Voorwoord

Voor u ligt het verslag van mijn praktijkonderzoek voor BEDRIJF X. Dit onderzoek is tot stand gekomen in het

kader van de masterclass Strategisch Management. Deze masterclass maakt deel uit van de master Change and

Culture.

In mijn werk als projectmanager voor X bij een huisartsenzorggroep wordt ik geconfronteerd met de huidige

dynamiek in de huisartsenzorg. Betrokkenheid van de gehele organisatie bij de vorming en uitvoering van

strategie is essentieel. KDe kwaliteitsgroepen zijn een belangrijke schakel tussen hetde bestuur van de

organisatie en de overige deelnemers binnenvan de zorggroep. Vandaar Om deze reden heb ik gekozende keuze

voor dit onderwerp en deze doelgroep.

Hierbij Bij dezen wil ik graag Jan Janssen bedanken voor zijn inspirerende lessen en feedback. Daarnaast wil ik,

mijn familie bedanken voor al hunet geduld en de ontvangen hulp. En last but not leastTot slot wil ik alle

respondenten bedanken die de moeite hebben genomen om de enquête in te vullen. Zonder hun response was

dit onderzoek niet mogelijk geweest.

Ik wens u veel leesplezier toe,

Student Z

17 februari 2015

1

Samenvatting

BEDRIJF X is een huisartsen zorggroep dieat momenteel geconfronteerd wordt met een aantal belangrijke

ontwikkelingen. Een belangrijke ontwikkeling in de externe omgeving van BEDRIJF X is de komst van een nieuwe

huisartsenfinanciering en de transitie van disease management naar populatiemanagement. Uitgaande van het

organisatiegroeimodel van Greiner (1998) zit BEDRIJF X in de overgang van de cCreativity- fase naar de

dDirection- fFase. Kenmerkend hiervoor is de aanstelling van de managers, formalisatieeren van de

communicatie, het ontwikkel-lingen van werkstandaarden en de verandering op leiderschapsniveau. Naar

aanleiding van Door al deze veranderingen moet de strategie van BEDRIJF X voortdurend worden bijgesteld. De

inbreng van de kwaliteits groepen is hierbij van groot belang heel erg belangrijk. In de praktijk blijkt deze inbreng

echter minimaal. Om deze reden richt dit onderzoek zich op tot het sStrategically aligned behavior (SAB) van de

leden van de kwaliteitsgroepen.

De centrale onderzoeksvraag luidtis als volgt geformuleerd: Welke factoren verklaren de betrokkenheid van de

leden van de kwaliteitsgroepen binnen BEDRIJF X bij het realiseren van de strategie met betrekking tot de

ketenzorg?.  Het doel van het onderzoek is het formuleren van maatregelen waarmee wordt gezorgdom ervoor te

zorgen dat strategische plannen binnen BEDRIJF X daadwerkelijk worden uitgevoerd.

Eerst In dit hoofdstuk worden t aandacht besteed aan de begrippen s Strategie, sStrategic bBusiness aAlignment

en, Strategically aligned behaviorSAB gedefinieerd. Voor het begrip strategie wordt de definitie van Douma (2007)

gebruikt, omdat BEDRIJF X Er zijn meerdere definities van strategie. Gezien het feit dat BEDRIJF X een

maatschappelijke organisatie is. past de definitie van Douma (2007) goed bij de organisatie. Douma Hij omschrijft

strategie als een lange termijnplan inzake met betrekking tot de functie van de organisatie in de samenleving.

Hierbij geeft, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, en met welke middelen en

langs welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken. Voor strategic business alignment wordt de definitie van

Van Riel (2012) gehanteerdhanteert een brede definitie voor Strategic Business Alignment :. Hij omschrijft dit als

een win-win relatie tussen een organisatie en zijn haar belangrijkste stakeholders die de organisatie in staat stelt

om zijn haar doelen te bereikenrealiseren. Kenmerkend aanin deze definitie is dat er niet alleen wordt uitgegaan

van de betrokkenheid van medewerkers, maar ook van stakeholders. Deze definitie past goed bij BEDRIJF X

omdat deelnemers van de kwaliteitsgroepen zijn niet per definitie in dienst zijn bij BEDRIJF X. Om deze reden

past deze definitie goed bij BEDRIJF X. Onder Strategic Aligned Behavior SAB wordt in navolging vanverstaan

Jansen en Michael (2008) het gedrag van medewerkers verstaan dat bijdraagt aan het behalen van de

2

strategische doelen die eenvan een organisatie nastreeft. In Er zijn veel factoren die invloed hebben op het SAB.

In dit onderzoek wordt ingegaan op de volgende factoren die invloed hebben op SAB, namelijk is aandacht

besteed aan: een duidelijke strategie; cCommunicatie; lLeiderschap; vVertrouwen in de organisatie; en

dDiscretionair gedrag. DHet discretionair gedrag kan onderverdeeld worden in ability (kennis, vaardigheden en

competenties), motivatie (intrinsieke motivatie) en opportunity to participate (mogelijkheid om te participeren in de

verschillende aspecten van het werk en de organisatie) (Appelbaum e.a, 2000).

In het kwantitatieve onderzoek is met behulp van een survey data verzameld over de de factoren

informatievoorziening, motivatie, middelen, competenties, betrokkenheid en werkzaamheden van BEDRIJF X. Alle

deelnemers van de kwaliteitsgroepen hebben een uitnodiging gehad om deel te nemen aan de survey. Uiteindelijk

hebbenis de response van 14 deelnemers (=52%) de survey ingevuldgebruikt in dit onderzoek. Opvallend is dat

maar eenéén huisarts heeft deelgenomen aan het onderzoek (=7%).

De uitkomsten van het onderzoek laten zien dat de deelnemers van de kwaliteitsgroepen allemaal sStrategic

bBusiness aAlignment vertonen. Het deelgebied motivatie scoort het hoogst met een gemiddelde van 4,31µ op de

Likert-schaal (de maximale score is 5,00µ). De laagste score wordt gehaald opis op het deelgebied middelen

(3,13µ). Hierbij is er een verschil tussen de verschillende disciplines, hHoewel alle deelnemers van de

kwaliteitsgroepen hoog scoren op sStrategic bBusiness aAlignment. is er verschil tussen de verschillende

disciplines. De beleidsadviseurs scoren, tegen de verwachting in, lager dan de overige disciplines.

Op basis van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat de deelnemers te weinig middelen tot hun

beschikking hebben om de strategie op een goede wijze te ondersteunen. Dit komt vooral naar voren wanneer

gevraagd wordt in de vraag die gerelateerd is aannaar de training die de deelnemers ontvangen,; 57% geeft aan

te weinig training te hebben ontvangen over de wijze waarop ze de strategie van BEDRIJF X kunnen

ondersteunen.;

Door de lage response van de huisartsen is het in dit onderzoek niet mogelijk een uitspraak te doen over de mate

waarin deze huisartsendiscipline de strategie van BEDRIJF X ondersteunent. De vraag is nu Een achterliggende

vraag is wat de reden is vooran deze lage response. Er is alBinnen dit onderzoek is een aantal redenen genoemd,

zoals (niet kunnen of niet willen deelnemen aan het onderzoek). A Als de oorzaak van de lage respons echter e

is gerelateerd is aan het ‘niet betrokken voelen bij de kwaliteitsgroep’, dan zal dit een negatieve invloed hebben

op SAB het Strategic Aligment Behavior en hiermee op de organisatie BEDRIJF X. In dit geval zal het bestuur van

BEDRIJF X zich moeten beraden over de huidige samenstelling van de kwaliteitsgroepen en de eisen die aan

nieuwe deelnemende huisartsen worden gesteld.

3

Op basis van dit onderzoek is het advies aan BEDRIJF X om verder te onderzoeken wat de reden is vooran de

lage respons van de huisartsen. Daarnaast is het van belang om ook bij deze discipline meer inzicht te krijgen in

het Strategic Aligment BehaviorSAB. Tevens Tot slot moet meer onderzoek gedaan wordenis er nog meer

onderzoek nodig naar SABhet Strategic Aligment Behavior van onder de beleidsadviseurs. De vraag is wat

gedaan moet wordenwat er nodig is om het Strategic Aligment BehaviorSAB bij van deze discipline te bevorderen.

4

Inhoud

Voorwoord .........................................................................................................................................................1

Samenvatting ......................................................................................................................................................2

1 Inleiding ......................................................................................................................................................5

1.2 Visie en missie van BEDRIJF X .........................................................................................................5

1.2 Context van de organisatie .............................................................................................................6

1.3 Interne ontwikkelingen binnen BEDRIJF X ......................................................................................7

1.4 Probleemanalyse en doelstelling ....................................................................................................8

1.5 Onderzoeksvraag en deelvragen ....................................................................................................9

1.6 Afbakening van het onderzoek .....................................................................................................10

1.7 Leeswijzer .....................................................................................................................................10

2 Theoretisch kader .....................................................................................................................................11

2.1 Strategie .......................................................................................................................................11

2.2 Strategic business alignment ........................................................................................................11

2.3 Strategically aligned behavior (SAB) .............................................................................................12

2.4 Factoren die strategically aligned behavior beïnvloeden ..............................................................13

2.5 Samenvatting ................................................................................................................................17

3 Methodiek ................................................................................................................................................18

3.1 Methodiek onderzoek ...................................................................................................................18

3.2 Onderzoekspopulatie ....................................................................................................................18

3.3 Uitnodiging deelnemers ................................................................................................................18

3.4 Respondenten ...............................................................................................................................18

3.5 Meetinstrument ............................................................................................................................19

3.6 Gegevensverzameling en verwerking ............................................................................................19

3.7 Betrouwbaarheid ..........................................................................................................................20

3.8 Validiteit .......................................................................................................................................20

(Resultaten) ......................................................................................................................................................21

Conclusie en aanbevelingen .............................................................................................................................22

Literatuurlijst ....................................................................................................................................................25

Voorwoord ................................................................................................................................................................1

Samenvatting ............................................................................................................................................................2

5

1 Inleiding ......................................................................................................................................................5

1.2 Visie en missie van BEDRIJF X .........................................................................................................5

1.2 Context van de organisatie .............................................................................................................5

1.3 Interne ontwikkelingen binnen BEDRIJF X ......................................................................................6

1.4 Probleemanalyse en doelstelling ....................................................................................................6

1.5 Onderzoeksvraag ............................................................................................................................7

1.6 Afbakening van het onderzoek .......................................................................................................7

1.7 Leeswijzer .......................................................................................................................................7

2 Theoretisch kader .......................................................................................................................................9

2.1 Strategie .........................................................................................................................................9

2.2 Strategic Business Alignment ..........................................................................................................9

2.3 Strategic Aligned Behavior ..............................................................................................................9

2.4 Factoren die strategic aligned behavior beïnvloeden ...................................................................10

2.5 Samenvatting ................................................................................................................................12

3 Methodiek ................................................................................................................................................13

3.1 Methodiek onderzoek ..................................................................................................................13

3.2 Onderzoekspopulatie ....................................................................................................................13

3.3 Uitnodiging deelnemers ...............................................................................................................13

3.4 Respondenten ..............................................................................................................................13

3.5 Meetinstrument ...........................................................................................................................14

3.6 Gegevensverzameling en verwerking ...........................................................................................14

3.7 Betrouwbaarheid ..........................................................................................................................14

6

3.8 Validiteit .......................................................................................................................................14

4 Analyse .....................................................................................................................................................15

4.1 Respondenten ..............................................................................................................................15

4.2 Overzicht totale resultaten ...........................................................................................................15

4.3 Informatie voorziening .................................................................................................................16

4.4 Motivatie ......................................................................................................................................17

4.5 Betrokkenheid ..............................................................................................................................17

4.6 Competenties ...............................................................................................................................17

4.7 Middelen ......................................................................................................................................18

4.8 Werkzaamheden ...........................................................................................................................18

4.9 Overzicht verschillende disciplines. ..............................................................................................20

Conclusie en aanbeveling .......................................................................................................................................21

Reflectie ..................................................................................................................................................................23

Literatuurlijst ..........................................................................................................................................................24

7

1 Inleiding

BEDRIJF X is een zorggroep in de regio Amsterdam. Vanaf circa omstreeks 2005 wordt binnen de huisartsenzorg

gewerkt met zorggroepen. Een zorggroep is een organisatie die met zorgverzekeraars contracten afsluit om de

chronische zorg in een bepaalde regio te coördineren en uit te voeren. In het deze contracten worden onder

andere afspraken gemaakt over de te volgen protocollen en de financiële vergoeding voor de geleverde zorg aan

onder andere de huisartsen voor de geleverde zorg. De doelstelling van zorggroepen is het verbeteren van de

kwaliteit van de zorg. Bij chronische zorg moet gedacht wordenkan men denken aan de zorg voor patiënten met

diabetes of COPD. De zorg die door een zorggroep wordt gecontracteerd geleverd wordt ketenzorg genoemd. Er

is namelijk een keten van (multidisciplinaire) zorgverleners betrokken bij de zorg rondom voor eende patiënt.

Huisartsen kunnen zich aansluiten bij een zorggroep. Voorwaarde is dat er gewerkt wordt volgens de protocollen

en richtlijnen van de zorggroep.

Momenteel biedt BEDRIJF X voor de volgende ziektebeelden ketenzorg aan: Diabetes, COPD en CVRM. Deze

zorg wordt aangeboden in de vorm van zorgpaden. BEDRIJF X moet zich voor deze zorgpaden houden aan de

criteria die zijn opgesteld door de preferente zorgverzekeraar Achmea (Achmea, 2015).

1.2 Visie en missie van BEDRIJF X

BEDRIJF X werkt vanuit de volgende missie: “BEDRIJF X ondersteunt op een effectieve en doelmatig wijze

gecontracteerde eerstelijnszorgaanbieders op wijk-/buurtniveau in het, op basis van een (landelijk) vastgesteld

zorgprotocol, leveren van integrale en multidisciplinaire (keten)zorg aan chronisch zieke patiënten in de

thuissituatie.” (BEDRIJF X,2015)

Visie 2012-2016

BEDRIJF X wil in 2016 een krachtige en gezonde organisatie zijn die op basis van de visie vorm geeft aan de

geformuleerde missie. De organisatie is daarbij ‘in control’. De organisatie is (in meerderheid) in handen van

huisartsen. Samenwerking op wijkniveau tussen zorgaanbieders rond de (chronische) zieke patiënt is integraal en

multidisciplinair vormgegeven, z. Zeker wanneerar het contractpartners van BEDRIJF X betreft. De gGeleverde

kwaliteit en passende beloning zijn in balans voor alle zorgaanbieders. Proces- en outputindicatoren zijn bekend,

8

genormeerd en worden gemonitord, besproken en zo nodig voorzien van passende acties (in de vorm van

verbeterplannen, scholing en, sancties) (BEDRIJF X 2015).

1.2 Context van de organisatieDe huidige situatie

Vanaf 2015 verandert er veel in de eerstelijns gezondheidszorg. Voorbeelden van veranderingen zijn de komst

van de Wet Langdurige Zorg en de veranderende rol van lokale overheden bij de toewijzing van zorg (Atlas van

Zorg en Hulp, 2015). Zorggroepen worden vaak zijdelings met deze wijzigingen veranderingen geconfronteerd. E,

er zijn echter een aantal wijzigingen veranderingen die direct invloed hebben op de corebusiness en strategie van

zorggroepen. Het betreft hierDeze veranderingen worden hieronder besproken:.

Verandering in de van huisartsenfinanciering

Vanaf 1 januari 2015 is de huisartsen financiering verdeeld in drie segmenten: segment één 1) de

basishuisartsenzorg; 2) de, segment twee programmatische multidisciplinaire zorg (ketenzorg); en 3) segment

drie het belonen vande beloning van (gezondheids)uitkomsten en vernieuwing (NZA, 2014). Deze wijziging in

financiering heeft als gevolg dat ketenzorg alleen vergoed wordt vanuit segment 2.

Zorgverzekeraars sluiten daarbij alleen contracten af voor deze zorg uit segment 2 met zorgorganisaties

(bijvoorbeeld een zorggroep) en dus niet meer met de individuele huisarts. Dit beleid leidt ertoe dat huisartsen

zich moeten aansluiten bij een zorgorganisatie, als ze ketendeze zorg willen blijven leveren, zich moeten

aansluiten bij een zorgorganisatie.

De V eerste stap erandering van disease management naar populatiemanagement voor BEDRIJF X en in

Nederland

In hetde afgelopen decennium is er in Nederland beleidsmatig gezien vooral ingezet op ketenzorg, ofwel (disease

management). Hierbij lag, waarbij de focus lag op chronische aandoeningen en het verhogen van de kwaliteit van

zorg voor patiënten met een diagnose zoals diabetes mellitus, cardiovasculair risicomanagement (CVRM) en

COPD. Daarnaast is het besef gegroeid Men komt echter steeds meer tot het besef dat zorgkosten niet uitsluitend

veroorzaakt en verklaard kunnen worden door de problematiek die met de ziekte te maken heeft. Zo is gebleken

dat naar het hele individu gekeken moet worden, in In plaats van alleen de ziekte te behandelen moet er worden

gekeken naar het gehele individu. Het uiteindelijke doel is om mensen zo lang mogelijk zelfstandig te laten leven.

Een methode om deze verschuivingdit te bewerkstelligen is het Triple Aim- principe. Het Triple Aim-principe staat

9

voor het gelijktijdig realiseren van de volgende drie doelstellingen (Stiefel & Nolan, 2012): h Het verbeteren van

het de ervaren kwaliteit van zorg, het verbeteren van de gezondheid van een patiënten populatie en het verlagen

van de zorgkosten per hoofd van de bevolking. De zorgverzekeraars in Nederland hebben aangegeven in 2015

de eerste stap te zetten om het Triple Aim-principe in te voerenin het invoeren van het Triple Aim-principe.

Op dit moment wordt er binnen zorggroepen gewerkt volgens de principes van disease management. De eerste

stap richting populatie management is het meer beter samenvoegen van de huidige zorgpaden.

Verwachte komst van een zorgpad voor ouderen .

Binnen de huidige gezondheidszorg is er veel aandacht voor de ouderenzorg. De vraag is op welke wijze

effectieve en betaalbare zorg aan ouderen kan worden geboden. Het uitgangspunt is dat ouderen zo lang

mogelijk thuis wonen. Dit vergt veel van de organisaties in de eerste lijneerstelijns zorg, zoals de (thuiszorg en,

huisarts). Op dit moment wordten, met subsidiëring vanuit ZonNW, een aantal projecten uitgevoerd waarbijin de

zorg voor ouderen centraal staat (ZonNW, 2015).

Momenteel ontvangt de huisarts nog geen structurele vergoeding voor de (specifieke) zorg aan ouderen. In de

huidige situatie kan de huisarts een tijdelijke vergoeding aanvragen bij de zorgverzekeraar om patiënten boven de

75 jaar te screenen op kwetsbaarheid (Achmea, 2015). Het is de verwachting dat er in 2016 een start wordt

gemaakt met een zorgpad Ouderenzorg (NZA, 2014). Vanaf dat moment zal de oOuderenzorg gezien worden als

ketenzorg. De komst van het zorgpad Ouderenzorg brengt, voor de patiëntengroep kwetsbare ouderen, de

overgang naar van populatiemanagement in een stroomversnelling voor de patiëntengroep ‘kwetsbare ouderen’.

Zorgorganisaties worden geconfronteerd met vragen als: Wwelk zorgpad is leidend bij een kwetsbare ouderen

met dDiabetes? En hHoe wordt de zorg vanuit beide zorgpaden op een zo goed mogelijke wijze gecombineerd?

1.3 Interne ontwikkelingen binnen BEDRIJF X

Door de wijzigingen in de huisartsenfinanciering (zie paragraaf 1.2) is er sprake van een groei van in het aantal

deelnemende huisartsen., In de periode 2014 tot en met januari 2015 zijn er 38 nieuwe praktijken aangesloten bij

BEDRIJF X. Dit is een groei van 21%. Al deze praktijken zijn gestart met het zorgpad Diabetes. Naast de groei

van het zorgpad Diabetes is er ook sprake van groei van dede zorgpaden COPD (met 18%) en CVRM (met 16%).

Deze groei wordt veroorzaakt doordat huisartsen die al deelnemen aan BEDRIJF X vaker kiezen voor meerdere

zorgpaden. De groei heeft direct invloed op de benodigde formatie van het kantoorpersoneel. In 2014 zijn vijf 5

nieuwe personeelsleden aangenomen voor de ondersteuning van de huisartsen (29%).

10

Vanaf 2014 zijn bovendien er deze volgende wijzigingen ingezetdoorgevoerd:

De overgang van een Commanditaire Vennootschap naar een Coöperatieve Vereniging;

Het uitbreiden en vervangenDe uitbreiding en vervanging van de Raad van Toezicht;

De Sstart van de overgang van een medisch adviseur naar een medisch directeur;

De aanstelling van een manager ketenzorg en een manager pPraktijkondersteuning.

De groei van de organisatie heeft ook invloed op de leiderschapsstijl en structuur binnen BEDRIJF X. Uitgaande

van het organisatiegroeimodel van Greiner (1998) zit BEDRIJF X in de overgang van de cCreativity- fase naar de

dDirection- Ffase. Kenmerkend voor deze overgang naar de volgende groeifase zijn de aanstelling van de

managers, het meer formaliseren de formalisatie van de communicatie en de ontwikkelingenhet ontwikkelen van

werkstandaarden. Daarnaast is er zien we ook een verandering op leiderschapsniveau door de komst van de

medisch directeur.

1.4 Probleemanalyse en doelstelling

BEDRIJF X profileert zich als een organisatie voor en door huisartsen. Vanuit deze gedachte wordt er veel

waarde gehecht aan de betrokkenheid bij het vaststellen van de strategie, het implementeren van de strategie en

de mening van de deelnemende huisartsen met betrekking tot de strategie. De gGedachte achter het stimuleren

van de betrokkenheid van de leden is dat degenen die het werk uitvoeren, ook het beste in staat zijn om

beslissingen te nemen over de inhoud van het werk. Ichniowski en Shaw (1999) beschrijven in hun onderzoek dat

door de betrokkenheid van de medewerkers bij het maken van de keuzes, er een groter draagvlak ontstaat voor

de gekozen strategie en dat de gekozen strategie beter aansluit bij de praktijk. Dit wordt onder andere bevestigd

door onder andere Vvan Reil (2008).

BEDRIJF X probeert deelnemers avan de ketenzorg op een aantal manieren actief te betrekken bij het vaststellen

en implementeren van de strategie. Zo bestaat het bestuur Als eerste is er het bestuur, dit bestaat momenteel

voor 100%volledig uit praktiserende huisartsen die tevens deelnemer zijn van BEDRIJF X. Daarnaast werkt

BEDRIJF X met kwaliteitsgroepen. Deze groepen wordt gevraagd om het bestuur proactief feedback te leveren op

de gekozen strategie, deze uit te dragen aan de overige deelnemers en voorstellen te doen voor

strategiewijzigingen in de strategie. Voor elkOm dit te bereiken is er voor elk zorgpad is een kwaliteitsgroep actief.

Deze groepen bestaan uit een kaderarts, huisartsen, praktijkondersteuners, een specialistische verpleegkundige

en een beleidsadviseur vanuit BEDRIJF X.

11

Gezien de huidige ontwikkelingen binnen de ketenzorg is het van essentieel dat de kwaliteitsgroepen actief

betrokken zijn bij de strategie binnen de ketenzorg. Onderwerpen waarbij hun inbreng belangrijk van belang is zijn

bijvoorbeeld de overgang naar de populatiemanagement en de ontwikkeling van het zorgpad Ouderenzorg.

.4.1Probleemstelling:

In de praktijk blijkt dat de kwaliteitsgroepen weinig tot geen adviezen uit brengen aan het bestuur. Naar aanleiding

hiervanVanuit deze analyse is de volgende probleemstelling geformuleerd:

De kwaliteitsgroepen oefenen momenteel weinig tot geen invloed uit op de ontwikkeling en implementatie van de

strategie binnen de ketenzorg.

1.4.2 Doelstellingen:

Met dit onderzoek wordt het volgende doel nagestreefd:

Het formuleren van maatregelen waarmee wordt gezorgd dat strategische plannen binnen BEDRIJF X

daadwerkelijk worden uitgevoerd.

1.5 Onderzoeksvraag en deelvragen

De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek is als volgt gedefinieerdluidt als volgt:

Welke factoren verklaren de betrokkenheid van de leden van de kwaliteitsgroepen binnen BEDRIJF X bij het

realiseren van de strategie met betrekking tot de ketenzorg?.

Bij deze vraag zijn de volgende theoretische en empirische deelvragen geformuleerd:

Wat wordt in de literatuur verstaan onder strategie? (Theoretisch)

Wat wordt in de literatuur verstaan onder sStrategic bBusiness aAlignment? (Theoretisch)

Wat wordt in de literatuur verstaan onder sStrategically aligned behavior? (Theoretisch)

Welke factoren zijn van invloed op sStrategically aligned behavior? (Theoretisch)

Hoe beoordelen de leden van de kwaliteitsgroepen de informatievoorziening die nodig is bij het

realiseren van

12

de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate beschikken de leden van de kwaliteitsgroep over de motivatie die nodig is bij het

realiseren van

de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate beschikken de leden van de kwaliteitsgroep over de betrokkenheid die nodig is bij het

realiseren van de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate hebben de leden van de kwaliteitsgroepen voldoende competenties om een bijdrage te

leveren

aan de realisatie van de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate beschikken de leden van de kwaliteitsgroep over de middelen die nodig zijn bij het

realiseren

van de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate stemmen de deelnemers van de kwaliteitsgroepen hun werkzaamheden af op de

strategische

plannen van BEDRIJF X?. (Empirisch)

In welke mate is er verschil in sStrategically aAligned bBehavior tussen de verschillende disciplines in

de

kwaliteitsgroepen? (Empirisch)

De theoretische deelvragen zullen worden beantwoord door literatuuronderzoek. De empirische vragen zullen

worden beantwoord door het uitvoeren van een kwantitatief onderzoek.

1.6 Afbakening van het onderzoek

Dit onderzoek richt zich op de leden van de kwaliteitsgroepen Diabetes, Astma/ COPD en CVRM. De leden die op

1 november 2014 lid waren van een kwaliteitsgroep zijn benaderd voor deelname aan het onderzoek. Een

voorwaarde was dat de leden ook daadwerkelijk dagelijks betrokken waren bij BEDRIJF X. Leden van de

kwaliteitsgroepen die een consultfunctie vervullen zijn niet meegenomen in het onderzoek. De reden

hiervoorReden voor deze keuze is dat zij niet dagelijks betrokken zijn bij het ontwikkelen en implementeren van

de strategie binnen de ketenzorg.

13

1.7 Leeswijzer

De begrippen sStrategie, Sstrategic bBusiness aAlignment en, SABStrategically aligned behavior worden

uitgewerkt in het theoretisch kader, hoofdstuk 2. Hierin wordt ooken ingegaan op de factoren die hierop van

invloed zijn. worden uitgewerkt in hoofdstuk 2: Het theoretisch kader. HIn hoofdstuk 3drie beschrijft de methode

van het onderzoekwordt de methode van onderzoek uitgewerkt. In dit hoofdstuk wordt onder andere aandacht

besteedt aan de gegevensverwerking, betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek. In hoofdstuk 4 wordt de

response geanalyseerd. Hierbij wordt ook gekeken naar eventuele verschillen per discipline. In hoofdstuk 5

volgent de conclusie en aanbevelingen. Na dit hoofdstuk wordt nog kort gereflecteerdvolgt nog een korte reflectie

op deze masterclass.

14

2 Theoretisch kKader

DIn dit hoofdstuk gaat in wordt ingegaan op de theoretische achtergrond van sStrategically aAligned bBehavior

(SAB). Om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de verschillende theorieën over dit onderwerp is

literatuuronderzoek gedaan. Hierbij is vooral gekeken naar primaire publicaties in de vorm van artikelen in

wetenschappelijke tijdschriften, proefschriften en dissertaties. Dit literatuuronderzoek heeft is voornamelijk via

met behulp van internet plaatsgevondenverricht.

Eerst worden de essentiële begrippen in dit onderzoek nader uitgelegd, namelijk strategie, strategic business

alignment en strategic aligned behaviourSAB. Daarna wordt er aandacht besteed aan de factoren die van invloed

zijn op SAB. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting.

2.1 Strategie

In de literatuur worden meerdere definities genoemd van de term “sStrategie”. Chandler (1962) definieert strategie

als volgt: het creëren van lange-termijndoelen, het selecteren van acties die nodig zijn om de doelstellingen te

behalen en de inzet van de middelen die nodig zijn om de doelen te behalen. De definitie van Chandler komt voor

een groot deel overeen met de definitie van Douma (2006). Hij omschrijft strategie als volgt: eEen strategie is een

langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke

doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken.

De definitie van Douma is breder dan als de definitie van Chandler, want de functie van de organisatie in de

samenleving wordt expliciet benoemd. Porter (1996) ziet strategie vooral als een middel om anders te zijn dan de

concurrent. Volgens hem draait het bij competitieve strategie om het anders zijn dan anderen. Hij omschrijft

competitieve strategie als het bewust kiezen voor andere activiteiten met als doel een unieke mix van waarde te

creërenleveren.

2.2 Strategic bBusiness aAlignment

De mate waarin medewerkers de strategische keuzes van een organisatie begrijpen, ondersteunen en hiernaar

handelen wordt sStrategic bBusiness aAlignment genoemd (Vvan Riel, Berens & Dijkstra, 2005). Van Riel (2012)

hanteert een bredere definitie voor sStrategic bBusiness aAlignment. Hij omschrijft het als: een win-win relatie

tussen een organisatie en zijn belangrijkste stakeholders die de organisatie in staat stelt om zijn doelen te

15

realiseren. Kenmerkend aanin deze definitie is dat er niet alleen van medewerkers wordt uitgegaan, maar ook van

stakeholders. Onder stakeholders worden alle belanghebbenden verstaan. In het geval van een zorggroep

kunnen dit naast medewerkers ook ketenpartners of deelnemers zijn. De wijze waarop sStrategic bBusiness

aAlignment tot stand komt verschilt per beroepsgroep (Gagnon, Jansen & Michael, 2008). Medewerkers met een

laag opleidingsniveau stellen vaak minder vragen bij de strategie van een organisatie. Zij zullen deze eerder ter

kennisgeving aannemen. Kenniswerkers, zoals artsen en verpleegkundigen, zijn hoog opgeleid. Zij zullen een

strategie pas ondersteunen als ze de strategie begrijpen en de meerwaarde van de strategische keuzes inzien

(Weggeman, 2007). Ook de (fysieke) afstand tussen een medewerker en een organisatie heeft invloed op de

mate van alignment. Medewerkers die direct contact hebben met een organisatie en collega’s, ervaren meer

betrokkenheid dan de medewerkers die op afstand, bijvoorbeeld via internet, voor een organisatie werken. (Clegg,

Kornberger & Pitsis, 2011).

Van Riel, Berens en Dijkstra (2005) maken onderscheidt tussen in twee vormen van sStrategic bBusiness

Aalignment, namelijkte weten:

1. De houding ten opzichte van de strategische doelstellingen;

[2.] Gedrag dat de strategische doelstellingen ondersteunt, (SAB)strategically aligned behaviour.

Onderzoek van Van Riel (1995) laat zien dat slechts 10% van de medewerkers positief staat tegenover de

strategie van de organisatie, de strategieze daadwerkelijke begrijpt en in gedrag ondersteunt. Het grootste

gedeeltemerendeel van de medewerkers, 70%, is besluiteloos als het gaat omver het steunen van de strategie. Zij

moeten worden overtuigd om de strategie te volgen. De overige 20% van de medewerkers staat negatief

tegenover de strategie en zal deze niet ondersteunen.

Dit onderzoek richt zich primair op het gedrag ter ondersteuning van de strategische doelstellingen.

2.3 Strategically aAligned bBehavior (SAB)

Gagnon, Jansen en Michael (2008) geven aan dat er sprake is van Strategic Aligned Behavior (SAB) als het

gedrag van medewerkers bijdraagt aan het behalen van de strategische doelen die een organisatie nastreeft. De

mate waarin medewerkers dergelijk gedrag vertonen is van cruciaal belang voor een organisatie. Organisaties

waarin de medewerkers actief de strategie ondersteunen van de organisatie door hun gedrag aan te passen aan

de strategische doelstellingen van de organisatie presteren aanzienlijk beter.

Van Riel (2012) geeft aan dat organisaties het‘t niet redden zonder de volledige support van hun belangrijkste

stakeholders, zowel binnen als buiten de organisatie. Als medewerkers de strategie van de organisatie

ondersteunen, uit dit zich in een hoge motivatie. D, dit leidt tot goede prestaties door en voor een organisatie. Van

16

Riel (2011) heeft onderzoek gedaan naar de effecten van het bevorderen van de betrokkenheid van medewerkers

bij de organisatie. In figuur 1 is het effectzijn deze effecten schematisch weergegeven.

Figuur 1: Effecten bevorderen betrokkenheid medewerkers

Bron: Adepted from Van Riel, C.B.M.The Aligment Factor: Academic Foundations & Practical Applications,

November 2011.

SAB kan niet gezien worden als een doel op zich, maar moet gezien worden als een voortdurend proces (Baker &

Jones, 2008). Door de steeds veranderende omgeving van een organisatie moet er continue aandacht worden

besteed aan de mate en wijze waarop medewerkers de strategie van een organisatie ondersteunen. Op het

moment dat medewerkers het gevoerde beleid niet meer ondersteunen, heeft dit negatieve gevolgen voor de

organisatie (Gagnon e.a., 2008).

2.4 Factoren die sStrategically aAligned bBehavior beïnvloeden

Van Riel e.a. (2008) geven aan dat het management diverse acties kan ondernemen om er diverse acties door

het management kunnen worden ondernomen die de mate waarin medewerkers de strategie van een organisatie

begrijpen, accepteren en daadwerkelijk met gedrag ondersteunen te beïnvloeden. Hierbij wordt onderscheid

gemaakt tussen “harde acties” en “zachte acties”. De harde acties zijn gericht op interne belonings- en

controlesystemen. De zachte acties zijn gericht op onder andere het stimuleren van motivatiemotiveren, de juiste

communicatie en het bevorderen van vaardigheden. In dit onderzoek wordt alleen naar de zachte acties gekeken.

Deze hebben volgens Van Riel e.a. (2008) de meeste invloed op SAB.

2.4.1 Duidelijke strategie

Diverse onderzoeken bevestigenVanuit diverse onderzoeken wordt bevestigd dat kennis en inzicht in de

strategische keuzes van een organisatie essentieel zijn voor het bereiken vanom SAB te bereiken (o.a. Gognon

e.a, 2008, Boswel, 2006, Van Riel e.a, 2005). Hierin komt ook het belang van een duidelijke strategie en focus

van een organisatie naar voren. Organisaties die geen duidelijke focusdit niet hebben, bereiken minder S.A.B dan

17

organisaties met een duidelijke strategie en focus (Tallon & Kraemer, 2003). Het is dus van groot belang dat de

strategie op een duidelijke wijze wordt gecommuniceerd naar de medewerkers en andere stakeholders. Ook de

wijze waarop de communicatie verloopt, heeft direct invloed op de SAB.

2.4.2 Communicatie

Een methode om de binding van medewerkers met een organisatie te beïnvloeden, is door gebruik te maken van

een goede communicatie. Bij deze communicatieHierbij is het van belang om aandacht te besteden aan de

volgende punten (Van Riel e.a, 2005):

[1.] De structuur waarmee wordt gecommuniceerd: , denk hierbij aan wie communiceert en hoeveel informatie

er

[2.] wordt gecommuniceerd;

[3.] De iInhoud van de communicatie:, wat er wordt er gecommuniceerd;

[4.] Het kKlimaat:, hoe er wordt er gecommuniceerd.

Van Riel e.a. (2005) concluderen dat door effectieve communicatie, medewerkers zich positiever opstellen ten

opzichte van de strategische doelstellingen van de organisatie. Dit resulteert in veel gevallen tot een toename van

gedrag dat de strategische doelstellingen vaen een organisatie ondersteunt. Ook Tallon & Kraemer (2003)

beschrijven het belang van goede informatie en communicatie voor het bereiken van SAB. Ze geven hierbij echter

tevens ook aan dat het effect maar tot een bepaald kritisch niveau werkt. Zodra het kritische niveau wordt

bereikt,overschreden kan informatie voorziening een negatieve invloed hebben op het strategisch gedrag van

medewerkers. Dit wordt de “aAlignment paradox” genoemd (Tallon & Kraemer, 2003). Mogelijke verklaringen voor

deze paradox zijn weerstand tegen veranderingen en moeite met de strategische keuzes van een organisatie.

2.4.3 Leiderschap binnen BEDRIJF X

De wijze van waarop leiderschap wordt uitgedragen en het gedrag van leidinggevenden wordt gezien als een

belangrijke factor bij het bevorderen van SAB. De wijze waarop leiders het beleid van een organisatie uitdragen

heeft invloed op de wijze waarop medewerkers het beleid accepteren en er naar handelen. Een betrokken leider

verbetertd over het algemeen de prestaties van een organisatie. (O’Reilly, Caldwell, Chatman, Lapiz & Self,

2009). Dit wordt bevestigd in een recente studie van Nasomboon (2014). Hierin komt naar voren dat de wijze

waarop de leidinggevende zich committeert aan het gevoerde beleid van de organisatie direct invloed heeft op de

wijze waarop medewerkers zich committeren aan het beleid. Uit deze studie komt tevens naar voren dat het niet

18

alleen gaat overm de hoogste leidinggevende, maar dat de houding van het gehele (top)management veel invloed

heeft.

Lockwoord (2007) omschrijft de volgende gedragingen van de leidinggevenden die een sterke invloed hebben op

medewerkers: 1) sterke betrokkenheid bij de organisatie;: 2) verantwoordelijkheid nemen voor succes en falen; 3)

eerlijk en integer;: 4) oOplossingen bij problemen vinden;: 5) respect tonen voor medewerkers;: 6) realistische

doelen stellen; en: 7) passie voor succes.:

Niet alleen het gedrag van de leidinggevende heeft invloed op SAB, ook de wijze van communicerenatie richting

de medewerkers heeft grote invloed (Jorfi, Jorfi, Yaccob, Shah, 2010) Het is van belang dat leidinggevenden zijn

geschoold in goede communicatie. Medewerkers met een manager die goed communiceertgebruik maakt van

goede communicatie, voelen meer binding met de organisatie. Dit heeft weer een positief effect op SAB.

De invloed van leiderschap heeft in een aantal gevallen geen positief effect op SAB. Als medewerkers zich niet

kunnen vinden in de strategische keuzes van een organisatie, dan heeft de rol van de leidinggevende minder

invloed. De prestaties van de medewerkers en hiermee van de organisatie zullen in veel gevallen minder worden

(O’Reilly, Caldwell, Chatman, Lapiz & Self, 2009).

2.4.3 Vertrouwen in de organisatie

Uit onderzoek blijkt dat het vertrouwen van medewerkers in hun leiders en organisatie een positieve relatie

hebben heeft met de mate waarin medewerkers zich met hun organisatie identificeren en presteren (Gagnon e.a.,

2008). De mate van vertrouwen kan variëren na verloop van tijdin de tijd;, naarmate er meer positieve ervaringen

zijn met de leiders en de effecten van de strategie, neemt het vertrouwen toe.

2.4.4 Discretionair gedrag

Onder discretionair gedrag wordt het gedrag en de activiteiten van medewerkers verstaan dat die verder gaant

dan hun de functieomschrijving. Het betreft hier geen verplicht gedrag, want dit gedrag het kan niet worden

afgedwongen. Appelbaum, Bailey, Berg en Kalleberg (2000) redeneren dat er drie componenten zijn die samen

het discretionair gedrag van medewerkers beiïnvloeden: ability, motivation en opportunity to participate.

Appelbaum e.a. (2000) gaan ervan uit dat medewerkers die discretionair gedrag vertonen beter presteren. Dit leidt

weer tot een betere prestatie van de organisatie. De stelling wordt bevestigd door Van Reil e.a. (2008). In hun

onderzoek geven zij aan dat ability, motivation en oppertunity to participate noodzakelijk zijn voor SAB. Op basis

van deze uitgangspunten hebben Appelbaum e.a. (2000) het AMO-model ontwikkelt. Knies (2012) beschrijft het

AMOmo-model als volgt: De kern van het AMO-model is de aanname dat de prestaties van medewerkers (P) een

19

resultaante zijn van de capaciteiten van medewerkers (Ability), hun bereidheid (Motivation) en de gelegenheid die

ze krijgen om te presteren (Opportunity): P = f (A,M,O).

Ze vat het AMO-model als volgt samen: willen x kunnen x kans = doen. Het AMO-model heeft ook een relatie met

de prestatie van de organisatie. Deze relatie wordt is in figuur 2 weergegeven.

Figuur 2: AMO-model

Bron: Adapted from Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., Kalleberg, A.L. (2000). Manufacturing advantage:

Why high-performance work systems pay off.

Ability

Onder aAbilities worden de kennis, vaardigheden en competenties verstaan die de medewerkers nodig hebben

om hun functie uit te oefenen. Medewerkers kunnen de benodigde vaardigheden verkrijgen door opleiding en

training. Bij medewerkers die door de organisatie gestimuleerd worden om hun vaardigheden te vergroten is vaak

sprake van een grotere betrokkenheid en tevredenheid ten aanzien van de organisatie (Agarwale, 2003). Deze

medewerkers presteerteren vaak beter, wat weer een positief effect heeft op de resultaten van de organisatie.

Van Riel e.a. (2008) geveneft aan dat er dan tevens een toename is van SAB.

Motivatie

Er zijn meerdere manieren waarop naar het begrip motivatie kan worden gekeken. Zo kan gekeken worden,

bijvoorbeeld naar de mate van motivatie of de vormen van motivatie. Een bekende indeling is de indelingdie in

intrinsieke motivatie en excentrieke motivatie. Intrinsieke motivatie refereert naar gedrag dat men een persoon

vertoont omdat iemand deze persoon dit als prettig of interessant ervaart. Extrinsieke motivatie refereert naar

gedrag dat vertoond wordt omdat het belangrijk is ovoor het behalen vanm bepaalde uitkomsten te behalen (Deci

& Ryan, 2000). Binnen discretionair gedrag wordt alleen uitgegaan van de intrinsieke motivatie. Reden hiervoor is

20

dat er bij discretionair gedrag niet wordt uitgegaan van het behalen van doelstellingen;, het gedrag moet vrijwillig

zijn en niet opgelegd door de organisatie (Eekelen, 2009). Van Riel e.a. (2008) geveneft aan dat alleen de

intrinsieke motivatie van invloed is op SAB.

Factoren die de motivatie beïnvloeden zijn: betekenis, competentie, autonomie en invloed (Eekelen, 2009). Deze

factoren komen voor een groot deel terug in het AMO-model van Appelbaum (2000). Dit wordt bevestigd door Van

Reil e.a. (2008). Zij geven aan dat motivatie voor een groot deel afhankelijk is van de abilities en oppoertunities.

Als een medewerker zeer gemotiveerd is, maar niet beschikt over de abilities en oppeortunitiesy, zal deze

motivatie geen meerwaarde hebben voor de organisatie.

Opportunity to participate

Opportunity to participate slaat op biedt medewerkers de mogelijkheid van medewerkers om te participeren in de

verschillende aspecten van het werk en de organisatie (Van Riel, 2013). Medewerkers krijgen, door

medezeggenschap en autonomie, meer verantwoordelijkheid. Participatie biedt medewerkers de gelegenheid om

proactief invloed uit te oefenen opver de wijze waarop hun functie moet worden uitgevoerd. H: het geeft ze “een

‘sense of ownership’” (Koster, 2011) Van Riel e.a. (2008) geven aan dat indien als medewerkers mee mogen

beslissen overin de strategie van de organisatie, deze breder wordt gedragen en er meer SAB. plaats vindt.

2.5 Samenvatting

In dit hoofdstuk is aandacht besteed aan de begrippen s Strategie, sStrategic bBusiness aAlignment en

SSABtrategic Aligned Behaviour. Tevens zijn is iner dit hoofdstuk een aantal factoren besproken die van invloed

zijn op SABtrategic Aligned Behavior (SAB), namelijk Het betreft hier: strategie, communicatie, leiderschap,

vertrouwen en discretionair gedrag. Het discretionair gedrag wordt voor een groot gedeelte bepaald door ability,

motivation en opportunity to participate (het AMO-model).

In hoofdstuk 4vier zal worden op basis van de uitkomsten van de enquête een analyse plaatsvinden van de

factoren geanalyseerd die invloed hebben op Strategic Aligned BehaviorSAB.

21

22

3 Methodiek

In dit hoofdstuk wordt de procedure tijdens dit onderzoek beschreven hoe de procedure tijdens dit onderzoek is

geweest. Hierdoor ontstaat inzicht in de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd, de betrouwbaarheid en

validiteit van het onderzoek. Uitgangspunt is dat op basis van de beschrijving van de methodiek een oordeel kan

worden gevormd over de betrouwbaarheid van de uitslagen en dat het onderzoek, indien gewenst,

gereproduceerd kan worden (Van der Velde, Jansen en Dikkers, 2013).

3.1 Methodiek onderzoek

Het betreft hier een kwantitatief onderzoek. Deze vorm van onderzoek iwas gericht op het beschrijven of toetsen.

De resultaten van een kwantitatief onderzoek zijn in meetbare eenheden of getallen uit te drukken (Van der Velde

e.a., 2013).

3.2 Onderzoekspopulatie

Er is voor gekozen om alle leden van de kwaliteitsgroepen uit te nodigen om deel te nemen aan dit onderzoek.

Reden voor deze keuze is het feit dat er in het totaal 26 leden zijn. Dit aantal maakt het mogelijk om de gehele

populatie te betrekken in het onderzoek (Van der Velde e.a., 2013).

De samenstelling van de kwaliteitsgroepen wordtis weergegeven in Ttabel 2. Een kaderarts is een huisarts met

een aanvullende specialistische opleiding.

3.3 Uitnodiging deelnemers

De deelnemers zijn per mail uitgenodigd om via hetop het internet een enquête in te vullen. Deze enquête is

gekoppeld aan het onderzoek Antecedents of Strategic Aligned Behavior (SAB) vanuit de VU/ NCOI. De

deelnemers is gevraagd om de enquête in te vullen in de periode van 8 december 2014 tot 20 december 2014.

In dit onderzoek vindt er een analyse plaats op basis van functies. Om dit mogelijk te maken is er een

onderscheid gemaakt tussen de deelnemers op basis van opleidingsniveau en werkveld een onderscheid

gemaakt (z. Zie hiervoor Ttabel 1). De leden hebben bij de uitnodiging om deel te nemen aan de enquête een

invulinstructie ontvangen. H, hierin konden zijwerd per discipline aangegeven welk werkveld van toepassing was.

3.4 Respondenten

In het totaal zijn waren er 16 respondenten (59% van alle deelnemers). Twee respondenten hebben de vragenlijst

niet volledig ingevuld. Daarom zijn Dit maakt dat enkel de antwoorden van 14 respondenten (52% van alle

23

deelnemers) zijn meegenomen in het onderzoek. Het overzicht van de indeling van de kwaliteitsgroepen en de

response per discipline is in onderstaande tabel weergegeven.

Baarda e.a. (2012) geven omschrijven een aantal redenen vooran non-respons. Binnen dit onderzoek kunnen de

redenen “niet mee kunnen doen” en “weigeren om mee te doen” mogelijke oorzaken zijn van non-respons. De

redenen “niet tot de doelgroep behoren” en “niet worden bereikt” zijn niet van toepassing in dit onderzoek.

Mogelijke redenen factoren die hebben meegespeeld bij de non-repsponse zijn het feit de er sprake was van

eende vakantieperiode en het feit dat in deze periode de contractering met de zorgverzekeraar speelde. Dit

proces verliep zeer moeizaam in 2014 en heeft huisartsen veel tijd en energie gekost.

3.5 Meetinstrument

Voor de data verzameling is een survey, genaamd Strategie in de Praktijk gebruikt. De inhoud van de survey

bestond uit een gevalideerde vragenlijst. Kenmerkend van aan een survey is dat de onderzoeker zich beperkt tot

het verzamelen van gegevens. Een nadeel van een survey is dat de respondenten geen toelichting kunnen geven

op de vragen. Tevens kunnen de respondenten geen ideeën of verbetersuggesties weergeven (Baarda, 2012).

De survey is opgezet vanuit de Likert-schaal. De respondent kan aangeven in welke mate hijzij het eens is met de

stellingen (1 = helemaal oneens, 5 = helemaal eens). De survey bestaat uit een aantal deelgebieden, bijvoorbeeld

informatievoorziening en motivatie. Het uitgangspunt is dat deze deelgebieden zijn gerelateerd aan SABStrategic

Aligned Behavior. De survey is opgenomen in Bbijlage 1.

3.6 Gegevensverzameling en verwerking

Binnen dit onderzoek heeft de gegevensverzameling op twee manieren plaatsgevonden, door middel van.

Enerzijds via een literatuuronderzoek enstudie, anderzijds viaeen kwantitatief onderzoek. De gegevens voor het

kwantitatief onderzoek zijn afkomstig uit de resultaten van de suvrvey. De respons van de deelnemers is

opgevraagd bij het onderzoeksinstituut van de NCOI. Vanuit dit instituut is de response in een Excel- bestand

aangeleverd aan de onderzoekster.

Als eerste stap heeft de onderzoekster de reverse vragen omgezet. Een voorbeeld van een reverse vraag bij het

deelgebied motivatie is “Ik wil wel, maar ontbeer de competenties om voldoende bij te kunnen dragen aan de

strategische plannen in mijn organisatie”. Als de respondent het volledig eens is met deze stelling, scoort hij 5

punten op de Likert-schaal. Dit geeft een verkeerd beeld van de score. Om een goed beeld te krijgen van de

competenties moet deze score worden omgezet naar 1.

24

Voor dit onderzoek zijn niet alle data uit de survey gebruikt. Alleen de data gerelateerd aan informatie, mMotivatie,

betrokkenheid, competenties, middelen en werkzaamheden zijn gebruikt. Daarnaast zijn de algemene gegevens

van de respondenten (zoals leeftijd en opleiding) gebruikt (leeftijd, opleiding etc) om een overzicht te krijgen van

de respondenten.

3.7 Betrouwbaarheid

DeHet betrouwbaarheid is de mate waarin een meting beïnvloed wordt door toevallige fouten (Baarda e.a ., 2012).

Factoren die de betrouwbaarheid van dit onderzoek kunnen beïnvloeden zijn onder andere onduidelijkheid over

de vragenlijst en tijdsdruk. Om deze factoren zoveel mogelijk te ondervangen, wordt zal er gelet worden op de

homogeniteit van de antwoorden.

De vragenlijst is onderverdeeld in categorieën. Per categorie is die samenhang van de antwoorden (homogeniteit)

beoordeeld. Indien er twijfels zijn over de homogeniteit en hiermee de betrouwbaarheid, dient dit te worden

vermeld in de verdere analyse. In diteze onderzoek liggen de antwoorden van de respondenten dicht bij elkaar. Bij

het deelgebied informatievoorziening is sprake van een minimale afwijking in scheefheid en kurtosis. Dit wordt

benoemd bij de verdere uitwerking.

Om de betrouwbaarheid te vergroten zijn er per categorie minimaal drie vragen gesteld. Op deze wijze wordt

gewaarborgd dat je echt het onderwerp gemeten wordt, dat gemeten moet wordenmeet wat je wilt meten.

3.8 Validiteit

Validiteit geeft aan of gemeten wordt, wat achterhaald moet wordenje meet wat je wilt weten (Baarda e.a. 2012).

Een belangrijke bedreiging voor de validiteit zijn sociaal gewenste antwoorden. Sociaal gewenste antwoorden

komen vaker voor bij interviews of indien wanneer het antwoord van de respondent zichtbaar is. (Baarda e.a.

2012). Het gebruik van een survey beperkt de invloed van sociaal gewenst gedrag. Echter, in dit onderzoek is er

sprake van een kleine onderzoekspopulatie. Op basis van leeftijd, opleiding en functie is het mogelijk dat de

response is terug te leiden tot het individu.

Om de validiteit van dit onderzoek vast te stellen, kan er gekozen worden om de begripsvaliditeit vast te stellen.

Hierbij wordt bepaald of je werkelijk het begrip, in dit geval SAB, wordt gemeten (Stragetic Aligned Behavior) meet

(Baarda e.a. 2012). Er zijn echter momenteel Echter zijn momenteel geen gegevens beschikbaar die kunnen

worden gebruikt om de begripsvaliditeit te bepalen. Om deze reden zal Daarom worden inbij dit onderzoek de

onderzoeksresultaten van de verschillende disciplines die hebben meegewerkt aan dit onderzoek worden

25

vergeleken. Als blijkt dat er grote verschillen zijn tussen de verschillende disciplines wordtzal dit in de verdere

analyse worden vermeld.

26

(Resultaten)

27

Conclusie en aanbevelingen

In dit onderzoeksverslag is het onderwerp sStrategically aAligned bBehavior (SAB) binnen de kwaliteitsgroepen

van BEDRIJF X uitgewerkt. De onderzoekspopulatie was kleinHet betreft hier een vrij kleine onderzoekspopulatie

(n=27);, 52% van de populatie heeft deelgenomen aan het onderzoek (n=14). Helaas Daarnaast wasis er maar

een respons van 11% (n=1) vanuit de discipline ‘huisartsen’. Binnen In dit onderzoek kan om deze reden geen

conclusie worden getrokken over de mate waarin de huisartsen van BEDRIJF X SAB Strategic Algined Behavior

vertonen.

Het onderzoek heeft plaats gevonden doorbestond uit een literatuur onderzoek en een kwantitatief onderzoek. In

de literatuur is gezocht naar beschrijven definities van de begrippen sStrategie, sStrategic bBusiness aAlignment

en SABStrategic Aligned Behavior en de factoren die invloed hebben op Strategic Aligned BehaviorSAB.

Er zijn veel definities op het gebied van strategie. Belangrijk is dat een definitie aansluit bij de organisatie.

BEDRIJF X ziet zich alsis een organisatie met maatschappelijke verantwoordelijkheden. Douma (2007) ziet

definieert strategie als een langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de

organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die

doelstellingen wil bereiken. Door de koppeling met de samenleving past deze definitie goed bij BEDRIJF X.

Van Riel (2012) hanteert een brede definitie voor alignment. Hij omschrijft het als: een win-win relatie tussen een

organisatie en haarzijn belangrijkste stakeholders. Deze win-winrelatie stelt die de organisatie in staat stelt om zijn

haar doelen te realiseren. Kenmerkend aanin deze definitie is dat er niet alleen wordt uitgegaan van de

betrokkenheid van medewerkers, maar ook van stakeholders. Deelnemers van de kwaliteitsgroepen zijn niet per

definitieallemaal in dienst bij BEDRIJF X. Om deze reden past deze definitie goed bij BEDRIJF X.

Onder Strategic Aligned Behavior (SAB)SAB verstaan Jansen en Michael (2008) het gedrag van medewerkers

dat bijdraagt aan het behalen van de strategische doelen die een organisatie nastreeft. Er zijn veel factoren die

invloed hebben op het S.A.BSAB, namelijk: deDuidelijke strategie; cCommunicatie; lLeiderschap; het vVertrouwen

in de organisatie en dDiscretionair gedrag. Het discretionair gedrag kan onderverdeeld worden in ability, motivatie

en

opportunity to participate (Appelbaum e.a., 2000).

28

Binnen dit onderzoek is gekeken naar de volgende factoren die invloed hebben op SAB:

I nformatievoorziening : Uuit de analyse blijkt dat de informatievoorziening vanuit BEDRIJF X als ruim voldoende

wordt ervaren (met een score van gemiddeld 3,76 µ op de Llikert-schaal). Op basis van de kurtosis en links-

scheve verdeling kan worden geconcludeerd dat er de meeste variatie was in de antwoorden binnen dit

deelgebied de meeste variatie was.

Motivatie: Ddit deelgebied heeft de hoogste gemiddelde score in dit onderzoek:, namelijk 4,31µ op de Likert-

schaal. De kaderartsen scoren hier zelfs 4,78µ.

Betrokkenheid: Dde gemiddelde score voor dit deelgebied is 3,61µ. Ook hier kan gesteld worden dat er sprake is

van voldoende betrokkenheid.

Competenties: Dde gemiddelde score voor dit deelgebied is 3,75µ. Een relatiediagram laat een relatie zien tussen

leeftijd en de ervaren competenties.

Middelen: dDit deelgebied scoort als laagst, namelijke, 3,13µ op de Likert-schaal. Tijdens dit onderzoek is door

de respondenten eenmaal een 1 gescoord op de Likert-schaal. Deze respons betrofe was gerelateerd aan dit

onderwerpde ‘middelen’.

Afstemming werkzaamheden op de strategische plannen van BEDRIJF X:. De gemiddelde score van dit

deelgebied betreft is 3,46µ. Voor dit deelgebied is er sprakeHierbij is sprake van een significante relatie met

tussen de afstemming van de werkzaamheden en de informatievoorziening, motivatie en betrokkenheid.

In dit onderzoek is ook daarnaast gekeken naar de relaties tussen de verschillende disciplines. Hierbij valt opWat

hierbij opvalt, is het feit dat de beleidsadviseurs structureel lager scoren dan de andere disciplines. UVanuit het

literatuuronderzoek komt naar vorenblijkt dat verbondenheid met een organisatie sneller optreedt als de

medewerker een directe relatie heeft met de organisatie (Clegg e.a, 2011). De beleidsadviseurs zijn in dienst bij

BEDRIJF X en, hebben direct contact met collega’s. De praktijkondersteuners daarentegen hebben alleen direct

contact met de medewerkers van BEDRIJF X bij praktijkbezoeken of het overleg van de kwaliteitsgroepen.

Op basis van deze gegevens zou men mogen verwachten dat de betrokkenheid van de

praktijkondersteunersPOH minder zou zijn dan de betrokkenheid van de beleidsadviseurs. Dit wordt echter niet

bevestigd door dit onderzoek. Uit het onderzoek blijkt dat er een sterke correlatie te bestaatn tussen de

specialistisch verpleegkundigen en de praktijkondersteuners POH en de kaderartsen en

praktijkondersteunersPOH. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat deze drie disciplines intensief met elkaar

samenwerken in de praktijk. Er is geen significante correlatie gevonden tussen de disciplines.

29

Op basis van dit onderzoek kunnen een aantal conclusies worden getrokken:Geconcludeerd kan worden dat de

De deelnemers van de kwaliteitsgroepen hoog scoren hoog op het gebied van strategic aligment behaviorSAB.

De beleidsadviseurs scoren hierbij, tegen de verwachting in, lager dan de overige disciplines. Daarnaast

is gebleken dat de deelnemers;

De deelnemers zijn zeer sterk gemotiveerd zijn om de strategie van BEDRIJF X te ondersteunen. Zij hebben

echter ;

Op basis van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat de deelnemers te weinig middelen tot hun beschikking hebben om de strategie op een goede wijze te ondersteunen. Dit komt vooral naar voren in het

antwoord op de de vraag die gerelateerd is aan de training die de deelnemers ontvangen;, 57% geeft aan te

weinig training te hebben ontvangen over de wijze waarop ze de strategie van BEDRIJF X kunnen ondersteunen .

;

Het is niet mogelijk een uitspraak te kunnen doen over de mate waarin huisartsen de strategie van BEDRIJF X ondersteunen doorDoor de lage respons.e van de huisartsen is het in dit onderzoek niet mogelijk een uitspraak te doen over de

mate waarin deze discipline de strategie van BEDRIJF X ondersteunt. Een achterliggende vraag is wat de reden is

vooran deze lage response. Binnen dit onderzoek is een aantal redenen genoemd (zoals niet kunnen of niet

willen deelnemen). Als de oorzaak van de lage response is gerelateerd is aan het ‘niet betrokken voelen’ bij de

kwaliteitsgroep, dan zal dit een negatieve invloed hebben op het Strategic Aligment BehaviorSAB. In dit geval zal

het bestuur van BEDRIJF X zich moeten beraden over de huidige samenstelling van de kwaliteitsgroepen en de

eisen die aan nieuwe deelnemende huisartsen worden gesteld.

Op basis van de hierboven genoemde conclusie kunnen onderstaande aanbevelingen worden gedaanzijn er een

aantal aanbeveling voor BEDRIJF X. Het uitgangspunt van deze aanbevelingen is dat de kwaliteitsgroepen

daadwerkelijk actief betrokken zijn bij de uitvoer van de strategische plannen van BEDRIJF X. De aanbevelingen

luiden als volgt::

Scholing kan worden aangeboden aan Aanbieden van scholing aan de leden van de kwaliteitsgroepen. Deze

scholing moet gericht zijn op de wijze waarop de ledenze BEDRIJF X kunnen ondersteunen bij het uitvoeren

30

van de strategische plannen. Daarnaast zal de training aandacht moeten besteden aan de rol die van de

kwaliteitsgroep heeft bij de ontwikkeling van de strategische plannen en de implementatie van deze plannen.

Het SAB van deEen verdere analyse naar het Strategic Aligment Behavior van de beleidsadviseurs moet

verder onderzocht worden. Centrale vraag is wat de

reden is dat deze discipline lager scoort dan de andere disciplines en of dit van invloed is op het beleid dat zije

ontwikkelen. In de analyse moet bovendien de invloed van parttime werken worden meegenomen.

Een verdere analyseVerder moet onderzoek gedaan worden naar de non-response van de huisartsen en naar

het Strategic Aligment Behavior SAB van deze beroepsgroep. Eventueel kunnen vervolgens op basisEen

eventueel gevolg van deze analyse is het opstellen van criteria worden opgesteld voor de deelnemende

huisartsen aan de kwaliteitsgroepen.

Het advies is om bovenstaande analyses uit te voeren met behulp van een onderzoeksmethode waarbij direct

contact is met de respondent, bijvoorbeeld door een interview. Op deze wijzeZo kan door de interviewer worden

doorgevraagddoorvragen naar ideeën ter verbetering van bijvoorbeeld de betrokkenheid van zowel huisartsen

als beleidsadviseurs.

31

Literatuurlijst

Agarwala, T. (2003). Innovative human resource practices and organizational commitment: an empirical

investigation. International Journal of Human Resource Management, 14(2), 175-197.

Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., Kalleberg, A.L. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance

work systems pay off. Cornell University Press.

Baarda, V. D., & De Goede, M. P. M. (2012). Basisboek methoden en technieken. Groningen/ Houten

Noordhoff Uitgevers BV.

Baker, J., Jones, D. (2008). A Theoretical Framework for Sustained Strategic Alignment and a Agenda for

Research. Sprouts: Working Papers on information Systems, 8 (16)

Boswell, W. (2006). Aligning employees with the organization's strategic objectives: Out of ‘line of sight’, out of

mind. The International Journal of Human Resource Management, 17(9), 1489-1511.

Boxall, P., & Purcell, J. (2003). Strategy and human resource management. Industrial & Labor Relations

Review, 57(1), 84.

Chan Kim, W., & Mauborgne, R. (2004). Blue ocean strategy. Harvard business review, 82(10).

Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the american enterprise.

Massachusetts Institute of Technology Cambridge.

Clegg, S. R., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2011). Managing and organizations: An introduction to theory and

practice. London,Sage.

Douma, S. (2007). Ondernemningsstrategie. Groningen/ Houten: Wolters-Noordhoff.Eekelen, W. V. (2009). Employees go the extra mile!. (Master thesis), Faculty of Social and Behavioural

Sciences Theses, Utrecht University Retrieved from

Http://dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/34294/Master%20Thesis.pdf?sequence=1

Gagnon, M. A., Jansen, K. J., & Michael, J. H. (2008). Employee alignment with strategic change: A study of

strategy-supportive behavior among blue-collar employees. Journal of Managerial Issues, 425-443.

Greiner, Larry E. (1998) "Evolution and revolution as organizations grow." Harvard Business Review,

mei 1998

Ichniowski, C., & Shaw, K. (1999). The effects of human resource management systems on economic

performance: An international comparison of US and Japanese plants. Management science, 45(5), 704-721.

32

Jorfi, H., Jorfi, S., Yaccob, H. F. B., & Shah, I. M. (2011). Relationships among strategic management,

strategic behaviors, emotional intelligence, IT-business strategic alignment, motivation, and

communication effectiveness. International Journal of Business and Management, 6(9), p30.

Knies, E. (2012). Meer waarde voor en door medewerkers: een longitudinale studie naar de antecedenten en

effecten van peoplemanagement. (Doctoral dissertation) Universiteit Utrecht

Lockwood, N. R. (2007). Leveraging employee engagement for competitive advantage. 2007 SHRM

Research Quarterly, 52(3), 1-12.

Kosters, H. W. (2011). Talentmanagement in het MKB: de relatie tussen de inzet van talentmanagement en

de prestaties van het midden en kleinbedrijf wat betreft de betrokkenheid en intentie tot verloop van medewerkers.

(Master thesis), University of Twente, retrieved from http://purl.utwente.nl/essays/61219

Nasomboon, B. (2014). The Relationship among Leadership Commitment, Organizational Performance, and

Employee Engagement. International Business Research, 7(9), p77.

O'Reilly, C. A., Caldwell, D. F., Chatman, J. A., Lapiz, M., & Self, W. (2010). How leadership matters: The

effects of leaders' alignment on strategy implementation. The Leadership Quarterly, 21(1), 104-113.

Porter, M. (1996 november-december). What is strategy? Harvard Business Review, 61-78.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions.

Contemporary educational psychology, 25(1), 54-67.

Stiefel M, Nolan K. A Guide to Measuring the Triple Aim: Population Health, Experience of Care and Per

Capita Cost. IHI Innovation Series white paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement;

2012

Treacy, M., & Wiersema, F. (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard business review,

71(1), 84-93.

Tallon, P. P., & Kraemer, K. L. (2003). Investigating the relationship between strategic alignment and IT

business value: the discovery of a paradox. Creating Business Value with Information Technology: Challenges

and Solutions. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 1-22.

Van der Velde, M., Jansen, P., Dikkers, J. (2013) Toegepast onderzoek. Opzetten, uitvoeren en rapporteren.

Hilversum, Concept uitgeefgroep

Van Riel, C. B., Berens, G. A. J. M., & Dijkstra, M. (2005). The influence of employee communication on

strategic business alignment (No. ERS-2005-060-ORG). ERIM Report Series Research in Management.

Van Riel, C.B. Berens, G A.J.M., & Dijkstra, M. (2009). Stimulating strategically aligned behaviour among

33

employees. Journal of Management Studies, 46(7), 1197-1226

Van Riel, C. B. (2012). The Alignment Factor: leveraging the power of total stakeholder support. Routledge.

Van Riel, C. B. (1995). Principles of corporate communication. Hemel Hempstead, Prenntice–

Hall, Geraadpleegd op 09-01-2015, van http://www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/IPR-Award-

Presentation-November-2011-CVR-Final.pdf

Riele, S. M. Y. (2013). Intentie tot retentie: HR-factoren die ervoor zorgen dat generatie Y-werknemers bij een

organisatie willen blijven werken volgens het JD-R-model en de AMO-theorie en het mediërende effect van

betrokkenheid hierin (master thesis), Universiteit Utrecht

Weggeman W. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en

innovatie. Schiedam: Scriptum

Geraadpleegde internetsite:

Achmea. Huisartsenovereenkomst 2015. Geraadpleegd op 16-01-2015, van

https://www.achmea.nl/zorgaanbieders/downloads/Bijlage-Huisartsenovereenkomst-2015.pdf,

Zorgatlas. Ontwikkelingen in de zorg 2014- 2018. Geraadpleegd op 16-01-2015

http://www.zorghulpatlas.nl/zorghulpnieuws/ontwikkelingen-2013/,

NZA Consultatiedocument Bekostiging huisartsenzorg en multidisciplinaire zorg. Geraadpleegd

op 16-01-2015 van

http://www.nza.nl/104107/105763/742372/

Consultatiedocument_Bekostiging_huisartsenzorg_en_multidisciplinaire_zorg.pdf,

ZonNW, Nationaal actieplan ouderenzorg. Geraadpleegd op 22-01-2015 van

http://www.zonmw.nl/nl/programmas/programma-detail/nationaal-programma-ouderenzorg/algemeen/

.

34