UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS

ANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER EN GERENCIA

EMPRESARIAL

TÍTULO:

PROPUESTA METODOLÓGICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTRIBUYA DE SOPORTE A LA GESTIÓN DE LAS PYMES

EN LA CIUDAD DE MACAS; CASO ALMACÉN 1.2.3

AUTOR: Ing. Diana Cecilia Guartasaca Ordóñez

TUTOR: Dr. Juan Álvarez Gavilanes, MBA

Ambato- Ecuador

2014

CERTIFICACIÓN DEL ASESOR

En calidad de asesor de tesis sobre el tema “PROPUESTA METODOLÓGICA DE PLA-

NEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTRIBUYA DE SOPORTE A LA GESTIÓN DE

LAS PYMES EN LA CIUDAD DE MACAS; CASO ALMACÉN 1.2.3”, de la Ing. Diana

Cecilia Guartasaca Ordóñez y una vez concluido el estudio de investigación, manifiesto:

Que el trabajo es auténtico y original, cumple con los objetivos y cronograma que consta en el

proyecto, metodología y normas planteadas por UNIANDES, por lo que se autoriza su presen-

tación.

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS

Los criterios emitidos en el trabajo de investigación: “PROPUESTA METODOLÓGICA

DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTRIBUYA DE SOPORTE A LA GES-

TIÓN DE LAS PYMES EN LA CIUDAD DE MACAS; CASO ALMACÉN 1.2.3”, como

también los contenidos, ideas, análisis, conclusiones y propuestas son de exclusiva responsa-

bilidad de mi persona, como autora de este trabajo de grado.

Ambato, marzo del 2014

DEDICATORIA

A:

Mi esposo Franklin Patricio Pallarozo Paredes que nos cuida desde el cielo.

Mis hijos Franklin Sebastián y Diego Alejandro, por ser mi inspiración y mi for-

taleza de dedicación y superación día tras día.

Mis padres, Miguel Guartasaca y Narcisa Ordoñez, por haberme apoyado en

todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que

me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su infinito

amor.

Mis hermanos, Juan Carlos, Santiago, Mariuxi y Jaime, por estar conmigo y

apoyarme siempre, los quiero mucho.

AGRADECIMIENTO

A:

Dios, por darme la oportunidad de vivir y estar conmigo en cada paso que doy,

por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino

a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el perio-

do de estudio.

Mis maestros y compañeros de la Maestría en Gerencia Empresarial paralelo

“D” en especial a mis amigos Ligia del Consuelo e Iván Oswaldo, quienes han

sido excelentes compañeros, en quienes me he apoyado durante mi formación

académica compartiendo buenos y malos momentos.

A mi tutor el Doctor Juan Álvarez Gavilanes, quien me ha guiado y apoyado

para obtener este trabajo de investigación.

ÍNDICE GENERAL

CERTIFICACIÓN DEL ASESOR

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE CUADROS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

RESUMEN EJECUTIVO

ABSTRACT

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... - 1 -

1 EL PROBLEMA ............................................................................................................................... - 3 -

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. - 3 - 1.1.1 Formulación del Problema ........................................................................................................... - 4 - 1.1.2 Delimitación del Problema ........................................................................................................... - 4 -

1.1.2.1 Objeto de estudio: ................................................................................................................................... - 4 - 1.1.2.2 Campo de acción .................................................................................................................................... - 4 -

1.2 OBJETIVO............................................................................................................................................ - 4 - 1.2.1 Objetivo General .......................................................................................................................... - 4 - 1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................................... - 5 -

1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................. - 5 - 1.3.1 Justificación Teórica ..................................................................................................................... - 5 - 1.3.2 Justificación Metodológica .......................................................................................................... - 6 - 1.3.3 Justificación Práctica ................................................................................................................... - 6 -

2 MARCO TEÓRICO .......................................................................................................................... - 9 -

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS .............................................................................................. - 9 - 2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ....................................................................................................... - 9 -

2.2.1 Planeación Estratégica ................................................................................................................ - 9 - 2.2.1.1 Antecedentes ........................................................................................................................................ - 10 - 2.2.1.2 Conceptos ............................................................................................................................................. - 10 - 2.2.1.3 Principios .............................................................................................................................................. - 11 - 2.2.1.4 Direccionamiento estratégico ............................................................................................................... - 12 -

2.2.1.4.1 Principios Corporativos ............................................................................................................. - 12 - a) Los Valores corporativos ................................................................................................................ - 13 - b) La filosofía empresarial ................................................................................................................... - 13 - c) Identidad e imagen corporativa ....................................................................................................... - 14 -

2.2.1.4.2 Visión ......................................................................................................................................... - 14 - 2.2.1.4.3 Misión ........................................................................................................................................ - 16 -

2.2.1.5 Proceso de dirección estratégica ........................................................................................................... - 17 - 2.2.1.5.1 Análisis Estratégico ................................................................................................................... - 17 -

a) Analizar y establecer las metas y objetivos de la empresa .............................................................. - 18 - b) Análisis Externo .............................................................................................................................. - 18 - c) Análisis Interno ............................................................................................................................... - 29 -

2.2.1.5.2 La formulación de la estrategia .................................................................................................. - 35 - a) El método I.C.E ............................................................................................................................... - 36 - b) Fuentes de información ................................................................................................................... - 37 - c) Pronóstico de variables.................................................................................................................... - 37 - d) Tipos de Estrategias ........................................................................................................................ - 37 - e) Construcción de las Estrategias ....................................................................................................... - 42 - f) Matrices de análisis ......................................................................................................................... - 42 -

2.2.1.5.3 Ejecución Estratégica ................................................................................................................. - 48 -

a) Tácticas............................................................................................................................................ - 48 - 2.2.1.5.4 Evaluación y Control Estratégico ............................................................................................... - 50 -

2.2.2 Administración de las Pequeñas y Medianas Empresas ............................................................ - 52 - 2.2.2.1 Introducción ......................................................................................................................................... - 52 - 2.2.2.2 La empresa ........................................................................................................................................... - 53 -

2.2.2.2.1 Antecedente histórico de empresa .............................................................................................. - 53 - 2.2.2.2.2 Concepto de empresa ................................................................................................................. - 53 -

a) Definición de empresa ..................................................................................................................... - 54 - 2.2.2.2.3 Clasificación de empresa ........................................................................................................... - 55 -

a) Por sectores económicos ................................................................................................................. - 55 - b) Por su tamaño .................................................................................................................................. - 56 - c) Por el origen del capital ................................................................................................................... - 57 - d) Por el pago de impuestos ................................................................................................................. - 57 - e) Por el número de propietarios ......................................................................................................... - 58 - f) Por la función social ........................................................................................................................ - 58 -

2.2.2.3 La pymes en el ecuador y el mundo ..................................................................................................... - 58 - 2.2.2.4 Definición y e importancia de las pymes .............................................................................................. - 59 - 2.2.2.5 Las pymes latinoamericanas y la respuesta al cambio .......................................................................... - 61 - 2.2.2.6 Gestión de las pymes ............................................................................................................................ - 62 -

2.2.2.6.1 Planeación .................................................................................................................................. - 62 - 2.2.2.6.2 Producción ................................................................................................................................. - 63 - 2.2.2.6.3 Finanzas ..................................................................................................................................... - 63 - 2.2.2.6.4 Control ....................................................................................................................................... - 64 - 2.2.2.6.5 Recursos Humanos..................................................................................................................... - 64 -

2.3 IDEA A DEFENDER .......................................................................................................................... - 65 - 2.3.1 Variable Independiente.............................................................................................................. - 65 - 2.3.2 Variable dependiente ................................................................................................................. - 65 -

3 MARCO METODOLÓGICO ..........................................................................................................- 67 -

3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ - 67 - 3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................... - 67 - 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................................................. - 67 -

3.3.1 Población: .................................................................................................................................. - 67 - 3.3.2 Muestra: .................................................................................................................................... - 68 -

3.4 MÉTODOS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS .................................................................................. - 68 - 3.4.1 Selección de la metodología ...................................................................................................... - 68 - 3.4.2 Aplicación de la metodología .................................................................................................... - 68 -

3.4.2.1 Métodos ................................................................................................................................................ - 68 - 3.4.2.1.1 Método Inductivo - Deductivo ................................................................................................... - 68 - 3.4.2.1.2 Método Analítico – Sintético ..................................................................................................... - 69 -

3.4.2.2 Técnicas e instrumentos ....................................................................................................................... - 69 - 3.4.2.2.1 Encuestas ................................................................................................................................... - 69 - 3.4.2.2.2 Entrevistas .................................................................................................................................. - 69 -

3.5 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ......................................................................................... - 69 - 3.5.1 La Microempresa Almacenes 1.2.3 ............................................................................................ - 69 - 3.5.2 Organización .............................................................................................................................. - 70 -

3.5.2.1 Misión del Almacén 1.2.3..................................................................................................................... - 70 - 3.5.2.2 Visión del Almacén 1.2.3 ..................................................................................................................... - 71 - 3.5.2.3 Objetivos de Cogestión ......................................................................................................................... - 71 -

3.5.3 Análisis Estratégico de la Microempresa Almacenes 1.2.3 ........................................................ - 71 - 3.5.3.1 Análisis externo .................................................................................................................................... - 72 -

3.5.3.1.1 Macro ambiente ......................................................................................................................... - 72 - a) Componente económico .................................................................................................................. - 73 - b) Factor social .................................................................................................................................... - 77 - c) Componente político ....................................................................................................................... - 80 - d) Componente legal............................................................................................................................ - 81 - e) Componente tecnológico ................................................................................................................. - 82 -

3.5.3.1.2 Microambiente ........................................................................................................................... - 83 - a) Amenazas de Entrada de Nuevos Competidores ............................................................................. - 83 - b) Rivalidad entre Competidores ......................................................................................................... - 84 - c) Poder de negociación de los proveedores ........................................................................................ - 86 -

d) Poder de negociación de los consumidores ..................................................................................... - 87 - e) Amenaza de ingreso de bienes sustitutos ........................................................................................ - 88 -

3.5.3.2 Análisis externo .................................................................................................................................... - 89 - 3.5.3.3 Análisis interno..................................................................................................................................... - 90 -

3.5.3.3.1 Área administrativa .................................................................................................................... - 90 - 3.5.3.3.2 Área de marketing ...................................................................................................................... - 91 - 3.5.3.3.3 Área tecnológica ........................................................................................................................ - 92 - 3.5.3.3.4 Área operativa ............................................................................................................................ - 92 -

3.5.3.4 Análisis interno..................................................................................................................................... - 94 - 3.5.3.5 Matriz de aprovechabilidad .................................................................................................................. - 94 - 3.5.3.6 Matriz de vulnerabilidad ....................................................................................................................... - 95 -

4 MARCO PROPOSITIVO ................................................................................................................- 98 -

4.1 TÍTULO .............................................................................................................................................. - 98 - 4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ............................................................................................... - 98 -

4.2.1 Caracterización de la Propuesta ................................................................................................ - 98 - 4.2.1.1 Dirección Estratégica............................................................................................................................ - 98 -

4.2.1.1.1 Visión ......................................................................................................................................... - 98 - 4.2.1.1.2 Misión ........................................................................................................................................ - 99 - 4.2.1.1.3 Políticas.................................................................................................................................... - 100 - 4.2.1.1.4 Objetivos .................................................................................................................................. - 100 -

a) Objetivo General ........................................................................................................................... - 100 - b) Objetivos Específicos por cada área .............................................................................................. - 101 -

4.2.1.1.5 Balance Score card ................................................................................................................... - 101 - a) Perspectiva Financiera................................................................................................................... - 102 - b) Perspectiva Clientes ...................................................................................................................... - 103 - c) Perspectiva de Procesos Internos................................................................................................... - 105 - d) Perspectiva de Innovación y Aprendizaje ..................................................................................... - 105 -

4.2.1.1.6 Mapas Estratégicos .................................................................................................................. - 106 - 4.2.1.2 Formulación de Estrategias ................................................................................................................ - 108 -

4.2.1.2.1 Cuadro de Estrategias según el FODA (FO, FA, DO, DA) ...................................................... - 108 - 4.2.1.3 Evaluación y Control Estratégico ....................................................................................................... - 115 -

4.2.1.3.1 Indicadores ............................................................................................................................... - 115 - 4.2.1.3.2 Construcción del Cuadro de Control ........................................................................................ - 116 -

4.2.1.4 Análisis Financiero ............................................................................................................................. - 117 - 4.2.1.4.1 Análisis Financiero sin Proyecto Cuadro de Mando Integral ................................................... - 118 - 4.2.1.4.2 Análisis Financiero con Proyecto Cuadro de Mando Integral .................................................. - 119 -

4.2.2 Presentación de la Propuesta .................................................................................................. - 124 - 4.2.2.1 Misión ................................................................................................................................................ - 124 -

4.2.2.1.1 Definición de la Misión............................................................................................................ - 124 - 4.2.2.2 Visión ................................................................................................................................................. - 126 -

4.2.2.2.1 Valores Estratégicos................................................................................................................. - 126 - 4.2.2.3 Matriz FODA ..................................................................................................................................... - 128 -

4.2.2.3.1 Identificación de Fortaleza, Debilidades, Oportunidades y Amenazas .................................... - 128 - 4.2.2.4 Determinación de la Estrategia ........................................................................................................... - 129 - 4.2.2.5 Implementación del Balance Score card ............................................................................................. - 130 -

4.2.2.5.1 Definición y descripción de objetivos planteados por tipo de perspectiva ............................... - 130 - 4.2.2.5.2 Resumen de las cuatro perspectivas del modelo Balanced Score Card: ................................... - 131 -

4.2.2.6 Elaboración del mapa estratégico. ...................................................................................................... - 132 - 4.2.2.6.1 Determinación de Indicadores de Objetivos ............................................................................ - 132 - 4.2.2.6.2 Mapa estratégico ...................................................................................................................... - 136 - 4.2.2.6.3 Balanced Score card ................................................................................................................. - 137 - 4.2.2.6.4 Plan de Seguimiento y control Balanced Score card ................................................................ - 139 -

CONCLUSIONES ................................................................................................................................... - 140 -

RECOMENDACIONES.......................................................................................................................... - 141 -

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... - 142 -

ÍNDICE DE CUADROS

TABLA 1: FACTORES PARA EL ANÁLISIS PEST ....................................................................................................... - 22 - TABLA 2: EJEMPLO DE METAS E INICIATIVAS ....................................................................................................... - 35 - TABLA 3: FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................................................. - 37 - TABLA 4: PRONÓSTICO DE VARIABLES ................................................................................................................. - 37 - TABLA 5: ESTRATEGIAS GENÉRICAS ..................................................................................................................... - 39 - TABLA 6: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES .......................................................... - 43 - TABLA 7: MODELO DE TABLA DE FACTORES EXTERNOS ...................................................................................... - 45 - TABLA 8: MODELO DE TABLA DE FACTORES INTERNOS ....................................................................................... - 47 - TABLA 9: VARIABLES DE IMPACTO ....................................................................................................................... - 48 - TABLA 10: MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS .............................................................................................. - 49 - TABLA 11: EJEMPLO DE PLAN OPERATIVO ........................................................................................................... - 50 - TABLA 12: CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS ............................................................................................................ - 56 - TABLA 13: TIPOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................... - 67 - TABLA 14: SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA ...................................................................................................... - 68 - TABLA 15: PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES ............................................................................ - 87 - TABLA 16: CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ..................................................................................... - 89 - TABLA 17: CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ........................................................................................... - 94 - TABLA 18: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ........................................................................................................ - 95 - TABLA 19: MATRIZ DE VULNERABILIDAD ............................................................................................................. - 96 - TABLA 20: CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR ÁREA .......................................................................... - 101 - TABLA 21: CUADRO DE ESTRATEGIAS SEGÚN EL FODA ...................................................................................... - 108 - TABLA 22: PUNTUACIÓN ANÁLISIS FODA SEGÚN PRIORIDADES........................................................................ - 109 - TABLA 23: CUADRO DE PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLE DE IMPACTO ..................................... - 111 - TABLA 24: PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLE DE IMPACTO ......................................................... - 111 - TABLA 25: ESTRATEGIA VS OBJETIVOS APLICANDO EL BALANCE SCORE CARD .................................................. - 112 - TABLA 26: CONTENIDOS DE PLANES OPERATIVOS SEGÚN LAS AÉREAS ............................................................. - 113 - TABLA 27: CUADRO DE INDICADORES ............................................................................................................... - 116 - TABLA 28: CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE CONTROL .................................................................................... - 117 - TABLA 29: FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO .......................................................................................................... - 118 - TABLA 30: ANÁLISIS FINANCIERO CON PROYECTO ............................................................................................ - 120 - TABLA 31: TABLA PARA PLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN .................................................................................. - 125 - TABLA 32: PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN ........................................................................................................ - 126 - TABLA 33: CALIFICACIÓN DE VALORES ESTRATÉGICOS ...................................................................................... - 127 - TABLA 34: MATRIZ FODA ................................................................................................................................... - 129 - TABLA 35: MATRIZ FODA ESTRATÉGICO ............................................................................................................ - 130 - TABLA 36: INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA ................................................................................... - 133 - TABLA 37: INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTE ............................................................................................... - 134 - TABLA 38: INDICADORES PERSPECTIVA PROCESO INTERNO ............................................................................. - 135 - TABLA 39: PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .............................................................................. - 136 - TABLA 40: CONVENCIONES NIVEL DE RIESGO ................................................................................................... - 137 -

ÍNDICE DE GRÁFICOS

ILUSTRACIÓN 1: CONDUCTA DE LA EMPRESA ........................................................................................................ - 13 - ILUSTRACIÓN 2: ELEMENTOS DE LA VISIÓN ........................................................................................................... - 16 - ILUSTRACIÓN 3: COMPONENTES DE UNA MISIÓN EMPRESARIAL ......................................................................... - 17 - ILUSTRACIÓN 4: DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE GENERAL ..................................................................................... - 20 - ILUSTRACIÓN 5: ANÁLISIS PEST .............................................................................................................................. - 21 - ILUSTRACIÓN 6: MODELO DE DIAMANTE COMPETITIVO DE MICHAEL PORTER .................................................... - 25 - ILUSTRACIÓN 7: CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER ......................................................................................... - 26 - ILUSTRACIÓN 8: ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................ - 31 - ILUSTRACIÓN 10: PERSPECTIVA DEL BALANCE SCORE CARD ................................................................................. - 31 - ILUSTRACIÓN 11: MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................................. - 34 - ILUSTRACIÓN 12: EJEMPLO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .................................................................................. - 35 - ILUSTRACIÓN 13: TIPOS DE ESTRATEGIAS .............................................................................................................. - 38 - ILUSTRACIÓN 14: CONTROL ESTRATÉGICO ............................................................................................................ - 51 - ILUSTRACIÓN 15: ANÁLISIS AMBIENTAL Y SUS COMPONENTES ............................................................................ - 72 - ILUSTRACIÓN 16: CRECIMIENTO DEL PIB ............................................................................................................... - 74 - ILUSTRACIÓN 17: VARIACIÓN DEL IPC .................................................................................................................... - 75 - ILUSTRACIÓN 18: EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL DEL PETRÓLEO ........................................................ - 76 - ILUSTRACIÓN 19: EVOLUCIÓN DE LAS REMESAS .................................................................................................... - 77 - ILUSTRACIÓN 20: EVOLUCIÓN TRIMESTRAL DE INDICADORES LABORALES ........................................................... - 78 - ILUSTRACIÓN 21: EVOLUCIÓN DE LA POBREZA NACIONAL .................................................................................... - 79 - ILUSTRACIÓN 22: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE COGESTIÓN ........................................................................ - 90 - ILUSTRACIÓN 23: BALANCE SCORE CARD............................................................................................................. - 102 - ILUSTRACIÓN 24: PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................................................... - 102 - ILUSTRACIÓN 25: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN LA PERSPECTIVA FINANCIERA .................................... - 103 - ILUSTRACIÓN 26: PERSPECTIVA CLIENTE ............................................................................................................. - 104 - ILUSTRACIÓN 27: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA DEL CLIENTE ........................................ - 104 - ILUSTRACIÓN 28: PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ................................................................................... - 105 - ILUSTRACIÓN 29: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ..................... - 105 - ILUSTRACIÓN 30: PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE ............................................................................ - 106 - ILUSTRACIÓN 31: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA E INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE ........... - 106 - ILUSTRACIÓN 32: PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................................................... - 107 - ILUSTRACIÓN 33: PERSPECTIVA DE CLIENTE ........................................................................................................ - 107 - ILUSTRACIÓN 34: PERSPECTIVA INTERNA ............................................................................................................ - 107 - ILUSTRACIÓN 35: PERSPECTIVA INNOVACIÓN ..................................................................................................... - 108 - ILUSTRACIÓN 36: OBJETIVOS PERSPECTIVA EN LA EMPRESA ............................................................................... - 131 - ILUSTRACIÓN 37: OBJETIVOS ............................................................................................................................... - 137 -

RESUMEN EJECUTIVO

En el presente resumen se describe la elaboración de un modelo metodológico de un Plan

Estratégico para la Pequeñas y Medianas empresas del cantón Morona, tomando como base el

estudio del Almacén 1.2.3.

En el capítulo I, se tratan los siguientes temas relacionados con el:

- Planteamiento del problema, el cual abarca la formulación y delimitación de problema

de estudio.

- Objetivo general

- Justificación

En el capítulo II se presenta el marco teórico el cual incluye temas tanto de Planeación Es-

tratégica como de Gestión de Pequeñas y medianas empresas.

En el capítulo III se presenta el análisis metodológico en donde se explica la modalidad de

investigación.

En el capítulo IV se realiza el modelo metodológico de la planeación estratégica basado en el

diagnóstico del Almacén 1.2.3

ABSTRACT

In this summary the development of a methodological model of a Strategic Plan for Small and

Medium Enterprises of Canton Morona, based on the study described Warehouse 1.2.3.

The following issues are dealt with in Chapter I:

Problem Statement, which includes the formulation and delineation study problem.

- Aim

- Justification

The theoretical framework which includes both topics as Strategic Planning Management of

Small and medium enterprises is presented in Chapter II.

Methodological analysis mode where research is explained is presented in Chapter III.

In Chapter IV the methodological model of strategic planning based diagnosis is performed

Warehouse 1.2.3

- 1 -

INTRODUCCIÓN

Las PYMES constituyen en cualquier país, e grupo predominante de empresas, en algunos

casos superan el 99% de unidades económicas, constituyen significativamente a la creación de

empleo, a la generación de riqueza y además satisfacen necesidades en ciertos mercados que

son pocos atractivos para las grandes empresas. Son además el crisol en el que forman gran-

des empresarios y el vehículo para el autodesarrollo de millones de personas.

Es por ello que se ha visto la necesidad de analizar la gestión empresarial integrada a los

grandes asuntos que afectan el desarrollo vital de la pequeña y mediana empresa como es la

planeación estratégica, enfatizando los aspectos competitivos y los factores y variables exter-

nas relativamente incontrolables para su adecuada gestión.

- 2 -

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

- 3 -

1 EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las microempresas y las pequeñas empresas, denominadas PYMES, dentro del sector econó-

mico en el Ecuador y concretamente en la provincia de Morona Santiago, tienen un aporte de

gran significado, porque generan empleo, consumo y pago de tributos.

En su mayoría las PYMES en la provincia de Morona Santiago son de tipo informal, ya que

los microempresarios poseen pocos conocimientos acerca de temas y herramientas de gestión

empresarial, esto provoca que no puedan prever sus necesidades de negocio, esto a su vez

impide tener una visión anticipada de sus ingresos y egresos.

Almacenes 1.2.3, pertenece al sector PYMES, y por sus condiciones internas y operativas,

además del desconocimiento administrativo del propietario, no se ha proyectado un Plan Es-

tratégico Gerencial, lo que ocasiona que la gestión empresarial esté implantada por mecanis-

mos poco profesionales y ambiguos.

El hecho de que las PYMES estén administradas empíricamente las hace incompetentes y

vulnerables a los cambios que puedan suceder en su sector empresarial o en la economía na-

cional, lo que puede provocar su extinción comercial.

Frente a esta situación se ha planteado las siguientes interrogantes:

¿Existe un conocimiento general de las funciones administrativas que deben aplicar los admi-

nistradores para su funcionamiento en la parte gerencial?

¿Qué estrategias gerenciales deberán llevar a cabo los dueños de las micro y pequeñas empre-

sas para su funcionamiento en la parte gerencial?

- 4 -

¿Existe la necesidad de diseñar un plan estratégico gerencial dirigido a las micros y pequeñas

empresas dedicadas al comercio en la ciudad de Macas, que contribuya a fortalecer su creci-

miento y desarrollo?

En este sentido la planeación estratégica se constituye en una herramienta que les ayudará a

lograr los objetivos, generando una administración eficiente que permita mejorar la Gerencia

organizacional e incrementar la rentabilidad de la empresa y ser más eficiente en sus opera-

ciones.

1.1.1 Formulación del Problema

¿Cómo mejorar la Gestión de las Pequeñas y Medianas Empresas en la ciudad de Macas y

concretamente del Almacén 1.2.3?

1.1.2 Delimitación del Problema

1.1.2.1 Objeto de estudio:

Proceso Administrativo

1.1.2.2 Campo de acción

Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.

El presente estudio se realiza en la ciudad de Macas ubicada en el cantón Morona, Provincia

de Morona Santiago en el Almacén 1.2.3, la cual constituye una pequeña empresa de la loca-

lidad.

1.2 OBJETIVO

1.2.1 Objetivo General

- 5 -

Diseñar una propuesta metodológica de planeación estratégica que contribuya de soporte a la

gestión de las pymes en la ciudad de macas, basado en el diagnóstico del almacén 1.2.3

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Determinar los elementos teóricos de Gestión y Planificación Estratégica, que ayuden a la

mejorara de las PYMES

b) Analizar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que permitan definir las

estrategias de Gestión en el Almacén 1.2.3 de la ciudad de Macas.

c) Proponer un modelo metodológico de Plan Estratégico dirigido a las PYMES de comercio

en la ciudad de Macas, que contribuya a mejorar su Gestión.

1.3 JUSTIFICACIÓN

1.3.1 Justificación Teórica

El diseño e implantación de un Modelo de Planificación Estratégica se presenta como pro-

puesta para mejorar la gestión administrativa, comercial, financiera y operativa de las empre-

sas comerciales, contribuyendo al conocimiento científico de una unidad económica muy im-

portante para el desarrollo social y económico de la ciudad de Macas.

Los beneficiarios del presente estudio serán los propietarios y administradores de las PYMES

contarán con una herramienta de gestión permitiéndoles integrar y controlar las actividades

operacionales hacia el crecimiento empresarial.

Las PYMES de la ciudad de Macas realizan sus actividades comerciales en mercados cautivos

naturales, donde los clientes realizan sus transacciones en base a sus necesidades propias sin

mediar una continua competencia propia de ciudad con mayoría actividad comercial, esto

- 6 -

provocó que no exista urgencia de desarrollar estrategias para captar más clientes, pero en los

últimos tiempos el comportamiento comercial ha cambiado y ha ido incrementando la oferta

con nuevas estrategias de Marketing para fidelizar y captar nuevos clientes, razón por la cual

es importante que Almacén 1.2.3 cuente con una herramienta para mejorar su estructura orga-

nizacional y financiera que le permita crecer en su actividad comercial para mejorar el rendi-

miento en beneficio de sus propietarios.

1.3.2 Justificación Metodológica

El Almacén 1.2.3 podrá utilizar la Planificación Estratégica con un sistema de control y se-

guimiento hacia el cumplimiento de objetivos y estrategias propuestos en la planificación a fin

de ser una PYMES que maneje eficientemente su crecimiento logrando una satisfacción en los

resultados obtenidos. Cabe señalar que los indicadores de gestión implementados tendrá es-

trecha relación con los indicadores financieros, en la medición de los procesos administrativos

– financiero.

1.3.3 Justificación Práctica

Consecuentemente a lo señalado también se beneficiará el personal operativo quienes con-

tarán con un seguimiento de desempeño y con la consideración de los propietarios que la pla-

nificación estratégica rescata la importancia del talento humano en la consecución de objeti-

vos empresariales. El presente estudio además aportará al conocimiento científico en el área

administrativa financiera mediante la aplicación práctica de una nueva herramienta de gestión.

La planificación estratégica de las PYMES deberá realizarse mediante el análisis de técnicas y

herramientas que permitan mejorar la estructura organizacional para un mejor funcionamiento

de la empresa, mediante la aplicación y uso de métodos administrativos y de gestión que

- 7 -

podría implementar la organización para un mejor funcionamiento en el corto y mediano pla-

zo.

Como puede apreciarse es necesario dotar a las empresas de mejores técnicas, para la respues-

ta inmediata de la situación financiera además de la eficiencia y optimización de recursos, con

todos estos antecedentes se justifica la presente investigación denominada

“Propuesta metodológica de planeación estratégica que contribuya de soporte a la gestión para

la mejora continua de las PYMES en la ciudad de Macas; Caso Almacén 1.2.3” debido a que

con esta se analizará nuevas estrategias, estableciendo herramientas, políticas, normas de con-

trol interno, procesos y procedimientos administrativos financieros que permitan estar al tanto

de la situación financiera real de la organización para la toma de decisiones.

- 8 -

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

- 9 -

2 MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Se ha realizado esta investigación en las diferentes bibliotecas de los principales Centros de

Educación Superior del Ecuador y en de las páginas web de universidades internacionales,

tomando como referencia algunos autores y tesis de grado que mencionaremos a continua-

ción:

(Loza Gallegos, Fredy Fausto, 2009) “Planeación Estratégica de la empresa Apparel Fashion

de la ciudad de Riobamba, previo a la obtención del título de Ingeniería Comercial de la Univer-

sidad Politécnica del Ejercito”

(Chavez Bucheli, Cristian Javier; Garcia Endara, Ramiro, 2010), “Diseño y Elaboración de la

Planificación Estratégica y de un Sistema de Gestión enfocado en procesos para la empresa Rava

Desing, Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Pontificia Universidad Católica

del Ecuador.

Conclusión de la investigación:

La inexistencia de un direccionamiento estratégico en las PYMES da como resultado la carencia

de una cultura organizacional, y esto se ha dado a la falta de definición de objetivos de mediano y

largo plazo. Es por ello que se ha diseñado un modelo metodológico de planeación estratégica

para este tipo de empresas.

2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.2.1 Planeación Estratégica

- 10 -

2.2.1.1 Antecedentes

La planeación puede considerarse, en principio, como un proceso que pretende, en primer

lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en segundo

término, determinar los medios apropiados para la consecución de dichos objetivos; con ello

asegurara la efectiva ejecución de estos medios para alcanzar los objetivos señalados. El uso

de un enfoque metodológico fue lo que dio lugar a la aparición del término estrategia en el

dominio de la planeación. Su origen evidentemente militar se adaptó al sistema de la planea-

ción a las organizaciones para que, mediante líneas genéricas de acción llamadas estrategias o

alternativas estratégicas, se cubra el diferencial entre el ser y el deber ser en las empresas. De

esta manera la administración estratégica es quien formula, implementa y evalúa las decisio-

nes inter-funcionales que permita a la organización alcanzar sus objetivos. (Valdes

Hernández, 2005)

2.2.1.2 Conceptos

La estrategia es el principal plan a través de cuya aplicación la empresa desarrolla su actividad

a lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios de su entorno. Así la estrategia se convierte

en la intensión de dirigir diferentes acciones con el objetivo de obtener y mantener una venta-

ja competitiva a lo largo del tiempo. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)

La planeación estratégica, es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa , con el

fin de evaluar la situación presente de la empresa así, como su nivel de competitividad con el

propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro

(Amaya Amaya, 2005)

- 11 -

Planificación es un término que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un re-

sultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la

situación en que estas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permi-

tirán que se alcance el resultado perseguido (Mantilla, 2008)

El Plan Estratégico es la carta de Navegación de toda compañía, institución, entidad o unidad

productora de bienes y servicios que sirve para encauzar los esfuerzos de sus integrantes en

procura de lograr los objetivos de supervivencia, crecimiento y utilidad y que debe ser sociali-

zado a toda la empresa para que todos sepan cual es el camino a seguir. Dicho plan debe ser

cuantitativo, especifico y con un horizonte de tiempo definido para poder lograr las metas y

objetivos establecidos en el mismo (Prieto Herrera, 2011)

La planificación estratégica nos indica las acciones a emprender para conseguir fines, tenien-

do en cuenta la posición competitiva relativa, y las previsiones e hipótesis sobre el futuro

(Fernandez Romero, 2004)

2.2.1.3 Principios

Factibilidad: Los planes deben realizarse y adaptar a la realidad y las condiciones del medio

ambiente.

Objetividad Y Cuantificación: Los planes o proyectos deben ser reales, exactos y no especu-

laciones, ni opiniones subjetivas, deben expresarse en cantidades, volumen, porcentajes, tiem-

po y dinero.

Flexibilidad: Cuando elaboramos un plan debemos manejar márgenes de holgura, como me-

didas previsoras que permitan enfrentar circunstancias imprevistas y proporcionar otras medi-

das de acción.

- 12 -

Unidad Y Equilibrio: Todos los planes específicos, o proyectos deben integrar el plan general

de la empresa los cuales deben ser direccionados hacia los objetivos generales, de tal manera

que sean sólidos, e integrales en cuanto al equilibrio y unidad.

Cambio De Estrategias: Cuando un plan o proyecto se extienda en tiempo, es conveniente

rehacerlo completamente, sus estrategia, políticas, programas, proyectos, etc. esto no significa

que se tenga que desecharlos. (Munch Galindo, 2008)

2.2.1.4 Direccionamiento estratégico

El direccionamiento estratégico pretende responder a la pregunta: ¿en dónde queremos estar?

En donde se debe revisar nuevamente los principios, la misión y la visión.

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener

muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico. (Amaya

Amaya, 2005)

El direccionamiento estratégico lo integran los valores o principios corporativos, la visión, la

misión y los objetivos estratégicos de la organización.

2.2.1.4.1 Principios Corporativos

Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la

organización.

Los principios de la organización son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan

la vida de una organización. Ellos defienden aspectos que son importantes para la organiza-

ción y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de la vida corpo-

rativa y el soporte de la cultura organizacional.

- 13 -

Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la misión. En

cambio, son el soporte de la misión y la visión. En otras palabras cuando definimos la visión y

la misión de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no

pueden ser contrarias. (Amaya Amaya, 2005)

Debemos responder a la pregunta de ¿en que creemos?

Ilustración 1: CONDUCTA DE LA EMPRESA

a) Los Valores corporativos

Se entiende por valores de la empresa las creencias compartidas acerca de cómo deben ser las

cosas en la organización y como se debe actuar. (Editorial Vertice, 2008)

Definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa representa, por lo tan-

to, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identi-

dad corporativa de la misma (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)

b) La filosofía empresarial

Establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización. Traduce los valores

corporativos de la empresa a descripciones más concretas de cómo aplicar los valores corpo-

- 14 -

rativos en la gestión de la organización. Sirve, por lo tanto, para orientar la política de la em-

presa hacia los diferentes grupos de referencia. La filosofía empresarial responde a la

´pregunta de ¿Cómo hacemos las cosas? (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)

c) Identidad e imagen corporativa

La identidad corporativa hace referencia a lo que la empresa comunica a sus públicos, par-

tiendo de los que es, la imagen corporativa se configura posteriormente, ya que se relaciona

con lo que los públicos perciben y pasa a formar parte de un pensamiento, haciendo que exista

diferencias entre las distintas compañías y marcas existentes en el mercado. Es un término,

por lo tanto, relacionado a su vez con el posicionamiento. (Sanchez Herrera & Pintado

Blanco, 2009)

La identidad corporativa es lo que la empresa es: su objeto social, su misión y los objetivos

corporativos que se propone alcanzar (en consecuencia también su visión). La identidad cor-

porativa es el ser de la empresa u organización. De ello se derivaran los atributos de identidad

a proyectar, al servicio de los objetivos corporativos de la organización. (De Vicuña Ancín,

2003)

2.2.1.4.2 Visión

Se entiende por Visión aquella percepción clara y compartida sobre lo que la empresa desea

llegar a ser en el mediano o largo plazo. No se refiere a lo que una empresa aporta a la socie-

dad sino más bien a lo que ella se propone ser y hacia dónde quiere llegar en el futuro (Ballvè

& Debeljuh, 2006).

La visión es la imagen de un estado futuro ambicioso y deseable que esté relacionado con el

cliente interno y externo que sea mejor que el actual y que a su vez se convierta en un sueño

- 15 -

de largo alcance. Para lograrlo se requiere pasión, sacrificio, tenacidad y dinamismo por parte

de los integrantes de la empresa (Prieto Herrera, 2011)

Una visión estratégica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específi-

cos sobre su tecnología, su enfoque al cliente, la geografía y los mercados de productos que

perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de empresa que la administración

está tratando de crear (Thompson, 2004)

La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el pre-

sente con el futuro (Amaya Amaya, 2005)

La visión tiene algunos elementos, a saber:

Horizonte.- la visión debe ser formulada con un horizonte de tiempo definido y teniendo en

cuenta el medio en que se desarrolla la organización.

Compromiso.- la visión debe ser apoyado y compartido por el equipo gerencial y sus colabo-

radores.

Amplitud.- la visión debe estar en un lenguaje que permita actuar e identificar los objetivos

escogidos para la empresa.

Significado.- la visión debe inspirar el sentido de pertenencia hacia la entidad.

Realismo.- la visión tiene que ser un sueño posible y no una ilusión perdida.

Sinérgica.- la visión debe estar en consonancia con la filosofía de la organización (Prieto

Herrera, 2011)

- 16 -

Ilustración 2: ELEMENTOS DE LA VISIÓN

Autor: Jorge Eliecer Prieto Herrera. GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL

2.2.1.4.3 Misión

La misión expresa la razón de ser de la empresa y su objetivo primordial. Constituye la autén-

tica declaración de principios corporativos, y es aconsejable que este redactada explícitamen-

te; en el desarrollo de la actividad empresarial conviene tener claro desde el principio todos

los aspectos que componen la misión (Editorial Vertice, 2008)

Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La misión

responde a la pregunta ¿Cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio? Definir

misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos y ser-

vicio (Stephen P & Coulter, 2005)

La misión es, entonces, la razón de ser de la organización, que define el quehacer de la mis-

ma, comprende la formulación de los propósitos que distingue de otros negocios en cuánto al

cubrimiento de sus obligaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta

el logro de estos propósitos (Amaya Amaya, 2005)

El establecimiento de una misión de una organización describe el carácter y el concepto de las

actividades futuras de la organización. Establece aquello que la organización piensas hacer, y

- 17 -

para quien lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que servirán para sus operacio-

nes (Mintzberg, Brian Quinn, & Voyer, 1997)

Es el marco de referencia máximo de una organización, a corto plazo, para lograr sus objeti-

vos. Es un enunciado preciso del tipo de negocio que nos lleva a identificar las ventajas com-

petitivas en el mercado, permitiendo saber qué papel desempeña la empresa, para quien lo

hace, porque existe la compañía y como realiza ese papel (Prieto Herrera, 2011)

Ilustración 3: COMPONENTES DE UNA MISIÓN EMPRESARIAL

Autor: Jorge Eliecer Prieto Herrera. GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL

2.2.1.5 Proceso de dirección estratégica

“La administración estratégica es un proceso continuo, cíclico y transfuncional dirigido a

mantener una organización acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se des-

envuelve”. (Certo, Peter, & Ottensmeyer, 2004).

El proceso de la dirección estratégica puede agruparse en tres fases. Análisis Estratégico,

Formulación de Estrategias e Implantación de Estrategias (Caballero Miguez & Freijeiro

Alvarez, 2010)

2.2.1.5.1 Análisis Estratégico

Consta de tres fases: analizar y establecer los objetivos de la empresa, llevar a cabo el análisis

externo o del entorno y realizar el análisis interno de la empresa.

- 18 -

a) Analizar y establecer las metas y objetivos de la empresa

El primer paso que debe dar toda empresa es clarificar cuáles son sus metas y objetivos para

dar coherencia a toda su actividad empresarial. De esta forma una vez concretado los objeti-

vos, se podrán dirigir todas las actuaciones y esfuerzos empresariales hacia la consecución de

esas metas y objetivos. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)

Metas:

El propósito fundamental de establecer y definir las metas es la medición de logros específi-

cos, los cuales deben basarse en datos cuantificables que permitan verificar el avance y/o re-

sultados obtenidos, y como se reflejan en aportaciones especificas. (Franklin, 2007)

Objetivos

Los objetivos a largo plazo es aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en algún

punto del futuro generalmente un plazo de entre tres y cinco años. Si bien estos objetivos de-

ben ser mensurables en cierta medida, no serán tan exacciones como los objetivos encontra-

dos en los planes anuales de las operaciones (en ocasiones llamados tácticos). Como los obje-

tivos a largo plazo son estratégicos, se enfocan más hacia el enfoque que se alcanzará, que

hacia logros específicos. (Mintzberg, Brian Quinn, & Voyer, 1997)

Es la priorización y categorización de los objetivos institucionales, estratégicos y funcionales

junto con sus estrategias y forma de lograrlos (Prieto Herrera, 2011)

Un objetivo es un fin más concreto y más preciso, cuantificado o para un período de tiempo

determinado a priori”. (Gil Estallo, 2010).

b) Análisis Externo

Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratégico. Los gerentes de todas las

organizaciones tienen que realizar un análisis externo. Después de analizar el entorno, los

gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que puedan explorar

- 19 -

la organización y las amenazas que haya que contrarrestar. Las oportunidades son tendencias

positivas en los factores del ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas. Lo

último que hay que saber sobre ambiente externo es que el mismo ambiente puede presentar

oportunidades para una organización y amenazas para otra del mismo sector, debido a sus

diferencias de recursos y aptitudes. (Stephen P & Coulter, 2005)

Los cambios rápidos, profundos y discontinuos que afectan a las personas, las organizaciones

y a la sociedad son producidos en general por la acción de muchos agentes que forman, si-

multáneamente, un campo de fuerzas caóticas y dinámicas, cuyas derivaciones son descono-

cidas e imprevistas. Para hacer un diagnostico estratégico externo, los directivos de las orga-

nizaciones deben seleccionar de entre infinidad de datos e informaciones aquellos que podrían

ser relevantes y significativos, y deben percibir, por medio de la reflexión y las motivaciones

personales u organizacionales, lo que está sucediendo en su derredor. Mirar más allá de las

fronteras de la organización es fundamental para el éxito. Por ello es necesario desarrollar una

visión periférica que pueda descubrir horizontes y que permita visualizar el mundo de los ne-

gocios con todas sus dimensiones y dinamismo. (Chiavenato, Idalberto, 2011)

Entorno General

Es el análisis actual y futuro de las variables económicas, sociales, demográficas, culturales,

políticas y legales, tecnológicas, ambientales y del entorno en general, que pueden incidir de

manera directa e indirecta en el desarrollo normal de las operaciones de una organización o

empresa (Padilla Moreno, 2011)

El ambiente general tiene varios segmentos importantes como se muestra en la figura.

- 20 -

Ilustración 4: DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE GENERAL

FUENTE. Administración de Pequeñas Empresas

Enfoque Emprendedor

- Las fuerzas en el segmento macroeconómico, incluyen cambios en las tasas de inflación,

las tasas de interés y hasta tipo de cambios de divisas, todas las cuales promueven o des-

alientan el crecimiento de los negocios.

- El segmento sociocultural representa las tendencias de la sociedad que pueden afectar la

demanda del consumidor al abrir nuevos mercados y forzar la declinación de otros

- El segmento político – legal, los cambios en la legislación fiscal o en los reglamentos gu-

bernamentales pueden representar una amenaza para los negocios o devastar un concepto

de negocio ingenioso.

- El segmento tecnológico es quizá el más importante para las pequeñas empresas, puesto

que los avances en este segmento generan, o aniquilan, muchos nuevos negocios.

- El segmento global refleja el desarrollo internacional que crea nuevas oportunidades de

ampliar mercados, subcontratar e invertir en el extranjero. En ocasiones los cambios en el

segmento global conducen realmente a nuevas oportunidades de negocio en casa

(Logenecker & Moore, 2007)

Existen algunas herramientas que pueden ayudarnos a entender mejor las fuerzas del entorno

general, estas pueden ser:

- 21 -

Análisis PEST

Consiste en eliminar el impacto de algunos factores externos que están fuera del control de la

empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.

En el análisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia directa

sobre la evolución del negocio; la figura sintetiza dichos factores. (Martinez Pedro & Milla

Gutierrez, 2005)

Ilustración 5: ANÁLISIS PEST

Se denomina análisis PEST al estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tec-

nológicos que influyen sobre la organización. (Carrión Marota, 2007)

El análisis de los factores clave del entorno debemos responder a cuatro preguntas básicas:

- ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector que se desarrolla su acti-

vidad para mi sociedad?

- ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa?

- ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3 – 5 años?

- 22 -

- ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos facto-

res? (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)

Las variables de los factores a tener en cuenta cuando se realiza el análisis PEST son:

Tabla 1: FACTORES PARA EL ANÁLISIS PEST

FACTOR POLÍTICO/LEGAL FACTOR TECNOLÓGICO

-Reformas penales -Legislación para discapacitados -Desregulación sectorial -Nivel del salario mínimo -Situación política -Política económica -Política fiscal (impuestos)

-Nivel de uso de internet -Desarrollo de ingeniería genética -Comunicaciones inalámbricas -Política de I + D -Nivel de conocimientos científicos y

tecnológicos -Infraestructura científica y tecnológica -Madurez de las tecnologías actuales -Disponibilidad de nuevas tecnologías -Capacidad de innovación tecnológica.

FACTOR ECONÓMICO FACTOR SOCIOCULTURAL

-Tasas de crecimiento económico PIB -Inflación -Tipos de interés -Tasa de paro y desempleo -Balanza de pagos -Nivel de productividad -Mercado de capitales -Recursos energéticos -Política industrial -Política económica -Disponibilidad y distribución de recursos -Nivel de desarrollo -Recursos disponibles.

-Edad de la población -Niveles de riqueza -Composición étnica -Distribución geográfica de la población -Número de mujeres en el mercado

laboral -Número de trabajadores temporales -Nivel de preocupación por el medio

ambiente -Valores y actitudes hacia la empresa -Poder de los grupos sociales -Conflictividad social -Mercado de trabajo -Poder de los sindicatos -Poder de la defensa del consumidor -Distribución de la renta -Nivel educativo de la población -Pautas culturales

1. Factores Económicos

Concentra su estudio en el ingreso per cápita de los consumidores y en los aspectos económi-

cos de la industria entre las cuales podemos destacar la consecución de materias primas y pro-

ductos terminados, procesamiento de productos y en el área de influencia del mercado. (Ruiz

Galindo, 2006)

- 23 -

Este componente se refiere a la manera como se administra los recursos de un país, estos ejer-

cen un efecto directo sobre las posibles decisiones. Entre estos se pueden nombrar: el produc-

to interno bruto (PIB), la inflación, las tasas de interés, la tasa de desempleo, la oferta y de-

manda de productos o servicios, patrones de consumo (comportamiento de clientes), tenden-

cias de ahorro, patrones de comportamiento de la competencia, etc.

2. Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que

se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y

alterar los límites en los sectores existentes. (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)

Una barrera de entrada que se presenta a los microempresarios, al querer desarrollar un proce-

so productivo, es el costo y la consecución de la maquinaria con la cual desean empezar su

negocio, este es un factor determinante al incursionar en el mercado y empezar a competir, a

veces, con grupos económicos muy fuertes y de gran aceptación en el mercado (Ruiz Galindo,

2006)

Este componente es muy importante ya que se deben comparar con las tecnologías existentes

en el mercado y obtener ventajas estratégicas en relación a los competidores de la empresa.

3. Factores Políticos

Los factores políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los

sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar

de forma evidente los intereses de una compañía. (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)

- 24 -

La legislación laboral, tributaria y de comercio le permiten al empresario establecer con clari-

dad cuáles son sus obligaciones con el estado, con sus empleados, con los socios o accionistas

y con la sociedad (Ruiz Galindo, 2006)

En este componente se encuentra las preferencias del gobierno hacia las diferentes políticas y

modelos de producción, estos componentes pueden ser: las políticas fiscales, políticas labora-

les, cambios en las leyes, cambios en ordenamientos y demás leyes que afecten directa o indi-

rectamente a la empresa u organización que se está analizando.

4. Factores Sociales y Demográficos

La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de cuantificar. Es la

raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad de la

población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica,

distribución geográfica de la población y disparidad en los niveles de ingresos (Martinez

Pedro & Milla Gutierrez, 2005)

Permite evaluar si el producto o servicio que generará la empresa, tiene alguna pertinencia e

impacto en los futuros consumidores, dependiendo de su nivel de ingreso, estrato social al

cual pertenece, costumbres, tradiciones, valores, etc. Este tipo de información es de carácter

referencial y le permite al futuro empresario evaluar algunos factores subjetivos, medio por el

cual puede darle cierto nivel de ponderación a los resultados obtenidos, con el fin de cimentar

o completar otro tipo de estudios (Ruiz Galindo, 2006)

Modelo de Diamante competitivo de Michael Porter

Michael Porter estudió durante cuatro años a los diez países líderes en el comercio internacio-

nal. A partir de dicho estudio identificó cuatro factores de éxito para la ventaja nacional.

(Carrión Marota, 2007)

- 25 -

Ilustración 6: MODELO DE DIAMANTE COMPETITIVO DE MICHAEL PORTER

Factores avanzados articulados a la ventaja competitiva

Michael Porter plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un

mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco

fuerzas que rigen la competitividad. Porter desarrolla el modelo de diamante competitivo, que

relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las

empresas, los sectores y sus interrelaciones. (Padilla Moreno, 2011)

Entorno Especifico o Competitivo

El modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter ha sido la herramienta más

utilizada para analizar el entono competitivo de una empresa. (Caballero Miguez & Freijeiro

Alvarez, 2010)

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Michael Porter plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un

mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de objetivos y recursos frente a las cinco

fuerzas que rigen la competitividad y que se derivan de la ubicación de las empresas, los sec-

- 26 -

tores y sus interrelaciones. Para Porter las cinco fuerzas marcan el éxito o el fracaso de un

sector o de una empresa. (Padilla Moreno, 2011)

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, es un poderoso instrumento para diagnosticar de

manera sistemática las principales presiones competitivas de un mercado evaluar la fortaleza

e importancia de cada una de ellas (Thompson S. , 2004)

Ilustración 7: CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Las fuerzas que mueven la competitividad en un sector son:

- Amenaza de entrada de nuevos competidores

- Poder de negociación de los clientes actuales

- Amenaza de productos sustitutos

- Poder de negociación de los competidores

- Lucha del sector entre competidores

- 27 -

Con base en las cinco fuerzas, la empresa debe encontrar el posicionamiento que le permita

enfrentarlas, o simplemente cambiarlas a su favor.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Los nuevos competidores que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de

producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables

recursos para competir. La amenaza del ingreso es mayor cuando las barreras son pocas, hay

un considerable grupo de candidatos, las empresas establecidas no pueden o no están dispues-

tas a combatir con energía los esfuerzo de un recién por lograr una posición en el mercado y

cuando el competidor potencial podría esperar obtener utilidades atractivas. (Thompson S. ,

2004)

Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden

dificultar el desarrollo de este proceso. En dichos obstáculos se tienen los siguientes:

- Economías de escala

- Diferenciación del producto

- Necesidades de capital

- Desventajas de coste independientes de tamaño

- Accesos a los canales de distribución

- Política del gobierno (Padilla Moreno, 2011)

2. El poder de negociación de los clientes actuales y de los proveedores:

Los proveedores tienen cierto nivel de negociación sobre un sector, ya que puedan usar dife-

rentes herramientas como el aumento de precios o la reducción de la calidad. Asimismo los

- 28 -

compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo

que genera un choque entre los participantes de un sector que termina por reducir los benefi-

cios del sector a nivel global. El punto importante de una empresa es llegar a encontrar pro-

veedores o clientes que tengan poca capacidad de influir adversamente en sus decisiones.

(Padilla Moreno, 2011)

3. Amenaza de productos sustitutos:

Los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector, debido a que generan un techo

a los precios que el sector pueda fijar. Los productos sustitutos que requieren mayor atención

desde el punto de vista estratégico son los que manifiestan una tendencia favorable en la rela-

ción calidad – precio, o los que son fabricados por sectores que obtienen beneficios mayores

al sector en cuestión. (Padilla Moreno, 2011)

4. Poder de negociación de los competidores

La pugna competitiva entre empresas rivales es un proceso dinámico y en constante cambio, a

medida que las compañías inician nuevos movimientos ofensivos y defensivos y conforme el

énfasis se traslada de una combinación de herramientas y tácticas competitivas a otra.

Sin importar cuál sea la industria, hay varios factores comunes que parecen influir en el ritmo

de la rivalidad entre las empresas en competencia.

- La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y estos se

asemejan más entre sí respecto a su tamaño y capacidad.

- La rivalidad a menudo es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lenta-

mente.

- 29 -

- La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competido-

res a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el fin de incrementar

el volumen por unidad.

- La rivalidad es más poderosa cuando le resulta oneroso al cliente cambiar de marca.

- La rivalidad es más poderosa cuando uno de los competidores se sienten descontentos con

su posición de mercado e inician medidas para mejorarla a costa de sus rivales.

- La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica.

- La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que

permanecer en él y competir.

- La rivalidad se vuelve más volátil e imprescindible mientras más diversificados sean los

competidores en términos de sus visiones, propósitos estratégicos, objetivos, estrategias,

recursos y países de origen.

- La rivalidad se incrementa cuando poderosas compañías ajenas a una industria adquieren

compañías débiles de tal industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con

el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores

(Thompson S. , 2004)

c) Análisis Interno

El análisis interno consiste en averiguar y analizar las fortalezas y debilidades más importan-

tes de la empresa con la finalidad de generar y mantener una ventaja competitiva a lo largo del

tiempo. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)

El análisis interno debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización,

como capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, gerentes experimentados, etc., y

- 30 -

las capacidades para realizar diferentes actividades funcionales, como marketing, manufactu-

ra, sistema de información, manejo de recursos humanos, etc. Las actividades que la organi-

zación hace bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Las debilidades son las actividades

que la organización no hace bien o recursos que no tiene. Esta etapa obliga a los gerentes a

aceptar que todas las organizaciones, por grande y exitosas que sean, están limitadas por sus

recursos y aptitudes. (Stephen P & Coulter, 2005)

Análisis de la Cadena de Valor

El análisis de la cadena de valor es el instrumento más utilizado para el análisis y diagnostico

de la empresa. Su creación se debe a Michael Porter. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez,

2010)

El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las pares de la empresa que gene-

ran mayor valor, es decir identificar las fuentes de las ventajas competitivas (Caballero

Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)

Los elementos que constituyen la cadena de valor y que deben ser analizados para identificar

las ventajas competitivas son las siguientes:

- Las actividades de la cadena de valor

- Las interrelaciones entre actividades

- Las interrelaciones con el sistema de de valor

Análisis DAFO

El termino DAFO recoge las iniciales de las palabras Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades. Por lo tanto se puede afirmar que el análisis DAFO es un resumen de todo el

análisis estratégico, tanto interno como externo. Así mediante este análisis se proporciona una

visión global de la situación de la empresa. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)

- 31 -

Ilustración 8: ANÁLISIS FODA

Fuente: Ortega, Alfonso, Planeación Financiera Estratégica

Fuente: Sangucho, Alexander, Planificación Estratégica

Elaborado por El Autor

Cuadro de Mando Integral

Ilustración 9: PERSPECTIVA DEL BALANCE SCORE CARD

Fuente: SANGUCHO Alexander, Planificación estratégica

Fuente: BOURNE Mike, BOURNE Pippa, Cuadro de Mando Integral

Elaboración: La Autora

1. Perspectiva Financiera

¿Qué resultados económicos esperan los dueños o accionistas de la empresa?

- 32 -

En esta perspectiva se ubican los objetivos financieros de la empresa, se los traduce en indi-

cadores como: rentabilidad, apalancamiento financiero, recuperación de cartera, cartera en

riesgo, etc.

2. Perspectiva Cliente

Los clientes constituyen la razón de ser de la empresa u organización “son aquellos que com-

pran productos o servicios ofrecidos por la empresa u organización. Servirles a los clientes y

sobre todo, atraerlos es la más importante tarea actual de la organización” (Chiavenato, 2002).

3. Perspectiva Proceso interno

¿Cuáles son los procesos internos claves en que debemos ser excelentes para lograr la satis-

facción de los clientes?

En esta perspectiva se colocan los objetivos que se relacionen con la cadena de valor por la

que tiene que pasar el producto o servicio, hasta que llegue al cliente. Aquí analizaremos los

procesos internos para ver si el servicio o producto cumple con las expectativas del cliente,

desarrollar nuevos productos o servicios, sistemas de calidad, etc.

4. Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

¿Qué debe hacer la empresa como tal para innovar y aprender para lograr la excelencia en los

procesos claves y cumplir los objetivos previstos?

Esta perspectiva tiene que ver con el recurso humano de la empresa, se diferencian tres áreas:

las relacionadas directamente con el talento humano, las relacionadas con el clima organiza-

cional y adaptación y las relacionadas con los sistemas de tecnología.

- 33 -

El funcionamiento del tablero Balanced Score card es una relación de causa-efecto ascenden-

te, si una empresa u organización tiene recursos humanos calificados y motivados y con las

herramientas necesarias para realizar su trabajo dará como resultado el buen desempeño en los

procesos internos de los productos o servicios y si éstos son innovadores y satisfacen las nece-

sidades y expectativas de los clientes se reflejará en la demanda de más productos o servicios

generando a su vez un aumento en las ventas que se verán reflejados en el incremento de la

rentabilidad de la empresa u organización, logrando así cumplir con los objetivos financieros.

Mapa Estratégico

Un mapa estratégico es una representación gráfica de los objetivos estratégicos con las si-

guientes características: claridad, consistencia, orden y facilidad de entendimiento.

Las rutas estratégicas son los caminos que se ha planteado seguir para lograr las metas pro-

puestas por las empresa u organización dependiendo su sus fines, la parte financiera será la

que guie las empresas u organizaciones con fines de lucro mientras que la misión será la guía

para las empresas u organizaciones sin fines de lucro.

“Los mapas estratégicos deben tener los vínculos de causa-efecto, los cuales deben explicar

los objetivos estratégicos que deben estar relacionados entre las perspectivas. Las relaciones

causales son unidireccionales orientadas a un objetivo de orden superior de la misma perspec-

tiva o alguna más elevada.” (Muñiz & Monfort, 2005).

- 34 -

Ilustración 10: MAPA ESTRATÉGICO

Fuente: Martínez, Daniel; Millia G., Artemio;

Cómo describir la estrategia competitiva a través del mapa estratégico.

Elaborado: Ibídem

1. Iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas son acciones, procesos, programas o proyectos que viabilizan el

cumplimiento de uno o varios objetivos estratégicos propuestos.

El FODA nos representa una fuente de información para determinar las iniciativas estratégi-

cas, las cuales necesitan un responsable y recursos para cumplirlas.

- 35 -

Ilustración 11: EJEMPLO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Fuente: MUNIZ Luis, MONFORT Enric, Aplicación del Cuadro de Mando Integral

Elaboración: La Autora

2. Metas estratégicas

“CUANTO QUEREMOS LOGRAR”

Las metas son la creación de valor es decir la expresión cualitativa y cuantitativa de los obje-

tivos estratégicos planteados en tiempo, espacio y funcionalidad. Las metas ayudan a propor-

cionar un sentido real de dirección, un enfoque amplio del plan como guía para tomar las me-

jores decisiones y evaluar el proceso en tiempo y resultado.

Tabla 2: EJEMPLO DE METAS E INICIATIVAS

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Aumentar las ventas Ventas por período 10% Nuevos clientes

Nuevos mercados

Nuevos productos

Reducir las devoluciones de

clientes

Devolución total ventas 15% Mejorar la calidad

Aumentar las horas de for-

mación en calidad

Porcentaje de horas de forma-

ción de calidad

35% Nuevos cursos de formación externa

en calidad

Seminarios de formación interna

Fuente: MUNIZ Luis, MONFORT Enric, Aplicación del Cuadro de Mando Integral

Elaboración: La Autora

2.2.1.5.2 La formulación de la estrategia

- 36 -

La pequeña y mediana empresa se enfrenta en la actualidad a un mundo dinámico y cambian-

te, y su espacio de actuación puede verse afectado por competidores de muy diverso tipo, des-

de productores internacionales hasta grandes corporaciones que se expanden en el mercado y

que compiten directamente en segmentos a los que antes no llegaba. Las PYMES deben des-

arrollar así una estrategia que les permita sobrevivir e, incluso, aumentar su actividad. Este

desarrollo podrá ser más o menos formal, concreto y planificado, pero en todo caso, incluso

para el caso de las empresas de dimensión más reducida, el conocimiento básico sobre lo que

supone formular una estrategia resulta indispensable. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez,

2010)

Todos los análisis llevados a cabo hasta el momento – la misión del negocio, el examen del

medio externo para determinar el atractivo de la industria y la evaluación interna para identi-

ficar las fortalezas competitivas – deberían conducir a la formulación inteligente de la estrate-

gia del negocio. (Hax Arnoldo & Majluf Nicolás)

a) El método I.C.E

Es una buena ayuda para la formulación estratégica y se basa en las siguientes actividades,

que son las que definen su sigla:

Identificación.- consiste en ubicar detalladamente las fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades de la organización.

Comparación.- permite comparar las debilidades y fortalezas (internas) con las amenazas y

oportunidades (externas), teniendo como herramienta el manejo de las matrices de análisis

estratégico.

Escoger.- es la actividad de mayor riesgo en la formulación porque es donde el estratega se

decide por una o varias estrategias para posicionar la empresa en el mercado. (Prieto Herrera,

2011)

- 37 -

b) Fuentes de información

Las fuentes de información juegan un papel importante en la formulación de la estrategia por-

que son el alimento para la toma de decisiones. Por eso deben ser confiables, mensurables y

categorizadas, dependiendo del tipo de empresa a analizar. (Prieto Herrera, 2011)

Tabla 3: FUENTES DE INFORMACIÓN

Fuentes de información inédita Investigaciones de mercado

Encuestas de clientes

Reuniones de expertos profesionales

Charlas de clientes internos

Entrevistas de profundización

Fuentes de información publicada Manuales internos

Informes ejecutivos

Boletines periódicos

Libros

Directorios

Publicaciones varias

Documento del Gobierno

c) Pronóstico de variables

Tabla 4: PRONÓSTICO DE VARIABLES

Técnicas cuantitativas Modelos econométricos

Regresión simple y/o múltiple

Proyección de tendencias

Extrapolación

Muestreo

Aplicaciones computarizadas

Mixtos

Técnicas cualitativas Proyección Delphi

Juicio de ejecutivos expertos

Lluvia de ideas

Visualización de escenarios

Estimativo de la fuerza de ventas

Sesiones de grupo

Simulaciones

mixtos

d) Tipos de Estrategias

- 38 -

Ilustración 12: TIPOS DE ESTRATEGIAS

Fuente: SANGUCHO Alexander, Planificación estratégica,

Fuente: DAVID R. Fred, Conceptos de Administración Estratégica

Elaboración: La Autora

Las Cinco Estrategias Genéricas de Michael Porter

Según Michael Porter las estrategias permiten a las empresas obtener ventajas competitivas

son cinco estrategias basadas en tres principios básicos: Liderazgo de costos, diferenciación y

enfoque, éstas pueden ajustarse perfectamente en cualquier tipo y tamaño de empresa u orga-

nización. Usualmente las empresas grandes compiten por el liderazgo de costos mientras las

pequeñas compiten por el enfoque.

1. Liderazgo de costos – bajo costo

2. Liderazgo de costos – mejor valor

3. Diferenciación

4. Enfoque – bajo costo

5. Enfoque – mejor valor

- 39 -

El liderazgo de costos: bajo costo: La empresa elabora y ofrece productos y servicios a cos-

tos muy bajos por unidad, los cuales son sistematizados para consumidores sensibles a los

precios por lo que deben ser los más bajos del mercado.

El liderazgo de costos: mejor valor: La empresa ofrece productos o servicios para un gran

segmento de clientes donde la relación valor-precio interesa dando así el mejor valor a un

precio más bajo que el del mercado.

La estrategia de Diferenciación: La empresa ofrece productos o servicios únicos en el mer-

cado para clientes poco sensibles a los precios.

La estrategia del enfoque: bajo precio: La empresa elabora y ofrece productos y servicios a

bajo costo pero para un nicho o determinado segmento de clientes.

Al contrario la estrategia de enfoque: mejor valor: La empresa ofrece productos y servicio

a un pequeño segmento de clientes donde existe la relación valor- precio, satisfaciendo los

gustos y requerimientos de este segmento sin importar el precio.

Tabla 5: ESTRATEGIAS GENÉRICAS

TAMAÑO DEL MER-

CADO

LIDERAZGO DE COS-

TOS DIFERENCIACIÓN ENFOQUE

GRANDE TIPO 1

TIPO 2 TIPO 3 -------

PEQUEÑA ……. TIPO 3 TIPO 4

TIPO 5

Fuente: DAVID R. Fred, Conceptos de Administración Estratégica.

Elaboración: La Autora

1. Estrategias de Integración

Las estrategias de integración tienen que ver con que la empresa obtenga el control con los

proveedores, distribuidores y la competencia, esta estrategia plantea dos tipos, estrategia hori-

zontal y vertical. (Sangucho, 2011).

- 40 -

La estrategia horizontal, busca tener el control de los competidores, un ejemplo son las fusio-

nes de empresas.

La estrategia de integración vertical hacia adelante, busca extender el control sobre los distri-

buidores, es decir controlarlos en sus operaciones. Una manera de ver esta estrategia son las

franquicias.

La estrategia de integración vertical hacia atrás, busca aumentar el control de los proveedores,

e incorporarlos a sus operaciones. Una manera de poner en acción esta estrategia es cuando

los proveedores de la empresa tienen costos muy altos o no cumplen con las necesidades y no

son confiables.

2. Estrategias Intensivas

Estas estrategias se enfocan en intensificar sus esfuerzos para mejorar la situación competitiva

de la empresa con productos o servicios que posee.

Penetración de Mercado: esta estrategia busca a través de un plan intensivo de marketing,

publicidad, aumentar la participación del mercado para productos o servicios que posee, como

por ejemplo: campañas de publicidad ofreciendo promociones y descuentos, incrementar sus

vendedores.

Desarrollo de Mercado: esta estrategia se enfoca en abrir nuevas plazas geográficas con los

productos o servicios que la empresa ofrece, introduciéndolos en mercados sin explorar.

Desarrollo de Productos: en esta estrategia vamos a modificar, mejorar los productos o ser-

vicios de tal manera que se incrementen las ventas. (Sangucho, 2011).

3. Estrategias de Diversificación

- 41 -

Las estrategias de diversificación son aplicadas cuando en una empresa u organización, toman

la decisión de diversificar los productos o servicios, repartiendo el riesgo a otras líneas de

industrias o empresas.

Diversificación Concéntrica: No es otra cosa que relacionar productos o servicios con la

acción o actividad fundamental de nuestra empresa, como una empresa que fabrique Compu-

tadoras que ahora fabrique televisiones plasmas.

Diversificación Horizontal: en esta estrategia vemos que no relacionamos productos o servi-

cios a la acción o actividad fundamental, sino más bien a empresas con altos rendimientos

financieros o de inversión.

Diversificación Conglomerada: en esta estrategia vemos que la premisa es relacionar pro-

ductos o servicios que no sean de nuestra actividad a nuevos potenciales clientes. (Sangucho,

2011).

4. Estrategias Defensivas

Las estrategias defensivas se ponen en actuación cuando se quiere proteger ciertas áreas de la

empresa como los activos, los proveedores, los clientes, etc. Hay tres tipos de estrategias de-

fensivas (Fred, 2008):

Estrategia defensiva de Reducción: se toma este tipo de estrategias cuando se reagrupa por

medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos de las ventas y ganancias.

(Fred, 2008)

Estrategias de desinversión: Se utiliza a menudo para reunir capital con el fin de hacer otras

adquisiciones o inversiones estrategias. Se basa en la venta de una parte de la empresa u orga-

nización. (Fred, 2008)

- 42 -

Estrategia de liquidación: Esta estrategia es la venta total de la empresa ya sea por partes o

en su totalidad en su valor tangible. (Fred, 2008)

e) Construcción de las Estrategias

En la construcción de las Estrategias se utiliza la interpretación de la matriz FODA la cual da

como resultado cuatro estrategias:

1. Estrategia FO (Maxi-Maxi) Ofensivas: Reconoce y establece capacidades de la empresa

vinculándolas con las oportunidades presentes y futuras que se presentan en el medio ex-

terno y estas serán calificadas para desarrolladas la estrategia.

2. Estrategia FA (Maxi-Mini) Reactivas: Establece las capacidades que serán las que per-

mitan reaccionar contra las amenazas externas presentes y futuras, las cuales serán proce-

sadas para el desarrollo de la estrategia.

3. Estrategia DO (Mini-Maxi) Adaptiva: Esta estrategia establece las oportunidades en el

entorno externo con las que se minimiza las debilidades.

4. Estrategia DA (Mini-Maxi): Defensivas: Con esta estrategia se minimiza las amenazas y

las debilidades.

f) Matrices de análisis

1. Matriz de Priorización de las Fortalezas y Oportunidades

Las fortalezas son los recursos y capacidades con que cuenta la empresa u organización y las

oportunidades son las posibilidades que deben ser reconocidas por la empresa para tomarlas

como ventaja competitiva.

Para elaborar esta matriz se utiliza la matriz de priorización de Holmes10, que es una matriz

cuadrada es decir el mismos número de filas y columnas de doble entrada, la intención es ver

que es lo más importante entre un mismo grupo, se comparan las filas y las columnas y se

- 43 -

califican tomando en cuenta el número uno como más importante y cero cuando no es impor-

tante. (Sangucho, 2011). Después se suma cada fila, obteniendo las más importantes.

Tabla 6: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

F1 F2 F3 F4

F1 0,5 1 0 1 2,5

F2 0 0,5 0 0 0,5

F3 1 1 0,5 1 3,5

F4 0 1 0 0,5 1,5

Fuente: Sangucho, Alexander, Planificación Estratégica

Elaborado por: El Autor

Según la priorización de esta matriz podemos concluir que la F1 y LA F4 son las fortalezas

más importantes.

2. Matriz de priorización para Debilidades y Amenazas

Las debilidades son factores internos de la empresa u organización, sobre los cuales no se

puede influir o cambiarlos directamente. Estos factores son situaciones desfavorables en com-

paración a la competencia.

Mientras que las amenazas son factores generados del entorno y que pueden atacar contra la

empresa es decir su permanencia en el mercado.

Para elaborar esta matriz se utiliza el método de Ishikawa la que refleja causa-efecto, esta

matriz ayuda a determinar cuál es la proposición o proposiciones principales que generan el

resto de problemas.

Se ubican en forma concéntrica todos los elementos de juicio o proposiciones y se trazan

unas líneas entre ellos donde hay salidas que significarían la causa y la el efecto vendría a ser

la saeta.

- 44 -

3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

En esta matriz de EFE, se evalúan y resumen la información acerca de lo social, cultural, le-

gal, tecnológico competitivo, económico, financiero, etc. es decir todo lo concerniente a las

oportunidades, se desarrolla en 5 pasos descritos a continuación.

Se elabora una lista de unos 10 a 20 factores externos los cuales son las oportunidades y

amenazas las más importantes y específicas.

Se da una calificación de la siguiente manera:

0.0 = no es importante

1.0 = muy importante

A estas cifras se las llama PESO, este indica la importancia relativa que tiene este factor,

usualmente las amenazas tienen valores más bajos que las oportunidades. La sumatoria de

todos los pesos debe ser iguales a 1.00.

La siguiente cifra es la CALIFICACIÓN, de acuerdo a los siguientes valores:

4 = una respuesta superior

3 = una respuesta superior a media

2 = una respuesta media

1 = una respuesta mala

Este valor representa si la empresa está respondiendo con eficacia.

Luego se multiplica PESO x CALIFICACIÓN, dando el PESO PONDERADO

Y como último paso sumamos todos los pesos ponderados.

- 45 -

Una vez calculado estos valores en la matriz, siendo 4.00 el valor promedio más alto, el 2,5 el

valor promedio medio, y 1.00 en valor promedio más bajo, se tiene algunas alternativas que

representan los valores:

a. Un valor 4.00 representa que la empresa está capitalizando muy bien las estrategias de

las oportunidades.

b. Un valor ponderado medio representa que la empresa está justo por encima de la media

con esfuerzo por seguir estrategias por seguir la capitalización de las oportunidades exter-

nas y poder evitar las amenazas.

c. Un valor pondera bajo de 1.00 representa que las estrategias no evitan las amenazas ex-

ternas, no se está capitalizando las oportunidades.

Tabla 7: MODELO DE TABLA DE FACTORES EXTERNOS

FACTORES EXTERNOS

CLAVE

PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES

.01 0,08 3 0,24

.02 0,06 2 0,12

.03 0,11 1 0,11

.04 0,14 4 0,56

.05 0,09 4 0,36

AMENAZAS

A1 0,10 2 0,20

A2 0,12 4 0,48

A3 0,07 3 0,21

A4 0,13 2 0,26

A5 0,10 1 0,10

TOTAL 1,00 2,64

Fuente: ORTEGA L. Alfonso, Planeación Financiera Estratégica

Fuente: DAVID R. Fred, Conceptos de Administración Estratégica

Elaboración: La Autora

4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

- 46 -

Para realizar una tabla de Factores Internos (EFI) se debe tener claro las principales fortalezas

y debilidades de las áreas de la empresa. Estos factores deben tener un buen juicio intuitivo

para no analizar solo las cifras sino ante todo analizar los factores a fondo.

La matriz de factores internos (EFI) tienen al igual que los factores externos cinco pasos que

se describen a continuación.

Se realiza una lista de 10 a 20 premisas o factores los cuales deben ser los más importan-

tes, comenzando por la debilidades.

Se da una calificación de:

1.00 = muy importante

0,00 = no es importante

Estas cifras se llamarán PESO, indica la importancia para llegar al éxito la empresa.

La siguiente cifra se llama CALIFICACIÓN, se da los siguientes valores:

4 = una respuesta superior

3 = una respuesta superior a media

2 = una respuesta media

1 = una respuesta mala

Este valor representa las debilidades de la empresa.

Luego se multiplica PESO x CALIFICACIÓN, dando el PESO PONDERADO.

Y como último paso se suma todos los pesos ponderados.

- 47 -

Tabla 8: MODELO DE TABLA DE FACTORES INTERNOS

Fuente: ORTEGA L. Alfonso, Planeación Financiera Estratégica

Fuente: DAVID R. Fred, Conceptos de Administración Estratégica

Elaboración: La Autora

5. Priorización de las Estrategias por Variables de Impacto

Una vez que están planteadas varias estrategias, se debe priorizar y saber por cuál de ellas

empezar, es decir medirlas según el grado de importancia o de impacto sobre las variables

específicas de la empresa.

Para la construcción de esta matriz de doble entrada se coloca las estrategias y las variables de

impacto de la empresa, utilizando un rango para calificarlas, este rango es el siguiente:

Impacto mulo = 0

Impacto bajo = 3

Impacto medio = 5

Impacto alto = 10

FACTORES INTER-

NOS CLAVE

PESO CALIFICACIÓN PESO PONDE-

RADO

FORTALEZAS

F1 0,06 4 0,24

F2 0,16 4 0,64

F3 0,18 4 0,72

F4 0,08 3 0,24

F5 0,12 3 0,36

DEBILIDADES

D1 0,05 2 0,10

D2 0,15 2 0,3

D3 0,06 1 0,06

D4 0,08 1 0,08

D5 0,06 1 0,06

TOTAL 1,00 2,80

- 48 -

Una vez sumada, y ordenada las estrategias descendentemente de acuerdo a la calificación se

tiene de una manera técnica la priorización de las estrategias para su implementación.

Tabla 9: VARIABLES DE IMPACTO

VARIABLES DE IMPACTO

ESTRATEGIAS SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE

RENTABILIDAD COSTO

EJECUCIÓN

IMAGEN CORPO-

RATIVA

TOTAL

E1 3 5 10 0 18

E2 10 10 5 3 28

E3 5 5 5 10 25

E4 3 5 10 5 23

Fuente: SANGUCHO Alexander, Planificación estratégica,

Elaboración: Los Autores

Teniendo estos resultados se observa que la primera estrategia en implantar va a ser la E2,

seguida por la E3, luego por la E4, terminando con la E1, de esta manera se obtiene el orden

en el que se va a implementar las estrategias según el impacto o importancia.

2.2.1.5.3 Ejecución Estratégica

a) Tácticas

La táctica es un esquema específico de planes concretos a niveles de departamentos, que utili-

za algunos recursos en la estrategia general.

Una vez que se estudia la situación de la empresa u organización, se plantea y prepara la es-

trategia, para alcanzar los objetivos generales, las tácticas son la manera directa en que se en-

frentan los problemas que surgen a lo largo de la estrategia de manera que ayuden a seguir los

planteamientos.

Las tácticas por su parte contempla el enfrentamiento departamental en corto plazo de los

objetivos planteados en estos, la estrategia está compuesta por varias tácticas directas e inte-

gradas entre sí, como por ejemplo planes de presupuesto anual, planes de inversión, etc.

- 49 -

El plan táctico es muy importante porque permite seguir un esquema lógico de las actividades

que se deben realizar sincronizando el tiempo requerido.

Seguir una secuencia lógica en el planteamiento de los objetivos y metas

Saber los recursos que necesitamos

Evitar las improvisaciones

Planteamiento de soluciones

1. Estrategias vs Objetivos

Una vez terminados todos los análisis, se verifica la relación entre los objetivos y las estrate-

gias y para ello con la herramienta que es el mapa estratégico se construye una matriz estraté-

gica.

Tabla 10: MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS

DIRECCIONAMIENTO ES-

TRATÉGICO

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

BSC OBJETIVOS

VISIÓN FINANCIEROS

CLIENTES

MISIÓN PROCESOS INTERNOS

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Fuente: SANGUCHO Alexander, Planificación estratégica

Elaboración: Los Autores

2. Planes Operativos

Los planes operativos deben ser los más apegados a la realidad y la situación con la que la

empresa cuenta y a dónde quiere llegar, a más de una participación de todos los integrantes de

la empresa, estos planes deben ser flexibles a las circunstancias para no alejarse de los objeti-

vos planteados.

- 50 -

Para la construcción de los planes operativos se utiliza la herramienta de Microsoft Project o

una tabla donde se coloca algunos parámetros y para cada estrategia se construye un plan ope-

rativo. Una fórmula de darle operatividad a las estrategias es a través de proyectos.

Tabla 11: EJEMPLO DE PLAN OPERATIVO

PERSPECTIVA: INNOVACIÓN

PROYECTO: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN PAGINA WEB

OBJETIVO ESTRATÉGICO: CREAR PAGINA WEB

RESPONSABLE: ASESOR DE SISTEMAS

ACTIVIDAD

TIEMPO

RESPONSABLE ABRIL MAYO JUNIO

S

1

S

2

S

3

S

4

S

1

S

2

S

3

S

4

S

1

S

2

S

3

S

4

1. Determinar requerimientos de la página web

Asesor de Sis-

temas

2. Aprobación de creación página web por Con-

sejo de Administración

Consejo Admi-

nistración

3. Realizar licitación empresas

Asesor de Sis-

temas

4. Evaluar propuestas de empresas especializa-

das Subgerencia

5. Ejecutar las pruebas de la página web

Asesor de Sis-

temas

6. Efectuar compra software

Gerencia Gene-

ral

7. Capacitación usuarios cooperativa

Asesor de Sis-

temas

8. Mantenimiento y evaluación software adqui-

rido

Asesor de Sis-

temas

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: La Autor

2.2.1.5.4 Evaluación y Control Estratégico

“El control se puede definir como el proceso de monitorear las actividades con el fin de ase-

gurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones signi-

ficativas” (Robbins P. & Coulte, 2000)

- 51 -

El control es muy importante porque constituye un eslabón final en la cadena de la adminis-

tración estratégica, es la única manera de saber si se está cumpliendo las metas, y objetivo de

la empresa, a través de las estrategias propuestas.

Ilustración 13: CONTROL ESTRATÉGICO

Fuente: ROBBINS P. Stephen, COULTER Mary, Administration

Elaboración: La Autora

El control es un proceso donde se realiza un seguimiento, evaluación, y mejoramiento con el

cual se fijan niveles de trabajo y se mide los resultados para tomar decisiones y aplicar los

indicadores respectivos.

“Los indicadores son una relación matemática entre variables cuantitativas o cualitativas, que

nos permite observar la situación y pronosticar tendencias del objeto o fenómeno, respecto a

las metas previstas”. (Sangucho, 2011).

Los indicadores pueden ser de eficiencia y de eficacia:

Los indicadores de eficiencia están vinculados con la capacidad entre la empresa u organiza-

ción y los aspectos externos, estos son los logros obtenidos o resultados y tienen algunas va-

riables.

Los indicadores de eficacia es la relación entre los resultados utilizados y los resultados al-

canzados en otras palabras mide la potencialidad o productividad de una empresa u organiza-

ción.

- 52 -

Los indicadores financieros se calculan a partir de los balances generales de la empresa u or-

ganización, que reflejan una situación determinada en un tiempo específico, al momento de

compararlos, es una muy buena fuente que sirve para identificar las fortalezas y debilidades.

2.2.2 Administración de las Pequeñas y Medianas Empresas

2.2.2.1 Introducción

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) latinoamericanas atraviesan por un proceso de

cambio trascendental como resultado de la globalización y de la apertura económica que ha

experimentado los países de la región.

La expansión y desarrollo del libre mercado, la limitación de políticas proteccionistas, los

tratados de libre comercio entre países de la región, la liberación de los mercados financieros

y la banca, así como la privatización de empresas gubernamentales han hecho que las PYMES

tengan que adaptarse a todos estos cambios de manera rápida y efectiva para poder sobrevivir.

Además los cambios en la tecnología y en la informática – principalmente en la última década

– han obligado a las PYMES a adoptar nuevos procesos productivos y a cambiar en la manera

en que estas empresas se comunican con sus clientes externos e internos y con sus proveedo-

res.

Los cambios económicos que mencionamos son también, en parte, el resultado de los que se

ha dado a conocer como el nuevo modelo económico latinoamericano, en el que los gobiernos

de la región abandonan las políticas de sustitución de importaciones que estuvieron en boga

desde mediados del siglo pasado y adoptan medidas económicas que favorecen el libre mer-

cado. Estas transformaciones surgieron como respuesta a los problemas de inflación, deuda

externa, desempleo y muchos otros problemas económicos por los que atravesó la región du-

rante la segunda mitad del siglo XX (Barragan Codina & Pagán, 2002)

- 53 -

2.2.2.2 La empresa

2.2.2.2.1 Antecedente histórico de empresa

La evolución histórica de los pueblo mantiene relación estrecha con la de los pueblos. Los

diversos tipos de empresa presentada a lo largo de los siglos son resultado de las necesidades

económicas y sociales de la humanidad en las diversas etapas que constituyen su ruta hacia

formas de progreso más adecuadas.

Las rápidas transformaciones económicas, sociales y tecnológicas, consecuencia de revolu-

ciones o guerras, han tenido siempre influencia directa o inmediata en las empresas industria-

les, comerciales y de servicios, provocando importantes cambios en los conceptos de propie-

dad pública y privada, y de trabajo y acción estatal que se han reflejado de manera invariable

en su forma de organización y constitución jurídica y económica.

Los descubrimientos científicos influyen de modo importante en las grandes empresas. De las

pequeñas factorías (domésticas y fabriles sostenidas por el trabajo manual) en la edad media

hasta las grandes empresas actuales (que operan casi todas bajo el apoyo de los adelantos tec-

nológicos), el camino es inconmensurable y el gran desarrollo de estas ha hecho que los avan-

ces en tecnología busquen y encuentren nuevas formas de organización jurídica, administrati-

va y financiera. (Rodriguez Valencia, 2010)

2.2.2.2.2 Concepto de empresa

Las empresas representan el principal factor dinámico de la economía de una nación y, a la

vez, constituyen un medio de distribución que influye directamente en la vida privada de sus

habitantes. Esta influencia económica – social justifica la transformación actual, más o menos

rápida a la que tienden los países según el carácter y eficiencia de sus organizaciones; fenó-

meno que no es la primera vez que se repite en la historia, ya que en todo tiempo hubo pue-

- 54 -

blos en los que el espíritu emprendedor tuvo más intervención en la evolución y la expansión

que los desbordamientos políticos y militares.

La naturaleza (o tierra), el trabajo y el capital constituyen los factores de producción de los

bienes o servicios, entendiendo por tales los que, siendo escasos, requieren un esfuerzo para

su producción y satisfacción de las necesidades humanas.

El aprovechamiento conjunto de los diversos factores de producción, cuando va dirigida a la

creación de los bienes y servicios – ya sea que se parta de materias primas o de otros insumos

intermedios – con base en la tecnología aplicable en cada caso, constituye la empresa.

La naturaleza (o tierra) se integrará en el producto terminado mediante la utilización de insu-

mos: minerales, madera, papel, etc. Por su parte, el “trabajo” con esfuerzo humano es necesa-

rio para obtener los productos, y este quedará integrado en la elaboración de los mismos y

será retribuido a los empleados de la empresa. El “capital” está representado por el conjunto

de elementos necesarios para la adquisición de insumos (maquinaria, equipo, herramientas,

mobiliario, terrenos edificio entre otros) y se incorporara a la elaboración de productos.

La conexión de los anteriores factores constituye recursos de una empresa y servirán para su

operación, bajo la dirección de su propietario. De esta manera la actuación del emprendedor

estará condicionada por su toma de decisiones respecto a la manera de obtener y aplicar esos

recursos organizacionales.

La empresa constituye una unidad de explotación, ya sea industrial, comercial o de servicios,

bajo la dirección del propietario de la misma. El objetivo principal de una empresa es la opti-

mización de los recursos de que disponga para obtener el máximo rendimiento. (Rodriguez

Valencia, 2010)

a) Definición de empresa

- 55 -

La empresa es una entidad legal, con un organismo productivo que le permite procesar ciertos

bienes o servicios para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado necesitado y con

capacidad de compra y que posee y administra un patrimonio propio. (Palacios Acero, 2012)

2.2.2.2.3 Clasificación de empresa

Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

Sectores Económicos

El origen de su capital.

Su Tamaño

Conformación de su capital

El pago de impuestos

El número de propietarios

La función social

La forma de explotación

a) Por sectores económicos

Mineras: Dedicadas a explotar recursos naturales

Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad. Ejemplo: Clíni-

cas, salones de belleza, transportes.

Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica. Ejemplo: Cadenas

de almacenes

- 56 -

Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustria

Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.

Financieras: Se dedican a la captación de dinero de los ciudadanos para luego negociarlo a

valor futuro

b) Por su tamaño

Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de tra-

bajadores y el volumen de ingresos al año.

Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y

muy regulares.

Pequeñas: Se dividen a su vez en:

- Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos.

- Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuant-

ías muy personales.

- Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del ne-

gocio convirtiéndose en una unidad productiva.

Tabla 12: CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS

VARIABLES

MICROS PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES

Número de emplea-dos efectivos

1-9

10-49 50-199 >200

Valor bruto de las ventas anuales (US$)

<=100.000

100.001-1.000.000 1.000.001-

5.000.000

>5.000.000

Valor de activos tota-les (USD)

<=100.000

100.001-750.000 750.001-4000.000 >4.000.000

Fuente: ECOS PYMES 2010- Corporación Ecos media

- 57 -

c) Por el origen del capital

Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno.

Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares.

Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.

d) Por el pago de impuestos

Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesio-

nalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en

la Cámara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrícula del Establecimiento Co-

mercial.

Están obligados a pagar impuestos, su declaración de renta aquí le corresponde a trabajadores

profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.

Los libros que se deben inscribir ante Cámara y Comercio son: Libro de Registro de Opera-

ciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances.

Sucesiones indivisas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran

en proceso de liquidación.

Régimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no están obligados a llevar contabi-

lidad.

Régimen Común: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del

régimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad.

Contribuyente Especial: Agrupa el mayor número de empresas con capitales e ingresos

compuestos en cuantías superiores de miles de dólares.

- 58 -

Son las más grandes e importantes del país, no solo por su tamaño sino también por su mo-

vimiento económico

e) Por el número de propietarios

Individuales: Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien tiene el peso del nego-

cio.

Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurídica, que

destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles.

Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como dueño de más de una

persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo general corresponden al régimen común,

y son regentadas por la superintendencia de compañías.

f) Por la función social

Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más

dinero.

Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes.

Sin fines de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas es el fac-

tor social de ayuda y apoyo a la comunidad.

Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que acti-

vidad se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su familia

2.2.2.3 La pymes en el ecuador y el mundo

Lo que actualmente se conoce como PYMES emerge como empresas propiamente dichas en el

momento en que se distingue claramente la existencia de una organización, estructura y gestión

- 59 -

empresarial: operan usualmente en el sector formal de la economía. Por otra parte, se encuentran

aquellas, especialmente las de origen familiar, que no necesariamente están integradas a este sec-

tor.

Las PYMES, especialmente las que orientaron su actividad al ámbito industrial, adquirieron ma-

yor relevancia en el mundo, desde alrededor de las décadas de los 50 y 60 del siglo XX, con el

desarrollo de la revolución manufacturera. Algo similar sucedió con las empresas vinculadas al

modelo de sustitución de importaciones, que tuvo especial énfasis en Latinoamérica. Es así como

la industrialización con el apoyo del sector público, fue conceptualizada como la manera más idó-

nea para generar rápidamente avances tecnológicos y desarrollo en los países de la región.

En resumen el creciente progreso de las PYMES a escala internacional se ha producido, tanto en

los países industrializados, emergentes y en desarrollo, como respuesta de las personas, familias y

empresas que desean juntar sus esfuerzos y aptitudes para atender las necesidades de generación

de empleo y atención de las crecientes demanda de bienes y/o servicios, internos y/o externos,

tornándose progresivamente en factores indispensables de la producción. (Falconí Hidalgo &

Zambrano Tapia, 2011)

2.2.2.4 Definición y e importancia de las pymes

No existen criterios universales para la definición de Pyme, por cuanto las realidades socio-

económicas y productivas de los países, e incluso de sus regiones, no son iguales o al menos com-

parables, por las asimetrías del desarrollo.

Por estas razones, para la definición de este conjunto de empresas se aplican diversas metodolog-

ías que consideran la utilización de diversas variables, básicamente de orden objetivo, como:

monto de activos, personal ocupado, ingresos operacionales, actividades económicas, etc. y, según

cada una de ella, se las clasifica en medianas, pequeñas y microempresas.

- 60 -

Entre las asociaciones de estados que cuentan con políticas y parámetros definidos para la catego-

rización de los tres tipos de empresas, consideradas generalmente como Pyme, tiene especial im-

portancia la Unión Europea, que relaciona criterios de personal ocupado, volumen anual de nego-

cios o balance anual para definir a cada una de las citadas sociedades.

Por su parte de la Comunidad Andina de Naciones (CAN) ha avanzado de manera importante en

la conceptualización y categorización de las Pymes.

En efecto, en la reunión técnica de expertos de 14 de julio de 2006 en torno a los criterios y clasi-

ficación de las Pymes, se considera que las micro, pequeñas y medianas empresas se catalogarán

considerando dos de las siguientes variables: número de empleados efectivos, valor bruto de las

ventas anuales y de los activos totales.

El indicador escogido para determinar si una empresa es una Pyme fue la venta. Este indicador

presenta algunos beneficios: es numérico, de fácil entendimiento y todas las empresas lo reportan

en sus estados financieros.

En ecuador existen algunos otros criterios a analizar como algunas Pymes que tienen mejores

sistemas gerenciales que algunas empresas que facturan más de USD 20 millones de dólares al

año , existen empresas que tienen 250 colaboradores y facturan menos de USD 4 millones anual-

mente: y existen empresas con menos de 70 colaboradores que facturan más de USD 50 millones

en el mismo período, existen empresas con más de cinco oficinas que facturan menos de USD 5

millones anualmente y empresas con una solo oficina que facturan hasta USD 90 millones cada

año . Hay casos de grandes empresas que se administran de una manera familiar y empresas me-

dianas que aplican elementos de gobierno corporativo. En fin hay un sin número de ángulos de

análisis.

Existen Pymes que no están constituidas como empresas. Es decir que hay una cantidad de empre-

sarios tanto formales como informales que emprenden negocios de forma personal.

- 61 -

Toda corporación o gran empresa se inició como una Pyme: por cada gran empresa hay aproxi-

madamente nueve Pymes: estas son una gran herramienta para mejorar la distribución del ingreso.

Las Pymes representan un sector importante para el desarrollo económico y social del Ecuador, no

prestarle la atención adecuada a las oportunidades de desarrollo, significa cerrar los ojos a la rea-

lidad, dejándolo pasar y creando mayor frustración, desesperación y privaciones a muchos traba-

jadores.

Las Pymes tienen una importante participación en la estructura económica del país. En las últimas

décadas se ha generado una mayor cantidad de éstas, como consecuencia de falta de trabajo, cons-

tituyéndose como fuente de autoempleo e ingresos para un importante sector de la población ecua-

toriana.

En Ecuador, el 90% del total de las empresas registradas, son pequeñas y medianas. Sin olvidar

que el 25% del PIB no petrolero corresponde a lo producido por las PYMES, Y el 65% de las

plazas de trabajo, en Ecuador proviene de una Pyme.

Para los gobiernos de países con economías en transición, como el Ecuador, lograr el progreso de

este sector es primordial para lograr el desarrollo de los países y garantizar que los beneficios del

crecimiento alcancen a la mayoría de la población.

El 31 % de las ventas al exterior de las pequeñas y medianas empresas va a la Unidad Europea.

Los datos más actualizados del Servicio Nacional de Aduanas y de la Superintendencia de Com-

pañías dicen que el 31% del total de las exportaciones no petroleras ecuatorianas corresponden a

las Pymes. (Falconí Hidalgo & Zambrano Tapia, 2011)

2.2.2.5 Las pymes latinoamericanas y la respuesta al cambio

Resulta un tanto difícil obtener datos acerca del papel que juegan la PYMES latinoamericanas

en las economías de los países de la región, sin embargo, datos para el sector manufacturero

- 62 -

son un poco más fáciles de obtener dada la importancia y tamaño de este sector en los países

del continente. Se estima que en México Chile y Colombia, las PYMES representan la mitad

del empleo en el sector manufacturero y generan una tercera parte del valor de la producción

en este sector. (Barragan Codina & Pagán, 2002)

2.2.2.6 Gestión de las pymes

Una gran limitación administrativa detectada en el pequeño empresario es su escaso conoci-

miento y aplicación de técnicas y herramientas de planeación, producción y control tanto cua-

litativas como cuantitativas, que le ayuden a dirigir su empresa. En gran medida esto es resul-

tad de su subjetividad de los resultados esperados, los cuales se basa en su experiencia.

Son contadas las ocasiones en las cuales el empresario se apoya de registros e información

internos para fundamentar su toma de decisiones. El empresario pequeño centra 49% de su

actividad en dirigir, 29% en la planeación, 12% en la organización y solo el 10% en el con-

trol. (Anzola Rojas, 2010)

2.2.2.6.1 Planeación

El tiempo de la planeación que prefieren las pequeñas empresas es a corto plazo (un año) y se

enfoca en los aspectos contables, laborales y tributarios, con ayuda de un contador contratado

por solo una hora o por alguien sin el conocimiento debido en el área (generalmente una se-

cretaria). La planeación se concentra en el área de producción y ventas, atendidas por el dueño

personalmente

La tendencia de planeación a mediano plazo (de uno a tres años) se centra en las compañías

que vende sub productos en mercados regionales o nacionales.

- 63 -

La planeación a largo plazo (más de cinco años) simplemente no existe, a excepción de las

organizaciones que tienen operación en mercados internacionales (no pasa del 5%) y de las

que operan en mercados nacionales (20%) pero muchas de estas empresas son consideradas

medianas. (Anzola Rojas, 2010)

2.2.2.6.2 Producción

Esta área es una de las pocas en que la pequeña empresa tiene políticas y reglas para las ope-

raciones normales, centradas en el proceso de producción, siguiendo en importancia al área de

ventas.

Además, el empleo del presupuesto de operaciones es más objetivo que en otras áreas.

Las actividades de mantenimiento, control, manejo de materiales y herramientas están muy

descuidadas, en especial en las empresas de servicio (talleres de todo tipo)

Las compañías que se dedican a la transformación de productos definen de modo más regular

sus estándares, enfocados en la calidad de sus productos y un poco en el proceso de produc-

ción. (Anzola Rojas, 2010)

2.2.2.6.3 Finanzas

Una buena proporción de pequeñas empresas (30%) utilizan como herramienta de planeación

los presupuestos; pero al igual que los estándares los considera en su aplicación y control.

De acuerdo con el estudio realizado por el autor, una de las debilidades del pequeño empresa-

rio es el área financiera (más de 60%), pues se basta en su experiencia y no se apoya en algu-

na herramienta que le ayuda a tomar decisiones. Los presupuestos financieros y de operacio-

nes no presentan coordinación alguna cuando se realiza. Si el planteamiento requiere de una

observación previa, simplemente se hace, ya sea en el proceso de producción, ven tas o en los

- 64 -

resultados; pero es raro llevar a cabo algún proceso para comprobar que lo que se está hacien-

do está conforme con lo planeado y presupuestado. Tampoco se revisan resultados para re-

troalimentación y los ajustes se hacen sobre la marcha.

Las pequeñas empresas que elaboran presupuesto con cierto detalle no los usan para dar se-

guimiento y control, ya sea en las actividades efectuadas o por realizar, justificándose por

falta de tiempo. (Anzola Rojas, 2010)

2.2.2.6.4 Control

El pronóstico como herramienta de estimaciones o predicciones futuras se emplea en cerca de

45% de las empresas, que los centra en las ventas futuras esperadas y con su experiencia. Para

los datos del pasado, casi siempre carecen de información confiable, siendo la aplicación del

sentido común lo que resalta por medio de la experiencia del dueño de la empresa.

Los procedimientos generales empleados están hechos en principio para el personal de pro-

ducción (más del 50%); corresponde a normas específicas para la adquisición de materiales,

materia prima y procesos de fabricación que deberán observar el personal en el momento de

llevar a cabo las actividades.

Los diferentes tipos de planes como programa, procedimientos, políticas, método, sistemas,

reglas, etc., se dan empíricamente y sobresalen los lineamientos verbales encaminados a las

áreas de producción y ventas. (Anzola Rojas, 2010)

2.2.2.6.5 Recursos Humanos

En el área de personal (la más abandonada, 90%) el procedimiento más frecuente es el regla-

mento interno, aún cuando no se especifique por escrito. Este tipo de procedimientos predo-

minan en las organizaciones cuyo número de empleados es mayor de 20 aunque se centra en

- 65 -

el personal de producción. Las funciones que esta área realiza son consecuencia lógica del

trabajo que se debe hacer y las órdenes y supervisiones que el dueño de la empresa ejerce so-

bre el personal clave. Cuando se necesitan recursos humanos, se consiguen en ese preciso

momento. Y el aprendizaje tanto para la inducción al trabajo como para las funciones nuevas

o de algún cambio de equipo o programa se hace sobre la marcha sin alguna formalidad.

(Anzola Rojas, 2010)

En conclusión, el empresario en pequeño es conservador y empírico: toda la dirección de su

empresa la basa en el conocimiento derivado de su experiencia acumulada, rechaza cualquier

intromisión en sus actividades y no se apoya de alguna técnica que fundamente sus decisiones

de planeación o control, en especial de carácter cuantitativo.

2.3 IDEA A DEFENDER

Con una propuesta metodológica de Planeación Estratégica para las pequeñas y Medianas

empresas en la ciudad de Macas, contribuirá de soporte en la Gestión logrando una mejora

continua.

2.3.1 Variable Independiente

Planeación Estratégica

2.3.2 Variable dependiente

Pequeñas y Medianas Empresas

- 66 -

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

- 67 -

3 MARCO METODOLÓGICO

3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

El enfoque de la investigación tiene carácter cualitativo, ya que el problema expuesto y las

variables seleccionadas sujetas a investigación; contienen condiciones y características de un

modelo en términos generales para que pueda ser adoptado en la práctica por otras organiza-

ciones similares.

La investigación está basada en la información directa e indirecta dentro de lo propuesto, con

afinidad a distintas formas de pensamiento, utilizando documentación veraz y objetiva a fin

de sistematizar la información y entrar al análisis y estudio descriptivo de los mismos.

3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Tabla 13: TIPOS DE INVESTIGACIÓN

CRITERIO DE PARTIDA TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Por el lugar De campo: porque realiza un estudio cualitativo del compor-

tamiento de la PYMES, basado en opiniones de informantes

y su interpretación valorativa.

Por el alcance Descriptiva: porque describe el qué y el cómo ocurre los

hechos y la solución que supone sea la adecuada.

Explicativa: porque además de describir, argumenta y rela-

ciona argumentos y las causas y los efectos que se van pro-

duciendo en el objeto, durante la actividad investigativa.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1 Población:

Pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Macas

- 68 -

3.3.2 Muestra:

Almacenes 1.2.3

3.4 MÉTODOS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

3.4.1 Selección de la metodología

Tabla 14: SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA

Métodos Técnicas Instrumentos

Mét

odos

Teó

rico

s

Inductivo-Deductivo

Analítico - Sintético

Propias de la Infor-

mación Científica

Fichas y documentos

Electrónicos

Mét

odos

Em

pí-

rico

s

Recolección de Información

Observación

Entrevista

Tipo de observación

Guía de entrevista

Técnica de observa-

ción

3.4.2 Aplicación de la metodología

3.4.2.1 Métodos

3.4.2.1.1 Método Inductivo - Deductivo

Este método va desde o particular a lo general. Es decir del conocimiento de hechos y casos

particulares que intervienen en la forma como se planifica estratégicamente en una pequeña y

mediana empresa, los mismos que nos permitirán conseguir el objetivo que pretendemos con

la presente investigación que mejorará la Gestión de las PYMES.

- 69 -

El método deductivo se utiliza como prueba experimental de la idea a defender formulada

después de la recolección de datos objetivos, es aquella que nos permite hacer un análisis del

general a lo particular, es así que a partir de la síntesis llega la integración de las partes. Este

método se utiliza en todo proceso e investigación y en el análisis e interpretación de resulta-

dos.

3.4.2.1.2 Método Analítico – Sintético

Consiste descomponer en partes algo complejo, en el análisis se desintegran en sus partes tan-

to del problema como de la propuesta con el propósito de describirlas, enumerarlas, demos-

trarlas, o lo que es más importante, para explicar las causas de los hechos o fenómenos que

constituyen el todo. A través de este método, se procederá al análisis de De la información

recopilada para explicar las causas de la mejora continua en la PYMES.

3.4.2.2 Técnicas e instrumentos

3.4.2.2.1 Encuestas

Como finalidad de investigar el problema se utilizó el instrumento del cuestionario elaborado

con preguntas cerradas y dirigidas a todo el personal.

3.4.2.2.2 Entrevistas

Su instrumento fue la guía de la entrevista estructurada

3.5 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

3.5.1 La Microempresa Almacenes 1.2.3

Almacenes 1.2.3 es una microempresa que a pesar de ser relativamente pequeña y familiar, ha

logrado mantenerse en el mercado de la ciudad de Macas por varios años, lo que le ha permi-

- 70 -

tido ganarse la confianza de un importante número de familias de la mencionada ciudad, esto

ha permitido el crecimiento y surgimiento día a día de la microempresa.

El objetivo principal de Almacenes 1.2.3., está centrado en satisfacer las necesidades de con-

sumo de productos de primera necesidad y del hogar de la ciudad de Macas, contribuyendo de

esta manera al desarrollo de local con la generación de empleo y pago a tiempo de impuestos

a las autoridades tributarias.

La microempresa investigada busca sentar los cimientos de una organización comercial im-

portante para la región oriental del país, estableciendo varias sucursales en diversos puntos

estratégicos para satisfacer la demanda insatisfecha de comercio al por menor con especial

énfasis en una atención al cliente de calidad.

3.5.2 Organización

Almacenes 1.2.3., cuenta con una estructura básica de administración, donde la dirección y

gerencia es asumida por su propietario, cuenta con el apoyo logístico y operativo de

dependientes administrativos que se encargan de la atención al cliente.

De la entrevista realizada al propietario, se pudo concluir que Almacenes 1.2.3, es dirige su

negocio con una idea básica y sin contar con los conocimientos técnicos, de esta forma ha

planteado conceptos primarios de administración estratégica con la formulación de la visión,

misión y objetivos de la su microempresa. De esta forma son descritas a continuación:

3.5.2.1 Misión del Almacén 1.2.3

“GENERAR SATISFACCIÓN AL CLIENTE OFRECIENDO PRODUCTOS DE CALIDAD”

- 71 -

3.5.2.2 Visión del Almacén 1.2.3

“CRECER Y EXPANDIRSE COMO PROVEEDORA DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR

EN LA CIUDAD DE MACAS”

3.5.2.3 Objetivos de Cogestión

Lograr un posicionamiento, fortalecimiento y reconocimiento institucional en el ámbito

comercial de la ciudad de Macas.

Aumentar la confianza y la participación ciudadana de sus clientes.

Ofrecer a los clientes productos y servicios accesibles para la mayoría de extractos socia-

les.

Contar con el personal más idóneo y capacitado, que nos proporcione una respuesta y

solución inmediata a los problemas.

Los objetivos nombrados anteriormente son planteados por el propietario de Almacenes

1.2.3., sin embargo después de la aplicación del Balance Score card, estos se modificaran al

igual que la estrategia para alcanzarlos.

3.5.3 Análisis Estratégico de la Microempresa Almacenes 1.2.3

- 72 -

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica (David, 2008)

Elaboración: Autora

3.5.3.1 Análisis externo

El análisis del ambiente externo de la microempresa Almacenes 1.2.3., permite determinar y

analizar las tendencias claves, con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas

que afronta la empresa (Vasquez, 2008).

Este análisis tiene dos enfoques el macro ambiente y el micro ambiente, el primero incluye los

factores que están fuera del alcance de la organización y no puede incidir directamente en

ellos, y el segundo, corresponde a factores que la organización los puede cambiar positiva o

negativamente.

3.5.3.1.1 Macro ambiente

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

MACRO AM-

BIENTE

MICRO AM-

BIENTE

ADMINISTRATIVO

MARKETING

FINANZAS

TECNOLÓGICA

OPERATIVA

ECONÓMICO

SOCIAL

POLITICO

LEGAL

TECNOLÓGICO

CLIENTES

PROVEEDORES

COMPETENCIA

Ilustración 14: ANÁLISIS AMBIENTAL Y SUS COMPONENTES

- 73 -

Dentro del análisis macro ambiente se examinaran aquellos componentes externos que influ-

yen directamente o indirectamente al clima interno y que se constituyen en aquellas oportuni-

dades y amenazas para la microempresa investigada.

a) Componente económico

Dentro de los componentes económicos se puede mencionar:

PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)

El PIB (Producto Interno Bruto), se define como el valor total de la producción corriente de

bienes y servicios finales dentro del territorio nacional, durante un período dado (Larrain &

Sachs, 2004).

Como se evidencia en el gráfico siguiente, el PIB del Ecuador en los últimos 5 años se ubica

por debajo del promedio de crecimiento del PIB de América Latina y el Caribe. En efecto,

mientras que el promedio de crecimiento del PIB de los países de América Latina y el Caribe

se ubica en un promedio de 8,7% en el 2012, el Ecuador creció en un promedio de 4% durante

el mismo período. Para el año 2013, según las proyecciones del FMI (Fondo Monetario Inter-

nacional), se prevé un crecimiento del 4,1% para el Ecuador, porcentaje inferior a sus pares de

la región.

- 74 -

Ilustración 15: CRECIMIENTO DEL PIB

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ecuador 6,4% 1,0% 3,3% 8,0% 4,0% 4,1%

Colombia 3,5% 1,7% 4,0% 5,9% 4,3% 4,4%

Perú 9,8% 0,9% 8,8% 6,9% 6,0% 5,8%

A. Latina y el Caribe 8,6% 8,5% 8,6% 8,7% 8,7% 8,7%

4,1%4,4%

5,8%

8,7%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

Po

rce

nta

je

PIB. % de crecimiento 2008-2013*

Fuente: Proyecciones Económicas Fondo Monetario Internacional

Elaboración: Autora

De acuerdo con las estadísticas del Banco Central del Ecuador, en el 2011, las actividades de

comercio al minorista constituyeron el 3% del total del PIB y en los tres últimos años esta

actividad ha crecido en niveles del 3% (2009), 5%(2010) y 11% en el 2011. En los tres perio-

dos el crecimiento de este sector ha sido superior al crecimiento del PIB, lo cual evidencia un

buen desempeño del sector comercial en el Ecuador, esto provoca una percepción de confian-

za por parte de los empresarios que han vuelto a invertir para provocar un crecimiento del

sector.

El comportamiento del PIB en los últimos años se considera una oportunidad importante, a

pesar del modesto crecimiento que refleja y ser inferior al promedio de la región, se evidencia

un incremento en la producción nacional y el aporte del consumo de los hogares se traduce en

mayor crecimiento de la economía. Esta coyuntura positiva, se explica en primera instancia

por un clima de mayor confianza en los sectores de la economía y por la fuerte inversión

pública que genera un clima de estabilidad económica y política.

INFLACIÓN

- 75 -

“La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del

Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los con-

sumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.”

(Larrain & Sachs, 2004)

Este factor es uno de los más importantes que deben ser tomados en cuenta en la planeación

estratégica pues considera el nivel de volatilidad de los precios y el valor real de las demás

variables económicas.

En la tabla contigua se observa la variación anual del IPC durante el año 2012:

Ilustración 16: VARIACIÓN DEL IPC

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: Los Autores

Según cifras oficiales del INEC, El Ecuador culminó el 2012 con una inflación anual del

4,16%, cifra inferior a la del año 2011 que fue del 5,41%, como se observa en los datos ante-

riores, la tendencia es estable y ligeramente decreciente. Para Almacenes 1.2.3., el nivel de

inflación se considera una oportunidad porque genera estabilidad en el nivel de precios y es

importante para el crecimiento del negocio minorista.

PRECIO DEL PETRÓLEO

Fecha % Anual

ene-12 5,29

feb-12 5,53

mar-12 6,12

abr-12 5,42

may-12 4,85

jun-12 5,00

jul-12 5,09

ago-12 4,88

sep-12 5,22

oct-12 4,94

nov-12 4,77

dic-12 4,16

- 76 -

Se incluye en el análisis el precio del petróleo porque es la mayor fuente de ingresos del sec-

tor público y como se menciona anteriormente la inversión pública es un pilar para el creci-

miento económico que mantiene el país de petróleo en los Estados Unidos.

Como puede observarse en el grafico siguiente los precios del petróleo en los últimos tres

años se presentan favorables con un mínimo de 79,39 USD por barril en el 2010, llegando a

94,11 USD por barril en el 2012. De acuerdo con las proyecciones del Instituto de Energía de

los Estados Unidos, el precio del crudo en el año 2013 disminuirá a niveles de 89,54 USD por

barril, recuperándose en el 2014 a un precio de 91,00 USD por barril.

Los ingresos por el precio del petróleo representan una oportunidad alta para el sector mino-

rista, porque son una fuente importante de divisas para la economía ecuatoriana.

Ilustración 17: EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL DEL PETRÓLEO

Fuente: Departamento de Energía de EEUU

Elaboración: Los Autores

- 77 -

Ilustración 18: EVOLUCIÓN DE LAS REMESAS

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: Los Autores

De acuerdo con la última información disponible del Banco Central del Ecuador, segundo

semestre del año 2012, el monto de las remesas recibidas por el Ecuador ascendió a $ 625,3

millones, monto que refleja un incremento del 5% con respecto al primer trimestre del año

2012 y 10,5% más que el mismo trimestre del año 2011. Como se observa en el grafico la

tendencia de los montos recibidos por remesas tienden a ser decrecientes debido principal-

mente a la situación económica de los principales países destino de la migración ecuatoriana

(EEUU, España e Italia), países que en los últimos periodos reflejan tasas de desempleo altas,

esto conduce a la disminución del monto de remesas para los siguientes meses.

Este aspecto económico internacional es considerado como una amenaza baja para el sector

minorista porque se podría disminuir el ingreso de los hogares que dependen de las remesas

de familiares en el exterior y eso conllevaría a un menor nivel de consumo.

b) Factor social

MERCADO LABORAL

- 78 -

Se denomina mercado laboral al mercado en donde confluyen la demanda y la oferta de traba-

jo. El mercado laboral tiene particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (fi-

nanciero, inmobiliario, etc.) ya que se relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesi-

dad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado laboral suele estar influido y regulado

por el Estado a través del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los con-

venios colectivos de trabajo. (Block, 2009)

Dentro de los indicadores del mercado laboral analizamos el pleno empleo, el desempleo y

subempleo. Adicionalmente, el salario mínimo vital y su evolución en los últimos años.

Ilustración 19: EVOLUCIÓN TRIMESTRAL DE INDICADORES LABORALES

Fuente: INEC, Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo

Elaboración: Los Autores

Como se puede observar en el grafico anterior, según datos estadísticos del INEC la evolución

del mercado laboral en el Ecuador está caracterizado por:

Una tasa de desempleo decreciente sobre todo en los últimos tres trimestres, mante-

niéndose en una tasa promedio de 4,3%, valor inferior si se lo compara con diciembre

del 2010 que se ubicó en un 5%.

Tasa de subempleo disminuyendo considerablemente. Como se evidencia en el grafico

anterior en diciembre del 2012, se registra el porcentaje más bajo del subempleo con

- 79 -

un nivel del 50,9%, valor inferior al año 2011 y 2010 que presentaron niveles de

54,26% y 56,2% respectivamente.

La tasa de ocupación plena por su parte, refleja un comportamiento positivo. Así, en el

año 2008 la tasa de pleno empleo fue del 36,61%, para pasar en el mismo periodo en

el año 2010 a un porcentaje de 37,90%. Finalmente, los dos últimos años, 2011 y 2012

registran los mayores porcentajes con 40,94% y 42,79% respectivamente.

Este factor está considerado como una oportunidad media, ya que tanto el desempleo como el

subempleo muestran un decrecimiento y la tasa del pleno empleo se incrementa, estas cifras

pesen a no ser altas, reflejan un mayor número de personas recibiendo un ingreso fijo, por lo

tanto un potencial de clientes que beneficiaría al sector de comercio minorista.

POBREZA

De acuerdo con la metodología del INEC que mide la pobreza por ingresos, son pobres aque-

llas personas cuyo ingreso per-cápita es menor a la línea de pobreza. En el mes de diciembre

del 2012, el INEC calculo la línea de pobreza en $2,54 diarios. Quienes viven con un ingreso

inferior a este valor son considerados pobres.

Ilustración 20: EVOLUCIÓN DE LA POBREZA NACIONAL

Fuente: INEC, Estadísticas Sociales

Elaboración: Los Autores

- 80 -

De acuerdo a datos del INEC y como se puede observar en el gráfico anterior, la pobreza na-

cional dentro del área urbana y rural ha evidenciado una caída notable en estos últimos 5 años,

ya que en diciembre del 2007 se colocó en un porcentaje del 36,74%, para fines del año si-

guiente (2008) la pobreza bajó a 35,09%, mientras que en el año 2009 subió un punto y se

posiciono en 36%, a finales del 2010 la tasa de pobreza nacional decreció al 32,76%, para el

año anterior 2011 disminuyó notablemente 28,64% y para el año 2012 disminuye a 27,31%.

Este factor con relación a la investigación en Almacenes 1.2.3., se califica como una oportu-

nidad media, ya que al tener una tendencia decreciente en la tasa de pobreza, significa que un

mayor porcentaje de personas están percibiendo un ingreso que supera la línea de pobreza y

por ende tienen dinero para satisfacer sus necesidades esto beneficia al sector del comercio

minorista.

c) Componente político

El Ecuador acaba de terminar un proceso de elecciones donde fue reelecto el Eco. Rafael Co-

rrea para otro período presidencial hasta el año 2017. Además el movimiento político gober-

nante tendrá mayoría absoluta en la Asamblea Nacional, lo que podría garantizar una estabili-

dad política para los próximos cuatro años.

La ideología política del gobierno se encasilla en el autodenominado “Socialismo del Siglo

21”, que tiene como su precepto principal el reivindicar a los sectores que han sido excluidos

en la llamada “noche neoliberal”. Tiene un fuerte componente de gasto social en sectores co-

mo salud, educación y vialidad, apoyado por los sustanciosos ingresos derivados de los altos

precios del petróleo.

Otro componente político del gobierno es el “Plan Nacional del Buen Vivir” que es un mani-

fiesto ideológico basado en los preceptos indígenas del Sumak Kawsay. A falta de oponentes

- 81 -

políticos, el gobierno tiene en la prensa a su principal retador, ésta a su vez se manifiesta de-

nuncia las falencias del sistema político gobernante, que aunque ha hecho un buen trabajo en

los sectores mencionados, falta mucho por hacer en temas como justicia, subsidios y seguri-

dad.

La estabilidad presentada por el ambiente político se considera una oportunidad alta para los

sectores comerciales, porque se ha dejado en la historia los constantes cambios de presidentes

que aquejaban al país en años anteriores al país. Esta estabilidad es favorable para todo proce-

so de planeación estratégica porque permite manejar escenarios en el futuro y de esa forma

delinear temas como presupuestos, inversiones y ganancias.

d) Componente legal

Los principales aspectos legales que afectan al sector económico al que pertenece Almacenes

1.2.3, son los tributarios y arancelarios.

En el aspecto tributario, es evidente que la idea del gobierno es elevar la recaudación tributa-

ria a través de diversos controles establecidos con frecuencia para detectar posibles síntomas

de evasión en el pago de los impuestos, sobre todo el Impuesto Valor Agregado (IVA) e Im-

puesto a la Renta (IR). Existe una evidente inestabilidad para el sector comercial porque han

sucedido algunas reformas tributarias que apuntan a reforzar temas como los anticipos de im-

puesto a la renta e impuesto a la salida de divisas.

Esto afecta, al sector comercial, aunque en menor medida al comercial minorista, ya que los

principales proveedores tienen un fuerte componente de materia prima importada. De esta

forma, las empresas distribuidoras han revisado sus políticas de crédito para el sector minoris-

ta, se han reducido los plazos de pago y en algunos casos se han eliminado los pagos posterio-

res.

- 82 -

Las empresas mayoristas se justifican mencionando que las medidas tributarias que aplica el

gobierno afectan fuertemente su liquidez y para equilibrar sus cuentas contables y financieras,

se ven en la necesidad de afectar al sector minorista. Estas medidas no son una amenaza alta

para Almacenes 1.2.3., pero merman su rentabilidad, esto a su vez afecta en los nuevos planes

de expansión. Ya que no se puede afectar al cliente final con elevación de precios porque es

un sector muy competitivo y el mercado es determinado por los precios, mas no por la calidad

en los productos o atención al cliente.

En el aspecto arancelario, la situación es similar, porque el gobierno busca desincentivar la

compra de productos importados para equilibrar la balanza comercial para no poner en peligro

el sistema monetario impuesto por la dolarización. De esta forma, periódicamente se revisan

partidas arancelarias, sobre todo de bienes considerados suntuarios por las autoridades públi-

cas.

Esto al igual que el escenario tributario, afecta al sector comercial, aunque en algunos produc-

tos que han tenido elevación de aranceles, especialmente la ropa, se ha reemplazado con pro-

ducción nacional, por lo que se puede mantener un sistema equilibrado de precios que benefi-

cia los aspectos comerciales y financieros de Almacenes 1.2.3.

e) Componente tecnológico

En la actualidad el sector tecnológico ha tenido una presencia cada vez más importante, esto

como producto del avance de las tecnologías de información y comunicación (TIC) que ha

permitido la conectividad para todos los sectores de la población, la microempresa no ha que-

dado por fuera de esta circunstancia, por el contrario, ha visto como la mejora tecnológica

influye positivamente en la productividad y eficiencia en los negocios.

- 83 -

A raíz de lo mencionado anteriormente, la tecnología en Ecuador en estos últimos años ha

tenido una oferta acelerada, lo que fomenta a que el sector micro empresarial, este nutrido de

varias alternativas para operar de la mejor manera, lo cual se convierte en una oportunidad

media.

Por otro lado, el país se encuentra con desventajas frente al resto de países, ya que existe ac-

ceso a la tecnología al alcance de las empresas, pero a precios que no todas las microempresas

pueden pagar, en especial en lo relacionado con las licencias de software porque tienen pre-

cios elevados, esto se traduce en una amenaza alta para Almacenes 1.2.3.

3.5.3.1.2 Microambiente

Para realizar el análisis concerniente al microambiente, esto es clientes, componentes y pro-

veedores, se lo va a realizar conforme lo mencionado en el capítulo dos en el Modelo de las

Cinco Fuerzas de Porter.

a) Amenazas de Entrada de Nuevos Competidores

Legalmente no existe impedimentos para la entrada de nuevos competidores al sector comer-

cial minorista, no existe trabas legales que impongan una barrera de entrada, por el contrario

existe un fomento de creación de nuevos emprendimientos en el sector comercial. El gobierno

ha establecido políticas económicas de apoyo a los emprendedores a través de instituciones

como el Banco Nacional de Fomento, Corporación Financiera Nacional y Secretaría del Mi-

grante.

Además existe un fuerte componente de retorno de migrantes que por circunstancias econó-

micas y sociales propias de los países receptores, como Estados Unidos o Europa, ha provo-

cado que los ciudadanos que salieron del país en años anteriores, se animen a regresar impul-

sado por la estabilidad económica del Ecuador, retornan con ideas de desarrollar nuevos em-

- 84 -

prendimientos en diversos sectores de la economía, con especial énfasis en el sector comercial

minorista.

Desde el punto de vista económico y financiero, el acceso de nuevos competidores se lo pue-

de calificar como neutral porque depende del tamaño del negocio que se desea desarrollar

para el nivel de inversión necesaria. En el sector comercial minorista, existe negocios de di-

versos tamaños en la ciudad de Macas, desde pequeños negocios hasta grandes almacenes con

una amplia variedad de artículos para comercializar. Todo depende del nivel de inversión del

emprendedor y el plan comercial que tenga para implementar su negocio.

En relación a lo mencionado, la mayor amenaza de entrada de nuevos competidores se consti-

tuye el cumplimento de toda la normativa vigente para la apertura de nuevos negocios, esto

es, el otorgamiento de los permisos municipales de funcionamiento y la apertura del Registro

Único de Contribuyentes en el Servicio de Rentas Internas. Con la aprobación de la Ley de

Ordenamiento Territorial, los Gobiernos Autónomos Descentralizados de cada cantón están

en la capacidad de normar mediante Ordenanzas los requisitos de apertura de nuevos nego-

cios, estos deben estar vinculados con los permisos de sanidad, bomberos, norma de uso de

suelo y patentes municipales.

Por lo expuesto, se concluye que en lo concerniente a la Amenaza de Entrada de Nuevos

Competidores es una amenaza alta, porque no existen impedimentos legales, comerciales o

económicos de peso que frenen la presencia de nuevos emprendimientos.

b) Rivalidad entre Competidores

La zona comercial de la ciudad de Macas donde está ubicada Almacenes 1.2.3., concentra una

gran variedad de negocios minoristas con diversa cantidad de artículos para la venta.

- 85 -

En el sector están establecidas farmacias, restaurantes, organismos públicos, bancos, etc., esto

dinamiza el movimiento comercial y vuelve atractivo el lugar por la gran oferta presente. Los

factores de diferenciación de la competencia son:

Promociones y descuentos en determinadas épocas del año de acuerdo a la estacionalidad

de las ventas en la ciudad de Macas.

Servicio al cliente de excelencia con especial énfasis en asesorar al cliente en su momento

de la compra de productos.

Administración del negocio enfocada en criterios técnicos comerciales, financieros y ope-

rativos.

La competencia a nivel de precios es igualitaria en la gran parte de los artículos de venta en

Almacenes 1.2.3, y que ofrecen los rivales de mercado, pues no existe mucha variación en los

distribuidores o proveedores; donde existe una fuerte diferencia entre los competidores es en

bonificaciones, descuentos, créditos o promociones que puedan ofrecer los distribuidores a los

negocios minoristas de venta al cliente final. Cada minorista está en libertad de elegir trasla-

dar esos descuentos y promociones al público como un mecanismo de fidelización de clientes

o usarlos en beneficio del dueño del negocio para mejorar la rentabilidad.

En la ciudad de Macas, se encuentra definido cuales son las comercios grandes, medianos o

pequeños que se dedican al comercio minorista, no se nota agresividad entre los competidores

porque existe un mercado cautivo y una alta demanda de productos, adicionalmente existe

ventajas competitivas en la diferenciación, por cuestiones de prestigio, calidad de servicio y

lealtad de los clientes.

Todos los factores detallados hacen que la amenaza en la rivalidad de los competidores sea

media.

- 86 -

c) Poder de negociación de los proveedores

En el negocio de comercio minorista al tratarse de una actividad de intermediación y no de

producción, los proveedores tienen una alta importancia por todo lo relacionado a precios,

promociones, descuentos y calidad del producto. Es por ello, que el poder de negociación de

los proveedores es un factor importante para conseguir mejoras en los precios, descuentos y

condiciones de pago favorables para el negocio.

Todo lo relacionado al aspecto de los proveedores lo maneja el propietario de Almacenes

1.2.3., con un criterio empírico más que técnico y en la negociación se aplica la experiencia

lograda con el transcurrir de los años al frente del negocio. Para la adquisición de los produc-

tos toma en cuenta los productos más vendidos, rotación del producto, descuentos, bonifica-

ciones y plazos de pago; todo esto sin llevar un reporte detallado, sino con la capacidad de

memoria del propietario.

El análisis del poder negociador de los proveedores depende de dos factores que marcan el

negocio minoristas estos son de acuerdo al siguiente cuadro:

- 87 -

Tabla 15: PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES

PODER NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

POCA CONCENTRA-

CIÓN PROVEEDORES

Limitado número de empresas maneja gran portafo-

lio de productos

A mayor monto de compra mayor descuento

Compra obligada de productos de baja rotación para

acceder a descuentos

Compras iníciales de contado y en monto elevado

Descuentos o bonificaciones son en productos de

baja rotación

ALTA RIVALIDAD

PROVEEDORES

La mayoría de productos ofrecidos tiene gran

número de sustitutos

Los productos ofrecidos de menor precio tienen

baja calidad

Limitada política de cambio de productos

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autora

Los factores detallados hacen que el poder de negociación de los proveedores sea una amena-

za media.

d) Poder de negociación de los consumidores

Almacenes 1.23., tiene una gran diversificación en lo relacionado a los clientes, al tratarse de

un negocio minorista y que atiende al público general, la atomización es grande y no tiene un

cliente fuerte marcado que tenga un gran porcentaje en el nivel de ventas. El mayor segmento

de compradores pertenece a la clase media de la ciudad de Macas, son amas de casa, profe-

sionales, empleados públicos y privados.

Los lineamientos principales en el poder de negociación de los consumidores son los siguien-

tes:

- 88 -

Los productos que vende Almacenes 1.2.3.- tienen poca diferenciación y alto nivel de

homogenización, esto quiere decir que lo que compra en el establecimiento analizado

también lo puede comprar en otro negocio. Por lo tanto, es importante la diferenciación

mediante la calidad en el servicio al cliente, promociones y administración estratégica del

negocio.

El cliente tiene un alto conocimiento de los artículos de venta.- los productores de los

principales artículos de venta realizan amplias campañas de publicidad, por lo que el

cliente tiene mucha información para decidir por un producto determinado.

Nivel de ventas por volumen- el porcentaje de utilidad de la mayoría de productos es en

el rango de 15 – 20% y los precios de compra en algunos artículos es mínimo, por lo que

para generar utilidad se debe lograr un nivel de ventas por volumen y esto se logra con

una amplia base de clientes.

Con estos factores, se determina que el poder de negociación de consumidores es una oportu-

nidad media, ya que existe una amplia base de clientes por la buena ubicación del negocio

analizado.

e) Amenaza de ingreso de bienes sustitutos

Un producto o servicio es sustituto cuando desempeña la misma o similar función para el gru-

po de demandantes, para analizar el nivel de amenaza se detalla en los siguientes factores:

Sustitución de necesidades.- este factor no afecta a los productos que comercializa Alma-

cenes 1.2.3., porque el mencionado negocio vende un portafolio de productos y marcas

que están en capacidad de ser fácilmente imitados por la competencia.

- 89 -

Sustitución genérica.- esta situación se produce cuando los clientes buscan un producto

similar pero a un precio menor, de igual forma que lo anterior, esto no afecta al negocio

ya que se maneja un amplio portafolio de clientes.

Analizando estos factores, se puede concluir que en el caso de amenaza de ingreso de bienes

sustitutos existe una oportunidad baja.

3.5.3.2 Análisis externo

Tabla 16: CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

COMPONENTES

OPORTUNIDAD AMENAZAS IMPACTO

ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA 5 3 1

MACRO AMBIENTE

ECONÓMICO

Producto Interno Bruto X

5-O

Inflación X

5-O

Precio del Petróleo X

5-O

Remesas del Exterior

X

1-A

SOCIAL

Mercado Laboral

X

3-O

Pobreza

X

3-O

POLÍTICO

Estabilidad Político X

5-O

LEGAL

Legal

X

1-A

TECNOLÓGICO

Tecnología

X

3-A

MICRO AMBIENTE

CLIENTES

Poder de negociación de los consumidores

X

3-O

PROVEEDORES

Poder de negociación de los proveedores

X

3-A

COMPETENCIA

Amenaza de entrada de nuevos competidores

X

1-A

Rivalidad de la competencia

X

5-A

Amenaza de ingreso bienes sustitutos

X

1-O

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autora

- 90 -

3.5.3.3 Análisis interno

Se investigó la micro empresa comercial Almacenes 1.2.3, mediante conversaciones con el

personal involucrado en los diferentes procesos administrativos, comerciales y financieros, de

esta manera se llegó al siguiente análisis y conclusiones.

3.5.3.3.1 Área administrativa

Esta es una representación gráfica de la estructura organizacional de Almacenes 1.2.3, en la

que indica la posición de las áreas, sus líneas de autoridad, relaciones de personal y líneas de

comunicación entre las diferentes áreas de la microempresa.

Ilustración 21: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE COGESTIÓN

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autora

Dentro de esta área observamos que la administración, dirección y toma de dediciones están

concentradas solo por el Propietario de la micro empresa, el cual no cuenta con un plan es-

tratégico que direccione a Almacenes 1.2.3, al cumplimiento de los objetivos trazados, esta

concentración de poderes se da porque sobre el propietario recae toda la responsabilidad en

los procesos de todas las áreas de la micro empresa investigada.

Almacenes 1.2.3, no dispone de manual de funciones documentado para ningún departamen-

to, los procesos se realizan bajo los supuestos requerimientos de tareas, necesidades y según

el cargo. El único instrumento administrativo con el que cuentan en este momento es el ma-

- 91 -

nual operativo, que es el referente para la administración y funcionamiento de la microempre-

sa en todas las áreas.

A pesar de esta vulnerabilidad, el personal constituye un pilar fundamental porque se encuen-

tra motivado y capacitado con sólidos conocimientos del negocio minorista, ya que son con-

tratados con experiencia previa, los colaboradores tienen una edad promedio de treinta años y

cuentan con estudios de bachiller al menos en la todos los casos.

El factor de la comunicación y credibilidad al momento de las reuniones del personal son cor-

diales, con excelente ambiente y clima laboral, lo cual agilita la ejecución de las toma de deci-

siones y proyectos emprendidos. Es notorio el liderazgo que ejerce el propietario es participa-

tivo, por lo que todos los miembros del personal tienen respuestas afirmativas a lo planteado.

Los controles implementados no son oportunos por que se realizan con mucho retraso, lo que

demuestra que no pueden tomar correctivos a tiempo y mucho menos tener planes de contin-

gencia versus rentabilidad o eficiencia etc., este control utiliza algunos índices financieros

básicos, los cuales sirven solo de información.

La totalidad del personal tiene conocimiento de la misión y visión, aunque no saben para que

sirven y la han memorizado por requerimiento del propietario, en el caso de las metas que se

han trazado son irreales porque están basadas en buenos deseos. Como es obvio y notable no

se cumplen por falta de planeación estratégica.

3.5.3.3.2 Área de marketing

El área de marketing es inexistente, por lo que la labor se ve unificada al propietario y admi-

nistrador, los cuales se encargan superficialmente de analizar las potenciales promociones y

fijan determinados precios solo guiados por referencias y observaciones de la competencia.

No existen estudios de mercado u otras herramientas de benchmarking que permitan conocer

- 92 -

lo realizado por la competencia. En ese sentido, la microempresa analizada carece de planes

de publicidad, innovación de productos o servicios y bases de datos de clientes frecuentes.

3.5.3.3.3 Área tecnológica

Existe un Asesor de Sistemas quien se encarga del mantenimiento cuando se lo requiere y

provee de equipos tecnológicos para el funcionamiento de Almacenes 1.2.3. Es el responsable

de ofrecer soluciones informáticas y el equipo necesario para su implementación.

Sus funciones principales son:

Proporcionar soporte tecnológico al resto de áreas de Almacenes 1.2.3.

Brindar soluciones reales en los distintos tipos de sistemas de información

Alinear los sistemas de acuerdo con la estructura organizacional de la Cooperativa.

La micro empresa analizada tiene un limitante muy grande por la falta del uso adecuado de la

tecnología, lo cual ocasiona una tardanza e ineficiencia al momento de requerir la información

por parte de los empleados, administradores o propietarios, por ese motivo son solo entrega-

dos los balances y reportes gerenciales en ciertas fechas. Existe un software de facturación

que no está atado a las cuentas contables, por lo que no hay coordinación y confiabilidad en

los reportes generados.

3.5.3.3.4 Área operativa

Su objetivo es instrumentar y operar las políticas, normas, sistemas y procedimientos

necesarios para garantizar la exactitud y prontitud en los diferentes procesos que lleva

adelante Almacenes 1.2.3. El encargado de esta área es el Contador General, quien es elegido

por el Propietario en base a las recomendaciones y referencias de otros microempresarios.

- 93 -

Esta área debe suministrar información que permita a la toma de decisiones, a promover la

eficiencia y eficacia del control de gestión, a la evaluación de las actividades y facilite la

fiscalización de sus operaciones, cuidando que dicha contabilización se realice con

documentos comprobatorios, justificativos originales y vigilando la debida observación de las

leyes, normas y reglamentos aplicables.

Dentro de sus funciones principales se encuentran:

Registrar y controlar los registros financieros provenientes de las operaciones

realizadas.

Proveer un sistema contable confiable y comprobable en el momento que se lo

requiera.

Administrar, revisar

y controlar el presupuesto de ventas.

Elaborar, analizar y consolidar los estados financieros.

Realizar conciliaciones permanentes con el fin de verificar el manejo de las cuentas.

Depurar periódicamente los registros contables y presupuestales.

El área operativa se encuentra directamente concentrada sobre la gerencia y la contadora,

siendo esta última la encargada de realizar todos los balances y reportes de ventas, estas tareas

no cuentan con programas financieros actualizados que le permitan una recolección y reporte

rápido de la situación en cualquier momento.

- 94 -

3.5.3.4 Análisis interno

Tabla 17: CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ÁREAS FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

Alta Media Baja Alta Media Baja 5 3 1

ADMINISTRATIVAS

Concentración funciones

X

5-D

Ausencia Plan Estratégico

X

5-D

Ausencia manual funciones

X

3-D

Experiencia personal

X

3-F

Liderazgo X

5-F

Comunicación

X

3-F

Control procesos

X

5-D

Conocimiento misión y visión

X

3-F

Aplicación misión y visión

X 1-D

ÁREA DE MARKETING

Ausencia Área Marketing

X

5-D

No existen estudios de mercado

X

5-D

Publicidad inexistente

X

5-D

Falta Base de datos

X

3-D

ÁREA OPERATIVA

Sistema información gerencial

X

5-D

ÁREA TECNOLÓGICA

Software X 5D

Uso inadecuado tecnología

X

3-D

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autora

3.5.3.5 Matriz de aprovechabilidad

Para determinar las estrategias para potenciar la organización, a utilizar en el próximo capítu-

lo se realiza el cruce de información entre las fortalezas y oportunidades en la matriz de apro-

vechabilidad.

- 95 -

Tabla 18: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

5 5 5 5 3 3 3 1

OPORTUNIDADES Producto

Interno

Bruto

Reducción Inflación

Precio

del

Petróleo

Estabilidad Política

Mercado Laboral

Reducción Pobreza

Poder de

negociación de los consu-

midores

Amenaza

de ingreso bienes

sustitutos

POSICIÓN

FORTALEZAS

3 Experiencia del

personal 3 3 1 3 3 3 1 1 18 2

5 Liderazgo 3 3 3 1 1 5 5 5 26 1

3 Comunicación interna

1 1 1 1 1 1 5 3 14 3

3 Conocimiento misión y visión

1 1 1 1 1 1 3 5 14 3

POSICIÓN

8 8 6 6 6 10 14 14

POSICIÓN

3 3 4 4 4 2 1 1

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autora

3.5.3.6 Matriz de vulnerabilidad

Para determinar las estrategias para corregir las falencias de la organización, y que serán eje-

cutadas en el próximo capítulo se realiza el cruce de información entre las debilidades y ame-

nazas en la matriz de vulnerabilidad.

- 96 -

Tabla 19: MATRIZ DE VULNERABILIDAD

1 1 3 3 5 1

AMENAZAS Remesas

del Exte-

rior

Aspectos Legales

Aspectos Tecnológicos

Poder de nego-

ciación de los

proveedores

Rivalidad de la competencia

Amenaza Entrada

Nuevos Competi-

dores POSICIÓN

DEBILIDADES

5 Concentración

funciones 1 1 1 3 5 5 16 2

5 Ausencia Plan

Estratégico 1 1 1 1 5 1 10 5

3

Inexistencia

Manual Funcio-nes

1 3 3 5 3 3 18 1

5 Control procesos 1 1 1 3 3 3 12 4

1 Aplicación misión y visión

1 1 1 1 1 3 8 6

5 Ausencia Área Marketing

3 1 1 1 5 3 14 3

5 No existe estudio

mercado 1 1 1 3 5 5 16 2

5 Publicidad in-

existente 3 1 1 1 5 5 16 2

3 Falta base de

datos 1 1 1 1 1 3 8 6

5 Sistema informa-

ción gerencial 1 1 5 5 1 1 14 3

5 Uso software 1 1 5 3 1 1 12 4

3 Mal uso tecno-

logía 1 1 5 1 1 1 10 5

POSICIÓN

16 14 26 28 36 34

POSICIÓN

5 6 4 3 1 2

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autora

- 97 -

CAPÍTULO IV

MARCO PROPOSITIVO

- 98 -

4 MARCO PROPOSITIVO

4.1 TÍTULO

“PROPUESTA METODOLÓGICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTRIBUYA

DE SOPORTE A LA GESTIÓN DE LAS PYMES EN LA CIUDAD DE MACAS; CASO AL-

MACÉN 1.2.3”

4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.2.1 Caracterización de la Propuesta

4.2.1.1 Dirección Estratégica

Posterior a concluir con el Análisis Situacional de Almacenes 1.2.3., se ha podido conocer de

primera mano varios puntos de debilidad de la organización que estaría afectando el desem-

peño operativo y comercial. Por lo que es conveniente formular una nueva visión y misión

para la organización bajo los amparos de la teoría de Dirección Estratégica.

4.2.1.1.1 Visión

Para reformular la visión de Almacenes 1.2.3, es indispensable primero formular la pregunta

mandatoria para tener una visión clara y oportuna, esta es: ¿Dónde se quiere llegar?

Con la respuesta a esta pregunta, se puede plantear la siguiente visión con el consenso de to-

dos los involucrados en la organización, de esta forma la nueva visión es:

“Ser la principal opción comercial en la ciudad de Macas, porque queremos ser un agente

de cambio positivo para nuestros empleados, clientes y comunidad”.

Explicación de los componentes de la visión:

- 99 -

Ser la principal opción comercial en la ciudad de Macas.

Para evolucionar como organización es necesario conocer la realidad, es por ello, que cons-

cientes de ser una pequeña empresa comercial minorista busca posicionarse en la mente de

sus clientes al momento de tener una necesidad de productos de primera necesidad.

¿Por qué queremos ser un agente de cambio positivo para nuestros empleados, clientes y

comunidad?

Almacenes 1.2.3., debe ser un ente positivo para su entorno con la satisfacción de necesidades

de productos adecuados para sus clientes.

Almacenes 1.2.3., ofrece la oportunidad de crecimiento personal para sus colaboradores a

través de la capacitación constante y el pago justo en sus remuneraciones.

Almacenes 1.2.3, piensa en la comunidad, porque un ambiente externo favorable siempre ge-

nera sinergia que permite crecer como organización.

4.2.1.1.2 Misión

Para formular la nueva misión, es necesario nutrirse de la información obtenida en el análisis

de las matrices de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Estos resultados se

han formulado la nueva misión de Coopgestión:

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes con productos a precios justos, con el sopor-

te de una organización sólida y productiva comprometida con el desarrollo de la comuni-

dad.”

De acuerdo a lo mencionado en el libro de Administración Estratégica de Fred R. David, los

componentes utilizados en la nueva misión de Coopgestión son:

- 100 -

Clientes.- al mencionar la satisfacción de necesidades, se está poniendo en evidencia el interés

de Almacenes 1.2.3., en sus clientes, anteponiendo los intereses de los mencionados, por de-

lante de cuestiones de rentabilidad de la organización.

Productos y servicios.- para un negocio comercial es valioso ofrecer productos a precios jus-

tos eliminando todo vestigio de especulación en su proceso de formación de costos.

Interés en los empleados.- el capital humano en una organización es el principal activo, y en

este sentido, la planificación estratégica otorga una ubicación privilegiada a la participación

de los colaboradores en los procesos de cambio.

Imagen pública.- una organización moderna no puede abstraerse de lo que sucede a su alrede-

dor, más aún si está involucrada en el negocio comercial, que está inmiscuido en diversas ac-

tividades y es un agente de cambio para sus clientes.

4.2.1.1.3 Políticas

Las políticas emitidas por el propietario de Almacenes 1.2.3, son las siguientes:

Escuchar a los clientes, entender sus pedidos y dar solución a sus inconvenientes.

Mejorar los procesos administrativos mediante la mejora continua enfocada en la produc-

tividad en el uso de los recursos.

Formar parte de la comunidad con conducta ética y responsabilidad social para promover

como agentes de cambio positivo para la ciudad de Macas.

4.2.1.1.4 Objetivos

a) Objetivo General

- 101 -

Realizar una propuesta de planeación estratégica para mejorar los procesos administrativos,

operacionales y comerciales del Almacén 1.2.3 de la ciudad de Macas.

b) Objetivos Específicos por cada área

Los objetivos específicos por área de desarrollada por el Balance Score card son los siguien-

tes:

Tabla 20: CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR ÁREA

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR ÁREA

FINANCIERA Ejecutar herramientas gestión empresarial

FINANCIERA Financiar ejecución plan estratégico

CLIENTE Realizar investigación de mercado

CLIENTE Ejecutar Plan Comercial para captación nuevos clientes

INTERNA Mejorar políticas de incentivo personal

INTERNA Capacitar personal para mejorar servicio al cliente

INNOVACIÓN Investigar asesoría marketing

INNOVACIÓN Incentivar el uso adecuado de tecnología

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

4.2.1.1.5 Balance Score card

El Balance Score card es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso

actual y suministrar la dirección futura de la organización que le permitirá convertir la misión

en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspecti-

vas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. (Estupiñan Gaitan, 2010)

El Balance Score card resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organiza-

ción la visión de la compañía y busca fundamentalmente complementar los indicadores tradi-

cionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores fi-

nancieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización

- 102 -

día a día y la construcción de un futro promisorio, cumpliendo así la misión de la organiza-

ción. (Vaca, 2008)

Según la metodología de Balance Score card, se ejecuta en cuatro campos de la organización,

aunque no es una regla por lo general suele aplicarse en áreas sensibles y que representan un

componente importante en la generación de valor para el negocio. Estas áreas se expresan en

el siguiente gráfico:

Ilustración 22: BALANCE SCORE CARD

Elaboración: Autora

a) Perspectiva Financiera

Los componentes de la perspectiva financiera son los siguientes:

Ilustración 23: PERSPECTIVA FINANCIERA

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autora

La perspectiva financiera tiene dos componentes, la gestión financiera que engloba lo relacio-

nado con la mejora en la administración de la información proveniente del manejo del nego-

- 103 -

cio, como balances o reportes de ventas, la gestión financiera permite ser una fuente de infor-

mación para una mejor toma de decisiones empresariales. El financiamiento se refiere a la

inversión necesaria para llevar adelante los proyectos concluyentes de la planificación estraté-

gica, la fuente de estos recursos económicos puede ser a través de una inversión del propieta-

rio o solicitar un crédito bancario.

Ilustración 24: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

b) Perspectiva Clientes

En la cadena de análisis en el BALANCED SCORE CARD, es el cliente la siguiente pieza

fundamental, pues es su satisfacción la clave y objetivos básicos buscados por la Institución.

Esta perspectiva está enfocada bajo dos aspectos fundamentales que son los siguientes:

Realizar investigación mercado

- 104 -

Ejecutar Plan Comercial

Ilustración 25: PERSPECTIVA CLIENTE

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

Los objetivos estratégicos se encaminan hacia realizar la Investigación de Mercado, para co-

nocer las necesidades de los clientes de Almacenes 1.2.3, para de esta manera plantear el Plan

Comercial que servirá para mejorar la atención al cliente y ampliar el espectro de clientes con

nuevos productos o servicios para ofrecer a la comunidad de Macas.

Ilustración 26: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

- 105 -

c) Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva los objetivos son mejorar las políticas de incentivo al personal, para contar

con colaboradores incentivados para ejercer el mejor desempeño laboral, y capacitar personal

para mejorar el servicio al cliente, para conseguir clientes satisfechos y tengan una experien-

cia satisfactoria al adquirir productos en Almacenes 1.2.3.

Ilustración 27: PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

Ilustración 28: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

d) Perspectiva de Innovación y Aprendizaje

- 106 -

Para que las perspectivas anteriores puedan alcanzar los objetivos planteados es imprescindi-

ble que se maximice la capacidad de la gestión humana y el desarrollo de las competencias

estratégicas. En esta perspectiva es muy importante la identificación personal y organizacio-

nal a través de una reestructuración que permita replantear la ubicación de los recursos exis-

tentes.

Ilustración 29: PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

Ilustración 30: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA E INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

4.2.1.1.6 Mapas Estratégicos

- 107 -

En el siguiente mapa se detallan simultáneamente las áreas del Balance Score card para la

Almacenes 1.2.3:

Ilustración 31: PERSPECTIVA FINANCIERA

Ilustración 32: PERSPECTIVA DE CLIENTE

Ilustración 33: PERSPECTIVA INTERNA

- 108 -

Ilustración 34: PERSPECTIVA INNOVACIÓN

4.2.1.2 Formulación de Estrategias

4.2.1.2.1 Cuadro de Estrategias según el FODA (FO, FA, DO, DA)

Una vez que se formuló la visión y misión y se realizó el análisis FODA, el paso siguiente es

la formulación de estrategias con el desarrollo del cuadro de estrategias basado en la informa-

ción que planteo el Análisis FODA, para diseñar las estrategias a mediano y largo plazo.

El cuadro de estrategias es el siguiente:

Tabla 21: CUADRO DE ESTRATEGIAS SEGÚN EL FODA

CUADRO DE ESTRATEGIAS SEGÚN EL FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Liderazgo Inexistencia Manual Funciones

Experiencia del personal Concentración funciones

Comunicación interna No existe estudio mercado

Conocimiento misión y visión Publicidad inexistente

Control procesos

Ausencia Área Marketing

Sistema información gerencial

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

Amenaza de ingreso bienes sustitutos 1. Apertura nuevo local 3. Elaborar manual de funciones

2. Ampliar el inventario de artículos venta 4. Plan comercial

Poder de negociación de los consumidores 5. Herramientas gestión empresarial

Reducción Pobreza

Reducción Inflación

- 109 -

AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

Rivalidad de la competencia 6. Elaboración de Políticas Atención Cliente 8. Ampliación de servicios

Amenaza Entrada Nuevos Competidores 7. Incentivo personal en base eficiencia 9. Mejorar aplicación software

Poder de negociación de los proveedores 10. Asesoramiento marketing

Aspectos Tecnológicos

Tabla 22: PUNTUACIÓN ANÁLISIS FODA SEGÚN PRIORIDADES

PUNTUACIÓN ANÁLISIS FODA SEGÚN PRIORIDADES

ORDEN FORTALEZAS

OPORTUNIDADES ORDEN

FO

1 Liderazgo Amenaza de ingreso bienes sustitutos 1

2 Experiencia del personal Poder de negociación de los consumidores 2

O1 O2 O3 O4

3 Comunicación interna Reducción Pobreza 3

F1 9 8 7 7

4 Conocimiento misión y visión Reducción Inflación 4

F2 9 9 7 6

F3 7 7 6 6

F4 8 8 8 7

ESTRATEGIAS (FO)

1. Apertura nuevo local

2. Ampliar el inventario de artículos venta

ORDEN DEBILIDADES

OPORTUNIDADES ORDEN

DO

1 Inexistencia Manual Funciones Amenaza de ingreso bienes sustitutos 1

2 Concentración funciones Poder de negociación de los consumidores 2

O1 O2 O3 O4

3 No existe estudio mercado Reducción Pobreza 3

D1 8 9 9 9

4 Publicidad inexistente Reducción Inflación 4

D2 9 7 8 6

5 Control procesos

D3 7 7 8 9

6 Ausencia Área Marketing

D4 8 9 9 9

7 Sistema información gerencial

D5 8 8 9 8

D6 8 9 9 9

D7 8 7 6 9

ESTRATEGIAS (DO)

3. Elaborar manual de funciones

4. Plan comercial

5. Herramientas gestión empresarial

- 110 -

ORDEN FORTALEZAS AMENAZAS ORDEN

FA

1 Liderazgo Rivalidad de la competencia 1

2 Experiencia del personal Amenaza Entrada Nuevos Competidores 2

A1 A2 A3 A4

3 Comunicación interna Poder de negociación de los proveedores 3

F1 8 9 9 8

4 Conocimiento misión y visión Aspectos Tecnológicos 4

F2 9 9 9 6

F3 7 8 8 7

F4 6 7 5 6

ESTRATEGIAS (FA)

6. Elaboración de Políticas Atención Cliente

7. Incentivo personal en base eficiencia

ORDEN DEBILIDADES AMENAZAS ORDEN

DA

1 Inexistencia Manual Funciones Rivalidad de la competencia 1

2 Concentración funciones Amenaza Entrada Nuevos Competidores 2

A1 A2 A3 A4

3 No existe estudio mercado Poder de negociación de los proveedores 3

D1 7 5 7 7

4 Publicidad inexistente Aspectos Tecnológicos 4

D2 6 7 6 6

5 Control procesos

D3 7 8 6 7

6 Ausencia Área Marketing

D4 5 9 5 8

7 Sistema información gerencial

D5 9 5 6 9

D6 6 6 7 7

ESTRATEGIAS (DA)

D7 7 7 8 8

8. Ampliación de servicios

9. Mejorar aplicación software

10. Asesoramiento marketing

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

- 111 -

Tabla 23: CUADRO DE PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLE DE IMPACTO

CUADRO PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLES DE IMPACTO

ESTRATEGIAS FINANCIERA CLIENTE

PROCESOS INNOVACIÓN

TOTAL INTERNOS Y APRENDIZAJE

PONDERACIÓN

30% 20% 20% 30%

E 1 7 8 6 4 6,1

E 2 7 9 8 8 7,9

E 3 7 7 9 7 7,4

E 4 7 8 6 6 6,7

E 5 7 8 9 8 7,9

E 6 6 8 6 7 6,7

E 7 6 7 7 6 6,4

E 8 6 7 7 6 6,4

E 9 6 5 8 8 6,8

E 10 8 9 8 7 7,9

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

Tabla 24: PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLE DE IMPACTO

ORDEN ESTRATEGIA CALIFICACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

1 E 2 7,9

2 E 5 7,9

3 E 10 7,9

4 E 2 7,4

5 E 9 6,8

6 E 6 6,7

7 E 4 6,7

8 E 8 6,4

9 E 7 6,4

10 E 1 6,1

ESTRATEGIAS SEGÚN PRIORIDAD

2. Ampliar el inventario de artículos venta

5. Herramientas gestión empresarial

10. Asesoramiento marketing

3. Elaborar manual de funciones

9. Mejorar aplicación software

- 112 -

6. Elaboración de Políticas Atención Cliente

4. Plan comercial

8. Ampliación de servicios

7. Incentivo personal en base eficiencia

1. Apertura nuevo local

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

Tabla 25: ESTRATEGIA VS OBJETIVOS APLICANDO EL BALANCE SCORE CARD

DIRECCIONAMIENTO OBJETIVOS

ESTRATEGIAS PERSPECTIVAS NÚMERO

ESTRATÉGICO BALANCE SCORE CARD OBJETIVO

VISIÓN

FINANCIERA

O1 E

O2 E2 / E4

E1

CLIENTE

O3 E4

O4 E6

E8

MISIÓN

INTERNA

O5 E7

O6 E6

E3

INNOVACIÓN O7 E10

O8 E9

PERSPECTIVA # OBJETIVO OBJETIVO ESTRATÉGICO POR ÁREA

FINANCIERA O1 Ejecutar herramientas gestión empresarial

FINANCIERA O2 Financiar ejecución plan estratégico

CLIENTE O3 Realizar investigación de mercado

CLIENTE O4 Ejecutar Plan Comercial para captación nuevos clientes

INTERNA O5 Mejorar políticas de incentivo personal

INTERNA O6 Capacitar personal para mejorar servicio al cliente

INNOVACIÓN O7 Investigar asesoría marketing

INNOVACIÓN O8 Incentivar el uso adecuado de tecnología

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

- 113 -

Tabla 26: CONTENIDOS DE PLANES OPERATIVOS SEGÚN LAS AÉREAS

PLAN OPERATIVO ANUAL

PERSPECTIVA: INTERNA

PROYECTO: GESTIÓN POR PROCESOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO: ESTABLECER EL MANUAL DE FUNCIONES ALMACENES 1.2.3

RESPONSABLE: GERENCIA GENERAL

ACTIVIDAD

TIEMPO

RESPONSABLE MAYO JUNIO JULIO

S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4

1. Convocar personal para socializar Gerencia General

idea de manual de funciones

2. Capacitar personal sobre ventajas Administrador

manual de funciones

3. Coordinación jefes de áreas Gerencia General

4. Nombrar comité de evaluación del Gerencia General

manual funciones

5. Levantamiento de procesos Comité Evaluación

6. Determinación de costos por procesos Comité Evaluación

7. Evaluar procesos actuales Comité Evaluación

8. Proponer nuevos procesos con mejor Comité Evaluación

uso de los recursos financieros

9. Informar personal avance Gerencia General

nuevos procesos

10. Información final de Administrador

manual de procesos

- 114 -

PERSPECTIVA: CLIENTE

PROYECTO: CAPTACIÓN DE CLIENTES

OBJETIVO ESTRATÉGICO: ELABORAR PLAN COMERCIAL PARA CAPTACIÓN CLIENTES

RESPONSABLE: GERENCIA GENERAL

ACTIVIDAD

TIEMPO

RESPONSABLE JUNIO JULIO AGOSTO

S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4

1. Establecer parámetros encuesta al Gerencia General

cliente posicionamiento microempresa

2. Contratar empresa que realice la Gerencia General

encuesta

3. Ejecución de la encuesta Empresa Contratada

4. Tabulación y entrega de resultados Empresa Contratada

de la encuesta realizada

5. Evaluar los resultados de la encuesta Todo el personal

6. Definir plan comercial base encuesta Todo el personal

7. Ejecutar el plan comercial Administrador

8. Evaluar los resultados comerciales Gerencia General

del plan

9. Correctivos para afinar el plan Gerencia General

comercial

- 115 -

PERSPECTIVA: FINANCIERA

PROYECTO: FUENTES DE FINANCIAMIENTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO: FINANCIAR EJECUCIÓN PLAN ESTRATÉGICO

RESPONSABLE: ASESOR DE SISTEMAS

ACTIVIDAD

TIEMPO

RESPONSABLE ABRIL MAYO JUNIO

S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4

1. Determinar requerimientos de Contabilidad

recursos financieros

2. Receptar información instituciones financieras Contabilidad

3. Evaluar propuestas de instituciones Gerencia General

financieras

4. Cumplir requerimientos Contabilidad

5. Aprobación crédito Institución Financiera

6. Priorizar proyecto estratégicos Gerencia General

de acuerdo a lo planificado

PERSPECTIVA: INNOVACIÓN

PROYECTO: ÁREA DE MARKETING

OBJETIVO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR ÁREA DE MARKETING EN LA COOPERATIVA

RESPONSABLE: GERENCIA GENERAL

ACTIVIDAD

TIEMPO

RESPONSABLE JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4

1. Establecer las necesidades de Gerencia General

la microempresa para crear nueva área

2. Evaluar recursos financieros Gerencia General

para creación nueva área

3. Determinar proceso contratación Gerencia General

4. Evaluar propuestas de hojas de vida Gerencia General

de aspirantes

5. Definir entrevistas candidatos Gerencia General

6. Establecer lugar y fecha de entrevistas Gerencia General

7. Realización contratación Gerencia General

4.2.1.3 Evaluación y Control Estratégico

4.2.1.3.1 Indicadores

- 116 -

Determinados los objetivos estratégicos y las estrategias respectivas, se desarrollan los indi-

cadores claves para cada perspectiva, de esta manera es más efectivo el control de las estrate-

gias establecidas. Los indicadores son los siguientes:

Tabla 27: CUADRO DE INDICADORES

CUADRO INDICADORES

PERS-

PECTI-

VA

DETALLE OBJETIVO INDICADOR CALCULO

FRE-

CUEN-

CIA

UNI-

DAD

FUEN-

TE

RES-

PON-

SABLE MEDI-

CIÓN

ME-

DIDA DATOS

FINAN-

CIERA

Ejecutar herramientas gestión empresarial

Índices Financieros

acordes al negocio Alma-

cenes 123

Razones financieras según el índice

Semes-tral

Según índice

Balance General

Contabi-lidad

Financiar ejecución plan estratégico

Desembolso crédito Pago cuotas mensuales Mensual Dóla-res

Balance General

Contabi-lidad

CLIEN

TE

Realizar investigación de

mercado

Resultados de las encues-

tas

Numero de encuestas

tabuladas Única

Nume-

ro

Encues-

tas Gerencia

Ejecutar Plan Comercial para

captación nuevos clientes

Número de transacciones

comerciales realizadas

Clientes mes actual

menos clientes mes anterior

Mensual Nume-

ro Reportes Gerencia

IN-

TERNA

Mejorar políticas de incentivo

personal

Incentivos al personal

monetario y no monetario

Numero de incentivos

aprobados

Trimes-

tral

Dóla-

res Reportes Gerencia

Capacitar personal para mejorar servicio al cliente

Horas capacitación al personal

Número de horas de capacitación al personal

Trimes-tral

Horas Reportes Gerencia

INNO-

VA-

CIÓN

Investigar asesoría marketing Personal contratado área marketing

Numero personal área marketing

Única Perso-nas

Reportes Gerencia

Incentivar el uso adecuado de

tecnología

Ocupación herramientas

tecnológicas

Numero de reportes o información generado

por herramientas tec-

nológicas

Diaria Nume-

ro Reportes

Adminis-

trador

4.2.1.3.2 Construcción del Cuadro de Control

- 117 -

Tabla 28: CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE CONTROL

CONSTRUCCIÓN CUADRO DE CONTROL

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PERSPECTI-

VA

OBJETIVOS

ESTRATÉGI-

COS

ESTRATE-

GIA

INDICADO-

RES

DEFINICIÓN

OPERACIO-

NAL

FRECUEN-

CIA FUENTE

RESPONSA-

BLE

FINANCIERA

Ejecutar herra-

mientas gestión

empresarial

5. Herramien-

tas gestión empresarial

Índices Finan-

cieros acordes al

negocio Alma-cenes 123

Razones finan-

cieras según el índice

Semestral Balance General

Contabilidad

Financiar ejecu-

ción plan es-tratégico

1. Apertura

nuevo local

Desembolso

crédito

Pago cuotas

mensuales Mensual

Balance

General Contabilidad

CLIENTE

Realizar investi-

gación de mer-cado

4. Plan co-

mercial

Resultados de

las encuestas

Numero de

encuestas tabuladas

Única Encuestas Gerencia

Ejecutar Plan Comercial para

captación nue-

vos clientes

8. Amplia-

ción de servicios

Número de transacciones

comerciales

realizadas

Clientes mes

actual menos clientes mes

anterior

Mensual Reportes Gerencia

INTERNO

Mejorar políti-

cas de incentivo

personal

7. Incentivo

personal en base eficien-

cia

Incentivos al

personal mone-tario y no mone-

tario

Numero de

incentivos

aprobados

Trimestral Reportes Gerencia

Capacitar perso-

nal para mejorar

servicio al cliente

6. Elabora-

ción de

Políticas

Atención

Cliente

Horas capacita-

ción al personal

Número de

horas de capaci-

tación al perso-nal

Trimestral Reportes Gerencia

CRECI-

MIENTO

Investigar asesoría marke-

ting

10. Asesora-miento mar-

keting

Personal contra-tado área marke-

ting

Numero perso-nal área marke-

ting

Única Reportes Gerencia

Incentivar el uso

adecuado de tecnología

9. Mejorar

aplicación software

Ocupación

herramientas tecnológicas

Numero de

reportes o información

generado por herramientas

tecnológicas

Diaria Reportes Administrador

4.2.1.4 Análisis Financiero

La evaluación financiera integra los resultados de todos los componentes del estudio para de-

terminar su viabilidad. La exactitud del análisis de los beneficios y costos del proyecto depen-

de de la integración de los resultados para determinar el resultado del análisis del proyecto.

La evaluación se realiza para asignación óptima de los recursos disponibles y para el logro de

los objetivos propuestos, así como determinar el rendimiento financiero de los recursos que se

- 118 -

van a invertir y pretende evaluar si las iniciativas estratégicas son viables o no desde la pers-

pectiva financiera. (Cisneros, 2009)

4.2.1.4.1 Análisis Financiero sin Proyecto Cuadro de Mando Integral

Para iniciar el análisis financiero se toman como fuente los balances proporcionados por la

microempresa Almacenes 1.2.3, para los años 2010, 2011 y 2012. Se determina el flujo de

fondos neto, que es el resultado de la resta de los ingresos menos egresos. Como se presenta

en la tabla a continuación:

Tabla 29: FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO

FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO

AÑOS

2010 2011 2012

INGRESOS

INGRESOS X VENTAS $ 373.708 $ 392.394 $ 412.013

GASTO DE OPERACIÓN $ 298.967 $ 313.915 $ 329.611

GASTO DE ADMINISTRACIÓN $ 18.685 $ 19.620 $ 20.601

GASTOS DE PERSONAL $ 37.371 $ 39.239 $ 41.201

TOTAL GASTOS $ 355.023 $ 372.774 $ 391.413

FLUJO DE FONDOS NETO $ 18.685 $ 19.620 $ 20.601

Posteriormente se calcula el Valor Actual Neto (VAN), que establece la rentabilidad moneta-

ria que trae a valor presente una serie de flujos, es decir, que contribuye a la rentabilidad pos-

terior a la recuperación de la inversión, para el cálculo de los fondos a valor presente se utiliza

la tasa de descuento. (Weston, 2010)

La fórmula del Valor Actual Neto es la siguiente:

- 119 -

Dónde:

CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO

AÑOS FNC SFNC (1+i)n FCC/(1+i)n

0

1 $ 18.685,42 $ 18.685,42 113% $ 16.578,31

2 $ 19.619,69 $ 38.305,11 127% $ 15.444,26

3 $ 20.600,67 $ 58.905,78 143% $ 14.387,79

$ 46.410,37

VAN = -I + S (FCC/(1+i)n)

VAN = $ 46.410,37 PROYECTO VIABLE

El Valor Actual Neto de los tres años anteriores es $ 46.410,37 según los datos proporciona-

dos por la microempresa analizada.

Cabe mencionar que el cálculo del VAN para el presente caso no se tiene un valor de inver-

sión inicial por la naturaleza de los datos analizados, provienen de una empresa en marcha y

no de un proyecto de inversión.

4.2.1.4.2 Análisis Financiero con Proyecto Cuadro de Mando Integral

Con el desarrollo del Cuadro de Mando Integral, Almacenes 1.2.3 tiene opciones para des-

arrollar su potencial encontrado con la elaboración de la Matriz FODA, de esta forma se han

tomado los siguientes planes de expansión y desarrollo:

- 120 -

Tabla 30: ANÁLISIS FINANCIERO CON PROYECTO

Financiamiento proyectos

nuevos Descripción Proyecto Inversión

1. Plan Comercial Contratación de expertos para la implementación de estrategias comerciales

para la captación de clientes $ 3.500

2. Herramientas de gestión

financiera

Contratación de consultoría para la optimización de procesos y software de

gestión $ 5.000

3. Capacitación personal Implementar planes de capacitación para el personal $ 2.500

4. Estudio de mercado Realizar encuesta para conocer posicionamiento de marca $ 3.500

Total inversión $ 14.500

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

Los recursos financieros para estos proyectos no están disponibles en las cuentas contables de

la microempresa analizada, por lo que sería necesaria una inyección de capital fresco para

llevar a cabo los planes de expansión, las opciones para financiar esos proyectos, son: présta-

mo bancario, inclusión de nuevos socios en la microempresa o inyección de recursos por parte

del propietario.

Para evaluar cuál sería la mejor opción se ha desarrollado la siguiente tabla explicativa:

Financiamiento Concepto Ventajas Desventajas

Préstamo Bancario

Solicitar crédito bancario

con tasa preferencial en

instituciones especializadas

como Corporación Financie-

ra Nacional

Aporte rápido de dinero

Pago de intereses preferen-

ciales

Burocracia en la solici-

tud del crédito

Inclusión nuevos socios

Con la ejecución del Plan

Comercial incrementar el

número de socios con apor-

tes frescos de capital

Pago de intereses inferiores

al préstamo bancario

Ejecución del Plan

Comercial toma tiempo

para llegar a la meta

Recursos financieros frescos

del propietario

El propietario de Almacenes

1.2.3 tiene que financiar de

sus utilidades los proyectos

de expansión

No pago de intereses por ser

aporte del propietario

El propietario no está de

acuerdo con esta alter-

nativa

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

- 121 -

Con la exposición de las alternativas para el financiamiento, la conclusión de la mejor alterna-

tiva sería financiar los planes de expansión con el préstamo bancario, porque tiene mejores

ventajas y tendría una disponibilidad del dinero con mayor rapidez que las otras opciones.

De esta forma, el préstamo bancario para financiar los planes de expansión sería por el valor

de $ 14.500, que se financiaría a través de la Corporación Financiera Nacional, con una tasa

de interés menor a la tasa de interés de los bancos privados. Los datos para la elaboración de

la tabla de amortización del crédito mencionado son los siguientes:

Monto a financiar $ 14.500

Tasa de interés 8,41%

Plazo Tres años Fuente: Investigación aplicada Corporación Financiera Nacional

Elaboración: Autores

Con estos datos se elabora la tabla de amortización del crédito por solicitar:

PERIODO CAPITAL INTERÉS CUOTA SALDO

1 $ 355,50 $ 101,62 $ 457,12 $ 14.144,50

2 $ 358,00 $ 99,13 $ 457,12 $ 13.786,50

3 $ 360,50 $ 96,62 $ 457,12 $ 13.426,00

4 $ 363,03 $ 94,09 $ 457,12 $ 13.062,97

5 $ 365,58 $ 91,55 $ 457,12 $ 12.697,39

6 $ 368,14 $ 88,99 $ 457,12 $ 12.329,25

7 $ 370,72 $ 86,41 $ 457,12 $ 11.958,54

8 $ 373,32 $ 83,81 $ 457,12 $ 11.585,22

9 $ 375,93 $ 81,19 $ 457,12 $ 11.209,29

10 $ 378,57 $ 78,56 $ 457,12 $ 10.830,72

11 $ 381,22 $ 75,91 $ 457,12 $ 10.449,50

12 $ 383,89 $ 73,23 $ 457,12 $ 10.065,61

13 $ 386,58 $ 70,54 $ 457,12 $ 9.679,03

14 $ 389,29 $ 67,83 $ 457,12 $ 9.289,74

15 $ 392,02 $ 65,11 $ 457,12 $ 8.897,72

16 $ 394,77 $ 62,36 $ 457,12 $ 8.502,95

17 $ 397,53 $ 59,59 $ 457,12 $ 8.105,42

18 $ 400,32 $ 56,81 $ 457,12 $ 7.705,10

19 $ 403,12 $ 54,00 $ 457,12 $ 7.301,97

20 $ 405,95 $ 51,17 $ 457,12 $ 6.896,02

21 $ 408,80 $ 48,33 $ 457,12 $ 6.487,23

22 $ 411,66 $ 45,46 $ 457,12 $ 6.075,57

- 122 -

23 $ 414,55 $ 42,58 $ 457,12 $ 5.661,02

24 $ 417,45 $ 39,67 $ 457,12 $ 5.243,57

25 $ 420,38 $ 36,75 $ 457,12 $ 4.823,20

26 $ 423,32 $ 33,80 $ 457,12 $ 4.399,88

27 $ 426,29 $ 30,84 $ 457,12 $ 3.973,59

28 $ 429,28 $ 27,85 $ 457,12 $ 3.544,31

29 $ 432,29 $ 24,84 $ 457,12 $ 3.112,02

30 $ 435,31 $ 21,81 $ 457,12 $ 2.676,71

31 $ 438,37 $ 18,76 $ 457,12 $ 2.238,34

32 $ 441,44 $ 15,69 $ 457,12 $ 1.796,91

33 $ 444,53 $ 12,59 $ 457,12 $ 1.352,37

34 $ 447,65 $ 9,48 $ 457,12 $ 904,73

35 $ 450,78 $ 6,34 $ 457,12 $ 453,94

36 $ 453,94 $ 3,18 $ 457,12 $ (0,00)

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

El resumen anual del pago de capital, intereses y total de cuota es:

AÑO PAGO CAPITAL PAGO INTERÉS PAGO CUOTA

1 $ 4.434,39 $ 1.051,11 $ 5.485,50

2 $ 4.822,04 $ 663,46 $ 5.485,50

3 $ 5.243,57 $ 241,92 $ 5.485,50

Fuente: Investigación aplicada

Elaboración: Autores

El valor de $ 5.485,50 se incluye en el flujo de fondos, que ha sido proyectado a cinco años,

para tener un horizonte de tiempo mayor y permitir que maduren los planes de expansión pla-

nificados en el Cuadro de Mando Integral.

La siguiente es la tabla de flujo de fondos con el proyecto:

- 123 -

FLUJO DE CAJA CON PROYECTO

AÑOS

2013 2014 2015 2016 2017

INGRESOS

INGRESOS X VENTAS $ 390.594 $ 417.936 $ 447.191 $ 491.911 $ 541.102

GASTO DE OPERACIÓN $ 312.475 $ 334.349 $ 357.753 $ 393.528 $ 432.881

GASTO DE ADMINISTRACIÓN $ 19.530 $ 20.897 $ 22.360 $ 24.596 $ 27.055

GASTOS DE PERSONAL $ 39.059 $ 41.794 $ 44.719 $ 49.191 $ 54.110

GASTOS FINANCIEROS $ 5.485 $ 5.485 $ 5.485 $ 5.485 $ 5.485

TOTAL GASTOS $ 371.065 $ 397.039 $ 424.832 $ 467.315 $ 514.047

FLUJO DE FONDOS NETO $ 19.530 $ 20.897 $ 22.360 $ 24.596 $ 27.055

El cálculo del Valor Actual Neto con el Proyecto de Cuadro de Mando Integral es:

CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO

AÑOS FCC SFNC (1+i)n FCC/(1+i)n

0

1 $ 19.529,7 $ 19.529,7 $ 1,1 $ 17.327,4

2 $ 20.896,8 $ 40.426,5 $ 1,3 $ 16.449,6

3 $ 22.359,6 $ 62.786,1 $ 1,4 $ 15.616,2

4 $ 24.595,53 $ 87.381,6 $ 1,6 $ 15.240,8

5 $ 27.055,08 $ 114.436,7 $ 1,8 $ 14.874,3

$ 79.508,3

VAN = -I + S (FCC/(1+i)n)

VAN = $ 79.508,3 PROYECTO VIABLE

El valor de $ 79.508,3 del VAN con el proyecto es superior al VAN de $ 46.410,37 sin el

proyecto, por lo tanto desde el punto de vista financiero la implementación del Cuadro Mando

Integral es favorable.

- 124 -

4.2.2 Presentación de la Propuesta

MODELO METODOLÓGICO PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS

PYMES

4.2.2.1 Misión

4.2.2.1.1 Definición de la Misión

El modelo parte de la elaboración de la misión que no es sino la razón de ser de la organiza-

ción, algunos autores van mucho más allá y establecen un concepto previo a la misión llama-

da Visión que significa hacia donde queremos llegar.

En el proceso de establecer la Misión se deben incluir a todos los Directivos o Líderes de las

áreas funcionales, el éxito de la Administración Estratégica depende directamente de involu-

crar en este proceso a todo el grupo Directivo, es decir, debe ser un trabajo en equipo donde

todos se comprometen e involucran en la Formulación de la Estrategia para facilitar poste-

riormente su Implantación.

La Misión de una Organización debe contener en lo posible los siguientes elementos, no nece-

sariamente todos:

- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

- Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

- Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

- Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar

objetivos económicos?

- 125 -

- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas

fundamentales de la empresa?

- Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su princi-

pal ventaja competitiva?

- Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comuni-

tarios y ambientales?

- Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de

la empresa?

Tabla 31: TABLA PARA PLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN

Una vez evaluada la Misión según los criterios, proceda a darle la calificación con la siguiente

fórmula:

Ecuación 1: CALIFICACIÓN DE LA MISIÓN

- 126 -

Si la calificación Total de la Misión de su empresa es menor al 50% es urgente llevar a cabo

una restructuración, si el resultado se encuentra en 50% y 75% es necesario incluir algunos

criterios relevantes y si el resultado es mayor al 75% la Misión está bien estructurada.

4.2.2.2 Visión

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e

incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organiza-

ción, tanto internos como externos.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin

de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe

ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto

y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la

visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta

Tabla 32: PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN

4.2.2.2.1 Valores Estratégicos

Los siguientes valores son indispensables que exista dentro de las PYMES

- 127 -

- Cooperación cliente / empresa: la empresa se preocupa por establecer relaciones

gana-gana entre ella misma y los clientes

- Calidad en el servicio: la empresa se preocupa por ofrecer calidad en todos sus

servicios.

- Lealtad y cumplimiento: la empresa se interesa por cumplir con el servicio que se

comprometió a desarrollar o prestar.

- Compromiso con el cliente: el cliente es lo más importante para la empresa.

- Recursos Humanos: la empresa acepta que los empleados son el activo más im-

portante y se preocupa por su desarrollo y bienestar integral.

- Ética profesional: Es un valor universal basado en la confianza mutua.

- Servicio personalizado: La empresa se encamina a prestar un servicio personali-

zado al cliente.

- Innovación: la empresa tiene disposición hacia la mejora e innovación en los ser-

vicios prestados.

Tabla 33: CALIFICACIÓN DE VALORES ESTRATÉGICOS

Una vez evaluada la Visión según los criterios, proceda a darle la calificación con la siguiente

fórmula:

- 128 -

Ecuación 2: CALIFICACIÓN DE VISIÓN

Si la calificación Total de la Visión de su empresa es menor al 50% es urgente llevar a cabo

una restructuración, si el resultado se encuentra en 50% y 75% es necesario incluir algunos

criterios relevantes y si el resultado es mayor al 75% la Misión está bien estructurada.

4.2.2.3 Matriz FODA

4.2.2.3.1 Identificación de Fortaleza, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

La matriz FODA permite plasmar en una sola hoja las fortalezas actuales de la empresa,

las debilidades más importantes para la empresa, las oportunidades a nivel externo para

la prestación del servicio y la operación de la empresa, y las amenazas que la empresa

externamente puede encontrar.

- 129 -

Tabla 34: MATRIZ FODA

4.2.2.4 Determinación de la Estrategia

A partir del desarrollo del análisis FODA, la empresa identifica las principales fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas de su ejercicio empresarial.

La matriz del FODA una vez desarrollada se convierte en una poderosa herramienta de

gestión estratégica.

A raíz del análisis se lleva a cabo un proceso de interacción que produce estrategias de

los siguientes tipos:

Estrategias Ofensivas (F.O): se generan a partir de la mezcla de Fortalezas con

Oportunidades y permiten atacar el mercado en búsqueda de mayores resultados

en la gestión.

- 130 -

Estrategias Correctivas (D.O): se generan a partir de la mezcla de Debilidades

con Oportunidades y permiten establecer parámetros con el fin de evitar proble-

mas en el ejercicio del negocio.

Estrategias Defensivas (F.A): se generan a partir de la mezcla de Fortalezas con

Amenazas y permiten hacer frente a los obstáculos visualizados para la empresa,

por parte de agentes externos o competidores directos.

Estrategias Preventivas (D.A): se generan a partir de la mezcla de Debilidades

con Amenazas y permiten tomar acciones que prevengan con antelación los po-

sibles problemas que la empresa pueda llegar a tener con el tiempo.

Tabla 35: MATRIZ FODA ESTRATÉGICO

4.2.2.5 Implementación del Balance Score card

4.2.2.5.1 Definición y descripción de objetivos planteados por tipo de perspectiva

- 131 -

Para llevar a cabo el proceso de gestión estratégica es vital establecer objetivos reales y

alcanzables a todo nivel de áreas de la empresa. El trabajo de gestión pretende abarcar

la empresa como un todo, es por eso que a continuación en la tabla se muestran los

objetivos más relevantes según el tipo de perspectiva.

4.2.2.5.2 Resumen de las cuatro perspectivas del modelo Balanced Score Card:

Perspectiva Financiera: Su objetivo específico es crear valor, rendimiento y ga-

rantía de crecimiento y sostenibilidad a la empresa.

La perspectiva del cliente: Permite estructurar la estrategia de cliente bajo un ni-

cho definido que genere altos rendimientos financieros.

Perspectiva del Proceso Interno: Generalmente esta perspectiva es seguida de la

perspectiva financiera y de cliente, ya que con este orden se alinean actividades

y procesos cruciales para la empresa.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Hace referencia a los objetivos e indi-

cadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empre-

sa.

Ilustración 35: OBJETIVOS PERSPECTIVA EN LA EMPRESA

- 132 -

Una vez elaborados los objetivos según las perspectivas hay que llevarlos a la

Práctica por medio de mediciones cuantitativas o en algunos casos cualitativas lo cual

se logra por medio del establecimiento de indicadores de gestión.

4.2.2.6 Elaboración del mapa estratégico.

4.2.2.6.1 Determinación de Indicadores de Objetivos

Para llevar a cabo los objetivos fijados por la empresa a partir de las pautas antes des-

arrolladas, es necesario establecer indicadores que permitan medir, conocer, analizar y

controlar el cumplimiento de dichos objetivos.

Cuando revisamos indicadores de gestión podemos encontrarnos con un mar de con-

ceptos muchas veces en desorden, por lo cual la guía desarrolló una tabla donde se

condensan 20 indicadores de gestión ajustados a cada perspectiva del Balanced Score

Card. A continuación se muestra la tabla de indicadores de objetivos.

- 133 -

Tabla 36: INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA

- 134 -

Tabla 37: INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTE

- 135 -

Tabla 38: INDICADORES PERSPECTIVA PROCESO INTERNO

- 136 -

Tabla 39: PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

4.2.2.6.2 Mapa estratégico

A continuación se expone el gráfico por medio del cual se muestra la representación

visual de la relación causa – efecto encontrado en los objetivos establecidos por tipo de

perspectiva de este modelo.

El grafico muestra cómo se pueden dar interacciones entre los objetivos de las diferen-

tes perspectivas lo que constata que en gestión las organizaciones no deben verse co-

mo islas, sino como un conjunto integral de procesos y esfuerzos. El número de objeti-

- 137 -

vos y el número de interacciones entre ellos varía entre cada necesidad de la empresa

pero con criterios similares dadas las condiciones del sector.

Ilustración 36: OBJETIVOS

4.2.2.6.3 Balanced Score card

A continuación presentamos los pasos para llevar a cabo el diagnóstico empresarial por

medio de la aplicación de la herramienta Balanced Score card: El siguiente cuadro es el

que nos indica las convenciones que estableceremos para poder llevar a cabo desem-

peño de los indicadores de objetivos, y saber si se cumplen o no.

Tabla 40: CONVENCIONES NIVEL DE RIESGO

El proceso de desarrollo del Balanced score card es el siguiente:

1. Se han establecido indicadores globales para las PYMES del sector servicios dentro

de las cuatro perspectivas.

- 138 -

2. Se han definido objetivos por tipo de perspectiva

3. En el momento en que se establecen objetivos por tipo de perspectiva, se establecen

metas de cumplimiento para esos objetivos.

4. Ahora tenemos un indicador, para cada objetivo de cada tipo de perspectiva y una

meta establecido.

5. El quinto paso es establecer un parámetro de medición grafico que define unos ran-

gos según el tipo de objetivo y su meta. Se establecen cuatro rangos peligro señalado

con rojo, precaución señalada con amarillo, la meta con verde

El proceso de desarrollo del Balanced score card es el siguiente:

Se han establecido indicadores globales para las PYMES dentro de las cuatro

perspectivas.

Se han definido objetivos por tipo de perspectiva

En el momento en que se establecen objetivos por tipo de perspectiva, se esta-

blecen metas de cumplimiento para esos objetivos.

Ahora tenemos un indicador, para cada objetivo de cada tipo de perspectiva y

una meta establecido.

El quinto paso es establecer un parámetro de medición grafico que define unos

rangos según el tipo de objetivo y su meta. Se establecen cuatro rangos peligro

- 139 -

señalado con rojo, precaución señalada con amarillo, la meta con verde y supe-

rior a la meta con azul.

4.2.2.6.4 Plan de Seguimiento y control Balanced Score card

Es indispensable ejercer un control trimestral a los resultados del Balanced Score Card,

con el fin de hacer un seguimiento a las metas de objetivos que no estén cerca a la meta

y poder aplicar correctivos en pro del cumplimiento.

Para llevar a cabo el control se diseñará un archivo de Excel que permitirá modificar los

datos trimestralmente, con el fin de estar al tanto del cumplimiento de los objetivos. El

archivo tendrá un indicador con colores rojo, amarillo, verde y azul que indicará el esta-

do de cumplimiento.

Se recomienda que los indicadores del Balanced Score card sean revisados anualmente

como parte del proceso estratégico y el establecimiento de metas de objetivos.

- 140 -

CONCLUSIONES

La investigación cumplió con los objetivos establecidos en el plan de tesis, se utilizó el

Marco Teórico de la Planeación Estratégica, para plantear una solución a los proble-

mas encontrados en la microempresa 1.2.3.

Las líneas de acción del Balanced Score card, guían y ordenan el proceso de análisis y

evaluación integral describiendo en detalle el desempeño e incidencia de las áreas es-

tratégicas.

La estructura gerencial debe estar alineada con las tendencias en la administración de

organizaciones, para ejecutar un desarrollo constante en el tiempo.

La estructura organizacional tiene una alta subordinación a las decisiones del propieta-

rio, y esto, afecta la estabilidad de la organización.

El Balanced Score card permite una visión amplia del modelo de negocio, permitiendo

generar constantes planes de crecimiento y expansión, esto incide en la rentabilidad de

la organización.

La visión, misión y objetivos deben ser conocidos y entendidos por todos los miem-

bros de la organización para que exista un empoderamiento de los procesos y de esta

forma todos estén alineados con la estrategia implantada

Desde el punto de vista financiero, la implementación del Balance Score card es posi-

tiva para la microempresa, porque tiene un Valor Actual Neto de $ 79.508,30, este va-

lor es superior al Valor Actual Neto sin la implementación del BSC de $ 46.410,37.

- 141 -

RECOMENDACIONES

Incentivar a los estudiantes de carreras de pre grado la investigación en temas relacio-

nados con Planificación Estratégica, porque esta teoría administrativa ayuda a la ges-

tión de las empresas, y puede ser un referente para el sector de las pequeñas y media-

nas empresas.

La estructura gerencial de la microempresa investigada debe entender claramente los

preceptos del Balance Score card para que pueda involucrar al resto del personal en

los objetivos estratégicos.

Continuar con el estudio de Balance Score card para cada área involucrada en los pro-

cesos administrativos de Almacenes 1.2.3. De esta forma se tendrá mejores resultados

operativos y financieros.

El Balance Score card permite una visión amplia del modelo de negocio, permitiendo

generar constantes planes de crecimiento y expansión, esto incide en la rentabilidad de

la organización.

Poner en marcha los planes operativos mencionados en la presente investigación para

cumplir con los objetivos estratégicos.

Capacitar al personal en la metodología del Balance Score card e incentivar su aplica-

ción.

Sistematizar mediante la gestión de software la automatización del Balance Score

card.

Aplicar la tecnología en otros procesos operativos de la microempresa para tener sis-

temas de información gerencial oportuna y veraz.

- 142 -

BIBLIOGRAFÍA

1. Albrecht, K. (1996). La misión de la empresa, Definir el espíritu, establecer los

propósitos, fijar el rumbo. Barcelona.

2. Amaya Amaya, J. (2005). Gerencia: Planeaciòn y Estrategia. Universidad Santo Tomas.

3. Anzola Rojas, S. (2010). Administracion de Pequeñas Empresas. Mexico: McGraw-

Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.

4. Ballvè, A. M., & Debeljuh, P. (2006). Misiòn y Valores, la empresa en busca de su

sentido . Buenos Aires: Gestiòn 2000.

5. Barragan Codina, J. N., & Pagán, J. A. (2002). Admisntarcion de las Pequeñas y

Medianas Empresas. Mexico: Trillas S.A. DE C.V.

6. Barragan Dueñas, Nubia Ximena. (2010). Guía Metodológica Para La Planificación

Estratégica En Pymes Del Sector Servicios Basada En Balanced Scorecard. Bogotá.

7. Block, W. (2009). Manual basico del empleo y desempleo. Mexico: Thomson.

8. Caballero Miguez, G., & Freijeiro Alvarez, A. B. (2010). Dirección Estrategica de la

pyme. Bogotá: Ediciones de la U.

9. Carrión Marota, J. (2007). Estrategia. De la Visión a la Acción. España: Esic Ed.

10. Certo, S. C., Peter, J. P., & Ottensmeyer, E. (2004). Direcciòn Estratègica 3ª Ed. Madrid:

McGraw Hill / Interamericana de España S.A.

11. Chavez Bucheli, Cristian Javier; Garcia Endara, Ramiro. (2010). Diseño y Elaboracion de

la Planificacion Estrategica y de un Sistema de Gestion enfocado en procesos para la

empresa Rava Desing. Quito.

12. Chiavenato, I. (2002). Administraciòn en los nuevos tiempos. Mèxico D.F.: McGraw Hill.

13. Chiavenato, Idalberto. (2006). Introduccion a la teoría general de la admisnitración.

Mexico: McGraw-Hill Interamericana.

- 143 -

14. Chiavenato, Idalberto. (2011). Planeación Estratégica. Fundamentos y aplicaciones.

Mexico: Mc Graw Hill.

15. Cisneros, M. (2009). Diseño Cuadro Mando Integral. Quito: EPN.

16. David, F. (2008). Conceptos de Administracion Estrategica. Mexico DF: Pearson.

17. De Vicuña Ancín, J. M. (2003). El Plan Estratégico en la práctica. España: Ed. Esic.

18. Editorial Vertice. (2008). Dirección estratégica. España: Vertice.

19. Espinosa Mosqueda, R., Archundia Fernández, E., & Contreras Soto, R. (01 de enero de

2011). eumed.net. Obtenido de Sistemas Contables, Fiscales en las Sociedades de

Producción Rural,: http://www.eumed.net/libros-gratis/2012b/1191/concepto_de_pyme.html

20. Estupiñan Gaitan, R. (2010). Analisis Financiero y de Gestion. Bogota: ECOE Ediciones.

21. Falconí Hidalgo, M. A., & Zambrano Tapia, A. E. (2011). Análisis De La Gestión Del

Talento Humano En Las Pequeñas Y Medianas Empresas Del Sector Turístico En La

Región Central Del País Y Propuesta Del Modelo De Gestión Del Talento Humano Por

Competencias. Latacunga.

22. Fernandez Romero, A. (2004). Dirección y Planificación Estratégicas en las Empresas y

Organizaciones. España: Ed. Díaz de Santos.

23. Franklin, E. B. (2007). Auditoria Adminsitrativa. Gestión estrategica del cambio. Mexico:

Pearson. Prentice Hall.

24. Fred, David R. (2008). Conceptos de Administraciòn Estratègica. Mexico: Pearson.

25. Gil Estallo, M. A. (2010). Còmo crear y hacer funcionar una empresa 8va. ed. Madrid:

Esic Editorial.

26. Hax Arnoldo, & Majluf Nicolás. Estrategias para el Liderazgo Competitvo. De la Vision

a los resultados. Management. Coleccion Master.

27. Kaplan S., R., & Norton P., D. (2009). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral.

Barcelona: Gestion 2000.

- 144 -

28. Larrain, F., & Sachs, J. (2004). Macroeconomia en la Economia Global. Santiago de

Chile: McGraw Hilll.

29. Logenecker, P., & Moore, P. (2007). Administración de Pequeñas empresas. Enfoque

emprendedor. Mexico: Cengage Learning.

30. Loza Gallegos, Fredy Fausto. (2009). Planeación Estratégica de la empresa Apparel

Fashion de la ciudad de Riobamba”,. Sangolqui.

31. Mantilla, K. (2008). Los modelos de planificación estratégica en la teoría de relaciones

públicas (1° ed. ed.). Barcelona: Ed. UOC.

32. Martinez Pedro, D., & Milla Gutierrez, A. (2005). La elaboración del plan estratégico y

sus implantación a través del cuadro de mando integral. España: Díaz de Santos.

33. Mintzberg, H., Brian Quinn, J., & Voyer, J. (1997). El Proceso Estratégico – Conceptos,

contextos y casos (1era ed ed.). Mexico: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

34. Munch Galindo, L. (2008). Planeación estratégica: Rumbo hacia el éxito. Mexico:

Trillas.

35. Muñiz, L., & Monfort, E. (2005). Aplicaciòn del cuadro de Mando Integral. Madrid:

Gestiòn 2000.

36. Ortega, A. (2008). Planeaciòn Financiera Estratègica. McGraw Hill.

37. Padilla Moreno, R. M. (2011). Planeación estratégica: Una guía práctica. Colombia:

Universidad Cooperativa de Colombia.

38. Palacios Acero, L. (2012). Estrategias de Creacion Empresarial. Bogotá: Ecoe Ediciones.

39. Porter, M. (1980). Estrategia Competitiva. Mèxico D.F.: McGraw Hill.

40. Prieto Herrera, J. E. (2011). Gestión Estratégica Organizacional (3era ED ed.). Colombia:

Ecoe Ediciones.

41. Robbins P., S., & Coulte, M. (2000). Administraciòn . Pearson Prentice Hall.

- 145 -

42. Rodriguez Valencia, J. (2010). Adminsitracion de Pequeñs y Medianas Empresas (Sexta

Edicion ed.). Cengage Learning Editores.

43. Ruiz Galindo, C. J. (2006). Manual para la creación de empresas. Guía de planes de

negocios. Bogotá: Ecoe Ediciones.

44. Sanchez Herrera, J., & Pintado Blanco, T. (2009). Imagen Corporativa: influencia en la

gestión empresarial. España: Ed. Esica.

45. Sangucho, A. (2011). Planificaciòn Estratègica. Ecuador.

46. Stephen P, R., & Coulter, M. (2005). Administración ( 8va ed. ed.). Mexico: Pearson

Educación.

47. Thompson, A. (2004). Administración Estratégica – Textos y Caso. México (13a ed. ed.).

Mc Graw Hill Interamericana.

48. Thompson, S. (2004). Administración Estratégica – Textos y Casos. Mexico: Mc Graw

Hill Interamericana.

49. Vaca, P. (2008). Formulacion de Planificacion Estrategica. Quito: EPN.

50. Valdes Hernández, L. A. (2005). Planeación estratégica con enfoque sistémico. Mexico:

Fondo Edicion .

51. Vasquez, V. H. (2008). Organizacion Aplicada. Mexico: McGraw Hill.

52. Vertice;. (2007). Direcciòn estratègica. España: Editorial Vertica.

53. Weston, F. (2010). Fundamentos de Administración Financiera. Mexico DF: McGraw Hil

- 146 -