ZAPOSLOVANJE KADROV V PRODAJI V PODJETJU …diplome.fov.uni-mb.si/vis/13181Oblak.pdf · 4.2.1...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management delovnih procesov

ZAPOSLOVANJE KADROV V PRODAJI V PODJETJU SANIKER d.o.o.

Mentor: doc. dr. Mojca Bernik Kandidat: Neža Oblak

Kranj, junij 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Mojci Bernik za nasvete in napotke pri izdelavi tega diplomskega dela. Hvala celotnemu kolektivu podjetja SANIKER d.o.o. za prijaznost in pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi vsem ostalim, ki so me vzpodbujali in kakorkoli pripomogli k nastanku diplomskega dela.

POVZETEK Podjetje SANIKER d.o.o. je majhno prodajno-storitveno podjetje, ki se ukvarja s prodajo keramičnih ploščic in sanitarne keramike. V podjetju se je pokazala potreba po novi delovni sili. Vzrok za iskanje novega kadra je preobremenjenost zaposlenih v prodajalni in skladišču. Problem želim rešiti z idejo o dodatnem zaposlovanju. Večina podjetij si želi, da bi imelo najboljše zaposlene, ki bi inovativno razmišljali ter učinkovito, hitro in seveda ustvarjalno delali. Zadovoljni zaposleni so ključ za dobro poslovanje. Proces zaposlovanja kadrov v vsakdanjem poslovnem življenju nenehno poteka, zaposlovanje novih sodelavcev v majhnih podjetjih pa je dokaj težka naloga. Ni težko samo iskanje, ampak tudi prava izbira kadra. Delodajalci iščejo najboljše kadre in sicer take, ki bodo izpolnjevali njihove poslovne cilje, ker se zavedajo, da uspeh podjetja temelji na kakovosti zaposlenih. Na novo pridobljene kadre je potrebno uvesti v delovni proces, ki poteka v podjetju. Kadre je potrebno primerno izobraziti in usposobiti, da bodo lahko opravljali svoje delo. V diplomski nalogi je prikazan proces zaposlovanja v podjetju SANIKER d.o.o.. Izdelan je prikaz trenutnega stanja kadrovskih virov v podjetju, ki kaže na to, da so zaposleni preobremenjeni. V raziskovalnem delu je predstavljena analiza študije med kupci in sicer na področju ponudbe, prodajnega osebja, dostave blaga in reševanja reklamacij v podjetju SANIKER d.o.o., katere rezultati so pokazali, da kupci ne čutijo preobremenjenosti zaposlenih in intervju zaposlenih in nadrejenega, ki je pokazal, da si zaposleni želijo dodatno pomoč in pričakovano, da nadrejeni ne vidi te potrebe. Temu sledijo predlogi za izboljšave glede reševanja preobremenjenosti trenutno zaposlenih v podjetju v obliki novega zaposlovanja redno zaposlenih oziroma zaposlovanja študentov. KLJUČNE BESEDE: - pridobivanje kadrov - izbor kadrov - trgovina - delodajalec - selekcijski proces

ABSTRACT SANIKER d.o.o. is a small vending-servicing enterprise, specializing in sale of ceramic lamellas and sanitary ceramics. The enterprise needed new work force, because the employees were too busy in the shop and storehouse. I would like to solve this problem with an idea of additional employment. The majority of enterprises wishes to have innovative, effective, creative and fast working employees; they are the key for good operation. The process of employment is constant in everyday business life but this process is harder in smaller enterprises – not only the search but especially the right type of workers. The employers are searching for the best employees, the kind that will fulfil their business goals, because they realise that the success of the enterprise is based on the quality of employees. New workers have to be introduced in business process, they have to be properly educated and qualified to be able to do their tasks. This diploma focuses on the process of employment in enterprise SANIKER d.o.o.. I made a current state of employees, showing they are overwhelmed with work and analysis of customers of the offer, sales staff, merchandise delivery and solving claims of the enterprise. The results showed, that the customers do not think of sales staff as overwhelmed . I also made an interview with an employer and employee, which showed that the workers actually do want additional help and as expected – the employer does not see the need for that. The diploma continues with propositions for improvements of current overwhelmed employees in full time workers or employment of students. KEYWORDS

- acquisition of work force - selection of work force - store - employer - selective process

KAZALO

1 UVOD ...................................................................................................... 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA................................................................................. 1

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA....................................................................................... 1

1.3 METODE DELA........................................................................................................ 2

2 KADROVSKI MANAGEMENT ................................................................ 4

2.1 SPLOŠNO O KADROVSKEM MANAGEMENTU .................................................... 4

2.2 KADROVSKI PROCESI ........................................................................................... 8

2.3 PROCES ZAPOSLOVANJA KADROV .................................................................... 9

2.4 METODE PRIDOBIVANJA KADROV .................................................................... 10

2.5 NAČRTOVANJE IN IZBOR KADROV.................................................................... 11

2.5.1 NAČRTOVANJE KADROV..............................................................................................12

2.5.2 IZBOR KADROV .............................................................................................................13

2.6 PROCES IZOBRAŽEVANJA KADROV ................................................................. 21

2.7 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH.................................................................................. 21

2.8 TRENDI V KADROVSKEM MANAGEMENTU....................................................... 23

3 ZAPOSLOVANJE V PODJETJU SANIKER D.O.O.............................. 27

3.1 PRIKAZ TRENUTNEGA STANJA.......................................................................... 27

3.2 POGOJI ZA ZAPOSLITEV..................................................................................... 28

3.2.1 POGOJI ZA ŠTUDENTE .................................................................................................28

3.2.2 POGOJI ZA REDNO ZAPOSLENE.................................................................................29

3.2.3 SHEMATIČNI PRIKAZ PROCESA ZAPOSLITVE...........................................................31

3.3 UVAJANJE SPREJETEGA DELAVCA .................................................................. 33

3.4 OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI........................................................... 34

4 RAZISKAVA ZAPOSLOVANJA KADROV V PRODAJI....................... 35

4.1 CILJ IN NAMEN RAZISKAVE ................................................................................ 35

4.2 REZULTATI RAZISKAVE....................................................................................... 35

4.2.1 INTERVJU.......................................................................................................................35

4.2.2 ANALIZA REZULTATOV INTERVJUJA ..........................................................................36

4.2.3 ANKETA ..........................................................................................................................38

4.2.4 GRAFIČNA PREDSTAVITEV IN ANALIZA REZULTATOV ANKETE .............................39

5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE.................................. 48

5.1 UGOTOVITVE........................................................................................................ 48

5.2 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE ................................................................................ 49

5.2.1 ZAPOSLITEV ŠTUDENTOV ...........................................................................................49

5.2.2 ZAPOSLITEV REDNO ZAPOSLENEGA.........................................................................49

5.2.3 IZBOLJŠANO KOMUNICIRANJE MED NADREJENIMI IN ZAPOSLENIMI....................50

6 ZAKLJUČEK......................................................................................... 51

7 VIRI........................................................................................................ 53

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Neža Oblak: Zaposlovanje kadrov v prodaji v podjetju SANIKER d.o.o. stran 1

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Mala in srednja podjetja so del gospodarstva, ki nenehno nastajajo, se razvijajo in rastejo. Še zlasti se to dogaja na področju akumulacije in odpiranja novih delovnih mest. Njihova vloga je vidna predvsem pri zaposlovanju, pridobivanju bruto domačega proizvoda, predvsem mala podjetja pa tudi spodbujajo inovativnost. Vse več posameznikov se odloča za odpiranje novih podjetij in na to ne gledajo zgolj kot samo na preživetje, ampak tudi kot na novo poslovno priložnost. Po osamosvojitvi so podjetja ustanavljali posamezniki, ki so zaposlovali dodatni kader ali pa so ostali edini zaposleni v podjetju. Podjetja poleg surovin, opreme in nekaterih drugih stvari potrebujejo tudi dobro delovno silo. To so seveda usposobljeni ljudje, ki imajo ustrezna znana in jim na trgu predstavljajo ustrezen potencial, ki se lahko kosa z ostalimi podjetji. Pri manjših podjetjih je zaposlovanje prepuščeno podjetniku, ki vodi podjetje, zato je znanje o kadrovski funkciji odvisno od njega. V prodajalni podjetja SANIKER d.o.o. eden od zaposlenih opravlja poleg prodaje tudi poslovodne posle, kot so: večinsko izvajanje naročil, računalniška izdelava prejemov za novo prispelo blago, urejanje pošte in bančnih poslov ter drugo, drugi pa pretežno skrbi za urejenost in preglednost skladišča ter sprotno urejanje in spremembe v sami prodajalni. Pogosto se zgodi, da sta oba zaposlena še z drugimi opravili, ki jih morata prekiniti ob prihodu kupca. To je včasih lahko moteče tako za zaposlenega, ki ne konča začetih opravil, kot tudi za kupca, ker se lahko zgodi, da se mu prodajalec ne posveti v taki meri kot bi želel, ker je zaposlen še z drugimi opravili. Problemsko stanje oziroma predmet raziskovanja vsebuje iskanje nove delovne sile v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o.. Prvi del naloge bo obsegal raziskavo pojma kadrovski management, kadrovanja in selekcije kadrov, v drugem delu naloge pa bom s pomočjo intervjuja in ankete ugotovila obremenjenost oziroma preobremenjenost kadrov v podjetju SANIKER d.o.o. ter kako poteka samo pridobivanje in izbor kadrov v omenjenem podjetju. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Podjetje SANIKER d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1991 in se ukvarja s prodajo keramičnih ploščic, laminatov, parketov, sanitarne keramike, vodovodnega materiala in še česa, poleg vsega tega pa ima zaposlene tudi pečarje, ki za podjetje opravljajo keramičarska dela.



Strankam je všeč, da vse lahko dobijo ne enem mestu. To je razvidno iz tega, da se jih veliko odloča za svetovanje, kakšno keramiko bodo oziroma bi radi imeli v svojem domu, hkrati pa jim ni potrebno iskati pečarja, saj jim je na razpolago in po želji tudi sodeluje pri pogovoru o načinu polaganja keramike.

Slika 1: Prodajalna podjetja SANIKER d.o.o. V želji, da bi bile stranke čim bolj zadovoljne z nakupom in imele čim več izbire in možnosti boljše preglednosti, se je leta 2000 podjetje SANIKER d.o.o. preselilo iz neopazne lokacije in majhnega prostora na bolj opazno lokacijo ob vpadnico. Prodajalna je ob selitvi postala tudi bolj prostorna in prijazna za kupce. Tako so pridobili več kupcev v sami prodajalni, kot tudi v keramičarski dejavnosti. Zaradi opaznejše lokacije in večje prodajalne se je povečalo število kupcev in s tem tudi večja obremenjenost zaposlenih. Pred letom dni so namreč tudi levo in desno od prodajalne zgradili dva večja trgovska centra, ki sta privabila več ljudi, ki pred tem še niso slišali za podjetje. Podjetje želi v prihodnosti postati uvoznik za kakšno tujo tovarno ploščic za Slovenijo. Do sedaj se še niso spuščali v te vode, vendar jih vodi želja po tem novem izzivu, saj so do sedaj vedno nabavljali blago preko drugih večjih uvoznikov za Slovenijo. Nova dejavnost jim predstavlja nov izziv. 1.3 METODE DELA V prvem delu bom uporabila predvsem literaturo ter znanja in stališča domačih avtorjev, ki so v povezavi s kadrovskim managementom. S spoznanji bom preučila možne metode pridobivanja in izbora kadrov.



V drugem delu pa bom preučila način zaposlovanja v podjetju SANIKER d.o.o.. Ta del zajema raziskavo s pomočjo intervjuja in ankete, obdelavo podatkov in interpretacijo rezultatov.



2 KADROVSKI MANAGEMENT 2.1 SPLOŠNO O KADROVSKEM MANAGEMENTU Korenine kadrovskega managementa segajo v petdeseta leta. Takrat je Drucker zagovarjal vizionarsko ciljno vodenje, McGregor pa je poudarjal pomen upravljanja z integratacijo kot strategijo ravnanja z ljudmi. Florjančič je mnenja, da sta s tem tlakovala pot filozofiji kadrovskega managementa, po kateri morajo biti kadrovska politika in kadrovski programi vgrajeni v strateške cilje in poslovne plane ter morajo imeti namen, da vsakogar vključijo v prizadevanja za doseganje teh ciljev in planov (Florjančič, 1991, str.15). Kadrovski management je temeljil na dveh temeljnih principih (Florjančič in drugi, 1991, str. 16):

• kadri (človeški viri) so najpomembnejše premoženje, ki ga organizacija ima in njihovo učinkovito upravljanje je ključ do njenega uspeha,

• ta uspeh je najlažje doseči, če so kadrovska politika in postopki podjetja tesno povezani in predstavljajo glavni prispevek k doseganju skupnih ciljev in strateških planov.

Kadrovski management pomeni funkcijo vodenja in upravljanja kadrov. Za dosego cilja obstajata dve poti, ki sta nujno potrebni in sicer direktna (za majhno homogeno skupino) in indirektna (ne poznamo ljudi, nimamo situacije v svojih rokah). Kadrovski management zajema vse managerske odločitve in aktivnosti, ki vplivajo na odnos med organizacijo in zaposlenimi oziroma kadrovskimi viri. Pri tem so kadrovski viri mišljeni vsi zaposleni, njihove sposobnosti, znanje, motiviranost, vrednote, … kot tudi njihova navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost na sodelovanje, … Kadrovski management je proces, v katerem organizacija sistematično in integrirano s svojo poslovno strategijo planira potrebe po kadrih, kadruje, razvija ter vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in vzdržuje z njimi učinkovite odnose. Kadrovski management obravnava ljudi kot dragoceno vrednost organizacije, s katero skuša doseči konkurenčne prednosti, ki jih je potrebno dobro upravljati in razvijati do njihovega polnega potenciala in kapacitet. Ob uporabi sistemske terminologije lahko definiramo kadrovski management kot planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontrolo in razvoj mreže kadrovskih procesov v celi organizaciji, ki se nanašajo predvsem na (Florjančič in Kavran, 1992 v Bernik in drugi, 2004, str. 94):

1. ocenjevanje kadrovskih potreb, 2. odkrivanje kadrovskih resursov,



3. preskrbovanje podjetja s kadri, 4. izbiranje ustreznih kadrov, 5. njihovo nameščanje na delovne naloge, 6. premeščanje ob spremenjenih pogojih, 7. družbeno in delovno izobraževanje, 8. ustrezno informiranje kadrov, 9. skrb za njihovo socialno varnost in delovna razmerja,

10. varstvo pri delu, 11. delitev osebnih dohodkov in 12. proučevanje in razvoj organizacijskih razmerij.

Slika 2: Glavni pristopi k definiranju kadrovskega managementa (Florjančič, 1991, str. 17) Zgornja slika nam pove, da imamo na ohlapnem delu zgolj preimenovanje kadrovske službe oziroma njenega dela, pri tem se vsebina dela le malo oziroma nič ne spremeni. Drug pristop je strateški kadrovski management, ki obsega tiste odločitve, ki se nanašajo na upravljanje kadrov na vseh nivojih poslovanja in se usmerjajo na doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti podjetja. Kadrovski management je tudi teoretično drugačen od personalnega, ki je čvrsto definiran, obenem pa vsebuje mehke in trde komponente. Naloge kadrovskega managementa so ocenjevanje kadrovskih potreb, odkrivanje kadrovskih resursov, imeti mora pravna znanja ali zaposlenega pravnika, zaposlovanje in odpuščanje delavcev, reševanje konfliktov, ocenjevanje delovnih izkušenj, razporejanje ljudi na prava delovna mesta, skrb za delovne pogoje, kontroliranje stroškov dela, štipendiranje. Kadrovski management mora zasledovati predvsem naslednje cilje (Pogačar, J., 1995, str. 518):

• obdržati in motivirati sposobne in delovne vodje,

DEFINICIJE KADROVSKEGA MANAGEMENTA

ČVRST

MEHAK TRD (Kadri) (Management)

OHLAPEN

Teorija KM

Strateški KM

Preimenovanje KS



• optimalno izkoristiti njihove kreativne sposobnosti in znanstvene potenciale, • kontinuirano izobraževati managerje, • omogočiti konkurenco sposobnosti za vsako delovno mesto, • motivirati in aktivirati pripravljenost managerjev za večjo ekonomičnost in

produktivnost dela, • stimulirati sodelovanje vodij v pripravi in izvajanju odločitev, • razvijati občutek vseh zaposlenih za odgovornost dela oziroma funkcije, kot

tudi za kritičen odnos do odločitev. Z namenom doseganja zastavljenih ciljev organizacije, kadrovski management obsega vrsto področij, ki morajo biti med seboj povezana, če želimo zagotavljati preglednost in uspešnost svojega delovanja. Ta področja so (Florjančič in drugi, 1991, str. 22, 23):

• Zagotavljanje kadrov z ustreznimi znanji na pravih mestih V to področje sodijo naslednje aktivnosti:

o planiranje kadrov, o pridobivanje in izbor kadrov, o uvajanje kadrov, o usposabljanje in preusposabljanje kadrov, o razporejanje kadrov (premeščanja, napredovanja).

• Zagotavljanje najustreznejših oblik in pogojev za opravljanje dela

Aktivnosti, ki jih uvrščamo v ta področja so: o analiziranje in oblikovanje dela posameznikov, o oblikovanje organiziranosti – prilagajanje organizacijske strukture

spremenjenim razmeram, novim tehnologijam ipd., o organizacijski razvoj – izboljšave z uvajanjem novih oblik dela in

sodelovanja, o varstvo in zaščita pri delu.

• Zagotavljane kadrovskih pogojev za učinkovito prilagajanje spremembam

Kadrovske pogoje za učinkovito prilagajanje spremembam se zagotavlja predvsem z aktivnostmi na naslednjih področjih:

o planiranje razvoja kadrov, o razvoj kadrov in spremljanje razvoja kadrov, o razvoj managementa, o spodbujanje in omogočanje lastnega razvoja posameznikov.

• Zagotavljanje vzdušja in odnosov, potrebnih za doseganje ciljev ter za razvoj

posameznikov in organizacije Ustrezno vzdušje in odnose zagotavljamo z aktivnostmi na naslednjih področjih:

o upravljanje organizacijske kulture, o upravljanje organizacijskega vedenja, o komuniciranje in informiranje, o sodelovanje s sindikatom.

• Zagotavljanje povezanosti rezultatov dela in nagrajevanja ter ustreznih

motivacijskih strategij za spodbujanje doseganja ciljev in razvoja Aktivnosti, ki jih uvrščamo v ta področja so:



o ocenjevanje dela in delovne uspešnosti, o nagrajevanje dela, o ostale materialne in nematerialne spodbude.

Kadrovski management se ukvarja z:

• koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije; • povezovanjem organizacije z zunanjim okoljem in odzivanjem na potrebe

družbe; • razvijanjem organizacijskega vzdušja, kar pomaga doseči individualne in

skupne cilje; • učinkovitim opravljanjem nalog, kot so : opredeljevanje ciljev, načrtovanje,

pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje, kontroliranje; • izpeljevanjem različnih poslovnih dejavnosti, razvojne, informacijske in

odločitvene narave. KADRI Najpomembnejši člen organizacije je prav gotovo človek. Človek temeljno prispeva k organizacijskemu procesu predvsem z znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo. Prispevek človeka je pomemben dejavnik, ki ga dosežemo s pravilno kadrovsko politiko ter z ustreznim ravnanjem v organizaciji. Osnovna definicija kadrov pravi, da so kadri vsi ljudje, ki lahko ustvarjalno sodelujejo pri delu, pri načrtovanju, odločanju in izvajanju nalog za dosego osebnih in delovnih ciljev v organizaciji (Možina in drugi, 2002, str. 3). Tista podjetja, ki znajo izbrati pravi kader in izluščijo iz njega največ kar se da, si pridobijo konkurenčno prednost. Dober kader je težko posnemati za razliko od dobrih izdelkov, ki se lahko. Ljudje niso dobri ali slabi na nekem področju, vendar so bolj ali manj primerni. Prvi izziv za podjetnika je torej izbrati kader, ki bo za delovno okolje najbolj primeren. Zelo pomembno pa je tudi, da iz primernega kadra izluščimo kar največ kar se da. Kot kadre v širšem smislu obravnavamo ljudi, ki v kakršnikoli obliki sodelujejo v organizirani obliki človeškega dela, ki torej delajo v neki organizaciji, gospodarski, politični, športni, … So najpomembnejši element vsake organizacije. (Florjančič in drugi, 2001, str.15). Za kadre v ožjem smislu v naših razmerah smatramo vse delovne ljudi. (Florjančič in drugi, 2001, str.15). Kadri sta torej dve skupini ljudi:

• kadri v širšem smislu : ljudje, ki v kakršnikoli obliki sodelujejo v neki organizaciji (so najpomembnejši elementi vsake organizacije, seveda skupaj z drugimi elementi: oblikami organizacijskih povezav, s sredstvi ter so vključeni v proces uresničevanja nekega skupinskega ali individualnega cilja, dobiček ali storitve);



• kadri v ožjem smislu : smatramo vse delovne ljudi - kadri v pripravi ( vsi delovni ljudje v procesu izobraževanja za

opravljanje katerekoli priznane družbene dejavnosti ), - kadri v funkciji ( zaposleni ljudje oz. delovni ljudje, ki so vključeni v

delo v organizaciji, ki uresničuje nekatere cilje ). Kadrovska opravila vodij lahko sistematiziramo na naslednji način (Bernik in drugi, 2004, str. 80):

1. razporejanje ljudi na prava mesta v skladu z njihovimi sposobnostmi in znanjem ter stalno preverjanje delovnih rezultatov vsakega posameznika,

2. orientacija novih kadrov – njihovo seznanjanje z elementi delovnega procesa,

3. training – dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov v teku delovnega procesa ter izkoriščanje krivulje učenja (skrajšanje delovnega časa za posamezna opravila kot posledica pridobljenih izkušenj) za povečanje produktivnosti dela,

4. zagotavljanje učinkovitega sodelovanja z delavci in med njimi, 5. interpretacija, hitro in enostavno tolmačenje poslovne politike in delovnih

postopkov v organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij: skrbno negovanje posvetovalnega položaja delavcev pri izboljševanju delovnih procesov,

6. kontrola stroškov dela (zmanjševanje porabe živega dela) ter finančnih in materialnih sredstev,

7. skrb za delovne pogoje. 2.2 KADROVSKI PROCESI Osnovni proces kadrovske funkcije je proces sprejemanja in usposabljanja, razvoja kadrov, … torej tok dogodkov in aktivnosti, ki vodijo k ustrezni zasedbi delovnih mest v organizaciji (Bernik in drugi, 2004, str. 76). Kadrovski proces obsega vrsto aktivnosti pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov ter skrbi za pogoje dela. Tako vstopa tudi v druge procese, kjer je osnovni dejavnik človek, njegovo znanje, veščine, sposobnosti, stopnja motiviranosti. Glavni procesi, ki so povezani s kadrovanjem:

1. Normativni proces To je proces, kjer je bistvena določitev pravil organizacije in zaščita posameznikov pri delu. V ta namen je potrebno pripraviti normativne akte, s katerimi se izrazi interes lastnika, zaposlenih in kulture dane družbe v smislu učinkovitosti in uspešnosti.

2. Delitev dela Delitev dela predstavlja naslednje aktivnosti:

• določanje organizacijskih ciljev,



• planiranje organizacije in njenega izgleda, kar je odvisno od potrebnih delovnih sredstev,

• seznanjanje zaposlenih s tehnološko organizacijo dela, z razporeditvijo nalog in opravil posameznim nosilcem, s sistematizacijo delovnih mest, spreminjanjem organiziranosti dela,

• določanje pravil, postopkov in odgovornosti za izvrševanje delovnih nalog.

3. Proces izbora kadrov Ključnega pomena pri procesu izbora kadrov je, da med ustreznimi kandidati izberemo najboljše. Pred izborom mora kadrovska služba v podjetju pripraviti seznam kriterijev ter nivo kvalitete in kvantitete.

4. Uvajanje novo sprejetih delavcev Na novo sprejete ljudi je potrebno seznaniti s podjetjem in njegovimi cilji. Pripraviti jih moramo na njihova opravila in naloge ter na delo z delovno skupino.

5. Proces sprejemanja kadrov Proces sprejemanja kadrov se prične s planiranjem sprejema delavcev, nadaljuje z aktivnim iskanjem kandidatov, organizacijo preverjanja, sprejema, uvajanja, premeščanja in nazadnje izključitve iz delovnega procesa.

6. Proces stalnega izobraževanja in razvoja Ta proces je najbolj odvisen od sposobnosti njenih članov, da dosegajo njene dolgoročne cilje. Znanje se vedno hitreje spreminja in šolanje je pogosto metodološko zastarelo. Tako je potrebno, da že skoraj vsako podjetje zagotovi izobraževanje svojih kadrov po posebnih programih na osnovi ugotovljenih potreb. Vlaganje v izobraževanje kadrov se v povprečju izplača pet krat bolj kot vlaganje v opremo.

7. Proces planiranja kadrov Planiranje kadrov ima podobne značilnosti kot druge vrste planiranja. Obstaja vrsta definicij, ki opredeljujejo ta pojem, lahko pa rečemo, da planiranje kadrov pomeni:

• predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje, • kritično analizo obstoječe strukture kadrov, • sestavni del planiranja v podjetju, • izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa napredovanje kadrov v

podjetju. 2.3 PROCES ZAPOSLOVANJA KADROV Proces zaposlovanja je proces, ki nenehno poteka v vsakdanjem poslovnem življenju. Proces zato, ker zaposlovanje ni le eno, posamezno in časovno ozko omejeno dejanje, ampak je sestavljeno iz niza aktivnosti, ki so običajno logično povezane in delno tudi normativno določene. Nenehno poteka zato, ker so običajno



odločitve o zaposlovanju v vzročno-posledični zvezi s poslovnimi odločitvami, vezanimi na dinamiko trga. Proces sestavlja cela vrsta aktivnosti, kot so:

• razpis natečaja, • intervju, • testiranje, • odločitev o zaposlovanju, • izobraževanje ob delu, …

Definicijo procesa zaposlovanja podaja Belčič (Belčič, 1999, str. 5) in sicer: »Proces zaposlovanja kadrov je strokovna in praktična dejavnost, s katero ugotavljamo obseg in strukturo kadrovskih potreb ter zagotavljamo njihovo realizacijo. Proces vsebuje različne postopke, med njimi predvsem:

• analizo delovnega mesta ter ugotavljanje pogojev za njegovo zasedbo; • privabljanje in pridobivanje kadrov; • izbiranje (selekcijo) in razporejanje (klasifikacijo) kadrov; • sprejemanje in uvajanje v delo; • napredovanje in razvoj poklicne kariere; • odpuščanje kadrov.«

Zaposlovanje se uresničuje na trgu dela, kjer je osnovi pogoj za njegovo vzpostavitev svobodna oseba. Na eni strani deluje svoboden delojemalec, ki lahko izbira kdaj, pri kom in pod kakšnimi pogoji se bo zaposlil, na drugi strani pa svobodni delodajalec, ki izbira kdaj, koliko in kakšne osebe bo zaposlil. Tako se ustvarjata ponudba in povpraševanje po delovni sili. Po mnenju mnogih avtorjev je trg dela enak ali vsaj podoben drugim trgom, denimo trgu blaga, storitev in kapitala. Vsebuje ključne elemente, ki so značilni za trg: kupce in prodajalce, ponudbo in povpraševanje, rezultat tega procesa pa je cena. Belčič govori o trgu dela kot o sestavljenem sistemu, z množico osebkov in zapletenim razmerjem med številnimi dejavniki, ki oblikujejo njegovo sestavo, delovanje in rezultate. Glavni akterji na trgu dela so torej vsi delodajalci in vsi delojemalci med katerimi poteka interakcija. Delodajalci tako potrebujejo za uresničitev svojih poslovnih ciljev delo, torej povprašujejo po kadrih, delojemalci pa na drugi strani to delo ponujajo. Zaradi izjemnega pomena, ki ga imajo razmerja na trgu dela, so se v sodobnih družbah oblikovale številne institucije, ki na različne načine ta razmerja urejajo, torej posegajo v vpliv ponudbe in povpraševanja. 2.4 METODE PRIDOBIVANJA KADROV Obstajajo razne metode pridobivanja kadrov in sicer:



1. Metoda neformalnega pridobivanja kadrov To je najstarejša metoda pridobivanj kadrov. Ta metoda temelji na pridobivanju kadra s poizvedovanjem pri prijateljih ali znancih, nagovarjanju kandidatov, ki že delajo pri drugih delodajalcih ali preko priporočil že zaposlenih v podjetju. 2. Metoda neformalnega javljanja kandidatov Tukaj je ponudba na strani iskalcev zaposlitve, delodajalci pa čakajo na kandidate, ki ali osebno poizvedujejo ali preko pisnih prošenj. 3. Stik s šolami Ta metoda je vedno pogostejša. Včasih organizacije obiskujejo študente in dijake ter jim s tem omogočajo prakse, obstaja tudi sistematično izbiranje najboljših študentov in dijakov. 4. Javne službe za zaposlovanje So pomemben vir zaposlovanja, ker imajo najbolj obsežne podatke o iskalcih zaposlitve za celo državo. 5. Zasebne agencije za zaposlovanje So mnogo manjše od javnih služb, organizacijam svoje storitve zaračunavajo. Njihove prednosti pa so, da so specializirani za določen tip kandidatov, nudijo tudi druge usluge kot so na primer intervjuvanje, testiranje kandidatov, ponavadi se na take agencije obračajo organizacije, ki potrebujejo kandidate s posebnimi znanji. 6. Objave na javnih mestih To je ponavadi na mestih kjer bo oglas viden in kjer se bi lahko možni kandidati zadrževali. 7. Oglasi v javnih medijih To so revije, časopisi, televizija, radio. Je zelo razširjena in uporabna metoda za pridobivanje kadrov. V zadnjem času pa je tudi zelo pogosta oblika objavljanja po internetu. 8. Zaposlitveni sejmi (karierni sejmi) So stičišča ponudbe in povpraševanja po delu - namenjena so delodajalcem in iskalcem dela (Povzeto po Študentski servis, 2008 A). 2.5 NAČRTOVANJE IN IZBOR KADROV Načrtovanje, izbira in zaposlovanje so ena izmed najpomembnejših funkcij managementa, ker se z njimi zagotavlja potrebna količina in kakovost zaposlenih v podjetju. (Treven, 1998, str. 28). Vendar na kakovost kadra ne vplivajo le strokovne značilnosti zaposlenih, ampak tudi medčloveški odnosi.



2.5.1 NAČRTOVANJE KADROV Načrtovanje kadrov je del kadrovskega managementa in predstavlja proces (Merkač, Skok, 2005, str. 79):

• določanja prihodnjih potreb po kadrih glede na poslovni strateški plan organizacije in

• oblikovanja korakov (postopkov, poti), da se te potrebe uresničijo. Osnovni načrt potreb po kadrih so delovni načrti organizacije. Plani kadrov morajo biti usklajeni z materialnimi možnostmi in interesi razvoja organizacije. Plan kadrov mora biti celovit in mora tudi vsebovati vse potrebe po strokovnih planih, kasneje pa tudi plan izobraževanja. Za uspešno načrtovanje kadrov je potrebno najprej zbrati informacije znotraj organizacije, šele nato zunaj organizacije. Temu sledi načrtovanje potreb po kadrih. Potrebno je ugotoviti, če je možno kadre pridobiti znotraj organizacije, ali jih bo potrebno iskati na trgu delovne sile. Načrtovanje kadrov vključuje predvidevanje prihodnjih organizacijskih potreb po kadrih. Namen je zagotoviti potrebne kadre, ki bodo imeli potrebna znanja in sposobnosti za dosego ciljev organizacije. Pri načrtovanju kadrov je potrebno upoštevati strateški plan podjetja. Namen le-tega je zagotavljati ustrezno število in kvaliteto zaposlenih, ki jih podjetje potrebuje. To pomeni predvidevati probleme, ki lahko nastanejo bodisi zaradi preveč oziroma premalo zaposlenih (Gatewood, 1995, str. 397-398). Armstrong opredeljuje štiri korake načrtovanja kadrov (Armstrong, 1996, str. 407):

• predvidevanje prihodnjih potreb • analiziranje razpoložljivosti ljudi • usklajevanje načrtov za ponudbo in povpraševanje • nadzor izvrševanja načrta

K načrtovanju kadrov se prišteva (Merkač, 2005, str. 79):

• analizo obstoječega števila in kakovosti – strukture – kadrov, • načrtovanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje, • stalno spremljanje ustreznosti kadra, izobraževanje in usposabljanje, • temelj za izdelavo plana izobraževanja in usposabljanja, • temelj za sistem napredovanja kadrov v podjetju.



Slika 3: Načrtovanje kadrov – faze procesa (Merkač, 2005, str. 80)

Zgornja slika prikazuje faze procesa načrtovanja kadrov, torej ko planiramo kadre, moramo določiti potrebe in oblikovati postopke, s katerimi bomo izbrali ustrezen kader. 2.5.2 IZBOR KADROV Izbor kadrov je potreben takrat, ko ustanovimo novo podjetje oziroma organizacijo, ali kadar se v podjetju ugotovi pomanjkanje delovne sile. Najbolj pomembno za podjetje pa je, da zaposli dobro usposobljen delovni kader. Kadarkoli se v izbirnem postopku ustavimo z namenom, da bi odločali o primernosti kandidatov, se vprašamo (Svetlik, 1998, str. 119):

• ali se je morda izkazalo, da nimajo vseh nujnih lastnosti in • ali imajo morda kakšno nezaželeno lastnost?

Za različne kandidate uporabimo različne metode izbora kadrov. Manjše organizacije uporabljajo bolj preproste metode za izbor in za izbiranje delavcev ponavadi najamejo specializirane agencije. Večje organizacije pa imajo zaposlene strokovnjake za kadrovanje in pri izbiranju delavcev lahko uporabljajo več različnih metod. V nadaljevanju bodo prikazane najpogostejše metode za izbor kadrov. Vplivi okolja na izbor kadrov: Aspekti podjetja, ki vplivajo na izbor kadrov, so naslednji (Florjančič in Kavran v Bernik in drugi, 2004, str. 98):

1. področje dejavnosti, 2. nivo tehnološkega razvoja, 3. sestavljenost in zapletenost organizacije ter 4. njena velikost

Planiranje kadrov

Določanje potreb Oblikovanje postopkov

Ustrezni kadri



Zelo enostaven izbor novega zaposlenega je takrat, kadar je razmerje 1:1, kjer imamo enega kandidata, mnogo bolj zapleteno pa je, ko je razmerje na primer 1:146. Slovenija ni edina dežela, kjer so kandidati zakonsko zaščiteni. V ZDA imajo razne predpise in postopke pri zaposlovanju, v Kanadi imajo Agencijo za človekove pravice, ki se ukvarja s kontrolo zaposlovanja. Podobno je tudi v nekaterih drugih evropskih državah. Kriteriji izbora so lahko: izobrazba in nivo strokovne usposobljenosti, delovne izkušnje, osebnostne lastnosti in različne veščine oziroma specifična znanja. Vsakega od teh kriterijev pa lahko še naprej razčlenjujemo, odvisno od potreb podjetja (Bernik in drugi, 2004, str. 98-99).

Slika 4: Zaporedje metod izbirnega postopka (Svetlik, 1998, str.119)

PRIJAVE, DOKAZILA, PRIPOROČILA

FORMULAR ZA PRIJAVO

TESTI

INTERVJUJI

ZDRAVNIŠKI PREGLED

KONČNA IZBIRA

Pogojno ustrezni

Neustrezni zavrnjeni

Ustrezni izbrani



Na začetku izbirnega postopka, ko je še veliko kandidatov, je potrebno uporabiti stroškovno in časovno manj zahtevne metode. V drugem krogu se je lažje posvetiti kandidatom, ki so prišli skozi prvo sito. Ni pa potrebno, da je zaporedje metod izbora ravno tako, kot prikazuje zgornja slika. Podjetje se lahko odloči, da katere od metod sploh ne uporabi. PISNE PRIJAVE, DOKAZILA IN PRIPOROČILA Kandidat se lahko za prosto delovno mesto prijavi na sedežu podjetja, lahko pošlje pisno prijavo, ali pa se prijavi telefonsko. Po pretečenem roku za prijavo se prijave pregledajo. To je običajno prvi stik med organizacijo in kandidatom. Prijave za prosto delovno mesto lahko vsebujejo različne podatke (Svetlik v Možina, 1998, str. 120):

• življenjepis s poudarkom na izobraževanju in delu • bibliografijo, druga dela in posebne dosežke • kandidatovo utemeljitev, zakaj je primeren za delo, za katero se poteguje • pričakovanja v zvezi z delom in kariero v organizaciji • kandidatovo videnje razrešitve problemov, s katerimi se srečuje organizacija,

ki je izraženo v obliki programa dela Pisnim prijavam kandidati priložijo dokazila o izpolnjenih pogojih za delo, nekateri delodajalci pa zahtevajo tudi priporočila, ki jih kandidati dobijo od učiteljev, prejšnjih delodajalcev ali katerih koli drugih oseb. Morebitni delodajalec lahko tudi sam preveri pri prejšnjih delodajalcih mnenja o kandidatu za delovno mesto. Obrazec za prijavo na delovno mesto lahko nadomesti pisno prijavo. S takim obrazcem podjetje lahko prihrani kar nekaj stroškov, ki nastanejo pri izbiri novega zaposlenega, vendar le, če je obrazec dobro sestavljen. Na podlagi informacij, ki jih pridobimo z obrazcem, se lahko hitro izločijo neustrezni kandidati. V obrazec za prijavo na delovno mesto kandidati ponavadi vpisujejo:

• osebne podatke • podatke, povezane z želeno zaposlitvijo, zlasti v smislu prilagodljivosti

kandidata različnim organizacijskim rešitvam, kot so: delovni čas, terensko delo, pripravljenost prevzeti druga dela, …

• podatke o izobrazbi in raznovrstnih spretnostih • podatke o delovni karieri in posebnih delovnih dosežkih • podatke o vrsti in stopnji izraženih posameznih interesov ter pričakovanj v

zvezi z delom • podatke o članstvu v različnih organizacijah, o nagradah ter konjičkih in • podatke o vedenjskih vzorcih in preferencah

Življenjepis predstavlja predvsem podatke, ki se navezujejo na prejšnje delovne izkušnje posameznika in so ponavadi navedeni kot priloga k pisni prijavi kandidatov. V življenjepisu so predstavljeni tudi biografski podatki posameznika. Thompson in Mabey menita, da biografski podatki, kot so: interesi posameznika v prostem času, izven šolske dejavnosti in podobno, delno prikazujejo, kako se bo posameznik prilagodil organizacijski kulturi podjetja (Thompson, Mabey, 1994, str. 114).



INTERVJU Intervju je načrten razgovor med dvema osebama in sicer med tistim, ki intervjuva in intervjuvancem (Florjančič in drugi, 2001, str. 211). Intervjuji se razlikujejo predvsem po tem (Florjančič in drugi, 1998, str.128):

• v kolikšni meri so vprašanja vnaprej določena: strukturirani ali nestrukturirani • koliko spraševalcev in spraševanih sodeluje v pogovoru: individualni,

skupinski, panelni • kako oziroma o čem teče pogovor: zaporedni, problemski, stresni

Značilnosti intervjuja: Možina in Florjančič navajata, da je intervju načrten pogovor, to pomeni, da ima določene značilnosti oziroma mora ustrezati določenim zahtevam. Te zahteve so (Možina, Florjančič, 1990, str. 154):

1. neposreden pogovor, 2. načrten pogovor, 3. pogovor poteka k določenemu cilju, 4. pogovor usmerja tisti, ki intervjuva, 5. med partnerji mora pogovor zagotoviti:

a) realnost obravnavanega problema, b) da je problem kompleksno zajet, c) da omogoča demokratičnost sodelovanja, d) da je elastičen, to pomeni, da se ne držimo togo vnaprej

postavljenega in fiksiranega cilja 6. nemotenost med pogovorom. Navaden pogovor razlikujemo od intervjuja tudi po naslednjih sestavinah (Bartol, Marin v Merkač, 1998, str. 52):

• Priprava: določiti cilje intervjuja, presoditi, ali je intervju sploh potreben pri procesu izbire delavca za določeno delovno mesto, določiti trajanje intervjuja, ponovno pregledati že znane podatke o kandidatih in pripraviti ustrezno okolje za izvedbo intervjuja

• Izvedba: pozdravna predstavitev izpraševalca in potrditev istovetnosti

kandidata, predstavitev namena in strukture intervjuja, disciplina izpraševalca pri vprašanjih (iskanje lastnosti kandidata po vnaprej postavljenih vprašanjih), pozornost izpraševalca mora biti usmerjena v kandidatovo in svojo neverbalno komunikacijo.

• Analiza: analiziranje poteka intervjuja, njegove vsebine in rezultatov, ki

zajema tudi predlog ukrepov in odločitev. Na vse večjo uporabnost intervjujev, kot izbirne metode kadrov, kaže tudi neka raziskava o procesih izbire, kjer je skoraj 90% organizacij zatrdilo, da zaupajo izbirnemu intervjuju bolj, kot katerikoli drugi metodi izbire



Intervjuju oziroma pogovoru s kandidati za zaposlitev je med vsemi metodami izbire posvečeno največ pozornosti. Najbrž zato, ker so na prvi pogled preprostejši od testov, ker je veliko lastnosti ljudi, ki so pomembne za opravljanje vedno bolj raznolikih del zelo težko ujeti v količinske merske inštrumente in jih je zato treba ocenjevati s sistematičnimi pogovori, ker je priprava veljavnih in zanesljivih testov dolgotrajna ter za manj številna dela tudi neekonomična in ker v organizacijah pogosto primanjkuje znanja za izbiro in izvedbo ustreznih testov. Vse to ne pomeni, da se dober intervju zgodi sam od sebe. Najbrž pa je strokovne delavce in managerje lažje usposobiti za pripravo in izvedbo izbirnega intervjuja, kot za oblikovanje, izbiro in izvedbo testov (Možina, 2002, str. 152). Kljub temu, da so intervjuji preprosti, lahko potekajo na različne načine in sicer:

• koliko so vprašanja vnaprej določena: strukturiran, semistrukturiran, nestrukturiran

• koliko spraševalcev in spraševanih sodeluje v pogovoru: individualni, skupinski, panelni

• kako teče pogovor: zaporedni, problemski, stresni Tako poznamo naslednje intervjuje:

Strukturiran intervju

Vsebuje vnaprej pripravljena vprašanja, zato spraševalec ne more postavljati dodatnih vprašanj. Na podlagi tega se včasih zgodi, da spraševalec ne dobi vseh želenih informacij o kandidatu. Semistrukturiran intervju Vnaprej so pripravljena samo najvažnejša vprašanja. Nekatera vprašanja lahko spraševalec dodatno zastavi, težje jih je ponavljati, prednost tega intervjuja pa je zadostna svoboda izpraševalca, da lahko preide tudi v podrobnosti. Nestrukturiran intervju Spraševalec kandidatu sproti postavlja vprašanja. To je včasih slabo, še posebej, če se za isto delovno mesto poteguje več kandidatov, kandidati pa dobijo različna vprašanja, zato so informacije neprimerljive. Individualni intervju Pri tem intervjuju sta udeležena en spraševalec in en kandidat. Je bolj sproščen kot ostali. Ti intervjuji so med vsemi najpogostejši. Edina slabost je morda le ta, da se mora podjetje zanesti le na mnenje spraševalca. Skupinski intervju So redki. Pri teh intervjujih se pogovarjamo z več kandidati hkrati. Lahko opazujemo tekmovalnost in reakcije kandidatov.



Panelni intervju Tukaj več spraševalcev sprašuje enega kandidata. Vprašanja se ne ponavljajo. Spraševalci se lahko skoncentrirajo vsak na svoje področje in s tem svoja vprašanja poglabljajo. Zaporedni intervju Kandidat ima več individualnih pogovorov. Lahko jih ima z višje vodilnimi ali z bodočimi sodelavci. Spraševalci se morajo pred intervjujem uskladiti o vsebini vprašanj in času pogovora. Najboljše je tudi, da se takoj po intervjuju sestanejo in primerjajo odgovore. Problemski intervju Kandidat se mora osredotočit na nek problem in ga razrešit. Najboljše je, da je ta problem kar najbolj podoben realnemu, iz dejanskega delovnega okolja.

Stresni intervju Običajno ga izvajajo pri kandidatih, katerih delo je tako. Pri tem intervjuju nas zanima, kako kandidati reagirajo na določene nenadne pritiske.

Ocenjevalni intervju Je poseben intervju, ki ga opravljata manager in delavec, da ugotovita, ocenita, kaj se je v preteklosti dogajalo. Namen ocenjevalnega intervjuja je poiskati pozitivne ali negativne elemente dela posameznika, pohvaliti pozitivne elemente in spodbujati nadaljnji razvoj, poiskati vzroke za negativne elemente dela, se dogovoriti z vodjem za način odprave slabega dela, dogovoriti se za časovni okvir in način nadzora izboljšanja dela. Najpogostejše napake pri intervjujih:

• Haloefekt: je najpogostejša napaka pri intervjuju. Kandidata ocenimo zgolj po eni lastnosti na katero se osredotočimo, ne da bi preverjali vse lastnosti, ki so pomembne za delo. Ta lastnost je ponavadi nepomembna, na primer poseben ton glasu ali vidna telesna posebnost.

• Učinek začetnega vtisa: je dosti podobna napaka kot haloefekt, tukaj je torej izpraševalec odločen, da bo na podlagi nekaj minut ocenil kandidata. Oceni ga na podlagi prvega vtisa, ko kandidat vstopi v prostor.

• Predsodki: imamo jih do določenih skupin ljudi, kot so samski ali poročeni, moški ali ženske, mladi ali stari, priseljenci,… Povzročajo vnaprejšnje sklepanje o primernosti kandidata. Ponavadi so taki intervjuji kratki in površni.

• Stereotipna vprašanja: navadno se pojavljajo v vseh intervjujih. To se pogosto pojavlja, ko spraševalec ni dobro pripravljen in jemlje intervju zgolj rutinsko.

• Prevlada spraševalca: ne uspe mu vzpostaviti sproščenega vzdušja za pogovor, zato skoraj ves čas sam govori.



ANKETA Ankete so tudi eden od načinov pridobivanja informacij o kandidatih. Anketa vsebuje napisana vprašanja, na katera anketiranci pisno odgovarjajo. Pri anketi lahko v kratkem času anketiramo veliko oseb, ne glede na njihovo oddaljenost od podjetja. Anketni vprašalnik je razdeljen na splošni del, kjer anketiranec odgovarja na bistvena vprašanja, kot so: spol, starost, izobrazba, položaj v podjetju in na podlagi teh vprašanj naredimo analizo. Drugi del anketnega vprašalnika pa predstavlja mnenjski del, v katerem anketiranci izrazijo svoja stališča in mnenja. Elementi anketiranja (Merkač, Skok, 2005, str. 110):

• Vrste anket (glede na način postavljanja vprašanj, vsebino podatkov, anketirance, čas, …)

• Tipi vprašanj • Dolžina anketnega lista (pomen kratkosti od 10 do 25 minut) • Formulacija in razpored vprašanj (od preprostega k zapletenemu, psihološki

in logični vrstni red) • Kontrola kvalitete anketnega lista • Način izvajanja ankete (po pošti ali neposredno izpolnjevanje)

Glede na različne kriterije poznamo več vrst anket:

1. Glede na način postavljanja vprašanja: poznamo pisno, ki je pogostejša in ustno anketo.

2. Vsebino anketnega lista: tukaj zbiramo podatke o dejstvih in podatke o stališčih.

3. Vsebina podatkov, ki jih zbiramo: so lahko podatki o kadrih (glede na določeno osebnost) ali pa so lahko podatki, ki se nanašajo na neko stanje ali na nek proces.

4. Vsebina podatkov glede na anketiranca: anketiranec daje podatke o sebi (splošni podatki) ali pa anketiranec daje podatke o drugih (npr. vodja oddelka daje splošne podatke o zaposlenih).

5. Predmet oz. oseba, na katerega se podatki nanašajo: to so podatki o aktivnostih in stvareh.

6. Čas, na katerega se podatki nanašajo: to so podatki o preteklosti, sedanjosti (trenutno stanje) in prihodnosti (predvidevanja).

7. Diskretnost do anketirancev: obstajajo anonimne ankete, kjer se izogiba nazivu organizacij in pa javne ankete, kjer je zapisano ime anketiranca.

Značilnosti odprtih in zaprtih vprašanj pri anketi: Odprta vprašanja: odgovori so spontani, izražena so stališča in mnenja anketirancev. Slaba stran takih anket je, da je težavno obdelati statistične podatke. Pri zaprtih vprašanjih pa ločimo:

• DIHOTOMNA VPRAŠANJA, pri katerih odgovarjamo z da/ne, se strinjam/se ne strinjam, želim/ne želim, ali postavimo neko trditev in anketiranec obkroži stopnjo strinjanja.



• VPRAŠANJA Z RAZLIČNO IZBIRO, kjer so odgovori našteti in se anketiranec odloči na podlagi najprimernejšega odgovora.

TESTI V življenju se je že vsak srečal z raznimi testi, ponavadi jih spoznavamo v času šolanja. Sama pa se bom v nalogi osredotočila na zaposlitvene teste. Zaposlitveni testi so pogosta metoda za pomoč pri izbiri novega delavca. S testi ugotavljamo posameznikove lastnosti in potem sklepamo, kakšno bo njegovo obnašanje pri izvajanju zahtevanih delovnih nalog. Pri kandidatih lahko izvajanje testov, za katere ti ne vidijo pravega razloga oziroma povezave pridobljenih informacij z delovnimi nalogami razpisanega delovnega mesta, povzroči odpor do podjetja. O testih mnogo vemo. Niso vedno zanesljivo sredstvo, lahko pa jih uporabljamo kot dodatno merilo pri izboru kadrov. Razlikujemo naslednje teste (Bernik, 2004, str. 102): Testi uspešnosti Kandidat opravlja naloge, ki jih bo moral opravljati pri normalnem delu. Ti testi so najbolj zanesljivi. Simulacijski testi Ti testi simulirajo pravo delo, uporabljajo se bolj za specifična dela, npr. v tovarnah, … Inteligenčni testi Se vedno manj uporabljajo, ker niso najbolj zanesljivi, zato jih uporabljajo le še kot dopolnilno sredstvo. Testi osebnosti in temperamenta Ti so najmanj zanesljivi, ker z njimi poskušajo ugotoviti podzavestne reakcije. Primernejši so za ugotavljanje mentalnega zdravja, kot pa izbora kadrov. Učinkovita uporaba testa mora upoštevati naslednja pravila (Florjančič in drugi, 2001, str. 64):

1. teste je potrebno ocenjevati skupaj z drugimi podatki iz kandidatove biografije

2. test mora ustrezati delovni situaciji 3. zavedati se je potrebno razlik med posameznimi testi, potrebno je vedeti kaj

želimo z njimi meriti 4. test je treba preizkusiti na že zaposlenih in ugotoviti, kako nanj reagirajo

zaposleni 5. kadar koli je to možno, je potrebno poiskati pomoč psihologa



2.6 PROCES IZOBRAŽEVANJA KADROV Za dopolnilno usposabljanje v podjetjih se uporablja izraz trening. Definiramo ga kot sistematsko in plansko pripravljen proces usposabljanja, pridobivanja znanj in veščin, potrebnih za doseganje ciljev organizacije (Florjančič in drugi, 2001, str. 70). Cilj treninga je predvsem izboljšanje kakovosti proizvodov, seveda če gre za proizvodno organizacijo in izboljšanje kakovosti storitev, če gre za storitveno organizacijo. Seveda pa podjetja poskušajo s treningi tudi pomagati zaposlenim za večjo motivacijo in s tem privedejo do bolj zavzetega in strokovnega dela. Za izbiro metod treninga so pomembni dejavniki: delovno področje, število učencev, izobraževalni program, možnost uporabe učbenika, računalnika in drugih pripomočkov, kot tudi možnost angažiranja usposobljenih trenerjev (Florjančič in drugi, 2001, str. 74). Na koncu lahko uspešnost izvedenega treninga ugotovimo s pomočjo kadrovske evidence, s tehniko opazovanja, vprašalniki in testi. 2.7 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Cilji posameznika in organizacije so vedno bolj v povezavi. Način vodenja zaposlenih, komunikacija med zaposlenim in nadrejenim, postaja vse pomembnejši faktor, ki vpliva na motiviranost zaposlenih za doseganje ciljev organizacije. Zgolj zadovoljni in motivirani delavci dobro delajo in so pripadni organizaciji. Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Luthans v Treven, 1998, str. 107). Pri motivaciji poznamo najmanj dva pomena, ko jo preučujemo v zvezi z organizacijo. Po prvem jo lahko označimo kot eno izmed strategij managementa, s katero si želimo prepričati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo bolje in z večjo prizadevnostjo. Drugi pomen pa izhaja iz psihološkega vidika in se nanaša na notranje stanje posameznika. Motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo. Brez motivacije človek ne more storiti nobene aktivnosti, ne more zadovoljiti svojih potreb. Posebej je pomembna motivacija za delo, ki mu pomaga, da uresniči svoje cilje in cilje organizacije, v kateri je zaposlen (Lipičnik, 1994, str. 517). Da pa sploh lahko povečamo človekovo zavzetost za delo, zavzetost za uspešno opravljanje dela ter da je delo bolj zanimivo in humanejše in najbolj pomembno, da ljudje zadovoljujejo svoje potrebe, je potrebno vedeti, kaj je motivacija na sploh in kateri so motivacijski dejavniki za delo. Zato je Lipovec mnenja, da brez poznavanja obeh ni sodobnega vodenja, niti ne moremo doseči posebnih uspehov pri izobraževanju ljudi pri delu (Lipovec, 1997, str. 246).



Slika 5: Hierarhija delovne motivacije (Treven, 1998, str. 116)

Na zgornji sliki so prikazane potrebe, ki naj bi bile izpolnjene, da bo zaposleni učinkovito in motivirano delal. Za doseganje odličnosti organizacije so potrebni zavzeti in motivirani zaposleni, saj so ti osnovna gonilna sila organizacije. Prepoznavanje potreb in interesov zaposlenih ter njihovo upoštevanje pripomore k njihovi motivaciji. Najpomembnejše pa je, da se zaposleni dobro počutijo v kolektivu, v katerem delajo in da se zaposleni med seboj razumejo. Dejavniki, ki bi dobro vplivali na motiviranje zaposlenih v podjetju SANIKER d.o.o.:

• zaposleni bi se na svojem delovnem mestu soočali s stalnimi izzivi • v podjetju mora vladati medsebojno zaupanje • dodeljene delovne naloge so jasno obrazložene, tako da delavec nima težav

z izpolnitvijo • pridobitev povratnih informacij o opravljeni nalogi • z izobraževanjem do razumevanja računalniškega programa v celoti • delovne naloge naj bodo dodeljene tako, da zaposleni delajo skupaj • zaupanje v svoje delo, ki ga opravljajo (pozitiven zgled) • zaupanje v vrednost kolektiva (da drug drugega motivirajo) • zaupanje v svojo lastno vrednost (zanimivo delo, zanimanje zanj)

Podjetje se mora zavedati, da je eden od motivacijskih dejavnikov tudi višja plača, vendar pa to ni edini način za motivacijo. Obstajajo tudi drugi bolj pomembni dejavniki za delavca:

• osebna rast • zaupanje in spoštovanje nadrejenih • zanimivo delo • medsebojno zaupanje

Potrebe po samouresničevanju osebni razvoj, uporaba vseh sposobnosti

Potrebe po spoštovanju nazivi, statusni simboli promocije

Socialne potrebe formalne in neformalne delovne skupine

Potrebe po varnosti načrti za napredovanje, sindikat, zdravstveno zavarovanje,

pokojninsko zavarovanje, načrti za pomoč zaposlenim

Temeljne potrebe plača



Motivacija v podjetju je lahko sestavljena iz materialnih in nematerialnih nagrad. K materialnim nagradam spada plača, ki je glavna motivacija zaposlenim. Dandanes je večina nagrad sestavljena iz osnovnega in variabilnega dela plače. Zaposlene motivira variabilni del, ki si ga prislužijo sami. Zelo pomembno je, da zaposleni že vnaprej vedo, kako bo sestavljen njihov variabilni del oziroma kako si lahko zaslužijo večji variabilni del. Poleg plač se k materialnim nagradam upoštevajo tudi razna zavarovanja, ugodnosti pri najemu kreditov, uporaba službenega avtomobila tudi v zasebne namene, … Nematerialne nagrade pa so še dodatna motivacija, da se zaposlene v podjetju bolj vzpodbudi k učinkovitemu delu. Sem spadajo: možnosti za napredovanje, kosila oziroma večerje ob določenih uspehih, javna pohvala, razne ugodnosti, … 2.8 TRENDI V KADROVSKEM MANAGEMENTU Položaj in vloga oddelkov ali služb za ravnanje s kadrovskimi viri bosta postala čedalje pomembnejša, ker bo vzdrževanje konkurenčnosti na trgu, rast in dobičkonosnost poslovanja odvisen predvsem od kakovostnih kadrov (Florjančič in drugi, 1998, str. 476). Kadrovski managerji morajo stalno nadzirati kadre in če na ključnih mestih opazijo pomanjkljivosti, morajo takoj ukrepati in sicer z izboljšavami in ustreznimi spremembami. V nasprotnem primeru organizacija ne bo konkurenčna ostalim na trgu. Izziv organizacij je tudi zaposlovanje oseb z zmanjšano delovno zmožnostjo. To so invalidi, starejše osebe in posamezniki, ki imajo posamezne delovne funkcije okrnjene. Organizacija bo morala za take osebe predvidet primerna delovna mesta, ki bodo prilagojena njihovim potrebam. Krčenje delovnih programov in zaposlenih je tudi vedno pogostejše. Je neprijetna naloga, tako za delodajalce, kot tudi za zaposlene. Če pa je to nujno potrebno, naj bo dobro pretehtano in vnaprej načrtovano. V svetovni konkurenci so lahko uspešna samo tista podjetja, ki glede kadrov izpolnjujejo naslednje pogoje (Florjančič in drugi, 1994, str. 178):

1. so inovativna, 2. sposobna za hitro adaptacijo, 3. imajo ustrezno fleksibilno strategijo razvoja (»Rollover Planning«), 4. uporabljajo kooperativni stil vodenja, 5. se hitro učijo in spreminjajo svoje postopke, 6. so sprejela koncepte in vrednote človeka kot svobodnega posameznika in 7. imajo tudi njihovi kadri sposobnost hitrega učenja.

Prihodnje pojmovanje uspešnosti managementa se bo vrednotilo po zaposlovanju novih delavcev, ne pa zmanjševanju njihovega števila (Florjančič in drugi, 1998, str. 477).



Headhunting Ena izmed metod, ki jo uporabljajo kadrovske agencije za pridobivanje kadra je tudi »headhunting« (Žurnal, članki, 2008 A). Vedno več podjetij se pri iskanju pravih kadrov poslužuje storitev kadrovskih agencij, ki za iskanje kadrov uporabljajo tudi headhunting oziroma lov na talente. Ta metoda ponavadi pride v poštev takrat, kadar s klasičnim zaposlitvenim oglasom, internim zaposlovanjem ali iskanjem po bazah podatkov kadrovskih podjetij, ni moč dobiti ustreznega kadra. Kako poteka headhunting? Podjetja najprej izoblikujejo želeni profil kandidata, ki ga iščejo. Svetovalec iz kadrovskega podjetja potem s pomočjo sistematične raziskave trga poišče ustrezne kandidate in jih preveri. Če jim kandidati ustrezajo in se kandidati hkrati strinjajo, da sodelujejo v izbirnem postopku, jih potem predstavi naročniku in jih skuša motivirati za menjavo delovnega mesta. V nekaterih primerih naročniki zahtevajo točno določenega človeka, kar pomeni, da mora svetovalec poiskati argumente in vzvode pri tem človeku in hkrati pri naročniku, da najdeta skupni interes. Kdo pristopi? Ljudi, ki se v svoji službi dobro počutijo, imajo možnosti razvoja in zadovoljivo finančno stimulacijo, je težko prepričati za menjavo službe. Pogosto se zgodi, da se ljudje ne odločijo za menjavo, četudi je razlika med trenutno in ponujeno plačo tudi 30 %. Plača torej ni prvi motiv za menjavo službe. Pomembno je, ali ima obstoječe podjetje jasno vizijo prihodnosti, kako dobre odnose ima zaposleni s sodelavci ter klima v podjetju. Zadovoljni zaposleni bodo zato močno razmislili o potrebi po novih izzivih in se običajno ne bodo odločili za menjavo službe samo na podlagi boljšega plačila. Zaposlovanje tujcev Državljanstvo Republike Slovenije je obvezni pogoj za večino delovnih mest, vendar pa je mnogo tudi delovnih mest, kjer ni pogoj slovensko državljanstvo. Tujec lahko sklene delovno razmerje, če zadostuje pogojem, ki so zapisani v Zakonu o zaposlovanju in delu tujcev (Uradni list RS, št. 76/07). Delovno dovoljenje se glede na namen lahko izda kot (Belčič, 2002, str. 208-209):

1. osebno delovno dovoljenje • osebno delovno dovoljenje za dobo enega leta

o za begunca o za samozaposlenega tujca o za tujca po 53. členu ZZDT

• osebno delovno dovoljenje za dobo treh let o za ožjega družinskega člana slovenskega državljanstva o za ožjega družinskega člana tujca



o za tujca, ki je 5 let neprekinjeno zaposlen pri istem delodajalcu o za slovenskega izseljenca ali njegovega potomca o za samozaposlenega tujca

• osebno delovno dovoljenje za nedoločen čas

2. dovoljenje za zaposlitev 3. dovoljenje za delo

• za napotene delavce • za usposabljanje in izpopolnjevanje • za sezonsko delo • za poslovodne delavce • za pogodbene storitve tujcev

Vlogi za zaposlitev tujca mora delodajalec predložiti naslednja dokazila:

1.A) Dokazila o izpolnjevanju pogojev delodajalca: dokazilo o registraciji oziroma vpisu, obvestilo o identifikaciji in razvrstitvi po standardni klasifikaciji dejavnosti Statističnega urada Republike Slovenije, pisno obvestilo pristojne službe zavoda, obrazložitev potrebe za zaposlitev tujca, izjavo da v zadnjih treh letih ni bil kaznovan za prekrške o zaposlovanju na črno, dokazilo o pozitivnem poslovanju, dokazilo, da v roku zadnjih šestih mesecev ni odpuščal zaposlenih, … 1.B) Dokazila o izpolnjevanju pogojev delodajalca, ki je fizična oseba: dokument s katerim izkazuje svojo identiteto in prebivališče v Republiki Sloveniji, podpisano pogodbo o zaposlitvi tujca, obrazložitev potrebe za zaposlitev tujca, potrjeno prijavo potrebe po delavcu na obrazcu PD-2, … 2. Dokazila o izpolnjevanju pogojev tujca: dokument s katerim se izkazuje identiteta tujca, dokazilo o ustrezni izobrazbi ali strokovni usposobljenosti, dokazilo o znanju slovenskega jezika, izjavo, da v dveh letih ni bil kaznovan po ZZDT, …

Zaposlovanje delavcev v EU Splošna določila (Povzeto po Zavod RS za zaposlovanje, 2008 A) Pogodba o ustanovitvi Evropske skupnosti in Uredba 1612/68/EGS določata prosti pretok delavcev znotraj skupnosti. Državljani EU so po evropski zakonodaji pri zaposlovanju in iskanju zaposlitve izenačeni z domačimi delavci oziroma iskalci zaposlitve.

Pristopna pogodba med 15-imi sedanjimi članicami EU in 8-imi novimi državami /izjema sta Ciper in Malta/, podpisana aprila 2003, na področju prostega pretoka oseb določa 7-letno prehodno obdobje, v katerem lahko dosedanje članice z nacionalnimi ukrepi zaščitijo svoj trg dela.



Slovenija od 25. maja 2006 ne uveljavlja načela vzajemnosti na področju prostega gibanja delavcev, ampak je v veljavi zakonodaja EU. To pomeni, da državljani držav članic EU (starih in novih) in EGP (Norveška, Lichtenstein, Islandija) za zaposlitev in delo v Sloveniji ne potrebujejo delovnega dovoljenja. Edina obveznost delodajalcev, ki zaposlujejo delavce iz teh držav, ostaja obveznost evidenčne prijave za zaposlitev in delo delavcev iz EU. Zaposlovanje delavcev iz EU (Povzeto po Zavod RS za zaposlovanje, 2008 B) Zaposlovanje delavcev iz novih in starih držav članic EU in držav članic EGP (Norveška, Liehtenstein, Islandija) ter Švicarske konfederacije

Delavci teh držav so pri zaposlovanju oziroma iskanju zaposlitve izenačeni z domačimi delavci.

To pomeni, da v primeru zaposlitve delavci iz teh držav ne potrebujejo delovnega dovoljenja, pač pa mora delodajalec, ki zaposli takega delavca, opraviti prijavo zaposlitve delavca iz EU. Za prijavo zaposlitve šteje prijava državljana EU, EGP ali Švicarske konfederacije ter prijava družinskega člana državljana EU, EGP ali Švicarske konfederacije v socialno zavarovanje s strani delodajalca. Prijavo je delodajalec dolžan opraviti v 10 dneh po začetku zaposlitve.

Za prijavo opravljanja storitve omenjenih državljanov pa se šteje prijava izvajanja storitve na obrazcu ZRSZ-TUJ-5, ki se opravi po pošti na naslov: ZRSZ Centralna služba, Rožna dolina cesta IX/6, Ljubljana. Priznavanje prostega dostopa na slovenski trg dela za družinske člane državljanov držav članic EU in EGP (Norveška, Liehtenstein, Islandija) ter Švicarske konfederacije

Pravica do prostega dostopa na trg dela za državljana države članice EU ali EGP ter Švicarske konfederacije pomeni, da se lahko v Republiki Sloveniji zaposli brez delovnega dovoljenja. Pravica do prostega dostopa na trg dela za družinskega člana državljana države članice EU ali EGP , ki ni državljan države članice EU ali EGP ter Švicarske konfederacije pomeni, da se lahko v Republiki Sloveniji zaposli ali samozaposli brez delovnega dovoljenja.

Državljan države članice EU in EGP izkazuje delodajalcu pravico do prostega dostopa na slovenski trg dela z dokazilom, da je državljan države članice EU ali EGP. Družinski član državljana iz prejšnjega odstavka, ki ni državljan države članice EU ali EGP, izkazuje delodajalcu svojo pravico do prostega dostopa na slovenski trg dela z dovoljenjem za prebivanje za družinskega člana zaradi združitve družine.



NADREJENI

POSLOVODJA PEČARJI RAČUNOVODSTVO

PRODAJALCI

3 ZAPOSLOVANJE V PODJETJU SANIKER D.O.O. Pri procesu pridobivanja kadrov se mora podjetje najprej odločiti, katere vire bo uporabilo za iskanje novega kadra. Ponavadi podjetje išče zaposlene zunaj organizacije, lahko pa tudi znotraj samega podjetja. Najbolj pomembno je, da se podjetja odločijo za ustreznega zaposlenega, torej takega, ki ustreza prostemu delovnemu mestu. Zato so ravno od te izbire kandidata najbolj odvisne dobre oziroma slabe kadrovske odločitve, ker je ravno od primerne usposobljenosti kadra odvisna uspešnost podjetja. Šele ko opazimo, da izbrani kandidat ni kos svojim opravilom, je stalno v konfliktih s sodelavci in nadrejenimi ter ni motiviran za delo, se zavemo, da je zelo pomembno, da izberemo primernega kandidata, ki bo kos svojim opravilom. 3.1 PRIKAZ TRENUTNEGA STANJA

Slika 6: Organizacijska oblika podjetja SANIKER d.o.o. Slika 6 prikazuje organizacijsko shemo podjetja SANIKER d.o.o., kot je trenutno videti. Opis delovnih mest v podjetju: Nadrejeni Le ta ima v podjetju funkcijo »direktorja«in odloča o tem, katera nova družabništva se bodo sklenila, ali podjetje potrebuje novo delovno silo. Končano ima srednjo pečarsko šolo. Sicer pa nadrejeni opravlja v podjetju tudi pečarska dela, tako da ima tudi oseben stik s kupci, saj se jih veliko odloči tudi za storitvene usluge podjetja. Poslovodja Ima peto stopnjo izobrazbe. V podjetju opravlja skoraj vsa dela, ki so povezana z nabavo blaga, urejanjem prejemnih listov blaga, dogovarjanjem o cenah, novostih,



ter hitrosti dobave z dobavitelji. Poleg pisarniških del ima v podjetju tudi mesto prodajalca v prodajalni podjetja. Poslovodja se ukvarja tudi s kadrovskimi opravili v sodelovanju z nadrejenim in odloča o dodelitvi nalog v povezavi s prodajalno. Prodajalci Podjetje torej zaposluje dva prodajalca. Kot sem že omenila, je eden od njiju tudi poslovodja, ki opravlja tudi nekatera druga dela, drugi pa je redno zaposleni prodajalec, ki ima končano srednjo trgovsko šolo. Njegovo primarno opravilo je, da zadovolji kupca, poleg tega pa skrbi tudi za urejenost skladišča in trgovine. Pečarji To je drugi sklop podjetja, za katerega je bolj ali manj odgovoren nadrejeni. Skupaj so v podjetju zaposleni štirje pečarji, ki imajo vsi opravljeno triletno srednjo pečarsko šolo. Dva sta v podjetje prišla kot začetnika, tako da jima je podjetje nudilo tudi primerno izobraževanje. Pečarji opravljajo vsa dela, ki so povezana s polaganjem keramičnih ploščic, niso pa jim tuja tudi zidarska dela. Računovodstvo Je tretji sklop v podjetju. V tem sklopu se opravljajo dela, povezana z računovodskimi posli, ki jih opravlja računovodja. Opravlja knjiženja, letne bilance, vsakodnevne blagajne, obračun DDV-ja, pogosto tudi sodeluje s poslovodjo v zvezi z nerešenimi vprašanji, … 3.2 POGOJI ZA ZAPOSLITEV Podjetje SANIKER d.o.o. je majhno podjetje. Lahko bi mu rekli celo družinsko podjetje, čeprav so v podjetju zaposleni tudi drugi, ne samo družinski člani. Torej, ker je to družinsko podjetje, v njem delajo družinski člani, zato je tudi njihova poslovna in zasebna pot tesno povezana, kar seveda vodi tudi do tega, da sami opravljajo tudi vse poslovne funkcije. To seveda zavzema tudi zaposlovanje. V tej točki sem opisala pogoje, ki jih morajo izpolnjevati kandidati, ki se želijo prijavit za delovno mesto trgovca v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o.. Pri zaposlovanju podjetje upošteva, da porabi čim manj časa in sredstev. Od kandidata zahteva izpolnjen formular za prijavo, sledi intervju, nato zdravniški pregled in končna izbira, v kolikor kandidat ustreza pogojem podjetja. 3.2.1 POGOJI ZA ŠTUDENTE Prvi in najbolj pomemben pogoj je, da je študent moškega spola. To je dokaj logično, če upoštevamo zgoraj navedena dela, ki naj bi jih študent opravljal. Vsi ostali pogoji so osnovne zahteve, torej da ima status študenta, prinese veljavno napotnico študentskega servisa, mu delo na mrazu in vročini ni tuje. Pomembno je tudi, da je študent sposoben dvigovat težka bremena, kar je kar pogosta naloga. Seveda mora zainteresirani študent tudi priti na razgovor za delovno mesto, nato se nadrejeni s pomočjo pridobljenih podatkov odloči ali ustreza pogojem za razpisano delo.



Spodaj so našteti pogoji študentskega servisa (Povzeto po Študentski servis, 2008 B): Študent oz. dijak (v nadaljevanju besedila: član), ki želi opravljati začasna in občasna dela, pridobi to pravico z včlanitvijo v ŠS d.o.o. in Modri ŠS Ljubljana d.o.o.. Član mora za opravljanje občasnih in začasnih del izpolnjevati naslednji pogoj:

• da je dopolnil 15 let starosti in ima status dijaka ali študenta in da izpolnjuje ostale pogoje oziroma zahteve za opravljanje občasnih in začasnih del.

Član ima pri opravljanju začasnih in občasnih del naslednje dolžnosti:

• da pred pričetkom dela dvigne ustrezno napotnico; • da delo, ki mu ga zagotovita ŠS d.o.o. in Modri ŠS Ljubljana d.o.o., opravi

preko napotnice ŠS d.o.o. oziroma Modri ŠS Ljubljana d.o.o.; • da upošteva navodila o varstvu pri delu in navodila strokovnih služb

delodajalca; • da vestno in skrbno opravlja delo; • da v primeru, ko dela ne nastopi, neizpolnjeno napotnico vrne na ŠS d.o.o.

oziroma na Modri ŠS Ljubljana d.o.o. najkasneje v roku 30 dni od dneva izstavitve napotnice.

3.2.2 POGOJI ZA REDNO ZAPOSLENE Za redno zaposlitev nove delovne sile vso stvar podjetje vzame bolj pod drobnogled, ker je zelo pomembno, kakšen kader na novo pridobi. Na novo zaposleni bo namreč tudi v bolj osebnem stiku s kupcem kot pa študent, ki bi bil večino časa v skladišču. Prvi pogoj za redno zaposlitev je seveda primerna izobrazba. Kandidat mora imeti končano srednjo trgovsko šolo. Seveda pa to dejstvo še ni zagotovilo, da je delovno mesto tudi dobil. Podjetje bi kandidate povabilo na razgovor in poskušalo dobiti vtis o tem, kakšna je oseba in če je primerna za delovno mesto. Oseba mora biti sproščena, urejena, pokazati mora motivacijo in zanimanje za delo, za katero se pogaja. Pomembne so tudi delovne izkušnje, morda ne ravno na tem področju, ker to ni nujno tudi pogoj, da če je kandidat že delal kaj podobnega, da je tudi dober v tem. Seveda pa tudi te možnosti ne smemo izključiti. Delovne izkušnje na področju prodaje in dela s kupci so pa zelo pomembne, ne glede na prejšnje tematsko področje. Pri tem delu je pomembno, da je trgovec prijazen do kupcev, jim svetuje, ima okus za estetiko, zna pravilno oceniti stranko, torej komu prodati kašno blago, ker ne moremo vedno ponujati enako, nekateri so bolj za klasično, nekateri za moderno, nekdo bi odštel večjo vsoto kot drugi,…. Zato je tudi pomemben notranji občutek trgovca.



V spodnji tabeli sem prikazala, kateri podatki so za nadrejenega pri podjetju SANIKER d.o.o. zelo pomembni, pomembni, manj pomembni in nepomembni pri izbiri kandidata za delovno mesto v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o. ZAP. ZAHTEVANI ALI PRIČAKOVANI POGOJI ZELO POM. MANJ NEPO- ŠT. DELODAJALCA POM. POM. MEM.

1. Identifikacija kandidata: ime in priimek, rojstni datum, naslov prebivališča,… X 2. Starost X 3. Spol X 4. Državljanstvo X 5. Zdravstvena zmožnost X 6. Psihofizične sposobnosti

6.1. splošna inteligentnost X 6.2. verbalna inteligentnost X 6.3. računska sposobnost X 6.4. sposobnost prostorskega predstavljanja X 6.5. sposobnost zaznavanja oblik X 6.6. sposobnost za opravljanje pisarniških del X 6.7. sposobnost koordinacije oči in rok X 6.8. spretnost prstov X 6.9. spretnost rok X 6.10. sposobnost razlikovanja barv X

7. Širše osebnostne lastnosti: ٠ dinamičnost, aktivnost,... ٠ kooperativnost, prijaznost X ٠ vestnost, natančnost, urejenost,… ٠ čustvena stabilnost ٠ odprtost, izobraženost, vedoželjnost,… 8. Druge osebne značilnosti (urejen videz, X prijeten glas in podobno) 9. Znanje

9.1. Formalno-pravna stopnja šolske oziroma X strokovne izobrazbe

9.2. Formalno-pravna smer strokovne izobrazbe X 9.3. Potek izobraževanja (izobrazbena zgodovina) X 9.4. Šolska oziroma študijska uspešnost (objektivno) X 9.5. Najbolj in najmanj priljubljeni šolski predmeti

(subjektivno) X 9.6. Tema diplomske naloge X 9.7. Posebni šolski dosežki (tekmovanja, priznanja,

nagrade, pohvale in podobno) X 9.8. Objavljena literatura (bibliografija) X 9.9. Priznani patenti, inovacije in podobno X

9.10. Dodatna in funkcionalna znanja, pridobljena

formalno in/ali neformalno X 9.10.1. znanje tujih jezikov X 9.10.2. znanje računalništva X



9.10.3. vozniški izpit X 9.10.4. strokovni izpit(i) X 9.10.5. licenca X 9.10.6. druga specialna znanja, spretnosti in veščine X

10. Delovne izkušnje 10.1. Trajanje (skupaj v letih, mesecih) X 10.2. Potek delovnih izkušenj (delovna zgodovina) X 10.3. Ustreznost delovnih izkušenj X 11. Drugi pogoji

11.1. Pripravljenost kandidata, da sprejme pogoje glede različnih značilnosti delovnega mesta: ٠ delovnega časa (npr. izmensko delo, nočno delo, delo s skrajšanim delovnim časom) ٠ neugodnih delovnih pogojih (npr. umazanija, povečana nevarnost nezgod pri delu, ipd.) X

٠ plače, sistema nagrajevanja, bonitet, ٠ dodatnega usposabljanja in izobraževanja ٠ predhodnega delovnega preizkusa, poskus- nega dela, delovnega razmerja za določen čas

Tabela 1: Zahtevani ali pričakovani pogoji delodajalca (Vir: Belčič, 1998)

Iz tabele je razvidno, da na izbiro kandidata za delovno mesto trgovca najbolj vplivajo kriteriji psihofizičnih sposobnosti in širših osebnostnih lastnosti, najmanj pa kriteriji o določenih posebnih znanjih, nagradah, stopnji izobrazbe. 3.2.3 SHEMATIČNI PRIKAZ PROCESA ZAPOSLITVE V podjetju SANIKER d.o.o. najprej ugotovijo kje so delavci preobremenjeni. Ko pridejo do končnega sklepa, podjetje objavi razpis za prosto delovno mesto. Kandidati pošljejo podjetju prošnje za delovno mesto in na podlagi njih se odločijo, koga bodo vabili na intervju. S pomočjo intervjuja izberejo najprimernejšega kandidata. Ponavadi se nadrejeni posvetujejo tudi s podrejenimi, saj bodo podrejeni v stalnem stiku z novim sodelavcem.



Slika 7: Prikaz procesa zaposlitve v podjetju SANIKER d.o.o.

Plan kadrov

Razpis kadrov

Podatki o delovnem mestu Čakanje

in izbiranje

Pregled prošenj

odločitev

Selekcija z anketo

odločitev

Izbor z intervjujem

odločitev

Izbira kandidata

Proces uvajanja



Zgornja slika prikazuje primer procesa zaposlitve v podjetju SANIKER d.o.o.. Nadrejeni najprej ugotovi potrebo po delovni sili na nekem področju v podjetju. Posvetuje se z ostalimi zaposlenimi in šele nato izdela plan za zaposlitev novega kadra. Razpis za novo delovno mesto objavi na zavodu za zaposlovanje ali pa kar na oglasni deski poslovalnice v obliki obvestila. Ko prejmejo prošnje, se začne izbiranje najprimernejšega kandidata, ki najprej poteka s selekcijo z anketo, ki izloči neprimerne, nato pa še s selekcijo z intervjujem, kjer so ostali le trije ali dva kandidata. Temu sledi odločitev in izbira najbolj primernega kandidata za razpisano delovno mesto. Sledi proces uvajanja in sicer: če gre za delo v prodajalni, se uvajanje izvaja s pomočjo zaposlenih v prodajalni, v primeru razpisa za pečarja pa novo zaposlenemu na pomoč priskoči pečar, ponavadi tisti, ki ima največ izkušenj. 3.3 UVAJANJE SPREJETEGA DELAVCA Cilj uvajanja je, da novi delavec začne, kolikor je mogoče hitro delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo (Florjančič in drugi, 1998, str. 140). Kako dolgo traja uvajanje delavca je odvisno od zahtevnosti dela, ki ga opravlja in seveda tudi od samega delavca. Pri nekaterih to traja le nekaj dni, nekateri drugi pa potrebuje več časa, da se navadi na novo delovno mesto.

Slika 8: Prodajalna podjetja SANIKER d.o.o. V podjetju SANIKER d.o.o. novega delavca najprej seznanijo s samo organizacijo in njenimi pravili. Seznanijo ga z zunanjimi sodelavci, nekaterimi stalnimi odjemalci, neposrednimi sodelavci in seveda s samim delovnim okoljem. Nenazadnje in seveda najbolj pomembna pa je sama uvedba v delo.



Ob vstopu v podjetje je v bližini novega zaposlenega vedno mentor oziroma oseba, ki ga uvaja. Dan začne skupaj z nekom, ki je pri podjetju že dalj časa. Ta mu dovoli, da dela sam, vendar mu lahko v vsakem trenutku priskoči na pomoč. V tem času mu mentor daje ustrezna pojasnila glede dela v trgovini, svetovanja kupcem, izvajanja naročil, sprejemanja blaga, uporabe računalniškega programa za ogled zalog, izstavljanja računov, seznani ga tudi z organizacijo skladišča. Empirično je dokazano, da dobro pripravljen program uvajanja pomembno vpliva tako na znižanje zgodnje fluktuacije kot na skrajšanje časa, v katerem novi delavci dosežejo pričakovano storilnost (Florjančič in drugi, 1998, str. 141). 3.4 OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Ocenjevanje je dokaj pomembno, saj s tem ugotovimo ali je bila izbira kandidata uspešna. Z ocenjevanjem in opazovanjem novo zaposlenega ugotovimo tudi, kakšna je uspešnost zaposlenega pri opravljanju dela in kako se pri samem delu počuti. Uspešnost delavca se oceni na podlagi količine dela, kakovosti dela, zanesljivosti pri delu, samostojnosti pri delu, urejenosti delovnega okolja, odnosa do kupcev, strokovnosti. Vendar pa podjetje SANIKER d.o.o. nima prav posebnega obrazca za ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih. Nadrejeni oceni zaposlene na podlagi opazovanja, morda kakšen sodelavec pohvali ali graja drugega, največja pohvala, ki jo lahko dobi zaposleni pa je zadovoljen kupec, ki to tudi izrazi.



4 RAZISKAVA ZAPOSLOVANJA KADROV V PRODAJI V tem drugem delu naloge bom raziskala trenutno obstoječe stanje podjetja in podala predloge za izboljšave. S pomočjo intervjuja bom ugotovila ali so zaposleni v podjetju SANIKER d.o.o. resnično preobremenjeni z delom v prodajalni. Z anketo pa bom pretekle kupce povprašala, kako so zadovoljni z zaposlenimi in samo ponudbo, ki jo nudi podjetje. 4.1 CILJ IN NAMEN RAZISKAVE Kot sem že pri predstavitvi problema omenila, je v podjetju SANIKER d.o.o. opaziti preobremenjenost zaposlenih v prodajalni. Zato sem se odločila, da bom naredila raziskavo ali ta preobremenjenost drži in ali je resnično tolikšna potreba po dodatnem trgovcu. V nalogi bom poskusila odgovoriti na naslednja vprašanja:

1. Ali so delavci v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o. preobremenjeni?

2. Ali so delavci in nadrejeni enakega mnenja glede preobremenjenosti?

3. Kakšno stanje v prodajalni vidijo kupci?

4. Ali bi dodatni zaposleni razbremenil prodajalce in pripomogel k učinkovitejšemu in sprotnemu opravljanju dodatnih nalog?

4.2 REZULTATI RAZISKAVE Za ugotavljanje preobremenjenosti sem uporabila metodo intervjuja. Intervju je še najbolj podoben ocenjevalnemu intervjuju, ker želim z njegovo pomočjo ugotoviti, kakšno je stanje v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o., oziroma ali sta dva zaposlena resnično preobremenjena in potrebujeta dodatno pomoč pri prodaji. Druga metoda, ki mi je pomagala prikazati še tretje mnenje, ki ni povezano z nobenim izmed zaposlenih v podjetju, pa je anketa. Kupci so mi s pomočjo ankete pomagali prikazati njihov pogled na obstoječe stanje. 4.2.1 INTERVJU Kot sem že zgoraj omenila, sem intervjuvala tri zaposlene v podjetju SANIKER d.o.o.. Sestavila sem dva vprašalnika in sicer zato, da sem pridobila mnenje nadrejenega na eni strani, in mnenje dveh zaposlenih v prodajalni, na drugi strani.



Intervju zaposlenih 1. Koliko časa ste že zaposleni v podjetju SANIKER d.o.o.? 2. Ali se dobro počutite v svojem delovnem okolju in zakaj? 3. Katero delo najraje opravljate v podjetju? 4. Katero delo v podjetju vam je najtežje opravljati? 5. Kako se vam zdi, da opravljate glavne naloge (prodaja in svetovanje

kupcem) za katere ste odgovorni? 6. Ali se vam zdi, da ste poleg glavnih nalog, torej prodaje in svetovanja

kupcem, zmožni v svojem delovnem času opravljati še kakšno drugo delo? 7. Katere naloge bi lahko opravljali še bolj učinkovito in kako? 8. Kateri vzroki so vam preprečili, da bi bili učinkovitejši na tem področju? 9. Katera področja, če sploh, so pri delu nejasna? 10. Kakšno dodatno pomoč menite, da potrebujete, da bi svoje sedanje delo

opravljali bolj učinkovito? 11. Se vam zdi delo, ki ga opravljate naporno in zakaj? 12. Kje vidite svojo prihodnost, recimo čez pet let?

Intervju nadrejenega

1. Koliko časa ste že zaposleni v podjetju SANIKER d.o.o.? 2. Ali se dobro počutite v svojem delovnem okolju in zakaj? 3. Ali se vam zdi, da zaposleni korektno opravljajo svoje delo? 4. Ali imajo zaposleni v podjetju dovolj časa in motivacije, da opravijo vse

naloge, ki so jim dodeljene? 5. Se vam zdi, da bi bile naloge opravljene bolje in hitreje, če bi imeli zaposleni

dodatni kader in zakaj? 6. Menite, da so vaši zaposleni preobremenjeni in zakaj? 7. Se vam zdi delo na katerih področjih pomanjkljivo opravljeno in na katerih? 8. Ali ste opazili potrebo po dodatnem kadru v prodajalni podjetja SANIKER

d.o.o.? 4.2.2 ANALIZA REZULTATOV INTERVJUJA V tej točki sem prikazala in opisala rezultate intervjuja, ki sem jih dobila s strani zaposlenih v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o. in s strani nadrejenega. Vsaka stran je podala svoje mnenje ter svoje videnje obstoječe situacije. Rezultati zaposlenih S strani obeh zaposlenih so rezultati intervjuja pokazali, da si želita dodatne pomoči pri delu. V spodnji tabeli sem zajela vprašanja, ki se najbolj nanašajo na vprašanje preobremenjenosti.



Tabela2: Potreba po dodatni pomoči v prodajalni

Zgornja tabela prikazuje, kako sta zaposlena odgovorila na nekaj vprašanj v zvezi s prezaposlenostjo v prodajalni. Kot je iz samega intervjuja razvidno, potrebujeta dodatno pomoč. Menita, da dokaj uspešno oziroma povprečno opravljata delo na področju svetovanja strankam. Eden od njiju je celo omenil, da mu je težko opravljati delo z zahtevnimi strankami, ker mu vzame to tudi precej časa. Omenila sta, da v svojem delovnem času zelo težko opravljata dodatno delo, čeprav je eden omenil, da bi se morda kdaj tudi to lahko izvedlo korektno. Glede nalog se ne strinjata. Eden meni, da bi lahko bolje opravljal svetovanje in prodajo kupcem, če bi imel več časa za posvetitev, vendar zaradi preobremenjenosti z novimi artikli, prejemnimi listi in izpisi tega ne zmore. Ta isti tudi pravi, da je delo naporno, ker je dokaj stoječe in tudi samo dvigovanje težkih predmetov je vedno težje opravljati. Drugi pa pravi, da nekaterih nalog (npr. delo z računalnikom) ne zmore opravljati zadovoljivo zaradi preslabega izobraževanja. Enako kot prejšnji pa misli, da je delo naporno tudi zaradi oddajanja težkih materialov strankam. Pri vprašanju - kakšno dodatno pomoč menita, da potrebujeta – sta oba odgovorila, da dobrega in komunikativnega sodelavca. Rezultati nadrejenega V spodnjo tabelo sem vpisala vprašanja, ki so mi najbolj realno prikazala sliko mnenja nadrejenega o prezaposlenosti svojih zaposlenih. Nadrejeni meni, da njegovi zaposlenini niso preobremenjeni.

POTREBA PO DODATNI POMOČI V PRODAJALNI DA NE

Ali se vam zdi, da ste poleg glavnih nalog, zmožni v svojem delovnem času opravljati 1 1 še kakšno drugo delo? Ali se dobro počutite v svojem delovnem okolju? 1 1 Menite, da potrebujete kakšno dodatno pomoč, da bi svoje sedanje delo opravljali 2 0 bolj učinkovito? Se vam zdi delo, ki ga opravljate naporno? 1 1



Tabela 3: Potreba po dodatni pomoči v prodajalni Na intervjuju je odgovoril, da zaposleni korektno opravljajo svoje delo. Meni, da imajo dovolj časa in motivacije, da opravijo vse naloge, ki so jim dodeljene. Zaenkrat ne vidi potrebe po dodatnem kadru, ker ob pravilni razporeditvi dela lahko vsak naredi tisto, kar mu je dodeljeno. Pomanjkljivo in nekorektno opravljeno delo je opazil le pri neurejenosti skladišča in trgovine. Za oba prostora sta odgovorna zaposlena v trgovini, torej verjetno to le pokaže pomanjkanje časa za opravljanje teh dodatnih del. Pri skladišču se to zgodi zaradi stalnega prihajanja novih pošiljk materiala in je skoraj nemogoče vedno imeti lepo urejeno skladišče. 4.2.3 ANKETA S pomočjo ankete sem pridobila mnenja kupcev, ki so bili v zadnjem času v stiku s trgovci. V anketo sem poleg prodajnega osebja vključila tudi vprašanja glede ponudbe, dostave blaga in reklamacij. Prvi sklop vprašanj se navezuje na ponudbo, drugi sklop na prodajno osebje, tretji na dostavo blaga in četrti na reklamacije. V zadnjem delu ankete pa sem pridobila še nekaj demografskih podatkov, ki so mi pomagali pri analizi. V relativno kratkem času (5 dni) sem anketirala petnajst oseb, ki so kupovale keramiko, sanitarno keramiko, parket,… v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o.. Vsak izmed anketiranih je izrazil svoje mnenje o zadovoljstvu oziroma nezadovoljstvu s samo ponudbo in zaposlenimi v prodajalni. V nadaljevanju so prikazana tudi mnenja anketiranih.

POTREBA PO DODATNI POMOČI V PRODAJALNI DA NE

Ali se vam zdi, da zaposleni korektno opravljajo svoje delo? 1 0 Ali imajo zaposleni v podjetju dovolj časa in motivacije, da opravijo vse naloge, ki so jim dodeljene? 1 0 Se vam zdi, da bi bile naloge opravljene bolje in hitreje, če bi imeli zaposleni dodatni kader? 0 1 Menite, da so vaši zaposleni preobremenjeni? 0 1 Ali ste opazili potrebo po dodatnem kadru? 0 1



4.2.4 GRAFIČNA PREDSTAVITEV IN ANALIZA REZULTATOV ANKETE Opis vzorca Vzorec je zajemal 15 anketirancev. Izbrala sem kupce, ki so v bližnji preteklosti kupovali v prodajalni. Anketiranci so se med seboj razlikovali po spolu, starosti in izobrazbi. V nadaljevanju opisno in grafično prikazujem anketirance po omenjenih dejavnikih.

a) moški40%

b) ženske60%

Graf 1: Spolna struktura vzorca (v%)

V spolni strukturi vzorca prevladujejo ženske, namreč anketirala sem jih 9 (60%). Moških sem anketirala 6 (40%).

do 25 let7%

nad 25 do 35 let7%

nad 35 do 45 let39%

nad 45 do 55 let20%

nad 55 do 65 let20%

nad 65 let7%

Graf 2: Starostna struktura vzorca (v%)

Kot prikazuje graf 2 je v vzorcu največ anketirancev (39%) starih med 35 in 45 let, štirinajst odstotkov anketirancev je starih do 35 let, sedeminštirideset odstotkov anketirancev pa je starih nad 45 let.



brez osnovne šole, osnovna

šola ali poklicna šola7%

srednja šola ali gimnazija

40%višja ali visoka

šola ali univerza

40%

magisterij ali doktorat

13%

Graf 3: Izobrazbena struktura vzorca (v%)

Anketirance sem analizirala tudi po stopnji izobrazbe. Kot je prikazano z grafom 3, ima večina anketirancev (40%) končano srednjo šolo ali gimnazijo ter (40%) višjo ali visoko šolo ali univerzo. Sledijo jima osebe, ki imajo končan magisterij ali doktorat (13%), najmanj (7%) pa je oseb brez osnovne šole, z osnovno šolo ali poklicno šolo. Ponudba V nadaljevanju so opisani podatki, ki sem jih pridobila z odgovori o sami ponudbi. Želela sem pridobiti podatke o zadovoljstvu anketirancev s ponudbo v prodajalni, konkurenčnosti cen, plačilnih pogojih, kakovosti blaga,…. Posameznih grafov za ponudbo nisem delala, ampak sem vse podatke, ki sem jih pridobila iz tega dela ankete združila v en graf, ki mi je pokazal pogled anketirancev na ponudbo kot celoto. Vendar sem vse podatke vseeno posamično opisala. Glede širine izbora blaga, torej kaj vse nudijo v prodajalni, so anketiranci zelo zadovoljni (46%), sledijo jim nezadovoljni (27%), dvajset odstotkov je tistih, ki niso niti zadovoljni niti nezadovoljni, sedem odstotkov je zadovoljnih s ponudbo, nobeden pa ni bil zelo nezadovoljen. Nato me je zanimala zadovoljenost anketirancev s kakovostjo blaga. Največ (46%) je s kakovostjo zadovoljnih, s sedemindvajsetimi odstotki jim sledijo zelo zadovoljni in niti zadovoljni niti nezadovoljni, nobeden pa ni nezadovoljen oziroma zelo nezadovoljen. Sledilo je vprašanje o cenovni konkurenčnosti ponudbe, kjer je triinpetdeset odstotkov, torej največ, odgovorilo da ni niti zadovoljen niti nezadovoljen, (7%) je zelo nezadovoljnih, dvajset odstotkov pa je nezadovoljnih in ravno tako zadovoljnih. Pri razmerju med ceno in kvaliteto jih je največ odgovorilo, da so zadovoljni (53%), sedemindvajset odstotkov je niti zadovoljnih niti nezadovoljnih, z dvajsetimi odstotki jim sledijo tisti, ki so zelo zadovoljni. Nobeden od vprašanih pa z razmerjem med ceno in kvaliteto ni bil nezadovoljen ali zelo nezadovoljen.



Pri vprašanju glede dobavnih rokov so tudi zelo razdvojeni. Največji odstotek (40%) je bilo zelo zadovoljnih v kolikem času so prejeli blago, ki so ga naročili, vendar jim s sedemindvajsetimi odstotki sledi odgovor, kjer anketiranci niso bili niti zadovoljni niti nezadovoljni, (20%) je tistih, ki so bili zadovoljni, nezadovoljnih je le trinajst odstotkov, nobeden pa ni bil zelo nezadovoljen. Pri plačilnih pogojih se je največ anketirancev (47%) odločilo za zadovoljive plačilne pogoje, sledijo jim tisti, ki niso bili zadovoljni,vendar tudi nezadovoljni ne s triintridesetimi odstotki, trinajst odstotkov je bilo nezadovoljnih, sedem odstotkov zelo nezadovoljnih, nobeden od anketiranih pa ni bil zelo zadovoljen s plačilnimi pogoji. Očitno pa anketiranci niso bili zadovoljni z informiranostjo glede spremembe cen, saj jih je največ (33%) odgovorilo, da so zelo nezadovoljni na tem področju, enako (33%) je odgovorilo tudi tistih, ki so bili tudi nezadovoljni. Dvajset odstotkov vprašanih je bilo na tem področju niti zadovoljnih niti nezadovoljnih, štirinajst odstotkov si pa na pol delita odgovora zadovoljen in zelo zadovoljen.

1- zelo nezadovoljen

7% 2- nezadovoljen15%

3- niti zadovoljen niti nezadovoljen

29%

4- zadovoljen29%

5- zelo zadovoljen

20%

Graf 4: Povprečni rezultati ponudbe

Na grafu 4 sem prikazala skupne rezultate, ki povedo, kako so bili pretekli kupci na splošno zadovoljni s samo ponudbo v prodajalni. Največ jih je bilo zadovoljnih (29%), enako tudi nezadovoljnih ali zadovoljnih (29%), sledijo jim tisti, ki so bili zelo zadovoljni z dvajsetimi odstotki, petnajst odstotkov je bilo nezadovoljnih, sedem odstotkov pa zelo nezadovoljnih. Ugotovila sem, da so bili pretekli kupci s ponudbo v prodajalni SANIKER d.o.o. na splošno zadovoljni. Prodajno osebje V tem delu ankete sem pridobila mnenje anketirancev o tem, kako so bili zadovoljni s prodajnim osebjem. Ker se ta tema najbolj navezuje na problem, ki ga želim rešit, sem se odločila, da bom te podatke tudi vsakega posamično predstavila z grafom in opisom, na koncu pa dobila skupno mnenje anketirancev.



Zanimalo me je mnenje kupcev, kako so bili zadovoljni s prodajnim osebjem, ali so strokovno usposobljeni, ali svetujejo, se posvetijo stranki,…


0% 3- niti zadovoljen niti nezadovoljen

33%

4- zadovoljen27%

5- zelo zadovoljen

33%

2- nezadovoljen

7%

Graf 5: Strokovna usposobljenost prodajnega osebja

Prvo vprašanje glede prodajnega osebja se je nanašalo na strokovno usposobljenost prodajnega osebja. Triintrideset odstotkov vprašanih je odgovorilo, da so zelo zadovoljni s strokovnostjo in enako (33%) tudi ni bilo zadovoljnih niti nezadovoljnih, 7% je bilo zadovoljnih in sedem odstotkov nezadovoljnih, nobeden od vprašanih ni bil zelo nezadovoljen. V splošnem so bili kupci zadovoljni.


0%2- nezadovoljen

27%


20%

4- zadovoljen40%

5- zelo zadovoljen

13%

Graf 6: Ustrežljivost osebja

Pri vprašanju glede ustrežljivosti osebja jih je največ (40%) odgovorilo, da so bili s trgovcem zadovoljni, kar sedemindvajset odstotkov je bilo nezadovoljnih, dvajset odstotkov pa niti zadovoljnih niti nezadovoljnih, zelo zadovoljnih je bilo trinajst odstotkov, nobeden od vprašanih ni bil zelo nezadovoljen z ustrežljivostjo prodajnega osebja.




7%

2- nezadovoljen40%


33%

4- zadovoljen7%

5- zelo zadovoljen

13%

Graf 7: Dosegljivost prodajnega osebja

Naslednji graf prikazuje, kako so anketiranci zadovoljni z dosegljivostjo prodajnega osebja. Večina je odgovorila, da so bili nezadovoljni (40%), sledijo jim tisti, ki niso bili zadovoljni, vendar tudi nezadovoljni (33%), nato so s trinajstimi odstotki tisti, ki so bili zelo zadovoljni, štirinajst odstotkov si na polovico delijo tisti, ki so bili zadovoljni in zelo nezadovoljni.


0%

2- nezadovoljen

20%


53%

4- zadovoljen20%

5- zelo zadovoljen

7%

Graf 8: Odzivnost prodajnega osebja

Naslednje vprašanje se je nanašalo na zadovoljstvo kupcev, glede na odzivnost prodajnega osebja. Kupci so bili v večini s triinpetdesetimi odstotki enotni s tem, da niso bili zadovoljni niti nezadovoljni z odzivnostjo prodajnega osebja. Dvajset odstotkov jih je zadovoljnih na tem področju, enako število (20%) pa tudi nezadovoljnih. Zelo zadovoljnih je le sedem odstotkov, nobeden pa ni bil zelo nezadovoljen.




0%


20%

4- zadovoljen27%

5- zelo zadovoljen

53%

2- nezadovoljen0%

Graf 9: Svetovanje pri izbiri blaga

Koliko se prodajno osebje posveti svetovanju kupcem, pokaže graf 9. Največ (53%) jih je bilo s svetovanjem zelo zadovoljnih, sledijo jim s sedemindvajsetimi odstotki tisti, ki so bili zadovoljni, dvajset odstotkov je tistih ki niso bili zadovoljni, vendar tudi nezadovoljni ne, nobeden pa ni izbral odgovora, ki bi pomenil, da se prodajno osebje ni posvetilo svetovanju kupcem.

2- nezadovoljen

7% 3- niti zadovoljen niti nezadovoljen

33%

4- zadovoljen33%

5- zelo zadovoljen

27%


0%

Graf 10: Komuniciranje s prodajnim osebjem

Zadnje vprašanje na tem področju pa je bilo, kakšno je zadovoljstvo kupcev glede komuniciranja s prodajnim osebjem, torej koliko so trgovci dostopni za komunikacijo. Zopet imata dva odgovora enako število odstotkov in sicer zadovoljni (33%) in niti zadovoljni niti nezadovoljni (33%), zelo zadovoljnih s komunikacijo je bilo sedemindvajset odstotkov, nezadovoljnih sedem odstotkov, nobeden pa ni bil zelo nezadovoljen.




1%2- nezadovoljen

17%


32%

4- zadovoljen26%

5- zelo zadovoljen

24%

Graf 11: Povprečno zadovoljstvo s prodajnim osebjem

Na grafu 11 je prikazano povprečno mnenje anketirancev o njihovem zadovoljstvu s prodajnim osebjem v prodajalni SANIKER d.o.o.. Večina anketirancev s prodajnim osebjem ni niti zadovoljna niti nezadovoljna (32%), šestindvajset odstotkov vprašanih je zadovoljnih, štiriindvajset odstotkov je zelo zadovoljnih, nezadovoljnih je sedemnajst odstotkov, zelo nezadovoljnih pa samo en odstotek. Torej so bili v povprečju kupci dokaj zadovoljni s samo postrežbo in posvetitvijo prodajnega osebja, vendar ne v celoti, saj jih je največ odgovorilo z niti zadovoljen niti nezadovoljen, kar mi lahko pokaže na preobremenjenost. Zgornji graf pove, da so bili kupci v povprečju zadovoljni s prodajnim osebjem - čeprav ne 100%, zadovoljnost je bila nekako povprečna – se ne vidi preobremenjenosti trgovcev v prodajalni preko prodaje kupcem. Očitno se prodajalci kljub dodatnim nalogam in želji po novem sodelavcu, ki so jih omenili v intervjuju, kupcu posvetijo v taki meri, da je zadovoljen. Dostava blaga Še eno delo, ki ga opravlja zaposleni v prodajalni, je dostava materiala kupcem na dom. Seveda obstajajo določene omejitve in sicer: kupec mora stanovati v okolici Ljubljane ali v izjemnih primerih, če kupec resnično nima prevoznega sredstva. Zaposleni opravi to delo v svojem delovnem času, vendar takrat, ko je na delovnem mestu tudi drugi. V tem delu ankete sem anketirance spraševala o pravočasnosti dostave, ustreznosti pakiranega blaga in tudi o ustrežljivosti in potrpežljivosti prevoznika, ki je v tem primeru trgovec. To me je še posebej zanimalo, ker je prav to vprašanje tema naloge. Paziti sem morala tudi na to, da sem anketirala le tiste pretekle kupce, ki jim je podjetje nudilo tudi prevoz materiala. Glede pravočasnosti dostave blaga so bili kupci zadovoljni (39%), torej je bila dostava pravočasna, nezadovoljnih je bilo okoli trideset odstotkov. Spremna dokumentacija je bila dokaj pravilna, saj je skoraj petdeset odstotkov vprašanih odgovorilo, da so bili z njo zadovoljni. Nihče pa ni bil razočaran nad dokumentacijo, saj je rezultat pokazal, da nihče ni odgovoril, da je nezadovoljen z dokumentacijo.



Blago je glede na rezultate ustrezno pakirano, saj so bili anketiranci približno petdeset odstotno enotni, da so zadovoljni, zelo malo jih je bilo nezadovoljnih. Glede ustrežljivosti in potrpežljivosti prevoznika si niso bili ravno enotni, saj jih je kar štirideset odstotkov odgovorilo, da niso bili niti zadovoljni niti nezadovoljni, okoli štirideset odstotkov je bilo zadovoljnih, približno dvajset odstotkov pa nezadovoljnih. To morda tudi pojasnjuje, da je prevoznik preobremenjen in že razmišlja o nadaljnjem delu, ki ga bo moral opraviti, ko se vrne na delovno mesto.


2%2- nezadovoljen

15%


27%4- zadovoljen38%

5- zelo zadovoljen

18%

Graf 12: Povprečno zadovoljstvo z dostavo blaga

Na grafu 12 sem zopet prikazala le povprečne podatke o tem, kakšno mnenje imajo anketiranci na temo dostave blaga. Mnenje je ponovno zelo različno, največ kupcev je bilo zadovoljnih z dostavo (38%), sledijo jim tisti, ki niso bili zadovoljni niti nezadovoljni s sedemindvajsetimi odstotki, osemnajst odstotkov je bilo zelo zadovoljnih, petnajst odstotkov pa nezadovoljnih, le dva odstotka vprašanih je bilo zelo nezadovoljnih. Graf prikazuje, da so bili v povprečju anketirani zadovoljni z dostavo blaga na dom, kar pomeni, da je prevoznik dobro opravil svoje delo. Reklamacije V tem delu ankete sem zbirala informacije o pogostosti reklamacij ter kakovosti reševanja reklamacij. Pogostost reklamacij je dokaj majhna, saj je le 20% vprašanih odgovorilo, da so nezadovoljni z delom in materialom, ostali so zadovoljni in niti zadovoljni niti nezadovoljni. Pri kakovosti reševanja reklamacij je več kot polovica anketirancev odgovorilo, da se je rešitev uspešno izpeljala, malo manj kot štirideset odstotkov pa ni bilo zadovoljnih niti nezadovoljnih, sedem odstotkov jih je slabo ocenilo rešitev reklamacije. Reklamacije se očitno dogajajo zelo poredko, saj je le trinajst odstotkov odgovorilo, da so bili nezadovoljni s samim reševanjem, kot tudi pogostostjo reklamacij.



Približno polovica je bila zadovoljna z opravljenim delom, malo več kot trideset odstotkov se ni moglo točno odločiti ali so zadovoljni ali ne.


0%2- nezadovoljen

13%


34%4- zadovoljen30%

5- zelo zadovoljen

23%

Graf 13: Povprečna slika reševanja reklamacij

Tudi reševanje reklamacij se očitno v podjetju opravlja zadovoljivo, vsaj po mnenju vzorca petnajstih preteklih strank.



5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE V tem poglavju bom predstavila ugotovitve in predloge za izboljšave glede povečanja števila kadra v prodajalni, kar bi po mojem mnenju vodilo k razbremenitvi sedanjih zaposlenih in bolj rednemu opravljanju ostalih nalog. 5.1 UGOTOVITVE Odgovori na predhodno zastavljena vprašanja: 1. Ali so delavci v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o. preobremenjeni? Intervju zaposlenih je pokazal, da so preobremenjeni. Oba se strinjata, da bi jima dodatna pomoč pri prodaji in delu v zvezi s prodajalno prišla prav, ker bi ju razbremenila določenih del oziroma bi se delo porazdelilo na tri dele. 2. Ali so delavci in nadrejeni enakega mnenja glede preobremenjenosti?

Raziskava z intervjujem je prikazala pričakovano nestrinjanje nadrejenega s podrejenimi in obratno. Nadrejeni je mnenja, da dodatni kader ni potreben, medtem ko podrejeni menijo, da bi s pomočjo novega sodelavca bolje opravljali naloge. 3. Kakšno stanje v prodajalni vidijo kupci? Pri anketi se ni pokazal kakšen poseben problem. Kupci so bili z zaposlenimi v splošnem zadovoljni. Očitno glede na odgovore niso opazili pretirane preobremenjenosti zaposlenih, saj je bila večina zadovoljna z nakupom. To lahko tudi pove, da se zaposlena dovolj trudita zadovoljiti kupca ter mu dokaj ustrezno svetujeta, ponudita ustrezen material, sta dostopna za komunikacijo. 4. Ali bi dodatni zaposleni razbremenil prodajalce in pripomogel k

učinkovitejšemu in sprotnemu opravljanju dodatnih nalog? Z zaposlitvijo dodatnega kadra v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o. se bo močno razbremenilo trenutno zaposlene in jim s tem omogočilo popolnoma učinkovito opravljanje vseh nalog, ki so jim dodeljene.

Z novo pridobitvijo kadra bodo zagotovljeni boljši pogoji na delovnem mestu, in sicer:

• kupci bodo še zadovoljnejši, ker se jim bodo trgovci še bolj posvetili, jim svetovali pri izbiri, bodo še bolj ustrežljivi in se odzivali na kakršna koli vprašanja in potrebe kupcev

• zaposleni se bodo posvetili novostim, ki vedno znova prihajajo vsako sezono, zato bodo tudi bolje pripravljeni na zahtevnejše kupce



• delo, ki mora biti opravljeno (predračuni, prejemi, računi, urejenost skladišča,…) bodo tekoče izvajali, da ne bo prihajalo do preobilice dela

5.2 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE V naslednjem poglavju bom izpostavila predloge za izboljšave, ki bi po mojem mnenju pripomogli k razbremenjenosti zaposlenih v prodajalni in ki bi pripomogli tudi k ažurnemu izvajanju ostalih nalog, ki niso samo v povezavi s kupci. 5.2.1 ZAPOSLITEV ŠTUDENTOV En predlog razbremenitve zaposlenih v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o. bi lahko bil pridobljen dodatni kader s pomočjo študentov. Študente bi podjetje poiskalo preko študentskega servisa. Sama prodaja keramičnih ploščic, parketov, laminatov, vodovodnega materiala,….. je lahko dokaj zahtevna naloga za nekoga, ki se nikoli ni ukvarjal s to stroko, zato bi lahko študenti priskočili na pomoč pri drugih opravilih, ki jih je potrebno opraviti in so v povezavi s prodajalno. Za primer lahko navedem sortiranje novih pošiljk, reorganizacija same prodajalne, pomoč pri izdajanju materiala kupcem, urejanje skladišča, s temi stvarmi bi zelo razbremenili zaposlene. V primeru zaposlitve študenta bi imeli zaposleni več časa, da se posvetijo in svetujejo kupcu kot bi si želel, ter da opravijo kakšno dodatno nalogo, ki je niso bili sposobni v času pred prihodom študenta. 5.2.2 ZAPOSLITEV REDNO ZAPOSLENEGA Drugi predlog razbremenitve zaposlenih pa je redna zaposlitev kadra v prodaji. To bi v celoti pripomoglo k razbremenjenosti trgovcev. Novo pridobljeni kader bi moral opravljati v celoti enaka dela kot ostala zaposlena. Poleg prodaje bi moral opravljati tudi ostale naloge. V tem primeru bi moral nadrejeni svojim podrejenim natančno določiti, kaj mora kdo opraviti in na koncu tudi preveriti ali je delo opravljeno v skladu z njegovimi navodili. Novega zaposlenega bi iskali preko agencij za zaposlovanje in javnih služb za zaposlovanje. Morda bi poskušali najti primernega kandidata tudi z objavo iskanja trgovca na javnem mestu. Mnenja sem, da bi novega delavca najprej zaposlili za določen čas, kasneje za nedoločen, vendar samo v primeru, da bi delavec resnično pripomogel k razbremenitvi ostalih. V primeru, da bi nadrejeni opazil enako stanje v podjetju, kot je bilo pred novo pridobitvijo, bi moral ukrepati, saj sta razloga lahko le dva: ali novo zaposleni ni primeren za to delovno mesto, kar pomeni, da izbira ni bila pravilna ali pa zaposleni niso dovolj motivirani, da sploh opravljajo svoje delo, kaj šele dodatne naloge, ki so jim dodeljene. Za podjetje bi bilo zelo koristno, da vsakega kandidata, ki je prišel v ožji izbor preizkusi tudi s tem, da ga, preden ga zaposli, postavi v samo delovno okolje za dan ali dva. S tem bi tudi nadrejeni ugotovil in hitro opazil, kako prilagodljiv je kandidat,



kako vzpostavi prvi stik s stranko, ali ima čut za svetovanje, ali se hitro znajde v novem delovnem okolju, kakšen prvi odnos je navezal s sodelavci,…. 5.2.3 IZBOLJŠANO KOMUNICIRANJE MED NADREJENIMI IN ZAPOSLENIMI Moje mnenje je, da je ena od težav v podjetju SANIKER d.o.o. tudi komuniciranje. Nadrejeni bi moral točno določiti zaposlenemu, kaj so njegove dodatne naloge, ki jih mora opraviti poleg primarne naloge, torej prodaje kupcem. Če nadrejeni samo pošilja navodila za delo in ne upošteva želja, idej in interesov zaposlenih, verjetno tudi ne dobi pozitivno opravljenega dela. Pri delu prihaja do napak, delavci nimajo interesa za delo in s tem posledično prihaja tudi do neopravljenega celotnega dela. Nadrejeni bi moral biti vedno dostopen za komunikacijo s svojimi zaposlenimi, moral bi komunicirati o problematiki in težavah pri delu ter biti odprt za novosti pri delu. S tem bi hkrati spodbujal svoje zaposlene, da bi mu sledili in obenem vzdrževali pozitivno delovno klimo v podjetju. Dejstvo je, da imajo zaposleni predloge za svetovanje kupcem, za to kako pritegniti kupca, da bi zašel v prav to prodajalno, vendar zaradi najrazličnejših razlogov nimajo motivacije, da bi to izrazili. Poleg tega je včasih problem tudi pri pridobivanju novih znanj, ker nimata ne zaposleni ne nadrejeni nobene želje niti spodbude za to. Zaradi tega razloga verjetno za dodatne naloge zaposlenim zmanjka energije in želje, ker ne dobijo pravih navodil in informacij, kako se sploh lotiti dela.



6 ZAKLJUČEK Preden se bo podjetje odločilo za novo zaposlovanje, se mora prepričati, če je novo delovno mesto resnično potrebno. Za pridobivanje zaposlenih se uporablja veliko metod, podjetja pa se sama odločajo, katere bodo izbrala. Majhna podjetja se večinoma odločajo za najcenejše in najenostavnejše metode. Podjetja iščejo delavce, ki imajo vse nujne, nobene neželene in čim več želenih lastnosti. Intervjuji so pri izbirnem postopku nenadomestljivi. Med pogovorom sta v ospredju pridobivanje informacij o lastnostih kandidata in dajanje informacij o delu in organizaciji. Na koncu se odločamo o primernem kandidatu na podlagi vseh pridobljenih informacij, ki smo jih dobili skozi izbirni postopek. Zaposlovanje kadrov je eden ključnih dejavnikov vsakega podjetja, saj je v veliki meri uspešnost podjetja odvisna ravno od njih, zato poskušajo v podjetju zaposlovati uspešen in deloven kader. Uspešnost kadra pa ni odvisna samo do zaposlenih ampak tudi od nadrejenih. Na samem začetku je potrebno opredeliti, kakšen kader želi zaposliti podjetje in kaj od njega pričakuje. Na novo pridobljeni kader je potrebno usposobiti za delo, kasneje pa ga motivirati za delo in nadzorovati, saj mu le tako lahko ponudi potrebno pomoč oziroma pohvalo, če je le-ta uspešen. Zaposlovanje delavcev je zamuden postopek. Način, kako se bomo lotili izbire kandidatov, bo v marsičem vplival na to, ali jih bomo tudi obdržali. Ves postopek zahteva veliko dragocenega časa in sredstev. Če se bomo nanj dobro pripravili in mu posvetili dovolj pozornosti, se nam bo najbolje obrestovalo. Pravilno izbrani človek bo v marsičem prispeval k uspešnosti podjetja. Ustvarjalen in motiviran zaposleni bo dobro vplival na druge, zmanjšal pritisk in dvignil moralo. Z napačno odločitvijo si lahko nakopljemo različne težave. Če so zaposleni vložili dodatni napor in nadurno delo, da bi nadomestili odsotnega delavca, se jih ob napačno izbranem delavcu loti malodušje in zaostanek pri delu bo še večji. Osnovni predpogoj za izbiro najprimernejšega kadra je usklajenost zahtev dela in delovnega mesta in potencialov posameznika. Zaposliti je potrebno take ljudi, ki bodo imeli taka znanja, sposobnosti in zmožnosti, da bodo dosegali zastavljene cilje organizacije. Zaposleni morajo imeti takšno motivacijo, ambicije in interese, da bodo želeli dosegati poglavitne cilje, ki jih organizacija pričakuje na konkretnem delovnem mestu, takšne osebnostne in vedenjske lastnosti, da se bodo učinkovito prilagajali okolju, pritiskom, sodelavcem, strankam, dobaviteljem, režimu dela, … Z zaposlovanjem se srečujemo vsak dan, pa vendar zahteva veliko angažiranosti in dodatnega dela v sami pripravi, še posebej pa kasneje pri selekcioniranju primernih kandidatov in izbiri pravega. Najpomembneje pri delu na kadrovskem področju pa je dejstvo, da lahko o kandidatih in delavcih sicer zberemo veliko kopico podatkov in dejstev, vendar jih moramo zložiti v smiselno celoto, ki bo osnova za odločanje in ravnanje.



Napačen človek je lahko nadležna obveznost. Pravi človek pa je dragocena pridobitev. Pri izbiranju dodatnega kadra se je zato vredno potruditi. S to diplomsko nalogo je bila izpostavljena problematika preobremenjenosti zaposlenih v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o.. Z intervjujem sem preverila samo stanje v podjetju, torej kako vidijo situacijo zaposleni na eni strani in nadrejeni na drugi strani. Nato sem s pomočjo ankete povprašala kupce o zadovoljstvu z zaposlenimi. Intervju zaposlenih mi je pokazal, da so preobremenjeni, intervju nadrejenega pa je pokazal, da nadrejeni ne vidi potrebe po novem zaposlenem v prodajali, kot je bilo pričakovano. Z anketo pa sem prišla do ugotovitve, da se zaposleni trudijo ugoditi kupcem, zato verjetno kupci niso opazili prevelikega neposvečanja. Prikazala sem možnost reševanja problema preobremenjenosti trgovcev in sicer z zaposlitvijo dodatnega kadra, bodisi študenta, bodisi redno zaposlenega. Glede na cilje in prizadevanje podjetja, ki želi obdržati obstoječi kader menim, da bi poizkusili najprej izboljšati komunikacijo med nadrejenimi in zaposlenimi, če pa bi se še vedno kazala preobremenjenost zaposlenih, pa bi problem reševali z zaposlitvijo dodatnega kadra.



7 VIRI Knjižni viri: 1. Armstrong, M. (1996) A handbook of personnel management practice, Kogan

Page, London 2. Belčič, F. (1998) Proces zaposlovanja kadrov, delovni zvezek, Moderna

organizacija, Kranj 3. Belčič, F. (1999) Proces zaposlovanja kadrov, Moderna organizacija, Kranj 4. Belčič, F. (2002) Proces zaposlovanja kadrov, Moderna organizacija, Kranj 5. Florjančič, J., Bernik, M.- Novak, V. (2004) Kadrovski management, Moderna

organizacija, Kranj 6. Florjančič, J., Vukovič, G. (2001) Kadrovska funkcija- management, Moderna

organizacija, Kranj 7. Florjančič, J., Možina, S. in drugi (1998) Management kadrovskih virov,

Založba fakultete za družbene vede, Ljubljana 8. Florjančič, J., Jesenko, J., Pagon, M. (1991) Izgradnja organizacijskega

modela kadrovske dejavnosti v podjetju, Moderna organizacija, Kranj 9. Gatewood et al. (1995) Management comprehension, analysis and application,

Irwin, Chicago 10. Lipičnik, B. (1994) Motivacija in motiviranje, Didakta, Radovljica 11. Lipovec, F. (1997) Razvita teorija organizacije, Založba Obzorje, Maribor 12. Merkač Skok, M. (2005) Osnove managementa zaposlenih, Univerza na

primorskem - Fakulteta za management, Koper 13. Merkač, M. (1998) Kadri v organizaciji, Visoka šola za management, Koper 14. Možina, S., Florjančič, J. (1990) Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v

organizaciji združenega dela, Moderna organizacija, Kranj 15. Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B.,

Vodovnik, Z., Svetlik, A., Stanojevič, M., Merkač, M., (2002) Management kadrovskih virov, Založba fakultete za družbene vede, Ljubljana



16. Pogačar, J. (1995) Nekateri vidiki motivacije v kadrovanju, Organizacija, informatika, kadri, vloga in naloge managementa, Moderna organizacija, Kranj

17. Thompson, R., Mabey, C. (1994) Developing human resources, Butteworh-

Heinemann Ltd, Oxford 18. Treven, S. (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana Spletni viri: 1. Zavod RS za zaposlovanje, 2008 A: http://www.ess.gov.si/SLO/Dejavnost/DelavciEU/SplosnaDolocila.htm (02.05.2008) 2. Zavod RS za zaposlovanje, 2008 B: http://www.ess.gov.si/SLO/Dejavnost/DelavciEU/ZapDelEU.htm (02.05.2008) 3. Študentski servis, 2008 A: http://www.studentski-servis.com/Kariera/Aktualno/Karierni-sejmi (02.03.2008) 4. Študentski servis, 2008 B: http://www.studentski-sevis.com/O-nas/Splosni-pogoji (19.02.2008) 5. Žurnal, članki, 2008 A http://www.zurnal24.si/cms/zstil/kariera/index.html?id=19713 (19.04.2008) Drugo: 1. Florjančič, J. (2003/2004) Zapiski predavanj: Kadrovski management 2. Interni podatki podjetja SANIKER d.o.o. Kazalo slik: Slika 1: Prodajalna podjetja SANIKER d.o.o. Slika 2: Glavni pristopi k definiranju kadrovskega managementa Slika 3: Načrtovanje kadrov – faze procesa Slika 4: Zaporedje metod izbirnega postopka Slika 5: Hierarhija delovne motivacije Slika 6: Organizacijska oblika podjetja SANIKER d.o.o. Slika 7: Prikaz procesa zaposlitve v podjetju SANIKER d.o.o. Slika 8: Prodajalna podjetja SANIKER d.o.o. Kazalo tabel: Tabela 1: Zahtevani ali pričakovani pogoji delodajalca Tabela 2: Potreba po dodatni pomoči v prodajalni Tabela 3: Potreba po dodatni pomoči v prodajalni



Kazalo grafov: Graf 1: Spolna struktura vzorca Graf 2: Starostna struktura vzorca Graf 3: Izobrazbena struktura vzorca Graf 4: Povprečni rezultati ponudbe Graf 5: Strokovna usposobljenost prodajnega osebja Graf 6: Ustrežljivost osebja Graf 7: Dosegljivost prodajnega osebja Graf 8: Odzivnost prodajnega osebja Graf 9: Svetovanje pri izbiri blaga Graf 10: Komuniciranje s prodajnim osebjem Graf 11: Povprečno zadovoljstvo s prodajnim osebjem Graf 12: Povprečno zadovoljstvo z dostavo blaga Graf 13: Povprečna slika reševanja reklamacij Priloge: Priloga 1: Anketni vprašalnik Priloga 2: Intervju zaposlenih Priloga 3: Intervju nadrejenega

ANKETA (priloga 1)

Lepo pozdravljeni! Moje ime je Neža Oblak in sem študentka Fakultete za organizacijske vede v Kranju. V okviru svoje diplomske naloge z naslovom Zaposlovanje kadrov v prodaji v podjetju SANIKER d.o.o., sem pripravila raziskavo s katero želim izvedeti, kako ste zadovoljni s postrežbo, svetovanjem, dostavo zaposlenih v prodajali podjetja SANIKER d.o.o. Prosim vas za sodelovanje v kratki anketi. Podatki bodo uporabljeni izključno za potrebe raziskave, obenem pa so anonimni. Za sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem. Kako ste zadovoljni s posameznimi lastnostmi, ki so navedene spodaj? (V vsaki vrstici obkrožite ustrezno številko od 1 do 5, kjer pomeni: 1- zelo nezadovoljen, 5- zelo zadovoljen.) OCENJEVALNA POSTAVKA OCENA KUPCA

1. PONUDBA 1 2 3 4 5

Širok izbor blaga

Kakovost blaga

Cenovna konkurenčnost ponudbe

Razmerje med ceno in kvaliteto

Dobavni roki

Plačilni pogoji

Informiranost glede spremembe cen

2. PRODAJNO OSEBJE 1 2 3 4 5

Strokovna usposobljenost prodajnega osebja

Ustrežljivost osebja

Dosegljivost prodajnega osebja

Odzivnost prodajnega osebja

Svetovanje pri izbiri blaga Komuniciranje s prodajnim osebjem

3. DOSTAVA BLAGA 1 2 3 4 5

Pravočasnost dostave

Ustreznost spremne dokumentacije

Ustrezno pakirano blago

Ustrežljivost in potrpežljivost prevoznika

4. REKLAMACIJE 1 2 3 4 5

Pogostost reklamacij

Kakovost reševanja reklamacij

5. Spol:

a) Moški b) Ženski

6. Starost v dopolnjenih letih:

a) do 25 let b) nad 25 do 35 let c) nad 35 do 45 let d) nad 45 do 55 let e) nad 55 do 65 let f) nad 65 let

7. Dokončna stopnja vaše izobrazbe:

a) brez osnovne šole, osnovna šola ali poklicna šola b) srednja šola ali gimnazija c) višja ali visoka šola ali univerza d) magisterij ali doktorat

ZA KONEC VAS PROSIM ZA NEKAJ DEMOGRAFSKIH PODATKOV, KI MI BODO POMAGALI PRI STATISTIČNI ANALIZI PODATKOV. VSI PODATKI BODO UPORABLJENI IZKLJUČNO ZA NAMENE RAZISKAVE.

INTERVJU ZAPOSLENIH (priloga 2)

1. Koliko časa ste že zaposleni v podjetju SANIKER d.o.o.? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Ali se dobro počutite v svojem delovnem okolju in zakaj? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Katero delo najraje opravljate v podjetju? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Katero delo v podjetju vam je najtežje opravljati? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Kako se vam zdi, da opravljate glavne naloge (prodaja in svetovanje kupcem) za katere ste odgovorni?

______________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Ali se vam zdi, da ste poleg glavnih nalog, torej prodaje in svetovanja kupcem, zmožni v svojem delovnem času opravljati še kakšno drugo delo?

______________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Katere naloge bi lahko opravljali še bolj učinkovito in kako? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Kateri vzroki so vam preprečili, da bi bili učinkovitejši na tem področju? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Katera področja, če sploh, so pri delu nejasna? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Kakšno dodatno pomoč menite, da potrebujete, da bi svoje sedanje delo opravljali bolj učinkovito?

______________________________________________________________________________________________________________________________________

11. Se vam zdi delo, ki ga opravljate naporno in zakaj? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

12. Kje vidite svojo prihodnost, recimo čez pet let? ___________________________________________________________________

INTERVJU NADREJENEGA (priloga 3)

1. Koliko časa ste že zaposleni v podjetju SANIKER d.o.o.? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Ali se dobro počutite v svojem delovnem okolju in zakaj? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Ali se vam zdi, da zaposleni korektno opravljajo svoje delo? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Ali imajo zaposleni v podjetju dovolj časa in motivacije, da opravijo vse naloge, ki so jim dodeljene?

______________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Se vam zdi, da bi bile naloge opravljene bolje in hitreje, če bi imeli zaposleni dodatni kader in zakaj?

______________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Menite, da so vaši zaposleni preobremenjeni in zakaj? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Se vam zdi delo na katerih področjih pomanjkljivo opravljeno in na katerih?

______________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Ali ste opazili potrebo po dodatnem kadru v prodajalni podjetja SANIKER d.o.o.?

______________________________________________________________________________________________________________________________________

ZAPOSLOVANJE KADROV V PRODAJI V PODJETJU …diplome.fov.uni-mb.si/vis/13181Oblak.pdf · 4.2.1...

Documents

Transcript of ZAPOSLOVANJE KADROV V PRODAJI V PODJETJU …diplome.fov.uni-mb.si/vis/13181Oblak.pdf · 4.2.1...