Styring og (tillidsbaseret) ledelse

Det teoretiske grundlag

Juni 2017 Normann Pedersen

1

Indholdsfortegnelse:1. Styring og (tillidsbaseret) ledelse 1

1.1. Hvad er styring (”governance”)? 11.2. Former for governance 31.3. Styring af styringen – metagovernance 51.4. Metagovernancedilemmaer i organisationer 8

2. Andre governanceformer 112.1. Teorien om normative vektorer 112.2. Competitive values framework 132.3. Det offentlige styringsunivers: Hierarki, marked, netværk, klan 172.4. Offentlige værdidimensioner 192.5. Styringsparadigmer i offentlig styring 212.6. Sammenfatning vedr. styringsformer og styringsparadigmer 282.7. Metastyring som styring af netværk 30

3. Styring og (tillidsbaseret) ledelse – et par danske bidrag 343.1. Ledelseskrise i konkurrencestaten 343.2. Tillid på bundlinien 403.3. Styring og motivation i den offentlige sektor 453.4. Styring og regulering som en funktion af ”psykologisk fit” 52

4. Ledelsesmæssig håndtering af dilemmaer og paradokser i org. 554.1. Paradokser, dilemmaer og dialektik 564.2. Ledelsesmæssig håndtering af organisatoriske paradokser 604.3. Betydningen af at kombinere modsatrettede strategier 634.4. Paradokser og Competing Values Framework (CVF) 684.5. Den ambidekstrale organisation – og paradokser4.6. Kompleksitetsteori og kompleksitetsledelse 74

5. ”For lidt og for meget” – en alternativ styringsmekanisme 83

6. Litteratur 94

7. Bilag 1-5 98

2

1. Styring og (tillidsbaseret) ledelse. 1.1. Hvad er styring (”governance”)? Hvad er styring for en størrelse? Hvad er indholdet i styring og hvilken effekt har styring? Kan le-delsen styre sig frem mod en tillidsbaseret tilstand i organisationen, eller kan ledelsen med styring som ledelsesredskab sikre sig, at organisationen hviler på et tillidsbaseret grundlag over tid? Disse spørgsmål vil være fokus for behandlingen af en række teorier og paradigmer om styring i organi-sationer. Greve et al (2012) beskriver, at formålet med styring af den offentlige sektor er at forny og forbedre den offentlige service over for borgerne og virksomhederne inden for de kendte ressourcemæssige rammer. Mere konkret og specifikt er formålet (Greve et al, 2005):

• At skabe en effektiv og tidssvarende offentlig sektor • At holde de økonomiske rammer • At sikre en robust offentlig sektor, der kan imødekomme fremtidens udfordringer

I en nylig udkommet dansk bog om ”Offentlig styring” fremlægger Klaus Maigaard styring som et kommunikativt fænomen, hvor styring er de samtaler, hvor vi forholder os fortolkende til en kom-pleksitet af mulige temaer. Mere specifik fastlægges, at styring er når mennesker aftaler mål, lægger planer, koordinerer, følger op og evaluerer - eller snarere: Styring er de samtaler, hvor mennesker aftaler mål, lægger planer osv. (Maigaard, 2013). Med afsæt i governance-litteraturen beskriver Jørgensen et al (2005) et gennemslagskraftigt bud på begrebsdannelse om forandringer i den offentlige sektor. De seneste års forandringer i den offent-lige sektor danner baggrund for en forskydning fra formelle hierarkiske strukturer hen imod en mere kompleks - eller fragmenteret - tilstand med nye typer mekanismer til skabelse af en større eller mindre grad af orden. Eller som det ofte udtrykkes: Fra government - traditionel hierarkisk styring - til governance - nye, moderne og muligvis bedre former for styring. Med afsæt i governance-begrebet og forandringer defineres governance som ”et overordnet teore-tisk begreb om koordinationsformer i sociale systemer. Governance-former kan dermed beskrives som ordensskabende mekanismer, der organiserer og strukturerer givne aktivitetsområder” (Jør-gensen et al., 2005, p. 11) Som det ses, er styring et defineret begreb i den danske styringslitteratur, men begrebet ”steering” anvendes kun i begrænset omfang i den internationale forskningslitteratur. Her anvendes overve-jende begrebet ”governance” (og i de seneste år begrebet ”new governance” eller ”new public go-vernance”). Med henblik på at opstille en brugbar definition på begrebet governance tages der afsæt i Louis Meulemans afhandling: ”Public management and the metagovernance of hierarchies, networks and markets” (2008). Her opstilles en definition på governance, der dels tager højde for begrebets rela-tionelle aspekt - relationerne mellem aktørerne i den offentlige sektor og samfundsmæssige aktører i relation til de offentlige anliggender – og dels det institutionelle aspekt - de offentlige lederes, som de primære aktører, arbejde i og med institutioner.

3

Meulemans definition på governance lyder som følger (Meulemans, 2008, p. 11):

”Governance er totaliteten af interaktioner i hvilke staten, andre offentlige enheder, den private sektor og det civile samfund deltager med det formål at løse samfundsmæssigeproblemer eller skabelsen af samfundsmæssige muligheder” (Min oversættelse)

1.2. Former for governance. Meuleman opstiller tre governanceformer eller governancestile, der defineres som processerne for beslutningstagen og implementering, herunder også måden de involverede organisationer relaterer sig til hinanden på. Det fremhæves, at der er tale om 3 idealtyper, der ikke fremlægges som monoli-tiske konstruktioner, men som et sæt af relaterede karakteristika med en intern logik, der udgør et grundlæggende analyseredskab til forståelse af styring og governance. Meuleman (2008) opstiller følgende tre styrings- eller governanceformer:

• Hierarkisk governance: Webers idealtype på bureaukrati - klare hierarkiske relationer og ensartende regler - aktørerne kontrolleret af skrevne regler

• Markedsgovernance: Markedsmekanismer og markedstænkning - effektivitet - aktørerne kontrolleret af gevinst og forhandling

• Netværksgovernance: Tilbyder horisontal koordination og ledelse af komplekse netværk - aktørerne kontrolleret af tillid og gensidig afhængighed

Den følgende figur viser fremvæksten af de tre governanceformer i vestlige lande:

Kilde: Meuleman, L. (2008): Public Management and the Metagovernance of Hierarchies, Networks and Markets Meulemans tese er, at forskningen indtil nu har været tilbøjelig til at bruge de tre idealtyper som univesalmidler, forstået således at de politiske eller samfundsmæssige vaner bestemmer, hvordan den offentlige sektor takler sagsområder snarere end hvad der funger bedst i den givne situation. At tage hver af governanceformerne som et universalmiddel vi derfor føre til at se bort fra vigtige ka-rakteristika og mekanismer i de offentlige organisationers funktionsmåder. Kun ved at betragte de tre governanceformer simultant kan styrkerne og svaghederne ved hver af disse former vurderes.

4

Synspunktet fra Meuleman er derfor, at et multipersperspektiv tilgang har større analytisk kraft, idet hierarkier, netværk og marked eksisterer side om side (Meuleman, 2008). Meuleman (2008) anfø-rer endvidere, at de tre governanceformer hver for sig er internt konsistente, forstået således at hver af dem har en klar og distinkt intern logik. Fordelt på fem hovedgrupper af organisationskarakteris-tika eller dimensioner: Vision og strategi, orientering, struktur og systemer, mennesker og resultater fremlægges i alt 36 værdier, der adskiller de tre governanceformer fra hinanden. Et udpluk af disse værdier er gengivet i den følgende oversigt: Figur 1.1.: Oversigt over indholdet i governanceformer – Louis Meuleman:

Kilde: Meuleman, L. (2006): Internal meta-governance as a new challenge for management development in public administration I forlængelse heraf hævder Meuleman (2008), at en blanding af hierarki, marked og netværk kan producere en mængde af konflikter, idet hver af governanceformerne er rivaliserende måder at al-lokere ressourcer på, at koordinere politikker på og at implementere politikkerne på. Èn af hoved-grundene til at konfliktpotentialet er høj, er at de tre former udtrykker forskellige typer af relationer til andre aktører: Afhængighed (hierarki), gensidig afhængighed (netværk) og uafhængighed (mar-ked). Som eksempler i forlængelse heraf fremføres, at en hierarkisk ”kommando og kontrol” lederstil vil sjældent føre til konsensus (netværksstil). Decentralisering og udlicitering (typiske markedsstrate-gier) gør aktørerne mere autonome. Disse aktører vil blive frustrerede, hvis der indføres eller gen-indføres kontrolmekanismer (hierarkisk governance). Sameksistensen af nye governanceformer med overvældende regulering - eller hierarki - er problematisk (Meuleman, 2008).

5

Der kan således opstilles en række konflikter mellem hver af de tre governanceformer: Hierarki og netværk, hierarki og marked samt marked og netværk. Konklusionen er, at disse konflikter eksiste-rer i offentlige organisationer, og at konflikterne kan frembringe alvorlige problemer for organisa-tionernes performance. Dog er der samtidig evidens for, at der findes produktive muligheder for at blande elementer af hi-erarki, netværk og marked i form at en hybrid tilgang, hvor de tre governanceformer er komplemen-tære. Som eksempel nævnes kontrolmekanismer i forretningsverdenen: Pris (markedsgovernance), autoritet (hierarkisk governance) og tillid (netværksgovernance). Disse kontrolmekanismer i økono-miske transaktioner kan kombineres på en række måder, således at organisationer simultant kan operere med destinkte kontrolmekanismer på samme tid (Meuleman, 2008). 1.3. Styring af styringen – metagovernance. Som nævnt har hver af governanceformerne sin egen destinktive form for fejl, og kombinationer af de tre governanceformer kan føre til konflikter, konkurrence og utilfredsstillende resultater i organi-sationer. Kernespørgsmålet der derfor, om det er muligt at designe strategier, der understøtter forde- lene ved de forskellige governanceformer og samtidig minimerer de negative konsekvenser. Hvis det er muligt at designe og styre blandinger af governanceformer i en vis udstrækning vil dette være af stor betydning, idet dette ville give de offentlige ledere en mere righoldig værktøjskasse sammen-holdt med at være bundet op på èn af gorvernanceformerne (Meuleman, 2008). Dette bringer begrebet metastyring ind i billedet. Metagovernance fastlægges som ”governance of governance” eller som ”styring af styringen”. Da governance - eller styring - er resultatet af dyna-miske kombinationer af de tre idealtyper af governanceformer, er metagovernance styring af blan-dinger af hierarkiske, netværks- og markedsformer for social koordination. Metagovernanc handler dermed om rebalancering af marked, hierarki og netværk. Dette fører til fremlæggelsen af følgende præcise definition på metagovernance eller metastyring (Meuleman, 2008, p. 68): ”Metagovernance er midlet til at producere en grad af koordineret governance ved at designe og lede sunde kombinationer af hierarkisk, markedsmæssig og netværksgovernance med henblik på at opnå de bedst mulige resultater/effekter set fra de ansvarlige for de offentlige udførende organisationer: De offentlige ledere som ”metaguvenører”” (Min oversættelse) Metagovernance kan tage to former, idet metagovernance kan finde sted mellem styrende aktører og samfundsmæssige aktører, eller metagovenance kan finde sted inden for organisationer. Meulemans fokus er på, hvordan offentlige ledere håndterer konflikterne mellem governanceformerne samt de-res synergier, der som konsekvens berører både intern og ekstern metagovernance. I forlængelse heraf handler metagovernance om multiple valg, idet valget dels skal tage ud fra en række styringsmæssige aspekter: Strategitype, kommunikationstype, politisk instrumenttype og samtidig sikre at den resulterende blanding fungerer, og dels også løsningen af de tre sammenhæn-gende dilemmaer: Mellem hierarki og netværk, mellem hierarki og marked og mellem netværk og marked. Dette resulterer i et tredobbelt dilemma - eller et ”trilemma”, som Meuleman betegner det: Modsætningerne og spændingerne (”trade-off”) mellem de tre governancekræfter (Meuleman, 2008).

6

Dette er illustreret ved nedenstående figur 1.2., der antyder at en opløsning eller håndtering af tri-lemmaet ikke blot kræver løsning af dilemmaet mellem to af governanceformerne, men der må også tages hånd om den tredje governanceform, idet det modvirker eller kan forværre spændingerne mel-lem de to første governanceformer.

Figur 1.2.: Metagovernance i organisationer – Louis Meuleman.

Kilde: Meuleman, L. (2008): Public Management and the Metagovernance of Hierarchies, Networks and Markets I figuren er vist en række væsentlige trilemmaer. Disse trilemmaer er sammen med en række andre opstillet i nedenstående oversigt:

Hierarki Marked Netværk Afhængighed Uafhængighed Gensidig afhængighed Regler Effektivitet Enighed Top-down Konkurrence Samarbejde Autoritet Pris Tillid Opfølgning/kontrol Profit Deltagelse Legitimitet Effektivitet Deltagelse

7

Som et eksempel til belysning af èn af disse trilemmaer er inddraget en artikel fra 1989, hvor Bra-dach & Eccles behandler det måske mest tungtvejende eller mest betydende af ovenstående trilem-maer, nemlig samspillet mellem kontrolformerne: Autoritet (hierarki), pris (marked) og tillid (net-værk). Forfatterne tager udgangspunkt i, at de tre kontrolformer medvirker til at styre økonomiske transaktioner, og i modsætning til den konventionelle tilgang, der ser hierarki og marked som gen-sidigt udelukkende kontrolmekanismer - eller som poler i et kontinuum - argumentere de for, at pris, autoritet og tillid er uafhængige mekanismer og kan kombineres på utallige måder (Bradach et al, 1989). Indledningsvist fremfører Bradach et al (1989), at det bliver mere og mere klart, at marked, hierarki og relationelle kontrakter (netværk) ikke er gensidigt udelukkende mekanismer, men at pris, auto-ritet og tillid er anvendelige begreber, forudsat at vi anerkender, at de er uafhængige og kan kombi-neres på mange forskellige måder. I artiklen fremlægges eksempler på kombinationer af de tre styringsmekanismer (Bradach et al, 1989):

Priser og autoritet kombineres ofte såvel inden for virksomheder som mellem virksomheder, i form af:

Prismekanismer, der indbygges i autoritetshierarkier - eksempelvis i den multi-divisionelle virksomhed, der etablerer profitcentre og interne prisafregninger

Autoritetsmekanismer, der sammenbinder uafhængige virksomheder i et marked - eksempelvis ved at autoritetsmekanismer indskrives i kontrakter (kvalitetskontrolsystemer, inspektionsarrangementer m.v.) og i ”joint ventures”, der også håndterer den gensidige afhængighed mellem de involverede virksomheder

En række af mere generelle kontrolmekanismer, der kan tegnes ved begrebet tillid og som tjener til kontrol af udvekslinger og transaktioner:

Normer for forpligtelser og samarbejde - relationelle kontrakter, der vedligeholder relationer og stabiliserer de økonomiske forbindelser, herunder personlige relationer, som forpligter til at vedligeholde forbindelserne

Etablering af ”klaner” inden for virksomhederne som en effektiv organisationsform, idet klaner skaber fælles opfattelser af mål, hvilket reducerer friløb (free riding)

Personlige relationer: Konkrete personlige relationer skaber tillid, hvorved risikoen for opportunisme formindskes

Tillid spiller sammen med pris eller autoritet: Tillid indbygges eller er indgroet i markedet: Eksempelvis ved etablering af

”quasivirksomheder”, hvor afprøvningen af markedet indbygges, i form af etablering af løse sammenslutninger (konføderationer) af virksomheder, der er bundet sammen af gensidig forståelse, med det formål at producere og markedsføre produkter - tillid og pris er bundet sammen

Tillid og autoritet bindes også sammen i virkeligheden, hvilket kan belyses ved uformelle grupper, hvor tillidsforbindelserne somme tider provokeres af autoritet med henblik på at fremme produktionen eller hvor autoritet styrer transaktionerne – tillid og autoritet er også bundet sammen

Ovenstående eksempler viser, hvordan pris, autoritet og tillid er separate men ofte forbundne og sammenvævede kontrolmekanismer. Bradach et al (1989) peger dog også på eksempler, hvor kontrolmekanismerne optræder i plurale former - eller hybride former, hvor forskellige organisa-toriske kontrolmekanismer opererer simultant i forhold til den samme funktion og i den samme

8

virksomhed - eksempelvis ved at virksomheden køber og sælger det samme produkt, eller virksom-heder der samtidig franchiser enheder eller selv ejer virksomheder i et produktmarked eller service-branche, eller virksomheder, der samtidig anvender direkte slag og salg gennem tredjeparts distribu-tører. Metagovernance handler om, at de offentlige ledere ser ud over deres eget perspektiv, eller i det mindste ser hierarki-, markeds- og netværkselementer som byggeklodser i organisationen. Herud-over skal de offentlige ledere have evnen til at forstå spændingerne og konflikterne mellem elemen-terne i disse tre governanceformer og være i stand til at designe og lede blandinger af governance-formerne, som kan fungere i bestemte kontekster. Metagovernance er derfor resultatet af et samar-bejde mellem mange faktorer, herunder ikke mindst følgende tre lederevner (Jessop citeret i (Meu-leman, 2008):

• Middelvariation: Velovervejet opdyrkning af et fleksibelt repertoire af mulige svar • Refleksiv orientering: Regulær genovervejelse af i hvilket omfang de nuværende handlinger

frembringer de ønskede resultater • Selvrefleksiv ironi: Anerkendelse af sandsynligheden for at fejle og fortsætte som om succes

er mulig De offentlige ledere må - som metaguvernører - ligeledes være i stand til at håndtere kompleksitet, hvilket indebærer at de må være i stand til at håndtere uventede begivenheder og herunder beherske den modsætningsfyldte handling i at se betydningen af svage signaler og være i stand til at reagere kraftigt på disse signaler (Meuleman, 2008). 1.4. Metagovernancedilemmaer i organisationer. Andetsteds har Meuleman (2006) hævdet, at hovedudfordringen for offentlige ledere er at håndtere konflikter og synergier imellem blandinger af gorvernanceformer internt i de offentlige organisa-tioner. Dette betegnes som intern metagovernance, der nærmere konkretiseres som håndtering af potentielle konflikter og synergier mellem hierarki og nyere former for governance - marked og netværk - i offentlige administrative organisationer (Meuleman, 2006). Som tidligere omtalt kan denne ledelsesopgave bestå i såvel håndtering af synergier mellem governanceformerne eller som konflikter og dilemmaer mellem de tre typer af governance. Som synergier peges der på følgende eksempler (Meuleman, 2006):

• Situationsbestemte: Hierarkisk governance passer bedst på presserende situationer, netværksgovernence passer til komplekse multiinteressent og multiniveau situationer, medens markedsgovernance passer på fremvoksende situationer, der kun vedrører de involverede virksomheder

• I offentlig regulering er hierarkisk governance ofte kombineret med netværksgovernance • Det tidligere nævnte eksempel med kontrolmekanismer: Pris (marked), autoritet (hierarki)

og tillid (netværk) Dog vil fokus i dette afsnit være på konflikter og spændinger mellem de tre governanceformer, hvor den alvorligste rivalisering - som tidligere nævnt fremkommer på baggrund af at de tre governance- former har forskellige relationer i forhold til andre aktører: Afhængighed (hierarki), gensidig afhængighed (netværk) og uafhængighed (marked). I den følgende figur 1.3. er fremhævet seks - ud af mange mulige -– kilder til konflikter mellem elementerne og de respektive værdier i hierarkisk, markeds- og netværksgovernance. Herudover kan

9

der peges på følgende konflikter i forhold til de parvise konstellationer af de tre governancetyper (Meuleman, 2006):

Konflikter mellem hierarkisk og netværksgovernance: Når hierarkisk (vertikal) og netværksstyring (horisontal) bliver bragt i anvendelse samtidig af den samme organisatoriske myndighed fremstår der paradoksale situationer i hvilken organisationen ender op i et split eller spændinger: a) Den dobbelte hat-problemet: Kombinationen af hierarki og netværk arbejder mod hinanden (eksempelvis frivillige aftaler og stramme opfølgningsprocedurer); b) Styringssplittet: Simultan anvendelse af normer og forventninger fra hierarki og netværk; c) Opfølgningskurven: Decentraliserede offentlige organisationer gøres ansvarlig for andre

organisationers performance selv om de ikke har et hierarkisk forhold til disse; d) Horisontal forklædning: Et netværksinstrument bruges på en hierarkisk måde – eksempelvis ved at den centrale myndighed ensidigt bestemmer spillets regler

Figur 1.3.: Metagovernancedilemmaer i organisationer.

Kilde: Meuleman, L. (2006): Internal meta-governance as a new challenge for management development in public administration

10

Konflikter mellem hierarkisk og markedsgovernance: En grundlæggende kontrast mellem hierarkisk governance og markedsgovernance er slægtsskabet mellem centralisering og decentralisering - eksemplificeret ved henholdsvis politikernes ønske om hierarkisk styring af netværk, der kolliderer med ”markedets” anbefaling af, at politikerne skal styre (”stee-ring”) medens de autonome offentlige organer skal udføre opgaverne (”rowing”). I et markedsperspektiv er hierarkiet samtidig for ufleksibel.

Konflikter mellem markeds- og netværksgovernance: Markedsgovernance kan konflikte mod netværksgovernance i forhold til måden, som beslutninger etableres på. Konkurrence i et marked efterspørger hurtige beslutninger fra uafhængige aktører, der tilstræber at optimere deres egne interesser. I en netværkssammenhæng kan beslutninger tage meget lang tid, samtidig med at beslutningsudfaldet er konsensus, der måske ikke er det optimale resultat set i forhold til aktørernes konkurrencesituation. Den gensidige afhængighed mellem aktørerne i netværkssammenhæng kan konflikte i forhold til den autonomi, som markedsgovernance kræver. Endelig bygger netværksgovernance på tillid, således at holdninger fra hierarki og markedsgovernance kan ødelægge tilliden mellem netværksaktørerne.

Som nævnt ovenfor i afsnit 1.3. er metagovernance det ledelsesmæssige svar på håndteringen af de fremlagte konflikter, spændinger og dilemmaer i relationerne mellem de tre governanceformer: Hierarki, marked og netværk.

11

2. Andre governanceformer. Louis Meulemans fremlæggelse af styring og governance som et mix af tre governanceformer er blot èn af mange modeller og teorier om styring og governance i den offentlige sektor. For fuld-stændighedens skyld gennemgås i dette afsnit en række af disse, nemlig teorien om normative vek-torer, ”Competive Values Framework” eller styringsformerne: Klan, hierarki, marked og netværk, samt Leon Lerborgs model for styringsparadigmer i den offentlige sektor. 2.1. Teorien om normative vektorer. K.K. Klausen (1996) fremlægger en teori om stat, marked og civilsamfund som organisatoriske ord-ningsformer. I denne forbindelse hævder Klausen, at alle organisationer er ens og forskellige, for-stået på den måde, at alle organisationer rummer et eller andet mix af normative vektorer, men mixet er forskellig fra organisation til organisation. De normative vektorer er (Klausen, 1996):

• Fundamentale rationaler, der styrer adfærden i organisationer. Rationalerne har hver deres foreskrivning af, hvad der er passende og hensigtsmæssig adfærd i organisationen

• Rationalerne skildrer en dynamik: Hver vektor har en retning og en størrelse • Rationalerne kan billedliggøres som vektorer, der påvirker eller trækker i forskellig retning,

dvs. enten som trækmekanismer, der skaber krydsende pres eller hensyn, der skal afvejes i den strategiske ledelsessituation, eller som påvirkningsmekanismer i form af, at rationalerne påvirker den enkelte eller organisationen, så der opstår krydspres

Klausen (1996) fremlægger følgende tre normative ordningsformer, der fremtræder som tre funda-mentale og modsatrettede vektorer, der kommer til udtryk i samfund, i organisationer og hos enkelt-individer:

Stat: Det er politik, magt og regler, der er styrende, fællesskaber opbygges gennem sociale kontrakter, og der er tale om teknisk rationel og målrationel handling. (Motivationsdriver: Pligt)

Marked: Penge og kontrakter er medierne for individuelle og organisatoriske udvekslinger og relationer, der er tale om ”quid pro quo” relationer, ligesom der er tale om teknisk og målrationel handling. (Motivationsdriver: Egen vinding)

Civilt samfund: Etik og moral er styrende, tillid og gensidighed er principper for mellem-menneskelig interaktion - kommunikativ rationalitet – at gensidig afhængighed, loyalitet, respekt eller frygt binder sammen. Her er der endvidere tale om norm-, værdi- og emotionel rationalitet. (Motivationsdriver: Lyst)

Indholdet i de tre ordningsformer eller organiseringsformer er sammenfattet i figur 2.1. Pointen i Klausens teori om de normative vektorer er, at det er mix´et af dem, der er det afgørende. I bilag 1 er gengivet en konkret brug af de tre organisationsformer i et forskningsprojekt, nemlig an-vendelsen stat, marked og civilsamfund som institutionelle logikker. Jay (2013) bruger i sin undersøgelse af meningsskabelse og håndtering af paradokser i hybride organisationer – eksemplificeret ved det offentlig/private selskab California Energi Alliance (CEA) – institutionelle logikker til at belyse, hvordan organisationer håndterer disse paradokser. Hybride organisationer beskrives som organisationer, hvor der er en kombination af offentlige og private organiserende logikker via missionsdrevne

12

forretninger, sociale virksomheder, tværsektorielle samarbejder eller offentligt-private partnerskaber af forskellige slags. Figur 2.1.: Indholdet i stat, marked og civilsamfund.

Institutionelle logikker har deres grundlag i institutionel teori, der har udviklet sig i to faser (Jay, 2013):

• Traditionel institutionel teori, der så organisationer som institutioner, der var indgydet med mening, værdier og legitimitet fra deres medlemmer og ledere

• Nyinstitutionalismen fokuserede derimod på eksterne aktører, der påvirkede organisationerne med deres værdier og forventninger

I dette skifte ændrede analyseniveauet sig fra organisationen (og hvad der forgår i organisationen), til netværk med fokus på spredning af normer og praktikker på tværs af organisationer: I denne sammenhæng stilles spørgsmålet: Hvad er de organisatoriske konsekvenser af at deltage i multiple markeder, eller af at kombinere multiple logikker under én organisatorisk paraply (Jay, 2013)? Jay´s svar er, at forskningen byder ind med, at lederne er i stand til at moderere konflikter og dominansen af særlige uenigheder og logikker. Forskningen har opstillet følgende ledelsesmæssige svar som reaktioner på den institutionelle kompleksitet:

• Håndtering af konkurrerende eksterne krav: Organisationerne kan engagere sig i kompromisser, undgåelse, trods eller manipulation - dvs. konflikthåndteringsmekanismer

• Håndtering af konkurrerende interne identiteter: Lederne kan forsøge at slette, gruppere, sammenlægge og etablere syntese

Resultatet af Jays casestudie blev, at organisationer kan veksle mellem de institutionelle logikker eller etablere nye synteser mellem de institutionelle logikker, når perspektiver udefra sætter organisationerne i stand til at få et klarere blik på paradokserne (Jay, 2013).

13

Egen tilvirkning. Kilde:

2.2. Competing Values Framework - begrebsramme for konkurrerende værdier. Competing Values Framework blev først lanceret af Quinn og derefter forbedret af Quinn og Cameron og er herefter udbredt - og mest kendt - gennem Cameron & Quinn (2006) (Lavine, 2014). CVF er vist i nedenstående figur. Figur 2.2.: Competing Values Framework – Cameron & Quinn.

Kilde: Cameron et al (2006): Competing Values Framework Begrebsapparatet bygger på to dimensioner, der udtrykker spændinger eller konkurrerende værdier og antagelser, der karakteriserer alle organisationer. Den ene - lodrette - akse repræsenterer et kontinuum mellem fleksibilitet, dynamik og tilpasnings-duelighed sammenstillet med stabilitet, orden og kontrol og kan betegnes som fokusdimensionen (Hartnell et al, 2011). Det vil sige at nogle organisationer opfattes som effektive, hvis de er foranderlige, tilpasningsduelige og organiske, medens andre organisationer anses for at være effektive, hvis de er stabile, forudsigelige og mekaniske (Cameron & Quinn, 2006). Den anden - vandrette - akse omhandler et kontinuum mellem effektive interne processer, integra-tion og enhed og så ekstern positionering, differentiering og rivalisering relateret til interessenter så som konkurrenter, kunder og klienter. Denne dimension kan også betegnes som strukturdimen-sionen (Hartnell et al, 2011). I denne sammenhæng betragtes nogle organisationer som effektive, hvis har harmoniske interne karakteristika, medens andre bedømmes som effektive, hvis de er

14

fokuseret på samspil eller konkurrence med andre organisationer i omgivelserne (Cameron & Quinn, 2006). De to dimensioner resulterer i fire kvadranter, der hver gives en overskrift, der beskriver kulturty-pens mest fremtrædende karakteristika: Klan, adhocraci (eller netværk), hierarki og marked – jf. ovenstående figur 2.2. Ovennævnte begreber betegner organisationsformen eller kulturtypen i organisationen. Figuren an-giver samtidig en substituerende betegnelse for hver af de fire organisationsformer, der beskriver den dominerende aktivitet, der knytter sig til den pågældende organisationsform: Samarbejde, ska-bende, konkurrence og kontrol. Det to øverste kvadrater deler et fokus på dynamik og fleksibilitet, medens de to nederste har op-mærksomheden på kontrol og stabilitet. Kvadranterne til venstre fokuserer på interne kapabiliteter medens kvadranterne til højre er fokuseret på det eksterne (Lavine, 2014). Indholdet i hver af de fire organisationsformer er nærmere – i overskriftsform – beskrevet i nedenstående oversigt.

Kulturtype Hierarki Marked Klan Netværk

Orientering Kontrollerende Konkurrerende Samarbejdende Kreativ

Ledertyper Koordinator Monitor Organisator

Hard driver Konkurrent Producent

Facilitator Mentor Teambuilder

Innovatør Entrepenør Visionær

Værdidrivere (Mål)

Effektivitet Tidslinier Konsistens Ensartethed

Markedsandel Målopnåelse Profitabilitet

Ejerskab Kommunikation Udvikling

Innovation Transformation Adræthed

Effektivitetsteori (Midler)

Kontrol og effektivitet med kapable processer frembringer effektivitet

Aggressiv konkurrence og kundefokus frembringer effektivitet

Udvikling af mennesker og deltagelse frembringer effektivitet

Innovation, vision og nye ressourcer frembringer effektivitet

Kilde: Cameron & Quinn (2006): Diagnosing and Changing Organizational Culture 2.2.1. Konkurrerende organisationsformer. Som nævnt ovenfor er organisationsformerne/kulturtyperne i de fire kvadranter udtryk for modsat-rettede og konkurrerende værdier og antagelser. Hver af de nævnte kontinuer eller dimensioner sætter værdiskabelse og resultater i højsædet, der er det modsatte af værdiskabelse og resultater i den modsatte ende af kontinuet - eksempelvis fleksibilitet versus stabilitet og intern forkus versus ekstern fokus. Dimensionerne frembringer derfor også kvadranter, der er modsatrettede eller kon-kurrerende diagonalt. Disse modsatrettede eller konkurrerende elementer i hver kvadrant bliver

15

dermed årsag til én af de vigtigste karakteristika ved Competing Values Framework, nemlig tilstedeværelsen og nødvendigheden af paradokser (Cameron et al, 2006). Dette står i kontrast til, at begrebsrammen er et redskab til at skabe forandringer. Organisation har brugt begrebsrammen til at diagnostisere og implementere kulturelle ændringer, etablere konkur-rencedygtige strategier, motivere medarbejdere, facilitere organisatoriske ændringer og forandrin-ger, implementere kvalitetsprocesser samt udvikle ledere med stor potentiale osv. (Cameron et al, 2006). 2.2.2. Ledelsesmæssig balancering af organisationsformerne. Competing Values Framework gør det klart, at opnåelse af værdsatte resultater i hver af kvadran-terne er væsentlig for organisationernes resultater og overlevelse på det lange sigt. Dette betyder dog ikke, at alle organisationer skal være ens balanceret i alle kvadranter for at være succesfuld. Succesfulde og højtydende ledere er ledere, der har udviklet kapabiliteter og færdigheder, der giver dem mulighed for succes i hver af de fire kvadranter samtidig, hvilket vil sige at lederne er selv-modsigende ledere, forstået således, at de simultant kan være såvel hårde og bløde som innovative og kontrollerende. Ledelsesmæssige resultater er dermed knyttet tæt op på paradoksale egenskaber (Cameron & Quinn, 2006). Det handler derfor om, at organisationerne skal balancere mellem de fire organisationsformer og kulturtyper. Dog ikke således at alle fire organisationsformer skal have samme opmærksomhed, men derimod skal organisationerne udvikle deres kapabiliteter til at skifte opmærksomheden, når kravene i organisationernes omgivelser kræver det (Cameron & Quinn, 2006). Balance mellem de fire organisationsformer og kulturtyper fordrer, at værdierne i hver af kultur-typerne holdes i hævd, idet kulturel balance ifølge CVF fører til, at organisationer med balancerede kulturer har en særlig fordel i håndteringen af ændringer i omgivelserne. Da organisationer eksiste-rer i dynamiske omgivelser, er det ikke sandsynligt at de nævnte organisationsformer hver for sig er i stand til at forsyne den enkelte organisation med alle de værdier og antagelser, der er nødvendige for at respondere på omgivelsernes krav. I virkeligheden er CVF´s væsentligste bidrag pointen om den paradoksale balance mellem de kulturelle ekstremer (Gregory et al, 2009). Hvis en organisation har en balanceret kultur, så har den de værdier, der er nødvendige for at ope-rere i alle fire kvadranter, alt efter hvad omgivelserne dikterer. Omgivelsernes dynamiske natur an-tyder, at alle virksomheder bliver nødsaget til at operere i hver kvadrant - i det mindste engang imellem - hvor betydningen af at have den nødvendige kultur til at håndtere hver af kvadranterne er essentiel. De succesfulde organisation er dermed en organisation, der forstår hver af disse modsæt-ningsfulde kulturer, og forstår at kombinere kulturtyperne til en kulturprofil, der imødekommer or-ganisationens behov (Gregory et al, 2009).

16

2.2.3. Hvad siger virkeligheden om Competitive Values Framework? Hartnell et al. (2011) foretager i deres metaanalyse af Competing Values Framework en undersø-gelse af begrebsrammens antagelser. Der er især fokus på en undersøgelser af følgende grundlæg-gende antagelser i teorien:

Som nævnt ovenfor bevirker værdiorienteringerne i de fire organisationsformer, at de dia-gonale kvadranter repræsenterer konkurrerende og konfliktende værdier. Teorien indikerer således, at værdierne i klankulturen har en usignifikant eller negativ sammenhæng med vær-dierne i markedskulturen og at værdierne i netværkskulturen har en usignifikant eller nega-tiv sammenhæng med værdierne i hierarkikulturen

CVF-teorien foreslår endvidere, at de fire kulturtyper - med baggrund i de forskellige grundlæggende antagelser, værdier og strukturer - relaterer sig til og fører til forskellige organisatoriske resultater og effekter, således (hierarkikulturen indgår ikke, idet der ikke forelå tilstrækkelige data til belysning af effekterne af denne kulturtype):

• Klankulturen har stærkere sammenhæng med medarbejderholdninger (organi-satorisk ejerskab og jobtilfredshed) end netværks- og markedskulturerne

• I forhold til resultatkriteriet: Operationel effektivitet har dels netværkskulturen stærkere sammenhæng med innovation end klan- og markedskulturerne, og dels markedskulturen stærkere sammenhæng med produktkvalitet og service end klan- og netværkskulturerne

• I forhold til de finansielle resultater har markedskulturen stærkere sammenhæng med de finansielle resultater end klan- og netværkskulturerne

Undersøgelsen fremlægger følgende hovedresultater (Hartnell et al, 2011):

I modsætning til CVF-teoriens antagelser viste undersøgelsen, at alle de fire kulturtyper var positiv korrelerede, idet den gennemsnitlige korrelation mellem de fire kulturformer lå på 0,54, hvilket indikerer, at kulturtyperne tilsyneladende ikke rummer gensidigt uafhængige og konkurrerende værdier

Undersøgelsen viste - i overensstemmelse med CVF-teorien - at de forskellige kulturtyper havde en positiv sammenhæng mellem resultat- og effektkriterier, således:

• Klankulturen havde en væsentlig stærkere relationer til såvel jobtilfredshed som organisatorisk ejeskab end det var tilfældet for netværks- og markedskulturerne

• Der var blandede resultater i sammenhængen mellem kulturtyper og operationelle resultater: a) Skønt undersøgelsen viste, at netværkskulturen havde en stærk sammenhæng med innovation, havde markedskulturen en stærkere relation, og b) Skønt undersøgelsen viste, at markedskulturen var stærkere relateret til produkt- og servicekvalitet end netværkskulturen viste det sig - uforventet - at klankulturen havde den stærkeste sammenhæng med produkt- og servicekvalitet

• Som forventet viste det sig at markedskulturen havde den stærkeste sammenhæng med de finansielle resultater

Sammenfattende fremhæver Hartnell et al (2011), at kulturtyperne i de modsatte kvadranter i CVF-teorien ikke er konkurrerende eller paradoksale. I stedet eksisterer de sammen og arbejder sammen, således at de ”konkurrerende værdier ” forekommer at være mere komplementære end at være mod-sætninger. Organisatorisk kultur forekommer således at være et bredere begreb og et mere integreret begreb end de fire kulturtyper og CVF-begrebsrammen antyder.

17

2.3. Det offentlige styringsunivers: Hierarki, marked, netværk og klan. I forlængelse af Jørgensen et al`s (2005) definition på governance - jf. ovenfor - fremhæver de, at denne definition kræver en uddybende identifikation af de forskellige former for governance. Med afsæt i de fire ”kulturparadigmer” fra ”Competing Values Framework” fremlægges fire former for governance. Der kan skelnes mellem fire idealtypiske former for governance: Hierarki, marked, klan og netværk (Jørgensen et al, 2005):

Hierarkisk governance: Bevidste forsøg på at etablere et regime af styringsmekanismer og operationel praksis, der organiserer de socioøkonomiske aktiviteter i overensstemmelse med bestemte mål og design. Inden for rammerne af hierarkiet forudsættes en kæde af beslut-ningsniveauer med udspring i et autoritativt centrum og med styring via regler og legitim delegeret autoritet

Markedsbaseret governance: Naturlig og spontan orden, der skabes via markedsmekanis-mens usynlige hånd i mødet mellem uafhængige udbydere og efterspørgere. Denne orden skabes uden bevidst intervention eller styringsmæssigt design. Dog kan der lægges vægt på markedsregulerende mekanismer og understøttende institutioner

Klanbaseret/professionel governance: Betragtes som et effektivt alternativ til marked og hierarki, hvor det er vanskeligt at etablere eksterne evaluerings- og kontrolredskaber på grund af informationsmangel, og hvor der i udførelsen af opgaverne er behov for et tæt samspil og gensidig tillid baseret på fælles målforståelse. Der er tale om gensidig afhæn-gighed og brug for et vist rum for autonom beslutningstagen. Kontrollen sker i denne gover-nanceform primært gennem socialisering til arbejdsfunktionen gennem langvarig træning og løbende professionsinterne evalueringsmekanismer, hvorved der skabes tværgående koordi-nationsformer, der bygger på fælles forståelse, og opretholdelse af disse gennem internt fag-ligt baseret kontrol og meritering

Netværksbaseret governance: Denne governanceform er mindre veldefineret, men består af former med særlig karakteristika eller former, der understøtter eller sammenkæder hier-arkiske og markedsbaserede former. Netværk fastlægges som en uformel og forhandlet or-den, der skabes i interaktion mellem gensidigt afhængige aktører, der har fælles interesse i et sagsområde eller en aktivitet. Netværk holdes sammen af gensidig interesse og den gradvise udvikling af fælles forståelsesrammer og normer for handling. Netværk kan være både intra- og interorganisatoriske, og kan gå på tværs af formelle organisationsgrænser og opdelinger mellem offentlig og privat - fx i form af mere eller mindre formaliserede korporative net-værk.

Indholdet i de 4 former for governance er konkretiseret yderligere i den følgende figur 2.3. Med grundlag i disse governanceformer har Jørgensen et al (2005) undersøgt forekomsten af governan-ceelementer i den offentlige sektor i Danmark. Det anføres indledningsvist, at tilstedeværelsen og forekomsten af forskellige governanceformer i det offentlige i sig selv ikke er noget nyt. Det nye ligger derimod i udviklingen inden for de nævnte idealformer, dels i deres relative vægt på forskel-lige sektorområder og dels i muligheden for forskellige kombinationsmodeller, hvor elementer fra de forskellige idealtypiske gorvernanceformer sættes sammen på nye måder.

18

Figur 2.3.: Indholdet i governanceformerne hierarki, marked, netværk og klan.

Kilde: Jørgensen, T.B. & Vrangbæk; K. (2005): Det offentlige styringsunivers. På baggrund af undersøgelsen konkluderes samlet, at der ikke er noget der tyder p, at hierarki står alene (Jørgensen et al, 2005). Hele vejen gennem undersøgelsen dukker især klangovernance og netværksgovernance op - respektive internt og eksternt. Det karakteristiske for institutionsniveauet er det organisationsnære kredsløb, der kan have karakter af hierarki. Dog står den hierarkiske gover-nance stærkt på et punkt, nemlig i forhold til bevillingstildeling. Dette nævnte billede tegner sig og-så når der ses på udviklingstræk i det offentlige. Alt i alt kan det ikke afgøres om hierarkisk governance spiller en dominerende rolle eller ej. Der er dog ingen tvivl om, at hierarkiet er der, men det står bestemt ikke alene. Der findes således klare netværkstræk på alle niveauer - ikke mindst på det centraladministrative - og svækkelse af hierarkiet mellem stat og kommuner og mellem forvaltningsniveau og institutionsniveau (Jørgensen et al, 2005). Derimod er det sværere at vurdere, om nye governanceformer har erstattet hierarki, eller træ-der til ved siden af hierarki eller i kombination med hierarki. Fremvæksten af netværk samtidig med udbredt delegering af kompetence tyder på, at netværk erstatter hierarki, men ellers synes billedet at være en flerhed af governanceformer. Dog har marked ikke - på trods af flere års neoliberal og for-valtningspolitisk interesse (NPM) - fremstået som en betydningsfuld governanceform i den offent-lige sektor (Jørgensen et al, 2005).

19

2.4. Offentlige værdidimensioner: Hierarki, marked, netværk og klan. Andersen et al (2012) sattes sig som mål at udvikle en systematisk gruppering eller klassificering af offentlige værdier med grundlag i en eksisterende typologi af governancemåder, ligesom denne klassificering skulle testes empirisk via brug af data fra 501 offentlige ledere i Danmark. Baggrun-den var New Public Managements ensidige fokusering på værdien: Effektivitet, der står i modsæt-ning til forskningens erkendelse af, at offentlige værdier forekommer at være multidimensionelle. Som udgangspunkt finder Andersen et al (2012), at en klassificering af offentlige værdier med for-del kan tage afsæt i en typologisering af styrings- eller governancemåder, som har udledt og udvik-let disse værdier. Fordelen ved denne tilgang er, at den giver mulighed for, at den empiriske under-søgelse kan identificere ikke blot forbindelserne mellem værdier og organisationsmåder, men også værdikonflikter og konflikter mellem organisationsmåder/-former. I denne sammenhæng tages der afsæt i de fire governanceformer: Hierarki, klan, netværk og marked, der er behandlet ovenfor. I forlængelse heraf opstilles en klassificering af offentlige værdier bestående af følgende syv offentlige værdier (Andersen et al, 2012):

• Budgetoverholdelse: Holde budgettet; økonomisk årvågenhed • Brugerfokus: Tilfredsstillelse af brugernes umiddelbare behov; gode relationer til brugerne

som motiv; brugerdemokrati • Overholdelse af regler: Juridiske værdier/retfærdige processer; loyalitet i forhold til regler • Balancering af interesser: Evne til at forstå det politiske klima; balancere interesser; etablere

netværk • Professionalisme: Uafhængige professionellle standarder, professionel drive; professionel

ejerskab som motiv • Det offentlige som helhed: Generel ansvarlighed i forhold til samfundet; offentlig indseende

og gennemsigtighed • Effektive ydelser: Forretningsmæssige operationer; høj produktivitet

Den foretagne analyse blandt de offentlige ledere viste (Andersen et al, 2012):

At de fire styrings- og organisationsmåder/-former fremtræder som sammenhængende ord- ningsformer, idet de dækker og sammenfatter grundideerne i andre relevante typologiseringer

At de opstillede værdidimensioner måske ikke er helt gensidigt udelukkende fra hinanden, idet nogle dimensionerne har karakteristika, der gør klassificeringen flertydig. Som eksempel nævnes dimensionen: Politisk loyalitet/Balancering af interesser: Lederne ser denne dimension som forbundet med netværksgovernance, medens forskerne havde forventet at dimensionen var mere relateret til hierarkisk governance. Ikke desto mindre konstateres det, at det er muligt at opstille syv konsistente dimensioner af offentlige værdier for offentlige ledere.

At de syv dimensioner kan grupperes og forbindes med de fire styrings- og organiseringsmåder, således som det fremgår af den følgende figur:

20

Figur 2.4.: Sammenhængen mellem offentlige værdier og governanceformer i Danmark.

Kilde: Andersen et al (2012): Public Value Dimensions: Developing and Testing a Multi-Dimen- sional Classification Dog anfører Andersen et al (2012), at der to betydende negative sammenhænge mellem dimensio-nerne. For det første en negativ sammenhæng mellem professionalisme og balancering af interesser, der bekræfter at klangovernance og netværksgovernance adskiller sig mest fra hinanden - begrundet i den indbyggede konflikt mellem governanceformerne med hensyn til, hvem der skal bestemme, forstået således at klangovernance er introvert, hvilket indikerer at beslutninger skal tages af den relevante gruppe af aktører ud fra professionelle interne normer, medens netværksgovernenace er ekstrovert, hvilket implicerer at alle samfundsmæssige grupper sal involveres i beslutningspro-cessen. For det andet er der en negativ sammenhæng mellem regeloverholdelse og brugerforkus, der an-tyder en værdikonflikt mellem hierarki og marked. Denne sammenhæng giver mening, idet opfyl-delse af brugernes behov ofte sætter de offentlige ledere i et dilemma mellem (snævre) individuelle betragtninger og bredere strukturelle aspekter - eksemplificeret ved de pligter og krav, som regler medfører. På baggrund af ovenstående er den mere generelle konklusion, at den foretagne klassificering af offentlige værdier forekommer at være relativ robust, men at de fire styrings- og organiserings-former måske snarere skal ses som idealtyper, idet de mere specifikke empiriske resultater varierer fra kontekst til kontekst - for eksempel varier mellem serviceproducerende organisationer og regu-lerende/ administrative organisationer (Andersen et al, 2012).

21

2.5. Styringsparadigmer i offentlig styring. Leon Lerborgs (2010) bog: ”Styringsparadigmer i den offentlige sektor”, handler om styrings-paradigmer i den offentlige sektor. Med styringsparadigmer menes de grundlæggende principper, antagelser, normer, modeller mv. som binder praktiske styringsopfattelser sammen i større tanke-mønstre. Det handler dermed om de grundlæggende styringsforståelser, der eksister i den offentlige sektor generelt, og som ligger bag ved de enkelte styringsteknologier. Formålet med diskussionen af styringsparadigmerne er en grundlæggende interesse for at skabe helhed og balance i styringen af den offentlige sektor (Lerborg, 2010). Paradigmer udgør grundlæggende mønstre eller logikker bag videnskabelig praksis og er den struk-tur, der forener et videnskabeligt felt til en relativ homogen enhed. Styringsparadigmer er således dels teoretiske idealtyper, dvs. konstruktioner, som man ikke nødvendigvis kan genfinde empirisk i den beskrevne form, og dels samtidig begrebsliggjorte tankeformer, som er på spil i virkeligheden selv. Styringsparadigmerne er derfor også tilnærmede modeller for, hvordan grundlæggende tanke-mønstre i den sociale praksis bestemmer, hvad der er problemer, hvilke styringsteknologier, der kan afhjælpe problemer, hvilke processer der i denne forbindelse er legitime osv. (Lerborg, 2010). Til sammenligning - og forskelligt herfra - er styringsteknologier følgende: Regler, strukturer, de-centralisering, markedsmekanismer, evaluering, dokumentation, kontraktstyring, værdibaseret le-delse mv. (Lerborg, 2010). Leon Lerborg opererer med 4 grundlæggende styringsparadigmer: Det bureaukratiske paradigme, det professionelle paradigme, New public management og det humanistiske paradigme. Hertil kom-mer 2 varianter: NPM-kontrakt og det relationelle paradigme. De fire grundparadigmer er vist i føl-gende figur 2.5. Figur 2.5.: De fire grundlæggende styringsparadigme.

22

System- (/opgave-) orientering

Kilde: Lerborg (2010): Styringsparadigmer i den offentlige sektor (p. 36) (egen tilvirkning) Figur 2.5 tager afsæt i to dimensioner: Dels sondringen mellem fornyelse og tradition, og dels sondringen mellem mellem systemorientering - eller opgaveorientering - og menneskeorientering. Førstnævnte dimension markerer adskillelsen mellem de to traditionelle paradigmer (det bureau-kratiske og det professionelle) medens sidstnævnte dualisme også er den velkendte sondring in-denfor ledelses- og organisationsteorien mellem ”hård styring ” og ”blød styring” (Lerborg, 2010). Hovedindholdet i hver af de fire grundlæggende styringsparadigmer er følgende (Lerborg, 2010):

Det bureaukratiske paradigme: I det bureaukratiske styringsparadigme er styringstænk-ningen fokuseret på regelstyring, hierarki, klar arbejdsdeling og ligebehandling - svarende til det Weberske idealbureaukrati.

Det professionelle paradigme: Dette paradigme finder vi hos de faglige specialister, der ikke beskæftiger sig med administration, men opgaveområder som undervisning, forskning, sundhedsområdet, børnepasning, politi, militær osv. Her styres der efter det, der er interssant og det der er fagligt holdbart og som virker. Styringsparadigmet er især optaget af autonomi og faglighed.

New public management: Med NPM opstår der i 80´erne en reformbevægelse, der sigter mod nye styringsformer i den offentlige sektor. NPM retter sig kritisk mod det bureaukra-tiske paradigme som en afbureaukratiseringsbevægelse og mod det professionelle paradigme som et forsøg på at styre og effektivisere velfærdsinstitutionerne. NPM er et offensivt forsøg på at indføre markedsmekanismerne i den offentlige sektor. NPM i markedsversionen aflø-ses i Danmark i stigende grad af en NPM-variant, hvor kontraktstyring blive den styrings-mæssige hjørnesten. Der opereres derfor med to hovedvarianter af NPM: NPM-marked, der er optaget af deregulering og incitamenter, og NPM-kontrakt, der er blevet det dominerende paradigme i de seneste år, og som overvejende er optaget af styring - jf. følgende figur 2.6.

Figur 2.6.: Hovedindholdet i de 6 styringsparadigmer – Leon Lerborg.

23

orientering -Menneske

Fornyelse

Tradition

paradigme bureaukratiske

Det

paradigme professionelle

Det

management New public

paradigme humanistiske

Det

Kilde: Leon Lerborg (2012): Fremtidens styring af den offentlige sektor (plancher, 4. juni) Det humanistiske paradigme: Dette paradigme retter sig imod udviklingen af de sociale og

menneskelige faktorer, således at paradigmet er et udviklingsparadigme, fordi dets teorier, pointer, styringslogik og -teknologier har været med til at forandre den offentlige sektor de sidst to årtier. Det humanistiske paradigme er slået igennem i form af en række elemen-tære grundteser, der tages for givet, og nærmest har karakter af dogmer. Det drejer sig om grundsætninger i forhold til følgende fire hovedområder: Organisationsstrukturer (flade, decentraliserede, bottom up-beslutningsprocesser), ledelsesprincipper (uddelegering, omsorg for med arbejderne, dialog og værdier), medarbejdernes forhold til hinanden (fælles kultur, teambuilding, selvstyrende grupper og konfliktløsning) og forandrings-processer (inddragelse, ejerskab, motivation og kommunikation). Det humanistiske paradigme tilhører således den ”bløde” bevægelse, der er optaget af de mennesker og grupper, som organisationer består af. I de seneste år har dog en radikaliseret variant af det humanistiske paradigme vundet udbredelse. Denne variant kaldes det relationelle paradigme, og er en sammensmeltning af paradigmets tre hovedelementer: Systemisk teori (familieterapi), appreciative inquiry (anerkendende ledelse) og social konstruktio-nisme, der alle handler om relationer/sociale relationer.

Hovedindholdet i alle seks paradigmer er vist i figur 2.6. Følgende figur 2.7. viser den historiske og dialektiske udvikling i forholdet mellem de seks paradigmer. Figur 2.7.: Styringsmekanismer i historisk-dialektisk perspektiv.

24

Kilde: Leon Lerborg (2012): Fremtidens styring af den offentlige sektor (plancher, 4. juni)

Figur viser den tidsmæssige udvikling mellem de seks styringsparadigmer, dvs. hvor der er sket et ”paradigmeskift” - hvor et styringsparadigme har afløst et andet. Figuren viser kronologien i disse paradigmeskift, således at det oprindelige professionsparadigme blev afløst af det bureaukratiske paradigme. I 1980érne blev dette paradigme udfordret og afløst af New public management i form af den markedsbaserede version. NPM-marked blev herefter udfordret af det humanistiske paradig-me samtidig med at NPM-marked selv overgik til en anden fremtrædelsesform, nemlig den kon-traktbaserede version. Sluttelig blev NPM-kontrakt udfordret af det relationelle paradigme, der så-ledes er sidste skud på stammen af styringsparadigmer i den offentlige sektor. Figur 2.7. viser samtidig de positive aspekter og implikationer i hver af styringsparadigmerne – an-givet med den grønne farve. Med røde bogstaver er samtidig angivet konsekvenserne af, at de re-spektive paradigmer overdriver deres kerneindsats, nemlig kontraeffekterne af styringsparadigmer-nes virksomhed. Førstnævnte indhold er gengivet i 2. kolonne i den følgende figur 2.8., der også redegør for de respektive styringsparadigmes kontraeffekter i kolonne 4. Figur 2.8.: Uddybning af indholdselementerne i de 6 styringsparadigmer.

25

Kilde: Lerborg, L. (2010): Styringsparadigmer i den offentlige sektor (egen tilvirkning) Leon Lerborgs (2010) afgørende pointe i bogen er, at alle styringsparadigmerne på den ene side har nogle styrker - fordele, gode sider - som organisationerne kan og bør udnytte. På den anden side slår de selvsamme styrker om i negative fænomener, hvis de får overbalance og overdrives: Orden bli-ver til konservatisme, effektivitet bliver til umenneskelighed, menneskelighed bliver til terapeuti-sering osv. Den klare anbefaling er derfor, at dosere anvendelsen af de enkelte styringsparadigmer efter situationen. Grundpointen i forlængelse heraf er, at de forskellige styringsparadigmer skal anvendes i forskellige kombinationer i forskellige situationer (Lerborg, 2010). I denne sammenhæng er det også vigtig at fremhæve, at de grundlæggende styringsparadigmer har deres forskellige svar på forskellige forhold: Hvordan skal man gennemføre organisationsforan-dringer, hvordan skal man fremme innovation, hvordan skal man lede, hvordan skal man kommu-nikere osv. (Lerborg, 2010). Med afsæt i Mintzbergs koordineringsmekanismer, der er opstillet ud fra grundtanken om, at ikke alle organisationer skal designes og styres på samme måde, idet dette afhænger af en række forskel-lige forhold og især af omgivelsernes foranderlighed og kompleksitet,

26

sætter Lerborg disse seks idealtypiske konfigurationer i forhold til styringsparadigmerne. Resultatet af dette fremgår af den følgende figur 2.9. Figur 2.9: Styringsparadigmernes typiske organisationsformer og ledelsesformer.

Styringsparadigme Organisationsform Ledelsesform Professionsparadigmet Fagbureaukrati

Standardisering af kompetence

Faglig ledelse Supervision Kollektiv ledelse

Hierarki Maskinbureaukrati Standardisering af processer

Hierarkisk ledelse Overreference

NPM-marked Den simple organisation Direkte ledelse Konkurrence

Direkte ledelse Strategi Visioner

Humanismeparadigmet Religiøs organisation Standardisering af normer og værdier

Menneskeledelse Motivation, grupper Værdier, kultur

NPM-kontrakt Koncern Outputstyring

Resultatledelse Planlægning Opfølgning

Relationelle paradigme Adhokrati (netværk) Gensidig tilpasning

Selvledelse Refleksiv ledelse Coaching

Kilde: Lerborg, L. (2010): Styringsparadigmer i den offentlige sektor (egen tilvirkning) En organisations grundlæggende styringsfom betegner Mintzberg som organisationens koordina-tionsmekanisme. Hver af de seks konfigurationer har en grundlæggende koordinationsmekanisme, dvs. en mekanisme, den foretrækker og især anvender, men som ikke er den eneste (Lerborg, 2010). Som eksempel kan nævnes, at det bureaukratiske paradigme svarer til Mintzbergs maskinbureau-krati. Her er den grundlæggende koordineringsmekanisme standardisering af processer. Relationen mellem styringsparadigmerne og Mintzbergs organisationsformer og koordiantionsmekanismer fremgår af 2. kolonne i figur 2.9. I figur 2.9. 3. kolonne er tilsvarende angivet sammenhængen mellem styringsparadigmerne og ledelsesformer, idet de forskellige styringsparadigmer også har hver deres opfattelse af, hvad ledelse er, og hvad ledelse bør være. Eksempelvis har lederen i det bureaukratiske paradigme især til opgave at kontrollere, justere og godkende de ansattes arbejde. Hovedforståelsen af ledelse i de øvrige styringsparadigmer fremgår af figuren.

27

Afslutningsvis ses der på, hvordan styringsparadigmernes forholder sig til begrebet tillid. Styringsparadigmerne har også forskellige svar på, hvordan tilliden i den offentlige sektor og kvaliteten af dens ydelser kan og bør sikres. Dette fremgår af nedenstående tabel.

Tabellen viser, at der er fire grundlæggende måder, hvorpå man kan skabe tillid til den offentlige sektor: Via systemopbygning, via kompetenceudvikling, via resultater eller via tillidsfulde rela-tioner (Lerborg, 2010). Leon Lerborg rejser i denne forbindelse spørgsmålet: I hvilke situationer bør man anvende hvilke (kombinationer af) metoder? Dette spørgsmål kan iflg. Lerborg kun besvares endeligt i forhold til konkrete, empiriske situationer, men finder dog at der kan opstilles nogle almene teser og ledetråde (Lerborg, 2010):

Første tese kunne lyde, at den offentlige sektor synes at have en indbygget præference for at opbygge tillid via systemer - formaliserede processer og regler. Dette skyldes blandt andet, at man dermed kan skabe ensartede forhold for mange enheder og dermed skabe lighed, og man kan også tydeliggøre forhold på en præcis måde. Begge forhold er i tråd med klassiske retsstatsprincipper. Uheldigvis kan man let komme til at skabe flere problemer end løsninger på denne vis, idet systemer er ufleksible over for konkrete institutioners problemer.

28

orientering -System

Forandring

orientering -Menneske

Stabilitet

Regler Rationelle processer

Tillid til systemer Bureakratiske paradigme

Kald

Kompetenceudvikling Inputsikring

Faglig tiltro Professionelle paradigme

Benchmark Dokumentation

Output resultaterTillid via

New public management

Værdier

Relationsudvikling Humane processer Tillidsfulde relationer

Humanistiske paradigme

En anden tese kunne være, at institutioner nødig vil synliggøre deres resultater, hvis disse enten ikke er tilstrækkelig gode, eller ikke kan forsvares som værende tilstrækkelig gode. I så fald vil der opstå mistillid om det helt afgørende forhold - ydelsen, som desuden vil spre-de sig som især mistillid til professionen og til de professionelle systemer.

Endelig kan opstilles den tese, at kvalitet - og tillid til denne - kun sjældent vil kunne skabes

fuldt ud med systemer. I bedste fald understøtter de kvalitet, i værste fald hæmmer de kva-litet, men under alle forhold er de sjældent tilstrækkelige, og ofte fødes kvaliteten af andre kilder, som navnlig handler om faglig dygtighed, ambitioner, de rette værdier og det rette mellemmenneskelige samspil, hvilket er de forhold, der hører hjemme i venste side af figu-ren ovenfor. Disse virkemidler - kompetenceudvikling af medarbejderne, udvikling af mel-lemmenneskelige relationer, værdier osv. – har dog på sin side den svaghed, at der langt fra synes at være nogen entydig sammenhæng mellem investeringer i faglighed mv. og bedre ydelser.

Lerborg (2010) afslutter disse overvejelser med anbefalingen af, at kombinationen af styringssyste-mer foretages situationsbestemt. 2.6. Sammenfatning vedr. styringsformer og styringsparadigmer. I dette afsnit er gennemgået fire betydende og anvendte begrebsapparater, der fortæller om styrings- eller organiseringsformer - eller med andre ord governanceformer, der er udbredt og anvendt i orga-nisationslitteraturen og i litteraturen om offentlig forvaltning. Som nedenstående sammenfattende oversigt viser, er der måske større ligheder og sammenfald mel-lem de behandlede styrings- og organiseringsformer end betydende og væsentlige forskelle mellem disse gennemgåede styrings- og governanceformer. Figur 2.10.: Sammenstilling af governanceformer.

29

De betydende ligheder, der fremgår af oversigten er følgende: Hierarki matcher og kan opfattelse som en samlebetegnelse for stat, bureaukrati og det

bureaukratiske paradigme Marked kan anvendes som en samlebetegnelse for marked og New public management -

såvel i markeds- som kontraktudformningerne Netværk kan bruges som paraplybegreb og samlebetegnelse for civilsamfund, netværk og

det humanistiske/relationelle paradigme Den afgørende forskel mellem de behandlede begrebsapparater er, at klan og det professionelle pa-radigme ikke fremtræder særskilt i Meulemans governanceteori eller i Klausens teori om de norma-tive vektorer. Dette rejser spørgsmålet, om Meulemans begrebsapparat så er tilstrækkelige til at kunne analysere og belyse styring (og kultur) i samfund og organisationer. Et synspunkt, der kunne gøres gældende i denne sammenhæng er, at faglighed og professioner optræder i forhold til hver af de opstillede styrings- og governanceformer, således at profession og faglighed kan betragtes som en multiniveaubegreb, der forekommer både i aktører og organisatio-ner, og dermed kan udgøre en underliggende styringsbetingelse i forhold til de tre nævnte overord-nede styringsformer ( - jf. (Jarzabkowski et al, 2013) om læring som en underordnet/underliggende paradoksform i forhold til tre overordnede paradoksformer: Organizing, performing og belonging – jf. i øvrigt afsnit 4.2.). Der fremlægges således en påstand om, at klan/faglighed og profession indgår som underliggende styringskategori i hver af de tre overordnede governanceformer: Hierarki, marked og netværk, men

30

Egen tilvirkning. Kilde:

at de underliggende former har hver sit karakteristika og indhold i relation til de iboende rationaler i hver af de respektive governanceformer. Til at understøtte denne påstand kan der peges på, at der indbygget i hierarkiet er indbygget anta-gelser om medarbejdernes faglighed og normer, idet disse er er bundet op på antagelser om em-beder, der har pligt til at udføre de forskellige opgaver og pligt til embedstroskab i forhold til orga-nisationen, således at medarbejderne arbejder ud fra et upersonligt formål, samt meritokrati, hvor medarbejderne ansættes og forfremmes i henhold til deres kvalifikationer, dvs. uddannelse og er-faringer (Lerborg, 2010). Tilsvarende bygger marked på forestillinger om, at medarbejderne rummer store potentialer, men bygger samtidig på forestillingen om individet som et væsen, der primært er optaget af at maksi-mere sine egne interesser, således at medarbejderen agerer opportunistisk. Dette bygger på rational choice teori og ikke mindst principal-agentteori, hvor principalen må styre agenten (medarbejder-en), således at der opnås størst mulig output, medens agenten - blandt andet med baggrund i infor-mationsasymmetri - forsøger at bevare så stort et råderum som muligt, herunder til at forfølge egne interesser (Lerborg, 2010). Opfattelsen af professionalisme og faglighed i netværk forekommer mere diffust og bygger snarere på opfattelser af, hvordan processerne skal være i udviklingen af de sociale og menneskelige rela-tioner. Dette peger på, at medarbejdernes forhold til hinanden skal styrkes via fælles kultur, målret-tet teambuilding, selvstyrende teams, konfliktløsninger gennem åben diskussion af roller og forvent-ninger. Der er således fokus på medarbejderen som menneske, herunder på personlighedstyper og motivation, samt fokus på medarbejdernes relationer til hinanden - byggende på anerkendelse og positive fremtidsbilleder (Lerborg, 2010). 2.7. Metastyring som styring af netværk. Eva Sørensen og Jakob Torfing fra Roskilde Universitet har - som frontløbere i forskningen om-kring netværk og netværksgovernance - skrevet flere bøger og artikler om netværk og netværks-styring samt om styring af netværk/metagovernance. Netværksgovernance - eller styring af netværk - kan detaljeret defineres således (Sørensen & Torfing, 2009) (min oversættelse):

”En stabil samling af gensidigt afhængige, men operationelt autonome aktører fra stat, marked og civilsamfundet, der interagerer med hinanden gennem konfliktprægede forhandlinger, der finder

sted indenfor en ramme af institutionaliserede regler, normer, fælles viden og sociale forestillinger, og som faciliterer selvregulerende politikformulering i skyggen af hierarkiet samt bidrager til

31

produktionen af ”offentlig værdi” i bred forstand i form af problemdefinering, visioner, ideer, planer og konkrete reguleringer, der vurderes som relevant for brede dele af befolkningen”

Netværksgovernance har således til formål at mobilisere viden, ressourcer og energi hos de frie og ansvarlige indbyggere, det civile samfunds organisationer og foreninger, lokale offentlige instanser og private virksomheder med henblik på, at de skal styre sig selv med baggrund i historier, objekti-ve standarder og benchmarks, der fremlægges som performanceteknologier, der er indbygget i den nye styreform (Sørensen & Torfing, 2009). Da netværksgovernance således tager del i ”den autoritative fordelingen af værdier med gyldighed for samfundet” bliver det afgørende spørgsmål, om netværksgovernance producere og leverer of-fentlig politik - politikformulering og implementering af politikker - på en sådan måde at det både er effektivt og demokratisk (Sørensen & Torfing, 2009):

Effektiv netværksgovernance: Governancenetværk skal vurderes ud fra om de aktuelt leve-rer det, som de forventes at levere, således at måling af netværkets effektivitet holdes op mod de forskellige faser i politikprocessen, dvs. hvordan netværksgovernance bidrager til en effektiv formulering, implementering og revision af de offentlige politikker gennem den løbende proces i de tillidsbaserede interaktioner

Demokratisk netværksgovernance: Governancenetværkene kan kun bidrage positivt til sam-fundets demokratiske funktionsmåde, hvis netværkene selv er demokratiske - forstået såle-des, at netværkene er demokratiske i det omfang, hvor de er demokratisk forankrede i det repræsentative demokrati, det organisatoriske demokrati, i en demokratisk offentlighed samt i et sæt af demokratiske normer og regler, der regulerer interaktionen mellem deltagerne i netværket.

I forlængelse heraf slås det fast, at hvis netværksgorvernance skal bidrage såvel til et effektivt styret samfund som et demokratisk funderet styring kræver dette, at de relativt selvregulerende netværk bliver metastyret af de offentlige myndigheder eller andre legitime og ressourcestærke enheder eller netværk (Sørensen & Torfing, 2009). Bred defineret kan metagovernance - eller metastyring - fastlægges som ”styringen af styringen”, forstået således at metagovernence er en refleksiv og responsiv proces, hvori en række legitime og ressourcestærke aktører formår at kombinere, faciliterer, skabe og styre konkrete former for styring, og dette i overensstemmelse med specifikke regler, procedurer og standarder, der former den fælles overordnede opfattelse af hvad ”god styring” er (Sørensen & Torfing, 2009). Mere præcist fastlæg-ges metagovernance som en refleksiv højereordens governance, der omfatter (Sørensen & Torfing, 2009):

• Fremskaffelsen og spredningen af overordnede normer og ideer om, hvordan der skal styres, og hvordan det er at blive styret

• Politiske, normative og kontekstafhænge valg mellem forskellige styringsmekanismer eller mellem forskellige kombinationer af styringsmekanismer

• Strategisk udvikling af særlige institutionelle former for styring med henblik på at forebygge dysfunktioner og fremme af særlige politiske mål

Som det fremgår af nedenstående figur 2.11. handler metagovernance om at regulere selvregulering gennem kombinationer af forskellige ”agentteknologier”, der skaber grobund for en flerhed af frie,

32

motiverede og ansvarlige aktører, og ”performanceteknologier”, der skaber betingelserne for frie handlinger inden for de komplekse netværk (Sørensen & Torfing, 2009). Figur 2.11.: Former for ledelse af metagovernance - metaguvenørroller.

Kilde: Eva Sørensen (2006): Metagovernance: The changing role of politicians in processes of democratic govenance (egen tilvirkning) Oversigten viser, at metaguvernørerne - de valgte politikere og de offentlige ledere - kan bringe forskellige værktøjer i spil i bestræbelserne på at metastyre netværkene (Sørensen, 2006), (Sørensen & Torfing, 2009):

Netværksdesign - institutionel design: Har til formål at påvirke omfanget, karakteren, op-bygningen og de institutionelle procedurer for netværket

Rammesætning af netværk - politik- og ressourceframing: Søger at fastlægge de poli-tiske mål, de finansielle betingelser, det lovgivningsmæssige grundlag og de diskursive hi-storier for netværket - dvs. formning af det arena, som netværket fungerer indenfor

Netværksledelse - facilitering af netværk: Værktøjer, der søger at reducere spændinger, løse konflikter og motivere særlige aktører samt sænke transaktionsomkostningerne i net-værket ved at forsyne netværket med forskellige former for materielle og immaterielle inputs og ressourcer

Netværksdeltagelse - deltagelse i netværk: Metaguvernørens deltagelse i netværket har til formål at påvirke den politiske dagsorden, omfanget af de mulige løsninger, præmisserne for beslutningstagen og de forhandlede resultater på politikområdet

I figur 2.12. er gengivet det uddybende indhold i metagovernanceadfærd og -roller under henholds-vis en effektiviseringssynsvinkel og en demokratisynsvinkel. Figur 2.12.: Metagovernance af effektive og demokratiske netværk.

33

Kilde: Sørensen & Torfing (2009): Making governance networks effective and democratic through Metagovernance, Public Administration. De to førstnævnte former for metagovernance - i begge figurer - udøves ”hands-off”, hvilket vil si-ge, at metaguvernøren er på afstand fra de selvregulerende governancenetværk. De to sidstnævnte former for metagovernance udføres derimod ”hands-on”, dvs. gennem mere eller mindre tæt inter-aktion mellem metaguvernøren og de individuelle governancenetværk. I modsætning til anbefalingerne i New public management om udelukkende at foreskrive hands-off metastyring, finder Sørensen & Torfing (2009), at metastyringen af netværk mest succesfuld kan gennemføres, når metaguvernørerne kombinerer hands-off med hands-on metagovernanceværktøjer. For det første må hands-off metagovernance ofte suppleres med hands-on metagovernenace med henblik på, at metaguvernørerne kan påvirke og influere netværkene på en mere direkte og proaktiv

34

måde. For det andet vil valget mellem hands-on og hands-off metagovenance tænkelig variere fra politikområde til politikområde, således at hands-on metagovernance foretrækkes på områder, der er tæt knyttet til det offentliges kerneområder samt til områder, der af de politiske beslutningstagere defineres som strategisk betydningsfulde (Sørensen & Torfing, 2009). Dog fremfører Sørensen & Torfing (2009), at udøvelsen af metagovernance ikke er en let eller simpel opgave. Den kræver en omhyggelig kalibreret kombination af forskellige metagovenance-værktøjer. Selv de bedst planlagte, omhyggeligt planlagte og mest kontekstsensitive metagover-nancestrategier kan slå fejl. Med andre ord er metagovernance omgivet af dilemmaer, der ikke kan elimineres, men snarere skal håndteres gennem forskellige tilpasningsstrategier. I forhold til metagovernance peges der på følgende metagovernancedilemmaer (Sørensen & Torfing, 2009):

• Èn af hoveddilemmaerne, som metaguvernørerne står over for, handler om spørgsmålet om, hvordan der sikres en høj grad af legitimitet i netværkspolitikken - det demokratirelaterede dilemma

• Et andet dilemma vedrører spørgsmålet om, hvordan man undgår overdrevet eller utilstræk-kelig metagovernance - det effektivitetsrelaterede dilemma

• Et tredje dilemma handler om relationen mellem den effektive og den demokratiske perfor-mance af de forskellige governancenetværk: Enten er der plussumspil i denne relation, eller også der trade-offs - relationen mellem effektivitet og demokrati

• Endelig er der dilemmaet med, hvor meget metaguvenøren skal involvere sig i netværket, når der skal vælges mellem hands-off og hands-on metagovernance

Sammenfattende anføres det, at metagovernance er en uhyre imperfekt strategisk praksis, der påkal-der sig en dygtig håndtering af et mylder af dilemmaer såvel som anerkendelsen af risikoen for at løbe ind i metagovenancefejl. Alternativet til dette er, enten at forsøge at opnå balance mellem metagovernanceformerne, eller forsøge at kalkulere og modvirke konsekvenserne af at blive tvunget til - af politiske eller institutionelle årsager – at falde i på den ene eller anden side af hegnet (Søren-sen & Torfing, 2009) 3. Styring og (tillidsbaseret) ledelse – et par danske bidrag. 3.1. Lars Bo Kaspersen og Jan Nørgaard (2015): Ledelseskrise i konkurrencestaten. I deres bog: Ledelseskrise i konkurrencestaten, sætter Kaspersen & Nørgaard sig for at tilvejebringe en analyse af de overordnede strukturelle samfundsmæssige forskydninger, der udgør rammebetin-gelserne for ledernes virke i den offentlige sektor. Forfatterne hævder, at vilkårene for ledelse har ændret sig markant, således, at der er opstået ineffektive ledelsespositioner, hvor ledere og medar-bejdere snakker og arbejder uden om kerneopgaverne (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Staten og den offentlige sektor har ændret sig radikalt gennem sin levetid, hvilket betyder, at rollen for ledere og embedsmænd har en anden karakter, idet den offentlige sektor, som lederne leder, skal noget helt andet end tidligere. Kaspersen & Nørgaards centrale pointe er, at der i dag er tydelige

35

tegn på, at offentlig ledelse hænger fast i forældede ledelsesforståelser, der ikke passer til den of-fentlige sektor, som den ser ud i dag. Den grundlæggende årsag hertil er tendensen til at vægte formel styring og den udbredte anvendelse af formelle ledelses- og styringsværktøjer som resultatkontrakter og mål- og resultatplaner med de-taljerede performancekriterier - funderet i en gammeldags ideal om offentlig ledelse, der ikke mat-cher den virkelighed, der i dag eksisterer i den offentlige sektor (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Konsekvensen heraf er, at ledelsesopgaven bliver meget vanskelig, hvilket resulterer i en dårlig udnyttelse af ressourcerne og dernæst skaber en dårlig trivsel på de offentlige arbejdspladser. Med andre ord: Det der skulle give mere effektivitet giver mindre effektivitet!

Figur 3.1.: Sammenfattende oversigt over ændrede betingelser for offentlig ledelse.

Kilde: Kaspersen & Nørgaard (2015): Ledelseskrise i konkurrencestaten (samt egen tilvirkning) I beskrivelsen af den offentlige sektor skelner forfatterne mellem tre stadier: Enevælde, velfærdsstat og konkurrencestat. I figur 3.1. er der foretaget en sammenfattende beskrivelse af ledelsesvilkårene i de tre samfundsepoker, og figuren viser de forskellige ledelsesvilkår, som de offentlige ledere har været underlagt i hver af perioderne. Pointen er, at der er behov for vidt forskellige offentlige ledel-sesformer i hver af de respektive perioder (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Forfatterne hævder, at det fx ikke dur at hierarkisk ledelse, der er kendetegnende for enevælden, overlever, medens alle andre forhold og levevilkår i Danmark ændrer sig markant. Ikke desto min-dre er det det, som Kaspersen & Nørgaard hævder er sket, hvilket danner baggrund for deres kon-klusion: Den offentlige sektor har brug for en markant anderledes ledelsesform, hvis effektivitet og trivsel i den offentlige sektor skal forbedres (Kaspersen & Nørgaard, 2015)

36

Som ovenstående figur viser, kræver enevælden hierarkisk ledelse, medens velfærdsstaten kræver styringsbaserede ledelsesformer, der bygger på regler, styring og kontrol m.v., hvorved love og regler bliver styringsgrundlaget for den voksende offentlige sektor - velfærdsstaten. Konkurrencestaten viderefører den styringsbaserede ledelsesform, men intensiverer styringen ved at bruge flere styringsinstrumenter i den offentlige sektor, således at der på detaljeniveau fastlægges rammer for, hvordan arbejdsopgaverne skal udføres. Sammenfattende kaldes konkurrencestatens nuværende idealtypiske ledelsesform for den styringsfikserede ledelsesform (Kaspersen & Nør-gaard, 2015). Til at belyse udviklingen fra den liberale stat (1849/57) til konkurrencestaten (ca. 1995 - ?) anven-der Kaspersen & Nørgaard (2015) de tre tidligere nævnte governanceformer: Stat, marked og civil-samfund, hvor de dog indenfor sidstnævnte governanceform har fokus på familien. I den liberale stat dominerer særlige logikker i henholdsvis stat, marked og familie/civilsamfund. Som tilknyttet staten skal man tjene det almenes vel og dermed tage vare om helhedens interesse. På markedet skal man forfølge sine egne interesser, medens man i familien tjener sin egen families in-teresse - og dermed ikke sin egen interesse og heller ikke andre familiers interesse. I den ideelle ver-den skal disse logikker ikke blandes sammen, og derfor skal staten afholde sig fra at gribe ind i mar-kedet og i familien - og så fremdeles (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Hen imod 1900-tallet bryder denne forestilling sammen, da sammenblandingen af de tre logikker bliver åbenlys, idet staten intervenerer i familien, ligesom der er kraftig tendens til at markedslo-gikken trænger ind i familien i form af, at egeninteressen og kontraktindgåelse vinder frem. I for-længelse af New public management er det samtidig relevant at se på, hvordan markedslogikken og kontrakten trænger ind i den offentlige sektor og hele forvaltningsapparatet - blandt andet ved at re-sultatlønskontrakter forankrer egennytten som logik i den offentlige sektor, ligesom kontrakten er medvirkende til at den klassiske tjenestemand undermineres i den offentlige forvaltning. Disse udviklingstendenser er søgt illustreret i nedenstående figur 3.2.

Figur 3.2.: Stat, marked og civilsamfund som overordnede styringsformer.

37

Kilde: Kaspersen & Nørgaard (2015): Ledelseskrise i konkurrencestaten Konsekvenserne af disse forandringer er den liberale stats endelige kollaps og konkurrencestatens fremvækst. Konkurrencestaten er karakteriseret af en stærk regulering, en magtcentralisering og en markedsgørelse af forvaltningsapparatet og en række velfærdsydelser. Grænsen mellem offentlig og privat udviskes, og det bliver stadig sværere at identificere de reelle magthavere. For lederne i den offentlige sektor skaber det vanskeligere ledelsesvilkår: Med stram regelstyring og skærpede budgetstyringsredskaber indsnævres ledelsesrummet ovenfra, og med en styrkelse af mar-kedsaktørerne bliver ledelsesrummet også udfordret nedefra, hvilket bevirker at ledelsesrummet bli-ver svært at manøvrere i (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Skiftet fra velfærdsstat til konkurrencestat er således undervejs. Kaspersen & Nørgaard (2015) karakteriserer denne udvikling ved følgende tendenser:

• Der er især sket en øget acceleration af styringsværktøjer • Styringsfiksering er den mest udbredte ledelsesform: Den udvikling og konstante foran-

dring, som den offentlige ledelse i dag står overfor, håndteres ved omfattende detaljeregu-lering

• Grundlaget for den styringsfikserede ledelse eksisterer i kraft af den regelstyring, som følger med opbygningen og udviklingen af den offentlige sektor

• Den styringsfikserede ledelse dominerer overalt i den offentlige sektor, og mange medarbej-dere og ledere oplever en forskydning af fokus væk fra kerneydelsernes indhold og faglig-hed og hen imod målinger og styring uden om kernen

• De hierarkiske ledelsesformer findes stadig, men i mange sammenhænge som baggrund for anvendelsen af styringssystemerne

Ifølge forfatterne er den store paradoks i konkurrencestaten, at målet netop er en større værdi-tilvækst pr. ressourceenhed, men produktiviteten kunne være meget højere, hvis ikke den sty-

38

ringsfikserede ledelse var så omfattende, som den er i dag. Den styringsfikserede ledelse hæmmer mere end den fremmer den offentlige sektors arbejde med kerneydelserne. Den styringsfikserede ledelsesform skaber afstand til den konstant forandrede virkelighed, fordi der styres med statiske værktøjer. Løsningen af kerneopgaverne hæmmes af unødvendige og ofte meningsløse målinger. Èn af konsekvenserne af, at velfærdsstatens præmisser, logikker, værdier og virkemidler ikke stem-mer overens med konkurrencestatens præmisser, logikker, værdier og virkemidler er, at de offent-lige ledere havner i et uklart ledelsesrum, der afføder at lederne er tilbøjelige til at anvende 7 uhen-sigtsmæssige ledelsespositioner (- også betegnet som niveau I-ledelse): Faglig ledelse, administrativ ledelse, vejrhaneledelse, teflonledelse (laissez-faire ledelse), stresset ledelse, pseudoledelse og selv-hævdende ledelse - ledelsespositioner, der som følge af ovennævnte modsætning er blevet alminde-lig i den offentlige sektor (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Disse ledelsespositioner er ikke tilstrækkelige til at varetage ledelsesopgaven som offentlig leder. Lederne i den offentlige sektor skal kunne bestå følgende tretrinsøvelse for dels at kunne håndtere den vanskelige dagsorden i den offentlige sektor og for dels at kunne takle de nævnte styringsmæs-sige modsætninger (Kaspersen & Nørgaard, 2015 - mine tilføjelser/fremhævelser i parentes):

Lederne skal være oprigtig optaget af den faglighed, som kerneopgaverne forudsæt-ter, for at medarbejderne i organisationen kan levere ydelser med den rette kvalitet (retning) (- opgaveorientering)

Lederen skal kunne forbinde sig med de mennesker, der refererer til lederen, på en individbaseret måde, der samlet set giver fællesskabsfølelse (opbakning) og holdånd (ejerskab) (- relationsorientering)

Lederen skal kunne skabe psykoligisk ro og strategisk retning i organisationen med en ”beredskabsindstilling” om, at det uventede kan ske i eller udenfor organisationen (mening) (- forandringsorientering)

Ingen af ovennævnte - uhensigtsmæssige - ledelsespositioner kan bestå tretrinsøvelsen, idet lederne på forskellig vis er distanceret fra enten opgaverne og fagligheden (opgaveorienteret lederadfærd), kollegaene og relationerne (relationsorienteret lederadfærd) eller organisationen og omverdenen (forandringsorienteret lederadfærd) - eller alle tre former for lederadfærd på èn gang (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Modsvaret til de indre modsætninger i den offentlige sektor og de ændrede ledelsesvilkår er sub-stantiel ledelse (der også betegnes som niveau II-ledelse), der muliggør en ledelsesmæssig hånd-tering af modsætningen mellem velfærdsstatens og konkurrencestatens præmisser og i denne mod-sætning finder nye og mere effektive veje fremadrettet. Substantiel ledelse indebærer, at de offent-lige ledere som mindstemål skal besidde eller tilegne sig de nævnte tre grundlæggende ledelses-kompetencer: Opgave-, relations- og forandringsorienteret lederadfærd (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Dog hævder Kaspersen & Nørgaard (2015), at ledelsesudfordringerne ikke kan reduceres til et spørgsmål om, hvorvidt de offentlige ledere individuelt besidder de relevante kompetencer. Dette skal ses i sammenhæng med, at mange offentlige ledere mod deres vilje er ramt af en grund-læggende systemfejl, der i hovedsagen er forårsaget af to forhold (Kaspersen & Nørgaard, 2015):

39

Modsætningen mellem velfærdsstaten og konkurrencestaten har indbygget dybe værdikonflikter mellem velfærdsstatens kernetropper, som er tæt på borgerne, på den ene side, og den politisk-økonomiske elite på den anden side. Denne værdikonflikt er dyb, idet velfærdsstatens professioner har en 100-årig stærk fortælling om, hvad det rigtige er, medens den politisk-økonomiske elite har fokus på statens overlevelse og økonomisk-rationelle værdier

Den styringsfikserede ledelsesform er i konflikt med tidsånden, idet kun meget få offentligt ansatte vil acceptere hård og detaljeret topstyring - med den konsekvens, at de mest udbredte ledelsesformer støder hårdt imod den personlige motivation, der ellers er forudsætningen for øget produktivitet

Disse to problemkomplekser medvirker til, at der skabes ”forstoppelse” mellem indsats og resultater i et uklart ledelsesrum (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Systemfejlen i den offentlige sektor, der som omtalt består i forkerte valg af styring og ledelsesformer, indebærer, at de offentlige ledere er tvun-get til at skabe sig deres eget ledelsesrum i samarbejde med deres medarbejdere, hvis målene, der er givet oppefra, skal nås. Dette indebærer, at lederne skal gøre det uklare ledelsesrum klart som et effektivt dialogrum der, hvor lederne befinder sig i den lokale del af den offentlige sektor. I dette ledelsesrum er offentlige ledere, der praktiserer substantiel ledelse, meget bevidste om, hvil-ken fase lederne befinder sig i, når vigtige beslutnings- og forandringsprocesser gennemføres. Den-ne proces består af fire arketypiske faser, der hver har sin logik og karakteristika, hvorfor lederen skifter rolle i hver af de fire faser: Involveringsfasen, beslutningsfasen, implementeringsfasen og evalueringsfasen (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Substantiel ledelse er dermed kendetegnet ved, at der skal være indholdsfokus i modsætning til rammefokus, der er gældende i den styringsfikserede ledelsesform. Indholdsfokus betyder, at le-deren skal have fokus på indholdet i opgaver, mennesker, organisation og omverden. Relateret til opgaveorienteringen opereres der i nedenstående figur 3.3. med en sondring mellem en idealistisk styringsopfattelse, der relaterer sig til den herskende opfattelse af, at alt nok skal gå, når bare de dygtigste strateger fra den politisk-økonomiske elite samles mod globaliseringstruslen i det indsnævrede strategirum, og en realistisk styringsopfattelse, der forudsætter at den konkrete virke-lighed, som strategien skal virke i, indgår i involveringsfasen, så topledelsen træffer de rigtige be-slutninger og dermed skaber grundlaget for en effektiv implementering i praksis. Denne strategiopfattelse bygger på en strategidimension, som har den idealistiske strategiforståelse som det ene yderpunkt af et kontinuum, hvor den realistiske strategiforståelse er det andet yder-punkt. Hvor førstnævnte primært er båret af delanalyser, fortællinger og vurderinger inde fra det indsnævrede strategirum, tager den realistiske tilgang direkte afsæt i den virkelighed, der er gæl-dende der, hvor strategien skal virke, idet strategien omfatter involvering og dialog, da det er nød-vendig, når praksisformer skal ændres i et demokratisk samfund (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Den idealistiske strategiforståelse, der baserer sig på mission, vision og værdier og bygger på en økonomisk-rationel verdensanskuelse skaber dermed et godt teoretisk match mellem den idea-listiske strategiforståelse og den styringsbaserede ledelsesform, men - som det er omtalt - er der i praksis alvorlige problemer forbundet med den styringsfikserede ledelsesforståelse, og disse pro-

40

blemer bliver desværre forstærket af den idealistiske strategiforståelse (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Figur 3.3.: Strategi og ledelse i den offentlige sektor.

Kilde: Kaspersen & Nørgaard (2015): Ledelseskrise i konkurrencestaten Hvis kravene fra både den politisk-økonomiske elite og de professionsuddannede skal forenes så der dermed samtidig kan opnås højere effektivitets- og trivselsmål, skal der et andet ledelses og strategi-miks til. Og som figur 3.3. anfører, er den rette ledelses- og strategimiks til dette kombinationen af den realistiske strategiopfattelse og substantiel ledelse. Modstand mod forandringer og strategier skyldes ifølge forfatterne ikke, at den offentlige sektor generelt er modstandere af forandring, men modstanden kan skyldes at strategiopfattelsen er idea-listisk og måske oven i købet håndteres af ineffektiv ledelse. I den realistiske strategiopfattelse er der skabt handlerum for medarbejdere og ledere, som skaber rammerne for at frigøre den energi og kompetence, der er forbundet med effektivitet og trivsel (Kaspersen & Nørgaard, 2015). Afsluttende fremfører Kaspersen & Nørgaard (2015) at ansvar og kompetence skal uddelegeres, ligesom vi skal starte med at bygge styringen op nedefra, således at der forenkles med opbygning af enkle rammestrukturer kombineret med målinger på ledelse. I forlængelse heraf anbefales det at bruge den ”governance-struktur, der allerede er opbygget i Danmark, og lokalt skabe og videreud-vikle ledelses- og samarbejdsrum, hvor ledelse måles på meningsfulde mål, som handler om at fastholde og videreudvikle det gode samfund. 3.2. Niels Thygesen & No Kampmann (2013): Tillid på bundlinjen.

41

Med deres bog: Tillid på bundlinjen vil Thygesen & Kampmann (2013) først og fremmest vise, at tillid er bundlinjen, idet tillid er det konstruktive udgangspunkt for den slags ledelse, der er et udtalt behov for. Dernæst vil forfatterne vise, at tillid er et enestående middel til at effektivisere, og at til lid tilbyder et enormt potentiale for at skabe værdi.

Tillid kan ses på bundlinjen Thygesen & Kampmann (2013), p. 10

Der tegner sig to udfordringer, hvis vi skal gøre os forhåbninger om at opnå bedre kvalitet for færre penge (Thygesen & Kampmann, 2013):

• Den første udfordring består i at koble tillid til ledelse: Pointen er, at tillid ikke er det mod-satte af ledelse og styring. Det er en anden form for ledelse og styring, der består i ”besluttet risiko”

• Den anden udfordring består i at koble tillid til værdi: Alt for mange ressourcer går tabt, og alt for megen service udebliver, fordi mange af de offentlige ledelses- og styringsprincipper er bygget op omkring mistillid. Alt i alt kalder afvejningen mellem tillid og regler/kontrak-ter på en reflekteret ledelsesstil, der løbende jagter det rette effektiviseringsmiks, hvori tilli-den indgår - med andre ord skal der arbejdes på etablering af en tillidsøkonomi.

I forlængelse af ovenstående ligger problemets kerne: Vi kan ikke vride mere ud af vores velkendte effektiviseringsparadigmer (Thygesen & Kampmann, 2013). De eksisterende kontraeffekter betyder ikke, at vi skal afskaffe de eksisterende effektiviseringsparadigmer - blot fordi de bygger på regler, kontrakter og megen unødig kontrol. Men det betyder, at vi ikke kan tildele disse effektiviserings-mekanismer en hellig status ved at behandle dem, som om der ikke eksisterer alternativer, der har deres stærke berettigelse. Tillid er et sådant alternativ! Når vi taler om effektiviseringsparadigmer, er det dem, vi hidtil har snakket om, skal skabe ”bedre kvalitet for færre penge”. Dette handler også om måden vi i det hele har indrettet vores organisa-tioner på (Thygesen & Kampmann, 2013). Det ene effektiviseringsparadigme er regler, der skal sikre effektivitet gennem hierarkisk styring. Det andet effektiviseringsparadigme er kontrakten, der skal sikre effektiviteten gennem markeds-orientering. Effektiviteten i dette tilfælde består i, at den faste besætning inden for hierarkiet kan skiftes ud: Frem for at styre den eksisterende besætning (hierarki) kan den løbende skiftes ud med de private leverandører, der er ”bedst og billigst” (kontrakt) (Thygesen & Kampmann, 2013). Det der bliver mere og mere tydeligt, er at disse to effektiviseringsparadigmer ikke kan stå alene. De udgør ikke længere et fuldbyrdet svar på, hvordan man skaber organisatorisk effektivitet. Paradig-merne har mødt grænsen for deres egen ydeevne, og det i en sådan grad, at man kan tale om en kontraeffekt, der består i, at effektivitet slår om i ineffektivitet (Thygesen & Kampmann, 2013). I nedenstående figur 3.4. er gengivet de væsentligste argumenter i Thygesen & Kampmanns bog. Som det fremgår af oversigten viser kontraeffekten i hierarkiet og reglen som effektiviseringsform sig dels som følge af den stigende kompleksitet i velfærdsydelserne og dels som følge af de stigende transaktionsomkostninger, der er forbundet med at regler skal kontrolleres.

42

Figur 3.4.: Hierarki, marked og civilsamfund – et dansk eksempel.

Kilde: Thygesen, N. & Kampmann, N.E.S (2013). Tillid på bundlinjen - Egen tilvirkning. Ydelsernes kompleksitet. Oversigten gengiver tilsvarende at kontraeffekten vedr. ydelsernes kom-pleksitet slår igennem dels som følge af, at der er en grænse for hvor mange entydige regler man kan indføre for at effektivisere komplekse velfærdsydelser, hvor grænsen består i, at komplekse op-gaver, der går på tværs af hierarkiet, svært lader sig styre gennem entydige regler, der går på langs af hierarkiet, og dels som følge af, at regler avler regler, idet hierarkiet gør det den er bedst til, når den står overfor komplekse opgaver: At sætte ind med regler, hvis det bestående ikke virker. Kontrollen af regler. I forhold til kontrollen af regler er der ligeledes to kontraeffekter, der melder sig - begge som følge af den overvældende mængde af transaktionsomkostninger, der er forbundet med, at regler er dyre at administrere. Første kontraeffekt opstå, når man inden for hierarkiet forsø-ger at slanke kontrollen foroven, men vil opretholde kontrollen forneden, således at kontrollen sen-des ud til institutionerne i de decentrale led - til dem der ofte ikke er motiveret for at kontrollere. Det siger sig selv, at dette er ineffektivt (Thygesen & Kampmann, 2013). For det andet stiger trans-aktionsomkostningerne, når man adskiller dem, der kontrollerer, fra dem der kontrolleres: Med sin indbyggede adskillelse mellem central/decentral placerer hierarkiet kontrollen langt væk fra dem, der skal kontrolleres, og ofte så langt, at de der takserer, normerer, standardiserer, registrerer og

43

kontroller, ikke har kendskab til servicesituationen. Dette er hvad, forfatterne betegner som kontrol baseret på uvidenhed.

Tilsvarende har kontrakten som effektiviseringsteknologi, og den markedsorientering, som den muliggør, en grænse for effektivitet. Grænsen viser sig, når kontraeffekten indtræder. Kontrakten indbyder til to forskellige konkurrenceforhold: Dels konkurrencen mellem private udbydere (pri-vat/privat), og dels mellem det offentlige og det private erhvervsliv (offentlig/privat) (Thygesen & Kampmann, 2013).

Konkurrencen mellem privat/privat. Den første kontraeffekt beror på, at konkurrencen blandt de private udbydere tvinger en standardisering igennem i den offentlige sektor, for at man kan sam-menligne, hvem der er bedst og billigst. I denne forbindelse er ulempen ved standardiseringen, at store summer skal overflyttes fra selve ydelsen til nu at beskrive den, hvorved man havner i om-kostningstunge standarder frembragt af ledelsesprincipper, der ville skabe effektivitet. Kontraef-fekten slår derved igennem, når det, der tabes på standarderne, overstiger det, der vindes gennem udbuddene (Thygesen & Kampmann, 2013).

Konkurrencen mellem offentlig/privat. Den anden kontraeffekt opstår i bestræbelserne på at skabe frie og lige konkurrenceformer mellem de private og offentlige spillere. Dette kaldes mar-kedsorientering, men forfatterne betegner dette som en illusion. Illusionen består i, at begge parter - det private og det offentlige - betragtes som underleverandører, der er i fri og lige konkurrence med hinanden. Men såvel friheden som ligheden er og bliver en illusion (Thygesen & Kampmann, 2013): Markedet er nemlig ikke en naturtilstand, men et politisk projekt (quasimarkeder - min til-føjelse) gennemført via reguleringsformer og lovkomplekser, hvorved illusionen dækker over ulige konkurrence. Kontraeffekten består dermed i, at lige konkurrence skaber ulige konkurrence.

Thygesen & Kampmanns (2013) pointe i forhold til ovenstående er, at når begge paradigmer (hier-arki/regel og marked/kontrakt) møder grænsen for deres ydeevne, så bidrager de til den samme ak-kumulerede kontraeffekt, som består i at effektivitet slår om i ineffektivitet, således at ”bedre kvali-tet for færre penge” bliver til ”dårligere kvalitet for flere penge”.

I forlængelse heraf foretager Thygesen & Kampmann (2013) en beskrivelse af New public manage-ment. Forfatterne hævder, at NPM har udviklet sig til et ledelsesregime, hvis fortjeneste rent faktisk ligger i at kombinere et stærkt statshierarki (reglen) med et stærkt marked (kontrakten) og skumme fløden fra begge.

Dog finder forfatterne, at kontraeffekterne er blevet overset, fordi troen på NPM har været så stærk. Kontraeffekterne skyldes at mange ledere netop har efterlevet NPM´s principper så grundigt og i et sådant omfang, at grænsen for dets ydeevne er overskredet. Thygesen & Kampmann (2013) hævder derfor, at det ikke er lederne der er noget i vejen med. Det er effektiviseringsparadigmerne under NPM, der er problemet. Samtidig tilføjes det, at skal der sættes en samlet etikette på kontraeffekten - dem der leder til dårligere kvalitet for flere penge - så hedder den mistillid, idet regler og kontrak-ter er udtryk for mistillid - og mistillid koster (Thygesen & Kampmann, 2013).

Det er således i forsøget på at finde et nyt, sundt og værdiskabende udgangspunkt for ledelse, at til-lid kommer ind i billedet, idet vi har brug for et reelt ledelsesalternativ, et nyt paradigme, der kan træde til, hvor reglen og kontrakten i et massivt omfang løber ind i grænsen for deres effektivitet. Dog understreger forfatterne, at der med et nyt paradigme baseret på tillid ikke henvises til, at NPM har fundet sin afløser, men henvises til et paradigme, der placer sig ved siden af NPM. Derfor består

44

opgaven ikke i at afvise regler og kontrakter, men i at bedrive mindre NPM til fordel for mere tillid (Thygesen & Kampmann, 2013).

I denne sammenhæng stiller Thygesen & Kampmann (2013) så spørgsmålet: Hvilken værdi kan der så opnås gennem tillid? Svaret bliver, at skal tillid have en berettigelse som reformværdi - som ef-fektiviseringsmekanisme - så må den vise sin værdi og dermed skabe værdi, og ikke kun være en værdi i sig selv. Med afsæt heri taler forfatterne om en tillidsøkonomi, der kan imødekomme udfor-dringen om mere velfærd for færre penge. At tillid således skal kunne skabe værdi fremgår af den fremlagte definition på tillid: Tillid er en besluttet risiko mod forventet merværdi (Thygesen & Kampmann, 2013).

Denne definition på tillid fastlægger følgende hovedaspekter ved en tillidsbaseret tilgang til ledelse (Thygesen & Kampmann, 2013):

At tillid er forbundet med beslutning betyder, at den kvalificeres sig som en ledelsesdis-ciplin, og vel at mærke som en reflekteret lederadfærd, der ultimativt indbefatter et ledel-sesvalg mellem, hvornår tillid er velvalgt, og i hvilke tilfælde kontrol faktisk er berettiget

At tillid er forbundet med risiko understreges ved, at tillid fremmer andres frihed og derfor potentielt kan udnyttes af andre. Tillid er derfor et valg som lederen træffer og en beslut-ning, som han skal kunne stå til ansvar for

At tillid er forbundet med merværdi finder sit konkrete udtryk i to værdiskabende princip-per, der tilsammen udgør indholdet i den nævnte tillidsøkonomi:

Tillid reducerer transaktionsomkostninger (hvad der kan spares) Tillid forøger social kapital (hvad der kan vindes) At reducere transaktionsomkostninger. Transaktionsomkostninger handler om de omkostninger, der er forbundet med, at tredjepart overvåger transaktionen mellem to andre parter. Når tillid kan bidrage til at reducere transaktionsomkostninger, hænger det sammen med, at flere regler, mere kontrol samt øget opbud af standarder ikke kun er et middel til besparelser, men også årsag til om-kostninger. I de tilfælde hvor regler, kontrol og standarder kan undværes og erstattes med tillid er der faktisk en besparelse at hente, idet transaktionsomkostningerne reduceres. Med andre ord: Lav tillid er lig med høje transaktionsomkostninger. Høj tillid er lig med lave transaktionsomkostninger. Derfor er tillid et økonomisk princip (Thygesen & Kampmann, 2013).

At forøge social kapital. Et er hvad, der kan spares gennem tillid. Et andet er, hvad der kan vindes gennem tillid. Her peger forskningen og ledelseserfaringer på, at tillid skaber værdi i form af social kapital, der defineres som det, man har at gøre godt med via andre. Når social kapital er en værdi og derfor en kapitalform, er det fordi den er sammenlignelig med en kapitalkonto - en goodwillkonto. Der kan med andre ord i organisationer opbygges en goodwillkonto - en kapital af sociale relationer - som organisationen kan trække på, og det økonomiske princip består i, at den enkeltes ressourcer bliver mangedoblet gennem netværkets ressourcer (Thygesen & Kampmann, 2013).

Thygesen & Kampmann (2013) fremhæver, at økonomien i social kapital er baseret på, at man yder noget til fælleskabet, og til gengæld for dette kan trække på de ressourcer, som fællesskabet udgør eller råder over. Den enkelte medarbejder bliver således stærkere gennem det fællesskab, som ved-kommende bidrager til, og omvendt bliver fællesskabet stærkere gennem de individuelle bidrag. En tillidsøkonomi er med andre ord et plussumspil, hvor begge parter - individet og organisationen - vinder.

45

Ifølge Thygesen & Kampmann (2013) gør begge værdiskabende principper - minimering af trans-aktionsomkostninger og maksimering af social kapital – tillid til en stærk økonomi, men tillids-økonomien peger samtidig på det bemærkelsesværdige eller paradoksale forhold, at løsningen på de økonomiske udfordringer skal findes uden for økonomien selv - primært begrundet i, at de økono-miske principper (”homo economicus”) og sammenhænge ikke medtager sociale adfærdsmønstre baseret på tillid, hvorimod det er risikovillig social adfærd, der er afgørende for den økonomiske effektivitet.

Afrundende i forhold til de tre behandlede effektiviseringsparadigmer - regler, kontrakter og tillid - fremhæver Thygesen & Kampmann (2013), at der ikke lægges op til at smide de to første ud, men til at skabe plads til mere tillid i de offentlige organisationer, fordi potentialet for effektivitet er stort. Forfatterne taler derfor snarere om at etablere det rette effektiviseringsmiks: Det nye består ikke i, at vi ikke skal gennemføre effektiviseringer, men i at effektiviseringerne skal foretages med henblik på at skabe det rette effektiviseringsmiks. Dette indbyder til en balanceakt for lederne, der må sondre mellem den effektivitet, der knytter sig til sikkerhed (regel og kontrakt) og den effek-tivitet, der knytter sig til risiko (tillid).

Det lægger op til, at lederne i deres organisationer vurderer, hvor i organisationen en økonomi ba-seret på tillid (civilsamfund/netværk) kan fremmes, og hvor i organisationen reglen (hieriarki) og kontrakten (marked) med rette kan trækkes tilbage. Der findes ikke nogen entydig opskrift på det rette - det optimale - effektiviseringsmiks. Dette er en lokal ledelsesbeslutning og et lokalt ledel-sesarbejde, der knytter sig til ens egen organisation (Thygesen & Kampmann, 2013).

Dog advarer forfatterne om, at det i denne sammenhæng også gælder om at have blik for tillidens grænser, idet tillid - ligesom reglen og kontrakten har begrænsninger - også har sine begrænsninger og kontraeffekter, altså opfordres der til tillid med en kritisk distance (Thygesen & Kampmann, 2013):

• Tilliden er ikke et ubetinget gode: Tillid er ét blandt flere alternativer, tillid lider under en romantisk forestilling og tillid skal ikke forveksles med eksistens. Med andre ord er tillid i organisationer en ledelsesindsats, der kalder på ledelsesmæssig umage gennem refleksion og kritisk distance

• Tillid bliver hurtigt omsat til høfligt hykleri: Der peges på tre typer af hykleri: Familiespillet (tillid henter inspiration fra familiære relationer), venskabsspillet (tillid forveksles med for-trolighed) og egospillet (tillid forveksles med faste principper). Tillid har således et særligt potentiale for hykleri, hvorved tillid bliver et spil. Og det kan meget vel være hykleri, og ikke mistillid, der er tillidens værste fjende?

3.3. Lotte B. Andersen & Lene H. Pedersen (2014): Styring og motivation i den offentlige sektor.

46

En anden tilgang er at se på, hvordan styring og ledelse påvirker motivationen i organisationen og her ikke mindst motivationen hos medarbejderne og den enkelte ansatte. Denne indfaldsvinkel tager Andersen et al (2014 b) i deres bog: Styring og motivation i den offentlige sektor. Bogens præmis er, at styring er nødvendig for at nå de mål, man gerne vil i den offentlige sektor, men samspillet mellem styring og motivation bør gennemtænkes forud for at styringen iværksættes, så den ikke demotiverer de ansatte unødig (Andersen et al, 2014 b). Og dette med baggrund i at helt nye danske og udenlandske undersøgelser har påvist, at motiverede medarbejdere leverer bedre offentlige ydelser (Andersen et al, 2014 a). Bogen bygges på følgende tre argumenter (Andersen et al, 2014 b):

Politikernes antagelser om de ansattes motivation og brugernes handlingskapacitet har betydning for, hvilket styringsmodeller, der vælges på et givet ydelsesområde

Der findes en særlig altruistisk motivationsform, der er forbundet med at levere offentlige serviceydelser, nemlig public service motivation – også kaldet og forkortet til PSM

Der er en sammenhæng mellem motivation og styring. Den styring som medarbejderne i det offentlige møder i deres arbejde med at levere velfærdsydelser, kan påvirke deres motivation og dermed også have betydning for den energi, de lægger i deres arbejde

Styring ses som en samlet betegnelse for de bestræbelser, som politikerte og beslutningstagere gør for at fastsætte og opnå deres målsætninger og implementeres gennem styringstiltag, der betegner konkrete tiltag og initiativer, der retter sig mod at fremme elle forhindre en bestemt adfærd. 3.3.1. Motivation i den offentlige sektor og public service motivation – PSM. Motivation defineres generelt som drivkraften bag målrettede handlinger, og arbejdsmotivation handler om den energi, som medarbejderne er villige til at lægge bag opnåelsen af et givet ar-bejdsrelateret mål (Andersen et al, 2014 b) - jf. i øvrigt nedenstående oversigt over motivations-former:

Kilde: Andersen et al (2014 a): Motivation, præstationsbelønning og kontrolsystemer: Et spørgs- mål om ledelse? Oversigten viser, at der er to hovedformer for motivation: Ydre motivation og indre motivation. Sondringen udspringer fra om målet er knyttet til enten ydre eller indre forhold for individet (Andersen et al, 20014 a, 2014 b).

47

Ydre opgavemotivation handler om, at målet for motivationen er at gavne sig selv og undgå straf, således at målet for medarbejderen er at opnå belønninger eller undgå sanktioner, der ligger uden for individet selv. Ydre motivation er endvidere egoistisk. Indre opgavemotivation er knyttet til selve arbejdsprocessen og ikke rettet mod ydre forhold som eksempelvis brugerne eller samfundet, idet den indre opgavemotivation er knyttet til den indre glæ-de ved at udføre arbejdet. I denne sammenhæng er indre motivation også egoistisk. Individer kan dog i varierende grad have internaliseret betydningen af ydre forhold, så det får betyd-ning for dem, som et mål, der ligger uden for dem selv, bliver opnået. Public service motivation er et eksempel på dette. I public service motivation er målet for medarbejderne at yde et samfundsmæssigt bidrag ved at levere offentlige serviceydelser, hvor denne type motivation er knyttet til den enkelte medarbejders behov for at bidrage til leveringen af offentlige ydelser. I modsætning til den ydre motivationsform, der er egoistisk, er public service motivation altruistisk - almennyttig og uegennyttig. Public service motivation som altruistisk er således en delmængde af det bredere begreb prosocial motivation, der betegner individers ønske om at gavne andre end sig selv, at gøre noget godt for andre og samfundet som sådan. Figur 3.5.: Kontinuum for motivation.

Kilde: Jacobsen et al (2014): Command and motivation: How the perception of external interventions relates to intrinsic motivation and public service motivation Public service motivation kan derfor defineres som et individs orientering mod at levere service til mennesker med det formål at gøre det godt for andre og samfundet (Hondeghem & Perry, 2009 i (Andersen et al, 2014 b) - min oversættelse). Nedenstående figur 3.6. afslører, at en konkretisering af public service motivationsbegrebet inde-bærer en opdeling af public service motivation i flere underdimensioner: Samfundssind -”commit-ment to the public interest”, medfølelse - ”compassion”, tiltrækning til politik - ”attraction to public policy making” og selvopofrelse - ”self-sacrifice” (Andersen et al, 2014 b). Det nærmere indhold i hver af disse dimensioner er angivet i oversigten. Figur 3.6.: Dimensioner i Public Service Motivation – PSM.

48

Dimension Hvad forstås ved dimensionen? Samfundssind (Commitment to the public interest)

Pligt og loyalitetsbaseret motivation for at levere offentlige ydelser og derved gøre noget godt for samfundet (Normativ motivation)

Medfølelse (Compassion)

Følelsesmæssig baseret motivation for at gøre det godt for andre og samfundet (Affektiv motivation)

Tiltrækning til politik (Attraction to public policy making)

Motivation til at forbedre de politiske beslutninger for at gøre det bedre for andre og samfundet (Rationel motivation)

Selvopofrelse (Self-sacrifice)

Vilje til at tilsidesætte egne behov til fordel for at hjælpe andre og/eller samfundet via levering af offentlige ydelser (Grundlaget for de andre tre motivationsformer)

Kilde: Andersen et al (2014 b): Styring og motivation i den offentlige sektor. Med afsæt i en fastlæggelse af motivationsformer og public service motivation fremlægger Ander-sen et al (2014b) forventningen om en direkte sammenhæng mellem public service motivation og performance, idet individer, der er opsat på at gøre noget godt for andre og samfundet, vil arbejde hårdere for at sikre leverance af gode offentlige ydelser, som netop er rettet mod at forbedre det fælles bedste. Den centrale pointe i forhold til denne forventning er, at sammenhængen mellem public service mo-tivation og performance er relevant for de offentlige ledere, idet den rumme et potentiale til forbed-ring og udvikling af den offentlige service. Pointen bygger på følgende (Andersen et al, 2014 b):

• Forskningen viser, at der er en sammenhæng mellem public service motivation og perfor-mance. En række studier peger på, at der statistisk er sammenhænge ligesom eksperimen-telle studier viser, at der er årsagssammenhænge mellem PSM og performance (- jf. de konkrete danske studier, der er refereret til i (Andersen et al, 2014 a))

• Endvidere er det tydeligt, at der er sammenhænge mellem public service motivation og typer af adfærd fra medarbejdernes side, der knytter sig til performance - eksempelvis at fysioterapeuter med høj PSM i højere grad prioriterer svagere patientgrupper, selv om det er mere krævende og honoraret er det samme som i forhold til ørige patientgrupper.

Dette rejser problemstillingen om, hvordan PSM konkret bruges i en ledelsesmæssig sammenhæng, og resultaterne ovenfor peger på, at en tydeliggørelse af arbejdsopgavernes betydning og vigtighed kan skabe en bedre performance. 3.3.2. Styringsmodeller i den offentlige sektor. Forinden der ses nærmere på dette skal styringen belyses nærmere. Styringen har mange potentielle effekter på de ansattes motivation. Omvendt kan de ansattes motivation - eller snarere politikernes

49

og beslutningstagernes opfattelser af medarbejdernes motivation - også have betydning for valget af styringsmodeller og konkrete styringstiltag (Andersen et al, 2014 b). Le Grand (2010) har beskæftiget sig med denne sammenhæng mellem styring og motivation. Le Grand hævder, at design og implementering af de fleste former for offentlig politik og offentlige styringstiltag sædvanligvis har indbygget i sig utestede antagelser om motivationen hos de med-arbejdere, der skal implementere de respektive offentlige politikker. Som den ene yderlighed peges der på, at den motivationsmæssige antagelse var, at de offentligt ansatte var fuldstændig drevet af egeninteresse - eller landsknægte (”knaves”). Som den anden yderlighed var antagelsen, at de ikke fuldstændig var drevet af egeninteresse, men af de næsten modsatte motivation: en altruistisk (uegennyttig) ånd og et ønske om at leverer offentlig service. Disse medarbejdere var således ikke knægte men snarere nogle der kunne betegnes som riddere (”knights”) (Le Grand, 2010). På den ene side kan politikerne således se de offentligt ansatte som riddere, der er motiveret af at hjælpe andre, medens de på den anden side kan se medarbejderne som egoistiske landsknægte, der er motiveret af at gavne sig selv. Som en anden dimension kan politikerne og beslutningstagere i indretningen af den offentlige sty-ring også vælge at se på den handlingskapacitet, som brugerne har. Dronninger er i denne sammen-hæng brugere med høj handlingskapacitet, medens bønder er brugere, der har en lav handlings-kapacitet. Disse to dimensioner - opfattelsen af de offentligt ansattes motivation og vurderingen af brugernes handlingskapacitet - danner de to akser i styringsmodellen, der er vist i figur 3.7. Le Grand skelner dermed mellem fire former for offentlige serviceleverancer (Andersen et al, 2011):

Stemme (”voice): I denne model kan brugerne udtrykke deres tilfredshed eller utilfredshed i form af direkte kommunikation med de offentlige serviceleverandører. Argumentet bag mo-dellen er, at offentlige serviceydelser med høj kvalitet kræver, at serviceleverandørerne lyt-ter til brugernes krav og tilpasser sig til deres behov. Eksempler på stemmemodellen er bru-gerråd/-bestyrelser og brugerundersøgelser. (svarende til netværksgovernance)

Valg (”choice”): Valgmodellen handler om den enkelte brugers frie valg mellem forskellige offentlige serviceleverandører - eksempelvis mellem en offentlig leverandør og èn eller flere private leverandører, men valg mellem flere offentlige leverandører er også en mulighed. (svarende til New public management - marked)

Tillid (”Trust”): I tillidsmodellen gives serviceleverandørerne - dvs. læger, skolelærere og sygeplejersker - tillid til, at de anvender de tildelte budgetmidler professionelt, således at de betros ansvaret for leveringen af serviceydelserne. De forventes at anvende budgetmidlerne, således at den offentlige serviceforsyning er effektiv, responsiv, ansvarlig, ligeværdig og af høj kvalitet. I denne model er serviceyderne ikke underlagt statslige direktiver eller sanktio-ner, ligesom der ikke er knyttet belønninger til deres performance og resultater. I modellen ses serviceleverandørerne som riddere, der søger at fremskaffe den bedst mulige offentlige service til gavn for samfundet som helhed. (svarende til proffesionsgovernance)

50

Stemme(Voice)

Valg(Choice)

Tillid Mistillid

Mistillid (”mistrust”): Mistillidsmodellen - eller som den også betegnes: ”command and control” - er baseret på hierarkiske kontrolsystemer og topstyring kombineret med eksterne belønninger og straf/sanktioner i forhold til henholdsvis efterlevelse eller ikke-overholdelse af de centrale direktiver. I denne model er der ikke tillid til, at de offentlige serviceleverandører udfører deres job godt nok uden indblanding og indgreb. Leverandørerne ses som knægte, således at finansielle incitamenter samt ros og ris, hvor leverandørerne udstilles, bruges til at kontrollere de ansatte, der antages at være motiveret og styret af egeninteressen. (svarende til hierarkisk governance og/eller NMP - kontrakt)

Figur 3.7.: Styringsmodellerne indplaceret i forhold til beslutningstagernes opfattelse af de ansatte og brugerne.

Kilde: Andersen et al (2014 b): Styring og motivation i den offentlige sektor. Både tillids- og mistillidsmodellerne har at gøre med statens relationer til organisationer og individer, der leverer offentlige serviceydelser. På den anden side omhandler stemme- og valgmodellerne om relationerne mellem brugerne og de offentlige serviceleverandører (organisationer og individer). Dette betyder at stemme- og valgmodellerne kan kombineres med såvel tillid som med mistillid (Andersen et al, 2011). I forlængelse heraf er motivation og handlingskapacitet således et spørgsmål om, hvordan offentligt ansatte faktisk er motiveret, og om hvor stor kapacitet brugerne har til at træffe valg og gøre deres indflydelse gældende. Empirisk måling af såvel handlingskapacitet som motivation er derfor meget relevant, fordi kombinationen af disse to forhold har betydning for virkningen af de fire styrings-modeller (Andersen et al, 2014 b).

51

Dronninger (Brugere med høj handlingskapacitet)

Landsknægte (Ansatte med egoistisk motivation)

Riddere (Ansatte med altruistisk motivation)

Bønder (Brugere med lav handlings-kapacitet)

(Andersen et al, 2014 b) hævder, at det i forhold til motivation er relevant at se såvel på, hvordan de ansatte er motiverede til at handle, som på, hvilke organisatoriske interesser leverandørorganisatio-nerne har, idet de nævnte styringsformer funger bedst i specifikke situationer og specifikke konteks-ter. For de offentlige ledere er det således relevant at have en fornemmelse af, hvilken motivation og handlingskapacitet, der findes på deres område for at kunne træffe kvalificerede valg vedrørende anvendelse af styringsmodellerne. Dette gælder både for politiske, administrative og decentrale le-dere (Andersen et al, 2014 b). Hovedpointen er, at de politiske beslutningstageres opfattelse af de ansattes motivation og bruger-nes handlingskapacitet har betydning for, hvilke styringsmodeller, der vælges, ligesom det er en vigtig pointe, at flere styringsmodeller sagtens kan kombineres i forhold til en given offentlig serviceydelse eller -opgave, hvilket også den historiske udvikling i brugen af styringsmodellerne har vist: Fra tillid i 1960`erne til en højere grad af valg med introduktionen af New public management og endelig til en situation med alle styringsmodellerne i spil på mange af den offentlige sektors ker-neområder (Andersen et al, 2014 b). 3.3.3. Opfattelsen af styring som kontrollerende eller understøttende. Som tidligere nævnt var hovedpointen i afsnit 3.3.1., at offentligt ansatte med høj public service motivation - PSM - leverer højere performance, såfremt der er et match mellem de ansattes moti-vation og organisationens formål. Med afsæt heri kunne der argumenters for, at PSM ville være et billigt alternativ til resultatbaseret løn og andre ledelsestiltag, der taler til de ansattes egeninteresse, eller at lederen bare kunne indføre et tillidsbaseret styringssystem. Af flere grunde er livet ikke så simpelt for offentlige ledere, der øn-sker at deres organisationer i størst mulig omfang når deres mål (Andersen et al, 2014 b):

• Der kommer ofte incitament- og regelstyring fra hierarkiske niveauer over den offentlige leder, som potentielt kan ødelægge de ansattes motivation (- og gøre dem til knægte)

• PSM får måske ikke medarbejderne til at arbejde i den retning, som politikerne og de offent-lige ledere ønsker - hvis der er uenighed om værdierne kan PSM være et tveægget sværd

• Endelig er der et samspil mellem brugen af styring og motivation: Både den faktiske måde, som styringen er udformet på, og de ansattes opfattelse af styringen kan være vigtig. Sty-ringen har båden en objektiv side og en subjektiv side: Hvordan er styringen faktisk udfor-met, og hvordan opfatter de ansatte styringen:

Styringstiltag, der opfattes som kontrollerende, kan fortrænge såvel PSM som den indre opgavemotivation

Det modsatte er også muligt: Ved at styre på en måde, som opfattes som understøttende, kan de offentlige ledere øge medarbejdernes motivation

Ud fra ovenstående er hovedpointen, at de offentlige ledere ikke skal undlade at styre: Hvis de vil fastholde de ansattes motivation, skal de styre på en måde, som de ansatte opfatter som understøt-tende i forhold til organisationens mål - eller i hvert fald ikke som kontrollerende i den forstand, at medarbejderne opfatter styringen som rendyrket kontrol (Andersen et al, 2014 b).

Pointen bygger på motivation crowding-teori, der argumenter for, at virkningen af styringen på de indre motivations-former afhænger af opfattelsen af styringen, hvilket betyder at motivationen øges ved en understøttende opfattelse af styringen (crowding in), og motivationen reduceres ved en kon-

52

trollerende opfattelse af styringen (crowding out). Nettopåvirkningen af styringen på medarbejder-nes adfærd og performance er således summen af den direkte effekt (tilskyndelsen til at udvise den adfærd, der betaler sig) og den indirekte effekt (påvirkningen af adfærden via ændret motivation) (Andersen et al, 2014 b).

Ledelsesmæssigt peges der på, at de offentlige ledere i denne sammenhæng kan benytte sig af såvel transformationsledelse (”leadership”) som transaktionsledelse (”management”), der begge via diffe-rentieret ledelsesadfærd fokuserer på organisationens mål - henholdsvis organisationens visioner og værdier, der kan øge de ansattes motivation, og mission og konkrete mål, der i form af byttehand-ler mellem leder og medarbejder sætter rammerne for tildeling af belønning og straf i forhold til medarbejdernes indsats og/eller resultater (Andersen et al, 2014 a). Ovenstående pointer og anbefalinger er blevet understøttet at en undersøgelse gennemført af KORA - Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning. I den offentliggjorte rapport: ”Det unødige bureaukrati - sammenhængen med motivation, innovation og organisatoriske forhold”, der havde til formål at analyserer sammenhængen mellem unødig bureaukrati, medarbej-dermotivation og oplevelsen af innovation blandt udvalgte medarbejdere i danske kommuner, blev fremlagt følgende konklusioner og anbefalinger (Hjelmar et al, 2013):

Undersøgelsen viser, at der er forholdsvis stor variation i opfattelsen af unødig bureaukrati. I gennemsnit vurderer medarbejderne, at de bruger 16% af deres arbejdstid på unødigt bu-reaukrati, hvilket svarer til 5-6 timer om ugen, ligesom undersøgelsen viser, at oplevelsen af regler og procedurer, kan variere meget fra sektor til sektor (beskæftigelsesområdet og den centrale kommunale administration)

Analyserne viser, at oplevelsen af unødig bureaukrati har en meget signifikant sammenhæng med medarbejdernes motivation. Medarbejdere, som har en oplevelse af meget unødig bu-reaukrati, har lavere indre motivation, hvilket betyder, at det kan have en positiv virkning på medarbejdernes motivation, hvis man på arbejdspladsen minimerer oplevelsen af unødig bureaukrati

Undersøgelsen viser også, at ledelse har betydning for oplevelsen af unødig bureakrati. En transformativ ledelsesstil (”leadership”), der retter sig imod at kommunikere visioner og an-skue problemer på nye måder, mindsker oplevelsen af unødig bureaukrati på arbejdspladsen

Undersøgelsen viser samtidig, at dette sker indirekte, fordi en transformativ ledelsesstil øger tydeligheden af formålet med de regler og procedurer, der arbejdes med. Desuden mindsker det også medarbejdernes oplevelse af unødig bureaukrati, hvis der er mindre hierarki på ar-bejdspladsen

Hvor afbureaukratiseringsindsatser tidligere i høj grad har været rettet mod ar fjerne regler, der blev oplevet som bøvlede og besværlige, peger undersøgelsens resultater på, at der også er et andet redskab i forhold til afbureaukratisering end regelforenkling. En ledelsesindsats, der er rettet mod at skabe værdier og visioner på arbejdspladsen, og hvor medarbejderne støttes i deres faglige udvikling og til at anskue problemerne på nye måder, er således et supplement til de afbureaukratiseringstiltag, hvor der søges luget ud i reglerne èn for én

Endelig viser undersøgelsen, at oplevelsen af unødig bureaukrati ikke har nogen signifikant sammenhæng med medarbejdernes oplevelse af råderummet for innovation på arbejds-pladsen. Det unødige bureaukrati fylder noget i arbejdet, men fylder tilsyneladende ikke så meget, at det påvirker det innovative råderum

53

Sammenfattende fremhæver Hjelmar et al (2013) dels at analysen har påvist, at der kan være per-spektiver i at koble forskningstraditionen omkring oplevelsen af unødig bureaukrati med forsk-ningstraditionen om medarbejdermotivation, og dels at oplevelsen af unødig bureaukrati har en klar sammenhæng med en transformativ og værdibaseret ledelse på arbejdspladsen samt klare mål og en høj grad af selvbestemmelse i det daglege arbejde. Disse forhold er endnu ikke tilstrækkelig klart belyst i forskningslitteraturen. 3.4. Styring og regulering som en funktion af ”psykologisk fit”. I deres artikel om effektiviteten af regulering som en funktion af psykologisk fit - en fornyet under-søgelse af kontinuuet for hård/blød styring - peger Rupp et al (2011) på, at meget af den diskussion, der har fundet sted i forskningen omkring regulering og reguleringsformer, tilsyneladende arbejder ud fra en implicit antagelse om, at de, der skal påvirkes af reguleringen, overvejende er influeret af egeninteresse, og derfor udelukkende motiveres til at efterleve de regulerende mekanismer, når der forekommer tilstrækkelige eksterne incitamenter til efterlevelse. Selv om ”homo economicus” har domineret en stor del af den sociale videnskab, er der en række videnskabelige discipliner, der er kommet til den overbevisning, at det ikke udelukkende er egen-interessen, der driver menneskelig adfærd. Dette perspektiv på, at mennesket - ud over egeninteres-sen - har en række yderligere motiver til at handle, viser betydningen af den rolle, som menneskelig moral og indre motivation - dvs. motivation, der ikke er drevet af eksterne incitamenter - spiller i påvirkningen af prosocial adfærd. Dog har egeninteressen bevaret sin dominerende status inden for forskning vedr. lovgivning og re-guleringsstrukturer, byggende på ideen om, at den bedste måde at opnå efterlevelse på med regule-rende mekanismer, er at appellere til egeninteressen, defineret som den rationelle kalkulation af størrelsen af forpligtethed vejet op mod sandsynligheden for tvang. Det, der således har fået mindre bevågenhed inden for juraen og økonomi, er, om (og hvordan) efterlevelse kan opnås mere effektivt ved at appellere til andet end den rationelle kalkulation/egeninteressen (Rupp et al, 2011). Rupp et al (2011) peger derfor på, at et mere realistisk billede af den menneskelige psykologi kan belyse og underbygge designet af mere effektive reguleringsinstrumenter. Forskerne fremlægger herefter tre overlappende psykologiske perspektiver, der har relevans for studiet af regulering og reguleringens effektivitet:

Selvbestemmelsesteori (”self-determination theory”): SDT-teorien hævder, at den optimale betingelse for mennesker er, når mennesker både har en følelse af motivation og ansvarlighed. Dette bevirker, at i nogle kontekster kan følelsen af den optimale motivation og ansvarlighed blive trådt under fode, således at individer forkaster vækst og ansvarlighed. SDT er derfor en teori om de sociale betingelser, der gør individerne i stand til at leve op til deres potentiale for ansvarlig og selvbestemt adfærd. SDT peger på tre kontekstuelle betingelser, der tjener til at opfylde tre fundamentale menneskelige behov:

Autonomi - kontekster, hvor individerne har kontrol over/frihed i forhold til omgi-velserne - den regulerende struktur opfattes som en mulighed og ikke som en trussel

Kompetence – kontekster, der bidrager til at etablere en følelse af kompetence i individet som følge af den regulerende struktur

Tilhørsforhold - refererer til elementer i den regulerende struktur, der tillader indi-videt at udvikle sikre relationer til den regulerende instans

54

Organisatorisk retfærdighedsteori: Denne litteratur anerkender tre distinkte motiver: Instrumentelle, relationelle og moralske, der påvirker mennesker og deres bekymringer for retfærdighed. Retfærdighedsteori påpeger, at instrumentelle, relationelle og moralske moti-ver er på spil, når mennesker evaluerer og reagerer på magt- og indflydelsessystemer, lige-som teorien antager, at disse motiver er understøttet af de psykologiske behov for kontrol, behov for at høre til og behov for meningsfuld eksistens.

Social indflydelsesteori: Kelman´s sociale indflydelsesteori peger på, at individers, grup-pers, organisationers og samfunds adfærd er influeret af tre hovedprocesser: Efterlevelse (compliance), identifikation og internalisering. Forskningen viser, at måden, som indflydel-sessystemer er struktureret på, skaber individernes motiver til efterlevelse. Disse forskellige strukturer, der betegnes ”systemorienteringer”, influerer på, hvordan, hvornår og hvorfor individer følger regler og reguleringer, der påtvinges dem. Kelmanns teori kan derfor bru-ges til at postulere, hvornår og hvorfor forskellige former for governance og styring er mere eller mindre effektive:

Efterlevelse refererer til tilfælde, hvor individer eller grupper handler i overensstem-melse med reguleringen med henblik på at opnå favorable reaktioner fra den regu-lerende instans - i form af at den regulerede forfølger belønninger eller søger at und-gå straf fra den styrende part

Identifikation hentyder til de tilfælde, hvor individer eller grupper handler i overens-stemmelse med de fastsatte regler med henblik på at udvikle eller opretholde en selvdefinerende relation til den regulerende part. Identifikations/relationsorienterin-gen skabes og forstærkes via rollesystemer, og er effektive i det omfang de frem-kalder stolthed og samhørighed såvel som motivationen til at undgå skyld og skam

Internalisering handler om de tilfælde, hvor individer eller grupper handler i overensstemmelse med reguleringen begrundet i sammenfald i værdier mellem dem selv og den regulerende enhed. Efterlevelse i denne situation forstærker individernes opfattelse af, at deres handlinger er konsistente i forhold til deres etik, værdier og moralske forpligtelser

Ved at vurdere de behandlede former for regulering på et kontinuum mellem hård og blød lovgiv-ning/styring/regulering åbenbares de særlige psykologiske behov og følelsesmæssige mekanismer, som disse forskellige tilgange kunne bevirke. Præmissen er, at stringensen i en konkret regulerings-mekanisme laver antagelser om psykologien hos dem, hvis adfærd, der søges reguleret eller forsø-ges reguleret, og at en større integration af psykologisk teori med reguleringsdesign vil optimere reguleringens effektivitet (Rupp et al, 2011). Rupp et al`s (2011) tese er illustreret i nedenstående figur 3.8. Afslutningsvis fremhæver Rupp et al (2011) følgende træk i forhold til efterlevelse via jura og moderne regulering, således som dette er blevet belyst ved social og organisatorisk psykologi:

Hård styring/regulering - forstået som krævet adfærd, processer eller udelukkelse (disclosure) - er effektivt til at fremkalde efterlevelse, men kun op til det punkt, hvor modstand og defensive kulturer opstår

Virksomheder og organisationer går ofte videre end blot efterlevelse af regulerin-gen. Medens virksomhederne i begyndelsen efterlever reguleringen af instrumen-telle grunde, foreslår retfærdighedsteori, at dette kan starte en proces, hvor tople-

55

delsen og medarbejderne internaliserer de værdier, som reguleringen søger at frem-me

Blød regulering er frigørende (proliferating), fra frivillige aftaler og selvregulering til offentlig-private hybrider, til multi-interessent dialog, der fører til frivillige stan-darder for enten adfærd eller udelukkelse. Set ud fra et psykologisk perspektiv giver bløde reguleringsmekanismer et øget bidrag til menneskets behov for autonomi og meningsfuld eksistens ved at give deltagerne mulighed for at håndtere komplekse sociale spørgsmål og kalibrere og udvikle deres moralske tankevirksomhed i forhold til afklaring af etiske dilemmaer

Virksomheder har ændret deres kultur som følge af virksomhedernes deltagelse i initiativer med blød regulering, ligesom der er observeret større engagement i for-hold til værdierne og målene relateret til de konkrete initiativer

Figur 3.8.: Styring og regulering som en funktion af psykologisk fit.

Kilde: Rupp et al (2011): The Efficacy of Regulation as a Function of Psychological Fit.

4. Ledelsesmæssig håndtering af dilemmaer og paradokser i organisationer. Smith et al. (2010) peger på, at spændingen mellem tilpasning og udvikling - mellem ”exploitation” og ”exploration” - ikke er det eneste eksempel på paradoksale strategier i virksomheder, hvor para-doksal referer til multiple strategier i virksomhederne, der er modsætningsfulde, men samtidig er forbundet med hinanden.

56

Udviklende strategier søger at introducere produkter og serviceydelser på nye markeder, og er dermed fremtidsrettede og involverer varianssøgende aktiviteter og risikotagning, der bedst hånd-teres i organiske, decentraliserede og flade virksomhedsstrukturer. Modsat søger tilpassende stra-tegier at forfine og forbedre produkterne i de eksisterende markeder, hvilket indebærer at aktivi-teterne er rodfæstet i fortiden og involverer variansreducerende aktiviteter og minimering af ricisi, hvilket bedst finder sted i mekanistiske, centraliserede og hierarkiske strukturer (Smith et al., 2010). Ud over modsætningen mellem tilpasning og udvikling peger Smith et al (2010) og Smith et al (2011) på følgende paradokser, der er indlejret i organisationernes strategier og som søges forfulgt samtidig (En oversigt over paradokser og dilemmaer i litteraturen er gengivet i bilag 4 (Sachs et al, 2006)):

• Sociale vs. finansielle strategier - den dobbelte eller tredobbelte bundlinie? • Global vs. lokal • Lave omkostninger vs. høj kvalitet • Stabilitet vs. fleksibilitet/adræthed • Profitabilitet vs. sociale resultater/ansvarlighed • Samarbejde vs. kontrol • Individuelt vs. kollektivt • Fleksibilitet vs. effektivitet • Autonomi vs. afhængighed/gensidig afhængighed • Differentiering vs. integration • Delegation vs. kontrol

Specielt i forhold til ledelse kan der peges på følgende paradokser - eller dikotomier (Denison et al, 1995):

• Teori X vs. teori Y • Managers vs. leaders • Transaktionel vs. transformationel • Dirigerende vs. deltagelse • Opgaveorienteret vs. relationsorienteret • Etablering af strukturer vs. hensyntagen

Smith et al (2011) definerer paradokser som modsætningsfulde og dog forbundne elementer, der eksisterer samtidig/simultant og består over tid. Denne definition peger på to komponenter, der er fremtrædende ved paradokser: Dels underliggende spændinger - dvs. elementer der synes logiske individuelt og hver for sig, men er inkonsistente eller endog absurde, når de stilles sammen - to sider af samme mønt, og dels kræver svar, der overvinder spændingerne simultant. Paradoksale spændinger er dermed opfattelses- eller erkendelsesmæssige, hvilket vi sige, at de er kognitive eller socialt konstruerede polariteter, der fremhæver det simultane ved de konfliktende sandheder eller virkeligheder (Lewis, 2000). 4.1. Paradokser, dilemmaer og dialektik. Med henblik på at skabe begrebsmæssig klarhed har Smith et al (2011) i den følgende figur be-skrevet ligheder og forskelle mellem henholdsvis paradokser, dilemmaer og dialektik:

57

Paradokser: Er symboliseret ved det taoistiske symbol yin og yang, således at paradokser handler om elementer - eller dualiteter (A og B) - der er i modsætning til hinanden, men elementerne er samtidig synergistiske og forbundet med hinanden inden for et større sy-stem. Håndtering af paradokset - etablering af synergi mellem A og B indebærer et både/og.

Dilemmaer omhandler spændinger, der indikerer at hvert konkurrerende alternativ - A ellerB - besidder klare fordele eller ulemper. At opløse dilemmaet indebærer dermed at opveje fordele og ulemper - et valg mellem A og B - enten/eller.

Dialektik: Indebærer en løbende proces, hvor spændingerne ophæves gennem integration. Modsætningerne A og B (tese og antitese) opløses ved deres sammensmeltning og integration i et nyt element C (syntese), der igen over tid kan komme i modsætning til sin nye antitese D.

Figur 4.1.: Paradokser, dilemmaer og dialektik.

Kilde: Smith, W.K. & Lewis, M.W. (2011): Toward a Theory of Paradox 4.1.1. Organisatoriske paradokser. Smith et al (2011) kategoriserer paradokser i organisationer som at tilhøre (”belonging”), at lære

58

(”learning”), at organisere (”organizing”) og at udføre (”performing”). Det fremhæves, at denne kategorisering samtidig afspejler eller genspejler de ovenfor nævnte konkurrerende værdier i ”The Competing Values Framework” således - jf. den følgende figur (Smith et al., 2011): Figur 4.2.: Kategorisering af organisatoriske spændinger.

Kilde: Smith, W.K. & Lewis, M.W. (2011): Toward a Theory of Paradox – jf. Lewis, M.W. (2000) og Luscher, L.S; Lewis, M. & Ingram, A. (2006)

At tilhøre – belonging (klan): Tilhøre-paradokser eller identitetsspændinger er spændinger, der opstår mellem individet og det kollektive, idet individer og grupper/teams søger både homo- genitet og det distinkte/forskellighed At lære – learning (netværk): Læringsparadokser opstår, når de dynamiske systemer ændres, for- nyer sig eller innoverer. Disse indsatser handler om at bygge på såvel som at destruere for- tiden for at bygge fremtidenAt organisere – organizing (hierarki): Organiseringsparadokser kommer til syne, når de komplekse

systemer skaber konkurrerende strukturer og processer til at opnå de ønskede resultater, og handler om spændinger mellem eksempelvis samarbejde og konkurrence, empowerment og retning, rutine og forandring eller mellem kontrol og fleksibilitet At udføre – performing (marked): Udførelsesparadokser har baggrund i flerheden af interessen- ter og resulterer i konkurrerende strategier og mål. Spændingerne opstår i spillerummet mellem de forskellige og ofte konfliktende krav fra forskellige interne og eksterne interes-

59

senter. Eksempelvis afspejler social ansvarlighed i organisationer den dobbelte bundlinie, hvor performance afhænger af både finansielle og sociale mål (eller CSR med den tredob- belte bundline med resultater vedrørende profit, social kapital og miljø på samme tid) Ovennævnte opsamling redegjorde for spændinger internt i de fire spændingskategorier, men der eksisterer også spændinger mellem de fire paradokskategorier (Smith et al., 2011):

Læring og udførelse: Læring og udførelse ansporer til spændinger mellem at opbygge kapabiliteter til fremtiden og sikring af succes i nutiden. Inkonsistente opfattelser og normer understøtter disse modsatrettede effekter

Læring og at tilhøre: Spændinger mellem læring og det at tilhøre afspejler konflikter mel-lem behovet for forandring og ønsket om at bibeholde en udviklet opfattelse af selvet og or-ganisationens formål, idet organisatoriske identiteter kan være såvel muliggørende som hin-dringer for udvikling og forandring

Organisering og læring: Spændinger mellem organisering og læring kommer til syne i or-ganisatoriske kapabiliteter, der søger fokus og effektivitet og samtidig efterstræbe foran-dring og adræthed. Kravet til dynamiske kapabiliteter skaber spændinger i spillerummet mellem kontinuerlige fornyelse og ændring af stabile rutiner

Organisering og udførelse: Spændingerne mellem organisering og udførelse kan sammen-fattes i samspillet mellem mål og midler eller mellem resultater og performance inden for organisationsprocesser, og kommer til syne i konflikter mellem at imødekomme medarbej-dernes og kundernes krav, og mellem at søge høj opbakning og høj performance

At tilhøre og udførelse: Spændinger mellem at tilhøre og udførelse opstår når identifikation og målsætninger kolliderer, og kommer ofte til syne i bestræbelserne på forhandle unikke individuelle identiteter sammen med sociale eller arbejdsmæssige krav

At tilhøre og organisering: Indsatser for at høre til og organisering støder sammen via spændinger mellem individet og helheden, idet organisering omfatter kollektive handlinger og underkastelse af individet til gavn for helheden

Ovenstående fremlagte spændinger dels internt i den enkelte paradokskategori og dels mellem de fire typer af paradokser fremhæver rigeligheden i og omfanget af paradoksperspektivet. Samtidig kan fremhæves, at disse paradokser - konfliktende og dog sammenhængende elementer - er blevet identificeret på tværs af et bredt spekter af organisatoriske fænomener og på tværs af forskellige analyseniveauer. På baggrund af ovenstående har Smith et al (2011) fremlagt en model - den integrerede dynamis-ke ligevægtsmodel - med henblik på at afklare indholdet i og de ledelsesmæssige svar på de para-doksale spændinger i organisationer. Modellen er gengivet i figur 4.14. nedenfor. Modellen har tre grundlæggende træk:

De paradoksale spændinger i organisationer kan både være synlige (”salient”) og skjulte (”latent”). Forskningen har undersøgt paradoksale spændinger enten som indbyggede eller iboende - dvs. som eksisterende inden for organisationssystemet - eller som socialt kon-struerede - dvs. som skabt af aktørernes kognition og retorik. Modellen foreslår begge dele: De modsatrettede og samtidig forbundne dualiteter er indlejret i de omtalte organiserings- processer og sammenstilles via betingelser i omgivelserne. På denne måde er fokus på de kræfter, der gør latente spændinger til synlige spændinger for de organisatoriske aktører.

60

Dette sker på baggrund af dels paradoksal kognition hos aktørerne og dels på baggrund af pluralitet, forandringer og knaphed i omgivelserne

Svar på spændingerne indebærer gentagende frem- og tilbageløb mellem de ledelsesmæssige strategier. Dette kan indebære accept af paradokserne, hvilket vil sige at aktørerne omfavner eller lever med paradokserne, således at paradokserne accepteres som vedvarende og uløse-lige mønstre. Eller dette kan indebære løsning/resolution - ikke i form af at spændingen eli-mineres, men i form af, at finde midler til at imødekomme de konfliktende krav eller ved at betragte de afvigende ideer simultant. Dette kræver følgende af aktørerne: Kognitiv og ad-færdsmæssig kompleksitet og emotionel sindsligevægt, ligesom det kræver dynamiske orga-nisatoriske kapabiliteter

Resultatet eller effekten af de ledelsesmæssige strategier skal være bæredygtighed: Den dy-namiske ligevægt indebærer, at individer, grupper og organisationer opnår høj og excellent performance på det korte sigt samtidig med at det sikres at denne performance understøtter og tilpasning og vækst, der muliggør succes på det lange sigt. Dynamisk ligevægt muliggør bæredygtighed gennem tre mekanismer: 1) Muliggør læring og kreativitet, 2) Skaber fleksibilitet og livskraft/spændstighed og 3) Frigør det menneskelige potentiale.

Figur 4.3.: Smith et al´s (2011) dynamiske ligevægtsmodel til håndtering af paradokser.

Kilde: Martini et al (2013): Continuous innovation: towards a paradoxial, ambidextrous combination of exploration and exploitation

Den dynamiske ligevægtsmodel vil ikke blive uddybet yderligere i denne sammenhæng. I stedet vil der blive sat fokus på, hvordan lederne kan håndtere paradoksale spændinger i deres organisationer.

4.2.Ledelsesmæssig håndtering af organisatoriske paradokser.

61

Ledelsesmæssig håndtering af paradokser handler om at forstå paradoksets oplysende potentiale. Målet er at komme om bag de selvforstærkende cyklusser med henblik på en dramatisk gentænk-ning af tidligere opfattelser og praktikker (Lewis, 2000). Håndtering af paradokser handler således om at undersøge paradokser snarere end om at undertrykke spændinger. De fremlagte svar på håndtering af paradokser veksler mellem accept af paradokser og strategier for opløsning af paradokser. Poole et al (1989) identificerede fire strategier til håndtering af paradokser:

• Accept: Holde spændingerne adskilte og sætte pris på deres forskellighed • Geografisk adskillelse: Allokering af modsatrettede ressourcer på tværs af forskellige

organisatoriske enheder/niveauer • Tidsmæssig adskillelse: Vælge et af spændingspunkterne på et tidspunkt og svinge over til

det andet spændingspunkt på et senere tidspunkt • Syntese: Søge en synsvinkel, der forliger de modsatrettede poler

I denne ofte anvendte klassificering fokuserer den første strategi på accept, medens de tre sidste strategier fokuserer på en opløsning af paradokserne og spændingerne. Det nærmere indhold i accept af paradokser og opløsning af paradokser er følgende (Smith, 2011), (Lewis,2000):

Accept af paradokser: Accept opmuntrer aktørerne til at rumme eller leve med paradokset, hvilket indebærer, at aktørerne udskifter deres forventninger til rationalitet og linearitet med accept af paradokser som vedvarende og uløselige fænomener. Disse strategier kan være passive eller proaktive

Opløsning af paradokser: Andre strategier søger at opløse paradokserne - ikke ved en eliminering af paradokset, men ved enten at imødekomme de modsatrettede krav eller ved at tage divergerende ideer i betragtning samtidig:

Konfrontering af paradokset: Diskussion af paradokset med henblik på social konstruktion af en mere forenelig forståelse af praksis

Overvindelse af paradokset: Overvindelse indebærer eller forudsætter en kapacitet til at tænke paradoksalt. Førstegradstænkning (små ændringer af logikken i og den adfærd, der er blevet anvendt hidtil) skal erstattes af andengradstænkning. Dette in-debærer en kritisk undersøgelse af rodfæstede antagelser med henblik på konstruk-tion af mere forenelige opfattelser af modsætningerne. Kritisk refleksion kan hjælpe aktørerne til at omdanne deres antagelser, lære af de eksisterende spændinger og ud-vikling af et mere kompliceret sæt af forståelser og adfærdsformer, der bedre afspej-ler de organisatorisk indviklede forhold. Denne omdannelse markerer en dramatisk ændring i den mening, der tilskrives situationen, idet de paradoksale spændinger nu betragtes som komplementærer og sammenvævede.

I en helt ny undersøgelse har Wendy Smith (2014) undersøgt, hvordan topledere håndterer strate-giske paradokser, idet hun fokuserede på, hvordan toplederne overvinder strategiske paradokser. Hovedvægten var på en undersøgelse af tilpasning (exploitation) og udvikling (exploration) som hovedeksempler på strategiske paradokser:

• Tilpasning – exploitation: Finder operationelle effektiviseringer i relation til eksisterende produkter med henblik på at opnå performance på kort sigt

• Udvikling – exploration: Introducerer nye innovationer med henblik på at opnå bære-dygtighed på lang sigt

62

I forlængelse af ovennævnte ledelsesmuligheder for at håndterer de strategiske paradokser undersø-ger Smith følgende tre håndteringsmekanismer:

Accept: Lære at leve med paradokserne i form at anerkende og leve med disse Forlige (”accomodating”): Handler om at definere en ny kreativ synergi mellem de

modsatrettede elementer Differentiere/integrere: To komplementære tilgange til at overvinde paradokser

• Differentiering: Handler om at adskille forskellige elementer og fremhæve det enestående aspekt ved hver af disse

• Integration: Fremhæver synergier og forbindelser I en anden sammenhæng har Smith (2012) fundet frem til fire ledelsesfærdigheder, der kan hjælpe lederne til at overvinde paradokser (Smith, 2012):

• Kognitiv kompleksitet: Ledelse med paradokser kræver kognitiv kompleksitet for at side-stille de tilsyneladende modsigelser, udforske potentielle synergier og stille spørgsmål til de oversimplificerede enten/eller antagelser

• Selvtillid: At overvinde paradokserne kræver selvtillid i form af en indre styrke til at tage risiko, handle under usikkerhed og flertydighed frem for at være bekymret og defensiv

• Konflikthåndtering: At vende opmærksomheden mod paradokser kræver ledere, der kan håndtere konflikter, aktivt bringe spændinger frem i lyset og anvende disse informationer til aktivt at søge kreative løsninger. Når spændinger blive åbenbare kan konflikter vokse frem og specielt i forbindelse med at modsatrettede krav frembringes af distinkte grupper og interessenter

• Kommunikation: Når lederne bliver mere fortrolige med paradokser må de aktivt involvere andre i disse. I denne sammenhæng bliver effektive kommunikative færdigheder en vigtig egenskab

Smith (2014) opstiller en model for dynamisk beslutningstagen til ledelsesmæssig håndtering af strategiske paradokser og fremlægger følgende konklusioner på sin undersøgelse (Smith, 2014):

• Den opstillede model komplicerer vores forståelse af strategiske spændinger, idet den frem-lægger den sammenhængende karakter af dilemmaer og paradokser: Hvor tidligere forsk-ning adskiller dilemmaer og paradokser, viser den nye forskning en tættere sammenhæng mellem dilemmaer og paradokser, idet lederne beskrev spændingerne mellem exploitation og exploration som både ”enten/eller” dilemmaer, der krævede et valg, og som paradoksale spændinger, der krævede løsninger. Sammenvævetheden i disse spændinger kræver således mere komplekse ledelsesmæssige strategier.

• Undersøgelsen viser - som anført - at der kræves mere komplekse ledelsesstrategier for at kunne involvere sig i spændinger, hvor der optræder både dilemmaer og paradokser. Som anført peger den tidligere forskning på tre dominerende løsningsmekanismer: Valg, forlig og accept. Den dynamiske beslutningsmodel viser, at alle tre løsningsmuligheder skal anvendes over tid: Lederne må lave eksplicitte valg som svar på konkrete begivenheder. Disse beslut-ninger er ikke sammenhængende med hinanden, men involverer skift i støtte til de konflik-tende krav over tid. Alle tre håndteringsmuligheder kommer således i brug over tid, og af-dækker en ”konsistent inkonsistent” håndtering af de paradoksale spændinger mellem tilpasning og udvikling, idet beslutningsprocessen involverer løbende, konsistente skift mellem inkonsistente krav.

63

• Den dynamiske beslutningsmodel beskriver samtidig, hvordan både differentierende og integrerende ledelsespraktikker er nødvendige for at kunne overvinde de strategiske para-dokser, således at differentiering og integration fremstår som komplementære ledelsesprak-tikker, og omfatter følgende ledelsesfunktioner:

• Differentierende ledelse: Fremskaffelse af områdespecifikke roller, sammenligning af områder med henblik på at frembringe nye forskelle og uafhængig informations-søgning omkring områder

• Integrerende ledelse: Fremskaffelse af integrerende roller, fremhævelse af de over-ordnede målsætninger og sammenhængende løsning af problemer

Undersøgelsen og den dynamiske beslutningsmodel har endvidere konsekvenser for ledelsespraksis: I stedet for at fremhæve lederkapabiliteter, -færdigheder og -evner, så sætter undersøgelsen fokus på de ledelsespraktikker, der skal håndtere de strategiske paradokser - specielt differentiering og inte-gration. Topledere, der ønsker at understøtte ejerskabet til strategiske paradokser anbefales derfor at indlejre disse praktikker i deres ledelsesteams.

4.3. Betydningen af at kombinere modsatrettede handlingsstrategier.

64

For at virksomheder og organisationer kan være innovative, anbefaler flere forskere, at modsat-rettede handlingsstrategier tages i anvendelse simultant og dette såvel på organisations- som på teamniveauet. Forskere anbefaler eksempelvis både at udvide friheden og at lægge restriktioner på denne i form af hybride strukturer eller ved ambideksteritet (- jf. kommende afsnit 4.5.) (Gebert et al, 2010).

Gebert et al (2010) fremhæver dog, at denne anbefaling af at kombinere modsatrettede strategier bygger på en præmis om, at disse strategier er komplementære i deres effekt på innovation. Denne effekt er dog sjældent blevet eksplicit fremlagt i forskningen. Formålet med Gebert et al`s (2010) undersøgelse er derfor at gå ud over den eksisterende forståelse ved at fremlægge et generelt ratio-nale, der forklarer, hvordan modsatrettede strategier, der iværksættes simultant, bidrager til innova-tion.

Det fremhæves samtidigt, at begrebsrammen er anvendelig i forhold til adskillige par af handlings-strategier, samt at rammen er relevant for alle teams, hvis hovedopgave er at udvikle innovative løsninger (Gebert et al, 2010).

I relation til undersøgelsen defineres teaminnovation som graden af hvilken nye og anvendelige ideer - produkter, serviceydelser, processer og koncepter – udvikles inden for tids- og budget-mæssige rammer. I forlængelse af denne definition er innovation en funktion af såvel generering af viden som integration af viden (Gebert et al, 2010):

Vidensgenerering refererer til graden hvormed ny og potentielt anvendelige ideer udvikles og kommunikeres til andre

Vidensintegration belyser graden hvormed et team gør brug af de fremlagte ideer ved at kombinere disse, undersøge deres relative fordele, prioritere og forsøger at finde farbare og konkrete måder at føre ideerne ud i livet på

Vidensgenerering og vidensintegration er komplementære processer, der begge er nødvendige for innovation: Uden vidensgenerering - dvs. hvis der ikke udvikles nye ideer – er vidensintegration umulig, og modsat er vidensgenereringen nytteløs, hvis ideerne ikke efterfølgende integreres til sikring af deres levedygtige implementering.

Gebert et al`s (2010) begrebsramme bygger endvidere på destinktionen mellem åbne og lukkede handlingsstrategier:

Åbne handlingsstrategier frembringer delegerende ledelse, der forøger teammedlemmer-nes autonomi og afføder opgaverelateret diversitet, der igen øger uenighedspotentialet blandt teammedlemmerne

Lukkede handlingsstrategier inkluderer frembringelsen af dirigerende ledelse, der læg-ger begrænsninger på teammedlemmernes autonomi, og homogeniserer sammensætningen af teams, der igen forøger potentialet for konsensus i teamet

Gebert et al`s (2010) hævder, at de åbne handlingsstrategier frembringer vidensgenerering, hvor-imod de lukkede handlingsstrategier afføder vidensintegration. Begge disse strategier er nødvendig for innovation, således at en kombination af åbne og lukkede handlingsstrategier ligeledes er nød-vendig.Sammenholdes den fremlagte kombination med Lewis` fastlæggelse af paradoksbegrebet lever begrebsapparatet op til følgende tre kriterier (Gebert et al, 2010):

65

For det første eksisterer der spændinger mellem de modsatrettede handlingsstrategier.For det andet vil udøvelsen af enten åbne strategier eller lukkede strategier i isolation - dvs. uden den respektive modsatte handlingsstrategi - bevirke utilsigtede effekter, der kan frembringe nega-tive spiraler.For det tredje vil de åbne og lukkede handlingsstrategier - på trods af deres ”modsætningsfulde” karakter - ikke forhindre eller opveje hinanden, idet handlingsstrategierne gensidigt opvejer effek-terne af den respektive modsatte strategi. Den enkelte handlingsstrategi tillader således de positive effekter af den respektive modsatte strategi at komme til fuld virkeliggørelse.

I forlængelse af Scheins begrebsmæssige fastlæggelse og definition af organisationskultur, kan de åbne og lukkede strategier fortolkes som manifestationer af teammedlemmernes grundlæggende antagelser, (der er det dybeste og usynlige lag i Sheins kulturbegreb, der også omfatter udlevede værdier og synlige artefakter).

Som det fremgår af den følgende figur 4.3.A. skelnes der mellem tre dimensioner af grundlæg-gende antagelser: Den antropologiske dimension, den sociale dimension og den epistemologiske dimension (Gebert et al, 2010).

Figur 4.3.A.: En klassificering af grundlæggende antagelser, de tilhørende handlingsstrategi- er og resultater samt resultaternes tilsigtede og utilsigtede effekter.

Kilde: Gebert et al (2010): Fostering Team Innovation: Why Is It Important to Combine Oppo- sing Action Strategies?, Organization Science.

Hovedindholdet I hver af de tre dimensioner af grundlæggende antagelser iI teams kam beskrives såle-des (Gebert et al, 2010):

Den antropologiske dimension: Den grundlæggende antagelse i denne dimension afspejler

66

graden hvormed en person betragtes som havende behov for enten autonomi (den åbne pol) eller kontrol (den lukkede pol). Uddelegerende ledelse, hvor lederen udvider friheden, svarer således til den åbne pol, medens dirigerende ledelse, der lægger bindinger på friheden, kor- reponderer med den lukkede pol Den sociale dimension: Den sociale dimension handler om graden hvormed uenighed (den

åbne pol) eller konsensus (den lukkede pol) betragtes som det mest vigtigste set i forhold til innovation. Et eksempel på en handlingsstrategi, der manifesterer sig på den åbne pol er be-står i at etablerer høje niveauer for opgavebaseret diversitet. I modsætning hertil korrespon-derer en handlingsstrategi på den lukkede pol med opbygningen af en kollektivistisk kultur

Den epistemologiske dimension: Denne dimension afspejler graden hvormed viden betrag-tes som grundlæggende usikker og dermed kræver kontinuerlig revision (den åbne pol) eller betragtes som grundlæggende sikker og definitiv, således at der ikke kræves kor-rigerende eksterne input (den lukkede pol). En åben strategi på denne dimension kunne være at lægge vægt på undersøgelse af yderligere information ved at forøge teammedlemmernes eksterne kommunikation. Modsat ville en lukket strategi indebære at opmuntre til en næsten eksklusivt at lægge vægt på teamintern kommunikation

Forskningslitteraturen diskuterer adskillige par af modsatrettede handlingsstrategier (– jf. indled-ningen til afsnit 4), herunder også en række som har betydning i forhold til innovation. Gebert et al, 2010) har til hensigt at vise, at disse par af modsatrettede handlingsstrategier kan kategoriseres in-den for deres begrebsramme, ligesom de finder at begrebsrammen er sammenhængende og nyttig

Det er ikke hensigten på dette sted slavisk at fremlægge indholdet i hver af Gebert et al`s (2010) dimensioner i forhold til de grundlæggende antagelser. Dog skal der til belysning af, hvordan be-grebsrammen fungerer, ske en yderligere uddybning vedrørende den sociale dimension.

I relation til den sociale dimension er det en udbredt antagelse at opbygningen af konstruktive og udfordrende diskussioner nødvendiggør varierede synspunkter og åben kommunikation af forskelle.Samtidig er det hævdet at der er behov for konfliktreducerende integration via for eksempel ufor-melle udvekslinger af information, kollektiv teamidentifikation og kommunikationskvalitet der befordrer sammenhængskraft, dvs. samspillet mellem uenighedsforøgende heterogenitet og kon-sensusforøgende tæthed og homogenitet (Gebert et al, 2010):

Forøgelse af teamdiversitet, anvendelse af diversitet gennem heterogene netværk, skabelseaf åben kommunikation, debat, og teamintern uenighed er handlingsstrategier, der fostrer uenighedspotentialet og dermed afspejler den åbne pol på den sociale dimension

Modsat vil fremme af uformel kommunikation, kollektiv teamidentifikation, samarbejdende kommunikation, tætte netværk, gensidig afhængighed med hensyn til resultater og kollektivistisk kultur samt homogenitet i forhold til teammedlemmernes baggrunde være strategier, der forøger konsensuspotentialet og således henhører til den lukkede pol på den sociale dimension

I forlængelse heraf fremføres det, at de åbne og lukkedes strategier således har specifikke resultater og effekter, og at hver af disse strategier har såvel ønskværdige som utilsigtede effekter, der igen er forskellige set på tværs af de tre dimensioner. I forhold til den social dimension, kan det kort siges, at

67

Resultatet af at opbygge opgaverelateret diversitet omsætter sig i opgavekonflikter, der som ønsket effekt har et bredt sæt af (nye) ideer, men samtidig som utilsigtet effekt kan omsætte sig i relationskonflikter og værdikonflikter.

Resultatet af at opbygge en kollektivistisk teamkultur omsætter sig i teamsammenhængs-kraft, harmoni og tillid, der som ønskværdig effekt igen fører til villighed med hensyn til at opnå enighed og konsensus, men som samtidig utilsigtet effekt kan bevirke overflødighed og vidtløftighed.

Gebert et al`s (2010) begrebsramme indebærer herefter, at der skal forskellige lukkede handlings-strategier til for at modvirke de negative effekter af de åbne handlingsstrategier. Vedrørende den sociale dimension kan der som modvægt til relations- og værdikonflikter opbygges villighed til enighed. Dette betyder at de specifikke ønskede effekter af enten de åbne eller de lukkede strategier er nødvendige for at modvirke de specifikke negative effekter af den respektive modsatrettede handlingsstrategi, hvilket i forhold til den sociale dimension er vist i den følgende figur 4.3.B:

Figur 4.3.B.: Det dynamiske samspil mellem de modsatrettede handlingsstrategier på den sociale dimension.

Kilde: Gebert et al (2010): Fostering Team Innovation: Why Is It Important to Combine Oppo- sing Action Strategies?, Organization Science.

Gebert et al`s (2010) hævder dermed ikke kun, at hver af de modsatrettede handlingsstrategier skal kombineres, men derudover, at det er essentielt er mest frugtbart at kombinere disse modsatrettede strategier, der er komplementære, idet de henhører til den samme dimension.

68

Teaminnovation fremmes således ved simultant at udøve modsatrettede handlingsstrategier, og be-grebsrammens største bidrag ligger således i dens forklaringer på, hvordan tilgangen frembringer teaminnovation. Kombinationen af de modsatrettede handlingsstrategier forårsager således ikke at de respektive effekter opvejer hinanden. Derimod vises det, at ved simultant at udøve de modsat-rettede handlingsstrategier frembringes der synergier, der foster teaminnovation (Gebert et al, 2010).

Figur 4.3.B. viser således de ønskede effekter på den sociale dimension - forøget omfang af (nye) ideer og villighed til at opnå enighed - hvorefter kombinationen af de to modsatrettede handlings-strategier kan frembringe positive synergier på den sociale dimension (Gebert et al, 2010):

Den lukkede strategi med opbygning af en kollektivistisk kultur kan fremme integration af viden, men kan samtidig - hvis strategien implementeres uden at ledsages af den tilhørende åbne strategi - modvirke vidensgenerering. Hvis den lukkede strategi udøves i sig selv er risikoen, at høje niveau-er for sammenhængskraft, harmoni og tillid kan få negative konsekvenser som for eksempel grup-petænkning, og som konsekvens heraf, at teammedlemmerne forfalder til vidtløftighed, hvilket in-debærer, at teamet mangler de nødvendige impulser til at kunne generere viden og dermed drive innovation.

Opbygning af opgaverelateret diversitet - ved at sammensætte et tværfunktionelt team - kan udgøre en bæredygtig åben strategi til at modvirke de negative effekter af den lukkede strategi, der opbyg-ger en kollektivistisk kultur, idet den opgaverelaterede diversitet frembringer en stor bredde af per-spektiver i teamet. Som et resultat af, at de forskellige perspektiver fremlægges, kan der opstå rela-tionskonflikter, hvilket sandsynligvis frembringer vidensgenerering.

Dog kan denne større bredde i omfanget af ideer samtidig fremme vidensgenereringen ved at mod-virke den kreativitetsblokerende udveksling af vidtløftigheder (pil 1). Tilsammen vil disse direkte og in-direkte effekter muliggøre fremkomsten af de positive effekter af vidensgenerering.

Tilsvarende argumenter kan fremlægges med hensyn til den åbne strategi med fremme af den opga-verelaterede diversitet. Hvis denne strategi fremmes i sig selv - uden at blive kombineret med den komplementære lukkede strategi, er risikoen at den resulterende opgavekonflikt udmøntes i høje niveauer af relationskonflikter, hvilket hæmmer acceptern af andres synspunkter og dermed under-trykker den konfliktladede proces med vidensintegration.

Hvis den lukkede strategi med fremme af en kollektivistisk kultur udøves simultant vil villigheden til at opnå enighed, der er resultatet af høje niveauer for sammenhængskraft, harmoni og tillid, hol-de niveauet af de dysfunktionelle konflikter i skak (pil 3). Tilsammen vil de direkte og indirekte effekter af teammedlemmernes villighed til at opnå enighed - dvs. den ønskede effekt af de lukkede strategier - tippe balancen af de positive og negative effekter af på vidensintegration til fordel for førstnævnte, således at vidensgenerering nu er i standt til at fremme teaminnovation (Gebert et al, 2010).4.4. Paradokser og Competing Values Framevork (CVF). Ifølge Lavine (2014) fremhæver Competing Values Framework ”trade-offs”, spændinger, modsigel-ser og paradokser, der forekommer indbygget i organisationer og deres ledere. Samtidig er en af præmisserne i CVF - som tidligere nævnt - at de mest effektive organisationer og de mest effektive ledere har kompetencer og kapabiliteter i hver af de fire kvadranter. Med andre ord formår lederne

69

at handle såvel hårdt som blødt, at forene fleksibilitet med stabilitet og kreativitet med kontrol. Le-derne er relationelle og uafhængige, præcise og ”groundbreaking”. Lederne er med andre ord para-doksale. 4.4.1. CVF og ledelsesudvikling. Ledernes effektivitet og resultater opnås derfor ikke ved simpelt at forsøge at håndtere begge sider af de modsatrettede kræfter med de samme færdigheder, men derimod snarere ved at ledelsesfær-dighederne bevæger sig gennem hele begrebsrammen, således at der opnås en kompleks tilpasning til de foranderlige omstændigheder og omgivelser (Lavine, 2014). Lavine (2014) identificerer tre væsentlige måder, hvorpå CVF kan understøtte ledelsesudvikling ud fra et paradoksperspektiv:

CVF bidrager til større kognitiv og adfærdsmæssig kompleksitet: CVF er ledsaget af et værktøj - ”The Organizational Culture Assesment Instrument” (OCAI) - til at fastlægge om de ledelsesmæssige færdigheder har udviklet i større eller mindre grad. CVF forøger derfor kognitiv kompleksitet og opmuntrer til adfærdsmæssig kompleksitet ved at identificere de ledelsesmæssige færdigheder og de tilhørende lederroller samt lederadfærd. Disse lederfær-digheder, lederroller og lederadfærd er gengivet i bilag 2.

CVF fremmer bevidstheden om dynamiske spændinger i relation til fundamentale ledelsesfærdigheder: CVF beskriver de paradoksale antagelser, der er grundlæggende i CVF,hvor denne antagelse er et både/og snarere end en enten/eller logik. CVF er - som omtalt – baseret på en grundlæggende antagelse om dynamiske spændinger, der også benævnes som konkurrerende værdier, idet organisationerne og deres ledere ønsker at være tilpasningsdue-lige og fleksible, men også stabile og kontrollerede. Lederne ønsker innovation og forandring, men også effektive interne processer. CVF giver derfor lederne mulighed for at se, at stærk handling i èn af kvadraterne indebærer en specifik risiko for tilsvarende ringere handling i den modsatte kvadrant. Lederne kan derfor arbejde på at forbedre sig i kvadranter, hvor de er relativt svage, således at disse kvadranter ændres til at blive gennemsnitlige eller rummer tilstrækkelig performance, hvilket hjælper lederne til at se flere handlingsmuligheder, når styrkeområderne ikke frembringer de ønskede resultater.

CVF gør paradokser mere håndterbare: CVF udgør en begrebsramme, der opmuntrer til selvrefleksion, og fremlægger sammenlignelige dimensioner, der understøtter en mere bred social refleksion, ligesom organisations- og kulturformernes uafhængige og modsatrettede natur bidrager til at sikre, at en række organisatoriske og ledelsesmæssige dilemmaer bliver synlige. Disse dilemmaer er gengivet i bilag 3. CVF har således potentialet til at understøtte ledelsesudvikling og mere dybtgående undersøgelser af indholdet i paradoksal ledelse.

De nævnte anbefalinger ovenfor har haft til hensigt at understøtte ledelsespraksis. Pointerne styrker en vision for paradoksledelse, og fremlægger samtidig de midler, som CVF tilbyder, til at forbedre en ledelsespraksis, der er mere informeret ud fra en paradokstilgang (Lavine, 2014). 4.4.2. CVF og lederroller. Competing Values Framework har også været anvendt til at udarbejde en klassifikation af leder-roller, hvor den enkelte rolle har sin distinkte form for lederadfærd og indhold. De 8 lederroller fordelt på de fire kvadranter i CVF fremgår af den følgende figur 4.4.

70

Figur 4.4.: Lederroller i CVF.

Kilde: Belasen et al (2010): A Peek Through the Lens of the Competing Values Framework: What Managers Communicate and How. Hovedindholdet i lederrollerne kan beskrives således (Vilkinas et al, 2006), (Arsenault et al, 2014): Human relations kvadranten (internt fokuseret og fleksibel) - fokus på skabelse af positive

omgivelser, hvor medarbejderne føler sig værdsatte: Mentor: Opmærksom på individuelle behov og fremmer udvikling, aktiv lytter, er

retfærdig Facilitator: Udtrykker meninger, søger enighed og forhandler kompromisser

Interne processer kvadranten (internt fokuseret og kontrolleret) - fokus på opretholdelse af organisatorisk stabilitet ved udvikling af hensigtsmæssige interne procedurer:

Monitor: Indsamler og fordeler information, følger op på resultater, fremskaffer en fornemmelse af kontinuitet og stabilitet

Koordinator: Opretholder struktur, tilrettelægger koordination og problemløsning, påser at regler og standarder er anvendt og opnået

Rationelle mål kvadranten (eksternt fokuseret og kontrolleret) - fokus på opretholdelse af organisatorisk stabilitet ved at fokusere på de eksterne interessenters behov og ved at planlægge og målsætte, således at det kan identificeres, hvordan organisationen imødekommer disse behov:

Producent: Afslutter opgaver og er fokuseret på arbejdet, motiverende adfærd Dirigent: Sætter mål, afklarer roller og opstiller klare forventninger

Åbent system kvadranten (eksternt fokuseretog fleksibel) - fokus på tilpasning og forandring samt på evnen til at fremme organisationens eksterne legitimitet ved skabelsen af et positivt omdømme for organisationen i omgivelserne:

Innovator: Kreativ, opmuntrer til og fremmer forandringer, opstiller visioner Brooker: Udvikler, scanner og opretholder netværk, fremskaffer de nødvendige

ressourcer, er politisk snu

71

I forhold til de tidlige fremstillinger af CVF var udførelsen af disse lederroller udtryk for ledelses-mæssig effektivitet. Dog blev det også i disse sammenhænge anført, at ineffektivitet ikke behøver at være en følge af fraværet af effektivitet, men kan sommetider være en følge af tilstedeværelsen af for meget effektivitet. Med andre ord kan en organisation, der skubber opmærksomheden på en konkret dimension til det ekstreme, risikere at blive ineffektiv på denne dimension. Disse ekstreme positioner på dimensionerne betegnes som negative zoner (Arsenault et al, 2014). Selv om der ikke har været meget fokus på de negative zoner i de seneste år, forekommer det, at disse paradokser i organisatorisk og ledelsesmæssig performance er lige så vigtige, som dimensionerne (og kvadran-terne) er i sig selv (Arsenault et al, 2014). Indholdet i de negative zoner fremgår af den følgende figur 4.5.

Figuren viser to negative zoner, dels en negativ zone i figurens centrum, der betegner manglende - eller for dårlig - ledelse (uopmærksom, udygtig, utilpasset ledelse), hvad der også kan karakteriseres som ”for lidt god ledelse”, og dels den ydre cirkel, der for hver af de otte ledelsesdimensioner næv-ner den resulterende adfærd, der er forbundet med en overdrivelse af den pågældende dimension, hvad der også kan betegnes ”som for meget god ledelse”. Den blå midterste zone beskriver således de positive lederadfærdsmomenter i de respektive dimensioner, der er forbundet med, at ”god le-delse” holdes på moderate niveauer. (Jf. i øvrigt afsnit 5, der uddyber ”for lidt og for meget”-perspektivet). Som et eksempel inden for human relations kvadranten kan nævnes involvering af medarbejderne i beslutningsprocesser (Arsenault et al, 2014). HR-kvadranten lægger vægt på at skabe muligheder for medarbejdernes vækst og udvikling, involvering i beslutningsprocesserne og opbygningen af medarbejdernes tillid, loyalitet og opbakning, hvorfor lederne er omsorgsfulde og empatiske samt omhyggelige med at behandle medarbejderne som individer, således at deres individuelle styrker anerkendes og der vises hensyntagen, når de har personlige udfordringer.

Når disse typer af lederadfærd overdrives, kan denne lederadfærd resulterer i dysfunktioner i organi-sationen - eksempelvis i form af, at deltagelse også har ulemper. Deltagelse tager tid, ligesom der er omkostninger forbundet med medarbejdernes deltagelse, således at omkostningerne ikke altid står mål med de fordele (øget viden, flere nye ideer), der opnås ved deltagelsen (Arsenault et al, 2014). Figur 4.5. beskriver således de utilsigtede konsekvenser af, at lederadfærd på de enkelte dimensio-ner overdrives - eller med andre ord konsekvenserne af de modsætninger, spændinger eller paradok-ser, der kan opstå inden for den enkelte dimension.

Figur 4.5.: Lederroller - positive og negative zoner.

72

Kilde: Arsenault et al (2014): Embracing Paradox in Management: The Value of the Competing Values Framework

Dog findes der også en række paradokser og modsætninger, der skaber performancespændinger. Arsenault et al (2014) peger på følgende performanceparadokser:

Human relations kvadranten (internt fokuseret og fleksibel): Lederne skal behandle medarbejderne ens, og samtidig behandle hver medarbejder

som unik ud fra de individuelle omstændigheder Lederne skal opbygge enighed mellem medarbejderne, og samtidig opmuntre

medarbejderne til at give udtryk for deres forskellighed og unikke perspektiver Interne processer kvadranten (internt fokuseret og kontrolleret):

Lederne skal fokuserer på detaljerne, og samtidig skal de være i stand til at se det store billede/helheden

Lederne skal etablere entydige processer og procedurer på tværs af de organisatoriske enheder, og samtidig være omhyggelige med, at disse processer og procedurer ikke hæmmer enhedernes effektivitet

Rationelle mål kvadranten (eksternt fokuseret og kontrolleret):

73

Lederne skal udvikle planer, samtidig med at de skal være villige til at ændre planerne, når omstændighederne ændrer sig

Lederne skal fremlægge organisationsstrukturer, der skaber stabilitet, samtidig med at de skal tillade fleksibilitet – specielt i turbulente perioder

Åbent system kvadranten (eksternt fokuseret og fleksibel): Lederne kan bedst opbygge deres magtbaser ved at opbygge (empower) andre i

organisationen Lederne skal være i stand til at opbygge et tilstrækkeligt niveau for organisatorisk

stabilitet, så medarbejderne føler sikkerhed i perioder præget af organisatorisk forandring

4.4.3. CVF og adfærdsmæssig kompleksitet. Tong et al (2015) har set på, hvordan CVF som et adfærdsdiagnostisk redskab kan bruges til at ud-vikle lederne, således at deres adfærd forbliver relevant og effektiv under alle tænkelige nye organ-isatoriske omstændigheder. Afsættet for deres bidrag er de ovenfor omtalte 8 lederroller eller former for lederadfærd. Kernen i CVF er, at de modsatrettede spændinger, der eksisterer på mange niveauer i organisatio-nerne. Spændingerne mellem rollerne i de modsatrettede kvadranter - eksempelvis mellem de opga-veorienterede roller i intern proces kvadranten være i modsætning til de relationsorienterede roller i human ressource kvadranten - vil kaste lys over adfærdsroller, der tilsyneladende er uforenelige med hinanden. Idet alle disse - modsætningsfulde - roller bidrager til organisatorisk effektivitet på trods af modsætningerne har givet anledning til fremkomsten af begrebet: Adfærdsmæssig kom-pleksitet (Tong et al, 2015). Adfærdsmæssig kompleksitet refererer til evnen til at udføre multiple roller og adfærdsformer, der omfavner den krævede variation, der kræves af den organisatoriske kontekst og omgivelserne. Ad-ærdsmæssig kompleksitet kræver derfor følgende (Tong et al, 2015):

• Et bredt repertoire af kompetencer: Øget adfærdsmæssig kompleksitet fører til højere ledel-sesmæssig effektivitet

• Evnen til at integrere modsætningsfyldte adfærdsformer fra de modsatrettede kvadranter i CVF til nye adfærdsformer - eksempelvis:

Praktisk vision og lærende troværdighed - integration af human relations modellen og åbent system modellen

Autonom engagement og omsorgsfuld konfrontation - integration af human relations kvadranten og rationelle mål kvadranten

Omsorgsfuld konfrontation er mere præcist syntesen af kombinationen af opgave-orienteringen i rationelle mål kvadranten med relations- eller menneskeorienteringen i human relationskvadranten, hvorved lederne finder nøglen til at transformere sig selv til tålmodig og magtfuld, hvorved andres velfærd prioriteres i forhold til egen-interessen samtidig med at lederen udøver mild udfordring af medarbejderne

I denne sammenhæng bygger Tong et al (2015) på en litteraturgennemgang af forskningen omkring kompleksitet, hvor de finder frem til at følgende tre adfærdsformer er nødvendige i komplekse orga-nisationer:

74

• Muliggørende adfærd: I komplekse organisationer skal lederne agere således, at de gør ting mulige frem for at kontrollere fremtidige resultater for organisationen. Med andre ord skal lederne balancere de modsatrettede kræfter vedr. orden og uorden, der sameksistere på ”kanten af kaos” Fra kontrol af medarbejderne til at gøre det muligt for medarbejderne

• Meningsskabende adfærd: Når organisationerne står over for usikkerhed og kompleksitet har de større behov for at skabe mening (”sensemaking”), idet ledere der imødekommer behovet for at skabe mening influerer andres forståelse af omstændighederne og de handlinger og resultater, der følger heraf Fra at fastlægge fakta til at konstruere mening

• Adfærd, der fremme delt ledelse (”shared leadership”): Lederne har behov for at bevæge sig fra en individuel opfattelse af ledelse til en fælles eller delt opfattelse af ledelse, idet der i flertydige og komplekse situationer er behov for fremvoksende løsninger, der kommer fra fælles viden og ledelse blandt medarbejderne Fra individuel ledelse til fælles/delt ledelse

75

4.5. Den ambidekstrale organisation - og paradokser. Begrebet ambideksteritet (”ambidexterity”) bruges i stigende omfang af forskere og praktikere til at beskrive virksomheder og organisationer, der er i stand til både at tilpasse sig (eksploit/eksploita-tion) og udvikle sig (explore/exploration) - med andre ord organisationernes evne til at udføre for-skellige og ofte konkurrerende strategiske handlinger - på samme tid med henblik på at forbedre virksomhedernes performance og overlevelsesmuligheder (Simsek et al, 2009). Disse strategiske handlinger og modsætninger har varieret fra at dreje sig om udforskning og stabi-litet, fleksibilitet og effektivitet, udforske omfang og dybde, tilpassende og udviklende læring, sam-ordning og tilpasning, inkremental og diskontinueret innovation, og ikke mindst den mest forekom-mende modsætning: Tilpasning (exploitation) og udvikling (exploration) (Simsek et al, 2009). Ikke mindst handler letheden eller vanskeligheden i, hvordan organisationer kan forfølge både til-pasning (exploitation) og udvikling (exploration) afgørende af, om disse to opgaver behandles som konkurrerende eller som komplementære aspekter af organisationers beslutninger og handlinger (Simsek et al, 2009):

På den ene side betragter nogle forskere ambideksteritet som bipolare konstruktioner, der behandler March´s forskelle og modsætninger mellem tilpasning og udvikling som liggende på de modsatte ender af et kontinuum. Modsætningerne mellem tilpasning og udvikling ses dermed som uundgåelige, og ambideksteritet handler om håndteringen af disse modsætnin-ger ved at finde den rette grad af opmærksomhed på de to muligheder

På den anden side er March - på trods af den underliggende bipolaritet - fortaler for en mul-tidimensionel tilgang ved at fremhæve nødvendigheden af at forfølge begge typer af aktivi-teter. Særlig fremhæver March, at for meget opmærksomhed på tilpasning på bekostning af udvikling fører til kompetencefælder, inerti og ultimativt til forældelse og undergang. I mod-sætning hertil fører for meget fokus på udvikling med udelukkelse af tilpasning til ”fejl-traps”, hvor virksomhederne ikke får udnyttelse af deres viden. Da både tilpasning og udvik-ling kæmper om knappe ressourcer og opmærksomhed, vil opnåelse af en vedvarende opti-mal mix - balance - mellem tilpasning og udvikling være enormt udfordrende, ligesom det involverer potentielle mangler og brist.

I forlængelse heraf tager den førende forskning inden for ambideksteritet afsæt i modsætningen mellem tilpasning og udvikling som et startpunkt, men fremfører, at organisationer er mest succes-fulde, når lederne tænker og handler ”ambidekstralt” ved at forsøge at opnå høje niveauer for både tilpasning og udvikling simultant. Ved således at engagere sig i begge aktiviteter opnår virksom-hederne de fordele, der er forbundet med at undgå ulemperne ved at være for meget fokuseret på den ene af aktiviteterne. Ambideksteritet er derfor ikke blot at opnå samme niveauer for tilpasning og udvikling, men snarere at forsøge at maksimere opnåelsen af begge aktiviteter (Simsek et al, 2009). 4.5.1. Klassificering af organisatorisk ambideksteritet ud fra tids- og struktur dimensionerne. I forsøget på at lave en klassificering eller typologisering for ambideksteritet identificerede Simsek et al (2009) to overordnede dimensioner for ambideksteritet. Den første dimension referer til det tidsmæssige aspekt, idet denne dimension favner graden, hvormed ambideksteritet forfølges simul-tant eller sekventielt. Den anden dimension handler om det strukturelle aspekt og relaterer til, om ambideksteritet realiseres inden for rammerne af en uafhængig enhed (organisatorisk autonom

76

enhed/forretningsenhed) i virksomheden, eller om det opnås inden for rammerne af gensidigt afhængige enheder (fx. divisioner i en multinational virksomhed, virksomheder i strategiske alliancer eller organisationsenheder inden for en koncern). Klassifiseringen ud fra de to dimensioner er vist i den følgende figur 4.6. Figur 4.6.: En klassificering af organisatorisk ambideksteritet.

Kilde: Simsek et al (2009): A Typology for aligning Organizational Ambidexterity`s Concep- tualizations, Antecedents and Outcomes Klassificeringen fremlægger fire typer af ambideksteritet (Simsek et al, 2009):

• Harmonisk ambideksteritet: Løbende forfølgelse af harmonisk tilpasning og udvikling inden for den samme organisatoriske enhed er uhyre udfordrende, idet begge konkurrerer om knappe ressourcer, hvilket fører til konflikter, modsætninger og inkonsistenser. Harmo-nisk ambideksteritet grundes derfor i forskningen om organisatorisk kontekst og kultur. Den organisatoriske kontekst er en overfladeniveau, artifaktisk manifestation af kulturen, som beskriver systemer, processer og trossætninger, der understøtter individernes adfærd. Opnå-else af en optimal balance mellem tilpasning og udvikling involverer opbygningen af et sæt af processer eller systemer, der opmuntrer og sætter organisationen i stand til at foretage deres egne vurderinger af, hvordan de fordeler deres tid mellem de konfliktende krav mel-lem tilpasning og udvikling. Resultatet af harmonisk ambideksteritet er overvejende en forbedring af den strategiske performance i organisationen.

• Cyklisk ambideksteritet: Cyklisk ambideksteritet, hvor organisationerne engagere sig i lange perioder med tilpasning (relativ stabilitet), der afbrydes af sporadiske episoder med udvikling (forandring) tager afsæt i forskningen omkring punkteret ligevægt (”punctuated

77

equilibrium”). Ambideksteritet opnås i denne sammenhæng ikke ved strukturel opdeling, men ved sekventielt at tildele ressourcer og opmærksomhed til henholdsvis tilpasning og udvikling, således at ambideksteritet handler om et system af tidsmæssige skift, hvor orga-nisationen veksler mellem lange perioder med tilpasning og korte - radikale og kompetence-ødelæggende - perioder med udvikling. Resultatet af cyklisk ambideksteritet er stærkest forbundet med innovation, herunder især produktinnovation.

• Partitionel ambideksteritet: Partitionel ambideksteritet er grundet af forskeren Duncan, der argumenterede for, at virksomhederne skulle innovere med henblik på at opnå langsigtet succes og i denne forbindelse overveje en dobbelt struktur, hvor den ene igangsætter og den anden udfører og implementerer. Ud fra denne synsvinkel kræver forfølgelsen af partitionel - eller opdelt - ambideksteritet etablering af strukturelt uafhængige organisatoriske enheder, der hver har sin egen strategi, struktur, kultur og incitamentssystemer. Organisationsteore-tikere opfatter i særdeleshed opdelende ambideksteritet som et gensidigt afhængigt og simultant fænomen, der handler om opdeling af organisationen (differentiering) og synkro-nisering (integration) af tilpasning og udvikling i forskellige strukturelle enheder inden for den samme organisation. Resultatet af den partielle/opdelende ambideksteritet vil være tæt forbundet med innovation og finansielle resultater.

Figur 4.7.: Oversigt over typer af organisatorisk ambideksteritet.

Kilde: Simsek et al (2009): A Typology for aligning Organizational Ambidexterity`s Concep- tualizations, Antecedents and Outcomes

78

• Reciprok ambideksteritet: Den reciprokke ambideksteritet, der handler om den sekven-tielle forfølgelse af tilpasning og udvikling på tværs af organisatoriske enheder, har haft mindst forskningsmæssig bevågenhed. Denne form for ambideksteritet antager en reciprok gensidig afhængighed, hvor tilpasningsoutputtet fra enhed A bliver udviklingsinputtet til enhed B, hvorefter outputtet fra enhed B cirkulerer tilbage for at blive til input i enhed A, hvilket kræver relationer, der er karakteriseret ved informationsudveksling, samarbejdende problemløsning, fælles beslutningstagen og ressourcer, der flyder mellem lederne af de forskellige enheder, der er ansvarlige for henholdsvis tilpasning og udvikling. Simpel sagt kan reciprok ambideksteritet bedst karakteriseres ved en synergistisk fusion af komplemen-tære strømme af tilpasning og udvikling, der forekommer på tværs af tid og organisatoriske enheder. Resultatmæssigt er der - på baggrund af manglende forskning på dette område - ingen viden om performanceeffekterne, men der kan argumenters for, at langsigtet mellem-organisatorisk vidensdeling vedr. tilpasning og udvikling er positivt relateret til relations-perfomance.

Indholdet i de fire typer af ambideksteritet er oversigtligt belyst i figur 4.7. 4.5.2. Klassificering af organisatorisk ambideksteritet ud fra multible dimensioner. En alternativ klassificering af organisatorisk ambideksteritet er fremlagt i en masterafhandling af Chaharmahali et al (2010). Formålet med afhandlingen er at udforske, hvordan der kan opnås orga-nisatorisk ambideksteritet i organisationer, idet dette er et stort spørgsmål i erhvervslivet, ligesom der er mange bud på dette. Kernespørgsmålet er: Hvilke muligheder har virksomhederne for at opnå organisatorisk ambideksteritet? Svaret er, at der er mange muligheder for at opnå organisatorisk ambideksteritet for dermed at kun-ne håndtere de paradokser, som ambideksteriteten forårsager (Chaharmahali et a, 2010). Disse mu-ligheder er oversigtligt angivet i den følgende figur 4.8. Figur 4.8: Typer af organisatorisk ambideksteritet.

Kilde: Chaharmahali et al (2010): Archieving Organizational Ambidexterity

79

De enkelte elementer eller typer af organisatorisk ambideksteritet beskrives og uddybes i det føl-gende.

Ekstern vs. intern. I omgivelser, der ændrer sig hurtigt står virksomheder og organisationer over for et forandringspres. Men dette forandringspres eller pres for at tilpasse sig skaber spændinger i virksomhederne, som virksomhederne kan håndtere enten ved at anvende intern tilpasning eller ved at udlicitere foran-dringsproblemet til andre (Chaharmahali et al, 2010). Med andre ord, for at virksomheder og organisationer kan overleve på det lange sigt, skal virksom-hederne både tilpasse sig og udvikle sig - exploitation og exploration - eller være ambidekstrale, hvilket frembringer spændinger. For at løse disse spændinger kan virksomhederne enten anvende deres interne ressourcer eller teknologier, eller de kan anvende eksterne ressourcer eller teknologier i form af udliciteringer og alliancer eller begge dele. Valget mellem den interne løsning og den eksterne løsning er dog et vanskeligt valg, idet begge valg har sine fordele og ulemper (Chahar-mahali et al, 2010). Dette uddybes dog ikke nærmere i denne sammenhæng.

Sekventiel vs. parallel. Som omtalt ovenfor er der forskellige mekanismer til at skabe balance mellem tilpasning/exploitation og udvikling/explaoration med henblik på at blive ambidekstrale. Den ene mulighed er den sekventielle, den anden mulighed er den parallelle (Chaharmahali et al, 2010). Nogle forskere har fremhævet, at ambideksteritet kan opstå ud fra ”det punkterede ligevægt”, hvor der er skiftevis opmærksomhed på tilpasning og udvikling. Andre forskere peger på, at balancen kan opnås ved at tilpasning og udvikling varetages simultant eller parallelt. Sekventielt. Punkteret ligevægt beskriver organisationer, der udvikler sig gennem lange perioder med stabilitet i aktiviteterne - ligevægtsperioder – der bliver punkteret ved fundamentale ændringer - revolutionære perioder - der hver for sig kræver nye perioder med ligevægt. Punkteret ligevægt er dermed et mønster, der involverer en serie af separate perioder, der hver for sig fokuserer på tilpas-ning eller udvikling. Den punkterede ligevægtsmodel understreger i forlængelse heraf den gensidige afhængighed mellem de organisatoriske enheder (Chaharmahali et al, 2010). Parallelt. I modsætning til den sekventielle tilgang er fokus i den mere kontinuerte evolutionære proces på en balancering af tilpasning og udvikling. Med andre ord presser den kontinuerte tilgang med balancering eller have tilpasning og udvikling simultant organisationen til at være i tæt samspil med sine omgivelser. Som et resultat af dette kræver denne tilgang løst koblede strukturer, således at de organisatoriske enheder kun er svagt koblet sammen og med en minimal grad af gensidig af-hængighed mellem elementerne (Chaharmahali et al, 2010). Sammenfattende anfører Chaharmahali et al, (2010), at det ikke er let at konkludere om ambideks-teritet skal være sekventielt eller parallel, idet der findes mange faktorer at tage i betragtning - så som opfattelsen af tilpasning og udvikling som poler i et kontinuum og vækstraten i henholdsvis markedet og de teknologiske forandringer mv. Som et resultat kan ambideksteritet opnås både gen-nem simultan og sekventiel fokus på tilpasning og udvikling. Med andre ord kan organisationer ba-lancere tilpasning og udvikling gennem simultane mekanismer eller ved tidsmæssige forskydninger

80

mellem dem, men det væsentligste forhold er at vælge de rigtige mekanismer, der passer til orga-nisationens situation og omstændighederne i omgivelserne.

Strukturel vs. kontekstuel. Begrebet organisatorisk ambideksteritet er traditionelt blevet defineret eller opfattet som en dual eller separeret organisatorisk struktur. Men begrebet handler ikke kun om organisatoriske strukturer, men også om, at mange andre aspekter i virksomheder og organisationer påvirker og påvirkes af fænomenet ambideksteritet. Efter mange års definitionsproblemer i forhold til at fastlægge ambi-deksteritet som en slags organisatorisk form eller struktur, blev begrebet kontekstuel ambideksteri-tet introduceret (Chaharmahali et al, 2010). Strukturel ambideksteritet. Strukturel ambideksteritet refererer til et sæt af strukturelle løsninger til at håndtere de situationer, hvor organisationer står overfor modsatrettede og paradoksale mulig-heder. I disse situationer skaber organisationerne separate strukturer, der hver for sig forfølger og fokuserer på henholdsvis tilpasning og udvikling - eksempelvis således at nogle organisatoriske en-heder tager sig af driftsaktiviteter og operationelle aktiviteter, medens andre organisatoriske enhe-der koncentrerer sig om udvikling og innovation. Dog er det vigtig ikke kun at se på den strukturelle ambidelsteritet, men også at tage den kontekst-uelle ambideksteritet i betragtning. Skønt strukturel ambideksteritet er nødvendig, da henholdsvis tilpasnings- og udviklingaktiviteterne er fuldstændig forskellige, kan dette resulter i isolering af de respektive organisatoriske enheder, idet strukturel ambideksteritet i høj grad beror på ledernes be-slutninger om fordeling af medarbejdernes tid og opgaver mellem henholdsvis de tilpassende og udviklende aktiviteter, hvorimod kontekstuel ambideksteritet tilvejebringer organisatoriske omgi-velser, hvor den enkelte medarbejder selv kan beslutte om og hvornår den pågældende tilpasser eller udvikler (Chaharmahali et al, 2010). Som et resultat kan kontekstuel ambideksteritet betragtes som komplementær i forhold til strukturel ambideksteritet. Kontekstuel ambideksteritet. Kontekstuel ambideksteritet handler om et sæt af processer eller sy-stemer inden for organisationen, der faciliterer og opmuntrer de organisatoriske enheder og medar-bejderne til at udføre de modsætningsfulde opgaver på samme tid. Den kontekstuelle ambideksteri-tet understreger dermed den enkelte medarbejders evne til at anvende tiden og fordele arbejdsopga-verne mellem både tilpasningsorienterede og udviklingsoreinterede formål (Chaharmahali et al, 2010). Figur 4.9.: Indholdselementerne i kontekstuel ambideksteritet.

Kilde: Chaharmahali et al (2010): Archieving Organizational Ambidexterity

81

Kontekstuel ambideksteritet afhænger dermed af den organisatoriske kontekst, som medarbejderne befinder sig i og i hvilken de fordeler deres indsatser mellem tilpasnings- og udviklingsaktiviteter. Dette er baggrunden for, at organisationslederne må være i stand til at skelne mellem de hensigts-mæssige kontekster, hvor ambideksteriteten skal udvikles og fastholdes inden for de organisatoriske rammer (Chaharmahali et al, 2010). I forskningen i kontekstuel ambideksteritet er opstillet fire organisatoriske egenskaber, der er nød-vendige for at opnå ambideksteritet i en ogranisation eller forretningsenhed. Disse fire gensidigt afhængige karakteristika ved den ambidekstrale kontekst er følgende (Chaharmahali et al, 2010). – jf. figur 4.9.:

• Disciplin: En egenskab, der opmuntrer medarbejderne til at opnå, hvad de forventes at gøre • Ambition: Indikerer en kontekst i hvilket medarbejderne er villige til at efter stræbe mere

ambitiøse mål • Støtte: Medfører en kontekst i hvilken medarbejderne opmuntres til at hjælpe hinanden og

tolerere hinanden • Tillid: Er et karakteristika, der skaber troværdige arbejdsomgivelser

De to førstnævnte egenskaber betragtes som hårde elementer i den organisatoriske kontekst, der resulterer i en effektiv organisation med retningsbestemte og ambitiøse mål, medens de to sidst-nævnte attributter betragtes som bløde elementer i den organisatoriske kontekst, og bidrager til skabelsen og fremme af understøttende og samarbejdende omgivelser (Chaharmahali et al, 2010). Chaharmahali et al, (2010) understreger, at det er den balancerede kombination af disse fire elemen-ter, der resulterer i den kontekstuelle ambideksteritet, om derefter er baggrunden for højere perfor-mance og bedre resultater i organisationen. Topledelsens adfærd til håndtering af organisatorisk ambideksteritet. Et fjerde forhold, der hjælper organisationerne til at opnå organisatorisk ambideksteritet er adfærden hos topledelsen. Deres adfærd i organisationen er betydningsfuld, idet topledelsen har væsentlig indflydelse på en organisations resultater - specielt i omgivelser, der foranderlige, flertydige og komplekse. I denne situation skal topledelsen involveres i dels beslutningsprocesser, der kan overvinde modsætningerne og spændingerne som følge af ambideksteriteten, og dels bidrage til at forme den individuelle adfærd samt understøtte gruppers og teams evner til at opnå øget perfor-mance (Chaharmahali et al, 2010). Topledernes bidrag til overvindelse af disse modsætninger er blandt andet fordeling af ressourcer mellem tilpasning og udvikling samt håndtering af konflikter mellem medarbejderne, hvorved lederne kan opløse spændingerne med effektive strategier med henblik på at skabe integreret og synergistisk værdi mellem de tilpasningsorienterede og udviklingsorienterede aktiviteter og dermed opnå organisatorisk ambideksteritet (Chaharmahali et al, 2010). Forskningen i organisatorisk ambideksteritet har fremhævet, at dette kan ske ved fremlæggelsen af et klart strategisk formål, en fælles vision, ved social integration og ved belønninger - jf. den neden-stående figur 4.10. Ved at have opmærksomheden rettet mod disse elementer kan topledelsen på-virke den organisatoriske ambideksteritet (Chaharmahali et al, 2010).

82

Indholdet i den ledelsesmæssige håndtering af organisatorisk ambiderksteritet er fremlagt i det følgende.

Figur 4.10.: Toplederadfærd til håndtering af organisatorisk ambideksteritet.

Kilde: Chaharmahali et al (2010): Archieving Organizational Ambidexterity

Klar strategisk intention/formål: Topledere, der ønsker at overleve på lang sigt skal beslutte sig for et klart strategisk formål, der fokuserer på det langsigtede aspekt snarereend kortsigtet profitmaksimering. Da udvikling kræver en opmærksomhed, der er forskellig fra tilpasning, vil fraværet af en eksplicit strategi, der fokuserer på udviklingsaktiviteter, føre til at virksomheden kun har fokus på kortsigtet profitabilitet, idet - hvis der ikke er en klar strategi for betydningen af både tilpasning og udvikling - er risikoen, at den kortsigtede pro-fitabilitet bliver vigtigere for virksomheden, hvorfor den bruger flere ressourcer på tilpas-ningsaktiviteter og ser bort fra udviklingsaktiviteter. Ambideksteritet opstår, når toplederne har en klar og udfordrende strategisk intention, der tilgodeser både tilpasnings- og udvik-lingsaktiviteter.

Fælles vision og værdier: Toplederne skal have et fælles sæt af målsætninger og værdier, der er relateret til organisationens evner til at kombinere høje niveauer af såvel tilpasnings- som udviklingsaktiviteter. En fælles vision for virksomheden formindsker konflikter, og mangel på samme bidrager til mistillid og mistænksomhed i topledelsen, der forplanter sig ud i organisationen. En fælles vision og fælles værdier bidrager desuden til etablering af en fælles identitet og udviklingen af et langsigtet tankesæt, der er befordrende for udvikling. Med henblik på at løse konflikter og undgå usund konkurrence er det nødvendigt at visionen og værdierne er fælles i organisationen for at kunne skabe den fælles identitet.

83

Social integration: Social integration refererer til de mere følelsesmæssige elementer eller

sociale kræfter blandt medarbejderne i organisationen med henblik på at fremme betydnin-gen af gruppestolthed og teamånd. Social integration er måden som medarbejderne i orga-nisationen er forbundet med hinanden på i en gruppe, og det afspejler tilknytningen til grup-pen, tilfredsheden med de andre medlemmer af gruppen og den sociale integration blandt grupens medlemmer. Den sociale integration forøger desuden den interne kommunikation, der er mere påkrævet i situationer med høj gensidig afhængighed, ligesom den forøger for-handling, søgning mod kompromisser og samarbejde på tværs af de organisatoriske enheder, hvilket bidrager til bedre kommunikation mellem teams og forbedret performance i organi-sationen. Endelig resulterer social integration i bedre afklaring af de konfliktende målsæt-ninger, der er forbundet med tilpasnings- og udviklingsaktiviteter, hvorved social integration bidrager til opnåelsen af organisatorisk ambidekstralitet.

Belønninger: At yde belønninger til medarbejderne er én måde at øge motivationen på, med henblik på at få medarbejderne til at arbejde hårdere. Undersøgelser viser desuden, at tilde-ling af belønninger også er forbundet med en virksomheds evne til at kombinere høje ni-veauer af tilpasnings- og udviklingsaktiviteter. Topledelsen har en betydningsfuld rolle i forhold til tildeling af belønninger, idet dette er en væsentlig begivenhed. Dette kan resultere i højere motivation og dermed forbedret arbejdsindsats, men kan også på den anden side bidrage til afmagt, jalousi og rivalisering. Med henblik på at frembringe bedre performance og at skabe synergi mellem tilpasningsaktiviteter og udviklingsaktiviteter, er det nødvendigt at medarbejderne er motiverede, og at de føler, at de bliver retfærdigt behandlet - specielt i situationer, hvor der er gensidig afhængighed mellem medarbejderne i opgaveudførelsen.

4.5.3. Ambidekstral ledelse. Som det er fremgået ovenfor spiller ledelse en særlig rolle i forhold til den ambidekstrale organisation. Speciel spiller topledelsen en rolle i forhold til den kontekstuelle ambideksteritet. Særlig ledelsesforsk-ningen i relation til innovation har forsøgt at finde frem til lederadfærd, der er i stand til at håndtere modsætningerne forbundet med innovative aktiviteter, idet hovedkravet til innovation er exploration og exploitation samt fleksibiliteten til at kunne svinge mellem de to aktiviteter.

Rosing et al (2011) fastslår indledningsvist, at der kræves mere i forhold til innovation end blot at væ-re kreativ. Kreativitet defineres som genereringen af originale og anvendelige ideer, således at innova-tion adskiller sig fra kreativitet ved implementeringen set i forhold bare til genereringen af ideer, idet implementeringen kræver, at ideerne sælges i organisationen til andre personer og grupper.

Kravene i innovative aktiviteter til både at generere ideer og implementere ideer skifter hele tiden gennem innovationsprocessen på en evig foranderlig måde, hvilket gør innovation fuld af paradokser og spændinger (Rosing et al, 2011). Den centrale idè i ambidekstral ledelse er derfor, at kompleksi-teten i innovationsaktiviteterne nødvendigvis må matches af en lige så kompleks ledelsesmæssig tilgang. Den ambidekstrale ledelsesteori for innovation foreslår derfor, at interaktionen mellem to komplementære former for lederadfærd - henholdsvis åben og lukket lederadfærd - forudsiger indi-viduel innovation og teaminnovation på en sådan måde, at innovationen er størst når både den åbne og lukkede lederadfærd begge er høje (Rosing et al, 2011).

84

Med andre ord er ledere, der har evnerne til både at engagere sig i både åben og lukket lederadfærd, de mest succesfulde set i forhold til at opmuntre til innovation hos deres medarbejdere. Derudover fo-reslår den ambidekstrale ledelsesteori, at interaktionen mellem disse to komplementære former for le-deradfærd er mere effektiv til at fremme individuel innovation og teaminnovation end en ensidig form for lederadfærd - som for eksempel transformationel ledelse (Zacher, et al, 2015).

Åben lederadfærd defineres som lederadfærd der forøger variationen i medarbejdernes ad-færd ved at opmuntre dem til at gøre tingene forskelligt og til at eksperimentere og give med-arbejderne mulighed og rum til uafhængig tænkning og handling samt understøtter medarbej-dernes forsøg på at udfordre status quo. Den ambidekstrale ledelsesteori fremhæver, at åben lederadfærd fører til udviklingsaktiviteter (exploration) (Rosing et al, 2011; Zacher et al, 2015).Lukket lederadfærd defineres som lederadfærd, der reducerer variationen i medarbejdernes adfærd, ved at foretage korrigerende handlinger, opstilling af specifikke retningslinier og op-følgning på målopnåelse. Den ambidekstrale ledelsesteori hævder, at den lukkede form for lederadfærd fører til tilpasningsaktiviteter (eksploitation) hos medarbejderne (Rosing et al, 2011; Zacher et al, 2015).

Eksempler på forskellige former for henholdsvis åben og lukket lederadfærd er vist i den følgende figur. Figur 4.11.: Indholdet i åben og lukket ambidekstral lederadfærd.

Åben ledelse Lukket ledelse• Tillade forskellige måder at

udføre opgaven på• Opmuntre til eksperimen-

tering med forskellige ideer• Motivere til at tage risiko• Give mulighed for uafhængig

tænkning og handling• Give plads til egne ideer• Tillade fejl• Fremme læring fra fejl

• Monitorere og kontrollere målopnåelse

• Etablere rutiner• Foretage korrigerende

handlinger• Kontrollere efterlevelsen af

regler• Opmærksomhed på ensartet

opgavefuldførelse• Sanktionere fejl• Holde sig til planerne

Kilde: Rosing et al (2011): Explaining the heterogenity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership

Ambidekstral ledelse blev i forlængelse heraf defineret som evnen til at frembringe både tilpasnings- og udviklingsadfærd hos medarbejderne ved enten at forøge eller reducere variationen i deres adfærd samt ved fleksibelt at skifte mellem de to former for lederadfærd (Rosing et al, 2011; Zacher et al, 2015).

Den samlede model for ambidekstral ledelse relateret til teaminnovation er vist i følgende figur.

85

Figur 4.12.: Model for ambidekstral ledelse.

Kilde: Rosing et al (2011): Explaining the heterogenity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership

Modellen udtrykker, at ledere må være i stand til at understøtte og frembringe både tilpasnings-/exploitationadfærd og udviklings-/explorationadfærd hos deres medarbejdere, idet disse aktiviteter er essentielle aktiviteter i innovationsprocessen. Åben og lukket lederadfærd repræsentere en sådanfunktion, således at ledere, der vil opnå høje niveauer for teaminnovation, må engagere sig i højeniveauer for både åben og lukket lederadfærd, hvilket førte til formuleringen af følgende hypotese:

Interaktionen mellem åben og lukket lederadfærd forudsiger teaminnovation, således at teaminno-vation er højest, når både åben og lukket lederadfærd begge er høje (Rosing et al, 2011; Zacher et al, 2015). Som det fremgår af den følgende figur 4.12. var den fundne relation mellem lederadfærd og teamin-novation i overensstemmelse med det forudsagte i hypotesen: Teaminnovation var højest, når bådeden åbne og den lukkede form for lederadfærd begge er på høje niveauer. Grafen viser desuden dennesammenhæng, når der er kontrolleret for teamsucces og transformationel lederadfærd (Zacher et al, 2015).

Resultatet af undersøgelsen foreslår, at teamledere skal engagere sig i både åben og lukket lederad-færd med henblik på at frembringe høje niveauer for innovation i deres teams. Som det kan forven-tes i relation til kompleksiteten i innovationsprocesser, vil en kombination af disse former for leder-adfærd være mere succesfuld i forhold til at facilitere teaminnovation end høje niveauer for åben lederadfærd alene eller lave niveauer for både åben og lukket lederadfærd.

86

Figur 4.12.: Relationen mellem åben og lukket lederadfærd og teaminnovation.

Kilde: Zacher et al (2015): Ambidextrous leadership and team innovation.

Resultatet antyder desuden, at der findes former for lederadfærd, der fremmer teaminnovation over og udover tranformationel ledelse, der indtil nu har været anset for at være den mest succesfuldeform for lederadfærd i forhold til at fremme teaminnovation (Zacher et al, 2015).

4.5.4. Individuel ambideksteritet.Afslutningsvis på dette afsnit om ambideksteritet og organisatorisk ambideksteritet skal der kort ses på individuel ambideksteritet. Forskningen, der er refereret ovenfor, har primært fokuseret på ledernes adfærdsmæssige karakteristika. Begrebet ”individuel ambideksteritet” handler derimod om de kogni-tive færdigheder, der er nødvendige for at balance exploration- og eksploitationaktiviteter.

Individuel ambideksteritet er et samlebegreb, der omfatter følgende kognitive elementer (Good et al, 2013):

Divergent tænkning: Er en passende parallel til de kognitive aspekter ved exploration og for-bindes ofte med kreativitet. Defineres som evnen til at generere så mange svar som muligt på stimuli.

Fokuseret opmærksomhed: Er en tænkelig parallel til eksploitation og handler om at holde koncentrationen på nuværende relevante stimuli og ignorere ny og potentielt ødelæggende information

Kognitiv fleksibilitet: Handler om evnen til dels at have kognitiv kontrol og dels at kunne fore-tage mentale skift, der understøtter den fornødne veksling mellem tilpasning og udvikling.

87

4.6. Kompleksitetsteori og kompleksitetsledelse (”complexity leadership”).I forrige afsnit er gengivet indholdet i ambidekstral ledelse og anbefalingen om, at udøvelse af begge former for lederadfærd - åben og lukket - i kombination vil bidrage til forøget innovation og teaminno-vation set i forhold til anvendelsen af andre former for lederadfærd.

Dog gav teorien om ambidekstral ledelse ikke konkrete bud på, hvordan kombinationen af åben og lukket ledelse og balanceringen af disse to former for lederadfærd konkret skulle foregå og tilrettelæg-ges. I det følgende inddrages kompleksitetsteori med henblik på at se på, om denne teori er i stand til at give konstruktive bud på, hvordan ledere i organisationer kombinerer og balancerer modsatrettede og modsætningsfulde former for lederadfærd.

4.6.1. Kompleksitetsteori.Kompleksitetsteori bekræfter, hvad vi godt ved intuitivt: Interaktioner og tilfældigheder betyder, at lederne ikke altid kan forudsige den fremtidige adfærd hos de organisatoriske enheder, samt at lederne ej heller er i stand til tæt at kontrollere den fremtidige adfærd gennem bevidste valg og beslutninger.Dette betyder, at effektiv og resultatorienteret ledelse ikke udelukkende kan bygges på kontrol af fremtiden, men snarere afhænger af ledernes evner til at opbygge interaktive betingelser, der muliggør en produktiv og hensigtsmæssig fremtid (Uhl-Bien et al, 2001).

Dette ændrer rollen for ledelse væk fra at ”give svarene” eller at fremskaffe for meget retning over til at frembringe betingelserne for, at medarbejderne kan producere struktur og innovation (Uhl-Bien et al, 2001).

Kompleksitetsteori handler dermed om ledelse i og ledelse af komplekse tilpassende systemer (Uhl-Bien et al, 2009).

Kompleksitet indebærer en fornemmelse af righoldig forbundethed og dynamiske interaktioner, der genererer fremvoksende tilstande - emergens - i og mellem de komplekse tilpassende systemer. Hvis forbindelserne i et system ikke fuldt ud kan forklares ved at analysere systemets enkelte komponenter, fordi komponenterne ikke er faste, men skifter karakter og forandrer sig, er systemet komplekst. Kom-pleksiteten resulterer dermed i nye træk - dvs. selvorganisering - der almindeligvis betegnes som frem-voksende egenskaber eller tilstande (Uhl-Bien et al, 2009).

En teori om kompleksitetsledelse består derfor i en forandringsmodel for ledelse, som hjælper lederne til at forstå, hvordan man designer robuste, dynamiske tilpassende organisationer, og hvordan man kan bruge en oftest ubrugt ressource: De uformelle dynamikker inden i organisationen. Formålet er der-med at præsentere en begrebsramme for kompleksitet, der fokuserer på at muliggøre læring og frem-bringe innovativ og adaptiv kapacitet i de komplekse tilpassende systemer indenfor rammerne af de større bureaukratiske organisatoriske strukturer (Uhl-Bien et al, 2009).

I deres opstartsmodel for kompleksitetsledelse adresserer Uhl-Bien et al (2009) problemstillingerne mellem bureaukratiske organisationsformers formelle og uformelle handlinger og integrationen af disse handlinger - som et sammenvævet og forenet hele - ved at identificere tre funktioner for kom-pleksitetsledelse i bureaukratiske organisationer, nemlig administrativ ledelse, adaptiv ledelse og mu-liggørende (”enabling”) ledelse. Nedenfor behandles og uddybes disse tre former for ledelse i kom-plekse tilpassende organisationer i den endelige og opdaterede version.

88

4.6.2. Kompleksitetsledelse - ”complexity leadership”Kompleksitetsledelse handler om at forøge vores viden om, hvordan vi leder vore organisationer med henblik på effektivitet og resultater (exploitation) og samtidig inkorporere ny viden om, hvordan vi leder for at kunne udvikle (exploration) (Uhl-Bien et al, 2017).

I nutidens omgivelser forekommer kompleksitet på multiple niveauer og på tværs af sektorer og kon-tekster. I disse nye omgivelser er det mere essentielt end nogensinde for organisationer at udvikle sig - her og nu at håndtere de forandrede behov, der kommer fra omgivelserne, og derfor påtage sig kom-pleksitetsteoretikernes mantra: Kompleksitet skal bekæmpes med kompleksitet (Uhl-Bien et al, 2017).

På trods af dette viser data, at mennesker og organisationer er tilbøjelige til at besvare disse ændrede behov med orden, dvs. vende sig mod hierarkiske tilgange og lede forandringerne top-down. Når or-ganisationerne konfronteres med kompleksitet søger de ofte mod større ansvarlighed og kontrol og forlanger ”mere for mindre”, og når dette fejler indfører de mere regulerende kontrol. Disse krav til mere orden kan dog aktuelt gøre mere skade end gavn (Uhl-Bien et al, 2017).

I komplekse omgivelser er der i stedet for orden brug for udviklingsmæssige svar. Udviklingsmæssige svar modstår tendensen til at blive trukket mod orden og kapitaliserer på den kollektive intelligens, der er i teams og netværk. Organisationer, der muliggør udviklingsmæssige svar, anvender ikke en top-down tilgang, men engagerer sig i netværk og fremvoksende tilstande eller emergens (Uhl-Bien et al, 2017).

Undersøgelserne viser, at organisationer, der er i stand til at operere som udviklingsmæssige systemer, gør dette ved at muliggøre rum for udvikling (”adaptive space”) - jf. nedenstående figur 4.13.

Figur 4.13.: Model for kompleksistetsledelse.

Kilde: Uhl-Bien et al (2017): Complexity Leadership: Enabling people and organizations for Adaptability, Organizational Dynamics, Vol. 46, pp. 9-20

89

Udviklingsrum er en netværksstruktur, der ikke hidtil har været anerkendt i ledelseslitteraturen. Udviklingsrum spiller med på de pres, der kommer fra de komplekse udfordringer og tillader agen-terne i netværket at interagere på måder, der genererer emergens og en ny tilpasset orden for systemet. Når dette gøres muligt i systemet, repræsenterer udviklingsrummene de hierarkiske organisationers måde at håndtere begrænsningerne for den bureaukratiske organisering set i forhold til tilpasning og udvikling. Dette hjælper lederne og organisationerne til at modstå presset mod ligevægt ved at mulig-gøre selvorganisering inden for rammerne af de bureaukratiske strukturer (Uhl-Bien et al, 2017).

For at forstå dette, er det nødvendigt at vi tænker på organisationer som bestående af to primære sy-stemer: Et operationelt system og et iværksættersystem (Uhl-Bien et al, 2017):

Operationelle systemer findes i de formelle, bureaukratiske organisatoriske strukturer, der trækker organisationen mod orden, dvs. mod standardisering, samordning og kontrol. Opera-tionelle systemer er ansvarlig for produktivitet, effektivitet og resultater.

Iværksættersystemer forekommer i de uformelle strukturere og systemer, der trækker mod forandring, dvs. nye muligheder, forskellige operationelle procedurer, nye produkter og former for service eller ekspansion til nye markeder. Iværksættersystemer er ansvarlig for innovation, læring og vækst.

I de tilpassende organisationer er det operationelle system ikke privilegeret, ligesom konflikter - dvs. tilpasningsspændinger - og iværksættersystemet ikke viskes ud og gøres utydelig. I stedet erkender lederne i disse systemer, at tilpasning og udvikling ligger indbygget i den rige forbundethed, der fin-des i netværkssystemer og mellem netværkenes agenter. Disse ledere accepterer, at ikke alt kan struk-tureres, planlægges og kontrolleres - der er også behov for selvorganisering og emergens. Lederne i de tilpassende organisationer kapitaliserer derfor på de spændinger, der skabes mellem iværksættersyste-met og det operationelle eller driftssystemet, og som skaber nye former for innovativ tænkning og pro-duktiv tilpasning af systemet. Dette gør lederne ved at muliggøre etableringen af udviklingsrum (Uhl-Bien et al, 2017).

Lederne, der gør det muligt at etablere udviklingsrum forstår to former for kernedynamikker, der gør de komplekse systemer tilpasningsduelige, nemlig at håndtere konflikter og at skabe forbindelser (Uhl-Bien et al, 2017).

Konflikter er de spændinger der opstår, når agenterne bringer forskellige behov, synspunkter, verdens-opfattelser, præferencer eller værdier i spil med hinanden, hvorved konflikter motiverer eller presser et system eller agentene til at udvikle sig eller forandre sig. Konflikter frembringer den nødvendige di-versitet og opmærksomhed om ideologiske forskelle der er forudsætningen for kreativitet, og fore-kommer når agenter samskaber sammenhængende teams eller når iværksætterledere prøver at udbrede ideer på tværs af forskellige netværk.

At skabe forbindelser (”linking up”) forekommer, når agenter finder fælles interesser, der forbinder dem i relationer og netværk. Forbundethed forekommer, når gensidigt afhængige agenter har tilstræk-kelig med fælles perspektiv som for eksempel et gensidigt ønske om forandring, et fælles teknologisk perspektiv, eller en fælles identitet og/eller værdier, der fremmer nyskabelse og forøger emergens.

90

Som det er fremgået, retter kompleksitetsledelse opmærksomheden mod tre typer af lederadfærd, der er nødvendig for at opnå tilpasning og udvikling: Operationel ledelse (eller driftsledelse), iværksætter-ledelse og muliggørende ledelse - jf. den følgende figur 4.14.

Figur 4.14.: Lederadfærd i kompleksistetsledelse.

Kilde: Uhl-Bien et al (2017): Complexity Leadership: Enabling people and organizations for Adaptability, Organizational Dynamics, Vol. 46, pp. 9-20

Indholdet og lederadfærden, der relaterer sig til de tre former for ledelse kan uddybes således (Uhl-Bien et al, 2017):

Operationel ledelse: Omhandler det formelle design og samordningen af systemer og proces-ser, der er nødvendig for en effektiv implementering af ideer og konvertering af ideerne til pro-duktive resultater - dvs. exploitation/tilpasning. Kerneopgaven eller kernerollen for operatio-nelle ledere er at omforme fremvoksende ideer til organisatoriske systemer og strukturer, der skaber innovation og løbende resultater, hvilket sker ved følgende former for adfærd:

Sponsorering: Handler om at trække ideer fra udviklingsrummene over i og positio-nere og understøtte dem i det formelle system

Samordning (“aligning”) og eksekvering (“executing”): Indebærer at finde mulig-heder for at understøtte og implementere ideer og nye tilgange med henblik på at for-bedre organisationens performance og levedygtighed

Iværksætter ledelse: Danner grundlaget for tilvejebringelsen af nye ideer, innovation, læring og vækst i organisationen - dvs. exploration/udvikling, hvilket sker ved følgende adfærd:

Igangsætte (”initiate”) (handlingsorientering), prøve igen (”iterate”) (timing) og socialisering (opbygge og bygge på tillid)

Muliggørende ledelse: Er den specielle form for ledelse, der introduceres med kompleksistets-ledelse, og som hjælper organisationerne med at blive tilpasningsdygtige set i lyset af kom-

91

leksiteten, dvs. sætter organisationerne i stand til at operere som komplekse tilpasningsduelige systemer, hviklet bygger på følgende afdfærdsformer:

Håndtere konflikter (”conflicting”) og at skabe forbindelser (”linking up”) - jf. ovenfor

De tre nævnte funktioner eller former for lederadfærd, der er forbundet med kompleksitetsledelse skal ikke ses isoleret som knyttet til en enkelt person eller til en bestemt position, idet den enkelte individ potentielt kan engagere sig i alle funktioner eller i ingen af funktionerne. Meget dygtige kompleksi-tetsledere vil have færdigheder inden for alle tre funktioner. Dygtige kompleksitetsledere er i stand til at skifte mellem iværksætterledelse, muliggørende ledelse og operationel ledelse med henblik på at in-troducere, indføre og udbrede nye ideer i organisationen i form af en ny tilpasset orden (Uhl-Bien et al, 2017).

I de fleste tilfælde består de tilpassende organisationer af en bred vifte af ledere: Ledere med en kapa-citet til fleksibelt at administrere operationelle systemer og udvise tilpasningsdygtighed ved transfor-mation af adfærden til resultater; ledere der besidder iværksætterfærdigheder, der udmønter sig i nye måder at tænke på og operere på; og ledertyper, der kan skabe betingelserne for fremvæksten af nye ideer i iværksættersystemet og hjælper disse ideer til at flyde ind i de operationelle systemer for at ge-nerere innovation og tilpassede resultater (Uhl-Bien et al, 2017).

Èn af resultaterne af Uhl-Bien et al´s forskning er, at der ikke er mangel på ideer i organisationer, idet uanset hvor stift et system må forekomme, har mennesker stadig en naturlig kapacitet til at forny og innovere deres arbejde. Udfordringen er, hvordan man opfanger ideerne og bearbejder ideerne i net-værksrelationer, der gør det muligt at udvikle, teste og forfine dem med henblik på innovation og til-pasning af organisationen. Dette er netop rollen for muliggørende ledere.

De muliggørende ledere gør dette på mangfoldige måder. Der findes ingen opskrift, men der er iden-tificeret en række principper og praktikker for muliggørende ledelse i komplekse tilpassende organi-sationer. Disse principper og praktikker er opsamlet og gengivet i figur 4.15.

Figur 4.15.: Muliggørende ledelsesprincipper og ledelsespraktikker.Muliggørende ledelses-principper

Muliggørende ledelses-praktikker

▪ Udøve kompleks tænkning▪ Muliggøre udviklingsrum▪ Forøge netværksstrukturer▪ Engagere i komplekse dynamikker▪ Følge energien▪ Spil med på omgivelsernes pres▪ Brug konflikter konstruktivt▪ Tæthed i netværkene▪ Start småt op

▪ Overskride grænserne i netværk▪ Forøge de udviklingsmæssige

spændinger▪ Forbinde netværkene▪ Budskaber og energigivere▪ Simple regler▪ Positive afvigelser▪ Frigøre strukturerne▪ Tænke i design▪ Etablere udviklingsrum

Kilde: Arena et al (2016) og Uhl-Bien et al (2017) - (min oversættelse og egen tilvirkning)5. ”For lidt og for meget” - ”To much of a good thing” - en alternativ styrings- og ledelses-

92

mekanisme?

I sin artikel: ”The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management” peger Jason Pierce & Her-man Aguinis (2013) på det fænomen, at en stigende mængde af empiriske beviser i ledelseslittera-turen antyder, at uafhængige variable eller forudsætninger, der i udpræget grad af forskningen var accepteret som faktorer, der fører til ønskværdige resultater, i virkeligheden viser sig at føre til negative resultater. Selv om de empiriske forekomster tilsyneladende ikke har forbindelse til hin-anden, hævder Pierce et al (2013, at et metateoretisk princip, der kaldes ”to-much-of-good-thing”-effekten - eller på dansk: ”for lidt og for meget”-effekten - er i stand til at tage højde for og hånd-tere disse forskelligartede virkninger. Pierce et al (2013) peger på, at som følge af ”for lidt og for meget”-effekten, vil alle tilsyneladende monotone/lineære positive relationer nå et kontekstspecifikt inflektionspunkt, efter hvilken relati-onen bliver asymptonisk/ikke-lineær og ofte negativ, hvilket overordnet resulterer i et kurvelineært mønster - det omvendte U. Med afsæt i tre eksempler illustreres, hvordan forudsætninger, der i vidt omfang er accepteret som ønskværdige - eksempelvis empowerment, diversifikation og vækstrater - aktuelt fører til negative resultater, hvortil kommer at en stigende mængde af empirisk forskning når frem til at disse modsat-rettede og paradoksale resultater forekommer med regularitet, og derfor fortjener forskningsmæssig bevågenhed (Pierce et al, 2013). Formålet er, som nævnt, at præsentere et metateoretisk princip, der tager højde for disse forekom-mende paradoksale resultater, der mangler en almindelig og sammenhængende forklaring. ”For lidt og for meget”-princippet tager højde for det åbenbare paradoks i organisationer, at oprindeligt gode og positive forudsætninger fører til skade og ulemper, når de føres for vidt eller presses for langt ud. ”For lidt og for meget”-effekten forekommer, når oprindeligt gunstige forudsætninger (forklarende variable) når et inflektionspunkt, efter hvilken deres relationer ophører med at være lineære og po-sitive. At gå ud over inflektionspunktet vil altid være uønskværdigt, fordi det enten fører til spild (ikke yderligere goder) eller, hvad der er værre, uønskede udfald og resultater (faldende individuel og organisatorisk performance) (Pierce et al, 2013). Det anvendte princip tager afsæt i doktrinet om ”den gyldne middelvej” eller mådehold - dvs. den rette brug af styrker og dyder, der oprindeligt er udformet af Aristoteles (Grant et al, 2011). For Aristoteles, er mådehold middelvejen mellem to yderpunkter, hvor den ene repræsenterer overflod og den anden underskud. For hver af Aristoteles i alt ni dyder er der et idealpunkt, hvor der er ba-lance mellem de to ekstremer, hvilket afspejler punktet, hvor de ønskværdige egenskaber skal plejes og holdes modererede. Oversigt over de ni dyder og mådehold er vist i figur 4.9. Grant et al`s (2011) gennemgang af en række af de nævnte styrker/dyder og mådehold understøtter antagelsen om, at høje niveauer for styrkerne og dyderne underminerer de resultater, som dyderne forventedes at have. Denne støtte for det omvendte U understreger værdien af at opnå en mere sys-tematisk forståelse af de generelle mekanismer, der styrer de ikke-lineære effekter af styrker, dyder og positive erfaringer. Figur 5.1.: Aristoteles` styrker og dyder samt mådehold.

93

Kilde: Grant et al (2011): Too Much of a Good Thing: The Challenge and Opportunity of the Inverted U. I denne forbindelse fremlægger Pierce et al (2013) metateorien om ”for lidt og for meget”-effekten,der indeholder den foreslåede paradigmeskift fra lineære relationer til kurvelineære modeller sombaggrund for at forbedre ledelsesteori og ledelsespraksis - og dette uafhængig af analyseniveau (Mikro, meso og makro) og teoretiske forskningsfelt: Organisatorisk adfærd, human ressource management, entrepenørskab/iværksætteri og strategisk ledelse. Til belysning og vurdering af metateoriens anvendelighed gennemgår Pierce et al (2013) 8 temaer. I denne sammenhæng er til belysning udvalgt følgende tre temaer:

Organisatorisk adfærd - ledelse: Et halvt århundredes forskning har undersøgt etablering af struktur (”initiating structure” - instrumentel command and control - betegnet som struktur eller opgaveorientering) og hensyntagen (”consideration” - omsorg for medar-bejdernes behov - betegnet som hensyntagen eller menneske-/relationsorientering). Selv om disse to dimensioner forekommer at være modsætninger, har metananlyser vist, at begge dimensioner er positivt relateret til ønskværdige organisatoriske resultater. Dog har dimen-sionernes brug i ledelsesforskningen været trængt i baggrunden pga. overvældende konklu-sioner gående på, at dimensionernes foreskrivende validitet var lav, for svag eller inkonsis-tent. Gennemgangen af senere forskning leder til følgende sammenfatning: Skønt effektiv ledelse afhænger af struktur og hensyntagen, viser forskningen at øgning af de to dimensio-ner fører til positive resultater op til et inflektionspunkt, hvorefter de fører til uheldige resul-tater for ledere, medarbejdere og deres organisationer. Nedenstående figur 5.2. er et eksem-pel til belysning af dette set i relation til lederassertion, dvs. en leders tilbøjelighed til aktivt

94

at forsvare, forfølge og udtrykke sine egne interesser, og de resultatmæssige konsekvenser heraf.

Figur 5.2.: Sammenhængen mellem struktur (instrumentelle effekter) og hensyntagen (sociale effekter) som følge af lederens assertion.

Kilde: Ames et al (2007): What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation Between Assertive- ness and Leadership.

o Organisatorisk adfærd - selvbevidsthed (”conscientiousness”): Selvbevidsthed er èn af de fem personlighedstræk i femfaktormodellen (”Big 5”) og den af faktorerne, der har vist største resultater i forudsigelsen af individuel performance. Selvbevidsthed handler om i hvilket omfang en person er til at stole på (omhyggelig, ligefrem, ansvarlig og organiseret), hårdt arbejdende, resultatorienteret og tjenende. Adskillige uafhængige undersøgelser har vist, at der er positive sammenhænge mellem selvbevidsthed og multiple operationalise-ringer af jobperformance. Dog har ikke alle forskere været overbevist om den lineære sam-menhæng. Wentzel et al (2010) nåede i deres forskning frem til, at en omvendt U-skala kendetegner sammenhængen mellem selvbevidsthed og jobperformance - jf. figur 5.3. Tilsvarende nåede Le et al (2011), hvis fokus var på jobkompleksitetens rolle, frem til at sammenhængen mellem selvbevidsthed - på linie med en anden af faktorerne i femfaktor-modellen: Emotionel stabilitet - og tre former for jobperformance: Opgaveperformance, organisatorisk adfærd (OCB) og kontraproduktiv adfærd (CWB), kendetegnes ved det omvendte U - jf. figur 5.4. Figuren viser samtidig, at inflektionspunktet ligger højere i

95

situationer med høj jobkompleksitet end i situationer med lav jobkompleksitet, hvor det omvendte U er mest udpræget.

Figur 5.3.: Sammenhængen mellem selvbevidsthed og jobperformance.

Kilde: Whetzel et al (2010): Linearity of Personality–Performance Relationships: A large-scale Examination. Figur 5.4.: Sammenhængen mellem selvbevidsthed og opgaveresultater.

Kilde: Le et al (2011): Too Much of a Good Thing: Curvilinear Relationship Between Personality Traits and Job Performance.

96

o Strategisk ledelse - diversification: Virksomheder forfølger generelt diversifikationsstra-tegier ved at øge deres operationer enten i nye industrielle aktiviteter (produkt- eller industriel diversifikation), eller ved at gå ind i nye markeder (markeds- eller geografisk diversifikation). Begge former for diversifikation kan gennemføres gennem interne projekter, partnerskaber eller ved fusioner og overtagelser. Det er et fremtrædende teoretisk synspunkt, at diversifika-tion i alle de nævnte tilfælde har en positiv og lineær relation med profitabilitet og indtjening, idet diversifikation fører til udnyttelse af markedsimperfektioner, stordriftsfordele og risiko-reducering. Dog er der et stigende antal empiriske beviser for, at for meget diversifikation aktuelt kan have modsatrettede effekter i forhold til virksomhedernes resultater. Alt i alt fore-slår denne forskning, at diversifikation kan have en kurvelineær relation med performance, således at moderate niveauer for diversifikation forøger indtjeningen, medens for lidt og for meget diversifikation formindsker indtjeningen. Sammenhængen mellem diversifikation og indtjening er vist i den følgende figur 5.5.

Figur 5.5.: Sammenhængen mellem diversification og virksomhedernes indtjening.

Kilde: Exploring Strategy (Plancher fra undervisningen i Strategisk ledelse, HD(O), 2015) Ovenfor er fremlagt tre af temaerne fra Pierce et al`s (2013) artikel. Nedenfor er valgt at fremlægge endnu et fremtrædende og godt belyst eksempel fra ledelses- og teamforskningslitteraturen.

• Organisatorisk adfærd - opgavekonflikter: Èn af de fremtrædende fænomener i forsk-ningen omkring ledelse og teams er, hvordan konflikter optræder i teams, hvad konsekven-serne af konflikter er, og ikke mindst, hvordan man som leder kan håndtere disse konflikter. I teamforskningen operereres der med en række typer af konflikter: Opgavekonflikter, rela-

97

tionskonflikter, proceskonflikter og senest også statuskonflikter. En stor del af forskningen har koncentreret sig om virkningerne af konflikter - og ikke mindst virkningen af opgave-konflikter og relationskonflikter - på performance og teammedlemmernes jobtilfredshed. Hovedantagelserne i forskningen har været, at opgavekonflikter (en bevidsthed om forskelle i ideer, synspunkter og meninger i forhold til gruppens opgaver og opgaveindhold/-løsnin- ger) har en positiv relation til performance, medens relationskonflikter (spændinger, fjendskab, irritation, uenighed og personlig uforenelighed i forhold til trossætninger, værdier, vaner og personlighed) har en negativ virkning på performance og samtidig modererer forholdet mellem opgavekonflikter og performance. Resultaterne fra empiriske undersøgelser vedrørende opgavekonflikter og performance har været svingende - fra påvisning af positive sammenhænge over påvisning af neutrale relationer til påvisning af negative sammenhænge - hvilket i stigende grad har ført forskningen i retning af at under-søge en kurvelineær sammenhæng. Et eksempel på påvisningen af denne sammenhæng er vist i den følgende figur 5.6. (samt i den efterfølgende figur 4.15). Figur 4.14. viser at relationen mellem opgavekonflik og teamkreativitet følger forløbet i det omvendte U.

Figur 5.6.: Sammenhængen mellem opgavekonflikter og teamkreativitet (innovation).

Kilde: Fahr et al (2010): Task Conflict and Team Creativity: A Question of How Much and When Tilsvarende viser den følgende figur 5.7 at sammenhængen mellem opgavekonflikter og team-performance ligeledes har en kurvelineær forløb - det omvendte U - hvilket vil sige, at moderate niveauer for opgavekonflikter har en positiv indflydelse på teamperformance og teamresultater, medens henholdsvis lave niveauer og høje niveauer for opgavekonflikter fører til dårligere team-performance. Figuren viser samtidig, hvad der sker i teams, når opgavekonflikter og relationskonflikter optræder samtidig. Figuren påviser således den modererende effekt af relationskonflikter på forholdet mellem opgavekonflikter og performance, således at selv for moderate niveauer af opgavekonflikt blev den

98

samvirkende effekt negativt forstået således, at sammenhængen bliver nærmest lineært faldende og negativt, hvorved samvirket følger en meget flad u-kurve.

Figur 5.7.: Sammenhængen mellem opgave-/relationskonflikter og teamperformance.

Kilde: Shaw et al (2011): A Contingency Model of Conflict and Team Effectiveness Anbefalingen til teamledere i denne situation er dels at søge at holde opgavekonflikter på et moderat niveau med henblik på at opnå den bedste performance og de bedste resultater - eksempelvis i form af høj kreativitet og innovation, og dels samtidig forsøge at undgå relationskonflikter eller at redu-cere virkningen af relationskonflikterne ved en effektiv håndtering af disse konflikter, således at de negative effekter på opgavekonflikterne positive implikationer undgås eller modvirkes. Afslutningsvis skal kort fremlægges Grant el al`s (2011) forsøg på at forklare mekanismerne i ”for lidt og for meget”-effekten eller mekanismerne bag det omvendte U. Grant et al tager i denne for-bindelse afsæt i forskningen omkring valg, hvor antagelsen er, at flere valg er bedre end færre valg-muligheder, og at valgmuligheder har betydning for individernes velfærd og performance, forstået således at sammenhængen mellem valg og velfærd er monotonisk/lineær. Den nyeste forskning omkring valgmuligheder har udfordret denne antagelse og påvist at for høje niveauer for valg kan have negative virkninger, idet for mange valgmuligheder kan skabe paralyse, der fører til utilfredshed og manglende engegement. Forskningen har således påvist, at sammen-hængen mellem valgmuligheder og velfærd/performance snarere er ikke-lineær og følger forløbet i et omvendt U. Grant et al (2011) forsøger derfor at belyse, hvordan valgmuligheder kan være både godt og skidt, hvilket illustreres i den følgende figur 5.8, hvor x-aksen rummer antallet af valg, medens y-aksen betegner graden af tilfredshed.

99

Den ”grå” (øverste) kurve angiver den positive relation mellem valg og tilfredshed, og det under-streges, at denne relation ikke er lineær, idet der er en aftagende marginal effekt af flere muligheder, idet der opnås et punkt, hvor flere muligheder ikke tilfører mere eller større tilfredshed. Den stiplede kurve har til hensigt at opfange alle de negative effekter af for mange valg - som tidligere nævnt: Når der er få valg er der ingen omkostninger, men når antallet af valgmuligheder stiger forøges dermed og så de negative konsekvenser: Fortrydelse, mistede muligheder og for-højede forventninger og på den lange bane eskalerer disse effekter, således at der opstår en uan-vendelighed af flere muligheder. Figur 5.8.: Skitsering af det omvendte U i relationen mellem valg og tilfredshed.

Kilde: Grant et al (2011): Too Much of a Good Thing: The Challenge and Opportunity of the Inverted U. Grant et al (2011) anfører, at ideen i at anvende to separate kurver er, at de psykologiske goder af valg og de psykologiske omkostninger er forskellige og uafhængige, forstået således, at en omvendt U-relation kan forstås som resultatet af to modsatrettede medierende processer, der begge frem-træder som lineære processer. Den fuldt optrukne sorte kurve med cirkler/punkter som endepunkter - den algebraiske sum af de to førnævnte kurver - viser dermed den psykologiske tilstand, når de to processer kombineres: I star-ten/begyndelsen forbedres tilfredsheden, men der nås et punkt, hvor mængden af negative effekter er nok til at kurven ændrer retning - der nås et inflektionspunkt, hvor de negative konsekvenser af flere valgmuligheder overvælder de positive effekter - så den resulterende psykologiske tilstand bli-ver værre en blot neutral. Det bliver derfor en betydningsfuld og væsentlig teoretisk, empirisk og praktisk opgave at lokalisere inflektionspunktet - det sted hvor tilfredsheden er højest - og forskningen i valgmuligheder antyder,

100

at dette punkt oftest forekommer i området omkring eller under ti valgmuligheder (Grant et al, 2011).

Dekomponering af TMGT-effekten.I forlængelse af (ovenstående) og af Pierce & Aguinis` (2013) behandling af ”too much of a good thing”-effekten (TMGT-effekten) på det metateoretiske plan har Busse et al (2016) fremlagt enbegrebsramme til en mere konkret teoretisk behandling af ”for lidt og for meget”-effekten i tilbrug ved empiriske undersøgelser.

Som tidligere omtalt forekommer TMGT-effekten når en oprindelig positiv relation mellem en forudsætningsvariabel og en ønskværdig resultat variabel – for eksempel opgaveperformance, jobperformance, virksomhedsperformance, jobtilfredshed, teaminnovation, ledelseseffektivitet eller individuel kreativitet – vender om og bliver negativ, idet den underliggende oprindelige gunstige forudsætning trækkes for langt, således at den overordnede relation bliver ikke-mono-tonisk.

Begrebsrammen bygger specifikt på den grundlæggende idé bag ved konkurrerende mediering -nemlig at den samlede overordnede effekt er resultatet af aggregeringen af flere modsatrettedeeffekter. Konkurrerende mediering forekommer generelt når en medierende effekt og en direkte effekt forekommer samtidig, men peger i forskellige retninger (Busse et al, 2016).

Der henvises til eksemplet i nedenstående figur 5.9.

Figur 5.9.: Dekomponering af ”too much of a good thing”-effekten.

Kilde: Busse et al (2016): The ABC for Studying the Too-Much-of –a-Good-Thing Effect: A Competitive Mediation Framework Linking Antecedents, Benefits and Costs

101

Eksemplet i figur 4.17 viser en situation hvor en afhængig variabel påvirkes af to (eller flere) me-diatorer med modsatrettede indflydelsesretninger, der er forårsaget af den samme forudsætnings-variabel. De konkurrerende mediatorer kan bedst forstås som fordele (”benefits”) og omkostninger (”costs”) forbundet med den pågældende forudsætning (”antecedent”) – deraf betegnelsen ABC-begrebsrammen (Busse et al, 2016):

Fordele - benefits - anvendes som betegnelse for de ønskværdige umiddelbare resultater, og Omkostninger - costs - betegner ethvert uønsket umiddelbart resultat

Fordele og omkostninger fremlægges dermed ikke kun som en direkte økonomisk betragtning. Såvel forudsætnings-fordels relationen som forudsætnings-omkostnings relationen kan potentielt tænkes på som kurvelineære relationer.

Ud fra ABC-perspektivet kan TMGT-effekten forklares således (Busse et al, 2016): ”For lidt og for meget”effekten eksisterer i en kontekst, hvor en forudsætningsvariabel, der simultant forårsager såvel fordele som omkostninger, og fremkommer i situationer, hvor lavere værdier for forudsæt-ningen bevirker, at de løbende fordele overstiger omkostningerne, og hvor højere værdier af forud-sætningen frembringer løbende omkostninger, der overstiger fordelene. I et konkurrerende medie-ringsperspektiv kan TMGT-effekten dermed fortolkes som en (almindeligt forekommende) særligt tilfælde, hvor effekten af kombinationen af fordele og omkostninger som følge af en forudsætning til et enkelt afhængigt variabel, der grundlæggende har ønskværdige resultater.

Figuren illustrerer argumentet og fremviser fordele (B) og omkostninger (C), der er resultatet af en forudsætning (A). Den afledte virkning af forskellen mellem - eller kombinationen af – fordele og omkostninger betegnes som succes (S). TMGT-effekten observeres og betragtes dermed inden for og i en forudsætnings-succes relation (Busse et al, 2016).

I figuren er der et maximum for succes, og ud over denne grænse er succesen faldende. Maximum er det punkt hvor fordele og omkostninger stiger med samme hældning, hvoraf følger at i maximum er de løbende/inkrementale fordele og de inkrementale omkostninger af samme størrelse. Ud over dette punkt er de løbende omkostninger større end de løbende fordele, således at yderligere stignin-ger i forudsætningens værdi ikke længere er ønskværdig set u d fra et samlet perspektiv på fordele og omkostninger, der igen er identisk med perspektivet for den samlede succesfunktion (Busse et al, 2016).

Ses der nærmere på den enkelte relationer: Forudsætnings-fordels relationen (B(A)), forudsætnings-omkostnings relationen (C(A)) og de generiske fordels-omkostnings relationer (S(A)) anfører Bus-se et al (2016), at der i hver af de to førstnævnte relationer kan forekomme tre generelle former eller tilfælde: Relationen er:1) En lige linie, 2) En konveks form, eller 3) En konkav form. De tænkelige tilfælde for B(A) og C(A) fremgår af den følgende figur, der ligeledes viser de resulterende succes-kurver.

Som det ses af figuren bliver TMGT-effekten synlig i succesfunktionen (S8A)) og forekommer hvor denne når et lokalt maksimun og resulterer i et omvendt U, hvilket vil sige i kombinationerne b, c og f (identisk med figur 5.9.), hvorimod kombinationerne a, e, h og i ikke udviser TMGT-effekter. Sammenfattende rummer ABC-begrebsrammen TMGT-effekten, men begrebsrammen indikerer også situationer, hver denne effekt er fraværende. Dette indikerer, at TMGT-effekten ikke er

102

omnipotent i undersøgelser, der forudsiger afhængige variable med succeskurver (Busse et al, 2016).

Figur 5.10.: Kombinationer af fordele og omkostninger samt resulterende succeskurver.

Kilde: Busse et al (2016): The ABC for Studying the Too-Much-of –a-Good-Thing Effect: A Competitive Mediation Framework Linking Antecedents, Benefits and Costs

En række eksempler på forekomster af det omvendte U i organisations- og ledelsesforskningen er gengivet i bilag 5.

”Too much is as bad as too little”Gammel kinesisk ordsprog

Litteratur:

103

Ames, D.R. & Flynn, J. F. (2007): What Breaks a Leader: The Curvelinear Relatiuon Between Assertiveness and Leadership, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 92, No. 2, pp. 307-324 Andersen, L.B., Kristensen, N. & Pedersen, L.H. (2011): Models of public service provision – When will Knights and Knaves be responsive to Pawns and Queens? Paper til IRSPM conference I Dublin, Ireland, 11-13- april 2011, Public service Moti- vation Panel, pp. 1-37 Andersen, L.B.; Beck Jørgensen, T.; Kjeldsen, A.M.; Pedersen, L.H. & Vrangbæk, T. (2012): Public Value Dimensions: Developing and Testing a Multi-Dimensional Classification, International Journal of Public Administration, Vol. 35, pp. 715-728 Andersen, L. B. & Jacobsen, C.B. (2014 a): Motivation, præstationsbelønning og kontrolsystemer: Et spørgsmål om ledelse?, i K. Maigaard (red.): Sprækker for fornyelse – Nye perspektiver på offentlig styring og ledelse, Jurist- og Økonomforbundets For- lag. Andersen, L. B. & Pedersen, L. H. (2014 b):Styring og motivation i den offentlige sektor, Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Arena, M. & Uhl-Bien, M. (2016): Complexity Leadership Theory: Shifting from Human Capital to Social Capital, People + Strategy, Vol. 39, No. 2, pp. 22-27 Arsenault, P. & Faerman, S.R (2014): Embracing Paradox in Management: The Value of the Com- peting Values Framework, Organization Management Journal, Vol. 11, pp. 147-158 Belasen, A. & Frank, N. (2010): A Peek Through the Lens of the Competing Values Framework: What Managers Communicate and How, Atlantic Journal of Communication, Vol. 18, No. 5, pp. 280-296

Busse, C.; Mahlendorf; M.D. & Bode, C. (2016): The ABC for Studying the Too-Much-of –a- Good-Thing Effect: A Competitive Mediation Framework Linking Antecedents, Benefits and Costs, Organizational Research Methods, Vol. 19, No. 1, pp. 131-153 Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2006): Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Jossey-Bass Cameron, K.S.; Quinn, R.E.; DeGraff; J. & Thakor, A.J. (2006): Competing Values Framework: Creating Value Trough Purpose, Practices, and People Chaharmahali, S.M. & Siadat, S.A. (2010): Archieving Organizational Ambidexterity (Understan-

104

ding and explaining ambidextrous organizations), Masterafhandling, Linkö- bings Universitet Denison, D.R.; Hooiberg, R. & Quinn, R.E. (1995): Paradox and Performance: Towards a Theory of Behavioral Complexity in Managerial Leadership, Organizational Science, Vol. 6, No. 5, pp. 524-540 Fahr, J-L., Lee, C. & Farh, C.I C. (2010): Task Conflict and Team Creativity: A Question of How Much and When, Journal of Applied Psychology, Vol. 95, No. 6, pp.1173–1180

Gebert, D.; Boerner, S. & Kearney, E. (2010): Fostering Team Innovation: Why Is It Important to Combine Opposing Action Strategies?, Organization Science, Vol. 21, No. 3, pp. 593-608

Good, D. & Michel, E.J. (2013): Individual Ambidexyerity: Exploring and Exploiting in Dynamic Contexts, The Journal of Psychology, Vol. 147, No. 5, pp. 435-453

Gregory, B.T.; Harris, S.G.; Armenakis; A.A. & Shook, C.L. (2009): Organizational culture and Effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes, Journal of Business Research, Vol. 62, pp. 673-679 Grant, A.M. & Schwartz, B. (2011): Too Much of a Good Thing: The Challenge and Opportunity of the Inverted U, Perspectives on Psychological Science, Vol. 6, No. 1, pp. 61-76 Greve, C. & Ejersbo, N. (2012): Udviklingen i styringen af den offentlige sektor – Baggrundspapir til Produktivitetskommissionen Hartnell, C.A.; Ou, A.Y. & Kinicki, A. (2011): Organizational Culture and Organizational Effec- tiveness: A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values Framework`s Theoretical Suppositions, Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 4, pp. 677-694 Hjelmar; U:; Pedersen, L.H. & Bordacconi, M.J. (2013): Det unødige bureaukrati – sammenhængen med motivation, innovation og organisatoriske forhold, KORA Jacobsen, C.B.; Hvitved, J & Andersen, L.B. (2014): Command and motivation: How the percep- tion of external interventions relates to intrinsic motivation and public service motivation, Public Administration, Vol. 92, No. 4, pp. 790-806 Jarzabkowski, P.; Jane, K. L. & Van de Ven, A.H. (2013): Responding to competing strategic Demands: How organizing, belonging, and performing paradoxes coevolve, Strategic Organization, Vol. 11, No. 3, pp. 245.280 Jay, J. (2013): Navigating paradox as a mechanism of change and innovation in hybrid organi- zations, Academy of Management Journal, Vol. 56, No. 1, pp. 137-159

105

Jørgensen, T.B. & Vrangbæk; K. (2005): Det offentlige styringsunivers. Fra government til gover- nance?, Magtudredningen Kaspersen, L.B. & Nørgaard, J. (2015): Ledelseskrise i konkurrencestaten, Hans Reitzels Forlag Klausen, K.K. (1996): Offentlig organisation, strategi og ledelse, Odense Universitetsforlag Tong, Y.K & Arvey, R.D. (2015): Managing complexity via the Competing Values Framework; Journal of Management Development, Vol. 34, No. 6, pp.653-673 Lavine, M. (2014): Paradoxial Leadership and the Competing Values Framework, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 50, No. 2, pp. 189-205 Le, H.; OG, I-S.; Robbins; S.B.; Ilies; R.; Holland; E. & Westrick; P. (2011): Too Much of a Good Thing: Curvelinear Relationship Between Personality Traits and Job Performan- ce, Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 1, pp. 113-133 Le Grand; J. (2010): Knights and Knaves Return: Public Service Motivation and the delivery of public service, International Public Management Journal Vol. 13, No. 1, pp. 56-71 Lerborg, L. (2010): Styringsparadigmer i den offentlige sektor, Jurist- og Økonomforbundets Forlag Lewis, M.W. (2000): Exploring Paradox: Toward a More Comprehensive Guide, Academy of Management Review, Vol. 25, No. 4, pp. 760-776 Luscher, L.S; Lewis, M. & Ingram, A. (2006): The social construction of organizational change paradoxes, Journal of Organizational Change Management, Vol. 19., no. 4, pp. 491-502 Martini, A.; Laugen, B.T.; Gastaldi, L. & Corso, M. (2013): Continuous innovation: towards a paradoxial,ambidextrous combination of exploration and exploitation, International Journal of Technology Management, Vol. 61, No. 1, pp 1-22 Maigaard, K. (2013): Offentlig styring: Simpel, reflekteret transformativt, Hans Reizels Forlag

Marion, R. & Uhl-Bien, M. (2001): Leadership in complex organizations, The Leadership Quarterly, Vol. 12, pp. 389-418 Meuleman, L. (2006): Internal meta-governance as a new challenge for management development in public administration, Paper til 2006 EFMD conference Post Bureaucratic Management, 14-16 June 2006 Meuleman, L. (2008): Public Management and the Metagovernance of Hierarchies, Networks and Markets, Physica-Verlag, A Springer Compagny

106

Pierce, J R. & Aguinis, H. (2013): The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management, Journal of Management, Vol. 39, No. 2, pp. 313-338 Poole, M.S. & Van de Ven, A.H. (1989): Using Paradox to Build Management and Organization Theories, Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, pp. 562-578

Rosing, K.; Frese, M. & Bausch, A. (2011): Explaining the heterogenity of the leadership- innovation relationship: Ambidextrous leadership, The Leadership Quarterly, Vol. 22, pp 956-974

Rupp, D.E. & Williams (2011): The Efficacy of Regulation as aFunction of Psychological fit: Reexaminig th Hard Law/Soft Law Continuum, Paper (hentet fra HeinOnline 8. Sept. 2015) Sachs, W.; Dieleman, M.; Fendt, J.; Kaminska-Labbé, R.; Thomas, C. & McKelvey, B. (2006): Managing Dilemmas in Organizations: Irregular oscillation and coevolving Causalities, Working paper, July 15 Shaw, J.D.; Zhu, D.; Duffy; M.K.; Scott, K.L.; Shih, H-A. & Susanto, E. (2011): A Contingency Model of Conflict and Team Effectiveness, Journal off Applied Psychchology, Vol. 96, No. 2, pp. 391-400 Simsek, Z.; Heavey; C.; Viega, J.F. & Souder, D. (2009): A Typology for aligning Organizational Ambidexterity`s Conceptualizations, Antecedents and Outcomes, Journal of Management Studies, Vol. 46, No. 5, pp. 864-894 Smith, W.K. (2014): Dynamic Decision Making: A Model of Senior Leaders Managing Strategic Paradoxes, Academy of Management Journal, Vol. 57, No. 6, pp. 1592-1623 Smith, W.K. & Binns, A. & Tuschman, M.L. (2010): Complex Business Models: Managing Stra- tegic Paradoxes Simultaneously, Long Range Planning Vol. 43, pp. 448-461 Smith, W.K. & Lewis, M.W. (2011): Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing, Academy of Management Review, Vol. 36, No. 2, pp. 381-403 Smith, W.K. & Lewis, M.W. (2012): Leadership Skills for Managing Paradoxes, Industrial and Organizational Psychology, Vol. 5, pp. 227-231 Sørensen, E. (2006): Metagovernance: The changing role of politicians in processes of democratic govenance, The American review of public administration, Vol. 36, No. 1, pp. 98-114 Sørensen, E. & Torfing, J. (2009): Making governance networks effective and democratic through metagovernance, Public Administration, Vol. 87, No. 2, pp. 234-258 Thygesen, N. & Kampmann, N.E.S (2013). Tillid på bundlinien: Offentlige ledere går nye veje,

107

Gyldendal Business

Uhl-Bien, M. & Arena, M. (2017): Complexity Leadership: Enabling people and organizations for Adaptability, Organizational Dynamics, Vol. 46, pp. 9-20

Uhl-Bien, M. & Marion, M. (2009): Complexity Leadership in bureaucratic forms of organizing: A meso model, The Leadership Quarterly, Vol. 20, pp. 631-650 Vilkinas, T. & Cartan, G. (2006): The integrated competing values framework: its spatial configura- tion, Journal of Management Development, Vol. 25, No. 6, pp. 505-521 Whetzel, D.L.; McDaniel, M.A.; Yost, A. P. & Kim, N. (2010): Linearity of Personality-Perfor- mance Relationships: A large-scale examination, International Journal of Se- lection and Assessment, Vol. 18, No. 3, pp. 310-320

Zacher, H. & Rosing, K. (2015): Ambidextrous leadership and team innovation, Leadership & Organization Development, Vol. 36, No. 1, pp 54-68

Bilag 1: Institutionelle logikker – stat, marked og civilsamfund.

108

Kilde: Jay (2013): Navigating paradox as a mechanism of change and innovation in hybrid organizations Bilag 1.2: Dynamikken i samspillet mellem modsatrettede handlingsstrategier.

109

Bilag 2: Competing Values Framework - lederfærdigheder og lederroller.

110

Kilde: Lavine, M. (2014): Paradoxial Leadership and the Competing Values Framework Bilag 3: Competing Values Framework - ledelsesmæssige paradokser.

111

Kilde: Lavine, M. (2014): Paradoxial Leadership and the Competing Values Framework

Bilag 4: Eksempler på ledelsesmæssige dilemmaer i litteraturen.

112

Kilde: Sachs et al (2006): Managing Dilemmas in Organizations, Working paper.

Bilag 5: Eksempler på forekomster i forskningen af det omvendte U - ”to much of a good thing” (TMGT).

113

Eksempler på det omvendte U Forskningsbidraget - kilde M. F. Burnett et al (2015): Revi-siting How and When Percieved Organizational Support Enhan-ces Taking Charge: An Inverted U-Shaped Perspective, Journal of Management, Vol. 41, No. 7, pp. 1805-1826

A.G.L. Romme (1996): A Note on the Hierarchy-Team Debate, Strategic Management Journal, Vol. 17, pp 411-417

114

C.W. Langfred (2004): Too Much of a Good Thing? Negative Effects of High Trust and Individual Autonomy in Self-Managing Teams, Academy of Management Journal, Vol. 47, no. 3, pp. 385399

C.F. Lam et al (2014): Too much of a good thing: Curvilinear ef-fect of positive affect on proactive behaviors, Journal of Organiza-tional Behavior, Vol. 35, No. 4, pp 530-546

J.F. Dawson et al (2008): Organizational climate and cli-mate strength in UK hospitals, European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 17, No. 1, pp. 89.111

115

D.R. Ames et al (2007): What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation Between Assertiveness and Leadership, Journal of Per-sonality and Social Psychology, Vol. 92, No. 2, pp. 307-324

V. Peltokorpi et al (2014): Trans-active memory systems and team innovation: A curvilinear ap-proach, Team Performance Management, Vol. 20, No. 5/6, pp. 262-272

116

T. L. Rapp et al (2014): The role of Team Goal Monitoring in the Curvilinear Relationship Between Team Efficacy and Team Performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 99, No. 5, pp. 976-987

T. L. Rapp et al (2014): The role of Team Goal Monitoring in the Curvilinear Relationship Between Team Efficacy and Team Performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 99, No. 5, pp. 976-987

117

J. Uotila et al (2009): Exploration, exploitation, and financial per-formance: Analysis of S&P 500 corporations, Strategic Management Journal, Vol. 30, pp. 221-231

O. Janssen (2001): Fairness perceptions as a moderator in the curvilinear relationships between job demands, and job performance and job satisfaction, Academy of Management Journal, Vol. 44, NO. 5, pp. 10391050

118

Knud Sinding et al (2014): Organisational Behavior, Fifth Edition, McGraw Hill

Knud Sinding et al (2014): Organisational Behavior, Fifth Edition, McGraw Hill

Johnson et al (2014): Exploring Strategy, Tenth Edition, Pearson

119

DeRue & Wellman (2009): Developing leaders via experience: the role of developmental chal-lenge, learning orientation, and feedback availability, Journal of Applied Psychology, Vol. 94, pp. 859-875

DeRue & Wellman (2009): Developing leaders via experience: the role of developmental chal-lenge, learning orientation, and feedback availability, Journal of Applied Psychology, Vol. 94, pp. 859-875

DeRue & Wellman (2009): Developing leaders via experience: the role of developmental chal-lenge, learning orientation, and feedback availability, Journal of Applied Psychology, Vol. 94, pp. 859-875

120

Whetzel et al (2010): Linearity of Personality-Performance Rela-tionship: A large-scale exami-nation, International Journal of Selection and Assessment, Vol. 18, No. 3, pp. 310-320

Addae et al (2006): Stress at Work: Linear or Curvilinear Effects of Psychological-, Job-, and Organization-Related Factors, International Journal of Stress Management, Vol. 13, No. 4, pp 476-493

Addae et al (2006): Stress at Work: Linear or Curvilinear Effects of Psychological-, Job-, and Organization-Related Factors, International Journal of Stress Management, Vol. 13, No. 4, pp 476-493

121

Tröster et al (2014): Structuring for team success: The interactive effects of network structure and cultural diversity on team poten-cy and performance, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 124, pp. 245-255

Sales Onyemah, V. (2008): Role Ambi-guity, Role Conflict, and Perfor-mance: Empirical Evidence of an Inverted-U Relationship; Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. XXVIII, No. 3, pp. 299-313

Onyemah, V. (2008): Role Ambi-guity, Role Conflict, and Perfor-mance: Empirical Evidence of an Inverted-U Relationship; Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. XXVIII, No. 3, pp. 299-313

122

Addae et. Al (2006): Linear and Curvilinear Effects of Psycho-logical-, Job- and Organization-Related Factors: An Exploratory Study of Trinidad and Tobago, International Journal of Stress Management, Vol. 13, No. 4, pp. 476-493

Addae et. Al (2006): Linear and Curvilinear Effects of Psycho-logical-, Job- and Organization-Related Factors: An Exploratory Study of Trinidad and Tobago, International Journal of Stress Management, Vol. 13, No. 4, pp. 476-493

Addae et. Al (2006): Linear and Curvilinear Effects of Psycho-logical-, Job- and Organization-Related Factors: An Exploratory Study of Trinidad and Tobago, International Journal of Stress Management, Vol. 13, No. 4, pp. 476-493

123

Lee et al (2016): Never too much? The Curvilinear Relationship Between Empowering Leadership and Task Performance; Group & Organization Management, pp. 1-28

Lee et al (2016): Never too much? The Curvilinear Relationship Between Empowering Leadership and Task Performance; Group & Organization Management, pp. 1-28

Chua et al (2011): Percieving freedom givers: Effects of granting decision latitude on personality and leadership perceptions, Leadership Quarterly, Vol. 22, pp. 863-880

124

Chua et al (2011): Percieving freedom givers: Effects of granting decision latitude on personality and leadership perceptions, Leadership Quarterly, Vol. 22, pp. 863-880

Burnett et al (2015): Revisiting How and When Perceived Organi-zational Support Enhances Taking Charge: An Inverted U-Shaped Perspective, Journal of Management, Vol. 41, No. 7, pp 1805-1826

Burnett et al (2015): Revisiting How and When Perceived Organi-zational Support Enhances Ta-king Charge: An Inverted U-Shaped Perspective, Journal of Management, Vol. 41, No. 7, pp 1805-1826

125

Chi et al (2009): A Double-Edged Sword? Exploring the Curvilinear Relationship Between Organiza-tional Tenure Diversity and Team Innovation: The Moderating Role of Team-Oriented HR Practices, Group & Organization Manage-ment, Vol. 34, No. 6, pp. 698-726

Chi et al (2009): A Double-Edged Sword? Exploring the Curvilinear Relationship Between Organiza-tional Tenure Diversity and Team Innovation: The Moderating Role of Team-Oriented HR Practices, Group & Organization Manage-ment, Vol. 34, No. 6, pp. 698-726

Zhou et al (2009): Social Net-works, Personal Values, and Creativity: Evidence for Curvili-near and Interaction Effects, Journal of Applied Psychology, Vol. 94, No. 6, pp. 1544-1552

126

Van Ruysseveldt et al (2011): When are workload and work-place learning opportunities related in a curvilinear manner? The moderating role of autonomy,Journal of Vocational Behavior, Vol. 79, pp 470-483

Kolodinsky et al (2004): Nonline-arity in the relation between political skill and work outcomes: Convergent evidence from three studies, Journal of Vocational Behavior, Vol. 65, pp. 294-308

Zettler et al (2015): Employees` Political Skill and Job Perfor-mance: An Inverted U-Shaped Relation? Applied Psychology, Vol. 64, No. 3, pp.541-577

127

Zettler et al (2015): Employees` Political Skill and Job Perfor-mance: An Inverted U-Shaped Relation? Applied Psychology, Vol. 64, No. 3, pp.541-577

Lee et al (2011): Too much of a good thing: Curvilinear relation-ship between personality traits and job performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 96, no. 1, pp. 113-133

Lee et al (2011): Too much of a good thing: Curvilinear relation-ship between personality traits and job performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 96, no. 1, pp. 113-133

128

Rapp et al (2013): The Influence of Time Management Skill on the Curvilinear Relationship Between Organizational Citicenship Beha-vior and Task Performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 98, No. 4, pp. 668-677

Rapp et al (2013): The Influence of Time Management Skill on the Curvilinear Relationship Between Organizational Citicenship Beha-vior and Task Performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 98, No. 4, pp. 668-677

129

Bunderson et al (2003). Manage-ment team learning orientation and business unit performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No.3, pp 552-560

Barry et al (1997): Composition, process, and performance: The role of personality, Journal of Applied Psychology, Vol 82 (1), pp. 62-78

130

Fernandez et al (2016). Turnover and balance between exploration and exploitation processes for high-performance teams, Team Performance Management, Vol. 22, No. 3/4, pp. 204-222

Fernandez et al (2016). Turnover and balance between exploration and exploitation processes for high-performance teams, Team Performance Management, Vol. 22, No. 3/4, pp. 204-222

Carette et al (2013). Does career timing of challenging job assign-ments influence the relationship with in-role job performance?, Journal of Vocational Behavior, Vol. 83 (1), pp. 61-67

131

Baer et al (2006): The curvilinear relation between experienced creative time pressure and creativity: Moderating effects of openness to experience and support for creativity, Journal of Applied Psychology

Zhang et al (2010): The influence of creative process engagement on employee creative performance and overall job performance: A curvilinear assessment, Journal of Applied Psychology

Zhang et al (2010): The influence of creative process engagement on employee creative performance and overall job performance: A curvilinear assessment, Journal of Applied Psychology

132

Luan et al (2016): Collective Team Identification and External Lear-ning, Small Group Research,Vol. 47, No. 4, pp. 384-405

Zivnuska et al (2002): What is too much and too little? The curvi-linear effects of job tension on turnover intent, value attainment and job satisfaction, Journal of Applied Social Psychology

Kooij et al (2016): Why and When Do Learning Goal Orientation and Attitude Decrease with Aging? The Role of Percieved Remaining Time and Work Centrality, Journal of Social Issues, Vol. 72, No. 1, pp. 146-168

133

Cho et al (2017): Blindsided byLinearity? Curvilinear effect of leader behaviors, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 38, No. 2, pp 146-163

Cho et al (2017): Blindsided byLinearity? Curvilinear effect of leader behaviors, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 38, No. 2, pp 146-163

Cho et al (2017): Blindsided byLinearity? Curvilinear effect of leader behaviors, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 38, No. 2, pp 146-163

134

Chang, M-N. (2017): On the relationship between intragroup conflict and social capital in teams: A longitudinal investiga-tion in Taiwan, Journal of Orga-nizational Behavior, Vol. 38, pp. 3-27

Jourdan et al (2017): Too much of a good thing? The dual effect of public sponsorship on organiza-tional performance, Academy of Management Journal, Vol. 60, No. 1, pp 55-77

Jourdan et al (2017): Too much of a good thing? The dual effect of public sponsorship on organiza-tional performance, Academy of Management Journal, Vol. 60, No. 1, pp 55-77

135