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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS S.A.
GUSTAVO E. BARRADAS LINARES
BARQUISIMETO, 2008 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
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DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS S.A.
Ante Proyecto de Trabajo de Grado
para optar al Título de Especialista en Gerencia Mención Empresarial
Por: GUSTAVO E. BARRADAS LINARES
BARQUISIMETO, 2008 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
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DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
ACEPTACION DE TUTOR
Yo, José Luís Rodríguez, C.I. V- 7.306.219, hago constar que he leído
el anteproyecto de Trabajo de Grado, titulado EL KAIZEN COMO
ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS
S.A.
Presentado por el ciudadano: Gustavo Edsel Barradas Linares de C.I
V-9.557.480 para optar al título de ESPECIALISTA en el programa de
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MENCIÓN EMPRESARIAL.
Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa
de desarrollo y presentación del Trabajo de Grado.
En Barquisimeto, a los 19 días del mes de Noviembre del 2007.
Tutor:
______________________
C.I. 7.306.219
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
ACEPTACION DE TUTOR
Por la presente hago constar que he leído el Ante-Proyecto de Trabajo
de Grado, presentado por el Ciudadano GUSTAVO EDSEL BARRADAS
LINARES, titular de la cédula de identidad Nº V-9.557.480 para optar al
Grado de ESPECIALISTA EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL,
cuyo título es: EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA
EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS S.A., y que acepto ser el
TUTOR del estudiante, durante la etapa de desarrollo del Trabajo hasta su
presentación y evaluación.
En Barquisimeto, a los 19 días del mes de Noviembre del 2007.
_____________________________
Msc. José Luís Rodríguez C.I. 7.306.219
v
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Ante-Proyecto del trabajo de Grado
presentado por:
GUSTAVO EDSEL BARRADAS LINARES C.I V-9.557.480
Para optar al título de ESPECIALISTA EN GERENCIA MENCION
EMPRESARIAL, considero que dicha tesis reúne los requisitos y méritos
suficientes para ser sometida a la presentación pública.
En la ciudad de Barquisimeto, a los 02 días del mes de Mayo del
2008.
_____________________________
Msc. José Luís Rodríguez C.I. 7.306.219
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AGRADECIMIENTO
AA las Empresas Sucesora de Ramón R. Leal & Cia, C.A. y Destilerías Unidas S.A. por brindarme la oportunidad de continuar mi formación académica.
AAl Lic. José Luís Rodríguez, excelente pilar educativo, tutor de quien
jamás olvidaré lo aprendido, da gusto conocer gente de tal calidad humana.
AA los profesores: Ana Bracho (Es Excelente), Blanca Rivero (Te quiero
mucho), Beatriz Romero (La Dulzura), Gloria Oirdobro (La Metódica), Reina de Aular (La Asesora Externa), Lidia Colmenárez y Elizabeth Stifano (El Jurado), Gerardo Puleo (El Estratega) y Alexis Guerra (El Político), por compartir sus conocimientos para mejorar mi formación académica y en especial a la profesora Yelitza Vega gracias por brindarme su amistad.
AAl grupo con quien mejor me identifiqué, les deseo todo lo mejor Migley
Rojas fuiste amiga, compañera durante casi todo el Postgrado gracias por tu solidaridad, sigue adelante; a Cindy García, no lo hubiese logrado sin ti, eras la líder del Grupo, le doy gracias a Dios por haberte colocado en mi camino estaré eternamente agradecido por formar parte del equipo de estudio, te mereces lo mejor; a Indira Ahmad la mas bella del Postgrado y con un potencial por explotar, que bueno conocer gente tan bella , trabajadora y maravillosa; a José Francisco López no tengo palabras de agradecimiento, eres una persona frontal, excelente amigo, sabes compartir, cuenta conmigo para lo que sea; a Hendel Materán, el terrateniente del grupo, espero que tus proyectos se cumplan, gracias por todo; finalmente les deseo que sigan adelante.
AA mis compañeros de la Especialización Empresarial, en especial a
Marian, Sara, Mari Julia, Desire, Durga, Jenny, Audymar, Justamalia, Karina, Sofía, Rafael, Cesar y Jonger, por su gran espíritu de solidaridad.
AA Yanira Galicia, por darnos la atención única y excelente en su Hogar,
fue un pilar importante para culminar la carga académica, te deseo todo lo mejor a ti y a toda tu familia, gracias.
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AA Libro Ciencias quien me permitió enriquecerme de conocimiento. A Antonio José De Sousa Coelho, su aporte incondicional y espiritual fueron de gran ayuda, gracias amigo.
AA mis amigos y compañeros de trabajo que han hecho posible la
culminación de este sueño hecho realidad: Doris Aguilar, Eunice Ugel, Gabriela Trovato, Maria Paris, Yoly Ballesteros, Josmary Rodríguez, Runny Romero, Yelmir Rodríguez, Jacqueline Salcedo, Gladys Antequera, Thais Viloria, Laura Sosa, Lorena Torrealba, Alba Bailoni, Andreina Aular, Sujeidys Ladino, Gladys Sánchez, Oscar Parra, Omar Peraza, Jesús y Víctor Torres, Héctor Vega, Ezequiel Peralta, Ramón Ballesteros, Rafael Varela, Juan Carlos Marchan, Fraenmy Lugo, Raúl Rodríguez, Franco Giménez, Luís Trabucco, José Bravo, Juan Castillo, Alejandro Silva, Eusebio Vargas, Giovanni Fasce, Miguel Martínez, Oscar Curiel, Gabriel Marchese, José Eugenio Reyes y José Rafael Ballesteros, quienes estuvieron en el momento apropiado y oportuno en la cristalización de este proyecto.
AA las siguientes Amigas que colaboraron con la paz y la tranquilidad
espiritual de mi persona, las Sras: Yolanda de Ballesteros, Liley de Ballesteros, Gloria de Ballesteros, Mariela de Martínez, Marisela de Dempere, Mariana de Curiel, Luisa de Fasce, Fanny y Paula Villavicencio; Marina de Escalona, Lil de Ferrer, Luz de Pérez, Liliana de Gerald, Rossi de Silva y Rosibel de Agüero, Gracias mil gracias a todas.
AA todos aquellos que formaron parte de este maravilloso proyecto.
Gracias por su ayuda.
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DEDICATORIA
AA Dios, por estar siempre presente. AA mi mamá, por su amor incondicional, por su dedicación, por su
entereza. AA mi papá, donde quiera que te encuentres siempre estarás en mis
pensamientos. AA mis hermanos, Editza Cecilia, mi única hermana y segunda mamá para
nosotros, la quiero muchísimo, Cesar Augusto el segundo a bordo siempre presto, Nicolás José (Nicolo) el hermano mas enamoradizo y siempre apoyando, Marlon Edgardo, quien tiene apoyo para todos, el incondicional, Emerson Augusto, el tecnológico e Intelectual de la familia, lo quiero como mi hijo me ayudó muchísimo durante todo el postgrado y Augusto Pastor el gruñón, gracias por formar parte de mi vida.
AA mi jefe y amigo, el Dr. José Eugenio Ballesteros Meléndez; que sin
sus sabios consejos, regaños, ayudas, amistad, y comprensión no hubiese podido culminar esta meta.
AA mi adorable tía Magaly Defendini, gracias por estar siempre presente. AA mis abuelos. AA mí querida amiga y hermana Isabel Marina. AA mí querido amigo y hermano Argenis Colmenares. AA mis sobrinos Ronni, Edgardo, Nicolás José, Giuliana, Gennaro,
Alejandro y Sebastián los quiero muchísimo. Dios los bendiga siempre.
Finalmente dedico este logro a todos aquellos que han dejado sus huellas
sobre mis pasos.
x
ÍNDICE
pp.
AGRADECIMIENTO ......................................................................... vii DEDICATORIA.................................................................................. ix ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................... xii ÍNDICE DE CUADROS .................................................................... xiii ÍNDICE DE GRÁFICOS.................................................................... xvi RESUMEN ....................................................................................... xix INTRODUCCIÓN ................................................................................ 1 CAPÍTULO
I EL PROBLEMA ..................................................................... 3 Planteamiento del Problema ................................................ 3 Objetivos de la Investigación ............................................ 18 Objetivo General ........................................................... 18 Objetivos Específicos .................................................... 18 Justificación ..................................................................... 19 Alcance y Delimitación ..................................................... 20 II MARCO TEÓRICO............................................................... 22 Antecedentes de la Investigación ....................................... 22 Antecedentes de la Organización ....................................... 25 Misión ............................................................................. 26 Visión .............................................................................. 27 Bases Teóricas.................................................................. 28 Glosario de Términos ...................................................... 129 Sistema de Variables ....................................................... 135 Definición conceptual ................................................. 135 Identificación y Conceptualización de la Variable ......... 136 Operacionalización de Variables ...................................... 137 III MARCO METODOLÓGICO ................................................ 144 Método de Investigación ................................................. 144
pp.
xi
Naturaleza de la Investigación ......................................... 144 Tipo y Diseño de la Investigación .................................... 145 Universo, Población y Muestra ........................................ 146 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............. 147 Validación del Instrumento ............................................. 152 Confiabilidad del Instrumento ......................................... 153 Técnicas de Análisis de Datos ......................................... 157 IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .......... 159 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................ 238 Conclusiones .................................................................. 238 Recomendaciones ........................................................... 244
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 251 ANEXOS ........................................................................................ 257 A. Cuestionarios ............................................................................. 258 B. Formatos de Validación .............................................................. 280 C. Índices de Confiabilidad ............................................................. 289 D. Formularios del TPM.................................................................. 316
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA pp.
1 El Ciclo de Shewart ............................................................... 32
2 Kaizen más saltos cuánticos. .................................................. 35
3 Costos Involucrados en los Procesos ....................................... 39
4 Mejoramiento Continuo del Ciclo PREA ................................. 41
5 Ciclo de Mantenimiento Continuo .......................................... 42
6 Estructura Completa del Proceso ............................................ 42
7 Curva de Aprendizaje ............................................................ 44
8 Costos Totales ....................................................................... 53
9 Dibujo Global de TQM .......................................................... 58
10 Resultados de la Gestión de la Calidad Total ........................... 59
11 Representación del Sistema Kanban ........................................ 92
12 Análisis de Costos, para Cálculos de Ahorros, que Varían según el Producto, el Proceso y la Información Financiera.. ........................................................................... 99
13 Costos del Ciclo de Vida ...................................................... 102
14 Organización Típica del TPM ............................................... 105
15 Sistemas de Tiempos Cortos de Preparación .......................... 115
xiii
ÍNDICE DE CUADROS
CUADROS pp.
1 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad de la Dirección- Compromiso de la Dirección ......................................................................... 159
2 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Enfoque hacia el cliente ......................................... 162
3 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Políticas de Calidad ............................................... 165
4 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Objetivos de Calidad y Planificación Estratégica del Sistema .......................................................................... 167
5 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicación........... 170
6 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección ...................................... 173
7 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos ................ 175
8 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos ................ 177
9 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- La infraestructura y Ambiente de Trabajo ............................................................ 180
10 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Sistema de Gestión de la Calidad ................................................................................ 183
11 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Documentación ................... 185
12 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Manual de Calidad .............. 186
xiv
pp.
13 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Control de Documentos ....... 188
14 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Registros de Calidad............ 190
15 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Medición, Análisis y Mejora Contínua................................................................... 191
16 Opinión de los Encuestados en los Indicadores del TQM ........ 194
17 Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Preparación .................................................. 196
18 Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Desperdicios ................................................ 200
19 Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Plan de Implementación o Aplicación del JIT ...................................................................................... 202
20 Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo .. 204
21 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Planificación ......................................................... 206
22 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Organización......................................................... 209
23 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Preparación ........................................................... 211
24 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación ......................................................... 213
25 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación ......................................................... 215
26 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Control ................................................................. 218
27 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Consolidación ....................................................... 220
28 Opinión de los Encuestados en los Indicadores del TPM ......... 222
xv
pp.
29 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Clasificación ......................................................... 225
30 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Organización u Orden Metódico ............................. 228
31 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Limpieza............................................................... 231
32 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Bienestar Personal o estandarizar ........................... 233
33 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Disciplina ............................................................. 236
34 Opinión de los Encuestados en los Indicadores de 5s .............. 236
xvi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICOS pp.
1 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Compromiso de la Dirección .................................. 161
2 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Enfoque hacia el cliente ......................................... 163
3 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Políticas de Calidad ............................................... 166
4 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Objetivos de Calidad y Planificación estratégica del sistema ........................................................................... 169
5 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicación........... 172
6 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección ...................................... 174
7 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección ...................................... 177
8 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos ................ 179
9 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Infraestructura y Ambiente de Trabajo............................................................................ 182
10 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Sistema de Gestión de la Calidad ................................................................................ 184
11 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Documentación ................... 185
12 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Manual de Calidad .............. 187
13 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Control de Documentos ....... 189
xvii
pp.
14 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Registros de Calidad............ 190
15. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad-Medición, Análisis y Mejora Contínua................................................................... 193
16 Opinión de los encuestados en los Indicadores del TQM ......... 195
17 Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Preparación .................................................. 198
18 Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Desperdicios ................................................ 201
19 Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Plan de Implementación o Aplicación del JIT ...................................................................................... 203
20 Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo ... 204
21 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Planificación ......................................................... 208
22 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Organización......................................................... 210
23 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Preparación ........................................................... 212
24 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación. ........................................................ 214
25 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación ......................................................... 217
26 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Control ................................................................. 219
27 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Consolidación ....................................................... 221
28 Opinión de los encuestados en los Indicadores del TPM.......... 223
29 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Clasificación ......................................................... 227
xviii
pp.
30 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Organización u Orden Metódico ............................. 230
31 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Limpieza............................................................... 232
32 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Bienestar Personal o estandarizar ........................... 235
33 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Disciplina ............................................................. 238
34 Opinión de los encuestados en los indicadores ....................... 236
xix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS S.A.
Autor : Gustavo E. Barradas L. Tutor : Msc. José L. Rodríguez
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo radicó en analizar el Kaizen como estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de Destilerías Unidas, S.A. Se fundamentó en una investigación de campo de carácter descriptivo transversal, el estudio se trabajó con 58 sujetos como unidades de análisis integrados, pertenecientes a los siguientes departamentos de DUSA: Producción (10), envasados (12), recursos humanos (5), área de mantenimiento (10), calidad de producción (5), almacén de materia prima (4), compra (4), almacén y suministro de repuestos (4), proveedores de calidad (4). Se utilizó un instrumento tipo cuestionario de preguntas cerradas con escala de frecuencia, que permitió diagnosticar la situación real de DUSA en lo concerniente a la filosofía Kaizen como estrategia para el éxito gerencial del Departamento de Producción, así como también permitió describir la Gerencia de Calidad Total JIT, TPM, y Gemba-Kaizen como herramientas para el logro de la máxima calidad en la manufactura de productos y servicios al cliente, se caracterizó de igual modo el TPM con participación activa con todo el personal de producción en las líneas de envasado, de manera de mejorar la eficiencia alcanzada de forma continua, además se asoció el proceso productivo de DUSA bajo la estrategia Gemba-Kaizen y finalmente se adoptó las 5S en el proceso productivo de la línea de envasado de DUSA. El instrumento fue sometido al estudio técnico para determinar la validez y confiabilidad del Alfha de Cronbach como índice de consistencia interna, la información fue analizada y procesada a través del paquete estadístico SPSS. Entre los resultados se encontró gran evidencia que la gerencia de DUSA presenta fallas en el enfoque al cliente al detal, respecto a la dimensión JIT el indicador desperdicios resaltó en un 100%, señalando que es posible mejorar en virtud a la escasez de insumos y materiales para la producción, en el indicador TPM la preparación al capital humano se ve mermada por la contratación anual de personal de relevo. En lo que respecta a las 5S en DUSA resultó indicador exitoso en la organización. Se espera que los resultados del presente estudio sirva para fortalecer la gran familia de Destilerías Unidas, S.A. Descriptores: Kaizén, DUSA, estrategia gerencial, TQM, JIT, TPM, Gemba-Kaizen: 5S del Housekeeping.
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la característica fundamental producto de la
globalización es la velocidad del cambio en diferentes aspectos y
dimensiones: económico, político, social. Tecnológico y comercial, motivo
por el cual las organizaciones empresariales deben desarrollar la
capacidad para enfrentar el cambio y reaccionar adecuadamente frente a
los factores del entorno y de este modo adelantarse proactivamente a sus
necesidades y condiciones.
Lo antes expuesto, implica que la organización sea considerada como
un sistema donde interactúan los diferentes elementos que la conforman:
personas, procesos y recursos, con el propósito de obtener el mejoramiento
continúo de los resultados mediante el gerenciamiento de los procesos.
En este contexto, surge el Kaizén como clave para el éxito competitivo,
cuyos principales componentes están dados por el control de calidad,
mantenimiento productivo total, gerencia justo a tiempo, círculos de
calidad y sistemas de sugerencias, así como también diversos principios y
conceptos kaizén.
En este sentido, Imai propone con el Kaizén un mejoramiento
significativo que prepara a la empresa para grandes logros, mediante la
aplicación del housekeeping, ingrediente indispensable de la buena
gerencia, que permite que los empleados adquieran y practiquen
autodisciplina., al igual que la eliminación del muda o desperdicio, lo que
significa que cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.
Finalmente, se tiene la estandarización, la cual se define como la mejor
forma de realizar el trabajo, ya que el mantener los estándares es una
manera de asegurar la calidad de cada proceso y de prevenir la reaparición
de errores.
2
En este orden de ideas, y en base a lo antes expuesto se propone una
investigación dirigida en el Kaizén como estrategia gerencial para el
mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de Destilerías Unidas
S.A. (DUSA), que coadyuve a que la empresa solucione sus problemas de
manera simple, pero obteniendo mejoramiento continuo en sus procesos, y
lograr mayor calidad traducida en productividad, y margen de utilidad.
El Anteproyecto se estructuró formalmente en tres (3) capítulos:
Capítulo I: referido a El Problema, consta de planteamiento,
interrogantes de investigación, Objetivos general y específicos,
Justificación, Alcance y Delimitación.
Capítulo II: atinente al Marco Teórico, integrado por Antecedentes de
la Investigación, Antecedentes de la Organización, bases teóricas, glosario
de términos y sistema de variables.
Capítulo III: relativo al Marco Metodológico, constituido por
Naturaleza de la investigación, Tipo y diseño de la investigación,
Universo, Población y Muestra, Técnicas e Instrumentos de recolección de
datos, Validación del instrumento, Confiabilidad del instrumento y
técnicas de análisis de datos.
Bibliografía y Anexos.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En el siglo XXI las empresas manufactureras se encuentran en un
periodo de cambio rápido debido a los avances en las tecnologías de las
comunicaciones, lo que ha incidido en la forma cómo las empresas
administran sus operaciones y la forma en que interactúan con otras
organizaciones. Por tal razón, cada vez más clientes esperan productos de
mayor calidad, a precios menores y con una entrega más rápida, de allí
que una mejor administración de las operaciones de una empresa puede
agregarle un valor sustancial, mejorando su competitividad y rentabilidad a
largo plazo (Gaither y Frazier, 2000).
En este sentido, Imai (1998) ve a la organización como un sistema
donde interactúan los diferentes elementos que la conforman: personas,
procesos y recursos, con la finalidad de obtener unos resultados deseados,
y donde aparece el Kaizén como la clave para el éxito competitivo, cuyo
concepto revolucionó el mundo de los negocios, al proporcionar no una
herramienta o nueva tecnología de gestión sino una filosofía de vida y del
manejo empresarial, en donde la premisa fundamental es el logro de
estándares de servicio cada vez más altos, que les estimula a establecer en
forma continua la calidad y logro de las metas en función de la satisfacción
del cliente.
En este orden de ideas, Imai (ob.cit.) introduce un nuevo término a la
cultura gerencial occidental: Gemba, que significa lugar de trabajo y
4
Kaizén control de calidad, mantenimiento productivo total, gerencia justo a
tiempo, círculos de calidad y sistemas de sugerencias.
En tal sentido, Gemba-Kaizén suministra un marco de referencia
simple para ser utilizado en la solución de problemas, mediante listas de
verificación, ejemplos y estudios de casos cuando las ventas tienden a
disminuir. Es por esto, que una vez que se afianza el Kaizén, los
empleados y gerentes empiezan a reconocer que parte de su tarea consiste
en aprender cómo mejorar la forma de hacerlo, de este modo surge un
diálogo continuo entre la gerencia y los empleados a medida que trabajan
juntos para ayudar a fijar y lograr estándares y luego desarrollarlos y así
el mejoramiento no tiene fin.
Por tal motivo, Gemba Kaizén trata sobre los roles de los gerentes y
la necesidad perentoria de desarrollar una organización de aprendizaje más
que hacer énfasis en la enseñanza del conocimiento, motivo por el cual la
gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos
con el fin de ejecutar la estrategia Kaizén, entre los cuales están kaizén y
gerencia; proceso versus resultado; seguir los ciclos PDCA/SDCA, primero
calidad; hablar con datos y el proceso siguiente es el cliente. Es por ello,
que todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de
procedimiento que permitan el Kaizén en el Gemba: housekeeping (las 5S),
eliminación del muda y estandarización.
A tal efecto, el housekeeping permite que los empleados adquieran y
practiquen la autodisciplina, ingrediente indispensable para suministrar
productos y/o servicios de buena calidad al cliente. A su vez, es importante
tener presente que en japonés la palabra muda significa despilfarro, razón
por la cual cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.,
ya que la productividad en una empresa puede duplicarse si se reduce la
muda, siendo la eliminación del muda la forma más eficaz de reducir
costos operacionales y mejorar la productividad. Por esto, el Kaizén hace
énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la
5
inversión con la esperanza de agregar valor, dado que aplicar este enfoque
en los niveles de la alta gerencia logra un sistema gerencial ágil y justo a
tiempo.
Es por esto, que a pesar de que las infraestructura DUSA, se
encuentran en buen estado, no existe un programa que involucre a los
trabajadores para tener las instalaciones y los puestos de trabajo en
excelentes condiciones; actualmente la responsabilidad del mantenimiento
de la planta se realiza por medio de contratistas, evitando que exista una
verdadero compromiso entre los trabajadores y la empresa, por tal motivo,
debemos utilizar unas de las herramientas del Gemba-Kaizen, como lo es la
Metodología de las 5`S (housekeeping), en donde la Gerencia con sus
trabajadores se involucran con beneficio en común mantener las
instalaciones e infraestructura de las áreas de trabajo en Excelente estado.
El concepto es fácilmente comprensible para cualquier persona, no se
requiere asimilar términos difíciles, a demás a todos nos gusta un lugar de
trabajo limpio, confortable y organizado. Gutiérrez (2005) señala que el
enfoque primordial de la Metodología de 5`S, es que para que haya
calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. Con esto se
pretende atender problemáticas en las oficinas, espacios de trabajo e
incluso en la vida diaria, donde es realmente frecuente que las personas no
encuentren lo que buscan, exista desorden, urgencias para encontrar piezas
o documentos, materiales en los lugares que no le corresponde,
abundancias de cosas innecesarias y espacios sucios.
Obviamente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo
disminuye y los procesos se vuelven más lentos y Burocráticos. Por lo
tanto, bajo este escenario es preciso aplicar la metodología de las 5S, cuyo
nombre proviene de los siguientes términos japoneses: Seiri (Seleccionar),
Seiton (Orden), Seiso (limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke
(Autodisciplina).
6
En este sentido, la tercera regla del procedimiento de las prácticas
Kaizén en el gemba es la estandarización, debido a que mantener
estándares es una manera de asegurar la calidad en cada proceso y prevenir
la reaparición de errores.
Imai (ob.cit.), señala que cuando la gerencia occidental combine
Kaizén con su innovador ingenio, su fortaleza competitiva mejorará
grandemente.
Ahora bien, en japonés, Kaizén significa mejoramiento continuo, lo
que involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y
ocasiona un gasto relativamente pequeño, por cuanto la filosofía kaizén se
centra en esfuerzos de mejoramiento constante, dándole a la gerencia dos
funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento. La primera se
refiere a actividades dirigidas a conservar estándares a través de
entrenamiento y disciplina, motivo por el cual, bajo su función de
mantenimiento, la gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que
todos puedan seguir el procedimiento Operacional Estándar (SOP-Standard
Operating Procedure). Mientras que el mejoramiento, se refiere a
actividades dirigidas a elevar los actuales estándares., quedando la visión
japonesa de gerencia reducida a un precepto. Mantener y mejorar
estándares. Así mismo, Kaizén significa pequeños mejoramientos como
resultado de esfuerzos continuos.
De igual manera, Imai (ob.cit), señala que el proceso Kaizén
establece el ciclo planear(Plan)-hacer(Do)-verificar(Check)-actuar(Act)
(PDCA) como un vehículo que garantiza la continuidad de Kaizén en el
seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares. Sin
embargo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable, lo que significa
que antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual
estandarizar(Standardize)-hacer(Do)-verificar(Check)-actuar(Act) (SDCA).
Así, SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras que el
PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento y PDCA, a
7
mejoramiento estos elementos se convierten en las dos responsabilidades
principales de la gerencia.
Ahora bien, los continuos y acelerados cambios en materia
tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los
bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los
cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la
implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores
niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y
tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma
armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.
Por tal razón, el nuevo contexto a la cual están sometidas las
empresas, que involucra por un lado el impresionante avance en las
comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en
materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques
económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar
sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de
competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo
tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a
ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las
empresas, vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de
créditos y alteraciones en los tipos de cambios.
En este sentido, lo antes señalado exige de los empresarios niveles
cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para
el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la
competitividad de sus empresas y ocultar los futuros posibles escenarios.
La problemática que presenta el modelo actual de calidad, utilizado
por Destilerías Unidas, S.A. (DUSA), es que requiere una rutina de trabajo
diario que conlleva a un volumen de análisis muy alto, en cuanto al número
y horas-hombres de inspecciones, generando así retraso en el proceso
productivo ocasionando paradas en las líneas de envasados, ya que se
8
deben tomar las muestras según el tamaño del lote a inspeccionar
empleando como referencia la Norma Venezolana COVENIN 3133-1:1997
Procedimientos de Muestreo para Inspección por Atributos.
Además, de acuerdo al material de empaque a inspeccionar en
recepción: botellas, etiquetas, tapas, estuches, pegamento, cell-o-seal y
cajas; se realizan las diferentes inspecciones según el tamaño de la
muestra que indica la tabla y las especificaciones son registradas en un
formato para material de empaque el cual varia en el número, tipo de
características y atributos de cada tipo de material de empaque. El tiempo
utilizado para la inspección del material de empaque también depende del
tipo de material, en el caso de las botellas es el más exigente, ya que la
decisión de aceptación o rechazo de acuerdo a la tabla, es inmediata, de
lo antes expuesto en DUSA , se debe plantear la necesidad de diseñar un
programa de evaluación y aprobación de los Proveedores a través
del Kaizen que es sinónimo de entrega Justo a tiempo, con el cual se
espera disminuir el número de inspecciones y el análisis que se hace
durante la recepción. Dijo Imai (1998) esto es el resultado de que todo el
mundo participe en mejorar día tras día, y agrega que los clientes quieren
mejorar calidad al mejor costo posible y que se les entregue a tiempo.
Kaizen es una estrategia de cambio, de mejora continua y es por ello que
ahora se necesita más que nunca para tener éxito en nuestras empresas, y
destacó que al incorporarlo se debe dar un cambio total de mentalidad. Es
una mejoría diaria, ese es el verdadero reto de Kaizen, que debemos estar
cambiando diariamente.
El área de envasado de DUSA, cuenta con seis líneas de producción,
en las que se lleva a cabo el proceso de envasado de los productos
elaborados (licores), estas líneas reflejan ciertos problemas, ya que los
productos que se envasan en éstas, presentan un índice de defectos que son
detectados en la auditoria horaria efectuada al final de la línea (Auditoria
End Line). Debido a lo anteriormente planteado, surge la necesidad de
9
diseñar un plan de Mejora Continua que identifique las causas
fundamentales de los problemas presentes en las líneas de envasados, para
atacarlas de raíz y por consiguiente minimizar los Defectos y eliminar los
Desperdicios en el proceso, partiendo del Gemba (lugar donde ocurre la
acción) para llevarlos a Cero defectos, garantizando así, que los productos
que se envasen a través de estas líneas, cumplan con los estándares de
calidad establecidos y así establecer la política de Kaizen en la calidad de
los productos procesados en dichas líneas.
Imai (ob.cit.) dice que en muchos casos, los premios de Calidad o las
etiquetas de Certificación no garantizan ningún éxito. Las personas
descubren después que tienen que encaminarse hacia algo que deberían
haber hecho previamente, que debería ser una precondición, combatir el
desperdicio, todo lo que no agrega valor. Este es uno de los problemas que
se presenta en DUSA, tratan por todos los medios de obtener la etiqueta de
Certificación, descuidando la limpieza previa de la planta, la captura del
enemigo número uno, el desperdicio o Muda, viven de las Glorias del
pasado cuando la compañía pertenecía a una Transnacional de licores
llamada Licorerías Unidas S.A.(DUSA), la cual obtuvo varios premios;
entre ellos la Certificación NORVEN en Rones 1994 y obtención del
prestigioso certificado Internacional de Calidad bajo las normas ISO 9002
versión 1995, como única empresa del país en fabricación de whiskies.
Hoy en día ya han sido recertificados con la Norma ISO 9001
versión 2000 y a pesar de obtener la renovación en el 2004 de la Norma,
la empresa todavía esta pasando por un proceso de reestructuración y esto
hizo que se debilitara la Gestión de Calidad , ya que el personal que
actualmente elabora no entiende la filosofía Gemba- Kaizen, es por eso que
se deben trazar Estrategias Actuales para el Mejoramiento Continuo en
DUSA y que todo el Personal se involucre con la empresa y participe con
entusiasmo en el proceso de Kaizen.
10
Es por ello que la filosofía de Kaizén, supone que nuestra forma de
vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser
mejorada de manera continua, siendo el mensaje de la estrategia de Kaizén
que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la empresa.
Sin embargo, es menester acotar, que mejorar los estándares
(llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera)
significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen
los nuevos estándares, debido a que el mejoramiento duradero sólo se logra
cuando la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento de DUSA es reconocer la
necesidad, ya que si no se reconoce ningún problema, tampoco se
reconoce la necesidad de mejoramiento. Kaizén enfatiza el reconocimiento
de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es
un proceso para la resolución de estos.
El Kaizén y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo
es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a
pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia.
Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en
marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención
que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a
todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más
crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca
más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y
pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primero no resulta
satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de
que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos
que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello
puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de
11
pérdidas y ganancias, porque no es tangible. El tiempo es un activo
administrable.
Es por esto, que la utilización ineficiente del tiempo da como
resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y
los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el
área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario.
En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de
información permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento,
se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda
(desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida
pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace
que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es
irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o
contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia.
Esta muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la
eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no
agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del
cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación de la muda es una
de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus
operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo,
observar lo que está sucediendo allí, reconocer la muda y emprender los
pasos necesarios para su eliminación.
En otro orden de ideas, un problema presente en DUSA, es que se
piensa que el Justo a tiempo (JAT) es como un truco para reducir
inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o
simplemente una manera fácil de contrarrestar la fabricación ineficiente.
En realidad, es más que eso es una filosofía industrial, de eliminación de
12
todo lo implique desperdicio en el proceso de producción, desde las
compras hasta la distribución. Con una filosofía bien ejecutada,
Destilerías Unidas S.A. puede hacer de su fabricación un arma
estratégica. La modalidad del JAT no sólo le ofrece a DUSA la
oportunidad de mejorar notablemente la calidad de sus productos
elaborados, sino que le permitirá reducir su tiempo de respuesta al
mercado tan exigente como el área de licores. En muchos casos, las metas
estratégicas de DUSA determinarán la implantación de ciertos elementos
del JAT desde un comienzo.
Es por esto, que se plantea actualmente una problemática en todas las
organizaciones y a nivel mundial, respecto a la calidad de sus Insumos, es
de vital importancia que el producto que elabora DUSA o cualquier otra
organización posea Cero defectos y al mismo tiempo se consideren las
necesidades y especificaciones de los clientes para cubrir las expectativas
y ser más competitivos en el mercado de Licores.
En este contexto, el Control Total de Calidad (CTC) es uno de los
componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento
del desempeño administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la
calidad; Reducción de costos; Cumplir con las cuotas de producción;
Cumplir con los programas de entrega; Seguridad; Desarrollo de nuevos
productos; Mejoramiento de la productividad; Administración del
proveedor. En este contexto, el control de la calidad es “un sistema de
medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las
necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la
resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las
actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para
Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es
la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta
metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y
13
evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
Por tal razón, el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma
más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se
cuida la calidad, las utilidades se cuidan por sí mismas.
En DUSA, específicamente el Departamento de Compras no toma en
cuenta la importancia de la calidad de los proveedores y de la optimización
de la cadena de Aprovisionamiento. Es por ello que se debe tomar en
cuenta, la importancia de los proveedores para toda organización, ya que
estos son los que suministran la materia prima, insumos y materiales de
empaque para la elaboración de los productos. En este sentido Juran (2001)
indica que la negociación con los proveedores era considerada como la
actividad de mayor valor añadido del departamento de compras y las
relaciones con los proveedores se construían y se desarrollaban durante
esas negociaciones. A menudo, esto daba como resultado unas relaciones
hostiles con los proveedores, enfocadas a obtener rendimientos a corto
plazo. La disponibilidad y el bajo precio eran los criterios más importantes
para medir el cumplimiento de un proveedor. Tal como lo escriben Carlisle
y Parker (1989), esta tendencia a la hostilidad daba como resultado que en
gran medida la energía e impulso directivo que ambas partes ponían en la
negociación se consumiera en buscar caminos para captar alguna porción
del margen de beneficio del otro.
Con el fin de mejorar continuamente la calidad del producto
adquirido, DUSA debe desarrollar e implementar un aprendizaje en base al
Kaizen, dentro de un sistema de Gestión de Calidad, como por ejemplo un
modelo de control de calidad en las inspecciones de la recepción del
material de empaque, para asegurar las especificaciones técnicas.
Los problemas de calidad en las Industrias de fabricación, tal como lo
dice Deming (1967, 1972,1982) y Juran (1974) que cerca del 85% de los
problemas de calidad son en realidad problemas de la dirección o de los
sistemas, y que sólo el 15 % son problemas de los trabajadores. Esta
14
experiencia se refiere a las industrias químicas de fabricación como lo es
DUSA. Un problema de la gestión o de los sistemas es aquel que el
trabajador individual no crea, no tiene gran influencia, y en general no
tiene la información y herramientas adecuadas para diagnosticarlo. El
diagnostico y la corrección de este tipo de problemas de los sistemas son
responsabilidad de la Dirección, si bien los Operarios a veces juegan un
papel crucial. En la fabricación de licores es de gran importancia saber
distinguir entre los problemas crónicos y aquellos que aparecen en raras
ocasiones. Para el producto de licores que ha sido producido durante cierto
tiempo, un buen sistema de Gestión de Calidad a través del kaizen, puede
reducir o eliminar de manera drástica los problemas de calidad.
Juran (2001) menciona los problemas reales de calidad poco
frecuentes. En los materiales procesados suelen ser no conformidades que
aparecen normalmente debido al mal funcionamiento ocasional del equipo,
o la mala calidad ocasional de los suministros o de la materia prima, estos
problemas se presentan en Destilerías Unidas, S.A., es por eso que al
implementar las herramientas del Kaizen, como el Mantenimiento
Productivo Total (TPM) se podría evitar el mal funcionamiento de la
maquinaria o equipo durante toda su vida y además involucrar a todos los
empleados para mantener la planta mediante el desarrollo de sistemas de
mantenimiento y habilidades de solución de problemas para evitar fallas.
Estos problemas son a menudo denominados problemas esporádicos y sus
síntomas son:
- Una muy pequeña proporción de la producción total se ve afectada.
- Cada ejemplo de ruptura de la calidad puede ser atribuido a un mal
funcionamiento específico e infrecuente. Hay que destacar estos malos
funcionamientos para corregirlos.
El muestreo diario y rutinario de los productos (licores) no será nunca
lo suficientemente potente para detectar y suprimir gran parte de los
sucesos raros reales que aparecen. Por tal motivo se es necesario realizar
15
un proceso de Mejoramiento Continuo a través de Kaizen para iniciar las
acciones correctivas, en lugar de analizar de manera exhaustiva el producto
final.
En este orden de ideas, Diseño, control y administración conforman la
triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar
las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva,
todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: (1)
un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente
productivo; (2) procedimientos óptimos para proporcionar control
operacional al sistema de producción física; y (3) un sistema de
administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los
recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la
operación.
Es por ello, que tan pronto como se hace un mejoramiento se
convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más
mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un
proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados,
revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo
de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y
asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el
ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este
proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-
Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en
operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por
medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en
concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para
resolver problemas, razón por la cual no puede haber mejoramiento en
donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es
saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen
16
hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es
un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los
estándares para ser superados por estándares mejores. En síntesis,
recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están
siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.
En este sentido, el concepto de Kaizen significa que todos, no importa
cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier
errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de
hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la
facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los
movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están
conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que
todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se
puede pasar a la siguiente fase de Kaizén en las máquinas y en los
sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran
infinidad de oportunidades para el mejoramiento, en tal sentido, cambiar
la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas
prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las
bandas transportadoras o eliminarlas por completo.
Es por esto, que la administración de la planta, cuando se trate de la
producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos
siguientes: lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia; mantener
un inventario mínimo; eliminar el trabajo pesado; usar las herramientas e
instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el
esfuerzo y mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el
mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.
Ahora bien, en base a lo antes expuesto, se propone una investigación
dirigida a “El Kaizén en la empresa Destilerías Unidas S.A., como
17
Estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en los procesos
productivos”, que coadyuve a alcanzar mayor rentabilidad al realizar
mejoramientos y perfeccionamientos continuos en los procesos
empresariales, debido a la necesidad existente de eliminar despilfarros en
el proceso productivo de destilación, mezclas y envasados para la
elaboración de bebidas Alcohólicas, que bajen los costos de fabricación, y
además crear estándares en cada proceso para asegurar la gestión de la
calidad total y mejorar la productividad en esta empresa en expansión. Así
como también integrar los recursos humanos a las actividades realizadas
en ella. Es menester acotar que la gerencia corporativa de dicha empresa
considera que es necesario cambiar los paradigmas sobre los que gira la
organización y generar mejores respuestas para un mundo cambiante que
incluye aspectos de las normas ISO-9000 y facilitar el proceso de
comunicación entre los integrantes de la organización.
En virtud a lo citado surgen las siguientes interrogantes de
investigación:
- ¿Por qué es importante para Destilerías Unidas S.A. el kaizén como
estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en los procesos
productivos?
- ¿Por qué se debe diagnosticar la situación real de la empresa en lo
atinente a la aplicación de la filosofía kaizén como estrategia para el éxito
gerencial?
- ¿Por qué es importante describir lo relativo a Gerencia de calidad
total, Justo a Tiempo, Mantenimiento Productivo Total y Gemba-Kaizén
como herramientas para el logro de la máxima calidad en la manufactura
de productos y servicio al cliente, calidad del resultado y calidad del
proceso como parte del aseguramiento de la calidad total?.
- ¿Por qué es importante describir Justo a Tiempo como herramienta
Kaizén?.
18
- ¿Por qué es necesario caracterizar el Mantenimiento Productivo
Total con participación activa de todo el personal de producción en la
línea de envasados de DUSA?.
- ¿Por qué se debe asociar el proceso productivo de DUSA bajo la
estrategia de GEMBA-Kaizén?.
- ¿Por qué es necesario adoptar las Cinco S (5`S), es decir los cinco
pasos del housekeeping en el proceso productivo de envasados de
DUSA?.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el Kaizén como estrategia gerencial para el mejoramiento de
la calidad en el proceso productivo de Destilerías Unidas S.A.
Objetivos Específicos
- Diagnosticar la situación actual de la empresa Destilerías Unidas
S.A. en lo atinente a la aplicación de la filosofía Kaizén como estrategia
para el éxito gerencial del departamento de Producción.
- Describir la Gerencia de Calidad Total, Justo a Tiempo,
Mantenimiento Productivo Total y Gemba-Kaizén como herramientas para
el logro de la máxima calidad en la manufactura de productos y servicio al
cliente.
- Caracterizar el mantenimiento productivo total con participación
activa de todo el personal de producción en las líneas de envasados de
DUSA de manera de mejorar la eficiencia alcanzada de forma continua
(mejora continua o Kaizen).
19
- Asociar el proceso productivo de DUSA bajo la Estrategia de
Gemba-Kaizén.
- Adoptar las cinco S o pasos del housekeeping en el proceso
productivo de la línea de envasados de DUSA.
Justificación
El estudio se justifica desde el punto de vista técnico-gerencial, por
cuanto Kaizén es sinónimo de mejora continua, de búsqueda de perfomance
en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta, velocidades de ciclos,
productividad, flexibilidad entre otros, y además propugna mejorar niveles
en donde no sólo cuenta cómo lograrlo sino como medir los resultados de
dichas acciones, además del seguimiento de los parámetros de control
estadístico de procesos.
Académicamente adquiere relevancia por cuanto el trabajo constituirá
la base para la realización de otros estudios en esta línea de investigación.
Asimismo, con los resultados del estudio se beneficiarán no solo el
nivel gerencial de la empresa sino también el personal administrativo y
obrero, al alcanzar autodisciplina y entender que los cinco pasos de las 5S
del housekeeping, son vitales para alcanzar el mejoramiento continuo, y
entender lo sencillo que son, ya que se trata de separar lo necesario de lo
innecesario; ordenar los elementos esenciales para el proceso productivo;
limpiar todas las herramientas y lugares de trabajo; sistematizar, llevar a
cabo una rutina de limpieza y verificación y estandarizar los cuatro pasos
anteriores para construir procesos sin fin que puedan mejorarse.
De igual manera, el estudio coadyuvará a que la empresa Destilerías
Unidas S.A. (DUSA) logre un éxito empresarial extraordinario dado que
empleará estándares industriales de calidad basados en las ISO 9000 y
hará “cosas pequeñas”, pero extraordinariamente bien hechas, ya que
Kaizén propugna el perfeccionamiento de los procesos para que mejoren
20
los resultados, debido a que el no lograr los resultados planeados indica
una falla en el proceso, lo que obliga a la gerencia a identificar y corregir
dichos errores. Es importante resaltar que Kaizén se centra en los
esfuerzos humanos y no en los resultados como sucede con el pensamiento
occidental.
Alcance y Delimitación
Como alcance se tiene el proporcionar a Destilerías Unidas S.A. de
unas herramientas gerenciales basadas en Gemba Kaizén y a los alumnos
de pre y postgrado de un material teórico práctico importante y de calidad.
Para la implantación de la filosofía Kaizén en DUSA se seguirán en
principio los ciclos PDCA/SDCA referidos a Planear-Hacer (Realizar)-
Verificar (Comprobar)-Actuar [círculo de Deming] como vehículo para
garantizar la continuidad de Kaizén en el mantenimiento y mejoramiento
de estándares, y además el ciclo SDCA relativo a Estandarizar-Hacer-
Verificar-Actuar, lo que significa para la gerencia que SDCA estandarice
los procesos actuales de DUSA y PDCA los mejore. Es por ello, que estos
elementos se convierten en las dos responsabilidades fundamentales de la
gerencia de la organización.
Ahora bien, el proceso investigativo conducente a proporcionar a
DUSA de herramientas gerenciales basadas en Gemba Kaizén, se va a
desarrollar en principio a partir del diagnóstico que se lleve a cabo para
determinar la receptividad de la empresa para poner en práctica esta
estrategia gerencial que permita resolver problemas en la gemba mediante
un enfoque de sentido común a un costo muy bajo y desarrollar una
organización de aprendizaje en donde se involucren todas las personas para
obtener éxito .
El estudio se va a realizar en la empresa manufacturera de Licores
más versátil de América Latina Destilerías Unidas S.A., ubicada en el Km.
21
44 de la Carretera Barquisimeto- Acarigua en las inmediaciones del Sector
la Miel del Estado Lara, esta ubicación fue seleccionada debido a las
principales ventajas: Ciudades principales en un perímetro de 400Km,
abundante agua en el subsuelo, disponibilidad de fuerza de trabajo,
cercanía de los principales centros de producción de las materias primas
(Melaza, Arroz, Maíz, entre otros) Ver Anexo. Sus empresas filiales son
Agropecuaria Unidas XII también en el Km. 54 del Sector la Miel ;
Sucesora de Ramón R. Leal & Cía., C.A, ubicada en la Carrera 12 entre
calles 36 y 37 Antigua primera zona Industrial.; y Licorería Namur C.A.
en la Zona Industrial II en Barquisimeto y Destilería San Andrés C.A. en
Acarigua, Estado Portuguesa.
De igual manera la investigación se llevo a cabo en el lapso Julio-
Octubre 2007.
22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Efectuada la revisión bibliográfica inherente al estudio, se
seleccionaron aquellos trabajos que se consideraron más relevantes y los
que aporten información de importancia a la investigación.
A tal efecto, Molina (2003) en el trabajo Diseño de un plan para
mejorar la calidad del proceso de envasado de la empresa Destilerías
Unidas S.A., diagnosticó la situación real de las líneas de producción 6 y
7 en la citada organización, determinó las variables de alto impacto que
afectan las condiciones normales de funcionamiento dentro del proceso,
además del porcentaje de aprobación del material de empaque y la
capacidad y confiabilidad del proceso actual de las líneas 6 y 7 de
envasado. El estudio se enmarcó en una investigación de campo de
carácter descriptivo. La población estuvo constituida por veintiocho (28)
sujetos de estudio adscritos al Departamento de Control de Calidad de
envasados, motivo por el cual se trabajó con todas las unidades de
análisis. La autora concluyó que existe la necesidad de contar con un plan
que coadyuve a mejorar la calidad del proceso de envasado en la empresa
y le permita alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia de las líneas de
producción 6 y 7 del área de envasado.
López Garay (2003) en su trabajo en la Introducción a la Metodología
de las 5S “Mayor Productividad. Mejor Lugar de Trabajo”, en la empresa
MONROE España. En ella, se comenzó con un programa piloto para las
23
sesiones de formación del equipo de trabajo, que resulto ser absolutamente
necesario para comprender la finalidad de lo que se quería realizar,
motivar al equipo, definir nuevos conceptos, a demás se realizo visitas de
forma activa y estructurada en el lugar de trabajo (Gemba) para comprobar
la necesidad de mejora de MONROE, a través de actividades como rellenar
plantillas, tomar fotografías, entre otros. Luego de esta etapa se tomaron
las decisiones y se formularon las acciones para corregir las situaciones
problemáticas encontradas en el área de trabajo. Los resultados arrojados,
tras la aplicación de la Metodología 5S, se obtuvo lo siguiente: Ahorro de
tiempo en: búsqueda de materiales, Cambio de aceite, en limpiezas de
máquinas, búsquedas de documentos, horas/año en una sección productiva
y Mejoras de: espacio en el área de trabajo (Gemba) y auditorias de
proceso.
Arroyo (2004) en su trabajo basado en un diseño de un programa de
Evaluación, Calificación y Certificación de Proveedores, a través del Justo
a tiempo como Herramienta de la filosofía Kaizen, se realizó la selección
de los proveedores en una empresa productora de galletas, en ella se
adopto un sistema y metodologías a las exigencias de la compañía,
mejorando así las gestiones de compra, entrega de la materia prima y
material de empaque.
Este programa se llevó a cabo a nivel de la gerencia regional de
abastecimiento y los departamentos ligados a ésta, con la utilización de
técnicas de entrevista, observación directa, encuesta, auditoria de
diagnostico e indicadores de gestión.
De igual manera, Patiño (2004) en el trabajo “Mejoras en el área de
envasado de la Empresa cervecera BRAHMA, identificó y validó las
causas raíces y emisión de propuestas factibles de ser aplicadas para
mejorar la eficiencia en cada una de las líneas de envasado estudiadas. El
estudio se enmarcó en una investigación de campo de carácter descriptivo.
La población estuvo constituida por dieciséis (16) sujetos de estudio, razón
24
por la cual se emplearon todas las unidades de análisis. Realizado el
trabajo de campo, se concluyó que la efectividad en la obtención de
mejoras sostenibles en materia de eficiencia comprende la participación de
todo el personal de Envasado, incluyendo al operario de la máquina, ya que
un buen manejo de envases implica la protección de la superficie del
vidrio de abrasión, el desgaste, el rayado y los impactos, y por ende se
evitan las paradas del proceso, lo que garantiza el cumplimiento de los
planes de producción definidos para satisfacer los requerimientos de los
clientes.
Dappo (2005) en su trabajo “Sistema de calidad en empresas
manufactureras”, observó mediante el diagrama de Pareto que las áreas
más críticas con relación a la responsabilidad de las no conformidades
constatadas por la auditoria externa son: calidad, productividad y
compras. Efectuado el proceso investigativo, el autor concluyó que es
imprescindible implantar un plan de control y evaluación de los
proveedores que conlleve a la obtención de la materia prima de mejor
calidad, al igual que aumentar la rigurosidad de la inspección en recepción,
a fin de disminuir los problemas en la fabricación debido a la materia
prima defectuosa.
Vásquez (2006) en el trabajo “Aplicación de la Calidad Total en la
empresa Sucesora de Ramón R. Leal y CIA”, identificó el problema, las
causas raíces del mismo, y detectó la incidencia de éstas sobre otros
factores existentes, además estableció estrategias para lograr la
minimización y/o eliminación de los problemas que afectan la calidad y
productividad en la empresa. El autor concluyó que en la solución de un
problema se involucraron todos los actores que participan en él y donde en
ningún momento se buscaron responsables, sino las causa del problema y
los medios para solicitarlos.
Los citados antecedentes aportaron información valiosa sobre cómo
mejorar la calidad en las organizaciones, además de lo referente al proceso
25
de envasado en cuanto a calidad y productividad derivada de los altos
niveles de eficiencia y eficacia en las líneas de producción del área de
envasado en empresas manufactureras del ramo de licores. Esto permitió
que se definiera y delimitara esta propuesta de investigación en término
más técnicos.
Antecedentes de la Organización
Reseña Histórica Destilerías Unidas. S.A.
¿Quiénes Somos?
Somos herederos de la tradición y experiencia que se aquilata con el
tiempo. Destilerías Unidas, S.A., es quizás el complejo licorero más
versátil de Latinoamérica. Enclavada en el mágico paraje de la Miel, en las
afueras del Estado Lara, Destilerías Unidas se erige como una de las
poquísimas casas destiladoras capaz de producir la más variada gama de
rones, whiskies, ginebras, vodkas, licores, sangrías y vinos. Aquí se
producen muchas de las más prestigiosas marcas que se comercializan con
igual presencia en mercado nacional como el internacional.
Reseña Histórica
A finales de la década de los 50, se funda por feliz iniciativa de
Seagrams Company LTD y las principales compañías distribuidoras de
licores del país, el ambicioso proyecto de Licorerías Unidas, S.A. Desde
entonces Segram mantenía una participación de 51% del paquete
accionario hasta 1992 cuando compra la totalidad de las acciones. Nueve
años más tarde en el 2001, Segram es adquirido a nivel mundial por
DIAGEO, anteriormente United Distillers, la empresa de licores número
uno del mundo, y en Enero del 2002 y cónsono con sus políticas
26
corporativas para Latinoamérica, DIAGEO decide la venta de sus activos
de manufactura y la focalización en la comercialización de sus marcas. Por
otra parte, el 22 de Agosto del 2002, por iniciativa de inversionistas
locales liderizados por Destilería San Andrés, C.A. y Sucesora de
Ramón R. Leal & Cia, C.A (Cocuy Leal), se constituye la Empresa
Destilerías Unidas, S.A.(DUSA), y después de tres meses de intensas
negociaciones con DIAGEO, el 13 de Noviembre del 2002, Destilerías
Unidas, S.A., firma el acuerdo de adquisición de los activos de Licorerías
Unidas S.A. y el Contrato de Co-Packing para la producción de Ron
Cacique tanto para el mercado local como de exportación.
El 19 de marzo de 2003 se materializa la transferencia definitiva de
los activos y del personal, cumpliendo con las normativas del Código de
Comercio. El primero de agosto de 2003 se formaliza la compra del Licor
de Ron Hacienda Saruro a Diageo. Y por último 26 de marzo de 2004 se
firma el Contrato de Co-Packing para la producción de la Vodka Smirnoff
Ice para mercado nacional y de exportación, rompiendo record de
Producción y ventas.
DIAGEO a través de su filial Diageo de Venezuela decide mantener la
razón social de Licorerías Unidas S.A. para esta negociación, y alquila una
parte del antiguo Centro de distribución Saruro para la Ubicación de su
personal.
En definitiva, se quiere dejar aclarado que Licorerías Unidas S.A.
pertenece a Diageo de Venezuela, y a través de ella DIAGEO canaliza
todas las operaciones para la producción de Cacique con Destilerías
Unidas, S.A.
Misión
27
Destilerías Unidas S.A. tiene como misión la de ser una empresa
dedicada a la producción y distribución de bebidas alcohólicas, con la
premisa de enfocar las actividades y estrategias para el logro de la máxima
rentabilidad, óptima calidad de todos nuestros productos, satisfacer las
demandas y exigencias del consumidor, a la par de mantener relaciones
justas y equitativas con nuestra fuerza de trabajo que en definitiva
contribuirán al desarrollo industrial del país.
Visión
Destacarse por una verdadera administración enfocada hacia la
excelencia que revele a una empresa innovadora, número uno en calidad,
líder del mercado, eficaz y eficiente, capaz de moldearse para satisfacer al
máximo a los clientes y contar siempre con avanzada tecnología que
permita ofrecer las mejores condiciones a los trabajadores, proteger al
ambiente y beneficiar a las comunidades en las cuales desempeñamos
operaciones.
Valores: Respeto, Integridad, Enfoque hacia Consumidor y Cliente,
Trabajo en Equipo, Innovación, Calidad.
Productos: Enmarcados con la misión en Destilerías Unidas, S.A. se
elaboran varios tipos de bebidas alcohólicas entre Rones, Whiskies,
Licores, Vodkas, Ginebras, vinos, entre otros; y no solo marcas propias
sino para otras empresas según se indica:
- Marcas Propias: Ron Diplomático, en todas sus versiones:
Diplomático Oro, Diplomático Reserva y de Reserva Exclusiva, Naiguatá;
Licor de Ron Hacienda Saruro, Licor de Whisky Manager`s, Manager`s
edición especial, Licor de Brandy Cheminaud, Licor de Ron Cinco
Estrellas, Vinos con tradición Chilena, entre otros.
- Contratos de Fabricación con otras Empresas:
28
• Diageo: Ron Cacique Añejo, Ron cacique 500, Ron Cacique
Blanco, Licor de Ron, Cacique Limón, Cacique Aniversario y la Vodka
Smirnoff Ice, entre otros.
• Deyca: Ginebra Citrus Gin, Gordon, Vodka Citrus, Ron Dinastía,
entre otros.
• Liluca: Licor seco Siquisique, Licor tres Palos, Licor Miura y
Bahía Gin.
Descripción Física de la Planta
Destilerías Unidas, S.A., está constituida por distintas áreas y
edificaciones en cada una de las cuales se realizan las diferentes
actividades (ver Anexo):
• Área Industrial: Fermentación, Destilación, molienda, Mezclas,
Línea de Envasado, ingeniería (producción).
• Área de Servicios Complementarios: Almacenes de
Envejecimiento, Área de servicio de Mantenimiento, RTD, Planta de
Tratamiento de Efluentes, Planta de generación, Almacén de materias
primas, Almacén de suministros y repuestos, Almacén de productos
terminados, Laboratorios de Físico-Químicos, Almacén de aditivos.
• Área Administrativas: Edificio de Gerencia, administración,
Comedor, Área de servicios médicos, Edificación de Recursos Humanos,
Casa de Fiscales del Seniat, La casita (sala de reuniones y Fiesta), Oficina
Comercial en el Edificio Dalfa de la Urbanización Pedregal en
Barquisimeto, entre otros.
Bases Teóricas
29
Se consideró pertinente iniciar el referencial teórico con una serie de
conceptualizaciones sobre Kaizén como estrategia gerencial para el
mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de una empresa
manufacturera, Calidad, describir la gerencia(Gestión) de Calidad Total,
Justo a Tiempo y Mantenimiento Productivo Total. Estándares
tecnológicos, gerenciales, operacionales, el Gemba-Kaizen: las cinco S o
pasos del housekeeping, Muda, Estandarización en el proceso productivo,
como plataforma teórica que soporta la investigación.
Kaizén como Estrategia Gerencial
El secreto de Gestión sería revelado por Imai (1986), una serie de
innovaciones de gestión japonesas, hasta ese momento vistas por separado,
en el intercaló debajo de lo que él llama un “paragua” conceptual. El
Kaizen cobija prácticas que vienen desde los años 50, como el justo a
Tiempo iniciando en Toyota por Taiichi Ohmo, o el Control de Calidad
Total, esquematizado como gurús japoneses, como Kaoru Ishikawa.
Parafraseando a Imai (1998), Kaizén significa mejoramiento continuo,
que implica a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores, y
ocasiona un gasto relativamente pequeño.
En tal sentido, la gerencia debe aprender a implementar conceptos y
sistemas básicos con la finalidad de ejecutar la estrategia kaizén,
integrada por:
- Kaizén y Gerencia.
- Procesos versus resultado.
- Seguir los ciclos PDCA/SDCA.
- Primero la calidad.
- Hablar con datos.
- El proceso siguiente es el cliente.
30
Así, Münch (2006) señala que la Estrategia de Kaizen consiste en
definir con claridad las responsabilidades: la del trabajador es mantener
los estándares y la función de la administración es mejorarlos.
El objetivo del kaizen es optimizar los sistemas de costos, calidad y
entrega. Un programa kaizen se orienta a tres niveles:
- Administración. Debe concentrarse en los puntos estratégicos, los
equipos de trabajo, los sistemas y evitar desperdicios y pérdidas de tiempo.
- Instalaciones. Para lograr la calidad en la producción a través de la
producción de herramientas estadísticas, el justo a tiempo, el Kanban y la
disposición de Planta.
- Personal. Con el objetivo de desarrollar hábitos de disciplina y de
mejora continúa.
Sin embargo, Münch (ob.cit.) indica que el concepto de Kaizen es
parte de un paraguas que implica múltiples herramientas y métodos de
calidad total. Al respecto, Imai (ob.cit.) puntualiza que los principales
sistemas, herramientas o Instrumentos que se deben establecer
apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen, son
los siguientes:
- Gestión de la Calidad Total.
- Justo a Tiempo y sus mecanismos de comunicación visual como el
Kanban.
- El Mantenimiento Productivo Total.
- Kaizen en el Gemba (Lugar de Trabajo): Los cinco Pasos del
Housekeeping (las 5`s), Eliminación de Muda y Estandarización.
Además de las anteriores herramientas, se utilizan otras: Círculos de
calidad, Un sistema de sugerencias en donde se incluye la participación
continua de todos los miembros del personal a través de círculos de
calidad, Despliegue de políticas, Actividades de Grupos pequeños.
Aunque, Fernández y otros (2006), señala que la mejora de los
productos y/o procesos puede ser de dos clases: Kaizen (o mejora
31
incremental) y el salto cuántico (o mejora radical). El salto cuántico puede
adoptar toda una variedad de formas: nuevo producto, modernización de
las máquinas, incremento de la capacidad y localización en el extranjero,
entre otras. A su vez, requiere importantes inversiones. La dirección, al
aplicar estos saltos, asume un elevado riesgo con la expectativa de lograr
un beneficio extraordinario. En las empresas donde los saltos cuánticos son
prioritarios el staff es un grupo de élite que asesora a la dirección
en las decisiones importantes. Sin embargo, estas empresas apenan
valoran las ideas de los trabajadores (Hayes, 1985). No puede decirse
que el salto cuántico suponga un avance en una progresión de escalera,
porque , por lo general, no lo hace, ya que un sistema, una vez que ha sido
instalado como resultado de una innovación radical, está sujeto a un
deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para
mantenerlo y luego, para mejorarlo, Imai (1986). Por eso se hace necesario
establecer el hábito de la mejora continua (Kaizen) como una parte
inseparable del trabajo diario de cada uno. Deming (1986), nos señala que
la mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la calidad en
todas las actividades del proceso. El objetivo final es la perfección
absoluta, que nunca se podrá alcanzar, pero que siempre se podrá
perseguir.
La mejora continua se apoya en el ciclo de Shewhart, que consta de
los siguientes pasos: planificar, hacer, verificar y actuar, tal como lo
indica la figura 1.
32
Figura 1. El Ciclo de Shewart. Fuente: Fernández y Otros, 2006 (p. 506).
La planificación comienza con una definición del problema y la
recopilación de datos para su análisis. Posteriormente, se deben identificar
las causas del problema, determinar los posibles cursos de acción que
permitan solucionarlo y elegir uno. La fase hacer se puede dividir en dos
etapas: formación y puesta en práctica. Una vez que se ha elegido un curso
de acción, la dirección debe formar a los trabajadores para que ejecuten
correctamente las actividades que tienen que llevar a cabo. Posteriormente,
se ponen en marcha las medidas oportunas con un carácter limitado. Se
trata de constatar la mejora en un entorno real. En la tercera etapa se
verifica la Ejecución para comprobar si se han producido las mejoras
anticipadas. Si así ha ocurrido, en la cuarta etapa, se emprende una
actuación final aplicando la mejora en todas las situaciones posibles.
El ciclo se reinicia continuamente. La nueva mejora se convierte en
un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoras. De esta
forma, el ciclo PHVA se entiende como un proceso que permite fijar
nuevos estándares sólo para refutarse, revisarse y reemplazarse por
estándares mejores. En tanto la mayoría de los trabajadores occidentales
Determinar metas
cuantificable
Determinar métodos para
alcanzar metas Dar
capacitación y formación
Realizar el trabajo
Comprobar los efectos
de la actuación
Adoptar la acción
apropiada
Actuar Planificar
Verificar Hacer
Conciencia de Calidad
Mejora continua
33
consideran los estándares como objetivos fijos, los practicantes del PHVA
los consideran como el punto de partida para hacer un mejor trabajo la
siguiente vez. Imai (ob.cit.), señala que el proceso de estabilización con
frecuencia recibe el nombre de ciclo EHVA (Estandarización-Hacer-
Verificar-Actuar), y abarca las actividades orientadas a mantener los
actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación, mientras
que el mejoramiento se refiere a las actividades enfocadas a mejorar los
estándares corrientes de funcionamiento. No puede haber mejoras si no se
han alcanzado los estándares. El punto de partida de cualquier mejora es
saber con exactitud dónde nos encontramos. Sólo después que se ha
establecido el estándar, se debe buscar la mejora. Así pues, el EHVA se
utiliza para estabilizar las condiciones y el PHVA para mejorarlas.
El estándar debe ser obligatorio para el conjunto de la empresa y la
labor de la dirección es inicialmente, que todos trabajen de acuerdo con
los estándares establecidos. Esto significa que la dirección, inicialmente,
debe establecer objetivos, políticas, reglas, directrices y procedimientos
para las operaciones importantes y, luego, comprobar que se sigue el plan
de operación. Si los trabajadores son incapaces de seguir el estándar, pero
no lo hacen, la dirección debe aplicar la disciplina. Si los trabajadores
son incapaces de seguir el estándar, la dirección tiene que proporcionar
formación o revisar el estándar, de modo que puedan seguirlo Imai
(1986).
La siguiente tabla muestra las diferentes percepciones que tienen los
Japoneses y los Occidentales respecto a la mejora continua (kaizen) y la
innovación radical (salto cuántico). Invertir en Kaizen significa invertir
en personas. En pocas palabras, el Kaizen está orientado a las personas,
en tanto que el salto cuántico esta orientado a la tecnología y al dinero
(Imai, Ob.cit.). En el Kaizen, el mejoramiento es, por definición, lento,
gradual y, a menudo, invisible, con efectos que se sienten a largo Plazo.
34
Diferencias entre Kaizen y Saltos Cuánticos
Kaizen Saltos Cuánticos 1. Efecto Largo plazo y larga duración,
pero sin dramatismo Corto Plazo pero dramático
2. Paso Pasos pequeños Pasos grandes 3.Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no incremental 4.Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil 5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos 6.Enfoque Colectivismo, enfoque de
grupos, enfoque de sistemas Individualismo áspero, ideas y esfuerzos individuales
7.Modo Mantenimiento y mejoramiento
Chatarra y reconstrucción
8. Chispa Conocimiento convencional y estado del arte.
Invasiones tecnológicas, nuevas invenciones, nuevas teorías.
9. Requisitos prácticos
Requiere poca inversión pero gran esfuerzo para mantenerlo
Requiere gran inversión y pequeño esfuerzo para mantenerlo.
10.Orientación al esfuerzo
Personas Tecnología
11.Criterios de evaluación
Proceso y esfuerzos para mejores resultados
Resultados para los beneficios.
12. Ventaja Trabaja bien en economías de crecimiento lento
Mejor adaptado para economías de crecimiento rápido.
Fuente: Fernández y otros, 2006 (p. 507).
Ambos sistemas (Kaizen y Salto Cuántico) entrañan ciertos riesgos.
El principal riesgo para una empresa que siga el método incremental es que
aquellos competidores que abandonen su tecnología , situación o estrategia
competitiva tradicionales y adopten una nueva y de mayor éxito la dejarán
atrás al primer salto. El principal riesgo del salto cuántico es que el
descubrimiento que lo justifique no siempre está disponible en el preciso
instante que se necesita. Además, tras conseguir una importante ventaja
competitiva, puede ser atacada por los competidores que gradualmente se
adaptan a la nueva tecnología y, posteriormente, la llevan más allá de sus
límites iniciales (Hayes, 1985). En consecuencia Imai (ob.cit.) recomienda
35
que una alternativa óptima consiste en combinar ambos sistemas (Figura
2).
Figura 2. Kaizen más Saltos Cuánticos. Fuente: Fernández y Otros, 2006. (p. 508).
Por tal razón, la alta gerencia debe aplicar políticas de manera clara y
precisa, estableciendo un programa de implementación y a la vez debe
demostrar liderazgo al aplicar un procedimiento kaizén dentro de sus
propios rangos.
En este orden de ideas, la gerencia en el contexto kaizén tiene dos
funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento. Se refiere el
mantenimiento a las actividades dirigidas a conservar estándares
tecnológicos, gerenciales y operacionales actualizados y sostener tales
estándares a través del entrenamiento y disciplina. Bajo esta función la
gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que todas puedan seguir un
procedimiento operacional estándar (SOP- Stand Operating Procedure).
Kaizen
Kaizen
Salto cuántico
Salto cuántico
Tiempo
Efi
caci
a co
mpe
titi
va
36
Ahora bien, en lo que respecta a la función de mejoramiento, ésta se
refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estándares, así la visión
japonesa de gerencia queda reducida a un precepto: mantener y mejorar
estándares. Es por ello, que mejoramiento puede catalogarse como kaizén o
innovación, es decir, kaizén con un significado de pequeños mejoramientos
como resultados de esfuerzos continuos, que involucra un mejoramiento
significativo como resultado de una gran inversión de recursos en nueva
tecnología o equipos, además es importante resaltar que kaizén hace
énfasis en los esfuerzos humanos, en el estado de ánimo, la comunicación,
el entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la
autodisciplina: un enfoque de sentido común y de bajo costo para el
mejoramiento continuo.
El kaizén como estrategia gerencial fomenta el pensamiento
orientado a procesos, dado que estos deben perfeccionarse para que
mejoren los resultados, por cuanto el no lograr los resultados planeados
indica una falla en el proceso, motivo por el cual la gerencia debe
identificar y corregir los errores debidos al proceso. En este sentido, es
menester aclara que Kaizén se centra en los esfuerzos humanos:
orientación que contrasta con el pensamiento occidental que se basa en
resultados.
Las estrategias gerenciales kaizén se orientan hacia los procesos,
entre los cuales destacan el ciclo Planear-Hacer- Verificar-Actuar (PHCA);
el ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA); Calidad, Costo y
Entrega (QCD); Gerencia de Calidad Total (TQM); Justo a Tiempo (JIT); y
Mantenimiento productivo total (TPM).
Reglas Básicas para Practicar el Kaizen en el Gemba
- Destacar el convencional pensamiento rígido sobre producción.
- Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
37
- No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
- No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo
para el 50% del objetivo.
- Corregir los errores en forma inmediata.
- No gastar dinero en Kaizen.
- La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
- Preguntar cinco veces ¿Por qué? y buscar la causa fundamental.
- Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de
una sola.
- Recordar que la oportunidades para Kaizen son infinitas.
Los Procesos y el Kaizen
Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta
fundamental la eliminación del muda (desperdicio/despilfarros)
constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que
no agregan valor.
Así pues tenemos que:
Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los
costos de la organización.
- Existe una oportunidad significativa para mejorar la
participación de mercado al mejorar los procesos de la empresa.
- El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones
de negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez.
- El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar
las operaciones.
- El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de producción.
El kaizen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con
el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en
38
la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en
garantizar que la compañía tenga procesos que:
- Eliminen los errores.
- Minimicen las demoras.
- Maximicen el uso de los activos.
- Promuevan el entendimiento.
- Sean fáciles de emplear.
- Sean amistosos con el cliente.
- Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
- Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.
- Hagan un uso más productivo del personal.
Selección de los Procesos a Mejorar
Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la
gerencia, los empleados del gemba y /o los clientes no estén satisfechos
con el statu quo. Normalmente, uno o más de los siguientes síntomas será
la razón para seleccionar un proceso para mejoramiento:
- Problemas y/o quejas de los clientes externos.
- Problemas y/o quejas de los clientes internos.
- Procesos de alto costo.
- Procesos con tiempos de ciclo prolongados.
- Existe una mejor forma conocida (benchmarking).
- Existen nuevas tecnologías.
- Excesivos niveles de inventarios.
- Falta y/o demasiado uso de espacio.
- Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la
existencia de cuellos de botella.
- Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y
productividad.
39
Los Procesos y los Costos
Los costos pueden definirse en función de:
- El uso o consumo de recursos a los efectos de la producción de
bienes o servicios.
- O bien, el consumo de recursos o energías para el logro de los fines
del ente.
Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso,
tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos,
dependen de la interrelación de una serie de factores, los cuales producto
de la misma variabilidad de comportamiento en el tiempo dan lugar a
variaciones en los niveles antes mencionados (Ver figura 3).
Figura 3. Costos Involucrados en los Procesos. Fuente: Lefcovick, 2004. (p. 7).
Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el
de sus productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de
costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y
Medio Ambiente
Máquinas
Mano de Obra
Diseño
Management
Métodos
Medidas
Materiales
40
productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los
costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada ítem y entre los
ítem se van compensando de tal forma que los niveles de costos
evolucionan dentro de ciertos límites (Límites de Control Superior e
Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de
generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos.
Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al
proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas
especiales y normales de variación en los costos para actuar en
consecuencia. No son los mismos ajustes los que habrá que efectuar en el
caso de tratarse de causas comunes de variación, de cuando las variaciones
son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa común
como si fuera una especial provocaría una mayor variación. Tanto si los
costos superan el Límite Superior, como si atraviesa el Límite Inferior
deben ser objeto de análisis. En el primer caso para superar el problema
que origina los mayores costos, y en el segundo para aprender de lo
ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estándar y éstos estándares
deben ser mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear – Realizar
– Evaluar – Actuar (PREA),pero previamente debe lograrse el equilibrio y
normalización de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar – Realizar –
Evaluar – Actuar (EREA).
Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estándares
nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos
procesos, iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior
mejoramiento.
41
Figura 4. Mejoramiento Continuo del Ciclo PREA. Fuente: Imai, 1998. (p. 5).
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.
Realizar se refiere a la implementación del plan. Evaluar (verificar) se
refiere a determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado
el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los
nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o
para fijar metas para los mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente;
apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante se convierte
en el objetivo de mejoramiento adicional (Figura 4). PREA significa nunca
estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu
quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la
gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas
continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de
trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el
proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia
como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA) (Figura 5).
Actuar Planear
Evaluar Realizar
MEJORAMIENTO
42
COSTOS
MÉTODOS
MÁQUINAS Lay-out Mantenimient
MANO de O.
Capacitació
Motivación
MATERIAL
Calidad
Cantidad
Impurezas Defecto
Figura 5. Ciclo de Mantenimiento Continuo. Fuente: Imai, 1998. (p. 5).
Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de
múltiples factores los cuales podemos ver reflejados gráficamente de dos
maneras a saber (Ver figura 6):
Figura 6. Estructura Completa del Proceso. Lefcovick, 2004. (p. 10).
Actuar Estandarizar
Evaluar Realizar
MANTENIMIENTO
43
Estos diagramas tienen una amplia utilidad no sólo para reflejar con
claridad los diversos aspectos o elementos que condicionan la capacidad
del proceso para generar productos y servicios dentro de determinados
niveles de calidad, costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad,
entre otros, sino además sirven para la razón y solución a diversos
problemas que pueden presentarse, u objetivos que pretenden alcanzarse.
Así pues éstas herramientas son de un inestimable valor para los
equipos de trabajo, ya se trate de Círculos de Calidad o Equipos de Mejora,
a los efectos de lograr mejores niveles en materia de calidad, costos (su
reducción) y productividad.
El Kaizen y el CEP & G. Curva de Aprendizaje
El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y Gestión
permite a través del proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento
(PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en
calidad, como en costos y entregas.
En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el proceso de mejora
continua en los niveles de Costos. En éste gráfico se ve reflejado
también la Curva de Aprendizaje (llamada también Curva de Experiencia)
(Ver figura 7). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de
Aprendizaje, logrando de tal forma a través del tiempo y con la
acumulación de la producción menores costos promedios por productos o
servicios.
44
Figura 7. Curva de Aprendizaje. Fuente: Lefcovick, 2004. (p. 11).
Principios de Kaizen
Wellington (1997), indica que existen diez principios básicos según
los practican algunas compañías en Japón, otros expertos en el Kaizen se
refieren a un número diferente, pero esto simplemente refleja la dificultad
que entraña el reducir una filosofía a una serie de reglas prescriptas o
instrucciones.
1. Concentrarse en los Clientes: La base del Kaizen es un enfoque
a largo Plazo en las necesidades de los clientes. Según el Kaizen, es
esencial que todas las actividades conduzcan inexorablemente a una
mayor satisfacción del cliente. El Kaizen no permite términos medios :
una compañía ofrece productos de calidad y una satisfacción sin igual a
través de ellos, o bien no lo hace. En una compañía Kaizen, es
responsabilidad personal de cada cual asegurar que sus productos
satisfagan las necesidades de los clientes. Obsérvese que el punto focal
primordial del Kaizen es la calidad del producto, pero como no existe
Costos
EREA PREA
Curva de Aprendizaje
Tiempo
45
distinción entre fabricar productos de calidad y satisfacer las necesidades
de los clientes.
2. Realizar mejoras continuamente: La búsqueda de formas de
perfeccionarse no se detiene una vez implementado el mejoramiento.
Cada avance será incorporado al proceso de diseño/manufactura/gerencia
como un estándar de desempeño nuevo y formal. Por ejemplo, un
mejoramiento que reduzca el tiempo que se toma en cambiar la
herramienta será registrado en un manual de operaciones no simplemente
como una nueva forma de montar una máquina, sino como el estándar de
tiempo contra el cual se juzgará el desempeño personal de quien opera la
máquina. Sin embargo, el estándar actual sólo durará hasta cuando otro
empleado o equipo idee una manera de mejorarlo.
3. Reconocer abiertamente los problemas: Todas las compañías
tienen problemas. Las compañías que aplican el Kaizen no son la
excepción, pero el fomentar una cultura con apoyo apropiado,
constructiva de no confrontación y no recriminatoria hace posible que
cada equipo de trabajo ventile sus problemas. Así, éstos pueden ser
analizados por todos los integrantes del equipo, el departamento o la
compañía, y se puede aprovechar propuestas de solución provenientes de
distintos sectores. Esta apertura debe compararse con lo que muchas
veces ocurre en organizaciones cerradas, en donde los problemas o no se
admiten o se mantienen ocultos. La forma Kaizen exige, sin lugar a
dudas, valor de la gerencia para compartir la base y las estructuras de
poder.
4. Promover la apertura: En una compañía que se aplica el Kaizen
tiende a existir una menor división o imposición de barreras funcionales
que en su contraparte occidental. Así mismo, las áreas de trabajo son más
abiertas en Japón: solo los más altos ejecutivos tendrán oficinas
individuales, y rara vez se observan los símbolos usuales de rango o
46
estatus; todo esto refuerza la visibilidad de liderazgo y la viabilidad de la
comunicación.
5. Crear equipos de Trabajo: Las compañías que aplican Kaizen
cada individuo pertenece a un equipo de trabajo dirigido por un líder de
equipo. Igualmente, cada empleado se asociará con un grupo
contemporáneo (personal que entró a la compañía por la misma época, lo
que confiere un mimo nivel de antigüedad a sus miembros), y con uno o
más círculos de calidad y equipos ad hoc o permanentes de proyectos
interfuncionales. La participación de varios empleados en diversos
equipos traslapados, induce a los empleados a la vida corporativa y
refuerza la sensación de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y
concentración en la compañía.
6. Manejar los proyectos a través de equipos interfuncionales: El
Kaizen establece que ningún individuo ni equipo que realice una sola
función poseerá necesariamente todas las habilidades ni será siempre
quien proponga las mejores ideas para manejar eficientemente un
proyecto, incluso si éste se relaciona con su propia disciplina. Las
funciones que deberían estar representadas desde el comienzo en un
equipo de proyecto multidisciplinario son aquellas directamente
influenciadas por el proyecto durante su vida. La habilidad para
configurar un equipo interfuncional entraña, por tanto, ampliar la red
hasta donde lo permita la imaginación. Por ejemplo, podría ser deseable
incluir desde el principio del proyecto a representantes de los
departamentos de personal, capacitación, marketing y ventas en, digamos,
un equipo de ingeniería al que se le ha asignado la tarea de rediseñar el
proyecto del próximo año. Este personal podrá entonces tomar decisiones
operacionales muy bien informadas, correctamente revisadas a medida
que se desarrolla el proyecto y relacionadas con sus propias
responsabilidades, y podrá contribuir con ideas basadas en sus propias
perspectivas.
47
7. Nutrir los apropiados procesos de relaciones: Un factor esencial
del Kaizen es el énfasis en el proceso gerencial; las compañías Kaizen
están tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras
como cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son
sólidos y se diseñan las relaciones de manera que se promueva la
realización de los empleados, inevitablemente se producirán los
resultados esperados. Este principio se puede describir como una palabra
que tiene mucho peso en la cultura japonesa: Armonía. La armonía se
manifiesta sobre todo en el deseo japonés de mantener una comunicación
no antagónica y de evitar confrontaciones personales.
8. Desarrollar la Autodisciplina: la evidencia más palpable de las
raíces del Kaizen en la cultura religiosa y social japonesa es la
autodisciplina de un empleado. La filosofía Kaizen exige esto no sólo
porque la lealtad con el equipo de trabajo y el comportamiento
autocontrolado se entienden como parte del orden natural, sino también
porque el respeto por uno mismo y por la compañía indica fuerza interna,
integridad y capacidad para trabajar en armonía con colegas y clientes.
Este es el principio Kaizen más ajeno a los occidentales, quienes por lo
general están menos dispuestos a sacrificar continuamente a sus familias
y su tiempo social por la compañía o por un gerente individual. Sin
embargo, es claro que pueden obtenerse grandes beneficios si existe un
número apreciable de empleados con un sentido de autodisciplina y
determinación.
9. Mantener informados a todos los empleados: El kaizen requiere
que todo el personal esté muy bien informado sobre su compañía, tanto en
la inducción como durante el tiempo que estén empleados; la idea es que
la actitud y el comportamiento correcto dependan de un entendimiento y
la aceptación cabales de la misión, la cultura , los valores, los planes y
las prácticas de la compañía.
48
10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollar a los
empleados les brinda la habilidades y oportunidades necesarias para
aplicar la información suministrada. Mediante entrenamiento
multifuncional, estímulo, responsabilidad en las tomas de decisiones,
acceso a fuentes de datos y presupuestos, retroalimentación y
recompensa, los empleados Kaizen están dotados del poder requerido para
influir materialmente tanto en sus propios asuntos como en los de su
compañía. En Japón, el grado de enpowerment individual y de equipo
están estrictamente limitado por el efecto restrictivo que tienen sobre la
libertad personal siglos de respeto por la jerarquía y el rango. Por el
contrario, las culturas occidentales tradicionalmente ha alentado la
individualidad, la iniciativa personal, incluso el comportamiento osado;
nuestra respuestas a la jerarquía y al rango tiende a ser de respeto sólo
por quienes se lo ganan, en vez de adquirirlo sólo por cuestión de edad.
Por lo tanto los empleados occidentales les puede resultar inicialmente
más fácil manejar el empowerment que a sus colegas Japoneses, y quizás
puedan aprovecharlo mejor.
De estos diez principios, cinco (5,6,7,9,10) se refieren al
entrenamiento y al desarrollo de las personas, y son los que pueden
transferirse más fácilmente a una compañía occidental tradicional para
establecer una cultura Kaizen, ya que se concentran la energía, el
involucramiento y el impulso de los empleados y contribuyen a crear la
sensación de una comunidad empresarial que trabaja conjuntamente
dentro de una sociedad de clientes más amplia.
Construcción de Autodisciplina
Está de más decir que la autodisciplina es una piedra angular de la
casa de la administración del Gemba. Podemos confiar en que los
empleados con autodisciplina se presenten puntualmente a trabajar; en
49
que mantengan ambientes de trabajo limpios, ordenados y seguros; y en
que sigan los estándares existentes par lograr los objetivos QCD(Quality-
Calidad, Cost-Costo, Delivery-Entrega).
Imai (ob.cit.) en sus múltiples seminarios sobre Kaizen les pide a los
participantes que hagan una lista de las formas en las que pueden ayudar
a los empleados a adquirir autodisciplina. A continuación se señalan a
algunas de las respuestas que recibió:
- Recompensar los pasos hacia el crecimiento.
- Sorprenderlos mientras están haciendo bien las cosas.
- Actitud abierta hacia sus preguntas.
- Desarrollar una cultura que diga: eso está bien.
- Dar a conocer el proceso para mejorar los estándares.
- Realizar evaluaciones.
- Fomentar la participación del cliente.
- Implementar un sistema de sugerencias.
- Establecer círculos de calidad
- Establecer sistemas de recompensas.
- Comunicar con claridad las expectativas.
- Realizar revisiones frecuentes del proceso.
- Suministrar retroalimentación de medición.
- Fomentar un clima de cooperación.
- Dar instrucciones especificas con respecto a criterios.
- Involucrarse en la fijación de estándares.
- Explicar el porqué.
- Establecer un buen ejemplo.
- Enseñar cómo y por qué.
- Hacer visibles las representaciones graficas de progreso.
- Eliminar barreras.
- Estimular la motivación grupal.
50
- Crear un ambiente libre de amenazas.
Costos de Calidad
Los mismos están constituidos por:
1. Costos de prevención: son los costos incurridos para evitar la
fabricación de productos que no se apegan a las especificaciones.
2. Costos de evaluación: son aquellos incurridos para detectar cuál
de las unidades individuales de los productos no se apegan a las
especificaciones.
3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al
detectarse que un producto no se apega a las normas, antes de enviarse o
entregarse al cliente.
4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta
que un producto no se apega a las normas, después de enviarse o
entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas están conformados
por costos explícitos (como reparaciones y garantías) e implícitos (por
todas aquellas personas que dejan de adquirir los productos de la
empresa).
Entre los Costos de prevención tenemos: (Costos Inevitables o
Costos controlables)
- Desarrollo y ejecución de un sistema de recolección y transmisión
de datos sobre la calidad.
- Previsión de nuevos productos.
- Formación de los trabajadores.
- Mejora de la calidad de los proveedores.
- Revisión de las especificaciones
- Desarrollo del plan de control de procesos
- Planificación de la calidad
- Entrenamiento relacionado con el trabajo
51
- Encuestas de vendedores
- Ejecuciones del proceso de mejoramiento
- Revisiones del concepto de diseño y rediseño del producto.
Entre los Costos de evaluación pueden mencionarse: (Costos
Inevitables o Costos controlables)
- Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspección y
prueba en recepción.
- Mantenimiento de la precisión del equipo de ensayo.
- Materiales y servicios consumidos para ensayo.
- Revisión de los diseños finalizados
- Revisión de los datos de prueba e inspección
- Lectura de prueba de las cartas de control
- Auditorías operativas del producto
Costos de fallas internas (Costos resultantes o de Fallos):
- Cambios de ingeniería.
- Repetición de trabajos en el computador.
- Revisión del material.
- Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional
para respaldar el rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes
rechazados.
- Reprocesamiento de manufacturas (Reprocesos).
- Destrucción de manufacturas.
- Desechos.
- Tiempo de paro.
- Doble ensayo.
Costos de fallas externas (Costos resultantes o de fallos):
- Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente.
- Demanda de responsabilidad por productos.
- Reclamos por manipulación.
- Administración de garantías.
52
- Entrenamiento del personal de reparaciones.
- Devolución de productos.
- Costos generales para mantener centro de servicios.
- Ventas perdidas.
Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los
indirectos se tienen:
- Costos de Mala Calidad causados por la relación con el cliente.
- Costos de Mala Calidad causados por la insatisfacción del cliente.
- CMC por la pérdida de reputación.
Los costos controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene
un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen únicamente
productos y servicios aceptables.
En tanto que entre los resultantes se incluyen, como pudo antes
observarse, todos los costos en que incurre la empresa como resultado de
errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta porque
las actividades no se ejecutan bien todas las veces.
En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la
insatisfacción del cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto
considerado como binario. Los clientes están satisfechos o insatisfechos.
Rara vez se encontrará usted con alguien que esté en una posición
intermedia.
El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados
Unidos y Europa no han descendido de repente. Ciertamente, éste ha
mejorado. Lo que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del
cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho
mejor para satisfacer sus expectativas y demandas.
El nivel de insatisfacción del cliente ha cambiado, pero en
muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o no ha
avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas compañías pueden
haber estado produciendo componentes según las especificaciones, pero
53
éstas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar a los
clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos.
ANTES DESPUÉS Ctos. Fallas Externas Ctos. Fallas Internas Ctos. de Evaluación Ctos. de Prevención
Figura 8. Costos Totales. Fuente: Lefcovick, 2004. (p. 15).
Como puede observarse en la figura 8, el incremento en los Costos de
Prevención permite no sólo reducir los costos resultantes, sino además
los costos de evaluación; reduciéndose los costos totales. De ahí la gran
importancia que toma la planificación de la calidad y la capacitación del
personal para lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta
que como promedio en las empresas occidentales los costos de mala
calidad evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos
comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad
sobre la Inversión (ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad.
Costo Kaizen
El costo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al
proceso de reducción de costos en la fase de manufactura o prestación de
servicios. Este sistema de costo kaizen incluye actividades específicas
54
encaminadas al mejoramiento de los costos de cada departamento y de cada
período contable. Las actividades del costo kaizen presentan una serie de
tareas encaminadas a la reducción de costos que requieren ciertos
cambios en la forma en la cual una empresa producirá sus bienes o
servicios. El punto fuerte del costo kaizen es su estrecho vínculo con
el proceso de planeación de utilidades de una empresa. Este vínculo
permite a los administradores controlar el progreso hacia las metas a largo
plazo de la empresa, sin centrar la atención en la satisfacción de los
estándares de los costos y en el estudio de las variaciones de un
sistema tradicional de control de costos.
Es de hacer notar que el elemento más decisivo en el proceso kaizén
es el compromiso e involucramiento de la alta gerencia, el cual debe
ponerse de manifiesto en forma inmediata y consistente para garantizar el
éxito en el proceso Kaizén.
En síntesis, se puede afirmar que el Kaizén como estrategia gerencial
contribuye al éxito administrativo, dado que ayuda a la gerencia a
centrarse en una forma realmente básica sobre cómo realizar el trabajo en
la gemba, además de proporcionar herramientas para hacer mejor el trabajo
en un entorno empresarial altamente competitivo.
Gerencia o Gestión de Calidad Total
El control de calidad total (TQM) ha sido uno de los principios de la
gerencia japonesa , el cual ha evolucionado hasta constituirse en un
sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, término que se
conoce como gerencia de calidad total (TQM), a nivel internacional.
Es importante aclarar que el control de calidad total (TQM) se ha
desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser más
competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del
negocio.
55
En este contexto, la T en TQC/ TQM significa total, lo que implica
involucrar a todos en la organización, desde la alta gerencia hasta gerentes
de nivel intermedio, supervisores y trabajadores de la zona de producción,
lo cual se extiende también a proveedores, distribuidores y mayoristas. Es
necesario anotar que la T además se refiere al liderazgo y desempeño de la
alta gerencia, esencial para la implementación exitosa de esta estrategia
gerencial.
La C se refiere al control de procesos, por cuanto con TQC/ TQM los
procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse
continuamente, con el fin de mejorar los resultados. En este sentido, la
estrategia gerencial consiste en establecer un plan para verificar el proceso
frente al resultado, con el fin de mejorar el proceso, no para criticar el
proceso con base en el resultado.
Es de aclarar que TQC/ TQM en Japón abarca actividades tales como
el despliegue de políticas, construcción de sistemas de aseguramiento de
calidad, estandarización y educación, administración de costos y círculos
de calidad.
El problema por defectos de calidad queda en el dominio de la gestión
de Calidad total (TQM), haremos pues, únicamente una rápida referencia a
los aspectos de la problemática de la calidad que están directamente
relacionados con la gestión de mantenimiento, lo que nos llevará a lo que
denominaremos Mantenimiento para la calidad (QM).
El QM puede articularse en base a grupos de mejora con el objeto de
realizar mejoras de mantenimiento para la calidad (grupos QM), que
operarán partiendo de los defectos que se producen, y en los que se hallará
personal de producción, de mantenimiento y de calidad.
Hackman y Wageman (1995), comentan que la necesidad de una
definición comúnmente aceptada se justifica en evitar el peligro de que la
etiqueta Gestión de la Calidad Total se use para designar otras
intervenciones que no merecen tal nombre. A pesar de que la ISO
56
8402:1994 (Peach, 1999) proporcionó la definición internacional, el
efecto ha sido mínimo:
…….La gestión o administración de la calidad se refiere a todas las actividades de la función administrativa general que determinen políticas de calidad, objetivos y responsabilidades y las implanta por medios tales como la planeación de la calidad, el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la misma dentro del sistema de calidad.
Entre las múltiples definiciones de TQM existentes, una de las más
sobresalientes es la recogida en el Report of the Total Quality Leadership
Steering Comité and Working Councils (Evans, 1992). Reza así:
…….Calidad total es un sistema de dirección enfocado en las personas que busca el continuo incremento de la satisfacción del consumidor a un costo real continuamente menor. Calidad total es un enfoque sistémico completo (no un área o un programa aislado), y una parte integral de la estrategia de alto nivel; trabaja horizontalmente cruzando funciones y departamentos, implica a todos los empleados desde la cima hasta la base, y se extiende hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. Calidad total acentúa el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como claves para el éxito organizativo.
Las propias instituciones líderes del enfoque del aseguramiento de la
calidad dan ya definiciones de la Gestión de la Calidad. Por ejemplo, la
British Standards Institution en su norma BS4778, de 1991, daba el
siguiente Concepto:
…….. Una filosofía de dirección que afecta a todas las actividades, la cual permite satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de la comunidad, lograr los objetivos de la organización de manera más eficiente, a través de la maximización del potencial de todos los empleados en un camino continuo hacia la mejora.
Según el punto de vista de Juran (2001),TQM es un enfoque de
gestión que lucha, en cualquier entorno empresarial, por lo siguiente:
- Establecer, bajo un liderazgo fuerte de la alta directiva, una visión
y una estructura claras a mediano y a largo plazo.
57
- Utilizar con propiedad los conceptos, valores y métodos científicos
de TQM.
- Considerar los recursos Humanos y la información como
infraestructuras vitales de la organización.
- Mediante un sistema de gestión apropiado, aplicar eficazmente un
sistema de aseguramiento de la calidad y otro sistemas de gestiones
transversales, como costos, entregas, entorno y seguridad.
- Asegurar una relación sana con los clientes, empleados, sociedad,
proveedores y grupos de interés, con el apoyo de los poderes
fundamentales de la organización, como tecnología básica, velocidad y
vitalidad.
- Realizar continuamente los objetivos corporativos, consistentes en
conseguir la misión de la organización, creando un organización con una
presencia respetable y asegurando beneficios continuamente.
En el diagrama siguiente se da un resumen del pensamiento del
comité de TQM (Figura 9).
58
Figura 9. Dibujo Global de TQM. Juran y Otros, 2001. Volumen I (p. 14.5).
En toda discusión de calidad total es útil empezar por lo básico: los
resultados esperados, los tres conceptos fundamentales, las tres fuerzas
potentes, los tres procesos críticos y los elementos clave de la
infraestructura de la calidad total:
Los Resultados de la Calidad Total
Las metas de calidad total aceptadas casi universalmente son: costos
más bajos, ingresos más altos, clientes encantados y empleados con poder.
La figura siguiente señala los resultados de la gestión de la calidad total de
Juran Institute. En los últimos años nos hemos apartado rápidamente de
creer que la gestión de la calidad significa simplemente conformidad con
las especificaciones y con los requisitos. Calidad significa también
satisfacer e incluso superar las necesidades y expectativas de los clientes.
La calidad implica reducir todos los costos de la mala calidad.
En la figura 10 se indica la forma piramidal de los resultados de la
Gestión de la Calidad Total.
59
Figura 10. Resultados de la Gestión de la Calidad Total. Fuente: Imai, 1998 (p. 14).
- Costos más bajos: Calidad más alta puede significar bajar los
costos mediante la reducción de errores, la reducción de la repetición de
trabajo y la reducción de trabajo que no añade valor.
- Ingresos más Altos: Calidad más alta puede significar clientes
más satisfechos, cuota de mercado mayor, mejor retención de los clientes,
clientes más fieles e incluso precios extra.
- Clientes encantados: Son clientes que compran una y otra vez,
clientes que le hacen propaganda de sus productos y servicios.
- Empleados con poder: las organizaciones consideraron el dar
responsabilidad a los empleados como medio de conseguir costos más
bajos, ingresos más altos y clientes encantados. El concepto de dar
responsabilidad a los empleados va más allá del autocontrol. Los
empleados saben también cómo cambiar el proceso y mejorar el
funcionamiento, mejorando tanto la efectividad como la eficacia del
procesos.
Por otro lado Fernández y Otros (2006) nos señala que la Gestión de
la Calidad Total (Total Quality Management, TQM) debe estar presente en
todo el proceso de creación de valor, desde que el producto se concibe y
diseña-sin olvidar a los proveedores de los materiales y componentes-
hasta su lanzamiento al mercado y posterior servicio posventa. Las
empresas que aplican la gestión de la calidad total hacen hincapié en estos
cuatro elementos:
- Apoyo de la Alta dirección. La calidad es lo primero en la forma de
pensar y de actuar en los negocios. La alta dirección debe sumir el
liderazgo y tomar la iniciativa para llevar a la práctica un programa de
gestión de la calidad total. Para ello necesita formular los objetivos y
60
diseñar el proceso, formar y capacitar a los trabajadores y motivar y fijar
los incentivos adecuados.
- Orientación al Cliente. La calidad se debe orientar al cliente, es
decir, a la siguiente fase del proceso.
- Mejora Continua. La calidad forma parte de un proceso dinámico
de perfeccionamiento que no tiene fin.
- Enfoque sistémico. La calidad afecta a todos los niveles de la
empresa, desde la alta dirección hasta los operarios, y abarca el conjunto
de actividades que realiza la empresa. También involucra a los clientes y a
los proveedores. Ahora bien, las diferentes partes no deben actuar
aisladamente, sino como un todo organizado que persigue un objetivo
común.
61
Características de la Gestión de la Calidad Total
1. El cambio Organizativo basado en la calidad: Camisón, Cruz y
González (2007), indican que la GCT incorpora significativas novedades
sobre las aproximaciones previas a la Gestión de la Calidad, plasmadas
tanto en los principios que la guían como en prácticas novedosas para su
implantación. Si bien recoge también diversos elementos ya vigentes en
los enfoques anteriores, ahora adquieren una nueva relevancia por su
tratamiento global y coordinado en relación con los objetivos del negocio
en el ámbito global. La tabla sintetiza los cambios que la GCT comporta
respecto a la visión tradicional para la Gestión de la Calidad.
Variables Visión Convencional Orientación hacia el deleite de los grupos de Interés
Orientación amplia de las actividades de la Organización
Maximización del Beneficio, orientación al consumidor
Servir necesidades de los grupos de interés haciendo correctamente las cosas correctas, ofreciendo más de lo que se espera
Enfoque Enfoque organizativo, máxima prioridad de costos y productividad
Guiado por los grupos de interés Enfoque en el aprendizaje complejo
Estrategias y sistemas Engranadas para servir necesidades organizativas y/o internas
Engranadas para proporcionar deleite a los grupos de interés
Estilo de liderazgo y cultura organizativa
Estilo de Liderazgo prescriptivo
Liderazgo dinámico, flexible y participativo
Entrenamiento y responsabilidad de los empleados
Entrenamiento en tareas, no en deleitar a los consumidores
Todos en la organización gozan de poder y entrenamiento para deleitar a los grupos de interés
Énfasis de la calidad Calidad de producto y servicio, orientación técnica
Calidad participativa y transformacional, orientación emocional.
Métodos de Servicio Acción Correctiva Gestión del servicio guiado por los grupos de interés
Prioridad del servicio Necesariamente Pernicioso, después de ventas
Preocupación de toda la organización, acción antes, durante y después de la interacción de ventas.
Orientación del marketing Marketing masivo Marketing relacional personalizado Medidas de Desempeño Economías de escala, cuota
de mercado Economías de alcance, cuota de negocio del grupo de interés.
Fuente: Arder, 1998. (p. 279).
62
El cambio organizativo que la GCT implica exige alinear
adecuadamente los siete aspectos clave de la vida organizativa:
- Misión: La misión define la razón de ser de la organización en un
cierto negocio.
- Objetivos: Son los resultados medibles que la organización desea
alcanzar en cierto periodo de tiempo.
- Estrategia: establece cómo van a ser alcanzados la misión y los
objetivos.
- Estructura: Es la relación entre las personas y los roles y
responsabilidades, organizados en procesos, que los individuos y los
equipos asumen para lograr los objetivos.
- Cultura: Se define como las normas, las creencias y los valores
que guían el comportamiento de las personas y que apoyan el modo en
que trabajan juntas.
- Personas: La gestión de las personas abarca, junto a su
integración dentro de la estructura, el diseño de sistemas y procesos que
hagan efectivo y satisfactorio su trabajo.
- Procesos: la organización de las tareas y tecnologías en procesos
permite afrontar el trabajo organizativo con una visión Horizontal.
Camisón, Cruz y González (ob.cit.), señalan que implantar un
enfoque GCT en la empresa no es fácil, pues normalmente supone
introducir cambios drásticos en la propia idiosincrasia de la organización.
Los retos a que se enfrentan son de tres tipos:
- Su pretensión de extenderse a todos los rincones de la empresa
obliga a un cambio Organizativo (Glover, 1993).
- La transformación organizativa inherente a la GCT requiere un
nuevo sistema de valores y creencias que modifique la forma de pensar y
actuar de todos los miembros de la organización. Dado que la cultura
organizativa se define precisamente como el modo común, más o menos
consciente y formalizado, de percibir, pensar y actuar los problemas de
63
integración interna y adaptación externa de la organización (Taylor,
1996; Schein, 1985), el cambio organizativo duradero hacia la GCT
implica un cambio de la cultura de la organización.
- Requiere una planificación para lograr armonizar las múltiples
actividades desarrolladas, así como para contemplar la forma y el
momento en que van a comenzar a alcanzarse los primeros resultados
tangibles. Dado que el cambio organizativo y cultural no se improvisa ni
se alcanza de la noche a la mañana, una implantación exitosa requiere
múltiples iniciativas y programas que sostengan la estrategia durante su
proceso de maduración. La implantación basada en proyectos de equipo
ha probado ser la estrategia más exitosa para la transformación por
calidad.
2. El cambio Cultural en la GCT: Por tanto, una pieza esencial para
el cambio organizativo basado en la calidad es el cambio cultural.
Camisón, Cruz y González (ob.cit.), señalan que cualquier organización
que quiera inducir a sus miembros a buscar mejores formas de hacer las
cosas debe poseer una cultura que favorezca dichos cambios. Deal y
Kennedy (1982) aportan otra idea esencial: el desarrollo de una cultura
corporativa fuerte y compartida es un factor clave para el éxito
organizativo.
El cambio cultural es uno de los retos más complicados para una
organización y su dirección, puesto que implica no sólo cambiar las
rutinas organizativas sino las actitudes, los valores y las creencias
básicas de las personas.
La capacidad de los directivos para cambiar la cultura de la
organización está ligada igualmente a la disposición e inclinación
personal de sus miembros, así como el ajuste del contexto organizativo en
que las personas se desenvuelven. Los esfuerzos de cambio deben ser
concentrados y continuos, deben disipar los temores al cambio, y deben
aplicar consistentemente todos los principios de GCT hasta que se
64
conviertan en parte indisociables de la forma en que la organización
trabaja. Se requieren estrategias de cambio cultural activas y potentes,
que descansen en cambios tanto del contexto como de las formas de
dirección y de la relación con los grupos de interés, así como de los
propios procesos de implantación del enfoque GCT, a fin de alinear las
expectativas y aspiraciones de todos en el mismo rumbo.
Hay ideas que son diametralmente opuestas al principio de
innovación, hasta el punto de ser mutuamente excluyentes con la GCT. Es
el caso de dos barreras usuales que ha acabado convirtiéndose en viejos
adagios de la dirección conservadora: el síndrome NIH (< not invented
here>, es decir, eso no es bueno para nosotros) y el síndrome NOBNOF
(< if it is not broke, don`t fix it>, otra veces definido como, nosotros
siempre lo hemos hecho de esa forma).
Lau y Anderson (1998), proponen un alineamiento entre los siete
aspectos clave para el cambio organizativo, exige cuatro pasos. Estos
pasos proporcionan una guía para liderar y gestionar el cambio
organizativo y cultural hacia la GCT, creando un sólido sentido de
movimiento corporativo en una dirección compartida:
- Autodiagnóstico Inicial. El punto de despegue de un cambio
organizativo bien alineado es determinar dónde está actualmente la
organización. Se trata de discernir si los siete aspectos clave de la vida
organizativa, están buen alineados entre sí.
- Dimensión filosófica. Es determinar hacia dónde la organización
desea ir. Es un proceso a largo plazo, que se debe extender a todos los
niveles de la empresa e impregna los comportamientos y las formas de
pensar de todos los miembros de la organización, para que los esfuerzos
realizados en GCT se traduzcan en resultados. La esencia es clarificar la
misión de la organización. Una cultura organizativa fuerte se basa en la
identificación clara de los principios, su comunicación y el arraigo de su
65
compromiso sobre ellos. Por ello se dice frecuentemente que la GCT
propone una dirección basada en valores.
- Dimensión estratégica. La puesta en práctica de un sistema de
Gestión de la calidad según la GCT ha de estar enfocada al logro de la
misión y de los objetivos de la organización, de un modo compatible con
su cultura. Esta perspectiva enfatiza la necesaria integración de la GCT
en el proceso estratégico.
- Dimensión Operativa. El problema es como cambiar la cultura y
la estructura de una organización y su proceso estratégico para que el
percibir, pensar, y actuar de todos sus miembros esté orientado a la
creación de valor para los grupos de interés al costo más bajo posible.
Esta dimensión se plasma en el modelo que la empresa selecciona para
diseñar e implantar su sistema de gestión de la calidad, así como el
recurso a múltiples herramientas de mejora y eliminación de
disfuncionalidades, métodos para la obtención de información y la
medición continua de los resultados, y practicas en procesos directivos y
organizativos. La dimensión operativa de la gestión de la calidad es
mucho más que una dimensión técnica, pues comprende prácticas tanto
tecnológicas como sociales y culturales para la implantación de ciertos
principios. Aunque las técnicas y las prácticas de la Gestión de la Calidad
son la dimensión más visible de la acción organizativa en este campo, no
son nada ni conducen a ventajas competitivas sin que descansen en unos
principios que la justifiquen. Senge (1990, Pág. 458) señala
atinadamente:
….. Cada disciplina tiene principios subyacentes que representan la
teoría que justifica las practicas (….) Los principios de una disciplina
(…) constituyen puntos de referencia que asisten para refinar
continuamente la práctica de la disciplina y para explicarla a otros.
1. La vertiente Intangible: Crear un sistema de valores, Camisón,
Cruz y González (ob.cit.), opinan que la dimensión filosófica implica
66
concebir la GCT como algo más que plan: sería un proyecto de cambio de
la cultura de la organización, que busca impregnar el gobierno y el
comportamiento global de la empresa de nuevos valores. La calidad jamás
quedará enraizada en la cultura de una empresa a menos que las personas
la interioricen como guía para pensar y actuar. La inculcación de un
sistemas de valores en todos los miembros de la empresa busca que éstos
dispongan de un prontuario sencillo de ideas, sobre las cuales debe
descansar el desarrollo de sus actividades, sean comprar materias primas,
troquelar, limpiar un área especifica, servir al cliente en caja, elaborar un
plan de marketing o seleccionar un nuevo empleado.
Los principios que guían este enfoque de Gestión de la Calidad y el
proceso de cambio de la organización que inspira han sido clasificados de
múltiples formas. Sin embargo, es fundamental su sistematización pues
son los elementos que, gestionados correctamente, impulsan la mejora de
la competitividad empresarial Kanji (1998b). Una de las listas más
complejas y utilizadas de principios de la GCT son los conceptos
fundamentales que subyacen al modelo EFQM.
Camisón, Cruz y González (ob.cit.), señalan pese a la inexistencia
de un sistema de principios comúnmente aceptado, es posible definir la
GCT a partir de una serie de valores que recogen y organizan la tradición
de la literatura. El enfoque GCT puede ser perfectamente caracterizado a
partir de Ocho principios fundamentales y de su grado de implantación
según las prácticas y técnicas que se manejen:
1. Orientación estratégica a la creación de valor.
2. Orientación al cliente.
3. Liderazgo y compromiso de la dirección.
4. Visión global y horizontal de la organización.
5. Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias.
6. Orientación a la cooperación.
7. Orientación al aprendizaje y a la innovación.
67
8. Orientación ética y social.
La GCT puede concebirse como la aplicación integral de un sistema
de dirección constituido por un conjunto de programas en que participa y
está comprometido todo el personal de la empresa (trabajando en equipo),
así como sus grupos de interés externos, integrados en un esfuerzo
cooperativo liderado por la dirección por mejorar el desempeño de
cualquier tareas, con un triple propósito:
- Crear valor para todos sus grupos de interés, lo que implica, entre
otras cosas, proporcionar a los clientes productos que satisfagan
completamente sus necesidades y expectativas, optimizar la motivación y
la satisfacción del personal con el trabajo, prevenir los riesgos laborales,
optimizar la adaptación del medio ambiental, y un comportamiento regido
por normas éticas y la responsabilidad social.
- Lograr ventajas competitivas y rentas diferenciales sobre la
competencia.
- Configurar una cultura, una organización y un estilo de dirección
que fomenten el compromiso, la participación y la cooperación internos,
así como el aprendizaje y la innovación, enriquecimiento constantemente
su patrimonio de activos intangibles, su memoria organizativa y su stock
de conocimiento.
2. Vertiente Tangible: método y herramientas para el cambio.
Aunque necesarias, las buenas intenciones de la dirección concretadas en
una serie de principios programáticos, no son suficientes para que un
sistema de valores como el descrito se inserte en el tejido cultural de la
organización y transforme la forma de percibir, pensar y actuar de sus
miembros. Hace falta además un método (prácticas y técnicas) para
ponerlos en práctica de manera exitosa. Debaig y Huete (1993, Pág. 6)
definen el método como:
68
“….la forma organizada y consciente de actuar por parte de los
equipos de dirección para que los valores esenciales de la calidad total
sean practicados a diario por parte de todo el mundo”.
Los problemas detectados en la cultura organizativa y en la
estructura de dirección de la mayoría de las empresas poco avezadas en
GCT aconsejan prudencia en la innovación de metodologías de la
implantación del enfoque. Este método de Gestión de la calidad carece de
referencias normativas internacionales al estilo de las normas ISO. Puede
ser entonces preferible recurrir a alguno de los modelos de amplia
difusión y apoyados en un número mayor o menor de aplicaciones
exitosas, entre los modelos más populares se encuentran los modelos
generados por los grandes premios Internacionales a la Calidad, tal como
el Modelo de Deming Prize (japonés) o el Modelo de Excelencia de la
European Foundation for Quality Management (EFQM). Las prácticas que
estos modelos integran deben ir más allá del uso de métodos estadísticos
de control de procesos y productos y de sistemas de certificación de corte
ISO 9000.
En definitiva, un método para alcanzar la GCT requiere un conjunto
de prácticas en los siguientes campos:
Acciones de Alta Dirección. El apoyo de la dirección a la
implantación de la GCT se considera como primer factor crítico para
lograr que se desarrolle una estrategia a largo plazo basado en las
necesidades de los clientes y del resto de los grupos de interés clave de la
organización, así como para configurar un diseño organizativo y una
cultura de calidad. Las prácticas que la dirección debe impulsar hacen
referencia a la planificación estratégica de la calidad, esto es, al
establecimiento de una estrategia de calidad vinculada a la estrategia
corporativa, que incorpore la fijación de objetivos empezando por la alta
dirección, el desarrollo de planes de control y mejora, y la comunicación
de los logros que se vayan alcanzando. Navas y Jiménez (2007) indican
69
que las actividades específicas de la dirección tiene que ver con el
desarrollo de la política y los objetivos de calidad, la planeación y la
revisión del sistema, así como proporcionar los recursos necesarios. En
esencial mostrar un compromiso explicito con la mejora continua y el
establecimiento de un mecanismo de comunicación interna que permitan
que el personal dentro de la organización esté consciente de la
importancia del sistema y de cómo participa en el logro de los objetivos.
Aspectos relevantes de la Norma ISO 9001:2000: La alta dirección tiene
actividades específicas y Comunicar la importancia de cumplir con los
requisitos del cliente, así como con legales y reglamentarios.
a) El enfoque hacia el cliente. La organización debe asegurar que los
requisitos del cliente son determinados y cumplidos para lograr su
satisfacción. Peach (1999) habla de Aspectos relevantes de la Norma ISO
9001:2000; Explícitamente solicita el enfoque hacia el cliente para lograr
su satisfacción.
b) Políticas de Calidad. Debe ser el resultado de un análisis de los
planes de nuestros clientes, analizando el valor agregado que podemos
ofrecer a su cadena productiva, y basándose en sus requisitos. Es decir,
tiene que cumplir con el enfoque hacia el cliente. También debería
expresar el compromiso hacia los propios empleados de la organización.
Peach (1999) habla de Aspectos relevantes de la Norma ISO 9001:2000;
la política de calidad debe incluir el compromiso a la mejora continua. La
política se expresa en términos que facilite relacionarla con los objetivos
de calidad, de tal manera que se pueda medir y que constituya una
herramienta para la mejora. La política de calidad no constituye
solamente una frase suelta, sino es el enunciado que marca la dirección
hacia donde se dirigirá la organización, por eso es necesario que tenga
términos que sean fáciles de medir. Asimismo, debe indicar el
compromiso hacia la mejora continua, expresado en las propias palabras
de la organización.
70
Es conveniente que el proceso para definirla sea un proceso
participativo en el que, de forma ordenada, los empleados puedan dar su
opinión, mediante la guía de un facilitador, que explique lo que significa
y logre que se sientan involucrados.
c) Planificación. Definiendo los objetivos de calidad, como hemos
expresado, los objetivos específicos se desarrollan de manera que estén
conectados directamente con la política de calidad. La definición de
objetivos de calidad debería estar acompañada de un sistema que permita
medirlos. Ésta es una característica que se recomienda que sea tomada en
cuenta. Es por esto que se debe tener mucho cuidado cuando se definan
los objetivos para que sean bastante concretos, pues en muchos casos,
cuando algunos enunciados subjetivos son usados como objetivos, éstos
difícilmente podrán ser medidos. La mejor manera de medir los objetivos
de calidad es a través de la creación de un sistema de indicadores, que se
vayan construyendo desde los niveles operativos, hasta tener un nivel
concentrado que sirva a la alta dirección para la toma de decisiones. La
maduración de los indicadores puede llevar algún tiempo, por lo que a
veces, es conveniente empezar con indicadores sencillos, que permitan
cumplir con los requisitos del cliente, hasta que éstos vayan tomando
forma y se conviertan en una herramienta para la mejora continua, y para
la administración adecuada de las operaciones de la organización. Peach
(1999) habla de Aspectos relevantes de la Norma ISO 9001:2000, los
objetivos deben ser medibles y establecer un marco que permita revisar
los objetivos, ligándolos con la política de calidad. Definiendo las metas
y los indicadores, a cada objetivo le hemos asignado una meta, con la
que los resultados obtenidos son comparados, para verificar si
alcanzamos la meta o estamos de bajo de ella. Cada indicador puede tener
una frecuencia de medición diferente, es decir se pueden medir desde una
operación, terminando un contrato, cada instante, cada hora, mensual,
entre otros.
71
Establecer una estructura de apoyo a la Gestión de la Calidad,
que sustente el trabajo de toda la organización con miras a la mejora de
calidad, por ejemplo alimentando el sistema de comunicación que informe
a todos los miembros de la organización con los logros conseguidos.
La identificación de las necesidades y expectativas de todos los
grupos de interés clave de la organización, así como el seguimiento de
evolución en función de los cambios en el mercado, de la dinámica
competitiva y de los valores sociales. Esta práctica debe asegurar el
suministro continuo de información para el diseño inicial del producto y
para su rediseño según evolucionen las necesidades de los consumidores.
La justificación de un enfoque de GCT estriba en los objetivos
estratégicos de la empresa. Por ello, los enfoques modernos de GCT
subrayan la importancia de la disponibilidad de algún método de medida
de los resultados, que permita mediciones regulares y objetivas, sin las
cuales cualquier proyecto de calidad se evapora con celeridad. Silvestre
(1990) han concluido de sus estudios de las practicas de medida y control
de calidad por las empresas en diversos negocios, que la práctica
predominante es un enfoque reactivo a la dirección de la calidad de
servicio. Manifestada en un esfuerzo aún escaso y excesivamente
centrado en mediciones soft basadas en el consumidor. En las empresas
industriales, las auditorias de calidad se han centrado, casi
exclusivamente, en auditar la conformidad con unas predeterminadas
exigencias de calidad. Aunque estas medidas de calidad pueden al menos
alertar a los directores sobre problemas en sus niveles de servicio o de
calidad de conformidad, se hecha frecuentemente en falta un esfuerzo de
medición interno que apoye y corrobore las medidas de calidad de
servicio externa y de conformidad interna, y sirva de base para el
enfoque proactivo en la GCT.
La elaboración de un manual y unos procedimientos de calidad
que estandaricen las mejores prácticas en los procesos, y el control de su
72
cumplimiento mediante auditorías de calidad. La gestión de los procesos
se puede desarrollar con los modelos normativos de aseguramiento de la
calidad, tales como las normas de la serie ISO9000. Por tanto, dichos
modelos normativos son únicamente un método más del conjunto de
prácticas que la empresa debe incorporar para la implantación del GCT.
La concertación con los proveedores, los clientes y otros agentes
externos, estableciendo alianzas estratégicas y fomentando relaciones
estables a largo plazo.
El establecimiento de un diseño global y horizontal de la
organización, dibujando la distribución y coordinación de tareas de modo
que favorezcan la participación, la cooperación y el compromiso. Ello
implica estimular la participación de los empleados en proyecto de
mejora y el trabajo en equipo, así como la organización y gestión por
procesos.
Acciones de socialización. Incluyen prácticas de dirección de
recursos humanos enfocadas al desarrollo de sus competencias, de la
capacidad de aprender y de su participación y compromiso en la
organización. Entre dichas prácticas deben incluirse políticas de
formación, motivación, participación, remuneración, selección,
promoción, reconocimiento y comunicación.
En especial, las prácticas de gestión de los recursos humanos desde
un enfoque orientado hacia la calidad difieren radicalmente de las
subyacentes a la gestión tradicional en el área (O´Dell, 1986). La
siguiente Tabla ilustra las diferencias entre ambas aproximaciones, de un
modo quizás demasiado simplista. Las dos culturas son arquetipos,
mientras que en la práctica el comportamiento organizativo se encuentra
en algún punto intermedio entre ambos extremos.
73
Comparación de la Gestión de Recursos Humanos Tradicional y
Orientada hacia la Calidad
Criterio GRH orientada a la calidad GRH Tradicional Filosofía Pagar recompensas
tangibles e intangibles por la contribución de la calidad
Pagar un salario lo me-nor posible por un hora-rio de trabajo
Enfoque Resultados y aprendizaje. Compromiso compartido
Producción y Control. Orientación individual
Visión Trabajo en equipo, rotación de tareas, enriquecimiento del trabajo. Polivalencia
Puesto de trabajo Especialización
Compromiso Sistema/ equipo. Desarrollo de rutinas organizativas cada vez más eficientes
Individuo. Desarrollo de objetivos personales.
Estructura Descentralizada Horizontal (por Procesos)
Centralizada Vertical
Recompensas Por el trabajo en equipo y los resultados en calidad. Administrados por directivos y empleados.
Por el trabajo Individual Administradas por los directores
Formación Multidisciplinar, favore-ciendo el desarrollo de co-nocimientos, la polivalencia y el aprendizaje
Fragmentada, favore-ciendo el desarrollo de conocimientos específi-cos para el puesto de trabajo
Promoción Interna
Basada en la Cooperación Basada en la Competen-cia
Actitud ante los problemas
Prevenir los errores y buscar la mejora cooperando y mediante el autocontrol, la auto-responsabilidad y la auto-mejora.
Rechazar la responsabilidad propia y pasar el muerto
Autonomía e iniciativa para
la acción
Alta. Estructural
Baja, y siempre por de-legación del superior jerárquico en cada caso.
Clima Organizativo
Confianza satisfacción
Desconfianza. Frustración
Fuente: Camisón, Cruz y González, 2007. (p. 277)
74
El Enfoque de Proceso
Navas y Jiménez (2007), señalan que la definición del proceso del
sistema de gestión de la calidad total TQM se lleva a cabo a través de un
análisis de diversos aspectos organizacionales, los cuales llevan a definir
cuatro grandes grupos.
Agrupando los Requisitos
En la actualidad, existe un cúmulo de corrientes administrativas que
invitan a la utilización de diversas herramientas para la mejora continua.
De acuerdo a necesidades especificas, se implantan unas u otras, pero, sin
embargo, si son utilizados de manera aislada, no permiten a la
organización formarse de una manera armónica, pues sólo ataca problemas
específicos y no ven a la organización como un sistema completo.
La utilización de una o varias herramientas no necesariamente
provoca una mejora esencial, sino que favorece sólo a partes especificas.
Por eso, se hace necesario desarrollar un enfoque de proceso que visualice
a la organización desde una perspectiva global, para que se cuente con las
herramientas que cubran todos los aspectos vinculados a la mejora.
Haciendo un análisis de los elementos para asegurar la calidad dentro de
una Organización, identificamos cuatro grande grupos. Cumpliendo con
cada uno de ellos, se estaría desarrollando un sistema de Gestión de la
Calidad Total, que asegure que se atienden las necesidades de todos los
aspectos involucrados.
Navas y Jiménez (ob.cit.), nos resume el análisis de cada uno de
estos cuatro grupos, de la siguiente manera:
La responsabilidad de la dirección: La autoridad máxima de una
organización, independientemente de su tamaño, es la Dirección, puede ser
un solo individuo, o un grupo de personas como los llamados consejos
75
directivos. Es responsable de conducir, a través de su Liderazgo, el
proceso de Calidad de una manera participativa y visible, basándose en los
principios de Gestión de Calidad Total. La dirección es responsable de
definir el rumbo de la organización, apoyar el sistema y proporcionar los
recursos para su implantación y mantenimiento. Lo realiza con la
definición de política y los Objetivos de Calidad que establecen con
claridad los propósitos esenciales a alcanzar, a través de la planificación
del sistema, que define como esta funcionando sus procesos, asegurando su
integridad y definiendo la responsabilidad, autoridad y comunicación.
Participa de manera decidida en la revisión del sistema, en la cual analiza
los datos arrojados en los diferentes procesos para tomar acciones de
mejora continua.
La gestión de los recursos: Incluye el cuidado que se debería tener en
relación con los recursos humanos y materiales de la organización, como
fuente esencial para el logro de los objetivos de calidad. Primero, es
necesario contar con la provisión de recursos que permitan implementar y
mantener el sistema de Calidad. También se incluyen los Recursos
Humanos, el personal, que a través del trabajo en equipo logran los
mejores resultados, y que con su participación creativa y su voluntad de
cambio las organizaciones son mejores. El personal es lo más valioso que
tiene una organización, por lo que es indispensable lograr que sea
competente para los trabajos que le sean asignados, tome conciencia de lo
valioso de su participación dentro del sistema de calidad y tenga una
adecuada formación.
De igual manera, para el desarrollo de las actividades y de acuerdo a
las necesidades propias del producto que se realice, es conveniente
disponer de la infraestructura necesaria, como son los edificios, equipos y
servicios de apoyo. Un análisis de cada uno de estos factores se debería
realizar con el propósito de definir si se cuenta con todas las facilidades
necesarias.
76
Por último, como parte de la gestión de los recursos humanos, se
incluye el desarrollo de un ambiente de trabajo adecuado que facilite y
asegure la manera de realizar el producto.
Medición, Análisis y Mejora
La mejora permite a las organizaciones crecer, sin quedarse
estancados en un nivel de desarrollo que se verá afectado por los cambios
en el entorno, ya que si un sistema permanece igual seguramente será
rebasado por los avances tecnológicos que vayan surgiendo, por el
desarrollo que tengan los competidores y por las modificaciones en el
mercado. Dentro del sistema de Gestión de calidad total, el elemento de
medición, análisis y mejora permite a la organización establecer los
mecanismos necesarios para obtener información sobre la satisfacción del
cliente, establecer auditorías internas para verificar el cumplimiento de las
disposiciones acordadas relativas a la calidad que existen dentro la
organización, darle seguimiento a los procesos y al producto en cada una
de sus etapas y establecer las medidas necesarias para controlar el
producto no conforme.
La información que se derive de las acciones anteriores estará sujeta a
un análisis de datos que permita tomar acciones para mejorar el sistema, a
través del establecimiento de un mecanismo de correcciones, que solucione
el problema de manera inmediata, de acciones correctivas, para evitar la
recurrencia del problema y un mecanismo de acciones preventivas que
evite inconformidades potenciales.
La actividad encaminada a la eliminación de las pérdidas relacionadas
con los defectos de calidad constará de las siguientes etapas:
- En primer lugar, determinar sus causas, utilizando, por ejemplo, las
herramientas clásicas a tal efecto, ya mencionadas a propósito del análisis
de causas en las pérdidas por paradas breves: el diagrama causa-efecto
77
(Ishikawa), para identificar y ordenar sistemáticamente las causas directas,
las causas de estas causas, y así sucesivamente hasta determinar las causas
originales; luego, se puede priorizar las causas obtenidas por medio del
diagrama de Pareto.
- Establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los
procesos con sus actividades, a fin de identificar aquellas actividades de
procesos concretos donde pueden generarse los defectos. Para ello se
puede utilizar el diagrama de dispersión estadístico, en relación con el
problema de las paradas breves.
- Analizar los procesos identificados en la etapa anterior y sus
actividades, a fin de establecer las condiciones operativas que permitan
eliminar los defectos, programando adecuadamente el mantenimiento de
los equipos involucrados para que alcancen las condiciones relacionadas
con la calidad. Los procesos deberán ser analizados incluyendo todos los
factores que pueden estar involucrados en ello, tales como Máquinas,
Materiales, Mantenimiento, Mano de Obra, Métodos y Medio Ambiente (
los 6 factores M) que deberán ser incluidos en el estudio.
- Se deberán estandarizar las condiciones operativas introducidas,
elaborando las instrucciones pertinentes y dando la adecuada formación a
las personas involucradas.
- La mejora del mantenimiento, y más concretamente del QM, no
debe tener fin; deberá estar involucrando en un proceso de Mejora
Continua (Kaizen) con el objetivo de alcanzar los cero defectos, de forma
que deberán replantearse de forma continua las condiciones operativas a
fin de mejorarlas cada vez más.
Justo a Tiempo (JIT)
El APICS Dictionary define a JIT de la siguiente forma:
78
...Filosofía de manufactura basada en la eliminación planeada de todo desperdicio y una mejora continúa de la productividad. Abarca la ejecución exitosa de todas las actividades de manufactura requeridas par producir un producto final, desde ingeniería de diseño hasta la entrega e incluyendo todos los estados de la conversión, desde la materia prima hacia delante. Los elementos principales de justo a tiempo son tener sólo el inventario cuando éste se requiere, mejorar la calidad hasta llegar a cero defectos, reducir plazos de entrega al reducir los tiempos de preparación y puesta en marcha, la longitud de las filas, el tamaño de los lotes y, adicionalmente, revisar las operaciones mismas y lograr esto a un costo mínimo. En el sentido más amplio, se aplica a todas las formas de la manufacturera, taller artesanal y procesos, así como a las repetitivas (p.517).
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es
conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos
de los clientes.
La Sociedad Norteamericana de control reproducción e Inventarios
tiene la siguiente definición de los sistemas Justo a tiempo:
…… una filosofía de manufactura basada en la eliminación planificada de todo desperdicio y en el mejoramiento continúo de la productividad. Abarca la ejecución exitosa de todas las actividades manufactureras necesarias para generar un producto final, desde la ingeniería de diseño hasta la entrega, con inclusión de todas las etapas de conversión, desde las materias primas en adelante. Los elementos primarios comprenden: tener a disposición sólo el inventario necesario en el momento en que se le necesita; mejorar la calidad hasta el punto de cero defectuosos; reducir el plazo de entrega disminuyendo los tiempos de preparación y ajuste, la longitud de las listas de espera y el tamaño de los lotes; revisar por incrementos las operaciones mismas; y cumplir con todo lo anterior con el mínimo costo.
79
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a
través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los
siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el
número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del
personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios
procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en
los flujos de producción.
Según, Gaither y Frazier (2000), el JIT se utiliza para ayudar a
reducir el tiempo transcurrido desde el momento en que se coloca un
pedido, hasta el momento que se embarca, esta ventaja permite vencer a la
competencia con una respuesta rápida a las necesidades del cliente. Por tal
razón, las empresas manufactureras proporcionan productos con el mayor
valor al costo más bajo con un tiempo de respuesta muy rápido, lo que
representa una ventaja competitiva poderosa y sostenible. En este sentido,
señalan los citados autores que el tiempo ha emergido como una dimensión
dominante en la competencia global, cambiando de manera fundamental la
manera en que compiten las organizaciones (p.518).
La idea fundamental de Justo a Tiempo, de acuerdo con Gaither y
Frazier (ob.cit.), es sencilla: reducir drásticamente los inventarios de
productos en proceso a todo lo largo del sistema de producción, de manera
que los productos fluyan de los proveedores a la producción y a los
clientes sin retraso, o con muy poco retraso o muy pocas interrupciones, a
excepción del tiempo utilizado para producirse en los centros de trabajo de
la manufactura. En tal sentido, el objetivo fundamental de la manufactura
justo a tiempo es reducir los plazos de entrega de la manufactura, lo cual
se logra mediante reducciones drásticas en los productos en proceso, cuyo
resultado es el flujo suave ininterrumpido de pequeños lotes de productos a
80
todo lo largo de la producción. Es por ello, que la mayoría de las
aplicaciones del JIT han ocurrido dentro de la manufactura repetitiva, en
operaciones donde se producen lotes de productos estándar a elevada
velocidad y un gran volumen moviéndose los materiales en flujo continuo.
Blackbum (1991) expresa que es importante acotar que para que el
JIT funcione deben ocurrir cambios en la fábrica, y en la forma en que se
administra. Entre estos cambios están:
- Estabilizar los programas de producción.
- Hacer las fábricas más enfocadas
- Incrementar la capacidad de producción de los centros de trabajo
de manufactura
- Mejorar la calidad del producto
- Hacer una capacitación cruzada de los trabajadores, de manera que
adquieran múltiples habilidades y sean competentes en varios puestos.
- Reducir las rupturas de equipos mediante mantenimiento
preventivo.
- Desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores para evitar
interrupciones en los flujos de material.
Otro requisito importante para la manufactura justo a tiempo es la
necesidad de tener fábricas más enfocadas, por ser más fáciles de
administrar y JIT se basa en la simplicidad de éstas. Sin embargo, un
requisito fundamental para JIT lo constituye incrementar la capacidad de
producción de los centros de trabajo de la manufactura, ya que reducen los
plazos de entrega de la misma.
Muller (2004) señala que son muchos los beneficios del Justo a
Tiempo, entre ellos: Reducción de agotamiento de existencias, Reducción
de los niveles de Inventario, reducción de la necesidad de equipo para el
manejo de materiales, reducción de los tiempos entre entrega y
producción, Mejoramiento significativo de la Calidad, Inclusión de los
empleados en el mejoramiento continuo de la Calidad.
81
El sistema Justo a Tiempo es una filosofía de gestión, antes que una
técnica Muller (ob.cit.) y las ideas se fundamentan en:
- Las actividades manufactureras deben estar integradas.
- Las acciones y las decisiones de cada departamento deben
complementar a las de todos los demás departamentos.
- La información debe fluir tanto internamente en toda la
organización, como externamente hacia y desde los proveedores y
clientes de manera electrónica y no por medio de: El movimiento de
copias de papel, o a través de módulos individuales de software
(contabilidad) cuyos datos no se trasfieren de modo automático y en
tiempo real.
- Los proveedores son confiables y las materias primas carecen de
defectos.
- Todos los empleados siguen la filosofía del mejoramiento
continuo de la calidad en todos los aspectos de la operación.
Lefcovich (ob.cit.), habla de cuatro objetivos esenciales del JIT:
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le
encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer
objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los
japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río
representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias)
descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando
estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues
tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
Problema (Rocas) Solución (JIT) Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
82
Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad Tamaño de lote grandes Reducir el tiempo de preparación Plazos de fabricación largos Reducir colas, etc., mediante un
sistema de arrastre. Calidad eficiente Mejorar los procesos y/o proveedores
Fuente: Hay, 2003. (pp. 152-156).
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se
puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa
desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto,
significa todo lo que no añada valor al producto. Eliminar despilfarros
implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere
una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de
la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en
manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene
que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la
fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de
los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes
puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes
procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de
operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor
parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este
tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayoría de los directivos.
83
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples
conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT
examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se
puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una
fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de
controles.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de
arrastre / Kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control
de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el
JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los
sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera
que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
En la actualidad, justo a tiempo significa producir con el mínimo de
desperdicio. Desperdicio se emplea en un sentido más amplio e incluye
cualquier actividad que no agregue valor. Hay siete tipos de desperdicio
que los sistemas de justo a Tiempo se esfuerzan por eliminar:
- Sobreproducción: producir más de lo necesario. Desperdicio de
dinero, esfuerzo, espacio, entre otros.
- Tiempo de Espera: reduce la productividad y la eficiencia.
- Transporte: manejo doble e incluso triple en el paso de un
artículo de una posición de almacenamiento a otra.
- Procesamiento: ¿cuáles son las interfaces entre grupos,
departamentos, usted y sus proveedores? Mientras menores y más rápidas
sean, mejor.
- Inventarios: las existencias que simplemente permanecen por allí
no le hacen bien a nadie.
- Movimiento: reduzca los movimientos de búsqueda de materiales.
84
- Defectos: las mercancías defectuosas no sólo cuestan dinero
directamente, sino que también son causa de detenciones y demoras.
Hay (2003), señala que existen tres categorías de desperdicios en las
cuales deberá ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente la
producción JAT.
Primero, hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa:
recuentos, almacenamiento, traslados, inspecciones, programación,
repetición de piezas defectuosas. Estos desperdicios, ocupan el 99% del
tiempo total de fabricación.
Segundo, hay desperdicios en el proceso de compras, en las
relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y
vendedor. La eliminación de este desperdicio se logra una vez que la
empresa cuenta con una fuente de suministro y un precio acordado,
suceden varias cosas en el proceso de compra no agrega valor al
producto.
Una enmienda a la orden de compra, las remisiones y los informes
de recibo y las facturas, como tampoco el traslado a una zona de espera,
la inspección, los recuentos, los costos de transporte, todas estas acciones
no agrega valor. A pesar que ninguna de estas cosas agregan valor y, sin
embargo, forman parte de los mecanismos de control entre comprador y
vendedor. El objetivo de las compras JAT es eliminar estos desperdicios,
hay un solo punto de partida la calidad, es preciso eliminar la necesidad
de hacer inspecciones.
Ahora bien, la inspección de llegada no se elimina por el hecho de
redactar un memorándum que diga: A partir de mañana no habrá más
inspecciones. Lograr que la inspección resulte innecesaria es una tarea
laboriosa. Hay que solucionar problemas. Hay que dedicar gente a
trabajar con el personal del proveedor, para asegurar que entiendan el
proceso y que resuelvan los problemas de producción. El resultado
mínimo de todo aquello es que la empresa quede satisfecha con los
85
procedimientos de inspección del proveedor, de modo que no tenga que
repetirlos.
Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su
propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien
la primera vez y reemplacen la inspección con vigilancia.
Tercero, hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores en
la empresa. Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril
de la empresa misma.
El Proveedor Único
La relación con menos pero mejores proveedores, llevada hasta su
extremo lógico, conducirá a los fabricantes por el camino de proveedor
único. Hay cinco criterios de suma importancia en la selección de
proveedores: Calidad, Voluntad para trabajar en concierto, idoneidad
técnica, localización geográfica, precio.
Muller (ob.cit.) realiza la aplicación del sistema Justo a tiempo en
una fábrica de la siguiente manera:
- Estabilice y nivele el programa de Producción.
• Todos los centros de trabajo deben tener una carga uniforme de
producción diaria constante.
• Evite cambios en el plan de producción durante algún período de
tiempo.
• Produzca aproximadamente la misma combinación de productos
cada día, utilizando una secuencia repetitiva si se producen varios
artículos en la misma línea. A esto suele llamársele “ensamblaje de
modelo combinado”.
• Cambie la cantidad de inventario de artículos finales para
responder a las fluctuaciones de la demanda, en lugar de hacerlo mediante
fluctuaciones en los niveles de producción.
86
- Reduzca o elimine los tiempos de preparación y ajuste.
• Trate de crear tiempos de preparación y ajuste de un solo dígito
(menos de 10min).
- Reduzca los tamaños de los lotes (en fabricación y compra).
• La reducción de los tiempos de preparación y ajuste permite una
producción económica de los lotes más pequeños.
• Es necesario la cooperación estrecha con los proveedores para
lograr reducciones en los tamaños de los lotes ordenados, por cuanto se
necesitarán entregas más frecuentes. En los sistemas justo a tiempo no
funcionan los antiguos métodos de confrontación en las compras. En los
enfoques tradicionales, los compradores adquieren los artículos en
distintas partes mediante una serie de negociaciones desconectadas con
respecto al precio, la calidad de entrega y los términos. En los sistemas
justo a tiempo se compran mayores cantidades y tipos más diversos de
artículos de un número menor de proveedores. Las mayores adquisiciones
proporcionan al comprador un mayor apalancamiento, y al mismo tiempo
dan al proveedor suficiente incentivo financiero como para convertirse en
socio de negocios del comprador. Ambas partes reconocen las
necesidades críticas en cuanto a costo, precios, calidad, etc. del otro. Sin
embargo, los costos no son el único aspecto en que los proveedores
influyen de manera importante en las empresas. De la calidad de sus
materiales depende el éxito o el fracaso de un producto. Además, el
tiempo necesario para atender a la demanda de la clientela suele depender
más de los tiempos de producción de los proveedores que de la empresa
misma.
- Reduzca los plazos de entrega (en producción y envío). Los
plazos de entrega en producción pueden reducirse como sigue:
• Acercar entre sí las estaciones de trabajo.
• Aplicar tecnología de grupo y conceptos de manufactura celular.
87
• Reducir el número de trabajos en espera para ser procesados en
una máquina dada (longitud de la “cola”).
• Mejorar la coordinación y la cooperación entre procesos
sucesivos, como por ejemplo reducir los tiempos de entrega persuadiendo
a los proveedores a tener centros de distribución o bodegas más cercas a
su operación.
- Aplique un fuerte plan de mantenimiento preventivo.
• El tiempo inactivo de máquinas y trabajadores debe utilizarse para
mantener el equipo y evitar fallas.
- Efectúe capacitación cruzada para crear una fuerza laboral
flexible.
• Los trabajadores se deben capacitar para: Trabajar con varias
máquinas, realizar tareas de mantenimiento, realizar inspecciones de
calidad.
- Exija al proveedor aseguramiento de la calidad y lleve a cabo un
programa de calidad de cero defectos
• Debido a que no existen reservas de inventario de seguridad,
deben eliminarse los errores que lleven a producir artículos defectuosos.
- Utilice un sistema de Control, por ejemplo el sistema KANBAN
(tarjetas) para el traslado de piezas entre estaciones de trabajo en
cantidades pequeñas (idealmente, una unidad cada vez).
Sistema de Kanban
Hay (2003), indica que si se siente agobiado por algunos de estos
Problemas: Altos inventarios, entregas a clientes incompletas,
incumplimiento de las fechas de entrega, altos costos, ineficiencia de
planta. La solución de este problema es el Kanban. De el se puede obtener
alta Productividad, ya que se utilizan menos materiales, menos manos de
Obra y menos entradas indirectas para lograr las mismas salidas o más. Se
88
obtiene Calidad ya que utiliza lotes de producción más pequeños, reduce
los tiempos de entrega y promueve una cultura de mejora continua.
El Kanban es un sistema de producción donde cada operación hala el
material que necesita de la operación anterior. Kanban significa tarjeta en
japonés, y es la señal que autoriza mover o producir.
El Kanban es una técnica de control del Justo a Tiempo, otras
técnicas son: Control de Procesos, reducción del tiempo de Aislamiento,
Células Autodirigidas, Desarrollo de Proveedores, Calidad Total, entre
otras.
En que se diferencia el Kanban:
- Sistema Actual (Empujar), es llevar a cabo una acción con
anticipación a una necesidad.
- Con Kanban (Jalar), es llevar a cabo una acción cuando se
necesite.
Instrumentos del Kanban: Tarjetas (Hija y Madre) son de diversos
tamaños y formas. La señal tradicional es una tarjeta que contendría esta
información: Número de la pieza, tipo o tamaño del recipiente, número de
piezas que debe haber en el mismo y cuántas tarjetas de ese tipo hay en el
sistema y colocadas en una pizarra.
Reglas Kanban: Producir o mover material solo cuando se tenga
autorización Kanban, primero en entrar y primero en salir, no producir
más de lo que indique el Kanban, reducir el Tamaño del Kanban para
exponer problemas.
Implementación Kanban: Capacitación a gerentes, formación de
equipo de trabajo, selección del plan piloto, flujo de proceso, determinar
el ciclo de aprovisionamiento, establecer lote de producción, definir
cobertura, diseñar sistema de comunicación, diseñar programación,
definir procedimiento, capacitar a involucrados, implementar el plan
piloto.
89
Beneficios: Mejoras en la Calidad, mayor rotación de inventarios,
mejor control de inventarios, rápida respuesta a clientes, mejor contacto
visual entre trabajadores, menor cantidad de faltantes.
Reducción de: Productos perdidos, Inventarios, Desechos y
reprocesamiento, Ciclo de producción, espacio, Equipo de
almacenamiento.
Cuándo se Necesita un Sistema Kanban
En el mundo real hay muchas áreas en las cuales es imposible
resolver los problemas y llegar a la producción absoluta de un artículo
cada vez. En tales casos nos vemos obligados a seguir produciendo o
moviendo lotes y la señal Kanban se emplea como concesión útil, ojala
mientras se encuentren las soluciones definitivas. Hay (ob.cit.) puntualiza
algunas circunstancias que hacen necesarias las señales Kanban:
- Cuando el ensamble final se efectúa en una edificación y el
subensamblaje en otra. Desde el punto de vista físico, no resulta práctico
transportar productos uno cada vez a esas distancias.
- Cuando una operación alimentadora gasta mucho más tiempo en
alistar sus máquinas para un cambio que el departamento usuario. No es
posible lograr el flujo de un artículo cada vez, cuando hay grandes
discrepancias en el tiempo necesario para modificar las máquinas. La
operación que alimenta debe ser más veloz que el departamento usuario a
fin de adelantarse y acumular el tiempo necesario para cambios.
- Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero
tiene una sola maquina disponible para cierta operación incluida en cada
celda de trabajo. Dicha maquina deberá situarse a un lado y enlazarse con
las celdas de trabajo por medio de señales Kaban para que las distintas
celdas de trabajo puedan indicarle qué debe fabricar y cuándo. Con este
90
método, la máquina parece ser parte integral de cada celda de trabajo, pues
envía con frecuencia pequeños lotes a cada una de ellas.
- Cuando una empresa no se atreve a poner una máquina dificultosa
en una celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crónicos que
paralizarían toda la celda. Mientras no se haya resuelto el problema de
mantenimiento, la máquina deberá andar sola a su propio ritmo y enlazarse
con las demás operaciones por medio de señales Kanban.
- Cuando existan problemas de calidad, cuellos de botella o
problemas de capacidad que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.
Ahora bien, Lefcovich (ob.cit.), nos señala que al aplicar el Just in
Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se
necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para
poder responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy
pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la
fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad económica",
lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en
planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones
relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización
de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por
ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los
necesitara.
91
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que
son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una
máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria
para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la
máquina no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad,
lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las
fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad
garantizada, para que no detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con
rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Si bien el JAT no es imprescindible para que haya calidad, sí mejora
los resultados de cualquier esfuerzo en pro de la calidad, tanto en los
aspectos conceptuales como en los prácticos. Todo aquello que logra el
JAT en cuanto a equilibrio y flujo, eliminación de desperdicios y fomento
del principio de mejoramiento continuo, le ayudará a la empresa a lograr la
calidad total más pronto.
Ahora bien, JIT es un sistema de solución obligada de los problemas,
ya que se espera que cada material cumpla los estándares de calidad, cada
componente llegue exactamente en el tiempo prometido y precisamente en
el lugar que se supone debe estar, todo trabajador trabaje productivamente
y cada máquina funcione sin descomposturas. Los gerentes para
implementar un programa JIT deben reducir incrementalmente los
inventarios en proceso en pequeños pasos, por cuanto en cada uno se van
presentando aparente problemas en la producción y los trabajadores y sus
gerentes trabajan para eliminarlos, motivo por el cual cuando ya no exista
92
ningún inventario en proceso, se habrán eliminado las causas de la mayoría
de los problemas de producción. En este contexto, el uso del kaizén como
mejora continua en todas las fases de la manufactura, es también parte
fundamental en la filosofía JIT y la razón clave de su éxito.
Hay una gran variedad de Kanbans, cuyos uso específicos se ajustan
bien a condiciones especiales de fabricación. No obstante, la figura 11
representa un kanban de pedido de producción y el de retiro, los dos tipos
son los más utilizados.
Figura 11. Representación del Sistema Kanban. Fuente: Zandin, 2005. Tomo II. (p. 9.71).
93
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En las últimas tres décadas, la influencia de las diferentes filosofías
japonesas aplicadas en la optimización de procesos, hacen que el mundo
occidental se mueva en ese sentido y llámese calidad total, justo a
tiempo, entre otros. Influyen de una u otra forma en el mejoramiento de
los sistemas y herramientas utilizadas. Duffuaa, S y otros (2004), nos
habla del TPM como un enfoque gerencial para el mantenimiento que se
centra en la participación de todos los empleados de una organización en
la mejora del equipo.
La función Mantenimiento no se queda atrás y junto con algunas de
las filosofías anteriores, se trata de implantar TPM pero sin tomar en
cuenta que se estaba implantando algo casi textualmente, lo cual trajo
resultados que afectaban los sistemas productivos, las pérdidas fueron
grandes y no tanto el costo sino el impacto en el recurso humano del
proceso afectó la continuidad y credibilidad del sistema hacia la
implantación de una adecuada política de mantenimiento.
El autor intelectual del TPM Nakajima (1991), define el TPM como
una filosofía de mantenimiento industrial que combina los conceptos de
calidad total en las técnicas de mantenimiento y el involucramiento de
todo el personal de las empresas, que a través de su aplicación se logra
maximizar el valor de indicador efectividad total de los sistemas, la
relación continua y directa del operador.
El mayor desafío del TPM, Zambrano (2005), es de convencer a las
personas involucradas directamente con la operación de las empresas
(dueños, gerentes, operadores, entre otros) de los beneficios que este tipo
de filosofía tiene para la empresa, y el de convencer a las personas de que
el mantenimiento no es un proceso separado del de producción, si no que
es parte del mismo, negar esta afirmación, sería como decir que la
94
maquinaria no forma parte del proceso productivo. Es un hecho que la
maquinaria forma parte del proceso productivo, de esta manera el
mantenimiento de la misma, debe ser considerado igual de importante que
las operaciones diarias de la máquina. El TPM es un concepto nuevo
cuando se involucra al personal productivo en el mantenimiento de
plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la
productividad y al mismo tiempo elevar la moral de los trabajadores y su
satisfacción por el trabajo realizado.
Según Cuatrecasas (2003), supone un nuevo concepto de gestión del
mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los
empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños
grupos, además incluye los siguientes Objetivos:
- Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta las
operaciones de planta.
- Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la
máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos.
- Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas
tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan
y se consigan los Cero Defectos, Cero averías, Cero accidentes, Cero
pérdidas, entre otros.
- Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico
para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas
en pequeños grupos de trabajo.
El mantenimiento Productivo Total es una Filosofía de trabajo en
plantas Productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que
alcanza y enfatiza otros aspectos como son: Participación de todo el
personal de planta, eficacia total y sistema total de gestión del
mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la corrección, y la
prevención.
- Participación Total del Personal, es decir:
95
* Implicación total de la dirección
* Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares
* Estrecha cooperación entre operarios: Producción-Mantenimiento.
- Eficacia Total, y por tanto:
* Máximo rendimiento de equipos.
* Máxima rentabilidad económica.
- Sistema Total de Gestión del Mantenimiento:
* Diseño robusto y orientado a hacerlo accesible al mantenimiento.
* Mantenimiento correctivo eficaz: registros, recambios y
documentación.
TOTAL= PARTICIPACIÓN + EFICACIA+ GESTION, son conceptos
incluidos en el Mantenimiento Productivo Total.
Zandin (2005) nos indica que el TPM es un método para mejorar e
incrementar la productividad de la fabricación. Consiste en la aplicación
práctica de datos sobre disponibilidad del equipo, cumplimiento del
programa y calidad del producto. Con estas mediciones, la eficiencia
global del equipo indica el uso óptimo de recursos. El TPM no es
simplemente una estrategia de mantenimiento, sino un enfoque más
integral de los mejoramientos de la productividad.
Otras Aplicaciones de TPM
Las técnicas de producción habituales incluyen el elemento Justo a
Tiempo (JIT), necesario para la eficiencia operativa, la calidad y el control
de costos. Sin embargo, una interrupción en la mitad de una estrategia JIT
perjudica la calidad, el costo y la entrega del cliente. La mayor utilización
del equipo, un control y una coordinación mejores del tiempo improductivo
planificado- así como el mejor mantenimiento de los equipos-
perfeccionarán la seguridad, y esas interrupciones en gran medida se
pueden evitar. La aplicación de un proceso de TPM instalado en forma
96
adecuada incrementará los esfuerzos en curso, en las siguientes áreas (sin
equipo nuevo): Justo a Tiempo, Reducción del tiempo de ciclo, Reducción
del montaje, Controles de Costos, Capacitación en Habilidades, Trabajo en
grupo, Ampliación de la Capacidad.
Seguridad
En cada lugar donde se instala TPM, el equipo se convierte en el
principal centro de mejoramientos. Cuando un equipo funciona mejor, el
personal tiene menos problemas para operarlo y mantenerlo. En
consecuencia, debe acceder menos veces al mecanismo interno del equipo
y, como está operando mejor, los riesgos de lesiones disminuyen. Cuando
se establecen procedimientos de limpieza para el equipo, una de las
primeras actividades de una instalación de TPM es identificar los puntos
de aislamiento de energía. Se determinan sus ubicaciones en los
procedimientos de limpieza, se crean marcas visuales y se obtienen y
documentan las aprobaciones.
Equipo
No obstante, Zandin (ob.cit.) le da varias definiciones al TPM, como
Mantenimiento productivo que incluye participación total. Aunque la
definición completa es mucho más amplia: El TPM mejora, en forma
permanente, la eficacia global del equipo, con la participación activa de
los operarios. El énfasis está puesto en la eficacia global del equipo
(OEE). El TPM requiere más que operarios, mantenimiento y supervisión;
también incluye ingeniería, compras, administración, finanzas y, a menudo,
relaciones laborales. Un buen trabajo grupal entre operarios,
mantenimiento y otras funciones suele producir resultados mejores en el
mejoramiento del equipo y la instalación de TPM.
97
Administración del Equipo
El equipo para Producción suele ser el activo principal. Incluso es
probable que el terreno y los edificios no sean equivalentes a la inversión
en el equipo de la planta. La utilización mayor de los activos es clave para
lograr el retorno de activos (ROA) que se demanda. Sólo mediante la
utilización y la disponibilidad óptima y un rendimiento muy eficaz del
equipo se pueden alcanzar resultados máximos.
Por lo tanto, es necesaria la administración del equipo, ésta tendrá
como objetivo y estimulará un enfoque de toda la compañía para mejorar la
productividad del equipo. Un enfoque en fases de administración del
equipo es el proceso de concentrar los esfuerzos para mejorar los
elementos de utilización, rendimiento y disponibilidad. Estas Fases son
esenciales para llevar a una compañía por la instalación de TPM:
I Mejoramiento del equipo existente (Mejorar el equipo hasta su
nivel máximo de rendimiento y disponibilidad).
II Mantenimiento del equipo mejorado o equipo nuevo (Mantener el
equipo en su máximo nivel requerido de mantenimiento y disponibilidad)
III Adquisición de equipo nuevo con rendimiento más alto
Fase I. Cada fase de la administración del equipo consta de varias
etapas: 1) Determinar el rendimiento y la disponibilidad del equipo
existente (OEE actual), 2) Determinar el estado del equipo, 3) Determinar
el Mantenimiento Actual (especialmente el Mantenimiento Preventivo PM,
4) Analizar las pérdidas del equipo, 5) Establecer (y Clasificar) las
necesidades y oportunidades de mejoramiento del equipo, 6) Establecer
necesidades y oportunidades de mejoramiento de montajes o recambios, 7)
Ejecutar mejoramientos como se planificó y programó, 8) Verificar
resultados y continuar, según corresponda.
98
Es la fase más importante del TPM; alcanzar este objetivo puede
requerir cierto tiempo y una cantidad considerable de dinero (según las
condiciones del equipo). Se necesitan datos y una planificación minuciosa
cuando se comienza esta fase y debe dar prioridad al mejoramiento del
equipo. Con una buena planificación, se puede alcanzar un punto de
equilibrio temprano, en el que los ahorros exceden los costos. Esto puede
tener una importancia primordial en algunas compañías, porque no debe
subestimarse el potencial para mejorar con rapidez el rendimiento
financiero.
Durante las primeras tres etapas de la fase I se desarrollan datos que
sirven de guía para crear y establecer prioridades. En general, estas etapas
se llevan a cabo con un estudio de factibilidad, la información obtenida de
este estudio, por ejemplos datos, como averías y fallas, permite que los
grupos de TPM analicen las pérdidas del equipo (etapa 4) y experimenten
mejoramientos (etapa 5). El análisis costo-beneficio resultante, con el
empleo de los requerimientos de producción, costo, calidad y tiempo de
operación, ayudará a dar prioridad a proyectos de mejoramiento. De este
modo, la asignación de recursos respaldará el retorno máximo a partir de la
inversión correcta. Con los mismos grupos de estudio de factibilidad del
TPM, tal vez con la colaboración de ingeniería especializada para analizar
las pérdidas de montajes, se desarrollarán mejoramientos y cambios de
diseño. Las actividades reales aparecen en la etapa 7, en la que se pone en
marcha la planificación. El alcance y la duración de esta etapa dependen en
gran medida del estado real del equipo: la etapa 7 puede durar varios
meses o más. De hecho, el ciclo de análisis y mejoramiento no termina,
sino que se transforma en el proceso de mejoramiento continuo.
Las ganancias resultantes se analizan y se comunican en la etapa 8, la
última de la fase I. Los resultados se comparan con los datos iniciales, que
brindan un análisis eficaz del mejoramiento. Así, se miden, se documentan
99
y se informan los resultados para justificar la instalación del TPM e
identificar oportunidades para mejorar.
Se emplearán formularios específicos para organizar todos los datos
precisos. Estos formularios permitirán la recolección rápida de datos, con
interferencia mínima con las operaciones (ver Anexos).
Análisis de Costos para Cálculos de Ahorros que varían según el
Producto, el Proceso y la Información Financiera (Ver figura 12).
Tiempo de observación del equipo min Tiempo improductivo registrado en hojas de observaciones Min Según observaciones, el tiempo improductivo fue % Velocidad del ciclo de operaciones Ciclos/min Producción perdida durante observaciones Piezas Costo por pieza Bs. o Bs. F.Pérdidas anualizadas Bs. o Bs. F.Cada 1% de tiempo improductivo vale Bs. o Bs. F.
Figura 12. Análisis de Costos. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.77)
Fase II. Las etapas: 1) Elaborar requerimientos de PM para cada
máquina, 2) Desarrollar requerimientos de lubricación para cada máquina,
3) Preparar requerimientos de limpieza para cada máquina, 4) Elaborar
procedimientos de PM, lubricación y limpieza, 5) Desarrollar
procedimientos de inspección para cada máquina, 6) Elaborar el sistema de
PM, lubricación, limpieza e inspección, con todas las formas y controles,
7) Elaborar un manual de PM, 8) Ejecutar PM, limpieza y lubricación,
como se planificó y programó, 9) Verificar resultados y corregir, según
corresponda.
En esta fase, el equipo se mantiene en su nivel máximo de
rendimiento y disponibilidad. De este modo, el mejoramiento previo del
equipo se mantiene durante toda su vida útil. El mantenimiento preventivo
100
(PM) eficaz no se puede reemplazar. El mantenimiento Predictivo (PDM)
también puede ser útil para detectar problemas inminentes y resolverlos
antes de que ocurran.
No siempre es necesario contar con equipamiento complejo de
diagnóstico técnico; en ocasiones, centrar la atención en prácticas y
procedimientos básicos y útiles puede dar buen resultado. La inspección
minuciosa a menudo detecta defectos ocultos y evita problemas
inminentes. La limpieza es una herramienta; algunas inspecciones
cuidadosas no incluyen un programa de limpieza. Limpiar es inspeccionar,
descubrir problemas inminentes; es absolutamente necesario solucionar
estos problemas para alcanzar niveles altos de disponibilidad del equipo.
Con frecuencia el personal de mantenimiento está muy ocupado en la
reparación de averías, lo cual resta tiempo realizar PM o inspecciones de
equipos. La limpieza básica del equipo realizada con regularidad permite
hallar muchos problemas que se pueden evitar y de este modo nunca se
interfiere con la operación del equipo. En general, esto requerirá operarios
para que encaren algunos problemas menores, es por eso que los operarios
pueden mejorar su participación de la siguiente manera: Pueden llevar a
cabo la mayoría de las funciones de limpieza del equipo, pueden ayudar en
las inspecciones del equipo, pueden colaborar con los diagnósticos del
equipo, tienen mejores conocimientos sobre el equipo de lo que en general
la administración cree, tienen un efecto directo sobre la calidad,
comprenden los problemas de producción, pueden ser muy eficaces para
mejorar el rendimiento del equipo, suelen estar bien dispuestos a mejorar
sus habilidades, en general están muy motivados para participar en todos
los aspectos de producción si se les permite.
Se documentaron numerosos casos en los que la limpieza del equipo
mejoró la disponibilidad, la calidad del producto y la capacidad de
producción. La etapa 1 de la fase II incluye la elaboración de un proceso
de PM eficaz para cada pieza del equipo. La limpieza básica, la lubricación
101
y las inspecciones son PM de operarios, que inician el proceso. También se
necesitan actividades de PM más técnicas a cargo de personal de
mantenimiento específico para que el equipo funcione de manera óptima.
La lubricación (etapa 2) y la limpieza (etapa 3) emplean el mismo proceso
de desarrollo. La listas de verificación de PM, las órdenes de trabajo y la
programación son fundamentales durante los procedimientos de PM. En la
etapa 6 se elaboran formularios de planificación estándar para actividades.
Sin un plan, el control del PM, la lubricación, la limpieza y la inspección
serían difíciles de llevar a cabo, coordinar, evaluar o mejorar. Un manual
de PM constituye un excelente elemento de referencia para consultar
detalles específicos del equipo e incluye información sobre habilidades y
procedimientos de capacitación.
Desde una perspectiva puramente administrativa, la etapa 9 es muy
útil; se miden y se analizan inspecciones, resultados, ahorros y
oportunidades. También es clave para la naturaleza dinámica de las
instalaciones de PM más exitosas. De esta manera, la planificación, las
inspecciones, la capacitación, los objetivos y el análisis financiero se
ajustan con regularidad para satisfacer mejor las necesidades variables del
equipo. Con una instalación de TPM, mejora el equipo y en consecuencia
también su proceso de evaluación. Este enfoque dinámico es la manera
óptima de obtener mejoramientos adicionales.
Fase III. Costo del ciclo de vida. Durante el proceso de instalación
del TPM se generará una gran cantidad de información sobre el equipo. La
aplicación de los datos del TPM permite especificar un nuevo equipo que
alcance niveles aun mayores de rendimiento y, al mismo tiempo, disminuir
el costo total del equipo : 1) Desarrollar especificaciones de ingeniería, 2)
Obtener información de operarios, basada en la experiencia actual de con
equipos,3) Obtener información de mantenimiento basada en la experiencia
actual con equipos, 4) Solucionar problemas antiguos, 5) diseñar nueva
tecnología, 6) Diseñar instrumentos de diagnóstico,7) Diseñar el
102
mantenimiento (equipo de Mantenimiento), 8) Iniciar capacitación
(operativa y de mantenimiento) en forma temprana, 9) Aceptar equipo sólo
si cumple las especificaciones o las excede. Esto mejora el costo del ciclo
de vida (LCC), que es el costo total de una pieza del equipo desde el
diseño y la compra hasta la instalación, el mantenimiento, la operación, la
obsolescencia y, por último, la disposición del equipo (Ver figura 13).
Figura 13. Costos del Ciclo de Vida. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.71).
La etapa de diseño del equipo determina hasta el 80% del LCC de las
máquinas. En esta etapa, la información de TPM puede ser valiosa en
grado sumo. Cuando se conocen que problemas tiene el equipo y cuáles son
sus soluciones, se pueden eliminar los problemas. El rendimiento más alto
con costos menores producirá una gran diferencia en el estado de pérdidas
Diseño del equipo 1
Construcción del equipo
2
Instalación/depuración de errores
3
Operación 4
Mantenimiento /Reparaciones
5
Entrega
La cantidad máxima de costo se acumula aquí y en general excede mucho el costo de compra (salvo que el diseño del equipo produzca una máquina automática, sin mantenimiento).
Costo de compra
Hasta el 80% de LCC se determina aquí
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103
y ganancias. De este modo, el TPM puede ser un recurso financiero clave
en el mundo empresarial competitivo.
Como la etapa de diseño del equipo determina hasta el 80% del LCC
(como calidad del equipo y grado de automatización), es en las etapas de
operaciones y mantenimiento donde se acumulan los gastos mayores. El
diseño no es independiente de las operaciones del mantenimiento. Durante
el proceso de instalación del TPM se puede influir en esta
interdependencia, en última instancia con reducción de costos, aumento del
rendimiento del equipo y mejoramiento del rendimiento financiero de la
empresa. En la fase III, las personas que más saben sobre las máquinas
contribuyen al mejoramiento continuo del diseño del equipo y, de modo
indirecto, mejorar la rentabilidad a largo plazo.
Metas del TPM
Si se intenta mejorar el rendimiento del equipo hasta su nivel
máximo, y que el mantenimiento sea fácil, esta situación no se puede
encarar en forma general. Se necesitan objetivos de TPM para establecer
una dirección lógica para la instalación del TPM; estos objetivos
deliberadamente ambiciosos se denominan los Tres Ceros:
- Cero tiempo improductivo no planificado del equipo: Aunque a
simple vista podría parecer imposible, se está logrando; la palabra clave es
Planificado. Las actividades planificadas permitirán que el equipo mejore
hacia los objetivos de tiempo improductivo no planificado cero. El tiempo
improductivo no planificado próximo a cero no sólo es posible, sino
también probable mediante un compromiso con la planificación. Los
requerimientos exactos para el tiempo improductivo planificado del equipo
en general exigirán menos tiempo que el previsto en un principio si se
cumplen con disciplina y participación del operario.
104
- Cero defectos provocados por el equipo: Simplemente productos de
alta calidad. El equipo es la barrera para llegar a este cero. Debe estar en
una condición tal que no provoque defectos. Debe recordarse que la
calidad perfecta exige equipos perfectos. Una compañía que toma con
seriedad la calidad también debe hacerlo con el estado del equipo.
- Cero pérdidas de velocidad del equipo: son pérdidas ocultas, como
el tiempo ocioso del equipo. En la mayoría de las compañías, la velocidad
del equipo, o el tiempo de ciclo, rara vez se compara con las
especificaciones reales y el rendimiento óptimo factible. A menudo, se
desconoce la velocidad teórica o especificada. Las pérdidas de velocidad
pueden deberse a equipo desgastado, mal ajustado o mal mantenido. En
muchas máquinas suelen detectarse pérdidas por velocidad del 10%. Esto
significa que la compañía esta perdiendo un 10% de la productividad (en
esta máquina), lo cual aumenta el costo de fabricación y resigna el 10% de
la capacidad. Cuando hay una máquina lenta en la línea de proceso,
disminuirá el ritmo de toda la línea, al principio en forma gradual, pero
con el tiempo la disminución puede transformarse en excesiva.
Elementos de Instalación de TPM
La administración del equipo tiene tres componentes:
- Mantenimiento Autónomo (AM; por operarios): Coordina, capacita
e incluye a los operarios en el cuidado y el mantenimiento de sus equipos.
Se adaptó para utilizarlo en compañías occidentales. El enfoque del AM es
muy flexible a las diferencias de cultura, fabricas, sindicatos o temas de
administración, para poder adaptarlo a instalaciones de TPM. El grado de
AM está determinado por la estructura de grupo pequeño, como se muestra
en la figura 17. Sin cierto compromiso e interés por parte de los grupos de
TPM, la instalación de TPM sería muy difícil.
105
Figura 14. Organización Típica del TPM. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.72).
- Mantenimiento Preventivo (PM, que incluye tecnologías
predictivas): El equipo necesita cuidado. El Mantenimiento preventivo PM
incluye el Predictivo y ambos forman parte del Mantenimiento Planificado.
Puede haber cierta superposición entre AM y PM, ya que los operarios
deben participar en el cuidado del equipo. Con Planificación y
Capacitación adecuadas, los operarios en definitiva pueden comenzar a
ejecutar actividades de PM tipo 1 (operario) en forma autónoma. Pero un
buen proceso de PM es importante, independientemente del nivel de
compromiso del operario.
- Administración del equipo (EM, atención en el equipo): Es un
enfoque provechoso para el éxito rápido y el personal suele considerarlo
mucho menos amenazador. Proporciona un objetivo común para el grupo
Comité de iniciativas de TPM de la empresa
Comité de iniciativas de TPM de planta
Comités de TPM de departamento/área
Grupos pequeños de TPM (CATS) Personal
Promotor de TPM (división) de la empresa
Promotor de TPM de planta
Gerente de TPM (coordinador)
Personal de TPM
(Funciones)
Informe
Informe
Asistencia
Capacitación /apoyo
Línea Personal
Info
rme
Org
aniz
ar
y ap
oyar
106
de trabajo y al mismo tiempo permite que los participantes contribuyan con
los mejoramientos del equipo. Por estas razones, recomendamos instalar
TPM concentrándose primero en la EM. El mejoramiento del rendimiento
del equipo y el compromiso del operario se logran con rapidez y
representan un periodo muy rentable durante la instalación de TPM. Los
mejoramientos iniciales del equipo también pueden aportar algunos datos
interesantes sobre el nivel de talento en cada planta. La etapa de EM crea
una base sólida para instalar PM y actividades de AM.
Los gerentes deben estar a cargo de coordinar la instalación del TPM.
La administración superior (Directores) debe comprometerse a apoyar la
organización del TPM.
Mejora de la Gestión de Equipos Productivos
La aplicación de un programa TPM garantiza a las empresas
excelentes resultados:
- Productividad de los Equipos: Una de las principales
características del TPM es la reducción a cero de las averías en los
equipos, los defectos y los accidentes. Esto conlleva a un aumento
espectacular de la productividad y la Calidad, reduce los costos y mejora
los beneficios.
- Mejoras Corporativas: La puesta en práctica del TPM con la
participación de todos los empleados es una de las claves del éxito. Para
ello, la dirección debe apoyar activamente la implicación de sus
trabajadores en el proyecto TPM mediante actividades de mejora en
pequeños grupos que promuevan la responsabilidad individual y el
respecto mutuo en el grupo y en la organización de Destilerías Unidas S.A.
- Capacitación del Personal: Se requerirá de un personal con grado
de formación elevado para asumir mayores responsabilidades dentro de la
línea de envasado de Destilerías Unidas, S.A.
107
- Transformación del puesto del trabajo: la mejora en la seguridad en
el trabajo contribuye a crear un entorno sano y agradable; ésta será una
meta del TPM. La filosofía de las 5 S surge como el más fuerte aliado en
los sistemas de gestión de la producción actual:
• Seiri: Arreglo metódico: Implica organización, clasificación y
método.
• Seiton: Orden. Implica localización separada e identificación de
cada cosa.
• Seiso: Limpieza de equipo, herramientas y área de trabajo.
• Seiketsu: Mantener en buen estado el equipo y las herramientas.
• Shitsuke: Disciplina. Implica el cumplimiento de las
reglamentaciones establecidas, de forma regular y continuada.
La práctica diaria de las 5S, lejos de ser una actividad meramente
estética, ayuda a eliminar las averías y los accidentes en el trabajo y
previene futuros fallos. En definitiva, la aplicación estricta del TPM
asegura la calidad del trabajo y el entorno sin descuidar los beneficios.
Según Luis Cuatrecasas (2003), las Etapas de la implantación de un
programa TPM se lleva a cabo normalmente en cuatro fases claramente
diferenciadas con unos objetivos propios en cada una de ellas:
108
Fase Etapa Aspectos de gestión 1. Decisión de aplicar
el TPM en DUSA. La alta dirección hace público su deseo de llevar a cabo un programa TPM a través de reuniones internas, boletines, Intranet, entre otros.
2. Información sobre TPM
Campañas informativas a todos los niveles para la introducción del TPM.
3. Estructura Promocional del TPM.
Formar comités especiales en cada nivel para promover TPM. Crear una oficina de promoción del TPM.
4. Objetivos y políticas básicas TPM
Analizar las condiciones existentes; establecer objetivos, prever resultados.
1.Preparación
5. Plan maestro de Desarrollo del TPM
Preparar planes detallados con las actividades a desarrollar y los plazos de tiempo que se prevean para ello.
2.Introducción 6. Arranque formal TPM
Conviene llevarlo a cabo invitando a clientes, proveedores y empresas relacionadas al ramo de Licores.
7. Mejorar la efectividad del equipo.
Seleccionar un(os) equipo(s) con pérdidas crónicas y analizar causas y efectos para poder actuar.
8. Desarrollar un programa de Mantenimiento autónomo.
Implicar en el mantenimiento diario a los operarios que trabajan en las líneas de envasado, con un programa básico y la formación adecuada.
9. Desarrollar un programa de mantenimiento Planificado.
Incluye el mantenimiento periódico o con parada, el correctivo y el predictivo.
10. Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento.
Entrenar a los líderes de cada grupo que después enseñarán a los miembros del grupo restante.
3. Implantación
11. Gestión temprana de Equipos.
Diseñar y fabricar equipos de alta fiabilidad y mantenibilidad.
4.Consolidación 12. Consolidación del TPM y elevación de Metas.
Mantener y mejorar los resultados obtenidos, mediante un programa de mejora continua, que puede basarse en la aplicación del ciclo PDCA.
Fuente: Cuatrecasas, Luis, 2003. (p. 39).
109
El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM.
Se emplean muchas herramientas en común, como la delegación de
funciones y responsabilidades cada vez más alta en los trabajadores, la
comparación competitiva, así como la documentación de los procesos
para su mejoramiento y optimización.
Filosóficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos
aspectos valiosos del TQM, entre ellos:
- El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa,
es indispensable.
- El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para
implementar los cambios que se requieran.
- Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implantación
puede tomar desde uno hasta varios años.
- También deberá tener un cambio en la mentalidad y actitud de
toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas
responsabilidades.
El TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte
necesaria y vital del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de
que éste es una actitud improductiva y se otorgan los tiempos requeridos
para mantener el equipo que ahora se considera ya una parte del proceso
de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo
cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir
los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento inesperados a
un mínimo.
El instituto Japonés de Ingenieros de Planta definió el TPM en 1971
con cinco metas claves:
- Maximizar la eficacia global de equipo, que incluye
disponibilidad, eficacia en el proceso y calidad en el producto.
- Aplicar un enfoque sistemático para la confiabilidad, la
factibilidad del mantenimiento y los costos del ciclo de vida.
110
- Hacer participar a operaciones, administración de materiales,
mantenimiento, ingeniería y administración en el control del equipo.
- Involucrar a todos los niveles gerenciales y a los trabajadores.
- Mejorar el rendimiento del equipo mediante actividades de grupos
pequeños y el desempeño del equipo de trabajadores.
Luís Cuatrecasas (2003) nos indica que los objetivos del TPM son lo
que denominaremos las seis grandes pérdidas, las cuales serán objeto
preferencial de nuestra atención. Todas ellas se hallan directa o
indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a
reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos
fundamentales:
- Tiempos muertos o de paro del sistema productivo.
- Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los
equipos.
- Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en
un equipo.
Características del TPM
- Focalizar la gestión hacia la efectividad total del sistema.
- Dar gran importancia al desarrollo de las competencias de las
personas
- Mantener un ambiente de trabajo con alto grado de motivación é
involucra a todas las personas y todos los niveles de la organización.
- La ejecución de las actividades se logran con pequeños grupos
autónomos.
- Es sistematizado.
- La raíz de las paradas de los equipos lo atribuye a las personas
involucradas en los procesos.
- Establece la figura del Operador-mantenedor.
111
- No acepta paradas no planificadas de los sistemas.
Los Ocho Pilares del TPM
El proceso de producción de DUSA debe tener un mantenimiento
adecuado y suficiente como para retener su capacidad inherente. Sin
procedimientos de mantenimiento adecuados, los equipos se averían y
requieren ajustes frecuentes, lo que a menudo supone un incremento tanto
de los defectos como la variabilidad del proceso en torno a su valor
nominal. Es claro que el mantenimiento tiene que ser tanto predictivo
como correctivo, sin embargo la filosofía del Mantenimiento Productivo
Total se basa en la aplicación de pilares (Zambrano, Ob.cit.):
- Mantenimiento Preventivo, donde se busca unificar criterios de
acuerdo a los tipos de mantenimiento empleados en la filosofía así como
realizar una planificación, programación y control del mantenimiento a
aplicar.
- Mejoras individuales en los equipos, buscando la optimización de
la funcionalidad del mismo.
- Proyectos MP/ LCC (Mantenimiento Preventivo/ Costo de Ciclo
de vida), para conseguir la mejor forma de alta disponibilidad de los
sistemas a través de análisis de costos.
- Educación y Capacitación, se debe tener siempre presente que la
mano de obra es la pieza fundamental de cualquier proceso y por ende se
debe capacitar para que estos sean multifuncionales , aquí nace el
operador mantenedor.
- Mantenimiento de calidad, a través de la evaluación, definición de
parámetros y seguimiento de la calidad deseada de los productos.
- Control administrativo, busca conseguir las mejoras formas de
control para la optimización de las áreas relacionadas al mantenimiento,
112
algunas de estas formas de control son las 5`s, el justo a tiempo, el
kanban, el cuadro de gestión visual y tormenta de ideas.
- Medio Ambiente, seguridad e higiene, estudia la optimización del
mismo.
- Mantenimiento Autónomo, busca hacer del operador de máquina
el mantenedor del mismo a través del sentido de pertenencia tanto del
sistema como de la organización.
Según, Cuatrecasas (Ob.cit.) los medios de que se vale el TPM, son
los distintos sistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado
mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los
equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los
sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos.
Básicamente, y según se verá también a lo largo de esta exposición, éstos
son los aspectos fundamentales:
- Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde
el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario
(mantenimiento autónomo).
- Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
- Conservación continúa y completa de los equipos y aumento
consiguiente de su vida.
- Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su
funcionamiento y su rendimiento.
- Formación adecuada al personal de producción y de
mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su
mantenimiento.
Asimismo, una faceta muy importante es la referida al diseño de los
equipos (ingeniería, a la que dedicaremos un capítulo en exclusiva), de
forma que desde su concepción ya estén pensados para rendir al máximo
con el mínimo de atención y por supuesto de mantenimiento. A esta
faceta le llamaremos prevención de mantenimiento.
113
Nakajima (ob.cit.) sugiere los siguientes doce pasos para implantar
el TPM:
- Anunciar la decisión de la alta dirección de introducir el TPM.
- Lanzar una campaña educativa para introducir el TPM.
- Crear Organizaciones para promover el TPM.
- Establecer políticas básicas de TPM.
- Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM.
- Mantener el impulso del TPM.
- Mejorar la eficacia de cada equipo.
- Desarrollar un programa autónomo de mantenimiento.
- Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el
departamento de mantenimiento.
- Llevar a cabo una capacitación para mejorar las destrezas en
operaciones y mantenimiento.
- Perfeccionar la implantación del TPM y elevar sus niveles.
El TPM permite obtener mejoras fundamentales dentro de la
organización mejorando la utilización de los trabajadores y del equipo.
La mejora en la eficacia del equipo. La mejora en la eficacia de los
equipos y en las actitudes de los empleados son los elementos claves en
la mejora global dentro de la organización.
En referencia a la tabla anteriormente expuesta para lograr la
aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de
plantas, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia
del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer
paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM a
tiempo completo. Será la labor de este coordinador el “vender” los
conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa
educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata
simplemente del nuevo “programa del mes”, simplemente esa
culturización puede tomar hasta un año.
114
Una vez que el coordinador esté seguro que toda la fuerza laboral ha
“comprado” el programa de TPM y que entiende su filosofía e
implicaciones, se forman los primeros equipos de acción. Los equipos de
acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u
oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o
implementarlas o iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento.
Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del equipo el
reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal
vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y
gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que
puedan establecer, se logrará un importante avance.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y
mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que
alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin
de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se le da la mayor
publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va
familiarizando con el TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se
emprenden proyectos de más importancia.
El operador debe tomar parte activa en el proceso, esa es la parte
esencial de la innovación que aplica el TPM. Aquella actitud de “yo nada
más opero la máquina” ya no es aceptable. Los diarios chequeos de
lubricación, detalles y ajustes menores así como reparaciones simples,
cambio de partes, entre otros, se convierten en parte de las
responsabilidades del operador. Claro que reparaciones mayores o
problemas técnicos externos si es necesario, y ahora cuenta con un mayor
apoyo. Más clara información y una real participación de parte del
operador.
Hoy, con una competitividad mayor que nunca, es indudable que el
TPM es la diferencia entre el él éxito o el fracaso de muchas empresas.
Ha quedado demostrado su eficacia no solo en plantas industriales. Los
115
empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos que el
TPM no es el Programa del mes sino que es un plan en que lo más altos
niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre, incluida la
gran inversión de tiempo mientras que dure su implementación. Si cada
quien se compromete como debe, los resultados serán excelentes
comparados con la inversión realizada.
Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los
inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de
personal, es instaurar los Sistemas de Tiempos Cortos de Preparación
(SMED) y el Mantenimiento Productivo Total (Ver figura 15).
Figura 15. Sistemas de Tiempos Cortos de Preparación. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.91).
Estándares
CAUSAS DE INTERRUPCIONES TÉCNICAS TPM
condiciones básicas del
equipo ignoradas
Establecer programas Sistemáticos de capacitación y certificación
Trabajar con proveedores e
ingenieros para mejorar diseños
META Y RESULTADOS CEROINTERRUPCIONES
Revisar todas las partes
Con regularidad
Aprender como usar el equipo de manera
adecuada
Limpiar, apretar y Lubricar
Condiciones de uso no Observadas
Deterioro de partes Ignorado
Diseño de equipo inherentemente débil
Habilidades de operación
Y mantenimiento insuficiente
116
Las 5S (housekeeping), eliminación de la muda y la estandarización
son los tres pilares fundamentales de Kaizén en el gemba.
Las Cinco S (5S): Los Cinco Pasos del Housekeeping
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping se desarrollaron mediante
un trabajo intensivo en un contexto de manufactura, motivo por el cual las
empresas manufactureras orientadas a los servicios, pueden ver con
facilidad circunstancias similares en sus propias líneas de producción, ya
que sea que vengan en la forma de solicitud de una propuesta, el cierre de
un informe financiero, una solicitud de póliza de seguro de vida o una
solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Gutiérrez
(2005) nos indica que las 5S, es una metodología que permite organizar el
lugar de trabajo (Gemba), mantenerlo limpio y con las condiciones
estandarizadas y la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo.
Principales Objetivos
- Desarrollar un pensamiento de Mejora Continua y Excelencia.
- Fomentar la participación de los colaboradores por medio de
grupos de trabajo.
- Mejorar la infraestructura de las áreas de trabajo, para introducir
posteriormente, otras técnicas más avanzadas para el Mejoramiento
Continuo-Kaizen.
Como investigador puedo decir que el objetivo Principal de las 5S, es
de desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de
seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeño
de las operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad de los
servicios requeridos por la ciudadanía.
117
Las 5S crean una actividad general en los trabajadores de respecto por
un mantenimiento adecuado del lugar de trabajo (Gemba) y desarrollan un
conjunto de actividades para conseguirlo (Sugiyama,1991).
Requisitos Indispensables para el éxito
1. Compromiso de la Alta Gerencia: Condiciones adecuadas de
trabajo, Crear espacios de participación para los empleados, Actitud
abierta, de confianza y de reconocimiento al trabajo y a la creatividad,
Participar en el proceso y dar seguimiento.
2. Comenzar las 5`S con Educación y Entrenamiento
3. Repetir el ciclo con un Estándar mas Alto.
4. Involucrar a Todo el personal.
Es importante acotar que en cualquier empresa, bien sea
manufacturera o de servicios se debe comenzar con tres actividades en el
Gemba-Kaizen: estandarización, 5S y eliminación de muda.
Los cinco pasos del housekeeping con sus nombres japoneses son los
siguientes:
- Seiri(Seleccionar): Diferenciar entre elementos necesarios e
innecesarios en el gemba y descartar estos últimos. Gutiérrez
(ob.cit.),señala que este principio implica que los espacios de trabajo se
debe seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve
o tiene una dudosa utilidad para, posteriormente, eliminarlo de los
espacios laborales o de la vida. Por lo tanto, la aplicación de esta primera
S implica aprender y desarrollar el arte de librarse de las cosas. Debe
establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede
encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el
trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros
objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante.
El gemba está lleno de máquinas sin uso, tornos, troqueles y herramientas,
118
productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y
partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de
documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y
fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
próximos 30 días. Separar los elementos empleados de acuerdo a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de
facilitar la agilidad en el trabajo.
- Seiton(Ordenar): Disponer en forma ordenada todos los elementos
que quedan después de seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y
disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el
esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y
un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino
también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. No hay
que olvidar qué tan importante es localizar algo y poder regresarlo al lugar
que le corresponde. La clave es fácil: uso y acceso. Para clasificar se
deben usar reglas sencillas como: etiquetar para que haya coincidencia
entre las cosas y lugares de guardar, lo que más se usa debe estar más
cerca y a la mano, lo más pesado abajo , y lo liviano arriba. También al
Seiton se le dice Organizar y a través de ella se facilita el acceso rápido a
elementos que se requieren para el trabajo y para la mejora de la
información en el Gemba.
- Seiso (Limpieza): Mantener limpias las máquinas y los ambientes
de trabajo. significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de
trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una
máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la
máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar
cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se
limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una
grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una
119
vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se
dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase
inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
- Seiketsu(Estandarizar): Extender hacia uno mismo el concepto de
limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. significa
mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. A
demás sirve como control visual, distingue fácilmente una situación normal
de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos, usando
símbolos , colores o letreros para que el estándar se explique por sí mismo.
Al estandarizar se pretende las normas de limpieza y lubricación, las
cuales son las bases del mantenimiento autónomo.
- Shitsuke(Disciplina): Construir autodisciplina y formar el hábito
de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estándares. Las
5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se
disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los
tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. La
Autodisciplina implica: El respecto de las normas y estándares
establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable, realizar un
control personal y el respecto por las normas que regulan el
120
funcionamiento de una organización, promover el hábito de autocontrolar o
reflexionar sobre el cumplimiento de las normas establecidas, mejorar el
respeto de su propio ser y de los demás.
Es preciso resaltar que en la introducción del housekeeping,
frecuentemente las empresas occidentales prefieren emplear equivalentes
en inglés de las 5S japonesas, como “Campaña de las 5S” o “Campaña de
las 5C”.
Campaña de las 5S
1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.
2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de
manera que se tenga fácil acceso a estos.
3. Scrub (limpiar): limpiar todo-herramientas y lugares de trabajo-,
removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de
suciedad.
4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y
verificación.
5. Standardice (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos
anteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.
Campaña de las 5C
1. Clear out (limpiar): Determinar qué es necesario e innecesario y
deshacerse de esto último.
2. Configure (configurar): Suministrar un lugar conveniente, seguro
y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.
3. Clean and check (limpiar y verificar): Monitorear y restaurar la
condición de las áreas de trabajo durante la limpieza.
4. Conform (ajustar): Fijar el estándar, entrenar y mantener.
121
5. Custom and practice (costumbre y práctica): Desarrollar el hábito
de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.
Ahora bien, existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5s en
cada etapa:
- Autoevaluación.
- Evaluación por parte de un consultor experto
- Evaluación por parte de un superior
- Una combinación de los tres puntos anteriores
- Competencia entre grupos Gemba.
Kaizén valora tanto el proceso como el resultado, con el fin de que
las personas se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizén, la
gerencia deba planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. Es
importante tener claro que las 5S no son una moda, ni el programa del mes,
sino una conducta de la vida diaria, lo que significa que todo proyecto
kaizén necesita incluir pasos de seguimiento.
En síntesis se puede decir que la gerencia debe comprender lo muchos
beneficios de las 5S en el gemba para la totalidad de la empresa, por
cuanto ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina, lo que les permite
asumir un interés real en el kaizén y por lo tanto, se puede confiar en su
adhesión a los estándares. Además la eliminación de la muda en el gemba
intensifica el proceso de las 5S, mediante el cual se señalan productos
defectuosos, se reduce el movimiento innecesario, como caminar y el
trabajo excesivamente agotador, además resuelve grandes problemas
logísticos en el gemba, hace visible los problemas de calidad y finalmente
reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos
aceitosos, ambientes sucios y operaciones inseguras.
Metodología de la 9S
122
Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento más integrales del
ambiente de trabajo, a las 5S se les fortalece agregando algunos conceptos.
Así, se integran 9 conceptos fundamentales en torno a los cuales los
empleados y la organización pueden lograr las condiciones adecuadas para
producir con calidad bienes y servicios.
Japonés Español
Con las cosas Seiri Seiton Seiso
Clasificar: Mantener sólo lo necesario Organizar: Mantener todo en orden. Limpiar: Mantener todo limpio
Con uno mismo
Seiketsu Shitsuke Shikari Shitsukoku
Bienestar personal: Cuidar la salud física y mental. Disciplina: Mantener un comportamiento confiable. Constancia: Perseverar en los buenos hábitos. Compromiso: Ir hasta el final en tareas y decisiones.
Con la Organización
Seishoo Seido
Coordinación: Actuar en equipo con los compañeros. Estandarización: Unificar a través de normas.
Fuente: Gutierrez, 2005. (p. 283).
La fábrica japonesa ha desarrollado un sistema 5´S auto- graduado:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. En este sentido, cada área de
trabajo se evalúa a sí misma a intervalos programados (usualmente
semanales), utilizando una hoja de chequeo 5S.
Muda
Es relevante destacar que en Japón cualquier actividad que no
agregue valor en considerado como muda (desperdicio / despilfarro), pero
tiene una connotación más profunda, por cuanto el trabajo es una serie de
123
procesos o pasos que comienzan con una materia prima y terminan en un
producto o servicio final. Es de notar que en cada proceso se agrega valor
al producto o en el sector servicios, al documento u otro elemento de
información, y luego se envía al proceso siguiente.
Sangüesa M. y otros (2006) clasificó la muda en el gemba según siete
categorías:
- Muda de Sobreproducción: Es una función de la mentalidad del
supervisor en línea, quien se preocupa por problemas tales como fallas en
las máquinas, productos defectuosos y ausentismo, y quien se ve obligado
a producir más de lo necesario simplemente por estar en una posición de
seguridad, este tipo de muda se cataloga como adelantarse al programa de
producción y genera un tremendo despilfarro, al consumir materia prima
antes de que se necesiten, además consumo derrochador de mano de obra y
de servicios públicos, por tal razón de todas los muda el exceso de
producción se considera el peor.
- Muda de Inventario: Los productos finales, los productos semi-
terminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en
inventario no agregan ningún valor, por el contrario, aumentan el costo de
operaciones porque ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones
adicionales, tales como bodegas, elevadores de carga, sistemas
computarizados de bandas transportadoras, entre otros. Es necesario
señalar que una bodega requiere recursos humanos adicionales para
operación y administración, y además mientras el exceso de ítems
permanece en inventario y recoge polvo, no se agrega ningún valor. Por tal
razón, bajar los niveles de inventario ayuda a identificar las áreas que
necesitan atención, siendo eso lo que busca el sistema de producción justo
a tiempo, cuando el nivel de inventario baja y alcanza finalmente la línea
de flujo de una sola pieza, kaizén se convierte en una actividad diaria
obligatoria.
124
- Muda de Reparaciones: El rechazo de los productos defectuosos
interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo.
Con frecuencia, los productos defectuosos deben descartarse, lo que
significa una cantidad de despilfarro de recursos y esfuerzos., debido a que
una máquina automatizada de alta velocidad con fallas de funcionamiento
puede arrojar gran cantidad de productos defectuosos.
- Muda de Movimiento: Cualquier movimiento del cuerpo de una
persona, que no se relacione directamente con la adición de valor, es
improductivo, no agrega valor alguno. Por tal razón, para identificar la
muda en movimiento es necesario observar cómo los operadores mueven
sus manos y piernas.
- Muda de Procesamiento: Algunas veces la tecnología o el diseño
inadecuados conducen a muda en el trabajo de procesamiento en sí. El
despilfarro en el procesamiento también se produce como resultado de una
falta de sincronización de procesos. Con frecuencia los operadores tratan
de participar en el trabajo de procesamiento en un grado mucho más
intenso que el necesario, lo que constituye otro ejemplo de muda de
procesamiento.
- Muda de Espera: Se presenta cuando las manos del operador están
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a
desbalanceos en la línea, falla de parte de recambio o tiempo de no trabajo
u operación de las máquinas, o cuando simplemente el operador supervisa
una máquina mientras éste realiza un trabajo que agrega valor. Es difícil de
detectar durante el procesamiento de máquina o durante el trabajo de
ensamble.
- Muda de Transporte: En gemba se pueden observar muchas clases
de transporte por medio de camiones, elevadores de cargas y bandas
transportadoras, siendo el transporte parte esencial de las operaciones,
pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Dos
procesos separados requieren transporte. Ahora bien, con el fin de eliminar
125
el muda en esta área, debe incorporarse en la línea, si es posible la llamada
isla aislada: cualquier proceso físicamente distante de la línea de espera.
Como cualquier cosa que no agrega valor constituye muda.
- Muda de tiempo: Otro tipo de muda que se observa a diario es la
pérdida de tiempo. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado
el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los
documentos permanecen en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisión o una firma. En la misma forma, las siete
categorías anteriores de muda invariablemente conducen a la pérdida de
tiempo.
- Como cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista
de muda puede extenderse en forma casi indefinida. Imai (Ob.cit.) clasifica
el Muda según las categorías que se muestran en la siguiente tabla.
Categoría de Despilfarro Naturaleza del Despilfarro Cómo Eliminarlo
Trabajo en Proceso Tener en existencia ítems que no se necesitan en forma inmediata.
Reducir los productos Defectuosos
Rechazo Elaboración de productos defectuosos.
Reducir los productos defectuosos.
Instalaciones Maquinaria Inactiva, averías; tiempo de aislamiento excesivo.
Incrementar el índice de utilización de la capacidad
Gastos Sobreinversión para la producción requerida.
Recortar gastos
126
Categoría de Despilfarro
Naturaleza del Despilfarro Cómo Eliminarlo
Mano de Obra Indirecta
Exceso de personal debido a un sistema deficiente de trabajo indirecto.
Asignar empleos en forma eficiente
Diseño Elaborar productos con más funciones de las necesarias
Reducir costos
Talento Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitados.
Instituir medidas de ahorro o de maximización del uso de la mano de obra.
Movimiento No trabajar de acuerdo con el estándar de trabajo
Mejorar los estándares de trabajo
Puesta en marcha de nuevos productos.
Lentitud en la estabilización de la producción de un nuevo producto.
Cambio rápido hacia la producción completa en la línea.
Fuente: Imai, 1986. (p. 73).
Estandarización
Según Imai (ob.cit.) la gerencia exitosa en el día a día queda reducida
a un precepto: mantener y mejorar estándares, lo que significa no sólo
adherirse a los actuales estándares tecnológicos, gerenciales y
operacionales sino también mejorar los actuales procesos, con el fin de
elevar los actuales estándares a niveles más altos.
Cuando las cosas salen mal en el gemba, en terminología kaizén los
gerentes deben implementar el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar o
Standarizar-do-check-act (SDCA). Por tal razón, una vez que los
estándares actuales se aplican y que los trabajadores realizan sus labores
de acuerdo con dichos estándares y sin anormalidades, el proceso está bajo
control, consistiendo el siguiente paso elevar los estándares a un nivel
superior, lo que incluye el ciclo planear-hacer-verificar-actuar o plan-do-
check-act (PDCA).
127
En ambos ciclos, la etapa final del ciclo de acuerdo con establecido
por Imai (ob.cit.) act (actuar) se refiere a estandarizar y estabilizar el
trabajo, de manera que la estandarización se convierta en una parte
inseparable de cada persona., y en la mejor manera de asegurar la calidad y
la forma más eficaz en cuanto a costos para llevar a cabo el trabajo.
Ahora bien, una vez iniciado este mejoramiento, pueden instalarse
estándares nuevos entre el ciclo estandartizar-hacer-verificar-actuar
(SDCA) y el ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PDCA).
Es menester señalar que los estándares gerenciales son aquellos
que son necesarios para dirigir los empleados para propósitos
administrativos y que incluyen reglas administrativas, pautas y políticas
para el personal, descripciones de tareas, reglas para prepara cuentas de
gastos y otros.
Comparación entre las Estrategias Actuales de Gestión de la Producción
Basados en el Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total
La meta del TPM es la obtención de la máxima eficacia global de los
equipos en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos
y los accidentes con la participación de los miembros de la empresa. El
personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
condiciones de averías y defectos cero, dando lugar a un proceso de flujo
continuo regularizado.
El TPM promueve una producción libre de defectos, de problemas y
obviamente pretenderá alcanzar al máximo posible la producción libre de
despilfarros, y por tanto estará en línea con los sistemas de producción más
eficaces, es decir, con aquellos sistemas de producción que persiguen la
eliminación de actividades que no añaden valor al producto, a través de la
automatización y la flexibilidad, evitando procesos sin ningún valor
128
añadido pero que suponen un incremento de costo, sistemas que están en
línea con la Producción ajustada basada en el Justo a Tiempo (JIT).
Cuando se pretenda obtener sólo lo que se demanda al sistema
productivo, ajustándose al máximo a la calidad y cantidad de las Botellas
solicitadas y al momento en que interese sea entregado, se hará
indispensable un sistema libre de errores, averías y problemas de
Mantenimiento.
Será un sistema libre de todo despilfarro, incluyendo en el concepto
de despilfarro, cualquiera de entre los derivados de un mantenimiento
deficiente. Los sistemas automatizados (con autocontrol), los sistemas de
producción flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofía del
Just in Time (JIT), estarán encauzados hacia la incorporación de la gestión
basada en el TPM, por no decir que estarán abocados a ella, si se quieren
alcanzar plenamente sus objetivos. En otras palabras, la implantación con
éxito de un programa TPM es muy conveniente para una producción
ajustada en el JIT.
Cuatrecasas (ob.cit.) señala que la empresa industrial tradicional
suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de
series largas con poca variedad de producto y tiempos de preparación
largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una
formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección
del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este
sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los
tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la
competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión
contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de producto variado,
tiempos de preparación cortos, trabajadores polivalentes y calidad basada
en procesos que la obtienen a la primera.
Esta línea, que comienza con la adopción de la filosofía JIT en el
marco de la producción ajustada para el sistema productivo y la
129
correspondiente al TQM para la calidad, se verá completada con la
gestión TPM por lo que concierne a la gestión de los equipos productivos
y su mantenimiento con esta dinámica ágil, flexible y eficiente que
supone el nuevo enfoque al que nos hemos referido.
En resumen, la tendencia actual a mejorar cada vez más la
competitividad supondrá elevar simultáneamente y al máximo la
eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucrará a la
empresa en el TPM además del TQM y una gestión acorde con la
producción ajustada.
La mejora de la eficacia de producción depende de cómo se utilicen
los recursos humanos y tecnológicos de los que dispone DUSA. El objetivo
de toda actividad de mejora es aumentar la productividad, identificando y
eliminando las pérdidas asociadas a cada input (Personal, Maquinaria,
Materiales) TPM y maximizando los outputs (Productividad, Calidad,
Costos, Entregas a Tiempo, Motivación) JIT.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un
conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una
reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.
Glosario de Términos
Almacén: lugar donde el trabajo en procesos y los suministros se
almacenan en Gemba. Un almacén es diferente de la bodega normal, ya que
en el almacén sólo se guarda inventario estandarizado.
Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad
orientada a mejorar su eficacia y eficiencia. Todas aquellas actividades
planeadas y sistemáticas que se implantan en el sistema de calidad, y que
se demuestran cuando es necesario, que ayuden a inspirar confianza en que
una entidad cumplirá con los requisitos de calidad (ISO 8402:1994).
130
AQL: Aceptable Quality Level (Nivel de calidad aceptable).
Acreditación: Procedimiento mediante el cual un organismo con
autoridad reconoce que un organismo o persona tiene la capacidad
necesaria para realizar ciertas tareas específicas.
Calidad: El total de propiedades y características de una entidad que
influyen sobre la capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas. (ISO 8402:1994.)
Certificación: Procedimiento mediante el cual una tercera parte
garantiza por escrito que un producto, proceso o servicio cumple con los
requisitos especificados.
Certificado: Procedimiento mediante el cual un organismo indica, en
una lista publicada, las características más importantes de un producto,
proceso o servicio, o las señas particulares de un organismo o persona. La
certificación ISO 9000 es la evaluación del sistema de Calidad de una
compañía contra los requisitos de las normas ISO 9001, 9002, 9003 y 9004.
Certificación QA (Quality Assurance- asesor de calidad) de mejor
línea. Sistema de certificación interna para nivel de clase mundial de
desempeño del aseguramiento de la calidad de un determinado proceso.
Cinco reglas de oro de la gerencia gemba: Conjunto de los
recordatorios más prácticos en la implementación del Kaizén en Gemba.
Control: Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado
para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que
mantengan la acción dentro de los límites previstos.
Control Total de Calidad: Es un sistema de administración de la
calidad en el cual cada individuo en cada división de la empresa estudia,
practica y participa en el control de la Calidad.
Conceptos Kaizén: Conceptos principales que deben comprenderse y
practicarse en la implementación del kaizén.
• Kaizén y gerencia.
131
• Proceso versus resultado. • Seguimiento del PDCA/SDCA. • Primero la calidad. • Hablar con datos. • Tratar al siguiente proceso como al cliente.
Conformidad: Indicio o juicio afirmativo de que un producto o
servicio ha logrado los requerimientos de una especificación, contrato o
regulación pertinentes.
Costo: Cuando se utiliza en el contexto QCD.
Cliente: Receptor de un producto suministrado por el proveedor.
Diagrama de Control o Dispersión: Diagrama con límites de control
superior e inferior, en el cual se trazan valores de algunas medidas
estadísticas para una serie de muestras o subgrupos.
Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica para clasificar causas,
desde la más significativa hasta la menos significativa. Se basa en el
principio de pareto, definido primero por J.M Juran. Este principio 80:20
sugiere que el 80% de los efectos surge del 20% de las posibles causas.
Diagrama Ishikawa (espina de pescado): Diagrama originalmente
desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa para mostrar las causas
(proceso) y el efecto (resultado). El diagrama se utiliza para determinar las
causas reales, y es una de las siete herramientas básicas para la solución de
problemas.
Estandarización: La estandarización es una de las tres bases de las
actividades Gemba Kaizén y significa la documentación de la mejor forma
de realizar el trabajo.
Estrategia: La estrategia constituye un enfoque integrado que
relaciona las ventajas de la empresa con los desafíos del ambiente, para
asegurar la consecución de sus objetivos. Es el modelo de decisión
pensado, elaborado y aplicado, y de procesos y actuaciones empleadas para
132
proporcionar una futura dirección organizativa y lograr la misión, los
objetivos y el sueño de una organización.
Estrategia de la Calidad Total: Es el modelo de decisión pensado,
elaborado y aplicado, y de procesos y actuaciones que producen la
satisfacción total del consumidor.
Evaluación: Estimado o determinación de la trascendencia,
importancia o valor de algo.
Gemba: Palabra japonesa que significa “lugar real”, ahora adaptada
en la terminología gerencial para referirse al “lugar de trabajo”, o aquel
lugar donde se agrega valor. En manufactura se refiere a la zona de
producción.
Gembutsu: Los objetos tangibles que se encuentran en gemba, tales
como piezas de trabajo, productos defectuosos, guías o plantillas,
herramientas y máquinas.
Gestión de Calidad: Conjunto completo de procesos utilizados en un
sistema de gestión de la Calidad. Todas aquellas actividades de la función
total de administración que determinan las políticas, objetivos y
responsabilidades para lograr la calidad, y que se implantan por medios
tales como la planeación, control, aseguramiento y mejoramiento de la
calidad dentro del sistema de calidad.
ISO: Organización Internacional para la Normalización. La ISO es
una federación mundial de organismos nacionales de normas (92 hasta la
fecha).
JIT: (just-in-time-justo a tiempo): Sistema diseñado para lograr la
mejor calidad posible, eliminando todo tipo de muda en los procesos
internos de una empresa y entregando productos justo a tiempo para
satisfacer los requerimientos de los clientes.
Kanban: Una herramienta de comunicación en el sistema justo a
tiempo para la producción por lotes. Se agrega un Kanban, que significa
cartón de señales en japonés, a un determinado número de partes o
133
productos en la línea de envasado, dando instrucciones de la entrega de
una determinada cantidad. Cuando todas las partes han sido utilizadas, el
kanban se devuelve a su origen, donde se convierte en una orden para
producir más.
Las Seis M (6M): Método para administrar recursos en Gemba,
específicamente aquellos que se conocen como las 6M: Mano de obra
(recurso humano), máquina, material, método, medida y Medio ambiente.
Las cinco S (5S): Lista de verificación para un buen mantenimiento
de la empresa (housekeeping), a fin de lograr un mayor orden, eficiencia y
disciplina en el lugar de trabajo. El nombre se deriva de las iniciales de
cinco palabras Japonesas que traducidas al español son: Separar, Ordenar,
Limpiar, Sistematizar y Estandarizar.
Muda: Palabra japonesa que significa “desperdicio” que, cuando se
aplica a la administración del lugar de trabajo, se refiere a una amplia
gama de actividades que no agregan valor. En gemba sólo existen dos tipos
de actividades: las que agregan valor y las que no agregan valor.
Mejoramiento Continuo: En japonés Kaizen significa mejoramiento
continuo. Es un sistema para incrementar la calidad y la productividad, que
involucra a todos los trabajadores en la relación permanente de pequeños
cambios en los procesos de la empresa.
Normas de la serie ISO 9000: Conjunto de estándares
internacionales sobre gerencia y aseguramiento de la calidad,
desarrollando para ayudar a las empresas a documentar los elementos del
sistema de calidad que se van a implementar para garantizar la
conformidad de un producto con las especificaciones.
PDCA: Plan-Do-Check-Act (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), los
pasos básicos a seguir para lograr el mejoramiento continuo (Kaizén).
Proceso: Conjunto de recursos y actividades relacionados entre sí
mediante los cuales los insumos se transforman en productos.
134
Proceso de Calificación: Proceso para demostrar si una entidad es
capaz de cumplir los requisitos especificados.
Producto: Resultado de actividades o procesos.
SDCA: Standadize-Do-Check-Act (Estandarizar-Hacer-Verificar-
Actuar), los pasos básicos para mantener la condición actual.
Standards o Estándares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es
decir, un conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos
establecidos por la gerencia para todas las operaciones importantes, que
sirven como pautas para que todos los empleados desempeñen sus tareas de
tal forma que aseguren buenos resultados.
Sistemas Kaizén: principales sistemas que deben establecerse para
lograr un estatus de calidad mundial.
• Total Quality Control (TQC) o control de Calidad Total
(Gerencia de Calidad Total).
• Sistema de producción justo a tiempo.
• Mantenimiento productivo total
• Despliegue de políticas
• Sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños
Takt time o tiempo takt: Tiempo teórico que se requiere para
producir una pieza de producto ordenada por el cliente, que se determina
dividiendo el tiempo total de producción entre el número de unidades a
producir.
Trabajo estandarizado: combinación óptima de mano de obra,
máquina y material. Los tres elementos del trabajo estandarizado son
tiempo takt, secuencia del trabajo y trabajo en proceso estándar.
Total Quality Control (TQC) o control de calidad total: organiza
las actividades kaizén sobre calidad que involucra a cada una de las
135
personas de la empresa-gerentes-trabajadores- en un esfuerzo totalmente
integrado hacia el kaizén en cada nivel.
TPM: Es el Mantenimiento Productivo Total, en donde la meta es la
maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa.
Sistema de Variables
Definición conceptual
Según Balestrini (2006), “las variables representan a los elementos,
factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son
examinados, o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto
en el que se presentan” (p.36).
Para Hernández y otros (2006), “una variable es una propiedad que
puede variar y cuya variación es susceptible de medirse y observarse”
(p.123).
Sin embargo, Sampieri y otros (2006), la define la variable “….como
una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible u
observable” (p.123).
Finalmente para Arias (2006), la Variable “… es una característica o
cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto
de análisis, medición, manipulación o control en una investigación” (p.57)
En los trabajos de investigación las variables constituyen el centro
del estudio y se presentan incorporadas en los objetivos específicos,
motivo por el cual debe identificarse y definirse conceptualmente, por tal
motivo, la definición conceptual de la variable es la expresión del
significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe
entenderse durante todo el trabajo (USM, 2001).
136
Por otro lado, Sampieri y otros (Ob.cit.), señala que el investigador
dispone de varias opciones para definir operacionalmente una variable,
debe elegir la que proporcione mayor información sobre la variable, capte
mejor su esencia, se adecue más a su contexto y sea más precisa. O bien
una mezcla de tales alternativas.
Una definición operacional constituye el conjunto de procedimientos
que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir
las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto
teórico en mayor o menor grado (Reynolds, 1986, p.52).
No obstante los criterios para evaluar una definición operacional son
básicamente cuatro: adecuación al contexto, capacidad para captar los
componentes de la variable de interés, confiabilidad y validez.
La variable es: Kaizén como estrategia gerencial.
Una vez identificada la variable debe ser definida conceptualmente,
siendo la definición conceptual de la variable la expresión del significado
que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante
todo el trabajo.
Identificación y Conceptualización de la Variable
Variable Definición conceptual
KAIZEN
Mejoramiento continúo de las prácticas de trabajo, que involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La filosofía Kaizén fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados, también se centra en los esfuerzos humanos.
Fuente: Barradas, G. 2007.
137
Operacionalización de Variables
Variable Dimensión Indicadores Sub-indicadores Ítems (Itm)
Fuente (FNT)
Instrumento (Ins)
Responsabili-dad de la Dirección
- Compromiso de la dirección. - Enfoque hacia el cliente. - Política de la calidad. - Objetivos de la calidad. - Planificación estratégica del sistema. - Responsabilidad, autoridad y comunicación. - Revisión por la dirección.
1 – 10 11 – 17 18 – 21 22 – 23 24 – 30 31 – 38 39 – 46
Gestión de Recursos
- Recursos humanos. - La infraestructura y ambiente de trabajo.
47 – 64 65 – 72
Gestión de la calidad
- Sistema de gestión de la calidad - Documentación - Manual de calidad. - Control de documentos. - Registros de calidad.
73 - 76 77 - 80 81 – 85 86 – 91 92 – 93
KAIZEN TQM
Medición, análisis y
mejora continua
94 – 105
- Gerentes: * Altos. * Medios. * Operativos
- Supervisores. - Operarios.
Encuesta
138
Variable Dimensión Indicadores Sub-indicadores Ítems (Itm)
Fuente (FNT)
Instrumento (Ins)
Preparación - Trabajo en equipo. - Calidad: El JIT no funciona con mala calidad. - Reducir tiempo de preparación. - Compromiso: de los Gerentes de alto nivel,
participación y liderazgo. - Equipos multidisciplinarios: Cadena de
abastecimiento, Producción, Cliente. - Capacitación técnica en la filosofía del JIT. - Mantenimiento preventivo. - Diseño de sistema para identificar problemas
Kanban.
1-11
- Gerentes: alto nivel – medio.
- Supervisores. - Operadores.
Cuestionario Observación
Directa
Desperdicios (Muda)
- Sobreproducción. - Inventario excesivo. - Departamento compras: En los mecanismos de
control que rigen entre comprador y vendedor. - Procesamiento: * Proveedores: desperdicio en el proceso fabril.
12-18
- Gerentes. - Supervisores. - Operarios.
Cuestionario Observación
Directa KAIZEN Justo a Tiempo
Plan de Implementa-
ción o Aplicación del
JIT
- Planes de aprendizaje y capacitación. - Participación del equipo. - Visibilidad: Destacando los problemas conforme
ocurran. - Administrar el inventario:
• Reducir el tamaño. • Mantener el nivel mínimo para satisfacer la
demanda. • Medición: Derroche, Los costos, El tiempo,
Entrega.
19-23
- Gerentes. - Supervisores. - Operarios.
Cuestionario Observación
Directa
139
Variable Dimensión Indicadores Sub-indicadores Ítems (Itm)
Fuente (FNT)
Instrumento (Ins)
Planificación - Formulación y conducción sobre objetivos, estrategias, políticas y planes del TPM (cero defectos).
- Evaluación del entorno del proceso y de los equipos.
1 – 9
- Gerentes: estratégicos, medios y operativos.
- Supervisores.
Cuestionario
Organización - Distribución de funciones y actividades de mantenimiento.
- Distribución de recursos. - Capacidad creativa.
10 – 13
- Gerentes. - Supervisores. - Técnicos y
operarios.
Cuestionario
Preparación - Participación de la Dirección. - Información y promoción del TPM. - Coordinación de la Dirección. 14 – 18
- Gerentes. - Supervisores. - Técnicos y
operarios.
Cuestionario
KAIZEN TPM
Implantación - Mejorar la efectividad (EM), rendimiento y disponibilidad del equipo mejorado o equipo nuevo.
- Desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo (AM).
- Desarrollo de un programa de mantenimiento planificado: • Mantenimiento preventivo (PM) • Mantenimiento Predictivo (PDM).
- Formación y capacitación de operarios y equipos de trabajo.
19 – 39
- Gerentes. - Supervisores. - Técnicos y
operarios.
Observación Directa
Cuestionario
140
Variable Dimensión Indicadores Sub-indicadores Ítems (Itm)
Fuente (FNT)
Instrumento (Ins)
Control - Verificar las metas. - Efectividad de la gestión de mantenimiento. - Anticipar desviaciones. - Control de mantenimientos a través de: 5’S, JIT,
Kanban).
40 – 47
- Gerentes. - Supervisores. - Técnicos y
operarios.
Observación Directa.
Cuestionario
KAIZEN TPM Consolidación - Elevar los objetivos y metas.
- Mantener y mejorar los resultados a través del programa de mejoramiento continuo: Ciclo PDCA.
48 – 49
- Gerentes. - Supervisores. - Técnicos y
operarios.
Cuestionario
141
Variable Dimensión Indicadores Sub-indicadores Ítems (Itm)
Fuente (FNT)
Instrumento (Ins)
Seire (Clasificación
o Arreglo apropiado)
- Descartar o eliminar objetos innecesarios. - Separar los elementos innecesarios de los
necesarios. - Preparar áreas de trabajo para el mantenimiento
autónomo. - Establecer normas. - Señalar vías de acceso. - Planear un programa de acción.
1 – 8
- Operadores. - Supervisores. - Jefe de sec-
ción. - Gerentes:
Operativos, medios, es-tratégicos.
Cuestionario Observación
Directa
KAIZEN
Gemba – Kaizen 5’S o Cinco
pasos del Housekeeping
Seiton (Organización
u Orden Metódico)
- Evitar errores y acciones riesgosas. - Facilita el aseo. - Permite control visual de inmediato. - Mejora la productividad personal. - En una empresa mejora la productividad global. - Mejora la estética del lugar. - Facilita el acceso, transporte y devolución de
objetos. - Muestra objetos de manera visible y accesible. - Identificación de cada clase de tema. - Detección de faltantes. - Orden en los equipos y prevé el desabasto. - Lugar específico para papelería y archivo.
9 – 21
- Operadores. - Supervisores. - Jefe de sec-
ción. - Gerentes:
Operativos, medios, es-tratégicos.
Cuestionario
Observación Directa
142
Variable Dimensión Indicadores Sub-indicadores Ítems (Itm)
Fuente (FNT)
Instrumento (Ins)
Seiso (Limpieza)
- Mantener el área de trabajo limpio. - Incrementar la vida útil de los equipos. - Mejorar bienestar físico y mental del trabajo. - Orden en las instalaciones. - Permite identificar averías con facilidad y a
tiempo. - Mejora la eficiencia. - Mejora la apariencia del producto. - Evita pérdidas por suciedad y contaminación. - Orden en las instalaciones y bienes señalados. - Lugares específicos de papelería y archivo. - Se prevé el desabasto y los sobreinventarios de
papelería y materiales de oficina.
22 – 27
- Operadores. - Supervisores. - Jefe de sec-
ción. - Gerentes:
Operativos, medios, es-tratégicos.
Cuestionario
Observación Directa
KAIZEN
Gemba – Kaizen 5’S o Cinco
pasos del Housekeeping Seiketsu
(Bienestar Personal o
estandarizar)
- Identificar causas de la suciedad y el desorden. - Establecer programas de limpieza, diario y
semanal, entre otros. - Asignar un responsable por cada máquina o
equipo. - Practicar la limpieza y mejoramiento de su área
de trabajo específico. - Valorizar el ambiente de trabajo. - Reducir el stress de las personas y las tensiones
en el trabajo. - Promover el espíritu de equipo. - Repetir el ciclo barrer, limpiar, revisar y reparar.
28 – 40
- Operadores. - Supervisores. - Jefe de sec-
ción. - Gerentes:
Operativos, medios, es-tratégicos.
Cuestionario
143
Variable Dimensión Indicadores Sub-indicadores Ítems (Itm)
Fuente (FNT)
Instrumento (Ins)
KAIZEN
Gemba – Kaizen 5’S o Cinco
pasos del Housekeeping
Shitsuke (Disciplina)
- Cultura de cambio, de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos.
- La moral en el trabajo se incrementa. - Mantener buenos hábitos. - Por medio de Autodisciplina se cambian los
hábitos. - Renueva cada día la satisfacción personal.
41 - 49
- Operadores. - Supervisores. - Jefe de sec-
ción. - Gerentes:
Operativos, medios, es-tratégicos.
Cuestionario
Fuente: Barradas, G. (2007)
144
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Método de Investigación
Para Méndez (2001), “El método de investigación es el procedimiento
riguroso, formulado de una manera lógica, que el investigador debe seguir
en la adquisición del conocimiento” (p.64).
El método permitió organizar el procedimiento lógico general por
seguir el conocimiento, y llegar a la observación, descripción y
explicación de la realidad (p.65).
Naturaleza de la Investigación
Para Méndez (ob.cit.) “….la investigación en ciencias sociales se
ocupa de la descripción de las características que identifican los diferentes
elementos, componentes y su interrelación” (p.87).
La naturaleza del tema de estudio determinó el método a utilizar para
su abordaje, además de las técnicas e instrumentos de recolección de
información. A efecto de esta investigación se empleó el método
deductivo, mediante el cual se descompone la realidad: El Kaizén como
estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso
productivo de Destilerías Unidas S.A. (DUSA) como solución tecnológica
para el logro de máxima calidad en la manufactura de productos y servicio
al cliente, además de describir los estándares tecnológicos, gerenciales y
operacionales las 5 S y la muda, para obtener novedosos conocimientos
145
acerca de dicho objeto, constituyendo de este modo la base fundamental de
los enfoques epistemológicos analítico que en la práctica permitió
delimitar el problema en el tiempo, en el espacio, en factores diversos que
lo componen y de los cuales se tomó el proceso productivo de DUSA bajo
la estrategia de Gemba-Kaizén.
Tipo y Diseño de la Investigación
Arias (ob.cit.), señala que la investigación descriptiva consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubicaron en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere.
Sin embargo, Arias nos indica que “… los estudios descriptivos
miden de forma independiente las variables y aun cuando no se formulen
hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de
investigación” (p.25).
Así, el estudio se ubicó según su propósito en la modalidad de una
investigación de campo, de base descriptiva, por cuanto se centró en las
propiedades del objeto y a través de ella se analizó el Kaizén, como
respuesta tecnológica a la creciente necesidad de las empresas de
fortalecer el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de la
empresa Destilerías Unidas S.A. al aplicar Kaizén como estrategia de éxito
empresarial.
Sabino (2000) indica que la investigación de campo se refiere a los
métodos que se emplean cuando los datos se recogen en forma directa de la
realidad mediante el trabajo concreto del investigador. Asimismo, el citado
autor, señala que en la investigación descriptiva la preocupación
fundamental radica en describir las características de conjuntos
homogéneos y fenómenos observados (p.102).
146
Según Tamayo (2005), “Una investigación de campo es aquella en la
cual los datos se recogen directamente de la realidad” (p.110).
Así mismo indica el autor que su valor radica en que permite
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos,
lo cual facilita su revisión o modificación en caso de seguir dudas (p.111).
Finalmente, Arias (ob.cit.) define la investigación de campo como
“….la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de
la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información
pero no altera las condiciones existentes” (p.31).
Universo, Población y Muestra
Según Sabino (Ibíd.) la población es “…un conjunto de unidades que
constituyen el universo” (p.104). De igual manera, Busot (1991) expresa
que “la población constituye el conjunto de elementos afines en una o más
características, tomado como una totalidad sobre la cual se generalizan las
conclusiones del investigador (p .111).
Para realizar una investigación se debe determinar el universo o
población a estudiar. En la mayoría de los casos se selecciona una muestra
del universo o población, con el fin de seleccionar los sujetos, objetos,
sucesos o contextos de estudio.
Según Hernández y otros (ob.cit.), “El universo representa el
conjunto de todas las cosas que concuerdan con determinadas
especificaciones”, (p.304). No obstante define la muestra como “un
subconjunto de elementos que pertenecen a un conjunto definido en sus
características al que llama población” (p.212) y la Población como “un
conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones y sobre la cual se pretende generalizar los resultados”
(p.76).
147
En atención a información suministrada por el Instituto Nacional de
Estadísticas de Venezuela (INE), DUSA se encuentra en las Grandes
Industrias en el Estrato I, se refiere a unidades Industriales que emplean
más de 100 personas.
El Universo o población objeto de estudio, estuvo constituido por
cincuenta y ocho (58) personas pertenecientes a los siguientes
departamentos de DUSA y Proveedores de Calidad: Producción (10),
Envasados (12), Recursos humanos (5), Área de servicio de Mantenimiento
(10), Calidad de producción (5), Almacén de materias primas (4), Compras
(4), Almacén de suministros y repuestos (4) y Proveedores (4). El estrato
de ocupación de DUSA oscila entre 100 a 360 trabajadores, ubicándose en
el sistema aleatorio simple, el cual es definido por Seijas (1998) en los
siguientes términos “…. Consiste en seleccionar n elementos de una
población de tamaño N de modo que todas las muestras posibles de tamaño
n, esto es (N/n), tengan la misma probabilidad 1/(N/n), de ser
seleccionado” (p.88).
Dado que las cincuenta y ocho (58) personas fueron manejadas en su
totalidad, esto significó que no hubo muestra en este estudio.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
El empleo de técnicas de recolección de datos permitió al
investigador obtener información relevante y precisa con respeto al hecho
a estudiar. En tal sentido, Méndez (ob.cit.), define las técnicas como
“….los medios empleados para recolectar la información” (p.153).
Los instrumentos, según Balestrini (ob.cit.), “son objetos materiales
que sirven para medir las observaciones y/o recopilar datos productos de
investigaciones” (p.36).
Padua (2000) señala que:
148
... un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información. La recopilación de datos remite al uso de técnicas para construir los instrumentos apropiados que permitan el acceso a la información requerida (p .27).
Cuestionario: Camisón y otros (2007) indica que el Cuestionario es
un instrumento de obtención de datos estructurado cuya finalidad es
homogeneizar las respuestas de los individuos al responder todos a las
mismas preguntas y con el mismo orden para facilitar el tratamiento
posterior de los datos.
Para Hernández y otros (ob.cit.), el cuestionario es uno de los
instrumentos más utilizados en la recolección de datos, y lo definen “Como
un conjunto de preguntas respecto a una ó más variables a medir” (p.310).
Finalmente, para Arias (ob.cit.), el cuestionario es la modalidad de
encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato
en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario
autoadministrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin
intervención del encuestador.
La técnica de levantamiento de información en el estudio llevado a
cabo, fue el cuestionario con preguntas cerradas y dirigidas a la población
objeto de estudio, a través de la validez de contenido, análisis
discriminativo de ítems y de confiabilidad. Los mismos se realizaron por
medio de la escala Likert que según Corbetta (2003), comprende “una
amplia variedad de escalas” (p.261), también llamadas aditivas puesto que
la puntuación de la escala deriva de la adición de puntuaciones y de
elementos individuales que derivan la misma.
El cuestionario obedece a diferentes necesidades y a un problema de
investigación, lo cual origina que para cada estudio los tipos de preguntas
sea distinto. Algunas veces se incluyen tan sólo preguntas cerradas por ser
múltiples aspectos a indagar en el kaizen. Sampieri (ob.cit.) nos indica que
149
“las preguntas cerradas son más fáciles de codificar y preparar para su
análisis” (p.315).
Para Méndez (ob.cit.), “….construir las preguntas es fundamental
para la calidad de la información que el investigador espera obtener, la
redacción de las preguntas debe ser sencilla, clara y directa, no puede dar
lugar a interpretaciones de quien responde el cuestionario” (p.196).
Por otro lado, Sampieri (ob.cit.) define el Escalamiento de Likert
como un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios,
ante los cuales se pide la reacción de los participantes. Es decir, se
presenta cada afirmación y se solicita al sujeto que externe su reacción
eligiendo uno de los cinco puntos o categorías de escala. A cada punto se
le asigna un valor numérico. Así el participante obtiene una puntuación
respecto de la afirmación y al final su puntuación total, sumando las
puntuaciones obtenidas en relación con todas las afirmaciones, estas
afirmaciones de las escala de Likert miden Actitud.
Camisón y otros (ob.cit.), nos señala que el formato tipo Likert
presenta en un continuum bipolar distintas alternativas de respuesta, donde
el extremo inferior es una respuesta negativa, mientras que el extremo
superior es una respuesta positiva. Además, estadísticamente las escalas
con cinco opciones de respuesta ofrecen mayor fiabilidad que las que
poseen dos (Lissitz y Green, 1995).
Las técnicas e instrumentos en las que se incurrió para la recolección
de la información inherente al desarrollo de esta investigación fueron las
siguientes:
Observación Directa: Arias (ob.cit.) señala que “La observación es
una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma
sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la
naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación
preestablecidos” (p.69). Mediante esta técnica se logró una visión más
clara del problema y se determinó la situación real del marco muestral.
150
Como instrumento se empleó una guía de observación estructurada, en
donde además se realizó en correspondencia con los objetivos, se utilizó
una guía diseñada previamente, en la que se especificó los elementos que
serían observados.
Encuestas: Arias (ob.cit.) la define “….como una técnica que
pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos
acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular” (p.72).
Con la finalidad de diagnosticar la situación relativa del Kaizén como
estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso
productivo de DUSA, se empleó la técnica de la encuesta y como
instrumento un Cuestionario en Escalamiento Likert, cuyas alternativas de
respuestas fueron las siguientes:
Siempre (5)
Casi Siempre (4)
Algunas veces (3)
Casi Nunca (2)
Nunca (1)
Los Cuestionarios fueron aplicados a los gerentes que conforman los
tres niveles gerenciales de las organizaciones, es decir, gerentes de alta
dirección, intermedios y de primera línea, Robbins y Coulter (2000). En
nuestro caso de estudio se aplico a Gerentes: operativos, medios y
estratégicos, Jefe de Sección, Supervisores y Técnicos de Destilerías
Unidas, S.A. y con Proveedores de Calidad (Externos).
En otro orden de ideas, a los integrantes del marco muestral se les
presentó una serie de proposiciones para que seleccionaran la alternativa
que consideraran pertinente.
En síntesis se puede decir, que para el Levantamiento de la
información se utilizaron las técnicas de la Observación Directa y la
Encuesta, esta última a través de la aplicación de los cuestionarios
(Anexos). Este instrumento se encuentra en 343 ítems de tipo cerrado,
151
divididos en (4) cuestionarios, que se agruparon para tener en cuenta a los
objetivos específicos de investigación, los cuales fueron proyectados
mediante cinco categorías de frecuencia de aplicación, dando como
resultado una escala que permitió otorgarle una puntuación a las respuestas
y así poder efectuar el análisis e interpretación de datos respectivos,
seguidamente se presentó la Escala:
Escala Cualitativa Escala Cuantitativa Escala Evaluativa Nunca 1 No hay aplicación
Casi Nunca 2 Poca aplicación Algunas Veces 3 Mediana aplicación Casi Siempre 4 Alta aplicación
Siempre 5 Alto Índice de Aplicación
Es importantísimo aclarar que las 343 preguntas formuladas, se
encuentran divididas en (4) cuestionarios para cada una de las dimensiones
y se estableció las siguientes definiciones:
1. Cuestionario 1 (TQM): constituido por 166 ítems y dirigidos para
la Responsabilidad de la Dirección, Gestión de recursos, Gestión de la
Calidad y Medición, Análisis y Mejora Continua.
2. Cuestionario 2 (JIT): constituido por 40 ítems y dirigido hacia
la: Preparación, Desperdicio y Plan de Implementación o Aplicación del
JIT.
3. Cuestionario 3 (TPM): constituido por 68 ítems y dirigido hacia
la: Planificación, Organización, Preparación, Implantación, Control y
Consolidación.
4. Cuestionario 4 (Gemba-Kaizen) el Housekeeping (5S):
constituido por 69 ítems y dirigido hacia: Seiri (Clasificación), Seiton
(Organización), Seiso (limpieza), Seiketsu (Bienestar personal), Shitsuke
(Disciplina).
152
Finalmente estas preguntas sirvieron de base para obtener la
información necesaria y confiable; además se realizó el análisis
discriminativo de ítems; lo que requirió efectuar una prueba piloto; tal
como es referido por Ruiz (2002); en donde el tamaño mínimo de la
muestra; debe ser el doble del número de ítems incluidos en la versión
original del instrumento.
Validación del Instrumento
Según Tamayo y Tamayo (2005), “…. la validez del instrumento es el
grado en el cual el instrumento sirve al propósito al cual esta destinado”
(p.173).
“La validez puede definirse como el grado en que una prueba mide lo
que se propone medir” (Méndez, ob.cit., p.196).
“La validez del cuestionario significa que las preguntas o ítems deben
tener una correspondencia directa con los objetivos de la investigación. Es
decir, las interrogantes consultarán sólo aquello que se pretende conocer o
medir” (Arias, ob.cit., p.79).
Al ser elaborado el cuestionario, el mismo se validó, lo que permitió
hacer los ajustes o correcciones necesarias a cada pregunta en su lenguaje,
redacción y opciones a utilizar.
En tal sentido, la validación del instrumento se determinó a través de
los siguientes criterios:
Validez de Contenido: mediante la operacionalización de la variable
donde se estableció la concordancia de los ítems del instrumento con los
objetivos, variables, dimensiones, indicadores, fuentes, instrumentos e
interrogantes del estudio.
Validez Externa a Juicio de Expertos: con ella se determinó la
organización, claridad, redacción, objetividad, pertenencia y coherencia de
los ítems que conformaron el instrumento. Por tal razón se le suministró a
153
cada experto un formato que permitió recoger la opinión emitida de ellos,
así como un ejemplar de la primera versión del instrumento junto con la
operacionalización de la variable y los objetivos de investigación. El
análisis crítico de cada ítem arrojó observaciones de forma más no de
fondo, es decir, relacionados con redacción básicamente.
Balestrini, (ob.cit.) nos señala que la validación externa se realiza
mediante el método de juicio de experto, para lo que se seleccionaron a dos
especialistas en el área Gerencial y un Metodólogo a los cuales se les
entregó una copia de la matriz de variables, objetivos de la investigación
para que determinen la claridad y congruencia de las preguntas y si miden
lo que se pretende medir en la investigación.
La actividad de los expertos consistió en comparar sistemáticamente
los ítems del instrumento, con el dominio del contenido postulado.
En ocasiones, el instrumento se somete a varias pruebas y se va
depurando paulatinamente Núñez (2001).
La validez es una de las principales características con que debe
contar un instrumento de medición.
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad se completó con la validez del instrumento
anteriormente descrito y viene a ser según Balestrini (ob.cit.), “la cualidad
de los instrumentos de medición que expresa el grado con el cual las
mediciones de un instrumento son consistentes, precisas o libres de error”
(p.149).
Sampieri (ob.cit.), explica que existen diversos procedimientos para
calcular la confiabilidad de un instrumento de medición. Todos utilizan
fórmulas que producen coeficientes de Confiabilidad. La mayoría de estos
coeficientes pueden oscilar entre cero y uno, donde un coeficiente cero
significa nula confiabilidad y un uno representa un máximo de
154
confiabilidad. Cuanto más se acerque el coeficiente a cero (0), mayor error
habrá en la medición. La confiabilidad varía de acuerdo con el número de
ítems que incluye el instrumento de medición. Cuantos más ítems haya,
mayor será la confiabilidad.
Los procedimientos más utilizados para determinar la confiabilidad
mediante un coeficiente son: Medida de estabilidad, Método de formas
alternativas o paralelas, Método de mitades partidas y el de Medidas de
consistencia Interna, el cual se estará aplicando y en donde los coeficientes
estiman la confiabilidad por medio de el Alfa de Cronbach (desarrollado
por J.L. Cronbach).
Finalmente se determinó la confiabilidad del instrumento aplicando el
coeficiente de confiabilidad Alpha de Cronbach, el cual se emplea cuando
se utiliza la escala Likert y permitió determinar el grado en que los ítems
estuvieron relacionados entre si. Se interpretó el grado de homogeneidad
empleando la escala de rangos del coeficiente de confiabilidad mencionada
por Ruiz (ob.cit.).
Rangos Magnitud 0,81-1,00 Muy Alta 0,61-0,80 Alta 0,41-0,60 Moderada 0,21-0,40 Baja 0,01-0,20 Muy Baja
Se efectuó el análisis discriminativo y se obtuvo la confiabilidad para
cada una de las dimensiones de estudio (TQM, TPM, 5S y JIT), para lo
cual se seleccionó una muestra de sujetos para efectuar el Estudio Piloto,
Ruiz (ob.cit.). Según Sampieri (ob.cit.), la Prueba Piloto “…consiste en
administrar el instrumento a una pequeña muestra, cuyos resultados se
usan para calcular la confiabilidad inicial y, de ser posible, la validez del
instrumento” (p.306). Cabe señalar que cuando se desarrolla un nuevo
instrumento, es conveniente incluir un elevado número de ítems, para
elegir a los que más contribuyan a la confiabilidad, validez y objetividad
155
de éste. Desde luego, sin excedernos, sin caer en redundancias excesivas,
el número o cantidad de reactivos debe ser manejable. La inclusión de cada
ítems debe estar justificada, Mertens (2005).
Para el análisis discriminatorio de los ítems, se manejó la prueba t de
Student con el objeto de distinguir mediante puntajes, la intensidad variada
con la cual se presentó en la población la característica medida.
Los trescientos cuarenta y tres (343) ítems fueron sometidos al
análisis discriminatorio con la finalidad de mantener sólo aquellos que
indicaron suficiente poder discriminativo: Para ello se procedió a organizar
los datos (paquete SPPS versión 10.0) en puntajes de mayor a menor.
Los cuatro (4) cuestionarios empleados, se sometieron al análisis
discriminativo y este análisis se realizó por separado para cada una de las
dimensiones:
1. Cuestionario 1 (TQM): Se encontró para la dimensión del TQM
que la Responsabilidad de la Dirección los ítems 1,3,5,6,7,8,9,10,13,
16,17,20,21,24,26,27,28,29,30,33,34,36,41,43,44,48,51,52,53,54,58,60,62,
64,66,67,74,77,78,79,80,81,82 no discriminaron; asimismo para la Gestión
de recursos los ítems 107,117; para Gestión de la Calidad los ítems
120,124,125,126,127,132,143,144,145,146,150 y para Medición, Análisis y
Mejora Continua los ítems 157,158,162,164, en los anexos se encuentran
los resultados obtenidos, de las 166 preguntas quedaron 105, resultando
para este instrumento un coeficiente de confiabilidad muy alto de (0,9856).
2. Cuestionario 2 (JIT): Se encontró para la dimensión del JIT que
la Preparación el ítem 10, no discriminó; para el Desperdicio los ítems
15,17,19,20,21,24,26,27,28 no discriminaron y para Plan de
Implementación o Aplicación del JIT los ítems 31,32,33,34,36,38,40 no
discriminaron; en los anexos se encuentran los resultados obtenidos, de las
40 preguntas quedaron 23, resultando para este instrumento un coeficiente
de confiabilidad muy alto de (0,8151).
156
3. Cuestionario 3 (TPM): Se encontró para la dimensión del TPM
que la: Planificación los ítems 6,8,9,11,14,15 no discriminaron, para la
Organización los ítems 18, 19 no discriminan, para la Preparación los
ítems 23,24,29 no discriminaron, para la Implantación los ítems
46,50,51,52,53,55 no discriminaron, para el Control el ítem 59 no
discriminan y finalmente para la Consolidación no discrimina el ítem 66;
en los anexos se encuentran los resultados obtenidos, de las 68 preguntas
quedaron 49; resultando para este instrumento un coeficiente de
confiabilidad muy alto de (0,9398).
4. Cuestionario 4 (Gemba-Kaizen) el Housekeeping (5S): Se
encontró para la dimensión del 5S: Que el Seiri (Clasificación) los ítems
1,2,4,9,12,13 no discriminan, para el Seiton (Organización) no discriminó
el ítem 16, para el Seiso (limpieza) los ítems 30,31,32,36,37,39,40 no
discriminan, para el Seiketsu (Bienestar personal) los ítems 49,52,53 no
discriminan, y por ultimo el Shitsuke (Disciplina) los ítems 59,65,66 no
discriminan; en los anexos se encuentran los resultados obtenidos, de las
69 preguntas quedaron 49, resultando para este instrumento un coeficiente
de confiabilidad muy alto de (0,9229).
Así, para el análisis discriminatorio de los ítems se utilizó el método
de Ruiz, Edwards (ob.cit.), para distinguir mediante puntajes, la intensidad
variada con la cual se presentan en la población la característica medida;
para ello se utilizó un nivel de significación de 5% (0,05) de los usuarios
del cuestionario, para ver si se procedía con base en la información que se
desea obtener.
La confiabilidad se completó con la validez del instrumento. A través
de la confiabilidad se midió la estabilidad de las observaciones, la
precisión y el margen de error existente.
De los resultados obtenidos, se elaboró el cuestionario definitivo y se
procedió a medir El Kaizen como Estrategia Gerencial para mejoramiento
de la calidad en el proceso productivo de DUSA.
157
Técnicas de Análisis de Datos
Según Méndez (ob.cit.), “El análisis de resultados, es el proceso de
convertir los fenómenos observados en datos científicos, para que a partir
de ellos se puedan obtener conclusiones válidas” (p.220).
Hernández y otros (ob.cit.), explican que “el análisis puede efectuarse
utilizando la matriz de datos, además que el tipo de análisis o pruebas
estadísticas dependerán del nivel de medición de las variables, de las
hipótesis y del interés del investigador” (p.495).
Para la técnica de la observación se empleó una matriz de
observación, cuya estructura estuvo conformada por una casilla
denominada aspectos a observar, otra casilla referida a la información
obtenida y una tercera casilla relativa al análisis critico de la observación
efectuada.
Para el análisis e interpretación de los datos del cuestionario, se
emplearon las técnicas propias de la estadística descriptiva, por cuanto el
análisis e interpretación de los datos se efectuó tomando como punto de
referencia las tendencias porcentuales de las respuestas más significativas
en relación a la percepción de los sujetos de estudios sobre El Kaizén
como estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso
productivo de la empresa Destilerías Unidas S.A.
Los datos fueron procesados mediante el paquete estadístico SPSS
versión (10.0); para el análisis se utilizo porcentajes, frecuencias, pruebas
t, de acuerdo a los objetivos planteados, así como el referencial teórico
explorado con el objeto de fundamentar la variable de estudio.
El análisis de los datos del cuestionario se vació en cuadros
estadísticos, en donde se indicaron los índices porcentuales y luego se
ilustraron en gráficas de barras a fin de visualizar con mayor claridad y
comprensión los resultados de la investigación.
158
159
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
El presente capítulo, describe el análisis e interpretación de los
resultados que se obtuvieron en la aplicación del instrumento de
recolección de datos. Los resultados son presentados a través de cuadros
que agrupan los ítems relacionados con cada función y habilidad gerencial,
que fueron tomaros en consideración para el desarrollo de la investigación,
así como gráficos que muestran los resultados obtenidos.
Cuadro 1
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad de la Dirección- Compromiso de la Dirección
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
1. ¿La alta dirección comunica al personal la importancia de satisfacer tanto los requisitos de los clientes como los legales y reglamentarios?
0 0.0 2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0
2. ¿Se ha establecido compro-misos continuamente para apoyar la política de calidad?
0 0.0 3 60.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
3. ¿La organización cuenta con la comprensión, el compromiso y la participación de sus líderes en materia de mejoramiento continuo?
2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
4. ¿Los directores se enfocan en proceso de mejoramiento continuo?
1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
Cuadro 1 (cont.)
160
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
5. ¿Los directivos revisan el avance hacia el logro de los objetivos de la calidad y operativos de la empresa?
0 0.0 1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0
6. ¿Los gerentes, sin excepción, están totalmente comprome-tidos con la planificación, control y mejoramiento de desempeño de calidad?
0 0.0 3 60.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
7. ¿La organización cuenta con un comité directivo de calidad total?
0 0.0 5 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
8. ¿La organización tiene una visión definida de calidad, que ayude a todos los depar-tamentos a conocer la posición competitiva esperada en un futuro cercano?
1 20.0 2 40.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
9. ¿Los valores corporativos de calidad están claramente definidos y son utilizados para establecer el marco estratégico -operacional de la organiza-ción?
3 60.0 0 0.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
10. ¿La organización tiene un compromiso con el equipo de mando para la mejora continua?
1 20.0 2 40.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
161
Gráfico 1. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Compromiso de la Dirección
Los resultados obtenidos en relación al indicador compromiso de la
dirección, son lo siguientes: un 100 % de los encuestados manifestaron
que casi siempre la organización cuenta con un comité directivo de calidad
total, factor este importante al evaluar el compromiso de la dirección, un
80% respondió que caso siempre los directores se enfocan en el proceso de
mejoramiento continuo, así también respondieron que a veces los
directivos revisan el avance hacia el logro de los objetivos de calidad, lo
cual confirma que la organización asume la importancia que tiene el
involucrar a todos los miembros, un 60% opino que siempre los valores
corporativos de calidad están claramente definidos y son utilizados, los
gerentes sin excepción, están totalmente comprometidos con el desempeño
de la calidad, se han establecido compromisos continuamente para apoyar
la política de calidad, confirmando un enfoque muy positivo ya que la
calidad debe afectar a todos los niveles, un 60% manifestó que la dirección
0102030405060708090
100
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
162
a veces comunica al personal la importancia de satisfacer los
requerimientos del cliente y los legales, resulta evidente que la poca
comunicación genera debilidad en la planificación.
Cuadro 2
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Enfoque hacia el cliente
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
11. ¿Se determinan, encuestan, analizan y cumplen los requisitos de los clientes con el propósito de aumentar su satisfacción?
1 20.0
3 60.0
1 20.0 0 0.0 0 0.0
12. ¿Se estudian y analizan las expectativas de los clientes y la relación interpersonal entre ellos?
1 20.0
0 0.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0
13. ¿La alta directiva utiliza toda información sobre sus clientes para mejoras continuas?
0 0.0 2 40.0
3 60.0 0 0.0 0 0.0
14. ¿La organización realiza revisiones constantes para determinar si el cliente y la información proveniente del mercado indican la necesidad de cambiar un proceso clave?
0 0.0 1 20.0
2 40.0 2 40.0
0 0.0
15. ¿La empresa conoce y comprende las necesidades y expectativas de sus diversos clientes, considerándolos en el diseño de sus productos y servicios?
0 0.0 0 0.0 5 100.0
0 0.0 0 0.0
Cuadro 2 (cont.)
163
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
16. ¿La organización mide la satisfacción de los clientes frecuentemente comparando el producto y los servicios ofrecidos contra el de competidores actuales y potenciales?
0 0.0 2 40.0
3 60.0 0 0.0 0 0.0
17. ¿La organización tiene claro conocimiento de quienes son los competidores potencia-les de la empresa?
0 0.0 2 40.0
3 60.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
0102030405060708090
100
%
11 12 13 14 15 16 17Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Gráfico 2. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Enfoque hacia el cliente
164
De los encuestados un 100% respondió que a veces la empresa conoce
y comprende las necesidades y expectativas de los clientes, comparando el
producto y servicio, contra los competidores actuales y potenciales, lo cual
indica que cumplen con una de las metas que la clientes estén encantados y
así comprar, un 80% manifestó que algunas veces se estudian y analizan
las expectativas de los clientes y las relaciones interpersonales con ellos,
brecha esta que debe ser superada ya que si las conocen deben ser
estudiadas y por cubrir las expectativas de los clientes, un 60% señalo que
casi siempre se determinan, encuestan, analizan y cumplen los requisitos
de los clientes para aumentar su satisfacción, respuesta significativa ya que
están utilizando los mecanismos propios para conocer lo que desea el
cliente, otro 60% dijo que a veces la alta dirección utiliza la información
sobre sus clientes para la mejora continua, igualmente señalan que miden
la satisfacción de los clientes comparando los productos y servicios
ofrecidos por la competencia, también tienen claro quienes son su
competidores potenciales, cada una de estas afirmaciones verifica que la
organización en este caso DUSA busca la orientación al cliente y esta
utilizando los mecanismos necesarios para tal fin. Por ultimo de manera
significativa del 80% de los encuestados indicaron que algunas veces
(40%) y casi nunca (40%) Destilerías Unidas, S.A realizan revisiones
constantes para determinar si el cliente y la información del mercado da a
sus necesidades, esto es debido a que las nuevas tendencias y estrategias
del mercado de licores, en este caso DUSA como productor, es de tener
aliados comerciales, de manera de eliminar intermediarios, clientes
menores y quedarse solamente con clientes mayoritarios que pasan hacer
aliados.
165
Cuadro 3
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Políticas de Calidad
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
18. ¿La alta dirección se asegura de que la política de calidad es adecuada al propósito de la organización?
1 20.0
2 40.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
19. ¿Se asegura que la política de calidad es entendida, aplicada y mantenida en toda la organización?
1 20.0
4 80.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
20. ¿La empresa cuenta con una política de calidad que extiende a toda la organización, de manera que cada proceso productivo o administrativo puede definir periódicamente metas y objetivos congruentes con la misma?
0 0.0 3 60.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
21. ¿La empresa cuenta con una política de calidad donde se establece claramente la importancia de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
1 20.0
4 80.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
166
0102030405060708090
100
%
18 19 20 21Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Gráfico 3. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Políticas de Calidad
Un 80% manifestó que casi siempre se asegura que las políticas de
calidad se entiendan, se aplican y se mantengan en toda la organización,
también la empresa cuenta con una política de calidad que establece
claramente la importancia de satisfacer las necesidades del cliente, este
resultado confirma que las políticas de calidad son el resultado del análisis
de los planes del cliente y el compromiso hacia los propios empleados de
la organización. Un 60% responde que casi siempre la empresa cuenta con
una política de calidad que se extiende a toda la organización de manera
que cada proceso puede definir metas y objetivos congruentes con los
mismos, así como también la dirección se asegura de que la política de
calidad sea adecuada al propósito de la organización. Comprobando que
estas políticas de calidad van hacia el compromiso de mejora continua y la
organización si tiene un buen enfoque de sus políticas de calidad.
167
Cuadro 4
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Objetivos de Calidad y Planificación Estratégica del Sistema
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
22. ¿Se ha proporcionado entrenamiento para que el personal de la empresa y el de nuevo ingreso entienda los objetivos de calidad y los compromisos que se requieren para lograrlos?
0 0.0 5 100.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
23. ¿La alta dirección ha establecido compromisos continuamente para el logro de los objetivos de calidad?
3 60.0
0 0.0 2 40.0
0 0.0 0 0.0
24. ¿La organización ha convertido los objetivos estratégicos de calidad en planes de acción suscepti-bles de desplegarse e implementarse?
2 40.0
2 40.0 1 20.0
0 0.0 0 0.0
25. ¿Los planes de acción tienen el respaldo de me-diaciones, clave del desempeño de calidad total?
2 40.0
2 40.0 1 20.0
0 0.0 0 0.0
26. ¿La alta dirección alinea los objetivos, metas y planes de acción estratégicas de calidad?
2 40.0
2 40.0 1 20.0
0 0.0 0 0.0
27. ¿El plan estratégico logra comunicar cuáles son las prioridades de mejoramien-to continuo de la organización?
1 20.0
3 60.0 1 20.0
0 0.0 0 0.0
168
28. ¿La organización considera como variable de impor-tancia la disponibilidad de recursos tecnológicos y entorno competitivo de la organización?
1 20.0
3 60.0 1 20.0
0 0.0 0 0.0
Cuadro 4 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
29. ¿Los gerentes y directivos de la organización utilizan el Kaizen u otra técnica similar cuando se requieren de grandes cambios para lograr el cumplimiento de metas y objetivos?
4 80.0
1 20.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
30. ¿La planificación estratégica incluye la mejora continua de los procesos productivos?
0 0.0 0 0.0 3 60.0
1 20.0
1 20.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
169
0102030405060708090
100
%
22 23 24 25 26 27 28 29 30Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Gráfico 4. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Objetivos de Calidad y Planificación estratégica del sistema
170
Un 100% respondió que casi siempre se proporciona entrenamiento
para el personal de la empresa y para aquellos que entran como nuevo
ingreso para que conozcan los objetivos de calidad y su logro. Lo cual
confirma el interés y apoyo que proporciona la organización en la
aplicación de esta filosofía. Un 80% consideraron que siempre los
gerentes y directivos utilizan el Kaizen u otra técnica que requieran
cambios para el cumplimiento de metas y objetivos, así como también la
organización a establecido objetivos estratégicos de calidad susceptibles a
despliegues e implementación, los planes de acción tienen el respaldo de
mediciones, claves del desempeño de calidad total y por ultimo la alta
dirección alinea los objetivos, metas y planes de acción estratégicas de
calidad. Por lo que se infiere que están cumpliendo con los objetivos del
TQM ya que los objetivos deben ser medibles y así establecer un marco
que permita revisar los objetivos ligándolos a las políticas de calidad. Un
60% respondieron que a veces el plan estratégico logra comunicar las
prioridades del mejoramiento continuo, así como también la organización
considera como variable importante la disponibilidad de los recursos
tecnológicos y entorno competitivo de la misma. Esto justifica el enfoque
de los objetivos estratégicos de la empresa DUSA.
Cuadro 5
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
31. ¿El organigrama de la organización está actualizado y bien estructurado en función a la calidad?
0 0.0 3 60.0
1 20.0
1 20.0
0 0.0
Cuadro 5 (cont.)
171
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
32. ¿La organización nombra un representante con responsa-bilidad y autoridad para asegurar que los procesos del sistema de gestión de la calidad total se establezcan, se implanten y se mantengan?
0 0.0 4 80.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
33. ¿El gerente o la alta dirección se asegura que el representante no tiene conflicto de interés con otras funciones que realice?
2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
34. ¿El representante tiene la responsabilidad y autoridad para informar la alta dirección acerca del desempeño del sistema de calidad total?
0 0.0 3 60.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
35. ¿La organización tiene un responsable de calidad dependiente de la alta dirección?
1 20.0
3 60.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
36. ¿El responsable de calidad mantiene al día los procesos de gestión de la calidad total?
0 0.0 4 80.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
37. ¿La alta dirección asegura que se establecen los procesos apropiados de comunicación?
0 0.0 3 60.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
38. ¿Se asegura la alta dirección de que los procesos apropiados de comunicación en la organización se han establecido?
0 0.0 2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
172
Gráfico 5. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
Un 80% de los encuestados manifestaron que casi siempre la
organización nombra un representante con responsabilidad y autoridad para
asegurar los procesos y es considerado responsable de mantener al día los
procesos de gestión de calidad, lo que quiere decir que la dirección de la
organización si es responsable de definir el rumbo de la organización
apoyada en la responsabilidad, autoridad y comunicación. Un 60%
considero que casi siempre el organigrama de la organización esta
actualizado y bien estructurado en función de la calidad, la gerencia se
asegura que cada representante este identificado con sus funciones, además
tiene autoridad para informar a la dirección del desempeño del sistema de
calidad total, lo cual permite inferir a través de los diversos aspectos
organizacionales que DUSA tiene claramente definido el sistema de
gestión de calidad total acorde a sus requerimientos. Otro 60% considero
que casi siempre la alta dirección asegura los procesos adecuados de
0102030405060708090
100
%
31 32 33 34 35 36 37 38Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
173
comunicación y que los mismos sean establecidos, ya que si no existe una
buena comunicación no logrará crear este tipo de cultura.
Cuadro 6
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
39. ¿Se documentan las reuniones de mejoramiento continuo de los gerentes con los operarios?
0 0.0 2 40.0
2 40.0
1 20.0
0 0.0
40. ¿La alta dirección incluye la evaluación como necesidad de efectuar cambios a la política y a los objetivos de calidad?
0 0.0 2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0
41. ¿La organización mantiene un registro de todas las revisiones?
2 40.0
1 20.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
42. ¿La alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad total basándose en resultados de auditorias?
2 40.0
0 0.0 3 60.0
0 0.0 0 0.0
43. ¿La organización toma decisiones y acciones como resultado de la revisión de la mejora de efectividad del sistema de gestión de la calidad total?
1 20.0
2 40.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
44. ¿La organización registra las decisiones y acciones del comité de calidad?
1 20.0
4 80.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
45. ¿La organización recopila, analiza, propaga y usa información relacionada con sus procesos claves de gestión de calidad total?
2 40.0
1 20.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
Cuadro 6 (cont.)
174
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
46. ¿Las mediciones de desem-peño contribuyen en los resultados del mejoramiento de la calidad del proceso productivo?
2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
0102030405060708090
100
%
39 40 41 42 43 44 45 46
Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Gráfico 6. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección
Un 100% de los encuestados señaló que casi siempre o siempre las
mediciones del desempeño contribuyen en los resultados del mejoramiento
de la calidad del proceso productivo, por supuesto ya que las mediciones
permiten tomar los correctivos necesarios para la solución de problemas.
También respondieron que la organización registra las decisiones y
acciones del comité de calidad, las cuales servirán de registró en el
175
momento de la medición de resultados. Por otra parte un 60%
respondieron que a veces o casi siempre, la alta dirección incluye la
evaluación como necesidad de efectuar cambios de las políticas u objetivos
de calidad, la organización mantiene un registro de todas las revisiones, la
alta dirección revisa los sistemas de gestión basados en los resultados de la
auditorias, así como también la toma de decisiones y acciones son el
resultado de la revisión de la mayor efectividad de los sistemas de calidad
total y las mediciones del desempeño, cada uno de estos ítems verifican
que la organización esta cumpliendo con la revisión por parte de la
dirección para cumplir con el TQM.
Cuadro 7
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
47. ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para implantar y mantener el sistema de Gestión de la Calidad Total?
1 20.0
4 80.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
48. ¿La identificación de recur-sos considera lo necesario para la mejora continua de la efectividad del sistema de gestión de calidad total?
1 20.0
2 40.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
49. ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para lograr la satisfacción del cliente?
2 40.0
1 20.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
Cuadro 7 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
176
0102030405060708090
100
%
47 48 49 50 51 52 53 54 55Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
50. ¿Se asegura la organización que el personal que realiza actividades que afectan la calidad del producto sean competentes?
3 60.0
0 0.0 2 40.0
0 0.0 0 0.0
51. ¿Los programas de entrenamiento e inducción son adecuados y proveen el apoyo necesario para el sistema de gestión de la calidad total?
0 0.0 3 60.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
52. ¿La organización define las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades que afectan la calidad del producto?
1 20.0
4 80.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
53. ¿La organización proporcio-na la formación adecuada a todo el personal?
0 0.0 2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0
54. ¿Se evalúa la efectividad de las acciones tomadas?
2 40.0
1 20.0
0 0.0 2 40.0
0 0.0
55. ¿Se asegura que el personal sea consciente de la impor-tancia de las actividades del proceso productivo?
2 40.0
1 20.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
177
Gráfico 7. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección
El resultado obtenido es el siguiente: un 100% de los encuestados
respondió que casi siempre y siempre la organización determina los
recursos necesarios para la implantación del sistema de gestión de calidad,
así como también la organización define las necesidades de competencia
para el personal que realiza actividades que afectan la calidad del
producto, con lo que se evidencia que la organización establece una buena
relación entre los recursos humanos y materiales como factor esencial
para el logro de los objetivo de calidad. Un 60% considero que siempre la
organización asegura que el personal que realiza las actividades que
afectan la calidad del producto son competentes, también opinaron que la
organización se asegura que el personal sea consiente de la importancia del
proceso inductivo, también proporciona la formación adecuada a todo el
personal, confirmando que logrando una integración a través del trabajo en
equipo se logran los mejores resultados dentro de la organización.
Cuadro 8
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
178
56. ¿Se prepara al equipo responsable de la mejora del proceso para controlar estadísticamente el proceso?
2 40.0
0 0.0 3 60.0
0 0.0 0 0.0
57. ¿La organización se asegura que el personal este consciente de su contribución al logro de los objetivos de calidad?
2 40.0
0 0.0 2 40.0
1 20.0
0 0.0
58. ¿La organización cuenta con registros de la educación, formación, habilidades y experiencias del personal?
2 40.0
1 20.0
0 0.0 2 40.0
0 0.0
59. ¿La política de contratación y sus procedimientos son apropiados para el sistema de administración por calidad total?
2 40.0
0 0.0 1 20.0
0 0.0 2 40.0
60. ¿Los programas de entrenamiento e inducción son adecuados y proveen el apoyo necesario para el sistema de gestión de la calidad total?
2 40.0
1 20.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
61. ¿Las habilidades del personal del área de producción cuentan con la capacidad necesaria para llevar a cabo un proceso de producción competitivo?
2 40.0
1 20.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
62. ¿Se coordina la formación relativa a la calidad total y al equipo de cultura de trabajo ético?
1 20.0
3 60.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
Cuadro 8 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
179
63. ¿El comité directivo de calidad verifica el desem-peño y satisfacción de los empleados para definir o modificar la manera en la cual los conceptos de calidad son promovidos entre ellos?
2 40.0
1 20.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
64. ¿El comité directivo de calidad recompensa y reco-noce a aquellos empleados que han alcanzado un alto desempeño en calidad?
2 40.0
2 40.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
Gráfico 8. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos
Un 80% de los encuestados respondió que casi siempre o siempre se
coordina la formación relativa a la calidad total y al equipo de cultura de
trabajo ético, lo cual comprueba que la organización esta cumpliendo
en la formación requerida para la aplicación del TQM, por otra
0102030405060708090
100
%
56 57 58 59 60 61 62 63 64Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
180
parte un 60% consideró que la organización cuenta con el registro
de la educación, formación, habilidades y expectativas del personal,
cuentan con programas de entrenamiento e inducción adecuados para
dar apoyo a los gestión de calidad, así como también el personal de
producción cuenta con la capacidad para un proceso productivo
competitivo, cumpliendo de esta manera con la formación de un recurso
humano que generara una participación creativa y con una voluntad de
cambios dentro de la organización, otro 60% confirma que el comité
directivo de calidad verifica el desempeño y la satisfacción de los
empleados en el momento de definir o modificar los conceptos de calidad y
otro 60% opina que a veces o nunca las políticas de contratación son
apropiadas para el sistema de administración por calidad, observación esta
que es de consideración ya que pasa a ser una debilidad dentro de este
proceso de transformación.
Cuadro 9
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos - La infraestructura y Ambiente de Trabajo
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
65. ¿La organización cuenta y proporciona la infraestruc-tura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto?
3 60.0
0 0.0 2 40.0
0 0.0 0 0.0
Cuadro 9 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
181
0102030405060708090
100
%
65 66 67 68 69 70 71 72Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
66. ¿La organización gestiona las condiciones del ambiente de trabajo para lograr la conformidad con los requisitos del producto?
3 60.0
0 0.0 2 40.0
0 0.0 0 0.0
67. ¿La infraestructura de la empresa es la adecuada para asegurar el logro de la satisfacción del cliente?
3 60.0
1 20.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
68. ¿El espacio de trabajo es el adecuado?
3 60.0
0 0.0 2 40.0
0 0.0 0 0.0
69. ¿Se realizan estudios periódicos respecto al ambiente de trabajo?
1 20.0
2 40.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
70. ¿Se proponen mejoras y llevan a la práctica a partir de los análisis de clima?
1 20.0
1 20.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0
71. ¿Se consideran los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura?
2 40.0
0 0.0 1 20.0
2 40.0
0 0.0
72. ¿El clima laboral que prevalece entre los empleados en todos los niveles es satisfactorio para un trabajo de calidad?
2 40.0
0 0.0 0 0.0 3 60.0
0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
182
Gráfico 9. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Infraestructura y Ambiente de Trabajo
Un 60% de los encuestados respondió que siempre se proporciona
una infraestructura adecuada y un ambiente agradable, requerida para la
aplicación del TQM, sin embargo fue algo significativo que un 60%
considero que casi nunca el clima laboral de la organización en todos los
niveles trabajen para consolidar la calidad de los productos; esto se debe a
la urgencia de contratar mas personal para satisfacer la demanda de la
organización (DUSA); y por ende este grupo de trabajadores no se
encuentran identificados con los objetivos de calidad de la empresa ;
menos para aplicar cualquier instrumento de mejora de la Organización, a
demás de las rotaciones laborales, los trabajadores especializados duran de
1 a 2 años en la organización, perdiendo todo el esfuerzo en esos
trabajadores. Existe un 40% de casi nunca y un 20% de que algunas veces
se consideran los aspectos medioambientales asociados a la infraestructura,
estoy es lógico, ya que, a pesar de que la planta de DUSA fue construida
en la miel por condiciones ambientales para la fabricación del producto,
las infraestructuras no fueron diseñadas para ese entorno.
Cuadro 10
183
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Sistema de Gestión de la Calidad
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
73. ¿La organización ha establecido, documentado, implantado, mantenido y mejorado un sistema de gestión de la calidad total?
2 40.0
0 0.0 3 60.0
0 0.0 0 0.0
74. ¿Se ha definido la secuencia e interacción de los procesos productivos?
0 0.0 4 80.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
75. ¿Se han definido métodos para asegurar el funcionamiento efectivo de los procesos?
3 60.0
1 20.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
76. ¿La organización se asegura que estén disponibles los recursos necesarios e información para el buen funcionamiento de los procesos de planta?
2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
184
Gráfico 10. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Sistema de Gestión de la Calidad
Un 80% respondió que casi siempre se ha definido la secuencia e
interacción de los procesos productivos, a través de lo cual se confirma
que la organización por medio de la dirección es le responsable del rumbo
de la organización hacia el sistema de gestión de calidad. Y un 60% señalo
que siempre se han definido los métodos para asegurar el funcionamiento
efectivo de los procesos, así como también consideraron que casi siempre
la organización asegura que estén disponibles los recursos necesarios e
información para el funcionamiento de la planta y otro 60% consideraron
que a veces la organización ha establecido, documentado, mantenido y
mejorando un sistema de gestión de calidad, lo cual garantiza que la
organización esta clara en los métodos que garanticen la Gestión de
Calidad.
Cuadro 11
0102030405060708090
100
%
73 74 75 76Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
185
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Documentación
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
77. ¿Se tiene una documentación que está al día, revisada y al alcance de los que la necesiten?
3 60.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
78. ¿Los documentos de la organización están normali-zados?
0 0.0 3 60.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
79. ¿Se documentan las reunio-nes en el departamento de Calidad?
1 20.0
4 80.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
80. ¿Se evalúa la legibilidad de los documentos?
2 40.0
2 40.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
Gráfico 11. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Documentación
0102030405060708090
100
%
77 78 79 80
Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
186
Un 80% respondió que siempre se documentan las reuniones en el
departamento de calidad y un 60% señalo que siempre se tiene una
documentación que esta al día y es revisada al alcance de los que la
necesiten, igualmente señalan que casi siempre los documentos de la
organización están normalizados y se evalúa siempre o casi siempre la
legalidad de los mismos, reflejando este resultado que la organización esta
cumpliendo con todo lo relacionado a la documentación con respecto a la
gestión de calidad.
Cuadro 12
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Manual de Calidad
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
81. ¿El manual incluye el alcance del sistema y contiene la justificación de las exclusiones?
0 0.0 4 80.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
82. ¿El manual incluye los procedimientos documentados para el sistema o una referencia a ellos?
1 20.0
4 80.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
83. ¿El manual incluye la descripción de la interacción entre los procesos del sistema de producción?
2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
84. ¿Se detallan en las instrucciones la interacción entre procesos?
2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
85. ¿La organización mantiene el manual de calidad?
2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
187
Gráfico 12. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Manual de Calidad
El resultado en este indicador es bien significativo ya que los
porcentajes están entre 100% y un 80% en relación a que el manual incluye
el alcance del sistema y justifica las exclusiones, así como también los
procedimientos documentados o una referencia de ellos, por otra parte el
manual describe la interacción entre los procesos del sistema de
producción y la organización mantiene el manual de calidad. De donde se
puede concluir que esta estandarizando las practicas de los procesos y el
control de la gestión de calidad dentro de la organización.
0102030405060708090
100
%
77 78 79 80Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
188
Cuadro 13
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Control de Documentos
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
86. ¿La organización identifica los documentos a controlar requeridos por el sistema de gestión de la calidad total?
2 40.0
3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
87. ¿Se controla el manual de calidad y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad total?
0 0.0 5 100.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
88. ¿Se dispone de un procedimiento para el control de documentos?
3 60.0
2 40.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
89. ¿La organización aprueba la idoneidad de los documentos antes de su edición?
3 60.0
2 40.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
90. ¿Se revisan y actualizan los documentos?
2 40.0
3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
91. ¿Se evita el uso no intencionado de documentos obsoletos?
2 40.0
1 20.0 2 40.0
0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
189
Gráfico 13. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Control de Documentos
Un 100% considero que casi siempre se controla el manual de calidad
y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad total, también
aseguran la revisión y actualización de los documentos, por otra parte un
60% respondió que siempre se dispone de un procedimiento para el
control de documentos, también manifiestan que la organización aprueba la
idoneidad de los documentos antes de su edición, por otra parte evita el
uso intencionado de documentos obsoletos. El análisis de este indicador
reafirma el resultado anterior ya que al existir los manuales existe también
un control para la ejecución de los mismos recordando que esta filosofía es
un enfoque sistémico completo, no es por aéreas si no un todo.
0102030405060708090
100
%
86 87 88 89 90 91Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
190
Cuadro 14
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Registros de Calidad
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
92. ¿Se identifican, establecen y mantienen los registros de calidad que proporcionan la evidencia de la conformidad con los requisitos de la norma?
1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
93. ¿Se aseguran que los registros de calidad permanezcan legibles, fácilmente identificables y recuperables?
0 0.0 4 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
Gráfico 14. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Registros de Calidad
0102030405060708090
100
%
92 93Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
191
El resultado obtenido en el análisis de este indicador es bien
significativo y positivo, ya que a través de el se comprueba ejecución de
los registro de calidad ya que un 100% manifestó que casi siempre se
aseguran que los registros de calidad permanezcan legibles, identificables
y recuperables, así como también se garantiza el establecimiento y registro
de calidad que proporcionan la evidencia de la conformidad en la
aplicación de la norma.
Cuadro 15
Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Medición, Análisis y Mejora Contínua
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
94. ¿Hay procesos de medición, análisis y mejora continua para demostrar la conformidad del producto/servicio?
2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
95. ¿Hay procesos de medición, análisis y mejora continua para asegurar la conformidad del sistema de Gestión de la calidad total?
0 0.0 3 60.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
96. ¿Está definido el proceso de auditorias internas y se lleva a la práctica?
2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
97. ¿Se controlan los productos no conformes?
1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
98. ¿Se toman acciones documen-tadas para eliminar las no conformidades detectadas?
2 40.0 3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
99. ¿Están establecidos y al día los procedimientos y registros para tratar productos no conformes?
2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
Cuadro 15 (cont.)
192
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
100. ¿Hay un proceso documentado para definir las acciones preventivas?
2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0
101. ¿Los procesos están dimensionados para alcanzar los resultados previstos?
2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0
102. ¿Se define, desarrolla y aprueba un plan para promover la gestión de recursos humanos?
2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0
103. ¿Las auditorias se llevan a cabo para determinar si se ha implantado el sistema y se mantiene de manera efectiva?
2 40.0 3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
104. ¿La organización mejora continuamente la efectividad del sistema de gestión de la calidad total?
2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0
105. ¿Se incluye en el procedimiento la definición de requisitos para evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir?
2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
193
Gráfico 15. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad-Medición, Análisis y Mejora Contínua
Los resultados obtenidos sobre el análisis y mejora continua fue el
siguiente: un 100% respondió que casi siempre se toman acciones
documentadas para eliminar las no confirmadas detectadas, igualmente las
auditorias se llevan a cabo para determinar si se ha implementado el
sistema y se mantiene de manera efectiva. Lo cual indica que se buscan las
formas de perfeccionarse con la implementación del mejoramiento
continuo. Un 80% señalo que casi siempre los procesos están
dimensionados para alcanzar los resultados previstos, también se define,
desarrolla y aprueba un plan para promover la gestión de recursos humanos
y un 60% que manifiesta que casi siempre hay procesos de medición,
análisis y mejora continua para asegurar la conformidad del sistema de
Gestión de Calidad y conformidad del producto/servicio, comprobando la
existencia de un proceso de avance que involucra el proceso de diseño,
0102030405060708090
100
%
94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
194
manufactura y gerencia con un estándar de desempeño nuevo y formal. Por
otra parte un 80% de los encuestados manifestó que casi siempre la
organización mejora ala efectividad del sistema de gestión y se incluye
dentro del procedimiento el evaluar las necesidades de adoptar acciones
para asegurar que no ocurran situaciones inconformes, lo que refleja la
disposición y cumplimiento de la mejora continua la cual forma parte de un
proceso dinámico de perfeccionamiento que no tiene fin.
Cuadro 16
Opinión de los Encuestados en los Indicadores del TQM
Indicadores S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
Responsabilidad de la Dirección Compromiso de la Dirección
0
0.0
3
60.0
2
40.0
0
0.0
0
0.0
Enfoque hacia el cliente 0 0.0 1 20.0
4 80.0
0 0.0 0 0.0
Políticas de Calidad 1 20.0
4 80.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
Objetivos de Calidad 1 20.0
3 60.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
Responsabil idad, Autoridad y Comunicación
0 0.0 3 60.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
Revisión por la Dirección 2 40.0
2 40.0
1 20.0
0 0.0 0 0.0
Gestión de Recursos Humanos Recursos Humanos
2
40.0
1
20.0
2
40.0
0
0.0
0
0.0
Infraestructura y Ambiente de Trabajo
2 40.0
1 20.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0
Gestión de Calidad Sistema de Gestión de Calidad
2
40.0
1
20.0
2
40.0
0
0.0
0
0.0
Documentación 3 60.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
195
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
%
Medición, Análisis y Mejora continua
Registros de Calidad
Control de Documentos
Manual de Calidad
Documentación
Sist de Gestión
Infraestructura y Amb de trabajo
Recursos Humanos
Revisión por la Dirección
Responsabilidad, Autoridad
Objetivos de Calidad
Políticas de Calidad
Enfoque hacia el cliente
Compromiso de la Dirección
Indi
cado
r
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Manual de Calidad 2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
Control de Documentos 2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
Registro de Calidad 3 60.0
2 40.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
Medición, Análisis y Mejora Continua
2 40.0
3 60.0
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
Gráfico 16. Opinión de los encuestados en los Indicadores del TQM
El cuadro y grafico anterior, señala de manera mas representativa que
la responsabilidad de la dirección esta fallando hacia el enfoque al cliente,
ya que la mayoría de los encuestados, es decir un 80% contestó que
algunas veces se estudian y se analizan las expectativas de los clientes y su
relación interpersonal, esto es debido que ya como se mencionó
anteriormente las estrategias de mercado para la empresa productora de
196
licores (DUSA) están enfocadas hacia los clientes mayoritarios, que se
transformaran en sus aliados comerciales y desviando así todo la atención
de los clientes menores.
Cuadro 17
Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Preparación
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
1. ¿Se impulsa el espíritu de Equipo, para lograr las mejoras en los procesos de JIT?
0 0.0 11 78.6
3 21.4
0 0.0 0 0.0
2. ¿Tienen la posibilidad de plantear estrategias para lograr objetivos del JIT?
0 0.0 9 64.3
1 7.1 4 28.6
0 0.0
3. ¿Interviene en la elaboración de planes que formula la organización para el JIT?
2 14.3
3 21.4
8 57.1
1 7.1 0 0.0
4. ¿Los gerentes impulsan el programa JIT?
2 14.3
2 14.3
8 57.1
2 14.3
0 0.0
5. ¿Participa el personal técnico en la formulación de objetivos del JIT?
4 28.6
2 14.3
3 21.4
5 35.7
0 0.0
6. ¿Si se descubre un problema de calidad se detiene y se erradica el problema de raíz?
5 35.7
7 50.0
2 14.3
0 0.0 0 0.0
197
7. ¿Se tienen diagramas visuales para reducir las sorpresas en el mantenimiento y permitir el mantenimiento preventivo?
0 0.0 8 57.1
6 42.9
0 0.0 0 0.0
8. ¿Se cuenta con un equipo multidisciplinario para analizar la empresa, desde la cadena de abasteci-miento, producción y clientela?
1 7.1 3 21.4
7 50.0
3 21.4
0 0.0
9. ¿Se cuenta con un diseño para identificar problemas con el Kanban?
0 0.0 0 0.0 2 14.3
1 7.1 11 78.6
Cuadro 17 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
10. ¿Se capacita al personal en las técnicas y en la filosofía del JIT?
4 28.6
2 14.3
3 21.4
5 35.7
0 0.0
11. ¿El personal se compromete para un cambio y para trabajar con el sistema del JIT?
7 50.0
2 14.3
5 35.7
0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
0
20
40
60
80
100
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
198
Gráfico 17. Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Preparación
El 78,6% de los encuestados consideran que casi siempre se impulsa
el espíritu de equipo, para lograr las mejoras en los procesos de JIT, lo
cual permite evidenciar la búsqueda de una ejecución exitosa de todas las
actividades manufactureras necesarias ara generar un producto final; otro
78,6% consideró que nunca se cuenta con un diseño para identificar
problemas con el Kanban, lo cual ocasionará una deficiente ejecución del
sistema; un 64,3% señala que casi siempre tienen la posibilidad de plantear
estrategias para el logro de los objetivos, factor importante en el momento
de la preparación ya que incentivan la participación de los miembros;
57,1% algunas veces intervienen en los planes que formula la
organización, así como los gerentes impulsan el programa JIT; lo cual
facilitará la preparación en la ejecución del programa; y otro 57,1%
mencionó que casi siempre se tienen diagramas visuales para reducir las
sorpresas en cuanto al mantenimiento preventivo, considerando esto como
un factor de coordinación y cooperación de los procesos sucesivos; un 50%
respondió que casi siempre, si se descubre un problema de calidad se
detiene y se erradica de raíz, lo cual confirma la ejecución de estrategias
que facilitan la preparación para el programa JIT; otro 50% mencionó que
algunas veces cuentan con un equipo disciplinario para analizar la
empresa; un 35,7% consideró que a veces el personal se compromete para
un cambio y a trabajar con el sistema, lo cual permite inferior que el
personal tiene la disposición de prepararse para la ejecución de programas,
y otro 35,7% consideró que casi nunca participa el personal técnico en la
199
formulación de objetivos y que casi nunca se capacita al personal en las
técnicas y la filosofía al JIT; evidenciando que el personal tienen la
disposición pero no se ha preparado para la ejecución del proceso JIT.
200
Cuadro 18
Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Desperdicios
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
12. ¿La Organización produce más productos de lo necesario?
3 21.4
0 0.0 2 14.3
9 64.3
0 0.0
13. ¿El proceso productivo de la Organización provoca desperdicios innecesarios?
0 0.0 0 0.0 4 28.6
9 64.3
1 7.1
14. ¿Se elimina todo movi-miento que no se dedique a añadir valor al producto?
3 21.4
0 0.0 2 14.3
6 42.9
3 21.4
15. ¿Se tiene una cooperación estrecha con los proveedo-res para lograrla reducción en los tamaños de los lotes ordenados?
4 28.6
8 57.1
2 14.3
0 0.0 0 0.0
16. ¿Se exige al proveedor aseguramiento de la calidad y un programa de cero defectos?
12 85.7
2 14.3
0 0.0 0 0.0 0 0.0
17. ¿Las expectativas de los proveedores más importan-tes son congruentes con los intereses de la empresa?
4 28.6
8 57.1
2 14.3
0 0.0 0 0.0
18. ¿Se tiene una política adecuada de inventario de insumos que no represente un obstáculo para la calidad del producto final o cumplimiento de su tiempo de entrega?
9 64.3
5 35.7
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
201
Gráfico 18. Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Desperdicios
El resultado obtenido con respecto a indicador desperdicio se
representa así un 85,7% considera que existe un proveedor que garantiza la
calidad y un proveedor cero defectos, con lo cual se está cumpliendo con
uno de los objetivos de JIT, es decir “eliminar el muda”; un 64,3% opina
que siempre se tiene una política adecuada de inventarios de insumo en
búsqueda de la calidad del producto final y el tiempo de entrega, aspecto
éste que confirma está cumpliendo con los criterios para la selección de
proveedores; otro 64,3% manifiesta que casi nunca la organización produce
más productos de lo necesario, el otro 64,3% indica que casi nunca el
proceso productivo provoca desperdicios innecesarios, estos dos últimos
aspectos son considerados esenciales bajo la filosofía justo a tiempo; por
otra parte, un 57,3% manifestó que casi siempre se tiene la cooperación del
proveedor para lograr la reducción en los tamaños del lote y así la
estabilización y el programa de producción, así como también cumplir con
0102030405060708090
100
%
12 13 14 15 16 17 18Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
202
las expectativas de proveedores congruentes con los intereses de la
empresa; por último un 42,9% dice que casi nunca se elimina todo
movimiento que no se dedique a añadir valor al producto.
Cuadro 19
Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Plan de Implementación o Aplicación del JIT
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
19. ¿Se tiene evidencia estadística sobre la opinión de los clientes respecto al tiempo y despacho proporcionado?
1 7.1 5 35.7
7 50.0
1 7.1 0 0.0
20. ¿La organización cuenta con administrador de inventarios para reducir el tamaño del mismo?
5 35.7
9 64.3
0 0.0 0 0.0 0 0.0
21. ¿Se crean formas de minimizar la confusión y de incrementar la precisión de los niveles de inventario?
4 28.6
9 64.3
1 7.1 0 0.0 0 0.0
22. ¿Se cuenta con la capacidad del personal de ver las mejoras o determinar si las cosas comienzan a salir mal?
5 35.7
4 28.6
5 35.7
0 0.0 0 0.0
23. ¿Se entrega el producto terminado al cliente, en la cantidad y calidad que él solicite?
3 21.4
11 78.6
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
203
Gráfico 19. Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Plan de Implementación o Aplicación del JIT
Donde los encuestados manifestaron que un 78,6% casi siempre se
entrega el producto terminado al cliente en la cantidad y calidad que lo
solicite, cumpliendo de esta forma con actividades manufactureras exitosas
que generan un producto final; un 64,3% señala que casi siempre se cuenta
con un administrador de inventarios para reducir el tamaño el mismo
cumpliendo de este modo con uno de los beneficios de JIT; el otro 64,3%
confirma este beneficio, ya que casi siempre se crean formas para
minimizar la confusión e incrementar la precisión de los niveles de
inventario, y por último, un 35,7% señaló que siempre se cuenta con la
capacidad del personal para ver las mejoras o determinar cuando
comienzan a salir bien, factor que se debe afianzar en el momento de
elaborar el plan de implementación o aplicación del JIT.
0
20
40
60
80
100
%
19 20 21 22 23Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
204
Cuadro 20
Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo
Indicadores S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
Preparación
0 0.0 8 57.1
5 35.7 1 7.1 0 0.0
Desperdicios
0 0.0 0 0.0 14 100.0
0 0.0 0 0.0
Plan de Implementación o Aplicación del JIT
3 21.4
10 71.4
1 7.1 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
Gráfico 20. Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo
Del cuadro y gráfico anterior se puedo analizar lo siguiente en
cuanto:
Preparación: Los resultados de este indicador reflejan que la empresa
tiene conocimiento respecto a la filosofía JIT, más no tiene solidez en la
0102030405060708090
100
%
Preparación Desperdicios Plan deImplementación
Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
205
aplicación de la misma. A pesar de que el consolidado del indicador
muestra aproximadamente un 60% que los ítem medidos son “Casi
Siempre” aplicados, se evidencia una dispersión importante entre cada uno
de ellos, lo cual señala la falta de integración entre los diferentes niveles
de la organización y la filosofía, haciéndose necesario hacer un refuerzo en
los operarios a través de su capacitación y así poder lograr que el JIT sea
parte de la cultura DUSA. Es importante recalcar que el personal se
encuentra abierto al cambio y comprometido con la mejora continua, tal lo
refleja el ítem numero 10.
A pesar de que los modelos que se usan en la actualidad como el
sistema Kanban son muy útiles, es muy difícil cuantificar los beneficios
del costo en relación con la secuencia de productos para las líneas de
montajes y de envasados de Destilerías Unidas, C.A. Por lo tanto los
resultados obtenidos del ítems 9 nos índico un porcentaje del 80% que
nunca se aplica el Kanban y que se desconocen los sistemas para el justo a
tiempo, finalmente DUSA debe contar con un sistema del JIT tal como el
Kanban de pedido de producción y retiro; para mejorar el justo a tiempo
de la empresa.
Desperdicios: Es evidente que en este indicador la empresa presenta
una gran oportunidad de mejora, ya que el 100% del mismo señala que “A
veces” los mismos son controlados a través del JIT. Pero entendiendo que
este indicador va orientado a minimizar desperdicios por costos de
inventarios tanto de insumos como de productos terminados, minimizar
pérdidas en el proceso productivo y garantizar la confiabilidad de los
equipos, no se puede separar del análisis del mismo la situación del
entorno (político, social y económico) país, donde para nadie es un secreto
la realidad de escasez de muchos insumos y materiales para la producción,
no solo de Destilerías Unidas S.A., sino también de muchas empresas tanto
del ramo alimenticio, como de consumo masivo en general. Sin duda, esto
afecta considerablemente el resultado, ya que, la alta gerencia toma
206
decisiones basada en un riesgo país que en ocasiones no le permite manejar
los niveles óptimos tanto de inventarios de materia prima, materiales de
empaque y producto terminado. Sin embargo, la fortaleza se evidencia en
la continua comunicación que posee con sus proveedores y en el objetivo
común (trabajadores-empresa) de minimizar desperdicios en los procesos
internos, garantizando un insumo de alta calidad y la eficiencia de los
equipos.
Plan de Implementación: Haciendo el análisis del resultado de este
indicador, se puede observar que DUSA posee una alta orientación de
Servicio al Cliente, ya que la aplicación del JIT en estos ítems medidos, va
orientado a satisfacer las necesidades de estos, en cuanto a suministrarles
el producto solicitado en el momento, en la cantidad y con la calidad
exigida. Es importante también destacar que la empresa cuenta con
herramientas de control de inventarios y con personal capacitado para
hacer frente a los problemas que se pueden presentar o anticiparse a los
mismos, en pro de lograr un control del proceso que permita la mejora
continua a través de una gestión de calidad, que de manera consciente y a
veces fortuita, apunta a la filosofía JIT.
Cuadro 21
Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Planificación
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
1. ¿Participa en la formulación de objetivos de Mantenimiento Productivo Total (TPM)?
3 23.1 6 46.2 2 15. 1 7.7 1 7.7
2. ¿Tiene la posibilidad de plantear Estrategias para lograr objetivos del TPM?
4 30.8 4 30.8 3 23.1 1 7.7 1 7.7
Cuadro 21 (cont.)
207
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
3. ¿Interviene en la elaboración de planes de Mantenimiento que formula la empresa?
4 30.8 7 53.8 1 7.7 1 7.7 0 0.0
4. ¿Los lineamientos de mantenimiento que usted sugiere se encuentran en la planificación de la Organización?
4 30.8 5 38.5 2 15.4 2 15.4 0 0.0
5. ¿Participa el personal técnico y operario en la formulación de objetivos del TPM de la Organización?
4 30.8 2 15.4 5 38.5 2 15.4 0 0.0
6. ¿Se involucra el personal (operario) de apoyo en el diseño de las Estrategias de mante-nimiento de la Organización?
4 30.8 2 15.4 6 46.2 1 7.7 0 0.0
7. ¿Su participación, como la de los operarios y técnicos en la planificación, es valorada por la Organización?
6 46.2 5 38.5 2 15.4 0 0.0 0 0.0
8. ¿El gerente de mantenimiento presenta un informe a los directores de la organización?
9 69.2 3 23.1 1 7.7 0 0.0 0 0.0
9. ¿Los equipos de planta están incluidos en rutinas de Mantenimiento preventivo?
6 46.2 3 23.1 4 30.8 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
208
Gráfico 21. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Planificación
Un 69,2% manifestó que el Gerente de Mantenimiento si presenta
informe a los directores de la organización, confirmando de esta manera
que fluye la información de cómo se va llevan el proceso; un 46,2% por su
parte consideró que siempre se participa y la de los operarios y técnicos en
la planificación es valorada por la organización, así como también los
equipos de plante están incluidos en las rutinas de mantenimiento
preventivo, también opinan que casi siempre participan en la formulación
de los objetivos de mantenimiento; por lo que están cumpliendo con la
concepción que involucra al personal de la empresa para lograr maximizar
el valor del indicador efectividad; un 38,5% consideró que casi siempre los
lineamientos de mantenimiento propuestos aparecen en el plan y otro
38,5% señala que a veces el personal técnico y operario participa en la
formulación de los objetivos del TPM, así como también un 46,2% opina
que a veces se involucra el personal operario en el diseño de las estrategias
0102030405060708090
100
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
209
de mantenimiento, los cuales son indicativo de la participación total del
personal que es la meta del TPM para incrementar la productividad y
elevar la moral de los trabajadores y la satisfacción del trabajo realizado,
por lo que se requiere revisar estos porcentajes ya que no son los deseados.
Cuadro 22
Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Organización
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
10. ¿Permite que los operarios y técnicos participen en el diseño de las funciones de Mantenimiento Productivo Total (TPM))?
9 69.2 1 7.7 1 7.7 2 15.4 0 0.0
11. ¿Participa usted en la formulación de las funciones de TPM?
7 53.8 2 15.4 2 15.4 1 7.7 1 7.7
12. ¿Considera importante el hecho que los operarios y técnicos participen en el diseño o modificación de sus tareas de Mantenimiento?
10 76.9 2 15.4 1 7.7 0 0.0 0 0.0
13. ¿Participan los empleados (Gerentes) en el diseño de los procedimientos administrativos del TPM?
7 53.8 6 46.2 0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
210
Gráfico 22. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Organización
Los resultados obtenidos en cuanto a la organización son los
siguientes: un 76,9% y un 69,2% consideraron que siempre los operarios y
técnicos participan en el diseño o modificación de las tareas de
mantenimiento y también le permiten participar en el diseño de las
funciones de mantenimiento. Y un 53,8% respondieron que siempre
participan en la formulación de funciones, así como también la
participación de los empleados en diseño de procedimientos
administrativos del TPM. Lo cual permite concluir que se están
cumpliendo los objetivos para esta gestión de mantenimiento como lo son
participación total del personal, la creación de la cultura cooperativa
orientada a la máxima eficacia en el sistema productivo.
Cuadro 23
0
20
40
60
80
100
%
10 11 12 13Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
211
Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Preparación
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
14. ¿Permite a los operarios presentar ideas que impliquen mejoras en el Mantenimiento del equipo?
6 46.2 5 38.5 1 7.7 1 7.7 0 0.0
15. ¿Se animan los técnicos y operarios para que sugieran soluciones a situaciones que se han efectuado de manera incorrecta en el área de Mantenimiento?
7 53.8 3 23.1 2 15.4 1 7.7 0 0.0
16. ¿Se incentivan a los empleados para alcanzar sus objetivos del TPM?
2 15.4 2 15.4 4 30.8 4 30.8 1 7.7
17. ¿La dirección hace público su deseo de llevar a cabo un programa de TPM, a través de Intranet, reuniones internas, entre otros?
2 15.4 1 7.7 2 15.4 0 0.0 8 61.5
18. ¿La organización realiza campañas informativas a todos los niveles para introducir el TPM?
2 15.4 1 7.7 6 46.2 3 23.1 1 7.7
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
212
Gráfico 23. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Preparación
Un 53,8% y un 46,2% manifestaron que siempre animan a los técnicos
y operarios que sugieran soluciones a situaciones que se han manejado de
manera incorrecta; así como también se les permite a los operarios
presentar ideas que impliquen mejoras en el mantenimiento de los equipos;
con lo que se evidencia la búsqueda de la participación total del personal
para la obtención de la máxima eficacia de los sistemas de producción.
Pero un 61% señaló que nunca la dirección hace público el deseo de llevar
a cabo el programa TPM por ningún medio, respuesta de relevancia ya que
se infiere el desconocimiento por parte del personal, lo que la organización
desea con este programa y con esta debilidad es imposible crear una
cultura TPM. Situación que lo conforman los otros dos ítems cuando un
46,2% respondió que a veces la organización realiza campañas
informativas a todos los niveles y un 30,8% consideró que a veces se
incentiva a los empleados para alcanzar los objetivos del TPM.
0102030405060708090
100
%
14 15 16 17 18Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
213
Cuadro 24
Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
19. ¿Se fomenta el trabajo en equipo en el departamento de Mantenimiento?
4 30.8
8 61.5
1 7.7 0 0.0 0 0.0
20. ¿Se discute con el equipo de trabajo la aplicación de una Estrategia Gerencial del TPM?
4 30.8
6 46.2
3 23.1
0 0.0 0 0.0
21. ¿La comunicación es abierta y bidereccional con todo el personal del departamento de Mantenimiento?
3 23.1
7 53.8
3 23.1
0 0.0 0 0.0
22. ¿Se propicia un ambiente de respeto y amabilidad entre los operadores de los equipos y otras áreas?
5 38.5
6 46.2
2 15.4
0 0.0 0 0.0
23. ¿Se incentivan a los equipos del departamento de Mantenimiento para que sean más productivos?
3 23.1
3 23.1
7 53.8
0 0.0 0 0.0
24. ¿Se tiene un enfoque al Mantenimiento del equipo para evitar fallas y prevenir que no se presente ningún paro?
5 38.5
7 53.8
1 7.7 0 0.0 0 0.0
25. ¿Se tiene un programa de mantenimiento efectivo que ayuda al equipo a permanecer en buenas condiciones para responder a las necesidades de la operación de producción?
4 30.8
6 46.2
3 23.1
0 0.0 0 0.0
26. ¿Se tiene un programa de paro para Mantenimiento Preventivo del equipo?
2 15.4
6 46.2
5 38.5
0 0.0 0 0.0
Cuadro 24 (cont.)
214
0102030405060708090
100
%
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
27. ¿Se utiliza tecnología de punta para el desarrollo del Mantenimiento y servicios de la empresa?
2 15.4
5 38.5
6 46.2
0 0.0 0 0.0
28. ¿Se integra al factor humano en la relación mantenedor-operador?
4 30.8
8 61.5
1 7.7 0 0.0 0 0.0
29. ¿Se reducen la frecuencia de fallas prematuras mediante una lubricación adecuada, ajustes, limpieza e inspecciones promovidas por la medición del desempeño en el área de Mantenimiento?
5 38.5
7 53.8
1 7.7 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
Gráfico 24. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación.
215
En lo que respecta a la implantación un 61,5% manifestó que casi
siempre se fomenta el trabajo en equipo y se integra al factor humano en la
relación mantenedor-operador; confirmando la búsqueda de mejores
resultados en el mejoramiento del equipo y la instalación del TPM a través
del trabajo grupal; un 53,8% consideró que casi siempre la comunicación
es abierta y bidireccional en todo el personal de mantenimiento, tienen
también un enfoque al mantenimiento de los equipos para evitar fallas,
también reducen la frecuencia de fallas mediante las inspecciones
promovidas por la medición del desempeño, lo cual indica que con la
aplicación de los objetivos del TPM se busca alcanzar el objetivo cero
pérdidas mediante las actividades integradas; un 46,2% señaló que casi
siempre se discute con el equipo de trabajo la aplicación de las estrategias,
se propicia un ambiente de respeto y amabilidad entre los operarios, estos
ítems confirman la búsqueda de la participación de todo el personal, otro
46,2% consideró que casi siempre tienen un programa de mantenimiento
preventivo; lo cual indica que con la implantación de este programa se
busca alcanzar las cero pérdidas.
Cuadro 25
Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
30. ¿La inspección y la medición periódicas pueden ayudar a reducir la falla del equipo?
5 38.5
8 61.5
0 0.0 0 0.0 0 0.0
31. ¿Se cuenta con mantenimien-to planificado y programado basándose en análisis técnico y en la condición del equipo?
5 38.5
8 61.5
0 0.0 0 0.0 0 0.0
216
Cuadro 25 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
32. ¿Se mejora el rendimiento del quipo mediante actividades de grupos pequeños?
5 38.5
7 53.8
1 7.7 0 0.0 0 0.0
33. ¿Se cuenta con equipos electrónicos que se adelantan a la aparición de fallas?
4 30.8
7 53.8
2 15.4
0 0.0 0 0.0
34. ¿La organización cuenta con un mantenimiento preventivo para asegurar la disponibilidad y confiabilidad del equipo?
4 30.8
8 61.5
1 7.7 0 0.0 0 0.0
35. ¿La organización cuenta con requerimientos mínimos de aptitudes laborales para cada trabajador en el área de mantenimiento?
5 38.5
3 23.0
5 38.5
0 0.0 0 0.0
36. ¿La organización utiliza un procedimiento para reponer los materiales consumidos con anterioridad?
3 23.0
4 30.8
6 46.2
0 0.0 0 0.0
37. ¿La empresa facilita unas listas estándares de herramientas entregadas a los operarios de Mantenimiento?
5 38.5
8 61.5
0 0.0 0 0.0 0 0.0
38. ¿ Son lubricadas las partes en movimiento de las maquinas?
6 46.2
7 53.8
0 0.0 0 0.0 0 0.0
39. ¿ Son expuestos los programas operativos del TPM?
3 23.0
6 46.2
4 30.8
0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
217
Gráfico 25. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación
En lo que respecta a la implantación un 61,5% manifestó que casi
siempre la inspección y la medición periódica pueden ayudar a reducir la
fallas de los equipos y de igual manera para el mantenimiento planificado;
un 53,8% consideró que casi siempre se mejora el rendimiento de los
equipos con la estrategias de grupos pequeños, que están más enfrascados
en tareas puntuales, tienen también un enfoque al mantenimiento de los
equipos para evitar fallas, reducir la frecuencia de fallas mediante las
inspecciones promovidas por el control del desempeño; un 46,2% señaló
que algunas veces la organización no cuenta con un procedimiento para
reponer las herramientas dañadas y por su puesto los materiales
consumidos en la actividad diaria del trabajo, es por esto que si creamos
conciencia de que el mantenimiento es la clave para tener cero
desperdicios podremos tener una base en la implantación de cualquier
mantenimiento en DUSA.
0102030405060708090
100
%
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
218
Cuadro 26
Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Control
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
40. ¿Se involucra el Supervisor y al operador para el establecimiento de normas de Control Interno de Mantenimiento?
7 53.8
4 30.8
2 15.4
0 0.0 0 0.0
41. ¿Se efectúa algún segui-miento a las sugerencias que los operadores aportan para el Mejoramiento Continuo del Mantenimiento?
4 30.8
5 38.5
3 23.1
1 7.7 0 0.0
42. ¿Se informa a los operarios y técnicos sobre los resultados obtenidos por la Organi-zación?
2 15.4
3 23.1
7 53.8
1 7.7 0 0.0
43. ¿Se lleva un sistema y un Control Estadístico de los Procesos de Mantenimiento?
4 30.8
3 23.1
6 46.2
0 0.0 0 0.0
44. ¿El departamento de mante-nimiento controla las horas productivas que se pierden por comienzos tardíos y abandonos tempranos?
3 23.0
2 15.4
5 38.5
3 23.1
0 0.0
45. ¿Se miden los trabajos de planta, presupuestos y costos históricos para controlar el Programa de Mantenimiento?
9 69.2
4 30.8
0 0.0 0 0.0 0 0.0
46. ¿La organización mide los porcentajes de tiempos improductivos por prepara-ción y ajustes del equipo, en el área de Mantenimiento?
1 7.7 9 69.2
3 23.1
0 0.0 0 0.0
219
0102030405060708090
100
%
40 41 42 43 44 45 46 47
Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Cuadro 26 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
47. ¿Los supervisores del área de Mantenimiento presentan un informe del rendimiento semanal de los equipos?
2 15.4
4 30.8
5 38.5
1 7.7 1 7.7
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 13 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
Gráfico 26. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Control
Con respecto al control, la opinión de los encuestados fue la
siguiente: un 69,2% respondió que siempre se miden los trabajos de planta,
presupuestos y costos históricos, así como también se miden los
porcentajes de tiempos improductivos por preparación y ajuste de equipo.
Lo cual confirma la aplicación de mecanismos de control que permiten
220
evaluar la efectividad operativa, la calidad y el control de los costos, un
53,8% consideró que siempre se involucra al supervisor y al operador para
el establecimiento de normas de control interno y también a veces se le
informa a los operarios y técnicos sobre los resultados obtenidos;
enfatizando la puesta en práctica del TPM con la participación de todos los
empleados, un 38,5% manifestó que casi siempre se efectúa un seguimiento
a las sugerencias de los operadores, el departamento de producción
controla las horas producidas y los supervisores de área presentan un
informe del rendimiento semanal de los equipos. Con el control
administrativo y operativo se busca la optimización de las áreas
relacionadas al mantenimiento.
Cuadro 27
Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Consolidación
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
48. ¿Se tiene un programa efectivo para el mejoramiento continuo de los procesos de Mantenimiento?
3 23.1
1 7.7 8 61.5
0 0.0 1 7.7
49. ¿El ciclo PDCA está internalizado por todos los empleados (operadores, técni-cos, supervisores, gerentes) y lo utilizan para el Mejora-miento continuo de su rutina diaria de Mantenimiento?
2 15.4
2 15.4
8 61.5
0 0.0 1 7.7
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 13 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
221
Gráfico 27. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Consolidación
En este caso, el 61,5% de los encuestados manifestó que a veces se
tiene un programa efectivo para el mejoramiento continuo y que a veces el
ciclo PDCA está internalizado por todos los empleados, y lo utilizan para
el mejoramiento continuo, lo cual indica que a pesar de ser un porcentaje
significativo por ser superior a un 50%, pero el mismo a veces refleja que
la consolidación no es total y requiere evaluar el por qué.
0102030405060708090
100
%
48 49Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
222
Cuadro 28
Opinión de los Encuestados en los Indicadores del TPM
Indicadores S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
Planificación 4 30.
8
6 46.
1
3 23.
1
0 0.0 0 0.0
Organización 8 61.
5
3 23.
1
2 15.
4
0 0.0 0 0.0
Preparación 0 0.0 3 23.
1
10 76.
9
0 0.0 0 0.0
Implantación 5 38.
5
7 53.
8
1 7.7 0 0.0 0 0.0
Control 2 15.
4
8 61.
5
3 23.
1
0 0.0 0 0.0
Consolidación 3 23.
1
1 7.7 8 61.
5
0 0.0 1 7.7
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 14 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
0 20 40 60 80 100
%
Planificación
Organización
Preparación
Implantación
Control
Consolidación
Indi
cado
r
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
223
Gráfico 28. Opinión de los encuestados en los Indicadores del TPM
Del cuadro y grafico anterior se pude decir de manera general que:
Indicador de Planificación: Analizando el resultado de este
indicador, se evidencia que la empresa posee claros objetivos y planes para
la implementación del TPM, indicado con un resultado que supera el 70%
en los renglones “Siempre” y “Casi Siempre”. Sin embargo, se observa
también una oportunidad en involucrar más al personal técnico y operario
en el planteamiento y alcance de los objetivos establecidos; por ser la
participación de este nivel de la organización la clave de este programa.
Indicador de Organización: El indicador “Organización” se muestra
como una fortaleza en DUSA si se observa el resultado consolidado
superior al 80%. Analizando por separado las preguntas que conforman
este ítem, las respuestas reflejan que la empresa reconoce el valor de la
participación de los operarios, aunque aún falta potenciar la misma. Así
mismo se observa que los supervisores y gerentes se involucran en la
elaboración de los procedimientos administrativos.
Indicador de Preparación: La preparación como indicador se refiere
a la participación y compromiso de la Alta Dirección con la dimensión
TPM del Kaizen, por lo que se puede concluir que la empresa respecto a
este ítem presenta una brecha entre lo que la unidad gerencial de
mantenimiento persigue con la implementación y ejecución del TPM y el
apoyo de la Dirección respecto a este proceso de mejora continua. En el
cierre de esta brecha, debe enfocarse el desarrollo del plan de acción para
que el TPM sea una realidad y parte de la cultura de trabajo de la compañía
DUSA.
Indicador de Implantación: Un resultado consolidado superior al
90% indica que en la compañía existe la conciencia organizacional y la
orientación a los tipos de mantenimiento que promueve el TPM:
Mantenimiento Autónomo (operador-mantendor), Mantenimiento
224
Preventivo y Mantenimiento Predictivo; persiguiendo la mejora en la
disponibilidad de equipos y por ende una reducción y/o control de los
costos que impactan directamente en la productividad y rentabilidad de la
empresa.
Indicador de Control: Partiendo del principio de que aquello que no
se mide, no puede ser administrado y tomando en cuenta que el indicador
de control tiene que ver con la medición de le Efectividad de la Gestión de
Mantenimiento (establecer metas y verificarlas, anticiparse a posibles
desviaciones y controlarlas), se concluye que en DUSA existe una
herramienta que le permite autoevaluar su gestión en pro de la mejora de la
misma. Así lo refleja un resultado de casi un 70% (Siempre y Casi
Siempre). Sin embargo, analizando a detalle las preguntas formuladas,
surge algo bien interesante y es que el personal operario no es siempre
informado de los resultados, lo cual sin duda, dificulta la mejora esperada,
ya que esto genera un efecto en el trabajador al realizar su trabajo sin un
objetivo definido.
Indicador de Consolidación: El resultado de este indicador establece
una clara oportunidad para la consolidación del TPM en DUSA para
mejorar la productividad, ya que primero deben establecerse los objetivos
y metas desdobladas en efecto “cascada” (de la alta dirección a los niveles
inferiores y no solo en la unidad de mantenimiento), una vez que los
mismos son conocidos por toda la organización, se trabaja en el logro de
estos y cuando sean alcanzados se deberá aplicar la metodología para
mejorar y mantener los resultados: el ciclo PDCA; que según evidencian
los resultados de la encuesta, aun no existe uso del mismo en la rutina
diaria de los supervisores, técnicos u operarios.
De los anteriormente analizado se puede concluir que DUSA posee
como fortaleza el conocimiento técnico de sus operarios, así como un plan
de mantenimiento (autónomo, preventivo y predictivo) que va orientado a
la Eficiencia y Disponibilidad de los equipos.
225
También se observa la necesidad de que la alta dirección se involucre
en la implementación del TPM para que sea parte de la cultura
organizacional y no sólo de la unidad de mantenimiento.
La comunicación entre los supervisores y supervisados, debe ser
mejorada, en pro de compartir y establecer los objetivos claros, donde los
trabajadores participen activamente a través del planteamiento de ideas, el
5’S y el cumplimiento del Mantenimiento Autónomo.
Teniendo integrado los tres factores claves de una organización, que
pudiera establecerse como “las 3 E”: Equipos – Empresa – Empleados, lo
cual es promovido y establecido por la filosofía TPM, sin duda la
productividad de la empresa se verá positivamente impactada, a través de
la eliminación de pérdidas de tiempo productivo por paradas de equipos y
procesos y un equipo de trabajadores altamente identificados y
comprometidos con la organización.
Cuadro 29
Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Clasificación
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
1. ¿En DUSA clasifican por frecuencia de usos las herramientas?
7 31.8
12 54.5
3 13.6
0 0.0 0 0.0
2. ¿Con la clasificación se esta eliminando todo lo que no se utiliza en DUSA?
3 13.6
13 59.1
5 22.7
1 4.5 0 0.0
3. ¿Se marcan pasillos para facilitar el transporte de herramientas?
6 27.3
1 4.5 14 63.6
0 0.0 1 4.5
226
4. ¿Se planifica un programa de selección y eliminación periódica de herramientas innecesarias en el Gemba de DUSA?
2 9.1 4 18.2
16 72.7
0 0.0 0 0.0
5. ¿DUSA establece normas de eliminación de documentos y Herramientas innecesarias?
2 9.1 9 40.9
5 22.7
5 22.7
1 4.5
6. ¿Se preparan áreas para el Mantenimiento Autónomo?
2 9.1 5 22.7
15 68.2
0 0.0 0 0.0
Cuadro 29 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
7. ¿Con la selección de herramientas se eliminan el exceso de equipos en el área de trabajo?
13 59.1
4 18.2
5 22.7
0 0.0 0 0.0
8. ¿Están tubos y cables bien arreglados en el área de producción de DUSA?
13 59.1
9 40.9
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 22 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
227
Gráfico 29. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Clasificación
Los resultados obtenidos son los siguientes: un 72,7% respondió que
a veces se planifica un programa de selección y eliminación periódica de
las herramientas innecesarias en el Gemba; reflejando una debilidad en el
sentido que no puede ser a veces; sino siempre con el propósito de cumplir
uno de los pasos requeridos; un 68,2% manifestó que a veces se preparan
áreas para el mantenimiento autónomo, lo que indica que se están
cumpliendo con los pasos requeridos pero deberán aumentar la frecuencia;
un 63,6% dice que a veces se marcan los pasillos para facilitar el
transporte de herramientas, igualmente es un indicativo de aplicación, pero
no en los tiempos de frecuencia; un 59,1% consideró que siempre los tubos
y cables están bien arreglados en el área de producción, así como también
con la selección de herramientas se eliminan el exceso de equipos en el
área de trabajo, en estos ítems se evidencia la aplicación del primer
0102030405060708090
100
%
1 2 3 4 5 6 7 8Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
228
principio en la forma correcta; pero otro 59,1% manifestó que casi
siempre con la clasificación se está eliminando todo lo que no se utiliza;
un 54,5% manifestó que en DUSA casi siempre se clasifican por frecuencia
de uso de herramientas, y un 40,1% señala que casi siempre se establecen
normas de eliminación de documentos y herramientas innecesarias, cada
uno de estos ítems confirman la utilización del principio seleccionar, pero
se debe repetir con mayor frecuencia.
Cuadro 30
Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Organización u Orden Metódico
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
9. ¿Encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30 seg y sin necesidad de desplazarse de su puesto de Trabajo o de preguntar a otros?
1 4.5 7 31.8
7 31.8
6 27.3
1 4.5
10. ¿Se facilita el acceso rápido a los elementos de trabajo?
3 13.6
10 45.5
9 40.9
0 0.0 0 0.0
Cuadro 30 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
11. ¿Se reduce las pérdidas por errores en la línea de envasado de DUSA?
0 0.0 16 72.7
5 22.7
0 0.0 1 4.5
12. ¿Se obtiene un control visual de inmediato en las áreas de trabajo?
6 27.3
7 31.8
9 40.9
0 0.0 0 0.0
13. ¿Se reduce los tiempos utilizados en cada actividad del área de producción?
1 4.5 13 59.1
7 31.8
0 0.0 1 4.5
14. ¿Se tiene mejora en la productividad personal?
2 9.1 12 54.5
8 36.4
0 0.0 0 0.0
229
15. ¿Se tiene mejora en la productividad global de DUSA?
4 18.2
11 50.0
7 31.8
0 0.0 0 0.0
16. ¿Existe mejora en la información del puesto de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo personal?
8 36.4
13 59.1
1 4.5 0 0.0 0 0.0
17. ¿Existen indicadores visuales de la falta de algo?
2 9.1 8 36.4
12 54.5
0 0.0 0 0.0
18. ¿Todos los documentos están identificados por nombre, área y tipo?
4 18.2
8 36.4
10 45.5
0 0.0 0 0.0
19. ¿Existen indicadores de máximos y mínimos del desabasto y los sobre inventarios de papelería y materiales de oficina?
5 22.7
7 31.8
1 4.5 7 31.8
2 9.1
20. ¿Se tiene un lugar específico para la papelería y archivos en las diferentes áreas de DUSA?
4 18.2
1 4.5 2 9.1 7 31.8
8 36.4
21. ¿Están ordenados los estantes, tableros y accesorios de limpieza?
3 13.6
5 22.7
10 45.5
4 18.2
0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 22 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
230
Gráfico 30. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Organización u Orden Metódico
Los resultados obtenidos en cuanto a la organización son: un 72,7%
manifestó que casi siempre se reducen las pérdidas por errores en la línea
de envasados, esto se reflejó de la aplicación del otro principio de las 5S
como lo es el orden metódico; un 59,1% consideró que casi siempre se
reducen los tiempos en cada actividad de producción y también mejora en
la información del puesto de trabajo para evitar errores y riesgo personal;
evidenciando la organización en cuanto al acceso rápido a elementos que
se requieren para el trabajo y la mejora de la información en el GEMBA;
un 54,5% dice que casi siempre se tiene mejora de la productividad del
personal; y otro 54,5% manifestó que a veces existen indicadores visuales
de la falta de algo, confirmando que minimizando el tiempo de búsqueda y
el esfuerzo mejora la información en el GEMBA; un 45,5% consideró que
casi siempre se facilita el acceso rápido a los elementos de trabajo y a
veces todos los documentos están identificados por nombre, área y tipo, un
0102030405060708090
100
%
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
231
40,9% manifestó que a veces se obtiene un control visual de inmediato en
las áreas de trabajo, comprobando lo importante que es localizar algo y
poder regresarlo al lugar que le corresponde. Considerando que la clase es
fácil uso y acceso, a través de reglas sencillas; un 31,8% señaló que a
veces se encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30
segundos y sin necesidad de desplazarse; permitiendo mejorar la
información del Gamba, y un 31,8% comenta que casi nunca se tiene un
lugar específico para la papelería y archivos; lo cual se debe mejorar ya
que en este proceso de Seiton están involucrados todos aquellos factores
que hagan mejor el lugar de trabajo.
Cuadro 31
Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Limpieza
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
22. ¿Ha habido en DUSA averías en la maquinaria por falta de limpieza?
0 0.0 0 0.0 4 18.2
14 63.6
4 18.2
23. ¿En DUSA se inspeccionan los equipos, maquinarias y las condiciones de trabajo frecuentemente?
5 22.7
17 77.3
0 0.0 0 0.0 0 0.0
24. ¿Se mantiene las áreas de DUSA seguras y confortables?
15 68.2
7 31.8
0 0.0 0 0.0 0 0.0
25. ¿Se reduce los desperdicios por mal funcionamiento de los equipos en el área de producción?
10 45.5
6 27.3
2 9.1 3 13.6
1 4.5
26. ¿Se organiza un día dedicado a la “Gran Limpieza” de las instalaciones de DUSA?
1 4.5 2 9.1 8 36.4
4 18.2
7 31.8
232
Cuadro 31 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
27. ¿Se encuentran limpias y enteras las líneas de señalización de la Planta Industrial DUSA?
8 36.4
13 59.1
1 4.5 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 22 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
Gráfico 31. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Limpieza
Del resultado se obtiene la siguiente información: un 73,3% opinó
que casi siempre se inspeccionan los equipos, maquinarias y condiciones
de trabajo, cumpliendo con el entorno de trabajo como lo indica el Seiso;
68,2% manifestó que siempre se mantienen las áreas de DUSA seguras y
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
22 23 24 25 26 27Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
233
confiables, producto del cumplimiento de las normas establecidas por el
principio; un 63,3% señala que casi nunca ha habido averías en la
maquinaria por falta de limpieza, lo que indica que se está ejecutando el
Seiso con el apoyo de los operadores; un 59,1% comenta que casi siempre
se encuentran limpias y enteras las líneas de señalización y un 36,4%
consideró que a veces se organiza un gran día de limpieza de las
instalaciones; lo que permite interpretar que se realizan actividades que
contribuyan a la cultura de los 5S; en este caso con los descubrimientos
útiles mientras limpian las máquinas. En el indicador limpieza se encuentra
que un 77,3% de los encuestados considera que casi siempre se
inspeccionan los equipos, maquinarias y condiciones de trabajo
frecuentemente; el 68,2% manifiesta que siempre se mantienen las áreas
seguras y confortables; el 63,6% considera que casi nunca ha habido
averías en la maquinaria por falta de limpieza; el 59,1% señaló que casi
siempre se encuentran limpias y enteras las líneas de señalización de la
planta industrial; el 45,5% considera que siempre se reduce los
desperdicios por mal funcionamiento de los equipos del área de producción
y el 36,4% mencionó que a veces se organiza un día a la “gran limpieza”
de las instalaciones.
Cuadro 32
Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Bienestar Personal o estandarizar
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
28. ¿DUSA mantiene un ambiente de trabajo estimulante, que llena de entusiasmo y lleva a la eficiencia?
6 27.3
16 72.7
0 0.0 0 0.0 0 0.0
Cuadro 32 (cont.)
234
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
29. ¿DUSA prepara al personal de Planta para asumir y lleva a la eficiencia?
4 18.2
18 81.8
0 0.0 0 0.0 0 0.0
30. ¿Se incrementa la Productividad personal y organizacional?
4 18.2
18 81.8
0 0.0 0 0.0 0 0.0
31. ¿Se practica la limpieza y el mejoramiento continuo de las áreas de trabajo específica?
2 9.1 6 27.3
12 54.5
2 9.1 0 0.0
32. ¿Se identifican las causas de suciedad y desorden?
4 18.2
13 59.1
5 22.7
0 0.0 0 0.0
33. ¿Se establece programas de limpieza diario, semanal, entre otros?
5 22.7
5 22.7
11 50.0
1 4.5 0 0.0
34. ¿Se repite frecuentemente el ciclo de barrer, limpiar, revisar y reparar las diferentes áreas de DUSA?
8 36.4
1 4.5 12 54.5
0 0.0 1 4.5
35. ¿Se ha limpiado el suelo de las instalaciones de DUSA?
17 77.3
5 22.7
0 0.0 0 0.0 0 0.0
36. ¿Están muy claras las responsabilidades de limpie-za en las áreas de puestos de trabajo de DUSA?
5 22.7
4 18.2
13 59.1
0 0.0 0 0.0
37. ¿Se mantiene el estado de limpieza alcanzado por las otras 3 S?
2 9.1 5 22.7
12 54.5
3 13.6
0 0.0
38. ¿Se mantiene el control visual en la estandari-zación?
2 9.1 6 27.3
13 59.1
1 4.5 0 0.0
Cuadro 32 (cont.)
235
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
39. ¿Puede alguien ajeno a un Departamento o Sección de DUSA, ver que algo no está ubicado o no funciona correctamente y si esta persona detecta una situación incorrecta, tiene las indicaciones necesarias y suficiente para actuar en consecuencia sin depender de otras personas?
1 4.5 1 4.5 1 4.5 10 45.5
9 40.9
40. ¿Se está usando la ropa y el equipo adecuado en DUSA?
10 45.5
12 54.5
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 22 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
Gráfico 32. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Bienestar Personal o estandarizar
0102030405060708090
100
%
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
236
Un 81,8% manifestó que casi siempre se prepara al personal de planta
para asumir y llevar a la eficiencia e incrementar la productividad personal
y organizacional; lo cual confirma la aplicación de los tres pasos
anteriores; un 77,3% consideró que siempre se ha limpiado el suelo de las
instalaciones de DUSA; un 72,7% señaló que casi siempre se mantiene un
ambiente de trabajo estimulante, que llena de entusiasmo y lleva a la
eficiencia, lo cual indica que buscando la estandarización se pretende
normar la limpieza y llegar a la eficiencia; un 59,1% consideró que casi
siempre se identifican las causas de suciedad y desorden, lo que permite
inferior que si los procesos se estandarizan en su totalidad facilitará
visualizar cualquier situación no deseada; otro 59,1% señaló que a veces
están claras las responsabilidades de limpieza y a veces se mantiene el
control visual en la estandarización, demostrando debilidad, ya que solo la
práctica continua de los principios permite crear una cultura de las 5S; un
54,5% respondió que a veces se practica la limpieza y el mejoramiento
continuo y a veces también se mantiene el estado de limpieza alcanzado
por las otras 3S; esto reafirma lo anteriormente señalado, ya que se
evidencia una debilidad en la frecuencia de las actividades que requiere
cada principio.
Cuadro 33
Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Disciplina
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
41. ¿Se fomenta la Cultura de cambio, sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de DUSA?
6 27.3
14 63.6
2 9.1 0 0.0 0 0.0
237
Cuadro 33 (cont.)
Item Evaluado S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
42. ¿En DUSA se da el respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable?
3 13.6
8 36.4
11 50.0
0 0.0 0 0.0
43. ¿Se promueve el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas?
2 9.1 7 31.8
13 59.1
0 0.0 0 0.0
44. ¿Se mejora el respeto sobre los demás?
7 31.8
14 63.6
1 4.5 0 0.0 0 0.0
45. ¿Cree Ud que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los Procedimientos y Normas?
5 22.7
15 68.2
2 9.1 0 0.0 0 0.0
46. ¿Los trabajadores de DUSA se sienten comprometidos y demuestran persistencia en el logro de sus fines?
6
27.3
15
68.2
6
27.3
0
0.0
0
0.0
47. ¿Están identificadas as reglas como no fumar, no utilizar teléfonos celulares, entre otros, en las diferentes áreas de DUSA?
16 72.7
5 22.7
0 0.0 1 4.5 0 0.0
48. ¿Los trabajadores están vestidos cada uno de acuerdo con las reglas de Higiene y Seguridad Laboral?
17 77.3
4 18.2
1 4.5 0 0.0 0 0.0
49. ¿La difusión de las normas y reglamentos se publican en carteleras informativas?
14 63.6
8 36.4
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 22 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
238
Gráfico 33. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Disciplina
Como resultado del instrumento aplicado se obtiene el siguiente
resultado: un 77,3% y un 72,7% respondieron que siempre están vestidos
de acuerdo a las normas y que están claramente identificadas las reglas
como no fumar, no utilizar celulares, entre otros; lo cual permite inferir
que se está en búsqueda de construir una autodisciplina y forma de hábito
de compromiso con 5S; un 68,2% consideró que casi siempre se sienten
comprometidos con el logro de los fines y que consideran que los niveles
de validad son superiores por el respeto a las normas y procedimientos,
confirmando que el día a día genera una forma de vida en el trabajo, que es
lo que se busca con esta filosofía; un 63,6% señala que siempre o casi
siempre se defienden las normas y reglamentos; también se fomenta la
cultura del cambio, sensibilidad, respeto y cuidado dentro de DUSA; se
mejora el respeto a los demás, observando entonces que existe integración
empleados y organización para buscar las condiciones para producir con
calidad bienes y servicios; un 59,1% y 50% consideran que a veces se
0102030405060708090
100
%
41 42 43 44 45 46 47 48 49
Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
239
promueve el hábito del autocontrol sobre el nivel del cumplimiento de las
normas y se da el respeto de normas y estándares para conservar el sitio de
trabajo impecable, estos porcentajes son dignos de considerar ya que no
todo el personal se siente identificado con la forma como DUSA aplica
esta filosofía.
Cuadro 34.
Opinión de los Encuestados en los Indicadores de 5s
Indicadores S N° %
CS N° %
AV N° %
CN N° %
N N° %
Clasificación 2 9.1 17 77.
3
3 13.
6
0 0.0 0 0.0
Organización 1 4.5 11 50.
0
10 45.
4
0 0.0 0 0.0
Limpieza 0 0.0 16 72.
7
6 27.
3
0 0.0 0 0.0
Estandarización 2 9.1 10 45.
4
10 45.
4
0 0.0 0 0.0
Disciplina 6 27.
3
16 72.
7
0 0.0 0 0.0 0 0.0
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 22 Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
0 20 40 60 80 100
%
Clasificación
Organización
Limpieza
Estandarización
Disciplina
Indi
cado
res
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
240
Gráfico 34. Opinión de los encuestados en los Indicadores de 5s Del cuadro y gráfico anterior podemos analizar que la mayoría de los
encuestados en la parte de organización con un 45,4% y estandarización
hablaron que algunas veces se está aplicando esta filosofía y en cuanto a la
limpieza (72,7%), clasificación (77,35) y disciplina (72,7%) la mayoría de
los encuestados indicaron que casi siempre se aplica los subindicadores
antes mencionados. Por otro lado, DUSA está en el comienzo de aplicar
esta herramienta tan valiosa para el mejoramiento continuo de los
procesos.
241
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Tomando en consideración los objetivos enunciados para la
investigación, el análisis de los resultados obtenidos a través de la
aplicación del instrumento y los conceptos expuestos sobre la filosofía del
Kaizen, se pudo llegar a las siguientes conclusiones:
Con respecto al diagnóstico de la situación actual Destilerías Unidas
S.A. en lo atinente a la aplicación de la filosofía Kaizén, se pudo observar
lo siguiente:
- La administración debe tratar de concentrarse en los puntos
estratégicos, incentivar los equipos de trabajo, crear y aplicar modelos
sistemáticos en la búsqueda de la eliminación de los desperdicios y de
tiempo.
- En las instalaciones, se cuenta con una buena disposición de la
planta para los procesos productivos que allí se realizan, en la búsqueda de
calidad en la producción, para lo cual cuenta con datos históricos y
estadísticos.
- Con respecto al personal, siempre se busca desarrollar los hábitos
de disciplina en función a la mejora continua.
- En relación al aprendizaje se esfuerza por la selección de los
factores y condiciones para tal fin y están determinadas por la mano de
obra, la organización del trabajo, los nuevos procesos, la uniformidad de
los productos, la especialización de la técnica, entre otros; pero se
242
evidencia el tener una debilidad en cuanto a la forma de comunicación de
los procesos que informa más no se le da inducción, lo cual genera
tropiezos a lo largo de los procesos productivos.
- No se evidencia la concentración en el cliente, ya que el Kaizen se
enfoca en las actividades que conduzcan inexorablemente a la mayor
satisfacción del cliente, esto es debido a que las estrategias de mercado
para una empresa productora como es DUSA está enfocada actualmente
hacia los clientes mayoritarios para convertirlos en aliados comerciales.
En cuanto a “Describir la Gerencia de Calidad Total, Justo a Tiempo,
Mantenimiento Productivo Total y Gemba-Kaizén como herramientas para
el logro de la máxima calidad en la manufactura de productos y servicio al
cliente”, se puede concluir lo siguiente:
En la teoría de Gerencia de Calidad Total (TQM) (Imai, 1998),
considerada como la filosofía de dirección que afecta a todas las
actividades, la cual permite satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes y de la comunidad, buscando una organización más eficiente a
través del potencial de todos los empleados es por ello, en lo que respecta
a la empresa analizada:
- La gerencia operativa esta desligada de la alta gerencia acarreando
retrasos en las áreas de producción y perdida de calidad, esto es por
demora de la decisión más acertada a referir.
- La planificación estratégica en DUSA se cumple a medias puesto
que todo queda a decisión de Junta directiva y las acciones o estrategias
emergentes no se dan; se debe recordar que al ser empresa familiar las
situaciones se toman a conveniencia de los accionistas, lo cual desvirtúa la
gran filosofía oriental del Kaizen.
En relación al Justo a Tiempo, definida como una filosofía de
manufactura basada en la eliminación planeada de todo desperdicio y una
mejora continua de la productividad, se concluyo:
243
- No se eliminó los costos ocultos como los desperdicios o muda, es
decir, todo aquello que no añada valor al producto, tal como el reproceso,
las pérdidas de tiempo, sobreproducción, entre otros.
- En Destilerías Unidas, S.A., no existe un diseño de sistema para
identificar problemas como el sistema Kanban, que consiste en un sistema
visual de jalar de manera que evite los desperfectos en la línea de envasado
y las perdidas en el producto por elaborarse y el ya elaborado.
- No existe un proveedor único para casi todos los insumos, tal como
lo establece la filosofía Kaizen, esto es debido a las condiciones de riesgo
país; pero, existe una variable importante la crisis energética del vidrio a
nivel mundial y Venezuela no escapa de ella; en consecuencia nos lleva sin
excepción a tener casi un proveedor único(nuestro único proveedor de
suministro de botellas para envasar es Anayansi) y finalmente debido a
esta crisis nos lleva a tener que optar por fabricar nuevas líneas de
envasados en base a Pet (botellas Plásticas).
El Mantenimiento Productivo Total, se centra en la participación de
todos los empleados de una organización en la mejora del equipo, y
detectándose en DUSA lo siguiente:
- Participación de todo el personal desde la dirección hasta el
operario, pero existiendo un problema que el 60% de los trabajadores en el
área de Mantenimiento son contratados lo cual acarrea una falta de
compromiso en la organización (DUSA) y motivación al logro de los
objetivos propuestos.
- Como DUSA pertenece a un grupo corporativo, se observó la
creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos.
- No se implementó un sistema de mantenimiento preventivo, ya que
por los cambios de las leyes laborales, específicamente la ley Orgánica del
Trabajo (LOT), DUSA en su convención colectiva, no se le permite con
frecuencia las paradas mayores planificadas para el mantenimiento, dado
244
como efecto el poco Mantenimiento Preventivo y más bien llevando los
procesos continuos hacia los Mantenimientos Correctivos, aunado a las
exigencias de producción.
- La comunicación entre los supervisores y supervisados, debe ser
mejorada, en pro de compartir y establecer los objetivos claros, donde los
trabajadores participen activamente a través del planteamiento de ideas, el
5’S y el cumplimiento del Mantenimiento Autónomo.
Se puede concluir que en todos los niveles gerenciales de DUSA,
existe una gran adelanto hacia el hecho de permitir a la gerencia, participar
en las tomas de decisiones importantes para el mejoramiento de las
diferentes áreas de Destilerías Unidas, así como aceptar la colaboración de
los empleados en diversas situaciones que ameriten toma de decisiones con
los empleados, técnicos y operarios.
Con respecto al objetivo de la caracterización del mantenimiento
productivo total en las líneas de envasado de DUSA fue el siguiente:
- En relación a la planificación se lleva a cabo con la participación
de los miembros de la organización, aunque no con la frecuencia deseada
por los empleados, pero va desde la alta dirección, hasta los operarios, los
técnicos, tomando en consideración su opinión en relación a los equipos
de planta, las rutinas de mantenimiento preventivo, evidenciando el
cumplimiento de esta filosofía en el requerimiento de la participación del
personal en búsqueda de la maximización del valor.
- Con respecto a la organización se detecto que los operarios y
técnicos participan en el diseño o modificación de las tareas, diseño de
funciones y procedimientos administrativos. Lo cual permite ir creando
una cultura corporativa orientada a la maximización del proceso
productivo.
- En consideración a la preparación, se logró notar que existe un
incentivo de participación de los técnicos y operarios, pero la dirección no
hace del conocimiento al personal su deseo de llevar a cabo el programa
245
TPM, lo que indica una gran debilidad, la cual repercute en el querer crear
una cultura del TPM.
- En la implementación del TPM en DUSA el equipo organizacional
busca los mejores resultados y se encontró que existe también un incentivo
de comunicación abierta en todo el personal de mantenimiento, con el fin
de evitar la frecuencia de fallas mediante las inspecciones, de esta manera
se busca el cumplimiento de los objetivos del TPM.
- El control de TPM quedo determinado en DUSA de la siguiente
manera: existen procedimientos de control en cuanto a los trabajos de
planta, presupuestos, costos históricos y tiempos improductivos por
preparación y ajuste de equipos, a través de los cuales se evalúa la
efectividad. Con el control administrativo y operativo se busca la
optimización de las aéreas relacionadas al mantenimiento.
- Con respecto a la consolidación no es total, ya que el programa
TPM no es efectivo en su totalidad.
- También se observó la necesidad de que la alta dirección se
involucre en la implementación del TPM para que sea parte de la cultura
organizacional y no sólo de la unidad de mantenimiento.
- Teniendo integrado los tres factores claves de una organización,
que pudiera establecerse como “las 3 E”: Equipos – Empresa – Empleados,
lo cual es promovido y establecido por la filosofía TPM, sin duda la
productividad de la empresa se verá positivamente impactada a través de la
eliminación de pérdidas de tiempo productivo por paradas de equipos y
procesos y un equipo de trabajadores altamente identificados y
comprometidos con la organización.
Al asociar el proceso productivo de DUSA bajo la Estrategia de
GEMBA- Kaizen se concluyó lo siguiente:
- Que Destilerías Unidas, S.A., sin conocer las estrategias de trabajo
de las herramientas orientales tales como el 5S, tácitamente las ejecuto
246
puesto que fue una de la dimensiones que más fortalecido se vio en la
empresa.
- Se Consideró los tres niveles administración (puntos estratégicos,
equipos de trabajo, los sistemas y evitar desperdicios y perdida de tiempo)
e Instalaciones (lugar de Manufactura) para lograr la calidad en la
producción a través de la iniciativa de instrumentos como justo a tiempo,
kanban y la disposición de la planta y personal, con el objetivo de
desarrollar hábitos de disciplina y de mejora continua.
Adaptando las cinco S o pasos del housekeeping en el proceso
productivo de la línea de envasados de DUSA se llegó a las siguientes
conclusiones:
- Se detectó una debilidad en el indicador clasificación en el sentido
de la frecuencia en que se cumplen las actividades requeridas en la
aplicación de las 5S, existen revisiones periódicas, a veces se preparan las
áreas de mantenimiento autónomo, se marcan los pasillos para el transporte
de herramientas y finalmente se clasifica el uso de herramientas, pero es
importante hacer la salvedad que se tienen las normas, la documentación y
herramientas, lo cual permite cumplir con un principio de esta filosofía.
- Con respecto a el indicador de orden metódico se logró concluir lo
siguiente: se reducen las perdidas por errores en la línea de envasados, los
tiempos en cada actividad de producción y también se evidencia mejoras en
la información en el puesto de trabajo, para evitar errores y riesgos al
personal. También existen indicadores visuales de la falta de algo, lo cual
minimiza el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, lo cual mejora la
información en el GEMBA. Se tiene acceso rápido a los elementos de
trabajo y a los documentos los cuales también están debidamente
identificados por nombre, área y tipo.
- Del indicador limpieza se pudo concluir: que las áreas de DUSA
son seguras y confiables por el fiel cumplimiento de las normas
establecidas, dentro de las cuales esta la inspección de los equipos,
247
maquinarias y condiciones de trabajo. También es importante mencionar
que nunca ha habido averías en la maquinaria por falta de limpieza, esto
con el apoyo de los operadores. En algunas oportunidades se organiza un
día de limpieza de todas las áreas de trabajo e instalaciones.
- En relación al indicador bienestar personal o estandarización se
concluyó lo siguiente: el personal de planta recibe la información sobre la
forma en que debe asumir, el como llevar a la eficiencia e incremento de la
productividad personal y organizacional. Se mantiene un ambiente de
trabajo estimulante, que llena de entusiasmo y esto lleva a la eficiencia.
Pero un porcentaje importante que considera a veces no están claras las
responsabilidades de limpieza, ni tampoco como mantener el control visual
en la estandarización.
- Con respecto al indicador disciplina se concluye que cuentan con
las normas y procedimientos claramente definidos para el logro de los
fines y los niveles de calidad. Igualmente se fomenta la cultura de cambio,
autodisciplina, sensibilidad, respeto y cuidado dentro de DUSA. A pesar
que no todos los trabajadores lo perciben así.
Recomendaciones
En función del estudio realizado y tomando en cuenta las conclusiones
expuestas, se originaron una serie de recomendaciones con la finalidad de
ofrecer soluciones a los problemas presentados en DESTILERIAS UNIDAS,
S.A.; de esta manera se sugiere la consideración de los siguientes aspectos:
- Destilerías Unidas, S.A. fue creada con la idea de lograr los fines
determinados, estos podrán ser conseguidos en la medida que la organización
cuente con un cuerpo de gerentes, empleados, técnicos y operarios que
permitan realizar un conjunto de actividades, que para ser ejecutadas, las
gerencias de Calidad, Producción, Mantenimiento y de Recursos humanos de
DUSA deben valerse de ciertas definiciones, teorías, elementos, principios,
248
modelos, entre otros, que contribuyan con el mejoramiento continuo de la
organización.
- Incentivar a los accionistas de DUSA, la implementación de esta
estrategia Oriental y que su implementación sea con el mínimo índice de
modificación lo mas estrecho posible pegado a las norma.
- Debe haber mayor planificación estratégica, en cuanto a la toma de
decisiones, y capacitar a la gerencia operativa para que pueda decidir en
situaciones que así lo requieran, a demás de realizar el mayor acercamiento
entre la alta gerencia y la operativa.
- Por otra parte, es conveniente mencionar debido a que el
Mejoramiento Continuo no es muy aplicado en las Organizaciones de América
Latina, se considere la posibilidad de realizar otras investigaciones sobre el
Kaizen, en otros sectores de Mediana Industria superior en Barquisimeto, esto
con el objeto de validar la aplicación del Kaizen como filosofía de
Mejoramiento Continuo de otros tipos de Organizaciones.
- No es tan solo incentivar al personal en el cumplimiento de las
normas o procedimientos en búsqueda de establecer una cultura de calidad, a
demás se debe dar la inducción y explicación de que consisten cada una de las
filosofías del Kaizen a emplear para involucrarlos dentro del proceso de
mejora continúa de Destilerías Unidas, S.A.
- En lo referente a la planificación determinar las metas cuantificables,
a través de métodos y procedimientos para mejorar el flujo de producción e
informar el perfil para realizar el trabajo.
- Establecer un liderazgo fuerte de la directiva con una visión y
estructura clara a mediano y largo plazo.
- Debe considerar al recurso humano y a la información como una
infraestructura vital para la organización.
- A través de un sistema de gestión de calidad adecuado se puede
aplicar un sistema de aseguramiento.
249
- Garantizar una relación sana con los clientes, empleados, sociedad,
proveedores y grupos de interés.
- Asegurar continuamente el mejoramiento y la continuidad del proceso
productivo.
- Eliminar la muda, es decir todo aquello que no añada valor al
producto.
- Diseñar sistemas para identificar problemas, es decir que la
aplicación del JIT debe incluir acciones que de alguna manera avisen cuando
surja un problema.
- El proveedor único, tomando como criterios calidad, voluntad para
trabajar en concierto, idoneidad técnica, localización geográfica, precios y
exigencias del gobierno como: solvencia laboral, el número de Inscripción
laboral (NIL), solvencia del seguro social e Ince, entre otros.
- Buscar estabilizar y nivelar los programas de producción.
- En el ciclo de vida del mejoramiento continuo se debe actuar,
planificar, realizar y evaluar. Profundizar en la actuación y evaluación. En la
medida que el personal se identifique con la filosofía en esa medida operara
mejor y perfeccionará los procesos de evaluación para comprobar la
efectividad en el mejoramiento continuo.
- Incentivar la participación de los empleados en la creación de la
cultura corporativa a través de las 5S que no solamente es una filosofía sino
una mejor manera de vivir en el lugar de trabajo, y con eso se evita posibles
accidentes, a parte de que los trabajadores se involucren completamente en el
proceso productivo. Sin embargo, se recomienda a DUSA a involucrar más a
los trabajadores contratados en el área de mantenimiento. Además se plantea
mantener el criterio integral de seguridad, higiene y ambiente (SHA) dentro de
nuestro sistema de calidad, lo cual implica el trabajo en conjunto de todas las
áreas de DUSA.
- Buscar una mayor frecuencia en las actividades requeridas en la 5S ya
que las razones para aplicarla son muchas, entre ellas tenemos: es la forma
250
más fácil para ser ordenado, eliminar desperdicios, reducir las causas
potenciales de accidentes, aumentar la conciencia de cuidados y conservación
de los equipos y demás recursos de la compañía.
- Mejorar la comunicación e incentivar una mayor participación de los
empleados en aquellas áreas de envasado, control de calidad, mantenimiento,
producción y por supuesto la que relaciona todos los departamentos, el área de
recursos humanos.
En cuanto al análisis de los datos, se observaron algunas tendencias un
poco alta hacia la opción “algunas veces”, si bien no fue la más alta, sería
prudente analizarlas logrando así unificar criterios y mejoras en la
Organización de DUSA. En este sentido debe profundizarse el análisis de:
- El TQM en cuanto al indicador de Responsabilidad de la dirección la
opción “algunas veces” se encuentra alta, en ella debemos dar las
oportunidades a los empleados para solucionar problemas que se presenten
sobre los proyectos delegados; así mismo darle la motivación necesaria para
que puedan solucionar situaciones imprevistas.
- El Justo a Tiempo, en cuanto a los indicadores de Desperdicios que es
alta y un poco hacia la parte de Preparación
- TPM, en cuanto a los Indicadores de preparación y Consolidación;
- 5S, en cuanto a los indicadores un poco en la Organización y
estandarización en lo que respecta a permitir la intervención de los empleados
en la distribución de recursos; así como aceptar la participación de los
trabajadores en el diseño de los perfiles de cargos.
251
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Organización Internacional para la Estandarización (Internacional Organization for Standardization-ISO): http://www.iso.ch/iso/ en/ISOOnline.openerpage
257
ANEXOS
258
ANEXO A
Cuestionarios
259
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Estimado encuestado:
El presente cuestionario tiene como propósito conseguir información
que permita realizar un análisis sobre El Kaizen como Estrategia Gerencial
para el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de la empresa
Destilerías Unidas S.A. Dicho análisis forma parte de una investigación,
cuyo objetivo es obtener información para diagnosticar la Organización
mediana industria superior de Destilerías Unidas S.A., ubicada en la
Carretera Barquisimeto-Acarigua, cuyo resultado es la elaboración de un
trabajo de grado para estudios de Especialización en Gerencia, mención
Empresarial, en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Es placentero señalar que usted fue seleccionado (a) para tales
efectos, por lo que se requiere de su valioso tiempo y colaboración. Se
agradece completa franqueza al momento de responder las preguntas,
debido a la relevancia que éstas representan para la investigación.
Es importante informarle que las respuestas tienen carácter
confidencial, de allí que no es necesario que firme o identifique el
instrumento.
Autor: Gustavo E. Barradas L.
260
INSTRUCCIONES
Los siguientes cuestionarios pretenden recabar información sobre los
Instrumentos y Estratégicas Gerenciales del Kaizen en Destilerías Unidas
S.A., está formada por 343 ítems que miden en lo atinente a la Filosofía
Kaizen:
Gestión de la Calidad Total
Justo a Tiempo
El Mantenimiento Productivo Total.
Kaizen en el Gemba (Lugar de Trabajo): Los cinco Pasos del
Housekeeping (las 5`s)
Es importantísimo aclarar que de las 343 preguntas formuladas, se
encuentran divididas en (4) cuestionarios para cada una de las dimensiones
y se estableció la siguiente manera:
1. Cuestionario 1 (TQM)
2. Cuestionario 2 (JIT)
3. Cuestionario 3(TPM)
4. Cuestionario 4 (5S)
En el instrumento se le presentan las proposiciones que usted debe
responder tomando en consideración la frecuencia de aplicación y
familiarícese con las escala siguiente:
Siempre (5) Algunas Veces (3)
Casi Siempre (4) Casi Nunca (2) Nunca (1)
Seleccione una opción en termino del grado en que usted percibe el
Planteamiento “encerrándolo en un círculo”.
261
Preguntas: TQM
Siem
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Responsabilidad de la Dirección: Compromiso de la Dirección 1. ¿La alta dirección comunica al personal la
importancia de satisfacer tanto los requisitos de los clientes como los legales y reglamentarios?
2. ¿Se han establecido compromisos continuamente para apoyar la política de calidad? 5 4 3 2 1
3. ¿La organización cuenta con la comprensión, el compromiso y la participación de sus líderes en materia de mejoramiento continuo?
5 4 3 2 1
4. ¿Los directores se enfocan en procesos de mejoramiento continuo? 5 4 3 2 1
5. ¿Los directivos revisan el avance hacia el logro de los objetivos de de calidad y operativos de la empresa?
5 4 3 2 1
6. ¿Los gerentes, sin excepción, están totalmente comprometidos con la planificación, control y mejoramiento de desempeño de calidad?
5 4 3 2 1
7. ¿La organización cuenta con un comité directivo de calidad total? 5 4 3 2 1
8. ¿La organización tiene una visión definida de calidad, que ayude a todos los departamentos a conocer la posición competitiva esperada en un futuro cercano?
5 4 3 2 1
9. ¿Los valores corporativos de calidad están claramente definidos y son utilizados para establecer el marco estratégico-operacional de la Organización?
5 4 3 2 1
10. ¿La organización tiene un compromiso con el equipo de mando para la mejora continua? 5 4 3 2 1
Enfoque hacia el Cliente
11. ¿Se determinan, encuestan, analizan y cumplen los requisitos de los clientes con el propósito de aumentar su satisfacción?
5 4 3 2 1
12. ¿Se estudian y analizan las expectativas de los clientes y la relación interpersonal entre ellos? 5 4 3 2 1
262
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13. ¿La alta dirección utiliza toda información sobre sus clientes para mejoras continuas? 5 4 3 2 1
14. ¿La organización realiza revisiones constantes para determinar si el cliente y la información proveniente del mercado indican la necesidad de cambiar un proceso clave?
5 4 3 2 1
15. ¿La empresa conoce y comprende las necesidades y expectativas de sus diversos clientes, considerándolas en el diseño de sus productos y servicios?
5 4 3 2 1
16. ¿La Organización mide la satisfacción de los clientes frecuentemente comparando el producto y /o servicio ofrecido contra el de competidores actuales y potenciales?
5 4 3 2 1
17. ¿La organización tiene claro conocimiento de quiénes son los competidores potenciales de la empresa?
5 4 3 2 1
Política de Calidad
18. ¿La alta dirección se asegura de que la política de calidad es adecuada al propósito de la organización?
5 4 3 2 1
19. ¿Se asegura que la política de calidad es entendida, aplicada y mantenida en toda la organización?
5 4 3 2 1
20. ¿La empresa cuenta con una política de calidad que extiende a toda la organización, de manera que cada proceso productivo o administrativo puede definir periódicamente metas y objetivos congruentes con la misma?
5 4 3 2 1
21. ¿La empresa cuenta con una política de calidad donde se establece claramente la importancia de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes?
5 4 3 2 1
Objetivos de Calidad 22. ¿Se ha proporcionado entrenamiento para que el
personal de la empresa y el de nuevo ingreso entienda los objetivos de calidad y los compromisos que se requieren para lograrlos?
5 4 3 2 1
263
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23. ¿La alta dirección ha establecido compromisos continuamente para el logro de los objetivos de calidad?
5 4 3 2 1
Planificación Estratégica del Sistema 24. ¿La organización ha convertido los objetivos
estratégicos de calidad en planes de acción susceptibles de desplegarse e implementarse?
5 4 3 2 1
25. ¿Los planes de acción tienen el respaldo de mediciones, clave del desempeño de calidad total?
5 4 3 2 1
26. ¿La alta dirección alinea los objetivos, metas y planes de acción estratégicas de calidad? 5 4 3 2 1
27. ¿El plan estratégico logra comunicar cuáles son las prioridades de mejoramiento continuo de la organización?
5 4 3 2 1
28. ¿La organización considera como variable de importancia la disponibilidad de recursos tecnológicos para definir los lineamientos estratégicos de calidad?
5 4 3 2 1
29. ¿Los gerentes y directivos de la organización utilizan el Kaizen u otra técnica similar cuando se requieren de grandes cambios para lograr el cumplimiento de metas y objetivos?
5 4 3 2 1
30. ¿La planificación estratégica incluye la mejora continua de los procesos productivos? 5 4 3 2 1
Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
31. ¿El organigrama de la organización esta actualizado y bien estructurado en función a la calidad?
5 4 3 2 1
32. ¿La organización nombra un representante con responsabilidad y autoridad para asegurar que los procesos del sistema de gestión de la calidad total se establezcan, se implanten y se mantengan?
5 4 3 2 1
33. ¿El gerente o la alta dirección se asegura que el representante no tiene conflicto de interés con otras funciones que realice?
5 4 3 2 1
34. ¿El representante tiene la responsabilidad y autoridad para informar a la alta dirección acerca del desempeño del sistema de calidad
5 4 3 2 1
264
total?
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35. ¿La organización tiene un responsable de calidad dependiente de la alta dirección? 5 4 3 2 1
36. ¿El responsable de calidad mantiene al día los procesos de gestión de la calidad total? 5 4 3 2 1
37. ¿La alta dirección asegura que se establecen los procesos apropiados de comunicación? 5 4 3 2 1
38. ¿Se asegura la alta dirección de que los procesos apropiados de comunicación en la organización se han establecido?
5 4 3 2 1
Revisión por la Dirección
39. ¿Se documentan las reuniones de mejoramiento continuo de los gerentes con los operarios? 5 4 3 2 1
40. ¿La alta dirección incluye la evaluación como necesidad de efectuar cambios a la política y a los objetivos de calidad?
5 4 3 2 1
41. ¿La organización mantiene un registro de todas las revisiones? 5 4 3 2 1
42. ¿La alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad total basándose en resultados de auditorias?
5 4 3 2 1
43. ¿La organización toma decisiones y acciones como resultado de la revisión de la mejora de efectividad del sistema de gestión de la calidad total?
5 4 3 2 1
44. ¿La organización registra las decisiones y acciones del comité de calidad? 5 4 3 2 1
45. ¿La organización recopila, analiza, propaga y usa información relacionada con sus procesos claves de gestión de calidad total?
5 4 3 2 1
46. ¿Las mediciones de desempeño contribuyen en los resultados del mejoramiento de la calidad del proceso productivo?
5 4 3 2 1
Gestión de Recursos Recursos Humanos 47. ¿La organización determina y proporciona los
recursos necesarios para implantar y mantener el sistema de Gestión de la Calidad Total?
5 4 3 2 1
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48. ¿La identificación de recursos considera lo necesario para la mejora continua de la efectividad del sistema de gestión de la calidad total?
5 4 3 2 1
49. ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para lograr la satisfacción del cliente?
5 4 3 2 1
50. ¿Se asegura la organización que el personal que realiza actividades que afectan la calidad del producto sean competentes?
5 4 3 2 1
51. ¿Los programas de entrenamiento e inducción son adecuados y proveen el apoyo necesario para el sistema de gestión de la calidad total?
5 4 3 2 1
52. ¿La organización define las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades que afectan la calidad del producto?
5 4 3 2 1
53. ¿La organización proporciona la formación adecuada a todo el personal? 5 4 3 2 1
54. ¿Se evalúa la efectividad de las acciones tomadas? 5 4 3 2 1
55. ¿Se asegura que el personal sea consciente de la importancia de las actividades del proceso productivo?
5 4 3 2 1
56. ¿Se prepara al equipo responsable de la mejora del proceso para controlar estadísticamente el proceso?
5 4 3 2 1
57. ¿La organización se asegura que el personal este consciente de su contribución al logro de los objetivos de calidad?
5 4 3 2 1
58. ¿La organización cuenta con registros de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal?
5 4 3 2 1
59. ¿La política de contratación y sus procedimientos son apropiados para el sistema de administración por calidad total?
5 4 3 2 1
60. ¿Los programas de entrenamiento e inducción son adecuados y proveen el apoyo necesario para el sistema de gestión de la calidad total?
5 4 3 2 1
266
Siem
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ca
61. ¿Las habilidades del personal del área de producción cuentan con la capacidad necesaria para llevar a cabo un proceso de producción competitivo?
5 4 3 2 1
62. ¿Se coordina la formación relativa a la calidad total y al equipo de cultura de trabajo ético? 5 4 3 2 1
63. ¿El comité directivo de la calidad verifica el desempeño y satisfacción de los empleados para definir o modificar la manera en la cual los conceptos de calidad son promovidos entre ellos?
5 4 3 2 1
64. ¿El comité directivo de calidad recompensa y reconoce a aquellos empleados que han alcanzado un alto desempeño en calidad?
5 4 3 2 1
La Infraestructura y el Ambiente de Trabajo
65. ¿La organización cuenta y proporciona la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto?
5 4 3 2 1
66. ¿La organización gestiona las condiciones del ambiente de trabajo para lograr la conformidad con los requisitos del producto?
5 4 3 2 1
67. ¿La infraestructura de la empresa es la adecuada para asegurar el logro de la satisfacción del cliente?
5 4 3 2 1
68. ¿El espacio de trabajo es el adecuado? 5 4 3 2 1 69. ¿Se realizan estudios periódicos respecto al
ambiente de trabajo? 5 4 3 2 1
70. ¿Se proponen mejoras y llevan a la práctica a partir de los análisis de clima? 5 4 3 2 1
71. ¿Se consideran los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura? 5 4 3 2 1
72. ¿El clima laboral que prevalece entre los empleados en todos los niveles es satisfactorio para un trabajo de calidad?
5 4 3 2 1
Gestión de la Calidad Sistema de Gestión de Calidad 73. ¿La organización ha establecido, documentado,
implantado, mantenido y mejorado un sistema de gestión de la calidad total?
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74. ¿Se ha definido la secuencia e interacción de los procesos productivos? 5 4 3 2 1
75. ¿Se han definido métodos para asegurar el funcionamiento efectivo de los procesos? 5 4 3 2 1
76. ¿La organización se asegura que estén disponibles los recursos necesarios e información para el buen funcionamiento de los procesos de planta?
5 4 3 2 1
Documentación
77. ¿Se tiene una documentación que está al día, revisada y al alcance de los que la necesiten? 5 4 3 2 1
78. ¿Los documentos de la organización están normalizados (Fondonorma)? 5 4 3 2 1
79. ¿Se documentan las reuniones en el departamento de Calidad? 5 4 3 2 1
80. ¿Se evalúa la legibilidad de los documentos? 5 4 3 2 1
Manual de Calidad
81. ¿El manual incluye el alcance del sistema y contiene la justificación de las exclusiones? 5 4 3 2 1
82. ¿El manual incluye los procedimientos documentados para el sistema o una referencia a ellos?
5 4 3 2 1
83. ¿El manual incluye la descripción de la interacción entre los procesos del sistema de producción?
5 4 3 2 1
84. ¿Se detallan en las instrucciones la interacción entre procesos? 5 4 3 2 1
85. ¿La organización mantiene el manual de calidad? 5 4 3 2 1
Control de Documentos
86. ¿La organización identifica los documentos a controlar requeridos por el sistema de gestión de la calidad total?
5 4 3 2 1
87. ¿Se controla el manual de calidad y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad total?
5 4 3 2 1
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88. ¿Se dispone de un procedimiento para el control de documentos? 5 4 3 2 1
89. ¿La organización aprueba la idoneidad de los documentos antes de su edición? 5 4 3 2 1
90. ¿Se revisan y actualizan los documentos? 5 4 3 2 1 91. ¿Se evita el uso no intencionado de documentos
obsoletos? 5 4 3 2 1
Registros de Calidad
92. ¿Se identifican, establecen y mantienen los registros de calidad que proporcionan la evidencia de la conformidad con los requisitos de la norma?
5 4 3 2 1
93. ¿Se aseguran que los registros de calidad permanezcan legibles, fácilmente identificables y recuperables?
5 4 3 2 1
Medición, Análisis y Mejora Continua
94. ¿Hay procesos de medición análisis y mejora continua para demostrar la conformidad del producto/servicio?
5 4 3 2 1
95. ¿Hay procesos de medición, análisis y mejora continua para asegurar la conformidad del sistema de Gestión de la calidad total?
5 4 3 2 1
96. ¿Está definido el proceso de auditorías internas y se lleva a la práctica? 5 4 3 2 1
97. ¿Se controlan los productos no conformes? 5 4 3 2 1 98. ¿Se toman acciones documentadas para eliminar
las no conformidades detectadas? 5 4 3 2 1
99. ¿Están establecidos y al día los procedimientos y registros para tratar productos no conformes? 5 4 3 2 1
100. ¿Hay un proceso documentado para definir acciones correctoras? 5 4 3 2 1
101. ¿Los procesos están dimensionados para alcanzar los resultados previstos? 5 4 3 2 1
102. ¿Se define, desarrolla y aprueba un plan para promover la gestión de recursos humanos? 5 4 3 2 1
103. ¿Las auditorías se llevan a cabo para determinar si se ha implantado el sistema y se mantiene de manera efectiva?
5 4 3 2 1
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104. ¿La organización mejora continuamente la efectividad del sistema de gestión de la calidad total?
5 4 3 2 1
105. ¿Se incluye en el procedimiento la definición de requisitos para evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir?
5 4 3 2 1
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Preguntas: Justo a Tiempo
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Preparación 1. ¿Se impulsa el espíritu de Equipo para lograr
las mejoras en los procesos del JIT? 5 4 3 2 1
2. ¿Tiene la posibilidad de plantear Estrategias para lograr objetivos del JIT? 5 4 3 2 1
3. ¿Interviene en la elaboración de planes que formula la Organización para el JIT? 5 4 3 2 1
4. ¿Los Gerentes impulsan el programa del JIT? 5 4 3 2 1 5. ¿Participa el personal técnico en la
formulación de objetivos del JIT? 5 4 3 2 1
6. ¿Si se descubre un problema de Calidad se detiene y se erradica el problema de raíz? 5 4 3 2 1
7. ¿Se tienen diagramas visuales para reducir las sorpresas en el Mantenimiento y permitir el Mantenimiento Preventivo?
5 4 3 2 1
8. ¿Se cuenta con un equipo multidisciplinario para analizar la empresa, desde la cadena de abastecimiento, producción y clientela?
5 4 3 2 1
9. ¿Se cuenta con un diseño para identificar problemas como el Kanban? 5 4 3 2 1
10. ¿Se capacita al personal en las técnicas y en la filosofía del JIT? 5 4 3 2 1
11. ¿El personal se compromete para un cambio y para trabajar con el sistema del JIT? 5 4 3 2 1
Desperdicios 12. ¿La Organización produce más productos de
lo necesario? 5 4 3 2 1
13. ¿El proceso productivo de la Organización provoca desperdicios innecesarios? 5 4 3 2 1
14. ¿Se elimina todo movimiento que no se dedique a añadir valor al producto? 5 4 3 2 1
15. ¿Se tiene una cooperación estrecha con los proveedores para lograr la reducción en los tamaños de los lotes ordenados?
5 4 3 2 1
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16. ¿Se exige al proveedor aseguramiento de la calidad y un programa de Cero defectos? 5 4 3 2 1
17. ¿Las expectativas de los proveedores más importantes son congruentes con los intereses de la empresa?
5 4 3 2 1
18. ¿Se tiene una política adecuada de inventario de insumos que no represente un obstáculo para la calidad del producto final o cumplimiento de su tiempo de entrega?
5 4 3 2 1
Plan de Implementación o aplicación de JIT 19. ¿Se tiene evidencia estadística sobre la opinión
de los clientes respecto al tiempo y despacho proporcionado?
5 4 3 2 1
20. ¿La organización cuenta con administrador de inventarios para reducir el tamaño del mismo? 5 4 3 2 1
21. ¿Se crean formas de minimizar la confusión y de incrementar la precisión de los niveles de inventario?
5 4 3 2 1
22. ¿Se cuenta con la capacidad del personal de ver las mejoras o determinar si las cosas comienzan a salir mal?
5 4 3 2 1
23. ¿Se entrega el producto terminado al cliente, la cantidad y la calidad que el solicite? 5 4 3 2 1
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Preguntas: TPM
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Planificación 1. ¿Participa en la Formulación de Objetivos de
Mantenimiento Productivo Total (TPM)? 5 4 3 2 1
2. ¿Tiene la posibilidad de plantear Estrategias para lograr objetivos del TPM? 5 4 3 2 1
3. ¿Interviene en la elaboración de planes de Mantenimiento que formula la empresa? 5 4 3 2 1
4. ¿Los lineamientos de mantenimiento que usted sugiere se encuentran en la planificación de la Organización?
5 4 3 2 1
5. ¿Participa el personal técnico y operario en la formulación de objetivos del TPM de la Organización?
5 4 3 2 1
6. ¿Se involucra el personal (Operarios) de apoyo en el diseño de las Estrategias de mantenimiento de la Organización?
5 4 3 2 1
7. ¿Su participación, como la de los operarios y técnicos en la planificación, es valorada por la Organización?
5 4 3 2 1
8. ¿El gerente de mantenimiento presenta un informe a los directores de la organización? 5 4 3 2 1
9. ¿Los equipos de planta están incluidos en rutinas de Mantenimiento preventivo? 5 4 3 2 1
Organización 10. ¿Permite que los operarios y Técnicos participen
en el diseño de las funciones de Mantenimiento Productivo Total (TPM)?
5 4 3 2 1
11. ¿Participa usted en la formulación de las funciones de TPM? 5 4 3 2 1
12. ¿Considera importante el hecho que los Operarios y Técnicos participen en el diseño o modificación de sus tareas de Mantenimiento?
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13. ¿Participan los empleados (Gerentes) en el diseño de los procedimientos administrativos del TPM? 5 4 3 2 1
Preparación 14. ¿Permite a los operarios presentar ideas que
impliquen mejoras en el Mantenimiento del equipo?
5 4 3 2 1
15. ¿Se animan a los Técnicos y Operarios para que sugieran soluciones a situaciones que se han efectuado de manera incorrecta en el área de Mantenimiento?
5 4 3 2 1
16. ¿Se incentivan a los empleados para alcanzar sus objetivos del TPM? 5 4 3 2 1
17. ¿La dirección hace público su deseo de llevar a cabo un programa de TPM, a través de Intranet, reuniones internas, entre otros?
5 4 3 2 1
18. ¿La organización realiza campañas informativas a todos los niveles para introducir el TPM? 5 4 3 2 1
Implantación 19. ¿Se fomenta el trabajo en equipo en el
departamento de Mantenimiento? 5 4 3 2 1
20. ¿Se discute con el equipo de trabajo la aplicación de una Estrategia Gerencial del TPM? 5 4 3 2 1
21. ¿La comunicación es abierta y bidireccional con todo el personal del departamento de Mantenimiento?
5 4 3 2 1
22. ¿Se propicia un ambiente de respeto y amabilidad entre los operadores de los equipos y otras áreas? 5 4 3 2 1
23. ¿Se incentivan a los equipos del departamento de Mantenimiento para que sean más productivos? 5 4 3 2 1
24. ¿Se tiene un enfoque al Mantenimiento del equipo para evitar fallas y prevenir que no se presente ningún paro?
5 4 3 2 1
25. ¿Se tiene un programa de Mantenimiento Efectivo que ayuda al equipo a permanecer en buenas condiciones para responder a las necesidades de la operación de producción?
5 4 3 2 1
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26. ¿Se tiene un programa de paro para 5 4 3 2 1
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Mantenimiento Preventivo del equipo? 27. ¿Se utiliza tecnología de punta para el desarrollo
del Mantenimiento y servicios de la empresa? 5 4 3 2 1
28. ¿Se integra al factor humano en la relación mantenedor-operador? 5 4 3 2 1
29. ¿Se reducen la frecuencia de fallas prematuras mediante una lubricación adecuada, ajustes, limpieza e inspecciones promovidas por la medición del desempeño en el área de Mantenimiento?
5 4 3 2 1
30. ¿La inspección y la medición periódicas pueden ayudar a reducir la falla del equipo? 5 4 3 2 1
31. ¿Se cuenta con mantenimiento planificado y programado basándose en análisis técnico y en la condición del equipo?
5 4 3 2 1
32. ¿Se mejora el rendimiento del equipo mediante actividades de grupos pequeños? 5 4 3 2 1
33. ¿Se cuenta con equipos electrónicos que se adelantan a la aparición de fallas? 5 4 3 2 1
34. ¿La organización cuenta con un mantenimiento preventivo para asegurar la disponibilidad y confiabilidad del equipo?
5 4 3 2 1
35. ¿La organización cuenta con requerimientos mínimos de aptitudes laborales para cada trabajador en el área de mantenimiento?
5 4 3 2 1
36. ¿La organización utiliza un procedimiento para reponer los materiales consumidos con anterioridad?
5 4 3 2 1
37. ¿La empresa facilita unas listas estándares de herramientas entregadas a los operarios de Mantenimiento?
5 4 3 2 1
38. ¿Son lubricadas las partes en movimiento de las maquinas? (Lubricación) 5 4 3 2 1
39. ¿Son expuestos los programas operativos del TPM? (Gestión) 5 4 3 2 1
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Control 40. ¿Se involucra al Supervisor y al Operador para el
establecimiento de normas de Control Interno de
275
Mantenimiento? 41. ¿Se efectúa algún seguimiento a las sugerencias
que los operadores aportan para el Mejoramiento Continuo del Mantenimiento?
5 4 3 2 1
42. ¿Se informa a los operarios y técnicos sobre los resultados obtenidos por la Organización? 5 4 3 2 1
43. ¿Se lleva un sistema y un Control Estadístico de los Procesos de Mantenimiento? 5 4 3 2 1
44. ¿El departamento de Mantenimiento controla las horas productivas que se pierden por comienzos tardíos y abandonos tempranos?
5 4 3 2 1
45. ¿Se miden los trabajos de planta, presupuestos y costos históricos para controlar el Programa de Mantenimiento?
5 4 3 2 1
46. ¿La organización mide los porcentajes de tiempos improductivos por preparación y ajustes del equipo, en el área de Mantenimiento?
5 4 3 2 1
47. ¿Los supervisores del área de Mantenimiento presentan un informe del rendimiento semanal de los equipos?
5 4 3 2 1
Consolidación: 48. ¿Se tiene un programa efectivo para el
mejoramiento continuo de los procesos de Mantenimiento?
5 4 3 2 1
49. ¿El ciclo PDCA está internalizado por todos los empleados (operadores, técnicos, supervisores, gerentes) y lo utilizan para el Mejoramiento continuo de su rutina diaria de Mantenimiento?
5 4 3 2 1
276
Preguntas de las 5s
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SEIRI 1. ¿En DUSA Clasifican por frecuencia de usos las
herramientas? 5 4 3 2 1
2. ¿Con la Clasificación se esta eliminando todo lo que no se utiliza en DUSA?. 5 4 3 2 1
3. ¿Se marcan pasillos para facilitar el transporte de herramientas?. 5 4 3 2 1
4. ¿Se Planifica un programa de selección y eliminación periódica de Herramientas innecesarias en el Gemba de DUSA?.
5 4 3 2 1
5. ¿DUSA establece normas de eliminación de documentos y Herramientas innecesarias?. 5 4 3 2 1
6. ¿Se preparan áreas para el Mantenimiento Autónomo?. 5 4 3 2 1
7. ¿Con la selección herramientas se elimina el exceso de equipos en el área de trabajo?. 5 4 3 2 1
8. ¿Están tubos y cables bien arreglados en el área de Producción de DUSA?. 5 4 3 2 1
SEITON: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar 9. ¿Encuentra cualquier herramienta o documento
en menos de 30seg y sin necesidad de desplazarse de su puesto de Trabajo o de preguntar a otros?.
5 4 3 2 1
10. ¿Se facilita el acceso rápido a los elementos de trabajo?. 5 4 3 2 1
11. ¿Se reduce las pérdidas por errores en la línea de envasado de DUSA?. 5 4 3 2 1
12. ¿Se obtiene un control visual de inmediato en las áreas de Trabajo?. 5 4 3 2 1
13. ¿Se reduce los tiempos utilizados en cada actividad del área de Producción?. 5 4 3 2 1
14. ¿Se tiene mejora en la productividad personal?. 5 4 3 2 1 15. ¿Se tiene mejora en la Productividad Global de
DUSA?. 5 4 3 2 1
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16. ¿Existe mejora en la información del puesto de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo personal?.
5 4 3 2 1
17. ¿Existen indicadores visuales de la falta de algo?. 5 4 3 2 1
18. ¿Todos los documentos están identificados por nombre, área y tipo?. 5 4 3 2 1
19. ¿Existen indicadores de máximos y mínimos del desabasto y los sobre inventarios de papelería y materiales de oficina?.
5 4 3 2 1
20. ¿Se tiene un lugar específico para la papelería y archivos, en las diferentes áreas de DUSA?. 5 4 3 2 1
21. ¿Están ordenados los estantes, tableros y accesorios de limpieza?. 5 4 3 2 1
SEISO: Evitar problemas teniendo todo limpio 22. ¿Ha habido en DUSA averías en la maquinaria
por falta de limpieza?. 5 4 3 2 1
23. ¿En DUSA se inspeccionan los equipos, maquinarias y las condiciones de trabajo frecuentemente?.
5 4 3 2 1
24. ¿Se mantiene las áreas de DUSA seguras y confortables?
25. ¿Se reduce los desperdicios por mal funcionamiento de los equipos en el área de producción?.
5 4 3 2 1
26. ¿Se organiza un día dedicado a la “Gran Limpieza” de las Instalaciones de DUSA?. 5 4 3 2 1
27. ¿Se encuentran limpias y enteras las líneas de señalización de la Planta Industrial DUSA?. 5 4 3 2 1
SEIKETSU: Mantenimiento y limpieza después del trabajo. 28. ¿DUSA mantiene un ambiente de trabajo
estimulante, que llena de entusiasmo y lleva a la eficiencia?.
5 4 3 2 1
29. ¿DUSA prepara al personal de Planta para asumir mayores retos?. 5 4 3 2 1
30. ¿Se incrementa la Productividad personal y organizacional?. 5 4 3 2 1
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31. ¿Se practica la limpieza y el mejoramiento continuo de las áreas de trabajo especifica?. 5 4 3 2 1
32. ¿Se identifican las causas de suciedad y desorden?. 5 4 3 2 1
33. ¿Se establece programas de limpieza diario, semanal, entre otros?. 5 4 3 2 1
34. ¿Se repite frecuentemente el ciclo de barrer, limpiar, revisar y reparar las diferentes áreas de DUSA?.
5 4 3 2 1
35. ¿Se ha limpiado el suelo de las instalaciones de DUSA?. 5 4 3 2 1
36. ¿Están muy claras las responsabilidades de limpieza en las áreas de puestos de trabajo de DUSA?.
5 4 3 2 1
37. ¿Se mantiene el estado de limpieza alcanzado por las otras 3 S?. 5 4 3 2 1
38. ¿Se mantiene el control visual en la estandarización?. 5 4 3 2 1
39. ¿Puede alguien ajeno a un departamento o sección de DUSA, ver que algo no está ubicado o no funciona correctamente y si esta persona detecta una situación incorrecta, tiene las indicaciones necesarias y suficientes para actuar en consecuencia sin depender de otras personas?.
5 4 3 2 1
40. ¿Se está usando la ropa y el equipo adecuado en DUSA?. 5 4 3 2 1
SHITSUKE: Mantener los buenos hábitos de DUSA. 41. ¿Se fomenta la Cultura de cambio, sensibilidad,
respeto y cuidado de los recursos en DUSA?. 5 4 3 2 1
42. ¿En DUSA se da el respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable?.
5 4 3 2 1
43. ¿Se promueve el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas?.
5 4 3 2 1
44. ¿Se mejora el respeto sobre los demás?. 5 4 3 2 1
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45. ¿Cree usted que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los Procedimientos y Normas?.
5 4 3 2 1
46. ¿Los trabajadores DUSA se sienten comprometidos y demuestran persistencia en el logro de sus fines?.
5 4 3 2 1
47. ¿Están identificadas las reglas como no fumar, no utilizar teléfonos celulares, entre otros, en las diferentes áreas de DUSA?.
5 4 3 2 1
48. ¿Los trabajadores están vestidos cada uno de acuerdo con las reglas de Higiene y Seguridad Laboral?.
5 4 3 2 1
49. ¿La difusión de las normas y reglamentos se publican en carteleras informativas?. 5 4 3 2 1
280
ANEXO B
Formatos de Validación
281
FORMATO PARA LA VALIDACIÓN DE CONTENIDO Y
CONSTRUCCIÓN DATOS DEL EXPERTO
Cuestionario 1 (TQM)
Nombre y Apellido: _____________________________________________
Especialidad: _______________________________ Cédula:
____________
Firma: ______________________________ Fecha: ___________________
Título Obtenido: _______________________________________________
Congruencia Pertinencia Coherencia OperaciónÍtem Si No Si No Si No D M E Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
282
33 34
Congruencia Pertinencia Coherencia OperaciónÍtem Si No Si No Si No D M E Observaciones
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79
283
80 81
Congruencia Pertinencia Coherencia OperaciónÍtem Si No Si No Si No D M E Observaciones
82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
100 101 102 103 104 105 D = Dejar; M = Modificar; E = Eliminar
De ser necesario crear nuevos ítems, favor escribirlos en los renglones
siguientes:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
284
FORMATO PARA LA VALIDACIÓN DE CONTENIDO Y
CONSTRUCCIÓN DATOS DEL EXPERTO
Cuestionario 2 (JIT)
Nombre y Apellido: _____________________________________________
Especialidad: _______________________________ Cédula:
____________
Firma: ______________________________ Fecha: ___________________
Título Obtenido: _______________________________________________
Congruencia Pertinencia Coherencia OperaciónÍtem Si No Si No Si No D M E Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
285
FORMATO PARA LA VALIDACIÓN DE CONTENIDO Y
CONSTRUCCIÓN DATOS DEL EXPERTO
Cuestionario 3 (TPM)
Nombre y Apellido: _____________________________________________
Especialidad: _______________________________ Cédula:
____________
Firma: ______________________________ Fecha: ___________________
Título Obtenido: _______________________________________________
Congruencia Pertinencia Coherencia OperaciónÍtem Si No Si No Si No D M E Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
286
33 34
Congruencia Pertinencia Coherencia OperaciónÍtem Si No Si No Si No D M E Observaciones
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
287
FORMATO PARA LA VALIDACIÓN DE CONTENIDO Y
CONSTRUCCIÓN DATOS DEL EXPERTO
Cuestionario 4 (5S)
Nombre y Apellido: _____________________________________________
Especialidad: _______________________________ Cédula:
____________
Firma: ______________________________ Fecha: ___________________
Título Obtenido: _______________________________________________
Congruencia Pertinencia Coherencia OperaciónÍtem Si No Si No Si No D M E Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
288
33 34
Congruencia Pertinencia Coherencia OperaciónÍtem Si No Si No Si No D M E Observaciones
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
289
ANEXO C
Índices de Confiabilidad
316
ANEXO D
Formularios de TPM
317
FORMULARIO DE OBSERVACIÓN Y CÁLCULO DE OEE
Tiempo del Ciclo _______________
Nombre del equipo: ______________ Número de equipo ________ Producto ________ Observador _____________ Fecha _______
Inicio Final Corrida Interrupciones inútiles y
menores (motivos) Averías (motivos)
Montaje
/ajustes
Pérdida de
Velocidad
Productos
defectuosos
Elaboración
de piezas Página ____ de ____
Desde Hasta Atasco Papelera Otras Cable Filtración Otras Aclaraciones
Total
Formulario para Observación y Cálculo de la OEE para Mejoramiento del Equipo y Reducción de Pérdidas. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.75)
318
ANÁLISIS DE HABILIDADES DE TPM NECESARIAS/DISPONIBLES
Nombre del equipo: ____________________________ Fecha _____________________
Número del Equipo ________________ Por ___________________
Tareas Habilidades Requeridas
Número de Operaciones Delta Número de
Operaciones Delta Número de Operaciones Delta Total
a. Operativas Iniciar equipo Montar Tolva
Cerrar b. PM/Limpieza Cortar energía
Ropa de seguridad c. Otras Actividades Control de calidad
Documentar especificaciones
Totales
Análisis de Habilidades para Documentar la Competencia Actual de Operario y los Requerimientos de Capacitación. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.76).
319
EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO ACTUAL
Nombre del equipo: ____________________________ Fecha _____________________
Número del Equipo ________________ Por ___________________
Tareas Lista Disponible
Programa Disponible
% de Cumplimiento A Cargo de Informe
Disponible Aclaraciones
a) % Estimado de tiempo invertido en trabajo dividido: b) % Estimado de tiempo invertido en trabajo de PM/PDM c) % Estimado de tiempo invertido en otros mantenimientos planificados
Evaluación del Mantenimiento, para Tipo y Cantidad Actual de Mantenimiento y Necesidades Futuras. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.77).