UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U TURIZMU

Beograd, 2017.

Profesor:

dr Marija Najdid

Godina: IIISemestar: letnjiČasova nedeljno: 2+1ESPB: 6

11. Razvoj zaposlenih iupravljanje karijerom

(Str.: 243-250)

Razvoj zaposlenih

• Kontinuiran proces koji uključuje formalno obrazovanje, radnoiskustvo, odnose sa drugim ljudima i ocenu ličnosti isposobnosti, a koji omogudava zaposlenom da se pripremi zabudude poslove. (Bogidevid-Milikid, 2004).

• Ciljna grupa: Zaposleni sa potencijalom za supervizorske imenadžerske pozicije.

U teoriji, osnovna razlika između OBUKA i RAZVOJA je u fokusu:

Obuke Razvoj

Sadašnji posao Bududi posao

Planiranje razvoja zaposlenih

Proces se sastoji iz 5 koraka:1. Identifikovanje razvojnih potreba zaposlenih;2. Izbor razvojnih ciljeva;3. Definisanje aktivnosti za ostvarenje ciljeva;4. Definisanje očekivanih rezultata;5. Definisanje rasporeda aktivnosti.

Procena razvojnog potencijala zaposlenih

Prikupljanje podataka o ponašanju i sposobnostima zaposlenihputem instrumenata kao što su:

• MBTI – Myers-Briggs Type Indicator (Majers-Brigs tipskiinidkator);

• Standardi za poređenje;

• *Merni centri;

• *Sistem za procenu zaposlenih 360˚.

Standardi za poređenje - Benchmarks

Merenje faktora uspešnosti menadžera.

•Postoje kriterijumi (sposobnosti) koje treba dostidi u što višemstepenu da bi pojedinac bio/bila uspešni menadžer.

•Instrument popunjavaju menadžeri, njihovi rukovodioci i kolege(McCauley at al. 1989).

Sposobnost Opis

Kreativnost Sposoban da razmišlja strategijski, fleksibilno rešava probleme

Brzina učenja Brzo usvaja nova znanja

Vođenje podređenih Delegira autoritet, daje šansu zaposlenima

Stvara klimu razvoja Kreira klimu koja podstiče razvoj zaposlenih

Sposobnost donošenja odluka Sposoban da brzo odlučuje

Fokusiranost Usmeren na rešavanje i najvedih problema

Upravljanje talentom Zapošljava i podržava talentovane ljude.

Standardi za poređenje - Benchmarks

Tradicionalni programi

Formalni programi:

1. Različiti kursevi koje obezbeđuju specijalizovane agencije.

2. Programi koje organizuju univerziteti

• MBA programi;

• Master studije;

• Doktorske studije.

3. Programi koje organizuju kompanije u svojim centrima

• Mnoge kompanije (HYATT, IBM, GE, Motorola) imaju svojecentre za obuku i razvoj zaposlenih u kojima razvijajuprograme za razvoj zaposlenih (liderstvo, zadovoljstvopotrošača, upravljanje promenama, itd.).

Razvoj kroz radno iskustvoRadno iskustvo uključuje socijalne odnose, probleme, zahteve,zadatke i druge aspekte posla sa kojima se zaposleni suočava naradnom mestu (Bogidevid, 2004).

Opasnost: Negativne reakcije na radna iskustva.

Važni procesi:• Uvedanje posla (povedanje stepena odgovornosti i povedenje izazova);

• Rotiranje poslova (u istoj oblasti ili različitim oblastima radi boljegrazumevanja organizacije);

• Premeštaji, unapređenja i premeštaji na niža radna mesta;

• Privremeno angažovanje u drugim organizacijama.

Razvoj kroz interpersonalne odnose

Mentorstvo• Stariji zaposleni obučava mlađeg;

• Najčešde neformalna kategorija, ali može biti i formalna, planska aktivnost;

• Važno i za socijalizaciju zaposlenih (naročito neformalno mentorstvo).

Instuktaža• Instuktor pomaže zaposlenom da razvija znanja, veštine i sposobnosti.

• Jedan od instumenata razvoja bududih top menadžera.

Studije slučaja i menadžerske igre

Studije slučaja• Menadžeru ili grupi menadžera se pismeno opiše neki organizacioni• problem.• Slučaj se zatim analizira i učesnici daju predloge za rešavanje problema.• Slučajevi su iz prakse kompanije ili srodnih kompanija.• Menadžeri dolaze do rešenja kroz diskusiju i različit pristup rešavanju• problema prema ličnim preferencijama.

Menadžerske igreMenadžeri se dele na grupe od 4 do 6 učesnika i takmiče se na virtuelnomtržištu.Procesi koji inače mogu trajati godinama se svedu na nekoliko dana, ilinedelja.

Seminari

Seminari i konferencije koje organizuju strukovna udruženja,

specijalizovane agencije, kompanije, univerziteti i druge

obrazovne institucije na temu opšteg menaždmenta, upravljanja

ljudskim resursima, marketinga, prodaje, globalizacije, itd.

• Polaznici dobijaju sertifikate.

PET FAZA U RAZVOJU KARIJERE (adaptirano prema: Greenhaus, 1987, 2010, p. 35)

Faza 1: PRIPREMA ZA POSAO

Godine života: Od rođenja (4. godine) do 18. godineZadaci: Lični profesionalni razvoj; procena mogudnosti i profesija; inicijalni izbor profesije; osnovnoobrazovanje i izbor daljeg obrazovanja; postavljanje ciljeva.

Faza 2: ZAPOŠLJAVANJE

Godine života: 18-25Zadaci: Završetak formalnog obrazovanja; traženje posla; izbor posla na osnovu informacija o tržištu rada i osopstvenim znanjima, veštinama i sposobnostima.

Faza 3: RANA KARIJERA

Godine života: 25-40Zadaci: Učenje posla, pravila, procedura i normi ponašanja; uklapanje u profesiju i organizaciju; jačanjekompetencija; ostvarivanje ciljeva.

Faza 4: ZRELA KARIJERA

Godine života: 40-55Zadaci: procenjivanje rane karijere; modifikacija ili jačanje ličnih ciljeva; promena ciljeva; održavanjeproduktivnosti rada.

Faza 5: KASNA KARIJERA

Godine života: 55-PenzijaZadaci: Održavanje produktivnosti rada; doživljaj ostvarenosti na profesionalnom planu; “planiranjenaslednika”; priprema za penziju.

Upravljanje karijerom

• Organizacioni proces pripreme, implementacije i kontrole

planova karijere zaposlenih (Bogidevid-Milikid, 2004).

• Mora da postoji dobra komunikacija i poverenje na relaciji

zaposleni – menadžeri – sektor za upravljanje ljudskim resursima

– organizacija u cilju privlačenja i zadržavanja najkvalitetnijih

zaposlenih.

Šta kažu kompanije

1. http://www.holcim.rs/pridruzite-nam-se/razvoj-zaposlenih.html

2. http://www.coca-colahellenic.rs/Towardssustainabilit/Workplace/Developingouremploye/

3. http://www.sberbank.rs/strana/6721/razvoj-zaposlenih

4. http://www.s-leasing.rs/64_karijera.html

5. http://www.eps.rs/Lat/Article.aspx?lista=Sitemap&id=128

6. http://www.nis.eu/lat/odrzivi-razvoj/odgovornost-prema-zaposlenima/profesionalni-razvoj-zaposlenih

7. http://www.knjaz.co.rs/page.php?id=164

Šta kažu stručnjaci

1. http://www.forbes.com/sites/victorlipman/2013/01/29/why-development-planning-is-important-neglected-and-can-cost-you-young-talent/

2. http://hbr.org/2012/07/why-top-young-managers-are-in-a-nonstop-job-hunt/ar/1

3. http://hbr.org/2010/05/how-to-keep-your-top-talent/

4. http://business.time.com/2012/12/20/developing-your-employees/

5. http://talentmgt.com/articles/view/how-to-tweak-meetings-for-employee-development

6. http://www.huffingtonpost.com/adam-grant/goodbye-to-mbti-the-fad-t_b_3947014.html