Wawancara Bpk. Elia Massa dengan Koran Sindo, terkait Kasus Bank Mega.Publikasi Koran Sindo (hal. 19) tanggal 23 Agustus 2013Membawahi perusahaan yang sedang bermasalah tentu bukan hal mudah. Namun, Elia Massa Manik punya pandangan bahwa setiap masalah pasti selalu ada jalan keluarnya. Presiden Direktur PT Elnusa Tbk ini membuktikannya dengan membawa perusahaan penyedia jasa migas terpadu itu kembali ke jalur hijau.

Massa bercerita banyak tentang sejumlah perubahan yang diterapkan di Elnusa, berikut petikannya:

Saat Anda bergabung dengan Elnusa, kondisi perusahaan terguncang kasus pembobolan dana deposito di Bank Mega senilai Rp111 miliar. Bagaimana cara Elnusa keluar dari krisis?Saat itu pemberitaan tentang Elnusa yang katanya dibobol rekeningnya muncul di hampir semua media massa nasional. Setelah kasus ini merebak, pemegang saham memutuskan mengganti direksi dengan cepat. Saya lantas masuk Elnusa pada Juli 2011. Terkait kasus pembobolan, saya katakan bahwa kemungkinan kasus itu hanya gunung es. Itu terjadi karena banyak masalah di dalamnya yang harus dibenahi. Walaupun saya tidak tahu persis apa yang terjadi di Elnusa, saya memberikan gambaran berdasarkan pengalaman masa lalu.

Karena itu, sebelum resmi bergabung dengan Elnusa, saya berdiskusi dengan pemegang saham dan saya sodorkan makalah tentang management improvement. Saya minta privilege untuk melakukan perubahan, khususnya dari segi manusianya. Itu sudah keempat kali saya masuk perusahaan dengan misi membuat perbaikan.

Mengapa sumber daya manusia (SDM)?Berdasarkan pengalaman sebelumnya, kalau kita menangani perusahaan, katakanlah yang hampir bangkrut, kita harus segera melakukan turn around. Ini kan masalah kecepatan dan biasanya persoalannya ada pada manusianya. Yang bisa menyebabkan sebuah perusahaan tumbuh atau menuju bangkrut itu ada dua, yaitu kesalahan model bisnis dan kesalahan manusianya. Bisa jadi SDM-nya tidak kompeten atau mungkin fraud-nya banyak. Di lain pihak, manakala manajemen tidak ada perhatian terhadap orang-orangnya, sebenarnya dari situ kita tahu bahwa ada masalah dengan perusahaan ini.

Saat itu usulan Anda seperti apa?Dalam paper saya sebutkan tiga hal yang bisa menyebabkan seorang karyawan dipindah, baik promosi, rotasi, maupun dikeluarkan. Pertama integritas, kalau integritas sudah tidak ada, yamemang harus dipecat. Kedua masalah kompetensi. Untuk industri jasa seperti Elnusa, kita tidak bisa menunggu lama untuk mendapatkan SDM yang benar-benar kompeten karena yang kita jual adalah kompetensi. Ini sangat krusial karena tentunya klien pasti minta jasa yang terbaik. Ketiga, kategori redundant, di mana ada dua orang atau lebih mengerjakan hal yang sama. Jika berlebihan akan repot, karena untuk perusahaan jasa seperti kami antara cost dan revenue sama pentingnya.

Apa yang Anda lakukan dalam misi perubahan tersebut?Saya meminta orang di semua divisi membuat presentasi terkait pekerjaan mereka dan pencapaiannya. Saat presentasi terkait keuangan, saya tersadar bahwa perusahaan ini harus segera melakukan turn around. Sebab, saat itu, bulan Juni, nilai cashflow-nya negatif Rp200 miliar. Ini sudah mengkhawatirkan dan ujungnya kalau kami tidak bisa memberikan jasa layanan, proyek klien bisa ikut berantakan.

Dengan begitu, saya coba temui dan meyakinkan klien. Saya jelaskan kondisinya apa adanya disertai data dan program perbaikan yang sedang kami lakukan dengan cepat. Kami meluncurkan 17 item program untuk menghentikan perdarahan yang dialami Elnusa. Secara paralel, kami juga melakukan program refinancing dan itu berhasil pada Desember.

Anda juga melakukan banyak perombakan saat itu?

Untuk divisi procurement ada perubahan radikal, dari 48 orang menjadi hanya 24 orang dalam waktu tiga minggu. Kami pelajari proses bisnis. Semua bisnis yang sakit dipindahkan dan dikumpulkan di bawah direktur pengembangan. Birokrasi yang berbelit dipangkas, sistem pengelolaan keuangan juga dikembalikan ke bagian operasional. Saya juga meneken pemotongan gaji pada November. Pada proses itu dari 53 senior manajer, 36 di antaranya harus pergi. Akar masalah harus diatasi dengan revolusi budaya. Walaupun ada pertentangan dengan komisaris, saya maju terus karena pilihannya tidak banyak. Hasilnya, kini cashflow kami sudah positif.

Terkait kasus pembobolan dana Elnusa, kabarnya Bank Mega membawa kasus ini ke Mahkamah Agung (MA). Anda yakin menang?Bagi Elnusa, uang sebanyak Rp111 miliar itu kan hampir sama seperti setahun laba bersih kami. Sejauh ini kami tidak mau berpikir kalah karena keyakinan hukumnya juga kuat. Di tingkat Pengadilan Negeri dan Pengadilan Tinggi kami sudah dimenangkan, kami berharap MA juga tidak berbeda banyak. Saya percaya republik ini masih negara hukum dan mestinya keputusan tidak berlarut-larut sampai sudah dua tahun lebih saat ini.

Saya kira pemerintah, terutama Bank Indonesia, harus memikirkan hal-hal seperti agar lebih tegas ke depan. Institusi keuangan ini kan bagian dari perangkat ekonomi, jadi harus lebih kondusif ke depan karena akan sangat memengaruhi kepercayaan publik dan investor. Sebagai pemimpin, saya akan menempuh apa pun untuk mendapat uang kami kembali. Sebab, uang sebesar itu akan sangat bermanfaat untuk pengembangan sekitar 40.000 orang yang bergantung pada perusahaan dan proyek-proyek kami.

Bagaimana posisi Elnusa di Industri jasa migas di Tanah Air ?Di industri ini pasarnya besar, sekitar Rp55 triliun per tahun. Elnusa sendiri baru menguasai 3,54%. Ada banyak peluang untuk ditangkap dan kita harus lebih cerdas melihat bagaimana men-deliverjasa dengan lebih baik kepada klien. Saat ini Elnusa juga menargetkan peningkatan laba bersih dari Rp100 miliar menuju Rp500 miliar dalam waktu lima tahun, yang artinya kami akan menguasai 10% pangsa pasar. Ini ambisi luar biasa.

Sejauh ini bagaimana kinerja keuangan perseroan?Per satu semester kemarin diperkirakan sudah mencapai laba bersih Rp83 miliar dari target kami Rp140 miliar untuk setahun ini. Saya rasa akan terlampaui. Kalau pusat perhatian kita pada pengembangan manusia, saya yakin akan bisa melampaui yang diharapkan.

Selama 1,5 tahun memimpin Elnusa, Anda menitikberatkan pada perbaikan dan pengembangan SDM. Bagaimana hasilnya?Kami datang dengan gaya manajemen baru. Elnusa sesuai dengan industrinya harus dikelola dengan knowledge, speed, dan Guts. Dengan beberapa perubahan kini mereka sudah mulai kreatif mengembangkan filosofi sendiri, melakukan koordinasi komunikasi, dan kebersamaan yang bisa membuat kinerja lebih cepat dan efisien. Beberapa proyek seismik kami mendapat penghargaan. Setelah 34 tahun, untuk pertama kalinya Elnusa mendapat penghargaan The Best Services Company dari Total.

Ada cara khusus yang diberikan untuk peningkatan SDM?Kami kembangkan Elnusa Petroleum School yang pada masa lalu tidak digarap dengan baik. Kami punya 50 pengajar dan beberapa konsultan yang memberikan programprogram pengajaran dan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan teknis, manajerial, ataupun manajemen strategis dari para karyawan, termasuk juga soft skill seperti kepemimpinan. Untuk keperluan ini, kami menganggarkan cukup besar, mencapai USD3 juta4 juta. Setelah 2012 kami jadikan tahun konsolidasi, tahun ini kami deklarasikan sebagai year of human resourcesdan tahun depan kami siapkan year of development.

Apa obsesi Anda?Semakin banyak anak buah saya yang menjadi direktur, saya semakin senang. Selama saya berkarier, sekurangnya sudah ada 15 posisi direktur. Saya berharap segera ada 10 orang lagi dalam waktu 10 tahun ke depan. Saya akan sangat senang kalau dalam 35 tahun lagi banyak orang Elnusa yang dibajak. Ini menjadi salah satu tolok ukur keberhasilan kami mengembangkan SDM.

Wartawan : inda susanti/yanto kusdiantono