Copyrights © 2013 C-urVision Ltd.

See more at www.C-urVision.Com

האם אנחנו מוכנים ל"דבר הבא" בעולם העסקי?

יש לעבור לחדשנות מבוססת שירותמדוע –או

רבות דובר ונכתב לאורך השנים על "היתרון הטכנולוגי" של מדינת ישראל. היתרון שהביא לארץ תעשיית הייטק מצליחה, רכיבים

של אינטל, חומת האש של צ'ק פוינט, טבע, נטפים, עגבניות שרי ועוד. בכל כנס בינלאומי או אירוח אורחים מחו"ל, אנו מתגאים

בעולם אחרי עמק הסיליקון(, במספר הפטנטים העצום ובמוח היהודי המושך משקיעים מכל בכמות חברות ההזנק בארץ )השנייה

העולם.

אבל האם אנחנו לא נרדמים על זרי הדפנה? האם יתרון טכנולוגי הוא זה שישמר את התעשייה המקומית מול התחרות העולמית?

ומה הקשר בין שיווי משקל, דיפוזיה וכפר גלובאלי לכל העניין?

ז ומעולם מחפש העולם העסקי את ה"נושא הבא" שיגרום לחברות, שיאמצו אותו בזמן, ליתרון תחרותי. המהפכה התעשייתית מא

02-עסקה במיכון ושכלולים בייצור תוך שימוש בשינויים טכנולוגיים, כלכליים וחברתיים. במהלך המאה ה 81-מאמצע המאה ה

( לשיפור תהליכים בארגון ולהקטנת עלויות. לאחר מכן הופיעה המהפכה TQM ,6 Sigmaהומצאו שיטות שדגלו באיכות )

הטכנולוגית ששמה דגש על טכנולוגיה כבסיס ליתרון עסקי ומשם הדרך הייתה קצרה לטכנולוגיה מתקדמת כמובילת הארגון:

י עתק של חברות קטנות ועוד. בוצעו רכישות בסכומ Google, Facebook, Appleאינטרנט, תשתית סלולרית, מכשירים חכמים,

על בסיס טכנולוגיה בלבד. חברות נמכרו במיליארדי דולרים, לפעמים אפילו לפני שהמוצר היה קיים וללא בסיס לקוחות כלל.

בעשור האחרון חברות מחפשות את "הדבר הבא" שישמש בסיס להצלחות העתיד.

ר למעשה בשיווי משקל ובדיפוזיה של ידע. כמו כל מערכת הגורם המרכזי בגינו יש צורך בחיפוש מתמיד אחרי ה"דבר הבא" קשו

בטבע, גם העולם העסקי שואף לשיווי משקל. ברגע שמתגלה דבר מוצלח חדש, כולם מנסים לחקות אותו בזמן הקצר ביותר ולבנות

ות היום בטכנולוגיה סביבו את המוצר או הפתרון הבא. כך למדו חברות את שיטות הייצור והאיכות במאה הקודמת וכך עוסקות חבר

וחדשנות טכנולוגית.

עם הפיכת העולם לכפר גלובאלי בו ידע וטכנולוגיה הינם זמינים לכל דורש בכל מקום, נעשה היתרון התחרותי הנובע מטכנולוגיה

ההייטק מעובדי 81%-לקצר טווח. חברות המודעות ליכולת החדשנות הטכנולוגית בארץ, פתחו מרכזי חדשנות מקומיים. למעשה כ

בארץ עוסקים ביצירת חדשנות טכנולוגית עבור חברות זרות. עובדה זו בשילוב עם יכולות פיתוח וייצור זולות בחו"ל, גורמות נזק

רב ליכולת התחרותית של חברות המבוססות חדשנות טכנולוגית בלבד.

נובעת מאחידות ההיצע בשוק בגלל היכולת בנוסף מחירי המוצרים הולכים ויורדים בגלל תופעת "מלכודת האחידות" . התופעה ה

להציע מוצרים דומים תוך זמן קצר, גורמת לירידת מחירים עקב תחרות. למעשה חברות מתקשות להחזיר את ההשקעה בפיתוח

דרך מחיר המוצרים. הרווחיות נשחקת והצורך ב"דבר הבא" נעשה בוער.

עשה החדשנות עוברת מחדשנות טכנולוגית לחדשנות מבוססת שירות. אז מהו "הדבר הבא" עליו מתחילים לדבר בעולם העסקי? למ

הרעיון המרכזי הינו לשים את הלקוח במרכז החשיבה העסקית ולשאול שתי שאלות פשוטות: מהו הערך אותו קונה הלקוח )האם

שירות. לפעמים הפתרון הוא צריך מקדחה או חור בקיר?( ומהם הבעיות בתהליך יצירת הערך מהמוצר אותן נוכל לפתור ע"י מתן

ביצעה שינוי עסקי מקיף בו הפסיקה למכור Rolls Royceיהיה לספק ללקוח את הערך כולו במקום המוצר. יצרנית המנועים

לטובת חברות אחרות( והתחילה למכור שעות -חלפים ותחזוקה –ואיבוד השוק המישני מנועים )שחיקת מחירים עקב תחרות

ת ההכנסות והרווחיות של החברה והקל על הלקוחות לשלם על הערך הרצוי תוך הקטנת "כאב הראש" טיסה. השינוי גרם להגדל

הכלול בקניית, הפעלת ותחזוקת מנועים. במקרים אחרים הפתרון יהיה לספק ללקוח חלק מתהליך יצירת הערך. במקרים אלו

. השילוב של חברה שפיתחה את המוצר עם מומחי חברות מעמידות מומחים המפעילים את המוצר בפועל עד למצב בו הערך נוצר

הפעלה הנחשפים למספר רב של לקוחות ומייצרים עבורם את הערך, נותן יתרון תחרותי הנובע ממומחיות וצבירת ניסיון.

נושא חדשנות מבוססת שירות נחקר במספר אוניברסיטאות בעולם מזה מספר שנים. במדינות סקנדינביה הנושא אף נלמד כתחום

בלימודי תואר שני במנהל עסקים. אוניברסיטאות דוגמת ברקלי ואוקספורד עוסקות במחקר בנושא תוך מתן דגש על השירות

כבסיס לחדשנות עסקית. קיימות מספר סיבות מדוע השירות מהווה את המרכז לחדשנות העתידית. השירות כמודל עסקי, מאפשר

או עלויות. למעשה בדרך זו ניתן להתגבר על "מלכודת האחידות" וליצור מודל תמחור מבוסס ערך לעומת תמחור המבוסס תחרות

Copyrights © 2013 C-urVision Ltd.

See more at www.C-urVision.Com

עסקי של הכנסות רווחיות לאורך זמן. התרכזות במתן שירות לאורך זמן מאפשרת היכרות עמוקה עם צרכים ותהליכים אצל

סי צורך אמתי, ניתנים למכירה ביתר הלקוחות. היכרות זו יוצרת הזדמנויות לפיתוח שירותים חדשים. שירותים אלו, בהיותם מבוס

קלות לעומת פתרונות שפותחו על בסיס טכנולוגי לפני שנעשתה בדיקת הצורך. בנוסף המעבר למתן שירות מאפשר לחברות לבנות

אמון לאורך זמן עם לקוחותיהן. אמון זה מאפשר לחברות לעבור ולהציע שירותים או מוצרים גם של חברות אחרות כאשר השם

אותו הן רכשו, הוא הבסיס להתקשרויות בתחומים או מוצרים אחרים.הטוב

עם זאת קיים קושי במעבר לחדשנות מבוססת שירות. חברות בארץ, המבוססות טכנולוגיה נוטות להתייחס לשירות כאל צורך

ניתן בחינם וגם שהוא הנובע מדרישות הלקוח. לעיתים תפקיד השירות הוא לשמור על לקוחות מרוצים ותו לא. לעיתים השירות

ניתן בכסף, הוא עוסק ברובו בשירותים בסיסיים דוגמת תחזוקה, הדרכה או התקנה. התפישה שחדשנות יכולה להיות מבוססת

שירות, אינה קיימת. יתירה מזאת, כאשר המצב העסקי מתדרדר, מנהלים נוטים לחזור לשיטות ולתהליכים שעבדו בעבר. אם קיימת

להניע תהליכי חדשנות טכנולוגיים. עשינו זאת בעבר, התהליך מוכר וקיימות הפונקציות בחברה שתפקידן בעיה, הנטייה תהיה

המוגדר הוא לייצר חדשנות זאת. גם התמיכה החיצונית שניתן להביא מהמדינה )המדען הראשי( על מנת להניע תהליכי חדשנות

גם מנהלים המבינים את הכיוון החדש, חוששים להניע אותו מכיוון ולהקטין את הסיכונים בהם, הינה ממוקדת טכנולוגיה בלבד.

שהתהליך אינו ברור ולתפישתם החברה אינה בנויה לשינוי בבחינת: "שירות אינו בקוד הגנטי של החברה".

למעשה הקושי קיים. מעבר לחדשנות מבוססת שירות מצריך הבנה עמוקה של הלקוחות. מידע שלמרבה ההפתעה לא קיים בכל

חברה. המעבר מצריך תהליך מובנה של מציאת שירותים חדשים, ביצוע הערכת הפוטנציאל העסקי של שירותים אלה ובניית

השירות בצורה מתודית תוך מתן דגש על תהליכים ארוכי טווח תוך עבודה משותפת עם גופים שונים אצל לקוחות החברה.

הצורך בביצוע שינוי בחברה נוגע הן בדרכי חשיבה, הן בתהליכים והן אולם קושי זה הוא גם הבסיס לעוצמת "הדבר הבא".

בגורמים שונים בחברה. החשש ממורכבות השינוי גורם לחלק מהחברות להימנע ממנו. עובדה זו מבטיחה יתרון תחרותי לאותן

להיות קצר יותר. מכאן שחדשנות חברות שיעשו את השינוי. העובדות שמידע הינו זמין וטכנולוגיה ניתן לקנות, לא גורמות לתהליך

מבוססת שירות מהווה בסיס איתן להצלחה עסקית לאורך זמן.

אז האם אנחנו מוכנים ל"דבר הבא". התשובה הינה מורכבת ותלויה בסופו של דבר בחזון ובפתיחות של מקבלי ההחלטות בחברה.

ות מוכנים?אבל השאלה החשובה באמת היא האם אנחנו יכולים להרשות לעצמנו לא להי

מרכיב השירות 0202 -( מבוססת כיום על שירות בעוד שבB0Bמהתחרות בעולם העסקי ) 02%, רק BDOע"פ מחקר עדכני של

. אם נוסיף למחקר את הנתונים האמתיים על המצב התחרותי של חברות ישראליות הנשענות על טכנולוגיה 22%-בתחרות יגיע ל

שנות מבוססת שירות היא ה"דבר הבא" ולהרשות לעצמנו לא להתכונן לנושא זה, יהיה בלבד, נגיע למסקנה הבלתי נמנעת: חד

בבחינת עצימת עיניים מול התהום המתקרבת.

בייעוץ ויישום חדשנות מבוססת שירות בחברות ן העוסקת'יורויז-ל בחברת סי"סמנכ, יהודה דוידוביץ: הכותב

www.C-urVision.com