TITULLI - doktoratura.unitir.edu.al · Mjedisi biznesor është duke ndryshuar shpejt, kështu që...

UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETI I EKONOMISË

DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT

FUSHA E STUDIMIT

MENAXHMENT

TITULLI

KARAKTERISTIKAT E MENAXHIMIT TË NDRYSHIMIT NË NDËRMARRJET

PUBLIKE NË KOSOVË

Në kërkim të gradës shkencore Doktor i Shkencave

DISERTANT

MSc. Milaim Berisha

DREJTUESI I DOKTORATËS

Prof. Dr. Ahmet Ceni

Tiranë, 2016

Departamenti i Menaxhimit

Fakulteti i Ekonomisë

Universiteti i Tiranës

Deklarata e origjinalitetit

Ky Punim Diplome është puna ime (punim grupor) origjinale dhe nuk është dorëzuar, në tërësi

apo pjesërisht, për ndonjë gradë, në këtë universitet apo në ndonjë universitet tjetër, dhe nuk

përmban, sipas njohurisë time, asnjë material të botuar ose të shkruar nga një person tjetër,

përveç siç deklarohet në brendi të tekstit.

Statement of Originality

This thesis is my (our groups) original work and has not been submittet, in whole or in part, for a

degrre at this or any other university. Nor doea it contain, to the best of my knowledge and

beleif, any material published or written by another person, except as acknowledged in the text.

Emri/Name Nënshkrimi/Signaure Data/Date

Milaim Berisha _________________ ______________




(i)

HYRJE

Ndryshimi është një proces i zakonshëm, që ndodh në të gjitha organizatat, pavarësisht

madhësisë, aktivitetit, vjetërsisë apo edhe sistemit ekonomik dhe juridik.

Mjedisi biznesor është duke ndryshuar shpejt, kështu që edhe organizatat, gjithashtu,

duhet të ndryshojnë me një dinamikë të shpejtuar, nëse dëshirojnë të jenë në hap me këto trende-

ndryshime të interferuara nga ndryshimi mjedisor, e sidomos ndryshimi sistemor dhe legjislativ.

Në botën perëndimore zhvillimi i sipërmarrjeve-bizneseve ka ndodhur duke u bazuar në

“ndërmarrjen e lirë”, “zhvillimin në bazë të kapitalit-kapitalizmit” dhe “tregun me konkurrencë”.

Punimi i paraqitur si disertacion i programit të doktoratës është fokusuar në fushën e

menaxhimit të ndryshimeve në ndërmarrjet publike në Kosovë 1945-2015. Ky punim është i

ndarë në dy pjesë. Pjesa e parë ka të bëjë me menaxhimin e ndryshimeve në periudhën 1945 deri

1990, kurse pjesa e dytë prej periudhës pas luftës së fundit të vitit 1999 deri në vitin 2015. Shtysa

drejt këtij punimi lidhet me një sërë transformimesh të rëndësishme të shoqërisë kosovare, nga

sistemi socialist (ekonomi e centralizuar) në sistem demokratik (ekonomi e tregut). Nga viti 1945

deri në vitin 1990 janë bërë disa transformime statusore në ndërmarrje, si: ndërmarrjet shtetërore,

ndërmarrjet shoqërore me sistem vetëqeverisës, organizatat e punës së bashkuar dhe, në vitin

1988/’89, ligji mbi ndërmarrjet (ku lejohet depërtimi i kapitalit privat). Qëllimi i këtij punimi

është që, duke pasur parasysh ndryshimet nga vitit 1945-1990, të nxjerrim se cili model ose

elementet e cilave modele (modeli cikli i jetës, evolutiv, dialektit, teleologjik dhe kulturor) janë

aplikuar në ndryshimet e kësaj periudhë dhe si janë menaxhuar ndryshimet, duke përfshirë

rezistencën dhe menaxhimin e saj. Kurse, pas vitit 1999, të shohim se a është aplikuar korrekt

modeli Kotter në ndryshimet në ndërmarrje. Për realizimin e këtij punimi është përdorur një

metodologji që konsiston në një kombinim të të dhënave primare me ato sekondare. Të dhënat

sekondare janë rezultat i rishikimit të një literature të gjerë mbi menaxhimin e ndryshimeve, e

cila ka shërbyer për ndërtimin e hipotezave dhe modelit teorik të paraqitur dhe të testuar në këtë

punim. Kërkimi primar është mbështetur në të dhënat e mbledhura nëpërmjet pyetësorëve të

shpërndarë në biznese dhe ndërmarrje të dhëna në partneritet publiko-privat.

Për të arritur deri te një rezultat i caktuar kemi intervistuar personalitete që gjatë asaj

kohe (para vitit 1990) kishin pozita kyçe në ekonomi. Intervistimi u realizua në formë të




ii

plotësimit të disa pyetësorëve, ku pastaj do të nxirren elementet të cilat na bëjnë të mundur të

konstatojmë se cila ka qenë teoria e aplikuar për ndryshime dhe cili model ndryshimi është

aplikuar.

Janë hartuar dy pyetësorë, njëri i hapur dhe tjetri i mbyllur. Pyetësori i hapur ka shërbyer

për të realizuar studimin e menaxhimit të ndryshimeve në periudhën 1945-1990, ndërsa pyetësori

i mbyllur ka shërbyer për të analizuar ndryshimet në periudhën 1999 deri në vitin 2015.

Pyetësori i parë, i cili është aplikuar, është i ndarë në dy pjesë. Pjesa e parë ka të bëjë me

modelet e ndryshimit, kurse pjesa e dytë ka të bëjë me dimensionet e ndryshimit.

Për pyetësorin e parë, pyetjet janë të ndryshme për secilin model, ndërsa janë të njëjta për

të gjitha periudhat/fazat e ndryshimit nga 1945-1990. Si shtylla kryesore të pyetësorit janë

pyetjet: Pse ndodh ndryshimi dhe cilat janë instrumentet dhe rrugët e ndryshimit? Ky pyetësor,

varësisht nga përgjigjet e dhëna, ka për qëllim të evidentojë se cila teori e ndryshimit është

aplikuar më shumë. Pjesa e dytë e pyetësorit ka të bëjë me dimensionet e ndryshimit në

ndërmarrjet e ish-Jugosllavisë. Pyetësori përbëhet nga katër kolona si: dimensionet e ndryshimit,

teoria ekonomike (E), teoria organizative (O), dhe kombinimi i teorive ekonomike dhe

organizative (E dhe O). Qëllimi i këtij pyetësori është që, varësisht nga përgjigjet e dhëna, të

shpjegojë se në çfarë përmase është bërë ndryshimi dhe cila teori është më e përshtatshme.

Pyetësori i dytë (pas vitit 1999) ka dhe numrin më të madh të vrojtimeve. Fokusi

përqendrohet tek përzgjedhja e pyetjeve specifike të nevojshme për studimin e fenomenit të

transformimit dhe rezistencës së ndeshur gjatë këtij procesi. Përgjigjet e pyetësorit të dytë do të

varen nga perceptimi subjektiv i të anketuarit, karakteristikë që përcaktoi marrjen e tyre sipas

shkallës Likert.

Pas marrjës së përgjigjeve janë aplikuar metodat statistikore për testimin e të dhënave dhe

në ndërtimin e modelimeve të nevojshëm për qëllimin e studimit. Këtu janë përdorur teknikat

statistikore në përshtatje, jo vetëm të studimit, por dhe të natyrës së të dhënave, të cilat paraqesin

natyrë joparametrike. Si metoda statistikore për t’u përmendur është analiza regresive, e cila

interpreton format funksionale të fenomenit, duke identifikuar dhe parametrat që matin efektet, si




iii

dhe metoda faktoriale e përbërësve parësorë, e cila sintetizon informacionin e marrë për të

përcaktuar/identifikuar faktorët e nënkuptuar1.

Gjatë procesit të privatizimit/koncesionit kanë ndodhur ndryshime të rëndësishme dhe

komplekse në organizatë, të përfaqësuara kryesisht nga ndryshimet në lidership, kulturë,

strukturën organizative, praktikat e menaxhimit, sistemet e shpërblimit dhe menaxhimit të

informacionit dhe klima. Modeli Kotter ofron një strukturë gjithëpërfshirëse në mënyrën e

zhvillimit të ndryshimeve gjatë transformimit në organizatë, të cilat janë evidentuar/identifikuar

edhe në rastin e ndërmarrjeve shtetërore në Kosovë.

Gjetjet e studimit, bazuar në analizën statistikore faktoriale, u evidentuan tre faktorë të

rëndësishëm nga pikëpamja statistikore që grupojnë efektet e variablave teorike të modelit

Kotter.

Faktori 1, me përfaqësuesi 32 për qind të variancës së përgjithshme, tregon se është

përdorur teknika e uljes së rezistencës, si dhe treguesve të performancës dhe trajnimeve apo

lëvizjeve paralele.

Faktori 2, i cili shpjegon edhe 13,5 për qind të variancës së përgjithshme, tregon se kushtet

e tregut dhe përmirësimet cilësore janë elemente të rëndësishme drejt ndryshimit. Gjithashtu,

edhe grupi udhëheqës mund të perceptohet si një kusht paraprak për proceset e ndryshimit.

Faktori 3 dhe i fundit, identifikon se strategjia dhe vizioni janë gjithashtu parakushte për

transformimin e organizatave, edhe pse përgjigjet pozitive nga të anketuarit janë të reduktuara.

Për fund kemi edhe vërtetimin e hipotezave të ndërtuara. Vërtetimi ose jo i tyre, krijon dhe

bazën mbi të cilën janë ndërtuar përfundimet dhe rekomandimet e punimit.

1Për më tepër shiko shtojcën I.




iv

FALËNDERIM

Në përfundim të studimeve të doktoratës, që ishte një sfidë e madhe dhe njëkohësisht

ishte edhe një kënaqësi, dëshiroj të shpreh disa falënderime të sinqerta për të gjithë ata që më

ndihmuan, më mbështetën dhe më inkurajuan në realizimin e këtij punimi.

Së pari, shpreh mirënjohjen e thellë për Departamentin e Menaxhimit të Fakultetit

Ekonomik të Universitetit të Tiranës, që më dha mundësinë për të kandiduar për marrjen e gradës

shkencore. Një falënderim i veçantë shkon për udhëheqësin tim në këtë punim, Prof. Dr. Ahmet

Cenin, i cili, me këshillat, sugjerimet, me përkushtimin maksimal dhe profesionalizmin e lartë,

ndikoi që ta përfundoj me sukses këtë studim. Sinqerisht, ishte privilegj për mua të punoj me ju

për realizimin e këtij disertacioni. Një falënderim tjetër i shkon Prof. Dr. Nazmi Mustafës,

pedagog shumëvjeçar në Fakultetin Ekonomik të Universitetit të Prishtinës dhe aktualisht rektor

në kolegjin “Globus” në Prishtinë, për këshillat dhe sugjerimet dhe për gatishmërinë e tij të

vazhdueshme për të më ndihmuar, pavarësisht nga angazhimet profesionale. Së fundi, por jo për

nga rëndësia, falënderoj familjen time, për ndihmën dhe mbështetjen e dhënë dhe i kërkoj ndjesë

për vëmendjen e munguar gjatë gjithë kësaj periudhe.




v

Përmbajtja

HYRJE ...................................................................................................................................................................... i

FALËNDERIM ......................................................................................................................................................... iv

LISTA E TABELAVE ............................................................................................................................................... viii

LISTA E FIGURAVE .................................................................................................................................................. x

KAPITULLI I PARË ................................................................................................................................. 1

1. RISHIKIMI I LITERATURËS MBI MENAXHIMIN E NDRYSHIMEVE .................................................................... 1

1.1. Konceptet themelore tË menaxhimit të ndryshimit ................................................................................... 1

1.2. MODELET E NDRYSHIMEVE ORGANIZATIVE ............................................................................................... 6

1.3. REZISTENCA NDAJ NDRYSHIMIT ............................................................................................................... 23

1.4. MOTIVIMI SI FAKTOR PËR NXITJEN APO LEHTËSIMIN E NDRYSHIMIT ...................................................... 28

1.5. REFLEKSIONE NË LIDHJE ME ASPEKTET TEORIKE DHE PRAKTIKE TË MENAXHIMIT TË NDRYSHIMEVE .... 30

KAPITULLI I DYTË ............................................................................................................................... 33

2. KARAKTERISTIKAT E NDRYSHIMEVE SIPAS FAZAVE TË NDRYSHIMEVE TË NDËRMARRJEVE PUBLIKE NË

KOSOVË ............................................................................................................................................................... 33

2.1. PËRMBAJTJA E NDRYSHIMEVE NË NDËRMARRJET E ISH-JUGOSLLAVISË ................................................. 33

2.1.2. Përmbajtja e ndryshimit në periudhën 1945-1951 .............................................................................. 34

2.1.3. Përmbajtja e ndryshimit në periudhën 1951-1974 .............................................................................. 38

2.1.4. Përmbajtja e ndryshimeve në periudhën 1974-1988 .......................................................................... 45

2.1.5. Përmbajtja e ndryshimeve në periudhën 1989-1990 .......................................................................... 52

2.1.6. Situata e Ndërmarrjeve Publike në Kosovë para dhe pas vitit 1999 .................................................. 55

KAPITULLI I TRETË............................................................................................................................. 58

3. QËLLIMI DHE METODOLOGJIA E KRYERJES SË PUNIMIT .............................................................................. 58

3.1. Deklarimi I problemit ................................................................................................................................ 58

3.2. Qëllimi, objektivat dhe hipotezat ............................................................................................................. 60

3.3. Metodologjia e kryerjes sË punimit .......................................................................................................... 61

3.3.1. Ndërtimi i pyetësorëve ........................................................................................................................ 64

3.4. Kufizimet e studimit.................................................................................................................................. 66

3.5. Testet statistikore dhe modelet e përdorura, shpjegim teorik ................................................................ 67

3.6. Përzgjedhja e kampionit, mënyra e intervistimit dhe qëndrimi i tij në terren ......................................... 73




vi

KAPITULLI I KATËRT ......................................................................................................................... 76

4. VLERËSIMI I SHKAQEVE DHE INSTRUMENTEVE TË NDRYSHIMIT GJATË PERIUDHËS 1945-1999 .................. 76

4.1. Analiza e faktorëve që përbëjnë modelin evolucionar të ndryshimit (1945-1951) .................................. 76

4.2. Analiza e faktorëve që përbëjnë modelin e ciklit të jetËs sË ndryshimit .................................................. 78

4.3. Analiza e faktorëve që përbëjnë modelin teleologjik të ndryshimit......................................................... 80

4.4. Analiza e faktorëve që përbëjnë modelin Dialektik të ndryshimit ........................................................... 81

4.5. Analiza e faktorëve që përbëjnë modelin Kulturor dhe politik të ndryshimeve....................................... 82

4.6. Instrumentet e përdorura për tA realizuar ndryshimin ............................................................................ 84

4.6.1. Instrumentet e ndryshimit sipas modelit evolutiv ............................................................................... 84

4.6.2. Instrumentet e ndryshimit sipas modelit teleologjik ........................................................................... 85

4.6.3. Instrumentet e ndryshimit sipas modelit të ciklit të jetËs ................................................................... 88

KAPITULLI I PESTË ............................................................................................................................. 92

5. ANALIZA E REZULTATEVE LIDHUR ME MENAXHIMIN E NDRYSHIMIT PAS VITIT 1999 DERI 2015 ................. 92

5.1. Gjendja ekonomike, strukturore dhe njerëzore në ndërmarrjet në Kosovë pas vitit 1999 ...................... 92

5.1.1. Shkalla e riaktivizimit të ndërmarrjeve ................................................................................................ 92

5.1.2. Shkalla e aktivizimit të punëtorëve ...................................................................................................... 94

5.1.3. Rezultatet financiare ............................................................................................................................ 94

5.1.4. TË ardhurat personale ......................................................................................................................... 95

5.1.5. Fitimet/humbja .................................................................................................................................... 96

5.2. Transformimi i ndërmarrjeve shoqërore pas vitit 1999 ........................................................................... 97

5.2.1. Procesi I privatizimit të ndërmarrjeve shoqërore dhe publike dhe nevoja e menaxhimit të ndryshimit

99

5.2.2. Roli dhe misioni i AgjencisË Kosovare të Privatizimit........................................................................... 99

5.3. Studimi i Organizatave Pas vitit 1999 ..................................................................................................... 101

5.3.1. Përfaqësimi i kampionit sipas variablave ekzogjenE.......................................................................... 101

5.4. Korrelacioni i variablave ekzogjenE në anketim ..................................................................................... 108

5.5. Analiza e rezultateve të anketimit mbi variablat endogjenE .................................................................. 108

5.6. Vlerësimi para ndryshimit ...................................................................................................................... 109

5.7. Etapat e Menaxhimit të Ndryshimit dhe Efektet e Faktorëve ................................................................ 112

5.7.1. Modeli i Transformimit sipas Teorisë së John Kotter ........................................................................ 113

5.7.2. Modeli Faktorial sipas Modelit Kotter ............................................................................................... 130

5.7.3. Modeli: Faktorët që ndikojnë në rezistencën ndaj ndryshimit .......................................................... 133

5.7.4. Rezultatet e modelit – Rezistenca ndaj ndryshimit ........................................................................... 134

5.8. Ulja e Rezistencës ndaj ndryshimit ......................................................................................................... 136




vii

5.9. Modeli faktorial dhe regresiv për Uljen e Rezistencës ndaj Ndryshimit ................................................. 137

KAPITULLI I GJASHTË ..................................................................................................................... 141

6. PËRFUNDIMET DHE REKOMANDIME........................................................................................................ 141

6.1. PËrfundime ............................................................................................................................................. 141

6.1.1. PËRFUNDIME para vitit 1999 ............................................................................................................. 141

6.1.2. PËRFUNDIME PAS VITIT 1999 .......................................................................................................... 144

6.2. REKOMANDIME ...................................................................................................................................... 149

6.2.1. REKOMANDIME PËR PERIUDHËN DERI 1999 ................................................................................... 149

6.2.2. REKOMANDIME PËR PERIUDHËN PAS VITIT 1999 ............................................................................. 150

LITERATURA ....................................................................................................................................................... 152

Web- bibliografi ................................................................................................................................................. 165

SHTOJCA I ............................................................................................................................................ 167

1. Analiza Faktoriale ........................................................................................................................................ 167

1.1. Tabelat plotësuese për analizat statistikore ...................................................................................... 167

SHTOJCA II .......................................................................................................................................... 190

2. PYETËSOR MBI PERFORMANCËN DHE REZISTENCËN NDAJ NDRYSHIMIT NË ORGANIZATAT PUBLIKE NË

KOSOVË ................................................................................................................................................................. 190

2.1. Informacion i përgjithshëm ............................................................................................................... 191

2.1.1. VLERËSIMI JUAJ PARA NDRYSHIMIT .................................................................................................. 192

2.1.2. ETAPAT E MENAXHIMIT TË NDRYSHIMIT DHE EFEKTET E FAKTORËVE.............................................. 192

2.1.3. FAKTORËT QË NXISIN REZISTENCËN NDAJ NDRYSHIMIT ................................................................... 195

2.1.4. VLERËSIMI I SUKSESIT TË NDRYSHIMIT .............................................................................................. 196

SHTOJCA III ......................................................................................................................................... 197

3. PYETËSORI NË LIDHJE ME MODELET DHE DIMENSIONIN E NDRYSHIMIT ................................................... 197

3.1. DIMENSIONET E NDRYSHIMIT në ISH-ndërmARRJET JUGOSLLAVE ........................................................ 202




viii

LISTA E TABELAVE

Tabela 1. Krahasimi i teorisë E dhe O (Burimi: Beer &Nohria, 2000) ........................................ 13

Tabela 2. Metoda e kërkimit në paraqitje skematike .................................................................... 63

Tabela 3. Organizatat e përfshira në studim, të klasifikuara sipas sektorit dhe numrit të

punonjësve .................................................................................................................................... 74

Tabela 8.Realizimi i përgjithshëm sipas sektorëve (DEM) .......................................................... 95

Tabela 9Niveli i aktivitetit ekonomik të Ndërmarrjeve Shoqërore ............................................... 96

Tabela 10. Ndarja e të anketuarve sipas grup-moshës ................................................................ 102

Tabela 11. Niveli i edukimit sipas gjinisë ................................................................................... 102

Tabela 12. Përkatësia e nivelit të edukimit/trajnimit dhe grup-moshës në përqindje ................. 103

Tabela 13. Përbërja e kampionit sipas pozicionit në punë .......................................................... 104

Tabela 14. Përbërja e kampionit sipas pozicionit në punë në raport me grup-moshën, gjininë dhe

edukimin ..................................................................................................................................... 105

Tabela 15. Përbërja e kampionit sipas sektorit, pozicionit dhe nivelit të edukimit .................... 106

Tabela 16. Paraqitja e të punësuarve sipas statusit martesor, pozicioni dhe gjinisë ................... 107

Tabela 17. Treguesit statistikorë për seksionin e parë si dhe testi mbi shpërndarjen identike ... 111

Tabela 18. Statistika përshkruese për faktorët potencialë në ndryshim ...................................... 112

Tabela 19. Respekti midis stafit dhe komunikimi i lirë dhe i hapur, në përqindje ndaj totalit,

n=360. Testi Kruksal Wallis për diferencat sipas pozicionit në faktorët potencialë në ndryshim

..................................................................................................................................................... 113

Tabela 20 Statistika përshkruese, etapa IV ................................................................................. 120

Tabela 21. Testi Kruskal Wallis sipas pozicionit, etapa IV ........................................................ 120

Tabela 22. Statistika përshkruese, etapa V ................................................................................. 122

Tabela 23. Testi Kruskal Wallis sipas moshës për faktorët në uljen e rezistencës ..................... 122

Tabela 24. Testi Kruskal Wallis sipas edukimit për krijimin e sukseseve afatshkurtra ............. 125

Tabela 25. Statistika përshkruese për përgjigjet e Etapës VII .................................................... 127

Tabela 26. Vlerat mesatare sipas pozicionit dhe sektorit për Etapën VII ................................... 128

Tabela 27. Komponentët faktorialë sipas modelit Kotter (rotated matrix) ................................. 131

Tabela 28. Bashkërenditja e faktorëve që ndikojnë në rezistencën ndaj ndryshimit .................. 133

Tabela 29. Statistika përshkruese për faktorët që ndikojnë në rezistencën ndaj ndryshimit ...... 133




ix

Tabela 30. Bashkërenditja në pyetësor e faktorëve për uljen e rezistencës ndaj ndryshimit ...... 137

Tabela 31. Korrelacioni dhe varianca me variablin faktor “Ulja e rezistencës” ......................... 138

Tabela 32. Korrelacioni dhe Varianca me variablin faktor “Ndryshim” .................................... 139

Tabela 4Vlersimi i elementeve të modeleve të aplikuara (1945-1951) ...................................... 141




Tabela 33. Testi i normalitetit ..................................................................................................... 167

Tabela 34. Koeficienti korrelacionit për variablat ekzogjene ..................................................... 171

Tabela 35. Testi për shpërndarjen e barabartë midis femrave dhe meshkujve për seksionin e parë

..................................................................................................................................................... 172

Tabela 36. TestiKruskal Wallis: Nevoja për ndryshim erdhi…(sektori) .................................... 172

Tabela 37. Testi Kruskal Wallis: Nevoja për ndryshim erdhi…(pozicioni) ............................... 172

Tabela 38. Testi Kruskal Wallis: U krijua një grup i fuqishëm…(pozicioni) ............................ 173

Tabela 39. Testi Kruskal Wallis: Vizioni dhe strategjia…(pozicioni) ....................................... 173

Tabela 40. Testi Kruskal Wallis: Vizioni dhe strategjia…(sektori) ........................................... 173

Tabela 41. Diferencat në rangun mesatar dhe testi Wilcoxon për diferencat midis komunikimit

edukativ dhe të vazhdueshëm, Etapa IV ..................................................................................... 174

Tabela 42. Test Statisticsb ........................................................................................................... 174

Tabela 43. Testi Kruskal Wallis për komunikimin sipas moshës, etapa IV ............................... 174

Tabela 44. Test Statisticsa,b ......................................................................................................... 175

Tabela 45. Rangimi mesatar për etapën VII sipas pozicionit ..................................................... 175

Tabela 46. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas pozicionit VII .............................. 175

Tabela 47. Rangimi mesatar për etapën VII sipas moshës (eksperiencës) ................................. 176

Tabela 48. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas moshës (eksperiencës) për etapën

VII ............................................................................................................................................... 176

Tabela 49. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas nivelit arsimor për etapën VIII .... 177

Tabela 50. Test Statisticsa,b ...................................................................................................... 177

Tabela 51. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas sektorit për etapën VIII ............... 178


Tabela 53. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas pozicionit për etapën VIII ........... 179




x


Tabela 55 Reliability ................................................................................................................... 179

Tabela 56. Analiza faktoriale: Modeli Kotter ............................................................................. 180

Tabela 57. Total Variance Explained.......................................................................................... 181

Tabela 58. Rotated Component Matrixa ..................................................................................... 182

Tabela 59 Component Transformation Matrix ........................................................................... 182

Tabela 60 Modeli i Uljes së Rezistencës: Analiza faktoriale, Ulja e rezistencës ndaj ndryshimit

..................................................................................................................................................... 182

Tabela 61.Analiza faktoriale: Ndryshimi .................................................................................... 184

Tabela 62. Regresi Linear: Modeli i Rezistencës ndaj ndryshimit ............................................. 185

Tabela 63. Correlacioni nga tabela 65 ........................................................................................ 187

Tabela 64. Regresi Linear: Ulja e rezistencës ndaj ndryshimit .................................................. 187

Tabela 65. ANOVAa ................................................................................................................... 188

LISTA E FIGURAVE

Figura 1. Modeli Lewin mbi menaxhimin e ndryshimit ............................................................... 14

Figura 2. Modeli i Kotter-it (Burimi: Kotter 2007:99) ................................................................. 18

Figura 3 Menaxhimi i zgjedhjes-Modeli i menaxhimit të ndryshimit .......................................... 20

Figura 4 Korniza e gjerë që udhëheq kërkimin ............................................................................. 22

Figura 5. Vjetari Statistikor i RSFJ-së, Beograd, 1965 (Autori) .................................................. 37

Figura 6. Organogrami dhe kompetencat e një organizate. .......................................................... 39

Figura 7. Vjetari Statistikor i RSFJ-së, Beograd, 1965. (Autori) ................................................. 40



Figura 10. Vjetari Statistikor i RSFJ-së, Beograd, 1965. (Autori) ............................................... 42

Figura 11. Vjetari Statistikor i RSFJ-së, Beograd, 1965. (Autori) ............................................... 43

Figura 12. Vjetari Statistikor i KSA të Kosovës, Prishtinë, 1976. (Autori) ................................. 43


Figura 14. Struktura organizative e OTHPB-së ............................................................................ 46

Figura 15. Struktura e një organizate punuese .............................................................................. 47




xi

Figura 16. Struktura organizative e Organizatës së Përbërë të Punës së Bashkuar ...................... 48

Figura 17Struktura e një Organizate të Përbërë të Punës së Bashkuar (Trepça) .......................... 49

Figura 18.Vjetari Statistikor i KSA të Kosovës, Prishtinë, 1976. (Autori) .................................. 50




Figura 22. Ndryshimet ligjore nëpër vite ...................................................................................... 61

Figura 23. Metoda e kërkimit në paraqitje skematike ................................................................... 64

Figura 24. Mesatarja e realizimit sipas viteve .............................................................................. 97

Figura 25. Respekti midis stafit dhe komunikimi i lirë dhe i hapur, në përqindje ndaj totalit,

n=360 .......................................................................................................................................... 110

Figura 26. Nevoja për ndryshim erdhi … ................................................................................... 114

Figura 27. Është formuar një grup i fuqishëm…(sipas pozicionit) ............................................ 117

Figura 28. Numri i të anketuarve që klasifikojnë vizionin dhe strategjinë ................................. 118

Figura 29. Numri i të anketuarve që klasifikojnë sistemet e shpërblimit dhe treguesit e

performancës ............................................................................................................................... 124

Figura 30. Numri i të anketuarve për çdo përgjigje në Etapën VIII ........................................... 129

Figura 31. Shpërndarja e mbetjeve ............................................................................................. 189




1

KAPITULLI I PARË

1. RISHIKIMI I LITERATURËS MBI MENAXHIMIN E

NDRYSHIMEVE

1.1. KONCEPTET THEMELORE TË MENAXHIMIT TË

NDRYSHIMIT

Ndryshimi është një proces i zakonshëm që ndodh në të gjitha organizatat, pavarësisht

madhësisë, aktivitetit, vjetërsisë apo edhe sistemit juridik.

Mjedisi biznesor është duke ndryshuar shpejt, kështu që edhe organizatat, gjithashtu, duhet të

ndryshojnë me një dinamikë të shpejtuar, nëse dëshirojnë të jenë në hap me këto trende –

ndryshime të interferuara nga ndryshimi mjedisor, e sidomos ai sistemor.

Koncepti i “menaxhimit të ndryshimeve” është diçka e njohur në shumicën e

organizatave të sotshme. Por, si i menaxhojnë organizatat (dhe sa të suksesshme janë ato) varet

nga natyra e biznesit, njerëzit e përfshirë etj. Pjesa kyçe e kësaj varet nga ajo se sa njerëzit e

përfshirë e kuptojnë procesin e ndryshimeve (Projekti ESTAK, Diana Osinski 2012, “Menaxhimi

drejt rezultateve-menaxhimi i ndryshimit”).

Për të kuptuar më shumë procesin e menaxhimit të ndryshimeve është e nevojshme të

kuptojmë se çka është menaxhimi? Fjala menaxhim rrjedh nga fjala angleze “to manage”, për të

cilën në gjuhën tonë përdoren shprehje si “qeverisje”, ”udhëheqje”, ”drejtim” etj. Nga kjo mund

të nxjerrim edhe bazat e menaxhmentit, që do të thotë proces i orientimit të vetëdijshëm të

aktiviteteve njerëzore kah realizimi i qëllimit të caktuar, gjegjësisht tërësinë e ndërlidhur të

funksioneve si ”planifikimi, organizimi, personeli, udhëheqja dhe kontrolli” (B. Ramosaj, “Bazat

e menaxhimit”, Universiteti i Prishtinës, Prishtinë 2007).

Gjatë menaxhimit të organizatave të ndryshme shpeshherë lind nevoja për ndryshime.

Këto ndryshime kanë për qëllim ose rritjen e vlerës aksionere të organizatës ose zhvillimin e

aftësive njerëzore, duke rritur aftësinë e organizatës për t’iu përshtatur mjedisit afarist (B.

Shedollari, “Ndryshimi në organizatë”, disertacion i mbrojtur në Fakultetin Ekonomik të UT-së,

Tiranë, 2009).




2

Organizatat duhet të ndryshojnë, sepse edhe ambienti ndryshon. Nga kjo del se ndryshimi nuk

duhet të kuptohet si një konstantë (Victor&Franckeiss, 2002:35).

Sipas Rieley & Clarkson (2001:161), në organizata zakonisht mund të dëgjohen dy

shqetësime, si: performanca nuk është në nivelet e dëshiruara dhe besimi se ndryshimi po bëhet

konstant. Ndryshimi fillon me “incizimin” e gjendjes aktuale të organizatës dhe hartimin e

strategjive që duhen ndjekur. Fokusi i menaxhimit të ndryshimit është në rezultatin se ndryshimi

do të prodhojë marrëveshje të reja, që duhet të kuptohen.

Nga një strategji gjithëpërfshirëse, menaxhimi i ndryshimit duhet të çojë në objektivat e

dëshiruara dhe për të krijuar një ndjenjë të pronësisë, për të mundësuar përmirësime të

qëndrueshme dhe të matshme, si dhe për të ndërtuar aftësinë për t’iu përgjigjur ndryshimeve në

të ardhmen (Leading change, transition & transformation,The U.of Adelaide, Australia).

Menaxhimi i ndryshimeve në organizatë garanton sukses, vetëm nëse aplikohen parime të

thjeshta. Menaxhimi i ndryshimit përfshin planifikimin dhe zbatimin dhe, mbi të gjitha,

konsultimin dhe përfshirjen e njerëzve që preken nga këto ndryshime.

Nëse ndryshimi është i detyruar, në njerëz zakonisht lindin probleme. Ndryshimet duhet

të jenë realiste, të arritshme dhe të matshme. Këto aspekte janë veçanërisht të rëndësishme për

menaxhimin e ndryshimit personal. Para fillimit të ndryshimeve organizative, paraprakisht duhet

t’i kemi të qarta disa pyetje që duhet t’ia bëjmë vetes: Çfarë duam të arrijmë me këtë ndryshim,

pse duhet të ndodhë ndryshimi dhe si do ta dimë se ndryshimi është arritur? Kush duhet të preket

nga ky ndryshim dhe se si do të reagojnë ata ndaj tij? Këto aspekte lidhen për menaxhimin e

ndryshimit si në aspektin personal ashtu edhe atë organizativ (Modeli i komunikimit, Profesor

Albert Mehrabian).

Organizatat ndryshojnë, sepse çdo gjë rreth tyre po ndryshon. Është joreale të thuhet që

ndryshimi është një çështje konstante (Victor &Franckeiss, 2002:35). Ndryshimi përfshin

dinamikën nga një gjendje e caktuar (e njohur) drejt një gjendjeje të re, që është e panjohur deri

në një masë (Smith, 2005:519). Ndërsa, sipas autorëve Gioia&Chittipeddi (1991:433):

”Përgjithësisht ndryshimi paraqet një përpjekje për të ndryshuar mënyrën e të menduarit dhe të

vepruarit nga anëtarët e organizatës”.




3

Që ndryshimi të japë efekt, njerëzit duhet të dinë se si duhet të lëvizin nga gjendja aktuale

drejt një gjendjeje të së ardhshmes. Me gjendje të “ardhshme” nënkuptohet që organizata duhet

të jetë në gjendje që të mbijetojë. Si rrjedhojë, ndryshimi në organizatë është esencial (Bridges &

Bridges, 2000).

Rreth menaxhimit të ndryshimeve nuk ekziston përkufizim i prerë. Burnes (2009)

shprehet se menaxhimi i ndryshimeve nuk është një disiplinë e veçantë me kufij të përcaktuar

qartë. Sipas Duck (1993:110): ”Të menaxhosh ndryshimin është të menaxhosh dialogun

ndërmjet njerëzve që udhëheqin përpjekjet për ndryshim dhe atyre që zbatojnë strategjitë e reja”.

Pra, kuptimi i kësaj është ta menaxhosh kontekstin organizacional, në të cilin ndryshimi

mund të ndodhë, si dhe lidhjet emocionale, që janë esenciale për çdo transformim.

Sipas Kotter & Cohen (2002) dështimi në menaxhim të ndryshimit lidhet me çështjet

njerëzore dhe jo me ato teknike. Lena & Barry (2000) theksojnë se organizatat aplikojnë

ndryshime për të përmirësuar përparësitë e tyre konkurruese dhe përshtatjen ndaj tregjeve të

lëkundshme. Duke parë shkallën e lartë të dështimit të iniciativave për ndryshim, natyrshëm lind

pyetja: a është i menaxhueshëm ky ndryshim? Sipas Palmer &Dunford (2002), përgjigja në këtë

pyetje varet nga këndvështrimet dhe pamjet e ndryshme që njerëzit kanë mbi menaxhimin dhe

ndryshimin. Ekzistojnë dy imazhe mbi menaxhimin: menaxhimi si kontroll i veprimeve dhe

menaxhimi në kuptimin e aftësive. Në rastin e parë (si kontroll i veprimeve) organizata trajtohet

si një makinë, ku menaxherët i tregojnë njerëzve rolet dhe detyrat që kanë në organizatë dhe

shpërndajnë resurset ndërmjet njësive, në mënyrë që “makina” të prodhojë produktet dhe

shërbimet e nevojshme. Ndërsa, në rastin e dytë (menaxhimi në kuptimin e aftësive) kemi të

bëjmë me një stil pjesëmarrës të menaxhimit, ku njerëzit nxiten të përfshihen në vendime.

Sipas Mercurio (2006), ndryshimi mund të menaxhohet në mënyrën më të mirë, duke

komunikuar shpesh dhe me ndershmëri, duke sqaruar qëllimin e ndryshimit, duke siguruar një

plan zbatimi të detajuar dhe të monitoruar. Në këtë rast lidershipi dhe komunikimi efektiv janë

përcaktues kryesorë të procesit të ndryshimit dhe menaxhimi i ndryshimit është një kompetencë

bazë në çdo nivel të biznesit.

Edhe në këtë kohë ekzistojnë mendime të ndryshme rreth menaxhimit të ndryshimit

(William T. Craddock, ESD, PR, PMP, Graddock & Associates, Inc, Mars 2015). Këtu flitet




4

edhe për nivelin e kompleksitetit të ndryshimit. Sa më e lartë të jetë shkalla e ndryshimit

(thellësia), aq më e madhe do të jetë edhe shkalla e kompleksitetit. Autori në këtë rast flet edhe

për aspektin individual, organizativ dhe ndryshimin transformues.

Sipas Armenakis et al. (1993), organizatat vazhdimisht duhet të përballen me nevojën për

ndryshime në strategji, strukturë, procese dhe kulturë, për shkak të ambienteve dinamike.

Pse ndryshimi organizativ është i vështirë për ta përmbushur? Mc Kinsey & Co (2006),

Shaffer & Thompsom (1998) and Corporate Leadership Council (CLC, 2001). Kompanitë kanë

studiuar qindra faqe programe të konsiderueshme ndryshimi. Hulumtimi i tyre tregon se 60 % -

70 % e programeve të menaxhimit të ndryshimit janë sa të rëndësishme aq edhe komplekse, për

shkak të dështimit të tyre për të pasur rezultate. Hulumtimi ka identifikuar se dështimi nuk është

domosdoshmërisht për shkak të zgjidhjeve të varfra teknike, por ai ishte rezultat i planifikimit të

dobët të projektit për menaxhim të ndryshimit.

Duke folur në përgjithësi, organizatat përballen me rezistencë të fortë për të ndryshuar,

njerëzit kanë frikë të panjohur, shumë mendojnë se gjërat janë duke shkuar mirë dhe nuk e

kuptojnë nevojën pse duhet të ndodhë ndryshimi.

Menaxherët janë mësuar për të menaxhuar proceset dhe burimet në mënyrë efektive.

Ndryshimi, megjithatë, kërkon "menaxhimin" e njerëzve, ankthit dhe konfuzionin.

Menaxhimi i procesit të ndryshimit dhe emocionet në tranzicion janë thelbësore për

suksesin e një projekti të orientuar të ndryshimit. Arsyet për rezistim ndaj ndryshimit janë të

ndryshme. Arsyet mund të përfshijnë humbjen e perceptuar të sigurisë, parasë, krenarisë ose

kënaqësisë, miqve, lirisë,përgjegjësia, autoriteti i mirë, kushtet e punës, statusi, mungesa e

respektit etj.

“Nuk janë të forta speciet që mbijetojnë e as më inteligjente, por ato që janë të

përgjegjshme për të ndryshuar” (Charles Darwin).

Në literaturë ka shumëllojshmëri të definimeve me fokus menaxhimin e ndryshimeve.

Ata të gjithë mbulojnë koncepte të ngjashme, nganjëherë duke përdorur terminologji të

ndryshme. Shpjegimi më i thjeshtë i menaxhimit të ndryshimit thotë: "Kjo e gjitha është në lidhje

me njerëzit".Autori në fjalë e përdor përkufizimin e mëposhtëm të menaxhimit të ndryshimit:

Një proces i projektuar që faktorët njerëzorë në strukturë të përfshihen direkt jo vetëm në




5

planifikim dhe në zbatim, por, përmes ndryshimit të sjelljes, në arritjen e përfitimeve të

parashikuara, të cilat e arsyetojnë projektin në vendin e parë.

Ndryshimi është sjellje e dëshiruar që arrihet duke ndihmuar njerëzit ta kuptojnë dhe ta

përvetësojnë ndryshimin dhe duke i përgatitur ata që të jenë kontribuues të suksesshëm në shtetin

e ardhshëm (Claire McCarthy & Douglas Eastman, HIMSS, 2010).

Procesi i menaxhimit të ndryshimit është një procedurë e planifikimit, vlerësimit dhe

zbatimit të ndryshimeve në sistem. Qëllimet kryesore në proces janë: ruajtja dhe mbështetja e

procesit të ndryshimeve, duke lejuar kërkimin e ndryshimeve. Ai është një proces shumë i

rëndësishëm, duke u dhënë përfitime të mëdha dhe duke zhvilluar sistemin tuaj dhe, si rezultat,

duke sjellë kënaqjen e nevojave të klientëve tuaj (Gerard Blokdijk, Change management 100

sucess secrets, 2008).

Ekzistojnë shumë teori lidhur me mënyrën e menaxhimit të ndryshimit. Një ndër teoritë

gjithëpërfshirëse është “Leading Change”, e John Kotter, profesor në Harvard Business School

dhe ekspert i njohur botëror për ndryshimet organizative. Kotter ka futur në përdorim procesin e

ndryshimit me tetë hapa, si më poshtë:

Krijo urgjencën

Formo koalicionin e fuqishëm

Krijo vizionin për ndryshim

Komuniko vizionin

Largo pengesat

Krijo fituesit në afat të shkurtër

Ndërto ndryshimin

Rrënjos ndryshime në kulturën e përgjithshme

Në një studim të realizuar nga “Change Management Learning Center” (Prosci 2007), me

426 pjesëmarrës nga 59 vende të ndryshme, rezultoi se pesë faktorët kryesorë të cilët

kontribuojnë në suksesin e projekteve të ndryshimit ishin:

Mbështetja aktive nga ana e ekzekutiveve

Përpjekja e strukturuar e menaxhimit të ndryshimit

Komunikimi i shpeshtë dhe i hapur i nevojës për ndryshim




6

Burimet e dedikuara menaxhimit të ndryshimit dhe

Përfshirja e punonjësve

Peus et.al (2009) ndajnë faktorët që mund të ndikojnë në suksesin e ndryshimit si më poshtë:

Dallimet individuale. Disa punonjës janë të gatshëm ta përkrahin ndryshimin, pavarësisht

nga natyra e tij.

Karakteristikat e ndryshimit. Një karakteristikë e ndryshimit që ndikon në reagimet e

punonjësve është shkalla apo magnituda e ndryshimit. Ndryshimet e rendit të dytë

përballen me rezistencë nga ana e punonjësve, meqë u duhet të heqin dorë nga gjëra me

të cilat janë familjarizuar më parë. Shpeshtësia me të cilën ndodh ndryshimi është një

tjetër karakteristikë.

Zbatimi i ndryshimeve. Si faktorë të rëndësishëm për zbatim renditen: besimi tek

menaxhimi, komunikimi, komunikimi i një vizioni, lidershipi i ushtruar, konsensusi

brenda skuadrës së lidershipit, pjesëmarrja e punonjësve.

1.2. MODELET E NDRYSHIMEVE ORGANIZATIVE

Në literaturë ekzistojnë shumë teori dhe modele të ndryshimit organizativ. Shpjegimi se si

dhe pse organizatat ndryshojnë ka qenë një çështje e rëndësishme për studiuesit e menaxhimit.

Van de Ven & Poole (1995) bënë një rishikim të literaturës mbi proceset e ndryshimit në

disiplina të ndryshme. Nga kërkimet e tyre rezultuan shumë teori (20 syresh) të ndryshme të

proceseve të ndryshimit, të cilat mund të grupohen në katër kategori: teoria e ciklit të jetës,

evolucionare, dialektike dhe teleologjike.

1.Modeli evolucionar: Ka dy lloje kryesore të modeleve të evolucionit: modelet

evolucionare sociale dhe modele evolucionare biologjike. E përdorin termin evolucionar për hir

të thjeshtësisë, por shumë studiues përdorin në teori termin mjedisor, për të përfshirë këtë grup të

shqetësimeve. Supozimet kryesore dhe idetë më të hershme u përqendruan në bazë të hetimeve të

ndryshimeve biologjike, si një rrjedhë e ngadaltë e mutacioneve që formohen nga ndikimet

graduale mjedisore (Morgan, 1986). Supozimi kryesor që nënvizon kjo teori është se ndryshimi

varet nga rrethanat, variablat situacionale dhe mjedisi i ballafaquar nga çdo organizatë (Morgan,

1986).




7

Sistemet sociale si sisteme të shumëllojshme, të ndërvarura, komplekse, zhvillohen në

mënyrë natyrale gjatë kohës (Morgan, 1986). Por, zhvillimi është parimisht determinues dhe

njerëzit kanë vetëm ndikim të vogël në natyrën dhe në drejtimin e procesit të ndryshimit

(Hrebiniak dhe Joyce, 1985). Këto modele përqendrohen në pamundësinë e organizatave për të

planifikuar dhe për t’iu përgjigjur ndryshimit, me tendencën e tyre për të “menaxhuar” më mirë

ndryshimin përderisa ai ndodh. Theksi është në një proces të ngadaltë, më shumë se ngjarje ose

aktivitete të fshehta (Kieser, 1989). Ndryshimi ndodh sepse mjedisi kërkon ndryshim për

mbijetesë. Konceptet kyçe përfshijnë sistemet, interaktivitetin mes organizatës dhe mjedisit të

saj, transparencën, homeostazën dhe zhvillimin (Morgan, 1986). Koncepti i sistemeve pasqyron

se si organizatat perceptohen që kanë struktura të ndërlidhura dhe të ndërvarura.

Ndryshimi i një pjese të strukturës ka ndërlikime për pjesën tjetër. Interaktivitetiështë i

ngjashëm në sisteme, në kushtet e përqendrimit, në natyrën e lidhur të aktiviteteve brenda

organizatave. Bazuar në nocionet e sistemeve dhe interaktivitetit, ndryshimi konceptualizohet si

arritje përmes një organizate më shumë se të qenit e izoluar. Transparenca i referohet

marrëdhënieve mes mjedisit dhe transformimit të brendshëm dhe priret të karakterizojë

ndryshimin, si shumë i varur nga mjedisi i jashtëm. Sistemet e hapura shfaqin një ndërvarësi mes

mjediseve të brendshme dhe të jashtme.

Koncepti i homeostazës i referohet vetërregullimit në mes të sistemit dhe mjedisit (Sporn,

1999). Ky model dallon nga përzgjedhja natyrore në përqendrimin e tij në udhëheqësit si agjentë

aktivë, të aftë për t’iu përgjigjur dhe për ta ndryshuar mjedisin (Goodman, 1982). Një ringjallje e

fundit e modeleve evolucionare të ndryshimit aplikon teorinë e kaosit në ndryshim, siç është

popullarizuar nga Margaret Wheatley, në librin e saj “Udhëheqja dhe shkenca e re: Zbulimi i

rendit në botën kaotike” (1999). Ndryshimi shihet si i pandarë nga sistemet biologjike; të gjitha

organizatat ndryshojnë vazhdimisht. Modelet e kaosit sugjerojnë që ndryshimi i planifikuar është

më i pavendi dhe më i padobishmi, dhe që organizatat duhet t’u përgjigjen në mënyrë të

organizuar kërkesave mjedisore. Si aktivitete kyçe në këtë model përfshijnë vëzhgimin e mjedisit

të jashtëm, analizën e sistemit organizativ dhe krijimin e strukturave dhe parimeve të reja

organizuese, për t’iu përshtatur mjedisit. Agjencia e veçantë njerëzore priret të jetë e patheksuar

në modelet e kaosit.




8

Kritika thelbësore është se këto teori nuk e kuptojnë që organizatat janë fenomene

shoqërore dhe kështu ato dështojnë të ofrojnë supozimet e nevojshme për psikologjinë njerëzore,

organizimin e punës dhe mënyrën se si organizatat përshtaten në shoqëri (Collins, 1998).

Supozimi kryesor në themel të të gjitha këtyre teorive është se ndryshimi është i varur nga

mjedisi dhe rrethanat me të cilat përballet çdo organizatë (Morgan, 1986). Llojshmëria e

sistemeve sociale, ndërveprimi si sisteme komplekse, evoluon natyrshëm me kalimin e kohës

(Morgan, 1986). Por, evolucioni në thelb është determinist dhe njerëzit kanë ndikim të vogël mbi

natyrën dhe drejtimin e procesit të ndryshimit (Hrebiniak dhe Joyce, 1985).

Sipas kësaj teorie, ashtu sikurse tek evolucioni biologjik, ndryshimi ndodh nëpërmjet një

cikli të vazhdueshëm variacioni (krijimi të formave të reja të organizatave), zgjedhjeje (e cila

ndodh kryesisht nëpërmjet konkurrencës për burime dhe zgjedhen njësitë që përshtaten më mirë)

dhe ruajtjeje (forca, si për shembull inercia, që mbajnë ose ruajnë forma të caktuara

organizative). Ndryshimi organizativ shpjegohet në termat e një procesi të vazhdueshëm dhe

organizatat nuk kanë zgjidhje tjetër përveçse të ndryshojnë (Burke, 2008).

2.Modeli teleologjik: Kjo kategori ka të përbashkëta disa emërime të ndryshme, si

ndryshimi i planifikuar, menaxhimi shkencor dhe modelet racionale.

Planifikimi strategjik, zhvillimi organizativ dhe qëllimet vijnë nën ombrellën

teleologjike. Këto teori shfaqen në të njëjtën kohë me modelet e evolucionit. Supozohet se

organizatat i përshtaten një qëllimi. Ndryshimi ndodh sepse liderët, agjentët e ndryshimit dhe të

tjerë e shohin nevojën e ndryshimit (Carnall, 1995; Carr, Hard and Tranant,1996).

Aspekt kyç në procesin e ndryshimit janë planifikimi, vlerësimi, stimulimet dhe

shpërblimet, analiza e akterëve dhe angazhimi, udhëheqja, incizimi, strategjia dhe ristrukturimi

(Brill dhe Worth, 1997; Carnall, 1995; Huber dhe Glick, 1993).

Metafora e këtij modeli është mjeshtëria e ndryshimit të imazhit (Rosabeth Kanter, 1983).

Udhëheqësi është në fokus, ky është një model me njeriun, me agjentin e ndryshimit në qendër,

duke përdorur mjete racionale shkencore të menaxhimit. Strategjia më e mirë apo më e njohur

për zhvillimin organizativ është tradita teleologjike. Kjo mënyrë e zhvillimit organizativ ka

filluar që nga viti 1950 dhe vazhdon ende (Golembiewski, 1989; Goodman, 1982). Ky zhvillim

organizativ ka si qëllim adresimin e ndryshimeve. Ai fillon me identifikimin e problemeve




9

brenda organizatës (kështu që është gjenerues) dhe kërkon zgjidhje (iniciativë ndryshimi). Kjo

teori shpjegon zhvillimin e njësive, duke u bazuar te ideja që “qëllimi është shkaku përfundimtar

për të udhëhequr lëvizjen e një sasie” ose, thënë me ndryshe, “njësia organizative lëviz drejt një

qëllimi ose gjendjeje përfundimtare”. Në bazë të kësaj teorie nuk ka një radhë të nevojshme të

fazave të procesit të ndryshimit. Theksi vihet tek parakushtet e nevojshme për ta arritur qëllimin

përfundimtar. Mjedisi dhe burimet e organizatës ndikojnë në përmbushjen e qëllimit. Krijimi i

një vizioni të ri, planifikimi i një strategjie ose listimi i disa qëllimeve janë shembuj të kësaj

teorie (Burke, 2008).

3.Modeli i ciklit të jetës:Këto modele ndajnë shumë hipoteza me modelet evolutive në

drejtim të adaptimit të një qasjeje të sistemeve. Ato ndryshojnë sepse janë më pak objektive,

duke u fokusuar në rëndësinë që kanë qeniet njerëzore në procesin e ndryshimit dhe ndryshimet i

shikojnë brenda ciklit jetësor të njerëzve dhe organizatave që ata krijojnë. Ky model thekson se

për zhvillim duhet një ndryshim sistematik individual. Në këto modele, ndryshimi në mënyrë

tipike shihet si pjesë e një faze dhe është progresiv dhe i arsyeshëm (Miller dhe Friesen, 1980).

Organizatat lindin, ato pastaj rriten, piqen, kalojnë nëpër faza të mbijetesës dhe, në fund, bien

(Goodman, 1982). Ndryshimi nuk ndodh sepse njerëzit e shohin rëndësinë e tij apo madje se e

duan ndryshimin, ai ndodh sepse është një avancim i natyrshëm, që nuk mund të ndalohet ose të

ndryshohet (Miller dhe Friesen, 1980; Morgan 1986). Ndryshimi ndodh kur personat në

organizatë përshtaten me ciklin e saj jetësor. Menaxhimi është më shumë qendror se në modelet

evolucionare dhe i ndihmon anëtarët e organizatës të rriten përmes trajnimit dhe teknikave

motivuese (Rajagopalan dhe Spreitzer, 1996). Mjedisi në këtë model është i dykuptimshëm dhe

kërcënues. Për t’iu përshtatur këtij mjedisi, proceset përfshijnë trajnim dhe zhvillim, komunikim

dhe struktura të tjera që mundësojnë zhvillimin (Bolman dhe Deal, 1991; Miller dhe Friesen,

1980). Rezultati në këtë proces të ndryshimit është një identik i ri organizativ. Identiteti

theksohet fuqishëm në këto modele si arsye pse njerëzit i rezistojnë ndryshimit (Van de Ven dhe

Poole, 1995). Ndryshimi është rezultat i zhvillimit të personelit dhe drejtuesve që sjellin njerëz së

bashku me pjekuri organizative. Teoritë që përqendrohen më shumë në të mësuarit dhe të

harruarit e zakoneve do të përshtaten në kategorinë e ciklit jetësor.

Modeli i ciklit të jetës evoluon nga studimet e zhvillimit të fëmijëve dhe përqendrohet në

fazat e pjekurisë, rritjes organizative dhe rënies (Levy dhe Merry,1986). Disa autorë e kanë parë




10

zhvillimin e modelit të ciklit të jetës si një degë të modeleve të evolucionit, që përqendrohet në

teoritë e zhvillimit të njeriut. Karakteristika dalluese e këtij modeli të ciklit jetësor është se

ndryshimi përshkruhet si gjë e zakonshme në faza të ndryshme – miratimi, përzgjedhja dhe

mbajtja ndodhin tek të gjithë nëpunësit brenda të gjithë cikleve jetësore, por me disa dallime në

proces (Van de Ven dhe Poole, 1995). Ky model dallon nga modelet (e tjera), sepse fillon të

theksojë njerëzit në tërë organizatën, si thelbësorë në procesin e ndryshimit. Ndryshimi nuk

ndodh me sukses, përveç nëse të gjithë njerëzit janë të përgatitur për të. Ky model zhvendos

theksin nga drejtuesi ose pak karakteristika të brendshme, në aktivitetet në tërë organizatën. Çdo

person luan një rol të rëndësishëm në përshtatjen ndaj ciklit jetësor. Aktivitetet përqendrohen në

zhvillimin personal, duke tejkaluar frikën e ndryshimit, trajnimin dhe zhvillimin. Drejtuesit

analizojnë nevojën për trajnim, vlerësojnë kulturën institucionale dhe monitorojnë mjedisin dhe

ciklin jetësor.

Meqenëse drejtuesit përcaktojnë ciklin jetësor ose zhvillimin e organizatës, ata punojnë me

njerëzit bazuar në parimet e secilës fazë. Organizatat e reja kanë nevojë për kreativitet dhe

ndërmarrësi, përmes radhitjes së burimeve dhe krijimit të një ideologjie. Meqenëse organizata

zhvillohet në fazën e pjekurisë, ajo ka nevojë të përqendrohet në proceset dhe praktikat e

brendshme më shumë se në faktorët e jashtëm. Gjatë kohës, përtëritja dhe zgjerimi ndodhin

përmes menaxherëve, duke vëzhguar mjedisin dhe duke u përgjigjur në mënyrë të

përzgjedhur.Sipas kësaj teorie ndryshimi është i pashmangshëm, që do të thotë se njësia ka në

vetvete një formë, një program apo kod, që rregullon procesin e ndryshimit dhe njësia lëviz nga

një pikë nisjeje drejt një fundi të parashikuar. Zhvillimi i ndryshimit sipas këtij modeli ndjek një

radhë të caktuar fazash, ku karakteristikat e mbledhura në fazat e hershme barten në fazat e

mëvonshme dhe këto faza janë të lidhura me njëra-tjetrën. Modelin e ciklit të jetës e

karakterizojnë ndryshime të caktuara, që janë tipike dhe të veçanta brenda ciklit të jetës. Për

shembull: ndryshimet në këtë proces janë tipike në fazën e maturimit (pjekurisë), ndërsa

ndryshimet në strukturë janë të zakonshme me procesin e centralizimit. Këto modele janë hasur

në punën e Kim Cameron (1991). Cameron (1991) përpiqet të integrojë rezultatet e dhjetë

modeleve të ciklit të jetës në një metamodel. Brenda modelit të tij janë katër faza:

i. Ndërmarrësia,

ii. Kolektiviteti,




11

iii. Formalizimi dhe kontrolli dhe

iv. Përpunimi i strukturës.

Burimet njerëzore dhe tradita në kompani reflektojnë modelin e ciklit të jetës (Bolman dhe

Deal, 1991). Teoritë e zhvillimit theksojnë njerëzit, motivimin, ndërveprimin në grup,

rikualifikimin, si thelbësorë në proceset e ndryshimeve organizative. Ky model dallon nga dy

modelet e mëparshme në atë që fillon të theksojë njerëzit si esencialë për procesin e ndryshimit

në të gjithë organizatën. Ndryshimi nuk do të ndodhë me sukses, nëse të gjithë njerëzit nuk janë

të përgatitur për të.

4. Modeli dialektik: Modeli dialektik (Van de Ven dhe Pool, 1995) dhe metafora politike

ose ndryshimi (Morgan, 1986) janë të ngjashme në supozimet e tyre. Emri dialektik identifikohet

direkt me perspektivën hegeliane-marksiste, në të cilat vlera si model, ideal ose norma në një

organizatë është gjithmonë e pranishme. Si shembull, në institucionet e arsimit të lartë do të jetë

model i vlerës së komunitetit, si e kundërta e individualizmit. Ky model mbështetet në supozimin

se njësitë organizative ekzistojnë në një mjedis ku ngjarja, forca e vlerat e kundërta konkurrojnë

për të dominuar. Këto forca të kundërta mund të jenë të brendshme (grupe që kanë interesa të

ndryshme) ose të jashtme (organizatat përplasen me organizata të tjera). Ndryshimi ndodh

atëherë kur forcat e kundërta fitojnë fuqi të mjaftueshme për t’u përballur me gjendjen ekzistuese

(status quo-në). Esenca e kësaj teorie është koekzistenca e dy ose me tepër njësive të ndryshme

që përfaqësojnë forcat e kundërta dhe konfliktohen me njëra-tjetrën, por që jo çdoherë çojnë në

kreativitet (Van de Ven dhe Pool, 1995).

Këto të dyja do ta ndikojnë gjithmonë njëra-tjetrin dhe me kalimin e kohës ndryshimi do të

ndodhë nëpërmjet ndërveprimit të forcave kundërshtare. Czarniawska dhe Sevon (1996) e

karakterizojnë vetë literaturën e ndryshimit si një model dialektik në të cilën ndryshimi i

planifikuar dhe modeli evolutiv përfaqësojnë të kundërtën.

5. Modeli kulturor: Shumica e modeleve të ndryshimit përshkruajnë organizatat si vende

racionale me norma dhe rregulla. Kontributi i madh i modeleve kulturore në literaturën e

ndryshimit është theksi i tyre në mungesë arsyeje (theksuar edhe në modelet dialektike) apo

pandërgjegjshmëria dhe lirshmëria në kompleksitetin e organizatave (vërejtur edhe në njohje

sociale). Modeli kulturor është përzierje e njohjes sociale dhe metodës dialektike.




12

Kulturat janë gjithmonë në ndryshim dhe ndryshimi ndodh natyrshëm, si një përgjigje ndaj

ndryshimeve në mjedisin e njeriut (Morgan, 1986). Modeli kulturor dhe dialektik shpesh

mbivendosen me imazhin e lëvizjeve sociale, si një analogji për ndryshim kulturor dhe politik

(Morgan, 1986). Procesi i ndryshimit ka tendencë të jetë i ngadaltë dhe afatgjatë.

Klasifikimi i këtyre teorive të procesit të ndryshimit bëhet duke u mbështetur në dy

dimensione: njësinë e ndryshimit dhe mënyrën e ndryshimit. Klasifikimi sipas dimensionit të

parë mundëson dy këndvështrime të ndryshme për të studiuar ndryshimin në çdo nivel

organizativ: (1) zhvillimin e brendshëm të një njësie të vetme, duke vlerësuar procesin historik të

ndryshimit, dhe (2) marrëdhëniet ndërmjet disa njësive për të kuptuar proceset e konkurrencës,

bashkëveprimit, konfliktit etj.

Teoria e ciklit të jetës dhe ajo teleologjike operojnë sipas këndvështrimit të parë, ndërsa

teoria evolucionare dhe ajo dialektike sipas këndvështrimit të dytë. Sipas mënyrës së ndryshimit

(dimensioni i dytë), ky i fundit ndodh në mënyrë të paracaktuar dhe në mënyrë konstruktive. Në

rastin e parë radha e ngjarjeve të ndryshimit ndodh në përputhje me një program të paracaktuar,

ndërsa në rastin e dytë ndryshimi sjell forma të reja dhe rezultati është i paparashikueshëm, sepse

nuk është vazhdim i ngjarjeve të kaluara.

Teoria e ciklit të jetës dhe ajo evolucionare përfshijnë ndryshimin në mënyrë të paracaktuar,

ndërsa ajo teleologjike dhe dialektike ndryshimin konstruktiv. Ky klasifikim i teorive të

ndryshimit dallon nga klasifikimet e tjera, sepse ndërkohë që klasifikimet e tjera rendisin

ndryshimin duke u bazuar tek pasojat ose rezultatet e tij, ky klasifikim mundëson identifikimin e

“motorëve” të procesit të ndryshimit, para se ai të përfundojë. Por, teoritë e ndryshimit dhe të

zhvillimit rrallëherë i përfshijnë këto “tipe ideale” në formën e tyre të pastër. Teoritë specifike

zakonisht janë më të ndërlikuara (Van de Ven &Poole, 1995).

6. Tipet e ndryshimit - Ekzistojnë tipe të ndryshme programesh ndryshimi. Dy qëllime shumë të

ndryshme nxisin iniciativat e ndryshimit: përmirësimet ekonomike afatshkurtra ose përmirësimet

e aftësive organizative (Luecke 2003). Beer & Nohria (2000) përdorin termat “Teoria E” dhe

“Teoria O” për të përshkruar këto dy qëllime. Sipas tyre, pavarësisht se çdo iniciativë për

ndryshim e bizneseve është unike në vetvete, ekzistojnë dy modele/teori të ndryshimit: teoria E

ku ndryshimi bazohet tek vlera ekonomike dhe teoria O ku ndryshimi bazohet tek aftësia

organizative. Sipas teorisë E, vlera e aksionarëve është i vetmi tregues legjitim i suksesit të




13

korporatës. Ndryshimi përfshin përdorim të lartë të nxitësve ekonomikë, largime drastike nga

puna dhe ristrukturime. Ndërsa, sipas teorisë O menaxherët besojnë se, nëse do të fokusohen

vetëm tek çmimi i aksioneve, ata mund ta dëmtojnë organizatën e tyre. Në këtë “përpjekje të

butë” për ndryshim, qëllimi është të zhvillohet kultura e korporatës dhe aftësitë njerëzore

nëpërmjet të mësuarit organizativ dhe individual. Megjithatë, shumica e organizatave tentojnë të

përdorin një përzierje të dy teorive. Kompanitë që në mënyrë efektive kombinojnë modelet e

buta dhe të forta për të ndryshuar, mund të mbledhin kthime të larta në përfitime dhe

produktivitet (fq. 134). Ata ka më shumë të ngjarë të sigurojnë një avantazh konkurrues. Por,

kombinimi i tyre duhet të menaxhohet me kujdes, sepse, në të kundërtën, ai mund të sjellë anët

negative të të dy strategjive. Për të kuptuar më mirë ndryshimet ndërmjet teorisë E dhe O, Beer

& Nohria (2000) krahasojnë gjashtë dimensione bazë të ndryshimit të korporatave: qëllimet,

lidershipin, fokusin, procesin, sistemet e shpërblimit dhe përdorimin e këshilltarëve.

Tabela 1. Krahasimi i teorisë E dhe O (Burimi: Beer &Nohria, 2000)

Dimensionet e ndryshimit

Teoria E Teoria O Teoritë E dhe O të kombinuara

Qëllimet Maksimizimi i vlerës së aksionarëve

Zhvillimi i aftësive organizative Në mënyrë të hapur përqafon paradoksin ndërmjet vlerës ekonomike dhe aftësive organizative

Lidershipi Menaxhon ndryshimin nga lart-poshtë

Inkurajon pjesëmarrjen nga poshtë-lart

Vendos drejtimin nga lart dhe angazhon njerëzit nga poshtë

Fokusi Theksi tek strukturat dhe sistemet

Ndërton kulturën e korporatës: sjelljet dhe qëndrimet e punonjësve

Fokusohet njëkohësisht tek struktura e sistemet (hard) dhe kultura e korporatës (soft).

Procesi Planifikon dhe krijon programe

Eksperimenton dhe zhvillon Planifikon për spontanitetin

Sistemi i shpërblimit

Motivim nëpërmjet nxitësve financiarë

Motivon nëpërmjet përkushtimit, përdor pagesat si shkëmbim të drejtë

Përdor nxitjet për të forcuar ndryshimin, por jo për të bërë ndryshim

Përdorimi i këshilltarëve

Këshilltarët analizojnë problemet dhe i japin formë zgjidhjeve

Këshilltarët mbështesin menaxhimin dhe dhënien formë të zgjidhjeve të atyre vetë

Këshilltarët janë burime eksperte që fuqizojnë punonjësit

Pavarësisht nga lloji i ndryshimit, një moment i rëndësishëm në menaxhimin e ndryshimit

është edhe zbatimi i tij. Në literaturë ekzistojnë kundërthënie sa i përket modeleve më të

përshtatshme për ta ndryshuar organizatën (Bramford & Daniel, 2005; 392, Bamford, 2006;182).




14

Lewin konsiderohet si themeluesi i zhvillimit organizativ (Cortviend 2005). Në veprën e tij

“Vendimi i grupit dhe ndryshimi social”, Lewin prezantoi dy koncepte të rëndësishme mbi

ndryshimin dhe tranzicionin (Elrod II&Tippett, 2002). Koncepti i parë kishte të bënte me “fushat

e forcës”, ndërsa koncepti i dytë me procesin trehapësh të ndryshimit: shkrirja, lëvizja dhe

ringrirja. Sipas konceptit të parë, ekzistojnë dy grupe forcash që veprojnë në organizatë. Në

grupin e parë bëjnë pjesë ato forca që përpiqen ta mbajnë gjendjen aktuale të pandryshuar, kurse

në grupin e dytë forcat të cilat veprojnë në kah të kundërt me të parën, duke e shtyrë organizatën

për ndryshim. Kur forcat që veprojnë në kahe të kundërta janë të “barabarta”, atëherë ekziston

një gjendje ekuilibri. Në të kundërtën, ekuilibri prishet. Forcat “drejtuese” shtyjnë për të bërë

ndryshim në organizatë, ndërsa forcat “penguese” veprojnë si barriera për ndryshimin (Falleta

2005). Sipas Lewin, procesi i ndryshimit ndahet në tri faza: (1) shkrirja, (2) lëvizja/ndryshimi

dhe (3) ringrirja (Siegal et al.,1996; Armenakis & Bedeian, 1999; Wirth,2004; Cortviend.2005;

Carter).

Figura 1. Modeli Lewin mbi menaxhimin e ndryshimit

(Burimi: Projekti ESTAK, “Menaxhimi drejt rezultateve-menaxhimi i ndryshimit”, 2012).

Në fazën e parë të procesit (shkrirja), forcat që mbajnë këtë status-quo dobësohen.

Ekuilibri ekzistues shkatërrohet për të zëvendësuar sjelljet e vjetra me sjellje të reja në

organizatë. Në këtë fazë komunikimi është i rëndësishëm, sepse njerëzit në organizatë kanë

nevojë të kuptojnë dhe të dinë pse gjërat po ndryshojnë. Duke komunikuar njerëzve në

organizatë iu tregohet se ekziston një zbrazëtirë ndërmjet gjendjes aktuale dhe asaj të dëshiruar.

Shkrirja

(blloku i akullit) Ringrirja

(formimi i

konit)

Faza e parë Faza e tretë Faza e dytë

(Shkrirja e akullit)

Ndryshimi/Lëvizja




15

Gjatë kësaj faze, i rëndësishëm është motivimi i njerëzve për të reaguar ndaj procesit të

ndryshimit. Faza e shkrirjes mund të marrë forma të ndryshme: krijimi i një sensi urgjence rreth

nevojës për ndryshim, edukimi i menaxherëve për t’u sjellë ndryshe, etj. (Burke, 2008:104).

Në fazën e dytë (lëvizja/ndryshimi), ndryshimet e prezantuara vihen në zbatim.

Organizata kalon në gjendjen e dëshiruar duke aplikuar procese dhe sjellje të reja. Gjatë kësaj

fazë mund të “imitohen” modele ose zgjidhje nga përvojat e të tjerëve. Gjithashtu, e rëndësishme

në këtë fazë është edhe ofrimi i programeve trajnuese dhe të komunikimit.

Në fazën e tretë (ringrirja), organizata ambientohet me gjendjen e re. Anëtarët e

organizatës duhet “të ndjehen rehat” me sjelljen e tyre të re dhe njëkohësisht me sjelljen e re të të

tjerëve, në mënyrë që ndryshimi të jetë i suksesshëm. Qëllimi i kësaj faze është që ndryshimet e

zbatuara të jenë të qëndrueshme.

Schein (1987) ka përpunuar më tej modelin Lewin. Sipas Schein shkrirja është procesi i

krijimit të motivimit dhe gatishmërisë për ndryshim (fq.56) dhe ka tri mënyra për ta realizuar

këtë: (1) diskonfirmimi: anëtarët e organizatës e ndjejnë nevojën për ndryshim; (2) stimulimi i

fajit apo ankthit: krijimi i zbrazëtirës ndërmjet asaj që nuk po funksionon dhe gjendjes së

dëshiruar; (3) krijimi i sigurisë psikologjike; sigurimi i ambientit ku njerëzit të ndjehen të sigurt

për të përjetuar fazat e mësipërme.

Hapi i dytë i Schein (1987) është ndryshimi dhe ka ngjashmëri me lëvizjen/ndryshimin e

Lewin. Qëllimi në këtë fazë është të ndihmohen njerëzit që t’i shohin gjërat ndryshe dhe të

veprojnë ndryshe në të ardhmen (fq 57). Në fazën e tretë, ringrirja përfshin integrimin e sjelljeve

të reja tek vetë individët, si dhe në marrëdhënie me të tjerë. Pavarësisht nga kjo, ky model

përcillet edhe me një sërë kritikash. Sipas Mathews (2009), modeli Lewin nuk është i qartë dhe

nuk jep specifikime të qarta për rastet kur ndërmerren projekte të mëdha. Gjithashtu, modeli

mbështetet vetëm në faktorët njerëzorë dhe nuk merr për bazë aspektet mikro dhe makro të

mjedisit të jashtëm e të brendshëm të organizatës.

Burke (1994) rekomandon tri kritere që duhen të merren parasysh kur të zgjedhet një

model: (1) modeli duhet të kuptohet mirë dhe të jetë i rehatshëm për të punuar me të; (2) modeli

duhet të përshtatet me organizatën sa më shumë që të jetë e mundur; (3) modeli duhet të jetë

gjithëpërfshirës (cituar tek Ow.Shea et al.,2007:109). Në analizën e bërë të rreth 15 modeleve të




16

procesit të ndryshimit që lidheshin me përgjigjen e njerëzve ndaj ndryshimit (nga disiplina të

ndryshme) rezultuan dy ngjashmëri të këtyre modeleve: pjesa më e madhe preferojnë modelin

trehapësh të Lewin dhe pothuajse të gjitha modelet identifikuan degradim të aftësive në fazën e

ndërmjetme (Elrod II &Tippett, 2002:288). Teoricienët kanë dhënë modele të ndryshme në lidhje

me fazat nëpër të cilat kalon procesi i ndryshimit, por si modeli më i hershëm mbi të cilin janë

bazuar edhe modele të tjera njihet ai i Lewin (Armenakis&Bedeian, 1999; Erold II &Tippett,

2002; Bamford & Daniel, 2005; Cortviend 2005; Carter 2008). Sipas Alas & Sharifi (2002) në

një pjesë të mirë të rasteve modelet e tjera të ndryshimit mund të përmblidhen në modelin bazë të

Lewin me tre hapa. Ndërkohë, Almarez (1994) sqaron se rrallëherë ndryshimet ndodhin në

ambiente të qëndrueshme, që ndryshojnë ngadalë, siç përshkruhet në modelin e Lewin. Sipas

Balogun&Hope Hailey (2008) modeli është shumë i thjeshtë dhe linear. Po kështu, termat e

përdorur si “shkrirja” dhe “ringrirja” nuk janë të përshtatshëm për t’u përdorur në organizatat

moderne. Më i përshtatshëm po bëhet përdorimi i termit mobilizim (në vend të shkrirjes) dhe

mbështetje ose institucionalizim (në vend të ringrirjes).

Flamholtz & Randle (2008) pranojnë modelin Lewin si model të vlefshëm konceptual,

por ofrojnë një model që bazohet në përvojën e tyre 30-vjeçare me kompani të ndryshme. Modeli

i njohur si “Modeli i menaxhimit të sistemeve” propozon që ndryshimi duhet të kalojë në katër

faza dhe ka për qëllim t’i ndihmojë liderët të planifikojnë aspektet operative të procesit të

ndryshimit. Katër fazat janë: (1) planifikimi; (2) nisja; (3) vazhdimi; (4) kompletimi. Në fazën e

parë bëhet identifikimi i nevojës për ndryshim, identifikimi i pengesave; identifikimi i një tipi të

ndryshimit dhe hartimi i një plani të nevojshëm për ta lëvizur organizatën drejt një gjendjeje të

dëshiruar. Në fazën e dytë fillon zbatimi apo implemetimi i planit të ndryshimit. Në fazën e tretë

organizatat, individët dhe grupet duhet të heqin dorë nga sjelljet e vjetra për t’u përshtatur me

sjellje të reja. Meqenëse kjo fazë është e ngarkuar “emocionalisht”, liderët duhet t’i kushtojnë

kujdes të shtuar menaxhimit të rezistencës. Lirisht themi se ndryshimi ka ndodhur atëherë kur

organizata dhe individët kanë lëvizur drejt gjendjes së re (faza e katërt). Sipas autorëve, modeli i

tyre është më operacional se ai i Lewin (Flamholtz & Randle, 2008). Bullock & Baten (1985),

pas studimit të mbi 30 modeleve të ndryshimit të planifikuar, aplikuan një model me katër faza:

(1) eksplorimi (të kuptuarit e nevojës për ndryshim, kërkimi për këshilltar të jashtëm); (2)

planifikimi (mbledhja ose analizimi i gjendjes për të identifikuar problemin, hartimi i qëllimeve

të ndryshimit, zhvillimi dhe mbështetja e strategjive nga vendimmarrësit kryesorë); (3) veprimi




17

(implementimi i planeve të ndryshimit dhe vlerësimi i efekteve të tyre apo feedback-u) dhe (4)

integrimi (stabilizimi i ndryshimeve të bëra). Victor & Franckeiss (2002) ofrojnë një model të

menaxhimit të ndryshimeve të quajtur “pesë dimensionet e ndryshimit”. Ky model është në

formën e një procesi ciklik dhe mbështet idenë e autorëve se ndryshimi organizativ është një

proces i përsëritshëm dhe emergjent. Pesë dimensionet e këtij modeli janë: D1-drejto; D2-

përshkruaj; D3-përkufizo; D4-shpërndaj; D5-zhvillo. Dimensioni i parë ka të bëjë me vizionin,

misionin dhe promovimin e vlerave të biznesit, se si ai dëshiron të jetë. Dimensioni i dytë e

shndërron vizionin dhe drejtimin në strategji bazë. Katër strategjitë bazë, që sigurojnë

bashkërendimin e nevojshëm për të arritur qëndrueshmërinë e qëllimit dhe përpjekjes, janë: (1)

strategjia “resourcing”, e cila ka të bëjë me strukturën e biznesit, procesin, filozofinë e trajnimit

dhe zhvillimit; (2) strategjia e menaxhimit të performancës; (3) strategjia e shpërblimit, që

përfshin strukturën e pagesës, paketën e përfitimeve dhe skemat e bonuseve. Qëllimi i kësaj

strategjie është që njerëzit e talentuar të tërhiqen në organizatë; (4) strategjia e komunikimit që

përfshin komunikimin e brendshëm dhe të jashtëm.

Një nga modelet më të përkrahura të procesit të ndryshimit është modeli tetëhapësh i

Kotter (Alas 2007). Modeli Kotter (i botuar në një artikull në Harvard Business Review në 1995)

vlerësohet si një nga modelet më të njohura dhe që vlerësohet gjerësisht si klasik në këtë fushë

(Palmer et al., 2009). Modeli u ndërtua nga studimi i mbi 100 organizatave të ndryshme nga

njëra-tjetra sa i përket madhësisë dhe tipit të industrisë ku bënin pjesë. Sipas Mento et al. (2002),

modeli Kotter është dizajnuar për nivelin strategjik të procesit të menaxhimit të ndryshimeve.

Duke iu referuar Kotter-it (2007:96), liderët që transformojnë bizneset në mënyrë të suksesshme

bëjnë tetë gjëra të drejta dhe i realizojnë ato në radhën e duhur. Këto tetë veprime gjakojnë me

tepër me këshilla që duhet pasur parasysh gjatë procesit të ndryshimit. Sipas Kotter-it (2007:97)

procesi i ndryshimit kalon në një seri fazash, të cilat në përgjithësi kërkojnë kohë të

konsiderueshme. Një tjetër leksion është se gabimet kritike në ndonjë nga fazat mund të kenë

efekt shkatërrues, duke ngadalësuar nxitjen dhe duke mohuar përfitimet e realizuara me

vështirësi.




18

Figura 2. Modeli i Kotter-it (Burimi: Kotter 2007:99)

Për të siguruar angazhimin e njerëzve, duhet të komunikohet nevoja për ndryshim si

diçka urgjente (faza e parë). Vetëm në këtë mënyrë mund t’i lëvizim njerëzit nga zona e tyre e

qetësisë.

Tetë hapa për ta transformuar organizatën

1. Krijimi i urgjencës

Hetimi i tregut dhe realitetit konkurrues

Identifikimi i krizave, krizave të mundshme ose oportuniteteve të mëdha

2. Formimi i një koalicioni udhëheqës të fuqishëm

Hetimi i tregut dhe realitetit konkurrues

Identifikimi i krizave, krizave të mundshme ose oportuniteteve të mëdha

3. Krijimi i një vizioni për ndryshim

Krijimi i një vizioni për të ndihmuar drejtimin e përpjekjeve të ndryshimit

Zhvillimi i strategjive për arritjen e vizionit

4. Komunikimi i vizionit

Përdorimi i çdo mjeti të mundshëm për të komunikuar vizionin e ri dhe strategjinë

Mësimi i sjelljeve të reja

5. Fuqizimi i pjesëmarrësve të tjerë për të vepruar (largimi i pengesave)

Largimi i pengesave të ndryshimit

Ndryshimi i sistemeve ose strukturave që dobësojnë vizionin

6. Krijimi i sukseseve afatshkurtra

Planifikimi për përmirësime të dukshme të performancës

Krijimi i këtyre përmirësimeve

7. Konsolidimi i përmirësimeve dhe krijimi i një ndryshimi më të madh

Përdorimi i besimit të rritur për të ndryshuar sistemet, strukturat dhe politikat që nuk përputhen me

vizionin

8. Rrënjosja e ndryshimeve në kulturën e përgjithshme

Komunikimi i lidhjeve ndërmjet sjelljeve të reja dhe suksesit të organizatës

Zhvillimi i mjeteve për të siguruar zhvillimin e lidershipit dhe progresin.




19

Krijimi i koalicionit udhëheqës, si fazë e dytë e procesit, duhet të përfshijë jo vetëm

drejtues të niveleve të larta të organizatës, por edhe anëtarë të tjerë të organizatës, që janë të

fuqishëm në saje të përvojës, autoritetit apo marrëdhënieve që kanë krijuar. Po qe se ky koalicion

udhëheqës nuk është i fuqishëm, atëherë edhe përpjekjet për ndryshim nuk do të jenë të

suksesshme.

Në fazën e tretë koalicioni udhëheqës harton një vizion, i cili shërben për t’i treguar

njerëzve drejtimin se nga duhet të lëvizë organizata. Në mungesë të një vizioni të qartë,

përpjekjet për ndryshim mund të dështojnë. Karakteristikat e një vizioni të suksesshëm janë: të

jetë i thjeshtë dhe realist, të jetë sfidues, të jetë i thjeshtë për t’u komunikuar në disa minuta,

duhet të promovojë vlera dhe shpresa (Yukl 2002). Sipas Cummings & Worley (1995) “njerëzit

duan të përfshihen dhe të punojnë drejt një vizioni që është realist”. Në fazën e katërt vizioni

duhet të komunikohet. Komunikimi bëhet për t’i bërë njerëzit të besojnë që ndryshimi është i

mundur dhe i nevojshëm. Komunikimi është shumë kritik në rastet kur me ndryshimin bëhen

edhe shkurtime të vendeve të punës. Prandaj, duhet të shfrytëzohet çdo kanal i mundshëm

komunikimi. Në fazën e pestë, pasi që vizioni është komunikuar, punonjësit duhet të nxiten për

të provuar metodat e reja. Në këtë fazë duhet të ndërmerren veprime për t’i fuqizuar njerëzit për

t’i përballuar dhe për t’i kapërcyer pengesat. Hapi i gjashtë përfshin planifikimin dhe krijimin e

fitoreve afatshkurtra. Përpjekjet për ndryshim zgjasin relativisht gjatë, kurse njerëzit në

organizatë duan t’i shohin rezultatet në një periudhë të shkurtër kohe. Krijimi i sukseseve

afatshkurtra ndihmon në arritjen e vizionit dhe qëllimeve të ndryshimit. Në fazën e shtatë liderët

punojnë për të konsoliduar përmirësimet dhe për të prodhuar më tepër ndryshim. Liderët janë të

vetëdijshëm që përpjekjet për ndryshim kërkojnë kohë relativisht të gjatë për ta bërë. Në fazën e

tetë dhe të fundit bëhet institucionalizimi i përpjekjeve të reja. Sjelljet e reja janë bërë pjesë e

normave dhe vlerave në organizatë.

Sipas Alas & Sharifi (2002) katër hapat e parë të Kotter-it përputhen me shkrirjen (modeli

Lewin), tre hapat e tjerë me lëvizjen dhe hapi i fundit me ringrirjen. Burnes (2009) tregon se

ndryshimi organizativ shihet si rezultat i ndërlidhjes se tri proceseve organizative:

i. procesi i zgjedhjes që ka të bëjë me natyrën, qëllimin dhe fokusimin e vendimmarrjes;

ii. procesi i trajektores që lidhet me të kaluarën e një organizate dhe drejtimin e ardhshëm

(vizioni, qëllimi dhe objektivat e ardhshme);




20

iii. procesi i ndryshimit që përfshin përpjekjet, mekanizmat për të arritur (rezultate) dhe

rezultatet e ndryshimit. Këto procese janë të lidhura njëri me tjetrin. Procesi i ndryshimit

është pjesë përbërëse e procesit të trajektores, i cili vetvetiu është pjesë e rëndësishme e

procesit të zgjedhjes.

Figura 3 Menaxhimi i zgjedhjes-Modeli i menaxhimit të ndryshimit

(Burimi: Burnes 2009:432)

Procesi i zgjedhjes përbëhet nga tri elemente:

i. Konteksti organizativ. Organizata duhet të dijë pikat e saj të forta dhe ato të

dobëta, si dhe ambientin ku operon.

ii. Fokusi i zgjedhjes. Organizata redukton alternativat dhe fokuson vëmendjen e

menaxherëve në një numër të vogël çështjesh të rëndësishme për të.

iii. Trajektorja (drejtimi) organizative. Drejtimi formohet nga veprimet e kaluara dhe

objektivat e strategjitë e ardhshme. Ky drejtim krijon një kornizë brenda së cilës

gjykohet për urgjencën e çështjeve, shqetësimet dhe veprimet e propozuara.

Procesi

trajektore

Vizioni

Strategjia Ndryshimi

Procesi i

ndryshimit

Objektivat

Njerëzit Planifikimi

Procesi i

zgjedhjes

Konteksti

Fokusi Trajektore

aa




21

Procesi i trajektores përfshin marrëdhënien ndërmjet vizionit, strategjisë dhe

përpjekjet për ndryshim.

Procesi i trajektores, që luan një rol të rëndësishëm te procesi i zgjedhjes, është një proces

kompleks që përfshin vizionin, strategjinë dhe ndryshimin. Shkalla në të cilën ato përputhen

(vizioni, strategjia dhe ndryshimi) me njëri-tjetrin ndryshon. Në kushtet e një ambienti të

qëndrueshëm, për njerëzit është më e lehtë të krijojnë ide se si duhet të funksionojë organizata.

Në kushtet e një ambienti të ndryshueshëm, një nga rolet e menaxherëve të lartë është t’i japin

kuptim situatës për vete dhe për të tjerët, duke hartuar një vizion, t’i japin kuptim asaj që po

ndodh dhe të japin një kuptim për çfarë duhet bërë dhe si (Burnes, 2009:446).

Procesi i ndryshimit edhe në këtë rast përbëhet nga tri elemente: objektivat e rezultatet,

planifikimi i ndryshimit dhe njerëzit. Sipas Burnes (1988), vlerësimi i nevojës për ndryshim dhe i

tipit të ndryshimit mbështetet në katër elemente: nxitësit e ndryshimit, përgjegjësia, skuadra e

vlerësimit dhe vlerësimi.

Teoricieni tjetër Pettigrew (1987) ofron një analizë “kontekstualiste” për lidershipin dhe

ndryshimin që mbështetet në analizën dhe ndërlidhjen e niveleve vertikale dhe horizontale.

Me nivele vertikale kuptohet lidhja ndërmjet niveleve më të larta ose më të ulëta të

analizës mbi një fenomen; ndërsa me nivele horizontale kuptohet lidhja ose analiza e fenomenit

në të kaluarën, në të tashmen dhe në të ardhmen. Ndërtimi i një teorie me shumë nivele është

synim i Pettigrew (1987). Çdo nivel ka proceset, marrëdhëniet dhe karakteristikat e veta, por

moment kyç për analizën është gjetja e lidhjeve ndërmjet niveleve në kohë. E aplikuar për

ndryshimet strategjike ose transformuese në organizatë, analiza kontekstualiste përfshin pyetje

rreth përmbajtjes/llojit, kontekstit/ambientit, procesit të ndryshimit dhe lidhjes ndërmjet këtyre tri

kategorive.




22

Figura 4 Korniza e gjerë që udhëheq kërkimin

(Burimi: Pettigrew 1987:657).

Mjedisi ka të bëjë me përgjigjen e pyetjes “pse” ndodh ndryshimi dhe përfshin dy

nënndarje: të jashtme dhe të brendshme. Ambienti i jashtëm përfshin faktorët ekonomikë,

socialë, politikë dhe konkurrues të ambientit ku firma operon. Ambienti i brendshëm përfshin

kulturën, strukturën dhe kontekstin politik brenda organizatës.

Përmbajtja/lloji i referohet fushës së ndryshimit apo transformimit, e thënë ndryshe

“çfarë” ndryshon. Për shembull, organizata mund ta ndryshojë teknologjinë, produktet, kulturën

etj. Procesi i ndryshimit ka të bëjë me “veprimet”, reagimet dhe ndërveprimet nga palët e

ndryshme të interesuara, ndërkohë që ata përpiqen ta lëvizin organizatën nga gjendja aktuale

drejt asaj të ardhshme. Procesi i përgjigjet pyetjes “si” bëhet ndryshimi. Sipas Pettigrew (1987),

“është shumë e ngushtë ta shohësh ndryshimin vetëm si një proces racional dhe linear të

zgjidhjes së problemeve. Shpjegimi i ndryshimit duhet të jetë në gjendje ta trajtojë vazhdimësinë

dhe ndryshimin, veprimet dhe strukturat, faktorët e brendshëm dhe të jashtëm, si dhe rolin e

shansit dhe të papriturave”.

Numri i modeleve të ndryshimit është shumë i madh. Përveç modeleve të trajtuara ka edhe

autorë të tjerë, të cilët sjellin modelet e tyre si faza në të cilat kalon ndryshimi (Thornhill et al,

2000; Price &Chahal, 2006; Maurer 2006) në formën e këshillave (Mercurio 2006), sugjerimeve

(Stanleight 2008) apo strategjive (Blanchard 2010) për zbatimin me sukses të ndryshimit. Po

Konteksti (PSE?)

Konteksti (ÇFARË?) Procesi (SI?)




23

ashtu, shprehet edhe Bamfors\d &Daniel (2005), se nuk ka një model që mund të përdoret në

mënyrë universale.

1.3. REZISTENCA NDAJ NDRYSHIMIT

Menaxhimi i ndryshimit në kushtet bashkëkohore po bëhet një nevojë imediate, në mënyrë

që një ndërmarrje të jetë koherente dhe e qëndrueshme në mjedisin afarist. Të gjithë autorët e

kësaj lëmie pajtohen në një fakt se, ku ka ndryshim ka edhe rezistencë. Kjo rezistencë është edhe

normale gjatë ndryshimeve dhe menaxherët në disa situata hasin në rezistencë (sado e lehtë qoftë

ajo) edhe në rastet kur ndryshimi është i planifikuar mirë dhe janë marrë masat për menaxhimin e

tij (Atkinson, 2005). Sipas Kirkpatrick, menaxhimi i ndryshimit ka kuptim të dyfishtë: së pari

çfarë ndryshimesh duhen bërë dhe, së dyti, të sigurosh pranimin e atyre që përfshihen në

ndryshim.

Në shekullin 21, që po konsiderohet si shekull i ndryshimeve të mëdha, edhe ndryshimi në

organizatë po cilësohet si një imperativ strategjik për qëndrueshmërinë e organizatës. Pra,

ndryshimi është një proces që duhet të menaxhohet. Ndryshimi që nuk ka ndikim në organizatë

është i pakuptimtë. Por, ndryshimi nuk mund të ketë ndikim në një organizatë, nëse nuk prek

edhe njerëzit brenda saj. Nëse njerëzit në organizatë preken dhe e pranojnë ndryshimin, atëherë

mund të flitet për realizimin e qëllimit të ndryshimit (Esther Cameron and Mike Green, Making

sense of change management: a complete guide to the models, tools and techniques of

organizational change, Mars 28, 2015, www.trainingjournal.com).

Ndërsa, autori tjetër Coetsee (1999:204) tregon se menaxhimi i ndryshimit ka të bëjë me

pranimin e ndryshimit dhe rezultateve të tij nga të gjithë ata që janë përfshirë dhe ndikohen prej

tij, si edhe me menaxhimin efektiv të rezistencës ndaj ndryshimeve.

Në artikullin “Rezistenca për të ndryshuar” (Eric B. Dent & Susan Galloway Goldberg,

Shkurt 2015), autorët shprehen se ekziston rezistenca për të ndryshuar, por ideja është se si ta

kapërcejmë këtë. Rezistenca mund të përkthehet edhe si përgjigje e punonjësve ndaj trajtimit që

ata marrin gjatë procesit të ndryshimit, si dhe ndaj kontrollit të menaxherëve (Coetzee&Stanz,

2007:76). Ndërsa, Zaltman&Duncan (1977:63) e përkufizojnë rezistencën si “çdo sjellje që

shërben për të ruajtur status-quo-në përballë presionit për ta ndryshuar këtë status-quo”.

Rezistenca ndaj ndryshimit në vetvete nuk është as e mirë e as e keqe, mund të jetë me baza ose




24

jo, por gjithmonë ajo është një sinjal i rëndësishëm që kërkon hetim të mëtejshëm nga

menaxhimi (Lawrence, 2001:6). Torben Rick (2014) shkruan se nuk është problem ndryshimi,

por rezistenca për të ndryshuar. Si arsye pse njerëzit i rezistojnë ndryshimit, ai radhit: nuk ka

asnjë arsye reale për ndryshim, ndryshimi do ta vështirësojë punën e tyre, rreziku më i lartë se

përfitimi, ata mendojnë se (punonjësit) nuk kanë aftësi për ta bërë ndryshimin, ata besojnë se

ndryshimi do të dështojë, procesi i ndryshimit po udhëhiqet keq nga menaxhmenti, ndryshimi

nuk është në harmoni me vlerat (e organizatës), ata mendojnë se përgjegjësve për ndryshim nuk

u besohet (http://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-is-not-the-problem-

resistance-to-change-is-the-problem/). E rëndësishme është të kuptohet natyra e vërtetë e

rezistencës. Njerëzit nuk rezistojnë ndaj ndryshimit teknik, por ndryshimit në marrëdhëniet

njerëzore që e shoqërojnë ndryshimin teknik. Gjatë ndryshimeve duhet të merren parasysh:

Rezistenca përçon një mesazh, është një mënyrë për të thënë se një individ ka

nevoja që nuk po plotësohen.

Rezistenca është një shenjë për të kuptuar se procesi i ndryshimit ka filluar.

Rezistenca shpesh nuk interpretohet mirë sikur njerëzit nuk duan të ndryshojnë.

Në të vërtetë njerëzit duan të rriten e të zhvillohen në organizatë. Por, mënyra se

si ndryshimi menaxhohet sjell ankth tek njerëzit dhe ata shfaqin rezistencë.

Rezistenca e hapur është e “shëndetshme”, sepse kuptohen shqetësimet e

njerëzve dhe është më e lehtë për të punuar me të. Ndërsa, rezistenca e

pashprehur (e heshtur) është më e vështirë për t’u trajtuar, sepse për aq kohë që

problemet nuk shprehen edhe nuk mund të trajtohen.

Mënyra se si rezistenca trajtohet do të ndikojë në faktin nëse ajo do kthehet në

një pengesë për ndryshimin ose jo (Gregory, 2003).

Në literaturën e menaxhimit të ndryshimeve ka qenë prej kohësh e njohur rezistenca e

punonjësve ndaj ndryshimit.Kjo për shkak se ndryshimi shpesh krijon pasiguri dhe kërkon të

mësuar dhe sjellje të re. Rezistenca ndaj ndryshimeve në përgjithësi mund të ndahet në dy forma:

në rezistencën për shkak të karakteristikave organizative dhe në rezistencën për shkak të

karakteristikave personale (Nur Izzah MahdRadzi and Rozhan Othman, Resistance to change:

the moderating effects of leader-member exchange and role breadth self-efficacy,”Journal of

Advanced Management Science Vol.,no1, Januar 2016).

http://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-is-not-the-problem-resistance-to-change-is-the-problem/





25

Edhe pse shumë autorë, rezistencën e shohin si diçka normale dhe të pashmangshme, ka

edhe autorë të tjerë që e shohin atë nga një këndvështrim tjetër. Gravenhorst K.B (2003) thotë se

rezistenca është një përgjigje ndaj metodave të përdorura të ndryshimit, që përjashtojnë

precedentët nga procesi i ndryshimit. Pra, njerëzit nuk i rezistojnë aq shumë ndryshimit, sa i

rezistojnë faktit se ata përjashtohen nga procesi i ndryshimit që ndikon organizatën, pra edhe

punën e tyre.

Tom DiDonato &Noelle Gill (Changing an Organizationes Culture, Without Resistance

or Blame) propozon një qasje me katër faza, duke u fokusuar në vetëdije, mësim, praktikë dhe

llogaridhënie (Tom DiDonato &Noelle Gill, Changing an Organizationes Culture, Without

Resistance or Blame, Jul 2015, Harward Bussines Review). Ford & Ford (2009:100) e

konsiderojnë rezistencën si “një formë të rëndësishme feedback-u”. Sipas tyre, nëse i kushtohet

rëndësi të kuptuarit dhe të mësuarit nga sjelljet që perceptohen si kërcënuese, atëherë do të

merren përfundimisht rezultate më të mira. Nëse mësoni si ta pranoni/përfshini rezistencën, ju

mund ta përdorni atë si një burim dhe të gjeni rrugën tuaj për një zgjidhje më të mirë.

Organizatat që punojnë për të reduktuar rezistencën ka të ngjarë ta menaxhojnë procesin e

ndryshimit në mënyrë më efektive (Hayes). Rezistenca mund të kapërcehet nëse vëmendja

përqendrohet tek ana njerëzore e ndryshimit (Mowat 2002). Historikisht ndryshimi dhe

rezistenca shkojnë dorë më dorë. Presidenti amerikan Woodrow Wilson, në shprehjen e tij të

famshme, thotë: "Në qoftë se doni të bëni armiq, atëherë përpiquni për të ndryshuar diçka".

Shumë praktikues të menaxhimit të ndryshimit bëjnë përpjekje për ta menaxhuar rezistencën

gjatë procesit të ndryshimit. Shqetësimi kryesor i Proscit për të rritur suksesin e projektit dhe

zvogëlimin e rezistencës është përfshirja dhe miratimi i punonjësve (Understanding and

Managing Resistance, June 2014,www.Changemanagement.com).

Nëse njerëzit ndjehen të kërcënuar ndaj ndryshimit, atëherë ata do harxhojnë më shumë

përpjekje për ta kapërcyer këtë problem sesa për të realizuar detyrat e tyre në organizatë.

Rezistenca mund të kthehet në pengesë, por nëse menaxherët dëgjojnë ata që i rezistojnë

ndryshimit (pra kuptojnë arsyet e rezistencës, jo thjesht të përpiqen ta kapërcejnë rezistencën),

atëherë kanë një mundësi për t’i përfshirë ata në proces dhe mund ta kthejnë rezistencën në një

avantazh e të arrijnë rezultate afatgjata më të mira (Smith 2005).

https://hbr.org/search?term=noelle+gill





26

Rezistenca ndaj ndryshimit mund të shfaqet edhe në nivel organizate. Rezistenca që fillon në

nivel organizativ zakonisht sjell rezistencë në nivel individual. Sipas Robbins (2003), ekzistojnë

disa arsye pse organizatat i rezistojnë ndryshimit, si:

Inercia strukturore: ka të bëjë me aktivitete të gjithanshme të organizatës. Nëse ndodh

ndryshim, këto aktivitete do të ndryshojnë dhe do të shkaktohet rezistencë.

Fokusi i kufizuar i ndryshimit: kjo ndodh kur fushat e prekura nga ndryshimi nuk bëjnë

ndryshimet e kërkuara konkretisht dhe, si rezultat, ndryshimi nuk pranohet plotësisht nga

të gjithë në organizatë.

Inercia e grupit: në këtë rast individët mund ta pranojnë ndryshimin, por një grup e

kundërshton atë.

Kërcënim i supozuar: grupe të specializuara ose departamente mund të ndjehen të

kërcënuar nga ndryshimi, që mund të pakësojë rëndësinë e punës së tyre.

Kërcënimi ndaj marrëdhënieve të krijuara të fuqisë: punonjësit që kanë një pozicion të

fuqishëm mund të ndjejnë që ndryshimi mund ta reduktojë këtë fuqi.

Kërcënimi ndaj shpërndarjes së burimeve: ndryshimi mund të sjellë një mënyrë të re të

shpërndarjes së burimeve ndaj departamenteve apo njësive të ndryshme në organizatë.

Shkurtimi i fondeve sjell rezistencë.

Prosci, gjatë hulumtimeve të tij për menaxhim të rezistencës, propozon pesë këshilla që

duhet ndjekur: ndryshoje menaxhimin që në fillim, parashikoje rezistencën gjatë ndryshimit,

adresoje çështjen e rezistencës formalisht, zbuloje burimin e rezistencës, involvoji menaxherët e

duhur gjatë rezistencës (Five tips for managing resistance, 2014 www.prosci.com).

Hambrick & Cannella (1989; cituar tek Burke 2008) bëjnë dallimin ndërmjet tre llojeve të

rezistencës: 1) rezistencë e verbër-njerëzit thjesht i frikësohen ndryshimit dhe janë jotolerantë

ndaj çdo lloj ndryshimi. Janë dy mënyra për t’iu përgjigjur kësaj rezistence: ofrimi i sigurisë më

të madhe dhe lejimi i kalimit të kohës apo dhënia kohë njerëzve; 2) rezistenca politike-njerëzit që

shfaqin këtë lloj rezistence besojnë se po humbin disa vlera, si për shembull, humbje të fuqisë,

statusit, punës etj. Në raste të tilla kërkohet negocimi ose shkëmbimi i diçkaje me vlerë për të

siguruar mbështetjen e këtyre njerëzve; 3) rezistenca ideologjike - në këtë grup përfshihen ata

njerëz që besojnë se ndryshimi nuk do të funksionojë ose ai po prish vlera të rëndësishme për




27

organizatën. Në këtë rast ofrimi i të dhënave dhe fakteve ndihmon për të trajtuar këtë lloj

rezistence.

Për ta trajtuar rezistencën duhet të përfshijmë: komunikimin, edukimin, publicitetin, ofrimin

e kushteve për debat të konfliktit, ofrimin e mundësive dhe mbështetjen/përkrahjen (Dealing

With Resistance to Organizational Change, Mars 2015, www.vpsc.vic.gov.au).

Ekzistojnë teknika për kapërcimin e rezistencës ndaj ndryshimit si: (1) Edukimi dhe

komunikimi (kjo metodë i ndihmon punonjësit të kuptojnë pse po ndodh ndryshimi); (2)

Pjesëmarrja dhe përfshirja (ku njerëzit përfshihen në përpjekjet për ndryshim ka më shumë të

ngjarë që ata ta pranojnë ndryshimin sesa t’i rezistojnë atij); (3) Lehtësimi dhe mbështetja

(mbështetja e punonjësve nga ana e menaxherëve i ndihmon ata për ta kapërcyer frikën dhe

ankthin që shoqëron tranzicionin); (4) Negocimi (kur një grup është i fuqishëm për t’i rezistuar

ndryshimit, atëherë mund t’i jepen nxitje për të mos i rezistuar ndryshimit); (5) Manipulimi dhe

kooptimi (nëpërmjet kësaj metode zgjedhen liderët e atyre që i rezistojnë ndryshimit, për të

marrë pjesë në përpjekjet për ndryshim dhe iu jepen role simbolike në vendimmarrje, pa cenuar

efektivitetin e procesit të ndryshimit); (6) Detyrimi (i hapur dhe i fshehur) - (menaxherët

detyrojnë punonjësit ta pranojnë ndryshimin duke iu treguar se rezistenca ndaj tij mund të çojë

në transferime të tyre, mosdhënie mundësie për promocione, humbje të vendit të punës, etj.)

(Kotter&Schlesinger, 1987; Llaci 2006; Kume 2007).

Revistat e bizneseve janë të mbushura me studime, të cilat theksojnë rëndësinë e menaxhimit

të ndryshimeve në suksesin e një biznesi. Ne lexojmë për "luginën e dëshpërimit", "efektin

maratonë" dhe "situatën" apo natyrën e ndryshimit, si karakteristikat e një organizate në

tranzicion, që kërkojnë fokus dhe kujdes. Si pikë themelore për ndryshim në shkallë të gjerë

duhet të përfshijë angazhimin e udhëheqësve, komunikimin e palëve të interesuara, si dhe një

analizë të detajuar se si puna e dikujt do të ndryshojë me kalimin e kohës (David Alhadeff,

Resistance to change is not a grand rule... It is an investigation, April 2015).

Në tregimin “Rezistenca për të ndryshuar dhe kreativiteti” (Ed Catmulles book, Creativity,

Inc) flitet për një histori interesante në lidhje me inovacionin, fuqinë e imagjinatës dhe, në fund,

për mënyrën se si zhvillimi i qëllimshëm i kulturës së një organizate përcakton dhe mundëson

suksesin e saj. Tre janë gjërat kryesore që duhet të bëhen sipas Catmull-së: (1) nevoja për të

zhvilluar një kulturë njerëzore që aspiron gjithmonë në përsosmëri; (2) rëndësia jetike e




28

ndërveprimit të ekipeve me mjedisin me të cilin duhet punuar dhe (3) nevoja për të kapërcyer

rezistencën dhe për të ndryshuar është se duhet pranuar realitetin, se ndryshimi është i

pashmangshëm dhe se si organizatat dhe individët brenda tyre të rriten dhe të arrijnë potencialin

e tyre. "Për të mbajtur një... kulturë të gjallë, ne nuk duhet të kemi frikë nga pasiguria e

vazhdueshme. Ne duhet ta pranojmë atë (ndryshimin), ashtu si e pranojmë motin. Pasiguria dhe

ndryshimi janë konstante e jetës. ... Pas ndryshimit vjen nevoja për përshtatjen" (All About

Culture: Resistenceto Change an Creativity, Janar 2015. www.crowleym.com).

Edhe në literaturën bashkëkohore nuk kemi ndonjë ndryshim sa i përket tetë këshillave për

menaxherët se si duhet të përshpejtohet ndryshimi. Kjo konfirmohet në prezantimin e “Kotter

international” të vitit 2015. Sipas këtij prezantimi, Kotter sugjeron procesin tetëhapësh: Krijimi i

sensit të urgjencës, ndërtimi i koalicionit udhëzues, formimi i vizionit strategjik dhe iniciativat,

listo armatën e vullnetarëve, lejo aksionet duke eliminuar pengesat, krijo fitoret afatshkurta,

mbaje përshpejtimin (dinamikën), formalizo (institucionalizo) ndryshimin. Këto tetë këshilla

duhet të ndiqen sipas radhës dhe të gjitha këto për të pasur një mundësi të madhe ndryshimi.

(Kotter international, 2015, http://kotterinternational.com/ebook/Kotter-8-steps-ebook.pdf ).

1.4. MOTIVIMI SI FAKTOR PËR NXITJEN APO LEHTËSIMIN E

NDRYSHIMIT

Është gati e pamundur të flitet për ndryshime rrënjësore në organizata ku nuk ka motivime

apo sisteme të shpërblimit. Beer &Nohria (2000, cituar tek Palmer et al.2009), shprehen se nuk

mund të ketë ndryshime rrënjësore në organizatë e që nuk përfshijnë ndryshime në sistemet e

shpërblimit. Sipas Plamer et al.(2009), shpërblimet duhet të përfshijnë njohje të atyre që shfaqin

sjellje, të cilat përputhen me ndryshimin e dëshiruar. Shpërblimet personale shërbejnë si një

”dorë e padukshme” e fuqishme për të ndryshuar sjelljet dhe për të nxitur ndryshimet (Luecke

2003:32). Një pjesë e mirë e kërkimeve akademike tregojnë se një sistem i mirë shpërblimesh

nxit sjelljet e dëshiruara dhe dekurajon sjelljet jo të dëshiruara. Por, shpërblimet vetëm nuk mund

të sjellin ndryshimin e dëshiruar nëse ata nuk kombinohen me elemente të tjera, si, për shembull,

njerëzit përgjegjës për ndryshim duhet të kenë njohuritë e duhura, informacion dhe fuqi për të

sjellë ndryshimin (Luecke 2003).

http://www.crowleym.com/

http://kotterinternational.com/ebook/Kotter-8-steps-ebook.pdf




29

Shpërblimet përdoren si mjet për të realizuar ndryshimet në sjellje të stafit dhe në

performancë (Balogun & Hope Hailey, 2008). Në organizatë mund të përdoren forma të

ndryshme të shpërblimit dhe agjentët e ndryshimit duhet të jenë të kujdesshëm dhe të kuptojnë se

grupe të ndryshme kanë motivues të ndryshëm. Mbështetja e ndryshimit ka të bëjë me ruajtjen e

sjelljeve të ndryshme për një kohë të gjatë. Si rezultat, ndryshimet e sistemit të shpërblimeve në

këtë fazë janë ndryshime të qëndrueshme (Balogun & Hope Hailey, 2008). Pitman (1994)

thekson se sistemet e shpërblimit duhet të ndryshohen për të mbështetur mënyrën e re të të bërit

biznes. Sistemet e shpërblimit janë faktor i rëndësishëm edhe për mbështetjen e ndryshimit.

Motivimet (sistemet e shpërblimit) mund të bëhen në shumë mënyra si: Vlerësimi apo

mbështetja politike, shpërblimet formale apo ngritja në përgjegjësi dhe sistemi i nxitësve

financiarë (përkrahje materiale). Nxitësit financiarë janë bërë mekanizëm motivues dhe shpesh

qendror në menaxhimin e ndryshimit. Për këtë mënyrë të motivimit (nxitësit financiarë) ka

dilema se a duhet të përdoren për ndryshime në fazat e hershme të ciklit të ndryshimit apo të

përdoren më vonë për të mbështetur zhvillimet e hershme.

Mbështetësit e Teorisë E (teoria ekonomike) i cilësojnë nxitësit financiarë si të

rëndësishëm. Sipas kësaj teorie, këta nxitës luajnë rol qendror në motivimin e ndryshimit.

Përfaqësuesit e kësaj shkolle (Karen Wruck, Profesore e Finances pranë Ohio State University),

përdorin raste studimi për të argumentuar se vendosja jokorrekte e shpërblimeve krijon

pakënaqësi. Kjo pakënaqësi është e rëndësishme për ndryshimin e sjelljes, sidomos kur merren

parasysh rutinat mbrojtëse në organizata, që mundësojnë menaxhimin të racionalizojë supozimet

dhe sjelljet e vjetra.

Sistemet e nxitësve financiarë përmirësojnë vlerën ekonomike të organizatës, nëpërmjet (1)

përmirësimit të motivimit, (2) nxitjes së produktivitetit tek punonjësit, (3) mobilizimit të

njohurive të vlefshme specifike duke lejuar decentralizim efektiv dhe (4) ndihmës për

kapërcimin e apatisë organizative dhe kundërshtimit për ndryshim.

Mbështetësit e teorisë O (teoria organizative), nga ana tjetër, argumentojnë se, megjithëse,

nxitësit financiarë duhet të përdoren për menaxhimin e ndryshimit, ata duhet të përdoren në fazat

e mëvonshme. Përmes një rasti të studimit, një nga studiuesit e kësaj shkolle, Gerald Ledford,

ilustron se si nxitësit financiarë, të përdorur shumë herët, mund të motivojnë një sjellje që më

vonë rezulton e papërshtatshme. Ledford pretendon se shqetësimi i parë duhet të jetë përcaktimi i




30

strategjisë dhe konsensusi rreth këtij përcaktimi. Ledford, si mbështetës i teorisë O të ndryshimit,

argumenton se pagesa duhet të jetë një sistem mbështetës: kompensimi duhet të vendoset në linjë

me sistemet e tjera organizative që duhet të dizajnohen në fillim që kompensimi të jetë efektiv.

Në praktikë përdoren këndvështrime sintetizuese për të dy teoritë. Koha dhe tipi i

kompensimit që një organizatë përdor varet nga nevoja e organizatës për të: (1) krijuar

motivimin për ndryshim, (2) lehtësuar implementimin përmes zgjerimit të aftësive dhe të

mësuarit, (3) motivuar efektivitetin operacional nëse organizata ka filluar të mbështesë synimet

dhe strategjinë e re ekonomike.

1.5. REFLEKSIONE NË LIDHJE ME ASPEKTET TEORIKE DHE

PRAKTIKE TË MENAXHIMIT TË NDRYSHIMEVE

Sipas gjetjeve në literaturë dhe praktikave të menaxhimit të ndryshimeve të përdorura në

botë dhe në Kosovë, mund të arrihet në përfundime se ndryshimet janë bazuar kryesisht në

modelin Kotter dhe ai konsiderohet si i nevojshëm për çdo ndryshim. Duke u bazuar në atë që ka

ndodhur deri në një farë periudhë, kryesisht deri në vitet 1980, kur nuk ishin aq shumë prezent

globalizimi, teknologjia e informacionit, si fuqi apo faktor i jashtëm me ndikim në modelet e

menaxhimit të ndryshimit, literatura bashkëkohore rekomandon që në menaxhimin e

ndryshimeve një ndikim të rëndësishëm ka edhe ambienti i jashtëm, që është reflektuar në

mënyrë të ndjeshme tek modeli Kotter i transformimit.

Duke u bazuar në ndryshimet që kanë ndodhur në ekonomi dhe në menaxhim pas vitit

1999, mund të thuhet se nuk është zbatuar asnjë model teorik i rekomanduar nga teoria dhe

praktika e vendeve të zhvilluara. Një situatë e tillë ka qenë e imponuar nga organizmat

ndërkombëtare (UNMIK), sepse me rregulloret e saj ndërmarrjeve shoqërore në Kosovë nuk u

është dhënë e drejta të vazhdojnë në mënyrë të pavarur veprimtarinë e tyre. Nga kjo mund të

thuhet se nuk kanë pasur të drejtë të vetëmenaxhohen dhe të aplikojnë ndonjë model të

përshtatshëm për kushtet e ndërmarrjeve në Kosovë. Ndërkohë, ndërmarrjet e Kosovës (publike

dhe shoqërore) i ka menaxhuar Agjencia Kosovare e Mirëbesimit (AKM) e më vonë Agjencia

Kosovare e Privatizimit (AKP), e cila ka pasur për obligim t’i përgatisë ndërmarrjet për

transformim. Ky proces është realizuar nëpërmjet një procedure të një privatizimi klasik, pa

marrë në konsideratë as aspektin ekonomik dhe njerëzor, por vetëm atë politik.




31

Duke u bazuar në gjendjen aktuale të ndërmarrjeve dhe të ekonomisë në tërësi dhe

perspektivën e zhvillimit të ardhshëm të Kosovës, mund të thuhet se modelet e njohura për

menaxhimin e ndryshimit, me karakteristikat e tyre, duhet t’u përgjigjen kushteve dhe

karakteristikave që evidenton struktura e re ekonomike dhe ajo e përbërjes së ndërmarrjeve.

Në periudhën 1945 deri në vitin 1990, si model, nga pikëpamja teorike, nuk mund të thuhet

se është ndjekur ndonjë teori e ndryshimit, por në kuadrin e këtij studimi ne jemi përpjekur që të

evidentojmë se cili nga modelet e ndryshimit ka qenë më prezent gjatë kësaj periudhe.

Modeli Kotter krijon bazë gjithëpërfshirëse në mënyrën se si ndryshimi duhet menaxhuar

në organizatë. Edhe pse Alas & Sharifi gjejnë ngjashmëri të modelit Kotter me modelin Lewin,

përsëri ky i fundit mbetet i paplotë në expost, pasi nuk përfshin metodat për konsolidimin dhe

rrënjosjen e ndryshimeve në organizatë. Gjithashtu, modeli Kotter është në linjë me proceset

ndërlidhëse të ndryshimit në organizatë, të ofruar nga Burnes (2009), pasi përdor fokusin drejt

vendimmarrjes për ndryshim, duke krijuar fillimisht urgjenca, më pas duke krijuar grupin

udhëheqës dhe duke mbështetur procesin me vizion dhe strategji të qartë për ndryshim. Duhet

pranuar se Brunes pasuron procesin e zgjedhjes së vizionit dhe strategjisë, duke e kushtëzuar me

karakteristikat e ambientit që dominon në organizatë.

Edhe në rastin e analizës kontekstuale të Pettigrew (1987) modeli Kotter përfshin pyetjen

“pse”, duke identifikuar nevojat për ndryshim nga tregu si faktor i jashtëm dhe nga përmirësimi i

cilësisë si faktor i brendshëm. Pyetja “çfarë” gjen përgjigje të nënkuptuar me ndryshimet në

formën organizative, lidershipin dhe kulturën e organizatës, të cilat nuk kanë një etapë të

definuar në model, por që reflektohen në shumë faza të tij, sidomos nëpërmjet konsolidimit dhe

rrënjosjes. Gjithashtu, pyetja “si” merr fokus të madh në modelin Kotter, pasi është saktësisht

çfarë modeli ofron, kalimin e ndryshimit nëpër tetë etapa të ndërlidhura me njëra-tjetrën.

Rezistenca ndaj ndryshimit merr fokus të veçantë në teorinë e ndryshimit, pasi krijon kosto

të panevojshme edhe kur ka planifikim të mirë dhe masa korrekte (Atkinson, 2005). Ndrojtja

ndaj ndryshimeve sjell rezistencë për të ruajtur status-quo-në dhe mbetet e nevojshme të

kuptohet nëse ka faktorë realë apo subjektivë (Zaltman &Duncan, 1997). Kjo duket arsye e fortë

për të hetuar natyrën e rezistencës në organizatë (Lawrence, 2001) dhe për të marrë të gjithë

“feedback-un” e nevojshëm (Ford &Ford, 2009). Duke iu referuar Robbins (2003), rezistenca në

nivel organizate ekziston për disa arsye të natyrshme objektive ose subjektive, të cilat mbeten




32

detyrë e organizatës për t’i identifikuar. Megjithatë, teknikat për kapërcimin e rezistencës janë të

evidentuara në etapat e modelit Kotter.

Në procesin e ndryshimit aspekt themelor merr dhe motivimi i punonjësve. Beer& Nohria

(2000) shprehen se nuk mund të ketë ndryshim pa motivim dhe Luecke (2003) e personifikon

motivimin si një “dorë e padukshme” për të ndryshuar sjelljet dhe për të mbështetur ndryshimet.

Motivimi mund të jetë rezultat i shumë faktorëve, por nxitësit financiarë mbeten qendrorë në

fazat e ndryshimit. Për këtë arsye sistemet e shpërblimit duhet të jenë efektivë dhe të mirëpranuar

nga personeli. Edhe ky element është i pranishëm në modelin Kotter. Në përfundim, gjykohet se

metodat e modelit Kotter krijojnë platformë të përshtatshëm për të studiuar procesin e

transformimit në organizatë publike në Kosovë pas vitit 1999 dhe, duke mbetur në të njëjtën linjë

me procesin e transformimit, Robbins dhe të tjerë, ofrojnë një metodë të përshtatshme për të

kuptuar rëndësinë e identifikimit të rezistencës së shfaqur në organizatat publike në Kosovë.




33

KAPITULLI I DYTË

2. KARAKTERISTIKAT E NDRYSHIMEVE SIPAS FAZAVE TË

NDRYSHIMEVE TË NDËRMARRJEVE PUBLIKE NË KOSOVË

2.1. PËRMBAJTJA E NDRYSHIMEVE NË NDËRMARRJET E ISH-

JUGOSLLAVISË

Gjatë kësaj kohe është bërë një transformim rrënjësor, si në aspektin e funksionimit të

ndërmarrjeve, organizimit të tyre e deri në titullarin e pronës (transformim statusor). Nga analiza

është konstatuar se nuk ka pasur një model të caktuar të ndryshimit, por ka pasur elemente të disa

modeleve në periudha të ndryshme. Gjithashtu, edhe instrumentet (rrugët) e ndryshimit nuk kanë

qenë të njëjta në të gjitha fazat. Arsyet se pse ndryshimet e ndodhura i kemi ndarë në disa faza

është shpjegimi më i mire i çdo faze të ndryshimit (ligjor), arritjet dhe dështimet. Qëllimi i

ndarjes në këto faza (1945 - 1990) është identifikimi i teorive të ndryshimit që ishin prezente,

ndërsa faza e dytë është identifikimi i veçorive të menaxhimit të ndryshimit pas vitit 1999 deri

në vitin 2015.

Lloji i ndryshimit dhe procesi i ndryshimit duhet të përcaktohen nga ambienti i organizatës,

ai i brendshëm (që përfshin kulturën, aftësitë, burimet e politikat) dhe ambienti i jashtëm i gjerë

konkurrues (Balogun & Hope Hailey, 2008). Faktorët e ambientit të organizatës përfshijnë

ambientin e jashtëm dhe ambientin e brendshëm. Sipas Pettigrew (1990:268), “ambienti i

jashtëm” përfshin ambientin ekonomik, social, politik; ndërsa “ambienti i brendshëm” i referohet

karakteristikave të ambientit strukturor, kulturor dhe politik, nëpërmjet të cilit procedojnë idetë

për ndryshim. Organizatat kanë pak kontroll mbi mjedisin e jashtëm, por duhet të bëjnë

ndryshime në përgjigje të kërkesave të tij (Walker et al., 2007).

Gjatë analizimit në menaxhimit të ndryshimit në ndërmarrjet e Kosovës mund të themi se

ndryshimi, në periudha të ndryshme, është ndikuar nga shumë faktorë. Ne do t’i analizojmë disa

faktorë që kanë diktuar ndryshimin si:

- forma e pronës,

- forma e menaxhimit (vendimmarrjes),

- liria e veprimit dhe




34

- rezistenca ndaj ndryshimeve sipas fazave të ndryshimit nga viti 1945 deri 1990.

2.1.2. PËRMBAJTJA E NDRYSHIMIT NË PERIUDHËN 1945-1951

Forma e pronës. Në fillesa organizatat apo ndërmarrjet ishin private në kohën e

Mbretërisë Serbo-Kroate-Sllovene (Mbretëria SKS). Pas përfundimit të Luftës se Dytë Botërore

(1945) u krijua një realitet i ri në Jugosllavi, ku të gjitha ndërmarrjet (edhe pse në një formë apo

tjetër ishin private) u cilësuan si shtetërore. Pra, me mbarimin e luftës synohej ndryshimi i

sistemit në tërësi (politik, ekonomik etj.) dhe së bashku me sistemin u ndryshua edhe pronësia

mbi ndërmarrjet e atëhershme. Deri te ky shndërrim/ndryshim i organizatës erdhi në bazë

“vullnetare”, ku fshatarëve apo privatëve iu morën apo iu nacionalizuan pronat.

Në fshatra u bënë transformimet pronësore përmes reformës agrare, ku u shoqëruan me

krijimin e sektorit socialist të ekonomisë. Konfiskimi ose marrja e pasurisë pa kompensim u

ligjërua me Vendimin e KAÇK të nëntorit 1944, i cili u plotësua nga Ligji mbi shfrytëzimin e

pasurive të armiqve, që doli në qershor 1945. Me këtë rast u konfiskuan pasuritë e

“bashkëpunëtorëve” të okupatorit dhe “tradhtarëve” dhe u vunë nën drejtimin e dhunshëm të

shtetit. Me ligjin e 7 dhjetorit 1946 u krye nacionalizimi ose kalimi me kompensim në duart e

shtetit, i të gjitha ndërmarrjeve të mëdha ekonomike private me karakter federativ dhe republikan

dhe i një pjese të konsiderueshme të industrisë lokale e të tregtisë me pakicë. Në vitin 1948

nacionalizimi përfshiu tërësisht industrinë si edhe objekte të tjera. Ndryshimi kishte si synim që

ekonomia në tërësi t’i përshtatej sistemit të ri politik. Se ndryshimet çdoherë ishin vendime

politike shihet edhe në “legalizimin” e tyre me Ligjin e reformës agrare dhe kolonizimin, që u

aprovua nga Asambleja Popullore e Përkohshme e Jugosllavisë më 23 gusht 1945. Me këtë

“reformë agrare” u shpronësuan disa kategori pronarësh dhe u formua një fond i madh tokësor

(1,566,374 ha), i cili në masën 51 për qind iu shpërnda falas (deri në 5 ha 310,415 familjeve

fshatare - mesatarisht 2 ha për familje), kurse teprica i kaloi sektorëve të ndryshëm shtetërorë, të

bujqësisë, ekonomisë pyjore etj. (Musa Limani, “Politika ekonomike”, Prishtinë, 1994).

Forma e menaxhimit (vendimmarrjes) - qeverisja e këtyre ndërmarrjeve bëhej nga

ministritë (shteti) përkatëse. Prona u cilësua shtetërore, kapitali u cilësua shtetëror dhe plani

zhvillimor i këtyre ndërmarrjeve (veprimtaritë e të cilave ishin të ndryshme) në tërë territorin e

ish-Jugosllavisë udhëhiqej nga shteti (ministritë përkatëse). I gjithë drejtimi i ndërmarrjeve bëhej

nga qeveria (dikasteri përkatës) dhe natyra e drejtimit ishte nga lart-poshtë. Drejtuesit e




35

ndërmarrjeve ishin zbatues pasivë të urdhrave nga “lart”. Kuadri në organizata në periudhën

1945-1951 zgjedhej në baza partiake (përshtatshmëri moralo-politike).

Liria e veprimit të organizatave – organizatat në fillimin e krijimit të tyre nuk kishin

iniciative të veprimit të tyre. të gjitha detyrat rreth organizimit, funksionimit, strukturimit të

ndërmarrjeve ishin të caktuara nga niveli politik (qeveria).

Rezistenca ndaj ndryshimeve. Gjatë kësaj periudhe (1945), sikur u cek në fillim, politika

ekonomike jugosllave (1945-1948), madje edhe disa vite më vonë, ishte e njëjtë me atë që u

ndoq në BRSS. Nëpërmjet grumbullimit të detyrueshëm të “tepricave”, shteti ndërhyri në

pronësinë e tokave dhe në të drejtën e shitblerjes ose përdorimit të prodhimeve bujqësore-

blegtorale. E veçanta për Kosovën është se zbatimi i saj (shndërrimi nga prona private në atë

shtetërore) u përcoll me përjetimin e peripecive dhe dukurive të ndryshme ekonomike, shoqërore

e politike, të cilat ishin negative (për shqiptarët). Këtë mënyrë të dhunshme të kalimit nga prona

private në atë shtetërore e gjejmë edhe te raporti “mbi paligjshmëritë”, të mbajtur disa vite më

vonë në Këshillin Popullor të KAKM (Krahina Autonome e Kosovë e Metohisë) në Prishtinë, ku

është pranuar se organet ekzekutive në Kosovë kishin vepruar në mënyrë të dhunshme në fusha

nga më të ndryshmet. Sipas mbajtësit të raportit, Hivzi Sulejmani (këshilltar i KPK të KAKM-së)

paligjshmëritë ishin vërejtur “në zbatimin e Ligjit për Këshillat Popullore”, në “shkeljen e të

drejtave personale dhe lirinë vetjake të qytetarëve” dhe në trajtimin e “sipërmarrjeve

ekonomike”. Me këtë rast u përmendën keqtrajtime, gjoba, rrahje dhe burgime pa shkak, pa

përjashtuar edhe të mitur, madje arbitraritete lidhur me pronësinë me pasoja sekuestrime ose

shpronësime, shkatërrime ndaj pronave private me motivacione formale etj. (Këshilli Populluer i

Krahinës Autonome të Kosovë-Metohisë, Raporti për Paligjshmëritë, paraqitur me 13.12.1951 në

Sesionin e IV të rregullt të legjislaturës së tretë të KP të KA të K-M-së, mbajtur në Prishtinë). Në

këtë periudhë (1945-1951) më shumë mund të flitet për presion/detyrim sesa për motivim.

Detyrimi nga ana e organeve shtetërore vinte edhe mbi bazën e presioneve të dhunshme (fizike)

dhe taksave të papërballueshme që u viheshin fshatareve, të cilët kundërshtonin/rezistonin

bashkimin e tokave të tyre në kooperativa.

Ecuria e ndërmarrjeve në këtë fazë.Nëmuajt e parë të pasluftës, në lëmin e ekonomisë, e

përqendruan vëmendjen kryesore në riparimin dhe vënien në punë të disa objekteve të

infrastrukturës, si edhe të ndërmarrjeve prodhuese të trashëguara. Për normalizimin e jetës në




36

Kosovë ishin marrë masa edhe në fushën e transportit, përmes ngritjes së një sipërmarrjeje

shtetërore me rreth 60 kamionë, sigurimit të një sasie të vogël karburanti dhe të disa veglave

bujqësore për fshatin etj. Në industrinë e drurit, deri në fund të vitit 1945, ishin punësuar 750

punëtorë dhe nga 5 sharrat në funksionim ishin realizuar 4,600 m³ lëndë. Kurse, prodhimi i

tullave dhe tjegullave kishte filluar në disa fabrika (Landovicë, Pejë, Mitrovicë, Skenderaj dhe

Gjakovë), që së bashku dhanë 500,000 copë tulla dhe 1,000,000 tjegulla. Ndërkohë, vazhdonte

remonti në disa të tjera (Ferizaj dhe Podujevë), për të cilat është akorduar një hua prej 700 mijë

dinarësh. Për sa i përket zejtarisë, ku numëroheshin 2100 punishte-dyqane kishte filluar

propaganda për krijimin e kooperativave zejtare. Për të stimuluar ngritjen e tyre, shteti premtonte

vegla dhe lëndë të parë që për kohën ishin deficitare. Gjithsesi dega më me peshë në industrinë e

Kosovës, xehetaria, ndonëse diçka ishte bërë për riaftësimin e saj dhe ishte shpëtuar nga

shkatërrimi, xeherorja “Trepça” deri në fund të vitit 1945 nuk ishte mëkëmbur ende. Të dhënat

për vitin 1945 dëshmojnë se autoritetet krahinore në muajt e parë të pasluftës, në lëmin e

ekonomisë e përqendruan vëmendjen kryesore në riparimin dhe në vënien në punë të disa

objekteve të infrastrukturës, si edhe të ndërmarrjeve prodhuese të trashëguara (Raporti i punës së

Këshillit Ekzekutiv Krahinor, 30 12.1945).

Pritjet e ndryshimeve, rezultatet - pavarësisht se u punua (në aspektin e propagandës

politike) në sektorë të ndryshëm për kapërcimin e shkatërrimeve të luftës dhe në normalizimin e

gjendjes, duhet theksuar se në Kosovë arritjet e viteve të para ishin larg parashikimeve. Kjo

konstatohet edhe nga një raport i KE Krahinor (12 mars 1947) se realizimet deri në dhjetorin e

vitit 1946 në shumicën e zërave kishin mbetur pa u përmbushur në diferenca të ndjeshme.

Dymbëdhjetë kooperativat fshatare të punës, që u nxitën të ngrihen deri në fund të vitit 1946, u

ndihmuan vetëm me 1,27 milion dinarë dhe një bazë të dobët materiale. Kurse, 88 traktorët që

ishin e realizuan detyrën e mbjelljeve të vjeshtës (1946) vetëm me 30 për qind të planit. Marrë në

tërësi për vitin 1946, u punuan jo me tepër se 4.692 ha tokë. Në mungesë të investimeve dhe të

administrimit (menaxhimit) defektet u reflektuan edhe në industrinë e bluarjes (e cila në një masë

të konsiderueshme ishte sekuestruar). Për here të parë në aktivitetin prodhues kjo degë u tregua

jorentabël. Për këtë ndikuan personeli i tepërt, kontrolli i dobët, mungesa dhe puna pa plan e

ekipeve të reja drejtuese etj. (Raport i punës i Këshillit Ekzekutiv Krahinor i 12 marsit 1947). Si

rezultat i dështimeve në mënyrën e menaxhimit në vitin 1945 në sferën e prodhim-furnizimit të

popullsisë me produkte ushqimore dhe gjëra të tjera elementare, ishte kthimi i Kosovës nga




37

eksportuese drithërash dhe produktesh të tjera ushqimore, në importuese të tyre. Deri në shkurt

1947, për të përballuar nevojat më të ngutshme, qe bërë i domosdoshëm importimi i rreth 13,5

mijë tonë drithëra, 370 tonë yndyra, 2,265 tonë ushqime për kafshë, 1.690 tonë artikuj të

ndryshëm ushqimorë etj. (Raport i punës i Këshillit Ekzekutiv Krahinor i 12 marsit 1947).

Ndryshe paraqitej situata në importimin e produkteve bujqësore, ku sektori privat ishte lënë më i

lirë. Në këtë lëmi kooperativat tregtare realizuan 30 për qind të volumit të punës, ndaj 70 për

qind të tregtarëve privatë, që në shumicën e rasteve ishin vetë prodhuesit (Raport i punës i

Këshillit Ekzekutiv Krahinor i 12 marsit 1947).

Se si ka rrjedhur mënyra e menaxhimit dhe funksionimit të ndërmarrjeve dhe ekonomisë

në atë kohe dhe çfarë efikasiteti dhe efiçience kanë pasur këto ndërmarrje, më së miri e paraqet

diagrami në vazhdim, duke u bazuar në trendin e ecurisë së prodhimit.

Figura 5. Vjetari Statistikor i RSFJ-së, Beograd, 1965 (Autori)

Nga ky diagram vërehet se gjatë kohës ku ndërmarrjet ishin private, në vitin 1939, niveli i

prodhimit industrial ka qenë më i madh se në vitin 1946. Kjo gjendje (1939) mund të kuptohet,

sepse ndërmarrjet në atë kohë (para vitit 1939) menaxhoheshin në mënyrë me të mirë dhe

operonin sipas ekonomisë së tregut (sipas ofertës dhe kërkesës).

17

13

20

25

2829

28

0

5

10

15

20

25

30

35

1939 1946 1947 1948 1949 1950 1951

Treguesit e prodhimit industrial (1939 - 1951)




38

Me përfundimin e Luftës së Dytë Botërore (1945) filluan edhe transformimet politike dhe

me të edhe ato në ekonomi. Të gjitha ndërmarrjet (që ishin private) u shndërruan në ndërmarrje

shtetërore. Menaxhimi i tyre bëhej nga dikasteret përkatëse. Drejtimin e këtyre ndërmarrjeve e

bënin njerëzit e pushtetshëm, çka do të thotë se drejtuesit e deriatëhershëm (pronarët) u larguan.

Si pasojë e këtij transformimi pronësor, eliminimit të kuadrove dhe zëvendësimit të tyre, kemi

edhe një ulje të rendimentin krahasuar me periudhat e mëhershme (sa ishin nën sektorin privat).

2.1.3. PËRMBAJTJA E NDRYSHIMIT NË PERIUDHËN 1951-1974

Forma e pronës - kalimi nga ndërmarrjet me pronësi shtetërore në ndërmarrje me pronësi

shoqërore u bë me qëllim të realizimit të qeverisjes/menaxhimit të ndërmarrjeve nga ana e vet

kolektiveve punonjëse. Sipas kësaj rrjedhe, se tani pronarë të ndërmarrjeve do të jenë vetë

ndërmarrjet. Kolektivet punonjëse do të qeverisin sipas parimeve socialiste dhe me prodhimin

shoqëror do të qeverisin drejtpërdrejt vetë prodhuesit.

Parimi i vetëqeverisjes lindi si nevojë e Jugosllavisë që të ketë sistemin e saj unik

shoqëror, i cili bazohet në decentralizim, përfshirje/participim më të madh, të tregojë pavarësi (të

mos jetë sistem i tipit sovjetik as kapitalist), të tejkalojë problemet e kombeve dhe kombësive

dhe të eliminojë dallimet klasore në mes të punëtorëve, menaxherëve dhe pronarëve.

Format e menaxhimit të ndërmarrjeve - menaxhimi i ndërmarrjeve dhe vendimmarrja, pas

ndryshimeve ligjore, dallon esencialisht në krahasim me periudhën paraprake. Tanimë

ndërmarrjet vetëmenaxhohen (vetëqeverisin) përmes kolektivit punonjës. Të gjitha organizatat

filluan reformimin e brendshëm të tyre edhe në kuptimin organizativ dhe të vendimmarrjes. Të

gjitha këto organizime (të brendshme) përcaktoheshin me ligj. Vetëqeverisja e ndërmarrjeve

funksiononte përmes dy niveleve kryesore. Çdo ndërmarrje në nivelin e parë përbëhej nga:

“këshilli i punëtorëve” dhe “këshilli drejtues”. Organe këto të zgjedhura nga Kuvendi i

punonjësve të ndërmarrjes, të cilat e ushtronin veprimtarinë me anë të disa “komisioneve”, kurse

niveli i dytë përbëhej nga aparati administrativ i çdo ndërmarrjeje, domethënë nga drejtori dhe

shefat e ndryshëm, varësisht nga niveli hierarkik menaxhues. Sipas legjislacionit të atëhershëm,

“këshillat e punëtorëve”, që përfaqësonin organin më të lartë qeverisës të ndërmarrjeve, dhe

“këshillat drejtues”, që përfaqësonin organin ekzekutiv të “këshillave punëtore”, kishin funksion

sugjerues dhe kontrollues mbi veprimtarinë e ndërmarrjes (një lloj bordi i sotëm), kurse drejtimi

praktik i punëve të ndërmarrjes realizohej nga drejtuesit.




39

Figura 6. Organogrami dhe kompetencat e një organizate.

Sa i përket mënyrës së menaxhimit të ndërmarrjeve, “vetëqeverisja” krijoi hapësirë për

grupet e individëve në krahasim me centralizmin e rreptë shtetëror të praktikuar deri në vitin

1950. Nga kjo shihet se, për nga mënyra e menaxhimit të ndërmarrjeve, ka pasur një autonomi të

theksuar në raport me “centralizmin”, ku ndërmarrjet funksiononin në bazë të parimit të

afarizmit, pra rregullave të tregut.

Liria e veprimit të organizatës - derisa në periudhën paraprake (1945-1951) për çdo gjë

duhej të merrej pëlqimi paraprak nga strukturat qeveritare, në këtë periudhë kemi të bëjmë me

një decentralizim në qeverisje-vendimmarrje dhe menaxhim. Sa i përket mënyrës së menaxhimit

të ndërmarrjeve, “vetëqeverisja” krijoi hapësirë për grupet e individëve në krahasim me

centralizmin e rreptë shtetëror të praktikuar deri në vitin 1950. Ekzistenca dhe funksionimi i

ndërmarrjeve ekonomike në bazë të afarizmit pozitiv, ishin elemente pozitive që i hapnin

mundësi ndërmarrjeve të integroheshin në ekonominë ndërkombëtare të tregut. Gjithashtu, në

kohën e “vetëqeverisjes” (1953) u hoq dorë nga sistemi i deriatëhershëm i kooperimit në bujqësi,

që konsistonte në bashkimin e pronës, mjeteve dhe punës, për t’i dhënë liri veprimi kooperimit

mbi bazën e raporteve të shkëmbimit dhe të furnizimit.

Rezistenca ndaj ndryshimeve - ndryshimet janë bërë në mënyrë të menjëhershme me anë

të ligjeve që kanë qenë të detyrueshme, si dhe kanë përfshirë gjithë vendin. Ndërmarrjet nuk

kanë qenë të zgjedhura në formë eksperimentale (pilot) por të gjitha përnjëherë (me ligj). Në këtë




40

rast, pasi që ka pasur të bëjë me ndryshime (edhe ligjore), nuk janë shfaqur forma të ndryshme të

rezistencës.

Pritjet e ndryshimeve, rezultatet - me ndryshimet e ndodhura si strukturore dhe

funksionale ndërmarrjet filluan të jenë me rentabile. Në këtë kohë punohet më shumë rreth

motivimit të punëtorëve. Kjo u arrit përmes heqjes së sistemit fiks të përcaktimit të të ardhurave

personale. Këto ndryshime janë bërë që edhe më tutje të krijohen dallime (distancime) në mes të

sistemit të ashtuquajtur “sistem socialist vetëqeverisës” të ish-Jugosllavisë nga sistemet e “tregut

të lirë në perëndim” dhe “ekonomisë centraliste” të shteteve të Lindjes. Pra, është tentuar të

krijohet një sistem mikst me tipare të të dy sistemeve të lartpërmendura.Këto ndryshime në

sistemin ekonomik u shprehën me rezultatet pozitive në ritmet e zhvillimit.

Figura 7. Vjetari Statistikor i RSFJ-së, Beograd, 1965. (Autori)

Nga diagrami vërehet se nga koha e shndërrimit të ndërmarrjeve shtetërore në ato shoqërore

kemi një përparim të zhvillimit të ndërmarrjeve në përgjithësi. Trendi i lëvizjeve sipas diagramit

bëhet në bazë të disa faktorëve:

- ndryshimi në konceptin ideologjik

- motivimi i punëtorëve, sepse sipas sistemit vetëqeverisës punëtorët qeverisin vetë me

ndërmarrjen

- zhvillimi i tregut, teknologjitë e reja etj.

28 31 3541 45

5258

6676

8187

100

116

0

20

40

60

80

100

120

140

1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964

Treguesit e prodhimit industrial (1952 - 1964)




41


Me ndryshimin e qasjes së menaxhimit të ndërmarrjeve u rrit edhe numri i të punësuarve

në nivel vendi në sektorin shoqëror. Prej vitit 1952, kur edhe u bë shndërrimi nga ndërmarrjet

shtetërore në ato shoqërore (sistemi vetëqeverisës) kemi edhe shtimin e numrit të punëtorëve. Në

vitin 1952 numri i punëtorëve në ndërmarrje (në ish-Jugosllavi) ishte 1,435,000, nga gjithsej

1,734,000 sa ishin të punësuar.

Ky numër i të punësuarve çdo vit kishte rritje të theksuar. Në vitin 1964 numri i

përgjithshëm i të punësuarve (në RSFJ) ishte 3,608,000, kurse vetëm në veprimtari ekonomike

ishin 3,028,000. Kjo më së miri tregon se sa rentabile ishin ndërmarrjet e kohës.

Nga diagrami shihet se në këtë periudhë rritja e punësimit ishte diç më e lartë se rritja e

prodhimit, që mund të konstatohet se rritja e punësimit ka ndikuar në një shkallë të butë në rënie

të produktivitetit.

1,734

2,215

2,730

3,608

1,435

1,856

2,278

3,028

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

1952 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

n

ë

M

i

l

i

o

n

Punësimi i përgjithshëm

Gjithsej

Prodhim




42


Nga diagrami kemi një shtim të prodhimit shoqëror në krahasim me periudhën paraprake

(para vitit 1952). Në vitin 1952 prodhimi shoqëror ishte 949 milion dinarë, kurse më 1964

prodhimi shoqëror arrin mbi 6 miliardë dinarë.


Diagrami tregon se prodhimi industrial ka shënuar ngritje të theksuar sidomos pas vitit

1952. Në këtë kohë ndërmarrjet filluan të vetëqeveriseshin nga kolektivat punonjëse.

-

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

1952 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

Pasqyrë e përgjithshme e zhvillimit ekonomik

Prodhimi Shoqëror

17 1320

25 28 29 28 28 31 3541 45

5258

6676

8187

100

116

0

20

40

60

80

100

120

140

19391946194719481949195019511952195319541955195619571958195919601961196219631964

Indeksi i prodhimit në industri




43


Gjatë kësaj periudhë kemi edhe një karakteristikë të rëndësishme të ndërmarrjeve, gjë që

tregon mbulimin e importeve me eksporte. Në vitin 1952 kemi importe me vlerë 74 miliardë

dinarë, kurse eksporte 112 miliardë dinarë. Në vitin 1964 eksportet kanë një trend të rritjes më të

madhe në krahasim me importet. Në vitin 1964 eksportet janë 397 miliardë dinarë, kurse

importet janë 268 miliardë dinarë.

Kjo pasqyrë e importeve dhe eksporteve është një tregues që ndërmarrjet gjatë kohës së

”vetëqeverisjes” kanë përjetuar një zhvillim të hovshëm në pjesëmarrjen e tyre në tregtinë e

jashtme.

Figura 12. Vjetari Statistikor i KSA të Kosovës, Prishtinë, 1976. (Autori)

Nga diagrami vërehet se në fillim të viteve të ’50-ta, kur u bë kalimi nga ndërmarrjet

shtetërore në ato shoqërore (vetëqeverisëse), kemi një shtim të ngadaltë të numrit të punëtorëve.

1952 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

Export 112 119 102 132 142 198 206 206 248 273 266 317 397

Iport 74 56 72 77 97 119 132 143 170 171 207 237 268

0

100

200

300

400

500

600

700

Miliardë dinarë

Pasqyrë e përgjithshme e zhvillimit ekonomik

-

50,000

100,000

150,000

Numri i përgjithshëm i të punësuarve




44

Kjo mund të shpjegohet me vështirësitë (normale) që hasin ndërmarrjet kur ndryshohet statusi i

ndërmarrjes dhe mënyra e menaxhimit që në vetvete ngërthen shumë komponentë si: misioni i

ndërmarrjes, objektivat, resurset njerëzore, struktura, teknologjia etj.

Me kalimin e kohës kur ndërmarrjet stabilizohen, përveç zhvillimit të tyre, kemi edhe

shtim të numrit të punëtorëve pas vitit 1968 e sidomos në vitin 1974, kur kemi ndryshime

kushtetuese në ish-Jugosllavi. Pas këtyre ndryshimeve, ndërmarrjet shoqërore (vetëqeverisëse)

shndërrohen në Organizata të Punës së Bashkuar (OPB).

Ky ndryshim në menaxhim solli edhe një përparim në aspektin e krijimit apo rritjes së të

ardhurave për punëtorë, shtimit të numrit të punëtorëve, investimet në ndërmarrje bëheshin në

bazë të nevojave të ndërmarrjes etj. Në këtë periudhë sistemi i planifikimit të afarizmit dhe

zhvillimit të ndërmarrjes ka ardhur nga poshtë-lart, që do të thotë i gjithë propozimi/planifikimi

ka ardhur nga ndërmarrjet, që ka qenë e kundërt me sistemin centralist (ndërmarrjet shtetërore),

kur qeverisja ka qenë nga lart-poshtë.


Ndryshimet në sistemin politik dhanë efekte edhe në ekonominë në përgjithësi. Me

themelimin e Organizatave të Punës se Bashkuar krijohet një motiv shtesë për punëtorët në

sektorin shoqëror (veprimtari ekonomike). OPB-të prapë janë ndërmarrje shoqërore, porse

dallimi është se këtu punëtorët e bashkojnë punën e tyre me mjetet e ndërmarrjes/organizatës.

3,681 4,916

5,858 7,336

8,907

11,373

17,359

-

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

20,000

1966 1969 1970 1971 1972 1973 1974

Milion Dinarë

Produkti shoqëror bruto




45

Gjatë rrjedhës se tyre ndërmarrjet kanë edhe zhvillime të ndryshme. Zhvillimet esenciale

paraqiten gjatë viteve ‘73 dhe ‘74. Siç shihet nga diagrami, produkti shoqëror është më i larti.

Për këtë shtim të produktit shoqëror kemi shumë indikatorë si:

- Motivimi i punëtorëve, sepse në OPB punëtorët kanë menaxhuar vet me ndërmarrjet

përmes këshillave të punëtorëve, gjë që nuk ka ndodhur në sistemin vetëqeverisës (në

vetëqeverisje drejtimi i ndërmarrjes ka qenë nga një rreth i ngushtë i personave);

- Duke qenë se kanë menaxhuar vet, kanë pasur ndjenjën e pronësisë mbi mjetet e

prodhimit;

- Kanë vendosur për investimet në ndërmarrje;

- Kanë vendosur vetë për të ardhurat personale etj.

2.1.4. PËRMBAJTJA E NDRYSHIMEVE NË PERIUDHËN 1974-1988

Forma e pronës - Pas vitit 1974 me ligj u formuan Organizata e Punës se Bashkuar

(OPB), të cilat ishin qeliza themelore në të cilën krijoheshin të ardhurat. Statusi pronësor te

ndërmarrjet (OPB-të) ishte specifik. OPB-të kishin statusin e “bashkimit të mjeteve dhe punës”,

ku pronar i mjeteve të punës ishte SHTETI, kurse punën e përbënin resurset humane në

përgjithësi.

Liria e veprimit të OPB-ve - Kushtetuta e vitit 1974 dhe Ligji i Punës së Bashkuar (1976) e

sanksionojnë OPB-në si bazë për krijimin dhe shpërndarjen e të ardhurës. Organizimi i OPB-ve

bëhej sipas nevojave të ekonomisë dhe të interesave më të gjera shoqërore. Format kryesore të

OPB-së ishin:

Organizata Themelore e Punës së Bashkuar (OTHPB-ja)

Organizata Punuese (OP-ja) dhe

Organizata e Përbërë e Punës së Bashkuar (OPPB-ja).

Të gjitha këto forma organizative me një emër të përbashkët quheshin Organizata të Punës

së Bashkuar (A.Jakupi, “Ekonomika dhe organizimi i OPB-ve”, Prishtinë, 1988). Ashpërsimi i

konkurrencës në treg ka qenë njëri nga faktorët me peshë të madhe për ndryshimet në organizatë.

Bashkimet me organizatat e tjera bëheshin kryekëput në bazë të interesit ekonomik.




46

Organizimi dhe funksionimi i OTHPB-ve mbështetej në normat dhe në dispozitat ligjore.

Nëpërmjet dispozitave ligjore parashiheshin mundësitë, të drejtat, obligimet vetëqeverisëse të

organizatave themelore të punës së bashkuar.

Figura 14. Struktura organizative e OTHPB-së

Karakteristika të OTHPB-së ishin:

- Për të kryer obligimet e veta me punë, punonjësit marrin pjesë në procesin e punës dhe të

prodhimit;

- Qeverisin punën dhe afarizmin e punës së bashkuar;

- Qeverisin punët dhe mjetet në marrëdhëniet e tërësishme të riprodhimit shoqëror;

- Vendosin për bashkimin e punës së tyre dhe të mjeteve në organizatën punuese dhe për

forma të tjera të lidhshmërisë dhe të bashkimit të punës dhe mjeteve;

- Vendosin për shpërndarjen e mjeteve për konsum individual dhe të përbashkët;

- Fitojnë të ardhurat personale sipas efekteve dhe rezultateve të punës së tyre dhe të

kontributit të dhënë;

- Rregullojnë marrëdhëniet e ndërsjella në punë.

Organizata punuese është subjekt vetëqeverisës i punonjësve, të cilët i lidhin interesat e

përbashkëta në punë me bashkimin e organizatave themelore të punës së bashkuar në përbërjen e

saj ose drejtpërdrejt lidhen në procesin unik të punës (A.Jakupi, “Ekonomika dhe organizimi i

OTHPB

Sektori i përgj. Sektori i prodhimit

Sektori

Sektori ekonomik-

financiar




47

OPB-ve”, Prishtinë, 1988). Bashkimi i punës dhe mjeteve të OTHPB-ve në organizatë punuese

bëhet me qëllim të interesave të përbashkëta, duke realizuar të ardhura më të mëdha. Sendërtimi i

të ardhurave më të dukshme arrihet në saje të lidhshmërisë së veprimtarisë dhe afarizmit,

përqendrimit të mjeteve në veprimtari të përbashkëta ose së paku të ngjashme, varësisë së

proceseve teknologjike dhe tendencave të plasimit të mallit në treg.

Organizata Punuese konstituohej nëse plotësoheshin disa kushte. OTHPB-të duhet të jenë të

lidhura ndërmjet veti në procesin e punës, në prodhim, në qarkullim dhe në afarizmin e

tërësishëm. Konteksti lidhet me interesat e përbashkëta për realizimin e rezultateve më të

volitshme në afarizëm. Organizata punuese është asociacion, tërësi e organizatave themelore të

punës së bashkuar. Organizata Punuese kishte tri (3) karakteristika themelore: 1) pavarësinë dhe

vetëqeverisjen; 2) interesat e përbashkëta në punë dhe 3) përbërjen me ose pa organizata

themelore të punës së bashkuar. Organizata Punuese, që në përbërjen e saj kishte të konstituuara

dy e më tepër OTHPB, quhej organizatë punuese me organizata themelore të punës së bashkuar.

Figura 15. Struktura e një organizate punuese

Organizata e Përbërë e Punës së Bashkuar (OPPB) - Përpos organizatës themelore të

punës së bashkuar dhe organizatave punuese, si forma të bashkimit të punës dhe të mjeteve, ishte

paraparë edhe një formë jo e obligueshme - Organizata e Përbërë e Punës se Bashkuar (OPPB).

OPPB-ja është organizatë e pavarur vetëqeverisëse ku bëjnë pjesë organizatat punuese. Bashkimi

OPB me OTHPB

OTHPB

Qumështorja

OTHPB

Industria e mishit

me frigorifer

OTHPB

Ferma e derrave OTHPB

Bujqësia

OTHPB

Lavërtaria dhe blegtoria

OTHPB

Fabrika e ushqimit të

bagëtive me frigorifer




48

i punës dhe i mjeteve të organizatave punuese bëhej nëse paraqitej nevoja afatgjate në saje të

interesave të tërësishme afariste aktuale dhe në perspektivë.

Figura 16. Struktura organizative e Organizatës së Përbërë të Punës së Bashkuar

Organizata e përbërë e punës së bashkuar në esence është asociacion i gjerë i

organizatave punuese. Në kuadrin e saj mund të konstituohen organizata punuese që merren me

veprimtari kërkimore-shkencore, institucionet për arsimimin e punonjësve, të mbrojtjes

shëndetësore, kooperativat bujqësore etj. Derisa OTHPB-të janë të obliguara të konstituohen

vetëm në një OP, organizatat punuese, nëse gjejnë interesat e veta, mund të konstituohen në dy

OPPB. Kjo bëhet në bazë të marrëveshjeve vetëqeverisëse të miratuara. Organizata e përbërë

përfshin tërësi të gjera të riprodhimi, prandaj me organizimin e vet vertikal dhe horizontal

shndërrohet me sisteme të gjera.

OPPB

OP I

OTHPB

[A]

OTHPB

[B]

OPII

OTHPB

[A]

OTHPB

[B]

OTHPB

[C]

OP III




49

Figura 17Struktura e një Organizate të Përbërë të Punës së Bashkuar (Trepça)

Pritjet e ndryshimit, rezultatet - për herë të parë pasi u bë i mundur bashkimi i

organizatavekemi edhe ngritje të prodhimit, shtim të numrit të punëtorëve etj., për arsye se

bashkimet e tilla ndikojnë në krijimin e tregjeve të reja.

OPPB

Kombinati xehetaro-metalurgjik kimik i plumbit e zinkut në Mitrovicë

OP “Industria e

Akumulatorëve”

OP “Fabrika e pajisjes së

procesit”

OP “Industria kimike”

OP “Minierat dhe Flotacioni”

OP “Metalurgjiae plumbit”

OP “Metalurgjia e zinkut”

OP “Trepça Komerc”

OP “Kërkim dhe zhvillim”

OP “Energjetika”

OP “Mbrojtja e ambientit të

njeriut”

OP “Hoteleria dhe Turizmi




50

Figura 18.Vjetari Statistikor i KSA të Kosovës, Prishtinë, 1976. (Autori)

Nga diagrami kemi një pasqyrim të të gjithë të inkuadruarve në punë. Në fillim të vitit

1974 bëhen edhe transformimet e ndërmarrjeve (nga ato vetëqeverisëse në OPB). Nga totali i

numrit të të punësuarve vërehet se në OPB kemi një numër të konsiderueshëm të të inkuadruarve

në punë. Ky shtim i numrit të të inkuadruarve në punë bëhet për shumë arsye, sepse ekziston

mundësia e bashkimit të organizatave bazë si nivele fillestare në organizata punuese. Si rezultat i

këtyre bashkimeve kemi edhe ngritje të prodhimit, shtimit të numrit të punëtorëve etj., për arsye

se bashkimet e tilla ndikojnë në krijimin e tregjeve të reja.


-

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

1974 1975 1975

Organizatat punuese O.TH.P.B

Personeli i inkuadruar në punë

Gjithsejt Veprimtarite ekonomike

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Të ardhurat personale neto




51

Pas krijimit të OPB-ve (pas vitit 1974) vërehet edhe ngritja e të ardhurave personale të

punëtorëve. Si rezultat i afarizmit të suksesshëm të ndërmarrjeve në shtimin e produktivitetit

kemi edhe rritjen e të ardhurave personale. Nga diagrami vërehet se të ardhurat personale fillojnë

të rriten.


Edhe këtu vërehet se interesimi për inkuadrim në sektorin shoqëror është shumë më i

madh se në sektorin privat (individual). Kjo për arsye se në atë kohë sektori shoqëror ofronte një

siguri në punë, të ardhurat më të larta etj.


Pas krijimit të OPB-ve kemi shtim të theksuar të numrit të të inkuadruarve në punë në

sektorin shoqëror (veprimtari ekonomike) në krahasim me sektorin privat (individual).

-

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

19

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

Punëtorët e punësuar sipas sektorëve (1955-1974)

shoqeror

individual

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89

Punëtorët e punësuar sipas sektorëve (1975-1989)

shoqeror

individual




52

2.1.5. PËRMBAJTJA E NDRYSHIMEVE NË PERIUDHËN 1989-1990

(Ligji mbi ndërmarrjet)

Trendet politike, ekonomike të vendeve në tranzicion, ndikimi i globalizmit, nevoja për

investime të ndryshme, ndikuan që të ndërmerren hapa të rëndësishëm në transformimin e

ndërmarrjeve ekonomike dhe pronësisë mbi mjetet e prodhimit. Në këtë frymë u shpall edhe

Ligji për ndërmarrjet, i miratuar nga Kuvendi i ish-RSFJ-së më 29 dhjetor 1988 (Gazeta Zyrtare

e RSFJ-se, nr. 77/88 XLIV 77/88, e shtunë, 31 dhjetor 1988).

Forma e pronës - Varësisht nga pronësia mbi mjetet e prodhimit, në këto kushte, paraqiten

këto forma të ndërmarrjeve:

1. Ndërmarrje shoqërore (ndërmarrjet që merren me fondet shoqërore).

2. Ndërmarrje të përziera (fondet shoqërore, fondet e përbashkëta dhe fondet në pronësi

të personave vendorë, fizikë ose civil-juridikë dhe personave të huaj).

3. Ndërmarrje kooperativiste (fondet me pronësi të kooperativës).

4. Ndërmarrje private (fondet në pronësi të personave vendorë, fizikë dhe civil-juridikë

dhe personave të huaj).

Forma e menaxhimit (vendimmarrjes) – Si ndërmarrje shoqërore janë konstituuar të gjitha

ish-OPB-të. Në qoftë se si kriter merret pronësia e mjeteve të prodhimit, si kapital shoqëror i

angazhuar në ndërmarrje (në aspektin se a është tërë kapitali i asaj ndërmarrjeje apo atë e kanë

bashkuar edhe ndërmarrjet e tjera shoqërore) ato mund të organizohen si:

Ndërmarrje shoqërore, si formë bazë, mund të organizohet në disa modalitete: a) ndërmarrje

publike; b) shoqëri aksionare, c) shoqëri me përgjegjësi të kufizuar

a) Ndërmarrje publike - mund të themelohet në veprimtaritë me interes të veçantë, siç janë:

elektroekonomia, komunikacioni hekurudhor, ajror, PTT, veprimtaritë komunale,

informative, botuese etj. Zakonisht themelues i ndërmarrjeve publike është shteti,

gjegjësisht bashkësitë shoqërore-politike.

b) Shoqëri aksionare - shoqëria aksionare ose ndërmarrja shoqërore aksionare themelohet në

bazë të emetimit të aksioneve të ndërmarrjes shoqërore. Qëllimi i emetimit të aksioneve

mund të jetë sigurimi i mjeteve plotësuese për zgjerimin dhe rritjen e efikasitetit

ekonomik.




53

c) Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar - shoqëria me përgjegjësi të kufizuar, sipas ligjit

sistemor, është shoqëri aksionare. Karakteristikë kryesore e shoqërisë me përgjegjësi të

kufizuar është se përgjegjësia e anëtarëve, për obligimet e shoqërisë (ndërmarrjes),

përkufizohet me vlerën e kapitalit të regjistruar të shoqërisë. (Nazmi Mustafa,

“Organizimi afarist”, Prishtinë, 1996).

Me kthimin e formës organizative të ndërmarrjes në vend të OPB-ve, ndryshon forma dhe,

deri diku, përmbajtja e qeverisjes në ndërmarrje shoqërore. Për nga forma më nuk ekziston

shabllon i obligueshëm se si duket struktura organizative e qeverisjes në ndërmarrje. Varësisht

prej formës së organizimit të saj, ajo përshtat edhe organizimin e organeve specifike për secilën

formë të organizimit.

Ndërmarrja e përzier - vetë emërtimi i ndërmarrjes së përzier bën me dije se fjala është për

subjekt ekonomik i cili veprimtarinë e vet e kryen me mjete/kapital në pronësi mikse.

Ndërmarrja e përzier mund të organizohet në këto forma:

i. Shoqëri aksionare

ii. Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar

iii. Shoqëri komandite

iv. Shoqëri me përgjegjësi të pakufizuar solidare

v. Ndërmarrje publike

Vendimmarrja në ndërmarrjet e përziera - varësisht nga forma në të cilën paraqitet

ndërmarrja e përzier, ekzistojnë edhe dallime në qeverisjen në të. Në shoqërinë aksionare dhe në

shoqërinë me përgjegjësi të kufizuar zgjedhen këto organe qeverisëse:

i. Kuvendi

ii. Këshilli drejtues

iii. Këshilli i punëtorëve dhe

iv. Këshilli mbikëqyrës

Në shoqërinë komandite dhe në shoqërinë me përgjegjësi të pakufizuar solidare qeverisin

komplementarët, respektivisht anëtarët e shoqërisë me përgjegjësi të pakufizuar solidare.

Ndërmarrja kooperativiste - karakteristikë themelore e ndërmarrjes kooperativiste është

se ajo veprimtarinë e saj e kryen me mjete në pronësi kooperativiste, të cilat mund të jenë të

ndryshme. Duhet dalluar ndërmarrjen kooperativiste nga kooperativa bujqësore, sepse kjo e para




54

është ndërmarrje në kuptim të Ligjit mbi ndërmarrjet dhe mund të organizohet në njërën nga

format e saj. Format e organizimit të ndërmarrjes kooperativiste janë:

i. Ndërmarrja kooperativiste

ii. Shoqëria aksionare

iii. Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar

iv. Shoqëria komandite

v. Shoqëria me përgjegjësi të pakufizuar solidare të anëtarëve.

Qeverisja në ndërmarrje kooperativiste - me ndërmarrje qeverisin kooperativistët.

Kooperativistët mund të zgjedhin Kuvendin, Këshillin drejtues dhe Organin mbikëqyrës.

Delegatët në këto organe i zgjedhin përpjesëtimisht me vlerën e mjeteve ose aksioneve që i kanë

bashkuar në ndërmarrje. Të gjitha çështjet e tjera i rregullojnë me statut dhe akte të tjera

normative. Të drejtat vetëqeverisëse punëtorët i realizojnë njëjtë si në ndërmarrjen e përzier.

Ndërmarrja private - me ligjin mbi ndërmarrjet për herë të parë në atë sistem ekonomik

është dhënë mundësia që të themelohen organizatat e pavarura ekonomike-ndërmarrjet me

kapital në pronësi private, të cilat me afarizmin e vet në treg janë plotësisht të barabarta me të

gjitha ndërmarrjet e tjera. Duke pasur parasysh mundësinë e bashkimit dhe organizimit në

ndërmarrje me kapital në pronësi private, ato mund të organizohen si:

i. Ndërmarrje private

ii. Shoqëri aksionare

iii. Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar

iv. Shoqëri komandite dhe

v. Shoqëri me përgjegjësi të pakufizuar solidare të anëtarëve.

Qeverisja në ndërmarrje private - me ndërmarrje private qeverisin pronarët e

ndërmarrjes. Shumica e ndërmarrjeve ishin si pronë e një pronari, andaj ai vetë qeveris me

ndërmarrje dhe eventualisht e formon Këshillin drejtues prej ekspertëve të ndryshëm.

Ndërmarrjet me dy a më tepër themelues zakonisht qeverisin nëpërmjet një organi të cilin e

përbëjnë vet bashkuesit e kapitalit. Marrëdhëniet i rregullon me kontratë.

Ndërmarrjet private me traditë të ekonomisë së tregut zakonisht i formojnë këto organe:

a) Kuvendin e aksionarëve

b) Këshillin drejtues dhe

c) Këshillin mbikëqyrës.




55

2.1.6. SITUATA E NDËRMARRJEVE PUBLIKE NË KOSOVË PARA DHE PAS

VITIT 1999

Funksionimi i Ndërmarrjeve Publike në Kosovë para vitit 1999 - Pra, me mbarimin e

luftës synohej ndryshimi i sistemit në tërësi (politik, ekonomik etj.) dhe së bashku me sistemin u

ndryshua edhe pronësia mbi ndërmarrjet e atëhershme. Me ligjin e 7 dhjetorit 1946 u krye

nacionalizimi ose kalimi me kompensim në duart e shtetit, i të gjitha ndërmarrjeve të mëdha

ekonomike private me karakter federativ dhe republikan dhe i një pjese të konsiderueshme të

industrisë lokale e të tregtisë me pakicë.

Në këtë kohë forma e menaxhimit (vendimmarrjes) qeverisja e këtyre ndërmarrjeve

fillimisht bëhej nga ministritë (shteti) përkatëse ( vitit 1945-1951). Prona u cilësua shtetërore,

kapitali u cilësua shtetëror dhe plani zhvillimor i këtyre ndërmarrjeve (veprimtaritë e të cilave

ishin të ndryshme) në tërë territorin e ish-Jugosllavisë udhëhiqej nga shteti (ministritë përkatëse).

Pas periudhës 1951 u bënë ndryshime forma e pronës - kalimi nga ndërmarrjet me pronësi

shtetërore në ndërmarrje me pronësi shoqërore u bë me qëllim të realizimit të

qeverisjes/menaxhimit të ndërmarrjeve nga ana e vet kolektiveve punonjëse. Sipas kësaj rrjedhe,

se tani pronarë të ndërmarrjeve do të jenë vetë ndërmarrjet. Kolektivet punonjëse do të qeverisin

sipas parimeve socialiste dhe me prodhimin shoqëror do të qeverisin drejtpërdrejt vetë

prodhuesit. Menaxhimi i ndërmarrjeve dhe vendimmarrja, pas ndryshimeve ligjore, dallon

esencialisht në krahasim me periudhën paraprake. Tanimë ndërmarrjet vetëmenaxhohen

(vetëqeverisin) përmes kolektivit punonjës.

Pas vitit 1974 me ligj u formuan Organizata e Punës se Bashkuar (OPB), të cilat ishin

qeliza themelore në të cilën krijoheshin të ardhurat. Statusi pronësor te ndërmarrjet (OPB-të)

ishte specifik. OPB-të kishin statusin e “bashkimit të mjeteve dhe punës”, ku pronar i mjeteve të

punës ishte SHTETI, kurse punën e përbënin resurset humane në përgjithësi.

Kushtetuta e vitit 1974 dhe Ligji i Punës së Bashkuar (1976) e sanksionojnë OPB-në si bazë

për krijimin dhe shpërndarjen e të ardhurës. Organizimi i OPB-ve bëhej sipas nevojave të

ekonomisë dhe të interesave më të gjera shoqërore. Format kryesore të OPB-së ishin:

Organizata Themelore e Punës së Bashkuar (OTHPB-ja)




56

Organizata Punuese (OP-ja) dhe

Organizata e Përbërë e Punës së Bashkuar (OPPB-ja).

Trendet politike, ekonomike të vendeve në tranzicion, ndikimi i globalizmit, nevoja për

investime të ndryshme, ndikuan që të ndërmerren hapa të rëndësishëm në transformimin e

ndërmarrjeve ekonomike dhe pronësisë mbi mjetet e prodhimit. Në këtë frymë u shpall edhe

Ligji për ndërmarrjet, i miratuar nga Kuvendi i ish-RSFJ-së më 29 dhjetor 1988 (Gazeta Zyrtare

e RSFJ-se, nr. 77/88 XLIV 77/88, e shtunë, 31 dhjetor 1988).

Forma e pronës - Varësisht nga pronësia mbi mjetet e prodhimit, në këto kushte, paraqiten

këto forma të ndërmarrjeve:

1. Ndërmarrje shoqërore (ndërmarrjet që merren me fondet shoqërore).

2. Ndërmarrje të përziera (fondet shoqërore, fondet e përbashkëta dhe fondet në pronësi

të personave vendorë, fizikë ose civil-juridikë dhe personave të huaj).

3. Ndërmarrje kooperativiste (fondet me pronësi të kooperativës).

4. Ndërmarrje private (fondet në pronësi të personave vendorë, fizikë dhe civil-juridikë

dhe personave të huaj).

Forma e menaxhimit (vendimmarrjes) – Si ndërmarrje shoqërore janë konstituuar të gjitha

ish-OPB-të. Në qoftë se si kriter merret pronësia e mjeteve të prodhimit, si kapital shoqëror i

angazhuar në ndërmarrje (në aspektin se a është tërë kapitali i asaj ndërmarrjeje apo atë e kanë

bashkuar edhe ndërmarrjet e tjera shoqërore) ato mund të organizohen si:

Ndërmarrje shoqërore, si formë bazë, mund të organizohet në disa modalitete: a) ndërmarrje

publike; b) shoqëri aksionare, c) shoqëri me përgjegjësi të kufizuar.

Funksionimi i Ndërmarrjeve Publike në Kosovë pas vitit 1999 - Gjatë kohës së regjimit

serb, të gjitha ndërmarrjet (publike, shoqërore) në Kosovë u menaxhuan në mënyrë shumë të

egër, ku shumica dërmuese e tyre u shkatërruan, punëtorët u larguan nga puna, pajisjet apo

teknologjia, edhe ashtu e vjetërsuar, u plaçkit. Me një fjalë e gjithë ekonomia e Kosovës u

rrënua.




57

Kjo formë e menaxhimit të ndërmarrjeve (edhe pas masave të dhunshme nga regjimi serb)

vazhdoi deri në vitin 1999, kur në Kosovë u instalua misioni ndërkombëtar i UNMIK-ut, në bazë

të Rezolutës 1244, të cilën e miratoi Këshilli i Sigurimit të OKB-së dhe i cili ishte përgjegjës për

rregullimin juridik dhe ekonomik.

Fillimisht kishte paqartësi tek ndërkombëtarët se cili është karakteri i kësaj prone, kush është

pronari i vërtetë dhe dilema se a mund të identifikohet prona shoqërore me pronën shtetërore.

Kjo krijoi një hezitim në veprim, kështu që UNMIK-u nuk u mor me përkufizimin e mënyrës së

qeverisjes së ndërmarrjeve shoqërore në Kosovë por ato u administruan nga ana e UNMIK-ut.

Duke parë se si funksiononin dhe menaxhoheshin ndërmarrjet publike/shoqërore u

konsiderua e nevojshme që edhe këto ndërmarrje t’i nënshtroheshin procesit të privatizimit.

Që procesi i privatizimit të ndërmarrjeve shoqërore/publike të ketë sukses duhet që

paraprakisht të ketë edhe bazë ligjore. Nëpërmjet procesit të privatizimit do të kemi një

transformim pronësoro-juridik të të gjitha ndërmarrjeve shoqërore/publike. Përfaqësuesi Special i

Sekretarit të Përgjithshëm, në bazë të kompetencave që i janë dhënë me Rezolutën 1244 (1999),

dhe pas konsultimit me Këshillin Ekonomik dhe Fiskal dhe me institucionet e përkohshme të

vetëqeverisjes së Kosovës, themeloi Agjencinë Kosovare të Mirëbesimit (Rregullorja e UNMIK-

ut nr. 2012/12, datë 13 qershor 2002). Agjencia Kosovare e Mirëbesimit (AKM) është themeluar

me synim për të ruajtur apo për të shtuar vlerën, qëndrueshmërinë afariste dhe qeverisjen e

përbashkët të ndërmarrjeve shoqërore dhe publike në Kosovë. Për ndërmarrjet shoqërore, AKM-

ja mund të ndërmarrë procedurat e saj të preferuara të privatizimit: spin-of-in dhe likuidimin.

http://sq.wikipedia.org/wiki/Kosova




58

KAPITULLI I TRETË

3. QËLLIMI DHE METODOLOGJIA E KRYERJES SË PUNIMIT

3.1. DEKLARIMI I PROBLEMIT

Ndryshimi është një proces i zakonshëm që ndodh në të gjitha organizatat, pavarësisht

madhësisë, aktivitetit, vjetërsisë apo edhe sistemit juridik.

Mjedisi biznesor është duke ndryshuar shpejt, kështu që edhe organizatat, gjithashtu, duhet

të ndryshojnë me një dinamikë të shpejtuar, nëse dëshirojnë të jenë në hap me këto trende apo

ndryshime të interferuara nga ndryshimi mjedisor, e sidomos sistemor dhe legjislativ.

Në botën perëndimore zhvillimi i sipërmarrjeve-bizneseve ka ndodhur duke u bazuar në

“Ndërmarrjen e lirë”, “Zhvillimin në bazë të kapitalit-kapitalizmit” dhe “Tregut me

konkurrencë”. Në të gjitha shtetet socialiste, ndërmarrjet ishin shtetërore, tani janë në proces të

tranzicionit. Ndryshimet janë proces gjithëpërfshirës dhe specifik për çdo lëmi: sistemore,

juridike, sociale, politike, ekonomike, qeverisëse, menaxhuese etj.

Ndryshimet kanë ndodhur dhe ende janë në vijim dhe “menaxhimi i ndryshimeve” është

imanent për çdo “formë organizacionale” të çdo organizate, andaj edhe studimi në këtë punim

është i fokusuar në “menaxhimin e ndryshimeve” në ndërmarrje publike në Republikën e

Kosovës. Koncepti i “menaxhimit të ndryshimeve” është diçka i njohur në shumicën e

organizatave të sotshme, por edhe në të kaluarën kanë qenë të njohura, por me emërtime të

ndryshme, varësisht nga konteksti historik dhe politik.

Por, si menaxhohen ndryshimet në organizata dhe sa të suksesshme janë ato, varet nga ajo

se çfarë ndryshimi synohet, duke pasur parasysh natyrën e organizatës, sistemin ekonomik-

politik, njerëzit e përfshirë etj.

Në Kosovë, si në tërë territorin e ish-Jugosllavisë, “ndryshimet” kanë kaluar nëpër

periudha të caktuara, që nga mbarimi i Luftës se Dytë Botërore e deri në periudhën e sotme,

periudha pas luftës së fundit në Kosovë, të vitit 1999.

Këto periudha mund të ndahen:




59

1. Periudha 1945-1951 - ndërmarrje shtetërore,

2. Periudha 1951-1974 - ndërmarrje shoqërore me sistem vetëqeverisës,

3. Periudha 1974-1989 - Organizata të Punës së Bashkuar,

4. Periudha 1989-199r9 - Dualizëm: ndërmarrje shoqërore, ndërmarrje të transformuara me

kapital shoqëror dhe me kapital privat (të ashtuquajtura ndërmarrje të përziera dhe

ndërmarrje private), dhe

5. Periudha pas vitit 1999 dhe në vijim – ndërmarrje private dhe ndërmarrje shoqërore të

menaxhuara nga UNMIK-u dhe më vonë nga Agjencia Kosovare e Mirëbesimit (AKM),

sot Agjencia Kosovare e Privatizimit (AKP).

Në sistemin e kaluar, i cili ishte i orientuar në ekonominë socialiste - centraliste (kur shteti ka

qenë pronar i të gjitha organizatave/ndërmarrjeve), çdo ndryshim në qeverisje dhe menaxhim ka

qenë i bazuar në legjislacion obligativ për të gjitha elementet e funksionimit të ndërmarrjeve

ekonomike: themelimi, burimet investive, organizimi i brendshëm – organet qeverisëse, organet

menaxhuese, organet mbikëqyrëse dhe kontrolluese, me një fjalë “ekonomi e komanduar” nga

organet shtetërore.

Rrjedhimisht, ngjashëm me sistemin e atëhershëm shtetëror, politik, juridik, shoqëror dhe

ekonomik janë drejtuar edhe të gjitha ndryshimet në “Menaxhim të ndryshimeve në organizata

ekonomike”.

Me ndryshimet e kohës, në tërë pjesën e ashtuquajtur “Shtetet e Bllokut Socialist” në sferën e

zhvillimit ekonomik, ndryshimet në kontekstin global, paraqitet nevoja për ndryshime

përmbajtjesore në kuptim të liberalizimit dhe inkorporimit të kapitalit privat, publiko-privat dhe

një pjesë minore mbetet me kapital shtetëror. Ndryshimeve të tilla patjetër i kanë paraprirë edhe

ndryshimi i sistemit politik dhe juridik (ndryshimet politiko-juridike).

Në këtë mënyrë, pas nxjerrjes se ligjeve (pas ndryshimeve ligjore) është bërë i mundur edhe

depërtimi i kapitalit privat, ku edhe orientimet në ”menaxhim të ndryshimeve” në organizata

kanë qenë të tjera në krahasim me ndryshimet në ish-sistemin socialist.

Në këtë studim do të ketë një analizë të veçantë rreth menaxhimit të këtyre ndryshimeve, si

në aspektin teorik-konceptual, ashtu edhe ligjor, të strukturës organizative dhe autoritetit

qeverisës dhe menaxhues në organizata/ndërmarrje publike në Kosovë.




60

Do të synohet identifikimi i faktorëve që kanë ndikuar në ndryshimet në organizatë, renditjen

prioritare të tyre dhe afatet optimale bazuar nga analiza konkrete e gjendjes aktuale, duke

mbajtur parasysh zhvillimet dhe sfidat e trashëguara nga sistemi i kaluar dhe synimet e reja të

parapara në kushtet e ekonomisë së tregut në Kosovë.

Gjithashtu, fokusi do të jetë me një vështrim të veçantë se sa kanë ndikuar faktorët politikë

dhe juridikë, socialë dhe ekonomikë, në efiçiencë dhe efektiviteti në ndërmarrjet publike.

Në kuadër të këtij studimi do të shfrytëzohet literaturë e gjerë teorike e kësaj fushe, baza

ligjore e ndryshimeve (ligjet) nëpër periudha të ndryshme, ku do të shihen përparësitë dhe

dobësitë jo vetëm ligjore por edhe organizative të zhvillimit të ndërmarrjeve publike.

3.2. QËLLIMI, OBJEKTIVAT DHE HIPOTEZAT

Qëllimi i këtij punimi është që, mbi bazën e një analize të teorive të menaxhimit të

ndryshimeve, të evidentohet cili prej modeleve ka qenë më dominant dhe si janë menaxhuar

ndryshimet, duke përfshirë rezistencën dhe menaxhimin e saj. Gjatë këtij punimi do të

krahasohet legjislacioni i kaluar dhe aktual dhe do të nxirret në shesh mënyra e menaxhimit të

ndryshimeve të ndërmarrjeve publike, si dhe mënyra e implementimit të këtyre ndryshimeve dhe

dinamika e implementimit të tyre. Gjithashtu, në bazë të këtyre ndryshimeve, të matet

performanca e ndërmarrjeve publike. Synohet një analizë e thelluar mbi opsionet e një

implementimi të përshpejtuar apo gradual të menaxhimit të ndryshimeve në ndërmarrjet publike

në Kosovë.

Ky studim do të realizohet përmes arritjes së objektivave të cekura si në vijim:

Objektivi i studimit për periudhën para vitit 1999 do të jetë:

Të qartësohet modeli teorik i aplikuar deri në vitin 1989 dhe cili model konsiderohet më i

përshtatshëm për ndryshim.

Objektivat e studimit për periudhën pas vitit 1999:

1. Të evidentohet nëse është aplikuar korrekt modeli Kotter,

2. Evidentimi i faktorëve dhe matja e efekteve që kanë shkaktuar rezistencë gjatë ndryshimit

në organizatat publike në Kosovë,




61

3. Të sillen përmirësime në modelet e ndryshimit organizativ, duke iu referuar aplikimit të

deritanishëm.

Hipotezat për studimin:

A. Para vitit 1999

H.1. Historia e ndryshimeve evidenton aplikimin e modeleve teorike të ndryshimeve.

H.2. Përmasat e ndryshimeve sipas dimensioneve kanë qenë minimale.

B. Pas vitit 1999:

H.1.Transformimet organizative janë të identifikueshme sipas modelit Kotter.

H.2. Faktorët rezistent ndaj ndryshimit kanë ndikim në përformancën e organizatave publike në

Kosovë dhe cili është efekti i tyre në suksesin e organizatës.

H.3. Suksesi i ndryshimit në organizatë ndikohet nga metodat e aplikuara për uljen e rezistencës

gjatë ndryshimit.

Etapat e ndryshimeve në vite për ndërmarrjet në Kosovë paraqiten si në figurën Nr. 22

Figura 22. Ndryshimet ligjore nëpër vite

3.3. METODOLOGJIA E KRYERJES SË PUNIMIT

Nga rishikimi i literaturës është konstatuar se ekziston një literaturë e gjerë në lidhje me

menaxhimin e ndryshimit. Por, në këtë rast ekzistojnë pak studime në llojin e menaxhimit të

ndryshimit edhe në aspektin ligjor (juridik).

Qëllimi i këtij studimi është të tregojë lidhjen që ka ndryshimi si proces me aspektin ligjor

(juridik). Metodologjia e përdorur në këtë rast do të shërbejë në funksion të këtij qëllimi. Në këtë

punim do të gërshetohen të dhënat apo literatura teorike mbi menaxhimin e ndryshimeve,

modelet, rezultatet e ndryshimit, si dhe aplikimi i tyre në një gjendje të caktuar juridike apo, më

mirë të themi, përshtatja e sistemit ligjor (juridik) me menaxhimin e ndërmarrjeve publike.

1945’51 ’74 ‘88/’89 ’90




62

Kjo literaturë është siguruar nga kërkimet në biblioteka dhe arkiva (aspekti ligjor), si dhe

literatura aktuale amerikane dhe evropiane, si dhe ueb-faqe të ndryshme (biblioteka elektronike).

Ky punim ka për qëllim të analizojë lidhjet dhe ndikimet e sistemit ligjor në zhvillimin e

ndërmarrjeve publike në Kosovë.

Në listën e menaxhimit të ndryshimit ekzistojnë mospajtime të ndryshme për sa i përket

modeleve më të përshtatshme për ta ndryshuar organizatën. Autorët e ndryshëm kanë dhënë

modele të ndryshme në lidhje me fazat nëpër të cilat kalon procesi i ndryshimit.

Modelet e analizuara janë modeli evolucionar, modeli teleologjik, modeli dialektik, modeli

kulturor dhe modeli i ciklit të jetës. Analiza e tyre është bërë nëpërmjet një pyetësori, i cili ka

konsistuar në ndërtimin e një seri pyetjesh që kanë të bëjnë me përmbajtjen e modelit. Secila prej

pyetjeve, që në vete përbën një vlerësim të një aktiviteti të caktuar të modelit, është vlerësuar nga

disa ekspertë të kohës që kanë menaxhuar ndryshimet e asaj kohe. Pyetësori u është shpërndarë

specialistëve që kanë kryer funksione si drejtues të ndërmarrjeve ashtu edhe të dikastereve apo

dhe Qeverisë së Kosovës. Numri i përgjithshëm i personave të pyetur ka qenë 30. Pyetësorët janë

plotësuar të gjithë dhe forma e pyetësorit ndodhet bashkangjitur në shtojcën IV.

Nxjerrja e konkluzioneve është bërë me anë të mesatares aritmetike sipas pyetjeve, duke

filluar nga minimumi. Nota 1 tregon që ajo dukuri është vlerësuar shumë pak dhe nota 5 tregon

që ajo dukuri është vlerësuar maksimalisht. Përgjithësisht, gjykimi është bërë duke u nisur nga

mesatarja e rezultuar, ku vlerësimi mbi mesataren tregon që ai model ka qenë prezent më shumë

se të tjerët. Ndërkohë, vlerësimi i prezencës është realizuar me anë të notës maksimale, që do të

thotë atij modeli që i ka rezultuar nota mesatare më e lartë ai ka qenë prezent dhe ne jemi bazuar

në nxjerrjen e konkluzioneve pikërisht tek ky model.

Metoda kërkimore pas periudhës 1999 bazohet në katër hapa kryesorë. Hapi i parë është

identifikimi i modeleve teorike që përfaqësojnë menaxhimin e ndryshimit, duke përdorur

literaturën e disponueshme dhe përfundimet e nxjerra nga shqyrtimi i saj. Modeli i parë i

identifikuar është modeli Kotter. Modeli i dytë i identifikuar është modeli i rezistencës ndaj

ndryshimit, sipas Robbins dhe, në fund, si sintezë e dy modeleve, është aplikuar modeli i uljes së

rezistencës për të vlerësuar efektet e teknikave zotëruese në rastin e organizatave në Kosovë.




63

Hapi i dytë paraqet ndërtimin e pyetësorit bazuar në përfundimet teorike të punimit dhe

përdorimin e tij për sigurimin e të dhënave në mbështetje të qëllimit të studimit. Të dhënat e

marra kanë natyrë primare pasi gjenerohen nga vetë studimi nëpërmjet anketimit pa iu referuar të

dhënave zyrtare.

Hapi i tretë sjell në vëmendje metodat statistikore të përdorura për testimin e të dhënave

dhe në ndërtimin e modelimeve të nevojshëm për qëllimin e studimit. Këtu janë përdorur

teknikat statistikore në përshtatje, jo vetëm të studimit, por dhe të natyrës së të dhënave, të cilat

paraqesin natyrë joparametrike. Si metoda statistikore për t’u përmendur është analiza regresive,

e cila interpreton format funksionale të fenomenit, duke identifikuar dhe parametrat që matin

efektet, si dhe metoda faktoriale e përbërësve parësorë, e cila sintetizon informacionin e marrë

për të përcaktuar/identifikuar faktorët e nënkuptuar2.

Hapi i katërt identifikohet si vërtetimi i hipotezave të ndërtuara. Vërtetimi ose jo i tyre,

krijon dhe bazën mbi të cilën janë ndërtuar përfundimet dhe rekomandimet e punimit.

Diagrami 6 jep paraqitjen skematike të metodës kërkimore sipas hapave të ndjekur.

A. Para vitit 1999

Tabela 2. Metoda e kërkimit në paraqitje skematike

Teoria Burimi Metoda e përpunimit Hipotezat

Modelet e

ndryshimit

Pyetësor

Studim literature

Metoda e mesatareve H 1. Ka pasur një

model ndryshimi që

është aplikuar

Teoritë e ndryshimit Pyetësor i hapur Analiza cilësore e të

dhënave

H.2. Përmasat e

ndryshimeve sipas

dimensioneve kanë

qenë minimale

2Për më tepër shiko shtojcën I.




64

Figura 23. Metoda e kërkimit në paraqitje skematike

Burimi: Autori

Të dhënat sekondare – ligjet, raportet, analizat, bilancet e ndërmarrjeve të ndryshme.

Për të arritur deri te një rezultat i caktuar do të konsultojmë ligjet e kohës (1945-1990),

vendime të ndryshme. Pastaj do të intervistojmë personalitete që gjatë asaj kohe (para vitit 1990)

kishin pozita kyçe në ekonomi. Intervistimi do të realizohet në formë të plotësimit të disa

pyetësorëve, ku do të nxirren elemente të cilat na bëjnë të mundur të konstatojmë se cila ka qenë

teoria e aplikuar për ndryshime dhe cili model ndryshimi është aplikuar.

3.3.1. NDËRTIMI I PYETËSORËVE

Në këtë paragraf, gjithashtu, paraqitet metodologjia e studimit, duke shpjeguar mënyrën e

ndërtimit dhe të testimit të pyetësorëve për anketim, përcaktimin e popullimit tek i cili është

përzgjedhur kampioni, si dhe mënyra e marrjes së të dhënave në terren.

Janë hartuar dy pyetësorë, njëri i hapur dhe tjetri i mbyllur. Pyetësori i hapur ka shërbyer

për të realizuar studimin e menaxhimit të ndryshimeve në periudhën 1945-1989, ndërsa pyetësori

i mbyllur ka shërbyer për të analizuar ndryshimet në periudhën 1999 deri në vitin 2015.




65

Pyetësori i parë, i cili është aplikuar, është i ndarë në dy pjesë. Pjesa e parë ka të bëjë me

modelet e ndryshimit, kurse pjesa e dytë ka të bëjë me dimensionet e ndryshimit.

Pjesa e parë - modelet e ndryshimit në vetvete përmbajnë modelet si: evolutiv,

teleologjik, dialektik, cikli i jetës dhe kulturor. Pyetjet janë të ndryshme për secilin model, ndërsa

janë të njëjta për të gjitha periudhat/fazat e ndryshimit nga 1945-1990. Si shtylla kryesore të

pyetësorit janë pyetjet: Pse ndodh ndryshimi dhe cilat janë instrumentet dhe rrugët e ndryshimit?

Ky pyetësor, varësisht nga përgjigjet e dhëna, ka për qëllim të evidentojë se cila teori e

ndryshimit është aplikuar më shumë. Të anketuarit janë përgjigjur në pyetësor për të gjitha fazat

‘45- ‘51, ‘51-‘74, ‘74-‘88 dhe ‘88-‘90. Përgjigjet në secilën pyetje kanë qenë nga 1 deri në 5. Ai

model që merr më shumë pikë cilësohet si model i aplikuar i ndryshimit. Pjesa e dytë e pyetësorit

ka të bëjë me dimensionet e ndryshimit në ndërmarrjet e ish-Jugosllavisë. Pyetësori përbëhet nga

katër kolona si: dimensionet e ndryshimit, teoria ekonomike (E), teoria organizative (O), dhe

kombinimi i teorive ekonomike dhe organizative (E dhe O). Kolona e dimensioneve të

ndryshimit i referohet qëllimeve, lidershipit, fokusit, procesit, sistemit të shpërblimit dhe

përdorimit të këshilltarëve. Gjithashtu, edhe në pjesën e dytë të pyetësorëve pyetjet kanë qenë të

njëjta për të gjitha periudhat e ndryshimit nga 1945-1990. Qëllimi i këtij pyetësori është që,

varësisht nga përgjigjet e dhëna, të shpjegojë se në çfarë përmase është bërë ndryshimi dhe cila

teori është më e përshtatshme.

Pyetësori i dytë ka dhe numrin më të madh të vrojtimeve. Ndërtimi i tij ka kaluar nëpër

dy faza kryesore. Në fazën e parë, hartimi i draftit paraprak të pyetësorit me seksionet dhe pyetjet

përkatëse, është bazuar tek aspektet teorike të ndryshimit. Fokusi përqendrohet tek përzgjedhja e

pyetjeve specifike të nevojshme për studimin e fenomenit të transformimit dhe rezistencës së

ndeshur gjatë këtij procesi. Përgjithësisht, çdo seksion është trajtuar si marrje informacioni për

çdo hipotezë të ngritur dhe pyetje të shtruar në pyetësorin e hapur. Në rastin e parë përgjigjet do

të jenë në varësi të vlerësimit të situatës së atëhershme nga studiues dhe eksponentë të

menaxhimit të ekonomisë së asaj kohe. Përgjigjet e pyetësorit të dytë do të varen nga perceptimi

subjektiv i të anketuarit, karakteristikë që përcaktoi marrjen e tyre sipas shkallës Likert. Duke iu

referuar Vagias (2006), janë përzgjedhur 5 deri në 7 shkallë klasifikimi për vendosjen e

përgjigjeve, kjo në varësi të natyrës së pyetjes. Gjithashtu, si variabla kontrolli (ekzogjen) janë




66

formuar: mosha, gjinia, edukimi, pozicioni në punë, eksperienca, sektori dhe statusi martesor, të

mjaftueshëm për kryqëzimin dhe integrimin rezultateve.

Në fazën e dytë u gjykua e nevojshme paratestimi i pyetësorit me hedhjen në terren të 30

pyetësorëve për testimin e saktësisë së formulimit dhe, rrjedhimisht, kuptimit të pyetjeve, për

qëllime të përmirësimit të procesit. U dalluan dy aspekte kryesore, tek të cilat u pa e nevojshme

ndërhyrja metodike. E para, u rivlerësua mënyra e arritjes së raportit optimal kohë-efektivitet, sa

i përket të anketuarit dhe anketuesit. Kjo marrëdhënie identifikohet shumë e rëndësishme në

marrjen e informacionit të saktë, pasi kohëzgjatja e tepërt mund të shkaktojë humbje të interesit

tek i anketuari dhe, gjithashtu, dhënia e përgjigjeve do të ishte joreale. E dyta, është realizuar

ndërveprim më i mirë i mënyrës së përthithjes të informacionit bazuar në aspektet teorike dhe

kuptimit praktik të tyre. Më pas është arritur në versionin përfundimtar të pyetësorit, i cili u hodh

në terren.

3.4. KUFIZIMET E STUDIMIT

Sado që bëjmë përpjekje që punimi të përmbush pritjet tona, gjithmonë hasim në elemente të

cilat edhe i kufizojnë pritjet tona që të jepen të gjitha përgjigjet e pyetjeve që shtrohen. Edhe ky

punim i Doktoraturës: “Karakteristikat e menaxhimit të ndryshimit në ndërmarrjet publike në

Kosovë ” nuk bën përjashtim. Kufizim në vetvete është vet periudha e gjatë e cila është marrë në

studim.

Ky punim është ndarë në dy periudha: ndryshimet para vitit 1999 dhe pas vitit 1999. Tek

ndryshimet e periudhës së parë 1945 – 1990, kufizimet e punimit i takojnë një periudhe

relativisht të gjatë dhe dokumetacioni i konsultuar (në arkiva dhe në entin e statistikës) është

relativisht i mangët për shkak të humbjes dhe plaçkitjes së dokumetacionit në luftën e fundit në

Kosovë. Kufizim tjetër është edhe numri i të intervistuarve për periudhën 1945-1990. Arsyeja se

pse numri i të intervistuarve ka qenë 30 është sepse numri i përsonave që kishin njohuri për

organizimin, funksionimin dhe ndryshet ligjore, në menaxhim të ndërmarrjeve publike nuk janë

në jetë, andaj jemi fokusuar që të bëjmë përzgjedhjen e atyre që kishin funksione të rëndësishme

si: drejtues ndërmarrjesh, drejtues të organeve shtetrore e deri te komuniteti akademik.

Kurse sa i përket periudhës pas vitit 1999 deri në 2015 kufizim mund ta jetë edhe ana

subjektive në pergjigjet e të anketuarve në pyetësor.




67

3.5. TESTET STATISTIKORE DHE MODELET E PËRDORURA,

SHPJEGIM TEORIK

TESTI SHAPIRO WILK

Për të testuar normalitetin për të gjitha variablat e marra në studim është përdorur testi

“Shapiro Wilk”. Ky test jep rezultate të kënaqshme për kampione deri në n=2000.

Hipotezat:

H0 - Popullimi ka shpërndarje normale

Ha - Popullimi nuk ka shpërndarje normale

Hipoteza H0 bie kur Wkritike>W logaritur (sig<0.05). Mënyra e llogaritjes së vlerës Ë për testin

jept nga formula e mëposhtme:

2

1

11

log1

nSD

xxa

W

k

i

iinin

ariturL

Ku:

n- numri i vëzhgimeve

SD-devijimi standard

xi – kampioni në rend nga më i vogli tek më i madhi

x(n-i+1) – kampioni në rend nga më i madhi tek më i vogli

k – numri i plotë më i madh për n/2

a(n-i+1) – koeficienti për numrin n të vëzhgimeve (Gilbert, 1987)




68

TESTI MANN-WHITNEY U

Testi Mann-Whitney U është në përshtatje të analizës të përdorur në studim. Ky test bazohet

në disa supozime themelore për të pranuar rezultatet e tij:

Kampioni i nxjerrë nga popullimi është i rastit

Pavarësia midis grupeve

Variablat janë sipas shkallës ordinale

Hipotezat:

H0 - Kampionet e nxjerra nga popullimi janë identike në shpërndarjen e tyre

Ha - Nuk kemi shpërndarje të njëjtë midis kampioneve

Hipoteza H0 bie kur Ukritike>Ullogaritur (sig<0.05). Mënyra e llogaritjes së vlerës U për testin

jepet nga formula e mëposhtme:

2

1 1

2221log

2

1 n

ni

iariturL Rnn

nnU

n1 = madhësia e kampionit të parë

n2 = madhësia e kampionit të dytë

Ri = Rangimi i madhësisë së kampionit

TESTI SPEARMAN RHO

Të dhënat me natyrë jonormale në shpërndarje mund të gjykohen për korrelacionin midis tyre

me anë të testit Spearman rho. Ky test përdor diferencat e rangimeve midis variablave të marra

në konsideratë dhe vlerat e tij gjenden në intervalin [-1; +1]. Formula e llogaritjes së koeficientit

të Spearman jepet nga formula:

)1(

*6

12

1

2

nn

dn

i

i

Ku:

d- diferencat e rangimeve të variablave të marra në studim

n- numri i vëzhgimeve




69

TESTI KRUSKAL WALLIS

Ky test përdoret për dallimet mbi rangun e dy ose më shumë kampioneve me madhësi të

njëjtë ose të ndryshme, për të dhënat joparametrike. Vlera H e llogaritur është përafërsisht me

shpërndarje chi-katror. Formula e llogaritjes së testit:

)1(3)1(

12

1

2

nn

R

nnH

k

j j

j

Ku:

k – numri i kampionëve që testohen

nj– madhësia e kampionit (j)

Rj– shuma e rangut për grupin (j)

n – numri total i kampionit

k

j

jnn1

H0: Shpërndarja e vlerave është e njëjtë tek të gjitha grupet

Nëse vlera H është më e madhe se vlera kritike, ose sig<0.05, atëherë hipoteza H0bie.

KAISER-MEYER-OLKIN

Ky test përdor matricën inverse të korrelacionit për të arritur tek matrica e korrelacionit të

pjesshëm dhe, më pas, ndërton një indeks duke bërë krahasimet midis korrelacionit total dhe

korrelacionit të pjesshëm. Indeksi merr vlerat në intervalin [0;1] dhe pranueshmëria e tij jepet si

më poshtë:

Koeficienti Përshtatshmëria

KMO≥ 0.9 Ekselent

0.9 > KMO ≥ 0.8 I meritueshëm

0.8 > KMO ≥ 0.7 I pranueshëm

0.7 > KMO≥ 0.6 I diskutueshëm

0.6 > KMO ≥ 0.5 I varfër

0.5 > KMO I papranueshëm




70

KOEFICIENTI CRONBACHES ALPHA

Ky tregues është përcaktuar si matës i besueshmërisë së shkallës me të cilën është matur

fenomeni. Kjo do të thotë që vlerat e përgjigjeve të marra duhet të jenë në korrespondencë të

pyetjes që shtrohet. Për shembull, nëse pyesim a ju pëlqen të shëtisni në këmbë në një park të

gjelbër dhe përgjigjeni pozitivisht për këtë, do të ishte paradoksale të pranojmë përgjigje “urrej

kontaktin me natyrën” nga po i njëjti person.

Nëse kemi një set variablash, atëherë koeficienti përcakton se sa të lidhur janë variablat në

grup, ose më mirë, se si vlerat e variablave në grup arrijnë të shpjegojnë fenomenin.

Ku:

N është numri i treguesve të marrë në konsideratë

c-bar është kovarianca mesatare midis treguesve dhe

v-bar është varianca mesatare e treguesve

George dhe Mallery (2003, p.231) japin një rregull të aplikueshëm për të gjykuar mbi vlerën

e koeficientit dhe nivelin e besueshmërisë që paraqet. Sipas tyre interpretimi për një koeficient

duhet bërë bazuar në tabelën e mëposhtme:

Koeficienti Konsistenca e brendshme

α ≥ 0.9 Ekselent

0.9 > α ≥ 0.8 I mirë

0.8 > α ≥ 0.7 I pranueshëm

0.7 > α ≥ 0.6 I diskutueshëm

0.6 > α ≥ 0.5 I varfër

0.5 > α I papranueshëm

PËRZGJEDHJA E MODELIT EKONOMETRIK

Përveç statistikave përshkruese dhe testeve mbi rangun, medianën, modën, mesataret dhe

variancat e variablave të marra në studim, janë ndërtuar edhe modele kumulative probabilitare

për të shpjeguar efektet mbi transformimin dhe rezistencën e hasur ndaj transformimit. Duke

cNv

cN

)1(




71

parë natyrën ordinale të të dhënave është menduar të ndërtohet analiza ekonometrike në

përshtatje.

MODELI I SHUMËFISHTË LINEAR

Metoda më e praktikuar për ndërtimin e modeleve ekonometrike është metoda vlerësuese e

“Katrorëve më të Vegjël3”. Duke përcaktuar natyrën e variablit të varur, variabël për të cilin

ndërtohet modeli, si dhe natyrën e variablave të pavarura, variabla mbi të cilat ndërtohet modeli,

kjo metodë paraqet formën e saj funksionale të shprehur nga formula e mëposhtme:

ii

nn

ii xbxbby ...110

Ku:

yi - variabli i varur

xin - variablat e pavarura

bn - parametrat që vlerëson modeli

εi - termi i gabimit

Kjo metodë bazohet mbi pesë supozime kryesore dhe mungesa e njërit prej tyre e ul

rëndësinë e modelit. Supozimet e vlerësuesve të OLS:

Variablat e pavarura të kenë lidhje lineare me variablin e varur

Në disa raste mund dhe të verifikohen lidhje lineare, por me anë të transformimeve monotone

mund të arrihet në lidhje lineare. Gjykim për mënyrën e lidhjes mund të merret duke vëzhguar të

dhënat në “scatter plot”.

Mënyra e marrjes së të dhënave të jetë rastësore

Aplikimi i drejtë dhe pa ekuivok i mënyrës së marrjes së të dhënave sjell përfaqësim optimal

të fenomenit të marrë në studim tek bashkësia e quajtur “popullim”. Nëse nuk respektohet një

rregull i tillë, vlerësimet mbi parametrat e modelit do të jenë të njëanshme dhe joreale.

Mesatarja e termit të gabimit të jetë zero

Në kalimin nga modeli matematikor në atë ekonometrik futet dhe termi i gabimit. Ky term

shpjegon diferencat midis vlerave reale dhe atyre të marra nga modeli. Megjithatë, ky term duhet

të jetë me shmangie zero [E(εi)=0] për ta bërë të pranueshëm modelin.

3Ordinary Least of Square (OLS)




72

Mungesa e kolinearitetit perfekt midis variablave të pavarura

Në modelet me shumë variabla të pavarura (shpjeguese) mund të ndodhë kolinearitet perfekt

midis tyre. Ky fenomen përfaqëson një situatë kur një variabël x merr vlera nga një variabël z,

sipas një rregulli linear x= a+b*z. Ekzistenca e një rasti të tillë zbeh rëndësinë e parametrave të

vlerësuar. Zgjidhja e problemit arrihet duke mënjanuar një variabël.

Në SPSS, treguesi i multikolinearitetit përfaqësohet nga “Variance Inflation Factor” (VIF) si

dhe nga treguesi i tolerancës, që gjenden në tabelat regresive. Nëse vlera e VIF=>10 ose

toleranca <=0.1, atëherë problemi i multikolinearitetit është shumë prezent dhe interferon në

efiçiencën e parametrave. Në rast të tillë duhet mënjanuar variabli.

Homoskedasticiteti

Supozimi i homoskedasticitetit nënkupton që termi i gabimit është i pavarur dhe me

shpërndarje normale4. Varianca e termit të gabimit të jetë minimale dhe kovarianca e tyre të jetë

zero. Ky supozim është shumë i rëndësishëm për efiçiencën e parametrave të modelit pasi

mungesa e variancës minimale humb rëndësinë e modelit si dhe lidhja midis tyre tregon që forma

e lidhjes së specifikuar midis variablave nuk është e përshtatshme. Matematikisht do të shprehet

si:

.0)cov(

)var( 2

jiper

dhe

ji

i

Në SPSS autokorrelacioni ose heteroskedasticiteti mund të vlerësohet me anë të testit

Durbin Watson. Ky test përdor të dhëna tabelore për të vërtetuar ose jo hipotezën e

heterockedasticitetit.

Hipotezat:

H0 – Nuk kemi autokorrelacion p=0

Ha – Autokorrelacioni është i pranishëm

SPSS përcakton vlerën d të Durbin Watson dhe krahasohet me të dhënat tabelore dL dhe

dU. Duke konsideruar mbetjet e modelit iii yye ˆ , vlera e d përcaktohet nga formula:

4 Indipendent and identically distributet (iid)




73

n

i

i

n

i

ii

e

ee

d

2

2

2

2

1

Nëse d<dL hipoteza zero bie

Nëse d>dU hipoteza zero nuk bie

Nëse dL<d<dU testi nuk nxjerr përfundime

Teorema Gauss Markov

Bazuar në këto supozime, teorema Gauss Markov vërteton që parametrat e metodës së

“Katrorëve më të vegjël” është më e mira e mundshme, duke i përkufizuar si “Më të mirët

vlerësues linearë të pazhvendosur – BLUE.5 Gjithashtu, kjo teori pranon edhe mundësinë e futjes

së variablave që nuk i përgjigjen shpërndarjes normale në këto modele, duke interpretuar pse

mungesa e shpërndarjes normale tek termi i gabimit nuk është problematike. Ky pohim, i

rëndësishëm për natyrën e të dhënave në dispozicion të studimit, mundëson aplikimin e modelit

linear në analizë. Megjithatë, Garson (2012) saktëson që variablat me natyrë dikotomike nuk

duhen pranuar si variabla të varura në OLS, që nuk do të jetë rast për studimin.

3.6. PËRZGJEDHJA E KAMPIONIT, MËNYRA E INTERVISTIMIT

DHE QËNDRIMI I TIJ NË TERREN

Metoda e para vitit 1999.

Për metodën para vitit 1999 është aplikuar një pyetësor i hapur, ku të gjithë të

intervistuarit u janë përgjigjur pyetjeve. Pyetjet kanë qenë të njëjta për të gjithë të intervistuarit.

Përzgjedhja është bërë duke pasur parasysh funksionet menaxhuese/drejtuese të të gjithë të

intervistuarve. Funksionet e tyre kanë qenë prej specialistëve, drejtuesve të ndërmarrjeve, e deri

të niveli akademik dhe drejtuesve politikë të Kosovës dhe të ish-Jugosllavisë (dikastereve

ekonomike). Intervistimi i tyre është bërë në terren, në mënyrë të drejtpërdrejtë (ballë për ballë)

5 Best Unbiased Linear Estimator (BLUE)




74

ku fillimisht iu është sqaruar se çka përmban pyetësori dhe cili është qëllimi i intervistës.

Gjithashtu, gjatë intervistës është përdorur edhe diktafoni.

Studimi mbi organizatat pas vitit 1999 nuk ka për qëllim vetëm evidentimin në realitet të

aspekteve teorike në transformim dhe rezistencën hasur gjatë këtij procesi, por synon edhe në

arritjen e përfundimeve dhe rekomandimeve konkrete për grupet e interesit. Kjo nxit nevojën e

besueshmërisë së përfundimeve nga pikëpamja sasiore statistikore, duke evidentuar elementet

thelbësore në mbështetje të besimit. Elementi i parë është evidentimi i popullimit, mbi të cilin

është fokusuar studimi. Popullimi përfaqësohet nga organizata të prekura nga procesi i

privatizimit apo dhënia me koncesion. Organizatat e përfshira në këtë proces në Republikën e

Kosovës ushtrojnë aktivitetin ekonomik vetëm në sektorët e shërbimeve dhe të prodhimit, pasi jo

të gjitha arritën të mbijetonin. Bazuar mbi këtë fakt, si dhe për një kampion sa më përfaqësues,

është gjykuar e arsyeshme përfshirja e sektorit financiar në kampion dhe pse nuk janë pjesë e

procesit të privatizimit. Zgjerimi i kampionit me sektorin financiar rrit heterogjenitetin e

kampionit dhe ul shkallën e subjektivizmit sektorial. Tabela 2 paraqet organizatat e përfshira në

studim, si dhe numrin e punonjësve për secilën.

Tabela 3. Organizatat e përfshira në studim, të klasifikuara sipas sektorit dhe numrit të punonjësve

Nr

.

Organizata Viti i

privatizim

it

Numri i

punonjësve

Sektori

1 “Newco Ferronikeli Complex” L.L.C 2007 891 Prodhim

2 Fabrika e materialit ndërtimor “Vëllezërit Geci” 2005 79 Prodhim

3 Fabrika e miellit “Universal Food” 2007 50 Prodhim

4 Aeroporti Ndërkombëtar i Prishtinës 2011 735 Shërbim

5 “KEDS” Shërbimet e shpërndarjes së energjisë

elektrike

2013 2382 Shërbim

6 Kompania e sigurimeve “Kosovë e Re” - 140 Financiar

7 Banka për Biznes - 300 Financiar

8 Kompania e sigurimeve “Sigal Uniqa Group

Austria”

- 160 Financiar

9 Banka Kombëtare Tregtare - 344 Financiar

Gjithsej punonjës - 5071 -

Popullimi, sipas raportimeve zyrtare të organizatave, rezulton në 5071 të punësuar.

Bazuar tek shpërndarja normale dhe tek intervali i besimit 95 për qind, me termin e gabimit 5 për




75

qind, është përcaktuar numri i të anketuarve 3586. Ky rezultat është arritur duke përdorur

formulat e sugjeruara nga Cochran (1963). Për një popullim të pafundëm, dhe probabilitetin e

suksesit dhe dështimit të barabartë me 50 358 për çdo element të përzgjedhur, kampioni do të

përfitohet sipas:

385)05.0(

)5.0)(5.0()96.1(2

2

0 n

Por, nëse numri popullimit është i fundëm dhe relativisht i vogël, dhe në rastin në studim

N=5071, atëherë autori sugjeron që kampioni i zgjedhur do të jetë:

358

5071

38511

385

11 0

0

N

n

nn

Gjithashtu, është kërkuar të ruhet raporti midis klasifikimeve të pozicioneve të punës në

tre ndarje kryesore: punëtor, teknik dhe menaxher. Duhet theksuar se stratifikimi i kampionit

sipas profesionit, gjinisë, eksperiencës, nivelit arsimor etj., do të sillte përfaqësim më të

konsoliduar të kampionit, por pamundësia e informacionit formal mbi këta tregues, është

kompensuar me mënyrën e përzgjedhjes rastësore të të anketuarit.

Në total janë realizuar 360 intervista. Intervistimi u realizua sipas metodës “ballë për

ballë”, duke minimizuar devijimet nga realiteti në keqkuptimin e pyetjeve, si dhe duke garantuar

të anketuarin për konfidencialitetin e përgjigjeve të marra. Kohëzgjatja mesatare e intervistës

ishte 40 minuta. Intervistat janë mbledhur gjatë periudhës shkurt-tetor 2015.

6Nga personat e kontaktuar për intervistë, 62 kanë refuzuar.




76

KAPITULLI I KATËRT

4. VLERËSIMI I SHKAQEVE DHE INSTRUMENTEVE TË

NDRYSHIMIT GJATË PERIUDHËS 1945-1999

4.1. ANALIZA E FAKTORËVE QË PËRBËJNË MODELIN

EVOLUCIONAR TË NDRYSHIMIT (1945-1951)

Sa i përket modelit evolucionar, gjatë përpunimit të pyetësorëve kemi hasur në këto

rezultate. Secili model ka disa faktorë ndryshimi dhe në secilin faktor është dhënë përgjigja. Në

pyetjen e parë të modelit evolucionar se a kanë qenë ndryshimet graduale apo të menjëhershme,

përgjigja e cila ka dominuar në bazë të vlerësimit ka qenë 1.56 (min 1 dhe max 5). Nga kjo na

rezulton se ndryshimet nuk ishin graduale, por ato ishin të përnjëhershme dhe se ishin të

ndikuara nga faktori politik. Në këtë rast të gjitha ndërmarrjet që deri në atë kohë ishin private u

shndërruan përnjëherë në ndërmarrje shtetërore, me anë të mekanizmave politikë. Nga faktori i

dytë, se a kanë ndikuar në ndryshimin e statusit të ndërmarrjes rrethanat, vlerësimi ka dalë të jetë

mbi mesataren, që është 3.73 (nga 5 sa është maksimalja). Ky ndryshim lidhet nga rrethanat

politike, që kanë qenë karakteristikë e kohës. Pyetja e tretë se a kishin njerëzit ndikim në natyrën

dhe drejtimin eprocesit të ndryshimit, vlera është 3.8. Kjo është e kuptueshme, sepse

ishinstrukturat politike ato që diktuan ndryshimet. Faktori i katërt se a kishin organizatat aftësi

për ta parashikuar ndryshimin dhe për t’iu përgjigjur ndryshimit është vlerësuar me 3.8 (nga 5

max.) Organizatat në atë kohë ishin të vetëdijshme për procesin e ndryshimit dhe filluan me

përgatitjet për ndryshim, si në aspektin organizativ ashtu edhe atë kadrovik. Pyetja e pestë se a

ishte nevoja për mbijetese ajo që shkaktoi ndryshimin, vlerësimi është 1.8 (nga 5 max). Nga ky

vlerësim mund të thuhet se ndryshimi nuk ishte si pasoje e nevojës për mbijetese të ndërmarrjeve

por ato ishin kryekëput ndryshime politike.

Analiza e periudhës se ndryshimit 1951-1974. Në këtë periudhë, vlerat e modelit

evolucionar janë të ndryshme nga periudha 1945-1951. Faktori i parë i modelit është se

ndryshimet ishin graduale, duke pasur parasysh ambientin e jashtëm (konkurrenca, aftësia e

shitjes, kostoja etj.) ato që ndikuan nevojën për ndryshim, vlerësimi në bazë të përgjigjeve është

1.53 (nga 5 sa është maksimalja e vlerësimit). Kjo na bën të kuptojmë se organizatat ndryshuan




77

nga faktorët ideologjikë dhe se ndryshimet ishin të përnjëhershme për të gjitha ndërmarrjet. Në

pyetjen e dytë nëse ndryshimi i statusit të ndërmarrjeve është kushtëzuar nga rrethanat dhe

mjedisi, vlerësimi në bazë të përgjigjeve është 3.8. Nga përgjigja shohim se ndryshimet janë të

kushtëzuara nga ambienti afarist por edhe nga faktori politik. Në pyetjen e tretë se cili është

ndikimi i njerëzve në këtë proces, vlerësimi është 3.63. Ndërmarrjet në këtë kohë menaxhoheshin

nga këshillat e punëtorëve dhe ndikimi i tyre është i dukshëm. Pyetja e katërt e këtij modeli i

referohet mundësisë se organizatave për ta parashikuar dhe për t’iu përgjigjur ndryshimit.

Vlerësimi në bazë të përgjigjeve është 3.7. Nga kjo rezulton se organizatat tashme ishin të

konsoliduara dhe kishin një përvojë solide në menaxhim dhe se ishin të përgatitura për ndryshim.

Në pyetjen e pestë, nëse ndryshimet ishin të shkaktuara nga nevoja për mbijetesë, vlerësimi në

këtë përgjigje është 1.3. Ky vlerësim tregon se ndërmarrjet nuk ishin në rrezik nga mungesa e

afarizmit, por që lidhet me qëllime ideologjike.

Analiza e periudhës së ndryshimit 1974-1989. Për pyetjen e parë, nëse gjatë kësaj periudhe

ndryshimet në organizata kanë qenë graduale në ambientin e jashtëm, vlerësimi është 4.73. Në

këtë fazë del se ndryshimet janë bërë në bazë të ndikimeve, si aftësia e shitjes, kostoja e lëndës së

parë etj. (si faktorë të jashtëm). Në këtë periudhë nuk mund të flitet për ndikime/presione

politike. Për pyetjen e dytë, nëse ndryshimi i statusit të ndërmarrjeve është kushtëzuar nga

rrethanat, mjedisi, vlerësimi është 1.73. Edhe në këtë periudhë, nga përgjigjet, del se ndryshimet

e statusit të ndërmarrjeve janë bërë për qëllime ideologjike dhe politike. Pyetja e tretë kërkonte

përgjigjen për ndikimin e njerëzve. Vlerësimi është 4.3, që mund të thuhet se është kryesor.

Strukturat politike të kohës e diktuan nevojën për ndryshim. Në pyetjen e katërt nëse organizatat

kishin mundësi për ta parashikuar dhe për t’iu përgjigjur ndryshimit, u vlerësua me 4.2. Nga kjo

rezulton se ndërmarrjet ishin të afta për ta parashikuar dhe për t’iu përgjigjur me sukses

ndryshimit. Në këtë kohë kemi ndryshime të vazhdueshme në organizata, si në aspektin

strukturor po ashtu edhe atë kadrovik. Në këtë kohë filluan edhe ndryshimet në statusin pronësor

të ndërmarrjeve, ku për herë të parë, me ligj, lejohet edhe depërtimi i kapitalit privat. Pyetja e

pestë është nëse ka qenë shkaku i ndryshimit nevoja për mbijetese, që në bazë të përgjigjeve u

vlerësua me 3.46. Ky vlerësim është nga shkaku se ndërmarrjet, për të mbijetuar (në kuptimin

afarist) duhet që çdoherë të ndryshojnë dhe t’i përshtaten ambientit.




78

Analiza e periudhës së ndryshimit 1989-1990. Për këtë periudhë kemi bërë pyetje (1) rreth

mendimit se a ka pasur ndryshime graduale në ambientin e jashtëm të organizatës (konkurrenca,

aftësia e shitjes etj.) dhe presion politik. Në bazë të perceptimit, vlera është 4.03 (nga 5 max.)

Nga kjo rezulton se ka pasur ndryshime në ambientin e jashtëm, si konkurrenca, aftësia e shitjes,

kostoja e lëndës së parë etj., por edhe presion politik, që kanë pasur për qëllim transformimin e

ndërmarrjeve shoqërore në ato me kapital privat dhe të përziera. Në faktorin e dytë, nëse

ndryshimet statusore ishin të kushtëzuara nga rrethanat/mjedisi, përgjigja është vlerësuar me 4.2.

Kjo do të thotë se ndryshimet ligjore (ligji mbi ndërmarrjet) kanë qenë të kushtëzuara në masë të

madhe edhe nga rrethanat (aspekti gjeopolitik) dhe nga mjedisi afarist. Në këtë kohë filluan edhe

ndërmarrjet e para me bazë të kapitalit privat. Pyetja e tretë i referohet ndikimit të njerëzve në

këtë ndryshim dhe vlerësimi në këtë rast është 3.76. Edhe kjo përgjigje është mbi mesataren (nga

1 deri 5), që do të thotë se ndikimi i udhëheqjes politike (njerëzve) ka qenë relativisht i madh. Ky

ndikim mund të kuptohet në bazë të kërkesës për ndryshime ligjore, në mënyrë që organizatat të

mbijetojnë në kushtet e ekonomisë se tregut. Faktori i katërt i referohet mundësisë së

organizatave për ta parashikuar dhe për t’iu përgjigjur ndryshimeve. Perceptimi është vlerësuar

me 4.1, sepse tanimë janë bërë ndryshime ligjore (ligji mbi ndërmarrjet) dhe se organizatat,

secila veç e veç, kanë pasur mundësi për të parashikuar të ardhmen e tyre në bazë të kushteve të

ekonomisë se tregut. Në pyetjen e pestë nëse mbijetesa ka qenë shkaku i ndryshimit, vlerësimi

është 4.16. Është vlerësim dukshëm mbi mesatare, që arsyetohet me faktin se ato organizata që

arrijnë të ndryshojnë, t’i përshtaten kushteve të ekonomisë se tregut, ato edhe do të mbijetojnë.

4.2. ANALIZA E FAKTORËVE QË PËRBËJNË MODELIN E

CIKLIT TË JETËS SË NDRYSHIMIT

Analiza e periudhës së ndryshimit 1945-1951 – Gjithashtu, edhe përmes këtij modeli është

provuar t’i gjejmë shkaqet që kanë ndikuar në ndryshimin e ndërmarrjeve. Edhe ky model është

testuar në periudha të ndryshme, për të konstatuar a i kemi elementet e këtij modeli gjatë

ndryshimeve. Faktori i parë, që kërkon përgjigje është fakti nëse organizatat ndodhen në ciklin

përfundimtar të jetës së tyre, nga të anketuarit është vlerësuar me notën 1.8 (nga 5 sa është

maksimumi). Nga kjo mund të konkludohet se ndryshimet në ndërmarrje nuk kanë të bëjnë me

ciklin e zhvillimit të tyre. Faktori i dytë i referohet secilës fazës të ciklit të jetës, në këtë pikë

është vlerësuar me notën 3.5 (nga 5 sa është maksimumi) dhe se ndërmarrjet janë në fazën e parë




79

(lindja). Ky vlerësim është mbi mesataren, që dhe nënkuptohet se organizatat janë në hapat e

parë të themelimit të tyre. Pyetja e tretë i referohet asaj nëse ndryshimet ishin parë si avancim i

natyrshëm apo kanë ndodhur në rrugë administrative. Vlerësimi është 3.03. Vlerësimi është mbi

mesataren, dhe kjo nënkupton se ndryshimet nuk janë si avancim i natyrshëm, por janë bërë në

rrugë administrative dhe me motive (qëllime) politike dhe ideologjike.

Analiza e periudhës së ndryshimit 1951-1974 - Në këtë periudhë synohet të kemi përgjigje

në pyetjen përse ndodhën ndryshimet (a ishin në ciklin përfundimtar). Në këtë pyetje, përgjigja

është vlerësuar me notën 1.7 (nga 5 sa është maksimumi i vlerësimit). Në këtë rast mund të

konstatohet se nuk kemi përfundim të ciklit të jetës, por kjo mund të jetë për arsye ideo-politike.

Faktori i dytë i referohet asaj se në cilën fazë ndodhen organizatat gjatë këtij ndryshimi. Në bazë

të analizave, rezulton se ndërmarrjet janë në fillimet e saj (vlerësimi 1.33). Pyetja e tretë kërkon

përgjigje në atë nëse ndryshimi ishte avancim i natyrshëm apo ai u realizua në rrugë

administrative. Vlerësimi në këtë pikë është 1.33, që nënkupton se ndryshimet ishin bërë në

rrugë ligjore. Përgjithësisht, në këtë fazë kemi vlerësime minimale, që nënkupton se ndryshimet

ndodhën për shkaqe politike.

Analiza e periudhës së ndryshimit 1974-1989 - Kjo është një periudhë relativisht e gjatë

dhe kërkohet të jepen përgjigje se pse ndodhën ndryshimet. Dilema e parë është nëse organizatat

në këtë kohë ishin në ciklin përfundimtar apo jo. Përgjigja në këtë pyetje është vlerësuar me

notën 3.2 (nga 5 sa është maksimalja). Ky vlerësim është mbi mesataren, që nënkupton se

ndryshimet janë kushtëzuar nga rëniet në organizatë dhe nuk ishin në hap me zhvillimet tekniko-

teknologjike. Pyetja e dytë i referohet fazës së organizatës gjatë këtij ndryshimi. Në këtë fazë

vlerësimi është 3.23. Në këtë fazë mendohet se ndërmarrjet janë në fillimet e rënies dhe se

ndryshimet ishin të domosdoshme. Faktori i tretë ka të bëjë me atë nëse ndryshime është

realizuar natyrshëm nga nevojat e ndërmarrjeve apo është bërë thjesht në rrugë administrative.

Vlerësimi në këtë pyetje është 3.20, që rezulton se gjatë kësaj faze ndryshimet janë thjesht si

avancime të natyrshme nga fazat e ciklit të jetës.

Analiza e periudhës se ndryshimit 1989-1990 – Në këtë periudhë kemi ndryshimet më të

mëdha që kanë ndodhur në ndërmarrjet e ish-Jugosllavisë. Kjo periudhë i takon kohës kur për

herë të parë bëhet e mundur që ligjërisht të depërtojë kapitali privat në ndërmarrje. Faktori i parë

ka të bëjë me atë që ndryshimet kanë qenë të domosdoshme, sepse ndërmarrjet janë në ciklin




80

përfundimtar, vlerësimi në këtë rast është 3.20 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Nga ky

vlerësim rezulton se në këtë periudhë ndryshimet kanë qenë të ndikuara në krijimin e mundësive

për rritje të aftësisë konkurruese. Pyetja e dytë është në cilën fazë të ciklit të jetës janë

organizatat në këtë periudhë ndryshimi. Vlerësimi në këtë rast është 2.73, që do të thotë se ende

janë në fazën e pjekurisë. Faktori i tretë i referohet mënyrës së ndryshimit, si avancim i

natyrshëm apo ndryshim me motive politike. Vlerësimi në këtë rast është 3.1, që nënkupton se

organizatat e shohin nevojën për ndryshim, por edhe për t’iu përshtatur ndryshimeve politike

(pluralizmi politik).


TELEOLOGJIK TË NDRYSHIMIT

Sipas këtij modeli, supozohet se organizatat i përshtaten një qëllimi. Ndryshimi ndodh

sepse liderët, agjentët e ndryshimit dhe të tjerë e shohin nevojën e ndryshimit (Carnall, 1995;

Carr, Hard and Tranant, 1996). Metafora e këtij modeli është mjeshtëria e ndryshimit të imazhit

(Rosabeth Kanter, 1983). Ky zhvillim organizativ ka si qëllim adresimin e ndryshimeve. Ai

fillon me identifikimin e problemeve brenda organizatës (kështu që është gjenerues) dhe kërkon

zgjidhje (iniciativë ndryshimi). Kjo teori shpjegon zhvillimin e njësive duke u bazuar te ideja që

“qëllimi është shkaku përfundimtar për të udhëhequr lëvizjen e një sasie” ose, thënë më ndryshe,

“njësia organizative lëviz drejt një qëllimi ose gjendjeje përfundimtare”. Në këtë periudhë

synohet që të japim përgjigje se pse ndodhën ndryshimet.

Analiza e periudhës 1945-1951 - Në pyetjen e parë shtrohet dilema se cili ishte shkaku i

ndryshimit dhe liderët (agjentët) a e shihnin nevojën për ndryshim. Vlerësimi në këtë rast është

4.0, që është shumë mbi mesataren (maksimalja 5). Sipas këtij vlerësimi, ndryshimi është bërë

nga lideri (politik). Faktori i dytë i referohet asaj se a ishin problemet e organizatës ato që

kërkonin zgjidhje. Vlerësimi në këtë rast është 3.83, që gjithashtu tregon se organizatat (njerëzit

brenda saj) kishin probleme të shumta dhe ndryshimet ishin të domosdoshme.

Analiza e periudhës 1951-1974 – Në këtë fazë faktori i parë që kërkon përgjigje është

fakti nëse agjentët dhe liderët e shohin të nevojshëm ndryshimin. Vlerësimi në këtë periudhë

është 4.3, që nënkupton se faktor kyç në ndryshimet e kësaj faze është lideri. Qëllim tjetër i

ndryshimit, që kërkon përgjigje, është nëse nxitën ndryshime problemet e organizatës dhe si u




81

identifikuan ato. Vlerësimi është 4.2 (nga 5 sa është maksimalja). Kjo rezulton se liderët

identifikuan problemet e organizatave, që ishin kryesisht në kriterin e sigurimit të mbijetesës dhe

zhvillimit në bazë të rezultateve të tregut.

Analiza e periudhës 1974-1988 - Në këtë periudhë kemi vlerësimin 4.76 në pyetjen nëse

ishin agjentët e ndryshimit dhe liderët ata që shihnin nevojën për ndryshim. Vlerësimi tregon që,

bindshëm, si faktor për ndryshim, vendosen në radhë të parë lideri (politik) por edhe agjentët e

ndryshimit. Faktori i dytë i referohet problemeve të identifikuara në organizatë dhe që kërkonin

zgjidhje. Vlerësimi në këtë rast është 4.73 (nga 5 sa është maksimalja e vlerësimit). Agjentët dhe

liderët e ndryshimit identifikuan si problem ashpërsimin e konkurrencës, si një nga faktorët më

me peshë për ndryshime në organizatë.

Analiza e periudhës 1989-1990 - Kjo është periudha kur agjentët dhe liderët kanë qenë

shkaku kryesor për ndryshim në organizata. Kjo bazohet në vlerësimin 4.56 (nga 5 sa është

maksimalja). Ky ndryshim mund të arsyetohet me përpjekjet për ndryshime sistemore politike që

ndodhën në vitet 1989-1990 në tërë Evropën Juglindore. Faktori i dytë i referohet problemeve të

identifikuara dhe që kërkonin zgjidhje në organizata. Vlerësimi në këtë rast është 4.3. Si problem

në këtë fazë kemi kryesisht transformimin statusor dhe pronësor të organizatave. Në këtë kohë

kemi edhe ligjin mbi ndërmarrjet, që lejon depërtimin e kapitalit privat (ndërmarrjet private), si

dhe ndërmarrjet e përziera (kapitali privat dhe ai shoqëror).


DIALEKTIK TË NDRYSHIMIT

Ky model mbështetet në supozimin se njësitë organizative ekzistojnë në një mjedis ku

ngjarja, forca e vlerat e kundërta konkurrojnë për të dominuar. Këto forca të kundërta mund të

jenë të brendshme (grupe që kanë interesa të ndryshme) ose të jashtme (organizatat përplasen me

organizatat e tjera). Ndryshimi ndodh atëherë kur forcat e kundërta fitojnë fuqi të mjaftueshme

për t’u përballur me gjendjen ekzistuese (status quo-në). Esenca e kësaj teorie është koekzistenca

e dy ose më tepër njësive të ndryshme që përfaqësojnë forcat e kundërta dhe konfliktohen me

njëra-tjetrën por që jo çdoherë çojnë në kreativitet (Van de Ven dhe Pool, 1995).

Analiza e periudhës 1945-1990 - Faktori i parë i pyetësorit të modelit që kërkon përgjigje

është se a kishte forca të kundërta në organizata. Vlerësimet në këtë rast në të gjitha periudhat




82

janë: 1.3 (1945-1951), 1.3 (1951-1974), 1.4 (1974-1988) dhe 1.13 (1988-1990), që nënkupton se

në organizata nuk kishte forca të kundërta. Faktori i dytë i analizuar është nëse ndoshta

ndryshimi është shkaktuar nga nxitja e grupeve të interesit të brendshëm. Edhe në këtë rast

vlerësimi është: 1.33 (1945-1951), 1.36 (1951-1974), 1.6 (1974-1988) dhe 1.2 (1989-1990). Në

bazë të përgjigjeve mund të themi se ndryshimet nuk ishin të nxitura nga grupet e interesit (forcat

e kundërta) në organizatë. Pyetja e tretë i referohet ekzistencës së grupeve të jashtme të interesit,

nëse janë ato që nxitën ndryshimet. Vlerësimi është: 1.36 (1945-1951), 1.33 (1951-1974), 1.3

(1974-1988) dhe 1.33 (1989-1990). Edhe nga vlerësimet e periudhave të ndryshme mund të

thuhet se nuk kishte grupe të jashtme (jashtë organizatës por brenda sistemit) të interesit. Faktori

i katërt i referohet unitetit të forcave të kundërta, që mund të kenë nxitur organizatat në

ndryshim. Vlerësimi është: 1.5 (1945-1951), 1.53 (1951-1974), 1.16 (1974-1988) dhe 1.33

(1989-1990), që përgjithësisht konstatohet se ndryshimet nuk ishin nga grupe, vlera të kundërta

apo unitet i forcave të kundërta, që ndikuan në ndryshime.


KULTUROR DHE POLITIK TË NDRYSHIMEVE

Shumica e modeleve të ndryshimit përshkruajnë organizatat si vende racionale me norma

dhe rregulla. Kontributi i madh i modeleve kulturore në literaturën e ndryshimit është theksi i

tyre në mungesë arsyeje (theksuar edhe në modelet dialektik). Modeli kulturor është përzierje e

njohjes sociale dhe metodës dialektike. Kulturat janë gjithmonë në ndryshim dhe ndryshimi

ndodh natyrshëm, si një përgjigje ndaj ndryshimeve në mjedisin e njeriut (Morgan, 1986).

Procesi i ndryshimit ka tendencë të jetë i ngadaltë dhe afatgjatë.

Analiza e periudhës 1945-1951 - Në këtë model, faktori i parë që kërkon përgjigje është

nëse ndryshimet kanë ndodhur si reagim ndaj ndryshimeve në mjedisin e njeriut. Vlerësimi për

këtë është 4.43 (nga 5 sa është maksimalja), që rezulton se në vitin 1945 kemi ndryshime

sistemore (vendosja e sistemit komunist) dhe rrjedhimisht nënkupton se ndryshimet i përshtaten

sistemit në fjalë. Faktori i dytë i referohet nevojës së përshtatjes së teorive ideologjike

(komunizmit). Vlerësimi në këtë rast është 4.56, që është vlerësim thuajse maksimal se i gjithë

ndryshimi është bazuar në koncepte ideologjike (komuniste).




83

Analiza e periudhës 1951-1974 – Në këtë periudhë kemi ndryshimin e statusit të

ndërmarrjeve nga ato shtetërore në ato shoqërore me sistem vetëqeverisës. Në bazë të analizës së

faktorit të parë, nëse ndryshimi është si pasojë e përshtatjes ndaj ndryshimeve në mjedisin, kemi

një vlerësim 4.63, që është afër vlerës absolute 5. Kjo mund të shpjegohet me faktin se çdoherë

ndryshimet i janë përshtatur mjedisit në kuptimin gjeopolitik. Faktori i dytë ka të bëjë me atë se

ndryshimet janë përshtatje e vazhdueshme e sistemeve ideopolitike (komuniste). Nga përgjigjet

kemi vlerësimin 4.7, që edhe në këtë rast kemi vlerë gati absolute, se të gjitha ndryshimet që

kanë ndodhur janë ndryshime ideologjike (komuniste).

Analiza e periudhës 1974-1988 - Gjatë kësaj faze arsyet për ndryshim dalin nga përgjigja

në faktorin e parë, që konsiston në atë nëse ndryshimet ndodhën si rezultat i një përgjigjeje ndaj

ndryshimeve të mjedisit. Vlerësimi për këtë pyetje është 3.8, që është mbi mesataren.

Ndryshimet në këtë fazë ndodhën edhe si rezultat i fillimit të ndryshimeve sistemore

(ideologjike) në rajon (përshtatje ndaj mjedisit). Pyetja e dytë në këtë fazë i referohet ndryshimit

si nevojë për përshtatje ndaj teorive ideologjike. Vlerësimi për këtë është 3.9, që do të thotë se

ndryshimet, para së gjithash, ishin ideologjike në kuptimin e braktisjes së sistemit socialist të

ekonomisë dhe përshtatjes ndaj trendeve globale të ekonomisë së tregut, ku një rol kryesor do të

ketë edhe prona private.

Analiza e periudhës 1989-1990 - Gjatë kësaj faze kemi edhe veprimet konkrete të

përshtatjes së ndërmarrjeve me ekonominë e tregut. Pyetja e parë e kësaj faze është nëse

ndryshimet janë si reagim ndaj ndryshimeve mjedisore. Vlerësimi është 3.26, që nënkupton se

ndryshimet duhet t’i përshtaten mjedisit të jashtëm (afarist - konkurrenca, infrastruktura ligjore,

aspekti tekniko-teknologjik etj.). Faktori i dytë konsiston në atë nëse ndryshimi erdhi si rezultat i

nevojës së përshtatjes ndaj teorive ideologjike. Vlerësimi në këtë faktor është 3.13, që është mbi

mesataren (5 është maksimalja). Ky vlerësim shpjegohet me faktin se ndikimi ideologjik

kuptohet para së gjithash me mënyrën e re të organizimit afarist, ku rol dominues ka

vendimmarrja në bazë të fuqisë së kapitalit.




84

4.6. INSTRUMENTET E PËRDORURA PËR TA REALIZUAR

NDRYSHIMIN

Gjatë periudhës së ndryshimeve nga viti 1945 deri në vitin 1990, organizatat i janë

nënshtruar ndryshimeve të vazhdueshme si në aspektin organizativ, të menaxhimit

(vendimmarrjes) e deri te transformimi pronësor. Gjatë këtyre ndryshimeve, në çdo periudhë,

janë përdorur edhe instrumente të ndryshme të ndryshimit. Instrumentet e ndryshimit do t’i

analizojmë sipas modeleve dhe fazave të ndryshme të ndryshimit.

4.6.1. INSTRUMENTET E NDRYSHIMIT SIPAS MODELIT EVOLUTIV

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1945-1951 - Në këtë periudhë të ndryshimit kemi

tre faktorë, të cilët kërkojnë përgjigje rreth rrugëve që janë ndjekur për ndryshimet. Faktori i parë

i referohet shpejtësisë së ndryshimeve. Instrumentet e përdorura janë vlerësuar me notë 4.66 (nga

5 sa është maksimalja e vlerësimit). Nga kjo mund të konkludohet se ndryshimi ka qenë i shpejtë

dhe i realizuar në rrugë administrative. Faktori i dytë ka të bëjë me zgjedhjen e ndërmarrjeve që

do të ndryshohen, a ishin të përfshira në ndryshim të gjitha ndërmarrjet apo do të selektohen disa

në formë të pilot-projekteve. Vlerësimi për këtë faktor është 4.7 (nga 5 sa është vlerësimi

maksimal), që do të thotë se ndryshimet ishin të përnjëhershme dhe se në këto raste nuk kishte

eksperimentime. Pyetja e tretë i referohet tendencave për të mos ndryshuar apo formave të

rezistencës. Vlerësimi në këtë periudhë është 1.7. Nga kjo rezulton se nuk kemi rezistencë. Kjo

mund të arsyetohet me faktin se tashmë është vendosur sistemi dhe ndërmarrjet janë në fazën e

konsolidimit.

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1951-1974, - sipas modelit evolutiv - Pyetja e

parë, që i referohet instrumenteve të ndryshimit, ka të bëjë me mënyrën graduale apo të

menjëhershme të ndryshimit. Në bazë të pyetësorëve, vlerësimi është 4.76 (nga 5 sa është

vlerësimi maksimal). Nga kjo del se ndryshimet ishin të menjëhershme dhe të realizuara në rrugë

ligjore. Faktori i tretë i referohet tendencave për shfaqje të rezistencës. Vlerësimi për këtë faktor

është minimal 1.1 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Në këtë periudhë kemi të bëjmë me

kalimin nga ndërmarrjet shtetërore në ndërmarrje shoqërore me sistem vetëqeverisës.

Vetëqeverisja nënkupton që me ndërmarrje qeverisim punëtorët, përmes këshillave, dhe kjo e

arsyeton mungesën e rezistencës.




85

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1974-1988, sipas modelit evolutiv - Në këtë

periudhë kemi tre faktorë që kërkojnë përgjigje. Pyetja e parë i referohet shpejtësisë së

ndryshimit, krijimit të formave të reja organizative. Vlerësimi për këtë mënyrë ndryshimi është

4.2 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Në këtë periudhë mënyra e ndryshimit ka qenë e

vazhdueshme, përmes krijimit të formave të reja të organizatave (OPB-të). Ndryshimet janë bërë

të menjëhershme dhe realizimi ka qenë në formë ligjore. Analiza e dytë ka të bëjë me

përzgjedhjen e ndërmarrjeve që do t’i nënshtrohen ndryshimit. Vlerësimi për këtë pyetje është

4.6, që është afër maksimales (5). Kjo nënkupton se ndryshimet ishin obligative, përmes rrugëve

administrative, dhe nuk kishte pilot-projekte. Faktori i tretë ka të bëjë me shfaqjen eventuale të

formave të ndryshme të rezistencës ndaj ndryshimit. Vlerësimi në këtë pikë është 4.16 (nga 5 sa

është maksimalja). Nga kjo mund të konkludohet se kemi një rezistencë, si një inercion nga

mënyra e punës në të kaluarën, por që gradualisht është adoptuar sjellja e re, e cila nuk ka qenë

pengesë për ndryshime në organizatë.

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1988-1990, sipas modelit evolutiv – Faktori i

parë ka të bëjë me mënyrën e ndryshimit (të menjëhershme apo graduale). Vlerësimi në këtë rast

është 4.2 (nga 5 sa është maksimalja). Nga kjo kuptojmë se ndryshimet janë bërë në bazë të

dhënies së të drejtës për ndryshim për të gjitha ndërmarrjet. Ndryshimet janë bërë në bazë të

ligjit për ndërmarrje dhe ishin graduale. Pyetja e dytë i referohej mënyrës së përzgjedhjes së

ndërmarrjeve që do t’i nënshtroheshin ndryshimit. Vlerësimi për këtë pyetje është 4.23 (nga 5 sa

është maksimalja). Nga ky vlerësim mund të konstatohet se vetë ndërmarrjet kanë vendosur për

ndryshime, për të cilat janë bërë analiza interne, duke vlerësuar se si do të fitojnë aftësi

konkurruese dhe përshtatshmëri të tjera për ekonomi të plotë të tregut.

4.6.2. INSTRUMENTET E NDRYSHIMIT SIPAS MODELIT TELEOLOGJIK

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1945-1951 - Edhe modeli teleologjik ka

instrumentet apo metodat që janë përdorur për realizimin e ndryshimit. Në këtë periudhë kemi

pesë faktorë që kërkojmë përgjigje rreth rrugëve që janë ndjekur për ndryshimet e realizuara.

Faktori i parë ka të bëjë me atë se kush është në fokusin e ndryshimit, menaxherët apo drejtuesit

e partisë. Vlerësimi për këtë pyetje është 3.5 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Nga kjo

rezulton se në fokus të ndryshimit ishin edhe drejtorët (të cilët ishin të zgjedhur nga partia).

Pyetja e dytë ka të bëjë me atë nëse para ndryshimit ka ekzistuar ndonjë vizion apo strategji.




86

Vlerësimi për këtë pyetje është 4.23, që nënkupton se para çdo ndryshimi është hartuar një

strategji vepruese, strukturë dhe organizim i ri. Faktori i tretë ka të bëjë me aspektin

propagandistik (informues) rreth ndërmarrjeve të reja. Vlerësimi është 4.33 (nga 5 sa është

vlerësimi maksimal). Kjo rezulton se propaganda ishte prezente dhe ajo realizohej çdoherë nga

partia. Pyetja e katërt shpreh dilemën se mos qëllimi ideologjik ishte shkaku përfundimtar i

ndryshimit. Vlerësimi për këtë është maksimal 4.73 (nga 5 sa është maksimumi). Nga kjo mund

të konkludohet se ndryshimet, në radhë të parë, ishin ideologjike (përshtatje ekonomisë

socialiste). Faktori i pestë ka të bëjë me atë se a janë konstatuar ndryshime miqësore në mjedisin

organizativ. Vlerësimi për këtë është 1.76 (nga 5 sa është maksimumi). Ky vlerësim mund të

arsyetohet me faktin se ndryshimet ishin realizuar në rrugë administrative. Faktori i gjashtë ka të

bëjë me realizimin e objektivave pas ndryshimeve të ndodhura. Vlerësimi për këtë është 1.53

(nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Objektivat pas këtyre ndryshimeve ishin larg realizimit, kjo

për faktin se në fillim kishte probleme të theksuara me ambientim dhe mënyrën e re të punës.

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1951-1974 - Faktori i parë ka të bëjë me atë se

kush është në fokusin e ndryshimit, menaxherët apo drejtuesit e partisë. Vlerësimi për këtë pyetje

është 3.83 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Nga kjo rezulton se në fokus të ndryshimit ishin

edhe drejtorët edhe drejtuesit e partisë, nëse nuk kishin suksese. Pyetja e dytë ka të bëjë me atë

nëse para ndryshimit ka ekzistuar ndonjë vizion apo strategji. Vlerësimi për këtë pyetje është

4.53, që nënkupton se para çdo ndryshimi është konceptuar një vizion se si do të funksionojnë

organizatat pas ndryshimeve. Faktori i tretë ka të bëjë me aspektin propagandistik (informues)

rreth ndërmarrjeve të reja (të transformuara). Vlerësimi është 4.3 (nga 5 sa është vlerësimi

maksimal). Kjo rezulton se propaganda ishte prezente (“fabrikat punëtorëve”) dhe ajo realizohej

çdoherë nga partia. Pyetja e katërt shpreh dilemën se mos qëllimi ideologjik ishte shkaku

përfundimtar i ndryshimit. Vlerësimi për këtë është maksimal 4.23 (nga 5 sa është maksimumi).

Nga kjo del se gjithsesi ideologjia është prezente në masë të konsiderueshme, por edhe rezultatet

ekonomike ishin shkaktare të ndryshimit. Faktori i pestë ka të bëjë me atë nëse janë konstatuar

ndryshime miqësore në mjedisin organizativ. Vlerësimi për këtë është 3.73 (nga 5 sa është

maksimumi). Ky vlerësim konstaton se kemi pasur ndryshim miqësor dhe rritje të burimeve

njerëzore (sepse kemi një periudhë të gjatë ’51-’74). Faktori i gjashtë ka të bëjë me realizimin e

objektivave pas ndryshimeve të ndodhura. Vlerësimi për këtë është 3.43 (nga 5 sa është vlerësimi




87

maksimal). Objektivat pas këtyre ndryshimeve ishin realizuar në mënyrë solide, kjo për faktin se

tani organizatat kanë më tepër motiv për punë, sepse vetëqeverisen.

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1974-1988 - Faktori i parë ka të bëjë me atë se

kush është në fokusin e ndryshimit, menaxherët apo drejtuesit e partisë/qeverise. Vlerësimi për

këtë pyetje është 4.76 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Nga kjo rezulton se në fokus të

ndryshimit ishin drejtorët (por edhe drejtuesit e qeverisë-partisë), sepse tani të gjitha

kompetencat për ndryshim ishin të decentralizuara në OPB. Pyetja e dytë ka të bëjë me atë nëse

para çdo ndryshimi kishte ndonjë vizion apo strategji. Vlerësimi për këtë pyetje është 4.86, që

nënkupton se para çdo ndryshimi ishte konceptuar një vizion (“bashkimi i punës dhe mjeteve”)

se si do të funksionojnë organizatat pas ndryshimeve. Faktori i tretë ka të bëjë me aspektin

propagandistik (informues) rreth ndërmarrjeve të reja (të transformuara). Vlerësimi është 4.63

(nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Kjo rezulton se kishte propagandë për organizimin e ri dhe

për përfitimet e mundshme pas ndryshimeve. Pyetja e katërt ka të bëjë me atë se mos qëllimi

ideologjik ishte shkaku përfundimtar i ndryshimit. Vlerësimi për këtë është maksimal 4.8 (nga 5

sa është maksimumi). Nga kjo konstatohet se si “ideologji” mund të quhet krijimi i kushteve që

kanë pasur si qëllim ekonominë e tregut. Faktori i pestë i referohet ndryshimeve miqësore në

mjedisin organizativ. Vlerësimi për këtë është 4.36 (nga 5 sa është maksimumi). Ky vlerësim

konstaton se kemi pasur ndryshim miqësor dhe, gjithashtu, rritje të burimeve njerëzore. Faktori i

gjashtë ka të bëjë me realizimin e objektivave pas ndryshimeve të ndodhura. Vlerësimi për këtë

është 4.7 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Objektivat pas këtyre ndryshimeve ishin realizuar

në masë të madhe, sepse në këtë periudhë ndërmarrjet që nuk kanë pasur afarizëm pozitiv nuk

kanë mundur të mbijetojnë.

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1988-1990 – Në këtë fazë kemi ndryshime

esenciale në funksionimin dhe organizimin e ndërmarrjeve. Faktori i parë ka të bëjë me atë se

kush është në fokusin e ndryshimit, menaxherët apo drejtuesit e qeverisë. Vlerësimi për këtë

pyetje është 4.66 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Nga kjo rezulton se në fokus të ndryshimit

ishin drejtorët, sepse tani të gjitha kompetencat për ndryshim ishin të decentralizuara në nivel të

ndërmarrjes, duke marrë peshë të re specifike pjesëmarrja e kapitalit që ka qenë bazë për

vendimmarrje. Pyetja e dytë ka të bëjë me atë nëse para çdo ndryshimi kishte ndonjë vizion apo

strategji. Vlerësimi për këtë pyetje është 4.2, që nënkupton se para çdo ndryshimi ka pasur një




88

vizion dhe strategji se si do të duken ndërmarrjet me bazë të kapitalit privat. Faktori i tretë ka të

bëjë me aspektin informues rreth ndërmarrjeve të reja (të transformuara). Vlerësimi është 4.26

(nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Kjo rezulton se ishte punuar në drejtim të informimit se në

ndërmarrjet me bazë të kapitalit privat kriter kryesor do të jetë efiçienca dhe efektiviteti. Pyetja e

katërt ka të bëjë me atë se mos qëllimi ideologjik ishte shkaku përfundimtar i ndryshimit.

Vlerësimi për këtë është maksimal 4.53 (nga 5 sa është maksimumi). Nga kjo konstatohet se si

“ideologji” mund të quhet krijimi i kushteve, që kanë pasur si qëllim ekonominë e tregut. Faktori

i pestë i referohet ndryshimeve miqësore në mjedisin organizativ. Vlerësimi për këtë është 4.3

(nga 5 sa është maksimumi). Ky vlerësim konstaton se në disa organizata, ku është bërë

privatizimi i tyre, ka pasur raste të një rezistence pasive, duke u sjellë në bazë të zakoneve të

vjetra të punës. Ato ndërmarrje që janë përshtatur dhe kanë arritur t’i përgjigjen konkurrencës në

treg në mënyrë të suksesshme mund të thuhet se kanë përjetuar ndryshim miqësor në mjedisin e

ri. Faktori i gjashtë ka të bëjë me realizimin e objektivave pas ndryshimeve të ndodhura.

Vlerësimi për këtë është 2.7 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Ky vlerësim është pak mbi

mesataren, sepse të gjitha ndërmarrjet që kanë bërë një transformim duke i respektuar kriteret e

ekonomisë së tregut i kanë përmbushur objektivat e tyre. Gjithashtu, këtij rezultati jo të

kënaqshëm mund t’i atribuohet edhe situata politike në Kosovës në atë kohë.

4.6.3. INSTRUMENTET E NDRYSHIMIT SIPAS MODELIT TË CIKLIT TË JETËS

Ky model thekson se për zhvillim duhet një ndryshim sistematik individual.Teoritë që

përqendrohen më shumë në të mësuarit dhe të harruarit e zakoneve do të përshtaten në

kategorinë e ciklit jetësor. Meqenëse drejtuesit përcaktojnë ciklin jetësor ose zhvillimin e

organizatës, ata punojnë me njerëzit, bazuar në parimet e secilës fazë. Organizatat lindin, ato

pastaj rriten, piqen, kalojnë nëpër faza të mbijetesës dhe, në fund, bien (Goodman, 1982). Në

këtë rast do t’i trajtojmë instrumentet e ndryshimit në secilën fazë nga 1945 deri më 1990.

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1945-1951 – Në këtë periudhë ndryshimi kemi

katër faktorë (pyetje) që kërkojnë përgjigje për rrugët që janë ndjekur për të ndryshuar

organizatat. Faktori i parë ka të bëjë me atë se a ka ndryshuar faza e ciklit të jetës të sipërmarrjes.

Vlerësimi për këtë pyetje është 1.73 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Ky vlerësim minimal

shpjegohet me faktin se në këtë periudhë ndërmarrjet sapo u krijuan, pra ishte faza e parë e ciklit

të jetës. Pyetja e dytë ka të bëjë me pjesëmarrjen e kolektivit në menaxhim të ndërmarrjes dhe




89

rinovim të kolektivit. Vlerësimi për këtë është 2.8 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Ky

vlerësim është diç mbi mesataren, që nënkupton se kolektivi nuk ishte pjesëmarrës në menaxhim.

Gjatë kësaj fazë, kohë pas kohe, ndërmarrjet u rinovuan me punëtorë të rinj. Dilema e tretë ka të

bëjë me faktin kush e kontrollon ndërmarrjen dhe a ishin formale apo joformale strukturat e

ndërtuara. Vlerësimi në këtë çështje është 4.66 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Në këtë

periudhë u krijuan ndërmarrjet dhe bashkë me to filluan të ndërtohen edhe strukturat, të cilat

ishin formale. Në këtë periudhë organizatat kontrolloheshin tërësisht nga shteti (partia). Faktori i

katërt kërkon përgjigje lidhur me atë nëse strukturat hartohen/miratohen në mënyrë të

centralizuar apo nga vetë ndërmarrja. Vlerësimi për këtë është maksimal 4.8 (nga 5). Kjo

periudhë i referohet vendosjes së sistemit socialist në ekonomi, ku strukturat organizative janë

hartuar dhe janë miratuar tërësisht nga qeveria (dikasteri përkatës).

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1951-1974 – Në këtë periudhë ndryshimi

gjithashtu kemi katër faktorë (pyetje), që kërkojnë përgjigje për rrugët apo metodat që janë

ndjekur për të ndryshuar organizatat. Faktori i parë ka të bëjë me atë se a ka ndryshuar faza e

ciklit të jetës së sipërmarrjes. Vlerësimi për këtë pyetje është 3.23 (nga 5 sa është vlerësimi

maksimal). Ky vlerësimshpjegohet me faktin se në këtë periudhë ndërmarrjet janë konsoliduar,

janë më produktive dhe, gjithashtu, kanë edhe rezultate më të mira me të mira afariste.

Ndërmarrjet ishin në fazën e rritjes së ciklit të jetës. Pyetja e dytë ka të bëjë me atë se a ka

ndryshuar niveli i pjesëmarrjes së kolektivit në menaxhim të ndërmarrjes dhe rinovim të

kolektivit. Vlerësimi për këtë është 4.46 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Ky vlerësim është

afër maksimales, që nënkupton se janë bërë transformimet organizative (sistemi vetëqeverisës),

që kanë ndikuar në ndryshim esencial në pjesëmarrjen e kolektivit në menaxhim dhe rinovim të

kolektivit. Ndërmarrjet menaxhohen nga kolektivat punonjëse. Dilema e tretë ka të bëjë me atë

se kush e kontrollon ndërmarrjen dhe nëse strukturat e ndërtuara ishin formale apo joformale.

Vlerësimi në këtë çështje është 3.86 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Në këtë fazë kemi

transformimin në sistem vetëqeverisës, ku i gjithë drejtimi bëhet nga vetë ndërmarrja (kolektivat

punonjëse). Në këtë periudhë strukturat organizative ishin të formalizuara, por kishte edhe

struktura joformale, të cilat kanë ndikuar në rritjen e rezultateve në ndërmarrje (nuk ishin

pengesë për zhvillimin e ndërmarrjes). Në këtë fazë ndërmarrjet vetëmenaxhoheshin përmes

kolektivave punonjëse. Faktori i katërt kërkon përgjigje lidhur me atë nëse strukturat

hartohen/miratohen në mënyrë të centralizuar apo nga vetë ndërmarrja. Vlerësimi për këtë është




90

maksimal 4.76 (nga 5). Nga përgjigja konkludohet se strukturat organizative veçse ishin të

krijuara, por edhe në këtë pikë organizatat ishin të pavarura për krijimin e strukturave.

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1974-1988 – Kjo periudhë ndryshimi ka katër

faktorë (pyetje), që kërkojnë përgjigje për rrugët apo instrumentet që janë ndjekur për të

ndryshuar organizatat. Faktori i parë ka të bëjë me atë se a ka ndryshuar faza e ciklit të jetës të

sipërmarrjes. Vlerësimi për këtë pyetje është 4.23 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Ky

vlerësim dukshëm maksimal shpjegohet me faktin se ndërmarrjet kanë arritur një pjekuri dhe

shkallë më të lartë të produktivitetit. Ndërmarrjet ishin në fazën e pjekjes së ciklit të jetës. Pyetja

e dytë ka të bëjë me atë se a ka ndryshuar niveli i pjesëmarrjes së kolektivit në menaxhim të

ndërmarrjes dhe rinovim të kolektivit. Vlerësimi për këtë është 3.16 (nga 5 sa është vlerësimi

maksimal). Ky vlerësim është shumë mbi mesatares, që nënkupton se është ngritur niveli i

ndryshimit në pjesëmarrjen e kolektivit në menaxhimin e ndërmarrjes, duke formuar këshillat

vetëqeverisëse kontrolluese. Dilema e tretë ka të bëjë me atë se kush e kontrollon ndërmarrjen

dhe nëse strukturat e ndërtuara ishin formale apo joformale. Vlerësimi në këtë çështje është 4.3

(nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Në këtë fazë janë bërë ndryshime në strukturat e

ndërmarrjeve, duke u bazuar edhe në bashkimet e organizatave të tjera (OPB-të dhe OPPB-të).

Ndërmarrjen e kontrollojnë për çështje interne kolektivet punonjëse, kurse për çështje të tjera

Shërbimi i Kontabilitetit Shoqëror (SHKSH). Faktori i katërt kërkon përgjigje lidhur me atë nëse

strukturat hartohen/miratohen në mënyrë të centralizuar apo nga vetë ndërmarrja. Vlerësimi për

këtë është maksimal 3.83 (nga 5). Nga përgjigja konkludohet se strukturat organizative krijohen

nga vetë ndërmarrja. OPB-të ishin plotësisht autonome në hartimin e strukturave organizative.

Instrumentet e ndryshimit në periudhën 1989-1990 – Kjo periudhë ndryshimi ka katër

faktorë (pyetje), që kërkojnë përgjigje për instrumentet që janë ndjekur për të ndryshuar

organizatat. Faktori i parë ka të bëjë me atë se a ka ndryshuar faza e ciklit të jetës të sipërmarrjes.

Vlerësimi për këtë pyetje është 3.3 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Ky vlerësim konstaton

ndryshimin e ciklit organizativ. Në njëfarë forme ka ndryshuar cikli jetësor, sepse tani nuk kemi

OPB por kemi ndërmarrje publike, shoqërore ose ndërmarrje private. Ndërmarrjet ishin në mes

fazës së pjekjes dhe rënies së ciklit të jetës. Pyetja e dytë ka të bëjë me atë se a ka ndryshuar

niveli i pjesëmarrjes së kolektivit në menaxhim të ndërmarrjes dhe rinovim të kolektivit.

Vlerësimi për këtë është 3.8 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Ky vlerësim është shumë mbi




91

mesataren, që nënkupton se kemi ndryshim në pjesëmarrjen e kolektivit në menaxhimin e

ndërmarrjes, kjo për faktin se në ndërmarrje private kolektivi nuk ka fuqi (si në OPB). Kolektivi

është rinovuar në bazë të kërkesës së ndërmarrjeve. Dilema e tretë ka të bëjë me atë se kush e

kontrollon ndërmarrjen dhe nëse strukturat e ndërtuara ishin formale apo joformale. Vlerësimi në

këtë çështje është 4.3 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Në këtë fazë strukturat i kanë hartuar

vetë pronarët e ndërmarrjeve (private). Çdo ndërmarrje ka autonomi për formimin e strukturave

qeverisëse dhe menaxhuese, të cilat më së miri iu kanë përgjigjur natyrës së organizatës

(veprimtarisë) dhe funksionimit të tyre. Ndërmarrjen e kontrollojnë aksionarët në bazë të fuqisë

së kapitalit. Faktori i katërt kërkon përgjigje lidhur me atë nëse strukturat hartohen/miratohen në

mënyrë të centralizuar apo nga vetë ndërmarrja. Vlerësimi për këtë është maksimal 4.3 (nga 5).

Nga përgjigja konkludohet se strukturat organizative hartohen dhe formalizohen nga vetë

ndërmarrja.




92

KAPITULLI I PESTË

5. ANALIZA E REZULTATEVE LIDHUR ME MENAXHIMIN E

NDRYSHIMIT PAS VITIT 1999 DERI 2015

5.1. GJENDJA EKONOMIKE, STRUKTURORE DHE NJERËZORE

NË NDËRMARRJET NË KOSOVË PAS VITIT 1999

Kjo formë e menaxhimit të ndërmarrjeve (edhe pas masave të dhunshme nga regjimi serb)

vazhdoi deri në vitin 1999, kur në Kosovë u instalua misioni ndërkombëtar i UNMIK-ut, në bazë

të Rezolutës 1244, të cilën e miratoi Këshilli i Sigurimit të OKB-së dhe i cili ishte përgjegjës për

rregullimin juridik dhe ekonomik. Gjatë viteve të 1990-ta, Kosova hyri në një amulli të plotë

juridike dhe ekonomike, për shkak të kontrollimit të institucioneve nga ana e regjimit serb. Pas

luftës së vitit 1999, Kosova iu nënshtrua një “rilindjeje” juridike nën administrimin e UNMIK-ut,

i cili u mundua të rregullojë të gjitha veprimtaritë në Kosovë. Kosova ka përjetuar një

transformim të madh legjislativ në historinë e saj. Para luftës në Kosovës, ligjet e aplikueshme në

ish-Jugosllavi dhe në Kosovë rregullonin mënyrën e funksionimit të ndërmarrjeve ekonomike, të

cilat vepronin në një ambient tjetër shoqëror-ekonomik. Gjatë kohës së regjimit serb, të gjitha

ndërmarrjet (publike, shoqërore) në Kosovë u menaxhuan në mënyrë shumë të egër, ku shumica

dërmuese e tyre u shkatërruan, punëtorët u larguan nga puna, pajisjet apo teknologjia, edhe ashtu

e vjetërsuar, u plaçkit. Me një fjalë e gjithë ekonomia e Kosovës u rrënua.

5.1.1. SHKALLA E RIAKTIVIZIMIT TË NDËRMARRJEVE

Pas luftës, me hyrjen e trupave ndërkombëtare në Kosovë, ishte koha e emergjencës, ku

përpjekjet në radhë të parë ishin në sanimin e pasojave të luftës si dhe gjendjes në ndërmarrje, si

dhe u tentua të rifunksionalizohen ndërmarrjet, me të gjitha vështirësitë që ishin prezente. Pas

përfundimit të luftës, ndërmarrjet shoqërore formalisht e rifilluan aktivitetin e tyre ekonomik.

Nga gjithsej 192 ndërmarrje shoqërore të anketuara, 165 ose 86 për qind e tyre janë aktive,

ndërsa 14 për qind ende nuk e kanë rifilluar aktivitetin e tyre (Riinvest, ”Ndërmarrjet shoqërore

dhe transformimi/privatizimi i tyre, Prishtinë, mars 2001).




93

Për kah shkalla e aktivizimit, vendin e parë e zënë ndërmarrjet në tregti, industri grafike,

industria e përpunimit të drurit dhe e shërbimeve, me 100 për qind të ndërmarrjeve të

aktivizuara. Për kah shkalla e lartë e aktivizimit në vend të dytë vijnë ndërmarrjet nga lëmi i

bujqësisë dhe turizmit, me nga 92 për qind (nga 25 ndërmarrje të anketuara 23 janë aktive).

Nga 11 ndërmarrjet e industrisë së tekstilit, 10 janë aktive ose 91 për qind, pastaj me

radhë vijnë ndërmarrjet e transportit, me shkallë të aktivitetit 89 për qind, të ndërtimtarisë me 86

për qind, metal-përpunuese 83 për qind, industrisë kimike, plastike dhe të letrës 83 për qind, etj.

Ndërmarrjet nga dega e agroindustrisë, të cilat janë të prezantuara në 37 anketa, janë

aktive 78 për qind, pra nën mesataren e shkallës së aktivitetit të ndërmarrjeve shoqërore, nga 13,

lëmi i industrisë. Përgjysmë nën mesataren për kah shkalla e aktivizimit janë edhe industria e

gomës dhe xehetaria (Riinvest, “Ndërmarrjet shoqërore dhe transformimi/privatizimi i tyre”,

Prishtinë, mars 2001).

Shkalla e shfrytëzimit të kapaciteteve të ndërmarrjeve në vitin 1999 ishte 28 për qind.

Shkaqet e një gjendjeje të këtillë në shfrytëzimin e kapaciteteve duhet të kërkohen në pozitën e

rëndë të tyre gjatë periudhës së kaluar 10-vjeçare dhe dëmet e mëdha të shkaktuara nga lufta,

rrënimi i shumë objekteve dhe plaçkitja e pajisjeve. Pengesa kryesore për aktivizimin e

ndërmarrjeve shoqërore paraqesin:

Mungesa e kapitalit gjegjësisht mungesa e mjeteve investive për të bërë intervenime të nevojshme

për aftësimin e tyre për prodhim.

Lënda e parë paraqet pengesë për riaktivizim të ndërmarrjeve, të cilat varen nga importi i saj.

Veçanërisht kjo është e theksuar të industria metal-përpunuese, te pajisjet elektrike e të ngjashme.

Teknologjia e vjetruar dhe e shkatërruar nga lufta, e cila kërkon intervenime për gjenerim

dhe ka vështirësi të jetë konkurrente në treg.

Mungesa e ligjeve të cilat rregullojnë marrëdhëniet në sferën e prodhimit, mosaktivizimi i

bankave afariste dhe institucioneve të tjera financiare.

Shkaqet që ndikojnë në nivelin e ulët të shfrytëzimit të kapaciteteve lidhen me problematikën

e pozitës së padefinuar juridike të këtyre ndërmarrjeve, si dhe me mundësitë shumë të kufizuara

për investime.




94

5.1.2. SHKALLA E AKTIVIZIMIT TË PUNËTORËVE

Nga të dhënat statistikore dihet se në sektorin shoqëror të ekonomisë në vitin 1989 ishin

të punësuar rreth 170 mijë punëtorë. Me futjen e masave të dhunshme në ekonomi nga ana e

Serbisë u larguan nga puna për motive politike një numër i madh i punëtorive të këtyre

ndërmarrjeve. Numri i punëtorëve që aktualisht është aktiv në ndërmarrjet shoqërore është

zvogëluar dukshëm në krahasim me vitin 1989. Tani rregullisht punojnë vetëm rreth 25 për qind

e numrit të punëtorëve në krahasim me atë kohë. Shikuar për nga kualifikimi formal, struktura e

stafit nuk është shumë e pavolitshme (Riinvest, “Ndërmarrjet shoqërore dhe

transformimi/privatizimi i tyre”, Prishtinë, mars 2001).

Rreth 66 për qind janë me kualifikim të lartë. Në agroindustri, industri të përpunimit të

drurit, të gomës, tregti dhe xehetari, mbi 70 për qind e stafit udhëheqës të këtyre ndërmarrjeve

është me kualifikim superior.

Mosha e të punësuarve në ndërmarrjet shoqërore është relativisht e vjetër. Kjo është e

pritur për arsye krejt të njohura. Në dhjetë vitet e kaluara fare pak ose hiq nuk është përtërirë

përbërja e të punësuarve. Në ndërmarrjet shoqërore kryesisht gjendet ai personel që ka qenë para

dhjetë vitesh, që ka mbetur në punë ose është kthyer pas luftës. Të rinjtë që kanë zënë punë në

vitet e fundit janë angazhuar kryesisht në sektorin privat. Prandaj, mbi 90 për qind e të

punësuarve në ndërmarrjet shoqërore është e moshës relativisht të vjetër (Riinvest, “Ndërmarrjet

shoqërore dhe transformimi/privatizimi i tyre”, Prishtinë, mars 2001).

Në këtë mënyrë të gjitha ndërmarrjet shoqërore kanë funksionuar deri në vitin 2002, kur

u themelua Agjencia Kosovare e Mirëbesimit, e cila kishte si detyrë privatizimin e ndërmarrjeve

shoqërore.

5.1.3. REZULTATET FINANCIARE

Periudha e viteve 1999 dhe 2000 është më lehtë të pasqyrohet në rezultatet financiare,

meqenëse për këtë periudhë mjet zyrtar pagese ishte marka gjermane (DEM). Në përgjithësi, të

gjitha degët e industrisë dhe fushat e tjera ekonomike në vitin 2000 kanë realizuar rritje të

vëllimit të shitjes. Në bazë të të dhënave të 121 ndërmarrjeve, të cilat e kanë treguar vëllimin e

prodhimit të realizuar për këto dy vite, del se në vitin 2000 realizimi në këto ndërmarrje ishte

2,72 herë më i madh sesa në vitin paraprak. Kjo dinamikë është edhe më e madhe, kur merret




95

parasysh se të dhënat për vitin 2000 nuk janë për tërë vitin (rezultatet përfshijnë periudhën janar-

shtator) (Riinvest, “Ndërmarrjet shoqërore dhe transformimi/privatizimi i tyre”, Prishtinë, mars

2001).

Analiza e strukturës së dinamikës së prodhimit në këtë periudhë (shih tabelën 3 në aneksin

statistikor) tregon se industria dhe shërbimet e kanë rritur qarkullimin e tyre mbi mesatare, ndërsa

vetëm tregtia (-1.6%) dhe bujqësia (-44.7%) shënuan rënie në shitje në krahasim me vitin paraprak.

Rritje më dinamike ka pasur agroindustria (569%), industria metal-përpunuese (249,5%), pastaj

industria e tekstilit, e përpunimit të drurit, grafike, e gomës, ndërtimtaria, turizmi, shërbimet dhe

transporti. Në anën tjetër, në vitin 2000 në krahasim me vitin paraprak rënie e shitjes është paraqitur

vetëm te tregtia (21.8%) dhe bujqësia (16.3 %) (Riinvest, “Ndërmarrjet shoqërore dhe

transformimi/privatizimi i tyre”, Prishtinë, mars 2001).

Tabela 4Realizimi i përgjithshëm sipas sektorëve (DEM)

Nr. Sektori Nr. I ndërmarrjeve

1989 1999 2000 2000/1999

1 Industria 116 567,296 88,904 283,483 318.8

2 Ndërtimtaria 14 34,569 6,112 16,232 265.6

3 Tregtia 14 154,949 11,732 11,545 98.4

4 Bujqësia 13 25,789 2,897 1,601 55.3

5 Turizmi 12 7,406 13,498 18,591 137.7

6 Shërbimet 10 12,277 1,116 4,464 400

7 Transporti 9 47,891 2,744 5,610 204.4

8 Xehetaria 2 _ 1,050 1,550 147.6

9 Të tjerat 2 _ _ 104 _

Gjithsej 192 850,177 128,053 349,180 272.7

Burimi: (Riinvest, “Ndërmarrjet shoqërore dhe transformimi/privatizimi i tyre”, Prishtinë, mars

2001).

5.1.4. TË ARDHURAT PERSONALE

Masa e mjeteve për të ardhura personale është po ashtu e vogël edhe për shkak se shumë

nga këto ndërmarrje kanë aktivitet ekonomik minimal ose nuk kanë fare aktivitet ekonomik, por

më tepër të punësuarit angazhohen për ruajtjen nga keqpërdorimi ose shkatërrimi i objekteve dhe

pajisjeve. Në mungesë të mjeteve për rifillimin e punës ato kanë filluar pjesërisht të funksionojnë

dhe për këtë arsye një pjesë të punëtorëve i paguajnë duke qëndruar në shtëpi ose më shumë të

tjerë pushojnë pa pagesë.




96

Në bazë të të dhënave del se në vitin 1988 për një të punësuar janë paguar 5.433 DEM në

vit ose 453 DEM në muaj, kurse në vitin 2000, në periudhën janar-shtator, janë paguar gjithsej

1.900 DEM për një të punësuar ose mesatarisht nga 210 DEM në muaj. Niveli i të ardhurave

personale në krahasim me ndërmarrjet private është rreth 2,3 herë më i vogël (Riinvest,

“Ndërmarrjet shoqërore dhe transformimi/privatizimi i tyre”, Prishtinë, mars 2001).

Tabela 5Niveli i aktivitetit ekonomik të Ndërmarrjeve Shoqërore

Viti 1999 2000

Ndërmarrjet shoqërore aktive 55 – 60% 86%

Shfrytëzimi i kapaciteteve 28% 35%

Qarkullimi/shitja 100 257

Numri i punëtorëve aktivë 18,171 24,662

Numri i punëtorëve të regjistruar 36,023 42,581

Paga mesatare 200 DEM

Tabela: Burimi (Riinvest, “Ndërmarrjet shoqërore dhe transformimi/privatizimi i tyre”, Prishtinë, mars 2001).

5.1.5. FITIMET/HUMBJA

Shuma e mjeteve të deklaruara si fitim në vitin 2000 përbën 9,5 për qind të vlerës së

shitjes. Masa e fitimit në nëntë muajt e parë të vitit 2000 është 3.5 herë më e madhe sesa e vitit

paraprak.

Në anën tjetër, nga gjithsej 131 ndërmarrje sa janë përgjigjur në këtë pyetje, vetëm 13

kanë punuar me humbje ose 10 për qind e tyre. Ato kanë pasur humbje në masën prej 7 për qind

të fitimit të gjithmbarshëm. Natyrisht, në kushtet në të cilat veprojnë ndërmarrjet e anketuara, të

dhënat mbi fitimin duhet të kufizohen më shumë si llogaritje teknike financiare sesa si rezultat

substancial financiar (Riinvest, “Ndërmarrjet shoqërore dhe transformimi/privatizimi i tyre”,

Prishtinë, mars 2001).




97

Mesatarja e realizimit sipas viteve

14,000,000

12,000,000 Realizimi

Shpenzimet

10,000,000 Të ardhurat personale

8,000,000 Fitimi

6,000,000

4,000,000

2,000,000

-

1988 1989 1999 2000

Figura 24. Mesatarja e realizimit sipas viteve

Burimi (Riinvest, “Ndërmarrjet shoqërore dhe transformimi/privatizimi i tyre”, Prishtinë, mars 2001)

5.2. TRANSFORMIMI I NDËRMARRJEVE SHOQËRORE PAS

VITIT 1999

Ndër problemet e para me të cilat u ballafaqua administrata ndërkombëtare ishte ajo se cili

është ligji i zbatueshëm në Kosovë. Rregullorja 1999/1 (për autorizim të administratës së

përkohshme në Kosovë, e datës 25 qershor 1999) dhe Rregullorja nr. 1999/24 (Ligji në fuqi në

Kosovë) përfshin:

a) Rregulloret e shpallura nga Përfaqësuesi Special i Sekretarit të Përgjithshëm dhe

instrumentet ndihmëse të nxjerra në përputhje me to, dhe

b) Legjislacionin në fuqi në Kosovë më 22 mars 1989. Kjo dilemë u tejkalua dhe u vendos

që ligji i zbatueshëm në Kosovë është ai që ka qenë në fuqi para datës 22 mars të vitit

1989. Ky qëndrim mbi ligjin e zbatueshëm në Kosovë, i shprehur përmes këtyre

rregulloreve, ka efektet e tij edhe në sferën ekonomike dhe të pronësisë në territorin e

Kosovës.




98

Fillimi i krijimit të kornizës ligjore, përmes nxjerrjes së disa rregulloreve nga lëmi ekonomik,

shihet si fillim i mirë për krijimin e kushteve të nevojshme për funksionimin e mirëfilltë të

ekonomisë së tregut dhe të ndërtimit të strukturave të reja ekonomike. Problem i veçantë, me të

cilin u ballafaqua administrata ndërkombëtare që në fillim, është çështja e pronës shoqërore

përkatësisht ndërmarrjet në pronësi shoqërore dhe aktivizimi i tyre.

Fillimisht kishte paqartësi tek ndërkombëtarët se cili është karakteri i kësaj prone, kush është

pronari i vërtetë dhe dilema se a mund të identifikohet prona shoqërore me pronën shtetërore.

Kjo krijoi një hezitim në veprim, kështu që UNMIK-u nuk u mor me përkufizimin e mënyrës së

qeverisjes së ndërmarrjeve shoqërore në Kosovë por ato u administruan nga ana e UNMIK-ut.

Pas një kohe të gjatë hezitimi dhe konfuzioni lidhur me mundësinë e administrimit dhe të

mënyrës së transformimit të pronës shoqërore, UNMIK-u, shtylla e IV e tij, kah maji i vitit 2000,

bëri publik dokumentin me titull "Strategjia e Zhvillimit të Ndërmarrjeve" apo si është quajtur

“Letra e Bardhë”. “Letra e Bardhë” kishte përpunuar përparësitë e këtij koncepti, definimin e të

drejtës pronësorë, kompletimin e kornizës ligjore, strategjinë për ndërmarrjet joprivate

(shoqërore), si dhe mënyrën e ndërtimit të konsensusit social. Krejt këto ishin shtruar si politika

që duhej të ndiqeshin për t’u realizuar kjo strategji.

Në “Letrën e Bardhë” çështja e pronësisë së ndërmarrjeve shoqërore shtrohet si ende e

paqartë. Përkundër faktit që konstatohet se me nxjerrjen e Rregullores 24/1999, sipas ligjeve të

aplikueshme, ndërmarrjet duhet të kishin qenë në tërësi në pronësinë shoqërore, përveç një numri

të papërfillshëm që u privatizuan sipas ligjit "Markoviq", prapëseprapë merreshin në konsideratë,

si fakt, transformimet pronësore që janë bërë nën pushtetin serb në dhjetëvjetëshin e fundit.

Duke u nisur nga ky këndvështrim dhe nga fakti që, sipas UNMIK-ut, aktualisht nuk ka

mekanizëm për qartësimin e këtyre çështjeve, në “Letrën e Bardhë” propozohet formimi i një

Komision Gjykimi (KGP), si trup ad-hoc, i cili për çdo ndërmarrje do të merrte vendime mbi

strukturën e pronësisë dhe do të vendoste për pretendimet pronësore (Riinvest, “Ndërmarrjet

shoqërore dhe transformimi/privatizimi i tyre”, Prishtinë, mars 2001).




99

5.2.1. PROCESI I PRIVATIZIMIT TË NDËRMARRJEVE SHOQËRORE DHE

PUBLIKE DHE NEVOJA E MENAXHIMIT TË NDRYSHIMIT

Duke parë se si funksiononin dhe menaxhoheshin ndërmarrjet publike/shoqërore u

konsiderua e nevojshme që edhe këto ndërmarrje t’i nënshtroheshin procesit të privatizimit.

Që procesi i privatizimit të ndërmarrjeve shoqërore/publike të ketë sukses duhet që

paraprakisht të ketë edhe bazë ligjore. Nëpërmjet procesit të privatizimit do të kemi një

transformim pronësoro-juridik të të gjitha ndërmarrjeve shoqërore/publike. Përfaqësuesi Special i

Sekretarit të Përgjithshëm, në bazë të kompetencave që i janë dhënë me Rezolutën 1244 (1999)

të Këshillit të Sigurimit të Kombeve të Bashkuara, të datës 10 qershor 1999, duke marrë

parasysh Rregulloren e ndryshuar nr. 1999/1 të Misionit të Administratës së Përkohshme të

Kombeve të Bashkuara në Kosovë (UNMIK), të datës 25 korrik 1999 mbi Autorizimet e

Administratës së Përkohshme në Kosovë, dhe Rregulloren e UNMIK-ut nr. 2001/9, të datës 15

maj 2001 mbi Kornizën Kushtetuese për Vetëqeverisje të Përkohshme në Kosovë, dhe pas

konsultimit me Këshillin Ekonomik dhe Fiskal dhe me institucionet e përkohshme të

vetëqeverisjes së Kosovës, themeloi Agjencinë Kosovare të Mirëbesimit (Rregullorja e UNMIK-

ut nr. 2012/12, datë 13 qershor 2002).

5.2.2. ROLI DHE MISIONI I AGJENCISË KOSOVARE TË PRIVATIZIMIT

Agjencia Kosovare e Mirëbesimit (AKM) është themeluar me synim për të ruajtur apo

për të shtuar vlerën, qëndrueshmërinë afariste dhe qeverisjen e përbashkët të ndërmarrjeve

shoqërore dhe publike në Kosovë. Për ndërmarrjet shoqërore, AKM-ja mund të ndërmarrë

procedurat e saj të preferuara të privatizimit: spin-of-in dhe likuidimin.

Rregulloret të cilat themeluan AKM-në janë nxjerrë më 13 qershor 2002. Kompetencat e

AKM-së iu dhanë Bordit të Drejtorëve, i përbërë nga katër drejtorë ndërkombëtarë dhe katër

kosovarë. Operimet ditore të AKM-së menaxhoheshin nga një ekip i përbërë nga stafi

profesional ndërkombëtar dhe vendor.

Mbledhja inauguruese e Bordit të AKM-së është mbajtur më 25 korrik 2002. Që nga

atëherë, AKM-ja ka punuar në privatizimin e ndërmarrjeve shoqërore (NSH-ve) dhe në

administrimin e ndërmarrjeve publike (NP-ve).

http://sq.wikipedia.org/wiki/Kosova

http://sq.wikipedia.org/wiki/13_Qershor

http://sq.wikipedia.org/wiki/2002

http://sq.wikipedia.org/wiki/25_Korrik

http://sq.wikipedia.org/wiki/2002




100

Korporatizimi- AKM-ja ka lansuar një program kryesor të korporatizimit për t’i

transferuar këto ndërmarrje në korporata moderne me subjekte të definuara qartë, qeverisje

korporative dhe struktura të revizionimit. Megjithatë, ky proces po ashtu përfshin një vlerësim të

hollësishëm, shqyrtimin dhe vlerësimin e të gjitha aseteve/detyrimeve ekzistuese, operacionet,

kontratat, kadastrën dhe të dhënat e tjera zyrtare dhe strukturat menaxhuese, si dhe një sërë

çështjesh të tjera ligjore, tregtare dhe financiare. Qëllimi i një ushtrimi të tillë është që të

sigurohet se çdo gjë është e dokumentuar, e regjistruar si duhet dhe saktësisht dhe se asetet dhe

kontratat janë identifikuar dhe u janë transferuar subjekteve të duhura, si dhe të dhënat e

kadastrave dhe regjistrimet e tjera janë azhurnuar apo regjistruar me emrin e saktë. Deri më tash

AKM-ja ka korporatizuar të gjitha NP-të kryesore. Në bashkëpunim me IPVQ-të dhe

institucionet e UNMIK-ut, AKM-ja ka emëruar bordet e drejtorëve për NP-të, të cilët përbëhen

prej anëtarëve të AKM-së, IPVQ-të dhe UNMIK-ut, të cilët e mbikëqyrin menaxhimin e NP-ve,

planifikimin strategjik dhe votojnë në çështjet kryesore në lidhje me NP-të.

Qeverisja korporative - Pas korporatizimit, bordet e rregullta të drejtorëve janë ngritur

si trupi më i lartë drejtues/qeverisës në të gjitha NP-të e korporatizuara. PTK-ja, Aeroporti

Ndërkombëtar i Prishtinës, KEK, Trankos, Hekurudhat e Kosovës dhe dy ndërmarrjet regjionale

të ngrohjes i kanë të themeluara bordet e drejtorëve. AKM-ja po ashtu ka vënë në përdorim

politikën e monitorimit dhe kontrollit të donacioneve, që lejon NP-të që në mënyrë të

mjaftueshme ta menaxhojnë tërë buxhetin e tyre, pa marrë parasysh burimin e financimit.

Kosovarizimi - Një hap i madh që është arritur në drejtim të kosovarizimit të NP-ve

është arritur me emërimin e zëvendësdrejtorit menaxhues vendës nga AKM-ja për NP-të, si dhe

të gjitha NP-të e korporatizuara kanë emëruar drejtor menaxhues vendës. Planet individuale të

suksesionit janë hartuar nga NP-të përkatëse për të kosovarizuar pozitat e larta menaxhuese në

këto ndërmarrje. Janë emëruar drejtorë kosovarë në bordet e NP-ve me të paktën tre anëtarë nga

Qeveria e Kosovës (IPVQ-të) në secilin bord të NP-ve të korporatizuara.

Synimet e Agjencisë Kosovare të Privatizimit - Synimi kryesor i AKP-së është të

privatizojë NSH-të. Agjencia planifikon që me sukses ta kryejë procesin e privatizimit përmes

spin-of-it apo likuidimit vullnetar. AKP-ja do ta përdorë një proces të drejtë dhe transparent për

programin dhe për t’i vënë në përdorim të frytshëm asetet e NSH-së, e cila shkon në të mirën e

Kosovës dhe të pronarëve të mundshëm.

http://kta-kosovo.org/html_shqip/index.php?module=htmlpages&func=display&pid=73




101

5.3. STUDIMI I ORGANIZATAVE PAS VITIT 1999

Në vazhdim paraqiten të dhënat e pyetësorit për organizatat që kanë kaluar procesin e

ndryshimit duke kaluar nga publike në private.

5.3.1. PËRFAQËSIMI I KAMPIONIT SIPAS VARIABLAVE EKZOGJENE

Pyetësori është organizuar në pesë seksione kryesore, në përshtatje me formën e

informacionit të kërkuar për analizimin e hipotezave të ngritura në studim. Në seksionin e parë, i

quajtur “Informacion i Përgjithshëm”, janë evidentuar të gjithë variablat ekzogjene që

përcaktojnë bazën krahasimore në përfundimet e pritura. Tregues të tillë janë: gjinia, mosha,

statusi martesor, sektori, niveli i edukimit si dhe pozicioni në punë.

A. Gjinia

Në përgjigjet e realizuara me sukses rezultojnë 157 femra,7 të përfaqësuara me 44 për qind të

totalit dhe 203 meshkuj8, të përfaqësuar me 56 për qind të totalit. Numri më i madh i meshkujve

në anketim mund të arsyetohet me raportin më të madh në punësim, bazuar tek statistikat zyrtare

për punësimin. Për vitin 2014, sipas AFP,9 meshkujt marrin pjesë me 82 për qind kundrejt 18 për

qind të femrave. Edhe pse kemi devijanca nga statistikat kombëtare për punësimin sipas gjinisë,

duhet marrë në konsideratë konteksti mbi të cilin është ndërtuar studimi.

B. Mosha10

Për treguesin “mosha” janë realizuar katër nëngrupime kryesore. Kjo ndarje është bazuar në

mënyrën e perceptimit të ciklit të jetës dhe produktivitetit të faktorit punë, por edhe është

përshtatur me klasifikimin e statistikave zyrtare për grup-moshat. Në tabelën 5 është paraqitur

shpërndarja e të anketuarve sipas grup-moshave.

7 Kategoria 2 8Kategoria 1 9 Anketa e fuqisë punëtore 2014 10 Në pyetësor është vendosur edhe një pyetje mbi vitet e eksperiencës në punë. Është një tregues i vazhdueshëm,

por që krijon korrelacion shumë të formë me moshën. Vlera e koeficientit të korrelacionit është 0.894.




102

Tabela 6. Ndarja e të anketuarve sipas grup-moshës

Grup-mosha ≤ 34 vjeç >34 deri < 45 vjeç ≥ 45 deri <55 vjeç ≥ 55 vjeç Total

Shkalla 1 2 3 4 -

Meshkuj 54 78 57 14 203

Femra 61 43 41 12 157

Total 115 121 98 26 360

Vihet re se pjesa më e madhe, 66 për qind e totalit, përfaqësohet nga grup-moshat nën 45

vjeç. Ky tregues mund të jetë indikator paraprak për të kuptuar natyrën e ndryshimit në

organizatat e marra në studim si qasje ndaj punësimit të brezit të ri. Për grup-moshat 55 vjeç e

më shumë, janë intervistuar vetëm 26 të anketuar dhe përfaqësojnë vetëm 7 për qind të totalit,

ndërsa grup-mosha 45 vjeç deri nën 55 vjeç përfaqëson 27 për qind të totalit.

C. Edukimi

Sa i përket nivelit të edukimit, është bërë një ndarje sipas tre grupeve kryesore, duke marrë

parasysh produktivitetin e lidhur me nivelin e edukimit. Për nivelin e edukimit është marrë në

konsideratë jo vetëm periudha për vitet e arsimit të kaluara me sukses, por dhe periudhat e

trajnimeve, pasi të dyja kanë rëndësinë e duhur në kapitalin human dhe, rrjedhimisht, në

produktivitet. Rezultatet vijnë si më poshtë të paraqitura në tabelën 4.

Në kampion rezulton se niveli i edukimit qëndron mbi mesataren, pasi 44 për qind të totalit

janë me mbi 16 vjet arsim/trajnim, 41 për qind të totalit midis 12-16 vjet arsim/trajnim dhe

vetëm 15 për qind për nivelin më të ulët. Në përqindje femrat rezultojnë me nivel edukimi më të

lartë se meshkujt. Femrat e punësuara me mbi 16 vjet arsim/trajnim rezultojnë me 48 për qind të

totalit tyre, kundrejt 40 për qind të meshkujve, ndërsa me arsim/trajnim midis 12-16 vjet, femrat

përfaqësohen me 40 për qind të tyre, kundrejt 41 për qind të meshkujve. Sa i përket nivelit deri

nën 12 vjet, meshkujt përfaqësojnë 18 për qind të totalit të tyre kundrejt 11 për qind të femrave.

Tabela 7. Niveli i edukimit sipas gjinisë

Nëngrupet

Shkalla

Gjinia

Total Femra Meshkuj

Nën 12 vite arsim 1 18 37 55

Nga 12 deri nën 16 vite arsim 2 63 84 147

Nga 16 ose më shumë vite arsim 3 76 82 158

Përkatësia midis grup-moshave dhe nivelit të edukimit tregon se grup-moshat nën 34 vjeç

përfaqësohen me vetëm 3 për qind të totalit të tyre me nën 12 vjet arsim. Ky tregues vjen duke u




103

rritur me rritjen e grup-moshave për të arritur në 50 për qind për grup-moshat 55 vjeç e më

shumë. Ndërsa, për nivelin e arsimit në 16 vjet ose më shumë, grup-mosha deri në 34 vjeç

rezulton me 44 për qind të totalit të tyre dhe është shumë më e lartë se 4 për qind i grup-moshave

mbi 55 vjeç. Kjo tregon tendencën për të përmirësuar nivelin e edukimit me kalimin e brezave.

Sa i përket dy grup-moshave të tjera, nuk vihen re diferenca të mëdha në krahasimin midis tyre.

Grup-moshat nga 35 vjeç deri në 55 vjeç, kanë të njëjtin trend në nivelin e edukimit. Tabela 5

paraqet përkatësinë midis grup-moshave dhe nivelit të edukimit për kampionin.

Tabela 8. Përkatësia e nivelit të edukimit/trajnimit dhe grup-moshës në përqindje

Niveli i edukimit

shkalla 1 deri 3

Grup-mosha

≤ 34 vjeç >34 deri < 45 vjeç ≥ 45 deri <55 vjeç ≥ 55 vjeç

1 3% 16% 19% 50%

2 52% 38% 30% 46%

3 44% 46% 51% 4%

Numri total 115 121 98 26

D. Pozicioni

Në përcaktimin e pozicionit të punës u krijuan tre nëndarje kryesore në përputhje me

funksionin që kryenin të anketuarit. Tre nëndarjet u nominuan si “punëtor”, “teknik” dhe

“menaxher”. Pozicioni punëtor përfaqësohet me 149 persona ose 41.5 për qind e totalit të

anketuarve, teknik me 139 persona ose 39.55 për qind e totalit dhe menaxher me 72 persona ose

20 për qind e totalit. Duke iu referuar tabelës 6, duket qartë tendenca në rritje e nivelit të

edukimit duke kaluar nga pozicioni punëtor, teknik dhe më pas menaxher.




104

Tabela 9. Përbërja e kampionit sipas pozicionit në punë

Gjinia Edukimi

Shkalla

1 deri 3

Pozicioni Subtotal

Punëtor Teknik Menaxher

Femra 1 18 - - 18

2 37 26 - 63

3 2 39 35 76

Subtotal 57 65 35 157

Meshkuj 1 36 1 - 37

2 52 25 7 84

3 4 48 30 82

Subtotal 92 74 37 203

Total 149 139 72 360

Gjithashtu, në kampion, femrat kanë përqindje më të lartë të përfaqësimit në pozicionin

menaxher, përkatësisht me 22.5 për qind të totalit të tyre, kundrejt 18 për qind të meshkujve. Për

pozicionin punëtor, femrat përfaqësohen me 36.5 për qind të totalit të tyre, kundrejt 45.5 për qind

të meshkujve dhe për pozicionin teknik, femrat përfaqësohen me 41 për qind të totalit të tyre,

kundrejt 36.5 për qind të meshkujve. Pjesën më të madhe për menaxher tek meshkujt e zënë ata

me edukim mbi 16 vjet, 30 persona në totalin e tyre, dhe vetëm 7 meshkuj janë me edukim 12-16

vjet edukim. Për femrat, pozicioni menaxher përfaqësohet vetëm me mbi 16 vjet edukim.

Në raport me grup-moshën mbi 55 vjeç, pozicioni menaxher nuk është i përfaqësuar,

ndërsa në pozicionin teknik gjenden 9 persona, 4 meshkuj dhe 5 femra. Po për grup-moshën mbi

55 vjeç, pozicioni punëtor përfaqësohet me 7 femra dhe 10 meshkuj. Grup-mosha 34-45 vjeç

rezulton me numrin më të lartë të të anketuarve, e cila përfaqëson 33.6 për qind ndaj totalit. Ky

grup, i ndarë sipas gjinisë, rezulton me 36 për qind femra dhe 64 për qind meshkuj. Grup-mosha

34 vjeç e më pak është e dyta për nga numri i të anketuarve dhe rezulton me 32 për qind ndaj

totalit. Në ndarjen sipas gjinisë ky grup rezulton me 53 për qind femra dhe 47 për qind meshkuj.

Ndërsa grup-mosha 45-55 vjeç përfaqëson 27 për qind të totalit dhe përbëhet me 42 për qind të

tij nga femra dhe 58 për qind meshkuj.




105

Tabela 10. Përbërja e kampionit sipas pozicionit në punë në raport me grup-moshën, gjininë dhe edukimin

Edukimi Gjinia Pozicioni Grup-mosha Subtotal

≤ 34

vjeç

>34 deri <

45 vjeç

≥ 45 deri

<55 vjeç

≥ 55

vjeç

nën 12 vjet

arsim/trajni

m

Femra Punëtor - 5 8 5 18

Teknik - - - - -

Menaxher - - - - -

Meshkuj Punëtor 4 14 11 7 36

Teknik - - - 1 1

Menaxher - - - - -

12 deri 16

vjet

arsim/trajni

m

Femra Punëtor 26 5 4 2 37

Teknik 3 10 8 5 26

Menaxher - - - - -

Meshkuj Punëtor 27 16 6 3 52

Teknik 3 12 8 2 25

Menaxher 1 3 3 - 7

mbi 16 vjet

arsim/trajni

m

Femra Punëtor 2 - - - 2

Teknik 18 11 10 - 39

Menaxher 12 12 11 - 35

Meshkuj Punëtor 2 1 1 - 4

Teknik 13 17 17 1 48

Menaxher 4 15 11 - 30

Total 115 121 98 26 360

Edhe pse kampioni nuk ka pasur të mundur stratifikimin e mëtejshëm sipas treguesve,

përsëri, gjatë shpërndarjes së pyetësorit në terren, është kërkuar të ruhen balancat midis tyre, të

emërtuara në terminologjinë e studimit si variabla kontrolli. Bazuar në rezultatet e përfaqësimit

të kampionit, nuk duket të ketë devijime të konsiderueshme ndaj normalitetit. Një tendencë e tillë

redukton mundësinë e shmangies së përfundimeve në përfaqësimin e popullimit, element mjaft i

rëndësishëm në përgjithësimin e hipotezave të ngritura dhe rezultateve të përfituara.

E. Sektori

Duke iu referuar përfaqësimit sektorial në tabelën 8, duket qartë avantazhi që ka sektori i

shërbimit me 218 të anketuar ose 61 për qind të totalit. Ky fenomen është shfaqur si rezultat i

numrit të lartë të të punësuarve në ndërmarrjet Shërbimet e Shpërndarjes së Energjisë Elektrike,

e cila ka 2382 të punësuar, dhe Aeroporti Ndërkombëtar i Prishtinës me 735 të punësuar. Sektori




106

i prodhimit përfaqësohet me 75 të punësuar ose 21 për qind të totalit dhe, në fund, sektori

financiar me 67 të punësuar ose 19 për qind të totalit.

Tabela 11. Përbërja e kampionit sipas sektorit, pozicionit dhe nivelit të edukimit

Sektori Edukimi

Shkalla 1 deri 3

Pozicioni Total

Punëtor Teknik Menaxher

Financiar 1 - - - -

2 11 - - 11

3 1 38 17 56

Subtotal 12 38 17 67

Prodhim 1 14 - - 14

2 21 14 2 37

3 - 9 15 24

Total 35 23 17 75

Shërbim 1 40 1 - 41

2 57 37 5 99

3 5 40 33 78

Total 102 78 38 218

Në shpërndarjen sektoriale sipas edukimit, vihet re se sektori financiar përfaqësohet me

11 të anketuar në nivelin 2 të edukimit dhe 56 të anketuar në nivelin 3, ose 84 për qind të totalit

të tij, edhe pse pjesa më e madhe janë të punësuar në pozicionin teknik. Ky përfaqësim mund të

jetë indikator për nivelin tërësor të edukimit në sektorin financiar, i cili kërkon gjithnjë e më

shumë punonjës të miredukuar. Në sektorin e prodhimit, shpërndarja është më heterogjene. Ky

sektor përfaqësohet me rreth 47 për qind të totalit të tij në pozicionin punëtor, rreth 30 për qind

në pozicionin teknik dhe rreth 23 për qind në pozicionin menaxher. Sektori i shërbimeve,

gjithashtu, përfaqëson pjesën më të madhe në pozicionin punëtor, përkatësisht me 47 për qind,

pothuajse i njëjtë me përqindjen në sektorin prodhim. Ndërsa në pozicionin teknik, përfaqësimi

është me rreth 36 për qind dhe, në pozicionin menaxher me vetëm 17 për qind, gati 5 pikë

përqindje më i ulët se në sektorin e prodhimit, por pothuajse i njëjtë me sektorin financiar.

Në përkatësinë gjinore sipas sektorëve, femrat dhe meshkujt janë gati të barabartë me 50 për

qind në sektorin financiar, duke treguar aftësinë e këtij sektori për të qenë më shumë i hapur ndaj

punësimit të gjinisë femër, si dhe vlerëson më shumë produktivitetin e tyre. Për sektorin e

prodhimit, ky raport ndryshon pak duke u përfaqësuar me 54.5 për qind nga meshkujt dhe




107

45.5për qind nga femrat, por vihet re një devijim i të anketuarve në pozicionin menaxher. Nga 17

menaxherë në total në sektorin e prodhimit, vetëm 4 janë meshkuj dhe 13 i përkasin femrave.

Kjo problematikë u vu re gjatë anketimit, pasi gjinia femër ishte më e gatshme për të qenë pjesë

e intervistës. Gjithashtu, femrat përfaqësojnë 10 të anketuar në pozicionin menaxher në sektorin

financiar, nga 17 në total dhe, në sektorin e shërbimeve, përfaqësojnë 12 të anketuar në

pozicionin menaxher, nga 38 në total. Në pozicionin teknik, në sektorin financiar, femrat dhe

meshkujt janë të barabartë me 19, dhe pothuajse të barabartë dhe në sektorin e prodhimit,

përkatësisht me 12 femra dhe 11 meshkuj. Ndërsa, në sektorin e shërbimeve, fermat

përfaqësohen me 34 të anketuar kundrejt 44 për meshkujt. Në pozicionin punëtor, femrat

përfaqësohen me 9 të anketuar në sektorin e prodhimit kundrejt 26 meshkuj, ndërsa në sektorin e

shërbimit janë anketuar 44 femra kundrejt 58 meshkuj.

F. Statusi martesor

Në klasifikimin sipas statusit martesor, i cili u gjykua si një variabël i rëndësishëm në

marrjen përsipër të riskut, është përdorur gjithashtu kategorizimi11 i të dhënave. Të dhënat janë

paraqitur në tabelën në vijim.

Tabela 12. Paraqitja e të punësuarve sipas statusit martesor, pozicioni dhe gjinisë

Pozicioni

Statusi martesor

Shkalla 1 deri 3 Subtotal 1 2 3

Femra

Punëtor 18 39 - 57

Teknik 15 47 3 65

Menaxher 8 27 - 35

Subtotal 41 113 3 157

Meshkuj

Punëtor 39 49 4 92

Teknik 24 48 2 74

Menaxher 10 26 1 37

Subtotal 73 123 7 203

Në kampion rezulton se 66 për qind e të intevistuarve janë të martuar dhe 32 për qind e

tyre janë të pamartuar. Pjesa e mbetur janë të divorcuar ose të ve. Me status të martuar,

11 Ndarja kategorike: I Pamartuar= kategoria 1; I martuar=kategoria 2 dhe I divorcuar/I ve= kategoria 3.




108

përqindjen më të lartë ndaj totalit të tyre e përfaqësojnë menaxherët me 74 për qind, të ndjekur

nga teknikët me 68 për qind dhe në pozicionin e fundit janë punëtorët me 59 për qind. E kundërta

vihet re për statusin i pamartuar. Me këtë status kryesojnë punëtorët me 38 për qind të totalit të

tyre, të ndjekur nga teknikët me 28 për qind dhe në pozicion e fundit janë menaxherët me 25 për

qind të totalit të tyre.

5.4. KORRELACIONI I VARIABLAVE EKZOGJENE NË

ANKETIM

Disa nga variablat ekzogjene krijojnë lidhje midis tyre dhe për të vlerësuar korrelacionin

është përdorur koeficienti Spearman rho. Rezultatet e testit janë paraqitur në tabelën 29, në

shtojcën II.

Evidentohet korrelacion i fortë midis moshës dhe eksperiencës (0.894**12). Treguesi

eksperienca, është konsideruar i vazhdueshëm dhe dallon nga klasifikimi i variablave të tjera, por

nisur nga niveli i lartë i korrelacionit, analizat mbi moshën do të nënkuptojnë edhe eksperiencën

në këtë rast. Gjithashtu, vërehet lidhje negative midis moshës dhe edukimit (-0.155**), duke e

interpretuar si mungesë e kapitalit human tek moshat e mëdha, kryesisht të përcaktuara mbi 55

vjeç. Korrelacioni midis edukimit dhe ndarjes sektoriale rezulton i barabartë me 0.279**, që

tregon se sektori financiar është me nivel më të lartë të kapitalit human, i ndjekur nga sektori i

prodhimit dhe, në fund, sektori i shërbimeve. Por, edhe edukimi me pozicionin paraqesin

korrelacion të lartë (0.727**), duke treguar se menaxherët kanë më shumë kapital human se

teknikët dhe teknikët më shumë se punëtorët.

5.5. ANALIZA E REZULTATEVE TË ANKETIMIT MBI

VARIABLAT ENDOGJENE

Teknikat e menaxhimit të suksesshëm, si dhe faktorët që ndikojnë në rezistencën ndaj

ndryshimit, janë udhëzuesit e ndërtimit të pyetësorit. Vërtetimi i hipotezave të ngritura rreth

fenomeneve menaxheriale të vëzhguara në organizatat e marra në studim, do të bazohet në

rezultatet sasiore në vijim, por, mbi të gjitha, duhet pasur parasysh natyra e tyre. Për më tepër,

duke qenë se përgjigjet e marra janë bazuar mbi perceptimet e të anketuarve rreth fenomenit,

12** nivel rëndësie 99%




109

përshtatja më e mirë e marrjes dhe përpunimit të informacionit u gjykua klasifikimi ordinal dhe

kategorik i të dhënave sipas shkallës Likert. Kjo mënyrë klasifikimi pranon subjektivizmin e

anketuesit në dhënien e përgjigjes, por, gjithashtu, redukton mundësinë e përdorimit të testeve

parametrike, pasi nuk i përgjigjen normalitetit.

Për të vërtetuar natyrën e të dhënave, nëse i përgjigjen normalitetit ose jo, është përdorur

testi Shapiro Wilk, i përshtatshëm për madhësinë e kampionit në studim. Rezultatet e testit, të

paraqitura në tabelën 29 në shtojcën II, certifikojnë natyrën “Free Distribution” e të dhënave

duke vërtetuar se variablat nuk i përgjigjen normalitetit.13 Gjithashtu, testi Kolmogorov-

Smironov është bashkëngjitur në rezultatet e normalitetit. Këto rezultate konfirmojnë se metodat

statistikore për testimin e interferencave duhet t’i referohen metodave joparametrike. Këto

metoda fokusohen tek devijancat që shfaqin të dhënat në raport me medianën14 ose rangimin

mesatar. Megjithatë, për nevoja përshkruese, në disa raste, është përdorur edhe mesatarja, moda

dhe devijimi standard si tregues interpretues. Këta tregues nuk e humbin tërësisht peshën e tyre,

por zbehen në rastin e të dhënave joparametrike.

5.6. VLERËSIMI PARA NDRYSHIMIT

Në seksionin e dytë, i quajtur “Vlerësimi juaj para ndryshimit”, janë strukturuar tre pyetje

në lidhje me gjykimin e të anketuarit për të shkuarën e organizatës, periudhë në të cilën nuk

kishte filluar ndryshimi. Në thelbin e tij, ky seksion kërkon të vlerësojë raportin pararendës midis

stafit drejtues dhe personelit, midis personelit në nivele të njëjta, si dhe inkurajimin për

komunikim të hapur në organizatë. Nga të dhënat rezulton se 50 për qind e të anketuarve

mendojnë se drejtuesit e respektonin stafin mbi nivelin mesatar deri në shumë, 34 për qind të tyre

mendojnë në nivel mesatar dhe vetëm 17 për qind“pak” ose “aspak”. Gjithashtu, respekti

reciprok në të njëjtat nivele të organizatës, vlerësohet të jetë i konsiderueshëm, pasi 61 për qind e

të anketuarve mendojnë mbi nivel mesatar deri në shumë, dhe 25 për qind e tyre mendojnë në

nivel mesatar.

Inkurajimi i mendimit të hapur ka ndodhur “pak” dhe “aspak” për 55 për qind të të

anketuarve. Të dhënat janë paraqitur në grafikun 1. Në këndvështrimin e nevojës për ndryshim,

13Shapiro Wilk: Nëse vlera e sig. >0.05, atëherë jemi në prezencën e normalitetit. Për të marrë informacion mbi

hipotezat dhe vlerësimet e testit, shiko shtojcën I. 14 Vlera që ndan në mes radhitjen/rangun e tyre.




110

vihet re se humbja e efiçiencës në sektorin publik nuk ka ndodhur si mungesë e respektit. Duke

qenë sektor me orientim jo të drejtpërdrejtë me nevojat e tregut, në përgjithësi, stafi nuk ka qenë

i prirur për të rritur presionet me qëllim drejt përmirësimit të vazhdueshëm, por është ndjerë në

presionin e udhëzimeve të komanduara pa pasur diskutime/mendime mbi vendimmarrjen.

Interpretimi i fundit arsyetohet me mungesën relative të komunikimit të lirë dhe të hapur.

Figura 25. Respekti midis stafit dhe komunikimi i lirë dhe i hapur, në përqindje ndaj totalit, n=360

Nëse vlera 2.5 konsiderohet si mesatare aritmetike e vlerave të mundshme, tabela 12

tregon se, përveç pyetjes P_7_3, të gjitha vlerësimet e tjera janë mbi nivel mesatar. Në

krahasimet gjinore vihet re se kemi diferenca në treguesit statistikorë midis femrave dhe

meshkujve për pyetjen P_7_115 “Nga eksperienca ime drejtuesit e respektonin stafin” dhe

gjithashtu për pyetjen P_7_3 “Inkurajohej mendimi i lirë dhe i hapur”. Bazuar tek testi Mann-

Whitney U16, vlera e sig. është me vogël se 0.05, e cila hedh poshtë alternativën që nuk ka

diferenca (H0, hipoteza statistikore). Kjo nuk ka ndodhur për pyetjen P_7_2 “Pjesëtarët e stafit në

nivelin tim trajtonin njëri-tjetrin me respekt”. Të dhënat janë paraqitur në tabelën 12.

15Për thjeshtësi trajtimi, si dhe në korrespondencë të organizimit të pyetësorit, të gjitha pyetjet janë shoqëruar me

kodin përkatës individual. P.sh, P_7_1 do të lexohet si Pyetja numër 7, nënndarja 1. Kodimet do të shoqërojnë

trajtimin statistikor dhe ekonometrik gjatë kapitullit. 16Për të kuptuar hipotezat dhe vlerësimet e testit, shiko shtojcën I.




111

Tabela 13. Treguesit statistikorë për seksionin e parë si dhe testi mbi shpërndarjen identike

Treguesit

P_7_1

Nga eksperienca ime

drejtuesit e respektonin

stafin

P_7_2

Pjesëtarët e stafit në

nivelin tim trajtonin

njëri-tjetrin me

respekt

P_7_3

Inkurajohej

mendimi i lirë dhe i

hapur

Femra Meshkuj Femra Meshkuj Femra Meshkuj

Mesatare 3.64 3.42 3.37 3.43 2.48 2.36

Mediana 4 3 4 3 2 2

Testi

Mann –Whitney

Sig 0.031

Sig 0.445

Sig 0.023

Gjithashtu, sipas pozicionit, në krahasimet midis menaxherëve dhe punëtorëve, gjenden

diferenca për pyetjen P_7_2, mënyrën se si pjesëtarët e stafit trajtonin njëri-tjetrin. Vlera e sig.

=0.008 për testin Mann-Whitney U e vërteton statistikisht diferencën (tabela, në shtojcën II). Në

krahasimet sektoriale nuk vihen re diferenca në dhënien e përgjigjeve për sektorin e shërbimeve

dhe të prodhimit. Kjo unifikon qëndrimin mbi organizatat publike, të cilat kanë kaluar në proces

privatizimi.

Në vlerësimet e konsistencës së brendshme nuk janë arritur vlerësime të kënaqshme për

seksionin në tërësi. Duke iu referuar koeficientit Cronbaches Alpha17 i barabartë me 0.548, si dhe

klasifikimit të ofruar nga George dhe Mallery (2003)18, ky seksion është i varfër në shkallën e

matjes së fenomenit, por nëse nga grupi largohet pyetja P_7_1, atëherë kemi përmirësim të

dukshëm të koeficientit Cronbaches Alpha = 0.698, duke e futur në limitet e pranueshmërisë.

Arsyetim i mundshëm i përmirësimit të konsistencës së brendshme është përjashtimi i

menaxherëve për perceptimin e tyre se si drejtuesit e respektonin stafin.

Referuar rezultateve të paraqitura në tabelën 12, arrihet në përfundim se femrat janë më

pozitive kundrejt meshkujve në perceptimet e tyre para ndryshimit dhe se menaxherët janë të

mendimit që stafi trajtohej me respekt para ndryshimit, por bie në kundërshtim me pozicionin e

punëtorëve. Filozofia e sjelljes para ndryshimit është e unifikuar për çdo organizatë, pavarësisht

sektorit ku bën pjesë, duke treguar se sektori publik ka pasur të njëjtat efekte në menaxhimin e

organizatave.

17Për të kuptuar mënyrën e vlerësimit të koeficientit, shiko shtojcën I. 18Tabela e klasifikimit gjendet në shtojcën II.




112

Rezultatet statistikore të këtij seksioni merren si një parantezë e hipotezës së studimit për

identifikimin e modelit Kotter në organizata, kryesisht e lidhur me urgjencën për ndryshim.

Mungesa relative e komunikimit dhe vlerësimet e njëanshme të menaxherëve për respektin ndaj

stafit mendohet se janë elemente që ndikojnë në cilësinë organizative dhe të shërbimeve që

organizatat ofrojnë në treg.

5.7. ETAPAT E MENAXHIMIT TË NDRYSHIMIT DHE EFEKTET

E FAKTORËVE

Ky seksion ka për qëllim të evidentojë shkallën e ndryshimit në organizatë, si dhe etapat e

menaxhimit sipas Kotter, megjithëse paraprakisht është pyetur për natyrën e ndryshimit.

Duke iu referuar literaturës, ndër faktorët potencialë që sjellin ndryshimin, por dhe që e

reflektojnë atë, janë: lidershipi, kultura, struktura e organizatës, praktikat mësimore, sistemet e

menaxhimit të informacionit dhe vlerësimit të performancës, si dhe klima.

Në pyetësor, në përshtatje të formës teorike, është marrë përgjigje me pyetjen 8: Çfarë

ndryshimi është bërë saktësisht në organizatën tuaj dhe shkalla e ndryshimit. Statistikat

përshkruese, si dhe variablat përfaqësuese, janë paraqitur në tabelën 13.

Tabela 14. Statistika përshkruese për faktorët potencialë në ndryshim

Teoria Mesatare Mediana Moda

P_8_1 Lidershipi (ndryshimi i drejtuesve) 3.38 3 3

P_8_2 Kultura (normat, vlerat, parimet që udhëheqin

sjelljet në organizatë)

3.17 3 3

P_8_3 Struktura e organizatës 3.41 3 4

P_8_4 Praktikat e menaxhimit 3.17 3 3

P_8_5 Sistemet (p.sh. sistemet e shpërblimit, sistemet e

menaxhimit të informacionit, etj.)

3.36 3 3

P_8_6 Klima (perceptimet dhe ndjenjat e anëtarëve të

njësive lokale që ndikojnë marrëdhëniet me të tjerët)

3.09 3 3

Ndryshimet kanë ndodhur në organizata dhe përgjithësisht mbi nivelin mesatar. Duke iu

referuar rezultateve, statistikat përshkruese në tërësinë e tyre qëndrojnë mbi vlerat mesatare. Në

nivel rangimi menaxherët janë më të bindur se ka ndryshuar lidershipi, struktura e organizatës,

klima, si dhe sistemet e informacionit19 dhe vlerësimit. Testi Kruskal Wallis20 i vërteton me

19 Sig=0.057 është shumë afër hedhjes poshtëtë hipotezës H0. 20Për të kuptuar hipotezat e ngritura dhe vlerësimet e testit, shiko shtojcën I.




113

rëndësi statistikore dallimet midis tyre. Sa i përket kulturës dhe praktikave të menaxhimit, nuk

kemi dallime midis të anketuarve.

Tabela 15. Respekti midis stafit dhe komunikimi i lirë dhe i hapur, në përqindje ndaj totalit, n=360. Testi Kruksal

Wallis për diferencat sipas pozicionit në faktorët potencialë në ndryshim

Pyetja Rangimi mesatar Testi Kruskal Wallis

punëtorë teknikë menaxherë Asymp. Sig

P_8_1. Lidershipi 182.94 155.71 223.3 0.000

P_8_2. Kultura 178.81 173.66 197.21 0.262

P_8_3. Struktura e organizatës 152.54 176.62 245.86 0.000

P_8_4. Praktikat e menaxhimit 175.21 178.17 195.95 0.335

P_8_5. Sistemet 173.68 174.64 205.92 0.057

P_8_6. Klima 166 179.72 212.01 0.007

Konsistenca e brendshme është mbi limitet e pranueshmërisë, pasi koeficienti

Cronbaches Alpha = 0.748. Ky rezultat tregon se struktura e pyetjes është në përshtatje të

përgjigjeve të marra.

Rezultatet e marra tregojnë se të intervistuarit identifikojnë ndryshime mbi nivelin

mesatar në organizata. Menaxherët konfirmojnë ndryshimet e ndodhura me nota më pozitive sesa

teknikët dhe punëtorët. Këtu bëjnë përjashtim vlerësimet mbi kulturën dhe praktikat e

menaxhimit, ku testi nuk jep dallime të rëndësishme statistikore.

5.7.1. MODELI I TRANSFORMIMIT SIPAS TEORISË SË JOHN KOTTER

Modeli Kotter duket një model gjithëpërfshirës në mënyrën e identifikimit të hapave

kronologjikë nëpër të cilët duhet të kalojë procesi i transformimit në organizata. Ky model

vlerëson transformimin si rezultat i tetë etapave të nevojshme. Përgjigjet e marra nga të

anketuarit, për t’u përshtatur analizës statistikore, janë klasifikuar sipas shkallës Likert 1 deri në

5,21 sipas specifikës së pyetjes. Etapat do të analizohen si më poshtë.

A. Etapa I - Krijimi i urgjencës

Kjo etapë do të përfaqësohet me anë të pyetjes: Nevoja për ndryshim erdhi si:

P_9_11 Rezultat i ndryshimeve në treg

P_9_21 Rezultat i kërkesës për përmirësimin e cilësisë.

21Shkalla Likert:1- aspak; Shkalla 2 – pak; Shkalla 3 – mesatar; Shkalla 4 – në masë të madhe; shkalla 5 – në masë

shumë të madhe.




114

Për pyetjen e parë janë përgjigjur 337 të anketuar. Ndër ta, 37 janë të mendimit se ndryshimi

nuk ka ndodhur si rezultat i ndryshimeve në treg, ndërsa për pyetjen e dytë, nga 343 përgjigje të

marra, vetëm 18 janë të mendimit se ndryshimi nuk ka ndodhur si rezultat i kërkesës për

përmirësimin e cilësisë.

Figura 26. Nevoja për ndryshim erdhi …

Nga të dhënat në grafikun 2, vihet re tendenca më e lartë e përgjigjeve drejt përmirësimit

të cilësisë. Rreth 86 për qind e të anketuarve që kanë dhënë përgjigje vlerësojnë nga niveli

mesatar e më sipër, se cilësia ka shkaktuar urgjencë, kundrejt 75 për qind të përgjigjeve në po të

njëjtin interval për ndryshimet në treg. Ky rezultat tregon se kalimi nga sektori publik drejt

sektorit privat është ndikuar më së shumti nga nevoja për përmirësimin e shërbimeve.

Konfirmimi vjen nga organizatat e marra në studim. Për shembull, Aeroporti Ndërkombëtar i

Prishtinës ka rritur progresivisht cilësinë e shërbimit gjatë procesit të transformimit (kutia. 1).

37

70

109

82

39

2318

45

119

103

58

17

Aspak Pak Mesatar Në masë të

madhe

Në masë

shumë të

madhe

Nuk e di

Si rezultat i ndryshimeve në treg

Si rezultat i kërkesës për përmirësimin e cilësisë




115

Duke konsideruar numrin e ulët të përgjigjeve negative për pyetjen P_9_11, të cilat

rezultojnë 11 për qind, dhe 5.3 për qind për pyetjen P_9_12, ndryshimi në organizatë duhet të

jetë shoqëruar me fenomenet e paraqitura nga pyetjet përkatëse në këtë seksion. Në të dyja

pyetjet, moda dhe mediana janë në nivelin 3, ndërsa mesatarja e P_9_11 është 3.05 ose, 0.35 pikë

më pak se mesatarja e P_9_12. Koeficienti Cronbaches Alpha = 0.740, i cili mbron konsistencën

e brendshme të pyetjeve. Gjithashtu, testi Kruskal Wallis (Tabela 31, shtojca II) sipas ndarjes

sektoriale, nuk evidenton diferenca të rëndësishme statistikore midis dy pyetjeve. Vlera e

Asymp.Sig, për pyetjen e parë, rezulton e barabartë me 0.695, dhe 0.680 për pyetjen e dytë.

Kutia 1.AeroportiNdërkombëtar i Prishtinës

Në vitin 2009 autoritetetqeveritarendërmorën nismën përtë krijuarPartneritetinPrivat Publiknë

ANP, duke specifikuardhekriteretpërinvestimetdhepërmirësimetcilësoretë mëtejshmenë

shërbimet e ofruara. Nisma u finalizuanë prill 2011, kupartnerëtprivatë angazhohennë ofrimin

e shërbimevenë ANP. Kontrata e PPP solli ndryshime edhe në strukturën oraganizative, si dhe

në misionin e ANP.Natyra e ndryshimit, si dhe hulumtimi për të vlerësuar procesin e

transformimitnëpërmjet perceptimeve të personave të punësuar në ANP, plotësojnë kushtet e

një rasti studimor domethënës në hipotezat teorike mbi transformimin dhe rezistencën që has

organizata gjatë procesit të transformimit.

Qysh nga viti 2011, numri i udhëtarëve ka shënuar rritje, duke përjashtuar vitin 2014

(Autoriteti Aviacionit Civil, Raporti Statistikor 2015). Kjo tregon edhe performancën e arritur

të ANP gjatë ndryshimit të ndodhur. ANP ka qenë fitues i disa çmimeve ndërkombëtare si:

Në vitin 2015 “Çmimi i Artë për Kampion Korporativ Ndaj Shoqërisë”

Në vitin 2015 “Çmimi i Artë në Kategorinë për Përfitimet e Punëtorëve” ku duhet

theksuar që 30 studentë të Universitetit të Prishtinës janë trajnuar dhe më pas janë

punësuar në ANP.

Në vitin 2015, Green Apple Awards akordoi “Çmimine Artë për Përkujdesje ndaj

Ambientit”, duke pasur parasysh trajtimin e ri të ujrave të ndotura, si një risi në rajon.

Gjithashtu, ANP në vitin 2013, ofroi dhe terminalin e ri me 42 mijë metra katrorë. ANP është

një ngakandidatëtpotencialë përtë qenë AeroportiLidernë Evropë, i nominuarnga “World

Travel Awards” 2015.




116

Megjithatë, sipas pozicionit, testi tregon se menaxherët janë më të vetëdijshëm për rëndësinë e

presioneve të tregut (Asymp. Sig=0.036, Tabela 32, shtojca II) dhe përmirësimin e cilësisë

(Asymp. Sig=0.001), duke treguar diferenca në rangimin e përgjigjeve.

Rezultatet statistikore tregojnë se krijimi i urgjencës sipas ndryshimeve në treg dhe në cilësi

kanë qenë domethënës në procesin e transformimit. Mungesa e diferencave sektoriale tregon se

sektori publik në përgjithësi ka pasur të njëjtat nevoja për ndryshim, megjithatë menaxherët

mbeten më të vetëdijshëm për këto nevoja. Kjo e fundit tregon komunikimin e njëanshëm të

organizatave me punonjësit. Për t’u vlerësuar vlera e lartë e koeficientit Cronbaches Alpha =

0.740, pasi tregon se kjo etapë identifikohet mirë në procesin e transformimit.

B. Etapa II - Formimi i koalicionit udhëheqës

Kjo etapë përfaqësohet me anë të pyetjes:

P_10_11 Është krijuar një grup i fuqishëm për të udhëhequr procesin e ndryshimit

Për krijimin e grupit udhëheqës, vetëm 37 nga 360 të anketuarit janë përgjigjur me “nuk e

di”. Një fenomen i vënë re gjatë intervistës ishte se shumë të anketuar identifikonin grupin si një

strukturë joformale në ndjekjen e etapave të ndryshimit në organizatë.

Referuar rezultateve të pyetësorit, specifikë tjetër e gjetur evidenton se kryesisht menaxherët

janë më optimistë në rezultatet e grupit drejt ndryshimit, krahasuar me pozicionet e tjera. Nga

grafiku 3 vihet re se 47 për qind e tyre vlerësojnë në masë të madhe, si dhe 19 për qind në masë

shumë të madhe, duke shfaqur diferenca të mëdha me teknikët dhe punëtorët. Testi Kruksal

Wallis (Tabela 33, shtojca II) e vërteton me vlerën e Asymp. Sig=0.000.




117

Figura 27. Është formuar një grup i fuqishëm…(sipas pozicionit)

Rezultatet e përfituara nga kjo pyetje tregojnë se edhe në këtë rast kemi një qasje me modelin

Kotter, edhe pse jo formalisht. Rishtazi, menaxherët shprehin rezultate më optimiste se të tjerët.

C. Etapa III - Krijimi i një vizioni të qartë dhe i strategjisë për ndryshim

Kjo etapë do të përfaqësohet me anë të pyetjeve:

P_11_11 Është hartuar një vizion i qartë për ndryshimin në organizatë

P_11_21 Është hartuar një strategji për të mbështetur ndryshimin në organizatë

Në përgjigjet e pyetjes mbi vizionin mungojnë 15 të anketuar, kundrejt 13, në përgjigjet e

pyetjes mbi strategjinë. Duke iu referuar grafikut 4, vihen re ndryshimet e vogla në vlerësimin e

të anketuarve. Megjithatë, kur krahasohen individualisht, 59 për qind e totalit japin të njëjtin

vlerësim për vizionin dhe strategjinë, 25 për qind e totalit vlerësojnë më pozitivisht strategjinë

mbi vizionin, dhe 19 për qind e totalit vlerësojnë më pozitivisht vizionin mbi strategjinë. Në

krahasim me përgjigjet pararendëse, evidentohet numri më i lartë i të anketuarve që vlerësojnë

me “aspak” ose “pak” vizionin dhe strategjinë e ndjekur nga organizata gjatë ndryshimit. Më

saktësisht, 46 për qind e të anketuarve janë të mendimit se strategjia ka qenë “pak” ose “aspak”

prezente dhe 42 për qind e të anketuarve janë të mendimit se vizioni ka qenë “pak” ose “aspak”

prezent.

Në sektorin e shërbimeve, rreth 48 për qind mendojnë “aspak” ose “pak” për strategjinë e

ndjekur dhe 42 për qind për vizionin që ka udhëhequr ndryshimin. Sektori financiar, me 45 për

3%

7%

22%

47%

19%

1%

14%

19%

28%

11% 9%

18%14% 17%

38%

14%10%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Aspak Pak Mesatar Në masë

të madhe

Në masë

shumë të

madhe

Nuk e di

menaxher

punëtor

teknik




118

qind për strategjinë dhe 37 për qind për vizionin, ndërsa sektori më pak problematik në këtë

aspekt duket prodhimi, me 32 për qind për strategjinë dhe 36 për qind për vizionin.

Figura 28. Numri i të anketuarve që klasifikojnë vizionin dhe strategjinë

Sa i përket konsistencës së brendshme, koeficienti Cronbaches Alpha = 0.746 nuk jep

vlerësime negative, duke përjashtuar mundësinë e ndërtimit jokorrekt të pyetjeve, si dhe

klasifikimit të përgjigjeve të marra. Për më tepër, është unifikim i mendimit sipas pozicionit.

Testi Kruksal Wallis nuk hedh poshtë hipotezën H0 (Asymp. Sig=0.891 për vizionin; Asymp.

Sig=0.370 për strategjinë). Rezultat i njëjtë arrihet edhe kur krahasimi bëhet sipas sektorit

(Asymp. Sig=0.348 për vizionin; Asymp. Sig=0.859 për strategjinë). Rezultatet janë paraqitur në

tabelën 33 dhe 34 në shtojcën II.

Niveli i lartë i përgjigjeve “pak” dhe “aspak” nxit hipoteza se strategjia dhe vizioni janë

perceptuar si mangësi në procesin e transformimit nga të anketuarit. Për më tepër, sektori i

shërbimeve dhe sektori financiar janë sektorët me mangësi më të lartë se sektori i prodhimit, fakt

ky që kërkon interpretim të mëtejshëm.

Një shpjegim i mundshëm mbi diferenca të tilla vjen nga fakti se sektori i prodhimit ka

nivelin më të ulët të të punësuarve me nivel arsimor mbi 16 vjet dhe si të tillë mundet që

pritshmëritë e tyre në lidhje me vizionin dhe strategjinë të jenë më të ulëta se sektorët e tjerë.

Sektori i prodhimit rezulton me vetëm 32 për qind të të punësuarve me arsim mbi 16 vjet,

kundrejt 84 për qind të sektorit financiar dhe 36 për qind të sektorit të shërbimeve. Megjithatë,

testi nuk evidenton dallime statistikore dhe kjo do të merret si rezultat në analizë. Vlera e lartë e

54

90 90

71

40

15

62

9790

70

28

13

0

20

40

60

80

100

120

Është hartuar një vizion i

qartë për ndryshimin në

organizatë

Është hartuar një strategji

për të mbështetur

ndryshimin në organizatë




119

Cronbaches Alpha = 0.746 mbështet mendimin se kjo etapë ka qenë në fokusin e ndryshimit

organizativ.

Gjithashtu, duke iu kthyer fokusit të studimit mbi modelin Kotter, rezultatet sugjerojnë se

strategjia dhe vizioni, edhe pse për t’u përmirësuar, kanë shoqëruar procesin dhe mendimet nuk

dallojnë statistikisht sipas pozicionit, përfundime të rëndësishme për sa i përket etapës së

modelit.

D. Etapa IV - Komunikimi i vizionit

Kjo etapë përfaqësohet me anë të pyetjeve:

P_12_1 Cila ka qenë teknika e komunikimit me ju gjatë ndryshimeve

Gojë më gojë

Në mbledhje të grupit

Nëpërmjet mediave lokale

Nuk është komunikuar fare

Jo vetëm komunikimi, por edhe teknikat e komunikimit, janë të rëndësishme gjatë etapave të

ndryshimit. Testimet tregojnë se 335 të anketuar kanë referuar komunikimin gojë më gojë,

ndërsa në mbledhje të grupit, komunikimi është aplikuar me 303 të anketuar. Nëpërmjet mediave

lokale gjenden vetëm 7 përgjigje dhe nga 360 të anketuar vetëm 6 janë të mendimit se nuk ka

pasur komunikim të asnjë formë. Pyetje në vazhdim janë:

P_12_2 Gjatë ndryshimeve keni pasur komunikim të vazhdueshëm me drejtuesit

P_12_3 Ka qenë komunikimi edukativ

Statistikat përshkruese të paraqitura në tabelën 15 tregojnë se niveli i komunikimit dhe

edukimit është relativisht i lartë. Komunikimi i vazhdueshëm vlerësohet mbi nivelet mesatare22

me devijim standard të ulët dhe moda e mediana janë në të njëjtin nivel. Komunikimi edukativ

gjithashtu mbetet mbi nivelet mesatare, edhe pse më i ulët se mesatarja për komunikim të

vazhdueshëm, ndërsa moda e mediana ndodhen në nivelin 3, por e kuptueshme që devijimi

standard është relativisht më i lartë se në rastin e komunikimit të vazhdueshëm. Megjithatë,

korrelacioni pozitiv, por relativisht i ulët midis tyre (0.395**), nuk tregon se komunikimi i

vazhdueshëm është shoqëruar në mënyrë homogjene me nivel të lartë edukimi tek të anketuarit.

22 Si nivel mesatar është konsideruar 2.5, duke qenë se përgjigjet klasifikohen nga vlera minimale 1 deri në vlerën

maksimale 5.




120

Tabela 16 Statistika përshkruese, etapa IV

Pyetjet Shkalla Likert 1 deri 5 Mesatare Mediana Moda Dev.

Stand

P_12_2. Komunikimi i vazhdueshëm 3.48 3 3 1.142

P_12_3. Komunikimi edukativ 2.89 3 3 1.340

Nuk gjenden diferenca sektoriale me rëndësi statistikore për të dyja pyetjet, por, sipas

pozicionit, vihet re se menaxherët shfaqin nivel më të lartë se mesatarja në komunikim të

vazhdueshëm (mesatare = 3.86). Kjo vërtetohet edhe nga diferencat në medianë, me rëndësi

statistikore sipas testit Kruskal Wallis. Të dhënat janë paraqitur në tabelën 16.

Kur testi Kruskal Wallis përdoret për diferencat ndaj mendimit se komunikimi është po

aq edukativ sa dhe pozicionet e tjera (Tabela 16), nuk gjenden diferenca midis pozicioneve të

testuara së bashku, por testi Mann-Whitney (Asymp. Sig = 0.04) vërteton se menaxherët

vlerësojnë më shumë se punëtorët komunikimin edukativ. Gjithsesi, duke iu referuar tabelës 16,

menaxherët vlerësojnë më shumë se të tjerët se komunikimi ka qenë i vazhdueshëm pasi testi

Kruskal Wallis e vërteton (sig=0.002).

Tabela 17. Testi Kruskal Wallis sipas pozicionit, etapa IV

Pyetja Rangimi mesatar Testi

Kruskal

Wallis

Punëtor Teknik Menaxher Asymp. Sig

P_12_2. Komunikimi i

vazhdueshëm

162.75 174.36 212.87 0.002

P_12_3. Komunikimi

edukativ

165.19 181.36 194.45 0.107

Gjithashtu, nëse merret në konsideratë kampioni në tërësi, të anketuarit vlerësojnë më

shumë komunikimin e vazhdueshëm sesa komunikimin edukativ, gjatë ndryshimeve në

organizatë. Testi Wilcoxon (Asymp. Sig 2 tailed = 0.000, Tabela 36, shtojca II) përcakton se

rangimi mesatar është më i lartë për komunikimin e vazhdueshëm se atë edukativ, por edhe në

këtë rast menaxherët janë ata që bëjnë diferencën. Nëse merren testime sipas moshës, vihet re se

rritja e moshës shoqërohet me rrije të komunikimit, ndërsa edukimi i marrë nga komunikimi

duket i njëtrajtshëm pa dallime statistikore (Tabela 37, shtojca II). Rezultatet tregojnë se

komunikimi, element shumë i rëndësishëm gjatë ndryshimit, gjatë fazës së transformimit, ka

qenë i fokusuar më shumë tek vazhdueshmëria e tij sesa tek forma edukative. Forma e

komunikimit të vazhdueshëm shkëmben informacion i cili racionalizon vendimmarrjen. Dallimet




121

midis pozicionit, kryesisht midis menaxherëve dhe pjesës tjetër të stafit, sugjerojnë se

komunikimi duhet rritur për të pasur efekte më të mira dhe, gjithashtu, intensiteti i tij duhet rritur

me grup-moshat më të reja dhe me stafin jo menaxher.

Koeficienti Cronbaches Alpha = 0.806 mbështet konsistencën e brendshme dhe tregon

ekzistencën e kësaj etape në transformimin e organizatave.

E. Etapa V23 - Fuqizimi i pjesëmarrësve të tjerë dhe largimi i pengesave

Modeli Kotter parashikon edhe një etapë kur drejtuesit duhet të ulin rezistencën ndaj

ndryshimit nëpërmjet disa metodave të parashkruara dhe të vendosura në pyetësor në formën e

pyetjeve. Kjo etapë përfaqësohet me anë të pyetjeve:

P_13_1 Gjatë ndryshimeve, si do të vlerësonit inkurajimin që ju japin drejtuesit;

P_13_2 Gjatë ndryshimeve, keni pjesëmarrje aktive ose jeni ndjerë i përfshirë;

P_13_3 Nëse ka struktura që pengojnë ndryshimin, me to negociohet;

P_13_4 Nëse ka struktura që pengojnë ndryshimin, ato detyrohen, penalizohen ose dhe

eliminohen.

Për etapën V referuar tabelës 17, niveli i inkurajimit vlerësohet mbi mesatare,24 por moda

vlerësohet të jetë në nivelin 2. Më të inkurajuar shfaqen menaxherët (mesatare = 2.88), të ndjekur

nga teknikët (mesatare = 2.68) dhe më pak punëtorët (mesatare = 2.48). Sipas ndarjes sektoriale,

sektori financiar tregon inkurajim më të lartë me mesatare 2.88, ndërsa sektori shërbime mbetet

në vendin e tretë me vetëm 2.48. Nuk gjenden dallime midis gjinisë dhe moshës, por niveli më i

lartë i edukimit shoqërohet me inkurajim më të lartë (mesatare = 2.78).

Pjesëmarrje dhe përfshirje më e lartë ndihet tek menaxherët (mesatare = 2.83) dhe më pak tek

punëtorët (mesatare = 2.38), ndërsa teknikët janë më afër mesatares në total. Të punësuarit në

sektorin financiar ndihen më shumë pjesëmarrës dhe të përfshirë në ndryshim (mesatare = 2.72)

krahasuar me sektorët e tjerë, ndërsa në ndarjet sipas moshës, grup-moshat deri në 34 vjeç

ndihen më pak të përfshira (mesatare = 2.24). Karakteristika e ekzistencës së më shumë se një

mode në këtë pyetje tregon se përgjigjet nuk janë të qendërzuara, edhe pse gjenden diferenca të

mëdha midis modës dhe mesatares.

23Etapa IV lidhet shumë nga pikëpamja teorike me etapën V. Të dyja do të jenë pjesë e analizës në vazhdim për

modelin e uljes së rezistencës ndaj ndryshimit 24Mesatare nënkuptohet vlera 2,5.




122

Tabela 18. Statistika përshkruese, etapa V

Pyetjet Shkalla Likert 1 deri 5 Mesatare Mediana Moda Dev.

Stand

P_13_1. Mbështetja dhe lehtësirat (inkurajimi) 2.62 3 2 1.304

P_13_2. Pjesëmarrja dhe përfshirja 2.53 2 1a 1.301

P_13_3. Negocimi 2.48 2 1 1.380

P_13_4. Detyrimi/eliminimi 2.20 2 1 1.370

a-moda të shumëfishta ekzistojnë. Është paraqitur vlera më e vogël

Ndjesinë më të ulët në negocim (mesatare = 1.89), si dhe më të lartën në detyrim

(mesatare = 2.64), e shfaqin grup-moshat deri në 34 vjeç, ndërsa grup-moshat ≥ 45 deri <55 vjeç

paraqesin tendencën më të lartë për negocim (mesatare = 2.95) dhe tendencën më të ulët në

detyrim (mesatare = 1.90). Mbi nivelin mesatar total, shfaqen dhe menaxherët sa i përket

negocimit (mesatare = 3.07) dhe më të ulëtën në detyrim me mesatare 1.68 pikë. Nuk gjenden

diferenca të konsiderueshme midis punëtorëve dhe teknikëve, si dhe në ndarjen sektoriale. Sipas

statusit krijohen tendenca tek “Të pamartuar” për negocim më të ulët se niveli mesatar (mesatare

= 1.90) dhe detyrim më të lartë (mesatare = 2.57).

Tabela 19. Testi Kruskal Wallis sipas moshës për faktorët në uljen e rezistencës


Kruskal

Wallis

≤ 34

vjeç

>34 deri <

45 vjeç

≥ 45 deri

<55 vjeç

≥ 55

vjeç

Asymp. Sig

P_13_1. Mbështetja dhe

lehtësirat

167.65 184.57 193.49 169.4 0.266

P_13_2. Pjesëmarrja dhe

përfshirja

157.67 187.31 201.52 170.58 0.013

P_13_3. Negocimi 135.71 193.62 215.85 184.35 0.000

P_13_4. Detyrimi/eliminimi 210.27 169.94 157.88 183.23 0.001

Duke pasur parasysh natyrën e të dhënave joparametrike është testuar edhe mesatarja e

rangimit për çdo variabël ekzogjene. Sipas moshës, nëse përjashtojmë grup-moshën mbi 55 vjeç,

testi evidenton diferenca statistikore për pyetjet: P_13_2; P_13_3; P_13_4. Rezultatet e

paraqitura në tabelën 18 tregojnë se me rritjen e moshës/eksperiencës, kur komunikimi bëhet më

i vazhdueshëm me drejtuesit, pjesëmarrja dhe negocimi janë gjithashtu në vektor me rritjen e

eksperiencës, si dhe detyrimi/eliminimi/penalizimi, janë më të lartë tek moshat e reja, ato me më

pak eksperiencë.




123

Sipas testit Kruskal Wallis, nuk gjenden diferenca të rëndësishme nga pikëpamja

statistikore sipas gjinisë, përjashtuar pyetjen P_13_3 (negocimi) për nivel gabimi α=10 për qind.

Sektori i prodhimit dhe sektori financiar ndihen më të inkurajuar se sektori i shërbimeve

(sig=0.04), dhe sektori financiar ka nivel më të lartë negocimi se të tjerët, por rëndësia

statistikore në këtë rast shoqërohet me nivel gabimi α=10 për qind. Sipas edukimit, me rëndësi

statistikore, testi evidenton se të punësuarit me nivel 12-16 vjet edukim, gjykojnë se kanë më pak

komunikim të vazhdueshëm (sig=0.002) dhe, gjithashtu, më pak negocim se të dy nivelet e tjera

të edukimit (sig=0.000). Sipas pozicionit, vërehen dallime të rëndësishme statistikore për të

gjitha pyetjet. Ndërsa inkurajimi, pjesëmarrja dhe negocimi, rriten duke kaluar nga pozicioni

punëtor në teknik dhe, më pas, menaxher. Detyrimi/eliminimi reflektojnë të kundërtën.

Grup-pyetjet kanë konsistencë të lartë, nëse përjashtohen përgjigjet e pyetjes P_13_4

(Detyrimi). Koeficienti Cronbaches Alpha = 0.877, bie ndjeshëm në 0.655 kur përfshihen

përgjigjet e pyetjes P_13_4. Ky rezultat ndikohet nga struktura e përgjigjeve, pasi 42 për qind e

të anketuarve nuk rezultojnë të perceptojnë presione për detyrim/eliminim, përqindje mjaft e

lartë krahasuar me strukturën e përgjigjeve të grup-pyetjeve në konsideratë.

Rezultatet sugjerojnë se ulja e rezistencës gjatë ndryshimit ka evidentuar elemente të

modelit Kotter, duke marrë me rezerva teknikën e detyrimit, pasi prezenca e pyetjes përkatëse e

ul konsistencën e brendshme të grup-pyetjeve. Për më tepër, mënyra e trajtimit të rezistencës nga

ana e drejtuesve nuk është uniforme. Vihet re se rritja e moshës (përjashto mbi 55 vjeç)

shoqërohet me rritjen e pjesëmarrjes, negocimit dhe uljen e detyrimit, ndërsa inkurajimi nuk ka

dallime. Mungesa e diferencimit në inkurajim tregon një element mjaft të rëndësishëm në

organizatë, duke treguar edhe si organizatat në Kosovë e kanë aplikuar procesin, si një qasje e

modelit kontekstual të Pettigrew (1987).

Sipas qasjes sektoriale, sektori financiar evidentohet si më i inkurajuari dhe me nivel më të

lartë negocimi, krahasuar me sektorët e tjerë. Kjo duket e natyrshme me natyrën e këtij sektori.

Sipas pozicionit në punë, gjithashtu, ruhet trendi i përgjigjeve të mëparshme, duke vendosur në

vlerësime më të larta menaxherët dhe më pak teknikët e më pas punëtorët.




124

F. Etapa VI - Krijimi i sukseseve afatshkurtra


P_14_1 Janë planifikuar tregues të performancës për secilin person/grup/sektor që janë

më të përmirësuar se më parë

P_14_2 Janë hartuar sisteme të përmirësuara shpërblimi në funksion të performancës në

lidhje me ndryshimin dhe për të përforcuar lidhjet e reja

Etapa VI, në thelb, analizon raportin midis produktivitetit dhe shpërblimit në punë. Hapi i

parë drejt evidentimit të produktivitetit është matja e performancës në nivel individual, për të

promovuar sa më shumë meritokracinë. Hapi i dytë është shpërblimi bazuar në performancë.

Duke iu referuar grafikut 5, vihet re një tendencë e lehtë për të vlerësuar më shumë treguesit

e performancës sesa sistemet e vlerësimit. Në nivel mesatar e më lart, 229 të anketuar janë të

mendimit se treguesit e performancës kanë ndryshuar më shumë se sistemet e shpërblimit,

kundrejt 185 e të anketuarve që vlerësojnë më shumë sistemet e performancës. Mesatarja midis

tyre ndryshon me 0.22 njësi në favor të treguesve të performancës, megjithëse mediana është në

nivelin 3 për të dyja pyetjet. Ndërsa, moda për pyetjen P_14_1 rezulton 3 edhe për pyetjen

P_14_2 rezulton 2.

Figura 29. Numri i të anketuarve që klasifikojnë sistemet e shpërblimit dhe treguesit e performancës

Nëse treguesi i performancës është në raport të drejtë me sistemin e shpërblimit që

aplikohet pas ndryshimit, atëherë pritet koeficient i lartë korrelacioni midis tyre. Testi i

korrelacionit tregon se Spearman rho është në nivelin 0.566**. Nëse do të ruhet standardi i vlerës

66

109

98

50

37

48

83

139

47

43

0 50 100 150

Aspak

Pak

Mesatar

Në masë të madhe

Në masë shumë të

madhe

Janë planifikuar tregues të

performancës

Janë hartuar sisteme të

përmirësuara shpërblimi




125

0.7 për të konfirmuar vlerë të lartë korrelacioni midis variablave, atëherë nuk jemi në një rast të

tillë, edhe pse gjendet rëndësi e lartë statistikore për termin e gabimit vetëm 1 për qind.

Gjenden diferenca të rëndësishme statistikore sipas edukimit, pasi të anketuarit me mbi

16 vjet arsim janë të mendimit se treguesit e performancës janë më të përshtatshëm, krahasuar

me grupet e tjera. Ndërsa, për mënyrën e shpërblimit, të anketuarit me 12-16 vjet arsim

mendojnë se është më pak rezultative, krahasuar me grupet e tjera. Të dhënat janë paraqitur në

tabelën 24.

Tabela 20. Testi Kruskal Wallis sipas edukimit për krijimin e sukseseve afatshkurtra


Kruskal

Wallis

Nën 12 vjet

arsim/trajnim

12 deri nën 16

vjet

arsim/trajnim

16 ose më

shumë vjet

arsim/trajnim

Asymp. Sig

P_14_1 Janë planifikuar

tregues të performancës

175.25

163.47 198.17 0.009

P_14_2 Janë hartuar

sisteme të përmirësuara

shpërblimi

194.60

164.50 190.48 0.043

Duke përdorur testin Kruskal Wallis (asymp.sig=0.000) për diferencat në rangimet

mesatare sipas pozicionit, të tilla gjenden vetëm për përgjigjet e pyetjes P_14_1, ku menaxherët

janë të mendimit se treguesit e performancës janë më përshtatshëm, krahasuar me pozicionet e

tjera. Për sistemet e shpërblimit përgjigjet nuk dallojnë statistikisht.

Pyetjet e kësaj etape ruajnë konsistencën e brendshme, pasi koeficienti Cronbaches Alpha

është i barabartë me 0.723.

Rezultatet konfirmojnë edhe përgjigjet e marra në fillim të seksionit nëpërmjet pyetjes 8,

pasi sistemet e shpërblimit rezultojnë si një nga elementet e transformuara gjatë ndryshimit. Ajo

që vihet re është se treguesit e performancës nuk krijojnë korrelacion të lartë me sistemet e

shpërblimit, duke krijuar devijime nga modeli Kotter. Diferencat që krijohen nga menaxherët ose

edhe nga më të arsimuarit me pjesën tjetër të stafit, sa i përket treguesve të performancës, veniten

kur bëhet fjalë për sistemet e shpërblimit.

Shpjegim i fenomenit të diferencave midis nivelit të produktivitetit dhe shpërblimit të

marrë është karakteristikë e tregjeve që devijojnë nga konkurrenca perfekte dhe në Kosovë, vend

drejt zhvillimit, por ende në faza latente, është e pranueshme një devijancë e tillë.




126




127

Etapa VII - Konsolidimi i përmirësimeve dhe krijimi i një ndryshimi më të madh


P_15_1 Është marrë shembulli më i mirë për të aplikuar ndryshimet në struktura dhe

politikat e organizatës dhe a janë angazhuar ato?

P_15_2 Janë marrë punonjës të rinj që mund të zbatojnë ndryshimet?

P_15_3 Janë ofruar programe trajnimi për punonjësit dhe a janë marrë punonjës nga

pozicione të tjera për ta bërë më të lehtë zbatimin e ndryshimit?

Në këtë etapë, modeli Kotter ofron metodat për të konsoliduar arritjet gjatë ndryshimit,

nëpërmjet afrimit të punonjësve të rinj që sjellin ide novatore, si dhe trajnimeve që përcjellin

metodat novatore të ndryshimit tek punonjësit. Gjithashtu, duket i nevojshëm edhe angazhimi në

politikat e organizatës të shembujve më të mirë, për të vazhduar më tej në ndryshim.

Duke iu referuar të dhënave në tabelën 20, vihet re se ndryshimi është shoqëruar, më shumë

se metodat e tjera, me marrjen e punonjësve të rinj, pasi mesatarja shënon vlerën më të lartë

(3.20), krahasuar me dy pyetjet e tjera. Për këtë pyetje vihet edhe specifika e modës në nivelin 2,

më e ulët se të tjerat. Ky fakt nënkupton se marrja e punonjësve të rinj mund të jetë shoqëruar me

divergjenca në kampion. Pas hulumtimeve, është gjetur se sektori financiar tregon diferenca të

dukshme, krahasuar me dy sektorët e tjerë. Vlera mesatare për pyetjen P_15_2 për sektorin

financiar është 3.7, ndërsa për dy sektorët e tjerë gjendet në nivelin 3.1. Në të gjitha testimet e

kryera, nuk janë gjetur diferenca të tjera, statistikisht të rëndësishme këtë pyetje.

Tabela 21. Statistika përshkruese për përgjigjet e Etapës VII

Pyetjet; Shkala Likert (1-5)

Mesatarja

Moda

Mediana

Dev.

Stand

P_15_1 Është marrë shembulli më i mirë për

të aplikuar ndryshimet në struktura dhe

politikat e organizatës dhe a janë angazhuar

ato

2.84 3 3.00 1.158

P_15_2 Janë marrë punonjës të rinj që mund

të zbatojnë ndryshimet

3.20 2 3.00 1.324

P_15_3 Janë ofruar programe trajnimi për

punonjësit dhe janë marrë punonjës nga

pozicione të tjera për ta bërë më të lehtë

zbatimin e ndryshimit

3.14 3 3.00 1.228




128

Vlerësimi më i ulët merret për pyetjen P_15_1, me vlerë mesatare 2.84, për të kuptuar

nëse janë aplikuar metodat më të mira në politikat e organizatës, ndërsa mbështetja me trajnime

dhe lëvizje të punonjësve nga pozicionet e tjera shënon vlerën mesatare 3.14.

Në tabelën 21 janë paraqitur vlerat për nivelin mesatare, të ndara sipas pozicionit dhe

sektorit. Për pyetjen P_15_1 dallime vihen re sipas pozicionit, pasi menaxherët vlerësojnë me

mesatare 3.13 për aplikimin e shembullit më të mirë, kundrejt 2.91 për teknikët dhe 2.7 për

punëtorët. Për pozicionin menaxher, sipas ndarjeve sektoriale, vihet re diferencë e lartë për

sektorin shërbime, pasi vlera mesatare shënon 3.39, shumë më e lartë se dy sektorët e tjerë.25

Pyetja P_15_3 përfaqëson vlerësime më të larta për menaxherët, krahasuar me pozicionet e tjera.

Vlera mesatare për këtë pyetje për pozicionin menaxher është 3.72 ose 0.48 pikë më e lartë se

mesatarja e kampionit.

Tabela 22. Vlerat mesatare sipas pozicionit dhe sektorit për Etapën VII

P_15_1 P_15_2 P_15_3

Menaxher 3.13 3.15 3.72

Financiare 2.94 3.76 3.88

Prodhim 2.71 2.65 3.47

Shërbime 3.39 3.11 3.76

Punëtor 2.7 3.1 2.9


Prodhim 2.71 3.14 2.69

Shërbime 2.63 3.06 2.92

Teknik 2.91 3.32 3.14


Prodhim 3.04 3.22 3.04

Shërbime 2.82 3.12 3.06

Total 2.84 3.20 3.14

Testi Kruskal Wallis26 evidenton diferenca në rangimin mesatar sipas moshës

(eksperiencës) për pyetjen P_15_1 dhe P_15_3. Dallimi, krahasuar me të gjitha grup-moshat e

tjera, vihet re tek grup-mosha deri 34 vjeç. Rangimi mesatar për P_15_1 është 158.58, krahasuar

me intervalin e 184.37 - 195.59 të grup-moshave të tjera. Gjithashtu, për pyetjen P_15_3 kemi

25Në konfirmim të dallimeve të sipërpërmendura vjen dhe testi Kruskal Wallis në dallimet mbi rangimin mesatar

(shtojca II). 26Shpjegimi i hipotezave dhe përkatësia statistikore shpjegohen në shtojcën I.




129

dallime të dukshme dhe me rritje progresive për çdo grup-moshë. Rangimi mesatar për moshat

deri 34 vjeç për këtë pyetje është në nivelin 160.44, më i ulët se të gjitha grup-moshat e tjera.

Kjo etapë shfaq problematikë të theksuar në konsistencën e brendshme, pasi koeficienti

Cronbaches Alpha nuk kalon vlerën minimale (0.5) për të qenë i pranueshëm. Ky rezultat tregon

se kjo etapë e modelit Kotter nuk është aplikuar me efektivitet në organizata.

G. Etapa VIII - Rrënjosja e ndryshimeve në kulturën e përgjithshme

Në këtë etapë modeli sugjeron që arritjet jo vetëm të konsolidohen në organizatë, por edhe të

kthehej në një mënyrë sjelljeje normale, e rrënjosur në kulturën e përgjithshme. Kjo etapë

përfaqësohet me anë të pyetjeve:

P_16_1 Vazhdimisht janë komunikuar lidhjet që ekzistojnë midis sjelljeve të reja që

kërkohen tek punonjësit dhe suksesit të organizatës

P_16_2 Organizata ka të gjitha mjetet e nevojshme për të garantuar zhvillimin e

lidershipit me progresin e saj

Ekziston korrelacion i konsiderueshëm (pearson rho= 0.628**) midis përgjigjeve të kësaj

etape. Kjo nënkupton se organizatat përdorin me të njëjtin intensitet të gjitha format, për të

rrënjosur ndryshimet në kulturën e organizatës. Megjithatë, niveli mesatar për P_16_1 shënon

2.6 dhe për pyetjen P_16_2 shënon 2.8, që nuk janë vlera të larta, krahasuar me rezultatet e

etapave të tjera. Mënyra se si janë përgjigjur të anketuarit jepet në grafikun 6.

Figura 30. Numri i të anketuarve për çdo përgjigje në Etapën VIII

Vërehet se 52 për qind e të anketuarve mendojnë se mjetet për zhvillimin e lidershipit në

organizatë janë “pak” ose “aspak” të pranishme, kundrejt 46 për qind për lidhjet e reja dhe

86

78

73

71

52

67

120

87

45

41

0 50 100 150

Aspak

Pak

Mesatar

Në masë të madhe

Në masë shumë të madhe Organizata ka të gjitha mjetet

e nevojshme për të garantuar

zhvillimin e lidershipit në

progresin e saj

Vazhdimisht janë

komunikuar lidhjet që

ekzistojnë midis sjelljeve të

reja që kërkohen tek

përpunonjësit dhe suksesit të

organizatës




130

suksesit të organizatës. Ndërkohë që niveli mesatar për P_16_1 përfaqësohet me 24 për qind,

kundrejt 20 për qind për P_16_2.

Në testimet sipas edukimit gjenden diferenca të rëndësishme statistikore midis të

anketuarve me mbi 16 vjet edukim/trajnim dhe pjesës tjetër, midis menaxherëve dhe pozicioneve

të tjera, si dhe midis sektorit financiar dhe të tjerëve. Të dhënat janë paraqitur në tabelën 42, 43

dhe 44 në shtojcën II. Nuk gjenden diferenca sipas moshës, gjinisë dhe statusit martesor.

Koeficienti Cronbaches Alpha, i barabartë me 0.767, mbron konsistencën e brendshme të

pyetjeve.

Rezultatet sugjerojnë se organizatat kanë punuar pak në këtë drejtim. Menaxherët, edhe

më të arsimuarit, krijojnë divergjenca me pjesën tjetër të të punësuarve, duke treguar se edhe

këtu marrëdhënia ka qenë e njëanshme. Fakte të tilla zbehin suksesin e ndryshimit.

5.7.2. MODELI FAKTORIAL SIPAS MODELIT KOTTER

Për të gjykuar mbi suksesin menaxherial gjatë ndryshimit, duke përmbledhur të gjitha

etapat e modelit Kotter, është ndjekur analiza faktoriale sipas përbërësve parësorë,27 një teknikë

që identifikon, grupon dhe redukton dimensionet e të dhënave në indikatorë latent të quajtur

“Faktorë”.

Modeli Kotter është i ndërtuar për të evidentuar dhe trajtuar teorikisht të gjitha etapat, por

në realitet, disa prej tyre mund të mos aplikohen me intensitetin e duhur ose të punësuarit nuk

arrijnë të dallojnë në mënyrë skematike se në cilat etapa ka rrjedhur ndryshimi në organizatë. Për

këtë arsye analiza faktoriale do të mundësojë evidentimin më të saktë të elementeve që kanë

marrë pjesë në ndryshim, referuar organizatave në fokusin e punimit.

Referuar rezultateve, janë identifikuar tre faktorë që kanë shoqëruar ndryshimin, të cilët

shpjegojnë 57.8 për qind28 të variancës së variablave krijuese, rezultat mjaft i kënaqshëm nga

pikëpamja statistikore. Gjithashtu, indeksi KMO29 (Kaiser-Meyer-Olkin), i cili mat efiçiencën e

27Principal Component Analysis 28 Mbi 40% quhet rezultat i pranueshëm për më tepër shiko

http://statistics.ats.ucla.edu/stat/spss/output/principal_components.htm 29 Mbi 0.6 quhet i pranueshëm. Për më tepër shiko

http://eric.univ-lyon2.fr/~ricco/tanagra/fichiers/en_Tanagra_KMO_Bartlett.pdf





131

faktorizimit të variablave origjinale që krijojnë faktorin, rezulton në nivelin 0.76830 dhe i

shoqëruar me sig. të barabartë me 0.000, shumë i kënaqshëm nga pikëpamja statistikore.

Tabela 23. Komponentët faktorialë sipas modelit Kotter (rotated matrix)

Pyetjet Komponentët faktorialë

Faktori 1 Faktori 2 Faktori 3

Në çfarë mase, tregu P_9_11 -0.033 0.817 0.04

Në çfarë mase cilësia P_9_21 -0.063 0.849 -0.121

Në çfarë mase grupi P_10_11 0.019 0.466 0.219

Në çfarë mase vizioni P_11_11 0.031 0.074 0.864

Në çfarë mase strategjia P_11_21 0.037 0.046 0.872

Keni komunikim të vazhdueshëm P_12_2 0.633 0.146 -0.123

Komunikim edukativ P_12_3 0.729 -0.175 -0.007

Inkurajimi P_13_1 0.86 -0.168 -0.033

Pjesëmarrja/përfshirja P_13_2 0.886 -0.083 -0.009

Negocimi P_13_3 0.803 0.037 0.014

Detyrim/Eliminimi P_13_4 -0.722 0.105 -0.121

Tregues të performancës P_14_1 0.554 0.088 0.076

Janë ofruar programe trajnimi për punonjësit dhe a janë

marrë punonjës nga pozicione të tjera P_15_3

0.439 0.046 0.23

Në tabelën 22 janë paraqitur të gjitha variablat krijuese (përgjigjet e pyetjeve përkatëse)

me variancë të qëndrueshme dhe të interpretueshme nga pikëpamja statistikore metodike. Vihen

re tre grupime, të cilat kërkojnë interpretimin përkatës. Në çdo kolonë është paraqitur varianca e

variablit krijues31 që shpjegohet nga faktori përkatës. Vetëm vlerat mbi 0.3 janë të

konsiderueshme për të qenë pjesë e faktorit. Në rast të kundërt nuk marrin interpretim.

Faktori 1, i cili përfshin dhe numrin më të madh të variablave krijuese, do të

përkufizohet si një faktor që ndikon në ndryshimin e suksesshëm nëpërmjet uljes së rezistencës,

përfshirë edhe nxitjen që merr personeli i punësuar nëpërmjet treguesve të performancës dhe

trajnimeve. Ky faktor shpjegon rreth 32 për qind të variacionit total në ndryshim. Nxitur nga ky

rezultat do të vijohet më tej me ndërtimin e një modeli mbi uljen e rezistencës.

Faktori 2 duket i lidhur me nevojën e organizatave për të pasur ndryshim, si rezultat i

kërkesave të tregut dhe përmirësimit të cilësisë. Gjithashtu, grupi udhëheqës indukton vëmendje

në proceset e ndryshimit në organizatë. Faktori shpjegon rreth 13.5 për qind të variacionit në

ndryshim.

30 Mbi 0.6 quhet rezultat i pranueshëm. Për më tepër shiko

http://statistics.ats.ucla.edu/stat/spss/output/principal_components.htm 31 Mbi 0.3 quhet i pranueshëm.Për më tepër

shikohttp://statistics.ats.ucla.edu/stat/spss/output/principal_components.htm




132

Faktori 3 mbetet faktori i fundit. Ky faktor merr formën e faktorit vizionar dhe strategjik

të ndryshimit në organizatë, pasi edhe lidhet me variablat krijuese që përfaqësojnë përgjigjet mbi

pyetjet përkatëse. Edhe pse identifikohet me nivel të ulët të përgjigjeve pozitive, identifikon

qartë se vizioni dhe hartimi i strategjisë janë udhëheqëse në ndryshim. Ky faktor shpjegon rreth

12.5 për qind të variancës së ndryshimit.

Shënim: Rezultatet e modelit hedhin dritë mbi hipotezën 1: Transformimet organizative

janë të identifikueshme sipas modelit Kotter. Analiza faktoriale identifikon tre faktorë të

rëndësishëm në menaxhimin e ndryshimit në organizatat e marra në studim.

Faktori 2 identifikon etapën e parë dhe etapën e dytë të modelit Kotter në proceset e

ndryshimit, edhe pse grupi udhëheqës nuk ka pasur natyrë formale.

Faktori 3 identifikon etapën e tretë të modelit Kotter të pranishëm në transformimin e

organizatave. Ky rezultat përballet me vlerësimet e të anketuarve për nivelin relativisht të ulët të

prezantimit të vizionit dhe strategjisë gjatë transformimit. Edhe pse duket kontradiktore,

rezultatet marrin interpretim të saktë teorik. Nga njëra anë, të anketuarit vlerësojnë se strategjia

dhe vizioni janë shoqëruar me mangësi, por nga ana tjetër analiza faktoriale tregon se janë shumë

të rëndësishëm me suksesin e ndryshimit. Ky duket përfundim shumë domethënës!

Faktori 1, i cili është dhe faktori më i madh në shpjegim, nxjerr në pah etapën e katërt dhe

të pestë të modelit Kotter, të shoqëruar me elementin e treguesve të performancës në etapën e

gjashtë dhe elementi i programeve të trajnimit dhe lëvizjes paralele në etapën e shtatë. Etapa e

katërt dhe e pestë, të ndërlidhura me hasjen e rezistencës ndaj ndryshimit, nxisi trajtim të

mëtejshëm, që do të gjendet në vazhdim.

Të gjitha elementet e tjera në modelin Kotter nuk marrin rëndësi statistikore në analizë.

Ky fakt tregon se efekti i tyre gjatë transformimit ka qenë i padukshëm ose edhe i munguar.

Evidenca e tillë, e lidhur me kontekstin teorik të modelit, nënkupton mungesë suksesi në

transformim.




133

5.7.3. MODELI: FAKTORËT QË NDIKOJNË NË REZISTENCËN NDAJ NDRYSHIMIT

Bazuar në sugjerimet e Robbins (2003, pp.561-562) për mënyrën se si organizatat i

rezistojnë ndryshimit, është ndërtuar një seksion i veçantë32 në pyetësor. Pyetjet janë strukturuar

për të qenë më të kuptueshme nga i anketuari, duke ndërlidhur çdo specifikë teorike, ndërsa

përgjigjet janë klasifikuar si: 1-Aspak deri në 7-Në masë shumë të madhe. Përshtatja është

paraqitur në tabelën 28.

Tabela 24. Bashkërenditja e faktorëve që ndikojnë në rezistencën ndaj ndryshimit

Teoria Pyetjet

17.1.Inercia strukturore P_17_1. Ndryshimet në organogram ose në strukturën

organizative janë të dëmshme

17.2. Fokusi i kufizuar i

ndryshimit

P_17_2. Keni devijuar nga ndryshimet e kërkuara nga

drejtuesit

17.3. Inercia e grupit P_17_3. Ju dhe grupi juaj i punës jeni gjithmonë në

pajtim me ndryshimet

17.4. Kërcënimi i supozuar P_17_4. Ndryshimet në organizatë sjellin nënvlerësim

të punës tuaj

17.5. Kërcënimi ndaj

marrëdhënieve të krijuara të

fuqisë

P_17_5. Keni nën kontroll më pak gjëra se më parë

17.6. Keni pasur më shumë

përfitime ekonomike

P_17_6. Keni pasur më shumë përfitime ekonomike

Perceptimi i të anketuarit

P_18_1. Nëse drejtuesit do të kishin marrë në

konsideratë të gjitha sa më sipër, do të kishte pasur një

efekt më të mirë në organizatë, krahasuar me ≠ aktual

Si output për të matur faktorët që ndikojnë në rezistencën ndaj ndryshimit është

strukturuar pyetja: “Nëse drejtuesit do të kishin marrë në konsideratë të gjitha sa më sipër, do të

kishte pasur një efekt më të mirë në organizatë, krahasuar me ndryshimin aktual”, e paraqitur në

tabelën 23. Kjo pyetje lidhet me perceptimin e të anketuarve mbi ndryshimet pozitive në

organizatë, nëse do të ishte marrë në konsideratë mendimi i tyre. Këtu është pranuar hipoteza se i

punësuari do ta pranojë më shpejt ndryshimin nëse sugjerimet e tij janë pranuar tërësisht në

organizatë, në të kundërtën i punësuari krijon rezistencë.

Tabela 25. Statistika përshkruese për faktorët që ndikojnë në rezistencën ndaj ndryshimit

Pyetjet; Shkala Likert (1-7)

Mesatarja

Moda

Mediana

Dev.

Stand

32 Seksioni IV




134

P_17_1. Ndryshimet në organogram ose në

strukturën organizative janë të dëmshme

2.52 2 2.00 1.453

P_17_2. Keni devijuar nga ndryshimet e

kërkuara nga drejtuesit

2.37 1 2.00 1.592

P_17_3. Ju dhe grupi juaj i punës jeni

gjithmonë në pajtim me ndryshimet

4.97 7 5.00 1.768

P_17_4. Ndryshimet në organizatë sjellin

nënvlerësim të punës tuaj

2.39 1 2.00 1.526

P_17_5. Keni nën kontroll më pak gjëra se më

parë

1.79 1 1.00 1.374

P_17_6. Keni pasur më shumë përfitime

ekonomike

2.69 1 2.00 1.698

P_18_1. Nëse drejtuesit do të kishin marrë në

konsideratë të gjitha sa më sipër, do të kishte

pasur një efekt më të mirë në organizatë,

krahasuar me ndryshimin aktual

2.96 1 3.00 1.778

Nga përgjigjet e marra, të paraqitura në tabelën 24, evidentohet se moda është në

korrespondencë me vlerësimet optimale, përjashto pyetjen P_17_1 me një ndryshim të vogël.

Rezultati i tillë nënkupton mungesën e rezistencës në të gjitha format e pyetura, njëherësh duke

reflektuar natyrën dinamike të shfaqjes së rezistencës ndaj ndryshimit. Mesataret e vëzhguara

janë nën nivelin mesatar matematikor33 për çdo pyetje. Rezultatet paraprake mbi këtë fenomen

induktojë mendimin se ndryshimi, përgjithësisht, nuk ka hasur rezistencë në nivele të larta,

ndoshta dhe si faktor i mungesës së efiçiencës tërësore në këto organizata.

Për të analizuar efektin e çdo faktori në nxitjen e rezistencës ndaj ndryshimit është

proceduar me analizën regresive me metodën lineare të katrorëve më të vegjël (OLS). Kjo

metodë nxjerr në pah rëndësinë përkatëse të faktorit bazuar mbi parametrat e vlerësuar duke

konkretizuar fenomenin e hasur në studim. Një vlerësim tjetër i rëndësishëm është edhe

shpjegueshmëria e fenomenit me variablat e marra në studim.

5.7.4. REZULTATET E MODELIT – REZISTENCA NDAJ NDRYSHIMIT

Vlera e R katror i rregulluar34 është 0.666, që tregon se modeli shpjegon 66.6 për qind të

variancës së variablit të varur. Kjo do të thotë se treguesit e konsideruar sjellin rezistencë ndaj

33 Si nivel mesatar është konsideruar 3.5, duke qenë se përgjigjet klasifikohen nga vlera minimale 1 deri në vlerën

maksimale 7. 34 “R Square Adjusted”. Në rastin e modelit të shumëfishtë merret vlera e tij dhe jo e “R Square”, pasi evitohet

mungesa e efiçiencës si rezultat i multikolinearitetit.




135

ndryshimit dhe ky efekt përcakton 66.6 për qind të tij. Pjesa e mbetur varet nga faktorë të

pavrojtueshëm. Të dhënat tabelore të përfituara nga programi SPSS janë paraqitur në shtojcën II.

Parametrat e variablave, përjashto pyetjen P_17_3, janë të rëndësishëm statistikisht

(sig<0.05), që tregon se efektet janë edhe të matshme. Përkatësisht, çdo ndryshim në organogram

ose në strukturën organizative ndikon në rezistencën ndaj ndryshimit me 0.202 herë, ndërsa çdo

devijim nga objektivi i kërkuar nga drejtuesit ndikon në rezistencë me 0.211 herë. Nëse

ndryshimet në organizatë sjellin nënvlerësim të punës së kryer nga i anketuari, atëherë ky

fenomen do të nxisë me 0.431 herë rezistencën ndaj ndryshimit. Gjithashtu, humbja e kontrollit

mbi detyra të kryera më parë ndikon me 0.252 herë dhe rritja e përfitimeve nga puna do ta ulë

rezistencën ndaj ndryshimit me 0.226 herë. Për pajtimin me grupin e punës nuk mund të

konkludohet për nivel pranueshmërie (α=5%), edhe pse parametri merr vlerë negative. Kjo

pyetje duket se nuk është përshtatur mirë me qëllimin e analizës, pasi edhe koeficienti i

besueshmërisë për konsistencën e brendshme merr përmirësim të konsiderueshëm kur përgjigjet

e pyetjes P_17_3 përjashtohen nga grupi. Sipas vlerësimit të koeficientit Cronbaches Alpha,

vlera e përfituar pas përjashtimit arrin në 0.701, nivel i pranueshëm nga literatura për

besueshmërinë e brendshme. Gjithashtu, nëse përjashtohet edhe pyetja P_17_6,35 atëherë vlera e

koeficientit përmirësohet në 0.815, duke përforcuar besueshmërinë mbi pyetjet e ndërtuara.

Analiza e përfitimeve ekonomike, e përfaqësuar kryesisht me të ardhurat nga paga për

pjesën më të madhe të të anketuarve, duhet parë me vëmendje të veçantë, pasi puna nuk është

vetëm marrëdhënie ekonomike midis të punësuarit dhe organizatës. Elemente të kënaqësisë,

rritjes profesionale etj., janë të pranishme në këtë marrëdhënie. Për të gjykuar sa të pranishme

kanë qenë efektet plotësuese në punësim është ndërtuar pyetja P_21_1 “Ndryshimi pati ndikim

pozitiv në mirëqenien tuaj”, e cila vlerëson efektin tërësor në marrëdhënien e punësimit dhe,

gjithashtu, i ndikuar nga ndryshimi në organizatë. Për të adresuar përgjigjet e kësaj pyetjeje është

përdorur klasifikimi bimodal i shkallës Likert (-3, deri 3), pasi është tentuar të saktësohen edhe

ndikimet negative.

Nëse përfitimet ekonomike janë përfaqësues të lartë të mirëqenies për të anketuarit, ose

jo, mjaftueshëm mund të gjykohet mbi korrelacionin midis tyre. Tabela 63 (fq 187), në shtojcën

35Në analizat e kryera rezulton që niveli i pagave nuk ka pasur ulje për punonjësit, por diferencat janë bërë duke mos

u rritur me të njëjtin rritëm. Për këtë arsye pyetja “Keni pasur më shumë përfitime ekonomike se më parë” nuk

devijon në thelbin e saj.




136

II përfaqëson vlerën e koeficientit të korrelacionit = 0.502** me rëndësi të gabimit statistikor 1

për qind. Ky rezultat është i mjaftueshëm për të përfunduar se puna nuk paraqet vetëm aspektin

ekonomik tek të anketuarit.

Për të kaluar në testimet pasuese për vlerësimin e modelit, janë marrë në konsideratë

problematikat në shkeljen e supozimeve, mbi të cilat modeli ndërtohet, si p.sh. multikolineariteti

dhe analiza e mbetjeve. Nuk evidentohet prezenca e multikolinearitetit, pasi vlera e “VIF”

rezulton më e vogël se 10, si dhe “toleranca” gjithmonë më e madhe se 0.1, për çdo variabël të

marrë në konsideratë. Sa i përket autokorrelacionit, Durbin Watson merr vlerë 1.875 dhe vlerat

tabelore për dL=1.592, ndërsa për dU=1.746, duke pranuar hipotezën zero dhe duke përjashtuar

autokorrelacionin. Termi i gabimit ka mesatare zero dhe varianca tenton të jetë stabël. Testimet e

modelit pranojnë supozimet mbi të cilat ndërtohet dhe certifikojnë përfundimet e arritura.

Rezultatet e modelit hedhin dritë mbi hipotezën 2: Ekzistojnë faktorë që kanë

shkaktuar rezistencë gjatë ndryshimit në organizatat publike në Kosovë dhe cili është efekti i tyre

në suksesin e organizatës. Në përgjithësi, rezistenca ndaj ndryshimit ka qenë e ulët por ka

ndodhur. Niveli i ulët i rezistencës mund të shpjegohet me faktin e mungesës së efiçiencës në

organizatat publike para ndryshimit.

Sa i përket efektit në suksesin e organizatës, ndryshimet në organogram rrisin rezistencën

ndaj ndryshimit me 0.202 herë, ndryshimet e kërkuara nga drejtuesit rrisin rezistencën ndaj

ndryshimit me 0.211 herë, nënvlerësimi i punës sjell efekt negativ me 0.431 herë, mungesa e

kontrollit rrit rezistencën ndaj ndryshimit me 0.252 herë dhe mungesa e përfitimeve ekonomike

rrit rezistencën ndaj ndryshimit me 0.226 herë.

Gjithashtu, rezultat interesant arrihet për faktorin punë. Në organizatat e marra në studim,

puna nuk perceptohet vetëm si element përfitimi ekonomik, por vishet dhe me natyrë sociale që

ndikon në mirëqenien e të punësuarve (korrelacioni, 0.502).

5.8. ULJA E REZISTENCËS NDAJ NDRYSHIMIT

Duke iu referuar teknikave për kapërcimin e rezistencës ndaj ndryshimit të trajtuara nga

Kotter 2003; Lawrence, 2001; Ford & Ford, 2009 dhe Atkinson, 2005, në pyetësor janë

formuluar pyetje që lidhen në mënyrë të drejtpërdrejtë me perceptimin e të anketuarve për këtë




137

fenomen.36 Në tabelën 25 janë paraqitur pyetjet e lidhura me aspektin teorik37 për uljen e

rezistencës ndaj ndryshimit. Marrja e përgjigjeve është klasifikuar në pesë nivele sipas shkallës

Likert ku: 1-Aspak deri në 5-. Në masë shumë të madhe, të mjaftueshme, për të shprehur ngjarjet

unimodale në aspektin teorik. Nga 360 të anketuar, vetëm 6 prej tyre kanë refuzuar të përgjigjen

në këto grup-pyetje.

Tabela 26. Bashkërenditja në pyetësor e faktorëve për uljen e rezistencës ndaj ndryshimit

Teoria Pyetjet

Edukimi dhe komunikimi P_12_2. Gjatë ndryshimeve, keni komunikim të vazhdueshëm me drejtuesit

Edukimi dhe komunikimi P_12_3. A ka qenë ky komunikim edukativ

Mbështetja dhe lehtësirat P_13_1. Gjatë ndryshimeve, si do ta vlerësonit inkurajimin që ju japin drejtuesit

Pjesëmarrja dhe përfshirja P_13_2. Gjatë ndryshimeve, keni pjesëmarrje aktive ose jeni ndjerë i përfshirë

Negocimi P_13_3. Nëse ka struktura që pengojnë ndryshimin, me to negociohet

Detyrimi P_13_4. Nëse ka struktura që pengojnë ndryshimin, ato detyrohen, penalizohen

ose edhe eliminohen

5.9. MODELI FAKTORIAL DHE REGRESIV PËR ULJEN E

REZISTENCËS NDAJ NDRYSHIMIT

Edhe në këtë fazë të punimit është përdorur analiza faktoriale. Rezultatet e marra

identifikojnë vetëm një faktor, i cili do të personifikohet si faktori i ”Uljes së rezistencës ndaj

ndryshimit”. Ky faktor shpjegon 63.3 për qind38 të variancës së variablave krijuese, rezultat mjaft

i kënaqshëm nga pikëpamja statistikore. Gjithashtu, indeksi KMO39 (Kaiser-Meyer-Olkin), i cili

mat efiçiencën e faktorizimit të variablave origjinale që krijojnë faktorin, rezulton në nivelin

0.84140 dhe i shoqëruar me sig. të barabartë me 0.000, shumë i kënaqshëm nga pikëpamja

statistikore.

36 Analizat statistikore të lidhura me përgjigjet e marra janë paraqitur në modelin Kotter, pasi pyetjet janë të

njëjta,edhe pse fenomeni teorik që trajtohet është i ndryshëm. Për këtë arsye, çdo referim statistikor është i lidhur me

analizën e etapës IV dhe V. 37Mungon manipulimi dhe kooptimi, pasi në paratestim kjo pyetje nuk rezultoi e suksesshme për përgjigjet e të

anketuarve 38 Mbi 40% quhet rezultat i pranueshëm për më tepër shiko

http://statistics.ats.ucla.edu/stat/spss/output/principal_components.htm 39 Mbi 0.6 quhet i pranueshëm. Për më tepër shiko

http://eric.univ-lyon2.fr/~ricco/tanagra/fichiers/en_Tanagra_KMO_Bartlett.pdf 40 Mbi 0.6 quhet rezultat i pranueshëm. Për më tepër shiko

http://statistics.ats.ucla.edu/stat/spss/output/principal_components.htm





138

Variabli faktor ka korrelacion të lartë me të gjitha variablat krijuese,41 duke treguar

rëndësinë e tyre në uljen e rezistencës për ndryshim. Në tabelën 26 vihet re korrelacioni negativ

me pyetjen P_13_4, e cila lidhet me detyrimin/penalizimin/eliminimin e subjektit që krijon

rezistencë ndaj ndryshimit. Vlera negative mund të interpretohet si perceptim negativ nga ana e

të punësuarit për këtë fenomen, por, gjithashtu, edhe pse jo rëndom, ekzistenca e tij tregon se

është një nga format e aplikueshme për largimin e pengesave. Përdorimi i një formë të tillë mund

të sjellë efekte kundërvepruese në suksesin e organizatës, pasi fillimisht përshpejton

transformimin, por, në një moment të dytë, sjell perceptim negativ për të punësuarin, duke

ndikuar në produktivitet.

Shpjegueshmëria e variancës së çdo variabli krijues nga variabli faktor ka nivelin më të

lartë tek pjesëmarrja dhe inkurajimi që drejtuesit përcjellin drejt stafit gjatë transformimit. Më

shumë se komunikim i vazhdueshëm (0.420), ulja e rezistencës ndikohet nga mënyra edukative e

komunikimit (0.643) dhe më pas negocimi i mundshëm me stafin (0.630). Në lidhje me rezultatet

e përfituara në analizën statistikore të etapës së IV në modelin Kotter, ku të anketuarit vlerësojnë

se ka ndodhur më shumë komunikim i vazhdueshëm sesa edukativ, analiza faktoriale rrit

rëndësinë e komunikimit edukativ në uljen e rezistencës, krahasuar me komunikimin e

vazhdueshëm.

Tabela 27. Korrelacioni dhe varianca me variablin faktor “Ulja e rezistencës”

Pyetja Korrelacioni me variablin faktor42 Varianca e shpjeguar nga variabli

faktor43

P_12_2 0.648 0.420

P_12_3 0.802 0.643

P_13_1 0.897 0.805

P_13_2 0.912 0.832

P_13_3 0.794 0.630

P_13_4 -0.683 0.466

Variabli faktor i uljes së rezistencës besohet se shpjegon edhe suksesin e organizatës. Në

konsideratë të suksesit, i cili është përdorur si variabël i varur në model, janë marrë përgjigjet e

pyetjes P_20.1 “Sa e suksesshme ka qenë organizata në zbatimin e ndryshimeve”. Ka korrelacion

41 Mbi 0.3 quhet i pranueshëm.Për më tepër

shikohttp://statistics.ats.ucla.edu/stat/spss/output/principal_components.htm 42Në analizën faktoriale ky tregues përfaqëson koeficentin e korrelacionit midis variablit faktorit dhe variablit

krijues. Në këtë rast, korrelacioni midis P_12_2 dhe variablit faktor është 0.648. 43Në analizën faktoriale ky tregues përfaqëson variancën e variablit krijues që shpjegohet nga lëvizja e variablit

faktor. Në këtë rast, variance e P_12_2 shpjegohet me 0.420 nga varianca e variablit faktor.




139

pozitiv të konsiderueshëm midis tyre (Pearson rho=0.686**) dhe nëse në analizë fusim dhe

variablin faktor “Ndryshim”, atëherë analiza regresive bëhet më e plotë.

Tabela 28. Korrelacioni dhe Varianca me variablin faktor “Ndryshim”

Pyetja Korrelacioni me variablin faktor Varianca e shpjeguar nga variabli faktor

P_8_1 0.767 0.588

P_8_2 0.651 0.424

P_8_3 0.654 0.427

P_8_4 0.615 0.378

P_8_5 0.624 0.390

P_8_6 0.684 0.468

Faktori “Ndryshim”, i gjeneruar nga ndryshimet në stilin e liderit, kulturën, strukturën,

praktikat e menaxhimit dhe sistemet e vlerësimit, të paraqitura në seksionin e dytë me anë të

pyetjes 8 (P_8), jep argumente për të shpjeguar më shumë rezultatet e suksesit të organizatës.

Rezultatet e analizës faktoriale për faktorin “Ndryshim” janë paraqitur në tabelën 27.

Testi statistikor ka përcaktuar vetëm një faktor ndryshimi, i cili shpjegon 44,6 për qind të

variacionit të variablave krijuese dhe indeksi KMO=0.826 tregon për efiçiencën e faktorit. Në

tabelën 27 vihet re se korrelacionin më të lartë me faktorin ndryshim e përfaqëson Lidershipi

(0.767), rezultat i pritshëm kur mendohet që organizatat kanë kaluar në proces privatizimi. Dhe

variablat e tjera kanë korrelacion të kënaqshëm, nëse i referohemi vlerës mbi 0.3 si kufi minimal

i përshtatshmërisë.

Analiza regresive vlerëson një formë funksionale lineare të suksesit të organizatës, bazuar

tek faktori “Ulja e rezistencës” dhe faktori “Ndryshim”. Lidhja lineare nga pikëpamja

funksionale paraqitet si më poshtë:

)()_()( 210 ndryshimFbsrezistenceuljaFbbsuksesiY bazuar në

metodën lineare me OLS, arrihet të shpjegohet 47 për qind (R katror e rregulluar) e variancës së

suksesit të organizatave. Modeli është i rëndësishëm statistikisht, pasi sig=0.000 për Fisherin e

Vrojtuar (F=156.765). Interpretimi i parametrave tregon se rritja e faktorit “Ndryshim” rrit

suksesin e organizatave me 0.179 (sig.= 0.002) herë dhe rritja e faktorit “Ulja e rezistencës” rrit

suksesin e organizatës me 0.96 (sig.=000) herë.

Mungesa e korrelacionit të lartë midis faktorëve (0.189**) i ul shanset që modeli të vuajë

nga multikolineariteti. Treguesi VIF është 1.038 kur problematik shihet niveli mbi 10, si dhe




140

toleranca = 0.964, shumë më e madhe se kufiri problematik 0,3. Të dhënat janë paraqitur në

tabelën 47 në shtojcën II.

Analiza e mbetjeve tregon se modeli nuk paraqet probleme serioze dhe, gjithashtu,

mbetjet tentojnë të shkojnë drejt normalitetit, me variancë minimale dhe mesatare zero (shtojca

2). Sa i përket autokorrelacionit, Durbin Watson merr vlerë 1.994, shumë afër vlerës 2, ku

përjashtohet mundësia e autokorrelacionit. Termi i gabimit ka mesatare zero dhe varianca tenton

të jetë e qëndrueshme. Testimet e modelit pranojnë supozimet e OLS mbi të cilat ndërtohet dhe

certifikojnë përfundimet e arritura.

Bazuar në analizën faktoriale për uljen e rezistencës, modeli tregon se elementi me

ndikim më të lartë është pjesëmarrja dhe përfshirja e punonjësve gjatë ndryshimit në organizatë.

Vlera e lartë e korrelacionit (0.912) konfirmon këtë fakt. Gjithashtu, hapësirat dhe lehtësirat që

stafi drejtues i siguron punonjësve evidentohen shumë të rëndësishme në procesin e ndryshimit,

duke i radhitur të dytët nga shkalla e ndikimit (korrelacioni 0.897), ndjekur nga komunikimi

edukativ (korrelacioni 0.802) dhe më pas negocimi (korrelacioni 0.794). Në fund mbetet

komunikimi i vazhdueshëm (korrelacioni 0.0.648) dhe detyrimi (korrelacioni -0.683).

Rezultatet e arritura janë në mbështetje të hipotezës 3: Suksesi i organizatës ndikohet nga

ulja e rezistencës gjatë ndryshimit. Analiza regresive përcakton një formë të pastër funksionale

midis suksesit të organizatës dhe uljes së rezistencës. Faktori “Ulja e rezistencës” ndikon me

0.96 herë suksesin e organizatës.




141

KAPITULLI I GJASHTË

6. PËRFUNDIMET DHE REKOMANDIME

6.1. PËRFUNDIME

6.1.1. PËRFUNDIME PARA VITIT 1999

Në këtë kapitull të punimit prezantohen konkluzionet në lidhje me modelet dhe instrumentet që

janë ndjekur gjatë ndryshimeve në ndërmarrjet e Kosovës në periudhën prej vitit 1945 deri 1990.

Gjatë analizimit të përgjigjeve (të pyetësorëve) është konstatuar se ndryshimet në

periudhën 1945-1990, varësisht nga fazat/periudhat e ndryshimeve, janë bërë për arsye të

ndryshme. Secila fazë ka shkaqet dhe instrumentet e ndryshimeve. Gjatë kësaj kohe është bërë

një transformim, si në aspektin e menaxhimit dhe vendimmarrjes, funksionimit të ndërmarrjeve,

organizimit të tyre e deri te titullari i pronës (transformim statusor). Nga analiza është konstatuar

se nuk ka pasur një model unik të caktuar të ndryshimit, por ka pasur elemente të disa modeleve

në periudha të ndryshme. Gjithashtu, edhe instrumentet (rrugët) e ndryshimit nuk kanë qenë të

njëjta në të gjitha fazat, por ato janë të ndryshme gjatë fazave të ndryshimit.

Në vazhdim do t’i paraqesim modelet, elementet e të cilave hasen më shumë në çdo fazë të

ndryshimit.

Në fazën e parë të ndryshimit (1945 -1951) hasim më shumë në elemente të modelit

kulturor-politik dhe modelit teleologjik të ndryshimit.

Tabela 29Vlersimi i elementeve të modeleve të aplikuara (1945-1951)

Periudha 1945-1951 Modeli kulturor Modeli teleologjik

Notat 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Vlerësimi 4.49 3.91




142

Nga të gjitha elementet e modeleve, modeli kulturor-politik është vlerësuar më së shumti,

me 4.49 (nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Sipas këtij modeli organizatat përshkruhen si vende

racionale me norma dhe rregulla. Kulturat konsiderohen se janë gjithmonë në ndryshim dhe

ndryshimi ndodh natyrshëm, si një përgjigje ndaj ndryshimeve në mjedisin e njeriut (Morgan,

1986). Në bazë të këtij modeli ndryshimet ndodhën si një përshtatje ndaj një sistemi ekonomik,

politik dhe ideologjik. Në vitin 1945 kemi vendosjen e sistemit socialist të udhëheqjes në

ekonomi.

Modeli tjetër që është vlerësuar është modeli teleologjik. Shkalla e vlerësuar është 3.91

(nga 5 sa është vlerësimi maksimal). Sipas këtij modeli supozohet se organizatat i përshtaten një

qëllimi. Ndryshimi ndodh sepse liderët, agjentët e ndryshimit dhe të tjerë e shohin nevojën e

ndryshimit (Carnall, 1995; Carr, Hard and Tranant, 1996). Edhe në këtë fazë të ndryshimeve

liderët (politikë dhe partiakë) e shihnin nevojën për ndryshim. Ndryshimi konsistonte në

vendosjen e sistemit politik-ideologjik si qëllim përfundimtar dhe udhëheqjen e ekonomisë sipas

parimeve socialiste.

Në fazën e dytë të ndryshimit (1951-1974) hasim më shumë në elemente të modelit

kulturor-politik dhe modelit teleologjik të ndryshimit.


Periudha 1951-‘74 Modeli kulturor Modeli teleologjik

Notat 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Vlerësimi 4.66 4.25

Edhe në këtë periudhë të ndryshimeve kemi pasur përshtatje të koncepteve ideologjike,

ku synimi ishte që me ndërmarrje të udhëheqin kolektivet punonjëse (sistemi vetëqeverisës).

Edhe në këtë periudhë qëllimi për ndryshim ishte të realizohej në masë sa më të madhe koncepti

socialist-vetëqeverisës i udhëheqjes në organizata (OPB-të).

Në fazën e tretë të ndryshimit (1974-1988) hasim në elemente të modelit kulturor-politik,

modelit teleologjik dhe të modelit evolutiv.




143


Periudha 1974-‘88 Modeli kulturor Modeli teleologjik Modeli evolutiv

Notat 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Vlerësimi 3.85 4.74 3.68

Vlerësimet për elementet e modeleve që janë hasur në këtë periudhë janë nxjerrë në bazë

të mesatares aritmetike. Sipas modelit evolutiv supozimi kryesor që nënvizon kjo teori është se

ndryshimi varet nga rrethanat, variablat situacionale dhe mjedisi i ballafaquar nga çdo organizatë

(Morgan, 1986). Ndryshimet në këtë periudhë ndodhën si rezultat i ndikimeve në mjedisin e

jashtëm si: konkurrenca, aftësia e shitjes, kostoja e lëndë së parë etj. Si rezultat i këtyre

ndikimeve erdhën në mënyrë të natyrshme edhe ndryshimet e statusit të ndërmarrjeve, si

domosdoshmëri për mbijetesë dhe përshtatje të ekonomisë së tregut. Kjo për faktin se vendet e

rajonit ishin të përfshira në një tranzicion politik dhe ekonomik (shthurja e sistemit komunist)

dhe adaptim të ekonomisë së tregut.

Në fazën e katërt të ndryshimit (1988-1990) hasim në elemente të modelit kulturor-

politik, modelit teleologjik, modelit evolutiv dhe, në masë të caktuar, edhe të modelit të ciklit të

jetës.


Periudha ‘88-

‘90

Modeli kulturor Modeli teleologjik Modeli evolutiv Modeli cikli i jetës

Notat 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4

Vlerësimi 3.19 4.74 4.05 3.01

Në këtë fazë kemi rritje të elementeve të ndryshimit edhe me modelin e ciklit të jetës. Ky

model (cikli i jetës) thekson se për zhvillim duhet një ndryshim sistematik individual. Në këto

modele, ndryshimi në mënyrë tipike shihet si pjesë e një faze dhe është progresiv dhe i

arsyeshëm (Miller dhe Friesen, 1980). Organizatat lindin, ato pastaj rriten, piqen, kalojnë nëpër

faza të mbijetesës dhe, në fund, bien (Goodman, 1982). Ndryshimi nuk ndodh sepse njerëzit e




144

shohin rëndësinë e tij apo madje se e duan ndryshimin, ai ndodh sepse është një avancim i

natyrshëm që nuk mund të ndalohet ose të ndryshohet (Miller dhe Friesen, 1980; Morgan 1986).

6.1.2. PËRFUNDIME PAS VITIT 1999

Pyetësori i ndërtuar mbi bazat teorike, dhe më pas hedhur në terren, siguroi informacion të

mjaftueshëm për të testuar hipotezat mbi menaxhimin e ndryshimit sipas modeli Kotter,

rezistencës së shfaqur dhe metodave për uljen e saj, për një proces transformimi sa më të

suksesshëm. Përzgjedhja e kampionit ka heterogjenitet dhe kërkon të ruajë elementin rastësor për

shmangiet e njëanshmërinë, i kushtëzuar nga informacioni i disponueshëm. Kampioni shtrihet

edhe në sektorë të tjerë, për shembull ai financiar, për të realizuar përfundime më të besueshme

statistikisht. Ky fakt interpretohet në ruajtjen e balancave statistikore. Përzgjedhja e variablave

ekzogjene, përgjithësisht, është në përshtatje të studimit, pasi kanë realizuar përfundime të

rëndësishme në analizë. Këtu përjashtohet mbivendosja e variablit “Mosha dhe eksperienca, si

rezultat i korrelacionit shumë të lartë (0.894), dhe nuk induktoi kompleksitet në interpretimet e

rezultateve. Më pak i përdorur rezultoi variabli “Statusi martesor”, për arsye që nuk futen në

fokusin e studimit.

Natyra joparametrike e të dhënave kushtëzoi përdorimin e gjerë të testeve përkatëse për të

certifikuar rëndësinë statistikore të përfundimeve të arritura. Megjithatë, duhet pranuar se

statistikat mbi mesataren dhe devijimin standard ose variancën nuk e humbin tërësisht

interpretimin e tyre dhe, për këtë arsye, në disa raste gjenden edhe interpretime mbi tregues të

tillë, në përputhje me analizën e nevojshme.

Përdorimi i shkallës Likert për klasifikimin e të dhënave për variablat endogjene rezulton

mjaftueshëm i kënaqshëm nga pikëpamja statistikore, pasi nuk kemi gjetur në mënyrë të

rëndomtë vlera të papranueshme të koeficientit Cronbache Alpha. Edhe në ato raste kur është

vërtetuar një fenomen i tillë, janë marrë masa që interpretimi të jetë në përputhje me kuptimin

teorik. Më konkretisht, në etapën e VII: konsolidimi i përmirësimeve dhe krijimi për një

ndryshim të madh, vlera e Cronbach Alpha nuk kalon nivelin 0.5 dhe si i tillë nuk mund të

pranohet se kjo etapë ka pasur efektivitet në aplikimin e saj, nëse ka ndodhur. Gjithashtu, në

etapën V, distancimi i pyetjes P_13_4 Detyrimi, rrit ndjeshëm koeficientin Cronbach Alpha nga

0.655 në 0,877, duke treguar se metoda e detyrimit apo edhe e eliminimit të personelit për

kryerjen e detyrave të ngarkuara nuk e përfaqëson me intensitet të lartë këtë etapë.




145

Periudha e parandryshimit është e karakterizuar me nivel mbimesatar të respektimit të

stafit nga ana e drejtuesve. Nëse vlerën 2.5 e konsiderojmë si mesatare aritmetike, atëherë femrat

vlerësojnë me 3.64 dhe meshkujt me 3.42 respektimin e stafit. Respekti reciprok në të njëjtat

nivele rezulton mbimesatar, por niveli i inkurajimit dhe mendimi i lirë dhe i hapur rezulton 2.48

për femrat dhe 2.36 për meshkujt, më i ulët se mesatarja aritmetike. Inkurajimi i mendimit të

hapur është vlerësuar “pak” dhe “aspak” për 55 për qind e të anketuarve. Kjo duket arsye e fortë

që organizatat nuk kishin performancë të lartë, pavarësisht sektorit ku bëjnë pjesë. Megjithatë,

pyetja P_7_1 “Nga eksperienca ime drejtuesit e respektonin stafin” rezulton se përkeqëson

konsistencën e brendshme me vlerë të koeficientin Cronbach Alpha nga 0.698 në 0.548, duke

treguar se menaxherët mund të kenë qenë të njëanshëm në përgjigje.




informacionit dhe klima. Mënyra e perceptimit ndryshon midis pozicionit në punë. Në këtë

seksion, menaxherët janë të mendimit se ndryshimet në lidership, në strukturën organizative, në

sistemet e informacionit dhe në klimën e organizatës, janë më të mëdha se nga vlerësimi i pjesës

tjetër të stafit. Vlerat e rangimit mesatar janë më të larta për menaxherët sesa pjesa tjetër e stafit,

të testuara me rëndësi statistikore sipas testit Kruskal Wallis. Këto janë elemente më të prekshme

për menaxherët, krahasuar me pozicionet e tjera, duke treguar edhe devijancat në informim të të

gjithë stafit në organizatë.

Modeli Kotter ofron një strukturë gjithëpërfshirëse në mënyrën e zhvillimit të ndryshimeve

gjatë transformimit në organizatë, të cilat janë evidentuar/identifikuar edhe në rastin e

ndërmarrjeve shtetërore në Kosovë. Nga përgjigjet e marra identifikohen nevoja për ndryshim, si

rezultat i ndryshimeve në treg dhe nevojës për përmirësimin e cilësisë. Ndër të anketuarit vihet re

se menaxherët janë më të vetëdijshëm për rëndësinë e ndryshimeve në treg, edhe pse 85 për

qind e të anketuarve që janë përgjigjur vlerësojnë me nivel mesatar e më lart urgjencën për

përmirësimin e cilësisë, kundrejt 75 për qind të atyre që mbështesin ndryshimet në treg.

Gjithashtu, nga 323 të anketuar identifikohet edhe grupi udhëheqës në menaxhimin e

ndryshimeve në organizatë, por jo si një strukturë formale. Dhe, në këtë rast, menaxherët janë më

të informuar se pjesa tjetër e stafit.




146

Strategjia dhe vizioni duket se kanë qenë relativisht të munguar gjatë

transformimit/ndryshimit, pasi evidentohet përqindje e lartë e të anketuarve që klasifikojnë me

“aspak” ose “pak” prezencën e tyre. Klasifikohen 46 për qind e tyre për strategjinë dhe 42 për

qind për vizionin. Koeficienti Cronbach Alpha në nivelin 0.746 përjashton mundësinë e

adresimit të pasaktë dhe sektori më i ndjeshëm në vlerësimet negative duket ai financiar me rreth

84 për qind të përgjigjeve në nivelin “pak” ose “aspak”. Kjo mund të jetë edhe rezultat i nivelit të

lartë arsimor të stafit në këtë sektor, të cilët kanë pritshmëri më të lartë.

Teknikat e komunikimit gjatë transformimit kanë qenë thelbësisht të drejtpërdrejta ose/dhe

në mbledhje të grupit. Bie në sy komunikimi i vazhdueshëm i aplikuar nga stafi drejtues, edhe

pse, krahasimisht me të, nivelet edukative nëpërmjet komunikimit janë më të ulëta në mesatare,

nga 3.48 për komunikimin e vazhdueshëm në 2.89 për komunikimin edukativ. Vlera e ulët e

korrelacionit midis tyre (0.395**) sugjeron se jo gjithmonë komunikimi i vazhdueshëm ka qenë

edhe edukativ. Edhe në këtë rast menaxherët vlerësojnë më shumë se të tjerët se kanë pasur

komunikim të vazhdueshëm, por nuk gjenden dallime të rëndësishme statistikore për

komunikimin edukativ, pasi testi Kruskal Wallis jep vlerën sig=0.107.

Hierarkia e pozicionit në punë tregon se menaxherët (mesatare=2.88) kanë pasur

mbështetje dhe lehtësira më të mëdha se teknikët (mesatare=2.68), dhe këta të fundit më shumë

se punëtorët (mesatare=2.48), si dhe sektori i shërbimeve (mesatare=2.48) mbetet më pak i

inkurajuar në krahasim me të tjerët. Megjithatë, nuk gjenden diferenca të rëndësishme

statistikore bazuar tek Kruskal Wallis (sig=0.266). Gjithashtu, për të larguar pengesat, drejtuesit

kanë përdorur edhe teknikat e pjesëmarrjes dhe përfshirjes në aktivitetin ekonomik të

organizatës. Testi jep përfundime për diferenca të rëndësishme statistikore sipas moshës në këtë

rast (sig=0.013).

Kur bëhet fjalë për negocimin dhe detyrimin, rezultatet tregojnë se me rritjen e

moshës/eksperiencës, komunikimi me drejtuesit bëhet më i vazhdueshëm, pjesëmarrja dhe

negocimi janë gjithashtu në rritje me rritjen e eksperiencës, si dhe detyrimi/eliminimi/penalizimi

janë më të lartë tek moshat e reja, ato me më pak eksperiencë. Në këtë rast testi Kruskal Wallis

tregon sig=0.000 për pjesëmarrjen dhe përfshirjen dhe sig= 0.000 për negocimin.




147

Edhe pse detyrimi nuk duket fenomen masiv dhe mirëpërfaqësues në menaxhimin e

transformimit. Ky rezultat konfirmohet nga 42 për qind e të anketuarve, të cilët tregojnë se

detyrimi/eliminimi nuk janë hasur gjatë procesit.

Nga anketimi del se treguesit e performancës janë të pranishëm në organizatë, por nuk

shoqërohen me sisteme të kënaqshme vlerësimi, edhe pse gjendet korrelacion i moderuar midis

tyre (0.566). Nëse gjenden diferenca për kuptimin e treguesve të performancës, dhe këtu dallojnë

më të arsimuarit dhe menaxherët, për sistemet e vlerësimit të gjithë të anketuarit pajtohen që nuk

janë në po ato nivele sa edhe treguesit e performancës. Rezultatet konfirmohen edhe me rëndësi

statistikore.

Sa i përket etapës së VII, perceptohet një qasje mbi nivel mesatar matematikor drejt tregut

të punës (mesatare= 3.20), për të marrë punonjës të rinj të specializuar për të zbatuar ndryshimet.

Gjithashtu, po për të njëjtin argument, janë ofruar programe trajnimi dhe lëvizjet paralele

(mesatare= 3.14), por të anketuarit nuk vlerësojnë po me të njëjtin nivel politikat e organizatës

për ndryshim (mesatare=2.84), edhe pse vlerësimi gjendet mbi nivelin mesatar matematikor.

Edhe në këtë rast menaxherët japin vlerësime më të larta se të tjerët, megjithatë të gjitha

përfundimet statistikore për krahasueshmërinë midis grupimeve duhen marrë me rezerva. Kjo

etapë, e konfirmuar dhe më lart në përshkrimin e koeficientit Cronbach Alpha (nën 0.5), nuk

ruan konsistencën e brendshme dhe për këtë arsye nuk merret në konsideratë si një etapë

efektive, pasi përgjigjet e dhëna janë kontradiktore, dhe duke e lidhur me perceptimin real të të

anketuarit lind ideja se nuk ka pasur një qasje të tillë nga drejtuesit.

Etapa e fundit e modelit Kotter, rrënjosja e ndryshimeve në kulturën e përgjithshme, tregon

konsistencë të lartë (Cronbach Alpha=0.767), që tregon se të anketuarit kanë arritur ta

identifikojnë mirë këtë etapë. Megjithatë, rezultatet tregojnë se organizatat nuk i kanë aplikuar

këto forma në mënyrë masive, pasi 52 për qind e gjejnë të vështirë zhvillimin e lidershipit në

organizatë (52 për qind përgjigjen “pak” ose “aspak”), dhe suksesi i organizatës me anë sjelljeve

të reja mbetet relativisht skeptik (46 për qind përgjigjen “pak” ose “aspak”). Ekzistenca e një

korrelacioni të konsiderueshëm midis pyetjeve.

Bazuar në analizën statistikore faktoriale, u evidentuan tre faktorë të rëndësishëm nga

pikëpamja statistikore që grupojnë efektet e variablave teorike të modelit Kotter.




148

Faktori 1, me përfaqësuesi 32 për qind të variancës së përgjithshme, tregon se është

përdorur teknika e uljes së rezistencës, si dhe treguesve të performancës dhe trajnimeve apo

lëvizjeve paralele.

Faktori 2,i cili shpjegon edhe 13,5 për qind të variancës së përgjithshme, tregon se kushtet

e tregut dhe përmirësimet cilësore janë elemente të rëndësishme drejt ndryshimit. Gjithashtu,

edhe grupi udhëheqës mund të perceptohet si një kusht paraprak për proceset e ndryshimit.

Faktori 3dhe i fundit, identifikon se strategjia dhe vizioni janë gjithashtu parakushte për

transformimin e organizatave, edhe pse përgjigjet pozitive nga të anketuarit janë të reduktuara.

Analiza e modelit Kotter krijoi ankorimet e mjaftueshme për të studiuar mënyrën e

aplikuar për uljen e rezistencës në organizatë gjatë ndryshimit. Ulja e rezistencës ndaj ndryshimit

është menaxhuar më së shumti me hapësirat që krijon organizata për pjesëmarrjen dhe

përfshirjen e të punësuarve në aktivitetin e saj. Ky element është i rëndësishëm pasi rrit

përgjegjësinë e individit dhe sinkronizon çdo hap të organizatës me të punësuarit. Këta të fundit

kanë ndjerë se komunikimi ka qenë një tjetër element që e ul rezistencën, pasi ndërton më shumë

siguri dhe, për më tepër, forma edukative e tij rrit mirëkuptimin e politikave të organizatës. Fakt i

evidentuar gjatë studimit është nevoja për të pasur më shumë komunikim të vazhdueshëm, i cili

kalon kufijtë e formës edukative.

Megjithatë, presioni nëpërmjet detyrimeve/penalizimeve ose eliminimit, edhe pse nuk

evidentohet si faktor i rëndësishëm, është ndjerë tek individët. Për ta pranuar ndryshimin format

e mundshme të presionit janë të pranuara në literaturë, por, referuar rastit në studim, ndoshta ka

ndodhur për humbjet e fushës së negocimit, pasi edhe ky i fundit është element i rëndësishëm në

ndryshim.

Fenomeni i rezistencës ndaj ndryshimit rezultoi i pranishëm tek organizatat e marra në

studim. Modeli i ndërtuar përfaqëson 66.6 për qind të variancës së fenomenit. Rezistenca vjen si

rezultat i ndryshimit në strukturën organizative, si rezultat i riskut në përshtatje ndaj strukturës së

re. Këtij risku i shtohet edhe humbja e pozitave të mëparshme tek i punësuari. Nëse perceptohet

se ndryshimi do ta ulë shkallën e pozicionit vendimmarrës në organizatë, atëherë do të krijohet

rezistencë. Të punësuarit e shfaqin rezistencën edhe duke devijuar nga objektivat e vendosur nga

drejtuesit për arsye të ndryshme. Burimi më i lartë i rezistencës shfaqet nga nënvlerësimi i punës




149

së kryer nga i punësuari. Nëse nuk ndihet i vlerësuar, atëherë thjeshtësisht nuk përkrah

ndryshimin dhe krijon rezistencë. Element reduktues në rezistencë vlerësohet rritja e përfitimeve

ekonomike tek i punësuari. Rezultati i përfitimeve ekonomike merr kuptim kur punësimin e

kuptojmë si marrëdhënie ekonomike. Megjithatë, niveli i korrelacionit midis përfitimeve

ekonomike dhe nivelit të mirëqenies të përfituar gjatë ndryshimit indukton se puna nuk shihet

vetëm si një marrëdhënie ekonomike.

Ulja e rezistencës ka ndikuar jo pak në ndryshimin e suksesshëm për organizatat. Rreth 47

për qind e suksesit të perceptuar vjen nga faktori i uljes së rezistencës, edhe pse në model është

përdorur si variabël shtesë faktori i ndryshimit faktik. Për më tepër, çdo ndryshim në faktorin e

uljes së rezistencës rrit me po të njëjtin ritëm (parametri =0.96) suksesin e perceptuar.

6.2. REKOMANDIME

6.2.1. REKOMANDIME PËR PERIUDHËN DERI 1999

Kjo është periudha kur kemi ndryshime të theksuara në ambientin e jashtëm (konkurrenca,

aftësia e shitjes, teknologjia etj.) dhe nevojën për transformime statusore (pronësore). Ky

ndryshim ishte imediat, sepse ndërmarrjet kishin nevojë si për kapital të ri (i cili mungonte) ashtu

edhe për përshtatje të ekonomisë së tregut (pluralizmit politik dhe ekonomik). Nevoja për

ndryshime ishte në masë të konsiderueshme edhe për krijimin e mundësive për rritje të aftësisë

konkurruese, sepse në këtë periudhë organizatat filluan ciklin e rënies.

Në bazë të kësaj që u cek më lart mund të arrijmë në konkluzione se:

1. Ndryshimi i statusit të ndërmarrjeve është bërë në baza (shkaqe) ideologjike. Prej

themelimit të ndërmarrjeve më 1945 deri me 1989/90 – baza ideologjike ka qenë e

njëjtë, sepse shteti asnjëherë nuk ka hequr dorë nga ingerencat e rolit të shtetit në

organizimin, funksionimin dhe veprimtarinë e ndërmarrjeve.

2. Në tërë këtë periudhë janë bërë transformime të rëndësishme, të cilat mund të

karakterizohen si “dobësim” i ingerencave shtetërore (në ekonomi) dhe bartje graduale

të shumë elementeve organizative dhe funksionale në ndërmarrje. Ndryshimet ndodh

jo vetëm në nivel të ndërmarrjesh, por edhe në vetë strukturën organizative dhe në




150

formën e funksionimit brendapërbrenda ndërmarrjeve, me ecuri të dukshme në

decentralizim të këtyre elementeve.

3. Nuk mund të thuhet se gjatë kësaj periudhë kohore (1945-1989/90) ndryshimet në

organizata nuk kanë qenë edhe të pakonceptuara. Gjatë analizave dhe studimeve mund

të konstatohet se vazhdimisht janë bërë ndryshime statusore, të cilat ishin të orientuara

në atë mënyrë që shteti të ketë rol në ndërmarrje, por që formalisht ato të jenë të

decentralizuara (ndërmarrjet të vetëmenaxhohen).

4. Gjithashtu, konceptimi ka qenë që ndërmarrjet dhe sistemi ekonomik në përgjithësi të

kenë elemente edhe të sistemit socialist në aspektin social dhe atij të tregut

(perëndimor) në elementin e prodhimit dhe shitjes.

6.2.2. REKOMANDIME PËR PERIUDHËN PAS VITIT 1999




informacionit dhe klima. Mënyra e perceptimit ndryshon midis pozicionit në punë.

Modeli Kotter ofron një strukturë gjithëpërfshirëse në mënyrën e zhvillimit të ndryshimeve gjatë

transformimit në organizatë, të cilat janë evidentuar/identifikuar edhe në rastin e ndërmarrjeve

shtetërore në Kosovë. Nga përgjigjet e marra identifikohen nevoja për ndryshim, si rezultat i

ndryshimeve në treg dhe nevojës për përmirësimin e cilësisë. Strategjia dhe vizioni duket se kanë

qenë relativisht të munguar gjatë transformimit/ndryshimit.

Analiza e modelit Kotter krijoi ankorimet e mjaftueshme për të studiuar mënyrën e aplikuar për

uljen e rezistencës në organizatë gjatë ndryshimit. Ulja e rezistencës ndaj ndryshimit është

menaxhuar më së shumti me hapësirat që krijon organizata për pjesëmarrjen dhe përfshirjen e të

punësuarve në aktivitetin e saj. Ky element është i rëndësishëm pasi rrit përgjegjësinë e individit

dhe sinkronizon çdo hap të organizatës me të punësuarit. Këta të fundit kanë ndjerë se

komunikimi ka qenë një tjetër element që e ul rezistencën, pasi ndërton më shumë siguri dhe, për

më tepër, forma edukative e tij rrit mirëkuptimin e politikave të organizatës. Fakt i evidentuar

gjatë studimit është nevoja për të pasur më shumë komunikim të vazhdueshëm, i cili kalon

kufijtë e formës edukative.




151

Rezistenca vjen si rezultat i ndryshimit në strukturën organizative, si rezultat i riskut në

përshtatje ndaj strukturës së re. Këtij risku i shtohet edhe humbja e pozitave të mëparshme tek i

punësuari.

Që ndryshimet në organizata të jenë më të lehta për drejtuesit dhe më të pranueshme për stafin

rekomandojmë:

1. Përfshirja e të gjithë elementëve të parashikuara në modelin KOTTER të cilat padyshim

rrisin suksesin e oganizatës në ndryshim. Këtu mund të përmendim: marrja e punonjësve

të rinj të cilët e pranojnë më shpejt ndryshimin; rrënosja e ndryshimeve në kulturën e

përgjithshme nëpërmjet komunikimit dhe zhvillimit të lidershipit.

2. Stafi drejtues duhet të marrë masa paraprake për të garantuar uljen e rezistencës ndaj

ndryshimit nëpërmjet garantimit se ndryshimet në organigramë nuk duhet të ndikojnë

negativisht tek personeli. Gjithashtu, ndryshimet duhet të jenë të kujdeshme që të mos

nënvlerësojnë punën e punonjësit dhe ti garantojnë atij më shumë elementë motivues.

3. Drejtuesit e kompanive, për të ulur rezitencën ndaj ndryshimit duhet të:

◦ Kenë komunikim të vazhdueshëm dhe edukativ

◦ Të rrisin pjesëmarrjen e punonjësve në ndryshim si dhe negocimin

me ta

◦ Individë të cilët pengojnë ndryshimin duhen analizuar më parë dhe,

më pas, nëse nuk gjenden argumenta racional, duhen mënjanuar me

mjete dhe instrumenta të ndryshëm.




152

LITERATURA

1. Alas R., Sharifi S., (2002), ‘ Organizational learning and resistance to change in

Estonian companies’, Human Resource Development International, vol 5, no 3, 313-

331.

2. Alas R., (2007), ‘Organizational change from learning perspective ‘, Problems and

perspectives in Management, vol 5, no 2, 43-50.

3. Alas R., (2007), ‘The triangular model for dealing with organizational change’, Journal

of Change Management, vol 7, no 3, 255-271.

4. Alas R., (2007), ‘Reactions to organizational change from the institutional perspective:

the case of Estonia’, Problems and perspectives in Management, vol 5, no 3, 19-30.

5. Alas R., (2007), ‘The impact of employee participation on job satisfaction during

change process’, Problems and Perspectives in Management, vol 5, no 4, 28-33.

6. Alas R., (2007), ‘Management in firms and organizations’, Problems and Perspectives

in Management, vol 5, no 2, 43-50.

7. Alas R., (2008), ‘Employees willingness to participate in implementation of

organizational change’, Organizacijø Vadyba:Sisteminiai Tyrimai, 46, 7-15.

8. Almaraz J., (1994), ‘Quality Management and the Process of Change’, Journal of

Organizational Change Management, Vol 7, no 2, 6-14.

9. Armenakis A.A., Harris S.G. & Mossholder K.W., (1993), ‘Creating Readiness for

Organizational Change’, Human Relations, vol 46, no 6, 681-703.

10. Armenakis A.A. and Bedeian A.G., (1999), ‘Organizational Change: A Review of

Theory and Research in the 1990s’, Journal of Management, vol 25, no 3, 293-315.

11. Armenakis A. A., Harris S.G., (2002), ‘Crafting a change message to create

transformational readiness’, Journal of Organizational Change Management, vol 15,

12. Armenakis A.A., Harris S.G., Cole M.S., Fillmer J.L., Self D.R., (2007), ‘A Top

Management Team’s Reactions to Organizational Transformation: The Diagnostic

Benefits of Five Key Change Sentiments’, Journal of Change Management, Vol 7, nos

3-4, 273-290.

13. Atkinson P., (2005), Managing resistance to change, Management Services, 14-19,

Spring 2005.

14. Ackerman, L.S. (1986), Development, Transition or Transformation: The Question of

Change in Organizations, Organizational Development Practicioner, December, 1-8.

Cituar tek Alas R., (2007), ‘Organizational change from learning perspective ‘,

Problems and perspectives in Management, vol 5, no 2, 43-50.

15. Balogun J., Hope Hailey V., (2008), Exploring Strategic Change, FT Prentice Hall,

botimi i tretë.




153

16. Bamford D.R., Forrester P.L., (2003), ‘Managing planned and emergent change within

an operations management environment’, International Journal of Operations &

Production Management, vol 23, no 5, 546-564.

17. Bamford D., Daniel S., (2005), ‘A case study of change management effectiveness

within the NHS’, Journal of Change Management, vol 5, no 4, 391-406.

18. Bamford D., (2006), ‘’A case-study into change influences within a large british

multinational’’, Journal of Change Management, vol 6, no 2, 181-191.

19. Beer M., (1987), ‘Revitalizing Organizations: Change process and Emergent Model’,

Academy of Management Executive, 51-55, February 1987.

20. Beer M., Eisenstat R.A., Spector B., (1990), ‘Why change programs don’t produce

change’, Harvard Business Review, 158-166, November-December.

21. Beer M. & Nohria N., (2000), ‘Cracking the code of change’, Harvard Business

Review, May-June, 133-141.

22. Bloodgood J.M., (2006), ‘The influence of organizational size and chage in financial

performance on the extent of organizational change’, Strategic Change, 15, 241-252.

23. Bridges W., Bridges S., (2000), Leading Transition: A New Model for Change, Leader

to Leader, No 16, Spring 2000.

24. Bullock R.J., Batten D., (1985), ‘It’s just a phase we’re going through: a review and

syntheses of OD phase analysis’, Group & Organization Studies, 10,4, ABI/INFORM

Global, 383-412.

25. Burke W.W. & Litwin G.H., (1992), ‘A Casual Model of Organizational Change and

Performance’, Journal of Management, vol 18, no 3, 523-545.

26. Burke, W. W. (1994) Organization Development: A Process of Learning and Changing

(Reading, MA: Addison-Wesley). Cituar tek O’Shea J.A. & Mcauliffe E. & Wyness

L.A., (2007), ‘’Successful large system change: at what cost?’’, Journal of Change

Management, vol 7, no 2, 107-120.

27. Burnes B., (1988), Strategy for success:Case studies in advanced manufacturing

technologies. EITB:Watford. Cituar tek Burnes B., (2009), Managing Change: a

strategic approach to organisational dynamics, FT Prentice Hall, botimi i pestë.

28. Burnes B. (1996), ‘No such thing as ...a ‘one best way’ to manage organizational

change’, Management Decision, 34/10, 11-18.

29. Burnes B., (2004), ‘Kurt Lewin and complexity theories: back to the future?’, Journal

of Change Management, vol 4, no 4, 309-325.

30. Burnes B., (2004), Managing Change: A strategic Approach to Organisational

Dynamics, 4th edition, Harlow: Prentice Hall. Cituar tek By R.T., (2005),

‘Organisational Change Management : A Critical Review’, Journal of Change

Management, Vol 5, no 4, 369-380.




154

31. Burnes B., (2004), ‘Emergent change and planned change –competitors or allies? The

case of XYZ construction’, International Journal of Operations & Production

management, vol 24, no 9, 886-902.

32. Burnes B., (2009), Managing Change: a strategic approach to organisational

dynamics, FT Prentice Hall, botimi i pestë.

33. By R.T., (2005), ‘Organisational Change Management : A Critical Review’, Journal of

Change Management, Vol 5, no 4, 369-380.

34. Caldwell R., (1993), ‘Employee involvëment and communication, strategies for

managing change’, Journal of Strategic Management, vol 2, 135-138.

35. Coetsee L, (1999), ‘From resistance to Commitment’, Public Administration Quartely,

204-222, Summer 1999.

36. Coetzee C. and Stanz K., (2007), ‘Barriers to change in a governmental service delivery

type organization’, Journal of Industrial Psychology, 33(2), 76-82.

37. David F.R., (2007), Strategic Management:concepts and cases, Pearson Education Inc.,

botimi i 11-të.

38. Duck J.D., (1993), ‘Managing change: the art of balancing’, Harvard Business

Review,109-118, November-December 1993.

39. Dwyer G., Heracleous L., Doyle C., (2003), ‘Grounding strategic change practice in

theory: the case of Avaya Ireland, 1992-2000’, Strategic Change, vol 12, 123-135.

40. Eisenhardt K.M., Martin J.A., (2000), ‘Dynamic capabilities: what are they?’, Strategic

Management Journal, 21, 10/11, 1105-1121.

41. Elrod II P.D., Tippett D.D., (2002), ‘The death valley of change’, Journal of

Organizational Change Management, 15/3, 273-291.

42. ELTRUN,(2005), ’’Analysis of change: Reality and Perspectives’’, issue no 34,

September-October.

43. Erwin D., (2009), ‘Changing organizational performance: examining the change

process’, Hospital Topics: Research and Perspectives on Healthcare, vol 87, no 3, 28-

40.

44. Field A., (2005), Discovering Statistics using SPSS, SAGE publications, botimi i dytë.

45. Filej B., Skela-Savič B., Vicic V.H., Hudorovic N., (2009), ‘Necessary organizational

changes according to Burke-Litwin model in the head nurses system of management in

healthcare and social welfare institutions-the Slovenia experience’, Health Policy, vol

90, no 2-3, 166-174.

46. Flamholtz E. & Randle Y., (2008), Leading strategic change: bridging theory and

practice, Cambridge University Press, first edition.

47. Ford M.W., Greer B.M., (2005), ‘Implementing planned change: an empirical

comparison of theoritical perspectives’, Mid-American Journal of Business, vol 20, no

2, 59-69.




155

48. Ford M.W., Greer B.M., (2006), ‘Profiling change: an empirical study of change

process patterns’, The Journal of Applied Behavioral Science, vol 42, no 4, 420-466.

49. Ford J.D., Ford L.W., D’Amelio A., (2008), ‘Resistance to change: The rest of the

story’, Academy of Management Review, vol 33, no 2, 362-377.

50. Ford J.D. & Ford L.W., (2009), ‘Managing Yourself: Decoding resistance to change’,

Harvard Business Review, pp 99-103, April 2009.

51. Ford M.W., (2009), ‘Size, structure and change implementation, an empirical

comparison of small and large organizations’, Management Research News, vol 32, no

4, 303-320.

52. Galpin T,(1996), ‘The human side of change : a practical guide to organization

redesign’, San Francisco:Jossey-Bass. In Armenakis A.A. and Bedeian A.G., (1999),

‘Organizational Change: A Review of Theory and Research in the 1990s’, Journal of


53. Gambrell S.W., Stevens C.A., (1992), ‘Moving through the three phases of

organizational change’, IM, 4-6, July/August.

54. Geralis M., Terziovski M., (2003), ‘A quantitative analysis of the relationship between

empowerment practices and service quality outcomes’, Total Quality Management, vol

14, no 1, 45-62

55. Gersick C.,J.,G., (1991), ‘Revolutionary change theories: a multilevel exploration of the

punctuated equilibrium paradigm’, Academy of Management Review, vol 16, no 1, 10-

36.

56. Giangrecco A., Peccei R., (2005), ‘The nature and antecendents of middle manager

resistance to change: evidence from an Italian context’, International Journal of Human

Resource Management, 16, 1812-1829.

57. Gioia D.A. & Chittipeddi K., (1991), ‘’Sensemaking and sensegiving in strategic

change initiation’’, Strategic Management Journal, Vol 12, 433-448.

58. Gill R., (2003), ‘’Change management –or change leadership’’, Journal of Change


59. Gilley A., Gilley J.W., McMillan H.S., (2009), ‘Organizational change: motivation,

communication, and leadership effectiveness’, Performance Improvëment Quarterly,

21,4, 75-94.

60. Glew D.J., O’Leary-Kelly A.M., Griffin R.W. & Van Fleet D.D.,(1995), ‘Participation

in organizations: a preview of the issues and proposed framework for future analysis’,

Journal of Management, vol 21, no 3, 395-421.

61. Goll I., Johnson N.B., Rasheed A.A., (2007), ‘Knowledge capability, strategic change

and firm performance, the moderating role of the environment’, Management Decision,

vol 45, no 2, 161-179.




156

62. Graetz F., (2000), ‘Strategic Change Leadership’, Management Decisions, 38(8), pp

550-562.

63. Gravenhorst K.M., Werkman R.A., Boonstra J.J., (2003), ‘The change capacity of

organizations: general assessment and five configurations’, Applied Psychology:An

International Review, 52,1, 83-105.

64. Gravenhorst K.B., (2003), ‘’A Different View on Resistance to Change’’, Paper for

“Power Dynamics and Organizational Change IV”, Symposium at the 11th EAWOP

Conference in Lisbon, Portugal, 14-17 May 2003.

65. Greenwood R., Hinings C.R., (1996), ‘Understanding radical organizational change :

bringing together the old and the new institutionalism ‘, Academy of Management

Review, vol 21, no 4, 1022-1054.

66. Hacker M., Washington M., (2004), ‘How do we measure the implementation of large-

scale change?’, Measuring Business Excellence, vol 8, no 3, 52-59.

67. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R., & Black, W. (1998), Multivariate data analysis.

Fifth Edition, Prentice Hall.

68. Hambrick D.C., Cannella A.A.Jr., (1989), Strategy implementation as substance and

selling, Academy of Management Executive, 3(4), 278-285. Cituar tek Burke W.W.,

(2008), Organization Change: theory and practice, Sage Publications, Inc.,botimi i

dytë.

69. Heller F.(2003), ‘Participation and power: a critical assessment’, Applied Psychology,

An International Review, 52(1), 160-173. Cituar tek Boonstra(2004), Dynamics of

Organizational change and learning, wiley handbooks in the psychology of

management in organizations, John Wiley & Sons, Ltd. ISBN 0-471-87737-9.

70. Higgins J.M. & MCallaster C., (2004), ‘’If you want strategic change, don’t forget to

change your cultural artifacts’’, Journal of Change Management, vol 4, no 1, 63-73.

71. Higgs M. & Rowland D., (2005), ‘’All changes great and small: exploring approaches

to change and its leadership’’, Journal of Change Management, vol 5, no 2, 121-151.

72. Hinkin T.R., (1995), ‘ A review of scale development practices in the study of

organizations’, Journal of Management, vol 21, no 5, 967-988.

73. Hinkin T.R., (1998), ‘A brief tutorial on the development of measures for use in survey

questionaries’, Organizational Research Methods, vol 1, no 1, 104-121.

74. Hitt M.A., Black J.S., Porter L.W.,Gaudes A.J., (2009), Management, Pearson Prentice

Hall, Toronto, Canadian Edition.

75. Holt D.T., Armenakis A.A., Feild H.S., Harris S.G., (2007), ‘Readiness for

organizational change: the systemic development of a scale’, The Journal of Applied

Behavioral Science, vol 43, no 2, 232-255.

76. Jick T., (1991), ‘Implementing change’, class note 9-491-114(Boston: Harvard

Business School). Cituar tek Luecke R.,




157

77. Jick T., (1991), ‘Implementing change’, class note 9-491-114(Boston: Harvard

Business School). Cituar tek Luecke R., (2003), Managing change and transition,

Harvard Business School Press, Boston, MA.

78. Johnson G., (1992), ‘Managing strategic change-strategy, culture and action’, Long

Range Planning, vol 25, no 1, 28-36.

79. Jones R.A., Jimmienson N.L., Griffiths A., (2005), ‘The impact of organizational

culture and reshaping capabilities on change implementation success: the mediating

role of readiness for change’, Journal of Management Studies, 42:2, 361-386.

80. Judge W.Q., Naoumova I., Koutzevol N., (2003), ‘Corporate governance and firm

performance in Russia: an empirical study’, Journal of World Business, 38, 385-396.

81. Judge W.Q., Elenkov D., (2005), Organizational capacity for change and

82. environmental performance: an empirical assessment of Bulgarian firms’, Journal of

Business Research, 58, 893-901.

83. Judge W., Blocker C., (2008), ‘Organizational capacity for change and strategic

ambidexterity, flying the plane while rewiring it’, European Journal of Marketing, vol

42, no 9-10, 915-926.

84. Judge W.Q., Naoumova I., Douglas T.J., Koutzevol N., (2009), ‘Organizational

capacity for change and firm performance in a transition economy’, The Journal of

HRM, vol 20, no 8, 1737, London, August.

85. Judge W., Douglas T., (2009), ‘Organizational change capacity: the systemic

development of a scale’, Journal of Organizational Change, vol 22, no 6, 635-649.

86. Judson A.,(1991), ‘Changing behavior in organizations: minimizing resistance to

change’, Cambridge MA:Basil Blackwell. Cituar tek Armenakis A.A. and Bedeian

A.G., (1999), ‘Organizational Change: A Review of Theory and Research in the

1990s’, Journal of Management, vol 25, no 3, 293-315.

87. Kanji & Asher, (1993), Gaining and sustaining commitment, Advances in Total Quality

Management, 35-49.

88. Kanter R:M., Stein B.A., Jick T.D, (1992), The challenge of organizational change,

how companies experience it and leaders guide it, The Free Press, New York.

89. Kelly D., Amburgey T.L., (1991), ‘Organizational inertia and momentum: a dynamic

model of strategic change’, Academy of Management Journal, vol 34, no 3, 591-612.

90. Khandwalla P., (1976), The Design of Organizations. New York:Harcourt Brace

Jovanovich.

91. Kotter J., (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, MA.

92. Kotter, J. P. (1997) ‘Leading by Vision and Strategy’, Executive Excellence, October,

15–16. Cituar tek Gill R., (2003), ‘Change management –or change leadership?’,

Journal of Change Management, vol 3,4, 307-318.




158

93. Kotter J.P., Cohen D.S., (2002), The Heart of Change, Harvard Business School Press,

Boston, Massachusetts.

94. Kotter J.P., (2007), ‘Leading change, why transformation efforts fail’, Harvard

Business Review, 96-103, January.

95. Kotter J.P. and Schlesinger L.A., (2008), ‘Choosing Strategies for Change’, Harvard

Business Review, 130-139, July-August 2008.

96. Kraatz M.S. & Zajac E.J., (2001), ‘How organizational resources affect strategic

change and performance in turbulent environments: theory and evidence’, Organization

Science, 12, 632-657. Cituar tek Bloodgood J.M., (2006), ‘The influence of

organizational size and chage in financial performance on the extent of organizational

change’, Strategic Change, 15, 241-252.

97. Kume V., (2007), Manaxhimi Strategjik, Shtëpia botuese PEGI, Tiranë.

98. Larkin T.J., Larkin S., (1996), ‘Reaching and changing frontline employees’, Harvard

Business Review, 95-104, May-June.

99. Lawrence P.,(2001), ‘’How to Deal with Resistance to Change’’, HBR Classic.

100. Leana C.R., Barry B., (2000), ‘Stability and change as simultaneous experiences in

organizational life’, Academy of Management Review, vol 25, no 4, 753-759.

101. Lengnick-Hall C.A., Beck T.E., (2005), ‘Adaptive fit versus robust transformation:how

organizations respond to environmental change’, Journal of Management, vol 31, no 5,

738-757.

102. Levy, A. & U. Merry (1986), Organizational Transformation: Approaches, strategies,

theories, New York, Praeger.

103. Lind D.A., Marchal W.G., Mason R.D., (2002), Statistical Techniques in Business &

Economics, McGraw-Hill Irwin, eleventh edition.

104. Lines R., (2004), ‘The influence of participation in strategic change: resistance,

organizational commitment and change goal achievëment’, Journal of Change


105. Liuhto K., (1999), ‘The transformation of management effectiveness in post-soviet

enterprises’, JEEMS 3, 216-237.

106. Liuhto K., (2001), ‘How much does size, age, or industry membership matter in

transition?’, Problems of Economic Transition, vol 43, no 12, 6-49.

107. Llaci Sh., (2006), Manaxhimi, Tiranë.

108. Luecke R., (2003), Managing change and transition, Harvard Business School Press,

Boston, MA.

109. 136. Macrì D.M., Tagliaventi M.R., Bertolotti F., (2002), ‘A grounded theory for

resistance to change in a small organization’, Journal of Organizational Change





159

110. Marshak R.J., (2002), ‘Changing the language of change: how new contexts and

concepts are challenging the ways we think and talk about organizational change’,

Strategic Change, 11, 279-286.

111. Mathews J., (2009), ‘Models of change management: a reanalysis’, The IUP Journal of

Business Strategy, vol 6, no 2, 7-17.

112. Mento A.J., Jones R.M., Dirndorfer W., (2002), ‘A change management process:

grounded both in theory and practice’, Journal of Change Management, vol 3, no 1, 45-

59.

113. Mercurio N., (2006), ‘Managing change successfully’, The Canadian Manager, 31/2,

ABI/INFORM Global, 6.

114. Metcalfe B.A. and Metcalfe J.A., (2005), The Crucial Role of Leadership in Meeting

the Challenges of Change, VISION-The Journal of Business Perspective, Vol 9, No 2,

27-39, April-June.

115. Meyerson D.E., (2001), ‘’Radical Change, the Quit Way’, Harvard Business Review,

92-100, October 2001.

116. Meyer K.E., Gelbuda M., (2006), ‘Process perspectives in international business

research in CEE’, Management International Review, vol 46, 143-164.

117. Miller S.,(1997), ‘Implementing strategic decisions: four key success factors’,

Organization Studies, vol 18, no 4, 577-602.

118. Milliken F.J., (1987), ‘Three types of perceived uncertainty about the

environment:state, effect and response uncertainty’, Academy of Management Review,

vol 12, no 1, 133-143.

119. Moran, J. W., Brightman, B. K. (2001), ‘Leading organizational change’, Career

Development International, 6(2), 111–118.

120. Nadler D.A. & Tushman M.L., ‘The organization of the future: Strategic imperatives

and core competences for the 21st century’, Organizational Dynamics, 45-60.

121. Nadler D.A. & Tushman M.L., (1989), ‘Organizational Frame Bending:Principles for

Managing Reorientation’, The Academy of Management EXECUTIVE, vol 3, no 3, 194-

204.

122. Newman K.L., (2000), ‘Organizational transformation during institutional upheaval’,

Academy of Management Review, vol 25, no 3, 602-619.

123. Niehoff, B. P. et al. (1990) The impact of top-management actions on employee

attitudes and perceptions, Group & Organization Studies, 75, 337–352. Cituar tek Self

D.R., Armenakis A.A. &Schraeder M., (2007), ‘Organizational change content, process

and context:a simultaneous analysis of employee reactions’, Journal of Change

Management, vol 7, no 2, 211-229

124. Nutt, P. C. (1986), ‘Tactics of implementation’, Academy of Management Journal,

29(2), 230–261. Cituar tek Self D.R., Armenakis A.A. &Schraeder M., (2007),

‘Organizational change content, process and context:a simultaneous analysis of

employee reactions’, Journal of Change Management, vol 7, no 2, 211-229.




160

125. Nutt P.C., Backoff R.W., (1997), ‘Crafting Vision’, Journal of Management Inquiry,

6(4),308-28. Cituar tek Palmer I., Dunford R., Akin G., (2009), Managing

Organizational Change: a multiple perspectives approach, McGraw-Hill Irwin, botimi

i dytë.

126. Oakland J.S., Tanner S., (2007), ‘Successful change management’, Total Quality

Management, vol 18, no 1-2, 1-19.

127. Okumus F. & Hemmington N., (1998), ‘Barriers and resistance to change in hotel

firms: an investigation at unit level’, International Journal of Contemporary Hospitality

Management,10/7 1998, 283-288.

128. O’Shea J.A. & Mcauliffe E. & Wyness L.A., (2007), ‘’Successful large system change:

at what cost?’’, Journal of Change Management, vol 7, no 2, 107-120.

129. Palmer I. & Dunford R., (2002), ‘Who says change can be managed? Positions,

perspectives and problematics’, Strategic Change, vol 11, 243-251.

130. Palmer I., Dunford R., Akin G., (2009), Managing Organizational Change: a multiple

perspectives approach, McGraw-Hill Irwin, botimi i dytë.

131. Peng M.W., Heath P.S., (1996), ‘The growth of the firm in planned economies in

transition: institutions, organizations, and strategic choice’, Academy of Management

Review, vol 21, no 2, 492-528.

132. Pettigrew A.M.(1987), ‘Context and action in the transformation of the firm’, Journal

of Management Studies, vol 24, no 6, 649-670.

133. Pettigrew A.M., (1990), ‘Longitudinal field research on change: theory and practise’,

Organization Science, vol 1, no 3, 267-292.

134. Pettigrew A.M., Woodman R.W., Cameron K.S., (2001), ‘Studying organizational

change and development: challenges for future research’, Academy of Management

Journal, vol 44, no 4, 697-713.

135. Peus C., Frey D., Gerkhardt M., Fischer P., Traut-Mattausch E., (2009), ‘Leading and

managing organizational change initiatives’, Management Review, vol 20, no 2, 158-

175.

136. Pitman B., (1994), ‘Critical success factors to organizational change’, Journal of

Systems Management, 45,9, fq

137. Price A.D.F., Chahal K., (2006), ‘A strategic framework for change management’,

Construction Management and Economics, 24, 237-251.

138. Rees C.J. & Metcalfe B.D., (2008), GUEST EDITORIAL ‘Organizational change and

development in transition economies: critical perspectives from Eastern Europe’,

Human Resource Development International, Vol 11, no 2, 113-118.

139. Rieley J.B. & Clarkson I., (2001), ‘ The impact of change on performance’, Journal of

Change Management, Vol 2,2, 160-172.




161

140. Rogers P., Pace S., Wilson P., (2002), ‘Making change stick’, European Business

Journal, 2-7.

141. Romanelli E. & Tushman M.L., (1994), ‘Organizational transformation as punctuated

equilibrium: an empirical test’, Academy of Management Journal, vol 37, no 5, 1141-

1166.

142. Sagie A., Elizur D., Koslowsky M., (2001), ‘Effect of participation in strategic and

tactical decisions on acceptance of planned change’, The Journal of Social Psychology,

130(4), 459-465.

143. Saunders M., Lewis P., Thornhill A., (2009), Research Methods for Business Students,

FT-Prentice Hall, botimi i pestë.

144. Schein, E.H. (1987), Process Consultation Volume 2: Lessons for Managers and

Consultants, Addison-Wesley, Reading, MA. Cituar tek Siegal W., Church A., Javitch

M., Waclawski J., Burd S., Bazigos M., Yang.,Anderson-Rudolph &Burke W., (1996),

‘Understanding the management of change, an overview of manager’s perspectives and

assumptions in the 1990s’, Journal of Organizational Change, vol 9, no 6, 54-80.

145. Scott C.J., (2010), ‘Perceptions of leadership under conditions of environmental

uncertainty’, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, vol 16, no 1,

30-35.

146. Self D.R., Armenakis A.A. &Schraeder M., (2007), ‘Organizational Change Content,

Process, and Context: A Simultaneous Analysis of Employee Reactions’, Journal of

Change Management, vol 7, no 2, 211-229.

147. Siegal W., Church A., Javitch M., Waclawski J., Burd S., Bazigos M., Yang.,Anderson-

Rudolph &Burke W., (1996), ‘Understanding the management of change, an overview

of manager’s perspectives and assumptions in the 1990s’, Journal of Organizational

Change, vol 9, no 6, 54-80.

148. Smith I., (2005), ‘Resistance to change-recognition and response’, Emerald Group

Publishing Limited, vol 26, no 8/9, 519-522.

149. Smith I., (2005), ‘Continuing professional develpoment and workplace learning 13,

resistance to change-recognition and response’, Library Management, vol 26, no

8/9,519-522.

150. Stace D.A., Dunphy D.C., (1992), ‘Translating business strategies into action:

managing strategic change’, Journal of Strategic Change, vol 1, 203-216.

151. Stadtländer C.T.K-H., (2006), “Stategically balanced change:a key factor in modern

management”, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, vol 11,

no 1, 17-25.

152. Stainleigh M., (2008), ‘Effecting successful change management initiatives’, Industrial

and Commercial Training, vol 40, no 1, 34-37.




162

153. Stensaker I., Meyer C., Falkenberg J., Haueng A., (2001), ‘Excessive change:

unintended consequences of strategic change’, Academy of Management Proceeding, 1-

6.

154. Struckman C.K., Yammarino F.J., (2003), ‘Managing through multiple change

activities: a solution to the enigma of the 21st century’, Organizational Dynamics, vol

32, no 3, 234-246.

155. Szamosi L.T. & Duxbury L., (2002), ‘Development of a measure to assess

organizational change’, Journal of Organizational Change, Vol 15, no 2, 184-201.

156. Tan J.J., Litschert R.J., (1994), ‘Environment-strategy relationship and its performance

implications: an empirical study of the chinëse electronics industry’, Strategic

Management Journal, vol 15, no 1, 1-20.

157. Teece D.J., Pisano G., Shuen A., (1997), ‘Dynamic capabilities and strategic

management’, Strategic Management Journal, vol 18, no 7, 509-533.

158. Teece D.J., (2007), ‘Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations

of (sustainable) enterprise performance’, Strategic Management Journal, 28, 1319-

1350.

159. Trompenaars F. & Woolliams P., (2003), ‘A new framework for managing change

across cultures’, Journal of Change Management, vol 3,4, pp 361-375.

160. Tichy N., (2007), ‘ The essentials of strategic change management’, The Journal of

Business Strategy, Emerald Backfiles 2007, pp 55-67.

161. Thornhill, A., Lewis, P., Millmore, M. and Saunders, M. (2000), Managing Change: A

Human

162. Resources Strategy Approach, Pearson Education Limited, Harlow. Cituar tek Lam

T.Y.M., (2009), ‘A total change management model for successful growth of housing

associations’, International Journal of Housing Markets and Analysis, vol 2, no 3, 263-

275.

163. Van de Ven A.H. Poole M.S., (1995), ‘Explaining development and change in

organizations’, Academy of Management Review, vol 20, no 3, 510-540.

164. Victor P. & Franckeiss A., (2002), ‘The five dimensions of change: an integrated

approach to strategic organizational change management’, Strategic Change, 11, 35-42.

165. Waclawski J., (2002), ‘Large-scale organizational change and performance: an

empirical examination’, Human Resource Development Quarterly, 13, 3, 289-305.

166. Waldersee R., Griffiths A., Bilik L., (1999), ‘Implementing change : matching change

type to implementation methods’, Paper presented at the Academy of Management

Conference, Chicago, August. Cituar tek Waldersee R., Griffiths A., Lai J., (2003),

‘Predicting organizational change success:matching organization type, change type and

capabilities’, Journal of Applied Management and Entrepreneurship, vol 8, no 1, 66-

81.




163

167. Waldersee R., Griffiths A., (2004), ‘ Implementing change: matching implementation

methods and change type’, Leadership & Organization Development Journal, vol 25,

no 5, 424-434.

168. Walker H.J., Armenakis A.A., Bernerth J.B., (2007), ‘Factors influencing

organizational change efforts: an integrative investigation of change content, context,

process and individual differences’, Journal of Organizational Change Management,

vol 20, no 6, 761-773.

169. Whelan-Berry K.S., Gordon J.R., Hinings C.R., (2003), ‘Strengthening organizational

change processes, recommendations and implications from a multilevel analysis’, The

Journal of Applied Behavioral Science, vol 39, no 2, 186-207.

170. White S., Linden G., (2002), ‘Organizational and industrial response to market

liberalization: the interaction of pace, incentive and capacity to change’, Organization

Studies, 23/6, 917-948.

171. Wischnevsky J.D., Damanpour F., (2006), ‘Organizational transformation and performance: an

examination of three perspectives’, Journal of Managerial Issues, 148 vol 18, no 1, 104-128.

172. Wren J. & Dulewitz V., (2005), ‘’Leader Competencies, Activities and Successful

Change in the Royal Air Force’, Journal of Change Management, vol 5, no 3, 295-309.

173. Yukl G.,(2002), Leadership in Organizations, Fifth edition, Upper Saddle River, NJ:

Prentice Hall.

174. Zahra Sh.A., Sapienza H.J., Davidsson P., (2006), ‘Entrepreneurship and dynamic

capabilities: a review, model and research agenda’, Journal of Management Studies, 43,

917-955.

175. Zaltman, G. and Duncan, R. (1977), Strategies for Planned Change, Wiley, Toronto.

Cituar tek Waddell W.& Sohal A.S., (1998), ‘Resistance: a constructive tool for change

management’, Management Decision, 36/8, p 543-548, fq 543.

176. Zand D.E., Sorensen R.E., (1975), ‘Theory of change and the effective use of

management science’, Administrative Science Quarterly, vol 20, 532-545.

177. Zhou K.Zh., Tse D.K., Li J.J., (2006), ‘Organizational changes in emerging economies:

drivers and consequences’, Journal of International Business Studies, 37, 248-263.

178. William T. Craddock, ESD,PR, PMP,Graddock & Associates, Inc, Mars 2015

179. Esther Cameron and Mike Green, Making sense of change management: a complete

guide to the models, tools and techniques of organizational change, Mars 28, 2015,

www.trainingjournal.com

180. Eric B. Dent & Susan Galloway Goldberg, Shkurt 2015

181. Nur Izzah MahdRadzi and Rozhan Othman, Resistance to change: the moderating

effects of leader-member exchange and role breadth self-efficacy,”Journal of Advanced

Management Science Vol.,no1, Januar 2016.

http://www.trainingjournal.com/




164

182. Di Donato &Noelle Gill, Changing an Organizationes Culture, Without Resistance or

Blame, Jul 2015, Harward Bussines Review

183. David Alhadeff, Resistance to change is not a grand rule... It is an investigation, April

2015

184. Winship. C, Mare D. R, 1984. Regression model with ordinal variables. American

Sociological Review, Vol. 49 pp.512-525

185. Cochran, W. G. (1963). Sampling Techniques, 2nd Ed., New York: John Wiley and

Sons, Inc.

186. Vagias, Wade M. (2006). Likert-type scale response anchors. Clemson International

Institute for Tourism & Research Development, Department of Parks, Recreation and

Tourism Management. Clemson University.

187. Kotter, J. P. (1996). Leading change. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

188. Buletini Mujor (2015), Autoriteti i Aviacionit Civil, Republika e Kosovës,

http://www.caa-ks.org/ data e aksesit 12.11.2015

189. Agjencia e Statistikave të Kosovës (2014), Anketa e Fuqisë Punëtore, Republika e

Kosovës, https://ask.rks-gov.net/tregu-i-punës/publikimet data e aksesit 12.10.2015

190. Gilbert. R.O, (1987). Statistical Methods for Environmental Pollution Monitoring. Van

Nostrand Reinhold, New York. http://www.osti.gov/scitech/servlets/purl/7037501/ data

e aksesit 20.10.2015

191. Mann. H.B, Whitney. D.R, (1947). On a Test of Whether one of Two Random

Variables is Stochastically Larger than the Other. The Annals of Mathematical

Statistics, Vol. 18, No. 1 pp 50-60 http://www.jstor.org/stable/2236101 data e aksesit

20.10.2015

192. Wooldridge. M.J, (2015) Introductory in Econometrics- A modern Approach, sixth

edition. Michigan State University

193. Laerd Statistics, SPSS Guide https://statistics.laerd.com/spss-tutorials/ordinal-

regression-using-spss-statistics.php data e aksesit 15.10.2015

194. Garson, D.G, (2012) Testing Statistical Assumptions, School of Public and Internal

Affairs. North Carolina State University

http://www.statisticalassociates.com/assumptions.pdf data e aksesit 20.10.2015

195. George, D., & Mallery, P. (2003). SPSS for windows step by step: A simple guide and

reference. 11.0 update (4th ed.). Boston: Allyn & Bacon.

196. Buletini Mujor (2015), Autoriteti i Aviacionit Civil, Republika e Kosovës,

http://www.caa-ks.org/data e aksesit 12.11.2015

197. Agjencia e Statistikave të Kosovës (2014), Anketa e FuqisëPunwtore, Republika e

Kosovës, https://ask.rks-gov.net/tregu-i-punës/publikimet data e aksesit 12.10.2015


http://www.caa-ks.org/

https://ask.rks-gov.net/tregu-i-punes/publikimet%20%20data%20e%20aksesit%2012.10.2015

http://www.osti.gov/scitech/servlets/purl/7037501/

http://www.jstor.org/stable/2236101%20%20%20data%20e%20aksesit%2020.10.2015

http://www.jstor.org/stable/2236101%20%20%20data%20e%20aksesit%2020.10.2015

https://statistics.laerd.com/spss-tutorials/ordinal-regression-using-spss-statistics.php%20%20data%20e%20aksesit%2015.10.2015

https://statistics.laerd.com/spss-tutorials/ordinal-regression-using-spss-statistics.php%20%20data%20e%20aksesit%2015.10.2015

http://www.statisticalassociates.com/assumptions.pdf%20%20data%20e%20aksesit%2020.10.2015

http://www.caa-ks.org/

https://ask.rks-gov.net/tregu-i-punes/publikimet




165

Web- bibliografi

1. Almaraz J., ‘Effective change leadership in small and medium-sized organizations’,

http://usasbe.org/knowledge/proceedings/proceedingsDocs/USASBE2003proceedings-

32.pdf.

2. Best Practices in Change Management, Prosci, 2007, www.change-management.com.

3. Blanchard K., (2010), ‘Mastering the art of Change’, 44-47, www.trainingjournal.com.

4. Carter E., (Spring 2008), ‘Successful Change Requires More Than Change Management’,

The Journal for Quality&Participation, www.asq.org.

5. Cortviend Penny, (2005), ‘’Managing people and Change in Europian Cancer Services’’,

www.mbs.ac.uk.

6. Cummings & Worley, (1995), Authenticity Consulting, ‘’Requirements for successful

organizational change’’, fq 177-178, http://www.managementhelp.org/misc/reqs-for-

successful-change.pdf

7. Falleta S.V. (2005), ‘’Organizational Diagnostic Models: a Review and Synthesis’’,

Leadersphere,Inc. http://www.leadersphere.com/img/Orgmodels.pdf.

8. Gregory M., (2003), ‘Resistance to Change in Organizations and how to deal with it’,

http://www.marygregory.com/docs/Managingresistance.pdf.

9. HayesJ,Managingchange’’http://www.ibec.ie/IBEC/Training/itadcdoclib.nsf/f5fbabec625

b5cee8025735600520142/32d3bbac935eb70880257392005943d0/$FILE/ATTRSNMN/

Managing%20Change.pdf.

10. Kee J.E., Newcomer K.E.,(Fall 2008),’Why do change efforts fail? What can leaders do

about it?’, The Public Manager, 5-12, www.thepublicmanager.org.

11. Kirkpatrick D, Managing Change, transfer learning to behaviour, Leadership Excellence,

www.LeaderExcel.com.

12. Kirkpatrick, Donald L. (1993, February). Riding the Winds of Change. Training &

Development, v47 n2 pp 28 – 32 cituar tek Mowat J., (2002), Managing Organizational

Change, The Herridge Group,

http://www.herridgegroup.com/pdfs/managing_org_change.pdf.

13. Kotter & Schlesinger, (1987), ‘’Dealing with resistance to change: Explanation of Six

Change approaches of Kotter and Schlesinger”,

http://www.12manage.com/methods_kotter_change_approaches.html.

14. Larkin TJ, Larkin S., (2004), ‘Communicating big change, using small communication’,

Larkin Communication Consulting, 1-65, www.larkin.biz.

15. Lemmex S., (2007), ‘’Managing change in organizations: It’s management’s

responsability’’, Global Knowledge Training LLC, www.globalknowledge.com.

16. Maurer R., (2006), ’12 steps that can build support for change’, The Journal for Quality

& Participation, 21-22, www.asq.org.




166

17. Mowat J., (2002), Managing Organizational Change, The Herridge Group,

http://www.herridgegroup.com/pdfs/managing_org_change.pdf.

18. Nickols F., (2007), Change Management 101: A Primer, http://home.att.net/

nickols/change.htm.

19. Pardo del Val, M.& Martinez Fuentes, C., (2003), ‘Resistance to change: a literature

review and empirical study’, http://www.uv.es/~pardoman/resistencias.PDF.

20. Peters A.H., (2006), ‘Understanding and managing change’, www.projectperfect.com.au.

21. Robbins Sh., (2008), Leading and Managing Change in a Dynamic Environment,

http://blogs.capella.edu/organizationalperspectives/2008/12/15/leading-and-managing-

change-in-a-dynamic-environment.

22. Robbins, S. P. (2003). Organizational behavior (10th ed.). Upper Saddle River, NJ:

Prentice- Hall. Cituar tek Bahe E., (2005), ‘’Organizational Change: Managing

Transition-Part 2’’, weLEAD Online Magazine, leadingtoday.org,

http://www.leadingtoday.org/Onmag/2005%20Archives/jan05/eb-jan05.html.

23. Schuler A.J., (2003), ‘Overcoming Resistance to Change: Top Ten Reasons for Change

Resistance’, http://www.schulersolutions.com/resistance_to_change.html.

24. Woldring R., (1999), ‘ A Manager’s Short Primer on Resistance to Change in

Organizations’, http://www.wciltd.com/pdfquark/Resistance.pdf.

25. Wirth,R.(2004),"Lewin/Schein'sChangeTheory."http://www.entarga.com/orgchange/lewi

nschein.pdf.

26. http://www.managementhelp.org/misc/types-of-orgl-change.pdf

27. Torben Rick (2014) (http://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-is-not-

the-problem-resistance-to-change-is-the-problem/

28. Understanding and Managing Resistance, June2014, www. Change-management.com

29. Five tips for managing resistance, 2014 www.prosci.com

30. Dealing With Resistance to Organizational Change, Mars 2015, www.vpsc.vic.gov.au

31. All About Culture: Resistenceto Change an Creativity, Janar 2015. www.crowleym.com

32. Kotter international, 2015, http://kotterinternational.com/ebook/Kotter-8-steps-ebook.pdf

http://www.managementhelp.org/misc/types-of-orgl-change.pdf



http://www.prosci.com/

http://www.vpsc.vic.gov.au/

http://www.crowleym.com/




167

Shtojca I

1. ANALIZA FAKTORIALE

Nëse duhet të matim një fenomen të pavëzhgueshëm mund të përdoren tregues të matshëm

që ndikojnë në të për të arritur në përfundime mbi sjelljen dhe rëndësinë e fenomenit të

pavëzhguar. Metoda më e përshtatshme nga pikëpamja e përcaktueshmërisë statistikore është

analiza faktoriale.

Dy objektivat kryesorë të aplikimit të analizës faktoriale janë: Investigimi i strukturës së

lidhjes që krijojet midis variablave duke i klasifikuar ato; dhe reduktimi i variablave të marra në

studim drejt një variabli përgjithësues.

Termi i analizës faktoriale është përdorur për herë të parë nga Thurston (1931) dhe lidhet

shumë me analizën e variancës dhe korrelacionin në analizën statistikore

(https://documents.software.dell.com/statistics/textbook/principal-components-factor-analysis).

Shtojca II

1.1. TABELAT PLOTËSUESE PËR ANALIZAT STATISTIKORE

Tabela 33. Testi i normalitetit

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statis

tic df Sig.

Statist

ic df Sig.

Nga eksperienca ime drejtuesit e respektonin stafin .200 288 .000 .901 288 .000

Pjesëtarët e stafit në nivelin tim trajtonin njëri-tjetrin me respekt .242 288 .000 .879 288 .000

Inkurajohej komunikimi i lirë dhe i hapur .258 288 .000 .848 288 .000

Lidershipi .171 288 .000 .914 288 .000

https://documents.software.dell.com/statistics/textbook/principal-components-factor-analysis




168

Kultura .175 288 .000 .913 288 .000

Struktura e organizatës 1-5 .204 288 .000 .892 288 .000

Praktikat e menaxhimit 1-5 .180 288 .000 .915 288 .000

Sistemet 1-5 .184 288 .000 .895 288 .000

Klima -1-5 .163 288 .000 .917 288 .000

Në çfarë mase .184 288 .000 .915 288 .000

Në çfarë mase .187 288 .000 .902 288 .000

Në çfarë mase .196 288 .000 .923 288 .000

Në çfarë mase .166 288 .000 .931 288 .000

Në çfarë mase .176 288 .000 .929 288 .000

Keni komunikim të vazhdueshëm 1-5 .177 288 .000 .898 288 .000

Komunikim edukativ 1-5 .149 288 .000 .914 288 .000

Inkurajimi 1-5 .165 288 .000 .922 288 .000

Pjesëmarrja/përfshirja 1-5 .153 288 .000 .917 288 .000

Negocimi 1-5 .211 288 .000 .900 288 .000

Detyrimi/Eliminimi 1-5 .260 288 .000 .820 288 .000

Tregues të performancës 1-5 .198 288 .000 .920 288 .000

Sisteme të përmirësuara shpërblimi 1-5 .180 288 .000 .921 288 .000




169

A është marrë shembulli më i mirë për të aplikuar ndryshimet në

strukturat dhe politikat e organizatës dhe a janë angazhuar 1-5 .198 288 .000 .919 288 .000

A janë marrë punonjës të rinj që mund të zbatojnë ndryshimet 1-5 .161 288 .000 .908 288 .000

A janë ofruar programe trajnimi për punonjësit dhe a janë marrë

punonjës nga pozicione të tjera 1-5 .160 288 .000 .916 288 .000

Vazhdimisht janë komunikuar lidhjet që ekzistojnë midis sjelljeve të

reja që kërkohen për punonjësit dhe suksesit të organizatës 1-5 .153 288 .000 .914 288 .000

Organizata i ka të gjitha mjetet e nevojshme për të garantuar

zhvillimin e lidershipit në progresin e organizatës 1-5 .196 288 .000 .918 288 .000

Ndryshimet në organogram ose në strukturën organizative janë të

dëmshme 1-7 .213 288 .000 .872 288 .000

Keni devijuar nga ndryshimet e kërkuara nga drejtuesit 1-7 .234 288 .000 .840 288 .000

Ju dhe grupi juaj i punës jeni gjithmonë në pajtim me ndrysh.1-7

.198 288 .000 .896 288 .000

Ndryshimet në organizatë sjellin nënvlerësim të punës suaj1-7 .221 288 .000 .834 288 .000

Keni nën kontroll më pak gjëra se më parë 1-7 .339 288 .000 .666 288 .000

Keni pasur më shumë përfitime 1-7 .194 288 .000 .891 288 .000

Nëse drejtuesit do të kishin marrë në konsideratë të gjitha sa më

sipër, do të kishte pasur një efekt më të mirë në organizatë,

krahasuar me ndryshimin aktual 1-7 .183 288 .000 .890 288 .000




170

Rritja e të ardhurave 0-6 .134 288 .000 .922 288 .000

Pjesa e tregut 0 - 6 .157 288 .000 .887 288 .000

Ulja e kostove 0 -6 .170 288 .000 .871 288 .000

Përmirësimi i cilësisë 0 -6 .194 288 .000 .885 288 .000

Sa e suksesshme ka qenë ajo në zbatimin e ndryshimeve 0-6

.148 288 .000 .940 288 .000

Në çfarë mase janë arritur qëllimet/objektivat e ndryshimit 0-6 .142 288 .000 .941 288 .000

Ndryshimi pati ndikim pozitiv në mirëqenien tuaj -3;0;+3 .140 288 .000 .942 288 .000

a. Lilliefors Significance Correction




171

Tabela 34. Koeficienti korrelacionit për variablat ekzogjene

Correlations

Gjinia Mosha Status Sektor Eksperienca Edukim Pozicion

Spearmanes rho

Gjinia Correlation

Coefficient 1.000 -.077 .088 .062 .018 .099 .089

Sig. (2-tailed) . .146 .094 .237 .740 .061 .093

N 360 360 360 360 360 360 360

Mosha Correlation

Coefficient -.077 1.000 .606** -.079 .894** -.155** .082

Sig. (2-tailed) .146 . .000 .135 .000 .003 .119

N 360 360 360 360 360 360 360

Status Correlation

Coefficient .088 .606** 1.000 -.039 .647** -.042 .109*

Sig. (2-tailed) .094 .000 . .464 .000 .423 .039

N 360 360 360 360 360 360 360

Sektor Correlation

Coefficient .062 -.079 -.039 1.000 -.026 .279** .166**

Sig. (2-tailed) .237 .135 .464 . .617 .000 .002

N 360 360 360 360 360 360 360

Eksperienca Correlation

Coefficient .018 .894** .647** -.026 1.000 -.153** .075

Sig. (2-tailed) .740 .000 .000 .617 . .004 .154

N 360 360 360 360 360 360 360

Edukim Correlation

Coefficient .099 -.155** -.042 .279** -.153** 1.000 .727**

Sig. (2-tailed) .061 .003 .423 .000 .004 . .000

N 360 360 360 360 360 360 360

Pozicion Correlation

Coefficient .089 .082 .109* .166** .075 .727** 1.000

Sig. (2-tailed) .093 .119 .039 .002 .154 .000 .

N 360 360 360 360 360 360 360

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).




172

Tabela 35. Testi për shpërndarjen e barabartë midis femrave dhe meshkujve për seksionin e parë

Modeli Kotter Tabela 36. TestiKruskal Wallis: Nevoja për ndryshim erdhi…(sektori)

Test Statisticsa,b

Në çfarë mase

tregu

Në çfarë mase

cilësia

Chi-Square .726 .773

df 2 2

Asymp. Sig. .695 .680

a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: Sektor

Tabela 37. Testi Kruskal Wallis: Nevoja për ndryshim erdhi…(pozicioni)

Test Statisticsa,b

Në çfarë mase

tregu

Në çfarë mase

cilësia

Chi-Square 6.659 14.225

df 2 2

Asymp. Sig. .036 .001


b. Grouping Variable: Pozicion




173

Tabela 38. Testi Kruskal Wallis: U krijua një grup i fuqishëm…(pozicioni)

Test Statisticsa,b

Në çfarë mase

grupi

Chi-Square 19.032

df 2

Asymp. Sig. .000



Tabela 39. Testi Kruskal Wallis: Vizioni dhe strategjia…(pozicioni)

Test Statisticsa,b

Në çfarë mase

vizioni

Në çfarë mase

strategjia

Chi-Square .232 1.991

df 2 2

Asymp. Sig. .891 .370



Tabela 40. Testi Kruskal Wallis: Vizioni dhe strategjia…(sektori)

Test Statisticsa,b

Në çfarë mase

vizioni

Në çfarë mase

strategjia

Chi-Square 2.109 .304

df 2 2

Asymp. Sig. .348 .859






174

Tabela 41. Diferencat në rangun mesatar dhe testi Wilcoxon për diferencat midis komunikimit edukativ dhe të

vazhdueshëm, Etapa IV

Ranks

N Mean Rank Sum of Ranks

komunikim edukativ 1-5 - keni

komunikim të vazhdueshëm 1-5

Negative Ranks 171a 115.62 19771.00

Positive Ranks 55b 106.91 5880.00

Ties 134c

Total 360

a. komunikim edukativ 1-5 < keni komunikim të vazhdueshëm 1-5

b. komunikim edukativ 1-5 > keni komunikim të vazhdueshëm 1-5

c. komunikim edukativ 1-5 = keni komunikim të vazhdueshëm 1-5

Tabela 42. Test Statisticsb

komunikim edukativ

1-5 - keni

komunikim të

vazhdueshëm 1-5

Z -7.204a

Asymp. Sig. (2-tailed) .000

a. Based on positive ranks.

b. Wilcoxon Signed Ranks Test

Tabela 43. Testi Kruskal Wallis për komunikimin sipas moshës, etapa IV

Ranks

Mosha N Mean Rank

keni komunikim të

vazhdueshëm 1-5

1 115 151.08

2 121 185.04

3 98 206.63

4 26 191.02

Total 360

komunikim edukativ 1-5 1 115 169.82

2 121 182.30

3 98 187.19

4 26 194.13

Total 360




175

Tabela 44. Test Statisticsa,b

keni komunikim

të

vazhdueshëm

1-5

komunikim

edukativ 1-5

Chi-Square 16.914 2.202

df 3 3

Asymp. Sig. .001 .532


b. Grouping Variable: Mosha

Tabela 45. Rangimi mesatar për etapën VII sipas pozicionit

Ranks

Pozicion N Mean Rank

A është marrë shembulli më i mirë për të

aplikuar ndryshimet në struktura dhe politikat e

organizatës dhe a janë angazhuar 1-5

punëtor 149 163.18

teknik 139 186.98

menaxher 72 203.83

Total 360

A janë marrë punonjës të rinj që mund të

zbatojnë ndryshimet 1-5

punëtor 149 174.23

teknik 139 189.26

menaxher 72 176.57

Total 360

Janë ofruar programe trajnimi për punonjësit

dhe a janë marrë punonjës nga pozicione të

tjera 1-5

punëtor 149 158.10

teknik 139 179.72

menaxher 72 228.35

Total 360

Tabela 46. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas pozicionit VII

Test Statisticsa,b

A është marrë shembulli më

i mirë për të aplikuar

ndryshimet në struktura dhe

politikat e organizatës dhe a

janë angazhuar 1-5

A janë marrë punonjës të

rinj që mund të zbatojnë

ndryshimet 1-5

Janë ofruar programe

trajnimi për punonjësit dhe a

janë marrë punonjës nga

pozicione të tjera 1-5

Chi-Square 8.901 1.708 23.342

df 2 2 2

Asymp. Sig. .012 .426 .000





176


Tabela 47. Rangimi mesatar për etapën VII sipas moshës (eksperiencës)

Ranks

Mosha N Mean Rank

A është marrë shembulli më i mirë për të aplikuar

ndryshimet në struktura dhe politikat e

organizatës dhe a janë angazhuar 1-5

1 115 158.58

2 121 188.28

3 98 195.59

4 26 184.37

Total 360

A janë marrë punonjës të rinj që mund të

zbatojnë ndryshimet 1-5

1 115 178.90

2 121 182.10

3 98 180.02

4 26 181.96

Total 360

Janë ofruar programe trajnimi për punonjësit dhe

a janë marrë punonjës nga pozicione të tjera 1-5

1 115 160.44

2 121 183.00

3 98 191.14

4 26 217.52

Total 360

Tabela 48. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas moshës (eksperiencës) për etapën VII

Test Statisticsa,b

A është marrë shembulli më

i mirë për të aplikuar

ndryshimet në struktura dhe

politikat e organizatës dhe a

janë angazhuar 1-5

A janë marrë punonjës të

rinj që mund të zbatojnë

ndryshimet 1-5

Janë ofruar programe

trajnimi për punonjësit dhe a

janë marrë punonjës nga

pozicione të tjera 1-5

Chi-Square 8.462 .066 9.129

df 3 3 3

Asymp. Sig. .037 .996 .028


b. Grouping Variable: Mosha




177

Tabela 49. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas nivelit arsimor për etapën VIII

Ranks

Edukim N Mean Rank

Vazhdimisht janë



reja që kërkohen për

punonjësit dhe suksesit të

organizatës 1-5

1 55 177.26

2 147 165.26

3 158 195.80

Total 360

Organizata ka të gjitha

mjetet e nevojshme për të

garantuar zhvillimin e

lidershipit në progresin e

organizatës 1-5

1 55 147.32

2 147 166.81

3 158 204.78

Total 360


Vazhdimisht

janë

komunikuar

lidhjet që

ekzistojnë midis

sjelljeve të reja

që kërkohen për

punonjësit dhe

suksesit të

organizatës 1-5

Organizata ka

të gjitha mjetet

e nevojshme

për të garantuar

zhvillimin e

lidershipit në

progresin e

organizatës 1-5

Chi-Square 6.902 17.788

df 2 2

Asymp. Sig. .032 .000


b. Grouping Variable: Edukim




178

Tabela 51. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas sektorit për etapën VIII

Ranks

Sektor N Mean Rank

Vazhdimisht janë





organizatës 1-5

shërbime 218 168.25

prodhim 75 187.82

financiare 67 212.17

Total 360





organizatës 1-5

shërbime 218 175.97

prodhim 75 160.39

financiare 67 217.74

Total 360


Vazhdimisht

janë

komunikuar

lidhjet që

ekzistojnë midis

sjelljeve të reja

që kërkohen për

punonjësit dhe

suksesit të

organizatës 1-5

Organizata ka

të gjitha mjetet

e nevojshme

për të garantuar

zhvillimin e

lidershipit në

progresin e

organizatës 1-5

Chi-Square 10.004 12.532

df 2 2

Asymp. Sig. .007 .002






179

Tabela 53. Testi Kruskal Wallis për rangimin mesatar sipas pozicionit për etapën VIII

Ranks

Pozicion N Mean Rank

Vazhdimisht janë





organizatës 1-5

punëtor 72 214.17

teknik 139 174.96

menaxher 149 169.40

Total 360





organizatës 1-5

punëtor 72 228.67

teknik 139 184.05

menaxher 149 153.91

Total 360


Vazhdimisht

janë

komunikuar

lidhjet që

ekzistojnë midis

sjelljeve të reja

që kërkohen për

punonjësit dhe

suksesit të

organizatës 1-5

Organizata ka

të gjitha mjetet

e nevojshme

për të garantuar

zhvillimin e

lidershipit në

progresin e

organizatës 1-5

Chi-Square 10.035 26.898

df 2 2

Asymp. Sig. .007 .000



Tabela 55 Reliability

Statistics

Cronbaches Alpha N of Items

.767 2




180

Tabela 56. Analiza faktoriale: Modeli Kotter

KMO and Bartlettes Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .768 Bartlettes Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 1471.693

df 78

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction

Ne çfarë mase tregu 1.000 .670

Ne çfarë mase cilësia 1.000 .740

Ne çfarë mase grupi 1.000 .266

Ne çfarë mase vizioni 1.000 .754

Ne çfarë mase strategjia 1.000 .764

Keni komunikim të vazhdueshëm 1-5 1.000 .437

Komunikim edukativ 1-5 1.000 .562

Inkurajimi 1-5 1.000 .769

Pjesëmarrja/përfshirja 1-5 1.000 .792

Negocimi 1-5 1.000 .647

Detyrimi/Eliminimi 1-5 1.000 .547

tregues të performancës 1-5 1.000 .321

Janë ofruar programe trajnimi për punonjësit dhe a janë

marrë punonjës nga pozicione të tjera 1-5 1.000 .248

Extraction Method: Principal Component Analysis.




181

Tabela 57. Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

1 4.179 32.150 32.150 4.179 32.150 32.150 4.131 31.775 31.775

2 1.821 14.011 46.161 1.821 14.011 46.161 1.723 13.252 45.028

3 1.514 11.646 57.808 1.514 11.646 57.808 1.661 12.780 57.808

4 .952 7.320 65.128

5 .944 7.265 72.392

6 .777 5.979 78.371

7 .676 5.202 83.574

8 .579 4.457 88.031

9 .451 3.466 91.497

10 .401 3.084 94.582

11 .342 2.629 97.211

12 .232 1.782 98.992

13 .131 1.008 100.000


Component Matrixa

Component

1 2 3

Ne çfarë mase tregu -.126 .637 .499

Ne çfarë mase cilësia -.170 .553 .636

Ne çfarë mase grupi -.021 .495 .143

Ne çfarë mase vizioni .082 .628 -.593

Ne çfarë mase strategjia .092 .613 -.616

Keni komunikim të vazhdueshëm 1-5 .602 .054 .269

Komunikim edukativ 1-5 .742 -.105 -.015

Inkurajimi 1-5 .869 -.112 .026

Pjesëmarrja/përfshirja 1-5 .887 -.031 .067

Negocimi 1-5 .793 .071 .118

Detyrimi/Eliminimi 1-5 -.736 -.031 .066

tregues të performancës 1-5 .544 .140 .072


a janë marrë punonjës nga pozicione të tjera 1-5 .446 .205 -.085


a. 3 components extracted.




182

Tabela 58. Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3

Ne çfarë mase tregu -.033 .817 .040

Ne çfarë mase cilësia -.063 .849 -.121

Ne çfarë mase grupi .019 .466 .219

Ne çfarë mase vizioni .031 .074 .864

Ne çfarë mase strategjia .037 .046 .872

Keni komunikim të vazhdueshëm 1-5 .633 .146 -.123

Komunikim edukativ 1-5 .729 -.175 -.007

Inkurajimi 1-5 .860 -.168 -.033

Pjesëmarrja/përfshirja 1-5 .886 -.083 -.009

Negocimi 1-5 .803 .037 .014

Detyrimi/Eliminimi 1-5 -.722 .105 -.121

tregues të performancës 1-5 .554 .088 .076


a janë marrë punonjës nga pozicione të tjera 1-5 .439 .046 .230


Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Tabela 59 Component Transformation Matrix

Component 1 2 3

1 .991 -.117 .069

2 .042 .749 .662

3 .129 .652 -.747


Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Tabela 60 Modeli i Uljes së Rezistencës: Analiza faktoriale, Ulja e rezistencës ndaj ndryshimit

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation Analysis N

Keni komunikim të

vazhdueshëm 1-5 3.43 1.192 354

Komunikim edukativ 1-5 2.83 1.363 354

Inkurajimi 1-5 2.62 1.304 354

Pjesëmarrja/përfshirja 1-5 2.53 1.301 354

Negocimi 1-5 2.48 1.380 354

Detyrimi/Eliminimi 1-5 2.20 1.370 354




183




df 15

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction

Keni komunikim të

vazhdueshëm 1-5 1.000 .420

Komunikim edukativ 1-5 1.000 .643

Inkurajimi 1-5 1.000 .805

Pjesëmarrja/përfshirja 1-5 1.000 .832

Negocimi 1-5 1.000 .630

Detyrimi/Eliminimi 1-5 1.000 .466


Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 3.796 63.259 63.259 3.796 63.259 63.259

2 .735 12.250 75.509

3 .644 10.726 86.235

4 .440 7.330 93.565

5 .260 4.342 97.907

6 .126 2.093 100.000


Component Matrixa

Component

1

Keni komunikim të vazhdueshëm 1-5 .648

Komunikim edukativ 1-5 .802

Inkurajimi 1-5 .897

Pjesëmarrja/përfshirja 1-5 .912

Negocimi 1-5 .794

Detyrimi/Eliminimi 1-5 -.683






184

Tabela 61.Analiza faktoriale: Ndryshimi

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation Analysis N

Lidershipi 3.38 1.056 360

Kultura 3.17 1.089 360

Struktura e organizatës 1-5 3.41 1.160 360

Praktikat e menaxhimit 1-5 3.17 1.117 360

Sistemet 1-5 3.36 1.169 360

Klima -1-5 3.09 1.198 360




df 15

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction

Lidershipi 1.000 .588

Kultura 1.000 .424

Struktura e organizatës 1-5 1.000 .427

Praktikat e menaxhimit 1-5 1.000 .378

Sistemet 1-5 1.000 .390

Klima -1-5 1.000 .468


Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.676 44.595 44.595 2.676 44.595 44.595

2 .795 13.254 57.849

3 .720 12.002 69.851

4 .664 11.063 80.915

5 .650 10.838 91.753

6 .495 8.247 100.000


Component Matrixa

Component

1

Lidershipi .767

Kultura .651




185

Struktura e organizatës 1-5 .654

Praktikat e menaxhimit 1-5 .615

Sistemet 1-5 .624

Klima -1-5 .684



Tabela 62. Regresi Linear: Modeli i Rezistencës ndaj ndryshimit

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

Durbin-Watson

1 .819a .671 .666 1.028 1.875

a. Predictors: (Constant), Keni pasur më shumë përfitime 1-7, Keni devijuar nga ndryshimet e

kërkuara nga drejtuesit 1-7, Ndryshimet në organogram ose në strukturën organizative janë të

dëmshme 1-7, Ju dhe grupi juaj i punës jeni gjithmonë në pajtim me ndryshimet 1-7, Keni nën

kontroll më pak gjëra se më parë 1-7, Ndryshimet në organizatë sjellin nënvlerësim të punës

tuaj 1-7.

b. Dependent Variable: Nëse drejtuesit do të kishin marrë në konsideratë të gjitha sa më sipër,

do të kishte pasur një efekt më të mirë në organizatë, krahasuar me ndryshimin aktual 1-7.




186

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standard

ized

Coefficie

nts

t Sig. Collinearity

Statistics

B Std.

Error

Beta Toler

ance

VI

F

1 (Constant) 1.39

2

.245 5.684 .000

Ndryshimet në organogram

ose në strukturën

organizative janë të

dëmshme 1-7

.202 .043 .165 4.678 .000 .745 1.3

43

Keni devijuar nga

ndryshimet e kërkuara nga

drejtuesit 1-7

.211 .039 .189 5.443 .000 .770 1.2

98

Ju dhe grupi juaj i punës jeni

gjithmonë në pajtim me

ndryshimet 1-7

-.059 .034 -.059 -

1.729

.085 .811 1.2

33

Ndryshimet në organizatë

sjellin nënvlerësim të punës

tuaj 1-7

.421 .047 .361 8.919 .000 .567 1.7

63

Keni nën kontroll më pak

gjëra se më parë 1-7

.252 .047 .195 5.309 .000 .694 1.4

41

Keni pasur më shumë

përfitime 1-7

-.226 .037 -.216 -

6.136

.000 .752 1.3

29

a. Dependent Variable: Nëse drejtuesit do të kishin marrë në konsideratë të gjitha sa më sipër, do të

kishte pasur një efekt më të mirë në organizatë, krahasuar me ndryshimin aktual 1-7

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value .48 7.67 2.96 1.456 360

Residual -2.530 4.286 .000 1.019 360

Std. Predicted Value -1.699 3.232 .000 1.000 360

Std. Residual -2.462 4.170 .000 .992 360

a. Dependent Variable: Nëse drejtuesit do të kishin marrë në konsideratë të gjitha sa më sipër, do të

kishte pasur një efekt më të mirë në organizatë, krahasuar me ndryshimin aktual 1-7




187

Tabela 63. Correlacioni nga tabela 65

Keni pasur

më shumë

përfitime 1-7

Ndryshimi pati

ndikim pozitiv

në mirëqenien

tuaj -3;0;+3

Spearmanes rho


përfitime 1-7

Correlation

Coefficient 1.000 .502**

Sig. (2-tailed) . .000

N 360 360

Ndryshimi pati ndikim

pozitiv në mirëqenien

tuaj -3;0;+3

Correlation

Coefficient .502** 1.000

Sig. (2-tailed) .000 .

N 360 360

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Tabela 64. Regresi Linear: Ulja e rezistencës ndaj ndryshimit

Correlations

...sa e suksesshme

ka qenë ajo në

zbatimin e

ndryshimeve 0-6

Ulja e

rezistencës

Ndryshimi

Spearmanes rho

...sa e

suksesshme ka

qenë ajo në

zbatimin e

ndryshimeve 0-

6

Correlation Coefficient 1.000 .686** .242**

Sig. (2-tailed) . .000 .000

N 352 352 352

Ulja e

rezistencës

Correlation Coefficient .686** 1.000 .189**

Sig. (2-tailed) .000 . .000

N 352 360 360

Ndryshimi Correlation Coefficient .242** .189** 1.000

Sig. (2-tailed) .000 .000 .

N 352 360 360

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson

1 .667a .445 .442 1.15495 1.994

a. Predictors: (Constant), Ulja e Rezistencës, Ndryshimi




188

b. Dependent Variable: ...sa e suksesshme ka qenë ajo në zbatimin e ndryshimeve 0-6

Tabela 65. ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 382.447 2 191.224 143.355 .000b

Residual 476.208 357 1.334

Total 858.656 359

a. Dependent Variable: ...sa e suksesshme ka qenë ajo në zbatimin e ndryshimeve

b. Predictors: (Constant), Ulja e Rezistencës, Ndryshimi

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 3.161 .061 51.931 .000

Ndryshimi .184 .062 .119 2.959 .003 .964 1.038

Ulja e

Rezistencës .981 .062 .634 15.804 .000 .964 1.038

a. Dependent Variable: ...sa e suksesshme ka qenë ajo në zbatimin e ndryshimeve

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 1.0937 5.3344 3.1611 1.03214 360

Residual -2.82932 4.01583 .00000 1.15173 360

Std. Predicted Value -2.003 2.106 .000 1.000 360

Std. Residual -2.450 3.477 .000 .997 360

a. Dependent Variable: ...sa e suksesshme ka qenë ajo në zbatimin e ndryshimeve 0-6




189

Figura 31. Shpërndarja e mbetjeve




190

Shtojca II

2. PYETËSOR MBI PERFORMANCËN DHE REZISTENCËN NDAJ

NDRYSHIMIT NË ORGANIZATAT PUBLIKE NË KOSOVË

Numri i pyetësorit________

Intervistuesi_____________

Data e intervistës_________

Përshëndetje,

Ju bëjmë me dije se kjo intervistë organizohet për qëllime të hulumtimeve shkencore për

mbrojtjen e gradës “Doktor i Shkencave Ekonomike”. Pjesëmarrja në këtë intervistë është

vullnetare, pa pagesë, dhe nuk përmban asnjë detyrim ligjor për të intervistuarin. Gjithashtu,

është e rëndësishme t’ju sjellim në vëmendje se përgjigjet tuaja janë perceptime rreth

fenomenit të marrë në studim dhe përgjigjet dotë ruajnë konfidencialitetin e plotë për të mos

influencuar në raportet tuaja me organizatën. Për më tepër, është rënë në pajtim me organizatën

që kjo intervistë të kryet brenda çdo standardi dhe të shërbejë në procesin e mirëfunksionimit

dhe performancës së saj.

Intervista është e organizuar sipas metodës “Ballë për Ballë” dhe intervistuesi,pasi iu është

shpjeguar konteksti dhe kuptimi i pyetjes, ka detyrimin të paraqesë saktësisht përgjigjen tuaj.

Çdo përgjigje do të shënohet me shenjën [x], në rast kur nuk është parashikuar ndryshe.

Kohëzgjatja mesatare eintervistës është 40 minuta.

Ju falënderojmë për pjesëmarrjen!




191

2.1. INFORMACION I PËRGJITHSHËM

1. Gjinia F M

2. Mosha (vjeç) _____

3. Statusi: Beqar Martuar Divorcuar/ Ve

4. Sektori: Shërbime Prodhim Financiar

5. Vitet e punësimit ____

6. Vitet e edukimit përfshirë dhe trajnimet në vendin e punës ___

7. Pozicioni juaj i punës në organizatë44__________________

44 Mund të përcaktoni pozicionin tuaj në tre kategori: Punëtor; Teknik; Menaxher.




192

2.1.1. VLERËSIMI JUAJ PARA NDRYSHIMIT

Pyetja 7. Jepni vlerësimin tuaj në lidhje me të shkuarën sipas pyetjeve të mëposhtme

Mjetet Aspak Pak Mesatar Mbi

mesatar

Shumë

7.1 Nga eksperienca ime drejtuesit e

respektonin stafin

7.2 Pjesëtarët e stafit në nivelin tim e

trajtonin njëri-tjetrin me respekt

7.3 Inkurajohej komunikimi i lirë dhe i

hapur

2.1.2. ETAPAT E MENAXHIMIT TË NDRYSHIMIT45 DHE EFEKTET E FAKTORËVE

Pyetja 8. Çfarë ndryshimi është bërë saktësisht në organizatën tuaj dhe shkalla e ndryshimit

Mjetet Dobët Mjaftueshëm Mirë Sh. Mirë Shkëlqyer

8.1 Lidershipi (ndryshimi i drejtuesve)

8.2 Kultura (normat, vlerat, parimet që

udhëheqin sjelljet në organizatë)

8.3 Struktura e organizatës46

8.4 Praktikat e menaxhimit

8.5 Sistemet47 (p.sh., sistemet e shpërblimit,

sistemet e menaxhimit të informacionit,

etj.)

8.6 Klima (perceptimet dhe ndjenjat e

anëtarëve të njësive lokale që ndikojnë

marrëdhëniet me të tjerët)

Pyetja 9. Nevoja për ndryshim erdhi si:

Mjetet Po Jo Nuk e di

9.1 Rezultat i ndryshimeve në

treg

9.1.1 Në çfarë

mase ka pasur

ndikim në

ndryshim?

Shumë

Pak

pak

Mesatar

Në masë

të madhe

Në masë shumë

të madhe

9.2 Rezultat i përmirësimit të

Cilësisë së shërbimeve Po Jo Nuk e di

9.2.1 Në çfarë

mase ka pasur

ndikim në

ndryshim?

Shumë

pak

Pak

Mesatar

Në masë

të madhe

Në masë shumë

të madhe

45 Sipas John Kotter (1996) 46 Ka korrelacion me “Inercia strukturore” 47 Ka korrelacion me pyetjen “Efektet afatshkurtra”




193

Pyetja 10. Formimi i koalicionit udhëheqës

10.1 Ka pasur një grup që

udhëhiqte ndryshimin

Po Jo Nuk e di

10.1.1 Në çfarë

mase e ka ndikuar

ndryshimin në

organizatë?

Shumë

pak

Pak

Mesatar

Në masë

të madhe

Në masë shumë

të madhe

Pyetja 11. Krijimi i vizionit, strategjia

Mjetet Po Jo Nuk e di

11.1 Është hartuar një

Vizion i qartë për


11.1.1 Në çfarë

mase është bërë

ky ndryshim?

Shumë

pak

Pak

Mesatar

Në masë

të madhe

Në masë shumë

të madhe

11.2 Është hartuar një

strategji për të mbështetur


Po Jo Nuk e di

11.2.1 Në çfarë

mase është bërë

ky ndryshim?

Shumë

pak

Pak

Mesatar

Në masë

të madhe

Në masë shumë

të madhe

Pyetja 12. Komunikimi i vizionit

12.1 Cila ka qenë teknika

e komunikimit me ju

gjatë ndryshimeve?

Nuk është

komunikuar

fare48

Komunikimi

është bërë gojë

më gojë

Në mbledhje

të grupit

Nëpërmjet

mediave lokale

Tjetër

12.2 Gjatë ndryshimeve

keni komunikim të

vazhdueshëm me

drejtuesit

Shumë

pak

Pak

Mesatar Në masë

të madhe Në masë shumë

të madhe

12.3 A ka qenë ky

komunikim edukativ?49

Pyetja 13. Largimi i pengesave

Mjetet Aspak Pak Mesatar Në masë të madhe Në masë

shumë të

madhe

13.1 Gjatë ndryshimeve si do të vlerësonit

inkurajimin që ju japin drejtuesit

13.2 Gjatë ndryshimeve, keni pjesëmarrje

aktive ose jeni ndjerë i përfshirë50

48Nësezgjedhetkjo alternative kalohet tek tabelatjetër 49Një ngafaktorëtqë ulinrezistencënndajndryshimit“Edukimidhekomunikimi” 50Një ngafaktorëtqë ulinrezistencënndajndryshimit“Pjesëmarrjadhepërfshirja”




194

13.3 Nëse ka struktura që pengojnë

ndryshimin, me to negociohet?51

13.4 Nëse ka struktura që pengojnë

ndryshimin, ato detyrohen, penalizohen ose

edhe eliminohen?52

Pyetja 14. Krijimi i sukseseve afatshkurtra

Mjetet Aspak Pak Mesatar Në masë të madhe Në masë

shumë të

madhe

14.1 Janë planifikuar tregues të performancës

për secilin person/grup/sektor që janë më të

përmirësuar se më parë

14.2 Janë hartuar sisteme të përmirësuara

shpërblimi në funksion të performancës në

lidhje me ndryshimin dhe për të përforcuar

lidhjet e reja

Pyetja 15. Konsolidimi i përmirësimeve dhe krijimi i një ndryshimi më të madh

Mjetet Aspak Pak Mesatar Në masë të

madhe

Në masë shumë

të madhe

15.1 A është marrë shembulli më i mirë për të

aplikuar ndryshimet në struktura dhe politikat e

organizatës, dhe a janë angazhuar ato?

15.2 A janë marrë punonjës të rinj që mund të

zbatojnë ndryshimet?

15.3 Janë ofruar programe trajnimi për punonjësit

dhe a janë marrë punonjës nga pozicionet e tjera

për ta bërë më të lehtë zbatimin e ndryshimit?

Pyetja 16. Rrënjosja e ndryshimeve në kulturën e përgjithshme

Mjetet Aspak Pak Mesatar Në masë të

madhe

Në masë shumë

të madhe

16.1 Vazhdimisht janë komunikuar lidhjet që

ekzistojnë midis sjelljeve të reja që kërkohen për

punonjësit dhe suksesit të organizatës?

16.2 Organizata ka të gjitha mjetet e nevojshme

për të garantuar zhvillimin e lidershipit në

progresin e organizatës?

51Një ngafaktorëtqë ulinrezistencënndajndryshimit“Negocimi” 52Një ngafaktorët që ulinrezistencënndajndryshimit“Detyrimi”




195

2.1.3. FAKTORËT QË NXISIN REZISTENCËN NDAJ NDRYSHIMIT

Pyetja 17. Cili është pozicioni juaj për sa më poshtë

Teoria

Mjetet

Aspak

Shumë

pak

Pak

Mesatar

Mbi

mesatar

Në

mase të

madhe

Në masë

shumë të

madhe

17.1.Inercia

strukturore

Ndryshimi në

organogram ose në

strukturën organizative

janë të dëmshme?53

17.2. Fokusi i

kufizuar i

ndryshimit

Keni devijuar nga

ndryshimet e kërkuara

nga drejtuesit

17.3. Inercia e grupit Ju dhe grupi juaj i

punës jeni gjithmonë në

pajtim me ndryshimet?

17.4. Kërcënimi i

supozuar

Ndryshimet në

organizatë sjellin

nënvlerësim të punës

tuaj?

17.5. Kërcënimi

ndaj marrëdhënieve

të krijuara të fuqisë

Keni nën kontroll më

pak gjëra se më parë?

17.6. Keni pasur më

shumë përfitime

ekonomike


përfitime ekonomike?

Pyetja 18. Jepni mendimin tuaj lidhur me tabelën e mësipërme

Mjetet Aspak Shumë

pak

Pak Mesatar Mbi

mesatar

Në mase

të madhe

Shumë

Të

Madhe

18.1 Nëse drejtuesit do të kishin marrë në

konsideratë të gjitha sa më sipër, do të kishte pasur

një efekt më të mirë në organizatë, krahasuar me

ndryshimin aktual54

53 Me këtë pyetje është kërkuar të vlerësohen perceptimet që kanë punonjësit mbi ndryshimet në organizatë. Do të

kërkojmë të testojmë nivelin e ndryshimeve të perceptuara me performancën e ndryshimit. Nëse kemi lidhje

negative, atëherë është hasur rezistencë ndaj ndryshimit 54Kjo është një pyetje që do të merret si output për testin e rezistencës ndaj ndryshimit. Diferenca më të mëdha

tregojnë dhe rezistencë më të madhe.




196

2.1.4. VLERËSIMI I SUKSESIT TË NDRYSHIMIT

Pyetja 19. Duke vlerësuar shkallën 0 – 6 jepni përgjigjen tuaj për çdo pyetje55

Mjetet 0 1 2 3 4 5 6

19.1. Rritja e fitimeve

19.2. Pjesa e tregut

19.3. Ulja e kostove

19.4. Përmirësimi i

cilësisë

Pyetja 20. Jepni vlerësimin tuaj nga 0 “Aspak e suksesshme” deri në 6 “Shumë e suksesshme”

Mjetet 0 1 2 3 4 5 6

20.1. Duke pasur parasysh zbatimin e ndryshimeve në organizatën tuaj në të kaluarën, në përgjithësi, sa e suksesshme ka qenë ajo në zbatimin e ndryshimeve?

20.2. Në çfarë mase janë arritur qëllimet/objektivat e ndryshimit?

Pyetja 21. Ndryshimi pati ndikim pozitiv në mirëqenien tuaj

Vlera (-3) tregon që kemi pasur efekte maksimale negative, 0 neutral, (+3) maksimalisht pozitive

-3 -2 -1 0 1 2 3

55 Vlerësimi 0 nënkuton që situata nuk ka ndryshuar.




197

SHTOJCA III

3. PYETËSORI NË LIDHJE ME MODELET DHE DIMENSIONIN E

NDRYSHIMIT

MODELET E NDRYSHIMIT

(Ky pyetësor ka për qëllim të evidentojë se cila teori e ndryshimit është aplikuar me shumë)

Nr. Teoritë Pse ndodh ndryshimi Instrumentet dhe rrugët e

ndryshimit

1 Modeli evolucionar

a. Modeli

evolucionar social

b. Modeli

evolucionar

biollogjik

Pyetje 1. A ka pasur ndryshime graduale

në ambientin e jashtëm të organizatës si

konkurrenca, aftësia e shitjes, presioni

ndërkombëtar, presioni politik, kostoja e

lendes parë etj., që kanë diktuar nevojën

për ndryshim?

Pyetje 2. Ndryshimi i statusit të

ndërmarrjeve shtetërore është kushtëzuar

nga nga rrethanat, variablat situacionale,

dhe mjedisi?

Pyetje 3. Cili është ndikimi i njerëzve në

natyrën dhe drejtimin e procesit të

ndryshimit? Është i vogël, i mesëm apo i

madh?

Pyetje 4. A kanë pasur mundësi

organizatat për të parashikuar dhe për t’ju

përgjigjur ndryshimit?

Pyetje 5. A ka qenë shkaku i ndryshimit

nevoja për mbijetesë e shkaktuar

ndryshimi i mjedisit?

Secila prej pyetjeve në fund (pasi të jetë

Pyetja 1. Ndryshimet janë bërë

në mënyrë të menjëhershme apo

në mënyrë graduale? (krijimi i

formave të reja organizative)

Pyetje 2: Si është bërë zgjedhja

e ndërmarrjeve ku do të bëhet

ndryshimi? Të gjitha njëherësh

apo pas një faze pilot?

(nëpërmjet konkurrencës

zgjedhen njësitë që përshtaten

më mirë)

Pyetja 3: A ka pasur tendencë

për të mos ndryshuar dhe cilat

ka qenë format e rezistencës?

Ruajtje (forca si p.sh, inercia, që

mbajnë ose ruajnë forma të

caktuara organizative).

Secila prej pyetjeve në fund

(pasi të jetë analizuar me

shkrim) të vlerësohet me notat

nga 1 deri 5, sipas kësaj forme:




198

analizuar me shkrim) të vlerësohet me

notat nga 1 deri 5, sipas kësaj forme:

Notat 1 2 3 4 5

Vlerësimi

Notat 1 2 3 4 5

Vlerësimi

2. Modeli teoleologjik Pyetja 1: A ka qenë shkak i ndryshimit

fakti që agjentët e ndryshimit, liderët etj.

shohin nevojën e ndryshimit (Carnall

1995, Carr, Hard and Tranant, 1996)?

Pyetja 2: Cilat mendoni se kanë qenë

problemet e organizatës që kërkonin

zgjidhje dhe a janë identifikuar ato në atë

kohë?

Pyetja 1: Gjatë ndryshimit a

kanë qenë menaxherët e lartë

dhe drejtuesit e partisë apo të

qeverisë në fokusin e

ndryshimit?

Pyetje 2: Para ndryshimit a

është konceptuar një vizion i ri,

strategji dhe planifikim i ri,

vlerësim, stimulim, shpërblim,

angazhim i akterëve, udhëheqje,

strategji dhe ristrukturim?

Pyetja 3: A është punuar në

lidhje me propagandën dhe

informimin për krijimin e një

imazhi të ri për ndërmarrjen e

re?

Pyetja 3: Mos ka qenë qëllimi

ideologjik shkaku përfundimtar

për të “udhëhequr lëvizjen e

njësisë organizative drejt një

qëllimi ose gjendjeje

përfundimtare?

Pyetja 4: Pas ndryshimit a janë

konstatuar ndryshime miqësore

në mjedisin e organizatës dhe

rritje e burimeve të saj?




199




Notat 1 2 3 4 5

Vlerësimi

Pyetje 5: Pas këtyre

ndryshimeve organizata i ka

përmbushur objektivat e saj?




nga 1 deri 5 sipas kësaj forme:

Notat 1 2 3 4 5

Vlerësimi

3 Modeli i ciklit të jetës Pyetja 1: Ndryshimet janë bërë sepse

është menduar se organizata ndodhet në

ciklin përfundimtar të jetës së saj?

Pyetja 2: Në cilin fazë të ciklit të jetës

kanë qenë organizatat? (Lindja, rritja,

pjekja dhe rënia)?

Pyetja 3: A ka qenë ndryshimi avancim i

natyrshëm apo është bërë thjesht në rrugë

administrative me qëllime politike?

Pyetja 1: A ka ndryshuar faza e

ciklit të jetës së sipërmarrjes?

Pyetja 2: A ka ndryshuar niveli

i pjesëmarrjes së kolektivit në

menaxhimin e ndërmarrjes dhe a

është rinovuar kolektivi?

Pyetja 3: Strukturat

organizative kanë ndryshuar dhe

janë ndërtuar struktura të

formalizuara apo joformale?

Kush e kontrollon ndërmarrjen?

(shteti, aksionarët apo

punëtorët)?

Pyetja 4. Strukturat hartohen

dhe miratohen në mënyrë të

centralizuar apo nga vetë




200




Notat 1 2 3 4 5

Vlerësimi

ndërmarrja?




nga 1 deri 5, sipas kësaj forme:

Notat 1 2 3 4 5

Vlerësimi

4. Modeli dialektik Pyetje 1: A ka pasur ngjarje, forca e vlera

të kundërta në të njëjtën organizatë që

konkurrojnë për të dominuar? (Për

shembull, nevoja për motivim dhe nevoja

për barazi etj.)

Pyetje 2: Ndryshimi mos është shkaktuar

nga nxityja e grupeve të brëndshme të

interesit?

Pyetja 3: Ndryshimi mos është shkaktuar

nga nxitja e jrupeve të jashtme të

interesit?

Pyetja 4: Në qoftë se ka pasur, përmendni

rastet kur mund të konstatoni unitet të

forcave dhe ngjarjeve të kundërta, që

jetonin në të njëjtën organizatë, të cilat

kanë çuar në ndryshim?





201



Notat 1 2 3 4 5

Vlerësimi

5 Modeli kulturor Pyetja 1: Ndryshimet në

ndërmarrjet jugosllave mos kanë

ndodhur si rezultat i një përgjigjeje

ndaj ndryshimeve në mjedisin e

njeriut (Morgan 1986)?

Pyetja 2: Ndryshimi mos ka

ndodhur si rezultat i nevojës për

t’iu përshtatur teorive të

komunizmit apo teorive të tjera

ideologjike?




Notat 1 2 3 4 5

Vlerësimi




202

3.1. DIMENSIONET E NDRYSHIMIT NË ISH-NDËRMARRJET

JUGOSLLAVE

(Ky pyetësor ka për qëllim të shpjegojë se në çfarë përmase është bërë ndryshimi dhe cila teori

është më e përshtatshme)

Dimensionet

e ndryshimit

Teoria E Teoria O Teoria E dhe O të

kombinuara

Qëllimet Ndryshimi ka synuar në

maksimizimin e vlerës së

aksioneve?

Ndryshimi ka synuar në

zhvillimin e aftësive

organizative?


rritjen e vlerës ekonomike

dhe aftësive organizative?

Lidershipi Ndryshimi është menaxhuar nga

lart-poshtë?


inkurajimin e pjesëmarrjes nga

poshtë-lart?

Ndryshimi ka synuar

vendosjen e formës së

drejtimit nga lart dhe

angazhimin e njerëzve nga

poshtë?

Fokusi Gjatë ndryshimit a është vendosur

theksi tek strukturat dhe sistemet

e drejtimit?

A ka synuar ndryshimi të krijojë

një kulturë të re të ndërmarrjes?

Të modifikojë sjelljet dhe

qëndrimet e punonjësve?

Ndryshimi a është

fokusuar njëkohësisht edhe

tek struktura e sistemet

(hard) dhe tek kultura e

ndërmarrjes (soft)

Procesi A janë hartuar plane dhe

programe për realizimin e

ndryshimit?

A janë bërë eksperimente para

vënies në zbatim të ideve të

ndryshimit?

A janë hartuar plane dhe a

janë bërë eksperimente

njëkohësisht, apo i janë

lënë spontanitetit?

Sistemi i

shpërblimit

A janë parashikuar dhe aplikuar

sisteme motivimi nëpërmjet

nxitësve financiarë?

A ka pasur një studim paraprak

në lidhje me nxitjen e

punonjësve dhe cili ka qenë roli

i pagës në këtë motivim?

A janë përdorur nxitësit

financiarë dhe të tjerë për

të stimuluar realizimin e

ndryshimit?

Përdorimi i

këshilltarëve

A ka pasur grup ekspertësh për të

analizuar ndryshimet dhe çfarë

zgjidhjesh kanë dhënë ato kur

rezultatet nuk kanë qenë ata që

priteshin?

A e kanë mbështetur këshilltarët

apo studiuesit formën e

menaxhimit të aplikuar dhe a

kanë qenë dakord me format e

zgjidhjes së problemeve që janë

zbatuar?

A kanë qenë këshilltarët që

kanë konceptuar

ndryshimin pranë

ndërmarrjeve dhe a i kanë

ndjekur nga afër reagimet

e punonjësve, duke i

mbështetur ato?

TITULLI - doktoratura.unitir.edu.al · Mjedisi biznesor është duke ndryshuar shpejt, kështu që...

Documents

Transcript of TITULLI - doktoratura.unitir.edu.al · Mjedisi biznesor është duke ndryshuar shpejt, kështu që...