Vorlesung Wirtschaftspsychologie I WS...
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Wirtschaftspsychologie Arbeits- und Organisationspsychologie
Erich Kirchler
Universität Wien Institut für Wirtschaftspsychologie,
Bildungspsychologie und Evaluation
Kirchler, E. (Hrsg.). (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: UTB (3. Auflage).
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Themen der Arbeits- und Organisationspsychologie
• Menschenbilder • Arbeitsgestaltung • Motivation • Führung • Entscheidungen
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• Menschenbilder – Menschenbilder, Arbeit und
Organisationen – Homo oeconomicus – Social man – Self-actualizing man – Complex man – Blick in die Zukunft
Themen
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• Arbeitsgestaltung – Analyse der Arbeit:
Auftrags- und Bedingungs-analyse, Tätigkeitsanalyse, Messung der Auswirkungen
der Arbeit – Bewertung der Arbeit:
Tätigkeitsbewertungs-system, Arbeitszufriedenheit, Stress
– Arbeitsgestaltung
Themen
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Themen
• Motivation – Intrinsische und extrinsische
Motivation – Inhalts- und Prozesstheorien – Prozesstheorien:
Wählen, Zielsetzung, Handeln und Kontrolle, Bewertung
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• Führung – Führung, Macht und Einfluss – Eigenschaftsansätze – Verhaltenstheorien – Kontingenztheorien – Neue Ansätze – Frauen in Führungspositionen
Themen
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• Entscheidungen – Aufgaben, Probleme,
Entscheidungen – Gruppen in Organisationen:
Kommunikation, spezifische Gruppen
– Lösung von Problemen – Entscheidungsmodelle,
Entscheidungsstile, Fehler und Techniken
Themen
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Einleitung
Psychologie Wissenschaft, die sich mit (bewusstem) menschlichem • Erleben (Innenaspekt) und • Verhalten (Außenaspekt)
befasst.
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Wissenschaftlicher Erkenntniskreis
Hypothesen testbare Vorhersagen
Beobachtungen (experimenteller und nicht-
experimenteller Art)
Induktions-prozess
Verifikations-prozess
Deduktions- prozess
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Angewandte Psychologie
Subdisziplinen
Praktische Psychologie
Theoretische Psychologie
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Grundlagendisziplinen (Theorien) • Allgemeine Psychologie • Differenzielle Psychologie • Entwicklungspsychologie • Sozialpsychologie
Anwendung von Grundlagenforschung:
• Genesung nach schweren Unfällen • Mensch-Computer-Interaktionen • Wahrnehmung von Gefahren
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Anwendungen
• Klinische Psychologie • Gesundheitspsychologie • Pädagogische Psychologie • Forensische Psychologie • Umweltpsychologie • Gemeindepsychologie • Polizei- und Militärpsychologie • Architekturpsychologie • Verkehrspsychologie • Etc.
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Ziel der angewandt-psychologischen Forschung: Probleme, die von außen an die Psychologie herangetragen werden, • werden analysiert • Lösungen werden vorschlagen • Lösungen implementiert • und evaluiert.
Probleme der angewandten Psychologie: Skepsis: Heranziehen psychologischer Theorien zur Lösung praktischer Probleme Vorurteile: Anwendbarkeit psychologischer Erkenntnisse Ethische und rechtliche Bedenken: Anwendung psychologischer Erkenntnisse Verzerrtes und verkürztes Bild der Psychologie in der Öffentlichkeit
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„Nichts ist so praktisch, wie eine gute Theorie (K. Lewin)“
„This is then my message: it is theoretically productive to get our ideas from applied work.“(K. Broadbent, 1971).
„Es gibt keine angewandte Psychologie, sondern jegliche gute Psychologie ist anwendbar“ (Piaget, 1936).
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„Idealtypische“ Merkmale psychologischer Grundlagenforschung, angewandter Psychologie und praktischer Psychologie Grundlagen-forschung
Angewandte Forschung Praktisch-psychologische Tätigkeit (Psychotechnik)
Primärziel: • Formulierung von
Theorien, d.h. von möglichst allgemeingültigen, raum-zeitlich unabhängigen Gesetzesaussagen
Primärziel: • Gewinnung wissen-
schaftlicher Strategien und Modelle zur Problemlösung unter Zuhilfenahme einer oder mehrerer Theorien aus einer oder mehreren Disziplinen
• Entwurf einer „neuen Wirklichkeit“
Primärziel: • Psychologische
Intervention zur Hilfe im Einzelfall, Beratung zu Vorgehensweisen
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Grundlagen forschung
Angewandte Forschung Praktisch-psychologische Tätigkeit (Psychotechnik)
Vorgehen: • Systematische Über-
prüfung von Theorien beziehungsweise von aus Theorien abgeleiteten Hypothesen in Labor- und Feldexperimenten
• Falsifikation/ Ausschaltung von Alternativtheorien
Vorgehen: • Problemanalyse, Gene-
rierung von Hintergrund-wissen, Suche nach Erklärungen
• Aufstellung von Hand-lungsregeln und Über-prüfung ihrer Effektivität primär unter Berück-sichtigung der relevanten situativen Bedingungen (Feldexperimente)
• Bereitstellung von Forschungsresultaten für die Optimierung technisch-praktischen Handelns
Vorgehen: • Problemanalyse
(Diagnostik) • Entscheidungsfindung
zur Erreichung prak-tischer Ziele; psycho-logische Erkenntnisse (z.B. Tests oder Ver-fahren) werden zur Erreichung eines technisch-praktischen Ziels angewandt/ herangezogen.
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Grundlagen- forschung
Angewandte Forschung
Praktisch-psychologische Tätigkeit (Psychotechnik)
Weitere Besonderheiten: • Psychologieinterne Vor-
gabe des Problems: Er-klärung und Vorhersage von Erleben und Verhal-ten durch Entwicklung von Theorien; Verallge-meinerung bisher vorlie-gender Forschungs-ergebnisse
• Erklärung und Beobach-tung eines Ausschnitts der Wirklichkeit
• Analyse von Ursache-Wirkungs-Zusammen-hängen zwischen theoriespezifischen Variablen
Weitere Besonderheiten: • Psychologieexterne
Vorgabe des Problems • Höhere Komplexität
der Problemstellung, die zwar nicht komplexere, aber andere Theorien und Vorgehensweisen erfordert als in der Grundlagenforschung üblich
• Analyse von Ursache- Wirkungs-Zusammen-hängen zwischen den einzelnen Handlungs-strategien und der Lösung der Probleme
Weitere Besonderheiten: • Psychologieexterne
Vorgabe des Problems • Optimale Anwendung
von Wissen und Fähigkeiten auf Praxisprobleme
• Überprüfung, ob die Intervention genug (d.h. Nützliches) geleistet hat, um dem Praktiker ausreichend Handwerkzeug zur Verfügung zu stellen
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Methoden der AOW-Psychologie
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Methoden
Aktivität des Forschers • Introspektion • Befragung • Beobachtung Ort der Forschung • Labor • Feld
Strategien des Forschers • Unsystematische
Informationsgewinnung • Systematische
Informationsgewinnung • Quasi-experimentelles
Vorgehen • Experimentelles Vorgehen
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Methoden Aktivität des Forschers
unsystematisches Vorgehen
systematisches Vorgehen
quasiexperimentelles Vorgehen
experimentelles Vorgehen
Ort
Labor
Feld
Introspektion Befragung Beobachtung
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Experiment Untersuchung, in welcher • eine (oder mehrere) unabhängige Variable(n) willkürlich
manipuliert • eine (oder mehrere) intervenierende Variable(n) konstant
gehalten (kontrolliert) und • eine (oder mehrere) abhängige Variable(n) registriert
werden. • Die Ursache A muss zeitlich vor Wirkung B stehen • Die Veränderung in A muss eineVeränderung in B
bewirken • Eine Veränderung in B muss durch A verursacht sein
und nicht durch Variablen C, D, E, …
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Experiment/Quasi-Experiment Trainingseffekte (Fingergeschicklichkeit, Sport, etc.):
• Kontrollgruppe • Trainingsgruppe
konventionell • Trainingsgruppe
mental • Trainingsgruppe
mental + konventionell
Genesung nach schweren Unfällen Unfall Kontrollverlust Je vermeidbarer ein Unfall retrospektiv eingeschätzt wird, je mehr Schuld der eigenen Person am Unfall zugeschrieben wird und je weniger man glaubt, die Genesung in der eigenen Hand zu haben, umso schlechter verläuft der Genesungsprozess (Roger, Frey & Hayermann,1987)
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Aktionsforschung
1) Forscher nehmen längere Zeit am sozialen Prozess teil und untersuchen natürliche Gruppen im gesellschaftlichen Umfeld
2) Untersuchungsperson werden nicht nur über Forschungsziele informiert, sondern sollen über Ziele und Auswertung mitbestimmen
3) Theoretische Hypothesen werden praktisch und gewährleisten Theorie-Praxis-Integration
4) Interaktive Erkenntnisrelation durch Beteiligung der Gruppenmitglieder an Festlegung der Forschungsziele und Projektauswertung
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Arbeitslose von Marienthal Untersuchung arbeitslos gewordener Familien an 120 Arbeitstagen M. Jahoda, P. Lazarsfeld & H. Zeisel (1931/1932)
Erhoben wurde: Einwohnerkartei, Kriminalstatistik, Buchhaltung des Konsumvereins, Bibliotheks- und Wahlstatistiken; Befragungen, Zeitmessungen, Zeitverwendungsbögen, Aufsätze in der Schule etc.; Schnittkurse, Kleideraktion etc.
Resultat: Finanzielle Möglichkeiten 100 Personen mit
ungebrochener Moral 88 resignierte Personen 74 verzweifelte Personen 56 apathische Personen
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Die Arbeitslosen von Marienthal
Film: „Einstweilen wird es Mittag...“ von Karin Brandauer Siehe auch: => http://www.sozpsy.uni-hannover.de/marienthal/
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Tagebücher
Zeitstichprobentagebuch (Time sampling diary)
Ereignistagebuch (Event sampling diary)
Intervalltagebuch (Interval diary)
Intervalltagebuch (Interval diary)
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Anwendung von
Tagebüchern
Ehepartner von Pendlern
Erfahrungen während der Arbeitslosigkeit
Berufseinstieg
Ereignisse im privaten Haushalt
Studienanfang
Erfahrungen und Befinden im Betrieb
Erfahrungen während des Militärdienstes
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Vorteile von Tagebüchern • Erfahrungen, Erlebnisse und Handlungen werden im
natürlichen Umfeld erfasst • Veränderungen, Ursachen und Wirkungen werden erfasst • Banale, einfache, alltägliche Erfahrungen werden erfasst • Die Aggregation von Daten, die über einen langen
Zeitaufwand erfasst werden, führt zu stabilen, validen und zuverlässigen Indizes, die weitaus höheren Prognosewert haben
Nachteile von Tagebüchern • Hoher, zeitlicher Aufwand
• Schwierige, statistische Handhabung der Daten
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Strukturiertes Aufzeichnungsblatt aus einem Zeitstichprobentagebuch (Brandstätter, 1977)
Code: Fortlaufende Nummer:
Datum: Uhrzeit: (Sollzeit: ............ )
1. Wie fühle ich mich gerade?
2. Warum fühle ich mich so, wie gerade angeführt? .......................................................................................... .............................................
3. Wo bin ich gerade? .................................................. 4. Was tue ich gerade? .................................................. 5. Wer ist noch anwesend? .................................................. 6. Wenn jemand anwesend ist, worüber sprechen wir? ................................................. 7. Wie frei fühle ich mich in der Wahl meiner Tätigkeit? o o o o o o o
unfrei frei
- o +
Aufzeichnungs- art:
Untersuchungsperson (Code ...)
1. Tag 2. Tag 3. Tag 4. Tag 5. Tag 6. Tag 7. Tag 8. Tag 9. Tag 10. Tag
1.30 3.00 1.15 2.45 2.30 1.30 0.30 0.15 2.30 0.45
4.30 5.00 7.30 6.15 7.15 5.15 6.15 4.15 6.15 7.30
10.45 10.30 8.45 9.30
11.30 8.30
11.30 10.15 9.45
11.15
14.15 13.30 14.45 14.15 12.30 13.15 15.45 14.45 14.00 14.00
17.30 16.45 16.45 17.00 17.15 19.45 18.45 17.15 16.15 17.00
23.15 22.15 22.00 22.00 21.30 23.00 20.30 20.00 22.15 23.50
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Ausschnitt aus einem Zufallskalender
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Tagebuch am Arbeitsplatz und zu Hause Arbeit - Freizeit - Privatheit
1. Ein hoher Grad an Selbststeuerung am Arbeitsplatz führt zu Verbesserungen kognitiver Fähigkeiten und Fertigkeiten.
2. Arbeitsüberlastung und Monotonie sind Belastungsfaktoren, die von der Arbeit auch nach Hause „getragen“ werden („spill-over-effect“).
3. Die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz strahlt auf das Familienleben aus.
4. Unsicherheit am Arbeitsplatz kann dazu führen, dass vom Partner mehr Selbst-Bestätigung erwartet wird.
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5. Finanzielle Knappheit verändert das Gleichgewicht der Macht der Partner.
6. Der Verlust der Arbeit wirkt sich negativ auf die Partnerschaft und Familie aus. Arbeitslosigkeit gefährdet vor allem in Familien mit konservativen Rollenvorstellungen die Stellung des Mannes und seine väterliche Autorität.
7. Die Berufstätigkeit beider Partner verändert das Familienleben, wobei der Großteil der Frauen die Hausarbeit und die Kinderbetreuung auch dann verrichten, wenn sie berufstätig sind.
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Dauer der Arbeitslosigkeit, Ressourcenbeiträge, Machtgefüge und Beziehungsharmonie im Zeitverlauf (Kirchler, 1988)
Dauer der Arbeits- losigkeit
Ressourcen- beiträge des
Mannes
Macht- position des
Mannes
-.36 .36
-.19
.03
.93
Beziehungs- harmonie
-.27
.57
.82 .94
(Anmerkung: Regressionsgewichte über ß = .36 sind statistisch signifikant; p < .05).
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Berufs- und Hausarbeit von Eheleuten (Brandstätter & Wagner, 1994) Von Ehepartnern wurde ein Befindenstagebuch über vier Wochen geführt. Frauen waren entweder berufstätig oder nicht berufstätig; alle Männer waren berufstätig. Fragestellung: Hausarbeit von Frauen und Männern in Abhängigkeit von der Berufstätigkeit der Frau.
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Aufgabenverteilung im Haushalt
Auch wenn Frauen zunehmend öfter berufstätig sind, verrichten sie den Großteil der Hausarbeit und Kinderbetreuung. Die Arbeitsaufteilung im Haushalt ist abhängig • vom Bildungsstand des Mannes • dem Ansehen und berufliche Stellung der Frau • der Dauer der Ehe • der Anzahl der Kinder • dem Rollenverständnis der Frau
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Familienarbeit 7.53 %
38.65 % Erwerbsarbeit
Erholung außer Haus 21.18 %
37.65 % Erholung zu Hause
Familienarbeit 46.90 %
7.30 % Erwerbsarbeit
Erholung außer Haus 15.50 %
35.30 % Erholung zu Hause
Familienarbeit 9.30 %
35.70 % Erwerbsarbeit
Erholung außer Haus 24.30 %
30.70 % Erholung zu Hause
Familienarbeit 25.40 %
29.50 % Erwerbsarbeit
Erholung außer Haus 16.90 %
28.20 % Erholung zu Hause
Mann Frau
Alleinverdiener-Familie
Zweiverdiener-Familie
Zeiteinteilung von Frauen und Männern in Allein- und Zweiverdienerfamilien (Wagner & Brandstätter, 1994)
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Erwerbstätige Männer Hausfrauen
Erwerbstätige Männer erwerbstätige Frauen
Zeitaufwand der Frauen für den Haushalt (Minuten)
306 188 (-118)
Zeitaufwand der Männer für den Haushalt (Minuten)
51 65 (+ 14)
Summe 357 253 (-104)
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Ergebnis 1) Männer erwerbstätiger Frauen arbeiten zu Hause 14 Minuten
täglich länger. 2) Männer erwerbstätiger Frauen arbeiten zu Hause um 27% täglich
länger. 3) Hausfrauen verrichten 85% der Hausarbeit; Männer von
Hausfrauen erledigen die restlichen 15%. Erwerbstätige Frauen verrichten 74% der Hausarbeit; Männer erledigen die restlichen 26%.
4) Während die Hausfrauen 306 Minuten täglich im Hauhalt arbeiten, investieren erwerbstätige Frauen nur 188 Minuten, um 39% weniger. Während Männer von Hausfrauen nur 51 Minuten täglich im Haushalt arbeiten, investieren Männer von erwerbstätigen Frauen 65 Minuten, um 27% mehr.
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Schichtarbeit: Befinden von 8- und 12-Stunden- Schichtarbeitern
Knauth & Rutenfranz verstehen unter Schichtarbeit:
„Arbeit zu konstant ungewöhnlicher oder zu wechselnder Tageszeit“
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Folgen/Probleme der Schichtarbeit
• Physiologische Probleme wirken sich je nach Arbeitsbranche und
organisatorischen Rahmenbedingungen meist negativ auf die Gesundheit aus.
• Psychophysiologische Probleme werden auf psychische (Unruhe, ...), psychosoziale
(Isolation, ...) und emotionale (Beziehungsprobleme, ...) Ursachen zurückgeführt und entstehen auch durch psychische und physische Ermüdung, durch Monotonie, erhöhte Vigilanz und psychische Sättigung.
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• Psychische Probleme Aufgrund eines engen Tätigkeitsspielraumes kann es zu
andauernden psychischen Beeinträchtigungen, Abbau der intellektuellen Leistungsfähigkeit, Abbau der geistigen Beweglichkeit, passives Freizeitverhalten, weniger öffentliches Engagement und einer Veränderung der Kindererziehung kommen.
• Psychosoziale Probleme Durch wechselnde Freizeit ergeben sich Probleme bei
der Gestaltung des sozialen Lebens, Ausschluss aus dem sozialen Leben, Alleinsein, Belastung der familiären Situation allgemein und aufgrund unterschiedlicher Arbeitszeiten wenig gemeinsame Freizeit der Partner.
Folgen/Probleme der Schichtarbeit
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Befindensmessung von Schichtarbeitern Schmidl, D. & Kirchler, E. (2000). Schichtarbeit im Vergleich: Befindensunterschiede und Aufmerksamkeitsvariation während der 8-Stunden- versus 12-Stunden-Schichtarbeit. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 44, 2-18.
• Ziel: Erfassung subjektiver und objektiver Situationsmerkmale mittels Befindenstagebuch
• Realisierung eines einheitlichen Fragen-Schemas durch herkömmliche Fragebögen läuft der individuellen Differenzierung von Erfahrungen zuwider
• Aktuelle Gedächtnisprozesse beeinflussen Antworten über Erfahrungen und Befinden
• Tatsächliche emotionale Bewertung des erfragten Lebensbereiches wird in Fragebogenstudien über- beziehungsweise unterschätzt
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Beispiel eines Schichtplans (ÖBB)
0
Tag 2. 1. 3. 4. 5. 6. 7.
6 12 14
18 22
0 6 12 14
18 22
0 6 12 14
18 22
0 6 12 14
18 22
0 6 12 14
18 22
0 6 12 14
18 22
0 6 12 14
18 22
0
Woche 1
Tag 9. 8. 10. 11. 12. 13. 14.
Woche 2
(Woche 3 und 4 fortlaufend)
8 Stunden 12 Stunden
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Untersuchungsinstrumente
• Befindenstagebuch
• Computerunterstützte Reaktionstests (Signal-Detection, Wiener Determinationsgerät und Vigilanz)
• Arbeitszufriedenheitsfragebögen
• Persönlichkeitsfragebögen
• Fragen zur Soziodemographie
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Befindenstagebuch Datum: __________ Uhrzeit: __________ (Sollzeit): _______ (Istzeit): _______
Art der Eintragung o Zum angegebenen Zeitpunkt o Memoriert o Vergessen und memoriert o Vergessen o Geschlafen
1. Wie fühle ich mich gerade?
2. Wie kann ich meine augenblickliche Stimmung genau beschreiben?
_______________________________
-- - o + ++
8. Wie müde/munter fühle ich mich gerade ?
müde o o o o o o o munter
9. Wie frei fühle ich mich in der Wahl meiner augenblicklichen Tätigkeit?
_______________________________
sehr unfrei o o o o o o o sehr frei 3. Warum fühle ich mich so? _______________________________
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(c) Wie viele beziehungsweise wie wenige Fehler sind mir in den letzten zwei Stunden unterlaufen?
4. Wo bin ich? _________
5. Was tue ich gerade? _________
6. Wer ist noch anwesend? _______
7. Wenn ich mich mit jemandem unterhalte, worüber unterhalten wir uns? ______________________________
10. Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen, wenn Sie gerade im Dienst sind: (a) Ich bin in der ...ten Dienststunde.
(b) Wie habe ich derzeit alles im Griff?
gar nicht o o o o o o o sehr frei
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Durchschnittliches subjektives Erleben von 8-Stunden- und 12-Stunden Schichtarbeitern während des Arbeitsverlaufes
8-Stunden-Schicht (n=14)
12-Stunden-Schicht (n=14)
M SD M SD Befinden (Unbehagen) Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)
2.20 2.00 2.18 2.46*
.45 .45 .47 .47
2.16 2.17 2.28 2.10*
.53 .78 .92 .57
Müdigkeit Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)
3.07** 2.29 2.93** 4.02**
.69 .78 .78 .61
2.37** 2.10 2.46** 2.59**
.69 .86 .91 .81
Unfreiheit Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)
3.16 3.01 2.16 3.37*
1.25 1.33 1.21 1.20
2.96 2.95 3.01 2.94*
1.50 1.60 1.52 1.49
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8-Stunden-Schicht (n=14)
12-Stunden-Schicht (n=14)
M SD M SD Kontrollverlust Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)
1.71** 1.51* 1.71** 1.97**
.45 .40 .46 .63
1.34** 1.24* 1.33** 1.42**
.39 .38 .43 .50
Fehleranzahl Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)
.27** .20** .28** .33**
.28 .25 .28 .33
.12** .11** .11** .14**
.16 .21 .19 .18
Anmerkung: Die Befindenswerte variieren von 1 = Wohlbehagen bis 5 = Unbehagen; die Variationsbreite der Variablen Müdigkeit, Unfreiheit und Kontrollverlust reicht von 1 (positive Werte) bis 7 (negative Werte). Die Fehleranzahl kann 0 betragen oder höher sein. Signifikante Unterschiede zwischen den Schichtgruppen sind mit den Symbolen * = p < .05 und ** = p < .01 gekennzeichnet.
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Ergebnisse aus den objektiven Reaktionstests für 8-Stunden- und 12-Stunden Schichtarbeitern vor und nach der Schicht
T-Werte
Detektionszeit Zeitgerechte Reaktionen
50
Testergebnisse mittels Wiener-Determinationsgerät T-Werte
Zeitgerechte Reaktionen
Falsche Reaktionen Reaktionszeit
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Geschichte der Wirtschaftspsychologie
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Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie 1. Gustav Theodor Fechner: Anfänge der
„wissenschaftlichen“ Psychologie 2. Wilhelm Wundt: Gründung des 1. Psychologischen
Instituts in Leipzig 3. Francis Galton und James McKeen Cattell
formulierten den Begriff „psychologische Tests“ 4. William Stern und Alfred Binet waren vor allem an
der Entwicklung von Intelligenztests interessiert 5. Hugo Münsterberg begann Anwendungsfelder
psychologischen Grundlagenwissens zu erschließen
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Menschenbilder, Arbeit und Organisation
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Menschenbilder - Überblick • Menschenbilder, Arbeit und Organisationen • Homo oeconomicus • Social man • Self-actualizing man • Complex man • Blick in die Zukunft
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Menschenbilder...
... sind zeitlich begrenzte Annahmen
... sind Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden
... beeinflussen die wissenschaftliche Theoriebildung und das praktische Handeln
... bestimmen was „menschengerecht“ ist
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Arbeit Viele Tätigkeiten stellen Arbeit dar: Hausarbeit, Kindererziehung, Pflege von Angehörigen, unbezahlte Arbeit in der Gemeinde, karitative Arbeit, Schwarzarbeit und die „offizielle Erwerbsarbeit“ Eine allgemein akzeptiere Definition von Arbeit existiert nicht. Im Alltag und in der Wissenschaft ist meist die Erwerbsarbeit gemeint
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Neuberger (1985) fasst verschiedene Definitionen zusammen und charakterisiert Erwerbsarbeit als Aktivität, welche • zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und
geregelt ist, • den Einsatz von körperlichen und/oder psychischen
Kräften erfordert, • Bedürfnisse befriedigt, aber • als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt und • mit Gegenleistungen honoriert wird, • in Gütern oder Dienstleistungen resultiert, • also die physische und soziale Umwelt und dabei auch • den Menschen selbst verändert.
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Organisationen...
... sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung der Organisationsziele beizutragen
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Arten von Organisationen (Etzioni,1964)
1) Zwangsorganisationen (z. B. Gefängnisse) 2) Utilitaristische Organisationen
(z.B. Industrieunternehmen) 3) Normative Organisationen (z. B. Vereine)
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Organisationen können anhand von fünf Dimensionen beschrieben werden
1) Hierarchie und Autorität: Je hierarchischer eine Organisation ist, desto mehr
Ebenen gibt es; Entscheidungen werden auf den oberen hierarchischen Ebenen getroffen und weitergegeben.
2) Spezialisierung und Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilung, desto weniger
Aufgaben werden pro Arbeitsplatz verrichtet; größere Unternehmen haben mehr Möglichkeiten zur Spezialisierung.
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3) Kontrollspanne: Je enger die Kontrollspanne ist, desto weniger
Mitarbeiter sind einer Führungskraft zugeordnet; desto weniger Entscheidungsspielraum wird dem einzelnen Mitglied eingeräumt.
4) Entscheidungs- versus beratende Positionen: Beratende Positionen werden meist von jungen
Mitgliedern übernommen; sie sammeln Informationen, bündeln sie, treffen aber selbst keine Entscheidungen.
5) Ausmaß an Zentralisierung: Je weniger zentralisiert eine Organisation ist, desto
mehr werden Entscheidungen an hierarchisch niedrigere Ebenen weitergegeben; Anzahl der rein beratenden Positionen ist gering.
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Arbeits- und Organisationspsychologie
Zwischen der Arbeits- und Organisationspsychologie sind die Grenzen unscharf: Die Arbeitspsychologie untersucht die Verrichtung der Arbeit in Abhängigkeit von Arbeitsinhalt und -umgebung Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen unter
Berücksichtigung der Mikro- und der Makroebene
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Die theoretischen und angewandten Tätigkeiten der Arbeits- und Organisationspsychologie, die Auswahl der Forschungsfragen, der Forschungsmethoden und die Interpretationen von Ergebnissen werden vom aktuell „selbstverständlichen“ Menschenbild geprägt beziehungsweise bestimmt.
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Menschenbilder Menschenbild Organisations-
verständnis Gestaltungs-konzepte
Organisations- strukturen
Bewertungs- kriterien
Economic man
technisches System
tayloristische Rationalisier- ung
zentral/büro-kratisch, auf Einzelbasis
Wirtschaftlich- keit, Schädig- ungsfreiheit
Social Man
soziales System
Human Relations
zentral/büro-kratisch, auf Gruppenbasis
Zufriedenheit Wohlbefinden
Selfactualising man
sozio- technisches System
Individualisier- ungskonzept
dezentral/flach Auf Einzel- oder Gruppenbasis
Persönlichkeits-förderlichlkeit
Complex Man
sozio- technisches System
Individualisier- ungskonzept
dezentral/flach Auf Einzel- oder Gruppenbasis
Persönlichkeits-förderlichlkeit
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Menschenbild
„Homo oeconomicus“
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„Homo oeconomicus“ Dem Modell des „homo oeconomicus“ entsprechend ist der Mensch • verantwortungsscheu und • nur durch monetäre Anreize motivierbar. • In seinen Handlungen ist der Mensch zweckrational, • Er strebt nach der Maximierung seines Nutzens, • besitzt völlige Übersicht über seine Handlungsmöglichkeiten, • ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Angelegenheiten begabt, • antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte
Angebotsdaten, • hat stabile Bedürfnisse die linear in die Zukunft gerichtet sind
und er • ist unabhängig von anderen Personen.
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Taylorismus und Scientific Management
• Nach Taylor (1856-1915) streben Menschen nach maximalen Gewinn.
• Dieses Ziel ist durch Produktivitätssteigerung zu erreichen.
• Produktivität kann durch wissenschaftliche Betriebsführung gesteigert werden.
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Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung
• Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und Suche nach dem optimalen Weg der Arbeitsdurchführung
• Auswahl und Schulung der bestgeeigneten Arbeitskräfte
• Forschungsmethoden: Zeit- und Bewegungsstudien
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Beispiel Wissenschaftliche Betriebsführung in der Kleiderfabrik In einer Kleiderfabrik mussten Mädchen vorher in bestimmten Längen geschnittene Fäden einfädeln und wachsen und dann Knöpfe annähen. Vor der wissenschaftlichen Betriebsführung schnitt jedes Mädchen selbst die Fäden in beliebiger Länge ab und fädelte sie in Nadeln ein. Die "wissenschaftlichen" Analysen zeigten, dass dabei Verluste auftreten können: Entweder schneiden die Mädchen die Fäden zu kurz ab und müssen zu oft einfädeln, oder sie schneiden sie zu lang ab, was Zeitverluste beim Ausziehen der Fäden bedeutet.
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Den Mädchen, welche annähten, wurden deshalb Fäden verschiedener Länge gegeben. Dann wurde registriert, wie viele Knöpfe sie in einer gegebenen Zeit annähten. Schließlich wurde die optimale Fadenlänge festgestellt und als Maß beibehalten. Die einen Mädchen schnitten die Fäden in optimaler Länge ab und spezialisierten sich im Abschneiden; die anderen nähten die Knöpfe an. Die Arbeit wurde nur von Frauen "mit optimaler Arm- und Fingerlänge" verrichtet. Im Gegensatz zu den Erwartungen ergaben sich trotz Auswahl des Personals interindividuelle Leistungsunterschiede; Klagen über Belastung und Müdigkeit. Als es schließlich den Mädchen und Frauen überlassen wurde, die Länge des Fadens zu wählen, der für sie geeignet war, fühlten sie sich besser und leisteten mehr.
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Das Paradigma des „oeconomic man“ hat die ersten drei Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts bestimmt
• Relevante Analyseeinheit ist das Individuum, das durch monetäre Anreize motivierbar ist.
• Arbeiter sind „Maschinen“, deren Ineffizienz durch entsprechende Gestaltung von Werkzeugen und Arbeitsabläufen kompensierbar ist.
• Der Arbeiter ist ein manipulierender Faktor, welcher der Produktivitätssteigerung dient.
Trennung von Hand- und Kopfarbeit
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Einteilung der wissenschaftlichen Betriebsführung • Starke Hierarchie: Planung und Ausführung sind strikt
getrennt • Arbeitsaufgaben sind stark spezialisiert • Enge Kontrollspannen: die Arbeitenden sind nicht
selbstständig motiviert • Beratende und entscheidende Positionen sind identisch: • Extreme Zentralisierung
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Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung • HOXIE-Kommission: Systematische Trennung von Kopf-
und Handarbeit führt zum formalen Abbau von Qualifizierungsmaßnahmen
• Frey: Menschen lassen sich nicht in die Schablonen eines starren mechanischen Systems zwingen.
• Münsterberg: „...ruft mancherlei charakteristische Schäden hervor, vor allem manche Einschnürung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit.“
• Lewin: Entwürdigung der Arbeit durch ins Extrem getriebene Arbeitsteilung ohne Rücksicht auf die Seele des Arbeitenden
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Weitere Organisationskonzepte im Sinne des „homo oeconomicus“: • Bürokratiemodell • Qualitätssicherungssystem ISO 900x
75
Max Weber (1864-1920): Bürokratiemodell
Die Bürokratie ist der Prototyp einer Organisation. Ordnung, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit und Konsistenz sind die relevanten Ziele.
76
6 Prinzipien des Bürokratiemodells
1) Arbeitsabläufe sind in Form von Regeln definiert 2) Die Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehung 3) Die Organisation basiert auf geschriebenen
Dokumenten 4) Manager sollen Experten ihren Faches sein 5) Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausübung von
inoffiziellen Aufgaben 6) Es gibt generelle Regeln, die mehr oder weniger
überdauernd sind und gelernt werden können
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Kritik am Bürokratiemodell
• Dickicht von schriftlichen Regeln, welche sich teilweise widersprechen.
• Bezahlung nach formaler Qualifikation und nicht nach Leistung.
• Entscheidungsstrukturen sind festgefahren, keine Flexibilität.
• Vorherrschen einer Misstrauenskultur. • Betriebswirtschaftliches Führungsverständnis fehlt.
78
Qualitätssicherungssystem ISO 900x (Jackson & Ashton, 1995) Qualitätssicherungssysteme werden von der Internationalen Organisation für Standardisierung entworfen. Enthalten … genaue Richtlinien, um die Qualität in Unternehmen sicherzustellen und Anweisungen, wie diese Richtlinien einzuführen sind.
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Ausgangspunkt ist die Erstellung eines Handbuches, das • alle Aufgaben der Organisation festhält • die Aufgaben des Managements definiert • die Tätigkeitsabläufe genau beschreibt Weiter wird jede Tätigkeit begleitend mittels Formularen dokumentiert.
Kunden können klar definierte Qualität erwarten
Kundenloyalität und
Wettbewerbsvorteil
Organisation kann alle Tätigkeiten überwachen und kontrollieren
Vorteile
80
Nachteile der Qualitätssicherungssysteme • Effizienz ist vom Commitment der Belegschaft
abhängig (Transparenz und Einbindung der Mitarbeiter in Organisationsziele sind notwendig)
• Großer administrativer Aufwand • Kunden bemerken Qualität vielleicht nicht
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Pioniere und Vordenker der modernen Arbeits- und Organisationspsychologie • Hugo Münsterberg • Kur Lewin • Hellpach • ...
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Hugo Münsterberg (1863-1916) • „Vater“ der Wirtschaftspsychologie: Psychotechnik -
Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche • Versuch die auf Produktivität ausgerichteten
wissenschaftlichen Methoden mit experimentalpsychologischen Erkenntnissen zu verbinden
• Arbeiten zu Eignung und Auslese von Personal, Übung und Anlernen, Monotonie und Ermüdung; etc.
• Er sah die Rolle der Wirtschaftspsychologen als unparteiische Wissenschaftler die wertfrei Ursache-Wirkungszusammenhänge aufzeigen; die Entscheidung für die Arbeitsgestaltung liegt aber bei den Wirtschaftstreibenden
83
Giese (1927): Teilung der Psychotechnik in Objekt- und Subjektpsychotechnik
Objektpsychotechnik: Anpassung der Arbeitsbedingungen an den
arbeitenden Menschen (z. B. Maschinen eichen) Subjektpsychotechnik: Anpassung des Menschen an die
Arbeitsbedingungen (z. B. Aus- und Weiterbildung) Nach Giese soll die Objektpsychotechnik die größere Rolle spielen als die Subjektpsychotechnik
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Aufschwung der Psychotechnik während des I. Weltkriegs
Zahlreiche psychotechnische Institute und Labore wurden gegründet und experimentelle Studien durchgeführt Beispiele: • Schackwitz: Entwicklung einer Apparatur, die den Alltag
von Straßenbahnfahrern simuliert • Efimoff und Zibakowa: Einführung 5-minütiger Pausen
nach 50 Minuten Arbeit führen zu einer deutlichen Leistungssteigerung
85
Kurt Lewin (1890-1947)
Lewin betonte, dass die Arbeit nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch zur Entwicklung des Menschen beiträgt und sinnstiftend ist. „Zwei Gesichter der Arbeit“ Anspruch von Kurt Lewin: Arbeit soll die Menschen erfüllen beziehungsweise sollten unangenehme Arbeiten gleichermaßen auf alle aufgeteilt oder durch mehr Freizeit kompensiert werden
86
Hellpach (1877-1955) Konzept der Gruppenfabrikation • Zu einer Aufgabe zählen eigene Planung, Entwurf und
freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Jede „wirkliche Aufgabe“ erlaubt die Nutzung von Freiheitsgraden.
• Arbeitstätige sollen die „geistige Fühlungnahme“ mit der Arbeit nicht verlieren. Dazu ist es notwendig, die Bedeutung der eigenen Arbeit im Produktionsprozess zu erkennen.
• Die „ganze Bearbeitung“ einer Aufgabe könnte einer Fabrikationsgruppe übertragen werden.
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Gruppenfabrikation Die Maschinen werden so angeordnet, dass an einem Ort ein gesamter Fabrikationsteil (z. B. Vergaser) hergestellt werden kann, anstatt wie bisher, Maschinen einer Art (z. B. Fräsen) zu gruppieren Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von Arbeitenden zugewiesen, die aus Arbeitern, Meistern und Ingenieuren besteht
88
Diskussionen und Kritik um 1920-1930
• Eliasberg: Arbeit setzt sich aus innerer und äußerer Anstrengung zusammen; Arbeit kann nicht nur am sichtbaren Werk analysiert werden; der Taylorismus ist eine Theorie mit „psychologischem Aufputz“
• Lipmann: Arbeit macht nur Freude, wenn autonome Entscheidungen möglich sind; Rationalisierungen sollen auch die Interessen der Arbeiter berücksichtigen
• Rupp: Ziel der Psychotechnik sollte nicht die energiesparendste Arbeitsrationalisierung sein sondern das Wohl der Menschen
Abkehr vom Menschenbild des „homo oeconomicus“
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Menschenbild
„Social man“
90
Social man
• Nach dem Modell des „social man“ ist der Menschen im Wesentlichen von sozialen Motiven geleitet,
• erhält sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine Identität und seinen Willen zur Integration durch soziale Beziehungen,
• handelt eher nach informellen Regeln und Normen die in seiner Gruppe gelten als nach dem offiziellen Kontrollsystem,
• verhält sich nach den Wünschen der Leitung in Abhängigkeit davon, wie sehr seine persönlichen Bedürfnisse am Arbeitsplatz erfüllt werden.
91
Das Menschenbild des „social man“ entstand als Reaktion auf den als menschenunwürdig und realitätsfernen Zugang des „scientific management“ mit seinem Menschenbild des „homo oeconomicus“ Neues Verständnis von den Aufgaben einer Führungskraft: sie soll auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen. Das neue Menschenbild des „social man“ geht auf die Ergebnisse der Hawthrone-Studie zurück.
92
Hawthorne Studie Mayo (1933), Roethlisberger und Dickson (1939) führten von 1927 bis 1932 Studien zum Einfluss von Umweltbedingungen auf die Arbeitsleistung, das Verhalten und die Gesundheit durch. Das Problem bestand darin, dass die Produktionsziffern nicht zufriedenstellend, und die Kündigungsraten zu hoch waren. Eine Gruppe von Frauen, die eigens zum Zwecke der Studie gebildet worden war, hatte die Aufgabe, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert, um in Abhängigkeit davon Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit zu registrieren. Die Versuchsleiter sprachen mit den Versuchsteilnehmern und interviewten zudem über 20.000 Mitarbeiter der Hawthorne Werke.
93
Die Ergebnisse waren irritierend: Die wöchentliche Arbeitsleistung hatte sich bei fast jeder Veränderung der Umweltbedingungen verbessert, bei einer Verstärkung der Beleuchtung, bei Einführung zusätzlicher Pausen, bei Abgabe einer kleinen Zwischenmahlzeit, bei Verkürzungen der täglichen Arbeitszeit und schließlich auch bei Rücknahme all dieser Änderungen. Diese Resultate wurden als Effekte der sozialen Situation erklärt, die aufgrund der Gespräche zwischen den Arbeiterinnen und Studienleitern und der informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen eine massive Veränderung erfahren hatte. Die Bedeutung informaler sozialer Beziehungen innerhalb formaler Organisationsstrukturen war erkannt worden.
94
Der Hawthorne-Effekt: Eine Legende?
Die Ergebnisse der Studien wurden als Nachweis dafür interpretiert, dass die durch die Studienleiter erzeugte freundliche Arbeitsatmosphäre die Ursache für die beobachteten Leistungsverbesserungen war. Dies führte zur Annahme, dass die Verbesserung der zwischen-menschlichen Beziehungen (human relations) eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und motivation und zugleich der Leistung bedeutet. Diese - als Hawthorne-Effekt in die Fachliteratur eingegangenen Ergebnisse -haben die spätere Human Relations-Bewegung geprägt. In den 1970er Jahren wurden die Studien kritisiert.
95
McIlvaine Parsons machte den Studienleiter der Hawthrone-Studie in den 1970er Jahren folgende Vorwürfe: • Privilegierte Bedingungen für die Testpersonen • Bessere Löhne für die Testpersonen • Drohen der Testpersonen um bessere Leistungen zu
erhalten • Unwillige Testpersonen wurden ersetzt
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Human-Relations-Bewegung
• Die Gruppe als soziales System kann individuelle Leistung beeinflussen (z. B. Studien zu Arbeitsteams)
• Gefühle, besonders die Zufriedenheit, werden als Forschungsbereich entdeckt
Leistung für die AO-Psychologie
97
Vom Konzept „social man“ wurden zahlreiche Organisationstheorien beeinflusst
Neue Arbeitsdesigns sehen vor: • Partizipative Entscheidungsmodelle zwischen
Unternehmen und Arbeitnehmer • Veränderung der sozialen Arbeitsgestaltung durch die
Bildung überschaubarer Arbeitsgruppen • Steigerung der Zufriedenheit und damit der Leistung
durch eine Veränderung der informalen Kommunikationsstruktur
Beispiel: • Likert: partizipative Theorie • Katz und Kahn: Organisationsmodell als offenes,
soziales System
98
Likert: Partizipative Theorie Ziel: Gruppensystem: unterstützende Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern; Organisationsmitglieder sollen möglichst stark in Entscheidungen eingebunden werden, die sozialen Beziehungen sollen die Persönlichkeit fördern
Überlappende Arbeitsgruppen: Gruppen, zusammengesetzt aus verschiedenen hierarchischen Ebenen sollen partizipative Entscheidungen ermöglichen
Überlappende Arbeitsgruppen (Likert)
100
Organisationen entsprechend der Partizipativen Theorie • Flache Hierarchie: Führungskräfte sollen unterstützen und
personenorientiert sein; Gruppenleiter/in übernimmt die Verantwortung für die partizipativ getroffene Entscheidung
• Spezialisierung: Ob die Gruppe Experten oder Generalisten haben möchte, bleibt ihr überlassen; ein mittleres Maß an Spezialisierung wird aber empfohlen
• Weite Kontrollspanne • Beratende und entscheidende Positionen sollen eng
zusammenarbeiten und sich in ihren Entscheidungen beeinflussen
• Starke Dezentralisierung
101
Katz und Kahn: Organisationsmodell als offenes, soziales System
1978 legten Katz & Kahn (Protagonisten der Michigan Schule) ein Lehrbuch vor, in welchem Organisationen als Systeme beschrieben werden. Systeme = Austauschprozesse von Energie Energieaustausch = Transformationen (Input, Throughput, Output). Wichtiger Bestandteil der Theorie ist das Konzept der „Rolle“.
102
Rolle
• Unter Rolle versteht man ein spezifisches Verhaltensmuster, das eine Person für eine bestimmte Position im Unternehmen übernimmt.
• Die Rolle wird in Abhängigkeit von der jeweiligen Person subjektiv interpretiert und ausgefüllt.
• Die Rolle ist ein komplexes Konzept, da eine Person viele verschiedene Rollen innerhalb und außerhalb der Organisation gleichzeitig einnehmen kann.
103
Die Klärung der Rollenerwartungen führt zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
1) Eintritt und Verbleib im Unternehmen soll optimiert werden (Sozialisation)
2) Vermittlung der Rollenerwartung optimieren 3) Spontane und innovative Verhaltensweisen
sollen gefördert werden
104
„Self-actualizing man“
Menschenbild
105
Self-actualizing man
• Nach dem Konzept des „self-acutalizing man“ strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung,
• ist fähig sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchte als reifer Mitarbeiter verstanden werden und
• ist primär intrinsisch motiviert.
106
Mit dem Menschenbild des „self-actualizing man“ rückt wieder das Individuum in das Zentrum der Aufmerksamkeit. Dem Menschen werden nun eine Vielzahl von Bedürfnissen und Fähigkeiten zugeschrieben, die auch am Arbeitsplatz zu Geltung kommen sollen. Neues Verständnis von Führung: Führungskräfte sollen durch die Arbeitsgestaltung dazu beitragen, dass die Arbeit intrinsisch motivierend ist.
107
Theorien auf der Basis des Menschenbildes des „self-actualizing man“ • Maslow: Die Bedürfnispyramide • Alderfer: ERG-Theorie • Herzberg et al.: Zweifaktorentheorie • McGregor: Theorie X und Theorie Y • Argyris: Integration des Individuums und der
Organisation • March et al.: Theorie der Firma
108
Maslow‘s Bedürfnispyramide
Pysiologische Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf etc.)
Sicherheitsbedürfnisse
Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft etc.)
Ego-Bedürfnisse (Anerkennung etc.)
Bedürfnis nach Selbst-
verwirklichung
Wachs-tumsmotive
Defizit-motive
109
ERG-Theorie von Alderfer
1. Existence (Grundbedürfnisse)
2. Relatedness (soziale Bedürfnisse)
3. Growth (Entfaltungsbedürfnisse)
Auch ohne Befriedigung der Grundbedürfnisse
können höhere Bedürfnisse aktiviert werden
Prinzipien von Alderfer
1. Frustrations-Hypothese: Ein nicht befriedigtes Bedürfnis wird dominant
2. Frustrations-Regressions-Hypothese: Wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, so wird das hierarchisch niedrigere dominant
3. Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Durch die Befriedung eines Bedürfnisses wird das hierarchisch höhere aktiviert
4. Frustrations-Progressions-Hypothese: Frustration eines Bedürfnisses kann zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen und auch höhere Bedürfnisse aktivieren
5. Je weniger die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Sozialbedürfnisse
6. Je mehr die Sozialbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Entfaltungsbedürfnisse
7. Je mehr die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie (Wachstumsbedürfnisse)
Grundaussagen von Alderfer
1. Je weniger die Grundbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie
2. Je weniger die sozialen Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Grundbedürfnisse
3. Je mehr die Grundbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Sozialbedürfnisse
4. Je weniger die Sozialbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie
Alderfers Hypothesen
Frustration des Bedürfnisses
Stärke des Bedürfnisses
Befriedigung des
Bedürfnisses E (Grund-
bedürfnisse)
R (Soziale Bedürfnisse)
G (Entfaltungs- bedürfnisse)
(P1, G1)
(P2, G2)
(P1, G4)
(P2, G5)
(P3, G3)
(P3, G6)
(P4, G7)
Anmerkung: Bezug zu Alderfers Theorie: P = Prinzip, G = Grundaussage.
113
Zweifaktorentheorie von Herzberg, Mausner und Snyderman
Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze, sondern voneinander unabhängige Faktoren
Zufriedenheit Keine Zufriedenheit Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit
Herzberg, Mausner & Snyderman: Motivations-/Zufriedenheitskonzept
Zufriedenheit (bessere Kontent-
bedingungen)
keine Zufriedenheit (schlechtere
Kontent-bedingungen)
keine Unzufriedenheit
(bessere Kontext-bedingungen)
Unzufriedenheit (schlechtere
Kontext-bedingungen)
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Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoren) abhängig, wie beispielsweise die Tätigkeit an sich, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc. Sind Motivatoren gegeben, kommt es zur Zufriedenheit; sind sie nicht gegeben, kommt es zu keiner Zufriedenheit, aber auch nicht notwendigerweise zu Unzufriedenheit.
116
Unzufriedenheit beziehungsweise keine Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig, wie beispielsweise dem Führungsstil, der Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen und äußeren Arbeitsbedingungen. Sind die Hygienefaktoren erfüllt, dann kommt es zu keiner Unzufriedenheit; sind sie nicht erfüllt, kommt es zu Unzufriedenheit.
117
Methode der „kritischen Ereignisse“ („critical incidence technique“)
Herzberg et al. haben in ihren Studien zur Zweifaktorentheorie die Methode der „kritischen Ereignisse“ verwendet: Personen werden dabei nicht nach alltäglichen, sondern nach besonderen, kritischen (extremen) Ereignissen befragt.
118
Auszug aus Herzbergs Fragebogen über „kritische Ereignisse“ Denken Sie an eine Zeit, in der sich ungewöhnlich angenehme oder ungewöhn-lich unangenehme Gefühle aus Ihrer gegenwärtigen berufliche Tätigkeit oder irgendeiner anderen beruflichen Tätigkeit, die Sie einmal ausübten, ergaben. Erzählen Sie mir bitte was dabei geschah. 1. Vor wie langer Zeit ereignete sich das? 2. Wie lange hielt dieses Gefühl an? Können sie genau beschreiben , was den Umschwung der Gefühle auslöste? Wann endete sie? ..... 7. Können Sie ein typisches Beispiel dafür nennen, in welcher Form Ihre Leistungen bei der Arbeit beeinflusst wurde? Für welche Dauer galt das? .....
(Nach Beantwortung der Fragen zu einer angenehmen Situation wurde eine zweite entsprechende Befragung mit den Worten eingeleitet: Sie haben jetzt eine Zeit beschrieben, in der Sie sich außergewöhnlich gut in Ihrem Beruf fühlten; bitte denken Sie jetzt an eine andere Zeit, in der Sie sich außergewöhnlich schlecht in Ihrem Beruf fühlten.
Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren
Hygienefaktoren (dissatisfiers) Motivatoren (satisfiers) Führungsstil Unternehmenspolitik und -verwaltung äußere Arbeitsbedingungen Beziehungen zu Gleichgestellten, Untergebenen und Vorgesetzten Status Arbeitssicherheit, Krisensicherheit Gehalt und Sozialleistungen persönliche berufsbezogene Lebensbedingungen
Leistung/Tätigkeit selbst Anerkennung der eigenen Leistung Verantwortung Aufstieg und Weiterentwicklung Möglichkeit zum Wachstum
120
Folgerungen der Zweifaktorentheorie:
Motivatoren sind so wichtig wie Hygienefaktoren! • Klare Ziele der Aufgabe sollten vorgegeben sein, und
Rückmeldung über den Grad der Zielerreichung soll rasch erfolgen
• Anerkennung der eigenen Leistung (Bewertung) • Ausweitung individueller Handlungsspielräume • Verantwortung und Rechte des Einzelnen sollen dem
Umfang der Arbeit entsprechen • Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben sein • Die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum durch
Ausdehnung des Handlungsspielraums muss gegeben sein
121
Theorie X - Theorie Y von McGregor
Theorie X: Der Mensch ist träge und faul Theorie Y: Der Mensch ist verantwortungsbewusst und zeigt Initiative Je nachdem ob eine Führungskraft der Theorie X oder Y anhängt wird sie die Mitarbeiter führen, und dann gemäß einer selbsterfüllenden Prophezeiung, das erwartete Verhalten bewirken. ein Teufelskreis entsteht.
122
Chris Agyris: Integration des Individuums in die Organisation
Menschen streben nach „psychologischem Erfolg“ Psychologischer Erfolg wird dann erlebt, wenn Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst werden können. Der Handlungsspielraum ist wichtig!
123
Chris Argyris: Mix-Modell als Organisationsdesign Ziel der Organisationsstruktur: • Realisierung der Organisationsziele • Aufrechterhaltung des internen Systems • Anpassung an sich ändernde
Umweltbedingungen
Da unterschiedliche Faktoren zu psychologischem Erfolg führen, wird ein Mix an Strukturen angestrebt (z. B. neben starken Hierarchien können auch flache Hierarchien bestehen.
124
March, Simon und Cyert: Theorie der Firma
Die Organisation ist ein System von Individuen die Entscheidungen fällen. Bounded rationality ! Anstatt nutzenmaximierende Lösungen anzustreben, werden Entscheidungen getroffen, die den Erwartungen genügen; es werden zuerst bekannte Lösungen überlegt und nur wenn unbedingt nötig, wird nach neuen Lösungen gesucht; es wird auf Probleme gewartet zu denen eine bekannte Lösung passt.
125
Das Organisationsdesign soll dem menschlichen Entscheidungsverhalten angepasst sein, d. h. Unterschiedliches Design, je nach Situation. Jene Arbeiten, die Maschinen besser erledigen können, sollen Maschinen machen; jene Tätigkeiten die Menschen besser verrichten können, sollen Menschen ausführen.
126
„Complex man“
Menschenbild
127
Complex man • Bedürfnisse variieren inter- und intraindividuell • Motive sind miteinander verwoben (Geld als
materielles und psychologisches Motiv!) • Innerhalb der Organisation entwickeln die
Mitglieder neue Bedürfnisse • Personen können in unterschiedlichen
Organisationen und in unterschiedlichen Bereichen verschiedene Motive verfolgen
• Arbeitszufriedenheit und Produktivität werden durch Motive, Art der Aufgabe, Fertigkeiten, Fähigkeiten beeinflusst
128
Das Menschenbild des „complex man“ versucht alle Aspekte der anderen Menschenbilder zu integrieren. Eine vereinfachende, generalisierte Sichtweise wird überwunden. Neuer Anspruch an Führungskräfte: „Es gibt keinen einzig richtigen Weg, keinen „best way“. Die Führungskräfte sollten gute Diagnostiker sein, um herauszufinden, welches Bedürfnis in welcher Situation bei welchen Arbeitnehmern vorherrscht.
129
Vom „complex man“ beeinflusste Organisationstheorien
• Kontingenztheorien • Theorie des Organisierens von Karl Weick • Kulturtheorie von Edgar Schein • „New Public Management“
130
Kontingenztheorien (Theorien von Galbraith & Mintzberg) • Einen „one best way“ gibt es nicht • Die Umwelt ist eine bedeutsame, moderierende
Variable • Kontingenztheorien sind nicht-normative, auf
Anwendbarkeit ausgerichtete Theorien, deren Wurzeln in den empirischen Wissenschaften liegen
131
Der Umwelt Aspekt wird über Unsicherheit und Komplexität gemessen. Die Umwelt ist umso unsicherer und komplexer, je weniger vorhersagbar Konsumverhalten, Politik, Technik, etc. sind. Das Unternehmen kann sich an die Umwelt anpassen. Besonders wichtig sind daher die Kontaktstellen zwischen Organisation und Umwelt, welche die Umwelt beobachten und die Organisation beschützen.
132
Die Organisationsstruktur, die der Umwelt entsprechen soll, kann zwischen mechanistischer und organischer Struktur variieren.
Mechanistische Organisation (für eine stabile Umwelt)
• Stark standardisierte Routineabläufe (z. B. McDonalds, bürokratische Strukturen)
Organische Organisation (für eine stark unsichere Umwelt)
• Nicht standardisierte Ablaufstrukturen • Eher Generalisten, die Selbstkontrolle und bereit
sind zur aktiven Teilnahme an Entscheidungen
133
Die Organisation als informationsverarbeitendes System von Galbraith Das Design der Organisation soll der Unsicherheit der Aufgaben angepasst sein. Unsicherheit = Differenz zwischen der Information, die gebraucht wird und der Information, über welche eine Organisation bereits verfügt
134
Wege um ein optimales Verhältnis zwischen Informationsmenge und Verarbeitungskapazität herzustellen: • Verringerung der Leistung oder Einrichtung
von Reserven (Akzeptanz höherer Fehlerquoten, längere Produktionszeiten einplanen etc.)
• Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder
Abteilungen (multidivisionale Gruppen mit einem Ziel z. B. Produkt, Markt, haben den Vorteil, dass die Orte wo die Information gesammelt wird und Entscheidungen gefällt werden näher beisammen liegen)
135
• Einführung eines vertikalen Informationssystems (Informationen werden erfasst wo sie entstehen und dort hingeleitet wo sie gebracht werden z. B. Datenbanken)
• Unterstützung von „lateralen“ Beziehungen und Austausch (direkten Kontakt fördern, z. B. durch Pausenräume, Kontaktpersonen für jede Abteilung einrichten)
136
Organisationsdesign als Ausdruck von Macht nach Mintzberg
Organisationen sind Arenen, in denen um Macht „gespielt“ wird. Macht hat jene Person, die • über Machtmittel verfügt, • die Energie aufbringt, Macht auszuüben, wenn
dies notwendig ist und die • Macht in taktischer Weise einbringt.
137
Die Art der Organisationsform hängt davon ab, ob Macht von außen oder von innen ausgeübt wird • Instrumente: Organisationen, die von außen gesteuert
und bürokratisch organisiert sind, z. B. Feuerwehr • Geschlossene Systeme: Organisationen die von innen
gesteuert und bürokratisch organisiert sind, z. B. große Firmen beziehungsweise „reife Unternehmen“
• Organisationen mit Missionen: von innen gesteuert (durch Ideologie) mit flachen Hierarchien und dezentralen Entscheidungen, z. B. Hilfsorganisationen
138
• Autokratie: Organisationen die von innen gesteuert (einer Person der Leitungsspitze) mit flachen Hierarchien und flexiblen Strukturen z. B. Unternehmen von Unternehmensgründer
• Meriokratie: wird von innen gesteuert (über Fertigkeiten und Wissen) mit intransparenten Aufstiegskriterien z. B. Universitäten
• Politische Arenen: alle Teilnehmer (interne und externe) sind am Machtspiel beteiligt z. B. während Krisen oder Veränderungen in Unternehmen
139
Theorie des Organisierens von Karl Weick
Da die organisationale Wirklichkeit subjektiv konstruiert wird, gibt es eine Vielzahl von möglichen Interpretationen der Realität Über sozialen Diskurs wird Bedeutung („sense making“) beziehungsweise Realität erschaffen
140
Drei Stufen auf der Suche nach Bedeutung
1) Am Anfang steht die Handlung: Sie produziert die dahinter liegende Strategie
2) Handlungen wird Bedeutung zugeschrieben: Über die Diskussion mit anderen engt sich die Bedeutung der Handlung auf eine Interpretation ein - Symbole, Labes, Klassifikationen helfen, dass die Bedeutung der Handlung verstanden wird
3) Informationen werden gespeichert: Informationen werden selektiert, gespeichert und vom Individuum und der Organisation erinnert. Die Erinnerungen stellen eine Landkarte dar, in der weitere Erfahrungen eingeordnet werden. Damit wird eine soziale Identität aufgebaut
Die Erinnerungen führen auch zu Standardlösungen die Verhindern, dass neue Aspekte der Umwelt erkannt werden - daher ist es wichtig, dass, was erinnert wird, ständig überprüft und kritisch hinterfragt wird.
141
• Die Theorie von Karl Weick impliziert ein Organisationsverständnis, das Bezüge zum psychologischen Konstruktivismus (Watzlawik, 1981) aufweist.
• Weick (1977) betrachtet Organisationen als (partiell) geschlossene Systeme, als Einheiten, die ihre Welt und Identität ständig selbst konstruieren.
142
Nach Weick kann die Entwicklung der Organisation bewusst gesteuert werden, wenn die eigene Beteiligung an der Konstruktion der Wirklichkeit aufgezeigt wird. Veränderungen sind möglich, wenn kurzfristig kreatives Chaos zugelassen wird – wenn eingefahrene Wahrnehmungstendenzen, Denkstrukturen und Tätigkeitsroutinen durchbrochen werden.
143
Kulturtheorie von Edgar Schein
Organisationskultur ist ein Muster von Grundannahmen, welche von einer Organisation gelernt wurden und den Mitgliedern der Organisation im Sozialisationsprozess weitergegeben werden. Abläufe der Organisation können nur verstanden werden, wenn die spezifische Kultur analysiert wird.
144
• Kultur ist ein Medium, das Menschen über Werte und Normen, Bedeutungen und Annahmen verbindet.
• Kultur äussert sich auf charakteristische Weise in Artefakten, in der Sprache, in Handlungen.
• Die Organisationskultur umfasst Grundannahmen, Werte und Normen sowie Artefakte.
• Zu analysieren ist der organisatorische Alltag und nicht das, was im Funktionsplan eines Betriebes steht.
145
Wie wird Organisationskultur sichtbar?
• In symbolischen Überlagerungen mittels Sprache (Witz, Geschichten, Sprüche, etc.)
• In überprägnanten Realitätsmodellen der Umwelt- und Dinggestaltung (Architektur, Logos, etc.)
• In Mythen und nicht hinterfragten Annahmen zur Begründung von Zielen (Rationalität, Effektivität, Loyalität)
• In Verhaltenscodes und Beziehungsregeln (Rollen, Spiele, Bündnisse)
• In Bräuchen, Ritualen, Zeremonien zur Symbolwertsteigerung herausragender Ereignisse (Einstand, Beförderung, Pensionierung)
146
Kultur wird in sozialen Interaktionen entwickelt und geformt
• Die Gründer eines Unternehmens legen das Fundament für die Kultur - die ersten Entscheidungen werden getroffen, wie die Organisation sich an die Umwelt anpassen kann, welche Ziele wie verfolgt werden etc.
• Die Organisationskultur wird von den Führungskräften getragen
• Um die Organisationskultur zu stabilisieren, werden Personen als Mitglieder ausgewählt, die in ihren Werten zur Organisation passen.
• Neue Mitglieder werden am Arbeitsplatz sozialisiert (Arbeitszeiten, Kleidung, Umgang, etc.)
147
Das Konzept der Organisationskultur kann verwendet werden, um bei Schwächen im Organisationsablauf dahinter liegende Grundannahmen aufzudecken und zu verändern.
148
New Public Management
Ziel: Verbesserung der Effizienz und Effektivität in der öffentlichen Verwaltung
8 Grundsätze
149
8 Grundsätze: 1) Neue Organisationsstrukturen,
Verantwortungsdeligation (z. B. Trennung von Leistungsfinanzierern und -erbringern)
2) Neue Steuerungsinstrumente und -mechianismen (z. B. neue Kosten- und Leistungsindikatoren, Evaluationen, etc.)
3) Neue politische Führung und administrative Verantwortung (z. B. Trennung von Politik und Verwaltung)
4) Neue Produkt- und Qualitätsorientierung (z. B. Kundenorientierung, Serviceorientierung)
5) Modere Personalführung 6) Neue Verwaltung der Finanzen (z. B. dezentrale
Kostenrechnungen) 7) Neues Management von Leistung (z. B. systematische
Messung von Kosten und Leistungen) 8) Ablaufprozesse innerhalb der Verwaltung analysieren und
verbessern (z. B. mit professionellen Organisationsentwicklern)
150
Blick in die Zukunft
151
Veränderungen in der Arbeitswelt
• Möglichkeiten der Informationstechnologien (Zeit- und Ortsgebundenheit wird aufgehoben, z. B. Telearbeit)
• Soziodemografische Veränderungen (die Alterspyramide wird „auf den Kopf gestellt“)
• Veränderte Arbeitsstrukturen (Verknappung oder Überangebot von Arbeit, alternative Formen der Arbeit)
152
Horx (2001) beschreibt den Übergang zu einer Wissenskultur anhand von 7 Paradigmen
1) Dienstleistungs-Demokratie: wechselseitige Abhängigkeiten nehmen zu, Respekt und Freundlichkeit als neue Anforderungen für den Alltag
2) Neue Nachhaltigkeit: Zusammenarbeit von Politik und Wirtschaft, soziales Engagement von Firmen
3) Soft-Individualität: Werte wie Fairness, Toleranz, Höflichkeit etc. sind Kennzeichen der Wissensökonomie
153
4) Glokalismus: geografische Grenzen verlieren ihre Bedeutung und gleichzeitig vermehrtes „lokales Bewusstsein“
5) Kapital des Vertrauens: Vertrauen ersetzt die fehlende Kontrollierbarkeit
6) Der wachsende Mensch: Lebenslanges Lernen und ganzheitliche Sichtweisen gewinnen an Bedeutung
7) Überwindung der Spaltung: Antagonismen wie entweder oder, schwarz oder weiß sind nicht aufrechtzuerhalten (z. B. Verschmelzung von Arbeit und Freizeit)
154
In einer Wissensökonomie ist die Persönlichkeit der arbeitenden Menschen als Basis der Produktivität wichtig. Horx (2001) hält ein Persönlichkeitsbild für wichtig, welches sich auszeichnet durch: • Skills (beruflichen Fertigkeiten: Web-Designer) • Smarts (soziale Talente: Teamfähigkeit) • Talents (kreative Fähigkeiten:
Sprachkompetenz).
155
Da Wissensarbeiter keine Untergebenen im eigentlichen Sinne sind, kommen auf Unternehmen neue Anforderungen zu. Unternehmen können Wissensarbeiter gewinnen, wenn sie die folgenden 3 Rs als Strategie anwenden: • Recruitment: Personalsuche, geprägt von Marketing • Retention: Halten der Mitarbeiter, indem diesen
Angebote gemacht werden, z. B. Firmenkindergarten
• Resilience: Widerstandsfähigkeit der Mitarbeiter stärken, Förderung der Work-Life- Balance
156
Neue Organisationskonzepte
• Die „lernende Organisation“ • Die „virtuelle Organisation“ • Die „feminine Theorie“ der konsensualen
Organisation
157
Die lernende Organisation (Agyris & Schön (1978,1996); Senge, 1990)
Die lernende Organisation reagiert nicht nur auf Veränderungen, sondern antizipiert und steuert diese vorausschauend. Lernen stellt sowohl für die Individuen als auch für die Organisationen einen Prozess der Aneignung von Informationen dar – dies ist die Notwendige Voraussetzung für das Funktionieren von Organisationen. Lernen wird ausgelöst, wenn tatsächliche Handlungsergebnisse von den erwarteten abweichen und Untersuchungen für die Ursache dieser Abweichungen angestellt werden. Um die Lernerfahrungen sichtbar zu machen, bedarf es einer Verankerung des Lernergebnisse in äußeren und sichtbaren Hinweisfunktionen (z. B. Diagrammen, Programmen, Organisationspläne).
158
2 Arten von Lernprozessen
1) Single-loop Lernen (adaptives Lernen): Anpassen an klar definierte Unternehmens-ziele; Werte und Grundausrichtung des Unternehmens bleiben stabil
2) Double-loop Lernen (generatives Lernen): auch die Ziele selbst können angepasst werden; die Organisation als selbstorganisiertes System, das auch Veränderungen antizipieren kann
159
Erfolgreiche lernende Organisationen vereinen 5 Fähigkeiten 1) Personal Mastery: Streben nach persönlicher
Meisterschaft; konsequentes Verwirklichen der eigenen Ziele
2) Mentale Modelle: Vereinfachungen, Konstruktionen der Wirklichkeit die bestimmen was wahrgenommen wird
3) Gemeinsame Vision: Antwort auf die Frage, was durch das Unternehmen geschaffen werden soll; vereint und spornt an
4) Team-Lernen: Fertigkeit, individuelle Intelligenz und Stärken in einem Team bündeln
5) Systemdenken: integriert die zuvor genannten Disziplinen; Ganzheiten und Zusammenhänge erkennen
160
Die virtuelle Organisation (Davidow und Malone, 1992)
Virtuelle Organisationen sind anpassungsfähige Organisationen, die mit Hilfe von Informationstechnologien in einem interaktiven Austausch mit ihren Lieferanten und Kunden stehen, um in kurzer Zeit ein auf die Kundenwünsche abgestimmtes Produkt herzustellen.
161
3 Merkmale der virtuellen Organisation
1) Informationstechnologien: Mit dem Ziel eingesetzt, die richtige Information zur richtigen Zeit verfügbar zu haben.
2) Beziehungsgeflecht zu Lieferantn und Kunden: Die Abgrenzung zu Lieferfirmen, Vertrieb und Kunden ist unscharf.
3) Schlanke Organisation (Lean production): Autonome Arbeitsgruppen und flache Hierarchien führen „just-in-time- Produktion“ um; minimierte Lagerbestände.
162
Feminine Theorie der konsensualen Organisation
Ziele • Human gestaltete Arbeit • Aufhebung der Entfremdung von der Arbeit • Identifikation der MitarbeiterInnen mit dem
Unternehmen • Ablehnung von Machtspielen • Entscheidungen werden im Konsens mit allen
Mitgliedern getroffen • Verringerung der Hierarchien
163
6 Merkmale der femininen Organisation
1) Organisationsmitglieder werden als Individuen geschätzt
2) Soziale Beziehungen sind ein Wert für sich 3) Die feminine Organisation fühlt sich für das
persönlichen Wachstum ihrer Mitglieder verantwortlich
4) Die Organisation soll eine Gemeinschaft sein, in der die Mitglieder einander vertrauen und für einander sorgen
5) Macht und Einfluss wird auf alle aufgeteilt
Bedingungsloses Grundeinkommen
164
Video
165
Arbeitsgestaltung
166
Arbeitsgestaltung - Überblick • Analyse der Arbeit: Auftrags- und Bedingungsanalyse,
Tätigkeitsanalyse, Messung der Auswirkung der Arbeit
• Bewertung der Arbeit: Tätigkeitsbewertungssystem, Arbeitszufriedenheit, Stress
• Arbeitsgestaltung
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Analyse der Arbeit
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Arbeitsanalyse
Zur Zeit des „scientific management“ war das Ziel der Arbeitsanalyse, die effizienteste Führungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten zu finden. Heute ist die Arbeitsanalyse gefordert, Autonomie, Selbstregulation und eine optimale Abstimmung zwischen Mensch, Maschine und Organisation zu finden.
170
Die Arbeitsanalyse umfasst …
• Objektive Faktoren: Unter welchen Bedingungen sind welche Arbeitsaufträge zu erledigen?
• Subjektive Faktoren: Wie werden die Arbeitsaufträge subjektiv interpretiert und welche konkreten Tätigkeiten werden durchgeführt?
171
Die Arbeitsanalyse ist funktionsorientiert und/oder autonomieorientiert.
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Merkmale der funktions- und der autonomieorientierten Arbeitsanalyse (Schüpbach, 1993)
Grundlagen Funktionsorientierte Arbeitsanalyse
Autonomieorientierte Arbeitsanalyse
Organisationsmodell Zentrale Planung und Steuerung aller Arbeitsabläufe von Mensch und Technik (Trennung von Denken und Tun)
Lokale Selbstregulation im Rahmen einer zentra-len Rahmenplanung (Einheit von Denken und Tun)
Menschenbild Der Mensch erbringt nur dann eine gute Leistung, wenn er genau angewiesen und kontrolliert wird
Der Mensch ist ein autonomes Subjekt, fähig zur Selbstregulation und zur Weiterentwicklung
Verhältnis Mensch/Technik
Kontrolle des Menschen durch den technischen Prozess
Kontrolle des technischen Prozesses durch den Menschen
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Analysemodell Funktionsorientierte Arbeitsanalyse
Autonomieorientierte Arbeitsanalyse
Ziel der Analyse Den einen, besten Weg der Arbeitsvollzüge ermitteln; die dafür am besten geeigneten Arbeitskräfte finden
Eine optimale Abstimmung von Mensch, Technik und Organisation finden; die Mitarbeiter umfassend qualifizieren
Analysestrategie „Analytische“ Arbeitsanalyse: Zergliederung der Arbeitsabläufe; getrennte Betrachtung von Mensch, Technik und Organisation
„Synthetische“ Arbeitsanalyse: Ganzheitliche Betrachtung von Arbeitsabläufen; Zusammenführen von Mensch, Technik und Organisation
Analysebereich Einfache manuelle Arbeiten und technische Einrichtungen
Arbeitssysteme: Komplexe Arbeitsaufgaben und technische Systeme; Arbeitstätigkeiten
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Analysemodell Funktionsorientierte Arbeitsanalyse
Autonomieorientierte Arbeitsanalyse
Analysedimension Strukturen; elementare Funktionen und deren lineare Verknüpfung; Anforderungen; erforder-liche Qualifikationen
Prozesse und deren Lenkung; komplexe Beziehungen und Rückwirkungen; Handlungsspielräume; Qualifizierungsmöglichkeiten
Theoretische Grundlagen
S-(O)-R-Verhaltensmodell; technische Steuerungsmodelle
Systemische Modelle; sozio-technischer Systemansatz; tätigkeits- und handlungs- theoretische Ansätze
Grundlegende Analysemethode
Experimentelle Analysen Beobachtungsinterviews; systematische Beobachtungen (eventuell ergänzt durch experimentelle Analysen)
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Analyseschritte (Ulich, 2001)
1) Psychologische Auftrags- und Bedingungsanalyse
2) Arbeitstätigkeit und erforderliche Regulationsbedingungen
3) Auswirkungen der Arbeitstätigkeit auf das Erleben und Befinden
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1) Auftrags- und Bedingungsanalyse
177
Schritte der Auftrags- und Bedingungsanalyse der objektiven Arbeitssituation und Erfassungsmethoden
1) Technologische Gliederung des Produktionsprozesses
2) Angabe der Funktion der Aufträge für den Produktionsprozess
3) Kennzeichnung der Arbeitsteilung
4) Strukturbeschreibung von Arbeitsaufträgen
5) Kennzeichnung der Freiheitsgrade
a) Bewältigung der einzelnen Arbeitsaufträge
b) Organisation der Abfolge aller Aufträge
6) Kennzeichnung der zeitlichen Eigenschaften der Arbeitsaufträge
Dokumentenanalyse
Kenntlich machen der Konsequenzen
Fragen der Aufgabengestaltung werden beantwortet
Kennzeichnen der Grobstruktur
Wiederholungshäufigkeit, Ausführungsdauer der Arbeitstätigkeit erfassen
objektive und subjektive Möglichkeiten
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Arbeitsbedingungen • Arbeitsbedingungen werden in der Auftragsanalyse
festgestellt, • sind Gegebenheiten, die im Produktionsprozess auftreten
und die Arbeitstätigkeit und/oder das -ergebnis beeinflussen.
Äußere Arbeitsbedingungen wirken unmittelbar (Lärm, Schmutz) oder werde psychisch verarbeitet, durch die inneren Voraussetzungen „gebrochen“ (Prämie wirkt über Umwege auf die Muskelleistung) und wirken so auf die Arbeitstätigkeit und das -ergebnis. Innere Arbeitsbedingungen sind beim Arbeitenden als Leistungsvoraussetzung vorliegende personale Bedingungen.
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Äußere Arbeitsbedingungen • Allgemeine Arbeitsbedingungen: z. B.
Standortbedingungen, Erwerbsform, Arbeitsmarktsituation, Art des Beschäftigungsverhältnisses, Arbeitsort, -raum, Licht, Lärm, Witterungseinflüsse
• Arbeitsplatzspezifische Bedingungen: z. B. fester/wechselnder Arbeitsplatz, vorhandene Technologien, Kooperations-/Kommunikationsformen, Haltung am Arbeitsplatz
• Arbeitstätigkeitsspezifische Arbeitsbedingungen: z. B. Grad vorgeschriebener Vorgehensregeln, Vorgabezeiten, technische Einrichtungen und Programme
180
Innere Arbeitsbedingungen
• Habituelle Leistungsvoraussetzungen: z. B. Konstitution, Gesundheitszustand, Einstellung, Erfahrung, Fertigkeiten, Fähigkeiten.
• Aktuelle Leistungsvoraussetzungen: z. B. Geübtheit, Motivation, Ermüdung, Stresszustand, Monotoniezustand.
181
Soziotechnische Systemanalyse
Die soziotechnische Systemanalyse liefert Ansätze für die gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems (9 Schritte): 1) Grobanalyse des Produktionssystems und seiner
Umwelt (Fabriken-Layout, Organisationsstruktur) 2) Arbeitsablaufanalyse der materiellen
Transformationsprozesse (Input, Transformation, Output) 3) Schwachstellenanalyse zur Ermittlung von
Schwankungen im Produktionsprozess
182
4) Analyse des sozialen Systems zur Beschreibung der Hierarchie, der horizontalen Mobilität etc.
5) Analyse der Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter 6) Beschreibung des Instandhaltungssystems (Wartungs-
und Erhaltungsarbeiten) 7) Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems 8) Analyse von Unternehmenspolitik und -planung zur
Erfassung der Unternehmensziele 9) Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen,
Veränderungsvorschlägen
183
2) Tätigkeitsanalyse
184
Tätigkeitsanalyse
• Die Tätigkeitsanalyse stellt die subjektive Analyseebene dar,
• bezieht sich auf den Prozess, der psychischen Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeit im Zusammenhand mit inneren Bedingungen.
Die psychische Struktur ist die subjektiv erarbeitete, redefinierte mentale Abbildung der objektiv gegebenen Arbeitstätigkeit.
185
Handlungstheorie von W. Hacker (Basis der Tätigkeitsanalyse) Arbeit: • ist bewusste, zielgerichtete Tätigkeit; • gerichtet auf die Verwirklichung eines Ziels als
vorweggenommenes Resultat, dass • vor dem Handeln ideell gegeben war; • sie wird willensmäßig auf das bewusste Ziel hin reguliert; • bei der Herstellung des Produkts formt sich zugleich die
Persönlichkeit und die Einstellungen. • Jede Arbeitstätigkeit ist gesellschaftlich bestimmt
beziehungsweise eingebettet.
186
• Zielgerichtete Handlungen sind die kleinste Einheit der Tätigkeitsanalyse
• Handlungen setzen sich aus Operationen und Bewegungen zusammen
• Operationen sind unselbstständige Teilhandlungen die nicht bewusst werden
187
Folgenden Rahmenbedingungen sind zu beachten: • Arbeit als gesellschaftlicher Prozess wirkt sich
auf die Motivation aus • Arbeit als Bestandteil eines umfassenden
Produktionsprozesses mit oder ohne Eingriffspunkten (Bedientätigkeiten, Steuerungstätigkeiten)
• Eingriffspunkte erlauben verschiedene Arten des Eingreifens. Die Vielfalt der Eingriffsmöglichkeiten bestimmt die Freiheitsgrade einer Tätigkeit
188
Die psychische Struktur umfasst
• Entwürfe von Handlungsprogrammen (antizipiertes Endergebnis)
• Entscheidungen, welche Wege und Mittel zum Ziel führen
• Kontrolle der Soll-Ist-Divergenzen
189
Überblick über Glieder und Zusammenhänge der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten
Handlungsvorbereitung Handlungsvollzug
Ausf
ühru
ngs-
regu
latio
n An
trieb
s-re
gula
tion
Richten Motiv, Ziel
Orientierung (für Zieldifferenzierung; Mittel-Weg-Prüfung; Hypothesenbildung)
Entwerfen von
Aktionsprogrammen
Entscheiden
Vorsatz Entschließen
Hierarchisches Ergebnismodell (Ziele);
hierarchisches Tätigkeitsmodell
(Aktionsprogramm)
Kontrollieren
T-O
-T-E
-Ein
heite
n
190
Die Aufgabe der psychischen Struktur ist, die Tätigkeit so auszurichten, dass ein Ist-Zustand in einen Soll-Zustand überführt werden kann – Menschen bilden sich von diesem Vorgang ein inneres Modell – das operative Abbildsystem.
191
Operatives Abbildsystem (OAS) Die Differenziertheit dieses inneren Aktionsprogramms determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns.
bildet alle Abschnitte der Arbeitstätigkeit ab: gewünschte Zielvorgaben, Wissen um Rohstoffe, Funktionsweisen von Maschinen, Eingriffspunkte in den Produktionsprozess, subjektive Freiheitsgrade,
fungiert als Sollwert beim rückgekoppelten Soll-Ist-Vergleich,
entspricht einem Prototyp oder Schema und ist
besonders effektiv, wenn es aus visuell-anschaulichen und begrifflich-abstrakten Doppelkodierungen besteht. In diesem Fall ist ein schnelles Abrufen von Informationen gewährleistet.
192
Spitzenkönner verdanken ihre hervorragende Leistung einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem !
193
Leistungsunterschiede zwischen Spitzenarbeitern und anderen Bedienern von Kreuzspulmaschinen in der Textilbranche
Bereich Kriterien Richtung Statistische Signifikanz
Arbeitsintensität • Ausnutzung der Arbeitszeit
• Arbeitstempo
höher höher
nicht signifikant nicht signifikant
Sensumotorische Fertigkeiten
• Verrichtung A
• Verrichtung B
schneller schneller
nicht signifikant nicht signifikant
194
Bereich Kriterien Richtung Statistische Signifikanz
Mentale Regulations- Grundlagen von Arbeits- verfahren
• Suche nach Fehlerursachen
• Fehlerverhütende Verrichtungen
• Unterbrechung langer Tätigkeiten zugunsten kürzer
• Organisieren bedienfreier Laufperioden
• Kenntnis der Auftrittshäufigkeit von Fehlern
• Kenntnis der Signale von Fehlerursachen
• Kenntnis der Dauer von Fehlerbehebungen
kürzer
häufiger häufiger, länger
häufiger, länger umfassender
umfassender
umfassender
signifikant
195
Regulation von Handlungen über das operative Abbildsystem
operatives Abbildsystem
Handlung Ist-Zustand
Regulierende, hierarchisch organisierte Funktionseinheit
196
Die Rückkoppelung zwischen dem operativen Abbildsystem und der Handlung, dem Ist-Zustand kann als T-O-T-E- Einheit (test-operate-test-operate, ..., exit) nach Miller, Galanter und Pribram (1970) bezeichnet werden. Hacker bevorzugt, den Rückkoppelungskreis als Vor(weg)nahme-Veränderung-Rückkoppelungseinheit (V-V-R-Einheit) zu beschreiben.
197
Test
Operation
Ausgang
+
-
A E
Eingang
T-O-T-E Einheit
T-O-T-E Einheit = test-operate-test-operate-test, ..., exit
198
Verändern
1 0
Vergleichen
V-V-R-Einheit
V-V-R-Einheit = Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkoppelungseinheit
199
Zielführende Tätigkeiten erfordern ein spezifisches System von Willensvorgängen und Disziplin – die Antriebsregulation oder Motivation. Die Tätigkeit erfordert außerdem Kognitionen die die ideelle Vorwegnahme auf ein Ziel hin ermöglichen – die Ausführungsregulation.
200
Die Ausführungsregulation besteht aus Regulation auf …
• Sensumotorischer Regulationsebene • Perzeptiv-begrifflicher Regulationsebene • Intellektueller Regulationsebene
201
Sensumotorische Regulationsebene
Alle Arbeitstätigkeiten werden über sensumotorisch regulierte Bewegungen realisiert. Diese sind nicht bewusstseinspflichtig (im Normalfall ist das Bewusstwerden der sensumotorischen Abläufe störend).
202
Sensomotorische Regulation … • … soll als sensomotorischer Kreisprozess unter Einfluss
kognitiver Prozesse analysiert werden, d.h. als afferent-sensorisches Phänomen.
• Zielgerichtete Bewegungen sind an einen ständigen Zufluss sensorischer Afferenzen gebunden (z. B. Lage der Gliedmaßen).
• Zu den Bewegungen gibt es auch Einstellungen die zu Veränderungen der Motorik führen.
• Der Sinn der zu lösenden Aufgabe bestimmt über die Motivation die Struktur der Willkürbewegungen.
• Bewegungen sind stets nach Funktionszielen organisiert.
203
Die psychologische Bewegungsanalyse konzentriert sich nicht auf den energetischen, sondern auf den informationellen Aspekt. Die Analyserichtung darf nicht von sinnentleerten Einzelbewegungen ausgehen (wie im Taylorismus), sondern muss „top-down“ erfolgen. Deswegen muss das Training von Bewegungen bei der Orientierung ansetzen.
204
Trainingsmöglichkeiten von sensomutorischen Tätigkeiten • Direkte Methode (aktiv) • Indirekte Trainingsmethoden:
– perzeptive, mentale, observative Methoden – sprachgestütztes Training – kognitive Rückmeldung über fehlerhafte Ausführung
und Ursachen D. h. Trainings können rein gedanklich beziehungsweis vorstellungsmäßig (mit)vollzogen werden Die Kombination von direkten und indirekten Methoden ist sehr effektiv.
205
Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene Regulation von Sprache und Signalen Signale: • sind funktional bedeutsame Reize • enthalten eine bestimmte nützliche Information
die eine Antwortreaktion verlangt • werden unmittelbar aus dem Arbeitsprozess
entnommen oder über Mess- und Anzeigegeräte vermittelt
• sind bewusstseinspflichtig • für die Erfassung sind die Gesetzmäßigkeiten
der Wahrnehmung wesentlich
206
Signalgestaltung
• Signale müssen voneinander klar unterscheidbar sein • 7+/- 2 akustische oder visuelle Reize sind gut
indentifizierbar • Erhöhung der identifizierbaren Merkmalsausprägungen
durch Einführung zusätzlicher, unabhängig voneinander variierender Dimensionen der Reize
• Bildung von Superzeichen erhöht die Leistungsfähigkeit • Anschaulich-konkrete Beziehungen zu den Signalen
sind besser (niedrigere/r Lernaufwand, Fehlerquote, Zeitbedarf) als symbolisch-abstrakte Beziehungen
207
Bedeutung der Sprache
• Der Arbeitsprozess wird mittels Sprache unterrichtet, geplant, koordiniert, bewertet
• Wiedererkennung von Reizen/Signalen ist von deren Benennbarkeit abhängig
• Die innere Sprache führt zu besseren Leistungen
200
150
100
Kon
trollg
rupp
e
aktive Übung m
enta
le Ü
bung
Per
zept
ive
Übu
ng
aktive und mentale Übung
Leistungs- verbesserung gegenüber der Anfangsleistung in Prozent
Fingergeschicklichkeitsaufgabe
209
Durchschnittliche Eingabezeit in Abhängigkeit von der Signalbezeichnung (Matern, 1971; Hacker, 1980)
0
4
8
12
16
20
Komplexitätsgrad des Datenmaterials
Geo
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210
Intellektuelle Regulationsebene
• Leistungsstarke Personen befassen sich mehr mit der kognitiven Analyse des Arbeitsprozessen
• Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend voraus
• Diagnostische Denkaufgaben betreffen die Entdeckung von Signalen und das Erkennen von Regeln und Funktionen
• Prognostische Denkaufgaben betreffen die Umsetzung von technischen Vorgaben in Handlungen, Antizipation von Tätigkeitsschritten und Resultaten, Entscheidungen über Arbeitsmittel, die Planung von Tätigkeiten und Erprobung am operativen Abbild
211
Eigenschaften einer Person mit großen abstrakten Denkvermögen:
• „Ich“ kann von Außenwelt oder von inneren Erlebnissen abgelöst werden
• Geistige Einstellung kann bezogen werden
• Über das eigene Tun kann Rechenschaft abgelegt und diese in Worte gefasst werden
• Von einem Situationsaspekt wird reflektierend auf einen anderen übergegangen
212
• Mehrere Aspekte werden gleichzeitig bewusst gehalten • Wesentliches eines gegebenen Ganzen kann rasch
erfasst werden; schöpferische Fähigkeiten sind gegeben
• Oberbegriffe (Kategorien) können gebildet werden • Vorstellend wird vorausgeplant; Möglichkeiten werden
vorweggenommen und entsprechende Handlungsschritte mental am operativen Abbildsystem geplant
213
Auf der intellektuellen Regulationsebene ist die Beurteilung von Produktionsprozessen wesentlich – nur dann sind Maßnahmen im Tätigkeitsprozess möglich.
214
Durchführung von Tätigkeitsanalysen
• Mittels Beobachtungsinterviews: Arbeitsbeobachtung und anschließende Befragung; es werden Teiltätigkeiten der zu analysierenden Arbeitstätigkeit erfasst; dann
• Entwicklung eines Kategoriensystems • Mittels Ganzschichtbeobachtung wird die
Ablaufstruktur der Tätigkeit erfasse
Wichtig ist die Erhebung von Häufigkeitsmuster, Tätigkeitsabfolgen und Zeitanteilen einer Tätigkeit
215
Kategorien möglicher Tätigkeiten eines Operateurs an einer Industrieroboter-Schweißanlage (nach Ulich, 2000)
Kategorie 100 101 102 103 ... 200 201 202 203 ... 300 301 302 303 ... 630
Arbeitstätigkeit Auftragsplanung und -vorbereitung Material anfordern Material transportieren Material bereitstellen ... Einrichten der Schweißanlage Programmieren/Einteachen Programm laden Probelauf durchführen ... Teiltätigkeiten im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Schweißen Bestückung der Schweißanlage Auf- und Abspannen der Werkstücke Werkstücke positionieren ... Reinigung
216
3. Messung der Auswirkung der Arbeit auf Arbeitstätige
217
Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit auf die Arbeitstätigen untersuchen, z. B. mittels • unstandardisierten Verfahren, z. B. freie Berichte
erheben subjektive Erfahrungen • halbstandardisierten Verfahren: Interviews,
Beobachtungsverfahren, Arbeitstagebücher, Technik der kritischen Ereignisse
• standardisierten Verfahren: Fragebögen
218
Verfahren zur Erfassung des subjektiven Erlebens
• Job Diagnostic Survey, basierend auf dem Modell des Motivationspotentials (Hackman & Oldham, 1976)
219
Modell des Motivationspotentials
Aufgabenmerkmale
Autonomie
Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung
Niedrige Ab-wesenheit und Fluktuation
Hohe Arbeits-zufriedenheit
Hohe Qualität der Arbeitsleistung
Hohe intrinsische Motivation
Auswirkungen der Arbeit
Psychologische Erlebniszustände
Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit
Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit
Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit
Rückmeldung aus der Aufga-benerfüllung
Bedeutsamkeit der Aufgabe
Ganzheitlichkeit der Aufgabe
Anforderungs-vielfalt
220
Weitere Verfahren zur Erfassung des subjektiven Erlebens • Subjektive Arbeitsanalyse (SAA) • Subjektive Tätigkeitsanalyse • Verfahren zur Ermittlung von Regulations-
erfordernissen in der Arbeitstätigkeit (VERA) • Analyse von Arbeitsbelastungen als Folge
von Regulationsbehinderungen (RHIA) • Instrument zur stressbezogenen
Arbeitsanalyse (ISTA) • Tätigkeitsanalyseinventar (TAI)
221
Bewertung der Arbeit
222
4 Kriterien der Bewertung der Arbeit nach Rohmert (1972) • Ausführbarkeit: notwendige Fähigkeiten und
Fertigkeiten müssen gegeben sein • Erträglichkeit: Die Arbeit muss kontinuierlich
ausführbar sein, ohne das es zu Schädigungen kommt
• Zumutbarkeit: Ethik und gesellschaftliche Werthaltung
• Zufriedenheit: Befinden und individuelle Bewertung
223
4 Kriterien der Bewertung der Arbeit nach Hacker • Ausführbarkeit • Schädigungslosigkeit • Beeinträchtigungsfreiheit • Persönlichkeitsförderlichkeit
224
Bewertungsebene
1) Ausführbarkeit Wenn im bewertenden, normative Sinne die
forderungsgerechte Aufgabenerfüllung langfristig gewährleistet wird (einschlägige Normwerte eingehalten – überwiegend nicht eingehalten – zuverlässige Ausführung nicht möglich)
Mögliche Kriterien: anthropometrische Normen sinnespsychologische Normwerte
225
Bewertungsebene
2) Schädigungslosigkeit Beurteilt wird, ob eine Arbeitstätigkeit zu physischen
oder psychischen Störung führt (Gesundheitsschäden ausgeschlossen - möglich - hoch wahrscheinlich)
Mögliche Kriterien: MAK-Werte BK-Morbidität Unfälle
226
Bewertungsebene
3) Beeinträchtigungsfreiheit (Zumutbarkeit) Bezieht sich auf die Fehlbeanspruchung, die zu einer
Über- oder Unterforderung führt (ohne Beeinträchtigung – volle Kompensation – labile Kompensation – anhaltende verminderte Effektivität – funktionelle Störung)
Mögliche Kriterien: Stufen psychophysischer Belastungswirkungen
227
Bewertungsebene 4) Persönlichkeitsförderlichhkeit ausreichende Aktivität, Möglichkeit zur Anwendung
und Erhaltung erworbener Leistungsvoraussetzungen, Möglichkeit zur Erweiterung der Leistungsvoraussetzungen, Möglichkeit zur selbstständigen Zielsetzung, Möglichkeit zur schöpferischen Tätigkeit, Kooperationsmöglichkeit, Anerkennung und Lob (Weiterentwicklung – Erhaltung – Dequalifizierung)
Mögliche Kriterien: Zeitanteil für selbstständige, schöpferische Verrichtung Erforderliche Lernaktivitäten
228
Die Bewertung von Arbeit ist auch von arbeitswissenschaftlicher, gesellschaftswissenschaftlicher, medizinischer etc. Expertise abhängig. Die Psychologie möchte die Arbeitsbedingungen „objektiv“ erfassen oder subjektive Erfahrungsberichte analysieren. Weiters wird Wohlbefinden, Zufriedenheit, Unbehagen, Belastung, Stress untersucht.
229
Tätigkeitsbewertungssystem
Das Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten. Es werden Aspekte der Arbeitstätigkeit bewertet die Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung bieten oder hemmen. Vorgehen: systematische Beobachtung seitens mehrerer Experten und Aufzeichnung von Einzelmerkmalen um das Förderpotential der Arbeit festzustellen
230
Merkmale, die durch Tätigkeitsbeobachtung und Beobachtungsinterviews erfasst werden:
• Organisatorische und technische Bedingungen • Kooperations- und
Kommunikationserfordernisse • Aus dem Arbeitsauftrag resultierende
Verantwortung • Erforderliche geistige (kognitive) Leistungen • Qualifikations- und Lernerfordernisse
231
Arbeitszufriedenheit
232
Arbeitszufriedenheit • Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur
Arbeit und vor allem die allgemeine Bewertung der Arbeit.
• ist eine komplexe Summation von Zufriedenheiten mit einzelnen Arbeitsaspekten.
• ist eine subjektive Erfahrung. Dimensionen der Arbeitszufriedenheit (Weinert, 1998) • Emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation • Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und
Erwartungen • Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung
stehender Einstellungen
233
Theoretische Erklärungen der Arbeitszufriedenheit (AZ) • Bedürfnistheorie
Frustration Spannung Unzufriedenheit Befriedigung Entspannung Zufriedenheit
• Instrumentalitätstheorie AZ Erwartungen = tatsächliche Belohnung
• Balancetheorie AZ erwartetes = tatsächliches Ergebnis • Austausch- und Equitytheorie
Kosten- / Nutzenrechnung
• Lerntheorie (Konditionierung)
Angenehme Stimmung bei der Arbeit ↔ AZ
234
Modelle der Arbeitszufriedenheit
• Zweifaktorentheorie von Herzberg, et al. • Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit
von Lawler • Modell von Bruggemann et al.
235
Zweifaktorentheorie nach Herzberg, Mausner & Snyderman
2 Motivklassen: 1) Defizitmotive: Nach Beseitigung des jeweiligen Mangels
sind sie befriedigt und nicht weiter handlungsbestimmend. → Hygiene-Bedürfnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige unzufrieden
2) Expansionsmotive: Sie können auch bei Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen. → Motivations-Bedürfnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden
236
Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoen) abhängige wie: Tätigkeit selbst, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc. Sind Motiviatoren gegeben, kommt es zur Zufriedenheit; sind sie nicht gegeben, kommt es zu keiner Zufriedenheit.
237
Unzufriedenheit beziehungsweise keine Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig wie: Führungsstil, Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen, äußere Arbeitsbedingungen. Sind die Hygienefaktoren gut. dann kommt es zu keiner Unzufriedenheit, sind sie schlecht. kommt es zu Unzufriedenheit.
238
Folgerungen aus der Zweifaktorentheorie: Motivatoren sind so wichtig wie Hygienefaktoren! • Klare Ziele der Aufgabe sollten vorgegeben sein, und
Rückmeldung über den Grad der Zielerreichung soll rasch erfolgen
• Anerkennung der eigenen Leistung (Bewertung) • Ausweitung individueller Handlungsspielräume • Verantwortung und Rechte des Einzelnen sollen dem
Umfang der Arbeit entsprechen • Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben sein • Die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum durch
Ausdehnung des Handlungsspielraums muss gegeben sein
239
Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit von Lawer (1973)
Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit ergeben sich aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung
240
Die für angemessen empfundene Belohnung ergibt sich aus den erlebten persönlichen Investitionen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrung, Anstrengung, Arbeitsleistung etc.), den Investitionen von Vergleichspersonen und den wahrgenommenen Arbeitscharakteristika (Schwierigkeit, Verantwortung etc.). Die wahrgenommene Belohnungsmenge resultiert aus den tatsächlich erhaltenen Belohnungen und den Belohnungen die Vergleichspersonen erhalten haben. Bei Übereinstimmung von Erwartung und Ist-Zustand führt zu Zufriedenheit, die Diskrepanz zu Unzufriedenheit oder Unbehagen und Schuldgefühlen.
241
Modell von Bruggemann et al. (1975) geht von verschiedenen (Un)zufriedenheiten aus die auf einem Vergleich zwischen gegeben Belohnungen (Ist-Zustand) und den erwartenden Belohnungen (Soll-Zustand) beruhen.
Progressive Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist- Werten besteht aber die Person ihr Anspruchsniveau steigert. Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist-Werten besteht und die Person ihr Anspruchsniveau beibehält.
242
Resignative Arbeitszufriedenheit: Es besteht ein Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und die Person senkt ihr Anspruchsniveau Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten aber die Person wertet die erhaltenen Belohnungen auf Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und das Anspruchsniveau bleibt konstant Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und es wird nach konstruktiven Verbesserungen gesucht
243
Modell von Bruggemann et al.
Einschätzung Ist-Wert
Erwartung Soll-Wert
Ist-Soll Vergleich
Zufriedenheit Unzufriedenheit
Anspruchsniveau Erhöhung
Anspruchsniveau Aufrechterhaltung
Anspruchsniveau Aufrechterhaltung
Anspruchsniveau Senkung
Progressive Zufriedenheit
Stabilisierte Zufriedenheit
Resignative Zufriedenheit
Pseudo Zufriedenheit
Unzufriedenheit: konstruktive UZ
fixierte UZ
244
Zufriedenheitsmodell von Bruggemann et al. (1975), erweitert nach Büssing et al. (1999) Vergleich zwischen aktu-eller Arbeits-situation und persönlichen Erwartungen
Allgemeine Zufrieden- oder Unzu-friedenheit
Erwar-tungs- niveau
Kontrolle über die Arbeits-situation
Formen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit
Kongruenz oder positiver Ertrag
stabilisie-rende Zufrieden-heit
steigt an hoch progressive Zufriedenheit (eine Person ist zufrieden, erhöht ihre Ansprüche und kann eine Art „kreative Un-zufriedenheit“ entwickeln)
Kongruenz oder positiver Ertrag
stabilisie-rende Zufrieden-heit
un-verändert
hoch
stabilisierte Zufriedenheit (eine Person ist zufrieden und bestrebt, ihre Zufriedenheit zu erhalten; aufgrund geringer Arbeitsanreize bleibt das Anspruchsniveau unverändert)
245
Vergleich zwischen aktu-eller Arbeits-situation und persönlichen Erwartungen
Allgemeine Zufrieden- oder Unzu-friedenheit
Erwar-tungs- niveau
Kontrolle über die Arbeits-situation
Formen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit
Inkongruenz oder positiver Ertrag
diffuse Unzu - friedenheit
sinkt ab gering resignative Zufriedenheit (eine Person ist unzufrieden, senkt ihre Ansprüche und kann dadurch Zufriedenheit erreichen)
Inkongruenz, negativer Ertrag
manifeste Unzu- friedenheit
sinkt ab gering
resignative Unzufriedenheit (eine Person ist unzufrieden, senkt ihre Ansprüche und bleibt unzufrieden, weil "nichts zu machen ist")
246
Vergleich zwischen aktu-eller Arbeits-situation und persönlichen Erwartungen
Allgemeine Zufrieden- oder Unzu-friedenheit
Erwartungs- niveau
Kontrolle über die Arbeits-situation
Formen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit
Inkongruenz, negativer Ertrag
diffuse Unzu- friedenheit
unverändert gering fixierte Unzufriedenheit (eine Person ist unzufrieden, versucht nicht, ihre Lage zu verändern und Probleme zu lösen und bleibt frustriert, so dass auch pathologische Entwicklungen möglich sind)
Inkongruenz, negativer Ertrag
diffuse Unzu- friedenheit
unverändert
gering
konstruktive Unzufriedenheit (eine Person ist unzufrieden, versucht aber, ihre Lage zu verändern und Probleme zu lösen. Aktivität und Zielorientierung führen oft zu einer Verbesserung der Lage)
Generelle Infos (FAQs)
• Alle Prüfungsinformationen (Termine und Literatur) und Materialien zur Vorlesung (Streamings und Folien) finden Sie auf der homepage der AOW-Psychologie: http://psychologie.univie.ac.at/aow NICHT IN MOODLE!!
• Moodle dient nur zur administrativen Abwicklung der Prüfung, enthält keine Infos für Sie und ist deshalb für die Anmeldung IMMER gesperrt!!
• Eine Anmeldung ist dann erforderlich wenn Sie zur Prüfung antreten möchten und zwar über UNIVIS ab 2 Wochen vor dem Prüfungstermin!!
254
Korrelate der Arbeitszufriedenheit Bedeutung von Moderatorvariablen: Demographische, biographische und Persönlichkeitsvariablen, Fähigkeiten, Interessen, Organisationscharakter, Arbeitsmerkmale, etc. Bedeutung von Determinanten: Beförderungsmöglichkeit, Gehalt und Entlohnungssysteme, Anerkennung, Arbeitsbedingungen, Organisationskultur, etc.
255
Weinert: Hohe Arbeitszufriedenheit resultiert aus einer Situation, die … 1) …, geistig fordernd ist., 2) …, den physischen und geistigen Bedürfnissen der
Mitarbeiter entspricht, 3) …, das Gefühl des Erfolges vermittelt, 4) …, Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von
Interessen und Fähigkeiten bietet, 5) …, erlaubt, dass Mitarbeiter das Gefühl der Achtung
und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahren, 6) in der ein vom Mitarbeiter als angemessen beurteiltes
Entlohnungssystem vorhanden und dieses an die individuelle Leistung gekoppelt ist und
7) ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert und der Eigenentwicklung der Mitarbeiter dienlich ist.
256
Bedeutung der Lohngerechtigkeit: Leistungs-Lohn-Vergleich und Reaktionen nach der Equity-Theorie
Leistung : Lohn Vergleichsresultat Verhaltensänderungen
Individuum Vergleichs-gruppe
hoch : hoch hoch : hoch
Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, Leistung wie bisher; Zufriedenheit
Individuum Vergleichs-gruppe
hoch : niedrig hoch : hoch
Diskordanz (Unterbezahlung)
bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/ oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die Quantität steigt; Unzufriedenheit
Individuum Vergleichs-gruppe
niedrig : hoch niedrig : niedrig
Diskordanz (Überbezahlung)
bei Zeitlohn steigt die Qualität und/oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn steigt die Qualität, die Quan-tität sinkt; Schuldgefühle
255
Individuum Vergleichs- gruppe
hoch : niedrig hoch : niedrig
Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, bis sich eine Gelegenheit ergibt, einen höheren Lohn außerhalb zu erhalten
Individuum Vergleichs- gruppe
hoch : hoch niedrig : niedrig
Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, Leistung wie bisher; Zufriedenheit
Individuum Vergleichs- gruppe
hoch : niedrig niedrig : hoch
maximale Diskordanz
bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die Quantität steigt; Gefühle ungerechter Behandlung und Unzufriedenheit
258
Es bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung, Abensentismus und Fluktuation
259
Korrelationen zwischen Arbeitszufriedenheit und …
Leistung r = +.14 (selten > .30) Absentismus r = -.09 Fluktuation r = -.20 bis -.40 Vermeidende Handlungen (Arbeitsscheu)
r = -.51
Passiv-aggressive Handlungen (Termine versäumen)
r = -.39
Feindliche Handlungen (Sabotage)
r = -.39
260
Reaktionen auf Arbeitsunzufriedenheit (nach Rusbult et al., 1988; Moser, 1996)
Aktiv
Destruktiv Konstruktiv
Widerspruch Abwanderung
Passiv
Vernachlässigung Loyalität
Unzufriedenheit muss nicht notwendigerweise zum Austritt aus der Organisation führen.
261
Commitment-Modell
Gewinne
Kosten Zufriedenheit
Investitionen
Alternativen
Commitment
Commitment: Bindung an das Unternehmen Zufriedenheit: Gewinne und Nutzen der Beziehung hoch, Kosten gering Investitionen: alle Aufwendungen für die Beziehung Alternativen: andere potentielle Beziehungen Erklärt relativ geringen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation
+ + + -
-
262
Messungen der Arbeitszufriedenheit Die Messung der Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, weil … • „Zufriedenheit“ subjektiv und relativ ist, • meist 81-92% angeben, zumindest „ziemlich zufrieden“ zu sein, • es Probleme bei der Zufriedenheitsmessung gibt (z. B. Einfluss von
aktueller Stimmung, Wetter, Antwortformat etc. auf das Ergebnis) Zufriedenheitsmessung erfolgt … meist mittels Fragebögen, die einzelne Facetten des Erlebens erheben. Annahme: es gibt einen Generalfaktor der Zufriedenheit Additive Zufriedenheitsmodelle: Gesamtzufriedenheit als Summe oder Durchschnitt der einzelnen Zufriedenheitswerte Subtraktive Zufriedenheitsmodelle: Es wird gefragt, wie sehr verschiedene Bedürfnisse befriedigt werden und welche Erwartungen bestehen. Die Summe der Differenzen zwischen Ist- und Soll- Angaben ergibt die (Un-)Zufriedenheit.
263
Fragebögen zur Zufriedenheitsmessung
• „Porter Instrument“: fragt, wie viel eines Charakteristikums in der Stelle vorhanden ist und wie viel vorhanden sein sollte
• Arbeitsbeschreibungs-Index: erfasst auch externe Arbeitsbedingungen wie Führungsstil, Bezahlung, Mitarbeiter etc.
• Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit: misst vor allem Zufriedenheit mit Tätigkeit selbst
• Arbeits-Beschreibungs-Bogen: erfasst Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzen, der Tätigkeit, der Organisation etc.
264
Meine Kollegen Gemeint sind die Kolleginnen und Kollegen, mit denen Sie unmittelbar zusammenarbeiten und arbeitsbezogenen Kontakt haben (es ist uns klar, dass Sie hier nur eine Durchschnittsurteil abgeben können) 1. stur ja eher ja eher nein nein
2. hilfsbereit ja eher ja eher nein nein
3. zerstritten ja eher ja eher nein nein
4. sympathisch ja eher ja eher nein nein
5. unfähig ja eher ja eher nein nein
6. guter Zusammenhalt ja eher ja eher nein nein
7. faul ja eher ja eher nein nein
7. faul ja eher ja eher nein nein
9. Alles in allem: wie zufrieden sind Sie mit Ihren Kollegen
...
22. Alles in allem: wie zufrieden sind Sie mit Ihrem
Vorgesetzten.
Auszug aus dem Arbeits-Beschreibungs-Bogen
265
Probleme bei der Zufriedenheitsmessung
• Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives, von außen nicht beobachtbares Phänomen ist
• Befragungsstudien sind problematisch, weil sie hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangen
266
Fehlerquellen bei der Messung
• Subjektivität der Realität: Jede Person nimmt ihre Umwelt unterschiedlich wahr.
• Subjektive Strukturen: Die Art der Fragen geben eine Struktur vor, die der subjektiven Rekonstruktion der Befragten keinen Platz lassen.
• Soziale Erwünschtheit: Personen antworten sozial erwünscht.
• Banale Ereignisse und Stereotypen: Es ist schwierig banale Ereignisse zu erinnern.
• Verfügbarkeitsheuristik: Je leichter ein Gedächtnisinhalt zugänglich ist desto höher wird dessen Häufigkeit eingeschätzt.
• Rekonstruktion und Rationalisierung: Im Nachhinein werden Erinnerungen rationalisiert.
267
• Präferenzstabilität: Es ist schwierig für Menschen anzugeben, was sie in der Vergangenheit bevorzugt haben oder in der Zukunft bevorzugen werden; z. B. „Spitzen-Ende-Regel“.
• Stimmung und Bewertung: Stimmungskongruente Erfahrungen werden besser erinnert als stimmungsinkongruente.
• Differenziertheit: Raumarchitektur beeinflusst die Stimmung.
• Spezifische versus globale Fragen: Spezifische Fragen generieren andere Antworten als globale Fragen.
• Antwortalternativen: Durch die vorgelegten Antwortalternativen wird eine bestimmter Rahmen vorgegeben an dem sich die Befragten orientieren.
268
Hoch- und niedrig frequente Antwortalternativen (Schwarz & Scheuring, 1988)
Fragen: Wie häufig haben Sie mit Ihrem Partner Geschlechtsverkehr? Wie häufig masturbieren Sie?
Hoch frequente Antwortalternativen Niedrig frequente Antwortalternativen � mehrmals am Tag � einmal am Tag � 3 bis 4 mal pro Woche � zweimal pro Woche � einmal pro Woche � weniger als einmal pro Woche
� mehrmals pro Woche � einmal pro Woche � einmal alle zwei Wochen � einmal pro Monat � weniger als einmal pro Monat � niemals
269
Tagebücher
• Zur Messung des Alltagsgeschehens oder besonderer Phänomene, wie Befinden und Zufriedenheit bei der Arbeit,
• erlauben Befindens-Tagebücher einen tiefen Einblick in den Alltag
• und die Analyse von Wechselwirkungen zwischen Person und Umwelt.
(Tagebücher siehe Einleitung)
270
Arbeitsklima-Index • Mit dem Index wird versucht, Umbrüche in der
Arbeitswelt und langfristige Entwicklungen bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren
• Seit 1997 wird (von SORA und IFES) die Arbeitszufriedenheit von unselbstständigen Erwerbstätigen erhoben (vierteljährlich an einer repräsentativen Stichprobe von 900 Personen)
• Die erhobenen Variablen werden unterschiedlich gewichtet und dann zum Index zusammengesetzt
• Entwicklungen vergangener Indices werden analysiert und daraus wird auf zukünftige Veränderungen geschlossen
271
Folgende Variablen werden erhoben: • Zufriedenheit mit - der sozialen Position als Arbeitnehmer/in in der Gesamtbevölkerung - dem Ansehen des Unternehmens - dem Führungsstil der Vorgesetzten - dem Leben insgesamt - Arbeitszeitregelung - Einkommen - Beziehung zu Kollegen - Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, etc. • Belastung durch - Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz - Zeitdruck - Schlechte Gesundheitsbedingungen - Ständiger Wechsel der Arbeitsabläufe, etc.. • Erwartungen bezüglich - wirtschaftlicher Zukunft Österreichs - wirtschaftlicher Zukunft des Betriebes - Chancen, eine neue Arbeitsstelle zu finden
272
Angestellte
Berufstätige im Öffentlichen Dienst
Arbeiter
113
111
109
107
105
103
101
99
97
95 1997/1 1997/2 1998/1 1998/2 1999/1 1999/2 2000/1 2000/2 2001/1 Zeit
Arbeitsklimaindex
Entwicklung des Arbeitsklimaindex in den vergangenen Jahren
Berechnung des Arbeitsklima-Index (SORA) Berechnung des Arbeitsklima-Index (SORA)
http://www.db.arbeitsklima.at/ Berechnung des Arbeitsklima-Index (SORA)
Arbeitsklima-Index (SORA) von 1997 bis 2011
274
Belastung und Stress
275
• Negative Stresserfahrung (Distress): Unbehagen, Belastung, die langfristig gesundheitliche Schäden bewirken kann
• Positive Stresserfahrung (Eustress): wirkt sich motivierend und stimulierend
aus
276
Belastung und Stress „Stress“ meint im alltäglichen Gebrauch eine intensive Belastung, Frustration, emotionale Spannung, Daueraufmerksamkeit, Konzentration mit übermäßigem Druck, unmäßige Forderungen, etc. Stressdefinition (Weinert, 1998) • Stress wird durch einen Stimulus verursacht • Die Person reagiert auf diesen Stimulus • Stress wird in Verbindung gebracht mit Zwängen und Forderungen Zusätzlich müssen 2 Bedingungen erfüllt sein: • Es muss Ungewissheit über das Ereignis herrschen • Das Ergebnis muss der Person wichtig sein
277
Belastungen sind objektive, von außen auf den Menschen einwirkende Faktoren
• Körperliche Faktoren: Lärm, Strahlung, Körperhaltung beim Heben etc
• Informatorische Faktoren: Anzahl aufzunehmender Informationen, Art der Informationsdarstellung etc.
• Psychosoziale Faktoren: Anzahl der Kunden, Kundenverhalten etc.
278
Que
llen
und
Kon
sequ
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(Wei
nert
, 199
8)
Berufliche Stressoren (=potentielle Quellen)
- Licht - Lärm - Temperatur - schlechte Luft
- Rollenkonflikt - Rollenambigui tät - Rollenüberlastung - Mangel an Kontrolle - Verantwortung für
Menschen
- schlechte Beziehungen zu Kollegen, Mitarbei - tern und Vorgesetzten
- Führungsverhalten - Intragruppenkonflikt
- schlechtes Design der Struktur
- Klima - Managementstil - Technologie - Aufgabenforderung - Rollenforderung
- Familie - Wirtschaftliche
Ungewissheit - Fehlende Mobilität - Lebensqualität - Technologi sche
Ungewissheit
Physische Umwelt
Individuelle Ebene
Gruppenebene
Organisationsebene
Extraorganisationale Ebene
Konsequenzen
- Angst - Teilnahmslosigkeit
- Alkoholismus - D rogenkonsum - Neigen zu Unfällen
- Schlechte Konzentration - Schlechte Entschei -
dungsfälle - Vergesslichkeit - Gedankenblocks - Burnout
- Hoher Blutdruck - Hoher Cholesterin -
spiegel
- Herzkrankheiten
- niedrige Produktivität - Fernblei ben vom Ar -
beitsplatz - niedrige Arbeitszufrie -
denheit - hohe Kündigungs -
häufigkeit
Subjektive
Verhalten
Kognitiv
Physiologisch
Organisationell
Bewertungs -
prozess:
Wie nimmt die Person berufli - che Stressoren wahr?
Empfundener Stress
Individuelle Unterschiede
Kognitiv/ Affektiv
Biologisch/ Demo -
grafisch
- Typ A/B - Soziale
Unter - stützung
- Wider - standsfä - higkeit
- negative Affektivität
- Glaube an Locus of Control
- Arbeits - erfahrung
- Vererbung - Alter - Geschlecht
279
Quellen und Konsequenzen von Stress
Berufliche Stressoren (=potentielle Quellen)
-Licht -Lärm -Temperatur -schlechte Luft
-Rollenkonflikt -Rollenambiguität -Rollenüberlastung -Mangel an Kontrolle -Verantwortung für Menschen
Physische Umwelt
Individuelle Ebene
Konsequenzen
-Angst -Teilnahmslosigkeit
-Alkoholismus -Drogenkonsum -Neigen zu Unfällen
Subjektive
Verhalten
Bewertungs- prozess:
Wie nimmt die Person berufli- che Stressoren wahr?
Empfundener Stress
Kognitiv
-Schlechte Konzentration -Schlechte Entschei- dungsfälle
-Vergesslichkeit -Gedankenblocks -Burnout
280
-schlechtes Design der Struktur
-Klima -Managementstil -Technologie -Aufgabenforderung -Rollenforderung
Organisationsebene
-Hoher Blutdruck -Hoher Cholesterin- spiegel
-Herzkrankheiten
-niedrige Produktivität -Fernbleiben vom Ar- beitsplatz
-niedrige Arbeitszufrie- denheit
-hohe Kündigungs- häufigkeit
Physiologisch
Organisationell
Individuelle Unterschiede
Kognitiv/ Affektiv
Biologisch/ Demo-
grafisch
-Typ A/B -Soziale Unter- stützung
-Wider- standsfä- higkeit
-negative Affektivität
-Glaube an Locus of Control
-Arbeits- erfahrung
-Vererbung -Alter -Geschlecht
-schlechte Beziehungen zu Kollegen, Mitarbei- tern und Vorgesetzten
-Führungsverhalten - Intragruppenkonflikt
Gruppenebene
281
-Familie -Wirtschaftliche Ungewissheit
-Fehlende Mobilität -Lebensqualität -Technologische Ungewissheit
Extraorganisationale Ebene
282
Mobbing
• Mobbing ist eine Extremform sozialer Stressoren (zwischenmenschliche Schwierigkeiten, Konflikte, Streitigkeiten mit Vorgesetzten, etc.),
• wenn häufig, über einen längeren Zeitraum hinweg eine Person von anderen bedrängt wird
• 2-8% der Arbeitstätigen sind von Mobbing betroffen (Frieling & Sonntag, 1999)
283
Ursachen von Mobbing
1) In der Organisation: zu enger Handlungsspielraum, Zielunsicherheit etc.
2) In der Person der Angreifer: Freude an Machtausübung, Angst vor Autoritätsverlust etc.
3) In der sozialen Gruppe: Feindseligkeit, Neid etc. 4) In der Person der/s Betroffenen:
Persönlichkeitsmerkmale wie Arroganz, Distanzlosigkeit etc.
5) Antipathie zwischen Opfer und Täter; raues wirtschaftliches und gesellschaftliches Klima
284
Mobbing-Verlauf (nach Frieling & Sonntag, 1999) 1. Phase: tägliche Konflikte
einzelne Unverschämtheiten und Gemeinheiten
2. Phase: Mobbing etabliert sich Mobbing - Handlungen treten mindestens einmal
pro Woche während mindestens eines zusammen hängenden halben Jahres auf.
3. Phase: Destruktive Personalverwaltung Versuch der offiziellen Lösung; das Opfer wird durch Maßnahmen bis hin zu Rechtsbrüchen
weiter abgedrängt.
4. Phase: Ausschluss
Erste Zwischenstufe: Ein Opfer wird
auserkoren
Zweite Zwischenstufe: Verschwörung des
Schweigens
Dritte Zwischenstufe: Klärung durch Rechts - weg, Abmahnung von
Mobbern
Ärztliche und psycholo - gische Fehldiagnosen
(Resch, 1994, Leymann 1995)
Abschieben und kaltstellen
Mehrere Versetzungen nacheinander
Frührente Einlieferung in eine Nerven - heilanstalt
Langfristige Krank-
-
schreibung
Abfindung
285
Mobbing Verlauf 1) Zu Beginn kommt es zu einzelnen Gemeinheiten und
Unverschämtheiten 2) Durch regelmäßige Mobbinghandlungen die über einen
längeren Zeitraum hinweg auftreten, beginnt sich das Mobbing zu etablieren. Das Opfer reagiert häufig mit gesundheitlichen Problemen. In dieser Phase ist es wichtig, dass Gegenmaßnahmen ergriffen werden: Verbündete zur Reflexion finden, Distanzierung (Fehlzeiten, etc.), Attacken öffentlich etc. machen. Falls der Prozess nicht unterbrochen wird:
3) Es kommt häufig zu destruktiver Personalverwaltung; Vorgesetzte stellen sich auf die Seite des Täters.
4) Ende des Mobbingprozesses ist dann erreicht, wenn das Opfer von der Organisation ausgeschlossen wird durch: Versetzungen, Frührente, Abfindung, etc.
286
Messung von Mobbing Fragebogen von Leymann (1996)
• bei 45 Handlungen wird angegeben, ob diese vorkommen;
• die Handlungen betreffen - Angriffe auf Mitteilungsmöglichkeiten - Angriffe auf die sozialen Beziehungen - Angriffe auf das soziale Ansehen - Angriffe auf die Qualität der Berufs- und
Lebenssituation - Angriffe auf die Gesundheit
Kommt zumindest eine Handlung wöchentlich über 6 Monate vor, wird von Mobbing gesprochen
287
Stressmodelle
• Allgemeine Adaptions-Syndrom • Transaktionales Stressmodell • Anforderungs-Kontroll Modell • Personen-Environment-Fit-Modell • Rollenkonfliktmodelle • Stress durch Beeinträchtigung der
Handlungsregulation
288
Allgemeines Adaption-Syndrom (Selye, 1974)
Personen reagieren auf einen Stressor mit Verteidigung, die in 3 Phasen abläuft: 1) Alarm: Person reagiert intensiv auf Stressor; sie
überlegt wie sie mit dem Stressor umgehen kann (Kampf oder Flucht)
2) Widerstand: Es wird Widerstand geleistet aber es kommt schon zu Müdigkeit, Angst und Erschöpfung
3) Erschöpfung: Die Widerstandsenergie ist aufgebraucht Lang anhaltende Stressoren schwächen Immunsystem
auch Herzinfarkt und Schlaganfall können vorkommen
289
Transaktionales Stressmodell (Lazarus & Folkman, 1984)
Stress entsteht infolge von dynamischen Beziehungen zwischen Personen und externen Ereignissen oder inneren Anforderungen. Stress entsteht wenn die Anforderungen die Anpassungsfähigkeiten oder Ressourcen einer Person übersteigen. Die subjektive Wahrnehmung spielt dabei eine große Rolle.
290
Körperliche
Belastungen
Physische Belastung der Arbeitsumgebung Lärm, Hitze, Gerüche, etc. Kognitive Belastung Störungen der Handlungssteuerung - Aufgabe: Zeitdruck, Konzentra -
tionsan forderungen, Unsicherheit - Arbeitsorganisation: Zeitdruck,
organisatorische Probleme, Unterbrechungen
Soziale Belastungen
- soziale Stressoren
-
Mobbing
Emotionale Belastungen
Emotionale Dissonanz
Objektive Stressoren
Objektive Stressoren
Sekundäre Bewertung
Problembezogene Bewältigung
Emotionsbezogene Bewältigung
psychologisch
Verhalten
physiologisch
Kurzfristige Stressreaktionen
psy chologisch
Verhalten
physiologisch
Langfristige Stressreaktionen
Ressourcen in der Situation - Handlungsspielraum - Soziale Unterstützung Ressourcen in der Person - Qualifik ation - Problemlösekompetenz
- Bewältigungsstrategien
- soziale Kompetenzen
Physiologisch/Somatisch - erhöhte Herzfrequenz - psychosomatische - Blutdrucksteigerung Beschwerden - Adrenalinausschüttung - organische Krankheiten
Psychologisch - Anspannung - Depressivität - Frustration/Ärger - Burnout - Gereiztheit (Emotionale Erschöpfung, - Ermüdung Depersonalisation,
- Monotonie
Gefühl verminderter Leistungsfä
- -
Sättigungsgefühle
higkeit)
- Ängstlichkeit - Arbeitsunzufriedenhe it
Verhalten
- Leistungsschwankungen - Nikotinkonsum - Fehler - Alkohol - , Tablettenkonsum - schlechte sensumoto - - Fehlzeiten rische Koordination
Transaktionales Stressmodell nach Lazarus (Nach Zapf & Dormann, 2001)
291
Transaktionales Stressmodell Objektive Stressoren: Körperliche Belastungen: Physische Belastungen der Arbeitsumgebung: Lärm, Hitze, Gerüche, etc. Kognitive Belastungen: Störungen der Handlungssteuerung durch • Aufgabe: Zeitdruck, Konzentrationsanforderungen,
Unsicherheit • Arbeitsorganisation: Zeitdruck, organisatorische Probleme,
Unterbrechungen Soziale Belastungen: soziale Stressoren, Mobbing Emotionale Belastungen: Emotionale Dissonanz
Die objektiven Stressoren werden einer primären und sekundären Bewertung unterzogen um dann eine problembezogene und emotionsbezogene Bewältigung zu tätigen. Dabei spielen Ressourcen eine wesentliche Rolle: Ressourcen der Situation: • Handlungsspielraum • Soziale Unterstützung
Ressourcen der Person: • Qualifikation • Problemlösekompetenz • Bewältigungsstrategien • Soziale Kompetenzen
292
293
Nach den Bewältigungsversuchen kommt es zu kurzfristigen Stressreaktionen beziehungsweise zu langfristigen Stressreaktionen:
Physiologisch/somatisch: erhöhte Herzfrequenz, Blutdrucksteigerung, Adrenalinausschüttung, Psychosomatische Beschwerden
Psychologisch: Anspannung, Frustration/Ärger, Gereiztheit, Ermüdung, Monotonie, Sättigungseffekte, Ängstlichkeit, Depressivität, Burnout, Arbeitsunzufriedenheit
Verhalten: Leistungsschwankungen, Fehler, schlechte sensumotorische Koordination, Nikotinkonsum, Alkohol-, Tablettenkonsum, Fehlzeiten
294
Konsequenzen von Stress und Stressbewältigung • Subjektiv-psychisch (Angst, Teilnahmslosigkeit,
Ermüdung, Sättigung, Monotoniegefühl, Ärger, etc.) • Verhalten (Alkoholismus, Drogenkonsum, Unfallneigung,
Leistungsschwankungen) • Kognitiv (schlechte Konzentrationsleistung,
Vergesslichkeit, Burnout) • Physiologisch (erhöhte Herzfrequenz und Blutdruck,
Herz-Kreislauf-Erkrankungen) • Organisatorisch (herabgesetzte Produktivität,
Unzufriedenheit, verringertes Commitment, erhöhte Fehlzeiten und Fluktuation)
Stress verursacht große Kosten auf personeller, familiärer und organisatorischer Ebene!
295
Burnout • Reaktion auf Stress in verschiedenen helfenden Berufen
– wo viel mit anderen Menschen kommuniziert werden muss und der Arbeitstätige sich als Werkzeug einsetzen muss.
• resultiert in emotionaler Erschöpfung, Depersonalisation und reduzierte Leistungsfähigkeit
• entwickelt sich in Verbindung mit negativen Einstellungen zur Arbeit, Zynismus, Langeweile, etc.
• wird häufig bei besonders engagierten Personen beobachtet
296
Burnout-Modell (Weinert, 1998)
Persönliche Stressoren
-hohe Leistungserwartungen -hohe Erwartungen von Seiten des Unternehmens
-hohe Involviertheit in die Arbeit
Arbeits- und Organisations- Stressoren
-Rollenkonflikt -Rollenüberlastung -Häufigkeit, Länge und In- tensität zwischenpersön- licher Kontakte
Emotionale Erschöpfung
Depersonalisierung
Gefühl, persönlich nichts mehr zu erreichen
beziehungsweise zu leisten
Arbeits- und Organisations- Stressoren
-Negative Einstellungen -Ermüdung -Frustration -Hilflosigkeit -Zurückgezogenheit (von Freunden und Geselligkeiten)
297
Maslach Burnout Inventory Mittels Fragebogen werden folgende Konstrukte erfasst: • Persönliche Erfüllung
„Ich habe das Gefühl, dass ich durch meine Arbeit das Leben anderer Menschen positiv beeinflusse.“
• Depersonalisation „Ich glaube, dass ich manche Patienten so behandle als wären sie unpersönliche Objekte.“
• Betroffenheit „Ich fühle mich von den Problemen meiner Patienten persönlich betroffen.“
298
Organisatorische Maßnahmen gegen Stress: • Stressoren abbauen • Personelle Ressourcen erhöhen • Gesundheitsförderungskonzepte • Gestaltungsmaßnahmen • Personaltrainings Personenbezogene Maßnahmen: • Information über Stress und Wirkung von Stress • Verhaltenstrainings • Entspannungstechniken • Kompetenztrainings (z. B. Selbstsicherheit) • Trainings zur aktiven Veränderung der Arbeitssituation
299
Stressreaktion
Ernährungs- programme
Sport, Gymnastik, Rückenschule
Alkoholpräven - tionsprogramme
Antiraucher - programme
Arbeitsgestaltung: Abbau von
Belastungen (z.B. job enlargement, job
rotation)
Zeitmanagement
Führungstraining
Kommunikations- / Konflikttraining
Stresstraining zur Veränderung der Arbeitssituation
Arbeitsgestaltung: Aufbau von Ressourcen (z.B. job enrichment, teilautonome
Arbeitsgruppen)
Objektive Stressoren
Ressourcen: Handlungsspiel -
raum, soziale Unterstützung
Bewertungs - prozesse
Bewältigung
Informationsbezogene/educative Verfahren
Kognitiv- /verhaltensbezogene Verfahren (RET, Stressimpfung)
Selbstsicherheitstraining
Stressbezogens Kompetenztraining
Interne Ressourcen
Spannungsreduktionsverfahren (Muskelentspannung,
autogenes Training, Meditation, Biofeedback)
Stressprozess und mögliche Interventionsmaßnahmen (Nach Zapf & Dormann, 2001)
300
Stressprozess und mögliche Interventionsmaßnahmen
Stressreaktion
Arbeitsgestaltung: Aufbau von Ressourcen (z.B. job enrichment,
teilautonome Arbeitsgruppen)
Objektive Stressoren
Externe Ressourcen:
Handlungsspiel- raum, soziale Unterstützung
Bewertungs- prozesse Bewältigung
301
Ernährungs- programme
Sport, Gymnastik,
Rückenschule
Alkoholpräven- tionsprogramme
Antiraucher- programme
Führungstraining
Kommunikations-/ Konflikttraining
Stresstraining zur Veränderung der Arbeitssituation
Informationsbezogene/educative Verfahren
Kognitiv-/verhaltensbezogene Verfahren (RET, Stressimpfung)
Selbstsicherheitstraining
Stressbezogens Kompetenztraining
Interne Ressourcen
Spannungsreduktionsverfahren (Muskelentspannung, autogenes Training,
Meditation, Biofeedback) Zeitmanagement
302
Arbeitsgestaltung
303
Arbeitsgestaltung
• Arbeitsgestaltung basiert auf der Analyse und Bewertung der Arbeit,
• ist beeinflusst vom aktuellen Zeitgeist und Menschenbild und
• soll sich auf die Optimierung des soziotechnischen Systems konzentrieren.
304
Aufgaben der Arbeitsgestaltung
• Optimale Aufteilung der Aufgabenverteilung zwischen Mensch und Maschine: Automatisierungserfordernisse, menschliche Informationsverarbeitung, etc.
• Gestaltung der Arbeitsmittel: Gestaltung des Signalfeldes und der Bedienteile, etc.
• Gestaltung der Arbeitsorganisation und Fertigungsverfahren: Teilung oder Kombination von Arbeit, etc.
• Grundlagen der Arbeitsmessung und Stimulierung: Ermittlung der psychischen und physischen Beanspruchungen, etc.
• Gestaltung der Arbeitsumgebung: Untersuchung von Umgebungseinflüssen (Licht, Lärm, Klima, etc.)
305
Soziotechnische Systeme
Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen und energetischen Aspekten gilt. Soziales Teilsystem: Organisationsmitglieder und ihre gruppenspezifischen Bedürfnisse Technisches Teilsystem: Betriebsmittel, den Anlagen, räumlichen Bedingungen
Primär- und Sekundäraufgaben in soziotechnischen Systemen (Urich, 2001)
Soziotechnisches System
Technisches Teilsystem o Betriebsmittel o technologische Bedingungen o räumliche Bedingungen
Soziales Teilsystem o Organisationsmitglieder o individuelle Bedürfnisse und
Qualifikationen o gruppenspezifische Bedürfnisse
Primäraufgaben
Aufgaben, die zu erfüllen das System geschaffen wurde
Sekundäraufgaben
o Systemerhaltung: Unterhalt, Wartung, Schulung o Regulation: Steuerung des Inputs, Koordination
306
307
Strukturmerkmale soziotechnischer Arbeitsorganisation • Relativ unabhängige Organisationseinheiten:
Mehreren Personen wird eine ganzheitliche Aufgabe übertragen
• Aufgabenzusammenhang innerhalb der Organisationseinheit: Teilaufgaben einer Einheit müssen als inhaltlich zusammengehörig wahrgenommen werden
• Einheit von Produktion und Organisation: Eine Einheit muss ein Produkt schaffen, das ihr zugeordnet werden kann.
308
Die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen, ist ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit. Forderungen: • Erweiterung des Entscheidungsspielraums • Tätigkeiten zur Förderung der Autonomie • Erweiterungen des Gestaltungsspielraums von
Handlungen • Erweiterung des Handlungsspielraums • Erhöhung von Freiheitsgraden • Ausdehnung der subjektiven Kontrolle • Etc.
309
Der Tätigkeitsspielraum soll erweitert werden (Ulich, 2001) …
• Handlungsspielraum: Möglichkeit zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen Handeln; Wahl über Verfahren, Mittel und zeitlicher Organisation
Erhöhung der Wahlmöglichkeiten • Gestaltungsspielraum: Möglichkeit zum
selbstständigen gestalten von Vorgehensweisen Erhöhung der Variabilität von Teilhandlungen • Entscheidungsspielraum: Entscheidungskompetenz
in der Festlegung und Abgrenzung von Aufgaben Erhöhung der Autonomie
310
Tätigkeitsspielraum und Bezug zum Tätigkeitsmodell der Handlungstheorie
Entscheidungsspielraum Autonomie Tätigkeit
Gestaltungsspielraum Variabilität Handlung
Handlungsspielraum Flexibilität Operation
311
Strategien der Arbeitsgestaltung • Korrektive Arbeitsgestaltung: Ziel ist die Korrektur
erkannter Mängel z. B. Beschaffung ergonomischer Stühle nachdem Rückenbeschwerden aufgetreten sind.
• Präventive Arbeitsgestaltung: Ziel ist die vorwegnehmende Vermeidung von gesundheitlichen Schädigungen und psychosozialen Beeinträchtigungen z. B. Beschaffung des Mobiliars bevor Beschwerden auftreten.
• Prospektive Arbeitsgestaltung: Ziel ist die Schaffung von Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentwicklung im Stadium der Planung z. B. Angebot verschiedener Dialog-, Unterstützungs- und Bildaufbauformen zwischen denen gewählt werden kann.
312
Merkmale der Aufgabengestaltung
Wie müssen Aufgaben gestaltet sein, damit es zu einem Arbeitsprozess kommt der persönlichkeitsförderlich und motivierend ist. Die Aufgabe muss so gestaltet sein, dass es zu einer Hinwendung, d.h. Arbeitsorientierung kommt: • Die arbeitende Person muss die Kontrolle über
den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben • Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen
so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und Fortsetzung der Arbeit auslösen.
313
Merkmale der Aufgabengestaltung, Ziele und Wege der Realisierung Gestaltungsmerkmal Angenommene Wirkung Realisiert durch ...
Ganzheitlichkeit
• Mitarbeiter erkennen Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit
• Mitarbeiter erhalten Rückmeldung über den eigenen Arbeitsfortschritt aus der Tätigkeit selbst
... Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden Elementen und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Tätigkeit auf Übereinstimmung mit gestellten Anforderungen zu prüfen
Anforderungsvielfalt • Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden
• Einseitige Beanspruchungen können vermieden werden
... Aufgaben mit unterschiedlichen Anforderungen an Körperfunktionen und Sinnesorgane
314
Gestaltungsmerkmal Angenommene Wirkung Realisiert durch ... Möglichkeiten der sozialen Interaktion
• Schwierigkeiten können gemeinsam bewältigt werden
• Gegenseitige Unterstützung hilft Belastungen besser zu ertragen
... Aufgaben, deren Bewältigung Kooperation nahe legt oder voraussetzt
Autonomie • Stärkt Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung
• Vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein
... Aufgaben mit Dispositions- und Entscheidungsmöglichkeiten
Lern- und Entwicklungs-möglichkeiten
• Allgemeine geistige Flexibilität bleibt erhalten
• Berufliche Qualifika-tionen werden erhalten und weiter entwickelt
... problemhaltige Aufgaben, zu deren Bewältigung vorhandene Qualifikationen eingesetzt und erweitert beziehungsweise neue Qualifikationen angeeignet werden müssen
315
Gestaltungsmerkmal Angenommene Wirkung Realisierung durch …
Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit
- Wirkt unangemessener Arbeitsverdichtung entgegen - Schafft Freiräume für stressfreies Nachdenken und selbst gewählte Interaktionen
... Schaffen von Zeitpuffern bei der Festlegung von Vorgabezeiten
Sinnhaftigkeit
- Vermittelt das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher Produkte beteiligt zu sein - Gibt Sicherheit der - Übereinstimmung individueller und gesellschaftlicher Interessen
... Produkte, deren gesellschaftlicher Nutzen nicht in Frage gestellt wird
316
Ziel: Gestaltung von „vollständigen Aufgaben“
Charakteristika „vollständiger Aufgaben“: • Selbständiges Setzen von Zielen • Selbständige Handlungsvorbereitung • Auswahl der Mittel zur adäquaten Zielerreichung • Ablauffeedback zur allfälligen
Handlungskorrektur • Resultatfeedback zur Überprüfung der
Übereinstimmung zwischen Ergebnissen und gesetzten Zielen
317
Wege der psychologischen Arbeitsgestaltung Ziel der psychologischen Arbeitsgestaltung ist es, die Monotonie von einfach strukturierten, routinemäßig auszuführenden Tätigkeiten aufzulösen.
1) Job rotation 2) Job enlargement 3) Job enrichement 4) Teilautonome Arbeitsgruppen 5) Gruppen im Betrieb
318
1) Geplanter Arbeitsplatzwechsel (Job rotation): Personen die spezialisierte Tätigkeiten ausführen tauschen ihren Arbeitsplatz. • Tätigkeitsspielraum wird erweitert,
Entscheidungsspielraum kaum • Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige
Belastung wird vermindert • Humanisierung wird aber kaum erreicht
319
2) Aufgabenerweiterung (Job enlargement): Arbeitstätige üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere Tätigkeiten aus, die bislang von verschiedenen Arbeitskräften erledigt wurden. • Horizontale Erweiterung der Arbeit • Tätigkeitsspielraum wird erweitert,
Entscheidungsspielraum kaum 3) Aufgabenanreicherung (Job enrichment): Die
Ablauf- und Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet. • Vertikale Erweiterung der Arbeit • Neugestaltung der Motivationsfaktoren: Kontext- und
Kontentaspekte werden berücksichtigt • Möglichkeit für eigenständige Zielsetzung • Führt zu vollständigen Aufgaben
320
4) Teilautonome Arbeitsgruppen: Personen erledigen gemeinsam und autonom zusammenhängende Teilaufgaben und übernehmen dafür die Verantwortung. • Selbstregulation in der Gruppe und wechselseitige
Unterstützung wird ermöglicht • Kritik: eventuell ist der Erfolg nur durch die
Zuwendung zu den Beschäftigten möglich (Hawthrone-Effekt); Umsetzung nur möglich, wenn die Aufgaben überhaupt einen Entscheidungsspielraum offen lassen; aufgrund der anspruchsvolleren Arbeit sind auch höhere Löhne nötig; Unterstützung durch das Management nötig
• Berichtete Vorteile: Verbesserung der Qualität, verminderte Kosten für Qualitätskontrolle und Nacharbeit,Verringerung des Verletzungsrisikos, Verbesserung der Produktstabilität
• Berichtete Mehrkosten: Investitionen für Parallelausrüstung, höhere Lagerstände
321
Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen
Beschäftigte Organisation Produktion • Intrinsische
Motivation durch Aufgaben-orientierung
• Verringerung von hierarchischen Positionen
• Verbesserung der Produktqualität
• Verbesserung von Qualifikation und Kompetenzen
• Veränderte Vorgesetztenrollen
• Verminderung von Durchlaufzeiten
• Erhöhung der Flexibilität
• Veränderung von Kontrollspannen
• Verringerung arbeitsablaufbe-dingter Wartezeiten
• Qualitative Veränderung der Arbeitszufriedenheit
• Funktionale Integration
• Verringerung von Stillstandszeiten
322
Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen
Beschäftigte Organisation Produktion • Abbau einseitiger
Belastungen • Höhere
Flexibilität • Erhöhung der
Flexibilität
• Abbau von Stress durch gegenseitige Unterstützung
• Neudefinition von Stellen
• Verminderung von Fehlzeiten
• Aktiveres Freizeitverhalten
• Neue Lohnkonzepte
• Verminderung der Fluktuation
323
5) Gruppen im Betrieb: Häufig werden Gruppen eingerichtet, die sich speziellen Themen widmen z. B. • Qualitätszirkel: qualitative Verbesserungen im
Betrieb sollen eingeführt werden (erweitern die Arbeitskompetenz und Erhöhen die loyalitätsfördernde Gruppenprozesse)
• Gesundheitszirkel: Veränderung der Arbeitsbedingungen zwecks Reduktion von Stressoren
• Lernwerkstatt: Möglichkeiten zur sozialen Integration für die Mitarbeiter schaffen
• Üblicherweise bestehen solche Gruppen aus einer kleinen Anzahl von Mitarbeiter der unteren Organisationsebenen, die unter Leitung eines Moderators spezifische Themenbereiche diskutieren.
• Video: Soziotechnische Arbeitsgestaltung (U of Illinois – ILLINI)
324
325
Vom „besten Weg“ zum Angebot von Alternativen
Eine beste, für alle Mitarbeiter optimale Arbeitsstruktur kann es nicht geben. Statt Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagnostik sollte psychologisch sinnvoller Arbeitsgestaltung der Vorzug gegeben werden.
326
3 Gestaltungsprinzipien
• Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung: Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur
• Prinzip der differenziellen Arbeitsgestaltung: Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zwischen denen Beschäftigte wählen können; Persönlichkeitsunterschieden soll Rechnung getragen werden
• Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung: Je nach Lernfortschritt und Motivationsänderung soll
der Arbeitsbereiche erweitert oder neue Arbeitsstrukturen geschaffen werden; Arbeitsstrukturen sollen den intraindividuellen Änderungen Rechnung tragen
327
Überlegungen zur dynamischen Arbeitsgestaltung • Anfangs nutzt der Arbeitstätige viele Strategien und
Freiheitsgrade, mit der Zeit, aufgrund von Rückkoppelungseffekten, engen sich diese Strategien auf einige wenige, oder eine einzige ein.
• Die Ausführung einer Arbeitsaufgabe führt mit der Zeit zu einer Geübtheit im Arbeitsvollzug und dadurch zu einer Automatisierung, Verminderung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums sowie zu Dequalifizierung
• Mit der Zeit kommt es zu antriebsregulartorischen Veränderungen: Zielmodifikation oder veränderte Bewertungen der Arbeit
328
Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden.
4 Prinzipen für die Arbeitsgestaltung • Judoprinzip: „Nutze andere als die eigenen Kräfte.“
Betriebsangehörige sollen auf Probleme aufmerksam gemacht werden, damit sie Veränderungen selbst initialisieren und realisieren können.
• Partizipation: Betroffene sollen zu Beteiligten gemacht werden. • Heuristisches Vorgehen: Es gibt viele Wege der Veränderung;
Lösungen sollen von den Mitarbeitern selbst gefunden werden. • Doppelhelix: Es gibt keine individuelle ohne systemische
Veränderung. Auf beiden Ebenen werden Neugestaltungen getragen und wirksam.
329
Arbeitsgestaltung und Kultur
Arbeitsgestaltung ist lokalen, geographischen und kulturellen Unterschieden unterworfen. Theorien und Praktiken sind kulturspezifisch und können nicht einfach von einem Land in ein anderes übertragen werden.
330
Beispielitems zu Kulturdimensionen nach Hofstede (1980)
Dimension Frage Antwortrichtung Akzeptanz von Machtdistanz
Wie oft besteht – ihrer Erfahrung nach – das folgende Problem: Mitarbeiter fürchten sich davor, Vorgesetzten gegenüber einen gegenteiligen Standpunkt auszudrücken.
häufig
Tendenzen zur Vermeidung von Ungewissheit
Regeln der Organisation sollten nicht gebrochen werden, auch dann nicht, wenn ein Mitarbeiter der Meinung ist, dies wäre für die Organisation gut.
stimme zu
Neigung zu Individualismus im Gegensatz zu Kollektivismus
Wie wichtig ist es für Sie, dass Sie eine Arbeit haben, die Ihnen Zeit für sich und Ihre Familie lässt?
sehr wichtig
Wie wichtig ist es für Sie, genügend Freiraum für die Entwicklung Ihres eigenen Arbeitsstils zu haben?
sehr wichtig
331
Beispielitems zu Kulturdimensionen nach Hofstede (1980)
Dimension Frage Antwortrichtung Bedeutung von femininen Werten
Wie wichtig ist es für Sie, eine gute Arbeitsbeziehung zu Ihrem Vorgesetzten zu haben?
sehr wichtig
Wie wichtig ist es für Sie, mit Kollegen, die gut miteinander kooperieren, zu arbeiten?
sehr wichtig
Bedeutung von maskulinen Werten
Wie wichtig ist es für Sie, Möglichkeiten viel zu verdienen zu haben?
sehr wichtig
Wie wichtig ist es für Sie, Anerkennung für gute Leistungen zu bekommen?
sehr wichtig
332
Rangreihung von Nationen nach Kulturdimensionen
Land Macht-distanz
Unsicher-heit
Individua-lismus
Masku-linität
Afrika (Osten) 22 36 34 39 Afrika (Westen) 10 34 40 30
Arabische Länder 7 27 26 23 Argentinien 35 12 22 20 Australien 41 37 2 16 Belgien 20 5 8 22 Brasilien 14 21 26 27 Chile 24 12 38 46 Costa Rica 43 12 46 48 Dänemark 51 51 9 50 Deutschland (Westen) 43 29 15 9 El Salvador 18 5 42 40
333
Equador 8 28 52 13 Finland 46 31 17 47 Frankreich 15 12 10 35 Griechenland 27 1 30 18 Grossbritannien 43 47 3 9 Guatemala 3 3 53 43 Hong Kong 15 49 37 18 Indien 10 45 21 20 Indonesien 8 41 47 30 Iran 29 31 24 35 Irland 49 47 12 7 Israel 52 19 19 29 Italien 34 23 7 4 Jamaica 37 52 25 7 Japan 33 7 22 1 Jugoslawien 12 8 34 48
334
Kanada 39 41 4 24 Kolumbien 17 20 49 11 Korea (Südkorea) 27 16 44 41 Malaysien 1 46 36 25 Mexiko 6 18 32 6 Neu Seeland 50 40 6 17 Niederlande 40 35 4 51 Norwegen 47 38 13 52 Österreich 53 24 18 2 Pakistan 32 24 47 25 Panama 2 12 51 34 Peru 22 9 45 37 Philippinen 3 44 31 11 Portugal 24 2 34 45 Schweden 47 49 10 53 Schweiz 45 33 14 4
335
Singapur 13 53 40 28 Spanien 31 12 20 37 Südafrika 35 39 16 13 Taiwan 29 26 43 32 Thailand 22 30 40 44 Türkei 18 16 28 32 Uruguay 26 4 29 42 USA 38 43 1 15 Venezuela 5 21 50 3
336
Motivation
337
Motivation - Überblick • Intrinsische und extrinsische Motivation • Inhalts - und Prozesstheorien • Prozesstheorien: • Wählen, Zielsetzung, Handeln und Kontrolle,
Bewertung
338
Motivation Leistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten. Motivation … … ist keine überdauernde Persönlichkeitseigenschaft … entsteht zeitlich begrenzt, aus dem Zusammenspiel zwischen den Eigenschaften einer Person, Zielen, Eigenschaften, Anreizen und der Situation … ist ein Sammelbegriff für vielerlei psychische Prozesse … bedeutet, dass ein Lebewesen ein Verhalten vor allem um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert
339
Zum Thema Motivation zählt …
• die Zielgerichtetheit des Verhaltens, • der Beginn und Abschluss einer übergreifenden
Verhaltenseinheit, • ihre Wiederaufnahme nach Unterbrechung, • der Wechsel zu einem neuen
Verhaltensabschnitt und • der Konflikt zwischen verschiedenen
Verhaltenszielen und deren Realisierung.
340
Die meisten Definitionen von Motivation beinhalten als wesentliche Komponenten die Aktivierung, Richtung und Ausdauer eines zielgerichteten Verhaltens. • Aktivierung (arousal): Antrieb beziehungsweise
Energie, die Handlungen auslöst • Richtung (direction): die Richtung wird durch
persönliche Entscheidungen darüber festgelegt, welches Ziel ausgewählt wird
• Ausdauer (maintainance): Ausdauer des Verhaltens bezieht sich auf jene Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Verhalten bis zur Erreichung eines Ziels durchgeführt wird.
341
Motivation wird gemessen durch … • Introspektion: Selbstbeobachtung und
Protokollierung der eigenen Erlebnisphänomene • Verhaltensbeobachtung (meist
Fremdbeobachtung): von beobachtbaren Verhalten wird auf nicht beobachtbare Motivationsstruktur geschlossen
• Physiologische Daten (Blutdruck, Herzfrequenz, etc.) werden zur Messung der Aktivierung und Ausdauer erhoben
342
Intrinsische und extrinsische Motivation
Extrinsisch motiviertes Verhalten ist dann gegeben, wenn die Realisierung eines Handlungszieles und damit verbundene Belohnungen angestrebt werden. Intrinsisch motiviertes Verhalten resultiert aus der Ausführung der Handlung selbst.
343
Intrinsische Motivation
• Triebe ohne Triebreduktion • „Zweckfreiheit“ • Optimales Aktivationsniveau • Selbstbestimmung • Freudiges Aufgehen in einer Handlung („Flow-
Effekt“)
344
Flow-Modell nach Csikszentmihalyi (1975)
Stress
Beunruhi-gung
Stress
Flow
Langeweile
Her
ausf
orde
rung
en
Fähigkeiten
Hoch
Noch
Niedrig
Niedrig
345
• Wenn eine externe Belohnung für etwas geboten wird, was freiwillig getan wurde, wird (kann) intrinsische Motivation korrumpiert (werden).
• Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen einer Belohnung begonnen wurde, aber nicht belohnt wird, steigt die intrinsische Motivation.
Studie: Kindergartenkinder die gerne gemalt hatten, malten weniger gerne nachdem sie dafür belohnt worden waren.
346
Inhalts- und Prozesstheorien
• Inhaltstheorien beziehen sich auf inhaltliche Faktoren der Arbeitsmotivation
• Prozesstheorien stellen Antrieb, Richtung und Ausführung in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit
347
Inhaltstheorien
• Bedürfnispyramide (Maslow, 1954)
• ERG-Theorie (Alderfer, 1969)
• Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al., 1959)
• X-Y-Theorie (McGregor, 1960)
• Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation (McClelland, 1971)
348
Maslow‘s Bedürfnispyramide
Pysiologische Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf etc.)
Sicherheitsbedürfnisse
Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft etc.)
Ego-Bedürfnisse (Anerkennung etc.)
Bedürfnis nach Selbst-
verwirklichung
Wachs-tumsmotive
Defizit-motive
349
ERG-Theorie von Alderfer
1. Existence (Grundbedürfnisse)
2. Relatedness (soziale Bedürfnisse)
3. Growth (Entfaltungsbedürfnisse)
Auch ohne Befriedigung der Grundbedürfnisse können
höhere Bedürfnisse aktiviert werden
350
Zweifaktorentheorie von Herzberg, Mausner und Snyderman
Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze sondern voneinander unabhängige Faktoren
Zufriedenheit Keine Zufriedenheit
Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit
351
Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoen) abhängige wie: Tätigkeit selbst, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc. Unzufriedenheit beziehungsweise keine Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig wie: Führungsstil, Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen, äußere Arbeitsbedingungen
352
Theorie X/Theorie Y von McGregor
Theorie X: Der Mensch ist träge und faul Theorie Y: Der Mensch ist verantwortungsbewusst und initiativ
353
Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation (McClelland, 1971)
Mittels Fragebogen kann das Profil der Motivtendenzen erhoben werden.
Beispielfragen: • Ich bemühe mich sehr meine Arbeitsleistung ständig zu
verbessern (Leistung) • Es ist für mich wichtig, dass mich andere Personen
mögen (Affiliation) • Ich übe gerne Einfluss auf andere Menschen aus, um
das zu bekommen was ich will (Macht)
354
Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation (McClelland, 1971)
Leistungsmotivation: das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in allen jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann. Motivtendenzen: Hoffnung auf Erfolg Furcht vor Misserfolg
355
Zur Messung der Leistungsmotivation wurde der Thematische Apperzeptionstest (TAT) verwendet: • Untersuchungsteilnehmer werden aufgefordert, zu
unterschiedlichen Bildern eine Geschichte zu erzählen. Die Bilder legen dabei eine leistungsbezogene Thematik nahe.
• Die Geschichten der Personen werden inhaltlich kategorisiert.
• Aus den Inhalten lässt sich ableiten, ob eine Person leistungsorientiert oder erfolgsorientiert ist und Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg hat.
356
• Für „Hoffnung auf Erfolg“ sprechen Inhalte wie – Bedürfnis nach Leistung und Erfolg – instrumentelle Tätigkeiten zur Zielerreichung – Lob infolge guter Leistung
• Für „Furcht vor Misserfolg“ sprechen Inhalte wie
– Bedürfnis nach Misserfolgsvermeidung – Kritik und Tadel – negative Gefühle
357
Personen mit hoher Leistungsmotivation • setzten sich hohe (fordernde), jedoch erreichbare Ziele; • die persönliche Leistung ist ihnen wichtiger als die
Belohnung • und sie haben das Bedürfnis nach arbeitsbezogener
Rückmeldung (anstell von persönlicher Rückmeldung) Das Leistungsmotiv kann trainiert werden indem emotionale Assoziationen von bestehenden leistungsthematischen Situationen aufgebaut und bewusst gemacht werden.
358
Praktische Anwendungen der Inhaltstheorien
• Mitarbeiter-Partizipations-Programme • Arbeitsgestaltung durch Erweiterung der
Handlungsspielraums
359
Mitarbeiter-Partizipations-Programme …
… sollen das Commitment der Mitarbeiter fördern, indem sie den Handlungsspielraum erweitern, mehr Kontrolle über die eigene Arbeit geben und damit das Gefühl am Erfolg des Unternehmens beteiligt zu sein, erhöhen. Kombinationsformen: • Partizipation bei Entscheidungen • Beratende Partizipation • Projektbezogene Partizipation • Informelle Partizipation • Mitarbeiter als Miteigentümer • Partizipation über Repräsentanten • Beispiel: Qualitätszirkel und Aktienbeteiligung der Mitarbeiter
360
Arbeitsgestaltung durch Erweiterung des Handlungsspielraumes • Job enlargement: Erweiterung des
Aufgabenbereichs ohne mehr Verantwortung • Job rotation: Mitarbeiter wechseln den
Arbeitsbereich auf „horizontaler Ebene“ • Job enrichment: Der Aufgabenbereich wird
durch vollständigere und verantwortungsvollere Aufgaben erweitert
361
Job-characteristics-model von Hackman und Oldham
Aufgabenmerkmale
Autonomie
Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung
Niedrige Ab-wesenheit und Fluktuation
Hohe Arbeits-zufriedenheit
Hohe Qualität der Arbeitsleistung
Hohe intrinsische Motivation
Auswirkungen der Arbeit
Psychologische Erlebniszustände
Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit
Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit
Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit
Rückmeldung aus der Aufga-benerfüllung
Bedeutsamkeit der Aufgabe
Ganzheitlichkeit der Aufgabe
Anforderungs-vielfalt
362
Aus der Motivationspotentialsformel kann abgeleitet werden was eine „gute“ Arbeit ausmacht und wo Problemfelder einer Tätigkeit liegen
Motivationspotential
3 Autonomie * Rückmeldung * + Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit Bedeutung
363
5 Kernvariablen der Motivationspotentialsformel • Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten,
Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit
• Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert
• Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, andere Personen, die Organisation und die Umwelt
• Autonomie: Ausmaß, zu dem sich ein Arbeitnehmer die Zeit und Vorgangsweise selbst einteilen kann
• Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene Leistungseffektivität
364
Prozesstheorien
365
Prozesstheorien der Motivation Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl einer Handlungsalternative, der Durchführung und der Bewertung des Ergebnisses. • V-I-E-Theorie
• Zielsetzungs-Theorie
• Motivationsmodell
• Rubikon-Modell
366
Handlungsphasen im Rubikonmodell und relevante Theorien
Wählen Zielsetzung Handeln Bewerten
„Rub
ikon
“
MOTIVATION prädezisional
VOLITION präaktional
MOTIVATION postaktional
VOLITION aktional
Erwartungs-mal Wert-Theorien
Modell der Risikowahl
V-I-E-Theorie
Zielsetzungs-theorie
Handlungs-versus Lageorientierung
367
4 Phasen des Rubikonmodell von Heckhausen
• Prädezisionale Phase: wählen, wünschen, abwägen; Motive wirken als sprudelnde Quelle der Wunschproduktion. Nach dem Abwägen wird am Ende dieser Phase eine Handlungsalternative ausgewählt. Prozess: Motivation
• Präaktionale Phase: Zielsetzung; nachdem ein Ziel ausgewählt wurde, wird die Intention ausgebildet, dieses auch zu erreichen. Die Handlungen zur Zielrealisierung werden vorbereitet. Prozess: Volition
368
• Aktionalen Phase: Handeln; sobald sich eine günstige Möglichkeit zur Realisierung ergibt, wird die Handlung in Angriff genommen. Damit es bei konkurrierenden Intentionen zu einer Ausführung kommt, ist Handlungskontrolle relevant. Prozess: Volition
• Postaktionale Phase: Attribution und Bewertung;
nach dem Abschluss der Handlung werden die Handlungsergebnisse bewertet. Prozess: Motivation
369
Zusammenfassung des Regelkreises der Motivation (Nerdinger,1995)
Handeln Handlungs- versus Lage- orientierung Selbstregulation
Motivationale Tendenz Valenz Instrumentali-tät Erwartung
Zielsetzung heraus-fordernd spezifisch
Konsequenzen z. B. Gehalt, Anerkennung, Leistungsergebnis
Wahrgenommene Gerechtigkeit Verfahren Verteilung
Kausalattribution internal, external stabil, variabel (kontrollierbar)
Moderatoren Selbstwirksamkeit Rückmeldung Aufgabenkomplexität
Zufrieden-heit
370
Prädezisionale Phase: Wählen
Die Auswahl von Handlungsalternativen kann mit Erwartungs-mal-Wert Theorien modelliert werden. Die Erwartungs-mal-Wert Theorien gehen davon aus, dass eine Person jene Alternative wählt, die ihr am liebsten ist (Theorie basiert auf dem Nutzenmaximierungsprinzip der Ökonomie).
371
Erwartungs-mal-Wert Theorien
A = Attraktivität E = Erwartung (subjektive Einschätzung über den
Zusammenhang zwischen einer Handlung und einem Ziel)
W = Wert (Nutzen oder Gewinn einer Alternative beziehungsweise der Alternativfolgen)
A= E x W
372
Modell der Risikowahl (Atkinson,1957)
Modell zur Erklärung der Wahl von Anspruchsniveaus bei Leistungsaufgaben
Te Tendenz einer Person, Erfolg anzustreben Me Erfolgsmotivation Ae Anreiz des Ergebnisses der Handlung We Wahrscheinlichkeit, dass bei der Erledigung einer
Aufgabe Erfolg eintritt
Te = Me x Ae x We
373
Modell der Risikowahl
Jede Aufgabe beinhaltet eine gewisse Erfolgs- und Misserfolgswahrscheinlichkeit mit der Furcht vor Versagen. Es wird angenommen, dass in schwierigen Situationen der Anreiz von Erfolg größer ist als in leichten. Umgekehrt wird angenommen, dass bei leichten Aufgaben, der negative Anreizwert von Misserfolg, der Scham auslöst, größer ist. Maximales Risiko bedeutet maximalen Stolz bei Erfolg.
374
Misserfolgsmeidung Leistungsaufgaben werden gemieden, extrinsische Motivation führt jedoch zur Leistungssteigerung. Erfolgsmotivation: Leistungsaufgaben werden angestrebt, wenn die Leistungserbringung möglich ist und die eigenen Fähigkeiten dafür verantwortlich gemacht werden können. Praxis: Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen, Misserfolgsvermeider werden auf anspruchsvolle Aufgaben aufmerksam gemacht.
375
Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (Vroom, 1964)
• Valenz: der subjektiv intrinsische Wert oder die Anziehungskraft von bestimmten Handlungsergebnissen (z. B. Lohn); es gibt Valenzen von Handlungen und Handlungsergebnissen
• Instrumentalität (+1 oder -1): die Verknüpfungsart der mehr oder weniger wertvollen Handlungsergebnisse (z. B. eine Leistung führt sicher zu einem hohen Lohn wäre +1)
• Erwartung (0 oder +1): Beurteilung der Ausführbarkeit von Handlungen (z. B. die Beurteilung die notwendige Leistung erbringen zu können wäre +1)
376
n Vj = f ( Σ ( Vk * ljk)) k=1 Vj = Handlungsergebnis, Vk = Folgen dieses Ergebnissen, Ijk = Instrumentalität
Prognose der Handlungswahl
377
Aus der multiplikativen Verknüpfung zwischen Erwartung und errechneter Valenz des Handlungsergebnisses ergibt sich ein Maß der Anstrengung („force“). Ein hohes Anspruchsniveau wird gewählt, wenn ein Handlungsergebnis eine hohe Valenz aufweist und die subjektive Wahrscheinlichkeit, die Handlung erfolgreich auszuführen, ebenfalls hoch ist.
378
Höhe des Anspruchsniveaus
n Fi = f ( Σ ( Eij * Vj)) j=1 Fi = Kraft (force), Eij = subjektive Erwartung, die Leistung erbringen zu können und Vj = Handlungsergebnis
379
V-I-E-Theorie nach der Darstellung von Heckhausen (1989)
i
n
m
l
k
j Ei
ljk
ljl
ljm ljn
Handlung i Handlungsergebnis j Handlungsergebnisfolgen k bis n
Erwartung, dass die Handlung i zum Handlungsergebnis j führt
Instrumentalität des Handlungsergebnisses j für Handlungsergebnis-folgen k bis n
380
Ausführungsmodell (Vroom)
Handlungsergebnis =
= f (Fähigkeit) * Fi =
n = f (Fähigkeit) * ( Σ ( Eij * Vj))
j=1
Die psychologische Kraft (F) wird mit der Fähigkeit der Mitarbeiter verknüpft.
381
Prozessmodell der Instrumentalitätstheorie von Vroom (Heckhausen, 1989)
Valenz des Handlungs-ergebnis-niveaus j (Vj)
Psychologische Kraft, um j zu erreichen (Fj); (Motivation, Anstrengungsgrad)
Erzieltes Handlungs-ergebnis
Handlungsmodell Ausführungsmodell
*
Erwartung, Ergebnis-nieau j durch Handlung i zu erreichen (Eij)
*
Fähigkeit für j Anreiz der Handlungs- folgen k von j (Vk)
Niveau des Handlungs-ergebnisses j *
Instrumentalität von j für Handlungsfolgen k (Ijk)
Valenzmodell
382
Heckhausen (1977) erweiterte das Motivationsmodell von Vroom und berücksichtigte zusätzlich die Situation, in welcher eine Entscheidung getroffen wird. Vier Ereignis-Stadien werden unterschieden: • Situation • Handlung • Ergebnis • Folgen
383
Arten von Erwartungen • S→E-Erwartungen oder Situations-Ergebnis-Erwartungen
(sbjektive Wahrscheinlichkeit, mit der sich in einer Situation ohne eigenes Zutun ein Ereignis einstellt)
• H→E-Erwartungen oder Handlungs-Ergebnis-Erwartungen (sbjektive Wahrscheinlichkeit, mit der eigene Handlungen zu einem bestimmten Ergebnis führen)
• H→S-E-Erwartungen oder Handlungs-bei-Situation-Ergebnis-Erwartungen (sbjektive Wahrscheinlichkeit, mit der situative Bedingungen die Kontingenz zwischen Handlung und einem Ergebnis bedingen)
• E→F-Erwartungen oder Ergebnis-Folge-Erwartungen (Erwartungen, dass ein bestimmtes Handlungsergebnis bestimmte Folgen nach sich zieht)
384
Arten von Erwartungen im Motivationsprozess
S E – Erwartungen
H – S E – Erwartungen
H E – Erwartungen E F – Erwartungen
Situation (S) Handlung (H) Ergebnis (E) Folge (F)
Die Erwartungsarten beruhen auf Kausalattributionen des Ergebnisses.
(Instrumentalität)
385
Arten von Valenzen Valenzen beziehen sich auf Handlung, Situation, Ergebnisse
• Situationsvalenz bezieht sich auf die Bewertung der Situation, in welcher auch ohne eigenes Zutun ein bestimmtes Ergebnis eintritt.
• Handlungsvalenz drückt den „Wert“ einer Handlung aus, die zu einem bestimmten Ergebnis mit wünschenswerten oder nicht wünschenswerten Folgen führt.
• Ergebnisvalenz bezieht sich auf die Anregungswerte der Folgen, die Situations- oder Handlungsergebnisse voraussichtlich nach sich ziehen.
386
nein
Aussagenlogische Sequenz von Fragen und Antworten, die der Entscheidung zum Handeln zugrunde liegen
1. Frage Erscheint das Ergebnis bereits durch die Situation festgelegt?
Kann man das angezielte Ergebnis selbst herbeiführen?
ja
ja
nein
Tue nichts!
Tue nichts! 2. Frage
3. Frage Sind einem die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig genug?
Zieht das Ergebnis auch die gewünschten Folgen nach sich?
ja
nein
Tue nichts!
Tue nichts! 4. Frage
ja
Tue was!
nein
Die Wahl einer Handlungsalternative lässt sich nach Heckhausens Modell durch vier Fragen erheben.
387
Durch das Frageschema können gemeinsam mit Mitarbeitern deren Erleben der Arbeitssituation, Wünsche, Erwartungen und die spezifische Wahrnehmung betrieblicher Zusammenhänge analysieren werden. 1) Erscheint das Ergebnis bereits durch die Situation festgelegt? Sollte bei den Mitarbeitern die Überzeugung bestehen, dass gewisse Folgen sich in einer Situation von selbst einstellen, sollte entweder durch Gegenbeispiele oder eigenes Handeln der Mitarbeiter vom Gegenteil überzeugt werden.
388
2) Kann das angezielte Ergebnis selbst herbeigeführt werden?
Wenn bei Mitarbeitern prinzipielle Zweifel bestehen, ein gewünschtes Ergebnis selbst herbeiführen zu können, sollte die Führungskraft das Selbstvertrauen und die Fähigkeiten so stärken, dass sich die erwünschte Erwartung einstellt (konstruktive Kritik, Arbeitsgestaltung, Training, etc.).
3) Sind die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig
genug? Durch intensive Gespräche und Verhaltensbeobachtung
kann die Führungskraft herausfinden welche Valenzen Mitarbeiter mit Handlungsergebnissen verbinden. Entscheidend ist, dass eine Belohnung auch als Belohnung erlebt wird.
389
4) Zieht das Ergebnis auch die gewünschten Folgen nach sich?
Diese Frage bezieht sich auf den wahrgenommenen Zusammenhang zwischen Handlungsergebnissen und Folgen. Z. B. könnte ein Mitarbeiter der Meinung sein, nur jene würden aufsteigen, die nicht auffallen.
390
Kritik an den Erwartungs-mal-Wert-Theorien • Schwierigkeit, die Konzepte Valenz, Instrumentalität und
Erwartung zu messen, weil hohe Korrelationen zwischen den Variablen bestehen.
• Für die postulierte multiplikative Verknüpfung der Variablen ist das geforderte Skalenniveau der Daten nicht zu erreichen.
• Annahmen für individuelle Entscheidungen werden auf aggregiertem Niveau überprüft.
• Zugrundeliegende Rationalitätsannahme und Nutzenmaximierung wird kritisiert.
391
Praktische Anwendung der Erwartungs-mal-Wert-Theorien
• Variable Entlohnungsprogramme • Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene
Entlohnungsprogramme • Variable Belohnungen
392
Variable Entlohnungsprogramme
• Piece-rate-pay-plans: Leistungsbezogene Bezahlung; Bezahlung erfolgt für jedes produzierte/verkaufte Stück
• Profit-sharing-plans: Gewinnbeteiligung am Unternehmen nach einem festgelegten Schlüssel
• Gainsharing/Result sharing: Bezahlung basiert auf der Erreichung bestimmter Leistungsziele
393
Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme
Skill-based pay plans sehen vor, dass die Höhe der Bezahlung von den Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängen. Vorteil: Mitarbeiter können flexibel in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden, Kommunikation verbessert sich; engagierte Mitarbeiter mit geringen Aufstiegschancen können dadurch ihr Gehalt verbessern.
Nachteil: Firmen klagen für Fertigkeiten zu bezahlen, die sich gar nicht brauchen; Wenn Mitarbeiter alle relevanten Fähigkeiten besitzen, gibt es keine Möglichkeit zu weiteren Gehaltsverbesserungen.
394
Variable Belohnung
Flexible benefits erlauben es Angestellten aus einem großen Angebot von Belohnungen jene zu wählen, die ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse am besten befriedigen. Z. B. bekommt jeder Mitarbeiter ein Konto, jede Belohnung hat einen vorher festgesetzten Preis.
395
Präaktionale Phase: Zielsetzung
Eine Wahl wurde getroffen und ein Ziel gesetzt. Nun ist es entscheidend, wie intensiv und ausdauernd das gewählte Ziel verfolgt wird - die Intensität der Handlungsrealisierung ist ein Volitions- beziehungsweise Willensprozess.
396
Theorie der Zielsetzung (Latham & Locke, 1991)
Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass Ziele motivierend wirken. Ziele lenken die Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen und regulieren Anstrengung und Ausdauer.
397
Aussagen der Zielsetzungstheorie:
• Schwierige, herausfordernde aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder zu leichte Ziele.
• Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als vage Ziele.
398
Theorie der Zielsetzung
Leistung
Zielsetzung Inhalt oder Form (Komplexität, Spezifität, Schwierigkeit) Intensität (Zielbindung, commitment)
Moderatoren Selbst-wirksamkeit (self efficacy) Rückmeldung Aufgaben- komplexität
Wirk-mechanismen Handlungs- -richtung -intensität -ausdauer Aufgaben- spezifische Strategien
399
Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung (Locke & Latham, 1984)
hoch
niedrig niedrig hoch mittel unmöglich
mittel
Leis
tung
Zielschwierigkeit
Schwierige, herausfordernde, aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen.
400
Spezifische Ziele
• Spezifische Ziele haben eine klare und eindeutige Formulierung und konkrete Ziele, z. B. „Verkaufen Sie bis heute Abend 15 Produkte der Kategorie X“ und nicht „Geben Sie ihr Bestes“.
• Sie definieren Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlichen Bezug,
• initiieren die Planung und Entwicklung von Strategien und
• beinhalten eine Prioritätensetzung, wenn mehrere Ziele vorhanden sind.
401
Vorgegebene versus partizipativ definierte Ziele • Motivationale Effekte sind bei vorgegebenen Zielen
genau so stark wie partizipativ vereinbarten Zielen. • Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollte aber eine
einsichtige Begründung gegeben werden. • Partizipativ vereinbarte Ziele haben den Vorteil, dass sie
zu einer gemeinsamen Entwicklung effektiver Strategien führen und sich positiv auf das Selbstbewusstsein, die Motivation und die Leistung bei komplexen Aufgaben auswirken.
• Da eine hohe Zielbindung einen großen Einfluss auf die Leistung hat, ergibt sich die Forderung zu partizipativ vereinbarten Zielen.
402
Moderatorvariablen zwischen Zielsetzung und Leistung
• Selbstwirksamkeit: aufgabenspezifisches Selbstvertrauen
• Aufgabenkomplexität • Kultur • Rückmeldung
403
Feedback • Informative und bewertende Rückmeldungen haben
eher einen positiven als negativen Effekt. • Klares Feedback ist wichtig, weil es Menschen hilft ihren
Leistungsstand zu überprüfen. • Die spezifische Rückmeldung stellt geeignete
Informationen für die Leistungsverbesserung zur Verfügung.
• Die Möglichkeit den Grad der Zielerreichung selbstständig aus dem Aufgabenbereich heraus zu ermitteln hat führt zu höherer Leistung als externes Feedback (z. B. von der Führungskraft).
• Die Rückmeldung wirkt sich nur positiv aus, wenn sie sich auf die Aufgabe, Aufgabendetails oder die Leistung bezieht - nicht aber, wenn sich das Feedback auf die Person selbst bezieht.
404
Feedback-Intervention-Theorie (Kluger & DeNisi, 1996)
Das Verhalten wird durch Diskrepanzen zwischen einem Ist-Wert und einem Ziel reguliert. Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit der Person auf sich selbst, auf die Aufgabe oder auf Arbeitsschritte lenken.
405
Überblick über die Feedback-Interventionstheorie
z.B. normative Feedback-Intervention
z.B. Geschwindigkeit der Feedback-Intervention
z.B. korrigierende Feedback-Intervention
Situationsmerkmale und Persönlichkeit
Motivation
Lernen Aufgaben- charakteristika
kognitive Ressourcen
Feedback- Intervention
Einsätze
Aufgaben- details Aufgaben-
details
nichtaktuelle Aufgaben
Selbst
Leistung
Affekt
Aktuelle Aufgabe
406
Aufmerksamkeit wird auf die Aufgabe gelenkt … • Bei positiver Diskrepanz zwischen Ist- und Sollwerten,
kann die arbeitende Person überlegen, ob sie höhere Ziele anpeilen soll (und wenn ja dann Leistungssteigerung, wenn nein, dann Leistungsreduktion)
• Besteht keine Diskrepanz zwischen Soll- und Istwerten, wird die Leistung beibehalten.
• Bei negativer Diskrepanz, kommt es dann zu einer Leistungssteigerung, wenn davon eine Diskrepanzreduktion erwartet wird. Wird von einer Leistungssteigerung keine Diskrepanzreduktion erwartet, kommt es zu Lernprozessen oder die Aufmerksamkeit wird auf die Person selbst gelenkt.
407
Effekte von Prozessen der Aufgabenmotivation und deren Leistungskonsequenzen
Anstrengungsreduktion
Anstrengungserhöhung
Beibehaltung des Anstrengungsgrades
Beibehaltung oder Erhöhung der Anstrengung
Aufmerksamkeit auf Lernen und Exploration
Aufmerksamkeit auf sich selbst
Erhöhung des Standards
Erfolgsaussichten nein
ja
ja
Aufmerksamkeitswechsel
Führt Anstrengungserhöhung zur Diskrepanzreduktion?
Anstrengungserhöhung
Diskrepanzen zwischen Feedback und Standard
Möglichkeit zur Erreichung anderer Ziele
Aufgabe keine
ja
nein
negativ
positiv
408
Aufmerksamkeit wird auf die Aufgabendetails gerichtet
• Wenn die Aufgabe nicht klar ist, werden Hypothesen über Aufgabenschritte und Zielerreichung generiert und getestet.
• Ist die Aufgabe klar und erfolgen die Handlungsschritte automatisiert, so kann die Rückmeldung die routinisierte Ausführung vorübergehend stören.
409
Effekte von Lernprozessen und deren Leistungskonsequenzen
Richtung der Aufmerksamkeit auf Aufgaben- motivation: Befehl zur Fortsetzung der Aufgabe?
Abbruch automatischer
Skripts
Unterbrechung der Aufgabe
Positive Lerneffekte
Keine oder negative
Lerneffekte
Sind die Hypothesen
korrekt?
Generierung von Hypothesen und
Testung
Ist die Aufgabe klar?
Aufgaben- details
Hypothesen zur Prüfung der
Realität nein nein
ja
ja
ja
ja
nein
nein
Beendung
410
Aufmerksamkeit wird auf die Person gelenkt
• Je nach subjektiven Zielen (Erhöhung des Selbstwertes, Eindrucksmanagement, etc.) wird die Person die Relevanz des Handlungsziels überlegen. Erscheint das Ziel wichtig, wird sich die Person auf die Ausführung konzentrieren, und wenn die Ausführung leicht erscheint, ihre Leistung steigern. Wenn die Ausführung schwierig erscheint, kann die Leistung unterbrochen werden.
411
Effekte von Metaaufgabenprozessen und deren Leistungskonsequenzen
Aufgaben- supervision
Ist die aktuelle Aufgabe wichtig für eigene Ziele
Fehlende Aufgaben- supervision
Aktivierung eigennütziger
Aufgaben
Eigene Ziele: •Selbstwert •Kontrolle •Eindrucks- management
Selbst
Beachtung aktueller Auf-
gabe mit erschöpfenden
Ressourcen und affektiven
Veränderungen
Reduktion der Ressourcen zur Lösung aktueller
Aufgaben
Beendigung der Leistung oder
Reduktion
Ist die Aufgabe dominant (leicht)?
Verbesserung der Leistung
Unterbrechung der Leistung
nein
Affektive Veränderungen
ja ja
nein
412
Differenzielle Wirkung von positivem und negativem Feedback (Idson & Higgins, 2000)
• Personen, die vorwiegend auf die Zielerreichung konzentriert sind, sind eher durch positives Feedback motivierbar.
• Personen, die vorwiegend Fehler vermeiden wollen, sind eher durch negatives Feedback motivierbar.
413
Praktische Anwendungsmöglichkeiten der Zielsetzungstheorie
Auf Folgendes soll geachtet werden: • Repräsentative Ziele für das Aufgabengebiet wählen • Konflikte zwischen den Zielen vermeiden • Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen • Feedback für Mitarbeiter soll leistungsorientiert sein • Verhaltensbezogene und konstruktive Rückmeldungen
für Mitarbeiter geben • Regelmäßige Rückmeldungen des Vorgesetzten an die
Mitarbeiter • auch Prozessvariablen sollen rückgemeldet werden
414
Formen der Zielsetzung in der betrieblichen Praxis
• Management durch Zielvorgabe • Management durch Zielorientierung • Management durch Zielvereinbarung • Management durch Zielsetzung
(Mitarbeitergespräch, Management by Objectives)
415
Management by Objectives (Drucker, 1954)
• Aus den Unternehmenszielen werden Ziele für die Mitarbeiter abgeleitet
• Zielorientierung ist wichtiger als Verfahrensorientierung • Die Leistungsbeurteilung soll auf Ist-Soll-Vergleichen basieren • Eine regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung soll
stattfinden • Klare und konkrete Ziele sollen gesetzt werden • Ziele müssen innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfüllt
werden • Mitarbeiter werden bei der Zielfestsetzung üblicherweise
eingebunden • Kontinuierliche Rückmeldung erfolgt im Rahmen von formalen
Treffen, wobei die bisherige Entwicklung und eventuelle Kursanpassungen besprochen werden
416
Vorteile des Management by Objectives
• Übergeordnete Organisationsziele ermöglichen das Festlegen spezifischer Ziele für Abteilungen und Mitarbeiter.
• Da bei der Zielsetzung sowohl höheres als auch niedriges Management beteiligt ist, handelt es sich um einen „Top down“ und „Bottum up“ Prozess.
• Teamgeist, Kostenbewusstsein und Leistungsqualität kann verbessert werden.
• Durch das gemeinsame Zielsetzen entsteht Raum für die Selbstentfaltung der Mitarbeiter, Selbstkontrolle und eine positive Wirkung auf die Leistungsmotivation.
417
Risken des Management by Objectives
• Wenn Arbeitsbereiche Ziele festlegen, die einander widersprechen, bestehen Konflikte.
• Ressourcen-Egoismen. Probleme können durch bereichsübergreifende Projektgruppen und passende Organisationsstrukturen gelöst beziehungsweise vermieden werden..
418
Checkliste für die Zielvereinbarung Zielfixierung
Ziel: Was soll erreicht werden? Wie lautet das konkrete Ziel (Nutzen, Sinn und Zweck, Endzustand)? Inhalt: Was beinhaltet und was umfasst das Ziel? Maßnahmen: Was muss im Einzelnen dafür getan werden, dass das Ziel erreicht werden kann? Rahmen: Welchen Handlungsspielraum muss der Mitarbeiter haben, damit er selbstverantwortlich aktiv werden kann (Budget, Personal, Arbeitsmittel)? Zeitbedarf: Bis zu welchem Zeitpunkt muss das Ziel erreicht sein?
419
Checkliste für die Zielvereinbarung Kompetenzen Mitarbeiter/Vorgesetzter: Wer hat die Kompetenz, sich mit bestimmten Personen zusammenzusetzen, um das Ziel zu erreichen?
Ressourcen: Wer darf welche Kompetenzen, Ressourcen, Mittel einsetzen? Wo liegen Grenzen? Welche Reserve besteht, falls die vorhandenen Mittel nicht ausreichen?
Verantwortungen: Wer trägt welche Verantwortung für welche Aktivitäten?
Schnittstellen: Welche zusätzlichen Regelungen müssen vereinbart werden?
Rahmen: Welcher Rahmen, welche Grenzen müssen eingehalten werden?
420
Checkliste für die Zielvereinbarung
Messen und Sicherstellen Messen: Welche Kriterien (Statistiken, Tabellen, Vorjahresergebnisse u. a.) sind für die Messung der Zielerreichung heranzuziehen? Sicherstellen: Welche Meilensteine müssen eingehalten werden, damit die schrittweise Erreichung der Ziele überprüft und damit sichergestellt werden kann? Kontrolltermine: Welche Zwischentermine müssen vereinbart werden, damit der eingeschlagene Weg rechtzeitig bestätigt oder korrigiert wird. Wann ist der Endtermin?
421
Schritte des Zielvereinbarungsgespräches (1)
1. Erläuterung von Gesprächsziel und -ablauf 2. Ermittlung der bisherigen Zielerreichung 3. Gemeinsames Erarbeiten der Gründe für
Zielabweichungen 4. Ermittlung des variablen Entgelts 5. Vorstellen der Ziele des Unternehmens, des
Bereichs und der Abteilung
422
Schritte des Zielvereinbarungsgespräches (2)
6. Vorschläge des Mitarbeiters zu den künftigen Zielen
7. Ziele für die kommenden 12 Monate aus Sicht der Führungskraft
8. Zielvereinbarung 9. Vereinbarung zu den Voraussetzungen und
Hilfestellungen 10. Koppelung der Zielvereinbarung an das
variable Entgelt
423
Inhalte im Mitarbeitergespräch
• Karrieremöglichkeiten • Erreichung früherer
Ziele • Probleme und
Schwierigkeiten • Würdigung der
Tätigkeiten des Mitarbeiters
• Einbringung von Ideen des Mitarbeiters
• Wünsche und Anliegen des Mitarbeiters
• Vereinbarung von Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele
• Aufklärung von Missverständnissen über Aufgabenstellungen
424
Mögliche Probleme bei Mitarbeitergesprächen (1)
• Zu viele Ziele, Ziele des Mitarbeiters nicht berücksichtigt
• Mitarbeiter zu spät informiert oder keine adäquaten Feedbackgespräche
• Beschreibung von Aufgaben anstatt Zielvereinbarung
• Keine Definition von Subzielen und keine Transparenz der Beurteilung der Zielerreichung
• Zielvorgaben ≠ Zielvereinbarungen ≠ Zielvereinbarungsgespräche
425
Mögliche Probleme bei Mitarbeitergesprächen (2)
• Ziele stehen vor dem Gespräch fest • Vertragspartner werden nicht als
gleichberechtigt wahrgenommen • Zu wenig kollektive Teamabsprachen und
abteilungsübergreifende Vereinbarungen • Kommunikative und soziale Kompetenzen der
Mitarbeiter werden nicht gefördert • Kriterien zur Beurteilung der Zielerreichung nicht
vereinbart
426
Aktionale Phase: Handeln und Kontrolle Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl, 1983): Wie werden Intentionen angesichts konkurrierender Ziele, die ebenfalls zur Realisierung drängen, in Handlungen umgesetzt und wie ist es möglich, dass eine bestimmte Intention bis zur Realisierung durch Kontrolle der Gedanken, Aufmerksamkeit etc. aufrechterhalten wird.
Ob eine Person trotz Rückschläge eine zielgerichtete Handlung beibehält, hängt nicht nur von der Überzeugung ab, das eigene Schicksal in der Hand zu haben, sondern auch vom Willen, das Ziel zu erreichen Volition
427
Psychologische Ansätze, die sich mit jeweils verschiedenen Aspekten des Handelns beschäftigen Entscheidungstheorien: Orientierung an den Nutzenmaximierungsprinzipien
Willensmodelle: Abschirmung aktueller Handlungsabsichten gegen konkurrierende Tendenzen
Regulationsmodelle: Erstellung von hierarchischen Plänen, die den Handlungsabläufen zugrunde liegen
Dynamische Handlungsmodelle: Veränderung der Handlungstendenzen über die Zeit
428
Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl, 1995)
7 Strategien können die Initiation und Beibehaltung von Handlungen und der damit verbundenen Ziele fördern: 1) Motivationskontrolle: Widerstände müssen willentlich
unterdrückt werden, z. B. durch Vergegenwärtigung der Zielfolgen.
2) Emotionskontrolle: Förderliche Emotionen willentlich hervorrufen; hinderliche Emotionen willentlich unterdrücken.
3) Aufmerksamkeitskontrolle: Selektive Aufmerksamkeit auf jene Informationen konzentrieren, die den angestrebten Zielen förderlich sind.
429
4) Enkodierkontrolle: Von den aufgenommenen Informationen jene vertiefend bearbeiten, die mit dem Ziel in Verbindung stehen.
5) Umweltkontrolle: Ablenkungen vom Ziel unterbinden. 6) Sparsame Informationsverarbeitung: Nicht alle
Informationen, sondern nur die wichtigsten sollen gesammelt, verarbeitet, etc. werden, um zu einer Handlung zu kommen.
7) Misserfolgskontrolle: Langes Grübeln bei Misserfolgen kann von der weiteren Zielrealisierung abhalten.
430
Handlungs- versus Lageorientierung Handlungsorientierte Menschen drängen auf die Umsetzung des Intendierten in Handlungen. Sie sind fähig ihre Handlungen auch unter widrigen Umständen umzusetzen; sie sind sich ihrer Ziele bewusst und verfolgen sie selbstgesteuert. Von Handlungsorientierung wird gesprochen, wenn sich die Aufmerksamkeit gleichmäßig auf: • den Soll-Zustand, • den aktuellen Ist-Zustand, • die Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand und • die Handlungsmöglichkeiten, den Soll-Zustand zu
erreichen, verteilt ist.
431
Lageorientierte Menschen hängen bei Missgeschicken ihren Gedanken nach. Lageorientierung ist durch Zögern, Passivität, durch die Tendenz zum Handlungsabbruch und einer verminderten Effizienz des volitionalen Systems gekennzeichnet. Lageorientierte Menschen verweilen gedanklich zu lang in vergangenen, aktuellen oder zukünftigen Situationen.
432
3 Formen der Lageorientierung • Prospektive Lageorientierung: Die
Entscheidungszeiten sind verlängert. • Ausführungsbezogene Lageorientierung: Die
Aufrechterhaltung kontextadäquater Intentionen bis zur Zielerreichung bereitet Probleme.
• Misserfolgsorientierte Lageorientierung: Langes Grübeln über Misserfolge hemmt zielgerichtetes Handeln.
433
Fragebogen zur Erfassung der Handlungs- versus Lageorientierung Beispielitems:
1. Wenn ich etwas Wertvolles verloren habe und jedes Suchen vergeblich war, dann a) kann ich mich schlecht auf etwas anderes konzentrieren, b) denke ich nicht mehr lange darüber nach.
2. Wenn ich weiß, dass etwas bald erledigt werden muss, dann a) muss ich mir oft einen Ruck geben, um den Anfang zu kriegen, b) fällt es mir leicht, es schnell hinter mich zu bringen.
3. Wenn ich ein neues, interessantes Spiel gelernt habe, dann a) habe ich auch wieder genug davon und tue etwas anderes, b) bleibe ich lange in das Spiel vertieft.
Lageorientierung: 1a, 2a, 3b; Handlungsorientierung: 1b, 2b, 3a
434
Ausführungskontrolle
Prozesse der Ausführungskontrolle regeln Schritt für Schritt den Ablauf einer Handlung. Dabei werden Prozesse der Selbstregulation thematisiert, die helfen, Ziele über die Zeit sowie über wechselnde Situationen hinweg zu verfolgen. Der Beginn des Selbstregulationsprozesses ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Person über Zielperspektiven verfügt, nicht aber über automatisierte Handlungsketten.
435
3 Subfunktionen im Prozess der Selbstregulation
• Selbstbeobachtung • Selbstbewertung • Selbstreaktion
436
Selbstbeobachtung des eigenen Handelns: Selbstdiagnose und Erkennen der Tendenzen der Selbstmotivation. Selbstbewertung einer beobachteten Handlung: Rückmeldung über den eigenen Leistungsfortschritt Selbstreaktion: Selbstbestärkung oder Selbstbestrafung auf Basis der Selbstbewertung
437
Praktische Anwendung der Selbstregulation
Selbstmanagement-Training bestehend aus 6 Komponenten: 1) Selbsteinschätzung 2) Zielsetzung 3) Selbstüberwachung 4) Selbstbekräftigung 5) Schriftlicher Kontrakt 6) Aufrechterhaltung
438
Beispiel einer praktischen Anwendung der Handlungstheorie • Trainings zum Zeitmanagement
– Zeitprotokolle zur Feststellung der Aufgaben
– Ablenkungen/Blockaden – Erholung – Klarheit über Ziele – Prioritätensetzung – Planung der Abläufe
• Bewältigungsmaßnahmen
– Zeitprotokolle
– Zieldefinitionen
– Klare Prioritäten
– Trainings, Beziehungspflege und Delegationskonzepte
• Zeitfresser − Krisen − Aufgeschobene
Arbeiten − Langwierige
Besprechungen, Sitzungen und gremiale Versammlungen
439
Postaktionale Phase: Bewerten
Nach der Beendigung einer Handlung findet ein handlungsbewertender Rückblick statt, der zukünftige Handlungen determiniert. Kausalattributiontheorien befassen sich mit der Ursachenzuschreibung. Nach Weiner (1994) wird die Ursachenzuschreibung nach 3 Dimensionen klassifiziert: 1)Lokation, 2)Stabilität und 3)Kontrollierbarkeit
440
Lokation unterscheidet zwischen Ursachen die innerhalb und außerhalb der handelnden Person liegen. Intern: Fähigkeit, Motivation. Extern: Glück, Schwierigkeit Stabilität unterscheidet, ob die Ursachen auf dauerhafte, stabile oder vorübergehende, instabile Faktoren zurückzuführen sind. Stabil: Fähigkeit, Schwierigkeit. Instabil: Anstrengung, Stimmung Kontrollierbarkeit unterscheidet zwischen Ursachen die von der Person kontrolliert werden können und Ursachen die nicht kontrolliert werden können. Kontrollierbar: Anstrengung. Unkontrollierbar: Fähigkeiten, Schwierigkeit
441
Klassifikation von Erfolgs- und Misserfolgsursachen nach Lokation, Stabilität und Kontrollierbarkeit
Stabilität
Kontrolle
Fähigkeit anderer Personen; Aufgaben-schwierigkeit
Müdigkeit, Stimmung und Fluktuationen der Fähigkeit anderer Personen, Zufall
Konstante Anstrengung anderer Personen
Variable Anstrengung anderer Personen
Eigene Fähigkeit
Eigene Müdigkeit und Stimmung; Fluktuationen der eigenen Fähigkeit
Konstante eigene Anstrengung
Variable eigene Anstrengung; Fleiß und generelle Arbeitshaltung
Stabil Labil Stabil Labil
Unkontrollierbar Kontrollierbar
Loka
tion
Inte
rnal
E
xter
nal
442
Emotionen in Abhängigkeit von Attributionen von Erfolg und Misserfolg
Attribution Emotion
Erfolg Fähigkeit Zuversicht, Kompetenz Variable Anstrengung Aktivierung, Erregung Stabile Anstrengung Entspannung Eigene Persönlichkeit Selbstaufwertung Anstrengung / Persönlichkeit anderer Dankbarkeit Zufall Überraschung
Attribution Emotion
Misserfolg Fähigkeit Inkompetenz Variable oder stabile Anstrengung Schuld, Scham Persönlichkeit, intrinische Motivation Resignation Anstrengung, Persönlichkeit anderer Aggression Zufall Überraschung
443
Je nach Ursachenzuschreibung und Emotionen sind zukünftige Erwartungen und Leistungen unterschiedlich.
444
Gerechtigkeit
Der Frage, ob Aufwandskosten und Belohnungen in fairem Verhältnis zueinander stehen, kommt große Bedeutung zu. Gerechtigkeitstheorien können sich auf Verfahren, im Sinne der prozeduralen Gerechtigkeit, oder auf die Verteilung von Ressourcen, im Sinne der distributiven Gerechtigkeit, beziehen.
445
Verfahrensgerechtigkeit Es geht um die Bewertung, ob der Prozess der Entscheidungsfindung gerecht war. Sie beeinflusst: • Organizational citizenship behavior
(Bindung an die Organisation) • Zufriedenheit (siehe Studie zur Diebstahlrate)
446
6 Regeln der prozeduralen Fairness
• Konsistenz: Konsistenz der Zuteilungen über Personen und Zeit hinweg.
• Unvoreingenommenheit: Verfahren sollen nicht von Eigeninteressen beeinflusst sein.
• Genauigkeit: Relevante Informationsquellen müssen ausgeschöpft werden.
• Korrekturmöglichkeiten: Berufungs- oder Einspruchsrecht für alle Beteiligten.
• Repräsentativität: Interessen aller Beteiligten sollen berücksichtigt werden.
• Ethische Rechtfertigung: Das Verfahren soll moralischen Standards entsprechen.
447
Mittlere Prozente der Diebstahlrate unter verschiedenen Bedingungen der Information (nach Nerdinger, 1995)
8
6
4
2 0
Mittlere Diebstahlrate inadäquate Erklärung
adäquate Erklärung
Kontrollgruppe
vorher während
Zeitperiode bezogen auf die Gehaltskürzung
nachher
448
Verteilungsgerechtigkeit Homan‘sches Konzept: „Gibt’s du mir – geb‘ ich dir“. Personen erleben ihr Gehalt als gerecht, wenn das Verhältnis zwischen eigener Leistung und eigenem Lohn dem Verhältnis der Leistung anderer und deren Lohn entspricht.
449
Grundaussagen der Equity-Theorie (Adams)
Überbezahlung Verglichen mit anderen sind die eigenen Ergebnisse relativ zu den Beiträgen hoch
ausgewogene Bezahlung
Die Relation zwischen eigenen Ergebnissen und Beiträgen entspricht der Relation anderer
Unterbezahlung Verglichen mit anderen sind die eigenen Ergebnisse relativ zu den Beiträgen gering
Beispiel Wahrnehmung Vergleichsformel
OI
II
OI
II
OI
II
OA
IA
OA
IA
OA
IA
<
=
>
450
Zur Bestimmung der Lohngerechtigkeit muss eine Person einen Bezugspunkt wählen • Der Input und Output kann mit dem eigenem
Input und Output, dem einer anderen Position im selben Betrieb oder in einem anderen Betrieb verglichen werden.
• Die Ergebnisse können mit anderen Personen innerhalb oder außerhalb des Betriebs verglichen werden.
451
Leistungs-Lohn-Vergleich und wahrscheinliche Reaktionen nach der Equity-Theorie
Leistung : Lohn Vergleichsresultat Verhaltensänderungen
Individuum Vergleichs-gruppe
hoch : hoch hoch : hoch
Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, Leistung wie bisher; Zufriedenheit
Individuum Vergleichs-gruppe
hoch : niedrig hoch : hoch
Diskordanz (Unterbezahlung)
bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/ oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die Quantität steigt; Unzufriedenheit
Individuum Vergleichs-gruppe
niedrig : hoch niedrig : hoch
Diskordanz (Unterbezahlung)
bei Zeitlohn steigt die Qualität und/oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn steigt die Qualität, die Quan-tität sinkt; Schuldgefühle
452
Leistung : Lohn Vergleichsresultat Verhaltensänderungen
Individuum Vergleichs-gruppe
hoch : niedrig hoch : niedrig
Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, bis sich eine Gelegenheit ergibt, einen höheren Lohn außerhalb zu erhalten
Individuum Vergleichs-gruppe
hoch : hoch niedrig : niedrig
Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, Leistung wie bisher; Zufriedenheit
Individuum Vergleichs-gruppe
hoch : niedrig niedrig : hoch
maximale Diskordanz
bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die Quantität steigt; Gefühle ungerechter Behandlung und Unzufriedenheit
453
Reaktionen bei der Wahrnehmung eines Ungleichgewichts zwischen Leistung und Lohn
• Input senken oder verbessern • Output verändern • Eigene Leistung aufwerten oder abwerten • Leistung oder Ertrag anderer Personen aufwerten oder
abwerten • Vergleichsanker ändern • „Aus dem Feld flüchten“ (Kündigen, Krankenstand) Diese Reaktionen können den Prozess der „inneren Kündigung“ verfestigen: Personen sind demotiviert, resigniert, depressiv hohe Kosten für die Organisation.
454
Abgrenzung zwischen innerer und äußerer Kündigung
Leicht (offen vollzogene Handlung)
Schwierig („lautloser Protest“) Erkennbarkeit
Handlung Rechtlicher Akt zur Lösung des Arbeitsvertrages
Zustand Psychischer Zustand der zur Abnahme der Leistungsbereitschaft führt
Kennzeichen Rechtlicher Vertrag Psychologischer Vertrag Grundlage Äußere Kündigung Innere Kündigung Kündigung
455
Praktische Anwendung der Gerechtigkeitsforschung
Die Gestaltung von Entlohnsystemen soll die Arbeitsmotivation sicherstellen. Kriterien wie Leistungsangemessenheit, Gerechtigkeit, Beeinflussbarkeit und Transparenz sind dabei relevant. Die Höhe der Motivation ist abhängig von der persönlichen Wahrnehmung der Leistungsgütesystems.
456
Die persönliche Wahrnehmung des Leistungsvergütungssystems ist abhängig von folgenden Aspekten: • Positives Leistungs-Beitrags-Denken (für mehr Leistung soll es auch
mehr Geld geben) • Negatives Leistungs-Beitrags-Denken (alle sollen gleich viel
verdienen) • Kollegenvergleich • Externvergleich (Vergleich mit Kollegen aus Konkurrenzunternehmen) • Systemakzeptanz • Einflussnahme • Indirekte Erwartung (Zusammenhang zwischen Leistung und
nachweisbaren Arbeitsergebnis) • Direkte Erwartung (Zusammenhang zwischen nachweisbaren
Arbeitsergebnis und Vergütung) • Bedeutung steigt mit wachsendem Bedürfnis nach höherem
Einkommen
457
Da der Vergleich mit externen und internen Kollegen einen nachweisbaren Effekt auf die Arbeitsmotivation hat, ist es lohnenswert, mögliche Ungleichgewichte über anonyme Mitarbeiterbefragungen aufzudecken. Die Reduktion der wahrgenommenen Ungleichgewichte kann durch erhöhte Transparenz zwischen objektiven Input-Output-Verhältnissen erfolgen, durch aktive Darstellung von offiziellen, nachvollziehbaren Begründungen und durch die Reduktion tatsächlicher Ungleichgewichte.
458
Führung
460
Führung - Überblick • Führung, Macht und Einfluss • Eigenschaftsansätze • Verhaltenstheorien • Kontingenztheorien • Neue Ansätze • Frauen in Führungspositionen
461
Was ist unter Führung zu verstehen?
„There are almost as many definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept“ (Stogdill, 1974, S. 259)-
462
Zusammenfassung von Führungsdefinitionen (Neuberger, 1990)
Führung ... ... ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion
zwischen 2 oder mehreren Personen ein. ... ist intentionale Einflussnahme. ... zielt drauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu
erreichen. ... ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der
Motivierung. ... ist die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer
Personen. ... ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an
individuelle soziale Akteure.
463
Führung, Macht und Einfluss
Führung steht in einem Naheverhältnis zu Macht und Einfluss. Macht basiert auf unterschiedlichen Grundlagen. Das Naheverhältnis von Führung und Macht haben French und Raven (1959) in ihrer Typologie von Macht beschrieben.
464
5 Machtgrundlagen nach Frech und Raven (1959)
• Reward power oder Belohnungsmacht • Coercive power oder Bestrafungsmacht • Legitimate power oder Positionsmacht • Referent power oder Identifikationsmacht • Expert power oder Expertenmacht und weiter • Information power oder Informationsmacht
465
Belohnungsmacht beruht auf der Möglichkeit der Führungsperson, Belohnungen zu verteilen, die von den Mitarbeitern als erstrebenswert erachtet werden (monetäre Anreize, Lob, herausfordernde Arbeitsaufgaben, etc.). Bestrafungsmacht beruht auf der Möglichkeit Strafreize anzudrohen beziehungsweise tatsächlich zu verteilen (Kündigung, Versetzung, entwürdigende Behandlung, etc.). Positionsmacht oder legitime Macht beruht auf der von der Person besetzten Position in der Hierarchie einer Organisation. Die Positionsmacht beinhaltet Belohnungs- und Bestrafungsmacht, wobei die Ausübung dieser Macht durch den Inhaber der Position von den Mitarbeitern akzeptiert wird.
466
Identifikationsmacht gründet auf der Identifikation mit einer Person, die über begehrte Ressourcen verfügt oder bestimmte, als sympathisch erlebte Persönlichkeitszüge hat. Basiert auf Bewunderung, dominantem Auftreten, Charisma, etc. Expertenmacht ist die Folge von Spezialwissen oder besonderen Fähigkeiten, die jemand besitzt und von denen andere abhängig sind (z. B. IT-Experten). Informationsmacht beruht auf der einer bestimmten Person zugänglichen Information (z. B. Chefsekretäre)
467
Abgrenzung des Machtbegriffs von verwandten Konstrukten wie Gewalt, Manipulation, Autorität, Herrschaft und Einfluss
Macht Gewalt Einfluss Manipulation Autorität Herrschaft
Beziehung? + +/- + - + +/-
Wahrnehmung? + + + - + +
Konflikt? + + + - +/- +/-
Nachgeben? + - + - + +
Sanktionen? + + - - - +
Legitimität? +/- +/- +/- - + +
468
Stanford-Prison-Experiment
http://www.prisonexp.org/video.htm http://www.prisonexp.org/ http://www.bbc.co.uk/science/theexperiment/
469
Praktische Anwendungen des Machtkonzepts
Yukl (1998) leitet aus dem Machtkonzept von French und Raven eine Reihe von Verhaltensrichtlinien für Führungskräfte ab.
470
Leitlinien für die Nutzung
How to increase and maintain power ?
How to use power effectively ?
Legitimate Power • Gain more formal authority. • Use symbols of authority. • Get people to acknowledge
authority. • Exercise authority regularly. • Follow proper channels in giving
orders. • Back up authority with reward and
coercive power:
• Make polite, clear requests. • Explain the reasons for a request. • Don’t exceed your scope of authority. • Verify authority if necessary. • Be sensitive to target concerns. • Follow up to verify compliance. • Insist on compliance if appropriate.
471
Leitlinien für die Nutzung
How to increase and maintain power ?
How to use power effectively ?
Reward Power • Discover what people need and
want. • Gain more control over rewards. • Ensure people know you control
rewards. • Don’t promise more than you can
deliver. • Don’t use rewards in a manipulative
way.
• Offer fair and ethical rewards. • Explain criteria for giving rewards. • Provide rewards as promised. • Use rewards symbolically to
reinforce desirable behavior.
472
Leitlinien für die Nutzung
How to increase and maintain power ?
How to use power effectively ?
Expert power • Gain more relevant knowledge. • Keep informed about technical
matters. • Develop exclusive sources of
information. • Use symbols to verify expertise. • Demonstrate competence by
solving difficult problems. • Don’t make rash, careless
statements.
• Explain the reasons for a request or • proposal. • Explain why a request is important. • Provide evidence that a proposal will
be successful. • Listen seriously to target concerns.
473
Leitlinien für die Nutzung
How to increase and maintain power ?
How to use power effectively ?
Referent Power • Show acceptance and positive
regard. • Act supportive and helpful. • Don’t manipulate and exploit people
for personal advantage. • Defend someone’s interests and • back them up when appropriate. • Keep promises. • Make self-sacrifices to show • concern.
• Use personal appeals when necessary.
• Indicate that a request is important to you.
• Don’t ask for a personal favor that is excessive given the relationship.
• Provide an example of proper behavior (role modelling).
474
Leitlinien für die Nutzung
How to increase and maintain power ?
How to use power effectively ?
Coercive Power • Identify credible penalties to deter
unacceptable behavior. • Gain authority to use punishments. • Don’t make rash threats. • Don’t use coercion in a • manipulative way. • Use only punishments that are
legitimate
• Inform target of rules and penalties. • Give ample prior warnings. • Understand situation before
punishing. • Remain calm and helpful, not
hostile. • Encourage improvement to avoid
the need for punishment.
475
Beeinflussungstaktiken in Organisationen bei • Sachkonflikten • Wertkonflikten • Verteilungskonflikten
476
16 Beeinflussungstaktiken in Organisationen (Rodler & Kirchler, 2001)
1) Positive Emotionen 2) Negative Emotionen 3) Hilflosigkeit 4) Aggression 5) Angebot von
Ressourcen 6) Entzug von
Ressourcen 7) Beharren 8) Rückzug
9) Sachverhalte offen darlegen 10) Falsche Tatsachen vorspielen 11) Indirekte Koalitionen 12) Direkte Koalitionen 13) Autonome Entscheidung 14) Trade-offs 15) Integrative Verhandlung 16) Sachliche Argumentation
477
Effektivität von Führung
Führungserfolg kann an vielfältigen Kriterien festgemacht werden, erweist sich allerdings oft als schwierig messbar. Meist werden als Maß für die Effektivität von Führung die Konsequenzen der Handlungen für die Mitarbeiter und andere Stakeholder (z. B. Aktionäre, Kunden, etc.) herangezogen.
478
Führungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit gesetzte Ziele erreicht. Zielerreichungsmaße sind oft betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Profit, Verkaufszahlen, Marktanteile, Produktivität, etc.. Bezogen auf die Person der Führungskraft können die Ergebnisse von betrieblichen Personalbeurteilungen, die erreichte hierarchische Position innerhalb einer bestimmten Zeitspanne oder die Gehaltshöhe herangezogen werden.
479
Einteilung der Ansätze in der Führungsforschung
Jago (1982) hat versucht die vielen Führungstheorien durch ein einfaches Modell zu klassifizieren.
480
Typologie der Führungstheorien nach Jago (1982)
Eigenschaften der Führungspersönlichkeit
Führungspersönlichkeit in Kontext von Situation
und Umgebung
Interaktionsverhalten der Führungskraft
Wechselwirkung der Variablen Situation und
Verhalten
Universelle Führungstheorien Kontingenztheorien
Persönlichkeits-eigenschaften
Führungs-verhalten
481
Eigenschaftsansätze
... war einer der ersten Ansätze der systematischen Erforschung von Führung und ist bis heute bedeutsam. Beginn mit den „great man“- Theorien: Es gibt bestimmte angeborene und ererbte Merkmale, die eine Führungsperson ausmachen, z. B. Körpergröße, Eigenschaften wie Dominanz, Selbstvertrauen und emotionale Stabilität. Ziel: Hohe Korrelationen zwischen bestimmten Personenmerkmalen und Führungserfolg finden.
482
Charakteristika von erfolgreichen Führungskräften (Yukl, 1998)
• Hohe mentale und körperliche Energie und Stresstoleranz
• Selbstvertrauen • Interne Kontrollorientierung • Emotionale Reife • Integrität • Bedürfnis nach Macht (zur Befriedigung der
gemeinsamen Ziele) • Hohe Leistungsmotivation • Geringes Affiliationsbedürfnis
483
Eigenschaftsansatz Stärken: • Die Theorien sind einfach und intuitiv zugänglich und • ermöglichen Führungskräfte anhand von Eigenschaften zu
vergleichen. Schwächen: • Die Theorien gelten als überholt, weil Führungserfolg als
Zusammenspiel zwischen Person, Situation und Verhalten gesehen wird.
• Weder Richtung der Ursache noch die Stärke des Zusammenhangs sind eindeutig geklärt.
• Gebert und Rosenstiel (1996): Die Mehrzahl der Studien belegt, dass die Persönlichkeit nur einen kleinen Teil das Führungserfolgs erklären kann.
• Persönlichkeitsmerkmale sollen nicht überbewertet werden.
US-Präsidenten und deren Größe
VAR00001
195.0190.0185.0180.0175.0170.0165.0160.0
VAR00001
Freq
uenc
y
12
10
8
6
4
2
0
Std. Dev = 7.03 Mean = 179.6
N = 42.00
Körpergröße (Median = 180 cm)
Körpergröße in cm
485
Führungserfolg als Resultat von Person, Situation und Verhalten
Situation
Führungs-erfolg
Führungs-verhalten
Person
?
486
Praktische Anwendung der Führungstheorien
Die Anwendung beschränkt sich auf die Selektion von Führungskräften. Unter der Annahme, dass Persönlichkeitseigenschaften relativ stabil sind, können die relevanten Eigenschaften als Prädiktoren für das Verhalten und die erfolgreiche Erfüllung von Führungsaufgaben herangezogen werden. • Trainings: Stärken und Schwächen reflektieren • Auswahl/Förder-Assessment-Center
487
Verhaltenstheorien
... gehen davon aus, dass sich Führungskräfte durch bestimmte Verhaltensstile auszeichnen. ... basieren auf der Beschreibung der Aufgabe (Tagebuchaufzeichnungen), Beobachtung, Interviews über typische Ereignisse und Job- und Positionsanalysen oder auf der Unterscheidung zwischen effektivem und ineffektivem Führungsverhalten (leadership styles).
488
MPDQ - Management Position Description Questionnaire (Tornow & Pinto, 1976) • MPDQ ist eines der bekanntesten Instrumente zur
Erfassung von Führungsaufgaben; • es besteht aus über 200 Statements.
Dimensionen des MPDQ: • Supervising • Planning and organizing • Decison making • Monitoring indicators • Controlling • Representing • Coordinating • Consulting • Administrating
489
„Leadership styles“
• Eine klassische Führungstypologie stammt von Kurt Lewin. Auf Basis von Laborexperimenten formulierte er 3 Stile:
• Demokratische Führung • Autokratische Führung • Laissez-faire Stil
490
• Demokratischer Führungsstil: Führungskräfte versuchen Aufgaben und Ziele in der Gruppe zu diskutieren, Mitentscheidungen und Transparenz werden angestrebt: Bester Prädikator für Leistung bei Kindern und Erwachsenen sowie hohe Zufriedenheit bei den Mitarbeitern.
• Autokratischer Führungsstil: Führungskräfte bestimmen und steuern die Aufgaben und Ziele. Tätigkeiten werden nach eigenen Vorstellungen verteilt, die Beurteilungskriterien für die Mitarbeiter müssen nicht klar sein.
• Laissez-faire: Führungskräfte geben den Gruppenmitgliedern die völlige Freiheit bei der Ausführung und vermeiden Beurteilungen. Dieser Stil führt häufig zu den schlechtesten Ergebnissen.
491
In späteren Modellen werden viele Aspekte des Führungsverhaltens berücksichtigt. Multidimensionale Modelle werden am ehesten der Realität gerecht, haben aber das Problem, dass sie empirisch kaum zu belegen sind Weiter Verhaltenstheorien: • Zwei-Faktoren-Führungstheorien • „Managerial Grid“ Modell
492
Zwei-Faktoren-Führungstheorien
1) Fleishman, Ende der 1940er (Ohio-Studien) 2) Likert, 1961 (Michigan Führungsstudien) Beide kamen zu ähnlichen Konzeptionen von Führungsstilen.
493
Ohio-Studien (Fleishman et al.)
Es gibt 2 voneinander unabhängige Dimensionen: Consideration: Beschreibt den Grad an Mitarbeiterorientierung: Wertlegen auf eine gute Beziehung, gegenseitiges Vertrauen, Sensibilität für Gefühle, Offenheit gegenüber Vorschlägen. Initiating Structure: Beschreibt den Grad der Aufgabenorientierung: Führungskraft definiert und strukturiert Aufgaben, um das angestrebte Ziel zu erreichen.
494
Ergebnisse der Ohio-Studien
Hohe Leistung Kaum Beschwerden Geringe Fluktuation
Niedrige Leistung Kaum Beschwerden Geringe Fluktuation
Hohe Leistung
Viele Beschwerden Hohe Fluktuation
Niedrige Leistung Viele Beschwerden Hohe Fluktuation
Initiating Structure
Hoch Niedrig
Consideration
Hoch
Niedrig
495
Instrumente zur Erfassung des Führungsstils auf Basis der Ohio-Studien
• LBDQ (Leader Behaviour Description Questionnaire): Misst die Wahrnehmung des Führungsverhaltens aus Sicht der Mitarbeiter.
• LOQ (Leader Opinion Questionnaire): Erfasst die Einschätzung des Führungsstils aus der Perspektive der Führungskraft.
• FVVB (Fragebogens zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung): Deutsche Version des Ohio-Fragebogens.
496
Michigan Führungsstudien (Likert et al.)
Production-centred (produktionszentriert): Führungskraft beachtet eher den technischen Aspekt der Arbeit, definiert die Aufgaben und Rollen. Employee-centred (personenzentriert): Führungskraft betont die Wichtigkeit der zwischenmenschlichen Aspekte, unterstützt die Bedürfnisse der Mitarbeiter und fördert deren Mitbestimmung.
497
„Managerial Grid“-Modell (Black & Mouton, 1960er Jahre) • Das Modell baut auf den Ergebnissen der Ohio-
und Michigan-Gruppe auf, • sieht den idealen Führungsstil in einer
gleichermaßen hohen Ausprägung an „Personen- und Aufgabenorientierung“ und
• unterscheidet zwischen verschiedenen Führungsstilen, je nachdem ob die Personenorientierung und die Aufgabenorientierung hoch oder niedrig ausgeprägt sind.
498
Führungsstile im „Managerial Grid“-Modell
9.1Glacehand-schuh-Management „Country-Club“
9.9 Team- Management
1.9 Befehls-Gehorsams-Management „Authoritarian“
1.1 Überlebens- Management „Improverished“
Aufgabenorientierung
Pers
onen
orie
ntie
rung
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1
499
Kritik am „Managerial Grid“-Modell • In empirischen Studien konnte der
Zusammenhang zwischen 9.9-Ausprägung des Führungsstils und Führungseffektivität nicht nachgewiesen werden.
• Fehlende Berücksichtigung der Situationsvariablen – dadurch keine befriedigenden Antworten auf die Fragen die sich bei komplexen Organisationen ergeben.
500
Praktische Anwendung der Verhaltenstheorien
Trainingsbereich: Führungspersonen können zuerst ihre persönlichen Charakteristika mittels Fragebogen bewerten. In einem Trainingsprogramm können sie dann geschult werden, sich an den den 9.9- Führungsstil anzunähern. Vorteil: • Handlungskompetenz wird erweitert • Reflexion wird ermöglicht
501
Kontingenztheorien
... begegnen der Kritik an Eigenschafts- und Verhaltenstheorien, indem sie zusätzlich die Situation berücksichtigen. ... gehen davon aus, dass die Effektivität eines Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter Situationsmerkmale abhängt.
502
Kontingenztheorie
„The basic premise of the theory is that different situations demand different kinds of leadership. From this perspective, to be an efficive leader requires that an individual adapts his or her style to demand different situations.“ (Northouse, 1997)
503
Kontingenztheorien
• Situative Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard
• Kontinuumstheorie von Tannenbaum und Schmidt
• Kontingenzmodell von Fiedler • Weg-Ziel-Theorien der Führung • Normatives Entscheidungsmodell von Vroom
und Yetton • Attributionstheoretischer Ansatz
504
Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977)
... verwendet als Situationsvariable den „Reifegrad der Mitarbeit“. Der Reifegrad der Mitarbeiter setzt sich aus • fachspezifischem Wissen (Fähigkeiten) und • Leistungsmotivation und Selbstsicherheit und
Selbstvertrauen (Willigkeit) zusammen.
505
4 Reifegradstufen (R1-R4) bei Mitarbeitern Reifegrad Alltagsbeispiel
R1
Nicht fähig/nicht willig: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Verpflichtung und Motivation.
Ein Mitarbeiter muss den Umgang mit einer neuen Maschine lernen. Er weiß nicht, wie man sie bedient und hat auch kein Interesse, dies zu lernen.
Nicht fähig/unsicher: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Vertrauen.
Jemand nimmt seine erste Flugstunde. Er hat keine Vorstellung, was im Cockpit zu tun ist und hat kein Zutrauen zu seinen Fähigkeiten, das Flugzeug zu fliegen.
506
Reifegrad Alltagsbeispiel R2
Nicht fähig/willig: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist motiviert und versucht es.
Dem Mitarbeiter fehlt es an Übung an der Maschine, aber er unternimmt Anstrengungen, um qualifiziert zu werden.
Nicht fähig/ vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist vertrauensvoll, so lange die Führungskraft ihm Anleitung gibt.
Nach ein paar Stunden ist der Flugschüler noch nicht fähig, das Flugzeug alleine zu fliegen, aber er ist begeistert und fühlt sich allmählich sicher, so lange der Lehrer im Cockpit sitzt.
4 Reifegradstufen (R1-R4) bei Mitarbeitern
507
Reifegrad Alltagsbeispiel R3
Fähig/nicht willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, eine Aufgabe zu erledigen, aber er ist nicht willig, diese Fähigkeit einzusetzen.
Der Mitarbeiter kann nun mit der Maschine umgehen, aber die Arbeit langweilt ihn.
Fähig/unsicher: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, aber ist unsicher und ängstlich, die Aufgabe allein zu erledigen.
Vor dem ersten Alleinflug ist der Flugschüler noch nervös und ängstlich, obwohl er dazu jetzt qualifiziert ist.
4 Reifegradstufen (R1-R4) bei Mitarbeitern
508
Reifegrad Alltagsbeispiel R4
Fähig/willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer Aufgabe und macht sie gerne.
Der Mitarbeiter kann mit der Maschine umgehen und hat Freude daran, sie zu bedienen.
Fähig/vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer bestimmten Aufgabe und ist vertrauensvoll, sie alleine zu erledigen.
Mit 100 Stunden Alleinflug im Logbuch ist der Pilot nun fähig und vertrauensvoll, das Flugzeug alleine zu fliegen.
4 Reifegradstufen (R1-R4) bei Mitarbeitern
509
In Abhängigkeit des Reifegrads der Mitarbeiter ist ein passender Führungsstil zu wählen: • Aufgabenorientierung oder • Beziehungsorientierung.
510
Führungsstil in Abhängigkeit vom Reifegrad
• Telling: aufgabenorientiert; diktieren, lenken, leiten oder etablieren
• Selling: sehr aufgabenorientiert aber auch mitarbeiterorientiert; argumentieren, erklären, klarstellen oder überzeugen
• Participating: stark mitarbeiterorientiert; ermutigen, zusammenarbeiten oder anvertrauen
• Deligating: niedrige Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung; delegieren, beobachten oder bevollmächtigen
511
Situative Reifegradtheorie nach Hersey und Blanchard
Beziehungs-orientierung
Aufgaben-orientierung
wen
ig
Aus
maß
der
Orie
ntie
rung
s
tark
R3 R1 R2 R4
Telling Dele-gating
Partici-pating Selling
512
Instrumente zur Erfassung der Führungs-effektivität nach Hersey und Blanchard (1974)
• LEAD (Leader Effectivness Adaptability Description)
Die Skala umfasst 12 Situationen mit jeweils 4 Antwortalternativen. Aus dem Antwortmuster kann die Effizienz einer Führungsperson errechnet werden.
513
Praktische Anwendung der situativen Reifegradtheorie
• Führungskräfteentwicklung • Entwicklung der Diagnosefähigkeit der
Führungskräfte • Das Modell ist bei Praktikern aufgrund der
intuitiven Stimmigkeit beliebt.
514
Kritik an der situativen Reifegradtheorie
• Der kurvilineare Zusammenhang wird kritisiert, weil die interne Konsistenz der Maße nicht gegeben ist.
• Es wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtig, andere Situationsvariablen bleiben unberücksichtigt.
• Mitarbeiter könnten den flexiblen Führungsstil der Führungskraft als „Inkonsistenz“ wahrnehmen und verunsichert sein.
515
Kontinuumtheorie von Tannenbaum und Schmidt (1958)
Führung und Erfolg sind abhängig vom Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten in Relation zur Gruppe. Der empfohlene Führungsstil variiert auf einem Kontinuum von autoritär bis kooperativ.
516
Kontinuum des Führungsverhaltens (Tannenbaum & Schmidt, 1958) Entscheidungs spielraum des Vorgesetzten
Entscheidungs- spielraum
der Gruppe
Führungskraft trifft die Entscheidung und gibt sie bekannt Tell
Führungskraft „verkauft“ die Entscheidung Sell
Führungskraft präsentiert Ideen und lädt zu Fragen ein.
Consult Führungskraft präsentiert vorläufige, für Veränderungen offene Entscheidung .
Führungskraft präsentiert das Problem, sammelt Vorschläge und trifft die Entscheidung.
Führungskraft definiert die Grenzen und fordert eine Gruppenentscheidung ein.
Share Führungskraft gewährt Mitarbeitern Entscheidungsspielraum innerhalb bestimmter Grenzen.
517
Kontinuumtheorie Tannenbaum und Schmidt schlagen vor, dass die Führungskraft bei der Wahl eines Führungsstils die eigenen Charakteristika, Potenziale der Mitarbeiter und die Situation berücksichtigen soll.
518
Kriterien für die Wahl des Führungsstils
VORGESETZTE MITARBEITER SITUATION
Wertsystem Vertrauen in die Mitarbeiter Führungsqualitäten Subjektive Sicherheit in einer gegebenen Situation
Erfahrung in der Entscheidungsfindung Fachliche Kompetenz Engagement für das Problem Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung
Art der Organisation Eigenschaften der Gruppe Art des Problems Zeitlicher Abstand zur Handlung
519
Kritik an der Kontinuumtheorie
Zuordnung der Ausprägung des Führungsstils zu den möglichen Kriteriumskonstellationen fehlt.
520
Kontingenzmodell von Fiedler (1967)
Das Modell ... zählt zu den einflussreichsten
Situationsansätzen, ... versteht den Führungsstil einer Führungskraft
als stabiles Persönlichkeitsmerkmal und ... besagt, dass je nach persönlichen Führungsstil,
eine Führungskraft in einer bestimmten Situation mehr oder weniger erfolgreich sein wird.
521
Kontingenztheorie Der Führungsstil einer Führungskraft wird über das LPC (least preferred coworker)-Maß bestimmt.
Die Führungskraft beschreibt über bipolaren Adjektivskalen denjenigen Mitarbeiter mit dem sie am wenigsten gut zusammenarbeiten kann.
• Wenn der least preferred coworker positiv beschrieben wird, ist das LPC-Maß hoch. Die Führungskraft ist dann primär an guten persönlichen Beziehungen interessiert.
• Wird der least preferred coworker negativ beschrieben, ist das LPC-Maß niedrig. Die Führungskraft ist primär an der Produktivität interessiert.
522
Kontingenztheorie
Die Führungssituation wird über • die Beziehung zwischen Führern und Geführten, • die Positionsmacht und • die Aufgabenstruktur beschrieben.
523
Führer-Mitarbeiter-Beziehung: Beschreibt das persönliche Vertrauen und den gegenseitigen Respekt der Beteiligten. Eine gute Beziehung erleichtert der Führungskraft das Durchsetzen von Gruppenzielen.
Positionsmacht: Beschreibt die Möglichkeit der Führungskraft, die Geführten in ihrem Sinne zu beeinflussen. Impliziert die Möglichkeit zur Belohnung und Bestrafung und erleichtert der Führungskraft die Ausführung ihrer Aufgabe.
Aufgabenstruktur: Definiert durch die Skalierung von Aspekten der Aufgabe: Spezifiziertheit der Lösung, Verifizierbarkeit, Zielklarheit und Vielfalt der Wege zum Ziel.
524
In einer günstigen Situation mit guter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, strukturierter Aufgabe und starker Positionsmacht ist eine Führungskraft mit niedrigem LPC-Maß (aufgabenorientiert) effizient. Auch in einer ungünstigen Situation mit schlechter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, unstrukturierter Aufgabe und schwacher Positionsmacht ist eine Führungskraft mit niedrigem LPC-Maß (aufgabenorientiert) effizient. In den mittleren Bereichen erweist sind ein hohes LPC-Maß (personenorientiert) als effizient.
525
Führer-Geführte Beziehung Gut Schlecht
Aufgabenstruktur Hoch Niedrig Hoch Niedrig
Positionsmacht des Führers
Situationstyp I II III IV V VI VII VIII
Klassifikationssystem für Führungssituationen nach Fiedler
hoher LPC-Wert günstig
526
Kritik am Kontingenzmodell
• Fragwürdige psychometrische Qualität des LPC-Maßes. • Gewichtung der Situations-Parameter erscheint
willkürlich. • Die einzelnen Variablen in den 8 Situationen sind
schwer isolierbar. • Es wird nur die Gruppenleistung als Kriterium für die
Effektivität des Führungsstils herangezogen. • Gruppenprozesse werden nicht beachtet. • Aussagen über dynamische Interaktionen zwischen
Führer und Gruppe sind nicht möglich. • Die Effizienz neuer Gruppen kann nicht vorhergesagt
werden.
527
Weg-Ziel-Theorien der Führung In den Weg-Ziel-Theorien werden Schlüsselelemente der Führungsverhaltensansätze mit der Erwartungs-Valenz-Theorie der Motivation (Vroom, 1964) verbunden. Sie besagen, dass das Verhalten von Individuen abhängt von • deren Erwartungen hinsichtlich der Ergebnisse des
Verhaltens und • der Summe der Valenzen, d. h. der persönlichen
Befriedigung, die aus den Ergebnissen eines Verhaltens resultiert.
528
Weg-Ziel-Theorien der Führung
Situationsvariablen determinieren das Potential für eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation und für ein bestimmtes Führungsverhalten.
529
Weg-Ziel-Theorien der Führung
Ursachen-variablen
Führungsstil
Intervenierende Variablen
Resultierende Variable
Situations-Moderator-Variable
Charakteristika der Aufgabe und der Arbeitsumwelt
Charakteristika der Mitarbeiter
Erwartungen und Werte der Ziele für die Mitarbeiter
Anstrengung und Zufriedenheit der Mitarbeiter
530
House (1971)
House (1971) gilt als wichtigster Vertreter der Weg-Ziel-Führungs-Theorien. Hauptaufgabe der Führungskraft liegt darin, eine Motivationsfunktion auszuüben, indem sie durch Planung und Strukturierung der Arbeitssituation das Erreichen der Mitarbeiterziele und damit deren persönliche Befriedigung ermöglicht.
531
House: Ein effektiver Führungsstil wird durch folgende Situationsvariablen bestimmt: • Einflussfaktoren, die außerhalb der Kontrolle der
Mitarbeiter, in der Umgebung liegen. • Einflussfaktoren, die in den Mitarbeiter liegen.
532
House unterscheidet 4 Grundformen der Führung
• Unterstützende Führung • Direktive Führung • Partizipative Führung • Leistungsorientierte Führung
Führungskräfte sind flexibel und setzten je nach Situation unterschiedliche Führungsstile ein.
533
Normatives Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973)
... enthält eine Reihe von Regeln, unter denen ein ganz bestimmtes Führungsverhalten, nämlich Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist.
Die vorgeschlagenen 5 Möglichkeiten des Entscheidungsverhaltens variieren in Abhängigkeit des Grades, zu dem Mitarbeiter in Entscheidungen eingebunden werden.
534
Entscheidungsstile im Vroom &Yetton- Modell
A I: Autoritäre Entscheidung 1
Die Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der momentan zur Verfügung stehenden Informationen.
A II: Autoritäre Entscheidung 2
Die Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von Informationen bei den Mitarbeitern, die über Details der Entscheidung nicht informiert werden müssen. Die Mitarbeiter werden nur zur Informationsbeschaffung herangezogen.
535
B I: Beratende Entscheidung 1
Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit einzelnen Mitarbeitern diskutiert hat, ohne die ganze Gruppe zu konsultieren. Die Vorschläge der Mitarbeiter müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden.
B II: Beratende Entscheidung 2
Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit der Gruppe diskutiert und deren Ideen und Vorschläge eingeholt hat. Die Vorschläge der Gruppe müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden.
536
G II: Gruppenentscheidung Die Gruppe (einschließlich der Führungskraft) trifft die Entscheidung, nachdem das Problem diskutiert wurde. Die Führungskraft ist bereit, jede Lösung zu akzeptieren.
537
Normatives Entscheidungsmodell
Mittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose durch Fragen zu Problemattribution und Situationscharakteristika erstellt. Am Ende des Entscheidungsbaumes stehen entweder eine oder mehrere mögliche Entscheidungsstile, die wählbar sind.
538
BII
GII
BII,
GII BII
AII,
BI,
BII,
GII
AII,
BI, B
II
BI, B
II BII
AI, A
II, B
I, BI
I
AI, A
II, B
I, BI
I, G
II
GII
AI, A
II, B
I, BI
I, G
II
J N
J N J N N J J N
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N J N J N J J N
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N J
GII
A Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere?
B Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen?
C Ist das Problem strukturiert?
D Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig?
E Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?
F Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen?
G Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist?
Entscheidungsbaum zur Problemdiagnose
539
Wenn am Ende der Problemdiagnose mehrere Entscheidungsstile zur Auswahl stehen, soll jene Variante gewählt werden, die am wenigsten Zeit in Anspruch nimmt. Auf diesem Weg werden folgende Kriterien für Effizienz optimal erfüllt: • Qualität oder Rationalität der Entscheidung • Akzeptanz der Entscheidungen bei den Mitarbeiter und • Zeiterfordernis für die Entscheidung
540
Entscheidungsregeln im Vroom & Yetton-Modell
ACCEPTANCE RULE (Akzeptanzregel): Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter für eine effiziente Entscheidungsausführung wichtig ist, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.
LEADER INFORMATION RULE (Informationsregel): Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die Führungskraft nicht genügend Informationen hat, muss ein autoritärer Stil vermieden werden.
REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ
REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT
541
REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ
REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT
CONFLICT RULE (Konfliktregel): Wenn die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter wichtig ist und die Mitarbeiter unterschiedlicher Meinung über die Entscheidungsziele sind, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.
GOAL CONGRUENCE RULE (Zielübereinstimmungsregel): Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, aber die Mitarbeiter nicht genügend Informationen haben, um eine gute Entscheidung zu treffen, dann ist ein partizipativer Stil zu vermeiden.
Entscheidungsregeln im Vroom & Yetton-Modell
542
FAIRNESS RULE (Fairness Regel): Wenn die Qualität der Entscheidung irrelevant, die Akzeptanz aber bedeutsam ist, dann ist der partizipativste Stil zu verwenden.
UNSTRUCTURED PROBLEM RULE (Regel für unstrukturierte Probleme): Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, aber nicht genügend Information und Expertise gegeben sind und auch das Problem unstrukturiert ist, dann ist ein autoritärer Stil zu vermeiden.
REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ
REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT
Entscheidungsregeln im Vroom & Yetton-Modell
543
ACCEPTANCE PRIORITY RULE (Akzeptanz-Vorrang-Regel): Wenn Akzeptanz bedeutsam ist, ein autoritärer Stil aber nicht akzeptiert wird und wenn die Mitarbeiter nicht die Organisationsziele teilen, dann ist (trotzdem) der partizipativste Stil zu wählen.
REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ
REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT
Entscheidungsregeln im Vroom & Yetton-Modell
544
Praktische Anwendung des Normativen Entscheidungsmodells
Die Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag von Führungskräften (recalled problems) ist möglich und Lösungsansätze können erarbeitet werden.
Für die Evaluation von Führungskräftetrainings ist durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle eine Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes gewährleistet.
545
Kritik am Normativen Entscheidungsmodell
• Empirische Befunde über die Validität des Modells sind uneindeutig.
• Modellkonformes Verhalten erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter.
• Es wird klar herausgearbeitet, unter welchen situativen Bedingungen eine partizipative Entscheidung zu bevorzugen ist.
• Das Modell beansprucht keine universelle Gültigkeit. • Das Modell berücksichtigt nur eine reduzierte Anzahl der
tatsächlich in der Realität auftretenden Faktoren.
546
Attributionstheoretischer Ansatz
Der attributionstheoretische Ansatz der Führungsforschung bezieht sich auf Wahrnehmungen und Attributionen der im Führungskontext beteiligten Akteure. Führung wird als Ergebnis der Wahrnehmung des Verhaltens der Führungsperson durch die Mitarbeiter gesehen.
547
Attributionstheoretische Ansätze
Mitchel, Green und Wood (1981) untersuchten, wie Vorgesetzte zu Urteilen über das Verhalten ihrer Mitarbeiter in bestimmten Situationen kommen. Calder (1977) versucht in seinem Modell zu klären, wir Mitarbeiter dazu kommen, einem Gruppenmitglied Führungsqualitäten zuzuschreiben.
548
Attributionstheorie nach Kelley (1973)
Ursachen für das Verhalten von Geführten werden auf 3 Grunddimensionen zurückgeführt: • Person (Führungskraft, Mitarbeiter) • Stimulus (Verhaltensinhalt, Aufgaben) • Umstände (Situation)
Attributionen sind Schlussfolgerungen über die Ursachen, Gründe und Anlässe des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer.
549
Grundmodell des attributionstheoretischen Ansatzes
Verhalten der Mitarbeiter
Wahrnehmung und Attribution der Führungskraft
Verhalten der Führungskraft
Personale und organisatorische Bedingungen
550
Um sich von Mitarbeiter ein Bild zu machen stehen dem Vorgesetzten folgende Informationskriterien zur Verfügung: • Distinktheitskriterium: Verhält sich der Mitarbeiter in allen
Situationen gleich, oder nur in der aktuellen, spezifischen Situation?
• Konsensuskriterium: Verhalten sich viele Mitarbeiter in dieser Situation wie der eine Mitarbeiter?
• Konsistenzkriterium: Wie oft zeigt der Mitarbeiter das selbe Verhalten zu verschiedenen Zeitpunkten?
551
Auf Basis der Attributionen ist es der Führungskraft möglich, adäquate Handlungen zu setzen. Beispiel: Ein mangelnder Arbeitseinsatz, kann auf interne (Motivation) oder externe (Arbeitsbedingungen) Ursachen zurückgeführt werden. Dementsprechend wird die Führungskraft entweder Motivationsanreize oder eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen als Reaktion überlegen.
552
Attributionen ermöglichen • kognitive Vorgänge, • Informationsverarbeitungs- und
Kategorisierungsprozesse, • eigene Handlungen, • die Handlungen anderer und • Ambiguitäten besser zu verstehen. Zu Problemen kommt es, wenn • Attributionsfehler passieren, • Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedliche
Attributionen haben, • intervenierende Variablen (Sympathie,
eingeschränkter Handlungsspielraum, etc.) nicht berücksichtigt werden.
553
Personen neigen dazu, Erfolge sich selbst zuzuschreiben; Ursachen für Misserfolge hingegen auf äußere Umstände abzuschieben.
554
Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung
Durch den Wandel in der Arbeitswelt (Informationstechnologien) kommt es auch zu veränderten Ansprüchen an die moderne Führungskraft. • Unterschied: Management und Führung • Charismatische Führung • Transaktionale und transformationale Führung
555
Manager-Führer-Dichotomie (nach Steyrer, 1995)
Aktives Produzieren von Ideen
Reaktives Reagieren auf Ideen
Gefühl der Unabhängigkeit gegenüber Status quo
Identifikation mit dem Status quo
Ziele entstehen aus subjektiven Bedürfnissen
Ziele entstehen aus objektiven Notwendigkeiten
Persönlich Unpersönlich
LEADER MANAGER Verhältnis zu Zielen Selbstbild
556
Verhältnis zur Arbeit
MANAGER LEADER Konzentration auf Arbeitsprozesse
Konzentration auf Arbeitsinhalte
Reduziert Optionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen
Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierende Substanz gibt
Versteht sich als Problemlöser und sucht zwischen Gruppeninteressen auszugleichen
Ist Problementdecker, ist nicht auf Konsens bedacht
Geringe emotionale Bindung zum Produkt
Identifikation mit dem Produkt (ähnlich einem Künstler)
Manager-Führer-Dichotomie
557
Beziehung zu anderen
MANAGER LEADER Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit
Sucht mehr die Auseinandersetzung mit Ideen als mit Menschen
Fehlen von Empathie und Emotionalität
Intuitiv, empathisch, emotional
Vermittelt „Signale“ Vermittelt „Botschaften“
Motiviert mit Belohnung und Bestrafung
Motiviert durch begeisternde Ideen
Erfüllt Rollenerwartungen und schöpft daraus Selbstsicherheit
Definiert Selbstbild nicht über die Erfüllung von Rollenerwartungen
Manager-Führer-Dichotomie
558
Essenzielle Unterschiede zwischen Führern und Managern sind empirisch nicht belegt.
559
Charismatische Führung
„Charismatische Menschen sind Magneten, denen man sich mit leisem Grauen und gleichzeitig fasziniert nähert.“
(Klaus Woltron, 1995)
560
Charismatische Führungskräfte schaffen es, durch ihre persönliche Ausstrahlung und Anziehungskraft, Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu steuern. Als Charaktereigenschaften dieser Personen werden hohes Selbstvertrauen, Dominanz, Entschlossenheit, starke Überzeugung von den eigenen Ideen, ein starkes Machtbedürfnis und Sensibilität gegenüber der Umwelt angeführt.
561
Charismatische Führungskräfte verfügen über eine Vision, über ein glaubhaftes, realistisches, erstrebenswertes Ziel, welches sie klar formulieren und mit starker Überzeugung präsentieren.
Der Wunsch nach visionär-charismatischer Führung kann als Reaktion auf die Verwissenschaftlichung des Führungsprozesses und die Sinnentleerung der Arbeit gesehen werden.
562
Charismatische Führung
• Zukunftsvisionen • Emotionen • Selbstwert • Vertrauen • Leistungsmotiv
Traditionelle Führung
• Aufgaben- und personenzentriertes Führungsverhalten
• Arbeitszufriedenheit • Leistung
563
In der Führungsforschung wird immer wieder die Wichtigkeit von Vertrauen betont. Viele Definitionen von Vertrauen betonen die Zukunftsgerichtetheit und Abhängigkeit von unsicheren Faktoren. Von Vertrauen wird nur dann gesprochen, wenn auch die Möglichkeit besteht, dass Vertrauen zu brechen.
564
Nach Weibler (2001) ist interpersonales Vertrauen abhängig von …
• persönlichen Dispositionen des Vertrauenden, • der Vertrauenswürdigkeit der Zielperson, • der Ähnlichkeit zwischen Vertrauenden und
Zielperson und • davon, ob die Zielperson als kompetent, integer,
loyal und gutwillig gilt sowie • offen kommuniziert.
565
Vertrauen ist auch das Ergebnis einer reziproken Beziehung zwischen Vertrauenden und Zielperson und wird durch das Systemvertrauen und durch situative Einflüsse mit beeinflusst.
566
Vertrauen kann unterschieden werden in …
• kalkülbasiertes, welches auf der Überlegung basiert, dass die Zielperson das Vertrauen nicht ausnützen wird, weil damit Kosten, Bestrafungen, etc. verbunden wären;
• wissensbasiertes, welches auf vergangenen Erfahrungen kooperativen Verhaltens basiert und
• identifikationsbasiertes, welches darauf basiert, dass die vertrauende Person die Zielperson als gut gesinnt, kompetent, loyal und integer wahrgenommen hat und mit ihr positive Erlebnisse hatte.
567
Transaktionale und transformationale Führung Unterschied: Transaktionale Führung bezieht sich auf den Austausch von Beiträgen zwischen Mitarbeitern und Führungskraft; transformationale Führung ist gegeben, wenn die Führungsperson als Vorbild gilt.
568
Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung
Transaktionale Führung (Weinert, 1998)
Transformationale Führung
Abhängigkeit der Belohnung: Verspricht Belohnung für gute Leistung; wird Leistung anerkennen.
Charisma: Vermittelt eine Vision und das Gefühl einer mission, gibt Stolz, Respekt und Vertrauen
Management durch Ausnahmen (aktiv): Beobachtet und sucht nach Abweichungen von der Regel und unternimmt korrektive Maßnahmen.
Inspiration: Kommuniziert hohe Erwartungen; wird Bemühung fokussieren; kann sich im Hinblick auf wichtige Ziele sehr verständlich ausdrücken.
569
Transaktionale Führung (Weinert, 1998)
Transformationale Führungs
Management durch Ausnahmen (passiv): Interveniert, nur wenn Standards nicht erreicht werden.
Intellektuelle Stimulierung: Fördert intelligentes, rationales und sorgfältig überdachtes Problemlösen.
Laissez-Faire: Verweigert sich Verantwortlichkeiten; vermeidet das Entscheidungsfällen.
Individuelle Hinwendung: spendet individuelle Aufmerksamkeit; behandelt jeden Mitarbeiter als Individuum; ist Coach und leitet an.
Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung
570
Transaktionale Führung
• Die inhärente Betonung von betriebswirtschaftlichen Zielen bekräftigt das Prinzip der Rationalität.
• Höchstleistungen der Mitarbeiter werden durch die Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation hergestellt.
• Beispiel: Management by Objectives (MbO)
571
Management by Objectives (MbO)
• Metaanalysen zeigen, dass Betriebe mit MbO erfolgreicher sind was Kooperationsgüte, Organisationsklima und leistungsbezogenem Engagement betrifft
• Basis sind Reziprozität und Zielvereinbarungsgespräche
572
Managementprinzipien nach Gebert und Rosenstiel (1996)
• Zielspezifität: • Zielinstrumentalität • Partizipation • Zielhöhe • Feedback • Prioritäten • Dezentrale Selbstorganisation
573
Transformationale Führung
• Emotionalität ist das leitende Prinzip: Der Führende wird idealisiert und bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit der Identifikation.
Weiter Kennzeichen: • Visionen • Gegenseitiges Vertrauen
Ziel der transformationalen Führung ist es, bei den Beteiligten die Motivation zu erhöhen, Befriedigung aus dem Zusammenhalt zu gewinnen und das Bewusstsein für Leistung zu stärken.
574
Mögliche negative Auswirkungen charismatischer Führung
• Charismatische Führer sind nicht bereit, sich selbst beurteilen oder hinterfragen zu lassen;
• Verlust von pluralen Werten und Einstellungen einer offenen Gesellschaft;
• durch die Personenbezogenheit des Führungsstils erhöht sich das Risiko, dass bei Ausfall ein Unternehmen in eine Krisensituation gerät Wiederbelebung des „Great Man“.
575
Frauen in der Führung
Horizontale Segregation: Frauen und Männer sind in unterschiedlichen Branchen, Berufen etc. tätig (Frauen sind eher in den Bereich Controlling und Personalwesen). Vertikale Segregation: Die Aufteilung von Männern und Frauen auf die Hierarchieebenen innerhalb von Brachen ist ungleich (3-4% Frauen an der Spitze von Organisationen).
576
Der „glass-ceiling“ beziehungsweise Glasdeckeneffekt kann auf 3 Arten erklärt werden: • Individuelle Unterschiede oder Defizite • Strukturelle Barrieren oder
Diskriminierung • Geschlechtsrollen und Stereotype (Glass-Riff-Effekt!)
577
Individuelle Unterschiede und Defizite
In der überwiegenden Mehrzahl der Studien konnte kein nennenswerter Geschlechtsunterschied in Fähigkeiten oder Persönlichkeitsfaktoren gefunden werden.
578
Strukturelle Barrieren und Diskriminierung
In vielen Studien konnte gezeigt werden, dass der Erfolg von Frauen von der jeweiligen Situation zusammenhängt: • Berufsfeld • Größe des Unternehmens • Firmenpolitik
Frauen werden viel häufiger als Männer nicht ihrer Qualifikation entsprechend eingesetzt.
579
Geschlechtsrollen und Stereotype
In einer Reihe von Studien konnte gezeigt werden, dass der Prototyp eines „guten“ Managers männlich und nicht weiblich ist. Weil im Alltag fast nur Männer in Führungspositionen erlebt werden, ist die Frau in der Führungsrolle eine Ausnahme und erzeugt Unsicherheit.
580
Social Role Theory (Eagly, 1987): Stereotype entstehen aus der Beobachtung von Individuen in ihren sozialen Rollen. Männer sind in Führungspositionen vertreten. Frauen in untergeordneten Positionen. Konklusion: Die Stereotype über männliche und weibliche Führungskräfte werden sich erst durch die zahlenmäßige Angleichung der Geschlechter in Führungspositionen verändern:
581
Die Veränderung von Stereotypen über die Jahre (Rodler, Kirchler und Hölzl (2001)
Methode: Analyse von Todesanzeigen verstorbener Führungskräfte Indikatoren für Stereotype: Verben, Adjektive, Substantiva und Satzteile Der Inhalt der Todesanzeigen spiegelt die Erwartungen an eine typische Führungskraft wieder. Durchführung: Analyse von 894 Todesanzeigen aus 4 deutsche Tageszeitungen in den Jahren 1974, 1980, 1986, 1992 und 1998.
582
Häufigkeit von Todesanzeigen über die Jahre und nach Geschlecht
Jahr der Publikation
Männliche Führungskräfte
Weibliche Führungskräfte Total
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1974 169 7 29 205 1980 127 4 18 149 1986 181 9 18 208 1992 142 11 15 168 1998 138 8 18 164 Total 757 39 98 894
583
Eigenschaften, die den Führungskräften häufig zugeschrieben wurden, nach Geschlecht
(2.3) 4.7 Wegbereiter
(2.4) 4.4 treu
(2.6) 4.2 fürsorglich
(2.9) 3.8 menschlich
(3.6) 3.8 erfolgreich
(4.0) 2.7 verdienstvoll
(4.5) 2.0 kameradschaftlich
(4.2) 4.4 kräftig
(4.2) 4.4 unermüdlich
(4.3) 6.2 engagiert
Persönlichkeit
verehrungswürdig 3.8 (0.9)
(5.6) 5.8 Experte 1,8 (5,2)
Männer
Frauen
584
Führungskräfte werden häufig als Menschen mit Persönlichkeit, als Experten, als engagiert, als unermüdlich, usw. beschrieben. Deutliche Unterschiede im Bezug auf das Geschlecht: 1974: Frauen werden als verehrenswürdig, liebenswert und treu beschrieben. Männer werden als kompetent, weitsichtig und intelligent beschrieben. Die Beschreibungen von Frauen haben sich von personenorientiert 1974 zu aufgabenorientiert verändert; 1998 nahmen die personenorientierten Attribute weiter zu. Von 1974 bis 1998 steigen bei der Beschreibung von Männern die personenorientierten Attribute.
Dimension 1 (51%) 1.5 1.0 .5 0.0 -.5 -1.0 -1.5 -2.0
Dim
ensi
on 2
(21
%)
2.5
2.0
1.5
1.0
.5
0.0
-.5
-1.0
Frauen 98
Frauen 92
Frauen 86
Frauen 74
Männer 98 Männer 92
Männer 86 Männer 80
Männer 74
arbeitsorientiert
selbstlos
kontaktfreudig
fähig
Diener professionell
Wegbereiter
aufgeschlossen
beliebt
intelligent
unermüdlich
menschlich
ehrlich
treu
Experte
erfahren
tüchtig
mutig
kameradschaftlich
engagiert
liebenswürdig
Frauen 80
verehrenswürdig
Ergebnisse Veränderung der Beschreibungen von männlichen und weiblichen Führungskräften über die Jahre
Frauen Engagement (instabile Eigenschaft)
Männer Stabile Attribute
587
Veränderung aufgaben- und personenorientierter Attribute von 1974 bis 1998
Personenorientierung
.20
.25
.30
.35
.40
.45
.50
.20 .25 .30 .35 .40 .45 .50
Männer 1998
Frauen 1998
Über die Jahre hat sich de Beschreibung von Männern und Frauen angenähert. Insgesamt wurde Männern zu allen Untersuchungszeitpunkten typische stabile (z. B. Kompetenz) Führungseigenschaften zugeschrieben. Während Frauen allenfalls Engagement zugeschrieben wurde, das allerdings eine instabile Persönlichkeitseigenschaft darstellt. Frauen müssen sich besonders anstrengen, um Mitarbeiter von ihrer Kompetenz zu überzeugen und Vertrauen zu gewinnen.
588
Problemlösen und Entscheiden
Aufgabentypen nach McGrath (1984, S. 61)
h
g
f
e d
c
b
a
Begriffsebene
Verhaltensebene
Konflikt
Kooperation Planungen
Leistungs-methoden
Macht-kämpfe
Interessens-konflikte
kognitive Konflikte
Entschei-dungen
Problem-lösungen
Kreativitäts-aufgaben
590
Aufgabentypen „Problemlösungen“ „Entscheidungen“ Problemlösung Wertkonflikt = kognitiver
Konflikt Wahrscheinlichkeitskonflikt = Leistungsmethoden
Verteilungskonflikt = Interessenskonflikt beziehungsweise Machtkampf Kreativleistung Planung
591
Turm von Hanoi - Ausgangszustand
592
Turm von Hanoi (Schritt 1/7)
Turm von Hanoi (Schritt 2/7)
Turm von Hanoi (Schritt 3/7)
Turm von Hanoi (Schritt 4/7)
Turm von Hanoi (Schritt 5/7)
Turm von Hanoi (Schritt 6/7)
Turm von Hanoi (Schritt 7/7)
Lösungsschritte beim „Turm von Hanoi“
593
• Offenheit • Zwischenschritte • Konsequenzen • Einmaligkeit/Routine • Wissen • Motivation/Emotion
Konfliktstärke
• Zeit bis zur Entscheidung • Erlebte Spannung
Konfliktstärke
594
Routinemäßige Entscheidungen (programmed) und Entscheidungen ohne Routine (non programmed) Entscheidungstyp
Programmed Nonprogrammed
Aufgabentyp einfach und routinemäßig komplex und kreativ Vertrauen auf Firmenpolitik
Orientierung an früheren Entscheidungen
Richtlinien sind nicht vorhanden
Typischer Entscheidungsträger
Einzelperson, untere Hierarchieebenen
Gruppen, obere Hierarchieebenen
595
Kriterien zur Beurteilung der Entscheidungsgüte (in Anlehnung an Gordon, 1996, S. 231)
Qualität
Akzeptanz
Ethische Angemessenheit Entscheidungsgüte Zeitaufwand
Rechtzeitigkeit
596
Forming Storming
Norming
Performing
Adjourning
Gruppenwerdung nach Tuckman (1965; nach Robbins, 2001, S. 268)
597
A
Halbzeit
B (Niedrig)
(Hoch)
Erstes Treffen
Phase 1
Umschwung
Phase 2
Abschluss
Gruppenwerdung nach Robbins (2001; S. 269)
598
Geschlechtsspezifische Kommunikationsstile
Von Frauen eher bevorzugter Kommunikationsstil
Von Männern eher bevorzugter Kommunikationsstil
Offene Kommunikation über Emotionen
Sachliche Kommunikation
Konsensentscheidungen Mehrheitsentscheidungen Distanzierung von der Gruppe, wenn die eigene Meinung in Entscheidungen übergangen wird
Geringere Distanzierung von der Gruppe, wenn die eigene Meinung in Entscheidungen übergangen wird
Bemühung um gute Beziehungen zu den Gruppenmitgliedern
Geringe Bemühung um gute Beziehungen zu den Gruppenmitgliedern
Bemühung um ein gutes Gruppenklima
Geringe Bemühung um ein gutes Gruppenklima
Missverständnisse aufgrund des Ausdrucksverhaltens sind selten
Missverständnisse aufgrund des Ausdrucksverhaltens sind häufiger
599
P3
P5
P4
P2
P1
Kommunikationsmuster „Rad“
600
P3
P5
P4
P2
P1
Kommunikationsmuster „Y“
601
P3
P5
P4
P2
P1
Kommunikationsmuster „Kette“
602
P3
P5
P4
P2
P1
Kommunikationsmuster „Kreis“
603
P3
P5
P4
P2
P1
Kommunikationsmuster „Totale“
604
Organisation von teilautonomen Arbeitsgruppen (nach Ulich, 2001, S. 221)
Verantwortlich für: * Fertigung
* Management * Finanzen
* soziale Fragen * alle anderen indirekt produktiven Aufgaben
Meister
Kontaktperson (im Rotationsverfahren) Die Aufgabe der Gruppe:
* direkte Fertigung * Einrichtung * Prüfung * Instandhaltung * Administration * Anlernen neuer Mitarbeiter * Reinigung * Transport
605
Mögliche Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen für die Beschäftigten selbst, die Organisation und die Produktion (Ulich, 2001) Beschäftigte Organisation Produktion
Intrinsische Motivation durch Aufgaben-orientierung Verbesserung von Qualifikation und Kompetenzen Erhöhung der Flexibilität Qualitative Veränderung der Arbeitszufriedenheit Abbau einseitiger Belastungen Abbau von Stress durch gegenseitige Unterstützung Aktiveres Freizeitverhalten
Verringerung von hierarchischen Positionen Veränderte Vorgesetztenrollen Veränderung von Kon-trollspannen Funktionale Integration Höhere Flexibilität Neudefinition von Stellen Neue Lohnkonzepte
Verbesserung der Produktqualität Verminderung von Durchlaufzeiten Verringerung arbeitsablaufbedingter Wartezeiten Verringerung von Stillstandszeiten Erhöhung der Flexibilität Verminderung von Fehlzeiten Verminderung der Fluktuation
606
607 607 607 607 607
Ökonomie
Annahmen: Ökonomen untersuchen Entscheidungen (James Duesenberry) Entscheidungen sind problematisch, weil • aus einem Set von Alternativen eine ausgewählt, • aber auf die restlichen Alternativen mit ihren
Vorteilen verzichtet werden muss. Opportunitätskosten
Ziel: Wirtschaftlich effizient handeln
Maximalprinzip: Mit gegebenen Mitteln soll der maximale Erfolg erzielt werden
Minimal- oder Sparprinzip: Unter sparsamstem Einsatz der Mittel soll der maximale Erfolg erreicht werden
608 608 608 608 608
Ökonomie
609 609 609 609 609
Ökonomie
Bild des Menschen: Homo Oeconomicus • Rationalität (konsistentes Verhalten) • Nutzenmaximierung
610 610 610 610 610
Ökonomie
Rationalitätsannahmen: Vollständigkeit (a > b; b = c; c > d; ...) Transitivität (wenn a > b und b > c, dann a > c) Reflexivität (a = a) Nicht-Sättigung (a + 1 > a) Stetigkeit (a, b) = (a – x, b + y) Konvexität (Sättigungsgesetz)
611 611 611 611 611
(a) Normative Entscheidungsmodelle (b) Präskriptive Entscheidungsmodelle (c) Deskriptive Entscheidungsmodelle
Entscheidungsmodelle
612 612 612 612 612
Entscheidungen mit ungewissem Ausgang werden in der • Erwartungswerttheorie, • Erwartungsnutzentheorie und • Subjektiven Erwartungsnutzentheorie
beschrieben.
Entscheidungsmodelle
613 613 613 613 613
Erwartungswerttheorie
• Im 17. Jahrhundert überlegten Blaise Pascal und Pierre Fermat, wie im Casino gespielt werden muss, um den eigenen Gewinn zu maximieren.
• Aus Perspektive der Gewinnmaximierung zählen die Gewinnhöhe und die Gewinnwahrscheinlichkeit. Es muss also jenes Spiel gewählt werden, das den höchsten Gewinn bei höchster Gewinnwahrscheinlichkeit bietet:
Erwartungswert = Gewinnhöhe x Gewinnwahrscheinlichkeit
Entscheidungsmodelle
614 614 614 614 614
Erwartungsnutzen- und subjektive Erwartungsnutzentheorie
Daniel Bernoulli brachte die Erwartungswerttheorie mit folgendem Spiel unter Bedrängnis (St. Petersburg Paradox): Eine Münze wird so oft geworfen, bis „Zahl” auftritt. Ein Spieler erhält 2n Rubel, wobei n = 0, 1, 2, ,3, … die Anzahl der Münzwürfe mit „Kopf” angibt. Wenn beim ersten Wurf „Zahl” auftritt, wird 20 = 1 Rubel ausgezahlt; Wenn beim 3. Wurf „Zahl” auftritt, werden 23 = 8 Rubel ausgezahlt; Wenn beim 10. Wurf „Zahl” auftritt, werden 210 Rubel ausgezahlt;
Erwartungswert = Gewinnhöhe x Gewinnwahrscheinlichkeit Nachdem der Erwartungswert unendlich hoch ist, müssten Spieler bereit sein, ihr gesamtes Vermögen in das Spiel zu investieren. Allerdings werden maximal einige Rubel investiert. Fazit = nicht der Erwartungswert ist ausschlaggebend, sondern der Nutzen des Gewinnes. Der Nutzenzuwachs nimmt aber mit zunehmendem Gewinn ab. Schließlich ist der Nutzen subjektiv und nicht objektiv bestimmbar.
Entscheidungsmodelle
615 615 615 615 615
Prospect-Theorie
Deskriptive Entscheidungstheorie, die eine Reihe von Entscheidungsanomalien unter Risiko erklärt. Phase 1: Editing Vereinfachung der Entscheidungsproblematik Phase 2: Evaluation Bewertung der Alternativen
616 616 616 616 616
Prospect-Theorie Phase 1: Editing Vereinfachung der Entscheidungsproblematik Coding: Worauf wird ein Ereignis bezogen (Referenzpunkt)? Combination: Unabhängige Ereignisse werden oft kombiniert gesehen. Segregation: Ereignisse, die sicher sind, werden oft von riskanten getrennt erlebt. Cancellation: Identische Aspekte zweier Alternativen werden ignoriert und Unterschiede in Urteilen besonders hoch gewichtet. Simplification: Beispielsweise werden unrunde Zahlen gerundet. Im Falle sehr geringer oder sehr hoher Wahrscheinlichkeiten ist dieser Prozess besonders wichtig. Detection of dominance: Besonders hervorstechende Alternativen werden bereits zu Beginn ausgeschieden und nicht weiter berücksichtigt.
617 617 617 617 617
Phase 2: Evaluation Bewertung der Alternativen Die Bewertung der Entscheidungsalternativen erfolgt nach zwei Gesichtspunkten: • Der Wert wird relativ zu einem Referenzwert geschätzt
• Die Wahrscheinlichkeiten werden berücksichtigt
Prospect-Theorie
618 618 618 618 618
Subjektiver Wert +
Verlust Gewinn
-
Referenzpunkt
konkav
a b
konvex
d e
Prospect-Theorie
619 619 0
0
0.5
1
0.5 1 Wahrscheinlichkeit p
Ents
chei
dung
sgew
icht
Prospect-Theorie: Gewichtungsfunktion
Entscheidungsmodell nach dem Prinzip einer zufriedenstellenden Alternative
620
Bounded rationality (Simon, 1957)
Menschen besitzen begrenzte Möglichkeiten zu rationalem Verhalten (bounded rationality) und begnügen sich mit zufriedenstellenden Alternativen (satisfycing principle)
621 621 621 621 621 621
Bounded rationality (Simon, 1957)
Vereinfachung des Problems
Bewusstwerdung eines Problems
Vergleich der Alternativen mit den Mindestanforderungen
Suche nach einigen
Alternativen
Festsetzung von Mindestanforderungen
(zufriedenstellende Kriterien)
Gibt es eine zufriedenstellende Alternative?
Erweiterte Suche nach neuen Alternativen
nein
Wahl der ersten zufriedenstellenden Alternative
ja
Entscheidungsmodell nach dem Prinzip einer implizit favorisierten Alternative
622 622 622 622 622 622
„Implicit favorite“ Modell (Soelberg, 1967)
• Menschen entscheiden sich spontan für eine Alternative.
• Diese Alternative wird implizit zum Favoriten und mit anderen verglichen.
• Der Vergleichsprozess dient der Rechtfertigung der Spontanwahl.
623 623 623 623 623 623
Bewusstwerdung des Problems
Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967)
Wahl einer implizit bevorzugten Alternative A
Identifikation von Alternativen A, B, C, ...
Identifikation einer Alternative B, welche die Vorteile der
implizit bevorzugten Alternative A bestätigt
A oder B ? Bestätigung der
implizit bevorzugten Alternative
Kriterien => A Festsetzung und Verzerrung von Entscheidungskriterien zugunsten der Alternative A
Wahl der implizit bevorzugten Alternative
R.A.W.F.S.-Modell zum Umgang mit Unsicherheit (Lipshitz und Strauss, 1997)
Ja
Ist die Situation eindeutig und klar?
Taktiken F (Planung von Maßnahmen
gegen ungewollte Ereignisse)
Ist weitere Information verfügbar?
Taktiken R (Sammlung von
weiteren Informationen; Expertenmeinungen)
Gibt es eine zufriedenstellende
Alternative?
Gibt es zwei oder mehrere befriedigende Alternativen?
Implementierung der Entscheidung oder
mentale Stimulation der Entscheidung
Taktiken W (Abwägen von Vorteilen und
Nachteilen)
Taktiken A oder F (Überlegungen auf der Basis
von Meinungen bzw. Planung von Maßnahmen
gegen ungewollte Ereignisse) Taktiken S oder F
oder Entdeckung neuer Alternativen
(Unterdrückung von Unsicherheit bzw. Planung von Maßnahmen gegen ungewollte
Ereignisse)
Implementierung der Entscheidung
Nein
Ja
Nein
Nein
Nein
Nein
Ja
Ja
Ja Ja
624
625 625 625 625 625 625
12 Taktiken zur Unsicherheitsreduktion (Lipshitz & Strauss, 1997)
Taktiken F (forestalling) f) Planung von Reaktionen auf
unerwünschte Konsequenzen g) Reservierung von Ressourcen,
um unerwünschten Konsequenzen entgegenzuwirken
h) Planung reversibler und Vermeidung irreversibler Aktionen
Taktiken S (surpression) j) Ignoranz von Unsicherheit k) Vertrauen und Intuition l) Glücksspiel (Entscheidung
nach Münzwurf etc.)
Taktiken R (reduction) a) Suche neuer Information b) Verzögerung der Entscheidung c) Einholen von
Expertenmeinungen d) Entscheidung nach bewährten
Regeln Taktik A (assumption based reasoning) e) Konstruktion eines mentalen
Entscheidungsmodells zur Erprobung von Alternativen
Taktik W (weighing) i) Abwägen von Vor- und
Nachteilen der Alternativen
Entscheidungsstile
Werteorientierung
Sachorientie-rung
Personenorientie-rung
Kogni-tive Komple-xität
Toleranz für Mehrdeutig-keiten
Analytisch Begrifflich Denken (Ideen) Proaktiv (Änderungen)
Führer Problemlöser Denkt in großen
Zusammenhängen
Bedürfnis nach Struktur
Direktiv (Anordnend)
Verhaltensorientiert Aktivität (Tun) Reaktiv (Aufrechter-haltung)
Mana-ger
Erwartet Ergebnisse
Braucht Anerkennung
626
Vor- und Nachteile von Gruppenentscheidungen Vorteile von Gruppenentscheidungen
Nachteile von Gruppenentscheidungen
Verarbeitung komplexer Informationen ist möglich
Der Zeitaufwand kann höher sein
Berücksichtung verschiedener Sichtweisen ist möglich, demokratische Lösungen sind wahrscheinlicher
Dominanz einer oder weniger Personen ist möglich
Beurteilung einer Lösung durch mehrere Personen bedeutet Perspektivenvielfalt
Druck zur Konformität, Groupthink-Phänomene
Risikobereitschaft kann vorteilhaft sein
Risikobereitschaft kann extrem sein
Akzeptanz der Entscheidung ist größer
Verantwortungsstreuung
Kreativität durch Meinungsvielfalt 627
Die Wirkung von Beeinflussungsstrategien bei emotional stabilen beziehungsweise labilen und introvertierten beziehungsweise extravertierten Personen Persönlichkeits-merkmal
Extraversion Introversion
Emotionale Stabilität
? ?
Emotionale Labilität
Austauschorientierung: Freundlichkeit löst Dankbarkeit und Entgegenkommen in der Sache aus; Feindseligkeit löst Arger und Beharren in der Sache aus.
Verstärkungsorientierung: Freundlichkeit führt zu Stolz und Selbstgefälligkeit und weiter zu Beharren in der Sache; Feindseligkeit löst Angst und Entgegenkommen in der Sache aus.
628
Vergleich der Techniken zur Entscheidungsfindung in Gruppen. Legende: geringe, • mittelmäßige hohe, große Bandbreite.
Direkte Interak-tion
Brain-storming
Nominal-Gruppen
Delphi-Technik
MAUM Con-sensus Map-ping
Trittleiter-Technik
Anzahl der Ideen • • Qualität der Ideen • • Sozialer Druck • notwendige finanzielle Ressourcen
notwendige zeitliche Ressourcen • • • •
Aufgabenorientierung Gefahr von Konflikten • • Akzeptanz der Lösung • • Wirkung auf Gruppenkohäsion • Eignung für komplexe Entscheidungen
629