UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS”

A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

Marília Clément Figueira Fragoso

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro 2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS”

A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

OBJETIVOS:

Esta pesquisa pretende apresentar a a

Gestão de pessoas por competências como

ferramenta estratégica das organizações; e,

especificamente, o conceito de competências,

aquelas consideradas essenciais nos dias

atuais, e as etapas de implantação do

modelo.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e aos amigos espirituais por me

munirem de forças e coragem para obter mais uma

conquista, apesar das dificuldades inerentes a minha

vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho àqueles que acreditam em

mim, que me incentivam, e que me dão suporte

frente às novas empreitadas.

5

RESUMO

A escolha do tema “Gestão por competências como ferramenta

estratégica nas organizações” surgiu de um trabalho sobre o assunto. Achei

interessante a idéia de se planejar as estratégias da organização a partir da

valorização do capital humano e suas competências, em consonância com as

competências organizacionais. Esta parceria demonstra a confiança que a

organização tem no conhecimento que o trabalhador traz consigo, e na sua

capacidade de desenvolver-se e, consequentemente, desenvolver a

organização. A Gestão por Competências utiliza critérios coerentes para

selecionar novos colaboradores, para desenvolver, premiar e avaliar os já

colaboradores, tendo sempre como foco o negócio e a harmonia entre

indivíduo e organização. O meu questionamento acerca da utilidade da Gestão

de pessoas por competências foi respondido à medida que realizei a pesquisa.

Espero que fique igualmente evidenciada, para os que lerem este trabalho,

através dos capítulos que seguem, a resposta ao meu problema.

6METODOLOGIA

Esta monografia resultou de uma pesquisa teórica, básica e explicativa,

de caráter bibliográfico, efetuada a partir de referências publicadas ou

disponibilizadas para o público em geral.

O processo de coleta de dados, informações e idéias basou-se em

coleta de material didático atualizado, pertinente aos diversos assuntos

abordados, proveniente de fontes confiáveis e perfeitamente identificáveis.

A coleta foi realizada através de procedimentos de leituras, anotações e

análises dos principais tópicos da literatura especializada sobre o tema

pautado, disponíveis em livros e fontes via internet.

O conteúdo teve com base principal, o acervo teórico abaixo

relacionado:

• DUTRA, Joel de Souza;

• CARBONE, Pedro Paulo;

• DUTRA, Joel de Souza;

• LEME, Rogério;

• MEISTER, Jeanne C.;

• RUANO, Alessandra Martinewski.

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SUMÁRIO

Introdução........................................................................................................8

Capítulo 1 – A globalização e o mundo do trabalho...................................10

Capítulo 2 – Competências............................................................................13

Capítulo 3 – Gestão por competências.........................................................17

Capítulo 4 – FURNAS Centrais Elétricas S.A.-um exemplo de Gestão por

Competências.................................................................................................19

4.1 – Um breve histórico......................................................................19

4.2 – Programa de Cargos, Carreiras e Remuneração......................20

Conclusão........................................................................................................42

Bibliografia.......................................................................................................43

Anexos..............................................................................................................44

8INTRODUÇÃO

Nos tempos atuais a gestão de pessoas mudou sua abordagem em

função das muitas transformações pelas quais passou e passa o mundo.

A gestão tradicional, nos moldes da administração científica, perdeu

espaço, pois buscava a pessoa “certa” para o lugar “certo”. Não havia

comprometimento para com a organização como um todo, pois as tarefas eram

fracionadas e vistas de forma independente.

O trabalhador na visão Taylorista/Fordista era um mero reprodutor de

movimentos mecanizados, não necessitando, consequentemente, que

“pensasse” acerca da tarefa realizada.

Hoje vive-se a era do conhecimento, e o capital intelectual é considerado

o ativo de maior valor dentro de uma organização. Em razão disso, as

empresas da atualidade incentivam o desenvolvimento constante de seus

colaboradores, valorizam a sua participação nos processos, pois que os

consideram elementos agregadores de valor.

Nas organizações modernas, todos dependem uns dos outros, pois

trabalham para um mesmo propósito. E esse propósito gera benefícios não só

para a organização, como para todos os envolvidos.

As organizações modernas buscam o profissional autônomo,

comprometido, capaz de lidar com situações inesperadas e complexas, sem

perder, contudo, a sintonia com os objetivos da empresa; ou seja, o profissional

competente.

Mas, o que vem a ser competência?

Competência é o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes, que

resultam em vantagem competitiva no mercado corporativo.

Hoje as competências individuais são supervalorizadas, devido ao seu

impacto nos resultados do negócio da empresa. O sucesso do negócio está

9diretamente relacionado à combinação dessas competências com as

organizacionais.

Mas para que haja equilíbrio entre ambas, é preciso que se faça um

mapeamento destas. A partir daí, então, começa a Gestão por competências.

Pretende-se, portanto, como objetivo geral deste estudo, apresentar as

vantagens de se adotar a Gestão por competências como ferramenta

estratégica das organizações.

Sendo assim, a pesquisa será organizada da seguinte forma: no

primeiro capítulo , será abordada a questão da globalização e algumas de suas

repercussões no mundo do trabalho; no segundo capítulo serão expostas as

competências que são exigidas atualmente, como fundamentais, no mundo

corporativo; depois, será apresentada a “Gestão por Competências”; definição,

etapas do processo, propósito da implantação.

No quarto e último capítulo, então, daremos o exemplo de Furnas

Centrais Elétricas enquanto organização que atua dentro desses preceitos,

apresentando seu programa de cargos, carreiras e remuneração – PCCR.

10Capítulo 1

A Globalização e o mundo do trabalho

Vive-se hoje a chamada globalização. Ela tem várias faces. Pode ser

positiva, mas também pode ser cruel.

Ela chega com ares de salvadora do mundo. No entanto, em nome do

progresso e de uma dita unificação de valores econômicos e sociais,

açambarca e devora os menos favorecidos, os desavisados, os pouco

empreendedores.

“A exclusão

contemporânea é diferente das formas

precedentes de discriminação ou segregação, uma

vez que tende a criar, internacionalmente,

indivíduos inteiramente desnecessários ao universo

da produção econômica. Para eles, aparentemente,

não há mais possibilidade de integração ou

reintegração no mundo do trabalho e da alta

tecnologia. Neste sentido, os novos excluídos

parecem seres descartáveis.” (Fontes, 2001, p.117)

Povos subdesenvolvidos correm o risco de perecerem por conta da

exploração das riquezas naturais de suas nações. Além disso, suas culturas e

tradições correm o risco de desaparecer.

Esta é uma realidade indubitável. Aqueles que não forem capazes de se

sustentarem, de se auto gerirem, de buscarem o conhecimento, logo, o seu

desenvolvimento, tendem a não suportar o peso das mudanças. Isto fica bem

evidenciado no mundo corporativo.

Contudo, a globalização gerou aspectos positivos, como por exemplo, o

acesso às informações em tempo real, graças à internet. Esta permite que se

“viaje”, pesquise, instrua, que se amplie os horizontes.

11Em contrapartida, apesar do ganho cultural que se obtém, nem todos

têm acesso a essa tecnologia; o que se pode considerar como mais um dos

aspectos negativos, pois que é exclusivo.

A globalização, portanto, ao mesmo tempo em que gera progresso,

aumenta a exclusão. E, nesse processo, a educação também sofre,

principalmente, a ofertada aos menos favorecidos, que se torna cada vez mais

precária.

E, à medida que o tempo passa, a seleção aumenta, e pouquíssimos

têm o privilégio de concluírem sua formação básica, que dirá alcançar a

graduação; o que hoje não é suficiente para tornar alguém tão preparado assim

para a competição acirrada do mercado de trabalho.

Nos dias atuais é preciso buscar especializações, mais e mais. É preciso

acompanhar as inovações tecnológicas, é preciso ser “o melhor”.

As oportunidades de se conquistar um espaço digno no mercado

profissional se tornam menores a cada dia. A competição para a conquista

deste espaço é grande, e a competição para se manter dentre os melhores é

maior ainda.

Hoje não há mais emprego vitalício como no passado; não existe mais a

antiga estabilidade.

A “estabilidade” hoje está diretamente relacionada à capacidade de se

manter atualizado. Nessa nova visão, “os empregados oferecem

aprendizagem em lugar de segurança no emprego”. (Meister, 2005, p.9-10)

Em razão disso, as organizações vêm privilegiando aqueles que têm

espírito empreendedor, que são criativos, pro-ativos. Não há mais vez para os

que “somente” têm conhecimento. A este conhecimento tem que estar

agregadas estas e outras características fundamentais para o mundo

corporativo atual; há poucas oportunidades para muitas exigências.

12 Devido à grande oferta de profissionais, e em função dos requisitos

feitos pelas empresas, com vistas a se manterem competitivas, é que muitas

estão adotando a Gestão por competências.

A Gestão por Competências otimiza tempo, diminui gastos com

treinamentos inóquos, e mantém o foco da empresa ao privilegiar aqueles que

estão em consonância com as competências organizacionais.

Não deixa de ser mais uma forma de exclusão, mas para as empresas,

que lutam dia-a-dia para permanecerem dentre as mais produtivas e

competitivas, é excelente, pois diminui o impacto negativo de se contratar

profissionais inadequados, para depois ter que dispensá-los.

Como disse no início, a realidade de mundo globalizado pode ser muito

cruel.

Enfim, a Gestão por Competências é mais uma realidade do mundo

moderno, e que se apresenta como uma ferramenta eficaz ao planejamento

estratégico das empresas.

.

13Capítulo 2

Competências

Antes de ser abordado o assunto propriamente dito, é preciso que se

explique o que são competências.

Competências podem ser definidas como o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes, o conhecido CHA., que levam ao alcance de

resultados.

Conhecimento é o cabedal de informações adquiridas pelo estudo ou

vivência do indivíduo. É o SABER.

Habilidade é a maneira pela qual o indivíduo realiza suas tarefas. É o

SABER FAZER.

Atitude está relacionada ao comportamento. É o QUERER FAZER.

Em entrevista ao portal RH, Luiz Carlos Daólio menciona que há quem

traga “refinamento” ao conhecido CHA: “Competência é a capacidade de

mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes, para entregar resultados,

na qualidade e prazo esperados”.

As competências são dividas em competências técnicas e

competências comportamentais.

As competências técnicas referem-se a todos os requisitos

necessários ao desempenho de uma função específica. Referem-se aos

conhecimentos técnicos.

As competências comportamentais dizem respeito às atitudes e

habilidades, ou seja, ao grau de criatividade, de iniciativa, de organização, de

flexibilidade, de liderança, que vão demonstrar o seu diferencial e o nível dos

resultados.

14 Segundo levantamento feito por Meister (2005, p.13), as organizações

modernas estão exigindo, especificamente, as seguintes competências:

1. Aprendendo a aprender – Espera-se que hoje, o trabalhador

tenha a capacidade não só de realizar suas atividades, mas de

analisá-las, questioná-las se preciso; criar alternativas que

otimizem a realização destas; que sejam criativos, e tragam

soluções alternativas; que recorram aos parceiros (clientes

internos e externos) quando se fizer necessário, ou seja, que não

espere que os resultados fiquem a cargo dos outros, ao contrário,

que ele seja um gerador destes.

2. Comunicação e colaboração – Trabalhar em equipe é o que se

espera daqueles que têm vistas ao futuro. O comprometimento

faz com que todos se envolvam com o negócio da empresa. O

sucesso da organização é o sucesso dos colaboradores. Mas,

para isso, é preciso trabalho de equipe, comunicação e

colaboração.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas – Foi-se o tempo

em que a resolução de problemas ficava a cargo do alto escalão.

Nos dias atuais, em que muitas vezes não há tempo para a

tomada de uma decisão, espera-se que o funcionário tenha a

capacidade de buscar soluções rápidas, frente a problemas

inesperados.

4. Conhecimento tecnológico – Ser um mero usuário do

computador para assuntos pessoais, ou para tarefas básicas não

é mais o suficiente. O ritmo de mundo globalizado exige um

conhecimento maior das tecnologias, e a capacidade de lidar com

elas. Esse conhecimento permite que se ultrapassem barreiras,

que se conquistem novos espaços, que se ampliem a rede de

contatos dentro e fora da organização.

155. Conhecimento de negócios globais – Em razão da

globalização, e de sua repercussão no mundo do trabalho, faz-se

necessário que os líderes estejam atentos a tudo que possa

influenciar e gerar mudanças ao seu negócio, na tentativa de se

preparar para os impactos iminentes, e evitar ou minimizar

problemas futuros. Para tanto, é preciso que esses líderes sejam

treinados para terem essa visão.

6. Desenvolvimento de liderança – Ao contrário do passado, como

já foi dito anteriormente, as decisões ficavam nas mãos da alta

gerência. Hoje, os colaboradores são incentivados a serem

autônomos, “a serem agentes ativos de mudança”, a serem

comprometidos com os resultados do negócio da sua

organização.

7. Autogerenciamento da carreira – A realidade atual incentiva o

trabalhador a buscar, incessantemente, o autodesenvolvimento.

As necessidades levam o colaborador a se capacitar como forma

de desenvolver novas competências que agregarão novos valores

para si mesmo, e para a organização. As mudanças externas, que

acabam afetando o negócio da empresa, obrigam que se realizem

mudanças internas. E, sendo hoje o capital intelectual o maior

ativo das organizações, faz-se necessário que o trabalhador

mantenha-se atualizado, recorrendo aos programas de

desenvolvimento, de forma espontânea.

Neste ponto, pode-se concluir que, a partir das descrições destas novas

competências, a realidade de hoje é completamente diferente da de ontem.

Segundo Ruano (2003, p. 22-23):

“ As competências

essenciais são um conjunto de habilidades e

tecnologias que resultam por aportar um diferencial

16fundamental para a competitividade da empresa.

Elas são conjuntos únicos de conhecimentos

técnicos e habilidades que causam impacto em

produtos e serviços em uma organização, e

fornecem uma vantagem competitiva no mercado”.

Diante desse levantamento fica confirmada a necessidade da busca

contínua pelo desenvolvimento, do contrário, o indivíduo estará fadado ao

ostracismo profissional.

17Capítulo 3

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

No conceito de Leme (2008, p.1), “Gestão por Competências é o

processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos

da organização, através de suas competências técnicas e comportamentais”.

Esse processo começa após o mapeamento das competências

individuais atuais e aquelas exigidas pela função.

A intenção é detectar possíveis gaps (desníveis) entre as competências

de ambas as partes. Ocorrendo essas diferenças, será planejado um programa

de desenvolvimento para nivelá-las.

É importante enfatizar que esse programa só se concretizará, se as

metas (visão) da organização estiverem bem definidas.

“Gestão por Competências é uma ferramenta que veio para auxiliar as

empresas a enxergarem o que elas precisam buscar e treinar em seus

colaboradores”. (LEME, 2008, p.9)

O interessante deste modelo de gestão é que, além de resgatar esses

gaps com programas de treinamento e desenvolvimento, ele motiva o

trabalhador a buscar seu auto-aprimoramento de forma espontânea.

O trabalhador comprometido torna-se colaborador. Ter sucesso para ele

é ver sua empresa alcançar o sucesso através do seu esforço e dedicação.

É sabido que, hoje, o conhecimento é o maior ativo das organizações, e

que esse conhecimento emana dos indivíduos que as compõem. Trata-se de

uma troca, em que o crescimento de um implica, consequentemente, no

crescimento do outro. “A agregação de valor dos indivíduos é, portanto, sua

contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe

permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo”. (DUTRA,

2001, p.27)

18 Além da Gestão por competências orientar e incentivar o

desenvolvimento profissional, ela permite à empresa poder realizar

contratações com uma margem menor de “erro”, já que tem como norte as

competências requeridas por esta. Isso facilita bastante, pois otimiza tempo,

evita gastos desnecessários com treinamentos que poderiam ser evitados, e

minimiza impactos negativos futuros.

Com relação aos critérios de avaliação, a Gestão por Competências

leva em consideração o grau de complexidade que cada cargo contempla, que

está relacionado ao nível de entrega do funcionário, o que a torna mais justa.

Ora, quanto maior o desenvolvimento profissional, maior a complexidade

das responsabilidades. Quanto maiores forem os resultados obtidos vindos

desses colaboradores, maior valor será agregado à organização. Nada mais

justo, pois, que esse indivíduo tenha seu esforço reconhecido através de um

incentivo financeiro. Essa distinção é motivacional, e provoca o colaborador a

sair do estado de acomodação que porventura se encontre.

Essa afirmativa é corroborada por Carbone (www.catho.com.br,

30/01/2009), quando diz que a Gestão por Competência permite avaliar as

pessoas “de forma mais precisa, pois tem clareza do objeto de desempenho e,

por fim, remunerá-las com mais justiça, uma vez que a recompensa deve ser

dirigida àqueles que se orientaram com base nos objetivos e metas

organizacionais”.

A implantação da Gestão por Competência segue as seguintes etapas:

• Sensibilização;

• Definição das competências organizacionais;

• Definição das competências de cada função;

• Identificação das competências atuais dos colaboradores;

• Desenvolvimento dos colaboradores em função de possíveis gaps;

19• Acompanhamento da evolução do programa de Gestão por

Competências.

Conforme Ruano (2003, p9):

“A prática deste modelo de forma compartilhada (RH

e estratégia) proporciona às organizações condições

de medir seus resultados no que se refere ao seu

ativo mais importante hoje, no mundo dos negócios:

o capital intelectual”.

20Capítulo 4

FURNAS Centrais Elétricas S.A. – um exemplo de Gestão por

Competências

4.1 Um breve histórico

Em 28 de fevereiro de 1957 é criada a Central Elétrica de Furnas S.A.

Conhecida desde 1971 por Furnas Centrais Elétricas, a empresa

completa este ano, 51 anos de existência.

Ela foi criada durante a presidência de Juscelino Kubitschek , a partir da

necessidade de se atender a demanda de energia, para suprir novas indústrias

que se instalavam no País.

A primeira usina de Furnas é a que deu origem ao seu nome: Usina de

Furnas.

Está localizada no curso médio do Rio Grande, no trecho denominado

"Corredeiras das Furnas", entre os municípios de São José da Barra e São

João Batista do Glória, em Minas Gerais.

Hoje Furnas conta com um complexo de onze usinas hidrelétricas e

duas termelétricas.

Como não poderia deixar de acontecer, Furnas também sofreu os

impactos da globalização. E, para manter-se em condições de continuar a

oferecer serviços de qualidade, com profissionais especializados, recorreu a

programas de desenvolvimento profissional, e a ferramenta de Gestão por

competências.

21

4.2 Programa de cargos, carreiras e remuneração

Com o intuito de potencializar as competências de seus profissionais,

Furnas concluiu que precisaria orientar o trabalho de cada um segundo critérios

bem definidos e claros, que direcionem as competências internas, segundo od

objetivos da Empresa, para satisfazer seus clientes.

Para isto, implantou o PCCR – Plano de Cargos, Carreiras e

Remuneração.

O PCCR é uma ferramenta baseada em critérios que irão nortear o

trabalho de todos os empregados de Furnas.

Esses critérios estão alinhados aos objetivos da Empresa, para que

todos caminhem na mesma direção visando o sucesso de Furnas e de seus

colaboradores. Por outro lado, eles representam o que Furnas espera e

valoriza em seus profissionais.

O PCCR é mais do que um plano de cargos e salários, ele é um sistema

que será utilizado para orientar desde a seleção de pessoal até o

desenvolvimento das carreiras.

O PCCR foi desenvolvido procurando valoriza as competências dos

empregados.

Além disto, o ele irá permitir que a Gestão de Pessoas seja feita de

forma integrada. O PCCR traz critérios de desenvolvimento de carreira;

recrutamento e seleção, visando tornar mais claras e transparentes as práticas

de Gestão de Pessoas.

Vantagens para os empregados

O PCCR busca beneficiar tanto a Empresa quanto seus profissionais.

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Os empregados obtêm maior clareza e transparência quanto às

oportunidades de carreia e são estimulados a desenvolverem-se, aumentando

seu valor profissional.

Vantagens:

• Identificar oportunidades de desenvolvimento e carreira;

• Estimular o desenvolvimento profissional;

• Valorizar a empregabilidade;

• Conhecer de forma clara e objetiva os critérios pelos quais estão

sendo avaliados;

• Conciliar seu desenvolvimento com as necessidades da Empresa.

A organização também ganha, pois uniformiza os critérios de gestão,

possibilitando ser mais eficiente e gerenciar de forma justa e coerente seus

empregados.

Um conjunto de profissionais mais motivados com certeza estará mais

comprometido com os resultados da organização.

Como o PCCR foi concebido

A metodologia de construção foi participativa: foram envolvidos mais de

100 profissionais, entre gestores, empregados, equipe técnica de RH,

consultoria externa e entidades sindicais, para possibilitar amplo debate sobre

os critérios e alinha expectativas de todas as partes.

23

O que é competência?

A competência está diretamente relacionada às entregas que você faz

para a Empresa.

Para FURNAS, a competência diz respeito a “um saber agir responsável

e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo”.

O conceito de Competência tem duas dimensões: Capacidades e

Desafios

A primeira é o Conjunto de Capacidades potenciais de cada um, ou seja,

sua formação, experiência e conhecimentos.

A segunda é como esta capacidade potencial deve ser empregada para

agregar valor à Empresa, ou seja, são as atribuições, responsabilidades e

desafios que cada um deve realizar.

É preciso uma verdadeira harmonia entre as Capacidades que uma

pessoa possui e os Desafios que ela enfrenta em seu trabalho. Quando existe

essa harmonia prevalece o sentimento de bem estar, fluência e efetividade. Ao

passo que o desequilíbrio destes fatores pode provocar sentimentos de

ansiedade, medo e perplexidade (quando os desafios superam as

capacidades), ou então, sensações de aborrecimento, frustração e ansiedade,

(quando as capacidades superam os desafios).

Competências de FURNAS

As competências de FURNAS representam o que a Empresa espera e

valoriza em seus profissionais. Elas foram definidas segundo os objetivos da

Empresa, de seus princípios e valores.

24

Conheça de perto as Competências requeridas por FURNAS.

Aprendizagem e Autodesenvolvimento: Diz respeito à internalização e

ao uso que faz do conhecimento adquirido no dia-a-dia de trabalho,

abrangendo:

• Busca constante pelo seu autodesenvolvimento;

• Aquisição, geração, transferência e aplicação do conhecimento na

organização;

• Utilização do conhecimento adquirido no aprimoramento das

atividades.

Orientação para Qualidade e Resultados: Trata-se da orientação para

alcançar resultados que atendam e/ou excedam as necessidades dos clientes

internos e/ou externos em seu nível de atuação, considerando receita, custos e

também a busca do atendimento e superação dos padrões de qualidade dos

produtos, serviços e processos. Refere-se também à identificação e

implementação de oportunidades de aperfeiçoamento, melhorias e correções

nos processos com os quais interage.

Aprimoramento de Processos e Inovação: Refere-se à identificação

de oportunidades de aperfeiçoamento, melhorias e soluções

corretivas/preventivas nos processos, produtos, equipamentos e sistemas com

os quais interage, bem como a implementação de ações que concretizem as

melhorias em sua área ou escopo de atuação.

Trabalho em Equipe: Está associada à obtenção de resultados a partir

da integração com outros profissionais. Compreende:

• Manter a abertura dos canais de comunicação e a articulação de

forma eficiente, inter ou entre áreas para a implementação dos

projetos e processos da Empresa;

25• Entendimento dos papéis que cada pessoa assume na equipe ou

parceria;

• Ação em direção à coesão das equipes em que participa.

Visão Sistêmica e de Mercado: Relaciona-se à compreensão dos

movimentos do negócio da organização, envolvendo:

• A busca contínua por informações do ambiente externo e do

mercado pertinentes ao segmento da Empresa;

• A correta interpretação dos sinais dados pelo ambiente externo e

do mercado, avaliando os possíveis impactos sobre a

organização, dentro de seu escopo de atuação;

• Atuação em alinhamento com as referências do ambiente externo

e do mercado;

• A influência sobre os padrões externos de modo a atender aos

objetivos da Empresa.

Negociação: Inclui a busca pelo equilíbrio dos resultados de uma

negociação, visando benefícios para todas as partes envolvidas. Abrange

também a construção de uma argumentação coerente e a abertura para rever

posições e entender pontos de vista distintos dos seus.

Comunicação Eficaz: Consiste na comunicação de forma assertiva,

transparente e objetiva, com respeito ao interlocutor, agindo como elemento

multiplicador da Imagem da Empresa. Expressa suas idéias de modo objetivo,

conciso e eficaz, garantindo a total compreensão de suas mensagens,

facilitando o intercâmbio das informações de forma adequada. Engloba

também a disposição para ouvir.

Multifuncionalidade e Flexibilidade: Trata-se da disponibilidade para

assumir novos e diversos papéis na organização. Inclui ainda prontidão para

rever sua opinião quando necessário, demonstrando não se prender em

26posições rígidas. Refere-se ainda à disposição para "quebrar barreiras" entre

áreas tendo em vista os interesses maiores da Empresa.

Análise de Problemas e Tomada de Decisão: Consiste em analisar

uma situação e decidir sobre ela. Para isso considera:

• A identificação de causas de problemas existentes e potenciais;

• A utilização de critérios de prioridade, prazos, viabilidade e

qualidade;

• A avaliação de riscos e potenciais impactos das decisões.

Planejamento e Organização: Corresponde ao grau de

responsabilidade por estruturar, sistematizar e acompanhar a execução de

ações futuras. Também diz respeito à necessidade de gerenciamento do tempo

e à responsabilidade por organizar o trabalho dentro de seu escopo de

atuação, para utilizar melhor os recursos e obter respostas mais eficientes.

Gestão de Projetos: Refere-se à correta compreensão do papel das

atividades que executa, inseridas no contexto dos processos da organização.

Reflete:

• A integração das ações com outros projetos que vêm ocorrendo

na organização;

• O planejamento do trabalho, definindo e priorizando ações

alinhadas aos objetivos da Empresa e aos processos correlatos;

• O gerenciamento de recursos de forma integrada, evitando a

duplicação de esforços e possibilitando sua maximização pela

organização;

• O cumprimento dos prazos estabelecidos de forma sincronizada.

• A avaliação de riscos e potenciais impactos das decisões;

27• A identificação de causas de problemas atuais e/ ou potenciais.

Orientação para Clientes: Consiste no nível de responsabilidade por

atender e/ou exceder as necessidades dos clientes internos e/ou externos,

envolvendo: prestação de serviço, agregação de valor ao cliente, antecipação e

atendimento na busca de feedback e de melhoria do serviço.

Antecipação e Adaptação à Mudança: Corresponde à prontidão para a

mudança e a adaptação do profissional às exigências do meio e às

necessidades organizacionais de forma a contribuir de maneira pró-ativa com

as mudanças.

Orientação Estratégica (só para funções gerenciais): Envolve o grau

de responsabilidade por definir estratégias e planos de ação, a partir da análise

das tendências do ambiente interno e externo, dentro de seu escopo de

atuação. Inclui também o comprometimento exigido com os valores, missão e

visão da empresa e com sua disseminação.

Liderança e Gestão de Pessoas (só para funções gerenciais):

Envolve responsabilidade por:

• Mobilizar os esforços e influenciar positivamente as pessoas ou

grupo de pessoas para atingir os objetivos e metas estabelecidas,

criando um clima favorável de trabalho e desenvolvimento da

equipe;

• Transferir poderes e responsabilidades, considerando o estágio

de desenvolvimento e qualificações dos colaboradores,

estimulando-os no sentido de facilitar o alcance de metas;

• Criar oportunidades para o desenvolvimento e crescimento das

pessoas, conduzindo-as a comportamentos apropriados;

• Permanecer atento à coesão entre as pessoas que lidera.

28Orientação para Resultados (só para funções gerenciais): Trata-se

da orientação para alcançar resultados em seu nível de atuação, considerando

receita, custos, qualidade e a busca de alternativas e oportunidades para

ampliar a geração de valor agregado.

Construção de Relacionamentos (só para funções gerenciais):

Envolve a construção e gerenciamento de redes de relacionamento (networks)

na busca de maximização dos resultados e identificação de oportunidades para

a organização e seus parceiros.

Principais elementos do PCCR

Para que você possa compreender o funcionamento do PCCR na

prática, é importante que você conheça alguns elementos nos quais ele se

baseia. São eles:

Cargos Amplos, Níveis de Complexidade, Trajetórias de

Desenvolvimento e Processos.

1. O que são cargos amplos?

São cargos mais genéricos, não se limitando a descrições de atividades,

mas sobretudo de atribuições e responsabilidades. Ao utilizar o cargo amplo, o

empregado poderá ampliar sua atuação, não limitando seu desenvolvimento a

um número restrito de atividades. A utilização do cargo amplo dá flexibilidade

ao aproveitamento dos profissionais de FURNAS, eliminando a rigidez do cargo

tradicional.

29O quadro a seguir ilustra a relação entre os cargos do plano atual e do

PCCR:

2. Níveis de complexidade

O nível de complexidade é determinado pelo número de degraus

possíveis de aumento de responsabilidades.

Exemplificando: um profissional iniciante e um profissional experiente. O

profissional iniciante tende a ter escopo mais restrito de responsabilidades.

Entretanto, em função de seu desenvolvimento, o profissional poderá ir

ampliando seu espaço de atuação, com incremento em seu nível de

responsabilidades.

Para cada cargo amplo foi definido um número de níveis de

complexidade, conforme figura abaixo:

30

3. Trajetórias de Desenvolvimento

Trajetórias de desenvolvimento são os agrupamentos de papéis

profissionais de natureza semelhante que visam orientar o desenvolvimento

dos profissionais. As trajetórias abrangem todos os processos existentes em

FURNAS.

São três as trajetórias profissionais de FURNAS: Planejamento, Projetos

e Obras; Produção e Transmissão; Suporte ao Negócio.

31

Para os profissionais que atuam em funções gerenciais foram

estabelecidos critérios diferenciados.

OBS: As Trajetórias de Desenvolvimento estão desvinculadas da

estrutura organizacional de FURNAS.

Todos os cargos estão em todas as trajetórias?

Não. A trajetória de Planejamento, Projetos e Obras não requer

profissional de nível fundamental. Entretanto, este profissional é requerido nas

trajetórias de Produção e Transmissão e de Suporte ao Negócio. Veja a figura

a seguir:

32

Mas todos os profissionais precisam dominar todas as

competências?

Não. Algumas competências são comuns a todos os profissionais de

FURNAS. Outras são específicas, isto é, requeridas apenas dos profissionais

de certa trajetória de desenvolvimento e cargo, conforme os quadros abaixo:

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4. Processos

Toda Empresa é constituída de processos. Processos são grupos de

atividades que juntas, adicionam valor à Empresa ou ao cliente. Assim, cada

um dos empregados de FURNAS desempenha seu papel em algum processo

existente na Empresa.

Foram mapeados processos associados a cada Trajetória de

Desenvolvimento.

Assim, o profissional de FURNAS estará alocado em uma trajetória e em

um processo, que definem seu papel específico na empresa.

Este papel específico está representado no PCCR no conceito de

“capacidade técnica”, que veremos adiante.

Vale ressaltar que os processos podem mudar em razão do dinamismo

da Empresa.

Ressaltamos ainda que nem todos os cargos existem em todos os

processos. Ou seja, alguns processos requerem apenas o profissional de nível

fundamental. Já alguns processos requerem os profissionais de nível médio e

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superior, dependendo da configuração atual do trabalho desenvolvido naquele

processo.

Como foi estabelecida a Estrutura Salarial do PCCR ?

Cada um dos quatro cargos definidos possui uma tabela salarial

associada, que foi estabelecida conforme padrões de remuneração de

mercado, para empresas do porte de FURNAS.

Essas tabelas têm “steps” (ou passos) salariais com intervalos de

aproximadamente 3,7%. O número de “steps” em cada nível de complexidade

é variável.

Agora que já possuímos os elementos do PCCR, vejamos sua dinâmica

de funcionamento:

Visão Geral dos Critérios do PCCR

O PCCR explicita de forma clara e transparente o que FURNAS espera

dos profissionais nas duas dimensões do conceito de competências, ou seja,

no conjunto das capacidades e nas “entregas” expressas nas atribuições e

responsabilidades nas competências definidas.

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O que é um Conjunto de Capacidades?

Consiste na especificação da formação, experiência, conhecimentos e

capacidades técnicas específicas exigidas para que o profissional atue em

cada nível de complexidade dos cargos. O conjunto de capacidades é

classificado em três aspectos: Requisitos de Acesso,

Conhecimentos Gerais e Capacidades Técnicas.

1. O que são Requisitos de Acesso?

São parâmetros mínimos de exigência em processos de admissão ou

promoção. Quais são?

Formação profissional requerida, experiência e conhecimentos em

informática.

Importante:

Têm caráter obrigatório, isto é, o empregado para atuar em um

determinado nível de complexidade deve possuir o conjunto de

requisitos de acesso exigidos para tal nível;

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A experiência e a formação devem ser equivalentes ao tipo de atividade

desenvolvida pelo empregado;

Os requisitos serão pontuados no resultado geral das avaliações;

É importante destacar que a aquisição de requisitos de acesso exigidos

para o nível subseqüente ao que o profissional encontra-se alocado não

implica em promoção automática, uma vez que representam os

requisitos mínimos a esse acesso, não devendo ser vistos como

suficientes.

2. O que são Conhecimentos Gerais?

São os conhecimentos necessários que sustentam a entrega esperada

dos profissionais nos níveis de complexidade;

Estes conhecimentos podem ser desenvolvidos no exercício prático de

suas atividades, por meio de cursos ou através de auto-instrução

(apostilas, cursos “on line”);

Serão pontuados no resultado geral das avaliações.

3. O que são Capacidades Técnicas?

Trata-se de capacitações e/ou habilidades de caráter técnico-profissional

exigidas em função dos processos de trabalho em que os profissionais atuam.

Referem-se, portanto, ao papel profissional específico de cada um.

As capacidades técnicas serão pontuadas no resultado geral das

avaliações.

Como se localizar no PCCR?

A referência inicial pela qual todos os empregados migraram para o

PCCR é a análise do nível de escolaridade de seu cargo atual, ou seja, se de

nível fundamental, médio, médio técnico ou se de nível superior.

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A partir daí, foi localizada a trajetória no qual será alocado: isto foi

possível ao analisar a natureza das atividades do empregado. Posteriormente,

foi localizado o processo específico no qual o profissional atua.

Cada gerente foi responsável por informar os processos de atuação de

seus respectivos empregados.

Como será o Processo Avaliativo ?

Deste modo, os profissionais serão avaliados nas duas dimensões já

mencionadas: nas Atribuições e Responsabilidades derivadas das

competências e no Conjunto de Capacidades.

Quem são os responsáveis pela sua avaliação?

O empregado e seu gerente imediato são responsáveis pela avaliação.

O gerente imediatamente superior atuará na revisão das avaliações.

Podem participar do processo avaliativo outros profissionais organizados

em comitês, caso a Empresa assim o desejar.

O PCCR prevê a auto-avaliação?

Sim, mas a auto-avaliação só irá ocorrer após a rodada-piloto de

avaliação. Ela servirá de base, junto com a avaliação feita pelo gerente, para o

encontro de “feedback” e elaboração de plano de ação.

Utilizando os conceitos de avaliação

A avaliação ocorrerá com o suporte de uma ferramenta informatizada,

visando facilitar o processo.

O avaliador, após a análise dos critérios, deve optar por um dos quatro

conceitos de avaliação, de acordo com o grau de atendimento do profissional.

São eles:

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Não há na avaliação certo ou errado, bom e mau, e sim adequação ao

nível de complexidade em que se encontra.

A avaliação deve ser sempre comparativa entre os níveis de

complexidade, visando minimizar efeitos subjetivos.

Assim, exemplificando: o avaliador deverá optar pelo conceito “em

desenvolvimento” quando o empregado demonstrar estar mais próximo do

nível anterior de complexidade ao qual está sendo avaliado. De outro lado,

deve utilizar o conceito “supera” quando o avaliado demonstrar estar mais

próximo do nível posterior de complexidade ao qual está sendo avaliado. A

utilização do conceito “atende” denota adequação do colaborador aos critérios

definidos.

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Um exemplo de avaliação:

O empregado está alocado no cargo amplo “profissional de nível médio

técnico”. Ele atua na operação de hidrelétrica e subestação, no nível 1.

Avaliando as competências.

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Avaliando as capacidades.

Encontro de “Feedback” e Plano de Desenvolvimento

O “feedback” será então sustentado em critérios objetivos, nas duas

dimensões. A idéia é haver um diálogo entre o avaliador e o empregado,

estimulando o desenvolvimento individual através do “feedback”. Só

poderemos crescer se tivermos informações sobre nossos pontos fortes e

deficiências, para as quais gerência e empregado devem elaborar um plano de

desenvolvimento individual, visando melhorias e correções.

A avaliação por Competências prevista no PCCR não é apenas uma

avaliação como uma prova, e sim uma forma de apontar caminhos para cada

um de nós trilharmos.

A intenção é que todos possam descobrir o seu potencial no trabalho,

ajudando no seu crescimento na Empresa e na sua carreira.

42CONCLUSÃO

Desde a escolha do tema até o final da pesquisa, já imaginava a

resposta que teria a minha pergunta, ou seja, de que a Gestão por

Competências é, de fato, uma ferramenta estratégica para as organizações.

As etapas que permeiam o processo são claras e coerentes. Como

alcançar uma meta, sem planejamento?

Como pensar uma organização sem o elemento que a fazem pulsar; o

homem. Esse ser pensante, instado ao progresso, criativo e criador.

A constatação da dependência do elemento homem no processo de

desenvolvimento das organizações é óbvia.

É certo que se carrega um “ranço” da cultura do passado, mas também

é certo que quem não mudar vai fracassar. A esta conclusão as organizações

de hoje já chegaram. Algumas, porém, ainda não se estruturaram para assumir

novos desafios; ou por receio de não dar certo, ou por acomodação.

As mais empreendedoras, no entanto, estão buscando incessantemente,

todos os recursos que possam mantê-las competitivas. E, está sendo provado

que a Gestão por Competências tem esta capacidade.

Ela valoriza o capital intelectual, promove o desenvolvimento

profissional, avalia com justiça, e mantém o foco no negócio. Do meu ponto de

vista, a Gestão por Competências tem, se não todos os elementos, os

essenciais ao sucesso de uma organização.

Certamente haverá aqueles que se mostrem resistentes e até mesmo

que apontem pontos negativos da Gestão por Competências, no entanto, não

se pode negar seu valor, enquanto instrumento facilitador da gestão de

pessoas, e enquanto ferramenta estratégica das empresas modernas.

43BIBLIOGRAFIA

CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências e Gestão do

conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

DUTRA, Joel de Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a

Gestão de pessoas na empresa moderna.São Paulo: Ed. Atlas, 2004.

FLEURY, Mª Tereza e MIRANDA, Moacir. Gestão do conhecimento. São

Paulo: Ed. Atlas, 2001.

FONTES, Virgínia e autores diversos. Afinal, que país é este? Rio de Janeiro:

DP&A, 2001.

LEME, Rogério. Aplicação prática da Gestão por competências. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2008.

MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. São Paulo: Pearson Makron

Books, 1999.

RESENDE, Enio – O livro das competências. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2000.

RICARDO, Eleonora Jorge. Gestão de educação corporativa – cases, reflexões

e ações em educação à distância. São Paulo: PearsonPrentice Hall, 2006.

RODRIGUES, Alberto Tosi. Sociologia da educação. Rio de Janeiro: DP&A,

2001.

• www.furnas.com.br

• www.rhportal.com.br/artigos. O que são competências? 30/01/2009.

• www.catho.com.br/cursos. Gestão de pessoas/Gestão por

Competências, caminho para o sucesso. 30/01/2009.

44ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1....................................................................................................Internet