Udviklingsstrategier for styring

Udviklingsstrategier for styring

Udviklingsdage Kaløvig CenterCUBION

14. august 2012

Indhold

• Udfordringer og krav til kvalitet i styringsdialog

• Simpel styring: Effektstyring• Reflekteret styring: Meta-styring• Transformativ styring: Samskabelse • Integreret praksis: Carry water – chop wood• Konsulenten: Bissen og blomsterbarnet

Udfordringer og krav til kvalitet i styringsdialogKnaphed• Finanskrise og budgetunderskud• Demografiske forskydninger• Klima- og miljøudfordringen

Fornyelse af velfærd• Forebyggelse• Inklusion• Rehabilitering

Kræver fokusog værdibevidsthed

Kræver åbenhed,udforskning,inddragelse

Dialog afhøj kvalitet

Udfordringer og krav til kvalitet i styringsdialogTeoretisk afsæt: Styring er samtale

• Styring er basalt set de samtaler, hvor vi aftaler mål, lægger planer, koordinerer, følger op og evaluerer

• Styring bearbejder en umådelig kompleksitet bestående af modstridende fortolkningsmuligheder og rationaler

• Styring er pr. definition paradoksal, da den altid påberåber sig en helhed – men kun kan gøre dette fra et lokalt og partikulært synspunkt

Kvalitet i styring handler derfor om, hvordan den forholder sig til kompleksiteten og sin egen paradoksi

Transformativ styring:Samskabelse og synergi

Reflekteret styring:Meta-styring

Simpel styring:Effektstyring

Strategier i flere lag

Transformativ styring:Samskabelse og synergi

Reflekteret styring:Meta-styring

Simpel styring:Effektstyring

Strategier i flere lag

INTEGRERET PRAKSIS

Fokus på mål og effekterModernisering = Formålsorientering

Simpel rationalitet:Effektstyring

1980’erne: Mål- og rammestyring.Totalrammer og initiativforpligtelse

1990’erne: Mål- og resultatstyringKontrakter/rapportering

2000’erne: EffektstyringFokus på kerneydelser og integrerede værdikæder

Fokus på mål og effekterMålhierarki

Simpel rationalitet:Effektstyring

IndsatserIndsatser Indsatser Indsatser

Ministermål

Beskæftigelses-strategi

Beskæftigelses-plan

Målgruppe Målgruppe Målgruppe Målgruppe

Forandringsteorier

ForandringsteorierÅrsag-virknings kæder

Simpel rationalitet:Effekstyring

Kontekst

EffekterIndsatserRessourcer

Kausale sammenhænge er konkrete og kontekstafhængigeForandringsteorier lægger op til en undersøgende praksis,

hvor vi klarlægger og afprøver vores antagelser i et eksperimenterendesamspil med konteksten

DilemmaerBrugen af forandringsteorierne

Standardisering Eksperimentel læring

Forandringsteori på ethøjt abstraktionsniveau

Er foreskrivende: anvisersammenhænge, der bør være

Bruges til at skabe formelorganisatorisk sammenhæng

Paradoksi bliver et problem, der skal ophæves eller balanceres

Forandringsteori erkonkrete og nuancerede

Er undersøgende: opstillerkausale hypoteser

Bruges til at skabe læring og fælles erkendelsesprocesser

Paradoksi bliver skabende dynamik


DilemmaerNår rationaliteten slår sprækker


Spare

Dokumentationskrav

Standardisering

Kontrol

Udvikle kvalitet

Afvikle bureaukrati

Borgerinddragelse/empowerment

Tillid

Dilemmaspil/Double BindDesperate Governance

Bryder den simple styrings lineære logik

DilemmaerStrategier i dilemmaer


Fundamentalisme

Dekobling- hykleri

Refleksion

Oprigtighed/åbenhed

AnerkendelseskampeIngen rationalitet, uden anerkendelse

Grundlaget for rationalitet er kamp

Kampe om kompleksitet, aktørpositioner og adgangenat definere helheder:• Det er gennem konflikter og krænkelser, at vi bliver klare over

nødvendigheden af gensidighed og anerkendelser• Det er i bruddet mellem de stridende idealer, vi ser muligheden for

noget nyt

Det er altså ved at anerkende forskellige perspektiver, at vi kan blive rationelle. Anerkendelse og rationalitet har dog altid historiske og institutionelle forudsætninger.

Reflekteret rationalitet:Meta-styring

RefleksionStyringens institutionelle historie


Bureaukratiet etableres

Fokus på effektiv drift

1900

1920

Fokus sektorstyring(planrationalisme)

1960

Mål og incitamentstyringNPM

1980

Ind til kernen!Den neo-weberianske stat

• Bag mangfoldigheden af stridende hensyn ligger der en kerne af værdier, som slet og ret er konstituerende for en retsstat, et demokrati og en velfærdsstat.

• Vejen frem er at supplere og udbygge den weberianske stat med nye elementer:– Større responsivitet i forhold til brugerne– Nye demokratiske deltagelsesformer– Større målorientering– Øget professionalisering – med vægt på større åbenhed og en mere

inddragende arbejdsfacon

• Spørgsmål: Har det offentlige en kerne af værdier/en etos?


Op ad refleksionstrappen!New Public Governance

• Velfærdsskabelsen organiseres i netværk, som forbinder mange forskellige stridende rationaler. Netværk er ikke ét entydigt center eller rationale, men er polycentriske og multi-rationelle

• Styring kan udøves som meta-styring ved at:

– Sætte dagsorden: fortællinger, problemer, visioner– Skabe praktiske rammebetingelser for netværk– Facilitere og konfiktløse

• Styring må besinde sig, ikke blive “for meget”

Spørgsmål: Fra hvilken position udøves meta-styring?


Meta-styreBalancere styringslogikkerne


NPM-paradigme

Bureaukratiskparadigme

Humanistiskrelationeltparadigme

Professionelt paradigme

1. Kombiledelse: Brugere flere paradigmer2. Kontekstuel ledelse: Gøre det situationsbestemt3. Ensom ledelse: Kan ikke bero på andre4. Tvivlende ledelse: Erkende kompleksiteten5. Reflekteret ledelse: Skabe rum for refleksion6. Modig ledelse: Turde vise usikkerhed7. Dialektisk ledelse: Bruge konflikter som dynamik8. Klunserledelse: Bygge af det forhåndenværende9. Sparsom styring: Styre mindre, lede mere10. Ledelse er alt og intet: Kan ikke afgrænses, er over

det hele

Lerborgs ti teser

Refleksionens labyrintBalancere styringslogikkerne


• Modsætningen mellem de forskellige paradigmer forsvinder ikke ved, at vi reflekterer over dem – tværtimod

• Definerer ikke den position, hvorudfra vi kan bedømme og blande hensigtsmæssige mix af styringslogikker

• Henviser blot til en “ensom” og “modig” position

• Vi kan forsøge at bygge flere refleksionsniveauer på (Bateson), men fortaber os i regres og svimmelhed

• Eller afslutte denne regres med en cirkelslutning/tautologi (f.eks. begrunde det offentliges særlige karakter ved at henvise til det offentliges “særlige værdier”)

Nærværets anatomiÅbenhed for det paradoksale

Transformativ rationalitet:Samskabelse

• Evnen til at rumme paradoksi ligger i det basale nærværs sociale konstitution

• Aktører og omverden skaber og genskaber hinanden konstant. Sind, selv og samfund dannes i én samtidig proces.

• 1. paradoks: Vi er skabt af forholde til omgivelserne, men samtidig med til at skabe disse omgivelser

• 2. paradoks: Vi er altid en overgang fra en tilstand (et system) til en anden – i hvert øjeblik rekonstitueres min fortid, nutid og fremtid cirkulært. At være til er at emergere i modsætningsfulde overgange

OG?Styring er kun mulig som samskabende!!


• Vi må én gang for alle opgive forestillingen om at stå over for eller over organisationen og varetage design og styring i helhedens interesse

• Vi er basalt deltagere – og vi kan udvikle styringen ved at kvalificere vores egen deltagelse

• Vi kvalificerer vores deltagelse ved at udvikle vores åbenhed for paradokser – det at kunne dele kompleksitet uden at ty til fundamentalistiske abstraktioner

Ændre fortællingen• Styring er basalt set at fortælle om handlinger – skabe sammenhæng og

dynamik via en bestemt dramaturgi

• Fortællinger er ikke blot en afspejling af vores praksis, men er med til at skabe og organisere denne praksis

• Formaliserede regler, vurdering og kausale hypoteser er dybest set abstraktioner, der bygger på underliggende og mere komplekse fortællinger

• Fortællinger kan rumme en kolossal og paradoksi – uden at meningen bryder sammen


Ændre fortællingenTransformativ rationalitet:Samskabelse

Præskriptive sprog

Kausalesprog(forandringsteori)

Narrativesprog

Kausale vs.Narrative sprog

Ændre fortællingenKvalitet I dagtilbud


Præskriptive sprog

Kausalesprog(forandringsteori)

Narrativesprog

Praksis- oglæringsfortællinger

Kausale hypoteser: Sammenhæng mellem læringsmiljøog læringsudbytte

Læreplanstemaer/-mål

Ændre fortællingenFortælling og fokusskifte


Ekskluderende narrativer

Problemet iboende barnetDiagnose, skærmning,

kompensation

Inkluderende narrativer

Problemet i samspilDiagnose-i-kontekst

Deltagelse

Eksternalisering, nuancering, Introduktion af mod-plot

Styring som emergerendeKomplekse responsive processer


• Styring er en måde at være sammen på – vi organiserer samværet ved hjælp af bestemte temaer (præskriptive, kausale og narrative)

• Foregår altid her og nu (lokalt), men må nødvendigvis og paradoksalt påberåbe sig helheder – idealiserede sociale objekter, som er organiserende for måden vi er sammen på.

• Indebærer altid magt – mønstre af inklusion og eksklusion – begrundet via ideologier

• Paradoksi er et grundmønster i måden, hvorpå organisation og styring emergerer

Transcenderende åbenhedAhistorisk og mystisk? Eller forankret i konkret samvær?


OG?Bliver praksis anderledes?

• Spørgsmålet er, hvordan vores praksis bliver anderledes, når vi handler ud fra disse erkendelser??

• “Before the Enlightment, carry water and chop wood. After the Enlightment, carry water and chop wood”

• Vi praktiserer stadig simpel styring – lægger budgetter, sætter effektmål – men på en anderledes måde?

INTEGRERETPRAKSIS

Autenticitet i styring

• Ikke en heroisk “træden i karakter”

• Ikke et refleksivt og selvoptaget tankespind

• Men simpelthen at tage styringsopgaven på sig med den kompleksitet og paradokser – som netop vores opgave (Amor fati)

• …og turde at være i åbenheden oprigtigt og nærværende, lade løsninger komme til syne

• …og se konflikter og rationalitetssammenbrud som anledninger til at uddybe anerkendelse og rationalitet

INTEGRERETPRAKSIS

Rationalitet, magt og kærlighedINTEGRERET

PRAKSIS

Rationalitet:Fokus og stringens

MagtKoalitionerLegitimitet

KærlighedDedikation

Omsorg

Nærvær

Enkel styring – rig dialog

Enkel styring:

Få langsigtede målTydelig ramme - meningsfuldt lokalt handlerumTydelig og ikke-ydmygende feedbackHotline ved kvalitetssvigt og mediekriserFjerne distraherende faktorer: enkelhed

Rig dialogSkab partnerskab om styringenBruge narrative, kausale og præskriptive sprogAnerkende forskellige genrer – og rehablitér mundtlighedLedelsesfora hvor dilemmaer kan sættes i spilSpilleregler for konfliktløsningTillid som disciplinering

Medarbejder Borger

Institution

Område

Forvaltning

Byråd

INTEGRERETPRAKSIS

Barrierer og åbninger

Barrierer• Må give afkald på den sikkerhed, der følger af at spille

kendte spil, der bekræfter identiteter og grundantagelser• Involverer transformative læreprocesser

Åbninger• Komplekse problemer kan ikke løses uden samskabelse• Andre strategier har vist deres konsekvenser• Stort behov for oprigtighed• Hvad taber vi egentlig..?

INTEGRERETPRAKSIS

Konsulentens rolleBissen og blomsterbarnet

Dikotomier i forvandling• Ekspertrolle vs. Procesrolle• ”Hårde” vs. ”Bløde” tilgange

Vovemod på andres vegne?• Møde organisationen, hvor den er• Lede efter sprækker og åbninger i den konkrete situation – ikke lade sig lede af

abstraktioner og utopier• Gerne lægge ambitionerne om samskabelse/åbenhed en smule højere end

opdragsgiveren – men ikke for meget højere

Transformativ læring• Alt kan bruges – alle tilstande rummer anledninger til udvikling af oprigtighed,

nærvær og mere samskabende styringsdialoger

INTEGRERETPRAKSIS

Udviklingsstrategier for styring

Documents

Transcript of Udviklingsstrategier for styring