Jan Laštůvka: Nebuďte s analýzou dat 100 let za opicema! (Shopcamp 2014)
Vysoká škola ekonomická v Praze Vyšší odborná škola informa...
-
Upload
hoangtuyen -
Category
Documents
-
view
213 -
download
0
Transcript of Vysoká škola ekonomická v Praze Vyšší odborná škola informa...
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky
Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze
Miroslav Řezníček
Analýza možností využití CRM aplikace v informačním systému volejbalového klubu
v Českých Budějovicích
Bakalářská práce
2009
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Analýza možností využití CRM
aplikace v informačním systému volejbalového klubu v Českých Budějovicích zpracoval
samostatně a použil pouze zdrojů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury.
V Praze dne 17.8.2009 …………………
Abstrakt
Bakalářská práce se zabývá procesní analýzou se zaměřením na klíčové procesy
občanské organizace (1.Beachklub České Budějovice). Na základě výsledků analýzy
posuzuje potenciální využití CRM aplikace.
Teoretická část popisuje základní pojmy spojené s podnikovými informačními
systémy a především systémem CRM. Zmíněna je i metodika tvorby podnikových procesů.
Praktická část se zabývá procesní analýzou organizace. Popisuje podnikové procesy
dle uvedené metodiky. Na základě toho zkoumá možnosti implementace systému CRM.
Abstract
Bachelor thesis deals with a process analysis focusing on the key processes of civil
society organization. Based on the results of the analysis the thesis assesses the potential
use of CRM applications.
Theoretical section describes the basic terms associated with corporate information
systems and in particular the CRM system. The methods of creation of business processes
are also mentioned in this part of thesis.
The practical part deals with the process analysis of the organization. It describes
the business processes according to the methodology mentioned above and based on that
examines a possibility of implementation of CRM system.
- 1 -
1 Obsah
1 Obsah................................................................................................................. 1
2 Úvod................................................................................................................... 3
2.1 Výběr tématu ..............................................................................................3
2.2 Představení klubu.......................................................................................4
3 Teoretická část.................................................................................................. 5
3.1 Procesní řízení (Business Process Management) ...................................... 5
3.2 ERP (Enterprise Resource Planning) ........................................................ 6
3.3 CRM (Customer Relationship Management) ............................................. 8
3.3.1 Marketing ............................................................................................... 8
3.3.2 Definice CRM...................................................................................... 10
3.3.3 Procesy v CRM .................................................................................... 10
3.3.4 Technologie CRM................................................................................ 13
3.4 Metodika tvorby podnikových procesů..................................................... 17
3.4.1 Model podnikových procesů (též mapa procesů, procesní mapa) ....... 17
3.4.2 Podnikový (byznys) proces.................................................................. 18
3.4.3 Atributy podnikových procesů ............................................................. 19
3.4.4 Základní konstrukty .............................................................................19
4 Praktická část ................................................................................................. 22
4.1 Procesní analýza organizace ................................................................... 22
4.1.1 Use Case diagram................................................................................. 22
4.1.2 Procesní model ..................................................................................... 23
4.2 Klíčové procesy z hlediska koncepce CRM.............................................. 26
4.3 Analýza možností......................................................................................30
4.3.1 Podpora informačním systémem.......................................................... 30
- 2 -
4.3.2 Využití CRM koncepce........................................................................ 30
5 Závěr................................................................................................................ 32
6 Seznam literatury ........................................................................................... 34
7 Terminologický slovník ................................................................................. 35
8 Seznam použitých obrázků ........................................................................... 37
- 3 -
2 Úvod
2.1 Výběr tématu
Na začátek objasním výběr mého tématu s názvem Analýza možností využití CRM
aplikace v informačním systému volejbalového klubu v Českých Budějovicích.
Po celou dobu studia jsme slyšeli o použití podnikových informačních systémů ve velkých,
středních nebo malých podnicích. Ani jednou jsme nezaslechli eventuelní možnost využití
také v neziskových organizacích. A proto se v této práci zaměřím především na občanské
sdružení 1.Beachklub České Budějovice (jakožto varianta malého podniku).
Jelikož jsou systémy typu ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer
Relationship Management), BI (Business Intelligence), ECM (Enterprise Content
Management) a jiné, určeny pro podnik, je mojí představou vynechat z tohoto a také
z nákladového důvodu komplexní řešení informačních systémů ERP II se všemi moduly a
dokázat eventuelní přínos pouze systému CRM.
Řízení vztahů se zákazníky je dle mého názoru pro toto občanské sdružení jediný
využitelný nástroj už z povahy organizace – sportovní klub nabízející především služby.
� Cíl práce
Tato práce by tedy měla dát odpověď na otázku potenciálního přínosu
implementace CRM systému (Řízení vztahů se zákazníky) i v neziskové organizaci jako
nástroj získávání nových členů a udržení stávajících. Věnovat se budu hlavně procesní
analýze celku a procesům, které probíhají ve spojení se členy klubu, resp. při získávání
nových členů (rozuměj klientů).
Konečný výsledek je těžké předpovědět, ale podle mého názoru by nesla případná
aplikace CRM sebou více nepříjemností než přínosů jak z hlediska akceptace uživatele, tak
z povahy cílové skupiny, jenž je velmi nestálá a nedá se tudíž příliš cílit marketing.
- 4 -
� Struktura bakalářské práce
Práce je rozdělena na dva hlavní bloky. V prvním, teoretickém bloku, nejdříve
představím organizace, poté v další části seznámím s pojmy jako proces, procesní řízení,
ERP, ERP II a jeho součásti pro ucelenou představu podnikových informačních systémů. O
něco obšírněji se budu zabývat systémem CRM, kterého se tato práce týká. Další část teorie
se věnuje metodice tvorby podnikových procesů. Poslední část bude praktická, kde se budu
zabývat procesní analýzou organizace a návrhy na možné využití CRM.
2.2 Představení klubu
Oba kluby jsou z hlediska právního občanská sdružení, která jsou založena a fungují
na základě zákona 83 / 1990 Sb. o sdružování občanů. Podmínkou jejich vzniku je
registrace u Ministerstva vnitra. Základním dokumentem, upravujícím fungování klubů
jsou stanovy. Nejvyšším orgánem klubu je členská schůze, obdoba valné hromady u
akciové společnosti, která volí výbor, zpravidla na období čtyř let.. Výbor řídí činnost
klubu v období mezi členskými schůzemi.
1.Beachklub České Budějovice
Tento klub vznikl na základě dohody několika málo fanoušků volejbalu,
a beachvolejbalu, zakládajícími členy, v roce 2001. Organizační struktura je dána
stanovami klubu, kde členy výboru klubu jsou: předseda klubu, tajemník, sportovní ředitel
a účetní.
- 5 -
3 Teoretická část
3.1 Procesní řízení (Business Process Management)
Pro další výklad si ze všeho nejdříve definujme pojem proces. Existuje mnoho
definic pro proces. Vybral jsem si jednu, vše shrnující, od Filipa Šmída [SMI]:
„Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a /nebo subprocesů, které
procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více
spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální,
lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro
externího nebo interního zákazníka.“
To, že má mít produkt hodnotu pro zákazníka je ale velmi často opomíjená věc [SMI]
Procesy můžeme rozdělit do tří kategorií:
i. Řídící procesy – sem patří hlavně plánování strategií, řízení kvality a inovací
ii. Hlavní procesy – např. výroba, logistika, řízení vztahů se zákazníky. Výstupem už
je výrobek či služba pro zákazníka
iii. Podpůrné procesy – ekonomika, personalistika, IT. Slouží jako základ pro
fungování ostatních procesů
Není také úplně od věci zmínit další dělení dle vlastníka procesu. Pokud má
management procesy plně pod kontrolou a může jim přidělit zodpovědnou osobu
(vlastníka), mluvíme o interních procesech. V opačném případě – vlastník není přesně
definovaný a management nemá tyto procesy plně pod kontrolou – o externích procesech.
Především tyto procesy se budou týkat mé práce, neboť sem spadá např. oblast řízení
vztahů se zákazníky.
Samotný pojem procesní řízení má mnoho definic, kde ze všech opět vybírám tu od
pana Šmída.[SMI]: „Procesní řízení představuje systémy, postupy, metody a nástroje
trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i
mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž
cílem je naplnit stanovené strategické cíle.“
- 6 -
Procesní řízení by tedy mělo podniku přinést dlouhodobou konkurenční výhodu,
kdy takto řízená organizace může mimo jiné rychle reagovat na okolní změny. Hlavní a
podpůrné systémy jsou řízeny a integrovány pomocí informačních systémů ERP, CRM,
SCM (Supply Chain Management).
3.2 ERP (Enterprise Resource Planning)
ERP je převážně definován jako informační systém, který řeší plánování a řízení
všech klíčových procesů podniku na všech úrovních podnikové architektury (výroba,
interní logistika, personalistika, finance, účetnictví…). Jsou také určeny k zefektivnění
procesů.
Nejdůležitější vlastnosti ERP systémů [SOD]:
i. Automatizace a integrace hlavních podnikových procesů
ii. Sdílení dat, postupů a jejich standardizace skrz celý podnik
iii. Vytváření a zpřístupňování informací v reálném čase.
iv. Schopnost zpracovávat historická data
V dnešní době už pokrývají ERP systémy mimo interních i externí procesy (např. CRM) a
také procesy podporující manažerské rozhodování (např. BI). Takto rozšířený systém se
nazývá Extended ERP či ERP II (obrázek 1)
- 7 -
Obrázek 1: Schéma aplikační architektury ERP II [zdroj: GAL]
Z obrázku můžeme vyčíst dosud nezmíněný pojem – e/m–Business. Jak už název
napovídá, jedná se o elektronické obchodování (e-Business). Jeho účelem je využití
elektronických komunikačních kanálů, zejména internetu, pro realizaci obchodů s ostatními
podniky a partnery (pomocí jejich informačních systémů). Mezi aplikace patřící do e-
Business jmenujme např. řešení elektronického obchodování (e-Commerce),
elektronického zásobování (e-Procurement), elektronických tržišť (e-Marketplace) a řízení
a plánování vzájemně provázaných sítí dodavatelských řetězců (SCM/APS – Supply Chain
Management / Advanced Planning and Scheduling).
Jak můžeme vidět, tak podnikové informační systémy jsou v dnešní době velmi
komplexní a sofistikovanou záležitostí. S nepříliš velkou nadsázkou lze tvrdit, že pokud
chce být velká firma konkurence schopná, pak by měla mít implementován takový systém.
Schválně uvádím velká, neboť pro menší firmy může být implementace velmi finančně i
personálně náročná. Ale i zde je řešení v podobě „osekaných“ ERP systémů či použití jen
některých modulů. Lze využít i vzdálené poskytování aplikačních služeb (ASP –
Application Service Provider). Samostatnou kapitolou je už sama implementace do
- 8 -
podniku, což ale není tématem této práce. Pojďme se tedy zaměřit na obsáhlejší rozebrání
informačního systému CRM.
3.3 CRM (Customer Relationship Management)
Nejdříve si ve zkratce řekněme, co vlastně CRM dělá: shromažďuje významné
informace o zákaznících, například údaje o tržbách, nákupních preferencích, kontaktní
informace, zpětnou vazbu o hodnocení poskytnutých službách nebo produktech i další data,
aby bylo možné zákazníkům poskytovat lepší služby a mít konkurenční výhodu na trhu. Je
součástí podnikové strategie a technologicky využívá stále více potenciálu a možností
internetu.
Počátky Customer Relationship Managementu sahají do přelomu osmdesátých a
devadesátých let minulého století a jsou úzce spojeny s marketingem.
3.3.1 Marketing
Marketing je nedílnou součástí fungujícího řízení vztahů se zákazníky a proto se
v následujících řádcích vrátíme trochu do minulosti. Existuje velké množství definic
marketingu. Přebírám citaci z [CHLEB].1:
„Marketing je společenský a řízený proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to,
co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotových produktů s ostatními.“
Tyto marketingové procesy jsou dnes „komplikovanější“ díky moderním
technologiím a možnostmi internetu. Ten dává i malým firmám velkou šanci získat
konkurenční výhodu na trhu při nízkých nákladech. V současné praxi se můžeme potkat se
třemi cestami marketingu:
� Historický marketing
Firmy používající tuto cestu nevyrábějí to, co trh vyžaduje, ale to co vyrobit umějí.
Takto u nás fungují jen některé průmyslové podniky a nelze mluvit o marketingově
orientovaných firmách. Většina už zkrachovala, či jim to hrozí každým dnem.
1 originál KOTLER, Philip. Marketing Management. 9.vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 712 s.
- 9 -
� Klasický marketing
Jedná se o velmi známou marketingovou cestu, jejímž základem jsou tzv. 4P:
Produkt – výrobek, Price – cena, Place – místo a Promotion – propagace. Jde už o tržní
pojetí marketingu, který využívá všech dostupných metod vedoucích k získání a udržení
tržního podílu. Výhodou tohoto modelu je jeho relativní jednoduchost a hlavně dlouhodobá
prověřenost v praxi. Velké množství firem ho stále využívá.
� Moderní marketing
Na rozdíl od klasického marketingu se vyznačuje silnější orientací na konkrétní
zákazníky (tzv. vztahový marketing). Pro změnu známé také pod tzv. 4C: Customer value –
hodnota zákazníka, Total Customer Cost – celkové náklady spojené s nákupem,
Convenience – pohodlí zákazníka, Communication – komunikace.
V moderním marketingu je kladen velký důraz na partnerský (oboustranně
prospěšný – win win strategie) vztah mezi dodavatelem a zákazníkem. Cílem je získání a
udržení konkurenční výhody uspokojováním zákaznických potřeb, je postaven na snaze
dlouhodobě udržet každého konkrétního zákazníka. (Jedná se o přímý marketing se
vztahem „jeden na jednoho“, angl. one-to-one). Nejde jen o nabídnutí a prodání jednoho
produktu, ale komplexní službu, jejíž součástí výrobek je. Velmi častý je osobní kontakt se
zákazníky a pravidelná obousměrná komunikace.
Z pohledu druhu zákazníků v marketingu rozlišujeme podniky následovně:
� B2B (Business-to-Business) – podniky, které produkují služby pro jiné
podniky, jejichž zákazníkem jsou opět podniky (zákazník není konečný
spotřebitel)
� B2C (Business-to-Customer) – zákazníky jsou „spotřebitelské podniky“
(jsou tedy konečnými spotřebiteli)
� B2G (Business-to-Government) – podniky poskytují své služby přímo státní
správě.
Tuto kategorizaci uvádím pro uvědomění si rozšíření marketingových procesů,
souvisejících s rozvojem komunikačních a informačních technologií v globálním měřítku.
- 10 -
Koncepce 4P může efektivně působit pouze lokálně – produkt pro globální trh obtížně
odráží lokální požadavky zákazníků. Nemluvě o místě. Toto omezení flexibility produktu
dalo vzniknout moderní koncepci CRM. jejímž úkolem je dát zákazníkovi individuální
nabídku díky rychlé zpětné vazbě a jejímu analytickému zpracování.[CHLE] Touto
„historicko-teoretickou“ exkurzí se už dostáváme k samotnému pojmu CRM.
3.3.2 Definice CRM
Existuje mnoho různých definic CRM, nicméně trh ani teoretická pracoviště se na
jednotné definici zatím neshodly. Vybírám tedy pro příklad dvě definice:
„Řízení vztahů se zákazníky zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologii
IS/ICT s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je
součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí podnikové kultury.
Technologicky stále více využívá potenciálu a možností internetu“ [DOH].
„’Customer Relationship Management‘ je interaktivní proces, jehož cílem je
dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb.
Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran.“ [CHLEB]
Podle zásad moderního marketingu péče o zákazníky zahrnuje:
- trvalou aktualizaci zákaznických potřeb
- kvantifikaci přínosů základních funkcí CRM – marketingových, prodejních
a servisních aktivit
- využívání zákaznických znalostí a zkušeností
- integraci marketingu, prodeje a zákaznické podpory v jednotný celek
- využívání moderních nástrojů, které umožňují podporu zákaznických potřeb
a kvantifikaci přínosu CRM
3.3.3 Procesy v CRM
Mezi procesy CRM patří ty externí procesy, které jsou součástí obchodního cyklu,
jež zahrnuje následující hlavní CRM procesy [SOD]:
- 11 -
� řízení kontaktů – průřezový proces, který zasahuje do ostatních CRM
procesů. Spočívá v řízení vícekanálové komunikace se zákazníky vně i
dovnitř organizace. K automatizaci řízení kontaktů je využita technologie
kontaktního centra (Contact Center)
� řízení obchodu – sem patří objednávkový cyklus, řízení marketingu
(zejména v přípravné, tzv. pre-sale, fázi) a servisní služby. K automatizaci
obchodních činností je určena funkcionalita SFA (Sales Force Automation)
� řízení marketingu – spočívá v řízení marketingových zdrojů, kampaní
(jejich plánování, realizace a vyhodnocení). Cílem je identifikovat nové
zákazníky. Automatizaci zajišťuje funkcionalita EMA (Enterprise Marketing
Automation)
� servisní služby – cílem je posílit spokojenost a loajalitu zákazníka. Dělíme
je na předprodejní, prodejní a poprodejní. Jsou řízeny funkcionalitou pod
názvem CSS (Customer Service and Support)
Každý proces musí mít definován alespoň svého vlastníka, obsah, metriky a zdroje.
Na obrázku 2 se podívejme, jak se projevují v podniku procesy a obchodní modely. Ty
slouží k porozumění logice vytváření hodnoty podniku a vymezují obchodní prostor. Na
obrázku též vidíme, že jednotícím hlediskem návrhu obchodního modelu a odpovídajících
procesů se stává zákazník.
- 12 -
Obrázek 2: Obchodní modely, procesy [zdroj: DOH]
Vidíme také, že obchodní modely a procesy se projevují následovně:
� v transakční rovině – např. transakce platebního styku jsou realizovány
prostřednictvím aplikací elektronického obchodu
� v rovině řízení zdrojů podniku – např. jednotlivé moduly ERP
� v rovině řízení dodavatelských sítí – aplikace SCM
� v rovině vztahů se zákazníky – aplikace CRM
Takto procesně orientovanou strategii ovlivňující řízení externích podnikových
procesů nazýváme CRM koncepcí, jež by měla splňovat čtyři základní strategická pravidla
pro úspěšnou realizaci: [SOD]
1) Pravidlo sjednocení – vůči zákazníkům je nutné vystupovat jednotně a informace o
nich musí sloužit celé firmě. Zákazník by neměl např. na internetu najít jiné informace,
než ty, které má od kontaktního centra či obchodníka, s kterým obchoduje.
- 13 -
2) Pravidlo integrace – je třeba sladit informační toky, které putují vně i dovnitř firmy
všemi CRM procesy. Což se už neobejde bez přímého napojení CRM na řízení interních
podnikových procesů – ERP. Celý proces průtoku obchodního případu lze velmi dobře
zautomatizovat, pokud jsou podniku také přítomny systémy pro řízení dodavatelských
řetězců (SCM) včetně pokročilého plánování a rozvrhování výroby (APS). V ideálním
případě pak data ze všech transakčních systémů (ERP, APS, SCM, CRM) končí
v datovém skladu, kde jejich historický vývoj vyhodnocují analytické nástroje.
3) Pravidlo naplnění – přichází ke slovu, kdy firma zavádí svůj první CRM systém. Je
totiž potřeba ho naplnit údaji, které ale často nejsou systematicky zpracovávány a nemají
formalizovanou podobu. Odborníci tedy navrhnou databázovou strukturu a relace mezi
údaji. Pak už jen zbývá správně a pravidelně zadávat data do systému klíčovými
uživateli CRM – obchodníky a marketingovými manažery. Ti ale často nechápou užitek
z této práce a nejsou dostatečně motivováni, aby prozrazovali ostatním své informace.
Znění pravidla: Obchodní a marketingové informace z CRM mohou, ale také nemusí mít
velkou cenu. Systém musí být správně a pravidelně naplňován údaji, aby byla dobrá
využitelnost CRM.
4) Pravidlo segmentace – každý zákazník tvoří samostatný tržní segment a vyžaduje
individuální péči. Pokud se řídíme tímto pravidlem, pak lépe dodržujeme podmínku
homogenity (zákazníky, kteří si jsou co nejvíce podobni, řadíme do jednoho segmentu) a
heterogenity (definování jednotlivých segmentů tak, aby byly navzájem co nejvíce
odlišné).
Toto pravidlo vede k uplatňování tzv. KRCM koncepce (Key Customer Relationship
Management) – neboli koncepce řízení klíčových zákazníků.
3.3.4 Technologie CRM
Výběr technologie by měl co nejlépe podporovat procesy CRM. A měl by být
vybírán s vědomím implementování do existujících IS podniku. Proto se budeme nadále
věnovat aplikační architektuře CRM, roli internetu v ní a orientaci v typické funkcionalitě
CRM. Rozlišujeme tyto základní druhy architektury [DOH]:
- 14 -
� architektura informačních služeb, kde se sleduje obsahová náplň, obchodní
podmínky, organizační zajištění informačních služeb.
� aplikační architektura informačního systému, která představuje přehled
aplikací a úloh, jejich uspořádání a základní vztahy.
� architektura technologická zahrnuje široké spektrum informačních a
komunikačních technologií.
� architektura řízení IS/ICT definuje jednotlivé oblasti řízení IS/ICT a jejich
vzájemné vztahy.
Jde o technologii, která má podpořit koncentraci úsilí všech pracovníků podniku na
co nejrychlejší, obsahově co nejpřesnější zjištění potřeb zákazníka, dodání kvalitních
produktů a poskytnutí prvotřídních služeb zákazníkovi. Aplikační architektura má tři
základní části – operační, analytickou a kooperativní (viz Obrázek 3).
Obrázek 3: Architektura CRM [zdroj: GAL]
Řízení
podnikových
zdrojů -
Analytické CRM
(Customer Intelligence –
analýzy zákazníků, marketingové kampaně)
Operační CRM (podpora obchodníků,
prodeje, servisu, marketingu)
Kooperační CRM
(kontaktní centra, komunikace se zákazníkem)
e – Business
Provozní
aplikace
…
- 15 -
Operační CRM
� je zaměřena na automatizaci a řízení základních podnikových procesů
týkajících se marketingu, obchodu a servisních činností
� dělí se na následující aplikace:
SFA – Sales Force Automation :podporující práci obchodníka
� obchodníci stráví v průměru 71 % svého času prací jinými než prodejními
aktivitami
� jedním z možných zvýšení produktivity je převod papírové dokumentace do
elektronické formy a její zpřístupnění celému obchodnímu týmu
� tyto aplikace nabízejí funkcionalitu jako asistent prodeje, analýza
konkurence, CI, prodej v týmu…
EMA – Enterprise Marketing Automation: automatizace marketingu
� vytváření marketingového plánu a kampaní, sledování konkurence,
významných obchodních případů apod.
� nejčastější využití aplikací EMA reprezentují analyticky zaměřené
marketingové kampaně působící na trh prostřednictvím řady obchodních
kanálů
� k analytickým funkcím využívají datové sklady umístěné v analytické části
CRM
� umožňují nabízet mnohem cíleněji vlastní produkty, zvýšit míru
akceptovaných nabídek a zvýšit návratnost marketingových kampaní
CSS – Customer Service and Support: zákaznické služby a podpory
� nástroje pro specifikaci požadavků na servis, objednávky přes web, email
apod.
� kontaktní centra integrující nejrůznější komunikační kanály (přeměněný
„Help Desk“)
- 16 -
� umožňuje obsluhovat zákazníky, resp. nabízet služby v nepřetržitém
provozu a redukovat své náklady na minimum
� zákazník si sám vybere komunikační kanál
Kooperační CRM
zajišťuje komunikaci se zákazníky pomocí kontaktních center (=aplikace a
technologie v rámci CRM založeném na centrálním přístupu zákazníka k firmě)
prostřednictvím všech kanálů, které dnes technologie nabízejí
kontaktní centra
� pracují v přímé vazbě k centrální zákaznické databázi
� obstarávají funkce jako:
o podpora komunikace se zákazníkem založená na integraci telefonů a
informačního systému
o automatické interaktivní odpovědi
o zpracování elektronické pošty
o hlasová komunikace přes web
o vedení marketingových kampaní
� výhody:
o zkrácení čekání volajících zákazníků
o zachycení informací o ztracených voláních
o spojení zákazníka s příslušným podnikovým specialistou (pokud
nemůže vyřídit okamžitě pracovník kontaktního centra)
o zachycení maxima informací o volajícím zákazníkovi
o udržení kvalitní zákaznické databáze
- 17 -
Analytické CRM, Customer Intelligence
zahrnuje agregace a aplikace znalostí o zákazníkovi
o hlavní činnosti:
- segmentace zákazníků
- analýzy marketingových kampaní
- predikce chování zákazníků
o realizuje se tak, že využívá zákaznická data získaná z operačního a
kooperačního CRM, případně dalších aplikací
o pro zpracování analýz využívá technologii a aplikaci Business Inteligence.
Kombinace CRM a BI se označuje jako Customer Intelligence a většinou
se již chápe jako synonymum pro „analytické CRM“
- „Customer Intelligence (CI) představuje komplex aplikací, zaměřených
na poznání zákazníka, jeho hodnoty, preferencí, rizikovosti nebo
pravděpodobnosti odchodu ke konkurenci. Za účelem splnění tohoto cíle
využívají řešení CI spojení systémů Business Intelligence a CRM.“
[GAL]
o analytické schopnosti CI umožnily podnikovým analytikům zaměřit se na
hodnotu zákazníka -> koncept hodnoty zákazníka (CV – Customer Value) –
kvantifikace jeho minulých i budoucích přínosů a nákladů.
Tímto bych ukončil výklad teorie a v následující kapitole se už věnoval metodice
procesní analýzy, vybrané pro téma této práce.
3.4 Metodika tvorby podnikových procesů
Budu vycházet ze sylabů ke kurzu Projektování informačních systémů od Kučerové
Heleny. Následuje doslovná citace str. 31 a 32.
3.4.1 Model podnikových procesů (též mapa procesů, procesní mapa)
· konceptuální (implementačně nezávislý) model všeho, co se v podniku děje
- 18 -
· obdoba organizačního schématu (organizační schéma je statické, procesní mapa
je dynamická)
· zobrazení procesů a jejich interakcí v systému od počátečního bodu po jeden nebo
více koncových bodů. Důraz se klade na zobrazení vztahů procesů a objektů s nimi
souvisejících.
využití modelu:
· podklad pro návrh informačního systému podniku
· podklad pro reengineering procesů podniku
· podklad pro procesní management (procesní řízení – business process
management, workflow management)
· dokumentace procesů v podniku (např. pro certifikát jakosti podle ISO 9000)
3.4.2 Podnikový (byznys) proces
· skupina aktivit, jejichž provedením se přidá hodnota pro zákazníka
· vzájemně propojené dílčí činnosti, které ve své posloupnosti transformují vstupy
na požadované výstupy
· tok práce, postupující od jednoho pracovníka (oddělení) ke druhému
typy podnikových procesů:
· klíčové – pomocné
· manuální – automatizované (IT – intensive)
· kolaborativní (assembly line) – individuální (once and done)
1. klíčový, primární, realizační ("core") proces
produkce výrobků či služeb, kvůli kterým podnik existuje – hodnota se poměřuje
potřebami zákazníků
výstup: hodnota pro zákazníka
- 19 -
2. pomocný, podpůrný (supporting) proces
zajišťuje činnosti a zdroje pro klíčové procesy (řízení, prodej a marketing, finanční
řízení, personalistika)
výstup: hodnota pro klíčový proces
3.4.3 Atributy podnikových procesů
· vstupy: výchozí zdroje (suroviny, materiál, kapacity strojů, lidé, kapitál,
technologie, data, informace, znalosti), dodavatelé, výstupy z jiných procesů
· výstupy: konečné výsledky sloužící zákazníkovi (výrobek nebo služba)
· stakeholder: zainteresovaný subjekt
· vlastník: osoba zodpovědná za efektivnost daného procesu
· zákazník (interní, externí): přebírá výstup procesu
· další: investoři, konkurence, regulátoři, management, zaměstnanci,
dodavatelé, partneři, prodejci...
3.4.4 Základní konstrukty
(notace dle modulu Business Process Model PowerDesigneru)
začátek (start)
konec (end)
proces (process)
složený proces (composite process)
ressource(zdroj)
- 20 -
tok (flow)
rozhodování (decision)
synchronizace (synchronization)
formát zprávy (message format)
přiřazuje se k tokům (datový formát toku)
data (data)
přiřazují se k tokům a procesům (datový obsah)
podmínka (condition), hlídač (guard)
podmínka, která musí být splněna, aby došlo k
přechodu z jednoho procesu do druhého
- 21 -
organizační jednotka
entita zodpovědná za proces může být zobrazena jako:
• swimlane (dráha, oblast zodpovědnosti) • ikona
přiřazení role (role association)
spojení ikony organizační jednotky a procesu
- 22 -
4 Praktická část
Tato část je rozdělena do několika kapitol. Nejprve se zaměřím na analýzu procesů
v organizaci všeobecně. Poté konkrétněji na klíčové procesy vzhledem k případné koncepci
CRM v této organizaci.
4.1 Procesní analýza organizace
V této části představím objektově orientovaný model 1.Beachklubu České
Budějovice. Model bude sestávat z Use Case diagramu a procesních map.
4.1.1 Use Case diagram
Use Case diagram je modelem funkcionality systému, který popisuje podnikové
procesy a jejich interakce s aktéry (zákazníci, partneři apod.). Je také označován jako
externí model, neboť slouží k popisu vztahů organizace s okolím. (Aktér může pouze
přijímat informace ze systému nebo dodávat informace do systému).
Obrázek 4: Use Case 1BCB
- 23 -
Na Obrázku 4 jsou naznačeny interakce externích účastníků (Člen, Zákazník)
s podnikovými procesy. Vybral jsem takové, které jsou klíčové, tudíž přinášejí nějakou
hodnotu pro zákazníka. Jednotlivé procesy si rozebereme v následujícím odstavci. Proces
Provoz areálu nicméně rozebírat nebudu, neboť se jedná velmi často o jednorázové
činnosti. Převážně se týkají investic do „zkulturnění areálu“.
4.1.2 Procesní model
Metodika tvorby je popsána v teoretické části. Na obrázku 5 rozebereme konkrétněji
proces přihlášky člena.
Obrázek 5: Proces Přihlášky člena
- 24 -
Tento model už ukazuje na rozdíl od Use Case diagramu časovou souslednost
jednotlivých procesů. Tento proces je velmi důležitý z hlediska evidence členů přinášející
hodnotu pro zákazníka (člena) v podobě informací např. o konaných akcích. Bohužel se
tomu často neděje i díky nejednotné evidenci. Z toho plyne už zde malá naděje na
případnou úspěšnou realizaci CRM koncepce. (Minimálně není dodrženo pravidlo
sjednocení a naplnění). Jako další proces rozebereme Udělení členství.
Obrázek 6: Proces Udělení členství
- 25 -
Udělení členství je subproces Přihlášky člena. Na tomto obrázku si můžeme
povšimnout velmi nesystematické možné výjimky týkající se placení členských příspěvků.
Někteří je totiž platit nemusejí, avšak ne na základě obecně platných pravidel, nýbrž dle
subjektivního názoru pracovníka 1BCB. V dosavadním malém počtu členské základny to je
udržitelné, ale problémy mohou nastat v budoucnu se zvyšujícím se počtem členů. Navíc
jsou všechny procesy prováděny ručně, bez jakékoli automatizace S tímto procesem velmi
úzce souvisí proces náboru nových členů, který rozeberu později. Z hlediska možné
budoucí automatizace je zajímavý také následující proces Obchodního případu – pronájmu.
Obrázek 7: Proces Obchodní případ-pronájem
Pod pojmem služby zde chápeme pronájem kurtů ke sportovní činnosti. Tento
proces zaujme především tím, že není nijak automatizovaný. Objednávka probíhá pomocí
- 26 -
klasického telefonního rozhovoru, rezervace vedeny v papírové formě a veškeré platby
prováděny osobně. Nedochází v podstatě k žádnému využití moderní ICT technologií. Zde
vidím velký prostor pro zlepšení. Využít lze například aplikaci SFA – Sales Force
Automation z operační části CRM pro objednávky přes web, které by v dnešní době měly
být standardem. Nehledě na cílovou skupinu zákazníků, mezi které patří především mladší
generace.
4.2 Klíčové procesy z hlediska koncepce CRM
V této části představím procesní modely týkající se náboru nových členů, které
budeme potřebovat k následné analýze možností na zlepšení. V 1.Beachklubu České
Budějovice probíhá nábor nových členů a získávání zájemců ve třech variantách.
� přes děti – turnaj základních škol (viz Obrázek 8)
� přes rodiče – program pro děti na prázdniny (rodiče ráno „odevzdají“ dítě a
po práci vyzvednou) (viz Obrázek 9)
� spoluprací s jiným klubem (viz Obrázek 10)
Nábor členů „přes děti“
spočívá v uspořádání turnaje mezi základními školami v regionu. Pro zpestření a
nalákání mladých lidí je připravena i názorná ukázka od beachvolejbalového trenéra či
výkonnostního hráče. Zde už můžeme spatřit klasický marketing spočívající v přímém
kontaktování škol. Opět se vše děje osobně, bez podpory ICT technologií. I rozesílání
letáků do škol. Dříve se dokonce roznášely letáky přímo do škol jako prvotní kontakt se
školou. Dnes už naštěstí probíhá kontakt prostřednictvím emailu. Tato varianta náboru je
cílená přímo na děti a nutno říci, že nemá příliš velkou úspěšnost. Alespoň tedy z pohledu
získání nových členů. Děti se turnaje účastní v rámci vyučovacího dne a nejsou tam
z vlastní vůle. Má ale potenciál na získání nových zákazníků, kteří mohou přijít „na
zkoušku“ na základě referencí účastníků turnaje.
- 27 -
Obrázek 8: Proces náboru členů „přes děti“
Nábor členů „přes rodiče“
je realizován prostřednictvím prázdninových kempů. Kemp funguje jako školka
přes prázdniny. Rodič své dítě přihlásí, ráno dítě přivede a odpoledne po práci si ho opět
vyzvedne. Takto to probíhá v předem domluveném časovém horizontu. Toto je velmi
užitečná služba, která už nese prvky moderního (vztahového) marketingu. Například
výhodností pro obě strany (win-win strategie). Můžeme mluvit i o konkurenční výhodě.
Ale vzhledem k neexistujícím historickým záznamům o zákazníkovi (neuchované papírové
záznamy) poněkud zaostává za důležitým pravidlem udržení dlouhodobé spolupráce, kdy
probíhá pouze jednosměrná komunikace a to směrem od zákazníka v případě vlastního
- 28 -
zájmu. Avšak pro koncepci CRM splňuje v podstatě jen pravidlo segmentace. (dáno
povahou služby).
Pro nábor nových členů má tato varianta velmi dobré předpoklady. V moderním
světě informačních technologií děti nemají už tolik čas na sportovní aktivity a především
mají plno jiných možností na vyžití. Zde ale může zapůsobit rodič, který shledá velký
přínos pro sebe v ušetření starostí co s dítětem přes den a účast na kempu direktivně nařídí.
V případě spokojenosti pak často přihlásí dítě i jako člena pro další sportovní rozvoj. A
když ne jako člena, alespoň jako pravidelného účastníka kempu.
Obrázek 9: Proces náboru členů „přes rodiče“
- 29 -
Nábor spoluprací s jiným klubem
se většinou děje formou hostování s klubem, který již má mládežnickou základnu. O
prázdninách není sezóna šestkového volejbalu a hráči většinou sami vyhledávají
beachvolejbal jako jeho doplněk. S tímto ale bohužel souvisí velmi častá neochota klubů
(trenérů) hráče pustit. Aby hráč nešel vlastní cestou a neúčastnil se turnajů „na vlastní pěst“
řeší klub přímým kontaktováním vybraných jedinců (viz obrázek 10). Pokud vybraný hráč
stále nemá zájem o členství, pak lze využít proces Zajištění účasti na republikových
turnajích, který tento problém řeší.
Obrázek 10: Nábor členů spoluprací s jinými kluby
- 30 -
Klub buďto přispívá či sponzoruje účast na těchto turnajích. Tím také investuje do
své značky a zviditelnění se v případě úspěchů ve vztahu ke sponzorům. Zde můžeme
případně využít funkcionalitu z operační části CRM zvanou EMA pro automatizaci
marketingové kampaně (Enterprise Marketing Automation).
4.3 Analýza možností
4.3.1 Podpora informačním systémem
Nejen z procesní analýzy, ale především už ze samotné povahy 1.Beachklubu České
Budějovice, můžeme tvrdit, že klub není a ani nebude připraven na procesní řízení. Je to i
celkem logické, neboť konkrétně podnikové informační systémy jsou určeny především pro
síťové organizace (více viz Sodomka Petr, Podnikové systémy v praxi, 2006). Podpora
procesů informačním systémem ve sledované organizaci by tudíž nepřinesla žádaný přínos,
neboť na to není připravena. A to především z důvodu technické (ne)připravenosti (ICT).
Připomeňme si také, že ERP systém je definován jako informační systém, který řeší
plánování a řízení všech klíčových procesů podniku na všech úrovních podnikové
architektury (výroba, interní logistika, personalistika, finance, účetnictví…). Důležité jsou
zmiňované úrovně podnikové architektury. 1BCB je malou neziskovou organizací, která
nemá tolik úrovní a nemohla by využít všech funkcí ERP systému. Dalo by se využít pouze
některých modulů pro podporu a automatizace některých procesů. (Např. platba členských
příspěvků).
4.3.2 Využití CRM koncepce
V této oblasti spatřuji paralelu s podporou informačním systémem avšak s větší
šancí na implementaci některých funkcionalit. Opět je to sice omezeno „technickou
základnou“ klubu, ale využití některých základních metod, především z oblasti operační
části CRM, by mohlo přinést velkou přidanou hodnotu pro zákazníka, potažmo člena.
Nelze tedy už mluvit o koncepci CRM, jelikož nesplňuje pravidla pro úspěšnou realizaci.
(viz kapitola 2.3.3).
Nyní si projdeme jednotlivé čtyři fáze CRM [DOH] s naznačením možného využití
některých funkcionalit.
- 31 -
i. Oslovení zákazníka – předpoklad pro úspěch této fáze je segmentace trhu. Tuto
fázi splňují procesy pro nábor nových členů – prvotní kontakt s potenciálním
zákazníkem (pre-sale aktivita). Z operativní části lze využít SFA pro podporu
marketingu. Z kooperativní by si měl klub vzít inspiraci v podobě využití vícero
komunikačních kanálů. Analytickou část nevyužijeme kvůli neexistujícímu
datovému skladu a „dolovacích nástrojů“ (což se týká všech fází).
ii. Obchodní transakce – samotná příprava a uzavření kontaktu (zde např.
subproces Objednávka procesu Obchodní případ-pronájem)
iii. Plnění objednávek – veškeré aktivity spojené s dodávkou služeb. Týká se např.
procesů Udělení členství nebo Obchodní případ-pronájem. Jak už bylo zmíněno,
lze využít SFA.
iv. Zákaznický servis – sem může částečně patřit proces Zajištění účasti na
republikovém turnaji. Tento proces je velmi individuální a nelze příliš
automatizovat.
- 32 -
5 Závěr
Výsledek splnil cíl práce, jímž byla otázka potenciálního přínosu implementace
CRM systému (Řízení vztahů se zákazníky) i v neziskové organizaci jako nástroj získávání
nových členů a udržení stávajících. Shrňme si výsledek s konkrétními nápady na zlepšení.
Jak již bylo dříve řečeno pro malé kluby nemá smysl úplná implementace CRM
systému. Lze však využít a aplikovat obecně fungující pravidla pro získání nových členů,
zejména mládeže a udržení stávajících členů, v ideálním případě i sponzorů.
Pokud velikost členské základny a pravidelných účastníků akcí pořádaných klubem
přesáhne cca 50 osob, jeví se z praxe jako efektivní vést tyto informace způsobem, který je
umožní nějakým způsobem strukturovat, případně vyhodnocovat. Pro tyto účely se ideálně
hodí tabulkový procesor, například Excel. Tento produkt mohou organizace, které jsou
členy ČSTV získat s výhodnou 90 % slevou a základy jeho ovládání v současné době tvoří
základ takzvané počítačové gramotnosti.
Kluby jsou povinné podávat krajské organizaci ČSTV roční hlášení o členské
základně. Jedna z akceptovaných forem je i tabulka v Excelu. Na základě tohoto hlášení
pak kluby mohou čerpat dotace na svou činnost, zejména pokud je v členské základně
významně zastoupena mládež, tj. osoby do 18 let věku.
Jednou z hlavních možností je umožnění objednávání kurtů prostřednictvím
webových stránek, kde by zároveň zájemce měl mít možnost vidět obsazení jednotlivých
kurtů po dnech a po hodinách, aby si případně mohl vybrat z více variant. Přijatá
objednávka by měla být zpětně potvrzena objednávkovým systémem. Tento systém by pak
bylo možné rozšířit o formu bezhotovostního placení a evidenci plateb s cílem poskytnout
například cenové zvýhodnění nebo přednost při objednání pravidelným zákazníkům.
Další možností je instalace webové kamery a její zpřístupnění na webu, tak aby
mohli rodiče sledovat činnost v prázdninovém kempu. Zde by ovšem bylo třeba posoudit
souvislosti se zákonem o uchovávání osobních informací.
Podpůrným aspektem by mohlo být zřízení a provozování bezplatného hotspotu pro
internetové připojení v areálu klubu, což by mohlo přilákat k návštěvě mládež, která by tak
- 33 -
nemusela tolik utrácet u telekomunikačních operátorů za mobilní internetové připojení, ale
mohla by si pronajmout kurt.
Úplně na závěr si dovolím citovat Jarmo R. Lehtinena [LEH]:
„S tabulkou v Excelu nemůžeme vést, musíme s ní řídit.“ Tato citace dle mého názoru
nejvíce vystihuje povahu klubu.
- 34 -
6 Seznam literatury
Literatura
[BAS] BASL, Josef. Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti.
1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 144s. ISBN 80-247-0214-2
[DOH] DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: Procesy, pracovníci, technologie.
1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 164 s. ISBN 80-247-0401-3
[GAL] GÁLA, Libor, POUR, Jan, TOMAN, Prokop. Podniková informatika. 1.vyd. Praha:
Grada Publishing, 2006. 484 s. ISBN 80-247-1278-4.
[CHLEB] CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Brno: Computer Press,
2005. 190 s. ISBN 80-251-0798-1
[LEH] LEHTINEN, R., Jarmo. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1.vyd. Praha:
Grada Publishing, 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-1814-9
[REP] ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2.vyd. Praha:
Grada Publishing, 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2252-8
[SMI] ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1.vyd. Praha: Grada
Publishing, 2007. 300s. ISBN 978-80-247-1679-4
[SOD] SODOMKA, Petr. Informační systémy v praxi. Brno: Computer Press, 2006. 353 s.
ISBN 80-251-1200-4
Elektronické zdroje
[KUC] Kučerová, Helena. Projektování informačních systémů. Sylaby ke kurzu [online].
2007 [2009-8-7] [dokument ve formátu PDF]. Dostupný z WWW:
http://info.sks.cz/users/ku/DOKUMENTY/pri_syl.pdf
- 35 -
7 Terminologický slovník
Termín Zkratka Význam [zdroj]
Enterprise Resource Planning ERP Typ aplikačního software, který umožňuje
řízení a koordinaci všech disponibilních
podnikových zdrojů a aktivit.[Gála, 2006,
str. 64]
Extended ERP ERP II Komplexní řešení aplikačních software
zahnující a kombinující v sobě
funkcionalitu a technologické vlastnosti
různých typů aplikací. [Gála, 2006, str.
199]
Customer Relationship
Managament
CRM Je interaktivní proces, jehož cílem je
dosažení optimální rovnováhy mezi
firemní investicí a uspokojením
zákaznických potřeb. Optimum
rovnováhy je determinováno maximálním
ziskem obou stran. [Chlebovský, 2005,
str. 23]
Business Process
Management (Procesní řízení)
BPM Procesní řízení představuje systémy,
postupy, metody a nástroje trvalého
zajištění maximální výkonnosti a
neustálého zlepšování podnikových i
mezipodnikových procesů, které
vycházejí z jasně definované strategie
organizace a jejichž cílem je naplnit
stanovené strategické cíle. [Šmíd, 2007,
str. 30]
- 36 -
Sales Force Automation SFA Nástroje řízení kontaktů, podpora prodejní
činnosti, jako např. řízení obchodních
případů, předpovědi obratu. [Dohnal,
2002, str. 60]
Enterprise Marketing
Automation
EMA Podpora marketingových aktivit:
segmentace, vytváření marketingového
plánu, sledování významných obchodních
případů, analýzy trendů. [Dohnal, 2002,
str. 60]
Customer Service and Support CSS Organizace servisu, podpora servisních
zásahů u zákazníka, informace o
produktech a jejich opravách, integrace
s obchodními a marketingovými
aplikacemi. [Dohnal, 2002, str. 60]
Use Case diagram Model popisující podnikové procesy a
jejich interakce s aktéry (zákazníci,
partneři apod.) [Řepa, 2007, str. 147]
Podnikový proces Skupina aktivit, jejichž provedením se
přidá hodnota pro zákazníka. Vzájemně
propojené dílčí činnosti, které ve své
posloupnosti transformují vstupy na
požadované výstupy. Tok práce
postupující od jednoho pracovníka
(oddělení) ke druhému. [Kučerová, 2007,
str. 31]
Procesní mapa Model podnikových procesů. Zobrazení
procesů a jejich interakcí v systému od
počátečního bodu po jeden nebo více
koncových bodů.[Kučerová, 2007, str. 31]
- 37 -
8 Seznam použitých obrázků
Obrázek 1: Schéma aplikační architektury ERP II [zdroj: GAL]
Obrázek 2: Obchodní modely, procesy [zdroj:DOH]
Obrázek 3: Architektura CRM [zdroj: GAL]
Obrázek 4: Use Case 1BCB
Obrázek 5: Proces Přihlášky člena
Obrázek 6: Proces Udělení členství
Obrázek 7: Proces Obchodní případ-pronájem
Obrázek 8: Proces náboru členů „přes děti“
Obrázek 9: Proces náboru členů „přes rodiče“
Obrázek 10: Nábor členů spoluprací s jinými kluby