브랜드: 네이버 / 팀명: 항해사

이름: 박성준 / 소속: 경희대학교 / 전화번호: 010 3028 9927

요약문

본 글은 ‘Korea 1등 브랜드 사례 개발 공모전’이라는 주제에 맞추어 대한민국의 IT 기업인 ‘네이버’의 사례를 선정하여 조사, 분석하였다. 본 글에서는 공모전 주최측이 가이드 라인에서 공지한 바에 따라 내용을 구성하되 순서 및 형식은 작성자들이 생각하기에 적합하다고 생각하는 형태를 취하여 먼저 서론 부분에서 네이버의 시작과 현재 위치에 대해 서술하였다. 이어지는 본론에서는 네이버라는 기업의 역사를 크게 초창기, 국내 석권기, 해외 진출 실패기, 해외에서의 재기라는 네 부분으로 나누어 분석, 그 과정에서 엿볼 수 있는 7가지 성공 비결을 선정하여 자세하게 서술한 뒤 본 작성자들이 생각하기에 네이버가 앞으로 취해야 할 마케팅 방안을 간략히 서술하였다. 그리고 끝으로 네이버의 사례에 대한 작성자들의 견해 및 이 사례가 시사하는 바를 서술하였다.

NAVER?

1997년, 삼성 SDS의 사내 벤처 기업으로 시작한 기업이 있다. 당시 검색 엔진 개발을 위해 6 명의 신입 사원들이 만든 이 기업은 오늘날 우리들에게 네이버라는 이름으로 잘 알려져 있다. 네이버가 어떤 기업인가? 곧 분할 예정이지만 현재 NHN이라는 이름으로 코스피 시가 총액 14위에 올라있는 명실상부한 우리 나라 굴지의 대기업이다. 또한 우리 나라 인터넷 검색 시장에서 70% 이상의 점유율을 점하고 있고, 과거부터 꾸준하게 좋은 행보를 보여온, 두 말 할 것 없는 우리 나라 최고의 IT 기업이며, 이제는 글로벌 시장 진출도 노리고 있는 기업이다.

네이버는 국내에서 획기적인 컨텐츠들을 개발해 후발 주자에서 단숨에 1위로 도약해 수 년간 그 자리를 지키고 있다. 물론 당사자들 입장에서는 그 과정에서도 아슬아슬한 줄타기를 하는 심정이었겠지만, 적어도 국내에서 사업을 확장시키는 동안은 큰 위기를 겪지 않은 것이 사실이다.

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하지만 최근 해외 진출을 하기 시작하며 네이버는 몇몇 위기에 봉착하게 된다. 치밀한 계획 없이 해외에 진출한 결과 중국, 미국, 일본 등지에서 쓰디쓴 실패를 맛보게 된 것이다. 그러한 실패를 겪었음에도 해외 진출에 대한 의지를 접지 않고 끊임 없이 기회를 탐색하다가 최근 들어 ‘라인’이라는 모바일 메신저 애플리케이션을 통해 재기의 기회를 잡게 된다.

본 ‘항해사’ 팀은 이러한 네이버의 성공 스토리야말로 글로벌 시장에 진출하기를 꿈꾸는 많은 젊은이들에게 지침이 될 수 있다고 판단하여 본 공모전의 주제로 삼게 되었다. 획기적인 아이디어로 한국 최고의 IT 기업으로 자리매김한 스토리에서 성공 비결을, 그리고 최고의 IT 기업으로 거듭났음에도 불구하고 해외에서 맛봐야 했던 실패의 원인을, 그리고 그 실패에도 좌절하지 않고 다시금 재기의 기회를 잡을 수 있었던 비결을 살펴보는 것이 탄탄한 기반을 바탕으로 성공일로를 달려온 이야기보다 훨씬 더 큰 교훈을 줄 수 있다고 판단했기 때문이다.

이하의 본문에서는 먼저 네이버가 지금까지 걸어온 길을 벤처 기업에서 하나의 어엿한 기업으로 거듭나기까지의 과정, 국내 시장을 석권하고 최고의 IT 기업으로 우뚝 서기까지의 과정, 해외에 진출했지만 실패하게 된 과정, 그리고 해외 진출의 실패에도 불구하고 다시금 ‘라인’을 돌파구 삼아 재기의 기회를 잡는 과정을 보여주고자 한다. 네이버의 역사를 살펴본 다음에는 최고의 기업인 네이버가 해외에서 맛본 실패의 원인을, 그리고 국내와 국외에서의 성공을 아우르는 네이버의 성공 비결을 조명하고 마지막으로 네이버의 향후 마케팅 방안에 대한 예상 및 전망, 그리고 제안을 끝으로 글을 마무리 짓고자 한다.

네이버의 역사 연도 내용

1999

네이버컴(주) 설립, 검색 포털 ‘네이버’ 서비스 시작게임 포털 ‘한게임’ 정식 서비스 시작

2000

(주)한게임커뮤니케이션, (주)원큐, (주)서치솔루션 인수한게임 회원수 300만 명 돌파한게임 재팬 법인 설립

2001

‘제로마켓’ 서비스 개시, 한 달 만에 1억여원 규모의 거래 달성두산과 제휴를 맺어 네이버에서 선보인 두산세계대백과 ‘엔싸이버’배너광고 방식, 키워드 검색 광고(paid listings) 방식페이지뷰 수치 1억 돌파Next Human Network, NHN(주)로 사명 변경매출액 270억여 원

2002

4월 영업이익률 47% (다음 4%)5월 포탈 업체 최초로 영업이익 100억 돌파 달성지식iN 개시코스닥 등록

2003

1월 검색 페이지뷰 1위 달성성공적인 지식iN 광고오픈사전 서비스 개시야후를 제치고 검색 시장 점유율 1위시가총액 7039억 원 기록NHN 재팬으로 일본 법인 통합블로그, 카페 서비스 개시

2004

코스닥 업종 시가총액 1위 기업 등극중국 ‘롄종’ 서비스 제휴 체결

2005

네이버 점유율 70% 육박미국법인 NHN USA 설립인터넷 서비스 운영 전문 기업 NHN서비스(주) 설립네이버재팬 철수

2006

검색 전문 회사 (주)첫눈 인수

200 NHN USA, 게임 포털 서비스 ‘ijji.com’ 정식 서비스 시작

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7 일본 검색 사업 법인 네이버 재팬 설립

2008

NHN 타이완 설립유가증권시장(KOSPI) 이전 상장

2010

NHN 타이완 철수중국 ‘롄종’ 지분 매각, 시장철수일본 ‘라이브도어’ 인수

2011

NHN USA 적자모바일 메신저 ‘라인’ 출시

2012

4월 전 세계 ‘라인’ 3000만 명 사용자 확보NHN재팬, 네이버 재팬, 라이브도어 등 3개 법인 NHN JAPAN으로 통합일본 최대 유통업체인 AEON 그룹의 통합 온라인 사이트 AEON Square에 검색 엔진 제공태국 자사의 소규모 커뮤니케이션 서비스 애플리케이션 ‘밴드’ 출시

2013

1월 누적 가입자 1억 명 돌파3월 LINE 글로벌 사업 전담 ‘라인플러스(LINE+)’ 설립1. 천리 길도 한 걸음부터 - 벤처에서 어엿한 기업으로

미약한 첫 걸음

네이버는 1997년, 삼성 SDS의 신입사원 6명이 검색 엔진 개발을 위해 삼성 SDS 사내 벤처 기업으로 시작했다. 당시 사내 벤처 회사의 이름이었던 NAVER는 영어 단어 navigator에서 따온 것으로, ‘인터넷 세상을 항해하는 이들’이란 의미였다. 초창기 IT 시장이라는 미지의 바다를 탐사하는 그들에게 잘 어울리는 이름이었다. 그리고 2년 뒤인 1999년 6월, 네이버는 자본금 5억원을 바탕으로 독립하여 사내 벤처 기업이 아닌 온전한 하나의 기업으로 출발하게 된다.

네이버가 독립한 1999년에는 국내에 본격적으로 인터넷이 보급되기 시작한 시점으로 전자상거래 등 오프라인 연계 사업은 아직 걸음마 단계에 머무르고 있는 수준이었고 순수 인터넷 상의 컨텐츠가 주로 관심을 받던 시기였다. 이 당시 시장은 1997년에 탄생한 야후 코리아가 거의 장악한 상태에서 심마니, 까치네, 네이버 등의 국내 업체가 후발 주자로 야후 코리아를 추격하는 형국이었다. 선두주자인 야후 코리아는 당시 자타가 공인하는 최고의 포탈 사이트로 강력한 인터넷 분류 검색의 힘과 스포츠 실시간 중계, 자동차 중개 등 다양한 컨텐츠를 앞세워 하루 접속량이 1100만 명을 넘는, 당시로서는 독보적인 수준의 행보를 보이고 있었다.

후일 네이버의 동반자가 되는 한게임도 이 시기에 생겨났다. 창업자 김범수가 삼성 SDS 출신 후배 5명과 함께 5000만 원의 자본금을 가지고 1998년 11월 설립된 한게임은 1년여 간 호조를 띄면서 사업 확장에 대해 고민하기 시작했다. 하지만 당시 한게임은 사업 확장을 위한 자본을 충분히 갖추지 못 한 상태였다. 이에 비해 네이버는 벤처 투자 회사였던 한국 기술 투자로부터 100억 원의 투자를 받는 등 충분한 자본금을 확보한 상태였지만 야후 등 이미 시장을 장악하고 있던 선두 주자들에 비해 이용자 규모가 비교도 안 될 정도로 적은 상황이라 그들과 차별화되는, 그리고 사람들에게 네이버의 존재에 대해 알릴 수 있는 서비스 제공이 절실한 상황이었다.

네이버는 야후 코리아를 꺾기 위해 삼성 카드와의 제후 전략을 취하고, 단골 회원을 확보하기 위해 커뮤니티 서비스를 설치하는 등의 시도를 했지만 눈에 띄는 성과는 거두지 못 했다. 그런 네이버에게 돌파구를 제공한 것이 앞서 말한 한게임을 인수 합병한 사건이었다.

첫 번째 전환점 – 한게임 인수

당시 자본금이 필요한 한게임, 킬러 서비스가 필요했던 네이버의 상황을 알고 있었던 삼성 SDS시절의 선배 김정호 씨가 네이버와 한게임의 합병을 제안했고 2000년 2월에 네이버의 이해진, 한게임의 김범수 두 대표가 양사의 합병에 대해 합의했다.

그로부터 며칠 뒤에는 새롬 기술의 오상수 대표가 이재웅 다음 커뮤니케이션 대표와 이해진 네이버 대표에게 3자 대면을 통해 합병을 제의했지만, 이 논의는 곧 닷컴 신화의 거품이 빠지면서 인터넷 기업들의

주가가 폭락하고 상황 속에서 사업 환경이 급변하며 허사가 된다. 하지만 새롬기술은 여전히 네이버에게서 가능성을 보고 네이버의 지분 10%를 250억 원에 인수하기로 하고, 이 자금을 바탕으로 네이버는 2000년 4월 한게임 커뮤니케이션, 인터넷 마케팅 솔루션 업체인 원큐를 흡수 합병하고 검색

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순위 사이트 명

1 야후코리아

2 다음

3 라이코스코리아

4 드림위즈

5 네이버

솔루션 업체인 서치 솔루션을 지분 교환 방식으로 인수했다.네이버가 한게임을 인수한지 한 달 뒤, 그리고 한게임이 정식 서비스를 시작한지는 5개월 뒤인

2000년 5월에는 한게임 회원수가 300만 명을 돌파했고, 당시 예측으로는 매출 82억 원에 당기 순이익 32억 원을 달성할 것이란 기대를 받는 등 사업 또한 호조를 보였다.

네이버 또한 동반자인 한게임의 실적에 안주하지 않고 증권 정보 제공 서비스, MBC데이터 방송을 통한 자체 컨텐츠 제공, 뉴스 통합 검색 서비스를 실시하는 등의 시도를 하고 우수한 검색 능력을 통해 능률 협회 선정 검색 부문 1위를 달성하기도 하는 등 좋은 모습을 보였다.같은 해 7월에는 한게임, 원큐, 서치 솔루션의

인수에 관련된 모든 법적 절차를 완료하고 국내 인터넷 시장 사상 초유의 1200억 원 규모의 M&A를 끝마치게 된다. 이로서 네이버는 국내 최고의 IT 기업으로 거듭나기 위한 초석을 다지게 된다.

첫 번째 확장기

모든 M&A 절차를 마친 네이버는 2001년 한 해 동안 많은 컨텐츠를 개발하며 사업을 본격적으로 확장해나가기 시작한다. 온라인 영화 업체 ‘감자’와 제휴를 맺고 온-오프라인이 연계된 시사회와 영상 데이터베이스를 제공하고 전자상거래 분야 진출을 위해 오픈한 ‘제로 마켓’이 서비스 개시 한 달만에 1억여 원 규모의 거래를 달성하기도 했다. 이어서 사용자의 검색 의도를 파악하여 그 의도에 부합하는 검색 결과를 우선 제공하는 지능형 검색 서비스 ‘넥서치’ 시스템, 넥서치에 기반한 실시간 가격 비교 시스템, 두산과 제휴를 맺어 네이버에서 선보인 두산 세계대백과 ‘엔싸이버’, 간편한 브라우저 이용을 위한 네이버 툴바 ‘네이버 메이트’, 과거보다 발전시켜 주식의 당일 거래에 주력하는 데이트레이더를 위한 확장된 증권 정보를 제공하는 등, 다양한 분야에서 유용한 컨텐츠들을 제공하며 입지를 넓혀 나갔다. 컨텐츠만이 아니라 이용자들의 궁금증을 자아내는 기발한 아이디어로 인터넷 이용자들의 클릭 율을 높인 새로운 배너 광고 방식, 그리고 업계 최초로 도입한 키워드 검색 광고(paid listings) 방식 등으로 서비스의 효율 또한 높였다.

이 같은 노력의 결과로 2001년 11월에는 네이버의 페이지뷰 수치가 1억을 돌파하게 된다.

하지만 아직은 성장기

앞서 말했듯이 꾸준한 확장세를 보이긴 했지만, 이 시기의 네이버는 아직 오늘날 국내 IT계의 천상천하유아독존 같은 모습은 보이지 않고 있었다. 굳이 말하자면 춘추전국시대에 천하를 두고 대결하던 강대국들 중 하나라고 할 수 있었다. 구색은 분명 갖추었고 사업도 지속적인 확장세에 있었지만, 아직 이렇다 할 수익은 내지 못 하는 상황이었기 때문이다. 이전에 인수했던 한게임이 유료 수익 모델을 도입하며 수익을 내고 있는 정도였다. 이 시기 네이버는 한게임 사이트에 기업 마케팅을 대행하는 스폰서 채널을 마련하고 동대문 소재 두산 타워 지하 1층에 ‘네이버 e-캠프’를 설치하는 등 온라인만이 아닌 오프라인과 연계된 사업에도 손을 뻗기도 한다.

하지만 본격적으로 네이버가 국내 최고의 IT 기업으로 거듭나는 것은, 2001년 11월, NHN으로 사명을 바꾸고 나서부터였다고 할 수 있다.

2. 인터넷 공화국 NHN - 한국 IT 시장을 석권하다

진화하지 않으면 도태 된다

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한게임과 네이버가 합쳐서 탄생한 새로운 이름, Next Human Network, 곧 NHN의 2001년 매출액은 270억여 원으로 이는 2000년에 비해 2배 이상 늘어난 어마어마한 수치였다. 특히 네이버에서 서비스하는 한게임 유료 컨텐츠의 위력이 발군이었는데, 유료 전환했던 한게임의 일부 컨텐츠만으로 120억의 매출을 창출해냈다는 사실에 당시 포탈 업체들은 경악했다. 한게임의 유료화는 자칫하면 NHN 전체에 치명적인 영향을 끼칠 수 있는 도박이었지만 그들은 성공했고, 이후 한게임은 NHN의 자금 줄 역할을 톡톡히 하게 된다. 특히 이쯤부터 해서 네이버의 검색 서비스의 질이 다른 업체들에 비해서 뛰어나다는 평가가 나오기 시작했고, 한게임의 선전에 힘입어 네이버는 하루 방문자 수 600만 명, 1일 페이지뷰 1억 7000만을 달성하기도 했다. 무엇보다도 이러한 NHN의 선전은 그들만의 독자적인 컨텐츠를 개발하기 위한 자체적인 솔루션

개발 능력에서 기인했다는 점이 주목할만하다. 기존 포탈 업체들이 광고 수익에만 의존하며 별다른 수익 모델 없이 도태된 것과는 달리 NHN은 네티즌들의 성향을 충분히 분석하여 검색 서비스의 질도 지속적으로 향상시켜 나갔고 커뮤니티 서비스, 포토앨범, 그리고 한게임의 게임 서비스까지 독자적인 개발 능력을 바탕으로 차별화 된 서비스를 제공했기 때문에 경쟁이 거센 포탈 사업 시장에서 두각을 드러낼 수 있었던 것이다.

그 동안 별 다른 서비스 향상 없이 현상 유지만을 해오던 기타 포탈 업체들이 이 시기쯤부터 해서 하나, 둘씩 도태되어 갔다. 그들만의 고유한 서비스를 제공한 NHN이 시장을 선도해가며 환경 자체를 바꿔 나갔기 때문이다.

2002년 들어서도 NHN은 경쟁사인 다음보다 영업이익률 면에서 앞서가는 등 순조로운 행보를 이어갔다. 매출액 면에선 아직 다음보다 뒤쳐진 상태였지만, 수익성이 낮은 전자상거래 부문에 사업 역량이 집중되어 있던 다음과는 달리 NHN은 게임과 검색 서비스 분야에서 독보적인 성과를 과시하고 있었다. 그러한 사실을 단적으로 보여주는 것이 2002년 4월, 다음의 영업이익률 4%와 네이버의 영업이익률 47%라는 현격한 차이였다. 이러한 엄청난 영업이익률에 힘입어 NHN은 2002년 5월까지 누적 매출액 240억 원, 영업이익 113억 원으로 포탈 업체 최초로 영업이익 100억을 돌파하는 위업을 세운다.

하지만 역시 NHN을 지금의 위치에 있게 한 결정적인 터닝포인트를 꼽으라면 열이면 열, 모두 같은 서비스를 꼽을 것이다. 바로 NHN에서 내놓은 대화형 검색 서비스 지식iN이 그것이다.

왕좌의 열쇠, 지식iN

지식인의 기원은 원래 한겨레에서 운영하던 지식 검색 서비스 디비딕(DBdic)에서 찾을 수 있다. 하지만 한겨레는 네이버와 달리 포탈 사이트도 아니었고 사용자도 한정적이었기에 대중과의 접점 자체가 적었고, 이용자들이 자발적으로 참여해서 DB를 쌓아가는 방식임에도 불구하고 자발적으로 참여할 채널은 부족했기 때문에 대중화에 실패, 이후 엠파스에 인수될 때까지도 별다른 빛을 보지 못 했다. 이에 비해 포탈로서 대중들과의 접점이 압도적으로 많았던 네이버에 이 지식 검색 서비스를 적용하면 매우 효과적일 것이라는 것이 당시 NHN의 판단이었다. 그렇게 해서 2002년 10월 탄생한 것이 바로 지식 커뮤니티 지식iN이었다.

NHN의 판단은 적중했고, 이 지식iN은 이때까지 네이버, 그리고 NHN이 내놓았던 어떤 컨텐츠보다도 가장 큰 성공을 거두어서 2003년 1월에는 검색 페이지뷰 1위를 달성, 5월에는 야후를 누르고 전체 페이지뷰 부문에서 2위를 차지하게 된다. 이 같은 폭발적인 반응에 NHN은 TV 광고까지 내보냈는데, 티저 광고나 이미지 광고가 아닌 ‘알고 싶으면 네이버에 ***를 검색’이라는 식으로 광고 시청자가 네이버의 지식iN 서비스를 이용하도록 촉구했고 이 광고 전략은 성공적이었다. 이 같은 지식iN의 성공을 지켜보던 경쟁 업체들, 지식iN의 원조 격인 디비딕을 인수한 엠파스, 세이클럽, 프리챌, 네이트 등에서 유사 서비스를 개시했지만 이미 선발 주자로서 시장을 선점한 네이버의 지식iN을 따라 잡기엔 역부족이었다.

여기에서 멈추지 않고 지식iN을 담당했던 네이버 지식 검색 팀은 지식인 서비스의 진화 형태라고 할 수 있는 오픈 사전 서비스를 내놓기에 이른다. 이 오픈 사전은 잘 알려진 위키 백과와 같은 방식으로 사전 이용자가 그 컨텐츠를 수정할 수 있는, 말 그대로 이용자가 만들어가는 사전이었다. 지식iN 서비스가 좀 더 체계화 되어 정립되었다고 할 수 있는 오픈 사전 서비스까지 내놓으며 네이버는 자신을 쫓아오는 경쟁 업체들을 효과적으로 따돌릴 수 있었다.

지식iN의 엄청난 성공에 힘입어 NHN, 곧 네이버의 검색 광고 매출은 2003년 1분기 79억, 2분기

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103억, 3분기 116억 원 등으로 급격히 증가했다. 이 같은 성공은 이미 예견된 일이었다고도 할 수 있다. 지식iN 서비스가 시작된 초기였던 2002년 10월 29일, 모든 절차를 마치고 코스닥에 등록하자마자 주가가 가격 제한폭까지 상승, 공모가 2200원에서 44000원까지 올라서 단 하루 만에 시가 총액 3272억 원으로 코스닥 14위에 오르게 된 사실에서 이미 주식 시장에선 NHN이 큰 성공을 거둘 것이라 예상했다는 것을 알 수 있다.

마침내 왕좌에 오르다

그리고 마침내 2003년 말, 지식iN의 성공에 힘입어 네이버는 오랜 시간 추적해왔던 숙적 야후를 꺾고 검색 시장 점유율 1위에 올라선다. 심지어는 야후가 독주 체제 시절에도 달성한 적 없던 점유율 50%의 벽을 넘어서 51.17%를 달성하기도 했다. 그에 비해 NHN에게 있어 IT업계의 숙적이자 넘을 수 없는 벽으로 인식되던 다음은 2004년에는 점유율이 9.73%까지 추락했다. 이 격차는 좁혀지지 않고, 결국 2005년에는 네이버가 68.72%, 다음이 12.17%로 네이버가 5배 정도 앞서가는 형국이 된다.

지식iN 서비스로 인해 계속해서 뒤쳐지던 다음은 투자 여력이 말라가던 끝에 2003년부터는 계속해서 네이버에 끌려 다니는 처지가 된다. 네이버는 2003년 4월 하루 평균 372만 8000명의 방문자를 창출해내며 야후보다 약 70만 명 정도 앞서가게 되고, 같은 달 18일에는 마침내 시가 총액 7039억 원을 기록하여 6772억 원의 다음을 따돌리고 포탈 기업 순위에서도 1위를 차지한다. 그리고 8월, 인터넷 조사 업체 발표 결과의 월간 검색 결과, 월간 사이트 방문자 수, 월간 검색 페이지뷰 순위에서 압도적인 격차로 다음과 야후를 따돌리며 명실공히 1위 포탈, 곧 포탈 시장의 왕좌에 오르게 된다.

국내에서의 독주체제 완성

1위 기업이 되고 나서도 네이버, NHN은 성공에 안주하지 않고 신규 서비스를 계속해서 창출해내며 1위 체제를 굳건히 했다. 4월 말부터는 YTN과의 공동출자를 통해 디지털YTN을 설립하여 안정적으로 뉴스 컨텐츠를 제공할 수 있는 기반을 마련했고 10월에는 블로그 서비스를 개시, 12월에는 카페 서비스를 개시한다.

2004년에는

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싸이월드가 흥하며 네이버의 아성을 위협하는 듯했다. 싸이월드는 전국민에게 싸이 열풍을 일으키며 엄청난 회원 수를 확보했다. 블로그 같은 개인 공간 제공 서비스에서는 싸이월드가 네이버를 앞서나갔고, 동호회 모임인 카페 서비스에서는 다음이 선발 주자였기에 강점을 지니고 있었다. 하지만 네이버가 카페 서비스에 관한 티비 광고를 내보낸 후부터는 2000 개였던 하루 평균 카페 생성 량이 6000개까지 뛰어 오르며 1위 포탈 자리를 쉽게 내주지 않았다. 또한 블로그 서비스의 발전과 광고를 통해 개인 공간 제공 서비스에서도 선두를 탈환하였다. 싸이월드와 다음의 파상 공세를 이겨낸 대가는 달콤했다. 네이버는 네이트, 즉 싸이월드와 다음을 꺾은

후 방문자 수에서도 1위를 1위를 달성하게 된다. 즉 NHN은 매출액, 검색시장 점유율, 월간 페이지뷰, 월간 포털 사이트 방문자 수 등 모든 부문에서 1등을 거머쥠으로써 NHN독주체제를 완성하게 된다무엇보다도 네이버는 혼자가 아니었단 점이 컸다. 한게임은 합병 초창기에 당사에서 배포하는 관리 프로그램을 피시방에 무료로 설치해 주는 대신 네이버를 시작프로그램으로 지정하게끔 했는데, 이와 같은 한게임과의 공조를 통해 엄청난 시너지 효과를 만들어낼 수 있었다. 2004년 2월에는 지식iN의 DB도 1000만 건을 돌파했고, 한게임도 아바타 서비스를 개편하는 등 지속적인 발전을 이루어 나갔다.

2005년에는 네이버의 점유율이 70%에 육박하여 포탈 업계 공공의 적이 된 상태였다. 바꿔 말해 경쟁 업체들에 비해 현격히 앞서가고 있는 상태였다. 엠파스, 다음, 야후 코리아 등이 새로운 서비스를 내놓으며 어떻게든 점유율을 빼앗아 오려고 했지만, 네이버는 기존에 없었던, 혹은 기존에 있었지만 새롭게 만들어낸 컨텐츠들을 지속적으로 개발하면서도 자신들의 경쟁력의 근원이었던 검색 시스템을 줄곧 개량해왔기에 이들의 추격을 따돌릴 수 있었다. 이 검색 능력의 지속적인 강화는 2006년에도 이어져서 정부 기관 및 협회, 기업 등에서 제공하는 전문 자료들을 검색 시스템에 반영하는 등의 노력을 통해 2005년 말부터 2006년 2월 사이라는 짧은 기간 동안 무려 13개의 신규 검색 서비스를 선보인다.

이러한 노력을 통해 세계 시장에서 명실공히 1위라고 할 수 있는 구글이 한국에 진출했음에도, 구글조차 한국에서 네이버가 점하고 있는 위치를 위협하지 못 했다. 경쟁자들이 1위 자리를 빼앗는 대신 2위 다툼을 할 수밖에 없을 정도로 네이버는 굳건히 1위 자리를 사수했다. 아래의 표에서 볼 수

있듯이 2005년 말부터 2006년에 이르는 시점은 네이버의 1위 굳히기 기간이었다. 앞서 말했듯이 이 시기에 1위 자리에 만족하지 않고 끊임없는 노력을 통해 70% 이상의 기록적인 점유율을 굳히는 초석을 다졌다. 이후 네이버는 오늘에 이르기 까지 이 기록적인 점유율을 지키고, 이는

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권불삼년이라는 IT업계의 속설을 무색하게 만든다.

3. 뒤늦게 맛본 실패 – 해외에서의 부진

NHN 해외 진출의 빛과 그림자

앞서 설명한 국내에서의 성공을 바탕으로 NHN은 해외 시장에도 눈을 돌리게 된다. 국내에서의 성과가 워낙 독보적이었기에, NHN의 해외 진출에 대해서 NHN 자체는 물론이고 언론 등지에서도 NHN의 성공적인 해외 진출을 점치는 의견이 많았다. 하지만 축배를 너무 일찍 터뜨린 것일 것일까? 첫 해외 진출에서 NHN은 곧 달갑지 않은 현실을 마주하게 된다.

두 대륙에서의 부진

지금 당장 네이버를 포함한 NHN의 주요 해외 시장이라고 하면 단연코 일본을 가장 먼저 떠올릴 것이다. 분명 2010년쯤에는 일본을 가장 중요한 해외 시장으로 선정하여 자신들의 역량을 집중하겠다고 선언하는 등의 움직임을 보였고 그것이 지금까지 이어지고 있지만, 이전에는 일본만이 아니라 중국, 미국 시장에도 진출한 바 있다. 하지만 중국에서는 중국 정부의 정책에 대응하지 못 하여, 그리고 미국에서는 시장 특성을 파악하지 못 한 탓에 실패를 맛 보았다.

2003년 중국 진출을 위해 총 700만 달러를 투자해 합작 홍콩 법인 PCCS를 설립하고, 2004년 4월에는 중국 최대 게임 포탈인 아워게임에 1억 달러를 투자하기로 결정, 같은 해 6월 중국의 ‘해홍’사와 계약을 맺고 중국 내 2위의 게임 포탈이었던 ‘렌종’을 공동 운영키로 하는 등 적극적인 움직임을 보였다. 2005년부터는 렌종의 공동 운영에서 오는 효과와 한게임 재팬의 자스닥 상장으로 인한 효과의 시너지를 위해 운영진들이 중국과 일본을 수시로 오갔다. 중국만이 아니라 미국에서도 2005년 7월 NHN USA를 설립하고 게임 포털 ijji.com의 서비스를 실시하기도 했다.

하지만 이 같은 시도에도 불구하고 NHN이 영업 이익을 내는 곳은 일본 단 한 곳으로, 중국과 미국에서는 이렇다 할 성과를 내지 못 했다. NHN USA가 2006년 5월에 회원수 350만 명, 최고 동시 접속자 수 2만 6천 명을 기록하기는 했지만 포탈 사이트라는 특성과 미국 시장의 규모를 감안했을 때 이는 결코 긍정적이라고 할 수 없는 성적이었다. 더군다나 게임 포탈을 중심으로 미국에 진출했으면서도 비디오 게임 위주의 미국 게임 시장 특성을 파악하지 못 한 채 국내 시장에서처럼 PC 게임 위주의 전략만을 앞세운 탓에 시장에서 뒤쳐지는 결과를 낳은 것이 더 큰 문제였다.

2008년에는 같은 시기 일본 시장에서의 부진도 이어지는 등 힘든 상황 속에서도 대만에 진출하여 NHN 타이완을 설립하기까지 했으나 얼마 가지 못 하고 바로 이듬 해에 실적 부진으로 철수, 시장 분석 끝에 2009년 말부터는 일본 시장에 주력할 것을 결의하고 2010년 중국 ‘렌종’의 지분을 매각하고 중국 시장에서 철수했다. 중국 시장의 특성을 파악하지 못 한 것도 문제였지만, 더 큰 문제는 중국 정부가 자국 산업을 보호하기 위해 세운 정책에 제대로 대응하지 못 해 매출액이 급감한 것이 가장 큰 이유였다. 경쟁사가 문제라면 차별화 등의 전략을 통해 어떻게든 돌파구를 찾기 위한 시도를 해볼 수 있었겠지만, 현지 정부가 외국계 기업에 대해 호의적이지 않은 상황을 기업 자체의 힘으로 돌파하기는 어려웠던 것이다.

중국 시장에서도 철수한 NHN에게 남은 것은 일본과 미국이었고, 미국 시장도 단지 명맥만 이어가는 수준이었기에 자연스레 NHN의 역량은 일본에 집중되게 된다.

미약한 첫 걸음

지금도 그렇지만, NHN이 해외에 진출하던 초기에 가장 중요하게 여긴 곳은 바로 일본 시장이었다. 최초 일본 진출 시도는 2000년에 시작 되었는데, 바로 같은 해 11월에 설립된 일본 법인 네이버 재팬이 바로 그것이었다. 국내와 유사한 서비스를 내놓으며 일본 시장에 출사표를 던진 네이버 재팬은 네이버컴이 100% 출자한 약 1억 엔(한화 약 10억 원)의 자본금으로 시작했다. 이후 NHN이 B2B 방식으로 검색 솔루션을 판매하긴 했지만, 이 당시에는 기대 이하의 실적을 보인다.

시작은 좋았으나

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NHN의 일본 진출은 2003년쯤부터 가속했는데, 그 해 7월 NHN은 언론 인터뷰 등에서 “현재 한게임 재팬은 야후 재팬을 앞질러 게임 서비스 부문에서 1위를 차지하고 있다”라고 밝히고 조만간 성과가 가시화될 것이라면서 성공적인 일본 진출에 대한 자신감을 내보였다.

약 3개월 뒤인 같은 해 10월, NHN은 한게임 재팬과 네이버 재팬을 합병하여 NHN 재팬을 설립하며 일본 시장에서의 저변 확대를 위한 움직임을 보이기 시작했다. 10월 들어 NHN 재팬은 하루 평균 120만 엔에서 180만 엔의 매출을 올리고 동시 접속자 수도 3만 명 이상을 확보하는 등 아직 진출 초기였던 일본 시장에서 광고 이외에도 자사의 아바타 및 아이템의 판매 매출이 빠르게 늘어나서 성장 속도는 당시 한국에서 서비스를 시작한지 제법 시간이 지난 한게임보다도 빠를 것이라는 전망이 나올 정도였다. 특히 애니메이션 문화 등의 영향으로 캐릭터 산업이 성공하기 좋은 일본에서 아바타 서비스의 성장 가능성은 무궁무진했다. 당시 홍이찬 재무이사는 한게임 재팬과 네이버 재팬이 합병하기 전인 2분기에 이미 손익분기점을 넘어섰다고 말했다.

이듬해인 2004년 1월, NHN은 일본에서 한게임 서비스를 중심으로 이용자를 늘려가며 매출 증가보단 일단 시장에서의 점유율을 확대하여 자사의 파이를 키우는 방향을 택했다. 즉, 2003년이 NHN의 해외 진출의 실질적인 원년이었다면, 2004년은 해외 진출의 기반을 세우는 해로 삼고자 한 것이다. 당시 김범수 사장은 2003년에 한게임 일본 사이트에서 아바타 서비스를 선보여 한국보다도 많은 40억 원의 매출을 올렸음을 말하며 2004년에는 다른 게임 아이템을 점차 선보일 계획이라고 밝혔다.

이 같은 흐름을 이어가며 같은 해인 2004년 12월, NHN의 한게임 재팬은 일본에서 게임 포탈 1위의 자리를 공고히 하였고, 일본의 인터넷 정보지 중 최고의 권위를 자랑하는 ‘야후 인터넷 가이드’가 주최하는 ‘올해의 베스트 사이트’ 중 엔터테인먼트 부분에서 1위를 달성하기도 했다. 즉, 한게임 재팬만이 아니라 네이버 재팬까지 포함하는 NHN 재팬은 이때까지만 해도 승승장구하는 듯해 보였다. 이 당시 한게임은 회원수 1000만, 동시 접속자 수 10만, 매출은 246억 원에 순이익도 35억 원에 달하여 성공적인 일본 진출을 이루어냈다고 할 수 있었다.

포탈 사업의 부진

암운이 드리운 것은 다음 해인 2005년부터였다. 한게임 재팬은 비교적 안정적으로 수익을 거뒀지만, 검색 시장에서 후발 주자로 참여한 네이버 재팬의 상황은 그리 순탄치 않았다.

이 같은 차이가 생긴 것은 게임 시장과 인터넷 포탈간의 특성차 때문이라고 할 수 있다. 게임의 경우 하나가 질리면 다른 게임을 해도 무방한, 말하자면 서비스간의 유사성이 비교적 적은 산업이라고 할 수 있다. 이 때문에 이미 일본 시장에서 수많은 게임들이 매일 같이 출시되고 있음에도 불구하고 한게임은 그 게임들과는 다른, 차별화 되는 서비스를 제공함으로써 안정적으로 시장을 확보할 수 있었다. 수많은 장르로 구분할 수 있는 게임이란 것의 특성상 차별화가 쉬웠기 때문에 후발 주자로 참여했음에도 불구하고 시장에 침투하기가 쉬웠던 것이다.

하지만 네이버 재팬은 한게임 재팬과는 달리, 검색 서비스를 중심으로 한 인터넷 포탈 시장을 노리는 기업이었다. 장르의 다양성으로 인해 시장 침투가 쉬운 게임 산업과 달리 인터넷 포탈 사업은 다른 기업에서 제공하는 서비스와 차별화를 시키기가 매우 어렵다. 이러한 점과 관련되어 네이버 재팬의 일본 진출을 가로막은 결정적인 요소가 바로 야후 재팬의 존재였다.

야후 재팬은 당시 일본 인터넷 검색 시장에서 두 말 할 것 없는 1인자 자리를 차지하고 있는 선발 주자였다. 네이버 재팬은 포탈 서비스의 특성상 야후 재팬과 차별화 된 서비스를 제공하여 시장에 침투하는 방법을 쓸 수 없었다. 이미 잘 쓰고 있는 검색 엔진이 있는데 굳이 다른 검색 엔진을 이용할 이유가 있을까? 이미 내가 이용하고 있는 업체에서 제공하는 것과 비슷한 서비스만 제공하는 업체로 갈아탈 이유가 있을까? 없다. 즉, 당시 네이버 재팬은 야후 재팬을 유용하게 쓰고 있는 일본 소비자들이 야후 재팬을 버리고 네이버 재팬을 이용할 메리트를 제공할 수가 없었다. 초기의 동시 접속자 수 등을 두고 장밋빛 미래를 점쳤던 것과 달리, 국내에서의 성공에 자신감을 얻고 일본에 진출했던 네이버는 부진을 이어가다가 2005년에 씁쓸한 뒷맛을 남기고 일본 시장에서 철수해야만 했다.

칠전팔기, 하지만 엎친 데 덮친 격

이어지는 시기에는 네이버 재팬 뿐만이 아니라 한게임 재팬, 더 나아가 NHN 재팬 전체의 부진이 9

이어졌다. 네이버 재팬이 일본에서 철수한 뒤에도 NHN 재팬은 한게임 재팬의 게임 사업을 기반으로 하여 일본 시장에서의 지속적인 저변 확대를 위해 노력했고, 네이버의 재 진출 기회를 엿보고 있었다. 이 과정에서 자사의 검색 서비스를 강화하기 해 당시 새롭게 문을 연 검색 서비스 업체 ‘첫눈’을 인수하는 등의 선택을 취했지만 이를 기반으로 한 NHN의 해외 진출에 대한 시선은 곱지 않았다. 2006년 6월, 당시 첫눈을 인수한 NHN의 주식은 당일에 7.60%, 그 다음 날에는 6.49% 상승하며 긍정적인 반응을 얻는 듯했지만 그 흐름은 삼 일만에 다시 약세로 돌아서서 NHN의 해외 진출에 대한 부정적인 시장 인식만을 새삼 확인시켜 주었다.

2006년 9월 알려진 바에 따르면 당시 NHN이 출자한 16개 국내외 법인은 약 920억 원의 적자를 기록하고 있었는데, 이 적자의 대부분이 바로 해외 사업 부문에서 나왔다는 점이 바로 NHN, 그 중에서도 네이버의 해외 진출에 대한 전망이 그리 밝지 못 하다는 시각에 대한 유효한 증거로 이용되었다. 그리고 비슷한 시기에 등장한 닌텐도의 Wii나 소니의 플레이스테이션3 등도 한게임 재팬을 위협하는 등, 이 시기는 네이버 뿐만이 아니라 NHN의 일본 사업 전체에 암운이 드리운 시기였다.

이러한 상황 속에서 NHN은 2007년 네이버 재팬을 다시 설립했지만 별다른 성과를 거두지 못 했고 일본에서 2004년에 17%, 2005년에 15%였던 영업 이익률이 2006년에는 8%, 2007년에는 12%로 오히려 떨어지는 모습을 보였다. 여타의 제조 기업이라면 모를까, 인터넷 기업의 특성 상 매출에 비해 영업 이익률이 매우 높다는 점을 감안하면, 이 정도의 영업 이익률은 오히려 일본 시장에서 NHN이 부진하고 있다는 것을 분명하게 보여주는 반증이라고 할 수 있었다. 국내에서의 영업 이익률이 40%를 상회함을 감안하면 더더욱 그렇다. 그나마 NHN 재팬 산하의 한게임 재팬만이 일본에서 NHN이 명맥을 이어갈 기반을 간신히 제공하고 있는 정도였다.

그럼에도 불구하고 NHN은 일본 시장이 성공 가능성이 가장 높은 해외 시장이라 여겼기 때문에 2009년 7월에는 카페와 블로그, 그리고 한국에서 서비스 중이던 지식인 컨텐츠를 혼합한 통합 정보 공유 시스템 ‘마토메’를 런칭하고, 2009년 11월에는 다른 해외 시장에 대한 투자를 줄이고 일본 시장에 집중할 것을 선언한다.

이러한 노력에도 불구하고 2010년 들어 735억 원을 투자해 인수한 일본의 ‘라이브 도어’를 통한 수익도 미비했고, ‘네이버 재팬’과의 시너지 역시 적어 이도 저도 안 되는 애물단지만 돈을 주고 산 게 되어버렸다. 라이브도어가 비록 가입자 3천만 명의 일본 내 7위 포탈 사이트이긴 했지만 기본적인 검색 엔진은 구글의 것을 사용하고 있어서 네이버 재팬과의 시너지를 기대할 수도 없고, 그렇다고 해서 게임 사업부와 연계 시키자니 게임 사업 자체가 정체에 빠진 상태였기 때문에 라이브 도어 인수의 효과를 보려면 긴 시간이 필요한 상황이었다.무엇보다도 앞서 말한 야후 재팬만이 아니라 구글 재팬이 일본 검색 시장을 양분하고 있는

상황이었기에, 네이버 재팬의 미래에 대해서는 당시 애널리스트들도 부정적일 수밖에 없었다. NHN이 실적 발표 때도 해외 법인별 구체적인 손익 상황을 밝히는 대신 계열사의 실적을 합쳐서 발표했다는 것도 일본 시장에서의 성과가 좋지 않았음을 보여주는 반증이라고 할 수 있다.

이러한 난항은 2011년까지도 계속해서 이어져 2011년 6월 발표된 바에 따르면 네이버 재팬은 검색 광고 사업을 하지 않고 있어 2011년 1분기에는 매출 없이 73억 원의 적자를 기록했다. 네이버 재팬이 비록 2011년 4월 기준 월 방문자 수 835만 명을 기록했다지만, 검색 광고 사업을 주력으로 삼아야 할 네이버 재팬으로서는 검색 광고 시장에서의 점유율이 2% 미만이었기 때문에 월 방문자 수가 얼마였든 간에 의미가 없었다. 2%조차 되지 않는 점유율로는 광고주들의 관심을 살 수 없기 때문이다. 더군다나 2010년 12월, 일본 포탈의 양대 산맥인 야후 재팬과 구글 재팬의 사업 제휴에 대한 허가가 떨어져 네이버 재팬의 입지가 더욱 좁아질 것이 분명한 상황이었다.

하지만 지성이면 감천이라고 했던가, 결국 몇 년 동안 계속해서 이 난국을 헤쳐나갈 실마리가 보이기 시작했다. NHN 재팬, 그리고 네이버 재팬의 구원 투수가 된 그 이름은 ‘라인’이라고 한다.

4. 다시 한 번 도약할 기회를 잡다 - 라인의 성공

소중한 사람과의 소통, 라인

일본에서 난항에 빠져 있던 NHN, 그리고 네이버를 구한 것은, 현재는 라인 주식회사로 이름을 바꾼 네이버 재팬이

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2011년 6월 23일에 출시한 모바일 메신저 ‘라인’이다. 라인은 우리 나라에서 카카오톡이 가진 것과 같은 존재감을 자랑하는 메시지 애플리케이션으로, 끝날 것 같지 않은 어려움 속에서 해결책을 모색하던 네이버 재팬의 비장의 카드였다. 당초 네이버 재팬은 해외에서 시장을 넓혀갈 소셜 서비스를 만들기 위해 고심하고 있었는데, 최종 후보로 떠오른 서비스 모델은 사진을 이용한 소셜 서비스 애플리케이션과 메시지 교환을 메인으로 하는 소셜 서비스 애플리케이션이었다. 사진과 메시지 사이에서 고민하던 네이버 재팬은 그 시기쯤에 발생한 어떤 사건을 계기로 자신들의 메시지 앱을 자신들의 소셜 서비스 모델로 채용하기로 결정했는데, 그 사건이란 바로 2011년 3월에 일어났던 동일본 대지진이었다.

그 전까지만 해도 일본 사회 전반에는 ‘인터넷을 통한 소통 = 새로운 사람과의 만남’이란 의식이 뿌리 깊이 박혀 있는 상태였다. 하지만 동일본 대지진이 일어나면서 원래부터 알고 지내던 사람들과의 소통이 끊어질 수도 있음을 목격하게 되면서 사람들은 ‘인터넷을 통해 소중한 사람들과 좀 더 신속하게 소통하고 싶다’라는 생각을 품게 된다. 이러한 생각, 원래부터 알고 지내던 사람들과의 더 간단하고, 더 빠른 소통에 대한 수요가 생겨난 것을 감지한 네이버 재팬은 2011년 4월, 사진 앱 대신 메시지 앱을 자신들의 소셜 서비스 모델로 선택하게 되고 겨우 1개월 반만에 런칭을 할 정도로 빠른 개발을 통해 자신들의 새로운 모바일 메신저 ‘라인’을 내놓게 된다.

모바일 시장 형성기에 시장 선점

라인을 성공시키기 위해 네이버 재팬은 100개 이상의 앱을 조사하여 장점을 취합하고, 아직까지 모바일 시장이 제대로 형성되지 않았던 상태인 일본 시장에서 TV 광고에 더해 온라인 마케팅까지 더한 공격적인 전략을 선택, 사용자 폭증으로 인한 과부하에 대비할 수 있는 인프라를 구축, 2G폰도 지원하는 등의 시도를 통해 빠르게 일본 모바일 시장을 선점해나갔다.

네이버 재팬은 당초 라인을 내놓으면서 2011년 한 해에 약 100만 명의 사용자를 확보할 수 있을 것으로 생각했지만, 2011년이 다 가기도 전인 10월 중순에 이미 300만 명이 넘는 사용자를 확보했다. 특히 10월 초에 무료 통화 기능과 이모티콘 스탬프 기능을 추가한 지 불과 2주만에 100만 명의 사용자를 추가로 확보하는 등, 서비스 및 컨텐츠를 하나씩 추가할 때마다 사용자가 기하급수적으로 늘어나면서 시장을 초기에 선점한 덕을 톡톡히 보았다.

대세는 모바일

라인의 성공에 힘입어 모바일 시장에서 성공할 수 있다는 자신감을 얻은 NHN 및 네이버는 일본에서의 사업 구도를 모바일 중심으로 재편한다는 결정을 내리게 된다. 이에 따라 2011년 말, NHN 재팬의 게임 사업, 네이버 재팬의 검색 사업, 블로그 및 기타 인터넷 서비스를 제공하는 라이브 도어를 통합 운영하여 모바일 시장에 역량을 집중할 것을 결의하기도 했다.

이 같은 결정의 힘이었을까? 라인은 일본에서 2012년 초에 전년 말의 약 2배에 달하는 600만 명의 사용자를 확보하고, 세계적으로는 1400만 여명의 사용자를 확보하는 등, 비록 국내 모바일 시장에서는 시장을 선점한 카카오톡에게 밀리는 추세였지만 해외에서는 압도적으로 앞서 나가는 성과를 보였다. 이에 고무된 NHN은 자사의 네이버톡까지 라인에 통합시키고 네이버톡의 개발 인력까지 라인 개발에 투입하는 등 라인을 다가오는 모바일 시대 자사의 첨병으로 활용하기 위해 온갖 힘을 쏟아 부었다.

이러한 성공은 지속적으로 이어져 출시 10개월만인 2012년 4월에는 전 세계에서 3000만 명의 사용자를 확보하고, 출시 1년 7개월만인 2013년 1월에는 누적 가입자 1억 명을 돌파하는 기염을 토했다. 1억 가입자를 달성하는데 트위터가 4년 1개월, 페이스북이 4년 5개월 걸렸지만 모바일 기반 서비스인 라인은 3배에 가까운 속도로 가입자를 확보하였고, 불과 4개월 뒤인 2013년 5월에는 무려 50%

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사진 제공: NHN

증가한 1억 5천만 명의 가입자를 확보하게 된다.이러한 성공적인 모습에 증권가 애널리스트들도 NHN의 기업 가치 상승을 예상하는 등 비교적 좋은 평가를 했다. 특히 비교적 기반이 약했던 카카오톡이 모바일 시장에서 대성공 하는 모습을 보인 다음이기 때문에 NHN이 종래의 사업 영역이 아닌 새로운 모바일 컨텐츠를 이용해 해외에서 재기하는 모습이 더 긍정적으로 보인 점이 주요하게 작용했다. 이렇다 할 기반이 될 사업 없이 메시지 애플리케이션 기능 하나로만 성공한 카카오톡과는 달리 NHN은 본래부터 자사가 가지고 있던 검색 엔진, 게임 등의 컨텐츠와 라인의 시너지 효과를 일으킬 수 있다는 점 또한 무시할 수 없는 요소였다.

발판이 된 라인

앞서 서술한 라인의 폭발적인 성공에 힘입어 NHN 및 네이버는 자사가 원래부터 가지고 있었지만 해외에서 제대로 힘을 쓰지 못 했던 컨텐츠들을 라인을 통해 회생시키는 한 편, 새로운 컨텐츠들을 개발할 때에도 라인과의 연계를 고려하여 라인의 성공을 기회 삼아 이번에야말로 과거의 실패를 모두 씻어내겠다는 기세로 도전하고 있다.

이를 위해 NHN은 자사의 게임 개발 역량 배분 비중을 모바일 쪽에 좀더 두는 한 편, 외부에서도 라인과 연계시키기 좋은 소셜 게임을 개발하는 소규모 개발사들을 끌어들이기 위한 노력도 했다. 이를 위해 2012년 4월 18일, ‘네이버 소셜 게임 파트너스 데이’를 개최, 소셜게임 개발사에 대한 지원 계획을 밝히는 한 편 네이버 소셜 게임의 모바일 플랫폼을 공개했다.

라인과 직접 연동된 ‘라인 카드’앱이 출시 2주 만에 200만 다운로드를 기록하고 ‘라인 카메라’도 출시 3일 만에 100만 다운로드를 넘어서는 등 라인이 플랫폼으로서의 가능성도 충분함을 보여주었다.

그리고 라인의 성공에 힘입어 2012년 7월, 네이버의 검색 서비스도 다시 한 번 재기에 나섰다. 바로 일본 최대 유통 업체인 AEON 그룹의 통합 온라인 사이트 AEON Sqaure에 검색 엔진을 제공한 것이다. AEON 그룹은 ‘이온’, ‘맥스밸류’, ‘미니스톱’ 등을 운영하고 있는 일본 굴지의 유통 업체로, 이 AEON 그룹에, 그리고 나아가 일본 내 다른 포탈 사이트 및 인터넷 서비스에 네이버의 검색 엔진을 제공하여 일본 이용자들의 네이버 검색 이용 확대의 발판으로 삼겠다는 것이다.

또한 태국에는 자사의 소규모 커뮤니케이션 서비스 애플리케이션 ‘밴드’를, 그리고 싱가포르에는 라인과 연계시킨 모바일 게임 서비스를 앞세워 진출하여 좋은 반응을 얻는 등 일본만이 아닌 세계 각국 시장을 차지하기 위한 노력도 게을리 하지 않고 있다. 특히 국내의 다른 포탈 사이트들이 신경 쓰지 않는 언어 서비스도 강조하여 독일어, 베트남어, 스페인어 등 6개의 언어 사전을 모바일을 통해 제공하고, 인터넷 사이트를 통해서는 9개의 언어 사전을 제공하고 있는 점도 주목할만하다.

그 동안 NHN 및 네이버는 분명 국내에서의 성공에만 취해 해외 시장에서 고전을 면치 못 했던 것이 사실이다. 국내 시장과는 판이하게 다른 미국 게임 시장에서 국내의 것과 비슷한 서비스만을 제공하다가 실패한 것이 그러했고, 이미 야후 재팬과 구글 재팬이 단단히 뿌리를 박고 있는 상황에서 차별화되는 컨텐츠 없이 일본에 진출했던 것이 그러했다. 하지만 이러한 지속적인 실패에도 좌절하지 않고, 마침내 네이버가 일본 시장의 상황에 맞춘 라인을 성공시킴에 따라 해외에서도 통한다는 자신감을 얻고, 나아가 국내에서 그러했던 것처럼, 그리고 구글이 그러했던 것처럼, 세계 시장 석권의 가능성을 엿보게 된 것이다.

왜 그들은 실패했었나?

앞서 살펴본 네이버의 역사에서 그 성공 비결을 찾아내기 전에 알아봐야 할 것이 있다. 바로 네이버가 겪은 실패의 원인이다. 네이버는 국내에서 큰 위기를 겪지 않고 사업을 순조롭게 이어온 편이다. 그에 반해 해외에서는 ‘라인’을 통해 돌파구를 찾기 전엔 이렇다 할 성과 없이 오랜 기간 고배만 들이켜 왔다. 두 말 할 것 없는 국내 1위 포탈 기업 네이버가 왜 해외에서는 그러지 못 했을까? 네이버의 성공 비결을 심도 있게 파헤치기 전에, 왜 네이버가 그런 큰 실패들을 겪었는지 한 번 더 알아보는 과정이 필요할 것이다.

NHN의 해외진출 실패 사례법인 내용 결과네이버재팬

2000.11 일본 법인 설립 국내 유사 서비스로 진출해 2005년 일본 시장 철수, 2007년 재설립

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중국 렌종 2004.06 중국 게임 포털 인수 인수 전 중국 내 2위 였으나 이후 실적 부진으로 지분 매각

NHN USA

2005.07 미국 법인 설립 게임포털 IJJI.com 서비스 중이었으나 매출, 수익 지지부진으로 철수

라이브도어

2010.04 일본 블로그 인수 735억원에 인수했으나 수익 미비

네이버의 사례를 파고들기 전에 유사한 원인 때문에 국내에서 실패한 굴지의 글로벌 기업의 사례를 이야기 해보겠다. 이 기업은 한때 전 세계 모든 기업 중 연매출 1위를 달렸으며, 그 기업을 하나의 국가로 친다면 사우디아라비아 정도의 경제 규모를 지녔다고 언급될 정도의 기업, 미국 제일의 소매 할인점이자 미국의 소비 문화의 상징이라고 할 수 있는 기업이다. 바로 미국의 소매 체인 기업 월마트다.

위와 같은 화려한 수식어를 달고 있음에도 불구하고 월마트는 한국에서 맥도 못 추고 철수했다. 여러가지 원인이 복합적으로 작용했겠지만 대표적으로 꼽히는 원인을 상징적으로 보여주는 예시들이 두 개 있다. 바로 넓은 주차 공간과 창고 형태의 물품 진열 방식이다. 무슨 말인고 하니, 이 주차 공간과 진열 방식은 미국 소비자들이 열악한 대중 교통을 이용하는 대신 자가용을 타고 한 번 방문할 때마다 대량의 물건을 사서 돌아가는 소비 문화에 맞춘 월마트의 대응책이었는데, 이것이 한국 소비자들의 소비 문화에 잘 맞지 않았던 것이다.

한국의 대중 교통은 전세계적으로 정평이 나있을 정도로 편리하다. 자가용 문화가 발달한 미국보다 뛰어난 것은 두 말 할 필요가 없다. 그렇기 때문에 한국의 소매점들은 자가용을 주로 이용하는 미국에서와는 달리 대중 교통을 쉽게 이용할 수 있는, 말하자면 소비자의 생활권에 밀착해 있는 입지를 선정하는 경우가 많다. 그렇기 때문에 창고 방식으로 진열된 물건들을 대량으로 구매해서 자가용에 싣고 돌아가는 일보다는 직장에 갔다 오는 길, 혹은 집 근처에서 비교적 소량의 물건을 사서 그것을 들고 걷거나 버스 등을 타고 돌아오는 경우가 많았다. 그 때문에 미국에서의 방식 그대로 자가용을 타고, 방문할 때마다 대량의 물건을 사는 방식에 맞춘 마케팅 전략을 채택한 월마트가 한국에서 맥을 추지 못 한 것이다. 한국인의 평균 신장이 미국인의 평균 신장보다 작음에도 불구하고 미국의 점포들에서 쓰는 것과 같은 높이의 진열대를 사용하는 등의 세부적인 문제도 있었고.

다시 말 해 월마트는 미국에서, 그리고 세계 각지에서 잘 나갔다는 이유만으로 한국 현지의 문화에 맞추어 자신들의 전략을 수정하는 노력을 게을리 했고, 그 때문에 실패했다. 이 월마트의 실패 사례는 대학 경영학과의 수업에 ‘현지화 실패’의 사례로 꼭 언급될 정도로 유명하고, 또 충격적인 사건으로 꼽힌다. 세계 1위 기업이 기도 못 펴고 실패한 사례이기 때문이다.

네이버의 해외 실패의 원인도 같다. 세부적인 사항은 달라도 월마트가 한국에서 ‘현지화’에 실패했던 것처럼, 네이버 또한 자신들의 진출했던 국가들에서 ‘현지화’에 실패했기 때문이다.

PC보다는 Xbox

먼저 월마트의 고향인 미국에서의 실패 사례를 살펴보고자 한다. 앞에서도 언급했듯이 네이버는 미국 법인인 NHN USA에서 ijji.com이라는 게임 포탈 서비스를 실시하며 미국 시장에 진출했다. 하지만 당초 예상했던 것과는 달리 곧 문화정인 장벽에 부딪히게 되고 적자에 허덕이게 된다. 국내에서는 한게임의 게임 서비스를 통해 게임 시장에서도 잘 나가던 NHN이었지만 미국에서는 전혀 상황이 달랐다. 바로 미국의 게임 이용자들은 PC게임보다 Xbox등의 콘솔 기기를 이용하는 콘솔 게임들을 선호한다는 사실을 간과했기 때문이다.

한국에서는 재정적인 능력을 지닌 학부모들이 아이들의 학업에 방해가 된다는 이유로 게임기는 사주지 않아도 게임 외의 목적으로도 활용이 가능한 PC, 즉 컴퓨터를 사는 데에는 별 거부감이 없었다는 점, 또한 2000년을 전후해서 PC게임이 인터넷을 경유해야만 제대로 즐길 수 있게 된 상황이었지만 한국의 좋은 인터넷 인프라 때문에 그것이 큰 장애가 되지 않았다는 점, 그리고 무엇보다도 스타크래프트 열풍 때문에 우후죽순으로 생겨나기 시작한 PC방의 존재 때문에 PC게임이 번영할 수 있는 환경이 조성되어 있었다.

그에 반해 미국은 옛날이나 지금이나 콘솔 게임이 PC 게임에 비해 압도적으로 잘 나가는 시장이다. 단순히 판매량만 봐도 콘솔 게임이 PC게임이 최소 10배 이상의 판매량을 자랑한다. 두 말 할 필요 없는 세계 최고의 PC게임 유통 체제인 ‘스팀’을 개발한 미국의 밸브 코퍼레이션이 최근 들어 콘솔

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기기에서도 스팀을 이용할 수 있도록 새로운 시스템을 추가했다는 점을 살펴볼 때 PC게임에 대한 콘솔 게임의 우위는 앞으로도 오랜 기간 지속될 것으로 예상되는, 말 그대로 미국의 게임 문화의 가장 기본적인 요소이다. 하지만 이러한 기본적인 요소조차 파악하지 못 하고 한국에서와 같이 PC 게임에 치중해서 게임 포탈 사업을 지속한 결과가 바로 미국에서의 실패였다.

현지 문화를 이해하지 못한 것에 더해 2005년에 미국에서 사업을 시작해놓고 별다른 성과를 거두지 못 했으면서도 2009년까지도 투입한 인력이 총 40명도 안 되었다는 사실에서 볼 때, 국내에서의 커다란 성공에 취한 나머지 해외 진출 시도 자체를 너무나도 안일하게 생각했음을 알 수 있다.

먼나라 이웃나라

예나 지금이나 네이버가 가장 중요하게 생각하는 해외 시장은 일본이다. 지금은 ‘라인’을 통해어느 정도 돌파구를 찾았지만, 그 전까지는 그 중요성에 비해 오랫동안 성과를 내지 못 했다. 일본 시장에서 네이버를 가장 힘들게 한 것은 물론 야후 재팬의 존재였다. 검색 시장 점유율 60% 이상의 독과점 양상을 펼치고 있던 야후 재팬에게 대항하기엔 일본에 뒤늦게 진출한 네이버의 역량도, 자금력도 부족한 것이 현실이었다. 일본 사용자들이 야후의 인터페이스에 익숙해져 있었단 점이 물론 제일 컸고.

하지만 더 깊이 파고 들어보면 일본 시장을 이해하지 못했던 것이 더 근본적인 문제였다. 일본 사용자들이 야후에 익숙해져 있는 상황에서, 야후에서 네이버로 갈아탈 메리트를 제공하지 못 했기 때문이다. 그렇다면 네이버가 이해하지 못한 일본의 문화는 무엇이었을까?

먼저 일본이 한국과는 전혀 다른 인터넷 사용 방식을 가지고 있었다는 점이 있다. 일본의 인터넷 사용자들은 한국에 비해 인터넷을 사용하는 시간이 짧은 편이다. 한국에선 종합적인 포탈 사이트 등지를 통해 ‘인터넷을 하는 것’ 자체가 목적성을 띄는데 반해 일본에선 특정 부분의 전문적인 정보를 검색하는 등 ‘인터넷을 하는 것’이 수단적인 성격을 띠는 경향이 강한 편이다. 이 같은 차이 때문에 한국에서는 검색 서비스가 지식iN, 카페, 블로그 등으로 나누어서 제공하는 등 엔터테인먼트적 성격, 혹은 커뮤니케이션적인 성격을 보인 데 반해 일본에서는 어디까지나 검색 결과로 나오는 사이트들에서 정보를 얻는 탐색적 성격을 보인다. 이와 같이 검색 서비스를 대하는 사용자의 인식의 차이를 인지하지 못한 채 한국에서와 마찬가지로 자사의 ‘통합 검색’ 서비스를 제공한 네이버가 좀더 명료하게 필요한 정보를 제공하는데 주력했던 구글식의 카테고리 검색 서비스의 야후 재팬에게 이기지 못 했던 것은 어찌 보면 당연한 결과라고 할 수 있다.

검색 서비스뿐만이 아니라 다른 컨텐츠도 일본 사용자의 입맛에 맞추어 수정하거나 새로 만들어 내놓는 대신 한국의 서비스를 그대로 가져와서 제공한 것이 자충수가 되었다. 이 단계에서 일본 특유의 문화 산업, 예를 들어 애니메이션이나 비디오 게임 등과 연계된 커뮤니티 창출 서비스 등을 내놓았다면 네이버가 그렇게까지 외면받는 상황은 면할 수 있었을지도 모른다. 이는 이후 라인의 성공 요소 중 하나가 캐릭터 콜라보레이션과 같이 일본 특유의 문화와 연계된 요소였음에서 다시 한 번 확인할 수 있다.

이와 같은 문화적 몰이해로 인해 검색 산업이 기울면서 또 다른 악순환이 생겨났다. 바로 검색 사업에 투입되는 인력을 줄여버린 것이다. NHN이라는 이름 하에 네이버의 동반자였던 한게임은 일본에서 그럭저럭 선전해가면서 매출을 올리고 있었다. 반면 네이버는 검색 시장에서 빈 말로라도 잘 나간다는 말을 할 수 없는 상황이었다. 이러한 상황 속에서 NHN은 사업이 호조를 띠고 있던, 그리고 차후에도 호조를 보일 것이라 예상되는 한게임 쪽에 투자를 집중했고 자연스레 네이버 쪽에 투자되는 자금 및 인력이 줄어들게 되었다. 이 같은 결과는 물론 일본 검색 시장에 대한 분석 부족, 포탈 사업체로서의 컨텐츠 창출 능력의 저하로 귀결되었고, 결과적으로 네이버의 일본 진출 실패를 가속화시켰다.

안일한 시도는 실패로 귀결될 뿐

네이버가 미국과 일본에서 겪은 실패의 원인은 ‘안일함’이라는 세 글자로 요약 가능하다. 미국 시장에 진출할 때도 한국에서 PC게임이 잘 나가니까 미국에서도 PC게임이 잘 나갈 것이라는, 그야말로 우물 안 개구리와 같은 사고 방식이 실패를 불러왔다. 시간을 들여 충실하게 시장 조사를 했다면 콘솔 게임이 미국 시장에서 절대적인 우위를 점하고 있다는 사실을 쉽게 알 수 있었을 것이다. 그랬다면 ijji.com에서 PC게임 대신 콘솔 게임 위주의 서비스를 제공할 수 있었을 것이다. 혹은 게임

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포탈 사업 자체를 늦춤으로써 미국 시장에서 그다지 많은 수익을 거둘 수 없는 PC게임 위주의 서비스에 들어간 인력 및 자금의 낭비라도 막을 수 있었을 것이다. 하지만 미국 시장에 대해 이해하려는 시도 없이 그저 한국에서 하던 방식을 가져온 안일함이 미국에서의 실패를 불러왔다.

일본 시장에서도 마찬가지였다. 비록 한국에서는 야후를 꺾었다지만, 일본에서 야후 재팬을 꺾는 것은 그것과는 별개의 일이었다. 일본인의 인터넷 사용 방식이 한국인의 인터넷 사용 방식과는 판이하게 다름에도 그것을 알아보고 이해한 뒤 그에 맞춘 전략을 내놓는 대신 한국에서 쓰던 방식을 그대로 가져왔다. 그리고 실패했다.

로마에서는 로마 법을 따르라는 말이 있다. 글로벌 시대의 흐름에 맞춰 세계 각지에 진출하는 기업들이 갖춰야 할 마인드를 단적으로 보여주는 말이다. 만민평등의 가치는 물론 숭고한 것이지만, 적어도 세계 소비자들의 취향은 모두 다르다. 미국에서 성공한 방식이 한국에서 통하지 않을 수도 있고, 한국에서 성공한 방식이 일본에서 실패할 수도 있다. 글로벌 시장이란 곳이 그렇다. 글로벌 시장에서 살아남으려면 기업들은 어떤 자물쇠라도 열 수 있는 마스터 키 같은 마케팅 전략이 있을 거라는 허황된 생각을 버려야만 한다. 기업들에게 필요한 것은 마스터 키가 아니라 각각의 자물쇠에 맞춰 제작된 수많은 열쇠, 세계 각지의 시장에 맞춘 다양한 전략이다. 한국에서만, 그리고 세계의 어느 특정한 국가 한 곳에서만 사업을 할 것이라면 그런 것은 필요치 않을지도 모른다. 하지만 글로벌 경영 흐름에 올라타고자 했던 네이버에겐 그런 것이 필요했다. 하지만 안일하게도 그것을 잊었다. 그렇게 그들은 실패를 맛보았고, 실패의 쓴 맛을 보고 난 후 다시금 초심으로 돌아가 ‘현지화’라는 키워드를 되새긴 지금, 다시 성공의 가능성을 엿보고 있다.

그들은 어떻게 1위가 되었나?

1. 기업의 근간은 사람

작년, NHN 이해진 의장이 NHN은 대기업이 아니라고 말하며 직원들의 각성을 요구한 일이 있다. 이는 벤처 기업 시절의 도전적인 정신을 잃은 직원들이 안일한 직장 생활을 이어가고 있다고 판단했기 때문이었다. 비슷한 시기에 이루어진 NHN의 통근 버스 폐지도 같은 맥락에서 이해할 수 있다. 직원들의 출퇴근길 편의를 도모하기 위해 도입된 통근 버스가 직원들의 속칭 ‘칼퇴근’을 유도하는 경향을 보였기 때문이다.

하지만 이해진 의장의 말과는 달리 당시의 NHN은, 그리고 NHN에서 분할된 지금의 네이버는 명실공히 대기업이다. 시가총액은 코스피 15위의 기업이 대기업이 아니라는 말은 언어 도단에 가깝다. 그럼에도 불구하고 이해진 의장이 NHN은 대기업이 아니라고 말한 것은 NHN을 있게 한, 그리고 지금의 네이버를 이끌어 가고 있는 것이 대기업 반열에 오르기 전에 직원들이 가졌던 이른 바 ‘벤처 정신’이라고 판단했기 때문이었다. 직원들의 편의를 위해 도입했던 통근 버스를 폐지한 것은, 바꿔 말해 직원들이 나태해지면 언제라도 기업이 무너질 수 있음을 시사하기 위한 움직임이라고 할 수 있다. 즉, 사람의 능력 발휘를 중시하는 기업 철학을 내보인 것이다.

비록 통근 버스라는 편의 제도를 폐지하긴 했지만, NHN, 그리고 현재 네이버의 기업 문화는 사람을 중시함을 부정할 수 없다. NHN은 컨텐츠를 외부에서 도입하기보다는 자체적으로 개발하는 것으로도 유명한데, 이러한 개발 역량의 기반은 말할 것도 없이 우수한 인재들이다. 벤처 기업으로 시작한 덕에 인재 확보에 매우 적극적이라, 상시 채용을 통해 학벌이나 외모 등 형식적인 기준에 얽히는 대신 능력, 열정, 전망 등을 검토해서 우수한 인재 확보를 위한 노력을 게을리 하지 않는다.

그러한 노력이 헛되지 않아서 2013년 인쿠르트에서 조사한 바에 따르면 대학생들이 일하고 싶은 기업 4위로 꼽혔고, 다양한 복지 제도가 이 같은 사실을 뒷받침한다. 생활과 관련된 복지 제도만이 아니라 직원 개개인의 능력 개발을 위한 지원도 아끼지 않는다. 직원의 능력 개발이 곧 회사의 사업 역량이 된다고 생각하기 때문이다. 구체적으로는 사원들에게 ‘에듀코인’이라는 일종의 사내 화폐를 지급하여 외국어 등 전문 지식을 쌓을 기회를 이용할 수 있게 하는 카페테리아식 복지제도가 있다. 뿐만 아니라 사원들의 시야를 넓히기 위해 해외 연수 혜택을 제공하고, 입사 3년차부터는 개인이 여행 계획을 세워 회사에 제출하면 부대 비용을 회사가 부담하는 ‘배낭 여행 제도’까지 도입하고 있다. 이는 직원의 능력 개발만이 아니라 사기 진작에도 큰 도움이 됨은 두 말 할 필요가 없다.

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단순한 자기 계발 지원에 더해서 직접 IT 인재 양성 학교인 ‘넥스트’를 운영하고 있다. 비록 정규 대학 과정이 아니기에 이수하여도 학력은 인정받지 못 하지만, IT로 진로를 정한 열정적인 학생들이 다양한 분야에서

찾아오고 있다. 일반적인 대학교나 학원 등에서 이론 중심 교육만 하는 것에 비해 넥스트에서는 실전과 밀접하게 관련된 교육을 받을 수 있다는 것이 학생들이 넥스트를 찾는 주된 이유다. 실전과 동떨어진 교육을 받던 답답함, 처음으로 개발 현장에 투입된 신입 개발자들이 느끼는 당혹감을 해소하는데 큰 도움이 된다는 평이다.

또한 회사 내부에서만의 복지만이 아니라 외부 유명 인사들을 지속적으로 초청하여 강연회를 열기도 한다. 이는 직원들에게 발상을 전환할 기회, 새로운 기회를 포착할 수 있는 시야 등을 제공하는 긍정적인 효과를 가져온다. 또한 아직까지 여성에 대한 보이지 않는 차별, 이른 바 유리 천장이 공공연히 존재하는 한국에서 여성 직원들에 대한 평등한 대우를 위해 여성부와 ‘여성 친화 기업 문화 확산 협약’을 맺기도 했다.

또 하나 특이한 복지 제도로는 ‘오아시스 제도’가 있다. 과거 NHN 시절, 평소 근무 시간이 오전 10시부터 오후 7시까지인데다가 회사가 경기도 분당에 위치하고 있어 직원들이 평일에 저녁 시간에 열리는 공연이나 전시회, 사적 모임 등에 참석하기가 쉽지 않은 것을 감안해 한 달에 한 번 정해진 퇴근 시간인 오후 7시보다 2시간 이른 오후 5시에 퇴근할 수 있도록 한 제도다. 이는 직원들의 능력 개발 등 회사와 연관된 부분에서뿐만 아니라 직원 한 명 한 명을 인간적 존재로 바라보는 NHN, 그리고 네이버의 인간 중심 기업 문화를 잘 보여주는 사례라고 할 수 있다.

2. 경쟁자가 아닌 동반자

한게임과의 합병을 통해 NHN으로 다시 태어나는 과정에서 네이버의 강점을 또 하나 발견할 수 있다. 네이버가 필요로 했던 킬러 서비스, 한게임이 필요로 했던 자금력을 서로에게 가져다 주며 게임 업체와 포탈 업체의 놀라운 합병 시너지를 가져온 행보는 비단 그러한 합병의 결과뿐만 아니라 다른 점에서도 주목할만하다. 보통의 경우 합병 법인과 피합병 법인과의 관계는 주인과 손님, 혹은 고용주와 고용인 정도의 관계로 보는 것이 일반적인 시각이다. 그 때문에 합병 법인 직원들은 주인 의식을 가지고 일을 하지만 피합병 법인 직원들에 대해 우월 의식을 가지게 되며, 피합병 법인의 직원들은 자존감과 사명 의식을 상실하고 근로 의욕을 잃는 경우가 많다. 그 때문에 내부적으로도 수치상으로는 보이지 않는 비용이 발생하게 되고, 장기적으로도 회사 내부에 분열을 가져오게 된다. 네이버와 한게임도 종사하는 분야의 차이, 그리고 합병 법인과 피합병 법인이라는 입장상의 차이 때문에 합병 초기에는 마찰과 분쟁도 적지 않게 일어났었다. 당시 한게임 직원들은 합병타결 직전까지 합병을 거부했고, 네이버 직원들도 한게임의 수익성에 대해 의문을 가지고 있었다. 하지만 벤처 기업으로 시작했던 두 기업은 서로에 대해 평등한 파트너, 동반자라는 시각을 가지기 위해 끊임 없이 노력했다. 양쪽 다 어느 한 쪽이 다른 한 쪽의 위에 서지 않고 효과적으로 서로의 역량을 융합하여 최대의 시너지 효과를 끌어냈다.

합병 후 1년동안 네이버와 한게임은 각각의 사업본부로 재편, 네이버 안에 네이버와 한게임 사업본부가 병존하게 되었고 그 구성원은 두 조직을 교차시키는 형태였다. 예를 들면 CFO를 한게임 직원이 맡으면 재무팀장은 네이버 직원이 맡는 식이었다. 이는 두 회사가 평등하게 합병했다는 사실을 보여준다. 또한 대부분 합병을 한 후 인력을 줄이지만 네이버와 한게임은 합병 이후 회사의 규모 증가로 인해 오히려 인원을 충원했다. 합병 시 각 회사의 인원은 100명

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이하에서 합병 후에는 500여명, 현재는 2000여명이 넘는 직원이 상주하고 있다. 그 결과 네이버와 한게임은 서로에 대해 경쟁자, 혹은 고용자와 고용인이라고 보는 시각 대신 서로를 평등한 동반자, 함께 일하는 동료, 같이 발전해 나가는 친구로 생각하게 되었다. 결국, NHN이라는 하나의 이름 하에 양측 모두 강한 주인 의식과 사명 의식을 가짐으로써 오늘날 국내 최고의 IT 기업으로 거듭나는 원동력이 되었다.

오늘날, 비록 지금은 분할되었지만, NHN에 대해서 알고 있는 사람 중 누구도 한게임이 네이버와 수직관계에 있다는 식으로 생각하지 않는다. 동반자, 함께 성장해가는 동료라고 생각하거나, 하다 못해 서로 협력 관계에 있을 뿐인 별개의 회사라고 생각하는 사람은 있어도 그 둘이 경쟁 관계에 있다거나 불평등한 적대 관계에 있다고 생각하는 사람은 거의 없다.

3. 적조를 피하는 블루 오션의 지혜

현재 네이버가 해외에서 활로를 찾을 수 있었던 계기 중 하나는 단연 블루 오션 개척이다. 국내에서야 여러 독자적인 컨텐츠를 활용해 1위 포탈 자리에 올랐지만 해외에선 구글 같은 강적을 맞아 힘겨운 싸움을 할 것으로 예상되는 것이 네이버의 입장이었다. 어디 그뿐인가? 방심하고 있는 사이 국내에서도 모바일 시장에서 카카오라는 복병이 나타났다. 이러한 상황 속에서 네이버가 선택한

것이 블루 오션 개척이었다.네이버의 블루 오션 개척은 대략 2011년부터

시작되었다. 미국과 중국에서 실패를 맛 본 NHN 체제하의 네이버는 새롭게 동남아시아, 유럽 지역에 신규 진출하기로 마음 먹은 것이다. 이때 NHN은 구체적으로 베트남, 터키, 독일 등의 비영어권 국가를 대상으로 사업 타당성 검토를 시작했는데, 이것은 바로 글로벌 포탈의 절대 강자인 구글을 피하면서 신흥 시장을 개척하기 위함이었다. 언젠가는 정면 대결을 통해 극복해야 할 경쟁자였지만, 아직은 때가 아니라고 판단하고 구글이 선점한 레드 오션 대신 새로운 시장을 개척하여 자신들의 역량을 키워가기로 결정한 것이다.

국내에선 카카오톡이 스마트폰으로 대표되는 모바일 시장을 선점하면서 레드오션을 형성했다. 이에 네이버는 적조가 발생한 국내 모바일 시장에서의 경쟁이 아직은 수지타산이 맞지 않음을 인정한다. 시장을 선점 당한 것도 선점 당한 것이고, 아직은 자신들의 역량이 선점 당한 시장을 빼앗아 오기에는 부족하다고 생각한 것이다. 그래서 네이버가 새로이 돌파구를 찾은 곳이 바로 일본이다. 과거 포탈 사업으로 진출했지만 야후 재팬 등의 경쟁자로 인해 쓴 맛만 봤던 일본이었지만, 모바일 메시지 메신저인 ‘라인’을 통해 돌파구를 찾을 수 있었다. 무엇보다도 네이버가 ‘라인’을 통해 일본 시장에 진출한 시기가 적절했다. 본격적으로 시동이 걸리기 전, 이제 막 태동하기 시작한 모바일 시장에서 과거 카카오톡이 한국에서 그러했듯이 경쟁자가 진입하기 전에 공격적인 마케팅을 통해 시장을 선점한 것이다.

라인을 통해 마침내 일본 시장에서 모바일 시장이라는 블루 오션에 안착한 네이버는 계속 해서 라인을 교두보 삼아 새로운 블루 오션을 개척해나갔다. 작년 말에는 미취학 아동 대상의 교육 앱 플랫폼 ‘라인 키즈’를 출시하기도 했다. 영유아를 대상으로 한 디지털 교육 컨텐츠 시장은 성장성에 비해 수익성이 크지 않았기 때문에 주목 받지 못하던 시장이었다. 하지만 스마트 폰 애플리케이션을 이용한다면 이야기가 크게 달라진다. 전통적인 교육이나 CD 등을 이용한 디지털 교육에 비해 부가가치가 매우 높아지기 때문이다. 이 경우 교육용 애플리케이션과 스마트폰이 필요한데, 2G 피쳐폰에 이어 스마트폰의 시대가 다가오고 있음을 생각할 때 스마트폰은 TV 같이 어느 가정에나 존재하는 물품이 될 것이란 것은 자명한 사실이다. 그리고 애플리케이션은 한 번 개발하면 추가적인 비용이 거의 없이 지속적으로 컨텐츠를 복제 생산 할 수 있다. CD 등의 물리적 수단조차 없이 말이다. 추가적인 비용 없이 소비자들이 이미 가지고 있는 스마트폰을 통해 제공하는 서비스이기 때문에 부가 가치가 매우 높은 블루 오션을 개척한 셈이 된다.돌이켜 보면 네이버는 회사가 탄생했던 초기 단계부터 블루 오션 개척을 통해 기업을 키워왔다.

가장 눈에 띄는 것은 단연 기존의 ‘배너 광고 시장’에서 새로운 개념인 ‘검색 광고’를 창안한 사례다.

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기존의 배너 광고는 불특정 다수에게 무작위로 광고를 보여줌으로써 노출도는 높을지 몰라도 그 효율은 그리 높지 않은 편이었다. 게다가 배너를 노출할 수 있는 공간 자체가 한정 되기 때문에 내보낼 수 있는 광고가 한정적이었고, 같은 이유로 비용 또한 높았다. 하지만 네이버가 만들어낸 ‘검색 광고’의 경우 사용자가 입력한 검색어에 관련된 업체를 검색 결과 창에 보여준다. 사용자가 직접 입력한 정보와 관련된 업체의 정보를 목표 고객에게 정확하게 보여주기 때문에 광고 효율이 높아지게 되고, 광고를 내보낼 수 있는 채널 자체도 늘어나는 결과를 가져왔다. 그야말로 인터넷 광고의 신대륙을 개척한, 훌륭한 블루 오션 개척의 사례라고 할 수 있다.

이외에도 세계 최초로 선보인 ‘통합 검색’과 네이버를 지금의 자리에 있게 한 원동력인 ‘지식 검색’ 서비스, 한게임과의 합병을 통해 만들어낸 ‘게임 포탈’의 개념 등, 네이버는 그 역사가 곧 블루 오션 개척의 역사라고 할 수 있는 기업이다. 한동안은 그 블루 오션 개척의 정신을 망각한 듯한 행보로 중국, 일본, 미국에서 실패를 맛 보았다. 하지만 다시금 블루 오션 개척의 정신을 되찾은 현재, 해외 시장에서의 돌파구를 찾아내 세계 시장에서의 새로운 도약을 준비하고 있다.

4. 자물쇠가 10개면 열쇠도 10개

앞서 네이버의 실패를 분석하는 단계에서 주요한 실패 원인으로 현지화의 실패를 꼽았었다. 일본 시장의 인터넷 사용 경향, 미국 시장의 게임 성향 등을 파악하고 적절하게 현지화 전략을 취하는 대신 한국에서의 전략을 그대로 이어간 결과 실패했었다. 반대로 네이버가 해외 진출의 돌파구로 삼은 ‘라인’은 적절한 현지화 전략을 실시한 결과 일본, 그리고 일본을 기점으로 세계 각지에서 좋은 반응을 얻고 있다.

애초에 사진 애플리케이션과 모바일 메신저 애플리케이션 둘 중에서 어느 것을 차기 사업의 메인 포인트로 삼을지 고민하던 네이버가 라인이라는 모바일 메신저 애플리케이션을 선택할 때부터 라인의 일본 현지화가 시작되었다고 할 수 있다. 종래에는 통신망을 이용한 타인과의 소통을 ‘새로운 사람과의 만남’이라고 생각했던 것이 현지 일본인들의 공통된 생각이었다. 하지만 동일본 대지진을 겪으면서 이러한 심리가 변했는데, 바로 ‘새로운 만남’ 대신 원래부터 알고 지내던 사람들, 가족, 친구 등의 소중한 사람들과의 빠른 소통을 원하는 방향으로 바뀐 것이다. 이러한 심리 변화를 포착하여 사진 애플리케이션 대신 모바일 메신저 애플리케이션을 차기 사업 대상으로 삼은, 그야말로 과거의 실패를 충분히 만회할만한 라인 신화의 성공이었다고 할 수 있다.또한 라인이라는 모바일 메신저 애플리케이션의 성공에는 일본인들의 전통적인 심리 또한 긍정적으로 작용했다. 동양 국가들에서도 공통적으로 나타나지만 특히 일본에서 강하게 나타나는 특징으로 집단성, 지역공동체성, 폐쇄성, 다양성, 양면성 등을 들 수 있다. 일본은 지질학적으로 사면이 바다에 산세가 험하여 자신들만의 작은 공동체 바깥의 외지와는 교류가 적었다. 또한 타테마에 (たてまえ)와 혼네 (ほんね)라고 하는 것이 있는데, 타 테마에는 속마음, 그리고 혼네는 겉으로 드러나는 성향을 뜻하는 말이다. 이러한 경향들을 나타내는 특정 단어가 생겨날 정도로 공동체의 단합과 유지를 중시하는 일본인들의 성향상 자신의 휴대 전화에 번호가 등록되어 있는 가까운 사람들과 소통할 수 있게 해주는 메신저 애플리케이션 라인이 더 잘 맞았다고 할 수 있다. 이는 불특정 다수와의 교류를 주선하는 트위터나 페이스북 등의 SNS에 대해 라인이 일본 시장에서 지니는 강점이라고 할 수 있다.

모바일 메신저 애플리케이션을 선택한 네이버가 일본 현지에서 라인의 현지화를 위해 실시한 전략 중 가장 특이한 사항은 WAP 기술을 도입한 것이다. WAP는 Wireless Application Protocol의 약자로, 쉽게 말해 3G 이상의 스마트 폰 애플리케이션을 2G 피쳐폰에서도 쓸 수 있도록 지원하는 기술이라고 할 수 있다. 라인이 진출하기 직전이었던 2010년 기준으로 일본에서는 특이하게도 스마트 폰 보급률이 2G폰의 1/10 수준일 정도로 2G 폰이 압도적으로 많았다. 스마트 폰 보급률이 70~80%에 달하던 다른 국가와는 달리 최근까지도 3G폰과 2G폰이 시장을 양분하는 양상을 보일 정도로 피쳐폰 사용자가 많은 일본 시장에서, 비록 모바일 시장에 진출한다고 해도 2G폰 사용자들도 놓칠 수 없다고 판단한 네이버는 3G 스마트폰 애플리케이션인 라인을 일부 기능을 줄이는 대신 2G폰에서도 사용 가능하도록 출시했고 이 전략이 적중해서 초기 모바일 메신저 시장을 선점하는데 주요하게 작용했다.

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뿐만 아니라 만화, 애니메이션, 캐릭터 산업이 발달한 일본의 문화를 제대로 파고들어 훌륭한 현지화를 이루어냈다. 일본에서는 식품 회사의 제품 마스코트, 편의점 업체의 마스코트 등만이 아니라 심지어 공사 현장의 표식에도 캐릭터를 사용할 정도로 캐릭터에 대한 애정이 대단하다. 이런 흐름을 파고든 라인은 ‘스탬프’라는 캐릭터, 이모티콘 아이콘을 내세워서 큰 인기를 끌었다. 현지화의 위력을 실감한 네이버는 여기에서 멈추지 않고 라인을 단순한 모바일 메신저가 아닌 하나의 플랫폼으로 우뚝 세우기 위해 일본뿐만이 아니라 대만 등의 국가에서도 현지 시장에 잘 맞는 새로운 컨텐츠들을 라인과 연동시켜 내놓으며 지속적으로 현지 시장의 소비자들을 끌어들이기 위한

노력을 이어가고 있다.

5. 뿌리 깊은 나무는 바람에 꺾이지 않는다

현재 네이버는 검색 시장의 70% 이상을 점유함으로써 사실상 검색 시장을 독점하고 있다. 이런 독점에 가까운 점유율을 10년 가까이 유지해 오는 것은 대단히 어려운 일일 테지만 네이버는 그렇게 해왔고, 아마 앞으로도 그럴 것이다. 이러한 네이버의 기록에는 이유가 있다.그 중에서도 가장 큰 이유는 바로 네이버가 자신들의 핵심 역량을 꾸준히 발전시켜 온 것이다.

이해진은 평소 직원들에게 '핵심 역량'을 강조해왔다. 그가 말하는 핵심 역량이란 바로 ‘네이버’라는 회사가 가진 가장 경쟁력 있는 서비스’를 말한다. 한게임 유료화의 성공은 결국 핵심 서비스에서 수익이 나온다는 그의 주장을 뒷받침 한다. 네이버의 핵심 역량은 바로 ‘검색’ 이었다. 검색은 네이버가 생존하기 위한, 아니 존재하기 위한 가장 근본적인 조건이었기 때문이다. 검색 서비스의 핵심은 바로 검색엔진이다. 당시의 인터넷은 기존의 천리안, 하이텔 등의 PC통신과 달리 중앙에서 서비스를 정렬시키거나 통제하는 기관이 없었다. 그래서 사용자들의 체계적이고 편리한 인터넷 이용을 위해선 검색 엔진이 절실했다.이러한 생각을 가지고 자체 검색 엔진의 개발에 집중한 결과 여러 긍정적인 효과를 가져올 수 있었다. 첫째로 많은 사용자의 접속을 유도하여 온라인 광고나 상거래 등과 연계할 수 있다. 인터넷에 수많은 웹페이지가 존재하지만 네이버는 이 웹페이지로 이동하기 위한 관문 역할을 자처함으로써 많은 이용자를 확보할 수 있었고, 많은 이용자의 확보는 곧 광고 노출의 상승으로 이어졌으며, 이는 매출액의 폭발적인 증가를 가져왔다. 둘째, 사용자는 자신이 찾고자 하는 정보를 검색엔진에 제시하게 되므로, 이들의 관심을 분석해서 마케팅에 활용할 수 있다. 예를 들면 많은 사용자들이 ‘자전거’에 대해 검색하면 자전거와 관련된 컨텐츠를 제시함으로써 사용자의 호응을 이끌어낸다. 이렇게 사용자의 호응을 통해 늘어난 방문자 개인의 검색성향과 정보성향에 대한 자료가 회사의 서버에 축적되고, 통계적으로 유의미한 표본 수에 도달하게 되면 이는 사용자의 소비성향을 파악하는 의미있는 정보로 가공될 수 있다. 포털 특성상 독점적 위치에 이르면 수천만 개개인의 정보를 손쉽게 파악할 수 있게 된다. 결국 NHN은 대기업도 가지지 못한 은밀하고도 광범위한 소비자 정보를 소유하게 되고, 이 정보 자체가 그들의 역량이 되었다. 셋째로 사용자들은 검색 엔진에서 획득한 정보를 바탕으로 인터넷을 활용하게 되므로 검색 엔진 공급자인 네이버가 사용자에게 끼치는 영향력이 생겨나서 인터넷 시장에서 주도권을 행사할 수 있게 되었다는 점도 간과할 수 없다. 즉 두 번째 효과에서 수집한 정보를 능동적으로 가공, 역이용하게 되면 이게 곧 시장에서의 권력이 되는 것이다.그리고 네이버는 앞서 말한 네이버 운영진의 생각대로 정보DB와 함께 자체 검색 엔진의 개발에

회사의 사활을 걸었다. 뛰어난 인재들이 번거로운 DB 정리 작업을 묵묵히 맡았으며, 외부에서 여러 석학들을 초빙해 모자란 부분을 보충하기도 했다. 이러한 노력을 통해 2000년, 네이버는 자체 검색엔진을 포함한 ‘통합검색’을, 2001년 말에는 지식iN을 선보인다. 결과는 물론 앞서 말한 대로 대성공이었다. 네이버가 자체 검색엔진의 개발에 성공하고 서비스를 시작할 당시 국내에는 자체 검색엔진을 가진 포탈이 없었기에, 이는 타 포털에 비해 엄청난 강점이 되었다.통합검색의 진정한 강점은 그 독특한 구조에 있다. 부족한 웹 콘텐츠에 대한 대안을 찾는 검색

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기술이다 보니 웹이 한 단계씩 진화할 때마다 마치 스펀지가 물을 빨아들이듯이 새로운 컨텐츠들을 흡수하는 구조를 가지고 있는 것이다. 검색의 궁극적 목적인 사용자의 정보 욕구 충족을 위해서 어떤 형태의 컨텐츠든 무한히 축적할 수 있는 구조를 갖고 있다는 점에서 단순한 검색 기술이라기보다는 검색 패러다임이라는 표현이 더 잘 어울린다. 네이버는 자체 검색엔진과 통합 검색이라는 무기를 바탕으로 페이지뷰에서 1,2위를 다툴 정도로

성장했지만 이에 만족하지 않았다. 누구나 성공에 만족하지 않고 또 다른 발전을 찾겠지만 네이버는 다른 포탈과는 발전 방향이 달랐다. 03년 당시 1위였던 다음과 같은 포탈은 인터넷 쇼핑몰 사업이라든지 카페와 같은 지엽적인 사업에 뛰어들어 성과를 내었지만, 네이버는 오로지 검색이라는 핵심역량을 키우는데 회사의 모든 자원을 투자했다. 그 결과 지식iN과 이를 바탕으로 심화시킨 오픈 백과가 탄생하였으며 이는 우리나라 인터넷 업계에 획기적인 전기를 가져오게 되었다. 엠파스, 세이클럽, 다음 등 여러 포탈들이 지식iN의 모방하려 했지만 검색 역량과 지식 데이터베이스를 쌓는데 모든 역량을 쏟았던 네이버를 꺾지 못했다. 2003년과 2004녀에 들어서 네이버는 전체 검색 시장의 60%를 넘어서는 압도적인 점유율을 가지게 되었고 네이버는 검색시장에서 사실상 독점의 위치를 점하게 된다.IT업계는 권불십년이 아닌 권불삼년이라는 말로도 부족할 만큼 많은 기업들이 1위의 자리에서

명멸해간다. 이를 잘 알고 있었던 네이버는 결코 현실에 안주하지 않았다. 2006년에도 네이버는 검색 기술 강화를 직원들에게 주문하였고 끊임없이 검색체계를 발전시켰다. 만약 네이버가 다음과 같이 검색에 집중하기보다는 당장의 영업이익을 위해 지엽적인 수익사업에 뛰어들었다면, 지금의 네이버는 없었을 것이다. 네이버는 결코 한 눈 팔지 않고 자신들을 1위에 오르게 한 것이 무엇인지, 자신들의 ‘핵심 역량’이 무엇인지 잊지 않았다. 네이버의 이러한 선택과 집중, 현실에 안주하지 않는 신중함이 다른 포탈보다 뛰어난 검색 서비스를 만들어 냈고, 네이버라는 거대한 검색 공화국을 받쳐온 뿌리가 된 것이다.

6. 최고만이 사용할 수 있는 최상의 한 수, 1위 프리미엄

네이버는 검색이라는 서비스를 통해 검색시장에서의 1위를 공고히 다지면서도 끊임없이 수익성에 대해 고민하고 핵심 역량을 해치지 않는 선에서 수익모델을 찾아왔다. 여러 검색 광고의 모델이 개발되었으며, 오버추어와 손잡고 자사의 모델과 다른 모델을 병행 실시하는 것도 마다하지 않았다. 그 결과 2002년 이후 네이버의 검색 광고 매출은 기하급수적으로 늘어났다. 결국 십여 년 전 다음과의 피 말리는 1위 접전에서도 검색 광고가 안정적으로 현금을 창출하여 NHN에게 압도적인 비교우위를 가져다 줌으로써 NHN이 다음을 누르는 원동력이 되었다.이 검색 광고 매출은 현재 분할

전 NHN전체 매출의 40퍼센트를 넘어갈 정도로 크나큰 부분을 차지하고 있다. 현재 국내 100대 광고주는 모두 네이버에 광고를 한다. 어떻게 이토록 거대한 매출을

창출할 수 있었을까? 답은 간단하다. 네이버를 이용하는 사람들이 많기 때문에 광고주들이 네이버를 찾은 것이다. 어떤 모델이나 세부적인 컨텐츠보다도 사용자가 압도적으로 많은 것 자체가 네이버의 검색 광고 매출의 원동력이었던 것이다. 이것은 바로 검색 시장에서 독점적 파워를 가진 1위라는 프리미엄을 네이버가 활용했음을 의미한다. 2003년 네이버의 광고는 다음의 절반수준이었지만 1위 프리미엄을 활용한 검색 광고로 이후 3년간 매 분기 10~20%의 폭발적인 성장을 이루어냈다. 이후

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네이버는 오늘날까지 포탈을 중심으로 한 여러 서비스들을 개발해 왔다. 모바일을 기반으로 한 각종 서비스, 지도, 부동산, 쇼핑, 심지어는 만화에 이르기까지 사용자들을 매혹하는 서비스들을 끊임없이 제공해왔다. 이는 1위 프리미엄을 이용해 수익을 벌어들임과 동시에 1위의 자리를 더욱더 공고히 다지는 선순환 효과를 가져왔다. 스마트폰이 필수품이 된 오늘날 네이버가 제공하는 애플리케이션을 설치하지 않은 사람을 찾기 힘들

정도다. 대한민국 거의 모든 국민들은 부분적으로라도 네이버를 통해 다른 이들과 소통하고, 문화 생활을 누리며, 뉴스를 통해 세상사에 대해 알게 된다. 말할 수 없을 정도로 많은 이해관계가 얽힌 사회이지만, 사이버 상에서는 네이버 공화국에 종속 당한다는 말이 괜히 나오는 말은 아니라는 것을 네이버는 매일 같이 증명하고 있다.아무리 독점적으로 많은 사용자를 가지고 있어도 그것이 힘이라는 것을 인지하지 못하고 이용하지 못한다면 그러한 장점은 유명무실해진다. 하지만 네이버는 이를 인지하고 끊임없이 1위자리 유지를 위해 혁신과 집중을 유지해 왔으며, 이를 이용해 엄청난 매출을 올렸다. 자본금 22억으로 시작한NHN이 불과 10여 년 만에 우리나라 유가증권 시장에서 시가총액 15위를 달리고 있다는 것은 네이버가 활용한 1위 프리미엄 폭발적인 효과를 보여준다. 아래의 도표는 NHN의 이러한 폭발적인 성장을 눈으로 보여준다.

7. 진화하지 않으면 도태된다

오늘날의 NHN이 있기까지 네이버 자사내부의 아이디어로만 성장해왔다고는 말하기 힘들다. 네이버는 기꺼이 성공적인 사례를 창조적으로 모방하여 NHN의 근간이 되는 여러 서비스를 탄생시켰다. 몇 가지 사례를 들어보자. 네이버의 폭발적 성장을 이끌었던 지식iN은 한겨례 사이트에 있는 소규모 커뮤니티인 ‘디비딕’을 창조적으로 재해석한 모델이다. 한겨레 사이트에서는 한정된 사용자 채널로 인하여 사용자가 자체적으로 DB를 쌓아간다는 컨셉이 어울리지 않았지만, 많은 사용자를 확보하고 있고 또한 포탈 사이트라는 성격상 사용자들에게 자체적인 채널을 제공하기 쉬웠던 네이버는 이 디비딕과 같은 서비스가 자신들이 활용하기에 적격이라고 생각하여 이 컨셉을 가져와 지식iN 서비스를 만들어냈다. 결과는 이미 앞에서도 여러 번 언급한 것처럼 네이버 역사상 둘째 가라면 서러울 대성공이었다.또한 해외에서 선풍적인 인기를 끌며 최근 가입자가 2억 명을 돌파한 ‘라인’은 국내의 ‘카카오톡’을 풍부한 자금력을 바탕으로 해외 시장 타겟으로 삼아 재해석한 모델이다. 또한 모바일 메신저라는 컨셉만이 아니라 다른 서비스 컨텐츠와 연계시켜 모바일 메신저라는 울타리를 넘어서서 하나의 플랫폼으로 만들어낸다는 발상 또한 카카오톡을 벤치마킹한 것이다. 결과는 물론 지식iN 이래 네이버가 만들어낸 가장 큰 성공 신화의 주역이 된 라인의 탄생이었다.심지어는 검색 광고 시장에서의 매출 신장을 위해 경쟁자였던 야후가 인수해 가지고 있었던 해외

기업인 오버추어와 손잡기를 주저하지 않았으며, 당시 검색특허를 가지고 있던 ‘첫눈’을 인수해 혁신을 반복함으로써 구글의 국내 진출에도 불구하고 1위 자리를 공고히 지키고 있다. 이러한 네이버의 노력은 지금까지도 이어지고 있는 네이버의 눈부신 성공으로 귀결되었다. 네이버는 앞서의 디비딕의 사례에서도 볼 수 있듯이 모방을 하되 그 모방 사례의 문제점, 그리고 자신들이 모방하기에 좋은 이유, 자신들의 강점 등을 철저히 분석하였으며 이를 창조적으로 재해석하여 시장에 내놓았다. 창조적

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모방을 주저하지 않고 끊임없이 혁신을 강조한 네이버의 노력은 도태되는 것을 막고 끊임없이 진화할 수 있는 원동력이 되었으며 지금의 NHN을, 그리고 오늘의 네이버를 존재하게 한 것이다.

우리가 제안하는 마케팅 방안

앞서 말한 성공 비결에도 불구하고, 네이버가 가야 할 길, 그리고 갈 수 있는 일은 아직 많다. 예를 들면 현재 네이버는 국내 IT 업계에서 차지하는 독점적인 지위를 데이터 센터의 지속적인 추가 증설로 계속해서 굳혀나가고 있어서 1위 프리미엄 등 힘을 가지고 있지만, 이는 다시 독점이라는 문제를 불러와서 좋지 않은 이미지를 조성하고 있다. 사실 그 독점 문제 때문에 최근 NHN의 분할이 단행되기도 했다. 하지만 단순한 기업 분할로는 이와 같은 이미지를 해소하기가 힘든 것이 현실이다. 네이버는 포탈 하나만으로도 너무나도 거대한 존재감을 가지고 있기 때문이다. 따라서 타기업들이 저렴한 금액으로 데이터 센터를 이용할 수 있도록 하거나, 네이버 주도로 일정한 ‘펀드’를 조성하여 국내 인터넷 생태계의 양질화에 기여하는 것도 생각 해봄직하다. 동종 기업들과 공생, 협력하면서 시너지 효과라는 실리를 추구한다면 이는 네이버가 국내 IT계의 건전화에 이바지했다는 좋은 이미지 조성의 효과 또한 가져올 수 있을 것이다.해외로 눈을 돌려서 다시 ‘라인’에 주목하자. 현재 라인은 약 200여 개 국가에 진출한 상태로,

명실공히 글로벌 트렌드를 주도하는 모바일 메신저라고 할 수 있다. 하지만 현재 라인이 지원하고 있는 언어는 불과 16개에 지나지 않는다. 라인이 진정 전세계를 연결하는 모바일 메신저로 거듭나려면, 그에 걸맞는 수준의 언어 지원이 필수적일 것이다.또한 라인은 라인과 연계된 ‘라인 카메라’라는 앱을 이미 성공적으로 런칭한 바 있다. 이에 멈추지

않고 기타 소셜 서비스, 음악이나 영화 등의 문화 관련 서비스, 게임 등의 라인 연동 애플리케이션을 지속적으로 개발, 추가함으로써 라인의 수익성도 향상시키고 라인 자체의 홍보 효과, 라인 자체의 플랫폼화 등 여러가지 효과를 얻을 수 있을 것이다.물론 네이버가 취할 수 있는 길, 취해야만 하는 길은 이외에도 많다. 하늘 아래 새로운 것은 없다는

말도 있지만, 그런 가운데에서도 끊임 없이 새로움을 추구해서 차별화 해야만 살아남을 수 있는 곳이 바로 글로벌 시장이다. 네이버가 국내에서 성공할 수 있었던 것, 그리고 해외에서 실패했던 것, 그리고 실패에서 다시 재기할 수 있었던 것 모두 그 전에 없었던 새로운 무언가를 들고 나왔거나, 혹은 들고나오지 못했기 때문이었다. 따라서 네이버가 앞으로도 국내 1위 자리를 사수하고, 나아가 세계 1위를 노리려면, 지금까지 그들이 그래왔던 것처럼 계속해서 새로움을 추구해야 할 것이다.

앞으로의 항해에 지침이 되기를 바라며

이상의 과정을 통하여 네이버가 걸어온 길, 실패한 이야기, 성공할 수 있었던 이유, 그리고 향후 마케팅에 대한 이야기를 모두 끝냈다. 본문에서도 볼 수 있다시피, 네이버는 단 한 번의 실패도 없이 완전무결한 성공가도를 달려온 기업은 아니다. 국내에서 성장하던 시기에도 서서히, 경쟁자들을 하나, 둘씩 따라잡고 또 따돌리며 성장했고, 해외에서는 변명의 여지가 없을 정도로 큰 실패를 맛 보기도 했다.

하지만 서론에서도 언급했던 것처럼, 오히려 큰 실패를 맛 본 기업이기에 네이버의 이야기는 앞으로의 미래를 끌어갈 이들에게 교훈을 줄 수 있는 사례라고 확신한다. 반면교사, 타산지석이라는 말이 있지 않은가? 다른 이들의 성공 스토리를 따라가는 것도 좋다. 적어도 실패한 이의 길을 따르는 것보단 훨씬 나은 결과를 가져올 수 있을 것이다. 하지만 단순한 성공 스토리보단 성공했지만 그 과정에서 실패도 맛 본 이야기, 그리고 실패했지만 그 실패를 극복하고 다시금 재기한 이야기야말로 요즘 같이 치열한 경쟁 시대를 살아가는 이들에게 더 큰 힘이 될 수 있을 것이라고 생각한다.

네이버의 성공 사례에서 당신은 무슨 교훈을 얻었는가? 창조적으로 모방하는 벤치마킹 능력, 전에 없던 새로운 컨텐츠를 만들어 내는 창의성, 직원들을 인간적으로 대우하는 시스템, 새로운 시장을 개척하는 블루 오션의 지혜, 아니면 현지화의 기술 등 본문에서 언급한 교훈을 얻었을 수도 있다. 그리고 본문에서 언급한 성공 비결 외에도 네이버의 이야기를 읽은 이들이 저마다 찾아낸 교훈들도 분명 있을 것이다. 어떤 교훈을 얻었든, 미지의 바다에서 별자리와 지도를 읽고 뱃사람들에게 ‘길’을 제시했던 ‘항해사’들처럼, 본 ‘항해사’ 팀이 작성한 이 글이 미래의 글로벌 시장을 움직이게 될 이들에게

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하나의 ‘지침’이 될 수 있기를 희망한다.

별첨

참고 자료

스시보다 맛있는 일본수출 이야기 : 수출 강소기업의 성공사례집 200921 일본 온라인게임 시장 공략의 길, '현지화' - NHN재팬

일본 온라인 게임 시장동향 : 일본 온라인 게임 기업 32개사 심층 인터뷰 조사19) NHN Japan 주식회사 = 234

한국 온라인 게임업체의 국제마케팅 전략에 관한 연구: 일본에서의 현지화, 유통, 촉진을 중심으로: 최진아 김동원

국내 온라인 게임 산업의 해외시장 진입전략 - 대기업과 벤처기업의 사례비교 - 류지수

한국의 대표 인터넷 기업 NHN (2008) 윤정근

중국의 온라인 게임 시장 진출 전략에 관한 연구 2006

인터넷 기반 뉴미디어 벤처의 해외시장 비즈니스 모델과 사업성과 2010 김성철

NHN, 스마트폰 및 소셜 게임 사업 강화 DIGIECO 동향보고서 2012년 1월 2주차

NHN, 역사상 가장 성공적인 합병에서 한게임 분사까지. 디지털데일리. 2013.02.07

NHN, '라인'에 사활 걸었다. 이데일리. 2013.02.06

NHN, 中아워게임 매각…"해외사업 부진의 늪". 머니 투데이. 2010.10.27

[CEO가 투자자에게]NHN 최휘영 사장. 동아일보. 2006.01.05

김범수 NHN 사장 "올해 해외진출이 관건" 아이뉴스24. 2004.01.27

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연도 총자산 증가율(%)

총 부채 증가율(%)

총자본 증가율(%)

2000 36,402,021,226 2,033,023,039 34,368,998,1872001 46,006,521,052 27.7 4,325,107,793 112.74 41,681,413,259 21.282002 125,207,871,568 171.7 18,845,490,71 335.72 106,362,380,855 155.182003 200,686,709,042 60 37,215,765,805 97.48 163,470,943,237 53.692004 313,306,812,658 56.65 69,635,718,427 87.12 243,671,094,231 49.062005 373,726,916,211 19.19 141,471,449,278 103.16 232,255,466,933 -4.692006 549,390,920,192 47 174,932,435,477 23.65 374,458,484,715 61.232007 811,051,896,235 47.63 342,117,442,324 95.57 468,934,453,911 25.232008 1,002,359,341,5

6923.59 383,571,783,563 12.12 618,787,558,006 31.96

2009 1,472,565,386,448

46.91 488,809,486,300 27.44 983,755,900,148 58.98

2010 1,966,957,587,830

33.57 644,970,339,557 31.95 1,321,987,248,273

34.38

2011 2,372,705,276,265

20.63 794,843,246,484 23.24 1,577,862,029,781

19.36

2012 2,927,316,669,380

23.37 1,023,748,394,564

28.80 1,903,568,274,816

20.64

2013 3,137,481,567,862

07.18 1,110,595,503,434

08.48 2,026,886,064,428

6.48

1. 재무 재표 : 대차대조표상 자산, 부채, 자본 및 그 증감률

2. 손익 계산서 : 매출액 및 영업이익, 당기순이익연도 매출액 증가율 영업이익 증가율 당기손이익 증가율2000 8,836,866,242 (-)7,922,058,451 (-)8,262,649,6212001 24,260,339,778 5,333,078,113 2,860,080,8262002 74,613,804,052 30,229,317,027 22,954,223,5862003 166,311,136,324 65,351,359,215 55,523,619,5972004 229,382,650,758 74,703,569,893 53,987,260,7942005 357,494,015,454 131,472,454,280 9,108,107,0562006 573,397,587,644 229,560,212,350 151,982,190,8252007 920,208,853,482 389,491,413,024 280,107,718,2762008 1,208,126,638,495 491,174,801,231 363,096,216,9982009 1,237,110,915,677 531,818,639,231 421,693,920,0752010 1,785,388,876,617 590,372,766,244 468,877,259,2362011 2,121,317,925,883 620,414,377,597 452,128,293,4112012 2,389,324,068,107 702,198,698,429 544,428,551,7992013 673,580,361,402 191,089,130,774 156,974,431,875

3. nhn japan 재무재표Hangame Japan

자산 부채 자본 매출 당기손이익

2000 197,975,749 1,074,004 196,901,745 0 (-)188,630,2552001 696,422,609 91,994,596 604,428,013 448,048,868 (-)457,441,1842002 1,542,572,02

2235,488,041 1,307,083,98

01,251,027,713

(-)837,238,757

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Naver Japan2000 1,032,469,29

0(-)14,981 1,032,484,27

1(-)69,035,728

2001 347,019,687 19,611,823 327,407,864 202,072,351 (-)143,747,6652002 468,299,097 6,591,059 461,708,038 532,840,784 (-)596,959,152

NHN Japan (백만원)2004 3,48420052006 3,2042007 2,4832008 (2,340)2009 101,425 1,3362010 231,188 89720112012 405,978 12,9262013 405,978 12,926라인플러스2013.2.28- 44,762 -3,831Nhn Games2004 -7172005 (-)72022006 (5,100)2007 3,4272008 3,4182009 62231 6,9712010 134616 웹젠과합병 사명웹젠으로 7.28 -3,4792011 155961 5,4332012 한게임분할2013

4. 해외사업 환산 손익연도 해외사업환산손익2010 7,847,356,5342011 14,397,192,9342012 (66,775,096,296)2013 (9,744,275,149)

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