“Ya yürütülen faaliyetlerin yarattığı toplam sonucu büyük resimde iş işten geçtiğinde görerek

ya da faaliyetleri yürütürken toplam sonuca olan etkilerini iyileştirerek yol alırsınız”

REHBER KİTAP

DR. REŞAT SİNANOĞLU

İstanbul - 2017

VERİM HEDEFLİ

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ (Kurum ve Çalışan İlişkisinin Verim Hedefli Yapılandırılması)

ÖNSÖZ

İşletme yönetiminin, işletme bilimi yanında birçok farklı öğrenim dallarını kapsayan (multidisciplinary)

bir faaliyet alanı oluşturduğu ve alaylı usta çırak ilişkilerine de kapı araladığı bilinen bir gerçekliktir.

Başka bir deyişle, işletme yönetimi kimsenin veya herhangi bir bilim dalının tekelinde değildir ama bir

oyun sahası da değildir.

İşletme bilimi, yukarıda sözünü ettiğimiz gerçekliği bilir, çoklu disiplinlere ve alaylı deneyimlere bir

sistem içerisinde yer verir ve çıkar ortaklarının daha verimli sonuçlar elde edebilmesi için nasıl

hareket etmeleri gerektiği ile ilgili kuramlar geliştirir.

Kurumsal Performans Sistemleri de işletme biliminin sürekli daha iyi sonuçlar elde edebilmek için her

disiplin ve uzmanlık alanından yararlandığı ama kurgusunu ve yönetimini başka bir disipline emanet

etmediği özgün bir alandır.

Verim Hedefli Kurumsal Performans Sistemi; büyük veri bileşenleri (5V: çeşitlilik, hız, büyüklük,

doğrulama, değer) içerisinden “güvenli ve yararlı” verinin “Kalite Güvence yaklaşımıyla ayrıştırılması

ve İnsan Kaynakları tarafından da amaca yönelik değerlemesi” için kurgulanmış analitik bir platforma

sahiptir.

Çıkar ortaklarını (başlıca hissedarlar ve çalışanlar) tek süreç odaklı hedefe yönelik (FAVÖK, Nitelikli

Pazar Payı, Şirket Piyasa Değeri) sürekli daha iyi sonuçlar elde etmek için verim hedefli “iyileştirme ve

yenileştirmelere” zorlayan Kurumsal Performans Sistemi eş zamanlı kendisini de geliştiren bir

dinamizme de sahiptir.

Amaçlarını şirketler üzerinden ortaklaştıran çıkar ortakları, rekabetçi ortamlarda üstünlük

sağlayabilecekleri bilgi ve yeteneklere sahip olmak için çaba göstermek ve bu sayede her yıl daha

fazla kurum sermayesi yaratmak zorundadırlar.

Verim Hedefli Kurumsal Performans Sistemi; şirketlere, her seviyede rekabetçi iyileştirme ve

yenileştirmeleri sürekli gerçekleştirebilme ve sürdürülebilirliği için ihtiyaçları olan yetenek geliştirme

programlarını doğru planlama ve doğru uygulama olanağını sunmaktadır.

Öngörülen sonuçları önceden güvence altına almak için geliştirilen Kalite Güvence Formasyonunun

her şirkette aynı ölçüde ve seviyede sağlanamadığı bir diğer gerçekliktir. Klasörler dolusu talimatlar ve

güncellenmemiş İş Akış ve Süreçler ile başıboş yol alan birçok şirketin kendinden menkul hedeflere

risk altında ulaşmak için çaba gösterdiği ve verimsizlik tuzağından çıkamayarak sermayesini yitirdiği

bilinmektedir.

Verim Hedefli Kurumsal Performans Sistemi; Kalite Güvence alt yapısını yeterli seviyede

oluşturamamış şirketler için de doğası gereği Pragmatik bir başlangıç ve analiz olanağı ve Kalite

Güvence Sisteminin oluşturulması yönünde de öğretici ve rehberlik eden bir yol haritası sunmaktadır.

Doğası gereği sürekli değişime ve güncellenmeye aday Verim Hedefli Kurumsal Performans Sistemi El

Kitabı ve Analitik Ölçümleme ve Değerlendirme Yazılımı (SW) Şirketler için vazgeçilmez bir İnsan

Kaynakları Yönetim Aracı olacaktır.

Dr. Reşat Sinanoğlu

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ

AMAÇ VE HEDEF

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ HEDEF ÇİZELGESİ

GİRİŞ

KAVRAMSAL:

1. KURUMSAL YÖNETİM SÜREÇLERİ VE AÇIKLAMALARI

2. KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ DOĞRUSAL İLİŞKİ ÇİZELGESİ

3. EĞİTİM PLANLAMA YOL HARİTASI VE AÇIKLAMALARI

4. KURUM İÇİ EĞİTİM UYGULAMA TAKİP ÇİZELGESİ

5. İNSAN KAYNAKLARI VE KALİTE GÜVENCE İŞBİRLİĞİ ALANLARI

6. KALİTE GÜVENCE ODAKLI İŞLEYİŞ YOL HARİTASI VE AÇIKLAMALARI

7. KİŞİSEL DAVRANIŞ UYUMU İLE İLGİLİ ÇOĞALTILABİLİR KRİTERLER

UYGULAMA:

1. UYGULAMA AŞAMALARI

2. PERFORMANS YETKİNLİK PİRAMİDİ

3. PERFORMANS ÖDÜL PİRAMİDİ

4. HESAPLAMANIN DEĞİŞKENLERİ

5. DÖNEM PRİM DAĞILIM TABLOSU

6. DÖNEM PRİM HESAPLAMA TABLOSU

7. ÖRNEK KURUM ÇARPANI KATEGORİ DAĞILIMI TABLOSU

8. KURUM CURVE OLUŞTURULMASI VE CURVE ALANLARI

9. ÖRNEK ÇALIŞMA

10. PERFORMANS SONUÇLARINI DEĞERLENDİRME ÇİZELGESİ

11. KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ PENALTI ALANLARI

12. KOBİ ODAKLI DAVRANIŞ MODELİ

TABLOLAR VE FORMLAR:

1. KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ HEDEF PAYLAŞIM TABLOSU

2. TAMAMLAYICI ÇOĞALTILABİLİR UNSURLAR TABLOSU

3. BİREYSEL PERFORMANS PUANLAMA KRİTERLERİ TABLOSU

4. BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDRİME FORMU 1

5. BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU 2

6. KURUM, BÖLÜM, ÇALIŞAN KONSOLİDE HESAPLAMA TABLOLARI

7. KALİTE GÜVENCE GÖZETİM VE DENETİM RAPORU VE FORMLARI

YAN ÜRÜNLER:

1. MANAGEMENT TRAINEE (MT) PROGRAMI

2. MENTÖRLÜK SİSTEMİ

KAYNAK ve REFERANS: KURUMSAL AKADEMİ

AMAÇ VE HEDEF

Verim Hedefli Kurumsal Performans Sistemi; bir tarafın kendi çıkarları için diğerini yönettiğini

zannettiği bir ilişki yumağı yerine, ortak çıkarları gözeten karşılıklı ilişkiler bütününü ve gerçekliğini

dikkate alan bir işbirliği sistemidir. Kısaca, kurumsal yönetimde karşılıklı ve çoklu etkileşim etkisini

yansıtan “yönetişim kavramı ve iyi yönetişim ilkeleri” etkin bir işbirliği sistemi yaratma çabalarının

başlıca referanslarıdır.

Ortak çıkarlar için aynı yöne doğru hareket eden Hissedarlar ve Çalışanların, sürdürülebilir bir işbirliği

içerisinde sermaye yaratmaları “Kurum Hedefi” olarak tanımlanabilir. Kurum kazancının belirli

oranlarda Çalışanlar ile paylaşılması ise Kurumsal Performans Sisteminin öngörülen sonuçlarından bir

diğeridir.

Sermaye yaratamayan başka bir deyişle, kurum kazancı gerçekleştiremeyen şirketlerin uzun süre

pazarda varlıklarını sürdürmeleri ve hissedarlar ile çalışanların ortak çıkarları ve hedefleri için araç

olmaları söz konusu değildir.

Bu nedenle, her yıl artan bir kurum kazancı yaratmak hissedarlar ile çalışanların vazgeçilmez ortak

hedefidir. Kurumsal Performans Sistemi, ortak hedefin “nasıl” gerçekleştirileceği ve paylaştırılacağı ile

ilgili çabaları tanımlayan ve denetleyen işbirliği sisteminin Literatürdeki ismidir.

Sistemin amacı: Çıkar ortaklarının tamamını (hissedarlar, çalışanlar, iş ortakları, kamu ve özel sektör,

toplum ve çevre) iyi yönetişim ilkeleri (şeffaflık, açıklık, hesap verebilirlik, katılımcılık, etkinlik, hukuka

bağlılık ve sosyal sorumluluk) ile gözeten kurumsal yönetim gereklerinin yüksek standartlarda ve

bilimsel Formasyonda hayata geçirilmesini sağlamaktır.

Fırsat eşitliği, rekabetçi işbirliği ve adil paylaşım temelinde kurgulanan Verim Hedefli Kurumsal

Performans Sisteminin işletme yönetimi içerisinde içselleştirilmesi, kalite güvence alt yapısı ile

gerçekleştirilir.

Başka bir deyişle, kalite güvence yaklaşımı ve disiplini sistemin işleyiş prensiplerini belirler.

Sistemin hedefi: Yapılanları ve yarattığı sonuçları değerlendirmek (ödüllendirme); yapılacakları ve

yaratacağı sonuçları güvence altına almak (eğitim planlama) ve çalışanların yeteneklerini

geliştirmelerini sağlayarak verim hedefli iyileştirme ve yenileştirmeleri zamanında gerçekleştirmek ve

sürdürülebilir kılmaktır.

Sistemin uygulanması: Pazarda etkin olabilecek değişen doğrulara sürekli erişebilecek ve

uygulayabilecek Formasyona sahip olmak başlıca gerekliliktir. Yerleşik doğrulardan (tutucu

olmak)kaçınmak başka bir deyişle, değişen doğruları uygulayabilmek için her safhanın ve sürecin

iyileştirilmeye ve yenileştirilmeye ihtiyacı olduğunu bilmek sistemin gerçeklik bilincidir. Her zaman

birçok doğrunun birbiriyle çeliştiği yönetim ortamlarında, İşletme Bilimi sistemin başat başvuru

kaynağıdır.

Sistem, bütüne olan etkileri gözetilerek değerlendirilen her bir parçasının sürekli yeniden

“tanımlanması, uygulanması, iyileştirilmesi ve yenileştirilmesi” ile aynı yöne ve hedefe doğru

hareket eden rol dağılımını belirler. Başarının sürdürülebilirliği, mutlu ve rekabetçi kapasitesi yüksek

çalışanların her seviyede çoğaltılabilmesine bağlıdır.

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ HEDEF ÇİZELGESİ

İYİLEŞTİRME VE YENİLEŞTİRME DÖNGÜSÜ

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ HEDEFİ

ÖDÜLLENDİRME EĞİTİM PLANLAMA

YETENEK GELİŞTİRME

İYİLEŞTİRME VE YENİLEŞTİRME

SİSTEM

İYİLEŞTİRME VE

YENİLEŞTİRME

ÜRÜN VE

HİZMET

İYİLEŞTİRME VE

YENİLEŞTİRME

HEDEF

İYİLEŞTİRME VE

YENİLEŞTİRME

İŞ MODELİ

İYİLEŞTİRME VE

YENİLEŞTİRME

ORGANİZASYON

İYİLEŞTİRME VE

YENİLEŞTİRME

SÜREÇ

İYİLEŞTİRME VE

YENİLEŞTİRME

KURUM KAZANCI

(TEK SÜREÇ

ODAKLI HEDEF)

NİHAİ HEDEF: EN ÇOK ÇALIŞILMAK İSTENİLEN KURUM OLMAK

HER ÇALIŞAN, YENİLENEBİLEN BİR ORTAK AKIL SİSTEMİ İÇERİSİNDE AYNI YÖNE DOĞRU, VERİM HEDEFLİ

HAREKET ETTİKLERİNDE SONUÇLARIN POZİTİF EN ÇOKLANMASI SAĞLANIR.

HALK DİLİ İLE DOĞRU İŞLERİ YAPANLAR, DOĞRU SONUÇLARI ALIRLAR. DOĞRU İŞLERİ YAPMAK İSE

DOĞRUNUN NE OLDUĞUNU BİLENLER İÇİN GEÇERLİDİR VE DOĞRU SÜREKLİ DEĞİŞİR.

DOĞRU KİMSENİN TEKELİNDE OLMADIĞINDAN, DOĞRUNUN NE OLDUĞUNU BİLMEK ZORLU BİR ÇABA

GEREKTİRİR. BU NEDENLE, ORTAK AKIL SİSTEMİ İÇERİSİNDE DAVRANIŞ GELİŞTİRMEK ÖNEM KAZANIR.

ORTAK AKIL SİSTEMİNİN BAŞAT BAŞVURU KAYNAĞI, NİTELİKLİ ARAŞTIRMALAR VE AKADEMİK BİRİKİM

İLE GELİŞTİRİLEN VE SÜREKLİ YENİLENEN İŞLETME BİLİMİDİR.

ÇALIŞANLARIN, İŞLETME BİLİMİNİN REFERANSLARI İLE OLUŞTURULAN VE GELİŞTİRİLEN ORTAK AKIL

SİSTEMİNİ (VERİM HEDEFLİ İŞ MODELİ) VE AMACINI DOĞRU ANLAMALARI ÖNCELİKLİDİR.

ORTAK AKIL SİSTEMİNİN SONUÇ ALMA KAPASİTESİ, KURUMUN ENTELEKTÜEL SERMAYESİ, ÜYELERİNİN

YETENEKLERİ VE YARATACAKLARI SİNERJİK ETKİ İLE DOĞRUDAN İLİŞKİLİDİR.

VERİM HEDEFLİ İŞ MODELİNİN KURUMSAL YÖNETİM SÜREÇLERİ İÇERİSİNDE YER ALAN “KURUMSAL

PERFORMANS SİSTEMİ” BAŞLICA ORTAK AKLIN SONUÇ ALMA YETENEĞİNİN GELİŞTİRİLMESİNİ

HEDEFLER.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN BAŞLICA ÖDEVİ; YETENEK KAPASİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ İÇİN

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİNİN İŞLERLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLEREK SÜRDÜRÜLMESİ VE İŞBİRLİĞİ

ARAÇLARININ EŞ ZAMANLI GELİŞTİRİLMESİDİR.

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ İKİ SACAYAK ÜZERİNDE YÜKSELİR. BİRİNCİSİ; YAPILANI

DEĞERLENDİRMEK (ÖDÜLLENDİRME) İKİNCİSİ; YAPILACAKLARI GÜVENCE ALTINA ALMAK (EĞİTİM

PLANLAMA).

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ, SİSTEMİN TANIMLANMIŞ HER İKİ BACAĞININ BİR SİSTEM İÇERİSİNDE

İŞLETİLMESİNDEN VE ÇALIŞANLARIN SONUÇ ALMA YETENEKLERİNİN ÇALIŞAN BAZINDA İZLENMESİNDEN

VE DESTEKLENMESİNDEN SORUMLUDUR.

KURUM KAZANCI YARATMA GÜCÜ; KURUMUN ENTELEKTÜEL SERMAYESİNİN KAPASİTESİ VE HAYATA

GEÇİRİLEBİLME BECERİSİNİN YANSIMASIDIR.

EN ÇOK ÇALIŞILMAK İSTENİLEN KURUM OLMAK; SÜREKLİ DAHA YÜKSEK KURUM KAZANCI

YARATABİLME KAPASİTESİNE VE PAYLAŞMA KÜLTÜRÜNE SAHİP OLMAKLA GERÇEKLEŞİR.

DOĞRU HEDEF; DOĞRU YÖNTEM; DOĞRU PAYLAŞIMIN SÜREKLİ DEĞİŞEN DOĞRULARINA, ORTAK AKIL

SİSTEMİ İÇERİSİNDE SÜREKLİ YENİDEN TANIMLAYARAK ERİŞİLEBİLİR.

GİRİŞ

1. KURUMSAL YÖNETİM SÜREÇLERİ VE AÇIKLAMALARI

2. KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ DOĞRUSAL İLİŞKİ ÇİZELGESİ

3. EĞİTİM PLANLAMA YOL HARİTASI VE AÇIKLAMALARI

4. KURUM İÇİ EĞİTİM UYGULAMA TAKİP ÇİZELGESİ

5. İNSAN KAYNAKLARI VE KALİTE GÜVENCE İŞBİRLİĞİ ALANLARI

6. KALİTE GÜVENCE ODAKLI İŞLEYİŞ YOL HARİTASI VE AÇIKLAMALAR

7. KİŞİSEL DAVRANIŞ UYUMU İLE İLGİLİ ÇOĞALTILABİLİR KRİTERLER

KAVRAMSAL

KURUMSAL YÖNETİM SÜREÇLERİ

Stratejik Kararlar

(Vizyon, Misyon, Hedef)

Bütçe Hedefi

(Analitik Tablolar ve Analiz)

Şirket İş Planı

(Bölüm ve Departman İş Planları)

Pazarlama Planı

(Stratejik ve Destek)

Satış Planı

(B2B, B2C)

İş Modeli

(Verim Hedefli Yönetim)

Davranış Modeli

(Kalite Güvence Sistemi)

Geliştirme Modeli

(Kurumsal Performans Sistemi)

Ölçme Modeli

(İş Analitiği ve Ortak Analiz Lisanı)

Tek Süreç Odaklı Hedef

(FAVÖK, PP, Şirket Piyasa Değeri)

Dinamik Bilgi Platformu

(Kurumsal Akademi)

KURUMSAL YÖNETİM SÜREÇLERİNİN AÇIKLAMALARI

STRATEJİK KARARLAR: Kurumların rekabetçi ortamlarda varlıklarını sürdürmek için gerekli İşletme

Politikalarını belirleyen ve uygulamalara yol gösteren temel yaklaşımlardır. Başka bir deyişle,

uygulamada ihtiyaç duyulan tüm taktik planların ve kararların vazgeçilmez referanslarıdır.

Stratejik kararlar arka planda var olan Vizyon ve Misyon tanımlarından etkilenir ve dönemsel

Hedeflere göre de şekillenir.

Şirketler, Vizyon ve Misyonlarını tanımlamakta ve dönemsel Hedeflerini belirlemekte özgürdürler.

Ancak, her birini belirlerken ve/veya yenilerken kendileri için yapılabilir doğrunun ne olduğunu bilmek

ve tanımlamak zorundadırlar. Aksi takdirde, yanlışa düşmemek ya da yanlışlarını düzeltmek için çok

gerekli referanslardan yoksun kalırlar.

Vizyon ve Misyon için klişe tanımlamalar yoktur. Entelektüel Sermayeleri, Kurumların doğru

tanımlamaları yapmalarında ve yenilemelerinde etkindir. Erişilebilir en iyi Hedefleri tayin edebilmek

ve ulaşmayı başarmak da yine Entelektüel Sermayenin kalitesi ile doğrudan ilişkilidir.

BÜTÇE HEDEFİ: Kurumsallaşmanın en temel analitik göstergesi Bütçe Disiplinine sahip olmaktır.

Günümüz iş analitiğinde Esnek Bütçenin önemi çok yüksektir. Büyük Resmin analitik kurgusu,

faaliyetlere ait sonuçların verim hedefli iyileştirilmesinde ya da verimsizlik tuzağına düşülmesinde

doğrudan etkendir. Analiz Lisanı da Büyük Resmin analitik kurgusu ve veri tabanının tasarımında

doğrudan etkendir. Kısaca, ortak analiz lisanı işletme yönetiminde başarının anahtarıdır.

PAZARLAMA PLANI: Pazarlama Yönetimi, stratejik ve satış destek içerikli dönemsel Pazarlama

Planının ana fikrini oluşturan Pazarlama Karışımı kararlarını, Pazarlama Bileşenlerine ait rekabet

unsurlarını belirleyerek verir. Şirketler, Pazarlama Bileşenlerinin (başlıca Ürün/Hizmet, Fiyat, Dağıtım

ve Tutundurma) birlikte etkiledikleri rekabetçi “Hizmet Seviyesi” çıtasını sürekli yükselterek pazardaki

varlıklarını sürdürürler.

SATIŞ PLANI: Satış Yönetimi, Satış Planı ile Şirketi tek süreç odaklı hedefe (FAVÖK, Pazar Payı, Şirket

Piyasa Değeri) ulaştıracak nitelikte bir ciroyu gerçekleştirmenin gerçekliğini tanımlar ve Pazarlama

Planı ile birlikte diğer Bölüm ve/veya Departmanlara ait İş Planlarının yapılmasını sağlar.

ŞİRKET İŞ PLANI: Onaylanan Pazarlama ve Satış Planları sonrasında tek süreç odaklı aynı hedefe doğru

hareket eden tüm Bölüm ve/veya Departmanların öngörülen rol dağılımlarına göre ayrı, ayrı

hazırlayacakları ve uygulayacakları İş Planlarının toplamıdır. Bölüm ve/veya Departmanların İş

Planlarında ortaya çıkan rakamsal ihtiyaçları ayrı, ayrı gözeten Bütçeler ve Konsolide Bütçe ve

Proforma Gelir Tablosu, Şirket İş Planının Bütçe Hedeflerini gösteren Analitik Tablo ve Ekleridir.

İŞ MODELİ: Verim Hedefli Yönetim, Kurumsal Performans Sistemi yaklaşımının temel davranış ve iş

yapma modelidir. Rekabetçi ortamlarda doğası gereği artacak olan sabit maliyetlerle daha yüksek

katkı geliri yaratmak Verim Hedefli Yönetimin karşılığıdır.

DAVRANIŞ MODELİ: Kalite kavramı pazarda etkin rekabet üstünlüğü ile özdeşleşti ve tek süreç odaklı

hedef (Sürdürülebilir FAVÖK, Nitelikli Pazar Payı ve Şirket Piyasa Değerinin Maksimizasyonu) Toplam

Kalite Yönetiminin güvence altına alması gereken başlıca hedefi oldu. Çalışanların tek süreç odaklı

performanslarını, Kalite Güvence Sistemi içerisinde artıracakları Davranış Modelinin tüm işletme

fonksiyonları için var edilmesi ve ortak akla açık yazılı platformda izlenebilir olması amaçlandı.

GELİŞTİRME MODELİ: İnsan Kaynakları Yönetiminin, Kalite Güvence Yönetimi ile birlikte organik bir

işbirliği içerisinde hem sonuçları, hem de elde etmek için gösterilecek iyileştirme ve yenileştirme

çabalarını bir arada değerlendireceği Kurumsal Performans Sistemini hayata geçirmesi, verim hedefli

örgütsel davranış modelinin işlerliği ve başarısı için gereklidir.

ÖLÇME MODELİ: Dönemsel Bütçe Hedefi (tek süreç odaklı hedef) ve Sürdürülebilirlik Hedefinin (İş

Modeli, Ürün/Hizmet ve Süreç İyileştirme ve Yenileştirme) bir arada ve etkileşimli olarak nasıl

gerçekleştirildiğini Objektif ve Ölçülebilir Analitik Verilerle değerlendirmeye çalışan bir yönteme

sahiptir.

TEK SÜREÇ ODAKLI HEDEF: Tek Süreç Odaklı Hedef anlayışı, her seviyede bütüne bakmayı ve her

çalışan için aynı yöne doğru hareket etmeyi işaret eder. Bütüne bakmak, her parçanın analizini

bütüne olan etkisini dikkate alarak yapmak ve “Amaç-Hedef-Araç-Sonuç” zincirini her ilişki düzeyinde

tek süreç odaklı hedefe yönelik kurabilmek demektir.

KURUMSAL AKADEMİ: Akademik bir zeminde ve Formasyonda aynı yöne doğru hareket edebilen

insan kaynaklarına sahip olmak, kurumsal sonuçları maksimize etmek ve sürdürülebilir kılmak için

Kuruma özel ve kendini yenileyebilen “eğitim ve öğretim” havuzu oluşturmak ve geliştirmek şarttır.

Kurumsal Akademi kurmak, Şirketlerin boyutu ile değil yaklaşımı ve bilgi kapasitesi ile ilgilidir.

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ DOĞRUSAL İLİŞKİ ÇİZELGESİ

İş Modeli

(Verim Hedefli Yönetim)

Ölçme Modeli

(İş Analitiği ve Ortak Analiz Lisanı)

Tek Süreç Odaklı Hedef

(FAVÖK, PP, Şirket Piyasa Değeri)

Davranış Modeli

(Kalite Güvence Sistemi)

Geliştirme Modeli

(Kurumsal Performans Sistemi)

Bütçe Hedefi

(Analitik Tablolar ve Analiz)

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ EĞİTİM PLANLAMA YOL HARİTASI

1.Aşama

2. Aşama

ÇALIŞAN BAZINDA PERFORMANS

DEĞERLENDİRME SONUÇLARI VE

ARKA PLAN DOKÜMANLARI

ÖDÜLLENDİRME BAŞARI PUANI

EĞİTİM AÇIKLARI

Planlı Yetenek Geliştirme Programı

KURUM İÇİ EĞİTİM

PLANLI YETENEK GELİŞTİRME

1. ÇALIŞANLA EĞİTİM

DİYALOĞUNUN KURULMASI

2. EĞİTİM İÇERİĞİNİN

BELİRLENMESİ

3. EĞİTİMCİLERİN

BELİRLENMESİ

4. EĞİTİM SÜRECİNİN

PLANLANMASI

5. EĞİTİM TAKVİMİNİN

BELİRLENMESİ

6. EĞİTİM TALEP FORMUNUN

HAZIRLANMASI VE ONAYA

SUNULMASI

7. ONAYLANMIŞ EĞİTİM TALEP

FORMUNUN İK YÖNETİCİSİNE

VERİLMESİ

KURUM İÇİ EĞİTİM

PLANLI YETENEK GELİŞTİRME

1. İÇ BÜNYE EĞİTİMCİ

DİYALOĞUNUN KURULMASI

2. EĞİTİM ORTAMLARININ

BELİRLENMESİ

3. EĞİTİM AJANDASININ

BELİRLENMESİ VE NİHAİ ONAYA

SUNULMASI

4. ONAYLANMIŞ AJANDANIN

TARAFLARA BİLDİRİLMESİ

5. AJANDA GERÇEKLEŞME VE

EĞİTİME KATILIM RAPORLARININ

GENEL YÖNETİCİ VE BÖLÜM

YÖNETİCİLERİNE VERİLMESİ

6. DIŞ BÜNYE EĞİTİMCİ LİSTESİNİN

ONAYA SUNULMASI

7. ONAYLANAN DIŞ BÜNYE

EĞİTİMCİ DİYALOĞUNUN

KURULMASI

8. TEKLİFLERİN ALINMASI VE

ONAYA SUNULMASI

9. İÇ BÜNYE EĞİTİMCİ BENZER

SÜRECİN İŞLETİLMESİ (Madde1-5)

EĞİTİM PLANLAMA YOL HARİTASI AÇIKLAMALARI

1. AŞAMA

EĞİTİM AÇIKLARI: Prensip olarak her çalışanın performans değerlendirilmesi sonucunda

ödüllendirme puanı ile eğitim açıkları eş zamanlı olarak belirlenir. Başka bir deyişle, her çalışanın ödül

almayı hak ettiği performansı yanında destek verilmesi gereken eğitim ihtiyacı da bir arada deşifre

edilir.

ÇALIŞANLA EĞİTİM DİYALOĞUNUN KURULMASI: Performans değerlendirme sürecinde objektif

koşullarda tespit edilen ödül puanı ve eğitim ihtiyacı, kendi Yöneticisi tarafından gerekçeleriyle ve

Prosedüre uygun olarak Çalışanla paylaşılır ve Çalışanın eğitim ihtiyacı ve faydası konusunda mutabık

olması sağlanır.

EĞİTİM İÇERİĞİNİN BELİRLENMESİ: Eğitim ihtiyaçları beraberinde “eğitim konularının, eğitimci

Profillerinin, uygulama yöntemlerinin ve gerekli donanımın” öngörülmesinde de belirleyici olur.

EĞİTİMCİLERİN BELİRLENMESİ: Öngörülen Konular ve Eğitimci Profilleri, Kurum içerisinden ve/veya

Kurum dışından görevlendirme yapılmasında belirleyici olur.

EĞİTİM SÜRECİNİN PLANLANLAMASI: Öngörülere odaklı başarılı uygulanma olasılığı en yüksek

(Optimal seviye) Eğitim Programı (5N1K: NE/Konu, NEDEN/Amaç, NASIL/Yöntem, NEREDE/Mekân,

Yer, NE ZAMAN/Zaman, Süre ve KİM/İlgili ve Sorumlular ) projelendirilir.

EĞİTİM TAKVİMİNİN BELİRLENMESİ: Öngörülen Eğitim Programları, döneme ait İş Planları ve Rol

Dağılımları ile izin tarihleri dikkate alınarak, Çalışan ve Eğitimciler bazında Eğitim Zaman Planı

belirlenir.

EĞİTİM TALEP FORMUNUN HAZIRLANMASI VE ONAYA SUNULMASI: Eğitim Programı ve Bütçesi

(İçerik, Eğitimci Kadrosu, Çalışan Dağılımı, Zaman Planı, Donanım İhtiyacı, Bütçe ve diğer Ekler)

Prosedüre uygun olarak Genel Yöneticinin onayına sunulur.

ONAYLANMIŞ EĞİTİM TALEP FORMUNUN İK YÖNETİCİSİNE VERİLMESİ: Genel Yönetici tarafından

onaylanmış Eğitim Talep Formu (Eğitim Programı ve Bütçesi) gerçekleştirilmesi için İnsan Kaynakları

Yöneticisine verilir.

2. AŞAMA

İÇ BÜNYE EĞİTİMCİ DİYALOĞUNUN KURULMASI: İnsan Kaynakları Yöneticisi tarafından, programda

görevlendirilecek Eğitimcilerin Rol Dağılımlarına göre paylaşılan “Çalışan Profilleri, eğitim konuları,

uygulama yöntemleri, gerekli donanım ve zaman planları” ile ilgili son mutabakatlar yapılır.

EĞİTİM ORTAMLARININ BELİRLENMESİ: Öngörülen programın işlevine, konforuna, performansına ve

bütçesine en uygun eğitim ortamları (kurum içinde ve/veya dışında)belirlenir.

EĞİTİM AJANDASININ BELİRLENMESİ VE NİHAİ ONAYA SUNULMASI: Onaylanmış Eğitim Talep

Formunda yer alan eğitimci, çalışan, içerik ve zaman planları ile eğitim mekânlarına ait anlaşma,

mutabakat ve kontrollerin yapılması ile oluşturulan Eğitim Ajandası nihai onay için Genel Yöneticiye

sunulur. Onaylanmayan hususlar olursa ilgili konularda yeni çözümler üretilerek söz konusu safha

onaylanana kadar tekrarlanır. Onaylanan Eğitim Ajandası uygulamaya alınır.

ONAYLANMIŞ AJANDANIN TARAFLARA BİLDİRİLMESİ: İnsan Kaynakları Yöneticisi, nihai onayı alınmış

olan Ajandanın “İşlerlik, Mekân ve Donanım Sorumluları ile Eğitimci ve Çalışanlardan” oluşan tüm

taraflarına gerekli bilgilendirmeleri Prosedüre uygun olarak yapar.

AJANDA GERÇEKLEŞME VE EĞİTİME KATILIM RAPORLARININ GENEL YÖNETİCİ VE BÖLÜM

YÖNETİCİLERİNE VERİLMESİ: Eğitim Programının planlandığı yönde gerçekleşmesiyle ilgili çabaların

izlenme ve değerlendirme raporlarının, Prosedürlere uygun dağılımı İnsan Kaynakları Yöneticisi

gözetimi ve denetiminde yapılır.

DIŞ BÜNYE EĞİTİMCİ LİSTESİNİN ONAYA SUNULMASI: Eğitim Açıklarının giderilmesinde iç bünye

Eğitimci Profili dışında kalan Eğitimci ihtiyacının kurum dışından karşılanması için gerekli araştırma ve

değerlendirmeler Prosedüre uygun olarak yapılır ve uygun görülen “Dış Bünye Eğitimci Listesi ve

Bütçesi” Genel Yöneticinin onayına sunulur. Onaylanmaması halinde yeni çözümler sunularak söz

konusu safha onaylanana kadar tekrarlanır.

ONAYLANAN DIŞ BÜNYE EĞİTİMCİ DİYALOĞUNUN KURULMASI: İnsan Kaynakları Yöneticisi

tarafından programda görev önerilecek Eğitimcilerin Rol Dağılımlarına göre paylaşılan “Çalışan

Profilleri, eğitim konuları, uygulama yöntemleri, gerekli donanım ve zaman planları” ile ilgili son

mutabakatlar yapılır. Ve yukarıdaki İç Bünye Eğitimci benzer süreçler (Madde 1-5) işletilir.

KURUM İÇİ EĞİTİM UYGULAMA TAKİP ÇİZELGESİ

NOT: BÖLÜM VEYA DEPARTMAN İÇİ EĞİTİMLERDE, EĞİTİMCİNİN YA DA EĞİTİME KATILANLARIN FARKLI BÖLÜM

VEYA DEPARTMANDAN OLMASI DURUMUNDA, EĞİTİMİ TALEP EDEN LİDERİN, OLUŞTURULAN EĞİTİM

KÜMESİNİN “AMAÇ, HEDEF VE YÖNTEMİ” İLE İLGİLİ GENEL YÖNETİCİDEN ONAY ALMASI VE İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİCİSİNİ BİLGİLENDİRMESİ GEREKİR.

KURUM İÇİ EĞİTİM FAALİYETLERİ

KURUM İÇİ EĞİTİM

(İK DENETİMLİ)

EĞİTİMCİ;

KURUM İÇİ VEYA DIŞI

BÖLÜM İÇİ EĞİTİM

(İK DENETİMSİZ)

EĞİTİMCİ VE/VEYA KATILIMCI;

BÖLÜM İÇİ

BÖLÜM İÇİ EĞİTİM

(İK DENETİMLİ)

EĞİTİMCİ VE/VEYA KATILIMCI;

BÖLÜM DIŞI

PERFORMANS SONUÇLARI

(REFERANS)

İŞ PLANI

(REFERANS)

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ

İNSAN KAYNAKLARI ve KALİTE GÜVENCE İŞBİRLİĞİ ALANLARI

İnsan Kaynakları Yönetimi “Davranışlar”, Kalite Güvence Yönetimi ise “Süreçler” ile ilgilenir. Her iki

odaklı yönetim Bölüm ve Departman Liderlerine emanet edilir. İnsan Kaynakları ve Kalite Güvence

Yönetimleri ile Bölüm ve Departman Liderleri, Kurumsal Performans Sisteminin işlerliği ve

sürdürülmesi için işbirliği içerisinde çalışırlar. Kurumsal Performans Sisteminin (KPS) yapısallarının

korunması ve işbirliği kapasitesinin geliştirilmesinden İnsan Kaynakları Yönetimi sorumludur.

Kalite Güvence Yönetiminin, Kurumsal Performans Sisteminin işleyişinde diğer Bölüm ve Departman

Yönetimlerinden farklı bir görevi yoktur. Ancak, Kalite Güvence Yönetimi, Kurumsal Performans

Sisteminin Kalite Güvence alt yapısından kaynaklanan Rapor ve Dokuman ihtiyaçlarını bilir ve Kalite

Güvence Sisteminin (KGS) işlerliğinin sorumlusu olarak beklentilerin zamanında karşılanmasını sağlar.

İnsan Kaynakları Yönetimi “Yeteneklerin Geliştirilmesini”, Kalite Güvence Yönetimi “Süreçlerin

İyileştirilmesini” gözetir. İnsan Kaynakları ve Kalite Güvence Yönetimleri, verim hedefli operasyonların

öngörülen işbirliği sistemleri (KPS ve KGS) içerisinde yürütülmelerinden bir arada sorumludurlar.

Kurumsal Performans

Sistemi

Davranışlar

Yetenek

Sonuçlar

Süreç

Performans Raporu

Yetenek Geliştirme

Gözetim Raporu

Süreç İyileştirme

İNSAN KAYNAKLARI

Eğitim Planlama

KALİTE GÜVENCE

Bölüm veya Departman Liderleri

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ

KALİTE GÜVENCE ODAKLI İŞLEYİŞ YOL HARİTASI

İyileştirme ve Yenileştirme Döngüsü, Temel Yetkinlik Hedeflerine ne kadar ulaşıldığına bağlı olarak

gerçekleşir. İyileştirme, “Uygulayıcı, Düzeltici ve Önleyici” yeteneklerin tamamına bir arada ve sürekli

muhtaçtır. Yenileştirme ise ekonomik değeri yüksek bir sonuç elde edildiğinde “Yaratıcılık” olarak

adlandırılabilen bir yeteneğin ürünüdür. Başka bir deyişle, varlığı elde edilen yüksek ekonomik değer

ile örtüşünce anlam kazanır.

“Eğitimci” yetenek ise iyileştirme ve/veya yenileştirme başarısını gösterebilen Çalışanların

başarılarında payları olduğu varsayılan Yöneticiler için geçerlidir. Eğitimci Liderlik olarak da

adlandırılan seviye “Kıdemli Yönetici” sıfatı ile karşılık bulur.

Temel Yetkinlik Hedefleri

1. Uygulayıcı Yetenek: Rol Dağılımı ve Görev Tanımını doğru deşifre etmeyi; İş Akış ve Süreçler

ile Prosedür ve Dokümanları da doğru anlamayı ve uygulamayı ifade eder.

2. Düzeltici Yetenek: Uygulama esnasında ortaya çıkabilecek “Sorun, Neden ve Kaynağı” doğru

deşifre etmeyi ve doğru “Çözüm” önererek “iyileştirmeleri” gerçekleştirmeyi ifade eder.

3. Önleyici Yetenek: Uygulama esnasında ortaya çıkabilecek olası “Sorun, Neden ve Kaynağı”

aksilik yaşanmadan önce doğru deşifre etmeyi ve doğru “Çözüm” önererek “iyileştirmeleri”

gerçekleştirmeyi ifade eder.

4. Yaratıcı Yetenek: İyileştirme ve Yenileştirme Döngüsüne ait herhangi bir aşama için yeni

doğrulara dayanan “Amaç, Hedef ve Yöntemler” önererek sağlanan yenileştirmeler

sonucunda, yüksek ekonomik değerlerin yaratılmasını ifade eder.

5. Eğitimci Yetenek: Takım oyuncularının İyileştirme ve Yenileştirme Yeteneklerinin işbirliği

sistemi içerisinde geliştirilmesine yardımcı olacak çalışma ortamının hazırlanması ve

korunmasıyla ilgili “yol gösterici ve sonuç alıcı” Liderliği ifade eder.

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ

PERFORMANS ÖLÇÜM KRİTERLERİ PERFORMANS ÖDÜLLENDİRME KRİTERLERİ

1. BÜTÇE HEDEFİ

(TEK SÜREÇ ODAKLI HEDEF)

2. İYİLEŞTİRME VE YENİLEŞTİRME

DÖNGÜSÜ

HEDEF

ORGANİZASYON

İŞ MODELİ

SİSTEM

SÜREÇ

ÜRÜN VE HİZMETLER

1. TEMEL YETKİNLİK HEDEFLERİ

UYGULAYICI YETENEK

DÜZELTİCİ YETENEK

ÖNLEYİCİ YETENEK

YARATICI YETENEK

EĞİTİMCİ YETENEK

2. TAMAMLAYICI ÇOĞALTILABİLİR

UNSURLAR

(KİŞİSEL DAVRANIŞ UYUMU)

Tamamlayıcı Çoğaltılabilir Unsurlar (Kişisel Davranış Uyumu)

1. Takım Oyuncusu Olmak: Ekip çalışması ve işbirliği kültürüne sahip olmak.

2. Kurum Kimliği: İçeride ve dışarıda Kurum Kimliğine uygun davranışlar sergilemek.

3. Kurumsallaşma: Sistemin önerdiği Yönetmelik ve Prosedürleri uygulamak.

4. İş ve Çalışma Etiği: Etik anlayış ve kabullere uymak.

5. Kurum İçi Eğitim: Öngörülen Eğitim ve Seminerlere istisnasız katılmak.

6. Çevre Bilinci: Sosyal ve Doğal Çevre ile duyarlı ve saygılı bir ilişki kurmak.

7. İSG: İş Sağlığı ve Güvenliğini gözetmek ve kurallarına istisnasız uymak.

8. Sosyal Faaliyetler: Sosyal Faaliyetler ve Etkinliklerde samimi katılımcı olmak.

KİŞİSEL DAVRANIŞ UYUMU İLE İLGİLİ ÇOĞALTILABİLİR KRİTERLER

TAKIM OYUNCUSU OLMAK:

Ortak akıl sistemi içerisinde çalışmak; ortak analiz lisanını bilmek; işbirliği toplantılarında sisteme

aykırı görüşlerle ortamı meşgul etmemek; sistem içerisinde yardımlaşmak; zaman planlarına uymak;

işbirliğine açık olmak; eğitimci liderlik için çaba göstermek; yeni elemanlara karşı hoşgörülü olmak;

toplantı ve katılım kurallarına uymak

İÇERİDE VE DIŞARIDA KURUM KİMLİĞİNE UYGUN DAVRANIŞLAR SERGİLEMEK:

Dürüst olmak; yanıltıcı olmaktan kaçınmak; iş arkadaşlarına saygılı ve hoşgörülü olmak; iş çevresinde

3. Şahıslara karşı mesafeli ve tutarlı olmak; Bakımlı olmak; güler yüzlü olmak; kurum kimliğine ve

marka değerine davranışlarıyla destek olmak

YÖNETMELİK VE PROSEDÜRLERİ UYGULAMAK:

İş Akış ve Süreçlerin değişmez araçları olan Prosedür ve Dokümanları bilmek ve uygulamak;

Çalışanları kapsayan kurum içi davranış yönetmeliklerini bilmek ve uygulamak; Yönetmelik ve

Prosedürleri eleştirmek yerine iyileştirmek için yine Prosedürlere uyumlu çaba göstermek; İnternet ve

Sosyal Medya kullanım kurallarına uymak

İŞ VE ÇALIŞMA ETİĞİ KURALLARINA UYMAK:

Dürüstlük; Kurum ve Çalışan bilgilerine ait gizlilik; Yasalara karşı sorumluluk; İş ortaklarına karşı

sorumluluk; Tüketicilere karşı sorumluluk; Çalışanlara karşı sorumluluk; Rakiplere karşı sorumluluk;

Topluma karşı sorumluluk; Çevreye karşı sorumluluk; Kurum Malı (ürün ve hizmet, iş yeri, Ekip ve

Ekipman)sorumluluğu; Kamu malı sorumluluğu

KURUM İÇİ EĞİTİM VE SEMİNERLERE KATILMAK:

Kurumsal Performans Sisteminin işbirliği rol dağılımını ve araçlarını bilmek; Performans

değerlendirme Kriterlerini bilmek; Performans sonuçlarının eğitim açığı belirleme karşılığını bilmek;

Planlı yetenek geliştirme programının eğitim açığını giderme Misyonunu bilmek;

Davet edildiği tüm kurum içi eğitim ve seminerlere katılma önceliğinin bilincinde olmak; Geri bildirim

ortamlarında yapıcı işbirliği sergilemek; Tüm eğitim faaliyetlerinde katılımcı ve etkin rol almak

ÇEVREYE DUYARLI OLMAK:

Çevre yasalarına uymak; Çevre ile ilgili sorumluluk geliştirme çabalarına ortak olmak ve örnek

davranışlar sergilemek; Çevreye duyarlı olmak adına kurum tarafından alınmış tüm tedbirlere uymak;

Çevre performansı ile ilgili denetimlere destek olmak; Kurum üretim, depo ve ofis ortamlarında

çevreye karşı duyarlı tedbirlerin alınmasına ve iyileştirilmesine destek olmak

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ KURALLARINA UYMAK:

İş Sağlığı ve Güvenliği yasalarına uymak; Kurum tarafından alınmış İş Sağlığı ve Güvenliği için alınmış

tedbirlere ve kurallara uymak; Çalışanların İş Sağlığı ve Güvenliği bilincinin geliştirilmesi için gösterilen

çabalara destek olmak; İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda hiçbir koşul altında risk almamak ve

yaratmamak

SOSYAL FAALİYETLERE VE ETKİNLİKLERE KATILMAK:

Sosyal faaliyet ve etkinliklere tam zamanlı katılmak; Kurum aidiyetini ön plana alan davranışlar

sergilemek; İçe ve dışa dönük faaliyet ve etkinliklerde Kurum Kimliğine uygun davranışlar sergilemek;

Faaliyetlerin ve etkinliklerin amacını bilme ve uygun davranışlar sergilemek; Sosyal faaliyet ve

etkinliklerde görev üstlenmekten kaçınmamak

Verim Hedefli Kurumsal Performans Sisteminde, Tek Süreç Odaklı Hedefe yönelik hareket eden her

aşamada gösterilen “İyileştirme ve Yenileştirme” çabaları, yukarıda belirtilen “Gözetim Raporu

Formları” ile ortak akıl platformuna kayıt edilir. Bu sayede hem performans ölçüm sürecine gerekli

servis verilmiş, hem de her seviyede sürekli daha iyi gelişmelere aday çabalar için çok değerli kurum

hafızasının oluşması da eşanlı sağlanmış olur. Kalite Güvence yaklaşımı ile Büyük Veri bileşenleri (5V:

Çeşitlilik, Hızlı, Büyüklük, Doğrulama ve Değer) arasından “güvenilir ve yararlı” karışımın İnsan

Kaynakları Yönetimine amaca yönelik değerlendirmesi için sunulması, sistemin doğrudan çalışanlar

bazında veri tabanı (fonksiyonel veri madeni) oluşturma aşamasıdır.

1. UYGULAMA AŞAMALARI

2. PERFORMANS YETKİNLİK PİRAMİDİ

3. PERFORMANS ÖDÜL PİRAMİDİ

4. HESAPLAMANIN DEĞİŞKENLERİ

5. DÖNEM PRİM DAĞILIM TABLOSU

6. DÖNEM PRİM HESAPLAMA TABLOSU

7. ÖRNEK KURUM ÇARPANI KATEGORİ DAĞILIMI TABLOSU

8. KURUM CURVE OLUŞTURULMASI VE CURVE ALANLARI

9. ÖRNEK ÇALIŞMA

9.1. KURUM GENELİNDE EŞİTLER BAZINDA CURVE

9.2. BÖLÜM ÖZELİNDE EŞİTLER BAZINDA CURVE

9.3. BÖLÜM ÖZELİNDE EŞİTLER GÖZETİLMEDEN CURVE

9.4. KURUM GENELİNDE EŞİTLER GÖZETİLMEDEN CURVE

9.5. PERFORMANS SONUÇLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

10. PERFORMANS SONUÇLARINI DEĞERLENDİRME ÇİZELGESİ

11. KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ PENALTI ALANI

12. KOBİ ODAKLI DAVRANIŞ MODELİ

UYGULAMA

UYGULAMA AŞAMALARI

- KURUM HEDEFİ REALİZASYONU (FAVÖK, NİTELİKLİ PAZAR PAYI, ŞİRKET PİYASA DEĞERİ)

- BÖLÜM KATKISI TANIMLAMA

- ÇALIŞAN KATKISI TANIMLAMA

- YETKİNLİK ALANLARI TANIMLAMA

- PERFORMANS KRİTERLERİ TANIMLAMA

- ÖDÜL VE YÖNTEM TANIMLAMA

- YETKİNLİK ALANLARI DEĞERLEME (PERFORMANS YETKİNLİK PİRAMİDİ)

- ÖDÜL DEĞERLEME (PERFORMANS ÖDÜL PİRAMİDİ)

- HESAPLAMANIN DEĞİŞKENLERİNİ TANIMLAMA

- PUANLAMA VE PRİM HESAPLAMA

- KURUM CURVE OLUŞTURMA

- SON TAHLİL VE ÖDÜL DAĞITIM ONAYINI VERME

- PERFORMANS SONUÇLARINI DEĞERLENDİRME

- EĞİTİM AÇIKLARINI BELİRLEME

- EĞİTİM PLANLARININ YAPILMASI

- EĞİTİM PLANLARININ UYGULANMASI

- YENİ DÖNEM KURUM HEDEFİ REALİZASYONU (*)

________________________________________________________________________

(*) Her yeni dönem Kurum Hedefi Realizasyonu ve yeni belirlenecek Eğitim Açıkları, bir önceki dönem

Eğitim Faaliyetlerinin başarısının değerlendirilme ölçütüdür.

PERFORMANS YETKİNLİK PİRAMİDİ

ÇARPAN TOPLAM PUAN

________________________________________________________________________

EĞİTİMCİ YETENEK 2,5 12,5 9,0

_____________________________________________________________________

YARATICI YETENEK 4 10 14,4

__________________________________________________________________

ÖNLEYİCİ YETENEK 3 6 10,8

_______________________________________________________________

DÜZELTİCİ YETENEK 2 3 7,2

_____________________________________________________________

UYGULAYICI YETENEK 1 3,6

__________________________________________________________

VARSAYILAN TOPLAM PUAN: 45 ve BİRİM PUAN: 45 / 12,5 = 3,6 Toplam: 45,0

1. Uygulayıcı Yetenek; çalışmanın ön şartı niteliğindedir ve 1 Çarpan değerindedir,

2. Düzeltici Yetenek; aksilik yaşandığında iyileştirmenin ön şartı niteliğindedir ve 2 Çarpan

değerindedir,

3. Önleyici Yetenek; aksilik yaşanmadan iyileştirme öngörülmektedir ve 3 Çarpan değerindedir,

4. Yaratıcı Yetenek; sonuçları yukarı yönlü yüksek oranlı değiştirecek kadar etkili yenileştirme

niteliğindedir ve 4 Çarpan değerindedir,

5. Eğitimci Yetenek; Ekibinin tüm Yetenek Sınıflarında gösterdikleri performansa ait puanların

toplamının ortalamasıdır.

Uygulayıcı Yetenek; hem Çalışan, hem de Eğitimci Lider açısından en temel beklentidir. Düzeltici

Yetenek; iyileştirme açısından vazgeçilmezdir. Ancak, aynı konuda sürekli Düzeltici amaçlı DFF açan ile

Önleyici amaçlı ÖFF açarak az sayıda Düzeltici DFF açma ihtiyacı gösteren çalışan arasında fark

olmalıdır. Ve her iki çalışanın Liderleri de Eğitimci Yetenek açısından farklı değerlendirilmelidir.

Yaratıcı Yetenek; ÖFF Talepleri ile yaratılan kazanımlara görece objektif gözlemlenecek bir değer

yaratmalıdır. Eğitimci Yetenek ise her aşamadaki Liderlerin, kendilerine bağlı olan Ekibin performansı

ile doğrudan ilişkilidir. Örneğin; kişisel DFF/ÖFF ya da YFF Talepleri ile yüksek performans gösteren

Liderin, kendisine bağlı Çalışanların düşük performans göstermeleri Eğitimci Yeteneğinin zayıf

olduğunu ve kişisel performansına karşın, Yöneticilik Vasfının geliştirilmesi için Eğitim Açığı olduğunu

gösterir.

Performans Yetkinlik Piramidinde yer alan Çarpanlar, yetenek sınıflarına ait dağılıma ait oranlara göre

değişebilir.

PERFORMANS

PİRAMİDİ

PERFORMANS ÖDÜL PİRAMİDİ

1/2 PUAN ARALIKLARI

__________________________________________________________________

A: Çok İyi Performans (86-100) 86-93 94-100

_____________________________________________________________

B: İyi Performans (71-85) 71-78 79-85

________________________________________________________

C: Ortalama Performans (51-70) 51-60 61-70

___________________________________________________

D: Yetersiz Performans ( 0-50) 0-25 26-50

_______________________________________________

A, B, C ve D Kategorilerinin puan aralıklarının her birini kendi içerisinde ½ oranında (daha fazla bölme

tercih edilebilir) bölerek, bir üst performansa yaklaşmış olanı motive etmek için geride kalandan daha

fazla ve daha adil bir fark (ödül farkı) yaratılabilir. Ve bu sayede, örneğin D Kategorisinde 03 Alan bir

Elemanla, 49 Alan bir Eleman aynı düzeyde değerlendirilmemiş, 49 alanın gayreti 3 Alanla bir

tutularak adeta cezalandırılmamış olur. Bu yönde belirtildiği gibi “1/2, 1/3, 1/4, 1/X” gibi çarpanlarla

daha hassas terazilerde kurulabilir.

Tek Süreç Odaklı Hedefin (Başlıca FAVÖK) gerçekleştirilme düzeyi ve kalitesine göre çarpanını

(örneğin 0-5 gibi) tayin edeceği bazın ücretler olması, hem daha adil, hem de kolay bir yol olarak

tercih edilebilir. Karar Vericinin (Yönetim Kurulu veya adına) elde edilen sonuçlara göre karar vermesi

gereken maksimum çarpan rakamının (5 gibi) ne olacağı tespiti önceliklidir. Maksimum çarpan

rakamının sınırı her yıl yine elde edilen sonuçlara ve/veya başka nedenlere göre yenilenebilir.

Karar Vericinin çarpan tercihini yapabilmesi için o yıla ait elde edilen sonuçlar kadar, seçilecek

çarpanlara göre değişecek olan Toplam Prim Tutarının ne olacağını da bilmesi gerekir. Bu nedenle,

Yönetim Kuruluna onay için başvurulurken, o yıl değişen puan dağılımlarına göre olası çarpan

rakamları ile hesaplanacak farklı Toplam Prim Tutarlarının da sunulması, karar öncesi anlamlı ve

kararı kolaylaştırıcı bir hazırlık olabilir.

HESAPLAMANIN DEĞİŞKENLERİ

1. Çalışanların Ücretleri

2. Çalışanların Aldıkları Puanlar

3. Çarpan (0-5 gibi)

4. 12 Ay- Dönem içinde Prime Aday Olunmayan Süre

Dolayısıyla, kimin ne ücret ve ne puan aldıkları ve hangi çarpanla, ne kadar Toplam Prim Tutarının

ortaya çıkacağının bilinmesi, çarpanın belirlenmesi için elde edilen sonuçlar ile birlikte etkili olacaktır.

PERFORMANS

ÖDÜL PİRAMİDİ

ÖRNEK DÖNEM PRİM DAĞILIM TABLOSU

ÇALIŞANLAR BRÜT ÜCRET/AY

ALINAN PUAN ÇALIŞANIN ÇARPANI

KURUM ÇARPANI

BRÜT PRİM TUTARI

Ali BM 20.000 B (73) 3.5 5 70.000

Mehmet DM 12.000 B (84) 4 5 48.000

Ayşe KM 10.000 A (87) 4.5 5 45.000

Orhan KM 9.000 A (95) 5 5 45.000

Fatma KY 5.000 C (65) 3 5 15.000

Kerem KY 5.000 C (53) 2.5 5 12.500

Emine KS 3.000 D (05) 0 5 0

Osman KS 3.000 D (26) 0.5 5 1.500

Serap KS 3.000 D (47) 1 5 3.000

TOPLAM: 239.500

BM: Bölüm Müdürü; DM: Departman Müdürü; KM: Kategori Müdürü; KY: Kategori Yöneticisi;

KS: Kategori Sorumlusu

Yukarıdaki Tabloda ½ Puan Aralığında ve 5 Kurum Çarpanına göre hesaplama (Aşağıdaki Tablo)

yapılmıştır.

ÖRNEK DÖNEM PRİM HESAPLAMA TABLOSU

KATEGORİLER ÇARPAN DAĞILIMI KURUM ÇARPANI TAKDİR ARALIĞI **

A + (94-100) 5 5 2/2 4,51-5,00

A (86-93) 4,5 5 1/2 4,01- 4,50

B + (79-85) 4 5 2/2 3,51 - 4,00

B (71-78) 3.5 5 1/2 3,01- 3,50

C + (61-70) 3 5 2/2 2,51 - 3,00

C (51-60) 2,5 5 1/2 2,01 – 2,50

D + (30-50) 1 5 3/3 0,51 - 1,00

D (15-29) 0,5 5 2/3 0,01 – 0,50

D – (00-14) 0 5 1/3 0,00

MUAF * YOK YOK PRİME ADAY DEĞİL

(*) Bu kategoride olan Çalışan 4.Madde de belirtildiği gibi prim almak için gerekli çalışma süresini

tamamlamamıştır.

(**) Tabloda yer verilmeyen 1,00-2,00 arasındaki puanlamaya da bir takdir alanı her zaman açılabilir.

Tabloda D kategorisinde görüleceği gibi 1/3 uygulaması tercih edilebilir ve bir üst sınıra yakın

olanlarla uzak olanlar, diğerlerine görece bu kategoride daha hassas terazide ölçülmek istenebilir.

İstenilirse 1/3 tüm kategorilere ya da bazı diğerlerine yaygınlaştırılabileceği gibi 1/4 ve üstünde daha

hassas çarpan aralıkları da tercih edilebilir. Yazılım ya da Excel ortamında da söz konusu terazi her

puan sayısında (Kategori Çarpanı x 01-n) çoğaltılabilecek şekilde (ne kadar kılcal davranmak

istenildiğine göre) formüle edilebilir.

Tabloda yer alan Muaf Kategorisi, henüz zamanı dolmadığı için (örneğin bir tam yıl çalışma süresi ön

koşul olabilir) Prim Almaya Aday olmayanlar içindir. Prime Aday olma koşulu için örnek verilen bir

yıllık koşul ve süresi dolduğunda dönemin kalan Ay’ları için prim ödenmesi yerine, Yönetim

Kurulu’nun vereceği karara göre farklı koşullar da uygulanabilir.

Diğer yandan, “Çarpan Dağılımı ve Takdir Aralıkları” üzerinde de farklı görüşler yürütülebilir ve en iyi

yol olduğuna inanılan bir standart uygulama elde edildiğinde, daha iyisi düşünülene ya da mahsurları

ortaya çıkana kadar tercihe süreklilik kazandırılabilir.

Örnek: Kurum Çarpanı (4 veya 5 varsayalım) belli olduğunda, önce A, B, C ve D Kategori Çarpanları

dağılımı yapılır, daha sonra da Kategori Takdir Alanlarına göre Puanlama Aralıkları belirlenir.

ÖRNEK KURUM ÇARPANI KATEGORİ DAĞILIMI TABLOSU

Kategori Kurum Çarpanı

Kategori Çarpanı

Takdir Aralığı *

Kurum Çarpanı

Kategori Çarpanı

Takdir Aralığı *

A 4 4 3,01-4,00 5 5 3,76-5,00

B 4 3 2,01-3,00 5 3,75 2,51-3,75

C 4 2 1,01-2,00 5 2,5 1,26-2,50

D 4 1 0- 0,5 -1,00 5 1,25 0-0,50-1,25

(*)Takdir aralıkları içerisinde alınan her puan bazında farklı prim dağıtılabildiği gibi bazı aralıklar için

eşit prim de dağıtılabilir ve aralıklar farklı anlamlandırılabilir.

Diğer yandan kategorilere ait performans puanlarının statik kalmasından (özellikle bazı puanların hiç

alınamaması nedeniyle) vazgeçilebilir. Ve o dönem için alınan puanların ortalamasına bakılarak

yapılacak bir çan eğrisi ile alınan en yüksek puan A kabul edilir ve aşağı yönlü olarak kategorilere ait

performans puanları da uyumlu olarak yenilenebilir. Böylece her yılın en yüksek (ortalamayı yukarı

çeken) ve en düşük (ortalamayı aşağı çeken) puanları da Kurum Performansına ait ayrı bir Kriter

olarak takip edilerek değerlendirilebilir.

KURUM “CURVE” OLUŞTURULMASI

1/2 PUAN ARALIKLARI

__________________________________________________________________

A: Çok İyi Performans (86-100) 86-93 94-100

_____________________________________________________________

B: İyi Performans (71-85) 71-78 79-85

________________________________________________________

C: Ortalama Performans (51-70) 51-60 61-70

___________________________________________________

D: Yetersiz Performans ( 0-50) 0-25 26-50

_______________________________________________

A(EKSİ)=86-93; A=94-100 / B(EKSİ)=71-78; B=79-85 / C(EKSİ)=51-60; C=61-70 / D(EKSİ)=0-25; D=26-50

A EKSİ; ÇOK İYİ A; MÜKEMMEL / B EKSİ; İYİ B; İYİ ÜSTÜ / C EKSİ; ORTA C: ORTA ÜSTÜ / D EKSİ: KÖTÜ

D: YETERSİZ

NOT: CURVE İÇİN D EKSİ= F OLARAK KULLANILABİLİR.

CURVE ALANLARI:

CURVE; eşitler arasındaki dağılım ile yapılan bir çan eğrisi (yay) olduğu ve bu sayede eşitler

toplamının ortalama seviyesini yansıttığı için önce “eşitler” tanımlanmalıdır ve eşanlı küme

oluşturacak sayıda “figür/puan” olmalıdır.

CURVE, çoğu kez önceden öngörülen en yüksek puanın ne kadar uzağında ya da yakınında kalındığını

görmek yanında, oluşturulan kümenin en yüksek puanını tespit etmek için de yapılır. Başka bir

deyişle, kümenin yapabileceği akılcı (rasyonel) seviye de tekrarlanan deneyimlerle görülmeye çalışılır.

Ve öngörülen en yüksek puana karşılık gelen (Örnekte A için belirlenen ödül), CURVE ile elde edilen

en yüksek sonuca verilebileceği gibi öngörülen en yüksek puan elde edilmediği için verilmeyebilir.

CURVE yapabilmek için Eşitler (Referans; Organizasyonun Unvan ve Statü Tabloları):

1. Küme: Bölüm ve Departman Müdürleri

2.Küme: Kategori Müdürleri

3. Küme: Kategori Yöneticileri

4. Küme: Kategori Sorumluları

5. Küme: Hizmetli, Görevli ve Mavi Yakalılar olabilir.

Her Küme için kurulan CURVE ile ortaya çıkan (Örnek kümeler için 5 Adet) sonuçlar, tespit edilecek

başka aritmetik yöntemlerle (eşitsizlerin eşitlenmesi gibi) KURUM CURVE oluşturmakta kullanılabilir.

Ya da söz konusu kümelerin sonuçlarından yola çıkılarak KURUM EŞİĞİ hesaplanabilir.

PERFORMANS

ÖDÜL PİRAMİDİ

Kümelere ait CURVE sonuçları, Kurum Çalışanlarının “güçlü ve zayıf yanları” ile “eğitim açıkları”

birlikte değerlendirildiğinde anlam kazanır.

Diğer yandan, Bölüm/Departmanlar arasındaki yetkinlik (başlıca Eğitimci Liderlik) farklarının,

Kümelere ait sonuçlara olan etkileri de (sonuçları yukarı ya da aşağı çekenler) görülmüş olur.

ÖRNEK ÇALIŞMA:

1. KURUM GENELİNDE EŞİTLER BAZINDA CURVE

1.Küme 2.Küme 3.Küme 4.Küme 5.Küme

X W V Y Z

2. BÖLÜM ve DEPT. ÖZELİNDE EŞİTLER BAZINDA (1.Küme, 2.Küme, 3.Küme, 4.Küme, 5.Küme) CURVE

A B C D E

3. BÖLÜM ve DEPARTMAN ÖZELİNDE EŞİTLER GÖZETİLMEDEN CURVE

A B C D E

4. KURUM GENELİNDE EŞİTLER GÖZETİLMEDEN CURVE

KURUM

C

B D

A F

% % % % %

Kurumun Tek Süreç Odaklı başarı ivmesi, tabanı oluşturan çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi ile

doğrudan ilişkilidir. Kurum Genelinde Eşitler Gözetilmeden oluşturulan CURVE sonuçları, Kurumun

başarı ivmesini yükseltecek ya da düşürecek “Sürdürülebilirlik Kaldıracı” fotoğrafını gösterir.

Kurum Genelinde Eşitler Bazında, Bölüm ve Departman Özelinde Eşitler Bazında, Bölüm ve

Departman Özelinde Eşitler Gözetilmeden çıkarılan CURVE sonuçları da Tek Süreç Odaklı başarı

ivmesinin sürdürülebilirliğinin ne kadar güvence altında olduğunu gösteren “Kurum Genelinde Eşitler

Gözetilmeden” oluşturulan CURVE sonuçlarının doğru yorumlanmasına yardımcı olur.

5. PERFORMANS SONUÇLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

Kurum, Bölümler ve Çalışanların Performans Sonuçları ve Kurum CURVE çıkarıldığında elde edilen

veriler, Çalışanların güçlü ve zayıf yanlarının tanımlanmasını ve bu sayede “Eğitim Açıklarının”

belirlenmesini ve birbirlerini tamamlayan “Kurum İçi Eğitim Planı” ile “Ödül Dağıtım Planı”

yapılmasını sağlar.

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ

PERFORMANS SONUÇLARINI DEĞERLENDİRME ÇİZELGESİ

EĞİTİM AMACI (ileriye dönük) ÖDÜLLENDİRME AMACI (geçmişe dönük)

Performans sonuçlarının değerlendirilmesinin ileriye dönük amacı Eğitim, geçmişe dönük amacı ise

Ödüllendirmedir. Eğitim sonuçları bir dönem sonrasının Performans sonuçları ile değerlendirilir.

KURUMSAL PERFORMANS

ve CURVE SONUÇLARI

EĞİTİM AÇIKLARININ

BELİRLENMESİ

EĞİTİM PLANLARININ

YAPILMASI

ÖDÜL TAVAN (A) ve TEŞVİK

TABANI (F) BELİRLENMESİ

“CURVE” SONUÇLARI İLE

A,B,C,D,F İLİŞKİLENDİRMESİ

ÖDÜL DAĞITIM LİSTESİNİN

ÇIKARILMASI

EĞİTİM SONUÇLARININ

DEĞERLENDİRİLMESİ

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ PENALTI ALANI (SİSTEM DIŞINA ÇIKMAK)

Kurumsallaşma, tek akıl yönetiminden, ortak akıl yönetimine geçmek demektir. Tek akıl yönetiminde,

çalışanlar tek aklın kararlarını uygulayacak yönetilenlerdir. Ortak akıl yönetiminde ise çalışanlar, bir

sistem içerisinde ortak aklın kararlarına katkı sağlayan yöneticileridir.

Kurumsallaşma sürecinde ortak aklı harekete geçiren bir sistem kurgulanamaz ve çalışanların

davranışları ile kararlara katılımının bir sistem içerisinde olması sağlanamaz ise çalışan sayısı kadar tek

akıl ile hareket eden bir düzensizlik yaşanır. Ve terk edilmek istenilen tek akıl yönetiminden daha riskli

bir ortam yaratılır. Bu nedenle, çalışanların bir sistem içerisinde aynı yöne doğru hareket etmeleri,

Kurumsallaşmanın ve İyi Yönetişimin ön şartıdır.

Verim Hedefli Kurumsal Performans Sisteminin alt yapısı olan davranış modeli Kalite Güvence

Sisteminin öğretileridir. Uygulayıcı, Düzeltici, Önleyici, Yaratıcı ve Eğitimci olarak tanımlanan 5 (beş)

yetkinlik alanının her birinde yeteneklerin sistem içerisinde geliştirilmesi hedeflenir. Bu sayede

“Hedef, Organizasyon, İş Modeli, Sistem, Süreçler ile Ürün ve Hizmetlerin” Verim Odaklı iyileştirilmesi

ve yenileştirilmesi amaçlanır.

Yine İş Analitiği ortamında geliştirilen ve Kurumsal Akademide yer alan Eğitim Kitlerinde açıklanan ve

Ortak Analiz Lisanı ile ilişkili Bireysel Performans Değerlendirmeleri; yetkinlik alanlarındaki seviyeleri

ölçmeye, ödüllendirmeye ve Çalışanlar bazında eksikleri belirleyerek eğitim planlarını yapmaya

yöneliktir.

Kurumsal Performans Sisteminin verim odaklı işlerliğini sürdürebilmesi, çalışanların davranışlarını

Sistem içerisinde bütünleştirerek aynı yöne doğru hareket etmeleri ile sağlanır. Bu nedenle, Bölüm ve

Departman Yöneticileri başta olmak üzere tüm Çalışanların aşağıda tanımlamaya çalıştığımız “Sistem

Dışına Çıkmak” olarak adlandırılan davranışları sergilememeleri gerekir.

Ortak aklı harekete geçiren sistemin dışına çıkmak suretiyle çok sayıda tek adam aklının çeşitli

düzeylerde bireysel egemenlikler oluşturmasını önlemek, her Bölüm ve Departman Yöneticilerinin

Eğitimci vasıflarının başka bir deyişle, Yöneticilikten Liderliğe geçişlerinin başlıca göstergesidir. Söz

konusu aykırı davranışları sergileyenlerin Yöneticiler olması halinde ise beklenmeyen ölçüde şaşırtıcı

olan bu davranış sistem içerisinde kayıtlara geçecek ve karşılık bulacaktır.

Aşağıda, fonksiyon bazında örnekler vererek tanımlamaya çalıştığımız “Sistem Dışına Çıkmak” fiilinin

yaşanması halinde uygulanacak penaltı iki aşamalı olacaktır. Birinci aşamada Bireysel Performans

Puanından 5 Puan silinecek ve ödüllendirme seviyesi de buna göre değişecektir. Aynı davranışın

tekrarlanması halinde ise Kurumla İlişik kesilmesine kadar varabilen yaptırımlar uygulanabilecektir.

Yöneticiler başta olmak üzere tüm Çalışanlar üyesi oldukları Kurumsal Performans Sisteminin alt

yapısını oluşturan Kalite Güvence Davranış Modelinin gerektirdiği davranışları sergilerken, Tek Süreç

Odaklı emeklerin boşa çıkmaması için sistem dışına çıkma heveslisi davranışların da eşanlı önlenmesi

gerektiği bilinciyle hareket etmelidirler.

Penaltı uygulaması bir cezalandırma yöntemi gibi görünse de gerçekte Kurumsal Performans

Sistemini ve bu sayede Kurumun ve Çalışanların ortak çıkarlarını ve emeklerini korumak içindir.

Kısaca, her zincirin en zayıf halkası kadar güçlü olduğu bilinciyle Sistemin korunması için herkesin

özen göstermesi gereken bir sorumluluk alanının tanımlanmasıdır.

Sistem Dışına Çıkmak:

Her Fonksiyon Yönetimi aşağıdaki örnekte “Bölüm ve Departman” bazında Sorumluluk ve Yönetim

alanlarına ayrılmış ve ihtiyaca göre değişmeye aday olarak aşağıdaki tanımlarla konumlanmıştır.

Sistem Dışına Çıkmanın genel tanımı;

1. Süreç içerisinde tanımlanmış işleyişe ve/veya Prosedüre aykırı davranış sergilemektir.

Başka bir deyişle, İş Tanımı, İş Akış ve Süreçleri ile Prosedür ve Dokümanları ortak akla

açılmış olan bir süreci, DFF, ÖFF veya YFF ile ortak akla açmadan kişisel karar vererek farklı

uygulamak ve uygulatmaktır.

2. Tanımlanmamış bir İş Tanımını ve/veya İş Akış ve Süreçleri ile Prosedür ve Dokümanlarını

ÖFF veya YFF ile ortak akla açmadan uygulamaktır. Başka bir deyişle, önerilmediği ve

onaylanmadığı için çıkarılmamış ve ortak akılda yer almamış bir sürece ait davranışları

kişisel kararlar ile uygulamak ya da uygulatmaktır.

Fonksiyon Alanları bazında mevcut süreçler dikkate alınarak verilebilecek çoğaltılabilir örnekler:

1. Rapor Sisteminde yer almayan format ve nitelikte Rapor üretmek,

2. Ortak Analiz Lisanı dışında değerlendirmeler yapmak,

3. Sistemde yer almayan format ve nitelikte Form üretmek,

4. Çalışanlar ile onayı alınmamış anketler yapmak,

5. Onaylanmış Tedarik Listesinde yer almayan Satıcı ile alışveriş yapmak,

6. Bayi seçimi Kriterlerine aykırı bir anlaşmayı imzalamak,

7. Öngörülen koşullara aykırı bir Aracı sözleşmesini imzalamak,

8. Limiti aşılmış ve/veya siparişi açılmamış sevkiyatlar yapmak,

9. Satış Yönetiminin bilgisi dışında Bayiler ile toplantılar yapmak,

10. Bir Bölümün sorumluluk alanında yer alan bazı görevleri başka bir Bölüme vermek gibi.

Tek akıl yönetiminde alınan yanlış kararlar sorgulanmadan uygulandığında bedelini doğrudan Kurum

ödediği için Kurum Liderinin hata yapma lüksü yoktur. Ortak akıl yönetiminde ise tek akıl yönetiminin

aksine, Liderlere hata yapma özgürlüğü ve kararlarını değiştirme olanağı tanınmaktadır. Çünkü ortak

aklı harekete geçiren sistem içerisinde her yanlış uygulanmadan önlenebilmekte veya iyileştirilerek

uygulanmaktadır. Sistem dışına çıkıldığında ise ortak akıl süzgeci çalışmaz.

Sistemin dışına çıkmak, söz konusu davranışın neden olacağından çok daha büyük bedellerin

ödenmesine yol açma Potansiyeli içerdiği için Penaltı uygulaması “olumsuz bir puan” olarak Kurumsal

Performans Sistemi içerisinde yerini almıştır.

Her düşündüğünün doğru olduğuna inanmak, doğruyu uygulamanın önündeki başlıca engelidir.

Sürekli değişen doğruların ne olduğunu öğrenmek başka bir deyişle, olası yanlışları uygulamadan

önlemek ve bu maksatla bir ortak akıl sistemi geliştirmek, Kurumsallaşmanın temel işlevidir.

Hiçbir patron ya da yöneticinin sürekli en doğru kararları almaları ve uygulamaları söz konusu

değildir. Yine hiçbir patron ya da yöneticinin diğerlerinin yeteneklerini yüceltme ya da

değersizleştirme yetkinliğine sahip olmaları da söz konusu değildir.

Bu nedenle, şirketler üzerinden amaç ve çıkarlarını ortaklaştıranlar aynı yöne doğru bir ortak akıl

sistemi içerisinde hareket ettiklerinde, sürekli değişen doğrulara en fazla yaklaşabilirler ve sonuçları

faaliyetleri iyileştirerek ve yenileştirerek önceden değiştirebilirler.

KOBİ ODAKLI DAVRANIŞ MODELİ

Kalite Güvence yaklaşımını ve alt yapısını işletme yönetimi ile bütünleştirmemiş ya da kısmen

ilişkilendirmiş olan şirketlerde de “Verim Hedefli Kurumsal Performans Sistemini” oluşturmak kolay

ve olanaklıdır.

Şirketlerin farklı boyutta ve konuda örgütlenmeleri, içerikleri farklı oluşturulsa da bazı kalıpların

varlıklarını değiştirmez. Kısaca, nasıl yaptıkları konusunda farklılaşsalar da ne yaptıkları konusunda

benzeşirler.

Örneğin; şirket yönetimi kavramı her biri için geçerlidir. Organizasyon şemaları, fonksiyonlar, rol

dağılımları ve görev tanımları ortak akla farklı niteliklerde de yansıtılsa yine her biri için mevcut ya da

kolaylıkla tespit edilebilir.

Özetle, kalite güvence yaklaşımına yeterli düzeyde sahip olmayanların da sonuçları öngörme ve elde

etme çabalarını teminat altına alma kaygıları ve Bütçe anlayışları ile Muhasebe teknikleri ne olursa

olsun Analitik bir hedef belirleme ve izleme metotları vardır.

Diğer yandan, her şirketin Pazar odaklı rekabetçi davranışlar geliştirmek için öğrenme, kendini

geliştirme, iyileştirme ve yenileştirme zorunluluğu vardır. Başka bir deyişle, veri ayrıştırma, işleme ve

yararlı bilgiye dönüştürme ve sonuç alma kapasitesini ve sermaye yaratma gücünü artırmak için

şirketleri daha iyi yönetme isteği çıkar ortakları için vaz geçilmezdir.

Mevcut yapıları ne olursa, olsun “Verim Hedefli Kurumsal Performans Sistemini” kurgulayacak

Pragmatik Yol Haritasını oluşturmak ve giderek rekabetçi bir performans geliştirerek her yıl daha iyi

sonuçlar almak her şirket için olanaklıdır.

KOBİ (Küçük ve Orta Boy/Ölçekli İşletmeler) odaklı davranış modeli olarak tanımladığımız içeriğin

rekabetçi bir Performans Sistemi oluşturmakta ve geliştirmekte etkili olması için Rehber Kitap her

ölçekteki şirket için yol gösterici bir başvuru kaynağıdır.

Dolayısıyla Uygulama Bölümünde yer alan “Uygulama Aşamaları ve İçerikler” her ölçekte KOBİ ve

istisnasız diğerleri için uyarlanabilir bir yol haritası sunmaktadır.

Kalite Çemberleri oluşturacak deneyimi olmayan şirketlerin(*) sıkça tekrarladıkları verimsiz

toplantıları giderek ortak akıl sisteminin verimli aşamaları haline getirmeleri de hızlı kazanımlardan

biri olacaktır.

_______________________________________________________

(*) www.resatsinanoglu.com “Yönetim Çemberleri”, Makale, Etiket; İnsan Kaynakları, 10 Ekim 2016

1. KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ HEDEF PAYLAŞIM TABLOSU

2. TAMAMLAYICI ÇOĞALTILABİLİR UNSURLAR TABLOSU

3. BİREYSEL PERFORMANS PUANLAMA KRİTERLERİ TABLOSU

4. BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU 1

5. BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU 2

6. KURUM, BÖLÜM, ÇALIŞAN KONSOLİDE HESAPLAMA TABLOLARI

7. KALİTE GÜVENCE GÖZETİM VE DENETİM RAPORU FORMLARI

7.1. DÜZETİCİ FAALİYET FORMU

7.2. ÖNLEYİCİ FAALİYET FORMU

7.3. YARATICI FAALİYET FORMU

7.4. UYGUNSUZLUK LİSTESİ FORMU

7.5. KALİTE DENETİM FORMU

TABLOLAR VE FORMLAR

KURUM / BÖLÜM /ÇALIŞAN

KONSOLİDE HESAPLAMA TABLOLARI

KALİTE GÜVENCE GÖZETİM VE DENETİM RAPORLARI

DÜZELTİCİ FAALİYET FORMU/ ÖNLEYİCİ FAALİYET FORMU/ YARATICI FAALİYET

FORMU/ UYGUNSUZLUK LİSTESİ FORMU/KALİTE DENETİM FORMU

YAN ÜRÜNLER MANAGEMENT TRAINEE (MT) PROGRAMI,

MENTÖRLÜK PROGRAMI

KAYNAK ve REFERANS KURUMSAL AKADEMİ