Wat kan er beter in de podiumkunsten? Knelpunten en oplossingen ...

Wat kan er beter in de podiumkunsten?

Onderzoek naar knelpunten en oplossingen in de bedrijfsvoering

Eindrapport

Een onderzoek in opdracht van de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties

drs. J. Wils drs. S.M. van Klaveren

Projectnummer: B3231

Zoetermeer, 28 mei 2008

2

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Research voor Beleid. Het gebruik van

cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is

toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking

in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na

schriftelijke toestemming van Research voor Beleid. Research voor Beleid aanvaardt geen

aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

3

Voorwoord

Ter gelegenheid van het 60-jarig bestaan van de VSCD heeft Research voor Beleid onder-

zoek uitgevoerd naar knelpunten in en mogelijkheden tot verbetering van de structuur en

bedrijfsvoering van de podiumkunsten. Het onderzoek is mede mogelijk gemaakt met on-

dersteuning door de VandenEnde Foundation, het (toenmalige) Fonds Amateurkunst en Po-

diumkunsten en het (toenmalige) Fonds Podiumprogrammering en Marketing.

Het onderzoek bestond uit drie hoofdonderdelen: een probleemverkenning, een enquête

onder organisaties uit de podiumkunsten en groepsdiscussies op basis van de resultaten

van de voorgaande fasen tijdens het symposium Wat kan er BETER in de podiumkunsten?

Dit rapport doet verslag van de resultaten van het onderzoek.

Jaap Wils

Projectleider

5

Inhoudsopgave

Samenvatting 7

1 Inleiding 13

1.1 Doel van het onderzoek 13

1.2 Onderzoeksopzet 13

1.3 Conceptueel model: de bedrijfskolom 14

2 Knelpunten in de sector 17

2.1 Algemene knelpunten 17

2.2 Tussen arbeidsaanbod en productie 21

2.3 Tussen productie en voorstelling 24

2.4 Van voorstelling naar publiek 27

2.5 Distributie via de media 30

2.6 Enquêteresultaten nader bekeken 31

3 Oplossingsrichtingen 33

3.1 Kleinschaligheid 33

3.2 Deskundigheidsbevordering en professionalisering 35

3.3 Overige genoemde initiatieven 36

3.4 Barrières voor aanpakken knelpunten 37

Bijlage

1 Respons, achtergrondkenmerken respondenten en gemiddelden 39

2 Open antwoorden 43

3 Respondentenlijst interviews 49

4 Literatuurlijst 50

7

Samenvatting

Onderzoek

In opdracht van de VSCD en met medewerking van diverse brancheorganisaties in de

podiumkunsten is onderzoek verricht naar knelpunten in de structuur en bedrijfsvoering

van de podiumkunsten met als uiteindelijk doel concrete oplossingsmogelijkheden voor de

sector te formuleren. Het accent lag daarbij op het identificeren van knelpunten die invloed

hebben op de continuïteit en kwaliteit in de structuur en bedrijfsvoering. Het onderzoek

concentreerde zich op de bedrijfsmatige aspecten van de sector en het benoemen van knel-

punten die hoofdzakelijk door betrokkenen zelf zijn op te pakken. Het overheidsbeleid

(Rijk, fondsen, lokale overheden) is als een gegeven gezien. Knelpunten die de sector er-

vaart met dit beleid zijn al regelmatig onderwerp van studie. Dit onderzoek wil daarop juist

aanvullend zijn.

Het onderzoek bestaat uit een drieluik: een verkenningsfase op basis van literatuur en in-

terviews, een enquête onder organisaties in de podiumkunsten en een symposium waarbij

oplossingsmogelijkheden centraal stonden.

Bedrijfskolom

De analyse van de sector heeft plaatsgevonden aan de hand van de bedrijfskolom van de

podiumkunsten. Daarbij is gefocust op knelpunten die binnen een organisatie spelen, die

tussen gelijksoortige organisaties binnen dezelfde schakel optreden (horizontaal) en knel-

punten die tussen organisaties in andere schakels van de kolom voorkomen (verticaal). In

de onderstaande figuur is de schematische weergave van de bedrijfskolom gepresenteerd.

Bedrijfskolom

Publiek

ProductieProducent, regisseur, dirigent, artiesten, crew

productiehuis, band, ensemble, orkest, gezelschapOverheidRijk, provincie,gemeenten en door overheid ondersteunde instellingen en

fondsen

Onder-steunende

organisaties en

bedrijfsleven

ArbeidsaanbodArtistiek, facilitair, technisch, zakelijk personeel

Opleidingen / trainingenKunstzinnig / facilitair / techniek / management

Werkplaatsen

PodiaTheaters, andere podia en

festivals

Distributie

Media (TV, radio, cd/dvd, pers)

Omroepen, platenmaatschappijen,

geschreven media

8

De bedrijfskolom begint bij het arbeidsaanbod bestaande uit personen met een artistiek,

facilitair, technisch en/of zakelijk beroep. Het arbeidsaanbod is de ‘grondstof’ van de be-

drijfskolom. Vanwege de bijdrage van ‘opleidingen/trainingen’ aan de scholing van het ar-

beidsaanbod staat deze - met stippellijnen - als een schakel in de bedrijfskolom weergege-

ven. In de productiefase komt de voorstelling daadwerkelijk tot stand. Uit het aanbod aan

producties bereikt een deel de podia waarop de uiteindelijke voorstelling gaat plaatsvinden.

De distributie is de laatste schakel van de kolom. De distributie kan plaatsvinden via voor-

stellingen op podia. Het andere distributiekanaal is de media: televisie, radio, CD/DVD en

de schrijvende pers. Uiteindelijk wordt de voorstelling beleefd door een publiek. De over-

heid, ondersteunende organisaties en het bedrijfsleven maken zelf geen onderdeel uit van

de kolom, maar spelen wel een cruciale rol en zijn daarom als partij in het model weerge-

geven.

Knelpunten

Ruim 300 organisaties uit alle geledingen van de podiumkunsten hebben vragen beant-

woord over verschillende facetten van de bedrijfsvoering en de structuur van de sector.

Hiermee is een overzicht ontstaan van de meest prangende problemen. De hoogst scorende

thema's zijn in de volgende figuur weergegeven. De percentages verwijzen naar het aantal

organisaties dat problemen zegt te ervaren met het genoemde thema.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Onvoldoende samenwerking tussen producenten en podia

Onvoldoende samenwerking tussen podia onderling

Onvoldoende samenwerking tussen producenten onderling

Aanbod is onoverzichtelijk voor publiek

Onvo ldoende investeringsmogelijkheden voor ontwikkelen nieuwe publiekstrekkers

Beschikbare faciliteiten onvoldoende voor grote producties/voorstellingen

Aanbod producties sluit niet aan op de vraag

Vinden van nieuw publiek lukt onvoldoende

Files bemoeilijken rondreizen steeds meer

Goede voorstellingen te lastig te verlengen

Vinden van gekwalificeerd personeel zakelijke functies lastig

Vinden van gekwalificeerd personeel artistieke functies lastig

Salaris onvoldoende voor binden personeel

Uitstroom kunstvakonderwijs niet in balans met behoefte markt

Continuïteit organisatie onder druk

Onvoldoende tijd strategisch beleid

Omvang organisatie onvoldoende

Knelpunten worden niet door alle organisaties in de podiumkunsten in even grote mate er-

varen. Uit de enquête blijkt het verschil vooral te worden verklaard door de grootte van de

organisatie. Hoe kleiner de organisatie, hoe meer problemen worden ervaren. Vooral de ca-

tegorie met vijf personen of minder in vaste dienst steekt er bovenuit. Daarnaast valt op

dat er nauwelijks verschillen zijn tussen de genres en het type organisatie. Organisaties in

de populaire muziek/jazz/wereldmuziek1 en de dans ervaren het meeste knelpunten, maar

de verschillen met de andere genres zijn klein.

1 Dit was één antwoordcategorie in de enquête

9

Naast de enquête is ook gebruikgemaakt van interviews met betrokkenen uit diverse gele-

dingen van de podiumkunsten. Aan de hand van de uitkomsten van beide methoden zijn de

belangrijkste knelpunten hieronder samengevat. De volgorde van de knelpunten volgt de

indeling van de bedrijfskolom.

Algemene knelpunten voor organisaties

1 Organisaties zijn kleinschalig en de sector is gefragmenteerd. Er is sprake van zowel

horizontale fragmentatie (veel kleine gelijksoortige organisaties die actief zijn in dezelf-

de schakel van de bedrijfskolom) als van verticale fragmentatie (weinig organisaties

hebben meerdere schakels van de bedrijfskolom in eigen hand). Vooral voor niet pro-

jectmatig werkende organisaties is kleinschaligheid een probleem. Gebrek aan omvang

maakt het moeilijker tegenvallers op te vangen, benodigde investeringen te doen of

aantrekkelijke voorwaarden bij afnemers en leveranciers te bedingen. Daarbij kunnen

door gebrek aan schaalgrootte minder eenvoudig specialistische functies worden gecre-

eerd, hiervoor opgeleide mensen worden aangetrokken en deze ook een carrièreper-

spectief worden geboden. Dit betekent bijvoorbeeld dat directeuren bij kleinere gezel-

schappen en podia veel praktische taken zelf dienen uit te voeren.

2 Het ontbreekt aan (verticale en horizontale) samenwerking. In het verlengde van het

voorgaande knelpunt is geconstateerd dat het ontbreekt aan samenwerking tussen ge-

lijksoortige organisaties onderling en tussen organisaties in verschillende schakels van

de keten (bijvoorbeeld tussen gezelschappen/producenten/orkesten en podia). Juist bij

kleine organisaties kan samenwerking ertoe leiden dat gezamenlijk wel noodzakelijke

acties worden ondernomen die individueel niet tot de mogelijkheden behoren. Nu wordt

geconstateerd dat er teveel een eilandjescultuur heerst waardoor samenwerking zowel

horizontaal als verticaal te weinig van de grond komt. In de enquête is het gebrek aan

samenwerking één van de meest genoemde knelpunten.

3 Er is te weinig tijd voor strategisch beleid. Veel directeuren zijn door het gebrek aan

specialistisch personeel druk bezig met diverse praktische taken naast de management-

en beleidsmatige taken van de bedrijfsvoering. Mede door de hoge werkdruk ontbreekt

het aan tijd voor het in gang zetten van strategische activiteiten die cruciaal zijn voor

de langere termijn.

Knelpunten tussen arbeidsaanbod en productie

4 De aansluiting van opleidingen op de arbeidsmarkt kan beter. Het is vooral voor zakelij-

ke en artistieke functies niet eenvoudig geschikte mensen met de juiste kwalificaties te

vinden. De opleidingen van deze categorieën personeel sluiten onvoldoende aan bij de

eisen die het werk stelt. Onder andere is gebrek aan mensen die specifieke commercië-

le kennis kunnen combineren met kennis van de culturele sector. De technische functies

leveren minder problemen op.

5 De mogelijkheden voor omscholing van artistiek personeel zijn nog onvoldoende. Voor

zakelijk en technisch personeel zijn scholingsmogelijkheden beter en is bovendien min-

der behoefte aan bijscholing.

6 De ontwikkelingsmogelijkheden en het salaris schieten tekort om personeel te kunnen

binden. Hierdoor zijn de gewilde medewerkers in specialistische functies niet alleen

moeilijk te krijgen, maar stromen ze bovendien weer snel uit.

10

Knelpunten tussen productie en distributie

7 Het aanbod aan producties is niet in balans met de vraag uit de markt. De productie

van de sector is deels aanbod gestuurd. Niet al het aanbod sluit aan op de beleving en

behoeften van het publiek. Op dit moment is er teveel aanbod dat te beperkt wordt ver-

toond. Er zijn vooral veel kleine producties. Daarnaast wordt het aanbod te weinig ge-

varieerd gevonden.

8 De programmering is inflexibel. Producties zijn strak en lang vooruit gepland. Het is

niet eenvoudig goede producties/voorstellingen/concerten te verlengen. Dit terwijl de

wijze waarop een deel van de producties georganiseerd is (via veel tijdelijke contracten)

wel flexibel is. Hierdoor ontstaat de paradox dat mede door de flexibele constructie

voor de productie de programmering inflexibel is. In de enquête behoort dit thema tot

de hoogst “scorende” problemen.

9 Het reizen is vaker een last dan een lust. Vooral door de fileproblematiek, maar ook

door de omvang van voorstellingen wordt het reizen regelmatig als een last ervaren.

Voor het rondreizen geldt dat dit evenals de flexibele programmering in de top van de

in de enquête genoemde problemen staat.

10 Regeldruk vanuit de overheid vormt met name een last voor de productie. Naast de re-

gelgeving op het gebied van bijvoorbeeld milieu en horeca die voor de gehele bedrijfs-

voering gelden, knelt voor de productie specifiek de Arbowetgeving.

Knelpunten tussen distributie en publiek

11 Er zijn teveel podia met te beperkte capaciteit, faciliteiten en scope. Een deel van de

podia heeft een beperkte capaciteit, een klein verzorgingsgebied en ontbeert de facili-

teiten om grote producties te kunnen vertonen. Hierdoor hebben deze podia ook een

beperkte onderhandelingspositie ten opzichte van gewilde producties. Daarbij komt dat

met alleen de inkomsten uit voorstellingen de hoge vaste kosten niet zijn te dekken.

Het podium zal alternatieve activiteiten moeten ontplooien om op dagen dat er geen

voorstellingen zijn wel inkomsten te verwerven. Op dit moment zijn er nog weinig good

practices van kleine podia die erin slagen de mogelijkheden die alternatieve activiteiten

bieden voldoende te benutten. Knelpunten die hierdoor ontstaan zijn voortdurende ex-

ploitatietekorten en afhankelijkheid van de gemeente, geen middelen voor het investe-

ren in personeel, onvoldoende middelen kunnen reserveren voor onderhoud en techniek

en onvoldoende investeringsmogelijkheden in randvoorwaarden om publiek aan te trek-

ken en te binden.

12 Strategische marketing komt nog te weinig aan bod. Het nadenken over het vinden van

nieuw publiek en het binden van bestaand publiek krijgt nog niet voldoende aandacht.

Het accent ligt nog te veel op promotie alleen. Mede door gebrek aan specialistisch per-

soneel komt in veel organisaties dit aspect nog te weinig aan bod.

13 Het aanbod aan podiumkunsten is voor het publiek weinig overzichtelijk. Door het grote

aanbod dient het publiek zich gericht en actief te informeren om op de hoogte te zijn

van de voor hem of haar interessante voorstellingen. Hiervoor is het wel noodzakelijk

dat mensen weten welke voorstellingen waar verwacht kunnen worden.

11

14 De media kunnen nog meer worden benut voor het creëren van exposure voor podium-

kunsten. Verschillende genres zijn goed vertegenwoordigd op radio en TV. Vooral pop-

muziek en cabaret zijn van oudsher populair en profiteren van de wisselwerking tussen

de media en de podia. Genres als musical en in mindere mate toneel gebruiken (bewust)

steeds meer de mogelijkheden die met name de televisie biedt voor het genereren van

aandacht voor sterren en de producties waarin zij optreden. Het gericht nadenken over

de mogelijkheden die de wisselwerking tussen media en podia bieden, is verder beperkt.

Initiatieven voor het creëren van continue landelijke publiciteit voor artiesten of groe-

pen zijn nog dun gezaaid. Zeker gezien de ontwikkelingen rond digitale televisie en

themakanalen komen er meer mogelijkheden toegang te krijgen tot het publiek.

Oplossingsrichtingen

Eén van de doelen van het onderzoek is voor de genoemde knelpunten in de bedrijfskolom

oplossingsrichtingen te benoemen. Deze oplossingsrichtingen stonden in het eerder genoem-

de symposium centraal. De oplossingsrichtingen zijn te koppelen aan twee hoofdknelpunten:

kleinschaligheid en deskundigheid/professionalisering. Daarnaast zijn praktische initiatieven

genoemd die zich met name richten op het gebruik van media en de wijze van programme-

ring. Hieronder wordt kort ingegaan op de genoemde oplossingsrichtingen.

1 Kleinschaligheid

Organisatorische samenwerking: oprichting van serviceorganisaties die administratie-

ve en ondersteunende zaken uitvoeren; collectieve marketing op lokaal, regionaal en

landelijk niveau; opzetten van pools met gespecialiseerde medewerkers; gezamenlijke

huisvesting.

Inhoudelijke samenwerking: experimenteren met prijsafspraken tussen producent en

podium; afstemming van het zomer- en winteraanbod; gezamenlijke programmering

op regionaal niveau.

Schaalvergroting door fusie: fusies tussen organisaties die gelijksoortige activiteiten

verrichten waarbij strategische en ondersteunende functies kunnen worden gebundeld;

fusies tussen gezelschappen/producenten en podia om efficiency, profilering en pu-

blieksbinding te verbeteren.

2 Deskundigheid en professionaliteit

Kennisuitwisseling binnen de sector: opzetten van pools met deskundige medewerkers

voor bepaalde specialismen; opzetten van platforms voor uitwisseling van relevante

kennis op belangrijke thema's.

Deskundigheidsbevordering bij individuele medewerkers: actief loopbaanbeleid invoe-

ren met eigen verantwoordelijkheid voor de werknemer en faciliteiten van de werkge-

ver; uitwisselingsprogramma's voor bijvoorbeeld technici die over en weer tussen po-

dia en producent stagelopen.

Opzetten loopbaanpatronen: op sectorniveau opzetten van loopbaanpatronen voor

specialistische functies om mensen vaker voor de sector te behouden.

3 Overige initiatieven

Creatief gebruik van (nieuwe) media: ontwikkelen van initiatieven met TV-producenten

om meer regionale en landelijke aandacht te genereren; investeren in de ontwikkeling

van goede trailers; investeren in initiatieven om de zaalbezetting te vergroten als

Lastminuteticketshop.nl; opzetten van initiatieven voor verzenden van aanbiedingen

op maat via SMS of e-mail.

12

Onconventioneel programmeren: werken met een tweede cast bij succesproducties;

vaker programmeren buiten de traditionele plaatsen om een ander publiek te vinden;

onconventionele samenwerkingspartners die een gezamenlijke productie maken om

het publieksbereik te vergroten.

Barrières voor aanpakken knelpunten

De genoemde voorbeelden van oplossingsmogelijkheden worden nog maar weinig in de

praktijk gebracht. Er zijn verschillende barrières die ervoor zorgen dat initiatieven moeilijk

van de grond komen: angst voor verandering, angst voor verlies eigen karakter, het “not

invented by me” syndroom, te veel betrokken partijen of angst voor financiële consequen-

ties. Bij het in de praktijk brengen van mogelijke oplossingen dient rekening te worden ge-

houden met de genoemde barrières. Van belang is vooral mogelijke barrières vooraf te er-

kennen en met betrokkenen te bespreken. Daarbij lijken een krachtige regie, afdwingbare

afspraken en een beperkt aantal betrokken partijen de kans op succes te vergroten.

13

1 Inleiding

De Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (VSCD) wil gezamenlijk met

andere organisaties uit de sector van de podiumkunsten een actieplan opstellen dat is ge-

richt op verbeteringen in de structuur en bedrijfsvoering van de sector. Voor het opstellen

van het actieplan is inzicht nodig in aanwezige knelpunten. VSCD heeft Research voor

Beleid gevraagd de knelpunten en mogelijke oplossingen te inventariseren.

1.1 Doel van het onderzoek

Het onderzoek heeft tot doel een sectorbeschrijving op te stellen gericht op de structuur en

bedrijfsvoering van de podiumkunsten. Het accent ligt daarbij op het identificeren van

knelpunten en verbetermogelijkheden. Op basis van de resultaten van het onderzoek moe-

ten concrete oplossingen worden geformuleerd waarmee de sector zelf direct aan de slag

kan. Het onderzoek naar de knelpunten concentreert zich vooral op de centrale thema's

continuïteit en kwaliteit in de structuur en bedrijfsvoering. De hiervan afgeleide doelstelling

van het onderzoek is:

Het analyseren en beschrijven van de structuur en bedrijfsvoering van de sector podium-

kunsten, zodat inzicht ontstaat in aanwezige knelpunten en mogelijke oplossingen hiervoor.

Afbakening: waar dit onderzoek niet over gaat

Het onderzoek concentreert zich op de bedrijfsmatige aspecten van de sector en het be-

noemen van knelpunten die hoofdzakelijk door betrokkenen zelf zijn op te lossen. Het

overheidsbeleid (Rijk, fondsen, lokale overheden) wordt als een gegeven gezien. Knelpun-

ten die de sector ervaart met dit beleid zijn al regelmatig onderwerp van studie. Dit onder-

zoek wil daarop juist aanvullend zijn.

1.2 Onderzoeksopzet

Het onderzoek bestaat uit een combinatie van vijf activiteiten.

1 Het onderzoek is gestart met een groepsgesprek met de begeleidingscommissie van het

onderzoek waarin mogelijke knelpunten binnen de sector zijn verkend.

2 Vervolgens is een documentenstudie uitgevoerd waarbij diverse stukken over de sector

zijn bestudeerd.

3 De derde activiteit was een interviewronde onder diverse betrokkenen in de sector. In

totaal zijn 15 deskundigen uit verschillende deelsectoren gevraagd knelpunten te be-

noemen. Een lijst met respondenten is opgenomen in de bijlage.

4 Op basis van de uitkomsten van de voorgaande activiteiten is een internetenquête ge-

houden onder alle directeuren van organisaties binnen de podiumkunsten. Via de e-mail

is een link verzonden aan alle bekende adressen bij de VSCD en de andere brancheorga-

nisaties die hun medewerking verlenen aan het onderzoek (CNO/VNT, DOD, VNME, VNPF,

VVTP, VPT). In totaal hebben 302 respondenten deelgenomen aan het onderzoek. Hier-

van vielen er uiteindelijk 269 binnen de doelgroep (organisaties met vast personeel in

dienst). In de bijlage zijn achtergrondkenmerken van de respondenten opgenomen.

14

5 De uitkomsten van de vier genoemde fases zijn vastgelegd in een rapportage. De bevin-

dingen zijn getoetst tijdens de vijfde onderzoeksactiviteit: het symposium Wat kan er

BETER in de podiumkunsten? Tijdens dit symposium zijn aan de hand van de opgestelde

rapportage en een korte presentatie daarvan diverse groepsdiscussies gehouden over

oplossingsmogelijkheden.

De resultaten van de vijf activiteiten zijn vastgelegd in deze eindrapportage.

1.3 Conceptueel model: de bedrijfskolom

Analyse van een sector

Voor een analyse van de sector podiumkunsten dient eerst te worden omschreven wat on-

der het begrip ‘sector’ is te verstaan. Wij zijn hiervoor uitgegaan van de bedrijfskolom van

de podiumkunsten. Een bedrijfskolom omvat alle schakels die een product of dienst door-

loopt voor het bij de consument aankomt. Een schakel is daarmee een fase in de

bedrijfskolom. Het proces start bij de ‘grondstof’ en eindigt bij de verkoop aan de

consument. Bij ieder van de schakels zijn diverse organisaties betrokken. Deze organisaties

zijn onderling van elkaar afhankelijk. De interactie tussen schakels betitelen wij in het

vervolg van deze notitie met het begrip ‘relatie’.

Specifieke kenmerken van de sector podiumkunsten

De bedrijfskolom van de podiumkunsten heeft enkele specifieke kenmerken die van belang

zijn bij de analyse. Ten eerste zijn er enkele kenmerken te noemen ten aanzien van het ka-

rakter van de sector.

De sector podiumkunsten bevat een grote variëteit aan verschillende typen kunstvor-

men. Deze kunstvormen hebben ieder hun eigen circuit met eigen organisaties en werk-

zame personen. De podiumkunsten worden vaak ingedeeld in de volgende hoofdgenres:

theater, dans, muziek en muziektheater1. Daarbinnen zijn diverse subgenres als toneel,

jeugdtheater, opera, jazz, cabaret, musical, popmuziek en symfonische muziek aanwe-

zig. Bij de totstandkoming van een toneelproductie zijn andere personen (beroepen) en

organisaties betrokken dan bij de totstandkoming van een concert. Ondanks de diversi-

teit tussen de genres focussen we, gezien het karakter van het onderzoek, op de ge-

meenschappelijke kenmerken van de sector.

Ten tweede is het belangrijk te constateren dat de podiumkunsten geen “gewone” com-

merciële sector vormt waarbij het streven naar continuïteit en winstgevendheid de be-

langrijkste reden van bestaan is. Naast commerciële belangen spelen ook culture-

le/artistieke doelen een rol. Vanwege het culturele belang zijn er diverse regelingen en

subsidies die de ontwikkeling, productie en vertoning ondersteunen. De rijksoverheid,

provincies, lokale overheden en culturele fondsen financieren diverse organisaties en in-

stellingen door middel van structurele, incidentele en projectsubsidies. Deze subsidiever-

strekkers hebben een grote invloed op de door hen financieel ondersteunde organisaties

en activiteiten. Bij de analyse van de bedrijfskolom dient rekening te worden gehouden

met deze omgeving.

1 Deze indeling wordt onder andere gehanteerd door de Raad voor Cultuur en het CBS.

15

Ten tweede zijn enkele specifieke kenmerken te noemen van podiumkunsten als product:

Evenals andere artistieke sectoren kenmerkt de podiumkunsten zich door het unieke ka-

rakter van het eindproduct. De ene productie is niet of nauwelijks te vergelijken met de

andere. De specifieke inbreng van een artiest, regisseur of dirigent bepaalt het karakter

van de productie en ook de waardering van het publiek.

Vanwege het unieke karakter van producties is ook succes (in de vorm kwaliteit,

waardering en bezoekersaantallen) in veel genres moeilijk voorspelbaar. Nieuwe dingen

worden bedacht, uitgeprobeerd en uitgebracht. Veel producties zullen echter weinig

succes hebben, een beperkte groep doet het redelijk en slechts enkele zijn zeer

succesvol.Een kenmerk dat samenhangt met het unieke karakter van iedere productie en de on-

voorspelbaarheid van succes is de grote rol die ‘sterren’ of ‘toppers’ in de meeste genres

spelen. Juist de verbondenheid met die ene specifieke naam is bepalend voor de mate

waarin een productie media-aandacht genereert en publiek weet te trekken.

Met bovenstaande kenmerken moet rekening worden gehouden bij het indelen van de be-

drijfskolom van de podiumkunsten en het analyseren van de knelpunten die daarin optre-

den.

Bedrijfskolom podiumkunsten

De bedrijfskolom begint bij de schakel ‘arbeidsaanbod’ die bestaat uit personen met een

artistiek, facilitair, technisch en/of zakelijk beroep. Hierbij gaat het om alle personen die in

de sector willen werken, ongeacht of zij een specifiek op de sector gerichte opleiding of

training hebben gevolgd. Het arbeidsaanbod is de ‘grondstof’ van de bedrijfskolom. Vanwe-

ge de bijdrage van ‘opleidingen/trainingen’ aan de scholing van het arbeidsaanbod staat

deze eveneens als een schakel in de bedrijfskolom weergegeven.

In de productiefase komt de voorstelling daadwerkelijk tot stand: acteurs, musici, regis-

seurs, technici en dergelijke worden uit het arbeidsaanbod geselecteerd en creëren met el-

kaar de productie (voorstelling/optreden). Uit het aanbod aan producties bereikt een deel

de podia waarop de uiteindelijke voorstelling gaat plaatsvinden.

De distributie is de laatste schakel van de kolom. De distributie kan plaatsvinden via voor-

stellingen op podia. Voor de totstandkoming van de voorstelling is een fysieke infrastruc-

tuur (het podium)1 noodzakelijk en mensen die dit op technisch, facilitair en zakelijk gebied

mogelijk maken. Ook dit personeel is afkomstig uit het arbeidsaanbod. Het andere distribu-

tiekanaal is de media. Via de televisie, radio, CD/DVD en de schrijvende pers worden voor-

stellingen opgenomen, uitgezonden of besproken. Op deze wijze ontstaat bovendien een

wisselwerking met de “fysieke” podia. De aanwezigheid op de TV kan bijvoorbeeld extra

aandacht genereren voor de uitvoering via podia. Overigens is het belang van de media

sterk verschillend per genre en per kanaal.

Uiteindelijk wordt de voorstelling beleefd door een publiek. De overheid, ondersteunende

organisaties en het bedrijfsleven maken zelf geen onderdeel uit van de kolom, maar spelen

wel een cruciale rol en zijn daarom als partij in het model weergegeven.

1 Onder ‘podia’ verstaan we in het vervolg van deze notitie alle locaties waar optredens plaatsvinden. Dit zijn

onder meer de schouwburgen, theaters, vlakvloertheaters, poppodia, concertgebouwen, festivals en alterna-tieve locaties.

16

In de onderstaande figuur is de schematische weergave van de bedrijfskolom gepresen-

teerd en de plaats van deze kolom binnen zijn omgeving.

Figuur 1.1 Bedrijfskolom podiumkunsten en relatie tot overige actoren uit de sector

Bedrijfskolom

Publiek

ProductieProducent, regisseur, dirigent, artiesten, crew

productiehuis, band, ensemble, orkest, gezelschapOverheidRijk, provincie,gemeenten en door overheid ondersteunde instellingen en

fondsen

Onder-steunende

organisaties en

bedrijfsleven

ArbeidsaanbodArtistiek, facilitair, technisch, zakelijk personeel

Opleidingen / trainingenKunstzinnig / facilitair / techniek / management

Werkplaatsen

PodiaTheaters, andere podia en

festivals

Distributie

Media (TV, radio, cd/dvd, pers)

Omroepen, platenmaatschappijen,

geschreven media

In de bedrijfskolom speelt afstemming van vraag en aanbod een cruciale rol. Deze afstem-

ming bepaalt de positie van iedere schakel en de onderlinge relatie. De omvang van organi-

saties, de beschikbaarheid van informatie over producten/diensten, het vermogen tot verti-

cale integratie (zelf gaan doen van activiteiten; van opleiding tot met voorstelling), het be-

lang van een product of dienst voor de afnemer en de mate van concurrentie zijn bepalend

voor de afstemming1. Gezamenlijk verklaren deze factoren de verhoudingen tussen partijen

binnen de bedrijfskolom en daarmee ook de continuïteit en winstgevendheid van individuele

organisaties.

1 Zie bijvoorbeeld: Grant, Contemporary Strategy Analysis, Oxford 1995.

17

2 Knelpunten in de sector

Inleiding

Dit hoofdstuk beschrijft de knelpunten in de relatie tussen en binnen schakels zoals deze in

de sector worden ervaren. De beschrijving is gebaseerd op interviews en een enquête on-

der betrokkenen binnen de sector. Per schakel zijn eerst de interviewuitkomsten beschre-

ven en worden deze vervolgens geconfronteerd met de enquêteresultaten. Op deze manier

wordt duidelijk in hoeverre het oordeel over aanwezige knelpunten wordt gedeeld en wat

eventueel opvallende verschillen zijn.

Het hoofdstuk bestaat uit zes paragrafen.

algemene knelpunten

knelpunten in de schakel tussen arbeidsaanbod en productie

knelpunten in de schakel tussen productie en uitvoering

knelpunten in de schakel tussen voorstelling en publiek

knelpunten in de schakel van distributie via de media naar het publiek

nadere analyse van de enquêteresultaten.

2.1 Algemene knelpunten

In het vorige hoofdstuk is een aantal algemene kenmerken van de sector behandeld. Enkele

belangrijke daarvan zijn het unieke karakter van het eindproduct, de sterke verbondenheid

met individuen, de onvoorspelbaarheid van succes en de overheidsondersteuning. Deze

kenmerken beschouwen we als een gegeven en laten we bij het opsommen van knelpunten

buiten beschouwing. Deze paragraaf richt zich vooral op aspecten die niet inherent zijn (of

hoeven te zijn) aan het realiseren van podiumkunsten, maar wel problemen opleveren voor

de kwaliteit en continuïteit.

Bij de behandeling van de knelpunten is zoveel mogelijk rekening gehouden met de grote

verscheidenheid in organisaties binnen de podiumkunsten. Wat voor de ene organisatie een

knelpunt is, is dit niet voor een ander. Er zijn verschillen tussen genres, tussen kleine en

grotere organisaties en tussen gesubsidieerd en commercieel. In het algemeen is te consta-

teren dat veel knelpunten het hardst worden gevoeld bij de kleine organisaties uit het ge-

subsidieerde circuit.

2.1.1 Knelpunten op basis van de interviews

De sector functioneert sterk aanbod gestuurd

De verschillende schakels van de bedrijfskolom van de podiumkunsten worden niet alleen

door de vraag, maar ook sterk door het aanbod gestuurd. Dit geldt bijvoorbeeld voor het

aantal opleidingsplaatsen, productie-eenheden, podia en voorstellingen. Het aanwezige

aanbod komt deels los van de vraag tot stand.

18

Verklaringen hiervoor liggen vooral in het artistieke karakter van de sector en de wijze van

ondersteuning door de overheid.

Met het artistieke karakter wordt gedoeld op de algemene overtuiging dat kwaliteit in de

kunst vooruitloopt op publieke erkenning. Het aanbod moet eerst gecreëerd worden

voordat er vraag naar ontstaat. Dit brengt met zich mee dat er ook veel aanbod is waar

weinig vraag naar ontstaat.

De wijze van de overheidsondersteuning versterkt voor een deel deze aanbodgericht-

heid. Podiumkunsten krijgen (per deelsector overigens sterk verschillend) overheids-

steun van rijk, fondsen, provincies en gemeenten voor zowel productie, vertoning als

ondersteuning.

Het bovenstaande leidt ertoe dat tussen de schakels van de bedrijfskolom vraag en aanbod

vaak niet in balans zijn. In de volgende paragrafen is per schakel aangegeven welke knel-

punten dit oplevert.

De sector is kleinschalig en gefragmenteerd

Zowel verticaal (de schakels van de bedrijfskolom) als horizontaal (binnen een schakel) is

de sector gefragmenteerd. Er zijn overwegend kleine organisaties in de sector aanwezig.

Horizontale fragmentatie wil zeggen dat er veel spelers actief zijn in dezelfde schakel

van een bedrijfskolom. Dit komt ten eerste door het sterk individualistisch karakter van

het product. Het gaat juist om de betrokkenheid van die ene acteur, zanger of regisseur.

De kleinschaligheid wordt versterkt door de beperkte marktafhankelijkheid van een deel

van de organisaties. Zij voeren weliswaar een voortdurende strijd voor hun voortbe-

staan, maar kunnen dankzij overheidsfinanciering zelfstandig blijven overleven.

Verticale fragmentatie betekent dat er weinig organisaties actief zijn die meerdere scha-

kels van de bedrijfskolom in eigen hand hebben. Dit zorgt er bijvoorbeeld voor dat veel

partijen altijd afhankelijk zijn van anderen om te worden geprogrammeerd en vertoond.

Dit levert vooral voor kleinere partijen (waarvan er veel zijn) problemen op bij het toe-

gang krijgen tot het publiek.

Kleinschaligheid is niet per definitie een probleem. Kleine, projectmatig werkende organisaties

kunnen flexibel opereren en gericht inspelen op ontwikkelingen. Voor de uitvoering van een

project worden mensen ingehuurd. Na afloop van het project gaan het ingehuurde personeel

en de organisatie weer hun eigen weg. Zolang gedurende de looptijd van het project voldoen-

de voorstellingen worden opgevoerd om de gemaakte kosten terug te verdienen is kleinscha-

ligheid juist een voordeel. Niet alle projectmatig werkende organisaties slagen er echter in de

noodzakelijke looptijd en het benodigde aantal voorstellingen te realiseren. Het komt regelma-

tig voor dat de looptijd van projecten te kort is in relatie tot de terugverdientijd.

Voor niet projectmatig werkende organisaties is kleinschaligheid eerder een probleem. Gebrek

aan omvang maakt het moeilijker tegenvallers op te vangen, benodigde investeringen te doen

of aantrekkelijke voorwaarden bij afnemers en leveranciers te bedingen. Daarbij kunnen door

gebrek aan schaalgrootte minder eenvoudig specialistische functies worden gecreëerd, hier-

voor opgeleide mensen worden aangetrokken en deze ook een carrièreperspectief worden ge-

boden. Dit betekent bijvoorbeeld dat directeuren bij kleinere gezelschappen en podia veel ta-

ken zelf dienen uit te voeren. Zowel veel praktische taken voor de dagelijkse bedrijfsvoering

als management- en beleidsmatige taken dienen zij ter hand te nemen.

19

Dit leidt tot hoge werkdruk en gebrek aan tijd voor het ingangzetten van strategische activi-

teiten die cruciaal zijn voor de langere termijn.

Binnen veel organisaties zijn artistieke en zakelijke belangen niet goed verenigd

Goede kunst gaat vaak hand in hand met goede zakelijke randvoorwaarden. De artistieke

en zakelijke aspecten van de bedrijfsvoering verhouden zich echter te vaak slecht tot el-

kaar. Met name zakelijke mogelijkheden worden hierdoor minder benut dan waarschijnlijk

mogelijk is. Oorzaken hiervan zijn:

Vanwege de beperkte schaal van veel organisaties ligt de verantwoordelijkheid voor bei-

de terreinen bij één persoon. De verwachting dat deze expert is op beide terreinen is

echter vaak niet realistisch.

Grotere organisaties kunnen wel beide expertises in huis halen. Hierbij speelt echter re-

gelmatig het probleem dat beide terreinen los van elkaar opereren, waarbij de zakelijke

kant vaak minder gezag heeft dan de artistieke. Ook de omgekeerde klacht komt voor.

2.1.2 Knelpunten op basis van de enquête

In de enquête zijn respondenten door middel van stellingen gevraagd aan te geven in welke

mate zij knelpunten ervaren. Stellingen die betrekking hebben op algemene knelpunten zijn

hieronder gepresenteerd. In de vraagstelling zijn zowel positieve als negatieve stellingen

opgenomen. Om een onderlinge vergelijking mogelijk te maken zijn de negatieve stellingen

omgedraaid (zowel vraagstelling als resultaten).

20

Figuur 2.1 Algemene knelpunten binnen de organisatie1

Uit de figuur is duidelijk op te maken dat de meningen van respondenten uiteenlopen. Wat

voor de één een probleem is blijkt dit zeker niet te zijn voor een ander. Uit nadere analyse

(zie ook paragraaf 2.6) blijkt met name de omvang van een organisatie invloed te hebben

op de mate waarin problemen ervaren worden. Hoe kleiner, hoe vaker een aspect ook een

probleem is.

Aspecten die door een grote groep organisaties als knelpunten zijn ervaren, zijn:

de omvang van de organisatie

de aandacht voor strategisch beleid en strategische marketing

de continuïteit van de organisatie.

In iets mindere mate worden het verenigen van artistiek en zakelijk management en de

wispelturigheid van subsidiënten genoemd. De relatie met het bestuur/de raad van toezicht

wordt nauwelijks als een knelpunt beoordeeld.

1 Toelichting: respondenten is gevraagd op een vijfpuntsschaal (1 = volledig mee eens, 5 = volledig mee on-

eens) aan te geven in hoeverre ze het met de stellingen eens zijn. De antwoorden zijn deel samengenomen (“volledig mee eens” met “enigszins mee eens” en “volledig mee oneens” met “enigszins mee oneens”).

35%

42%

32%

31%

47%

53%

83%

75%

57%

65%

55%

30%

35%

36%

21%

15%

11%

10%

16%

12%

11%

24%

9%

13%

28%

13%

29%

37%

53%

58%

43%

31%

5%

14%

19%

26%

32%

42%

52%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Onze sponsoren zijn niet wispelturig

Onze subsidiënt(en) is (zijn) nietwispelturig

Strategische marketing krijgt veel aandacht

Er is voldoende tijd voor strategisch beleid

De continuïteit staat niet onder druk

De werkzaamheden zijn niet alleen gerichtop overleven

De verhouding tussen het bestuur/de raadvan toezicht en de directie is uitstekend

Het bestuur/de raad van toezicht richt zichuitsluitend op de strategische hoofdlijnen

van de bedrijfsvoering

Artistieke en zakelijke leiding zijn in balans

Artistieke en zakelijke leiding zijn apartedisciplines met aparte functies

Alle benodigde specialismen zijn aanwezigom voldoende kwaliteit te kunnen bieden

In alle schakels van de sector zijnorganisaties groot genoeg voor een goede

bedrijfsvoering

De omvang van de organisatie voldoet om

Geen probleem Neutraal Probleem

de primaire taken goed uit te kunnen voeren

21

De uitkomsten van de enquête ondersteunen de gevonden knelpunten in de interviewfase.

Vooral het gebrek aan schaalgrootte, het mede als gevolg daarvan in gevaar komen van de

continuïteit van de organisatie en het te weinig aandacht kunnen besteden aan strategische

zaken, komen duidelijk terug.

2.2 Tussen arbeidsaanbod en productie

Deze paragraaf beschrijft de knelpunten die ervaren worden tussen de schakels arbeids-

aanbod en productie. Hierbij gaat het ook om de afstemming van scholing op het arbeids-

aanbod. Scholing is de basis van de bedrijfskolom en bestaat uit opleidingen, trainingen en

bijscholingen. Door scholing ontstaat gespecialiseerd arbeidsaanbod. Organisaties in de

productieschakel (ofwel de intermediairs, producenten, productiehuizen, orkesten, werk-

plaatsen, en dergelijke) werven medewerkers en zelfstandigen uit het arbeidsaanbod met

als doel een productie te ontwikkelen. In sommige gevallen gaat het om een structurele

samenwerking, in andere gevallen echter om een tijdelijk dienstverband.

Bij het bovenstaande moet wel worden opgemerkt dat scholing niet de enige basis is waar-

mee mensen de sector instromen. Voor de artistieke kant geldt dat - meer dan in andere

sectoren - de aanleg of het talent van iemand een belangrijke positie inneemt. Daarnaast

stromen ook niet specifiek geschoolde mensen in op technische en ondersteunende func-

ties. Deze mensen hebben een grote affiniteit met het werk in de sector en regelmatig ook

een vrijwilligersachtergrond.


Aansluiting van opleidingen op arbeidsmarkt kan beter

De kwalificaties van medewerkers die instromen in de sector sluiten voor een deel niet

goed aan op de gestelde eisen voor aanwezige functies.

Het ontbreekt aan opleidingen die zich richten op bedrijfsmatige kennis en functies bin-

nen de sector. De instroom in de sector is onder andere afkomstig van studies als cultu-

rele studies, kunstbeleid en management, theater- en filmwetenschappen. Deze oplei-

dingen leveren studenten af die vooral artistieke expertise hebben. In de sector is echter

ook behoefte aan afgestudeerden die specifieke commerciële kennis kunnen combineren

met kennis van een culturele sector. Hieraan ontbreekt het op dit moment.

Bij het kunstvakonderwijs (conservatorium, toneelacademie) wordt nog te weinig aan-

dacht besteed aan zakelijke vaardigheden van kunstenaars. Slechts een beperkte groep

toptalenten is zo gewild dat deze later goed in zijn of haar levensonderhoud kan voor-

zien. Voor de overige afgestudeerden geldt dat deze andere activiteiten en (onderne-

mers-) vaardigheden dienen te ontwikkelen om in de sector en ook daarbuiten actief te

worden.

22

Weinig mogelijkheden voor lifelong learning in de sector

Om artiesten en medewerkers gedurende hun hele loopbaan voldoende perspectief te bie-

den is regelmatig bijscholing dan wel omscholing noodzakelijk.

Voor verschillende artistieke beroepen is de tijd dat het vak kan worden uitgevoerd be-

perkt. Dan is het van belang dat er omscholingsmogelijkheden zijn zodat de carrière niet

stokt. Deze omscholingsmogelijkheden zijn - uitzonderingen als dans daargelaten - be-

perkt.

Voor technici geldt dat zij beperkte ontwikkelmogelijkheden hebben. Jonge technici be-

ginnen vaak bij een reizend gezelschap en gaan dan later bij een concertzaal of schouw-

burg werken. Daar eindigt de ontwikkeling in hun carrière. Doordat zij specifieke kennis

en vaardigheden hebben opgebouwd die in andere sectoren minder bruikbaar zijn, blij-

ven zij ‘hangen’. Bijscholingsmogelijkheden voor deze medewerkers zijn er onvoldoende.

Ook voor de meer zakelijk gerichte functies geldt dat bijscholingsmogelijkheden onvol-

doende zijn. Al eerder is geconstateerd dat specifieke opleidingen voor meer bedrijfsma-

tige functies ontbreken. Juist daarom is bijscholing van aanwezig personeel van groot

belang. Op dit moment schieten de bijscholingsmogelijkheden tekort.

Uitstroom van artistieke opleidingen te groot in verhouding tot de vraag

Jaarlijks stromen er vele artiesten en musici uit van de verschillende academies. Het aantal

opleidingsplaatsen is groot en de bestaande gezelschappen en orkesten hebben slechts

voor een beperkte deel van hen werk. Voor de organisaties levert deze grote uitstroom in

principe geen probleem op. Zij kunnen de beste mensen uit het grote aanbod selecteren.

Het knelpunt wordt vooral gevoeld door de uitstromers van de opleidingen. Voor de grote

meerderheid is na het afstuderen, en ook in de verdere toekomst, in de sector geen betaald

werk.

In- en uitstroom personeel niet goed in balans

Een deel van de organisaties kampt met het probleem dat gewilde medewerkers met speci-

alistische functies niet alleen moeilijk zijn te krijgen, maar ook moeilijk zijn vast te houden.

De combinatie van een te laag salaris en onvoldoende doorgroeimogelijkheden zorgt ervoor

dat deze mensen sneller dan gewenst weer uitstromen. Daar komt bij dat organisaties bij

een ander deel van het personeel een lagere uitstroom hebben dan gewenst. Vooral bij

minder gekwalificeerde medewerkers kan het gewenst zijn dat deze na verloop van tijd

worden vervangen door nieuwe krachten. Deze medewerkers kunnen echter niet goed te-

recht in andere functies en blijven daardoor zitten.


De respondenten is in de enquête gevraagd diverse stellingen te beantwoorden over het

vinden en binden van medewerkers. Daarbij is bij enkele vragen specifiek onderscheid ge-

maakt naar technische, artistieke en zakelijke functies. In de onderstaande figuur zijn de

resultaten gepresenteerd.

23

Figuur 2.2 Knelpunten in scholing en arbeidsaanbod

Uit bovenstaande figuur komen de volgende knelpunten naar voren:

het vinden van geschikt personeel op zowel artistiek, zakelijk als technisch gebied is

moeilijk

de omscholingsmogelijkheden voor artistiek personeel zijn onvoldoende

het salaris is onvoldoende om mensen te kunnen binden

de ontwikkelingsmogelijkheden schieten tekort om personeel te kunnen binden.

53%

8%

45%

36%

36%

65%

65%

74%

72%

60%

53%

12%

39%

49%

25%

37%

41%

37%

42%

58%

39%

28%

24%

14%

15%

21%

14%

31%

29%

52%

29%

20%

21%

20%

24%

28%

53%

27%

39%

50%

20%

13%

13%

10%

10%

18%

36%

32%

25%

44%

43%

38%

43%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

benodigde kwalificaties in de sector

Voor de niet-artistieke functies zijn deopleidingen voldoende toegesneden op de

eisen vanuit de sector

kunstvakonderwijs is in balans met debehoefte vanuit de markt

De in- en uitstroom van personeel is inbalans

De ontwikkelingsmogelijkheden zijn

Het salaris is voldoende om personeel tekunnen binden

Gespecialiseerd personeel kan ik goedbinden aan mijn organisatie

Het verloop van zakelijk personeel is laag

De mogelijkheden voor bijscholing vanzakelijk personeel zijn voldoende

De mogelijkheden voor bijscholing vantechnisch personeel zijn voldoende

De mogelijkheden voor omscholing vanartistiek personeel zijn voldoende

De opleiding van zakelijk personeel sluitgoed aan bij de eisen die het werk stelt

goed aan bij de eisen die het werk stelt

De opleiding van artistiek personeel sluitgoed aan bij de eisen die het werk stelt

Het is eenvoudig mensen met de juistekwalificaties te vinden voor zakelijke

functies

Het is eenvoudig mensen met de juistekwalificaties te vinden voor technische

functies

Het is eenvoudig mensen met de juistekwalificaties te vinden voor artistieke

functies


De opleiding van technisch personeel sluit

Het verloop van artistiek personeel is laag

Het verloop van technisch personeel is laag

voldoende om personeel te kunnen binden

De uitstroom (aantal afgestudeerden) uit het

Het kunstvakonderwijs sluit goed aan op de

24

Naast de genoemde knelpunten zijn ook problemen geconstateerd bij de aansluiting van

opleidingen op de vraag vanuit de markt. De uitstroom van het kunstvakonderwijs is qua

aantal niet in balans met de vraag vanuit de markt en bovendien vindt een deel van de or-

ganisaties dat de kwalificaties van artistiek personeel niet voldoende aansluiten op de ei-

sen. Bijscholingsmogelijkheden voor zakelijke en technische functies worden in mindere

mate als een probleem ervaren.

De knelpunten die uit de enquête naar voren komen sluiten goed aan op het beeld dat is

geschetst op basis van de interviews. Wel valt op dat de problemen bij opleiding en om-

scholing vooral bij artistiek personeel en minder bij zakelijk en technische functies liggen.

Ook lijkt het binden van gespecialiseerd personeel lang niet door iedereen als probleem te

worden ervaren.

2.3 Tussen productie en voorstelling

In deze paragraaf staat de relatie tussen de productie en de voorstelling centraal. De partij-

en in de productieschakel willen geprogrammeerd worden door podia en festivals om de ge-

produceerde voorstelling op de planken te krijgen en aan het publiek te kunnen aanbieden.


Overaanbod aan producties

Zoals in paragraaf 2.1 aangegeven is de productie deels aanbod gestuurd. Deze producties

worden gemaakt vanuit de behoefte van de maker zijn verhaal over te brengen op het pu-

bliek. Niet ieder aanbod sluit aan op de beleving en behoefte van het publiek. Bij het pro-

grammeren van voorstellingen is dit echter wel één van de uitgangspunten van podia. Een

deel van de producties zal daarom niet of beperkt worden vertoond.

Op zich hoeft dit geen knelpunt te zijn. Ook in andere creatieve sectoren bereikt een be-

perkt deel van de producties uiteindelijk de consument. Bovendien geldt ook daar dat van

alle producties die de consument wel bereiken, slechts een klein deel een succes wordt. Er-

varingscijfers die circuleren leren dat 1 op de 12 romans, 1 op de 14 cd's en 1 op de 10

films een commercieel succes wordt. Hetzelfde marktprincipe geldt in grote lijnen voor

bands, cabaretiers, groepen en niet-rijksgesubsidieerde acts die in een commerciële setting

opereren. Zodra er echter overheidsgeld bij is betrokken, is een overaanbod dat het publiek

niet bereikt wel een knelpunt te noemen. Middelen worden dan niet efficiënt besteed.

Op dit moment is er teveel aanbod dat te beperkt wordt vertoond. Er zijn vooral veel kleine

producties. Daarnaast wordt het totale aanbod weinig onderscheidend gevonden.

Programmering is inflexibel

Producties komen vaak tot stand via veel tijdelijke contracten. Artiesten zijn bijvoorbeeld

betrokken voor de duur van een productie, maar hebben daarna verplichtingen elders. Pro-

grammeringen zijn mede daarom strak en lang vooruit gepland. Indien een productie succes-

vol is, kan het gewenst zijn deze langer te laten lopen. Dit lukt echter niet doordat medewer-

kers alweer met een andere productie aan de slag zijn. Ook andersom is het maar beperkt

mogelijk slechtlopende voorstellingen eerder te beëindigen. Hierdoor ontstaat de paradox

dat mede door de flexibele constructie voor de productie de programmering inflexibel is.

25

Artiesten en musici ervaren weinig continuïteit in hun werkzaamheden

Musici, acteurs en dansers bij grote gezelschappen en orkesten zijn vaak in vaste dienst.

Ze hebben continuïteit in hun werkzaamheden en een vast inkomen (tot het moment dat

vanwege leeftijd een alternatief moet worden gevonden). Daarnaast is een grote groep ar-

tiesten actief die op projectbasis werkt. Dit heeft tot gevolg dat hun inkomsten sterk kun-

nen fluctueren. Voor de veelgevraagde toppers is de flexibiliteit juist een voordeel. Zij zul-

len voortdurend voldoende interessante klussen hebben. Voor de overige artiesten is dit

niet het geval. Deze onzekerheid zorgt ervoor dat zij op andere manieren in hun inkomen

voorzien, zoals diverse banen buiten de sector, of incidentele projectsubsidies.

Reizen: last of lust

Reizen is een discussiepunt binnen de sector. De één vindt het een knelpunt, de ander reist

niet of vindt reizen juist de charme van de sector.

Enkele grotere producties werken vanuit een vaste standplaats en halen het publiek uit

het hele land. Dit is slechts enkele grote, populaire of toonaangevende producties gege-

ven.

Hier tegenover staat een grote verscheidenheid aan bands, cabaretiers en groepen die

voortdurend reizen en door het hele land optreden. Een deel hiervan ervaart dit als lust.

Rondtoeren is leuk en afwisselend. Een ander deel ziet dit in toenemende mate als last.

Knelpunten voor deze artiesten bestaan uit de steeds verder toenemende filedruk op de

wegen, toename van de faciliteiten die mee moeten worden genomen of hogere kosten

als gevolg van de Arbowetgeving (een beperktere inzet van artiesten en musici door de

Arbeidstijdenwet).

Daarnaast is er nog een aparte categorie rijksgesubsidieerde gezelschappen die een reis-

verplichting hebben. Deze halen een deel van het publiek bij de voorstellingen “in huis”,

maar trekken daarnaast vanwege reisverplichting ook in het land (substantieel) bezoe-

kers. De reisverplichting wordt door een deel van de gezelschappen ervaren als een last,

zeker als er relatief weinig bezoekers “in het land” op de voorstellingen afkomen. Hierbij

spelen de hierboven genoemde knelpunten ook een rol.

Regeldruk vormt een last

De diverse typen podia en gezelschappen hebben te maken met veel wettelijke regelingen.

Vooral bij (pop)podia is er sprake van een hoge regeldruk door het samenkomen van mili-

eu- arbeidsomstandigheden- en horecaregelgeving. Relevant voor deze schakel in de be-

drijfskolom (productie) zijn knelpunten die optreden door de Arbowetgeving. Deze heeft

volgens enkele respondenten ook geleid tot belangrijke gevolgen voor gezelschappen en

hun ondersteunend personeel. Vaker dan voorheen spelen meerdere artiesten / musici de-

zelfde rol en zijn meerdere technici voor één voorstelling nodig, omdat zij door de inperking

van arbeidsuren (en de toename van files, zie het vorige thema) minder voorstellingen

kunnen doen. Dit levert extra kosten op voor het gezelschap en betekent ook dat artiesten

en technici soms minder mogen werken dan zij wensen. Hierdoor kan de wetgeving zelfs

bijdragen aan het verlies van betrokkenheid doordat bijvoorbeeld een technicus die voor

een voorstelling het decor heeft helpen opbouwen, maar niet werkzaam mag zijn tijdens de

voorstelling.

26


Respondenten hebben diverse vragen beantwoord over mogelijke knelpunten bij de pro-

grammering en productie. In de onderstaande figuur zijn de resultaten weergegeven.

Figuur 2.3 Knelpunten bij productie en programmering

Uit de figuur blijkt dat enkele thema's er duidelijk uitspringen. Prominente knelpunten zijn:

het moeilijk kunnen verlengen van goede producties/voorstellingen

de fileproblematiek bij het rondreizen

het vinden van nieuw publiek

de onbalans tussen vraag en aanbod van producties.

Andere problemen zijn regelgeving vanuit de lokale en landelijke overheid, het gebrek aan

variatie in het aanbod van producties en het niet goed aansluiten van de kwaliteitsopvat-

ting van fondsen op die van het publiek.

20%

26%

33%

27%

26%

52%

55%

48%

71%

62%

23%

43%

18%

36%

69%

20%

55%

53%

37%

29%

24%

15%

37%

30%

29%

13%

12%

22%

15%

12%

15%

19%

18%

11%

18%

9%

43%

45%

44%

58%

38%

18%

15%

39%

16%

15%

62%

46%

68%

45%

13%

68%

27%

38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

De regelgeving van de landelijke overheid legt geen druk op de uitvoering van dekerntaken

Het aanbod aan producties is gevarieerd

Het aanbod aan producties is in balans met de vraag voor de markt

aan op die van het publiek

De kwaliteitsopvatting van makers/spelers/musici sluit goed aan op die van deprogrammeurs van podia

Nieuwe technologieën worden door mijn organisatie gebruikt om meer bezoekers tetrekken

Nieuwe technologieën bieden goede mogelijkheden om buiten de muren van podiabezoekers te trekken

Het vinden van een nieuw publiek is geen probleem

Het binden van publiek is geen probleem

Rondreizen wordt niet bemoeilijkt door files

Rondreizen wordt niet bemoeilijkt door de omvang vanproducties/voorstellingen/concerten

Rondreizen is voor producties/voorstellingen/concerten essentieel

Goede producties/voorstellingen/concerten kunnen eenvoudig worden verlengd

Tijdelijke contracten voor medewerkers zijn geen probleem voor een flexibeleprogrammering

Onze organisatie kenmerkt zich door het afsluiten van veel tijdelijke contracten metmedewerkers voor de productie


Onze producties/voorstellingen/concerten krijgen voldoende aandacht bij pers en media

De kwaliteitsopvatting van makers/spelers/musici sluit goed aan op die van het publiek

De kwaliteitsopvatting van de beoordelende fondsen en overheidsfinanciering sluit goed

De regelgeving van de lokale overheid legt geen druk op de uitvoering van de kerntaken

27

Ten opzichte van de uitkomsten van de interviews valt op dat vooral de inflexibele pro-

grammering, het gebrek aan balans tussen vraag en aanbod van producties en de rondreis-

problematiek duidelijk overeenkomen en blijkbaar breed gedragen knelpunten zijn.

2.4 Van voorstelling naar publiek

Deze paragraaf behandelt de schakel tussen de voorstelling en het publiek. Zoals in para-

graaf 1.2 is aangegeven, maakt het publiek – strikt genomen - geen onderdeel uit van de

bedrijfskolom. Gezien de belangrijke rol die het publiek speelt in de afname van voorstel-

lingen, is de relatie van distributie naar het publiek wel meegenomen in het onderzoek.


Teveel podia met te beperkte capaciteit, faciliteiten en scope

Gemeenten willen graag een aantrekkelijk cultureel klimaat bieden aan de inwoners. Voor

veel gemeenten hoort hier ook een podium bij. Een deel van deze podia heeft een beperkte

zaalcapaciteit en is gevestigd in kleine en middelgrote gemeenten. Deze hebben een be-

perkt verzorgingsgebied en ontberen de faciliteiten grotere producties te kunnen vertonen.

Hierdoor hebben deze podia ook een beperkte onderhandelingspositie ten opzichte van ge-

wilde producties. Het gevolg is dat vooral kleine producties van hetzelfde type (cabaret,

muziek) worden vertoond en dat alleen op enkele piekmomenten.

Met alleen de inkomsten uit voorstellingen zijn de hoge vaste kosten niet te dekken en kan

een klein podium niet draaien. Het zal alternatieve activiteiten moeten ontplooien om op de

dagen dat er geen voorstellingen zijn wel inkomsten te verwerven. Dit kan op verschillende

manieren: congressen, symposia, combinaties met bioscoop of andere culturele voorzienin-

gen, aparte horeca-activiteiten, etc. Op dit moment zijn er nog weinig good practices van

kleine podia die erin slagen de mogelijkheden die alternatieve activiteiten bieden voldoende

te benutten. Knelpunten die hierdoor ontstaan zijn:

voortdurende exploitatietekorten en afhankelijkheid van de gemeente

geen middelen hebben voor het aantrekken, behouden en bijscholen van voldoende

(kwalitatief hoogwaardig) personeel. Interne specialisatie wordt hierdoor lastig. De di-

recteur moet dan teveel zelf doen.

geen / niet voldoende middelen kunnen reserveren voor onderhoud en techniek

onvoldoende kunnen investeren in randvoorwaarden voor een prettig verblijf voor pu-

bliek (met name door goede kwaliteit horeca).

Aanbod programmering is veel van hetzelfde

De onvoorspelbaarheid van succes, de beperkte mogelijkheden voor aanpassen van de pro-

grammering en de risico's die worden gelopen indien het publiek wegblijft, zorgen ervoor

dat veel risicoloos wordt geprogrammeerd. Veel podia richten zich op hetzelfde type voor-

stellingen. Nadeel hiervan is dat deze podia zich dan ook op hetzelfde publiek richten en

onderling de concurrentie aangaan.

28

Strategisch marketing komt te weinig aan bod

Er is over de gehele linie nog te weinig aandacht voor strategische marketing van podium-

kunsten. Het accent ligt vaak nog teveel op promotie alleen. Een visie op de wijze waarop

het podium of gezelschap zich naar buiten wil tonen ontbreekt nog te vaak. Ook hier is dit

waarschijnlijk deels vanuit een gebrek aan specialistisch personeel te verklaren. Teveel ta-

ken komen terecht bij een beperkt aantal mensen die zich daardoor noodgedwongen eerder

focussen op de korte termijn dan op de strategie voor de langere termijn. Daarnaast zijn

bij sommige podia programmering en marketing nog teveel van elkaar gescheiden discipli-

nes. Gevolg hiervan is dat het nadenken over het vinden van nieuw publiek en het binden

van het bestaande publiek onvoldoende aandacht krijgen.

Onvoldoende overzicht en inzicht in de programmering bij het publiek

Het publiek heeft te weinig overzicht en inzicht in de programmering van voorstellingen.

Door het grote aanbod dient het publiek zich gericht en actief te informeren om op de

hoogte te zijn van het aanbod. Hiervoor is het wel noodzakelijk dat mensen weten welke

voorstelling waar verwacht kan worden. Dit is nog te weinig het geval. Oorzaken hiervan

zijn volgens de respondenten dat:

zowel podia als gezelschappen voorstellingen aan het publiek “verkopen” en niet altijd

met een consistente boodschap

podia en gezelschappen zich nog teveel richten op pure promotie in plaats van een bre-

der marketingbeleid

podia veelal geen onderscheidend profiel hebben.

Het gevolg is dat publiek zich moeilijk laat binden aan een bepaald podium of gezelschap

en (mogelijk) voorstellingen niet bezoekt die men wel interessant vindt.

Programmering is een inflexibel systeem voor publiek

De inflexibele programmering van voorstellingen werkt door richting het publiek. Een deel

van de podia (met name concertzalen en schouwburgen) die al maanden van tevoren hun

programma hebben moeten vastleggen, stimuleren het publiek eveneens in een zeer vroeg

stadium tickets te reserveren. Bij voorkeur voor meerdere voorstellingen tegelijk. Om te

voorkomen dat tickets uitverkocht zijn, is het publiek welhaast gedwongen daadwerkelijk

ruim voor de voorstelling tickets te kopen. Deze ‘onvrijheid’ in het bezoeken van voorstel-

lingen werkt drempelverhogend voor het publiek en kan bijdragen aan het risicomijdend

programmeren door deze podia en gezelschappen. Daartegenover staat overigens dat pop-

podia en festivals veel flexibeler programmeren.


In de enquête zijn respondenten stellingen voorgelegd over aanwezige faciliteiten, de mo-

gelijkheden de gewenste producties te programmeren/produceren, het belang van voorstel-

lingen voor de exploitatie en de mate van samenwerking tussen organisaties. In figuur 2.4

zijn per stelling de resultaten gepresenteerd.

29

Figuur 2.4 Knelpunten bij voorstellingen

Enkele thema's worden duidelijk als knelpunt ervaren. Dit geldt met name voor de beschik-

bare faciliteiten voor grote producties/voorstellingen en investeringsmogelijkheden voor

nieuwe publiekstrekkers. Ook wordt het gebrek aan samenwerking tussen organisaties als

een knelpunt gezien. Het meest is dit van toepassing op de samenwerking tussen gezel-

schappen/producenten/orkesten en podia. Tenslotte vinden de respondenten dat het aan-

bod aan podiumkunsten onoverzichtelijk is voor het publiek en wordt er een verschil in

kwaliteitsopvatting tussen makers en publiek geconstateerd.

Specifieker dan in de interviews is in de enquête aandacht besteed aan de mate van samen-

werking tussen organisaties. Hoewel het ontbreken aan samenwerking op zich geen knelpunt

hoeft te zijn, wordt dit wel zo ervaren. Blijkbaar valt er winst te boeken door meer te inves-

teren in de onderlinge relaties. Vooral in de relatie tussen gezelschappen/producenten/or-

kesten en podia.

10%

16%

16%

20%

27%

46%

45%

71%

59%

54%

17%

55%

25%

24%

25%

31%

30%

22%

21%

19%

13%

21%

19%

19%

11%

6%

66%

58%

53%

50%

52%

33%

35%

16%

21%

27%

64%

34%

69%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Er wordt voldoende samengewerkt tussen gezelschappen/producenten/orkestenenerzijds en podia anderzijds

Er wordt voldoende samengewerkt tussen podia onderling

Er wordt voldoende samengewerkt tussen gezelschappen/producenten/orkestenonderling

Er bestaat geen verschil tussen de kwaliteitsopvatting bij de sector en het publiek

Voor het publiek is het aanbod aan podiumkunsten overzichtelijk

mogelijk

veel aandacht

Het verzorgingsgebied van mijn organisatie is voldoende groot voor een gezondeexploitatie

Het aantal voorstellingen/concerten is voldoende voor een gezonde exploitatie

die noodzakelijk zijn voor het realiseren van volle zalen

trekken van voldoende publiek

te kunnen brengen


De beschikbare faciliteiten zijn voldoende om grote producties/voorstellingen/concerten

Grote producties/voorstellingen/concerten zijn voor mijn organisatie noodzakelijk voor het

Er zijn voldoende investeringsmogelijkheden om nieuwe publiekstrekkers te ontwikkelen

Mijn organisatie kan de gewenste voorstellingen/concerten programmeren/produceren

Het verwerven van inkomsten uit andere activiteiten dan voorstellingen/concerten krijgt

De zekerheid over de financiering door overheden maakt een gezonde exploitatie goed

30

2.5 Distributie via de media

2.5.1 Achtergrond

Een thema dat niet specifiek aan de orde is geweest in de interviews en de enquête is de

distributie via de verschillende mediakanalen. Per genre wisselt het belang van een media-

kanaal. Ter verduidelijking zijn in de onderstaande tabel de vier mediakanalen en het be-

lang van de verschillende genres daarbinnen gepresenteerd.

Tabel 2.1 Overzicht mediakanalen en het belang per genre

Genre

Mediakanaal TV Radio CD/DVD Geschreven

media

Toneel + + - +++

Cabaret en kleinkunst +++ ++ ++ +++

Dans + - - ++

Musical ++ - - ++

Opera en muziektheater + - + ++

Klassieke muziek + ++ + +++

Populaire muziek +++ +++ +++ ++

Jazz + ++ ++ ++

Wereldmuziek + + + +

- = via dit kanaal komt het genre niet of nauwelijks aan bod / het belang is klein

+ = via dit kanaal komt het genre beperkt aan bod / het belang is vrij beperkt

++ = via dit kanaal komt het genre redelijk veel aan bod / het belang is redelijk groot

+++ = via dit kanaal komt het genre veel aan bod / het belang is groot

Voor alle kanalen geldt dat via de geschreven media relatief veel (gratis) aandacht aan de

verschillende genres in de podiumkunsten wordt besteed. Bij TV, radio en CD/DVD zijn de

verschillen duidelijk groter. Dit wordt uiteraard ook veroorzaakt doordat niet ieder type po-

diumkunst zich leent voor ieder kanaal.

De mediakanalen hebben voor podiumkunsten grofweg twee belangrijke gebruiksfuncties.

Ten eerste is het een afzetkanaal om producties, uitvoering en of optredens te verkopen

aan het publiek. Dit geldt het sterkst voor de muziekgenres en het cabaret. Daarnaast

heeft de media door het grote publieksbereik een belangrijke “exposure” functie. Via de

media wordt aandacht getrokken en worden sterren gecreëerd. Hierdoor kan een wissel-

werking ontstaan die via het podium is uit te baten. Overigens gebeurt dit ook andersom.

2.5.2 Knelpunten

Gebruik media voor creëren exposure kan nog meer worden benut

Verschillende genres zijn goed vertegenwoordigd op radio en TV. Vooral popmuziek en ca-

baret zijn van oudsher populair en profiteren van de wisselwerking tussen de media en de

podia. Dit is niet zozeer een gevolg van een uitgekiende marketingstrategie als wel het re-

sultaat van de interesse bij een breed publiek. Genres als musical en in mindere mate to-

neel gebruiken wel (en bewust) in toenemende mate de mogelijkheden die met name de

televisie biedt voor het genereren van aandacht voor sterren en de producties waarin zij

optreden. Een mooi recent voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld het programma rond “Evita”.

31

Ook het gebruik van bekende spelers uit televisieseries voor toneelstukken is hiervan een

voorbeeld. Regelmatige verschijning op met name de televisie vergroot de bekendheid,

werkt versterkend op aandacht van andere media en kan zorgen voor het aantrekken van

extra publiek.

Het gericht nadenken over de mogelijkheden die de wisselwerking tussen media en podia

bieden is tot op heden vooral nog beperkt tot een enkele grote organisatie. Initiatieven

voor het creëren van continue landelijke publiciteit voor artiesten of groepen zijn verder

nog dun gezaaid. Zeker gezien de ontwikkelingen rond digitale televisie en themakanalen

komen er meer mogelijkheden om toegang te krijgen tot het publiek.

Media als afzetkanaal onder druk

Voor een deel van de genres in de podiumkunsten neemt de media een belangrijke rol in

als afzetkanaal. Voor de verschillende muziekgenres is de cd- en in mindere mate de dvd-

verkoop van belang. Al verschillende jaren krimpt de cd-muziekmarkt. De groei in de down-

loadmarkt kan dit maar in beperkte mate compenseren. Hoewel al eerder slechte tijden in

de platen-/cd-verkoop zijn geweest en hierna weer herstel is opgetreden, lijkt de krimp nu

structureel. Dit betekent dat optreden belangrijker wordt om inkomsten te krijgen.

2.6 Enquêteresultaten nader bekeken

Als alle stellingen uit de enquête thematisch worden vergeleken dan valt op dat het zwaar-

tepunt van de knelpunten voor de respondenten vooral ligt bij de onderdelen produc-

tie/programmering en bij de voorstelling. Niettemin worden ook knelpunten op het gebied

van arbeidsmarkt/personeel en sectoraal niveau gezien.

Als we dieper inzoomen op de type organisaties die knelpunten ervaren, dan valt op dat er

enig verschil optreedt tussen de verschillende hoofdgenres. Met name in de populaire mu-

ziek/jazz/wereldmuziek en de dans/beweging worden meer dan gemiddeld problemen ge-

constateerd (zie onderstaande tabel). Het genre waarin gemiddeld het minste knelpunten

worden ervaren is de musical/operette.

Tabel 2.2 Gemiddelde alle stellingen uitgesplitst naar hoofdgenre

Gemiddelde

Populaire muziek, jazz, wereldmuziek 3,06

Dans en beweging 3,04

Toneel 2,99

Opera en muziektheater 2,99

Cabaret en kleinkunst 2,97

Klassieke muziek 2,90

Geen hoofdgenre aan te geven, in meerdere genres gelijkwaardig actief 2,87

Musical en operette 2,58

Anders, namelijk 2,91

Toelichting bij de tabel: De antwoorden van respondenten zijn omgerekend naar een gemiddelde. Hoe hoger de score hoe meer respondenten het als een probleem ervaren.

32

Ook is er een relatie te zien tussen het aantal werknemers en de mate waarin knelpunten

zijn geconstateerd. Hoe groter de organisatie minder hoe lager het gemiddelde (en dus

gemiddeld minder knelpunten).

Tabel 2.3 Gemiddelde alle stellingen uitgesplitst naar aantal werknemers

Gemiddelde 1 tot en met 5 fte 3,046 tot en met 10 fte 2,9411 tot en met 25 fte 2,9526 tot en met 50 fte 2,82Meer dan 50 fte 2,74

Als laatste is onderscheid te maken naar het type organisatie. In tabel 2.4 zijn de resulta-

ten gepresenteerd.

Tabel 2.4 Gemiddelde alle stellingen uitgesplitst naar type organisatie

Gemiddelde

Opleiding/werkplaats 3,03

Impresariaat 2,99

Overige 2,95

Gezelschap/producent/orkest 2,95

Podium/festival 2,90

In de tabel is te zien dat tussen de verschillende typen organisaties nauwelijks verschillen

optreden. Opleidingen/werkplaatsen scoren licht hoger dan gemiddeld; podia/festivals iets

lager. Knelpunten worden blijkbaar in gelijke mate ervaren bij de verschillende soorten or-

ganisaties. Het genre en het aantal werknemers is belangrijker voor het verklaren van de

aanwezigheid van knelpunten.

33

3 Oplossingsrichtingen

Inleiding

De inventarisatie van de knelpunten zoals deze in hoofdstuk 2 zijn gepresenteerd, vormde

de input voor het symposium Wat kan er BETER in de podiumkunsten? Doel van dit sympo-

sium was te toetsen in hoeverre de knelpunten door het veld (directeuren van organisaties

in de podiumkunsten) werden herkend en oplossingsmogelijkheden te genereren via

groepsdiscussies.

Een algemene conclusie op basis van het symposium is dat de knelpunten duidelijk herkend

worden. Wel is er de nuancering dat zeker niet alle knelpunten op sectoraal niveau spelen.

Een deel is lokaal of genrespecifiek te noemen. Twee knelpunten nemen een centrale posi-

tie in. Veel hangt hiermee samen. Het gaat om:

Kleinschaligheid. Het gebrek aan schaalgrootte bij veel organisaties wordt herkend en

gezien als kernprobleem. Hierdoor is het moeilijk om personeel te vinden en te binden,

is er te weinig ruimte voor strategie en marketing en blijft er structureel gebrek aan tijd

en geld.

Deskundigheid en professionalisering. Dit aspect raakt aan het bovenstaande knelpunt.

Hierbij gaat het echter om een knelpunt dat niet alleen binnen organisaties maar ook op

sectoraal niveau speelt. Op praktisch niveau is er behoefte aan meer kennisdeling van

good practices. Daarnaast is er structureel behoefte aan deskundigheidsbevordering van

werkzame personen in de sector door scholing gedurende hun loopbaan. Ten slotte is er

een gebrek aan loopbaanmogelijkheden binnen de sector. Specialistische medewerkers

stromen gemakkelijk de sector uit waardoor relevante kennis voor zowel de organisatie

als de sector als geheel verloren gaat.

Van de twee genoemde hoofdknelpunten komen hieronder per paragraaf mogelijke oplos-

singsrichtingen aan bod. Hierbij wordt vooral geput uit de uitkomsten van het symposium.

Ook zijn resultaten van interviews en literatuurstudie verwerkt. Daarnaast komen er enkele

concrete initiatieven aan de orde die niet specifiek onder deze genoemde hoofdknelpunten

zijn te plaatsen. Als laatste wordt ingegaan op de genoemde barrières die bij het aanpak-

ken van knelpunten een (negatieve) rol spelen.

3.1 Kleinschaligheid

Oplossingsrichtingen om de geconstateerde kleinschaligheid tegen te gaan zijn onder te

verdelen in drie categorieën: meer investeren in organisatorische samenwerking, inhoude-

lijke samenwerking en schaalvergroting.

Organisatorische samenwerking

Er zijn verschillende manieren genoemd om door samenwerking de grootste knelpunten van

versnippering tegen te gaan. Deze vormen van samenwerking leiden niet tot het opgeven

van de zelfstandigheid van de organisatie, maar tot het bundelen van krachten voor be-

paalde activiteiten.

34

Genoemd zijn:

Verschillende gezelschappen en / of podia kunnen hun administratieve en andere onder-

steunende functies (ICT, facilitair) in een aparte overkoepelende serviceorganisatie on-

derbrengen. Voordeel hiervan is dat organisaties zich kunnen concentreren op hun kern-

activiteiten en dat de serviceorganisatie in staat is gespecialiseerde medewerkers aan

te trekken en te binden doordat een ontwikkelingsperspectief kan worden geboden. Deze

organisatie kan ook centraal de inkopen bij externe leveranciers regelen en hiermee kos-

tenvoordelen realiseren. Genoemd zijn landelijk werkende organisaties en lokaal of regi-

onaal opererende servicebureaus.

Naast de administratieve en facilitaire taken wordt ook gedacht aan het verder verster-

ken van huidige initiatieven op het gebied van collectieve marketing. Dit kan bijvoor-

beeld op regionaal niveau voor podia waarbij wordt gekozen voor gezamenlijke profile-

ring en promotie. Een andere mogelijkheid is het investeren in de aanwezigheid van en

uitwisseling tussen klantgegevenssystemen (CRM). Op basis daarvan is het mogelijk ge-

richt zowel gezamenlijk als individuele acties te ondernemen. Daarnaast kan op landelijk

niveau meer aan collectieve marketing worden gedaan. Bijvoorbeeld door meer markt-

onderzoek gezamenlijk te doen.

Een derde variant van samenwerking is een pool met gespecialiseerd personeel opzetten

voor taken die niet fulltime binnen een organisatie hoeven te gebeuren. Organisaties

kunnen dan naar behoefte deze medewerkers inhuren.

Gezamenlijke huisvesting is een optie. Dit kan door individuele organisaties gezamenlijk

een gebouw te laten bezetten. Vooral redelijk gelijksoortige activiteiten lijken hiervoor ge-

schikt (een “cultuurhuis” waarin ook afwijkende functies als bijvoorbeeld een bibliotheek

een plaats krijgen, wordt door verschillende betrokkenen als minder zinvol ervaren).

Inhoudelijke samenwerking

Naast deze vormen van organisatorische samenwerking zijn er ook mogelijkheden de pro-

grammering en het publieksbereik te versterken zonder dat het gevolgen heeft voor de op-

zet van de betrokken organisaties. Deze vormen van inhoudelijke samenwerking kunnen

bijvoorbeeld bestaan op de volgende terreinen.

De samenwerking tussen de producent en het podium kan verbeteren door het realiseren

van volle zalen vaker een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid te maken. Dit kan

door afspraken te maken over de wijze van marketing, maar ook door te experimenteren

met prijsafspraken. In plaats van te werken met uitkoop kan worden gedacht aan verhuur

voor een lager bedrag en/of op basis van een gedeeld risico. Dit geeft beide partijen een

impuls om bij te dragen aan een zo hoog mogelijke zaalbezetting.

Festivals en producenten kunnen meer investeren in de afstemming van het zomer- en

winteraanbod. Nu ligt het accent van producenten nog vooral op het winteraanbod. Zo-

merfestivals kunnen rekenen op veel publieke belangstelling, maar het ontbreekt op dat

moment aan voldoende aanbod van Nederlandse producenten. Door een flexibelere inde-

ling van de agenda kan het zomerpotentieel beter worden benut. Bovendien wordt in de

zomer een specifiek publiek getrokken dat gericht op het aanbod in de winter kan worden

geattendeerd.

Een ander aspect is samenwerking in de programmering op regionaal niveau. Met name

podia kunnen onderling afspraken maken over de wijze van programmering. Hiermee

wordt voorkomen dat men vooral met elkaar concurreert. Ook kan worden gedacht aan

gezamenlijke profilering zodat het bezoekers duidelijk wordt welke voorstelling waar te

vinden is.

35

Schaalvergroting door fusering

Schaalvergroting is ingrijpender dan samenwerking. Hierbij verliezen individuele organisa-

ties hun zelfstandigheid.

De eerste wijze is horizontale integratie, ofwel het fuseren van meerdere kleinere organi-

saties met vergelijkbare activiteiten tot één grotere organisatie. Hierbinnen zijn weer ver-

schillende modellen denkbaar. Gedacht kan worden aan het volledig samenvoegen van

twee of meer kleinere organisaties tot één grotere partij. Het kan ook grootschaliger door

een grotere groep organisaties samen te brengen. Dit heeft als voordeel dat ondersteu-

nende en enkele strategische functies zijn te centraliseren en in een soort “hoofdkantoor”

kunnen worden gevestigd. Van hieruit krijgen lokale vestigingen ondersteuning op gebie-

den als inkoop, marketing en HRM. Uiteraard zijn ook andere modellen denkbaar.

De tweede wijze is verticale integratie. Hierbij slaan partijen in verschillende schakels

van de bedrijfskolom (bijvoorbeeld een podium en gezelschap/producent) de handen in-

een en vormen één organisatie of een strategische alliantie. Behalve schaalvoordelen

kan dit mogelijk ook leiden tot meer controle op de relaties met andere partijen, effi-

ciencyvoordelen en een heldere profilering van een podium aan het publiek door de bin-

ding met een eigen productiekern.

3.2 Deskundigheidsbevordering en professionalisering

Deskundigheid en expertise bij medewerkers is van belang voor de kwaliteit van de organi-

satie. Kleinschaligheid van organisaties maakt het moeilijker te investeren in deskundigheid

en verdere professionalisering. Hierdoor ontstaat een vicieuze cirkel die niet alleen leidt tot

knelpunten op organisatieniveau maar ook op het niveau van de gehele podiumkunsten.

Overigens is door verschillende partijen als Kunst & Zaken, het Bureau promotie Podium-

kunsten en Kunstenaars & Co de afgelopen jaar wel veel geïnvesteerd in deskundigheidsbe-

vordering. Toch is er behoefte dit verder uit te bouwen.

Oplossingen zijn te verdelen in drie thema's: ten eerste het verbeteren van kennisuitwisse-

ling over de relevante thema's binnen de sector, daarnaast deskundigheidsbevordering voor

individuele medewerkers en ten derde het professionaliseren van de loopbaanontwikkeling

op sectorniveau.

Kennisuitwisseling binnen de sector

Mogelijkheden voor het vergroten van de kennisuitwisseling zijn:

Onder het kopje organisatorische samenwerking is al eerder het opzetten van pools met

deskundige medewerkers voor bepaalde specialismen genoemd. Niet alleen biedt dit

schaalvoordelen, ook maakt het kennisuitwisseling tussen betrokken organisaties een-

voudiger.

Op sectoraal niveau is behoefte aan platforms voor uitwisseling van relevante kennis.

Vanuit bijvoorbeeld brancheorganisaties kunnen deskundige medewerkers worden sa-

mengebracht om good practices te delen of onder begeleiding van een deskundige de ei-

gen organisatie onder de loep te nemen. Door deze bijeenkomsten op regelmatige basis

te organiseren kunnen mensen worden geprikkeld concrete verbeteringen aan te bren-

gen.

36

Deskundigheidsbevordering bij individuele medewerkers

Deskundigheidsbevordering bij medewerkers is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van

de organisatie en de medewerkers zelf. Genoemde oplossingen zijn:

Omslag maken in het personeelsbeleid naar actieve loopbaanontwikkeling van medewer-

kers. Medewerkers moeten de verantwoordelijkheid krijgen zelf mede de regie te voeren

over hun eigen loopbaanontwikkeling. Hierbij moet de werkgever faciliteiten bieden. On-

derdeel hiervan is gericht investeren in scholing van individuele medewerkers.

Stages van bijvoorbeeld technici over en weer bij productie en podium organiseren en

faciliteren. Een kijkje in de keuken prikkelt medewerkers om kennis te nemen van ande-

re werkwijzen en kan bovendien inhoudelijke samenwerking bevorderen.

Opzetten loopbaanpatronen

Zeker hoogopgeleide en specialistische medewerkers willen kunnen doorgroeien en zullen

van baan willen wisselen als daarvoor binnen een organisatie weinig mogelijkheden zijn.

Zolang zij voor de sector behouden blijven en zich binnen een andere organisatie verder

kunnen ontwikkelen is het in ieder geval op sectoraal niveau geen knelpunt. Investeren in

kennis en deskundigheid van medewerkers heeft echter weinig nut als zij na enkele jaren

de sector weer verlaten. Om deze reden is behoefte aan het ontwerpen van loopbaanpatro-

nen voor verschillende specialistische functies in de sector. Dergelijke patronen schetsen de

mogelijke functies die vanaf de start van een loopbaan zijn te maken en welke scholing en

ondersteuning daarbij hoort. Dit vraagt om een sectorale aanpak.

3.3 Overige genoemde initiatieven

Door deelnemers aan het symposium zijn verschillende, vaak op zichzelf staande, initiatie-

ven genoemd die oplossingen kunnen bieden voor geconstateerde knelpunten. Deze zijn

globaal te scharen onder de noemer creatief gebruik van (nieuwe) media en onconventio-

neel programmeren.

Creatieve initiatieven met gebruik van (nieuwe) media

In algemene zin wordt geconstateerd dat nog te weinig wordt gedaan met de mogelijkhe-

den die media bieden meer publiek te vinden. Genoemde mogelijkheden zijn:

Investeren in samenwerking met TV-producenten om gezamenlijk initiatieven te ontwik-

kelen waarmee op regionale en landelijke zenders aandacht voor artiesten, groepen op

producties kan worden gekregen. Doel moet vooral zijn continue landelijke en regionale

publiciteit te genereren.

Investeren in de ontwikkeling van goede trailers. Deze kunnen in ieder geval via de ei-

gen websites worden vertoond. Daarnaast zijn deze ook te gebruiken voor sites waarop

aanbod van podiumkunsten wordt getoond. Voorwaarde is wel dat de kwaliteit goed is.

Investeren in initiatieven om de zaalbezetting te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld door

een uitrol van initiatieven als Lastminuteticketshop.nl. In meerdere regio's zou dit kun-

nen werken. Mogelijk kan ook aan een landelijke versie worden gedacht.

Aanvullend zijn ook initiatieven denkbaar waarbij potentieel geïnteresseerden op maat

aanbiedingen via een SMS of e-mail krijgen toegestuurd. Dit kan bijvoorbeeld door be-

zoekers te vragen zich te registreren en interesses in te laten vullen. Zij kunnen dan op

maat beschikbare plaatsen op de aangegeven interessegebieden (tegen gereduceerde

tarieven) krijgen toegestuurd.

37

Onconventioneel programmeren

Door op onconventionele wijze te programmeren kan nieuw en meer publiek worden ge-

bonden.

Het niet volledig kunnen benutten van goede producties doordat de looptijd te kort is, is

een gemiste kans. Bij musicals wordt gewerkt met een tweede cast. Mogelijk kan dit

systeem ook bij een deel van de succesproducties bij andere type podiumkunsten wor-

den gebruikt. Hiermee is verlenging van de looptijd mogelijk.

Vaker programmeren buiten de traditionele plaatsen maakt het mogelijk een ander pu-

bliek te vinden. Het gaat er vooral om locaties te kiezen die passen bij het product, maar

wel een ander publiek aanspreken. Dit biedt bovendien de mogelijkheid aan producenten

meer invloed op de eigen programmering uit te oefenen. De mogelijkheden variëren van

optredens in kerken tot restaurants.

Onconventionele samenwerkingspartners die een gezamenlijke productie maken, kunnen

gezamenlijk zorgen voor meer inspiratie, kwaliteit en het vergroten van het publieksbe-

reik. Een voorbeeld hiervan is samenwerking tussen een jeugdtheatergezelschap en een

orkest waarbij live muziektheater voor kinderen wordt gemaakt.

3.4 Barrières voor aanpakken knelpunten

De genoemde voorbeelden van oplossingsmogelijkheden worden nog maar weinig in de

praktijk gebracht. Hoe komt dit? Ondanks de voordelen blijkt het lastig te zijn veranderin-

gen door te voeren, zeker waar deze voor betrokkenen ingrijpend zijn. Tijdens het sympo-

sium zijn verschillende barrières genoemd die ervoor zorgen dat initiatieven moeilijk van de

grond komen. Hieronder komen ze kort aan bod.

1 Angst voor verandering

Een algemene barrière die niet specifiek voor organisaties in de podiumkunsten geldt is dat

angst voor verandering een menselijke eigenschap is. De huidige situatie levert weliswaar

problemen op, maar is wel vertrouwd en biedt zekerheid.

2 Angst voor verlies eigen karakter

Vooral bij initiatieven gericht op samenwerking bestaat de angst dat deze leidt tot verlies

van de eigen identiteit. Zeker wanneer de andere partij groter is of de samenwerking be-

trekking heeft op artistieke aspecten speelt dit een rol.

3 Het “not invented by me” syndroom

In de podiumkunsten zijn veel eigenzinnige mensen actief. Initiatieven kunnen nog zo goed

bedacht zijn, maar sneuvelen op de bereidheid van mensen in te gaan op initiatieven van

anderen. Zeker wanneer veel partijen zijn betrokken is het moeilijk alle neuzen dezelfde

kant op te krijgen.

4 Te veel betrokken partijen

Hoe meer partijen zijn betrokken, hoe lastiger het wordt samenwerking van de grond te

krijgen. Zeker bij samenwerking tussen verschillende disciplines is het lastig tot een oplos-

sing te komen. Hierdoor kunnen initiatieven leiden tot moeizame en stroperige processen

die verzanden in eindeloze overleggen of leiden tot uitstel via onderzoeken en werkgroepjes.

38

5 Angst voor financiële consequenties

Een barrière voor samenwerking tussen gesubsidieerde partijen kan de angst voor verlies

aan subsidie zijn. De bestaande situatie biedt duidelijkheid en zekerheid. Veranderingen

kunnen leiden tot een andere opstelling van de subsidiegever.

6 Angst voor het nemen van risico’s

Een zesde barrière is een angst voor het nemen van risico's. Zeker in combinatie met een

gebrek aan besef dat initiatieven zelf ondernomen moeten worden, leidt dit tot een passie-

ve en afwachtende houding.

Bij het in de praktijk brengen van mogelijke oplossingen dient rekening te worden gehou-

den met de genoemde barrières. Van belang is vooral mogelijke barrières vooraf te erken-

nen en met betrokkenen te bespreken. Daarbij lijken een krachtige regie, afdwingbare af-

spraken en een beperkt aantal betrokken partijen de kans op succes te vergroten.

39

Bijlage 1 Respons, achtergrondkenmerken respondenten en gemiddelden

Respons en achtergrondkenmerken

Het responspercentage van de enquête is niet exact bekend. Vanuit de VSCD zijn 1.050 or-

ganisaties aangeschreven. Deze zijn door andere brancheverenigingen aangevuld met eigen

leden. Naar schatting zijn er in totaal maximaal 1500 organisaties benaderd. Hiervan heb-

ben er 302 meegedaan. De respons ligt hiermee rond de 20%

Tabel 1 Respons enquête

Categorie respondenten Aantal

Aantal respondenten totaal 302

Aantal deelnemers buiten doelgroep 33

Aantal deelnemers doelgroep 269

Van de responderende organisaties is op basis van enkele achtergrondkenmerken te beoor-

delen in hoeverre deze overeenkomen met de totale populatie van organisaties in de podi-

umkunsten. Uit bekende gegevens over de hoofdgenres, type organisaties en spreiding

over de provincies is te concluderen dat de respons vrij goed overeenkomt met de werkelij-

ke verdeling van de populatie over deze kenmerken. Op grond hiervan is te concluderen dat

de resultaten van de enquête een representatief beeld geven. De exacte verdeling over

verschillende achtergrondkenmerken is hieronder gepresenteerd.

Tabel 2 Hoofdgenre binnen de podiumkunsten waarin organisatie actief is

N %

Geen hoofdgenre aan te geven, in meerdere genres gelijkwaardig actief 99 37%

Toneel 42 16%

Populaire muziek, jazz, wereldmuziek 34 13%

Klassieke muziek 27 10%

Anders, namelijk 25 9%

Dans en beweging 18 7%

Cabaret en kleinkunst 14 5%

Opera en muziektheater 8 3%

Musical en operette 2 1%

Totaal 269 100%

Tabel 3 Type organisatie

N %

Podium/festival 144 54%

Gezelschap/producent/orkest 98 36%

Impresariaat 30 11%

Overige 19 7%

Opleiding/werkplaats 14 5%

Fonds 1 0%

Totaal cases 269 100%

Meerdere antwoorden mogelijk, percentering op totaal aantal cases

40

Tabel 4 Aantal werknemers in vaste dienst (uitgedrukt in fte)

N %

1 tot en met 5 fte 92 34%




Meer dan 50 fte 36 13%

Totaal 269 100%

Tabel 5 Aanwezige functiecategorieën in de organisatie

N %

Zakelijke functies (producent, marketing, management en dergelijke) 261 97%

Artistieke functies (acteurs, musici, dansers, choreografen, programmeurs) 205 76%

Technische functies (technici voor geluid, licht, decor, opbouw) 198 74%

Facilitaire functies (kassa, horeca, beveiliging en dergelijke) 152 57%

Geen van deze functies 3 1%

Totaal cases 269 100%

Meerdere antwoorden mogelijk, percentering op totaal aantal cases

Tabel 6 Respons naar provincie

N %

Noord-Holland 75 37%

Zuid-Holland 44 21%

Noord-Brabant 22 11%

Utrecht 20 10%

Overijssel 11 5%

Gelderland 8 4%

Groningen 7 3%

Limburg 7 3%

Friesland 5 2%

Drenthe 3 1%

Flevoland 2 1%

Zeeland 1 0%

Totaal 205 100%

41

Gemiddelden

In de hoofdtekst zijn alleen de frequenties van de gegeven antwoorden gepresenteerd.

Voor de volledigheid zijn in onderstaande tabellen ook de gemiddelden opgenomen.

Tabel 7 Stellingen over knelpunten in bedrijfsvoering

Stellingen Gemiddelde

De omvang van de organisatie voldoet om de primaire taken goed uit te kunnen voeren 3,13

In alle schakels van de sector zijn organisaties groot genoeg voor een goede bedrijfsvoering 3,11

Alle benodigde specialismen zijn aanwezig om voldoende kwaliteit te kunnen bieden 2,62

Artistieke en zakelijke leiding zijn aparte disciplines met aparte functies 2,37

Artistieke en zakelijke leiding zijn in balans 2,31

Het bestuur/de raad van toezicht richt zich uitsluitend op de strategische hoofdlijnen van de bedrijfsvoering 2,03

De verhouding tussen het bestuur/de raad van toezicht en de directie is uitstekend 1,66

De werkzaamheden zijn niet alleen gericht op overleven 2,55

De continuïteit staat niet onder druk 2,89

Er is voldoende tijd voor strategisch beleid 3,34

Strategische marketing krijgt veel aandacht 3,29

Onze subsidiënt(en) is (zijn) niet wispelturig 2,96

Onze sponsoren zijn niet wispelturig 2,88

Toelichting bij de tabel: respondenten is gevraagd op een vijfpuntsschaal (1 = volledig mee eens, 5 = volle-dig mee oneens) aan te geven in hoeverre ze het met stellingen eens zijn. Deze antwoorden zijn omgerekend naar een gemiddelde. Hoe hoger de score, hoe meer respondenten de stelling als een probleem ervaren.

Tabel 8 Stellingen knelpunten in scholing en arbeidsaanbod

Stelling Gemiddelde

De uitstroom (aantal afgestudeerden) uit het kunstvakonderwijs is in balans met de behoefte vanuit

de markt 3,73

De mogelijkheden voor omscholing van artistiek personeel zijn voldoende 3,39

Het kunstvakonderwijs sluit goed aan op de benodigde kwalificaties in de sector 3,27

Het salaris is voldoende om personeel te kunnen binden 3,26

De opleiding van artistiek personeel sluit goed aan bij de eisen die het werk stelt 3,25

Voor de niet-artistieke functies zijn de opleidingen voldoende toegesneden op de eisen vanuit de sector 3,23

Het is eenvoudig mensen met de juiste kwalificaties te vinden voor artistieke functies 3,15

Het is eenvoudig mensen met de juiste kwalificaties te vinden voor zakelijke functies 3,15

De ontwikkelingsmogelijkheden zijn voldoende om personeel te kunnen binden 3,06

Het is eenvoudig mensen met de juiste kwalificaties te vinden voor technische functies 3,03

De opleiding van zakelijk personeel sluit goed aan bij de eisen die het werk stelt 2,92

De in- en uitstroom van personeel is in balans 2,76

De opleiding van technisch personeel sluit goed aan bij de eisen die het werk stelt 2,69

De mogelijkheden voor bijscholing van technisch personeel zijn voldoende 2,61

De mogelijkheden voor bijscholing van zakelijk personeel zijn voldoende 2,38

Gespecialiseerd personeel kan ik goed binden aan mijn organisatie 2,36

Het verloop van zakelijk personeel is laag 2,25

Het verloop van technisch personeel is laag 2,09

Het verloop van artistiek personeel is laag 1,99

42

Tabel 9 Stellingen knelpunten bij productie en programmering

Stelling Gemiddelde

Goede producties/voorstellingen/concerten kunnen eenvoudig worden verlengd 3,89

Rondreizen wordt niet bemoeilijkt door files 3,70

Het vinden van een nieuw publiek is geen probleem 3,50

Het aanbod aan producties is in balans met de vraag voor de markt 3,41

De regelgeving van de landelijke overheid legt geen druk op de uitvoering van de kerntaken 3,32

De regelgeving van de lokale overheid legt geen druk op de uitvoering van de kerntaken 3,26

De kwaliteitsopvatting van de beoordelende fondsen en overheidsfinanciering sluit goed aan op die van

het publiek 3,20

Het aanbod aan producties is gevarieerd 3,15

Rondreizen wordt niet bemoeilijkt door de omvang van producties/voorstellingen/concerten 3,09

Het binden van publiek is geen probleem 3,01

Onze producties/voorstellingen/concerten krijgen voldoende aandacht bij pers en media 2,89

Onze organisatie kenmerkt zich door het afsluiten van veel tijdelijke contracten met medewerkers voor

de productie 2,71

De kwaliteitsopvatting van makers/spelers/musici sluit goed aan op die van de programmeurs van podia 2,58

Tijdelijke contracten voor medewerkers zijn geen probleem voor een flexibele programmering 2,50

De kwaliteitsopvatting van makers/spelers/musici sluit goed aan op die van het publiek 2,45

Nieuwe technologieën bieden goede mogelijkheden om buiten de muren van podia bezoekers te trekken 2,39

Nieuwe technologieën worden door mijn organisatie gebruikt om meer bezoekers te trekken 2,30

Rondreizen is voor producties/voorstellingen/concerten essentieel 2,07

Tabel 10 Stellingen knelpunten bij voorstellingen

Stelling Gemiddelde

Er zijn voldoende investeringsmogelijkheden om nieuwe publiekstrekkers te ontwikkelen 3,79

Er wordt voldoende samengewerkt tussen gezelschappen/producenten/orkesten enerzijds en podia

anderzijds 3,74

De beschikbare faciliteiten zijn voldoende om grote producties/voorstellingen/concerten te kunnen

brengen 3,67

Er wordt voldoende samengewerkt tussen podia onderling 3,56

Er wordt voldoende samengewerkt tussen gezelschappen/producenten/orkesten onderling 3,46

Voor het publiek is het aanbod aan podiumkunsten overzichtelijk 3,33

Er bestaat geen verschil tussen de kwaliteitsopvatting bij de sector en het publiek 3,33

Het verwerven van inkomsten uit andere activiteiten dan voorstellingen/concerten krijgt veel aandacht 2,84

De zekerheid over de financiering door overheden maakt een gezonde exploitatie goed mogelijk 2,80

Grote producties/voorstellingen/concerten zijn voor mijn organisatie noodzakelijk voor het trekken van

voldoende publiek 2,69

Mijn organisatie kan de gewenste voorstellingen/concerten programmeren/produceren die noodzakelijk

zijn voor het realiseren van volle zalen 2,67

Het aantal voorstellingen/concerten is voldoende voor een gezonde exploitatie 2,30

Het verwerven van inkomsten uit andere activiteiten is belangrijker voor de exploitatie dan voorstellin-

gen/ concerten 2,10

Het verzorgingsgebied van mijn organisatie is voldoende groot voor een gezonde exploitatie 2,03

43

Bijlage 2 Open antwoorden

Vraag B017: belangrijkste knelpunten bij arbeidsmarkt en personeel

Te weinig financiële middelen om artistiek en technisch personeel te binden Rotterdam

geen geliefde vestigingsstad voor artistiek en technisch personeel Theaterscholen leve-

ren niet altijd voldoende opgeleide artiesten Goede en jonge zakelijke leiding is bijna

nergens te vinden Grote moeite gehad met vinden van krachten publiciteit en techniek

Te weinig budget om met name artistieke medewerkers vaster aan je te binden (gast-

dansers)

Met name voor management functies is het moeilijk om mensen met de juiste kwalifica-

ties te vinden.

Omvang personeelsbestaand is te klein

De inkomsten uit de Nederlandse markt zijn in verhouding tot het werk en in verhouding

tot de gages in het buitenland veel te laag. de Nederlandse afnemer is niet trouw genoeg

ten aanzien van talent van eigen bodem. Een Nederlands kamermuziekgezelschap heeft

nauwelijks grond onder de voeten

Beperkte fte beschikbaar: Geen PR-medewerker. Geen security medewerker

Nichemarkt met groot goed gekwalificeerd aanbod personeel en relatief lage afzetmoge-

lijkheden lastige markt voor nieuwkomers, waardoor mogelijk lastig is personeel vast te

houden

Financiële ruimte om personeel aan te trekken vs. benodigde fte's.

Onderschatting van het publiek (kinderen)

Kleine organisatie die te weinig middelen heeft om de bouw van een goede organisatie te

garanderen (NB: dit is bijna standaard onder de kleinere podiumkunstproducenten). Het

knelpunt is dus: te lage basissubsidie.

Hoogte salaris en ontwikkelingsmogelijkheden zijn ook problematisch. Hetzelfde geldt

voor de opleidingen, die sluiten niet aan bij de praktijk, met name wat de zakelijke func-

ties betreft.

Financiering en personele invulling bij extra activiteiten (festivals, bijzondere produc-

ties). Veel theaters blijven zo noodgedwongen gewoon "podiumboer".

Eilandencultuur/geen optimale interne communicatie hiërarchische werkwijze

Lastig om personeel te vinden dat voldoende veelzijdig is (kleine organisatie)

Te grote doorstroming >> Goed horecapersoneel is moeilijk te vinden beperkte door-

stroming >> kantoorfuncties

Er bestaan in de kleine organisatie zoals wij die hebben onvoldoende doorgroeimogelijk-

heden voor de medewerkers. Dat leidt ertoe dat hoewel medewerkers het in de organisa-

tie goed naar de zin hebben ze min of meer gedwongen worden naar een jaar of drie el-

ders een stapje omhoog te maken. Daarmee verlies je know how die opnieuw dient te

worden opgebouwd en dat vraagt op zichzelf ook weer extra energie van de organisatie.

Indirect te maken met beperkte doorstroom personeel, namelijk een sterk verouderd

personeelsbestand. Personeel is deels niet meer passend bij de eisen van deze tijd,

m.u.v. technisch personeel.

Beperkte opvang van organisatie, is voordeel, maar ook bedreiging van o.a. continuïteit

en verzwaring van werklast

Hoogte beschikbare middelen (subsidieniveau)

Zie niet zoveel knelpunten op het gebied van personeel.

44

Als vertegenwoordiger in de vorm van een impresariaat van een aantal dans- en beel-

dende gezelschappen voor jeugd -en jongeren (niet commercieel dus) wordt het steeds

ingewikkelder om alleen van de verkooppercentages aan inkomsten te komen.

Naar verhouding te weinig omzet en te hoge kosten. Hierdoor wordt het steeds moeilij-

ker om het gezelschap op een artistiek en zakelijk verantwoorde manier voort te laten

bestaan. Juist ook de musici komen hierdoor onder grote druk te staan en dit gaat weer

ten koste van inzet en binding met het ensemble. Het 'Kip/Ei' verhaal dus.

Werkdruk

De leeftijdsopbouw/opleiding brengt met zich mee dat ouderen niet meer door kunnen

groeien en te kostbaar zijn om elders een functie te verwerven. De jongere werknemer

stelt financieel snel te hoge eisen ( vergelijking met andere sectoren) en is eerder ge-

neigd om financiële redenen een andere functie buiten het metier te accepteren. Leiding

gevende functies binnen het theater worden minder gehonoreerd dan in andere secto-

ren, waarbij tevens een vertroebeling door een (semi) ambtelijke status in de CAO het

beeld verstoren.

Mogelijkheden flexibele arbeidsovereenkomsten

Continuïteit in financiering

Vraag C024 Belangrijkste knelpunten organisatie en bedrijfsvoering

Het vinden van sponsors/private financiers

Nieuwbouw is noodzakelijk, huidige pand voldoet niet aan de eisen van deze tijd en is 'op'.

Een te klein budget voor het ambitieniveau, daardoor een te grote werkdruk bij het per-

soneel.

Betaalbaar MBO-Theateraanbod voor en door theatermakers met internationale roots is

nagenoeg niet voorhanden, terwijl daar wel toenemende belangstelling voor is bij Neder-

landers met internationale roots (voorheen allochtonen genoemd). Het betaalbare aan-

bod dat er nu is, is vooral op HBO-niveau en mist daardoor aansluiting met de inhoude-

lijke belevingswereld en financiële draagkracht van Nederlanders op mbo-niveau (al dan

niet met internationale roots). Wij halen dan ook een aantal keren per jaar aanbod uit

het buitenland in samenwerking met collega's, maar het zou goed zijn als er op Neder-

landse bodem meer producties voor en door Nederlanders met internationale roots zou-

den worden gemaakt. Zeker met de snelle verkleuring van Nederland in de grote steden.

Rol bestuur als struikelblok

Te veel financiers: 13 overheden en talloze fondsen en bedrijven. Vragen teveel tijd en

energie.

We draaien ongeveer voor de helft op subsidie, de helft op eigen inkomsten (recette en

verhuren). Er zou een extra poot aan moeten >> sponsoring. Is bij ons nog te weinig

ontwikkeld.

Je wordt geacht je steeds meer als cultureel ONDERNEMER op te stellen en je bedrijfs-

voering daar op aan te passen. Dat is prima en juich ik toe. Tegelijkertijd is het besluit-

vormingsproces bij met name de lokale overheid daar nog niet op ingericht. Je krijgt za-

ken uiteindelijk wel voor elkaar, echter besluiten daartoe moeten worden genomen door

mensen met in het algemeen te weinig verstand van zaken (leden gemeenteraad, bur-

gerleden van commissies, etc.) en veel langzamer dan je als culturele ONDERNEMER zou

wensen.

Te centralistisch overheidsbeleid tbv podiumkunstproductie

Capaciteit gebouw

Onzekerheid over hoogte financiering overheid

45

Positie als wervende werkgever op zeer internationale arbeidsmarkt zwaar onvoldoende

wegens veel te lage salarissen orkestmusici

De bevolkingssamenstelling, m.n. opleidings- en inkomensniveau van de mensen in het

verzorgingsgebied

Wel groot verzorgingsgebied met veel potentiële theaterbezoekers, maar het is moeilijk

nieuwe bezoekers uit nieuwbouwwijken te genereren.

15% regeling Onvoldoende afstemming groei subsidie op leeftijdsgroei medewerkers

Onmogelijke eisen van Arbo wetgeving

Toekomstige omvang van de ledenkring

Vraag D015 Belangrijkste knelpunten productie/programma en voorstelling/ con-

cert/uitvoering

Kwaliteit kwantiteit verhouding

Zoals eerder beschreven zijn er voor het verzorgingsgebied waar wij in zitten te weinig

producties beschikbaar die aansluiten bij de belevingswereld van de doelgroepen (zowel

inhoudelijk als financieel). Dat gaat dus minder om kwaliteit als wel om aansluiting vin-

den bij.

Kwaliteit van jong talent neemt af (oppervlakkige opleidingen, teveel interesse van

jeugd voor computerspelletjes e.d., alles moet vlug en makkelijk zijn). Sponsors meer

geïnteresseerd in skybox cultuur dan klassieke muziek.

Verschil in kwaliteitsoordeel tussen de makers en sommige programmeurs (met de

meesten geen probleem)

Niet van toepassing, ik vertegenwoordig een theater dat niet zelf produceert

Zwakke positie als wervende werkgever op zeer internationale arbeidsmarkt wegens te

lage salarissen orkestmusici

Voldoende middelen om een professionele organisatie te runnen.

Budget (subsidies) niet gebaseerd om marktconforme salarissen

Lage uitkoopsommen voor familievoorstellingen versus kosten productie

Afhankelijkheid van 4-jarige, politiek afhankelijke, subsidie beslissing die; a. niet parallel

loopt met looptijd van programmering ( tot 4 jaar vooruit),b. huisvestingskosten in zich

bergt die niets met de inhoudelijke cultuur te maken hebben, c. veelal niet afgerekend

op geleverde prestatie, maar weer naar de toekomst kijkt zonder waarborgen in zich te

borgen.

Vraag E015 Mist u knelpunten op het niveau van de sector als geheel?

Het verschil tussen grote steden en grote instellingen enerzijds en kleine steden en klei-

ne instellingen anderzijds bij het succesvol sponsor en fondsenwerven

Vragenlijst schematiseert sectorale knelpunten wel, maar problematiseert ze onvoldoende

Te weinig reflectie op eigen positie in de samenleving, erg gesloten wereld die erg te-

vreden is met zichzelf en niet begrijpt dat de rest van de samenleving niet dezelfde op-

vatting heeft

Kunstproductie zou mijns inziens meer relatie moeten hebben met een culturele inbed-

ding/re-gio. Slechts 20% van ons aanbod komt uit eens straal van 50 km rond mijn the-

ater/concert-zaal. Dit 'loszingen' van maker en culturele context (presentatieplek) is fu-

nest voor een innige relatie tussen beiden in mijn regio.

Knelpunt is de kwaliteit van de programmeur (muziek en muziektheater). Er zijn te wei-

nig goede programmeurs en nog minder goede programmeurs die het voor meer invloed

hebben dan de marketing

46

De lage kwaliteit van locale (cultuur) politiek en locale media. Het populisme viert hoog-

tij in zowel politiek als bij locale media. Onze sector werkende buiten de randstad wordt

daar zeer door benadeeld.

De sector zelf draagt de laatste jaren hartstochtelijk bij aan het negatieve imago waar-

aan zij zegt te lijden. Door zelf steeds (ongenuanceerd naar eventuele deelproblemen) te

spreken over CRISIS in HET theater, wordt die crisis vanzelf een feit. [Kanttekening: in

die zin kunnen de vragen uit deze vragenlijst nog wel eens 'sturend' genoemd worden in

de richting van reeds bedachte conclusies: smaakopvatting van 'het' (sic!!!) publiek vs.

die van de (sic!!!) makers, kwaliteit uitstroom van DE (sic!!!) opleidingen enzovoort.

Lees ze maar eens terug, die vragen.

Afstemming inrichting subsidieaanvragen - trajecten tussen de verschillende overheden.

Toenemende kosten ARBO beleid en uitvoering wetgeving mbt veiligheid Toenemende

administratieve lasten Uitblijven reële compensatie door subsidiënten tbv kostenstijgin-

gen materieel en personeel

De relatie met de Provincie. Nog steeds kunnen schouwburgen weinig beroep doen op

gelden bij de Provincie en verdwijnen er genres omdat deze niet voldoen aan de normen

van de Provincie.

toegang tot radio en televisie loopt zwaar terug door kijkcijferdwang. Omroepen hebben

geen geld voor deugdelijke rechtenvergoeding, producerende instellingen betalen mee

aan omroep om op TV te komen

Financiering. Subsidievolume in m.n. ensemblesector is beneden alle peil en vormt geen

garantie voor goede bedrijfsvoering en effectieve marketing; integendeel.

Beperkte lobbykracht, slecht imago

Teveel marketing en te weinig creativiteit.

Ja ingevuld om het volgende te kunnen melden: Bij mijn regionale theater bestaat

slechts 10 % (1o vrst per jaar) van het totale aanbod (120 vrst) uit gesubsidieerd aan-

bod. Enerzijds omdat we geen kleine zaal hebben, anderzijds omdat we in de rook van

Rotterdam zitten waar een toch al select publiek zijn weg wel vindt. Dat maakt mijn

antwoorden op knelpunten die ik in de eigen organisatie ervaar wat neutraler mbt juist

dat aanbod.

Professionalisering cultuureducatie cultuursector versus vrije tijdsbesteding

Uitkoop sommen/garantie sommen worden steeds lager omdat podia in het algemeen

minder risico willen/kunnen nemen door gebrek aan financiële steun vanuit de over-

heid/sponsors/fondsen.

De relatie tussen het artistieke product en de marketing; Het blijven twee verschillende

werelden die niet met elkaar kunnen 'praten'

De kern vraag dient er in het culturele subsidieveld een duidelijke scheiding te komen

tussen kosten gebouwen ( theaters, etc.) en subsidie voor programmering.

De 'bereikbaarheid' van (gefuseerde) grotere fondsen voor organisaties met een beperkt

aantal fte's

Het grote verschil tussen de subsidiering van de podiumkunsten onderling en de scheef-

groei tussen bereik/resultaat en subsidiebedrag. Op verschillende niveaus wordt er met

twee maten gemeten en moeten de goede onder de kwade leiden. Hiernaast wordt het

de sector erg moeilijk gemaakt door het ontbreken van serieus beleid op de diverse

overheidsniveaus en worden er sowieso in Nederland te weinig middelen beschikbaar ge-

steld aan de (podium)kunsten.

47

Wijze van subsidie verlening die concurrentie verstorend werkt. De ene zaal krijgt meer

subsidie dan de andere, waardoor zaalverhuurtarieven oneigenlijk worden bepaald. Het

is noodzakelijk deze verstoring zoveel mogelijk terug te dringen. Overaanbod van gesub-

sidieerde kunst: overheid moet minder gezelschappen meer subsidie geven.

Knelpunt tussen loslaten van de culturele sector door de overheid (eis dat de culturele

sector commerciëler te werk gaat) en anderzijds gebrek aan culturele belangstelling

(m.n. klassieke muziek) bij publiek en gebrek aan steun door de overheid door bijvoor-

beeld feit, dat er onvoldoende aandacht wordt besteed aan muziek op (basis)scholen.

Verzekeringen en auteursrechtenafdrachten

De wil om zich te verdiepen in de wereld van de ander. Er wordt veel te veel "gejij-

bakt". De kwaliteit van de ontvangst en begeleiding van bespelers van de podia is op

veel plaatsen erbarmelijk slecht. De sector lijkt verdeeld in "stoelenboeren" (louter

commercieel denkende producenten en theaterdirecties) en "bevlogen artistiekelin-

gen"(louter met de kwaliteit, lees kunstgehalte, van het gebodene begane artiesten en

programmeurs.

Er is te weinig contact te leggen vanuit de marketingstrategie van de gezelschappen

naar de marketingstrategie van de podia. Daar gaapt een kloof.

Financieringsbehoefte. Er wordt zo ongelofelijk veel geproduceerd met veel te weinig

middelen, waardoor productiewijze te adhoc blijft, professionaliteit van de bedrijfsvoe-

ring onder druk staat, etc. Dit geldt zeker in de sector muziekensembles en jeugdthea-

ter/dans.

Culturele Diversiteit in aanbod en bereik

Zie eerdere antwoorden. Sluit het aanbod voldoende aan bij de verschillende doelgroe-

pen en bij toekomstige doelgroepen? Ons antwoord daarop is dus Nee.

De positie en het belang van de producerende zomertheaterfestivals wordt nog steeds in

de sector, bij de RvC en bij OCW sterk miskend

49

Bijlage 3 Respondentenlijst interviews

Respondent Functie

Leo Swinkels Directeur Toneelacademie Maastricht

Cees Langeveld Directeur Chassé Theater

Leo Zum Vörde Sive Förding Hoofd Kunst en Cultuur gemeente Maastricht, voorzitter

Netwerk Cultuurbeleid grote en middelgrote gemeenten

Jan van der Putten Directeur Verkadefabriek Den Bosch, bestuurslid VSCD

Jeroen van der Wiel Directeur Paard van Troje

Freek van Duin Adviseur/interim manager

Frans Vreeke Directeur Stichting Festival Noorderslag en ad-interim

Patronaat

Pim van Klink Voormalig voorzitter VSCD en o.a. hoofd Cultuur in Gro-

ningen, interim directeur bij verschillende theaters

Erwin van Lambaart Directeur Stage Entertainment, voorzitter Verenging van

Vrije Theaterproducenten

Yolande Melsert Directeur Bureau Promotie Podiumkunsten

Hans van Beers Directeur conservatorium Amsterdam

Jo Houben Directeur Kunstenaars & Co

Martin Kothman Medewerker FNV Kiem

Saskia Kriekhaus Zakelijk directeur Lucent Danstheater

Jaap Mulders Voormalig directeur het Nationaal Ballet

50

Bijlage 4 Literatuurlijst

Hedy d’Ancona, Harry Kramer, Jaap Mulders, Laurien Saraber en Paul Schnabel, Uit! Naar

gesubsidieerde podiumkunsten met een nieuw élan, Den Haag, 2006.

Berenschot, Bezuinigen op Cultuur, Utrecht, 2004.

Boekmanstichting, Boekman, tijdschrift voor kunst, cultuur en beleid, nr 71, Podiumkun-

sten, Amsterdam, 2007.

Bureau Theaterconsulenten, Onderzoek kleinschalige podiumkunsten, 2004.

Cap Gemini Ernst & Young, Het bost aan. Een analyse van autonome kostenstijgingen in de

kunstsector, Utrecht 2003.

Cap Gemini Ernst & Young, Arbeidsvoorwaarden Kunstensector, Utrecht, 2001.

Deloitte & Touche Bakkenist, Cultureel Ondernemerschap: een kwestie van balans, 2001.

Edwin, L.F. Graafland, Een ongewild einde, de verandering van hart en nieren, Amsterdam,

2002.

Jos van de Haterd, Waar worden we nou eigenlijk ziek van?, Uit: Reader Arboseminar 2001.

IVA, Verkennend onderzoek periodieke arbeidsmarktrapportages podiumkunsten en film,

Tilburg, 2004.

Jan Jessurun en Carolien Labib, Een simplistisch verbond. Een onderzoek naar de rol en ta-

ken van de Nederlandse Publieke fondsen in de bevordering van culturele diversiteit in de

kunsten, Utrecht, Mei 2004.

Kunst & Zaken, Quick scan bedrijfsvoering en besturing van culturele instellingen, Rotter-

dam, 2006.

Kunst & Zaken/Deloitte & Touche bakkenist, Cultureel Ondernemerschap: een kwestie van

balans, 2001.

Nederlands Toneelverbond, Als de kunst zichzelf niet helpt, doet niemand het, 2006.

Nyfer, Muziek in de stad, Breukelen, 2002.

Raad voor Cultuur, Cultuurnota 2005-2008: vooradvies en sectoranalyes, Den Haag, 2003.

Raad voor Cultuur, Spiegel van de cultuur: advies cultuurnota 2005-2008, Den Haag, 2004.

SCP, De tijd als spiegel. Hoe Nederlanders hun vrije tijd besteden, Den Haag, 2006.

SCP, Cultuurminnaars en cultuurmijders. Trends in de belangstelling voor kunsten en cultu-

reel erfgoed, Den Haag, 2005.

SCP, Tijdverschijnselen. Impressies van de vrije tijd, Den Haag, 2003.

Stichting Atlas voor gemeenten, Atlas voor gemeenten 2004, Utrecht, 2004.

TNS-Nipo, Marktbeschrijving Podiumkunsten 2004, Amsterdam, 2004.

TNS-Nipo, Marktbeschrijving Podiumkunsten 2002, Amsterdam, 2002.

Vereniging Nederlandse Poppodia en Festivals, In-sight poppodia 2005, 2006.

De Volkskrant, Gesubsidieerd theater trekt steeds meer publiek, 5 juli 2004.

VSCD, Het kan zoveel mooier in de podiumkunsten, versterking van de betekenis van de

rijksfinanciering, sectorbeschouwing en aanbevelingen, 2006.

VSCD, Podia 2005, cijfers en kengetallen van de leden van de Vereniging van Schouwburg-

en Concertgebouwdirecties, 2006.

VSCD, De VSCD komt bij u thuis, resultaten huisbezoeken, 2006.

VSCD, Podia 2004, cijfers en kengetallen van de leden van de Vereniging van Schouwburg-

en Concertgebouwdirecties, Amsterdam, 2005.

VSCD, Jaarverslag 2004, Amsterdam, 2005.

VSCD, Podiumkunsten staan op een podium, wat willen de podia van het Rijk voor het

nieuwe kunstenplan?, Amsterdam, 2003.

VSCD, Trends in de podiumkunsten, verslag van het VSCD-congres op 16 september 2002,

Amsterdam, 2003.

VSCD, Ondernemerschap in de podiumkunsten, verslag van het VSCD-congres op 11 juli

2001, Amsterdam, 2001.

Research voor Beleid

Bredewater 26

Postbus 602

2700 MG Zoetermeer

tel: 071 322 22 22

fax: 071 322 22 12

e-mail: [email protected]

www.research.nl

Wat kan er beter in de podiumkunsten? Knelpunten en oplossingen ...

Documents

Transcript of Wat kan er beter in de podiumkunsten? Knelpunten en oplossingen ...