UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

VPLIV VODENJA NA DELOVANJE TIMA NA PRIMERU PODJETJA

LITOSTROJ POWER d.o.o.

Ljubljana, julij 2014 MATIC DERGLIN

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisani(-a) ______________________________________________________, študent(-ka)

Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem avtor(-ica) zaključne strokovne

naloge/diplomskega dela/specialističnega dela/magistrskega dela/doktorske disertacije z naslovom

____________________________________________________________________________, pripravljene(-ga)

v sodelovanju s svetovalcem/svetovalko _________________________________________________________

in sosvetovalcem/sosvetovalko ___________________________________________________.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorski in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 2008 s

spremembami) dovolim objavo zaključne strokovne naloge/diplomskega dela/specialističnega dela/magistrskega

dela/doktorske disertacije na fakultetnih spletnih straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo

zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem

o poskrbel(-a), da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v zaključni

strokovni nalogi/diplomskem delu/specialističnem delu/magistrskem delu/doktorski disertaciji,

citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete

Univerze v Ljubljani, in

o pridobil(-a) vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)

uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal(-a);

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –

kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predložene zaključne strokovne naloge/diplomskega

dela/specialističnega dela/magistrskega dela/doktorske disertacije dokazano plagiatorstvo lahko

predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis avtorja(-ice):__________________

i

KAZALO

UVOD ........................................................................................................................................ 1

1 TIM ..................................................................................................................................... 3

1.1 Opredelitev tima in timskega dela ........................................................................................... 3

1.2 Oblikovanje tima in faze razvoja tima ..................................................................................... 8

1.3 Vloge v timu .......................................................................................................................... 12

1.4 Komuniciranje v timu ............................................................................................................ 13

1.5 Konflikti v timu in obvladovanje konfliktov ......................................................................... 14

1.6 Prednosti in pomanjkljivosti timskega dela ........................................................................... 17

1.7 Dejavniki in kazalniki uspešnih timov .................................................................................. 19

1.8 Ugotovitve, pomembne za raziskavo .................................................................................... 23

2 VODENJE TIMA ............................................................................................................ 24

2.1 Opredelitev vodenja .............................................................................................................. 24

2.2 Vodenje tima ......................................................................................................................... 25

2.3 Vloga vodje v timu ................................................................................................................ 31

2.4 Dejavniki, ki vplivajo na način delovanja tima ..................................................................... 35

2.4.1 Delovno ozračje ............................................................................................................. 35

2.4.2 Naloge in cilji ................................................................................................................ 36

2.4.3 Komunikacija ................................................................................................................ 36

2.4.4 Nedenarno motiviranje .................................................................................................. 36

2.4.5 Konflikti ........................................................................................................................ 37

2.4.6 Motiviranje z nagrajevanjem ......................................................................................... 37

2.4.7 Intuicija in vizija ............................................................................................................ 37

2.4.8 Vloge v timu .................................................................................................................. 38

2.5 Ugotovitve, pomembne za raziskavo .................................................................................... 38

3 EMPIRIČNA RAZISKAVA .......................................................................................... 39

3.1 Model raziskave .................................................................................................................... 39

3.2 Predstavitev raziskave ........................................................................................................... 41

3.3 Ocena delovanja in vodenja timov ........................................................................................ 42

3.4 Regresijska analiza rezultatov raziskave ............................................................................... 44

3.4.1 Vpliv vodenja na delo tima............................................................................................ 44

3.4.2 Vpliv vodje na področja delovanja tima ........................................................................ 46

3.4.3 Medsebojna povezanost vodenja in delovanja tima ...................................................... 47

3.4.4 Medsebojni vplivi kazalnikov delovanja tima ............................................................... 49

3.4.5 Medsebojni vplivi vodstvenih dejavnikov ..................................................................... 50

ii

3.4.6 Preverjanje vpliva vodenja na delovanje tima s pomočjo linearne regresijske analize . 51

3.5 Omejitve raziskave ................................................................................................................ 54

3.6 Preverjanje hipotez ................................................................................................................ 55

3.7 Možnosti izboljšav ................................................................................................................ 56

SKLEP ...................................................................................................................................... 57

LITERATURA IN VIRI .......................................................................................................... 60

PRILOGE

KAZALO SLIK

Slika 1: Mehanizmi timskega dela ............................................................................................. 5

Slika 2: Koncept timskega kolesa .............................................................................................. 6

Slika 3: Pogoji za pričetek delovanja tima ................................................................................. 9

Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov ..................................................................................... 15

Slika 5: Načini reševanja konfliktov ........................................................................................ 16

Slika 6: Funkcije managementa ............................................................................................... 24

Slika 7: Značilnosti učinkovitih vodij ...................................................................................... 26

Slika 8: Adairjev model vodenja .............................................................................................. 29

Slika 9: Povprečne ocene delovanja tima ................................................................................. 42

Slika 10: Povprečne ocene delovanja vodje ............................................................................. 43

KAZALO TABEL

Tabela 1: Prikaz faz skupinskega razvoja in njihove značilnosti ............................................. 10

Tabela 2: Prednosti timskega dela po področjih ...................................................................... 17

Tabela 3: Prednosti timskega dela ............................................................................................ 18

Tabela 4: Delovanje članov tima .............................................................................................. 19

Tabela 5: Dejavniki uspešnega timskega dela .......................................................................... 23

Tabela 6: Razlike med timsko in skupinsko usmerjenim vodenjem ........................................ 28

Tabela 7: Različne vloge vodje v timu ..................................................................................... 32

Tabela 8: Primerjava vlog med vodjo in članom tima ............................................................. 34

Tabela 9: Delovanja vodij ........................................................................................................ 38

Tabela 10: Model raziskave ..................................................................................................... 40

Tabela 11: Vpliv dejavnikov vodenja na delovanje tima ......................................................... 44

Tabela 12: Vpliv vodenja na področja delovanja tima ............................................................. 46

Tabela 13: Medsebojna povezanost vodenja in delovanja tima ............................................... 48

Tabela 14: Medsebojni vplivi dejavnikov tima ........................................................................ 49

Tabela 15: Medsebojni vplivi vodstvenih dejavnikov ............................................................. 51

Tabela 16: Stopnja vpliva vodenja na delovanje tima .............................................................. 52

Tabela 17: Preverjanje zanesljivosti analize vpliva vodenja na delovanje tima ...................... 52

Tabela 18: Vpliv dejavnikov vodenja v primeru soodvisnosti ................................................. 53

1

UVOD

Sposobnost dela v timih je že dolgo časa ena izmed ključnih zahtev tistim, ki so predani svoji

karieri v poslovnem svetu, ter tistim, ki si željo napredovanja v organizaciji. Za timsko delo

sta potrebna najmanj dva člana, ki se morata dopolnjevati in usklajevati pri doseganju skupnih

ciljev.

Že od samega začetka so se ljudje povezovali v skupine, saj so te temelj človeškega

družinskega življenja, zaščite, bojevanja, vladanja, rekreacije in dela. Obnašanje skupin je

lahko popolnoma kaotično, lahko pa ga z organiziranjem povzdignemo do popolne urejenosti,

ki zagotavlja uspeh. Vse bolj postaja očitno, da so skupine najuspešnejše, če jih uspemo

preoblikovati v produktivnejše enote, ki jih imenujemo timi (Maddux, 1992, str. 10).

Podjetja oziroma različne organizacije se dnevno soočajo z različnimi težavami na eni in z

močno konkurenco na drugi strani. Da lahko podjetja še naprej ustvarjajo konkurenčno

prednost, morajo posegati po različnih metodah dela. Timsko delo je v zadnjem času zelo

priljubljena oblika dela v različnih organizacijah. S takim načinom dela podjetja iščejo nove

rešitve, ideje ali pa rešujejo probleme, ki se pojavljajo v podjetju.

Uspešni timi morajo biti dobro vodeni, upravljani in usmerjeni, da lahko delujejo, za kar ima

največ zaslug vodja. Le-ta člane tima usmerja in jih podpira pri njihovem delu. Vodenje je

zmožnost in sposobnost vplivanja na ljudi ter spremljanje in usmerjanje le-teh k želenim

ciljem. Tim ne more nikoli učinkovito in uspešno delovati brez dobrega vodje.

Čeprav je stroka že davno ugotovila, da je vodenje timov pomembno, pa v praksi še vedno

prihaja do problemov pri delu v timih:

vodje se ne zavedajo pomembnosti svojega delovanja, moči in nadzora nad timom;

vodje se osredotočajo le na delegiranje nalog in koordinacijo dela ter zanemarjajo

voditeljstvo;

slabo vodeni timi delujejo neorganizirano, z veliko konflikti, brez sinergije in zato

neuspešno;

neuspešni vodje ne določijo nalog in ciljev, ne spodbujajo proste komunikacije in hkrati

ne pohvalijo oziroma nagradijo tima za dobro opravljeno delo.

Zgoraj navedeni problemi so najbolj očitni in so pogosto povezani z vodenjem tima, vendar

strokovni članki in druga literatura izpostavljajo še mnogo drugih problemov. Zaradi naštetih

dejstev se mi je zdela tematika timskega dela in vodenja zelo zanimiva, zato sem se odločil,

da preiščem literaturo s tega področja ter se kaj novega v zvezi z vodenjem tima tudi naučim.

Z magistrskim delom želim poudariti pomembnosti timskega dela ter opozoriti na dejavnike,

ki lahko pripomorejo k izboljšanju timskega dela v podjetju, v katerem sem zaposlen. Le z

učinkovitim načinom timskega dela lahko podjetje kljubuje močni konkurenci na večini trgov.

2

Namen magistrskega dela je:

dvigniti zavedanje o pomembnosti ustreznega vodenja za uspešno delovanje tima;

izboljšati vodenje in delovanje timov v obravnavanem podjetju;

z ugotovitvami empirične raziskave prispevati k razvoju znanosti.

Menim, da bi reševanje kompleksnih nalog lahko izboljšali tako, da ljudi pripravimo oziroma

izobrazimo o tem, kako timsko delo deluje, ter na katere dejavnike mora biti vodja pozoren,

da bo njegov tim bolj učinkovit in uspešen.

V strokovni literaturi je veliko napisanega na temo timskega dela, vodenja, zato sem mnenja,

da upoštevanje različne strokovne literature, različnih napotkov in usmeritev vsekakor lahko

izboljša ali olajša delo, delovanje in vodenje tima.

Dejansko situacijo timskega dela in vodenja v timu sem preveril z empirično raziskavo v

podjetju Litostroj Power d.o.o., ki brez timskega dela nikakor ne bi moglo učinkovito delovati

glede na organiziranost podjetja.

Na podlagi proučevanja literature in empirične raziskave preverjam naslednje hipoteze:

1. Vodenje vpliva na delovanje tima.

2. Vodenje s spodbujanjem in z upoštevanjem mnenj pomeni boljšo komunikacijo v timu.

3. Ključne veščine članov tima vplivajo na večjo učinkovitost v timu.

4. Vodenje s strogim nadzorom negativno vpliva na doseganje ciljev in opravljanje nalog.

Cilj magistrskega dela je analizirati trenutno stanje delovanja timov v podjetju, torej ugotoviti

dejavnike, na katere imajo vodje tima vpliv na uspešno vodenje ter usmerjanje tima proti

zastavljenim ciljem. Na osnovi raziskave bom izpostavil dejavnike vodenja, ki vplivajo na

delovanje timskega dela, ter na katere dejavnike lahko vodja vpliva, da tim učinkovito in

uspešno deluje.

Če strnem, so cilji magistrskega dela naslednji:

preveriti hipoteze;

poiskati dejavnike vodenja, ki vplivajo na timsko delo, in izpostaviti najbolj vplivne;

ugotoviti, na katera področja delovanja tima najbolj vpliva vodja;

ugotoviti nivo vodenja in timskega dela v obravnavanem podjetju, izpostaviti, kateri timi

so najboljši in kateri najslabši, ter nakazati možnosti izboljšav.

Izpostavil pa bom tudi priložnosti za izboljšave, s katerimi bodo podjetje ali vodje timov

lahko bolje vplivali na uspešno in učinkovito delovanje tima in posledično na boljši uspeh

podjetja kot celote v smislu ekonomske uspešnosti.

Na podlagi teoretično-analitičnega pregleda strokovne literature, znanstvenih razprav ter

strokovnih člankov domačih in tujih strokovnjakov s področja timskega dela in vodenja, sem

3

razvil konstrukt in ga preveril s pomočjo empirične raziskave v izbranem podjetju. Izbral sem

osemnajst dejavnikov vodenja in osemnajst kazalnikov timskega dela, anketiranci pa so

ocenjevali raven dejavnikov in kazalnikov, pri čemer so ocenjevali delo tima in vodje v dveh

timih iz svoje pretekle prakse – v dobrem in slabem. Raziskava je potekala v obliki

vprašalnika med osebami, ki se dnevno srečujejo s timskim delom. Na osnovi tega sem

ugotovil stanje vodenja (raven dejavnikov) in stanje delovanja timov v podjetju. S pomočjo

regresijske analize sem tudi poiskal vplivne dejavnike vodenja in vpliv dejavnikov vodenja na

delo tima ter tako preveril hipoteze.

Magistrska naloga je sestavljena iz štirih poglavij in sklepa. V prvem poglavju predstavljam

podrobno opredelitev tima in z njim povezane značilnosti kot so na primer vrste timov,

značilnosti tima, oblikovanje tima ter različne vloge znotraj le-tega. V naslednjem poglavju

predstavljam značilnosti vodenja tima, področja in naloge, sposobnosti vodje ter nasvete. V

tretjem poglavju predstavljam ugotovitve empirične raziskave izvedene v podjetju Litostroj

Power d.o.o.. Na podlagi raziskave in ugotovitev predstavljam možnosti izboljšav na področju

delovanja in vodenja timskega dela, kar vsekakor pozitivno vpliva na nadaljnje delovanje

timov v podjetju.

Temu sledi zaključek magistrskega dela s sklepnimi ugotovitvami.

1 TIM

1.1 Opredelitev tima in timskega dela

Timski način dela je zelo razširjena oblika izvajanja kompleksnih nalog vodenja, pri katerih

potrebujemo znanja z različnih strokovnih področij. Namen oblikovanja tima je, da se znanja

sodelavcev z različnih področij pri reševanju določenega problema združijo ob istem

problemu. Namen timskega dela ni v poenotenju stališč članov tima, temveč v osvetlitvi

problemov in upoštevanju pogledov različnih vidikov (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str.

209).

Po mnenju Možine (Možina et al., 2002, str. 541) je pomembnost skupinskega, timskega dela

v organizacijah očitna, saj večino časa preživimo v medsebojni interakciji v formalnih ali

neformalnih pogovorih, sestankih, krožkih, posvetih, projektnih ter delovnih timih in

podobno. Še posebej to velja za managerje na vseh ravneh, ki morajo redno komunicirati s

sodelavci. Obenem pa morajo reševati probleme, ki se nanašajo na medosebne, delovne in

poslovne zadeve. Timi in delovne skupine imajo veliko vlogo pri pojasnjevanju večje in

manjše storilnosti članov ter njihovega prispevka k skupnim ciljem. Clutterbuck (2007, str. 2)

pa je mnenja, da je pristop zasledovanja uspešnosti na ravni posameznikov precej manj

učinkovit kot vključevanje vseh članov v reševanje problemov. Bolj kot člani tima razumejo

pomen izboljšanja uspešnosti, bolj je ta dosegljiva in trajnostna.

4

Veliko različnih avtorjev se dotakne tematike v zvezi s timi (kakšni so, kakšni morajo biti) in

vsak izmed njih na svoj način opredeli tim. Vse opredelitve se nagibajo k pomembnosti in

koristnosti timskega načina dela; večina avtorjev mu pripisuje sinergijo, ki lahko nastane pri

tovrstnem načinu dela. Skupaj podajajo širok pogled na timsko delo, za katerega je zelo

pomembno vzajemno sodelovanje posameznih članov, ki težijo k skupnim ciljem. S

pregledovanjem strokovne literature sem zasledil mnogo opredelitev, ki jih prikazujem v

nadaljevanju.

Po mnenju Orsburna (v Adizes, Možina, Milivojević, Svetlik & Terpin, 1996, str. 100) je tim

kot skupina polna sinergije, ki povečuje svojo storilnost, globoka medsebojna prepletenost

članov namreč pelje k večji moralni odgovornosti za uspeh pri delu. Podobno opredelijo tim

tudi Rozman et al. (1993, str. 166) z opredelitvijo, da so timi delovne skupine, ki jih

sestavljajo strokovnjaki različnih profilov. Naslednja je opredelitev De Jagerja (2010, str. 51).

Ta opredeli tim kot skupino različnih posameznikov, ki je najbolj učinkovita pri reševanju

bolj zahtevnih nalog in pri dobrem medsebojnem sodelovanju z relativno majhnim številom

medsebojnih konfliktov. Ko najdemo v podjetju oziroma v kateri koli organizaciji podoben

pojav, ga lahko poimenujemo »tim«. Po mnenju Možine (Možina et al., 2002, str. 542) je tim

skupina, za katero je značilno, da njeni člani sodelujejo pri odločanju in si pomagajo pri

uresničevanju ciljev. Naslednji je Terpin (Adizes et al., 1996, str. 330), ki opiše tim kot

skupino, za katero je značilno, da njeni člani interaktivno sodelujejo pri opredeljevanju

skupnih ciljev, reševanju problemov in odločanju.

Podobno opredeli tim Bollerjeva (2005, str. 9). Ta je mnenja, da je tim skupina združenih

ljudi, ki želijo doseči skupni cilj, prevelik po obsegu, da bi ga lahko dosegel posameznik (vsaj

ne učinkovito). Znotraj tima ima vsak posameznik svojo vlogo in te so medsebojno odvisne.

Keen (2003, str. 4) izpostavi, da so timi sestavljeni iz štirih ključnih komponent: rezultata,

soodvisnosti, predanosti in odgovornosti. Člani tima morajo imeti skupne cilje, razloge, da

sodelujejo med seboj, in določen rezultat, ki usmerja prizadevanja vseh članov.

Po mnenju Lipičnika je timski način (1998, str. 269-272) dela nepogrešljiv takrat, ko pot

reševanja, rešitev, število rešitev in način reševanja problema, niso znani. Tedaj so dobrodošla

različna mnenja, ki po usklajevanju lahko dajo najboljšo rešitev. V takšnih primerih skušamo

sestaviti skupino ljudi s podobnim, a vendar heterogenim znanjem in s takšnimi osebnostnimi

lastnostmi, ki omogočajo hitro nastajanje tima. Pri reševanju konfliktov, v katerih je

udeleženih več oseb, pa je timsko delo edina mogoča oblika dela. Rozman et al. (1993, str.

208) opredelijo timsko delo kot izvajanje določene naloge s pomočjo skupine, kar je različno

od skupinskega dela. Pri skupinskem delu naloge razdelimo na delne naloge in vsak član

skupine samostojno rešuje svojo delno nalogo, pri timskem delu pa vsak član s svojim

prispevkom sodeluje pri skupni izdelavi nalog. Namen timskega dela je reševanje

kompleksnejših problemov, ki jim je kos le večje število različnih ljudi s svojim znanjem in

izkušnjami. Po drugi strani pa De Jager (2010, str. 51) timski način dela opredeli kot delo

primerno za reševanje zapletenejših nalog, ki jih nikoli ne zmanjka. Člani tima se pri tem

5

spomnijo prejšnjega uspešnega reševanja problema in ga enostavno želijo ponoviti, obenem

pa želijo ustvariti prijeten občutek dela v timu.

Po mnenju Johnsona (1995, str. 8) se timsko delo pojavlja v različnih oblikah. V praksi

obstajajo značilnosti, ki opredelijo, ali gre v določenih primerih za tim in ne samo za skupino

ljudi, ki delajo skupaj. Lipičnik (Lipičnik & Mežnar, 1998, str. 271) izpostavi, da pri

skupinskem delu sodeluje večje število ljudi, delo pa ne zahteva vzpostavitve posebnih

socialnih stikov, kar je značilno pri timskem delu, hkrati pa o uporabi skupinskega dela

odloča naloga in ne priljubljenost tehnike izvajanja.

Pomembno je opozoriti še na dejstvo, da vsaka skupina še ne predstavlja tima. Pri

razlikovanju tima in skupine je pomembno omeniti, da timsko delo spada med dela v skupini.

Obratno pa to ne velja vedno, kajti vsako skupinsko delo še ni timsko delo. Pri timskem delu

člani sodelujejo in skupaj rešujejo svoje zadolžitve, pri tem naj bi se ustvarjala sinergija. Pri

skupinskem delu pa je skupni rezultat seštevek individualnih rezultatov. Po mnenju Madduxa

(1992, str. 15) so cilji tima po navadi doseženi, ko člani združijo vse svoje sposobnosti s

kazanjem premoči in istočasno zmanjšajo svoje šibke lastnosti.

Slika 1: Mehanizmi timskega dela

Sod

elo

van

je

• enakomerno prerazporejena moč • skupno odločanje • deljena odgovornost za rezultat

Usk

laje

van

je

• skupni cilji • zavedanje in sprejemanje prispevkov drugih • skupno zaupanje in spoštovanje • sporazumno in legitimno vodenje

Referenca in posvetovanje

• funkcionalni načini komunikacije

Mehanizmi Zahteve

Vir: Prirejeno po L. Lessard, D. Morin & H. Sylvain, Understanding teams and teamwork, 2008, str. 12.

Če torej povzamem prikazane opredelitve, je tim skupina različnih posameznikov, za katero je

značilno, da njeni člani sodelujejo pri odločanju in si med seboj pomagajo pri uresničevanju

ciljev. Bolj ko so si člani med seboj različni oziroma imajo znanja z različnih področij, bolj je

tim lahko učinkovit. Člani interaktivno sodelujejo in skupaj težijo k izpolnjevanju ciljev,

reševanju problemov in odločanju. Timsko delo je oblika izvajanja kompleksnejših nalog in

njegov namen je združevanje znanja sodelavcev z različnih področij. S tem načinom dela se

6

rešujejo zahtevnejši problemi, uspešnost pa je odvisna od prispevka vsakega člana k skupnim

ciljem. Iz Slike 1 je razvidna struktura timskega dela, ki je razdeljena na mehanizme in njim

ustrezne zahteve.

Slika 2: Koncept timskega kolesa

Vir: C. J. Margerison, Team leadership, 2002, str. 8.

Margerison in Mccann (Margerison, 2002, str. 8) sta razvila koncept timskega kolesa (Slika

2). Koncept timskega dela prikazuje osem integriranih funkcij in eno koordinacijsko, ki se

imenuje povezovanje, in pokriva vse aspekte timskega dela.

V organizacijah lahko naletimo na različne vrste timov. Glede na to ločimo več vrst timov

(Možina et al., 2002, str. 566-567; Zupan & Kaše, 2003, str. 130-131, 135-136):

Posebni timi

Usmerjeni so predvsem na posebno področje dela. Obravnavajo npr. stroške poslovanja, novo

tehnologijo, tržni delež organizacije, ustvarjanje novih izdelkov, storitev in podobno,

nenazadnje pa skušajo izboljšati stanje. Običajno ti sestanki niso plačani in se jih člani

udeležujejo prostovoljno.

Samo-usmerjajoči se timi

To so timi, ki nimajo vodij. Člani delajo skupaj in se sproti dogovarjajo, kaj in kako je treba

opraviti, koliko izdelati ali postoriti. Ti timi skoraj v celoti prevzemajo managerske dolžnosti,

pa tudi nameščanje delavcev in opredeljevanje delovnih ciljev. Vsak član se nauči več nalog

in je sposoben nadomestiti drugega, če je potrebno. Vodja, če obstaja, je zunaj skupine,

opravlja strokovno delo in ima mentorsko vlogo.

spodbujanje

razvijanje

organiziranje

ustvarjanje

preverjanje

ohranjanje

svetovanje

inoviranje

povezovanje

7

Timi za izboljšanje kakovosti

Namen teh timov je iskanje poti za izboljševanje kakovosti dela in izdelkov oziroma storitev s

strani članov. Ti timi so na raznih ravneh organizacije in niso sestavljeni samo iz tehničnega

osebja. Izboljšanje kakovosti zajema vse enote in oddelke v organizaciji, tudi administracijo.

Sestajajo se prostovoljno in analizirajo delovno situacijo ter predlagajo ustrezne rešitve. Člani

dobijo ustrezne inštrukcije o načinih reševanja problemov in odločanju v skupini ter načinih,

kako naj dobljene rešitve prenašajo v prakso.

Timi za reševanje problemov (angl. problem solving teams)

Gre za skupino zaposlenih iz istega oddelka (ta običajno šteje od pet do dvanajst ljudi), čigar

člani se srečujejo vsak teden za nekaj ur in razpravljajo o tem, kako izboljšati kakovost,

produktivnost, delovne pogoje ipd.

Med-funkcijski timi (angl. cross-functional teams)

To je skupina zaposlenih, običajno na isti hierarhični ravni, vendar z različnih delovnih

(funkcijskih) področij. Njihov namen je izmenjava informacij, razvijanje idej, reševanje

problemov in izvedba kompleksnih projektov.

Managerski timi (angl. management teams)

To je skupina managerjev, ki kot tim vodi podjetje in sprejema skupne odločitve pomembne

za podjetje kot celoto.

Virtualni timi

Člani tima se nahajajo na različnih lokacijah, vendar so medsebojno povezani s pomočjo nove

informacijske tehnologije. Člani v timu komunicirajo s pomočjo video konference, raznih

klepetalnic in e-pošte. Delujejo na enak način kot vsi ostali timi, iščejo rešitve, izmenjujejo

informacije, opravljajo naloge ter sprejemajo odločitve.

Tim nastopa kot organizacijska tvorba in je sestavljen iz naslednjih elementov (Rozman et

al.,1993, str. 209):

k cilju usmerjene naloge;

članov tima, ki delujejo;

vodje tima, ki usmerja delo;

komuniciranja ali procesa medsebojne izmenjave informacij, znanja, izkušenj.

Značilnosti tima pa so naslednje (Možina et al., 2002, str. 562):

za tim in člane lahko določimo realne in dosegljive cilje, ker izvajalci dela sami

sodelujejo pri postavljanju ciljev;

zaposleni in vodje si lahko prizadevajo nuditi drug drugemu oporo, da bi bil tim uspešen;

8

člani tima drug drugemu priznavajo prednostne naloge in si med seboj pomagajo ter se

vzajemno podpirajo, kadar se znajdejo v težavah;

komuniciranje je svobodno, člani spodbujajo izražanje inovativnih predlogov, uporabo

izboljšanih delovnih postopkov ter jasno razpravljajo o težavah in skupnih nalogah;

reševanje problemov je uspešnejše, ker lahko opravimo timsko strokovno analizo;

povratna informacija o uspešnosti dela je zelo pomembna, ker člani tima vedo, kaj se od

njih pričakuje, in so zato na tekočem o tem, koliko opravljeno delo ustreza

pričakovanjem;

konflikt v timu imajo za nekaj povsem navadnega in ga razumejo kot priložnost za

reševanje spornih vprašanj, rešujejo ga v odkritem pogovoru, še preden postane nevaren;

tim ohranja ravnotežje med skupinsko produktivnostjo in potrebo po uveljavljanju

osebnih ambicij pri članih;

tim lahko pohvalimo za izredne uspehe, posameznike pa tudi za osebne prispevke;

člane spodbujamo, naj preizkušajo svoje sposobnosti, naj predstavijo lastne izvirne

zamisli, takšno ozračje kmalu postane nalezljivo in stimulira posameznike, da postanejo

še kakovostnejši delavci;

članom tima priznavamo pomembnost delovnih navad in prilagajamo svoje vedenje tako,

da se ujema s timskimi standardi;

ko se naučimo delati uspešno kot enota, smo pripravljeni za timsko sodelovanje z drugimi

enotami, hkrati pa je to tudi dobra priprava za napredovanje in nenehno izboljševanje.

1.2 Oblikovanje tima in faze razvoja tima

Clark (v Zupan & Kaše, 2003, str. 133-134) izpostavi, da obstaja zelo veliko tehnik za

oblikovanje tima, večinoma pa trenerji, ki se s tem področjem ukvarjajo, izberejo tiste

tehnike, ki so najbolj primerne za določeno situacijo. Med popularnejše pristope sodijo

tehnike usposabljanja za timsko delo, ki so povezane z različnimi igrami. Te običajno

potekajo na prostem, ko morajo člani tima reševati določene naloge.

Namen oblikovanja tima je, da člani spoznajo, kaj so sestavine uspešnega timskega dela ter se

ob tem tudi medsebojno spoznajo. Tako lahko ugotovijo, v čem so si podobni in v čem

različni, kakšne so njihove naravne timske vloge (npr. oblikuje se lahko neformalni vodja),

kako bodo ravnali v določeni situaciji. Prav to, da se člani med seboj dobro spoznajo, jim

omogoča kasneje boljšo komunikacijo in seveda hitrejše reševanje morebitnih konfliktov.

Po Miallu (v Tarrant, 2008, str. 45) obstajajo določeni pogoji, ki morajo biti izpolnjeni, da

lahko tim začne delovati. Slika 3 prikazuje pogoje pred pričetkom delovanja tima. Določena

morajo biti vsa pravila, ki se bodo upoštevala v timu, in položaj tima. Hkrati mora biti

pripravljen plan dela (zahtevani viri in časovni okvir). V tim morajo biti vključene prave

osebe in možnosti njihovega sodelovanja. Po drugi strani pa je Kliem (2004, str. 88) mnenja,

da je potrebno tim gojiti, to se pa zgodi, ko vodja tima izkaže voditeljstvo.

9

Slika 3: Pogoji za pričetek delovanja tima

Vir: Prirejeno po D. Tarrant, Yay team!, 2008, str. 45.

V timu je pomembna vloga vsakega posameznika oziroma člana tima. Ključna vloga pa

pripada vodji, ki mora člane med seboj povezovati, paziti na vzdušje ter poiskati način, da

bodo v timu dosegali sinergijske učinke, ki bi prinesli več kot le seštevek učinkov

posameznikov. Včasih vodje pripisujejo oblikovanju tima premalo pomena, ker ne upoštevajo

dovolj prednosti, ki jih tak način dela prinaša.

Posamezniki in timi vlagajo v znanje in sposobnost čim boljšega opravljanja dela. Sama

praksa pa kasneje pokaže, kako so bili pri tem uspešni. Delo v timu omogoča pridobivanje

različnih izkušenj in s časom možnosti napredka. Najbolj pomembni komponenti za sestavo

in razvoj uspešnega tima sta izbira članov in usposabljanje tima (Možina et al., 2002, str.

559).

Ko se ljudje dogovorijo za skupinsko delo, za sodelovanje, se s tem začne razvoj tima. Razvoj

oziroma oblikovanje le-tega pa lahko izpeljemo na več načinov. Pri tem želimo razviti

sposobnost članov tima, da bi znali odkrivati probleme ter jih reševati. Potrebno je upoštevati

cilje, tako organizacije, kot tudi tima. Pomembno vlogo v njem ima odločanje, enako pa velja

za moralo in kulturo v podjetju. Poleg naštetega pa se mora tim osredotočiti na probleme ter

na načine, kako bi jih bilo možno rešiti.

S timskim delom člani pridobivajo nova znanja in sposobnosti za delo. Komuniciranje in

sodelovanje med člani prinaša nove izkušnje, kar pomeni, da bo delo v timu napredovalo.

Timi, delovne skupine in druge oblike skupin gredo skozi različne faze v razvoju. Pomembno

je poznati faze skupinskega razvoja, da vemo, kaj je značilno za vsako izmed njih, in kaj

storiti, da skupina napreduje.

NAČELA

POLOŽAJ

NAČRTOVANJE ČLANI

NAČIN SODELOVANJA

10

Po mnenju Wheelanove (v Coghlan, 2000, str. 130) obstajajo sledeče štiri faze razvoja tima:

odvisnost in vključitev – za to fazo je značilno zavedanje odvisnosti posameznikov in

začetka vključevanja v tima;

neodvisnost in boj – v tej fazi se kažejo nasprotja in moči posameznikov ter s tem

povezan boj med člani tima;

zaupanje in struktura – pri tej stopnji obstaja zaupanje med člani tima in hkrati se

vzpostavi struktura tima;

delo in produktivnost – najvišja raven tima, pri kateri se izvajajo naloge in obstaja

visoka produktivnost dela.

Tudi Hensey (2001, str. 27), podobno kot Wheelanova deli razvoj tima v štiri faze, pri čemer

jih poimenuje: zbiranje, razvrščanje, razvijanje ter visoko-upravljalni tim (podrobnejšo

opredelitev sem vključil v Tabeli 1). Medtem ko Dinsmore (1993, str. 213-215) oblikovanje

tima razdeli v tri faze: simulacija projekta, postavljanje pogojev in dozorevanje tima.

Tabela 1: Prikaz faz skupinskega razvoja in njihove značilnosti

Prva faza

ZBIRANJE

Druga faza

RAZVRŠČANJE

Tretja faza

RAZVIJANJE TIMA

Četrta faza

VISOKO-

UPRAVLJALNI TIM

Ljudje so:

previdni,

varovani,

začudeni.

Zelo malo je vidnega

nestrinjanja.

Skupina nima identitete.

Zelo malo je vloženega v

funkcionalnost skupine.

Ljudje se zanašajo na

norme, da vidijo, kaj je v

redu, in kaj se od njih

pričakuje.

Skupina razvija:

identiteto,

namen,

interes.

Ljudje tvegajo in

začenjajo spoznavati

drug drugega.

Začenjajo se pojavljati

konflikti.

Frustracija in zmedenost

sta na visokem nivoju.

Ljudje se povežejo v

pare in skupine.

Nastajajoči tim

postavlja:

cilje,

vloge,

odnose.

Člani se začenjajo

razumeti in ceniti svoje

drugačnosti.

Konflikt je po navadi

zaradi težav in ne zaradi

ega.

Komunikacija je čista in

odprta.

V timu je občutek

pripadnosti in napredka.

Tim dela z veseljem.

Tim deluje na skupnih

ciljih s:

sinergijo,

visoko moralo,

visoko

produktivnostjo.

Preusmerjanje vlog iz

ene na drugo je

enostavno.

Razlike so cenjene.

Člani gledajo tudi na

druge in interese.

Trud je spontan in

sodelujoč.

Člani si delijo vse

relevantne informacije.

Konflikt je pogost in

običajno rešuje težave.

Vir: M. Hensey, Collective excellence: building effective teams, 2001, str. 27.

11

Reinova (v Paterson, 2010, str. 12) meni, da morajo biti timi orientirani na rešitve in ne na

probleme. Člani v timu se morajo zabavati z delom v timu in se veseliti svojih dosežkov.

Nasveti, kako razviti uspešen tim, sledijo spodaj:

Jasno mora biti, da se pričakujeta timsko delo in sodelovanje. Člani se morajo zavedati,

kako timsko delo deluje, in na kakšen način lahko vsak pripomore k večji uspešnosti.

Timsko delo predstavlja interakcijo in le-ta predstavlja medsebojno vplivanje z namenom

doseganja skupnih ciljev.

Člani organizacije lahko prosto govorijo in ugotovijo vrednost kulture timskega dela.

Komunikacija v timu je prosta in sproščena ter omogoča boljše delovanje tima.

Timsko delo je priznano in nagrajeno. Prispevke članov in tima je potrebno priznati in

ustrezno nagraditi.

Pomembne zgodbe in izkušnje, ki jih ljudje razpravljajo v organizaciji, poudarjajo timsko

delo. Delitev izkušenj in znanja med člani z različnih področij v timu pripomore k večji

uspešnosti.

S pomočjo timskega dela se lahko rešujejo problemi in hkrati tudi izboljšajo postopki

dela v organizacijah.

Pomemben je pregled napredka tima. Tako vodja kot tudi člani morajo spremljati delo

tima in na podlagi zastavljenega spremljati napredek v skupini.

Timski način dela lahko pripomore k boljši kulturi v podjetju, večji sproščenosti članov

tima in k boljšemu poznavanju sodelavcev. Tudi zato je pomembno ustvariti zabavo in

skupne priložnosti v organizaciji.

Za timsko delo je potreben trening. Timskega dela se ne da aplicirati v vsako

organizacijo. Zato je potrebno zaposlene ustrezno izobraziti ter z njimi trenirati na

enostavnih primerih.

Pomembno je praznovanje uspeha tima. Uspešen tim mora deliti veselje in praznovanje

uspeha vseh članov tima.

Na podlagi predpostavk, postavljenih v preteklosti, lahko rečemo, da so danes te precej

drugačne. Te predpostavke ne ustrezajo zahtevam hitro spreminjajočega se sveta,

spremenjenosti ljudi skozi več desetletno obdobje ter ne predpostavljajo slabih rezultatov

velikega števila timov. Casse in Banahan (2011, str. 12) sta na podlagi svojega dela in

raziskav ugotovila in izpostavila temeljne predpostavke tradicionalnih modelov timskega dela

(sledijo spodaj), ki pa danes ne držijo:

meje so jasno opredeljene;

timske vloge so jasne in sistem odločanja je transparenten;

člani so enako predani zagotavljanju timske uspešnosti;

člani poznajo svoje prednosti in slabosti;

člani vedo, na kakšen način je potrebno delati, da tim deluje uspešno ves čas;

vodja tima ima moč ter nadzor nad timom;

12

timi se nahajajo na istem mestu in se redno srečujejo;

tim je najboljši mehanizem za doseganje organizacijskih ciljev;

timi znajo oceniti uspešnost in se učijo iz izkušenj.

1.3 Vloge v timu

Dosedanje raziskave so pokazale, da je prava mešanica vseh naštetih značilnosti odločilna za

uspeh tima. Znano je, da člani tima vanj ne prinašajo samo strokovnega znanja, to je včasih

celo drugotnega pomena. Bistveno je, kako se med seboj ujemajo v različnih vlogah, ki jih

imajo v timu. Še več, na podlagi tega lahko z ustrezno analizo napovemo, ali bo nek tim

uspešen ali ne. V tem pogledu je najbolj poznan Belbinov vprašalnik. Ta omogoča

prepoznavanje vlog, ki jih opravljamo, in predvideva delitev le-teh na devet tipov. Kot omenja

Možina (Možina et al., 2002, str. 567), je spremljanje uspešnih timov pokazalo, da v njih člani

prevzemajo vlogo ali celo več vlog, kar je pogoj za uspešno izvršitev nalog.

Vsak član običajno vstopa v tim z več vlogami. Naloga vodje je, da te vloge prepozna, jih

pravilno usmerja in kombinira. Natančnega pravila, kako usmerjati različne ljudi ter uporabiti

njihove vloge, ni. Obstajajo pa določeni napotki, ki naj bi pomagali vodji tima. K temu največ

pripomorejo sposobnosti in izkušnje.

Tim, ki ima najbolj usklajene vloge med člani, bo najbolje deloval in bo zato uspešen. Za

posameznika je značilno, da nima samo ene vloge, temveč jih ima lahko več. Zelo pomembna

je torej kombinacija in razporeditev teh vlog v timu. Belbin je identificiral naslednjih devet

vlog v timu (Možina et al., 2002, str. 567-569):

Izvrševalec spreminja zamisli in načrte v praktične delovne postopke, sistematično in

uspešno izvaja dogovorjene načrte. Osebnostne poteze: vesten in zadržan.

Usklajevalec nadzira, kako se tim giblje proti skupnemu cilju, in pri tem kar najbolje izrablja

razpoložljive vire. Odkriva prednosti in slabosti tima ter skrbi, da lahko vsak član uporabi

svoje najboljše potenciale. Osebnostne poteze: stanoviten, voditeljski, ekstrovertiran.

Oblikovalec pripravi pot, kamor tim usmerja svoj napor. Vsa njegova pozornost je usmerjena

k postavljanju ciljev in prednostnih nalog. Rad bi vsilil obliko ali vzorec skupinski razpravi

ali rezultatom skupinskih dejavnosti. Osebnostne poteze: nestrpen, voditeljski, ekstrovertiran.

Inovator pospešuje nove ideje in strategije s posebno pozornostjo k poglavitnim vprašanjem.

Poskuša premagati vse težave pri timskem pristopu k problemom, s katerimi se tim srečuje.

Osebnostne poteze: dominanten, inteligenten, introvertiran.

Iskalec virov raziskuje in poroča o idejah, razvoju ter virih zunaj tima. Oblikuje zunanje

stike, ki bi lahko koristili timu, in vodi vsa pogajanja v zvezi s tem. Osebnostne poteze: trden,

voditeljski, ekstrovertiran.

13

Ocenjevalec analizira probleme ter vrednoti ideje in predloge, tako da je tim bolj pripravljen

na uravnovešene odločitve. Osebnostne poteze: inteligenten, stanoviten, introvertiran.

Timski delavec podpira člane v njihovih močnih točkah (gradi na predlogih). Odpravlja

pomanjkljivosti pri posameznih članih in izboljšuje komunikacijo med njimi. Goji timski duh.

Osebnostne poteze: marljiv, ekstrovertiran, zadržan.

Zaključevalec naloge, kolikor je mogoče, ščiti tim pred napakami, pazi, da česa ne spregleda

ali ne izpusti. Odkriva tiste vidike dela, ki zahtevajo več pozornosti kot običajno in vzdržuje

občutek za nujno. Osebnostne poteze: nestrpen, introvertiran, natančen.

Specialist, strokovnjak je osredinjen na strokovne, tehnične naloge. Specialistično se

poglablja v razne probleme. Osebnostne poteze: natančen, poglobljen, vesten.

Možina (Možina et al., 2002, str. 569) izpostavi, da so nekateri ljudje dobri v različnih vlogah:

čeprav prevladuje ena, je zanje lahko primerna tudi druga. Ne glede na sestavo tima se morajo

vsi člani tima naučiti razmišljanja, ki presega meje člana in njegovo primernost za posamezno

vlogo. Najpomembnejši vlogi sta prav gotovo usklajevalec in inovator. Ta se morata res

dobro ujemati, saj v nasprotnem primeru inovatorjeve ideje ne bodo uspešne. Inovatorju je

treba puščati dovolj prostora in ga za njegove prispevke primerno nagraditi.

1.4 Komuniciranje v timu

Temeljni pogoj za delovanje tima je medsebojno komuniciranje vseh članov. Komunikacija je

nosilec vseh socialnih dogajanj. Posamezniku omogoča, da uporabi izkušnje drugih v timu, in

tako spozna tudi tisto, česar sicer ne bi mogel. S komunikacijo tim analizira probleme,

sprejema odločitve in usklajuje delo posameznikov v skupini na poti do skupnega cilja. Poleg

tega komunikacija omogoča tudi seznanjanje z notranjimi težavami in reševanje le-teh

(Lipičnik & Mežnar, 1998, str. 279).

Nadalje komunikacija timu omogoča, da prihaja v stik z drugimi timi ali skupinami, in tako

povezuje različne ideje v celoto. Komunikacija ne sme biti ovirana zaradi organizacijske

strukture ali avtoritativnega vodenja, sicer sta ogrožena tako storilnost kot obstoj tima. Za

uspešno delovanje skupine mora biti komunikacija odprta, spontana, saj samo tako lahko tim

dosega zastavljene cilje.

Pri komuniciranju se pogosto pojavljajo ovire, ki se kažejo zaradi težav med posamezniki v

timih. Lipičnik navaja probleme, ki bi jih morali odstraniti, da bi komunikacija lažje potekala

(Možina et al., 2002, str. 178-179):

problem zaupanja – besedna komunikacija poteka s pomočjo ljudi in med njimi, zato tu

ne gre brez zaupanja;

problem ustvarjanja medsebojnih odvisnosti, skupin, ciljev in vrednot – človek raje

in lažje sprejema nalogo in nasvet od sodelavcev v skupini, kot pa od nadrejenega;

14

problem dajanja priznanj – nobena stvar ni tako omejevalna v komuniciranju kot

občutek, da človek ne dobi ustreznega priznanja za dani prispevek;

problem strukture skupine – sproščene in tekoče komunikacije so mogoče le, če

obstaja sprejemljiva in sprejeta porazdelitev vlog.

Pri timskem delu je potrebno upoštevati določena pravila zato, da lahko komunikacija v timu

doseže svoj namen. Pravila, ki jih je potrebno upoštevati, so sledeča (Lipičnik & Mežnar,

1998, str. 280):

delati v skupini pomeni skupno misliti;

timsko delo je najslabša priložnost za razkazovanje posameznikove domnevne premoči;

izogibajte se ubijalskim frazam, kot so: ne gre, nesmisel, niste naredili, popolnoma

narobe itd., v sogovornikovih besedah iščite pozitivna nagnjenja in ga usmerjajte k

vnaprej določenemu cilju;

dobro poslušajte, kot si sami želite, da bi drugi poslušali vas;

prav je, da svoje ideje žrtvujete v korist skupne rešitve;

z višjim hierarhičnim položajem je povezana le večja obveznost dajanja konstruktivnih

predlogov;

svoja vprašanja in ideje po možnosti utemeljite tako, da jih bodo drugi lažje sprejeli;

trmoglavost duši vsako delo v skupini;

ni ene same resnice in tudi ene same rešitve.

Po mnenju Froschheiserja (2008, str. 40) se moramo zavedati, da je komunikacija vedno

dvosmerni proces, vsekakor pa ni dovolj, da je ta le jasna in razumna. Komunikacija doseže

svoj namen ob upoštevanju dejstev, da se je potrebno za komuniciranje pripraviti, prepričljivo

izražati, konstruktivno odzivati in – če je treba – primerno ukrepati. Podobno menijo Rozman

et al. (1993, str. 212), ki pravijo, da so komunikacije v timu osnovna oblika, s pomočjo katere

se izvaja naloga. Komuniciranje v timu pomeni nenehno gibanje sporočil med člani tima. Od

vodje je odvisno, kakšno obliko komunikacijskih pravil bo oblikoval in spodbujal.

1.5 Konflikti v timu in obvladovanje konfliktov

Maddux (1992, str. 56) omenja, da morajo vodje timov vedno vzeti v zakup dejstvo, da lahko

nastane konfliktna situacija, kadar se na kupu znajde več ljudi hkrati. Če do take situacije

pride, je izhod lahko ugoden ali pa neugoden, odvisno od tega, za kakšen način so se vpleteni

odločili. Vodje morajo znati presoditi, kdaj konflikt lahko preide v ugoden razplet, seveda pod

pogojem, da je konflikt pod nadzorom. Tako učimo člane razumevati in ugodno razreševati

konflikte ter posledično pomagamo timu k uspehu.

Pomembno je, da na konflikte ne gledamo z negativnim predznakom in da se jih ne

izogibamo. Pametneje se je učiti in biti pripravljen na reševanje le-teh. Zato pa je potrebno

15

poznati in razumeti, kako nastane konflikt, in temu primerno ustvariti ustrezno klimo oziroma

odnos do konfliktov.

Konflikt je zdrav, kadar povzroči, da nasprotne strani raziskujejo nove zamisli, preizkušajo

svoje koncepte in mnenja ter širijo prostor svoji ustvarjalni domišljiji. Če ga obravnavamo

konstruktivno, lahko spodbudimo ljudi k večji ustvarjalnosti, kar pripelje do široke palete

možnosti in do boljših rezultatov. Konflikt pa lahko postane nezdrav, če se ogibamo

njegovemu razreševanju ali če se ga lotimo z vidika zmagovalca in poraženca. V timu se

razvijejo nasprotja, komuniciranje se prekine, nazadujeta zaupanje in vzajemna podpora,

pokaže se sovraštvo. Tim se razdeli, storilnost se zmanjša ali povsem preneha. Škodo je

navadno težko, včasih povsem nemogoče popraviti (Maddux, 1992, str. 57). Slika 4 prikazuje

pozitivne lastnosti konfliktov.

Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov

Vir: B. Lipičnik & D. Mežnar, Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998, str. 264.

Možina in drugi (2002, str. 584) deli konflikte na tri osnovne vrste:

konflikt ciljev: nasprotje, ki izvira iz med seboj različnih si ciljev;

konflikt spoznanja: nasprotje, ki nastane iz nestrinjanja z mislimi, idejami drugih;

konflikt čustev: nasprotje, ki izvira iz čustev in občutkov, ki so zaznani kot nezdružljivi.

Pri konfliktnih situacijah poznamo več načinov reševanja: izogibanje, prilagajanje,

prevladovanje, sprijaznjenje s kompromisi, dogovarjanje. Vsi načini prikazujejo različne

kombinacije usmerjenosti v zadovoljevanje lastnih potreb ali potreb drugih. Slika 5 prikazuje

načine reševanja konfliktov in intenziteto zadovoljevanja lastnih oziroma tujih potreb.

16

Slika 5: Načini reševanja konfliktov

Vir: Možina et al., Management: nova znanja za uspeh, 2002, str. 592.

Izogibanje - ta način uporabljajo tisti, ki se izogibajo ali umikajo iz konfliktne situacije.

Želijo ostati nevtralni. Če resnično obstaja problem, je takšen način vedenja neproduktiven,

kajti s tem se ne da nič rešiti.

Prilagajanje - pri tem načinu gre za zanemarjanje pomena zadovoljevanja osebnih potreb in

ciljev. To vedenje poudarja zadovoljevanje skupnih potreb, ciljev in interesov. Tu je zelo

pomembna uvidevnost, kar pa zahteva precej potrpežljivosti in pristanek drugih. Ne sme pa

način prilagajanja zadovoljevati samo čustvenih potreb zaposlenih oziroma jim ustrezati, saj

je v tem primeru neučinkovit.

Prevladovanje - pri tem načinu se z uporabo moči poskuša obvladovati položaj in druge

prisiliti, da bi privolili v ponujeno rešitev. Prevladovanje zadovoljuje samo eno stran, ki je

udeležena v konfliktu. Gre za situacijo dobiti – izgubiti, kar že v osnovi predstavlja konfliktno

situacijo.

Kompromis - gre za prizadevanje posameznikov, da bi žrtvovali nekoliko interesov in tako

dosegli dogovor. Pri tem načinu gre za nekakšno uravnovešeno situacijo med usmerjenostjo k

lastnim potrebam in usmerjenostjo k potrebam drugih. Prehitro pristajanje na kompromis pa

lahko škodi pravemu razpletu konfliktne situacije.

Dogovarjanje - gre za način ugotavljanja vzrokov za nasprotja in težnjo po skupnemu iskanju

ustreznih rešitev. Pomembno vlogo ima medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsakdo čim

bolj uresničil svoje cilje. Pri dogovarjanju odkrito obravnavamo in analiziramo konflikte ter

skušamo najti rešitev, ki bi vpletenim najbolj ustrezala.

Torej, če povzamem, je konfliktna situacija zaradi vpletenosti različnih oseb in skupnega

sodelovanja v timu neizogibna. V kolikor do takšne situacije pride, mora vodja poskrbeti, da

se nastali problem reši s pridobitvijo celotnega tima. Vodja ne sme v nobenem primeru

dovoliti, da bi tim zaradi konflikta prenehal delovati. Še najbolj ustrezna načina reševanja

konflikta sta tako kompromis in dogovarjanje. Pri slednjih ni v interesu posameznika zgolj

zadovoljevanje lastnih potreb, temveč tudi zadovoljevanje potreb drugih vpletenih v

konfliktno situacijo.

17

1.6 Prednosti in pomanjkljivosti timskega dela

Uspešnost timskega dela in uporabnost tehnike sta vsekakor povezani s prednostmi, ki jih

takšen način dela ima. Pomembno je dejstvo, da lahko s timskim delom dosežemo sinergijske

učinke. Iz tega sledi, da lahko tim doseže bistveno več kot posameznik (bodisi v skupini ali

individualno). Med prednosti timskega dela štejemo naslednje lastnosti, prikazane v Tabeli 2

glede na različna področja.

Tabela 2: Prednosti timskega dela po področjih

DELOVANJE UČENJE PODJETJE REZULTAT DELA

Tim lahko rešuje

probleme velikega

obsega in se glede na

zmožnosti posameznika

ali oddelka spopada z

večjim številom ter višjo

težavnostjo problemov,

(»več glav več ve«).

Probleme prepoznajo

ljudje, ki so tem

problemom najbližje.

Povečana je predanost za

delo, delo na projektih in

druge aktivnosti (kar se

kaže v manjši odsotnosti

z dela in fluktuaciji).

Predanost za uvedbo

rešitev bo zelo visoka, če

bo odgovornost tima

iskanje predlogov za

reševanje problemov.

V timih se poveča obseg

znanja oseb.

Na voljo je velik obseg

znanja in izkušenj.

Medfunkcijske in

medoddelčne meje so

pretrgane za dobro

organizacije in podjetja.

Komunikacija je

izboljšana, takojšnja in

natančna.

Breme je bolje deliti kot

odstraniti.

Razumljivost in kakovost

za reševanje problemov

sta izboljšani.

Vsi so povezani v dobro

organizacije in podjetja.

Ljudje so zadovoljni, ker

imajo možnost delati v

timih in biti član le-tega

(poveča se kvaliteta

delovnega okolja).

Timsko delo pooblasti

vse sodelujoče in poveča

moralo.

Timsko delo je strategija

za kontroliranje

zaposlenih.

Timi razvijejo socialni

pogled na delo in to

poveča uspešnost.

Timsko delo lahko

ustvari skupen pritisk na

ljudi.

Timsko delo spremeni

vloge, kar lahko

spremeni organizacijo.

Npr. srednji managerji

prenehajo s funkcijo

linijskih managerjev ter

postanejo trenerji in

moderatorji.

Rast je olajšana skozi

sodelovanje.

Timsko delo je koristno,

če posamezniki nimajo

dovolj časa, da opravijo

svojo nalogo.

Sodelovaje in partnerstvo

nadomestita

konkurenčnost, kar je

nujno za uspeh podjetja v

prihodnosti.

Vir: Prirejeno po K. Morrison, Management theories for educational change, 1998, str. 183.

18

Komunikacija v timih je običajno boljša, poteka bolj prosto in je hkrati neformalna. S

kreativnostjo in inovativnostjo članov se ustvarjajo nove ideje in zamisli, člani aktivneje

sodelujejo in so polno vključeni v delo. Pri uspešnem timskem delu pridobijo občutek

povezanosti oziroma je kohezivnost večja kot drugje. Člani imajo občutek, da so del tima in

da so prispevali k skupnemu rezultatu, ter občutek, da je bilo njihovo skupno delo uspešno.

Vse naštete lastnosti pa dajejo članom tima občutek dobre povezanosti oziroma skupne

identitete. Tabela 3 prikazuje več kategorij timske uspešnosti in prednosti timskega dela.

Tabela 3: Prednosti timskega dela

USPEŠNOST, REZULTATI VEDENJSKI IZIDI ODNOS ČLANOV

Večja vsebina

(večji rezultat)

Visoka učinkovitost

(storiti več v krajšem času)

Višja produktivnost

(več storiti z manjšim obsegom

resursov)

Boljša kakovost

(boljši izdelki in storitve)

Visoko zadovoljstvo strank

(zadovoljiti pričakovanja stranke)

Boljša komunikacija

(interakcija in posredovanje

informacij sta koristna)

Večji kreativnost in inovativnost

(nove, vredne ideje so generirane)

Boljša soudeležba

(člani so polno vključeni)

Občutek kohezivnosti

(večja povezanost med člani)

Občutek udeležbe

(občutek, da so del tima in da so

prispevali k skupnemu rezultatu)

Občutek ponosa

(občutek uspešnosti tima)

Občutek skupne identitete

(dobra povezanost v timu)

Vir: S. E. Kohn & V. D. O'Connell, 6 Habits of Highly Effective Teams, 2007, str. 50.

Glede na mnoge prednosti timskega dela ima to tudi nekatere slabosti oziroma nevarnosti

(Morrison, 1998, str. 184-185):

je nerodno, okorno, počasno in ustvarja veliko količino administracije;

skupini lahko omogoča izvajanje nesorazmernega vpliva na organizacijo;

je v navzkrižju s prednostmi hierarhičnega pristopa;

podcenjuje moč in konfliktne probleme ter soglasje;

lahko zaide v nevarnosti skupnega razmišljanja, npr. prezira lahko ugotavljanje tveganj;

lahko ustvari visok nivo stresa;

zanaša se na soglasje;

lahko zmanjša učinek zaradi vključenosti članov;

lahko trpi zaradi prevelike povezanosti in težko sprejema nove člane, prikrajša generacijo

razmišljanja o novih idejah, upira se novemu načinu izvajanja, povzroča zatopljeno

skladnost, teritorialnost, sovražnost in nezaupanje med skupinami, medskupinsko

rivalstvo, ki vodi do neprijetne situacije;

lahko povzroča konflikte zaradi različnih vlog ali prevelike količine le-teh (če morajo

ljudje izpolniti večje število vlog hkrati) in nejasnosti vlog (kdo mora opravljati določene

vloge);

zahteva široko koordinacijo in s tem odvzame veliko časa.

19

Vodje oziroma managerji se morajo v podjetju naučiti, kako ustvariti okolje, ki je naklonjeno

timskemu delu, kar lahko ustvarja rast podjetja. Poznavanje prednosti in slabosti timskega

dela lahko tako pripomore k večji pazljivosti pri sodelovanju s skupino in pomaga bolje

reagirati na različne situacije v timu. Izkoriščanje prednosti timskega dela lahko vodi v večjo

uspešnost, hkrati pa se je potrebno hitro odzvati na morebitne negativne lastnosti timskega

dela in le-te preusmeriti v pozitivne.

1.7 Dejavniki in kazalniki uspešnih timov

Dejavniki so tisti, ki vplivajo na delovanje tima, kazalniki pa tisti, ki kažejo raven timskega

dela in posledično vplivajo na uspešnost in učinkovitost tima. Način dela so dejavniki, ki

vplivajo na rezultate tima, kazalniki uspešnosti tima pa so npr. učinkovitost, ustvarjalnost,

gospodarnost, ipd. Dejavniki (kako tim dela) pa so po drugi strani kazalniki vodenja tima -

bolj kot jih vodja vodi, boljši so pri delu (o čemer bom pisal v naslednjem poglavju).

O uspešnosti tima lahko govorimo takrat, ko tim doseže svoj cilj, zaradi katerega je nastal. To

lahko opredelimo z racionalnim doseganjem postavljenih ciljev. S pomočjo timskega dela se

pojavi priložnost za rast in razvoj vseh članov tima. Delovanje in sodelovanje v timu še ne

zagotavlja uspeha, za uspeh je potrebno mnogo več. Ključno je, da so vsi člani timski igralci.

V nadaljevanju prikazujem dejavnike uspešnosti timov. Kazalnike, ki kažejo uspešnost,

učinkovitost in gospodarnost pa nisem opredelil podrobno, ker sem se omejil samo na vpliv

vodenja delovanja tima in ne na uspešnost.

Johnson (1995, str. 13-19) izpostavi dejavnike, ki vplivajo na uspeh tima:

spoznati skupne cilje,

podpora kolegom,

poslušanje,

prispevati konstruktivno,

pregled izkušenj in učenje iz njih.

Timsko delo zahteva od članov in vodje tima določene veščine, ki jih je potrebno obvladati. V

nadaljevanju, v Tabeli 4 prikazujem kazalnike delovanja članov timskega in netimskega dela.

Tabela 4: Delovanje članov tima

TIMSKO DELO NETIMSKO DELO

Člani pridejo točno, ker vedo, da bodo drugi tudi

točni (Maginn, 1994).

Člani se postopoma kopičijo in nekateri odidejo prej

(Maginn, 1994).

Člani so pripravljeni in sledijo planiranemu

dnevnemu redu. Vedo, kaj pričakovati (Maginn,

1994).

Članom ni jasen dnevni red, ta je stranskega pomena,

sledi mu svobodna diskusija (Maginn, 1994).

se nadaljuje

20

nadaljevanje

TIMSKO DELO NETIMSKO DELO

Člani se učijo od drugih različnih pogledov,

pogovarjajo se o novih dejstvih, razvijajo se nove

ideje in pojavijo se nove alternative (Maginn, 1994).

Člani okrepijo svoja mnenja v njihovem pogledu ali

pa so njihove ideje nastale že nekaj časa pred

sestankom (Maginn, 1994).

Člani upoštevajo konfliktno situacijo in rešujejo

probleme kot to velja za tim (Maginn, 1994).

Konflikt postane argument, člani izrečejo jezne

besede, vpletena so čustva in obdolževanje krivde

(Maginn, 1994).

Medsebojne interakcije so spontane in pozitivne

(Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Formirajo se nasprotujoče si podskupine(Forsberg,

Mooz & Cotterman, 2005).

Kooperacija je zelo pomembna sestavina timskega

dela (Maginn, 1994).

Konflikt se širi odprto in žari pod površjem (Maginn,

1994).

Kolektivna energija je na visoki ravni (Forsberg,

Mooz & Cotterman, 2005).

Strah in napake povzročajo, da se posamezniki ne

odločajo ali predlagajo pomembnih odločitev

(Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Člani dosežejo skupno odločitev preden odidejo

(Maginn, 1994).

Kompromis je najboljši možni rezultat; nekaterim

članom je vseeno za rezultat (Maginn, 1994).

Člani so zadovoljeni, cenjeni so za svoje ideje

(Maginn, 1994).

Člani so veseli, da je konec, niso prepričani v uspeh

(Maginn, 1994).

Člani so predani svoji izvedbi (Maginn, 1994). Nekateri člani imajo pomisleke ali spodkopavajo

odločitev tima (Maginn, 1994).

Prevladuje pozitivna in kooperativna klima

(Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Obstaja klima, kjer je veliko nezaupanja in

sumljivosti (Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Skupinsko ozračje je nebirokratsko. Napetosti so

redke. Delovno ozračje povečuje človekovo

prizadevanje in njegovo zanimanje. Znamenj

dolgočasja ni (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Skupinsko ozračje je dolgočasno in brezobzirno.

Pogosto nastajajo napetosti. Skupina ni usmerjena k

svoji nalogi. (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Nobeno delo se ne razume kot izven opisa nalog

posameznika. V kolikor je potrebno nekaj narediti, se

to tudi naredi (Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Ukazovanje in branjenje prevladata (Forsberg, Mooz

& Cotterman, 2005).

Naloge in cilji so jasni vsem udeležencem in z njimi

soglašajo. O spornih točkah se odkrito pogovorijo.

Iščejo rešitve (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Iz pogovorov težko ugotovimo, kaj so naloge in

kakšen je njihov cilj. Če bi cilje in naloge zapisali,

nismo prepričani, da bi jih skupina razumela ali jih

bila pripravljena sprejeti (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Pravo timsko delo je osredotočeno na energijo

raznolike skupine posameznikov, različnih veščin in

lastnosti za optimalno doseganje skupnega cilja

(Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Pomanjkanje timskega dela ne vodi samo v nizko

produktivnost, temveč ustvarja kontraproduktivno

ozračje, ki jemlje energijo skupini in demotivira

posameznike (Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Informacije med člani tima potekajo prosto

(Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Informacije so prikrite ali zadržane (Forsberg, Mooz

& Cotterman, 2005).

se nadaljuje

21

nadaljevanje

TIMSKO DELO NETIMSKO DELO

Komunikacija je spontana, odprta in teče v vseh

smereh. Člani se med seboj poslušajo. Vsaki ideji

prisluhnejo. Nihče se ne boji izraziti svojega

mišljenja, ker bo skupina vsako misel razvijala

(Lipičnik & Mežnar, 1998).

Komunikacija je previdna, zadržana ali povsem

zavrta. Člani se komajda poslušajo. Če kdo izrazi

svoje mišljenje, ga izrazi predvsem zato, da bi okrepil

svoj položaj (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Skupina sprejema razlike v mišljenju. Ne izogiba se

konfliktom in jih ne skuša potlačiti, temveč jih jemlje

kot pobudo za nadaljnje razpravljanje in

posvetovanje. Konflikti skupini pomagajo, da ta

napreduje (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Skupina ni sposobna izrabiti razlik v mišljenju.

Konflikti ustavijo celotno skupino, zato jih raje

potlačijo, lahko pa osebno sovraštvo in nasprotja

bremenijo celotno skupino (Lipičnik & Mežnar,

1998).

Večina sklepov je sprejeta z usklajevanjem, zato je

tudi rešitev sprejemljiva za vse. Če se z odločitvijo

kdo ne strinja, svoje pomisleke odkrito pove, skupina

pa jih skuša vključiti v sklep, kolikor je to mogoče

(Lipičnik & Mežnar, 1998).

Prihaja do nejasnih odločitev. Njihov vpliv na

skupino ni preverjen. Šele ko so sklepi sprejeti, se

oglasijo ljudje, ki jih ne morejo sprejeti. Zato se

obotavljajo in ga ne želijo uresničevati, lahko pa

uresničitev tudi preprečijo (Lipičnik & Mežnar,

1998).

Že na začetku dela so vsem članom jasna navodila za

delo in jih sprejemajo (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Nihče dobro ne ve, kaj naj stori. Tudi ko se soočajo z

odgovornostmi, ostaja dvom, ali se jim mora skupina

podrediti (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Skupina razpravlja sproščeno in brez strahu. Kritika

ne velja za osebni napad, je konstruktivna in

namenjena odstranjevanju ovir, ki skupini povzročajo

težave ali onemogočajo pot do cilja (Lipičnik &

Mežnar, 1998).

Kritika praviloma vodi do napetosti, posamezniki jo

imajo za osebni napad. Zaradi kritike je skupina

močno prizadeta. Iz strahu pred napetostmi in

konflikti se skupina izogiba javni kritiki (Lipičnik &

Mežnar, 1998).

Posamezniki se s problemi in cilji skupine

poistovetijo. Člani ne priznavajo tajnih navodil.

Vsakdo o vsakomer ve, kaj si misli (Lipičnik &

Mežnar, 1998).

Vsak član svoje občutke skriva. Nihče si noče opeči

prstov ali se izpostavljati. Zato ostane veliko stvari

skritih in nihče ne ve, kaj misli drugi (Lipičnik &

Mežnar, 1998).

Vodja s skupino ne gospodari. Vodenje prehaja od

enega člana na drugega, kot zahtevajo okoliščine in

kot dopuščajo sposobnosti sodelavcev. Zato ni boja

za moč in prevlado. Ne razpravljajo o tem, kdo ima

prav, temveč kako bodo optimalno rešili problem

(Lipičnik & Mežnar, 1998).

Vodja si vodenja ne pusti odvzeti. Poskuša vse, da bi

obdržal moč, položaj in svoj prav. Najpomembnejši

sta vprašanji: Kdo ima prav? Čigava bo obveljala

(Lipičnik & Mežnar, 1998)?

Skupina je samokritična in nenehno spremlja svoje

delo. Zmerja odkrito in išče rešitve (Lipičnik &

Mežnar, 1998).

Skupina se vedno izogiba razpravi o lastni

funkcionalnosti. Ima se za nezmotljivo in kritizira

druge skupine (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Vir: Prirejeno po B. Lipičnik & D. Mežnar, Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998, str. 281-282; M. D. Maginn,

Effective teamwork, 1994, str. 10.; K. Forsberg, H. Mooz & H. Cotterman, Visualizing project management,

2005, str. 82.

Vodja ima dovolj močan vpliv, ki se lahko odraža v delovanju tima, in člane vodi v smeri

uspešnega delovanja. Skozi vse zgoraj naštete dejavnike delovanja tima, ki so hkrati tudi

kazalniki delovanja vodje, lahko le-ta usmerja svojo skupino oziroma tim. Pri tem mu lahko

pomagajo tako izkušnje kot tudi voditeljske ter druge sposobnosti.

22

Hayashi (2004, str. 5) omenja naslednjo konvencionalno modrost o timih: ti so uspešnejši, ko

si člani prosto izmenjujejo znanje in izkušnje tako med sabo kot tudi z zunanjimi ljudmi. Tu

je še znano dejstvo, da raznolikost članov v timu vodi k večji uspešnosti, ker je razpon

različnih vidikov in izkušenj večji.

Visoka raven kazalnikov vpliva na uspešnost in učinkovitost tima. Uspešnost tima lahko

ugotavljamo na različne načine, in sicer Wheelanova izpostavi kazalnike, na podlagi katerih

lahko ugotavljamo raven delovanja tima (v Coghlan, 2000, str. 130):

cilji;

vloge;

medsebojna odvisnost;

vodenje tima;

komunikacija in povratna informacija;

odločanje in planiranje;

izvajanje in vrednotenje;

norme in razlike med posamezniki;

struktura tima;

sodelovanje in upravljanje s konflikti.

Kot sem že omenil, je raznolikost posameznikov, ki sestavljajo tim, ključnega pomena, saj

lahko člani tako sestavljenega tima pokrijejo vse vloge, potrebne za njegovo uspešno

delovanje (Zupan & Kaše, 2003, str. 132):

vsak tim potrebuje vodjo, najprimernejši je usklajevalec;

zadostuje en močan oblikovalec v skupini – če jih je več, skušajo iskati »luknje« v idejah

drugih in je delo manj uspešno;

pomembna je širina umskih sposobnosti – ni dobro, če so si člani glede na umske

sposobnosti preveč podobni;

potrebna je širina osebnostnih lastnosti;

dobro je, da je usklajenost med naravnimi vlogami članov tima in njihovimi formalnimi

vlogami čim večja;

učinkoviti timi so sposobni prepoznavati nesorazmerja glede timskih vlog in se temu

primerno prilagajati.

Crother-Laurinova (2006, str. 5-6) izpostavi, da uspešni timi ne smejo predstavljati cilja

organizacije, temveč rezultat in vrhunec zdravega vodenja. Vse se prične s posameznikom in

zato je odgovornost vodij spodbujanje vsakega člana za učenje in razvoj. Tako se organizacija

zaveda zmogljivosti in prispevka vsakega člana.

Ko govorimo o uspešnosti tima, lahko rečemo, da je nek tim uspešen, kadar izpolni svojo

nalogo, namen oziroma cilje, za katere je bil ustvarjen, pri čemer so člani tima tudi zadovoljni

z njegovim delovanjem, medsebojnimi odnosi in lastnim razvojem.

23

1.8 Ugotovitve, pomembne za raziskavo

Kot ugotovitve proučevanja teorije prikazujem v Tabeli 5 dejavnike uspešnega timskega dela,

ki jih bom v nadaljevanju vključil v model, tega pa bom preveril s pomočjo empirične

raziskave v izbranem podjetju.

Tabela 5: Dejavniki uspešnega timskega dela

Naloge in cilji so jasni vsem udeležencem in z njimi soglašajo. O spornih točkah se odkrito

pogovorijo. Iščejo rešitve (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Člani so zadovoljeni, cenjeni za svoje ideje in predloge. Med seboj se poslušajo in vsaki ideji

prisluhnejo (Maginn, 1994).

Člani imajo ključne veščine in sposobnosti za dosego zastavljenega cilja. Medsebojno se

dopolnjujejo (Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Posamezniki se s problemi in cilji skupine poistovetijo. Doseganje skupnih ciljev predstavlja

večjo prioriteto kot doseganje ciljev posameznikov (Lipičnik & Mežnar, 1998).

V timu se spodbuja prosto izražanje mnenj in medsebojno informiranje. Komunikacija je

spontana, odprta in teče v vseh smereh (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Člani poznajo svojo vlogo in odgovornosti v timu. Vsi se zavedajo svoje vloge in

pričakovanega prispevka v timu (Boller, 2005).

Mnenja med člani se razlikujejo, vendar vsi težijo k iskanju skupne odločitve. Člani dosežejo

skupno odločitev preden odidejo. Kompromis je najboljši možen rezultat (Maginn, 1994).

Člani upoštevajo konfliktno situacijo in rešujejo probleme kot to velja za tim. Skupina

sprejema razlike v mišljenju. Ne izogiba se konfliktom in jih ne skuša potlačiti, temveč jih

jemlje kot pobudo za nadaljnje razpravljanje in posvetovanje (Maginn, 1994).

Skupina razpravlja sproščeno in brez strahu. Kritika ne velja za osebni napad, je

konstruktivna, pozitivno sprejeta in namenjena odstranjevanju ovir, ki skupino ovirajo, ali ji

onemogočajo pot do cilja (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Člani se med seboj poznajo, so medsebojno povezani in drug drugega spodbujajo pri delu

(Maginn, 1994).

Člani so predani svoji izvedbi, svoje delo opravljajo dobro in ne posegajo v druga področja.

Nihče nima pomislekov ali dvomov glede odločitve tima (Maginn, 1994).

Kooperacija je zelo pomembna sestavina timskega dela. Člani razumejo koristi sodelovanja in

prednosti skupinskega dela (Maginn, 1994).

Že na začetku dela so vsem članom jasna navodila in usmeritve za delo ter jih sprejemajo.

Vsak dobro ve, kaj mora storiti (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Vsi člani so zanesljivi ter svoje zadolžitve dobro opravijo. Vsak je predan svoji nalogi

(Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Izpostavljanje posameznikovih napak ne ogroža medsebojnih odnosov. Člani se zavedajo

svojih pomanjkljivosti in jih skušajo odpraviti (Možina et al., 2002).

S timskim načinom dela je ustvarjena večja učinkovitost. Delovno ozračje povečuje

človekovo prizadevanje in njegovo zanimanje (Forsberg, Mooz & Cotterman, 2005).

Večina sklepov je sprejeta z usklajevanjem, zato je tudi rešitev sprejemljiva za vse. Če se z

odločitvijo kdo ne strinja, svoje pomisleke odkrito pove, skupina pa jih skuša vključiti v

sklep, kolikor je to mogoče (Lipičnik & Mežnar, 1998).

Skupina je samokritična in nenehno spremlja svoje delo. Zmerja odkrito in išče rešitve ter

razpravlja o lastni funkcionalnosti (Lipičnik & Mežnar, 1998).

24

2 VODENJE TIMA

2.1 Opredelitev vodenja

Vodenje je del managementa, ki ga sestavljajo še tri ključna področja: planiranje,

organiziranje in kontroliranje (Slika 6). Vsi deli managementa so med seboj zelo povezani in

se v nekaterih delih tudi prepletajo. V literaturi zasledimo več različnih pojmovanj vodenja.

Pojmovanja vodenja so se s časom spreminjala in se bodo tudi v prihodnosti. Spodaj navajam

nekaj opredelitev pojma vodenja.

Slika 6: Funkcije managementa

Vir: Prirejeno po D. Samson & R. L. Daft, Management, 2012, str. 11.

Možina (Možina et al., 2002, str. 499) opredeli vodenje kot sposobnost vplivanja, spodbujanja

in usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem. V skladu s tem nekateri poudarjajo, da vodenje ni

enkratno dejanje, ampak je niz večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in

spremljanje. Zupan in Kaše (2003, str. 84) omenjata, da je vodenje splet odnosov med vodjo

in sodelavci pri izvajanju nalog, ki izhajajo iz organizacijskih ciljev. Rozman et al. (1993, str.

201) pa opredelijo vodenje kot vplivanje na obnašanje in delovanje posameznika ali skupine v

podjetju in s tem usmerjanje njihovega delovanja k postavljenim ciljem podjetja. Podobno kot

drugi Lipičnik (Lipičnik & Mežnar, 1998, str. 312) izpostavi, da se vodenje nanaša na ljudi in

njihove zmožnosti. V okviru tega procesa se skuša vplivati na ljudi, jih usmerjati ali kako

drugače pripraviti do tega, da bi delo opravili kar najbolje. Pri tem se poslužujejo različnih,

bolj ali manj uporabnih in uspešnih tehnik. Crother-Laurinova (2006, str. 7) pa definira

Planiranje

Organiziranje

Vodenje

Kontroliranje

25

vodenje malo drugače, in sicer kot zavezo uspehu ljudi okoli sebe. V tem smislu lahko

vsakdo, ne glede na pozicijo v organizaciji, najde priložnosti za vodenje. Progresivni in zdravi

vodje spodbujajo ustvarjalnost, na ta način v organizaciji vodijo in podpirajo inovativno

kulturo.

Če torej povzamem, je vodenje sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja ljudi. Z

vodenjem se vpliva na obnašanje in delovanje posameznika ali skupine k postavljenim ciljem

podjetja, na delovanje, izvajanje nalog, usmerjanje, spremljanje in obnašanje ljudi z namenom

doseganja cilja. Vodenje predstavlja splet odnosov med vodjo in sodelavci pri izvajanju

nalog, njegov namen je vplivati in usmerjati ljudi, ključnega pomena pa je tudi zaveza k

uspehu ljudi okoli sebe. Čeprav obstaja veliko različnih opredelitev glede pojma vodenja, se

večina strinja, da ta močno vpliva na organizacijski uspeh in preživetje podjetja.

Preprostega odgovora na vprašanje, katero vodenje je najbolj uspešno, ni. Če bi na to

vprašanje znali odgovoriti, bi bili vsi vodje uspešni. Na osnovi tega ločimo modele vodenja,

in sicer tri večje skupine: modele osebnih značilnosti vodje, modele vedenja vodij in

situacijske modele. K vsakemu izmed njih spadajo določene skupne lastnosti, hkrati pa vsak

izmed modelov opisuje, kateri način vodenja je najbolj primeren glede na pogoje, ki jih

določa situacija. Čeprav so na začetku proučevanja vodenja oziroma uspešnih vodij veliko

pozornosti namenjali osebnostnim lastnostim, so kaj kmalu ugotovili, da morajo dobri vodje

imeti določena znanja in sposobnosti. Višja raven vodenja zahteva višja konceptualna znanja

in sposobnosti, kar pomeni, da se vodje glede specifičnih tehničnih znanj zanašajo na svoje

sodelavce. Sami pa morajo biti sposobni strateško razmišljati, uporabljati različne modele ter

oblikovati kompleksne ideje.

Še vedno ni popolnoma jasno, ali naj bi imeli vodje vse lastnosti prirojene, ali pa jih oblikuje

vodenje samo. Zelo pomembno je, da se vodje zavedajo svojih šibkih točk, kar pomeni, da jih

lahko na nek način tudi odstranijo (s pomočjo ustreznih članov tima). Poslovno okolje ne

priznava povprečnosti, zato je potrebno iskati najboljše, kar vodi do dolgoročne

konkurenčnosti in uspešnosti.

2.2 Vodenje tima

Rozman et al. (1993, str. 212) opredelijo vodenje tima kot usmerjanje delovanja članov tima k

doseganju zastavljenega cilja. Pri vodenju tima moramo biti pozorni zlasti na oblikovanje

komunikacije, motiviranja in nadzora. Nekoliko drugače opredeli vodenje tima De Jager

(2010, str. 51), ki je mnenja, da mora vodja poskrbeti za naloge in cilje, prizadevanje ter

razumevanje vlog v timu. Prva stvar, ki mora biti definirana s strani vodje, je cilj tima, zaradi

katerega je ta sploh nastal, to pa je povezano z različnimi nalogami vseh članov.

Vodenje mora zagotavljati spontano in odprto komunikacijo. Vsaki ideji morajo nameniti

nekaj časa in pozornosti. Odvisnost timskega dela od vodenja se kaže v vodjevem

obvladovanju konfliktne situacije. Konflikti so nujno potrebni, koristni in se jih člani ne

26

smejo izogibati. Večina dela v timu je sprejeta z usklajevanjem, kar predstavlja vključenost

vseh članov.

Beeson (2011, str. 15) meni, da je pojasnjevanje vlog in odgovornosti, usposabljanje in

priprava programa razvoja tima delo vodje, in da vsi prispevajo k uspešnosti ter učinkovitosti

tima. Slabi rezultati tima zmanjšajo lastne sposobnosti in demotivirajo najboljše izvajalce, ki

pa se zavedajo svoje drugačnosti. Medtem pa Heldman (2002, str. 304) meni, da imajo dobri

vodje predane člane tima in verjamejo viziji vodje. Vodje postavijo smernice, časovne okvire

in imajo zmožnost privabiti talentirane ljudi, da delajo za njih. Williams (2010, str. 17) je

mnenja, da so vodje tima primarno odgovorni za pospeševanje aktivnosti v smeri

zastavljenega cilja. To pa še ne pomeni, da so za uspešnost tima odgovorni zgolj vodje,

temveč so za to odgovorni vsi člani. Vodje pomagajo članom planirati delo, jih učiti reševati

probleme in učinkovito medsebojno sodelovati.

Če povzamem, je vodenje tima usmerjanje delovanja članov k doseganju postavljenega cilja.

Vodja mora poskrbeti za naloge in cilje, razporejati mora delovne naloge in zadolžitve.

Pojasnjevanje vlog in odgovornosti, usposabljanje in priprava programa razvoja tima so ravno

tako delo vodje tima. Ti postavijo smernice, časovne okvire in imajo zmožnost privabiti

talentirane ljudi, da delajo za njih. Vodje tima so odgovorni za pospeševanje aktivnosti v

smeri zastavljenega cilja.

Slika 7: Značilnosti učinkovitih vodij

Vir: R. Lussier & C. Achua, Leadership: Theory, Application & Skill Development, 2009 str. 37.

ZNAČILNOSTI

Kontrola

Integriteta

Prilagodljivost

Občutek za druge

Inteligenca Stabilnost

Samozavest

Dominanca

Energija

27

Vsaka značilnost vodje lahko pripomore k večji uspešnosti in navsezadnje tudi k večji

učinkovitosti. Slika 7 prikazuje devet značilnosti učinkovitih vodij. Poleg pomembnih

lastnosti učinkovitega vodje kot so kontrola, integriteta, inteligenca, samozavest in stabilnost,

so hkrati zelo pomembni tudi prilagodljivost, občutek za druge, dominantnost in energija, ki

jo vodja oddaja. Vsaka izmed zgoraj naštetih lastnosti vodje ima pomembno vlogo in lahko

pozitivno vpliva na učinkovitost vodenja.

De Jager (2010, str. 51) je mnenja, da vodja nima časa, niti ni pozoren na vsako interakcijo

med člani tima, vendar mora ustvariti prijazno in za uspešno delovanje tima primerno okolje,

poleg tega mora prispevati k rasti podjetja. Po mnenju Crother-Laurinove (2006, str. 6) je

odgovornost vodje ustvariti delovno okolje, v katerem se sestavine ujemajo z organizacijsko

vizijo in predstavljajo razliko med posamezniki ali timi. V organizaciji morata obstajati

infrastruktura, ki dopušča priložnosti za delo v timih, in temeljno razmišljanje, ki vodi

infrastrukturo organizacije. Medtem pa je Mann (2009, str. 5) mnenja, da morajo biti vloge

jasne. Te določajo, kdo je za določene funkcije odgovoren, in določajo naloge tima. Člani so

običajno odgovorni za glavne managerske funkcije kot so planiranje, koordinacija in

komunikacija z namenom doseganja skupnega cilja. Z rednim pregledovanjem vlog in

dogovorov se v timu zmanjša možnost nastanka konflikta in ustavljanja v timskem delu.

Vodja ima moč in položaj v timu. Verjeti mora v svoje sposobnosti upravljanja in ravnanja s

skupino, s katero dela. Člani se morajo ravnati po prejetih smernicah vodje. Uspešen vodja pa

poleg spodbujanja ustrezne komunikacije skuša ustvariti tudi ustrezno motiviranost

posameznih članov tima. Ta je odvisna od večjega števila dejavnikov. Na precejšen del

dejavnikov pa vodja nima neposrednega vpliva. V zvezi z nagrajevanjem timov se pojavlja

vprašanje o nagrajevanju tima kot celote. Prepričati člane, da se morajo potruditi in

prizadevati si za naloge ter cilje tima, vsekakor ni enostavno. Pri tem vodji lahko pomagajo le

veščine vodenja, primernega komuniciranja in razumevanja, kako se ljudje obnašajo.

Po mnenju Maginna (1994, str. 9) uspešni vodje spodbujajo člane, da se njihove veščine

timskega dela izboljšujejo. Oseba, ki nima veščine, da vodi tim, običajno ne da članom

možnosti, da postanejo timski igralci. Tudi najboljši in najbolj dinamičen ter pošten timski

vodja ne more delati v timu, ki ni pripravljen prispevati, sodelovati in diskutirati. LaRue,

Childs in Larson (v Gregory-Mina, 2010, str. 62) menijo, da mora vodja tima širiti

informacije do vseh članov, jih spodbujati k sodelovanju in odločanju ter k izvedbi aktivnosti.

S spodbujanjem sodelovanja se bodo člani tima manj upirali spremembam in se sami počutili

kot del skupne ideje. Maddux (1992, str. 12) pa je mnenja, da imajo vodje timov drugačen stil

vodenja kot managerji, ki se zadovoljijo z delom skupin. Stilu vodenja dajejo pečat

življenjske izkušnje in z leti pridobljene vrednote.

Rozman et al. (1993, str. 214) so mnenja, da pri timskem delu vodja lahko uporablja dva

načina neposredne motivacije, in sicer sta to pohvala in graja. Pohvala in kritika imata vsaj

štiri med seboj različne naloge, ki se delno prekrivajo in prehajajo druga v drugo. To so

naloge informiranja, učenja, vključitve in samozaupanja. S pohvalo ali kritiko sodelavec

ugotavlja, kaj vodja od njega pričakuje. Kraemer pa (2011, str. 104) meni, da sta motiviranje

28

in vključevanje članov tima zelo pomembni veščini vodje, zato je dobro, da jih vodja pozna

že v začetku svoje kariere. Ljudje bodo vedno želeli tekmovati med seboj, odgovornost vodje

pa je, da članom tima predstavi njihove naloge in celoten pomen vsega prizadevanja.

Ustrezno motiviranje in vključenost članov tima bosta povečala učinkovitost timskega dela.

Zaradi hitrih organizacijskih sprememb in s tem povezanim spreminjanjem človeških potreb

morajo vodje spremeniti ter prilagoditi način vodenja glede na cilje tima. Vodja mora za

uspešno vodenje svojega tima izbrati primeren način vodenja. Glede na to, da v timu nastajajo

različne situacije, je primerno, da vodja ob različnih situacijah in ciljih kombinira stile

vodenja. Na kakšen način bo vodja vodil svoj tim, je prepuščeno njemu samemu. Pri tem

lahko veliko pripomorejo lastne izkušnje. V Tabeli 6 so prikazane razlike med timsko in

skupinsko usmerjenim vodenjem.

Tabela 6: Razlike med timsko in skupinsko usmerjenim vodenjem

TIMSKO USMERJENO

VODENJE

SKUPINSKO USMERJENO

VODENJE Operativne cilje skušajo presegati. Gre za vizijo o

tem, kaj lahko ljudje kot tim dosežejo. Vse prežema

isti pogled in tudi način operativnega delovanja je

takemu timu primeren.

Neprestana skrb vodje za doseganje operativnih

ciljev zaviralno vpliva na razmislek o tem, kako bi

pri organiziranju dela še pospešili prispevek članov k

uspehu skupine.

V večini odnosov s sodelavci se vodja zelo angažira.

Goji osebni stil in spodbuja osebno pobudo ter

delovanje. Člane zna navdušiti za timsko delo in

vzajemno pomoč.

Vodja občutljivo reagira predvsem na stališča višjih,

enakovrednih delavcev. Zdi se mu, da je najlažje, če

ukrepa tako, kot misli večina.

Vodja lahko ljudi vključuje v delo in jih angažira.

Zato drugi zlahka spoznajo priložnost, ki se jim

ponuja s timskim delom. Članom dovoli, da delo

samostojno opravijo.

Vodja je le v določeni meri pripravljen vključevati

člane v načrtovanje in jih pritegniti k reševanju

problemov.

Išče ljudi, ki želijo odlično opravljati svoje delo, in so

s sodelavci pripravljeni konstruktivno sodelovati.

Sam je pobudnik in pospeševalec takšnega

obnašanja.

Ima odklonilno stališče in ne zaupa sodelavcem, ki

delo poznajo bolje od njega.

Timsko reševanje problemov ima za odgovornost

vseh članov tima.

Skupinsko reševanje problemov ima za izgubo časa,

kar naj bi za managerja pomenilo tudi odpoved

odgovornosti za delo drugih.

Komunicira vsestransko in odprto. Vprašanja so

dobrodošla. Hkrati dovoli, da člani tima informacije

tudi po svoje »prefiltrirajo«.

Preverja informacije in komunicira s člani le toliko,

kolikor je potrebno in kolikor so za to zainteresirani

člani sami.

Posreduje v konfliktu, preden postane za tim

škodljiv.

Ne meni se za konflikte med člani skupine in z

drugimi skupinami.

Zelo se trudi, da se uspeh posameznika ali skupine

predstavi v pravem času na primeren način.

Včasih počasi priznava uspehe posameznika ali

skupine.

Drži obljubo in isto pričakuje tudi od drugih. Včasih spremeni skupinski odgovor, da bi ustregel

osebnemu interesu.

Vir: R. B. Maddux, Oblikovanje teama, 1992, str. 13.

Glede na vidni napredek poznavanja organizacij skozi timsko delo Sikes, Gulbro in Shonesy

(2010, str. 16) menijo, da se povečuje verjetnost nastanka konflikta zaradi prisotnosti večjih

razlik med člani tima. Ko posamezniki nastopijo z delom v timu, obstajajo razlike v moči,

vrednosti in obnašanju, prisotni so tudi socialni faktorji, ki pripomorejo k nastanku konflikta.

Banutu-Gomez in Rohrer (2011, str. 60) trdita, da zdravi konflikti predstavljajo močno

29

NALOGA

POSAMEZNIK TIM

kompetenco v timu, do tovrstnih konfliktov pa lahko pride le v primeru, če so člani sproščeni

in spodbujajo ideje drugih.

Vodja mora poznati lastnosti tako uspešnih kot tudi neuspešnih timov. Glede na to, da sam

vodi in usmerja tim proti zastavljenim ciljem, mora pripraviti člane in jih seznaniti s potekom

njihovega dela, da vedo, kaj početi in kaj se od njih pričakuje. Vsak član mora imeti možnost,

da lahko govori, bolj tihe člane pa je potrebno k temu spodbujati, za kar je odgovoren vodja

tima. Ozračje v njem mora biti sproščeno, diskusija mora potekati sproščeno, saj se

zahvaljujoč temu ustvarjajo nove ideje in alternative. Člani morajo biti zadovoljni in predani

timu ter morajo na koncu doseči skupno rešitev. Uspešen vodja mora znati naslednje (Parker,

2010, str. 3):

postavljati vprašanja, ki odprejo široko obzorje novih idej;

aktivno poslušanje, ki omogoča učinkovito komunikacijo;

nadzorovati vključenost vseh članov v pogovore skupine;

pomagati skupini pri odločanju;

vključiti člane tima pri postavljanju ciljev in razvijanju plana;

planirati in pospeševati učinkovite sestanke;

ukvarjati se z disfunkcionalnim obnašanjem članov tima;

pomagati slaviti timski uspeh;

prepoznati in nagraditi člane tima pri posebnih dosežkih.

Slika 8 prikazuje Adairjev model vodenja, ki ponazarja prepletenost nalog, posameznikov in

tima. Bistvo tega modela je, da mora vodja tima uravnotežiti tri različne sklope želja in

potreb: posameznikove, timske in delovne.

Slika 8: Adairjev model vodenja

Vir: M. Fletcher, Multi-disciplinary team working: building and using the team, 2008, str. 44.

30

Kritike v timu so zaželene in ne predstavljajo agresivnega ozračja, temveč so namenjene

odstranjevanju ovir. Člani se med seboj poznajo in so odkriti eden do drugega. Zelo

pomembno je, da vodja ne gospodari s svojim timom, kajti vodenje mora potekati od enega

člana na drugega, odvisno od sposobnosti vodenja članov tima. Tim išče optimalno rešitev in

ne razpravljajo o tem, kdo ima prav.

O'Neil (2011, str. 9) opredeli, kaj mora vodja tima upoštevati za uspešno vodenje:

zmanjšanje nadzora – pomeni, da vodja tima ne posveča več toliko pozornosti

nadzorovanju dela in članov tima ter se osredotoča na spodbujanje članov;

večja uporaba veščin tima – vsak član kot tudi tim poseduje raznoliko znanje in

veščine. Vodja mora te veščine prepoznati in spodbujati člane, da le-te pridejo v poštev

pri delovanju tima;

razumevanje in uporaba delovanja tima – timsko delo ni primerno za vsako naravo

dela, temveč mora vodja znati timsko delo razumeti in vedeti, za katere naloge je

primerno;

poznavanje križnih in prepletenih nalog – cilji tima so lahko različni in vodja mora

poznati veščine, ki člane usmerjajo k reševanju nalog, da na koncu tim doseže zastavljene

cilje;

razvijanje vizije – je stvar celotnega tima in pomembno je, da vsi člani sodelujejo pri

oblikovanju ter načrtovanju vizije, kar povečuje pripadnost v timu;

ravnanje s konflikti in z dvoumnostmi – zaradi različnih osebnosti, znanja in izkušenj

prihaja v timih do konfliktov, dvoumnosti in nesporazumov. Vodja tima mora reševanje

konfliktov in morebitnih sporov pospeševati ter iz teh potegniti najboljše;

postati boljši poslušalec – upoštevati mnenja vsakega in prisluhniti vsakemu sta

pomembni lastnosti, ki vodji in timu koristita na poti pri doseganju cilja;

ustvarjanje soglasij med člani – med člani tima bo vedno prihajalo do nesoglasij, zato

mora vodja takšno situacijo prepoznati in člane spodbujati k dogovarjanju oziroma k

ustvarjanju kompromisov.

Uspešnost se kaže v tem, koliko je vodja sposoben obvladovati svoj tim in ga voditi do

zastavljenega cilja. Nasprotno pa se neuspešnost vodenja kaže v tem, da člani ne vedo, kaj

storiti in delati, ne poznajo odgovornosti, v skupini pa je stalno prisoten dvom. Neuspešnost

tima se pojavi tudi takrat, ko vodja prične z ukazovanjem in si ne pusti odvzeti vodenja, ter

skuša storiti vse, da bi obdržal moč oziroma svoj položaj. Pomembno je dejstvo, da vodja ne

bo nikoli uspešen, kadar bo svoj tim ustvaril s pomočjo sile. Zato mora pripraviti tim tako, da

si bodo člani želeli v njem delati in da bo vzdušje tekmovalno. V trenutku, ko začne vodja

uporabljati silo, lahko zagotovo rečemo, da ta tim ne bo uspešen.

Vodje, ki ustvarjajo uspešne upravljalne time, so zelo podobni športnim trenerjem. Ti želijo

zmage v letošnjem letu, torej zadostiti želenim rezultatom ter biti učinkovitejši iz leta v leto.

Ne glede na učinkovitost še naprej iščejo talentirane posameznike (Beeson, 2011, str. 15).

31

Vodenje mora biti usmerjeno v povezovanje in sodelovanje med vsemi člani v timu, kar je v

veliki meri odvisno od zaupanja. Vodja lahko na svoj tim vpliva z namenom, da ustvari

primerno vzdušje, to pa omogoča timu doseganje ciljev. Torej bo tim bistveno uspešnejši, ko

se bodo člani med seboj poznali in si zaupali. V primeru, ko si člani ne zaupajo, mora vodja

tima na nek način vse člane med seboj povezati in jih med seboj spoznati. Šele nato bo tim

lahko začel uspešno dosegati zastavljene cilje.

2.3 Vloga vodje v timu

Vodja ima v timu povsem drugačno vlogo kot ostali člani. Zbirati mora informacije, člane

spodbujati k ustvarjalnemu razmišljanju in odkrivanju problemov. Za reševanje slednjih mora

najti primeren trenutek, da bi lahko tim ustrezno prišel do skupne odločitve. Možina (Možina

et al., 2002, str. 565) razdeli delo vodje na tri področja, vsakemu izmed teh pa mora vodja

nameniti dovolj pozornosti. Sledi kratek opis omenjenih področij.

Ravnanje ob nesoglasjih

Izkušen vodja ustvarja različne situacije, v katerih se kažejo različna, tudi nasprotna mnenja

članov. Tako nastajajo nesoglasja, ki so lahko ustvarjalna, če zna vodja vzdrževati ustrezno

ozračje. Ravnanje ob nesoglasjih je uspešno, če vodja dopušča različna mnenja, ne hiti z

zaključki in loči med izrekanjem ter ocenjevanjem idej. Pomembnejša lastnost timskega dela

vodje je občutljivost in dovzetnost za razlike v timu, zaradi katerih izbira ustrezen način

vodenja.

Ravnanje s časom

Uspešno izkoriščanje časa pomeni vodjevo vzdrževanje primernega ravnovesja med

dopuščanjem svobodnega izražanja in omejevanjem časa. Hitenje pri timskem delu samo

zaradi tega, da bi se čim prej prišlo do sklepa oziroma zaključka, ni pretirano koristno. Če

člani menijo, da niso imeli priložnosti izraziti svojih stališč, so nezadovoljni in se neradi

odločajo. Nasprotno pa je v primeru, če vodja razpravo zavlačuje v nedogled, saj pri članih

uplahne zanimanje in se začnejo dolgočasiti.

Ravnanje ob spremembah

V različnih situacijah timskega dela so predlogi članov različni po strokovni tehtnosti in po

učinkovitosti. Nekateri želijo na silo prepričevati druge, češ da mora navsezadnje kdo

spremeniti svoje mnenje, če so si nasprotna. V primeru, da je predlog za spremembo dober,

naj se mu vodja pridruži, v nasprotnem pa naj podpre tistega, ki je boljši. Če dober predlog

zagovarja manjšina, jo mora vodja zaščititi, ker bi jo sicer večina preglasovala. To pa mora

storiti tako, da manjšini da možnost, s katero ta izrazi lastne ideje in tako vpliva na druge.

Kadar manjšina ali kak član pri svojem podajanju ni jasen oziroma se izraža pomanjkljivo, ga

vodja dopolni in spodbudi k natančnejšemu podajanju. Vloga vodje pri uglaševanju

sprememb je zelo pomembna, saj se mora tudi sam nenehno spreminjati itn.

32

Vodja igra ključno vlogo v timu. Njegovo delovanje lahko usmerja tim v uspešnost ali

neuspešnost. Po mnenju Rozmana et al. (1993, str. 213) vodja tima delegira delovne naloge in

z njimi zadolžitve, odgovornost in avtoriteto članom tima. Z delegiranjem nalog pride do

razbremenitve vodje tima, do jasne opredelitve nalog, do povečane samostojnosti in večje

motiviranosti članov. Od delegiranja nalog je v veliki meri odvisna tudi uspešnost dela tima.

Vodja tima lahko hkrati poskrbi, da se člani počutijo kot tim, da je ozračje v timu sproščeno

in da obstaja zaupanje ter spoštovanje med člani, kar ustvarja primerno klimo v timu. V takem

primeru so člani motivirani za delo in kažejo zainteresiranost zanj. To lahko vodi tim k

uspešnemu doseganju ciljev in ustvarjanju sinergijskih učinkov. Usmerjanje ljudi mora vedno

voditi k usklajenemu delovanju, zato morajo biti tudi ustrezno motivirani. Od ljudi se

pričakuje izpolnitev njihovega cilja.

Glede na to, da so timi ustvarjeni zaradi različnih ciljev oziroma namenov, je pomembno

upoštevati različne vloge ljudi v timih. Vloge vodij tima lahko razdelimo na dve večji

podskupini, in sicer na vloge, ki so vezane na naloge, ter na socialne oziroma družbene vloge.

Tabela 7 prikazuje različne vloge vodje tima, ki izvirajo iz nalog ali socialnega področja.

Tabela 7: Različne vloge vodje v timu

Vloge, ki izvirajo iz NALOG:

Pobudnik Predlaga naloge, cilje in postopke dela, definira probleme v timu. Prične z

razpravo, spodbudi diskusijo po določenem času tišine.

Iskalec informacij Prosi za pojasnitev dejstev; zahtevana dejstva veljajo za obravnavo.

Zastavlja vprašanja drugim članom tima.

Iskalec vrednosti (vrednot) Sprašuje o teži, na katerih temeljijo izjave in stališča članov tima, dvomi o

teži alternativnih pogledov sodelujočih članov v timu.

Obveščevalec Predlaga dejstva povezana z nalogo tima. Poda čustveno mnenje, izrazi

svojega, odgovarja na vprašanja drugih članov.

Pojasnjevalec Pojasni ideje ali predloge, jih definira. Pojasni kompleksna vprašanja,

razčisti zmedo.

Povzemalec

Zapisuje pogovore skupine, povezuje različne ideje, zagovarja predloge,

povzame odločitev in zaključke tima za ponovno razpravo. Preveri

napredek tima.

Preizkuševalec

Vodi kritične analize idej; jih preverja s podatki in izkušnjami, da vidi, če

bi bile ideje uspešne. Predstavlja primere iz prakse, da preveri ideje tima.

se nadaljuje

33

nadaljevanje

Vloge, ki izvirajo iz NALOG:

Usmerjevalec

Usmerja tim v pravo smer; opozarja na odstopanja od dogovorjenih

usmeritev in ciljev. Dvomi o smeri diskusije v timu: če je potrebno, ga

usmerja. Spremlja čas.

Ustvarjalec Gradi na idejah drugih, predlaga nove, kreativne ideje, ki temeljijo na

timskih rezultatih.

Zasledovalec Omogoča članom, da delijo svoja mnenja in upravljajo svoje vloge.

Strinja se z usmeritvijo tima in sprejema ideje drugih.

SOCIALNE vloge:

Usklajevalec Osredotoča se na kritike idej in ne na posameznike. Poskuša zgladiti

nesoglasja in zmanjšuje napetost.

Branilec Pomaga obdržati odprte komunikacijske kanale in pospešuje sodelovanje

drugih. Predlaga postopke, ki omogočajo izmenjavo pripomb, previdno

nagovarja tihe člane k skupnem sodelovanju.

Spodbujevalec Je prijazna in topla oseba ter se ozira na druge: pozorno posluša, poda

pozitivne povratne informacije članom tima, jih kliče po imenih.

Iskalec kompromisov Predlaga rešitve, ki odražajo prilagodljivost in pripravljenost, če so

prisotni konfliktni pogledi. Modificira položaj posameznika v interesu s

povezanostjo skupine in v interesu uspešnosti.

Določevalec Predlaga standarde za skupinsko interakcijo in uspešnost tima. Upošteva

standarde pri ocenjevanju uspešnosti timskih procesov in rezultatov.

NEFUNKCIONALNE vloge:

Zaviralec Slepo in dosledno nasprotuje odločitvam v skupini. Trmasto se upira

odločitvam v timu in onemogoča ukrepanje.

Dominantnež Agresivno poskuša vsiliti ideje v timu, prekinja druge člane, poskuša

manipulirati in nadzorovati timsko sodelovanje. Drugim onemogoča

govorjenje.

Izogibnež Odreka se vpletenosti v skupini, ne prizadeva si k večji uspešnosti, ne želi

se soočiti s pomembnimi vprašanji.

se nadaljuje

34

nadaljevanje

NEFUNKCIONALNE vloge:

Klovn Ukvarja se z nepomembni vprašanji in obnaša se moteče, išče pozornost

članov tima, poskuša se bahati, neustrezno poskuša ustvariti smešne

situacije, vedno začne s stranskim pogovorom.

Žaljivec Napade druge člane skupine na osebni način, večino časa je sarkastičen,

pesimističen in negativen.

Vir: Prirejeno po C. J. Hobson, D. Strupeck & J. Szostek,

A Behavioral Roles Approach to Assessing and Improving the Team Leadership Capabilities of Managers,

2010, str. 5-6.

Vodja tima mora imeti tudi sposobnost vodenja in vplivanja na ljudi. Tako mora znati

motivirati in kontrolirati razprave ter delo v timu. Hkrati mora poskrbeti za primerno ozračje

v skupini, v timu. Primerno ozračje naj bi v uspešnem timu spodbujalo prizadevanje in

zanimanje za delo. Vse naloge in cilji morajo biti vsem članom jasni in sprejeti z njihove

strani. Konfliktno situacijo mora vodja ustrezno obvladati in izkoristiti za spremembo.

Zanimiva je tudi primerjava vloge vodje tima in člana tima kot jo prikazuje tabela 8. Vsak

član tima igra svojo vlogo v skupini, da lahko tim doseže želene cilje in deluje uspešno. Tako

se vloga člana tima zelo razlikuje od vloge vodje tima. Razporejene vloge posamezniku

prinesejo odgovornost za izvedbo na ustrezne člane in tako zagotovijo osnovo za doseganje

rezultatov. Razumevanje vodje, svojih in drugih vlog ima tudi ključno težo pri delovanju

tima. Vsi njegovi člani morajo poznati svoje vloge in njihov pomen pri doseganju cilja. Vodja

tima deluje kot motivator, svetovalec in omogoča določene dejavnosti.

Tabela 8: Primerjava vlog med vodjo in članom tima

VODJA TIMA ČLAN TIMA

Zagotavlja dosegljivost timskih ciljev. Ti morajo biti

dovolj motivirajoči, da lahko zadovoljijo potrebe

organizacije in dajo smisel izvrševanju nalog.

Pomaga postaviti cilje in standarde dela. Za

izpolnitev ciljev in skupna prizadevanja pripisuje

uspeh celotnemu timu.

Pomaga uravnovesiti zapleten sistem meril in

preverjanja na osnovi sprejetih vrednosti.

Razvija metode za merjenje rezultatov in kontrolna

merila za preverjanje.

Skupaj s timom sodeluje pri preverjanju vrednosti

raznih delovnih načrtov v različnih možnih variantah.

Označuje dejavnosti, potrebne za doseganje ciljev in

standardov.

Oceni potrebno sodelovanje in podporo od zunaj ter

ju pomaga zagotoviti, če je potrebno.

Določa potrebno sodelovanje drugih članov iz tima

ali iz drugih enot v podjetju.

Spremlja napredovanje dela. Spodbuja doseganje

rezultata in pomaga pri reševanju problemov, ko se

pojavijo. Zagotovi, da se cilj doseže ali spremeni, ko

okoliščine to zahtevajo.

Poroča, kako napreduje delo že med samim potekom.

Poišče navodilo in pomoč ter prilagodi načrt, kadar je

potrebno.

Vir: R. Maddux, Oblikovanje teama, 1992, str. 43.

35

Milesa in Mangolda menita, da mora vodja skrbeti za moralo v timu, kajti le-ta lahko

pripomore k večji učinkovitosti in produktivnosti skupine. Zadovoljstvo članov skupine je

pogojeno s tem, da vodja ne vsiljuje svojih idej, temveč skuša biti neke vrste posrednik,

obenem pa spodbuja dialog v skupini (v Greorgy-Mina, 2010, str. 63). Po mnenju Kliema

(2004, str. 88) pa vodje delajo naslednje:

iščejo način, kako ustvariti predano, povezano skupino, v kateri se člani počutijo del

nečesa večjega kot so oni sami;

spodbujajo sodelovanje;

vse posameznike upoštevajo kot pomembne;

prizadevajo si uskladiti individualne in skupinske potrebe;

ustvarjajo sinergijo.

2.4 Dejavniki, ki vplivajo na način delovanja tima

Na podlagi predhodno prikazanih rezultatov proučene literature bom v nadaljevanju strnil

glavne ugotovitve, kako voditi tim, da bo njegovo delovanje učinkovito in uspešno. Na

uspešnost vodenja tima vpliva mnogo dejavnikov. Na nekatere ima vodja neposreden vpliv,

na druge pa posreden. V nadaljevanju prikazujem področja vodenja kot dejavnike delovanja

tima.

2.4.1 Delovno ozračje

Vodja mora poskrbeti za dobro klimo v timu, ker ta omogoča, da člani čutijo timsko

pripadnost. Vodja mora ustvariti ugodno ozračje v delovnem okolju. To mora biti sproščeno,

kar povečuje prizadevnost in zanimanje članov tima. Vodja ne sme pustiti, da prihaja pogosto

do napetosti in dolgočasja. Vzdrževati mora ustrezno ozračje na tak način, da dopušča

različna mnenja. Člani se morajo počutiti v timu dobro. Vodja jim mora spodbuditi željo po

ustvarjalnosti.

Vodja tima mora, če želi uspešno voditi tim, vzpostaviti tako klimo v timu, ki bo zagotavljala

spoštovanje med člani. Delo mora potekati v ozračju zaupanja, drug drugega morajo

spodbujati in prosto lahko izražajo svoje občutke ali nesoglasja. Pomembno je izbrati take

člane v timu, da so različne starosti, da so med sabo čim bolj različni in vendar delujejo kot

tim. Če želimo doseči večjo učinkovitost v timu, mora vodja pokazati visoko usmerjenost k

ljudem. To doseže tako, da večkrat pohvali člane tima za njihov prispevek. Vodja se mora

vedno spoštljivo obnašati do članov ter sodelovati s timom. Komunikacija mora biti

dvosmerna.

Vodja mora vedno sodelovati s člani tima in znati poslušati člane ter spremljati dogajanje v

timu. Obenem mora spodbujati in pritegniti člane v proces odločanja ter jim pomagati pri

36

opravljanju nalog. Tak način vodenja je pri članih tima zaželen in ustvarja produktivnejše

ozračje.

2.4.2 Naloge in cilji

Vodja tima mora že na začetku dela vsem udeležencem predstaviti naloge in cilje. Člani tima

sami sodelujejo pri postavljanju ciljev, zato so bolj realni in dosegljivi. Cilji morajo biti jasno

in dobro opredeljeni, člani pa se morajo z njimi strinjati in jih sprejemati. Pomembno je tudi,

da člani svoje zadolžitve razumejo, hkrati pa morajo sodelovati pri vseh pomembnih

odločitvah v timu.

Vodja mora spremljati rezultate in uspešnost tima, če je potrebno tudi prilagoditi prvotne

cilje. Člani morajo ločiti prednostne naloge. Kadar se znajdejo v težavah, si morajo med seboj

pomagati in vzajemno podpirati. Vodja mora organizirati in nadzirati delo ter spodbujati člane

k načrtovanju in doseganju čim večjih delovnih dosežkov. Način vodenja skrb za naloge ne

more uspešno delovati, če vodja zaposlenim ne posveča dovolj pozornosti. Tako je potrebno

kombinirati skrbi za naloge na eni, kot skrbi za ljudi na drugi strani.

2.4.3 Komunikacija

V timu mora vodja zagotoviti komunikacijo in jo spodbujati, da ta poteka prosto, spontano,

tako da diskusije tečejo v vseh smereh. Med seboj se člani poslušajo, vsaki ideji prisluhnejo in

ji namenijo določen čas. Vsakdo lahko izrazi svoje mišljenje, brez kakršnih koli zadržkov.

Vsi člani morajo dobro poslušati, ko nekdo izraža svoje mnenje ali ideje. Vprašanja in ideje

morajo biti utemeljeni, da bi jih drugi lažje sprejeli. Nikakor ne sme prihajati do

nespoštovanja in celo do zmerjanja drugih. Vodja se rad pogovarja, komunicira s člani

vsestransko in odprto. Hkrati dovoli, da si člani tima informacije razlagajo po svoje. Pri

komunikaciji je pomembno, da si člani med seboj zaupajo. Potrebno je tudi, da vodja in ostali

člani dajo priznanje nekomu za določen prispevek.

2.4.4 Nedenarno motiviranje

Člane, ki dobro opravijo svoje naloge, mora vodja pohvaliti oziroma nagraditi. Nagrada se

mora nanašati na želeno obnašanje in ne na samo osebo. Ustrezna motivacija zahteva delitev

informacij, ki vplivajo na cilje zaposlenih kot tudi na cilje organizacije. S kritiko vodja tima

usmerja posameznike proti zastavljenemu cilju, ta pa mora biti jasen in ne sme dopuščati

nikakršnih dvomov. Da bi lahko tim uspešno deloval, mora vodja znati spodbujati člane tima

ter uporabljati primerne tehnike motiviranja.

Tim mora biti pohvaljen za svoje uspehe, izpostaviti in pohvaliti pa je potrebno tudi osebne

prispevke posameznikov. Vodja mora verjeti v sposobnosti članov tima in podpirati izražanje

inovativnih predlogov. Postaviti je potrebno takšne cilje, ki naj bi predstavljali članom izziv.

37

Pomembno je pohvaliti tako posameznike kot celoten tim za njihovo uspešnost. Da pa lahko

vodja tima motivira druge člane, mora biti tudi sam ustrezno motiviran.

2.4.5 Konflikti

Konflikt v timu je nekaj običajnega in ga morajo člani razumeti kot priložnost za reševanje

spornih vprašanj. Vodja mora kontrolirati konfliktne situacije, da tim ne zaide v nevarnost in

nezmožnost delovanja. Ko v timu prihaja do napetosti, skuša vodja učiti člane razumevanja

konfliktov in tako pripomore k večjem uspehu.

Pri timskem delu prihaja najpogosteje do konfliktov spoznanja in konfliktov ciljev. Najbolj

pozoren mora biti vodja prav na konflikte spoznanja, ki nastanejo iz nestrinjanja z mislimi ali

idejami drugih članov. Vodja mora spodbujati dva načina reševanja konfliktov, in sicer

kompromis, ki pomeni sodelovanje med člani, in dogovarjanje, pri katerem se upoštevajo

potrebe vseh. Pri tem načinu sta značilna sodelovanje in vzajemna pomoč.

2.4.6 Motiviranje z nagrajevanjem

Vodja mora znati deliti moč in vpliv s člani tima. S takim načinom pritegne člane k odločanju

in opredeljevanju delovnih ciljev. Tako se veča pripadnost v timu in delo postane bolj

zanimivo in stimulativno. Vodja ima vso odgovornost glede načina vodenja in izbire moči.

Po mojem mnenju ima vodja največji vpliv na uspešnost tima z močjo nagrajevanja in z

referenčno močjo. Člane tima mora ustrezno nagraditi, če si to zaslužijo, saj tudi člani, če

ravnajo pravilno, pričakujejo določeno nagrado oziroma stimulacijo. Nagradi jih lahko z

dodatkom pri plači ali drugačnimi bonusi, lahko pa ugodi kateri drugi njihovi želji. Kot

motiviranje z nagrajevanjem lahko štejemo tudi napredovanje zaposlenih na višjo funkcijo v

podjetju, kar s seboj hkrati prinaša tudi večjo odgovornost.

Da vodja uporablja referenčno moč, mora biti karizmatičen. Doseči mora, da ga člani tima

spoštujejo in cenijo njegovo mnenje, ga upoštevajo in priznavajo kot vodjo. Običajno vodja

uporablja več različnih moči, kombinacijo, ta pa je odvisna od situacije, v kateri se tim

nahaja.

2.4.7 Intuicija in vizija

Dober vodja mora imeti sposobnost intuicije, kar mu omogoča boljši pregled nad položajem,

predvidevanje določenih sprememb ter prevzemanje odgovornosti. Hitro se mora odzivati na

spremembe in izrabiti priložnosti, ki se mu ponudijo. To predstavlja intuitivni občutek, ki je

pomemben za uspešnost tima, hkrati pa mora imeti vodja tudi dobro vizijo, da lahko vodi

svojo skupino proti zastavljenim ciljem. Ta mora biti preprosta in predstavljati mora boljše

stanje tima v prihodnosti.

38

2.4.8 Vloge v timu

V timu imajo člani različne vloge. Večina posameznikov ima več vlog, vendar po navadi

prevladuje ena. Vodja mora te vloge prepoznati in jih znati uskladiti ter usmerjati med člane

tima, kar vodi v večjo uspešnost. V timu lahko nastopajo vse možne vloge, so pa za delovanje

tima nekatere pomembnejše od drugih.

Menim, da mora vodja poskrbeti za pokritost vlog inovatorja, usklajevalca in timskega

delavca: inovator zagotavlja nove ideje in zamisli, usklajevalec nudi vsem pozornost in

spodbuja člane tima, timski delavec pa se zna prilagajati ljudem in različnim situacijam ter

obenem podpira skupne rešitve. Skratka: da je lahko tim uspešen, mora imeti usklajene vloge.

Vodja mora drugače voditi oziroma spodbujati člane tima, na način kot je to primerno za

vsakega člana posebej, odvisno od vloge, ki jo ima.

2.5 Ugotovitve, pomembne za raziskavo

Na podlagi predstavljene teorije prikazujem v Tabeli 9 ključne vodstvene dejavnike, ki

vplivajo na delovanja tima. Podobno kot pri delovanju tima bom v nadaljevanju dejavnike

vključil v model, ki ga bom preveril s pomočjo empirične raziskave v izbranem podjetju.

Tabela 9: Delovanja vodij

Vodja delo zaposlenih ves čas strogo nadzoruje, v nasprotnem primeru člani ne

opravljajo svojega dela. Kontrola in nadzor silita člane, da opravljajo svoje delo.

(O'Neil, 2011).

Vodja upošteva različna mnenja članov in ustvarja ugodno ozračje v delovnem

okolju. Obstajati mora primerno okolje, v katerem člani čutijo pripadnost v timu, s

tem pa željo po dosežkih (Hobson, Strupeck & Szostek, 2010).

Člani želijo dosegati cilje. Vodja člane tima usmerja brez pritiskov (Lipičnik &

Mežnar, 1998).

Vodja spodbuja iskanje kompromisov in dogovarjanje članov. Ta način vodi v

zadovoljstvo celega tima (O'Neil, 2011).

Vodja mora določiti pravila, ki naj bi zajemala vse konkretne postopke za doseganje

cilja (Rozman et al., 1993).

Vodenje mora biti usmerjeno k spodbujanju reševanja konfliktnih situacij in hkrati

upoštevanju najboljših interesov vseh vključenih (O'Neil, 2011).

Vodja tima se trudi ustvariti primerno vzdušje za člane, da le-ti odprto komunicirajo

(Hobson, Strupeck & Szostek, 2010).

Vodja mora pohvaliti posameznike za svoje prispevke. Ti morajo biti za svoje

dosežke in trud ustrezno nagrajeni (Rozman at al., 1993).

Zelo pomembno je vodenje s soudeležbo. Vodja spodbuja člane k ravnanju po enotnih

postopkih. Vodenje podpira skupno doseganje ciljev, izmenjavo izkušenj in učenje iz

njih (Lipičnik & Mežnar, 1998).

se nadaljuje

39

nadaljevanje

Iz delovanja vodje se vidi, da ta obvlada veščine nedenarnega motiviranja. Člani so za

svoje prispevke ustrezno nagrajeni (Rozman at al., 1993).

Vodja tima posameznike ali celoten tim nagradi za uspešno opravljeno delo. Člani

dobijo nagrado za uspešno opravljeno delo (Parker, 2010).

Vsak ima svoje zadolžitve in odgovornosti. Vodja mora člane spodbujati k

zastavljenim ciljem in opravljanju nalog (Rozman et al., 1993).

Pomembna je tudi usmerjenost k nalogam, še posebej pomembno je skupno

načrtovanje ciljev z vsemi člani tima, na katerega je treba večkrat opozoriti (LaRue,

Childs & Larson, 2010).

Vse odločitve v timu so sprejete s posvetom z ostalimi člani tima. Vodenje je

usmerjeno k iskanju skupnih odločitev (Zupan & Kaše, 2003).

Vodja usmerja člane k uspešnemu doseganju zastavljenih ciljev, zato je vodenje s cilji

ključnega pomena (Maddux, 1992).

Vodja postavi delovne standarde in pripravi načrt dela. Določiti mora pravila, ki jih

potrebuje pri odločanju (Hobson, Strupeck & Szostek, 2010).

Vodja delno postane partner s sodelavci in z njimi soustvarja – gre za vodenje s

soudeležbo, ki temelji na partnerskem odnosu (Maddux, 1992).

Vodenje mora biti usmerjeno k spodbujanju konfliktnih situacij, ki privedejo do novih

spoznanj. Vodja dopušča različna mnenja in hiti z zaključki ter ocenjevanjem idej

(Možina et al., 2002).

3 EMPIRIČNA RAZISKAVA

3.1 Model raziskave

Model raziskave temelji na predpostavki, da z načinom vodenja pozitivno ali negativno

vplivamo na delovanje tima in posledično tudi na njegov uspeh. Način dela predstavlja

dejavnike, ki vplivajo na rezultate tima. Dejavniki so tisti, ki vplivajo na delovanje tima,

medtem ko so kazalniki tisti, ki kažejo njegovo uspešnost in učinkovitost. Kazalniki

uspešnosti so npr. učinkovitost, ustvarjalnost, ipd. (lahko tudi število nerešenih konfliktov,

stres ljudi, druženje izven delovnega časa). Vendar pa so omenjeni dejavniki (kako tim dela)

hkrati kazalniki vodenja – bolj kot jih vodja vodi, boljši so pri delu. Celoten model je torej

sestavljen iz dveh delov:

a) vodenje (dejavnik 1) vpliva na delovanje tima (kazalnik 1),

b) delovanje tima (kazalnik 1 = dejavnik 2) vpliva na rezultate tima (kazalnik 2).

Naj izpostavim, da v svojem delu preverjam le prvi del a) modela, drugi del pa

predpostavljam, da drži, saj je to dokazalo že veliko raziskav in navedlo že mnogo avtorjev v

literaturi. V Tabeli 10 je prikazan model raziskave, iz katerega je razvidno, da način vodenja

(dejavnik) vpliva na delovanje tima (kazalnik).

40

Tabela 10: Model raziskave

NAČIN VODENJA DELOVANJE TIMA

Vodja strogo nadzoruje delo zaposlenih. Naloge in cilji so jasni vsem udeležencem

in z njimi soglašajo.

Vodja upošteva različna menja članov in

ustvarja ugodno ozračje v delovnem okolju.

Člani so zadovoljeni, cenjeni za svoje

ideje in predloge.

Usmerjanje dela tima brez pritiskov. Člani imajo ključne veščine in sposobnosti

za dosego zastavljenega cilja.

Spodbujanje iskanja kompromisov in

dogovarjanja članov tima.

Doseganje skupnih ciljev predstavlja večjo

prioriteto kot cilji posameznikov.

Vodja določa pravila, ki zajemajo vse

postopke za doseganje cilja.

Spodbujanje prostega izražanja mnenj in

medsebojnega informiranja.

Vodenje je usmerjeno k spodbujanju

reševanja konfliktnih situacij in upoštevanju

interesov vseh vključenih.

Poznavanje svojih vlog in odgovornosti v

timu.

Vodja tima se trudi ustvariti primerno

vzdušje za člane, da ti odprto komunicirajo.

Člani dosežejo skupno odločitev preden

odidejo.

Vodja pohvali posameznike za svoje

prispevke in jih ustrezno nagradi.

Upoštevanje konfliktne situacije in

reševanje problemov.

Spodbujanje članov k izmenjavi izkušenj in

učenju iz njih.

Skupina razpravlja sproščeno in brez

strahu. Kritika ne velja za osebni napad, je

konstruktivna, pozitivno sprejeta.

Vodja je vešč nedenarnega motiviranja. Povezanost članov in medsebojno

spodbujanje drug drugega pri delu.

Vodja tima posameznike ali celoten tim

nagradi za uspešno opravljeno delo.

Dobro opravljanje svojega dela brez

poseganja na druga področja.

Vodja spodbuja člane tima k zastavljenim

ciljem in opravljanju nalog.

Razumevanje koristi sodelovanja in

prednosti skupinskega dela.

Skupno načrtovanje ciljev z vsemi člani

tima.

Jasna navodila in usmeritve za delo ter

sprejemanje le-teh.

Sprejemanje odločitev v timu s posvetom z

ostalimi člani.

Zanesljivost članov in dobro opravljanje

svojih zadolžitev.

Usmerjanje članov k uspešnemu doseganju

zastavljenih ciljev.

Izpostavljanje posameznikovih napak

ogroža medsebojne odnose.

Določitev pravil za sprejemanje odločitev. S timskim načinom dela se ustvarja večja

učinkovitost.

Vodenje s soudeležbo, ki temelji na

partnerskem odnosu. Vodja delno postane

partner s sodelavci in z njimi soustvarja.

Večina sklepov se sprejema z

usklajevanjem.

Vodenje usmerjeno k spodbujanju

konfliktnih situacij in dopuščanju različnih

mnenj.

Samokritičnost in nenehno spremljanje

svojega dela.

41

3.2 Predstavitev raziskave

V okviru podjetja Litostroj Power d.o.o. sem izvedel raziskavo vezano na timsko delo in

vodenja tima. Preveril sem osemnajst dejavnikov vodenja in osemnajst kazalnikov delovanja

tima, ki sem jih izbral na podlagi proučevanja literature (Tabela 10).

Vprašalnik sem zasnoval na osnovi proučevane literature ter ga oblikoval na dve ključni

proučevani področji. Anketiranci so ocenjevali raven dejavnikov in kazalnikov, pri čemer so

ocenjevali delo tima in vodje v dveh timih iz svoje pretekle prakse, v dobrem in slabem.

Vprašalnik je bil anonimen in vsak dejavnik vodenja in timskega dela so ocenjevali od 1 do

4, pri čemer je 1 pomenilo nikakor ne oziroma nikoli, 2 je pomenilo slabo oziroma redko, 3 je

pomenilo relativno dobro oziroma pogosto in 4 je pomenilo vsekakor oziroma vedno.

Podatke, pridobljene z vprašalnikom, sem analiziral s pomočjo programskega orodja SPSS,

kar mi je omogočilo nadaljnje razprave in interpretacije rezultatov. Pridobljene rezultate sem

primerjal s teoretično podlago in ugotavljal stanje pomembnosti posameznih dejavnikov

timskega dela in vodenja na primeru omenjenega podjetja ter predlagal možnosti izboljšav.

Spletni vprašalnik je bil poslan 298-im osebam v podjetju, ki razpolagajo s svojim

elektronskim naslovom. Sporočilo je vsebovalo opis raziskave in navodila ter povezavo na

spletno mesto, kjer se je nahajal vprašalnik. Sodelujoče osebe so bile iz različnih oddelkov

podjetja, ki so tako ali drugače sodelovale v timskem delu. Od 298 razposlanih vprašalnikov

sem prejel 44 ustrezno rešenih vprašalnikov (15%), kar predstavlja relativno majhen odziv.

Sklepam, da takšen odziv rešenih vprašalnikov nakazuje na manjše zavedanje zaposlenih o

pomembnosti timskega dela.

V raziskavi predpostavljam, da so podatki pridobljeni iz vprašalnikov reprezentativni in

stvarni, ter prikazujejo stanje v proučevanem podjetju. Naša domneva je, da so vprašalnike

izpolnile osebe, ki vodijo ali pa sodelujejo v timu, in so o tem lahko podale verodostojne

odgovore iz prakse.

S pomočjo empirične raziskave sem preveril dejansko stanje in pomembnost posameznih

dejavnikov na primeru podjetja ter z uporabo statističnih metod preveril naslednje hipoteze.

H1 – Vodenje vpliva na delovanje tima.

H2 – Vodenje s spodbujanjem in upoštevanjem mnenj pomeni boljšo komunikacijo v timu.

H3 – Ključne veščine članov tima vplivajo na njegovo večjo učinkovitost.

H4 – Vodenje s strogim nadzorom negativno vpliva na doseganje ciljev in opravljanje nalog.

Anketiranci so bili zaposleni v podjetju Litostroj Power. Stari so od 20 do 62 let in delujejo na

različnih področjih v podjetju, srečujejo se z načinom projektnega dela in posledično

pretežno delujejo v timu. Glede na specifičnost narave dela in specializacije je le na ta način

42

možno opravljati delo v podjetju. Prav zato se večino kompleksnih nalog opravlja s pomočjo

timskega dela.

3.3 Ocena delovanja in vodenja timov

Za namene ugotavljanja stanja vodenja in delovanja timov sem izračunal povprečne ocene

timov in vodenja. Iz tega sledi, da bodo višje vrednosti predstavljale razvitejše dejavnike

oziroma višjo raven timov in vodenja. Podobno velja za nižje vrednosti, ki bodo pomenile

slabše razvite kriterije.

Slika 9: Povprečne ocene delovanja tima

Legenda: * preračunana povprečna vrednost (negativna trditev)

1 1,5 2 2,5 3

Naloge in cilji tima so bili dobro opredeljen (člani so vedeli kajmorajo narediti).

V timu se je spodbujalo dajanje novih idej in predlogov.

Člani tima so imeli ključne veščine in sposobnosti, za dosegozastavljenega cilja.

Doseganje skupnega cilja je predstavljalo večjo prioriteto kot ciljiposameznikov.

V timu se je spodbujalo prosto izražanje mnenj in medsebojnoinformiranje.

Vsak član tima je natanko poznal svojo vlogo in odgovornosti naprojektu.

Vsi člani tima so sodelovali pri sprejemanju odločitev.

Člani so upoštevali konfliktno situacijo ter reševali probleme kotto velja za tim.

Člani tima se niso počutili ogrožene, ob izražanju svojega mnenjater so kritike pozitivno sprejeli.

Člani so bili medsebojno povezani in drug drugega vzpodbujali pridelu.

Vsak posameznik je svoje delo dobro opravljal in ni posegal vdruga področja.

Člani so razumeli koristi sodelovanja in prednosti skupinskegadela.

Zaposleni so bili negotovi pri opravljanju svojega dela in sopotrebovali napotke in usmeritve.*

Zaposleni so bili v osnovi zanesljivi in v kolikor so dobili nalogo, sojo dobro opravili.

Izpostavljanje posameznikovih napak je ogrožalo medsebojne odnose (zamere, žalitve…).*

S pomočjo timskega dela je bila dosežena višja učinkovitost.

Večina sklepov je bila sprejeta z usklajevanjem, zato je bila rešitevsprejemljiva za vse.

Skupina je bila samokritična in je nenehno spremljala svoje delo.

2,65

2,49

2,69

2,72

2,56

2,64

2,47

2,55

2,4

2,45

2,56

2,53

1,66

2,74

1,71

2,7

2,61

2,41

Povprečna ocena tima

43

Iz povprečnih ocen timov (Slika 9) lahko sklepamo, da so timi najboljši v zanesljivosti pri

opravljanju nalog. Hkrati so timi dobri pri ključnih veščinah, sposobnostih za dosego cilja ter

večjo pomembnost namenjajo doseganju skupnega cilja. Višja učinkovitost je bila dosežena s

timskim načinom dela.

Najnižje povprečne ocene kažejo, da so timi slabši pri dejavnikih samostojnosti in negotovosti

glede opravljanja dela ter pri izpostavljanju posameznikovih napak. Timi so slabši tudi v tem,

da se člani počutijo ogrožene ob izražanju svojega mnenja ter kritik ne sprejemajo pozitivno.

Slika 10: Povprečne ocene delovanja vodje

Legenda: * preračunana povprečna vrednost (negativna trditev)

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

Vodja je delo zaposlenih ves čas strogo nadzoroval, sicer nisoopravljali svojega dela.*

Vodja je spodbujal člane tima in upošteval mnenje vsakegaposameznika.

Vodja je člane tima usmerjal brez pritiskov.

Vodenje je bilo usmerjeno v spodbujanje iskanja kompromisovin dogovarjanje med člani.

Vodja je podal navodila in pojasnil postopke za doseganje cilja.

Vodja je spodbujal reševanje konfliktov in upošteval najboljšeinterese vseh vključenih.

Vodja tima se je trudil ustvariti primerno vzdušje za člane, da sole ti odprto komunicirali.

Vodja tima je priznaval prispevke vseh članov ter jih zato tudipohvalil oziroma ustrezno nagradil.

Vodja tima je spodbujal izmenjavo preteklih izkušenj in učenje iznjih.

Iz delovanje vodje se je videlo, da obvlada veščine nedenarnegamotiviranja.

Vodja tima je posameznike ali celoten tim nagradil za uspešnoopravljeno delo.

Vodja je poudarjal, da ni nič bolj pomembno kot doseganje ciljevali opravljanje nalog.

Vodja tima je bil prijazen in dostopen ter se je trudil kovatinačrte skupaj z vsemi člani tima.

Vodja je vse odločitve sprejemal brez posveta z ostalimi člani.*

Vodja je člane usmerjal k uspešnemu doseganju zastavljenihciljev.

Vodja je določil pravila za sprejemanje odločitev, katera sozajemala primere iz prakse.

Vodja je soustvarjal s člani tima ter delno prevzel vlogoenakovrednega partnerja.

Vodja ni dopuščal različnih mnenj in ni hitel z zaključevanjem inocenjevanjem idej.*

1,80

2,53

2,55

2,61

2,57

2,60

2,62

2,25

2,62

2,45

1,81

2,41

2,55

1,84

2,62

2,43

2,47

1,69

Povprečna ocena vodje

44

Na osnovi opravljene raziskave in izračuna povprečnih ocen vodje (Slika 10) menim, da so

vodje najboljši v spodbujanju iskanja kompromisov in pri ustvarjanju primernega vzdušja.

Med razvitejše dejavnike sodita tudi usmerjanje članov k uspešnemu doseganju zastavljenih

ciljev ter spodbujanje izmenjave izkušenj iz preteklosti.

Najslabše ocene so bile pri strogem nadzorovanju dela zaposlenih in nagrajevanju tima za

uspešno opravljeno delo. Podobno je tudi pri sprejemanju odločitev brez posveta s člani ter

pri dopuščanju različnih mnenj.

Po pregledu stanja vodenja in delovanja timov ter ugotovljenih visokih povprečnih ocenah

tima kot tudi ocenah vodij lahko sklepamo, da sta vodenje in timsko delo v proučevanem

podjetju na visokem nivoju. Tako raven razvitosti lahko utemeljimo z dejstvom, da se v

podjetju zaradi kompleksne narave dela in prepletanja različnih področij vsekakor zahteva

delovanje z načinom timskega dela.

3.4 Regresijska analiza rezultatov raziskave

3.4.1 Vpliv vodenja na delo tima

S pomočjo analize korelacij lahko ugotovimo, kako vodenje vpliva na delovanje tima. Tabela

11 prikazuje vpliv dejavnikov vodenja na delovanje timov, pri čemer sem za stopnjo

delovanja tima izračunal povprečno oceno vseh kazalnikov.

Tabela 11: Vpliv dejavnikov vodenja na delovanje tima

Dejavniki Raven delovanja

tima

Vodja je spodbujal člane tima in

upošteval mnenje vsakega posameznika.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,819**

stopnja značilnosti 0,000

N 76

Vodja je člane tima usmerjal brez

pritiskov.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,752**

stopnja značilnosti 0,000

N 76

Vodenje je bilo usmerjeno v spodbujanje

iskanja kompromisov in dogovarjanje

med člani.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,785**

stopnja značilnosti 0,000

N 76

Vodja je podal navodila in pojasnil

postopke za doseganje cilja.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,751**

stopnja značilnosti 0,000

N 76

Vodja je spodbujal reševanje konfliktov

in upošteval najboljše interese vseh

vključenih.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,785**

stopnja značilnosti 0,000

N 75

se nadaljuje

45

nadaljevanje

Dejavniki Raven delovanja

tima

Vodja tima se je trudil ustvariti primerno

vzdušje za člane, da so le-ti odprto

komunicirali.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,789**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Vodja tima je priznaval prispevke vseh

članov ter jih zato tudi pohvalil oziroma

ustrezno nagradil.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,610**

stopnja značilnosti 0,000

N 73

Vodja tima je spodbujal izmenjavo

preteklih izkušenj in učenje iz njih.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,666**

stopnja značilnosti 0,000

N 76

Iz delovanja vodje je bilo razvidno, da

obvlada veščine nedenarnega

motiviranja.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,713**

stopnja značilnosti 0,000

N 75

Vodja tima je posameznike ali celoten

tim nagradil za uspešno opravljeno delo.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,516**

stopnja značilnosti 0,000

N 73

Vodja je poudarjal, da ni nič

pomembnejše kot doseganje ciljev ali

opravljanje nalog.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,466**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Vodja tima je bil prijazen in dostopen ter

se je trudil kovati načrte skupaj z vsemi

člani tima.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,775**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Vodja je vse odločitve sprejemal brez

posveta z ostalimi člani.

Pearsonov korelacijski koeficient -0,507**

stopnja značilnosti 0,000

N 76

Vodja je člane usmerjal k uspešnemu

doseganju zastavljenih ciljev.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,774**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Vodja je določil pravila za sprejemanje

odločitev, ki so zajemala primere iz

prakse.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,580**

stopnja značilnosti 0,000

N 76

Vodja je soustvarjal s člani tima ter delno

prevzel vlogo enakovrednega partnerja.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,708**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Na uspešno delovanje tima najbolj vplivata dejavnika spodbujanje članov tima, upoštevanje

njihovih mnenj in zagotavljanje primernega vzdušja za odprto komunikacijo, k uspešnemu

delovanju tima pa prispevata tudi spodbujanje kompromisov in reševanje konfliktov. Vodja

nima vpliva na vodenje tima s strogim nadzorovanjem in z nedopuščanjem različnih mnenj.

46

Pozitivni predznak večine korelacij pomeni, da delovanje vodje izboljša delovanje tima, za

edinega z negativnim predznakom (Vodja je vse odločitve sprejemal brez posveta z ostalimi

člani) pa velja, da tak način vodenja slabša delovanje tima.

3.4.2 Vpliv vodje na področja delovanja tima

Tabela 12 prikazuje vpliv vodenja na različna področja delovanja tima, kjer raven vodenja

predstavlja povprečno oceno delovanja vodje. Dober vodja tima poskrbi, da predstavlja

skupni cilj večjo prioriteto kot cilji posameznikov in spodbuja prosto izražanje mnenj. Hkrati

dobri vodje spodbujajo, da je delo tima opravljeno učinkoviteje. Vodja nima vpliva pri

negotovem opravljanju dela zaposlenih.

Tabela 12: Vpliv vodenja na področja delovanja tima

Kazalniki delovanja tima Raven vodenja

Naloge in cilji tima so bili dobro opredeljeni

(člani so vedeli, kaj morajo narediti).

Pearsonov korelacijski koeficient 0,717**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

V timu se je spodbujalo podajanje novih idej

in predlogov.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,745**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Člani tima so imeli ključne veščine in

sposobnosti za dosego zastavljenega cilja.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,589**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Doseganje skupnega cilja je predstavljalo

večjo prioriteto kot cilji posameznikov.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,800**

stopnja značilnosti 0,000

N 75

V timu se je spodbujalo prosto izražanje

mnenj in medsebojno informiranje.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,777**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Vsak član tima je natanko poznal svojo

vlogo in odgovornosti na projektu.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,593**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Vsi člani tima so sodelovali pri sprejemanju

odločitev.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,771**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Člani so upoštevali konfliktno situacijo ter

reševali probleme kot to velja za tim.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,712**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

se nadaljuje

47

nadaljevanje

Kazalniki delovanja tima Raven vodenja

Člani tima se niso počutili ogrožene ob

izražanju svojega mnenja ter so kritike

pozitivno sprejeli.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,655**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Člani so bili medsebojno povezani in drug

drugega spodbujali pri delu.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,704**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Vsak posameznik je svoje delo dobro

opravljal in ni posegal v druga področja.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,594**

stopnja značilnosti 0,000

N 75

Člani so razumeli koristi sodelovanja in

prednosti skupinskega dela.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,673**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Zaposleni so bili v osnovi zanesljivi in v

kolikor so dobili nalogo, so jo dobro

opravili.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,645**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Izpostavljanje posameznikovih napak je

ogrožalo medsebojne odnose (zamere,

žalitve,…).

Pearsonov korelacijski koeficient -0,439**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

S pomočjo timskega dela je bila dosežena

višja učinkovitost.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,778**

stopnja značilnosti 0,000

N 77

Večina sklepov je bila sprejeta z

usklajevanjem, zato je bila rešitev

sprejemljiva za vse.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,770**

stopnja značilnosti 0,000

N 76

Skupina je bila samokritična in je nenehno

spremljala svoje delo.

Pearsonov korelacijski koeficient 0,676**

stopnja značilnosti 0,000

N 76

Pozitivni predznak večine korelacij pomeni, da delovanje vodje izboljša delovanje tima, za

edinega z negativnim predznakom (Izpostavljanje posameznikovih napak je ogrožalo

medsebojne odnose (zamere, žalitve…) pa velja, da boljše vodenje znižuje obseg navedenih

primerov.

3.4.3 Medsebojna povezanost vodenja in delovanja tima

Tabela 13 prikazuje povezanost vodenja in delovanja tima. Glede na celotni nabor kazalnikov

timskega dela in dejavnikov vodenja sem v tabeli prikazal le najbolj značilne povezave, sicer

pa je analiza rezultatov pokazala, da je značilnih povezav kar 277 od 324 (Priloga 5).

48

Tabela 13: Medsebojna povezanost vodenja in delovanja tima

Do

seg

an

je s

ku

pn

ega

cil

ja j

e

pre

dst

av

lja

lo v

ečjo

pri

ori

teto

ko

t ci

lji

po

sam

ezn

iko

v.

V t

imu

se

je s

po

db

uja

lo

pro

sto

izr

aža

nje

mn

enj

in

med

seb

ojn

o i

nfo

rmir

an

je.

S p

om

očj

o t

imsk

ega

del

a j

e

bil

a d

ose

žen

a v

išja

uči

nk

ov

ito

st.

Več

ina

sk

lep

ov

je

bil

a

spre

jeta

z u

skla

jev

an

jem

, za

to

je b

ila

reši

tev

sp

reje

mlj

iva

za

vse

.

Sk

up

ina

je

bil

a s

am

ok

riti

čna

in j

e n

eneh

no

sp

rem

lja

la s

vo

je

del

o.

Vodja je spodbujal člane

tima in upošteval mnenje

vsakega posameznika.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,760**

0,751**

0,785**

0,758**

0,685**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 73 76 75 74 75

Vodja je člane tima

usmerjal brez pritiskov.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,660**

0,673**

0,669**

0,730**

0,612**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 74 75 76 75 74

Vodenje je bilo usmerjeno

v spodbujanje iskanja

kompromisov in

dogovarjanje med člani.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,728**

0,683**

0,725**

0,744**

0,637**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 73 76 75 74 75

Vodja je podal navodila in

pojasnil postopke za

doseganje cilja.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,710**

0,656**

0,656**

0,630**

0,553**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 73 76 75 74 75

Vodja je spodbujal

reševanje konfliktov in

upošteval najboljše

interese vseh vključenih.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,695**

0,656**

0,752**

0,749**

0,610**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 72 75 74 73 74

Vodja tima se je trudil

ustvariti primerno vzdušje

za člane, da so

le- ti odprto komunicirali.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,718**

0,693**

0,655**

0,704**

0,586**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 74 77 76 75 76

V kolikor je vodja člane spodbujal pri delu, je bila dosežena večja učinkovitost. Če je vodja

upošteval mnenje vsakega člana, je bila prioriteta skupno doseganje cilja. Vodenje s

spodbujanjem in upoštevanjem mnenj je predstavljalo bolj prosto izražanje in medsebojno

informiranje. Ko so bili člani tima vodeni, usmerjani brez pritiskov, je bila večina sklepov

sprejeta z usklajevanjem, zato je bila rešitev sprejemljiva za vse.

Kadar je vodja člane spodbujal v iskanje kompromisov, so bili medsebojno bolj povezani, pri

delu so se spodbujali in rešitev je bila sprejemljiva za vse. Če je vodja podal navodila in

49

pojasnil postopke za dosego cilja, je imel skupni cilj prioriteto. Ko je bilo vodenje usmerjeno

v reševanje konfliktov in upoštevanje najboljših interesov vseh vključenih, je bila dosežena

večja učinkovitost v timu. Če je bilo vzdušje sproščeno in so člani tima odprto komunicirali,

so težili k skupnemu doseganju ciljev.

3.4.4 Medsebojni vplivi kazalnikov delovanja tima

Tabela 14: Medsebojni vplivi dejavnikov tima

V t

imu

se

je s

po

db

uja

lo p

rost

o

izra

žan

je m

nen

j in

med

seb

ojn

o

info

rmir

an

je.

Vsi

čla

ni

tim

a s

o s

od

elo

va

li p

ri

spre

jem

an

ju o

dlo

čite

v.

Čla

ni

so r

azu

mel

i k

ori

sti

sod

elo

va

nja

in

pre

dn

ost

i

sku

pin

skeg

a d

ela

.

S p

om

očj

o t

imsk

ega

del

a j

e b

ila

do

sežen

a v

išja

uči

nk

ov

ito

st.

Več

ina

sk

lep

ov

je

bil

a s

pre

jeta

z

usk

laje

va

nje

m,

zato

je

bil

a r

ešit

ev

spre

jem

ljiv

a z

a v

se.

Naloge in cilji tima so bili

dobro opredeljeni (člani so

vedeli, kaj morajo narediti).

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,648**

0,656**

0,699**

0,708**

0,742**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 77 76 77 76 75

Člani tima so imeli ključne

veščine in sposobnosti za

dosego zastavljenega cilja.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,565**

0,576**

0,562**

0,615**

0,524**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 75 74 75 76 75

Doseganje skupnega cilja je

predstavljalo večjo

prioriteto kot cilji

posameznikov.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,758**

0,714**

0,638**

0,752**

0,663**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 74 73 74 75 74

V timu se je spodbujalo

prosto izražanje mnenj in

medsebojno informiranje.

Pearsonov korelacijski

koeficient

1

0,716**

0,608**

0,709**

0,680**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000

N 77 76 77 76 75

Vsak član tima je natanko

poznal svojo vlogo in

odgovornosti na projektu.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,702**

0,612**

0,756**

0,648**

0,575**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 75 74 75 76 75

S pomočjo timskega dela je

bila dosežena višja

učinkovitost.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,709**

0,664**

0,710**

1

0,748**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000

N 76 75 76 77 76

50

Tabela 14 prikazuje medsebojne načine delovanja tima, torej tipične povezanosti dveh

kazalnikov (načinov) delovanja. Če so bile naloge in cilji tima dobro opredeljeni, je bila

večina sklepov sprejeta z usklajevanjem, zato je bila rešitev sprejemljiva za vse. Kadar se je v

timu spodbujalo prosto izražanje mnenj, so vsi člani sodelovali pri sprejemanju odločitev. V

kolikor so člani tima natančno poznali svojo vlogo in odgovornosti v timu, so tudi razumeli

koristi in prednosti sodelovanja v skupinskem delu. Doseganje skupnega cilja je predstavljalo

večjo prioriteto kot cilji posameznikov, kadar se je v timu spodbujalo prosto izražanje mnenj.

Večja učinkovitost je bila dosežena, ko so bili sklepi sprejeti z usklajevanjem.

Glede na celotni nabor kazalnikov timskega dela v Tabeli 14 prikazujem le najbolj značilne

povezave, sicer pa je analiza rezultatov pokazala, da je značilnih povezav kar 139 od 162

(Priloga 6).

3.4.5 Medsebojni vplivi vodstvenih dejavnikov

Preveril sem tudi povezanost vodstvenih dejavnikov delovanja tima (Tabela 15). Najbolj

značilne povezave so naslednje. Vodja, ki spodbuja člane tima in upošteva mnenje vsakega,

hkrati člane spodbuja v iskanje kompromisov in dogovorov. Kadar je vodja podajal navodila

in pojasnjeval postopke za doseganje cilja, je pri tem upošteval tudi mnenja vseh

posameznikov. Upoštevanje vseh interesov je najboljše takrat, ko vodja usmerja člane v

iskanje kompromisov. Če vodja spodbuja dogovarjanje med člani, ti uspešno dosegajo

zastavljene cilje. Vodja podaja navodila in pojasni postopke za doseganje cilja ter istočasno

pomaga pri načrtovanju. Vodja tima se trudi ustvariti primerno vzdušje, da člani odprto

komunicirajo, hkrati spodbuja reševanje konfliktov in upošteva najboljše interese vseh

vključenih. Kadar se vodja trudi ustvariti primerno vzdušje, je prijazen, hkrati pa tudi

dostopen in kuje načrte skupaj z ostalimi člani tima.

51

Tabela 15: Medsebojni vplivi vodstvenih dejavnikov

Vo

den

je j

e b

ilo

usm

erje

no

v s

pod

bu

jan

je

isk

an

ja k

om

pro

mis

ov

in

do

go

varj

an

je

med

čla

ni.

Vo

dja

je

po

da

l n

av

od

ila

in

po

jasn

il

po

sto

pk

e za

do

seg

an

je c

ilja

.

Vo

dja

je

spo

db

uja

l re

šev

an

je k

on

flik

tov

in u

po

štev

al

najb

olj

še i

nte

rese

vse

h

vk

lju

čen

ih.

Vo

dja

tim

a s

e je

tru

dil

ust

va

riti

pri

mer

no

vzd

ušj

e za

čla

ne,

da

so

le-

ti

od

prt

o k

om

un

icir

ali

.

Vo

dja

tim

a j

e b

il p

rija

zen

in

dost

op

en

tru

dil

se

je k

ov

ati

na

črte

sk

up

aj

z v

sem

i

čla

ni

tim

a.

Vo

dja

je

čla

ne

usm

erja

l k

usp

ešn

emu

do

seg

an

ju z

ast

av

ljen

ih c

ilje

v.

Vodja je delo zaposlenih ves čas

strogo nadzoroval, sicer niso

opravljali svojega dela.

Pearsonov korelacijski

koeficient

-0,006 0,105 -0,031 0,071 0,077 0,085

stopnja značilnosti 0,962 0,372 0,797 0,546 0,515 0,472

N 74 74 72 74 74 74

Vodja je spodbujal člane tima in

upošteval mnenje vsakega

posameznika.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,787**

0,776**

0,759**

0,762**

0,750**

0,681**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 76 76 74 76 76 76

Vodenje je bilo usmerjeno v

spodbujanje iskanja

kompromisov in dogovarjanje

med člani.

Pearsonov korelacijski

koeficient

1

0,744**

0,792**

0,791**

0,693**

0,786**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 76 76 74 76 76 76

Vodja je podal navodila in

pojasnil postopke za doseganje

cilja.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,744**

1

0,766**

0,750**

0,778**

0,620**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 76 76 74 76 76 76

Vodja je spodbujal reševanje

konfliktov in upošteval najboljše

interese vseh vključenih.

Pearsonov korelacijski

koeficient

0,792**

0,766**

1

0,774**

0,729**

0,665**

stopnja značilnosti 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 74 74 75 75 75 75

Glede na celotni nabor dejavnikov delovanja sem v tabeli prikazal le najbolj značilne

povezave, sicer pa je značilnih povezav kar 121 od 162 (Priloga 7).

3.4.6 Preverjanje vpliva vodenja na delovanje tima s pomočjo linearne regresijske

analize

S pomočjo analize korelacij sem preverjal vpliv dejavnikov, v kolikor bi ti delovali

samostojno, neodvisno eden od drugih. V tem delu pa upoštevam, da so dejavniki vodenja

soodvisni in delujejo sočasno, pri čemer se še bolj pokažejo tisti najpomembnejši.

52

Preverjal sem skupno (vzajemno) delovanje in vpliv na delovanje tima, pri čemer sem

upošteval povprečno vrednost kazalnikov delovanja tima.

Tabela 16: Stopnja vpliva vodenja na delovanje tima

Model Korelacija (R) Stopnja vpliva

(R Square)

Prilagojena stopnja

vpliva (Adjusted R

Square)

Standardna napaka

regresijske ocene

1 0,947a 0,896 0,854 0,22507

Legenda: a. Kompetence: (konstantni člen), ni dopuščal mnenj ni hitel, nagrada uspešno delo, delo strogo

nadzoroval, poudari pomembno doseganje ciljev, spodbujal izmenjavo izkušenj učenje, določil pravila

sprejemanje odločitev, usmerjal brez pritiskov, obvlada nedenarno motiviranje, soustvarjal enakovredni

partner, odločitve brez posveta, prijazen dostopen načrtovanje tim, priznaval prispevke pohvala nagrada,

usmerja doseganje ciljev, navodila postopke, spodbujal reševanje konfliktov, spodbujal upošteval mnenje,

spodbujanje kompromisov dogovarjanja, ustvari primerno vzdušje oprto komunicira

Tabela 17: Preverjanje zanesljivosti analize vpliva vodenja na delovanje tima

Model Vsota kvadratov

(Sum of Squares) df

Sredina kvadratov

Mean Square F

Zanesljivost

Sig.

1

Regresija 19,282 18 1,071 21,147 0,000a

Ostanek 2,229 44 0,051

Skupaj 21,511 62

Ugotovili smo, da način vodenja zanesljivo (Sig.=0,000) vpliva na 90% delovanja tima (R

square) z visoko korelacijo (0,947).

V zgornjem modelu je prikazan vpliv vseh dejavnikov vodenja skupaj na delovanje tima. S

pomočjo regresijske analize lahko ugotovimo, da vodenje vpliva na 89,6 odstotkov načina

delovanja tima.

Tabela 18 prikazuje skupen vpliv dejavnikov vodenja na delovanje tima. Na podlagi

rezultatov lahko zagotovo trdim, da te vplivajo na delovanje timskega dela. To pomeni, da je

vsekakor pomembno, kdo vodi tim, in na kakšen način. Način delovanja vodje tima torej

predstavlja ključno vlogo pri končni uspešnosti in učinkovitosti timskega dela.

Vsekakor je pomembnost vodje ključna pri timskem delu. Ta skuša na različne načine vplivati

na delovanje tima. Med pomembnejšimi dejavniki, ki močno vplivajo na timsko delo, je

prijaznost in dostopnost vodje ter skupno načrtovanje z vsemi člani v timu. Velik vpliv

predstavlja tudi spodbujanje, upoštevanje mnenj članov tima in vodenje, usmerjeno brez

pritiskov, hkrati tudi vodenje, usmerjeno k uspešnemu doseganju zastavljenih ciljev.

53

Tabela 18: Vpliv dejavnikov vodenja v primeru soodvisnosti

Model

Nestandardizirani

koeficient

Standardizirani

koeficient T test

(t)

Zanesljivost

(Sig) B

Standardna

napaka Beta

1 (konstantni člen) 0,307 0,292

1,051 0,299

Vodja je delo zaposlenih ves čas

strogo nadzoroval, sicer niso

opravljali svojega dela.

-0,016 0,037 -0,025 -0,423 0,674

Vodja je spodbujal člane tima in

upošteval mnenje vsakega

posameznika.

0,188 0,077 0,297 2,444 0,019

Vodja je člane tima usmerjal brez

pritiskov. 0,160 0,060 0,276 2,695 0,010

Vodenje je bilo usmerjeno v

spodbujanje iskanja kompromisov

in dogovarjanje med člani.

-0,031 0,083 -0,047 -0,379 0,707

Vodja je podal navodila in pojasnil

postopke za doseganje cilja. -0,092 0,070 -0,136 -1,311 0,197

Vodja je spodbujal reševanje

konfliktov in upošteval najboljše

interese vseh vključenih.

0,115 0,075 0,157 1,521 0,135

Vodja tima se je trudil ustvariti

primerno vzdušje za člane, da so

le-ti odprto komunicirali.

-0,155 0,095 -0,230 -1,623 0,112

Vodja tima je priznaval prispevke

vseh članov ter jih zato tudi

pohvalil oziroma ustrezno

nagradil.

-0,138 0,064 -0,222 -2,164 0,036

Vodja tima je spodbujal izmenjavo

preteklih izkušenj in učenje iz njih. -0,011 0,059 -0,016 -0,186 0,853

Iz delovanja vodje je bilo

razvidno, da obvlada veščine

nedenarnega motiviranja.

0,122 0,056 0,200 2,167 0,036

Vodja tima je posameznike ali

celoten tim nagradil za uspešno

opravljeno delo.

0,067 0,050 0,105 1,345 0,186

Vodja je poudarjal, da ni nič

pomembnejše kot doseganje ciljev

ali opravljanje nalog.

0,072 0,046 0,095 1,576 0,122

se nadaljuje

54

nadaljevanje

Model

Nestandardizirani

koeficient

Standardizirani

koeficient T test

(t)

Zanesljivost

(Sig) B

Standardna

napaka Beta

Vodja tima je bil prijazen in

dostopen ter se je trudil kovati

načrte skupaj z vsemi člani tima.

0,302 0,088 0,427 3,427 0,001

Vodja je vse odločitve sprejemal

brez posveta z ostalimi člani. 0,011 0,066 0,014 0,163 0,872

Vodja je člane usmerjal k

uspešnemu doseganju zastavljenih

ciljev.

0,197 0,076 0,253 2,595 0,013

Vodja je določil pravila za

sprejemanje odločitev, ki so

zajemala primere iz prakse.

0,050 0,056 0,067 0,899 0,374

Vodja je soustvarjal s člani tima ter

delno prevzel vlogo enakovrednega

partnerja.

-0,001 0,060 -0,002 -0,016 0,987

Vodja ni dopuščal različnih mnenj

in ni hitel z zaključevanjem in

ocenjevanjem idej.

0,055 0,047 0,073 1,174 0,247

Legenda: a. Odvisna spremenljivka: TimPovp

Dejavniki vodenja kot so motiviranje, pohvale in nagrajevanje imajo negativen vpliv na

delovanje tima. Negativen vpliv lahko povežemo z neobstojem sistema nagrajevanja za

uspešno delo v timu. Iz omenjenega pojava lahko sklepamo, da slab sistem nagrajevanja

oziroma odsotnost tega sistema negativno vpliva na delovanje tima.

Vodenje ima zelo pomembno vlogo in predstavlja velik vpliv na uspešnost timskega dela.

Drugače povedano: vodja ima možnost vplivati na tim, kako bo ta uspešno ali neuspešno

dosegal zastavljene cilje, za katere je bil ustvarjen.

3.5 Omejitve raziskave

Prva izrazitev raziskave je gotovo majhnost vzorca, na podlagi katerega je bila izvedena

statistična analiza. Odzvalo se je namreč le okoli 15 % zaposlenih, ki so bili naprošeni za

sodelovanje. Na podlagi večjega vzorca bi lahko z večjo gotovostjo sklepali, da zbrani

podatki o načinih vodenja v podjetju in značilnosti delovanja timov dobro predstavljajo (so

reprezentativni za) celotno podjetje. Ker ne vemo, kako se posamezniki, ki so se odzvali na

raziskavo, razlikujejo od tistih, ki se niso odzvali, ne moremo vedeti, ali je pri zbranih

podatkih prišlo do sistematične napake. Slabša reprezentativnost vzorca, ki bi jo deloma lahko

55

izboljšali že s samim povečanjem vzorca, je torej prva omejitev posploševanja rezultatov

raziskave.

Z linearno regresijsko analizo sem skušal pojasniti, kateri dejavniki vodenja napovedujejo

učinkovitejše delovanje tima. V regresijsko analizo sem kot napovednike vstavil vseh 18

dejavnikov vodenja. Ob tako majhnem vzorcu je število napovednikov (neodvisnih

spremenljivk) za regresijsko analizo izrazito preveliko in zmanjšuje statistično korektnost

analize. Bolj smiselno bi bilo namesto uporabe posameznih dejavnikov vodenja dejavnike

združiti v vsebinsko konsistentne skupine in uvesti nekaj zbirnih spremenljivk vodenja (npr.

motiviranje in nagrajevanje; komunikacija in razreševanje konfliktov; nadzor). S tem bi

vzpostavili boljše razmerje med številom neodvisnih spremenljivk in numerusom.

Da lahko sklepamo o povezavi med napovedniki (neodvisnimi spremenljivkami, v tem

primeru načini vodenja) in kriterijem (odvisno spremenljivko, v tem primeru delovanje tima)

v regresijski analizi, bi morale biti korelacije med samimi neodvisnimi spremenljivkami čim

nižje. Sam sem z analizo korelacij ugotovil, da posamezni dejavniki vodenja niso medsebojno

neodvisni, temveč so spremenljivke vodenja visoko pozitivno korelirane (Tabela 14, poglavje

3.4.4.). To dodatno izkrivi napovedno vrednost regresijske analize.

Če povzamem, bi za izboljšanje raziskave v prihodnje zagotovo potreboval večji, bolj

reprezentativen vzorec, v regresijsko analizo pa vstavil manjše število neodvisnih

spremenljivk, morda v obliki zbirnih spremenljivk, ki ne bi bile v medsebojni povezanosti.

Kljub pomanjkljivostim pa moja raziskava daje osnoven vpogled v značilnosti vodenja in

delovanja timov v podjetju Litostroj Power d.o.o. in smereh povezanosti med preučevanimi

spremenljivkami v tem podjetju.

3.6 Preverjanje hipotez

Hipoteza 1 (H1): Vodenje vpliva na delovanje tima.

S prvo hipotezo preverjam, ali obstaja vpliv vodenja na delovanje tima. Z regresijsko analizo

smo ugotovili, da kriteriji vodenja vplivajo na delovanje tima.

V raziskavi sem odkril, da je 89,6% delovanja tima odvisno od izbranih dejavnikov vodenja

(torej, da je le 10,4% delovanja tima odvisno od drugih dejavnikov), zaradi česar ocenjujem,

da so dejavniki vodenja zelo pomembni in hkrati ključni pri uspešnosti in učinkovitosti

delovanja tima. Hipotezo H1 lahko potrdimo in izpostavimo pomembno vlogo vodje pri

delovanju tima.

56

Hipoteza 2 (H2): Vodenje s spodbujanjem in upoštevanjem mnenj pomeni boljšo

komunikacijo v timu.

Da bi lahko hipotezo dokazal, sem uporabil analizo korelacij za preverjanje povezanosti

vodenja in delovanja tima.

Hipotezo H2 lahko potrdimo, saj je bila ugotovljena močna pozitivna korelacija 0,751 med

kazalnikom vodenja Spodbujanje in upoštevanje mnenj in kazalnikom delovanja tima

Spodbujanje prostega izražanja mnenj in medsebojnega informiranja (tabela 13). Vodenje s

spodbujanjem in upoštevanjem mnenj predstavlja bolj prosto izražanje članov tima ter s tem

boljšo komunikacijo v timu.

Hipoteza 3 (H3): Ključne veščine članov tima vplivajo na večjo učinkovitost v timu.

Dokazovanje hipoteze sem preveril z analizo korelacij, povezanosti medsebojnih vplivov

dejavnikov tima.

Hipotezo H3 lahko potrdim, saj Ključne veščine, ki jih imajo člani, pozitivno vplivajo na

večjo Učinkovitost tima. Korelacija med obema dejavnikoma je močna in pozitivna z

vrednostjo 0,615 (Tabela 14).

Hipoteza 4 (H4): Vodenje s strogim nadzorom negativno vpliva na doseganje ciljev in

opravljanja nalog.

Na podlagi proučevane literature in strokovnih člankov način vodenja s strogim nadzorom

predstavlja slab način vodenja. To smo želeli preveriti tudi v praksi in hipotezo preverili z

analizo korelacij povezanosti medsebojnih vplivov dejavnikov vodenja.

Hipoteze H4 ne moremo ne potrditi kot tudi ne zavrniti. Korelacijski koeficient 0,171 ni

pokazal statistično pomembne zanesljive povezave med dejavnikom delovanja vodje in

kazalnikom timskega dela. Na podlagi te empirične raziskave lahko zaključim, da povezava

vsekakor obstaja. Vendar ta ni dovolj zanesljiva in hkrati ne dovolj močna, da vodenje s

strogim nadzorom resnično negativno vpliva na doseganje ciljev. Da bi lahko hipotezo

potrdili ali zavrnili, bi bilo smiselno opraviti drugače zastavljeno anketo in na podlagi te

opraviti še dodatno analizo s korelacijami.

3.7 Možnosti izboljšav

Povprečni oceni tima in vodje nam pokažeta njuno raven delovanja. Glede na visoki oceni

tima in vodje lahko zaključim, da sta vodenje in delovanje tima v proučevanem podjetju na

visoki ravni. Ne glede na raven pa še vedno obstajajo možnosti izboljšav tako z vidika

vodenja kot delovanja tima. V nadaljevanju predstavljam nekaj možnosti za izboljšanje obeh

ravni.

Pri delovanju tima je dejavnik izpostavljanje posameznikovih napak ogrožalo medsebojne

odnose (zamere, žalitve…) dobil relativno nizko oceno, kar pomeni, da so različne zamere in

57

žalitve v timu kvarile vzdušje. Na tem področju bi bilo v timu smiselno ustvariti klimo, ki bo

vsebovala tudi spoštovanje vseh sodelujočih in tako med člani ne bo prihajalo do kakršnih

koli zamer ali žalitev. Člani se morajo vesti olikano, spoštovati morajo vse člane in

osredotočeni morajo biti na cilj tima. Ravno tako morajo verjeti v svoje sposobnosti in biti

samostojni pri opravljanju svojega dela.

Pri delovanju vodje lahko izpostavim, da bi bilo smiselno izboljšati dejavnik dopuščanje

različnih mnenj s strani vodje, kar bi vsekakor pomenilo boljšo klimo in sproščenost članov

tima. Dobro je namreč, da vodja dopušča medsebojno komunikacijo med člani tima, in da so

mnenja vsakega posameznika dobrodošla ter po možnosti različna. Podobno velja pri

dejavniku, ko vodja vse odločitve sprejema brez posveta z drugimi. Tudi na tem področju bi

bilo potrebno nekoliko izboljšati delovanje in vse člane vključiti v sprejemanje odločitev. Tim

je treba ustrezno nagraditi za njegova prizadevanja (Vodja tima je posameznike ali celoten tim

nagradil za uspešno opravljeno delo), tako posameznike kot celotno skupino. Smiselno bi bilo

torej uvesti sistem nagrajevanja, ki bi omogočal, da so timi in hkrati posamezniki ustrezno

nagrajeni, kar bi posledično predstavljalo večjo motivacijo vseh sodelujočih. Vodja tima ne

potrebuje ves čas strogo nadzorovati delo zaposlenih, kajti zaposleni morajo biti dovolj

motivirani in hkrati samoiniciativni, da svoje delo opravijo korektno v korist podjetja.

Zaposleni se ob strogem nadzoru ne počutijo ugodno in ozračje v timu ne deluje tako, kot naj

bi za tim veljalo. Vodja mora zaposlenim zadati ustrezna navodila za delo in jim zaupati, da

bodo svoje delo dobro opravili.

SKLEP

Sposobnost dela v timih je že dolgo časa ena izmed ključnih zahtev tistim, ki so predani svoji

karieri v poslovnem svetu ter tistim, ki si željo napredovanja v organizaciji. Za timsko delo

sta potrebna najmanj dva člana, ki se morata dopolnjevati in usklajevati pri doseganju skupnih

ciljev. Podjetja oziroma različne organizacije se dnevno soočajo z raznovrstnimi težavami na

eni in močno konkurenco na drugi strani. Da lahko podjetja še naprej ustvarjajo konkurenčno

prednost, morajo poseči po različnih metodah dela. Timsko delo je v zadnjem času zelo

priljubljena oblika dela v različnih organizacijah. S takim načinom dela podjetja iščejo nove

rešitve, ideje ali pa rešujejo probleme, ki se pojavljajo v podjetju.

Tim predstavlja skupino različnih posameznikov, za katero je značilno, da njeni člani

sodelujejo pri odločanju in si med seboj pomagajo pri uresničevanju ciljev. Tem bolj so si

člani med seboj različni oziroma imajo znanja z različnih področij, bolj je tim lahko

učinkovit. Člani interaktivno sodelujejo in skupaj težijo k izpolnjevanju ciljev, reševanju

problemov in odločanju. Timsko delo je oblika izvajanja kompleksnejših nalog in njegov

namen je združevanje znanja sodelavcev z različnih področij. S tem načinom dela se rešujejo

zahtevnejši problemi, uspešnost pa je odvisna od prispevka vsakega člana k skupnim ciljem.

Vloga vsakega posameznika v timu je zelo pomembna. Ključna vloga pa pripada vodji tima,

ki mora povezovati člane med seboj, da bodo v timu dosegali sinergijske učinke. Včasih vodje

pripisujejo oblikovanju tima premalo pomena, ker niso dovolj upoštevali prednosti, ki jih tak

58

način dela prinaša. Vsak član običajno vstopa v tim z več vlogami. Naloga vodje je, da te

vloge prepozna ter jih pravilno usmerja in kombinira. Natančnega pravila, kako usmerjati

različne ljudi in uporabljati njihove vloge, ni. Obstajajo pa določeni napotki, ki naj bi

pomagali vodji tima. Veliko k temu pripomorejo sposobnosti in izkušnje. Tim, ki ima najbolj

usklajene vloge med člani tima, bo najbolje deloval in bo zato uspešen. Za posameznika je

značilno, da nima samo ene vloge, temveč jih ima lahko več. Zelo pomembna je torej

kombinacija in razporeditev teh vlog v timu. Glede na to, da so timi ustvarjeni zaradi različnih

ciljev oziroma namenov, je pomembno upoštevati različne vloge ljudi v timih.

Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja ljudi. Z vodenjem vplivamo na

obnašanje in delovanje posameznika ali skupine k zastavljenim ciljem podjetja z namenom

doseganja cilja. Vodenje predstavlja splet odnosov med vodjo in sodelavci pri izvajanju

nalog, njegov namen pa predstavlja vpliv in usmeritev ljudi ter zavezo k uspehu ljudi okoli

sebe. Vodenje v timu mora zagotavljati, da je komunikacija spontana in odprta. Vsaki ideji v

timu morajo nameniti nekaj časa in pozornosti. Večina dela v timu je sprejeta z

usklajevanjem, kar predstavlja vključenost vseh članov. Vodja mora poskrbeti za naloge in

cilje, delegirati mora delovne naloge in zadolžitve. Pojasnjevanje vlog in odgovornosti,

usposabljanje in priprava programa razvoja tima tudi spadajo med dela vodje tima. Vodje

postavijo smernice, časovne okvire in imajo zmožnost privabiti talentirane ljudi, da delajo za

njih. Vodje tima so odgovorni za pospeševanje aktivnosti v smeri zastavljenega cilja. Na svoj

tim lahko vodja vpliva z namenom, da ustvari primerno vzdušje, kar pa omogoča timu, da

doseže svoj namen. Na uspešnost vodenja tima vpliva mnogo dejavnikov. Na nekatere ima

vodja neposreden vpliv, na druge pa posreden.

Ker sem želel preveriti delovanje timov in vodenje le-teh v praksi, sem izvedel empirično

raziskavo v podjetju Litostroj Power d.o.o.. S pomočjo raziskave sem preverjal osemnajst

dejavnikov vodenja in osemnajst kazalnikov delovanja tima, ki sem jih izbral na podlagi

proučevanja literature. Anketiranci so ocenjevali raven dejavnikov in kazalnikov, pri čemer so

ocenjevali delo tima in vodje v dveh timih iz svoje pretekle prakse, v dobrem in slabem.

Podatke, pridobljene z vprašalnikom, smo nato analizirali s pomočjo programskega orodja

SPSS, kar nam je omogočilo nadaljnje razprave in interpretacije rezultatov.

Z raziskavo sem želel preveriti štiri hipoteze. Raziskava je potrdila, da vodenje vpliva na

delovanje tima in da le-ta vpliva na 89,6% delovanja tima. Podobno je raziskava potrdila, da

vodenje s spodbujanjem in upoštevanjem mnenj pomeni boljšo komunikacijo v timu, kar je

razvidno iz močne in pozitivne korelacije med dvema kazalnikoma. Raziskava je hkrati

pokazala, da ključne veščine članov tima vplivajo na večjo učinkovitost v timu. Nikakor pa ne

moremo potrditi kot tudi ne zavrniti, da vodenje s strogim nadzorom negativno vpliva na

doseganje ciljev in opravljanje nalog. Korelacijski koeficient namreč ni pokazal statistično

pomembne in zanesljive povezave med dejavnikom delovanja vodje in kazalnikom timskega

dela. Med pomembnejšimi dejavniki, ki močno vplivajo na timsko delo, je prijaznost in

dostopnost vodje ter skupno načrtovanje z vsemi člani v timu. Dober vodja tima poskrbi, da

59

predstavlja skupni cilj večjo prioriteto kot cilji posameznikov, in spodbuja prosto izražanje

mnenj.

Visoki povprečni oceni tima in vodje nam kažeta, da sta vodenje in delovanje tima v

proučevanem podjetju na visoki ravni. Ne glede na to pa še vedno obstaja prostor za

izboljšave na tem področju. Možnosti izboljšav vidim na področju ozračja v timu, ki bi lahko

spodbujala in omogočala več spoštovanja vseh sodelujočih, in okolje, kjer bi bili člani

samozavestnejši ter bi s tem verjeli v svoje sposobnosti. Večja uspešnost pri timskem delu bi

predstavljala tudi dopuščanje vodje, da člani tima med seboj komunicirajo, in da so mnenja

vsakega posameznika dobrodošla in po možnosti različna. Vključitev vseh članov v

sprejemanje odločitev pomembnih za tim lahko vsekakor pripomore k boljšemu delovanju

tima. Smiselno bi bilo uvesti sistem nagrajevanja, ki bi omogočal, da so timi in hkrati člani

ustrezno nagrajeni. Tak način bi pripomogel k večji motivaciji vseh sodelujočih. Vodji tima ni

treba ves čas strogo nadzorovati dela zaposlenih, saj morajo biti zaposleni dovolj motivirani

in hkrati samoiniciativni, da svoje delo opravijo korektno in v korist podjetja.

Opravljena raziskava in moje ugotovitve, vezane na delovanje tima in vodenja, bi lahko

pripomogle k izboljšanju delovanja tima in s tem k večji uspešnosti podjetja. Za podrobnejšo

raziskavo bi bilo smiselno v proučevanem podjetju preučiti še vpliv delovanja tima na

njegove rezultate. Vse tovrstne raziskave pa pomembno prispevajo k boljšemu razumevanju

vodenja in delovanja timskega dela.

60

LITERATURA IN VIRI

1. Adizes, I., Možina, S., Milivojević, Z., Svetlik, I., & Terpin, M. (1996). Človeku

prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei-Sineza.

2. Banutu-Gomez, M.B., & Rohrer , W.G. (2011). Teams in organization. The business

review, 18 (1), 54-60.

3. Beeson, J. (2011). Building a strong team. Leadership excellence, 28(2), 15.

4. Boller, S. (2005). Teamwork training. Alexandria: ASTD.

5. Casse, P., & Banahan, E., (2011, september). 21st century team skills. Training

journal. Najdeno 17. maj 2013 na spletnem naslovu

http://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-2011-09-01-21st-century-

team-skills/

6. Clutterbuck, D. (2007). Coaching the team at work. London: Nicholas Brealey

Publishing.

7. Coghlan, D. (2000). Creating effective teams: A guide for members and leaders.

Leadership & organization development journal, 21(1/2), 130-131.

8. Crother-Laurin, C. (2006). Effective teams: A symptom of healthy leadership. The

journal for quality and participation, 29(3), 4-8.

9. De Jager, P. (2010). A receipe for teams. Municipal world, 120(4), 51-52.

10. Dinsmore, P.C. (1993). The AMA handbook of project management. New York:

AMACOM.

11. Fletcher, M. (2008). Multi-disciplinary team working: building and using the team.

Practice Nurse, 35(12), 42-47.

12. Forsberg, K., Mooz, H., & Cotterman H. (2005). Visualizing project management.

Hoboken: John Wiley & Sons.

13. Froschheiser, L. (2008). »Communication! Communication! Communication!« The

most important key to success in business leadership. Security, 45(8), 40-41.

14. Gregory-Mina, H.J. (2010). The importance of teams and how to lead teams through

change initiatives in 21st century organizations. The business review, Cambridge,

16(1), 60-66.

15. Hayashi, A.M. (2004). Building better teams. MIT Sloan management review, 45(2),

5.

16. Heldman, K. (2002). PMP: Project management professional study guide. Alameda:

SYBEX.

17. Hensey, M. (2001). Collective excellence: building effective teams (2nd

ed.). Reston:

ASCE Publications.

18. Hobson, C.J., & Strupeck, D., & Szostek, J. (2010). A behavioral roles approach to

assessing and improving the team leadership capabilities of managers. International

journal of management, 27(1), 3-15.

19. Johnson, R. (1995). Perfect teamwork: All you need to get it right first time. London:

Arrow Business.

20. Keen, T.R. (2003). Creating effective and succsessful teams. b.k. Purdue University

Press.

61

21. Kliem, R.L. (2004). Leading high performance projects. Boca Raton: J. Ross

Publishing.

22. Kohn, S.E. & O'Connell V.D. (2007). 6 habits of highly effective teams. Franklin

Lakes: Career Press.

23. Kraemer, H.M.J. (2011). A clear, elevating goal. T+D, 65(4), 102-104.

24. Lessard, L., Morin, D., & Sylvain, H. (2008). Understanding teams and teamwork.

The canadian nurse, 104(3), 12-13.

25. Lipičnik, B., & Mežnar, D. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

26. Lipičnik, B., & Možina, S. (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba

Slovenije.

27. Lussier, R., & Achua, C. (2009). Leadership: Theory, application, & skill

development. Mason: Cengage Learning.

28. Maddux, R.B. (1992). Oblikovanje teama. Ljubljana: Mladinska knjiga

29. Maginn, M.D. (1994). Effective teamwork. Burr Ridge: Business One Irwin/Mirror

Press.

30. Mann, A.S. (2009). Leading effective teams. b.k. Personnel Cabinet Leadership

Institute.

31. Margerison, C. J. (2002). Team leadership. London: Thomson.

32. Morrison, K. (1998). Management theories for educational change. London: Paul

Chapman Publishing Ltd.

33. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M.I., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J.,

Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus V., & Bohinc, R. (2002). Management: nova

znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

34. O'Neil, M. (2011). Leading the team. SuperVision, 72(4), 8-10.

35. Parker, G. (2010). Team leadership. Amherst: HRD Press.

36. Paterson, J. (2010). Do teams work? Leadership for student activities, 39(4), 9-12.

37. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

38. Samson, D. & Daft, R. L. (2012). Management. b.k. Cengage Learning Australia.

39. Sikes, B., Gulbro, R.D., & Shonesy, L. (2010). Conflicts in work teams: Problems and

solutions. Allied academies international conference, 15(1), 48-52.

40. Tarrant, D. (2008). Yay team! Intheblack, 78(4), 44-47.

41. Williams, C. (2010). Management. b.k. Cengage Learning.

42. Zupan, N., & Kaše, R. (2003). Organizacija podjetja: (zapiski predavanj). Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Anketa ........................................................................................................................ 1

Priloga 2: Rezultati obdelave podatkov vpliva dejavnikov vodenja na delovanje tima z

analitičnim programskim paketom SPSS ................................................................................. 14

Priloga 3: Rezultati obdelave podatkov vpliva vodenja na področja delovanja tima z

analitičnim programskim paketom SPSS ................................................................................. 16

Priloga 4: Rezultati obdelave podatkov medsebojne povezanosti vodenja in delovanja tima z

analitičnim programskim paketom SPSS ................................................................................. 18

Priloga 5: Rezultati obdelave podatkov medsebojnih vplivov dejavnikov tima z analitičnim

programskim paketom SPSS .................................................................................................... 23

Priloga 6: Rezultati obdelave podatkov medsebojnih vplivov vodstvenih dejavnikov z

analitičnim programskim paketom SPSS ................................................................................. 27

1

Priloga 1: Anketa

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Priloga 2: Rezultati obdelave podatkov vpliva dejavnikov vodenja na delovanje tima z

analitičnim programskim paketom SPSS

TimPovp

DeloStrogoNadzoroval Pearson Correlation ,117

Sig. (2-tailed) ,319

N 74

SpodbujalUpoštevalMnenje Pearson Correlation ,819**

Sig. (2-tailed) ,000

N 76

UsmerjalBrezPritiskov Pearson Correlation ,752**

Sig. (2-tailed) ,000

N 76

SpodbujanjeKompromisovD

ogovarjanja

Pearson Correlation ,785**

Sig. (2-tailed) ,000

N 76

NavodilaPostopke Pearson Correlation ,751**

Sig. (2-tailed) ,000

N 76

SpodbujalReševanjeKonflikt

ov

Pearson Correlation ,785**

Sig. (2-tailed) ,000

N 75

UstvariPrimernoVzdušjeOpr

toKomunicira

Pearson Correlation ,789**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

PriznavalPrispevkePohvala

Nagrada

Pearson Correlation ,610**

Sig. (2-tailed) ,000

N 73

SpodbujalIzmenjavoIzkušen

jUčenje

Pearson Correlation ,666**

Sig. (2-tailed) ,000

N 76

ObvladaNedenarnoMotivira

nje

Pearson Correlation ,713**

Sig. (2-tailed) ,000

N 75

NagradaUspešnoDelo Pearson Correlation ,516**

Sig. (2-tailed) ,000

N 73

se nadaljuje

15

nadaljevanje

TimPovp

PoudariPomembnoDosegan

jeCiljev

Pearson Correlation ,466**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

PrijazenDostopenNačrtovan

jeTim

Pearson Correlation ,775**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

OdločitveBrezPosveta Pearson Correlation -,507**

Sig. (2-tailed) ,000

N 76

UsmerjaDoseganjeCiljev Pearson Correlation ,774**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

DoločilPravilaSrejemanjeOd

ločitev

Pearson Correlation ,580**

Sig. (2-tailed) ,000

N 76

SoustvarjalEnakovredniPart

ner

Pearson Correlation ,708**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

NiDopuščalMnenjNiHitel Pearson Correlation -,170

Sig. (2-tailed) ,139

N 77

16

Priloga 3: Rezultati obdelave podatkov vpliva vodenja na področja delovanja tima z

analitičnim programskim paketom SPSS

VodjaPovp

NalogeCilji Pearson Correlation ,717**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

SpodbujanjeIdejPredlogov Pearson Correlation ,745**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

KljučneVeščineSsposobnos

ti

Pearson Correlation ,589**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

SkupniCiljPrioriteta Pearson Correlation ,800**

Sig. (2-tailed) ,000

N 75

IzražanjeMnenjInformiranje Pearson Correlation ,777**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

PoznaVlogoOdgovornosti Pearson Correlation ,593**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

SkupnoSprejemanjOdločite

v

Pearson Correlation ,771**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

KonfliktiReševaliProbleme Pearson Correlation ,712**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

NisoOgroženiObIzražanjuM

nenja

Pearson Correlation ,655**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

MedsebojnoPovezaniVzpod

bujali

Pearson Correlation ,704**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

PosameznikDelaDobro Pearson Correlation ,594**

Sig. (2-tailed) ,000

N 75

se nadaljuje

17

nadaljevanje

VodjaPovp

RazumeliKoristiSodelovanja Pearson Correlation ,673**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

NegotoviPriOpravljanjuDela Pearson Correlation -,161

Sig. (2-tailed) ,164

N 76

ZaposleniZanesljivi Pearson Correlation ,645**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

IzpostavljanjeNapakZamere Pearson Correlation -,439**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

TimskoDeloUčinkovitost Pearson Correlation ,778**

Sig. (2-tailed) ,000

N 77

SklepiZUsklajevanjem Pearson Correlation ,770**

Sig. (2-tailed) ,000

N 76

SamokritičnaSpremljalaDelo Pearson Correlation ,676**

Sig. (2-tailed) ,000

N 76

18

Priloga 4: Rezultati obdelave podatkov medsebojne povezanosti vodenja in delovanja tima z analitičnim programskim paketom SPSS

NalogeC

ilji

Spodbuj

anjeIdej

Predlogo

v

KljučneV

eščineS

sposobn

osti

SkupniCi

ljPrioritet

a

Izražanj

eMnenjI

nformira

nje

PoznaVl

ogoOdg

ovornost

i

Skupno

Sprejem

anjOdloč

itev

Konflikti

Reševali

Problem

e

NisoOgr

oženiObI

zražanju

Mnenja

Medseb

ojnoPov

ezaniVz

podbujali

Posame

znikDela

Dobro

Razumel

iKoristiS

odelova

nja

Negotovi

PriOprav

ljanjuDel

a

Zaposle

niZaneslj

ivi

Izpostavl

janjeNap

akZamer

e

TimskoD

eloUčink

ovitost

SklepiZ

Usklajev

anjem

Samokrit

ičnaSpre

mljalaDe

lo

DeloStr

ogoNad

zoroval

Pearson

Correlation

,084 ,040 ,099 ,158 ,181 ,000 ,075 ,054 ,146 -,021 -,045 -,005 ,317** ,053 ,067 ,054 ,128 ,053

Sig. (2-tailed) ,477 ,733 ,410 ,187 ,123 1,000 ,526 ,652 ,213 ,860 ,706 ,964 ,007 ,655 ,574 ,650 ,281 ,654

N 74 74 72 71 74 72 73 73 74 74 72 74 72 73 73 73 73 73

Spodbu

jalUpoš

tevalMn

enje

Pearson

Correlation

,667** ,623

** ,577

** ,760

** ,751

** ,609

** ,638

** ,597

** ,618

** ,584

** ,632

** ,586

** -,154 ,599

** -,364

** ,785

** ,758

** ,685

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,189 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000

N 76 76 74 73 76 74 75 75 76 76 74 76 74 75 75 75 74 75

Usmerj

alBrezP

ritiskov

Pearson

Correlation

,573** ,569

** ,517

** ,660

** ,673

** ,582

** ,639

** ,625

** ,584

** ,621

** ,493

** ,517

** -,103 ,625

** -,366

** ,669

** ,730

** ,612

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,378 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000

N 75 75 75 74 75 75 74 74 75 75 73 75 75 76 76 76 75 74

Spodbu

janjeKo

mpromi

sovDog

ovarjanj

a

Pearson

Correlation

,615** ,587

** ,549

** ,728

** ,683

** ,538

** ,659

** ,623

** ,594

** ,701

** ,531

** ,580

** -,206 ,623

** -,399

** ,725

** ,744

** ,637

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,078 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 76 76 74 73 76 74 75 75 76 76 74 76 74 75 75 75 74 75

se nadaljuje

19

nadaljevanje

NalogeC

ilji

Spodbuj

anjeIdej

Predlogo

v

KljučneV

eščineS

sposobn

osti

SkupniCi

ljPrioritet

a

Izražanj

eMnenjI

nformira

nje

PoznaVl

ogoOdg

ovornost

i

Skupno

Sprejem

anjOdloč

itev

Konflikti

Reševali

Problem

e

NisoOgr

oženiObI

zražanju

Mnenja

Medseb

ojnoPov

ezaniVz

podbujali

Posame

znikDela

Dobro

Razumel

iKoristiS

odelova

nja

Negotovi

PriOprav

ljanjuDel

a

Zaposle

niZaneslj

ivi

Izpostavl

janjeNap

akZamer

e

TimskoD

eloUčink

ovitost

SklepiZ

Usklajev

anjem

Samokrit

ičnaSpre

mljalaDe

lo

Navodil

aPosto

pke

Pearson

Correlation

,649** ,648

** ,610

** ,710

** ,656

** ,590

** ,631

** ,580

** ,562

** ,547

** ,544

** ,570

** -,168 ,502

** -,324

** ,656

** ,630

** ,553

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,154 ,000 ,005 ,000 ,000 ,000

N 76 76 74 73 76 74 75 75 76 76 74 76 74 75 75 75 74 75

Spodbu

jalReše

vanjeK

onflikto

v

Pearson

Correlation

,650** ,600

** ,528

** ,695

** ,656

** ,613

** ,641

** ,639

** ,581

** ,572

** ,560

** ,596

** -,156 ,525

** -,360

** ,752

** ,749

** ,610

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,187 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000

N 75 75 73 72 75 73 74 74 75 75 73 75 73 74 74 74 73 74

Ustvari

Primern

oVzduš

jeOprto

Komuni

cira

Pearson

Correlation

,648** ,665

** ,500

** ,718

** ,693

** ,632

** ,681

** ,645

** ,619

** ,626

** ,620

** ,637

** -,231

* ,654

** -,512

** ,655

** ,704

** ,586

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,046 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

Priznav

alPrisp

evkePo

hvalaN

agrada

Pearson

Correlation

,540** ,547

** ,384

** ,644

** ,574

** ,373

** ,560

** ,496

** ,367

** ,459

** ,496

** ,488

** -,293

* ,431

** -,446

** ,655

** ,579

** ,471

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,013 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 73 73 71 70 73 71 72 72 73 73 71 73 71 72 72 72 71 72

se nadaljuje

20

nadaljevanje

NalogeC

ilji

Spodbuj

anjeIdej

Predlogo

v

KljučneV

eščineS

sposobn

osti

SkupniCi

ljPrioritet

a

Izražanj

eMnenjI

nformira

nje

PoznaVl

ogoOdg

ovornost

i

Skupno

Sprejem

anjOdloč

itev

Konflikti

Reševali

Problem

e

NisoOgr

oženiObI

zražanju

Mnenja

Medseb

ojnoPov

ezaniVz

podbujali

Posame

znikDela

Dobro

Razumel

iKoristiS

odelova

nja

Negotovi

PriOprav

ljanjuDel

a

Zaposle

niZaneslj

ivi

Izpostavl

janjeNap

akZamer

e

TimskoD

eloUčink

ovitost

SklepiZ

Usklajev

anjem

Samokrit

ičnaSpre

mljalaDe

lo

Spodbu

jalIzme

njavoIz

kušenj

Učenje

Pearson

Correlation

,552** ,707

** ,514

** ,584

** ,581

** ,402

** ,627

** ,544

** ,460

** ,580

** ,423

** ,509

** -,190 ,435

** -,438

** ,563

** ,623

** ,600

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,104 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 76 76 74 73 76 74 75 75 76 76 74 76 74 75 75 75 74 75

Obvlad

aNeden

arnoMo

tiviranje

Pearson

Correlation

,587** ,637

** ,560

** ,642

** ,652

** ,500

** ,670

** ,614

** ,504

** ,571

** ,420

** ,521

** -,073 ,457

** -,386

** ,628

** ,569

** ,591

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,540 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000

N 75 75 73 72 75 73 74 74 75 75 73 75 73 74 74 74 73 74

Nagrad

aUspeš

noDelo

Pearson

Correlation

,506** ,549

** ,281

* ,542

** ,426

** ,309

** ,615

** ,472

** ,285

* ,475

** ,319

** ,447

** -,273

* ,322

** -,309

** ,453

** ,430

** ,272

*

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,018 ,000 ,000 ,009 ,000 ,000 ,015 ,000 ,006 ,000 ,022 ,006 ,009 ,000 ,000 ,022

N 72 72 70 69 72 70 73 73 72 72 72 72 70 71 71 71 70 71

Poudari

Pomem

bnoDos

eganje

Ciljev

Pearson

Correlation

,357** ,348

** ,270

* ,405

** ,374

** ,393

** ,485

** ,354

** ,373

** ,333

** ,261

* ,473

** ,006 ,360

** -,151 ,422

** ,325

** ,219

Sig. (2-tailed) ,001 ,002 ,019 ,000 ,001 ,000 ,000 ,002 ,001 ,003 ,024 ,000 ,961 ,001 ,192 ,000 ,004 ,058

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

se nadaljuje

21

nadaljevanje

NalogeC

ilji

Spodbuj

anjeIdej

Predlogo

v

KljučneV

eščineS

sposobn

osti

SkupniCi

ljPrioritet

a

Izražanj

eMnenjI

nformira

nje

PoznaVl

ogoOdg

ovornost

i

Skupno

Sprejem

anjOdloč

itev

Konflikti

Reševali

Problem

e

NisoOgr

oženiObI

zražanju

Mnenja

Medseb

ojnoPov

ezaniVz

podbujali

Posame

znikDela

Dobro

Razumel

iKoristiS

odelova

nja

Negotovi

PriOprav

ljanjuDel

a

Zaposle

niZaneslj

ivi

Izpostavl

janjeNap

akZamer

e

TimskoD

eloUčink

ovitost

SklepiZ

Usklajev

anjem

Samokrit

ičnaSpre

mljalaDe

lo

Prijaze

nDosto

penNač

rtovanj

eTim

Pearson

Correlation

,665** ,645

** ,538

** ,673

** ,646

** ,645

** ,611

** ,673

** ,609

** ,598

** ,668

** ,640

** -,299

** ,598

** -,452

** ,659

** ,680

** ,612

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,009 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

Odločit

veBrez

Posvet

a

Pearson

Correlation

-,471** -,412

** -,335

** -,517

** -,429

** -,525

** -,396

** -,383

** -,292

* -,398

** -,519

** -,499

** ,220 -,492

** ,375

** -,466

** -,500

** -,495

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,004 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,011 ,000 ,000 ,000 ,062 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000

N 75 75 73 72 75 73 76 76 75 75 73 75 73 74 74 74 73 74

Usmerj

aDoseg

anjeCilj

ev

Pearson

Correlation

,632** ,584

** ,587

** ,678

** ,662

** ,526

** ,594

** ,603

** ,546

** ,706

** ,578

** ,658

** -,164 ,580

** -,341

** ,663

** ,647

** ,639

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,160 ,000 ,003 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

Določil

Pravila

Srejem

anjeOdl

očitev

Pearson

Correlation

,405** ,565

** ,505

** ,541

** ,519

** ,486

** ,465

** ,490

** ,367

** ,436

** ,337

** ,528

** -,005 ,469

** -,226 ,399

** ,423

** ,486

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,004 ,000 ,969 ,000 ,055 ,000 ,000 ,000

N 74 74 74 71 74 74 75 75 74 74 72 74 72 73 73 73 72 73

se nadaljuje

22

nadaljevanje

NalogeC

ilji

Spodbuj

anjeIdej

Predlogo

v

KljučneV

eščineS

sposobn

osti

SkupniCi

ljPrioritet

a

Izražanj

eMnenjI

nformira

nje

PoznaVl

ogoOdg

ovornost

i

Skupno

Sprejem

anjOdloč

itev

Konflikti

Reševali

Problem

e

NisoOgr

oženiObI

zražanju

Mnenja

Medseb

ojnoPov

ezaniVz

podbujali

Posame

znikDela

Dobro

Razumel

iKoristiS

odelova

nja

Negotovi

PriOprav

ljanjuDel

a

Zaposle

niZaneslj

ivi

Izpostavl

janjeNap

akZamer

e

TimskoD

eloUčink

ovitost

SklepiZ

Usklajev

anjem

Samokrit

ičnaSpre

mljalaDe

lo

Soustv

arjalEn

akovre

dniPart

ner

Pearson

Correlation

,533** ,632

** ,409

** ,705

** ,605

** ,438

** ,643

** ,592

** ,478

** ,625

** ,589

** ,564

** -,230

* ,621

** -,430

** ,613

** ,622

** ,553

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,047 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

NiDopu

ščalMn

enjNiHit

el

Pearson

Correlation

-,194 -,102 -,159 -,223 -,191 -,260* -,086 -,175 -,090 -,154 -,271

* -,181 ,250

* -,108 ,263

* -,170 -,114 -,131

Sig. (2-tailed) ,091 ,378 ,174 ,056 ,096 ,024 ,461 ,131 ,434 ,180 ,019 ,115 ,030 ,355 ,022 ,141 ,331 ,261

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

23

Priloga 5: Rezultati obdelave podatkov medsebojnih vplivov dejavnikov tima z analitičnim programskim paketom SPSS

NalogeC

ilji

Spodbuj

anjeIdej

Predlogo

v

KljučneV

eščineS

sposobn

osti

SkupniCi

ljPrioritet

a

Izražanj

eMnenjI

nformira

nje

PoznaVl

ogoOdg

ovornost

i

Skupno

Sprejem

anjOdloč

itev

Konflikti

Reševali

Problem

e

NisoOgr

oženiObI

zražanju

Mnenja

Medseb

ojnoPov

ezaniVz

podbujali

Posame

znikDela

Dobro

Razumel

iKoristiS

odelova

nja

Negotovi

PriOprav

ljanjuDel

a

Zaposle

niZaneslj

ivi

Izpostavl

janjeNap

akZamer

e

TimskoD

eloUčink

ovitost

SklepiZ

Usklajev

anjem

Samokrit

ičnaSpre

mljalaDe

lo

Naloge

Cilji

Pearson

Correlation

1 ,620** ,505

** ,652

** ,648

** ,710

** ,656

** ,671

** ,548

** ,562

** ,610

** ,699

** -,259

* ,676

** -,403

** ,708

** ,742

** ,640

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,025 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

Spodbu

janjeIde

jPredlo

gov

Pearson

Correlation

,620** 1 ,574

** ,677

** ,650

** ,560

** ,669

** ,662

** ,428

** ,554

** ,517

** ,641

** -,080 ,596

** -,312

** ,619

** ,616

** ,543

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,493 ,000 ,006 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

Ključne

Veščin

eSspos

obnosti

Pearson

Correlation

,505** ,574

** 1 ,613

** ,565

** ,595

** ,576

** ,544

** ,522

** ,483

** ,515

** ,562

** -,001 ,434

** -,156 ,615

** ,524

** ,571

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,996 ,000 ,178 ,000 ,000 ,000

N 75 75 77 74 75 77 74 74 75 75 73 75 75 76 76 76 75 74

Skupni

CiljPrior

iteta

Pearson

Correlation

,652** ,677

** ,613

** 1 ,758

** ,627

** ,714

** ,636

** ,484

** ,567

** ,600

** ,638

** -,172 ,577

** -,415

** ,752

** ,663

** ,576

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,143 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 74 74 74 75 74 74 73 73 74 74 72 74 74 75 75 75 74 73

Izražanj

eMnenj

Informir

anje

Pearson

Correlation

,648** ,650

** ,565

** ,758

** 1 ,702

** ,716

** ,599

** ,581

** ,665

** ,546

** ,608

** -,052 ,483

** -,404

** ,709

** ,680

** ,660

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,658 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

se nadaljuje

24

nadaljevanje

NalogeC

ilji

Spodbuj

anjeIdej

Predlogo

v

KljučneV

eščineS

sposobn

osti

SkupniCi

ljPrioritet

a

Izražanj

eMnenjI

nformira

nje

PoznaVl

ogoOdg

ovornost

i

Skupno

Sprejem

anjOdloč

itev

Konflikti

Reševali

Problem

e

NisoOgr

oženiObI

zražanju

Mnenja

Medseb

ojnoPov

ezaniVz

podbujali

Posame

znikDela

Dobro

Razumel

iKoristiS

odelova

nja

Negotovi

PriOprav

ljanjuDel

a

Zaposle

niZaneslj

ivi

Izpostavl

janjeNap

akZamer

e

TimskoD

eloUčink

ovitost

SklepiZ

Usklajev

anjem

Samokrit

ičnaSpre

mljalaDe

lo

PoznaV

logoOd

govorn

osti

Pearson

Correlation

,710** ,560

** ,595

** ,627

** ,702

** 1 ,612

** ,576

** ,538

** ,533

** ,572

** ,756

** -,118 ,643

** -,418

** ,648

** ,575

** ,673

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,314 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 75 75 77 74 75 77 74 74 75 75 73 75 75 76 76 76 75 74

Skupno

Spreje

manjOd

ločitev

Pearson

Correlation

,656** ,669

** ,576

** ,714

** ,716

** ,612

** 1 ,621

** ,598

** ,653

** ,553

** ,632

** -,149 ,564

** -,440

** ,664

** ,667

** ,587

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,206 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 76 76 74 73 76 74 77 77 76 76 74 76 74 75 75 75 74 75

Konflikti

Reševa

liProble

me

Pearson

Correlation

,671** ,662

** ,544

** ,636

** ,599

** ,576

** ,621

** 1 ,653

** ,628

** ,498

** ,619

** -,150 ,603

** -,456

** ,612

** ,617

** ,621

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,202 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 76 76 74 73 76 74 77 77 76 76 74 76 74 75 75 75 74 75

NisoOg

roženiO

bIzraža

njuMne

nja

Pearson

Correlation

,548** ,428

** ,522

** ,484

** ,581

** ,538

** ,598

** ,653

** 1 ,607

** ,434

** ,570

** -,027 ,533

** -,377

** ,569

** ,661

** ,553

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,817 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

se nadaljuje

25

nadaljevanje

NalogeC

ilji

Spodbuj

anjeIdej

Predlogo

v

KljučneV

eščineS

sposobn

osti

SkupniCi

ljPrioritet

a

Izražanj

eMnenjI

nformira

nje

PoznaVl

ogoOdg

ovornost

i

Skupno

Sprejem

anjOdloč

itev

Konflikti

Reševali

Problem

e

NisoOgr

oženiObI

zražanju

Mnenja

Medseb

ojnoPov

ezaniVz

podbujali

Posame

znikDela

Dobro

Razumel

iKoristiS

odelova

nja

Negotovi

PriOprav

ljanjuDel

a

Zaposle

niZaneslj

ivi

Izpostavl

janjeNap

akZamer

e

TimskoD

eloUčink

ovitost

SklepiZ

Usklajev

anjem

Samokrit

ičnaSpre

mljalaDe

lo

Medse

bojnoP

ovezani

Vzpodb

ujali

Pearson

Correlation

,562** ,554

** ,483

** ,567

** ,665

** ,533

** ,653

** ,628

** ,607

** 1 ,448

** ,635

** -,286

* ,529

** -,417

** ,623

** ,632

** ,626

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,013 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

Posam

eznikD

elaDobr

o

Pearson

Correlation

,610** ,517

** ,515

** ,600

** ,546

** ,572

** ,553

** ,498

** ,434

** ,448

** 1 ,515

** -,341

** ,572

** -,211 ,589

** ,523

** ,449

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000 ,072 ,000 ,000 ,000

N 75 75 73 72 75 73 74 74 75 75 75 75 73 74 74 74 73 74

Razum

eliKoris

tiSodel

ovanja

Pearson

Correlation

,699** ,641

** ,562

** ,638

** ,608

** ,756

** ,632

** ,619

** ,570

** ,635

** ,515

** 1 -,224 ,662

** -,438

** ,710

** ,677

** ,667

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,053 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 77 77 75 74 77 75 76 76 77 77 75 77 75 76 76 76 75 76

Negoto

viPriOp

ravljanj

uDela

Pearson

Correlation

-,259* -,080 -,001 -,172 -,052 -,118 -,149 -,150 -,027 -,286

* -,341

** -,224 1 -,209 ,293

* -,290

* -,171 -,148

Sig. (2-tailed) ,025 ,493 ,996 ,143 ,658 ,314 ,206 ,202 ,817 ,013 ,003 ,053 ,071 ,010 ,011 ,142 ,210

N 75 75 75 74 75 75 74 74 75 75 73 75 76 76 76 76 75 74

se nadaljuje

26

nadaljevanje

NalogeC

ilji

Spodbuj

anjeIdej

Predlogo

v

KljučneV

eščineS

sposobn

osti

SkupniCi

ljPrioritet

a

Izražanj

eMnenjI

nformira

nje

PoznaVl

ogoOdg

ovornost

i

Skupno

Sprejem

anjOdloč

itev

Konflikti

Reševali

Problem

e

NisoOgr

oženiObI

zražanju

Mnenja

Medseb

ojnoPov

ezaniVz

podbujali

Posame

znikDela

Dobro

Razumel

iKoristiS

odelova

nja

Negotovi

PriOprav

ljanjuDel

a

Zaposle

niZaneslj

ivi

Izpostavl

janjeNap

akZamer

e

TimskoD

eloUčink

ovitost

SklepiZ

Usklajev

anjem

Samokrit

ičnaSpre

mljalaDe

lo

Zaposl

eniZan

esljivi

Pearson

Correlation

,676** ,596

** ,434

** ,577

** ,483

** ,643

** ,564

** ,603

** ,533

** ,529

** ,572

** ,662

** -,209 1 -,345

** ,626

** ,647

** ,620

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,071 ,002 ,000 ,000 ,000

N 76 76 76 75 76 76 75 75 76 76 74 76 76 77 77 77 76 75

Izposta

vljanje

NapakZ

amere

Pearson

Correlation

-,403** -,312

** -,156 -,415

** -,404

** -,418

** -,440

** -,456

** -,377

** -,417

** -,211 -,438

** ,293

* -,345

** 1 -,368

** -,420

** -,420

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,006 ,178 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,072 ,000 ,010 ,002 ,001 ,000 ,000

N 76 76 76 75 76 76 75 75 76 76 74 76 76 77 77 77 76 75

Timsko

DeloUči

nkovito

st

Pearson

Correlation

,708** ,619

** ,615

** ,752

** ,709

** ,648

** ,664

** ,612

** ,569

** ,623

** ,589

** ,710

** -,290

* ,626

** -,368

** 1 ,748

** ,718

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,011 ,000 ,001 ,000 ,000

N 76 76 76 75 76 76 75 75 76 76 74 76 76 77 77 77 76 75

SklepiZ

Usklaje

vanjem

Pearson

Correlation

,742** ,616

** ,524

** ,663

** ,680

** ,575

** ,667

** ,617

** ,661

** ,632

** ,523

** ,677

** -,171 ,647

** -,420

** ,748

** 1 ,704

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,142 ,000 ,000 ,000 ,000

N 75 75 75 74 75 75 74 74 75 75 73 75 75 76 76 76 76 74

Samokr

itičnaS

premljal

aDelo

Pearson

Correlation

,640** ,543

** ,571

** ,576

** ,660

** ,673

** ,587

** ,621

** ,553

** ,626

** ,449

** ,667

** -,148 ,620

** -,420

** ,718

** ,704

** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,210 ,000 ,000 ,000 ,000

N 76 76 74 73 76 74 75 75 76 76 74 76 74 75 75 75 74 76

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

27

Priloga 6: Rezultati obdelave podatkov medsebojnih vplivov vodstvenih dejavnikov z analitičnim programskim paketom SPSS

DeloStro

goNadz

oroval

Spodbuj

alUpošte

valMnenj

e

Usmerjal

BrezPriti

skov

Spodbuj

anjeKom

promiso

vDogova

rjanja

Navodila

Postopk

e

Spodbuj

alRešev

anjeKonf

liktov

UstvariP

rimerno

Vzdušje

OprtoKo

municira

Priznava

lPrispev

kePohva

laNagra

da

Spodbuj

alIzmenj

avoIzkuš

enjUčenj

e

Obvlada

Nedenar

noMotivi

ranje

Nagrada

Uspešno

Delo

Poudari

Pomemb

noDoseg

anjeCilje

v

Prijazen

Dostope

nNačrtov

anjeTim

Odločitv

eBrezPo

sveta

Usmerja

Dosegan

jeCiljev

DoločilPr

avilaSrej

emanje

Odločite

v

Soustvar

jalEnako

vredniPa

rtner

NiDopuš

čalMnen

jNiHitel

DeloStr

ogoNad

zoroval

Pearson

Correlation

1 ,098 ,012 -,006 ,105 -,031 ,071 ,069 ,026 ,150 -,041 ,171 ,077 ,166 ,085 ,062 ,014 ,114

Sig. (2-tailed) ,406 ,921 ,962 ,372 ,797 ,546 ,566 ,825 ,206 ,738 ,145 ,515 ,160 ,472 ,605 ,904 ,334

N 74 74 73 74 74 72 74 71 74 73 70 74 74 73 74 72 74 74

Spodbu

jalUpoš

tevalMn

enje

Pearson

Correlation

,098 1 ,746** ,787

** ,776

** ,759

** ,762

** ,770

** ,671

** ,638

** ,438

** ,336

** ,750

** -,535

** ,681

** ,567

** ,736

** -,138

Sig. (2-tailed) ,406 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,234

N 74 76 75 76 76 74 76 72 75 74 71 76 76 74 76 74 76 76

Usmerj

alBrezP

ritiskov

Pearson

Correlation

,012 ,746** 1 ,753

** ,697

** ,711

** ,746

** ,552

** ,609

** ,557

** ,399

** ,366

** ,620

** -,568

** ,582

** ,458

** ,619

** -,145

Sig. (2-tailed) ,921 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,215

N 73 75 76 75 75 73 75 71 74 73 70 75 75 73 75 73 75 75

Spodbu

janjeKo

mpromi

sovDog

ovarjanj

a

Pearson

Correlation

-,006 ,787** ,753

** 1 ,744

** ,792

** ,791

** ,659

** ,638

** ,581

** ,403

** ,286

* ,693

** -,560

** ,786

** ,487

** ,715

** -,142

Sig. (2-tailed) ,962 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,012 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,220

N 74 76 75 76 76 74 76 72 75 74 71 76 76 74 76 74 76 76

se nadaljuje

28

nadaljevanje

DeloStro

goNadz

oroval

Spodbuj

alUpošte

valMnenj

e

Usmerjal

BrezPriti

skov

Spodbuj

anjeKom

promiso

vDogova

rjanja

Navodila

Postopk

e

Spodbuj

alRešev

anjeKonf

liktov

UstvariP

rimerno

Vzdušje

OprtoKo

municira

Priznava

lPrispev

kePohva

laNagra

da

Spodbuj

alIzmenj

avoIzkuš

enjUčenj

e

Obvlada

Nedenar

noMotivi

ranje

Nagrada

Uspešno

Delo

Poudari

Pomemb

noDoseg

anjeCilje

v

Prijazen

Dostope

nNačrtov

anjeTim

Odločitv

eBrezPo

sveta

Usmerja

Dosegan

jeCiljev

DoločilPr

avilaSrej

emanje

Odločite

v

Soustvar

jalEnako

vredniPa

rtner

NiDopuš

čalMnen

jNiHitel

Navodil

aPosto

pke

Pearson

Correlation

,105 ,776** ,697

** ,744

** 1 ,766

** ,750

** ,647

** ,604

** ,578

** ,509

** ,407

** ,778

** -,453

** ,620

** ,486

** ,653

** -,144

Sig. (2-tailed) ,372 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,216

N 74 76 75 76 76 74 76 72 75 74 71 76 76 74 76 74 76 76

Spodbu

jalReše

vanjeK

onflikto

v

Pearson

Correlation

-,031 ,759** ,711

** ,792

** ,766

** 1 ,774

** ,668

** ,575

** ,579

** ,464

** ,306

** ,729

** -,579

** ,665

** ,444

** ,668

** -,248

*

Sig. (2-tailed) ,797 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,008 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,032

N 72 74 73 74 74 75 75 71 74 73 70 75 75 73 75 72 75 75

Ustvari

Primern

oVzduš

jeOprto

Komuni

cira

Pearson

Correlation

,071 ,762** ,746

** ,791

** ,750

** ,774

** 1 ,653

** ,647

** ,680

** ,489

** ,396

** ,840

** -,516

** ,685

** ,450

** ,737

** -,163

Sig. (2-tailed) ,546 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,157

N 74 76 75 76 76 75 77 73 76 75 72 77 77 75 77 74 77 77

Priznav

alPrisp

evkePo

hvalaN

agrada

Pearson

Correlation

,069 ,770** ,552

** ,659

** ,647

** ,668

** ,653

** 1 ,644

** ,545

** ,628

** ,175 ,657

** -,371

** ,632

** ,418

** ,663

** -,134

Sig. (2-tailed) ,566 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,139 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,257

N 71 72 71 72 72 71 73 73 73 72 70 73 73 72 73 70 73 73

se nadaljuje

29

nadaljevanje

DeloStro

goNadz

oroval

Spodbuj

alUpošte

valMnenj

e

Usmerjal

BrezPriti

skov

Spodbuj

anjeKom

promiso

vDogova

rjanja

Navodila

Postopk

e

Spodbuj

alRešev

anjeKonf

liktov

UstvariP

rimerno

Vzdušje

OprtoKo

municira

Priznava

lPrispev

kePohva

laNagra

da

Spodbuj

alIzmenj

avoIzkuš

enjUčenj

e

Obvlada

Nedenar

noMotivi

ranje

Nagrada

Uspešno

Delo

Poudari

Pomemb

noDoseg

anjeCilje

v

Prijazen

Dostope

nNačrtov

anjeTim

Odločitv

eBrezPo

sveta

Usmerja

Dosegan

jeCiljev

DoločilPr

avilaSrej

emanje

Odločite

v

Soustvar

jalEnako

vredniPa

rtner

NiDopuš

čalMnen

jNiHitel

Spodbu

jalIzme

njavoIz

kušenj

Učenje

Pearson

Correlation

,026 ,671** ,609

** ,638

** ,604

** ,575

** ,647

** ,644

** 1 ,660

** ,470

** ,248

* ,641

** -,429

** ,594

** ,522

** ,603

** -,119

Sig. (2-tailed) ,825 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,030 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,308

N 74 75 74 75 75 74 76 73 76 75 72 76 76 75 76 73 76 76

Obvlad

aNeden

arnoMo

tiviranje

Pearson

Correlation

,150 ,638** ,557

** ,581

** ,578

** ,579

** ,680

** ,545

** ,660

** 1 ,446

** ,423

** ,574

** -,334

** ,551

** ,463

** ,505

** -,027

Sig. (2-tailed) ,206 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,004 ,000 ,000 ,000 ,818

N 73 74 73 74 74 73 75 72 75 75 71 75 75 74 75 72 75 75

Nagrad

aUspeš

noDelo

Pearson

Correlation

-,041 ,438** ,399

** ,403

** ,509

** ,464

** ,489

** ,628

** ,470

** ,446

** 1 ,310

** ,456

** -,220 ,410

** ,429

** ,583

** ,031

Sig. (2-tailed) ,738 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,008 ,000 ,062 ,000 ,000 ,000 ,795

N 70 71 70 71 71 70 72 70 72 71 73 72 72 73 72 71 72 72

Poudari

Pomem

bnoDos

eganje

Ciljev

Pearson

Correlation

,171 ,336** ,366

** ,286

* ,407

** ,306

** ,396

** ,175 ,248

* ,423

** ,310

** 1 ,317

** -,118 ,231

* ,276

* ,294

** ,162

Sig. (2-tailed) ,145 ,003 ,001 ,012 ,000 ,008 ,000 ,139 ,030 ,000 ,008 ,005 ,312 ,043 ,017 ,010 ,160

N 74 76 75 76 76 75 77 73 76 75 72 77 77 75 77 74 77 77

se nadaljuje

30

nadaljevanje

DeloStro

goNadz

oroval

Spodbuj

alUpošte

valMnenj

e

Usmerjal

BrezPriti

skov

Spodbuj

anjeKom

promiso

vDogova

rjanja

Navodila

Postopk

e

Spodbuj

alRešev

anjeKonf

liktov

UstvariP

rimerno

Vzdušje

OprtoKo

municira

Priznava

lPrispev

kePohva

laNagra

da

Spodbuj

alIzmenj

avoIzkuš

enjUčenj

e

Obvlada

Nedenar

noMotivi

ranje

Nagrada

Uspešno

Delo

Poudari

Pomemb

noDoseg

anjeCilje

v

Prijazen

Dostope

nNačrtov

anjeTim

Odločitv

eBrezPo

sveta

Usmerja

Dosegan

jeCiljev

DoločilPr

avilaSrej

emanje

Odločite

v

Soustvar

jalEnako

vredniPa

rtner

NiDopuš

čalMnen

jNiHitel

Prijaze

nDosto

penNač

rtovanj

eTim

Pearson

Correlation

,077 ,750** ,620

** ,693

** ,778

** ,729

** ,840

** ,657

** ,641

** ,574

** ,456

** ,317

** 1 -,471

** ,658

** ,427

** ,686

** -,297

**

Sig. (2-tailed) ,515 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,005 ,000 ,000 ,000 ,000 ,009

N 74 76 75 76 76 75 77 73 76 75 72 77 77 75 77 74 77 77

Odločit

veBrez

Posvet

a

Pearson

Correlation

,166 -,535** -,568

** -,560

** -,453

** -,579

** -,516

** -,371

** -,429

** -,334

** -,220 -,118 -,471

** 1 -,531

** -,548

** -,455

** ,449

**

Sig. (2-tailed) ,160 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,004 ,062 ,312 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 73 74 73 74 74 73 75 72 75 74 73 75 75 76 75 74 75 75

Usmerj

aDoseg

anjeCilj

ev

Pearson

Correlation

,085 ,681** ,582

** ,786

** ,620

** ,665

** ,685

** ,632

** ,594

** ,551

** ,410

** ,231

* ,658

** -,531

** 1 ,555

** ,682

** -,253

*

Sig. (2-tailed) ,472 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,043 ,000 ,000 ,000 ,000 ,026

N 74 76 75 76 76 75 77 73 76 75 72 77 77 75 77 74 77 77

Določil

Pravila

Srejem

anjeOdl

očitev

Pearson

Correlation

,062 ,567** ,458

** ,487

** ,486

** ,444

** ,450

** ,418

** ,522

** ,463

** ,429

** ,276

* ,427

** -,548

** ,555

** 1 ,534

** -,142

Sig. (2-tailed) ,605 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,017 ,000 ,000 ,000 ,000 ,229

N 72 74 73 74 74 72 74 70 73 72 71 74 74 74 74 76 74 74

se nadaljuje

31

nadaljevanje

DeloStro

goNadz

oroval

Spodbuj

alUpošte

valMnenj

e

Usmerjal

BrezPriti

skov

Spodbuj

anjeKom

promiso

vDogova

rjanja

Navodila

Postopk

e

Spodbuj

alRešev

anjeKonf

liktov

UstvariP

rimerno

Vzdušje

OprtoKo

municira

Priznava

lPrispev

kePohva

laNagra

da

Spodbuj

alIzmenj

avoIzkuš

enjUčenj

e

Obvlada

Nedenar

noMotivi

ranje

Nagrada

Uspešno

Delo

Poudari

Pomemb

noDoseg

anjeCilje

v

Prijazen

Dostope

nNačrtov

anjeTim

Odločitv

eBrezPo

sveta

Usmerja

Dosegan

jeCiljev

DoločilPr

avilaSrej

emanje

Odločite

v

Soustvar

jalEnako

vredniPa

rtner

NiDopuš

čalMnen

jNiHitel

Soustv

arjalEn

akovre

dniPart

ner

Pearson

Correlation

,014 ,736** ,619

** ,715

** ,653

** ,668

** ,737

** ,663

** ,603

** ,505

** ,583

** ,294

** ,686

** -,455

** ,682

** ,534

** 1 -,118

Sig. (2-tailed) ,904 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,000 ,306

N 74 76 75 76 76 75 77 73 76 75 72 77 77 75 77 74 77 77

NiDopu

ščalMn

enjNiHit

el

Pearson

Correlation

,114 -,138 -,145 -,142 -,144 -,248* -,163 -,134 -,119 -,027 ,031 ,162 -,297

** ,449

** -,253

* -,142 -,118 1

Sig. (2-tailed) ,334 ,234 ,215 ,220 ,216 ,032 ,157 ,257 ,308 ,818 ,795 ,160 ,009 ,000 ,026 ,229 ,306

N 74 76 75 76 76 75 77 73 76 75 72 77 77 75 77 74 77 77

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).