- 1 -

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-----------------

NGUYỄN THÀNH LONG

CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ

TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

- 2 -

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-----------------

NGUYỄN THÀNH LONG

CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ

TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

- 3 -

MỤC LỤC

Lời cảm ơn Mở Đầu 1. Tính thiết thực của đề tài

2. Mục tiêu nghiên cứu

3. Phạm vi nghiên cứu

4. Đối tượng nghiên cứu

5. Phương pháp nghiên cứu

6. Kết cấu của đề tài

7. Kết quả đạt được của đề tài

Danh mục các bảng

Danh mục biểu đồ, sơ đồ.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH............................................ 1 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH....................................................................................10 1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường....................................................10 1.1.1.1 Khái niệm về thị trường..................................................................................................10 1.1.1.2 Phân loại thị trường .........................................................................................................10 1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh.................................................................................................11 1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.............................................12 1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ...........12 1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp................................................................................13 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..................................................13 1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...............................14 1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC......................................................................................16 1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược..........................................................................................16 1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.............................................................20 1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................................................22 1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược................................................................................22 1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược............................................................................23 1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện...........................................................................26 1.2.4 Chiến lược kinh doanh...........................................................................................................27 1.2.4.1 Khái niệm:........................................................................................................................27 1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh....................................................................................27 1.2.5 Kinh doanh quốc tế ................................................................................................................30 1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:...................................................................................30 1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới. .............................................................31 1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới ..........32 1.2.5.3.1 Những cơ hội.........................................................................................................32 1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức ...........................................................................35

- 4 -

1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu : .............................................................................35 KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..............................................................................................................................38 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG ............................................................................................................... 39 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG.....39 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................................40 2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980 .................................................................40 2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985...................................................................40 2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996.....................................................................40 2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006...................................................41 2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay.............................................................41 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................................41 2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu ............................................................43 2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY...........................................44 2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty...........................44 2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh. ..........................................................................................45 2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ. ..........................................................46 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY. ..........47 2.3.1 Phân tích mội trường bên trong.............................................................................................47 2.3.1.1 Các nguồn lực ..................................................................................................................47 2.3.1.1.1 Qui trình, năng lực sản xuất, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị.........................47 2.3.1.1.2 Cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất ......................48 2.3.1.1.3 Nguồn nhân lực. ....................................................................................................49 2.3.1.1.4 Nguồn lực tài chính...............................................................................................50 2.3.1.1.5 Nguồn nguyên vật liệu..........................................................................................51 2.3.1.2 Năng lực kinh doanh.......................................................................................................52 2.3.1.3 Thị trường.........................................................................................................................54 2.3.1.3.1 Đối với thị trường nội địa.....................................................................................54 2.3.1.3.2 Đối với thị trường xuất khẩu................................................................................54 2.3.1.4 Thương hiệu “TCM”.......................................................................................................55 2.3.1.5 Hệ thống hoạt động Marketing. ....................................................................................56 2.3.1.5.1 Chính sách giá .......................................................................................................57 2.3.1.5.2 Chính sách sản phẩm...........................................................................................57 2.3.1.5.3 Chính sách quảng cáo, chiêu thị ..........................................................................58 2.3.1.5.4 Chính sách phân phối ...........................................................................................59 2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)................................................................................59 2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................................60 2.3.2.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................................60 2.3.2.1.1 Tình hình kinh tế Viện Nam. ...............................................................................60 2.3.2.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ............................................................61 2.3.2.1.3 Tình hình văn hóa xã hội......................................................................................62 2.3.2.1.4 Tình hình dân số địa lý .........................................................................................63 2.3.2.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của nhà nước.......64 2.3.2.2 Môi trường vi mô. ...........................................................................................................65 2.3.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp ......................................................................................65 2.3.2.2.2 Áp lực của khách hàng .........................................................................................67 2.3.2.2.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh..............................................................................68 2.3.2.2.4 Áp lực của sản phảm thay thế..............................................................................72 2.3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn............................................................73

- 5 -

2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE)..............................................................................73 2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG74 2.4.1 Điểm mạnh..............................................................................................................................74 2.4.2 Điểm yếu .................................................................................................................................75 2.4.3 Cơ hội .................................................................................................................................76 2.4.4 Nguy cơ .................................................................................................................................76 2.4.5 Ma trận SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công.............................................77 KẾT LUẬN CHƯƠNG II.............................................................................................................................77 CHƯƠNG III :CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯƠNG MỸ ĐẾN NĂM 2015..................................................................... 78 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY.......................................................78 3.1.1 Muc tiêu chung của công ty...................................................................................................78 3.1.2 Mục tiêu phát triển xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty sang thị trường Mỹ giai

đoạn 2008-2015......................................................................................................................79 3.2 CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG MỸ CỦA CÔNg

TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2008-2015 .........................80 3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm.............................................................................................80 3.2.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ. ...............................................................81 3.2.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhận lực.....................................................................82 3.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm..........................................................................83 3.2.5 Chiến lược giá cả ....................................................................................................................84 3.2.6 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông................................................................85 3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ.............................................................86 3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực.................................................................................................86 3.3.2 Giải pháp về vốn .......................................................................................................................87 3.3.3 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ ..................................................................88 3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ...........................................................................91 3.3.5 Giải pháp về marketing..........................................................................................................93 3.4 CÁC KIẾN NGHỊ................................................................................................................................94 3.4.1 Đối với nhà nước....................................................................................................................94 3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may .................94 3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu.................................................95 3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại.........................................................................95 3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công.........96 3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. ................................................................................96 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................................................97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 98

- 6 -

LỜI CÁM ƠN

Đề tài “chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị

trường Mỹ giai đoạn 2008-2015” là đề tài do tác giả thực hiện từ tháng 01 năm 2008

đến tháng 10 năm 2008 với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS. Nguyễn Văn

Dũng, sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, đồng nghiệp tại công ty cổ Phần Dệt

May Thành Công và gia đình.

Do đây là đề tài rộng, phức tạp thuộc lĩnh vực chuyên ngành xuất nhập khẩu dệt

may và hạn chế về thời gian thực hiện và thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu nên

còn thiếu nhiều nội dung và có nhiều sai sót và hạn chế. Kính mong Quý thấy cô, bạn

đọc thông cảm và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thiện hơn.

Người thực hiện đề tài

Nguyễn Thành Long

- 7 -

MỞ ĐẦU 1. Tính thiết thực của đề tài

Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, đặc biệt là khi Việt

nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thì cạnh

tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Thành Công nói

riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là

hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng từ đó

xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh phù hợp thực trang đó.

Thị trường Mỹ với sức tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất thế giới, hiện thị trường

này đã và đang ngày càng trở nên quan trọng đối với không chỉ ngành công nghiệp dệt

may Việt nam mà còn đối với tất cả các nước có ngành công nghiệp dệt may phát triển

khác. Do đó sức cạnh tranh trên thị trường này hết sức khốc liệt, đặc biệt là hàng dệt

may Trung Quốc, Ấn Độ.

Công ty cổ phần Dệt May Thành Công cùng nhành dệt may Việt nam để tồn tại

và phát triển cùng với thế giới không cón cách nào khác là phải tham gia vào những thị

trường cạnh tranh khốc liệt này. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị

trường, mỗi doanh nghiệp cần chọn cho mình những hướng đi riêng. Từ những lý do

trên cùng với thực lực hiện tại của mình, công ty đã tiến hành xây dựng “chiến lược

xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ đến năm 2015”

2. Mục tiêu nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, từ đó vận dụng lý thuyết này

vào nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành Công để xây

dựng chiến lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty đến năm 2015 và những giải

pháp để thực hiện chiến lược này.

3. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành

Công thời gian qua để xây dựng chiến lươc cạnh tranh xuất khẩu sang thị trường Mỹ

cho công ty đền năm 2015.

4. Đối tượng nghiên cứu

- 8 -

Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công. Nghiên cứu tình hình

hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian

tới.

5. Phương pháp nghiên cứu

Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích thống

kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiến chuyên

gia.

6. Kết cấu của đề tài

Mở đầu

Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

Chương II : Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công

Chương III: Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị

trường Mỹ đến năm 2015

7. Kết quả đạt được của đề tài

Đề tài này hy vọng giúp cho công ty cổ phần Dệt May Thành Công những chiến

lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong thời gian tới. Dựa trên thực trang tình hình

xuất khẩu của công ty thì thị trường Mỹ là thị trường chủ lực chiếm hơn 70% kim

ngạch xuất khẩu của công ty. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường này

có ý nghĩa hết sức quan trong đối với công ty.

- 9 -

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Thành Công

Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty

Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty.

Bảng 2.5: Doanh thu của công ty.

Bảng 2.6: Sản lượng sản xuất của.

Bảng 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm

Bảng 2.8: Doanh thu thị trường nội địa của công ty

Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công

Bảng 2.10 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần May Phương đông

Bảng 2.11 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi

Bảng 3.1 : kế hoạch phát triển sản xuất đền năm 2015

Bảng 3.2 : kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ đền năm 2015

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources)

Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.

Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược.

Hình 1.4: Các cấp chiến lược

Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công

Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ

Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam

- 10 -

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1.1 Khái niệm về thị trường Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa, hay thị trường

là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối

quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa những

người mua với nhau.

Khái niệm về thị trường có thể trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối

cùng thị trường chính là mối quan hệ giữa cung và cầu về một loại hàng hóa, dịch

vụ nào đó. Nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm

năng. Do đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm

bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ

sức cạnh tranh trên thị trường.

1.1.1.2 Phân loại thị trường Để hiểu rõ hơn về từng loại thị trường, doanh nghiệp phải tiến hành phân loại thị

trường. Hiện nay có rất nhiều cách phân loại thị trường có thể dựa trên các tiêu thức sau:

Theo điều kiện địa lý: có thể chia thị trường ra từng miền trong nước như miền

Bắc, miền Trung, miền Nam. Trong đó người ta phân tích và thống kê tất cả các đặc

điểm nổi bật của từng miền, để làm cơ sở định hướng các chiến lược Marketing cho

hoạt động của các doanh nghiệp.

Thị trường cũng có thể được phân ra thành từng vùng như: vùng núi, trung du

(cao nguyên), đồng bằng, vùng biển. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, người ta chú

trọng nhiều đến vùng biển vì ở đó có những điều kiện thuận lợi để phát triển kính tế như

cảng biển, các mỏ dầu ở thềm lục địa và những trung tâm du lịch.

Thị trường cũng có thể được phân ra thành thị trường trong và ngoài nước dựa

vào đặc điểm nói trên. Trong giai đoạn quốc tế hóa kinh tế hiện nay, thị trường quốc tế

- 11 -

đóng vai trò hết sức quan trọng. Nhiều nhà sản xuất hướng ra thị trường quốc tế để phục

vụ cho thị trường nội địa thông qua các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.

Theo sản phẩm: Thị trường được chia ra thành thị trường tư liệu sản xuất, thị

trường hàng tiêu dùng và thị trường dịch vụ.

Theo sự cạnh tranh trên thị trường: Thị trường được chia ra thành thị trường độc

quyền, thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường độc quyền nhóm và thị trường cạnh

tranh độc quyền.

Theo vai trò quyết định của người mua và người bán trên thị trường: Thị trường

được chia ra thành thị trường của người mua và thị trường của người bán.

Theo khả năng tiêu thụ sản phẩm: Gồm có thị trường tiềm năng, thị trường hàng

thay thế, thị trường hàng bổ sung và thị trường “ bị giam cầm”

Trong kinh tế thị trường hiện đại còn xuất hiện nhiều loại thị trường đặc biệt để

đáp ứng yêu cầu kinh doanh như thị trường chứng khoán, thị trường hối đoái, thị trường

lao động[4]

1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, theo cách hiểu thông

thường, tôi cho rằng cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để

vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá

trình này là sự thi đua hay sự ganh đua. Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá

trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và

đổi mới có tính chất toàn diện.

Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư

bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu

được lợi nhuận siêu ngạch”[7].

Cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự

kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên

sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”[7].

Theo từ điển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt

động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà

kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các

- 12 -

điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [7].

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát triển kinh

tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng

trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”[7].

Theo các tác giả của cuốn các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh

và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua

giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm

nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [7].

1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Trong kinh tế thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, cạnh

tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại

cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn

mình, chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Cạnh tranh có thể mang

lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác. Nhưng suy

cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy

sự tăng trưởng và phát triển kinh tế.

Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh sẽ làm

thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra

sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những

doanh nghiệp yếu kém. Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Chỉ có

cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn.

1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản

xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá

càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì

cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và

bị gạt ra khỏi thị trường, trong một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn

nữa. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động

theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho sự thành

công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển.[7]

- 13 -

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp

chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên

thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính

mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ

nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng

sản phẩm,… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của hàng hóa.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển

trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các

chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối

thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp.

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi

thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử

dựng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững[6]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đồi hỏi của khách

hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm của

doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực,

tổ chức quản trị doanh nghiệp, … Một cách riêng biệt mà cần đánh giá so sánh với các

đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường, sẽ là vô

nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không

thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các

so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đồi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được

lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt

hơn các đồi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác

cạnh tranh.[9]

Theo PGS, TS Nguyễn Thế Nghĩa : Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp

được thể hiện trên thị trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết

- 14 -

ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập.

Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam [8]

1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi

nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ của doanh

nghiệp. Đó chính là tính năng động sáng tạo, vươn mạnh ra thị trường, đương đầu với

mọi thách thức và cố gắng liên tục của các doanh nghiệp công nghiệp trong nước trong

bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị tác động bởi nhiều yếu tố được phân biệt

thành hai loại: các yếu tố ngoài doanh nghiêp và các yếu tố do doanh nghiệp chi phối.[10]

* Các yếu tố do doanh nghiệp chi phối

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên phân tích thị trường, lợi thế

so sánh của doanh nghiệp, định hướng vào một hay một số mảng thị trường nhất định,

tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ có khả năng, lợi thế cạnh tranh, né tránh những

đối thủ cạnh tranh quá mạnh. Hiện nay còn nhiều doanh nghiệp vẫn còn mang nặng

suy nghĩ từ nền kinh tế “bao cấp”, chưa chủ động nghiên cứu xây dựng chiến lược

kinh doanh đúng đắn phù hợp với chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế.

- Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ và đổi mới công nghệ

hiện có, chi phí cho nghiên cứu và triển khai là những yếu tố quyết định hàng đầu về chất

lượng và tính năng của sản phẩm. Phần lớn các công nghệ đang được sử dụng ở Việt nam

đều lạc hậu nhiều thế hệ so với trình độ tiên tiến trên thế giới, do đó hạn chế đáng kể khả

năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ có tính ưu việt và chất lượng cao. Theo đánh giá của các

chuyên gia kinh tế thế giới, có 6 yếu tố cản trở tiến trình đổi mới công nghệ trong các

doanh nghiệp công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước Việt nam:

+ Thiếu hiểu biết thị trường do công tác nghiên cứu nhu cầu và tiếp thị đều yếu.

+ Thiếu hiểu biết về công nghệ thích hợp do không tiến hành các nghiên cứu hệ

thống về công nghệ.

+ Chưa có thị trường vốn trung hạn và dài hạn nên doanh nghiệp ít có khả năng lựa

chọn nguồn vốn, phụ thuộc gần như hoàn toàn vào vốn ngân hàng.

+ Thủ tục đầu tư phức tạp, mất thời gian vì cần quá nhiều cấp xét duyệt gây lãng

- 15 -

phí công sức tiền bạc, đôi khi mất thời cơ kinh doanh.

+ Một bộ phận người lao động không ủng hộ đổi mới công nghệ vì ít được đào tạo,

vì lớn tuổi nên ngại không tiếp thu được công nghệ mới.

+ Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu quyết tâm do không phải chịu sức ép cạnh tranh.

- Sản phẩm: Bên cạnh chất lượng, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác

biệt, sự nổi bật so với sản phẩm khác, bao bì cũng là nhân tố quan trọng của sản phẩm.

Việc đóng gói và bao bì các sản phẩm công nghiệp Việt nam còn thấp so với trình độ

khu vực và thế giới, làm hạn chế đáng kể năng lực cạnh tranh của hàng hoá Việt nam.

Đối với sản phẩm công nghiệp chế tạo, đồ dùng lâu bền, sản phẩm công nghệ cao, hệ

thống dịch vụ bảo hành, bảo trì sau bán hàng cũng là yếu tố quan trọng góp phần vào

năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

- Năng suất lao động: Bao gồm các yếu tố liên quan đến người lao động, các nhân

tố tổng thể về năng suất lao động, vai trò đào tạo, bồi dưỡng nhân viên, người lao

động. Người lao động Việt nam được đánh giá cao là thông minh, học hỏi tiếp thu

nhanh, khéo tay và nếu được trả lương và tổ chức lao động tốt sẽ lao động có năng

suất và hiệu quả cao. Song nhiều trường hợp, lợi thế này chưa được phát huy đầy đủ.

Đáng chú ý là tổ chức lao động ở nhiều doanh nghiệp chưa hợp lý và khoa học, biên

chế quá lớn (đặc biệt là đội ngũ gián tiếp), chức năng và nhiệm vụ không rõ ràng, kỷ

luật lao động chưa nghiêm, tỷ lệ đào tạo chính quy thấp, mức độ thuần thục kém …

làm cho năng suất lao động chưa cao.

- Chi phí sản xuất và quản lý: Bao gồm những chi phí quản lý của sản xuất kinh

doanh và những chi phí quản lý, giao tiếp... Theo điều tra của các tổ chức quốc tế và

phản ánh của doanh nghiệp, nhiều chi phí đầu vào tại Việt nam được đánh giá cao hơn

nhiều so với các nước trong khu vực như cước điện thoại, phí giao thông vận tải, giá

các sản phẩm độc quyền như điện, xi măng.

- Đầu tư cho nghiên cứu phát triển thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp. Trừ một

số doanh nghiệp có quy mô lớn, nhiều doanh nghiệp Việt nam chi phí quá ít (không

đến 1% doanh thu) cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp an

tâm với cách làm gia công cho nước ngoài, làm cho doanh nghiệp chỉ là người làm

thuê lớn, không có thương hiệu, không có sản phẩm riêng. Công tác tiếp thị, xúc tiến

thị trường cũng còn rất nhiều hạn chế, ít được đầu tư và nhìn nhận đúng vai trò của nó.

- 16 -

Thậm chí nhiều doanh nghiệp chưa ý thức trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh

tế quốc tế, bán hàng còn khó hơn sản xuất ra hàng hoá đó.[10]

* Các yếu tố ngoài doanh nghiệp

- Sự tham gia của các công ty cạnh tranh trên lĩnh vực kinh doanh, sự xuất hiện

những công ty mới tham gia cạnh tranh.

- Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo hay duy nhất

của sản phẩm, dịch vụ.

- Vị thế đàm phán của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm, dịch vụ.

- Vị thế đàm phán của người mua.

- Mức cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.

Thông thường, đối với các yếu tố ngoài doanh nghiệp như kể trên, doanh nghiệp

sẽ đặc biệt chú ý đến các đối tác cạnh tranh, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế

quốc tế. Đối với các đối tác cạnh tranh, các chuyên gia đã khái quát các biện pháp

theo 3 hướng chiến lược, đó là: đàm phán (hợp tác hành động, định giá chung, hợp

đồng mua giấy phép sản xuất…); ngăn cản (tẩy chay và từ chối cung ứng, phân biệt

đối xử giá…) tích tụ (hợp nhất mở rộng thị trường, chia lại thị trường). Xu thế thế

giới hiện nay là sát nhập thành các công ty siêu lớn để mở rộng và phân chia thị

trường. Việt nam trong thời gian vừa qua, các nhà đầu tư nước ngoài sử dụng xu

hướng sát nhập và biến liên doanh thành công ty 100% vốn nước ngoài. Các doanh

nghiệp Việt nam cả doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân còn ít coi trọng

sự hợp tác, tập trung lại với nhau (theo chiều dọc, chiều ngang về ngành nghề, công

nghệ, tính liên tục của sản phẩm) để tạo nên sự tích tụ vốn, liên kết thị trường trước

sức ép của các đối tác nước ngoài.[10]

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một

chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh

nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được

- 17 -

những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược

chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch

chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các

hoặt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.[3]

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến luợc,

tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:

- Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là quá trình quyết định nhằm

liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên

ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,

khai thác các cơ hội và né tránh rủi ro.

- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :“Quản trị chiến lược là một bộ những

quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”

cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ

chức, do đó nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả

hơn các nguồn lực của tổ chức.

- Cách tiếp cận các hành động : “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi

trường hiện tại và tương lai tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi

những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi

trường hiện tại và tương lai “.

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược là quá trình

nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ

chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quết định để đạt được các mục tiêu đó

trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.[3]

+ Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được

quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế

cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến

chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bào đảm cho các doanh nghiệp

tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với đối thủ.

- 18 -

+ Ngoài ra chiến lược còn là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “R” (Ripeness,

Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một

bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp.

Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources)

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3]

R1: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)

R2: Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)

R3: Resources: Khai thác tiềm năng (nguồn lực).

+ Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác

là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.

+ Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ

đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược.

Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép

kín, đó là:

+ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng,

dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.

R1: Ripeness

R3: Resources

R2: REALITY

- 19 -

+ Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến

lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi

hỏi một nghệ thuật quản trị cao.

+ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát

kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.

Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]

+ Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các

yếu tố tác động đến chiến lược sau:

° Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.

° Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

° Giá trị cá nhân của nhà quản trị.

° Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.

Triển khai chiến lược

Kiểm tra và thích nghi chiến lược

Hình thành, phân tích chọn lựa chiến lược

- 20 -

Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược.

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh [3]

1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh

nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có

cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần thiết chiến lược

kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác

lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ

không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư

gì thêm cho các mặt mạnh.

Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh

nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh

nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là

mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh

doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xẩy ra nhưng chỉ là thấp

nhất. Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về

không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.

Các điểm mạnh và yếu của công ty

Các giá trị cá nhân của nhà

quản trị

Các mong đợi xã hội

Những cơ hội và đe dọa của môi trường

CHIẾN LƯỢC

Các yếu tố bên trong

Kết hợp

Các yếu tố bên ngoài

Kết hợp

- 21 -

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để

thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh,

phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được trình

trạng không sử dựng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các

doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình.

Việc định mục tiêu này phải rõ ràng phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then

chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện

vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu ấy. Những vấn đề

lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài

lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng,

các chiến lược kinh doanh của những doanh gia có đấu óc gần như có một đặc điểm

chung là : đơn giản và tự nhiên.

Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này

càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán

trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một

khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng

đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể

phải đương đầu ở tương lai.

Năm là, phải có chiến lược dự phòng, sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh

là để thực thi trong tương lai, mà tương lai luôn lại là điều chưa biết. Vì thế, khi xây

dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể

gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ thay thế.

Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi

thi chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến

lược kinh doanh lại thất bại vì quá chính muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn

trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng

có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển

khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được

đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn.[3]

- 22 -

1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược

1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược có thể xẩy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông

thường có ba mức chiến lược cơ bản là:

* Chiến lược cấp công ty:

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ

mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo

đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.

Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường

áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động

kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt

động kinh doanh đó.

* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm

hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó

xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh

cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi

đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành

mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.

* Chiến lược cấp chức năng

Tập trung hỗ trỡ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh

vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau:

- 23 -

Hình 1.4: Các cấp chiến lược

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3]

1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược. * Giai đoạn hình thành chiến lược.

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực

hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội,

Cấp công ty - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát

- PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát

- PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát

Cấp kinh doanh

Thông tin

Cấp chức năng

Thông tin

- 24 -

nguy cơ bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến

lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là

quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ở đây thuật

ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho “lập kế hoạch chiến lược”.

.

Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]

Như minh họa trong hình 1.5, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là

tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành

nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và

ngành kinh doanh của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các

điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng.

Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc

phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho

công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức

với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời

gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết

định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức

Hình thành chiến lược

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác và phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi chiến lược

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Đánh giá chiến lược

Xem xét lại các yếu tố bên trong

và bên ngoài

So sánh kết quả với tiêu chuẩn

Thực hiện điều chỉnh

GIAI ĐỌAN HOẠT ĐỘNG

- 25 -

và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa

tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn

những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi.

* Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các

chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các

mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường

được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược

thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên. Việc thực thi chiến lược gồm

việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường, văn hóa và

đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các

mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm.[3] Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh

hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng

ban phải trả lời được các câu hỏi: “ Chúng ta phải làm gì đề thực thiện phần việc của

mình trong chiến lược của tổ chức?” và “ Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc

tốt nhất?”. thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân

viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc

thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát

triển các hệ thống thông tin.

* Đánh giá kiểm tra chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các

chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay

đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các

yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được và (3) thực

hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết

quả đạt được hiện tại không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai! Sự thành công

luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự

yếu kém.

- 26 -

1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]

Xem xét sứ mạng (mission) mục tiêu và chiến lược hiện

tại

Thực hiện việc nghiên

cứu môi trường để xác định các cơ

hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập những

mục tiêu ngắn hạn

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Xác định xứ mệnh

(mission)

Đo lường

và đánh giá kết

quả

Phân phối các

nguồn lực

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh

yếu

Đề ra các chính sách

Xây dựng và lựa

chọn các chiến lược thực hiện

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

- 27 -

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử

dụng một mô hình. Hình 1.6 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng

rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình

thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Mối quan hệ giữa các thành phần

chính của quá trình quản trị chiến lược được vạch ra trong mô hình sẽ được trình bày

trong các chương tiếp theo.

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ

một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc

tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu

hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và mục tiêu ngắn hạn sẽ

cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chủ yếu tuyên bố thay

đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt

động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không

nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao

giờ kết thúc.

Trong thực thế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và

thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá

trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong

tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.6 minh họa tầm quan trọng của sự

thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.[3]

1.2.4 Chiến lược kinh doanh

1.2.4.1 Khái niệm: Chiến lược kinh doanh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một doanh

nghiệp cố gắng thực sự để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh

tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa mãn một cách tốt

hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng... nhằm đạt một mục tiêu cụ thể

đã hoạch định.

1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh. Có nhiều cách phân loại chiến luợc kinh doanh

* Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm

- 28 -

hai loại.

- Một là: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung

của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trong nhất, bao trùm nhất và có

ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sóng còn của doanh nghiệp.

- Hai là: chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh

nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm : chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến

lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyết trương( chiến lược yểm trợ bán hàng).

- Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược

kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến

lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi

mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.[3]

* Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được

chia làm bốn loại.

- Loại thứ nhất , chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ

đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần

phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành sản xuất công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn

nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với nhành chế tạo máy bay thì đó

là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia,

thuốc lá là mạng lưới phân phối…

- Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định

chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so

với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm

chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp

có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm đặc biệt nào hoặc trong một loai sản

phẩm thì chi tiết nào ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như : chất lượng

hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cộng nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ,…

- Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây

dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn

được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những

điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của

- 29 -

vấn đề, có thể được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng

điện nhưng có ghi dòng chữ “ không được cuộn tròn và nằm lên chăn” anh ta rất ngạc

nhiên và đặt câu hỏi ”tại sao” kết quả là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần

dòng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng,

khai phá con đường mới để giành ưu thế.

- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do, cách xây dựng chiến lược ở

đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhăm vào khai thác khả năng có thể có của

các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.[3]

* Nếu căn cứ vào tính chất, chiến lược kinh doanh có thể phân thành:

- Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ kinh doanh

của doanh nghiệp phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp và do

ban quản trị cấp cao quyết định.

- Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận để có

phương thức cụ thể cho từng bộ phận của mình, hướng vào mục tiêu thực hiện tốt

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Loại này mang tính chiến thuật là chủ yếu và

do các ban quản trị cấp thấp quyết định.

* Trong thực tế, nếu căn cứ vào đặc thù thì chiến lược được chia ra 14 loại

với các nhóm như sau:

- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà

phân phối và bán lẻ.[1]

- Kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung

cấp của công ty.

- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối

thủ cạnh tranh.

- Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và

các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.

- Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.

- Phát triển sản phẩm : tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản

phẩm, dịch vụ hiện có.

- Đa dạng hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có liên

- 30 -

hệ với nhau.

- Đa dạng hóa hoạt động kết khối: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới

không có sự liên hệ.

- Đa dạng hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ

liên hệ theo khách hàng hiện có.

- Liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc

lập vì những mục đích hợp tác

- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại hoạt động thông qua cắt giảm chi phí và tài sản

hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm.

- Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.

- Thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình.

- Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.[1]

Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập

thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động hoạt động

đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang,

liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý là một chiến lược tổng

hợp. Thuật ngữ “đặc thù”(generic) được dùng ở đây vì mỗi một chiến lược có vô số

những khác biệt. Chẳng hạn, thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán

hàng, tăng chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt động tương tự để

gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.

1.2.5 Kinh doanh quốc tế

1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế: Kinh doanh quốc tế là sự nghiên cứu những giao dịch kinh tế diễn ra ngoài lãnh

thổ một quốc gia với mục đích thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân và tổ chức.

Những giao dịch này bao gồm thương mại quốc tế thông qua xuất, nhập khẩu và đầu

tư trực tiếp cho những hoạt động ở nước ngoài[5]. Kinh doanh quốc tế cũng có

thể ch ỉ là những giao dịch đơn giản như việc xuất khẩu một sản phẩm đến một

quốc gia duy nhất ở nước ngoài hoặc những giao dịch phức tạp như điều hành các cơ

sở sản xuất, phân phối và tiếp thị tại nhiều quốc gia.

Kinh doanh quốc tế không dành riêng cho những công ty đa quốc gia khổng lồ

- 31 -

mà còn có sự góp mặt của những công ty có qui mô vừa và nhỏ. [5] Tất cả họ đều hoạt

động cùng với nhau trong nền kinh tế thế giới và đều có sự đóng góp nhất định trong sự

phát triển của thương mại và đầu tư quốc tế. Thế giới ngày càng có xu hướng toàn cầu

hóa nơi mà những nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ lớn nhỏ thường cạnh tranh với

nhau. Tuy nhiên, tham gia chính yếu trong đầu tư và thương mại thế giới chính là

những công ty đa quốc gia với 80% đầu tư trực tiếp là của 500 công ty lớn nhất thế giới

và những công ty này cũng tham gia hơn phân nửa hoạt động giao dịch quốc tế. Ngày

nay, doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tạo ra phần lớn việc làm, cung cấp hàng hóa

dịch vụ cho các công ty lớn.

Đóng vai trò lớn trong họat động kinh doanh quốc tế, những công ty đa quốc gia

điều khiển hoạt động này theo nhiều cách khác nhau như : xuất khẩu và nhập khẩu, đầu

tư trực tiếp nước ngoài FDI, chuyển giao, liên doanh đầu tư và những hình thức khác

của đầu tư quốc tế.

Xuất khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một công ty trong một đất

nước và được đưa sang nước khác.

Nhập khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một nước và được mua vào

một nước khác. Trong hầu hết các tình huống người ta thường nghĩ rằng xuất khẩu và

nhập khẩu chỉ liên quan đến hàng hóa vật chất( như ôtô, giầy, thực phẩm…) nhưng sau

này cũng bao gồm dịch vụ như : hàng không, du lịch, khách sạn… Hơn nữa nhiều

chuyên gia kinh doanh quốc tế hiện nay nhận thấy rằng một lĩnh vực xuất khẩu mạnh

của Mỹ là giải trí và văn hóa như phim ảnh, truyền hình, dịch vụ liên quan.[5]

1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới hiện nay thường được hiểu là một hệ

thống những quan điểm, mục tiêu định hướng, những phương thức thâm nhập thị

trường thế giới và các chiến lươc Marketing nhằm đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu

quả và vững chắc thị trường thế giới.

Để xác định đúng chiến lược thâm nhập thị trường thế giới, cần phải giải quyết

các vấn đề cơ bản sau đây: xây dựng những quan điểm, mục tiêu định hướng thâm nhập

thị trường thế giới hợp lý, xây dựng và thực hiện tất cả các chiến lược Marketing hỗn

hợp trong từng giai đoạn cụ thể, phương thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường

- 32 -

thế giới từ sản xuất trong nước.

Xuất khẩu gián tiếp: là hình thức xuất khẩu thông qua những tổ chức độc lập

trong nước để tiến hành xuất khẩu hàng hóa của mình ra nước ngòai. Hình thức

này được sử dụng đối với các nhà sản xuất nhỏ, các cơ sở kinh doanh mới bắt đầu

tham gia thị trường thế giới còn thiếu kinh nghiệm trong thương mại, ngân sách eo hẹp,

những rủi ro kinh doanh sẽ giảm, nhà sản xuất có thể học hỏi được kinh nghiệm

kinh doanh và giảm chi phí đầu tư. Các doanh nghiệp có thể thực hiện xuất khẩu gián

tiếp thông qua các hình thức

- Các công ty quản lý xuất khẩu (Export Management Company-EMC)

- Các khách hàng nước ngoài (Foreign buyer)

- Ủy thác xuất khẩu (export Commission House)

- Môi giới xuất khẩu (Export Broker)

- Hãng buôn xuất khẩu (export Merchants)

Xuất khẩu trực tiếp: Hình thức này đòi hỏi chính doanh nghiệp phải tự bán

hàng trực tiếp các sản phẩm của mình ra nước ngoài. Xuất khẩu trực tiếp nên áp

dụng đối với những doanh nghiệp có trình độ và qui mô sản xuất lớn, được phép

xuất khẩu trực tiếp, có kinh nghiệp trên thương trường và nhãn hiệu hàng hóa truyền

thống của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thương trường và nhãn hiệu truyền thống

của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thị trường thế giới. Hình thức này thường đem

lại lợi nhuận cao, nếu doanh nghiệp ít am hiểm hoặc không nắm bắt kịp thời thông tin

về thị trường thế giới và đối thủ cạnh tranh thì rủi ro trong hình thức này rất lớn.

1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới

1.2.5.3.1 Những cơ hội Một là, mở rộng thị trường cho doanh nghiệp: Việc ký kết các hiệp định song

phương và đa phương về mở cửa, tự do hóa thương mại và đầu tư cũng như việc gia

nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như ASEAN, APEC và đặc biệt là WTO

tạo điều kiện rất lớn cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường sang các nước thành viên

và được đối xử bình đẳng theo nguyên tắc MNF và NT tại các nước thành viên. Việt

Nam đã tận dụng tốt cơ hội này. Bằng chứng là các doanh nghiệp đã tăng cường xuất

khẩu sang các nước phát triển như: Mỹ, EU, Nhật Bản.

- 33 -

Hai là, được đối xử bình đẳng trong hoạt động thương mại quốc tế và giải quyết

tranh chấp: Hội nhập kinh tế sẽ tạo điều kiện nâng cao vị thế của các doanh nghiệp,

được đối xử bình đẳng, tránh được các biện pháp phân biệt đối xử của các nước lớn đối

với các nước còn bị coi là nước có nền kinh tế phi thị trường như Việt Nam. Khi có

tranh chấp thương mại, các doanh nghiệp được sử dụng hệ thống giải quyết tranh chấp

công bằng và hiệu quả của WTO để giải quyết, nhờ đó mà hạn chế được sự chèn ép của

các công ty hay chính phủ của các nước khác. Các vụ kiện bán phá giá của các tổ chức

và doanh nghiệp Mỹ đối với cá da trơn nhập khẩu từ Việt Nam là những minh chứng tốt

cho việc giải quyết tranh chấp thông qua đàm phán quốc tế. Thực tế đó cho thấy, nếu

không dựa vào những thể chế minh bạch, công khai để đấu tranh thì các doanh nghiệp ở

các quốc gia yếu thế như Việt Nam rất khó có thể thắng trong việc giải quyết tranh chấp

với các doanh nghiệp lớn ở các nước có vị thế mạnh.

Ba là, các doanh nghiệp được hưởng lợi từ việc “ thuận lợi hóa” thương mại và

đầu tư ngay trên “ sân nhà”. Trong quá trình hội nhập kinh tế, nước ta phải thực hiện

việc công khai hóa, minh bạch hóa các chính sách thuận lợi hóa thương mại và đầu tư,

đáp ứng các yêu cầu công khai, minh bạch, dễ dự đoán của “luật chơi quốc tế”. Trên

tinh thần đó, thể chế, bộ máy quản lý và các thủ tục hành chính được đổi mới theo

hướng đơn giản hóa, thuận lợi hóa, phục vụ phát triển kinh tế, phục vụ doanh nghiệp.

Nhờ đó, các doanh nghiệp không chỉ thực hiện nhanh các thủ tục, tiếp cận nhanh các

nguồn lực mà còn tiết kiệm thời gian, công sức, tiền bạc trong quá trình gia nhập, tiếp

cận và tham gia thị trường. Kết quả là, từ khi Việt Nam trở thành viên chính thức

WTO đến nay, đầu tư phát triển của các doanh nghiệp tăng lên rất lớn, đặc biệt là các

doanh nghiệp khu vực kinh tế tư nhân tăng trưởng nhanh với mức 20,5% so với năm

2006 – gấp đôi mức tăng trưởng của các doanh nghiệp nhà nước.

Bốn là, hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng thêm các cơ hội kinh doanh cho doanh

nghiệp. Hội nhập kinh tế tạo cho các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội đầu tư

và kinh doanh cả trong và ngoài nước dưới nhiều hình thức: liên doanh, liên kết, hợp

tác kinh doanh, thầu phụ, huy động vốn từ bên ngoài, mở rộng hoạt động thương mại

với bên ngoài, đầu tư ra bên ngoài. Việc mở cửa nền kinh tế, thuận lợi hóa thương mại

và đầu tư…sẽ tạo điều kiện thu hút các nhà kinh doanh từ bên ngoài. Những kết quả

thực tế phần nào minh chứng cho điều đó: nửa năm đầu 2007, đầu tư tăng 14% và phần

- 34 -

lớn tăng trưởng này từ khu vực tư nhân trong nước với đóng góp trong tổng vốn đầu tư

khoảng 35%.

Năm là, tạo điều kiện để các doanh nghiệp tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý.

Quá trình hội nhập càng sâu thì cạnh tranh càng gay gắt nên đã tạo động lực để các

doanh nghiệp đổi mới thiết bị, công nghệ. Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội cho các doanh

nghiệp tiếp cận thị trường cộng nghệ rộng mở khắp toàn cầu, thúc đẩy chuyển giao

công nghệ, tiếp thu học hỏi được kinh nghiệm quản lý thông qua các nhà đầu tư nước

ngoài vào Việt Nam. Thông qua sự cọ xát với các mô hình đầu tư, kinh doanh từ bên

ngoài, ý thức, năng lực, trình độ của các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý doanh

nghiệp sẽ được nâng cao. Số liệu thực tế cho thấy, 6 tháng sau khi gia nhập WTO,

nhập khẩu máy móc, thiết bị tăng 46,5%.

Sáu là, hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng tính năng động, hiệu quả của các

doanh nghiệp. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp được đặt

trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Do vậy, để có thể tồn tại, các doanh nghiệp

không ngừng vươn lên, tích cực đổi mới tổ chức quản lý, đổi mới công nghệ…Trước

áp lực cạnh tranh, các doanh nghiệp không chỉ hoạt động trên “sân nhà” truyền thống

mà năng động hơn, vươn xa hơn. Theo xu thế đó, hiện có nhiều doanh nghiệp mở chi

nhánh tại các thị trường lớn như Mỹ, EU và một số doanh nghiệp tăng cường đầu tư ra

nước ngoài. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, năm 2006 có 36 dự án đầu tư trực

tiếp của Việt Nam ra nước ngoài với số vốn điều lệ 320,8 triệu USD.[6]

Về những thuận lợi mà bản thân công ty có thể tìm kiếm được:

Thuận lợi quan trọng nhất là công ty kiếm được các khách hàng mới trong việc tiêu

thụ hàng hóa của mình, và nhờ vậy công ty có thể phát triển và lớn mạnh song hành với sự

gia tăng về thu nhập và lợi nhuận. Nếu sự phát triển là thước đo thành công của công ty

trong quá trình hoạt động thì sự gia tăng về thu nhập và lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu mà

công ty luôn theo đuổi và cũng là sự mong đợi của của các cổ đông.

Ngoài việc theo đuổi sự phát triển, công ty còn có những mối lợi tiềm năng,

những lý do có tính động cơ cho việc khởi đầu, tiếp tục và phát triển các hoạt động

kinh doanh quốc tế như: hoạt động kinh doanh ở nước ngoài có thể thu hút được công

suất dư thừa, giảm đơn giá sản phẩm và phân tán được những rủi ro về kinh tế trên số

lượng thị trường lớn hơn.

- 35 -

1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức Thứ nhất, các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt của hàng hóa

nhập khẩu từ bên ngoài vào Việt Nam do việc cắt giảm thuế nhập khẩu xuống mức

0%-5% và loại bỏ các hàng rào phi thuế, hàng hóa của các nước ASEAN, của các nước

APEC và của các thành viên WTO, đặc biệt là hàng hóa của Trung Quốc. Một số nhà

phân tích khi đánh giá khả năng cạnh tranh của hàng may mặc của Việt Nam đã chỉ rõ:

“Với giá bán chỉ bằng 1/3 giá các mặt hàng cùng chủng loại, hàng Trung Quốc đã và

đang làm điêu đứng các nhà sản xuất trong nước”.

Thứ hai, các doanh nghiệp phải đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài có

tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ, quản lý mạnh hơn, hàng hóa chất lượng cao hơn,

mẫu mã đẹp hơn…Đặc biệt, các doanh nghiệp trong những ngành lâu nay được bảo hộ

cao, những ngành có trình độ thấp, hoặc doanh nghiệp mới hình thành sẽ gặp rất nhiều

khó khăn, thách thức. Những doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ cao, lĩnh vực dịch

vụ như tài chính, ngân hàng viễn thông… sẽ gặp rất nhiều khó khăn bởi đây cũng là

những lĩnh vực mà các doanh nghiệp nước ngoài có ưu thế cạnh tranh rất lớn.

Thứ ba, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với khó khăn là nền kinh tế còn ở

trình độ phát triển thấp, khoảng cách chênh lệch với các nước trong khu vực và thế giới

còn rất lớn, trong khi các doanh nghiệp Việt Nam chưa tích lũy được nhiều kinh

nghiệm và kiến thức kinh doanh. Ngoài ra, hàng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam

có chất lượng thấp, mẫu mã kém hấp dẫn. Nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp kém

hiểu biết về thị trường xuất khẩu, kỹ năng đàm phán, giao dịch, chiến lược phát triển

và xúc tiến thương mại còn nhiều hạn chế.

Thứ tư, các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt trên thị trường

hàng hóa xuất khẩu, đặc biệt là các hàng hóa tương tự với Trung Quốc, Thái Lan…

như dệt may, nông sản. Một số thách thức to lớn đặt ra là các hạn chế về nguồn nhân

lực và trình độ quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất hạn chế, bao gồm kỹ

năng, phươngpháp làm việc và trình độ ngoại ngữ. Điều này sẽ là cản trở lớn đối với

khả năng hội nhập quốc tế của các doanh nghiệp.[6]

1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu : Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ luôn là mục tiêu theo đuổi

của các nhà sản xuất kinh doanh trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Để có thể đạt được

- 36 -

hiệu quả cao trong việc xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ ra nước ngoài, các nhà sản xuất

kinh doanh trong nước phải có chiến lược rõ ràng, cụ thể cho từng thời kỳ hoạt động,

cho từng đối tượng khách hàng, phải thực hiện đồng bộ và tốt nhất các công đoạn khác.

* Đánh giá thị trường quốc tế : Đánh giá thị trường thế giới là nhằm ước tính

lượng hàng hóa và dịch vụ mà công ty có thể bán ở phạm vi của thị trường này, và nó

liên quan đến một loạt các phân tích, gạn lọc nhằm mục đích định vị chính xác các thị

trường mục tiêu trước khi công ty quyết định thâm nhập vào các thị trường như vậy.

- Thứ nhất: bước đầu tiên của qui trình ‘đánh giá thị trường quốc tế’ là quá trình

nghiên cứu, kiểm tra “nhu cầu cơ bản và tiềm năng ở thị trường nước ngoài về hàng hóa

và dịch vụ” của công ty. Quá trình này được tiến hành bằng việc kiểm tra các chính sách

nhập khẩu hiện hành của các quốc gia để qua đó chỉ ra được các loại hàng hóa và dịch

vụ đang được mua từ nước ngoài

- Thứ hai: bằng cách phân tích các “điều kiện về kinh tế và tài chính” của quốc gia

mà công ty đang hướng tới, công ty có thể rút gọn danh sách những thị trường tiềm

năng. Trong đó, các điều kiện về tài chính bao gồm tỷ lệ lạm phát, lãi suất, lợi nhuận

đầu tư kỳ vọng, thói quen mua sắm của khách hàng, và các điều kiện về kinh tế thì liên

quan đến những ảnh hưởng khác nhau của nhu cầu thị trường kể cả các chỉ số thị trường

như quy mô thị trường, cường độ thị trường, sự phát triển của thị trường.

- Thứ ba: xác định thị trường tiềm năng bằng việc xem xét “những tác động của

chính trị và luật pháp”. Điểm chính yếu nhất cần xem xét là những rào chắn hạn chế nhập

khẩu. Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải cân nhắc trước những thị trường có các đặc

điểm như môi trường kinh tế và chính trị dễ thay đổi, hạn chế về sản xuất, giới hạn sự hợp

tác kinh doanh của các doanh nghiệp, giới hạn việc di chuyển lợi nhuận, hạn chế tính linh

hoạt trong hoạt động, tràn ngập những sản phẩm nhái hoặc giả mạo do không có chế tài rõ

ràng và nghiêm khắc đối với nạn ăn cắp bản quyền, bằng sáng chế, thương hiệu...

- Thứ tư: xem xét “những giá trị và tác động của văn hóa, xã hội” như ngôn ngữ,

thói quen làm việc, truyền thống, tôn giáo...đến lối sống sinh hoạt, cách thức chi tiêu,

mua sắm của người tiêu dùng.

- Thứ năm: “các yếu tố cạnh tranh” cũng là vấn đề cần được lưu tâm xem xét.

Trong thực tế, nếu có một vài vị trí được xác định với mức độ hấp dẫn ngang bằng nhau,

một công ty đa quốc gia sẽ có quyết định sau cùng dựa vào mức độ cạnh tranh tồn tại ở

- 37 -

mỗi vùng.

- Thứ sáu: “kiểm chứng lại các thông tin về thị trường” trước khi đưa ra quyết định

sau cùng bằng cách đi thực địa và nói chuyện với các văn phòng đại diện thương mại

hoặc các quan chức địa phương. Những chuyến đi khảo sát như thế này thường rất phổ

biến và có thể bổ sung thêm rất nhiều thông tin có giá trị cho những thông tin mà công

ty đang có.

* Yếu tố nền kinh tế chính trị : an ninh và ổn định kinh tế của một quốc gia là yếu

tố quan trọng có liên quan đến chi phí sản xuất sản phẩm, kiểu cách của sản phẩm, và

tác động đến khả năng tiêu thụ sản phẩm ở một quốc gia khác.

* Yếu tố văn hóa: Văn hóa ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định mua sắm của

người tiêu dùng ở mỗi quốc gia khác nhau, nó phụ thuộc vào nền tảng của phong cách

hoặc mỹ học, của ngôn ngữ hoặc màu sắc bởi ngôn ngữ truyền đạt đúng hình ảnh về sản

phẩm ở các quốc gia sử dụng nhiều ngôn ngữ như Canada, Thụy sĩ và màu sắc gắn liền

với tập quán.

* Yếu tố luật pháp địa phương: Luật pháp của địa phương đòi hỏi nhà sản xuất

phải sửa đổi sản phẩm nhằm đáp ứng những đòi hỏi về môi trường và tính an toàn cho

người sử dụng, nhằm đảm bảo các qui định về đóng gói, dán nhãn,…

* Xúc tiến thương mại : Xúc tiến thương mại là tiến trình kích cầu cho các hàng hóa

và dịch vụ của công ty thông qua việc quảng cáo và bán hàng cá nhân. Trong quá trình xúc

tiến thương mại, công ty có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau từ việc giữ nguyên

hoặc thay đổi nội dung quảng cáo, khuyến mại, tái định vị thương hiệu cho đến việc giữ

nguyên hoặc thay đổi phương thức truyền thông, cách thức tiếp cận khách hàng...

Quảng cáo là một hình thức của xúc tiến thương mại mà công ty áp dụng để

thuyết phục người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm của mình. Trong nhiều trường hợp, công

ty có thể sử dụng một thông điệp quảng cáo chung khi sản phẩm đáp ứng các nhu cầu

giống nhau trên khắp thế giới nhằm giảm chi phí quảng cáo. Tuy nhiên, trong những

trường hợp khác, thông điệp quảng cáo phải được sửa đổi cho thích hợp với thị trường

địa phương bởi vì hai lý do: một là có sự khác biệt trong cách sử dụng giữa thị trường

nước ngoài và thị trường trong nước, hai là thông điệp quảng cáo không có nghĩa nếu

được dịch trực tiếp

* Giá cả sản phẩm: Việc định giá hàng hóa và các dịch vụ ở thị trường quốc tế thường

- 38 -

chịu ảnh hưởng của các yếu tố xuất hiện trong việc định giá ở thị trường trong nước. Các yếu

tố này gồm có sự kiểm soát của Chính phủ, sự biến động của tiền tệ, sự leo thang giá cả, sự đa

dạng của thị trường, thương hiệu của sản phẩm, thị hiếu,... Do vậy, để có thể sản xuất hay tạo

ra một sản phẩm với giá cạnh tranh, công ty phải thật sự kiểm soát được các yếu tố này.

* Phân phối sản phẩm: Phân phối là quá trình đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người

tiêu dùng cuối cùng. Quá trình này thường không giống nhau dựa trên nền tảng của từng quốc gia

xuất khẩu hay nhập khẩu trong các giao dịch mua bán quốc tế cụ thể. Để có thể thực hiện việc

phân phối hiệu quả và tiết giảm chi phí, công ty phải có chiến lược thích hợp trên cơ sở kiểm tra,

xem xét các hệ thống phân phối khác nhau ở nơi tiêu thụ, các tiêu chuẩn để lựa chọn nhà phân

phối, các kênh phân phối và sự phân khúc phân phối.

Trên thực tế, để chuẩn hóa một hệ thống phân phối và sử dụng cùng một phương

pháp phân phối trong mọi quốc gia là vấn đề cực khó bởi lẽ có quá nhiều sự khác biệt về

hệ thống phân phối giữa các quốc gia, châu lục.

Thói quen tiêu dùng (về địa điểm mua hàng, về phương thức thanh toán), tình

trạng độc quyền của nhà trung gian phân phối trong phạm vi một quốc gia cũng có thể

phủ nhận những cố gắng trong việc tiêu chuẩn hóa hệ thống phân phối quốc tế.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I Với cơ sở lý luận của chương này đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến

lược, chiến lược kinh doanh và kinh doanh quốc tế. Trên cơ sở nhận thức rõ chiến lược

là những quyết định, những phương tiện để thực hiện nhằm đạt tới mục tiêu và kế hoạch

đề ra trong ngắn và dài hạn. Cũng trên cơ sở chiến lược chúng ta xác định được các loại

hình chiến lược, các loại hình kinh doanh quốc tế, những thuận lợi và khó khăn của công

ty khi tham gia vào lĩnh vực này, kết hợp với những giải pháp mang tính sáng tạo thông

qua chiến lược cụ thể và thích ứng với thục tiễn nhằm đạt mục tiêu cuối cùng trong hoạt

động kinh doanh quốc tế của công ty.

- 39 -

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG - Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG

- Tên giao dịch: THANH CONG TEXTILE GARMENT COMPANY

- Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM, Cơ

sở 2: số 2 Tôn Thất Thuyết, Phường 18, Quận 4, TP.HCM, Chi nhánh Hà Nội: 25 Phố

Bà Triệu, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội.

- Điện thoại : (84) 08 8153 962, Fax : (84) 08 8514 008

- Website:www.thanhcong.com.vn, Email:thanhcongtex@vnn.vn

- Diện tích đất: 118.293m2, hệ thống nhà xưởng sản xuất:127.570 m2.

Ngành nghề đăng ký kinh doanh: sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại

bông, xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, máy móc thiết bị phụ tùng, hóa chất thuốc

nhuộm, nguyên phụ liệu ngành may, kinh doanh thiết bị điện gia dụng, phương tiện vận

tải, kinh doanh địa ốc, khai thác nhanh và hiệu quả nguồn quỹ đất đai…

Với bề dày lịch sử của một công ty dệt may phát triển lâu dài, Công ty Cổ Phần

Dệt May Thành Công không ngừng phát triển và đã khẳng định được vóc dáng của một

doanh nghiệp tầm cỡ hiện đại trong công cuộc đổi mới. Nổi tiếng với dòng sản phẩm

thuộc ngành hàng dệt may như vải, sợi, may thời trang và may công nghiệp, Thành

Công là bạn hàng thân thiết trong nhiều năm liền của các công ty thời trang và các công

ty may trong nước. Công ty đã đưa tên tuổi đến với rất nhiều khách hàng thuộc nhiều

quốc gia và các Châu lục trên thế giới như Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ…

Năm 2004-2005, Thành Công nhận được giải thưởng “Doanh nghiệp dệt may

Việt Nam tiêu biểu”. Sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng bình chọn “Hàng

Việt Nam chất lượng cao” liên tục trong 10 năm qua. Tháng 06/2006, Công ty nhận

- 40 -

được “Cúp vàng Thương hiệu Công nghiệp hàng đầu Việt Nam” và 2 huy chương vàng

của Bộ Công nghiệp dành cho sản phẩm áo thun nữ cổ bẻ và sản phẩm vải dệt.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980 Tiền thân của Thành Công là Công ty Tái Thành kỹ nghệ dệt được thành lập năm

1976. Vào tháng 08 năm 1976, Tái Thành kỹ nghệ dệt được tiếp quản thành xí nghiệp

quốc doanh với tên gọi là Nhà máy Dệt Tái Thành, đến tháng 10 năm 1978, Nhà máy

dệt Tái Thành đổi thành Nhà máy Dệt Thành Công trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp

Dệt thuộc Bộ Công Nghiệp Nhẹ.

Đây là giai đoạn khó khăn nhất sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng. Thành

Công chỉ là một đơn vị sản xuất có quy mô nhỏ với hai công đoạn sản xuất chính là dệt

và nhuộm, hệ thống nhà xưởng chật hẹp, hệ thống máy móc lạc hậu với lao động

khoảng 500 người, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp.

2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985 Công ty xây dựng phương án sản xuất kinh doanh mới, chủ động đầu tư trên cơ

sở tự cân đối ngoại tệ, nhập vật tư để duy trì sản xuất và từng bước cải cách bộ máy để

tăng năng suất lao động. Công ty đã vay vốn của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam

(Vietcombank) để nhập tơ sợi về sản xuất vải và bán cho các đơn vị khác để thu ngoại

tệ. Đến lúc này, Công ty không chỉ chủ động được nguyên liệu mà còn tích lũy được khá

nhiều ngoại tệ làm cơ sở tiếp tục đầu tư cho sản xuất. Đây cũng là giai đoạn đánh dấu

bước ngoặc lịch sử về tinh thần chủ động, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm trước Nhà

nước của tập thể cán bộ công nhân viên.

2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996 Công ty thực hiện chiến lược phát triển để tồn tại, tồn tại để phát triển. Đầu năm

1986, nhà máy đã đầu tư vốn nhằm từng bước đầu tư chiều rộng và chiều sâu để phát

triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển thêm hai ngành sản xuất mới là kéo sợi và

may. Vào tháng 07 năm 1991, Nhà máy Dệt Thành Công được đổi tên thành công ty Dệt

Thành Công, trực thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam.

- 41 -

2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006 Đây là giai đoạn duy trì tốc độ phát triển, thực hiện mục tiêu đổi mới toàn diện,

hướng đến tương lai. Năm 2000, Công ty phát triển thành Công ty Dệt May Thành

Công. Công ty đã chủ động đề ra chương trình đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ

nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển ngành nghề, đa dạng hóa sản

phẩm, mở rộng thị trường. Chính sự đầu tư đổi mới như vậy mà công ty trở thành một

trong những công ty có tốc độ phát triển hàng đầu về tăng trưởng, quy mô sản xuất và

chất lượng sản phẩm, xâm nhập thị trường…

2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay Ngày 01 tháng 07 năm 2006, công ty Dệt May Thành Công được chuyển đổi

thành Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công và hoạt động theo cơ chế của công ty cổ

phần, vì thế công ty phấn đấu hoạt đông phải dựa vào sức mình là chính, không trong

chờ vào sự giúp đỡ của nhà nuớc hay một tổ chức nào khác.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng, công

tác quản lý được thực hiện nhanh chóng theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu

này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho cấp trên để xây dựng kế hoạch và ra quyết

định. Các quyết định được truyền đạt xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của từng

bộ phận. Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm:

- Hội Đồng Quản Trị: là cơ quan quản lý tập thể của công ty, có toàn quyền quyết

định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, chiến lược phát triển công ty, quyền lợi của

công ty, trừ những vần đề thuộc quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đông.

- Ban kiểm soát: thực hiện giám sát các hoạt động của Hội Đồng Quản Trị, Tổng

Giám Đốc theo pháp luật và điều lệ của công ty.

- Tổng Giám Đốc: là người có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoặt động

của công ty, và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về các hoạt động của công ty.

- Phó Tổng Giám Đốc: quản lý, điều hành hoạt động của bộ phận, phòng ban mà

mình phụ trách, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc.

- Ngành Sợi: sản xuất các loại sợi chủ yếu cung cấp cho công ty và một phần bàn

ra nội địa và xuất khẩu .

- 42 -

- Ngành Đan-Nhuộm: nhuộm và định hình vải các loại từ Ngành Dệt và gia công

nhuộm cho nên ngoài. Cung cấp hàng đan kim đan nhuộm và hoàn tất cho Ngành May

sản xuất.

- Ngành May gồm có bảy xí nhiệp may trực thuộc : các xí nghiệp may hàng đan

kim chủ yếu là polo shirt, T-shirt, đồ trẻ em, quần áo thể thao với nguyên liệu là vải của

công ty dệt và nhập khầu

- Xí nghiệp Dệt (XN Dệt): dệt ra các loại vải đan kim, dệt nhãn, phụ liệu may...

phục vụ bán và sản xuất của xí nghiệp may.

- Ban kỹ thuật chất lượng (Ban KTCL): quản lý, kiểm tra và tham mưu về kỹ thuật

chất lượng, công nghệ sản xuất, các vấn đề có liên quan đến hệ thống ISO, SA 8000.

- Ban hành chánh nhân sự (Ban HCNS): tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự,

lao động tiền lương, đồng thời quản lý hành chánh, văn thư,… phục vụ hoạt động sản

xuất kinh doanh.

Ban HC NS

Ban KT CL

Ban VT TH

Ban KT TC

Ban NK

Chi Nhánh Hà nội

Ngành Sợi

Phó tổng Giám Đốc Phó tổng Giám Đốc

Hội Đồng Quản Trị

Tổng Giám Đốc

Ban Kiểm Soát

Ban KD

Ban NC & PT

Ban KH

XN Dệt

Ngành Đan huộm

Ban XK

TT KD SPM

Ngành May

XN TH

- 43 -

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công

(Nguồn : Ban hành chính nhận sự công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

- Ban vật tư hàng hóa (Ban VT-HH): kiểm tra, tham mưu đề xuất cho Tổng Giám

Đốc các vấn đề có liên quan đến vật tư hàng hóa, cung ứng nguyên vật liệu.

- Ban kế toán tài chính (Ban KT-TC): theo dõi tình hình thu chi và ghi chép đầy

đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào sổ sách kế toán, lập báo cáo kế toán. Kế toán

trưởng có trách nhiệm tham mưu cho Tổng Giám Đốc các chế độ chính sách của Nhà

nước, tham gia phân tích tình hình tài chính của công ty để có phương hướng sử dụng

vốn sao cho có hiệu quả

- Ban xuất khẩu (Ban XK): phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh và tiêu

thụ hàng vải và sản phẩm áo ra thị trường nước ngoài, thực hiện các hợp đồng xuất nhập

khẩu, tổ chức nhập phụ liệu phục vụ sản xuất.

- Ban kinh doanh (Ban KD ),Chi nhánh Hà Nội, Trung tâm kinh doanh sản

phẩm may (TT KDSPM): phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh, tiêu thụ hàng

vải và sản phẩm áo trong thị trường nội địa.

- Ban nhập khẩu (Ban NK): thực hiện các hợp đồng nhập khẩu, tổ chức nhập

nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ sản xuất kinh doanh trong nước.

- Ban Nghiên cứu và phát triển (Ban NC&PT): thiết kế và nghiên cứu phát triển

mặt hàng mới.

- Ban kế hoạch (Ban KH): lên kế hoạch nguồn nguyên liệu, vật tư phục vụ sản

xuất, xây dựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất.

- Xí nghiệp tổng hợp (XN TH): phụ trách các vấn đề về quản lý, kiểm tra, sửa chữa,

bảo trì máy móc thiết bị và an toàn trong nhà xưởng, thực hiện đề xuất tham mưu các chương

trình đầu tư của công ty, điều phối xe, làm thủ tục giao nhận xuất nhập khẩu…

2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ và hội nhập

ngày càng sâu rộng vào kinh tế thế giới, đặc biệt là Việt Nam đã trở thành viên chính

thức của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Điều này đã đem lại cho các doanh nghiệp

- 44 -

nhiều cơ hội đầu tư và phát triển đồng thời doanh nghiệp cũng phải đối diện với rất

nhiều khó khăn và thử thách với sự xâm nhập từ bên ngoài. Vì vậy đối với công ty Cổ

Phần Dệt May Thành Công việc cải tiếng chất lượng, đa dạng hóa các sản phẩm, xây

dựng thương hiệu và mạng lưới phân phối tốt là một điều hết sức cần thiết. Cơ cấu các

sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm:

- Sản phẩm sợi: bao gồm các loại sợi như: sợi 100% cotton, sợi pha giữa cotton và

polyester, nylon, sợi 100% polyester, sợi TC, sợi CVC, sợi Filament, melange…

- Sản phẩm vải: gồm có vải dệt và đan kim như: vải sọc, vải caro, vải thun,.. được dệt từ sợi

Filament, sợi polyester, sợi polyester pha, sợi micro, sợi sơ ngắn, sợi màu, sợi cotton, sợi PE,

TC, CVC,... Sử dụng để may quần áo, váy, jacket, vải jersey, picque, interlck, rib, fleece…

- Sản phẩm may mặc: gồm áo T-shirt, polo- shirt, đầm, quần áo thể thao, quần áo thời

trang từ vải thun hoặc vải dệt, chủ yếu xuất khẩu và một phần tiêu thụ trong nước.

- Các sản phẩm gia công bên ngoài: ngoài những sản phẩm chủ lực, công ty còn nhận

gia công cho các đối tác trong và ngoài nước từ nguồn nguyên liệu mà họ cung cấp

cho công ty.

Trong thời gian tới công ty tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các sản phẩm hiện

tại và phát triển thêm các ngành nghề như kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may, đầu

tư nghiên cứu pha chế các loại hóa chất thuốc nhuộm, đào tạo công nhân ngành may.

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY.

2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Là một công ty chuyên sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm: bông,

xơ, vải, sợi, sản phẩm may và các nguyên phụ liệu khác, được tiếp quản từ cơ sở trí

thành kỹ nghệ dệt vào tháng 08 năm 1976 đến nay.

Tuy gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu, nhưng bằng những nổ lực của toàn

bộ tập thể công ty, hiện nay công ty cổ phần Dệt May Thành Công đã phát triển nhanh

chóng và trở thành một doanh nghiệp dệt may hàng đầu trong các doanh nghiệp dệt may

Việt Nam. Cùng với việc duy trì phát triển thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu

truyền thống như các nước Nhật, Mỹ, châu Âu, châu Á,…công ty đã nhanh chóng phát

triển thêm các thị trướng khác ở Mỹ.

Là một đơn vị đi đầu trong việc thí điểm, đổi mới cơ chế hoạt động các doanh

- 45 -

nghiệp nhà nước theo hướng tăng quyền chủ động cho đơn vị, cơ sở gắn với sản xuất thị

trường và xuất nhập khẩu, công ty cổ phần Dệt May Thành Công được đánh giá là một

đơn vị tiêu biểu của trung ương, thành phố và cũng là một trong nhưng đơn vị vinh dự

đón nhận nhiều giải thưởng cao quí do nhà nước trao tặng như : huân chương lao động

hạng ba, danh hiệu anh hùng lực lượng vũ trang, huân chương chiến công hạng nhất,

huân chương độc lập hạng nhì, danh hiệu anh hùng lao động. Năm 2001 công ty nhận

được chứng chỉ ISO 9001:2000, năm 2002 nhận chứng nhận SA-8000:2001 và năm

2006, vinh dự đón nhận huân chương độc lập hạng nhất.

Ý thức được việc phải luôn làm mới để tồn tại trong thị trường đầy cạnh tranh và

tạo ưu thế cạnh tranh, giữ vững thương hiệu, nên ngoài việc chú trọng đến chất lượng

sản phẩm, công ty còn tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao tay nghề cho

công nhân và năng lực quản lý của cán bộ, từng bước áp dụng công nghệ thông tin để

điều hành sản xuất và cải thiện môi trường. Song song đó, công ty tiếp tục đầu tư, đổi

mới thiết bị, mở rộng qui mô sản xuất, cải tiến kỹ thuật. Nhờ đó, sản lượng hàng năm

của công ty tăng từ 15-20% và hiệu quả kinh doanh năm sau cao hơn năm trước.

Với quyết tâm đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty không cảm thấy thỏa

mãn với những gì mình đang có, và không lùi bước trước những khó khăn thử thách, vào tháng

07 năm 2006 công ty đã chính thức chuyển sang hình thức hoạt động công ty cổ phần để gắn

kết quyền lợi và trách nhiệm của tập thể, tạo tiền đề phát triển trong giai đoạn hội nhập, ngoài

những hoạt động sản xuất chính hiện nay là vải, sợi, nhuộm,... trong tương lai gần công ty

muốn mở rộng sang các ngành nghề khác như khai thác quỹ đất để xây dựng khu thương mại,

chung cư, bệnh viện, kinh doanh nguyên liệu dệt may…

Cánh của WTO đang mở ra với Việt Nam, đây là cơ hội cũng như là thách thức

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước. Riêng đối với công ty thì đây là cơ hội để

khẳng định một hướng đi đúng mà doanh nghiệp lựa chọn ngay từ đầu “ chất lượng luôn

là tiêu chí hàng đầu trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp”

2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh. Công ty cổ phần Dệt May Thành Công là một trong những công ty dệt may hàng

đầu tại Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực dệt kim, nhuộm, hoàn tất,…chất lượng sản

phẩm của công ty đã được khẳng định tại thị trường nội địa và thị trường nước ngoài.

- 46 -

Tuy vậy nhưng công ty đã luôn đặt mình trong môi trường cạnh tranh gây gắt và

không xem nhẹ các đối thủ trong và ngoài nước. Để tăng thêm vị thế cạnh tranh trên thị

trường công ty đã đầu tư, liên kết để xây dựng công ty wash, dyeing sản phẩm may

(công ty cổ phần Thành Châu) đã hoạt động vào tháng 08/2006, định hướng của công ty

là đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý sản xuất kinh doanh, hệ

thống hóa và hiện đại hóa cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, sử dụng công nghệ công

tin như là một công cụ mang tính đột phá và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và

năng lực cạnh tranh của thương hiệu “TCM” trong tương lai.

2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Trước đây xuất khẩu sang thị trướng Mỹ của công ty chỉ chiếm thị phần nhỏ

trong tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty, nhưng do công ty có định hướng và đầu tư

phát triển xuất khẩu nên kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng điều và mạnh dần từ năm

2000 đến nay.

Kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty cũng tăng điều qua các

năm, tuy nhiên kim ngạch này cũng xoay quanh các khách hàng chủ lực và thường

xuyên ký các hợp đồng lớn với công ty có thời hạn giao hàng thành nhiều đợt và kéo dài

gần cả năm.

Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty

Năm (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Thị trường XK 2005 2006 2007 2005 2006 2007

Mỹ 417.4 756.28 771.82 69.42 72.96 74.00 Khách hàng JC Penney 209.16 385.70 372.02 50.11 51.00 48.20 Sanmar 123.97 227.04 225.37 29.70 30.02 29.20 Tonix 45.91 86.97 78.34 11.00 11.50 10.15 Khác 38.36 56.57 96.09 9.19 7.48 12.45

(Nguồn : Ban xuất khẩu công ty Cổ Phần dệt May Thành Công)

Doanh thu từ xuất khẩu chiếm từ 60-70% tổng doanh thu của công ty, trong đó

doanh thu xuất khẩu sang thị trường Mỹ chiếm khoản 70%. Vì vậy thị trường Mỹ chiếm

một vị trí hết sức quan trọng và chủ lực của công ty. Tuy nhiên thị trường Mỹ chỉ tập

trung có vài khách hàng chủ lực như : JC Penney, Sanmar, Tonix. Các khách hàng này

chiếm khoản 90% kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ. Đây là một rủi ro rất lớn với công ty

khi một trong các khách hàng này từ bỏ công ty.

- 47 -

Để không mất khách hàng, công ty luôn phải lệ thuộc vào khách hàng về giá cả,

thời hạn giao hàng, chất lượng, họ luôn đưa ra nhiều lý do về chất lượng, an toàn lao

động, thời han giao hàng để ép công ty phải giảm giá. Vì vậy trong thời gian tới việc mở

rông, phát triển thị trường Mỹ, là chiến lược sống còn của công ty.

Để không bị các khách hàng lớn áp đạt và giảm giá, công ty cần tìm kiến nhiều khách

hàng tại Mỹ, bán trực tiếp cho các đại lý bán lẻ, các nhà phân phối nhỏ tại Mỹ, xây dựng

thương hiệu của công ty để người tiêu dùng Mỹ biết đến sản phẩm của công ty.

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY.

2.3.1 Phân tích mội trường bên trong

2.3.1.1 Các nguồn lực

2.3.1.1.1 Qui trình, năng lực sản xuất, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị Công ty hiện có một qui trình sản xuất khép kín gồm bốn khâu đi từ các khâu như

: kéo sợi => dệt => nhuộm => may.

- Công nghệ sợi: công ty đã mạnh dạng nhập dây chuyền kéo sợi thích hợp từ Ý,

Anh để kéo các loại sợi như polyester, cotton, sợi melange, sợi pha,…

- Công nghệ dệt: bên cạnh những máy móc thiết bị cũ để dệt các mặt hàng tuyền

thống của công ty như bo, thun, dệt kim, … công ty cũng đã nhập rất nhiều máy móc

thiết bị phục vụ cho ngành dệt từ các nước phát triển như Anh, Ý, Pháp,…để có thể dệt

ra nhiều mặt hàng khác nhau từ nhiều loại sợi khác nhau được nhập khẩu và mua trong

nước theo yêu cầu khó tính của thị trường Mỹ, EU, Nhật, …

- Công nghệ nhuộm: Máy nhuộm và các hóa chất thuốc nhuộm cũng được công ty

nhập từ nuớc ngoài về để nhuộm các loại vải có khả năng chống thắm nước, chống dơ

và loang ố, chóng tĩnh điện, chống nhàu, mềm mại với độ co 2%,…

- Công nghệ may: với bảy xí nghiệp may công ty phải nhập một lượng máy may và

đội ngủ công nhân may rất lớn để tạo ra những sản phẩm may chất lượng hợp thời trang

như polo-shirt, T-shirt, đầm, quần áo thể thao, thời trang công sở,…và có thể nhận

những đơn đặt hàng rất lớn từ khách hàng trong và ngoài nước.

Với qui trình công nghệ khép kín từ sợi, dệt, nhuộm cho đến may, công ty có thể

chủ động được đầu ra cho sản phẩm, tăng thêm lợi thế cạnh tranh và có rất nhiều ưu thế

hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm của qui trình này là giảm chi phí vận chuyển,

- 48 -

tiết kiệm thời gian, cung cấp nguồn nguyên liệu có chất lượng cao từ khâu đầu tiên của

quá trình sản xuất, cung như kịp thời cho khâu sản xuất kế tiếp, đảm bảo giao hàng đúng

tiến độ, chất lượng tốt, tạo niềm tin cho khách hàng.

2.3.1.1.2 Cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất * Ngành Sợi: được thành lập từ năm 1994, hơn mười năm phát triển đến nay, Công

ty có dây chuyền sản xuất sợi khép kín tổng cộng 48.480 cọc sợi. Công suất hàng năm

tương đương 6.000 tấn, hoàn toàn đáp ứng nhu cầu nguyên liệu sợi xơ ngắn cho xí

nghiệp dệt và đan của chính công ty và còn cung ứng cho nhiều Công ty dệt vải trong và

ngoài nước, hiện tại công ty có 2 nhà máy kéo sợi :

- Nhà máy kéo sợi số 1: nằm tại số 2 đường Tôn Thất Thuyết, Quận 4, TP.HCM,

với năng lực sản xuất hàng năm trên 2.500 tấn sợi dệt gồm polyester, hỗn hợp poly &

cotton với thông số từ Ne.10 đến Ne.60, gồm các máy: 22 máy chảy thô, 8 máy chảy kỹ,

47 máy sợi con, 5 máy sợi thô, 15 máy đánh ống.

- Nhà máy kéo sợi số 2: Nằm trụ sở chính của công ty, với năng lực sản xuất mỗi

năm khoảng 3.500 tấn sợi dệt chất lượng cao với thông số từ Ne.20 đến Ne.80, gồm 19

máy chảy thô, 11 máy chảy kỹ, 27 máy sợi con, 7 máy sợi thô, 8 máy đánh ống.

* Xí Nghiệp Dệt: Năng lực sản xuất tương đương 16 triệu m2 vải mộc mỗi năm, gồm

các loại vải sọc, vải caro, vải thun,…từ sợi polyester, polyester pha, sợi micro, sợi filament,

sợi xơ ngắn, sợi màu, sử dụng để may quần, áo, váy, jacket…với thiết bị máy móc đảm bảo

sản xuất ra các chủng loại vải chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa và xuất

khẩu, bao gồm: 350 máy dệt nước, dệt khí, dệt kiếm, máy dệt nhãn, dệt dây đệm vai…

* Ngành Đan Nhuộm: Năng suất hàng năm khoảng 16 triệu m2 vải thành phẩm và

6.000 tấn gồm các loại: single jersey, pique, interlock, rib, fleece, trơn và sọc… từ sợi

cotton, PE, TC, CVC, Viscose, Melange trên các máy đan 18G, 20G, 24G, 28G cùng

với cổ trơn, cổ sọc và cổ jacquard. Với thiết bị sản xuất đảm bảo cho ra vải thành phẩm

thượng hạng. Gồm: 70 máy đan kim tròn, 126 máy đan phẳng để dệt cổ và bo tay, 2 xí

nghiệp nhuộm với máy nhuộm, máy vắt, máy xẻ khổ, máy sấy, máy wash, máy

compact, máy hoàn tất, đóng gói...

* Ngành May: Từ một xí nghiệp dệt không có sản phẩm may, Công ty đã hình

thành và mở rộng qui mô sản xuất Ngành May, đến nay đã phát triển thành 70 chuyền,

- 49 -

có khoảng 3.700 thiết bị các loại. Thiết bị ngành may đảm bảo sản xuất đáp ứng các đơn

hàng xuất khẩu đòi hỏi cao về chất lượng, độ ổn định sản phẩm theo chuyền may công

nghiệp. Với 7 Xí nghiệp May (từ xí nghiệp may 1-7), năng lực sản xuất hàng năm

khoảng 15 triệu sản phẩm bao gồm polo shirts, sơ mi gold (golf shirts),T-shirt, áo thun

lót tay ngắn , đồ ngủ nam, áo đầm liền váy (dresses), đồng phục…Gồm máy may, máy

vắt sổ, hệ thống bàn ủi hơi, máy đánh suốt, máy ép keo, máy cắt vải, máy dò kim, máy

thêu. Công ty đã đầu tư 25 tỷ cho việc mở rộng nhà xưởng, văn phòng, kho hàng, 7 tỷ

đồng cho máy móc thiết bị phục vụ văn phòng, 50 tỷ đồng cho thiết bị máy móc phục vụ

nhà xưởng trong những năm qua. Điều này cho thấy công ty rất chú ý đến việc đầu tư

trang thiết bị hiện đại, công nghệ mới nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh,

không ngừng hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của

công ty so với đối thủ cạnh tranh.

Nhìn chung, năng suất đã có cải thiện khá rõ nhưng vẫn chưa cao, chưa theo kịp

năng suất của các nước trong khu vực do còn phụ thuộc vào trình độ năng lực của cán bộ

cấp cơ sở, phụ thuộc vào chất lượng nguyên phụ liệu. Mặc khác, hơn 75% thiết bị đã được

đầu tư trên 10 năm chưa được thay thế triệt để, vẫn còn nhiều thiết bị lạc hậu hoặc không

đồng bộ như máy sợi, máy dệt, máy may nên hiệu suất chưa cao và phần nào làm hạn chế

năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. Còn lại 25% thiết bị mới được đầu tư nhưng

chủ yếu là máy có chất lượng trung bình thấp, ảnh hưởng đến năng suất lao động và vệ

sinh công nghiệp đa số là máy một kim thường, trong khi hiện nay với yêu cầu năng suất

và chất lượng, các doanh nghiệp sử dụng phần lớn máy một kim cắt chỉ tự động...

2.3.1.1.3 Nguồn nhân lực. Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Thành Công

Năm 2004 2005 2006 2007 Trình độ sau đại học 2 2 2 2Trình độ đại học 420 463 425 356Trình độ cao đẳng, trung cấp 437 430 430 370Công nhân kỹ thuật 3.420 3.590 3.680 3.616Trình độ khác 170 165 160 130Số lao động bình quân 4.449 4.650 4.697 4.474Thu nhập bình quân 1.830 1.950 2.110 2.110

(Nguồn : Ban hành chính nhận sự công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

Sau khi cổ phần hóa, Công ty đã tinh giảm nhân sự và sắp xếp lại lao động cho

- 50 -

hợp lý hơn để giảm chi phí quản lý, tăng thu nhập cho người lao động. Tổng số lao động

chuyển sang công ty cổ phần là 4.474 người. Tổng số lao động dôi dư theo nghị định

41/2002/NĐ-CP: 223 người. Trong đó có khoảng 60% là công nhân có tay nghề cao, có

đủ năng lực đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng của khách.

Công ty luôn tuyển dụng, đào tạo, đề bạt các cán bộ công nhân viên có năng lực

vào các vị trí chủ chốt, lãnh đạo các phòng ban quan trọng của công ty với chính sách có

lên có xuống, điều chuyển thay thế kịp thời các cán bộ không theo kịp với yêu cầu, bên

cạnh đó công ty còn bổ sung cán bộ trẻ, có năng lực, có bản lãnh, luôn luôn sáng tạo và

đổi mới trong công việc.

Công ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tay nghề và các khóa huấn luyện

nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức các cuộc thi nâng cao

tay nghề hàng năm “Bàn tay vàng”, tấm gương lao động giỏi” khuyến khích nỗ lực của

nhân viên và phát hiện tay nghề tiềm ẩn của họ để phát triển.

Tuy nhiên, nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được với yêu cầu ngày càng cao

của thị trường, vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về khả năng quản lý và điều hành. Trình

độ quản lý của cán bộ các cấp ở mức thấp đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp cơ sở, chưa

chuyên nghiệp, thiếu chủ động, còn chờ ý kiến quyết định của lãnh đạo. Năng suất lao

động chưa cao, lỗi chất lượng chưa khắc phục triệt để.

2.3.1.1.4 Nguồn lực tài chính. Tổng tài sản của công ty tính đến ngày 31/12/2007 khoản 1.070 tỷ đồng trong đó:

Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty

STT Tài sản Số dư cuối năm Số dư đầu năm A Tài sản ngắn hạn 503.706.467.873 358.234.740.3571 Tiền và các khoản tương đương tiền 41.697.051.727 36.386.036.9112 Các khỏan dầu tư tài chính ngắn hạn 53.210.490.000 27.056.475.0003 Các khoản phải thu ngắn hạn 163.181.738.962 11.226.105.7294 Hàng tồn kho 227.551.116.402 166.966.979.0085 Tài sản ngắn hạn khác 18.066.070.782 13.599.116.709B Tài sản dài hạn 566,965,849,423 390,874,864,8281 Tài sản cố định 449,044,606,405 366,101,927,1772 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 81,497,341,185 24,759,790,0003 Tài sản dài hạn khác 36,423,901,833 13,147,651

Tổng tài sản 1,070,672,317,296 749,109,605,185STT Nguồn vốn Số dư cuối năm Số dư đầu năm

A Nợ phải trả 777,336,212,321 562,273,641,407

- 51 -

1 Nợ ngắn hạn 562,298,372,162 417,569,110,0622 Nợ dài hạn 215,037,840,159 144,704,531,345B Nguồn vốn chủ sở hữu 293,336,104,975 186,835,963,7781 Vốn chủ sở hữu 281,848,030,061 182,848,804,6582 Nguồn kinh phí và quỹ khác 11,488,074,914 3,987,159,120

Tổng nguồn vốn 1,070,672,317,296 749,109,605,185(Nguồn : Ban Kế Toán Tài Chính công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

Kết cấu vốn kinh doanh của công ty nhìn chung là hợp lý. Là một doanh nghiệp

sản xuất nên vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đối cao (56,44% năm 2005; 46,14% năm

2006; 52,95% năm 2007). Vốn cố định chủ yếu nằm trong những tài sản cố định (tài sản

dài hạn) như máy móc thiết bị, nhà xưởng… Đối với các công ty may đều có tỷ trọng tài

sản cố định cao hơn tỷ trọng của tài sản lưu động trong tổng tài sản vì các công ty cần

đầu tư máy móc thiết bị nhà xưởng cho hoạt động sản xuất.

Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty.

Các chỉ tiêu Đ/vị tính

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Cơ cấu tài sản Tài sản ngắn hạn / Tổng tài sản % 46.84 43.56 47,82 47,05 Tài sản dài hạn / Tổng tài sản % 53.16 56.44 52,18 52,95Cơ cấu nguồn vốn Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn % 79.18 74.33 75,06 72,60Nguồn vốn chủ sỡ hữu / Tổng nguồn vốn % 20.82 25.67 24,94 27,40Khả năng thanh toán nợ dài hạn Tỷ số tổng nợ / Tổng vốn % 79.18 74.33 77.58 72,60Tỷ số nợ dài hạn / Vốn chủ sỡ hữu % 105.36 75.92 86.15 76,40Tỷ số nợ dài hạn/(Nợ dài hạn +Vốn chủ sỡ hữu) % 51.30 43.16 46.28 43,30Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Khả năng thanh toán hiện thời (nợ ngắn hạn) Lần 0.82 0.7 0.86 0,90Khả năng thanh toán nhanh Lần 0.024 0.038 0.08 0,07Tỷ suất sinh lời Tỷ suất lợi nhuận trước thuế / Doanh thu % 0.22 0.56 3,67 6,90Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Doanh thu % 0.16 0.40 1.21 4,9Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản Tỷ suất lợi nhuận trước thuế / Tổng tài sản % 0.22 0.76 2,56 6,66Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản % 0.16 0.54 0.81 4,79

(Nguồn : Ban Kế Toán Tài Chính công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

2.3.1.1.5 Nguồn nguyên vật liệu Khoản 80% nguồn nguyên liệu chủ yếu là sợi trơn dùng để dệt các loại vải chủ

lực của công ty được cung cấp ổn định từ các công ty trong nước, 20% nguyên liệu còn

lại chủ yếu là sợi Melange, do một số tính chất đặc thù của sản phẩm buộc phải nhập

- 52 -

khẩu từ nước ngoài về, vì nguồn nguyên liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu

của khách hàng.

Đối với các loại nguyên phụ liệu khác công ty chủ động tổ chức sản xuất tại công

ty hoặc ký các hợp đồng gia công, đặt hàng dài hạn với các đối tác trong nước để có

nguồn cung cấp ổn định lâu dài, chất lượng ngày càng được nâng cao và đáp ứng các

yêu cầu của khách hàng cũng như thị hiếu của thị trường.

Bên cạnh đó công ty luôn tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên phụ liệu mới có chất

lượng cao, giá cả phải chăng hơn có thể giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm,

nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.

2.3.1.2 Năng lực kinh doanh Trong xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam đang

đứng trước nhiều vận hội lẫn thách thức, làm thế nào để tạo ra ưu thế cạnh tranh để tồn

tại và phát triển khi tất cả các đối thủ điều tận dụng công thức : Sản phẩm, giá cả, hệ

thống phân phối, quảng bá khuyến mãi ? và câu trả lời là con người, nhất là con người

có năng lực quản lý sẽ là nhân tố cạnh tranh vô cùng quan trọng.

Trong những năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam phát triển rất mạnh và hội

nhập xâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đặc biệt là Việt nam đã trở thành thành viên thứ

150 của tổ chức thương mại quốc tế WTO, điều này mang đến cho công ty nhiều điều

kiện thuận lợi cho sư phát triển cũng như đem lại không ít những khó khăn, thách thức.

Tuy gặp nhiều khó khăn nhưng sản lượng sản xuất kinh doanh và doanh thu của công ty

vẫn tăng đều qua các năm.

Bảng 2.5: Doanh thu của công ty. Đơn vị tính : tỷ VNĐ

Năm Tỷ trọng (%) Nhóm sản phẩm 2005 2006 2007 2005 2006 2007

Doanh thu nội địa 256.57 360.15 390.50 100 100 100Sợi 103.57 145.35 159.55 40.37 40.36 40.86Vải 109.83 168.52 180.41 42.81 46.79 46.2May 11.84 13.25 15.25 4.61 3.679 3.905Khác (hóa chất, phế liệu …) 31.33 33.03 35.29 12.21 9.171 9.037Doanh thu xuất khẩu 601.28 676.35 652.50 100 100 100Sợi 9.86 10.12 9.89 1.64 1.50 1.52Vải 45.34 50.01 49.7 7.541 7.39 7.62 May 542.84 611.35 587.94 90.28 90.39 90.11 Khác 3.24 4.87 4.97 0.539 0.72 0.76

- 53 -

Tổng doanh thu 857.85 1,036.50 1,043.00 (Nguồn : Ban Kế Toán Tài Chính công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

Nhìn chung doanh thu của công ty tăng đều qua các năm, tuy nhiên thị phần của

các mặt hàng, thị trường tiêu thụ có sự thay đổi, nếu như thị trường xuất khẩu của công

ty năm 2006 tăng mạnh so với năm 2005, thì ở năm 2007 thị trường xuất khẩu có phần

giảm so với năm 2006, nhưng ngược lại ở thị trường nội địa doanh số vẫn giữ tốc độ

tăng đều qua các năm.

Bên cạnh doanh thu tăng đều qua các năm thì sản lượng sản xuất của công ty

cũng tăng đều qua các năm.

Bảng 2.6: Sản lượng sản xuất của.

Nhóm sản phẩm Đơn vị tính 2005 2006 2007 Sợi Tấn 5.156 5.272 5.368Vải Triệu m2 31,01 32,05 33,07Sản phẩm may Triệu SP 10,11 14,62 15,25

(Nguồn : Ban Kế hoạch hàng hóa công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

Sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ của công ty luôn tăng đều qua các năm tạo

nên một sự lạc quan và tin tưởng của các cổ đông cũng như cán bộ công nhân viên của

công ty và đặc biệt là tạo được lòng tin và uy tín rất lớn vào sự phát triển và làm ăn lâu

dài với khách hàng trong và ngoài nước.

Bảng 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm

STT Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 857,85 1.036,50 4043,00A Doanh thu nội địa “ 256,57 360,15 390,50B Doanh thu xuất khẩu “ 601,28 676,35 652,502 Vốn chủ sở hữu “ 163,65 169,76 281,493 Lợi nhuận trước thuế “ 4,82 27,75 71,284 Lợi nhuận sau thuế “ 3,47 19,98 51,325 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh

thu % 0,40 1.21 4,90

6 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu

% 2,12 10,90 17,50

(Nguồn : Ban Kế Toán Tài Chính công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

Doanh thu của công ty tăng đều qua các năm, dẫn đến lợi nhuận trước và sau thuế

cũng tăng qua các năm. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và tỷ suất lợi nhuận trên

doanh thu đều tăng qua các năm.

- 54 -

2.3.1.3 Thị trường

2.3.1.3.1 Đối với thị trường nội địa Đối với thị trường trong nước thương hiệu “ TCM” khá là quen thuộc và là một thị

trường rộng lớn và hấp dẫn với số lượng dân cư đông, thu nhập cao và nhu cầu về hàng

may mặc rất lớn, đặc biệt các sản phẩm thun, là sản phẩm tiêu thụ chủ lực của công ty:

+ Sản phẩm sợi : sợi các loại là sản phẩm đầu vào cho Ngành Dệt để sản xuất ra vải

thành phẩm cung cấp cho Ngành May, phần còn lại sẽ được bán cho các đơn vị sản xuất

ngoài công ty.

+ Sản phẩm vải thành phẩm: 60% vải thành phẩm được cung cấp cho Ngành May

làm hàng xuất khẩu, và bán trong nước. Số còn lại sẽ được bán cho các công ty khác và

bán ra thị trường thông qua hệ thống khách hàng bán sĩ và các chợ, siêu thị,..

+ Sản phẩm may: phần lớn quần áo may sẵn được tiêu thụ ra thị trường nước ngoài,

phần còn lại bán tại thị trường nội địa qua các kênh phân phối như đại lý, hệ thống siêu

thị, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm…

Ngày nay, thu nhập của người dân dần được nâng cao nên có nhu cầu chuyển

sang sử dụng sản phẩm may sẵn. Tiềm năng thị trường nội địa là rất lớn với sức mua

trong nước tăng 19,7% / năm 2006. Nếu nắm bắt được cơ hội này, thị trường của công

ty sẽ được gia tăng đáng kể. Tuy nhiên, thị phần của công ty nhỏ trong khi thị trường

còn nhiều chỗ trống như thị trường ở các tỉnh miền Bắc, miền Trung và miền Tây, chưa

được khai thác triệt để.

Bảng 2.8: Doanh thu thị trường nội địa của công ty

Năm (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Thị trường nội đia 2005 2006 2007 2005 2006 2007

Sợi 103.57 145.35 159.55 40.37 40.36 40.86 Vải 109.83 168.52 180.41 42.81 46.79 46.20 Sp may mặc 11.84 13.25 15.25 4.61 3.68 3.91 Sp khác 31.33 33.03 35.29 12.21 9.17 9.04 Tổng doanh thu 256.57 360.15 390.50 100 100 100

(Nguồn : Ban Kế hoạch hàng hóa công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

2.3.1.3.2 Đối với thị trường xuất khẩu Xuất khẩu là thị trường chủ yếu của công ty trong thời gian qua. Công ty đã có

nhiều đối tác trên thị trường thế giới chủ yếu là thị trường Mỹ, kế đến là Nhật Bản, EU

- 55 -

và một số nước khác. Trước đây thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng nhỏ (khoảng 1 đến 2%)

trong tổng kim ngạch xuất khẩu nhưng do đầu tư đúng mức nên kim ngạch gia tăng

đáng kể từ năm 2000 cho đến nay. Có thể nói đây là thị trường chủ lực của công ty

Thành Công, doanh số xuất khẩu tăng qua các năm. Kim ngạch xuất khẩu sang thị

trường Mỹ chiếm tỷ trọng cao trong tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty.

Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công

Năm (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Thị trường XK 2005 2006 2007 2005 2006 2007

Mỹ 417.40 756.28 771.82 69.42 72.96 74.00 Nhật 138.50 217.56 208.60 23.03 20.99 20.00 EU 27.50 46.62 44.85 4.57 4.50 4.30 Các thị trường khác 17.88 16.04 17.73 2.97 1.55 1.70 SP xuất khẩu Sợi 9.86 10.12 9.89 1.64 1.50 1.52 Vải 45.34 50.01 49.70 7.54 7.39 7.62 Áo 542.84 611.35 587.94 90.28 90.39 90.11 Khác 3.24 4.87 4.97 0.54 0.72 0.76

(Nguồn : Ban Kế hoạch hàng hóa công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

Trong năm 2006 kim ngạch tăng 75,07 tỷ đồng (+12,50%) so với năm 2005. Tuy

sang năm 2007 kim ngạch xuất khẩu đã giảm 23,85 tỷ đồng (-3,5%) so với năm 2006.

Sở dĩ có sự sụt giảm này là vì công ty vừa chuyển sang công ty cổ phần, bộ máy hoạt

động chưa ổn định, không còn nhận sự giúp đỡ của nhà nước cũng như Tổng công ty

Dệt May Việt nam (nay là tập đoàn Dệt May Việt nam), bên cạnh đó Việt Nam vừa gia

nhập tổ chức thương mại lớn nhất thế giới WTO, công ty cần có thời gian thích nghi và

hòa nhập với sân chơi mới.

2.3.1.4 Thương hiệu “TCM” Thương hiệu thời trang TCM của Dệt May Thành Công là thương hiệu đã được bình

chọn và được đánh giá khá cao theo các tiêu chí của giải thưởng như : chất lượng hàng hóa,

phong cách kinh doanh,… với hàng loạt nổ lực xây dựng thương hiệu trong thời gian qua

công ty đã phát huy thế mạnh của dòng sản phẩm đan, nó đã được khẳng định trên thị trường

xuất khẩu các quốc gia: Mỹ, Nhât, EU,…Từ đó đưa thương hiệu thời trang “TCM” với

phương châm “năng động hơn, bản lĩnh hơn”, một lần nữa thành công tại thị trường trong

nước và trở thành một trong những thương hiệu mạnh tại Việt Nam.

- 56 -

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành một doanh nghiệp có sức

cạnh tranh trên thị trường, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần xây dựng cho mình một

thương hiệu. Tuy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này không dễ dàng.

Một sản phẩm tốt không đơn thuần là chất lượng cao mà đòi hỏi sản phẩm đó phải đa

dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải tiến để gây ấn tượng tốt cho khách hàng, sản phẩm

còn phải mang nét đặc trưng của riêng mình và đáp ứng tốt nhu cầu thị trường.

Công ty đã cho ra đời hệ thống các của hàng cửa hàng, đại lý đã đưa thời trang

TCM đến với người tiêu dùng trong nước. Khai thác thế mạnh tối ưu của chất liệu 100%

sợi cotton tự nhiên với những sáng tạo mới trong kiểu dáng. Thời trang mang nhãn hiệu

“TCM” thích hợp sử dụng trong mọi hoàn cảnh từ nhà ra phố, tới công sở hay khi đi

chơi cùng bạn bè. TCM Fashion được đặt trong vị trí là một trong những thương hiệu

thời trang đời thường dành cho số đông người sử dụng với giá cả từ 65.000đ đến

198.000đ. Chính vì thế, TCM rất đa dạng về dòng sản phẩm dành cho nhiều lứa tuổi và

các đối tượng khách hàng. Cơ cấu sản phẩm chủ yếu được nhắm đến: 50% nhân viên

văn phòng, 30% học sinh sinh viên, 20% thành phần khách hàng khác.

Với những thành công trong kinh doanh và uy tín về chất lượng sản phẩm, Thành

Công đã giành được nhiều danh hiệu giải thưởng trong và ngoài nước ‘nhà cung cấp

hàng đầu của JC Penney trên toàn thế giớ, 11 năm liên tục là doanh nghiệp ”hàng Việt

Nam chất lượng cao”, TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.

Thành Công đang nổ lực trở về trên thị trường nội địa và tiếp tục tạo dựng uy tín trên

thị trường quốc tế. Hầu hết các sản phẩm của Thành Công xuất sang thị trường nước ngoài

đều được khách hàng đánh giá là có chất lượng cao. Thành Công đã thiết lập mối quan hệ bạn

hàng thân thiết với công ty Sumitomo (Nhật), Wal-Mart, Sears… Đặc biệt tại thị trường Mỹ,

Công ty được tập đoàn JC Penney, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu tại Mỹ, trao

giải thưởng Nhà cung cấp xuất sắc (Operational excellence award). Tuy nhiên các sản phẩm

của Thành Công đều mang một thương hiệu khác, thương hiệu của nhà nhập khẩu. Đây chính

là sự yếu kém và cũng là một thiệt thòi rất lớn cho công ty.

2.3.1.5 Hệ thống hoạt động Marketing. Hoạt động marketing mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới rất khó

khăn và chưa được quan tâm thoả đáng. Phần lớn khách hàng của công ty là khách hàng

- 57 -

truyền thống. Do đó, hoạt động sản xuất của công ty đều phụ thuộc vào các đơn đặt

hàng của khách trong và ngoài nước. Hiện tại công ty chưa có bộ phận chuyên trách về

marketing nên mọi hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng đều tập trung vào

Ban Giám Đốc và các cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng của ban xuât khẩu và

các ban kinh doanh nội địa. Với nhiệm vụ, chức năng và trong quyền hạn nhất định của

mình nên họ không thể tập trung nghiên cứu thị trường một cách đúng mức và liên tục.

Vì vậy, việc mở rộng thị trường trong và ngoài nước và cũng như việc tìm kiếm khách

hàng mới rất khó khăn và chưa được quan tâm đúng mức.

2.3.1.5.1 Chính sách giá Việc xây dựng giá cả cho sản phẩm công ty luôn đặt lên hàng đầu, công ty tính

giá cả sản phẩm luôn dựa vào chi phí quản lý sản sản xuất cộng với với chất lượng sản

phẩm và thương hiệu của từng sản trên thị trường. Với chiến lược này, doanh số bán ra

được đảm bảo và nguồn lợi nhuận cũng như giữ được thương hiệu và tính cạnh tranh

trên thị trường.

Công ty đang xây dựng nhiều mức giá khác nhau cho nhiều dòng sản phẩm khác

nhau để phục vụ người tiêu dùng nhiều tầng lớp từ sản phẩm phục vụ cho tầng lờp bình

dân đến thượng lưu.

Tuy nhiên, nhu cầu thị trường có thể biến đổi theo từng thời điểm, mùa vụ… để

theo kịp với giá cả thị trường công ty cần phải có một bộ phận theo dõi tính giá thành

cho từng dòng sản phẩm và theo sát với những thay đổi và thị hiếu của thị trường vì với

mức giá cả cứng nhắc ở tất cả các thị trường sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và khả năng

tiêu thụ sản phẩm.

2.3.1.5.2 Chính sách sản phẩm Chất lượng sản phẩm : công ty Thành Công từ lâu được biết đến với chất lượng

vải thun có thể nói là hàng đầu Việt Nam nhưng về sau nó không còn phù hợp nửa vì

thời tiết ngày càng nóng lên, trong khi áo thun rất dầy nên không còn phù hợp với người

tiêu dùng. Từ năm 1992 đến 2000, Công ty đã đầu tư khoảng 30 triệu USD để nâng cao

máy móc thiết bị và đã đưa hệ thống compact chuyên dùng cho công đoạn hoàn tất

nhằm nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm sản phẩm.

Mẫu mã: Hiện nay bộ phận thiết kế của công ty luôn bận rộn với những công việc

- 58 -

như tìm hiểu nắm bắt được nhu cầu thị trường, thị hiếu người tiêu dùng, thực hiện đa

dạng hóa sản phẩm, cho ra nhiều sản phẩm mới giới thiệu đến người tiêu dùng. Tuy

nhiên phần lớn mẫu mã và thông số kỹ thuật vẫn phải làm theo yêu cầu khách hàng để

tạo ra sản phẩm bán lại cho họ, nên đa phần các sản phẩm đều mang nhãn hiệu của

khách hàng, chỉ có sản phẩm nội địa do công ty tự tạo mẫu mới mang nhãn hiệu của

Thành Công, vì thế khẩu thiết kế sáng tạo ra mẫu mới cung đang gặp nhiều khó khăn.

Đóng gói: ngoài chức năng cần thiết là bảo quản sản phẩm, bao bì còn là một

công cụ marketing để quảng bá hình ảnh của công ty đối với người tiêu dùng. Bao bì

đẹp sẽ làm cho khách hàng nhớ nhiều đến sản phẩm, bao bì ấn tượng sẽ tạo nên một sự

gắn kết giữa người tiêu dùng và sản phẩm, ở bất cứ nơi nào hãy nhìn thấy bao bì hay

logo đó là người ta nghĩ ngay đến sản phẩm của công ty. Dù vậy, việc thiết kế bao bì

vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Hiện tại, bao bì sử dụng cho hàng nội địa là bao có

in hình logo, màu sắc đặc trưng và thông tin lạc của công ty, chưa có hoa văn, hỉnh ảnh

để thu hút khách hàng. Bao bì sử dụng cho hàng xuất khẩu đều theo mẫu của khách.

2.3.1.5.3 Chính sách quảng cáo, chiêu thị Với chính sách đưa hệ thống công nghệ thông tin vá áp dụng vào việc quản trị

mạng tạo website để đưa hình ảnh của công ty, thông tin sản phẩm, giá cả đến với khách

hàng. Từ đó công ty đã tạo ra một hình ảnh trong lòng khách hàng, tạo điều kiện thuận

lợi cho giới trẻ tiếp cận vì ngày nay internet gắn liền với cuộc sống.

Công ty luôn tham gia tích cực vào các hội chợ triễn lãm trong và ngoài nước đặc biệt

là hội chợ triễn lãm Hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng hóa công ty luôn được người tiêu

dùng bình chọn hàng việt nam chất lượng cao trong vòng hơn 10 năm trở lại đây.

Công ty cũng đặc biệt quan tâm những hoạt động quảng cáo thông qua các

phương tiện thông tin đại chúng như quản cáo trên TV, tạp chí, các tờ báo,… thường

xuyên đưa ra những chương trình khuyến mãi tặng quà tài trợ cho các câu lạc bộ bóng

chuyền, bóng đá bằng sản phẩm của mình, đặc biệt công ty còn thành lập một đội bóng

chuyền mang tên công ty, thi đấu tại giải bóng chuyền Thành Phố, Công ty tài trợ cho

chương trình siêu thị may mắn trên truyền hình và chương trình ca nhạc thời trang để

quảng quá thương hiệu.

Bên cạnh những chương trình trên, công ty còn tổ chức những chuyến đi về các

- 59 -

vùng quê hẻo lánh để tặng áo thun, quà cho các em nhỏ có hoàn cảnh khó khăn, thực

hiện xây nhà tình nghĩa, nhà tình thương, công tác đền ơn đáp nghĩa,..

2.3.1.5.4 Chính sách phân phối Đối với việc phân phối trực tiếp : công ty đã xây dựng rất nhiều đại lý bán hàng tại các

thành phố lớn như TP. HCM, Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng. Cùng với việc xây dựng các đại lý

bán hàng công ty cũng đã đưa sản phẩm của mình vào hệ thống siêu thi lớn trên cả nước.

Đối với việc phân phối cho các khách hàng lớn, công ty ký các hợp đồng lớn cho

khách hàng tại các chợ và những công ty may mặc xuất khẩu. Với khách hàng nước

ngoài công ty chào bán ký hợp đồng trực tiếp xuất khầu cho khách hàng theo tiêu chuẩn

và số lượng khách hàng yêu cầu, công ty cũng thường xuyên tham gia những lần đấu

thầu trực tuyến cung cầp sản phâm với các khách hàng nước ngoài.

2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) STT

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ

quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

01 Qui trình sản xuất khép kín từ khâu kéo Sợi => Dệt => Nhuộm => May.

0.11 4 0.44

02 Năng lực sản xuất rất lớn khoản 6000 tấn sợi/năm, sản phẩm dệt 16 triệu sp/năm, nhuộm 16 triệu sp/ năm, sp may 15 triệu m2/năm.

0.08 3 0.24

03 Đội ngủ quản lý lãnh đạo nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng hóa sang thị trường lớn như Mỹ, Nhật, EU

0.08 2 0.16

04 Hơn 60% công nhân có tay nghề kỹ thuật cao, được đào tạo chuyên môn, có khả năng đáp ứng được những đơn hàng lớn đòi hỏi cao.

0.09 3 0.27

05 Cơ cấu tài chính mạnh, tổng tài sản đạt hơn 1.070 tỷ đồng năm 2007, vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đối cao.

0.06 2 0.12

06 Nguồn cung cấp nguyên vật liệu tương đối ổn định, và tỷ lệ nội địa hóa ở mức cao.

0.07 3 0.21

07 Doanh thu và sản lượng tăng qua các năm, năm 2005 đạt 857,85 tỷ đồng ; năm 2006 đạt 1.036,50 tỷ đồng ; năm 2007 đạt 1.043 tỷ đồng.

0.05 2 0.10

08 Kim ngạch xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn, thị trường Mỹ chiếm khoản 70%, và tăng qua các năm và có khả năng tăng trong tương lai.

0.08 3 0.24

09 Công ty hiện có một thị trường xuất khẩu rộng lớn và được phân phối bởi các tập đoàn lớn như JC Penney, Sanmar.

0.10 3 0.30

10 Uy tín thương hiệu ‘TCM’ của công ty ngày càng được nâng 0.07 2 0.14

- 60 -

cao trên trường quốc tế. 11 Thị hiếu người tiêu dùng Mỹ rất đa dạng và thay đổi rất

nhanh chóng. 0.07 1 0.07

12 Công ty đang sở hữu sản phẩm thun chủ lực khi nói đến công ty mọi người thường biết đến

0.08 4 0.32

13 Công tác Marketing và tìm hiếu thị hiếu người tiêu dùng Mỹ gặp nhiêu khó khăn và không được đầu tư đúng mức.

0.06 1 0.06

TỔNG CỘNG 1.00 2.67

Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.67 cho thấy công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công ở mức trên trung bình về vị thế chiến lược nội bộ tổng quát.

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.3.2.1 Môi trường vĩ mô

2.3.2.1.1 Tình hình kinh tế Viện Nam. Trong năm 2007, nền kinh tế nước ta đạt mức tăng trưởng cao nhất trong vòng 10

năm qua (8,5%), tạo khả năng hoàn thành nhiều chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch 5 năm

2006-2010 ngay trong năm 2008. Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tích

cực. Ngành nông nghiệp tuy gặp nhiều khó khăn do thiên tai, dịch bệnh nhưng vẫn vươn

lên đạt được kế khoạch. Công nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng khá cao và tăng thêm tỷ

trọng công nghiệp chế biến. Lần đầu tiên trong nhiều năm qua, tốc độ tăng trưởng của

khu vực dịch vụ cao hơn tốc độ tăng trưởng chung của GDP.[11] Kim ngạch xuất khẩu

tăng trưởng khá cao (20,5%) trong năm đầu gia nhập WTO.

Các cân đối kinh tế vĩ mô cơ bản được bảo đảm. Tổng thu ngân sách nhà nước

vượt kế hoạch đề ra, tỷ lệ huy động từ thuế và phí vào ngân sách nhà nước đạt 23,4%

GDP. Cán cân thanh toán quốc tế có thặng dư khá, dự trữ ngoại tệ tăng từ gần 12 tuần

nhập khẩu vào cuối năm 2006 lên gần 20 tuần nhập khẩu vào cuối năm 2007,[11] đáp

ứng được các nhu cầu về ngoại tệ và bình ổn thị trường ngoại hối.

Đầu tư phát triển của nền kinh tế tăng mạnh, nhiều công trình hạ tầng và cơ sở

sản xuất được đưa vào sử dụng, tạo tiền đề quan trọng để phát triển đất nước trong các

năm tiếp theo. Tổng số vốn đầu tư toàn xã hội năm 2007 ước đạt khoảng 464,5 nghìn tỷ

đồng, bằng 40,6% GDP, tăng 16,4% so với năm 2006; trong đó, nguồn vốn của Nhà

nước tăng 17,5%, vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) tăng 12% vốn đầu tư trực tiếp

nước ngoài (FDI) tăng 17,1%.[11]

- 61 -

Tuy nhiên Sáu tháng đầu năm 2008, tình hình thị trường có nhiều biến động bất

thường: giá nguyên nhiên vật liệu phục vụ sản xuất tăng nhanh, giá lương thực, thực

phẩm có những diễn biến phức tạp, thời tiết khắc nghiệt[12] làm ảnh hưởng đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Tốc độ phát triển kinh tế gia tăng kéo theo thu nhập bình quân đầu người trong cả

nước nâng cao dần. Những điều này dẫn đến nhu cầu cần thiết trong đời sống kinh tế-xã hội

ngày càng gia tăng. Nhu cầu này tạo cơ hội kinh doanh cho nhiều ngành, nhiều đơn vị kinh tế

trong cả nước, trong đó nhu cầu hàng tiêu dùng tăng lên một cách rõ rệt, đặc biệt hàng may

mặc các tầng lớp nhân dân. Thị trường nội địa rộng lớn hơn. Sức cầu về hàng hóa cao là cơ

hội để các doanh nghiệp nâng cao sức sản xuất, tung sản phẩm ra thị trường.

Thị trường nước ngoài đang rộng mở cho các doanh nghiệp. Sản phẩm dệt may

có tiềm năng lớn về xuất khẩu, đặc biệt là thị trường Hoa Kỳ. Mức tiêu thụ của người

dân Mỹ rất lớn. Đây là thị trường đầy tiềm năng. Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may

của Việt Nam vào thị trường Mỹ năm 2007 đạt 4,4 tỉ USD; EU đạt 1,5 Nhật Bản đạt 700

triệu USD,[13] còn lại là các thị trường khác.

Với giá nhân công thấp, sản phẩm Việt Nam đang có lợi thế so sánh lớn so với

các nước, nếu biết khai thác tốt thị trường xuất khẩu sẽ mang lại lợi nhuận rất hấp dẫn.

Hiện nay EU thay đổi chính sách về nguyên tắc xuất xứ đối với hàng dệt may nhập khẩu

từ các nước ASEAN. Các nước ASEAN có thể mua nguyên liệu của nhau để sản xuất ra

hàng dệt may thành phẩm, sau đó xuất sang EU và những sản phẩm xuất khẩu này vẫn

được coi là có xuất xứ từ trong nước. Có thể nói, chính sách này sẽ giúp cho các doanh

nghiệp Việt Nam có khả năng chống chọi với hàng dệt may của Trung Quốc và hưởng

ưu đãi thuế quan của EU.

2.3.2.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ Tình hình chính trị, xã hội tiếp tục ổn định. Nhân dân tin tưởng vào đường lối,

chính sách của Đảng và Nhà nước, yên tâm phấn khởi đầu tư phát triển sản xuất kinh

doanh. Công tác bảo đảm an ninh chính trị, trật tự, an toàn xã hội và đấu tranh phòng

chồng các loại tội phạm được tăng cường.[11] Quốc phòng và an ninh được giữ vững.

Công tác cải cách hành chính, đặc biệt là cải cách thủ tục hành chính tại những

lĩnh vực có nhiều bức xúc trong xã hội như : đăng ký kinh doanh, chứng nhận đầu tư,

- 62 -

thủ tục hải quan, thu thuế, kiểm tra, thanh tra doanh nghiệp, công chứng,…đã có những

bước tiến mới, được nhân dân và doanh nghiệp đồng tình. Công tác rà soát và xây dựng

thể chế được chú trọng hơn. Việc phân cấp cho cấp dưới được đẩy mạnh. Cơ chế “một

cửa” được mở rộng thực hiện ở nhiều nơi. Bộ máy Chính phủ đã được sắp xếp lại theo

đúng chủ trương giảm đầu mối, hình thành bộ quản lý đa ngành,[11] nâng cao trách

nhiệm, hiệu lực hiệu quả và bảo đảm liên tục nhiệm vụ.

Công tác phòng chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí được

quan tâm và chỉ đạo kiên quyết. Chính phủ đã ban hành Chương trình hành động thực

hiện Luật Phòng chống tham nhũng và Luật Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. Các

Bộ, ngành và địa phương đều có chương trình, kế hoạch hành động phòng chống tham

nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.[11]

Bên cạnh đó nhà nước cũng có chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành

Dệt May tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển: tích lũy vốn, tái đầu tư mở rộng sản

xuất, giảm thuế xuất nhập khẩu, dùng hạn ngạch nhập khẩu để bảo hộ sản xuất trong

nước…Các chính sách này đã hỗ trợ các doanh nghiệp rất nhiều. Tuy nhiên khi mở cửa các

doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nạn hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào thị trường trong nước dẫn

đến sức cạnh trạnh trên thị trường nội địa gây gắt hơn bằng sản phẩm với mẫu mã đa dạng,

chất lượng cao và giá rẻ hơn. Đây cũng là áp lực cho công ty Thành Công.

2.3.2.1.3 Tình hình văn hóa xã hội Các lĩnh vực văn hóa - xã hội có những chuyển biến tiến bộ. Các chỉ tiêu về tuyển

sinh, phổ cập giáo dục, tạo việc làm, giảm tỷ lệ trẻ em suy dinh dưỡng, cung cấp nước sạch

đề đạt và vượt kế hoạch. Kết quả bước đầu của cuộc vận động chống tiêu cực trong ngành

giáo dục đã được xã hội đồng tình. Hoạt động dạy nghề và đưa lao động đi làm việc ở nước

ngoài được chú trọng hơn. Các chợ công nghiệp thiết bị và sàn giao dịch công nghệ được tổ

chức ở một số nơi, thúc đẩy hình thành thị trường khoa học và công nghệ.[11]

Công tác xóa đói giảm nghèo tiếp tục đạt được kết quả nổi bật. Các chương trình

đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế - xã hội cho các vùng khó khăn và các chính sách

trợ giúp trực tiếp về sản xuất và đời sống cho người nghèo được đẩy mạnh. Nguồn vốn

của Ngân Hàng Chính sách xã hội được tăng thêm để triển khai nhiều chính sách tín

dụng mới. Đến nay, có gần 4 triệu hộ nghèo và 1,7 triệu người có hoàn cảnh khó khăn

- 63 -

được tiếp cận với nguồn vốn thuộc 10 chương trình tín dụng ưu đãi của Nhà nước, góp

phần giảm tỷ lệ hộ nghèo từ 18% năm 2006 xuống 14,7% năm 2007.

2.3.2.1.4 Tình hình dân số địa lý Tốc độ tăng dân số của Việt Nam đã được hạ thấp nhanh trong các năm từ 2002

trở về trước, đến năm 2003 lại đột ngột tăng lên, sau đó cũng đã giảm dần và đến năm

2007 chỉ còn tăng 1,21%. Tuy nhiên, theo dự báo của cơ quan dân số, số người sinh con

thứ ba tăng mạnh ở hầu khắp các địa phương. Quy mô dân số hằng năm vẫn tăng lên 1

triệu người. Nói một cách hình tượng là mỗi năm nước ta tăng thêm dân số của một tỉnh

trung bình. Chính vì thế mà Việt Nam đứng thứ 62 về diện tích, nhưng đứng thứ 11 về

dân số và đứng thứ 40 về mật độ dân số trên thế giới.[14]

Cơ cấu dân số và phân bố dân số còn bất hợp lý. Cơ cấu dân số theo giới tính,

mặc dù về tổng số thì tỷ trọng nữ nhiều hơn nam (50,85% so với 49,15%), nhưng chủ

yếu là lứa tuổi từ 35-40 trở lên, còn lứa tuổi thấp hơn, đặc biệt là giới tính của trẻ em

mới sinh thì nam giới đang nhiều hơn so với nữ giới. Nam 2007 so với năm 1995, trong

khi nam giới tăng 18,8% thì nữ giới chỉ tăng 17,8%, trong đó có nhiều năm tốc độ tăng

của nam giới cao hơn so với nữ giới.[14] Tình hình trên có nguyên nhân từ tư tưởng

trọng nam khinh nữ còn tồn tại khá nặng nề trong một bộ phận dân cư.

Cơ cấu dân số theo thành thị/ nông thôn cũng có một số vấn đề đáng lưu ý. Một

mặt, tỷ lệ dân số thành thị tuy đã tăng lên trong thời gian qua (năm 1995 là 20,75%, năm

2000 là 24,18%, năm 2005 là 26,88%, năm 2007 là 27,44%), nhưng vẫn thuộc loại thấp

so với mức bình quân của thế giới (49%), của châu Mỹ (79%), châu Âu (72%), Châu

Đại Dương (72%), châu Á (41%), châu Phi (37%); thấp hơn cả của Đông Nam Á (39%);

đứng thứ 8/11 nước ở Đông Nam Á, thứ 42/50 nước và vùng lãnh thổ ở Châu Á, thứ

177/208 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới. Mặt khác, đô thị hóa về mặt dân số tăng

lên nhưng sự chuẩn bị về các mặt quy hoạch, nhà ở, việc làm, giao thông công chính, vệ

sinh môi trường[14]…chưa tương xứng.

Ngành Dệt May chịu ảnh hưởng bởi yếu tố dân số ở mỗi khu vực địa lý khá lớn.

Dân số vừa là yếu tố cung cấp nguồn lao động cho doanh nghiệp dệt may, vừa là yếu tố

quyết định quy mô nhu cầu hàng dệt may đến cuối năm 2005, dân số Việt Nam là 83,12

triệu người, năm 2006 dân số Việt Nam là 84,16 trong khi dự báo mục tiêu chiến lược

- 64 -

dân số Việt Nam giai đoạn 2001-2010 là 82,49 triệu người. Đây là nguồn cung cấp lực

lượng lao động khá lớn cho các doanh nghiệp dệt may. Thế nhưng, chất lượng nguồn

nhân lực vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động có trình độ chuyên

môn, chưa có một chế độ qui hoạch cụ thể nào cho việc đào tạo cải thiện đội ngủ lao

động trẻ chưa có tay nghè, hay tay nghề thấp cả.

2.3.2.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của nhà nước Xuất phát từ những phân tích, đánh giá về thực trạng của ngành Dệt, May Việt

Nam, ngày 10/03/2008 Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định số 36 phê duyệt chiến

lược phát triển ngành công nghiệp dệt, may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến

năm 2020[15] nhằm phát triển ngành theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại hóa, tạo ra

bước nhảy vọt về giá trị gia tăng của sản phẩm thông qua việc thực hiện ba chương trình

(trồng bông, dệt vải chất lượng cao và đạo tạo nguồn nhân lực) có tính quyết định đến

sự phát triển bền vững, ổn định lâu dài của ngành Dệt-May Việt Nam.

Theo quyết định phê duyệt chiến lược này, chính phủ giao Bộ Công Thương chủ

trì, phối hợp với các bộ, nghành và Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố xây dựng và

phê duyệt chương trình sản xuất vải phục vụ may xuất khẩu, chương trình phát triển cây

bông và chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may Việt Nam. Tập đoàn

Dệt May Việt Nam, doanh nghiệp lớn nhất của ngành Dệt May Việt Nam giữ vai trò

nòng cốt trong việc tổ chức, tham gia thực hiện ba chương trình này. Trên tinh thần đó,

tập đoàn Dệt May Việt Nam đang khẩn trương triển khai thực hiện các nhiệm vụ được

giao. Về chương trình phát triển bông vải, theo mục tiêu và chiến lược phát triển từ nay

đến năm 2015 là phục hồi diện tích bông nước trời và phát triển diện tích bông có tưới

hướng tới sản lượng khoảng 40 ngàn tấn bông xơ và tới 2020 đưa sản lượng lên tới 60

ngàn tấn.[15]

Cùng với việc phát triển xơ sợi tự nhiên thì Tập đoàn Dệt May Việt Nam cùng Tập

đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã thành lập Công ty cổ phần hóa dầu và xơ sợi tổng hợp

để xây dựng nhà máy sản xuất xơ polyeste đầu tiên của Việt Nam tại khu công nghiệp Đình

Vũ Hải phòng với công suốt sản xuất là 400 tấn xơ thông thường, 50 tấn xơ đặc biệt và 50

tấn hạt chip/ ngày dự kiến năm 2011 đi vào sản xuất và đến năm 2020 đáp ứng 40% nhu

cầu trong nước về xơ sợi tổng hợp với tổng mức đầu tư khoảng 3000 tỷ đồng.[16]

- 65 -

Với việc đẩy mạnh phát triển công nghiệp phụ trợ, Tập đoàn Dệt May Việt Nam

đang khẩn trương triển khai xây dựng hai trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu tại thành

phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh để cung ứng đủ và kịp thời nguyên phụ liệu cho

mọi khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Về mục tiêu sản xuất vải phục vụ may xuất khẩu thì ưu tiên vào sản xuất vải dệt

thoi. Trong sản xuất vải dệt thoi thì nhuộm, hoàn tất đóng vai trò quan trọng trong việc

làm ra vải đạt chất lượng theo yêu cầu thị trường. Mục tiêu phấn đấu đến năm 2015 là 1

tỷ m2. Thuy nhiên, phải thừa nhận rằng cho đến nay nhuộm, hoàn tất vẫn là khâu yếu

nhất của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Việc củng cố và phát triển khâu in

nhuộm, hoàn tất nhất là cho vải dệt thoi là một vấn đề khó (vốn lớn và trình độ kỹ thuật

cao) chưa kể tới vấn đề gây ô nhiệm môi trường. Đây là những lý do mà doanh nghiệp

thường ngại đầu tư và nhiều địa phương ít quan tâm các dự án có in nhuộm.

Do đó, để đẩy mạnh các dự án đầu tư dệt, nhuộm, trước hết phải tập trung đầu tư

xây dựng các trung tâm xử lý nước thải trong các khu công nghiệp hiện có tại Hòa Xá

(Nam Định), Hòa Khánh (Đà Nẵng), Bến Lức (Long An), Bình An (Đồng Nai) và các

trung tâm mới tại Thái Bình, Quản Nam. Đây là điều kiện rất quan trọng để kêu gọi vốn

đầu tư trong và ngoài nước lên tới 940 triệu USD giai đoạn 2006-2010 và 1,765 tỷ USD

cho giai đoạn 2011-2015 cho các dự án dệt, nhuộm qui mô lớn.

2.3.2.2 Môi trường vi mô. Theo Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học

Harvard đã đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh

doanh, môi trường cạnh tranh tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nói chung và đối với

Thành Công nói riêng.

2.3.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp Số lượng và qui mô nhà cung cấp hiện tại của công ty rất lớn, tương lai ngày

càng có nhiều nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư cho ngành dệt may hơn, từ đó công ty sẽ

chủ động hơn trong sản xuất. Tuy nhiên, do một số tính chất đặc thù của sản phẩm buộc

Thành Công phải nhập khẩu từ nước ngoài vì nguồn nguyên liệu trong nước không đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng nên chi phí rất cao: 80% nguyên liệu (bông, xơ) mua

trong nước và 20% còn lại phải nhập từ Nga, Trung quốc, Đài loan châu phi,…

- 66 -

Ngoài ra, công ty còn phải nhập khẩu gần 100% hóa chất, thuốc nhuộm, chất

hoàn tất,…từ Nhật, Trung Quốc, Singapore.. Chính vì vậy hầu như Thành Công phụ

thuộc rất lớn vào các nhà cung cấp nước ngoài. Khi có biến động thị trường thế giới sẽ

ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất của công ty như: nhà cung cấp đột ngột tăng

giá, biến động giá cả thế giới, bất ổn chính trị, tiến độ cung cấp trễ, chất lượng không

tốt, hay công ty nhập về để dự trữ nhiều sẽ ứ động vốn đôi khi giá giảm sẽ ảnh hưởng

đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

* Đối với nhà cung cấp trong nước

- Đối với phụ liệu may: phần lớn là công ty mua các loại phụ liệu may: dây kéo,

nút, giấy lót, keo dựng, móc áo, nhãn các loại, thùng carton,…được cung cấp từ rất

nhiều nhà cung cấp lơn và nhỏ như : Cty TNHHSXKD Bao Bì Nhựa Thanh Sang; Cty

CNCP TNHH Việt Nam PaiHo, Cty TNHH YKK Việt Nam , công ty TNHH TM Tân

Đại Thành,…lợi thế từ các nhà cung cấp này là tương đối ổn định và tiến độ cung cấp

nhanh và theo sát những nhu cầu của công ty, thời gian thanh toán chậm. Tuy nhiên các

nhà cung cấp này cũng chỉ ở qui mô nhỏ và số lượng cung cấp bị hạn chế có một số

nguyên phụ liệu không có ngay, phải chờ thời gian họ đi mua lại nơi khác và nhập khẩu.

- Đối với bông xơ : khoản 80% số lượng bông xơ công ty phải mua trong nước từ

những công ty như: công ty Prosd Hodding, công ty Lợi Phát, công ty pasa, công ty

Jyemay,… đây là các nhà cung cấp bông xơ tương đối lớn và ổn định và có mối quan hệ

từ rất lâu của công ty, tuy nhiên thời gian cung cấp của họ còn lâu, chủng loại sợi còn rất

ít, thời gian thanh toán rất ngắn,…

- Đối với các loại nguyên vật liệu khác như xăng dầu, linh kiện máy móc, than,… được

cung cấp từ công ty xăng dầu khu vực II, công ty TM Dệt May TP. HCM, công ty than Đất

Cát, công ty TNHH yêu công Nghệ, các siêu thị, các chợ đầu mối,…các nhà cung cấp này có

lợi thế là rất dễ đặt hàng và rất nhanh trong việc giao hàng. Tuy nhiên các nhà cung cấp này

chỉ mang tính tạm thời, không ổn định, và phải thanh toán ngay khi mua hàng.

* Đối với nhà cung cấp nước ngoài:

Khoản 20% bông xơ, và gần 100% hóa chất thuốc nhuộm công ty phải nhập khẩu

từ các nhà cung cấp nước ngoài như : Olam International Ltd châu phi, Pross holding

Trung Quốc, Cotedidoire Ltd, idory coast Ltd thuộc bờ Biển Ngà,…các nhà cung cấp

này tương đối lớn và ổn định, tuy nhiên phải đặt hàng trong thời gian dài, số lượng đặt

- 67 -

hàng phải lớn và giá cả luôn biến động theo thị trường thế giới, và họ chỉ đồng ý bán

theo hình thức thanh toán L/C. Vì vậy khó đòi bòi thường hay trả hàng khi chất lượng

không đảm bảo và đồng điều.

Hiện tại công ty đang tìm kiếm các nhà cumg cấp mới ổn định hơn để thay thế

nhữnh nhà cung cấp cũ không đạt yêu cầu. Phân tích, đánh giá lại toàn bộ hệ thống nhà

cung cấp ký các hợp đồng cung cấp dài hạn đối với các nhà cung cấp có năng lực ổn

định để giảm bớt rủi ro và giảm chi phí sản xuất khi có biến động về giá cả và khang

hiếm hàng trên thị trường. Vì thế áp lực đối với nhà cung cấp trong nước vẫn nhẹ hơn

nhà cung cấp nước ngoài, tuy nhiên việc đòi tăng giá và khang hiếm hàng đối với các

nhà cung cấp trong nước cũng thường xuyên xẩy ra.

2.3.2.2.2 Áp lực của khách hàng Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân

phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng.

Hầu hết các sản phẩm như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như

Mỹ, EU, Nhật,… nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã lắng

nghe những câu chuyện về việc một đôi giày sản xuất ở Việt nam bán cho nhà phân phối

với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những

cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại trong nước.

Đối với người người tiêu dùng, khi được lựa chọn hàng hóa, dịch vụ thích hợp từ

vô số nhà cung cấp khác nhau, họ sẽ tạo ra sức ép rất mạnh buộc Thàng Công phải tuân

thủ quy luật cạnh tranh kinh tế, đặc biệt là về giá cả, chất lượng và dịch vụ.

Đối với khách hàng trong nước: Nhu cầu may mặc trên thị trường ngày càng

phong phú và đa dạng, thị hiếu của họ luôn thay đổi theo sự phát triển của thế giới. Nếu

như công ty không đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì họ sẽ nhanh chóng rời bỏ và

tìm nhà cung cấp khác tốt hơn. Hiện nay, nhiều công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu

của thị trường với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, giá cả rất cạnh tranh, chính

sách tín dụng hấp dẫn. Khách hàng có khả năng lựa chọn các sản phẩm khác nhau và

gây áp lực cho công ty. Họ luôn đòi hỏi Thành Công đưa ra sản phẩm có chất lượng

tương đương hàng ngoại với giá cả thấp đã tạo nhiều bất lợi cho hoạt động của công ty.

Công ty cố gắng xây dựng thương hiệu cho mình và hệ thống phân phối thuận lời cho

- 68 -

khách hàng để có thể thu hút được đông đảo khách hàng trong nước.

Đối với khách hàng nước ngoài: chủ yếu là khách hàng truyền thống, các tập đoàn

bán lẻ như J.C Penney, Sanmar, Tonix, Sumitomo, Melcosa, Maytex, …Do vậy, hoạt

động sản xuất của công ty lệ thuộc quá nhiều vào các đơn đặt hàng của khách, họ luôn

gây sức ép đối với công ty như: ép giảm giá, thay đổi mẫu mã, chỉ định nhà cung cấp

nguyên vật liệu có giá cao, hay nhà cung cấp xa nhà máy của công ty, không thực hiện

đúng hợp đồng, đưa ra những lý do về chất lượng, an toàn lao động để trì hoãn không

thanh toán tiền hàng hoặc yêu cầu giao hàng sớm,...bởi vì doanh thu xuất khẩu của công

ty quá phụ thuộc vào các khách hàng này cũng như công ty chưa tổ chức được kênh

phân phối rộng khắp. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam và các nước,

sẽ tạo cơ hội cho công ty tìm kiếm và phát triển nhiều thị trường mới trên thế giới. Như

vậy, để duy trì được khách hàng, công ty cần phải tổ chức nghiên cứu và theo dõi chặt

chẽ thị trường để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng và người tiêu dùng cần.

2.3.2.2.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh Ngành Dệt May là một trong những ngành đang ở mức cạnh tranh rất gay gắt. Các

doanh nghiệp phải chịu rất nhiều áp lực trong sản xuất, kinh doanh để tồn tại và phát triển

trong giai đoạn hiện nay như: khang hiếm nguồn nhân lực, chi phí đầu vào cho sản xuất

kinh doanh ngày càng tăng cao. Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong ngành này rất

lớn, từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho đến các công ty rất lớn, đều muốn mở rộng và phát

triển sản xuất. Nó đã tạo ra cho công ty Thành công rất nhiều đối thủ cạnh tranh, bên cạnh

các đối thủ trong nước chúng ta còn phải đối mặt với các đại gia trong ngành dệt may như

Trung Quốc, Ấn Độ, tạo nên một hệ thống các đối thủ cạnh tranh trong ngành, có thể được

phân thành hai nhóm: đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh ngoài nước:

* Đối thủ cạnh tranh trong nước :

Thành Công có dãy sản phẩm rất rộng đa dạng và phong phú về chủng loại và

kiểu dáng. Tuy nhiên sản phẩm thun vẫn là sản phẩm chủ lực của công ty. Đối thủ cạnh

tranh của công ty rất nhiều, nhưng đối thủ chính có những mặt hàng và thị trường gần

giống Thành Công có thể kể đến là công ty cồ phần May Phương Đông, công ty cổ phần

Dệt May Thắng Lợi (Vigatexco),

* Công ty cổ phần May Phương Đông

- 69 -

Công ty cổ phần May Phương Đông với bề dày lịch sử mười mấy năm, chuyên các

sản phẩm T-Shirt, Poloshirt, quần áo thời trang nữ, ưu thế của công ty trên thị trường trong

và ngoài nước hiện nay rất lớn, với các nhãn hiệu có tiếng như: F. House và Wrap-U, thị

trường xuất khẩu chính của công ty là Mỹ, EU,…với doanh thu thuần năm 2007 đạt 514,8

tỷ đồng cùng đội ngũ cán bộ công nhân tính đến 31.12.07 khoản 2.894 người với chi tiết :

Bảng 2.10 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần May Phương đông

STT Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ 01 Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 107 3,7%02 Cán bộ có trình độ cao đẳng và trung cấp 184 6,4%03 Lao động có tay nghề thấp, sơ cấp nghiệp vụ 2.539 87,7%04 Lao động khác 64 2,2%

Tổng cộng 2.894 100%(Nguồn : báo cáo thường niên công Ty cổ Phần May Phương Đông năm 2007)[18]

Với lực lượng lao động trẻ có tay nghề cao, công ty chuyên sản xuất các sản

phẩm thời trang bán trong nước và xuất khẩu. Khách hàng xuất khẩu chủ lực bao gồm:

JC Penney, Nike, Eddi bauer, Nautica, Perry, Ellis, Otto,…Với cơ cấu mặt hàng đa

dạng, thị phần trong và ngoài nước khá rộng lớn, công ty có rất nhiều thuận lợi trong sản

xuất và kinh doanh.

Bắt đầu từ năm 1999 đến nay, Phương Đông không ngừng đầu tư mới về chiều

rộng và sâu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng lực sản xuất, công ty đã được

cấp giấy chứng nhận về các hệ thống quản lý chất lượng như: ISO 9001, SA 8000,

WRAP do tổ chức BVQI vươn quốc Anh cấp.[18]

Chiến lược phát triển trong tương lai của công ty là: giữ vững và phát triển doanh

thu xuất khẩu, tập trung phát triển thị trường nội địa, đầu tư mở rộng ngàng nghề kinh

doanh. Trong dài hạn công ty thực hiện chuyên môn hóa các nhà máy, xây dựng mặt

hàng chủ lực, trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành nghề, di chuyển nhà máy đến khu vực

có lao động ổn định.

Với những tiềm lực hiện có và kế hoạch phát triển trên, công ty cổ phần May Phương

Đông sẽ là một đối thủ lớn cho những Thành Công, họ cũng sản xuất các sản phẩm mà công

ty sản xuất, khách hàng lớn và chủ lực như JC Peney cũng đặt hàng tại Phương Đông.

Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu trên, đứng vững trên thị trường, Phương Đông

- 70 -

cũng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh cũng như cạnh tranh

trên thị trường: công ty hiện chưa có một sản phẩm chủ lực làm thế mạnh cho riêng

mình, doanh thu vẫn dựa chủ yếu vào các đơn đặt hàng của khách, thiếu qui trình sản

xuất kép kính, lệ thuộc vào các loại vải phải nhập và mua từ các công ty trong nước giá

thành sẽ cao, có quá nhiều đơn hàng làm theo hình thức gia công, chưa có thương hiệu

nỏi tiếng, chưa có bộ phân chuyên trách về marketing được đào tạo bày bản.

* Công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi :

Dệt May Thắng Lợi trong nước được biết là một trong các nhà cung cấp hàng đầu

về các mặt hàng sợi, vải, sản phẩm may và vật tư phụ tùng cho những đơn vị sản xuất và

người tiêu dùng. Đối với thị trường xuất khẩu Thắng Lợi có rất nhiều khách hàng lớn và

truyền thống như : Itochu, Toray, Otto, Sears, Melcosa, Taray,… với doanh thu năm

2007 đạt 570 tỷ đồng, lực lượng lao động trẻ có tay nghề và nhiều kinh nghiệm trong

lĩnh vực dệt may tính đến 31.12.2007 khoản 3.055 người[17]:

Bảng 2.11 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi

STT Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ 01 Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 132 4.3%02 Cán bộ có trình độ cao đẳng và trung cấp 311 10.2%03 Lao động có tay nghề thấp, sơ cấp nghiệp vụ 2.224 72.8%04 Lao động khác 388 12.7%

Tổng cộng 3.055 100%(Nguồn : báo cáo thường niên công Ty cổ Phần Dệt May Thắng Lợi)[17]

* Với nhiều kinh nghiệm trong ngành dệt may, hệ thống khách hàng tiêu thụ trong

và ngoài nước tương đối ổn định và liên tục phát triển, doanh thu hàng năm từ khách

hàng chủ lực đạt trên 60% tổng doanh thu của công ty, với cơ cấu mặt hàng và thị

trường xuất khẩu gần giống với Thành Công thắng lợi hiện đang có rất nhiều thuận lợi

trong sản xuất và kinh doanh:

Hiện công ty đang được sự giúp đỡ rất lớn từ Bộ Công Nghiệp (nay là Bộ Công

Thương) và Tổng công ty Dệt May Việt Nam ( nay là Tập Đoàn Dệt May Việt Nam) đặc biệt

trong công tác kỹ thuật, đào tạo nguồn nhân lực, tài chính, phát triển mở rộng thị trường. Vì

vậy công ty sẽ có cơ hội đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, đào tạo và tuyển dụng công

nhân có trình độ kỹ thuật cao, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Lao động của công ty được trẻ hóa và nâng cao trình độ tay nghề sau khi tiến

hành cổ phần hóa nhờ sự giúp đỡ của nhà nước về sử lý các tồn tại về tài chính và giải

- 71 -

quyết cho một lượng lớn lao động có tay nghề và sức khỏe yếu kém nghỉ hưu và nghỉ

theo Nghị định 14/CP.

Sản lượng xuất khẩu của công ty tăng qua các năm, năm 2006 đạt 2,4 triệu sản

phẩm, năm 2007 là 2,97 triệu sản phẩm. Doanh thu xuất khẩu năm 2006 đạt 7,1 tỷ đồng,

năm 2007 đạt 9,4 tỷ đồng. Đây là sản lượng và doanh thu khá kim tốn so với tiềm năng

của công ty. Vì vậy trong thời gian tới thị trường xuất khẩu sễ rất rộng mở đặc biệt là thị

trường Mỹ.[17]

Công ty luôn có những chính sách ưu đãi riêng chó các khách hàng của mình để

thu hút và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng như: được ưu tiên xem xét trong việc

thanh toán chậm, ưu tiên tặng mẫu, thử nghiệm, tiến độ sản xuất và giao hàng,..

* Tuy nhiên hiện nay công ty Thắng Lợi cũng gặp không ít khó khăn trong sản

xuất, kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường:

Công ty chưa có ngồn cung cấp nguyên vật liệu ổn định và lâu dài, gía cả thường xuyên

biến động, có rất nhiều nguyên liệu phải lệ thuộc vào nhập khẩu như : sợi, bông, vải và hóa

chất thuốc nhuộm làm giá thành sản phẩm tăng cao, giảm khả năng cạnh tranh.

Hệ thống máy móc thiết bị cơ bản còn lạc hậu, vấn đề đầu tư trang thiết bị mới

không đồng bộ làm thiết bị mới đan xen thiết bị cũ, sản phẩm làm ra năng suất và chất

lượng không cao. Lực lượng lao động trình độ chuyên môn còn thấp, việc đào tạo cho

lực lượng lao động trẻ cần phải có thời gian, trong khi sản phẩm xuất khẩu vào thị

trường Mỹ, EU đòi hỏi cao về chất lượng.

Doanh thu và thị phần cho xuất khẩu của công ty còn nhỏ, việc tiếp cận và thâm

nhập các thị trường lớn còn nhiều khó khăn về nhân sự, thông tin. Công ty chưa có

nhiều kinh nghiệm trong việc sản xuất và xuất khẩu ở sân chơi lớn, nhất là sau khi Việt

Nam gia nhập WTO.

* Đối thủ cạnh tranh ngoài nước:

Thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam nó chung và Thành Công nói riêng là thị

trướng Mỹ, nhưng hiện nay chúng ta đang phải chịu sự cạnh tranh khóc liệt của những người

khổng lồ trong ngành dêt may từ Trung quốc, Ấn độ, Hàn Quốc, các nước ASEAN, đặc biệt

trong bối cảnh từ ngày 01tháng 01 năm 2005 hạn ngạch hàng dệt may (quota) sẽ được loại bỏ

hoàn toàn cho các nước thành viên tổ chức thương mại quốc tế WTO.

Trung Quốc là một quốc gia có sản lượng xuất khẩu các loại hàng dệt may rất

- 72 -

cao, trong năm 2005 Trung Quốc có kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt 17,099 tỷ USD,

trong đó các sản phẩm dệt may đạt 15,490 tỷ USD và sản phẩm may mặc đạt 1,609 tỷ

USD. Ngành dệt may Trung Quốc cũng phát triển lĩnh vực công nghiệp sản xuất nguyên

liệu, chủ động hoàn toàn được sợi bông, sợi hóa học, tơ lụa, vải nguyên liệu, hóa chất,

thuốc nhuộm[19]… Đồng thời, ngành cơ khí dệt của Trung Quốc đã có những bước phát

triển mạnh trong thời gian qua, sản xuất hoàn chỉnh dây chuyền kéo sợi, máy dệt hiện

đại theo chuyển giao công nghệ từ các nước châu Âu với giá thành rẻ.

Ấn độ đang nhắm vào thị trường dệt và quần áo may sẵn Mỹ. Năm 2003, mặc dù

chính sách hạn ngạch vẫn tồn tại, tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may vào Mỹ của Ấn Độ

tăng 46,9% đạt 458 triệu USD, trong khi tổng giá trị xuất khẩu dệt may vào Mỹ của các

nước này có khoảng 1,13 tỷ USD. Con số này sẽ còn tăng vọt sau tháng 1/2005. “Lần

đầu tiên trong nhiều năm, các đơn đặt hàng sẽ không còn bị hạn chế bởi mức trần xuất

khẩu, mà chỉ phụ thuộc vào khả năng của ngành dệt may và chất lượng sản phẩm của

mỗi nước”. Mục tiêu xuất khẩu của nước này là 30 tỷ USD hàng dệt may có thể thực

hiện được vì năm 2007, kim ngạch dệt may nước này sẽ đạt 15 tỷ USD; và với tốc độ

tăng trưởng 40-42%/năm, Ấn Độ hoàn toàn có thể trở thành nước xuất khẩu dệt may

hàng đầu thế giới.[20] Sở dĩ Ấn Độ đạt được tốc độ tăng trưởng ngoạn mục như vậy là

nhờ nhiều công ty của Châu Âu, Mỹ đã chuyển sang Ấn Độ để tận dụng lợi thế chi phí

rẻ ở đất nước này.

Các đối thủ cạnh tranh khác: ngoài các cường quốc xuất khẩu hàng dệt may như

Trung Quốc, Ấn Độ, chúng ta còn phải kể đến Pakistan, Malaysia, Philippines,

Singapore, Bangladesh… cũng là các quốc gia có kim ngạch xuất khẩu cao. Sau cuộc

thảm họa sóng thần vừa qua, các nước này được EU bãi bỏ thuế nhập khẩu đối với hàng

dệt may. Với những ưu đãi này giúp cho các đối thủ có sức cạnh tranh càng mạnh hơn.

2.3.2.2.4 Áp lực của sản phảm thay thế Công ty cổ phần Dệt May Thành Công được biết đến là một trong mười doanh

nghiệp tiêu biểu của ngành dệt may Việt Nam, 11 năm liền được người tiêu dùng bình

chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, công ty còn được xếp hạng 93 trong danh sách

Top 200 doanh nghiệp Việt Nam do chương trình phát triển liên hiệp quốc (NDP) bình

chọn vào tháng 10/2007. Nói đến Thành Công mọi người nghĩ ngay đến sản phẩm thun

- 73 -

các loại gồm hàng thể thao, thời trang, đến công sở…

Tuy nhiên hiện nay, nhiều sản phẩm may mặc được làm từ chất liệu bằng vải và

len xuất hiện ngày càng nhiều trên thị trường. Các sản phẩm này có chất lượng tương

đương nhưng giá rẻ hơn. Một số khách hàng chọn sản phẩm này để thay thế sản phẩm

thun của Thành Công. Đây cũng là một áp lực đòi hỏi Công ty phải không ngừng tạo ra

sản phẩm có sức cạnh tranh để thu hút và giữ được khách hàng.

2.3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn Theo quy hoạch phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn

2020, thì năm 2010 toàn ngành dệt may sẽ sản xuất được 1.230 triệu m2 vải dệt thôi và

dệt kim trong đó xuất khẩu khoản 500 triệu m2[15]. Do đó để đạt được mục tiêu này nhà

nước luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới gia nhập ngành dệt may

như: vốn đầu tư thấp, trình độ kỹ thuật không cao cũng có thể mở cơ sở nhỏ hay chính

sách thu hút các nhà đầu tư nước ngoài.

Các doanh nghiệp này ra đời sau, và họ được tạo điều kiện đầu tư và áp dụng

công nghệ mới hơn hẵn các công ty trong ngành sẽ đưa ra thị trường nhiều sản phẩm

mới với chất lượng cao và dịch vụ tốt sẽ tạo nhiều áp lực trên thị trường nội địa. Đặc

biệt trong thời gian đầy đây ngày càng xuất hiện nhiều cơ sở sản xuất nhỏ, công ty nhỏ

chuyên sản các sản phẩm thời trang, và xuất khẩu theo sát nhu cầu thị trường, với lợi thế

là cơ sở nhỏ chi phí sản xuất, mặc bằng thấp nên giá thành họ rất thấp, dễ thích nghi với

môi trường hơn.

Còn trên thị trường xuất khẩu thì đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong lĩnh vực dệt

may đó vẫn là các đại gia trong nhành dệt may như Trung Quốc, kế đến là Ấn Độ,

Bangladesh…lợi thế của họ là dân số đông, trẻ chi phí sản xuất rất thấp.

2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE) STT

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ

quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

01 Việt nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế gới WTO, không còn bị hạn chế về hạn ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang Mỹ và càc thị trường lớn khác

0.11 4 0.44

02 Việt Nam nằm trong khu vực châu Á thái bình dương, khu 0.08 3 0.24

- 74 -

vực phát triển năng động nhất của thế giới. 03 Nhà nước đang có nhiều chính sách khuyến khích, đầu tư

phát triển cho ngành dệt may: thuế XNK, hỗ trợ vốn,.. 0.09 4 0.36

04 Nguồn lao động trẻ rất lớn với giá nhân công tương đối rẻ so với các nước trong khu vực.

0.08 3 0.24

05 Kinh tế Việt nam tăng trưởng tốt trong năm 2007, tuy nhiên 6 tháng đầu năm 2008 giá nguyên, nhiên liệu biến động rất phức tạp và lệ thuộc vào giá cả thế giới.

0.06 2 0.12

06 Thị trường may mặc tại Mỹ cạnh tranh rất khóc liệt, đặc biệt là từ hàng dệt may Trung Quốc và Ấn độ. Còn trong nước phải chịu sức cạnh tranh mạnh mẽ từ cty CP May Phương Đông, CP Dệt May Thắng Lơi, Việt tiến,..

0.08 2 0.16

07 Thị hiếu và nhu cầu người tiêu dùng Mỹ thay đổi rất nhanh chóng và phức tạp.

0.08 2 0.16

08 Hệ thống pháp luật của Mỹ kiểm soát rất chặt chẽ hàng hóa nhập khẩu, cho phép phản ứng nhanh chóng nếu thấy ngành hàng của mình bị phương hại. hiện chúng ta đang chịu cơ chế giám sát hàng dệt may của Mỹ.

0.06 2 0.12

09 Công tác hỗ trợ, và xúc tiến thương mại hàng dệt may Việt nam sang các thị trương lớn như Mỹ chưa mang lai hiệu quả cao chỉ mới ở giai đoạn đầu.

0.10 1 0.1

10 Rất khó tiếp cận được với các công ty bán lẻ, đại lý, siêu thị bán hàng tại mỹ, chủ yếu hàng hóa của các công ty dệt may Việt nam noi chung và Thành công nói riêng chủ yếu qua trung gian.

0.08 2 0.16

11 Cơ chế chính sách, hạ tầng hỗ trợ cho phát triển xuất khẩu hàng dệt may Việt nam còn thiếu, chưa rõ rang và mang năng tính hình thức.

0.10 2 0.2

12 Nguồn nguyên vật liệu phục vụ cho ngành dệt may vãn chưa đủ phần lớn phải nhập khẩu.

0.08 2 0.16

TỔNG CỘNG 1.00 2.46

2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG

2.4.1 Điểm mạnh 1 Công ty hiện có thị trường xuất khẩu lớn, kim ngạch tăng qua các năm

2 Tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt

may sang các thị trường lớn và khó tính như Mỹ, EU, Nhât,..

3 Công ty hiện có đội ngũ quản lý và lãnh đạo có năng lực, trình độ quản lý

khá cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành dệt may.

4 Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo chuyên môn có đủ năng lực.

5 Công ty hiện có quy trình công nghệ sản xuất khép kín. Hệ thống máy

- 75 -

móc thiết bị tương đối hiện đại và đầy đủ. Có khả năng đáp ứng được

những đơn hàng lớn và kỹ thuật cao.

6 Công ty đang có sản phẩm chủ lực chuyên với các loại vải thun rất đa

dạng và phù hợp với giới trẻ, thời trang và thời tiết ngày càng nóng như

hiện nay.

7 Chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu của công ty ngày càng được

nâng cao trên trường quốc tế.

8 Khả năng tài chính tương đối mạnh, có khả năng vốn huy động từ các cổ

đông và vốn tự bổ sung thuận lợi cho việc mở rộng sản xuất, đầu tư máy

móc thiết bị.

9 Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên vật liệu ở mức cao.

2.4.2 Điểm yếu 1 Yếu kém trong khâu quản lý sản xuất: định mức tiêu hao nguyên vật liệu

cáo, công tác kế hoạch yếu kém thiếu chuyên môn, dây chuyền máy móc

thiết bị được đầu tư khá lâu, chí phí nguyên liệu đầu vào cao, một số

nguyên liệu không đáp ứng được yêu cầu của khách nên buộc phải nhập

khẩu, đã làm ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.

2 Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt để xây dựng chiến lược phát triển

thương hiệu, phân tích dự báo thị trường. Phần lớn các đơn hàng vẫn còn

sản xuất và bán hàng theo phương thức gia công.

3 Công tác phân tích đánh giá tiềm năng và thị hiếu người tiêu dùng Mỹ rất

yếu kém, hầu như không có.

4 Chưa thiết lập được hệ thống phân phối đến các công ty bán lẻ và đại lý

bán hàng trực tiếp tại Mỹ chủ yếu bán cho các tập đoàn lớn Như JC

Penney nên dễ bị ép giá.

5 Thiếu vốn để đầu tư cho máy móc thiết bị mới, xây dựng cơ sở hạ tầng và

đào tạo nguồn nhân lực theo kịp với nhu cầu của thị trường, đặc biệt là

những thị trường khó tính như Mỹ Nhật, EU.

6 Thiếu lực lượng lao động trẻ có tay nghề để thay thế, kế thừa đội ngủ công

nhân ngày càng lớn tuổi khó tiếp cận với máy móc thiết bị hiện đại, đặc

- 76 -

biệt là đội ngủ thiết kế.

7 Đội ngủ lao động có trình độ sau đại học và đại học chiếm tỷ lệ rất thấp,

kinh nghiệm quản lý ở mức thấp, chưa chuyên nghiệp, chưa theo kịp năng

suất của các nước trong khu vực.

2.4.3 Cơ hội 1 Kinh tế nước ta tế duy trì mức tăng trưởng ổn định và nằm trong khu vực

Châu Á- Thái Bình Dương là khu vực phát triển năng động nhất thế giới.

2 Nhà nước đang có chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành

Dệt May như: thuế xuất nhập khẩu, thuế giá trị gia tăng, đào tạo nguồn

nhân lực, hỗ trợ vay ưu đãi đầu tư máy móc thiết bị,…

3 Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công tương đối rẻ.

4 Nguồn cung cấp nguyên vật liệu tương đối ổn định.

5 Việt Nam chính thức trở thành thành viện của WTO, không còn hạn chế

bởi chế độ hạn ngạch hàng may mặc, công ty có thể phát triển mở rộng sản

xuất và xuất khẩu rất nhiều thị trường như Mỹ, EU, Canada, Nhật,…

6 Trung Quốc bị hạn chế xuất khẩu sang thị trường Mỹ đối với 28 loại sản

phẩm mà Việt Nam có thế mạnh đến năm 2008.

7 Thị trường may mặc Mỹ liên tục tăng trưởng trong giai đoạn 2001-2008

và tiếp tục tăng trưởng trong thời gian tới.

2.4.4 Nguy cơ 1 Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động có

trình độ chuyên môn.

2 Nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng đầy đủ được yêu cầu của

ngành và yêu cầu đặc biệt của khách hàng.

3 Sự cạnh tranh ở mặt hàng may mặc trên thị trường Mỹ rất khốc liệt trên cả

các phân khúc thị trường, nhất là Trung Quốc, Ấn Độ với ưu thế về chủng

loại hàng hoá giá rất rẻ,và càng khốc liệt hơn khi Việt Nam gia nhập WTO.

4 Hệ thống luật pháp của Mỹ kiểm soát rất chặt chẽ hàng hoá nhập khẩu,

cho phép phản ứng nhanh chóng nếu thấy ngành hàng của mình bị phương

hại. Hiện chúng ta đang Chịu cơ chế giám sát hàng dệt may xuất khẩu

- 77 -

sang Mỹ giai đoạn hiện nay.

5 Phải chịu sự kiểm soát của nước ngoài về bảo vệ môi trường của ngành

dệt may, bảo hộ lao động.

6 Thị hiếu tiêu dùng trên thị trường Mỹ thay đổi rất nhanh đòi hỏi phải thích

ứng kịp thời, đảm bảo tiến độ giao hàng cho các đơn hàng

2.4.5 Ma trận SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công (Xem phu lục 1)

Từ những phân tích thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành

Công và dưới sự tác động của môi trường, công ty đã rút ra được những điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và nguy cơ cho mình. Trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ công ty đã xây dựng được ma trậnn SWOT để đưa ra những chiến lược cạnh

tranh nhằm tận dụng thế mạnh giành lấy cơ hội, khắc phục điểm yếu nắm lấy cơ hội,

dùng thế mạnh của mình để vượt qua khó khăn, phòng thủ chặt điểm yếu tránh nguy cơ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II Những nội dung và các vấn đề được trình bày trong chương này cho thấy môi

trường bên trong và bên ngoài của công ty rất phức tạp, luôn thay đổi và ảnh hưởng trực

tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó chúng ta lần lược rút ra được

những điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội và thách thức đối với công ty.

Trên cơ sở các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức chúng ta đã xây dựng

được ma trân SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công và đề ra những chiến

lược phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong chương 3.

- 78 -

CHƯƠNG III :CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯƠNG MỸ ĐẾN NĂM 2015. 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY

3.1.1 Muc tiêu chung của công ty Mục tiêu chung của công ty Dệt May Thành Công là thực hiện chiến lược kinh doanh

tổng thể được thể hiện trên mọi mặt từ chính sách sản phẩm đến chính sách giá, chất lượng,

hệ thống phân phối, quảng cáo, xúc tiến thương mại... công ty luôn xem trọng yếu tố con

người với công tác tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển cán bộ cho có hiệu quả, đúng người

đúng việc hướng đến sự phát triển bền vững. Công ty đã xây dựng cho mình kế hoạch phát

triển trong những năm tới, vói những chỉ tiêu trong những năm sắp tới:

Bảng 3.1 : kế hoạch phát triển sản xuất đền năm 2015

Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 1012 2015 I. Loại sản phẩm 1. Sợi Tấn 6.200 6.300 6.400 6.600 7.0002. Vải Triệu m2 42 48 54 62 1053. Sản phẩm may Triêu SP 20 25 27 30 55II. Doanh thu 1. Nội địa Tỷ đồng 400 430 500 550 6452. Xuất khẩu Triệu usd 60 80 95 130 180

(Nguồn : Ban kế hoạch)

Thị trường xuất khẩu, công ty sẽ phấn đấu mức tăng trưởng thị trường Mỹ

khoảng 15%, tiếp tục phát triển thị trường truyền thống là Nhật và EU trong các năm tới

với mức tăng trưởng hàng năm khoảng từ 10-30%. Ngoài ra, Công ty sẽ mở rộng thêm

thị trường Úc và Canada và các nước khu vực châu Á, mục tiêu tiêu lâu dài là có thể

kinh doanh, quảng bá thương hiệu, sản xuất sản phẩm mang tên “TCM” để xuất khẩu.

* Thị trường nội địa:

- 79 -

- Đối với vải đan: Phấn đấu trở thành nhà cung cấp hàng đầu sản phẩm vải đan để

các công ty may xuất khẩu thay thế vải đan nhập khẩu, các chợ đầu mối vải trên cơ sở:

giá hợp lý, giao hàng nhanh, chất lượng tốt và ổn định, bảo đảm dịch vụ, phục vụ ngang

bằng các nhà cung cấp nước ngoài.

- Đối với vải dệt: công ty sẽ sản xuất và đưa ra thị trường sản phẩm mới, sản phẩm

với công nghệ cao, nguyên liệu đặc biệt để phát triển thêm nhiều đơn hàng trên thị

trường. Tìm kiếm thêm khách hàng mới và tiếp tục giữ vững các khách cũ.

- Đối với sản phẩm may: công ty đang xây dựng, quảng bá thương hiệu “TCM”

chuyên về các sản phẩm thun đặc biệt là với sản phẩm truyền thống Polo shirt, T-shirt

thế hệ mới và cho ra đời dòng sản phẩm thời trang cao cấp, các bộ sưu tập thời trang

theo mùa đáp ứng theo độ tuổi và thị hiếu của người tiêu dùng.

- Đối với hệ thống phân phối : công ty đang tổ chức đồng bộ hệ thống thiết kế, hệ

thống phân phối gồm liên kết, hợp tác kinh doanh với siêu thị, các cửa hàng, trung tâm

thời trang, xây dựng hế thống đại lý bán hàng rộng khắp các thành phố lớn trên cả nước

như TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẳng, Cần thơ, Nha Trang,… với doanh số bán hàng nội địa

đến 2015 khoản 650 tỷ đồng.

- Đối với sợi: gia tăng đầu tư chiều sâu, để theo kịp các công ty cùng ngành và định

hướng phát triển ngành dệt may của nhà nước, tiếp tục giữ vững và nâng cao chất lượng, giảm

chi phí, khai thác hết công suất thiết bị. Trong thời gian tới, công ty đang xem xét sẽ đầu tư tăng

công suất gấp đôi so với hiện nay. Phấn đấu đạt 7000 tấn vào năm 2015.

3.1.2 Mục tiêu phát triển xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008-2015

Đối với công ty, thị trường Mỹ là thị trường sóng còn của minh, ý thức được điều

này ban giám đốc công ty luôn quan tâm cao độ đến những khách hàng truyền thông tại

thị trương Mỹ như tập đoàn JC Penney, Tonix, Sanmar,..với doanh thu xuất năm 2007

đạt gần 48,5 triệu usd và không ngừng mở rộng và phát triển thị trương này.

Hàng dệt may Việt Nam hiện chiếm 2,8% thị phần của Mỹ năm 2007 đứng thứ 9,

cao hơn mức 2,2 % năm 2006 đưng thứ 10, riêng sáu tháng đầu năm 2008 tỷ lệ này đã

tăng lên 6,55%. Đối với công ty Thành Công doanh thu xuất khẩu sang Mỹ đã tăng điều

qua các năm cụ thể :

- Năm 2005 khoảng 26 triệu usd chiếm 69,42% trong tổng kim ngạch xuất khẩu

- 80 -

- Năm 2006 khoảng 47,27 triệu usd chiếm 72,96% trong tổng kim ngạch xuất khẩu

- Năm 2007 khoảng 48,30 triệu usd chiếm 74% trong tổng kim ngạch xuất khẩu

Mục tiêu phát triển và xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty đến 2015:

Bảng 3.2 : kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ đến năm 2015

Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 1012 2015 I. Loại sản phẩm xuất khẩu 1. Sợi Tấn 403 450 500 600 7002. Vải Triệu m2 9 10.56 12.15 15 233. Sản phẩm may Triêu SP 19 24 27 26 53II. Doanh thu xuất khẩu Triệu usd 60 80 95 130 180

(Nguồn : Ban xuất khẩu)

Để đạt được giá trị xuất khẩu 180 triệu usd vào năm 2015, ngay từ bây giờ, công

ty cần phải hoạch định, xây dựng cho mình những kế hoạch phát triển sản xuất, cạnh

tranh xuất khẩu mang tính chiến lược.

3.2 CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG MỸ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2008-2015

3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm Thị trường may mặc Mỹ với những yêu cầu khác biệt hơn rất nhiều đối với các

thị trường Nhật Bản hay EU. Do vậy, chiến lược về sản phẩm cần phải thể hiện sự thích

ứng cao đối với thị trường này.

* Về sản phẩm và chất liệu: Hiện tại công ty đang rất xem trọng công tác nghiên

cứu phát triển mẫu mã mới nhằm quảng bá, xuẩt khẩu sản phẩm cho khách hàng tại Mỹ,

với sản phẩm mang thương hiệu công ty. Hiện nay sản phẩm chủ lực xuất khẩu sang Mỹ

là Polo-shirt, T-shirt các loại, sản phẩm thời trang các loại,.. với số lượng gần 19 triệu

sản phẩm/ năm, đạt doanh thu xuất khẩu gần 50 triệu usd /năm. Do nhu cầu tiêu dùng

của người Mỹ với mặt hàng may mặc là có xu hướng sử dụng những chất liệu gần với tự

nhiên như là cotton, hay pha cotton với tỷ lệ cao. Đây là hướng chính để phát triển rất

nhiều sản phẩm mà công ty có khả năng sản xuất như sản phẩm thể thao bằng thu, vải

thun, Vải đan cotton có độ co rút thấp, vải đan làm bóng, vải đan co dãn,..

- 81 -

* Xây dựng chủng loại (Đa dạng hoá sản phẩm): Do thị trường tiêu dùng hàng dệt may

ở Hoa kỳ khá đa dạng về chủng loại, thu nhập và độ tuổi. Vì thế chúng ta có thể có chiến lược

phát triển sản phẩm theo từng phân khúc thị trường. Cùng một loại mặt hàng, công ty cần

phải đa dạng hoá thiết kế cho phù hợp với từng độ tuổi, thu nhập, vị trí địa lý khác nhau.

* Bên cạnh việc phát triển thêm sản phẩm mới, công ty đang tập trung vào các mặt

hàng có chất lượng cao mang tính chiến lược như Polo-shirt, T-shirt các loại, do thị

trường Hoa Kỳ chấp nhận sản phẩm này của công ty với mức giá cao hơn các thị trường

khác. Vì vậy tập trung vào sản phẩm chủ lực của mình là chiến lược phát triển, nhằm

tiến đến xây dựng thương hiệu riêng cho mình trong phân khúc thị trường tại Mỹ. Tuy

nhiên, sản phẩm chiến lược chỉ mang tính tương đối trong một khoảng thời gian nhất

định, nó sẽ được thay đổi theo thời gian bởi sản phẩm may mặc trên thị trường mỹ thay

đổi nhanh chóng với yếu tố thời trang.

* Về bao bì và đóng gói: thông thường, bao bì đóng gói cho các mặt hàng xuất

khẩu được thực hiện theo yêu cầu khách hàng và tùy theo đặc điểm mặt hàng. Tuy

nhiên, cần lưu ý các quy định của chính phủ Mỹ về hàng dễ cháy và xử lý khử trùng,

mối mọt khi sử dụng vật liệu đóng gói bằng gỗ.

3.2.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ. Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu tại Mỹ là một trong những chiến lược phát

triển của công ty, phù hợp với chiến lược phát triển ngành dệt may với “mũi nhọn về xuất

khẩu”. Công ty luôn chú trọng xuất khẩu vào thị trường lớn như Mỹ, EU và Nhật Bản.

Hiện tại công ty có mức tăng trưởng xuất khẩu tại thị trường Mỹ từ 5-10% mỗi năm,

đạt 48,2 triệu usd vào năm 2007 chiếm khỏan 74% kim ngạch xuất khẩu, công ty phấn đấu

trong tương lai sẽ đạt mức từ 15-30%, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO.

Trong thời gian đầu, công ty tiếp tục củng cố và duy trì thị phần hiện có ở Dallas,

Haslet, Buena Park, Washington, New York… thông qua các nhà nhập khẩu Mỹ như:

JC Penney, Tonix, Sanmar,.. Đối tượng khách hàng mà công ty nhắm tới vẫn là những

người có thu nhập trung bình.

Tuy nhiên thị trường Mỹ là một thị trường rất rộng lớn với rất nhiều tầng lớp, họ

tiêu dùng sản phẩm dệt may từ cấp thấp đền cao cấp, trong khi thị phần hàng dệt may

Việt Nam tại thị trường Mỹ 2007 chiếm khoan 2,8%. Dây là một cơ hội, cũng như đầy

- 82 -

thách thức cho Việt Nam nói chung và cho công ty nói riêng. Vì vậy công ty sẽ ra sức

tìm kiếm thị phần mới tại thị trường này cụ thể : công ty thiết lập mối quan hệ với các

nhà bán lẻ tại thị trường Mỹ thông qua các thương nhân Việt kiều Mỹ, cộng đồng người

Việt kể cả người Việt gốc Hoa, thông qua internet, hội chợ triễn lãm hàng dệt may, để

thâm nhập vào thị trường. Từ đó, thiết lập các đại lý bán hàng ở Mỹ để giao hàng nhanh

chóng đến tay người tiêu dùng, tạo lập mối quan hệ ngày càng gắn bó với khách hàng.

Phấn đấu đến năm 2015 doanh thu xuất khấu đạt 180 triệu usd.

3.2.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhận lực Nguồn nhân lực là tài sản vô giá, bộ mặt của công ty, đóng vai trò rất quan trọng

trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, hiện công ty đang chủ động sắp

xếp lại mô hình tổ chức hoạt động cho phù hợp với mô hình công ty cổ phần, phù hợp

với quy mô hoạt động và chức năng của mình.

Đối với các vị trí lãnh đạo chủ chốt, công ty luôn khuyến khích cán bộ công nhân

viên đã gắn bó với nhiều năm lên làm. Nâng cao trách nhiệm cá nhân, hiệu quả công

việc, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân. Bố trí đúng người vào

đúng vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh

doanh của công ty. Hiện tại công ty có người đạt trình độ sau đại học họ nắm giữ 2 chức

vụ phó tổng giám đốc, 356 người có trình độ đại học, 370 người có trình độ cao đẳng

trung cấp, còn lại khoản 3.750 người là công nhân kỹ thuật và các trình độ khác, phấn

đấu trong thời gian tới công ty sẽ nâng trình độ sau đại học lên 10 người, đại học lên 700

người và hạn chế lao động phổ thông xuống mức thấp chừng vài chục người

Tăng cường các chương trình đào tạo công nhân lành nghề, cán bộ quản lý, nhân

viên thiết kế, kỹ sư chuyên ngành… bằng cách đào tạo tại chỗ hay qua các khóa học

trong và ngoài nước. Tiếp tục hợp tác, tuyển dụng lao động từ trường Đại học Công

nghiệp 4, sinh viên có năng lực mới ra trường từ các trường đại học khác.

Duy trì và thu hút lao động là chiến lược hàng đầu của công ty nhất là trong các

lĩnh vực quản lý, kinh doanh, kỹ thuật và nghiệp vụ. Ưu tiên giữ lao động có tay nghề

bằng các chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần. Tạo môi trường và tâm lý làm việc

thoải mái cho người lao động.

Đối với các vị trí chủ chốt trong hoạt động marketing, bán hàng trong và ngoài

- 83 -

nước, công ty tuyển dung rất kỹ, thông qua các công ty săn đầu người, sẳn sàng thuê

những người đã tốt nghiệp ở nước ngoài hoặc người nước ngoài để có được những ứng

viên phù hợp.

Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thiết kế, hiện

công ty đang xây dựng cho mình một đội ngủ nhân viên thiết kế hùng mạnh, họ không

chỉ suốt ngày ngồi trên máy ví tính, mà công ty tạo điều kiện để họ đi sát với thực tế,

tiếp cận nhanh với sự thay đổi của thị trường trong và ngoài nước như: tổ chức những

chuyến đi du lịch trong và ngoài nước, cho họ tham gia các các chương trình ca nhạc,

biễu diễn thời trang, các lẽ hội văn hóa,…

Ký hợp đồng đào tạo dài hạn với các trường dạy nghề để đào tạo cho công nhân

mới cũng như nâng cao tay nghề của các công nhân cũ, tổ chức thi tay nghề và phát

thưởng vào các dịp lễ như 30/4, 1/5, 2/9, …để có thể đáp ứng yêu cầu xâm nhập thị và

mở rộng thị trường trong và ngoài nước.

3.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm Hiện công ty đang áp dụng đúng và nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn quốc tế để tăng sức cạnh tranh và uy tín của sản phẩm trên thị trường.

Chất lượng được kiểm tra chặt chẽ ngay khi nguyên phụ liệu đưa vào quá trình sản xuất.

Trong thời gian tới, công ty tiến hành xây dựng chiến lược phát rất nhiều dòng

sản phẩm với chất lượng khác nhau từ cấp thấp đến cao cấp để phục vụ cho nhiều đối

tượng khách hàng, công ty đã ra đời sản phẩm mang thương hiệu công ty như : TCM

gen X, TCM fashion,… với chất liệu và chất lương rất tốt nhưng giá thành rất khác biệt,

với TCM genX công ty chào bán với giá từ 500 ngàn đến 1 triệu đồng, còn TCM

fashion thì với giá từ 100 đến 200 ngàn đồng.

Việc phổ biến, nâng cao ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên về chất lượng

sản phẩm, huấn luyện kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên kiểm hàng, kỹ năng

chuyên sâu theo công đoạn, kỹ năng kiểm tra chất lượng sản phẩm được công ty làm hết sức

nghiêm túc. Lập kế hoạch thường xuyên kiểm tra lại các khâu có lỗi tiềm ẩn, phát hiện và

ngăn chặn ngay khi sản xuất, phân định trách nhiêm rõ ràng cho từng đơn vị thành viên.

Thị trường Mỹ là thị trường khó tính về chất lượng, vì vậy chất lượng sản phẩm

của công ty không chỉ được kiểm soát chặt trong quá trình sản xuất, kiểm tra mà còn

- 84 -

được công ty chú tâm đến trong khâu đóng gói, bảo quản và vận chuyển đến tay người

tiêu dùng: kiểm tra kỹ qua từng công đoạn, kiểm lại khi hoàn tất, kiểm tra khi đóng gói,

thực hiện khử trùng cho các sản phẩm có đóng gói bằng gỗ.

Công ty đang cải tiến và hoàn thiện hệ thống tài liệu hướng dẫn kỹ thuật, hướng dẫn

công việc, hướng dẫn và tăng cường kiểm tra, lập kế hoạch phúc tra chất lượng, tổ chức hội

thảo để rút kinh nghiệm công tác kỹ thuật chất lượng hàng tháng, hàng quí. Xây dựng chỉ tiêu

chất lượng đến từng bộ phận, định kỳ khen thưởng các đơn vị đạt và vượt chỉ tiêu.

Đối với nhân viên kỹ thuật, nhân viên kiểm hàng: xây dựng kế hoạch về chuyên

môn nghiệp vụ, giao trách nhiệm về chất lượng sản phẩm cuối cùng. Đối với công nhân

trực tiếp sản xuất: định kỳ hàng quí tháng đánh giá chất lượng tay nghề.

3.2.5 Chiến lược giá cả Cạnh tranh về giá là một trong những vấn đề mà các công ty Việt Nam nói chung

và Thành Công nói riêng luôn phải đối đầu khi tham gia vào thị trường Mỹ, đặc biệt là

với đối thủ khổng lồ Trung Quốc, Ấn Độ. Thế nhưng, không phải cạnh tranh về giá là

bán giá thấp bằng mọi giá, nhất là trong tình hình chính phủ Mỹ đang áp đặt chính sách

giám sát lên hàng dệt may Việt Nam.

Thị trường Mỹ có rất nhiều phân khúc, do khác biệt về độ tuổi, giới tính, thu

nhập. Chính vì vậy, chiến lược giá cần được xây dựng hợp lý cho những phân khúc thị

trường mà công ty nhắm tới. Ngoài ra, đối với các nhà nhập khẩu đặt hàng với số lượng

nhiều, dài hạn, chính sách giá cho những đơn hàng này cần được ưu đãi đặc biệt.

Định giá sản phẩm trên cơ sở chi phí sản xuất kết hợp với chiến lược giá phân

biệt. Công ty sử dụng chiến lược giá dựa vào chi phí để đảm bảo đạt mức lợi nhuận tối

thiểu. Sau đó, công ty sẽ điều chỉnh giá tăng giảm tùy theo thời điểm mùa vụ, khu vực

địa lý, loại sản phẩm, khách hàng…Giá tăng tại thời điểm có nhu cầu cao, giá hạ tại thời

điểm có nhu cầu thấp hay giá cao đối với khách hàng nhỏ và số lượng đơn hàng ít và giá

thấp đối với khách hàng lớn quen thuộc với số lượng lớn.

Trong thời gian tới công ty tiếp tục nghiên cứu cải tiến dây chuyền sản xuất thực

hiện tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động nhằm giảm chi

phí giá thành sản phẩm. Phân phối sản phẩm trực tiếp hơn đến các nhà bán lẻ, cửa hàng

nhỏ ở thị trường Mỹ, từ đó mức giá đến tay người tiêu dùng tại Mỹ sẽ hợp lý hơn.

- 85 -

3.2.6 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông Sau khi Hiệp Định Thương Mại Việt Mỹ được ký kết, ngành dệt may Việt Nam

đã không ngừng tăng cao kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Các doanh nghiệp

dệt may Việt Nam đã có nhiều bước đi năng động tích cực trong việc tiếp cận với các

nhà nhập khẩu Mỹ, mở rộng thị phần. Tuy nhiên, cùng với việc Việt Nam trở thành

thành viên chính thức của WTO, cạnh tranh trên thị trường Mỹ càng trở nên khốc liệt.

Chính vì vậy, công tác xúc tiến thương mại, truyền thông sang thị trường Mỹ được đưa

lên ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay.

Chiến lược xúc tiến thương mại cho ngành dệt may Việt Nam nói chung, công ty Cổ

Phần Dệt May Thành Công nói riêng trước mắt công ty tập trung và xây dựng thương hiệu

cho mình, tăng thị phần, phấn đấu doanh số xuất khẩu đến năm 2015 đạt 180 triệu usd,

giảm tỷ lệ hàng xuất khẩu theo loại hình gia công. Để đạt được những mục tiêu trên, công

ty cần xây dựng chiến lược xúc tiến thương mại và quảng cáo, quảng bá cho mình.

Mở rộng quảng cáo, quảng bá về sản phẩm cũng như hình ảnh công ty trên các

tạp chí chuyên ngành, niên giám điện thoại (Yellow Pages), sách báo phục vụ cho công

tác nghiên cứu chuyên ngành. Nội dung quảng cáo cần nêu bật những ưu điểm về năng

lực sản xuất, các tiêu chuẩn quốc tế,….mà công ty đã đạt được.

Đẩy mạnh tham gia các kỳ hội chợ, triển lãm dệt may trong nước, quốc tế nhằm

quảng bá hơn nữa hình ảnh sản phẩm, hình ảnh công ty đến với các đối tác lớn những

chưa biết đến công ty, các đối tác tiềm năng.

Xây dựng và phát triển hoàn thiện hệ thống website của công ty nhằm quảng bá sản

phẩm, thương hiệu công ty với người tiêu dùng trong nước và trên thế giới. Một điểm cần chú

ý là khi thiết kế website, công ty phải đảm bảo là khi đối tác tiềm năng sử dụng các công cụ

tìm kiếm thông tin liên quan đến sản phẩm dệt may, hoặc thông tin về công ty thì trang web

của công ty phải được hiển thị trong những trang đầu, khi đó khả năng có thông tin sẽ đảm

bảo các đối tác tiềm năng tìm thấy. Trang web của công ty cũng cần phải hỗ trợ về thương

mại điện tử (e-commerce), giúp đối tác dễ dàng liên lạc khi có nhu cầu.

Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm được tổ chức ở Mỹ, tham

gia cùng các đoàn thương mại đi công tác tại Mỹ, thông qua những thông tin của Văn

Phòng đại diện Vinatex ở Newyork và qua đại sứ quán Mỹ tại Việt Nam để tìm hiểu

đánh giá các đối tác Mỹ mới có quan hệ. Ngoài ra công ty còn tham gia quảng cáo trên

- 86 -

các website dệt may chuyên ngành phổ biến, nổi tiếng trên thế giới được nhiều đối tác

dệt may truy cập: www.alibaba.com; www.fiber2fashion.com.

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ Để đạt mục tiêu đến 2015, doanh thu xuất khẩu của công ty khoản 180 triệu usd ngay

từ bây giờ công ty cần có những giải pháp cho riêng mình và những kiến nghị từ các cơ quan

nhà nước, các hiệp hội. Từ đó thực hiện các chiến lược mà mà công ty đã đề ra.

3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực Với quan niệm con người là nền tảng tạo nên sự thành công và phát triển bền

vững của công ty, nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực

cạnh tranh cũng như sự phát triển của công ty. Hiện công đang xây dựng và củng cố

nguồn nhân lực phù hợp với gian đoạn phát triển mới.

* Chủ động sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, hoạt động cho phù hợp với mô hình công ty cổ

phần, phù hợp với quy mô hoạt động và chức năng của công ty:

- Bố trí lại các vị trí từ lãnh đạo cho đến nhân viên cho đúng người vào đúng vị trí để

phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty.

- Nâng cao trách nhiệm cho từng cá nhân, phòng ban, xí nghiệp, về hiệu quả công

việc, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân.

- Trẻ hóa lực lượng lao động, khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập nâng

cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Chuẩn bị lực lượng cán bộ công nhân kế thừa, tổ

chức đào tào, bồi dưỡng để sẵn sàng thay thế khi cần.

* Nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên

trong công ty:

- Xây dựng các chương trình đào tạo chuyên môn cho cán bộ quản lý, đào tạo

nhiệp vụ nhân viên thiết kế, kỹ sư chuyên ngành, công nhân lành nghề,…bằng cách mời

các giáo viên chuyên môn từ các trường đại học, cao đăng và trung học chuyên nghiệp

về đào tạo tại công ty hay qua các khóa học trong và ngoài nước.

- Xây dựng chương trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trẻ theo tiêu chuẩn

ISO, tuyển nhân viên đúng trình độ chuyên, giỏi nghiệp vụ công tác, có hiệu quả và chất

lượng cao.

- 87 -

- Xây dựng đội ngủ nhân viên bán hàng và marketing có trình độ và năng lực cao

đặc biệt là khả năng về ngoại ngữ, ngang bằng với trình độ các nước trong khu vực. Sẳn

sàng trả lương cao và tuyển nhân viên nước ngoài cho các vị trí quan trong như : giám

đốc Marketing, giám đốc xuất nhập khẩu. Tuyển dụng và đào tạo thêm lực lượng trong

bộ phận phân phối. Xây dựng dựng kế hoạch bán hàng và nghiên cứu dự báo dung

lượng, phân khúc, nhu cầu thị trường cho chính xác.

- Xây dựng và gửi đi đào tạo trong và ngoài nước đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thiết

kế mẫu mã, sản sàn thuê các nhà thiết kế nổi tiếng trong và ngoài nước đặc biệt là các

nhà thiết kế am hiểu thị trường Mỹ và châu Âu. Cần phải có sự gắn bó và thông tin phản

hồi giữa bộ phận thiết kế và bộ phận kinh doanh marketing để hiểu và nắm bắt được nhu

cầu, thị hiếu của thị trường. Từ đó tạo ra nhiều sản phẩm mới, hợp thị hiếu người tiêu

dùng trong nước và quốc tế.

* Chế độ đãi ngộ và thu hút lao động

- Thu hút nhân tài là chiến lược hàng đầu của công ty nhất là trong các lĩnh vực

quản lý, kinh doanh, tiếp thị, kỹ thuật và nghiệp vụ.

- Ưu tiên giữ lao động có tay nghề bằng các chính sách đãi ngộ vật chất và tinh

thần. Tạo môi trường và tâm lý làm việc thoải mái cho người lao động như: công ty

thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề, khen thưởng và khuyến kích những nhân

viên giỏi đoạt giải, tổ chức các chương trình ca nhạc, du lich cho nhân viên.

- Cải cách chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp với thu nhập thị trường, đảm bảo

cho cuộc sống, nhằm khuyến khích người lao động an tâm làm việc với năng suất cao,

thu hút chất xám và người lao động có tay nghề cho công ty.

- Thực hiện nghiêm túc cơ chế giám sát, kiểm tra và có cơ chế thưởng hợp lý để

kích thích các bộ phận hoạt động có hiệu quả. Tạo cơ hội cho tất cả mọi người học tập,

nghiên cúu để phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp.

3.3.2 Giải pháp về vốn Để mở rộng sản xuất kinh doanh, đầu tư thêm máy móc thiết bị, đào tạo nguồn

nhân lực, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, nâng cao năng lực cạnh tranh và

phát triển xuất khẩu. Nhu cầu về vốn của công ty là rất lớn. Hiện tại, công ty đã từ chối

rất nhiều đơn hàng với số lượng lớn do không đủ năng lực và máy móc thiết bị để thực

- 88 -

hiện. Công ty cố gắng nhận những đơn hàng lớn mà khách hàng đã gắn bó lâu dài và

những khách hàng tiềm năng. Để giữ lấy khách hàng cũ và có thêm khách hàng tiềm

năng buộc phải gửi đi gia công bên ngoài và nhập khẩu một số loại vải, sợi do không có

máy móc thích hợp để sản xuất. Vì vậy, việc đầu tư thêm và đổi mới máy móc thiết bị

và công nghệ để tăng sản lượng, chât lượng, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường là

hết sức cần thiết. Vì vậy, công ty cần có các giải pháp để có thể qui động đủ nguồn vốn

cho hoạt hoạt động của mình:

- Xây dựng các dự án, kế hoạch phát triển trong tương lai mang tính khả thi, qua

các kế hoạch mang lại hiệu quả cao, công ty mới có thể huy động vốn từ các cổ đông,

vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng, từ Tập Đoàn Dệt may Việt Nam, các tổ

chức tài chính thế giới,…

- Đối với nguồn vốn vay ngân hàng: hiện tại công ty đang có quan hệ và uy tín với

các ngân hàng lớn như : ngân hàng Vietcombank, Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển ...Công ty đang tận dụng nguồn vốn cho vay ngắn hạn và dài hạn

của các tổ chức tín dụng này để đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị, đào tạo nhân lực phát

triển sản xuất và đẩy mạnh xuất khẩu.

- Sử dụng có hiệu quả vốn vay: công ty chỉ sự dụng vốn vay vào các lĩnh vực thật

sự cần thiết như: đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị cho sản xuất, cơ sở hạ tầng, đào tạo

nguồn nhân lực,…Thực hiện chính sách tiết kiệm giảm chi chí sản xuất và quản lý để

nhanh chóng thu hòi vốn vay. Phấn đấu nâng cao vòng quay vốn cho từng hoạt động sản

xuất kinh doanh. Chỉ được tồn kho theo hạn mức tối thiểu cho phép.

- Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ: việc chiếm dụng vốn trong thanh toán tiền

hàng của khách hàng trong thời gian dài như hiện nay đã ảnh hưởng đến nguồn vốn lưu

động của công ty. Mặt khác, công ty cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp để

tranh thủ nguồn vốn cho hoạt động.

3.3.3 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ Trước khi đưa ra giải pháp mở rộng phát triển sản phẩm dệt may sang thị trường Mỹ,

chúng ta cần phẩm hiểu rõ hệ thống kênh phân phối hiện nay tại Mỹ như sau:

- 89 -

Nhà sản xuất Mỹ

Nhà sản xuất nướcngoài

Công ty thương mại nước ngoài

Công ty bán lẻ có nhãn hiệu

Công ty Thương mại Mỹ

Cửa hàng nhỏ

Người tiêu dùng

Doanh nghiệp dệt may

Công ty bán lẻ có nhãn hiệu, cửa hàng nhỏ

Công ty thương mại Mỹ hoặc công ty thương mại nước ngoài

Người tiêu dùng tại Mỹ

Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ

Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas)

Sản phẩm dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay được phân phối sang

thị trường Mỹ chủ yếu như sau:

- 90 -

Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam

Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas)

Hàng dệt may Việt Nam chủ yếu được xuất qua Mỹ thông qua các công ty

thương mại Mỹ hoặc các công ty thương mại nước ngoài. Chỉ có một số ít các doanh

nghiệp xuất khẩu trực tiếp đến các công ty bán lẻ có nhãn hiệu tại Mỹ.

Trong ngắn hạn, chiến lược phân phối hàng sang thị trường Mỹ công ty cần phải

tiếp tục duy trì kênh phân phối qua các công ty thương mại trung gian lớn như tập đoàn

JC Penney, Sanmar. Sử dụng hệ thống này có lợi thế là các nhà trung gian nhập khẩu

này có được hệ thống khách hàng tiêu thụ, quan hệ tốt và am hiểu thị trường cũng như

các biến động thị trường.

Trong dài hạn, công ty phải đẩy mạnh hình thức bán hàng trực tiếp hơn cho các

công ty bán lẻ có nhãn hiệu hoặc cửa hàng nhỏ, để giảm chi phí trung gian bằng nhiều

hình thức: tiềm kiếm khách hàng bán lẻ thông qua các trang web thương mại tại mỹ,

tham gia các hội chợ hàng dệt may tại Mỹ, tìm kiếm các khách hàng là Việt kiều

Mỹ,…Từ đó công ty tiến hành sản xuất với số lượng lớn đạt được hiệu quả sản xuất

kinh doanh và duy trì đảm bảo sản xuất trong thời gian dài, tập trung nghiên cứu phát

triển sản phẩm.

Trước mắt, công ty đang củng cố và duy trì thị phần hiện có ở các bang Dallas,

Haslet, Buena Park, Washington, New York… thông qua các nhà nhập khẩu Mỹ. Đối

tượng khách hàng vẫn là những người có thu nhập trung bình. Đồng thời, công ty ra sức

tìm kiếm thị phần mới bằng cách thiết lập mối quan hệ với các nhà bán lẻ để thâm nhập

vào thị trường. Từ đó, hàng hóa của công ty sẽ được phân phối qua hệ thống bán lẻ để

dần tạo hình ảnh của mình trong lòng khách hàng.

Bên cạnh đó, công ty cần thiết lập các đại lý bán hàng ở Mỹ để giao hàng nhanh

chóng đến tay người tiêu dùng, tạo lập mối quan hệ ngày càng gắng bó với khách hàng,

cần tìm các đại lý có uy tín và có chế độ hoa hồng thoả đáng để khuyến khích bán hàng

ở các đại lý. Cộng đồng người Việt kể cả người Việt gốc Hoa ở Mỹ là kênh quan trọng

- 91 -

thiết lập hệ thống đại lý, giới thiệu sản phẩm của công ty ra thị trường Mỹ. Do vậy, công

ty cần tìm kiếm thị trường mới tại các khu phố, siêu thị và hội chợ - nơi có cộng đồng

người Việt sinh sống ở California, Boston, Washington…Nơi đây, bà con người Việt

đang rất cần sản phẩm của quê hương, hàng hoá Việt Nam khi xuất sang đây chắc chắn

sẽ được đón nhận.

Xây dựng và phát triển thương hiệu TCM trên thị trường Mỹ. Cần bán được sản phẩm

mang thương hiệu “TCM” trên thị trường. Để làm được điều này, công ty cần nghiên cứu, đầu tư

công nghệ, máy móc thiết bị mới để tạo ra sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Mỹ.

3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh Để nâng cao hiệu quả trong khâu quản lý sản xuất kinh doanh, giảm giá thành sản

phẩm, nâng cao năng suất lao động tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty cần

có những giải pháp:

* Nâng cao hiệu quả ở khâu điều hành và kế hoạch sản xuất: bố trí đúng người vào đúng

vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh

của công ty.

- Thực hiện luân chuyển cán bộ và nhân viên các phòng nghiệp vụ để đào tạo toàn

diện đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Để đẩy mạnh thi đua sản xuất, phát huy hiệu quả công việc, trong trường hợp

cần thiết, công ty sẵn sàng tiến hành thuê chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia quản lý người

nước ngoài.

- Xây dựng đội ngũ chuyên gia quản lý, chuyên gia về công nghệ thông tin, chuyên

gia tài chính, thị trường chứng khoán, chuyển giao công nghệ.

* Tiết kiệm chi phí quản lý, sản xuất:

- Tiến hành giao khoán chí phí về cho ngành tự quản, tự chịu trách nhiệm và đẩy

mạnh sản xuất thông qua tiết kiệm, giảm chi phí ở từng công đoạn.

- Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, theo dõi, kiểm soát và hiệu chỉnh

hao phí cho phù hợp hơn. Đồng thời, kiểm soát chi phí được đặt ra ngay từ đầu, khoán

chi phí, tìm vật tư thay thế với giá rẻ có chất lượng tương đương.

* Nâng cao năng suất lao động:

- Giao chỉ tiêu năng suất cụ thể cho từng công nhân, từng công đoạn, từng lộ trình

- 92 -

phát triển kèm theo chế độ khen thưởng khi đạt kế hoạch.

- Áp dụng công nghệ, máy móc thiết bị mới để tăng năng suất tại một số bộ phận,

một số công đoạn sản xuất.

- Định kỳ rà xét quy trình công nghệ, định mức lại hao phí lao động, chuyên môn

hóa theo đơn hàng, theo chuyền, theo bộ phận.

* Đảm bảo thời hạn giao hàng đúng tiến độ:

- Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát, điều độ xuyên suốt qui trình sản xuất khép

kín từ ngành-xí nghiệp-chuyền may để dự báo tốt việc giao hàng, có biện pháp xử lý

sớm nhất nếu gặp sự cố.

- Xây dựng và dự báo kế hoạch giao hàng, nhu cầu vật tư, phân tích dự báo từ xa

về nguồn cung cấp, bố trí đủ cung cấp cho sản xuất cho ít nhất ba tháng liên tiếp nếu xẩy

ra khang hiếm nguồn cung.

- Ký hợp đồng với vệ tinh gia công sản phẩm của công ty khi đơn hàng nhiều hoặc

khi công ty gặp sự cố trong sản xuất, tuy nhiên đơn vị sản xuất vệ tinh phải đảm bảo

chất lượng đặt dưới sự kiểm tra của công ty.

- Kiểm soát chế độ bằng phần mềm quản lý sản xuất của ngành, duy trì và thực

hiện tốt quy chế làm việc giữa các bộ phận.

* Đảm bảo về chất lượng sản phẩm :

- Áp dụng đúng và nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc

tế ISO để đảm bảo chất lượng sản phẩm khi xuất kho, tăng sức cạnh tranh và uy tín của

sản phẩm trên thị trường.

- Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào quá trình sản xuất, làm tốt ngay

từ khâu đầu của quy trình công nghệ. Kiểm tra lại qua từng công đoạn sản xuất, loại bỏ ngay

những sản phẩm bị lỗi trong sản xuât và kiểm tra kỹ khi nhập kho và xuất xưởng.

- Phổ biến, nâng cao ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên về chất lượng

sản phẩm. Tuyển dụng và đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên kiểm

hàng. Lập kế hoạch thường xuyên kiểm tra lại các khâu có lỗi tiềm ẩn, phát hiện và ngăn

chặn ngay khi chưa xảy ra. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống tài liệu hướng dẫn kỹ

thuật, hướng dẫn công việc, hướng dẫn và tăng cường kiểm tra.

- Lập kế hoạch phúc tra chất lượng và thực hiện triệt để. Xây dựng chỉ tiêu chất

lượng đến từng bộ phận, định kỳ khen thưởng các đơn vị đạt và vượt chỉ tiêu. Tổ chức

- 93 -

hội thảo để rút kinh nghiệm công tác kỹ thuật chất lượng.

- Đối với nhân viên kỹ thuật, nhân viên kiểm hàng: xây dựng kế hoạch về chuyên

môn nghiệp vụ, giao trách nhiệm về chất lượng sản phẩm cuối cùng. Đối với công nhân

trực tiếp sản xuất: định kỳ 3-6 tháng đánh giá chất lượng tay nghề.

* Về giá cả sản phẩm :

- Do có lợi thế về quy trình công nghệ sản xuất khép kín và chủ động trong việc tìm

kiếm nguồn nguyên liệu, sản phẩm sản xuất ra với giá thành sẽ hạ hơn so với đối thủ. Công

ty cần xem xét và đưa ra chính sách giá hấp dẫn để thu hút khách hàng nhiều hơn.

- Công ty cần thực hiện các chính sách tiết kiệm trong quản lý sản xuất từ cái nhỏ

nhật như điện, nước, giấy in,…đến những nguyên vật liệu cấu thành sản phẩm. Vận

đổng các cuộc thi đua tiết kiệm, lắng nghe các đóng góp ý kiến thực thành tiết kiệm,

khen thưởng những ý kiến hay có thể áp dụng vào sản xuất, từ đó gía thành sản phẩm

được giảm xuống nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

- Nâng cao năng suất lao động, chuyên môn hóa từng công đoạn để từ đó tiết kiệm

chi phí lao động giảm giá thành.

3.3.5 Giải pháp về marketing Thông qua các kênh ngoại giao, các chuyến làm việc của các nhà lãnh đạo, tranh

thủ quảng bá hình ảnh quốc gia, của công ty mình. Ngoài ra, các kênh truyền thông khác

như truyền hình, tạp chí, internet trên thị trường Mỹ cần được xem trọng trong công tác

quảng bá hình ảnh cũng như sản phẩm của công ty.

Hiện nay, công ty chưa có bộ phận marketing riêng biệt. Hoạt động nghiên cứu

và phát triển thị trường còn yếu kém. Vì vậy, công ty cần có thành lập cơ quan chuyên

trách nhằm phân tích, dự báo thị trường. Từ đó, có định hướng đúng trong việc đưa ra

các chính sách phù hợp tạo thuận lợi cho xuất khẩu. Cơ quan này cũng có nhiệm vụ là

cung cấp các cơ sở dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân

phối nhằm giúp công ty có định hướng tốt trong sản xuất và xuất khẩu hàng hoá sang

các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật,…, cơ quan này để giải quyết các vấn đề sau:

- Xây dựng chiến lược marketing rõ ràng, tập trung nghiên cứu các phương pháp

marketing mà các đối thủ trong và ngoài nước đang thực hiện có hiệu quả. Từ đó xây dựng

chiến lược và giải pháp mỏ rộng phát triển, quảng bá hình ảnh công ty trên thị trường quốc tế.

- 94 -

- Mở rộng thị trường truyền thống, tìm kiếm thị trường mới, đặc biệt quan tâm đến các thị

trường Mỹ, chiếm gần 74% doanh thu xuất khẩu của công ty nhưng số lượng khách hàng rất ít.

- Nâng cao hoạt động nghiên cứu và phát triển, nhanh chóng nắm bắt thông tin thị

trường nhằm giúp công ty xây dựng chương trình cho các hoạt động tiếp thị, các chương

trình xúc tiến thương mại để quảng bá thương hiệu,…

- Nâng cao chất lượng tham gia hội chợ triển lãm. Bố trí và sắp xếp gian hàng có

tính khoa học, đẹp mắt và thu hút được sự chú ý của khách hàng. Đào tạo đội ngũ nhân

viên bán hàng giỏi, biết giao tiếp và hiểu tâm lý khách hàng đặc biệt là kỹ năng về ngoại

ngữ. Đội ngũ này sẽ đại diện công ty tại các hội chợ.

3.4 CÁC KIẾN NGHỊ

3.4.1 Đối với nhà nước

3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may Xây dựng cơ chế phù hợp để cho các tổ chức tài chính, ngân hàng hỗ trợ hoạt

động xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Mỹ, thông qua sự hỗ trợ tài chính này

công ty có thể đổi mới máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất.

Nhà nước cần hỗ trợ kênh phân phối nước ngoài bằng cách thông qua các cơ chế,

chính sách khuyến khích người Việt tại nước ngoài tiêu dùng hàng của dân tộc mình, từ

đó họ sẽ nhập khẩu hàng hoá vào nước sở tại, đặc biệt là Hoa Kỳ.

Thành lập bộ phận chuyên trách nghiên cứu về các hiệp định, chính sách quốc tế

có liên quan đến dệt may, đặc biệt là cơ chế, chính sách của chính phủ Mỹ nhằm đảm

bảo khi có tranh chấp, kiện tụng xảy ra sẽ có cơ sở hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp

dệt may.

Tiếp tục đầu tư và khuyến khích các nhà đầu tư trong nước và quốc tế đầu tư giáo

dục, đào tạo kỹ thuật chuyên môn, trình độ quản lý, tay nghề cho người lao động nhằm

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp nói chung, cũng như dệt

may nói riêng.

Nhà nước cần tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp được

bình đẳng như nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua cơ chế chính sách và

luật pháp. Việc tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp cho các doanh nghiệp

phát huy được năng lực hoạt động và cạnh tranh trong điều kiện hội nhập. Để đẩy mạnh

- 95 -

cạnh tranh lành mạnh, ngành dệt may cần tăng cường khả năng phối hợp đầy đủ và đồng

bộ giữa các đơn vị thành viên trong Tập Đoàn Dệt may Việt Nam, xóa bỏ sự phân biệt

đối xử đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các

doanh nghiệp cùng nhau phát triển và đổi mới.

3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu Nhà nước cần ban hành các chính sách ưu đãi trong hoạt động xuất nhập

khẩu,(thuế, thanh toán quốc tế,…) tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp dệt may

phát triển. Nhà nước cũng cần cải cách thủ tục hành chính, chấn chỉnh bộ máy hoạt

động của cơ quan quản lý, góp phần quản lý, sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn vốn

đầu tư.

Thường xuyên tổ chức hội chợ dệt may và thiết lập mạng lưới xúc tiến thương

mại tại thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường Mỹ, tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp tham gia và có nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác đầu

tư và ký kết các hợp đồng xuất khẩu.

Cần mở rộng các đối tượng tham gia cung cấp các dịch vụ hỗ trợ thương mại,

xuất nhập khẩu nhất là dịch vụ logistics cho các nhà đầu tư nước ngoài có kinh nghiệm,

giảm tối đa sự độc quyền trong cung cấp dịch vụ hỗ trợ thương mại. Xóa bỏ hay giảm

các chi phí không chính thức của các doanh nghiệp vận tải hàng hóa, thời gian trong các

giao dịch liên quan đến dịch vụ công của các cơ quan quản lý nhà nước như các thủ tục

liên quan đến xây dựng, xuất nhập khẩu.

Dành nguồn vốn của Nhà nước để tập trung đầu tư nâng cấp kết cấu hạ tầng phục

vụ cho xuất nhập khẩu, như cải tạo hệ thống giao thông, cảng biển, vận tải nội địa, mở

các tuyến đường bộ, đường sắt xuyên quốc gia, cải tạo và nâng cấp năng lực xếp dỡ,

hình thành sự liên kết giữa các loại hình vận tải nhằm khai thác và tận dụng ưu thế của

mỗi loại hình vận tải trong từng khu vực.

3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại Nâng cao hơn nữa vai trò xúc tiến thương mại của các đại sứ quán ở các thị

trường xuất khẩu chính, trong đó có Hoa Kỳ. Đổi mới mô hình các tổ chức, cơ quan xúc

tiến thương mại trực thuộc Nhà Nước theo hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

kinh phí được Nhà nước cấp.

- 96 -

Có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư cải tiến, nâng cao chất

lượng sản phẩm hướng vào những mặt hàng có giá trị gia tăng cao. Đồng thời, Nhà nước

cần có chính sách khuyến khích phát triển các mặt hàng thời trang phù hợp với thị

trường Mỹ, nhưng đặc biệt chú ý đến vấn đề giám sát hàng dệt may của Mỹ, khống chế

mức giá xuất khẩu ở mức nhất định.

Đẩy mạnh phát triển các trung tâm thương mại tại các thị trường xuất khẩu chính

nhằm giới thiệu sản phẩm. Có chính sách hỗ trợ sự ra đời của các công ty chuyên cung

cấp hàng hoá Việt Nam vào thị trường Mỹ nhằm tạo ra kênh phân phối trực tiếp hơn đối

với thị trường.

Cần thành lập cơ quan chuyên trách nhằm phân tích, dự báo thị trường, từ đó có

định hướng đúng trong việc ban hành các chính sách phù hợp tạo thuận lợi cho xuất

khẩu dệt may trong thời gian tới. Cơ quan này cũng có nhiệm vụ là cung cấp các cơ sở

dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân phối nhằm giúp các

doanh nghiệp có định hướng tốt trong xuất khẩu hàng hoá sang các thị trường chính.

3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công Đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính và quy trình cung cấp dịch vụ công

nhằm giảm thời gian chờ đợi cho doanh nghiệp, giảm chi phí và qua đó góp phần nâng

cao khả năng cạnh tranh. Để thực hiện được định hướng này, các cơ quan quản lý nhà

nước cần thực hiện các giải pháp sau:

Tăng cường tiếp xúc, tìm hiểu ý kiến đóng góp về thủ tục hành chính và phương

thức cung cấp dịch vụ công từ phía khu vực doanh nghiệp, nghiên cứu, xử lý những ý

kiến, yêu cầu của doanh nghiệp từ đó đưa ra các chính sách phù hợp với thực tế.

Các cơ quan quản lý nhà nước cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng

cường đào tạo và đào tạo lại để đảm bảo cán bộ, công chức tiếp cận nhanh chóng với

công nghệ mới, với hệ thống công nghệ thông tin, internet,…

Các cơ quan quản lý nhà nước cần khẩn trương và đẩy mạnh ứng dụng thương mại

điện tử và chính phủ điện tử để đảm bảo giảm chi phí hoạt động, nâng cao tính minh bạch,

công khai trong quá trình tiến hành các thủ tục hành chính và cung cấp dịch vụ công.

3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. Vai trò của Hiệp hội Dệt May Việt Nam được xác định là tăng cường hỗ trợ cho

- 97 -

hoạt động của doanh nghiệp thông qua các giải pháp sau:

- Hiệp hội cần nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, tổ chức lại mô hình hoạt

động để thực hiện tốt vai trò là người hỗ trợ doanh nghiệp tìm kiếm thị trường, nguồn

nguyên liệu, giúp liên kết các doanh nghiệp với nhau để mở rộng năng lực sản xuất, là

đại diện hữu hiệu để phản ánh nhu cầu, yêu cầu của doanh nghiệp tới Chính phủ.

- Hiệp hội cũng cần có bộ phận, nhóm tổ chức thu thập, phân tích và xử lý thông

tin về thị trường, đặc biệt là thị trường Mỹ, về yêu cầu của nhà nhập khẩu, về chính sách

nhập khẩu của thị trường nhập khẩu và sự biến động của chính sách nhằm cập nhật kịp

thời cho doanh nghiệp, về đối thủ cạnh tranh để tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp trong công

tác tiếp cận thị trường. Từ đó có chiến lược tổ chức sản xuất và xuất khẩu cho phù hợp.

- Phân nhóm doanh nghiệp, đồng thời đề xuất những giải pháp về chuyên môn hoá

nhằm giúp những doanh nghiệp có cùng ngành hàng, hoặc ngành hàng hỗ trợ liên kết

với nhau thành những nhóm chia sẻ kinh nghiệm tổ chức quản lý, công nghệ, công tác

xúc tiến thương mại, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển thị trường.

- Với tư cách đại diện cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Hiệp Hội Dệt May

Việt Nam phải làm đầu mối tiếp xúc những tổ chức như Hiệp hội dệt may các nước

trong khu vực và các thị trường xuất khẩu lớn của Việt Nam, những tổ chức dệt may của

thế giới… nhằm hỗ trợ thông tin cho doanh nghiệp trên tầm vĩ mô, giúp nâng cao công

nghệ sản xuất, và công nghệ quản lý của doanh nghiệp. Hiệp Hội có thể làm vai trò đầu

mối để góp phần đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các hội chợ quốc tế

chuyên ngành trong và ngoài nước.

Hiệp hội có thể điều phối giá gia công, giá bán sản phẩm đối với các thành viên

trong Hiệp hội, tạo sức mạnh chung và đảm bảo không có sự cạnh tranh không lành

mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành và trong hiệp hội, tránh sức ép về giá từ khác

hành nước ngoài.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Với cơ sở lý thuyết và thực trang tình hình cạnh tranh của công ty Cổ Phần Dệt

May Thành Công, chiến lược và các giải pháp phát triển xuất khẩu sang thị thị trường

Mỹ giai đoạn 2008-2015 đã thể hiện tại chương 3. Để đạt được mục tiêu xuất xuất khẩu

sản phẩm dệt may đến 2015 như kế hoạch, và với thực lực hiện tại của công ty được

- 98 -

phân tích ở chương 2, công ty cần nghiêm túc thực hiện các chiến lược đã xây dựng trên

cơ sở các giải pháp mà công ty đã đề ra.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Fredr. David (2006) “Khái luận về quản trị chiến lược” NXB Thống Kê.

2 Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007) “Quản

Trị Chiến Lược ” NXB Thống Kê.

3 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006) “Chiến lược và sách lược kinh

doanh” NXB Lao động – Xã hội.

4 Quách Thị Bửu Châu, Đinh Tiên Minh, Nguyễn Công Dũng, Đào Hoài Nam,

Nguyễn Văn Trưng (2007) “Marketing căn bản” NXB Lao Động.

5 Bùi Lê Hà, Nguyễn Đông Phong, Ngô Thị Ngọc Quyền, Quách Thị Bửu Châu,

Nguyễn Thị Dược, Nguyễn Thị Hồng Thu (2007) “Quản Trị Kinh Doanh Quốc

Tế” NXB Thống Kê.

6 Nguyễn Hữu Thắng (2008) “Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Các Doanh

Nghiệp Việt Nam Trong Xu Thế Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế Hiện Nay” NXB

Chính Trị Quốc Gia.

7 TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005) “Nâng Cao Sức Cạnh Tranh Của Các Doanh

Nghiệp Thương Mại Việt Nam Trong Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế” NXB Lao

Động – Xã Hội.

8 Nguyễn Thế Nghĩa “Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Trong

Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế” Tạp chí Cộng sản số 08/2008

9 PGS.TS. Lê Công Hoa, Lê Chí Công “Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của

Doanh Nghiệp Bằng Ma Trận”. Tạp chí Cộng Sản số: 11/2006 trang 24.

- 99 -

10 Chiến lược hướng tới việc gia nhập WTO (Tham Luận Của Bộ Công Nghiệp).

Viện Nghiên Cứu Kinh Tế TP.HCM.

11 Tình hình kinh tế - xã hội năm 2007 và nhiệm vụ 2008 Báo Cáo của Chính Phủ

do Thủ Tướng Nguyễn Tấn Dũng trình bày tại Kỳ hợp thứ 2 Quốc hội khóa XII.

12 Vấn đề - Con số. Tạp chí Cộng Sản số 13/2008

13 Thu Hằng (2007) “Dệt may đứng đầu kim ngạch xuất khẩu” Báo Thanh Niên

08/08/2008.

14 Báo thanh niên “ chào buổi sáng” ngày 29/07/2008

15 Chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến 2015, định

hướng đến năm 2020 của Chính Phủ theo quyết định số: 36/2008/QĐ-TTG ngày

10/03/2008.

16 Trang web: www.asset.vn (Công ty / duan/duanmoi/5057.asset)

17 Bản Công Bố thông tin, Báo Cáo Tổng Hợp của Công ty Thắng Lợi.

18 Bản Báo Cáo Thường Niên + Một số tài liệu của Công ty Cổ Phần May Phương

Đông.

19 Báo Sài Gòn Giải Phóng “Giao lưu ngành Dệt May Trung Quốc và Việt Nam) số

ngày: 19/09/2008.

20 Trang web: www.vietnamnet.vn/kinhte.

21 Báo cáo tài chính năm 2005,2006,2007 và một số tài liệu của công Ty Cổ Phần

Dệt May Thành Công

- 100 -

Phụ lục 1 : Ma Trận SWOT của công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công

Cơ hội (O)

1. Kinh tế VN tăng trưởng ổn định

và nằm trong khu vực phát triển

năng động nhất thế giới.

2. Nhà nước đang hỗ trợ, ưu đãi đầu

tư và phát triển Ngành Dệt May

3. Nguồn lao động dồi dào với giá

nhân công tương đối rẻ.

4. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu

tương đối ổn định.

5. Việt Nam trở thành thành viện

của WTO, không còn hạn chế bởi

chế độ hạn ngạch hàng Dệt may có

thể phát triển thị trường như Mỹ,

EU, Canada, Nhật,…

6. Trung Quốc bị hạn chế xuất khẩu

sang thị trường Mỹ đối với 28 loại

sản phẩm mà Việt Nam có thế mạnh

Nguy cơ (T)

1. Nguồn nhân lực chưa đáp ứng

được yêu cầu của ngành, thiếu lao

động có trình độ chuyên môn.

2. Nguồn nguyên liệu trong

nước chưa đáp ứng đầy đủ được

yêu cầu của ngành và yêu cầu

đặc biệt của khách hàng

3. Sự cạnh tranh ở mặt hàng may

mặc trên thị trường Mỹ rất khốc

liệt trên cả các phân khúc thị

trường, nhất là Trung Quốc, Ấn

Độ với ưu thế về chủng loại hàng

hoá giá rất rẻ,và càng khốc liệt

hơn khi Việt Nam gia nhập WTO.

4. Hệ thống luật pháp của Mỹ

kiểm soát rất chặt chẽ hàng hoá

nhập khẩu, hiện chúng ta đang

- 101 -

đến năm 2008

7. Thị trường may mặc Mỹ liên tục

tăng trưởng trong giai đoạn 2001-

2008 và tiếp tục tăng trưởng trong

thời gian tới.

Chịu cơ chế giám sát hàng dệt

may xuất khẩu sang Mỹ giai

đoạn hiện nay.

5. Phải chịu sự kiểm soát của nước

ngoài về bảo vệ môi trường của

ngành dệt may, bảo hộ lao động

6. Thị hiếu tiêu dùng trên thị

trường Mỹ thay đổi rất nhanh

đòi hỏi phải thích ứng kịp thời,

đảm bảo tiến độ giao hàng cho

các đơn hàng

Điểm mạnh (S)

1. Công ty hiện có thị trường xuất

khẩu lớn, kim ngạch tăng qua các năm

2. Có nhiều kinh nghiệm trong sản

xuất và xuất khẩu hàng dệt may

sang các thị trường lớn và khó

tianh như Mỹ, EU, Nhât,..

3. Công ty hiện có đội ngũ quản lý

và lãnh đạo có năng lực, trình độ

quản lý khá cao và nhiều kinh

nghiệm trong ngành dệt may.

4. Công nhân có tay nghề cao, được

đào tạo chuyên môn có đủ năng lực.

5. Quy trình công nghệ sản xuất

khép kín.

6. Sản phẩm chủ lực chuyên với

các loại vải thun rất đa dạng

7. Chất lượng sản phẩm và uy tín

thương hiệu của công ty ngày

Kết hợp : S-O : Tận dựng thế mạnh

giành lấy cơ hội.

*

S1S2S3S4S5S6S7S8S9+O1O2O3O

4

Chiến lược phát triển sản phẩm

* S3S4S5S6S8S9+O5O6O7

Chiến lược mở rộng và phát triển thị

trường Mỹ

Kết hợp : S-T : Dùng thế mạnh

vượt qua khó khăn

* S1S2S5S6S7S8+T1T2

Chiến lược đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực

* S3S4S5SS6S8S9+T3T4T5T6

Chiến lược nâng cao chất lượng

sản phẩm

- 102 -

càng được nâng cao trên trường

quốc tế.

8. Khả năng tài chính tương đối

mạnh, ổn định

9. Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên

vật liệu ở mức cao.

Điểm yếu (W)

1. Yếu kém trong khâu quản lý

sản xuất

2. Chưa có bộ phận Marketing

riêng biệt.

3. Công tác phân tích đánh giá

tiềm năng và thị hiếu người tiêu

dùng Mỹ rất yếu kém.

4. Chưa thiết lập được được hệ

thống phân phối đến các công ty

bán lẻ và đại lý bán hàng trực tiếp

tại Mỹ

5. Thiếu vốn để đầu tư cho máy

móc thiết bị mới, xây dựng cơ sở

hạ tầng và đào tạo nguồn nhân lực

6. Thiếu lực lượng lao động trẻ có

tay nghề

7. Đội ngủ lao động có trình độ

sau đại học và đại học chiếm tỷ lệ

rất thấp.

Kết hợp : W-O : Khác phục điểm

yếu năm láy cơ hội

* W1W5W6W7 +O1O2O3O4

Chiến lược giá cả sản phẩm

* W2W3W4 +O5O6O7

Chiến lược xúc tiến thương mại và

truyền thông

Kết hợp : W- T : Phòng thủ

chặt điểm yếu, tránh nguy cơ

* W1W2W3W6W7+T3T4T5T6

Chiến lược đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực

* W3W4W5W6W7 + T1T2

Chiến lược giá cả sản phẩm

- 103 -

Phụ lục 2

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỔNG HỢP NĂM 2006

ĐVT: VNĐ

STT CHỈ TIÊU Năm 2006 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 526.928.834.7552 Các khoản giảm trừ doanh thu 3.454.193.8083 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 523.474.640.9474 Giá vốn hàng bán 440.782.566.0325 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 82.692.074.9156 Doanh thu hoạt động tài chính 2.759.186.145

Chi phí tài chính 19.152.610.0437 Trong đó: Chi phí lãi vay 15.909.830.170

8 Chi phí bán hàng 12.281.994.1229 Chi phí quản lý doanh nghiệp 19.735.965.61710 Lợi nhua6n thuần từ hoạt động kinh doanh 34.280.691.27811 Thu nhập khác 9.381.948.89012 Chi phí khác 24.450.601.45313 Lợi nhuận khác (15.068.652.563)14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 19.212.038.71515 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành -16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại -17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 19.212.038.71518 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 1.201

Phụ lục 3

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỔNG HỢP NĂM 2007

ĐVT: VNĐ

STT CHỈ TIÊU Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.042.235.265.6422 Các khoản giảm trừ doanh thu 9.768.807.0933 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.032.466.458.5494 Giá vốn hàng bán 865.504.577.282

- 104 -

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 166.961.881.2676 Doanh thu hoạt động tài chính 15.652.000.588

Chi phí tài chính 46.038.104.1497 Trong đó: Chi phí lãi vay 36.283.098.758

8 Chi phí bán hàng 21.475.254.4879 Chi phí quản lý doanh nghiệp 46.314.284.24010 Lợi nhua6n thuần từ hoạt động kinh doanh 68.786.238.97911 Thu nhập khác 16.608.045.68312 Chi phí khác 14.110.432.97813 Lợi nhuận khác 2.497.612.70514 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 71.283.851.68415 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành -16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại -17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 71.283.851.68418 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3.838

Phụ lục 4

BÁO CÁO LƯU CHUYỂN TIỀN TỆ TỔNG HỢP

(Theo phương pháp gián tiếp)

Năm 2006

ĐVT: VNĐ

STT CHỈ TIÊU NĂM NAY I Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh 1 Lợi nhuận trướ thuế 19.212.038.7152 Điều chỉnh cho các khoản: -Khấu hao tài sản cố định 38.710.980.154 -Các khoản dự phòng 5.861.411.575 -Lãi, lỗ chênh lệc tỷ giá hối đoái chưa thực hiện 273.820.324 -Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư (443.605.334) -Chi phí lãi vay 15.909.830.1703 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trước thay

đổi vốn lưu động 79.524.475.604

-Tăng, giảm các khoản phải thu (36.054.293.576) -Tăng, giảm hàng tồn kho (13.414.993.850) -Tăng, giảm các khoản phải trả (93.297.915.848) -Tăng, giảm chi phí trả trước 1.640.685.095 -Tiền lãi vay đã trả (15.909.830.170)- Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp 1.929.807.992)- Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 2.595.594.064- Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh (3.201.147.996) Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh

doanh (80.047.234.664)

- 105 -

II Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư 1 Tiền chi để mua sắm, xây dựng tài sản cố định

và các tài sản dài hạn khác (34.777.664.414)

2 Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác

8.346.000.841

3 Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ của đơn vị khác

-

4 Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công cụ nợ của đơn vị khác

-

5 Tiền chi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác (41.759.790.000)6 Tiền thu hồi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác- -7 Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận được

chia -

Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động đầu tư (68.191.453.573)III Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài sản chính 1 Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhập góp vốn

của chủ sở hữu -

2 Tiền chi trả góp vốn cho các chủ sở hữu, mua lại cổ phiếu của doanh nghiệp đã phát hành

-

3 Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 427.650.624.5464 Tiền chi trả nợ gốc vay (360.371.846.919)5 Tiền chi trả nợ thuê tài chính (3.225.708.780)6 Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu - Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính 64.053.068.847 Lưu chuyển tiền thuần trong năm (84.185.619.390) Nhận số dư bàn giao từ Doanh nghiệp Nhà

nước 120.571.683.301

Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái quy đổi ngoại tệ

-

Tiền và tương đương tiền cuối năm 36.386.063.911

Phụ lục 5 BÁO CÁO LƯU CHUYỂN TIỀN TỆ TỔNG HỢP

(Theo phương pháp gián tiếp)

Năm 2007

ĐVT: VNĐ

STT CHỈ TIÊU NĂM NAY NĂM TRƯỚC I Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh

doanh

1 Lợi nhuận trướ thuế 71.283.851.684 19.212.038.7152 Điều chỉnh cho các khoản: -Khấu hao tài sản cố định 61.757.400.357 38.710.980.154

- 106 -

-Các khoản dự phòng (4.634.949.376) 5.861.411.575 -Lãi, lỗ chênh lệc tỷ giá hối đoái chưa

thực hiện - 273.820.324

-Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư (2.357.388.592) (443.605.334) -Chi phí lãi vay 36.283.098.758 15.909.830.1703 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

trước thay đổi vốn lưu động 162.3320.012.831 79.524.475.604

-Tăng, giảm các khoản phải thu (43.996.257.145) (36.054.293.576) -Tăng, giảm hàng tồn kho (54.195.827.725) (13.414.993.850) -Tăng, giảm các khoản phải trả (19.507.584.998) (93.297.915.848) -Tăng, giảm chi phí trả trước (34.243.866.182) 1.640.685.095 -Tiền lãi vay đã trả (36.283.098.758) (15.909.830.170)- Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp (3.506.230.845) 1.929.807.992)- Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 310.067.973 2.595.594.064- Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh (9.416.842.914) (3.201.147.996) Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động

kinh doanh (38.507.627.763) (80.047.234.664)

II Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư 1 Tiền chi để mua sắm, xây dựng tài sản

cố định và các tài sản dài hạn khác (105.897.221.108) (34.777.664.414)

2 Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác

8670.879.426 8.346.000.841

3 Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ của đơn vị khác

- -

4 Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công cụ nợ của đơn vị khác

- -

5 Tiền chi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác

(96.412.551.185) (41.759.790.000)

6 Tiền thu hồi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác-

18.510.000.000 -

7 Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận được chia

- -

Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động đầu tư

(175.128.892.867) (68.191.453.573)

III Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài sản chính

1 Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhập góp vốn của chủ sở hữu

- -

2 Tiền chi trả góp vốn cho các chủ sở hữu, mua lại cổ phiếu của doanh nghiệp đã phát hành

- -

3 Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 427.650.624.546 427.650.624.5464 Tiền chi trả nợ gốc vay (360.371.846.919) (360.371.846.919)5 Tiền chi trả nợ thuê tài chính (3.225.708.780) (3.225.708.780)6 Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu - -

- 107 -

Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính

64.053.068.847 64.053.068.847

Lưu chuyển tiền thuần trong năm (84.185.619.390) (84.185.619.390) Nhận số dư bàn giao từ Doanh nghiệp

Nhà nước 120.571.683.301 120.571.683.301

Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái quy đổi ngoại tệ

- -

Tiền và tương đương tiền cuối năm 36.386.063.911 36.386.063.911