Turen Går til Tops: Kapitel 1 - Ledelse

Daniel Karpantschof 1. UDKAST

Turen går til Tops August 2006 Side 1 af 18

Kapitel I Ledelse & Direktion

I. Demokratiske Ledelsesbegreber II. Sekretariate og Administrative Ledelsesbegreber III. Dyder og Kompetencer IV. Ledelsesbegreber i Frivillige Organisationer V. Stabsfunktioner VI. Strategisk Planlægning

DEMOKRATISKE LEDELSESBEGREBER Om at lede en demokratisk organisation, at skulle tage hensyn til flere parter og give afkald på egne interesser. Alle demokratiske organisationer bygger på det simple princip at, et flertal dikterer organisationens kurs. Det kan variere i den praktiske udførelse, ved eksempelvis kvalificerede flertal, minoritetsbeskyttende afstemninger o. lign. - men udgangspunktet er aksiomet om flertalsafgørelser. I praksis taler man sjældent om konsensusafgørelser, da en organisation, som et makrosamfund, indeholder en diversitet blandt medlemmerne. Som demokratisk valgt leder bør man overveje i hvor høj grad en minoritetspart involveres i beslutningsprocesserne. Mange mener at det er vitalt at der tages hensyn til minoritetsparten i alle afgørelser og at lederen bør samle hele organisationen – og ikke blot lederens respektive vælgere. Dette er ikke nødvendigvis altid en fordel, men afhænger i meget høj grad af organisationens demokratiske kultur. Hovedreglen er at der findes to primærparter. Enkelte steder finder man tre eller flere, men det ses sjældent, idet organisationers natur oftest er bygget op om en binær konstruktion. Man kan stemme for – eller i mod. Selve valget af en leder/ledere kan ske efter flere modeller. I Danmark (og langt de fleste andre lande) er parlamentet bygget op om proportionel repræsentation; vinderpartiet tager ikke hele sejren, men blot det proportionelle flertal. I organisationer, hvor antallet af vælgere og kandidater er mindre, sker det oftest efter Condorcet’ Regel (også kendt som enkeltvinder-modellen).

For at sikre en populær politisk leder, kræver visse organisationer at personen vælges med kvalificeret flertal. Typisk mellem 50 og 60 procent af de afgivne stemmer.

Enkeltvinder Følger reglen om Condorcet’ Vinder (CV).

Multivinder Følger reglen om Proportionel Repræsentation (PR).

Figur I – Enkeltvinder/Multivinder

Condorcet’ Regel/Condorcet’ Vinder ”Kandidatparten der modtager blot een stemme

mere end modparten har vundet valget”

Proportionel Repræsentation ”Forsamlinger struktureres proportionelt efter de

afgivne stemmer”



Problemet med begge modeller er, at de kun er tilnærmelsesvis fyldestgørende – på hver sin måde. Proportionel repræsentation, efterlader en blottet og ubeskyttet minoritet blandt repræsentanterne, mens enkeltvindermodellen slet ikke inkluderer minoriteten. Eksempelvis benytter de fleste lande proportionel repræsentation til at vælge parlamentet, mens parlamentets formand og regeringslederen bliver valgt, af forsamlingen, ved simpelt flertalsvalg. I praksis medfører det, at det er muligt for ét stort parti at gennemføre en samlet politisk agenda, udenom minoriteten. Endeligt findes der en tredje model, der eksempelvis benyttes af Den Amerikanske Kongres, Den Europæiske Union samt større nationale og internationale NGOer:

Hybridvinder Følger reglen om Ensemble Repræsentation (ER).

Figur II - Hybridvinder For at undgå at majoriteten blandt repræsentanterne, ligger overvejende til den ene eller anden side, fordeles mandater og pladser, efter reglen om proportionel repræsentation, dog indføres en såkaldt swing vote. Denne person er valgt efter Condorcet’ Regel, men er valgt ved et uafhængigt valg – ofte med kvalificeret flertal. Personen tildeles kompetencer (eksempelvis en vetoret, såfremt der ikke er kvalificeret flertal bag beslutningen) og har iøvrigt udslagsgivende egenskab i tilfælde af stemmelighed. Dette medfører at et bredt forlig er nødvendigt for at gennemføre en beslutning. Personen der er valgt som swing vote er ikke direkte ansvarlig overfor de valgte repræsentanter – men derimod direkte ansvarlig overfor vælgerne. Demokratisk set efterlader mange danske organisationer et underskud, idet de oftest følger en af nedenstående to modeller.

Begrænset hybridvinder

Følger reglen om Begrænset Ensemle Repræsentation (BER).

Udpræget enkeltvinder

Følger reglen om Repeterende Condorcet’ Vinder (RCV).

Figur III – Begrænset hybridvinder/Udpræget enkeltvinder Begrænset hybridvinder er den mest udbredte model for danske organisationer. Den følger i teorien reglen om ensemble repræsentation, at formanden og bestyrelsen vælges uafhængigt af hinanden, men tager sjældent højde for at tildele formanden swing vote-kompetencer. En konsekvens af dette er at den politiske leder er solovinder af valget og står sjældent til ansvar overfor medlemmerne. Det betyder også at winner takes all, da minoriteten sjældent høres, såfremt den overhovedet er repræsenteret. Udpræget enkeltvinder er lige så monopoldomineret som begrænset hybridvinder-modellen. Ved udpræget enkeltvinder følger valget af repræsentanterne Condorcet’ vinderregel, hvorefter disse selv udpeger en formand/leder. Det er typisk udvalg, kommissioner og lignende organer der benytter denne, meget vægtede model. Valg og valgprocedurer afspejles ofte i organisationen demokratiske kultur. Dennes udformning sker oftest på baggrund af organisationens traditioner og struktur og er



sjældent særlig velovervejet. En leder for en organisation kan gøre sig voldsomt upopulær ved at ændre disse traditioner og det kan, i sidste ende, sætte en stopper for personens karriere i den pågældende organisation – også selvom det blot er et spørgsmål om effektivisering og demokratisering, og ikke nødvendigvis dækker over en skjult agenda. Den demokratiske kultur hænger unægteligt sammen med valgsystemet, hvorfor de respektive systemer ofte ses i de samme konstellationer. Kulturen giver bl.a. udtryk for forholdet mellem minoritets- og majoritetsparten. Typisk finder man følgende seks manifestationer af disse:

Struktur Forklaring

Majoritetsbeskyttende

Den majoritetsbeskyttende model ses oftest hos politiske partier. Den er direkte udløber af en streng fortolkning af Condorcet’ regel og efterlader minoriteten uden reel indflydelse. Fløjkrige ses ofte.

Erkendt Majoritetsbeskyttende

Den erkendte majoritetsbeskyttende struktur er, som den majoritetsbeskyttende, udløber af Condorcet’ regel. Forskellen ligger dog i at minoriteten ved denne struktur har indvilget i at beskytte majoriteten. Fløjkrige er ikke en mulighed.

Pluralistisk

Den pluralistiske struktur tilgodeser alles behov. Som udgangspunkt ses denne struktur hos organisationer hvor den politiske ledelse har meget få eller ingen direkte beføjelser, udenom bestyrelsen.

Erkendt Pluralistisk

Som den pluralistiske model, er den erkendte pluralistiske model, bygget op om at tilgodese alles interesser. Forskellen på de to kulturer ligger i organisationens konvergerede medlemsskare. Ved denne struktur er hele organisationen bygget op omkring det faktum at organisationen ikke har ét fast politisk pejlemærke. Det er typisk tværpolitiske organisationer der benytter denne model.

Fragmenteret

Den fragmenterede struktur ses sjældent i Danmark, men visse ungdomspolitiske organisationer benytter den dog. Dens primære tanke er at vælge en leder ved brug af Condorcet, men udpeger en viceleder fra oppositionsparten. Denne konstellation har den ulempe at den ofte er ineffektiv, men tilbyder til gengæld et bifaktionaliseret demokratisk klima, hvor alle har mulighed for at komme til orde.

Minoritetsbeskyttende

Den minoritetsbeskyttende kultur minder i høj grad om den fragmenterede, men dog med den undtagelse at den minoritetsbeskyttende har en integreret sikring. Strukturen ses typisk hos tokammersystemer, eller udvalgsbaserede organisationer, hvor det ene kammer/udvalg har mulighed for at vetoe det andet, såfremt der ikke er kvalificeret flertal bag beslutningen.

Figur IV - Demokratistrukturer



Trods at organisationen har en fast kultur og struktur, har lederskabet altid mulighed for at bryde disse. Både officielt, ved eksempelvis vedtægtsændringer, strukturreformer mv. eller ganske simpelt; ved blot at afholde et formelt eller uformelt møde med oppositions- og/eller minoritetsledere. En ting der ikke er særlig udbredt i det danske foreningsliv. Organisationens kultur afspejles i Edgar Scheins kulturniveaumodel (professor i Management ved M.I.T. University og bliver betragtet som en af grundlæggerne i moderne organisationsteori).

Figur V – Edgar Scheins kulturniveaumodel

Artefakter giver udtryk for de infrastrukturelle objekter organisationen selv har frembragt (herunder vedtægter, regulativer, kommissorier og lign.). Det er ofte disse dokumenter der i høj grad fastlåser organisationen til værende en statisk enhed, men er også med til at sikre organisationen fortsatte drift og fundamentale struktur.

Applicerede Værdier giver udtryk for strategier, mål og filosofier der frembringes på baggrund af både artefakterne og de underlæggende værdier. Ofte er disse formulerede af organisationens demokratisk valgte ledere og ligeså ofte godkendt af en beslutningstagende forsamling, som landsmøde, bestyrelse eller udvalg.

Det Basale Underlæggende Værdisæt (også kendt som antagelser) giver udtryk for medlemmernes egne værdikodeks. Det er ubevidste taget-for-givet perceptioner, tanker, følelser og bekendelser. Det er – i organisationsregi – naturligvis disse der udgør organisationens effekt, men er begrænset i det omfang at de ikke bør kunne modstride artefakterne, trods at disse udformes på baggrund af de applicerede værdier, der udformes på baggrund af det basale værdisæt – og vice versa.

Det er, teoretisk set, den demokratisk valgte leders ansvar af sørge for at de tre kulturniveauer afspejler sig i hinanden, og ikke modstrider – som det er tilfældet i mange organisationer. En af konsekvenserne ved dette er bl.a. af polariseret skarpt optrukkent intern strukturelt landskab, uden politiske forskelle. Hver fløj nominerer typisk deres formandskandidat, kandidater til bestyrelsen m.v., men der er typisk ikke store forskelle på den politiske tilgang fra fløj til fløj. Det er et tydeligt, og meget klassisk, tegn på kulturkonflikter de tre niveauer i mellem.



Ydermere er den politiske leder, i langt de fleste danske organisationer, uden særlige beføjelser. Det er udtryk for den decentrale konsensusprægede organisationstradition vi har i Danmark. Det medfører dog også at beslutninger nødvendigvis må tages i plenum – store som små. Ofte er et ressort- eller forretningsudvalg oprettet, ad hoc eller permanent, for at træffe beslutninger hurtigere, dog med ansvar overfor bestyrelsen – ikke medlemmerne. Myndigheden og kompetencerne for forretningsudvalget (og andre udvalg) svinger dog meget fra organisation til organisation. Typisk har de ungdomspolitiske partier et stærkt forretningsudvalg med politisk mandat, kompetence til medlemseksklusion, udpegelse af ordførerskaber, indkaldelse til ekstraordinært landsmøde m.v. Modsat de tværpolitiske organisationer, hvor forretningsudvalget oftest er et økonomisk organ der er med til drive sekretariatet og fordele arbejdsbyrden. Grundet manglende kommissorium og strategi (artefakt og appliceret værdi) står mange udvalg uden den slagkraft og effekt de bør have for at varetage deres hverv. Organisationer kan også beskrives som følgende fire enhedsklasser (frit efter Jeffrey A. Sonnenfeld’ arbejdsgiverklassificeringsteori). Klasserne er ikke statiske og en organisation kan, fra tid til anden, skifte mellem en eller flere – selvom dette meget sjældent ses. På den vis er klassen en indikator for organisationens kulturelle tilstand i forhold til denne medlemmer.

Enhedstype Beskrivelse Ses oftest hos...

Fæstninger

Fæstninger agerer ofte for overlevelsen. De er afhængige af mange faktorer og derfor meget beskyttet mod udefrakommende elementer.

Service- og nødhjælps-organisationer.

Akademier

Akademier eksisterer for at promovere ganske få personer. Størstedelen af organisationen er de facto redskaber for den lille, og ofte lukkede top.

Politiske partier.

Foldboldhold

Fodboldholdet er i langt højere grad åbent overfor udefrakommende personer og er i højere indstillet på at promovere et politiske emne – end en politisk personlighed.

Tværpolitiske organisationer.

Klubber

Klubber minder om akademier, men bygger i højere grad på anciennitet og er mere komplekse i optagelsesprocesserne.

Loger, tænketanke og selskaber.

Figur IV – Sonnenfeld’ klassificeringteori



SEKRETARIATE OG ADMINISTRATIVE LEDELSESBEGREBER Om at være chef for ansatte og at påtage sig ansvar for en driftsorganisation... Man kan typisk inddele en organisation i en hierarkisk struktur der, uden sammenligning i øvrigt, til forveksling ligner den pyramideinddelte feudale samfundsstruktur fra Europas middelalder.

Figur VII – Manifestation af arbejdsfordeling

Problemet, med at danske organisationer ofte følger denne inddeling er, grundet de manglende menneskelige ressourcer, at beslutningstagerne typisk også er beslutningsudøverne – og at alle tre niveauer i øvrigt tilhører medlemsgruppen. Dog skitserer strukturen en vigtig detalje; det er ikke nødvendigvis de samme personer der tager beslutningerne som der udfører beslutningerne. Noget der ellers er normalen snarere end undtagelsen i de danske ungdomsorganisationer. Ofte ses det at eksempelvis formandskab, bestyrelsesmedlemmer eller et evt. kampagneudvalg, både udvikler, producerer og distribuerer en given kampagne. Dette medfører at en kampagne, politisk set, kan lamme organisationen da personer med politisk mandat er handlingslammede og fuldt beskæftiget med aktiviteter der, dybest set, er både udenfor deres ressort og – i mange tilfælde – spild af deres tid. Det er i mange organisationer ofte også de samme fem-syv-ti personer der holder organisationens skrue i vandet og er med til at vedligeholde den politiske sektion, servicesektionen og driftssektionen. Det tapper på de få menneskelige ressourcer der er at trække på, og begrænser organisationens effekt. Strategisk planlægning er som regel den første aktivitet der, ubevidst, bliver skåret fra som følge af de manglende (menneskelige) ressourcer. Man kan, med fordel, skærpe inddelingen af de tre grupperinger. En slags intern tredeling af magten. De ressourcestærke organisationer har for længst gjort dette, hvorfor, eksempelvis Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF) har usædvanlig skarp kontrol med adskillelsen af Styrelsens politiske beslutningsprocesser og General Sekretariatets udførelse af disse. Medarbejdere, frivillige som lønnede, kan være passiver og aktiver for organisationen. Det er en generel opfattelse, i det danske foreningsliv, at når nu folk lægger deres tid og kræfter i frivilligt arbejde, kan der ikke stilles alt for høje krav til kvaliteten af det leverede arbejde. Det er fejlagtigt at tro at denne påstand er sand. Mange frivillige leverer et fantastisk stykke arbejde, der på det private marked ville blive vurderet ganske højt, men mange andre er ofte en hæmsko for organisationen. Det skal ikke være en begrundelse for at beholde disse,



at de arbejder frivilligt. Det vil til enhver tid være mere effektivt at have to effektive personer, end to effektive og syv ineffektive. Når det så er sagt skal man også huske på at langt de fleste frivillige faktisk er kompetente. De skal udfordres og der skal stilles krav til dem. Herunder ses en skitsering af X- vs. Y-medarbejderteorien, udarbejdet af Douglas MacGregor. Størstedelen af alle frivillige foreningsmedarbejdere tilhører Y-gruppen, hvilket bør tages i betragtning ved uddelegering af arbejdsopgaver.

X Y

Primær egenskab ”X-medarbejderen kendetegnes ved at være motiveret af egeninteresser og bør derfor være under konstant opsyn”.

”Y-medarbejderen kendetegnes ved at være motiveret af naturlig nysgerrighed, ønske om indlæring, initiativer og selvrealisering”.

Motivationsfaktor

Motivationsfaktoren hos X-medarbejderen er oftest et målbart resultat, hun kan forlade organisationen med – oftest økonomisk vinding.

Motivationsfaktoren hos Y-medarbejderen er oftest ikke-målbare resultater, som uddannelse, træning og personlige netværk.

Ambition

X-medarbejderens ambitioner afspejles ofte som lønstigninger og (i organisationsregi) udenlandsophold, konferencedeltagelse, kontingentfritagelse m.v.

Y-medarbejderens ambitioner afspejles ofte som indførelse af en specifik politik, udvidelse af det personlige netværk, at arbejde med områder der interesserer personen og lignende.

Drivkraft Personlig vinding Personlig udvikling

Styrker

X-medarbejderen er ofte en arbejdsom person der sætter ære i at udføre jobbet tilfredsstillende for arbejdsgivere. De er ofte lette ar arbejde med qua deres meget pragmatiske indstilling til arbejdsindsatsen.

Y-medarbejderen er ofte konstruktive sparringspartnere. De bærer typisk på en bred vifte af viden og er kreative i udarbejdelsen af deres løsningsmodeller.

Svagheder

X-medarbejderen poserer en potentiel trussel for enhver organisation idet hun er ressourcemæssigt krævende både økonomisk og menneskeligt og kræver opmærksomhed fra den overordnede.

Y-medarbejderen er til tider besværlig at arbejde med. Hun har let ved at blive ført ud på et sidespor og er ofte svævende ukonkret. Typisk er er tilgangen til projekter og initiativer også at hun er bedre til at promovere egne ideer til end den overordnedes eller organisationens.

Figur VIII – Douglas MacGregor’ X- vs. Y- Teori Grundet den ringe lønsomhed der er for frivillige er det i sagens natur oftest Y-medarbejderen der tiltrækkes som aktive medlemmer. Dette er ikke nødvendigvis kun godt. Som det fremgår af skemaet har begge medarbejderprofiler fordele og ulemper. Skemaet kan, som sagt, være praktisk at bruge ved uddelegering af arbejde, således at man er opmærksom på hvilke personer man tildeler opgavetyper. En anden teori om personer i en given organisation bygger på loyalitetsprincippet og er væsentligt mere tidssvarende og nuanceret for en moderne organisation.



Figur IX – Engagements- og Loyalitetsdiagram

Diagrammet foroven illustrerer organisationens adspredte personer fordelt på aktivitetsniveau/engagement og tilknytningsniveau/loyalitet. Modellen illustrerer følgende femten arketyper:

Arketype Beskrivelse

00 Passiver Ikke-medlemmer

1A

Ønsker Ikke, Vil (ØIV) Stand By

Den første af arketyperne, karakteriserer personer der, af diverse årsager (eksempelvis et negativt forhold til organisationen) ikke nødvendigvis ønsker at organisationen eksisterer. Dette udelukker dog ikke muligheden for at de stadig er medlemmer af organisationen. Selvom dette kan virke paradoksalt, er det rent faktisk tilfældet i mange situationer, hvor klienter, kunder eller medlemmer har haft dårlige oplevelser med et produkt, en virksomhed eller en organisation. Hvorfor de stadig er medlem kan skyldes forpligtigelser de har påtaget sig, netværk, image eller andre faktorer.

1B Ønsker Ikke, Yder (ØIY)

Karakteriserer personer der forholder sig indifferent til organisationens overlevelse, men af forskellige årsager (eksempelvis personligt udbytte og sociale arrangementer) stadig forholder sig en smule aktive i organisationens drift og deltager på den vis også ved faglige arrangementer og lign.

1C Ønsker Vil (ØV)

Karakteriserer personer der ønsker at arbejde for eller indgå aktivt i organisationens politiske eller administrative arbejde, men ikke har nogle specifikke visioner for eller med organisationen.

1D Ønsker Yder (ØY)

Karakteriserer som udgangspunkt personer der ønsker at tage del i organisationens virker, og ydermere yder deres personlige engagement for at styrke og forbedre organisationens infrastruktur og vilkår. Igen har disse ikke nogen specielt tilknytning til organisationen.

1E Ansatte Det lønnede personale er altid adskilt fra de resterende arketype da deres engagement og niveau af ydelse er bestemt af timetal, lønforhold, overenskomst, juridiske bestemmelser m.v. De er – dybest set – kun en del af



organisationen til et bedre tilbud kommer på bordet.

2A Interesserede De interesserede støtter organisationen og er interesserede i at organisationen overlever på det politiske ”marked”, men har hverken planer eller interesse i at deltage aktivt for at få dette realiseret.

3A Moralsk Forpligtigede

De moralsk forpligtigede er en skare der i høj grad er loyale overfor organisationen, men som de engagerede, ikke afsætter tid til denne. Forskellen på de to typer er ganske ubetydelig, men hvor de loyale overfor sagen er de moralsk forpligtigede loyale overfor organisationen.

4A Engagerede

De engagerede er en gruppe mennesker der, af forskellige årsager, ikke bidrager til organisationen men, trods det, stadig har et højt niveau af loyalitet overfor denne. Dette kan skyldes at deres tid afsættes til andet regi, eller at de blot er støttemedlemmer.

5A Idealister

Idealisten er, som den ansatte, drevet af faktorer der er udenfor organisationens rækkevidde. Idealisten er ikke en aktiv deltager i organisationen, men tror fuldt og fast på organisationens grundlag eller har en særlig tilknytning til organisationens historiske baggrund.

2B Medlemmer Denne gruppe kendetegner gennemsnitsmedlemmet. Det er personer der betaler kontingent og – fra tid til anden – møder op til et arrangement, en demonstration eller et landsmøde.

2C 3B 3C

Deltagere Deltagerne er den trofaste skare af tilhængere der pligtigt møder op til landsmøder, debatmøder, kampagneaktiviteter o.lign.

2D 3D 4B 4C 4D

Bidragsydere Bidragsyderne er ”fodfolket”. Det er dem der typisk får eksempelvis landsmødet til at hænge sammen praktisk, men besidder dog ikke hverken tillidshverv eller mandater.

2E 3E 4E 5B 5C 5D

Ambassadører

Ambassadørerne er organisationens guldkorn. Det er typisk bestyrelsesmedlemmer, ordførere, udvalgsmedlemmer, det ulønnede sekretariatspersonale eller lign. personer der, udover at brænde for organisationens præmis også yder en særlig arbejdsindsats.

5E Præsidenter

De få personer der bruger deres samlede tid på organisationens overlevelse og udbredelse. Deres loyalitets- og engagementsniveau er højere end nogen andens. Der findes typisk ikke mere end en håndfuld af disse personer i hver organisation.

Figur X – Beskrivelse af organisationers arketyper McGregors X- og Y-teori passer til denne model (og kan appliceres på X- og Y-akserne i Figur VIII), men denne model skitserer den brede vifte af nuancer der ofte er at finde blandt en organisationsmedlemmer. Når du leder en organisations sekretariatsfunktion bør du strukturere og udforme en plan for både de lønnede ansatte og de frivillige. Herunder skitsere de konkrete opgaver og hvilke forventninger der ligger til dem. Mange organisationer i udlandet er gået over til det såkaldte kontraktbaserede ledelse. I Danmark ses det oftest hos lokale forvaltninger og myndigheder, men det gør nu ikke den grundlæggende tanke dårlig.



Kontraktbaseret ledelse bygger på dialog mellem to parter. I dette tilfælde mellem organisationen og en given medarbejder – igen; lønnet som ulønnet.

Kontrakten skal ikke betragtes som et juridisk dokument eller et ansættelsesbrev, men benyttes som et pejlemærke og kompas til at dirigere og opridse førnævnte områder for medarbejderen (kontraktenheden). I forbindelse med processen og indgåelse af kontrakten kan følge råd være gode:

1. Inddrag medarbejderen fra starten. Det handler om mere end bare dialog, men i meget høj grad også et fællesejerskab af dokumentet.

2. Opstart samarbejdet sammen. Fra første møde er det vigtigt at medarbejderen inddrages i processen.

3. Fastlæg på derefter en række møder hvor begge parter har frit lejde til at bygge videre på samarbejdet.

4. Beskriv sammen alle forhold der ønskes belyst og inddraget i kontrakten.

5. Hav sammen en åben dialog om hvilke muligheder (friheder) og, i lige så vigtig grad, begrænsninger (kontrol og styring) kontrakten rummer.

6. Husk at kontrakten blot er et redskab, men at opfølgning og opdatering er lederens opgave!

For mere information om kontraktbaserede ledelsesteorier kan Kontraktledelse i Københavns Kommune, rekvireres gratis fra Københavns Kommunes Økonomiforvaltning. DYDER OG KOMPETENCER Om at levere varen... Henry Mintzberg beskriver en leders ti roller i den følgende model:

Figur XI – Mintzberg’ ti lederroller

Kontraktbaseret Ledelse ”Kontrakten er et ledelsesredskab der hat til hensigt at kvalificere dialogen mellem parterne om udvikling, mål og resultater. Kontraktledelsen kan tydeliggøre for brugere, ledere, medarbejdere og politikere, hvilke krav der stilles til kontraktenhedens [medarbejderens] mål og resultater, hvilke rammer der er for enhedens arbejde og hvordan der skabes udvikling, og om enheden opfylder kravene.” - Kontraktledelse i Københavns Kommune, Juni ’05



BESLUTNINGSTAGENDE ROLLER

Allokering af ressourcer Ressourceallokering er andet og mere end budgetforhandlinger. At allokere ressourcer; økonomiske, menneskelige, tekniske og tidsmæssige er en kompleks opgave der kræver at man kender organisationens behov – lokalt og nationalt.

Håndtering af forstyrrende faktorer

Håndtering af forstyrrende faktorer inkluderer både faktorer indenfor organisationen og udefrakommende elementer.

Udarbejdelse af visioner

At udarbejde visionerne for organisationen har og vil altid være den politiske leders ansvar – hvorfor de fleste organisationer har tradition for at den nyvalgte formand fremlægger forslag til bl.a. arbejdsprogram på landsmødet/generalforsamlingen/kongressen.

Forhandling Forhandling (med eksterne parter) er i mange situationer overladt til personer der har ansvaret for det respektive område, men i sidste ende er det endelige ansvar for udførelse og tilsyn, formandens.

INFORMERENDE ROLLER

Monitorering og opfølgning Som organisationens leder er det også dit ansvar at overse og følge op på de informationer organisationen, internt, producerer.

Distribution og vidensdeling Ligeledes er det vigtigt at informationer og viden ikke bliver monopoliseret af ledere, som det ofte er tilfældet i danske organisationer.

Talsmand og repræsentation

Udadtil er det den politiske leder der tegner organisationen. Det er i den forbindelse vigtigt at være sig bevidst om signaler, agitation og udtalelser. Formanden taler – implicit – altid på vegne af hele organisationen, med mindre andet er udtalt.

INTERPERSONELLE ROLLER

Frontfigur

Der skelnes sjældent mellem begreberne frontfigur, talsmand og lederrolle i danske organisationer. Ikke desto mindre er de tre rolle meget forskellige og man bør, i højere grad end nu, reflektere over de forskelle der implicit er i funktionerne. Frontfiguren er, i højere grad end lederen, en rolle der bør påtages når der tales på vegne af, eksempelvis, bestyrelsen. Det handler i højere grad om at vise at man har sit bagland i orden, end det handler om at motivere eller administrere.

Lederrolle

Lederrollen skal afspejle motivatorfunktionen og det samlende organ for organisationens medlemmer. Lederens rolle bærer derfor præg af at skulle samle en, til tider splittet, gruppe mennesker, hvorfor lederrollen mange gange er den mest psykisk anstrengende af de to roller.

Katalysator

At være katalysator mellem to personer, to parter, kræver tålmodighed, vilje til forhandling og diplomatiske kundskaber. Katalysatorrollen er tæt relateret til både frontfigurrollen og lederrollen, hvem har eksempelvis lyst til at lade en person samle et politisk kompromis mellem to parter, hvis man ikke mener at personen har både et bagland og evne til at samle dette.

Figur XII – Beskrivelser af roller i Mintzberg’ model Som demokratisk valgt leder for en organisation bør man være meget opmærksom på at der sættes fokus på følgende tre primærgenskaber:

I. Lederkompetencer, II. Overskudskompetencer og III. Mandatkompetencer.



Lederkompetencerne omfatter de overordnede fire lederdyder (der alle kan afspejles i Mintzberg’ ti roller):

I-I. Evnen til at skabe visioner, I-II. Evnen til at kommunikere, I-III. Evnen til at fremstå troværdig og I-IV. Evnen at levere resultater.

De fire lederdyder er udførligt beskrevet i Håndbog for Statsministre af Susanne Hegelund og Peter Mose (2006). Overskudskompetencerne er meget atypiske for større organisationer, som LO, DA, DI m.v., men absolut essentielle for ledere af de mindre og mellemstore. Dette skyldes primært de svært tilgængelige menneskelige og økonomiske ressourcer hos små og mellemstore organisationer; arbejdsbyrden er ofte koncentreret på få personer. Overskudskompetencerne indbefatter områder der stiller krav til fysisk udholdenhed, privatøkonomi og andre – dybest set irrelevante – faktorer der ikke burde spille en rolle som politisk leder. Desværre forholder verdens sig ikke altid som den burde gøre, hvorfor enhver foreningsaktiv person, med ambitioner om at nå højere end menigt medlemskab, bør tage disse i betragtning og forholde sig til dem. Handlingskompetencerne inkluderer, men er ikke begrænsede til:

II-I. Selvkontrol og stamina, II-II. Privatøkonomi, II-III. Evnen til at uddelegere og II-IV. Sociale færdigheder

II-I Selvkontrol og stamina Som leder for en frivillig organisation er arbejdsbyrden, som sagt, ofte placeret hos enkelte, centrale personer. Oftest drejer det sig om formanden, næstformanden, landssekretæren, en evt. sekretariatsleder (såfremt organisationen har råd til en sådan) og en håndfuld andre personer. Typisk alle bosat i området omkring Sekretariatet (oftest i Hovedstadsområdet). Døgnet har kun 24 timer og det handler om at få det bedste ud af dem. Søvnunderskud, stress og fysisk og psykisk pression er ofte elementer der spiller ind. Arbejdsbyrden kan svinge enormt, fra periode til periode, og under eksempelvis valg (for de ungdomspolitiske partier) og kampagner (for interesseorganisationerne) er der sjældent tid til meget søvn. Det er vigtigt at have i mente at det, som udgangspunkt, er en de facto selvfølgelighed at sådan er livet i den politiske sfære. Ikke desto mindre kan det kun lade sig gøre at leve med et lavt, eller slet intet, søvnniveau i en kort periode. Mange ledere af politiske organisationer begynder, som følge af arbejdspresset, at ryge, spise koffeinpiller (eller sågar stærkere sager) eller får andre lign. selvdestruktive vaner. Såfremt man ellers får en god nattesøvn bør intet af dette være nødvendigt. Et par gode tips til dét kan være:

I. Få en god døgnrytme. Gå i seng og stå op, på faste tidspunkter.

II. Få motion. Få regelmæssig motion, ca. 20-30 minutter om dagen.

III. Begræns alkohol, nikotin og koffein. Nikotin og koffein er begge stimulanser og bør undgås seks timer før sengetid. Alkohol er et sedativ, og lader til at



promovere søvn, men er faktisk forstyrrende for søvnrytmen, når effekten har fortaget sig.

IV. Slap af. Mange ligger søvnløse og bekymrer sig om morgendagens aktiviteter. Det er en god idé at indse at man dybest set ikke kan påvirke elementer der er uden for ens rækkevidde, hvorfor man ikke bør bekymre sig om dem. Det er ydermere en god idé at tage sig en kort pause fra tilværelsen et stykke tid inden man går i seng og bruge denne på af koble af fra dagligdagen.

V. Hold arbejdet væk fra soveværelset. Fjernsyn, nyheder, regninger, arbejde mv. hører sig ikke hjemme i soveværelset. Det højner din hjerneaktivitet og forstyrrer dig når du skal sove. Hold tingene adskilt og benyt kun soveværelset til at sove og dyrke sex i.

Desværre er det ikke altid at en god nattesøvn er noget skemaet og kalenderen tillader. Mange benytter stimulanser og lign. til at få døgnet til at strække sig lidt længere. Det kan ikke anbefales, men i nogle perioder desværre være noget nogle tyer til (såsom under kampagner og valg). Eksempelvis benyttede man, i dele af elevbevægelsen, i slutningen af 1990’erne en metode til at ”udvide” døgnet der indebar at man bryggede en kande kaffe på Cola, kørte den igennem kaffemaskinen fire-fem gange (med nyt kaffepulver i filteret hver gang) og tilsatte derefter fem-syv koffeintabletter (der kan købes i håndkøb i Sverige). Ideen var at man ca. en gang i timen indtog hvad der svarede til en teske og – for guds skyld – aldrig drak det som reel ”kaffe”. På den måde kunne man snildt holde sin krop kørende en times tid længere, for hver ”dosis”. En anden metode går længere tilbage, og blev brugt af flere Christiansborg-politikere tilbage i 1970erne. I sin enkelthed omhandler det at man går i karbad med meget varmt vand i en times tid, mens man lytter til klassisk, beroligende musik. Det kom sig af at visse hjerneforskere var af den opfattelse, at det varme vand og den beroligende musik fik hjernen til at træde ind i samme stase som ved søvn. På den måde kunne kroppen snydes til at tro at søvnrytmen var fuldført. Begge metoder medfører at man kan arbejde i flere dage i træk, men også at man derefter kollapser og er ubrugelig i en kort periode. II-II. Privatøkonomi At være leder for en organisation kræver tid og energi. Timetallet for en leder af en ungdomsorganisation kan, på uge- måneds- og årsbasis, langt overstige hvad der svarer til en normal fuldtidsstilling. Det betyder at man bør have overskud i sin privatøkonomi. Ikke forstået på den måde at man skal have råd til at være medlem af et udvalg, stille op til formand eller deltage i andre demokratisk aktiviteter i organisationen. Men man bør være opmærksom på at det koster tid og penge.

ADVARSEL!

Anviste metoder kan være direkte farlige og langt de fleste læger er enige om at

søvnunderskud kan medføre både psykiske og fysiske lidelser!

Metoderne bør ikke benyttes

over længere perioder!



II-III. Evnen til at uddelegere Typisk bliver ledere, nationale, regionale og lokale, valgt på baggrund af deres idéer og visioner. Udgangspunktet i dette er ikke skidt, men det medfører også at der er tendens til at lederen også bliver personen der udfører arbejdet. I mange tilfælde er det fordi der ikke er mange andre til at tage sig af det, men i nok lige så mange tilfælde er det ofte et spørgsmål om at personen selv har svært ved at give slip på projektet. Det er vigtigt at kende sine begrænsninger og, selvom de fleste politiske ledere har lidt højere tanker om sig selv end om andre, anerkende at der ofte kan komme et bedre produkt ud i sidste ende, ved at uddelegere arbejdsopgaver. II-IV. Sociale færdigheder Ikke blot for at blive valgt, men også når du er valgt er det vigtigt at du kan omgås andre mennesker. Ikke blot professionelt, men især socialt. Det er ikke så få aftaler og forlig, mellem ungdomspolitiske organisationer, der er indgået på, primært, Toga Vinstue i Store Kirkestræde i København. At være træt efter et langt landsmøde er reelt. Men at være for træt til at tage med resten af bestyrelsen med i byen, til middag eller med til en anden aktivitet vil blive betragtet negativt. Som politisk leder er det vigtigt at være synlig overfor både sit bagland og overfor resten af verdenen. Hvis din bestyrelse tager i byen, og alle er tilstede på nær formanden, vil det blive opfanget meget hurtigt. Mandatkompetencer handler derimod om dit bagland. Herunder hvilke krav der stilles til dig, som politisk leder, og forvaltning af det mandat der er overdraget til dig, på vegne af dine medlemmer. Der kan læses mere om mandatkompetencer afsnittene Politisk Kapital og Mandatkapital. LEDELSESBEGREBER I FRIVILLIGE ORGANISATIONER Om at respektere frivillige ansattes grænser uden at gå på kompromis med organisationens kvalitet. Som leder af en frivillig forening er der visse ting man skal være særlig opmærksom på.; aktive bliver ikke betalt og odds’ne er at de mister penge på at deltage i projekter og organisationens virke generelt. Visse organisationer har tradition for og råd til at ansætte formanden på fuldtid. Dette kan være en god idé, men man bør i den situation være opmærksom på at det kan sende et signal om at denne persons tid er mere værdigfuld end andres og at denne person er den eneste aktive person i organisationen. Begge udsagn er naturligvis forkerte og man bør tilgodese at formanden ikke er den eneste der ”mister” penge på at være medlem. Udvalgsmedlemmer, ordførere, lokalforenings- og distriktsformænd og -bestyrelsesmedlemmer står ofte i samme situation og er i perioder nødsaget til at prioritere indkomstgivende arbejde over organisationen – og vice versa. Mange mennesker, der har været foreningsaktive, bliver ofte bedt om at gøre den organisationen han eller hun tidligere har været aktiv i, en tjeneste. Det kan være nedslående for personen der spørger at få et nej (hvilket da også sjældent er tilfældet), men faktum er at det arbejder der ligger i organisationerne er værdifuldt arbejde som man oftest bliver betalt ganske mange penge for andre steder i samfundet. Når man arbejder gratis er det en foræring til organisationen, og det bør huskes, både når man indtræder i organisationens aktive segment og senere når man leder foreningen (og altid bør værdsætte andre menneskers frivillige arbejde).



Netop den kontraktbaserede ledelsesmodel kan være et fremragende redskab til at klargøre overfor den frivillige hvilke opgaver og krav der bliver stillet til personen og omvendt. Der findes oceaner af teorier om ledelse i frivillige organisationer. Nogle af de førende forskere i volunteer management er fra Canada, der har et rigt liv af ungdomsorganisationer. Lister over hjemmesider hvor adskillige publikationer gratis kan downloades, findes sidst i bogen. STABSFUNKTIONER Om at etablere kabinetter, udvalg, frivilligt sekretariatspersonel og formandssekretariat. I forlængelse af afsnittet om uddelegering af arbejdsopgaver skitseres her hvordan Stabsfunktioner kan være med til at aflaste både medlemmer af repræsentative forsamlinger, som udvalg og bestyrelser, samt formænd, næstformænd, redaktører, koordinatorer og lignende, centrale, poster. Langt de fleste organisationer har et medlemsblad, tidsskrift, nyhedsbrev og/eller en hjemmeside. Der er som udgangspunkt en chefredaktør, der enten er valgt direkte (typisk hos den tværpolitiske- og spejderbevægelsen) eller udpeget af bestyrelsen eller forretning (typisk hos de ungdomspolitiske organisationer). Dog har man for længst anerkendt at arbejdsbyrden hos denne redaktør ofte overstiger hvad der kan påkræves af en frivillig, hvorfor man langt de fleste steder også har valgt at etablere et redaktionsudvalg. Medlemmerne af dette er typisk ikke hverken demokratisk valgt eller konfirmeret af noget direkte beslutningstagende organ, hvilket gør dem til en indirekte udenomdemokratisk funktion, men modellen kan benyttes mange andre steder i organisationen. De fleste organisationers bestyrelser ville ved dette forslag stille sig på bagbenene og begynde at råbe op om centralisering, nepotisme og magtkonsolidering, hvorfor det kan være vigtigt at have argumentet om redaktionsgruppen i ærmet, ved åbning af debatten om oprettelse af sådanne funktioner. Gør i øvrigt opmærksom på at det blot er et spørgsmål effektivisering og at de (personerne involverede) i øvrigt ingen beslutningstagende myndighed får. Organisationens sekretariat Ligeledes kan det anbefales at den tilknyttede sekretariatsleder/kontorchef får bemyndigelse til at etablere funktioner som:

ORGANISATIONENS SEKRETARIAT

Informations- og kommunikationssekretær

Har det overordnede ansvar for organisationens samlede kommunikationsstrategi samt udarbejdelse af denne til bestyrelsens godkendelse. Herunder indgår også aktiviteter som opfølgning på bestyrelsens beslutninger vedr. kommunikation og information indadtil (medlemskommunikation) og udadtil (ekstern kommunikation).

Medlemssekretær Koordinering af medlemmer samt ansvar for udarbejdelse og opfølgning på medlemsstrategien samt strukturering af overblik over medlemmers bevægelser i organisationen.

Aktivitets- og servicesekretær Udvikling af services og aktiviteter, udarbejdelse af overordnet strategi samt direkte ansvarlige for implementering af strategien.

Pressesekretær Forfattelse af pressemeddelelser, organisering af pressehenvendelser samt direkte kontakt til pressen.



Sekretær for eksternt samarbejde

Koordinering af samarbejdsprojekter med andre organisationer, myndigheder, virksomheder og lignende, samt implementering af den overordnede samarbejdsstrategi.

Sekretær for strategisk planlægning

Strategisk planlægning er en mangelvare i den danske organisationsverden. Denne person er ansvarlig for at udarbejde en overordnet strategi for organisationen, evt. indstille den til bestyrelsen, samt at implementere denne når den er godkendt.

International sekretær

Koordinering af internationale relationer og samarbejdsprojekter. Mange organisationer vil være af den opfattelse at da de ikke har nogle internationale projekter er denne person overflødig, men det kunne tænkes at der kunne etableres projekter med udlandet, såfremt man har en person hvem der har dette som ressort.

Online/Offline Redaktør Findes allerede hos langt de fleste organisationer.

Fundraiser

Erhvervslivet, DUF, nationale og lokale myndigheder, fonde og andre organisationer har ofte ganske store råderum til både foreningslivet og enkeltstående projekter. At have en person til at varetage kontakten, komme op med nye finansieringsmodeller, samt researche nye finansieringskilder er ofte en rigtig god idé.

Bogholder (lønnet) Findes allerede hos langt de fleste organisationer.

Sekretariatsleder (lønnet) Findes allerede hos langt de fleste organisationer.

Figur XIII – Opbygning af organisationens sekretariat Formandssekretariat Det ville eksempelvis ikke skade at formanden havde tilknyttet en politisk rådgiver, en medierådgiver eller lignende personer der kan varetage visse praktiske(!) opgaver for den valgte. Formandssekretariater forekommer ikke hos de danske ungdomsorganisationer, trods at etableringen af sådanne er billige (prisen sat op imod udbyttet). Ressourcer der kan anbefales at en formand/næstformand har til sin disposition er:

FORMANDSSEKRETARIAT

Medierådgiver Rådgivning og bistand i forbindelse med kontakt til pressen, samt implementering af den overordnede pressestrategi.

Forfatter Udarbejdelse af både læserbreve, kronikker, taler og foredrag. En person med ansvar for direkte artikulation og formulering af formandens budskaber.

Organisatorisk rådgiver Rådgiver med ansvar for intern organisationsstrukturering. Herunder udarbejdelse af forslag til vedtagelser og beslutninger internt i organisationen. Primært med henblik på udvikling af organisationen.

Politisk rådgiver

Rådgiver med ansvar for opbygning af politisk kapital, strukturering af samarbejdspolitikken med andre politiske organisationer og organer samt udarbejdelse af den politiske strategi, til godkendelse af formanden og/eller bestyrelsen.

Figur XIV – Opbygning af et formandssekretariat Flere af de nævnte personer vil evt. have gavn af selv at få stillet en stab til rådighed, men man skal også anerkende at de økonomiske midler dog er begrænsede og derfor tage opbygningen af disse funktioner roligt. Hvis behovet udvides kan man altid op- eller nedjustere.



Det er vigtigt ikke at dræne organisationen for aktive kræfter for at etablere en stab, men i ligeså høj grad vigtigt at indse at en udvidelse af staben kan trække flere medlemmer, og dermed flere aktive, til. For mindre (100-300 medlemmer) og mellemstore (300-700 medlemmer) organisationer kan følgende stabsstrukturer anbefales:

Figur XV – Stabsstruktur for mindre organisationer Figur XVI – Stabsstruktur for mellemstore organisationer For større (700-1.200 medlemmer) og meget store (1.200-3.500 medlemmer)organisationer kan følgende stabsstrukturer anbefales: Figur XVII – Stabsstruktur for meget store organisationer



Figur XVI – Stabsstruktur for større organisationer Kombinationen af stabsfunktioner kan naturligvis tilpasses den enkelte organisation og såfremt der ikke er direkte behov for eksempelvis en politisk rådgiver er der naturligvis ingen grund til at indføre en sådan. Ydermere kan det anbefales at projektledere udpeges for hvert projekt der søsættes, samt at projekter får tildelt en styregruppe. Oftest er disse personer de landsmødevalgte centrale bestyrelsesmedlemmer, eller evt. udvalgsmedlemmer. Som med alle andre opgaver, behøver det ikke nødvendigvis at forholde sig sådan. I den forbindelse skal det pointeres at folkevalgte personer, og personer med politisk mandat, er valgt til at forvalte og til at tilvejebringe den vision de har med organisationen – ikke fordi de nødvendigvis besidder projektlederkompetencer eller lign. kundskaber. Motivation af stab Om man er valgt direkte til organisationens demokratiske enheder eller personligt udpeget (eller udpeget i plenum) betyder sjældent noget for motivationsniveauet. Ofte har formænd i forvejen gode venner, bekendte, kollegaer m.v. til at rådgive dem. Ved indførelse af en stab udvider man effekten af disse og engagere yderligere personer. Der skal sjældent flere motiverende faktorer på bordet end refusion af en fastsat procentdel af mobiltelefonregningen, et månedskort til HT/DSB (til og fra sekretariatet) og tryk af et par visitkort. Det er dog af yderste relevans at man får verificeret og godkendt staben og stabsfunktionerne fra sin bestyrelse, såfremt de ellers skal have den ønskede effekt. STRATEGISK PLANLÆGNING Om at tænke langsigtet... Langt de fleste organisationer vedtager hvert år et arbejdsprogram på landsmødet, kongressen eller generalforsamlingen. Arbejdsprogrammet udstikker politiske og organisatoriske mål for den kommende bestyrelsesperiode. Arbejdsprogrammet skal dog ikke forstås at være en plan for organisationens drift. Det er her strategisk planlægning kommer ind i billedet. Et ofte overset element hos de danske organisationer. Strategiske planer kan med fordel implementeres på følgende områder:

- Politisk strategi - Medlemsstrategi - Kommunikationsstrategi - International strategi - Pressestrategi - Servicestrategi - Samarbejdsstrategi

Alle strategier bør som minimum indeholde:

- En formulering af den overordnede tilgang, - Fem til syv operationelle målsætninger, - Særlige indsatsområder, - Tre til fem strategiske målsætninger samt - Allokering af overordnede, non-tekniske, ressourcer.

Turen Går til Tops: Kapitel 1 - Ledelse

Documents

Transcript of Turen Går til Tops: Kapitel 1 - Ledelse