Verandermanagement en weerstand.
-
Upload
johan-verbeeck -
Category
Leadership & Management
-
view
465 -
download
0
Transcript of Verandermanagement en weerstand.
Wat is weerstand?
3
Ik typeer weerstand als één van vier mogelijke reactie op verandering (naast ontkenning, zelfonderzoek en verbinding). Ik omschrijf het als een veelal complexe mengeling van bezwaren, belangen en emoties die loskomt als de verandering bij de ander binnenkomt.
Annemarie Mars
Wat is weerstand?Al wat een beweging, een kracht tegenwerkt.
Maar ook ..• Uiting van betrokkenheid.• Mogelijkheid om energie te mobiliseren.• Uiting van zorg.
Wat is weerstand?
Weerstand is het gevoel dat je krijgt als je denkt dat je wensen of behoeften niet (goed) vervuld worden.
Welke behoeften?- Erkenning- Invloed- Competentie- Sociaal contact- ……
Wat is weerstand?
Weerstand is de richtingsaanduiding naar dieper liggende drijfveren, motieven, overtuigingen en opvattingen.
Ervaring van verandering ontstaat als er sprake is van een emotie.
Een stoel verplaatsen is (meestal) geen verandering.
Mogelijke oorzaken van weerstand.• Angst voor het onbekende.• Verlies : angst om iets waardevols te verliezen. • Onbegrip en gebrek aan vertrouwen.• Verschillende beoordelingen over de redenen
voor de verandering en met de voor- en nadelen . • Verschillende belangen.• Verstoring van de routine.• Sociaal-emotioneel : men ervaart geen respect• Not invented here.
Onduidelijkheid, onzekerheid• The less I know about plans to change , the more
I assume. The more I assume the more suspicious I become. The more suspicious I become, the more I direct my energy to resistance.
- onduidelijke redenen, motieven- het doel is niet duidelijk- het is niet duidelijk wat er gaat gebeuren- de consequenties zijn niet duidelijk
Waarom ?
Het gevoel niet te weten waar de verandering heen leidt.
VerliesVerlies : werknemers zijn bang om iets wat zij als waardevol beschouwen te verliezen.
Vaardigheden die gedateerd of overbodig lijken te worden.
Niet kunnen voldoen aan hetgeen gevraagd wordt.
Voor veel mensen is het werk de belangrijkste plek voor hun sociale contacten. Als deze contacten worden verstoord gaan mensen zich vaak verzetten.
VerliesGezichtsverlies• De vrees dat hun waardigheid wordt ondermijnd.• De veranderingen voelt aan als het aan de kaak
stellen van vroegere fouten.
Machtsverlies• De vrees dat de beslissingen uit hun handen
worden genomen.• Dat de macht ergens anders terecht komt.
Verlies aan controle• Medewerkers ondergaan de verandering, ze
hebben de zaak te weinig zelf in handen.
Gebrek aan vertrouwen.• Vertrouwen in de “veranderaar”.• De betrokkenen hebben begrepen waar het om
gaat, maar ze geloven niet wat er gezegd wordt.
• Oud zeer: Herinneringen aan vroegere conflicten of problemen die nooit uit de weg zijn geruimd.
• Men voelt zich niet serieus genomen/ervaart geen respect.
• Het gaat de ander om de persoon i.p.v. de zaak.
Gebrek aan betrokkenheid.Verrassingseffect• Beslissingen worden kant en klaar over de
medewerkers heen gestort.• Geen waarschuwing vooraf, geen gelegenheid
tot voorbereiden.
• Soms stuit een goed idee op weerstand omdat het niet van onszelf komt.
Waarden
•Waarden van de verandering komen niet overeen met de bedrijfswaarden.
Afwijzing van verandering omdat ze niet past binnen de bestaande modellen, vreemd en onbekend aandoet en in strijd lijkt met doorgaans vanzelfsprekende gedachten en routines.
Verstoring.
20
• Er veranderen te veel dingen tegelijkertijd, waardoor de routine doorbroken wordt.
• Ongenoegen over de verstoring van andere activiteiten.
• Verzet tegen extra werk en het leren van nieuwe dingen.
Echte bedreiging
21
• Kwaadheid over de kans dat de verandering echt pijn gaat doen en duidelijke verliezers gaat opleveren.
Verandering = emotie• Als mensen zich tegen zinvol lijkende
maatregelen verzetten, hebben zij op de een of andere manier bezwaren of angst. Je hebt niet te maken met zakelijke of rationele overwegingen te maken, maar met emoties, met gevoelens.
Het gaat er nu om dat de dieper liggende oorzaken van het vastgestelde gedrag worden opgespoord.
Vragen bij verandering.
Heb ik hier behoefte aan?Zal het uiteindelijk wat worden?Kan ik het leren?Past dit wel bij mij? (zelfbeeld)Past dit bij mijn doelstellingen?
Rituelen als katalysator voor emotiesDorpsbewoners in de Filipijnen die een varken offeren om de geesten gunstig te stemmen en zo een rattenplaag te verdrijven. Een jongen in Ethiopië die over een rij koeien heen springt om zijn status van volwassen man te bezegelen. Picknicken op het graf van je voorouders in Mexico. Doop van een baby in Italië.Begrafenissen met veel eten en prachtige kleding op Bali. Ontgroening bij een studentenvereniging.
Rituelen als katalysator voor emotiesRituelen zorgen dat we het buiten-gewone van het gewone kunnen onderscheiden.Markeren overgangen.Geven ruimte aan emoties.Laten ons delen. Zetten de norm.Geven aan wat gewenst- en ongewenst gedrag is. Bieden troost bij tegenslag.Laten ons samen successen vieren.
Opvangen
• Geef erkenning aan angst/onvrede van de ander.• Zeg wat je ziet, voelt: ‘feelings are facts’• Gebruik neutrale bewoordingen: geen verwijten.• Zeg het in alledaagse woorden.• Ga om met de spanning van de stilte, blijf niet
zelf doorpraten maar laat de ander reageren.• Check of datgene wat je zegt door de ander
wordt herkend.• Probeer de achterliggende oorzaken van de
opstelling van de ander te achterhalen.• Neem uitingen van de andere partij niet
persoonlijk.
30
1. WaarnemingIk zie dat ….
2. Gevoel
3. Behoefte
4. Verzoek
Wat zeg ik precies ?Op welke toon ?
Geweldloze communicatie
De conflictpiramideVisie De kans op conflicten
is kleiner als iedereen dezelfde eindbestemming heeft.
Probleem De kans op conflicten is het kleinste bij het definiëren van het probleem.
Doel
Criteria
Oplossing
De kans op conflicten is het grootst bij het kiezen van de oplossing.
Als men het niet eens is met elkaar ga dan terug naar een hoger niveau in de piramide.Argumenteren, zelfs als de argumenten correct zijn,biedt meestal geen oplossing.
Veranderen is ook gewoon doen.
33
Alleen als je ook aan de slag gaat, gaat er echt iets gebeuren. Gewoon doen. Een eerste actie uitvoeren: een fout in het systeem oplossen of een klant bellen. Een leverancier aanspreken omdat er te veel problemen met de kwaliteit zijn, ook al kennen jullie elkaar al dertig jaar. Een volgende actie doen, en nog één. Kijken wat er gebeurt en daar op inspelen. Net zolang in beweging blijven totdat je grip op de situatie krijgt. Alles wat je tegenkomt aanpakken en oplossen, stap voor stap afpellen. Fout na fout. Klacht na klacht. Alleen dan veranderen grote problemen in behapbare uitdagingen.