Triboo WEBinar Vendere in tempo di crisi
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Transcript of Triboo WEBinar Vendere in tempo di crisi
I FONDI INTERPROFESSIONALI PER LA FORMAZIONE CONTINUA PER I DIPENDENTI DI VILLA CHIARUGI
12 GENNAIO 2012
VENDERE IN TEMPO DI CRISI
BENVENUTI
1. Difficoltà tecniche?
Inviare e-mail a [email protected]
2. Domande e Risposte durante il Webinar
3. La registrazione del Webinar sarà disponibile su www.triboomanagement.it
4. Al termine, riceverete un invito per la compilazione del WEBinar Satisfaction
5. A coloro che compileranno il WEBinar Satisfaction sarà inviato l’attestato di partecipazione.
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Webinar – Pannello di controllo
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Valeria Raito
Esperta di formazione
e Sviluppo Business
Raffaele Crispino
Amministratore Unico di Project & Planning srl e Vicepresidente AISM Associazione Italiana Marketing
Relatori
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Obiettivo del Webinar
• Fornire una chiave di lettura delle strategie di marketing e vendita per affrontare la crisi degli ultimi anni;
• Reinterpretare approcci, metodologie e strumenti operativi che caratterizzano l’execution, permettendo a M&V di tradurre la “crisi” in “opportunità” e migliorare i risultati di vendita
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Indice
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
Come battere la concorrenza nella recessione
Vendere nel B2B attraverso la provocation- based selling
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Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
CRISI ma anche OPPORTUNITA’
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Opportunità per chi interpreta i cambiamenti: cambia il business
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Opportunità per chi interpreta i cambiamenti: il cliente cambia
ConsumATTORE
è informato e competente
è selettivo e infedele
ConsumAUTORE
produce contenuti
influenza gli acquisti
ConsumatoRE
guida la relazione
sfugge dai target
ridefinisce le priorità e riduce le spese
Time “Person of the year” 2006
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Il comportamento dei clienti sta cambiando:
in generale gli attributi socio-demografici non
sono più sufficienti a caratterizzare lo stile di vita
e di consumo;
l’intercambiabilità delle offerte e dei
posizionamenti di prodotto genera una
progressiva resistenza del cliente agli stimoli
disseminati dal mass marketing
la tradizionale differenza tra clienti quality
oriented e price oriented è obsoleta;
i clienti sono sempre più alla ricerca di una
esperienza da vivere nel rapporto con
brand/prodotto;
si rende necessario capire il sistema di valori, motivazioni e attitudini sia a livello
razionale che emozionale e trasferirlo sulla customer experience, puntando
all’engagement e alla costruzione di una relazione basata sulla condivisione.
Opportunità per chi interpreta i cambiamenti: i comportamenti evolvono
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Cambia radicalmente il ruolo e le attività svolte da venditori e sales manager:
cresce la varietà e la complessità delle attività svolte dai venditori;
centralità del cliente e strategicità della relazione;
stretta integrazione tra marketing e vendite;
dal relationship marketing al relational selling
da un approccio basato sull’hard selling
Nuovo ruolo di M&V
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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E’ fondamentale
1. conoscere il cliente,
2. comprendere le esigenze e adattare le risposte in una prospettiva di
partnership che privilegia l’apprendimento continuo e il reciproco alla
creazione del valore.
a uno fondato sullo smart selling: la forza vendita deve contribuire alla
creazione del valore per il cliente.
Il profilo complesso del venditore
Il venditore oltre a svolgere le attività tradizionali deve essere:
Partner del cliente, aiutandolo a conseguire vantaggi competitivi;
Analista e pianificatore di mercato, identificando opportunità e minacce e
contribuendo alla definizione delle scelte di prodotto e mercato;
Coordinatore di sales team, capace di attivare e coordinare e integrare risorse
interne e trasversali dell’impresa mettendole a disposizione dei clienti;
Erogatore di servizi, che personalizza l’offerta all’esigenze della clientela;
Esperto del comportamento di acquisto del cliente, capace di comprendere
struttura e funzionamento dei gruppi decisionali;
Acquisitore di informazioni dal mercato, capace di rielaborale per un utilizzo ai
fini aziendali;
Esperto di previsione di vendite;
Analista di costi, così da avere un quadro della redditività per cliente/mercato;
Tecnologo, in grado di utilizzare al meglio gli strumenti di supporto ai processi
commerciali e governare una relazione multicanale
Il venditore come “micro marketing manager”
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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In
no
vazio
ne
Cultura
Leadership
Collaborazione
Strutture
Gestione
Strategia
Sviluppo
Contenuti
Monitoraggio
Sistema
Forte integrazione relazionale
Più momenti di contatto • Multicanalità • Forte interazione con i clienti
Analytic Operative Intelligence
Consapevole modello di CRM
Sistema di gestione della relazione Cambio di mentalità
Gestire il valore del cliente attraverso la relazione
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Internet E-commerce
Vendita transazionale
Vendita consulenziale
Partnership
Investimento da parte del cliente
Differenziabilità e valore dell’offerta
Eterogeneità dei clienti
Vendita comunicazionale
- + -
+
Maggiore articolazione delle
politiche commerciali
Non esiste la one best way
In
vesti
men
to d
a p
arte
d
el
forn
ito
re
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Internet
- + -
Venditori “tradizionali”
Richieste di servizio/personalizzazione/relazione
Ridefinizione del selling
mix per conseguire grazie a:
incremento professionalità e
ricerca della strategicità dei
clienti chiave;
spersonalizzazione delle
attività routinarie di gestione
della clientela minore
maggiore orientamento al
cliente
incremento di efficienza;
migliore raccolta e utilizzo
delle informazioni
Key account management
Dim
en
sio
ni
att
uali e
po
ten
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li
del
clien
te
Non esiste la one best way
+
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Adozione di un orientamento al lungo periodo e focus sull’istituzione di
rapporti continuativi con i clienti;
Enfasi sulla generazione di risorse immateriali: conoscenza e fiducia;
Attribuzione di importanza sia all’obiettivo commerciale di mantenimento
e sviluppo dei clienti in portafoglio, sia a quello di acquisizione di nuovi
clienti;
Intensificazione dei flussi informativi tra i soggetti coinvolti e conseguente
interattività e cogenerazione di valore con il cliente;
Adattamento personalizzato del sistema di offerta;
Centralità dell’interfunzionalità nella gestione dei processi generatori di
valore: visione sistemica, coordinamento e selettività.
Customer Oriented Selling:
Aiutare il cliente a fare scelte soddisfacenti
Aiutare il cliente a definire e valutare le sue esigenze
Offrire i prodotti capaci di soddisfare le sue esigenze
Descrivere i prodotti in modo accurato e corretto
Evitare tattiche manipolatorie
L’approccio relazionale: i principi di fondo
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Attenzione ai costi senza compromettere le performance
Con la crisi e il calo delle vendite le aziende tagliano i costi e riducono gli
investimenti: un taglio indiscriminato delle spese di marketing è un grave
errore;
Usare il bisturi non la mannaia per adeguare budget e azioni per
rispondere ai cambiamenti del mercato, le aziende devono, quindi:
comprendere come cambiano i bisogni di consumatori;
identificare le caratteristiche e i nuovi segmenti di consumatori che
emergono dalla recessione;
adeguare le strategie di marketing e vendita.
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Segmentazione comportamentale: le reazioni emotive dei consumatori alla crisi
I “frenatori”, ovvero coloro che si sentono più vulnerabili sul piano
finanziario;
I “doloranti, ma pazienti” tendono ad avere capacità di recupero e ad
essere ottimisti nel lungo periodo, sono invece meno fiduciosi nel breve di
mantenere i proprio livello di consumo e tenore di vita inalterato;
Gli “agiati e benestanti” sono sicuri della propria capacità di districarsi tra
le difficoltà economiche attuali e future;
I “godiamoci la vita” continuano, come al solito, senza grosse
preoccupazioni circa la capacità di risparmio.
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Segmentazione comportamentale: le reazioni emotive dei consumatori alla crisi
Indipendentemente dal segmento cui appartengono, i consumatori sono
portati a ridefinire le priorità di consumo organizzando beni e servizi in:
“prodotti essenziali”
“piccoli piaceri”
“procrastinabili”
“superflui”
Tutti i consumatori tendono a rivalutare le proprie priorità di consumo
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Cambia il comportamento dei consumatori
Essenziali Piccoli piaceri Procrastinabili Superflui
Frenatori
Doloranti ma pazienti
Agiati e benestanti
Godiamoci la vita
Basso Alto
Alt
o
Bas
so
Rischio di flessione delle vendite
Ca
mb
iam
enti
dei
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mp
ort
am
enti
v
v
Mercati stabili
Mercati misti
Mercati in declino
Cercano prodotti e marchi sostitutivi a basso costo come le private label
Riducono o eliminano i piccoli piaceri o cercano alternative a basso costo
Rimandano tutti gli acquisti procrastinabili
Eliminano tutti gli acquisti di questa categoria
Acquistano i prodotti preferiti a prezzi più bassi accontentandosi di alternative più convenienti
Continuano ad acquistare i prodotti preferiti come prima della crisi
Continuano ad acquistare i prodotti preferiti come prima della crisi
Riducono frequenza o quantità di acquisto e fanno attenzione alla convenienza
Diventano più selettivi nell’acquisto di beni di lusso
Continuano ad acquistare i prodotti preferiti come prima della crisi
Rimandano gli acquisti più rilevanti, cercano convenienza
Cercano un migliore rapporto prezzo-qualità
Acquistano se si presenta un’occasione vantaggiosa, altrimenti rimandano
Eliminano sostanzialmente l’acquisto di beni superflui
E’ raro che considerino un acquisto ingiustificabile, riducono i consu_ mi più ostentati di questa categoria
Sono riluttanti a considerare l’acquisto abituale ingiustificabile; non espandono i consumi verso nuovi prodotti
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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Fare marketing durante la crisi
Gestire gli investimenti di marketing:
Le azioni di M&V non possono essere considerate un optional da
eliminare quanto un investimento da migliorare ricercando più
efficienza, ad esempio “revisionando la spesa pubblicitaria”;
o riducendo la durata degli spot;
o variando il mix media (tra i tradizionali; tradizionali vs new
media);
o adattando o estendendo una campagna di comunicazione;
o favorendo il comarketing
Snellire il portafoglio prodotti;
Migliorare la convenienza;
Rafforzare il rapporto di fiducia con i clienti
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento
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1. Tagli indiscriminati
2. Ridurre i prezzi, sacrificando i margini
3. Ridurre la complessità aziendale che assorbe
inutilmente risorse e genera costi
4. Aumentare le spese pubblicitarie
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Come battere la concorrenza nella recessione
Alcune regole operative
Anche in una situazione di profonda crisi si può operare per
sviluppare il proprio mercato, fidelizzare nuovi clienti e rafforzare la
posizione di mercato, senza rivoluzionare il proprio modello di
business ma semplicemente adottando e modificando alcune regole
operative:
Regola 1 “Concentrarsi sullo spazio di manovra”
Regola 2 “Colmare il divario bisogni-offerta”
Regola 3 “Ridurre i costi negativi”
Regola 4 “Rinnovare i processi essenziali”
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Regola 1: Concentrarsi sullo Spazio di Manovra
Spazio di manovra = QMAnP (che l’azienda non possiede) – QMAnO (che l’azienda non otterrà)
è rappresentato dagli switcher, ovvero dai clienti che non sono né fedeli all’azienda né ai suoi concorrenti
Fatt
ura
to
Azienda A Azienda B
Ricavi che l’azienda A già realizza
Ricavi che l’azienda A non può realizzare (clienti fedeli a B)
Gli switcher rappresentano un’opportunità di crescita per le aziende
Come battere la concorrenza nella recessione
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Regola 1: Concentrarsi sullo Spazio di Manovra
Spesso però:
La maggior parte delle iniziative volte a superare la crisi sono rivolte a
quelle parti di business con meno spazio di manovra; il che determina
un circolo vizioso:
il moltiplicarsi di programmi che, non essendo mirati a vere
opportunità, falliscono
la reazione di manager che ricercano nuovi programmi e
progetti
Occorre quindi:
concentrasi su di un gruppo nutrito di “ondivaghi”
proporre a questi potenziali clienti ciò di cui hanno più bisogno
Come battere la concorrenza nella recessione
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Regola 2: Colmare il divario bisogni-offerta
Colmare il divario tra ciò che i clienti desiderano e ciò che l’azienda offre è
al tempo stesso più facile e più difficile di quel che può sembrare……
…. ma occorre abbandonare l’approccio di ottimizzazione incrementale
“fare più o meno quello che si è già fatto in passato”, valido in periodi di
crescita e porre maggiore attenzione ad esempio:
alla composizione del mix di prodotto;
al livello di servizio;
al posizionamento di marca
Nei periodi di crisi occorre costantemente ricercare e ridurre il divario
tra bisogni e offerta, così da generare nuovi spazi di manovra e
contrastare la perdita di fatturato dovuta alla riduzione dei livelli di
spesa
Come battere la concorrenza nella recessione
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Regola 2: Colmare il divario bisogni-offerta
Non sempre però le aziende operano in questo modo, anche come effetto
di un utilizzo distorto delle tecnologie informative che portano a
concentrarsi sui dati di vendita e, conseguentemente, a interpretare cosa
si vende e non cosa si potrebbe vendere
Ciò in particolare nel retail può condizionare le strategie di
reazione alla crisi
Come battere la concorrenza nella recessione
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Regola 3: Ridurre i costi negativi
Con la riduzione delle vendite molto spesso le aziende sono costrette a
tagliare i costi. Occorre, però:
evitare di eliminare i costi positivi, ovvero quelli essenziali per
offrire ciò che i clienti apprezzano e sono disposti a pagare;
tagliare i costi negativi, cioè quelli che non contribuiscono al valore
percepito dal cliente.
Non sempre le aziende hanno la strumentazione necessaria per
intervenire correttamente sulla scorta di una analisi dei costi in base ai
benefici per i clienti (consumer-benefit costing), che permette di gestire le
spese di M&V con maggiore precisione ed efficacia
Come battere la concorrenza nella recessione
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Regola 4: Rinnovare i processi essenziali
Per conquistare spazio di manovra, colmare i divari bisogni-offerta, ridurre
i costi negativi bisogna rinnovare i processi essenziali, quali:
la ricerca delle opportunità di mercato
la pianificazione commerciale
la gestione delle performance
la pianificazione strategica
Come battere la concorrenza nella recessione
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1. Dalle capacità di ampliare la gamma produttiva
2. Dagli switcher, ovvero dai clienti che non sono né
fedeli all’azienda né ai suoi concorrenti
3. Dal numero dei concorrenti
4. Dal livello di prezzo più alto praticato dai concorrenti
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Vendere nel B2B in tempo di crisi
La provocation-based selling
La “vendita basata su una provocazione”, reinterpretando l’approccio
convenzionale del relational selling, punta a fare percepire ai clienti le
soluzioni proposte non solo attraenti ma efficaci ed essenziali per lo
sviluppo del business.
La provocation-based selling permette ai clienti di leggere le sfide
competitive sotto un’altra luce che rende urgente trovare una soluzione a
specifici problemi aziendali.
Il venditore identifica un processo cruciale per il cliente nell’attuale
contesto di business, sviluppa un’argomentazione su come intervenire sul
processo per evitare che questo penalizzi o metta in crisi le possibilità di
sviluppo dell’azienda, mettendo in relazione al problema la soluzione
proposta.
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La provocation-based selling a confronto
Vendita di soluzioni Vendita basata sulla provocazione
Competere per ottenere una quota delle vendite all’interno di un budget assegnato
Convince a investire in un progetto non previsto dal budget
Si allinea al punto di vista prevalente Mette in discussione il punto di vista prevalente
Affronta punti deboli conosciuti Affronta problematiche non riconosciute
Affronta problemi tattici Affronta problemi strategici
Comincia con una dimostrazione tecnica e poi sviluppa l’argomentazione commerciale
Comincia con una argomentazione di business e poi fornisce delle prove tecniche
Comincia con un dialogo a livello di linea di business
Comincia con un dialogo a livello di alta dirigenza
Pone domande per l’identificazione di bisogni Usa un’ipotesi perspicace per provocare una reazione
Risponde alle problematiche sollevate dal cliente E’ proattiva e svolge un ruolo guida, facendo emergere i problemi
Vendere nel B2B in tempo di crisi
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La provocation-based selling: le fasi
Per impostare correttamente la provocation-based selling, occorre
presidiare tre fasi:
identificare un problema cruciale per l’azienda cliente
sviluppare un punto di vista provocatorio sul problema
presentare la provocazione a un decisore
Vendere nel B2B in tempo di crisi
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La provocation-based selling: le fasi
Per identificare un problema cruciale, che anche in una fase di
recessione deve necessariamente essere affrontato con un budget
dedicato, il problema deve potenzialmente:
mettere in crisi la capacità di competere dell’azienda
essere ignorato, trascurato o risolto inadeguatamente dai
processi, sistemi o servizi esistenti
Rispetto al problema il venditore deve essere una fonte credibile
di soluzioni
Vendere nel B2B in tempo di crisi
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La provocation-based selling: le fasi
Per sviluppare un punto di vista provocatorio, occorre formulare
una interpretazione originale del problema identificato:
non sono richieste particolari doti di creatività, ma metodo che la
forza vendita può sviluppare con adeguate sessioni formative
Per presentare la provocazione a un decisore, si richiede
particolare cura nella preparazione
dal punto di vista relazionale: è difficile far valere le proprie
ragioni se si lascia intendere che il potenziale sponsor del progetto
è uno stupido perché non ha saputo individuare prima il problema
dal punto di vista dei contenuti: l’obiettivo deve essere quello di
turbare l’equilibrio del decisore e di rendere lo status quo
insostenibile
Vendere nel B2B in tempo di crisi
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La provocation-based selling: cambia il ciclo di vendita
Inve
stim
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di r
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In
vest
imen
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i ris
ors
e
Identificazione del problema Presentazione Chiusura
Identificazione del problema
2 mesi 8 mesi 12 mesi
Presentazione Chiusura
2 mesi 6 mesi 8 mesi 12 mesi
Le risorse migliori seguono il cliente
Le risorse migliori seguono il cliente
I decisori dell’azienda pesano sulla scelta
I decisori dell’azienda pesano sulla scelta
Vendita di soluzioni
Vendita basata sulla provocazione
Vendere nel B2B in tempo di crisi
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1. Far esprimere il bisogno al cliente, raccogliere le
esigenze, presentare la soluzione
2. Identificare un problema cruciale, sviluppare un
punto di vista provocatorio, presentare la
provocazione
3. Prendere un appuntamento, proporre la soluzione e
sollecitare la risposta
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In tempo di crisi l’attività di M&V richiede di gestire il valore del cliente investendo sempre più nella conoscenza del, per e verso il cliente
“La sola fiducia non sostituirà mai una cattiva strategia di business, ma la mancanza di fiducia certamente distruggerà la migliore di esse” Sami Kahale Presidente e AD di Procter & Gamble Italia E’ un processo che si costruisce nel tempo e, quindi, come dice un proverbio cinese: “il migliore momento per piantare un albero era... 20 anni fa”
Vendere in tempo di crisi
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