UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Marketing de relacionamento

Por: Ivan Borges Barbosa

Orientadora

Profª. Ms Ana Cristina Guimarães

Rio de Janeiro

2007

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Marketing de Relacionamento

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato

Sensu”em Gestão Estratégica.... Por: Ivan

Borges Barbosa.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos familiares em especial a

minha esposa e filhos, que em muito

contribuíram para o meu desempenho

e amigos que muito me incentivaram.

DEDICATÓRIA

4

Dedico e compartilho esta conquista aos

meus pais, a minha esposa e filhos pelo

incentivo e compreensão a que me foi

dado.

RESUMO

5

Esta monografia visa apresentar informações sobre gestão de relacionamento

com o cliente (CRM). Observo que nos últimos anos houve uma avalanche de

publicações de livros com as mais diferentes abordagens para tratar de

CRM.Ancoradas pelo absoluto sistema de gestão empresarial, com leque de

consultorias e integradoras que garantem faturamento, buscando sucesso nas

soluções para gerenciar relacionamentos.Essa descoberta inevitável não

impede que faça o marketing pessoal para avaliar nosso cliente. Flores, cartões

de saudações em datas diversas, presentes, jantares, viagens e por aí afora.

Mesmo todas essas ações, embora possa satisfazer o cliente mais importante,

pode não fidelizá-lo.

E aí reside a grande escola da natureza humana – a sua imprevisibilidade e

impossibilidade de gerenciar e monitorar atitudes.A automação de processos

pode ajudar, assim como banco de dados nos ajuda a lembrar das principais

datas, manifestações e necessidades de nossos clientes. Porém, devo ter

planejamento, uma estratégia de relacionamentos perenes, uma customização

de serviços, autonomia de ações e ter em mente que a construção dos

relacionamentos demanda tempo e as necessidades de vendas imediatas

inibem as possibilidades de sucesso da estratégia.É evidente que a tecnologia

necessária e acessória deve-se submeter às coordenadas de marketing. É por

isso que todas as implementações de CRM comandadas por TI tendem ao

fracasso, porque não conseguem captar a essência humana do relacionamento

e o comportamento do consumidor-foco de marketing. O conceito básico para

entendimento do tema, informação, conhecimento e marketing de

relacionamento. Fica visível sua funcionalidade e realizada comparação com as

definições sobre filosofia de CRM.Na verdade o CRM é praticado

constantemente, difere na sua intensidade, local e pessoas.Caracterizando

com o seu emprego de forma efetiva uma ferramenta altamente eficaz e

lucrativa aos objetivos traçados pelo cliente.

6A tecnologia da informação associada a CRM é a sustentação do

empreendedorismo.

METODOLOGIA

7

Os métodos investidos na avaliação e mensuração dos problemas propostos

em CRM, como leitura de livros, revistas, estudos de casos - e após reunião de

dados, referências bibliográficas, observação do objeto de estudo de processo

da CRM, etc. Montar passo a passo do processo de produção desta

monografia. O importante é incluir métodos, critérios e desenvolvimento ao

tema abordado e proposto que foram objeto de observação e estudo para a

constituição desta monografia.

SUMÁRIO

8

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I-Marketing de Relacionamento 11

CAPÍTULO II - Visão Gerencial de CRM 19

CAPÍTULO III – Como Conhecer o Consumidor 36

CONCLUSÃO 49

REFERÊNCIAS 51

ÍNDICE 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO 54

INTRODUÇÃO

9

A era industrial, a maior preocupação das empresas era adquirir máquinas para

produzir o máximo possível. Com a venda dos produtos, mais capital era

gerado e mais máquinas eram adquiridas e o recurso era o capital.A

competitividade está mais relacionada à capacidade de integrar toda a

empresa e de suprir as necessidades do mercado mais sofisticado, onde o

recurso passa ser a informação.Como a informação é o recurso importante, é

preciso um grande número de fontes geradoras. Com isso, a tecnologia de

informação (TI), passa por um período de expansão em equipamentos,

serviços de informações por softwares cada vez mais sofisticados.

As infra-estruturas focadas nos grandes canais de comunicação, como os

computadores, por meio desses, fluirão informações, conhecimentos, partes

dos processos de negócio das organizações e serão fundamentais para o

crescimento e competitividade das nações neste século.Este trabalho será

realizado em tempo real. Será necessária ferramenta adequada para poder

competir de forma on-line, do ponto de produção para o mercado e vice-

versa.Para facilitar uma política de gerenciamento na organização, algumas

filosofias está sendo implementada como linha mestra no emprego dos

conceitos na construção das estratégias de relacionamento.Uma delas, a

gestão com o cliente ou Customer Relationship Management ( CRM ) está

ligada ao compartilhamento de conhecimento.A filosofia do CRM é praticada

num passado recente em que um comércio pequeno atendia de forma

personalizada às pessoas. Quase sempre o dono do negócio conhecia seus

clientes pelo nome, seus hábitos e preferências de compras.O conceito de

CRM parte da premissa que é de cinco até dez vezes mais obter um novo

cliente do que reter os existentes, e que, o importante não é ter uma imensa

carteira de clientes, mas ter uma boa base de clientes rentáveis.

Cada vez mais as empresas estão se conscientizando que de nada adianta

gastar com campanhas publicitárias e de marketing, se não for possível manter

os clientes fiéis a seus produtos e serviços.

10

O tempo de vida dos relacionamentos dos clientes aumentará em proporção da

facilidade deles em fazer negócios com uma empresa.CRM é uma grande

virada no conceito de atendimento ao cliente, que aumenta a prática em

qualidade, com ampliação de sua fidelidade e, consequentemente, a

rentabilidade.O marketing, em geral, ajusta bem à cultura do brasileiro, as

condições no passado não valem para o presente e tampouco para o futuro do

marketing.Para entender o porquê e para onde caminha o CRM, o marketing

de relacionamento e o valor do cliente, é fundamental falar da origem do

marketing, suas inconsistências e seu desenvolvimento por caminhos mais

próximos dos clientes.

O capítulo 1 trata da origem e visão do marketing de relacionamento, das suas

principais funções, da convergência entre marketing de relacionamento e CRM,

das deficiências do marketing tradicional e dos cuidados para administrar o

marketing de relacionamento com resultados.O capítulo 2 aborda análise e a

efetividade do CRM como tecnologia de mercado, para traçar estratégia de

negócio, de forma que combine o ciclo de vida do consumidor com a cadeia de

valores do negócio.Já o capítulo 3 visa identificar os clientes potenciais para

ações de marketing de relacionamento e CRM, como também, levantar

informações importantes sobre seu perfil. O cliente deve participar

constantemente do processo, utilizar informações de marketing com o

propósito de gerar benefícios mútuos.Identificar valor do cliente e suas

preferências, prioridades de produtos, serviços etc.

CAPÍTULO I

11

Marketing de relacionamento

(Customer Relationship Management – CRM )

Kotler ( apud Pires e Figueiredo, 2002 ) observa a necessidade de se ampliar

a definição tradicional de marketing de a atividade humana dirigida para a

satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca para

uma definição mais atual e ampla, onde o marketing é a arte de conquistar e

manter clientes, desenvolvendo um relacionamento lucrativo com eles.

Em uma visão mais geral pode-se definir marketing de relacionamento como

uma estratégia de negócios pela qual uma empresa objetiva realizar um

relacionamento com seus clientes de maneira personalizada, fiel e

duradoura.Para isso é necessário que a mesma dedique-se a uma constante

melhora desse relacionamento para que ambas as partes sejam

beneficiadas.Uma empresa que decide praticar conscientemente o marketing

de relacionamento na sua plenitude precisará desenvolver pelo menos as

funções: elaboração conjunta de uma visão e cultura empresarial voltada para

os clientes e parceira. A empresa deseja e age de forma integrada na busca da

excelência no relacionamento interno e externo. Construção de objetivos de

marketing de relacionamentos conectados à visão e sempre de natureza

límpida. Os objetivos são entendidos, negociados e acompanhados por toda a

organização. O estabelecimento das estratégias de marketing de

relacionamento voltadas para a criação de valores em conjunto com os

clientes. As trocas relacionadas de sucesso e as estratégias são inúmeras,

claras e focadas. A implementação de ações táticas com foco no

relacionamento colaborativo com clientes. Elas são apoiadas por uma infra-

estrutura que traz segurança e precisão para os funcionários que estão na linha

de frente com o cliente. A obtenção de benefícios mútuos, isto é, empresas e

clientes tiram proveito da cooperação ocorrida em vários momentos de contato.

12A empresa entende melhores as necessidades do cliente, que se prontifica a

fornecer informações valiosas a seu respeito, produtos e serviços. Na direção

da ação, capacitação e envolvimento dos colaboradores da empresa para

relacionamentos superiores. A maior contribuição para gerar diferenciais

competitivos no contato com o cliente sempre é dada pelos colaboradores,

desde que treinados, encorajados e motivados.O marketing do relacionamento

é composto por diversas engrenagens, como foco em estratégias empresariais

para a longevidade da relação com clientes, comunicação personalizada

bidirecional, múltiplos pontos de contato, novas formas de segmentação de

mercado, estrutura organizacional descentralizada e mensuração em tempo

real da satisfação dos clientes.

Os benefícios proporcionados pela aplicação do marketing de relacionamento e

CRM devem ser de longo prazo, isto é, a empresa não deve pensar na venda

apressada. Além disso, os benefícios devem ser mútuos, ou seja, empresa e

clientes devem receber benefícios e fornecê-los também. Outra característica

básica dos serviços é que, com o marketing direto, eles devem ser

individualizados em não padronizados. Isso significa que a sua empresa detém

formas estratégicas, recursos e tecnologia para identificar quais são esses

benefícios e determinar, então, estratégias para que eles sejam alcançados.

Os projetos de marketing de relacionamento realmente focados no cliente têm

condições de gerar pelo menos benefícios mútuos como:

- Aumento da longevidade do relacionamento com o cliente é um dos

benefícios mais esperados, significando aumento dos lucros em longo prazo,

através de estratégias de cross- selling, up- selling ou através da redução de

custos desnecessários. Os clientes beneficiam-se quando a empresa aprende

sobre suas necessidades e customiza seus produtos e serviços;

13- Aumento da produtividade dos canais de relacionamento e vendas poderá

acontecer à medida que seus agentes investirem mais tempos no contato do

que em tarefas que não agregam valor.

Em alguns call centers que otimiza, consegue-se reduzir em 20% o tempo

improdutivo dos agentes e com isso aumentou o tempo dedicado ao

relacionamento. Houve um aumento de 30% da venda média por atendente e

de satisfação dos clientes. Com a redução de gap entre os produtos e as

expectativas do consumidor também é um dos benefícios quando aplicamos o

CRM em sua potencialidade. Pode-se evitar “florear “ demais os produtos ou

serviços. Popularmente, fala-se que isso não agrega nada. É como se fosse “

dourar uma pílula “. Redução da barganha por preços, com o aprimoramento e

o estreitamento do relacionamento, os clientes tendem a importar-se um pouco

menos com a barganha por preços. Aliás, a barganha por preços é uma força

comentada por diversos autores, como Porter, autor do livro Estratégia

competitiva, que estabelece que o poder de barganha dos consumidores

quando elevado é uma ameaça à lucratividade das organizações. A redução do

timing dos negócios , como por exemplo, a redução dos diversos tempos

inúteis que são gastos no atendimento. Os produtos também podem ser

lançados mais rapidamente se temos mais informações dos clientes. Se existe

confiança entre as partes, tudo fica mais fácil. Ocorre a redução de decisões

incorretas e a redução de conflitos entre os diversos departamentos é possível

com a introdução do marketing de relacionamento, já que todos caminham no

sentido de entender os requerimentos do consumidor e transformá-los em

projetos e ações palpáveis.

Como também, a redução dos custos de relacionamento em longo prazo

resulta na relação da propensão da saída de clientes, isto é, a própria redução

de custos com o relacionamento pode gerar verbas adicionais para a área de

marketing aumentar o seu nível e a qualidade do relacionamento, reduzindo os

14motivos pelos quais os clientes abandonam as empresas.Como exemplo, a loja

de varejo eliminou o cafezinho que servia frequentemente aos seus melhores

clientes, com isso houve fuga de clientes. Conclusão: cuidado com o corte de

itens que agregam valor.

A sustentação de vantagens competitivas entre empresas e parceiros. Por que

não estender esses benefícios aos parceiros, já que eles fazem parte da cadeia

de valor? Os parceiros, quando bem orquestrados, ajudam você a conquistar e

a manter seus clientes.Praticar a gestão do relacionamento com o cliente gera

automaticamente benefícios mais palpáveis para o consumidor e,

naturalmente, o aumento da participação interna da organização. Os

funcionários ficam mais motivados também. Portanto, podemos dizer que,

quando o valor do cliente é priorizado, os benefícios tornam-se uma

conseqüência, um resultado desses processos empresariais e não

necessariamente uma causa, como se afirmava no passado. Colaboração é

tudo.

Para Pires e Figueiredo (2002) a mudança no conceito de marketing de

relacionamento é acompanhada de uma mudança de conceito do mercado,

onde profissionais de marketing procuravam conseguir novos clientes. Novas

análises mostraram que fidelizar e manter clientes chega a ser de cinco até dez

vezes mais barato do que conseguir novos, o que pode estabelecer uma

escalada de fidelidade (loyalty ladder), para avaliar o relacionamento entre

empresa e o cliente. Os clientes vão atingindo o próximo nível dessa escala na

medida em que seu relacionamento com a empresa vai se fortalecendo.

A empresa começa com a população total. A partir dela identifica os suspects,

ou seja, pessoas que deveriam estar comprando, mas que por algum motivo

não estão. Depois que a empresa gera o interesse, os suspects devem se

15tornar prospects, ou, os compradores potenciais. Aos prospects deve ser

relacionado o marketing apropriado, com o objetivo de se tornarem

clientes.Com isso, aumenta a importância no investimento do relacionamento

com o cliente. Desenvolvendo – se um relacionamento adequado pode-se fazer

que os clientes se tornem regulares ( comprem regularmente ), e depois

defensores, que além de comprarem regularmente também propagam uma boa

imagem da empresa para seus conhecidos. Neste último nível, os clientes são

totalmente comprometidos com a empresa. É importante que a empresa tente

buscar levar seus clientes mais rentáveis a esse nível.O problema que ocorre é

que um prospect é identificado, em vez das empresas terem uma preocupação

em transformá-lo em um cliente fiel, elas vão procurar novos prospects.

É importante observar que as empresas estão cada vez mais preocupadas em

obter uma maior participação no mercado, sendo que o mais importante é

conseguir obter uma maior participação no cliente. A probabilidade de um

cliente voltar a comprar uma mercadoria está diretamente ligada ao índice de

satisfação do cliente (ISC) que ele teve em sua primeira compra, que pode

variar entre muito satisfeito e muito insatisfeito.Quando o cliente está satisfeito,

tende a continuar utilizando regularmente o mesmo fornecedor, é o caso do

cliente regular. E mais, se o nível de satisfação dele for bastante alto, ele pode

virar um defensor, elogiando sua empresa para os que pedirem sua opinião, ou

até mesmo sem que peçam. Dificilmente existe uma ferramenta de promoção

mais eficiente: as pessoas confiam muito mais (ou desconfiam menos) na

opinião de amigos e conhecidos do que em propagandas, um porta voz que

elogie o produto ou até mesmo um artigo. Conforme a Xérox, a diferença entre

cliente satisfeito e um cliente muito satisfeito, em termos de estar disposto a

comprar novamente é de seis vezes. (PIRES e FIGUEIREDO, 2002).

1.1 CRM – Gestão de relacionamento com o cliente

16

Uma iniciativa CRM busca criar o melhor relacionamento possível com o

cliente, em todo o ciclo de vida deste cliente com a empresa, e não apenas na

venda. Não é, em absoluto, uma idéia nova, uma vez que muitas empresas

sempre buscaram criar um bom relacionamento com seus clientes. Mas o que

está despertando tanto interesse atualmente é a disponibilidade de tecnologias

que facilitam esta atividade. (OLIVEIRA, 2000).

A CRM tem suas raízes no marketing de relacionamento, só que agora,

acrescido da TI, o que permite que o mesmo possa ser feito em larga

escala.Entretanto, Oliveira (2000) faz um alerta: CRM não é uma simples

questão de implementação de tecnologia. Sem tecnologia não se implementa

um CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia também não se chega a

lugar algum. Ao contrário dos sistemas tradicionais que tem como filosofia

colocar em primeiro lugar os processos de produção e os produtos, a CRM usa

um pensamento corporativo voltado totalmente para o cliente, colocando-o no

centro das preocupações da empresa.

A CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de

dados (que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupação

com o cliente ( o que não ocorre nos sistemas tradicionais ). Todos os

relatórios e consultas têm o cliente como porta de entrada.Segundo Oliveira

(2000), dentro desse novo paradigma, algumas atividades tornam-se

necessárias:

-Identificar, atrair e conservar os clientes mais importantes;

- Calcular parâmetros para cada cliente: lucratividade, satisfação, potencial de

rompimento comercial;

- Acompanhar a lucratividade dos clientes;

- Realizar atividades específicas para manter os clientes;

- Gerenciar uma série contínua de intenções com os clientes;

17 - Mensurar a relação comercial com os clientes dos diferentes

produtos/serviços ou grupos de produtos/serviços;

-Acompanhar o apoio dado aos clientes.

Newell (2000) diz em seu livro que o segredo do sucesso da CRM consiste em

identificar o que é que cria valor para os clientes e oferecer-lhes precisamente

o que desejam. No limita, será satisfazer os desejos individuais de cada

um.Mas, como diferentes clientes têm conceitos de valor, há de se tentar

identificar segmentos de mercado com características idênticas e conceitos

semelhantes, para depois realizar o marketing um-para-um. De maneira mais

ampla podemos dizer que CRM é uma filosofia de negócios voltada

especialmente para o entendimento e antecipação das necessidades

potenciais e atuais da empresa, que, do ponto de vista tecnológico, captura e

consolida os dados do cliente em um banco de dados central, analisa esses

dados esses dados consolidados e distribui os resultados desta análise aos

vários pontos de contato com o cliente através de qualquer ponto de contato

com a empresa.

Em termos de TI, CRM é um software que integra os módulos de automação

de vendas, gerência de vendas, tele marketing e televendas, serviço de

atendimento e suporte ao cliente e comércio eletrônico, possibilitando traçar

estratégias de negócios voltadas para o entendimento e antecipação das

necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Além de

oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações precisam estabelecer

relacionamento de longo tempo com os clientes, visando um maior

aproveitamento do Lifetime Value (LTV) de cada cliente.

Para Leggieri (2001), depois da implantação do sistema de CRM será fácil

identificar o valor que cada cliente terá para a empresa. Podemos classificá-los

através da seguinte forma:

18 - CMV (Clientes Mais Valiosos) para os quais deve-se empregar a estratégia

de retenção, utilizando programas de reconhecimento e a possibilidade de uso

de canais de comunicação exclusivos recompensando o valor gerado;

- CMP (Clientes de Maior Potencial) para os quais é necessário desenvolver

esse clientes através de incentivos;

- BZs ( Below Zeros ) que representa valor negativo para a organização;

- GCI (Grupo de Clientes Intermediários) que são lucrativos, porém sem

grande expressão.

1.2 Metas da CRM

A CRM ajuda as empresas a melhor utilizar recursos tecnológicos e humanos

para conhecer a fundo o comportamento e o valor dos clientes. Se funcionar

conforme o esperado uma empresa pode:

- Fornecer melhor serviço ao cliente;

- Vender produtos cruzados com mais eficácia;

- Ajudar a equipe de vendas a fechar negócio mais depressa;

- Simplificar os processos de marketing e vendas;

- Descobrir novos clientes;

- Aumentar a receita dos clientes.

CAPÍTULO II

Visão Gerencial de CRM

19

Segundo Molinari e Ribeiro (2002), analisando a CRM percebe as dimensões

básicas que devem ser suportadas: a satisfação do consumidor: representa o

nível de satisfação do consumidor, a lucratividade: representa se a CRM é

rentável, o grau de evolução e renovação tecnológica envolvida no

projeto.Estes fatores só serão conseguidos dependendo do tipo de análise que

a empresa tem de CRM. Se a CRM for encarado na esfera de gestão de

negócios, ótimo, mas se ele for encarado como um caso de uso tecnologia,

então fica difícil conseguir estes objetivos.

A análise citada deve ser direcionada para a retenção do cliente, ou fidelização.

Assim poderemos retirar da tecnologia o aumento da produtividade interna, e

com isso, a expansão da participação no mercado.

Outros objetivos devem ser conseguidos a fim de se obter com que a CRM se

torne uma tecnologia líder de mercado:

- Customer Intimacy - para conseguirmos medir a satisfação do consumidor

devemos manter um nível de intimidade com ele;

- Liderança do Produto - se conseguirmos fazer com que o produto se torne

líder do mercado então já poderemos mensurar uma lucratividade;

- Excelência tecnológica - se um produto consegue isso, então no mínimo, ele

está se aperfeiçoando para ser atropelado pela concorrência.

A partir das dimensões acima, podemos traçar uma estratégia de negócio para

a CRM que combine “ o ciclo de vida do consumidor” com a “cadeia de valores”

do negócio. Esta cadeia poderá passar por cada departamento da

empresa.Porém, não podemos simplificar sua aplicabilidade como uma solução

departamental, e sim, organizacional. (MOLINARI e RIBEIRO, 2002).

2.1 Abordagem da CRM

20

A CRM possui três tipos de abordagens:

- CRM operacional - compreende o conjunto de aplicações para apoiar as

relações entre os clientes e a empresa, através de sistemas como

automatização da força de vendas, centros de atendimento a clientes ( call

centers ), sites de comércio eletrônico e sistemas de pedido automatizados;

- CRM analítico - a função da CRM analítico é analisar as informações obtidas

nas soluções CRM, buscando prospectar, segmentar, identificar clientes,

produtos, etc. É a fonte de toda a inteligência do processo. Sem essa

estratégia todos os outros esforços são nulos. Através das ferramentas

analíticas é que descobrimos os clientes de menor valor para a empresa ou de

maior valor. Com isso pode-se conseguir uma redução significativa dos custos

de atendimento aos clientes de menor potencial e também um aumento dos

custos no atendimento dos clientes de maior potencial;

- CRM colaborativo - é um conjunto de aplicações para integrar a CRM

operacional com a CRM analítico e as soluções aplicadas nas mesmas.É

importante considerar que não adianta investir somente na CRM operacional

deixando de lado a CRM analítico. Não que este não seja importante, mas

essas iniciativas têm muito poucos a ver com as necessidades ou com a

conveniência do cliente. O Objetivo da CRM operacional é racionalizar e

otimizar processos da empresa. Quando bem implementadas essas iniciativas

podem trazer agilidade no atendimento, o que pode, em última análise se

traduzir em benefícios para o cliente, mas a maioria delas envolve métricas que

não tem nada a ver com isso. Por exemplo, algumas métricas de call centers

têm a ver com o tempo de ligação, quantidade de ligações não atendidas,

chamadas por atendente, etc. Entretanto, algumas métricas de grande

importância como, por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a

empresa esperou um cliente de menor valor ser atendida, quanta chamada

foram necessárias para resolver o problema do cliente são raramente

utilizadas.

21

2.1.1 Fluxograma de abordagem para CRM

Figura 1- Retrata interação de abordagem de CRM

Fonte. Molinari e Ribeiro, 2002.

2.2 Marketing um-para-um

O marketing um-para-um também conhecido como marketing one-to-one é

uma técnica provada e confiável que reconhece a individualidade de cada

cliente. Foi uma técnica muito utilizada até que a tecnologia passou a permitir a

produção em massa. Anteriormente, era possível conhecer os clientes pelo

22nome, pela residência, pelo tipo de produto que necessitavam, etc. Isto

acontecia porque todos os clientes estavam no estabelecimento (empresa) e

também porque sabendo o que eles queriam não haveria desperdício de

dinheiro mantendo produtos no estoque. Outra razão se dava pelo fato que

cada venda feita a um cliente criava o potencial para que, no futuro, outra

venda para o mesmo cliente acontecesse. Pode-se contar com a compra desse

mesmo cliente, fazendo com que houvesse um planejamento de custos.Com a

produção em massa, o marketing um-para-um foi esquecido.Agora, buscava-se

maior participação no mercado e não a busca individual de clientes. Começa a

realizar pesquisas de mercado, segmentação de cliente, modelo estatístico que

permitisse predizer tendência e padrão de compra.

A competição global forçou as empresas a baixarem seus preços. Essa guerra

de descontos pode beneficiar algumas empresas em curto prazo, mas em

longo prazo ocorre a diminuição da lucratividade.Então ressurge a importância

do marketing um- para- um. Gerentes e executivos perceberam que alguma

coisa deveria ser feita para não cair na armadilha de preço. Daí veio a

sugestão de uma maior participação do cliente, ao invés de descontos nos

produtos, deve-se criar um vínculo com cada cliente. Através da fidelidade de

cada cliente a lucratividade estará garantida.Através da tecnologia ficou mais

fácil realizar marketing um-para-um, ela permite que se conheça cada cliente

de forma individual, através da web, call centers permite uma interação maior

com o cliente, ficando mais fácil para a empresa receber um feedback de

clientes individuais.

2.3 Implementação da filosofia CRM

Uma maneira de tentar avaliar é contar o número de canais que um cliente

pode acessar a empresa. Quanto mais canais, maior há de se centralizar esse

23dados em um único banco de dados para que se possa melhor avaliá-los.A

CRM tem suas raízes no marketing de relacionamento, e causa grande impacto

em toda empresa, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com

os clientes.A transição do marketing de massa para o marketing de

relacionamento é muito simples no papel, mas muito difícil na prática.

É fundamental para a implementação do conceito de CRM o envolvimento da

alta direção da empresa, para que haja garantia no rumo do projeto ao caminho

certo e total envolvimento de todos os níveis gerenciais e operacionais da

empresa.Todas as pessoas atingidas na iniciativa devem ter completo

entendimento do processo e das mudanças organizacionais inevitáveis e que

seja analisado o impacto em cada área.

É importante lembrar que a CRM não é uma ferramenta e sim uma

filosofia.Geralmente sua implantação começa em uma área específica e é

desenvolvida em etapas.As chances de um projeto de CRM falhar são maiores

ainda, isso porque, há uma preocupação demasiada com o uso das

tecnologias, deixando de lado pequenos “detalhes “ importantes, como o

próprio cliente.Um dos fatores cruciais para o sucesso da estratégia CRM são

os recursos humanos, os quais devem estar devidamente treinados e

capacitados não só para melhorar o atendimento, mas também para melhor

utilizar as informações que transformam as possibilidades de negócios em

lucros.

A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha mestra a

mudança nos processos que envolvem o cliente: ver a empresa com olhos

críticos dos melhores clientes. Sem esta mudança, não se está implementando

CRM, e sim mais um pacote de software.A implantação de CRM está

assentada sobre dois pilares:

24 - Um processo de trabalho orientado ao cliente que permeia e é compartilhado

por toda a empresa, ou seja, é uma política voltada para o cliente que abrange

do primeiro ao último escalão;

- Uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de

vendas, marketing e serviços, ou seja, não basta esforço e dedicação ao

cliente, é preciso fluxo de todas as informações a respeito do cliente e da

empresa. A implantação de CRM ser bem sucedidas, algumas etapas deve ser

seguida, como: Definição e planejamento do modelo de relacionamento,

Redesenho dos processos de atendimento ao cliente, Seleção da solução,

Implantação da tecnologia de CRM, Treinamento e suporte. Mesmo que o

investimento seja um pouco maior, é bom lembrar que a melhoria a empresa

toda e, que os resultados serão surpreendentes, principalmente na retenção

dos clientes e na diminuição dos custos na administração dos clientes.

A adoção do método de CRM faz com que a competitividade seja mantida, pois

as expectativas dos clientes aumentam dia após dia. Estes preferem lidar com

quem resolve problemas e oferecem soluções melhores e mais criativas.Enfim,

é preciso ir além da implantação da tecnologia e dotar a empresa de estratégia

e processos para que esteja preparada a prestar o atendimento e

reconhecimento que o cliente deseja e espera, como objetivo de auxiliar o

crescimento e manutenção deste relacionamento que se transformará em

receitas e lucros crescentes.

Técnicas, tecnologia e processos são agora implantados para materializar a

estratégia de CRM, incluindo tele marketing receptivo e ativo, informatização

das vendas, terminais de ponto de venda, canais virtuais e etc.Esta

implantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não

interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na

estratégia proposta.

25

2.4 O desafio da integração de dados

A maior dificuldade na implantação de projetos de CRM é incorporar suas

funcionalidades aos sistemas atuais utilizados na empresa. A maioria desses

sistemas não tem o cliente e sim as transações como o centro de

preocupação.Além disso, os dados da empresa, geralmente estão dispersos, o

que impossibilita ter uma visão única do cliente, tornando impossível lembrar

todas as transações e interações que a mesma teve com o cliente.Os sistemas

de CRM devem ter acesso tanto a dados históricos, idealmente armazenados

em um Data Warehouse (com informações históricas das compras e contatos

realizados ) com ferramentas de Data Mining ( extração de dados relevantes ).

Isso não é trivial. Muitas vezes, as interfaces são totalmente diferentes ou

simplesmente não existem. Por isso a maioria das implementações envolve a

extração de dados desses sistemas, seguida de uma limpeza e adequação ao

novo modelo de dados, para posterior análise.

A implantação do sistema de CRM através de módulos é a única que

comprovadamente funciona. Controlar a abrangência de cada módulo é crítico

e quando não é feito de forma adequado o fracasso é certo.

2.5 Mudanças organizacionais e culturais

Antes da implantação de sistema CRM, a maioria das empresas focava suas

atenções nos produtos e serviços. O cliente era visto de forma diferente no

departamento da empresa. Cada um desses departamentos tem sua própria

visão do cliente. Como todas as áreas da empresa têm influência nas relações

26com o cliente, toda a organização deve ser envolvida na iniciativa de CRM.Para

Boente e Boente (2002), uma área de grande importância no processo de

implantação de sistemas de CRM é a de recursos humanos. Os funcionários

têm de ser motivados de alguma maneira (rever a remuneração, por exemplo)

a fim de desenvolver os clientes de maior potencial e manter os clientes de alto

valor para a empresa.Outro fator fundamental é a contratação de pessoas que

estão com sua mentalidade completamente voltada para essa filosofia de

trabalho. O fato da empresa se voltar completamente para o cliente pode fazer

com que a área de produção seja afetada, pois agora a mesma tem que ser

flexível o suficiente para aceitar as especificações personalizadas de produtos

resultantes das reclamações e sugestões dos clientes.

2.6 Marketing em sistemas CRM

Rapp (apud Pires e Figueiredo, 2002), diz que diálogo e informações serão a

nova ordem. Isso representa o início de uma reviravolta maior em marketing. O

computador modificou a produção; o computador modificou nossa forma de

trabalhar no escritório. Agora, o computador está mudando o marketing. A

habilidade para ter um banco de dados com os nomes e informações de

usuários finais é a grande reviravolta no marketing. Isso significa que você tem

que pensar diferente se quiser manter-se par-a –par com um concorrente que

já está pensando dessa maneira. Estamos visualizando o nascimento de um

novo marketing, um marketing individualizado.Através desse conceito pode-se

ter a necessidade de um banco de dados único que contém todas as

informações do cliente, e que está voltado totalmente para a área de marketing.

A esse banco de dados dá-se o nome de database marketing (DBM).

Segundo Pires e Figueiredo (2002) alguns dos benefícios de um DBM são:

27- Determinação do valor do tempo de vida de um cliente;

- Identificação dos custos de conquistar um novo cliente;

- Pontuação do relacionamento do cliente com a empresa;

- Construção de um modelo de afinidade;

- Identificar e gerenciar clientes;

- Entendimento maior sobre os atuais e os ex-clientes;

- Individualização de mensagens;

- Criação de indicadores;

- Aprofundamento da lealdade.

A partir desta conceituação e com uma visão totalmente calçada na estratégia

de marketing adotada por uma empresa, é que se pode iniciar o trabalho de

levantamento de requisitos e modelagem do DBM. Durante essas etapas

estarão sendo contempladas as informações que se deseja armazenar sobre

cada cliente ou não cliente e definir os grupos de dados que estarão sendo

trabalhados, como socioeconômicos, contatos realizados e utilização dos

produtos da organização, por exemplo. (PIRES e FIGUEIREDO, 2002).

2.7 Cuidados para praticar CRM com seriedade.

Não à exclusividade, é prematuro considerar o marketing de relacionamento

como solução exclusiva para as empresas, desprezando-se as vantagens do

marketing transacional. As grandes empresas que possuem necessidade de

atuação no mercado de massa dirijam esforços para diversos tipos de

marketing e não se situem em um dos extremos: transacional ou relacional.O

cuidado com os clientes acidentais, o marketing de relacionamento e CRM

pode ser praticado amplamente. Entretanto, caso haja a elevação do custo e

freqüência do contato, alguns negócios que servem a segmentos de mercado

com baixo potencial de compra poderiam ser inviabilizados. É necessária

atenção para o que chamo de “clientes acidentais”, isto é, clientes que

abastece seu carro num remoto postam uma vez na vida.

28

O custo e benefício dentro de mercados competitivos sensíveis a preço, os

custos associados ao relacionamento não podem colocar a empresa em

desvantagem. É necessário um esforço do corpo gerencial para garantir que o

marketing de relacionamento será realizado com critérios definidos, na redução

de saída de clientes, ou baixar os custos de refugo do produto ou serviço a

partir da estratégia de aprendizado do cliente.A solução múltipla do marketing

de relacionamento não é uma fórmula mágica. Marketing de relacionamento é

uma solução de parcerias como uma equação de negócios integrada por

organização para se antecipar a problemas e planejar soluções estratégicas

que afetem a relação cliente – empresa.

A informação confiável com o avanço tecnológico de relacionamento,

representado pela database marketing e CRM, vem promovendo o aumento da

informação eletrônica a respeito dos clientes, reduzindo custos ao longo do

tempo e muitas das vezes a informação coletada é pobre e não suporta a

exigência de interação direta e rápida, ela pode chegar despadronizada,

distorcida e intermitente para o profissional de marketing.A complexidade e

especialização para sua implementação necessitam, portanto, de verdadeiros

especialistas para um diagnóstico apurado sobre as precondições de

implementação do marketing de relacionamento e diversos mecanismos de

avaliação e controle.

2.8 Lealdade, Constrói-se

Lealdade é um objeto de desejo da maioria das organizações, embora a sua

origem esteja associada à palavra lei, que em última instância está associada a

domínio. Lealdade para muitos executivos é o estado da arte, no que diz

29respeito às preferências dos consumidores. É como se eles fossem tão

próximos a sua empresa que não ousariam pensar em outra marca.Os

profissionais que trabalham diretamente com clientes pronunciam a palavra

lealdade com tanta naturalidade que até parece fácil consegui-la. Na prática a

conseqüência de estratégia duradoura de agregação de valor, confiança e

benefícios mútuos entre clientes e empresa. Muitos fatores externos ao próprio

negócio estão contribuindo para que a lealdade; por isso, o gestor de

relacionamento deve estar atento a eles:

- O comércio varejista deixou de ser fiel às grandes marcas e já produz ou dá

preferência também às marcas desconhecidas;

-Os clientes estão menos dependentes de certos produtos, pois existem

alternativas confiáveis, como é o caso de medicamentos genéricos;

- A concorrência vem encontrando formas de reduzir custos, com o advento de

novas tecnologias e processos de gestão;

- As promoções equivocadas e quase intermináveis cansaram os clientes, que

querem experimentar novas marcas;

- Empresas apostam na crença em pesquisas que revelam intenção de

recompra por parte dos consumidores, mas que nem sempre agem dessa

forma.A lealdade não deve ser imposta e sim negociada, pois, se isso

acontecer, ao invés de ela ajudar o seu negócio, vai acabar agindo contra ele.

A fidelidade é adotada pela área comercial para exemplificar clientes que,

mesmo temporariamente seduzidos pela concorrência, voltam para a empresa.

Já a lealdade é um estágio superior à fidelidade e é binária, isto é, não se

admite que o consumidor experimente outras marcas, pois deixaria de ser

leal.A fidelidade comporta uma série de estratégia para ganhar a preferência e

o coração do cliente, quanto à decisão pela marca, atitude de recompra ou

indicação para os amigos.A queda de fidelidade às marcas líderes é um

fenômeno mundial provocado pelo aumento de liberdade de escolha dos

clientes conjugado com a sua insaciável vontade de experimentar novos

produtos e serviços. Engana-se aquele que pensa que o brasileiro é

30conservador no seu hábito de compra. Os consumidores do Brasil são ávidos

por novidades e adaptam-se bem a elas, pois, são mais flexíveis do que

pessoas de outros países.

A fim de analisar a mudança de hábito de compra dos brasileiros na última

década, a pesquisa O consumidor brasileiro: dez anos de história, realizada

pela Latin Panel, mostrou que o nosso consumidor está menos fiel às marcas

líderes. O estudo investigou o novo perfil de compras de Seis mil famílias das

classes A a E, em municípios com mais de 20 mil habitantes.As marcas

tradicionalmente mais vendidas apresentam redução de mais de 75% na taxa

de exclusividade de compra, diminuindo o índice de penetração nos

domicílios.As maiores baixas fica com as líderes em sorvete, creme de leite e

produtos de limpeza.Os principais motivos da diminuição do índice de

penetração foram: os consumidores procuram preços mais baixos e estão

experimentando novas marcas por curiosidade. Como conseqüência os

produtos de preço intermediário ganharam maior espaço, aumentando sua

participação nas cestas de compras, principalmente nos setores de alimentos e

bebidas.

2.9 Marketing Inteligente

O marketing abrange as iniciativas dirigidas a públicos específicos que podem

ser conjuntos de clientes ativos ou clientes potenciais. O marketing direto não

utiliza a intermediação de terceiros e presume a resposta direta de clientes

despertados no decurso de campanhas de mala direta, tele marketing,

comerciais em TV ou spots de rádio. As campanhas obrigatoriamente divulgam

um canal de resposta com o número telefônico para o qual um consumidor

pode ligar, fazer compras ou solicitar informações.O marketing direto vem

contribuindo para que as campanhas sejam mais direcionadas a grupos de

consumidores previamente qualificados, evitando o desperdício da

31comunicação de massa.Como o marketing direto é fortemente baseado em

mensuração de campanhas, para determinar o sucesso de um programa é

necessário aplicar medições em diversos estágios do processo que se estende

do planejamento da campanha até o processamento do pedido.A assertividade

do marketing direto é baseada em sua mensurabilidade durante suas etapas,

de acordo com algumas métricas utilizadas para medir ações de marketing

direto;

Quadro I: Etapas do Marketing e as Métricas.

Etapas Mensuração do marketing direto

Pesquisa e seleção de cliente Participação, freqüência de compras.

Planejamento das ações Custos como pessoal de planejamento

Produção e comunicação Custos com testes, postagem etc...

Obtenção da resposta do cliente Número de contatos, canais, venda.

Processamento de

pedido/entrega

Agilidade, entrega, satisfação e serviços

Fonte: Guia de Implementação de CRM 2007.

Filosofar CRM; é mais rentável e lucrativo vender para os clientes

existentes.Ratificando, a CRM deve ser visto como um modelo definitivo a

partir das políticas de relacionamento com o cliente e com o objetivo de

conquistar e manter este consumidor, sempre.Partindo do princípio que o

cliente é a principal fonte de renda de uma empresa, a filosofia de CRM permite

a construção de relações sustentadas de longo prazo com o mesmo, ou seja, o

relacionamento deste cliente com a empresa não será apenas alguma

transação, mas sim, ao longo da sua vida.

Uma das vantagens da ferramenta de análise de dados é a possibilidade de

otimizar recursos no momento de fazer marketing, atingindo diretamente o

público alvo, com redução de custos, ao oferecer o produto ou serviço mais

adequado àquele cliente. Indo além, a análise permite identificar também os

clientes de maior potencial (CMP), isto é, aqueles cuja lucratividade virá dos

32negócios futuros que o cliente poderá realizar com a empresa, e que podem

ser estimulados a se tornarem clientes mais valiosos (CMV).Os aspectos

operacionais da CRM (equipamentos e aplicativos) também oferecem

vantagens até certo ponto. Ao racionalizar e otimizar os processos da empresa

ganha-se agilidade nas áreas de central de atendimento, automação de

vendas, páginas de comércio eletrônico e sistemas automatizados de pedidos.

No entanto, se estas ferramentas não forem acompanhadas com a devida

mudança de cultura focado no cliente, de pouco adiantarão para alcançar o

verdadeiro conceito de CRM.Através da análise das interações dos clientes

com a empresa (CRM Analítico) é possível identificar e separa os clientes que

geram maior rentabilidade, logo merecem prioridade maior tanto no

atendimento (atendimento personalizado) como no oferecimento de produtos e

serviços diferenciados, daqueles que podem receber uma prioridade inferior.

Rackham (2006) para que eu possa lhe vender algo, preciso entender quem

você é, seu negócio, suas necessidades. Ao mesmo tempo, os clientes gostam

de estabelecer e preservar uma relação com a mesma pessoa. Portanto, se eu

encaminhar o negócio para alguém menos graduado que eu, o cliente se

sentirá insultado e não haverá boa comunicação.

No setor de vendas, ocorreram mudanças pequenas, como a introdução do

CRM (gestão de relacionamento com os clientes).Aqui as ferramentas de

marketing mais úteis serão aquelas que permitam ao cliente analisar o

problema, que o ajudem a quantificá-lo e que possibilitem comparar sua

empresa com outra.O marketing tem de oferecer aos seus clientes internos

ferramentas que lhes permitam criar valor para o cliente externo.

33A TI, o marketing e CRM, são ferramentas importantes para desenvolver ações

estratégicas junto ao seu cliente através de:

- Armazenamento de informações específicas de cada cliente;

- Integração de informações;

- Cliente como ponto de partida para todas as consultas, etc.A introdução do

cliente na empresa é feita através de um cadastro, onde é feitas sua

identificação e inclusão de seus dados cadastrais, o cliente deverá ter muita

confiança na empresa.Também é possível indicar a zona geográfica a qual o

cliente pertence, de acordo com as necessidades ou grupo, ou seja, o

segmento de mercado que ele pertence.

Marketing de relacionamento – database marketing uma estratégia para

adaptação em mercados competitivos, existem várias vantagens para se

utilizar o banco de dados em uma empresa:

- Não é necessário ter uma pilha de papéis que podem ser destruídos;

- O esforço braçal diminui e a hora gasta em procura é menor;

- Os fluxos se tornam correntes com as informações entrando e saindo e sendo

atualizadas constantemente;

- Aumenta a segurança da informação, pois apenas aqueles que tiverem

permissão poderão acessá-las;

- Permite que haja um compartilhamento das informações;

- Evita a informação redundante, ou seja, informações duplicadas, otimizando o

uso de memória;

- Melhora as perspectivas de desenvolvimento de novos sistemas, permitindo a

construção de modelos de dados e informações que retratem o ambiente onde

são gerados, coletados e aplicados numa organização. As pessoas confundem

o banco de dados operacional com o mercadológico.Outras informações como

bancos utilizados pelo cliente além de outras observações também podem ser

feitas.

34A CRM é voltado também para área comercial, sendo indicado para empresas

que possuem vendedores em diferentes regiões de um estado ou de um país e

que atuem com um mínimo de produtos para haja um acompanhamento nas

vendas.O software Gestão de Clientes é de fácil assimilação e com poucas

funções onde existem alguns erros de programação e ocorre na hora da

implantação de uma venda. É perguntado qual o nome do cliente. Quando

fosse escolhido o cliente automaticamente deveria aparecer o nome do

vendedor que realiza as vendas para o mesmo, pois no cadastramento do

cliente essa pergunta já havia sido feita.

Entretanto, quando se utiliza o software é que deve colocar o nome do

vendedor, trazendo com isso um enorme inconveniente de ir a ficha do cliente

e procurar o nome do vendedor.O problema é que algumas funções do

software Gestão de Clientes – CRM dependem dessa integração com o outro

software da empresa.Alguns tópicos abordados com objetivo de analisar, com

base no referencial teórico, se o software Gestão de Clientes – CRM integra

todas as informações fornecidas pela CRM operacional e pela CRM analítico e

se essas informações podem ser facilmente utilizadas para que se faça um

marketing individualizado.

35

CAPÍTULO III

Como conhecer o consumidor

Conhecer genuinamente o cliente significa empreender estratégia que atuem,

pelo menos, em seis fases:

Fase 1 . Identificar os consumidores potenciais para investimento em marketing

de relacionamento e CRM;

Fase 2 . Levantar informações demográficas, psicográficas, desejos, nível de

satisfação etc.;

Fase 3 . Tornar as informações vivas, isto é, compartilhá-las com os clientes

para que o cadastro esteja sempre atualizado e o consumidor se sinta

constantemente participativo do processo;

36Fase 4 . Utilizar informação em campanha de marketing de relacionamento

com o propósito de gerar benefícios mútuos, ou seja, para empresa e clientes;

Fase 5 . Retro-alimentar o sistema com as trocas ocorridas nos canais de

relacionamento;

Fase 6 . Identificar o valor do cliente, quais são as suas novas preferências e

quais são suas prioridades em relação a produtos, serviços etc. Influenciar a

organização e seus produtos com essas informações.

Para entender o consumidor você deve analisar, colher informações essenciais

para o seu negócio, influenciar o seu cliente a participar do processo de

relacionamento e fazer com que se sinta importante para o seu negócio com

geração de benefícios, como também agregar valor ao seu cliente potencial.

3.1 Segmentação de mercado

Na segmentação de mercado tradicional, levam-se em consideração as vendas

realizadas para determinado cliente, ao longo do tempo. Essa segmentação

geralmente fornece aos especialistas da área comercial e de marketing uma

visão deturpada a respeito da concentração do potencial dos seus

consumidores.Essa forma tradicional esconde oportunidades que estão sendo

perdidas que preciso identificar. Onde estão os clientes potenciais? Onde estão

os clientes mais carentes de informação?Há muitas formas de segmentar o

mercado consumidor, porém poucas empresas acordaram para isso.

Posso cruzar o índice de satisfação individual de cada cliente com o seu

comportamento de compra para percebermos o quanto a variação positiva ou

37negativa do seu índice de satisfação afeta seu ânimo para compra.De posse

dos resultados, a empresa poderia medir a dano causado toda vez que

ocorresse um erro operacional, como falta de mercadoria.Não seria

interessante calcular quanto custa cada erro e seu reflexo na satisfação dos

consumidores.

A segmentação tradicional apresenta a dificuldade de mesclar mais de três

variáveis ao mesmo tempo. Podem ser cruzados dados sobre o nível da

satisfação dos clientes que moram no subúrbio, que pode ser diferente do nível

de satisfação dos clientes situados em outra parte da cidade.Numa grande loja

de departamentos brasileira, descobriu-se que os clientes da periferia trocavam

menos mercadorias do que os moradores das zonas nobres, que muitas vezes

fazem compras apressadas ou por impulso.Foi constatado que moradores do

subúrbio compram com mais paciência.Por isso, é importante uma estratégia

de manutenção. Por exemplo, um cliente que sempre compra muito, mas que

atrasou por algum motivo o pagamento, não deve ser penalizado. No processo

organizacional tradicional ele poderia ser interrompido como cliente por alguma

empresa sem CRM.Numa empresa moderna, ele pode ser identificado para

ajudá-lo na solução de seu problema, por isso, o marketing de relacionamento

é fundamental.

Caso de sucesso

DirecTV:

A segmentação com inteligência para recuperação de crédito e satisfação

dos clientes.

Segundo Madruga (2004) a DirecTV é uma empresa que vem investindo no

aumento da qualidade de serviço prestado e na satisfação dos seus

consumidores. Ela entendeu que quando atinge a expectativa dos

consumidores, eles gostam e reagem positivamente. No entanto, o alcance

38dessa expectativa também não deve ser muito maior, pois haveria custos

desnecessários.

Em relação à recuperação de crédito, a DirecTV obteve alto nível de contato

com seu cliente e conseguiu sucesso em 96,5% de toda a sua inadimplência,

baixando efetivamente a perda de receita. Qual foi a fórmula? A empresa

trabalhou com ferramentas poderosas de database e ao mesmo tempo houve

um engajamento muito grande de seus profissionais e parceiro.A DirecTV

trabalha com uma ferramenta de churn, ou seja, que identifica qual é o nível de

perda de seus clientes e quais são os riscos de perdas futuras. Eles sabem

quantos clientes poderão vir a sair da empresa.A URA da empresa identifica o

cliente preferencial, faz um roteamento e, a partir da identificação de

problemas, realiza uma estratégia proativa para que esse cliente sinta-se mais

bem atendido.

3.2 O telemarketing como ferramenta de negócio

O telemarketing foi um marco importante para consolidar a forma de fazer

marketing a distância, através do desenvolvimento de tecnologia de

telecomunicações. Inicialmente, foi utilizado com o propósito de realizar

pesquisas e vendas com larga cobertura geográfica e a custas menores do que

o de vendedores tradicionais.O telemarkarketing compreende a aplicação

integrada e sistemática de tecnologias de telecomunicações e processamento

de dados, com sistemas administrativos, com o propósito de otimizar o mix de

comunicações de marketing usado por uma companhia para atingir seus

clientes.

39A década de 70 foi marcada pela aceleração da disputa entre as empresas por

fatias maiores de mercado. Ganharia aquela que chegasse em primeiro lugar

com uma nova invenção e com ampla divulgação na mídia de massa. Os

poucos canais de televisão da época eram responsáveis por boa parte da

exposição dos produtos e consequentemente pelo sucesso de venda dos

mesmos.Desta forma, o telemarketing que era focado em vendas a distância,

com poucos recursos de tecnologia e por que não dizer nenhuma e reduzida

integração com outros serviços da empresa, começaram a ser questionado e

por isso recebeu o upgrade necessário: o call center que iria revolucionar a

forma de se ouvir e dialogar com clientes.

Na década de 80, enquanto muitos investiam apenas em fazer vendas a

distância, empresas como a General Electric prosperavam num ritmo acima

das demais, ampliando a rede de serviços oferecidos a distância.As grandes

empresas começaram a organizar o atendimento a clientes via telefone em

grandes estruturas, porém ainda com baixa automação e organização de

processos.

Para o call center, a década de 90 foi caracterizada pela corrida aos 0800. Os

clientes cada vez mais chamavam as empresas para novas compras, serviços

ou reclamações. Os centros de atendimento proliferaram e centenas e milhares

de agentes foram contratados para atender ou ligar para clientes.Essa foi a

década em que a tecnologia se aliou às estratégias de relacionamento com

clientes. Os tradicionais centros de atendimento deram lugar a estruturas com

grande suporte tecnológico e organização de processos.

Executivos ainda se perguntam: qual a diferença entre telemarketing e call

center? Enquanto o telemarketing privilegia contatos para geração de leads ou

negócios imediatamente, o call center busca oferecer múltiplos serviços para

40os clientes, tornando a experiência do contato mais assertiva e satisfatória para

ambas as partes.Central de atendimento, SAC, CAC, telemarketing, call center

e contact center, embora sejam um pouco diferentes entre si em termos de

grau de evolução e quantidade de serviços, devem ser locais menos

robotizados, mais calorosos e focados no respeito às individualidades dos

consumidores e colaboradores. Dessa forma, estaremos caminhando para

transformar essas estruturas, de locais que atendem a chamadas, para

verdadeiras centrais de relacionamento.

Caso de sucesso - Souza Cruz:

Implementando uma central de relacionamentos

Segundo Madruga (2004) a central de relacionamento da Souza Cruz recebe

milhares de chamadas todos os dias. Ela é dividida em vários segmentos e

possui um serviço para atender a usuários finais, acionistas, produtores de

fumo e fornecedores. O call center atua desde a confecção e a checagem do

pedido até a chegada da mercadoria no ponto-de-venda.Milhares de pequenas,

médias e grandes empresas de todo o Brasil adquirem os produtos, através de

um call center altamente qualificado operado por parceiros. A central de

atendimento realiza vendas diretas para empresas, mas caso o cliente queira

falar com o vendedor, é possível realizar uma teleconferência.

A Souza Cruz estava com um problema há algum tempo: o intervalo entre o

pedido e a entrega na empresa do cliente era de, aproximadamente, 72 horas.

Só que esse tipo de produto, a exemplo dos refrigerantes, não pode faltar no

ponto- de- venda, pois os clientes podem imediatamente optar por outra marca.

Dessa forma, a empresa adotou, com a ajuda do call center, uma solução para

reduzir o prazo de entrega de 72 horas para 8 horas.Seria um prazo agressivo,

mas poderia trazer grande rentabilidade. Inicialmente, a Souza Cruz conseguiu

41recuperar 46% das entregas que não chegavam na hora.A estratégia de

redução de tempo desde o pedido até a entrega do produto gerou uma receita

adicional de 11 milhões de reais justificadas inclusive pelo reduzido custo de

televendas, que é 70% menor que o custo do deslocamento de um vendedor.

3.3 Call Center à Internet

Empresas apostam na Internet apenas como forma de contato e não aportam

profissionais talentosos de CRM para ajudar a projetar o atendimento,

mensagens, navegação etc. É preciso muito cuidado quando se vai construir

um site que tenha como uma das funções o relacionamento com clientes.Por

desconhecimento do potencial para aplicar técnicas de marketing de

relacionamento, às vezes, as empresas contratam excelentes designers para

fazer uma excelente página do ponto de vista estético, mas negligenciam

outras estratégias, como processamento de pedidos, atendimento a problemas.

Isso é comprovado quando verificamos que para compra on line o cliente fará

de duas a três ligações para o call center- caso seja 0800- e pelo menos uma

vez para o caso 0300, a fim de saber se está tudo bem com sua entrega e tirar

novas dúvidas.

Mesmo que ele tenha acesso a um sistema de consulta apurado, o cliente

ainda tem traços de insegurança e quer falar com uma pessoa. Outro fator que

gera a insegurança do consumidor na compra on line é a falta de feedback.É a

solidão que ele sente durante uma compra pela Internet. Então, é importante

estabelecer uma rotina de feedback constante.A revolução do call center para o

marketing encurtou distâncias, o tempo, aumentou a cobertura das empresas e

possibilitou o trabalho conectado e em real time, permitindo negócios mais

velozes. Ao invés de você fazer uma oferta hoje esperando que o cliente vá a

42sua loja no dia seguinte, que tal vender imediatamente?A integração do call

center com a Internet permitiu mais uma revolução: o cliente pode entrar na

página, customizar os seus serviços e revelar as suas preferências que serão

captadas instantaneamente pelas empresas.

A Internet também se tornou revolucionária na questão de fazer pesquisas e

levantar informações relevantes.Resta às empresas usar essas estruturas para

gerar benefícios mútuos.A implementação séria de CRM deixou de ser utopia e

passou a ser um grande desafio das organizações. Um programa de

reconhecimento e recompensa bem estruturado para a equipe de

colaboradores, quando combinado com treinamento, pode revolucionar a forma

de atender clientes, realizar vendas e superar as metas de negócios.

Um funcionário que vive na cozinha fritando hambúrgueres muitas horas por

dia tem sua produtividade sempre muito exigida pelos supervisores, mesmo

trabalhando em condições adversas.Um atendente de call center que recebe

milhares de chamadas por mês sobre problemas passa por altas doses de

estresse.Um vendedor que precisa superar seus resultados, mesmo num mês

com baixa procura, também vive momentos de pressão. Não somente esses,

mas milhares de outros casos, que presenciam intensamente as intempéries

empresariais, necessitam muito do que seu salário no final do mês: precisam

ser ouvidos, envolvidos e reconhecidos através de mecanismos constantes,

formais ou mesmo informais.

Empreender uma política de reconhecimento e recompensa ajuda no

desempenho de suas tarefas no dia-a-dia e contribui para que ele tenha maior

visibilidade na companhia.A implementação das práticas em paralelo, pois não

são conflitantes e sim complementares. Provavelmente, o reconhecimento é

tão forte quanto os aspectos de recompensa para atender qualquer categoria

43de funcionários.Há diferença entre recompensa e reconhecimento: o primeiro

mexe com o bolso, enquanto que o segundo mexe mais com o coração e, por

isso, é mais duradouro. As estratégias de marketing de relacionamento e CRM

para clientes finais não terão chances de sucesso sem funcionários e parceiros

envolvidos, motivados e inclinados a agir proativamente.As pessoas é que

fazem a diferença, elas são parte mais valiosa das organizações, por isso

precisam ser cuidadas, através de uma gestão participativa, focada no mérito,

no diálogo, no incentivo e nos resultados.

Marken, em seu artigo Ten Commandments for Managing People, descreveu

os pontos mais importantes para gestão de pessoas:

- Não pense que existe somente um jeito para desenvolver as atividades.

Julgue pelos resultados mais do que pelo modo como as tarefas foram feitas;

- Não espere que todos sejam os mesmos e não procure cópias de você

mesmo, pois isso pode limitar seu potencial de crescimento e o da

organização;

- Não faça muitas críticas, pois poucas pessoas as aceitam bem. Espere que

as pessoas façam bem suas tarefas e depois elogiem-nas por seu

desempenho;

- Não se isole. Você não pode gerenciar através de correio de voz, memorando

ou e-mail;

- Não espere até o final do projeto para dar seu retorno. Confira periodicamente

o que está sendo feito por sua equipe;

- Não espere um mau desempenho de sua equipe. Espere que as pessoas

correspondam a suas tarefas e obtenham resultados que atinjam o alvo;

- Diga a seu pessoal sobre suas expectativas, prioridades e prazos;

- Não faça avaliação de desempenho uma vez ao ano;

- Não seja um líder autocrático;

- Não espere que as pessoas realizem atividades além de seus limites todos os

dias. Elas podem dar 150% de si quando necessário e produzir importantes

resultados.

44

Dialogar com sua equipe, reconhecer seus talentos, distribuir a carga de

trabalho de maneira coerente e obter expectativas realistas conduzem o gestor

de CRM ao desenvolvimento de um time vencedor que irá produzir o quanto for

preciso sempre com alto grau de envolvimento e satisfação.O foco no valor

“cliente” tem sido um jargão bem utilizado para descrever o desejo de

aproximação das instituições com seus consumidores. A palavra foco precisa

ser traduzida em ações concretas. Foca no cliente significa olhar os valores

que lhes são importantes no relacionamento comercial e com isso desenvolver

estratégias para aproximar as atividades-fim e de apoio da empresa vendedora

aos requerimentos dos clientes, resultando em aumento de satisfação, de

benefícios e, conseqüentemente, de rentabilidade.

Uma das etapas mais importantes para a construção do foco no cliente é criar

um posicionamento estratégico voltado para esse tema, pois as organizações

precisam estar competitivas e realizar uma espécie de declaração dos

mercados-alvo, aqueles nos quais a empresa irá competir.As metas das

organizações somente podem ser atingidas através de um posicionamento

claro para se “ganhar” os clientes de empresa concorrente. Por isso,

compreender seu valor é vital.Reconhecer o valor do cliente significa mudar o

foco sobre os processos empresariais de modo que estejam desemperradas e

aderentes para os momentos de pré-venda, venda e pós-venda.

Foco no valor do cliente significa: identificar os valores que são importantes no

relacionamento com clientes e monitoram-nos; utilizar ferramentas e pesquisas

com os clientes para prever eficientemente a demanda; o cliente é envolvido

em diversas etapas do produto, desde sua concepção até a customização.O

relacionamento é priorizado como sendo um grande diferencial competitivo

juntamente com a criação de valores compartilhados; o aumento da satisfação

45do cliente, a sua indicação e a longevidade do relacionamento indicam o

sucesso das estratégias.Para que o valor seja validado ele deve ser contínuo

entre empresa e cliente, no qual este faz parte da etapa de criação, através de

mecanismos de co-produção fornecidos pela companhia. Os valores são

providos individualmente, isto é, para cada um dos clientes. Eles também são

compartilhados pelas organizações em que as equipes os desenvolvem,

mobilizadas pelo comprometimento interno, foco no valor da interação,

respeito, segurança e confiança junto a parceiros e clientes.

O valor é a combinação dinâmica de cinco elementos: qualidade,

relacionamento, desempenho, preço e benefícios.Os valores estão intimamente

ligados aos benefícios gerados por uma gestão do relacionamento com o

cliente conduzido com seriedade por profissionais experientes. O efeito das

estratégias de adição de valor no relacionamento de longo prazo pode trazer

lucros adicionais para o comprador e aumento da satisfação para o vendedor.

3.4 Cadeia de Valor

A cadeia de valor é um conjunto de atividades que as pequenas, médias e

grandes organizações realizam quando estão empenhadas em fornecer algo

mais que produtos e serviços: o valor.A tradicional cadeia de suprimentos

existe nas empresas para atender ao conceito de produção, na qual os

produtos seguem para atender a supostas necessidades de grupos de

consumidores.

Já na cadeia de valor, os consumidores têm voz ativa a partir do próprio

conhecimento que geram para a organização, pois seus pedidos são feito sem

menor tempo real e, suas preferências são memorizadas por sistemas

46inteligentes e transformadas em informação relevante para que os produtos e

serviços sejam aderentes a suas próprias expectativas.Michael Porter, em seu

livro Competição, descreveu a cadeia de valor como: “ o conceito que identifica

as várias atividades diferenciadas do ponto de vista tecnológico e econômico

que a empresa desempenha para executar o seu negócio”.Caso a empresa

entregue valores no mínimo iguais às expectativas do clientes haverá a

satisfação; no entanto, se a entrega for superior, os clientes ficarão tão

satisfeitos que esse excedente será usado para contagiar positivamente novos

consumidores.Esse efeito é a famosa propaganda boca a boca, que com o

desenvolvimento da Internet também chamo de propaganda teclado a teclado.

Aplicar o marketing de relacionamento e o CRM e praticar genuinamente a

gestão do relacionamento com clientes, parceiros, colaboradores e outras

entidades pode levar a sua empresa a se destacar no mercado, produzir mais

lucros e satisfazer a seus consumidores.A chave do sucesso para o aumento

de lucros junto aos seus clientes seja pessoa física ou jurídica, é criar

condições para que os integrantes da rede de relacionamento corporativo de

sua empresa sejam ouvidos e envolvidos durante as fases que você estiver

pesquisando, planejando, produzindo, distribuindo e comercializando produtos

e serviços.

A verdadeira integração da rede de relacionamento com a cadeia de valor

resultará em muitos benefícios para todas as partes envolvidas.Na cadeia de

valor: você identifica as oportunidades no mercado, aciona a rede de

relacionamento interno,( RRC ), gerentes, marketing, funcionários e call center;

na rede de relacionamento externo, consultores, pesquisa, organização e

clientes.Planejamento estratégico e posicionamento, (RRC), diretores,

consultores de negócios, gerentes, agência de pesquisa, produtos, órgãos

reguladores.Pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços, (RRC), área

financeira, área de produtos, marketing de vendas e filiais, fornecedores de

47insumos, empresas de telecomunicação e empresa de TI.Precificação e

distribuição, (RRC), área de produção, call center, empresas de eventos e

promoções. Entrega do valor (troca), terminais eletrônicos, call center, clientes,

ex-clientes, pessoa física e pessoa jurídica.

Serviços pós-venda, call center, clientes, parceiros e empresas.

No mercado B2B ( business to business ), estudar a cadeia de valor de um

futuro cliente pode ser uma excelente estratégia para identificar oportunidades

latentes e encaixar soluções para essas empresas, através do conhecimento

minucioso de como elas funcionam. Quais as suas atividades críticas? Qual a

inter-relação entre a cadeia produtiva do meu cliente, seus fornecedores e

clientes finais? Vendedores empresariais que buscam responder a essas

perguntas entendem a cadeia de valor de relacionamento dos seus clientes

atuais e futuros e, por isso, podem realizar o que chamamos de venda

consultiva, aquelas baseadas nas necessidades reais ou adormecidas das

empresas clientes e com isso obter grandes negociações.

Já o cliente interno é diferente, pois é uma forma de chamar a relação que se

estabelece dentro da empresa toda vez que há um processo de solicitação e

de entrega de algum produto ou serviço interno.Por exemplo, a área de

suprimento dessa empresa pode ser cliente também de outra área, a de

recursos humanos, que selecionou o profissional e treinou-o para a função de

comprador. Então, posso afirmar que a área de serviços foi cliente da área

suprimentos.Um dos benefícios de se adotar a visão de cliente interno é

diminuir as queixas das áreas. Seria uma boa oportunidade de debelar o

monstro da “rádio- corredor”, como é comumente conhecida a cultura de falar

mal do outro, que acontece com freqüência em muitas organizações.

48É importante que, a partir da implementação da visão de clientes e

fornecedores interno, a empresa construa um ambiente para que as pessoas

elogiem umas às outras e realmente disseminem as melhores práticas e os

melhores atendimento que receberam.Pensar estrategicamente na geração de

valor a partir do envolvimento de todos nos processos é pensar no cliente final.

Ele agradecerá.

CONCLUSÃO

No passado, a empresa focou sua atenção para o processo de produção e

produto, com o passar dos anos a diferenciação de um produto para o outro se

tornou mínima, o que fez com que a competitividade aumentasse.Com isto as

empresas estão passou a focar suas atenções no cliente, o que chamo de

marketing do relacionamento.Com o avanço da tecnologia, houve facilidade de

obter informações com rapidez.

Agregar a tecnologia para gerar informação com a preocupação com o cliente

surge o CRM – Customer Relationship Management. A filosofia do CRM parte

do pressuposto que é mais valioso investir em clientes já existentes do que

conquistar novos clientes.Quando penso em CRM a primeira idéia que devo ter

em mente é que o mesmo não é uma questão de implementação de tecnologia.

É uma filosofia.

49

Para que a implementação da filosofia de CRM em uma empresa dê certo é

fundamental que todos os níveis da empresa (gerencial, operacional e

estratégico) esteja com atenção voltada para os clientes.As informações devem

fluir desde a gerência até as centrais de atendimento ao cliente.Uma das

grandes desvantagens do software é que ele não faz a diferenciação de

produtos vendidos, ou seja, a única informação que temos é a quantidade de

produtos e o valor total dos produtos.Com isso fica mais difícil fazer um

marketing direcionado para os clientes mais valiosos-marketing um-para-um.

Através do software sei o cliente que compra mais, entretanto não sei qual o

produto que o cliente compra.

A empresa não está impedida de fazer o marketing direcionado. Basta procurar

o cliente, saber o que ele tem comprado com mais freqüência e o que lhe

interessa no momento.Adotar o quanto antes esta filosofia (CRM), é uma

questão de manter a competitividade e muitas vezes a sobrevivência ao meio

dos negócios.

50

REFERÊNCIAS

BOENTE, A.N.P., BOENTE, R.M.P. Trabalhando na Implementação de

Sistemas de CRM. Ano VI, nov2002.

LEGGIERI, S. Conheça mais sobre CRM. Consultado em:

www.bassos.com.br/crm. ( 27/12/2006 ).

MADRUGA, R. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento 2004.

MEDEIROS,S.T. CRM – Estratégia para Aproveitamento de Conhecimento,

ano VI, nov2002.

MOLINARI, L., RIBEIRO, R.L. O CRM e o Digital Intimacy – Um Retrato do

Futuro. Ano VI, Nov/2002.

NEWELL, F. Customer Relationship Management in the New Era of Internet

Marketing, de McGraw-Hill, 2000. Adaptado J.M. Dentinho e R. Fidalgo.

OLIVEIRA, W.J. CRM & e- business, Visual book, 2000, 154p.

PIRES, A., FIGUEIREDO, P. Marketing de relacionamento – A escala

fidelidade, ano VI, nov2002.

Revista HSM Management 59 novembro- dezembro 2006, Novo paradigma de

vendas. pág. 146, 147, 149, 152, 153.

51

ÍNDICE

Folha de rosto 2

Agradecimento 3

Dedicatória 4

Resumo 5

Metodologia 7

Sumário 8

Introdução 9

CAPÍTULO l

Marketing de Relacionamento 11

1.1 – CRM – Gestão de Relacionamento 16

1.2 – Metas de CRM 18

CAPÌTULO II

Visão Gerencial de CRM 19

2.1 – Abordagem de CRM 20

52

2.1.1- Fluxograma de abordagem para CRM 21

2.2 – Marketing um para um 22

2.3 – Implementação da Filosofia de CRM 23

2.4 – O desafio da integração de dados 25

2.5 – Mudanças Organizacionais e Culturais 26

2.6 – Marketing em Sistemas de CRM 26

2.7 – Cuidados para praticar CRM com Seriedade 28

2.8 – Lealdade, Constrói-se 29

2.9 – Marketing Inteligente 31

CAPÍTULO III

Como conhecer o Consumidor 36

3.1 – Segmentação de Mercado 37

3.2 – O Telemarketing como ferramenta de Negócio 39

3.3 – Call Center à Internet 41

3.4 – Cadeia de Valor 46

53

Conclusão 49

Referências 51

Folha de avaliação 54

54

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: MARKETING DE RELACIONAMENTO

Autor: IVAN BORGES BARBOSA

Data da entrega: 03 DE FEVEREIRO DE 2007.

Avaliado por: Profª Ms ANA CRISTINA GUIMARÃES

Conceito: