Vortrag Prof. Dr. Simon.pdf
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Betriebswirtschaftliche WissenschaftBetriebswirtschaftliche Wissenschaft und Unternehmenspraxis
Erfahrungen aus dem Marketing-Bereich
Pfingsttagung 2007Büro BonnHaydnstrasse 36, D-53115 BonnTel. ++49/228/9843-115, Fax ++49/228/9843-380e-mail: [email protected] simon k cher comProf Dr Hermann Simon Internet: www.simon-kucher.com
Paderborn, 31. Mai 2007
Prof. Dr. Hermann Simon
Überblick
1 Ausgangsposition1. Ausgangsposition
2. Was macht die Wissenschaft?
3. „Flops“ und „potenzielle Flops“
4. „Hits“ und „potenzielle Hits“
5. Transfer von der Praxis in die Wissenschaft
6 Z f6. Zusammenfassung
(7H01X012)- 2 -
1. AusgangspositionPosition: Entscheidungsorientiertes Management
Wissenschaft Praxis
16 Jahre 12 Jahre Consultant• 16 Jahre Hochschullehrer
• Universitäten
• 12 Jahre ConsultantStrategie/Marketing
• ErtragsverbesserungUniversitäten Bielefeld/Mainz
• Gastprofessuren
• Ertragsverbesserung auf der Umsatzseite: „Smart Profit Growth“p
u.a. MIT, Stanford, Harvard, Keio
„• branchenübergreifend• international
(7H01X012)- 3 -
Einige Vorbemerkungen
• Consulting ist „Praxis“, aber nicht identisch mit „Praxis g „ , „im Unternehmen“, sondern liegt irgendwo dazwischen.
St tid Si K h A d• Startidee von Simon-Kucher: Anwendung neuer Forschungsergebnisse in der Praxis (Transfer)
• Als „Praktiker“ lernt man Theorie schätzen, sofern sie hilft, reale Probleme besser zu verstehen/zu lösen.
• Bisher Zurückhaltung mit Kritik/Forderungen an WissenschaftWissenschaft.
(7H01X012)- 4 -
These 1
Den nachfolgenden Aussagen lege ich eine entschei-Den nachfolgenden Aussagen lege ich eine entschei
dungsorientierte Perspektive zu Grunde. Ich betone
ausdrücklich, dass theoretische Einsichten sehr wohl
entscheidungsrelevant sein können. Meine Erfahrungen
als Hochschullehrer und als Beratungspraktiker versuals Hochschullehrer und als Beratungspraktiker versu-
che ich, gleichgewichtig einfließen zu lassen.
(7H01X012)- 5 -
2. Was macht die betriebswirtschaftliche Wissenschaft?
(1)
Wissenschaft Praxis
(2)
• Kreislauf keine Einbahnstraße• Kreislauf, keine Einbahnstraße
• ich behandle beide Pfeile, Schwerpunkt aber auf (1)
(7H01X012)- 6 -
Was ist Strategie?Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte einesUnternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichstprofitables langfristiges Überleben erreicht wird Strategie bedeutetprofitables, langfristiges Überleben erreicht wird. Strategie bedeutetimmer, etwas Originäres, Anderes zu schaffen. Der französischePhilosoph Henri Bergson hat bereits 1907 darauf hingewiesen, dasssich Wissenschaft zwangsläufig mit dem Wiederholbaren beschäftigtsich Wissenschaft zwangsläufig mit dem Wiederholbaren beschäftigt,denn nur so kann sie Gesetzmäßigkeiten entdecken. Strategie ist abergerade das nicht Wiederholbare, das nicht Imitierbare. Genau hier liegti d ß I tü i l St t Si i d tä di f deiner der großen Irrtümer vieler Strategen: Sie sind ständig auf der
Suche nach Gesetzmäßigkeiten von Strategie. Sie studieren dieErfolgsstorys von gestern, um sie zu imitieren. Das ist ein Holzweg,selbst wenn die Hidden Champions die Basis sind. Nur Kreativität,Originalität, Querdenken produzieren überlegene Strategien. „Find ourwhat everybody else is doing, then do it differently“, lautet einy y g, y ,amerikanisches Motto. Das Problem besteht nur darin, dass einemniemand sagt, was „differently“ heißt, das muss man schon selberherausfinden.
(7H01X012)- 7 -
herausfinden.
Ausgewählte Themen der Marketing-WissenschaftEntscheidungsorientierte Ansätze 1960 bis heute
Berry 1983Database Marketing
Gorry/Scott Morton 1971; Little 1979
Thaler 1980Decision Support Systeme
CRM/Customer lifetime valueBerry 1983
a e 980
Green/Rao 1971
Bagozzi 1980Mental Accounting
Kausalanalyse
Bass 1964
1969Diffusionsforschung
Ökonometrische Modelle
Conjoint Measurement
1960 1970 1980 1990 2000
Ökonometrische Modelle
(7H01X012)- 8 -
Ausgewählte Themen
• Ökonometrische Modelle„Flops“
• Diffusionsmodelle
• Kausalanalyse• Kausalanalyse
• Mental Accounting?
• Preisentscheidungen/-strukturen„Hits“
• Conjoint Measurement
• Decision Support-SystemeDecision Support Systeme
• Pricing Prozesse
(7H01X012)- 9 -
Ausgewählte Themen
• Ökonometrie• Kausalanalysech
• Diffusions- • Preisstrukturen• Mental
hoc
r Diffusionsmodelle
• Preisstrukturen
• Conjoint
• Mental Accounting
Rig
or
mitt
el
• Decision Support
nied
rig
• Pricing-Prozesse
n
niedrig mittel hoch
Relevance
(7H01X012)- 10 -
These 2
Die Marketingwissenschaft hat sich in den letzten vierg
Jahrzehnten mit einer Vielzahl von Themen befasst, die
beanspruchen praxis- und entscheidungsrelevant zu
sein. Eine Betrachtung von acht ausgewählten Feldern
ergibt dass nur knapp die Hälfte hohe Relevanz für dieergibt, dass nur knapp die Hälfte hohe Relevanz für die
Praxis von Simon-Kucher hatte.
(7H01X012)- 11 -
3. „Flops“ und „potenzielle Flops“
Ökonometrische Modelle:
• Tausende von Studien, viele Meta-Studien• Basis: historische Daten• Basis: historische Daten• Annahme: Wirkungen, Verhalten etc. bleiben gleich
i Wi kli hk it f t i St kt b h“• in Wirklichkeit fast immer „Strukturbruch“• Preiselastizität auf diese Weise nicht valide messbar
(Telser 1962); moderne Softwarepakete machen das(Telser 1962); moderne Softwarepakete machen das dennoch
• Werbewirkung auf diese Weise nicht messbar• Werbewirkung auf diese Weise nicht messbar• weniger als 2 % der Simon-Kucher-Projekte
(7H01X012)- 12 -
Price Response Curve: FUJI Film USA
20
FUJI market sharein %
Econometric curve:
FUJI k t h 34 5 27 7 FUJI price
18
19FUJI market share = 34.5 - 27.7 x
R² = 0.9667; a = 34.487041; b = -27.699784
FUJI priceKODAK price
re
15
16
17 0.65 / 16.5
0.69 / 159/97
6/97Mar
ket S
har
13
14
15
0.74 / 14.5
8/976/97
3/97
M
11
12
130.78 / 13 0.82 / 11.5
12/96
0,65 0,69 0,74 0,78 0,8210
Price move
FUJI priceKODAK price
(7H01X012)- 13 -
Source: Compiled from data in FORTUNE, October 27th, 1997, p. 101
Datenzugang bestimmt Forschungsinhalte
Am Beispiel Preiselastizität (Meta-Analyse):Am Beispiel Preiselastizität (Meta-Analyse):
Mehr als 50% aller Preiselastizitäten stammen aus den„Mehr als 50% aller Preiselastizitäten stammen aus den
fünf Kategorien Waschmittel, Ketchup, Joghurt, Marga-
rine und Erdnussbutter.“
Evelyn Friedel
Doktorandin 2007 nach Analyse von mehr als 800 SchätzungenDoktorandin, 2007, nach Analyse von mehr als 800 Schätzungen
(7H01X012)- 14 -
DiffusionsmodelleDiffusionsmodelle• elegante Modelleg• beliebt bei Marketingwissenschaftlern• viele Publikationen (1960-1990), auch viele empirische( ), p
BewertungBewertung• erklären nichts, nur mathematische Formel• als Prognose-, geschweige denn Entscheidungs-als Prognose , geschweige denn Entscheidungs
instrument nutzlos• eventuell haben sie gewissen Wert als pädagogische g p g g
Instrumente• bei Simon-Kucher weniger als 1% der Projekte
(7H01X012)- 15 -
Beispiel
2 4
Prognose der preisabhängigen BTX-Bestandsentwicklung nach Nachfragergruppen bis zum Jahr 2000
1 8
2
2,2
2,4
e
1,2
1,4
1,6
1,8
Ansc
hlüs
seio
nen)
0,6
0,8
1
Zahl
der
A(M
ill
0
0,2
0,4
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 20001983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Gesamt Gewerbliche Nutzer Private Nutzer
Jahr
(7H01X012)- 16 -
Kausalanalyse
Negatives Modellbezogenes0 261Negatives Selbstwertgefühl
ModellbezogenesInvolvement
UnmittelbarS b
0,261
0,134
0,308
K t kti t ität
Soap-bezogenerKonsum
0,680
0,5170,382
Kontaktintensität
MittelbarSoap bezogener
0,311
0 287
Materialistische Bedürfnisweckung
Soap-bezogenerKonsum
0,287
0,595Orientierung Bedürfnisweckung
0,242
(7H01X012)- 17 -
Kausalanalyse
0,726
0,680
Unmittelbar Soap-bezogener Konsum*
ModellbezogenesI l t
Kontaktintensität
Kontaktintensität
Verursachte VariableVerursachendeVariable
Wirkungskoeffizient
0,680
0,642
0,637
Involvement
Bedürfnisweckung*
Mittelbar Soap-bezogener Konsum*
Mittelbar Soap
Kontaktintensität
Kontaktintensität
Kontaktintensität
0,595
0,517
0,382
Mittelbar Soap-bezogener Konsum
Unmittelbar Soap-bezogener Konsum
Bedürfnisweckung
Bedürfnisweckung
ModellbezogenesInvolvement
Kontaktintensität
0,311
0,261
0 242B dü f i k
Mittelbar Soap-bezogener Konsum
ModellbezogenesInvolvement
Kontaktintensität
NegativesSelbstwertgefühl
Materialistische 0,242
0,227
0,144
Bedürfnisweckung
Mittelbar Soap-bezogener Konsum*
Mittelbar Soap-bezogener Konsum*
Orientierung
ModellbezogenesInvolvement
MaterialistischeOrientierung
0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8
0,138
0,080Unmittelbar Soap-bezogener Konsum*
Mittelbar Soap-bezogener Konsum*
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
NegativesSelbstwertgefühl
NegativesSelbstwertgefühl
* IndirekterWirkungspfad
(7H01X012)- 18 -
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8Wirkungspfad
KausalanalyseBeispiel: Die Bedeutung von Erfahrung für Kundenvertrauen und Wiederkäufe im Internet
Enjoyment Perceived Usefulness
Intention to Return
.68.76 .26
Usefulness
Trust
to Return
.57.34 .44 .51.48
.66
Perceived Perceived
Trust
Intention
.29 .31 .52
Control Ease of Use to Purchase.57.66 .27
Source: Koufaris/Hampton-Sosa 2002
NFI: 0.928; TLI: 0.928; GFI: 0.923; AGFI: :0,838
(7H01X012)- 19 -
Source: Koufaris/Hampton Sosa 2002
Anwendungsprobleme der Kausalanalyse in der Praxis• Anwendungsbereiche vergleichsweise eingeschränkt• komplexer Themenbereich, der hohe
Methodenkompetenz erfordertMethodenkompetenz erfordert• hoher Aufwand im Rahmen der Vorbereitung und
Durchführung der UntersuchungDurchführung der Untersuchung• hohe Anforderungen in Bezug auf Auswahlverfahren und
Skalen• Generalisierbarkeit der Ergebnisse fraglich• Fragestellung und Ergebnisse weisen eher akademischen
Charakter auf– Verwertbarkeit für die Praxis fraglich
K d l h ifb A– Kunden verlangen nach greifbaren Aussagen• bisher kein Simon-Kucher-Projekt• The Jury is still out“
(7H01X012)- 20 -
• „The Jury is still out
Mental AccountingHat eine Familie Tickets für ein Fußballspiel erworben, wird diese im Falle eines Schneesturms am Tage des Spiels mit einer wesentlich höheren Wahrscheinlichkeit das Fußballspieleiner wesentlich höheren Wahrscheinlichkeit das Fußballspiel trotz Schneesturm besuchen, als eine Familie, die besagte Tickets geschenkt bekommen hat (Thaler 1985).Tickets geschenkt bekommen hat (Thaler 1985).
Fitness-Studio: Jährliche vs. monatliche Zahlung
Problembereiche:• in der Praxis nur schwer quantifizierbar/fassbar • verschiedene offene Forschungsfragen stehen Anwendung
im Wege
• Einfluss auf SKP-Projekte bisher eher am Rande, im Sinne von gesundem Menschenverstand
(7H01X012)- 21 -
von gesundem Menschenverstand
These 3
Es gibt nicht den einen Grund, warum bestimmteEs gibt nicht den einen Grund, warum bestimmte
Forschungsansätze sich nicht in der Praxis durchsetzen.
Jedoch scheint es, dass Ansätze, die eher von
methodischer Verfeiner ng akademisch ind iertenmethodischer Verfeinerung, akademisch induzierten
Fragestellungen oder der Verfügbarkeit von Daten
getrieben werden, geringe Erfolgschancen in der Praxis
haben.
(7H01X012)- 22 -
4. „Hits“ und „potenzielle Hits“Preisentscheidungen und -strukturen
• Preisdifferenzierung/ Segmentierung
• Nichtlineares Pricing
• Preisbündelung
• Mehrpersonenpreisbildung
(7H01X012)- 23 -
Zweidimensinales Pricing: BahnCard
Gesamtpreis mit/ohne BC Tatsächlicher Rabatt
137%∅-Rabatt
Total
Ohne
43%
∅ RabattEnde der 90er: 28%
OhneBahnCard
43%
12%
3%
Normal-tarif = 100
MitBahnCard
200 € -3%-13% -19% -23% -27% -29% -31%
tarif = 100200 €
500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000Gesamt-km pro Jahr Gesamt-km pro Jahr
(7H01X012)- 24 -
Beispiel: Nichtlineares PricingCase: Cineplex
Cine-plex
(7H01X012)- 25 -
Non-linear Pricing with Three Heterogeneous SegmentsA Case of Cinema Visits
Visits (Unit) Maximum Prices per Consumer and Visit Optimal Price for
Visits Profit
A B C n -th visit
First 9,0 10,0 12,0 9,0 3 27,0
Second 6,0 7,5 10,0 6,0 3 18,0
Third 3,5 5,5 8,0 5,5 2 11,0
Fourth 2,0 4,0 6,0 4,0 2 8,0
Fifth 1,1 1,5 3,5 3,5 1 3,5
Total 11 67,5
Uniform Price 5,5 9 49,0
(7H01X012)- 26 -
A Card-based Price Scheme for a Cinema ChainFrom Rectangle to Triangle
Number of Visits
15
1314
9101112
56789
2345
Price
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(7H01X012)- 27 -
A Card-based Price Scheme for a Cinema ChainFrom Rectangle to Triangle
Number of Visits
Profit with Uniform Pricing
15
1314
Profit with Uniform Pricing
9101112
56789
2345
Uniform price
Price
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(7H01X012)- 28 -
Uniform price
Non-linear Pricing with Three Heterogeneous SegmentsA Case of Cinema Visits
Visits (Unit) Maximum Prices per Consumer and Visit Optimal Price for
Visits Profit
A B C n -th visit
First 9,0 10,0 12,0 9,0 3 27,0
Second 6,0 7,5 10,0 6,0 3 18,0
Third 3,5 5,5 8,0 5,5 2 11,0
Fourth 2,0 4,0 6,0 4,0 2 8,0
Fifth 1,1 1,5 3,5 3,5 1 3,5
Total 11 67,5
Uniform Price 5,5 9 49,0
(7H01X012)- 29 -
A Card-based Price Scheme for a Cinema ChainFrom Rectangle to Triangle
Number of Visits
Profit with Nonlinear Pricing
15
1314
P fit Pl
Profit with Nonlinear Pricing
9101112
Profit Plus37.7%
56789
2345
Price
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(7H01X012)- 30 -
Uniform price
Bundling Power PricingCase: Bundling Special Features/Automotive/BMW
(7H01X012)- 31 -
Bundling for Car FeaturesOptimal Bundle Discount and Profit -A Case from the Automotive Industry:
Profit Plus25%120
130140
8090
100110
Inde
x)
Comfort Bundle
40506070
Prof
it (I
Individual S i l
Safety BundleSports Bundle
0102030
Special Features
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Optimal Bundle Discount of 21%
0
(7H01X012)- 32 -
Examples of BundlingIn all cases bundling leads to significant profit increases.
ExamplesNumber of
Bundle Elements
Profit Increase(compared to
uniform pricing)
Optimal price
reduction*
Applications in telecommunications:
Fi d T l h + I t t
Elements uniform pricing) reduction
Software 4 45% 21%
Service Package 2 20% 16% • Fixed Telephony + Internet• Fixed Telephony + Mobile• ISDN + Internet• Fixed Telephony +
Service Package 2 20% 16%
Computer Package 3 8% 6%
Extra equipment for cars 5 33% 30% Fixed Telephony Premium Service
q p
Extra equipment for cars 2 20% 21%
Saisonticket 3 17% 24%
Extra equipment for cars 6 28% 33%
(7H01X012)- 33 -
* Compared to the sum of single prices
Conjoint Measurement
??V l D li ??Value Delivery(Welchen Wert liefern
i d K d ?)
Value Delivery (Welchen Wert liefern
Value Extraction(Wie holen wir uns d G t?)
Value Extraction(Wie holen wir uns??wir den Kunden?)(Welchen Wert liefern
wir den Kunden?) den Gegenwert?)(Wie holen wir unsden Gegenwert?)
+ + / o / ++ + - / o / +(7H01X012)
- 34 -
Measuring Value: Laser Printer - Conjoint AnalysisE d b li i i l B i i i h lEvery product can be split into various elements. By investigating the value of each element, one can calculate and optimise the value of the entire offer.
Price Resolution Speed Brandp
(7H01X012)- 35 -
Value Measurement: Laser PrinterThe primary result of a Conjoint Measurement is a set of utility values for each level of each attribute. These results are available for each individual respondent.
Price Resolution Speed Brand
39
30
40Value 34
2628
1920
30
2017
15
26
19
11
105
11
15
00
dpi pages/minute300 600 1200
0 0
A B C
0
100 Euro3 4 5 6 7 3 6 9 12
(7H01X012)- 36 -
dpi pages/minute100 Euro
Value Pricing: Porsche CayenneI t ti l i i f th P h CInternational pricing of the Porsche Cayenne
(7H01X012)- 37 -
Simon-Kucher Recommendations & Implementation
Simon-Kucher Recommendations Porsche Implementation
SKP Project Example
PriceV6* $ 41,000V8 $ 56,000V8 BT $ 86,000
Value Pricing:
Brand
Technical Performance
Design
(7H01X012)- 38 -
* Source: Porsche website, Jan05
Porsche Carbon Fiber Brake
Porsche price: ca. 8,000 €
Ferrari price: ca. 15,000 €
(7H01X012)- 39 -
Transrapid: Target Valuing/Costing
ValueKosten
ValueValue
Kosten
1 Stunde 30 Minuten 20 Minuten 10 Minuten
Frequenz1 Stunde 30 Minuten 20 Minuten 10 Minuten
Optimum(7H01X012)
- 40 -
Optimum
Decision Support Systeme
Absatz-/Nutzen/Wichtigkeit einzelner Entscheidungskriterien
Absatz / Umsatz-
effektKosten
UpgradeInvolvementWichtigkeitEvoked-Set, Markenstärke
Upgrade innerhalb Pro-duktkategorie
Variable Kosten
Involvement bei der Kauf-entscheidung
Wichtigkeit von Produkt-merkmalen
Produkt- Upgrade Produkt-
portfolio(alle Produkte des relevanten
Marktes)
Deckungs-beitrag
kategorie
Wechsel des Anbieters
Downgrade
Decision Support System
Downgrade innerhalb Pro-
o g adeProdukt-kategorie
Komplexitäts-kosten
MarktstrukturWettbewerbs-
umfeld
Andere Marke-tingelemente
(Kommunikation,
Anzahl und Größe der Kun-densegmente
Anpassung
duktkategorieumfeld Vertrieb etc.)densegmente
(7H01X012)- 41 -
Decision Support System: Beispiel
Absatzeffekt bei verändertem Leistungsumfang
Preis-Absatz-Funktion verschiedener Produktkonfigurationen
Benutzer-Oberfläche des Decision Support Systems g g
141160
200
Basisprodukt
Verängerung Bügelzeit
gpp y
Absatzeffekt (Index)
78
100112
120
160Verbesserung Multifunktionalität
78
40
80
Verlän-gerung
Bügelzeit
Basis-produkt
Tischgerätstatt
Standgerät
Verbes-serung der
Multi funktio
0500 750 1000 1250 1500
Bügelzeit Standgerät Multi- funktio-naliät
(7H01X012)- 42 -
Decision Support System: Beispiel
Absatzänderung Hersteller AVerbrauch A2000/A6000: - 2 l/100 km
Absatzänderung Hersteller A, B, CVerbrauch A2000/A6000: - 2 l/100 km
A 8000
A 7000
5
-15
-110
-20
C-Gesamt
C1-ReiheA 7000
A 6000
A 5000
27
-4
-105
205
C2-Reihe
A-Gesamt
A 4000
A 3000
10
-146
328
-143
-94
A100-Reihe
A 1000-Reihe
B-GesamtA 2000
A 1000 -270
720 -30
-60
B-Gesamt
B1-Reihe
B2-Reihe
-800 0 800Anzahl -200 400Anzahl
(7H01X012)- 43 -
Anwendungen von Decision Support Systemen bei SKP
79
Industries Main Decision Parameters
Pharmaceuticals 44%Pricing79
39
Pharmaceuticals
Automotive Industry
44%
31%
Pricing
Product modifications(Introduction, variation, elimination)
26
20
Telecommunications/Internet
Airlines/Transportation Services
19%
10%
Positioning/Product Line Decisions
Commissions/sales force,
16
13
Utilities
Mechanical engineering
10%
8%
distribution
Brand value/second brand
11Industrial (e.g. Chemicals) 5%Offers for specific target customers
Number % of projects
(7H01X012)- 44 -
p j
Pricing-ProzessSystem von Regeln und Verfahren zur Festlegung und Durchsetzung von Preisen:
Information, Modelle, Entscheidungsregeln
Organisation, Verantwortlichkeiten, Incentives, Timing
Kompetenzen, Qualifikationen
IT UnterstützungIT-Unterstützung
Abfolge: Analyse, Entscheidung, Implementierung, g y g p gMonitoring/Controlling
(7H01X012)- 45 -
Wie sieht ein effektiver Pricing-Prozess aus?Der effektive Pricing-Prozess hat fünf Kernphasen
Ertrags-steigerung
Controlling/Monitoring
Implementie-rung• Organisation/
Verantwortung
Preisent-scheidung• Struktur• Niveau
Diff i
Bestands-aufnahme, Ist-Situation/
Strategische Vorgaben• Ziele g gMonitoring
Welche Preise wurden erzielt?
Verantwortung• IT• Incentives
• Differenzie-rung
• Bundling
Ist Situation/-Prozesse
Wie machen i
Was ist der ti l P i /
Wie kann derP i i M kt
• Positionierung• Wettbewerb
Was wollen wir? Wo wurden erzielt?
Wie haben sie sich entwickelt?
wir es heute?
optimale Preis/Preisstruktur?
Preis im Markt durchgesetzt
werden?
wir? Wo wollen wir
hin?
Rückkopplung
(7H01X012)- 46 -
Ertragssteigerung durch effektivere Pricing-ProzesseSales und Pricing Excellence Projekte haben unseren Kunden geholfen, ihre Umsatzrendite um ca. 2 Prozentpunkte innerhalb eines Jahres zu steigern, unabhängig von Industrie und Region.
Branche Umsatz-klasse
Steigerung der Umsatz-rendite in ProzentpunktenHauptansatzpunkt für Prozess-Verbesserungklasse rendite in Prozentpunkten
- Systematische Quantifizierung des Value-to-Customer- Umfassendere und zuverlässigere Konkurrenzaufklärung
- Bei Innovationen: Value-Pricing statt Cost-Plus
g
1,0
1 2
Anlagenbau
Zulieferer
5-10 Mrd. €
5 10 Mrd € - Genauere Prognose der Kostenentwicklung bei Langfristverträgen
- Differenzierte Preisstruktur- Indikatorgestützte Identifikation der Objekte mit Profitpotenzial
- Preiselastizitätsklassifikation von Kunden- und Produktgruppen
1,2
1,6
Zulieferer
Tourismus
5-10 Mrd. €
5-10 Mrd. €
- Preiselastizitätsklassifikation von Kunden- und Produktgruppen- Anti-Rabatt-Incentives für Außendienst
- Änderung des Vertriebsprozesses/Richtlinien- Stärkung Zentralisierung
S i h E k d Eli i i V l b i
2,0
8,0
Großhandel
Software-lösungenExpress
100-500 Mio. €
1-5 Mrd. €
- Systematische Erkennung und Eliminierung von Verlustbringern- Internationale Preisdisziplin/-controlling/-monitoring
- Neues Dicount- und Incentivesystem- Überabeitung des Projekt Pricing
1,5
2,7
Express-Service
Maschinenbau
5-10 Mrd. €
100-500 Mio. €
- Vetriebsinformationssystem kombiniert mit Discountssys.- Pricing von technischen Services
- Reduktion des Overengineering, Target Valuing/Target Costing- Standardisierung der Prozesse, Kleinserienprozesse
3,1
1,5
Commodity
Maschinenbau 100-500 Mio. €
100-500 Mio. €
(7H01X012)- 47 -
Fall: TUI – Weltgrößter Reiseveranstalter
Situation: 1 Million Preisentscheidungen proSituation: 1 Million Preisentscheidungen pro Saison
Neuer Prozess: Fokus auf 50.000 wichtigste Entscheidungen, automatische Identifizierung
Auswirkung: Rendite 1,6 Prozentpunkte höher g , pProjektamortisation < 1 Monat
(7H01X012)- 48 -
Fall: DHL
Situation: Dezentrales Pricing in 200 Ländern Große Unstimmigkeiten bei Preisen
Neuer Prozess: Zentrales Preis- und RabattsystemNeuer Prozess: Zentrales Preis- und Rabattsystem Zentrales Überwachungssystem
Auswirkung: Rendite 1,5 Prozentpunkte höhergProjektamortisation < 1Monat
(7H01X012)- 49 -
Fall: Weltmarktführer bei Komponenten
Situation: 40.000 Artikel Preise sind VerhandlungssachePreise sind Verhandlungssache
fü ä fNeuer Prozess: Antirabatt-Incentive für Verkäufer Bessere Information über P i l i i äPreiselastizität
Auswirkung: Durchschnittsrabatt fällt von 16% auf 14%Rendite 2 Prozentpunkte höherExtrem kurzfristiger Gewinn
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Fall: BASF – Chemische Industrie
Sit ti P i f l t d M ktSituation: Preis folgt dem Markt
Neuer Prozess: Bessere Preisprognose und besseres Timing der Verträge
Auswirkung: Rendite 1 Prozentpunkt höherg p
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The Price Forecasting ModelA price forecasting model was developed to integrate the market expertise of the sales people.
Price in US$/kg 30 days forecast Pt+1 = d • pt + B • (30 days PCI)t
90 days forecast Pt+3 = k + d • xt + B • (90 days PCI)t
Ja M M Ju Se
No
Ja M M Ju Se
No
Ja M M Ju Se
No
Ja M M J u Se
No
Ja M
published price90-day forecast30-day forecast
Model Configuration
Model Forecast
Model Validation
an 99
rz 99
ai 99
ul 99
ep 99
ov 99
an 00
rz 00
ai 00
ul 00
ep 00
ov 00
an 01
rz 01
ai 01
ul 01
ep 01
ov 01
an 02
rz 02
ai 02
ul 02
ep 02
ov 02
an 03
rz 03
Linear regression models based on price statistics and price climate indicatorsPCI Price Climate Indicator X downstream market figure(7H01X012)
- 52 -
PCI - Price Climate Indicator, X - downstream market figure
Fall: Private Banking
Situation: Keine klaren Pricing-Richtlinien K i I f tiKeine Information zu Preiselastizitäten
Neuer Prozess: Klare Pricing-Richtlinien und -VerantwortlichkeitenVerantwortlichkeitenBessere Informationen für Accout Manager
A i k
Manager
G i t i 60 Mi €Auswirkung: Gewinnsteigerung von 60 Mio. €= 4 Prozentpunkte
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These 4
Die Wissenschaft hat Methoden und Ansätze entwickelt,,
die erheblichen Einfluss auf die Praxis ausüben und
h d hä fi i d Di A äentsprechend häufig eingesetzt werden. Diese Ansätze
zeichnet aus, dass sie dem Praktiker wertvolle und
relevante Einsichten vermitteln, die er auf andere Weise
nicht erreichen kann Allerdings gibt es auch Feldernicht erreichen kann. Allerdings gibt es auch Felder
(Pricing-Prozess), in denen die Wissenschaft bisher
wenig beizutragen hatte.
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5. Transfer von der Praxis in die Wissenschaft• Geringer Transfer• Was sind die Gründe?
Beispiel: Pricing-ProzessVertraulichkeit/Geheimhaltung–Vertraulichkeit/Geheimhaltung
–zu personal- und zeitaufwendig–eingeschränkteeingeschränkte
Generalisierbarkeit/Publikationseignung
Beispiel: Meta-Analysen–Vertraulichkeit/Vertrauen–Einarbeitung–Finanzierung
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5. Transfer von der Praxis in die Wissenschaft
• Aus Sicht der Wissenschaftunterschiedliche Ziele–unterschiedliche Ziele
–Rigor vs. Relevance-Konflikt–genuines Desinteresse an Praxisproblemen?genuines Desinteresse an Praxisproblemen?
• Was müsste sich ändern?
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Schmalenbach
Maxime: „Theorie und Praxis stets Hand in Hand.“
Schmalenbach: „… hat seinen Schülern den Auftrag
gegeben, die Betriebswirtschaft durch ständige
Orientierung an der Praxis und durch dauerndeOrientierung an der Praxis und durch dauernde
Anpassung an neue, veränderte Verhältnisse weiter zup g ,
entwickeln. Dieser Auftrag ist zeitlos.“
Schmalenbach-Gesellschaft, Januar 2007
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These 5
Das in Unternehmen für die Wissenschaft schlum-
mernde Erkenntnispotenzial wird bisher wenig genutzt.
D li t i ht l d I t b idDas liegt nicht nur am mangelnden Interesse beider
Seiten, sondern an objektiven Barrieren wie Geheim-
haltung, Aufwand und potenziell mangelnder Verwert-
barkeit der Ergebnisse Das Wertes stem der Praktikerbarkeit der Ergebnisse. Das Wertesystem der Praktiker
und der Wissenschaftler müsste sich schon grundlegend
ändern, um diese Hürden zu überwinden.
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Abschließende Anmerkungen• „Rigor“ vs. „Relevance“
–Kernaussage: Wissenschaftliche Akzeptanz geht auf Kosten praktischer Relevanzpraktischer Relevanz
–Problem des selbstreferentiellen Charakters der wissenschaftlichen DebatteÖff f fü–Öffnung der wissenschaftlichen Debatte für Praktiker notwendig (z.B. Einbezug in Begutachtungsprozesse führender Zeitschriften)
–Wissenschaftsexterne Qualitätskontrollen und -kriterien erforderlich
• Fallstudienmethode à la Harvard Business School
• Geringe Wirkung von DissertationenGeringe Wirkung von Dissertationen
• In Praxis dominiert Anwendungs-Know How wissenschaftliches Know How
• Bei Beratern kommen Innovationen eher von innen als aus der Wissenschaft
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Einge Anmerkungen zur Ausbildung
• Das Bild ist gemischt.
• Deutsche Absolventen schneiden im internationalen
Vergleich nicht schlecht ab.
• Dennoch bei Testfragen ein düsteres Bild
–PreiselastizitätPreiselastizität
–Vorstandsvorsitzender
• Auch hier beides erwünscht: Rigor und Relevance
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General Motors 2005-2006Gewinn vs. Volumen/Marktanteil
Preis Volumen (Index) Gewinn (Index)*+18% -7%
$23.600 10093
2.139
+328%$20.000 93
+328%
00500
2005 2006 2005 2006 2005 2006
*Annahme: Die operative Marge in 2005 war 5%.
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Quelle: Financial Times Deutschland, 4.10.06, S. 8
Warum nicht die Reihenfolge ändern?
(1)(2) X
Wissenschaft Praxis
(2) (1)X
•Kreislauf keine Einbahnstraße•Kreislauf, keine Einbahnstraße
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Zusammenfassung• Perspektive des Entscheidungsorientierten Managements• Consulting ist nicht identisch mit der Unternehmenspraxis• Wissenschaft hat eine Vielzahl potenziell praxisrelevanter AnsätzeWissenschaft hat eine Vielzahl potenziell praxisrelevanter Ansätze
entwickelt• Etwa die Hälfte dieser Ansätze bleibt ohne nachhaltige Wirkung auf
die Praxisdie Praxis–nicht relevante Fragestellungen–Methoden- statt Problemfokus
nicht rele ante Daten–nicht relevante Daten• Es gibt Ansätze mit starker und nachhaltiger Praxiswirkung
–praxisrelevante Fragen, die anders nicht beantwortbar sind–komplexe theoretische Einsichten–verhaltenswirksame Daten und Prozesse
• Der Transfer von der Praxis in die Wissenschaft findet nur in geringem Maße statt
–Geheimhaltung/Vertraulichkeit/Aufwand– Incentivew
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Incentivew
Simon, Kucher & Partners
Globale Strategie- und Marketingberater
Klarer Fokus: Ertragsverbesserung auf der Umsatzseite/Profitables Wachstum „Smart Profit Growth“
Kernkompetenz Pricing (Weltmarktführer)Kernkompetenz Pricing (Weltmarktführer)
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Fokus
“Simon-Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products.”
Business WeekBusiness Week
“Simon-Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy.”The Economist
“Simon-Kucher is the leading price consultancy in the world.”E i Mit h ll P id t P f i l P i i S i tEric Mitchell, President Professional Pricing Society
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Mitarbeiter und Wachstum
Umsatz 1995: 8 Mio €
311
365Umsatz 2006: 64 Mio ۯ Wachstumsrate p.a. 21,3%
205
261235
8299
125 134160 169
3 4 5 9 16 20 20 24 30 40 51 6082
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
5/20
07
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Globale Präsenzvorhandene Büros neue Büros
Deutschland,Bonn
England,London
Frankreich,Paris
Deutschland,München
Deutschland,Frankfurt
Deutschland,Köln
Deutschland,Bonn
England,London
Frankreich,Paris
Deutschland,München
Deutschland,Frankfurt
Deutschland,KölnBonnLondonParis München
Polen,Warschau
Frankfurt
Kanada,Toronto
KölnBonnLondonParis München
Polen,Warschau
Frankfurt
Kanada,Toronto
Köln
Japan, Tokio
USA,
Japan, Tokio
USA,
USA,Boston
San Francisco
USA,Boston
San Francisco
USA,New York
USA,New York
Österreich,Wien
Schweiz, Zürich
Italien,Mailand
Spanien,Madrid
Österreich,Wien
Schweiz, Zürich
Italien,Mailand
Spanien,Madrid
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