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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION

SEMINARIO DE GRADUACION

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÒN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

GESTION EMPRESARIAL

TEMA

GESTION PARA MEJORAR LA POSICION COMPETITIVA EN LA MATRIZ DE LA EMPRESA “CENTRO

OPTOMETRICO BOHORQUEZ”

AUTOR

BRIONES SACON VICTOR HUGO

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. MEDINA ARCENTALES MARIO

2005 – 2006

GUAYAQUIL - ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis

corresponden exclusivamente al autor”

_________________________

Briones Sacón Víctor Hugo

CI. 091735037-3

AGRADECIMIENTO.

Agradezco a Dios por guiarme para poder cumplir con una meta más de mi vida.

Agradezco a todos los docentes y familiares que a través de mis años de estudios

han aportado con sus conocimientos y esfuerzos para lograr dicho fin como es el

ser Ingeniero Industrial.

DEDICATORIA.

Este trabajo está dedicado primeramente a Dios por haberme ayudado para

culminar mis estudios superiores, así también se lo dedico a mis padres Víctor

Briones España y Martha Sacón Anchundia, hermano y a mi querida esposa que

han estado brindándome su apoyo en todo este tiempo.

INDICE GENERAL

CAPITULO I

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.

Página

1.1 Antecedentes. 1

1.1.1 Misión. 2

1..1.2 Visión. 2

1.2 Justificativo. 3

1.3 Objetivos 3

1.3.1 Objetivo General 3

1.3.2 Objetivos específicos. 4

1.4 Marco Teórico 4

1.5 Presentación de la Empresa 5

1.5.1 Descripción de la Empresa 5

1.5.2 Dirección 5

1.5.3 Competidores 5

1.5.4 Clientes 6

1.6 Organización de la Empresa 7

1.6.1 Estructura Organizacional de la Empresa 7

1.7 Análisis estadístico de ventas 11

CAPITULO II

CADENA DE VALOR

2.1 Introducción 14

2.2 Actividades primarias. 17

2.2.1 Recepción e inventario de materia prima 17

2.2.1.1 Recepción de materia prima 18

2.2.1.2 Control de calidad de los armazones 18

2.2.1.3 Registro de armazones 18

2.2.1.4 Control de inventario 18

2.2.2 Proceso del producto, laboratorio, taller y ensamble 19

2.2.2.1 Proceso de elaboración de medidas de lunas y ensamble de

armazón 20

2.2.2.1.1 Tallamiento 21

2.2.2.1.2 Afinamiento 21

2.2.2.1.3 Pulimento 21

2.2.2.2.1 Cortado 22

2.2.2.2.2 Biselado 22

2.2.2.2.3 Enmarcado 22

2.2.2.2.4 Análisis de la capacidad de producción 23

2.2.2.2.5 Capacidad instalada 23

2.2.3 Almacenaje 25

2.2.3.1 Registro del producto 26

2.2.3.2 Envío del producto al archivador 26

2.2.3.3 Archivo del producto por abecedario 26

2.2.3.4 Entrega del producto 26

2.2.4 Publicidad, promoción y ventas 27

2.2.4.1 Publicidad de la Empresa 27

2.2.4.2 Promoción de la gama de productos 28

2.2.4.3 Comercialización de lentes de armazón y contacto 29

2.2.4.3.1 Procedimiento de comercialización de lentes de armazón 29

2.2.4.3.2 Descripción del procedimiento de comercialización de lentes de

contacto 30

2.2.5 Servicio posterior a la entrega del producto 32

2.2.5.1 Creación de ficha del cliente 32

2.2.5.2 Servicio Post Venta 33

2.2.5.3 Asesoramiento 33

2.3 Actividades de apoyo 33

2.3.1 Infraestructura de la Empresa 34

2.3.1.1 Equipos y maquinarias 34

2.3.1.2 Administración de recursos humanos 34

2.3.1.3 Desarrollo tecnológico 35

2.3.1.4 Abastecimiento 36

2.4 Análisis de las fuerzas y debilidades de la cadena de valor 37

2.5 Sistema de valor 39

2.5.1 Cadena de valor de los proveedores 39

2.5.2 Cadena de valor del canal de distribución 40

2.5.3 Cadena de valor de los compradores 41

2.5.4 Sistema de valor de la Empresa 41

2.5.5 Sistema de valor del Centro Optométrico Bohórquez 42

2.5.6 Costo Unitario del servicio de Centro Optométrico Bohórquez 42

2.5.7 Costo de la cadena de valor del producto 43

2.6 Análisis sectorial “5 fuerzas de Porter” 44

2.6.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores 45

2.6.2 Rivalidad entre competidores actuales 45

2.6.3 Poder de negociación del comprador 46

2.6.4 Poder de negociación del proveedor 47

2.6.5 Amenaza de productos sustitutos 48

2.6.6 Evaluación de las 5 fuerzas de Porter 49

CAPITULO III

ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1 Análisis FODA 50

3.1.1 Análisis de oportunidades y amenazas (externo) 50

3.1.2 Fortalezas y debilidades de la Empresa 51

3.1.3 Análisis FODA de la Empresa 52

3.1.4 Diagnostico conclusión del análisis FODA 53

3.1.4.1 Fortalezas 53

3.1.4.2 Debilidades 53

3.1.4.3 Oportunidades 54

3.1.4.4 Amenazas 55

CAPITULO IV

ANÁLISIS Y CUANTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

4.1 Problemas detectados en el estudio 56

4.2 Diagrama causa – efecto 58

4.3 Frecuencia de los problemas detectados 60

4.4 Costos de los problemas 63

4.4.1 Costos por defectos en el producto 63

4.4.2 Costos por demora en la entrega del producto 64

4.4.3 Costos por devoluciones de productos 66

4.5 Diagnostico de los problemas 68

CAPITULO V

SOLUCIONES DE PROBLEMAS

5.1 Introducción 70

5.2 Planteamiento de soluciones a los problemas detectados 72

5.2.1 Objetivos de las soluciones 73

5.3 Análisis de las soluciones 73

5.3.1 Desarrollo de solución Nº 1 74

5.3.2 Compra de una nueva máquina talladora 74

5.3.2.1 Parámetros a considerar sobre las alternativas 75

5.3.2.2 Evaluación de la compra de la máquina 80

5.3.3 Desarrollo de la solución Nº 2 81

5.3.3.1 Plan de controles de producción 81

5.3.3.2 Diseño del Block de las especificaciones del plan de producción

mediante las ordenes de trabajo 91

5.3.4 Capacitación de ventas y mejora de sueldo para los Optometristas 92

CAPITULO VI

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.

6.1 Inversión a realizar. 96

6.2 Ahorro a obtener de las soluciones 97

6.3 Financiamiento. 99

6.4 Flujo de efectivos. 100

6.5 Determinación de la tasa interna de retorno (TIR). 102

6.6 Cálculo del VAN 103

6.7 Cálculo del periodo de recuperación de la inversión. 104

6.8 Coeficiente beneficio – costo. 106

CAPITULO VII

IMPLEMENTACIÓN

7.1 Programación de la propuesta. 109

7.2 Conclusiones. 110

7.3 Recomendaciones 111

Glosario de Términos 114

Bibliografía 124

INDICE DE CUADROS.

1. Ventas semestral año 2004 12

2. Ventas semestral año 2005 12

3. Puntos fuertes y débiles en recepción y control de inventario de materia

prima 19

4. Capacidad instalada de la talladora 24

5. Producción no realizada por la talladora 24

6. Puntos fuertes y débiles en proceso del producto 25

7. Puntos fuertes en el almacenamiento y entrega del producto 26

8. Puntos fuertes en la publicidad, promoción y ventas del producto 28

9. Puntos fuertes y débiles posterior a la entrega del producto 33

10. Fuerzas y debilidades en el área de “Logística Interna” 37

11. Fuerzas y debilidades en el área de “Operaciones” 38

12. Fuerzas y debilidades en el área de “Marketing y Ventas” 38

13. Fuerzas y debilidades en el área de “Servicio Post Venta” 38

14. Proveedores de armazones y lentes de contacto 48

15. Evaluación de las 5 fuerzas de Porter método de puntos 49

16. Cuadro de análisis oportunidades y amenazas de la Empresa 50

17. Cuadro de fortalezas y debilidades de la empresa 51

18. Cuadro de análisis de FODA de la empresa 52

19. Registro de problemas de Agosto del 2005 61

20. Análisis de frecuencia de los problemas 62

21. Pérdidas por defectos en las lunas 63

22. Tiempo de demora durante la fabricación del producto durante el mes de

Agosto del 2005 64

23. Análisis de frecuencia de las causas ocasionadas por la demora en la entrega

de los productos 65

24. Pérdidas por producto que se dejan de fabricar 66

25. Pérdidas por devoluciones de productos 67

26. Costos totales anuales de los problemas 67

27. Área de Operaciones 72

28. Área de Logística Interna 72

29. Área del Dpto. de Ventas 73

30. Comparación de las características 75

31. Comparación de las capacidades 76

32. Comparación de suministros y energía 77

33. Comparación de la mano de obra 78

34. Factores a considerar 79

35. Ponderación de la evaluación 80

36. Evaluación de la compra de la máquina por el método de puntos 81

37. Análisis ABC basado en el valor monetario mensual porcentaje de volumen

monetario mensual 87

38. Rango de artículos basados en el porcentaje de uso monetario mensual 87

39. Clasificación porcentual ABC 88

40. Diseño de las ordenes de trabajo 91

41. Datos de lunas trabajadas aproximadamente en el Dpto. de Laboratorio 92

42. Sueldos actuales que representan para la empresa 93

43. Sueldos futuros que representan para la empresa 94

44. Cronograma de actividades 94

45. Inversión fija de las soluciones 96

46. Inversión operativa de las soluciones propuestas 97

47. Costos de las pérdidas 98

48. Financiamiento a realizar 99

49. Tabla de pagos del préstamo 100

50. Flujo de efectivo 101

51. Cálculo del TIR utilizando la formula financiera 102

52. Cálculo del VAN 104

53. Cálculo del periodo de recuperación de la inversión 106

54. Beneficios anuales de la propuesta 107

Costos de las soluciones en el periodo de vida útil 107

INDICE DE GRÁFICOS.

1. Clientes clasificados según la edad 6

2. Clientes clasificados según clase social 7

3. Cadena de valor general 15

4. Cadena de valor de Centro Optométrico Bohórquez 16

5. Recepción e inventario de materia prima 17

6. Almacenaje y entrega del producto terminado 25

7. Publicidad, promoción y ventas 27

8. Servicio posterior a la entrega del producto 32

9. Sistema de valor 39

10. Cadena de valor de los proveedores 39

11. Cadena de valor del canal de distribución 40

12. Cadena de valor de los compradores 41

13. Cadena de valor del Centro Optométrico Bohórquez 42

14. Costos de la cadena de valor del producto 43

15. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

44

16. Clasificación de ópticas a nivel de Guayaquil 45

17. Diagrama causa – efecto 59

18. Diagrama de Pareto 62

20. Diagrama de Pareto de las causas ocasionadas por la demora en la entrega de los productos 65

RESUMEN

Tema: Gestión para mejorar posición competitiva en la Matriz de la Empresa “Centro Optométrico Bohórquez”. Autor: Briones Sacón Víctor Hugo. Se ha realizado esta tesis con el objetivo de eliminar los problemas existentes en dicho Centro Obtometrico para reducir los desperdicios de producción con lo cual se pueda cumplir con la producción requerida, de tal manera que la demanda sea satisfecha. Los problemas encontrados son supuestamente por la poca capacidad de estrategias en el área operativa; defectos del producto con un índice del 51,02%, demora de entrega del producto este se refleja con el 31,67%, mientras que la devolución del producto alcanza el 17,31% de pérdidas total. La capacidad de producción de la maquina talladora es uno de los problemas que tiene mayor incidencia directa con las estrategias operativas. Las pérdidas generadas analizadas en el año 2005 fueron: defectos de producto $7.240, por demora en la entrega del producto $4.500 y devoluciones del producto $2.460 dándose un total de pérdidas de $14.208. Debido a esto se plantea las siguientes soluciones que son: compra de una maquina talladora con un monto ha invertir de $5.723,20, programa para el control de elaboración del producto con un valor de $262,08 y una capacitación para el Optometrista en el área de ventas con un costo de $504, lo cual da un total de $9.344,61 incluido los costos anual por comisión para los Optometristas. la inversión de la propuesta es de $6.489,28 se lo adquirirá mediante un préstamo a una entidad Bancaria, la inversión se la recuperará en 21 meses después de la aplicación de la propuesta.

Briones Sacón Víctor Hugo Ing. Ind. Medida Arcentales Mario

ABSTRACT

Topic: Management to improve competitive position in the Matrix Business

"Bohorquez Optometric Center."

Author: Victor Hugo sacón Briones.

This argument has been made in order to eliminate the problems in that

Obtometrico center to reduce waste production thereby can fulfill the

required output, so that the demand is satisfied.

The problems encountered are allegedly poor ability strategies in the operational

area; product defects at a rate of 51.02%, product delivery delay this is

reflected with 31.67%, while the return of the product reaches 17.31% of

the total losses. Production capacity shaper machine is one of the problems

that most directly affect the operational strategies.

Losses generated analyzed in 2005 were $ 7,240 product defects, delay in product

delivery $ 4,500 and $ 2,460 product returns giving a total loss of $

14,208.

Because of this the following solutions that arise are: buying a machine with

shaper has invested an amount of $ 5,723.20, control program to

manufacture the product with a value of $ 262.08 and a training for

Optometrist in the area sales at a cost of $ 504, which gives a total of $

9,344.61 including the annual commission costs for Optometrists. the

proposed investment is $ 6489.28 he will purchase with a loan from a

bank, investment will recover in 21 months after the implementation of the

proposal.

CAPITULO I

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes.

La empresa se inicio en la actividad comercial a mediados del año 1975, año

en el cual el Dr. Oscar Bohórquez Salazar, habiéndose graduado de Optometrista

contactólogo en la ciudad de México un año antes y gracias a los conocimientos

obtenidos por sus estudios y también a la experiencia adquirida como fue la de

laborar en Óptica Arroyo durante 5 años en la función de Administrador. Es

como se da cuenta de las debilidades que tenia esa empresa y a la vez la

oportunidad de poder iniciarse en esta actividad comercial.

Pues se propuso colocar en el mercado óptico, una con avances tecnológicos y

metodologías traídas del extranjero en épocas que la ciudad de Guayaquil

comenzaba a surgir y a desarrollarse de manera acelerada en el sector urbanístico

mas aun ubicándola en un sitio primordial del casco comercial como son las

calles Chimborazo y Luque ( esquina ).

Gracias a la habilidad y la buena disposición del gerente propietario la

empresa pudo surgir y es así que en el año 1980 abrió su primera sucursal, pero

con distinto nombre comercial como es Óptica York ubicada en Boyacá y Luque

( esquina ), la que actualmente le pertenece a su hijo.

Pero en 1985 teniendo en cuenta que tendría que estar preparado con la

competencia a nivel local, tuvo el apoyo de su hermana para la Apertura de 3

sucursales en el casco comercial y una al norte como son:

Nombre comercial Ubicación

Euro-Óptica Boyacá y Vélez

Óptica Sta. Lucia Aguirre y Escobedo

Óptica Italiana Aguirre y Chimborazo

Óptica Bohórquez Av. Principal la Garzota

( Edificio el Señorial )

Luego en 1986 se crea la unidad móvil, con el fin de explotar el mercado y

saber las necesidades del tipo de cliente que se tenia y a la vez fue parte de la

estrategia para darse a conocer, satisfacer la demanda a nivel provincial y nacional

donde actualmente funciona. Fue el punto de partida para que el Gerente

Propietario, al siguiente año donde obteniendo buena aceptación primeramente

local, luego provincial y nacional opta por dar la apertura de sucursales a nivel

nacional esto en 1988, pero con el nombre de ópticas York, en las siguientes

ciudades como son: Esmeraldas, Manta, Portoviejo, Quevedo, Machala, Ambato,

Riobamba.

1.1.1 Misión.

Lograr posesionarse a nivel urbano y rural, también en niveles

económicos tanto alta, media y baja de nuestra sociedad, logrando llegar a

nuestros clientes de la manera más precisa y efectiva, para poder ofrecer la

gama de armazones, lunas y lentes de contacto, de muy buena calidad y con

precios de competencia.

1.1.2 Visión.

“Liderar en el mercado económico de la rama óptica de la población

del país, con una extensa línea de lentes de armazones y contacto bajo la

alianza y confianza de los principales distribuidores e importadores en lo se

refiere a materiales ópticos” .

1.2 Justificativos.

La empresa debe mejorar la atención al cliente para poder insertarse en

el mundo competitivo y a su vez realizar tareas mancomunadas a fin de

poder utilizar estos recursos para minimizar los retrasos y las malas entregas

de productos. Donde este estudio esta dedicado al gran número de clientes de

la empresa que se han sentido inconformes con el producto y los

colaboradores de la empresa que son los que prestan el servicio y a la vez son

el precedente del prestigio de la empresa.

Es necesario cambiar el sistema de planificación de producción, mediante

ordenes de trabajo, ya que actualmente no existe en la empresa, lo cual

ocasionan la demora en la entrega del producto al cliente durante el proceso

de la elaboración de los lentes.

También tenemos que determinar las causas que ocasionan los defectos en

el producto, ya que este es uno de los mayores problemas que se presentan en

la empresa, ocasionando una gran cantidad de devoluciones, razón por la

cual tenemos que mejorar ostensiblemente los métodos actuales, es por estas

razones que es justificable este proyecto, para así poder mejorar, brindando

lo mejor en el ámbito óptico.

1.3 Objetivos.

1.3.1 Objetivo general.

Lograr del estudio que se realiza en el Centro Optométrico Bohórquez

“Matriz“, que se obtenga como meta reducir el elevado porcentaje de

desperdicio de las bases, que sirven como materia prima de las lunas del

lente de armazón, y mejorar la organización interna de la matriz del

grupo Bohórquez, para que se logre una mejor eficacia y a su vez una

mayor satisfacción para los clientes.

1.3.2 Objetivos específicos.

Para alcanzar las metas propuestas del objetivo general tenemos en

cuenta lo siguiente :

1.- Satisfacer al cliente tanto en la asesoría, compra y entrega del producto.

2.- Determinar las causas que ocasionan el elevado porcentaje de

desperdicios de productos.

3.- Capacitación al personal de servicio Óptico y de Ventas.

4.- Proposición de un programa de incentivos o comisiones al personal de

ventas.

5.- Optimizar los costos en las diversas actividades operativa, logística

y/o administrativa.

1.4 Marco teórico.

La matriz de Centro Optométrico Bohórquez por ser una empresa que esta

ubicada en el sector óptico del mercado no cuenta con investigaciones y

estudios realizados en la facultad , tampoco fuera de ella debido a la

prohibición del gerente propietario, pero en vista de la bajas ventas

registradas a partir de septiembre del 2004, ha permitido realizarla.

Para la realización de esta investigación será basado en :

� Investigación de bibliografías de ingeniería industrial y otras afines.

� Libro de competitividad por Michael Porter.

� Observación de campo de la empresa Centro Optométrico Bohórquez

(matriz ) realizando el diagnóstico basada en la actual administración.

� La utilización de Internet, para actualizar la información técnica .

� Cuadros estadísticos de ventas obtenidos del Dpto. de contabilidad

de la empresa.

� Ordenamiento y clasificación de los resultados con base en el método de

las cinco fuerzas de Porter.

� Análisis financiero de las propuestas.

1.5 Presentación de la empresa.

1.5.1 Descripción de la empresa.

La empresa en la que se realizara el trabajo será la matriz de “ CENTRO

OPTOMETRICO BOHÓRQUEZ “, la cual se dedica a dar el servicio de

comercialización de lentes de armazón y contacto. La empresa se encuentra

encasillado con el CIUU N° 0001, que corresponde a una empresa de servicios .

1.5.2 Dirección.

La empresa se encuentra ubicada en el centro de la ciudad en las calles

Chimborazo y Luque ( esquina ); ver su distribución actual en el anexo # 1.

1.5.3 Competidores.

Con referencia a los competidores están presentes los de mayor trayectoria

como son la Gill y Los Andes, por ende son los competidores directos, a

diferencia que dentro del mismo mercado se encuentran muchas ópticas y porque

no las fundaciones que tienen apoyo del exterior, pero donde también están

expuestas a no contar con equipos de punta . Además del no contar con sucursales

a nivel nacional y donde solo cuentan con dos a cuatro personas, que se pueden

tomar en cuenta como competidores, pero en estos centros ópticos, la atención es

solo básica, como es el examen visual que todavía se lo hace con la cartilla y una

caja de prueba, por eso el cliente acude con mayor a fluencia a los centros ópticos

de mayor prestigio, más aun por el stock de armazones que se maneja.

En el punto 2.6.1 y 2.6.2 del capitulo II se va analizar mas a fondo los

competidores y clasificaremos a los centros ópticos y clasificaremos a las ópticas

según su porcentaje de venta y servicio que ofrecen al mercado para determinar en

que servicios están siendo competencia directas.

1.5.4 Clientes.

Para determinar la cantidad de clientes que se han atendido en la matriz de

Centro Optometrico Bohórquez se ha basado en los sobres o fichas de clientes.

mediante esta información, se podrá determinar la clase social y edades de cliente

con mayor demanda y cuales son las más atendidas.

A continuación vemos los diferentes cuadros para tener más claro la edad y

clase social de los clientes atendidos en la matriz de Centro Optometrico

Bohórquez durante el ultimo año de ventas, es decir de Agosto del 2004 hasta

Julio del 2005.

Gráfico #1

Clientes clasificados según la edad.

EDAD DE CLIENTES ATENDIDOS AGOSTO 2004 A JULiO 2005

De 60 a 80años 10%

De 5a 10años 15%

De 10 a 25años20%De 25 a 40

años30%

De 40 a 60años25%

De 5a 10 De 10 a 25 De 25 a 40 De 40 a 60 De 60 a 80

Fuente: Centro Optometrico Bohórquez

Elaborado por: Víctor Hugo Briones

Como se podrá observar en el gráfico anterior los clientes que más adquieren

los productos de la empresa según su edad son los que se encuentran entre los 25 a

40 años de edad, según datos desde agosto del 2004 a julio del 2005.

Gráfico # 2

Clientes clasificados según clase social.

CLASE SOCIAL DE CLIENTES ATENDIDOS DEAGOSTO 2004 A JULIO 2005

13%

18%

28%

32%

9%

CLASE ALTA CLASE MEDIA ALTA CLASE MEDIA

CLASE MEDIA BAJA CLASE BAJA

Fuente: Centro Optometrico Bohórquez Elaborado: Víctor Hugo Briones Según la clase social, el cuadro anterior nos dice que el que mayor adquieren

los productos de la empresa son los de la clase media baja con un 32%, le siguen

los de la clase media con un 28%, la clase media alta con un 18%, la clase alta con

un 13%, y por ultimo la clase baja con apenas el 9%.

1.6 Organización de la empresa.

1.6.1 Estructura organizacional de la empresa.

Para describir las funciones y cada una de las responsabilidades de los

colaboradores de la empresa se realiza el siguiente análisis personal: (ver anexo

#2).

Gerente Propietario

Por ser el gerente y representante legal de la empresa tiene a su cargo las

siguientes responsabilidades:

� Maneja la política salarial de la empresa.

� Evalúa el desempeño de sus colaboradores.

� Cancela la remuneración quincenal de cada colaborador.

� Registra y verifica los ingresos diarios a caja.

Administrador

Es la persona de confianza del Gerente Propietario, razón por la cual es la

encargada de las funciones:

� Controla las cobranzas a clientes (abonos, cancelaciones, ctas x cobrar)

� Analiza y aprueba la mercadería de armazones expuestas por los

Proveedores.

� Supervisa y asesora las ventas de lentes de armazones.

� Es la persona encargada en la sucursal de la Garzota.

Asistente Personal

Es la persona encarga de las siguientes obligaciones y responsabilidades:

� Es quien tiene la misión de verificar saldos y depósitos bancarios.

� Verifica y registra los ingresos y egresos de cheques.

� Verifica los registros de los pendientes de pagos con proveedores ya sean

de publicidad, armazones, lentes de contacto y suministros ópticos.

� Ser el receptor de las sugerencias o problemas acontecidos en las

sucursales y la principal del Grupo Bohórquez.

Secretaria

Tiene las siguientes funciones:

� Llevar el control de ingresos y egresos tanto de armazones, lunas y lentes

de contacto.

� Estar pendiente de las empresas que tiene crédito activo y también el

control mensual de pagos de cada una de ellas.

� Verificar las necesidades de las sucursales, donde lo primordial es el

abastecimiento de suministros ópticos.

Optometristas

Su función especifica es al de brindar el asesoramiento óptico a cada cliente,

donde luego de examinarlos son los encargados de sugerir el producto según el

diagnostico que deben de tener cada uno de ellos.

Contador

Sus funciones son las siguientes.

� Es el encargado de realizar y tramitar todo respecto a problemas legales y

laborales de la matriz y sucursales de la empresa.

� Realiza todo respecto a los roles de pagos, vacaciones de empleados,

pagos de impuestos, Etc .

� Cubre con los diferentes problemas legales de las sucursales.

� Realiza los estados financieros y balances generales dela empresa.

Vendedor

Sus funciones son:

� Su principal obligación es la de brindar un servicio integral al cliente

y cumplir con las necesidades requeridas por este y por ende destacar

su labor para resaltar el servicio que brinda la empresa.

� Gestión eficiente que permita una alta rotación en la salida del stock de

armazones que existe en vitrina.

� Coordinar con el jefe de laboratorio las entregas oportunas de los pedidos

a los clientes.

Asistente de ventas

Su principal función es recibir al cliente, en forma amable y cordialmente,

brindando la mejor atención posible y a su vez ser la receptora de la toma de

datos personales , esta la realiza en un sobre donde los anota y además en algunos

casos realiza la entrega del producto.

Ejecutivo de crédito y cobranzas

Su función son las siguientes:

� Incrementar la cartera de clientes.

� Realizar las cobranzas en las empresas e instituciones educativas que tiene

crédito

� Ser el responsable de los depósitos efectuados por el centro óptico.

Jefe de laboratorio

Su responsabilidades son las siguientes:

� Registro y control de trabajos de bases para lunas.

� Entregar los trabajos a tiempo que se requiere.

� Se encarga de la maquina afinadora

� Ser guía para los auxiliares.

Auxiliares de laboratorio

Se encargan del tallado y pulimento de las lunas terminadas, a la vez de que

lleguen en perfecto estado hasta el área de taller.

Jefe de taller

Tiene las siguientes funciones:

� Verificar de que las lunas llegadas de laboratorio estén en perfecto estado.

� Confirmar la medida de las lunas que estén correcta a las que indica el

sobre.

� Realizar el rayado y corte de las lunas.

Auxiliares de taller

Son los encargados de biselar y enmarcar las lunas en sus respectivos

armazones, además en su caso de perforaciones en los marcos al aire, como

también en su caso lunas que requieran color.

Chóferes

Se encargan de realizar lo concerniente al traslado de un Optometrista en la

unidad móvil hasta el punto de trabajo programado, mientras que el otro se

encarga de todo lo personal que realice el Gerente Propietario, como también

algún problema o gestión de la empresa que amerite su intervención para

movilización .

1.7 Análisis estadístico de ventas.

Como podemos observar en los gráficos de ventas semestral

comparativos de los años 2004 y 20005, el producto de mayor venta han

sido los lentes de armazón con una cantidad de $40.960 para el 2004 y de $

33817 para el 2005.

Cuadro # 1

Ventas semestral año 2004.

MESES LENTES DE ARMAZON

LENTES DE CONTACTO

(L/C)

LIQUIDOS PARA L/C

TOTAL DE VENTAS

Enero $ 6500 $ 1260 $ 105 $ 7865

Febrero $ 5850 $ 1050 $ 80 $ 6980

Marzo $ 6130 $ 960 $ 60 $ 7150

Abril $ 7425 $ 1290 $ 90 $ 8805

Mayo $ 8100 $ 1100 $ 120 $ 9320

Junio $ 6955 $ 1200 $ 110 $ 8265

TOTAL $40960 $6860

$565 $48385

Fuente: Centro Optometrico Bohórquez Matriz Elaborado por: Víctor Hugo Briones

Cuadro # 2

Ventas semestral año 2005. MESES LENTES DE

ARMAZON LENTES DE CONTACTO (L/C)

LIQUIDOS PARA L/C

TOTAL DE VENTAS

Enero $4755 $ 1250 $ 80 $ 6440

Febrero $ 4938 $ 850 $ 110 $ 5715

Marzo $ 5320 $ 670 $ 75 $ 6065

Abril $ 5767 $ 960 $ 140 $ 7010

Mayo $ 6217 $ 1200 $ 115 $ 8135

Junio $ 6820 $ 1090 $ 95 $ 6447

TOTAL $33817 $ 6020 $615 $39812

Fuente: Centro Optometrico Bohórquez Matriz Elaborado por: Víctor Hugo Briones

Teniendo presente hacer notorio la baja de ventas en cuadros # 1 y # 2

comparativos de ventas de los seis primeros meses del 2005, comparándolos con

los seis primeros meses del 2004, donde se nota la disminución de un porcentaje

del 17.44%, visualizando que el problema es directamente en la venta de lentes

de armazones.

Mientras que lo que respecta a lentes de contacto han reducido en un 12.24%,

mientras que los líquidos para L/C, han tenido un alza de l 8.85%.

CAPITULO II

CADENA DE VALOR

2.1 Introducción.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de

valor de una empresa para que compita en un sector en particular, iniciando con la

cadena genérica, esta es la representación de un conjunto de actividades que

desempeña la empresa para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar

a sus productos. La cadena de valor genérica de una empresa esta conformada por

todas sus actividades de valor agregado y por los márgenes que estas aportan.

El Dr. Michael Porter diseñó un modelo general, donde se refleja como están

conformada todas las actividades específica de una empresa y que están

agrupadas en dos conjuntos a los que se llama actividades primarias y de apoyo,

Como vamos a ver en el siguiente gráfico.

Gráfico # 3

Cadena de valor genérica.

.

Fuente: Libro de competitividad (Michael porter)


La cadena de valor es la herramienta básica para examinar en forma

Sistemática, el desempeño de la actividad empresarial. Es de vital importancia

porque permite definir los procesos y actividades que realiza la empresa.

Utilizando el método de Porter, se construye la cadena de valor para la

empresa del área óptica “Centro Optometrico Bohórquez“.

INFRAESTRUCTURA INSTITUCIONAL (Ej.: Dirección General, Planificación, Finanzas, Contabilidad)

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA (Ej.: Diseño del producto, Investigación de mercado)

ABASTECIMIENTO (Ej.: Compra de materia prima, suministros y artículos)

LOGÍSTICA

INTERNA

(Ej.: Recepción, Almacenaje, Inventarios)

OPERACIONES

(Ej.: Transformación de materia prima a producto final. Montaje, Etiquetado, Verificación)

LOGÍSTIC

A

EXTERNA

(Ej.: Almacenaje y Distribución de producto final)

MARKETING

Y VENTAS

(Ej.:

Publicidad, Canales de distribución, Precios)

SERVICIO

POSTVENTA

(Ej.:

Instalación, so - Porte al

cliente,

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

PRIMARIAS

Administración general , Contabilidad , créditos y cobranzas

Búsqueda , Selección y contratación de personal

Esfuerzo en la adquisición de partes de las maquinas de laboratorio

Selección de proveedores tanto de armazones , lunas y lentes de

contacto.

Gráfico # 4

Cadena de valor de centro Optometrico Bohórquez.

Actividades

De

Apoyo

Recepción y Proceso del Producto Publicidad Servicio de

control de Producto terminado , Promoción postventa y

Actividades inventario Laboratorio, almacenado y asesoria

de materia taller y y Ventas al cliente

Primarias Prima del Ensamble . entregado.

producto

Elaborado por : Víctor Hugo Briones

El grafico # 4, muestra la representación de la cadena de valor del producto en

este caso los lentes de armazón. Su construcción se realizó, observando y

registrando los detalles importantes de cada área, en la secuencia de las etapas de

elaboración del producto.

Las actividades primarias que conforman esta cadena de valor son:

� Recepción y control de inventario, de materia prima del producto.

� Proceso del producto; Laboratorio, Taller y ensamble.

� Producto terminado; Almacenado y entregado.

� Publicidad, Promoción y ventas.

� Servicio de postventa y asesoria al cliente.

Las actividades de apoyo son las siguientes:

Administración general , Contabilidad , crédito y

cobranzas.




contacto.

De

� Administración general, Contabilidad, Producto terminado, Laboratorio y

taller.

� Búsqueda, Selección, Contratación, Personal sin estudio superior.

� Esfuerzo en la adquisición de partes de las maquinas de laboratorio.

� Selección de proveedores tanto de armazones, lunas y lentes de contacto.

2.2 Actividades primarias. 2.2.1 Recepción e inventario de materia prima.

Gráfico # 5

Actividades

Apoyo

Recepción

control de

inventario

Actividades de materia

Prima del

Primarias producto

Actividades desarrolladas 1. Recepción de materia prima. 2.10 % 2. Control de calidad de los armazones. 1.50 % 3. Registro de armazones. 1.25 % 4. Control de inventario. 1.75 % ------------- 6.60%

En el grafico # 5 encontramos las actividades de recepción y control de

inventario de materia prima, con valores porcentuales, referentes a los lentes de

armazón.

2.2.1.1 Recepción de materia prima.

En esta actividad, se encarga exclusivamente el Administrador por cuanto tiene

la potestad del Gerente Propietario y a la vez manejar el control de calidad tanto

de armazones, lunas y lentes de contacto, de los cuales los proveedores tiene

variedades de modelos, realizándose se realiza la inspección visual en conjunto

con el proveedor.

2.2.1.2 Control de calidad de los armazones.

Así mismo como la actividad anterior, esta la realiza el Administrador pues

tiene la experiencia y la autoridad para realizar dicha función, puede darse el

caso de armazones en mal estado esto daría problemas con los clientes.

2.2.1.3 Registro de armazones.

Se realiza por intermedio de Contabilidad pues ellos lo ingresan, y son

codificados, como también etiquetados, esto servirá al vendedor para guiarse, y

que se les asigna precio de venta al publico por la calidad de armazón.

2.2.1.4 Control de inventario.

Esta actividad se la realiza cada 6 meses o cuando amerite el caso, esto

referente a los armazones pues hay pérdidas, ya sean por reposición, robos o

descompuestos.

El inventario semestral que maneja la empresa, esto es directamente al área de armazones por cuanto es el ítem

de mayor inversión y donde hay que mejorar las

variedades de armazones porque el mercado es amplio. El mismo que se realizará durante 2 a 3 días, trabajo que se

encarga el Administrador y la secretaria.

Esto ayuda a la empresa primeramente a ver que cantidad de armazones ha tenido mayor salida y hay que invertir, a la vez las pérdidas y los que hay que darle de baja, clasificando si pueden servir como repuesto de otros y además en algunos

casos hacerlas llegar a sucursales de las provincias.

Cuadro # 3 Puntos fuertes y débiles en recepción y control de inventario de materia

prima.

PUNTOS

FUERTES

PUNTOS

DEBILES Buena ubicación de la recepción de armazones.

No existe un control de inventario adecuado, ya que este se lo realiza cada 6 meses

Confianza de los proveedores. La recepción de materia prima se la realiza a última hora.


2.2.2 Proceso del producto, laboratorio, taller y ensamble.

En la figura 5 se muestra el esquema de la segunda actividad primaria, la

misma que esta compuesta por las siguientes etapas:

Laboratorio:

� Tallamiento

� Afinamiento

Administración general , Contabilidad , crédito y cobranzas.




contacto.

� Pulimento

Taller y ensamble :

� Cortado

� Biselado

� Enmarcado

2.2.2.1 Proceso de elaboración de medidas de lunas y ensamble de armazones.

Gráfico # 6

Actividades

De

Apoyo

Recepción Proceso del

Actividades control de Producto

inventario Laboratorio,

Primarias de materia taller y

Prima del Ensamble .

producto

Descripción de laboratorio 1. Tallamiento 3.55 % 2. Afinamiento 2.09 % 3. Pulimento 2.00 %

Descripción de taller y ensamble 1. Cortado 3.60 % 2. Biselado 3.15 % 3. Enmarcado 2.96 % ---------- 17.35 %

El detalle de las actividades del proceso de elaboración de las medidas de lunas y ensamble de lentes de armazón se los detalla a continuación:

Laboratorio.

2.2.2.1.1 Tallamiento.

En esta fase del proceso del producto las bases teniendo un grosor estándar de

1 pulgada, se hace la reducción del espesor dependiendo de la medida requerida,

para esto la máquina trabaja con moldes redondos parecidos a las hornillas de las

cocinas, estas bases son de bronce acompañadas de un seguro que tiene un

regulador, el cual una vez terminado las bases automáticamente trabaja en el aire

y por ende el operador paraliza ese molde. Hay que tener en cuenta que la

máquina cuenta con 2 bases de moldes.

2.2.2.1.2 Afinamiento.

Una vez que las bases han sido reducidas, se define la medida y la necesidad de las lunas, estas son colocadas en las maquinas afinadoras usando también usando moldes,

pero con la respectiva medidas requerida ya sean: esféricas, cilíndricas, combinadas, progresivas, está

afinadora con la ayuda de un dispositivo en forma de un brazo, se maneja en forma de brazo, siendo el Jefe de laboratorio el encargado de operarla, debido a que se

necesita de mucha precisión como también experiencia. Pues hay ocasiones que las medidas salen distorsionadas, eso se debe a los moldes obsoletos como también a partes

de las máquinas en periodo de terminación y normalmente el operador no puede ejecutar su mejor

rendimiento.

2.2.2.1.3 Pulimento.

Aquí es donde se le da el brillo a las lunas tanto en las 2 caras, como también

en los bordes, esto en una máquina de igual manera a la de afinamiento pues

consta de una máquina acompañada de un brazo, mientras que esta se diferencia

por la función a desempeñar, Culminada esta fase las lunas son enviadas, en un

registro de cada medida del cliente, como también a que sucursal pertenece.

Taller y ensamblaje.

2.2.2.2.1 Cortado.

Después de que han salido las lunas de laboratorio llegan hasta el taller,

primeramente se cercioran de que las medidas están correctas por medio del

Lensómetro, efectuando esa acción se procede al remarcaje para luego cortar con

bastante precaución, especialmente las lunas de cristal utilizando las cortadoras de

vidrios, mientras de que las plásticas se las realiza con una cortadora sencilla

como es la corta cables, para luego llevarlas a biselar.

2.2.2.2.2 Biselado.

Aquí se realiza el embellecimiento de las lunas pues se la realiza en la máquina biseladora que consta de un esmeril

acompañado de una llave de agua, la cual va ayudar al enfriamiento al desarrollar la acción del biselado pues

consiste en darle forma a la luna dependiendo del tipo de armazón y así dejarlo listo para el enmarcado.

2.2.2.2.3 Enmarcado.

Este se trata de darle el última operación a las lunas que van a ser acopladas al

armazón, previo a un análisis de lo que requiere en el sobre los datos técnicos del

trabajo , esto puede ser color ya sea de un 25%, 50%, 100%, ajuste de varillas,

etc. Teniendo en cuenta esto en el de marcos cerrado, mientras que en los marcos

semi al aire se hace la correspondiente ranura y colocación ; como también a los

marcos al aire que se hace la respectiva perforaciones de lunas, ajustes de tuercas,

etc.

Una vez que se ha terminado el proceso de enmarcado, el producto es enviado

al archivador del departamento de entrega.

2.2.2.2.4 Análisis de la capacidad de producción.

Para el análisis de la capacidad de producción, se ha considerado solamente el área del laboratorio de la

producción de lunas, ya que es aquí donde se va hacer el análisis del estudio por ser el área en que se suscitan

mayores problemas.

La capacidad de producción de la empresa está imputada a la producción

que conlleva la elaboración de toda la gama de productos, la cual cuenta con

una máquina talladora, una pulidora, 3 afinadoras y una biseladora.

2.2.2.2.5 Capacidad instalada.

La capacidad instalada de la empresa es la capacidad máxima de

producción de su parque de máquinas, la cual trabaja en un turno de 8

horas, se analiza el número de máquinas y la cantidad de producto que se

realiza en un día, con el precio de los productos.

A continuación se muestra la capacidad de tallado de lunas de

fabricación:

Para realizar los cálculos se procedió a calcular la cantidad de lunas en

un turno de 8 horas de la siguiente manera:

Para calcular la producción real, se han recopilado los datos de los

reportes de producción diaria en un turno de 8 horas el mismo que nos

genera un valor 12 pares de lunas .

El cálculo de lunas / día, se lo realiza de la siguiente manera:

1 día = 4 horas ( 2 turnos ) así:

9h00 AM – 1h00PM y 3h00PM – 7h00PM

En los siguientes cuadros se observara la producción teórica y real que

nos ayudarán a determinar la capacidad instalada y las unidades estimadas

producidas en un año.

Cuadro # 4

Capacidad instalada de la talladora.

N° Máquinas

PRODUCCIÓN TEORICA

PRODUCCIÓN REAL

EFICIENCIA OPERATIVA

1

Lunas/ Turno Lunas / día Lunas/ Turno Lunas/ día

50 %

1Turno=4 H 1 día = 2 T 1Turno =4H 1 día =2 T 12 pares 24 pares 6 pares 12 pares


Producción Real Eficiencia Operativa = ------------------------ X 100% Producción teórica

Cuadro # 5

Administración general , Contabilidad , Crédito y




Producción no realizada por la talladora.

N°

Máquinas

ORDENES DE TRABAJOS REQUERIDAS

PRODUCCIÓN NO REALIZADA

DEFICIENCIA OPERATIVA

1

Lunas/ Turno Lunas / día Lunas/ Turno Lunas/ día

25 %

1Turno=4 H día = 2 T 1Turno =4H 1 día =2 T 8 pares 16 pares 2 pares 4 pares


Producción no realizada Deficiencia Operativa = ------------------------------- X 100% Producción real

Cuadro # 6 Puntos fuertes y débiles en procesos del producto.

PUNTOS

FUERTES

PUNTOS

DEBILES

Buena coordinación entre ambas áreas (Laboratorio y Taller)

Moldes de maquinarias en pésimo Estado.

Máquina talladora obsoleta Elaborado por : Víctor Hugo Briones

2.2.3 Almacenaje y entrega del producto terminado.

Gráfico # 7

Actividades

de

Apoyo

Recepción y Proceso del Almacenaje

control de Producto Y

Actividades inventario Laboratorio Entrega del

de materia taller y Producto

Primarias prima del Ensamble . Terminado

producto

En el gráfico # 7 representa las actividades de almacenaje y entrega del

producto, que son los lentes de armazón que se detallan a continuación:

2.2.3.1 Registro del producto.

En esta actividad se trata del registro del lente de armazón , esto mediante una

de hoja de ingresos donde se detalla la hora y fecha del lente de armazón , para

estar listo y luego enviarlo al área de archivo.

2.2.3.2 Envío del producto al archivador.

Aquí se realiza el traslado del producto ( Lente de armazón ), este mediante la persona que este de turno,

siempre con su respectivo sobre donde posteriormente es llevado hasta el archivador.

2.2.3.3 Archivo del producto por abecedario.

Generalmente el archivo de armazones se lo realiza en una cajonera de 2 m. de

ancho por 90 cm. de alto, donde es colocado en un casillero siempre por la

primera letra del cliente en turno.

ACTIVIDADES DESARROLLADAS

1. Registro del producto. 1.75%

2. Envió del producto al archivador. 0.70%

3. Archivo del producto por abecedario. 0.50%

4. Entrega del producto 2.45%

5.40%

Administración general , Contabilidad , Crédito y cobranzas.




contacto.

2.2.3.4 Entrega del producto.

Aquí se realiza la entrega del lente de armazón, pues se trata de un intercambio

con el cliente donde se toma la factura y se demuestre estar cancelado o a la vez

tener un saldo por cancelar, donde verificando lo anterior se hace la limpieza del

lente de armazón, por supuesto la entrega del producto.

Cuadro # 7 Puntos fuertes y débiles en el almacenaje y entrega del producto.

PUNTOS

FUERTES

PUNTOS

DEBILES Archivo del producto por abecedario. Las medidas de lunas erradas a las que indica

el sobre . Los lentes de armazón no cuentan con un buen

aseo al ser entregados. Elaborado por : Víctor Hugo Briones

2.2.4 Publicidad , promoción y ventas.

Gráfico # 8

Actividades

De

Apoyo

Recepción y Proceso del Almacenaje Publicidad

Actividades control de Producto Y promoción

inventario Laboratorio Entrega del y

Primarias de materia taller y Producto ventas

Prima del Ensamble . Terminado

producto

En el grafico # 8 nos representa como se realizan todo lo concerniente al área

de publicidad, promoción y ventas como se ve a continuación:

2.2.4.1 Publicidad de la empresa.

La empresa cuenta con publicidades como son las televisivas, donde

actualmente mantiene contrato con canal uno y canal 24, siendo la base del

contrato 3 cuñas semanales por el lapso de 1 mes, en la cual se hace un

intercambio dando por el costo de publicidad, lentes que no sobrepasen la línea

crédito a dichos medios de comunicación.

Base que maneja el área de crédito que es de $500 hasta $600 de compra de

productos.

Además permanentemente se realizan publicidades como son en: Diario el

universo, extra, expreso; como también en revistas mensuales.

Cuadro # 8

Puntos fuertes y débiles en la publicidad promoción y ventas del producto.

ACTIVIDADES DESARROLLADAS

1. Publicidad 5.40 % 2. Promoción 3.50 % 3. Comercialización 2.52 % ------------ 11.42 %

PUNTOS

FUERTES

PUNTOS

DEBILES Alta publicidad televisiva , radial y escrita .

Desconocimiento de las expectativas del cliente por parte de la fuerza de ventas.

Promociones constantes Falta de publicidad interna del establecimiento. Falta organización del personal de ventas.


2.2.4.2 Promoción de la gama de productos.

Actualmente la empresa cuenta con diversos descuentos donde tiene mayor

resalte los lentes de armazón , se ofrece al cliente descuentos del 10% hasta el

25% dependiendo el tipo de armazón y además si adquiere un lente adicional,

este tendría la opción de un descuento del 50%, lo que ven “rentable” los clientes

y por ende la empresa cuida la lealtad de los inversionistas indirectos y a la vez

incrementar los ingresos de la empresa.

2.2.4.3 Comercialización de lentes de armazón y contacto.

2.2.4.3.1 Procedimiento de comercialización de lentes de armazón.

Para el procedimiento de comercialización de armazones y para la satisfacción

de los clientes, se procede desde el ingreso de un cliente donde realizara una pro

forma o también una compra.

� El cliente opta por ingresar al establecimiento.

� Es atendido por personal especializado este puede ser el vendedor

� Primeramente se le indica al cliente que el examen visual es gratis siempre

y cuando se haga los lentes en el establecimiento o también el que tiene un

costo de $8.00 el examen.

� Se recepta las prenecesidades del cliente.

� Se muestra el stock de armazones al cliente.

� Se realiza una pro forma hablada de los precios de armazón sin saber de la

necesidad visual exacta del cliente

� El cliente analizará las siguientes variables; precios ,descuentos y la calidad

de producto el cual si ve conveniente se decide a realizar el chequeo visual.

� Si el cliente ve conveniente realiza la compra o si no se retira pero se le

Hace una pro forma en una tarjeta del establecimiento.

� Si se decide el cliente hacer la compra, se realiza la toma de datos por

intermedio del asistente de ventas en un sobre donde se detalle nombres y

apellidos, dirección, teléfono, edad, etc.

� Se le hace entrega del sobre al optometrista y se lleva la cliente a la sala de

examen visual computarizado.

� Sabiendo las necesidades del cliente se procede a sugerir y ha mostrar lo

conveniente en armazones y en lunas, dependiendo del caso (antireflejos,

fothogrey, progresiva , bifocales , etc).

� El optometrista el indica al cliente el armazón escogido y además el tipo de

lunas que debe de usar.

� Luego el vendedor se encarga de realizar la pro forma con precios de

armazones y lunas, además indicándole los precios y descuentos, como

también la forma que desee el cliente cancelar.

� Teniendo establecido el costo total del producto, el cliente acerca hasta el

gerente propietario según el caso (amigo, familiar de empleado, etc), para

realizar un nuevo descuento y si es conveniente para la empresa se procede

a la transacción.

� Se procede a realizar la facturación del producto.

� El cliente realiza la respectiva cancelación o abono del producto, al Gerente

Propietario o la persona designada de caja en ese momento.

� El cliente se acerca con la copia de la factura al vendedor, para darle fecha

y hora de entrega del producto.

2.2.4.3.2 Descripción del procedimiento de comercialización de lentes de

contacto.

Normalmente la venta de lentes de contacto , es diferente a al de armazón

porque la compra y entrega se realiza de inmediato, ha diferencia que los de

armazón tiene como mínimo entregarlos en una hora y para ello analizamos la

comercialización de lentes de contacto de la siguiente manera:

� El cliente ingresa al establecimiento.

� Se realiza una pequeña entrevista, pues hay que saber si ha utilizado el

producto o es por primera vez; si lo desea con o sin medida, también

transparente o de color.

� Después de las preguntas que se le hace al cliente, ya la persona encargada

de atender sabe que tipo de cliente se está atendiendo.

� El cliente solicita precios de diferentes marcas, además de las necesidades

de lentes de contacto.

� Si el cliente un vez que se le da precios, ve conveniente se decide a comprar

o también ha retirarse del establecimiento.

� Si el cliente se ha decido ha comprar, es atendido por el optometrista es

encargado de chequearlo , en el caso de que sea por primera vez o si no se

le hace lo normal, que son la prueba de colores y transparentes con o sin

medida.

� Se verifica si se tiene en stock el producto requerido por el cliente.

� Después de satisfacer al cliente en el producto, se hace la factura

correspondiente por intermedio del vendedor.

� El cliente se acerca a cancelar a caja.

� El cliente con su factura cancelada se acerca a retirar los lentes de contacto

y si es de su gusto , se los lleva puesto.

� Finaliza la transacción.

Administración general , Contabilidad , Crédito y cobranzas.




2.2.5 Servicio posterior a la entrega del producto.

Gráfico # 9

Actividades

De

Apoyo

Recepción y Proceso del Almacenaje publicidad servicios

Actividades control de Producto Y promoción posterior

inventario Laboratorio Entrega del y a la

Primarias de materia taller y Producto ventas entrega

Prima del Ensamble . Terminado del

producto lente

2.2.5.1 Creación de ficha del cliente.

Se tiene por naturaleza la creación de fichas de clientes, donde se detalla las

medidas de los lentes y la fecha en que se los realiza, y el futuro chequeo a

ACTIVIDADES REALIZADAS 1. Creación de ficha del cliente. 3.10% 2. Servicio de post venta 1.00 % 3. asesoramiento 1.03 % ----------- 5.13 %

realizar. Pero lamentablemente no se usa esta información, no se llama al cliente

para recordarle el próximo chequeo.

2.2.5.2 Servicio post venta.

En el servicio post venta que utiliza Centro Optometrico Bohórquez es por

medio de la fuerza de ventas la cual hace un seguimiento de la venta en cada uno

de los clientes para verificar que no existan anomalía alguna de sus productos, y

de existir el caso, tomar correcciones inmediatas la cual lo hacen los mismos

ejecutivos de ventas.

2.2.5.3 Asesoramiento.

El asesoramiento que se les hace a algunos clientes, es manejado por los

ejecutivos de ventas, y estos no asesoran correctamente a los clientes a la

utilización correcta de los productos que ofrece la empresa.

Cuadro # 9

Puntos fuertes y débiles posterior a la entrega del producto.

PUNTOS

FUERTES

PUNTOS

DEBILES Creación de fichas de clientes Mal asesoramiento al cliente

No se lleva registro que indique los reclamos de los clientes .

Elaborado por : Víctor Hugo Briones 2.3 Actividades de apoyo.

Aunque las actividades de apoyo o secundarias no agregan valor al producto

en estudio, sin su sostenimiento para las actividades primarias seria imposible

alcanzar el desarrollo y producción del mismo, donde las actividades de apoyo o

secundarias son las siguientes:

2.3.1 Infraestructura de la empresa.

Esta actividad importante, representa el soporte para que se desarrolle todas las

actividades de la cadena de valor del servicio en estudio.

La matriz de Centro Optometrico Bohórquez ubica dentro este tabique de su

cadena de valor todas aquellas actividades que están relacionadas por las áreas de:

administración general, Contabilidad, Producto terminado, Laboratorio y taller.

2.3.1.1 Equipos y maquinarias.

Para desarrollar las diferentes actividades se cuenta con:

� Área del terreno de la matriz 64 mts

� 1 Computadora

� 4 Lensómetro

� 1 Foróptero

� 1 Proyector

� 1 Queratómetro

� 2 Cajas de prueba

� 1 Biseladora

� 3 Afinadora

� 1 Pulidora

� 1 talladora

2.3.1.2 Administración de recursos humanos.

Esta actividad secundaria apoya a la cadena en la misión de administración

salarial, selección, contratación, del recurso humano que requiera la empresa en

sus diferentes áreas, Centro Optometrico Bohórquez lo hace por intermedio

directamente del Gerente Propietario, ayudado del Administrador. Para llenar

vacantes, estos son entrevistados y seleccionados, luego se cumple el proceso de

contracción, donde motivan y comprometen a sus colaboradores a cumplir con los

objetivos trazados por la empresa. Para ello la empresa cuenta con el siguiente

personal:

� 1 Administrador

� 2 Optometristas

� 1 Asistente Personal

� 1 Secretaria

� 1 Vendedor

� 1 Asistente de ventas

� 1 Ejecutivo de crédito y cobranzas

� 2 Chóferes

� 1 Jefe de taller

� 2 Auxiliares de taller

� 1 Jefe de laboratorio

� 2 Auxiliar de laboratorio

Problemas en la administración de recursos humanos

Los problemas en la administración de recursos humanos son:

1. Falta de programas de capacitación de personal.

2. No conformidad de sueldo por parte de ciertos empleados.

3. Falta de organización.

2.3.1.3 Desarrollo tecnológico.

La tecnología relacionada con el mercado óptico ha sufrido muchos cambios

significativos, a medida que se han ido innovando los armazones, lunas y lentes

de contacto.

Centro Optometrico Bohórquez no cuenta con equipos de nueva tecnología,

que le permite ser un negocio de competencia en el sector, sin embargo la falta de

interés a la innovación de maquinarias ha permitido que otros centros ópticos

tomen ciertas ventajas frente ellos.

En los últimos años la empresa no a comprado maquinarias nuevas,

principalmente en el área de laboratorio donde la máquina taladora que

actualmente existe ya está obsoleta, y solamente esta en planes de adquirir

equipos ópticos en el área de optometría ya que ese es un grave problema para la

empresa.

2.3.1.4 Abastecimiento.

Son aquellas actividades que están relacionados con la compra de los insumos

que se emplearán en la cadena de valor de la empresa. El abastecimiento es parte

fundamental de la empresa ya que de eso depende la calidad de los productos

finales.

La calidad de las materias primas es muy importante, es por esa razón que la

función de compras es parte vital en la empresa, seleccionar muy bien a los

proveedores. Así mismo Centro Optometrico Bohórquez se basa en la compra de

armazones, lunas y lentes de contacto a las diferentes proveedoras según la

necesidad.

Normalmente los armazones son ofrecidos por los proveedores previo a un

anuncio de cada uno, para ello hacen las visitas a la empresa para saber que es lo

nuevo que promocionan y a la vez saber que le hace falta. Sin embargo hay que

acotar que la adquisición de armazones la realiza el administrador.

Igualmente la adquisición de otros suministros ópticos como son: lunas, lentes

de contacto, pañitos para limpieza de lentes, cordones y estuches es el encargado

el asistente o la Srta. de contabilidad.

2.4 Análisis de las fuerzas y debilidades de la cadena de valor

El análisis elaborado en la cadena de valor esta fundamentada en la situación

actual como se maneja la empresa, este análisis nos sirve para encontrar los

puntos fuertes y débiles; llámese como puntos fuertes a los aspectos positivos, que

la empresa note que tiene, y que establecen técnicas para alcanzar sus objetivos.

En cuanto a las debilidades son técnicas o aspectos que la empresa siente que

no posee y que conforman obstáculos para alcanzar el buen camino de la empresa.

Para ello a continuación se pueden observar las siguientes tablas, que nos

detallan los puntos fuertes y débiles de la cadena de valor.

Cuadro #10

Fuerzas y debilidades en el área de

“Logística Interna”

Área Fuerzas Debilidades

Logística Interna

1. La calidad de la

materia prima es alta.

2. Ubicación del archivador .

3. Archivo de producto por abecedario .

1. No hay ordenes de

control de trabajo 2. Falta de organización y

planificación en la adquisición de la materia prima.

3. Demora en la entrega del producto.

4. La confusión de los lentes de armazón al momento de trasladar el producto de taller al archivador en su sobre.

5. Las medidas que tiene el lente , son diferentes a las que indica el sobre .


Cuadro # 11

Fuerzas y debilidades en el área de “Operaciones”


Operaciones

1. Buena coordinación entre

ambas áreas (taller y laboratorio).

1. Existen defectos en las lunas por lo que tienen que ser reprocesadas 2. Moldes y talladora obsoletas.


Cuadro #12

Fuerzas y debilidades en el área de “Marketing y Ventas”


Marketing y Ventas

1. Se cuenta con excelente publicidades .

1. Desconocimiento de las expectativas del cliente por parte de la fuerza de venta.

2. No llevar registros de clientes .

3. Falta de organización del personal de venta.


Cuadro # 13

Fuerzas y debilidades en el área de “Servicio Post Venta”


Servicio post venta

1. Se archivan datos

de clientes, por medio de fichas

1. No cuenta con registros

donde se indiquen las inquietudes de los clientes.

2. Mal asesoramiento al cliente

Elaborado por : Víctor Hugo Briones 2.5 Sistema de valor.

El sistema de valor, no es otra cosa que un modelo creado por el Dr. Michael Porter en donde se conectan todas las cadenas de los agentes que intervienen desde el

proveedor pasando por la empresa hasta el consumidor. ( Ver gráfico # 10).

En el siguiente se detalla como es el sistema de valor mediante la estructura

interna de la empresa y el estudio de su cadena de valor pueden lograrse ventajas

competitivas.

Gráfico # 10 Sistema de valor.

2.5.1 Cadena de valor de los proveedores.

Gráfico # 11

Cadena de valor de los Cadena de valor de la matriz proveedores Centro Optometrico Bohórquez

La cadena de valor de los proveedores es la manera que interactúan la

actividad primaria de logística interna, la de apoyo con abastecimiento de la

cadena de valor de Centro Optometrico Bohórquez, con Las actividades

primarias como logística externa y mercadotecnia en la cadena de valor del

proveedor.

Por lo tanto el valor que genera y los costos de la cadena de valor de los

proveedores influyen directamente sobre los costos del producto final de la

empresa. Se puede deducir que al no funcionar de una manera adecuada las

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de la empresa

Cadena de valor de los clientes

actividades primarias y de apoyo que interactúan entre si dentro de las dos

empresas, afectarían al normal desarrollo de la misma.

2.5.2 Cadena de valor del canal de distribución.

La cadena de valor del canal de distribución es la acción que interactúan la

logística externa y la actividad de mercadotecnia de Centro Optometrico

Bohórquez con la logística interna y abastecimiento del canal de distribución.

(Ver gráfico # 12).

Gráfico # 12 Cadena de valor del canal de distribución.

Cadena de valor de la matriz Cadena de valor del canal de distrib.. Centro Optometrico Bohórquez Centro Optometrico Bohórquez, distribuye sus productos al mercado, mediante

el canal de distribución, es necesario conocer que esta actividad no agrega valor al

producto, más bien incrementa el precio a este, perjudicando directamente al

consumidor final; ya que estos generan costos en el canal de distribución.

2.5.3 Cadena de valor de los compradores.

Todos los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de la

empresa representa el insumo adquirido por la cadena del comprador.

La cadena de valor de los compradores índica la manera como se conectan las

acciones de logística externa, marketing, del canal de distribución con logística

interna, abastecimiento del comprador y además determina las necesidades de

este. (Ver gráfico 13).

Gráfico #13 Cadena de valor de los compradores.

Cadena de valor del canal de distrib. Cadena de valor del comprador 2.5.4 Sistema de valor de la empresa.

El sistema de valor es un modelo , el cual se inicia desde la cadena de los

proveedores y finaliza en la cadena de valor del comprador, este modelo facilita el

análisis estratégico de las actividades empresariales, los proveedores con su

cadena de valor hacia delante crean y entregan los insumos a la cadena de valor

de la empresa, el producto elaborado atraviesa la cadena de valor del canal en su

recorrido hacia el comprador.

2.5.5 Sistema de valor de centro Optométrico Bohórquez.

Gráfico # 14

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor del canal

Cadena de valor del comprador

Cadena de valor de la empresa

La (figura # 14 ) ilustra los proveedores con su cadena de valor hacia delante,

donde entregan los insumos ( armazones, lunas y lentes de contacto ) a la cadena

de valor de la empresa, así el producto ( servicio ) realizado va directamente hacia

el cliente.

2.5.6 Costo unitario del servicio de centro Optométrico Bohórquez.

Basándose en el costo total de un lente de armazón ( $ 75.00 como referencia ), porque es el de mayor salida,

procederemos a determinar el costo de la cadena de valor.

El gráfico muestra la forma que está distribuido los costos por actividad

primaria, de apoyo y el margen, como vemos a continuación en el grafico:

2.5.7 Costos de la cadena de valor del producto.

Gráfico # 15 5.20 %

$ 3.90 INFRAESTRUCTURA INSTITUCIONAL

$ 3.40 DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

$ 6.07 DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA $ 8..49 ABASTECIMIENTO

7%

4.55 %

8.10 %

11.25%

Resumiendo lo expuesto se comprueba que el porcentaje de las actividades

primarias es de 45.90%, y las de apoyo tienen el 29.10 y el margen con el 25%.

2.6 Análisis sectorial “ 5 fuerzas de Porter “.

La idea es que toda organización (empresas o compañías) donde produzca un

bien o servicio, en cualquier sector industrial, deben evaluar sus objetivos y

25%

6.60% 17.35% 5.40% 11.42% 5.13%

18%

recursos, a través de estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, deben

evaluar sus objetivos dadas en el siguiente esquema:

� La amenaza de entrada al mercado de nuevas compañías.

� La rivalidad entre competidores existentes.

� El poder negociador de los compradores.

� El poder negociador de los proveedores.

� La amenaza de nuevos productos sustitutos.

Gráfico #16

Modelo de las 5 fuerzas de Porter.

amenaza

Poder negociador Poder

negociador

amenaza

2.6.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores.

La amenaza sobre el ingreso de nuevas empresas al sector óptico, es

considerable, ya que en nuestro mercado existe un alto índice de desempleo, esto

Competencia Potencial

Rivalidad

Sustitutos

Proveedores Compradores

lleva a la unión de capitales para la creación de fundaciones o también ópticas.

Razón por el cual se debemos estar preparados y ser competitivos en precio y

calidad de nuestros productos. Entre las barreras a la entrada al sector impuestas

por las empresas están:

� La lealtad de sus clientes.

� La reducción sistemática en los precios de venta del producto.

� El acceso a canales de distribución.

2.6.2 Rivalidad entre competidores actuales.

Centro Optometrico Bohórquez, en el área de servicio Óptico tiene

competidores, situados en diferentes zonas de la ciudad. A continuación se

detallan centros ópticos que se los determina como competidores directos por su

calidad en servicio y experiencia laboral.

Gráfico #17

Clasificación de ópticas a nivel de guayaquil.

PARTICIPACION DE LA EMPRESA EN EL MERCADO OPTICO

30%

22%18%

15%

10% 5%

OPTICA GILL OPTICA LOS ANDES OPTICA YORK

OPTICA BOHOQUEZ OPTISOL OTROS

Fuente: Asociación de Ópticas de la ciudad de Guayaquil Elaborado: Víctor Hugo Briones. Estos centros Ópticos se encuentran ubicados en el centro de la ciudad, y el que

tiene mas cercanía es la Óptica Gill que esta en las calles Luque y Escobedo

(esquina).

A continuación detallamos las amenazas y oportunidades presentes en los

competidores actuales.

Amenazas presentes:

- La competencia adquiere nuevas maquinarias para el área de laboratorio.

- Posibilidad de que los operadores se cambien a la competencia , motivo

por el cual no son bien remunerados.

Oportunidades Presentes :

- Implementar una verdadera política de atención al cliente y servicio

posterior al recibido , para retener a los clientes.

- La ubicación con la que cuenta Centro Optometrico Bohórquez.

2.6.3 Poder de negociación del comprador.

En este punto es un poco difícil determinar un poder del comprador al nivel de

clientes particulares, no se induce al cliente que deba adquirir el producto en el

establecimiento , después de realizar las entrevistas de necesidades del cliente. El

es quien decide si va o no adquirir el producto en el establecimiento.

En lo que se refiere a clientes de crédito empresarial, esto se maneja con

diferentes empresas e instituciones educativas conocidas en nuestra ciudad, pues es

una de las fortalezas con que cuenta la empresa y donde se brinda la ayuda al

consumidor para la obtención de los lentes de armazón y contacto.

Generalmente se da crédito por intermedio de las asociaciones de empleados o

de profesores en el caso de instituciones educativas, donde para incentivar realizar

el crédito se da un mes de gracia, además de brindar el crédito de 6 hasta 8 meses

dependiendo del costo total del lente .

A continuación se detalla las amenazas y oportunidades presentes con las que

cuenta el poder de negociación del comprador:

Amenazas presentes :

- Que las empresas se organicen y adecuen una semioptica interna para uso de sus colaboradores.

Oportunidades presentes:

- Reestructurar la cadena de valor, donde el único beneficiario será el cliente.

2.6.4 Poder de negociación del proveedor.

El poder de negociación que ejercen los proveedores de materiales y servicios

son sin duda muy importantes en un negocio, ya que son los abastecedores de

múltiples requerimientos que se solicitan por parte del centro Óptico, para así

poder servir al consumidor final, que son los clientes y no se debilite el negocio.

Ellos se conocen que los bienes requeridos por este sector son exclusivos y no

tiene sustitutos; ejercen presión, porque están bien organizados gremialmente y

disponen de fuertes recursos.

Cuadro # 14

Proveedores de armazones y lentes de contacto.

PROVEEDORES PROCEDENCIA CIUDAD PORCENTAJE DE PEDIDOS

Cacie S.A. Panamá Guayaquil 30 %

Didao Colombia Guayaquil 13 % Granda Panamá y Colombia Quito 10 % Elens Europeas Quito 15 % Boss Asiaticas Quito 7 % Kouta China Guayaquil 5 % Restrepo Colombia Guayaquil 20 % Fuente : Dpto. de contabilidad Elaborado por: Víctor Hugo Briones

A continuación se detalla las amenazas y oportunidades presentes de

negociación del proveedor:

Amenazas presentes :

- Altos costos de bases para lunas cuando hay escasez.

Oportunidades presentes:

- La empresa cuenta con muchos proveedores y estos son manejados por la

oferta y demanda.

2.6.5 Amenaza de productos sustitutos.

Para los (compradores), este tipo de negocio no será atractivo, cuando este tenga varios o muchos sustitutos, el

servicio no sea muy diferenciado o exista un bajo costo para el cliente por el servicio requerido, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o por un bajo cobro de servicios

prestados.

2.6.6 Evaluación de las 5 fuerzas de Porter.

Una vez que ya hemos analizados las 5 fuerzas de Porter vamos hacer una

evaluación mediante el método por puntos, el cual se muestra en la siguiente tabla

Cuadro # 15 Evaluación de las 5 fuerzas de Porter

método de puntos.

Elaborado por : Víctor Hugo Briones Como se observa el cuadro # 14, el resultado obtenido por este método ha dado

2.2 lo cual índica que la matriz de Centro Optometrico Bohórquez, esta en este

sector en un termino medio ya que la mayor cantidad sería 5, o sea, entre mas

cerca el resultado a 5 tendría dificultades en este sector y cuanto más se acerque a

1 estaría en buenas condiciones en este mercado.

CAPITULO III

ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1 Análisis FODA.

3.1.1 Análisis de oportunidades y amenazas (externo).

Para realizar el análisis de las oportunidades y amenazas nos basamos al

siguiente cuadro:

NIVELES Análisis del

sector

Valor

Muy Alto

Alto

Medio

Bajo

Mínimo

Ponderac.

Productos sustitutos

0.2 2 0.4

Posible competidores

0.2 3 0.6

Rivalidad 0.2 2 0.4 Poder de

compradores 0.2 3 0.6

Poder de proveedores

0.2 1 0.2

Total 2.2

Cuadro # 16

Cuadro de análisis oportunidades y amenazas de la empresa.

CALIFICACION

OPORTUNIDAD

AMENAZA

IMPACTO

A M B A M B A M B Económicos

Tamaño de mercado X X La competencia X X T.L.C X X

Político legal Impuestos X X Estabilidad política X X

Sociales Servicio al cliente X X Realización de ventas a crédito X X Convenios con empresas e instituciones educativas.

X X

Tecnológico Nivel tecnológico X X

A = Alta M = Media B = Baja

3.1.2 Cuadro de fortalezas y debilidades de la empresa.

Cuadro # 17

CALIFICACIÓN FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDAD DIRECCIÓN A M B A M B A M B Ubicación estratégica e imagen X X

Velocidad de repuesta X X

Comunicación y control X X

Habilidad personal X X

Agresividad para competir X X

Sistema de control y toma de decisiones. X X

CALIFICACIÓN FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD COMPETITIVA A M B A M B A M B Satisfacción del cliente X X

Participación del mercado laboral X X

Uso de la experiencia X X

Nueva tecnología X X

Investigación y desarrollo X X

Cantidad de personal X X Administración de clientes X X

CALIFICACIÓN FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDAD FINANCIERA A M B A M B A M B Acceso a capital X X Inversión de capital X X Competencia de precios X X Estabilidad de costos X X Elasticidad de la demanda X X

CALIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDAD TECNOLOGICA A M B A M B A M B

Buen servicio X X Innovación X X Intensidad de mano de obra X X Efectividad de entrega X X Nivel de tecnología X X Integración de áreas X X

CALIFICACION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO A M B A M B A M B Nivel académico X X Experiencia X X Estabilidad X X Motivación X X Nivel de remuneración X X Índices de desempeño laboral X X Elaborado por: Víctor Hugo Briones

3.1.3 Cuadro del análisis de foda de la empresa.

Cuadro # 18

CENTRO

OPTOMETRICO

BOHORQUEZ

OPORTUNIDADES

1) Tamaño de mercado 2) Servicio al cliente 3) Nivel tecnológico 4) Convenio con empresas e instituciones educativas 5)Ventas a crédito

AMENAZAS 1) La competencia 2) La inestabilidad política 3) Impuestos 4) El TLC

FORTALEZAS

1) Ubicación estratégica e imagen. 2) Calidad y exclusividad. 3). Lealtad y satisfacción del cliente. 4) Participación y conocimiento de mercado 5) Estabilidad de costos. 6) Buena infraestructura.

ESTRATEGIAS (FO)

1) La imagen que Centro Optmétrico Bohórquez , ofrece a sus clientes y al mercado es seriedad y cumplimiento. 2) Calidad total para atender la demanda. 3) Cuenta con un buen posicionamiento en el mercado y aspira ampliarlo para el 2006 . 4) La potencialización en contar con ingresos debido a créditos y convenios con empresas e instituciones educativas.

ESTRATEGIAS (FA)

1) La competencia , es una dura amenaza debido a los precios que dan , aunque no sean de la misma línea, Logrando atraer al cliente sin importar la baja calidad de producto. 2) La inestabilidad política , no ofrece a las empresas la tranquilidad necesaria para ser totalmente eficientes. 3) Los diferentes impuestos implementados por el gobierno frenan el desarrollo productivo. 4) El TLC , abre fronteras para el ingreso de productos similares

DEBILIDADES

1) Realizar compras atrasadas. 2) Retraso en la entrega del producto. 3) Poca imagen de marca de armazones. 4) Nivel de tecnología usado. 5) Nivel académico. 6) Nivel de remuneración.

ESTRATEGIAS (DO)

1) Realizar control al momento de hacer las compras de materia prima , para no hacer las entregas de productos a los clientes. 2) La adquisición de una nueva máquina talladora y moldes. 3) La capacidad de innovación no es buena respecto al área de laboratorio donde se nota problemas de producción de lunas.

ESTRATEGIAS (DA) 1) Brindar un servicio integral al cliente. 2) El nivel académico de sus colaboradores afecta la implementación de tecnología de punta. 3) El nivel de salarios , es menor , en consideración a los competidores directos.


3.1.4 Diagnostico conclusión del análisis FODA.

El resultado del análisis foda, presenta el siguiente diagnostico:

3.1.4.1 Fortalezas.

Constituye una fortaleza la ubicación estratégica e imagen que le da por estar

en el casco comercial de la ciudad de Guayaquil, la cual es positiva para el grupo

Bohórquez por ser la matriz.

La calidad y exclusividad, es muy enfocado por el Gerente Administrativo,

pues es nuestro punto de partida para los clientes, si se cuenta con una

participación de mercado del 15 %, este nos muestra la captación de la demanda,

pese a lo cual debe mejorar, porque los 30 años de trayectoria, es una fortaleza

para poder dirigir la empresa hacia los objetivos observados.

La estabilidad de costos es nuestra carta de apoyo, ya que se cuenta con precios

estables, así como también con los distintos tipos de descuentos. También tener

presente que gracias a la buena infraestructura con la que cuenta la matriz del

grupo Bohórquez, es lo que permite escalar y a la vez crecer en el mercado

Óptico.

3.1.4.2 Debilidades.

Las debilidades que se encuentran en la empresa, son aspectos que no se ha

podido superar y que se constituyen como barreras para el crecimiento y que se

pueden convertir en amenazas en cualquier momento de su operación comercial.

El realizar las compras atrasadas de materias primas o componentes del

ensamble, es como punto de inicio para los problemas que se tienen, lo que

ocasiona el retraso en la entrega del producto ( lentes de armazón), esto

contribuye a las quejas que se dan por los clientes, en que se originan

comentarios errados acerca del prestigio de la empresa y además se ve reflejado

en las pérdidas, debido que los clientes en algunos casos no regresan a realizar

nuevas compras.

La matriz del grupo Bohórquez, actualmente no cuenta con publicidad visual

de armazones, esto conlleva a no tener ayuda al momento de realizar una venta y

mas aun siendo los lentes de armazón.

Una de los fuertes problemas con que cuenta la empresa, es el nivel académico

del personal que es muy bajo, pues al ser una empresa que tiene trato directo con

el cliente, lamentablemente hay problemas grandes de saber hablar, contestar y

responder a preguntas técnicas ópticas, por la que se tiene que

incomodar al optometrista, estando a veces ocupado y los clientes tanto el que

esta atendiendo el optometrista, como por ejemplo el que atiende el vendedor se

llevan una pésima impresión del establecimiento.

Se debe de resaltar que el nivel de remuneración es regular, motivo por el cual

los empleados muestran su descontento y a la vez la falta de empeño en su labor

diaria, principalmente el área de ventas, como los de laboratorio y taller.

3.1.4.3 Oportunidades.

Las oportunidades en el mercado óptico son grandes, ya que gracias a su

participación estable de mercado hacen que el entorno local puedan

implementarlos y mejorar para tener una mayor gestión de mercado dirigiéndola

hacia todas las clases sociales, mas aun sabiendo que el establecimiento cuenta

con un promedio de 13 clientes diarios atendidos y de los cuales 10

aproximadamente son ventas fijas.

Nuestra mayor garantía para sobresalir en el mercado óptico es contar con la

tecnología de punta, esto en el Optométrico, pese a que en el área de laboratorio

y taller se sufren de anomalías. Además hay que resaltar que gracias a los créditos

empresariales y educativos con que cuenta la empresa se gana principalmente en

publicidad del establecimiento.

3.1.4.4 Amenazas.

Son aspectos que al estar presentes, sirven para el buen desenvolvimiento del

mercado óptico local, son los llamados competidores y donde se encuentran bien

organizados, además de que realizan fuertes inversiones, gozan de mayor prestigio

que las del grupo Bohórquez , como son las Gill y los Andes.

Hay que decir la inestabilidad política crea un caos alrededor de las empresas

e instituciones educativas que dependen de los pagos mensuales que el gobierno

les acreditan, es decir que retrasan a las empresas que sostienen convenios con el

Centro Optometrico Bohórquez, para realizar los respectivos pagos mensuales.

Determinar que los impuestos implementados por el gobierno, frenan

indudablemente al desarrollo del sector lo que afecta el acceso de capital de

trabajo.

Por ultimo el tratado de libre comercio (TLC), donde indudablemente afectara

al mercado, debido a la apertura de fronteras principalmente con nuestro países

vecinos como Colombia y Perú, pero principalmente hay que poner mayor

atención a Colombia por ser donde se importa todo lo referente a lentes de

contacto.

CAPITULO IV

ANÁLISIS Y CUANTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS.

4.1 Problemas detectados en el estudio.

Una vez que se ha analizado la cadena de valor y el análisis foda , cuantitativa

y cualitativamente , se ha podido detectar los problemas o debilidades más

significativos que inciden en el desenvolvimiento de La matriz del Centro

Optometrico Bohórquez al realizar el análisis respectivo , para resolver la

problemática existente en cada área de la empresa de servicio.

Analizando la cadena de valor y el análisis foda se aprecia las relaciones

existentes de las actividades de apoyo para las actividades primarias y como se

ha expuesto se ha determinado los siguientes problemas :

1.- Defectos en el producto.

2.- Devoluciones de producto.

3.- Demoras en la entrega de productos.

4.- Desconocimiento de la fuerza de ventas.(Expectativas del cliente)

Una vez determinado los problemas que padece la empresa , se debe tener

claro a que actividad corresponde y a que área pertenece , como vamos a ver en

los siguientes cuadros resumen :

Análisis y cuantificación de los problemas - 57 -

Problema # 1 y # 2

Problemas en el área de operaciones :

a) Defectos en el producto

Origen : Área de laboratorio

Causas : Moldes y maquinarias Obsoletos , Personal lento.

Efectos : Desperdicio de materia prima ( Bases de lunas ).

b) Devoluciones de problemas :

Origen : Área de taller y ensamble .

Causas : Productos diferentes a los requeridos por el cliente .

Efectos : Desperdicio por reproceso de lunas e insatisfacción de clientes.

Problema # 3

Problemas referentes a logística interna

c) Demoras en la entrega de productos:

Origen : Logística ( Proceso de entrega del producto ).

Causas : Inconvenientes en el ensamble y falta de planificación de productos.

Efectos : Insatisfacción del cliente y perdida de credibilidad de la empresa .

Análisis y cuantificación de los problemas - 58 -

Problema # 4

Problemas referentes al área de ventas :

d) Ventas bajas:

Origen : Desconocimiento de la Fuerza de ventas .

Causas : falta de organización y preparación del personal de ventas.

Efectos : Insatisfacción del cliente.

4.2 Diagrama Causa – Efecto

A continuación se presenta el diagrama causa – efecto de la matriz de la

empresa , determinando los problemas e identificados en el estudio :

Gráfico # 18

Diagrama Causa – Efecto No existen ordenes de control de trabajo Falta de organización del Personal de ventas Falta de organización y planificación No existen registros de Especificaciones de clientes Insatisfacción del cliente por el producto Imprevistos Lunas con medidas diferentes a las requeridas Moldes Obsoletos y máquina Falla talladora en mal estado mecánica Productos diferentes a los requeridos Falta de organización del personal por los clientes de laboratorio y taller Inconvenientes durante el ensamble

Insatisfacción de clientes y alto % de desperdicio de materia prima

Logística Interna

Demora en la entrega del producto

Ventas

Desconocimiento de las expectativas del cliente por parte

de la fuerza de ventas

Operaciones

Devoluciones de

Defectos en el

4.3 Frecuencia de los problemas detectados.

Para determinar la frecuencia de ocurrencia de los problemas se ha realizado

un análisis considerado como base el mes de agosto del 2005 .

Para el efecto se elaboró un cuadro con los cuatros problemas detectados en las

actividades de la organización , con el propósito de identificar la incidencia de

cada una de ellas en la empresa .

Luego se trasladó a un cuadro de frecuencia , los totales observados y

registrados en los cuadros , para cada problema detectado .

Se efectuó un análisis de frecuencia , obteniendo la frecuencia relativa y la

relativa acumulada , para poder graficar el diagrama de pareto .

A continuación se detalla los cuadros y gráficas descritos :

Cuadro # 19

Registro de problemas en agosto del 2005.

Días

PROBLEMAS

Defectos en el producto


Devoluciones de productos

Desconocimiento

de las expectativas del cliente

Lunes 1 1

Martes 2 2 1

Miércoles 3 1

Jueves 4 1 Viernes 5 1 2

Sábado 6 Lunes 8 2

Martes 9 1

Miércoles 10 1 Jueves 11 1 1

Viernes 12 2 Sábado 13 1

Lunes 15 2

Martes 16 1 1 Miércoles 17

Jueves 18 3 Viernes 19 2

Sábado 20 1

Lunes 22 1 Martes 23

Miércoles 24 2 Jueves 25 1

Viernes 26 3 1

Sábado 27 Lunes 29 1 1 1

Martes 30 1 Miércoles 31

TOTAL 21 13 4 2


Cuadro # 20

Análisis de frecuencia de los problemas.

Problema Frecuencia Frecuencia relativa Frecuencia acumulada

Defectos en el producto

21 52.50% 52.50%


13 32.50% 85.00%

Devoluciones de productos

4 10.00% 95.00%

Desconocimiento de las expectativas

del cliente 2 5.00% 100.00%

Total 40 100.00% Elaborado por: Víctor Hugo Briones

Gráfico # 19

DIAGRAMA DE PARETO

0

5

10

15

20

25

Defectos en elproducto

Demora en la entregadel producto

Devoluciones deproductos

Desconocimiento delas expectativas del

cliente

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Serie2

Serie3


Según el análisis de Pareto, los principales problemas en

el estudio son los defectos en el producto y las demoras en la

entrega del mismo, ambas representan el 80% de la

frecuencia de los problemas, además existen los producidos

debido a las devoluciones de los productos, que representan

el 10% del total de los problemas, y por ultimo tenemos el

causado por el desconocimiento de las expectativas del

cliente, que viene a representar apenas el 5% del total de las

pérdidas.

4.4 Costos de los problemas.

4.4.1 Costos por defectos en el producto.

Para determinar los costos en este problema se ha tomado

como referencia los precios de los productos.

Cuadro # 21

Pérdidas por defectos en las lunas.

Producto

CAUSAS POR DEFECTOS EN LAS LUNAS

Total

Costos de lunas

Perdida

por reproceso de luna

Falla mecánica

en el proceso de

tallado

Moldes en mal estado

Confusión en luna en diferentes armazones

Lentes bifocales invisibles

3 3 1 7 $35 $245

Lentes de lectura 1 1 0 2 $22 $44

Lentes bifocales normales

1 3 1 5 $25 $125

Lentes con antireflejos

1 1 0 2 $40 $80

Lentes fhotogray 0 1 0 1 $50 $50

Lentes de descanso

3 1 0 4 $15 $60

Total mensual $604 Total anual $7.248

Fuente: Dpto. de Laboratorio y cuadro 19 Elaborado por: Víctor Hugo Briones.

Según el cuadro nos índica que las pérdidas anuales por defectos en el

producto ascienden a $7.248

4.4.2 Costos por demora en la entrega del producto.

Para cuantificar las pérdidas ocasionadas por la demora en la entrega del

producto, se ha realizado el siguiente análisis mediante los siguientes cuadro.

Cuadro # 22 Tiempo de demora durante la fabricación del producto durante el mes de

Agosto del 2005.

Días Tipo de

producto (Lentes)

Cantidad de

producto

Demora en horas/ Prod.

Demora total en (horas)

Causas de la demora.

Lunes 1 Bifocales Normales

1 0.50 H 0.50 H No hay materia prima en stock

Mierc. 3 Bifocales Normales

1 0.50 H 0.50 H Defectos de lunas por lo que tienen que ser reprocesadas

Viernes 5 De Descanso 2 0.50 H 1 H Demora de la máquina durante el proceso de tallado

Jueves 11

Con Antireflejos

1 2 H 2 H No hay materia prima en stock

Sáb. 13 Bifocales Invisibles


Mart. 16 De Lectura 1 0.50 H 0.50 H Demora de la máquina durante el proceso de tallado

Viern. 19 Bifocales Invisibles

2 0.50 H 1 H No hay materia prima en stock

Mierc. 24

De Lectura 2 0.50 H 1 H No hay materia prima en stock

Viern. 26 De Lectura 1 0.50 H 0.50 H Demora de la máquina durante el proceso de tallado

Lunes 29 Bifocales Invisibles


Total 13 8 H

Fuente: Dpto. de Laboratorio y cuadro 19 Elaborado por: Víctor Hugo Briones

Una vez que se han obtenido las demoras durante el

proceso de fabricación por tipo de productos, se procederá a

cuantificar las pérdidas ocasionas por los productos que se

dejan de fabricar por dichas demoras, pero antes se ha

realizado un análisis de frecuencia de las causas ocasionadas

por las demoras, las cuales se muestran a continuación.

Cuadro # 23 Análisis de frecuencia de las causas ocasionadas por la demora en la entrega

de los productos

Causas de las demoras

Frecuencia (Horas)

Frecuencia relativa Frecuencia acumulada

No hay materia prima en stock

4.50 53.75% 53.75%

Demora de la máquina durante el tallado

2 25.00% 78.75%

defectos en las lunas por lo que tienen que

ser reprocesadas 1.50 16.25% 95.00%

Total 8 95.00% Elaborado por: Víctor Hugo Briones

Gráfico # 20

Diagrama de Pareto de las causas ocasionadas por la demora de la entrega de los productos.

DIAGRAMA DE PARETO

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

No hay materia prima enstock

Demora de la máquinadurante el tallado

defectos en las lunas por loque tienen que ser

reprocesadas

Causas de las demoras

Tie

mpo

de

dem

oras

(h

oras

)

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

Serie2

Serie3

Elaborado por: Víctor Hugo Briones.

Según el análisis de Pareto, las principales causas de las

demoras en la entrega de los productos son: la no existencia

de materia prima en stock con un 53.75% del total de las

causas, le sigue las demoras ocasionadas por la máquina

durante el proceso de tallado, que representan el 25% y por

último tenemos los defectos en las lunas por lo que estas

tienen que ser reprocesadas, originando pérdida de tiempo,

estas representan el 16.25% del total, todas estas se

produjeron durante el mes de Agosto del 2005.

A continuación se presentarán las pérdidas ocasionas por

los productos que se dejan de fabricar por las demoras

durante la fabricación de los productos.

Cuadro # 24

Pérdidas por productos que se dejan de fabricar.

Producto (Lentes)

Tiempo promedio de fabricación

por producto

Tiempo de demora (horas)

Cantidad de productos

que se dejan de producir

Precios del producto (dólares)

Pérdida por productos

que se dejan de fabricar

Bifocales Invisibles

1 H/ Prod. 2 H 2 Prod. $75 $150

De Lectura 1 H/ Prod. 2 H 2 Prod. $40 $80 Bifocales Normales

1 H/ Prod. 1 H 1 Prod. $50 $50

Con Antireflejos

2 H/ Prod. 2 H 1 Prod. $55 $55

De descanso 1 H/ Prod. 1 H 1 Prod. $40 $40 Total Mensual 8 H 7 Prod. $375

Total Anual $4.500 Fuente: Dpto. de Laboratorio y cuadro 22


Según el cuadro anterior las pérdidas ocasionadas por las

demoras durante la fabricación del producto ascienden a

$4.500 dólares anuales, que es lo que deja de ganar la

empresa al año, debido a la cantidad de productos que se

dejan de fabricar.

4.4.3 Costos por devoluciones de productos.

Para cuantificar las pérdidas ocasionadas por las

devoluciones de los productos por parte de los clientes, se

han realizado los siguientes cuadros.

Cuadro # 25 Pérdidas por devoluciones de productos.

Días Cantidad de productos

devueltos por inconformidad

Tipos de Lentes

devueltos

Precio por

tipo de Lentes

Pérdida por devoluciones de productos

Martes 2 1 Bifocales Invisibles

$75 $75

Martes 9 1 De Descanso $40 $40 Martes 16 1 De Lectura $40 $40 Lunes 29 1 Bifocales

Normales $50 $50

Total Mensual

4 $205

Total Anual $2.460

Fuente: Dpto. de Laboratorio y cuadro 19 Elaborado por: Víctor Hugo Briones

Cuantificación general de los problemas.- a continuación en el siguiente cuadro

se muestran los costos generales de los problemas analizados.

Cuadro # 26

Costos totales anuales de los problemas.

Problemas Costos Defectos en el producto $7.248 Demoras en la entrega del producto $4.500 Devoluciones de productos $2.460

Total $14.208 Elaborado por: Víctor Hugo Briones

Como se podrá observar no se cuantifico el problema sobre el desconocimiento

de las expectativas del cliente, debido a que no produce pérdidas directas, sino

indirectas, porque el no tener registros para el procesamiento de datos referente a

las expectativas del cliente, puede poner en riesgo la lealtad de los clientes que

han confiado en la empresa, además no es cuantificable desde el punto de vista

económico, sino más bien que es una deficiencia de la Fuerza de Venta, que ha

futuro le impedirá obtener una mayor participación en el mercado, o perder al

cliente, obligando a que este no vuelva.

En la cuantificación de los problemas encontrados, índica que la pérdida anual

de la empresa asciende a $14.208

4.5 Diagnostico de los problemas.

Los principales problemas detectados en la empresa son localizados en el

interior de la empresa tales como: los defectos en el producto, la demora en la

entrega del producto al cliente y las devoluciones de productos por parte del

cliente.

Las perdidas por defectos del producto la empresa pierde $7.248 que vienen a

representar el 51.01 % .

Las perdidas por la demora en la entrega del producto ascienden a $4.500 que

vienen a representar el 31.67 % de las perdidas.

Mientras que las perdidas ocasionadas por las devoluciones de productos por

parte del cliente, ascienden a $2.460 que representa para la empresa el 17.31 %

de perdidas.

El costo anual de los problemas diagnosticados asciende a $14.208 por

concepto de perdidas económicas, que representa lo que deja de percibir la

empresa por los problemas que se han suscitado, debido a la administración

inadecuada, motivo por el cual hay desmotivación por parte del personal del

área operativa del laboratorio, referente a los bajos sueldos comparados a los de

la competencia, además de la mala planificación operativa en el área del

laboratorio y el de entrega del producto.

En los siguientes capítulos se elaborará propuestas para dotar al área de

laboratorio y taller métodos adecuados para la planificación y control de trabajos

de lunas y ensamble de lentes de armazones, así mismo la adquisición de una

nueva máquina y moldes de tallado, como también la capacitación de los

optometristas para mejorar la organización del área de ventas, con el propósito

de reducir las observaciones, debido al desconocimiento de las expectativas del

cliente.

CAPITULO V

SOLUCIONES DE PROBLEMAS

5.1 Introducción.

En el siguiente capitulo se presentará la alternativa de solución a cada

uno de los problemas detectados de acuerdo al estudio realizado en los

capítulos anteriores .

Se ha determinado que la matriz de centro Optometrico Bohórquez , opte por

mejorar el área operativa, Logística Interna, y también el de ventas, donde han

sido detectados los problemas según el análisis de Pareto, proponiendo

propuestas alternativas de solución hacia los problemas detectados y a la vez

realizando inversiones en maquinarias, además de organizar el área de Logística

Interna y de Ventas, para convertirlo en un centro óptico de servicio actualizado y

competitivo.

Sin embargo hay que manifestar que según el cuadro N° 25, de los costos

anuales de los problemas nos indica que del 100 % del total del porcentaje de

los problemas a solucionar en la matriz de la empresa, donde se distribuye de

la siguiente manera:

El 31.67% pertenece a la demora en la entrega de producto y donde se

refiere a las actividades de logística Interna de la empresa, mientras que el

51.01% pertenece a los defectos de productos estos referentes a lo se llama el

área operativa de la empresa, además que el 17.31% referente a las

devoluciones de los productos.

Soluciones de problemas - 71 -

Para el efecto hay que decir que en los últimos años ha aumentado el número

de competidores en este tipo de mercado, haciendo difícil la tarea de manejar el

área operativa del centro óptico, con un buen nivel de eficiencia, resultado de la

falta de inversión en nuevos moldes y maquinarias en el área de laboratorio,

también de la mala planificación del requerimiento de materia prima, y la

organización del personal de ventas.

En base a ello, se presenta mediante este trabajo , alternativas de solución , que

el dueño tendrá la opción de decidir si se realiza o no la inversión .

Para describir las propuestas de mejoras de la matriz de

centro Optometrico Bohórquez , se basó en distintos factores

que de una o otra forma afectan y evitan que se ofrezcan un

buen nivel de atención al cliente .

Con la aplicación de las propuestas, se quiere disminuir gastos innecesarios y

a la vez erradicar funciones mal realizadas, que originan retrasos, confusiones y

perdidas económicas.

A continuación en el siguiente cuadro se ha efectuado el planteamiento de los

problemas, sus causas, efectos, para escoger las soluciones más convenientes para

la empresa.


5.2 Planteamiento de soluciones a los problemas detectados.

Cuadro # 27

Área de operaciones.

Problema

Causas

Subcausas

Efectos

Soluciones

Defectos

De

Productos

Lunas con diferentes

medidas a las requeridas

Moldes en

pésimo estado y Maquina Talladora.

-Fallas

mecánicas.

Desperdicio de

lunas y reproceso de tallado. Perdida de

tiempo y dinero.

La inmediata

adquisición de

nuevos moldes,

como también de

una máquina

talladora para

mejorar el proceso

de tallado y a la

vez reducir el

desperdicio de

bases de lunas.

Inconveniente

durante el ensamble

Falta de

organización del personal de laboratorio y

taller

Alto porcentaje

de desperdicio de bases de lunas.


Cuadro # 28

Área de Logística Interna

Problema

Causas

Subcausas

Efectos

Soluciones



Falta de planificación en la entrega de producto

No existe organización durante el proceso de fabricación

Insatisfacción de clientes y perdida de credibilidad

para la imagen de la empresa

Plan de controles durante el proceso

de la elaboración del producto

No existen ordenes de control de

trabajo.


Cuadro # 29

Área del Dpto. de Ventas

Problema

Causas

Subcausas

Efectos

Soluciones

Desconocimiento de la

expectativa del cliente por parte de la

fuerza de de ventas

Falta de organización del personal de ventas

Falta de registros de

especificaciones de los clientes

Perdidas de ingresos

mensuales y anuales para la

empresa

Organizar y capacitar al optometrista, para ejecutar la función de vendedor, así

mejorar el asesoramiento al

cliente y erradicar el vendedor fijo;

tomando en cuenta la mejora de sueldo.


5.2.1 Objetivo de las soluciones.


Las alternativas propuestas de solución, para la empresa está basada en

estrategias que permitan reducir las debilidades internas de la organización en el

área operativa donde más se presentan dificultades, a fin de evitar las pérdidas

económicas y futuras pérdidas de clientes basándose en la mejora de entrega de

producto.

5.3 Análisis de las soluciones.

Para una mejor apreciación de lo manifestado en la presentación de este

capitulo se desarrollara las soluciones de forma separada.

5.3.1 Desarrollo de la solución N° 1.

La solución comprende primeramente de la compra de una nueva máquina

talladora, donde está alternativa se plantea para optimizar los procesos de

producción de lunas.

Objetivo de la Solución.

El objetivo de la adquisición de la máquina talladora, es la reducir los

elevados índices del desperdicio de materia prima durante el proceso de

tallado, esto referente al área de laboratorio.

Beneficios de la Solución.


Al aplicar estas mejoras en el proceso de tallado se obtendrán los

siguientes beneficios:

� Los clientes obtendrán mejor calidad de lunas de los lentes de

armazón

� Se mermarán ostensiblemente las devoluciones.

� Se mejorara la producción de lunas.

� Se reducirá ostensiblemente el desperdicio de lunas.

� Cumplir con el total de pedidos de producción de lunas.

5.3.2 Compra de una nueva maquina talladora.

Para la adquisición de una nueva máquina talladora existen dos

alternativas:

1) Adquisición de una nueva máquina talladora artesanal.

2) Adquisición de una nueva máquina talladora industrial .

5.3.2.1 Parámetros a considerar sobre las alternativas.

Antes de la compra de la nueva máquina talladora se debe analizar los

parámetros más relevantes para la adquisición de la misma, las cuales se

analizarán a continuación:


� Características

� Capacidad

� Flexibilidad

� Suministros-energía

� Mano de obra

� Infraestructura

a) Características.

Es la parte más importante ya que tendrá que ser similar a la máquina

que se encuentra en laboratorio, entre estas características tenemos,

máquinas artesanales o industriales, las cuales se compararán en el

siguiente cuadro

Cuadro # 30

Comparación de las características.

DETALLE MAQUINA ARTESANAL MAQUINA INDUSTRIAL

Características

- precisión

- Control manual

- Cabezal manual

- 2 brazos contrabalanceo

- Bloqueadora manual

- Precisión y durabilidad

- Control automático

- Cabezal Automático - 2 brazos contrabalanceo

- Bloqueadora automático

Fuente: Anexo N° 5

Elaborado Por: Víctor Hugo Briones

Como se podrá ver en el cuadro # 30, nos demuestra que la máquina

artesanal tiene precisión , más no durabilidad, mientras que a lo

correspondiente al control, cabezal y a la bloqueadora, estas son manuales a

diferencia de la máquina industrial que es automática.


b) Capacidad.

Las capacidades de las máquinas alternativas se presentan a continuación

en el siguiente cuadro:

Cuadro # 31

Comparaciones de las capacidades.


Producción Teórica 24 Pares de lunas X hora 35 Pares de lunas X hora

Producción Real 20 Pares de lunas X hora 32 Pares de lunas X hora

Eficiencia operativa

83 %

91 %

Fuente: Anexo N° 5


Las comparaciones realizadas en el cuadro # 31, vemos la capacidades de

los dos tipos de máquinas y nos demuestra que la capacidad de la máquina

industrial es mayor a la artesanal, pero en vista que la capacidad de

producción requerida actual del departamento de laboratorio es de 16 pares de

lunas / hora, nos indica claramente que la máquina artesanal nos va

satisfacer ante la demanda de producción de lunas.

Prod-Real

------------ x 100%


c ) Flexibilidad.

Tanto las máquinas artesanales como las industriales son flexibles al

cambio de moldes, en un tiempo corto, ya que es un factor vital para la

reducción de cambios de este

d ) Suministros y Energía.

Los suministros y energía que se van a requerir en las alternativas de

las máquinas, se muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro # 32

Comparaciones de Suministros y Energía.


Suministros

Los suministros a utilizar se los puede adquirir en los diferentes talleres donde se fabrican estas máquinas a nivel nacional.

Los suministros para esta máquina , no se encuentran en el mercado nacional, por tal motivo se los debe importar.

Energía

La energía requerida es de 12 KW, 220 Volt , 60 HZ.

La energía requerida es de 12 KW, 220 Volt , 60 HZ.

Fuente: Anexo N° 5



Analizando el cuadro # 32, vemos que respecto a los suministros en las

máquina artesanal es mucho más fácil obtenerlos porque se hallan en nuestro

país , mientras que la industrial se deben necesariamente importarlos.

Respecto a la energía hay que manifestar que tanto la máquina artesanal

como la industrial requerirán del mismo tipo de abastecimiento energético.

e) Mano de obra.

La mano de obra que se requerirá en las alternativas de las máquinas, se

las detalla a continuación:

Cuadro # 33

Comparación de la mano de obra.


Mano de Obra

No se requerirá mano de obra calificada

necesariamente se requerirá capacitar la mano de obra

calificada

Fuente: Anexo # 5

Elaborado Por: Víctor Hugo Briones.

Como se analiza en el cuadro # 33, nos indica que en lo referente a la

mano de obra requerida calificada, que la máquina artesanal tiene ventajas

sobre la industrial, pues está necesita de capacitación y por ende este

representara egresos para la empresa y perdida de tiempos productivo.


f ) Infraestructura.

La infraestructura que se requerirá para la instalación la nueva maquinaria

; pues en lo que se refiere a la máquina artesanal la infraestructura será la

misma, mientras que para la máquina industrial se requerira de un espacio

mayor al actual, lo cual esto requerira de nuevos costos para el montaje de

está máquina.

Además de estos parámetros que se han considerado sobre la

alternativas de solución se analiza otros factores y entre ellos están los

siguientes:

� Precio

� Garantía

� Tiempo de entrega

Cuadro # 34

Factores a considerar.


Precio

$ 4.550 $55.995

Garantía

1 año después de entrega 1 año después de entrega

Tiempo de Entrega

15 días a partir del pago de entrada

75 días a partir del recibo en Optical Works Corporation , de la orden de compra del pago inicial

Fuente: Anexo # 5



Una vez que se han comparados los parámetros y ciertos factores a

considerar, se puede seleccionar cual es la máquina óptima para realizar la

compra teniendo en cuenta los factores más importantes, donde está

selección se la realizará por el método por puntos.

Cuadro # 35

Ponderación para la evaluación.

Ponderación Para La Evaluación Equivalencia

Característica

Artesanal ( Manual ) 10

Industrial (Automática ) 7

Capacidad

MAQ –Industrial

35 pares lunas / H

10

MAQ- Artesanal

24 pares lunas / H

5

Suministros para la Máquina Si Hay 10

No Hay 7

Mano de Obra

Favorable 10

Desfavorable 7

Infraestructura

Actual 10

Amplio 7

Precio

Costo bajo 10

Costo Medio 7

Costo Alto 5

Garantía Mayor de 1 año 10

Menor de 1 año 7

Tiempo de Entrega Menor de 1 mes 10

Mayor de 1 mes 7



5.3.2.2 Evaluación de la compra de la maquina.

En la elaboración de la evaluación de la compra de la máquina por el método

por puntos tomaremos en cuenta los factores mas importantes como: precio,

capacidad y la garantía de la máquina, todos estos con una valoración

porcentual de 20 puntos porcentuales cada uno, seguido de los demás factores

correspondientes dándoles valores de 10 y 5 puntos porcentuales . como vemos en

el siguiente cuadro.

Cuadro # 36

Evaluación de la compra de la máquina

por el método de puntos.

Factor

Ponderación

Calificación

(% )

Máquina Artesanal

Máquina Industrial

Calif Total Calif Total

Características

Manual

Automática

5%

10

0.5

7

0.35

Capacidad

35 o 24 pares de lunas

X hora

20%

5

1

10

2

Suministros

Si Hay No Hay

10%

10

1

7

0.7

Mano de Obra

favorable

Desfavorable

5%

10

0.5

7

0.35

Infraestructura

Actual Ampliado

10% 10

1

7

0.7

Precio

Alto Medio Bajo

20%

10

2

5

1

Garantía > de 1 Año < de 1 Año

20%

10

2

10

2

Tiempo de entrega > de 1 Mes < de 1 Mes

10%

10

1

7

0.7

Total 100% 9.0 7.8 Elaborado Por: Víctor Hugo Briones.


Analizando el cuadro # 36 de la ponderación por puntos de máquinas

cotizadas , tenemos que la mejor opción es la máquina artesanal ya que

obtuvo un porcentaje de 9.0, sobre la máquina industrial que obtuvo el 7.8. Esta

talladora artesanal tiene una capacidad de 24 pares de lunas X hora y el

modelo es Huvitz Cilindro – Esférico 505 dos Brazos.

5.3.3 Desarrollo de la solución N° 2.

5.3.3.1 Plan de controles de producción.

La solución N° 2 comprende en implementar planes de

controles en el proceso de elaboración de lentes de

armazón , mediante la organización de materia prima,

debido a que no posee un verdadero control de

inventarios y esto retrasa a la solicitud de pedido de las

bases de lunas que son la materia prima del producto.

También se utilizará en la implementación de la

solución N° 2, la creación de ordenes de trabajo, lo cual

la empresa no cuenta con ellas y que ayudara en la

ejecución y programación del producto en las diferentes

áreas de trabajo y a la vez realizar la entrega en el día

y hora señalada.

Objetivo de la solución.


El objetivo de la implementación de controles de

producción durante el proceso de la elaboración de lentes

de armazón, es sin duda el mejorar los tiempos de

demoras durante la elaboración del producto (Lentes

de armazón).

Beneficios. • Mejorar la entrega del producto al el cliente.

• Se minimizará el trámite de entrega del producto.

• Se mejorará el control de inventario de materia prima.

• La alternativa seleccionada es económicamente óptima.

• Permitirá recuperar la credibilidad de la empresa.

A continuación se detallan los controles que se deben de hacer durante el

proceso de la elaboración del producto.

Controles durante el proceso de elaboración de los lentes de armazón.


REALIZACIONES

CRITERIOS DE REALIZACIÓN

1.1 Elaborar las especificaciones de trabajo necesarias para el proceso de

fabricación, retoques y mantenimiento de lentes, interpretando

la prescripción recibida.

1.2 Supervisar y/ o realizar el proceso de

fabricación para obtener los lentes que

respondan a las especificaciones

recibidas.

1.3 Determinar las modificaciones que se deben realizar en los lentes en función de los problemas que

plantea su uso.

La información obtenida permite organizar los procesos y trabajos necesarios para la fabricación de los lentes solicitados. Se determinará la necesidad de elaborar un nuevo historial o actualizar el ya existente, en función de la información obtenida de la prescripción. En el análisis de la prescripción se identificarán los parámetros que intervienen en la fabricación de las lentes solicitadas. En caso de especificaciones de retoques, se identificarán los datos necesarios según los problemas de adaptación que han surgido. En el caso de especificaciones de depósitos y alteraciones se determinará rehabilitar o desechar los lentes/ problema en función del tipo y grado de deterioro. Se comprobará la existencia en «stock» o la posibilidad de fabricación de los lentes solicitados. El tiempo necesario para la realización de las especificaciones de la prescripción se determinará en función de los medios materiales y humanos disponibles en el laboratorio / taller. El material adecuado para la fabricación de los lentes se lo seleccionará en función de las especificaciones recibidas. Los parámetros de fabricación de los lentes solicitados quedarán determinados mediante el uso de una orden de trabajo en función de las especificaciones de trabajo recibidas. Antes de comenzar el proceso, se verificará que todos los aparatos, instrumentos y utensilios se encuentren en perfectas condiciones de uso. Los útiles seleccionados para el tallado permitirán obtener los lentes prescritos. Los útiles seleccionados para el pulido permitirán obtener los lentes prescritos. En el almacenamiento y expedición de lentes se deberán aplicar las medidas de seguridad e higiene necesarias para garantizar el óptimo estado de la misma hasta su entrega. La interpretación y el análisis de la información recibida del usuario en el proceso de adaptación permitirá determinar la buena marcha del proceso y en caso contrario poner en marcha los mecanismos necesarios para resolver los problemas surgidos. La interpretación de las molestias manifestadas por el usuario

de las lentes en el proceso de adaptación, así como los datos

obtenidos en la exploración con biomicroscopio ocular,

permitirán determinar el tipo de retoque que se ha de realizar

o la necesidad de desechar las lentes.

En el caso de nueva fabricación se determinan los nuevos parámetros y/ o materiales en función de las molestias detectadas en las pruebas de adaptación de los lentes al usuario.



REALIZACIONES CRITERIOS DE REALIZACIÓN

1.4 Comprobar la

calidad del proceso de fabricación de lentes y

del producto terminado, controlando que

cumplan la normativa y los

parámetros establecidos.

.

1.5 Establecer el mantenimiento de primer nivel de los

equipos en los centros de trabajo de forma que permita optimizar la

producción en cantidad, calidad y tiempo.

1.6 Programar y controlar las necesidades y

reposiciones de materiales de «stock» según las previsiones

realizadas.

En el proceso de fabricación de lentes de armazón : Se deberá comprobar los radios de curvatura de la cara interna y externa de la luna mediante Se verifica el pulido de las caras interna y externa con el queratómetro o lupa de comprobación. Se revisará la hidratación de los lentes. En caso de que el control de calidad ponga de manifiesto errores superiores a los márgenes de tolerancia admitidos en el proceso de fabricación se deberá proceder a desechar los lentes. En caso de que el control de calidad ponga de manifiesto errores tolerables en los lentes producidos se continúa con el proceso de fabricación. Para lentes terminados: La diestra utilización del radioscopio para verificar el radio de curvatura de los lentes La instalación de la maquinaria se realizará conforme a las normas de seguridad y salud laboral aplicables al caso.

La ubicación de la maquinaria y de los equipos de trabajo facilita los cambios

de fase en la elaboración de lentes evitando pérdidas innecesarias de tiempo.

Las revisiones periódicas asegurarán el buen estado de maquinaria, instrumentos y equipos de trabajo. Al terminar los procesos de trabajo diarios, máquinas, instrumentos y equipos

deberán quedar limpios y/ o enfundados para reiniciar el proceso, sin pérdidas

de tiempo y prolongar su vida útil.

Programar la nueva adquisición o reposición de los materiales necesarios, según las previsiones de volumen de trabajo, para que permitan la realización de los lentes solicitadas, sin perdida de tiempo. Verificar que el material recepcionado corresponda a las características que le son exigibles y, en caso contrario, se procederá a su devolución. Una vez efectuadas las operaciones necesarias para comprobar la calidad del material recibido, éste debe quedar almacenado y ordenado según los criterios del establecimiento. La actualización periódica de las existencias de materiales permitirá fabricar todo tipo de lentes ofertados sin desviación en los plazos previstos. La programación del «stock» de lentes de contacto terminadas, según las previsiones de volumen de ventas, permitirá ofrecer mejor servicio al cliente. Se deberán ordenar los lentes programados para el almacenamiento de los mismos en las condiciones de seguridad e higiene que garanticen su óptimo estado hasta su entrega. Se deberán actualizar periódicamente el «stock» de lentes, para así poder permitir cumplir los plazos de entrega previstos al cliente. Los materiales de fabricación y los lentes de «stock» deberán quedar almacenados en las condiciones de embalaje y ubicación que garanticen su óptimo mantenimiento y el cumplimiento de las normas de la empresa en esta materia.



REALIZACIONES CRITERIOS DE REALIZACIÓN

1.7 Organizar, desarrollar y gestionar un fichero de clientes, teniendo en cuenta las diferentes necesidades de atención y nivel de

documentación que se maneja.

Se creará una orden de trabajo con capacidad para contener toda la información sobre el clientes, generada en el establecimiento. Los datos del cliente y datos de la entidad responsable de la prestación, se registran en la forma, modo y lugar establecidos en las normas internas y se deberá verificar que los datos registrados corresponden al cliente. Se deberá informar correctamente al cliente sobre lugar, fecha, horario y preparación previa requerida, siguiendo las pautas marcadas y el plan de tratamiento. Las modificaciones que hayan surgido sobre la fecha y

hora, se deberán comunicar al cliente con la antelación

suficiente.

Elaborado por: Víctor Hugo Briones Ante los criterios de realización dados por los controles de producción

tenemos que acotar que se debe que implementar un sistema de inventario

ABC, para lo cual se tiene claro que la matriz de Centro Optometrico

Bohórquez , no cuenta con un verdadero control de inventario de la materia

prima, el cual consistirá en clasificar las diferentes medidas de bases de

lunas en 3 grupos, y donde para esto se denominara A, B, C, a cada uno

de ellos.

Para realizar la implementación de este Sistema de inventario, optaremos

por tomar como base de este análisis el valor que tiene cada base de

luna, que viene a ser la materia prima para el producto consumido, que en

este caso van a ser los lentes de armazón; para lo cual utilizaremos los

siguientes pasos :

� Realizar una lista de las bases de lunas consumidas, en el cual

deberá constar primeramente del numero o ítem de la base,

descripción de la base, costo unitario y el consumo anual.


� Calculo del consumo anual en dólares, multiplicando el costo

unitario con el consumo anual.

� Calculo del porcentaje de consumo de cada una de la base de luna

en cada periodo. Partiendo de la suma total de la columna de

consumo anual en dólares ( ver cuadro # 37 ).

� Elaboración de una lista de bases de lunas, considerando los

porcentajes de consumo anual en dólares, ordenándolas de mayor a

menor.

� Ordenar las bases de lunas con las letras A, B o C ( ver cuadro #

38 ), tomando como referencia lo siguiente:

CLASE PORCENTAJE

Bases de lunas A 50 - 80 %

Bases de lunas B 20 - 40%

Bases de lunas C 5 - 10 %

Para desarrollar el cuadro # 37, tomamos como

muestra el mes de agosto, para ello tenemos los datos

proporcionados por las compras de bases de lunas

registradas en el Dpto. de contabilidad.


Cuadro # 37

Análisis ABC

Basado en el valor monetario mensual

porcentaje de volumen monetario mensual

Ítem

DESCRIPCIÓN

COSTO

UNITARIO

USO MENSUA

L (CANTID

AD)

USO MENSU

AL (DOLAR

ES)

% USO MENSUAL (DOLARES)

CLASE

1 Base 2 + 6 $ 4 16 52 10..87866109 B 2 Base 2 + 5 $ 4 7 28 5.85774058 C 3 Base 2 + 4 $ 3.80 14 49 10.25104603 B 4 Base 2 + 3 $ 3.50 25 100 20.92050209 A 5 Base 2 + 2 $ 3 24 84 17.57322176 A 6 Base 4 + 6 $ 4.80 12 45 9.41422594 B 7 Base 4 + 4 $ 4.50 9 36 7.53138075 B 8 Base 4 + 2 $ 4.25 20 60 12.55230126 A 9 Base 6 $ 5.50 6 24 5.02092050 C

SUMATORIA TOTAL

$37.35 $133 $ 478 100%

Fuente: Dpto de contabilidad Elaborado por: Víctor Hugo Briones

Cuadro # 38

Rango de artículos basados

en el porcentaje de uso monetario mensual.

Ítem

DESCRIPCIÓN

USO MENSUAL (CANTIDA

D)

USO MENSUA

L (DOLARE

S)

% USO MENSUAL (DOLARES)

% ACUMULAD

O (DOLARES)

CLASE

4 Base 2 + 3 25 100 20.92050209 20.92050 A 5 Base 2 + 2 24 84 17.57322176 38.49372 A 8 Base 4 + 2 20 60 12.55230126 51.04602 A 1 Base 2 + 6 16 52 10.87866109 61.92469 B 3 Base 2 + 4 14 49 10.25104603 71.17574 B 6 Base 4 + 6 12 45 9.41422594 81.5899 B 7 Base 4 + 4 9 36 7.53138075 89.12134 B 2 Base 2 + 5 7 28 5.85774058 94.97908 C 9 Base 6 6 24 5.02092050 100 C



Como vemos en el cuadro # 38 nos damos cuenta que los artículos A

tiene un porcentaje de 51.04602 %, mientras que los de clase B tiene un

porcentaje del 38.07532 % y los de la clase C tiene el 10.87866 %, de

artículos de dólares acumulado, esto al análisis el mes de referencia (

agosto ).

En la siguiente tabla, se mostrara el agrupamiento

por clases, determinada por el porcentaje de los

porcentajes de los artículos (Bases de lunas), de

acuerdo a su clasificación.

Cuadro # 39

Clasificación porcentual A B C

CLASIFICACION % POR ITEM % POR VOLUMEN MONETAR IO

A 51,04 % 51.04602 B 38,11 % 38.07532 C 11,95 % 10.87866 100 % 100 %


Luego de realizar la clasificación porcentual A B C, divisamos que los

de la clase A, tiene un mayor porcentaje de compras, por lo cual tiene un

51.04 % del total de las bases de lunas adquiridas durante el mes de agosto

que se ha tomado en este análisis.

Después de haber realizado la clasificación

porcentual A B C, se podrá calcular mediante

formulas los diferentes cálculos como son:

� Existencias mínimas

� Existencias máximas


� Punto de reabastecimiento

� Lote económico de compras

� Costo total de inventario

Existencias mínimas

El presente cálculo se basará en el número de

materia prima, que deben existir en bodega a fecha

determinada, a fin de que puedan cubrir los pedidos

de las bases de lunas que se requiera. a continuación

detallo la formula que se debe aplicar:

Existencia mínima = consumo o demora x tiempo que demora el

pedido

Existencias máximas

Este calculo nos ayudará en las existencias máximas de bases que se

debe tener en stock y donde se utilizara la siguiente formula :

Existencia máximas = consumo mensual + existencia mínima

Punto de reabastecimiento


El punto de reabastecimiento nos ayudará al momento de realizar el

nuevo pedido según los saldos de stock y se lo calculara, utilizando

utilizando la siguiente fórmula :

P R = ( u x l ) + s Donde : U = Proporción del uso L = Tiempo critico S = Nivel de seguridad o nivel mínimo de abastecimiento

Lote económico de compras

L E C = 2 P Q I C

Donde :

P = Valor del tramite de un pedido

Q = Cantidad anual requerida

C = Coste por unidad de lote

I = Cargo de llevar el inventario

Costo total del inventario

Para esto se utilizara la siguiente formula.

Ci q D O

Nivel máximo - nivel mínimo Tiempo de abastecimiento


CT = ----------- + --------------

2 Q

Donde :

Ci = Costo de mantener el inventario como una fracción

decimal

D = Demanda actual

O = Costo en dinero por orden de adquisición

Q = Tamaño de la orden

q = Tamaño de lote económico

2 D O / C i


5.3.3.2 Diseño del block de las especificaciones del plan de producción,

mediante las ordenes de trabajo.

El diseño de las órdenes de trabajo para el control de producción durante el

proceso de fabricación de los lentes de armazón, se utilizarán en todas las áreas,

para el efecto hay que decir que el Dpto. de laboratorio nos proporciono la

información que aproximadamente se realizan de 24 a 32 tallados de lunas ,

ósea quiere decir de 12 a 16 pares diariamente, donde esto nos ayuda el

cálculo para la adquisición de los block de ordenes de trabajo.

Esta ordenes constan del numero de factura y orden de trabajo, además del

nombre del cliente, fecha y hora de entrega, lo más importante estar firmado por

cada persona responsable del trabajo en ejecución, (como se observa en el

cuadro N° 36). Esta orden de trabajo debe ir acompañada del sobre y lente, para

así llevar un debido control en los diferentes procesos del lente de armazón.

A continuación se detalla el modelo de cada orden diseñada con medidas y

papel a utilizar para el control de organización:

Cuadro # 40

Diseño de las ordenes de trabajo.

Factura # Orden # 001 Nombre : hora de entrega : Base # Fecha : O . D O . I A . D . D ________________ Dpto de Ventas

________________ Dpto de Laboratorio

________________ Dpto de Taller y Ens

Observaciones :

Elaborado Por: Víctor Hugo Briones.

Tomando en cuenta la información del Dpto. de

laboratorio, calculamos aproximadamente cuantos block


se requerirá adquirir; como vemos en el siguiente

cuadro:

Cuadro # 41

Datos de lunas trabajadas aproximadamente

en el Dpto. de laboratorio.

Numero de lunas Trabajadas Aproximado Semanal

Numero de lunas Trabajadas

Aproximado Mensual

Numero de lunas Trabajadas

Aproximado Anual

60 a 80 Pares de lunas

240 a 320

Pares de lunas

2880 – 3840

pares de lunas Fuente: Dpto de Laboratorio Elaborado Por: Víctor Hugo Briones.

Determinando aproximadamente por los datos

proporcionados por el Dpto. de laboratorio nos indica que

se debe adquirir de 2880 a 3840 ordenes mensuales; esto

quiere decir que la empresa requerirá la compra de 28 a 39

Block aproximadamente para todo un año, por lo que cada

block consta de 100 ordenes de trabajo cada uno.

La inversión de los block de ordenes de trabajo es de $ 4.50 cada block y

este consta de papel químico con 3 copias cada block. Entonces el valor de la

inversión será de $ 126 o de $ 175.50 , dependiendo la demanda de

producción.

5.3.4 Capacitación de ventas y mejora de sueldo para los Optometristas.


La solución N° 3 comprende primeramente en la

organización del personal de ventas, para ello observando

las debilidades de la cadena de valor del área de

marketing y ventas (ver cuadro # 12) nos daremos cuenta

que el vendedor no abastece con las necesidades del

cliente.

Objetivo de la solución.

El objetivo de la capacitación a los optometristas

es prepararlos para que realicen las ventas y haya un

incremento en su sueldo y a la vez satisfacer a los

clientes del modo que la empresa recupere su

prestigio y este a la altura de la competencia.

Beneficios.

• Ser capaz de satisfacer y dar soluciones a los

clientes.

• Reducir de esta manera las devoluciones de

productos.

• Incrementar la cartera de clientes.

• Mejorar la atención de los clientes.

A continuación mediante los siguientes cuadros comparativos vemos el ahorro

primeramente de sueldos para la empresa y la mejora en los problemas que

actualmente tiene la empresa.


Cuadro # 42

Sueldos actuales que representan para la empresa.

Detalle Salario Mensual

Salario Anual

Décimo tercero

Décimo cuarto

Aporte patronal (9.35%)

Total

(2) Optometrista $650.00 $7,800.00 $650.00 $250.00 $60.78 $8,760.78

(1) Vendedor $280.00 $3,360.00 $280.00 $250.00 $26.18 $3,916.18

Total $12,676.96 Fuente: Dpto. de Contabilidad

Elaborado Por : Víctor Hugo Briones

Cuadro # 43

Sueldos futuro que representarán para la empresa.

Detalle Salario Mensual

Salario Anual

Décimo tercero

Décimo cuarto

Aporte patronal (9.35%)

Total

(2) Optometrista $748.00 $8,976.00 $748.00 $250.00 $69.94 $10,043.94

Total $10,043.94 Fuente: Dpto. de Contabilidad


Mejorándole el sueldo a los optometritas este quedará en $ 374.00 para cada

uno y que representará para la empresa mensualmente $ 748.00, siendo 2 los

optometristas-vendedores


Para dar a conocer el costo del curso de capacitación se consulto con el

centro de capacitación óptica, llamado C.A.C.I.E para lo cual nos enviaron

los costos por persona del curso que es de $ 225 y el cronograma de

actividades.

Cuadro # 44

Cronograma de actividades.

UNIDADES DE CURSO DETALLE DEL CURSO

Primera Unidad

� Presentación � Historia de ventas ópticas � Historia del vendedor óptico � Ejemplos de centros ópticos � Manejo y comportamiento

Segunda Unidad

� Conocimiento de clientes � Comportamiento de los clientes � Estrategias del mercado óptico � Estrategias de ventas � Estrategias del producto

Tercera Unidad

� Incentivacion de clientes � Competencia y autocrecimiento � Ventas & satisfacción a clientes � Valoración y equipos de ventas � Prueba y clausura

Fuente: C.A.C.I.E Elaborado Por: Víctor Hugo Briones.

8h00am – 9h00am y de 7h30pm – 8h30pm, donde cada uno

elegirá el horario adecuado, y el lugar donde se realizará la

capacitación será en el auditorio de dicha institución

ubicada en Luque y García Avilés ( esquina) edificio

Finec, en el séptimo piso Ofic.: 705-706.


CAPITULO VI

EVALUACIÓN ECONOMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO

6.1 Inversión a realizar

La propuesta en los problemas detectados requieren de una inversión inicial en

activos, y los gastos operacionales anuales.

A continuación se muestran estos cuadros.

Cuadro # 45

Inversión fija de las soluciones propuestas.

Área de

Problema

Adquisición

Cantidad Costo Unitario Costo Total

Operaciones

Máquina

Talladora

1 $ 4550 $ 4550

Moldes de

tallado

56 $ 10 $ 560

Logística Interna Block de

ordenes

39 $ 6 $ 234

Dpto. de Ventas Capacitación

a

Optometristas

2 $ 225 $ 450

Subtotal de inversión Fija $ 5794

+ Impuestos 12% $ 695.28

Inversión Fija Total $ 6489.28



Cuadro # 46

Inversión operativa de las soluciones propuestas.

Detalle

Cantidad

Costo Anual por Comisión de los 2 Optometrista

Vendedor 2 Optometrista Vendedor

2 % de comisión por los dos vendedores

$ 2855.33

Inversión Operativa Total

$ 2855.33


costos total de las = Inversión Fija Total + Inversión Operativa Total soluciones costos total de las = $ 6.489,28 + $ 2.855,33 $ 9.344,61 Soluciones

El valor total para la implementación de las soluciones presentadas a los

problemas es de $ 9.344,61, donde según el estudio realizado a los problemas

estos ascienden a $14.208, siendo optima la inversión para las soluciones en el

estudio realizado.

6.2 Ahorro a obtener con las soluciones.

De acuerdo, al análisis del cuadro de costos anuales de perdidas del

capitulo IV, las perdidas de los problemas calculadas fueron las siguientes:


Cuadro # 47

Costos de las pérdidas

Problema Costos % Costos % Costos Acumulados Defectos en el producto $7,248 51.01% 51.01% Demora en el producto $4,500 31.67% 82.68% Devoluciones de Productos $2,600 17.31% 100.00%

TOTAL $14,208 100.00% Fuente: Capitulo IV Elaborado Por: Víctor Hugo Briones

Las soluciones propuestas en el capitulo V, consiste en la Adquisición de

nuevos moldes y la máquina talladora, y la implementación de las ordenes de

trabajo, implementar un sistema de inventario ABC, además de la capacitación

de los Optometristas para realizar la función de vendedores .

Para cumplir a cabalidad con estos afines, se adquirirá

una máquina talladora, moldes nuevos, block de ordenes de

trabajo, sumando la capacitación de los optometristas,

para que sea eficiente en las actividades que desempeña.

Sin embargo, los defectos y demora en el producto, como también las

devoluciones de productos, son problemas que difícilmente podrán ser

erradicados en el corto plazo, por dicha circunstancia se ha estimado

convenientemente considerar un ahorro máximo del 85 % de los problemas

como el beneficio que generan las soluciones propuestas.

� Ahorro a Obtener Perdida de Problema X porcentaje de ahorro

� Ahorro a Obtener $14.208 X 85 % � Ahorro a Obtener $ 12.076,80


6.3 Financiamiento.

El financiamiento para la inversión requerida se hará por medio de una

Institución Bancaria. El cual se opera de la siguiente manera.

Cuadro # 48

Financiamiento a realizar.

Inversión a realizar $6,489.28

Préstamo solicitado (1000% de la inversión) Ps $6,489.28

Capital de la empresa $0.00

Interés por pagar (18% anual /12 meses) i 1.50%

Número de pagos en meses (n) 12

Fuente: Cuadro 45


Para la inversión requerida la Institución Bancaria desembolsará la cantidad de

$6,489.28 con una tasa de interés del 18% anual, con estos datos se calcula el

pago mensual que realizará la empresa por el préstamo adquirido.

Para el efecto se utiliza la siguiente operación:

Ps ( i ) ( 1 + i )n

Pago = -------------------------------

( 1 + i )n - 1

($6.489,28) (1.50%) (1 + 1.50%)12

Pago = -------------------------------------------------


(1 + 1.50%)12 - 1

Pago = $594.94

Posteriormente se elabora la tabla de pagos del préstamo bancario, solicitado

para financiar la propuesta.

Cuadro # 49

Tabla de pagos del préstamo.

Mes n Ps = $6.489,28 i = 1.50% Pagos Deuda pagada Ps + i + Pagos

Enero 1 $6,489.28 $97.34 -$594.94 $5,991.68

Febrero 2 $5,991.68 $89.88 -$594.94 $5,486.62

Marzo 3 $5,486.62 $82.30 -$594.94 $4,973.98 Abril 4 $4,973.98 $74.61 -$594.94 $4,453.65 Mayo 5 $4,453.65 $66.80 -$594.94 $3,925.52

Junio 6 $3,925.52 $58.88 -$594.94 $3,389.47

julio 7 $3,389.47 $50.84 -$594.94 $2,845.37

Agosto 8 $2,845.37 $42.68 -$594.94 $2,293.12

Septiembre 9 $2,293.12 $34.40 -$594.94 $1,732.58

Octubre 10 $1,732.58 $25.99 -$594.94 $1,163.63

Noviembre 11 $1,163.63 $17.45 -$594.94 $586.14

Diciembre 12 $586.14 $8.79 -$594.94 $0.00

Total $649.97 -$7,139.25

Fuente: Cuadro # 48


Una vez que la empresa haya culminado los pagos mensuales, se habrá

generado intereses ( i ) por el valor de $649,97 que es otro rubro de gastos

Para la propuesta planteada, de acuerdo a lo que se puede apreciar en tabla de

pagos del préstamo con una tasa del 1.50% mensual (cuadro 44).

6.4 Flujo de efectivos.


Estos Son obtenidos mediante las diferencias entre los beneficios esperados

con la implementación de la propuesta y los gastos operacionales que en el

transcurso de periodos comprendidos en un año se requieren para mantener el

óptimo desempeño de la propuesta.

El primer flujo es negativo debido a que representa la inversión inicial

efectuada en el año base tomado como año cero.

Este valor de la inversión inicial sumada a la diferencia entre beneficios y

gastos se puede calcular la Tasa Interna de Retorno (TIR), y el Valor Actual

Neto (VAN), utilizando las funciones financieras TIR y VNA del programa

EXCEL, para el cual es necesario solamente ingresar los valores de los flujos

desde el año tomado como base, cuyo valor es negativo, hasta el último año

durante el cual se espera beneficios. Además debe anotarse también la tasa de

descuento que es el 18% (tasa interbancaria descrita durante los cálculos del

financiamiento).

A continuación en el siguiente cuadro se muestran los flujos de efectivos anuales

Cuadro # 50

Flujos de efectivo

Descripción

Periodos

0 2006 2007 2008 2009 2010

Beneficio esperado $12,076.80 $12,076.80 $12,076.80 $12,076.80 $12,076.80

Inversión inicial -$6,489.28

Gastos anuales

Por Comisión de Ventas $2,855.33 $2,855.33 $2,855.33 $2,855.33 $2,855.33

Gastos por intereses $649.97

Pagos x préstamo $7,139.25

Gastos anuales tot. $10,644.54 $2,855.33 $2,855.33 $2,855.33 $2,855.33

Flujo de efectivo -$6,489.28 $1,432.26 $9,221.47 $9,221.47 $9,221.47 $9,221.47

TIR 81.06%

Fuente: Cuadros 45,47,48,49



Los flujos de efectivo anual son los siguientes: $1,432.26 para el año 2006,

mientras que para los años 2007, 2008,2009, y2010 es de $9,221.47 mientras

que el primer año base (2006) es de $6489.28 que es la suma de la inversión

requerida.

De acuerdo al cuadro anterior con la ayuda del programa EXCEL, se ha

calculado una tasa TIR de 81.06%

6.5 Determinación de la tasa interna de retorno (TIR).

La Tasa Interna de Retorno de la inversión es calculada de la siguiente manera:

F

P = --------------

(1 + i)n

Donde:

P = Costo de la inversión inicial.

F = Flujos de efectivos anuales.

i = Tasa Interna de Retorno (TIR)

n = Periodos anuales.

Cuadro # 51

Calculo del TIR utilizando la formula financiera.

Año n P F Ecuación i P i P 2006 0 $6,489.28

2006 1 $1,432.26 P = F/ (1+i)n 80% $795.70 82% $786.96

2007 2 $9,221.47 P = F/ (1+i)n 80% $2,846.13 82% $2,783.92

2008 3 $9,221.47 P = F/ (1+i)n 80% $1,581.18 82% $1,529.63

2009 4 $9,221.47 P = F/ (1+i)n 80% $878.44 82% $840.46

2010 5 $9,221.47 P = F/ (1+i)n 80% $488.02 82% $461.79

Total $6,589.47 $6,402.75 Fuente: Cuadro # 46



El flujo neto anual se lo toma de la tabla anterior, en la cual se utilizó el

programa EXCEL. En lo que corresponde a la Tasa Interna de Retorno, esta se

obtiene mediante el siguiente cálculo:

VAN1

TIR = i1 + ( i2 – i1 ) ----------------------------

VAN1 - VAN2

VAN1 = Flujo1 - Inversión inicial

VAN1 = $6.589,47 - $6.489,28

VAN1 = $100.19

VAN2 = Flujo2 - Inversión inicial

VAN2 = $6.402.75 - $6.489,28

VAN2 = -$86.53

$100.19

TIR = 80% + ( 82% – 80% ) ---------------------------------

$100.19 - (- $86.53)

$100.19

TIR = 80% + 2% ------------------

$186.72

TIR = 800% + 2% (0.53)

TIR = 81,06%.


El cálculo efectuado mediante los métodos financieros para la determinación

de la Tasa Interna de Retorno TIR, da como resultado el 81.06%, que es igual al

valor obtenido con las funciones financieras del programa EXCEL, lo que indica

la factibilidad del proyecto, puesto que supera a la tasa de descuento del 18%

considerada para comparar la inversión a realizar.

6.6 Cálculo del VAN Para determinar el Valor Anual Neto (VAN) se lo realizara mediante la siguiente Formula: F

P = --------------

(1 + i)n A continuación en el siguiente cuadro se muestra el cálculo del VAN. Cuadro # 52

Cálculo del VAN.

Año n F Ecuación i P

2006 0 $ -6.489,28 P = F/ (1+i)n 18% -$ 6.489,28

2006 1 $1.432,26 P = F/ (1+i)n 18% $1.213,78

2007 2 $9.221,47 P = F/ (1+i)n 18% $6.622,72

2008 3 $9.221,47 P = F/ (1+i)n 18% $5.612,47

2009 4 $9.221,47 P = F/ (1+i)n 18% $4.756,33

2010 5 $9.221,47 P = F/ (1+i)n 18% $4.030,79 VAN

$15.746,81 Fuente: Cuadro # 46 Elaborado Por: Víctor Hugo Briones

Como Se podrá observar en el cuadro anterior se determinó

que el Valor Actual Neto (VAN) es de $15.746,81, esto quiere

decir que la empresa va ha obtener cada año esta cantidad de

dinero netos, hasta el 2010.

6.7 Cálculo del periodo de recuperación de la inversión


De la misma manera que se calculo la tasa interna de retorno se calcula el

periodo de recuperación de la inversión. La ecuación utilizada es la siguiente:

F

P = --------------

(1 + i)n

El cálculo de los flujos anuales calculados anteriormente se los

calculara mensualmente los cuales quedaran de la siguiente manera:

Flujo de caja mensual (2006) = Flujo de caja anual del (2006) / 12 meses.

Flujo de caja mensual (2006) = $1,432.26 /12 = $119.35

Flujo de caja mensual (2007) = Flujo de caja anual del (2007) / 12 meses.

Flujo de caja mensual (2007) = $9,221.47/ 12 = $768.46

La tasa de interés mensual se la calcula de la siguiente manera:

Tasa interbancaria anual Tasa de interés mensual = ----------------------------------- 12 (meses) 18%

Tasa de interés mensual = ---------------- = 1.50% 12


Conociendo que el valor de la inversión inicial P es igual a $6.489,28 se

procede a la determinación del periodo de recuperación de la inversión

aplicando la ecuación descrita anteriormente.

Cuadro # 53

Cálculo del periodo de recuperación de la inversión.

Meses n P F i Ecuación P P

Base 0 $6,489.28 mensual

Ene-06 1 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $117.59 $117.59

Feb-06 2 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $115.85 $233.44

Mar-06 3 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $114.14 $347.59

Abr-06 4 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $112.45 $460.04

May-06 5 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $110.79 $570.83

Jun-06 6 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $109.16 $679.99

Jul-06 7 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $107.54 $787.53

Ago-06 8 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $105.95 $893.48

Sep-06 9 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $104.39 $997.87

Oct-06 10 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $102.84 $1,100.71

Nov-06 11 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $101.32 $1,202.04

Dic-06 12 $119.35 1.50% P = F/(1+i)n $99.83 $1,301.86

Ene-07 13 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $633.23 $1,935.09

Feb-07 14 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $623.87 $2,558.96

Mar-07 15 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $614.65 $3,173.61

Abr-07 16 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $605.57 $3,779.18

May-07 17 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $596.62 $4,375.80

Jun-07 18 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $587.80 $4,963.60

Jul-07 19 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $579.11 $5,542.71

Ago-07 20 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $570.56 $6,113.27

Sep-07 21 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $562.12 $6,675.39

Oct-07 22 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $553.82 $7,229.21

Nov-07 23 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $545.63 $7,774.84

Dic-07 24 $768.46 1.50% P = F/(1+i)n $537.57 $8,312.41 Fuente: Cuadro # 46 Elaborado Por: Víctor Hugo Briones


El cuadro nos indica que la inversión será recuperada en el mes de Septiembre

del 2007 de ejecución de la propuesta.( 21 meses )

6.8 Coeficiente beneficio – costo.

La ecuación para la obtención del coeficiente beneficio – costo es la siguiente:

Beneficios Totales

Coeficiente Beneficio – Costo ----------------------------------

Inversión Total

Para la apreciación de los beneficios y la inversión que será realizada durante

el periodo de vida útil estimada de la propuesta se ha realizado los siguientes

cuadros:

Cuadro # 54

Beneficios anuales de la propuesta

Descripción $ de ahorro

Beneficio año 2006 $12,076.80 Beneficio año 2007 $12,076.80 Beneficio año 2008 $12,076.80 Beneficio año 2009 $12,076.80 Beneficio año 2010 $12,076.80

Total $60,384.00 Elaborado Por: Víctor Hugo Briones Cuadro # 55

Costos de las soluciones en el periodo de vida útil

Año Inversión fija Gastos operacionales

Gastos Financieros

Pagos por préstamo

Costo de la propuesta

2006 $6,489.28 $6,489.28 2006 $2,855.33 $649.97 $7,139.25 $10,644.54 2007 $2,855.33 $2,855.33 2008 $2,855.33 $2,855.33 2009 $2,855.33 $2,855.33 2010 $2,855.33 $2,855.33 Total $6,489.28 $14,276.65 $28,555.14 Fuente: Cuadro # 46


Elaborado Por: Víctor Hugo Briones. Con los resultados que muestran los cuadros, se puede

obtener el coeficiente beneficio – costo.

$60,384.00 Coeficiente Beneficio – Costo = --------------------------- $28,555.14 Coeficiente Beneficio – Costo = 2.11

El coeficiente Beneficio – Costo de la propuesta manifiesta que por cada dólar

que invertirá la empresa en la propuesta, obtendrá un beneficio de $2.11 por

concepto del incremento de utilidades, es decir, un beneficio neto de $1.11.

Los resultados obtenidos dl TIR 81.06%, VAN $15.746,81 y 21 meses para

la recuperación de la inversión y un Coeficiente Beneficio – Costo de 2.11 que

supera la unidad, expresan la factibilidad de la propuesta.


CAPITULO VII

IMPLEMENTACIÓN

7.1 Programación de la propuesta.

La programación de la propuesta se la ha realizado utilizando como herramienta

el Diagrama de Gantt y como medio para desarrollarla el programa Microsoft

Project.

Las actividades contempladas para la programación de la propuesta son las

siguientes:

Financiamiento: la petición para el préstamo en la entidad bancaria, en la cual

el cliente (la empresa), cuya duración estimada es de 11 días hasta su aprobación

definitiva.

Solución Nº 1: consiste en la adquisición de una nueva máquina Talladora con

sus respectivos moldes, todas estas tareas han sido estimada en 31 días, hasta que

esta allá sido instalada por parte del proveedor de esta máquina.

Solución Nº 2: se refiere a la adquisición de Block de Ordenes de Trabajo. La

duración de estas tareas han sido estimada en 2 días, hasta que están son

distribuidas en todas las áreas de producción por parte del Departamento de

Producción.

Solución Nº 3: consiste en la inscripción de los Optometristas al curso de

capacitación, el cual tiene una duración de 91 días.


En resumen la duración de las soluciones planteadas en este estudio será de

101 días.

7.2 Conclusiones.

El estudio abarcado, comprende al “Centro Optométrico Bohórquez” que es

una empresa dedicada a la fabricación de Lentes de Armazón, comercialización de

Lentes de Contacto, y todo lo referente al área óptica. A través de los métodos de

ingeniería, sectorizados en la Gestión Empresarial en referencia a la cadena de

valor, las cinco fuerzas de Porter, los Diagramas de Causa – Efecto y de Pareto, se

ha podido diagnosticar los problemas.

Los resultados del diagnostico de la empresa fueron defectos en el producto,

debido a la máquina talladora y los moldes obsoletos; a lo que se añade las

demora de los productos, debido a la mala organización del requerimiento de la

materia prima, defectos en las lunas por lo que tienen que ser reprocesadas, y

también debido a la demora de la máquina durante el proceso de tallado; y por

último el problema de las devoluciones de los productos, esto debido a las

consecuencias del primer problema. Todos estos problemas generaron una pérdida

por un monto de $14.208. Se ha propuesto tres soluciones para evitar o disminuir

la ocurrencia y pérdida de los problemas, las cuales se mencionan a continuación:

Para el primer problema se planteó la adquisición de nuevos moldes como

también de una nueva máquina talladora, para mejorar el proceso de tallado y a la

vez reducir el desperdicio de bases de Lunas.

Para el segundo problema se elaboró un plan de controles durante el proceso de

elaboración del producto.

Para el tercer problema se eliminó al vendedor , y se capacitó a los

Optometristas para que estos remplacen al vendedor, y así mejorar el

asesoramiento al cliente.


Con estas soluciones se espera reducir las pérdidas totales de estos problemas

en un 85%

Para lograr este propósito, se necesita una inversión inicial de $6.489,28, para

el año 2006, cuya duración es de 5 años, hasta el 2010. El financiamiento de la

propuesta consiste en la solicitud de un préstamo a una entidad bancaria por el

100% del monto de la inversión inicial, es decir, por la suma de $6.489,28 con

una tasa de interés del 18% anual (1,50% mensual) y pagadero a un año plazo de

forma mensual. El préstamo genera un gasto por intereses por la cantidad de

$649,97, y pagaderos mensuales de $594,94 durante un año.

El periodo de recuperación de la inversión es de 21 meses, con una Tasa

Interna de Retorno (TIR) de 81,06%, y un Valor Actual Neto (VAN) de

$15.746,81 que es el beneficio neto, considerando una tasa de descuento del 18%.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) que es mayor al 18% de la tasa de descuento,

el Valor Actual Neto (VAN) que es mayor a la inversión inicial y la recuperación

de la inversión que es menor al tiempo de vida útil de la propuesta que es de 5

años, pone en manifiesto la factibilidad de conveniencia de la inversión.

El Beneficio – Costo indica que por cada dólar que invertirá la empresa para la

ejecución de la propuesta, obtendrá un beneficio de $2,11 es decir, un beneficio

neto de $1,11.

7.3 Recomendaciones.

a) Se recomienda a la empresa exhaustivamente esta propuesta, cuya factibilidad

se muestra a través de indicadores técnicos y financieros.

b) Analizar la posibilidad de contar con una nueva máquina talladora con sus

respectivos moldes.


c) En caso de implementar alguna de las soluciones planteadas en este estudio,

realizar el monitoreo adecuado para comprobar su óptimo desempeño y verificar

el cumplimiento de los objetivos organizacionales.


BIBLIOGRAFÍA

• Gutiérrez Casas Gil y Romero Bernardo Prida, Logística y Distribución

Física, Primera Edición, México, Año 1998.

• Porte Michael E., Ser Competitivo, Deusto Edición, España, Año 2003.

• Ec. Sarmiento Rubén, Contabilidad General, Séptima, España Edición,

Año 2002.

Página Web

• www.opticalworks.com

• www.inec.gov.ec

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