TÜRKİYE'DEKİ İÇ GÜVENLİK YAPILANMASINDA DEĞİŞİM … · örgütsel değiim giriimine,...

TÜRKİYE CUMHURİYETİ

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

TÜRKİYE'DEKİ İÇ GÜVENLİK YAPILANMASINDA DEĞİŞİM İHTİYACI

VE GÜVENLİK YÖNETİCİLERİNİN DEĞİŞİME YÖNELİK TUTUM VE

DAVRANIŞLARI ÜZERİNE

BİR ARAŞTIRMA

Sefer YILMAZ

DOKTORA TEZİ

Adana, 2011

TÜRKİYE CUMHURİYETİ

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

TÜRKİYE'DEKİ İÇ GÜVENLİK YAPILANMASINDA DEĞİŞİM İHTİYACI

VE GÜVENLİK YÖNETİCİLERİNİN DEĞİŞİME YÖNELİK TUTUM VE

DAVRANIŞLARI ÜZERİNE

BİR ARAŞTIRMA

Sefer YILMAZ

DANIŞMAN: Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN

DOKTORA TEZİ

Adana, 2011

Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne,

Bu çalışma, jürimiz tarafından Ġşletme Anabilim Dalında DOKTORA TEZİ

olarak kabul edilmiştir.

Başkan : Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN

(Danışman)

Üye : Prof. Dr. Azmi YALÇIN

Üye : Prof. Dr. Selen DOĞAN

Üye : Doç. Dr. Harun BAL

Üye : Yrd. Doç. Dr. Kemal Can KILIÇ

ONAY

Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım.

...../..../....

Prof. Dr. Azmi YALÇIN

Enstitü Müdürü

Not:Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge,

şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat

Eserleri Kanunu’ndaki hükümlere tabidir.

iii

ÖZET

TÜRKĠYE'DEKĠ ĠÇ GÜVENLĠK YAPILANMASINDA DEĞĠġĠM ĠHTĠYACI

VE GÜVENLĠK YÖNETĠCĠLERĠNĠN DEĞĠġĠME YÖNELĠK TUTUM VE

DAVRANIġLARI ÜZERĠNE

BĠR ARAġTIRMA

Sefer YILMAZ

Doktora Tezi, ĠĢletme Anabilim Dalı

DanıĢman: Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN

Ocak 2011, 214 sayfa

Değişim olgusu örgütlerin varlıklarını devam ettirebilmeleri için vazgeçilmez bir

süreçtir. Ancak bu sürecin örgütlerin çoğunluğu için başarılı olarak atlatıldığı

söylenemez. Tersine, örgütlerin neredeyse yarısından fazlasının bu süreçte sınıfta

kaldığı araştırmacılar tarafından ortaya konulmuş bulunmaktadır. Değişim yönetimi

literatürü, örgütlerin değişim sürecini başarılı bir biçimde yürütebilmeleri için dikkat

edilmesi gereken konularla doludur. Bu yönüyle de değişim yöneticilerine etkili, hızlı

ve başarılı örgütsel değişimler konusunda rehberlik etmektedir.

Ancak bu çalışmaların içerisinde kamusal örgütlere odaklananların sayısı fazla

değildir. Literatürde, değişim yönetimi yaklaşımlarının, kamusal örgütlerden olan „İç

Güvenlik Örgütleri‟ bağlamında çalışılmış bir araştırmaya rastlamak ise oldukça zordur.

Bu araştırmada değişim yönetimi yaklaşımları, kamusal örgütler içinde yer alan “İç

Güvenlik Örgütleri” bağlamında çalışılarak, hem literatürdeki bir boşluğun

doldurulması ve hem de bu örgütlerce girişilecek örgütsel değişimlerde izlenecek

yollara ve uygulanacak yöntemlere ışık tutulması amaçlanmıştır.

Bu amaçla, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanında 2010 yılında

gerçekleştirilen “Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı”nın kurulması şeklindeki

örgütsel değişim girişimine, değişim yönetimi açısından projektör tutulmaktadır.

Böylelikle, “Türkiye’nin iç güvenlik yapılanmasında girişilecek örgütsel değişimlerde

başarı için, ne tür bir değişim yönetimi?” sorusunun yanıtı aranmaktadır.

Anahtar Kelimeler: Değişim, Değişim Yönetimi, İç Güvenlik, İç Güvenlik

Yönetimi, Yeniden Yapılanma

iv

ABSTRACT

CHANGE REQUIREMENT FOR THE HOMELAND SECURITY OF TURKEY

AND A STUDY ON THE ATTITUDES OF SECURITY MANAGERS

TOWARDS CHANGE

Sefer YILMAZ

Ph.D. Thesis, Business Department

Supervisor: Prof.Dr.Hüseyin ÖZGEN

January 2011, 214 pages

Change phenomenon, is an indispensable process for organizations in order to

survive. But, it is hard to say that most organizations get through this process

successfully. Contrary, it is put forth by researchers that almost more than half of the

organizations fail through this process. Change management literature is full of matters

to be considered, in order for the organizations to experience change process

successfully. Thus, it guides change managers through effective, fast and successful

organizational changes.

However, those focusing on the public organizations among these studies are

hardly copious. In the literature, it is hard to find a study which is performed on the

change management approaches in the context of homeland security. In this study, it is

aimed both to fill a gap in the literature and to throw a light on the ways to be pursued

and the methods to be applied through the organizational changes which is undertaken

by these organizations, by focusing on the change management approaches in the

context of homeland security organizations which stand in the public organizations.

For this purpose, it is shed light on the organizational change attempt, as

establishing the “Undersecretariat of Public Order and Security” which is realized in the

year 2010 in the field of homeland security of Turkey, in terms of change management.

In this way, it is looked for the answer to the question of “Which kind of change

management for the successful organizational changes in the homeland security of

Turkey?”.

Keywords: Change, Change Management, Homeland Security, Homeland

Security Management, Reorganization

v

ÖNSÖZ

11 Eylül 2001 terörist saldırıların hemen ardından, başta ABD olmak üzere AB

üyesi ülkelerin pek çoğunda, iç güvenlik stratejileri ve örgüt yapıları yeniden

şekillendirilmek üzere masaya yatırıldı. Girişimlerin hareket noktası, iç güvenlikteki

mevcut örgüt yapılarının, vatandaşların ülke içindeki güvenliğini sağlamada ve terörist

saldırıları önlemede yetersiz kaldıkları teziydi.

Türkiye‟de de, dünyadaki gelişmelere ve değişim faktörlerine bağlı olarak, tüm

diğer örgütsel yapılanmalarda olduğu gibi, iç güvenlik alanındaki örgütsel yapılanmada

da bir değişim ihtiyacı bulunmaktadır. Bu ihtiyacın bir sonucu olarak iç güvenlik

yapılanması, tarihsel süreç içerisinde zaman zaman değişime uğramış ve uğramaya da

devam etmektedir.

Bu ihtiyaçtan yola çıkılarak 2010 yılı içerisinde, başta güvenlik örgütleri

alanındaki koordinasyonsuzluğun giderilmesi olmak üzere, kontra terör politika ve

stratejilerinin belirlenmesi ve uygulanmasında uyum ve verimliliğin sağlanması

amacıyla, İçişleri Bakanlığı bünyesinde „Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı’ adı

altında yeni bir örgütsel düzenlemeye gidilmiştir.

Bu yeni yapılanmanın, Türkiye‟de iç güvenlik yapılanması alanındaki değişim

ihtiyaçlarına cevap verip vermeyeceği, şayet bu ihtiyaca cevap verecekse, kalıcı ve

verimli bir örgütsel değişimin gerçekleştirilebilmesi için hangi değişim yönetimi

yaklaşımlarından yararlanılarak uygulama sürecine gidilmesi gerektiği, yok eğer bu

ihtiyaca cevap vermeyecekse, ülkeyi iç güvenlik alanında ihtiyacı olan örgütsel

yapılanmaya kavuşturacak ve düzenlemede yer almayan değişim öğelerinin neler

olduğu ve bu değişim öğelerinin mevcut örgütsel yapılara hangi değişim yönetimi

yöntemleri ve yaklaşımlarıyla adapte edilmesi gerektiği, bu çalışmada cevabı aranacak

sorulardan bazılarıdır.

Mevcut iç güvenlik örgütlerinin çalışanlarının değişime yönelik tutumlarının

çok iyi tespit ve de analizi ile yeni kurulacak olan örgütsel yapıya geçişteki değişim

yönetiminin, söz konusu örgüt çalışanlarının tutumlarını göz ardı etmeksizin, bu

tutumları dikkate alarak şekillendirilmesi, araştırmanın odağını oluşturmaktadır.

vi

Bu sayede, yeni iç güvenlik yapılanmasının içinde yer alacak mülki İdare,

emniyet, jandarma ve mit yöneticilerinin, direnç göstermeden benimseyeceği veya bu

direncin dozajının en aza indirileceği ve aynı zamanda mevcut iç güvenlik

yapılanmasında etkinlik ve de verimlilik sağlayacak yeni bir örgütsel yapı ile bu

noktaya getirecek değişim sürecinin niteliği ve özellikleri belirlenmeye çalışılacaktır.

Bu çalışmanın, bir yandan ülkemizdeki söz konusu yeni yapılanmanın

gelişimine hizmet etmesi ve bu konudaki siyasi ve idari karar vericilere çalışmalarında

ışık tutması beklenirken, diğer yandan da bilimsel açıdan literatürde neredeyse hiç yer

bulmamış olan, değişim yönetimi disiplininin Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması

bağlamında çalışılarak, bu alandaki akademik bir boşluğu doldurması hedeflenmektedir.

Bu çalışma sürecinde ve doktora eğitimimin diğer aşamalarında, bilgisini,

desteğini ve yol göstericiliğini sakınmayan tez danışmanım Sayın Prof. Dr. Hüseyin

ÖZGEN‟e, yakın ilgisi, katkısı ve tüm diğer desteklerinden ötürü teşekkürlerimi

sunarım.

Ayrıca Çukurova Üniversitesinin İşletme Bölümü, Yönetim ve Organizasyon

Anabilim Dalı‟nda görevli Prof.Dr.Azmi YALÇIN, Doç.Dr.Ali DANIŞMAN,

Yrd.Doç.Dr.Kemal Can KILIÇ‟a, eğitimim boyunca gösterdikleri ilgi, destek ve

yakınlıktan, sayın jüri üyesi hocalarıma zahmet ve katkılarından ötürü, teşekkür ederim.

Son olarak, eşim Şeyma, kızlarım Elif Vera ve Meryem Hüma‟ya, onlardan

çaldığım telafisi imkansız saatler adına, özür, minnet ve sevgilerimle teşekkürü bir borç

bilirim.

Ocak 2011 Sefer YILMAZ

vii

ĠÇĠNDEKĠLER

Sayfa

ÖZET ………………………………………………………………………………… iii

ABSTRACT …………………………………..……………………………………. iv

ÖNSÖZ ………………………………..…………………………………………….. v

KISALTMALAR LĠSTESĠ …………………………………………………….... xiii

TABLOLAR LĠSTESĠ ………………………………………………………......... xiv

ġEKĠLLER LĠSTESĠ …………………………………………..…….………........ xvi

EKLER LĠSTESĠ ………………………………………………….…………...... xviii

BÖLÜM 1

GĠRĠġ

1.1. ÇalıĢmanın Önemi .............................................................................................. 1

1.2. ÇalıĢmanın Amacı .............................................................................................. 3

1.3. ÇalıĢmanın Kapsamı ...... ................................................................................... 3

1.4. ÇalıĢmanın Kısıtları ........................................................................................... 5

1.5. ÇalıĢmanın Planı ............................................................................................... 6

BÖLÜM 2

KURAMSAL ÇERÇEVE

2.1. DeğiĢim Kavramı ……………………………………………………………..... 8

2.2. Örgütsel DeğiĢim Kavramı ................................................................................. 9

2.2.1. DeğiĢimin Sebepleri …………………………………………………... 10

2.2.2. DeğiĢimin Türleri ……………………………………………….......... 11

2.3. DeğiĢim Yönetimi ............................................................................................... 12

2.3.1. DeğiĢime Direnç ...................................................................................... 13

2.3.2. DeğiĢim Yönetimi YaklaĢımları ............................................................ 17

2.3.3. DeğiĢim Yönetiminde Görülen Belli BaĢlı Hatalar ............................ 25

2.3.4. Kamu Sektöründe DeğiĢim .................................................................... 27

viii

2.4. Örgüt Kültürü Ġle Örgütsel DeğiĢim Arasındaki ĠliĢki ................................. 29

2.5. Ġç Güvenlik Yönetimi ........................................................................................ 33

2.6. Ġç Güvenlik Yönetimi Ġle DeğiĢim Yönetimi Arasındaki ĠliĢki ………....… 36

BÖLÜM 3

TÜRKĠYE’NĠN ĠÇ GÜVENLĠK YAPILANMASI

3.1. Mevcut Durum ................................................................................................... 39

3.1.1. Genel ........................................................................................................ 39

3.1.2. Ġç Güvenlik Örgütleri ............................................................................. 40

3.1.2.1. Genel Kolluk ............................................................................. 41

3.1.2.1.1. Polis ......................................................................... 41

3.1.2.1.2. Jandarma ............................................................... 42

3.1.2.1.3. Sahil Güvenlik ....................................................... 43

3.1.2.2. Özel Kolluk ............................................................................... 44

3.1.3. Ġç Güvenlikle Ġlgili Örgütler .................................................................. 45

3.1.4. Ġç Güvenlikte YaĢanan Sorunlar .......................................................... 46

3.1.4.1. Yönetsel Kolluk-Adli Kolluk Ayrımı ...................................... 46

3.1.4.2. Komuta Birliği OlmayıĢı .......................................................... 48

3.1.4.3. Hesap Verebilirlik Sorunu ...................................................... 49

3.1.4.4. Koordinasyon Sorunu .............................................................. 50

3.1.5. DeğiĢim Ġhtiyacı ...................................................................................... 52

3.1.5.1. Terör Örgütlerinde Görülen DeğiĢimler ................................ 52

3.1.5.2. Ġstihbarat Alanında YaĢanan DeğiĢimler ............................... 54

3.1.5.3. Hızlı Teknolojik DeğiĢimler .................................................... 56

3.1.5.4. Terörle Mücadelede Politika ve Strateji Yetersizliği ............ 57

3.1.5.5. Terörle Mücadeledeki Örgütsel Yapının ve Kapasitenin

Yetersizliği …..……..……..…………………………………. 58

3.2. Ġç Güvenlik Yeniden Yapılanması .................................................................... 60

3.2.1. Tarihsel Süreç ......................................................................................... 60

3.2.1.1. Çift MüsteĢar Dönemi(1947) .................................................. 60

ix

3.2.1.2. Mehtap Raporu(1966) .............................................................. 62

3.2.1.3. VIII.BeĢ Yıllık Kalkınma Planı “Güvenlik Hizmetlerinde

Etkinlik” Özel Ġhtisas Komisyonu Raporu ............................ 64

3.2.1.4. IX.BeĢ Yıllık Kalkınma Planı “Adalet Hizmetleri ve

Güvenlik” Özel Ġhtisas Komisyonu Raporu ..................... 66

3.2.2. Kamu Düzeni ve Güvenliği MüsteĢarlığının Kurulması .................... 68

3.2.2.1. Genel .......................................................................................... 68

3.2.2.2. Yeniden Yapılanmanın Gerekçesi .......................................... 68

3.2.2.3. Yeniden Yapılanmanın Amacı ................................................ 70

3.2.2.4. Terörle Mücadele Koordinasyon Kurulu .............................. 70

3.2.2.5. Örgüt Yapısı ............................................................................. 70

3.2.2.6. Örgütün Görevleri ................................................................... 71

3.2.2.7. Ġstihbarat Değerlendirme Merkezi ......................................... 72

3.2.2.8. Personel Rejimi ......................................................................... 72

3.2.2.9. ĠĢbirliği ...................................................................................... 73

3.2.2.10. Bütçe .......................................................................................... 73

3.3. Yeni Yapılanmanın Türkiye’nin Ġç Güvenlik Yapılanmasındaki DeğiĢim

Ġhtiyacına Cevap Verip Vermeyeceği ……………………………….……….. 74

BÖLÜM 4

11 EYLÜL 2001 SONRASINDA

AMERĠKA BĠRLEġĠK DEVLETLERĠNDE OLUġTURULAN

ĠÇ GÜVENLĠK YENĠDEN YAPILANMASI

4.1. Tarihsel Süreç .................................................................................................... 81

4.1.1. Terör Tehdidinin Ülke Sınırları Ġçinde BaĢ Göstermesi .................... 81

4.1.2. Hart-Rudman ve Gilmore Komisyonları ............................................. 82

4.1.3. 11 Eylül 2001 Sonrasında Beyaz Saray’da GiriĢilen Ġç Güvenlik

Yeniden Yapılanmaları .......................................................................... 83

4.1.4. ABD Ġç Güvenlik Bakanlığı’nın Kurulması …………………..……... 84

4.1.5. Terörist Saldırılar Hakkındaki Ulusal Komisyon Raporu ................. 86

x

4.1.6. Ġstihbarat Reformu ve Terörizmi Önleme Yasası ............................... 87

4.1.7. Ġkinci AĢama Gözden Geçirme ............................................................. 88

4.2. Amerika BirleĢik Devletleri’ndeki Yeni Ġç Güvenlik Yapılanması Sürecinde

KarĢılaĢılan Sorunlar ......................................................................................... 89

4.2.1. Üst Örgütlerle ĠliĢkiler Sorunu ............................................................. 90

4.2.2. Yeniden Yapılanma Sorunu .................................................................. 90

4.2.3. Örgüt Kültürleri Sorunu ....................................................................... 92

4.2.4. Özel Sektör Sorunu ................................................................................ 93

4.2.5. Kapsama Alanı Sorunu .......................................................................... 93

4.2.6. Ġstihbaratta Bilgi Yönetimi ve PaylaĢımı Sorunu ................................ 94

4.2.7. Koordinasyon Sorunu ............................................................................ 96

4.3. Amerika BirleĢik Devletleri’ndeki ve Türkiye’deki Ġç Güvenlik Yeniden

Yapılanmalarının KarĢılaĢtırması .................................................................... 98

4.3.1. Gerekçe .................................................................................................... 98

4.3.2. Amaçlar ................................................................................................... 99

4.3.3. Görevler ................................................................................................. 100

4.3.4. Örgüt Yapısı .......................................................................................... 101

4.3.5. Uygulama .............................................................................................. 104

BÖLÜM 5

ARAġTIRMA MODELĠ VE HĠPOTEZLERĠ

5.1. AraĢtırma Modeli ………………………………………….………………… 106

5.1.1. AraĢtırmanın Amacı ve Önemi …………….……………………….. 106

5.1.2. AraĢtırmanın Kısıtları …………………………….………………… 108

5.1.3. Evren ve Örneklem ……………………………….……………….… 108

5.2. AraĢtırmanın Hipotezleri ………………………………………………….... 110

5.2.1. DeğiĢim Ġhtiyacı ……………..……………………………………….. 110

5.2.2. Örgüt ÇalıĢanlarının DeğiĢim Hakkında Bilgilendirilmesi-GörüĢlerine

BaĢvurulması ve Katılımlarının Sağlanması …………….………… 112

5.2.3. Ġstihbaratın Tek Merkezde Toplanması …………..………………... 115

xi

5.2.4. Ġstihbarat PaylaĢımı ………….……………………………………… 116

5.2.5. Ġhtiyaca Cevap Verme-DeğiĢime Yönelik Genel Tutum …..………. 117

5.3. Veri Toplama Aracı …………………………………………………………. 118

5.4. Verilerin Toplanması ……………………………………………………….. 119

5.4.1. Pilot Test Uygulaması …….……………………………………….… 119

5.4.2. Uygulama …………………………………….………….…………… 120

BÖLÜM 6

ARAġTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDĠRMELER

6.1. Verilerin Çözümü Ve Yorumu ………………………………..………..…… 121

6.1.1. YaĢ DeğiĢkenine ĠliĢkin Analizler …………….…………………..… 121

6.1.2. Kıdem DeğiĢkenine ĠliĢkin Analizler ……………..………………… 122

6.1.3. Hipotezlerin Sınanmasına ĠliĢkin Analizler ………..…………….… 123

6.1.3.1. Türkiye’nin Ġç Güvenlik Yapılanmasında DeğiĢim

Ġhtiyacı………………………………………………………...123

6.1.3.2. Ġç Güvenlik Yöneticilerinin KDGM Örgüt Yapılanması

Hakkındaki Bilgi Düzeyleri ………………………………... 126

6.1.3.3. Ġç Güvenlik Yöneticilerine KDGM Yapılanması Hakkında

Resmi Bilgilendirme Yapılıp Yapılmadığı …………….….. 127

6.1.3.4. KDGM Yapılanması Hakkında Ġç Güvenlik Yöneticilerinin

GörüĢlerine BaĢvurulup BaĢvurulmadığı ………………… 129

6.1.3.5. Ġç Güvenlik Yöneticilerinin KDGM Yapılanması Sürecinde

Aktif Olarak Görev Alıp Almadıkları ……………..........… 131

6.1.3.6. Bilgilendirme, GörüĢe BaĢvurma ve Katılımın DeğiĢime

Yönelik Genel Tutum Üzerindeki Etkisi ………………...... 132

6.1.3.7. Ġstihbaratın Tek merkezde Toplanmasına Yönelik Tutumun

DeğiĢime Yönelik Genel Tutum Üzerindeki Etkisi …....... 134

6.1.3.8. Ġstihbarat PaylaĢımına Yönelik Tutumun DeğiĢime Yönelik

Genel Tutum Üzerindeki Etkisi ………………………….... 137

6.1.3.9. DeğiĢim Ġhtiyacına Cevap Verme ve DeğiĢime Yönelik Genel

xii

Tutum ……………………..……………………………..… 140

6.1.4. FarklılaĢmalar …………….…………………………………………. 142

6.1.4.1. Faktör Ortalamalarının Unvanlara Göre FarklılaĢması ... 142

6.1.4.2. Faktör Ortalamalarının YaĢa Göre FarklılaĢması …….… 149

6.1.4.3. Faktör Ortalamalarının Kıdeme Göre FarklılaĢması …… 154

6.2. AraĢtırma Bulgularına ĠliĢkin Değerlendirmeler ……………………….… 158

6.2.1. Türkiye’deki Ġç Güvenlik Yapılanması Alanında DeğiĢim Ġhtiyacı

Bulunup Bulunmadığı ve DeğiĢim Gereklerinin Neler Olduğu … 159

6.2.2. Bilgilendirme, GörüĢe BaĢvurma ve Katılımın DeğiĢime Yönelik Genel

Tutum Üzerindeki Etkisi ………………………………………...….. 160

6.2.3. Ġstihbaratın Tek Merkezde Toplanmasına Yönelik Tutumun,

DeğiĢime Yönelik Genel Tutum Üzerindeki Etkisi ………………... 162

6.2.4. Ġstihbarat PaylaĢımına Yönelik Tutumun, DeğiĢime Yönelik Genel

Tutum Üzerindeki Etkisi ………………………………………….… 163

6.2.5. DeğiĢim Ġhtiyacına Cevap Verme ve DeğiĢime Yönelik Genel

Tutumun Ne Olduğu …...……………………………………………..164

BÖLÜM 7

SONUÇ

7.1. DeğiĢim Yönetimine ĠliĢkin Sonuç ve Öneriler………………………..…… 166

7.2. Örgüt Yapılanmasına ĠliĢkin Sonuç ve Öneriler…………………………… 172

7.3. Bu ÇalıĢmanın Literatüre Katkısı Üzerine TartıĢmalar ………………….. 179

KAYNAKÇA …………………………………………………………………….… 182

EKLER ………………………………………………………………………..….… 204

ÖZGEÇMĠġ ……………………………………………………………………...… 213

xiii

KISALTMALAR LĠSTESĠ

9/11 : 11 Eylül 2001‟de Amerika Birleşik Devletleri‟nde

Gerçekleştirilen Terörist Saldırılar

AB : Avrupa Birliği

ABD : Amerika Birleşik Devletleri

CIA : Central Intelligence Agency(Merkezi İstihbarat Ajansı)

DHS : Department of Homeland Security(İç Güvenlik Bakanlığı)

DPT : Devlet Planlama Teşkilatı

EGM : Emniyet Genel Müdürlüğü

FBI : Federal Bureau of Investigation(Federal Soruşturma Bürosu)

GAO : Government Accountability Office(Devlet İstatistik Ofisi)

GKB : Genel Kurmay Başkanlığı

JGK : Jandarma Genel Komutanlığı

KDGM : Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı

MEHTAP : Merkezi Hükümet Teşkilatı Araştırma Projesi Yönetim Kurulu

Raporu

MGK : Milli Güvenlik Kurulu

MĠT : Milli İstihbarat Teşkilatı

NSA : National Security Agency(Ulusal Güvenlik Ajansı)

SGK : Sahil Güvenlik Komutanlığı

TODAĠE : Türkiye Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü

xiv

TABLOLAR LĠSTESĠ

Sayfa

Tablo 2.1: Nadler ve Tushman‟ın „Örgütsel Değişim Türleri’ Tablosu …………. 12

Tablo 2.2: Örgütlerde Değişime Direncin Sebepleri ……………………...……… 15

Tablo 2.3: Judson‟un Değişime Yönelik Olası Davranış Yelpazesi …………...… 16

Tablo 2.4: Kanter, Stein ve Jick‟in Örgütsel Değişime İlişkin On Emri …………. 19

Tablo 5.1: Araştırma Evreni ve Örneklem Tablosu …………………………..… 109

Tablo 5.2: Başlangıçta Öngörülen Faktörler ……………………………………. 119

Tablo 5.3: Faktör Analizi Sonucunda Belirlenen Faktörler …………………….. 120

Tablo 6.1: Katılımcıların Yaşlarına Göre Dağılımı ……………………………... 121

Tablo 6.2: Unvanların Yaş Gruplarına Göre Dağılımı ………………………….. 121

Tablo 6.3: Katılımcıların Kıdemlerine Göre Dağılımı ………………………..… 122

Tablo 6.4: Unvanların Kıdem Gruplarına Göre Dağılımı ………………………. 122

Tablo 6.5: Faktör A Ortalama ve Standart Sapma Değerleri …………………... 123

Tablo 6.6: Faktör A‟ya Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri ………………… 124

Tablo 6.7: s3 Seçenekli Sorusuna Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri ……... 125

Tablo 6.8: s13 Seçenekli Sorusuna Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri ……. 126





Tablo 6.13: Faktör B Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ………………….... 132

Tablo 6.14: Faktör B ile Faktör E Arasındaki Korelasyon İlişkisi ………………. 133

Tablo 6.15: Faktör B‟nin Faktör E Üzerindeki Etkisi ……………………………. 134

Tablo 6.16: Faktör C Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ………………….... 135

Tablo 6.17: Faktör C‟ye Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri ………………… 135

Tablo 6.18: Faktör C ile Faktör E Arasındaki Korelasyon İlişkisi ………………. 136

Tablo 6.19: Faktör C‟nin Faktör E Üzerindeki Etkisi ……………………………. 137

Tablo 6.20: Faktör D Ortalama ve Standart Sapma Değerleri …………………… 137

Tablo 6.21: Faktör D‟ye Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri ………………… 138

Tablo 6.22: Faktör D ile Faktör E Arasındaki Korelasyon İlişkisi ……………..... 139

xv

Sayfa

Tablo 6.23: Faktör D‟nin Faktör E Üzerindeki Etkisi ……………………………. 139

Tablo 6.24: Faktör E Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ……………………. 140

Tablo 6.25: Faktör E‟ye Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri …………………. 141

Tablo 6.26: Faktör Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması ……………… 142

Tablo 6.27: Unvanlara Göre Faktör Ortalamaları ……………………………..…. 143

Tablo 6.28: Faktör A Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması …………… 143

Tablo 6.29: Faktör C Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması ………...…. 145

Tablo 6.30: Faktör D Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması …………… 146

Tablo 6.31: Faktör E Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması ………….... 147

Tablo 6.32: Faktör Ortalamalarının Yaşa Göre Farklılaşması ………………….... 149

Tablo 6.33: Yaş Gruplarına Göre Faktör Ortalamaları …………………...……… 150

Tablo 6.34: Faktör C Ortalamalarının Yaşa Göre Farklılaşması …………………. 150

Tablo 6.35: Faktör D Ortalamalarının Yaşa Göre Farklılaşması ……………...…. 151

Tablo 6.36: Faktör E Ortalamalarının Yaşa Göre Farklılaşması …………………. 153

Tablo 6.37: Faktör Ortalamalarının Kıdeme Göre Farklılaşması ………………… 154

Tablo 6.38: Kıdem Gruplarına Göre Faktör Ortalamaları ……………………...… 155

Tablo 6.39: Faktör C Ortalamalarının Kıdeme Göre Farklılaşması ……………… 155

Tablo 6.40: Faktör D Ortalamalarının Kıdeme Göre Farklılaşması …………...…. 157

Tablo 6.41: Araştırma Bulguları ve Değerlendirmeler ………………………..…. 158

xvi

ġEKĠLLER LĠSTESĠ

Sayfa

ġekil 2.1: Örgüt Çalışanlarının Değişime Tepkisel Süreçleri …………………… 17

ġekil 2.2: Lewin‟in Üç Aşamalı Değişim Modeli ……………………………….. 18

ġekil 2.3: Dunphy ve Stace‟in Değişimci Liderlik Türleri …………………….... 21

ġekil 2.4: Kotter‟in Sekiz Basamaklı Değişim Modeli ………………………..… 23

ġekil 2.5: Galpin‟nin Değişim Süreci Tekerleği ………………………………… 24

ġekil 2.6: Örgütsel Değişim Sürecinde Örgüt Kültürü Analizi ………………….. 32

ġekil 3.1: İçişleri Bakanlığı Örgüt Şeması ………………………………………. 39

ġekil 3.2: Kolluk Çeşitleri …………………………………………………..…… 40

ġekil 3.3: Polisin Kısımları …………………………………………………...…. 41

ġekil 3.4: Polisin Görevleri …………………………………………………….... 42

ġekil 3.5: Jandarmanın Bağlılığı ……………………………………………...…. 42

ġekil 3.6: Jandarmanın Görevleri ……………………………………………...… 43

ġekil 3.7: Jandarma Teşkilatı Üzerindeki Çok Başlılık …………………………. 48

ġekil 3.8: Hesap Verebilirlik Türleri …………………………………………….. 50

ġekil 3.9: Ulaştırma Bakanlığı Bağlı, İlgili ve İlişkili Kuruluşlar ………………. 65

ġekil 3.10: İç Güvenlik Alanı Üzerindeki Çok Başlılık ………………………...… 76

ġekil 3.11: İç Güvenlikte Politika ve Strateji Belirleme ………………………….. 77

ġekil 4.1: Kapsama Alanı Sorunu ……………………………………………….. 94

ġekil 4.2: İç Güvenlikte Koordinasyon Sorunu …………………………………. 98

ġekil 6.1: Faktör A‟ya Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği …………………... 124

ġekil 6.2: s3 Seçenekli Sorusuna Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği ……….. 125

ġekil 6.3: s13 Seçenekli Sorusuna Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği ……… 127





ġekil 6.8: Faktör C‟ye Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği ……………...…… 136

ġekil 6.9: Faktör D‟ye Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği ……………...…… 138

ġekil 6.10: Faktör E‟ye Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği ……………...…… 141

xvii

Sayfa

ġekil 6.11: Faktör A Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması ………. 144

ġekil 6.12: Faktör B Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması ………. 144

ġekil 6.13: Faktör C Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması ………. 145

ġekil 6.14: Faktör D Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması ………. 146

ġekil 6.15: Faktör E Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması ………. 148

ġekil 6.16: Faktör C Ortalama Değerinin Yaşa Göre Farklılaşması …………….. 151

ġekil 6.17: Faktör D Ortalama Değerinin Yaşa Göre Farklılaşması …………….. 152

ġekil 6.18: Faktör E Ortalama Değerinin Yaşa Göre Farklılaşması …………….. 153

ġekil 6.19: Faktör C Ortalama Değerinin Kıdeme Göre Farklılaşması ………..... 156

ġekil 6.20: Faktör D Ortalama Değerinin Kıdeme Göre Farklılaşması …………. 157

xviii

EKLER LĠSTESĠ

Sayfa

EK 1 Anket Formu ……………………………………………….... 204

EK 2 Pilot Test Sonuçlarının Güvenilirlik Analizi ………………… 207

EK 3 Pilot Test Sonucu Elde Edilen Verilerin Faktör Analizi …….. 208

EK 4 Uygulama Sonuçlarının Güvenilirlik Analizi ……………..… 209

EK 5 Uygulama Sonucu Elde Edilen Verilerin Faktör Analizi ….… 210

EK 6 Faktör Soru Gurupları ……………………………………….. 211

1

BÖLÜM 1

GĠRĠġ

1.1. ÇalıĢmanın Önemi

Giderek artan bir ivme ile değişen ve başkalaşan iç ve dış çevresel koşulların

içerisinde iş görmek zorunda olan örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerinin tek yolu,

çevrelerindeki değişime zamanında ayak uydurabilmeyi başarabilmelerine bağlıdır. Bu

nedenle örgütler, değişmek durumundadır. Hatta bu değişim uygulaması bir kereliğine

veya sıra dışı olarak değil, sürekli ve de kalıcı bir şekilde sağlanmak zorundadır. Sürekli

değişim, artık pek çok örgütte bir norm halini almıştır(Rossi, 2006).

Ancak örgütlerde değişim, sanıldığı kadar basit ve de sorunsuz bir süreç

değildir. Değişimin türü, zamanlaması, yöntemi, değişimden sonra ulaşılmak istenen

durumun ne olduğu, değişime yönelik örgüt çalışanlarının olumsuz tepkilerinin

giderilerek değişime yönelik direncin azaltılması veya ortadan kaldırılması ve

değişiminin kalıcılığının sağlanması gibi konular, son derece karmaşık ve literatürde

üzerinde bütünüyle uzlaşma sağlanamamış önemli detaylardır.

Her şeyden önce örgütlerin çeşitliliğinin ve özel şartlarının, bir başka ifadeyle

„durumsallıklarının‟ bir sonucu olarak, her ne kadar bazı yazarlar tarafından aksi ortaya

atılmış olsa da, tekdüze ve değişmez bir değişim modeli bulunmamaktadır. Bu

nedenledir ki, değişimle ilgili önerilerin bolluğuna ve bu konuda yapılmış sayısız

akademik çalışmanın rehberliğine rağmen başarılı örgütsel değişimlerin sayısının çok da

fazla olduğu söylenemez. 2000 yılında yapılan bazı araştırmalarda, örgütsel değişim

girişimlerinin yarısından fazlasının başarısız olduğu öne sürülmüştür(Higgs ve

Rowland, 2000; Beer ve Nohria, 2000). Sirkin, Keenan ve Jackson(2005) daha da ileri

giderek, değişim çabalarının üçte ikisinin başarısız olduğunu iddia etmişlerdir.

Örgütlerdeki değişim girişimlerinin neredeyse dörtte üçüne yakınının başarısız

olduğunu öne sürenler dahi vardır(Hammel ve Champy, 1993; Higgs ve Rowland,

2000).

2

Örgütsel değişimlerde başarı oranlarının sadece büyük örgütlerde değil, küçük

çaptaki girişimlerde bile umut kırıcı olduğundan söz edilmektedir(Hirschhorn, 2002).

Bu başarısız çabaların sonunda bazen örgütlerin arzu edilen duruma gelme bir yana,

eskisinden daha kötü bir duruma geldiği de görülmektedir(Katzenbach ve Smith, 1993).

Başarısızlığa sebep olarak çok değişik faktörler ortaya atılmıştır. Değişim

teorilerinin noksanlıkları(Beer, Eisenstat, Russell, Spector, 1990), örgüt çalışanlarının

değişime yönelik desteğinin yetersizliği(Porras ve Hoffer, 1986) ve değişim

yönetimindeki yanlışlıklar(Griffith, 2002) bunlardan sadece bazılarıdır. Porras ve

Hoffer(1986), bu düşük başarı oranlarının, değişimi etkileyen kilit unsurlar hakkında

açık seçik bir rehberliğin bulunmamasından kaynaklandığını öne sürer.

Kısaca örgütlerde değişim, bilimsel yaklaşımları ve uzun boylu araştırmaları,

analizleri gerektiren ve pek çok riskleri bünyesinde barındıran oldukça hassas ve de

uzun bir süreçtir. Özellikle iç güvenlik yapılanması gibi büyük çaptaki kamusal

örgütlerin yeniden düzenlenmelerinde girişilecek değişim uygulamalarında, bu risk çok

daha büyük boyutlardadır. Burada temel sorun, başarısızlık halinde örgütlerin

varlıklarını bile tehlikeye düşürebilecek olan değişim girişimlerinin başarısının nasıl

sağlanabileceği sorusudur.

Değişim yönetimi örgütlere, değişim sürecindeki riskleri en aza indirecek,

değişimi hızlı, etkili ve kalıcı bir şekilde yürütecek bilimsel ipuçları sağlamaktadır. Bu

ipuçları, geçmişte yürütülmüş sayısız değişim girişiminin bilimsel olarak analiz

edilmesi sonucunda elde edilmiştir. Bu konuda literatürde hatırı sayılır bir birikime

rastlamak mümkündür. Ancak akademik literatürde, özelde “İç Güvenlik Örgütleri”nin

yaşadıkları değişim tecrübelerini ortaya koyan ve de araştırmacı ve uygulamacılara bu

alanda ışık tutabilecek çalışmaların sayısı yok denecek kadar azdır. “Türkiye‟deki İç

Güvenlik Yapılanması” üzerinde uygulanacak radikal bir değişim girişiminin

başarısızlık riskleri ve başarı faktörleri üzerinde bugüne dek yapılan akademik bir

çalışmaya ise rastlanılamamıştır.

Oldukça yeni bir terim olan ve toplumun her kesimini doğrudan olduğu kadar

tüm diğer örgütleri de dolaylı olarak etkileyen “İç Güvenlik Yapılanması” alanında

değişim yönetimi bağlamında yürütülen bu araştırmanın, Türkiye‟nin iç güvenlik

3

yönetimi alanında yeni yapılanmalara gidilirken ve bu yapılanmanın içerisindeki sürekli

değişim süreci aşamalarında yararlanılacak, etkili ve verimli değişim yönetimiyle ilgili

bilimsel yaklaşımları literatüre kazandıracağı düşünülmektedir.

1.2. ÇalıĢmanın Amacı

Değişim yönetimi yaklaşımlarının iç güvenlik yapılanması alanında

uygulanması şeklinde doktora düzeyinde bir akademik çalışmaya, literatürde

rastlanılamamıştır. „Türkiye‟nin İç Güvenlik Yapılanması‟ alanındaki değişim

girişimlerine ilişkin bu akademik çalışmanın, bir yandan bu alanda yürütülen değişim

çabalarının başarısına ışık tutması ve destek olması ümit edilirken, öte yandan da

literatürde bu alanda yaşanan önemli bir boşluğun doldurulmasına katkıda bulunması

amaçlanmaktadır.

Bu amaçla bu araştırmada, Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması alanında

yaşanan sorunlar ve değişim gereklerinden yola çıkılıp, değişim ihtiyacına cevap

verecek olan örgütsel yapılanmanın niteliği ortaya konularak, bu nitelikteki bir iç

güvenlik yapılanmasına götürecek olan yeniden yapılanma girişiminin başarıya

ulaşması, değişim sürecinde etkinlik ve verimlilik sağlanması, iç güvenlik alanındaki

mevcut örgütler ve çalışanları tarafından kabullenilmesi, sahiplenilmesi ve

kurumsallaşarak kalıcılığının sürdürülmesi için yürütülmesi gereken etkili değişim

yönetiminin şekli ve özellikleri ortaya konulmaya çalışılmaktadır.

1.3. ÇalıĢmanın Kapsamı

Bu çalışma, teorik kısım ve alan çalışması olarak temelde iki bölümden

oluşmaktadır. Çalışmanın teorik odağının merkezinde, “Örgütlerde Değişim Yönetimi”

yer almaktadır. Bu bağlamda öncelikle, değişim yönetiminin ne olduğuna ve neyi

araştırdığına bakılmıştır. Sonra, örgütlerde değişimin sebepleri mercek altına alınmıştır.

Örgütsel değişimlerde yaşanan en büyük sorun, değişime karşı dirençtir. Bu

direncin sebepleri ve bu direnci ortadan kaldırma veya en aza indirme yol ve yöntemleri

araştırılmaktadır. Bu arayış, değişim modellerine götürmüştür. Değişim modelleri,

örgütlerde değişim sürecinde izlenmesi gereken aşamaları farklı açılardan ortaya

koymaya çalışan tasarımlardır. Hepsinin üzerinde birleştiği bir takım özellikler vardır.

4

Bu özellikler belirlenmeye çalışılmıştır. Değişim süreçlerinde sıklıkla yaşanan belli

başlı hatalar araştırılmıştır.

Bundan sonraki aşamada, Türkiye‟nin iç güvenlik yönetimi alanında yaşanan

değişim ihtiyaçları ve bu ihtiyaçlara cevap verebilecek bir örgütsel yapılanmanın temel

özellikleri ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Bu noktada, İçişleri Bakanlığı bünyesinde

2010 yılı içinde oluşturulan Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı(KDGM)

yapılanması sürecindeki değişim yönetimi mercek altına alınarak, yürütülen bu sürecin

değişim yönetimi yaklaşımlarıyla ne ölçüde örtüştüğü araştırılmıştır.

Alan çalışmasında, Türkiye‟deki iç güvenlik yöneticilerinin KDGM‟nın

kurulması şeklindeki yeni örgütsel yapılanmaya yönelik genel tutumları araştırılmış,

KDGM yapılanması sürecinde değişim yönetimi yaklaşımlarından yararlanılıp

yararlanılmadığı ve şayet yararlanılmadıysa bu durumun iç güvenlik örgütlerinin

yöneticilerinin değişime yönelik tutumları üzerinde ne yönde bir etki yaptığı

sorgulanmıştır. Bu amaçla, değişim yönetimi yaklaşımlarından yola çıkılarak geliştirilen

hipotezlerin, geçerlilikleri sınanmıştır. Bu çalışmada cevabı aranan araştırma

sorularından bazıları şu şekilde sıralanabilir:

Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanmasında, bir değişim ihtiyacının bulunup

bulunmadığı?

Şayet değişim ihtiyacı varsa, bu alandaki değişim gereklerinin neler olduğu?

KDGM örgütsel yapılanmasının niteliğinin ne olduğu?

KDGM yapılanmasının mevcut haliyle Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasındaki

değişim ihtiyaca cevap verip vermeyeceği?

11 Eylül 2001(9/11) sonrasında ABD‟de girişilen iç güvenlik yapılanması sürecinde

yaşanan sıkıntılar ve alınacak derslerin neler olduğu?

9/11 sonrasında ABD‟de girişilen iç güvenlik yapılanması süreciyle, Türkiye‟de

2010 yılında girişilen KDGM‟nın kurulması şeklindeki yeniden yapılanma sürecinin

benzeşen ve ayrışan yönlerinin neler olduğu?

5

KDGM örgütsel yapılanma sürecinde, değişim yönetimi yaklaşımlarının dikkate

alınıp alınmadığı?

Şayet dikkate alınmadıysa, bu durumun iç güvenlik örgütleri yöneticilerinin

KDGM‟na yönelik tutumlarında ne yönde bir etkisinin olduğu?

İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin, KDGM yapılanmasına yönelik tutumlarının

genel olarak ne olduğu?

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında değişime gidilecekse şayet, nasıl bir

örgütsel yapılanmaya ihtiyaç duyulduğu?

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında değişime gidilecekse şayet, nasıl bir

değişim yönetimi sergilenmesi gerektiği?

1.4. ÇalıĢmanın Kısıtları

Bu çalışmada iki tür kısıtlılık söz konusu olmuştur. Bunlardan birincisi,

literatüre ilişkindir. Literatürde, “Değişim Yönetimi” kavram ve ilkelerinin, İç Güvenlik

Yönetimi alanında uygulanması konulu bir çalışma bulunmadığı gibi, tek tek güvenlik

örgütleri(Emniyet Genel Müdürlüğü, Jandarma Genel Komutanlığı, vb.) şeklinde değil

de, bunları da içine alacak şekilde ve daha kapsayıcı bir perspektiften, “Türkiye‟deki İç

Güvenlik Yönetiminin Örgütsel Yapılanması” üzerinde odaklanmış doktora düzeyinde

bir çalışmaya da rastlanılamamıştır. İç güvenlik alanındaki mevcut çalışmalar

çoğunlukla yüksek lisans düzeyinde olup, bunlar da daha çok kamu yönetimi ve siyaset

ile uluslararası politika alanlarında çalışılmıştır.

Çalışmamızdaki ikinci kısıtlılık konusu ise, alan çalışmasına ilişkindir. Alan

çalışmasının kapsamında yer alan iç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin örgütsel

değişimle ilgili tutumlarını ölçme noktasında, hem iç güvenlik örgütlerinin

yöneticilerine ulaşma ve hem de ulaşılan bu kişilerin gerçek tutumlarını kaygısız bir

şekilde açıkça ortaya koymaları bakımından örgüt kültürleri bağlamında sıkıntılar

yaşandığı görülmüştür. Bu örgütlerin, dışa kapalı ve gizliliğe önem veren yapılarının ve

ayrıca örgüt çalışanları tarafından eleştirilmeye açık ve de alışık olmayışlarının, örgüt

çalışanları açısından düşüncelerini rahatlıkla açıklamada caydırıcı bir işlev gördüğü

6

anlaşılmıştır. Bu kısıt, ihtiyaç hissedilen durumlarda bir kısım veri toplama

çalışmalarının bire bir yürütülmesi yoluyla aşılmaya çalışılmıştır.

1.5. ÇalıĢmanın Planı

İlk bölümde, alışıldık şekilde araştırma konusunun önemi, amacı, yöntemi,

bilimsel alan içerisindeki yeri ve kısıtları belirginleştirilmeye çalışılmıştır.

İkinci bölüm, literatür taramasına ayrılmıştır. Bu bölümde, altı alt başlık

bulunmakta olup, ilkinde değişim kavramı, ikincisinde örgütsel değişim kavramı,

üçüncüsünde değişim yönetimi, dördüncüsünde örgüt kültürü ve örgütsel değişim

ilişkisi, beşincisinde iç güvenlik yönetimi ve son başlık altında ise, iç güvenlik yönetimi

ile değişim yönetimi arasındaki ilişki irdelenmiştir. Bu başlıklar içerisinde en çok

hacim, “Değişim Yönetimi”ne ayrılmıştır. Burada, değişimin sebepleri, türleri ve

değişime dirençle beraber, en çok bilinen değişim yönetimi yaklaşımları ve değişim

yönetiminde görülen belli başlı hatalar mercek altına alınmıştır. Bu alt başlığın sonunda

ise „Kamu Sektöründe Değişim‟ konusuna yer verilmiştir.

Üçüncü bölümde, “Türkiye‟deki İç Güvenlik Yapılanması” ele alınmaktadır.

Bu bölüm üç kısımdan oluşmaktadır. Birinci kısım mevcut duruma ayrılmıştır. Burada,

Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması genel olarak ortaya konulduktan sonra, iç

güvenlik örgütleri ve iç güvenlikle ilgili örgütler sıralanmıştır. Devamında, bu alanda

yaşanan sıkıntılar ve bununla bağlantılı olarak değişim ihtiyacı masaya yatırılmıştır.

İkinci kısımda, iç güvenlik yeniden yapılanmasının tarihsel süreci ve KDGM örgütsel

düzenlemesi ele alınmaktadır. Bu bölümün son kısmında ise, KDGM yapılanmasının

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasındaki değişim ihtiyacına cevap verip vermeyeceği

tartışılmaktadır.

Dördüncü bölümde, 11 Eylül 2001‟de ABD‟ye yapılan terörist saldırıların

sonrasında bu ülkede iç güvenlik yapılanması alanında yaşanan değişim süreci

ayrıntılarıyla ele alınmıştır. Bu kapsamda, yaşanılanlar hem kronolojik olarak ortaya

konulmuş ve hem de değişim sürecinde yaşanan sıkıntılar ve dile getirilen eleştiriler

mercek altına alınmıştır. Üç alt ana başlık bulunmaktadır: Tarihsel süreç, ABD‟deki

7

yeni iç güvenlik yapılanması sürecinde karşılaşılan sorunlar, KDGM yapılanmasının

9/11 sonrasında ABD‟de yaşanan iç güvenlik yeniden yapılanmasıyla karşılaştırması.

Beşinci bölüm, araştırma modeli ve hipotezlerine ayrılmıştır. Bu bölümde,

araştırma modeli ve hipotezleri ile veri toplama aracı ve verilerin toplanması

anlatılmaktadır.

Altıncı bölümde, araştırma bulguları ve değerlendirmeler yer almaktadır.

Verilerin çözümü, yorumu ve araştırma bulgularına ilişkin kapsamlı değerlendirmeler

yapılmaktadır.

Yedinci bölüm, sonuç bölümüdür. Bu bölümde, değişim yönetimine ve örgüt

yapılanmasına ilişkin sonuç ve önerilerle, bu araştırmanın literatüre katkısı üzerine

tartışmalar yer almaktadır.

8

BÖLÜM 2

KURAMSAL ÇERÇEVE

Bu bölümde, değişim kavramına kısa bir göz attıktan sonra, çalışmanın odağını

oluşturan örgütsel değişim kavramı üzerinde durulacaktır. Örgütsel değişim

uygulamalarında görülen başlıca hatalar ile örgütlerde başarılı değişimler için ortaya

konulmuş belli başlı yönetim yaklaşımları irdelenecektir. Örgüt kültürlerinin örgütsel

değişimler üzerindeki etkilerine bakıldıktan sonra, iç güvenlik yönetiminin ne olduğu ve

değişim yönetimiyle arasındaki ilişki belirginleştirilmeye çalışılacaktır.

2.1. DeğiĢim Kavramı

Değişim kısaca, bir durumdan bir başka duruma geçiştir. Bu ifadede yer alan

„durum‟, bazen konuma, bazen zamana, bazen niteliğe, bazen niceliğe göndermede

bulunabilir. Bir bireyin bir evden başka bir eve taşınması konumda değişimi, bulunduğu

ev içinde değişiklikler yapması nitelikte değişimi, ikinci bir ev alması nicelikte değişimi

ifade eder. Bu örnekteki değişim olgusu, her ne kadar basit ve anlaşılır görünse de,

toplumsal ve sistemsel değişimler, her zaman o kadar kolay anlaşılır ve gözlemlenebilir

değillerdir.

Peker(1995:24), değişimi, bir bütünün öğelerinde ve bu öğelerin birbirleriyle

olan ilişkilerinde öncekine göre nitelik ve nicelik olarak gözlemlenebilir farklılıklar

şeklinde tanımlar. Dikkat edilirse Peker(1995)in tanımlamasında, nicelik ve nitelik

şeklinde iki ölçüt kullanılmaktadır. Ülgen ve Mirze(2007) ise değişime, planlama

açısından bir tanımlama getirir. Onlara göre değişim, bir organizasyonda veya süreçte

geçerli durumdan planlı veya plansız olarak, bir başka duruma geçiştir.

Değişimle neyin kastedildiği, değişim kavramının hangi bağlamda kullanıldığı

ile ilgilidir. Akademik alanda da değişim kavramına, kullanılan disipline göre farklı

anlamlar yüklendiği görülmektedir. Bu çalışmada değişim kavramından söz edilirken,

örgütsel değişimler kastedilecektir.

Değişimin sebebi, türü ve niteliği, değişimin üzerinde yaşandığı nesne, birey,

grup veya olguya göre değişir. Örgütsel değişimlerde planlı değişim kavramından söz

9

edilirken, örneğin mevsimsel değişimlerde bu kavram kullanılamaz. Onun yerine

düzenli veya düzensiz değişim, hızlı veya yavaş değişim gibi kavramlar kullanılır. Bu

nedenle değişim kavramının içini, değişimin hangi bağlamda kullanıldığına göre

doldurmak gerekmektedir.

2.2. Örgütsel DeğiĢim Kavramı

Değişim, bir örgütün hayatta kalması ve de başarısı için sade bir beklentiden

öte aslında bir kuraldır da(Nadler, Shaw ve Walton, 1995). Örgütler hayatta kalabilmek

için değişmek zorundadırlar(Abrahamson, 2000:75). Ülgen ve Mirze(2007:80) de

işletmelerin hayatta kalabilmek için değişen çevreye uyum sağlamak zorunda

olduklarını söyleyenlerdendir. Bu uyum bazılarına göre, örgütün değişen çevreye uyum

sağlamak için kendisinde değişme gitmesi, diğerlerine göre ise örgütün çevreyi

kendisine uyumlaştırmasıyla gerçekleşir. Bu iki görüş arasında en çok kabul göreni ise

birinci şıktır.

Akademik çevrelerde „örgütsel değişim‟ bugüne kadar pek çok açıdan

çalışılmış ve de analiz edilmiştir. Bunlardan bazıları değişimin nasıl olduğuna bakarak

yöntem üzerinde odaklaşırken, diğerleri değişimin yapısına bakarak içerik üzerinde

durmuşlardır. Her ikisi de örgütsel davranışların belirli bir sistem içerisinde ve örgüt

amaçları doğrultusunda daha az riskli ve daha sağlıklı nasıl değiştirilebileceği

sorusunun cevabını araştırmışlardır.

Bir önceki başlık altında, değişim kavramına, kullanıldığı bağlama göre

anlamlar yüklenilmesinin daha doğru olacağından söz edilmişti. Bu nedenle öncelikle

örgütsel değişimin ne anlama geldiğine ve nasıl tanımlandığına bakmak gerekmektedir.

Van de Ven ve Poole(1995:512), peç çok bilim adamının örgütsel değişimin anlamı ve

üzerinde nasıl çalışılacağında uzlaşamadığını belirtir ve şöyle bir tanımlama önerir:

“Değişim, bir örgütün içinde, şekilde, kalitede veya durumda zamanla gözlemlenen

amprik değişikliklerdir”. Nadler(1988) örgütsel değişimi, örgütün bütününü kapsayan,

birkaç yıla yayılan, örgüt, yapılan iş ve yönetim hakkında temel değişiklikler öngören

bir süreç olarak tanımlar. Cummings ve Worley(1997)‟e göre örgütsel değişim, örgütün

ve örgüt üyelerinin algılama, düşünme ve davranışları üzerinde radikal farklılıklar

10

doğuran, örgütün çevreyle olan ilişkilerine ve işleyiş biçimine yansıyan nitelikteki

değişikliklerdir.

Yönetim araştırmacıları ve teorisyenlerinden çoğu, yöneticilerin sürekli

değişimi doğuracak şekilde örgütsel varsayımları ve uygulamaları geliştirmek ve

yerleştirmek zorunda olduklarını öne sürerler(Isabella 1990; Lau ve Woodman, 1995).

Nadler, Shaw ve Walton(1995)‟e göre de, önümüzdeki dönemde hayatta kalacak

örgütlerin temel özelliği, öğrenme kapasitesini sürekli arttıran ve sürekli değişen çevre

koşullarına hızlıca ayak uyduran örgütler olmalarıdır. 1980‟lere kadar örgütsel

değişimlerin pek çoğu demografik, ekonomik, sosyal ve politik etkilere tepki şeklinde

yaşanmıştır(March, 1991). 1990‟a gelindiğinde ise örgütler, faaliyet gösterdikleri

alanlarda pek çok farklı gelişmelerle yüz yüze kalmışlardır(Greenwood ve Hinings,

1996). Bu gelişmelerin çoğu, teknolojik ilerlemelerden kaynaklanmıştır. Pazar yapıları

ve üretim ilişkileri değişmiş, iş gücü piyasası çeşitlenmiş ve farklılaşmıştır. 2000‟li

yıllara gelindiğinde ise, sürekli değişim pek çok örgütte artık bir norm halini

almıştır(Rossi, 2006).

2.2.1. DeğiĢimin Sebepleri

Örgütlerde değişimin sebepleri, farklı bakış açılarına göre sınıflandırılabilir.

Kimilerine göre değişimin sebepleri, genel ve özel sebepler olarak iki gurupta incelenir.

Genel sebepler arasında, makroekonomik değişimler, küreselleşme, değişen rekabet

koşulları, hızlı ve sürekli teknolojik yenilikler, işgücü farklılaşması(Jick, 1995; Nadler,

Shaw ve Walton, 1995; Porras ve Silver, 1991) yer alır. Özel sebepler arasında ise,

tüketim alışkanlıklarındaki değişimler, pazar yapısındaki farklılaşmalar, kalite ve

verimlilikteki gelişmeler ve yasal düzenlemeler sıralanabilir.

Bunun yanında değişim sebeplerini bir başka açıdan, örgüt dışı değişim

sebepleri ve örgüt içi değişim sebepleri şeklinde sınıflandırmak da mümkündür. Örgüt

dışı değişim sebepleri olarak yukarıda sıralanan genel ve özel sebepler anlaşılabilir.

Örgüt içi değişim sebepleri ise, daha çok örgüt çalışanları tarafından dile getirilir.

Burada değişimle arzu edilen, çalışma ortamının çalışanlar lehine yeniden düzenlenmesi

veya daha uygun bir çalışma ortamının sağlanmasıdır.

11

Değişim ihtiyacı çoğu zaman öngörülemez olduğundan değişim, ortaya çıkan

değişim ihtiyaçları ve zorunlulukları karşısında tepkisel olabileceği gibi, bazen de kriz

durumlarından kaynaklanır(Burnes, 2004; De Wit ve Meyer, 2005). Bunun yanında,

sürekli değişim olgusu da pek çok örgütte bir norm halini almış bulunmaktadır. Sürekli

değişim, örgütün içinde yaşadığı çevresel ortamda yaşanan sürekli değişime paralel

olarak, örgüt yapı ve işleyişinde de bu çevresel değişimlere ayak uyduracak biçimde

değişiklikler yapılmasını öngörür. Yani örgüt yönetiminin değişim olgusuyla ilgili

fikirleri ve ön kabulleri de, önemli birer değişim faktörüdür.

2.2.2. DeğiĢim Türleri

Değişimler farklı açılardan sınıflandırılabilir. Bunlar içinde en çok kullanılanı,

planlı ve plansız değişim şeklindeki sınıflandırmadır. Örgütsel değişimler, planlı

değişimler ve tepkisel değişimler olarak temelde ikiye ayrılır(Nadler ve Tushman,

1995). 1980‟lerden sonra bazı araştırmacılar planlı değişimleri eleştirmeye

başlamışlardır. Onlara göre yavaş ve planlı değişimler, günümüzün hızlı ve sürekli

farklılaşan çevre koşullarına ayak uydurmada yetersiz kalmaktadırlar(Burnes, 2004).

Son yıllarda “Sürekli Değişim Modeli” literatüre hakim olmaya başlamıştır(Brown ve

Eisenhardt, 1997:1).

Bunun yanında, değişimler aşamalı veya köktenci de olabilir(Palmer, Dunford

ve Akin 2006:78). Aşamalı değişimlerde, küçük adımlarla değişim uygulamalarına

gidilirken, köktenci değişimlerde geçmişten bütünüyle bir kopuş ve de neredeyse

örgütün bütününün yeniden şekillendirmesi söz konudur(Nadler ve Tushman, 1995:22).

Bu tür radikal değişimlerde örgütün vizyonunda ve stratejilerinde de ciddi farklılıklar

ortaya çıkar(Newman, 2000:604) ve bu durum örgütün kimliği ve değerleri üzerinde

belirsizlik doğurur.

McLagan(2002:47) üç tür değişim tanımlar: İşlemsel değişim, aktarmacı

değişim ve dönüşümcü değişim. İlkinde küçük değişiklikler yapılır ve uygulaması kolay

olur. İkincisinde roller, ilişkiler, yetki ve sistem topluca değiştirilir. Karmaşıktır ve ciddi

bir planlamayı gerektirir. Katılımcıların duygusal yönlerinin de dikkate alınması

zorunludur. Üçüncüsü, örgütte hemen her şeyin baştan aşağıya yeniden tasarlandığı

12

türdür. Temel algı ve normlar değiştirilir. Başarılı uygulama için standart yöntemler

yoktur. Deneme yanılma yolu ile değişim gerçekleşir.

Tablo 2.1: Nadler ve Tushman‟ın „Örgütsel Değişim Türleri‟ Tablosu

Örgütsel DeğiĢim Türleri

Kademeli Radikal

Sezgisel İnce Ayar Yeniden Rotalama

Reaktif Uyum Yeniden Yapılanma

Kaynak: Nadler ve Tushman, 1995, s.24

Nadler ve Tushman (1995:20) aşamalı ve radikal değişimleri ayırt edebilmek

için dört kategori kullanır. Bunlar: İnce ayar, uyum, yeniden rotalama ve yeniden

yapılanmadır. İlkinde, örgüt bünyesinde küçük değişimlere gidilir. İkincisinde daha çok

tepkisel değişimler söz konusudur. Son ikisinde ise örgüt bünyesinde radikal değişimler

yaşanır.

2.3. DeğiĢim Yönetimi

Değişim yönetimi, Morgan ve Brightman(2001:111)‟a göre, bir örgütün yön,

yapı ve kapasitelerini, müşterilerinin sürekli değişen ihtiyaçlarına cevap verebilecek

şekilde değiştirebilmesidir. Kar amaçlı örgütler için doğru kabul edilebilecek bu

tanımlama, kar amacı gütmeyen veya kamusal örgütler için bütünüyle geçerli kabul

edilemez. Bunun yerine, değişim yönetimi daha genel bir ifade ile, örgütün amaçlarına

en hızlı, en verimli ve en güvenli bir yoldan ulaşabilmesi için, örgüt içi ve örgüt dışı

çevresel koşulların, örgüt yönetimi tarafından, en akıllıca bir şekilde yönetilmesi-

yönlendirilmesi şeklinde tanımlanabilir.

Örgütsel gelişim ve değişim yönetimi literatürü, örgütlerde değişimin başarıyla

nasıl yürütüleceği sorusunun yanıtını arar. Bu yanıtı ararken de, farklı zamanlarda ve

farklı durumlardaki bir birinden farklı binlerce örgütün değişim süreçlerini ve

13

sonuçlarını inceler. Değişimi doğuran faktörleri, değişim türlerini, değişimin olası

sonuçlarını, değişim yönetimindeki hataları ve başarı faktörlerini ortaya koymaya

çalışır.

Değişimdeki amaç, örgütün varlığını, verimliliği arttırarak sağlamaksa şayet,

değişim yönetiminin her şeyden önce bu amaca yönelik önlemler alması ve değişimle

ulaşılan noktayı, bu açıdan değerlendirmesi gerekmektedir. Bununla beraber örgütler,

yaşayan canlı organizmalar olarak kabul edildiklerinden, örgütlerin yaşayan en canlı

parçası olan örgüt çalışanlarının değişime yönelik tutumlarını izleyerek, söz konusu

tutumları direnç boyutundan destek boyutuna taşımanın formülleri de aranacaktır.

Örgütsel değişim hakkındaki bireysel algılamaları etkileyen faktörleri anlayıp

yönetebilmek, değişimi başarıyla yürütmeye olanak sağlayacaktır.

İşte değişim yönetimi literatürü, değişim sürecinin sağlıklı olarak işlemesi ve

kendisinden beklenen örgütsel amaçlara örgütü ulaştırabilmesi için bilinmesi

gerekenleri örgüt yöneticilerinin kullanımına sunmaktadır.

2.3.1. DeğiĢime Direnç

Örgütsel değişimlere direnç, 1940‟lardan itibaren bilimsel bir araştırma başlığı

olmaya başlamış(Coch ve French, 1948) ve o günden bugüne kadar değişime direnç

üzerine pek çok çalışma yapılmıştır(Oreg, 2003; Piderit, 2000; Wanberg ve Banas,

2000; Wanous, Reichers ve Austin, 2000).

Miller, Johnson ve Grau(1994),‟nun tanımlamasına göre direnç, değişimi

desteklemeye karşı isteksizlik ve aynı zamanda değişime yönelik olumsuz tepkidir.

Bireyin değişime neden direnç gösterdiği konusunda tek bir neden yoktur. Direncin

genellikle, kurumsal ve bireysel beklentilerden, davranışları değiştirmede motivasyon

eksikliğinden(Lippit, Watson ve Westley, 1958) veya örgütün çıkarlarının bireyin

çıkarlarıyla örtüşmemesinden kaynaklandığı(Coch ve French, 1948; Tichy, 1983;

Zaltman ve Duncan, 1977) söylenmiştir. Çoğu zaman direnç, bireyin kendisi

odaklıdır(Oreg, 2003; Piderit, 2000; Wanberg ve Banas, 2000). Bireysel düzeyde

sezgisel ve de duygusal boyutları vardır.

14

Palmer, Dunford ve Akin (2006:148-150)‟e göre insanların değişime

direnmesinin birkaç sebebi vardır: öncelikle insanlar değişimi çoğu zaman istemezler.

Belirsizlikten rahatsızlık duyarlar. Değişimin, kendi bireysel veya gurupsal çıkarları

üzerindeki etkileri onları endişelendirir. Mevcut örgüt kültürüne olan bağlılık da direnç

yaratır. Değişimin gerekli olduğuna ilişkin inancın yeterince yerleşik olmayışı bir diğer

direnç nedenidir. Bazen de çalışanlar değişimin yönünü veya yöntemini benimsemezler.

Zamanlamasının doğru olmadığına inanırlar. Geçmişteki değişim deneyimleri de onları

olumsuz tutuma itebilir(Palmer vd., 2006:151-154).

Kiel(1994:195)‟e göre çalışanların direnç göstermesinin bir nedeni, değişim

sonucunda örgütsel ve bireysel verimliliğin ve performansın ölçüm derecesinin

artmasıdır. İnsanlar genel olarak denetim ve değerlendirme altına girmekten kaçarlar.

Değişimin mevcut denetimin dozajının derecesini arttıracağından korkarlar. İkinci en

önemli sebep ise Kiel‟e göre, çalışanların değişimle ilgili bilgi eksikliğidir. Şayet

çalışanlar değişimin ne getireceğini bilirlerse değişimi bir tehdit olarak algılamaktan

vazgeçerler.

İş ortamının değişmesi, çalışanların belirsizlik düzeylerinin artmasına ve rol

belirsizliğine yol açar(Ashford, 1988; Saifer, 1996). Ackerman(1982), rol

belirsizliğinin, değişim yönetimi sürecinde vizyon belirleme, iletişim ve bilgilendirme

konularındaki yönetim başarısızlığından kaynaklandığını savunur.

Büyük örgütsel değişimler esnasında örgüt üyeleri, alışık oldukları iş

ortamından ayrılıp, giderek belirsiz bir ortama doğru yol aldıklarını fark ederler(Olson

ve Tetrick, 1988). Bu tür geniş kapsamlı örgütsel değişimlerde, çalışanların iş

güvenceleri hakkındaki endişeleri de artar(Dekker ve Schaufeli, 1995). Bu nedenle

çalışanlar, psikolojik stresten biyolojik rahatsızlıklara kadar birçok tepkiler

verirler(Saifer, 1996). Bu aşamada değişim yönetimi uygun şekilde yürütülmediği

takdirde, ortaya çıkan kaos durumu iş ve örgüt yaşamında arzu edilmeyen çalışan

davranışlarının ortaya çıkmasına yol açabilir(Miller ve Monge, 1985; Olson ve Tetrick,

1988).

15

Tablo 2.2: Örgütlerde Değişime Direncin Sebepleri

DeğiĢime Direncin Sebepleri

1 Örgütsel ve Bireysel Beklentiler

2 Motivasyon Eksikliği

3 Örgütün Çıkarlarının Bireyin Çıkarlarıyla Örtüşmemesi

4 Birey Psikolojisi

5 Belirsizlik Korkusu

6 Mevcut Örgüt Kültürüne Aşırı Bağlılık

7 Değişimin Gerekli Olduğuna İlişkin İnancın Yeterince Yerleşik Olmayışı

8 Çalışanların Değişimin Yöntemine ve Zamanlamasına Olan İtirazları

9 Geçmişteki Değişim Deneyimlerinde Yaşanan Olumsuzluklar

10 Örgütsel Denetimin Dozajının Artacağına İlişkin Endişeler

11 Değişimle İlgili Bilgi Eksikliği

12 İş Güvencesi Endişesi

Judson (1991:47), değişime direncin farklı şekillerde olabileceğini öne sürer.

Temel form bireyin kişiliğinden, değişimin yapısından, ona karşı olan davranışların

niteliğinden ve grup veya örgüt tutumları tarafından belirlenir. Judson, çalışanların

değişime yönelik tutumlarını olumludan olumsuza doğru bir yelpaze içinde sıralamıştır.

Bu yelpaze, değişimi arzu ile kabul etmekten, değişime karşı kaygısızlık ve pasif

direnişten, değişimi bilinçli şekilde sabote etmeye kadar uzanır.

16

Tablo 2.3: Judson‟un Değişime Yönelik Olası Davranış Yelpazesi

Kabul

Arzulu

İşbirlikçi

Baskı Altında İşbirliği

Kabul

Pasif Çekilme

Kaygısızlık

Kaygısızlık

İş Heyecanını Yitirme

Sadece Emredileni Yapma

Öğrenememe

Pasif DireniĢ

Protesto Etme

Sadece Kurallarla Yetinme

Mümkün Oldukça Az Çalışma

İş Yavaşlatma

Aktif DireniĢ

Hata Yapma

Zarar Verme

Bilinçli Sabotaj

Kaynak: Judson, 1991, s.48

Çalışanlar, değişime birkaç farklı biçimde tepki verirler. Bazıları değişime

şiddetle karşı çıkarlar ve aylar hatta yıllarca bu dirençlerini sürdürürler. Çoğu zaman bu

direnç, çıktıda azalma, zayıf ilişkiler, kavga, düşmanlık ve hatta örgütsel yıkımla

sonuçlanır (Bridges, 1991; Coch ve French, 1948; Miller, Johnson ve Grau, 1994). Tam

tersine kimileri de değişimin amaçlarına ulaşmasında ekstra çaba sarf ederler.

Araştırmalar göstermektedir ki, insanlar kendileri ve örgütleri için anlamlı olacağına

inandıkları değişimleri desteklerler. İşi daha kolaylaştıran, müşteriyi daha memnun

kılan ve ürün kalitesini arttıran değişimlerdir bunlar(McLagan, 2002:51).

17

Bu iki uç davranış arasındaki farklılıkları anlamada çalışanların değişimi

algılama sürecini ortaya koyan “Aşama Modeli” i kullanılır(Armenakis ve Bedeain,

1999; Bridges, 1991, 2003; Lewin, 1947, Isabella, 1990). Bu modele göre çalışanlar

değişimi yaşarken bir dizi süreçten geçerler: inkar, direnç, keşif ve katkı. Bu modellerin

içerdiği dönemlerinin sayısı ve sırası yazardan yazara değişse de, genellikle hepsinin iki

tarafı vardır: Olumlu ve de olumsuz.

ġekil 2.1: Örgüt Çalışanlarının Değişime Tepkisel Süreçleri

Bu modellerin temel varsayımı şudur: Bireyin olumlu dönemlere

geçebilmesinin yolu, olumsuz dönemleri aşmasına bağlıdır. Bu nedenle uygulayıcılar ve

araştırmacılar için kritik soru: değişim süreçlerinde bu hareketi en olumsuzdan en

olumluya götürecek faktörlerin neler olduğudur. Şayet bu faktörler doğru biçimde

belirlenebilirse, çalışanların en az dirençle karşılayacakları ve bu direncin de kısa sürede

ortadan kaldırılabileceği etkili ve verimli değişim yönetimi uygulanabilecektir.

Bu nedenle bu araştırmada, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasındaki örgütsel

değişim girişimlerinin mevcut güvenlik örgütlerinin çalışanları tarafından kısa sürede

kabullenerek benimsenmesi ve değişim sürecindeki direncin en aza indirilmesi için

uygulanması gereken değişim yönetiminin özelliklerinin neler olduğu belirlenmeye

çalışılacaktır. Bunu yaparken de, değişim yönetimi yaklaşımlarından yararlanılacaktır.

“Değişim Yaklaşımları” değişim yönetimi araştırmacılarının, örgütsel değişimlere

ilişkin gözlemlerini ve araştırmalarında ulaştıkları sonuçları modellemeleriyle ortaya

çıkmıştır.

2.3.2. DeğiĢim Yönetimi YaklaĢımları

Lewin (1947) değişim uygulamasını bir süreç olarak görenlerin başındaydı.

Onun ortaya koyduğu modelden yola çıkarak Judson (1991); Kanter, Stein ve Jick

18

(1992); Kotter (1995); Galpin (1996); Nadler (1998); Pendlebury, Grouard, ve Meston

(1998), ve daha pek çokları örgütlerde değişim üzerine modeller geliştirdiler.

ġekil 2.2: Lewin‟in Üç Aşamalı Değişim Modeli

Kaynak: Lewin, 1951

Lewin‟in(1951) “Planlı Değişim Modeli”, değişim yaklaşımları içerisinde en

çok kabul görüleni sayılabilir(Burnes, 2005). Lewin değişimi, “mevcut durumdan arzu

edilir bir duruma geçiş” olarak tanımlar ve üç aşama ortaya atar: sistemi çözme ve

değişime hazırlama; değişimi gerçekleştirme ve dondurma, yani değişimden sonra

sistemi kararlı hale getirme.

Birinci aşama, üç basamaktan oluşur: Bilgi, ikna ve karar verme(Rogers,

1983). Bilgi, değişimin gerekli ve mümkün olduğu düşüncesinin örgüt çalışanlarında

oluşmasıdır. İkna, örgüt çalışanlarını değişime uyum sağlamaya yönlendirmedir. Karar

verme ise, örgüt çalışanlarının değişimi kabul veya ret etme halidir. İkinci aşama,

değişimi fiilen gerçekleştirme aşamasıdır. Bu aşamada değişimi mümkün kılacak

koşullar hazırlanmaya çalışılır. Üçüncüsü aşama dondurma-katılaştırma evresidir. Bu

evrede kurumsallaşma vardır(Rogers, 1983). Yürütülen değişim çabalarının

sonuçlarının kalıcı kılınması için uğraş verilir. Gerçekleştirilen değişiklikler örgüt

çalışanları tarafından içselleştirilip benimsendiği ve bu değişimin izleri örgüt kültürü

üzerinde belirginleştiği zaman değişim tam olarak gerçekleşmiş kabul edilir.

Judson(1991:165-166)‟ın, örgütsel değişimle ilgili geliştirdiği beş aşamalı

modeli, Lewin‟in modelinin detaylandırılmış hali gibidir. Bu modelde, önce analiz etme

ve planlama, sonra değişim fikrini yayma ve destek bulma yer alır. Devamında değişim

unsurlarını fiilen ortaya koyma ve örgüt çalışanlarına tanıştırma gelir. Bundan sonra ise,

değişimi bütünüyle gerçekleştirme ve ulaşılan değişim sonrası yeni görüntüyü

netleştirme, perçinleştirme ve kurumsallaştırma vardır.

19

Kanter, Stein, ve Jick(1992:383)‟in ortaya atmış olduğu “On Emir” örgütsel

değişim yaklaşımları arasında doksanlı yıllara damgasını vurmuş olanlardandır. Onlara

göre örgütlerde değişim, yapılması gereken bir dizi işlem sırasının izlenmesiyle sağlıklı

bir biçimde gerçekleştirilebilir:

Tablo 2.4: Kanter, Stein ve Jick‟in Örgütsel Değişime İlişkin On Emri

Örgütsel DeğiĢimlerde On Emir

1. Örgütü ve değişim ihtiyacını analiz etme

2. Ortak bir vizyon yaratma

3. Geçmişten kopma

4. Gereklilik hali yaratma

5. Güçlü bir liderle destekleme

6. Politik destek sağlama

7. Uygulama planı oluşturma

8. Uygun yapılar geliştirme

9. Çalışanlarla iletişim kurma, onları sürece katma ve dürüst olma

10. Değişimi güçlendirme ve kurumsallaştırma

Kaynak: Kanter, Stein ve Jick 1992, s.383

Bu işlem sıralamasının başında, örgütü detaylı bir şekilde analiz etmek ve

değişim gerekliliğini ortaya koymak yer alır. Örgütsel analizde örgütün güçlendirilmesi

gereken zayıf yönleri ile korunması gereken üstün tarafları açık bir şekilde

belirginleştirilir. Sonra örgüt çalışanları tarafından kolaylıkla paylaşılabilecek ortak ve

gerçekçi bir vizyon ile bu doğrultudaki hedefler ortaya konulur. Bu iki aşama

tamamlandıktan sonra, mevcut durumdan çıkılmaya başlanılabilir. Yani terk edilmesi

gerekenler terk edilir ve tanıştırılması gereken yenilikler, tanıştırılmaya başlanır.

20

Dördüncü aşamada değişimin keyfi değil zorunlu olduğu düşüncesinin yaygınlaştırılıp

örgüt çalışanları tarafından benimsenmesine çalışılır. Beşinci aşamada liderin önemi

devreye girer. Aslında değişimin başından itibaren de süreçler, bilinçli liderler

tarafından yürütülür ancak, bu aşamadan itibaren değişimi teknik olarak sırtlayacak bir

lidere daha çok gereksinim vardır. Lider, örgütle ilgili herkesin örgüt içinden veya

dışından olsun, değişimin karşısında olmamalarını, tersine yanında olmalarını

sağlamaya çalışır.

Planlı değişimler yazılı bir uygulama planına göre yürütülür. Bu plan bir

uygulama takvimine bağlıdır. Lider ekibi, bu planın uygulama alanına geçmesi için tüm

koşulları elverişli hale getirmeye çabalar. Bu sırada her türlü iletişim açık tutulur,

mümkün olduğunca fazla sayıda kişinin sürece aktif katılımı sağlanır ve örgüt

çalışanlarına karşı açık olunur. Değişimin getirecekleri ve gelecek görüntüsü, net bir

şekilde ortaya konulur ve paylaşılır. Tüm bu süreçlerin sağlıklı bir şekilde atlatılmasının

ardından örgütle tanıştırılan değişim unsurları güçlendirilerek, perçinlenmeleri ve

kurumsallaşmaları sağlanır. Bu model de, Lewin(1952)‟nin modelinin daha

detaylandırılmış ve geliştirilmiş bir hali olarak kabul edilebilir.

Doksanlı yılların ilk yarısı, örgütsel değişim çalışmaları açısından verimli bir

dönem olmuştur. Bu dönemde çalışmalarıyla ön plana çıkan isimlerden biri de

Lippitt‟tir. Lippitt(1993), örgütsel değişim için üç model öne sürer. Birincisi denge

modelidir: temel amacı örgütü çatışmadan uzak tutmaktır. İkincisi organik modeldir:

vurgu takım yönetiminde ve örgütün etkinliğini arttırmak için sistemsel sorunları

çözmededir. Üçüncü model gelişim modelidir: kişilikte güven ve ilişkiler üzerine

odaklıdır. Lippitt, modellerin avantaj ve dezavantajlarından söz eder ve örgütsel

değişimin, sorun çözme sürecini paylaşan, deneysel girişimleri destekleyen, arzulanır

yeni davranış kalıplarını ödüllendiren kilit kişi veya gurupların girişimciliğinden

kaynaklandığını belirtir. Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında girişilen örgütsel

değişimlerin, Lippitt‟in organik modeliyle kısmen örtüştüğü söylenebilir. Değişim

çabalarının ardında, örgütün etkinliğini arttırmak için sistemsel sorunların çözümü

arayışı vardır.

Dunphy ve Stace(1993), örgütsel değişimin iki kritik boyutundan söz eder. İlki

değişimin büyüklüğü ve derecesi, ikincisi değişimi uygulayacak liderlik tarzıdır.

21

Değişimin büyüklüğü bakımından, literatürde aşamalı görüş hakimdir(Dunphy, 1981;

Golembiewski, 1979; Kanter, 1983; Quinn, 1980). Bu görüş radikal değişimlere karşı

olup, örgütü yavaş gelişim adımlarıyla değiştirmeyi savunur. Bu sayede örgüt değişime

ayak uydurabilecek zamanı bulur. İç güvenlikteki söz konusu geniş kapsamlı örgütsel

değişimlerin de Dunphy ve Stace(1993)‟in aşamalı görüşleri doğrultusunda gelişim

adımlarıyla yürütülmesinde, değişimin kalıcı olması ve kurumsallaştırılması

bakımından yarar vardır.

ġekil 2.3: Dunphy ve Stace‟in Değişimci Liderlik Türleri

Kaynak: Dunphy ve Stace(1993)

Örgütsel değişimin ikinci kritik boyutu liderlik tarzıdır. Dört tür değişim

liderliği saptamışlardır(Dunphy ve Stace, 1993): İşbirlikçi, istişareci, amir ve zorlayıcı.

İşbirlikçi yaklaşımda örgütün geleceğiyle ilgili kararlar alırken çalışanların geniş

katılımı söz konusudur. İstişareci liderlikte, örgütsel değişimler konusunda çalışanların

da görüşünü alınır. Amir tarz, karar vermede sadece kendi yetkisini kullanır. Zorlayıcı

yaklaşımda, örgütteki kilit guruplar üzerinde değişime zorlama yönteminin kullanılması

söz konusudur. Ancak bu liderlik tarzlarının aynı anda farklı dozajlarda bir arada

kullanılması da pekala mümkündür.

Resnick(1993), her ne kadar bunlara ulaşmak zor olsa da, değişim için beş

koşul tanımlar. Birincisi, geniş kapsamlı bir değişime gereksimim düşüncesidir. İkincisi,

değişen durumda çalışmaya istekli bir lider gereksinimidir. Üçüncüsü, örgüt üyeleri

arasında güvendir. Dördüncüsü, kaynak-bütçe ve uzman varlığıdır. Beşincisi, değişimle

ilgili olumlu örgüt geçmişidir.

22

Stacey(1996), teorik paradigmalarını, yöneticilerin çevresel değişimlerden önce

proaktif olarak başarılı dönüşümlere girişebileceği, değişimin lineer bir süreç hareketi

olduğu ve örgütlerin durağan dengede bulunmak eğiliminde olan sistemler olduğu

varsayımları üzerine oturtur. Bu varsayımlar, Lewin(1951)‟e kadar dayanır. Bu değişim

fikrine göre değişim lineer olduğundan ileriye doğru doğrusal bir süreç olup, örgüt

yönetimi tarafından yürütülebilir ve detaylı bir plan dahilinde rahatlıkla

uygulanabilir(Kotter, 1990; Hammel ve Champny, 1993). Ancak daha sonraki

çalışmalar bu basitleştirilmiş görüşe karşı çıkar(Elrod ve Tippett, 2002; Senge, 1990;

Beer ve Nohria, 2000). Onlar, değişimin gerçekte çok daha karmaşık bir süreç olduğunu

öne sürerler. Kimileri ise bir yandan lineerliği kabul ederken, diğer yandan değişimin

yapısının karmaşıklığını da göz ardı etmez(Buchanan ve Boddy, 1992).

Van de Ven ve Poole(1995) değişim ve gelişim kelimelerini kullanarak yaptığı

bilgisayarlı literatür taramasında bir milyondan fazla makaleye rastlamıştır. Bunları

inceledikten sonra yaklaşık 200 makale üzerinde yoğunlaşmış ve bunlardan yola çıkarak

20 değişim teorisi çıkarmış ve bu teorileri dört guruba ayırmıştır: hayat çemberi teorisi,

teleolojik teori, diyalektik teori ve gelişim teorisi. Hayat çemberi teorisi, örgütsel

değişimin, doğum, gelişim, çöküş ve ölüm şeklinde bir sıralama izlediğini; teleolojik

teori, örgütün bir hedefe yönelik var olduğunu ve vizyonunu ve amaçlarını sürekli

yenilediğini; diyalektik teori, iki veya daha fazla obje arasındaki çatışmanın değişimi

getirdiğini; gelişim teorisi ise, değişimin varyasyon, seleksiyon ve kabul şeklinde bir

döngüde işlediğini öngörür.

Değişim yaklaşımları yazarları içerisinde en bilinenlerden biri de Kotter‟dir.

Kotter(1996) yapısal değişimlerin başarısı için sekiz basamaklı bir süreç tanımlar:

Bunların en başında, gereklilik hissi uyandırmak yer alır. Değişim için bir zorunluluk

hissedilmelidir. Ona göre kişiler mevcut durumun iyi olduğuna inanırlarsa değişimi

desteklemezler. Bu gerek hissedildikten sonra değişime rehberlik edecek bir koalisyon

belirlemelidir. Bu misyon için güçlü lider ve yöneticiler kullanılmalıdır. Oluşturulan bu

değişim ekibi, bir vizyon ve strateji geliştirmelidir. Vizyon, örgüt çalışanlarına

aktarılmalıdır. Vizyon, basit olmalı, mecazlar kullanılmalı, tekrar yapılmalı, çoklu

formlar geliştirilmeli ve liderlik ön planda olmalıdır. Çalışanlar yetkilendirilmeli ve

değişim sürecinde aktif olarak görevlendirilmelidir. Kısa dönemli kazanımların tanıtımı

23

yapılmalıdır. Gözle görülebilen, net ve değişimle doğrudan ilgili kazanımlar örgütle

paylaşılmalıdır. Değişimin getirdiği farklılıklar günlük işlemlerin içerisine

yerleştirilmelidir.

ġekil 2.4: Kotter‟in Sekiz Basamaklı Değişim Modeli

Kaynak: Kotter, 1996, s.21

Son basamakta ise, değişimle kazanılan yeniliklerin örgüt kültürüne

perçinlenmesi yer alır. John Kotter‟in bu sekiz basamaklı değişim süreci modeli, en çok

bilinen değişim yönetimi modellerindendir.

Galpin(1996) modelinde, dokuz köşeli bir tekerlek tanımlamıştır: Bu tekerleğin

köşelerinde, değişim gereğini ortaya koyma, planlı değişim vizyonu geliştirme ve bu

vizyonu yaygınlaştırma, mevcut durum analizi, öneriler getirme(röportajlar, anketler,

toplantılarla katılımı sağmala), önerileri detaylandırma, pilot uygulamalar yapma,

uygulamaya koymaya hazırlık, uygulamaya koyma, ölçme, destekleme ve değişimi

rafine etme vardır.

24

ġekil 2.5: Galpin‟in Değişim Süreci Tekerleği

Kaynak: Galpin(1996)

Nadler(1998)‟in on iki basamaklı modeli her düzeydeki örgütte

uygulanabilecek değişim yöntemleri içermektedir: bu modelin bir özelliği, değişimin

sorumluluğunu sadece üst yöneticilere değil örgütün her düzeyindeki yöneticilere de

yaymış olmasıdır. Bir diğer özelliği ise, değişimin türüne göre değişim işlem

basamakların yerlerinin değiştirilebilmesidir. Nadler‟in değişim basamakları şu

şekildedir:

Önce kilit gurupların desteğinin alınmasıyla başlanır. Bunun için bilinçli

liderlik davranışları ön plana çıkar. Semboller ve açık bir iletişim dili tercih edilir.

Değişimin hangi noktaları etkilemeyeceği veya bir başka değişle değişmeyecek olan

özellikler ortaya konulur. Mevcut durumla ilgili hoşnutsuzluklar su yüzüne çıkarılır.

Planlama ve uygulama aşamasında katılıma önem verilir. Değişimi destekleyen

davranışlar ve tutumlar desteklenerek teşvik edilir. Çalışanlara, eski alışkanlıklarından

kopabilmeleri için süre tanınır. Değişimle ulaşılması beklenilen gelecek duruma ilişkin

net bir görüntü-imaj çizilmeye çalışılır. Geçiş dönemi yönetimi yapıları geliştirilir. Elde

edilen kazanımlarla ilgili veriler toplanır ve analiz edilir.

25

Bazı araştırmacılar değişimin yavaş, diğerleri ise radikal değişimlerin hızlıca

yapılmasından yanadırlar(Beer vd., 1990; Carnall, 1990; Pettigrew, 1979; Romanelli ve

Tushman, 1994). Her iki yöntemin de olumlu ve olumsuz etkileri görülebilir. Yavaş

değişimler, örgüt üyelerine nelerin olup bittiğini anlama fırsatı sağlaması bakımından

yararlıdır. Hızlı değişimlerde uyum sorunları yaşanabilir. Özellikle büyük örgütlerde bu

sorunun yaşanma olasılığı çok daha fazladır.

2.3.3. DeğiĢim Yönetiminde Görülen Belli BaĢlı Hatalar

Daha önceki bölümlerde belirtildiği gibi araştırmacılar, örgütlerdeki değişim

girişimlerinin bir çoğunun başarısızlıkla sonuçlandığını iddia etmişlerdir(Balogun ve

Hailey, 2004; Higgs ve Rowland, 2000; Kotter, 1990; Hammel ve Champny, 1993).

Buchanan, Claydon ve Doyle(1999), bir anket çalışmasının sonuçlarından hareketle

yöneticilerin çoğunun değişim konusunda uzmanlık ve kapasitelerinin bulunmadığını ve

kitaplardan hareketle değişimi yönetmenin mümkün olmadığını öne sürmüştür. Kotter

ve Cohen(2002) bu başarısızlığın teknik konulardan çok insan kaynaklı olduğunu

düşünmektedir. Onlara göre başarısızlığın sebebi değişim yöneticilerinin insan kaynaklı

olgular üzerinde durmamasından kaynaklanmaktadır.

Örgütsel değişimlere gidilirken değişimin en önemli yönünün insan faktörü

olduğunu unutmamak gerekir. (Andersen ve Klein, 2000; Duck, 2001; Griffith, 2002;

Kesterson ve Broome, 2005; Maddi ve Khoshaba, 2005). Bir örgütte değişim,

kaçınılmaz olarak bir insan sürecidir ve değişim sürecinin en zor tarafı, olayın insani

boyutunu yürütmektir(Barchan, 2006). Duck(2001:9)‟a göre insan duyguları tıpkı

maliyet, vergi, satış, kalite gibi birer veridirler. Bu nedenle onları belirlemek ve analiz

etmek, onlara yönelik yöntem ve stratejiler geliştirmek mümkün ve de gereklidir.

Bunların önemini göz ardı etmek herhangi bir değişim girişiminin başarısızlığına pekala

sebep olabilir.

Örgütsel değişim yönetimlerinde görülen temel hatalar noktasında değişim

yazarlarının çoğu aynı fikirdedirler. Bu hatalardan en çok vurgulananlar arasında,

değişimden önce örgütü geniş çaplı analiz etmeme(Harrison ve Shirom, 1999), örgütü

yeterince hazırlamadan değişime girişme(Gilmore, Shea ve Useem, 1997), vizyon

oluşturamama, vizyonu tanıtamama, değişim gerekliliğini ortaya koyamama, değişimle

26

ilgili örgüt içi açık iletişimi sağlayamama(Covin ve Kilmann, 1990), çalışanların

desteğini almadan değişime girişme(Ceruzzi, 1999), değişim süreçlerini atlama veya

eksik bırakma, mikro değişimleri önemsememe(Burke ve Trahant, 2000), katılımı

sağlayamama ve değişim sonrası durumu kalıcı kılamama gibi başlıklar sıralanabilir.

Resnik(1993), örgütsel değişim konusunda üç hatalı varsayım olduğunu öne

sürer. Bunlardan ilki, çalışanların değişime karşı olduğudur. Diğeri, değişim planlaması

değişim uygulanmasından ayrı tutulabilir görüşüdür. Üçüncüsü ise, değişimin örgüt

bağlamı dışında yönetilebileceğine ilişkin düşüncedir.

Kotter(1995) modelini değişik çap ve endüstri dalındaki yüzün üzerindeki

örgüt üzerinde yapmış olduğu çalışması sonucunda geliştirmiştir. Değişim girişimlerinin

çoğunun başarısız olduğunu görünce, temel hataların neler olduğu üzerinde kafa

yormuştur. Geliştirmiş olduğu modelden çıkan iki önemli sonuç, değişim sürecinin her

birinin belirli süreler alan bir dizi aşamadan oluştuğu ve bunlardan her birinde yapılacak

önemli bir hatanın sürecin bütününü etkilediği şeklindedir. Kotter(1995), değişim

liderlerinin yaptığı en önemli değişim hatalarından birinin, örgüt çalışanlarına değişimin

önemi ve kaçınılmaz olduğu hakkında gerekli bilgilendirmenin yapılmayışı olduğunu

öne sürer. Bir diğer önemli hata ise ona göre, değişimi sürükleyecek bir vizyonun ortaya

konulamamasıdır.

Schein(1979) örgütsel değişimlerde hazır bulunuşluğun önemini vurgulamış ve

bu koşul sağlanmadan değişimin mümkün olmayacağını öne sürmüştür. Ona göre

değişime hazır oluşluk, örgüt üyelerinin değişimin gerekli olduğuna ve örgütün değişimi

gerçekleştirebileceğine ilişkin inançlara sahip olmalarıdır. Bernerth(2004:39) değişime

hazır oluşluğu, bireyin düşünme şeklini değiştirmeye olan istekliliği veya tepkiselliğini

yansıtan bir ruh haleti olarak tanımlamıştır.

Schwahn ve Spady(1998:47) değişimin neden başarılı olmadığına ilişkin beş

gerekçe öne sürer. Bunlar, kişilerin değişim için inandırıcı bir gerekçe olmadıkça

değişmeyecekleri; insanların, değişim inisiyatifi kendi ellerinde olmadığında

değişmeyecekleri; değişimi yöneten güçlü bir lider olmadığında değişimin

gerçekleşmeyeceği; örgüt çalışanlarının değişimin kişisel olarak kendilerine nasıl

27

yansıyacağını bilmediklerinde değişime direnecekleri ve örgüt çalışanlarının değişim

sürecinde örgütten gerekli desteği almadıklarında, değişimin zora gireceği şeklindedir.

Değişimden en çok etkilenenlerin değişime katkıda bulunmadığı takdirde

değişimi uygulamanın zorlaşacağı konusunda literatürde geniş çaplı söz birliği

vardır(King ve Rodriguez, 1981; Guth ve MacMillan, 1986; Floyd ve Wooldridge,

1992; Armenakis, Harris ve Mossholder, 1993). Burada katılımın önemi ortaya çıkar.

Karar verme sürecinde veya uygulamada katılımı sağlama, değişimi kolaylaştırmada

yardımcı olur ve kaliteli karar almaya yol açar (Kim ve Mauborgne, 1999). Fakat aynı

zamanda maliyetlidir ve zaman alıcıdır da.

2.3.4. Kamu Sektöründe DeğiĢim

Özel sektördeki kar amaçlı örgütlerin içinde bulundukları çevresel faktörlerle,

kamusal örgütlerin iş gördükleri çevresel faktörler benzer olmakla birlikte aynı değildir.

Aralarında önemli farklılıklar vardır. Bunun bir sonucu olarak da, bu çevresel

faktörlerden kaynaklanan değişim sebepleri doğal olarak farklılaşmaktadır.

Kamu sektörü de özel sektörde olduğu gibi, yeni bilgi ve iletişim

teknolojileri(Larson ve Coe, 1999), küreselleşme(Isaac-Henry, 1993), ekonomik, sosyal

ve politik değişimler(Isaac-Henry, 1993) ve işgücü piyasasındaki farklılaşmalar gibi kar

amaçlı örgütlerinkiyle benzer değişim faktörlerine sahiptir. Ancak kamu sektörünün

kendine özgü değişim kaynakları da vardır: Hükümet liderlerinin ve iktidardaki siyasi

partilerin yeniden seçilme düşüncesi(Osborne ve Gaebler, 1993), katı bürokrasiden

müşteri odaklı hizmet anlaşılışına geçilmesi yönündeki talepler(Painter, 1993) ve

vatandaşlardan gelen daha fazla demokrasi, şeffaflık ve hesap verebilirlik gibi hizmet

beklentileri, bunlardan bazılarıdır.

Özel sektörün aksine verimlilik ve rekabet, kamu sektöründe temel bir değişim

faktörü değildir. Kamusal örgütlerde örgütsel hedefler ve çıktılar, her zaman maddi

anlamda ölçülemez çünkü. Hizmet alanların memnuniyetleri veya siyasi iradenin

hoşnutluğu, çoğu zaman ön plandadır. Casile ve Davis-Blake(2002), kamusal örgütlerin

pazar dışı örgütlerden olduklarını, çıktılarının her zaman ekonomik ve finansal olarak

ölçülmediğini, meşruluklarını kurumsal pratiklere uyum sağlayarak elde etmeye

28

çalıştıklarını öne sürmüşlerdir. Bu nedenle onlara göre temel değişim faktörü, hizmet

alanlardan gelen hoşnutsuzluk tepkileri ve bunun siyasi karar vericiler üzerindeki

zorlayıcı etkileridir.

Bazı yazarlar, kamusal örgütlerde değişimin özel örgütlerdekinden daha zor

olduğunu iddia ederler(Ingstrup ve Crookall, 1998). Bu zorluğun bir sonucu olarak da

Savoie(1998), kamu sektöründeki örgütsel değişim girişimlerinin çok azının başarılı

olduğunu söyler. Ona göre bunun sebebi, kamusal örgütlerin diğer örgütler gibi sadece

ekonomik kaygılar ve kar amacı biçiminde örgütsel amaçlar gütmediklerindendir. Bu

örgütler, politik ve sosyal çevreyi de dikkate almak zorundadırlar.

Bunun yanında, her kamu örgütü çözümün sadece bir tarafıdır. Planlama,

bütçeleme, personel bakımlarından diğer örgütlerle birlikte hareket etmek

zorundadır(Posner ve Rothstein, 1994). Kamusal örgütlerin bankalar gibi ekonomik

faaliyet gösterenler dışındaki pek çoğunun mali girdileri ve finansman kaynakları,

tamamen bağlı oldukları hiyerarşik yapıdaki merkezi yönetimler tarafından karşılanır.

Bu nedenle, mali bakımdan ilişkili oldukları diğer kamusal örgütlere önemli ölçüde

bağımlıdırlar.

Bir örgüt için son derece önemli olan misyon ve örgütsel amaçlar belirleme işi

de bu örgütlerin dışında gerçekleştirilir. Misyon ve hedef tanımlaması, çoğu kez bu

örgütleri kuran yasal mevzuatlarda veya siyasi iradenin yansımaları olan yönetsel

düzenlemelerde belirlenmiştir. Aynı şekilde, sahip oldukları insan kaynakları da çoğu

zaman, kamuda bu alanda görevli uzman bir insan kaynakları örgütü tarafından

karşılanır. Personel bulma ve işe almanın kendilerine bırakıldığı durumlarda bile, insan

kaynakları politikalarını tek başlarına belirleyemezler.

Kamusal örgütler açısından bir diğer önemli sıkıntı seçimlerdir. Seçimler

sebebiyle pek çok değişim uygulaması sonraya bırakılmaktadır. Yine seçimler sebebiyle

değişen iktidarlarla beraber pek çok kamu örgüt yöneticisinin görev yerleri

değişebilmekte veya görevleri son bulabilmektedir. Kamu yöneticileri, değişimin

zorluklarını anlamadan onları izleyen, medya ve kamuoyunun baskısı altındadırlar. Bu

göz önünde olma ve de baskılar, ters giden bir şeyler olduğunda değişime kolaylıkla son

verilmesine sebep olabilir(Ingstrup ve Crookall, 1998).

29

DiMaggio ve Powell(1991a, 1991b) ile Meyer ve Rowan(1992) örgütsel

perspektiften kamu örgütlerini inceleyenlerin başında gelir. Kamu örgütlerinin sosyal

olarak özel sektörden çok daha fazla sorumluluk altında ve hesap verebilir olmalarından

ötürü daha fazla baskıyla karşı karşıya kaldıklarını söylerler. Meşruluk talepleri de özel

sektördekinden daha fazladır. Scott ve Meyer (1991) de bu paralelde, kamu örgütlerinin

güçlü kurumsal ve zayıf teknolojik ortamda iş gördüklerini, verimlilikten çok meşruluk

arayışında olduklarını yazar.

Siyasal ve toplumsal çevrenin giderek daha karmaşık bir hal aldığı günümüzde,

aynı zamanda teknolojik yeniliklere ayak uydurma, yeni yönetim tekniklerini kullanma,

çalışanların giderek artan taleplerine cevap verme, hizmetten yararlananların ve

dolayısıyla siyasi otoritenin hoşnutluğunu kazanma gibi baskılar altında bulunan

kamusal örgütlerin, geleneksel iş görme yöntemlerini yeniden gözden geçirmeleri

gerekmektedir. Bu yöntemler, katı hiyerarşik yapılaşmaya dayanan, örgüt çalışanlarının

görüşlerini dikkate almayan, verimlilik ve performansı ön planda tutmayan, buyurgan

ve cezalandırıcı öğeleri içerisinde barındırmaktadır. Kamusal örgütlerin bu geleneksel

yapılardan daha esnek, katılımcı, hiyerarşik olmayan yapılara dönüşmesi, planlı ve

bilinçli örgütsel değişimlerle gerçekleşebilir. Ingstrup ve Crookall(1998)‟ın kamu

sektörüyle ilgili araştırması, iyi çalışan örgütlerle kötü çalışan örgütler arasındaki farkın,

başarılı olan örgütlerin güven, açıklık, iletişim ve sürekli öğrenmeden oluşan bir çatı

oluşturmalarından, bunun kendi değişim gündemlerini belirlemesinden ve dış

aktörlerden gelecek değişim sıkıntısını hafifletmesinden kaynaklandığını iddia eder.

2.4. Örgüt Kültürü Ġle Örgütsel DeğiĢim Arasındaki ĠliĢki

Örgüt kültürü, araştırmacıların ilgisini 1980‟lerden itibaren çekmeye

başlamıştır(Schumacher, 1997; Sorensen, 2002). 1980‟ler boyunca örgütsel kültür

değişimi, yönetim ve organizasyon çalışmalarının merkezine oturmuştur. Özellikle

1982‟de Peters ve Waterman tarafından yayımlanan “In Serarch of Excellence” gibi

kitapların ardından uygulayıcılar da bu alana ilgi göstermeye başlamışlardır(Willmot,

1993; Peters ve Waterman, 1982).

Schein(1990:111) kültürü, “Bir gurubun icat ettiği, keşfettiği veya geliştirdiği,

dış uyum ve iç bütünleşme ile ilgili sorunlarla başa çıkabilmek için bu sorunlarla

30

uğraşmada geçerli olduğuna inandığı ve yeni üyelere öğrettiği algılama, düşünme ve

hissetmedeki temel varsayımlar kümesi” şeklinde tanımlar.

Roskin(1986), örgütsel kültürü örgütün otomatik sinir sistemine benzetir.

Kültür, değerler, inançlar, ideolojiler, tutumlar ve davranışlardan oluşur. Ortak değerler

bir örgütün önemli özellikleridir(Alvesson, 1987). Zamanla bu değerlere öylesine alışılır

ki onların varlığından örgüt çalışanlarının haberleri bile olmaz(Gagliardi, 1986). Örgüt

üyeleri bu değerleri içselleştirmişlerdir. Kendilerinden bir parça gibi görmeye başlarlar.

İşte böylesi durumlarda girişilecek örgütsel değişimlerde, örgüt kültürünün özelikleri ve

örgüt üyeleri üzerindeki etkilerinin derecesinin yapılacak olan analizde göz önünde

bulundurulması gerekir. Aksi takdirde örgütsel değişim yönetiminin başarıya

ulaşmasında, örgüt kültürü ciddi bir engel olarak ortaya çıkabilecektir.

Örgütsel değişimle, örgütlerdeki kültürel değişim aslında paralellik gösteren iki

konudur. Biri değişirken diğeri de değişir. Bu paralelliğin bozulduğu yerde ise

çatışmalar başlar. Gagliardi(1986), örgütlerde kültür değişiminin, sorunları çözmede

farklı yaklaşımların keşfedilmesiyle ortaya çıktığını söyler. İki tür kültür değişimi

tanımlar: birincisi kültürel aşamacılıktır. Var olanı değiştirmeden yeni özellikler eklenir.

İkincisi kültürel devrimdir. Yeni özellikler öncekileri bütünüyle yerinden eder.

Örgüt kültürü, örgüt üyelerinin paylaştıkları ortak algılar, değerler ve

inançlardır. Herhangi bir örgütsel değişime girmeden önce yapılması gerekenlerden biri

de, örgüt kültürünün yoğunluğunu ve örgüt çalışanlarının bu kültüre olan bağlılıklarını

irdelemektir(Cameron ve Quinn, 1999). Örgüt kültürü filtreleri, algıda seçiciliğe ve

olayları belirli paradigmalar halinde algılamaya yol açar. Alışılageldik paradigmalar

dışındaki olguları örgüt çalışanları kabullenmekte zorlanır. Bu nedenle, örgütsel

değerler ve inançların kısa vadede değiştirilmesi son derece güçtür.

Araştırmacılar, örgüt kültürünü değiştirmenin en iyi yolu konusunda söz birliği

sağlamış değillerdir. Gordon(1996:482-483), örgüt kültüründe istenilen değişimi

sağlayabilmek için takip edilecek aşamaları şu şekilde sıralar:

Örgüt geleceğinin açık bir vizyonla ifade edilmesi ve bu geleceğe

ulaştıracak örgüt kültürünün tanımlanması,

31

Örgüt yönetiminin desteğinin sağlanması,

Örgüt yönetimi tarafından örgüt çalışanları için arzu ettikleri değerleri,

beklentileri ve davranış biçimlerini içeren yeni bir kültürün belirlenmesi,

Örgütsel yapıda, insan kaynakları sisteminde, yönetim tarzı ve

uygulamalarında kültürel değişimi destekleyecek değişikliklerin yapılması.

Yeni alınacak personelin bu yeni kültüre uyum sağlayacak şekilde seçimi ve

sosyalleştirilmesi.

Cummins ve Worley(1997)‟ye göre örgüt üyelerinin, iş ortamındaki algılama,

düşünme ve davranışları ile örgütün çevresiyle olan ilişkilerine ilişkin varsayımlarının

kökten değiştirilmesi gerekir. Bu varsayımların değişmesi örgütün felsefesinde ve

değerlerinde ciddi farklılıklar doğurur. Allen ve Kraft(1984), örgütün kültürünü

değiştirmek için bir model tanımlar. Buna “Normatif Sistem Yaklaşımı” der ve dört

aşamadan oluştuğunu söyler: keşif, insanları dahil etme, değişimi gerçekleştirme ve

değerlendirme.

Dikkat edilirse örgütsel kültür değişimlerinde de, örgüt değişim süreçlerinde

izlenen sıralamanın bir benzeri söz konusudur. Analiz, katılım ve destek sağlama,

değişime girişme ve değişimden sonraki durum üzerinde kafa yorma.

Pek çok araştırmacı (Bate, 1994; Schein, 2000; Bernick, 2001) kültürün

yönetilebileceğine inanır. Onlara göre örgüt kültürleri manipülasyonlara karşı

duyarlıdır(Fineman, 1983; Pfeffer, 1982) ve etkili lider kültürü yaratır ve benimsediği

değerler etrafında onu yapılandırır(Peters ve Waterman, 1982). Bazı araştırmacılara

göre ise örgüt kültürü isteyince değiştirilebilecek bir şey değildir(Smircich ve Morgan,

1982; Meyerson ve Martin, 1987).

Schein(1999) örgüt kültürünün değiştirilebileceğine ve yönetilebileceğine

inananlardandır. Örgüt kültürünün dinamikleri anlaşıldığında yönetilebileceğini söyler

ve bunun için bir yol haritası çizer: Buna göre öncelikle kültür değişiminin amacını

ortaya koymalı; mevcut kültürü tanımalı, örgüt kültürünün mantığını kurmalı, kültürün

derinliklerine inmeli, değişime geçmeli, değişimi güçleştiren öğeleri saptamalı, değişimi

32

kolaylaştıran öğeleri belirlemeli ve sonra da hangi davranışların değişmesi gerektiğini

belirlemelidir.

Schein(1985) ve Burke(2008), büyük değişimlere girişen örgütlerin çoğu

zaman bu amaçlarıyla kültür arasındaki yakın ilişkiye gereken önemi vermeği ihmal

ettiklerine dikkati çeker. Bu durumda örgütsel değişimle kültürel değişim birbiriyle

uyumlu veya birbirini destekler şekilde yürümez. Örgüt kültürü, değişim öğelerini

desteklemeyebilir. Örgüt çalışanlarında değişime karşı örgüt kültüründen kaynaklanan

direnişler baş gösterir. Tichy ve Ulrich(1984) değişime direncin, örgütün alt

sistemlerinden ve de kültüründen kaynaklanıyor olabileceğini vurgulayanlardandır.

ġekil 2.6: Örgütsel Değişim Sürecinde Örgüt Kültürü Analizi

Tersine, örgüt kültürünün değişimi desteklediği durumlar da yok değildir. Veya

örgüt kültürü, değişimi destekleyecek şekilde dönüştürülmeye çalışılır. Ancak bu pek de

kolay olmayabilir. Çoğu zaman uzunca bir zamana gereksinim gösterir. Başarılı bir

kültürel değişim için ne kadar süre gerekli olduğu bir soru işaretidir. Pek çok

araştırmacı en az beş yıllık bir sürenin gerektiğini söyler. Jick(1995), beş-yedi yıl arası

bir sürenin gerektiğini ancak örgütlerin çoğunu bu süreyi beklemediklerini öne sürer.

Bu nedenle örgütsel değişim yönetiminde, değişim süreçlerinin en başında yer

alan örgütsel analiz aşamasında, örgüt kültürünün öğelerinin ve örgüt üyeleri üzerindeki

gücünün çok iyi analiz edilmesi ve buradan hareketle geliştirilecek değişim yöntem ve

planlamalarında, değişim sürecinin içine, bu sürecin paralelinde kültürel değişimi

sağlayacak önlemlerin de katılması gerekmektedir.

33

Sonuç olarak örgütsel değişimin, örgüt kültürünü değişim süreçleri içine

katmadan başarılı sonuçlara ulaşabilecek bir çaba olmadığı rahatlıkla söylenebilir.

2.5. Ġç Güvenlik Yönetimi

İç güvenlik yönetimi, çok önemli bir yönetim alanı olarak daha önceleri de var

olmakla birlikte, özellikle 21.yüzyılın başında yepyeni bir konsept ve vurgu ile

toplumların ve bilimsel çalışmaların gündemine girmiş ve kendisine sağlam bir yer

edinmiş bulunmaktadır. Noftsinger, Newbold ve Wheeler(2007)‟a göre toplumun her

kesimine yönelik olan kapsamlı ve de tarihi bir harekete işaret eden “İç Güvenlik Çağı”,

11 Eylül 2001‟de ilk defa konuşulmaya başlanılmıştır. Özellikle Dünya Ticaret

Merkezi‟ne ve Pentagon‟a yönelik olarak 11 Eylül 2001‟de gerçekleştirilen terör

saldırılarının ardından, üniversitelerde iç güvenlik yönetimi üzerine açılan kursların,

yüksek lisans ve doktora eğitimlerinin ve bu konuda yapılan bilimsel çalışmaların sayısı

giderek artmaktadır. Konu, aynı zamanda gazete, dergi ve diğer yayınların

başköşelerinde tartışılmaya ve giderek artan hacimlerde kendine yer bulmaya devam

etmektedir.

Konunun önemi, yerel, ulusal ve hatta uluslararası düzeydeki hemen her türlü

örgütü doğrudan veya dolaylı bir şekilde etkiliyor olmasındandır. Kamusal veya özel

tüm diğer örgütlerin varlıklarının devamları, aslında iç güvenlik örgütlerinin başarısına

bağlıdır. Çünkü iç güvenlik yönetimi, belirli bir ülkenin sınırları içinde yer alan tüm

diğer örgütlerin faaliyet gösterdikleri “Çevresel Faktörleri” doğrudan veya dolaylı

şekilde etkilemektedir.

Güvenlik, bireylerin olduğu kadar, örgütlerin de yaşamlarını sürdürmeleri için

gerekli ön koşulların ilk sıralarında yer almaktadır. Bu nedenle, kamusal veya özel her

türlü örgüt, iç güvenlik yönetimine karşı duyarlı ve de ilgilidir. Bir diğer açıdan

bakıldığında ise iç güvenlik örgütlerinin ihtiyaçlarını karşılamak üzere özel olarak

oluşturulmuş endüstriler ve de örgütler bulunmaktadır: Örneğin bilgisayar güvenliği

sistemleri teknolojileri, yolcu ve kargo izleme teknolojileri, silah endüstrileri, biyolojik

savunma sanayi, acil durum sistemleri, ulaştırma güvenlik sistemleri, özel güvenlik

sistemleri vb. Bu endüstri dallarında faaliyet gösteren örgütlerin pek çoğu, özel olarak iç

güvenlik yönetiminin ihtiyaçlarına ve taleplerine cevap verecek şekilde faaliyet

34

göstermektedir. Ayrıca iç güvenlik yönetimi, diğer bütün örgütlerin sivil savunma ve

çalışma güvenliği gibi konularda uyacakları bir takım kuralları da belirlemektedir. Bu

nedenle, özel veya kamusal her türlü örgütün, iç güvenlik yönetiminin

uygulamalarından doğrudan veya dolaylı şekilde etkilendiği söylenebilir.

Bu çalışmada “İç Güvenlik” terimi, İngilizce “Homeland Security” terimine

karşılık gelecek şekilde kullanılacaktır. İç güvenlik terimi, önceleri de kullanılmakla

birlikte, 11 Eylül 2001‟de ABD‟deki Dünya Ticaret Merkezine ve Pentagon‟a

düzenlenen terörist saldırıların hemen ardından, yurt içindeki güvenliğe işaret edecek

şekilde ve özellikle de terörle mücadele ve terörden korunma bağlamında yaygın olarak

kullanılmaya başlanmıştır.

Literatüre resmi olarak, “21.yüzyılda ABD Ulusal Güvenliği hakkındaki Ulusal

Komisyon”un(diğer adıyla Hart-Rudman Komisyonu) Şubat 2001 raporunda

girmiştir(The Hart Rudman Commission, 2001). Bundan önce bu kavram, “Ulusal

Güvenlik” kavramının içerisinde yer alacak şekilde ifade ediliyordu. İç güvenlik

kavramı, zaman zaman kimileri tarafından ulusal güvenlik kavramıyla eşdeğer gibi

kullanılsa da, aslında aralarında çok açık bir anlam ve kullanım farkı bulunmaktadır.

Ulusal güvenlik, bir devletin varlığını ve güvenliğini sağlamak için aldığı tüm tedbirlere

işaret etmekle birlikte, daha çok uluslararası alanla ilgilidir. Sınırlar dışındaki devletler

ve uluslararası örgütler potansiyel düşmanlardır. “İç Güvenlik” terimi ise sınırlar içinde

faaliyet gösteren fiziksel olanın ötesinde bir düşmana karşı yurt savunmasına yönelik

olarak kullanılmaktadır(Seiple, 2002).

ABD Hükümeti iç güvenliği, Amerika‟yı teröristlere karşı savunmak için

gösterilen yerli bir çaba şeklinde tanımlar. Uygulamada ise iç güvenlik çabaları, terörist

saldırıların yanında deprem, sel, tayfun gibi doğal veya kimyasal patlamalar gibi insan

ürünü felaketler karşısında alınan tedbirleri ve yürütülen çalışmaları da

kapsamaktadır(Sauter ve Carafano, 2005:xiv).

Evet “İç güvenlik” terimi, ABD‟deki Dünya Ticaret merkezine ve Pentagon‟a

düzenlenen 11 Eylül terör saldırıları sonrasında çarpıcı ve baskın bir şekilde ortaya

çıkmıştır. 11 Eylül‟den önce ABD‟de 100‟den fazla örgütün iç güvenlik sorumlulukları

vardı ve bu sorumluluklar tek bir merkezden koordine edilmemekteydi. Bu durumun

35

doğurduğu yoğun bürokrasi, kritik istihbarat paylaşımı ve analizi ile gerekli işbirliği ve

koordinasyonun sağlanmasını güçleştirmekteydi.

11 Eylül 2001(9/11)‟de, kalkışlarından kısa bir süre sonra kaçırılan sivil hava

ulaşımına ait uçaklar, Dünya Ticaret Merkezi ve Pentagon‟a çarparak, 3000 civarında

insanın ölümüne veya kaybolmasına neden olmuştur. Bu rakam Amerikan İç

Savası‟ndan o güne kadar yaşanan en büyük kayıp olarak kabul edilmektedir(Murphy,

2002:237). Bu olayla birlikte, Amerikalıların ve de dünyanın teröre ve dolayısıyla iç

güvenliğe bakışı önemli oranda başkalaşmış, terör paradigması şekil değiştirmiştir.

Kimileri bu paradigma değişimini „küresel terör dalgası‟ şeklinde ifade

etmişlerdir(Dilmaç, 2006:70). Yeni dönemde tehdit, her zaman ve de her yerde ortaya

çıkabilmektedir. Herhangi bir sınır veya cephe kavramı mevcut değildir. Teknolojik

olanaklar, en az terörle mücadelede kullanıldığı kadar, hatta yer yer onun daha da

ötesinde, terör örgütleri tarafından kullanılmaktadır.

11 Eylül 2001‟in hemen ardından, terörizmde yaşanan paradigma değişimine

cevap vermek üzere tek bir birleşik komuta yapısının kurulması gerekli görülmüştür. Bu

kapsamda, beyaz saray iç güvenlik ofisi ve iç güvenlik konseyi kurulmuştur(Department

of Homeland Security [DHS], 2007). Acil durum örgütlerinin deprem ve sellere ek

olarak terör saldırıları ile de mücadele etmek zorunda oluşu ile birlikte, acil hazırlık ve

afet hazırlığı yerini pek çok literatürde, “İç Güvenlik” kavramına bırakmıştır. Bu

tarihten sonra “İç Güvenlik Yönetimi”, ABD ve AB ülkelerinin çoğunda bu başlık

altından yeniden ele alınmaya ve şekillendirilmeye başlanmıştır.

Bu noktadan hareketle, iç güvenlik kavramının, aynı zamanda örgütsel bir

yeniden yapılanma ile birlikte hayat bulduğunu söylemek yanlış olmasa gerektir. Çünkü

çıkış yeri olan ABD‟de bu kavram, “İç Güvenlik Bakanlığı” adıyla oluşturulan yeni

örgütsel yapılanmaya da adını vermiştir. Bu kavramın ve onunla birlikte başlayan yeni

dönemin eskisinden farkı, ülke sınırları içerisindeki güvenlikle doğrudan veya dolaylı

olarak ilgili neredeyse bütün örgütleri bir araya toplayarak, örgütsel dağınıklılığı, çok

başlılığı, koordinasyonsuzluğu ve verimsizliği gidermek amacında oluşudur.

36

2.6. Ġç Güvenlik Yönetimi Ġle DeğiĢim Yönetimi Arasındaki ĠliĢki

İç güvenlik yönetimi alanında son on yılda yaşanan en büyük değişim, 11 Eylül

saldırıları sonrasında öncelikle ABD‟de yaşanan daha sonra AB ülkelerinde görülmeye

başlayan ve sonra pek çok diğer ülkede de yansımaları gözlenen, iç güvenlik

yapılanmalarındaki radikal değişimlerdir. Güvenlik örgütleri de tüm diğer örgütler gibi

işlevlerini etkin ve verimli bir şekilde yürütebilmek için değişen koşullara göre yeniden

yapılanmak zorundadır. Büyümüş ve karmaşıklaşmış bir örgütte geleneksel yöntemlerle

hizmeti yürütmek mümkün değildir(Yılmaz, 1996:17-18).

ABD‟de 2002‟de kurulan İç Güvenlik Bakanlığı ülkede 1947‟den beri iç

güvenlik alanında girişilen en büyük dönüşüm olarak kabul edilmektedir. Bu yeni

örgütün oluşturulması ile birlikte 22 federal ajans tek çatı altında birleştirilmiştir (HDS,

2007). Bu girişim, aynı zamanda yirmi iki farklı ve köklü örgüt kültürünün de bir araya

getirilmesi anlamına gelmektedir. Bu durum, değişim yönetimi açısından çok sıkıntılı

bir süreci beraberinde getirmiştir. Süreç içerisinde, katılan örgütlerin kültürlerinin yeni

yapının hedeflerine ve vizyonuna uygun şekilde oyulması, yontulması ve yeni bir kültür

içine uygun şekilde yerleştirilecek duruma getirilmelerinin sağlanması kolay

olmamıştır. Bununla beraber, bakanlık içine katılmayan ancak iç güvenlik alanının

içinde bulunan örgütlerde de yeni yapılanmaya ve güvenlik algılamalarına uygun

yapılandırmalara ve düzenlemelere gidilmiştir.

Örneğin Federal Bureau of Investigation(FBI) görevlilerinin bir kısmı daha

çok, adli soruşturmalarla ilgilendiklerinden ve köken olarak adli kolluk kökenli

olduklarından, mahkemelerde kullanılmaya elverişli olacak şekilde delil toplama

yönünde bir eğilime sahiptiler. Metodolojik olarak iş gören, uygun delil elde etmek için

yeterli zamanı bekleyen, aramalar için yasal prosedürlerin tamamlanmasını gözeten,

elde ettikleri bilgileri, değil diğer güvenlik örgütleriyle, kendi örgütleri içindeki üçüncü

kişilerle dahi paylaşmaya yanaşmayan bir alt-kültüre sahiptiler. Ancak bu durum, yeni

iç güvenlik örgütünün terörle mücadelede benimsediği hızlı, bürokratik olmayan,

istihbarat paylaşımcı yaklaşımlara bütünüyle ters düşmekteydi. Çünkü, terörist

faaliyetlerinin eyleme hazırlık aşamasındaki önemli bir kısmı, ceza kanunları açısından

suç sayılmayacak nitelikteydiler. Bu nedenle, sadece adli olarak olaylara yaklaşmak,

37

terörle mücadelede yetersiz bir yaklaşım anlamına geliyordu ve yeni güvenlik

örgütünün varlık sebebine ve hakim anlayışına bütünüyle tersti.

Öte tarafta istihbarat kökenli FBI görevlileri çabukça verilere ulaşma ve

ulaştığı verileri paylaşma, sorunları çözmede farklı yollar bulma, esnek ve çevik

davranma gibi özelliklere sahiptiler. FBI‟ı iç güvenlik yönetiminde etkili bir konuma

yerleştirebilmek için FBI‟ın istihbarat tarafına ait alt kültürün güçlendirilip, bu kültürün,

adli soruşturmalarla ilgilenen görevliler tarafından da benimsenmesinin sağlanması

gerekti. Bu nedenle tüm FBI görevlilerinin her iki alanda da eğitim görmeleri ve

soruşturmalarda görevli olanların da istihbarat yetkisiyle donatılarak, yeni ve daha güçlü

bir FBI alt-kültürü oluşturulmaya başlanıldı(Kettl, 2003).

The Central Intelligence Agency(CIA), iç güvenlik alanındaki bir diğer önemli

örgüt idi. CIA‟de de FBI‟daki gibi bazı alt kültürlere rastlamak mümkündü. Dört genel

müdürlükten oluşmaktaydı: İstihbarat, bilim ve teknoloji, yönetim ve operasyonlar.

Operasyonlar birimi, politik müdahaleler, askeri ve diğer gizli operasyonlardan sorumlu

idi. İstihbarat biriminin görevi, verileri toplama, işleme ve karar vericilerin kullanımına

sunma idi. İstihbaratta kullanılan teknolojinin elde edilmesi ile görevliydi. Yönetim

birimi, örgütün insan kaynakları, finansman, satın alma ve diğer yönetsel görevleriyle

uğraşıyordu. Bu dört farklı birimde, dört farklı alt-kültür gelişmişti. İstihbarat ve bilim-

teknoloji biriminde, akademik altyapısı olan analistler ve bilim adamları çalıştırılıyordu.

Operasyon birimi ise, iki alt-kültüre sahipti. Birisinde casusluk özellikleri olan sır

tutma, şüphecilik ve bağlılık özellikleri yaygınken, diğerinde cesur, maceracı ve başına

buyruk bir çalışan tipi hakimdi. CIA başkanı genellikle bu birim içinden seçiliyordu.

Yönetsel kısımda ise, yöneticilik özellikleri ağır basıyordu. Bu farklı alt kültürlerin yeni

iç güvenlik yapılanmasını destekleyen taraflarına vurgu yapılıp, sistemi zayıflatacak

taraflarının yontulması gerekiyordu.

Savunma Bakanlığı iç güvenlik yapılanması içinde yer alan bir diğer önemli

örgüttü. Bu örgütün içindeki dokuz kuvvetten üçünün(Özel Operasyonlar Komutanlığı,

Merkez Komutanlığı ve Kuzey Komutanlığı) temel görevinin kontra terör konusunda

olması gerektiği kararlaştırıldı(National Commission on Terrorist Attacks, 2004:401).

Bu örgüt kültürleri ve de alt kültürlülük, örgütlerin ve bunların içindeki birimlerin kendi

38

arasında ister istemez bir rekabeti de beraberinde getiriyordu. İç güvenlik yönetimi alanı

içerisinde bu tür rekabetin olumsuz sonuçlar doğurmaması için bir dizi çalışmanın

yapılması gerekiyordu.

Görüldüğü gibi ABD‟de iç güvenlik yapılanması ve yönetimi alanında, gerek

yeni bakanlığın içerisindeki örgütler bakımından gerekse dışında kalan iç güvenlikle

ilgili örgütler bakımından gerekli koordinasyonun ve işbirliğinin sağlanması ve iç

güvenlik yönetiminin sağlıklı yürütülebilmesi adına yapılması gereken önemli

çalışmalar vardı. Bu çalışmalar, değişim yönetimi yaklaşımlarına hakim olunması ve de

bunların içerisinde uygun görülenlerin uygulama alanına konulmasıyla daha sağlıklı bir

şekilde yürütülebilecekti. Uygulamanın böyle olup olmadığı, değişim sürecinde

yaşananlar ve alınması gereken dersler, ilgili bölümlerde tartışılacaktır.

Aynı şekilde Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması ve yönetimi alanında

girişilecek değişim çalışmalarında, iç güvenlik alanındaki mevcut örgütlerin ve

çalışanlarının ve hatta bu örgütlerin faaliyetleri toplumun her kesimini

ilgilendirdiğinden kamuoyunun dirençle karşılamayacağı, tersine benimseyip

destekleyecekleri bir değişim yöntemi ve yaklaşımının sergilenmesi gerekmektedir. Bu

yaklaşım aynı zamanda sorunların tespiti, değişim gereklerinin belirlenmesi, uygun

stratejilerin ve planlamaların şekillendirilmesi açısından da olumlu sonuçlar doğuracak

bir tercihin ifadesi olacaktır.

Değişim yönetimi alanında yürütülmüş akademik çalışmalar, geçmişten

günümüze ister özel ister kamusal örgütler olsun, yaşanmış sayısız tecrübeleri, başarı ve

başarısızlık nedenleriyle birlikte gözler önüne sermektedir. Bu tecrübeleri göz önünde

bulundurmak ve atılacak adımlarda bunlardan yararlanmak, iç güvenlik yönetimi gibi

hayati ve kritik bir alanda yürütülecek örgütsel değişim ve yeniden yapılanma

girişimlerinde karşı karşıya kalınması olası riskleri en aza indirebilecektir.

39

BÖLÜM 3

TÜRKĠYE‟NĠN ĠÇ GÜVENLĠK YAPILANMASI

Bu bölüm, iki kısımdan oluşmaktadır. Birinci kısımda, Türkiye‟nin iç güvenlik

yapılanmasının bugünü ortaya konulmaya çalışılacak, ikinci kısımda ise Türkiye‟deki iç

güvenlik yeniden yapılanmalarına ait girişimler ve bu alanda yapılmış çalışmalar

üzerinde durulacaktır. Özellikle, bu araştırmanın odağını oluşturan Kamu Düzeni ve

Güvenliği Müsteşarlığı örgütsel yapılanması ve bu yapılanmanın Türkiye‟nin iç

güvenlik yapılanmasındaki değişim ihtiyacına cevap verip veremeyeceği, bu bölümde

ayrıntılarıyla masaya yatırılacaktır.

3.1. Mevcut Durum

3.1.1. Genel

Bir ülkenin coğrafi sınırları içerisinde oluşabilecek tehdit ve tehlikelerden uzak

bir şekilde öncelikle vatandaşlarının huzur ve güvenliğinin sağlanması, daha sonra da

devlete ve özel kişilere ait binaların her türlü sabotaj ve benzeri tehlikelere karsı

korunmasına iç güvenlik denilmektedir(Çınar, 1997:61). Türkiye‟de iç güvenlik

yönetiminden sorumlu ana örgütlenme, İçişleri Bakanlığı çatısı altında

yapılandırılmıştır.

ġekil 3.1: İçişleri Bakanlığı Örgüt Şeması

40

Bakanlık bu görevi, 3152 sayılı İçişleri Bakanlığı‟nın Teşkilat ve Görevleri

Hakkında Kanun‟a göre, merkez örgütü, taşra örgütü ve bağlı kuruluşlar aracılığıyla

yerine getirir(Resmi Gazete, 23.02.1985). Merkez örgütü, ana hizmet birimleri, danışma

ve denetim birimleri ile yardımcı birimlerden oluşur. Taşra örgütünde, 5442 sayılı İl

İdaresi Kanunu‟na göre oluşturulmuş il ve ilçe örgütleri yer alır. Bağlı kuruluşlar ise;

Emniyet Genel Müdürlüğü(EGM), Jandarma Genel komutanlığı(JGK) ve Sahil

Güvenlik Komutanlığı(SGK)‟dır.

3.1.2. Ġç Güvenlik Örgütleri

3201 sayılı Emniyet Teşkilatı Kanunu‟nun 1.maddesinde, ülkenin emniyet ve

asayiş işlerinden İçişleri Bakanı‟nın sorumlu olduğu, bakanın bu görevi, Emniyet,

Jandarma ve gerektiğinde diğer bütün kolluk örgütleri aracılığıyla ve lüzumu halinde de

Bakanlar Kurulu kararı ile askeri kuvvetlerden yararlanarak yerine getireceği

düzenlenmiştir(Resmi Gazete, 12.06.1937).

ġekil 3.2: Kolluk Çeşitleri

Kanun, emniyet ve asayiş, yani iç güvenlik hizmetlerinin temelde kolluk

örgütleri aracılığıyla yürütüleceğini öngörmektedir. Peki, nedir bu kolluk?

Yaşar(1997:21) kolluğu, genel anlamda kamu düzenini koruma, kollama, suç ve

suçluları tespit etme ve yakalama ile görevli, gerektiğinde zor kullanma yetkisine sahip,

kanunla verilen yetkiler çerçevesinde görev yapan örgütler şeklinde tanımlamıştır.

Gözübüyük(2001:45)‟e göre ise kolluk, bir yandan kamu düzenini sağlayan ve koruyan

41

veya bozulduğunda eski durumuna getiren yönetsel faaliyetler, diğer yandan da bu tür

faaliyetleri yürüten görevlilerdir.

3201 sayılı Kanunun 3.maddesinde kolluk, genel kolluk ve özel kolluk şeklinde

ikiye ayrılmıştır. Genel kolluk bu düzenlemeye göre, polis ve jandarmadır. Özel kolluk

ise, genel kolluk dışında kalan ve özel kanunlarına göre kurulup belirli görevleri gören

kolluk kuvvetleridir. Ancak bu kanundan çok sonra, 1985 yılında çıkan 3152 sayılı

İçişleri Bakanlığı Teşkilat ve Görevleri Hakkındaki Kanunda, bağlı kuruluşlar arasında

EGM ve JGK yanında 1982 yılında göreve başlayan Sahil Güvenlik Komutanlığı da

sayıldığından bu çalışmada genel kolluk bağlamında, Sahil Güvenlik örgütüne de yer

verilecektir.

3.1.2.1. Genel Kolluk

3.1.2.1.1. Polis

3201 sayılı Emniyet Teşkilatı Kanununun 8.maddesinde polis, idari, siyasi ve

adli olarak üç kısma ayrılmıştır(Resmi Gazete, 12.06.1937):

ġekil 3.3: Polisin Kısımları

2559 sayılı Polis Vazife ve Salahiyet Kanununun 2.maddesinde polisin genel

emniyetle ilgili görevleri iki başlık altında ele alınmıştır:

A) Kanunlara, tüzüklere, yönetmeliklere, Hükümet emirlerine ve kamu

düzenine uygun olmayan hareketlerin işlenmesinden önce bu kanun hükümleri

dairesinde önünü almak,

B) İşlenmiş olan bir suç hakkında Ceza Muhakemeleri Usulü Kanunu ile

diğer kanunlarda yazılı görevleri yapmak(Resmi Gazete, 14.07.1934).

42

ġekil 3.4: Polisin Görevleri

3.1.2.1.2. Jandarma

1983 yılında 2803 sayılı Jandarma Teşkilat, Görev ve Yetkileri Kanunu

yürürlüğe girmiştir(Resmi Gazete, 12.03.1983). Kanunun 4.maddesinde Jandarmanın,

Türk Silahlı Kuvvetlerinin bir parçası olup, Silahlı Kuvvetlerle ilgili görevleri, eğitim ve

öğrenim bakımından Genelkurmay Başkanlığına, emniyet ve asayiş işleriyle diğer görev

ve hizmetlerin yürütümü yönünden İçişleri Bakanlığına bağlı olduğu, ayrıca Jandarma

Genel Komutanı‟nın da, Bakana karşı sorumlu olduğu düzenlenmiştir.

ġekil 3.5: Jandarmanın Bağlılığı

Yani burada ikili bir yapı söz konusudur. Örgütün bir yönü askeri, diğer yönü

ise mülki ve iç güvenliğe ilişkindir. Bu nedenle örgüt yapısı içerisinde, mülki

yapılanmaya bağlı olan Jandarma birlikleri olduğu gibi, sadece askeri görevleri bulunan

jandarma birlikleri de bulunmaktadır. Yani örgüt, mülki ve de askeri ikili bir yapı

görünümündedir.

Jandarma Örgütünün görevleri, kanunun 7.maddesinde sıralanmıştır. Bu

görevler, dört başlık altında toplanmaktadır: mülki, adli, askeri ve diğer görevler (Resmi

43

Gazete, 12.03.1983). Burada görüldüğü gibi, jandarma örgütü görev türleri ve bu

görevlerle ilgili üstlerinin nitelikleri bakımından, karma bir yapılanma şeklindedir. Bu

yapının sakıncaları ve bu konuda yapılan değerlendirmelere ilerleyen bölümlerde

detaylarıyla yer verilecektir.

ġekil 3.6: Jandarmanın Görevleri

Jandarmanın genel olarak görev ve sorumluluk alanı; kanunun 10.maddesine

göre polisin görev alanı dışı olup, bu alanlar il ve ilçe belediye sınırları dışında kalan

veya polis örgütü bulunmayan yerler şeklinde tanımlanmıştır. Ayrıca, Jandarma veya

Emniyet Örgütlerinin kendi sorumluluk alanlarında yetersiz kalmaları veya

kalacaklarının değerlendirilmesi halinde, yerel mülki amirler tarafından birbirlerinin

sorumluluk alanlarında geçici olarak görevlendirilebilecekleri de belirtilmektedir(Resmi

Gazete, 12.03.1983).

3.1.2.1.3. Sahil Güvenlik

1932 yılında, 1917 sayılı kanunla karasuların güvenliği ve denizden yapılacak

kaçakçılığın önlenmesi alanında görevli Gümrük Muhafaza Umum Komutanlığı

kurulmuştur. 1956 yılına kadar devam eden örgüt, bu tarihte kaldırılarak görevleri

Jandarma Genel Komutanlığı‟na devredilmiştir. 1982 yılında, 2692 sayılı kanunla Sahil

Güvenlik Komutanlığı kurulmuştur(Resmi Gazete, 13.07.1982). 1985 yılına kadar

Jandarma Genel Komutanlığı bünyesinde görev yapmış, bu tarihte İçişleri Bakanlığı‟na

bağlı bir örgüt haline dönüştürülmüştür.

2692 sayılı Sahil Güvenlik Komutanlığı Kanunu‟nun 2.maddesinde,

komutanlığın Türk Silahlı Kuvvetler örgütü içerisinde olup, barışta görev ve hizmet

yönünden İçişleri Bakanlığı‟na bağlı olduğu yer almaktadır(Resmi Gazete, 13.07.1982).

44

Kanunun „Yetkiler‟ başlıklı 5.maddesinde, Sahil Güvenlik Komutanlığı

çalışanlarının kendilerine bu kanun ile verilen görevlerin yapılmasında; silah kullanma

yetkisi dahil kanunların diğer güvenlik kuvvetlerine tanıdığı bütün hak ve yetkilere

sahip oldukları, suçun denizde başlayıp karada devam etmesi veya suçluların karaya

geçmesi hallerinde, yetkili güvenlik kuvveti olaya el koyuncaya kadar suç delillerinin

kaybolmasını ve suçluların kaçmasını önlemek amacıyla yetkilerini karada da

sürdürecekleri ve durumu en kısa sürede gerekli imkanlar kullanılarak yerel mülki amire

bildirecekleri öngörülmüştür(Resmi Gazete, 13.07.1982).

Bu maddede, Sahil Güvenlik Komutanlığı‟nın, genel kolluk yetkilerine sahip

olduğu görülmektedir.

3.1.2.2. Özel Kolluk

3201 sayılı Emniyet Teşkilatı Kanunun 3.maddesi kolluğu genel ve özel olarak

ikiye ayırmış ve özel kolluğu, genel kolluk dışında kalan ve özel kanunlarına göre

kurulup belirli görevleri gören kolluk olarak tanımlamıştır(Resmi Gazete, 12.06.1937).

Jandarma Teşkilat, Görev ve Yetkileri Yönetmeliği‟nin 3. maddesinin 6. fıkrasında özel

kolluk, devlet ve yetkili diğer kamu tüzel kişilerince, özel kanunlar çerçevesinde

kurulup örgütlendirilen, kendi hizmet alanında güvenliği sağlamak amacını taşıyan ve

kendi kanunlarına göre silah taşıma ve kullanma yetkisine sahip, jandarma ve polis

dışındaki kolluk kuvvetleri seklinde tanımlanmıştır(Resmi Gazete, 17.12.1983).

Gözler(2002:472)‟e göre genel yönetsel kolluk; kamu güvenliği, kamu huzuru

ve genel sağlık amacıyla, belirli bir toprak üzerinde bulunan her birey, her grup ve her

çeşit faaliyet hakkında yetkili olan kolluktur. Özel yönetsel kolluk ise; bütün faaliyetler

hakkında değil sadece belirli bir faaliyet kategorisine veya belirli grup kişiler hakkında

yetkili olan kolluktur: Belediye Zabıtası, Orman Muhafaza Memurları, Köy Korucuları,

vb.

Ancak şunu belirtmek gerekir ki, literatürde ve mevzuatta, genel ve özel kolluk

ayrımı konusunda bir uzlaşma bulunmamaktadır. Sadece Emniyet Teşkilatı

Kanunundan yola çıkılacak olunursa, genel kolluk polis ve jandarmadır. Ancak bu

düzenlemenin eski tarihli olduğu, Sahil Güvenlik Komutanlığının 1982 yılında

45

kurulduğu ve İçişleri Bakanlığı‟na bağlı örgütler arasında sayıldığı ve kanunla verilen

görevleri dikkate alınırsa, bu örgütü de kolluk örgütleri arasında kabul etmek

gerekecektir.

5271 sayılı Ceza Muhakemesi Kanununun adli kolluk tanımlamasına bakılırsa,

Gümrük Muhafaza Genel Müdürlüğü‟nün de kolluk örgütü olduğunu kabul etmek

gerekecektir. Ancak bu örgütün genel yönetsel kolluk mu yoksa özel kolluk mu olduğu

tartışmalıdır. Çünkü 3201 sayılı kanuna göre genel kolluk dışında kalan diğer kolluk

örgütleri özel kolluk olarak tanımlanmaktadır. Genel kolluk da bu kanuna göre polis ve

jandarmadır.

3.1.3. Ġç Güvenlikle Ġlgili Örgütler

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında yer alan iç güvenlik örgütlerinin

hangilerinin olduğu, önceki bölümlerde sıralanmıştı. Bu örgütler, İçişleri Bakanlığı‟na

bağlı, EGM, JGK ve SGK idi. Bunlara genel kolluk da denilmekteydi.

Ancak İçişleri Bakanlığı bünyesinde görev yapan genel kolluk gibi hem adli ve

hem de önleyici görevleri olmakla birlikte, İçişleri Bakanlığı bünyesinde yer almayan

kolluk örgütleri de bulunmaktadır. Bunlar içerisinde en göze çarpanı, Gümrük

Müsteşarlığı örgütüdür. Jandarmanın sınır bölgesinde ve ülke içinde, sahil güvenliğin

sahillerde ve karasularda yürüttüğü kaçakçılığın önlenmesi görevini, Gümrük Muhafaza

örgütü, sınır kapıları, limanlar ve havaalanlarındaki gümrük bölgelerinde

yürütmektedirler. Kolluk niteliğinde olmamakla birlikte Milli İstihbarat Teşkilatı(MİT),

hem dış güvenlik hem de iç güvenlikle ilgili istihbarat alanında faaliyet gösteren ve iç

güvenlik kuruluşlarına destek veren güvenlik örgütlerinden biridir.

Bunun yanında, Milli Güvenlik Kurulu(MGK) Genel Sekreterliği, Terörle

Mücadele Üst Kurulu, Ulaştırma Bakanlığı, Enerji Bakanlığı, Maliye Bakanlığı(Mali

Suçları Araştırma Komisyonu), Sağlık ve Tarım Bakanlıkları ile, Başbakanlık Güvenlik

İşleri Genel Müdürlüğü‟nün de iç güvenlik alanında bir yerleri olduğu göz ardı

edilemez. Hatta iç güvenlikle ilgili eğitim ve antipropaganda bakımından Milli Eğitim

Bakanlığı ile Diyanet İşleri Bakanlığı‟nın da iç güvenlik alanına pekala dahil

edilebileceği söylenebilir.

46

DPT tarafından IX. Kalkınma Planı çerçevesinde hazırlanan “Adalet

Hizmetleri ve Güvenlik” adlı ihtisas raporunun, „Ülkemizde Durum‟ başlıklı

bölümünde:

..Bu çerçevede değerlendirildiğinde ülkemizde İçişleri Bakanlığına bağlı

Emniyet Genel Müdürlüğü, Jandarma Genel Komutanlığı ve Sahil Güvenlik

Komutanlığı‟nın genel kolluk gücünü oluşturdukları, bu kuruluşların yanı sıra Milli

İstihbarat Teşkilatı (MİT) Müsteşarlığı, Gümrükler Muhafaza Genel Müdürlüğü,

Kaçakçılık İstihbarat Harekat Bilgi Toplama Daire Başkanlığı (KİHBİ), Mali

Suçları Araştırma Kurulu (MASAK) Başkanlığı ve Sivil Savunma Genel

Müdürlüğü‟nün de güvenlikle ilgili diğer kamu kurum ve kuruluşları olduğu...

şeklinde bir ifade yer almaktadır(DPT, 2007b:3).

Bu ifade, aslında ciddi bir çalışma yapıldığında, iç güvenlikle ilgili örgütlerin

hangilerinin olduğu konusunda net bir tanımlamanın rahatlıkla yapılabileceğini

göstermektedir.

3.1.4. Ġç Güvenlikte YaĢanan Sorunlar

3.1.4.1. Yönetsel Kolluk - Adli Kolluk Ayrımı

Yönetsel kolluk faaliyeti Gürülkan(1986:22) tarafından, kamu düzeninin

sağlanması, korunması ve kamu düzeni bozulduğunda eski haline gelmesi için bireysel

ve toplumsal davranışların düzenlenmesi, toplum düzenine aykırı eylemlerin kuvvet

kullanılarak önlenmesi için kamu gücüne dayanılarak yapılan faaliyet şeklinde

tanımlanmıştır. Yani yönetsel kolluk faaliyeti, aslında iç güvenlik bağlamında ele alınan

güvenlik örgütlerinin temel faaliyet alanıdır. Önleyici kolluk hizmetleri olarak da ifade

edilmektedir. Adli kolluk faaliyeti ise, suç işlendikten sonra suçun ortaya çıkarılması,

suçlular ile suç delillerinin ele geçirilerek, adli makamlara teslim edilmesini içeren bir

süreçtir. Günday(2002:135 )‟a göre de, yönetsel kolluk adli kolluk ayrımı, her iki

kolluğun örgütlerinin ve görevlilerinin farklılığından değil, fakat görevlerinin niteliğinin

ve amaçlarının farklı olmasından kaynaklanmaktadır.

3201 sayılı Emniyet Teşkilatı Kanunu‟nun 9.maddesinde adli polisin tam

teşekküllü polis karakolu bulunan yerlerde genel müdürlükçe kadrodan ayrılan bir kısım

47

olduğu, takip eden 10.maddesinde de, adli polisin adli soruşturma görevlerinin dışındaki

hizmetlerde üstlerinin emrinde olduğu yani yönetsel kolluk görevinin de devam ettiği,

belirtilmiştir(Resmi Gazete, 12.06.1937). Pratikte adli görev verilen memurlar aynı

zamanda ihtiyaca göre tebligat, idari soruşturmalar ve hatta toplumsal olaylar vs. gibi

diğer idari işlere de görevlendirilmekte, adli görev, özel bir uzmanlık alanı olarak

belirginleşmemektedir.

5271 sayılı Ceza Muhakemesi Kanunu‟nun(Resmi Gazete, 17.12.2004)

164.maddesinde adli kolluk yeniden düzenlenmiştir. Bu yasal düzenleme ile daha önce

sadece emniyet ve jandarma örgütlerinde öngörülmüş olan adli kolluk görevinin, Sahil

Güvenlik Komutanlığı ve de özellikle dikkate değer olan, Gümrük Müsteşarlığı

bünyesine de yaygınlaştırılmış olmasıdır. Bu şekilde, İçişleri Bakanlığı çatısı altında

olmayan Gümrük Muhafaza Görevlilerinin de kolluk kavramı içine alındığı

görülmektedir.

DPT tarafından Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı kapsamında hazırlanan

„Güvenlik Hizmetlerinde Etkinlik‟ başlıklı özel ihtisas komisyonu raporunda bu

konuda: “Adli kolluk görevi, ceza ve tutuklama evlerinin iç ve dış korunması

sorumluluğu ile birlikte Adalet Bakanlığına verilmelidir(DPT, 2001b:19).” şeklinde bir

öneri getirilmektedir.

DPT tarafından IX. Kalkınma Planı çerçevesinde hazırlanan “Adalet

Hizmetleri ve Güvenlik” adlı ihtisas raporunun „Durum Analizi‟ başlıklı bölümünde

Türkiye‟de, adlî kolluk ile genel kolluk arasında görev ve yetki alanı sınırlarını

belirleyen yasal bir düzenleme bulunmadığı tespiti yapılmıştır(DPT, 2007b:28). Aynı

raporun devamında, “Polis ve jandarma gibi genel idarî kolluk amacıyla verilen önleyici

güvenlik ve asayiş hizmeti veren kamu hizmet birimleri dışında, tamamen yargıya bağlı ve

çağdaş adlî güvenlik hizmeti standartlarında adalet hizmeti veren bir adlî kolluk örgütünün

henüz kurulamamış olması”, sistemin zayıf yönleri arasında sıralanmıştır(DPT, 2007b:29).

Raporun „Kurumsal Düzenlemeler‟ başlıklı bölümünde ise, “Ceza ve infaz kurumlarının

yönetiminde yetki karmaşası ve çift başlı yönetime yol açan adlî ve idarî kolluk birimleri

tamamen birbirinden ayrılarak; doğrudan Cumhuriyet Başsavcılıklarına bağlı olmak

48

üzere, güvenlik hizmeti veren bir adlî kolluk biriminin oluşturulması amacıyla gerekli

kurumsal düzenlemeler yapılacaktır” denilmektedir(DPT, 2007b:68).

Kısaca yönetsel kolluk-adli kolluk ayrımı, iç güvenlik örgütlerinin görev ve

işleyişleri bakımından sorunlu bir konu olup, hizmetlerin etkinliği ve verimliliği

açısından yeni bir yapılanma çerçevesinde bir an önce netliğe kavuşturulması

gerekmektedir.

3.1.4.2. Komuta Birliği OlmayıĢı

Jandarma ve Sahil Güvenlik örgütleri, bu örgütlerin taşıdığı hem askeri ve hem

de mülki nitelikleri bakımından, bir yandan askeri üstlerine bağlı olup askeri alanda

görev ve sorumlulukları bulunmakta, diğer yandan mülki amirlerine bağlı olup, yönetsel

kolluk alanında görev ve sorumlulukları bulunmaktadır. Hatta bunun da ötesinde, bu

örgüt personellerinden bir kısmı aynı zamanda adli kolluk görevi de üstlendiklerinden,

adli amirleri olan Cumhuriyet Savcılarına da bağlı olarak görev yapmak

durumundadırlar.

ġekil 3.7: Jandarma Teşkilatı Üzerindeki Çok Başlılık

Bu durumda örgüt personeli aynı anda üç ayrı noktadan emir ve talimat

almakta ve yönetilmektedirler. Bu durum, “örgütlerde komuta birliği” ilkesini ortadan

kaldırmakta ve çatışma ve verimsizliğe yol açan, çok başlılığı doğurmaktadır. Aynı

anda hem mülki amirlerinden, hem adli amirlerinden ve hem de askeri üstlerinden emir

alan örgüt çalışanları sıkıntı yaşamaktadırlar. Aydın(2000:148)‟a göre de iç güvenliğin

49

mevcut yapı ile veya yeni bir yapı ile başarılı bir şekilde sağlanabilmesinin önündeki

engellerin başında „iki başlılık‟ gelmektedir.


„Güvenlik Hizmetlerinde Etkinlik’ adlı özel ihtisas komisyonu Raporu‟nda:

...o tarihlerden bugünlere gelinceye kadar teşkilatların yetkileri ve

görevleri güncel hale getirilmemiştir. 1982 yılında 2692 sayılı kanunla Sahil

Güvenlik Komutanlığının kurulmuş ve 1988 yılında 3497 sayılı Kara

Sınırlarının Korunması ve Güvenliği Hakkında Kanun kabul edilerek Türkiye

Cumhuriyeti Devletinin kara sınırlarının korunması ve güvenliğinin sağlanması

Kara kuvvetleri komutanlığına verilmiştir. Böylece kırsal alanda üç odaklı bir

yönetim sistemi oluşmuştur(DPT, 2001b:3).

şeklindeki ifadelerde iç güvenlik alanındaki çok başlılık ve komuta birliği

olmayışının bir diğer boyutuna dikkat çekilmiştir.

3.1.4.3. Hesap Verebilirlik Sorunu

Kamuoyunun güvenini ve desteğini arttırmanın bir yolu olarak hesap

verebilirlik anlayışı, özellikle son yirmi yıl içerisinde gündeme gelen yönetimde

yeniden yapılanma, değişim, reform, yeni kamu yönetimi ve yönetişim yaklaşımları

içerisinde vazgeçilmez temaların başında gelmiştir(Balcı, 2003:115). Hesap verebilirlik,

iktidardaki kimselerin vatandaşlara hizmet etme ve beklentilerine cevap verebilme

gerekliliğidir(Samsun, 2003:18). Crank ve Caldero(2000:17) hesap verebilirliği,

görevlilerin davranışlarının kontrol altına alınabilmesi için gerçekleştirilen çabalar

olarak tanımlamışlardır. Çapar(2008:130), polisin hesap verebilirliğini bir yandan

polisin topluma güven vermesinin bir aracı olarak görürken, diğer yandan polisin

toplumdaki bireylerin gönüllerini ve beyinlerini kazanmasının bir önkoşulu olarak

değerlendirmektedir.

Güvenlik hizmetlerinde hesap verebilirlik, üç açıdan ele alınabilir. Bunlar:

Hukuki hesap verebilirlik, yönetsel hesap verebilirlik ve siyasi hesap verebilirliktir.

Hukuki hesap verebilirlik, kamu görevlilerinin görevlerinin yürütülmesi ve yetkilerinin

kullanılması sırasında, hukuk kurallarına uygun hareket etme sorumluluklarını ve bu

sorumluluğun bir gereği olarak da hukuk mahkemelerinde yargılanabilmelerini ifade

50

eder. Yönetsel hesap verebilirlik genel olarak, kamu görevlilerinin ve bürokratların üst

yönetime hesap verme yükümlülüğü olarak tanımlanmaktadır. Burada, örgütsel

hiyerarşi bağlamında, astın üste karşı sorumluluğu söz konusudur.

Bu çalışmadaki temel yaklaşım ise, iç güvenlik örgütlerinin demokratik

yönetimlerde siyasi otorite aracılığıyla halka hesap verebilirlikleri bakımındandır.

Dolayısıyla da hükümete ve devamında parlamentoya karşı bir sorumluluk söz konusu

olmalıdır.

ġekil 3.8: Hesap Verebilirlik Türleri

İç güvenlik örgütlerinin içerisinde, Jandarma ve Sahil Güvenliğin, askeri

yapılanmalarından ötürü, siyasi otoriteye tam olarak bağlı olmadıkları ve bu nedenle de

yeterince hesap verebilir olup olmadıkları konusu tartışılmaktadır.

3.1.4.4. Koordinasyon Sorunu

Aynı alanda faaliyet gösteren ve amaçları ortak olan kamusal örgütler arasında

koordinasyon bir gereklilik, bu konuda yaşanan sıkıntılar ise etkinlik ve verimliliğin

önünde çok ciddi engellerdir. Tüm diğer ülkelerde olduğu gibi, Türkiye‟deki iç güvenlik

birimleri arasında da zaman zaman koordinasyon sorunları yaşanmaktadır. Bu sorun

yeni olmayıp, 1947 tarihli ve 5066 sayılı EGM ve JGK‟nın bakanlık örgütü içinde ikinci

bir müsteşara bağlanmasına ilişkin yasanın gerekçe metninden de anlaşıldığı kadarıyla,

o tarihlere kadar dayanmaktadır(Resmi Gazete, 18.06.1947). Kamu Düzeni Ve

Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat Ve Görevleri Hakkında Kanun‟un gerekçe metninde

51

de benzer şekilde, „koordinasyon sorunu‟ yeni yapılanmaya ihtiyaç duyulmasının

sebepleri arasında sıralanmaktadır(Resmi Gazete, 04.03.2010).

Koordinasyon, örgütlerde verimlilik ve etkinlik bakımından olmazsa

olmazlardandır. Kalkınma planlarının güvenlik başlıklı bölümlerinde bu konuyla ilgili

değerlendirmelerin özellikle yetmişli yılların sonundan itibaren sıklıkla ve tekrarla yer

aldığı görülmektedir: DPT tarafından hazırlanan IV. Beş Yıllık Kalkınma Planında

koordinasyon ve işbirliği sorunlarına şu şekilde yer verilmiştir:

...geçen dönemde, emniyet ve jandarma örgütleri arasında gerek görev

alanı, gerek görevin yapılışı sırasında etkin bir iĢbirliği ve eĢgüdümün

sağlanamadığı gözlenmiĢtir. Bu arada, haber alma çalışmaları ve bununla

görevli kuruluşlar arasındaki işbirliğinin yetersizliği de çözüm bekleyen diğer

önemli sorun olmuştur(DPT, 1979: 478).

V. Kalkınma Planına bakıldığında koordinasyon konusunun, ilke ve politikalar

kısmının ilk fıkrasında yer aldığı görülmektedir: “Güvenlik güçleri arasında geniş

kapsamlı bir koordinasyonun sağlanması için gerekli düzenlemeler yapılacaktır”(DPT,

1985: 122).


„Güvenlik Hizmetlerinde Etkinlik’ adlı özel ihtisas komisyonu Raporu‟nda

koordinasyon ve işbirliği ile bütünleşme konularına daha fazla vurgu yapıldığı görülür.

Raporun 13. sayfasında geneli ilgilendiren güvenlik konularında uyum sağlamak,

tekrarları ve gayret israfını önlemek amacıyla, İçişleri Bakanlığı merkez örgütünün;

JGK, EGM ve SGK‟nın koordineli bir şekilde çalışmasını sağlayacak bir yapıya

kavuşturulmasının gerekliliğinden söz edilmektedir(DPT, 2001b:13). Yine raporun

15.sayfasında iç güvenlik örgütleri tarafından kullanılan teknoloji konusu masaya

yatırılmaktadır. Güvenlik kuruluşları arasında benzer hizmet alanlarında farklı

teknolojilerin kullanıldığı, bu teknolojilerin birbirleri ile uyumlu olması ve verimli

kullanılmasına önem verilmesi gerektiği, yer almaktadır(DPT, s.15).

52

3.1.5. DeğiĢim Ġhtiyacı

Yılmaz(1996:17), güvenlik örgütlerinde yeniden yapılandırmayı gerektiren

nedenler arasında, teknolojik gelişmeleri, toplumun sosyo-ekonomik ve politik

yapısındaki değişmeleri, suçların tür, nitelik ve sayısında görülen değişmeleri ve halkın

polisten beklentilerinin değişmesini sıralamıştır.

Son otuz yılda terörizmin amacı, stratejisi, yöntemleri ve silahları sürekli

olarak değişime uğramıştır(Deutch, 1997:10). Ancak 11 Eylül 2001 tarihinde ABD‟ye

yapılan terörist saldırıların ardından terörizm ile ilgili bütün kavram ve yaklaşımların

yeniden ele alındığına ve değiştiğine tanık olunmuştur(Örgün, 2001:38). Faaliyet

gösterdiği çevredeki değişimlere karşı kayıtsız kalması beklenemeyen güvenlik

örgütleri de, bu süreçte önemli bir takım değişimlere uğramıştır. Bu değişimlere sebep

olan iç ve dış çevresel faktörler arasında en belirgin ve de etkili olanları:

Terör Örgütlerinde Gözlemlenen Değişimler,

İstihbarat Alanında Yaşanan Değişimler,

Hızlı Teknolojik Değişimler,

Terörle Mücadelede Politika ve Strateji Yetersizliği

Terörle Mücadeledeki Örgütsel Yapının ve Kapasitenin Yetersizliği

şeklinde özet olarak sıralanabilir.

3.1.5.1. Terör Örgütlerinde Görülen DeğiĢimler

Köseli, geçtiğimiz yıllarla günümüzün kıyaslandığında, terör tehdidinin

değiştiğini ve daha tehlikeli bir hale geldiğini söyler(Köseli, 2009:61). Erkmen(2001:1)‟e

göre, ABD‟de 11 Eylül 2001 tarihinde gerçekleşen olayların faili kim olursa olsun

ortaya çıkan gerçek, eylemin terörizm kavramında 1990‟larda meydana gelen

değişiklikleri büyük oranda yansıtmakta olmasıdır.

Bal(2006)‟a göre, eski güvenlik konseptine bağlı ulusal ve uluslararası örgütsel

yapılarla yeni suç örgütlenmelerine karşı etkin bir mücadele geliştirmek olanaksızdır ve

ona göre bunun en önemli kanıtlarından biri ise 11 Eylül olayları ve sonrasında yaşanan

53

terör olaylarıdır. Bu yeni tehdide karsı Bal(2006), “düşman” veya “suçlu”, hangi

kategoride tanımlanırsa tanımlansın, hedefte seçici, suç istihbaratını daha etkin

yapabilen, eşgüdümlü çalışabilen ve hızlı hareket edebilen güvenlik örgütleri gerektiğini

öne sürmektedir.

Laquer(1999:4), terörizmin yapısında adı devrim olmasa bile radikal bir

değişimin olduğunu iddia etmiştir. Bu değişim kimilerine göre „küresel terörizm‟

şeklinde de ifade edilmiştir. Geleneksel terörizmdeki hiyerarşik yapılar küresel

terörizmde yerini, belirli bir liderlik mekanizması olmayan ve belirli bir merkezi

bulunmayan yapılara bırakmıştır(Crenshaw, 2000:411). Hoffman(1998:200) da küresel

terörizmin geleneksel terörizme göre daha ölümcül bir tehlike taşıdığını

vurgulayanlardandır. Günümüzün küresel dünyasında teröristler hedeflerine daha kolay

ulaşabilmekte, terörizme başvuran insanları alevlendiren haber ve fikirler geçmişe göre

daha hızlı ve geniş bir alana yayılmaktadır(Pillar, 2001:34).

Soğuk savaş döneminde kendisine özellikle istikrarsız bölgelerde yaşama alanı

bulan terör örgütleri dünyanın siyasal ve ekonomik yapısının geçirdiği dönüşüme

paralel bir değişim göstermiştir(Erkmen, 2001:5). Günümüzdeki terör örgütlerine

bakıldığında, klasik hiyerarşik ve bürokratik tarzı örgütler yerine, şebeke tipi örgüt

yapısını tercih eden, esnek, uluslararası ağa sahip, teknolojik imkanları sonuna kadar

kullanabilen ve olabildiğinde kapalı sistem bir yapıda olduğu görülmektedir. Ayrıca bu

tip örgütlerin, sadece örgüt içinde değil, benzer nitelikteki terör örgütleriyle de küresel

ölçekte işbirliğine gidebildikleri ve bu sayede hareket yeteneklerini ve etki alanlarını

arttırdıkları da bilinmektedir(Yılmaz, 2006:505).

Bu örgütlerin yöntemlerinde de radikal değişiklikler ortaya çıkmıştır.

Asimetrik savaş, terör örgütlerinin soğuk savaş sonrasında benimsedikleri yeni

yöntemlerden birisidir. Asimetrik savaş, belirli bir cephe hattında simetrik olarak

yerleşmiş düzenli orduların yaptığı savaşın aksine, belirsiz ortamlarda, zamansız olarak

yaşanan, taraflar arasında karşılıklı güç dengesinin bulunmadığı, fakat buna rağmen

güçsüz tarafın, kullandığı alışılmışın dışındaki silah ve yöntemlerle güçlü tarafa büyük

kayıplar verebildiği düzensiz ve sürprizlerle dolu bir çatışma biçimidir. Bütün(2002:60),

asimetrik savaşı, “meşru olarak harp etmeden özel hayati hedeflere alışılmamış usullerle

54

saldırı, siber ve bilgi savaşı şeklinde halkın yaşam ve psikolojisini felç eden ve hatta

kitle imha silahları dahil kullanarak yapılabilecek her türlü savaş” şeklinde

tanımlamaktadır.

Kimyasal ve biyolojik terör de, terörizmin yeni ve etkili yöntemleri olarak

toplumların karşısına çıkmış bulunmaktadır. Bu tür terörist saldırıların hem yapılması

kolay ve hem de vereceği zarar oldukça büyüktür. Karşı mücadelesi oldukça zor olan

bir terör türüdür.

Bu nitelikteki karmaşık ve sürekli değişim halinde bulunan terör örgütlerine

karşı kontra tedbirleri geliştirmek, bu tedbirleri güncellemek ve olası eylemlere karşı

durabilmek için, iç güvenlik örgüt yapılanmalarının da aynı derecede esnek, değişime

açık, kendini yenileyebilen, bürokratik olmayan, hızlı karar alabilen ve uygulamaya

geçebilen, birbiriyle uyumlu ve tek merkezden koordine edilebilecek bir yapıya

büründürülmesi gerekmektedir.

3.1.5.2. Ġstihbarat Alanında YaĢanan DeğiĢimler

Teröre karsı açılan savaşta istihbarat, en önemli konuma oturtulmuştur(Kahn,

2006:125). Küreselleşme ile birlikte gelen problemlerin ortaya çıkarttığı yeni suç

çeşitleri ve kitle imha silahlarının oluşturduğu tehdidin ciddiyeti istihbarat örgütlerinin

önemini arttırmaktadır(Karmon, 2002). Bal(2006:69), küresel dönemde güvenlik

tehdidinin görünür bir cephesi, sınırları ve de orduları bulunmadığını, onun yerine tüm

dünyaya yayılmış ve birbirleriyle çıkar ve ortak düşman fikrinden hareket eden suç

grupları mevcut olduğunu, bu suç gruplarından kaynaklanan tehlike için de yeni bir

güvenlik stratejisini ve istihbarat anlayışını ortaya koymak gerektiğini vurgulamaktadır.

Sims(2007), terör örgütlerinin şebeke tarzı bir örgütlenme biçimi tercih

etmeleri, birbirinden bağımsız ve habersiz hücrelerden oluşması, toplumla olan

iletişimlerinin sınırlı oluşu nedeniyle, bu örgütlerle mücadele etmek için güçlü bir

istihbarat yapılanmasının oluşturulması gerektiğini savunmaktadır. Dolayısıyla terörle

mücadelede ve iç güvenliğin sağlanmasında günümüzde karşılaşılan en büyük sorunun,

birçok parçadan oluşan bilgiyi istihbarata dönüştürerek, kısıtlı bir zaman diliminde bu

55

istihbaratı kullanacak olanlara aktarmak olduğu söylenebilir(Mueller ve Robert,

2006:434).

11 Eylül 2001‟le birlikte alışılageldik istihbarat anlayışları da yerle bir

olmuştur. McConnell, atmış yıl önce Ulusal Güvenlik Yasası‟nın soğuk savaşı

kazandıracak bir istihbarat yapısı getirdiğini ancak 9/11‟den sonra, sistemi yeniden

yapılandırma ihtiyacının ayyuka çıktığını öne sürmüştür(McConnell, 2007). O günden

itibaren, kolluk istihbaratı alanındaki yapısal değişim ihtiyacı üzerinde ciddi tartışmalar

yaşanmıştır. Yürütülmekte olan istihbarat süreçleri yeniden gözden geçirilmiş,

üzerlerinde çalışılmış ve zamanla değiştirilmeye başlanmıştır. Çalışmaların çoğu federal

düzeydeki istihbarat örgütlerinin yeniden yapılanması üzerinde odaklaşmıştır. İstihbarat

örgütlerinin kendi aralarında ve diğer iç güvenlik örgütleriyle işbirliği ve

koordinasyonun arttırılması, örgütlerin daha esnek ve daha hızlı karar alabilir hale

getirilmesi ve bürokratik yapının yumuşatılması atılan adımlardan bazılarıdır.

Ancak bununla birlikte istihbarat paradigmalarında da değişimler yaşanmıştır.

“İstihbarat odaklı kolluk” anlayışının yaygınlaşması, bilgi toplama sürecine

profesyonellerin yanında, toplumun her kesimin de dahil edilmesi, özel sektörün

istihbarat ortakları arasına alınması, önemli paradigma değişimleri arasında sayılabilir.

İstihbarat odaklı kollukta, kolluk görevlilerinin belirli bir istihbarat eğitiminden

geçirildikten sonra, görev yaptıkları sırada karşılaştıkları olaylar ile iş gördükleri

çevrede yaşananlar hakkında seçici bilgi toplaması ve elde ettikleri bilgileri üstlerine

bildirmeleri söz konusudur. Burada vurgulanan şey, kolluğun belli birimlerinin

istihbarat görevlileri olarak iş görmeleri değildir. Kolluk örgütlerinin çalışanlarının

tamamının doğal bir istihbarat üyesi olmaları sağlanır. İlk olarak İngiltere‟de ortaya

çıkan bu kavram ve uygulamaları, 9/11 sonrasında ABD‟nin bazı eyaletlerinde yaygın

ve sistemli bir şekilde uygulanmaya başlamıştır.

Özel sektörün istihbarat ortakları arasında yer alması, yine 11 Eylül sonrasında,

kritik tesislerinin önemli bir kısmının özel sektörün elinde bulunması ve terör

saldırılarına en fazla hedef olabilecek yerler olmasından hareketle, buraların terör

eylemlerine karşı korunmasında devlet-özel sektör işbirliğine gidilmesinin zorunlu

olması öngörüsünden yola çıkılarak ortaya çıkmış bir gelişmedir. Gıda, tarım, sağlık,

56

iletişim, enerji, ulaşım ve bankacılık gibi kritik altyapılar potansiyel terörist hedefler

olarak algılandıklarından, buralarda çalışanlar artık terörle ve suçla mücadelede iç

güvenlik ve istihbarat örgütleriyle, birer ortak konumuna gelmişlerdir.

Kısaca, yeni istihbarat paradigmasında, toplumun her kesimiyle işbirliği ve

iletişim temel esastır. Buna göre ülkelerin teröre karşı korunması, toplumsal elbirliği

içinde olacaktır.

3.1.5.3. Hızlı Teknolojik DeğiĢimler

Bilişim teknolojisi, sosyal hayatı egemenliği altına almış durumdadır. Bu

teknoloji, kumandasını elinde bulunduran gücün niteliğine göre, küresel güvenlik ve

barış açısından çok ciddi sorunlara yol açabilecek bir potansiyele sahiptir.

Siber terör, teknolojik ilerlemeler sonucu 21.yüzyılda ortaya çıkan terör

tehdidinin bir diğer boyutudur. Bilginin ve bilişim teknolojisinin terör amacıyla

kullanılmasına, siber terör denilmektedir. Desouza ve Hensgen (2003) siber terörizmi,

“Bilgi sistemleri doğrultusunda elektronik araçların bilgisayar programlarının veya

diğer elektronik iletişim biçimlerinin kullanılması aracılığıyla ulusal denge ve

çıkarların yok edilmesini amaçlayan kişisel ve politik olarak motive olmuş amaçlı

eylem ve etkinlikler” şeklinde tanımlamaktadır. Yamaç(2003:29) siber terörü, terörist

faaliyetlerin başta bilgisayar sistemleri olmak üzere iletişim teknolojilerinden

faydalanılarak sanal ortam aracılığıyla gerçekleştirilmesi şeklinde tanımlamaktadır.

Stern(1996:226) bilişim teknolojisinin yaygınlaşmasının terör eylemlerinin hızlı bir

şekilde artmasına neden olan en büyük etken olduğunu iddia etmiştir. Uydu telefonları

Pillar(2001:35)‟a göre, terörist yöneticileri için standart bir ekipman haline gelmiştir.

11 Eylül saldırılarının cep telefonu ve internet kullanılarak gerçekleştirildiğini

öne sürenler vardır(Dunne, 2002:94). Günümüzde, bilişim teknolojilerinin de

yardımıyla, çok küçük terörist grupların, boylarıyla ölçülemeyecek kadar büyük

zararlara yol açan saldırılar gerçekleştirmesi pekala mümkün olabilmektedir(Narlı,

2002:14). Sertoğlu(1999), siber terörü terörizmin yeni yüzü olarak tanımlarken, bu

aracın terör örgütleri tarafından kullanılması sonucunda ortaya çıkabilecek sonuçlardan

bazılarını da sıralamıştır. Buna göre siber terör kullanılarak teröristlerin, elektronik bir

57

saldırı yaparak bir barajın kapaklarını açabilecekleri, ordunun haberleşmesine girip

yanıltıcı bilgiler bırakabilecekleri, kentin bütün trafik ışıklarını durdurabilecekleri,

telefonları felç edebilecekleri, elektrik ve doğalgaz iletimini kapatabilecekleri,

bilgisayar sistemlerini karmakarışık hale getirebilecekleri, ulaşım ve su sistemlerini

allak bullak edebilecekleri, bankacılık ve finans sektörünü çökertebilecekleri, acil

yardım, polis, hastaneler ve itfaiyelerin çalışmasını engelleyebilecekleri, hükümet

örgütlerini alt üst edebilecekleri, sistemin birden durmasına neden olabilecekleri

olasılıklar içindedir.

3.1.5.4. Terörle Mücadelede Politika ve Strateji Yetersizliği

Türkiye‟de iç güvenlikle ilgili politika ve strateji belirleme konusunda

yeterince başarılı olunamadığı konusunda görüşler çoğu zaman ortaya atılmış ve de

tartışılmıştır. Örneğin Çora(2004:117), Doğu ve Güneydoğu Anadolu Bölgesi‟nde uzun

yıllardan beri süre gelen bölücülük olayına karşı, alınacak tedbirler ve uygulanacak

prensipler ile hedefleri kapsayan temel bir politikanın o güne kadar tespit edilemediğini

iddia etmektedir. Ona göre, sorun bütün yönleriyle ele alınmalı, bu konuda uygulanması

gereken ana esaslar ve ulaşılması gereken hedefler tespit edilmeli, temel bir milli

politika ortaya konularak tüm dünyaya ilan edilmelidir. Öztürk(2000) de, günümüzün

önemli sorunlarından biri olan terörist saldırıların önlenebilmesi için ülkelerin bir terör

politikası tespit etmesinin önem taşıdığını vurgulamaktadır.

Bal(2008:89)‟a göre sadece bir terör ve güvenlik politikası belirlemek de tek

başına yeterli olmayabilir. Aynı zamanda bu politika ve stratejilerin çağdaş ve yeni

olması da gereklidir. Ona göre, terörle savaşın bir ordu şeklinde karşı cephesi yoktur.

Düşman görünmez ve cephe somut değildir. Dolayısıyla askeri savaş doktrinleri

uygulanamaz. Bu açıdan, gelişen bu yeni tehdidi yeni araçlarla, yöntemlerle ve

stratejilerle ortadan kaldırmak gerekmektedir.

Narlı(2002:17), 21.yüzyıldaki güvenlik paradigmasının sosyoloji, antropoloji

ve psikoloji gibi sosyal bilimleri kapsayan çok yönlü bir anlayışa dayandırılması

gerektiğini öne sürer. Eski kalıplaşmış politikalar yerini, modern, yenilikçi, çok yönlü

ve dinamik politikalara bırakmak durumundadır.

58

Kök(2008:134), Türkiye‟nin terörle mücadele politikalarını eleştirirken, terörle

mücadelede yapılan faaliyetlerde güvenlik boyutunun ön planda tutularak diğer

alanlardaki faaliyetlerin ya göz ardı edildiğini, yada bir bütün olarak paralel ve eş

zamanlı planlamanın yapılamadığını öne sürmüştür. Bal ise Türkiye‟nin terörle

mücadeleyi yeni öğrenen bir ülke olmadığını, Türkiye‟nin sorununun, doğru yaptıklarını

bir araya getirmeyi başaramaması, adeta doğruları tesadüfen yapması ve yanlışlarında

da ısrar etmesi olduğunu iddia etmektedir(Bal, 2008:90).

Bu eleştiriler, devletin resmi belgelerinde de doğrulanmaktadır. Bunların en

yenisi, Kamu Düzeni Ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat Ve Görevleri Hakkında

Kanunun gerekçe metnidir. Gerekçe metninin üçüncü paragrafında, terörle mücadele

konusunda „stratejiler geliştirme, planlamalar yapma ve projeler geliştirme‟

noktasında, mevcut kurum ve kuruluşların tatmin edici ölçüde hizmet vermediklerine

işaret edilmektedir(TBMM, 2009:1).

3.1.5.5. Terörle Mücadeledeki Örgütsel Yapının ve Kapasitenin Yetersizliği

Değişen terör olgusu ve sürekli farklılaşan ve kendini yenileyen terörist

örgütler karşısında, terörle mücadele için oluşturulmuş örgütsel yapının da belirli bir

dinamizm içinde olması, kendisini sürekli olarak yenilemesi, asimetrik terör ve siber

terör gibi yeni terör biçimleri karşısında, onlara uygun karşı tedbirleri ve kapasiteleri

geliştirmesi gerekmektedir.

Asimetrik terör, askeri yöntemlerin etkisini azaltmaktadır. Bu tür eylemlerin

çoğu halkın yoğun olarak yaşadığı yerlerde hedef gözetmeksizin ve de ansızın ortaya

çıkabilmektedir. Bu nedenle terörle mücadelede ve iç güvenlik yönetiminde, askeri

önlemlerin yanında diğer önlemlerin ve de karşı kabiliyetlerin iç güvenlik örgütleri

bünyesine kazandırılması bir zorunluluk haline gelmiş bulunmaktadır.

Örneğin, kimyasal ve de biyolojik saldırılara karşı hazırlıklı olmak ve olası bir

saldırı halinde karşı koymak üzere, iç güvenlik örgütleri bünyesinde yeteri kadar uzman

birim kurulması gerekmektedir. Aynı şekilde, sadece siber terör alanında uzmanlaşmış

ve bu alanda karşı terör taktikleri ve uygulamaları yürüten, yeteri kadar kapasiteli

birimlerin de güvenlik yapılanması içine katılması gerekir.

59

DPT‟nin Yedinci Beş Yıllık Kalkınma Planında örgütsel yapıdaki eksiklikler

konusunda:

Güvenlik hizmeti gören kuruluşlarla İçişleri Bakanlığı arasında hukuki

bağlantı yanında hizmetleri yönlendiren organik ve fonksiyonel bir bağlantı ve

bütünleşme sağlanamaması Bakanlığın ve kuruluşların etkinliğini

azaltmaktadır(DPT, 1996:122).

şeklinde bir tespit yer almıştır. Yine DPT‟nin Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma

Planında:

Kolluk kuvvetleri halka yardımcı olma görevini hala istenen düzeyde

üstlenememiştir ve sadece zabıta hizmeti görmektedir. Hizmetlerin yürütülmesinde

bürokrasinin azaltılması ve şeffaflığın sağlanması ihtiyacı devam etmektedir.

Teşkilatlanma, personel, görev ve yetkiler ile personel politikaları konuları da dahil

olmak üzere, AB‟ye girmenin, küreselleşmenin ve dış dünya ile entegrasyonun ve

yeni koşullarının gerektireceği bir yapılanmanın sağlanması amacıyla güvenlik

hizmeti gören kuruluşlarda geniş kapsamlı bir yeniden yapılanmaya gidilecektir.

denilmektedir(DPT, 2001a:196).


„Güvenlik Hizmetlerinde Etkinlik‟ adlı özel ihtisas komisyonu Raporu‟nda:

.. Ancak uygulamaya bakıldığında hukuken kendisine bağlı olan bu

teşkilatlar ile İçişleri Bakanlığı arasında organik ve fonksiyonel bir bağlılık

bulunmadığı görülür. Daha net bir ifade ile söylemek gerekirse İçişleri

Bakanlığında bu üç kuruluşun Bakanlıkla bütünleşmesini sağlayacak bir karargah

yapısı bulunmamaktadır (DPT, 2001b:11).

Güvenlik kuruluşlarında görevlerin yeniden değerlendirilmesi, teşkilat

yapılarının küçültülerek fonksiyonel hale getirilmesi, dengesiz istihdamın

düzeltilmesi ve halka dönük bir yönetim anlayışının yerleştirilmesi gereği önemini

muhafaza etmektedir(DPT, 2001b:14-15).

denilmektedir.

60

3.2. Ġç Güvenlik Yeniden Yapılanması

Tutum(1994:4) yeniden yapılanmayı, belli amaçlarla girişilen planlı ve bilinçli

bir değiştirme hareketi şeklinde tanımlamaktadır. Ona göre bu hareket, genellikle

bürokrasinin dışından gelen ve var olan bir dirence karşı gerçekleştirilen bir dönüştürme

sürecidir. Günümüzde, değişen koşullara uyum sağlamak üzere, işletmelerin örgütsel bir

takım değişikliklere gitmeleri ve yönetim felsefelerini o ana kadar alışılagelmiş

eksenlerinden farklı doğrultulara oturtmaları, Göker(1996:14) tarafından „yeniden

yapılanma‟ olarak adlandırılmaktadır. Çelik(2003:155) te yeniden yapılanmayı,

organizasyonu ele alarak yatay veya dikey yapılanmayı oluşturmak ve birimleri yeniden

ilişkilendirmek şeklinde ifade etmektedir. Bu çalışmalar, bir veya bir kaç öğe üzerinde

yapılacağı gibi bazen de bir sistemin veya örgütün tüm öğeleri üzerinde

uygulanabilir(Kalkandelen, 1997:24).

Bu bölümde, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanında Cumhuriyet

döneminde girişilen örgütsel anlamdaki(!) belli başlı yeniden yapılanmalar ile yeniden

yapılanmaya ilişkin çalışmalar üzerinde durulacaktır. Çalışmanın odağı, iç güvenlik

örgütlerinin kendi iç yapılarındaki yapılanmalar değil, Türkiye‟nin iç güvenlik örgüt

yapılanmasının bütünü üzerindeki yeniden yapılanma faaliyetleridir. Yani piramidin

tepesinde ve komuta merkezindeki İçişleri Bakanlığı, ona bağlı kuruluşlar şeklinde

örgütlenmiş EGM, JGK ve SGK şeklindeki yapılanmadır.

3.2.1. Tarihsel Süreç

3.2.1.1. Çift MüsteĢar Dönemi(1947-1950)

11.06.1947 tarihinde kabul edilen 5066 sayılı “İçişleri Bakanlığı Merkez

Kuruluş Ve Görevleri Hakkındaki Kanunun Bazı Maddelerinin Değiştirilmesine Dair

Kanun” ile emniyet ve jandarma örgütleri, İçişleri Bakanlığı bünyesinde oluşturulan

yeni ve ikinci bir müsteşarlığa bağlanmıştır(Resmi Gazete, 18.06.1947). Yani bir tür “Ġç

Güvenlik MüsteĢarlığı” oluşturulmuştur. Bakanlığın güvenlik dışındaki diğer görevleri

ise, eski müsteşarlığın görev alanında bırakılmıştır.

Yeni yapılanmanın gerekçe metninde:

61

Yurdun emniyet ve asayişinin sağlanmasıyla ödevli İçişleri Bakanlığı‟na

bağlı Emniyet Genel Müdürlüğü ve Jandarma Genel Komutanlığı diye iki tür

teşkilat vardır. Bu iki teşkilatın koordine edilmemesi yüzünden asayişle ilgili

konular üzerinde ayrı ayrı zaviyeden görüşlerle ayrı ayrı istikametlerde yüründüğü

birçok defalar uygulamada görülmüştür.

..bu asayiş işlerinin çeşitli konularını bir elden inceleyecek ve hiçbir

çarpışmaya meydan bırakmadan koordine edecek bir makama şiddetle ihtiyaç

vardır.

Mevcut müsteşarlık bakanlığın diğer önemli ve çeşitli konuları ile meşgul

olduklarından bu geniş iki teşkilatın işlerini yukarıda arz ettiğimiz esas ve

mahiyette incelemek imkanı bulamamaktadır. Bu sebeple münhasıran bu asayiş

işleriyle meşgul olmak üzere bir emniyet müsteşarlığı teşkiline zaruret hasıl

olmuştur(TBMM,1947).

İfadeleri yer almıştır.

Gerekçe metninde görüldüğü gibi, EGM ve JGK arasındaki

koordinasyonsuzluk sorunu gündeme getirilerek, bu sorunu ortadan kaldırmak ve

güvenlik işlerini tek elden yönetmek üzere yeni bir müsteşarlığın kurulması gerekli

görülmüştür. 11.06.1947 tarih ve 5066 sayılı İçişleri Bakanlığı Merkez Kuruluş ve

Görevleri Hakkındaki Kanunun Bazı Maddelerinin Değiştirilmesine Dair Kanun‟un

birinci maddesinde(Resmi Gazete, 18.06.1947):

“İçişleri Bakanlığı Merkez Kuruluşu, iki Müsteşar ve iki Müsteşar Yardımcısı

ile aşağıda yazılı dairelerden terekküp eder…” dedikten sonra daireler sıralanmış ve

devamında da:

“..Bakanlığa bağlı olan Emniyet Genel Müdürlüğü ile Jandarma Genel

Komutanlığı Kuruluşu ve idaresi özel kanunlarına bağlıdır..” şeklindeki bir ifade ile

madde sonlandırılmıştır.

İkinci maddesinde de:

“Müsteşarlardan biri EGM ile JGK işleri dışında bulunan bütün bakanlık

işlerini, diğeri, EGM ile JGK işlerini, Bakandan aldıkları direktif dairesinde Bakan

adına idare ederler ve bu işlerin sorumlu amir ve denetçisidirler…”

62

denilmektedir. Bu düzenlemeler ışığında kimileri, burada düzenlenen şeyin

yeni bir müsteşarlık değil, sadece “müsteşarlık görevi” olduğunu öne sürmektedirler.

Gerekçelerini ise 1.maddenin son fıkrasındaki ““..Bakanlığa bağlı olan Emniyet Genel

Müdürlüğü ile Jandarma Genel Komutanlığı Kuruluşu ve idaresi özel kanunlarına

bağlıdır..” ifadesine dayandırmaktadırlar. Yani bu iki örgütün kuruluşu ve yönetiminin

özel kanunlarla düzenlendiği ve bu kanunlarda da, 5066 sayılı düzenleme ile herhangi

bir değişikliğe gidilmediğinden dolayı, örgüt yapıları ve bağlılıkları yönüyle yeni bir

müsteşarlığa bağlanmış değillerdir. Dolayısıyla kendisine bağlı birimler olmadan, bir

müsteşarlık örgütü var olamayacağına göre, bu düzenleme ile getirilenin yeni bir

müsteşarlık değil, sadece yeni bir müsteşarlık makamı olduğu öne sürülmüştür.

Bu görüşün aksini savunanlar ise, 5066 sayılı kanunun gerekçe metnini öne

sürmektedirler. Bu metinde:

“..Bu sebeple münhasıran bu asayiş işleriyle meşgul olmak üzere bir emniyet

müsteşarlığı teşkiline zaruret hasıl olmuştur.”(TBMM,1947) denilmektedir.

Yani burada bir müsteşardan değil, bir müsteşarlıktan söz edilmektedir. Ayrıca

örgütü olmaksızın sadece bir müsteşarlık makamı oluşturmak şeklinde bir uygulama

örneği bulunmamaktadır. Her müsteşarlık, doğal olarak bir müsteşarlık örgütünün

varlığını ifade etmektedir. Bu tezlerini, 5066‟nın 2.maddesinde yer alan:

“Müsteşarlardan biri EGM ile JGK işleri dışında bulunan bütün bakanlık

işlerini, diğeri, EGM ile JGK işlerini, Bakandan aldıkları direktif dairesinde Bakan

adına idare ederler ve bu işlerin sorumlu amir ve denetçisidirler…”

şeklindeki düzenleme ile de desteklemektedirler. Bu düzenlemede, yeni

müsteşarın EGM ve JGK işlerini yöneteceğini ve bu örgütler üzerinde amirlik ve

denetçilik yetkisinin bulunduğu açık olarak ortaya konulmaktadır.

3.2.1.2. MEHTAP Raporu(1966)

Merkezi Hükümet Teşkilatı Araştırma Projesi Yönetim Kurulu

Raporu(MEHTAP), Bakanlar Kurulu‟nun 1962 yılında Merkezi Hükümet Teşkilatı

kapsamındaki bakanlık, daire ve birimler arasında (Türkiye Büyük Millet Meclisi,

Cumhurbaşkanlığı, Genel Kurmay Başkanlığı, Milli Savunma Bakanlığı, Milli Emniyet,

63

Üniversiteler ve İktisadi Devlet Teşekkülleri hariç) merkezi hükümet görevlerinin

dağılış biçimini belirlemek ve bu dağılışın kamu hizmetlerin, en verimli şekilde

yürütülmesine imkan verip vermediğini inceleyerek bu konuda önerilerde bulunmak

üzere hazırlatılmıştır. Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü(TODAİE), Devlet

Planlama Teşkilatı(DPT), Devlet Personel Dairesi, ilgili fakülteler ile bakanlıkların

katıldığı bir komisyon tarafından TODAİE koordinesinde hazırlanarak, ilk defa 1963

yılında yayımlanmıştır.

Raporun 137 ila 150.sayfaları arası, İçişleri Bakanlığı‟na; bunun da 139-

143.sayfaları arası örgüt yapısı ve yeniden yapılanma konularına ayrılmıştır. „Zabıtanın

BirleĢtirilmesi‟ başlıklı bölümünde:

Polis ve Jandarmanın gördükleri bütün görevler, dayandıkları mevzuat ve

icra şekli bakımından tamamıyla aynıdır. Normal olarak, belediye sınırı içinde

polis, dışında da jandarma teşkilatı görevlidir. Ancak, belediye sınırı olduğu halde

meskun olmayan bölgeler de Jandarmanın görev sahası içindedir. Ayrıca, polis

teşkilatı kurulmamış olan 350 kadar kazada jandarma teşkilatı görevlidir…

Ayrı bütçeleri olan Emniyet Genel Müdürlüğü ile Jandarma Genel

Kumandanlığının, merkezde geniş karargahları ve bu karargahlarda aynı mahiyette

iş gören birimleri, amir ve memur yetiştiren çeşitli okulları, telli ve telsiz cihaz ve

tesisleri, deniz ve kara nakli vasıtaları gibi tekrarlı teşkilat ye tesisleri mevcuttur.

Bu iki teşkilatın en yüksek amirleri, İçişleri Bakanına bağlı oldukları gibi, taşrada

da mahalli polis ve jandarma kuvvetleri idari görevleri bakımından mahalli mülki

amirin ve adli görevleri dolayısıyla de yine mahalli Cumhuriyet Savcısının

emrindedir.

Bu durum, aynı “amaç ile kurulmuş olan ve aynı görevleri yerine getiren,

ortak birçok birim, araç, bina, tesis vs.ye sahip bulunan polis ve jandarma

teşkilatının birleştirilmesi gerektiği tezini ortaya çıkarmaktadır..

denilmektedir(TODAİE, 1966:140).

Rapordan anlaşıldığı kadarıyla, iç güvenlik yapılanmasıyla ilgili temel fikir,

kolluğun birleştirilerek, belli istisnalar dışında polis ve jandarmanın tek örgüt haline

dönüştürülmesi ve bu şekilde kolluğun sivil bir statüye kavuşmasıdır. Bu tezi

64

destekleyen argümanlar raporda tartışılmış ve yine bu tezin karşısındaki argümanlar da

ele alınarak çürütülmeye çalışılmıştır.

İç güvenlik örgütünün sivilleştirilmesi ve polis ve jandarmanın birleştirilmesi

tezleri üzerinde, o günden bugüne kadar geçen zaman içerisinde üzerinde herhangi bir

uzlaşmaya varılamamış olup, konu, iç güvenlik yönetimi alanında tartışma konularının

içinde ilk sıralarda yer almaya devam etmektedir.

3.2.1.3. VIII. BeĢ Yıllık Kalkınma Planı “Güvenlik Hizmetlerinde Etkinlik” Özel

Ġhtisas Komisyonu Raporu

Raporun „Sunuş‟ bölümünde raporda, ülkenin güvenlik hizmetleri ve bu

hizmetleri yürüten kuruluşlarının, hem bugünün hem de geleceğin beklentileri

çerçevesinde sadece ülke sınırları ve bağlamında değil, küresel gerçekler ışığında ele

alınarak, sorunlara çözüm önerileri geliştirildiği vurgulanmaktadır. Sorunların

değerlendirilmesinde tartışmasız bir şekilde varlığı kabul edilen ve göz önünde

bulundurulan konunun, “hızlı bir iletişim ve bilgi akımı altında ekonomik ve sosyal

olarak devam eden ve daha da güçlenerek devam edeceği değerlendirilen küreselleşme

ve entegrasyon” olgusu olduğu belirtilerek, çözümün „geniĢ kapsamlı bir yeniden

yapılanma‟ ile gerçekleşeceği öngörülmektedir(DPT, 2001b:Sunuş).

Raporun hazırlanmasında, DPT, Devlet Personel Başkanlığı, Türkiye Atom

Enerjisi Kurumu, Kimya Mühendisleri Odası, TCDD Genel Müdürlüğü, İ.Ü.Adli Tıp

Enstitüsü, Maliye Bakanlığı, EGM, JGK, SGK ve Sivil Savunma Genel

Müdürlüğü‟nden katılımcılar görev almışlardır. Bu komisyonda, Türkiye Atom Enerjisi

Kurumu ve Kimya Mühendisleri Odasının bulunuyor olması, terörün değişen yapısı

içinde kendine yer edinen nükleer ve kimyasal boyutlara verilen önemin ve farkında

oluşluğun bir göstergesi şeklinde algılanabilir.

TCDD Genel Müdürlüğüne komisyonda yer verilmesi ise, yerinde ancak eksik

bir yaklaşım olarak değerlendirilmektedir. Çünkü sadece demiryolları değil, kara, deniz

ve özellikle hava ulaşımında görevli olan örgütler de terör ve güvenlik alanında ciddi

sorumluluklara ve kilit rollere sahiptirler. Bu nedenle, güvenlik alanında yapılacak

durum analizi ve yeniden yapılanma çalışmalarında TCDD Genel Müdürlüğü yerine

65

Ulaştırma Bakanlığı‟nın komisyonda yer almasının daha yerinde bir uygulama olacağı

düşünülmektedir. Hem Ulaştırma Bakanlığı‟nın diğer bazı bağlı veya ilgili ya da ilişkili

örgütlerinin de iç güvenlik alanında önemli roller üstlendikleri düşünülmektedir.

Örneğin Sivil Havacılık Genel Müdürlüğü, değişen terör olgusunun bünyesine

kattığı „sivil unsurlarla havadan saldırı‟ tehdidiyle en çok karşı karşıya olan örgütlerin

başında gelmektedir. Devlet Hava Meydanları İşletmesi Genel Müdürlüğü de bu

bağlamda hava limanlarının işletilmesinden sorumlu örgüt olarak, sivil havacılık

alanındaki iç güvenlikle yakından ilgilidir. Benzer şekilde „Bilgi Teknolojileri ve

İletişim Kurulu‟, siber terörle mücadelede en başta kullanılması gereken örgütlerden

biridir. Bu liste uzatılarak Ulaştırma Bakanlığı‟nın bütün birimlerini içine alacak şekilde

genişletilebilir. O halde ayrı ayrı bu örgütleri dahil etmek yerine, bunlardan sorumlu

olan tepe örgütü, yani Ulaştırma Bakanlığını iç güvenlikle ilgili yürütülecek çalışmalara

dahil etmek daha işlevsel olacaktır.

ġekil 3.9: Ulaştırma Bakanlığı Bağlı, İlgili ve İlişkili Kuruluşlar

Komisyonun oluşumunda dikkati çeken ve bu komisyonu IX. Kalkınma Planı

kapsamında kurulan “Adalet Hizmetleri ve Güvenlik” adlı komisyondan ayıran önemli

bir nokta, güvenlik alanında çok önemli görevleri ve pozisyonları bulunan MGK Genel

Sekreterliği, Milli Savunma Bakanlığı, GKB, MİT Müsteşarlığı, Adalet Bakanlığı gibi

örgütlere yer vermemiş olmasıdır. Bu tür geniş katılımlı ve kapsayıcı çalışmalarda ve

örgütsel analizlerde, doğrudan veya dolaylı bütün örgütleri çalışmalara katmanın yararlı

olacağı değerlendirilmektedir.

66

Raporda, küreselleşmeye ve entegrasyon hareketlerine uyum sağlamak için

geniş kapsamlı bir yeniden yapılanma programının uygulanmak zorunda olduğu

belirtilmiş ve bu yeniden yapılanma sırasında İçişleri Bakanlığı merkez örgütünün,

JGK, EGM ve SGK‟nın koordineli bir şekilde çalışmasını sağlayacak bir yapıya

kavuşturulması gerektiği belirtilmiştir(DPT, 2001b:13). Yine aynı raporda, EGM ve

JGK‟nın ortaya çıkardığı gereksiz ikileme son verilerek hizmette etkinlik sağlamak için

her iki örgütün birleştirilmesi de, MEHTAP Raporu paralelinde, önerilmektedir(DPT,

s.19). Her iki çalışmanın arasında otuz beş yıl bulunmaktadır(!). Bu durum, söz konusu

iç güvenlikle ilgili çalışmalara yeterince önem verilmediğini veya bu çalışmaların

önerilerinin iktidarların politikalarına ters düştüğünü akla getirmektedir.

3.2.1.4. IX. BeĢ Yıllık Kalkınma Planı “Adalet Hizmetleri ve Güvenlik” Özel

Ġhtisas Komisyonu Raporu

Raporun hazırlanmasında, Adalet Bakanlığı, Dışişleri Bakanlığı, Milli

Savunma Bakanlığı, Maliye Bakanlığı, Genel Kurmay Başkanlığı(GKB), EGM, JGK,

SGK, Mali Suçları Araştırma Kurulu Başkanlığı, MGK Genel Sekreterliği, MİT

Müsteşarlığı, Polis Akademisi Başkanlığı ve Sivil Savunma Genel Müdürlüğü‟nden

katılımcılar görev almışlardır.

Bu nedenle raporda yer alan tespitlerin sadece bir örgütün değil, iç güvenlik

alanında yer alan bir çok örgütün görüşlerini yansıttığı bir anlamda söylenebilir. Bu

yönüyle de rapor, bu çalışma açısından ayrı bir öneme sahiptir. Çünkü bu çalışmanın

temel ekseninde, iç güvenlik alanında girişilecek yeniden yapılanma ve değişim

çalışmalarında, ilgili örgüt yöneticilerinin ve de çalışanlarının görüşlerinin alınması ve

de değişim sürecine dahil edilmeleri tezi yer almaktadır. Ancak burada da, Ulaştırma

bakanlığı gibi iç güvenlikle ilgili çok önemli roller üstlenebilecek kuruluşları

bünyesinde barındıran bir örgütün kapsama dahil edilmemesi dikkat çeken bir

eksikliktir.

Raporun Mücadelede Koordinasyon Eksikliği ve Yetersiz YönetiĢim başlığı

altında şu tespitler yer almıştır:

67

Uygulamada kendi sorumluluk bölgelerinde görev yapan kolluk kuvvetleri

hizmetlere ilişkin bilgileri kendi bünyelerinde oluşturmakta ve kararlarını buna

göre almaktadırlar. Her ne kadar koordineli çalışıldığı ifade edilse de bu çalışma

şekli olması gereken düzeyde değildir ve verimli çalışmayı da engellemektedir.

Güvenlik güçlerinin görev ve sınırlarının çizilmesi ve buna uyumun yanı sıra

yapılacak işbirliği ve koordinasyon fevkalade önem taşımaktadır. Günümüz

koşullarında iç güvenliğimize yönelik tehdidin büyüklüğü ve çeşitliliğinin yanı

sıra, bunlara karşı çalışmada etkin ve süratli hareket etme zorunluluğu nedeniyle bu

işbölümü ve koordinasyonun çok daha üst seviyelere taşınması önemlidir.

Suç ve suçlulara karşı mücadelede artan istihbarat ihtiyacı ile birlikte, ilgili

kurumlar arasında süratli bilgi paylaşımı ve koordinasyonun çok daha önem

kazandığı gözlenmektedir(DPT, 2007b:25).

İç güvenlikteki örgüt yapısına gönderme yapan ifadeler ise şu şekilde

özetlenebilir:

Resmi kuruluşların dışında sivil toplum kuruluşları da son zamanlarda suçla

mücadele alanında önemli aktörler arasına girmiş bulunmaktadır. Bu alanda sivil

toplum örgütlerinin olabilecek katkıları araştırılarak işbirliğini geliştirmeye

yönelik çalışmalara hız kazandırılmalıdır(DPT, 2007b:s.36).

Tehdidin güncel gelişmelerine göre kurum yapılanmalarında esnek bir sistematik

oluşturulmalıdır.

İç güvenlik hizmetlerinde kaynak israfına yol açacak tekrarların önüne

geçilmelidir.

Güvenliğin sağlanmasında görev alan kurum ve kuruluşların örgüt yapıları günün

şartlarına uygun hale getirilmelidir,

İç güvenliğin sağlanmasında yukarıda ortaya konan vizyon çerçevesinde

sunulacak güvenlik hizmetlerinde; gayretleri birleştirecek, yönlendirecek,

koordine edecek ve bu konuda stratejiler üretecek olan kurumsal yapılanmalar

tehdit algılamalarına göre gözden geçirilerek güçlendirilmeli, etkin hale

getirilmesi için icrai yapıya kavuşturulmalıdır(DPT, 2007b:s.37).

68

Raporda özetle, istihbaratta bilgi paylaşımı ve koordinasyon ihtiyacı

olduğu, suçla mücadelede özel sektör katkısının sağlanması ve örgüt

yapılanmalarının yeniden düzenlenmesi gerektiğine vurgu yapılmaktadır.

3.2.2. Kamu Düzeni ve Güvenliği MüsteĢarlığının Kurulması

3.2.2.1. Genel

Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında

Kanun tasarısı, 11.05.2009 tarihinde Başbakanlık tarafından TBMM‟ye gönderilmiş ve

17/2/2010 tarihinde TBMM tarafından kabul edilerek yasalaşmıştır(Resmi Gazete,

04.03.2010).

3.2.2.2. Yeniden Yapılanmanın Gerekçesi

Kanun tasarısının gerekçe metni, bir buçuk sayfadan ibarettir. Genel

gerekçenin ilk paragrafında, “terör olaylarının toplumun huzur ve güvenliğini tehdit

eder boyuta geldiği ve buna karşılık terörle mücadelenin çok yönlü ve uluslararası

işbirliği ve dayanışma içerisinde yürütülmesinin kaçınılmaz olduğu” ön kabullerine yer

verilmiştir.

Yani yeni düzenlemeye gidilmesinin nedenleri arasında, terör olgusunda

meydana gelen değişiklikler ve bu değişikliklere karşılık kontra terör faaliyetlerinde

bulunması gereken çok boyutluluk ve uluslararası işbirliği ihtiyacı ortaya

konulmaktadır. Aynı paragrafın devamında, terörle mücadelenin İçişleri Bakanlığı‟nın

görev ve sorumluluk alanında olduğu ve bakanlığın bu görevi JGK, EGM ve SGK

aracılığıyla yerine getirdiği tespiti yer almıştır. Gerekçe metninin ikinci paragrafı,

konunun özünü ve yeni yapılanmanın amacını ortaya koymaktadır:

Terörle mücadele alanında İçişleri Bakanlığı dışında diğer bazı kurum ve

kuruluşlar da çeşitli görevler ifa etmekte, zaman zaman bu alanda koordinasyon

sorunları yaşanmaktadır. Bu sorunlar, terörle mücadele çerçevesinde alınan

karaların uygulanması noktasında zafiyete sebebiyet vermekte, etkin, verimli ve

sonuç alıcı çalışmalara engel olmaktadır. Öte yandan terör olaylarının ülke

sınırlarını aşan, bütün dünyayı ilgilendiren bir sorun haline gelmesi sebebiyle de bu

69

alanda uluslararası iĢbirliğini zorunlu kılan bir noktaya gelinmiştir(TBMM,

2009).

Bu paragrafta,

İç güvenlik alanında faaliyet gösteren örgütler arasındaki koordinasyon

sorunu, ve

Uluslararası işbirliği ihtiyacı, vurgulanmaktadır.

Gerekçe metnin üçüncü paragrafında, terörle mücadele konusunda „stratejiler

geliştirme, planlamalar yapma ve projeler geliştirme‟ noktasında, mevcut kurum ve

kuruluşların tatmin edici ölçüde hizmet vermediklerine işaret edilmektedir.

Dördüncü paragrafında,

Terörle mücadeleye ilişkin politika ve stratejiler geliştirmek ve

Bu konuda ilgili kurum ve kuruluşlar arasında koordinasyonu sağlamak

üzere,

İçişleri Bakanlığı‟na bağlı yeni bir müsteşarlığın kurulması öngörülmektedir.

İlk dört paragrafı bir arada ele almak gerekirse, yeni yapılanmanın gerekçelerini şu

şekilde toparlamak mümkündür:

Terör olgusunda yaşanan değişimler,

Bu değişimler karşısında terörle mücadelede çok yönlü yaklaşım ve,

Uluslararası işbirliği ihtiyacı,

İç güvenlik örgütleri arasındaki koordinasyonsuzluk sorunu,

Bu durumun doğurduğu örgütsel verimsizlik,

Terörle mücadelede mevcut örgütsel yapıların, stratejik yaklaşım, plan ve

projelendirme noktasındaki yetersizlikleri,

Gerekçe metninde ayrıca, iç güvenlik hizmetleri kapsamında güvenlik

birimlerince yürütülen operasyonel faaliyetlerin yeni Müsteşarlığın faaliyet alanına

girmediğinin altı da çizilmiştir.

70

Gerekçe metninin bundan sonraki paragrafları, aslında gerekçeye yönelik değil,

kanunla öngörülen düzenlemelere ilişkin bilgiler içermektedir. Örneğin, oluşturulacak

politika ve stratejiler ile alınacak tedbirlere esas olmak üzere, “ilgili birimlerden

stratejik istihbaratın alınması ve değerlendirilmesi amacıyla” doğrudan müsteşara bağlı

bir İstihbarat Değerlendirme Merkezi‟nin oluşturulacağından söz edilmesi gibi(TBMM,

2009).

3.2.2.3. Yeniden Yapılanmanın Amacı

Yeni yapılanmanın amacı kanunun 1.maddesinde:

Terörle mücadeleye ilişkin politika ve stratejileri geliştirmek ve

Bu konuda ilgili örgütler arasında koordinasyonu sağlamak,

şeklinde belirtilmiştir(Resmi Gazete, 04.03.2010: Madde 1).

3.2.2.4. Terörle Mücadele Koordinasyon Kurulu

Kanunun 4.maddesiyle, güvenlik kuruluşları ve ilgili kurumlar arasında terörle

mücadele alanında gerekli koordinasyonu sağlamak, bu alandaki politika ve

uygulamaları değerlendirmek amacıyla, Terörle Mücadele Koordinasyon Kurulu

oluşturulmuştur.

Kurul, İçişleri Bakanı‟nın başkanlığında Genelkurmay İkinci Başkanı,

Jandarma Genel Komutanı, MİT Müsteşarı, Adalet Bakanlığı Müsteşarı, Dışişleri

Bakanlığı Müsteşarı, Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarı, Emniyet Genel Müdürü ve

Sahil Güvenlik Komutanından oluşmaktadır. Gerektiğinde diğer kurum ve kuruluş

temsilcileri de toplantıya davet edilebilecektir.

Kurulun sekretarya görevi KDGM tarafından yürütülecektir.

3.2.2.5. Örgüt Yapısı

Örgütün, müsteşar, müsteşar yardımcıları ile ana hizmet, danışma ve yardımcı

hizmet birimlerinden oluşması öngörülmüştür:

Ana hizmet Birimleri;

71

Planlama, Koordinasyon ve Sosyal Destek Daire Başkanlığı

Araştırma-Geliştirme Daire Başkanlığı

İletişim Daire Başkanlığı

Dış İlişkiler Daire Başkanlığı‟dır.

Danışma Birimleri:

Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı

Hukuk Müşavirliği

Müşavirlerdir.

Yardımcı Hizmet Birimleri:

İnsan Kaynakları ve Destek Hizmetleri Daire Başkanlığı‟ndan

oluşmaktadır.

Ancak bunun yanında, örgüt yapısına bir esneklik getirmek amacıyla, gerekli

görüldüğü takdirde, görevleri ve hizmet süreleri belirtilmek kaydıyla Müsteşarın teklifi

ve Bakan‟ın onayıyla „Özel İhtisas ve Araştırma Komisyonları‟nın kurulabileceği de

öngörülmüştür.

Yasal düzenlemede, örgütün bir de taşra teşkilatı düzenlenmiştir. Bu teşkilat,

kadro cetvelinde, “Ġl Sosyal Etüt ve Proje Müdürü” olarak geçmektedir. Kanunun

18.maddesiyle, 3152 sayılı İçişleri Bakanlığı Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanunun

28.maddesine aşağıdaki ifade eklenmiştir:

Güvenlik politikaları ve sosyo-ekonomik politikaların uyumlu bir şekilde

yürütülmesini sağlamak üzere illerde İl Sosyal Etüt ve Proje Müdürlüğü

kurulmuştur. Bu amaçla, ihtiyaç duyulan ilçelerde valiliğin teklifi ve Bakanlığın

onayı ile büro kurulabilir. Valilik, kadro, yer ve unvanlarına bakılmaksızın ihtiyaç

durumuna göre uzman, sözleşmeli personel ve memurları bu birimlerde

görevlendirmeye yetkilidir.

3.2.2.6. Örgütün Görevleri

Kanunun 6.maddesinde örgütün görevleri şu şekilde sıralanmıştır:

72

Politika ve stratejiler belirlenmesine yönelik çalışmalar yürütmek ve bu politika

ve stratejilerin uygulanmasını izlemek,

Güvenlik kuruluşları ve istihbarat birimlerinden gelen stratejik istihbaratı

değerlendirmek ve ilgili birimlerle paylaşmak,

Gerekli araştırma, analiz ve değerlendirme çalışmaları yapmak veya yaptırmak,

Güvenlik kuruluşlarına ve ilgili kurumlara stratejik bilgi desteği sağlamak ve

bunlar arasında koordinasyonu temin etmek,

Kamuoyunu bilgilendirmek ve halkla iletişimi sağlamak,

Uluslararası gelişmeleri Dışişleri Bakanlığı ve ilgili kurumlarla işbirliği içinde

izlemek ve değerlendirmek,

İnceleme ve denetleme yapmak ya da yaptırmak,

3.2.2.7. Ġstihbarat Değerlendirme Merkezi

Kanunun 8.maddesine göre, terörle mücadele alanında oluşturulacak politika

ve stratejiler ile alınacak tedbirlere esas olmak üzere, ilgili birimlerden stratejik

istihbaratın alınması ve değerlendirilmesi amacıyla doğrudan müsteşara bağlı İstihbarat

Değerlendirme Merkezi oluşturulmuştur. Merkezde yapılacak analiz ve

değerlendirmeler ilgili birimlerle paylaşılacaktır.

Maddenin ikinci fıkrasında, merkezde toplanacak istihbarata ilişkin bilgilerin

hangi örgütlerden geleceği isim isim sayılmıştır. Bunlar: GKB, Dışişleri Bakanlığı, MİT

Müsteşarlığı, JGK, EGM ve SGK‟dır.

3.2.2.8. Personel Rejimi

Kanunun atama ve görevlendirmeye ilişkin 12.maddesinde, doğrudan atamayla

kadrolu olarak çalıştırılacak personelin dışında, müsteşarlığın görev alanına giren

konularda çalıştırılmak üzere bütün kamu kurum ve kuruluşlarının personelinin, özlük

hakları kendi kurumlarına ait olacak şekilde, Müsteşarın teklifi ve Bakan onayı ile

müsteşarlıkta geçici olarak görevlendirilebilmesine imkan tanınmıştır. Müsteşarlığa bu

73

şekilde geçici olarak alınacaklara, müsteşarlık tarafından ek bir tazminatın ödeneceği de


Kanunun 13.maddesinde, 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu‟nun ve diğer

kanunların hükümlerine bağlı olmaksızın, kadro karşılığı sözleşmeli personel

çalıştırılabileceği belirtilmektedir. Üstelik bir adım ileri gidilerek, özel uzmanlık isteyen

konularda kadro karşılığı olmaksızın, tam gün veya kısmi gün ya da belli bir konu veya

proje bazında, projenin süresiyle sınırlı olmak koşuluyla sözleşmeli personel veya

yabancı uzman çalıştırılabilecektir. Sözleşmeli personele bir yılda dört aylık ikramiye

ve ayrıca performansa göre başarılı görülenlere iki aylık daha teşvik ikramiyesi

ödenebileceği düzenlenmiştir.

3.2.2.9. ĠĢbirliği

Kanunun işbirliğini düzenleyen 15.maddesinde örgütün, kanunda belirtilen

görevlerin yürütülmesinde, bakanlıklarla diğer kurum ve kuruluşlarla işbirliği içinde

çalışacağı ve bu kapsamda müsteşarlık tarafından istenilen her türlü bilgi ve belge

isteminin ilgili bakanlıklar, kurum ve kuruluşlar tarafından gecikmeksizin yerine

getirileceği öngörülmüştür.

3.2.2.10. Bütçe

Kanunun 16.maddesinde örgütün genel bütçeli bir kuruluş olduğu ve kanun

kapsamında yürütülen ve gizlilik içeren işler için 5018 sayılı Kanunun 24. Maddesine

göre örtülü ödenek konulabileceği belirtilmektedir.

5018 sayılı kanunun 24.maddesi, “kapalı istihbarat ve kapalı savunma

hizmetleri, Devletin milli güvenliği ve yüksek menfaatleri ile Devlet itibarının gerekleri,

siyasi, sosyal ve kültürel amaçlar ve olağanüstü hizmetlerle ilgili Hükümet icapları için

kullanılmak üzere” Başbakanlık bütçesine konulan örtülü ödenekten söz etmektedir. Bu

maddede, kanunlarla verilen görevlerin gerektirdiği istihbarat hizmetlerini yürüten diğer

kamu idarelerinin bütçelerine de örtülü ödenek konulabileceği öngörülmüştür(Resmi

Gazete, 24.12.2003). Ancak aynı maddede, ilgili yılda bu amaçla ayrılan ödenekler

toplamının, genel bütçe başlangıç ödenekleri toplamının binde beşini geçemeyeceği de

yer almaktadır.

74

3.3. Yeni Yapılanmanın Türkiye‟nin Ġç Güvenlik Yapılanmasındaki DeğiĢim

Ġhtiyacına Cevap Verip Vermeyeceği

Komuta Birliği OlmayıĢı. Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanmasında

komuta birliği olmayışı sorunundan söz edilirken, özelikle iç güvenlik yapısındaki

askeri nitelik ve bu nitelikteki JGK ve SGK‟nın, iç güvenlik örgütleri içerisindeki

hacminin göreceli büyüklüğü akla gelir. Bu örgütlerin aynı anda hem askeri, hem mülki

ve hem de adli üstlerinden emir almakta olmalarının yarattığı çok başlılığın, hizmetlerde

karmaşaya ve verimsizliğe yol açması olasılığı oldukça yüksektir. Uygulamada bunun

böyle olup olmadığı ise ayrı bir araştırma konusudur. Aynı zamanda bazı sınır

bölgelerinin güvenliği konusunda Kara Kuvvetleri Komutanlığı‟nın yetkili ve görevli

olması ve bu örgüt üzerinde İçişleri Bakanlığı‟nın komuta yetkisinin bulunmaması da,

iç güvenlik hizmetleri alanında bir diğer çok başlılığı ve komuta birliği bulunmayışı

sorununu gündeme getirmektedir.

Bu çok başlılık veya komuta birliği olmayışı sorunlarına karşı çözüm önerisi

olarak, adli kolluk görevinin Adalet Bakanlığı‟na devredilmesi(DPT, 2001b:19), iç

güvenlikteki askeri yapılanmaların sivilleştirilmesi(Güneş, 2008:112; Aydın, 2000:148;

TODAİ, 1966:141-143) ve Jandarmanın emniyetle birleştirilmesi(TODAİE, 1966:140;

DPT, 2001b:19,56,61; Cerrah ve Eryılmaz, 2001;58-61,92; Dündar, 1993:305; Dündar,

1996:9) gibi öneriler ortaya atılmıştır.

Bu açıdan bakıldığında, KDGM‟nın iç güvenlik alanındaki „komuta birliği

olmayışı‟ sorununa çözüm oluşturacak yeni bir düzenleme getirmediği ve bu nedenle de

„iç güvenlikte komuta birliği‟ ihtiyacına cevap vermeyeceği görülmektedir. Düzenleme

sonrasında JGK ve SGK personeli yine aynı anda hem askeri, hem mülki ve hem de adli

amirlerinden emir ve talimat alacak, bu talimatların birbiriyle çelişmesi veya birbirini

engellemesi durumunda sorunlar yaşanmaya devam edecek; Kara Kuvvetleri

Komutanlığı birlikleri üzerinde İçişleri Bakanı‟nın iç güvenlikle ilgili konularda olsa da,

emir ve talimat verme yetkisi bulunmayacaktır.

Hesap Verebilirlik Sorunu-SivilleĢme Ġhtiyacı. Kamu hizmeti gören

örgütlerin siyasi otoriteye, dolayısıyla da parlamentoya karşı sorumluluklarının bir

sonucu olan „siyasi hesap verebilirlik‟ için, örgütün sivil otoriteye bağlı olması ve de

75

etkin bir denetim altında bulunması gerekmektedir(Cerrah, 2006; Cerrah, 2008). Ancak

Türkiye‟deki iç güvenlik örgütlerinin içerisinde Jandarma ve Sahil Güvenliğin askeri

yapılanmalarından ötürü, siyasi otoriteye tam olarak bağlı bulunmadıkları ve bu nedenle

de yeterince hesap verebilir olmadıkları öne sürülmüştür(Gül, 2008:92).

KDGM yapılanmasının iç güvenlik örgütlerinden Jandarma ve Sahil Güvenlik

örgütlerini sivilleştirme ve siyasi otoritenin gözetim ve denetimi altına sokma yönünde

bir düzenlemesi olmadığında göre, „hesap verebilirlik‟ sorununa her hangi bir çözüm

getirdiği söylenemez.

Koordinasyonsuzluk Sorunu. İçişleri Bakanlığı bünyesinde ayrı bir

güvenlik müsteşarlığı öngören 1947‟deki 5066 sayılı kanuni düzenlemeden itibaren, iç

güvenlik örgütleri arasındaki koordinasyon sorunu, bu alandaki gündemin en baş

sıralarında kendisine yer bulmuştur.

Kamu Düzeni Ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat Ve Görevleri Hakkında

Kanuna bakıldığında, düzenlemenin gerekçesinin iki ayağından birinin, iç güvenlik

alanındaki örgütler arasında koordinasyonu sağlamak olduğu görülmektedir. Bu amaçla,

iç güvenlikle ilgili örgütler arasında gerekli koordinasyonu sağlamak üzere İçişleri

Bakanı‟nın başkanlığında bir Terörle Mücadele Koordinasyon Kurulu; koordinasyonla

ilgili hizmetleri yürütmek üzere örgüt bünyesinde ana hizmet birimi olarak „Planlama,

Koordinasyon ve Sosyal Destek Daire Başkanlığı‟ ve güvenlik politikaları ile sosyo-

ekonomik politikaların uyumlu bir şekilde yürütülmesini sağlamak üzere illerde İl

Sosyal Etüt ve Proje Müdürlüğü, kurulması öngörülmüştür(Resmi Gazete, 04.03.2010).

Ancak koordinasyonu sağlamak üzere öngörülen bu düzenlemelerin kendisinin

yeni bir koordinasyon sorunu doğurup doğurmayacağı soru işaretidir. Çünkü KDGM ve

bünyesindeki kurulların, iç güvenlik ve istihbarat alanında koordinasyonu sağlamak

üzere daha önce kurumuş mevcut kurum ve kurullarla olan ilişkisi açıkça ortaya

konulmamıştır. Bu durumda, bir iç güvenlik örgütünün veya bu örgüt yöneticilerinin,

karar alırken ve eylemde bulunurken, Milli Güvenlik Kurulu, Milli İstihbarat

Koordinasyon Kurulu, Terörle Mücadele Yüksek Kurulu ve Terörle Mücadele

Koordinasyon Kurulu‟ndan hangisinin emir ve direktiflerine veya yönlendirmelerine

göre hareket edeceği merak konusudur.

76

ġekil 3.10: İç Güvenlik Alanı Üzerindeki Çok Başlılık

Şayet bu kurullar arasında herhangi bir görüş ayrılığı yoksa, herhangi bir sorun

oluşturmayabilir. Fakat bu durumda, üyeleri hemen hemen aynı kompozisyonda olan bu

kurulların sayısının çokluğunun neye hizmet ettiği sorusu akla gelir.Ve şayet söz

konusu kurullar arasında bir görüş ayrılığı ortaya çıkarsa, işte o zaman koordinasyon

değil, tersine güvenlik alanında çok başlılık ve komuta kargaşası yaşanması olasıdır.

Terörle Mücadelede Politika ve Strateji Yetersizliği. Türkiye‟de, iç

güvenlik politika ve stratejilerini tespitte MGK‟nun belirleyici olduğu ve bu kurulun

önerileri doğrultusunda yetkili ve sorumlu kuruluşun Bakanlar Kurulu olduğu

belirtilmişti. Ancak bu kurulun yanında Terörle Mücadele Yüksek Kurulu, Devlet

Planlama Teşkilatı gibi diğer bazı kurum ve oluşumların da, iç güvenlikle ilgili politika

ve strateji belirleme konusunda görev aldıkları da eklenmişti.

KDGM Kanun tasarısının gerekçe metninin üçüncü paragrafında, terörle

mücadele konusunda „stratejiler geliştirme, planlamalar yapma ve projeler geliştirme‟

noktasında, mevcut kurum ve kuruluşların tatmin edici ölçüde hizmet vermediklerine

işaret edilmiş ve dördüncü paragrafında, “terörle mücadeleye ilişkin politika ve

stratejiler geliştirmek..”amacıyla yeni yapılanmaya gerek duyulduğu ortaya

konulmuştur(TBMM, 2009). Bu amaç, kanunun birinci maddesinde de

vurgulanmıştır(Resmi Gazete, 04.03.2010).

Burada düşündürücü olan şudur: Mevcut durumda Türkiye‟de iç güvenlik de

dahil olmak üzere, milli güvenlikle ilgili politika belirlenmesi ile gerekli kararların ve

önlemlerin alınması ve uygulamanın izlenmesi noktasında yetkili ve görevli kuruluş,

Milli Güvenlik Kurulu‟dur. Bu kurul ise, Cumhurbaşkanının başkanlığında, Hükümet

77

ve Genelkurmay üst düzey yetkililerinden oluşur. Yani devlet örgütünün zirvesini

bünyesinde barındırır. “..stratejiler geliştirme, planlamalar yapma ve projeler

geliştirme noktasında, mevcut kurum ve kuruluşların tatmin edici ölçüde hizmet

vermedikleri..” ifadesiyle, MGK mı kastedilmektedir?

Şayet kasıt bu değilse, MGK‟ya bilgi ve istihbarat sağlayan iç güvenlik

örgütleri kastedildiyse, bu örgütler zaten İçişleri Bakanlığı bünyesinde bağlı kuruluş

olarak görev yapmaktadırlar. Yeni düzenleme sonrasında, aynı örgütlerden

faydalanılacağına göre, hangi açıdan eskisine göre farklı ve de tatmin edici politika ve

stratejiler belirlenebilecektir?

Bu noktada, ABD‟deki İç Güvenlik Bakanlığı yapılanmasına göz atmakta yarar

vardır. ABD‟de öngörülen yapı içerisinde politika ve strateji, federal hükümet, eyaletler,

yerel yönetimler ve özel sektör kuruluşlarından oluşan çok daha geniş bir yelpaze içinde

belirlenmektedir. Bunun altında yatan temel mantık, yeni küresel terör tehdidine karşı,

tüm ülkenin kamu ve özel bütün örgütleriyle, terörle mücadele alanında yerlerini

almaları ve sorumluluklarını yerine getirmelerinin gerekliliği anlayışına dayanır.

ġekil 3.11: İç Güvenlikte Politika ve Strateji Belirleme

ABD‟de ayrıca, daha İç Güvenlik Bakanlığı kurulmadan önce, 21 Mart

2002‟de, “İç Güvenlik Danışma Konseyi” adı altında bir kurul oluşturulmuş ve bu

kurulun adı bakanlığın kurulmasından sonra İç Güvenlik Danışma Kurulu olarak

78

değiştirilmiştir. Bu kurulda özel sektör, akademisyenler, hizmet örgütleri, Arge

kuruluşları, NGO‟lar, eyalet ve yerel yönetimler ve diğer ilgililer de yer almaktadır. İç

güvenlik yönetimine daha geniş bir perspektiften bakabilmeyi mümkün kılan böylesine

bir oluşum, Türkiye‟deki yapılanma içerisinde yer almamıştır.

İç güvenliğe daha geniş bir perspektiften bakabilmeyi ve bu sayede çok yönlü

politikalar ve stratejiler geliştirebilmenin yolu, görüş alanını genişletmeye imkan

verecek şekilde yeni ve farklı tarafları politika belirleme ve tartışma alanına katmakla

mümkün olabilir. Dokuzuncu Kalkınma Planı(2007-2013) Adalet Hizmetleri Ve

Güvenlik Özel İhtisas Komisyonu Güvenlik Alt Komisyonu Raporu‟nda da bu ihtiyaca

vurgu yapılmıştır:

Resmi kuruluşların dışında sivil toplum kuruluşları da son zamanlarda suçla

mücadele alanında önemli aktörler arasına girmiş bulunmaktadır. Bu alanda sivil

toplum örgütlerinin olabilecek katkıları araştırılarak işbirliğini geliştirmeye yönelik

çalışmalara hız kazandırılmalıdır(DPT,2007b:36).

Adli Kolluk Sorunu. Genel kolluk personeli içerisinde adli kolluğun

ayrı bir statüsü bulunmadığına, aynı anda hem yönetsel kolluk amirlerinin ve hem de

adli kolluk amirlerinin komutası altında olduklarına, hem adli ve hem de yönetsel kolluk

faaliyeti alanındaki sorumluluklarının devam ettiğine, bu nedenle de zaman zaman

sıkıntıların yaşanabildiğine önceki bölümlerde değinilmişti.

IX. Kalkınma Planı çerçevesinde hazırlanan “Adalet Hizmetleri ve Güvenlik”

adlı ihtisas komisyonu raporunda bu konuda aşağıdaki tespitlerin yapıldığı

görülmektedir:

Türkiye‟de, adlî kolluk ile genel kolluk arasında görev ve yetki alanı

sınırlarını belirleyen yasal bir düzenleme bulunmadığı(DPT, 2007b:28),

Polis ve jandarma gibi genel idarî kolluk amacıyla verilen önleyici

güvenlik ve asayiş hizmeti veren kamu hizmet birimleri dışında,

tamamen yargıya bağlı ve çağdaş adlî güvenlik hizmeti standartlarında

adalet hizmeti veren bir adlî kolluk örgütünün henüz kurulamamış

olmasının, sistemin zayıf yönleri arasında sayıldığı(DPT, 2007b:29),

79

Ceza ve infaz kurumlarının yönetiminde yetki karmaşası ve çift başlı

yönetime yol açan adlî ve idarî kolluk birimleri tamamen birbirinden

ayrılarak; doğrudan Cumhuriyet Başsavcılıklarına bağlı olmak üzere,

güvenlik hizmeti veren bir adlî kolluk biriminin oluşturulması amacıyla

gerekli kurumsal düzenlemelerin yapılacağı(DPT, 2007b:68)..

Özetle, yönetsel kolluk-adli kolluk ayrımının, iç güvenlik örgütlerinin görev ve

işleyişleri açısından önemli bir konu olduğu ve hizmetlerin etkinliği ve verimliliği

açısından yeni bir yapılanma çerçevesinde bir an önce netliğe kavuşturulması

gerekmekteyken, KDGM yapılanmasının konuyla ilgili yeni bir düzenleme getirmediği

anlaşılmaktadır.

Ġstihbarat PaylaĢımı Yetersizliği. Çok hızlı değişen ve başkalaşan terör

olgusu karşısında, bu dinamik tehditle başa çıkmak için günümüzde karşılaşılan en

büyük sorunun, birçok parçadan oluşan bilgiyi istihbarata dönüştürerek, bu istihbaratı

en hızlı şekilde kullanacak olanlara aktarmak olduğu söylenebilir(Mueller ve Robert,

2006:434). Bunun için istihbarat örgütlerinin sadece bilgi elde etmede becerikli olmaları

yetmez, aynı zamanda bu bilgiyi gerektiği gibi analiz ederek, eyleme dönüştürecek

birimlere zamanında ulaştırması da gerekmektedir.

İstihbarat toplumu bir çok ülkede olduğu gibi Türkiye‟de de parçalı bir yapı

görünümündedir. Farklı istihbarat örgütlerinin elde ettikleri bilgiyi bir havuzda

paylaşarak, anlamlı bütünler haline getirmeleri ihtiyacı, sistemin en can alıcı noktasıdır.

Ancak güvenlik örgütleri genel olarak, elde ettikleri istihbaratı paylaşmaya isteksizdir.

İstihbarat sürecinin sonuna dek kendileri gitmek isterler. Halbuki ellerindeki problemi

çözecek ve pazılı tamamlayacak parça, bazen diğer güvenlik örgütlerinin ellerindeki

istihbaratta gizlidir.

KDGM yapılanmasında, oluşturulacak politika ve stratejiler ile alınacak

tedbirlere esas olmak üzere, “ilgili birimlerden stratejik istihbaratın alınması ve

değerlendirilmesi amacıyla” doğrudan müsteşara bağlı bir İstihbarat Değerlendirme

Merkezi‟nin oluşturulması öngörülmüştür(Resmi Gazete, 04.03.2010). Ancak kanun

metnine konulan ve metinde tanımlanmayan “stratejik istihbarat” terimi düzenlemeyi,

aksine istihbarat paylaşımını sınırlandıran bir yapıya dönüşmüştür. Üstelik “stratejik

80

istihbarat”ın tanımlanmaması da, uzunca bir süre istihbarat paylaşımı sistemini

beklemede bırakacaktır.

Terörle Mücadeledeki Örgütsel Yapının ve Kapasitenin Yetersizliği.

Terörle mücadelede ve de diğer iç güvenlikle ilgili konularda, örgütsel yapının ve

kapasitenin yetersizliğini ortaya koyan ve dillendiren rapor ve çalışmalara daha önceki

bölümlerde yer verilmişti. Kimisinin düzenlenme tarihi bundan 60 yıl kadar öncesine

dayanan bu çalışmaların ortak vurgusu, iç güvenlik alanında etkinliği ve de verimliliği

sağlayacak örgütsel yapının olmayışı ve bu durumun yol açtığı koordinasyonsuzluktur.

KDGM Kanun Tasarısının gerekçe metninde de, hem iç güvenlik

kuruluşlarının kendi arasında ve hem de ilgili örgütler arasındaki koordinasyonsuzluk

sorunu gündeme getirilerek, bu sorunu ortadan kaldırmak ve güvenlik işlerini tek elden

yönetmek üzere yeni bir örgüt yapısının kurulması gerekli görülmüştür(TBMM, 2009).

Ancak KDGM düzenlemesine bakıldığında, iç güvenlik sisteminin organik

yapılanmasında herhangi bir değişiklik getirmediği, bu nedenle örgütsel yapı ve

kapasitenin yetersizliği sorununun çözümüne adres gösterilemeyeceği anlaşılmaktadır.

81

BÖLÜM 4

11 EYLÜL 2001 SONRASINDA

AMERĠKA BĠRLEġĠK DEVLETLERĠNDE OLUġTURULAN

ĠÇ GÜVENLĠK YENĠDEN YAPILANMASI

Bu bölümde, 11 Eylül 2001 terörist saldırılarının hemen ardından Amerika

Birleşik Devletlerinde girişilen iç güvenlik yeniden yapılanması masaya yatırılacaktır.

Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması alanında girişilecek yeniden yapılanmalara ışık

tutması açısından, hem ABD‟deki örgütsel değişimin neleri içerdiği ve değişim

sürecinde izlenen yöntemlerle yaşanan sıkıntılar araştırılacak, hem de bu yapılanmanın

KDGM örgütsel yapılanması ile kısa bir karşılaştırması yapılacaktır.

4.1. Tarihsel Süreç

4.1.1. Terör Tehdidinin Ülke Sınırları Ġçinde BaĢ Göstermesi

Yemen ve Somali‟deki ABD üslerine yapılan saldırıların ardından 26 Şubat

1993‟te New York‟taki Dünya Ticaret Merkezi‟nin altına teröristlerce yerleştirilen bir

bomba sonucunda altı kişi hayatını kaybetmiş ve binden fazlası da yaralanmıştır. ABD

sınırları içinde doksanlı yıllarda yaşanan bir diğer terörist saldırı, bu olaydan iki yıl

sonra, Oklahoma kentindeki Murrah Federal Binası‟na yönelik olarak aşırı sağcı bir

örgüt tarafından gerçekleştirilmiştir. Olayda 168 kişi hayatını kaybetmiş ve 800‟ün

üzerinde kişi de yaralanmıştır. 1996 yılının Temmuz ayında, Atlanta Olimpiyatları‟nın

yapıldığı Georgia eyaletinde Centential Olympic Park‟a yönelik olarak bir diğer terörist

saldırı gerçekleştirilmiş, saldırıda bir kişi hayatını kaybederken, 112 kişi de

yaralanmıştır(Sauter ve Carafano, 2005:17).

Bu olayların dışında da, ABD sınırları içerisinde terör eylemi yapma

hazırlığında olan pek çok kişi daha yakalanmıştır. Ülke içindeki terörist faaliyetler

doksanlı yıllar boyunca artarak devam etmiştir. Bu yıllar, terör tehdidinin sınırlar içinde

varlığını hissettirmeye başladığı yıllar olmuştur.

Sınırlar içinde giderek artan bu terör tehdidi karşısında, güvenlikten sorumlu

örgütler, pek çoklarına göre soruna kendi pencerelerinden ve bireysel olarak

82

yaklaşmışlardır. Birinin yürütmekte olduğu soruşturmalardan diğerlerinin çoğu zaman

haberleri dahi olmamıştır. Sonuç olarak ABD iç güvenlik yönetimi ülkeye yönelik

olarak hazırlanan kapsamlı ve yıkıcı bir eylem olan 11 Eylül terörist saldırılarını(9/11)

fark etmede başarısız olmuştur. Bu saldırının ardından inceleme yapan ABD istihbarat

komisyonunun görüşüne göre ABD iç güvenlik yapılanması bu türlü bir terör eylemini

engellemek için ne iyi bir örgütlenmeye ne de yeterli donanıma sahipti. Bu sıkıntıların

bir sonucu olarak 11 Eylül 2001 sabahında, ABD tarihindeki en büyük terörist eylemin

gerçekleştirilmesi için, teröristlerce uygun bir fırsat yakalanmış oldu(Best, 2003).

Bu durumun, bir takım sistematik sorunlardan kaynaklandığı ortaya atılmıştır.

Bunlar arasında: Hükümet stratejilerinin kopukluğu ve bütüncül ve tek merkezli politika

belirlemedeki eksiklik, örgütsel kaygıların ön plana geçmesi, terörü önlemek yerine

soruşturma yapmaya odaklı FBI mantalitesi, yetersiz kaynaklar, zayıf teknoloji, bilgi

paylaşımına yanaşmama, bürokrasiye boğulma gibi sorunlar sıralanmıştır(U.S.

Commission on National Security/21st Century, 2001). Buradan hareketle, ABD iç

güvenlik yapılanmasındaki zayıflıkların belirlenerek ortadan kaldırılması için çok ciddi

ve yoğun bir çalışma başlatılmıştır.

4.1.2. Hart-Rudman ve Gilmore Komisyonları

11 Eylül 2001‟den önce, ABD‟deki iç güvenlik yapılanmasındaki boşluklara

göndermede bulunan ve önlem alınmadığı takdirde yakın bir gelecekte ciddi bir terörist

saldırı olasılığının bulunduğunu vurgulayan bazı raporlar yayımlanmıştır. Bunlardan en

önemlileri, Hart-Rudman Komisyonu olarak da bilinen 21.yüzyıldaki güvenlik

gereksinimlerini araştıran Ulusal Güvenlik Komisyonu(U.S. Commission on National

Security/21st

Century) Raporu ve de Gilmore Komisyonu Raporu‟dur.

Hart-Rudman Komisyonu, 21.yüzyıldaki ABD ulusal güvenlik

gereksinimlerini araştırmak üzere 1998‟de Savunma Bakanlığı bünyesinde oluşturulmuş

ve ilk yaptığı iş ulusal güvenlik örgütlerinin durumunu incelemek ve ortaya koymak

olmuştur. 31 Ocak 2001‟de, gelecekteki ulusal güvenlik ihtiyaçlarına cevap vermek

üzere ciddi ve kapsamlı bir örgütsel ve işlemsel değişikliğe gidilmesi gerektiğini içeren

bir rapor yayımlamıştır. Raporda, yirmi beş yıl içerisinde ülkenin kimyasal, biyolojik

veya nükleer bir saldırıyla karşı karşıya kalabileceği olasılığı öne sürülmüştür. İç

83

güvenlik faaliyetlerini planlama, koordine etme ve bütünleştirme amacıyla, yeni bir iç

güvenlik örgütünün kurulması önerilmiştir(U.S. Commission on National Security/21st

Century, 2001, s. viii).

Gilmore Komisyonu, terörizm karşısındaki savunma kapasitesini araştırmak

üzere 1998‟de kongrede içinde oluşturulmuş ve 1999‟dan itibaren başkana ve kongreye

yıllık raporlar vermeye başlamıştır. İlk raporunda ABD‟nin terörizmle savaşta geçerli

bir ulusal strateji ortaya koyması gerektiğini öne sürmüştür. 2000 yılı raporunda,

Federal hükümetin terörle mücadele programı ve örgüt yapısının koordinasyondan uzak,

parçalı ve hesap verebilir olmadığını ortaya koyarak geçen beş yıl içinde terör

saldırılarına karşı daha iyi mücadele etmek için mevcut örgüt yapısını yeniden

düzenlemek üzere kongre düzeyinde en az altı adet girişim yapıldığını ancak bunların

hiç birinin başarılı olamadığını vurgulamıştır. Başkanlık ofisi bünyesinde bir “İç

Güvenlik Birimi” kurulmasını önermiştir(The Gilmore Commission, 2000).

4.1.3. 11 Eylül 2001 Sonrasında Beyaz Saray‟da GiriĢilen Ġç Güvenlik Yeniden

Yapılanmaları

9/11 olaylarıyla birlikte, devletin iç güvenlik gereksinimlerine cevap verecek

doğru örgüt yapısına sahip olup olmadığı sorusu gündeme gelmiştir. 11 Eylül 2001‟den

11 gün sonra başkan George W. Bush, 8 Ekim 2001‟de verdiği 13228 sayılı talimatla

Beyaz Saray‟da iç güvenlik politikalarını yürütmek üzere iki oluşum kurmuştur:

Federal, eyalet ve yerel düzeydeki kontra terör çabalarını koordine etmek ve ülkeyi

terörist saldırılardan korumak ve karşılık vermek üzere bir İç Güvenlik Ofisi ve kabine

üyelerinden oluşacak iç güvenlikten sorumlu bir İç Güvenlik Konseyi.

İç Güvenlik Ofisi, saldırıların üzeriden bir ay dahi geçmeden 8 Ekim 2001‟de,

kurulmuş, ancak bu ofisin kurulması, ideal örgüt yapısının nasıl olması gerektiği

konusundaki tartışmaları sona erdirmemiştir.

21 Mart 2002‟de Başkan Bush, 13260 sayılı direktifiyle Başkanın İç Güvenlik

Danışma Konseyi‟ni kurmuştur. Bu kurulda özel sektör, akademisyenler, hizmet

örgütleri, Arge kuruluşları, NGO‟lar, eyalet ve yerel yönetimler ve diğer ilgililer de yer

84

almışlardır. İç Güvenlik Bakanlığı‟nın kurulmasının ardından konsey adını Ġç Güvenlik

DanıĢma Kurulu olarak değiştirecektir.

9/11 saldırılarını izleyen haftalarda istihbarat ve kolluk örgütleri, saldırının

açığa çıkmasını engelleyen iletişim eksikliklerinin neler olduğunu araştırmaya

başlamıştır. Raporlara göre FBI, CIA ve Ulusal Güvenlik Ajansı(National Security

Agency[NSA]), birbirinden bağımsız olarak, 9/11 saldırılarını gerçekleştiren teröristleri

sınırdan itibaren izleme altına almıştı. Hatta bunun da ötesinde daha önceki aylarda, bu

teröristlerin bağlantılı olduğu bir Elkaide hücresi, yetmişten fazla FBI soruşturmasının

odağı haline de gelmişti. Ancak bu şahıslarla ilgili olarak toplanılan tüm bilgi ve

istihbaratlar, bu örgütlerin kendi içerisinde kalmış, örgütler arasında paylaştırılmamış,

hatta ve hatta bu bilgiler ilgili örgütlerin tepe yöneticilerine kadar dahi ulaşmamıştı.

Buradan hareketle Kongre, yeni bir yasa için harekete geçti.

Federal yetkililere hem adli soruşturmalarda hem de istihbarat noktasında

iletişimi izleme ve kaydetme konusunda geniş yetkiler veren “The Uniting and

Strengthening America by Providing Adequate Tools Required to Intercept and

Obstruct Terrorism Act(The USA Patriot Act)”, 23 Ekim 2001‟de kongreye sunuldu. 24

Ekim‟de kongreden, ertesi gün de senatodan geçti ve 26 Ekim 2001‟de başkan

tarafından onaylanarak yürürlüğe girdi. Yasa, kolluk kuvvetlerinin telefon, e-mail gibi

iletişim kayıtları ile tıbbi, mali ve diğer kayıtlara ulaşımını ve terörle ilgili eylemlerden

şüpheli göçmenlerin ve yabancıların alıkonulması ve sınır dışı edilmesini

kolaylaştırırken, yabancıların ülke içinde bilgi edinmelerini de zorlaştırdı. Bu yasa

başkana FBI, CIA ve diğer bazı kolluk örgütlerinde radikal değişiklikler yapma

yetkisini de veriyordu.

4.1.4. ABD Ġç Güvenlik Bakanlığı‟nın Kurulması

9/11 öncesi ABD iç güvenlik sorumluluğu yüzden fazla örgüte dağıtılmış

durumdaydı. Bu nedenle, ülkeyi yeni terör tehditlerine karşı koruyabilecek, komuta

birliği ve koordinasyonu sağlayacak birleştirilmiş bir iç güvenlik örgütlenmesi çatısına

ihtiyaç duyuldu.

85

Başkan Bush, Amerika‟nın yüz yüze olduğu tehditlerin değişen yapısının, çok

farklı silahlarla saldırabilecek görünmez düşmanlara karşı ülkeyi koruyacak yeni bir

devlet örgütü yapısını gerekli kılmakta olduğundan hareketle yeni bir bakanlık

kurulması yönünde bir yasa teklifi hazırlattı. Gerekçelerin başında, “ABD‟nin sahip

olduğu örgütlerden hiç birinin tek görevinin iç güvenlik olmadığı” tespiti

vardı(Department of Homeland Security[DHS], 2002a).

Başkan, 18 Haziran 2002‟de, yeni iç güvenlik bakanlığının kurulmasıyla ilgili

yasa önerisini kongreye sundu. Bu önerinin ardından yeni bakanlığın kuruluşuna

hazırlık yapmak üzere federal hükümet içinde değişim yönetimi planlaması yapmak için

DeğiĢim Planlama Ofisi‟ni kurdu ve başına da Vali Tom Ridge‟i atadı. Ofis,

personelini, yeni kurulmuş olan İç Güvenlik Ofisi‟nden ve yeni örgütün bünyesinde yer

alacak olan diğer örgütlerin içerisinden sağladı.

Bu değişim girişimiyle ile yarım asırdan beri ülkede yapılan en büyük yapısal

değişikliği gerçekleştirerek tek görevi ülkeyi korumak olan bir örgüt bünyesinde,

mevcut parçalı yapıları toplamak ve bu sayede koordinasyon ve işbirliğini en üst düzeye

çıkararak iç güvenlik yönetiminde verimliliği ve etkinliği sağlamak amaçlanmıştır.

Temmuz 2002‟de Beyaz Saray tarafından İç Güvenlik İçin Ulusal Strateji

yayımlandı. Bu belge, Amerika‟nın iç güvenlik gündemini büyük oranda belirlemiştir.

Bu strateji üç amaç öngörmektedir: terörü önlemek, terör riskini azaltmak ve zararı en

aza indirerek yaraları sarmak(DHS, 2002d: vii).

İç Güvenlik Bakanlığı‟nın kurulmasına ilişkin yasa 26 Temmuz 2002‟de

Temsilciler Meclisi‟nden 02 Kasım 2002‟de ise Kongre‟den geçti. Başkan bu yasayı 25

Kasım 2002‟de onaydı. Yasanın 1502.maddesine göre Başkan‟ın yasanın yürürlüğe

girmesinden itibaren 60 gün içinde kongreye bir Yeniden Yapılanma Planı sunması

öngörülmekteydi. Başkan, yasayı onayladığı aynı gün bu planı da meclise sundu. Plan,

yeni bakanlık örgütünün kuruluş tarihini 24 Ocak 2003 olarak belirledi. 1 Mart 2003

tarihini de, Federal Acil Durum Yönetimi Ajansı, Ulaşım Güvenliği İdaresi, Sahil

Güvenlik, Gümrükler ve Gizli Servisler gibi bakanlık örgütü içine katılacak örgütlerin

katılım tarihi olarak belirledi. Yeni bakanlık, 24 Ocak 2003‟te faaliyetine resmen

başladı(DHS, 2002c).

86

4.1.5. Terörist Saldırılar Hakkındaki Ulusal Komisyon Raporu

ABD tarihinin en acı günlerinden olan 11 Eylül 2001‟deki olayların nasıl

olduğu ve neden önlenemediği ve benzeri saldırıların önlenebilmesi için yapılması

gerekenleri araştırmak üzere, Kongre “ABD‟ye Yönelik Terörist Saldırılar Hakkındaki

Komisyonu” diğer adıyla 9/11 Komisyonunu 27 Kasım 2002‟de kurdu.

Komisyon, 11 Eylül 2001‟le ilgili bütün gerçekleri araştırmayla görevli ve

yetkili kılındı. İstihbarat örgütleri, kolluk kuvvetleri, diplomasi, göç konuları ve sınır

kontrolü, terörist örgütlere kaynak transferi, ticari havacılık, kongre denetimi, kaynak

tahsisi ve ilgili olduğu düşünülen diğer bütün konular görev alanı içindeydi. İki buçuk

milyon sayfadan fazla doküman ve on ülkeden 1200‟den fazla kişiyle görüşmeler

yapıldı(National Commission on Terrorist Attacks Upon the United States, 2002: xv).

Çalışma sonunda, son derece karmaşık, oldukça sabırlı ve disiplinli, aynı

zamanda da ölümcül bir örgütle karşı karşıya kalındığı öğrenildi. ABD‟nin sınırlarını,

sivil havacılığını, kısaca iç güvenliğini korumakla görevli olan örgütlerin, karşı karşıya

kalınan ve belirtileri çok önceden ortaya çıkıp, değişik komisyonların raporlarında da

defalarca ortaya konulan bu tehdidin boyutunu anlamadıkları ve politikalarını, planlarını

ve uygulamalarını bu tehdidi ortadan kaldıracak şekilde düzenleyemedikleri anlaşıldı.

İstihbarat örgütlerinin kendi içlerinde ve örgütler arasında ciddi hatalar yaşandığı,

koordinasyon ve işbirliğinin gerekli düzeyde olmadığı fark edildi. Bu durum, iç

güvenlik yapılanması üzerinde odaklanmasına ve kafa yorulmasına yol açtı(National

Commission on Terrorist Attacks Upon the United States, 2002: s. xvi).

Komisyon raporunda, ABD‟nin ulusal güvenlik örgütlerinin, hala soğuk savaşı

kazanmak üzere kurulan örgütler biçiminde kaldıkları, kendilerini yenileyemedikleri ve

yeni durumlara ayak uyduramadıkları özellikle vurgulandı. Birkaç çok tehlikeli büyük

ve tanınan düşmanın yerine hızlı, yaratıcı ve çevik tepkileri gerektiren daha görünmez

ve tanımlanması zor bir dizi meydan okuma ile karşı karşıya olunduğu belirlendi. Bu

sebeplerle raporda, iç güvenlik örgüt yapılanmasında ciddi değişiklikler önerildi.

Bunlardan bazıları:

Etkili bir istihbarat paylaşımı sistemi kurmak,

İstihbarat ile operasyonel planlamayı birleştirmek,

87

Kongre denetimini arttırmak,

FBI benzeri kurumları güçlendirmek,

şeklindeydi(National Commission on Terrorist Attacks Upon the United States,

2002: s.399).

4.1.6. Ġstihbarat Reformu ve Terörizmi Önleme Yasası

9/11 Komisyonu raporunda, ülkenin 11 Eylül trajedisini yaşamasının en temel

sebebinin, yeterli bir istihbarat örgüt yapısına sahip olunmayışı ve mevcut istihbarat

örgütlerinin aralarındaki iletişimsizlik ve koordinasyonsuzluk olduğu yönünde görüş

birliği ortaya çıkmıştı. Paltrow(2004:1), ABD iç istihbarat örgütü olarak bilinen FBI‟ın

tam anlamıyla bir istihbarat örgütü özellikleri taşımadığı, polislik ile istihbarat

toplamanın farklı şeyler olduğu, FBI‟ın, eylemleri önceden öğrenip ortadan kaldırmaya

dönük bir yapılanması olmadığı, bunun yerine takip ettiği dosyaları yasal şablonlar

haline getirerek mahkeme önüne çıkartmak amacına yoğunlaştığını vurgulanmaktadır.

İstihbarat alanında yaşanan koordinasyonsuzlukları ortadan kaldırmak ve bu

alandaki işbirliğini en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan düzenleme, 9 Aralık 2004‟te

yasalaşmıştır. Bu düzenleme ile istihbarat alanında faaliyet gösteren on beş kadar

federal örgütün çalışmalarını izlemek ve koordinasyonu sağlamak üzere doğrudan

Başkan‟a bağlı bir Ulusal İstihbarat Başkanlığı oluşturulmuştur. Senatonun önerisi ve

onayıyla başkan tarafından atanacak olan birimin başındaki kişi, istihbarat toplumunun

başkanı olmak, Başkan‟a, Ulusal Güvenlik Konseyine ve iç güvenlik Konseyine

istihbarat alanında danışmanlık yapmak ve Ulusal İstihbarat Programının uygulamasını

denetlemekle görevli kılınmıştır. Bu kişinin, kanunla yasaklananların dışındaki bütün

federal örgüt, ajans veya kişilerce toplanan tüm ulusal istihbarata erişebilmesine imkan

verilmiştir(DHS, 2008).

9/11 komisyonun istihbarat konusunda tespit ettiği en önemli eksiklik,

istihbarat alanında bilgi paylaşımına karşı olan katı dirençti. Yasa ile federal, eyalet,

yerel ve özel sektör arasında istihbarat paylaşımına imkan veren bir “Bilgi Paylaşma

Alanı”nın oluşturulması da düzenlenmiştir. Bunun için aşamalı bir süreç öngörülmüştür.

Yasanın kabulünden sonraki 180 gün içinde bu alanın oluşturulması için gerekli yasal,

88

teknolojik ve politik öğelerin ortaya konulacağı mevcut durum değerlendirmesi

yapılarak başkana ve kongreye sunulacak, 270 gün içinde bilgi edinme, giriş, paylaşma

ve kullanmaya ilişkin bir rehber hazırlanacak, bir yıl içinde ise uygulama planı

hazırlanmış olacaktı. İki yıl sonunda ve ondan sonraki her yıl, başkan kongreye

istihbarat paylaşımıyla ilgili bir durum raporu sunacaktı.

Bu alandaki çalışmaları izlemek üzere, Ulusal İstihbarat Başkanı‟nın başkanlık

edileceği, Devlet Bakanları, Hazine, Savunma, Enerji ve İç Güvenlik bakanları ile

Başkan‟ın uygun gördüğü diğer kişilerden oluşan Ortak İstihbarat Toplumu Konseyi

kuruldu.

4.1.7. Ġkinci AĢama Gözden Geçirme

Örgütün işlemlerini, politikalarını ve yapısını sistematik olarak yeniden

düzenleyen “İkinci Aşama Gözden Geçirmesi” 13 Temmuz 2005‟te duyuruldu. Altı

maddelik bir gündem ortaya atıldı. Bu gündemde:

Tüm iç güvenlik önlemlerini arttırmak (özellikle de afetlerle ilgili olanlarını),

Kişilerin ve malların güvenli yolculuklarını sağlamak üzere daha iyi ulaşım

güvenliği sistemleri kurmak,

Sınır güvenliğini arttırmak ve göçmenlerle ilgili uygulamalarda reforma

gitmek,

Güvenlik ortaklarıyla bilgi paylaşımını arttırmak,

Performansı arttırmak üzere örgüt yapısını ve işleyişini tekrar düzenlemek,

yer almaktaydı(DHS, 2005).

Bu yeniden yapılanma, Sınır ve Ulaşım Güvenliği Genel Müdürlüğü, İstihbarat

Analizi ve Altyapı Koruma ile Acil Durum Cevap Verme ve Hazırlık Genel

Müdürlüklerini kaldırdı. İki yeni genel müdürlük kuruldu: Politika Genel Müdürlüğü ve

Hazırlık Genel Müdürlüğü. Bu kapsamda, yeni dört birim oluşturuldu. Bunlardan ilki:

Politika Geliştirme ve Koordinasyonu Merkezileştirme ve İyileştirme Birimiydi. Bu

birimin görevi, bakanlık çapındaki politika, düzenleme ve diğer faaliyetleri koordine

etmek, iç güvenlikle ilgili politikalar ve düzenlemeler arasında tutarlılığı sağlamak,

89

uzun menzilli stratejik politika planlaması yapmak, önceden sınır ve ulaşım güvenliği

birimi tarafından yürütülen politika koordinasyon işlevlerini yürütmekti.

Yeni bir istihbarat ve analiz ofisi de kuruldu: İstihbarat Fonksiyonlarını

Güçlendirme ve Bilgi Paylaşımı. Bu birim, ilgili tüm alan operasyonlarından ve

istihbarat toplumunun diğer kesimlerinden gelen bilgileri toplamak, görev odaklı

analizler yapmak ve üstlerine bilgi vermekle görevlendirildi.

Operasyonların Etkinliğini Arttırma ve Koordinasyon Birimi, ortak

operasyonlar yürütmek, olay yönetimi faaliyetlerini koordine etmek ve istihbaratı acil

eyleme dönüştürebilmekle görevli kılındı.

Dördüncü yeni birim ise, Hazırlık Çabalarını Yürütme ve Koordine Etme

Birimiydi. Bu birim de, hazırlık çabalarını yürütmek ve uzay güvenliği ve iletişime

odaklanmakla sorumlu tutuldu.

4.2. Amerika BirleĢik Devletlerindeki Yeni Ġç Güvenlik Yapılanması Sürecinde

KarĢılaĢılan Sorunlar

ABD Devlet İstatistik Ofisi‟nin 2005 tarihli bir raporunda İç Güvenlik

Bakanlığı‟nın yaşadığı örgütsel değişim sürecinin üç açıdan “yüksek riskli” olduğu

değerlendirilmektedir. Bu risk faktörlerinden ilki, yirmi iki örgütü bir örgüte

dönüştüreceğinden ve farklı alanlarda ve uzmanlıklardaki yaklaşık 170.000 kişiyi çatısı

altında toplayacağından, etkili değişim süreci uygulama, ortaklıklar geliştirme ve

yönetim kapasitesi oluşturma konularında zorluklarla karşı karşıya olması şeklinde

belirtilmektedir. İkincisi, örgütün, kendisine katılan örgütlerin işlevsel ve yönetimsel

zorluklarıyla karşı karşıya olmasıdır. Son olarak, yönetim zorluklarıyla mücadelede

başarısızlık halinde ortaya çıkacak riskin çok büyük ve ulusal boyutta olacağı

vurgulanmaktadır(United States Government Accountability Office[GAO], 2005).

Victor(2002:1775), İç Güvenlik Bakanlığı yönetiminin, pek çok kongre

komitesi önüne çıkmak, farklı bürokratik kültürleri bir araya getirmek, yirmi iki örgüt

kültürünü kendi içinde eritecek bir üst örgüt kültürü oluşturmak zorunda kaldığını

söylemiştir. Kimilerine göre bu çaba, en az on ila on beş yıl arasında bir süreye ihtiyaç

gösterecektir. ABD Devlet İstatistik Ofisi‟nin 1981 tarihli bir araştırmasına göre,

90

Savunma Bakanlığı 1947‟de kurulmuş ve aradan elli yıldan fazla bir süre geçmiş

olmasına rağmen, hala bazı yönetim sorunlarıyla karşı karşıya bulunmakta idi (GAO,

1981). Bu tespit, İç Güvenlik Bakanlığı gibi, bünyesinde yirmiden fazla farklı örgütü ve

170.000‟den fazla sayıda çalışanı bir araya getirecek devasa bir örgütsel yapılanmada

karşılaşılacak yönetimsel zorluklar hakkında bir derece fikir verebilmektedir.

Peki bu durumda, Victor‟un sözünü ettiği sorunlar ve daha başka da pek çok

sorunlarla baş başa kalacak örgüt, bu geçiş dönemi içerisinde iç güvenlik alanındaki

etkinliğini ve de verimliliğini nasıl sağlayabilecektir? Bu örgütsel değişim sürecinde

doğal olarak yaşanan örgütsel kaos ortamlarında, ülkenin iç güvenliği, beklenildiği gibi

11 Eylül‟den daha iyi mi yoksa daha kötü mü olacaktır? Bu konuda ortak bir görüş

yoktur. Ancak durumun 11 Eylül‟den daha iyi olmadığını savunanların sayısı az

değildir.

4.2.1. Üst Örgütlerle ĠliĢkiler Sorunu

İç güvenlik bakanlığının faaliyetleri üzerinde çalışmalar yapan yüze yakın

komite ve alt komite olduğu söylenmektedir(Sauter ve Carafano, 2005). Çoğunluğu

kongre merkezli olan bu komiteler, örgütün kendi halinde çalışmasını güçleştirdiği gibi,

yeni kurulan ve ayağa kalkma çabası içerisinde olan bir örgüt için bu yoğun göz önünde

bulunma ve sürekli denetime tutulma durumu, örgütün cesaretli kararlar almasının ve

riske girmesinin önünü tıkayabilecektir.

Kamusal örgütlerde değişim sürecinin özel örgütlerle karşılaştırmasının

yapıldığı “Kamu Sektöründe Değişim” başlıklı bölümde vurgulandığı gibi, siyasi

otoriteye ve kamuoyuna karşı sorumlu olma ve hesap verebilme yükümlülüğü, kamusal

örgütlerin kendi başlarına ve cesaretle değişim kararı alma ve uygulama kapasitelerini

sınırlamaktadır.

4.2.2. Yeniden Yapılanma Sorunu

Mayıs 2002‟de o zamanki İç Güvenlik Ofisi Başkanı Vali Ridge, yasanın

başkanın masasına gelmesi halinde başkanın yasayı veto etmesini önereceğini

söylemişti. O tarihlerde başkanın basın sekreteri Ari Fleischer, ise bu düzenlemeye

rağmen koordine edilmeyi bekleyen federal örgütler olacağını, yani koordinasyon

91

sorununun bütünüyle çözülemeyeceğini vurgulayarak, yeni yapılanmanın sorunu

çözemeyeceğini iddia etmişti. Haziran 2002‟den önce bu kişiler, eski teknolojik

bilgisayar sistemleri, sorun ileten çalışanlara düşmanlık, istihbarat paylaşımındaki

sıkıntılar ve kültürel problemler var oldukça, sadece örgütleri bakanlıklar arasında

kaydırmanın, örgütlerin kendi içerisindeki sorunları çözmede yeterli olmayacağına

inanıyorlardı(Leahy, 2002:6). Yani söz konusu örgütsel değişime en başta Beyaz

Saray‟da Başkan‟a çok yakın çalışan görevlilerinden bazıları da karşıydı.

Senatör Byrd, iç güvenlik yeniden yapılanmasını: “Yasa sadece federal

örgütleri yeni bir örgüt şeması etrafında toplamaktadır. Devasa, kocaman bir bürokrasi

yaratma planı..” şeklinde eleştirmişti(Howard, 2005:48). Bir diğer önemli eleştiri

William Saletan‟dan geldi. Ona göre Başkan Bush, 6 Haziran 2002‟deki konuşmasında,

“Bütün aynı amaçlı örgütleri tek çatı altında topladığınızda gereksiz tekrarların önüne

geçeriz” demektedir. Halbuki ona göre, X Bakanlığındaki X Birimi, X ve Y sorunlarıyla

meşgul; Z Bakanlığındaki Z birimi, Y ve Z sorunlarıyla meşgulse, X ve Z örgütlerini Y

bakanlığı altında toplamak mantıklı gibi görünse de, bu durumda Y sorunu konusunda

tekrarlar önlenmiş, ancak X ve Z sorunları ortada bırakılmış olacaktır(Saletan, 2002:1).

Bu nedenle, yeni örgüt temel görevi olan güvenlik ile çatısı altına aldığı

örgütlerin güvenlik dışındaki görevleri arasında da bir denge kurmak zorunda

kalacaktır. Bu diğer görevler, denizde can kurtarmadan vergi toplamaya kadar uzanan

bir dizi güvenlik dışı hizmeti içermektedir. Saletan(2002)‟a göre bu birimler yeni örgüt

içinde kolaylıkla marjinalize olabilir ve değersiz görülebilirlerdi.

Sirota, Christy ve Judd(2004:1) ise, yeni yapılanmaya karşı eleştirilerini: “Büyük

örgüt ülkeyi daha güvenli kılar mı?” sorusuyla yönelttiler. Burada sağlanmaya çalışılan

sadece boyutları mı büyütmek, yoksa verimliliği ve etkinliği mi arttırmak? Acaba

boyutlar büyüdükçe sorunlar da aynı oranda artar mı yoksa, optimal ölçeğe

yaklaşıldığından veya bu ölçek sağlandığından sorunlar ortandan mı kalkar, bunlar

tartışma soruları olarak kamuoyunda uzunca bir süre tartışıldı ve tartışmalar halen de

sürmektedir.

92

4.2.3. Örgüt Kültürleri Sorunu

Kültürel problemler, iç güvenlik yapılanması sürecinde sorunun ciddi bir

boyutunu oluşturmaktadır. Devlet örgütündeki büyük çaplı yeniden yapılanmalarda

örgüt kültürleriyle ilgili sorunlar ister istemez yaşanmaktadır.

ABD‟deki bu yeni düzenleme ile on yıllardır iki düzine örgütte yerlerine

alışmış yaklaşık 200,000 hükümet çalışanı, neredeyse aynı işleri yaptıkları, aynı

normlara ve örgüt kültürlerine göre değerlendirildikleri halde, kendilerini yeni bir

örgütün içerisinde bulmuşlardır. Ancak örgüt kültürleri zaman içinde oluştuğundan ve

de geliştiğinden, yeni örgütün çizgileri belirgin özgün bir örgüt kültürünün varlığından

henüz daha söz edilemezdi. Bu nedenle bakanlık bünyesine katılan örgütlerin mevcut

kültürleri, varlıklarını ve çalışanlar üzerindeki etkinliklerini sürdürmeye devam

edebildiler.

Bu durum kültürel açıdan sorunları beraberinde getirdi. Çalışanlar bir yandan

eski örgüt kültürlerine bağlı olarak iş görürken, öte yandan yeni bir örgüt içinde ve

farklı ve tam olarak da belirginleşmemiş bir kültürel ortamda kendilerine yer bulmaya

çalıştılar. Seiple(2002:5)‟e göre, bu çelişki nedeniyle işler eskiden olduğundan daha çok

fazla karışabilecekti.

Howard(2005:49), kültür sorununun çözümünün on yıllar alabileceğini ve

burada asıl üzerinde durulması gereken sorunun, bu problem çözülene kadar ülkenin

terörist saldırılara karşı daha mı çok karşı karşıya kalacağı sorusu olduğunu söyler.

Çünkü örgütlerde yaşanan kültürel problemler, örgütün bütünü üzerinde çok derin

etkiler doğurur. Bu etkiler, örgütün amaçlarına ulaşmasını engelleyebilir veya

zorlaştırabilir.

ABD İstatistik Ofisi‟nin 2005 raporuna göre de yeni İç Güvenlik Bakanlığı,

bünyesine aldığı örgütlerin kültürlerinden kaynaklanan bir takım sorunlar yaşamıştır.

Farklı alt kültürlerden, uzmanlıklardan ve alışkanlıklardan gelen örgüt çalışanlarını

koordine etmek ve ortak çabalarını bir araya getirmek hiç de kolay olmayacaktı.

Raporda bakanlığın, detaylı ve ölçülebilir amaçlar geliştiremediği ve bütünleşme

sürecini kolaylaştıracak liderlik desteği sağlayamadığı belirtildi(GAO, 2005:9).

93

4.2.4. Özel Sektör Sorunu

Howard(2005:67)‟a göre ABD potansiyel terörist hedeflerinin %85‟inden

fazlası özel sektörün elinde bulunmaktadır. Yine ona göre, bu sektörlerde faaliyet

gösteren örgütlerin lobicileri, kendi örgüt çıkarlarını olumsuz etkileyecek daha fazla

yasal ve yönetsel düzenlemeye karşı çıkmakta olup, bu amaçlı faaliyet içerisine

girmektedirler. Durum böyle olunca da, özel sektörün elinde bulunan kritik tesislerin

korunmasına yönelik önlemler istenildiği gibi alınamamakta ve bu nedenle de buraları

en hassas ve terörist saldırıya en açık yerler durumunda kalmaktadır.

Kimya endüstrisi bunların başında gelmektedir. Sayısı 15.000‟i aşkın kimyasal

tanklar, en kolay hedefler arasında yer almaktadır. Herhangi bir saldırı halinde bu

tanklar milyonları bir anda öldürebilme gücüne sahiptir. Bu nedenle yeni yapılanmanın,

özel sektörü çok daha fazla işin içine sokma ve iç güvenlik alanında işbirliği yapma

konularında gayret içinde bulunması, Howard‟a göre zorunlu görülmektedir.

4.2.5. Kapsama Alanı Sorunu

Bir yandan, İç Güvenlik Bakanlığı içerisinde olup ta, güvenlik dışındaki

alanlarda faaliyet gösteren örgütler bulunurken, diğer yandan bakanlık dışında kalıp ta

iç güvenlik faaliyeti yürüten örgütler bulunmaktadır. Aslında bakanlıkların pek çoğunun

iç güvenlikle ilgili önemli sorumlulukları vardır: Tarım Bakanlığı, Ticaret Bakanlığı,

Savunma Bakanlığı, Enerji Bakanlığı, Sağlık Bakanlığı, Adalet Bakanlığı, Ulaştırma

Bakanlığı, Hazine Bakanlığı, Sosyal Güvenlik, vb. Yeni yapılanmanın güvenlik

sorumluluğu olan 75‟den fazla federal örgütü dışarıda bıraktığı öne sürülmüştür.

Şekilde görüldüğü gibi(Şekil, 4.1), iç güvenlik alanının içinde kısmen yer alıp

ta, bakanlık örgütüne katılmayan A, B ve C gibi örgütler vardır. Bunun yanında, K ve M

örgütleri, bütünüyle iç güvenlikle ilgili olup bakanlık bünyesinde yer alırken, yine

bakanlık içinde yer alan Y, Z ve X örgütlerinin aynı zamanda güvenlik alanı dışında da

görevleri bulunmakta ve bu görevler devam etmektedir.

94

ġekil 4.1: Kapsama Alanı Sorunu

Aslında, neredeyse bakanlıkların ve kamusal örgütlerin çoğunun iç güvenlikle

ilgili az veya çok görevleri yada ilişkisi olduğu söylenebilir. Bunların tamamını yeni

bakanlık örgütü içine almak fiilen mümkün bulunmağından, bir kısmı bakanlık içine

alınırken önemli bir kısmı halen dışarıda kalmış olacaktır. Bu noktada içerdeki

birimlerin kendi aralarında olduğu kadar, bakanlık dışında kalan örgütlerle ilişkilerde

koordinasyon ve işbirliği sorunu da devam edecek gibi görünmektedir.

4.2.6. Ġstihbaratta Bilgi Yönetimi ve PaylaĢımı Sorunu

2002 İç Güvenlik Yasası bakanlığa, kendi içinde ve özel veya kamusal örgütler

arasında, yurt içindeki terörizmle ilgili istihbaratı paylaşma ve koordine etme görevini

vermiştir. Bunu yapabilmek için her şeyden önce örgütün her türlü kaynaktan elde

edilen bütün istihbarata ulaşması, analiz etmesi ve harekete geçmesi/geçirmesi

gerekmekteydi. Ancak böyle bir sistem başlangıçta öngörülmemişti. Ranum(2004:60),

bu yeni örgütü yaratmada amacın boyutunu büyütmek olmadığını, odağını ve de iç

güvenlik yönetimindeki etkinliği arttırmak olduğunu, ancak yeni dönemde bile

istihbarat örgütlerinin hala dokunulmazlıklarını sürdürdüklerini, hiçbirinin İç Güvenlik

Bakanlığı içine taşınmadığını ve 30 milyar dolarlık bütçelerini de hala kendilerinin

yönettiğine vurgu yapmıştır.

95

Barlett ve James(2004:62) de, bilgi işlem sistemleri arasında bağlantı yokken,

bilgi paylaşımının söz konusu olamayacağına işaret etmişlerdir. Örneğin sınır devriyesi,

parmak izi okuma sistemine sahipti. Bu sayede bir kişinin ülkeye kaç defa yasadışı

şekilde girme girişiminde bulunduğunu görebiliyordu. Ancak sabıka kayıtlarıyla ilgili

yeterli bilgi depolarında yoktu. Bu nedenle suçluları sisteminde göremiyordu. FBI da

parmak izine dayalı bir sistem kullanıyordu. Herhangi bir suça öyle ya da böyle karışan

herkesin kayıtları bu sistemde vardı. Ancak bu bilgi bankasını diğer örgütlerle yeterince

paylaşmıyordu. Barlett ve James(2004:62) 1990‟lı yıllardan itibaren bu konuda

çalışılıyor olmasına rağmen, çalışmaların tamamlanamadığını ve bu iki sistem

aralarında o tarihte henüz daha bağlantı olmadığını öne sürmüştür.

Bakanlığın sorumluluğu, yurt içi terörizmle ilgili istihbaratı hem örgüt içinde

hem de federal örgütler, eyalet ve yerel yönetimler, özel sektör ve diğer kuruluşlarla

koordine etmek ve paylaşmayı içermekteydi. Bunun için bakanlığın, kolluk ve istihbarat

örgütleriyle yukarıda sayılan diğer tüm kuruluşların sahip olduğu bilgilere girebilmesi,

alması ve de analiz etmesi gerekiyordu. Ancak durum böyle olmadı.

ABD İstatistik Ofisi‟nin 2003‟te yaptığı bir araştırmada, federal, eyalet ve şehir

yöneticilerinin, ABD‟deki mevcut istihbarat paylaşım sisteminin etkinliğine ilişkin

görüşleri alınarak, sistemin etkinliği belirlenmeye çalışıldı. Bu birimlerin

yöneticileriyle, mevcut sistemin etkinliği üzerinde bir anket çalışması yapıldı. Araştırma

sonunda, katılımcıların çoğunun istihbarat paylaşım sistemini yeterli bulmadıkları ve

paylaşılan istihbaratın da zamanında, tam ve ilgili olmadığı ortaya çıktı(GAO, 2003).

Araştırmaya katılan 40 eyaletten 30‟u ve 228 şehirden 212‟si, bilgi paylaşımıyla ilgili

politika belirleme sürecine katılmalarına fırsat verilmediğini de raporladılar(GAO, s.6).

Araştırmada, bilgi paylaşmanın önündeki en önemli engellerden birinin, federal

örgütlerin, eyalet ve şehir yönetimlerinin sınıflandırılmış ve işlenmiş istihbaratı

koruyamayacaklarına yönelik taşıdıkları endişeler ve duydukları güvensizlik olduğu

anlaşıldı. Bunun üzerinde raporda, ABD istihbarat sisteminin güçlendirilmesi için

yapılması gereken bir dizi önlem öne sürüldü. Bu önlemler:

96

DHS‟nin kendi yapısının, eyalet ve şehirleri de istihbarat paylaşım sistemi

içine katabilmesi için, federal, eyalet ve şehir yöneticileriyle iletişim içinde

olması gerektiği,

Uygun olan durumlarda DHS‟nin federal, eyalet ve şehir düzeyindeki bilgi

paylaşım sistemlerini kendi bilgi toplama ağı içine alması gerektiği ve

Bilgi paylaşımının önündeki engelleri belirlemek, aşmak ve sürekli izlemek

için, özel sektörün görüşlerinin alınması da dahil olmak üzere, her düzeydeki

ilgili örgüt yöneticileriyle iletişim içinde olmak adında, özel bir çaba

göstermesi gerektiği, şeklinde özetlenebilir(GAO, s.6).

İstihbarat alanında yaşanan koordinasyonsuzlukları ortadan kaldırmak ve bu

alandaki işbirliğini en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan düzenleme, bakanlığın

kurulmasından çok sonraları, 9 Aralık 2004‟te yasalaşmıştır. Bu düzenleme ile

istihbarat alanında faaliyet gösteren on beş kadar federal örgütün çalışmalarını izlemek

ve koordinasyonu sağlamak üzere doğrudan Başkan‟a bağlı bir Ulusal İstihbarat Birimi

oluşturulmuştur. Bu birimin başındaki kişinin, istihbarat toplumunun başkanı olması ve

Başkan‟a istihbarat alanında danışmanlık yapması öngörülmüştür. Ancak bu çabalara

rağmen, federal, eyalet ve yerel örgütler arasında bilgi paylaşımının hala çok sınırlı

olduğunu, yeni bakanlığın istihbarat örgütlerinin insafına bakmakta olduğunu öne

sürenler de olmuştur(Howard, 2005:57).

4.2.7. Koordinasyon Sorunu

21.yüzyılın başında ABD‟nin iç güvenlik örgüt yapısında yeniden yapılanmaya

gidilmesinin en temel sebeplerinden biri, mevcut güvenlik ve istihbarat örgütlerinin

aralarındaki iletişimsizlik ve de koordinasyon sorunlarıydı. Ancak, yeni yapılanma

sonrasında da koordinasyon, en temel sorunlardan biri olarak yönetimin karşısında

belirdi. Koordine edilmesi gereken çok fazla faktör vardı. Bu koordinasyon

denklemlerinin içerisinde en azından bir kısmı ise çok bilinmeyenliydi.

Kettl(2003)‟a göre yeni iç güvenlik yapılanması, beş farklı koordinasyon

sorununu ortaya çıkarmaktadır:

97

Yer ve işlevi örtüştürmek. Güvenlik sorunları, spesifik yerleri etkilemektedir.

Örneğin bir binayı veya bir uçağı. Güvenlik örgütleri ise genel olarak işlevsel

bakımdan örgütlenmişlerdir. Etkili iç güvenlik yönetiminde, işlevi yerle

örtüştürmek gerekmektedir. Öyleyse burada soru, lokasyon temelli sorunların,

işlevsel temelli örgütlerle nasıl ilişkilendirebileceği, sorusudur.

Bir taban belirleme. Terör saldırıları her yerde olabilir. Ve bu nedenle ülkenin

her yerindeki insanlar devletten en azından asgari bir koruma umarlar. Bu

durumda vatandaşların yaşadıkları yere göre asgari bir koruma sağlamak

mümkün müdür?

Güvenilir bir öğrenme sistemi kurma. Örgütlerde etkili koordinasyon, rutinler

kurmakla sağlanır. Ve etkili rutinler de hatalardan ders alarak çıkarılır. Ancak

terör eylemleri nadir, düzensiz zamanlarda ve öngörülemez bir şekilde

gerçekleştiğinden, geçmiş tecrübeler gelecekte olacaklarla ilgili çok az ipucu

verirler. Bu durumda güvenilir bir öğrenme sistemi nasıl ve neye göre

kurulabilir?

Eskiyle yeniyi dengeleme. Yeni iç güvenlik örgütü yapılanması sürecinde başarı,

yeni şeyler yaparken eskilerini de korumayla olur. Bu nedenle yeni örgüt, eski

misyonları korurken yeni kapasiteler yaratmakla karşı karşıyadır. Bu ikisi bir

arada nasıl götürülebilir?

Parçalı bir sistemde vatandaşların beklentilerine cevap verme. Öngörülemez ve

yıkıcı saldırılara karşı güvenlik yapılanması, vatandaşı nasıl güvenli kılabilir?

Kettle(2003)‟ın değerlendirmeleri gerçekçi olmakla beraber, sorunun sadece

bir bölümünü ortaya koymaktadır. Bunların dışında da koordinasyonu gerektiren diğer

başlıklar sıralanabilir. “Kapsama Alanı” başlıklı bölümde değinildiği gibi, yeni

bakanlık, çok yönlü koordinasyon gereksinimleriyle karşı karşıyadır. Bunlardan

bazıları, bakanlığın istihbarat örgütleriyle ve iç güvenlikle ilgili diğer kamusal örgütlerle

olan koordinasyon ihtiyacıdır. Bakanlık 22 farklı örgütü bünyesine kattığı halde, hala az

veya çok güvenlikle ilgisi olup ta bakanlık örgütü dışında kalan örgütler bulunmaktadır.

Bu örgütlerin yürüttükleri hizmetler bakımından da koordinasyonu gerektiren hususlar

pekala olabilecektir.

98

ġekil 4.2: İç Güvenlikte Koordinasyon Sorunu

Bu zincire, özel sektör de dahil edilebilir. Çünkü hassas bölge ve tesislerin

önemli bir kısmının özel örgütlerin elinde olduğu bilinmektedir. Bunların içinde en göze

çarpanları, iletişim, finans, kimya ve gıda sektörleridir. Bu sektörde iş gören örgütlerin

özel güvenlik standartlarını belirlemek ve denetlenmesini sağlamak, hayati bir öneme

sahiptir.

4.3. Amerika BirleĢik Devletleri‟ndeki ve Türkiye‟deki Ġç Güvenlik Yeniden

Yapılanmalarının KarĢılaĢtırması

4.3.1. Gerekçe

Başkan Bush, Amerika‟nın yüz yüze olduğu tehditlerin değişen yapısının, çok

farklı silahlarla saldırabilecek görünmez düşmanlara karşı ülkeyi koruyacak yeni bir

devlet örgütü yapısını gerekli kılmakta olduğundan hareketle yeni bir bakanlık

kurulmasını öngörmüştü. Gerekçelerin başında, ABD‟nin sahip olduğu örgütlerden hiç

birinin tek görevinin iç güvenlik olmadığı ön kabulü vardı. Bu nedenle tek görevi iç

güvenlik olan merkezi bir örgütün kurulması gerekli görülmüştü(DHS, 2002a).

Türkiye‟de KDGM yapılanmasına gidilmesinin gerekçeleri arasında, terörle

mücadelede mevcut örgütsel yapıların, stratejik yaklaşım, plan ve projelendirme

noktasındaki yetersizlikleri sıralanmakla birlikte, tek görevi iç güvenlik olan bir örgüte

duyulan ihtiyaç ortaya konulmamıştır(TBMM, 2009). Mevcut iç güvenlik yapılanması

içerisinde eksikliklerin giderilerek sistemin işler hale getirilmesi amaçlanmıştır.

99

Türkiye‟de, iç güvenlikten sorumlu ana örgüt İçişleri Bakanlığı olmakla

birlikte, bu örgütün iç güvenlik dışında da iller idaresi, mahalli idareler, dernekler, nüfus

ve vatandaşlık işleri gibi pek çok farklı alanda görev ve sorumluluklarının bulunduğu

bilinmektedir.

Bu açıdan bakıldığında, ABD‟deki yapılanmanın temel gerekçesi olan iç

güvenlikten sorumlu tek bir örgüt çatısı kurma düşüncesinin, Türkiye‟deki yapılanma

girişimde yer almadığı ve bu noktada her iki yapılanmanın ayrıştığı söylenebilir.

4.3.2. Amaçlar

ABD‟nin yeni iç güvenlik yapılanmasının amaçları yasa gerekçesine göre, yeni

terör tehdidine karşı durabilecek bir örgüt oluşturmak, iç güvenlikle ilgili örgütleri bir

çatı altında birleştirmek, istihbarat sağlama ve paylaşma konusundaki sorunları ortadan

kaldırmak, terörle mücadele alanına, tüm kamusal örgütler ile özel sektör ve halkı da

katarak yeni ve etkin bir yapı oluşturmak ve bu sayede ülkeyi terörist saldırılardan

korumak ve ayrıca terör olayları dışında olmasına karşın, tıpkı terör gibi ülkede büyük

yıkım ve kayıplara neden olan doğal veya insani olaylara karşı ilk yardım ve normale

dönme faaliyetlerini etkinleştirmek, şeklinde özetlenebilir(DHS, 2002b).

Türkiye‟deki yeni yapılanmanın amaçları, Kamu Düzeni Ve Güvenliği

Müsteşarlığının Teşkilat Ve Görevleri Hakkında Kanun‟un 1.maddesinde, terörle

mücadeleye ilişkin politika ve stratejileri geliştirmek ve bu konuda ilgili örgütler

arasında koordinasyonu sağlamak, olarak belirtilmiştir(Resmi Gazete, 04.03.2010).

Her iki düzenlemenin hareket noktası aynı olmakla beraber, Türkiye‟deki

yapılanmada ABD‟dekinin aksine iç güvenlikle ilgili örgütleri tek çatı altında toplama

düşüncesi olmadığı, terörle mücadelede özel sektör ve halkın katılımını amaçlayan bir

yapı geliştirilmediği, örgütler arasında koordinasyon sorunlarını çözme amacı güderken

özel olarak istihbarat sağlama ve paylaşma konusundaki sorunları ortadan kaldırma

amacında olmadığı ve doğal ve insani afetlerle ilgili bir amaç taşımadığı söylenebilir.

100

4.3.3. Görevler

ABD‟deki İç Güvenlik Bakanlığı‟nın görevleri, 2002 tarihli yasanın

101.maddesinde sıralanmıştır. Bunlar: Ülke içinde terörist saldırıları önlemek, ülkenin

terör saldırılarına hedef olma riskini azaltmak, ülkede gerçekleşen bir terörist saldırı

sonrasında hasarı en aza indirmek ve yaraları sarmaya yardım etmek, bakanlığa

devredilen bütün örgütlerin görevlerini yürütmek, doğal ve insan yapısı kriz ve acil

durum planlamasında odak rolü oynamak, bakanlık içindeki bölüm ve ajansların iç

güvenlik dışındaki işlevlerinin ihmal edilmemesini sağlamak, iç güvenliği sağlama

adına ülkenin ekonomik gücünü zayıflatmamak, yasadışı uyuşturucu kaçakçılığı ile

terör arasındaki bağlantıyı takip etmek, bu bağlantıyı azaltmaya çalışmak ve

önlemektir(DHS, 2002b).

Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı‟nın görevleri, kanunun 6.maddesinde

sıralanmıştır. Bunlar: Politika ve stratejiler belirlenmesine yönelik çalışmalar yürütmek

ve bu politika ve stratejilerin uygulanmasını izlemek; güvenlik kuruluşları ve istihbarat

birimlerinden gelen stratejik istihbaratı değerlendirmek ve ilgili birimlerle paylaşmak;

gerekli araştırma, analiz ve değerlendirme çalışmaları yapmak veya yaptırmak; güvenlik

kuruluşlarına ve ilgili kurumlara stratejik bilgi desteği sağlamak ve bunlar arasında

koordinasyonu temin etmek; kamuoyunu bilgilendirmek ve halkla iletişimi sağlamak;

uluslararası gelişmeleri Dışişleri Bakanlığı ve ilgili kurumlarla işbirliği içinde izlemek

ve değerlendirmek; inceleme ve değerlendirme yapmak ya da yaptırmak(Resmi Gazete,

04.03.2010) şeklindedir.

Her iki düzenlemeyi karşılaştırdığımızda göze çarpan farklılıklar şu şekilde

özetlenebilir:

ABD‟deki iç güvenlik yapılamasına ilişkin düzenlemede, yeni örgütün

görevlerinin en başında, “ülkedeki terörist saldırıları önlemek” görevinin

olduğu açıkça ortaya konulmuştur. Zaten yeni yapılanmaya gidilmesinin en

temel sebepleri arasında da, iç güvenlikten ve ülkeyi terörden korumaktan

sorumlu tek bir örgütün bulunmayışı yer almaktaydı. Türkiye‟deki yeni

yapılanmanın görevleri arasında ise, “terörist saldırıları önlemek” temel

görevi, açıkça ortaya konulmamaktadır. Bunun yerine, politika, strateji vs.

101

belirlemek, istihbarat analizi ve paylaşımı, örgütler arasında koordinasyonu

sağlamak gibi, temel göreve yönelik yan görevler sıralanmıştır.

Yine ABD‟deki düzenlemede, sadece terör saldırıları öncesinde yapılacaklar

değil, aynı zamanda saldırı sonrasında yapılacaklara ilişkin işler de görev

olarak örgüte verilmiştir. Türkiye‟deki yeni yapılanmada, saldırı sonrası

durumlarla ilgili bir görev yer almamaktadır.

Hatta bunun da bir adım ötesinde ABD‟de, doğal veya insan yapısı diğer kriz

ve acil durumlarda da yeni örgüte odak olma görevi verilmiştir. Türkiye‟deki

yeni yapılanmada, doğal afet ve diğer acil durumlarla ilgili bir görev yer

almamaktadır.

4.3.4. Örgüt Yapısı

ABD‟de kurulan İç Güvenlik Bakanlığı‟nda, “Bilgi Analizi ve Altyapı

Muhafaza Müsteşarlığı” adı altında bir birim oluşturulmuştur. Bu müsteşarlığın

sorumluluğu kanunun 201.maddesinin (d) fıkrasında uzunca sıralanmıştır. Bu

maddelerde özetle:

Federal hükümet, eyalet, yerel yönetimler ve özel sektör kuruluşlarından

güvenlik bilgisini, istihbarat ve diğer bilgileri almak, analiz etmek ve bu

bilgileri, terörist tehditlerin çapını ve niteliğini belirlemede kullanmak,

Kilit kaynakların ve kritik tesislerin terör riskini değerlendirmek ve bu

değerlendirmeleri, bakanlık ve diğer ilgili örgütler tarafından koruyucu

önlemlerin alınması ve çalışmaların yapılabilmesi için paylaşmak,

Bakanlığın gereksinimi olan bilgilerin diğer örgütlerden zamanında ve etkili

bir şekilde elde edilmesini sağlamak,

Enerji üretim, dağıtım, bilişim, iletişim, finans, acil durum haberleşme ve

bunları destekleyen fiziksel yapılar gibi kritik tesisleri korumak için

kapsamlı bir ulusal program geliştirmek,

Bunların korunması için ilgili örgütlere önlemlere ilişkin önerilerde

bulunmak(DHS, 2002b), yer almaktadır.

102

Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı‟nın örgüt yapısında, kritik tesisler

veya altyapı muhafaza şeklinde görevli olan bir birim bulunmamaktadır. Ancak bilgi

analizi noktasında, İstihbarat Değerlendirme Merkezi adıyla bir birim

oluşturulmaktadır. Bu birimin işlevi, ABD‟deki yapıyla benzeşse de, kapsam

bakımından önemli bir fark bulunmaktadır.

İstihbarat Değerlendirme Merkezine gelecek istihbari bilgilerin hangi

örgütlerden geleceği isim isim sayılmıştır. Bunlar: GKB, Dışişleri Bakanlığı, MİT

Müsteşarlığı, JGK, SGK ve EGM‟dür. Oysa ABD‟deki İç güvenlik Bakanlığı‟nda

öngörülen yapı içerisinde bilgi akışı, federal hükümet, eyalet, yerel yönetimler ve özel

sektör kuruluşlarından oluşan çok daha geniş bir yelpazeden sağlanmaktadır. Bunun

altında yatan temel mantık, sınır ve yöntem tanımayan küresel yeni terör anlayışına

karşı, tüm ülkenin kamu ve özel bütün örgütleriyle, terörle mücadele alanında yerlerini

almaları ve sorumluluklarını yerine getirmeleri anlayışına dayanmaktadır.

İç Güvenlik Bakanlığı bünyesinde, “Sınır ve Ulaştırma Güvenliği

Müsteşarlığı” kurulmuştur. Kanunun 402.maddesinde bu birimin sorumluluğu:

Teröristlerin ve eşyalarının ülkeye girişini önlemek,

Sınırların, iç suların, limanların, terminallerin ve hava, kara ve deniz ulaşım

sistemlerinin güvenliğini sağlamak,

Gümrük rejimini uygulamak,

Göçmen rejimini uygulamak(DHS, 2002b: Madde 402), şeklinde

özetlenebilir.

Türkiye‟deki yeni yapılanmada, sınır ve ulaştırma alanında oluşturulmuş bir

birim bulunmamaktadır. Ayrıca, Gümrük Müsteşarlığı, iç güvenlikle ilgili örgütler

arasına alınmayıp, bu nedenle Terörle Mücadele Yüksek Kurulu‟na da dahil

edilmemiştir.

ABD‟de İç Güvenlik Bakanlığı bünyesinde oluşturulan bir diğer müsteşarlık,

“Acil Durum Hazırlığı ve Karşılık Verme Müsteşarlığı”dır. Kanunun 502.maddesinde

sıralanan bu birimin sorumlulukları kısaca:

103

Terör saldırılarına, afetlere ve diğer acil durumlara yönelik acil durum

hizmetlerinin etkinliğini artırmak,

Böylesi durumlarda acil durum faaliyetlerini yönetmek, koordine etmek,

Olay sonrasında yara sarma ve toparlanma işlerini koordine etmektir(DHS,

2002b:Madde 502).

Daha önce de belirtildiği gibi Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı‟nın

yapısı içerisinde, terör olayları veya afetler sonrasında yapılacak diğer acil durum

hizmetlerine ilişkin bir birim öngörülmemiştir.

İç Güvenlik Bakanlığı Yasasının 9.bölümü, Ulusal İç Güvenlik Konseyi‟ne

ayrılmıştır. Konseyin temel işlevi, ABD Başkanına iç güvenlikle ilgili öneriler

sunmaktır. Konseyin üyeleri, Başkan, Başkan Yardımcısı, İç Güvenlik Bakanı,

Savunma Bakanı, Adalet Bakanı ve başkan tarafından uygun görülecek

diğerleridir(DHS, 2002b:Madde 902).

Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında

Kanunda da benzer bir düzenleme yer almaktadır. Güvenlik kuruluşları ve ilgili örgütler

arasında terörle mücadele alanında gerekli koordinasyonu sağlamak, bu alandaki

politika ve uygulamaları değerlendirmek amacıyla, Terörle Mücadele Koordinasyon

Kurulu oluşturulması öngörülmüştür(Resmi Gazete, 04.03.2010 :Madde 4). Kurul,

İçişleri Bakanı‟nın başkanlığında Genelkurmay İkinci Başkanı, Jandarma Genel

Komutanı, MİT Müsteşarı, Adalet Bakanlığı Müsteşarı, Dışişleri Bakanlığı Müsteşarı,

Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarı, Emniyet Genel Müdürü ve Sahil Güvenlik

Komutanından oluşmaktadır. Gerektiğinde diğer kurum ve kuruluş temsilcileri de

toplantıya davet edilebilecektir.

ABD‟de ayrıca, İç Güvenlik Bakanlığı kurulmadan önce, 21 Mart 2002‟de, “İç

Güvenlik Danışma Konsey”i adı altında bir kurul oluşturulmuştur. Bu kurulun adı

bakanlığın kurulmasından sonra İç Güvenlik Danışma Kurulu olarak değiştirilmiştir. Bu

kurulda özel sektör, akademisyenler, hizmet örgütleri, Arge kuruluşları, NGO‟lar, eyalet

ve yerel yönetimler ve diğer ilgililer de yer almaktadır. İç güvenlik yönetimine daha

104

geniş bir perspektiften bakabilmeyi mümkün kılan böylesine bir oluşuma, Türkiye‟deki

yapılanma içerisinde rastlanılamamıştır.

ABD‟deki düzenlemenin 15.bölümünde, “Yeniden Yapılanma Planı”na yer

verilmiştir. Buna göre tasarının yasalaşmasından itibaren 60 gün içinde ABD

Başkanının Kongreye, bakanlığa transfer olacak örgütler, personel, eşya ve diğer

örgütsel yapılanmalarla ilgili bir yeniden yapılanma planı sunması öngörülmüştür

(DHS, 2002b:1502). Bu planda, yeni yapılanmaya geçiş sürecindeki değişim yönetimi

uygulama takvimi yer almaktadır. Yani getirilen düzenlemelerin bütünü aynı tarihte

yürürlüğe sokulmamış, bu çok yönlü ve kapsamlı örgütsel birleşme ve değişme süreci

planlı bir takvime bağlanarak, süreç aşamalandırılmıştır.

Türkiye‟deki yapılanma içerisinde böylesi bir yeniden yapılanma planlamasına

ve de sürecine yer verilmemiştir. Ancak bu, her iki yapısal düzenleme arasındaki çok

önemli bir farktan kaynaklanmaktadır. O da, ABD‟deki uygulamada, iç güvenlikle ilgili

yirmi iki örgüt tek bir yeni yapı içinde birleştirilirken, Türkiye‟deki yapılanmada,

böylesi bir örgütsel birleşme uygulaması bulunmamaktadır. Türkiye‟deki yapılanma

bütünüyle tek merkezden politika ve strateji geliştirmeye ve ilgili örgütler arasında

koordinasyon ve işbirliğini sağlamaya yöneliktir.

Bu noktada, DPT tarafından hazırlanan 8.Beş yıllık Kalkınma Planı‟nın Özel

İhtisas Raporunda, güvenlik hizmeti gören kuruluşların yeniden yapılanmasının

programlı olarak bir takvime bağlanması ve bu takvim uyarınca aksatılmadan ve etkin

bir şekilde yürütülmesinin yararlarından söz edildiği akla gelmektedir(DPT, 2001b:38).

Yani aşamalı değişim önerisi, Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanmalarında da

göz ardı edilmemesi gereken bir yöntemdir.

4.3.5. Uygulama

ABD Başkanı, yeni iç güvenlik bakanlığının kurulmasıyla ilgili yasa teklifini

kongreye sunmasının ardından yeni bakanlığın kuruluşuna hazırlık yapmak üzere

federal hükümet içinde değişim yönetimi planlaması yapmak için Değişim Planlama

Ofisi kurmuştur.

105

Bu oluşum, değişim yönetimi açısından son derece önem taşıyan bir

yapılanmadır. Böylesine önemli ve de büyük çaptaki bir örgütsel değişimin başarılı bir

şekilde yürütülmesi düşüncesiyle bir birim oluşturulmakta ve bu birime, belirli bir

aşamaya kadar, değişim sürecini planlama ve yürütme görevi verilmektedir. Ofisin

personeli, kurulması planlanan İç Güvenlik Bakanlığı‟nın içerisinde yer alacak

örgütlerden görevlendirme yoluyla sağlanmış kritik personellerdir. Bu sayede, söz

konusu yapılanmanın içerisinde yer alacak güvenlik örgütlerinin, değişim süreci

içerisinde yer alması da sağlanmış olmaktadır.

Böylelikle, değişim yaklaşımlarının en önemli vurgularından biri olan, örgüt

çalışanlarının değişim hakkında görüşlerinin alınması ve mümkünse değişim sürecine

katılması koşulları bir şekilde gerçekleşmiş olmaktadır.

KDGM yapılanmasında, değişimi yönetecek böylesi bir değişim ekibinin

oluşturulması şeklindeki bir düzenleme bulunmamaktadır.

106

BÖLÜM 5

ARAġTIRMA MODELĠ VE HĠPOTEZLERĠ

Bu bölümde, araştırmanın amacı ve önemi ortaya konulduktan sonra, araştırma

hipotezleri detaylı olarak açıklanacaktır. Veri toplama aracının belirlenmesi,

düzenlenmesi ve verilerin toplanmasıyla ilgili bilgiler de yine bu bölümün sonunda

verilecektir.

5.1. AraĢtırma Modeli

5.1.1. AraĢtırmanın Amacı ve Önemi

Değişim yönetiminin örgüt yöneticilerine, başarılı ve kalıcı örgütsel değişimlere

gidilebilmesi için izlenecek yol ve yöntemlere ilişkin ipuçları sağladığı bilinmektedir.

Değişim yönetimi tarafından ortaya konulan bu önerilere uyulmadığı takdirde,

örgütlerde değişimin başarısının tehlikeye gireceği, bilimsel çalışmalara konu olmuş

sayısız örnek olaylarla ortaya konulmuştur(Kotter ve Cohen, 2002; Kotter, 1995;

Schein, 1979; Armenakis, Harris ve Mossholder, 1993; Resnik, 1993). Bu nedenle

örgütsel değişimlere gidilirken, değişim yönetimi yaklaşımlarına kulak verilmesi, tüm

diğer örgütler için olduğu kadar, kamusal örgüt niteliğindeki güvenlik örgütleri için de

bir gerekliliktir. Aksi takdirde örgütsel değişim girişimlerinin başarısı tehlikeye

girebilecektir.

Söz konusu gerekliliğe, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında 2010 yılında

girişilen ve önemli bir değişim girişimi olarak kabul edilebilecek KDGM yapılanması

sürecinde dikkat edilip edilmediği merak edilmektedir. Şayet dikkat edildiyse hangi

konularda ve ne ölçüde edildiği, şayet edilmediyse bu durumun güvenlik örgütlerinin

yöneticilerinin değişime yönelik tutumları üzerinde bir etkisinin olup olmadığı ile olası

bu etkinin yönü ve büyüklüğünün belirlenmesi, bu araştırmanın amacını

oluşturmaktadır.

Bu sayede, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanında girişilecek örgütsel

değişimlerin başarılı ve kalıcı olabilmesi ve ayrıca değişim ihtiyaçlarına cevap

107

verebilmesi için nasıl bir yol ve yöntemin izlenmesi gerektiği ortaya konulmaya

çalışılacaktır.

Bu amaçla öncelikle, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında bir değişim

ihtiyacı olup olmadığı, iç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin görüşleri doğrultusunda

araştırılacaktır. Daha sonra, iç güvenlik yöneticilerinin KDGM yapılanmasıyla ilgili

yeterli bilgiye sahip olup olmadıkları, bu konuda örgütleri tarafından kendilerinin

bilgilendirilip bilgilendirilmediği, görüşlerine başvurulup başvurulmadığı ve

katılımlarına imkan sağlanıp sağlanmadığı soruşturularak, bu sorulara verilen cevaplar

ışığında değişime yönelik tutumlarının ne şekilde etkilendiği anlaşılmaya çalışılacaktır.

Ayrıca güvenlik ve istihbarat yöneticilerinin istihbaratın tek merkezde

toplanması ve istihbarat paylaşımına yönelik tutumları da belirlenmeye çalışılacaktır.

Bu tutum ile KDGM yapılanmasına yönelik genel tutum arasında bir ilişkinin bulunup

bulunmadığı araştırılacaktır.

Araştırma, değişim yönetimi yaklaşımlarının Türkiye‟nin iç güvenlik yönetimi

örgütsel yapılanması alanında uygulanması bakımından bir ilk niteliğini taşımaktadır.

Bugüne dek bu alanda yapılmış benzer bir akademik çalışmaya rastlanılamamıştır.

Yüksek Öğretim Kurulu‟nun kayıtlı tezler katalogunda yapılan taramada, “iç güvenlik

ve değişim” başlıklı doktora tezine rastlanılamamıştır(http://tez2.yok.gov.tr).

“İç Güvenlik” terimlerini içeren başlıkların sayısı ise, sadece 3 tanedir. Bunlar,

“Dört halife döneminde iç güvenlik(Özlü, 2003)”, “Coğrafi bilgi sistemlerinin askeri

uygulamaları ve iç güvenlik harekatı kavramı(Kopar, 1999)” ve “Yönetim sistemlerinde

iç güvenlik hizmetleri ve jandarma „diğer ülkelerde iç güvenlik kuruluşları ile Türk ve

Fransız idari sistemlerinde jandarmanın mukayeseli incelemesi(Akman, 1988)”

dir(YÖK, 2010).

Bu üç çalışmanın hiç birinin odak noktası, Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması

özelinde olmayıp farklı bağlamlardadır. Bu nedenle araştırma konumuz, bu alanda bir

ilk olma niteliği taşımaktadır.

http://tez2.yok.gov.tr/

108

5.1.2. AraĢtırmanın Kısıtları

Araştırma açısından yaşanılan en büyük kısıt, iç güvenlik yöneticilerinin, ait

oldukları örgüt kültürlerinin en baskın karakterinin gizlilik olması sebebiyle, tutum ve

düşüncelerini kaygısız bir şekilde ortaya koymada yaşadıkları çekinceler olmuştur. Aynı

zamanda bugüne dek bu konuda yapılmış akademik araştırmaların sayısının az olması

da, güvenlik örgütlerinin çalışanlarının bu tür tutum ölçeklerine yabancı olması

sonucunu doğurmuştur.

Özellikle Jandarma ve MİT yöneticilerine, resmi kanallardan ulaşma imkanı

olamamıştır. Bu nedenle uygulama, birebir ilişkiler şeklinde ve sayesinde güçlükle

yürütülmeye çalışılmıştır. Bu nedenle bu iki kesimden elde edilen örneklem sayısı,

evrene nispeten düşük oranlarda kalmıştır.

MİT örgütü bakımından, evrenin büyüklüğü bilgisine dahi ulaşılamamıştır.

5.1.3. Evren ve Örneklem

Veriler, Valiler, Emniyet Müdürleri, Jandarma Komutanları ve MİT

Yöneticilerinden oluşan 204 kişilik bir guruptan elde edilmiştir. Araştırma evreni, 81

İlin Valisi, Ankara İl Emniyet Müdürlüğünde görevli Emniyet Müdürü rütbesindeki

personel, Güneydoğu Anadolu Bölgesinde görevli Jandarma Komutanı olarak görev

yapan subaylar ve MİT Müsteşarlığında görevli yönetici düzeyindeki personeldir.

Evrenin bu şekilde belirlenmesinin sebepleri şundandır: Türkiye, merkezi

yönetim kuruluşları bakımından mülki birimlere ayrılmıştır. Bu birimler il, ilçe ve

bucak bölümleridir. İllerin genel yönetiminden valiler sorumludur. Bu genel yönetim

içerisinde güvenlik, ilk sıralarda yer almaktadır. İllerdeki en büyük güvenlik

yöneticileri, valilerdir. Genel ve özel kolluk örgütleri, valilerin emri altında

çalışmaktadırlar(Resmi Gazete, 18.06.1949). Bu nedenle 81 ilin valisi, birinci gurup

evrendir.

Valilerin emri altında bulunan güvenlik örgütleri, Emniyet ve Jandarma

örgütleridir. Tüm ülkedeki emniyet örgütü yöneticilerini evren olarak kabul etmek

pratikte mümkün olmadığından, Ankara Emniyet Müdürlüğü‟nde görevli Emniyet

Müdürü rütbesindeki personel, emniyet örgütünün evreni olarak kabul edilmiştir. Ayrıca

109

bu kitlenin, KDGM yapılanmasının hem bürokratik düzeydeki hem de yasama

düzeyindeki çalışmalarının yürütüldüğü başkent Ankara‟da bulunması nedeniyle, söz

konusu değişim sürecini daha yakından izleme imkanlarının bulunduğu da


Yine tüm ülkedeki Jandarma Komutanlarını evren olarak kabul etmenin

uygulamada mümkün olmaması ve resmi kanallardan anket uygulaması yapılmasının

zorlukları nedeniyle, özellikle Güneydoğu Anadolu Bölgesinde terörle mücadelede

görev yapan Jandarma Komutanları, üçüncü grup evren olarak belirlenmiştir. Terörle

mücadele konusu, Türkiye‟nin iç güvenlik örgüt yapılanmasında değişime gidilmesinin

ana gerekçeleri arasında yer almaktadır. Bu nedenle bu bölgede görevli jandarma

komutanlarının bu konuyla özellikle ilgili oldukları varsayılmıştır.

Dördüncü grup evreni, MİT yöneticileri oluşturmaktadır. Ancak bu örgütün

işleyişindeki gizlilik ve dışa kapalılık nedeniyle, örgütlerinde görev yapan yönetici

düzeyindeki personelin sayısına ulaşılamamıştır. Bu nedenle evren bilinmeyen

sayıdadır. Bu gruptan ulaştığımız örneklem sayısı sadece 11 ile sınırlı kalmıştır.

Örneklem, 41 İl Valisi, 105 Emniyet Müdürü, 50 Jandarma Komutanı ve 11 MİT

Yöneticisidir. Örneklemin evreni karşılama oranı Valilerde, %50,6; Emniyet

Müdürlerinde, %91,3; Jandarma Komutanlarında, %20; MİT Yöneticilerinde ise

bilinmemektedir.

Tablo 5.1: AraĢtırma Evreni ve Örneklem Tablosu

Vali

Emniyet

Müdürü

Jandarma

Komutanı

MĠT

Yöneticisi

Evren 81 115 250 Bilinmiyor

Örneklem 41 105 50 11

Örneklemin Evreni KarĢılama Oranı %50,6 %91,3 %20 Bilinmiyor

110

5.2. AraĢtırmanın Hipotezleri

5.2.1. DeğiĢim Ġhtiyacı

Örgütlerin içerisinde faaliyetlerini sürdürdükleri dış ve iç çevre, giderek artan bir

hızla değişmektedir. Örgütsel değişim, örgütün varlığını sürdürebilmesi için, kendisini

sürekli değişen çevresel koşullara uyum sağlamak üzere verdiği çabaları ifade eder.

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanındaki değişim ihtiyacı da, bu iç güvenlik

yapılanması alanını çevreleyen faktörlerden kaynaklanmaktadır. Diğer tüm örgütsel

yapılanmalarda olduğu kadar, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında da iç ve dış

çevresel faktörlerin doğurduğu değişim gereklerine bağlı olarak değişim ihtiyacı

bulunmaktadır.

Bir yandan artan özgürlük ve demokratikleşme talepleri, diğer yandan 9/11

sonrasında dünyada terörün değişen yapısına karşılık vermek üzere yeniden ele alınarak

geliştirilen iç güvenlik paradigmaları, Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanmalarının bir an

önce gözden geçirilerek gerekli görülen yönlerinin değişim ihtiyacına en uygun şekilde

yeniden yapılandırılması zorunluluğunu doğurmuştur. Buna, Cumhuriyet‟in

kuruluşundan beri süregelen ve kronik hale geldiği birçok kez resmi belgelerle de ortaya

konulmuş bulunan (TBMM, 1947; TODAİ, 1966; DPT, 2001b; DPT 2007b; TBMM,

2009) örgütsel verimsizlik ve koordinasyon sorunları da eklenince, Türkiye‟deki iç

güvenlik yapılanmasında geniş çaplı ve radikal bir değişime gidilmesinin gerekli olduğu

görülmektedir.

Bu alanda hazırlanmış resmi raporlara da yansıdığı kadarıyla, Türkiye‟deki iç

güvenlik yapılanmasında ve bu alanda yürütülen hizmetlerde yaşanan sıkıntıların

kaynakları arasında adli kolluk problemi(Gürülkan, 1986:22; Günday, 2002:135; DPT,

2001b:19; DPT, 2007b:28,29,68), komuta birliği olmayışı(DPT, 2001b:3,19,20; Güneş,

2008:112; Aydın, 2000:148; Cerrah ve Eryılmaz, 2001:58-61,92; Dündar, 1993:305;

Dündar, 1996:9), hesap verebilirlik konusu ve sivilleşme ihtiyacı(Balcı 2003:115;

Samsun, 2003:18; Crank ve Caldero, 2000:17; Çapar, 2008:130, Yalçın, 2009:15,16;

Gül, 2008:92), koordinasyonsuzluk(TBMM, 1947; TBMM, 2009; DPT, 1979: 478;

DPT, 1985: 122; DPT, 1990:283; DPT, 2001a:3,13-15,36), politika ve strateji

yetersizliği(Çora, 2004:117; Bal, 2008:89,90; TBMM, 2009:1; KÖK, 2008:134; Narlı,

111

2002:17; Öztürk, 2000) ve örgütsel yapı ile kapasitenin yetersizliği(Köseli, 2009:52;

Bal, 2008:89; DPT, 1996:122; DPT, 2001a:196; DPT, 2001b:11,14,15; DPT,

2007b:25) sıralanabilir. Şüphesiz ki bu listeyi çok daha uzatmak mümkündür. Ancak bu

çalışmada, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanında yaşanan ve acil değişim

ihtiyacını doğuran sebepler içinden, özellikle bu konuda yapılan çalışmalarda en çok yer

bulmuş ve kabul görmüş olanları üzerinde durulmuştur.

Bu sorunlar ve bunlara bağlı olarak ortaya çıkan değişim gerekliliği, 1947 tarihli

İçişleri Bakanlığı bünyesinde güvenlikten sorumlu ikinci bir müsteşarlık kurulması

çalışmasına kadar uzanır(TBMM, 1947). Bugün dile getirilen iç güvenlikteki sıkıntılarla

o tarihte tartışılanlar arasında büyük bir paralellik vardır. Bu durum, geçen süre

içerisinde yaşanan sıkıntıların çözümüne yönelik yeterli çabanın gösterilemediğini veya

söz konusu çabaların sonuç vermediğini ortaya koymaktadır. Dolayısıyla bu değişim

gerekleri, halen geçerliliğini korumaktadır.

DPT tarafından geniş kapsamlı örgütsel katılımlarla hazırlanan Güvenlik

Hizmetlerinde Etkinlik Özel İhtisas Komisyonu Raporu (DPT, 2001b) ile aynı örgüt

tarafından hazırlatılan Adalet Hizmetleri ve Güvenlik (DPT, 2007b) raporlarına göz

atıldığında, söz konusu değişim gereklerinin güncelliklerini korudukları

anlaşılabilecektir.

KDGM yapılanmasına gidilmesinin gerekçeleri arasında da bu değişim

gereklerinden özellikle „koordinasyonsuzluk‟ ile „politika ve strateji belirlemedeki

yetersizlik‟ konularına işaret edilerek bu gerekler, KDGM yapılanmasına gidilmesinin

ana gerekçeleri olarak gösterilmişlerdir(TBMM, 2009).

Bu nedenle hipotez şu şekildedir:

H₁: Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması alanında değişim ihtiyacı

bulunmaktadır.

112

5.2.2. Örgüt ÇalıĢanlarının DeğiĢim Hakkında Bilgilendirilmesi-GörüĢlerine

BaĢvurulması ve Katılımlarının Sağlanması

Değişim yönetimi yaklaşımlarından söz edilirken, etkili ve başarılı örgütsel

değişimlerin, örgüt çalışanlarının desteği alınmadan başarıya ulaşamayacağından söz

edilmişti(King ve Rodriguez, 1981; Guth ve MacMillan, 1986; Floyd ve Wooldridge,

1992; Armenakis, Harris ve Mossholder, 1993). Aynı şekilde değişim süreçleri

içerisinde, yeni bir vizyon oluşturma, vizyonu yayma ve tanıtma(Kotter, 1995; Walton,

1993:82; Kanter, Stein ve Jick, 1992:383; Covey, 1997:4; McLagan, 2002:51), değişim

gerekliliğini ortaya koymanın(Kotter, 1996; Kanter, Stein ve Jick, 1992:383; Schein,

1979) da örgütsel değişimlerde başarının önkoşullarından oldukları öne sürülmektedir.

Örgüt çalışanlarıyla açık iletişim ve onları bilgilendirme, başarılı değişim

girişimlerinin en temel özelliklerindendir(Baker, 1980; Shein, 1992). Bilgilendirme,

örgüt çalışanlarının değişimi algılama ve değişime yönelik tutum almalarında temel rol

oynar(Kotter ve Cohen, 2002). Örgüt çalışanlarına yönelik değişimle ilgili olarak

sunulan bilginin miktar ve kalitesi, örgüt çalışanlarının değişime olan tepki biçimlerini

etkiler(Coch ve French, 1948; Kotter ve Schlesinger, 1979). Hatta bir örgütsel

değişimde örgüt çalışanlarına yönelik olarak sağlanan detaylı bilgilendirmenin değişime

olan direnci azalttığı da ortaya konulmuştur(Miller, Johnson ve Grau, 1994; Wanberg ve

Banas, 2000). Kotter ve Cohen(2002)‟e göre, değişime olan direnci azaltmanın en

kestirme ve de etkili bir yolu, mevcut durumun neden iş görmediğini ve değişimin

neden gerekli olduğunu örgüt çalışanlarına samimi olarak anlatabilmekten geçer. Bu

konuda yaşanacak sıkıntıların, değişiminin başarısızlığının altında yatan etmenlerin baş

sıralarında yer alacağı öne sürülmüştür(Richardson ve Denton, 1996).

Shein(1985)‟e göre de, değişimin altında yatan nedenlerin örgüt çalışanlarıyla

paylaşılması, değişime olan direnci azaltmada yardımcı olur. Burada sözü edilen, iki

yönlü iletişimdir(Nadler ve Tushman, 1990; Barzelay, 1992; Osborne ve Brown, 2005).

Çift yönlü iletişim, sadece örgüt yönetiminin örgüt çalışanlarına yönelik bilgilendirme

yapması değildir. Bu, aynı zamanda örgüt çalışanlarının örgüt yönetimine değişimle

ilgili bilgilendirme yapmalarını ve görüş ve tutumlarını örgüt yönetimiyle

paylaşmalarını da içerir.

113

Schumacher(1997), örgüt yönetiminin örgüt çalışanlarına yönelik bilgilendirme ve

de iletişiminin, sadece değişimin başlangıcında yapılmasını doğru bulmaz. Ona göre bu

uygulama, değişim süreci boyunca da sürekli bir şekilde sürdürülebilmelidir. Sürekli

iletişim, hem değişim sürecinin işleyişi hakkında önemli ipuçları sağlar hem de örgüt

çalışanlarının olumlu tutumlarını sürdürmelerine olanak verir(Nadler ve Tushman,

1990).

Türkiye‟deki yeni iç güvenlik yapılanması sürecinde de, örgüt analizinde elde

edilen bilgiler ve yapılan değerlendirmeler ışığında, değişime neden gerek duyulduğu ve

neden bu tür bir değişime gidildiğinin açık ve anlaşılır bir şekilde ortaya konulması ve

bu konuda başta iç güvenlik örgütlerinin yöneticileri olmak üzere, örgüt çalışanlarına

gereken bilgilendirmenin yapılarak değişim konusunda ikna edilmeleri, değişim

yönetimi açısından gerekmektedir.

Bu açıdan bakıldığında, KDGM yapılanması ile ilgili süreçte, değişim

gerekliliğinin ve de kapsamının, değişimin neler getireceğinin, güvenlik örgütleri

çalışanlarına ve de kamuoyuna yeterince anlatıldığına ilişkin bir bilgi bulunmamaktadır.

Bu konuda yürütülmüş tutum ölçme çalışmaları, bilgilendirme toplantıları veya

yayınlara da rastlanılamamıştır. Bu nedenle güvenlik çalışanları ve özellikle de yönetici

pozisyonunda olanların, KDGM örgütsel yapılanmasının tam olarak neyi ifade ettiği ve

ne gibi bir yenilik getireceği konusunda yeterli bilgileri bulunmamaktadır.

H₂: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğu, KDGM yapılanması

hakkında yeterli bilgiye sahip değildir.

H₃: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğuna, KDGM yapılanması

hakkında örgütleri tarafından resmi bir bilgilendirme yapılmamıştır.

Değişimle ilgili iletişimin çift yönlü olması gerektiğinden söz edilmişti. Örgüt

yönetiminin örgüt tabanından gelen sesleri dinlemesi, onların bilgi ve görüşlerine

başvurması, bu iletişimin bir türüdür(Scott ve Jaffee, 1995). Örgüt çalışanlarının bilgi

ve görüşlerine başvurulması, onların önemsendiğinin ve düşüncelerine değer

verildiğinin açık bir göstergesi şeklinde algılanacaktır. Bu şekilde kendilerine değişim

süreci içerisinde bir yer bulurlar. Kendilerini önemli ve yetkilendirilmiş hissederler.

114

Değişim yöneticileri, örgüt çalışanlarına yönelik açık iletişim ve bilgilendirme,

katılımı öngörme ve görüşlerini önemseme şeklinde bir yaklaşım sergilemedikleri

takdirde, çalışanların değişime olan arzuları ve destekleri azalır veya ortadan kalkar

(Schwahn ve Spady, 1998:47). Hatta bazen bu tutumları destek boyutundan direnç

boyutuna kadar da varabilir(Armenakis ve Bedeain, 1999; Bridges, 1991, 2003; Lewin,

1947 ve Isabella, 1990).

KDGM yapılanması sürecinde, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanında

değişim ihtiyaçlarının neler olduğu ve KDGM yapılanmasının bu ihtiyaçlara cevap

verecek şekilde nasıl düzenlenmesi gerektiği konusunda iç güvenlik örgütlerinin

yöneticilerinin çoğunun bilgi ve görüşüne başvurulmamıştır.

H₄: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğunun, KDGM yapılanması

hakkında bilgi ve görüşüne başvurulmamıştır.

Shein(1970)‟in öne sürdüğü gibi, bireyler değişmeden örgütler değişemezler.

Değişim sürecindeki örgüt çalışanlarının psikolojik durumları ve buna bağlı olarak

şekillenen değişime yönelik olan tutum ve davranışları, değişimin başarısını önemli

ölçüde etkiler. Kimileri örgüt çalışanlarının değişime olan dirençlerinin, değişimin

yapısı ve uygulama şekli tarafından değil, kendi kişisel amaçları ve çıkarları tarafından

belirlendiğini öne sürseler de(Guth ve MacMillan, 1986; Gaertner, 1989) değişim

sürecinin yönetim stratejisi ve yapısının, örgüt çalışanlarının değişime yönelik

tepkilerini belirlemede temel faktörler olduklarını savunanlar(Korsgaard, Scweiger ve

Sapienza, 1995; Lines, 2004) çoğunluktadır. Bu değişim stratejilerinden en

önemlilerinden biri de, örgütlerdeki değişim girişimlerinin başarısı için örgüt

çalışanlarının sürece en başından itibaren katılımlarının sağlanması gerektiğidir.

Kotter ve Schlesinger(1979:107-110), örgüt çalışanlarının değişime

direnmelerinin sebeplerini, sahip oldukları avantajlı bir durumu kaybetme endişesi,

değişimi ve içeriği konusundaki bilgi eksiklikleri, değişimin örgüt yararına olduğuna

inanmama ve değişimin örgüt çalışanları üzerinde doğuracağı yeni beklentilere cevap

vermeyeceği korkusu şeklinde sıralamışlardır. Değişime dirençle başa çıkmak içinse

öngördükleri önlemlerden en önemlileri, örgüt çalışanlarını değişimle ilgili

bilgilendirme, onları dinleme ve görüşlerini dikkate alma ve şayet mümkünse onları

115

sürece bizzat katmadır. Onlara göre örgüt çalışanlarını sürece katma, sadece değişime

yönelik direnci ortadan kaldırmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanların sürece destek

olmaları sonucunu da doğurabilmektedir.

H₅: İç güvenlik yöneticilerinin çoğu, KDGM yapılanması sürecinde aktif

olarak görev almamışlardır.

KDGM yapılanması gibi, iç güvenlik alanının merkezinde yer alacak ve iç

güvenlikle ilgili diğer örgütlerin çalışmalarına yön verebilecek böylesine önemli bir

örgütsel değişim sürecinde, sürecin sağlıklı işlemesi ve değişimin kendinden beklenilen

sonuçları kısa zamanda doğurabilmesi için, mevcut güvenlik ve istihbarat örgütlerinin

yöneticilerinin geniş çaplı görüşlerinin önemsenmesi, alınması, kendilerine bilgi

verilmesi ve sürece dahil edilmeleri gerekirken, KDGM yapılanması sürecinde böyle bir

uygulamaya gidilmediği görülmektedir.

Yasa tasarısının hazırlanması aşamalarında ilgili örgüt çalışanlarının bir veya bir

kaçından yararlanılmış olabilir. Burada vurgulamaya çalışılan şey bu değildir. Değişim

basamaklarının en başından itibaren ki değişim gereğinin farkına varma ve örgütsel

analiz gelir, söz konusu güvenlik örgütlerinin yönetici pozisyonunda olanlarının ve hatta

çalışanlarının özellikle de geniş bir yelpazede ve kapsayıcı bir şekilde bilgilendirilmesi,

görüşlerine başvurulması ve mümkünse şayet en geniş kapsamı ile sürece katılımlarının

sağlamasıdır.

KDGM yapılanmasıyla ilgili süreçte, ilgili örgütlerinin çalışanlarına bilgi

verilmemesi, görüşlerine başvurulmaması ve sürece bir şekilde katılımlarının

sağlanmamasının, güvenlik yöneticilerinin değişime yönelik tutumları üzerinde olumsuz

anlamda etkili olduğu varsayılmaktadır.

H₆: Bilgilendirme, görüşlerine başvurma ve katılımlarının sağlanmasının,

iç güvenlik örgüt yöneticilerinin KDGM yapılanmasına yönelik genel tutumları

üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.

5.2.3. Ġstihbaratın Tek Merkezde Toplanması

9/11 sonrasında dünyada yeniden şekillenen iç güvenlik yapılanmalarında en

dikkat çekici konulardan biri, istihbaratın tek merkezde toplanması konusudur. Bu

116

sayede farklı istihbarat ve güvenlik örgütlerinin ellerindeki parçalı bilgilerin bir araya

getirilerek anlamlı bütünler oluşturulması ve böylelikle terörle daha etkin mücadelede

imkanının sağlanması hedeflenmektedir.

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması bakımından da, istihbarat elde etme ve

analizi görevinin birden çok güvenlik örgütü tarafından yürütüldüğü ve genel olarak da

bu örgütler arasında istihbarat paylaşımında sıkıntılar yaşandığı bilinmektedir. Bu

nedenle, Türkiye‟nin iç güvenlik yönetimi alanında ortaya konulan KDGM örgüt

yapılanması içerisinde, terörle mücadeleye yönelik politika ve strateji belirlenmesinde

esas olmak üzere bir İstihbarat Değerlendirme Merkezinin oluşturulması

kararlaştırılmıştır(Resmi Gazete, 04.03.2010). Güvenlik ve istihbarat örgütlerinin, elde

ettikleri stratejik istihbaratı bu merkezle paylaşması öngörülmektedir.

Bu sistemin verimli bir şekilde yürüyebilmesi için, güvenlik örgütlerinin

yöneticilerinin istihbaratın tek merkezde toplanarak analiz edilmesinin yararlılığı fikrine

katılması gerekmektedir. Ancak güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin bu tür bir yargı

içinde oldukları şüphelidir.

Bu nedenle bu hipotezde, istihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik

tutumun, düzenlemeye yönelik genel tutum üzerinde etkili olduğu varsayılmaktadır.

Buna göre, istihbaratın tek merkezde toplanmasından yana olanların KDGM

yapılanmasına yönelik tutumları olumlu olurken, istihbaratın tek merkezde

toplanmasına karşı olanların KDGM yapılanmasına yönelik tutumlarının olumsuz

olması beklenmektedir.

H₇: İstihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik tutumun, KDGM

yapılanmasına yönelik genel tutum üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.

5.2.4. Ġstihbarat PaylaĢımı

Zamanında istihbarat toplama, değerlendirme ve paylaşım, terörist saldırıları

önlemede hayati bir öneme sahiptir. KDGM yapılanması içerisinde oluşturulan

İstihbarat Değerlendirme Merkezi, stratejik istihbaratın ilgili birimlerden alınarak tek

merkezde analizini öngörmektedir. Ancak istihbarat örgütlerinin çoğu, sahip oldukları

istihbaratı diğer örgütlerle paylaşmaya istekli değildir.

117

Bu nedenle tıpkı istihbaratın tek merkezde toplamasında olduğu gibi, istihbarat

paylaşımından yana olanların KDGM yapılanmasına yönelik tutumları olumlu olurken,

istihbarat paylaşımından yana olmayanların KDGM yapılanmasına yönelik tutumlarının

olumsuz olması beklenmektedir.

H₈: İstihbarat paylaşımına yönelik tutumun, KDGM yapılanmasına yönelik

genel tutum üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.

5.2.5. Ġhtiyaca Cevap Verme-DeğiĢime Yönelik Genel Tutum

Önceki bölümlerde detaylarıyla tartışıldığı gibi, KDGM örgütsel yapılanmasının

getirdiklerine bakıldığında, iç güvenlik sisteminin organik yapılanmasında herhangi bir

değişikliğe yol açmadığı, bu nedenle de yukarıda belirtilen değişim gereklerine ve

ihtiyaçlarına genel olarak cevap vermeyeceği düşünülmektedir. Tasarı, ne iç güvenlik

örgütleri alanının sivilleşmesine ve dolayısıyla hesap verebilirliğin gelişmesine, ne iç

güvenlik alanında yaşanan çok başlılığın giderilmesine ve komuta birliğine, ne iç

güvenlik örgütlerinin kendi arasındaki veya bu örgütlerde iç güvenlikle ilgili diğer

örgütler arasındaki koordinasyonsuzluğun giderilmesine yönelik bir yenilik

taşımaktadır.

Üstelik bünyesine katılan ve bu alanda koordinasyonu sağlamak amacıyla

öngörülen “İstihbarat Değerlendirme Merkezi” ve “Terörle Mücadele Koordinasyon

Kurulu”nun bu alanda faaliyet gösteren diğer kurul ve kuruluşlarla olan ilişkileri açıkça

ortaya konulmadığından, yeni ve daha karmaşık koordinasyon sorunlarını

doğurabileceğinden endişe edilmektedir.

Kuruluş gerekçesi ve amaçlarından olan „politika ve strateji belirleme‟ fonksiyonu

noktasında da koordinasyon konusunda olduğu gibi, MGK Kurulu gibi bu alanda var

olan politika ve strateji üreten ve esas belirleyici olan diğer oluşumlarla olan

konumlanması ve ilişkisi açık ve anlaşılır bir şekilde belirlenmediğinden, benzer

sıkıntıların yaşanması olası görülmektedir.

Bu nedenle, iç güvenlik örgütlerinin yöneticileri tarafından, Türkiye‟nin iç

güvenlik yapılanması alanında girişilen önemli bir değişim girişimi olan KDGM örgüt

yapılanmasının, Türkiye‟nin iç güvenlik alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak

118

cevap vermeyeceği düşünüldüğünden, iç güvenlik yöneticilerinin bu düzenlemeye

yönelik tutumlarının olumsuz olması beklenmektedir.

H₉: KDGM yapılanması bu haliyle, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması

alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak cevap vermekten uzaktır. Bu nedenle

İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğunun, KDGM düzenlemesine yönelik

tutumları olumsuzdur.

5.3. Veri Toplama Aracı

Araştırmada anket yöntemi kullanılmıştır. Anket, bilgi alınacak kişilerin

doğrudan doğruya okuyup cevaplandıracakları bir soru listesinin hazırlanması ile

yapılan bir veri toplama yöntemidir(Seyidoğlu, 2000). Bu yöntem, elde edilecek

niceliksel verilerin istatistiksel olarak analiz edilerek anlamlı sonuçlara ulaşılmasına

imkan vermektedir. Bu alanda, yani değişim yönetimi yaklaşımlarının iç güvenlik

yönetimi alanında uygulanmasıyla ilgili örnek araştırma modellerine

rastlanılamadığından, bu alandaki bir boşluğu doldurmak ve özgün bir araştırma modeli

ortaya konulması amacıyla, yeni bir ölçek geliştirme yoluna gidilmiştir.

38 sorudan oluşan bir anket formu oluşturulmuştur. Bu anket formu Kayseri

Emniyet Müdürlüğü‟nde görevli Emniyet Müdürü rütbesindeki personel üzerinde

uygulanarak bir pilot test gerçekleştirilmiştir. Bu uygulama ile sonradan yapılacak daha

kapsamlı uygulamalar için güvenilirliği ve geçerliliği test edilmiş bir anket formunun

elde edilmesi amaçlanmıştır. Bu ankette yer alan 38 soruyu, başlangıçta 9 faktör altında

toplanmıştır(Tablo-5.2).

Tablo 5.2: BaĢlangıçta Öngörülen Faktörler

FAKTÖR A - Değişim İhtiyacı

FAKTÖR B - Değişim Gerekleri

FAKTÖR C - Bilgi Eksikliği

FAKTÖR D - Resmi Bilgilendirme

FAKTÖR E - Görüşe Başvurma

FAKTÖR F - Değişim Sürecine Katılım

FAKTÖR G - İstihbaratın Tek Merkezde Toplanmasına Karşı Olma

FAKTÖR H - İstihbarat Paylaşımı İsteksizliği

FAKTÖR I – İhtiyaca Cevap Vermeme-Düzenlemeye Yönelik Genel Tutum

119

Bu sorulardan 6 tanesi, seçenekli soru şeklinde, geriye kalan 32 tanesi ise 5‟li

Likert tipi tutum ölçeğiyle düzenlenmiştir(I.Kesinlikle Katılmıyorum, II.Katılmıyorum,

III.Kararsızım, IV.Katılıyorum, V.Kesinlikle Katılıyorum). Bu sorular içerisinde, hem

olumlu hem de olumsuz yönde sorulara yer verilmiştir.

5.4. Verilerin Toplanması

Veri toplama aracı, öncelikle 2010‟un Mart ayında, Kayseri Emniyet

Müdürlüğü‟nde görevli Emniyet Müdürü rütbesinde görev yapan 50 kişilik bir kitle

üzerinde pilot olarak uygulanmıştır. Uygulanan bu pilot test üzerinde yapılan

güvenilirlik analizleri sonucunda, güvenilirliği düşüren sorular çıkarılmış, likert olarak

düzenlenen 32 soru, bu aşamada 28‟e düşmüştür. Yapılan faktör analizinde de,

başlangıçta 10 faktör olarak gruplandırılan soruların, katılımcılar tarafından 6 faktör

altında toplandığı görülmüştür.

Güvenilirliği pilot testte sınanmış olan veri toplama aracı, Nisan 2010-Temmuz

2010 tarihleri arasında, araştırma kapsamına bulunan iç güvenlik örgütlerinin evren

olarak kabul edilen kesimlerinde uygulanmıştır. Valilerin tümüne posta yoluyla

ulaşılırken, Emniyet Müdürleri‟ne toplu olarak elden, Jandarma Komutanları ve MİT

yöneticilerine ise bir kısmına elden, geri kalanına da faks veya e-posta yolu ile tek tek

ulaşılarak uygulama yapılmıştır.

Elde edilen veriler, yeniden güvenilirlik ve faktör analizlerine tabi

tutulmuşlardır.

5.4.1. Pilot Test Uygulaması

Pilot testte elde edilen sonuçlar SPSS istatistiksel veri tabanına girildikten sonra

güvenilirlik analizine tabi tutulmuştur. Anketin güvenilirliğini düşürdüğü görülen

sorular çıkartıldıktan sonra Cronbach‟s Alfa değerinin 0.755 olduğu tespit

edilmiştir(EK- 2). Ölçeğin güvenilirliğinin “Yüksek” derecede olduğu görülmüştür.

İkinci aşamada güvenilirlik analizi yapılmış olan sorulara SPSS ile faktör

analizi(Varimax yöntemi ile) uygulanmıştır. Bu şekilde, başlangıçta öngörülen soru

guruplarının cevaplayıcılar tarafından benzer şekilde birbiriyle ilgili olarak algılanıp

120

algılanmadığı istatistiksel olarak araştırılmıştır. Böylece 28 soru 6 faktör altında

gruplandırılmıştır(EK- 3).

5.4.2. Uygulama

Daha sonra güvenilirliği denenmiş bu anket, Vali, Emniyet Müdürü, Jandarma

Komutanı ve MİT Yöneticilerinden oluşan 204 kişilik bir gurup üzerinde uygulanmış ve

Cronbach‟s Alfa değerinin 0.822 olduğu tespit edilmiştir(EK-4). Ölçeğin

güvenilirliğinin “Yüksek” derecede olduğunu görülmüştür.

Bu uygulamanın da faktör analizi (varimax yöntemi ile) yapılmış ve burada da

test uygulamasına benzer bir faktör dağılımı elde edilmiştir(EK-5). Başlangıçta

öngörülen faktörler, beşe düşmüştür. Oluşan bu faktörler şu şekilde isimlendirilmiştir:

Tablo 5.3: Faktör Analizi Sonucunda Belirlenen Faktörler

FAKTÖR 1 – Değişim İhtiyacı ve Gerekleri

FAKTÖR 2 – Bilgilendirme-Görüşe Başvurma-Katılım

FAKTÖR 3 – İstihbaratın Tek Merkezde Toplanmasına Karşı Olma

FAKTÖR 4 – İstihbarat Paylaşımı İsteksizliği

FAKTÖR 5 – Değişim İhtiyacına Cevap Vermeme-Genel Tutum

121

BÖLÜM 6

ARAġTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDĠRMELER

Bu bölümde, araştırmada elde edilen verilerin çözümü ve yorumlaması

yapıldıktan sonra, elde edilen bulgulara ilişkin genel değerlendirmeler yapılacaktır.

Böylelikle başlangıçta öngörülen hipotezlerin, araştırma sonunda hangi oranda

doğrulandığı ortaya çıkmış olacaktır. Örgüt çalışanların tutumları incelenirken, söz

konusu tutumlarının unvanlara, yaşa ve kıdeme göre farklılaşıp farklılaşmadığı da

araştırılacaktır.

6.1. Verilerin Çözümü Ve Yorumu

6.1.1. YaĢ DeğiĢkenine ĠliĢkin Analizler

Tablo 6.1: Katılımcıların Yaşlarına Göre Dağılımı

YaĢ Aralığı Sayı Yüzde(%) Birikimli

Yüzde(%)

35-39 yaş 78 38,2 38,2

40-45 yaş 79 38,7 77,0

46-50 yaş 31 15,2 92,2

51-55 yaş 10 4,9 97,1

56 ve üzeri 6 2,9 100,0

Toplam 204 100,0

Araştırmaya katılan toplam 204 kişinin %92,2‟si gibi büyük bir çoğunluğu, 35-

50 yaşları arasındadır. 56 yaş ve üzeri sadece 6 kişidir(Tablo-6.1).

Tablo 6.2: Unvanların Yaş Gruplarına Göre Dağılımı

Unvan

Toplam

Vali

Emniyet

Müdürü

Jandarma

Komutanı

Mit

Yetkilisi

Yaş 35-39 0 47 27 4 78

40-45 9 47 19 4 79

46-50 17 9 2 3 31

51-55 8 1 1 0 10

56 ve üzeri 6 0 0 0 6

Toplam 40 104 49 11 204

122

Unvanlarına göre yaş dağılımlarına bakıldığında, Valilerin tamamının 40 yaş

ve üzerinde, Jandarma Komutanları ile Emniyet Müdürlerinin çoğunluğunun 35-45

yaşları arasında oldukları görülmektedir(Tablo-6.2).

6.1.2. Kıdem DeğiĢkenine ĠliĢkin Analizler

Tablo 6.3: Katılımcıların Kıdemlerine Göre Dağılımı

Kıdem(yıl) Sayı Yüzde(%) Birikimli

Yüzde(%)

5-9 4 2,0 2,0

10-14 34 16,7 18,6

15-19 89 43,6 62,3

20-24 39 19,1 81,4

25 ve üzeri 38 18,6 100,0

Toplam 204 100,0

Katılımcıların yarısına yakınının(%43,6), 15-19 yıl arasında kıdeme sahip

oldukları anlaşılmaktadır. 25 yıl ve üzerinde kıdemli olanlar, katılımcıların %18,6‟sını

oluşturmaktadır(Tablo-6.3).

Tablo 6.4: Unvanların Kıdem Gruplarına Göre Dağılımı

Unvan

Toplam

Vali

Emniyet

Müdürü

Jandarma

Komutanı

Mit

Yetkilisi

Kıdem 5-9 0 1 3 0 4

10-14 0 12 19 3 34

15-19 4 69 14 2 89

20-24 12 18 6 3 39

25 ve üzeri 24 4 7 3 38

Toplam 40 104 49 11 204

Valilerin çoğunun kıdeminin 20 yıl ve üzerinde olduğu, emniyet müdürlerinin

çoğunun (15-19) yıl, jandarma komutanlarının çoğunun ise (10-19yıl) kıdem aralığında

oldukları görülmüştür(Tablo-6.4).

123

6.1.3. Hipotezlerin Sınanmasına ĠliĢkin Analizler

6.1.3.1. Türkiye‟nin Ġç Güvenlik Yapılanmasında DeğiĢim Ġhtiyacı

Değişime gidilebilmesi ve bunda da başarı sağlanabilmesi için öncelikle değişim

gereğinin örgüt çalışanları tarafından hissedilmesi gerekmektedir. Bu nedenle

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında değişim ihtiyacı olup olmadığı ve şayet

değişim ihtiyacı varsa değişim gereklerinin neler olduğu bu konuda ankette yer almış

olan faktör gurubundaki soruların ortalama değerlerinin analizinden ve ayrıca seçenekli

olarak düzenlenmiş 3.soruya verilen cevaplardan yola çıkılarak belirlenmeye

çalışılacaktır.

H₀: Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanında değişim ihtiyacı

bulunmamaktadır.

H₁: Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması alanında değişim ihtiyacı

bulunmaktadır.

Bu hipotezin sınanmasında, ölçekte yer alan Faktör A‟ya ait soru gurubu

kullanılacaktır(s1,s2,s4,s5,s6,s7,s8,s10,s11). Tablo 6.5‟te ortalama ve standart sapma

değerleri verilmiştir. Buna göre ortalamanın (Ortalama Değer=3,666) olduğu

görülmektedir.

Tablo 6.5: Faktör A Ortalama ve Standart Sapma

Değerleri

Ortalama Standart Sapma

3,6661 ,72844

Ölçekteki soru ifadelerinin puanlaması, “Kesinlikle Katılmıyorum(1),

Katılmıyorum(2), Kararsızım(3), Katılıyorum(4) ve Kesinlikle Katılıyorum(5)” şeklinde

olduğu göz önüne alınırsa, (3,666) değerinin “Katılıyorum” seçeneğinin puan değerine

daha yakın olduğu anlaşılmaktadır.

Ayrıca, faktör ortalamasıyla yetinmeyip, faktör sorularına verilen cevapların

değerlerin gruplandırılması da yapılarak, tutum belirlenmeye çalışılacaktır. (1-2,5) arası

puan değerleri “katılmıyorum”, (2,6-3,4) arası puan değerleri “kararsızım”, (3,5-5) arası

124

puan değerleri “katılıyorum” şeklinde kabul edilmiştir. Buna göre araştırmaya katılan

toplam 204 kişi içinde 146‟sı, bir başka değişle %71,5‟i, (3,5-5) puan değeri arasında

bir seçeneği işaretleyerek, Türkiye‟deki İç Güvenlik Yapılanması‟nın çağdaş bir

yapılanma olmadığı ve ihtiyaca cevap vermediği görüşüne katılarak, Türkiye‟nin iç

güvenlik yapılanmasında değişim ihtiyacı olduğunu ortaya koymaktadır(Tablo-6.6).

Tablo 6.6: Faktör A‟ya Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)

Katılmıyorum 20 9,8

Kararsızım 38 18,6

Katılıyorum 146 71,6

Toplam 204 100,0

71,57%

18,63%

9,80% katılıyorum

kararsızım

katılmıyorum

ġekil 6.1: Faktör A‟ya Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği

Benzer şekilde, aynı faktör gurubunda yer alan diğer

sorularda(s4,s5,s6,s7,s8,s10,s11) da, değişim ihtiyacının gerekleri sıralanmış

olduğundan, katılımcıların %71,5‟inin, genel olarak bu gereklere de katıldığı sonucu

çıkmış olmaktadır. Bu değişim gerekleri: Örgütsel yapı ve kapasitenin yetersizliği,

politika ve strateji belirlemedeki zafiyet, iç güvenlik örgütleri arasında koordinasyon ve

hesap verebilirlik sorunu, sivilleşme ihtiyacı, adli kolluk sorunu, istihbarat analizi ve

paylaşımında yaşanan sorunlardır.

125

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanında değişim ihtiyacı bulunup

bulunmadığı, seçenekli olarak düzenlenmiş olan anketin 3.sorusuyla da doğrudan

sınanmıştır. Bu maddede:

“Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması alanında değişim ihtiyacı var mıdır?” sorusuna:

“(a) evet vardır, (b) hayır yoktur ve (c) fikrim yok”

şeklinde cevaplar verilmiştir. Ankete katılan toplam 204 kişi içinde 184‟ü, “(a)

evet vardır” seçeneğini, 10 kişi, “(b) hayır yoktur” seçeneğini ve kalan 10 kişi de, “(c)

fikrim yok” seçeneğini işaretlemişlerdir(Tablo-6.7). Bu durumda ankete katılanların

%90,2‟si gibi büyük bir çoğunluğunun, Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması alanında

bir değişim ihtiyacı bulunduğu görüşünde oldukları anlaşılmaktadır.

Tablo 6.7: s3 Seçenekli Sorusuna Verilen Cevapların

Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)

Evet Vardır 184 90,2

Hayır Yoktur 10 4,9

Fikrim Yok 10 4,9

Toplam 204 100,0

4,90%

4,90%

90,20%

fikrim yok

hayır yoktur

evet vardır

s.3

ġekil 6.2: s3 Seçenekli Sorusuna Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği

126

Bu sonucu, Faktör A‟ya verilen cevaplardan çıkan genel eğilimle beraber ele

aldığımızda iki sonucun birbirini destekler nitelikte olduğu ve H₁ hipotezini

doğruladıkları anlaşılmaktadır.

Buna göre, H₀ hipotezi reddedilerek, H₁ hipotezi kabul edilir.

6.1.3.2. Ġç Güvenlik Yöneticilerinin KDGM Örgüt Yapılanması Hakkındaki

Bilgi Düzeyleri

İç güvenlik yöneticilerinin KDGM örgüt yapılanması hakkındaki bilgi

düzeylerinin ne olduğu, seçenekli olarak düzenlenen anketin 13.sorusuyla belirlenmeye

çalışılmıştır. Bu soruda:

“Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı örgüt yapılanması hakkında:

(a) Herhangi bir bilgim yoktur, (b) Yüzeysel bilgiye sahibim ve (c) Detaylı bilgiye

sahibim”

şeklinde seçeneklere yer verilmiştir. Hipotez ve alternatif hipotez şu şekildedir:

H₀: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğu, KDGM yapılanması

hakkında yeterli bilgiye sahiptir.

H₁: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğu, KDGM yapılanması

hakkında yeterli bilgiye sahip değildir.

Ankete katılan toplam 204 kişi içinde 46‟sı, “(a) Herhangi bir bilgim yoktur”

seçeneğini, 136 kişi, “(b) Yüzeysel bilgiye sahibim” seçeneğini ve kalan 22 kişi de, “(c)

Detaylı bilgiye sahibim” seçeneğini işaretlemişlerdir(Tablo-6.8). Bu durumda ankete

katılanların birikimli olarak %89,2‟si gibi büyük bir çoğunluğunun, KDGM örgüt

yapılanması hakkında hiç veya yüzeysel bilgiye sahip oldukları ortaya çıkmıştır.

Tablo 6.8: s13 Seçenekli Sorusuna Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)

Birikimli

Yüzde(%)

Herhangi bir bilgim yok 46 22,5 22,5

Yüzeysel bilgiye sahibim 136 66,7 89,2

Detaylı bilgiye sahibim 22 10,8 100

Toplam 204 100,0

127

10,78%

66,67%

22,55%

detaylı bilgiye

sahibim

yüzeysel

bilgiye sahibim

herhangi bir

bilgim yok

s13


Bu sonuç, iç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğunun KDGM yapılanması

hakkında yeterli bilgiye sahip olmadıkları şeklindeki H₁ hipotezini doğrulamaktadır


6.1.3.3. Ġç Güvenlik Yöneticilerine KDGM Yapılanması Hakkında Resmi

Bilgilendirme Yapılıp Yapılmadığı

İç güvenlik yöneticilerine KDGM örgüt yapılanması hakkında örgütleri

tarafından bilgi verilip verilmediğini araştırmak üzere ankette, seçenekli olarak

düzenlenen 14. ve 19.sorulara yer verilmiştir. 19.soruda:

“Bu yapısal değişim girişiminde, tarafınıza bilgilendirme yapıldı mı?” sorusu altında,

“(a)Evet, yapıldı. (b) Hayır, yapılmadı.”

şeklinde seçeneklere yer verilmiştir. Hipotez ve alternatif hipotez şu şekildedir:

H₀: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğuna, KDGM yapılanması

hakkında resmi bir bilgilendirme yapılmıştır.

H₁: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğuna, KDGM yapılanması

hakkında resmi bir bilgilendirme yapılmamıştır.

Ankete katılan toplam 204 kişi içinde 200 kişi “(b) Hayır, yapılmadı.” seçeneğini

işaretlerken, 4‟ü, “(a)Evet, yapıldı.” Seçeneğini işaretlemiştir(Tablo-6.9). Bu durumda

128

ankete katılanların %98‟inin kendilerine KDGM yapılanması hakkında bilgilendirme

yapılmadığını belirttikleri anlaşılmaktadır.


Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)

Evet yapıldı 4 2,0

Hayır yapılmadı 200 98,0

Toplam 204 100,0

98,04%

1,96%

hayır yapılmadı

evet yapıldı

s19


14.soruda ise:

“Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı örgüt yapılanması hakkındaki bilgilerimi:

(a) Çalıştığım kurum aracılığıyla edindim, (b) medya aracılığıyla edindim ve (c)

kulaktan duyma bilgilerle edindim.”

şeklinde seçeneklere yer verilmiştir.

Ankete katılan toplam 204 kişi içinde 21‟i, “(a) Çalıştığım kurum aracılığıyla

edindim” seçeneğini, 143 kişi, “(b) medya aracılığıyla edindim” seçeneğini ve kalan 40

kişi de, “(c) kulaktan duyma bilgilerle edindim.” seçeneğini işaretlemişlerdir(Tablo-

6.10). Bu durumda ankete katılanların sadece %10,3‟ünün sahip olduğu bilgileri

kurumu aracılığıyla öğrendiğini, kalan %89,7‟si gibi çok büyük bir çoğunluğunun ise bu

129

bilgileri, medya aracılığıyla veya kulaktan duyma şeklinde elde ettikleri

anlaşılmıştır(Tablo-6.10).

Tablo 6.10: s14 Seçenekli Sorusuna Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)

Birikimli

Yüzde(%)

Çalıştığım kurum aracılığıyla edindim 21 10,3 10,3

Medya aracılığıyla edindim 143 70,1 80,4

Kulaktan duyma bilgilerle edindim 40 19,6 100

Toplam 204 100,0

19,61%

70,10%

10,29%

Kulaktan duyma

bilgilerle edindim

Medya aracılığıyla

edindim

calistigim kurum

aracılığuyla edindim

s14


19.soruya verilen yanıtlarda, 204 kişiden 200‟ünün kurumlarından bu tür bir

bilgilendirme yapılmadığını belirttikleri hatırlandığında, 13.soruda, çalıştığı kurumdan

bilgi aldıklarını belirten 21 kişinin, bu bilgiyi kurumlarının doğrudan bilgilendirmesi

şeklinde değil, dolaylı olarak bir şekilde elde ettikleri düşünülmektedir.


6.1.3.4. KDGM Yapılanması Hakkında Ġç Güvenlik Yöneticilerinin GörüĢlerine

BaĢvurulup BaĢvurulmadığı

KDGM örgüt yapılanmasına gidilirken, iç güvenlik yöneticilerinin görüşlerine

başvurulup başvurulmadığı, ankette seçenekli olarak düzenlenen 22.soruyla

araştırılmaya çalışılmıştır. Burada,

“Bu yapısal değişim girişiminde, sizin görüşünüze;

130

“(a) Evet başvuruldu. (b) Hayır başvurulmadı.”

Şeklinde seçeneklerine yer verilmiştir. Hipotez ve alternatif hipotez şu

şekildedir:

H₀: KDGM Yapılanması Hakkında İç Güvenlik Yöneticilerinin Çoğunun

Görüşüne Başvurulmuştur.

H₁: KDGM Yapılanması Hakkında İç Güvenlik Yöneticilerinin Çoğunun

Görüşüne Başvurulmamıştır.

Ankete katılan toplam 204 kişi içinde tamamının “(b) Hayır, yapılmadı.”

seçeneğini işaretlediği görülmüştür(Tablo-6.11). Bu durumda KDGM örgüt

yapılanmasına gidilirken ankete katılanların %100‟ünün görüşlerine başvurulmadığı

anlaşılmıştır.


Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)

Hayır başvurulmadı 204 100,0

100,00%

hayır başvurulmadı

s22



131

6.1.3.5. Ġç Güvenlik Yöneticilerinin KDGM Yapılanması Sürecinde Aktif

Olarak Görev Alıp Almadıkları

KDGM örgüt yapılanmasına gidilirken, iç güvenlik yöneticilerinin değişim

sürecinde aktif olarak yer alıp almadıkları, ankette seçenekli olarak düzenlenen

25.soruyla araştırılmaya çalışılmıştır. Burada,

“Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı‟nın yapılanması sürecinde aktif olarak;

(a) Görev aldım, (b) Görev almadım.” şeklinde seçeneklere yer verilmiştir. Hipotez

ve alternatif hipotez şu şekildedir:

H₀: İç güvenlik yöneticilerinin çoğu, KDGM yapılanması sürecinde aktif

olarak görev almışlardır.

H₁: İç güvenlik yöneticilerinin çoğu, KDGM yapılanması sürecinde aktif

olarak görev almamışlardır.

Ankete katılan toplam 204 kişi içinde tamamının “(b)Görev almadım”

seçeneğini işaretlediği görülmüştür(Tablo-6.12). Bu durumda ankete katılanların

%100‟ünün KDGM örgüt yapılanması sürecinde aktif olarak görev almadıkları

anlaşılmıştır.


Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)

Görev almadım 204 100,0

100,00%

görev almadım

s25


132


6.1.3.6. Bilgilendirme, GörüĢe BaĢvurma ve Katılımın DeğiĢime Yönelik Genel

Tutum Üzerindeki Etkisi

Örgütlerde değişime gidilirken örgüt çalışanlarının değişimle ilgili olarak

bilgilendirilmesi, görüşlerine başvurulması ve şayet mümkün ise bir şekilde değişim

sürecine fiilen katılımlarının sağlanması, başarılı değişim yönetiminin gereklerindendir.

KDGM yapılanmasına gidilirken, Türkiye‟nin ç güvenlik yapılanması alanında görev

yapan güvenlik örgütlerinin yöneticilerine bu tür bir bilgilendirme yapılıp yapılmadığı,

görüşlerine başvurulup başvurulmadığı ve katılımlarının sağlanıp sağlanmadığı, B

faktörü altındaki 9 adet soruyla(s16, s20, s21, s23, s24, s26, s27, s28, s29) ölçülmeye

çalışılmıştır.

Ayrıca yine bu faktör altında, şayet değişimle ilgili olarak katılımcıların

bilgilendirilmesi, görüşlerine başvurulması veya katılımlarının sağlanması durumunda,

değişime yönelik tutumlarının hangi yönde olacağı da sorgulanmıştır. Hipotez ve

alternatif hipotez şu şekildedir:

H₀: Bilgilendirme, görüşlerine başvurma ve katılımlarının

sağlanmasının, iç güvenlik örgüt yöneticilerinin KDGM yapılanmasına yönelik

genel tutumları üzerinde her hangi bir etkisi yoktur.

H₁: Bilgilendirme, görüşlerine başvurma ve katılımlarının

sağlanmasının, iç güvenlik örgüt yöneticilerinin KDGM yapılanmasına yönelik

genel tutumları üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.

Tablo 6.13: Faktör B Ortalama ve Standart Sapma

Değerleri


3,5588 ,62104

Tablo 6.13‟te Faktör B‟ye ait ortalama ve standart sapma değerleri verilmiştir.

Buna göre ortalamanın (Ortalama Değer=3,558) olduğu görülmektedir. Ölçekteki soru

133

ifadelerinin puanlamasının, “Kesinlikle Katılmıyorum(1), Katılmıyorum(2),

Kararsızım(3), Katılıyorum(4) ve Kesinlikle Katılıyorum(5)” şeklinde olduğu göz

önüne alınırsa, (3,558) değerinin “Katılıyorum” seçeneğinin puan değerine daha yakın

olduğu anlaşılmaktadır. Buna göre Faktör B‟ye ait sorulara verilen cevaplardan çıkan

genel eğilim “İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğuna, KDGM yapılanması

hakkında yeterli bilgilendirme yapılmamış, bu konuda görüşlerine başvurulmamış ve de

katılımlarına olanak sağlanmamış olduğundan, değişime yönelik tutumlarının olumsuz

olduğu” şeklindedir.

Faktör B ile Faktör E arasındaki korelasyon ilişkisine bakıldığında(Tablo-6.14),

her iki faktör arasında anlamlı(p<0,05) ve (r=0,229) pozitif bir ilişkinin bulunduğu

görülmüştür.

Tablo 6.14: Faktör B ile Faktör E Arasındaki Korelasyon İlişkisi

DeğiĢim Ġhtiyacına

Cevap Vermeme-

Genel Tutum

Bilgilendirme-

GörüĢe BaĢvurma-

Katılım

DeğiĢim Ġhtiyacına Cevap

Vermeme-Genel Tutum

Pearson Korelasyonu 1 ,229(**)

Anl. (2-yönlü) ,001

N 204 204

Bilgilendirme- GörüĢe

BaĢvurma-Katılım

Pearson Korelasyonu ,229(**) 1


N 204 204

** Korelasyon 0.01 düzeyinde anlamlı (2-yönlü).

Korelasyon değerinin, (0 ile 0,30) arasında olması durumunda düşük; (0,30 ile

0,70) arasında olması durumunda orta; (0,70 ile 1,00) değerleri arasında olması

durumunda ise yüksek düzeyde bir ilişkinin var olduğu kabul edilir(Büyüköztürk,

2002). Bu durumda (0,229) değerinin, %99 güven aralığında, düşük düzeyde ve pozitif

bir ilişkinin varlığını ortaya koyduğu söylenebilir. Bunun üzerine, Faktör B‟nin, Faktör

E üzerindeki etkisini sınamak için regresyon analizine bakılmıştır.

134

Tablo 6.15: Faktör B‟nin Faktör E Üzerindeki Etkisi

StandartlaĢtırılmamıĢ

β

Standart

Hata

StandartlaĢtırılmıĢ

β

T

Değeri

Anlamlılık

Düzeyi (p)

Sabit

Bilgilendirme-

GörüĢe BaĢvurma-

Katılım

2,386 ,380 6,285 ,000

,352 ,105 ,229 3,348 ,001

a Bağımlı DeğiĢken: Değişim İhtiyacına Cevap Vermeme-Genel Tutum

Doğrusal regresyon analizi sonuçlarına göre, “Bilgilendirme- Görüşe Başvurma-

Katılım” değişkeninin, “Değişim İhtiyacına Cevap Vermeme-Genel Tutum” üzerinde,

istatistiksel olarak anlamlı(p<0,05)ve pozitif(β=0,35) bir etkisi olduğu görülmüştür.


6.1.3.7. Ġstihbaratın Tek merkezde Toplanmasına Yönelik Tutumun DeğiĢime

Yönelik Genel Tutum Üzerindeki Etkisi

İstihbaratın tek merkezde toplanması konusunun güvenlik yöneticileri

tarafından nasıl değerlendirildiği, KDGM yapılanması hakkındaki tutumlarını da doğal

olarak belirleyecek olan faktörlerden biridir. Çünkü KDGM yapılanması içinde, terörle

mücadeleye ilişkin stratejik istihbaratın tek merkezde toplanması öngörülmektir. Şayet

güvenlik yöneticileri istihbaratın tek merkezde toplanmasına karşı iseler, yeni

yapılanmaya yönelik tutumlarının da olumsuz olması beklenecektir. Bu konu, s30, s31

ve s32‟yi içine alan Faktör C altında araştırılmıştır. Hipotez ve alternatif hipotez şu

şekildedir:

H₀: İstihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik tutumun, KDGM

yapılanmasına yönelik genel tutum üzerinde herhangi bir etkisi yoktur.

H₁: İstihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik tutumun, KDGM

yapılanmasına yönelik genel tutum üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.

135

Tablo 6.16: Faktör C Ortalama ve Standart Sapma

Değerleri


3,5899 ,80508

Tablo 6.16‟da Faktör C‟ye ait ortalama ve standart sapma değerleri verilmiştir.


ifadelerinin puanlaması, “Kesinlikle Katılmıyorum(1), Katılmıyorum(2), Kararsızım(3),

Katılıyorum(4) ve Kesinlikle Katılıyorum(5)” şeklinde olduğu göz önüne alınırsa,

(3,5899) değerinin “Katılıyorum” seçeneğinin puan değerine daha yakın olduğu

anlaşılmaktadır.

Ancak, faktör ortalamasıyla yetinmeyip, faktör sorularına verilen cevapların

değerlerinin gruplandırılması da yapılarak, tutum belirlenmeye çalışılmıştır. (1-2,5)

arası puan değerleri “katılmıyorum”, (2,6-3,4) arası puan değerleri “kararsızım”, (3,5-5)

arası puan değerleri “katılıyorum” şeklinde kabul edilmiştir. Buna göre araştırmaya

katılan toplam 204 kişi içinde 134‟ünün, bir başka değişle %65,7‟sinin, (3,5-5) puan

değeri arasında bir seçeneği işaretleyerek, istihbaratın tek merkezde toplanmasına karşı

olduklarını ortaya koydukları anlaşılmaktadır.

Faktör hipotezi, istihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik tutumun,

KDGM yapılanmasına yönelik genel tutum üzerinde pozitif yönde bir etkisinin olduğu

şeklinde idi. Yani istihbaratın tek merkezde toplanmasına karşı olanların KDGM

düzenlemesine yönelik tutumları olumsuz iken, istihbaratın tek merkezde

toplanmasından yana olanların KDGM düzenlemesine yönelik tutumlarının da olumlu

olması beklenecektir.

Tablo 6.17: Faktör C‟ye Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)




Toplam 204 100,0

136

134 37

33

katılıyorum

kararsızım

katılmıyorum

ġekil 6.8: Faktör C‟ye Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği

İstihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik tutumun, KDGM yapılanmasına

yönelik genel tutum üzerinde bir etkisinin olup olmadığını belirleyebilmek için, Faktör

C ile Faktör E arasındaki korelasyon ilişkisine bakılmıştır. Yapılan pearson korelasyon

analizinde, iki faktör arasında anlamlı(p<0,001) ve orta düzeyde pozitif yönlü (r=0,337)

bir ilişkinin olduğu görülmüştür(Tablo-6.18).

Tablo 6.18: Faktör C ile Faktör E Arasındaki Korelasyon İlişkisi

Ġstihbaratın Tek

Merkezde

Toplanmasına

KarĢı Olma


Cevap Vermeme-

Genel Tutum

Ġstihbaratın Tek Merkezde

Toplanmasına KarĢı Olma



N 204 204


Vermeme-Genel Tutum

Pearson Korelasyonu ,337(**) 1


N 204 204


Bunun üzerine, istihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik tutumun, KDGM

yapılanmasına yönelik genel tutum üzerinde etkisini sınamak için regresyon analizine

bakılmıştır(Tablo-6.19).

137

Tablo 6.19: Faktör C‟nin Faktör E Üzerindeki Etkisi


β

Standart

Hata


β

T

Değeri

Anlamlılık

Düzeyi (p)

Sabit

Ġstihbaratın Tek

Merkezde

Toplanmasına

KarĢı Olma

2,207 ,288 7,652 ,000

,398 ,078 ,337 5,082 ,000

a Bağımlı DeğiĢken: Değişim İhtiyacına Cevap Vermeme-Genel Tutum

Yapılan doğrudan regresyon analizi sonuçlarına göre, istihbaratın tek merkezde

toplanmasına karşı olma değişkeninin, düzenlemeye yönelik genel tutum üzerindeki

etkisinin istatistiksel olarak anlamlı(p<0,01) ve pozitif (β=0,39) bir etki olduğu

anlaşılmıştır.


6.1.3.8. Ġstihbarat PaylaĢımına Yönelik Tutumun DeğiĢime Yönelik Genel


İyi bir istihbarat paylaşımının, başarılı ve çağdaş bir güvenlik yönetiminin

koşullarından olduğu kabul edilmektedir. Güvenlik yöneticilerinin istihbarat

paylaşımına olan istekliliklerinin, KDGM yapılanmasına yönelik tutumlarında

belirleyici olacağı varsayılmaktadır. Bu konu, s34, s35 ve s36‟yı içine alan Faktör D‟de

araştırılmıştır. Hipotez ve alternatif hipotez şu şekildedir:

H₀: İstihbarat paylaşımına yönelik tutumun, KDGM yapılanmasına

yönelik genel tutum üzerinde herhangi bir etkisi yoktur.

H₁: İstihbarat paylaşımına yönelik tutumun, KDGM yapılanmasına

yönelik genel tutum üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.

Tablo 6.20: Faktör D Ortalama ve Standart Sapma

Değerleri


3,2978 ,99530

138

Tablo 6.20‟de Faktör D‟ye ait ortalama ve standart sapma değerleri verilmiştir.




(3,2978) değerinin “Kararsızım” seçeneğinin puan değerine daha yakın olduğu

anlaşılmaktadır.

Ayrıca, faktör sorularına verilen cevapların değerlerin gruplandırılması da

yapılarak, tutum belirlenmeye çalışılmıştır. (1-2,5) arası puan değerleri “katılmıyorum”,

(2,6-3,4) arası puan değerleri “kararsızım”, (3,5-5) arası puan değerleri “katılıyorum”

şeklinde kabul edilmiştir. Buna göre araştırmaya katılan toplam 204 kişi içinde 91‟inin,

bir başka değişle %44,6‟sının, (3,5-5) puan değeri arasında bir seçeneği işaretleyerek,

istihbarat paylaşımına istekli olmadıklarını ortaya koydukları anlaşılmaktadır(Tablo-

6.21).

Tablo 6.21: Faktör D‟ye Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)




Toplam 204 100,0

44,61%

30,88%

24,51%

katılıyorum

kararsızım

katılmıyorum

ġekil 6.9: Faktör D‟ye Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği

Faktör D, iç güvenlik yöneticilerinin istihbarat paylaşımı isteksizliğini ölçmek

için tasarlanan sorulardan oluşuyordu. Bu durumun KDGM yapılanmasına yönelik

139

genel tutum üzerinde etki olup olmadığını anlamak için korelasyon analizine

bakılmıştır(Tablo-6.22).

Tablo 6.22: Faktör D ile Faktör E Arasındaki Korelasyon İlişkisi

DeğiĢim

Ġhtiyacına

Cevap

Vermeme-

Genel Tutum

Ġstihbarat

PaylaĢımı

Ġsteksizliği


Vermeme-Genel Tutum



N 204 204

Ġstihbarat PaylaĢımı Ġsteksizliği Pearson Korelasyonu ,478(**) 1


N 204 204


Faktör değerleri arasındaki korelasyon ilişkilerine bakıldığında, Faktör D ile

Faktör E skorları arasında anlamlı (p<0.001)ve pozitif (r=0.478) korelasyonlar tespit

edilmiştir. Buna göre, istihbarat paylaşımı isteksizliği ile düzenlemeye yönelik genel

tutum arasında orta düzeyde pozitif bir ilişki vardır.

Bununla birlikte, istihbarat paylaşımına yönelik tutumun düzenlemeye yönelik

genel tutum üzerindeki etkilerinin saptanması için, söz konusu faktörler arasındaki

ilişkileri sınayan korelasyon analizi yönteminin yanı sıra, doğrusal regresyon analizine

de bakılması gerekli görülmüştür(Tablo-6.23).

Tablo 6.23: Faktör D‟nin Faktör E Üzerindeki Etkisi


β

Standart

Hata


β

T

Değeri

Anlamlılık

Düzeyi (p)

Sabit

Ġstihbarat

PaylaĢımı

Ġsteksizliği

2,128 ,204 10,445 ,000

,458 ,059 ,478 7,737 ,000

a Bağımlı Değişken: DeğiĢim Ġhtiyacına Cevap Vermeme-Genel Tutum

Doğrusal regresyon analizi sonuçlarına göre, istihbarat paylaşımına yönelik

tutumun, “Değişim İhtiyacına Cevap Vermeme-Genel Tutum” üzerinde, istatistiksel

olarak anlamlı(p<0,05)ve pozitif(β=0,45) bir etkisi olduğu görülmüştür(Tablo-6.23).

140


6.1.3.9. DeğiĢim Ġhtiyacına Cevap Verme ve DeğiĢime Yönelik Genel Tutum

Faktör E‟ye ait sorular(s17, s37 ve s38) ile, güvenlik yöneticilerinin KDGM

düzenlemesinin ihtiyaca cevap verip vermeyeceği konusu ile düzenlemeye yönelik

genel tutumlarının ne olduğu, belirlenmeye çalışılmıştır. Hipotez ve alternatif hipotez şu

şekildedir:

H₀: KDGM yapılanması bu haliyle, Türkiye‟nin iç güvenlik yönetimi

alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak cevap verecektir ve iç güvenlik

yöneticilerinin çoğunun, bu düzenlemeye yönelik tutumu olumludur.

H₁: KDGM yapılanması bu haliyle, Türkiye‟nin iç güvenlik yönetimi

alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak cevap vermekten uzaktır ve iç

güvenlik yöneticilerinin çoğunun, bu düzenlemeye yönelik tutumu olumsuzdur.

Tablo 6.24: Faktör E Ortalama ve Standart Sapma

Değerleri


3,6373 ,95275

Tablo 6.24‟de Faktör E‟ye ait ortalama ve standart sapma değerleri verilmiştir.




(3,6373) değerinin “Katılıyorum” seçeneğinin puan değerine daha yakın olduğu

anlaşılmaktadır. Buna göre Faktör D‟ye ait sorulara verilen cevaplardan çıkan genel

eğilimin KDGM yapılanmasının bu haliyle, Türkiye‟nin iç güvenlik yönetimi

alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak cevap vermeyeceği ve iç güvenlik

yöneticilerinin çoğunun, bu düzenlemeye yönelik tutumunun olumsuz olduğu

şeklindedir.

141

Ayrıca, faktör ortalamasıyla yetinmeyip, faktör sorularına verilen cevapların

değerlerin gruplandırılması da yapılarak, tutum belirlenmeye çalışılmıştır. (1-2,5) arası

puan değerleri “katılmıyorum”, (2,6-3,4) arası puan değerleri “kararsızım”, (3,5-5) arası

puan değerleri “katılıyorum” şeklinde kabul edilmiştir. Buna göre araştırmaya katılan

toplam 204 kişi içinde 141‟inin, bir başka değişle %69,1‟inin, (3,5-5) puan değeri

arasında bir seçeneği işaretleyerek, KDGM yapılanmasının bu haliyle, Türkiye‟nin iç

güvenlik yapılanması alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak cevap vermekten uzak

olduğunu ve bu düzenlemeye yönelik tutumlarının olumsuz olduğunu ortaya koydukları

anlaşılmaktadır.

Tablo 6.25: Faktör E‟ye Verilen Cevapların Sayı Ve Yüzdeleri

Sayı Yüzde(%)




Toplam 204 100,0

69,12% 11,27%

19,61%

katılıyorum

kararsızım

katılmıyorum

ġekil 6.10: Faktör E‟ye Verilen Cevaplara Ait Dilim Grafiği


142

6.1.4. FarklılaĢmalar

6.1.4.1. Faktör Ortalamalarının Unvanlara Göre FarklılaĢması

Faktör ortalamalarının unvanlara göre karşılaştırmasına gidilirken, öncelikle

hangi değerlerin istatistiksel olarak anlamlı kabul edileceği ve anlamlı bir fark olarak

değerlendirileceğinin belirlenmesi gerekir. Bu nedenle karşılaştırma yapılmadan önce,

ANOVA analizi yapılması gerekmiştir.

Tablo 6.26: Faktör Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması

Bağımsız DeğiĢken FarklılaĢma Karelerin

Toplamı df

Karelerin

Ortalaması F

Anlam

Düzeyi

DeğiĢim Ġhtiyacı ve

Gerekleri

Gruplar arası 11,618 3 3,873 8,060 ,000

Grup içi 96,098 200 ,480

Toplam 107,716 203


BaĢvurma-Katılım

Gruplar arası 1,404 3 ,468 1,217 ,305

Grup içi 76,890 200 ,384

Toplam 78,294 203

Ġstihbaratın Tek

Merkezde Toplanmasına

KarĢı Olma

Gruplar arası 12,839 3 4,280 7,209 ,000

Grup içi 118,736 200 ,594

Toplam 131,575 203

Ġstihbarat PaylaĢımı

Ġsteksizliği

Gruplar arası 30,346 3 10,115 11,848 ,000

Grup içi 170,751 200 ,854

Toplam 201,097 203


Cevap Vermeme-Genel

Tutum

Gruplar arası 20,901 3 6,967 8,529 ,000

Grup içi 163,367 200 ,817

Toplam 184,268 203

Faktör ortalama değerlerinin unvanlara göre farklılık gösterip göstermediğini

belirlemek üzere yapılan ANOVA analizi sonuçlarına göre, Faktör B(Bilgilendirme-

Görüşe Başvurma-Katılım) ortalama değerinin, unvan değişkeni ile istatistiksel olarak

anlamlı düzeyde farklılık göstermediği(p=0,305>0,05) anlaşılmıştır. Ancak araştırmada

yer alan diğer dört faktörden Faktör A(p=0,000<0,05), Faktör C(p=0,000<0,05), Faktör

D(p=0,000<0,05) ve Faktör E(p=0,000<0,05) ortalamaları ile unvan değişkeni arasında

anlamlı farklılıklar olduğu belirlenmiştir(Tablo-6.26).

143

Tablo 6.27: Unvanlara Göre Faktör Ortalamaları

Unvan DeğiĢim

Ġhtiyacı ve

Gerekleri

Bilgilendirme-

GörüĢe

BaĢvurma-

Katılım

Ġstihbaratın

Tek Merkezde

Toplanmasına

KarĢı Olma

Ġstihbarat

PaylaĢımı

Ġsteksizliği

DeğiĢim

Ġhtiyacına

Cevap

Vermeme-Genel

Tutum

Vali 3,9000 3,4139 3,1083 2,6313 3,0000

Emniyet Müdürü 3,4444 3,6207 3,6763 3,6106 3,7660

Jandarma Komutanı 3,8277 3,5238 3,8231 3,1173 3,7959

Mit Yetkilisi 4,1919 3,6566 3,4848 3,5682 4,0303

Faktör A‟ya bakıldığında, bu faktör açısından hangi iki unvan arasında anlamlı

farklılıklar bulunduğunu belirlemek için yapılan analizde, Valilerle emniyet

müdürleri(p=0,003<0,05), Jandarma Komutanlarıyla Emniyet Müdürleri(p=0,009<0,05)

ve Mit Yöneticileriyle Emniyet Müdürleri(p=0,004<0,05) arasında anlamlı farklılıkların

bulunduğu belirlenmiştir(Tablo-6.28).

Tablo 6.28: Faktör A Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması

(I) unvan (J) unvan

Ortalama Farkı (I-J)

Standart Sapma

Anlam Düzeyi

Vali Emniyet müdürü ,45556(*) ,12897 ,003

Jandarma komutanı ,07234 ,14771 ,961

Mit yetkilisi -,29192 ,23599 ,604

Emniyet Müdürü Vali -,45556(*) ,12897 ,003

Jandarma komutanı -,38322(*) ,12011 ,009

Mit yetkilisi -,74747(*) ,21977 ,004

Jandarma Komutanı Vali -,07234 ,14771 ,961

Emniyet müdürü ,38322(*) ,12011 ,009

Mit yetkilisi -,36425 ,23127 ,395

Mit Yetkilisi Vali ,29192 ,23599 ,604

Emniyet müdürü ,74747(*) ,21977 ,004


*Ortalama değer farkı .05 düzeyinde anlamlı

144

mit yetkilisijandarma

komutanı

emniyet müdürüvali

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

ġekil 6.11: Faktör A Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması

Grafiğe bakıldığında, “Değişim İhtiyacı ve Gerekleri” konusunda, en güçlü

tutumun MİT Yetkilileri ve Valilerde görüldüğü, onları, Jandarma Komutanlarının

izlediği, Emniyet Müdürlerinin bu konudaki tutumunun ise, diğer üç meslek mensubu

kadar güçlü olmadığı anlaşılmaktadır(Şekil-6.11). Bu nedenle Emniyet Müdürlerinin

Faktör A tutumlarının, diğer üç meslek grubundan belirgin bir şekilde farklılaştığı

söylenebilir.


komutanı


3,80

3,60

3,40

3,20

ġekil 6.12: Faktör B Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması

Faktör B tutumunun unvanlara göre farklılaşması istatistiksel olarak anlamlı

bulunmadığından(p=0,305>0,05), grafiği verilmekle beraber yorumlanmasına

gidilmeyecektir(Şekil-6.12).

145

Faktör C‟ye bakıldığında, bu faktör açısından hangi iki unvan arasında anlamlı

farklılıklar bulunduğunu belirlemek için yapılan analizde, valilerle emniyet müdürleri

(p=0,001<0,05) ve Jandarma Komutanları (p=0,000<0,05) arasında anlamlı

farklılıkların bulunduğu belirlenmiştir(Tablo-6.29).

Tablo 6.29: Faktör C Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması

(I) unvan (J) unvan


Standart Sapma

Anlam Düzeyi

Vali Emniyet müdürü -,56795(*) ,14335 ,001


Mit yetkilisi -,37652 ,26232 ,479

Emniyet Müdürü Vali ,56795(*) ,14335 ,001

Jandarma komutanı -,14685 ,13351 ,690

Mit yetkilisi ,19143 ,24429 ,862

Jandarma Komutanı Vali ,71480(*) ,16419 ,000

Emniyet müdürü ,14685 ,13351 ,690

Mit yetkilisi ,33828 ,25707 ,554

Mit Yetkilisi

Vali ,37652 ,26232 ,479

Emniyet müdürü -,19143 ,24429 ,862




komutanı


4,20

4,00

3,80

3,60

3,40

3,20

3,00

2,80

ġekil 6.13: Faktör C Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması

Grafiğe bakıldığında, Faktör C olan “İstihbaratın tek merkezde toplanmasına

karşı olma” ile ilgili tutumun Valilerde, emniyet Müdürleri ve Jandarma Komutanlarına

göre daha güçsüz olduğu, yani Valilerin istihbaratın tek merkezde toplanmasına belirgin

146

bir şekilde karşı olmadıkları, hatta bu konudaki tutumlarının “kararsızım” puan

düzeyine yakın olduğu görülmektedir(Şekil-6.13).

Faktör D‟ye bakıldığında, bu faktör açısından hangi iki unvan arasında anlamlı

farklılıklar bulunduğunu belirlemek için yapılan analizde, valilerle emniyet

müdürleri(p=0,000<0,05) ve Mit Yöneticileri(p=0,017<0,05); Jandarma Komutanlarıyla

Emniyet Müdürleri(p=0,013<0,05) arasında anlamlı farklılıkların bulunduğu

belirlenmiştir(Tablo-6.30).

Tablo 6.30: Faktör D Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması

(I) unvan (J) unvan


Standart Sapma

Anlam Düzeyi



Mit yetkilisi -,93693(*) ,31458 ,017


Jandarma komutanı ,49323(*) ,16010 ,013

Mit yetkilisi ,04240 ,29296 ,999

Jandarma Komutanı Vali ,48610 ,19689 ,068

Emniyet müdürü -,49323(*) ,16010 ,013

Mit yetkilisi -,45083 ,30828 ,462

Mit Yetkilisi Vali ,93693(*) ,31458 ,017

Emniyet müdürü -,04240 ,29296 ,999




komutanı


4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

ġekil 6.14: Faktör D Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması

147

Grafiğe bakıldığında, Faktör D olan “İstihbarat Paylaşma İsteksizliği” ile ilgili

tutumun, Emniyet Müdürleri ve MİT Yöneticilerinde en yüksek olduğu, onları

Jandarma Komutanlarının izlediği, Valilerin bu konudaki tutumlarının Faktör C olan

“İstihbaratın Tek Merkezde Toplanmasına Karşı Olma” tutumunda olduğu gibi, onlara

göre daha düşük olduğu ve diğer meslek mensuplarından belirgin bir şekilde

farklılaştığı görülmektedir(Şekil-6.14). Hatta Valilerin bu tutumlarının, istihbarat

paylaşımı isteksizliğinden, istihbarat paylaşımına doğru bir çizgide, “kararsızım” puan

düzeyine yakın olduğu ve ortalama puan değerinin de (Ortalama Değer=2,6313) olduğu

dikkat çekmektedir.

Faktör E‟ye bakıldığında, bu faktör açısından hangi iki unvan arasında anlamlı

farklılıklar bulunduğunu belirlemek için yapılan analizde, valilerin, diğer üç meslek

grubuyla da aralarında anlamlı farklılıkların bulunduğu(valilerle emniyet müdürleri

arasında p=0,000<0,05; Valilerle Jandarma Komutanları arasında p=0,000<0,05;

Valilerle Mit Yöneticileri arasında p=0,005<0,05) belirlenmiştir(Tablo-6.31).

Tablo 6.31: Faktör E Ortalamalarının Unvanlara Göre Farklılaşması

(I) unvan (J) unvan


Standart Sapma

Anlam Düzeyi



Mit yetkilisi -1,03030(*) ,30770 ,005



Mit yetkilisi -,26428 ,28655 ,793

Jandarma Komutanı Vali ,79592(*) ,19259 ,000

Emniyet müdürü ,02989 ,15660 ,998

Mit yetkilisi -,23438 ,30154 ,865

Mit Yetkilisi Vali 1,03030(*) ,30770 ,005

Emniyet müdürü ,26428 ,28655 ,793



148


komutanı


5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

ġekil 6.15: Faktör E Ortalama Değerinin Unvanlara Göre Farklılaşması

Grafiğe bakıldığında, Faktör E olan “Değişim İhtiyacına Cevap Vermeme-Genel

Tutum” ile ilgili tutumun, MİT çalışanlarında diğerlerine göre daha yüksek olduğu,

Emniyet Müdürleri ve Jandarma Komutanlarının tutumlarının birbirlerine yakın olduğu,

ancak Valilerin tutumlarının yine belirgin bir şekilde daha düşük olduğu

görülmektedir(Şekil-6.15).

Bu faktöre ait hipotez hatırlanacak olursa, “H₉: KDGM yapılanması bu haliyle,

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak cevap

vermekten uzaktır. Bu nedenle İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğunun, KDGM

düzenlemesine yönelik tutumları olumsuzdur.” Hipotez genel olarak kabul edilmekle

beraber, Valilerin faktör ortalamasını belirgin şekilde düşürdüğü rahatlıkla gözlenebilir.

Bu şu anlama gelmektedir: Emniyet Müdürleri, Jandarma Komutanları ve MİT

Yöneticilerinin, KDGM yapılanmasının bu haliyle Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması

alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak cevap vermekten uzak olduğundan, KDGM

düzenlemesine yönelik tutumları olumsuz iken, Valilerin tutumunun orta puan

düzeylerinde “kararsızım” puan seçeneğine yakın olup, olumlu ya da olumsuz olarak

açıkça belirginleşmemektedir.

149

6.1.4.2. Faktör Ortalamalarının YaĢa Göre FarklılaĢması

Faktör ortalamalarının yaşa göre karşılaştırmasına gidilirken, öncelikle hangi

değerlerin istatistiksel olarak anlamlı kabul edileceği ve anlamlı bir fark olarak

değerlendirileceğinin belirlenmesi gerekir. Bu nedenle karşılaştırma yapmadan önce,

ANOVA analizi yapılmıştır.

Tablo 6.32: Faktör Ortalamalarının Yaşa Göre Farklılaşması


Toplamı df

Karelerin

Ortalaması F

Anlam

Düzeyi


Gerekleri

Gruplar arası 2,415 4 ,604 1,141 ,338

Grup içi 105,301 199 ,529

Toplam 107,716 203


BaĢvurma-Katılım

Gruplar arası 2,140 4 ,535 1,398 ,236

Grup içi 76,154 199 ,383

Toplam 78,294 203

Ġstihbaratın Tek

Merkezde

Toplanmasına KarĢı

Olma

Gruplar arası 14,765 4 3,691 6,289 ,000

Grup içi 116,810 199 ,587

Toplam 131,575 203


Ġsteksizliği

Gruplar arası 17,625 4 4,406 4,779 ,001

Grup içi 183,472 199 ,922

Toplam 201,097 203


Cevap Vermeme-Genel

Tutum

Gruplar arası 15,152 4 3,788 4,457 ,002

Grup içi 169,116 199 ,850

Toplam 184,268 203

Faktör ortalama değerlerinin yaşa göre farklılık gösterip göstermediğini

belirlemek üzere yapılan ANOVA analizi sonuçlarına göre, Faktör A(p=0,338>0,05) ve

Faktör B(p=0,236>0,05) ortalama değerlerinin, yaş ile istatistiksel olarak anlamlı

düzeyde farklılık göstermediği anlaşılmıştır. Ancak Faktör C(p=0,000<0,05), Faktör

D(p=0,001<0,05) ve Faktör E(p=0,002<0,05) ortalamaları ile yaş değişkeni arasında


150

Tablo 6.33: Yaş Gruplarına Göre Faktör Ortalamaları

Unvan

DeğiĢim

Ġhtiyacı ve

Gerekleri

Bilgilendirme-

GörüĢe

BaĢvurma-

Katılım

Ġstihbaratın

Tek Merkezde

Toplanmasına

KarĢı Olma

Ġstihbarat

PaylaĢımı

Ġsteksizliği

DeğiĢim

Ġhtiyacına

Cevap

Vermeme-

Genel Tutum

35-39 yaş 3,6410 3,6339 3,8547 3,5897 3,8632

40-45 yaş 3,5893 3,5935 3,5907 3,2563 3,6540

46-50 yaş 3,8961 3,3584 3,1075 3,0565 3,4301

51-55 yaş 3,6333 3,4222 3,2333 2,5250 2,8667

56 ve üzeri 3,8704 3,3889 3,2222 2,5833 2,8333

Faktör C‟ye bakıldığında, bu faktör açısından hangi iki yaş grubu arasında

anlamlı farklılıklar bulunduğunu belirlemek için yapılan analizde, (46-50 yaş) grubu ile

(35-39 yaş) grubu(p=0,000<0,05) ve (40-45 yaş) grubu(p=0,000<0,027) arasında

anlamlı farklılıkların bulunduğu belirlenmiştir(Tablo-6.34).

Tablo 6.34: Faktör C Ortalamalarının Yaşa Göre Farklılaşması

(I) yas (J) yas


Standart Sapma

Anlam Düzeyi

35-39 yaş 40-45 yaş ,26398 ,12229 ,200 46-50 yaş ,74717(*) ,16267 ,000

51-55 yaş ,62137 ,25734 ,116

56 ve üzeri ,63248 ,32459 ,295

40-45 yaş 35-39 yaş -,26398 ,12229 ,200

46-50 yaş ,48319(*) ,16237 ,027

51-55 yaş ,35738 ,25715 ,635 56 ve üzeri ,36850 ,32444 ,787

46-50 yaş 35-39 yaş -,74717(*) ,16267 ,000

40-45 yaş -,48319(*) ,16237 ,027

51-55 yaş -,12581 ,27863 ,991

56 ve üzeri -,11470 ,34171 ,997

51-55 yaş 35-39 yaş -,62137 ,25734 ,116 40-45 yaş -,35738 ,25715 ,635

46-50 yaş ,12581 ,27863 ,991

56 ve üzeri ,01111 ,39564 1,000

56 ve üzeri 35-39 yaş -,63248 ,32459 ,295

40-45 yaş -,36850 ,32444 ,787

46-50 yaş ,11470 ,34171 ,997 51-55 yaş -,01111 ,39564 1,000


151

56 ve üzeri51-55 yaş46-50 yaş40-45 yaş35-39 yaş

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

ġekil 6.16: Faktör C Ortalama Değerinin Yaşa Göre Farklılaşması

Faktör C olan “İstihbaratın Tek Merkezde Toplanmasına Karşı Olma” ile ilgili

tutumun, 35-39 ve 40-45 yaşları aralığında yüksek düzeyde seyrettiği ancak giderek

gücünü kaybettiği, ancak yaş ilerledikçe özellikle de 46-50 yaş grubu döneminde tekrar

güçlenerek 50‟li yaşlarda “kararsızım” puanına yakın düzeylerde yakın bir yerlerde

kararlı hale geldiği gözlemlenmektedir(Şekil-6.16).

Tablo 6.35: Faktör D Ortalamalarının Yaşa Göre Farklılaşması

(I) yas (J) yas


Standart Sapma

Anlam Düzeyi

35-39 yaş 40-45 yaş ,33341 ,15327 ,193 46-50 yaş ,53329 ,20387 ,071

51-55 yaş 1,06474(*) ,32252 ,010

56 ve üzeri 1,00641 ,40679 ,101

40-45 yaş 35-39 yaş -,33341 ,15327 ,193

46-50 yaş ,19988 ,20350 ,863

51-55 yaş ,73133 ,32228 ,159 56 ve üzeri ,67300 ,40661 ,464

46-50 yaş 35-39 yaş -,53329 ,20387 ,071

40-45 yaş -,19988 ,20350 ,863

51-55 yaş ,53145 ,34920 ,549

56 ve üzeri ,47312 ,42826 ,804

51-55 yaş 35-39 yaş -1,06474(*) ,32252 ,010 40-45 yaş -,73133 ,32228 ,159

46-50 yaş -,53145 ,34920 ,549

56 ve üzeri -,05833 ,49584 1,000

56 ve üzeri 35-39 yaş -1,00641 ,40679 ,101

40-45 yaş -,67300 ,40661 ,464

46-50 yaş -,47312 ,42826 ,804 51-55 yaş ,05833 ,49584 1,000


152

Faktör D‟ye bakıldığında, bu faktör açısından hangi iki yaş grubu arasında

anlamlı farklılıklar bulunduğunu belirlemek için yapılan analizde, (51-55 yaş) grubu ile

(35-39 yaş) grupları arasında(p=0,010<0,05) anlamlı farklılıkların bulunduğu



4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

ġekil 6.17: Faktör D Ortalama Değerinin Yaşa Göre Farklılaşması

Grafiğe bakıldığında, Faktör D olan “İstihbarat Paylaşma İsteksizliği” ile ilgili

tutumun, şaşırtıcı bir şekilde, yaş ilerledikçe gücünü kaybettiği görülmektedir. Özellikle

(35-39 yaş) grubu ile (51-55 yaş) grubu arasında anlamlı bir farklılığın olduğu

gözlenmektedir(Şekil-6.17). Bu durum ilk bakışta, yaş ilerledikçe istihbarat paylaşma

arzusunun arttığı gibi algılansa da, tutumun ortalama puan derecesinin (2,50)‟den aşağı

düşmediği dikkate alındığında, yaş ilerledikçe iç güvenlik yöneticilerinin istihbarat

paylaşma isteksizliğinin derecesinin azaldığı ancak bunun, istihbarat paylaşma arzusu

durumuna da gelmediği anlaşılmaktadır.

Bu noktadan hareketle, iç güvenlik yöneticilerinde kıdem arttıkça, istihbarat

paylaşımının önemini daha iyi kavradıkları ve istihbarat paylaşımına karşı olan

tutumlarının zamanla azaldığı söylenebilir.

Faktör E‟ye bakıldığında, bu faktör açısından hangi iki yaş grubu arasında

anlamlı farklılıklar bulunduğunu belirlemek için yapılan analizde yine, (51-55 yaş)

grubu ile (35-39 yaş) grupları arasında(p=0,013<0,05) anlamlı farklılıkların bulunduğu


153

Tablo 6.36: Faktör E Ortalamalarının Yaşa Göre Farklılaşması

(I) yas (J) yas


Standart Sapma

Anlam Düzeyi

35-39 yaş 40-45 yaş ,20924 ,14715 ,614 46-50 yaş ,43314 ,19573 ,179

51-55 yaş ,99658(*) ,30964 ,013

56 ve üzeri 1,02991 ,39056 ,068

40-45 yaş 35-39 yaş -,20924 ,14715 ,614

46-50 yaş ,22390 ,19537 ,782

51-55 yaş ,78734 ,30942 ,085 56 ve üzeri ,82068 ,39038 ,223

46-50 yaş 35-39 yaş -,43314 ,19573 ,179

40-45 yaş -,22390 ,19537 ,782

51-55 yaş ,56344 ,33526 ,448

56 ve üzeri ,59677 ,41116 ,595

51-55 yaş 35-39 yaş -,99658(*) ,30964 ,013 40-45 yaş -,78734 ,30942 ,085

46-50 yaş -,56344 ,33526 ,448

56 ve üzeri ,03333 ,47605 1,000

56 ve üzeri 35-39 yaş -1,02991 ,39056 ,068

40-45 yaş -,82068 ,39038 ,223

46-50 yaş -,59677 ,41116 ,595 51-55 yaş -,03333 ,47605 1,000



4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

ġekil 6.18: Faktör E Ortalama Değerinin Yaşa Göre Farklılaşması

Faktör E olan “Değişim İhtiyacına Cevap Vermeme-Genel Tutum” ile ilgili

tutumun da, tıpkı Faktör D de olduğu gibi yaş ilerledikçe gücünü kaybettiği ve özellikle

(35-39 yaş) grubu ile (51-55 yaş) grubu arasında anlamlı bir farklılığın olduğu belirgin

bir şekilde gözlenmektedir(Şekil-6.18).

154

Bu durumda, iç güvenlik yöneticilerinin KDGM yapılanmasına yönelik olarak,

yapılanmanın değişim ihtiyacına cevap vermeyeceği nedeniyle genel olarak olumsuz

olan tutumlarının derecesinin, yaş ilerledikçe azaldığı ve 50 yaş ve üzerinde

“kararsızım” tutumunun puan derecesi civarında seyrettiği anlaşılmaktadır.

6.1.4.3. Faktör Ortalamalarının Kıdeme Göre FarklılaĢması

Faktör ortalamalarının kıdeme göre karşılaştırmasına gidilirken, öncelikle hangi

değerlerin istatistiksel olarak anlamlı kabul edileceği ve anlamlı bir fark olarak

değerlendirileceğinin belirlenmesi gerekir. Bu nedenle karşılaştırma yapmadan önce,

ANOVA analizi yapılmıştır.

Tablo 6.37: Faktör Ortalamalarının Kıdeme Göre Farklılaşması


Toplamı df

Karelerin

Ortalaması F

Anlam

Düzeyi


Gerekleri

Gruplar arası 1,790 4 ,447 ,841 ,501

Grup içi 105,926 199 ,532

Toplam 107,716 203


BaĢvurma-Katılım

Gruplar arası 2,592 4 ,648 1,703 ,151

Grup içi 75,702 199 ,380

Toplam 78,294 203

Ġstihbaratın Tek

Merkezde

Toplanmasına KarĢı

Olma

Gruplar arası 8,584 4 2,146 3,472 ,009

Grup içi 122,991 199 ,618

Toplam 131,575 203


Ġsteksizliği

Gruplar arası 14,580 4 3,645 3,889 ,005

Grup içi 186,517 199 ,937

Toplam 201,097 203


Cevap Vermeme-Genel

Tutum

Gruplar arası 8,202 4 2,050 2,318 ,059

Grup içi 176,066 199 ,885

Toplam 184,268 203

Faktör ortalama değerlerinin kıdeme göre farklılık gösterip göstermediğini

belirlemek üzere yapılan ANOVA analizi sonuçlarına göre, Faktör A(p=0,501>0,05),

Faktör B(p=0,151>0,05) ve Faktör E(p=0,059>0,05) ortalama değerlerinin, kıdem ile

istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık göstermediği anlaşılmıştır. Ancak Faktör

C(p=0,009<0,05) ve Faktör D(p=0,005<0,05)ortalamaları ile kıdem değişkeni arasında


155

Tablo 6.38: Kıdem Gruplarına Göre Faktör Ortalamaları

Kıdem(yıl)

DeğiĢim

Ġhtiyacı ve

Gerekleri

Bilgilendirme

- GörüĢe

BaĢvurma-

Katılım

Ġstihbaratın

Tek

Merkezde

Toplanmasına

KarĢı Olma

Ġstihbarat

PaylaĢımı

Ġsteksizliği

DeğiĢim

Ġhtiyacına

Cevap

Vermeme-

Genel Tutum

5-9 3,6944 3,5000 3,6667 3,0000 3,6667

10-14 3,6601 3,6242 3,9510 3,4191 3,7353

15-19 3,5718 3,6542 3,6292 3,5169 3,8127

20-24 3,8034 3,4729 3,4701 3,1987 3,4615

25 ve üzeri 3,7485 3,3713 3,2895 2,8092 3,3158

Faktör C‟ye bakıldığında, bu faktör açısından hangi iki kıdem grubu arasında

anlamlı farklılıklar bulunduğunu belirlemek için yapılan analizde (10-14 yıl) kıdem

grubu ile (25 ve üzeri) kıdem grupları arasında(p=0,004<0,05) anlamlı farklılıkların


Tablo 6.39: Faktör C Ortalamalarının Kıdeme Göre Farklılaşması

(I) kıdem (J) kıdem


Standart Sapma

Anlam Düzeyi

5-9 yıl 10-14 -,28431 ,41556 ,960

15-19 ,03745 ,40182 1,000

20-24 ,19658 ,41275 ,989

25 ve üzeri ,37719 ,41325 ,892

10-14 yıl 5-9 yıl ,28431 ,41556 ,960

15-19 ,32177 ,15850 ,255

20-24 ,48089 ,18446 ,073

25 ve üzeri ,66151(*) ,18559 ,004

15-19 yıl 5-9 yıl -,03745 ,40182 1,000

10-14 -,32177 ,15850 ,255

20-24 ,15913 ,15097 ,830

25 ve üzeri ,33974 ,15234 ,173

20-24 yıl 5-9 yıl -,19658 ,41275 ,989

10-14 -,48089 ,18446 ,073

15-19 -,15913 ,15097 ,830

25 ve üzeri ,18061 ,17920 ,852

25 yıl ve üzeri

5-9 yıl -,37719 ,41325 ,892

10-14 -,66151(*) ,18559 ,004

15-19 -,33974 ,15234 ,173

20-24 -,18061 ,17920 ,852


156

25 ve üzeri20-2415-1910-145-9 yıl

5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

ġekil 6.19: Faktör C Ortalama Değerinin Kıdeme Göre Farklılaşması

İstihbaratın tek merkezde toplanmasına karşı olma tutumunu ifade eden Faktör C

ortalama değerinin, 14 yıl kıdemden sonra belirgin bir şekilde azalma eğilimi gösterdiği

görülmektedir(Şekil-6.19). Ancak tutumun ortalama puan değerinin, ileri kıdemlerde

dahi “kararsızım” puan değerinin altına düşmediği de dikkati çekmektedir. Yani ileri

kıdemlerde, her ne kadar istihbaratın tek merkezde toplanmasına karşı olma tutumunun

gücü zayıflasa da, aksi yönde bir tutuma yani istihbaratın tek merkezde toplanmasından

yana bir tutuma da dönüşmemektedir.

Faktör D‟ye bakıldığında, bu faktör açısından hangi iki kıdem grubu arasında

anlamlı farklılıklar bulunduğunu belirlemek için yapılan analizde (15-19 yıl) kıdem

grubu ile (25 ve üzeri) kıdem grupları arasında(p=0,002<0,05) anlamlı farklılıkların


Şekil-6.20‟ye bakıldığında, istihbarat paylaşımı isteksizliğine ilişkin tutumu

ifade eden Faktör D ortalama değerinin, 20 yıl kıdeme kadar giderek arttığı, ancak 20

yıl kıdemden sonra azalma eğilimine girdiği görülmektedir. Hatta 25 yıl kıdeme

gelindiğinde bu tutumun aksi yönde bir yönelim içine girdiği, yani istihbarat paylaşımı

isteksizliğinden, istihbarat paylaşımına doğru bir yönelme gösterdiği söylenebilir.

Burada en anlamlı farklılaşmanın, 15-19 yıl kıdem grubuyla, 25 ve üzeri kıdem

grubunda yaşandığı görülmektedir.

157

Tablo 6.40: Faktör D Ortalamalarının Kıdeme Göre Farklılaşması

(I) kıdem (J) kıdem


Standart Sapma

Anlam Düzeyi

5-9 yıl 10-14 -,41912 ,51175 ,925

15-19 -,51685 ,49482 ,834

20-24 -,19872 ,50828 ,995

25 ve üzeri ,19079 ,50890 ,996

10-14 yıl 5-9 yıl ,41912 ,51175 ,925

15-19 -,09774 ,19519 ,987

20-24 ,22040 ,22715 ,868

25 ve üzeri ,60991 ,22854 ,062

15-19 yıl 5-9 yıl ,51685 ,49482 ,834

10-14 ,09774 ,19519 ,987

20-24 ,31814 ,18591 ,429

25 ve üzeri ,70764(*) ,18761 ,002

20-24 yıl 5-9 yıl ,19872 ,50828 ,995

10-14 -,22040 ,22715 ,868

15-19 -,31814 ,18591 ,429

25 ve üzeri ,38951 ,22068 ,397

25 yıl ve üzeri

5-9 yıl -,19079 ,50890 ,996

10-14 -,60991 ,22854 ,062

15-19 -,70764(*) ,18761 ,002

20-24 -,38951 ,22068 ,397


25 ve üzeri20-2415-1910-145-9 yıl

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

ġekil 6.20: Faktör D Ortalama Değerinin Kıdeme Göre Farklılaşması

158

6.2. AraĢtırma Bulgularına ĠliĢkin Değerlendirmeler

Tablo 6.41: Araştırma Bulguları ve Değerlendirmeler

AraĢtırma Hipotezleri AraĢtırma Bulguları Değerlendirme

H₁: Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması alanında

değişim ihtiyacı bulunmaktadır.

Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması alanında

değişim ihtiyacı bulunmaktadır. H₁ kabul edilir

H₂: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğu,

KDGM yapılanması hakkında yeterli bilgiye sahip

değildir.

İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğu,

KDGM yapılanması hakkında yeterli bilgiye

sahip değildir.

H₂ kabul edilir

H₃: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğuna,

KDGM yapılanması hakkında resmi bir bilgilendirme

yapılmamıştır.

İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğuna,

KDGM yapılanması hakkında resmi bir

bilgilendirme yapılmamıştır.

H₃ kabul edilir

H₄: İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğunun,

KDGM yapılanması hakkında bilgi ve görüşüne

başvurulmamıştır.

İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin

çoğunun, KDGM yapılanması hakkında bilgi

ve görüşüne başvurulmamıştır.

H₄ kabul edilir

H₅: İç güvenlik yöneticilerinin çoğu, KDGM

yapılanması sürecinde aktif olarak görev

almamışlardır.

İç güvenlik yöneticilerinin çoğu, KDGM

yapılanması sürecinde aktif olarak görev

almamışlardır.

H₅ kabul edilir

H₆: Bilgilendirme, görüşlerine başvurma ve

katılımlarının sağlanmasının, iç güvenlik örgüt

yöneticilerinin KDGM yapılanmasına yönelik genel

tutumları üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.

Bilgilendirme, görüşlerine başvurma ve

katılımlarının sağlanmasının, iç güvenlik örgüt

yöneticilerinin KDGM yapılanmasına yönelik

genel tutumları üzerinde pozitif yönde bir etkisi

vardır.

H₆ kabul edilir

H₇: İstihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik

tutumun, KDGM yapılanmasına yönelik genel tutum

üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.

İstihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik

tutumun, KDGM yapılanmasına yönelik genel

tutum üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.

H₇ kabul edilir

H₈: İstihbarat paylaşımına yönelik tutumun, KDGM

yapılanmasına yönelik genel tutum üzerinde pozitif

yönde bir etkisi vardır.

İstihbarat paylaşımına yönelik tutumun, KDGM

yapılanmasına yönelik genel tutum üzerinde

pozitif yönde bir etkisi vardır.

H₈ kabul edilir

H₉: KDGM yapılanması bu haliyle, Türkiye‟nin iç

güvenlik yapılanması alanındaki değişim ihtiyacına

genel olarak cevap vermekten uzaktır. Bu nedenle İç

güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğunun,

KDGM düzenlemesine yönelik tutumları olumsuzdur.

KDGM yapılanması bu haliyle, Türkiye‟nin iç

güvenlik yapılanması alanındaki değişim

ihtiyacına genel olarak cevap vermekten

uzaktır. Bu nedenle İç güvenlik örgütlerinin

yöneticilerinin çoğunun, KDGM

düzenlemesine yönelik tutumları olumsuzdur.

H₉ kabul edilir

159

6.2.1. Türkiye‟deki Ġç Güvenlik Yapılanması Alanında DeğiĢim Ġhtiyacı Bulunup

Bulunmadığı ve DeğiĢim Gereklerinin Neler Olduğu

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında değişim ihtiyacı olduğu, hem bu konuda

yazılmış literatürde(Bal, 2006; Narlı, 2002; Köseli, 2009; Çora, 2004; Bal, 2008; KÖK,

2008; Öztürk, 2000), hem devletin resmi belgelerinde(TBMM, 1947; TODAİ, 1966;

DPT, 2001b; DPT 2007b), hem KDGM‟nı kuran yasanın gerekçe metninde(TBMM,

2009) ve hem de bu araştırmanın sonucunda belirlenmiş bulunmaktadır. Vali, Emniyet

Müdürü, Jandarma Komutanı ve MİT Yöneticisi statüsünde toplam 204 kişiden oluşan

bir grup üzerinde yapılan bu araştırmada, Türkiye‟deki İç Güvenlik Yapılanması‟nın

çağdaş bir yapılanma olmadığı, ihtiyaca cevap vermediği ve Türkiye‟nin iç güvenlik

yapılanmasında değişim ihtiyacı olduğu çok açık bir şekilde ortaya çıkmıştır.

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasında değişim ihtiyacı bulunduğunu düşünenlerin

oranı, araştırmaya katılanların içerisinde %90,2 gibi büyük bir çoğunluktadır.

Araştırmaya katılanlara, aynı zamanda bu değişim ihtiyacının gerekçeleri de

sorulmuştur. Yine devletin resmi belgelerinden ve literatürden yola çıkılarak

düzenlenen Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasındaki değişim ihtiyacının gerekçeleri,

bir liste halinde düzenlenmiş ve bunlara, „Değişim Gerekleri‟ adı verilmiştir. Bu

değişim gerekleri: politika ve strateji yetersizliği, iç güvenlik alanındaki

koordinasyonsuzluk, örgütsel yapının ve kapasitenin yetersizliği, hesap verebilirlik

sorunu, sivilleşme ihtiyacı, komuta birliği olmayışı, adli kolluk sorunu, istihbarat analizi

ve paylaşımı yetersizliğidir. Şüphe yok ki, bu listeyi daha da uzatmak mümkündür.

Fakat bu çalışmada, literatürde ve resmi belgelerde en çok söz edilmiş olanlarına

özellikle yer verilmiştir. Araştırmaya katılan iç güvenlik yöneticileri, değişim ihtiyacı

paralelinde değişim gereklerine de benzer şekilde katıldıklarını ortaya koymuşlardır.

Değişim ihtiyacı ve değişim gerekleri tutumunun, Emniyet Müdürleri açısından,

diğer üç grupla anlamlı düzeyde farklılaştığı görülmüştür. Örneklem grubundaki

Emniyet Müdürlerinin Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasındaki değişim ihtiyacının

varlığı ve değişim gerekleri konusundaki tutumlarının, Valiler, Jandarma Komutanları

ve MİT yöneticilerine kıyasla belirgin şekilde güçsüz olduğu, ancak yine de

160

araştırmadan çıkan genel tutumla paralel bir seyir izlediği, yani Türkiye‟nin iç güvenlik

yapılanmasında değişim ihtiyacı olduğu görüşüne katıldıkları anlaşılmıştır.

Faktör tutumunun, yaş veya kıdeme bağlı olarak anlamlı şekilde farklılaşmadığı

da saptanmıştır.

6.2.2. Bilgilendirme, GörüĢe BaĢvurma ve Katılımın DeğiĢime Yönelik Genel


İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin KDGM örgüt yapılanması hakkındaki

bilgi düzeylerinin ne olduğu, seçenekli olarak düzenlenen anketin 13.sorusuyla

belirlenmeye çalışılmış ve bu soruya verilen cevapların sayısal ve yüzdesel analizinde,

ankete katılanların birikimli olarak %89,2‟si gibi büyük bir çoğunluğunun, KDGM

örgüt yapılanması hakkında hiç veya yüzeysel bilgiye sahip oldukları ortaya çıkmıştır.

Bu sonuç, “İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğu, KDGM yapılanması hakkında

yeterli bilgiye sahip değildir.” şeklindeki H₂ hipotezini doğrulamıştır.

İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerine, KDGM yapılanması hakkında örgütleri

tarafından resmi bir bilgilendirme yapılıp yapılmadığı, H₃(İç güvenlik örgütlerinin

yöneticilerinin çoğuna, KDGM yapılanması hakkında resmi bir bilgilendirme

yapılmamıştır.) hipoteziyle sınanmıştır. İç güvenlik yöneticilerine KDGM örgüt

yapılanması hakkında bilgi verilip verilmediğini araştırmak üzere ankette, seçenekli

olarak düzenlenen 19.soruya yer verilmiş ve ankete katılanların %98‟inin kendilerine

örgütleri tarafından KDGM yapılanması hakkında herhangi bir bilgilendirme

yapılmadığını belirttikleri anlaşılmıştır. Bu sonuç, H₃ hipotezini doğrulamıştır.

İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin, KDGM yapılanması sürecinde,

görüşlerine başvurulup başvurulmadığı, H₄: (İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin

çoğunun, KDGM yapılanması hakkında bilgi ve görüşüne başvurulmamıştır.)

hipoteziyle sınanmıştır. Bunun için ankette seçenekli olarak düzenlenen 22.soruya yer

verilmiş ve bu soruya verilen cevaplardan, KDGM örgüt yapılanmasına gidilirken

ankete katılanların %100‟ünün, görüşlerine başvurulmadığını belirttikleri anlaşılmıştır.

Bu sonuç, H₄ hipotezini doğrulamıştır.

161

İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin, KDGM yapılanması sürecine, aktif olarak

katılıp katılmadıkları, H₅: (İç güvenlik yöneticilerinin çoğu, KDGM yapılanması

sürecinde aktif olarak görev almamışlardır.) hipoteziyle sınanmıştır. Bunun için ankette

seçenekli olarak düzenlenen 25.soruya yer verilmiş ve bu soruya verilen cevaplardan,

ankete katılanların %100‟ünün KDGM örgüt yapılanması sürecinde aktif olarak görev

almadıkları anlaşılmıştır. Bu sonuç, H₅ hipotezini doğrulamıştır.

KDGM yapılanmasına gidilirken, Türkiye‟nin ç güvenlik yapılanması alanında

görev yapan güvenlik örgütlerinin yöneticilerine bu tür bir bilgilendirme yapılmadığı,

görüşlerine başvurulmadığı ve katılımlarının sağlanmadığı anlaşıldıktan sonra, bu

durumun değişime yönelik genel tutum üzerindeki etkisini belirlemek amacıyla

faktörler arası korelasyon ve regresyon analizleri yapılmıştır. Buradaki hipotez, H₆:

(Bilgilendirme, görüşlerine başvurma ve katılımlarının sağlanmasının, iç güvenlik örgüt

yöneticilerinin KDGM yapılanmasına yönelik genel tutumları üzerinde pozitif yönde bir

etkisi vardır.) şeklindedir.

B faktörü altındaki 9 adet soruyla(s16, s20, s21, s23, s24, s26, s27, s28, s29)

katılımcılara bilgilendirme yapılıp yapılmadığı, görüşlerine başvurulup başvurulmadığı

ve katılımlarının sağlanıp sağlanmadığı ayrıca, şayet değişimle ilgili olarak

katılımcıların bilgilendirilmesi, görüşlerine başvurulması veya katılımlarının sağlanması

durumunda, değişime yönelik tutumlarının hangi yönde olacağı da sorgulanmıştır.

Faktör B ile Faktör E arasındaki korelasyon ilişkisine bakıldığında, her iki faktör

arasında anlamlı(p<0,05) ve (r=0,229) pozitif bir ilişkinin bulunduğu görülmüştür.

Faktör B‟nin, Faktör E üzerindeki etkisini sınamak için yapılan regresyon analizi

sonuçlarına göre de, “Bilgilendirme- Görüşe Başvurma-Katılım” değişkeninin,

“Değişim İhtiyacına Cevap Vermeme-Genel Tutum” üzerinde, istatistiksel olarak

anlamlı(p<0,05)ve pozitif(β=0,35) bir etkisi olduğu görülmüştür. Bu nedenle H₆

hipotezi kabul edilmiştir.

Faktör tutumunun unvan, yaş veya kıdeme bağlı olarak anlamlı şekilde

farklılaşmadığı tespit edilmiştir.

162

6.2.3. Ġstihbaratın Tek Merkezde Toplanmasına Yönelik Tutumun DeğiĢime

Yönelik Genel Tutum Üzerindeki Etkisi

İstihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik tutumun, KDGM yapılanmasına

yönelik genel tutum üzerindeki etkisi, H₇: (İstihbaratın tek merkezde toplanmasına

yönelik tutumun, KDGM yapılanmasına yönelik genel tutum üzerinde pozitif yönde bir

etkisi vardır.) hipoteziyle sınanmıştır.

Bu hipotezin sınanmasında, Faktör C ile Faktör E arasındaki korelasyon

ilişkisine bakılmıştır. Yapılan pearson korelasyon analizinde, iki faktör arasında pozitif

yönlü ve orta düzeyde(r=0,337) bir ilişkinin olduğu görülmüştür. Bunun üzerine,

istihbaratın tek merkezde toplanmasına yönelik tutumun, KDGM yapılanmasına yönelik

genel tutum üzerinde etkisini sınamak için regresyon analizine bakılmıştır. Yapılan

doğrudan regresyon analizi sonuçlarına göre, istihbaratın tek merkezde toplanmasına

karşı olma değişkeninin, düzenlemeye yönelik genel tutum üzerindeki etkisinin

istatistiksel olarak anlamlı(p<0,01) ve pozitif (β=0,39) bir etki olduğu anlaşılmıştır. Bu

sonuç, H₇ hipotezini doğrulamıştır.

Faktör tutumunun unvana bağlı olarak farklılaştığı saptanmıştır. Valilerle

Emniyet müdürleri ve Jandarma Komutanları arasında anlamlı farklılıkların bulunduğu

belirlenmiştir. Tutumun Valilerde, Emniyet Müdürleri ve Jandarma Komutanlarına göre

daha güçsüz olduğu, yani Valilerin istihbaratın tek merkezde toplanmasına belirgin bir

şekilde karşı olmadıkları, hatta bu konudaki tutumlarının “kararsızım” puan düzeyine

yakın olduğu görülmüştür(Şekil-6.13).

Benzer şekilde faktör tutumu, yaşa ve kıdeme göre de farklılaşmaktadır. Faktör

C olan “İstihbaratın Tek Merkezde Toplanmasına Karşı Olma” ile ilgili tutumun, 35-39

ve 40-45 yaşları aralığında yüksek düzeyde seyrettiği ancak giderek gücünü kaybettiği,

ancak yaş ilerledikçe özellikle de 46-50 yaş grubu döneminde tekrar güçlenerek 50‟li

yaşlarda “kararsızım” puanına yakın düzeylerde kararlı hale geldiği

gözlemlenmektedir(Şekil-6.16).

İstihbaratın tek merkezde toplanmasına karşı olma tutumunu ifade eden Faktör

C ortalama değerinin, 14 yıl kıdemden sonra belirgin bir şekilde azalma eğilimi

163

gösterdiği görülmektedir. Ancak tutumun ortalama puan değerinin, ileri kıdemlerde bile

“kararsızım” puan değerinin altına düşmediği de dikkati çekmektedir. Yani ileri

kıdemlerde, her ne kadar istihbaratın tek merkezde toplanmasına karşı olma tutumunun

gücü zayıflasa da, aksi yönde bir tutuma yani istihbaratın tek merkezde toplanmasından

yana bir tutuma da dönüşmemektedir(Şekil-6.19).

6.2.4. Ġstihbarat PaylaĢımına Yönelik Tutumun, DeğiĢime Yönelik Genel Tutum

Üzerindeki Etkisi

İstihbarat paylaşımına yönelik tutumun, KDGM yapılanmasına yönelik genel

tutum üzerindeki etkisinin ne olduğu, H₈: (İstihbarat paylaşımına yönelik tutumun,

KDGM yapılanmasına yönelik genel tutum üzerinde pozitif yönde bir etkisi vardır.)

hipoteziyle sınanmıştır. Bunun için faktörler arası korelasyon ve regresyon analizinden

yararlanılmıştır.

Faktör değerleri arasındaki korelasyon ilişkilerine bakıldığında, Faktör D ile

Faktör E(r=0.478 p<0.001) skorları arasında anlamlı ve pozitif korelasyonlar tespit

edilmiş, buna göre istihbarat paylaşımı isteksizliği ile düzenlemeye yönelik genel tutum

arasında orta düzeyde pozitif bir ilişki olduğu anlaşılmıştır. Doğrusal regresyon analizi

sonuçlarına göre istihbarat paylaşımına yönelik tutumun, “Değişim İhtiyacına Cevap

Vermeme-Genel Tutum” üzerinde, istatistiksel olarak anlamlı(p<0,05)ve

pozitif(β=0,45) bir etkisi olduğu görülmüştür. Bu sonuç, H₈ hipotezini doğrulamıştır.

Faktör D olan “İstihbarat Paylaşma İsteksizliği” ile ilgili tutumun, Emniyet

Müdürleri ve MİT Yöneticilerinde en yüksek olduğu, onları Jandarma Komutanlarının

izlediği, Valilerin bu konudaki tutumlarının Faktör C olan “İstihbaratın Tek Merkezde

Toplanmasına Karşı Olma” tutumunda olduğu gibi, onlara göre daha düşük olduğu ve

diğer meslek gruplarından belirgin bir şekilde farklılaştığı görülmektedir. Hatta

Valilerin bu tutumlarının, istihbarat paylaşımı isteksizliğinden, istihbarat paylaşımına

doğru bir çizgide, “kararsızım” puan düzeyine yakın olduğu ve ortalama puan değerinin

de (Ortalama Değer=2,6313) olduğu dikkat çekmektedir.

Faktör D olan “İstihbarat Paylaşma İsteksizliği” ile ilgili tutumun, şaşırtıcı bir

şekilde, yaş ilerledikçe gücünü kaybettiği görülmektedir. Özellikle (35-39 yaş) grubu ile

164

(51-55 yaş) grubu arasında anlamlı bir farklılığın olduğu gözlenmektedir(Şekil-6.17).

Bu durum ilk bakışta, yaş ilerledikçe istihbarat paylaşma arzusunun arttığı gibi algılansa

da, tutumun ortalama puan derecesinin (2,50)‟den aşağı düşmediği dikkate alındığında,

yaş ilerledikçe iç güvenlik yöneticilerinin istihbarat paylaşma isteksizliğinin derecesinin

azaldığı ancak bunun, istihbarat paylaşma arzusu durumuna da gelmediği söylenebilir.

Faktör D ortalama değerinin, 20 yıl kıdeme kadar giderek arttığı, ancak 20 yıl

kıdemden sonra azalma eğilimine girdiği görülmektedir. Hatta 25 yıl kıdeme

gelindiğinde bu tutumun aksi yönde bir yönelim içine girdiği, yani istihbarat paylaşımı

isteksizliğinden, istihbarat paylaşımına doğru bir yönelme gösterdiği söylenebilir.

Burada en anlamlı farklılaşmanın, 15-19 yıl kıdem grubuyla, 25 ve üzeri kıdem

grubunda yaşandığı görülmektedir(Şekil-6.20).

6.2.5. DeğiĢim Ġhtiyacına Cevap Verme ve DeğiĢime Yönelik Genel Tutumun Ne

Olduğu

KDGM yapılanmasının bu haliyle ihtiyaca cevap verip vermeyeceği ve KDGM

düzenlemesine yönelik genel tutumun ne yönde olduğu, H₉: (KDGM yapılanması bu

haliyle, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak

cevap vermekten uzaktır. Bu nedenle İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğunun,

KDGM düzenlemesine yönelik tutumları olumsuzdur.) hipoteziyle sınanmıştır. Bu

hipotezin sınanmasında, Faktör E‟ye ait ortalama değer ile sayı ve yüzde analizleri

kullanılmıştır.

İstatistiksel olarak yapılan ortalama değer analizinde, Faktör E‟ye ait ortalama

değerin (Ortalama Değer=3,6373) olduğu görüldüğünden ve bu değerin de ankette yer

alan “Katılıyorum” seçeneğinin puan değerine daha yakın olduğu anlaşıldığından,

anketteki sorulara verilen cevaplardan çıkan genel eğilimin, KDGM yapılanmasının bu

haliyle, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak

cevap vermekten uzak olduğu ve bu nedenle iç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin

çoğunun, KDGM düzenlemesine yönelik tutumlarının olumsuz olduğu anlaşılmıştır.

Ayrıca, araştırmaya katılan toplam 204 kişi içinde 141‟inin, bir başka değişle

%69,1‟inin, (3,5-5) puan değeri arasında bir seçeneği işaretleyerek, KDGM

165

yapılanmasının bu haliyle, Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanındaki değişim

ihtiyacına genel olarak cevap vermekten uzak olduğunu ve bu düzenlemeye yönelik

tutumlarının olumsuz olduğunu ortaya koydukları anlaşılmış ve bu sonuçlar H₉

hipotezini doğrulamıştır.

Faktör E olan “Değişim İhtiyacına Cevap Verme-Genel Tutum” ile ilgili tutumun,

MİT çalışanlarında diğerlerine göre daha yüksek olduğu, Emniyet Müdürleri ve

Jandarma Komutanlarının tutumlarının birbirlerine yakın olduğu, ancak Valilerin

tutumlarının yine belirgin bir şekilde daha düşük olduğu görülmektedir(Şekil-6.15).

Bu faktöre ait hipotez hatırlanacak olursa, “H₉: KDGM yapılanması bu haliyle,

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanındaki değişim ihtiyacına genel olarak cevap

vermekten uzaktır. Bu nedenle İç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin çoğunun, KDGM

düzenlemesine yönelik tutumları olumsuzdur.” Hipotez genel olarak kabul edilmekle

beraber, Valilerin faktör ortalamasını belirgin şekilde düşürdüğü rahatlıkla gözlenebilir.

Faktör E olan “Değişim İhtiyacına Cevap Vermeme-Genel Tutum” ile ilgili

tutumun da, tıpkı Faktör D de olduğu gibi yaş ilerledikçe gücünü kaybettiği ve özellikle

(35-39 yaş) grubu ile (51-55 yaş) grubu arasında anlamlı bir farklılığın olduğu belirgin

bir şekilde gözlenmektedir(Şekil-6.18). Bu durumda, iç güvenlik yöneticilerinin KDGM

yapılanmasına yönelik olarak, yapılanmanın değişim ihtiyacına cevap vermeyeceği

nedeniyle genel olarak olumsuz olan tutumlarının derecesinin, yaş ilerledikçe azaldığı

ve 50 yaş ve üzerinde “kararsızım” tutumunun puan derecesi civarında seyrettiği

anlaşılmaktadır.

166

BÖLÜM 7

SONUÇ

7.1. DeğiĢim Yönetimine ĠliĢkin Sonuç ve Öneriler

Bu çalışma kapsamında ele alınan konularla ilgili yapılan araştırmalarda,

“Değişim Yönetimi” bağlamında ulaşılan sonuçlar ve öneriler aşağıda sıralanmıştır:

Örgütü Analiz Etme. Bir örgütte değişime gidilmeden önce örgütün

mevcut durumunun detaylı bir şekilde analiz edilmesi gerektiğine ilişkin değişim

literatüründe geniş kapsamlı bir görüş birliği vardır. Örgütsel analizde, varlık ve

yetenekler gibi güçlü yönlerin olduğu kadar, örgütün zayıf yönlerinin de ortaya

çıkarılması önem taşır.

ABD‟de 11 Eylül 2001 sonrasında girişilen iç güvenlikteki yeniden yapılanma

öncesinde, iç güvenlik sisteminin çok detaylı bir analizi, hem ABD Kongresince

oluşturulan farklı komisyonlar ve hem de ABD yönetiminin bizzat kendisi tarafından

defalarca yaptırılmıştır. Bu nedenle 2002‟de yasalaşan ABD İç Güvenlik Yasasının

gerekçe metni tam 24 sayfa tutmaktadır(DHS, 2002a).

Türkiye‟de girişilen yeni yapılanmaya ilişkin yasa tasarısının gerekçe metni

ise, bir buçuk sayfadan ibaret olup, bu metnin sadece ilk iki paragrafı mevcut durum

analizine ayrılmıştır.

Mevcut durum analiziyle ilgili olarak, iç güvenlik yapılanmasının geçmişi,

dünden bugüne yapılanlar ve sonuçları, mevcut yapının özellikleri, sistemin nasıl

işlediği, bu konuda ne gibi sıkıntılar yaşandığı, güçlülük ve zayıflıkları, hangi konularda

iyileştirmeye hangi konularda radikal değişimlere gidilmesi gerektiği gibi pek çok

önemli değerlendirmeye gerekçe metninde yer verilmemiştir. Ayrıca bu araştırmada bir

kısmından söz edilen, daha önce yapılmış iç güvenlikle ilgili çalışmalara da hiç

değinilmemiştir. Halbuki bunlardan özellikle yakın zamanda yapılmış olanlar ki,

DPT‟nin kalkınma planları çerçevesinde oluşturduğu özel ihtisas komisyonları raporları

bunların içinde en çok dikkate değer görülenlerdendir, iç güvenlik alanındaki sorunlara

ve bu konulardaki çözüm önerilerine geniş bir perspektiften ve ilgili iç güvenlik

örgütlerinin görüşlerini de ortaya koyarak ışık tutmaktadırlar.

167

Her ne kadar gerekçe metninin kısa tutulması, bu konuda derinlemesine analiz

yapılmadığı anlamına gelmese de, girişilen yasal düzenlemenin kamuoyunda

anlaşılabilmesi ve değişim gerekliliğinin ortaya konulması açısından gerekçe metni, bir

pusula görevi görebilmeli ve mevcut durumla ilgili birçok konuya ışık tutabilmelidir.

DeğiĢim Gerekliliğini Ortaya Koyma. Türkiye‟deki yeni iç güvenlik

yapılanması sürecinde de, örgüt analizinde elde edilen bilgiler ve yapılan

değerlendirmeler ışığında, değişime neden gerek duyulduğu ve neden bu tür bir

değişime gidildiğinin açık ve anlaşılır bir şekilde ortaya konulması ve bu konuda başta

örgüt çalışanlarının olmak üzere, değişim, özellikle de güvenlik gibi öncelikli bir kamu

hizmetiyle ilgili olduğundan, kamuoyunun da değişim konusunda ikna edilmesi

gerekmektedir. Böyle bir uygulama, bilimsel ve de demokratik bir yaklaşımın ifadesi

olarak da algılanacaktır. Bu açıdan bakıldığında, KDGM kurulması ile ilgili süreçte,

değişim gerekliliğinin güvenlik örgütleri çalışanlarına ve de kamuoyuna yeterince

anlatıldığına ilişkin bir bilgi bulunmamaktadır. Bu konuda yürütülmüş tutum ölçme

çalışmaları, bilgilendirme toplantıları veya yayınlara rastlanılamamıştır.

Bu araştırmada elde edilen bulgulara göre, KDGM yapılanması sürecinde iç

güvenlik örgütlerinin yöneticilerine, örgütleri tarafından herhangi bir bilgilendirme

yapılmamış ve de görüşlerine başvurulmamıştır. Bu nedenle, araştırmaya katılan iç

güvenlik örgütleri yöneticilerinin pek çoğunun(%89,2), KDGM örgüt yapılanması

hakkında hiç veya yüzeysel bilgiye sahip oldukları ortaya çıkmıştır. Aynı şekilde

araştırmaya katılanların %100‟ünün KDGM yapılanması sürecinde görüşlerine

başvurulmadığını belirttikleri de anlaşılmıştır.

Bu durumun, yani değişimden etkilenecek iç güvenlik örgütlerinin

yöneticilerine değişimin yapısı, gerekliliği ve neleri içereceği konusunda bir

bilgilendirme yapılmayışının ve örgüt yöneticilerinin bu konudaki görüşlerine

başvurulmayışının, iç güvenlik yöneticilerinin değişime yönelik tutumları üzerinde

olumsuz anlamda etkisinin olduğu, yapılan analizler sonucunda bilimsel olarak ortaya

çıkmıştır. Araştırmada elde edilen bu sonuçların, literatürle uyumlu olduğu

gözlenmiştir.

168

DeğiĢim Planlaması Yapma. Örgütsel değişim yönetimi literatüründe

planlı değişim genel kabul görmüş bir yaklaşım olmasa da, önemli oranda destek

görmüştür. Bu yaklaşıma göre değişim lineer olduğundan ileriye doğru doğrusal bir

süreç olup, örgüt yönetimi tarafından yürütülebilir ve detaylı bir plan dahilinde

rahatlıkla uygulanabilir(Lewin, 1952; Judson, 1991; Beckhard, 1969; Kotter, 1990;

Hammel ve Champny, 1993; Nadler, 1998; Resnick, 1993; Kanter, Stein ve Jick, 1992).

ABD iç güvenlik yeniden yapılanma sürecinde, yeni yapılanmaya ilişkin

uygulama planlarını içeren 18 sayfalık bir “Yeniden Yapılanma Planı” hazırlanmış ve

değişim süreci bu plan çerçevesinde yürütülmüştür(DHS, 2002d). Türkiye‟de 2010

yılında girişilen iç güvenlik yeniden yapılanması sürecinde ise, böyle bir uygulama

planı bulunmadığı veya en azından kamuoyuyla paylaşılmadığı görülmektedir.

Bu nedenle KDGM yapılanmasının da bir değişim sürecine bağlanarak bilimsel

olarak hazırlanmış belli bir değişim planı çerçevesinde yürütülmesinin değişimin kalıcı

ve etkili olması bakımından yararlı olacağı düşünülmektedir.

Vizyon OluĢturma Ve Vizyonu Tanıtma. “Vizyon, kişilerin veya

kurumların, kendilerinin veya işletmelerinin gelecekte olmasını arzu ettikleri durumun

ifadesidir. Bu anlamda vizyon, gelecekteki varılması veya olması arzu edilen bir

durumla ilgili rüya veya hayalin ifade edilmiş bir şeklidir.” (Ülgen ve Mirze, 2007:179).

Vizyon, pek çoklarına göre bir başlangıç noktasıdır. Buradan hareketle yapılacak

stratejik analizler sonucunda misyon ve amaçlar belirginleşmeye başlar. Pusula görevini

„vizyon‟ üstlenir.

İç güvenlikte vizyon, kaba hatlarıyla ülke insanlarının kendilerini güvende ve

rahat hissedebilecekleri bir ortamı sağlamaktır. Ancak bu vizyon çok daha

zenginleştirilebilir. İç güvenlik, tüm diğer kamusal hizmetler ve de bireysel özgürlükler

için bir gereklilik olduğundan, vizyon belirlemede vurgu, hayat standartlarının

iyileştirilmesine, kalkınmaya, bireylerin ve de örgütlerin kendilerini

gerçekleştirmelerine, huzur ve refaha ve özgürlüklere gönderme yapabilir. Bunun

yanında demokratik değerlere, insan haklarına, uzmanlığa ve profesyonelliğe, etkinliğe

ve verimliliğe de göndermede bulunabilir.

169

KDGM yapılanması sürecinde, terörle mücadeleye ilişkin politika ve

stratejileri geliştirmek ile ilgili örgütler arasında koordinasyonu sağlamak amaçlarının(!)

dışında, ileriye dönük ve de kapsayıcı bir vizyon tanımlaması yapılmış değildir. Misyon

ve amaçlar, daha geniş bir perspektifte ve uzun vadeli bir öngörüyü ifade eden vizyon

tanımlamasının ardından belirlenmesi gereken ikincil öğelerdir. Asıl ve de belirleyici

olan vizyondur. Bu nedenle iç güvenlik alanında girişilen KDGM gibi önemli yeniden

yapılanma girişimlerinde, güçlü bir stratejik yönetim ve profesyonel bir değişim

yönetimi açısından, ana hatları kuvvetli bir şekilde çizilmiş ve içi bu hatlarla uyumlu ve

de kabul edilebilir misyon ve amaçlarla doldurulmuş uzun vadeli, kapsayıcı ve katılımcı

bir vizyonun ortaya konulması gerektiği düşünülmektedir.

ÇalıĢanları DeğiĢim Sürecine Katma Ve ÇalıĢanların Desteğini

Alma. Değişimden en çok etkilenenlerin, ki bunların başında örgüt çalışanları gelir,

değişime katkıda bulunmadığı takdirde değişimi uygulamanın zorlaşacağı konusunda

literatürde geniş çaplı söz birliği vardır(King ve Rodriguez, 1981; Guth ve MacMillan,

1986; Floyd ve Wooldridge, 1992; Armenakis, Harris ve Mossholder, 1993). Örgütsel

değişim hakkındaki bireysel algılamaları ve çalışanların tutumlarını etkileyen faktörleri

anlayıp yönetebilmek, değişim sürecini başarıyla yürütmeye olanak sağlayacaktır.

Ancak KDGM yapılanması sürecinde, iç güvenlik örgütlerinin yöneticilerinin

geniş kapsamlı bir perspektifte değişim sürecine katıldıklarına ilişkin bir bilgi

bulunmamaktadır. Aksine araştırmaya katılan toplam 204 kişi içinde tamamının KDGM

örgüt yapılanması sürecinde aktif olarak görev almadıkları anlaşılmıştır.

Ayrıca bu araştırmada değişim sürecine katılımın, değişime yönelik genel

tutum üzerindeki etkisi de araştırılmıştır. Elde edilen bulgular, iç güvenlik örgütlerinin

yöneticilerinin çoğunun, KDGM yapılanması sürecine aktif olarak katılmadığını ve bu

durumun, güvenlik yöneticilerinin değişime yönelik tutumlarını olumsuz anlamda

etkilediğini ortaya koymuştur.

Bu nedenle, örgütsel değişim literatürünün ortaya koyduğu şekilde, böylesine

önemli bir örgütsel değişim sürecinde, sürecin sağlıklı işlemesi ve kendinden beklenilen

sonuçları kısa zamanda doğurabilmesi için, mevcut güvenlik ve istihbarat örgütlerinin

170

yöneticilerinin görüşlerinin önemsenmesi, alınması ve mümkün olduğu ölçüde sürece

aktif olarak katılımlarının sağlanmasının yararlı olacağı düşünülmektedir.

Lider Ve DeğiĢim Ekibi. Başarılı örgütsel değişimler için en önemli

koşullardan biri, değişimi sürükleyecek bir lider kadronun varlığıdır. Kanter, Stein ve

Jick(1992:383) değişimin başından itibaren sürecin bilinçli bir lider tarafından

yürütülmesi gerektiğini, bu liderin örgüt içinden veya dışından olsun örgütle ilgili

herkesi, değişimin karşısında olmamaları, tersine yanında olmaları konusunda ikna

etmeye çalışması gerektiğini savunur.

KDGM örgüt yapılanmasında, sürecin önceki basamaklarında yer alan analiz,

değişim gereklerini ortaya koyma, değişim planlaması yapma, vizyon oluşturma ve

vizyonu tanıtma, çalışanları değişim sürecine katma ve çalışanların desteğini alma

aşamalarında görevlendirilmiş ve kamuoyuna tanıtılmış bir lider bulunmamaktadır.

Dolayısıyla değişimin bu çok önemli basamakları „Değişim Lideri‟ olmadan

atlatılmıştır. Bu durum, değişim yönetimi açısından doğru kabul edilebilecek bir

yaklaşım değildir. Üstelik burada eksik olan sadece değişim lideri değil, onunla beraber

değişim ekibidir de.

DeğiĢimi Ġzleme Ve Plan DeğiĢikliği Yapma. Değişim sürecinin bir

sonraki aşaması, değişimi izleme ve gerekiyorsa şayet plan değişikliği yapmadır. Buna

bir tür „dinamik plan‟ uygulaması da denilebilir. Planlar, geleceğe ilişkin varsayımlar ve

örgüt analizlerinden elde edilen veriler kullanılarak oluşturulurlar. Ancak hem örgütsel

çevrelerde beklenmeyen hızlı değişiklikler yaşanabilir ve hem de geleceğe ilişkin

varsayımlarda yanılmalar olduğu anlaşılabilir. Bu tür durumlarda planların yeniden ele

alınarak gözden geçirilmeleri gerekir. Bu görev, lider ve değişim ekibi tarafından

yürütülür. Bu aşamada, değişim olgusu hem örgüt içinden ve hem de örgüt dışından

objektif biçimde gözlenmelidir. Aksi takdirde değişim süreciyle ilgili gerçekçi

değerlendirmeler yapmak zorlaşır.

Örgüt içinden yapılacak gözlemler, vizyon doğrultusunda belirlenen amaçlara

ve hedeflere ne oranda yaklaşıldığının araştırılması şeklinde gerçekleştirilir. Örneğin

ABD İç Güvenlik Bakanlığı kurulmasıyla ilgili yeniden yapılanma sürecinde kullanılan

“Yeniden Yapılanma Planı”nda, belirli bir takvim çerçevesinde girişilecek değişim

171

basamakları açık olarak belirlenmiş olduğundan, bu tür somut değişim planlarına sahip

değişim süreçlerini izlemek ve değerlendirmek göreceli olarak daha kolaydır.

Türkiye‟deki yeni iç güvenlik yapılanmasında, belirlenmiş bir değişim takvimi

öngörülmemiş olduğundan, süreç içerisinde beklenilen hedeflere ne ölçüde varıldığının

örgüt içinde tespiti o kadar da kolay olmayacaktır.

Örgüt dışından yapılacak gözlemler, iç güvenlik hizmetinin müşterileri

konumunda bulunan toplumun bütünü üzerinde rahatlıkla yapılabilir. Kamuoyu

yoklamaları, paneller, toplantılar vs. bu amaca hizmet edecek bazı yöntemlerdendir.

Aynı zamanda, bu örgütlerin çıktıları olarak kabul edilecek, suç oranlarında azalmalar,

eylem öncesinde önlenebilmiş terörist saldırılar ve eylem sonrasında yakalanan

suçlulara ilişkin istatistikler de birer değerlendirme ve izleme aracı olarak pekala

kullanılabilir.

DeğiĢimin KurumsallaĢtırması Ve DeğiĢimi Kalıcı Kılma. Değişimle

amaçlanan, değişim unsurlarının örgüte kalıcı bir şekilde kazandırılmasıdır. Bunun için

ise, özel bir gayret ve bilinçli bir çaba gereklidir. Aksi takdirde değişim sürecinde

tanıştırılan yeni uygulamalar, belirli bir süre sonunda söner ve de kaybolur.

Kotter(1996), kısa dönemli kazanımların tanıtımının yapılmasını, gözle görülebilen, net

ve değişimle doğrudan ilişkili kazanımların örgütle paylaşılmasını, değişimin getirdiği

farklılıkların günlük işlemlerin içerisine yerleştirilmesini ve değişimle kazanılan

yeniliklerin örgüt kültürüne perçinlenmesi gerektiğine vurgu yapar.

Türkiye‟deki yeni iç güvenlik yapılanmasının değişim sürecinde de, öngörülen

değişikliklerin ve tanıştırılan yeni uygulamaların, ne ölçüde kabul gördüğü,

benimsendiği, örgüt çalışanları tarafından sahiplenildiği ve rutinleştirildiği konusunda

değişim yönetimi bağlamında titiz bir çalışma yapılmadığı takdirde, belirli bir süre

sonra önemini kaybetmesi ve tam olarak yerleşip kurumsallaşmadan yitirilmesi riski

bulunmaktadır.

Kurumsallaşma, kısa sürelerde gerçekleşmez. Çoğu zaman uzun dönemli

gözlemleri zorunlu kılar. Bu gözlem, değişim yöneticileri tarafından gerçekleştirilir.

Süreci hızlandırma adına örgüt çalışanlarına uyum sağlamaları için gerekli sürenin

tanınmaması, bambaşka sıkıntılara davetiye çıkarır. Bu nedenle değişim planlaması

172

aşamasında ve sonrasındaki çalışan davranışlarının değerlendirilmesi sonucunda,

gereken hallerde kurumsallaşma süresi uzatılabilir. Ancak bu süre hiçbir zaman, makul

boyutların dışına çıkmamalıdır. Makul sürenin ne olması gerektiği, değişim yönetimi

tarafından kararlaştırılır. Kurumsallaşma gerçekleştiğinde, değişim süreci fiilen

tamamlanmış olur.

7.2. Örgüt Yapılanmasına ĠliĢkin Sonuç ve Öneriler

Bu çalışma kapsamında ele alınan konularla ilgili yapılan araştırmalarda,

“Örgüt Yapılanması” bağlamında ulaşılan sonuçlar ve öneriler aşağıda sıralanmıştır:

Örgütün Faaliyet Alanının GeniĢ Tutulması. Bedük(2009:64),

müsteşarlığın kuruluş amacının “Terörle Mücadele” şeklinde belirlenerek, güvenlik

alanının bir kısmıyla sınırlandırılmasını eleştirir. Bu durumun güvenlik alanının, terörle

mücadele dışında kalan bölümünü açıkta bırakacağını öne sürer. Bedük(2009)‟un bu

eleştirisine katılmamak mümkün değildir. Çünkü bir yandan iç güvenlik hizmetleri

alanındaki koordinasyonsuzluktan ve işbirliği eksikliğinden söz edilirken, öte yandan

terörle mücadeleyi, iç güvenlik alanından bağımsız şekilde ele alarak üzerinde

çalışmanın ve yeni yapılanmayı sadece bu çerçeve ile sınırlamanın, iç güvenlik

yapılanmasında bütünleşmeye, komuta birliğine, koordinasyona ve etkinliğin

sağlanması amaçlarına hizmet etmeyeceği düşünülmektedir.

“İç Güvenlik Alanı” Tanımlamasının Yapılması. 5952 sayılı Kamu

Düzeni Ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat Ve Görevleri Hakkında Kanunda, “İç

Güvenlik Alanı” şeklinde bir tanımlama bulunmamaktadır. “İç Güvenlik Alanı”, hem

İçişleri Bakanlığı bünyesindeki İç Güvenlik Örgütleri‟ne ve hem de bakanlık dışında yer

alan İç Güvenlikle ilgili Örgütlere göndermede bulunmaktadır.

Hatırlanacağı gibi, 1947‟de çıkarılan 5066 sayılı yasa bakanlık içinde yer alan

“İç Güvenlik Örgütleri Arasındaki Koordinasyon Sorunu”na göndermede bulunurken,

5952 sayılı Kamu Düzeni Ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat Ve Görevleri

Hakkında Kanun, “İçişleri Bakanlığı dışındaki iç güvenlikle ilgili örgütler arasındaki

koordinasyon sorunu” na gönderme yapmaktadır. Yani biri tablonun bir yarısını, diğeri

ise öbür yarısını ele almaktadır. Oysa “İç Güvenlik Alanı” kavramı, her ikisini birden

173

içine almaktadır: Hem „iç güvenlik örgütlerini‟ ve hem de „iç güvenlikle ilgili örgütleri‟.

İç güvenlikte 11 Eylül sonrası ortaya çıkan yeni bir paradigmanın ürünü olan bu

kavram, hem daha kullanışlı hem de daha kapsayıcıdır.

“İç Güvenlikle İlgili Örgütler” Tanımlamasının Yapılması. 5952 sayılı

Kamu Düzeni Ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat Ve Görevleri Hakkında Kanunda,

„İç Güvenlikle İlgili Örgütler‟den söz edilmekle birlikte, bu örgütlerin hangileri olduğu

tanımlanmamıştır.

Ancak iç güvenlikle ilgili örgütler arasındaki koordinasyon amacıyla

oluşturulan Terörle Mücadele Koordinasyon Kurulu‟nun yapısına bakıldığında, bu

örgütlerin neler olduğunu dolaylı olarak anlamak mümkündür. Bu kurulda İçişleri

Bakanlığına bağlı iç güvenlik örgütleri dışında yer alan diğer örgütler: GKB, MİT

Müsteşarlığı, Adalet Bakanlığı ve Dışişleri Bakanlığı‟dır. Dolayısıyla yasanın mantığı

içerisinde „İç Güvenlikle İlgili Örgütler‟ bu örgütlerdir.

“İç Güvenlikle İlgili Örgütler”in Kapsamının GeniĢ Tutulması. Bir

önceki bölümde, 5952 sayılı Kamu Düzeni Ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat Ve

Görevleri Hakkında Kanunda, „İç Güvenlikle İlgili Örgütler‟in tanımlanmadığı, ancak

yasa metninden dolaylı olarak hangilerinin olduğunun anlaşıldığı belirtilmişti. Buna

göre bu örgütler: GKB, MİT Müsteşarlığı, Adalet Bakanlığı ve Dışişleri Bakanlığı idi.

Oysa devlet örgütüne bakıldığında, daha başka pek çok örgütün de doğrudan veya

dolaylı olarak iç güvenlik alanına dahil edilebileceği görülmektedir.

Bunlar içinde akla ilk gelenler: MGK Genel Sekreterliği, Ulaştırma Bakanlığı,

Enerji Bakanlığı, Gümrük Müsteşarlığı, Mali Suçları Araştırma Kurulu, Terörle

Mücadele Üst Kurulu, Terörizmle Mücadele Mükemmeliyet Merkezi, Başbakanlık

Güvenlik İşleri Genel Müdürlüğü ve hatta bir açıdan bakıldığında dolaylı olarak-terörle

mücadelede antipropaganda ve eğitim amaçlı- Milli Eğitim Bakanlığı ve Diyanet İşleri

Başkanlığı ve hatta özel kolluk niteliğindeki zabıtayı bünyesinde barındıran Belediyeler

ve ayrıca Özel Güvenlik Kuruluşlarının da „İç Güvenlikle İlgili Örgüt‟ olarak

tanımlanması mümkündür.

Tanımlamanın geniş tutulması, bakış açısına ve yaklaşımlara da zenginlik

katacaktır.

174

“Stratejik İstihbarat” Tanımlamasının Yapılması. 5952 sayılı Kamu

Düzeni Ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat Ve Görevleri Hakkında Kanunun

8.maddesine göre, terörle mücadele alanında oluşturulacak politika ve stratejiler ile

alınacak tedbirlere esas olmak üzere, ilgili birimlerden stratejik istihbaratın alınması ve

değerlendirilmesi amacıyla bir İstihbarat Değerlendirme Merkezi oluşturulmaktadır.

Merkezde yapılacak analiz ve değerlendirmeler ilgili birimlerle paylaşılacaktır.

Ancak daha önceki mevzuat metinlerinde tanımlanmamış olan ve yeni bir terim

olarak yasa metnine konulan bu kavramın, tam olarak neyi ifade ettiğinin

tanımlanmasına ihtiyaç vardır. Uygulayıcılar neyi „Stratejik İstihbarat‟ olarak

değerlendirip neyi bu şekilde değerlendirmeyecektir? Tanımlamadaki bu boşluğun,

uygulamayı güçleştiren ve hatta engelleyen bir faktör şeklinde belirmesinden endişe

edilmektedir.

Ġstihbarat Alanının, “Stratejik Ġstihbarat”la Sınırlandırılmaması.

Terörle mücadelede en önemli konuların başında, iyi bir istihbarat paylaşımının

yürütülmesi geldiğinden ve güvenlik ve istihbarat örgütlerinin ise, sahip oldukları

istihbaratı paylaşmaya alışık ve istekli olmadıklarından önceki bölümlerde söz edilmişti.

11 Eylül olaylarının perde arkasında, istihbarat örgütleri arasında istihbarat

paylaşımında yaşanan sıkıntılar olduğu, resmi raporlara da yansımıştı(U.S. Commission

on National Security/21st Century, 2001).

Bu durumda KDGM yapılanmasının, Türkiye‟deki istihbarat paylaşımına

yönelik çözümler içermesi beklenirken, istihbarat ve güvenlik örgütlerinden kendisine

sağlanacak olan istihbaratın niteliğinin, “stratejik istihbarat” adı altında tanımlanmamış

bir şekilde sınırlandırılması, örgütün işlevselliği ve terörle mücadele yapısının

güçlendirilmesi açısından uygun bir tercih olarak değerlendirilmemektedir. Bu nedenle,

yeni örgütün işlevselliğinin önünde bir engel olarak görülen “stratejik istihbarat”

sınırlandırmasının kaldırılmasının örgütün etkinliği açısından faydalı olacağı

düşünülmektedir.

ĠĢbirliği Alanının GeniĢletilmesi Ve ĠĢbirliği Yükümlülüğüne

Uymayanlarla Ġlgili Yasal Yaptırımlar Getirilmesi. İşbirliği konusunda, örgütün,

bakanlıklar ile diğer kurum ve kuruluşlarla işbirliği içinde çalışacağı ve bu kapsamda

175

müsteşarlık tarafından istenilen her türlü bilgi ve belge talebinin bakanlıklar ve

kurumlar tarafından gecikmeksizin yerine getirileceği düzenlenmiş olmakla birlikte,

istisnaların olup olmadığı düzenlenmemiş(Örneğin Devlet Sırları, Bireyin Aile ve Özel

Hayatına Dair Sırlar, Ticari Sırlar, vb.); özel kişilerin ve örgütlerin elindeki bilgiler

işbirliği kapsamına dahil edilmemiş; işbirliğine yanaşmama veya bilgi vermeme halinde

uygulanacak yaptırımın ne olduğu düzenlemede açıkça yer almamıştır.

KDGM‟nın kendisinden beklenilen aktif rolü üstlenebilmesi için, gerekli ve

yeterli imkanlarla donatılması gerekmektedir. Düzenlemedeki boşluklar, işleyişte

verimliliği düşürecektir.

Ġstihbarat Kanallarının GeniĢletilmesi Ve Özel KuruluĢların

Ġstihbarat Alanına Dahil Edilmesi. 5952 sayılı Kamu Düzeni Ve Güvenliği

Müsteşarlığının Teşkilat Ve Görevleri Hakkında Kanunun 8.maddesinin ikinci

fıkrasında, KDGM‟de toplanacak istihbari bilgilerin hangi örgütlerden geleceği isim

isim sayılmıştır. Bunlar: GKB, Dışişleri Bakanlığı, MİT Müsteşarlığı, Jandarma Genel

Komutanlığı, SGK ve EGM‟dür.

Bu düzenleme ile istihbarat kanalları sınırlandırılmış olmaktadır. Her ne kadar

bu düzenlemenin altında yatan temel mantık, mevcut durumda istihbaratla görevli

örgütleri bu merkeze yönlendirmek olsa da, bu örgütler dışında diğer bakanlıkların ve

kamu kuruluşlarının, yerel yönetimlerin ve özel sektör kuruluşlarının istihbarat olmasa

da, istihbarata yönelik bilgi akışını sağlamaları yönünde bir yapılanma göz ardı edilmiş

bulunmaktadır. Örneğin Ulaştırma Bakanlığı, bünyesindeki iletişim kuruluşları,

limanlar, havaalanları, istasyonlar ve ulaşım ağları sebebiyle, iç güvenliğe ilişkin bilgiye

sahip olma noktasında, önemli olanakları olan bir örgüttür.

Bu nedenle, KDGM bünyesinde oluşturulan İstihbarat Değerlendirme

Merkezi‟nin, Bakanlıklar ve diğer kamu örgütleri ile özel örgütlerden elde edilecek

istihbaratı, MİT veya diğer istihbarat örgütleri aracılığıyla değil de, bu birimlerden

doğrudan kendisine yönlendirmesi, yeni örgütün etkinliği ve istihbarat değerlendirme

konusundaki merkeziliği açısından daha uygun olacaktır.

176

Ġstihbarat Temininin Sağlanmasında Ek Tedbirler Alınması.

İstihbarat kanallarının yeterince çalışıp çalışmadığı, gerekli istihbarat bilgilerinin

zamanında İstihbarat Değerlendirme Merkezine ulaştırılıp ulaştırmadığı veya

KDGM‟nın baypas yapılıp yapılmadığı nasıl anlaşılacaktır? Ve şayet istihbarat kanalları

gereği gibi işlemiyorsa ne gibi önlemler alınacaktır?

Bu konuda, istihbarat kanallarının elde ettikleri iç güvenlikle ilgili istihbari

bilgileri, bilgiyi elde ettikleri andan itibaren, belirli ve makul bir süre içerisinde,

KDGM‟na iletmek zorunda oldukları, bu yükümlülüğüne aykırı hareket ettikleri

anlaşılan kişiler hakkında, Türk Ceza Kanunu‟na gönderme yapılması veya bu

konularda, 4483 sayılı Memurlar ve Diğer Kamu Görevlilerinin Yargılanması

Hakkındaki Kanun ve 2937 sayılı Devlet İstihbarat Hizmetleri Ve Milli İstihbarat

Teşkilatı Kanunu hükümlerinin uygulanmayacağı şeklinde bir takım önlemler

öngörülebilir.

Milli Güvenlik Kurulu Ve Terörle Mücadele Yüksek Kurulu Ġle

Olan ĠliĢkilerin Düzenlenmesi. KDGM yapılanması ile, “Terörle mücadeleye ilişkin

politika ve stratejiler geliştirmek ve bu konuda ilgili kurum ve kuruluşlar arasında

koordinasyonu sağlamak” görevi olan yeni bir örgüt kurulmaktadır. Bundan önce bu

görev, MGK‟nın tavsiyeleri doğrultusunda, Bakanlar Kurulu tarafından bizzat

yürütülmekteydi. Mevcut durumda, Milli Güvenlik Kurulu‟nun „politika belirleme ve

koordinasyonun sağlanması‟ konusundaki görevi ortadan kalkmamaktadır. MGK,

Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı gibi, terörle mücadele konusunda politika ve

stratejiler belirleme ve gerekli koordinasyonun sağlanması noktasında üstlendiği

görevine devam etmektedir. Bu durumda, aynı alanda faaliyet gösteren ve söz sahibi

olan iki örgüt ortaya çıkmaktadır: MGK ve KDGM.

Kuruluş amaçlarından birinin, iç güvenlik alanındaki koordinasyonsuzluğu

ortadan kaldırmak olan yeni örgütün, kendisiyle aynı işlevi yürüten bir diğer ve üst

kurul olan MGK ile arasındaki koordinasyon nasıl sağlanacaktır? KDGM‟nın üzerine

çalışıp ta karara bağladığı bir politika veya strateji konusunda, MGK‟nın bu kararın

öncesinde almış olduğu veya sonrasında alacağı aksi bir kararın nasıl bir tablo ortaya

koyacağı merak konusudur. Bu durumda KDGM,

177

MGK‟nın daha önce vermiş olduğu bir karar varsa zorunlu olarak o

karara katılmak, veya

MGK‟nın daha sonra vereceği bir karar karşısında, tutumunu ve kararını

gözden geçirerek MGK‟nın kararına uyum sağlamak zorunda mı kalacaktır?

Şayet her durumda KDGM, MGK‟nun belirlediği çizgide karar vermek

zorunda kalacaksa, bu yeni yapılanmanın anlamı ve faydası ne olacaktır?

Bu konuda KDGM, MGK‟nın sekretaryası konumuna mı düşecektir?

Bu belirsizliğin ve sakıncanın önüne geçebilmek için, yasal düzenleme

içerisinde, yeni örgütün MGK ile olan ilişkisinin açıkça ortaya konulması

gerekmektedir. „Terörle mücadeleye ilişkin politika ve stratejiler geliştirmek ve bu

konuda ilgili kurum ve kuruluşlar arasında koordinasyonu sağlamakla‟ görevlendirilen

yeni örgütün bu görevi bağımsız ve etkili bir şekilde yapabilmesi için, diğer örgütlerin

gölgesi altında bırakılmaması gerekmektedir. MGK toplantıları öncesinde KDGM‟nın

gündem hakkındaki görüş ve düşüncelerinin alınması ve kurula Kamu Düzeni ve

Güvenliği Müsteşarının dahil edilmesi, MGK kararlarıyla KDGM arasındaki olası

çatışmaların veya görüş ayrılıklarının önüne geçebilecektir.

MGK ile yaşanabilecek sıkıntının bir benzeri, KDGM ile „Terörle Mücadele

Yüksek Kurulu‟ arasında da söz konusudur. Bu kurul da terörle mücadele konusunda

gereken önlemleri almak ve Bakanlar Kurulu‟na önerilerde bulunmakla görevlidir. Bu

kurulun da, KDGM bünyesinde oluşturulan Terörle Mücadele Koordinasyon Kurulu ile

olan ilişkisi, varsa eğer aralarındaki görev ve işlev farklılıkları açıkça ortaya

konulmalıdır.

“Terörle Mücadele Koordinasyon Kurulu”nun GeniĢletilmesi Veya

“Ġç Güvenlik DanıĢma Kurulu”nun OluĢturulması. Tıpkı istihbarat alanında olduğu

gibi, politika ve strateji belirleme noktasında da, yelpazenin mümkün olduğu kadar

geniş tutulması ve toplumun bu her kesimini yakından ve de derinden etkileyen „terör

ve güvenlik‟ konusunda kararların alınması ve yol haritasının belirlenmesinde,

toplumun farklı kesimlerine yer ve söz verilmesinin yararlı ve hatta gerekli olduğu

düşünülmektedir.

178

Bunlar arasında, Üniversiteler, Strateji Merkezleri, Sivil Toplum Kuruluşları,

Özel Sektör, Yerel Yönetimler ve Medya Kuruluşları sıralanabilir. Bu kurul, Terörle

Mücadele Koordinasyon Kurulu‟nun yanında, „İç Güvenlik Danışma Kurulu‟ olarak da

görev yapabilir.

Operasyonel Yönünün BulunmayıĢı. Yeni yapılanmanın çok dikkat

çeken bir yönü de, „güvenlik birimlerince yürütülen operasyonel faaliyetlerin‟ yeni

Müsteşarlığın görev alanı dışında bırakılmasıdır. Halbuki güvenlik faaliyetlerinin çok

önemli bir ayağı ve onu diğer kamusal hizmetlerden ayıran en önemli işlevlerinden biri,

zor kullanma ve operasyon yapma fonksiyonudur. „Operasyon faaliyetleri‟, iç güvenlik

örgütleri tarafından yürütülen planlama, strateji belirleme, lojistik ve istihbarat gibi

süreçlerin son halkasıdır. Bu halka tamamlanmadan, güvenlik örgütlerinin başarıya

ulaşması mümkün değildir.

Burada anlaşılan, KDGM‟nın iç güvenlik alanının sadece politika ve strateji

geliştirme alanında yer alması, bunun ötesine geçmesinin ise istenmediğidir. Halbuki,

her ne kadar kanun tasarısında açıkça vurgulanmamış olsa da, yeni yapılanmanın temel

amacı tıpkı ABD‟deki İç Güvenlik yeniden yapılanmasında olduğu gibi, “Ülke içinde

terörü önlemek ve güvenliği sağlamak”tır. Operasyon ayağı sakat bırakılan veya hiç

olmayan bir iç güvenlik üst yapılanmasının çalışmalarının, kendi alanındaki(strateji

belirleme, istihbarat, vb.) performansına uygun bir operasyonel süreç izlenmediği

takdirde, yukarıda belirtilen temel amaca ulaşılması, pek de mümkün olamayacaktır.

Dolayısıyla oluşturulan örgütün başarısı, başka örgütlerin inisiyatifine ve de eline

bırakılmış olacaktır.

Tersine, ABD‟deki iç güvenlik yapılanması sürecinde hazırlanan „National

Commission on Terrorist Attacks Upon the United States‟(2002:399) adlı raporda,

devlet örgüt yapılanmasında önerilen ciddi değişiklikler arasında, “İstihbarat ile

operasyonel planlamayı birleştirmek” yer almaktaydı. 2005 yılında yapılan ikinci

gözden geçirmede, örgütün bünyesine katılan “Operasyonların Etkinliğini Arttırma ve

Koordinasyon Birimi”, ortak operasyonlar yürütmek, olay yönetimi faaliyetlerini

koordine etmek ve istihbaratı acil eyleme dönüştürebilmekle görevli kılınmıştır.

179

Özel Olarak Ġç Güvenlikten Sorumlu Bir Bakanlığın Kurulması.

9/11 sonrasında ABD‟de iç güvenlik yapılanması alanında girişilen yeniden

yapılanmanın gerekçelerine bakıldığında, bu gerekçelerin en başında, tek görevi iç

güvenlik olan bir örgütün bulunmayışı yer almaktaydı. Bu durum, yaşanan

olumsuzlukların örgütsel anlamdaki temel sorumlusu olarak görüldü ve bu nedenle tek

görevi iç güvenlik olan merkezi bir örgütün kurulmasına girişildi.

Türkiye‟de, iç güvenlikten sorumlu ana örgüt İçişleri Bakanlığı olmakla

birlikte, bu örgütün iç güvenlik dışında da iller idaresi, mahalli idareler, dernekler, nüfus

ve vatandaşlık işleri gibi pek çok farklı alanda görev ve sorumluluklarının bulunduğu

bilinmektedir. Bu açıdan bakıldığında, ABD‟deki yapılanmanın temel gerekçesi olan iç

güvenlikten sorumlu tek bir örgüt çatısı kurma düşüncesinin, Türkiye‟deki KDGM

yapılanması girişimde yer almadığı dikkati çekmektedir.

Bu noktada, 1947 tarihli İçişleri Bakanlığı bünyesinde ikinci bir müsteşarlık

kurulmasını öngören 5066 sayılı yasanın gerekçesini hatırlamakta yarar vardır. Bu

yasanın gerekçesinde, İçişleri Bakanlığı‟ndaki mevcut müsteşarlığın bakanlığın diğer

önemli ve çeşitli konuları ile meşgul olmasından ötürü, güvenlik işleriyle yeterince

uğraşma imkanı bulamadığı yer almaktadır. Buradan hareketle, özel olarak güvenlik

işleriyle meşgul olmak üzere bir güvenlik müsteşarlığı kurulması yoluna gidildiği

belirtilmektedir(TBMM, 1947).

Bu yaklaşımın, şaşırtıcı bir şekilde ABD‟deki 9/11 sonrasında girişilen iç

güvenlik yeniden yapılanmasının gerekçesiyle örtüştüğü görülmektedir. Türkiye‟de

bundan 60 kadar yıl önce belirlenen ve 2000‟li yıllara gelindiğinde, ABD‟nin de

gündemine alarak buradan hareketle iç güvenlik yapılanmasına gittiği, “özel olarak iç

güvenlikten sorumlu bir örgüt” düşüncesinin dikkate alınarak, Türkiye‟deki iç güvenlik

yeniden yapılanmalarına yön vermesi beklenmektedir.

7.3. Bu ÇalıĢmanın Literatüre Katkısı Üzerine TartıĢmalar

“Değişim Yönetimine İlişkin Sonuç ve Öneriler” başlığı altında geniş olarak

tartışıldığı gibi, KDGM‟nın örgütsel yapılanması sürecinde, değişim yönetimi

yaklaşımlarından yeterince yararlanılmadığı anlaşılmaktadır. Bu durumun, değişim

180

yönetimi literatürü yaklaşımlarına paralel bir şekilde, örgüt çalışanlarının değişime

yönelik tutumları üzerinde olumsuz yönde bir etkisinin olduğu, bu araştırma sonucunda

ortaya çıkmış bulunmaktadır.

Yapılan alan araştırmasında, örgüt çalışanlarını bilgilendirme, görüşlerine

başvurma ve katılımlarına imkan vermenin, değişime yönelik genel tutum üzerinde

olumlu yönde bir etkisinin olduğu görülmüştür. Yani örgüt çalışanlarına bilgilendirme

yapılması, onların görüşlerine başvurulması ve değişim sürecine katılmalarına imkan

sağlanması halinde, değişme yönelik tutumlarının olumlu; bilgilendirme yapılmaması,

görüşlerine başvurulmaması ve katılımlarına imkan sağlanmaması halinde ise değişme

yönelik tutumlarının olumsuz olması beklenecektir.

Benzer şekilde iç güvenlik yöneticilerinin, istihbaratın tek merkezde

toplanmasına yönelik tutumlarıyla, istihbarat paylaşımına yönelik tutumlarının da,

düzenlemeye yönelik genel tutum üzerinde pozitif yönde bir etkisinin olduğu

anlaşılmıştır.

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanması alanında girişilen ve üzerinde büyük

beklentilerin yeşerdiği böylesine önemli bir değişim girişiminin başarısı için

araştırmada ulaşılan sonuçlar doğrultusundaki öneriler; değişim yönetimi

yaklaşımlarından mümkün olduğunca yararlanılması, Türkiye‟de konuyla ilgili olarak

değişik zamanlarda yapılmış resmi-özel çalışmaların gözden geçirilmesi ve

faydalanılması, 9/11 sonrası başta ABD olmak üzere dünyada beliren yeni iç güvenlik

paradigmasının neleri içerdiğinin titiz bir şekilde analiz edilmesi, strateji ve politika

belirlemeden istihbarat elde etmeye kadar bir çok konuda, demokratik kültürün bir

gereği ve etkinliği arttırmanın bir yolu olarak toplumun her kesiminden destek ve katkı

sağlanması ve toplumun iç güvenlik yapılanması alanına dahil edilmesi şeklinde

özetlenebilir.

Araştırmada yaşanan en önemli kısıtlardan biri, iç güvenlik örgütlerinin katı

hiyerarşik, şeffaf olmayan ve öz eleştiriye kapalı yapılarından ötürü, örgüt çalışanlarının

tutumlarını ortaya koymada yaşadıkları çekinceler olmuştur. Bununla bağlantılı bir

diğer önemli kısıt da, bu örgütlerin çalışanları üzerinde resmi kanallardan tutum

181

araştırması yapılmasının zorlukları olmuştur. Verilerin toplanması çoğu zaman birer bir

iletişim şeklinde gerçekleştirilmiş ve bu nedenle de sınırlı sayıda kalmıştır.

Türkiye‟nin iç güvenlik yapılanmasındaki değişim ihtiyacı alanında bundan

sonra girişilecek akademik çalışmaların, bu araştırmada yaşanan söz konusu kısıtları bir

şekilde aşarak daha çok sayıdaki örgüt çalışanları üzerinde uygulanması, ulaşılacak

sonuçların güvenilirliklerini de arttıracaktır. Bu ise, iç güvenlik örgüt yönetimlerinin, bu

örgütlerin çalışmalarına katkıda bulunacak bilimsel çalışmaları desteklemeleri halinde

mümkün olabilir. KDGM‟nın bu konuda araştırmalar yapma, yaptırma ve bu alandaki

bilimsel çalışmaları destekleme görevi de olduğuna göre(Resmi Gazete,

04.03.2010:Madde 9), bu tür akademik çalışmaların bundan böyle daha rahat

yapılabileceği tahmin edilmektedir.

Bu araştırmanın, değişim yönetimi yaklaşımlarının, Türkiye‟nin iç güvenlik

yapılanması alanında uygulanması bakımından bir ilk olma niteliği taşıdığı, bu yönüyle

de literatürdeki önemli bir boşluğu dolduracağı beklenmektedir. Ayrıca, Türkiye‟nin iç

güvenlik alanında girişilen ve girişilecek örgütsel yeniden yapılanma ve değişim

girişimlerine ve mevcut yapının geliştirilmesine de ışık tutması ve hizmet etmesi ümit

edilmektedir.

182

KAYNAKÇA

Abrahamson, E. (2000), “Change without pain”, Harvard Business Review, c.78, S.4,

ss.75–79.

Ackerman, L. S. (1982), “Transition management: An in-dept look at managing

complex change.”, Organizational Dynamics, c.11, S.1, ss. 46-66.

Akman, N. (1988), “Yönetim sistemlerinde iç güvenlik hizmetleri ve jandarma „diğer

ülkelerde iç güvenlik kuruluşları ile Türk ve Fransız idari sistemlerinde

jandarmanın mukayeseli incelemesi”, Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

Allen, A. F. & C. Kraft (1984), “Transformations that last: A cultural approach”,

Transforming Work, Derl.: John, D. & A. Adams, (VA: Miles River Press),

ss.36-55.

Alvesson, M. (1987), “Organizations, culture and ideology.”, International Studies of

Management and Organization, c.17, S.3, ss.4-18.

Armenakis, A. A. & A. G. Bedeian (1999), “Organizational change: a review of theory

and research in the 1990‟s”, Journal of Management, c.25, S.3, ss. 293–330.

Armenakis, A. A., S. G. Harris, K. W. Mossholder (1993), “Creating readiness for

organizational change”, Human Relations, c.46, S.6, ss. 681–704.

Ashford, S. J. (1988), “Individual Strategies for coping with stres during organizational

transitions”, Journal of Applied Behavioral Science, c.24, S.1, ss.19-36

Aydın (2000), “Polisin Organizasyon Yapısı ve Yönetim Sisteminde Postmodern

Değişim”, Türk İdare Dergisi, S.427, Haziran 2000

Baker, E. (1980), “Managing organizational culture”, Management Review, c.69, S.7,

ss.8-13.

183

Bal, İ. (2006), “Küresel Çağ: Güvenlik, Tehdit ve İstihbaratın Değişen Seyri”,

Cumhuriyet Strateji, 9 Ocak 2006.

Bal, İ. (2008), “Terörle Savaş mı? Türkiye-ABD Karşılaştırması”, İdarecinin Sesi,

S.130, Kasım-Aralık 2008.

Balcı, A. (2003), “Kamu yönetiminde hesap verebilirlik anlayışı”, Kamu Yönetiminde

Çağdaş Yaklaşımlar, Derl.: Balcı, A., A. Nohutçu, N. K. Öztürk, B. Coşkun,

(Ankara: Seçkin Yayınları), ss.115-133.

Balogun, J. & V. Hailey (2004), Exploring Strategic Change, Harlow: FT Prentice Hall.

Barchan, M. (2006), “Humanity in a merger”, T+D, c.60, S.2, ss.16-16.

Barlett, D. L. & B. S. James (2004), “Who left the door open?”, Time, September 20,

c.164, S.12, ss.51-66.

Barzelay, M. (1992), Breaking Through Bureaucracy: A New Vision For Managing İn

Government, Berkley: University of California Press.

Bate, P. (1994), “Strategies for cultural change. Oxford: Butterworth-Heinemann”,

Managing organizational change: A multiple perspective approach, Derl.:

Palmer, I., R. Dunford & G. Akin, New York: McGraw-Hill

Bedük, S. A. (2009), “Kamu Düzeni ve Müsteşarlığı Üzerine Bazı Notlar”, İdarecinin

Sesi, S.134, ss.62-66.

Beer, M. & N. Nohria (2000), Breaking the Code of Change (2.Basım), Boston MA:

Harvard Business School Press.

Beer, M., R. A. Eisenstat, A. Russell, B. Spector (1990), “Why change programs don‟t

produce change”, Harvard Business Review, c.68, S.6, ss.158–166.

Bernerth, J. (2004), “Expanding our understanding of the change message”, Human

Resource Development Review, c.3, S.1, ss. 36–52.

184

Bernick, C. L. (2001), “When your culture needs a makeover”, Harvard Business

Review, c.79, S.6, ss.53-61.

Best, R. A., (2003), U.S. Intelligence and Policymaking: The Iraq Experience,

Washington, DC: Congressional Research Service, Library of Congress.

Bridges, W. (1991), Managing Transitions: Making the Best of Change, Reading, MA:

Addison-Wesley Publishing Company, Inc.

Brown, S. L. & K. M. Eisenhardt (1997), “The art of continuous change: linking

complexity theory and timepacedevolution in relentlessly shifting

organizations”, Administrative Science Quarterly, c.42, S.1, ss.1–34.

Buchanan, D. & D. Boddy (1992), The Expertise of the Change Agent, London:

Prentice Hall.

Buchanan, D., T. Claydon, M. Doyle (1999), “Organisation development and change:

the legacy of the nineties”, Human Resource Management Journal, c.9, S.2,

ss.20–37.

Burke, W. & W. Trahant (2000), Business Climate Shifts (2.Basım), Boston, MA:Price

Waterhouse Coopers.

Burke, W. W. (2008), Organization change: Theory and practice(1.Basım), Thousand

Oaks, CA: Sage Publications.

Burnes, B. (2004), Managing Change: A Strategic Approach to Organisational

Dynamics(4.Basım), Harlow: Prentice Hall.

Burnes, B. (2005), “Complexity theories and organizational change”, International

Journal of Management Reviews, c.7, S.2, ss.73-90.

Büyüköztürk, Ş. (2002), Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı(2. Basım), Ankara:

Pegem Yayıncılık.

185

Cameron, K.S. & R. E. Quinn (1999), Diagnosing and changing organizational culture,

Reading, MA: Addison-Wesley.

Casile, M. & A. Davis-Blake (2002), “When accreditation standards change: factors

affecting differential responsiveness of public and private organisations”,

Academy of Management Journal, c.45, S.1, ss. 180–195.

Cerrah, İ. (2006), “İç Güvenlik Yönetiminde Demokratikleşme”, İçişleri Bakanlığı,

İnsan Hakları Bağlamında Mülki İdarelerinin Kolluk Denetim ve Gözetim

Projesi 4. Faz Eğitimi Seminer, 28 Mayıs-29 Haziran, Patalya Otel,

Kızılcahamam.

Cerrah, İ. (2008), “Polis etiği nedir?”, Avrupa Polis Etiği Kuralları ve Türkiye‟de

Güvenlik Personelinde Mesleki Sosyalleşme, Tesev Yayınları, ss.16-21.

Cerrah, İ. & M. B. Eryılmaz (2001), Güvenlik Personeli için Referans Kitabı: Avrupa

Polis Etiği Yönetmeliği ve Açıklayıcı Notlar, Ankara: 72 Tasarım Ltd. Sti.

Coch, L., & J. R. P. French (1948), “Overcoming resistance to change”, Human

Relations, c.1, S.4, ss.512 – 532.

Covin, T. J. & R. H. Kilmann (1990), “Participant perceptions of positive and negative

influences on large-scale change”, Group & Organization Management,

c.15, S.2, ss.233-248.

Crank, J. P. ve M. A. Caldero (2000), Police Ethics: The Corruption of Noble Cause

(1.Basım), Cincinati: Anderson Publishing Co.

Crenshaw, M. (2000), “The Psychology of Terrorism: An Agenda for the 21st Century”,

Political Psychology, c.21, S.2, ss.405-420.

Cummings, T. & C. Worley (1997), Managing change, Organizational development

and change (7.Basım), Cincinnati: South-West College Publishing.

186

Çapar, S. (2008), Avrupa Ülkelerinde Polisin Hesap Verebilirliği, İdarecinin Sesi,

S.130, ss.124-130.

Çelik, K. (2003), “E-Devlet ve Yeniden Yapılanma”, Belediye Dergisi, c.10, S.5-6,

Ankara.

Çınar, B. (1997), Devlet Güvenliği, İstihbarat ve Terör, Ankara: SAM Yayınları.

Çora, A. N. (2004), Kürt Sorunun Geleceği (1.Basım), İstanbul: Q-Matris Yayınları.

De Wit, B. & R. Meyer (2005), Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to

Create Competitive Advantage (2. Basım), London: Thomson Learning.

Dekker, S. W. A. & W. B. Schaufeli (1995), “The effects of job insecurity on

psychological health and withdrawal: A longitudinal study”, Australian

Psychologist, c.30, S.1, ss.57-63.

DHS(Department of Homeland Security) (2002a), Proposal to Create the Department

of Homeland Security, June 2002,

http://www.dhs.gov/xabout/history/publication_0015.shtm,

(Erişim:18.12.2009).

DHS(Department of Homeland Security) (2002b), Homeland Security Act of 2002,

http://www.dhs.gov/xabout/laws/law_regulation_rule_0011.shtm,

(Erişim:18.12.2009).

DHS(Department of Homeland Security) (2002c), Reorganization Plan, November

2002, http://www.dhs.gov/xlibrary/assets/reorganization_plan.pdf,

(Erişim:18.12.2009).

DHS(Department of Homeland Security) (2002d), National Strategy for Homeland

Security, Washington, DC: U.S. Government Printing Office,

http://www.dhs.gov/xabout/history/publication_0005.shtm, (Erişim,

26.12.2009).

http://www.dhs.gov/xabout/history/publication_0015.shtm

http://www.dhs.gov/xabout/laws/law_regulation_rule_0011.shtm

http://www.dhs.gov/xlibrary/assets/reorganization_plan.pdf

http://www.dhs.gov/xabout/history/publication_0005.shtm

187

DHS(Department of Homeland Security) (2005), Department Six-point Agenda,

Washington, D.C., Temmuz 2005.

http://www.dhs.gov/xabout/history/editorial_0646.shtm,

(Erişim:26.12.2009).

DHS(Department of Homeland Security) (2007), History,

http://www.dhs.gov/xabout/history/, (Erişim:26.12.2009).

DHS(Department of Homeland Security) (2008), Brief Documentary History of the

Department of Homeland Security 2001 – 2008,

http://www.dhs.gov/xlibrary/assets/brief_documentary_history_of_dhs_200

1_2008.pdf, (Erişim:12.12.2009).

Desouza, K. C., & T. Hensgen (2003), “Semiotic Emergent Framework to Address the

Reality of Cyberterrorism”, Technological Forecasting and Social Change,

c.70, S.4, ss. 385-396.

Deutch, J. (1997), “Terrorism”, Foreign Policy, c.108, ss. 10-24.

Dilmaç, S., & M. Erkan (2006), Devlet Güvenliği Terörizm ve İstihbarat (1.Basım),

Ankara: EGM Yayınları.

DiMaggio, P. & W. Powell (1991a), “The iron cage revisited: institutional isomorphism

and collective rationality”, The New Institutionalism in Organisational

Analysis, Derl.: W. Powell & P. DiMaggio, (Chicago and London: The

University of Chicago Press), ss. 63–82.

DiMaggio, P. & W. Powell (1991b), “Introduction”, The New Institutionalism in

Organisational Analysis, Derl: W. Powell & P. DiMaggio, (Chicago and

London: The University of Chicago Press), ss. 1–40.

DPT(Devlet Planlama Teşkilatı) (1979), IV. Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara.

DPT(Devlet Planlama Teşkilatı) (1985), V. Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara.

http://www.dhs.gov/xabout/history/editorial_0646.shtm

http://www.dhs.gov/xabout/history/

http://www.dhs.gov/xlibrary/assets/brief_documentary_history_of_dhs_2001_2008.pdf

http://www.dhs.gov/xlibrary/assets/brief_documentary_history_of_dhs_2001_2008.pdf

188

DPT(Devlet Planlama Teşkilatı) (1990), VI. Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara.

DPT(Devlet Planlama Teşkilatı) (1996), VII. Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara.

DPT(Devlet Planlama Teşkilatı) (2001a), VIII. Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara.

DPT(Devlet Planlama Teşkilatı) (2007a), IX. Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara.

DPT(Devlet Planlama Teşkilatı) (2001b), “Güvenlik hizmetlerinde etkinlik özel ihtisas

komisyonu raporu”, Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara.

DPT(Devlet Planlama Teşkilatı) (2007b), “Adalet Hizmetleri ve Güvenlik”, Dokuzuncu

Beş Yıllıık Kalkınma Planı, Ankara.

Duck, J. (2001), The Change Monster: The Human Forces That Fuel Or Foil Corporate

Transformation And Change (1.Basım), New York: Crown Business

Dunne, T. (2002), “After 9/11: What Next for Human Rights”, International Journal of

Human Rights, c.6, S.2, ss.93-103.

Dunphy, D. C. & D. Stace (1993), “The strategic management of corporate change”,

Human Relations, c.46, S.8, ss. 905–920.

Dunphy, D. C. (1981), Organizational Change By Choice, Sydney: McGraw-Hill.

Dündar, A. N. (1993), “Osmanlı yönetiminde 78, cumhuriyet döneminde 70 yılı geride

bırakan bir teşkilat: polis teşkilatı”, Türk İdare Dergisi, S.401, ss. 213-214.

Dündar, A. N. (1996), “İç Güvenlik Yönetiminde Yeniden Yapılanma”, Polis Dergisi,

S.6, ss.5-10.

Erkmen, S. (2001), “11 Eylül 2001: Terörizmin Yeni Miladı”, Stratejik Analiz Dergisi,

Ekim 2001, S.18, ss. 5.

Floyd, S. W. & B. Wooldridge (1992), “Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle

management‟s strategic role”, Academy of Management Executive, c.8, S.4,

ss.47-57.

189

Gaertner, K. N. (1989), “Winning and losing: understanding managers‟ reactions to

strategic change”, Human Relations, c.42, S.6, ss. 527–546.

Gagliardi, P. (1986), “The creation and change of organizational cultures: A conceptual

framework”, Organization Studies, c.7, S.2, ss.117-134.

Golembiewski, R. T. (1979), “Macro-level interventions and change-agent strategies”,

Approaches To Planned Change (2.Basım), Derl.: R.T. Golembiewski,

(New York: Marcel Dekker).

Gordon, J. R. (1996), Organizational Behavior (5.Basım), USA: Prentice-Hall.

Göker, M. (1996), 2000‟li Yıllarda Kamu ve Özel Sektörde Yeniden Yapılanma,

İstanbul: Tügiad Yayınları

Gözler, K. (2002), İdare Hukuku Dersleri(Dördüncü Basım), Bursa: Ekin Yayınevi.

Greenwood, R. & C. Hinings (1996), “Understanding radical organizational change:

Bringing together the old and the new institutionalism”, Academy of

Management Review, c.21, S.4, ss.1022-1054.

Griffith, J. (2002), “Why change management fails”, Journal of Change Management,

c.2, S.4, ss.297-304.

Gürülkan, Ö. (1986), Türkiye‟de Kamu Düzeninin Korunması, İstanbul:1986.

Guth, W. D. & I. C. MacMillan (1986), “Strategy implementation versus middle

management self-interest”, Strategic Management Journal, c.7, S.4, ss.

313–327.

Gül, S. K. (2008), “Kamu Yönetiminde Ve Güvenlik Hizmetlerinde Hesap

Verebilirlik”, Polis Bilimleri Dergisi, c.10, S.4, ss.71-94.

Günday, M. (2002), İdare Hukuku, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi

190

Güneş, A. F. (2008), “İç Güvenliği Sağlamak Huzuru Korumak”, İdarecinin Sesi,


Hammel, M. & J. Champy (1993), Reengineering The Corporation: A Manifesto For

Business Revolution, New York: Harper Business.

Harrison, M. I. & Shirom, A. (1999), Organizational Diagnosis And Assessment:

Bridging Theory And Practice, Thousand Oaks: CA: Sage.

Higgs, M. & D. Rowland, (2000), “Building Change Leadership Capability: The Quest

for Change Competence”, Journal of Change Management, c.1, S.2, ss.116–

130.

Hirschhorn, L. (2002), “Champaigning for change”, Harvard Business Review, c.80,

S.7, ss.98-104.

Hoffman, B. (1998), Inside Terrorism(1.Basım), New York: Columbia University Press.

Howard, B. (2005), U.S. Homeland Security: A Referense Handbook, California: ABC-

CLIO.

Ingstrup, O. & P. Crookall (1998), The Three Pillars Of Public Management: Secrets Of

Sustained Cuccess, Kingston: McGill-Queen‟s University Press.

Isabella, L. A. (1990) “Evolving Interpretations as a change unfolds: how managers

construe key organizational events”, Academy of Management Journal,

c.33, S.1, ss.7-41.

Jick, T. (1995), “Accelerating change for competitive advantage”, Organizational

Dynamics, c.24, S.1, ss.77-82.

Judson, A. (1991), Changing Behavior İn Organizations: Minimizing Resistance To

Change, Cambridge: MA: Basil Blackwell.

Kahn, D. (2006), “The Rise of Intelligence”, Foreign Affairs, c.85, S.5, ss.125-134.

191

Kalkandelen, A. H. (1997), Örgütlerde Yeniden Yapılanma ve Norm Kadro, Ankara:

Anı Yayınları

Kanter, R. M. (1983), The Change Masters, New York: Simon & Schuster.

Kanter, R. M., B. A. Stein, T. D. Jick (1992), The Challenge of Organisational Change:

How Companies Experience it and Leaders Guide it, New York: The Free

Press.

Katzenbach, J. R., & D. K. Smith (1993), The Wisdom Of Teams: Creating The

Highperformance Organization (1.Basım), Boston, MA: Harvard Business

School Press.

Kesterson, R. & S. Broome (2005), “Islands of change”, T+D, c.59, S.7, ss.48-50.

Kettl, D. F. (2003), “Contingent coordination: practical and theoretical puzzles for

homeland security”, The American Review of Public Administration, c.33,

S.3, ss.253–277.

Kiel, L. D. (1994), Managing Chaos And Complexity In Government: A New Paradigm

For Managing Change, Innovation, And Organizational Renewal, San

Francisco, CA: Jossey-Bass.

Kim, W. C. & R. Mauborgne, (1999), “Creating new market space”, Harvard Business

Review, c.77, S.1, ss.83-93.

King, W. R. & J. I. Rodriguez (1981), “Participative design of strategic decision support

systems: an empirical assessment”, Management Science, c.27, S.6, ss. 717–

726.

Kopar, A. (1999), “Coğrafi bilgi sistemlerinin askeri uygulamaları ve iç güvenlik

harekatı kavramı”, Doktora Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen

Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

192

Korsgaard, M. A., D. M. Schweiger, H. J. Sapienza, (1995), “Building commitment,

attachment and trust in strategic decision-making teams: the role of

procedural justice”, Academy of Management Journal, c.38, S.1, ss. 60–84.

Kotter, J. P. (1990), A Force for Change: How Leadership Differs from Management,

New York: Simon & Schuster.

Kotter, J. P. (1995), “Leading change: why transformation efforts fail”, Harvard

Business Review, c.73, S.2, ss.11–16.

Kotter, J. P. (1996), Leading Change, Boston: Harward Business School Press.

Kotter, J. P. & L. A. Schlesinger (1979), “Choosing strategies for change”, Harvard

Business Review, c.86, S.7, ss.106-114.

Kotter, J. & D. Cohen (2002), The heart of change(1.Basım), Boston, MA:Harvard

Business School Press.

Kök, H. (2008), “İç Güvenlikte Yeniden Yapılanma Gerekli midir?”, İdarecinin Sesi,


Köseli, M. (2009), “Terörle Mücadelede İstihbaratın Rolü”, Polis Bilimleri Dergisi,

c.11, S.2, ss.51-72.

Larson, P. & A. Coe (1999), Managing change:The evolving role of top public servants,

London:Commonwealth Secretariat.

Lau, C. M., & R. W. Woodman (1995), “Understanding organizational change: A

schematic perspective”, Academy of Manegment Journal, c.38, S.2, ss. 537-

554.

Leahy, P. (2002), The Homeland Security Department Act, Washington, DC.: Office of

Senator Leahy.

Lewin, K. (1947), “Frontiers in group dynamics”, Human Relations, c.1, S.1, ss. 5–41.

193

Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science, New York: Harper & Row.

Lewin, K. (1952), Field Theory in Social Sience, London: Tavistock Publications.

Lines, R. (2004), “Influence of participation in strategic change: resistance,

organizational commitment and change goal achievement”, Journal of

Change Management, c.4, S.3, ss.193–215.

Lippitt, G. L. (1993), “Models of organizational change”, Handbook Of Organizational

Consultation, Derl.: R.T. Golembiewski, (New York: Marcel Dekker),

ss.501-508.

Maddi, S. & D. Khoshaba, (2005), Resilience At Work: How To Success No Matter

What Life Throws At You, New York: American Management Association.

March, J. G. (1991), “Exploration and exploitation in organizational learning”,

Organization Science, c.2, S.1, ss. 71–87

McConnell, M. (2007), “Overhauling Intelligence”, Foreign Affairs, c.86, S.4, ss.49-59.

McLagan, P. A. (2002), “Success with change”, T+D, c.56, S.12, ss. 44-53.

Meyer, J. & B. Rowan (1992), “The structure of educational organizations”, Derl.: J.

Meyer & R. Scott, Organizational Environments Ritual and Rationality,

(Beverly Hills, CA: Sage), ss. 71–98

Meyerson, D. & J. Martin (1987), “Culture Change: An integration of three different

views”, Journal of Management Studies, c.24, S.6, ss.623-647.

Miller, K. I. & P. R. Monge (1985), “Social information and employee anxiety about

organization change”, Human Communication Research, c.11, S.3, ss.365-

386.

Miller, V. D., J. R. Johnson, J. Grau (1994), “Antecedents to willingness to participate

in a planned organizational change”, Journal of Applied Communication

Research, c.22, S.1, ss.59 – 80.

194

Morgan, J. & B. Brightman (2001), “Leading organizational change”, Career

Development International, c.6, S.2, ss.111-118.

Mueller, L. & S. Robert (2006), “The Art of Information”, Vital Speeches Of The Day,

New York: May 2006, c.72, S.14/15, ss.434-436.

Murphy, S. D. (2002), “Terrorist Attacks on World Trade Center and Pentagon”, The

American Journal of International Law, c. 96, S.1., ss. 237-255.

Nadler, D. A. & M. L. Tushman (1989), “Organizational frame bending: Principles for

managing reorientation”, Academy of Management Executive, c.3, S.3,

ss.194-204.

Nadler, D. A. & M. L. Tushman (1990), “Beyond the charismatic leader: Leadership

and organizational change.”, California Management Review, c.32, S.2,

ss.77-97.

Nadler, D. A. (1988), Organizational frame-bending: types of change in the complex

organization, Corporate Transformation, Derl.: Kilmann, R. & T. Covin,

(San Francisco: Jossey-Bass), ss. 66–83.

Nadler, D. A. (1998), Champions Of Change: How Ceos And Their Companies Are

Mastering The Skills Of Radical Change, San Francisco: Jossey-Bass.

Nadler, D. A., & M. L. Tushman (1995), “Types of organizational change: From

incremental improvement to discontinuous transformation”, Discontinuous

change: Leading organizational transformation, Derl.: Nadler, D.A., Shaw

R. B., Walton A. E. (San Francisco: Jossey-Bass), ss. 15-34.

Nadler, D. A., R. B. Shaw, A.E. Walton (1995), Discontinuous change: Leading

organizational transformation, San Francisco, CA:Jossey-Bass Publishers.

Narlı, N. (2002), Küresel Terör ve Türkiye, Stratejik Araştırma ve Etüt Merkezi

Yayınları, Yıl 1, S.6, ss.14.

195

National Commission on Terrorist Attacks Upon the United States (2002), 9/11

Commission Report, New York, NY: Barnes & Noble Publishing, Inc.

National Commission on Terrorist Attacks Upon the United States (2004), The Final

Report of the National Commission on Terrorist Attacks Upon the United

States: 9/11 Commission Report, New York, NY: Barnes & Noble

Publishing, Inc.

Newman, K. L. (2000), “Organizational transformation during institutional upheaval”,

Academy of Management Review, c.25, S.3, ss.602-619.

Noftsinger, J. B., K. F. Newbold, J. K. Wheeler (2007), Understanding Homeland

Security Policy, Perspectives and Paradoxes, New York: Palgrave

Macmillan.

Olson, D. A. & L. E. Tetrick (1988), “Organizational restructing: The impact on role

perceptions, work relationships and satisfaction”, Group & Organization

Management, c.13, S.3, ss.374-388.

Oreg, S. (2003), “Resistance to change: developing an individual differences measure”,

Journal of Applied Psychology, c.88, S.4, ss. 680–693.

Osborne, D. & T. Gaebler (1993), Reinventing Government, New York: Plume.

Osborne, S. & K. Brown (2005), Managing Change And İnnovation İn Public Servive

Organizations, New York: Routledge.

Örgün, F. (2001), Küresel Terör, İstanbul: Okumuş Adam Yayıncılık.

Özlü, A. S.(2003), “Dört Halife Döneminde iç güvenlik”, Doktora Tezi, Ankara

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

Öztürk, N. M. (2000), “Terör Politikasının Gerekliliği”, Türk İdare Dergisi, S.429,

Aralık 2000.

196

Painter, C. (1993), “Managing change in the public sector”, Management İn The Public

Sector:Change And Change, Derl.: Isaac-Henry, Painter ve Barnes,

(London, UK: Chapman ve Hall), ss.37-54.

Palmer, I., R. Dunford, G. Akin, (2006), Managing Organizational Change: A Multiple

Perspectives Approach, New York: McGrawHill Irwin.

Paltrow, S. J. (2004), “Secrets and Spies: U.K. Agency Makes Gains in Terror War”,

Wall Street Journal, 6 Ekim, ss. A.1

Peker, Ö. (1995), Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği, Türkiye ve Ortadoğu Amme

İdaresi Enstitüsü, Yayın No:258, Ankara.

Pendlebury, J., B. Grouard, F. Meston, (1998), The Ten Keys To Successful Change

Management, England: John Wiley &Sons Ltd.

Peters, T. & R. Waterman (1982), In search of excellence: Lessons from America‟s

best-run companies, New York: Harper and Row.

Pettigrew, A. M. (1979), “On studying organizational culture”, Administrative Science

Quarterly, c.24, S.4, ss.570-581.

Pfeffer, J. (1982), Organizations And Organization Theory, Marshfield, MA: Pitman.

Pillar, P. (2001), Terrorism and U.S. Foreign Policy, Washington D.C: Brookings

Institution.

Piderit, S. K. (2000), “Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multi-

dimensional view of attitudes towards organizational change”, Academy of

Management Review, c.25, S.4, ss. 783–794.

Porras, J. I. & S. J. Hoffer (1986), “Common behaviour changes in successful

organization development efforts”, Journal of Applied Behavioral Science,

c.22, S.4, ss.477-494.

197

Porras, J.I. & R. C. Silvers (1991), Organizational development and transformation,

Annual Review of Psychology, c.42, S.1, ss.51-78.

Posner, B. & L. Rothstein (1994), “Reinventing the business of government: An

interview with change catalyst David Osborne”, Harvard Business Review,

c.72, S.3, ss.132-143.

Quinn, J. B. (1980), Strategies For Change: Logical Incrementalism, Homewood, IL:

Irwin.

Ranum, M. (2004), The Myth of Homeland Security, New York:Wiley.

Resmi Gazete (14.07.1934), Polis Vazife ve Salahiyet Kanunu, S.2751

Resmi Gazete (12.06.1937), Emniyet Teşkilatı Kanunu, S.3629

Resmi Gazete (18.06.1947), İçişleri Bakanlığı Merkez Kuruluş Ve Görevleri

Hakkındaki Kanunun Bazı Maddelerinin Değiştirilmesine Dair Kanun

Resmi Gazete (18.06.1949), İl İdaresi Kanunu, S.7236

Resmi Gazete (13.07.1982), Sahil Güvenlik Komutanlığı Kanunu, S.17753

Resmi Gazete (12.03.1983), Jandarma Teşkilat, Görev Ve Yetkileri Kanunu, S.17985

Resmi Gazete (11.11.1983), Milli Güvenlik Kurulu Ve Milli Güvenlik Kurulu Genel

Sekreterliği Kanunu, S.18218

Resmi Gazete (17.12.1983), Jandarma Teşkilatı Görev ve Yetkileri Yönetmeliği,

S.18254

Resmi Gazete (23.02.1985), İçişlleri Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında

Kanun, S.18675

Resmi Gazete (22.11.1988), Kara Sınırlarının Korunması Ve Güvenliği Hakkında

Kanun, S.19997

198

Resmi Gazete(24.12.2003), Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, S.25326

Resmi Gazete (17.12.2004), Ceza Muhakemesi Kanunu, S.25673

Resmi Gazete (04.03.2010), Kamu Düzeni Ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat Ve

Görevleri Hakkında Kanun, S.27211

Resnick, H. (1993), “Managing organizational change: A primer for consultants and

managers”, Handbook Of Organizational Consultation, Derl.: R. T.

Golembiewski, (New York: Marcel Dekker), ss.621-626.

Richardson, P. & D. Denton (1996), “Communicating Change”, Human Resource

Management, c.35, S.2, ss.203-216.

Rogers, E. (1983), Diffusion Of Innovations, New York: The Free Press.

Romanelli, E. & M. L. Tushman (1994), “Organizational transformation as punctuated

equilibrium: an empirical test”, The Academy of Management Journal, c.37,

S.5, ss.1141–66.

Roskin, R. (1986), “Corporate culture revolution: The management development

imperative”, Journal of Managerial Psychology, c.1, S.2, ss.3-9.

Rossi, J. (2006), “Organizational change on the rise”, T+D, c.60, S.1, ss.15-30.

Saifer, A. A. (1996), “Organizational change, stres and job satisfaction: An empirically

derived model”, Doktora Tezi, California School of Professional

Psychology, California.

Saletan, W. (2002), “Ballot Box: Reorganizing Government: Does Bush‟s DHS make

sense?”, Slate, 7 Temmuz 2002.

Samsun, N. (2003), “Hesap Verebilirlik ve İyi Yönetişim”, İyi Yönetişimin Temel

Unsurları, Ankara: T.C. Maliye Bakanlığı Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler

Dairesi Başkanlığı Yayını, ss.18-31.

199

Sauter, M. A. & J. J. Carafano (2005), Homeland Security: a Complete Guide to

Understanding, Preventing, and Surviving Terrorism, New York, NY:

McGraw- Hill.

Savoie, D. (1998), “Making government reform stick”, Transforming government:

Lessons from the reinvention laboratories, Derl.: Ingraham, P., Thompson,

J., Sanders, R., (San Francisco: Jossey-Bass), ss.220-240.

Schein, E. H. (1979), “Personal change through interpesonal relationship”, Essays In

Interpersonal Dynamic, Derl.: W. Bennis, J. Van Maanen, E. Schein,

F.Steele, (Homewood, IL: The Dorsey Press), ss.129-162.

Schein, E. H. (1985), Organizational Culture And Leadership (1.Basım), San Francisco:

Jossey-Bass.

Schein, E. H. (1990), “Organizational Culture”, American Psychologist, c.45, S.2,

ss.109-119.

Schein, E. H. (1999), The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco: Jossey-

Bass.

Schein, E. H. (2000), “Organizational culture”, Organizational Development and

Transformation, Derl.: French, W. L., Bell, C. H. and Zawacki,R. A.,

(Toronto:McGraw-Hill), ss.127-141.

Schumacher, T. (1997), Cultural Complexity In Organizations: Inherent Contrasts And

Contradictions, Thousands Oaks, California: Sage Pub.

Schwahn, C. & W. Spady (1998), “Why change doesnt happen and how to make sure it

does”, Educational Leadership, c.55, S.7, ss.45-47

Scott, C. D. & D. T. Jaffee (1995), Managing Change At Work: Leading People

Through Organizational Transitions, Menlo Park, CA: Crisp Publications.

200

Scott, W. R. & J. W. Meyer (1991) “The organisation of societal sectors: propositions

and early evidence”, Derl.: W. W. Powell & P. DiMaggio, The New

Institutionalism in Organisational Analysis, (Chicago and London: The

University of Chicago Press), ss. 108–142.

Seiple, C. (2002), “The New Protracted Conflict: Homeland Security Concepts and

Strategy”, Orbis, Spring 2002, c.46, S.2, ss.259-273.

Senge, P. (1990), The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning

Organization, New York: Currency Doubleday.

Sertoğlu, S. (1999), “Büyük tehlike”, Sabah Gazetesi, (06.12.1999).

Seyidoğlu, H. (2000), Bilimsel Araştırma ve Yazma El Kitabı(8.Basım), İstanbul: Kurtis

Matbaası, ss. 36.

Sims, J. (2007), “Intelligence to Counter Terror: The Importance of All-Source Fusion”,

Intelligence and National Security, c.22, S.1, ss.38–56.

Sirkin, H. L., P. Keenan, A. Jackson (2005), “The hard side of change management”,

Harvard Business Review, c.83, S.10, ss.108-118.

Sirota, D., H. Christy, L. Judd (2004), “Homeland Security: Dangeruous Holes”, Center

for American Progress, 4 Mart 2004, http://www.americanprogress.org/,

(Erişim:26.12.2009).

Smircich, L. & G. Morgan (1982), “Leadership: The management of meaning”, The

Journal of Applied Behavioral Science, c.18, S.3, ss.258-273.

Stacey, R. (1996), “Management and the science of complexity: if organisational life is

non-linear, can business strategies prevail?”, Research and Technology

Management, c.39, S.3, ss.2–5.

Stern, K. S. (1996), A Force Upon The Plain(1.Basım), New York: University of

Oklahoma Press

http://www.americanprogress.org/

201

TBMM (1947), TBMM Tutanak Dergisi, Dönem VIII, c.6, Altmış Dokuzuncu Birleşim,

06.06.1947.

TBMM (2009), Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığının Teşkilat ve Görevleri

Hakkında Kanun Tasarısı, http://www.tbmm.gov.tr, (Erişim:14.12.2009).

The Gilmore Commission (2000), The Gilmore Commission Final Report, White

House, Washington, DC.

The Hart Rudman Commission (2001), The Hart Rudman Commission Final Report,

White House, Washington, DC.

Tichy, N. M. & D. Ulrich (1984), “Revitalizing organizations: The leadership role”,

Managing Organizational Transitions, Derl.: J.R. Kimberly & R.E. Quinn,

(Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc).

Tichy, N. M. (1983), Managing strategic change: Technical, political and cultural

Dynamics(1.Basım), New York: John Wiley and Sons.

TODAİE (1966), Merkezî Hükümet Teşkilâtı Araştırma Projesi Yönetim Kurulu Raporu

(2.Basım), Türkiye Ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları,

Ankara.

Tutum, C. (1994), Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma, Yayın No:3, Ankara: Tesav

Yayınları,

Tutum, C. (2003), ”Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma”, Türkiye‟de Kamu

Yönetimi, Derl.: Aykaç, B., Durgun, Ş., Yayman, H., (Ankara: Yargı

Yayınevi), ss.443.

U.S. Commission on National Security/21st Century (2001), Road map for national

security: Imperative for change, http://govinfo.library.

unt.edu/nssg/phaseiiifr.pdf, (Erişim:12.12.2009).

http://www.tbmm.gov.tr/

http://govinfo/

202

United States Government Accountability Office (GAO) (1981), Employment Trends

and Grade Controls in the DOD General Schedule Work Force, (FPCD-81-

52), Washington, DC: U.S. Government Printing Office.

United States Government Accountability Office(GAO) (2003), Homeland Security:

Efforts to Improve Information Sharing Need to be Strengthened (GAO-03-

760), Washington, D.C: U.S. Government Printing Office.

United States Government Accountability Office (GAO) (2005), Homeland Security:

Overview of Department of Homeland Security Management Challenges

(GAO-05-573T), Washington, D.C.: US Government Printing Office.

Ülgen, H. & H. Mirze (2007), İşletmelerde Stratejik Yönetim (4.Basım), İstanbul:

Arıkan Yayıncılık.

Van de Ven, A. H. & M. S. Poole (1995), “Explaning development and change in

organizations”, Academy of Management Review, c.20, S.3, ss.510-540.

Victor, K., R. E. Cohen, S. Gorman, L. Jacobson, N. Munro, J. Kitfield, Jr. Freedberg, J.

Sydney, M. W. Serafini, M. Murray, C. Hegland, A. Simendinger (2002),

“The Experiment Begins”, National Journal, c.34, S.24, ss.1775-1787.

Wanberg, C. R., & J. T. Banas (2000), “Predictors and outcomes of openness to changes

in a reorganizing workplace.”, Journal of Applied Psychology, c.85, S.1,

ss.132 – 142.

Wanous, J. P., A. E. Reichers, J. T. Austin (2000), “Cynicism about organizational

change”, Group and Organization Management, c.25, S.2, ss.132–153.

Yamaç, F. (2003), Siber Terörizm, Emniyet Genel Müdürlüğü Terörle Mücadele Daire

Başkanlığı Psikolojik Harekat Kurs Notları, Ankara.

Yaşar, Y. (1997), Açıklamalı Polis Meslek Hukuku, Ankara: Başkent Klişe Matbacılık.

Yılmaz, A. (1996), Özel Güvenlik Sistemi (1.Basım), Ankara: Okyanus Dağıtım.

203

Yılmaz, S. (2006), 21.Yüzyılda Güvenlik ve İstihbarat (1.Basım), Ankara: Alfa

Yayınları.

YÖK (2010), Yüksek Öğretim Kurulu Ulusal Tez Merkezi, http://tez2.yok.gov.tr,

(Erişim: 02.11.2010).

http://tez2.yok.gov.tr/

204

EKLER

EK-1 Anket Formu

Türkiye’deki İç Güvenlik Yönetiminde Değişim İhtiyacı ve Güvenlik Yöneticilerinin Değişime Yönelik Tutum ve Davranışları Üzerine Bir Anket

Sayın Katılımcı, Türkiye’deki İç Güvenlik Yapılanmasında Değişim İhtiyacı olup olmadığı, şayet varsa

değişimin gerekleri, Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı yapılanmasının bu ihtiyaca cevap verip vermeyeceği, uygulanan değişim yönetimi unsurları itibariyle güvenlik yöneticilerinin bu yapısal değişime karşı tutum ve davranışlarının hâlihazırda ne olduğu ve şayet farklı değişim yönetimi unsurlarının tercih edilmiş olması halinde, söz konusu tutumlarında bir değişiklik olup olmayacağı, olacaksa eğer bu değişimin yönü, bu araştırmanın konusunu oluşturmaktadır. Araştırmada kimlik bilgileri belirtilmeyecek olup elde edilecek bilgiler, sadece bilimsel amaçlı olarak kullanılacaktır.

Katılımınız için teşekkür ederim. Sefer YILMAZ

Lütfen Aşağıda Yer Alan İfadelere Ne Oranda Katıldığınızı, Aşağıdaki Kutucuklara ‘’X’’ İşareti Koyarak Belirtiniz (Lütfen aynı maddeyle ilgili birden fazla kutucuğu işaretlemeyiniz).

Kesinlikle Katılmıyorum

Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum

1. Türkiye’deki iç güvenlik yapılanması ihtiyaca cevap vermektedir.

1 2 3 4 5

2. Türkiye’deki iç güvenlik yapılanması çağdaş bir yapılanmadır.

1 2 3 4 5

Aşağıda size uygun olan seçeneği işaretleyiniz:

3. Türkiye’deki iç güvenlik yapılanması alanında değişim ihtiyacı var mıdır?

a) Evet vardır b) Hayır yoktur c) Fikrim yok

4. Türkiye’deki iç güvenlik yönetimi alanında politika ve strateji belirlemede zafiyet vardır.

1 2 3 4 5

5. Türkiye’deki iç güvenlik örgütleri arasında koordinasyon sorunu vardır.

1 2 3 4 5

6. Türkiye’deki iç güvenlik yönetiminde, örgütsel yapı ve kapasite yetersizdir.

1 2 3 4 5

7. Türkiye’deki iç güvenlik örgütlerinde hesap verebilirlik açısından sorunlar vardır.

1 2 3 4 5

8. Türkiye’deki iç güvenlik yönetiminde sivilleşme ihtiyacı vardır.

1 2 3 4 5

9. Türkiye’deki iç güvenlik yönetiminde komuta birliği yoktur.

1 2 3 4 5

10. Türkiye’deki iç güvenlik yönetiminde, adli kolluk sorunu vardır.

1 2 3 4 5

11. Türkiye’deki iç güvenlik örgütleri arasında istihbarat analizi ve paylaşımı konularında sorun vardır.

1 2 3 4 5

12. Türkiye’deki istihbarat örgütleri arasında iyi bir istihbarat paylaşımı vardır.

1 2 3 4 5

Lütfen 13. ve 14. Sorularda size uygun olan seçeneği işaretleyiniz.

13. Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı örgüt yapılanması hakkında: a) Herhangi bir bilgim yoktur. b) Yüzeysel bilgiye sahibim. c) Detaylı bilgiye sahibim.

205

14. Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı örgüt yapılanması hakkındaki bilgilerimi: a) Çalıştığım kurum aracılığıyla edindim.

b) Medya aracılığıyla edindim.

c) Kulaktan duyma bilgilerle edindim. Lütfen Aşağıda Yer Alan İfadelere Ne Oranda Katıldığınızı, Aşağıdaki Kutucuklara ‘’X’’ İşareti Koyarak Belirtiniz.



15. Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı’nın tam olarak ne için kurulduğunu bilmiyorum.

1 2 3 4 5

16. Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı’nın tam olarak ne yapacağını bilmiyorum.

1 2 3 4 5

17. Bu düzenlemenin iç güvenlik alanındaki değişim ihtiyacına cevap vereceğini düşünüyorum.

1 2 3 4 5

18. Bu düzenleme iç güvenlik alanındaki değişim ihtiyacına kısmen cevap verecektir.

1 2 3 4 5

Lütfen size uygun olan seçeneği işaretleyiniz:

19. Bu yapısal değişim girişiminde, tarafınıza bilgilendirme yapıldı mı? a) Evet, yapıldı. b) Hayır, yapılmadı.

Lütfen Aşağıda Yer Alan İfadelere Ne Oranda Katıldığınızı, Aşağıdaki Kutucuklara ‘’X’’ İşareti Koyarak Belirtiniz.



20. Tarafıma bilgilendirme yapılmış olsaydı, düzenlemeye karşı tutumumu olumlu anlamda etkilerdi.

1 2 3 4 5

21. Tarafıma bilgilendirme yapılmaması, düzenlemeye karşı tutumumda olumsuz anlamda etkili oldu.

1 2 3 4 5

Lütfen size uygun olan seçeneği işaretleyiniz:

22. Bu yapısal değişim girişiminde, sizin görüşünüze; a) Evet başvuruldu. b) Hayır başvurulmadı. Lütfen Aşağıda Yer Alan İfadelere Ne Oranda Katıldığınızı, Aşağıdaki Kutucuklara ‘’X’’ İşareti Koyarak Belirtiniz.



23. Bu yapısal değişim girişiminde, tarafımın görüşüne başvurulmaması, düzenlemeye karşı tutumumu olumsuz anlamda etkiledi.

1 2 3 4 5

24. Bu yapısal değişim girişimiyle ilgili olarak, tarafımın görüşüne başvurulmuş olsaydı, bu durum düzenlemeye karşı tutumumu olumlu anlamda etkilerdi.

1 2 3 4 5

Lütfen size uygun seçeneği işaretleyiniz:

25. Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı’nın yapılanması sürecinde aktif olarak;

a) Görev aldım. b) Görev almadım. Lütfen Aşağıda Yer Alan İfadelere Ne Oranda Katıldığınızı, Aşağıdaki Kutucuklara ‘’X’’ İşareti Koyarak Belirtiniz.



26. Türkiye’deki iç güvenlik yapılanmasına dair değişim girişimlerinde, güvenlik yöneticilerinin değişim sürecinde aktif yer almaları gerektiğini düşünüyorum.

1 2 3 4 5

27. Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı’nın yapılanması sürecinde aktif olarak görev almak isterdim.

1 2 3 4 5

28. Şayet Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı’nın yapılanması sürecinde aktif olarak görev almış olsaydım, bu

1 2 3 4 5

206

durum düzenlemeye karşı tutumumu olumlu anlamla etkilerdi.

29. Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı’nın yapılanması sürecinde aktif olarak görev almamış olmam, düzenlemeye karşı tutumumu olumsuz anlamla etkiledi.

1 2 3 4 5

30. İç güvenlikle ilgili İstihbari bilgilerin tek merkezde toplanmasının, terörle mücadelede bir zorunluluk olduğunu düşünüyorum.

1 2 3 4 5

31. İç güvenlikle ilgili İstihbari bilgilerin tek merkezde toplanmasının, terörle mücadelede faydalı olacağını düşünüyorum.

1 2 3 4 5

32. İç güvenlikle ilgili İstihbari bilgilerin tek merkezde toplanmasının, terörle mücadelede bir gereklilik olduğunu düşünüyorum.

1 2 3 4 5

33. Kurumumun elde ettiği istihbaratı, Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı ile paylaşmasında bir sakınca görmüyorum.

1 2 3 4 5

34. Kurumumun elde ettiği istihbaratı, Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı ile paylaşmasında bir fayda görmüyorum.

1 2 3 4 5

35. Kurumumun elde ettiği istihbaratı, başka herhangi bir kurumla paylaşmasını sakıncalı görüyorum.

1 2 3 4 5

36. İstihbaratın örgütsel mahremiyetinin gerekliliğine inanıyorum.

1 2 3 4 5

37. Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı’nın yapılanması düzenlemesine karşı tutumum olumsuzdur.

1 2 3 4 5

38. Bu düzenlemeye karşı tutumum olumludur.

1 2 3 4 5

ANKETE KATILANIN: Kurumu:

Görevi-Unvanı:

Yaşı :

-39 –45 –50 -55 Kıdem:

-9 -14 -19 -24

Anketin içeriği, anlaşılırlığı ve uygulaması ile ilgili yorum ve önerileriniz varsa belirtiniz

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Katkılarınızdan ötürü teşekkür ederim.

207

EK-2 Pilot Test Sonuçlarının Güvenilirlik Analizi

Cronbach Alpha Madde Sayısı

,755 28

Madde

Silindiğinde

Ölçek

Ortalaması

Madde

Silindiğinde

Ölçek

Varyansı

DüzeltilmiĢ

Madde-

Toplam

Korelasyon

Madde

Silindiğinde

Cronbach

Alpha

T1 98,54 96,213 ,338 ,744

T2 98,54 97,396 ,254 ,749

T4 98,30 93,194 ,476 ,736

T5 98,26 97,380 ,287 ,747

T6 98,80 97,224 ,372 ,744

T7 98,56 99,680 ,165 ,753

T8 98,82 98,885 ,188 ,752

T10 98,70 97,480 ,316 ,746

T11 98,88 94,516 ,352 ,743

T16 98,70 99,235 ,179 ,753

T17 98,86 94,286 ,402 ,740

T20 98,80 99,429 ,142 ,755

T21 98,98 98,387 ,196 ,752

T23 98,76 97,615 ,203 ,752

T24 98,52 98,581 ,200 ,752

T26 98,82 93,008 ,463 ,737

T27 99,10 95,847 ,285 ,747

T28 98,98 97,408 ,221 ,751

T29 99,22 99,359 ,139 ,755

T30 99,62 96,444 ,308 ,746

T31 98,96 96,570 ,311 ,746

T32 98,74 95,747 ,327 ,745

T33 100,06 97,160 ,221 ,751

T34 99,14 96,368 ,243 ,750

T35 98,94 95,445 ,304 ,746

T36 98,76 98,145 ,159 ,755

T37 98,78 95,522 ,296 ,746

T38 98,90 92,459 ,350 ,743

208

EK-3 Pilot Test Sonucu Elde Edilen Verilerin Faktör Analizi

Öğe

1 2 3 4 5 6

s1 ,813

s2 ,791

s4 ,660

s5 ,583

s6 ,482

s7 ,650

s8 ,418

s10 ,662

s11 ,600

s16 ,783

s17 ,846

s20 ,735

s21 ,752

s23 ,673

s24 ,794

s26 ,801

s27 ,555

s28 ,593

s29 ,605

s30 ,875

s31 ,897

s32 ,814

s33 ,408

s34 ,754

s35 ,841

s36 ,805

s37 ,909

s38 ,885

Çıkarım Yöntemi: Temel Öğe Analizi.

Çevirme Yöntemi : Varimax

209

EK-4 Uygulama Sonuçlarının Güvenilirlik Analizi

Cronbach Alpha Madde Sayısı

,822 28

Madde

Silindiğinde

Ölçek

Ortalaması

Madde

Silindiğinde

Ölçek

Varyansı

DüzeltilmiĢ

Madde-

Toplam

Korelasyon

Madde

Silindiğinde

Cronbach

Alpha

T1 96,22 142,269 ,195 ,822

T2 96,28 142,579 ,196 ,822

T4 96,21 140,499 ,290 ,818

T5 95,93 141,152 ,282 ,818

T6 96,40 137,867 ,358 ,816

T7 96,42 137,536 ,375 ,815

T8 96,22 138,774 ,337 ,816

T10 96,51 138,823 ,277 ,819

T11 95,89 142,313 ,255 ,819

T16 96,29 140,246 ,352 ,816

T17 96,30 137,720 ,392 ,814

T20 96,36 143,334 ,232 ,820

T21 96,50 140,123 ,394 ,815

T23 96,43 139,508 ,404 ,814

T24 96,38 136,582 ,456 ,812

T26 95,96 138,959 ,376 ,815

T27 96,35 140,080 ,362 ,816

T28 96,34 139,240 ,358 ,816

T29 96,45 140,209 ,354 ,816

T30 96,35 141,254 ,265 ,819

T31 96,27 141,126 ,333 ,817

T32 96,29 140,780 ,297 ,818

T33 96,63 135,416 ,414 ,813

T34 96,50 133,187 ,487 ,810

T35 96,61 137,461 ,364 ,815

T36 96,66 139,831 ,272 ,819

T37 96,12 136,660 ,442 ,812

T38 96,35 135,717 ,442 ,812

210

EK-5 Uygulama Sonucu Elde Edilen Verilerin Faktör Analizi

Öğe

1 2 3 4 5

s5 ,737

s4 ,725

s6 ,721

s1 ,692

s8 ,682

s7 ,671

s2 ,636

s11 ,564

s10 ,526

s24 ,817

s28 ,784

s23 ,779

s21 ,731

s20 ,675

s29 ,586

s27 ,535

s26 ,485

s16 ,482

s31 ,763

s32 ,761

s30 ,734

s38 ,829

s17 ,821

s37 ,815

s36 ,744

s35 ,666

s34 ,419 ,431 ,588

s33 ,447 ,561

Çıkarım Yöntemi: Temel Öğe Analizi.

Çevirme Yöntemi : Varimax

211

EK-6 Faktör Soru Gurupları

A DEĞĠġĠM ĠHTĠYACI VE GEREKLERĠ

1 Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması ihtiyaca cevap vermektedir. N

2 Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanması çağdaş bir yapılanmadır. N

4 Türkiye‟deki iç güvenlik yönetimi alanında politika ve strateji belirlemede zafiyet

vardır.

5 Türkiye‟deki iç güvenlik örgütleri arasında koordinasyon sorunu vardır.

6 Türkiye‟deki iç güvenlik yönetiminde, örgütsel yapı ve kapasite yetersizdir.

7 Türkiye‟deki iç güvenlik örgütlerinde hesap verebilirlik açısından sorunlar vardır.

8 Türkiye‟deki iç güvenlik yönetiminde sivilleşme ihtiyacı vardır.

10 Türkiye‟deki iç güvenlik yönetiminde, adli kolluk sorunu vardır.

11 Türkiye‟deki iç güvenlik örgütleri arasında istihbarat analizi ve paylaşımı konularında

sorun vardır.

B BĠLGĠLENDĠRME- GÖRÜġE BAġVURMA-KATILIM

16 Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı‟nın tam olarak ne yapacağını bilmiyorum.

20 Tarafıma bilgilendirme yapılmış olsaydı, düzenlemeye karşı tutumumu olumlu anlamda

etkilerdi.

21 Tarafıma bilgilendirme yapılmaması, düzenlemeye karşı tutumumda olumsuz anlamda

etkili oldu.

23 Bu yapısal değişim girişiminde, tarafımın görüşüne başvurulmaması, düzenlemeye karşı

tutumumu olumsuz anlamda etkiledi.

24 Bu yapısal değişim girişimiyle ilgili olarak, tarafımın görüşüne başvurulmuş olsaydı, bu

durum düzenlemeye karşı tutumumu olumlu anlamda etkilerdi.

26 Türkiye‟deki iç güvenlik yapılanmasına dair değişim girişimlerinde, güvenlik

yöneticilerinin değişim sürecinde aktif yer almaları gerektiğini düşünüyorum.

27 Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı‟nın yapılanması sürecinde aktif olarak görev

almak isterdim.

28 Şayet Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı‟nın yapılanması sürecinde aktif olarak

görev almış olsaydım, bu durum düzenlemeye karşı tutumumu olumlu anlamla etkilerdi.

29 Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı‟nın yapılanması sürecinde aktif olarak görev

almamış olmam, düzenlemeye karşı tutumumu olumsuz anlamla etkiledi.

212

C ĠSTĠHBARATIN TEK MERKEZDE TOPLANMASINA KARġI OLMA

30 İç güvenlikle ilgili İstihbari bilgilerin tek merkezde toplanmasının, terörle mücadelede

bir zorunluluk olduğunu düşünüyorum. N


faydalı olacağını düşünüyorum. N


bir gereklilik olduğunu düşünüyorum. N

D ĠSTĠHBARAT PAYLAġIMI ĠSTEKSĠZLĠĞĠ

33 Kurumumun elde ettiği istihbaratı, Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı ile

paylaşmasında bir sakınca görmüyorum. N

34 Kurumumun elde ettiği istihbaratı, Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı ile

paylaşmasında bir fayda görmüyorum.

35 Kurumumun elde ettiği istihbaratı, başka herhangi bir kurumla paylaşmasını sakıncalı

görüyorum.

36 İstihbaratın örgütsel mahremiyetinin gerekliliğine inanıyorum.

E DEĞĠġĠM ĠHTĠYACINA CEVAP VERMEME-GENEL TUTUM

17 Bu düzenlemenin iç güvenlik alanındaki değişim ihtiyacına cevap vereceğini

düşünüyorum. N

37 Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı‟nın yapılanması düzenlemesine karşı tutumum

olumsuzdur.

38 Bu düzenlemeye karşı tutumum olumludur. N

213

ÖZGEÇMĠġ

KĠġĠSEL BĠLGĠLER

Adı Soyadı : Sefer YILMAZ

Doğum Yeri ve Yılı : Elazığ, 1974

Medeni Hali : Evli, 2 çocuk

Adresi : Kayseri Büyükşehir Belediyesi, KAYSERİ

E-posta : [email protected]

EĞĠTĠM DURUMU

Doktora : Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme

AnaBilim Dalı, Adana, 2010

Yüksek Lisans :Nottingham University, Social Policy and Administration,

Nottingham, 2001

Lisans :Ankara Üniversitesi, Siyasal Bilgiler Fakültesi, Kamu Yönetimi

Bölümü, Ankara, 1997

Lise : Elazığ Mehmet Akif Ersoy Lisesi, Elazığ, 1992

Ortaokul : Elazığ Anadolu Lisesi, Elazığ, 1989

Ġlkokul : Elazığ Fırat İlkokulu, Elazığ, 1986

Ġġ DENEYĠMĠ

2010- : Kayseri Büyükşehir Belediyesi, Başkan Danışmanı

2007-2010 : Pınarbaşı Kaymakamı

2004-2007 : Adıyaman Gölbaşı Kaymakamı

2002-2004 : Pütürge Kaymakamı

2002-2002 : Şabanözü Kaymakamı

214

2000-2000 : Gelendost Kaymakam Vekili

1999-1999 : Sivrihisar Kaymakam Vekili

1997-1999 : Rekabet Kurumu Başkanlığı, Uzman Yardımcısı

TÜRKİYE'DEKİ İÇ GÜVENLİK YAPILANMASINDA DEĞİŞİM … · örgütsel değiim giriimine,...

Documents

Transcript of TÜRKİYE'DEKİ İÇ GÜVENLİK YAPILANMASINDA DEĞİŞİM … · örgütsel değiim giriimine,...