Web Business Model

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Web 2.0 & Business Model

May, 2009

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“300” - 테르모필레(Thermopylae) 전투

� BC 480년 7월 제3차 페르시아전쟁 때 테살리아 지방의테르모필레 협곡에서 일어난 전투

� 스파르타의 왕 레오니다스는 엄청난 숫자의 페르시아 군과전면전을 치르는 것이 불가능하다는 판단 끝에, 스파르타군300명과 테스피아군 700명만이 테르모필레를 지키게 하고나머지 그리스 연합군은 모두 퇴각하게 함

� 그리스 군 진영이 재정비할 수 있는 시간을 버는 동안 남은병사들은 밀려오는 페르시아군을 맞아 모두 4차례의 전투를벌이면서 3일 동안 방어에 성공하게 됨

� 그러나, 이 고장 출신의 내통자가 페르시아군에게 산을 넘는샛길을 가르쳐 주어 페르시아군 수 만이 샛길을 통해공격해 최후의 스파르탄 300명 정예부대가 페르시아군을막다가 전사하였으나, 후에 그리스의 국민적 영웅으로 추앙받았음


전쟁(War)과 전략(Strategy)과의 관계

� 전략의 시작은 인류의 가장 오랜 투쟁의 역사의 하나인 전쟁에서 유래- “전략(Strategy)”이라는 단어는 ‘군대의 지도자’를 뜻하는 고대 그리스어 ‘Strategos’에서 유래- 전략은 군대를 어떤 대형으로 배치하여 어떤 지형에서 싸울 것인가를 결정하며, 동시에 어떤

방식으로 우위를 점하기 위해 책략을 써야 하는지를 생각하는 일종의 병법인 동시에 지휘의기술

- 손자의 "손자병법“ 과 카를 폰 클라우제비츠의 "전쟁론“

� 전쟁의 기술(The 33 Strategies of WAR)

� MBA와 경영학에 쏟아 부은 돈을 아깝게 만드는 책. - 마크 섀퍼(아마존 서평, 컨설턴트)

� 21세기 판 손자병법이라고 할 만하다. - 위키피디아


전쟁에서 중요한 요소 vs. 기업에서 중요한 요소

적

군대

때

전장터

병법

무기

Customer

Product / Service

Time

Environment

Profit

Core Competence

Business

Model

Business

Model


기업의 목적과 Business Model

� 기업전략의 궁극적인 목적은 바로 이익을 추구하는 지속 가능한 성장(Sustainable Growth with Profit)을 추구- 이러한 목적을 달성 하기 위해서 기업은 주어진 자원을 최대한 활용할 수 있는 방법을

추구하는 것이 바로 전략의 시작

전략의 궁극적인 목표:SustainableGrowth with Profit

Business Model

� 신속, 정확, 일관성, 낮은 비용으로 현재수행하고 있는 동일한업무 수행

� 경쟁업체가 하지못하는 것을 가능하게함 (전략적 사업기회창출)

Cost Advantage

CompetitiveAdvantage


비즈니스 모델(Business Model)이란?

비즈니스 모델이란 수익을 창출하는 기업의기초적인 설계도를 의미:

� 어떤 상품 혹은 서비스를 고객에게 어떤방식으로 판매할 것인가를 정리해 놓은 것

� 시장에서 기업이 고객에게 어떤 가치를제공하여 이익을 창출하는가를 설명

� 고객가치를 창출하기 위한 기업의내부역량과 외부환경을 결합한 독특한 사업시스템


지속적인 성장의 어려움

� 기업에 있어서 성장이 중요한 이유는 성장하지 못할 경우 기업의 연속성을 보장할 수없기 때문에 필수불가결한 과정이나 실제 성장을 지속하는 기업은 소수에 불과

기존 사업에서의한계점봉착

새로운성장을 위한

성장동력 모색

지속적인 성장

성장하지못하고몰락

10%

90%


혁신의 두 가지 종류

� 존속적 혁신 (Sustaining Innovation) : 현재 잘하고 있는 사업을 더욱 잘하는 것- 대상 고객 : 확실한 수요를 가진 기존 고객들의 요구에 더욱 잘 대응하고 부응하는 것- 수요 창출 : 기존 제품이나 서비스를 고객의 요구에 맞게 더욱 개선

� 파괴적 혁신 (Disruptive Innovation) : 전혀 새로운 가치를 제안하는 것- 로엔드(low-end) 파괴 : 시장에서 충성도가 낮은 고객층에 집중

�대상 고객 : 특별히 비싼 가격을 물고서 물건을 사고 싶어하지 않는 고객군�수요 창출 : 최소한의 기능을 가진 제품 또는 서비스를 통해서 수요 창출

- 신규 시장 파괴 : 소비(non-consumption)에 맞서 경쟁�대상 고객 : 기존에 소비를 하지 않거나 제한된 소비를 하는 고객군�수요 창출 : 비소비자가 원하는 요구를 보다 쉽게 해결할 수 있는 제품 또는 서비스를

개발하여 수요 창출


산업의 진화에 따른 핵심역량의 변화

Time

Rev

enue

Gro

wth

DisruptiveInnovation

ApplicationInnovation

ProductInnovation

ProcessInnovation

MarketingInnovation

BusinessModel

Innovation

StructuralInnovation

Technology Adoption Stage Main Street Stage Declining Stage

기존 제품의기능, 품질

개선을 통한수준 향상

기존 시장 및제품 관련

프로세스를 보다효과적이고

효율적으로 혁신

고객과의Communication 및 Interaction

향상

�신기술 또는 혁신적 사업모델에 의한 새로운 시장창출

�미개척 분야에 대한 기술의제품 적용을 통한 시장 창출

�기존 시장 제품에 새로운특징 및 기능 추가를 통한가치 창출

�비용 효율화, 제품 개발 기간 단축, 환경변화에 빠른 적응 등을 위한 프로세스개선

�고객 및 파트너와의 관계 혁신 통한차별화

�핵심 고객의 새로운니즈를 파악하여 내부사업 역량을 성장가능한 영역으로 재배치

�M&A 등 외부 역량을이용해 사업의 영역을재조정

역할 재정의

Product Leadership Zone Operational Excellence & Customer Intimacy Zone Category Renewal Zone


환경의 변화에 따른 혁신의 방식 선택

� 파괴적 혁신과 존속적 혁신은 동전의 양면- 어떤 방식이 항상 옳은 것이 아니라, 기업의 처한 상황에 맞게 혁신을 추진해야 함

존속적 혁신

파괴적 혁신


기술변화에 따른 비즈니스 모델의 변화 (1)

� 기술의 발달에 따른 새로운 비즈니스 모델 필요성 대두

- 디지털 비즈니스 모델 수립

- 디지털 비즈니스 모델의 대명사인 월마트와 델 컴퓨터의 사례

� 신기술을 비즈니스에 도입하여 성공한 사례

- 유통분야의 혁명, 월마트

�상점 수 3,200개, 하루 매출 10억 달러(1조), wal-martization

�VMI (Value Managed Inventory)를 통한 전략적 재고 관리

- 인터넷을 활용한 주문체계, Dell

�구매 조달에서 생산, 배달까지 36시간에 해결

�인터넷을 사이트에서 출하에 이르기까지, 전 과정 추적 가능


기술변화에 따른 비즈니스 모델의 변화 (2)

� Paradigm Shift에 따른 미래경영 전략 수립 시 고려해야 할 3가지 요소

- 와해적 사업모형(Disruptive business model)

- 와해적 원가구조(Disruptive cost structure)

� 전자상거래가 기존의 물리적 제약을 제거함에 따라 원가를 10~90%까지 절감하게 함

- 와해적 고객관리(Disruptive customer relationship)

� 정보기술을 이용하여 고객의 소비패턴을 파악하고, 이를 통해 1-to-1 Marketing 지향

- Super service- Customization- Convenient solution

- 원가우위(Cost leadership)- 차별화 (Differentiation)- 집중화 (Focus)- 선점 (Industry leadership)

경쟁 전략

신 규기 존구 분


롱테일 경제학

� 주류경제에서 비주류 경제로의 전환(다양성의 시대로의 전환)- 기술의 발전으로 시간/공간상의 제약이 없어져서 무한한 전시공간의 확보가 가능해짐- 세계화에 따라 지역적인 시장에서 글로벌한 시장으로 규모가 더욱 커지고 있음- 무한한 선택지와 무한대의 시장이 매우 효율적으로 만날 수 있는 세계

� 롱테일의 핵심- 제품이나 서비스를 제공하는 회사나 개인이 선택하는 것이 아닌 사용자가 결정을 하는

시장체계- 무한대에 가까운 참여자들이 넓은 범위에 걸쳐 퍼져있는 다양한 가치들 속에서 검색엔진

등과 같은 도구를 가지고 스스로 선별- 수요와 공급이 맺어지는 일이 시스템에 의해 표준화되고 자동화됨


롱테일 시대의 새로운 생산자들 (1)

� 꼬리로 가는 여정- 순수 디지털제품은 재고가 필요 없음- 주문형인쇄 (Print-On-Demand)- 주문형비디오 (Video-On-Demand)

� 롱테일 집산자(aggregator)로 인한 판매비용 감소- 알리브리스(중고서적), 구글(중소업체 광고)- 아이튠스(음악), 넷플릭스(영화), 아마존(서적), 이베이(상품)- RSS (Really Simply Syndication): 블로그라인스, HanRSS

물질에 기반을 둔소매점들

(타워레코드 등오프라인 매장의

수익한계)

하이브리드소매점

(아마존 같은간접비가 없는

매장의 수익한계)

순수 디지털소매점

(물질 기반 제품을 판매하지 않는매장의 수익한계)


롱테일 시대의 새로운 생산자들 (2)

� 생산도구의 대중화 사례- 프로암(Pro-Arm)의 시대- 위키, 블로그, UCC 등의 손쉬운 도구 존재

�위키피디아 (vs. 브리태니커 백과사전)

� 롱테일의 특징 이해- 자발적인 참여(Mass Volunteerism)와 아마추어의 시대- 명성을 추구하는 경제활동, 공개/노출문화- 자비 출판, 시민 저널리즘

생산비용이 높고, 대형 유통업체들과의사업 연계를 통해 수익 창출

명성을 얻은 후에 직업, 소유권,고객 등 사업화 제안 가능


Business Model – Profit Mechanism (1/3)

�인텔 등

�최초 진입자는 모방자가 이익을 잠식해 오기 전까지 초과 이득을볼 수 있으며, 후발 주자가 들어오기 전까지 이익 독점 가능

�가격이 높고 이익은 많으나 짧은 기간 동안만 수익지대가존재하므로 지속적인 혁신이 필요하며, 가치창출을 제1목표로하는 기업에만 적합함

시간의시간의시간의시간의 이익이익이익이익

�슈왑의 윈소스(One Source)�소프트뱅크의 무역 출판 및무역 박람회의 결합 등

�다수의 구매자와 다수의 판매자로 인해 높은 거래비용이양자에게서 발행하는 시장의 존재하는 경우 스위치보드의 창출을통해 다중의 의사소통의 경로를 한 채널이나 지점에 집중하여매우 가치가 높은 중개기관을 만듦

스위치보드스위치보드스위치보드스위치보드 이익이익이익이익

(Switchboard Profit)

�음료, 호텔업계 등

�생산, 판매, 유통등과 같은 다양한 구성요소는 다른 이익 특성을가지며, 가장 높은 이익 요소로의 참여 극대화에 실패하면 전체시스템의 수익성이 약화됨

�이익이 자동 판매기나 음표 판매대에서 발생하는 음료산업이나기업의 회의 업무로 수익성이 좋은 호텔 등과 같은 산업에 적용

다요소다요소다요소다요소 시스템시스템시스템시스템 이익이익이익이익

(Multi-component Profit)

�마텔(Mattel), SMH 등

�이익의 대부분은 피라미드의 정점에서 집중되나, 피라미드의저변은 바닥에서 방화벽을 만드는데 결정적인 역할 수행

�SMH: 초저가 브랜드 스워치(Swatch)를 개발하고 수익성을 올릴수 있도록 개발하여 초고가 브랜드 브랑페인(Blancpain), 오메가, 론지, 라도의 정상에서 이익을 보호 � 세이코의 시계사업 포기

제품피라미드제품피라미드제품피라미드제품피라미드 이익이익이익이익

�노스트롬 (Nordstrom), GE�단순한 제품 판매에서 벗어나 고객들이 회사의 제품을 구매하여사용하는 방식을 규명하고, 고객들에 대한 잘못된 프로세스를찾아 고객들을 도와줌

고객고객고객고객 솔루션솔루션솔루션솔루션 이익이익이익이익

적용적용적용적용 기업기업기업기업주요주요주요주요 내용내용내용내용Profit Model



�마이크로소프트, 애플, 오라클 등

�OEM에서부터 응용개발자, 소비자에 이르기까지 관련이해관계자들이 업계표준을 소유한 기업을 중심으로 모이게 됨에따라 이익을 창출하는 방식

업계표준업계표준업계표준업계표준 이익이익이익이익

(De Facto Standard Profit)

�질레트(면도기), 닌텐도 등�사용자들로 구성되는 포괄적인 산업기반을 갖게 되며, 사용자들은그 회사 상표의 소모품이나 후속 제품을 구입하게 됨

�기반이 업계의 표준으로 자리 잡게 되면 강력한 힘을 발휘함

기반조성이익기반조성이익기반조성이익기반조성이익

(Installed Base Profit)

�회계법인, 컨설팅 등�전문가의 경험을 근간으로 관련 서비스를 제공함으로써 수익을창출함

전문화전문화전문화전문화 이익이익이익이익

�ABB. 소프트뱅크 등�기업의 성장함에 따라 규모의 비경제(Diseconomies of scale)가작용함으로 이를 해결하기 위해 책임감 극대화를 꾀하려고 소규모이익센터로 조직을 분화시킴

창업가창업가창업가창업가 이익이익이익이익

�디즈니(선상여행, 출판, 호텔, 텔레비전, 소매유통, 머천다이즈, 테마파크, 음반등) 등

�동일한 제품, 캐릭터, 트레이트 마크, 재능 또는 서비스로부터 계속반복적으로 이익을 거둬들이며, 소비자 브랜드를 가진 기업에게는매우 강력한 엔진이 될 수 있음

�브랜드는 가치가 크지만 잃기 쉬운 자산이므로 고객이 공감하지못하는 장소에서 브랜드를 노출시키면 불리하게 작용함

이익승수이익승수이익승수이익승수

�기술집약적 산업과 책, 음악, 영화 등

�대규모 R&D와 출시비용, 짧은 제품 수명주기를 갖는 기업들에게적하며, 프로젝트 유형별 수익은 비용은 5배까지 가능함

�예를 들어 신약 개발 비용인 5천만 달러에서 3억 달러 들지만, 그에 따른 누적이익은 5억 달러에서 150억 달러 정도가 예상됨

블록버스터블록버스터블록버스터블록버스터 이익이익이익이익

(Blockbuster Profit)




�명품업체 등�수년에 걸쳐 브랜드를 구축해 소비자에게 인지도, 인식, 신뢰, 믿음등을 유지하며, 이러한 무형자산을 통해 고객의 서비스 경험이나제품으로 강화함

브랜드브랜드브랜드브랜드 이익이익이익이익

(Brand Profit)

�사우스웨스트, 델 등�저원가 사업설계를 통해 기존업계의 누적된 경험을 무의미하게만듦

저비용저비용저비용저비용 사업설계이익사업설계이익사업설계이익사업설계이익

�프록터 앤 갬블, 필립모리스등

�상대적으로 높은 시장점유율을 가져 대규모 생산과 대량 구매가가능한 이점을 이용하여 이익 창출

상대적상대적상대적상대적 시장점유율시장점유율시장점유율시장점유율 이익이익이익이익

�GE, 소프트뱅크 등�제조와 항공과 같은 몇몇 산업에서 이익을 창출하는 것은제품이나 서비스의 생산이 아니라 제품 판매 이후의 서비스를통해 이익 창출

판매후판매후판매후판매후 이익이익이익이익

�화학, 철강업 등�이익수준은 사이클에 의해 결정되며, 기업의 수익성에 심각한영향을 미치는 원가와 가격결정은 경영관리 활동에 따름

사이클사이클사이클사이클 이익이익이익이익

�투자은행, 장거리 항공 수송등

�거래비용은 거래의 규모보다는 거래의 횟수에 더욱더 민감하므로대규모 거래를 통해 이익을 창출하며, 가장 큰 거래를 하는고객들에게 투자하는 방식으로 이익을 창출함

거래규모거래규모거래규모거래규모 이익이익이익이익

�월마트 등�많은 사업의 경제 기반은 대부분 지역에 있으며, 해당 지점이 지역리더십을 갖고 지속적인 투자적인 투자를 통해 사업을 운영함

지역지역지역지역 리더십리더십리더십리더십 이익이익이익이익

�머크(Merck), 3M 등�신제품 도입 시 제품에 대한 프리미엄을 향유하며, 경쟁자가모방을 하기 전까지 이익의 대부분을 차지하나, 시간이 지남에따라 독점권 이 소멸됨에 따라 전문제품의 수익 비중이 줄어듦

전문제품전문제품전문제품전문제품 이익이익이익이익

(Specialty Product Profit)



Web 2.0 비즈니스 모델의 특징

� Web 2.0 비즈니스 모델의 핵심은 사용자의 참여적 Communication을 기반으로 한3C(Contents, Community, Collaboration) 모델임- Contents: 소비자가 직접 정보를 창출하는 Prosumer (Producer + Consumer)의 역할 수행

�예: 상품정보, 가격 비교, 뉴스, 음악, 블로그, 동영상 등- Community: 원하는 사람들과 교류할 수 있는 장을 구성

�예: 블로그 카페, 오프라인 모임 등- Collaboration: 웹 사이트간의 연합 혹은 서비스의 연계를 통한 협력체계 구축

�예: Adsense, 올블릿, Open API, Mash-Up 등

� 주요 특징- Platform Business 기반의 Value Network 구성- Network Effect에 의한 독점적인 내부 네트워크 구성


Platform에 대한 이해

� Platform Business: - Platform자체보다는 보완재(complements)를 통해서 고객에게 가치 제공

�사례: 면도기, 프린터, 비디오 게임기 등

� Platform 경쟁- 새로운 시스템이나 표준이 나타나 기존에 있던 혹은 동 시대에 비슷하게 나타났던 기술이나

제품들이 경쟁을 통해 도태되거나 없어지게 되는 것�사례: 블루레이 대 HD-DVD, LCD 대 PDP, VHS대 베타, 가스 냉장고와 전기냉장고, 말과

자동차, 범선과 증기선

� Platform체계를 구축함에 따라 얻을 수 있는 이익- 제품을 구성하고 있는 부품들의 표준화, 공용화를 통한 원가절감

�사례: HP Printer 사업- Postponement 전략(유통가공)을 통한 고객대응력 강화

�사례: IKEA 가구판매, ZARA의 의류제조 및 유통


네트워크 효과(Network Effect)

� 내부 네트워크를 넓힐 필요는 있지만, 폐쇄성을 유지할 때 비즈니스적으로 상당한의미를 지님- 사용자가 다른 시스템이나 네트워크로 이동을 하려면 전환비용을 지불해야 하는데, 이

비용이 높으면 높을수록 사용자는 자신의 네트워크에 안주하려는 현상이 나타나게 되고이러한 현상을 Lock-In이라 함.

- 더 중요한 점은 사용자의 Lock-In이 발생하게 된 후 어느 정도의 규모를 유지하게 될 경우Network Effect은 더욱 커지게 되고, 이러한 효과로 인해 더 많은 사용자가 해당 네트워크로들어옴에 따라 시간이 지날수록 해당 네트워크의 크기는 점점 증가하게 됨

- 따라서, 이러한 현상이 장기간 지속이 될 경우 이른바 승자가 모든 것을 갖게 되는 "Winner Takes All"이 발생함

� 역사적으로 볼 때 "Winner Takes All" 현상은 하드웨어보다는 소프트웨어 산업에서많이 발생했음- 이는 소프트웨어 제품의 유통이 하드웨어인 경우 훨씬 편했기 때문이며, 과거에 이러한

전략을 취해 전략적으로 크게 성공한 기업은 바로 마이크로소프트와 Adobe임


5W 1H 비즈니스 모델(Business Model)

Why

How

Where

When

What

Who

5W 1H

�차별화전략(customer intimacy, product

leadership, operational excellence)

경쟁사는경쟁사는경쟁사는경쟁사는왜왜왜왜우리를우리를우리를우리를모방하지모방하지모방하지모방하지못하는가못하는가못하는가못하는가?

Core

Competence

� Profit Mechanism어떻게어떻게어떻게어떻게수익을수익을수익을수익을창출할창출할창출할창출할것인가것인가것인가것인가? Profit

해당해당해당해당비즈니스의비즈니스의비즈니스의비즈니스의시장시장시장시장/산업의산업의산업의산업의현황은현황은현황은현황은어떠한가어떠한가어떠한가어떠한가?

Environment

� PEST (Politics, Environment, Social,

Technical) Analysis

� 5 Forces Analysis (시간흐름에따른Force의변화)

� Disruptive Technology (파괴적인기술)

비즈니스를비즈니스를비즈니스를비즈니스를시작하기에시작하기에시작하기에시작하기에적합한적합한적합한적합한시기인가시기인가시기인가시기인가?

Time

�가치제안 (Value Proposition)

- STP (Positioning)

고객들에게고객들에게고객들에게고객들에게어떤어떤어떤어떤가치를가치를가치를가치를제공할제공할제공할제공할것인가것인가것인가것인가?

Product / Service

�고객선택 (Customer Selection)

- STP (Segmentation, Targeting)

어떤어떤어떤어떤고객들을고객들을고객들을고객들을대상으로대상으로대상으로대상으로사업을사업을사업을사업을할할할할것인가것인가것인가것인가?

Customer

Consulting Toolkit질의기업요소


Web 2.0 비즈니스 모델(Business Model) 트랜드

� CP 제공처 다변화 (In-House �� Sourcing ��Insourcing �� Outsourcing)

� PB의 등장으로 인한경쟁구도 강화

� 현재의 모습과 거의 유사할것으로 판단됨Future

� 다수의 사용자가 이용하는것이 매우 중요�� 네트워크 효과

� 사용자의 Switching Costs가매우 낮음�� 마일리지/쿠폰 제도

� 일반적으로 제품 구매자의방문이 상대적으로 저조�� 경품 및 이벤트

Critical Points

� Media 편집권� 양질의 Contents 지속적확보

� 사용자 경험 중요� 고객 충성도 확보

� 제품판매에 따른 수수료(Switching Board)

� 제품/유통 브랜드� 가격비교, 제품 배송 등의유통 서비스 우수성

� 오프라인오프라인오프라인오프라인 또는또는또는또는 온라인에서온라인에서온라인에서온라인에서제품의제품의제품의제품의 상품가치를상품가치를상품가치를상품가치를 기기기기 인지한인지한인지한인지한가격가격가격가격 우수성에우수성에우수성에우수성에 민감한민감한민감한민감한 고객고객고객고객

유통업체

� 고객과의 Communication Channel

Why(Core Competence)

� 광고 & 구독� 자사자사자사자사 제품제품제품제품 지원지원지원지원

� 고객정보고객정보고객정보고객정보 수집수집수집수집

How(Profit Mechanism)

� 유통유통유통유통 브랜드브랜드브랜드브랜드

� Contents의의의의 다양성다양성다양성다양성 및및및및우수성우수성우수성우수성

� 제품제품제품제품 브랜드브랜드브랜드브랜드

� 자사자사자사자사 제품의제품의제품의제품의 홍보홍보홍보홍보 및및및및프로모션프로모션프로모션프로모션

What(Value Proposition)

� Contents를 보고 듣고자하는 하는 고객

� 오프라인에서오프라인에서오프라인에서오프라인에서 제품을제품을제품을제품을 구매한구매한구매한구매한고객고객고객고객

Who (Customer)

Media제조업체구성요소


Web 2.0 기업의 비즈니스 발전형태

Contents

• 컨텐츠를 생성할 수 있는툴 제공• 컨텐츠를 검색할 수 있는툴 제공

컨텐츠 차별화

활성화방안

Community

• 컨텐츠의 양이 적정 수준(Critical Mass)를 넘어설수 있도록 내부 커뮤니티지원

Network Effect

(직접 효과)

활성화방안

Collaboration

• 외부 Network과 연계를통한 내부 Network의확장 시도

Network Effect

(간접효과)

활성화방안

외부 컨텐츠 구매

Time to Market

수익모델 강화(광고, 구독, Agent 등)

Ranking System

제휴 혹은인수합병(M&A)

Value Network


Web 2.0이 가져다 줄 미래 미디어의 변화

� 기존의 주류 미디어에 대한 대안 제시- 전문가 생산, 아마추어 소비의 획일적 구조에서 생산자/소비자의 쌍방향 시장으로 변화- 대중화된 생산도구와 대중화된 유통이 이끌어낼 변화의 일부

원본창작자들

리믹서들

열성애호가들

리믹스된 미디어와실용성 중심의메타데이터

독창적인 미디어와실용성 중심의메타데이터

실용성 중심의메타데이터

초보자들/가볍게 즐기

는 팬들

여기에 사용된 모든 이미지들은 CCL (Creative Commons License)

중 상업적인 용도로 사용 가능한 이미지들만을 사용하였으며, 개별이미지들에 대한 소유권은 개별 저자들에 있음을 밝힙니다.

끝까지경청해주셔서감사합니다.


별첨1. 초기 인터넷 비즈니스

� Timmers의 연구 (1998)


별첨2. 비즈니스 모델(Business Model) 구성요소

• 가치 제안 (Value Proposition)• 시장 제공 (Marketspace Offering)• 자원 시스템 (Resource System)• 재무 모델 (Financial Model)

• 고객 접점 (Customer Interface)• 핵심 전략 (Core Strategy)• 전략적 자원 (Strategic Resources)• 가치 네트워크 (Value Network)

• 고객 선택 (Customer Selection)• 차별화 / 전략적 통제 (Differentiation / Strategic Control)• 기업 범위 (Scope)• 가치 창출 (Value Capture)

비즈니스 모델 구성요소

Rayport & Jaworski(2001)

Hamel (2000)

Slywortzky &Morrison (1997)

연 구

Who (Customer)

Who (Customer)







주요 구성요소


별첨3. 기업구조와 비즈니스 모델(Business Model)

Who(적합성: Fitness)

What(상대성: Trade-Off)

Why(독특성: Uniqueness)

How(효율성: Efficiency)

•경쟁사는 왜 우리를 모방하지 못하는가?

•어떤 고객들을 대상으로 사업을 할 것인가?

•고객들에게 어떤가치를 제공할것인가?

•어떻게 수익을 창출할것인가?

기업 구조


별첨4. 기업 구조 모형(Enterprise Structure Model)

Web Business Model

Business

Transcript of Web Business Model