Thuc Trang Hoat Dong Quan Tri Ban Hang Va Mot So Giai Phap Nham Nang Cao Cong Tac Quan Tri Ban Hang...

Đề tài báo cáo

Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng và 1 số giải

pháp nhằm nâng cao công tác quản trị bán hàng tại

công ty A.D.A

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu

trong báo cáo thực tập tốt nghiệp được thực hiện tại Công ty TNHH Asian Dragon,

không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà

trường về sự cam đoan này.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 10 năm 2011

Đinh Tùng Sơn

iv

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài Luận văn tốt nghiệp này, em đã nhận được rất nhiều sự

quan tâm, giúp đỡ và hướng dẫn của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài trường.

Em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn, Th.S Lê Đình Thái - Giảng

viên Bộ môn Quản Trị Kinh Doanh, trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp. HCM đã

nhẫn nại dành nhiều thời gian và tận tâm giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện

bài khóa luận này.

Xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc; các Anh/Chị các phòng Kinh Doanh;

phòng Kế Toán; phòng Marketing, đặc biệt là chị Như Pháp, thư ký Phòng Kinh

Doanh, công ty Asian Dragon Company Limited đã chia sẻ nhiều thông tin, cũng

như tạo mọi điều kiện thuận lợi để giúp em hoàn tất bàì viết này.

Xin cảm ơn Quý thầy/cô cùng các Anh/chị thuộc văn phòng Khoa Quản Trị

Kinh Doanh đã hỗ trợ và cung cấp những thông tin kịp thời, giúp em hoàn thành

khóa luận tốt nghiệp đúng thời hạn.

Một lần nữa em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc về sự giúp đỡ quý báu này.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 10 năm 2011.

Sinh viên

Đinh Tùng Sơn

iv

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

----------

NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên:.......................................................................................

MSSV:.............................................................................................................

Khoa:...............................................................................................................

1. Thời gian thực tập

.........................................................................................................................

2. Bộ phận thực tập

.........................................................................................................................

3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật

.........................................................................................................................

.........................................................................................................................

4. Kết quả thực tập theo đề tài

.........................................................................................................................

.........................................................................................................................

5 Nhận xét chung

.........................................................................................................................

.........................................................................................................................

.........................................................................................................................

Đơn vị thực tập

v

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

.................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

Tp. Hồ Chí Minh, ngày…..tháng.….năm.….

vi

Luận văn tốt nghiệp trang 7 GVHD: Lê Đình Thái

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................1

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp....3

1.1.1 Các thủ tục cần thiết của hoạt động bán hàng................................................3

1.1.2 Các hình thức bán hàng...................................................................................5

1.1.3 Tổ chức mạng lưới phân phối..........................................................................6

1.1.4 Tổ chức lực lượng bán hàng............................................................................8

1.1.5. Kiểm soát quy trình bán hàng..........................................................................9

1.1.6 Động viên lực lượng bán hàng......................................................................10

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG

TY A.D.A

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty A.D.A.....................................................................12

2.1.1 Lịch sử hình thành và sứ mệnh.....................................................................12

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty A.D.A....................................................12

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban......................................................13

2.2 Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty A.D.A...............15

2.2.1 Đặc điểm về trình độ lao động........................................................................15

2.2.2 Đặc điểm về sản phẩm của công ty................................................................17

2.2.3 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh..................................................................19

2.2.4 Khách hàng mục tiêu của công ty..................................................................20

2.2.5 Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................21

2.3 Khái quát chung về thị trường cung cấp các sản phẩm, thiết bị ứng dụng sóng

GPS tại Việt Nam................................................................................................................23

2.3.1 Cầu thị trường.................................................................................................23

2.3.1.1 Quy mô nhu cầu về thiết bị ứng dụng sóng GPS....................................23

2.3.1.2 Xu hướng phát triển của thị trường những năm qua..............................23

2.3.2 Cung thị trường..............................................................................................23

2.3.2.1 Tổng số nhà cung cấp.............................................................................23

2.3.2.2 Nguồn từ nhập khẩu................................................................................23

2.3.2.3 Tốc độ tăng trưởng.................................................................................24

2.4 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A.....................................24

2.4.1 Công tác tổ chức lực lượng bàn hàng...........................................................24

SVTH: Đinh Tùng Sơn Lớp: 09HQT2


2.4.1.1 Tuyển chọn nhân viên.............................................................................24

2.4.1.2 Tuyển chọn và tập huấn các đại lý.........................................................26

2.4.1.3 Tổng số nhà phân phối, đại lý................................................................27

2.4.2 Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng....................................................28

2.4.2.1 Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng.................................................28

2.4.2.2 Lập kế hoạch bán hàng...........................................................................29

2.4.2.3 Chính sách sản phẩm..............................................................................30

2.4.2.4 Tiếp cận khách hàng...............................................................................31

2.4.2.5 Gặp gỡ khách hàng và ký hợp đồng.......................................................32

2.4.2.6 Chính sách sau bán hàng........................................................................33

2.4.3 Mạng lưới phân phối bán hàng công ty A.D.A….........................................38

2.4.4 Giám sát năng suất bán hàng.........................................................................42

2.4.5 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.........43

2.4.6 Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A...............47

2.4.6.1 Những kết quả đạt được..........................................................................47

2.4.6.2 Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng tại công ty

A.D.A...........................................................................................................................49

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN

TRỊ BÁN HÀNG.

3.1 Thiết lập kế hoạch kinh doanh.................................................................................52

3.1.1 Cơ sở khoa học trong việc lập kế hoạch kinh doanh....................................52

3.1.2 Các giải pháp cụ thể để xây dựng một kế hoạch kinh doanh.......................52

3.1.2.1 Xây dựng quy trình lập kế hoạch kinh doanh.........................................52

3.1.2.2 Thực hiện các bước lập kế hoạch theo quy trình...........................53

3.1.3 Dự kiến các kết quả thu được từ giải pháp xây dựng quy trình lập kế

hoạch chi tiết......................................................................................................................53

3.2 Ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng............................................54

3.2.1 Cơ sở cho giải pháp ứng dụng thương mại diện tử trong bán hàng............54

3.2.2 Thực hiện giải pháp ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng....54

3.2.3 Dự kiến kết quả đạt được sau khi áp dụng giải pháp..........................55

3.3 Giải pháp tăng thời gian hữu ích tìm kiếm khách hàng.................................55

3.3.1 Cơ sở cho giải pháp tăng thời gian tìm kiếm khách hàng...................55



3.3.2 Các biện pháp quản lý thời gian hiệu quả, tăng thời gian tìm kiếm

khách hàng mới.................................................................................................................56

3.3.3 Đánh giá thực hiện giải pháp...............................................................56

3.4 Giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng.....................................................57

3.4.1 Cơ sở khoa học của giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng..........57

3.4.2 Các phương án thựchiện nhằm tổ chức lại lực lượng bán hàng.......57

3.4.2.1 Xây dựng tiêu chí tuyển dụng phù hợp..........................................57

3.4.2.2 Huấn luyện nhân viên....................................................................58

3.4.3 Dự kiến kết quả thu được khi thực hiện giải pháp..............................59

3.5 Hoàn thiện hệ thống phân phối......................................................................59

3.5.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. 59

3.5.2 Các giải pháp cụ thể cho phương án hoàn thiện kênh phân phối.....60

3.5.3 Đánh giá kết quả đạt được....................................................................61

3.6 Động viên, khuyến khích đỗi ngũ bán hàng..................................................61

3.6.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp động viên, khuyến khích đội ngũ bán

hàng...........................................................................................................................61

3.6.2 Biện pháp cụ thể nhằm động viên khuyến khích nhân viên và các

đại lý phân phối........................................................................................................62

3.6.3 Kết quả đạt được sau khi thực hiện giải pháp động viên....................63

3.7 Một số kiến nghị đối với Bộ Giao Thông Vận Tải........................................64

KẾT LUẬN..........................................................................................................................67

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................69



LỜI MỞ ĐẦU

Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO, nhiều nhà

đầu tư, trong đó có các tập đoàn lớn hàng đầu trên thế giới như đã quan tâm hơn đến

thị trường này. Thị trường sôi động, hàng hóa đa dạng, người tiêu dùng có nhiều lựa

chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu của mình. Điều này cũng có nghĩa

cạnh tranh trở nên gay gắt hơn giữa các nhà cung cấp, nhà phân phối trong việc tìm

kiếm thị trường cho thương hiệu của mình. Các doanh nghiệp nỗ lực tối đa để gia

tăng tính cạnh tranh thông qua việc định hướng, phát triển chiến lược kinh doanh

dài hạn, cải tiến tổ chức sản xuất, kinh doanh chuyên nghiệp hơn và đương nhiên

con người được xem là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công. Vai trò của hoạt

động quản trị bán hàng được đề cao hơn bao giờ hết. Giám đốc bán hàng thuộc hàng

ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhiều nhà tuyển dụng săn lùng. Các tập đoàn đa

quốc gia tìm kiếm những giám đốc bán hàng là người trong nước để hoạch định

chiến lược, thực hiện các công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong nước cần

những giám đốc kinh doanh giỏi có khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có

thể cạnh tranh tốt trên thị trường, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận.

1. Tính cấp thiết của đề tài

Công ty A.D.A (Asian Dragon Company Limited) là một đơn vị tiên phong

trong công việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ ứng dụng sóng di động tại Việt Nam.

Công ty A.D.A chuyên về giải pháp công nghệ không dây, giải pháp định vị, ứng

dụng sóng di động truyền dữ liệu nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường từ

cá nhân đến doanh nghiệp trong và ngoài nước. Trải qua hơn 8 năm xây dựng và

trưởng thành, công ty đã có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh các giải pháp

công nghệ. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, công ty đã vượt qua biết

bao thăng trầm, những khó khăn của ngày đầu thành lập, trong một môi trường kinh

doanh luôn biến động với sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường, để phát triển thành

một công ty lớn mạnh. Cùng với sự gia tăng về thị phần, thì quy mô của công ty

cũng không ngừng mở rộng, và đặc biệt là nhân sự ở bộ phận kinh doanh. Vì vậy

mà công tác quản trị bán hàng càng phải được chú trọng hơn nữa, làm thế nào vừa

quản lý được một số lượng lớn nhân viên, gắn kết họ thành một khối thống nhất,

vừa dung hòa được các lợi ích của nhân viên, khách hàng và mục tiêu chung của



công ty. Làm sao có thể hạn chế, loại bỏ những thiếu sót còn tồn tại trong hoạt động

quản trị bán hàng, khi mà công ty đang ngày càng lớn mạnh và chuyển dần sang

một vị thế mới. Từ những lý do trên em đã chọn đề tài “Thực trạng hoạt động

quản trị bán hàng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị bán

hàng tại công ty A.D.A” với mong muốn đưa ra một số giải pháp khả thi nhằm đầy

mạnh hơn nữa hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng.

2. Mục đích nghiên cứu

Là sinh viên ngành Quản Trị Kinh Doanh, với mục đích tìm hiểu, học hỏi, và

trao dồi kiến thức. Em muốn hiểu sâu hơn hoạt động bàn hàng được tiến hành như

thế nào, công tác quản trị bán hàng được thực hiện ra sao, từ đó đề xuất một số giải

pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Do hạn chế về mặt kiến thức cũng như thời gian, tác giả chỉ xin đề cập đến

thực trạng hoạt động kinh doanh công ty A.D.A tại chi nhánh Thành phố Hồ Chí

Minh, các số liệu giao dịch trong khoảng thời gian 2008 đến 6 tháng đầu năm 2011.

Đây là những số liệu được thu nhập trực tiếp trong quá trình thực tập tại đơn vị,

cùng một số những nhận định và góp ý của các anh/chị phòng kinh doanh, kế toán

và phòng marketing.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này được nghiên cứu dựa trên phương pháp tiếp cận logic, phân tích

thống kê, và sử dụng những kiến thức đã được tích lũy trong suốt quá trình học tập

với những quan sát, thu nhập thực tế diễn ra trong thời gian thực tập tại doanh

nghiệp. Kết hợp giữa việc tổng hợp sách báo, tài liệu với những ý kiến đóng góp

của ban quản trị công ty.

5. Kết cấu của đề tài gồm 3 chương:

CHƯƠNG I: Những lý luận cơ bản về hoạt động quản trị bán hàng trong

doanh nghiệp.

CHƯƠNG II: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty A.D.A

CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị

bán hàng.



CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh

nghiệp

1.1.1 Các thủ tục cần thiết của hoạt động bán hàng

Bước 1: Lập kế hoạch.

Trưởng phòng kinh doanh lập kế hoạch phân phối chỉ tiêu kinh doanh theo

năm, tháng. Chỉ tiêu bán hàng được lập trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung của

công ty. Các chỉ tiêu bán hàng được trưởng phòng bán hàng lập cho từng thời kỳ cụ

thể, lên kế hoạch thực hiện. Kế hoạch thực hiện mục tiêu bán hàng được lập theo sơ

đồ gannt.

Bước 2: Thực hiện.

Triển khai thực hiện chỉ tiêu kinh doanh cho phòng. Việc triển khai bao gồm

hướng dẫn các mục tiêu, chỉ tiêu bán hàng, phân chỉ tiêu cho các bộ phận trực

thuộc, các cửa hàng, hướng dẫn các bước cần thực hiện, nhiệm vụ của các cá nhân

liên quan.

Bước 3: Nhận và xử lý yêu cầu khách hàng.

Liên lạc, nhận các thông tin của khách hàng. Bắt đầu quá trình thực hiện

theo kế hoạch thực hiện mục tiêu chỉ tiêu.

Liên lạc, ghi nhận yêu cầu khách hàng theo kế hoạch đã triển khai.

Ngoài ra ghi nhận yêu cầu từ bên ngoài trực tiếp (không có kế hoạch).

Yêu cầu khách hàng được phân loại theo khu vực, theo tính chất mua (mua

lẻ hay mua sỉ).

Trường hợp khách hàng cần thêm thông tin như tên cửa hàng trưởng, nhân

viên, đại diện đại lý, mẫu báo giá, mẫu sản phẩm, phần giới thiệu tính năng sản

phẩm thì cung cấp cho khách hàng.

Trường hợp khách hàng mua hàng tại các khu vực, người nhận được thông

tin chuyển thông tin của khách cho người phụ trách của khu vực đó.

Đối với khách hàng mua lẻ, giới thiệu khách đến cửa hàng của công ty hoặc

đại lý gần nhất.

Đối với khách hàng muốn mua sỉ, thực hiện theo quy trình ký kết và thực

hiện hợp đồng.



Bước 4: Tiếp xúc khách hàng.

Giới thiệu khách hàng về catolog của công ty, giới thiệu lịch sử, các lĩnh vực

kinh doanh, quy mô của công ty cho khách hàng.

Gởi khách hàng bản báo giá của sản phẩm

Giới thiệu các tính năng của sản phẩm cho khách hàng, cách thức sử dụng

cho khách.

Giới thiệu cho khách các chính sách bảo hành, chăm sóc – dịch vụ khách

hàng của công ty.

Giải đáp các thắc mắc của khách hàng, trường hợp khách hàng có những câu

hỏi không thể giải đáp được thì phải liên hệ bộ phận có trách nhiệm xin ý kiến giải

quyết.

Bước 5: Bán hàng cho khách.

Để đảm bảo số lượng hàng hoá trong cửa hàng luôn đầy đủ, cửa hàng trưởng

phải để ra mức định mức tồn kho cho cửa hàng, trình trưởng phòng bán hàng

duyệt. Trong quá trình bán hàng phải theo dõi để số lượng hàng trong cửa hàng phù

hợp với định mức tồn kho tối thiểu.

Cho hàng vào túi theo mẫu của công ty, kèm theo các hướng dẫn sản phẩm,

catalog.

Hướng dẫn khách hàng cách thức sử dụng, cách thức sử dụng dịch vụ bảo

hành, dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng.

Chuyển phiếu bảo hành cho khách, ghi đầy đủ thông tin.

Xuất hoá đơn cho khách theo mẫu của công ty, hoá đơn phải có dấu vuông

của công ty. Đối với khách hàng yêu cầu hoá đơn VAT, phải chuyển hoá đơn

thường cho phòng kế toán xuất hoá đơn VAT, sau đó chuyển hoá đơn VAT cho

khách.

Ghi đầy đủ các thông tin về loại sản phẩm bán, thông tin liên lạc của khách

hàng theo biểu mẫu nhật ký bán hàng.

Cảm ơn khách hàng đã mua hàng, mong khách sẽ quay trở lại, trường hợp

phát sinh trong quá trình sử dụng, hãy động viên khách mang hàng tới trung tâm

bảo hành công ty sửa chữa.

Bước 6: Lưu hồ sơ.



Toàn bộ thông tin bán hàng gồm tên khách, thông tin liên lạc, loại sản phẩm

phải được ghi nhận đầy đủ trong phần theo dõi doanh thu.

1.1.2 Các hình thức bán hàng

Phương thức bán hàng được phân loại như sau:

Căn cứ vào địa điểm giao hàng cho khách hàng.

Bán hàng tại kho của người cung ứng: thích hợp với nhu cầu lớn, tiêu dùng

ổn định và người mua có sẵn phương tiện vận chuyển hàng hóa.

Bán qua cửa hàng, quầy hàng thích hợp với nhu cầu nhỏ, danh mục hàng hóa

nhiều, chu kỳ tiêu dùng ổn định.

Bán tận đơn vị tiêu dùng, bán tại nhà theo yêu cầu của khách hàng, tạo thuận

lợi cho người mua. Phương thức này chủ yếu nâng cao chất lượng phục vụ khách

hàng và cạnh tranh lẫn nhau giữa các người bán.

Theo khâu lưu chuyển hàng hóa:

Bán buôn: bán với khối lượng lớn, theo hợp đồng và thanh toán không dùng

tiền mặt. Kết thúc quy trình bán buôn. Hàng hóa vẫn nằm trong lưu thông, chưa

bước vào tiêu dùng. Do không phải lưu kho, bảo quản và sắp xếp hàng hóa tại cửa

hàng, nên giá bán buôn rẻ hơn và doanh số thường cao hơn bán lẻ.

Bán lẻ: bán cho nhu cầu nhỏ lẻ của người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu kịp

thời của khách hàng, thanh toán ngay. Vì hàng hóa trải qua nhiều khâu bán buôn,

lưu kho, chi phí bán hàng, nên giá bán lẻ thường cao hơn giá bán buôn, việc tăng

doanh số của doanh nghiệp chậm hơn nhưng lại nhận được nhiều thông tin trực tiếp

từ người tiêu dùng.

Theo phương thức bán:

Bán theo hợp đồng và đơn hàng: thông thường là các hàng hóa quan trọng,

bán với khối lượng lớn. Đối với hàng hóa không quan trọng có thể thuận mua vừa

bán không cần ký hợp đồng, gửi đơn hàng.

Đấu giá: Đối với hàng hóa có khối lượng lớn, hàng khó tiêu chuẩn hóa, hàng

chuyên dùng xuất khẩu: là phương thức bán hàng đặc biệt cần tuân thủ các quy định

Xuất-Nhập-Khẩu của chính phủ và chỉ do các đơn vị được phép kinh doanh Xuất-

Nhập-Khẩu thực hiện.

Theo mối quan hệ thanh toán:

Mua đứt bán đoạn: mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hóa.



Bán hàng trả chậm, trả góp: Đối với 1 số hàng hóa thông thường, tiêu dùng

rộng rãi, phân tán, người ta sử dụng hình thức qua đại lý trả chậm tùy theo hàng hóa

như rượu, bia, thuốc lá… rất được ưa chuộng và phổ biến ở nước ngoài. Ở Việt

Nam, chưa được vận dụng với nhiều loại hàng hóa do hệ thống pháp luật chưa hoàn

thiện.

Hình thức bán hàng trực tiếp, bán hàng từ xa qua điện thoại, bán hàng qua

môi giới, qua nhân viên tiếp thị, qua mạng internet…

Hiện nay các doanh nghiệp tăng cường bán hàng trực tiếp cho người tiêu

dùng, bán hàng từ xa qua điện thoại tuy doanh số thấp nhưng nhận được thông tin về

nhu cầu thị trường.

Bán hàng qua người môi giới: Phù hợp với doanh nghiệp lần đầu thâm nhập

thị trường hoặc thị trường biến động nhanh mà người bán ít kinh nghiệm hoặc thị

trường mà việc tuyên truyền quảng cáo khó khăn.

Bán hàng qua tiếp thị: cần đào tạo bồi dưỡng đội ngũ tiếp thị có chuyên môn

nghiệp vụ cao là hình thức mà các hàng nước ngoài sử dụng để đưa sản phẩm vào

Việt Nam

Thương Mại Điện Tử: Giao dịch nhằm mục đích thương mại, được thực hiện

bằng các phương pháp điện tử trên mạng internet. Là phương thức kinh doanh mới

phán ánh hoạt động thương mại được thực hiện trong một môi trường đặc biệt là

mạng internet dựa trên nền tảng của công nghệ thông tin và nền kinh tế số hóa.

1.1.3 Tổ chức mạng lưới phân phối

Tiêu thụ trực tiếp: Là kênh tiêu thụ ngắn, sản phẩm sản xuất ra được bán trực

tiếp cho khách hàng, không qua trung gian:

Sơ đồ 1.1: Mạng tiêu thụ trực tiếp

Nguồn: Phạm Thị Thu Phương (1995), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống kê


Nhà nhập khẩu

Người tiêu dùng


Tiêu thụ gián tiếp: Là kênh tiêu thụ dài, người sản xuất bán sản phẩm cho

người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian, bán buôn, đại lý…

Sơ đồ 1.2: Mạng tiêu thụ gián tiếp

Nguồn: Phạm Thị Thu Phương (1995), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống kê

Các loại trung gian trong mạng lưới tiêu thụ sản phẩm.

Người bán buôn: Là người trực tiếp mua sản phẩm của doanh nghiệp, bán

lại cho người bán lẻ, họ có vai trò quan trọng trong thị trường, làm nhiệm vụ phân

phối, cho nên họ có thể làm ảnh hưởng tới các quan hệ trên thị trường. Mặt khác

những người bán buôn có vốn lớn, mạng lưới bán đại lý, bán lẻ rộng, giúp cho

doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng và thu được nhiều thông tin hữu ích.

Người đại lý: Là người có thể thực hiện bán buôn hoặc bán lẻ sản phẩm, họ

có thể làm đại lý trực tiếp qua doanh nghiệp hoặc qua người bán buôn. Có nhiều đại

lý như:

Đại lý uỷ thác.

Đại lý hoa hồng

Đại lý độc quyền.

Người môi giới: Do tính đa dạng và phức tạp của nền kinh tế thị trường, đặc

biệt là những biến động nhanh chóng của quy luật cung – cầu – giá cả, cùng với sự

cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, bán buôn… không nắm bắt kịp thời tình

hình thị trường một cách chính xác. Vì vậy, xuất hiện người môi giới, nhiệm vụ của

họ là chắp nối các quan hệ kinh tế giữa các đối tượng tham gia trên thị trường, như:


Nhà nhập khẩu

Người bán buônNgười đại lý Người trung gian

Người bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng


Giúp người mua tìm người bán.

Thực hiện việc mua bán theo uỷ quyền, uỷ thác…

Người bán lẻ: Là người sẽ trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối

cùng, nên họ có nhiều điều kiện tiếp xúc với người tiêu dùng thường xuyên, do đó

họ có những thông tin phản hồi giúp doanh nghiệp định hướng tốt trong sản xuất

kinh doanh.

1.1.4 Tổ chức lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng của một công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách

nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại có thể được chia thành

hai loại: Bên trong và bên ngoài.

Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên

trong tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu

thông qua điện thoại, email. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc

trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực

lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt

động bên ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này không phải

là một hiện tượng mới xuất hiện. Trong lịch sử cũng đã từng tồn tại lực lượng bán

hàng này nhưng với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt

động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng như theo dõi những đơn đặt

hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm

của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn và ngày nay

nhiều công ty đang sử dụng lực lượng bán hàng này.

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty (văn phòng): Lực lượng

bán hàng bên ngoài công ty thông thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực

lượng bán hàng bên ngoài công ty này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là

trong vùng lãnh thổ ấy phải có một số lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán

hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch

trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng.

Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. Lực

lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ

và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ

như hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán buôn.



Đại lý theo hợp đồng, phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những

cá nhân, hiệp hội, hội buôn hoạt động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản

xuất hoặc cung ứng dịch vụ, trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại

lý (commission) và kinh doanh với nhau. Những đại lý độc lập này thường còn được

gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới. Thực ra

những tên gọi này phản ánh những điểm khác nhau về mặt nào đó, nhưng để phân

biệt được chúng cặn kẽ, chúng ta phải đi vào rất chi tiết về chuyên môn.

Lực lượng bán hàng hỗn hợp, công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng

bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán

hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.

1.1.5 Kiểm soát quy trình bán hàng

Các mục tiêu cần kiểm soát

Mục tiêu của việc bán hàng:

Bán đúng: Đúng khách hàng, đúng giá, đúng hàng

Bán đủ: Đủ số lượng đã thỏa thuận

Bán kịp thời: Kịp thời hạn đã cam kết

Mục tiêu của việc thu tiền

Thu đúng: Đúng người, đúng lô hàng

Thu đủ: Đủ số tiền cần phải thu

Thu kịp thời: Hạn (không để nợ quá hạn)

Mục tiêu của việc ghi nhận và báo cáo

Đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, dễ hiểu (đối với cả Bộ phận kế toán & Bộ

phận bán hàng)

Một số rủi ro thường gặp và cơ chế kiểm soát tương ứng

Bán hàng nhưng không thu được tiền (do khách hàng không có khả năng trả

tiền hay có tiền nhưng không chịu trả).

Đánh giá uy tín

Duyệt hạn mức tín dụng

Phân tích tuổi nợ

Nếu bán hàng lần đầu

Bán hàng không đúng giá, tính toán sai chiết chấu

Phê duyệt giá bán



Cập nhật giá mới

Giao hàng trễ

Kiểm tra tồn kho trước khi chấp nhận đơn hàng.

Theo dõi đơn đặt hàng tồn đọng

Giao hàng sai quy cách, phẩm chất, số lượng

Khách hàng ký duyệt mẫu hàng

Đối chiếu đơn đặt hàng

Khách hàng ký bao bì giao nhận hàng

Phát hành hoá đơn sai

Phê duyệt hoá đơn

Đối chiếu hoá đơn với đơn đặt hàng và phiếu xuất kho

Tiền bán hàng bị lạm dụng

Định kỳ đối chiếu công nợ

Thường xuyên đối chiếu số dư ngân hàng

Người thu tiền khác người ghi chép thu tiền

Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ

Các chứng từ bán hàng điều chuyển về kế toán ghi chép

Đối chiếu số bán hàng với số xuất hàng tồn kho

Đối chiếu số thu tiền với bảng kê ngân hàng

1.1.6 Động viên nhân viên

Các biện pháp động viên

Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp để thực hiện việc kích thích, động viên

đối với nhân viên bán hàng:

Động viên tài chính: bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản như lương,

hoa hồng, thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua bán hàng.

Động viên phi tài chính: thông qua các hình thức như: Ghi nhận công lao

với bằng khen, kỷ niệm chương, khen ngợi, khuyến khích, công việc đa dạng,

phong phú; cơ hội thăng tiến, tham dự các cuộc họp, hội nghị bán hàng…



KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Quản trị bán hàng: là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng

bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến

trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế

chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và

đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng. Từ việc phân tích trên ta thấy

được tầm quan trọng của hoạt động bán hàng đối với nền kinh tế - xã hội trên toàn

thế giới. Hoạt động bán hàng cũng mang lại lợi ích cho nhiều thành phần. Do đó

thúc đẩy và phát triển các hoạt động bán hàng sẽ kích thích cho xã hội phát triển,

mang lại sự phồn thịnh cho quốc gia, nâng cao mức sống con người, thỏa mãn mọi

nhu cầu cho tất cả mọi người trong xã hội.



CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI

CÔNG TY A.D.A

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty A.D.A

2.1.1 Lịch sử hình thành và sứ mệnh

Tên công ty: Công ty TNHH A.D.A

Tên tiếng anh: Asian Dragon Company Limited

Ngày thành lập: 30–10–2003

Công ty A.D.A là một đơn vị tiên phong trong công việc cung cấp sản phẩm,

dịch vụ ứng dụng sóng di động tại Việt Nam. Công ty A.D.A chuyên về giải pháp

công nghệ không dây, giải pháp định vị, ứng dụng sóng di động truyền dữ liệu

nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường từ cá nhân đến doanh nghiệp trong và

ngoài nước. Với sứ mệnh “Cung cấp giải pháp không dây cho cộng đồng với

chất lượng tốt nhất”. Công ty mong muốn được chia sẻ và ứng dụng những giải

pháp công nghệ mới nhằm tối đa hóa lợi ích của người dùng, công ty A.D.A cam

kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt nhất. Giá

trị cốt lõi của công ty:

Chúng tôi quan niệm nhân sự là tài sản quý giá nhất của công ty.

Chúng tôi xem khách hàng là trọng tâm ưu tiên.

Chúng tôi phát triển dựa trên các ứng dụng không dây.

Chúng tôi lấy phần mền làm nền tảng tích hợp hệ thống.

Chúng tôi cho rằng kinh nghiệm được tích lũy và tạo ra các giá trị đích

thực cho khách hàng.

Chúng tôi lấy sự sáng tạo làm mũi nhọn của lợi thế cạnh tranh.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty A.D.A



Sơ đồ 2.1: Tổ chức công ty

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Phó giám đốc: Thực hiện nhiệm vụ phó giám đốc, thay mặt giám đốc điều

hành công việc của công ty khi giám đốc đi vắng hoặc được giám đốc ủy quyền.

Trực tiếp phụ trách các lĩnh vực.

Phụ trách công tác tài chính, bán hàng, nhân sự.


Chủ Tịch HĐQT

Thành Viên Thành Viên Thành ViênThành Viên

Giám Đốc

Thành Viên

Chi Nhánh Hà Nội

Chi Nhánh Đà Nẳng

Phó GĐ

PhòngMarketing

PhòngR & D

PhòngKinh doanh

PhòngKinh doanh

PhòngKinh doanh

PhòngKế toán

PhòngK.Doanh

PhòngKỹ thuật

PhòngKỹ thuật

PhòngKỹ thuật

PhòngPTTH

Phòng R & D (Shenzhen)

Chi Nhánh Cần Thơ

Trụ Sở Tp.HCM

PhòngKỹ thuật


Trực tiếp phụ trách và chỉ đạo các trưởng chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng,

TP. Hồ Chí Minh

Thực hiện một số nhiệm vụ khác khi được giám đốc phân công.

Trưởng chi nhánh:

Xây dựng các chương trình, kế hoạch, đề án về hoạt động của mỗi chi nhánh.

Triển khai thực hiện các chương trình, kế hoạch, đề án đã được phê duyệt.

Tổ chức tập huấn về chuyên môn, nghiệp vụ cho các phòng ban, nhân viên.

Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và đột xuất về kết quả thực hiện nhiệm vụ

của chi nhánh theo yêu cầu của Ban giám đốc.

Phòng kinh doanh (bán hàng):

Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.

Tham khảo ý kiến của các phòng có liên quan để phân chỉ tiêu kinh doanh,

kế hoạch nhập hàng hóa.

Dự báo thường xuyên về cung cầu, giá cả hàng hoá thị trường, trong phạm vi

khu vực nhằm phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của công ty.

Báo cáo thống kê trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty

để tổng hợp báo cáo thường xuyên theo định kỳ lên giám đốc hoặc báo cáo đột xuất

khi giám đốc yêu cầu và báo cáo lên cấp.

Làm báo cáo sơ kết, tổng kết 6 tháng và hàng năm của công ty.

Phòng kế toán:

Quản lý tài chính – kế toán cho công ty.

Tư vấn cho Ban lãnh đạo công ty về lĩnh vực tài chính.

Thực hiện toàn bộ công việc kế toán của công ty như: Kế toán tiền mặt, kế

toán tài sản cố định, kế toán chi phí, kế toán giá thành, kế toán tiền lương và các

khoản trích theo lương, v.v…

Quản lý hệ thống sổ sách, chứng từ kế toán của công ty.

Làm việc với cơ quan thuế, bảo hiểm xã hội vv…. đối với các vấn đề liên

quan đến công việc kế toán – tài chính của công ty.

Đảm bảo an toàn tài sản của công ty về mặt giá trị.

Tính toán, cân đối tài chính cho công ty nhằm đảm an toàn về mặt tài chính

trong hoạt động kinh doanh.

Thực hiện công tác kiểm kê tài sản trong toàn công ty.



Phòng marketing:

Nghiên cứu tìm hiểu thị trường.

Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu.

Tổ chức các hoạt động marketing.

Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu.

Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường

mong muốn.

Quản trị sản phẩm (chu kỳ sống sản phẩm): Ra đời, phát triển, bão hòa, suy

thoái, và đôi khi là hồi sinh.

Phóng kỹ thuật:

Thiết kế quy trình lắp ráp, hướng dẫn sử dụng.

Lắp đặt thiết bị, demo cho khách hàng.

Bảo hành, và chế độ bảo trì định kỳ cho khách hàng.

Phòng R & D:

Thí nghiệm, khảo sát thiết kế, chất lượng của sản phẩm.

Thí nghiệm khả năng chịu tải trong các điều kiện thời tiết, hệ thống mạng

lưới tại Việt Nam.

Thí nghiệm kiểm tra tính nguyên dạng và tính đồng nhất của sản phẩm.

Nghiên cứu thực nghiệm ứng dụng các sản phẩm, công nghệ, thiết bị mới

nhập.

2.2 Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty A.D.A

2.2.1 Đặc điểm về trình độ lao động

Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty đã có hơn 8 năm hoạt động,

việc coi trọng đào tạo và tuyển dụng lao động góp phần làm tăng việc làm cho xã

hội được công ty hết sức coi trọng. Song thực tế để phù hợp với tình hình mới hiện

nay, đội ngũ cấp quản lý, nhân viên công ty đã có trình độ cao hơn, sự trẻ hóa nhân

sự được thể hiện rõ ràng, độ tuổi bình quân là 26. Mặt khác, nhân viên là tài sản của

công ty, là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh, nó có ảnh hưởng tới công

tác nghiên cứu mở rộng thị trường và bán hàng. Công ty đã từng bước sắp xếp nhân

sự phù hợp với trình độ và vị trí công việc. Phát huy hết tiềm năng của nhân viên,

tạo động lực cho nhân viên phấn đấu, song hành phát triển cùng công ty.



Các chỉ tiêu

2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

1. Tổng LĐ 103 100 106 100 115 100 3 2,91 9 8,5

Theo trình độ

Đại học 20 19,4 21 19,8 25 21,7 1 5,00 4 19,04Cao đẳng

15 14,56 15 14,15 16 13,9 0 - 1 6,6

TC và Trung học

68 66,02 71 66,7 75 65,21 2 2,9 4 5,6

Theo công việc

Quảnlý,HC-VP

40 38,8 41 38,7 42 36,52 1 2,5 1 0,94

NV bán hàng

63 61,2 65 61,3 73 63,48 2 3,17 8 7,5

Bảng 2.1: Cơ cấu sử dụng lao động của công tyNguồn: Phòng nhân sự Đơn vị: Người

Xem xét bảng 2.1 thì ta thấy, về lao động: năm 2008 với tổng số lao động là

103 trong đó có 63 là nhân viên bán hàng (chiếm 61.2%). Tính đến năm 2010, công

ty đã có tổng lao động là 115 người (tăng lên 12 người so với năm 2008) trong đó

nhân viên kinh doanh là 73 người (chiếm 63,48% nhân lực toàn công ty) và số nhân

sự tại bộ phận quản lý và hành chính văn phòng là 42 người (chiếm 36,52%).

Như vậy, năm 2009 do nhu cầu ngày càng mở rộng của công ty mà tổng số

lao động của công ty cũng dần tăng dần lên (cụ thể tăng 3 người so với năm 2008)

trong đó cả số nhân viên bán hàng tăng 2 người so với năm 2008), tương ứng tăng

tỷ trọng là 3,1%) cũng như số lao động khối văn phòng tăng 1 người, tương ứng

mức tăng tỷ trọng là 2,91%).

Có thể thấy công ty đang từng bước mở rộng thị trường. Năm 2010, tổng só

lao động của công ty l15 người và nhân viên vẫn tăng nhưng với số lượng lớn hơn

(cụ thể tăng 9 người so với năm 2009), và với mức tăng tỷ trọng là 8,5%. Riêng lực

lượng bán hàng tăng 7,5%, tỷ trọng về nhân sự cho phòng kinh doanh và khối quản

lý văn phòng khá chênh lệch song sự chênh lệch này có thể coi là hợp lý vì Công ty

A.D.A là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh các sản phẩm thiết bị định vị, vừa

nghiên cứu sản xuất, nhằm mục tiêu bao phủ thị trường nội địa nên cần một lượng

lớn nhân viên kinh doanh năng động, xông xáo, tại các chi nhánh

Về trình độ của người lao động trong công ty, do số lượng nhân viên kinh

doanh của toàn công ty chiếm số đông và với tỷ trọng lớn hơn trong toàn công ty



nên số lao động ở trình độ trung cấp, trung học qua 3 năm là tương đối lớn và tăng

đều khi quy mô của công ty ngày càng mở rộng. Trong đó là ở trình độ đại học và

cao đẳng cũng tăng lên đặc biệt là lao động ở trình độ đại học tăng nhiều hơn cao

đẳng điều đó chứng tỏ công ty rất chú trọng đến chất lượng người lao động kể cả

đội ngũ quản lý và đội ngũ nhân viên

Cụ thể năm 2010, số lao động trình độ Đại học 25 người (chiếm 21,7% về tỷ

trọng) và cao hơn so với năm 2008 và 2009 là 4 người (tăng 8,5% so với năm

2009), bên cạnh đó số lao động ở trình độ Cao đẳng chỉ có 16 người (chiếm 13,9%

tỷ trọng) tăng thêm một người so với 2009

Ta thấy rằng, số lao động trình độ Đại học không ngừng tăng lên. Nguyên

nhân là do hàng năm công ty luôn tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ người

lao động. Trình độ người lao động mà công ty đòi hỏi ngày càng cao hơn do đó

công ty rất chú trọng vấn đề đào tạo người lao động. Không những thế trong công

tác tuyển dụng nhân sự, công ty đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với các ứng cử

viên trong đó có yêu cầu về trình độ.

Tóm lại, cơ cấu trình độ theo trình độ và theo công việc của công ty là phù

hợp với một công ty đang từng bước phát triển ở giai đoạn đầu sau vài năm thành

lập. Tuy nhiên, để ngày càng thích ứng hơn với một nền kinh tế năng động, đòi hỏi

một nguồn lực nhân sự ồn định, chất lượng, công ty đang từng bước thay đổi dần cơ

cấu lao động theo trình độ: tăng dần lao động có trình độ Đại học và hạn chế dần

cấp chuyển dụng, giới hạn thấp nhất của nhân viên là ở mức Trung cấp. Điều này

công ty đang dần đổi mới, hoàn thiện và phù hợp với xu thế phát triển của xã hội.

2.2.2 Đặc điểm về sản phẩm của công ty

GPS được hiểu như thế nào?

GPS là hệ thống định vị toàn cầu (tiếng Anh: Global Positioning System ) là

hệ thống xác định vị trí dựa trên vị trí của các vệ tinh nhân tạo, do Bộ Quốc Phòng

Hoa Kỳ thiết kế, xây dựng, vận hành và quản lý. Trong cùng một thời điểm, tọa độ

của một điểm trên mặt đất sẽ được xác định nếu xác định được khoảng cách từ điểm

đó đến ít nhất ba vệ tinh.

Các ứng dụng của sóng GPS

Giám sát quản lý vận tải, theo dõi vị trí, tốc độ, hướng di chuyển,… 2. Giám

sát mại vụ, giám sát vận tải hành khách,.. 3. Chống trộm cho ứng dụng thuê xe tự


http://vi.wikipedia.org/wiki/B%E1%BB%99_Qu%E1%BB%91c_ph%C3%B2ng_Hoa_K%E1%BB%B3

http://vi.wikipedia.org/wiki/B%E1%BB%99_Qu%E1%BB%91c_ph%C3%B2ng_Hoa_K%E1%BB%B3

http://vi.wikipedia.org/wiki/V%E1%BB%87_tinh_nh%C3%A2n_t%E1%BA%A1o

http://vi.wikipedia.org/wiki/Ti%E1%BA%BFng_Anh

Hình 2.1: GSM Modem


lái, theo dõi lộ trình của đoàn xe 4. Liên lạc, theo dõi định vị cho các ứng dụng giao

hàng GPS có nhiều ứng dụng mạnh mẽ trong quản lý xe ô tô, đặc biệt là các loại xe

như: Xe taxi, xe tải, xe công trình, xe bus, xe khách, xe tự lái.

Thiết bị thu sóng GPS

Máy thu GPS là một thiết bị như một máy tính nhỏ gọn có màn hình gắn liền

và anten nhận tín hiệu GPS. Thiết bị này thường chỉ là thiết bị có thông tin một

chiều. Nhờ anten GPS nhận tín hiệu từ vệ tinh. Hệ điều hành của máy sẽ thể hiện vị

trí trên bản đồ được gài sẵn trong thiết bị. Khi hệ thống giao thông rộng lớn, phức

tạp, có nhiều điểm chia cắt, cầu vượt … thì GPS – Navigation là cần thiết và hoàn

toàn có thể đầu tư. Chi phí cho GPS – Navigation là giá của thiết bị cộng với nâng

cấp bản đồ.

Các mặt hàng của công ty

Thiết bị định vị

Thiết bị ứng dụng công nghệ định vị qua vệ tinh (GPS) kết hợp với công nghệ

truyền dữ liệu qua sóng GSM/GPRS (General Packet Radio Service) hỗ trợ công tác

quản lý, giám sát vận tải mang lại lợi ích cao và tiết kiệm chi phí cho người dùng.

Ứng dụng rộng trong giám sát phương tiện, người, tài sản, vật nuôi…

Cổng giao tiếp SMS thông minh – GSM

Modem.

Thiết bị chuyên nhận gửi tin nhắn hàng loạt, là kênh

thông tin hiệu quả cho các nhà làm marketing

chuyên nghiệp. Thiết bị thông minh, giao tiếp thân

thiện, import excel số điện thoại, tin nhắn, gửi 1

cùng nội dung nhiều số điện thoại, gửi 1 số điện

thoại nhiều nội dung…

Thiết bị dẫn đường.

Thiết bị dẫn đường thông minh qua hệ thống vệ tinh GPS, là người bạn đồng hành

trên mọi chặng đường. Thiết bị tích hợp bản đồ Việt Nam với thông tin số nhà,

chiều đường, đường cấm được cập nhập liên tục. Giao diện 2D-3D, hướng dẫn bằng

giọng nói (Anh-Việt-Hàn)…

Thiết bị quan sát – Camera IP


Nguồn: www.ada.com.vn

Hình 2.2: Camera quan sát

http://www.ada.com/

http://vi.wikipedia.org/wiki/GPS

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=T%C3%ADn_hi%E1%BB%87u_GPS&action=edit&redlink=1


Camera IP ghi hình trực tuyến cung cấp cho người dùng hình ảnh trực tiếp từ giao

diện web mà camera hỗ trợ. Là công cụ hỗ trợ quản lý, giám sát từ xa.

Thiết bị kết nối Internet không dây.

USB Internet Modem sử dụng sóng di động kết nối internet giải phóng người

dùng khỏi phương thức kết nối internet truyền thống.

Lựa chọn đa dạng với giao thức EDGE (Enhanced

Data Rates for GSM Evolution), truyền dữ liệu với

tốc độ 384 Kbps. Giao thức HSPA (High-Speed

Packet Access), được biết đến như một công nghệ

thuộc thế hệ thứ ba (3G). Hiện tại, với các thiết bị

3G Modem của công ty thì tốc độ tải xuống tối đa là

7.2 Mbps và tốc độ tải lên tối đa là 5.7 Mbps.

2.2.3 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh

Với hơn 180 triệu thuê bao di động tính đến

thời điểm 4/2011(theo báo Bưu điện Việt Nam số 66

ra ngày 03/6/2011), cùng sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử, Việt Nam

được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng cho các ứng dụng sóng di động. Phần

mềm ứng dụng, các tiện ích từ sóng di động vốn đã nóng, nay còn nóng hơn với xu

hướng di động hóa mạnh mẽ trên toàn thế giới.

Tại Việt Nam, sự phát triển mạnh mẽ của các dòng smartphone đã và đang tạo

ra một nhu cầu lớn về các ứng dụng di động trên mobile. Theo các dự đoán của giới

chuyên gia, năm 2011 sẽ là một năm bùng nổ của các ứng dụng sóng di động, hứa

hẹn nhiều phần mềm, sản phẩm ứng dụng sóng di động mới đồng loạt ra đời, sẽ "số

hóa" cuộc sống trong tầm tay.

Theo quy định tại Nghị định 91/2009/NĐ-CP1, từ ngày 1/7/2011 các xe vận

chuyển hàng hóa và hành khách phải buộc phải lắp đặt thiết bị định vị GPS. Đây

chính là cơ hội để thị trường thiết bị GPS tại Việt Nam phát triển. Trên thế giới,

thiết bị định vị GPS đã được ứng dụng khá rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt

đối với ngành giao thông vận tải. Đây là một dịch vụ mang lại giá trị gia tăng cao

dựa trên công nghệ viễn thông – thông tin, nền tảng hệ thống thông tin địa lý. Sử

dụng thiết bị này giúp giám sát, quản lý phương tiện và người lái xe nhằm tăng hiệu

1 Theo quy định tại Nghị định 91/2009/NĐ-CP


Hình 2.3: USB Internet Modem



http://www.ada.com/

http://www.ada.com/


quả kinh doanh, vận tải an toàn cũng như tiết kiệm được nhiều chi phí không đáng

có, tối ưu hóa hoạt động của các doanh nghiệp.

Ngày nay dịch vụ truy cập Internet qua sóng 3G hiện đang được nhiều người

tiêu dùng ưa chuộng, với tốc độ truyền trên lý thuyết với điều kiện lý tưởng khoảng

14Mbs, thực tế khoảng 3Mbs. Giá cước để sử dụng dịch vụ 3G hiện nay không phải

là đắt, gói thấp nhất hiện nay của Vinaphone chỉ 30.000 đồng/tháng mà người dùng

có thể sử dụng 35Mb miễn phí. Với gói cước hợp lý, công nghệ 3G sẽ trở thành kết

nối không thể thiếu của đa số người tiêu dùng và thị trường này sẽ bùng nổ như

ADSL những năm vừa qua. Hiện nay 3G đang tạo ra sức hấp dẫn lớn đối với giới

trẻ bằng hàng loạt các tiện ích và dịch vụ nổi bật đó là sử dụng điện thoại video,

dịch vụ Internet di động, xem phim, nghe nhạc theo yêu cầu... với những người

năng động. Và trong tương lai chắc chắn số lượng người sử dụng Internet tại Việt

Nam sẽ tiếp tục tăng mạnh, khi đó phân khúc thị trường, trong lĩnh vực kinh doanh

các sản phẩm ứng dụng sóng di động sẽ rất sôi nổi.

2.2.4 Khách hàng mục tiêu của công ty

Khách hàng cá nhân: Là những người chủ sở hữu các loại phương tiện có giá

trị như ô tô, xe máy… hoặc có số lượng đầu xe từ 1 đến 5 xe ô tô. Khách hàng loại

này thường hay yêu cầu lắp đặt những phần mền định vị, giám sát, thiết bị chống

trộm và camera quan sát.

Khách hàng là các Doanh nghiệp: Là những doanh nghiệp kinh doanh trong

lĩnh vực vận tải, các công ty có số lượng xe cơ giới hoạt động lớn (trên 30 xe), cần

thiết phải có một hệ thống quản lý chuyên nghiệp bằng các thiết bị, phần mềm, để

giảm bớt gánh nặng về nhân sự và chi phí, cồng kềnh về bộ máy và theo quy định

của nhà nước.

Theo hiệp hội vận tải ô tô Việt Nam, thì trên cả nước có trên khoảng 400.000

phương tiện được sử dụng trong ngành vận tải, theo quy định của nhà nước các

doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vận tải hay phải lắp đặt thiết bị hộp đen,

giám sát hành trình trên xe. Như vậy mỗi năm sẽ có 10.000-15.000 phương tiện

thuộc phạm vi áp dụng quy định này. Có thể liệt kê sơ sơ ba khoản phí mà doanh

nghiệp phải đầu tư cho một xe gồm phần cứng (hộp đen) với giá 5,2-6 triệu

đồng/thiết bị, phí trả cho nhà mạng viễn thông duy trì đường truyền Internet GPRS

(General packet radio service) khoảng 30.000-50.000 đồng/tháng và phí lưu trữ


http://vatgia.com/hoidap/quicksearch.php?keyword=internet


hành trình (hosting) của xe trong thời gian 1-3 tháng, còn nếu thời gian lưu trữ dài

hơn nữa thì phải 40-60 đô la Mỹ/năm.

Vì vậy công ty nhận định rằng khách hàng là những doanh nghiệp kinh doanh

vân tải, trong thị trường cung cấp các giải pháp công nghệ, thiết bị ứng dụng GPS

có tiềm năng rất lớn, vì ngoài việc thu được phí dịch vụ, nhà cung ứng còn thu được

phí thuê bao từ khách hàng cho việc lưu trữ dữ liệu và bảo trì hệ thống, trung bình

khoảng 1 triệu đồng mỗi xe.

2.2.5 Đối thủ cạnh tranh

Công Ty TNHH TM ĐIỆN TỬ VINH HIỂN

Địa chỉ: 12 Bàu Cát 3, P.13, Q.Tân Bình, Tp.Hồ Chí Minh.

Điện Thoại : (+84-8)-6296 3926 Fax: (+84-8) - 38494 877

Email: [email protected] URL: www.vinhhien.net

Công ty TNHH Thương Mại Điện Tử Vinh Hiển (V-ECOM) được thành lập

vào đầu năm 2002 do Sở KH&ĐT Tp.HCM cấp phép. Số đăng ký kinh doanh:

4102008404, thuộc loại hình công ty TNHH hoạt động trong các lĩnh vực Nghiên

cứu - Sản xuất Thiết bị Điện Tử - Viễn Thông và Tin Học chuyên nghiệp. Hiện nay,

Công ty Vinh Hiển cung cấp thiết bị và giải pháp quản lý ôtô trực tuyến, quản lý lái

xe an toàn tại Việt nam. Với kinh nghiệm triển khai hệ thống cho hơn 200 công ty

vận tải với hàng nghìn phương tiện, công ty Vinh Hiển đang cạnh tranh gay gắt, là

đối thủ trực tiếp trong việc giành thị phần tại Thành phố Hồ Chí Minh. Một số dự

án điển hình của công ty này:

1. Dự án triển khai Thiết bị Hộp đen GBS XBX-M và Hệ thống quản lý Đội xe

Marketing C.O.M cho các nhà thầu của UNILEVER Việt Nam (Từ năm 2006)

2. Dự án lắp đặt Hộp đen GPS XBX-A cho đội xe Công ty Mai Linh Du Lịch (Car

rental) - Từ năm 2007.

3. Dự án lắp đặt thiết bị Hộp đen GPS XBX-A cho đội xe khách Cty Vận Tải tốc

hành Mai Linh Express - Từ năm 2007

4. Dự án lắp đặt thiết bị hộp đen quản lý xe vận chuyển GAS - Công ty GAS Thành

Tài - Từ năm 2007

5. Dự án lắp đặt Hộp đen quản lý xe Tải và Xe đầu kéo - Công ty NIPPON

EXPRESS Nhật Bản - Từ năm 2008


http://www.vinhhien.net/

mailto:[email protected]


6. Dự án lắp đặt Hộp đen cho đội xe chở khách đường dài - Công ty CP Phương

Trang - Từ năm 2008

7. Dự án lắp đặt Hộp Đen cho đội xe Bắc - Nam Công ty SAGAWA Nhật Bản

8. Dự án lắp đặ Hộp Đen GPS và Thiết bị VChat - POS cho đội xe vận tải nước giải

khác Công ty Tân Hiệp Phát.

Công ty TNHH ỨNG DỤNG BẢN ĐỒ VIỆT

160 Trần Bình Trọng, Phường 3, Quận 5, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (+84-8) 3924 6050

Fax: (+84-8) 3924 6150

Email: [email protected]

Công ty Vietmap được thành lập vào năm 2006 bởi các chuyên gia trong lĩnh

vực GIS (Geographic Information System - hệ thống thông tin địa lý) và công nghệ

thông tin. Hiện nay, VIETMAP được biết đến như một trong những công ty hàng

đầu của Việt Nam về bản đồ số, cung cấp các dịch vụ và giải pháp ứng dụng GIS.

Dựa trên sản phẩm cốt lõi là bản đồ số chi tiết và có độ chính xác cao của 63 tỉnh

thành được cập nhật liên tục mỗi 3 tháng, VIETMAP cung cấp nhiều sản phẩm và

giải pháp khác nhau cho hai nhóm đối tượng khách hàng là người tiêu dùng và

doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Định Vị Tiên Phong (ITD Định Vị): Thuộc Tổng Công

Ty Công Nghệ Tiên Phong, thành lập từ 1994 - định hướng trở thành nhà cung cấp

dịch vụ GPS - LBS đầu tiên tại Việt Nam. Sản phẩm và dịch vụ của ITD Định Vị

cung cấp chủ yếu cho khách hàng là doanh nghiệp trong và ngoài nước như: Công

ty cung cấp thiết bị GPS, Công ty cung cấp giải pháp GPS, công ty bản đồ số.

2.3 Khái quát chung về thị trường cung cấp các sản phẩm, thiết bị ứng dụng

sóng GPS tại Việt Nam.

2.3.1 Cầu thị trường

2.3.1.1 Quy mô nhu cầu về thiết bị ứng dụng sóng di động

Theo Hiệp hội Vận tải ô tô Việt Nam, hiện trên cả nước có khoảng 400.000

phương tiện được sử dụng trong ngành vận tải, trong số này sẽ có hơn 100.000 xe

thuộc diện phải lắp đặt hộp đen từ đầu tháng 7 vừa qua. Ngoài ra, hằng năm các

doanh nghiệp lại đầu tư thêm một lượng xe mới, trung bình khoảng 10-15%. Từ đó,

có thể tính ra mỗi năm sẽ có 10.000-15.000 phương tiện đăng ký kinh doanh vận tải


mailto:[email protected]


sẽ phải lắp đặt hộp đen. Điều này đang tạo nên cú hích cho thị trường dịch vụ và

thiết bị GPS.

2.3.1.2 Xu hướng phát triển của thị trường những năm qua.

Việc ứng dụng công nghệ GPS vào lĩnh vực giao thông đường bộ đã được

nghiên cứu và triển khai thử nghiệm tại Việt Nam gần 10 năm nay. Hiện đã có

nhiều doanh nghiệp vận tải hành khách, hàng hóa ứng dụng công nghệ GPS vào

công tác quản lý và điều hành đoàn xe. Tuy nhiên, số doanh nghiệp sử dụng thiết bị

này vẫn còn khiêm tốn so với yêu cầu và tiềm năng. Thời gian tới đây, khi quy định

bắt buộc lắp thiết bị giám sát trên 1 số loại xe kinh doanh vận tải được triển khai, thì

thị trường GPS sẽ sôi động lên gấp nhiều lần.

2.3.2 Cung thị trường

2.3.2.1 Tổng số nhà cung cấp

Hiện nay trên thị trường có khoảng 20 nhà cung cấp dịch vụ và thiết bị GPS

cho các loại phương tiện vận tải, có thể kể đến những cái tên như Công ty TNHH

Phát triển Công nghệ Điện tử Bình Anh, Công ty TNHH Thương mại Điện tử Vinh

Hiển, Công ty cổ phần Vcomsat, Công ty cổ phần Phát triển Công nghệ Eposi,

Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Việt Cathy, Công ty Viễn thông Viettel

(Viettel Telecom)…, và mới đây VinaPhone của VNPT cũng đã gia nhập thị trường

này.

2.3.2.2 Nguồn từ nhập khẩu

Cùng với các nhà sản xuất trong nước, còn có nhiều sản phẩm, thiết bị GPS

nhập khẩu từ hãng sản xuất lớn của Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc… với khối

lượng nhập lên tới hàng chục ngàn thiết bị mỗi tháng và hầu như chỉ có một tính

năng duy nhất là định vị. Để phù hợp với quy chuẩn Việt Nam, hầu hết các sản

phẩm đều cần được phát triển và hoàn thiện thêm. Điều đó sẽ khiến khách hàng của

có nhiều sự lựa chọn về chủng loại, chất lượng sản phẩm và các chế độ bảo hành

kèm theo. Sản phẩm được nhập khẩu về Việt Nam qua đường chính ngạch, có hóa

đơn chính hãng, thuế nhập khẩu và phải có chứng nhận hợp chuẩn.

2.3.2.3 Tốc độ tăng trưởng

Theo dự báo, thị trường các thiết bị ứng dụng công nghệ GPS sẽ tăng trưởng

nhanh trong 4 năm tới, đến năm 2012 doanh số bán thiết bị GPS sẽ đạt 572 triệu

thiết bị, trong khi năm 2007 con số này mới chỉ là 163,9 triệu. Hiện nay công nghệ



định vị toàn cầu đã trở thành một ngành công nghiệp có doanh số hàng chục tỷ

USD/năm. Cũng theo dự báo, đến năm 2012, Tây Âu sẽ là thị trường lớn nhất về

các thiết bị di động hỗ trợ GPS, với doanh số bán hàng lên tới 145,8 triệu thiết bị.

Kết quả đó là do sự thúc đẩy mạnh mẽ từ các hãng cung cấp thiết bị cầm tay, chứ

không phải từ các dịch vụ được định vị được cung cấp. Ngoài ra, Bắc Mỹ vẫn được

đánh giá là một thị trường lớn, với 113 triệu đơn hàng vào năm 2012. Sau đó đến

khu vực châu Á - Thái Bình Dương với 106 triệu thiết bị GPS, trong đó Trung

Quốcvà Ấn Độ đứng đầu với 100 triệu thiết bị. Tại Việt Nam, theo nhiều chuyên

gia, năm 2011 được coi là năm “bùng nổ” nhu cầu ứng dụng công nghệ GPS tại

Việt Nam. Theo dự báo của các doanh nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng sẽ đạt 60-70 % vào

cuối năm 2013.

2.4 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A

2.4.1 Công tác tổ chức lực lượng bán hàng

2.4.1.1 Tuyển chọn nhân viên

Quy trình tuyển dụng của công ty A.D.A được thực hiện theo các bước: lập kế

hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời

gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng,

hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không

phải mọi trường hợp đều áp dụng một quy trình như khuôn mẫu, cũng có những

trường hợp đặc biệt, hoặc tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển

dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây quy trình các bước

tuyển dụng của Công ty A.D.A.

STT Các bước Nội dung

1Lập kế hoạch tuyển

dụng

Xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị

trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng

viên

2

Xác định phương

pháp và các nguồn

tuyển dụng

Công ty xác định vị trí nào nên tuyển người ở

trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài. Các

hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì?

3Xác định địa điểm,

thời gian tuyển dụng

Xác định được những địa điểm cung cấp nguồn

lao động thích hợp (các trường Đại học, Cao



đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những

ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của

công ty). Lên được thời gian tuyển dụng dài

hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu.

4 Tìm kiếm, lựa chọn

ứng viên

Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các

ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình

ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh

nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các

buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng

viên.

5Đánh giá quá trình

tuyển dụng

Công ty đánh giá lại quá trình tuyển dụng có gì

sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng

được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay

không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình

tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các

nguồn tuyển dụng...có hợp lý không.

6Hướng dẫn nhân

viên mới hòa nhập

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt

được công việc, hòa nhập với môi trường của

công ty, cần áp dụng những chương trình đào

tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.

Đối với bộ phận bán hàng tại công ty A.D.A qua tìm hiểu, có thể tập hợp lại

những yêu cầu chung đối với nhân viên bán hàng như sau:

Tuổi từ 21 – 30

Bằng cấp: Trung cấp, Cao đẳng, Đại học.

Ngoại hình khá

Tính cách: Nhanh nhẹn, nhiệt tình, giao tiếp tốt.

Kỹ năng: Hiểu biết về công nghệ thông tin.

2.4.1.2 Tuyển chọn và tập huấn cho các đại lý

Quy trình tuyển dụng và nộp hồ sơ đại lý mới: Theo thông báo nội bộ số

05/05/2009-A.DA thì kể từ ngày 24/8/2009 trở đi bộ hồ sơ đăng ký làm đại lý sẽ

bao gồm các loại giấy tờ như sau:


http://kgprudential.forum-viet.net/t3-topic#3


1. Phiếu đăng ký làm đại lý - mẫu mới tháng 01/09/2009.

2. Bản sao Giấy mở tài khoản ngân hàng.

3. Bản sao CMND.

4. Bản sao hộ khẩu hoặc KT3.

5. Sơ yếu lý lịch.

6. Phiếu đánh giá ứng viên.

Bên cạnh đó còn có các loại giấy tờ bổ sung như sau:

- Bản sao giấy chứng nhận mã số thuế

- Tờ khai đăng ký thuế.

- Bản sao văn bằng tốt nghiệp Đại học/Cao đẳng trong lĩnh vực kinh tế, tài chính…

Điều kiện: Tại Công ty A.D.A, quy trình tuyển chọn đại lý được thực hiện

như sau: Ứng viên xin làm đại lý phải hội đủ một số điều kiện cơ bản sau:

- Tuổi đời của ứng viên: từ 22 cho đến 50 tuổi.

- Giới tính: Nam hoặc nữ đều thích hợp với công việc.

- Trình độ: Tốt nghiệp Đại học trở lên. Đối với những người đã có kinh nghiệm làm

việc từ 3 năm trở lên thì không nhất thiết phải có bằng Đại học, mà chỉ cần tốt

nghiệp phổ thông trung học.

- Ứng viên phải có đạo đức tốt. Khi cần thiết công ty sẽ kiểm tra quá trình làm việc

trước đây của ứng viên.

- Những người đã có kinh nghiệm về kinh doanh, bán hàng, hoặc có mối quan hệ xã

hội rộng rãi sẽ được ưu tiên

Các bước tuyển chọn đại lý:

Đầu tiên, các ứng viên phải qua hai vòng phỏng vấn sơ bộ. Trưởng phòng kinh

doanh và sau đó là nhân viên của bộ phận phát triển kinh doanh sẽ lần lượt phỏng

vấn để xác định xem ứng viên có thực sự phù hợp với công việc đại lý hay không.

Nếu đạt yêu cầu ở hai vòng này, ứng viên sẽ được mời dự hội thảo “Khám Phá

Công Nghệ GPS”. Cuộc hội thảo này nhằm cung cấp thêm thông tin chi tiết cho ứng

viên:

- Lịch sử hình thành và phát triển trong của công ty A.D.A, mạng lưới hoạt động

của công ty tại Việt Nam.

- Tìm hiểu về thiết bị và các ứng dụng sóng di động, sóng GPS.

- Xu hướng phát triển của thị trường trong những năm qua tại Việt Nam.



- Một số thông tin về sản phẩm, công việc đại lý bán hàng cùng với các quyền lợi

về tinh thần và vật chất.

Sau hội thảo, ứng viên được dành thời gian khoảng một tuần để cân nhắc, suy

nghĩ và quyết định làm việc với A.D.A. Nếu đồng ý, ứng viên sẽ được mời phỏng

vấn thêm một lần nữa tại công ty để khẳng định sự quyết tâm của mình. Tiếp đó,

ứng viên phải qua một kỳ kiểm tra, gọi là “Kiểm tra tuyển chọn đại lý”. Nội dung

của bài kiểm tra xoay quanh một số kiến thức rất cơ bản mà ứng viên đã tiếp thu

được khi tham dự hội thảo.

Nếu kết quả kiểm tra đạt yêu cầu, ứng viên sẽ nhận được thư chúc mừng của

ban Giám đốc, đồng thời ứng viên cũng được thông báo thời gian và địa điểm để dự

huấn luyện của Công ty. Đại lý sẽ ký hợp đồng đại lý tập sự với thời hạn 3 tháng

sau khi đã dự khoá huấn luyện này. Hết thời gian tập sự, nếu đạt được những kết

quả phù hợp với yêu cầu của Công ty (về chỉ tiêu kinh doanh, về tham gia huấn

luyện thường xuyên, về chấp hành quy định đạo đức nghề nghiệp…), người đại lý

sẽ ký hợp đồng đại lý chuyên nghiệp.

2.4.1.3 Tổng số nhà phân phố và đại lý

Tại thị trường trong nước, mạng lưới phân phối không ngừng mở rộng sau

8 năm thành lập, tính đến đầu năm 2011, công ty có 3 chi nhánh đặt tại miền

Bắc, Trung, Nam, từ 3 chi nhánh này công ty đã phát triển được khoảng 58 đại

lý phân phối và 100 điểm bán hàng và các cửa hàng bán sản phẩm của công ty,,

tập trung chủ yếu ở 3 thành phố lớn, với khu vực Tp Hồ chí Minh 36 đại lý, Hà

Nội 14 đại lý, còn lại là khu vực Đà Nẵng và Cần Thơ. Công ty tiếp tục tìm

kiếm, ký hợp đồng mở đại lý phân phối tại các tỉnh khu vực miền Đông, khu

vực đồng bằng sông Cửu Long, nhắm tiến tới việc xây dựng mục tiêu đưa sản

phẩm của công ty đến hầu hết các tỉnh thành trong cả nước. Dự kiến trong năm

nay thành lập chi nhánh Cần Thơ, phát triển thêm 20 đại lý phân phối, chịu

trách nhiệm đưa sản phẩm mang thương hiệu của công ty A.D.A chào bán khắp

khu vực này, từ đó làm cơ sở để mở thêm các đại lý tại các tỉnh Vĩnh Long,

Tiền Giang, Cà Mau…Với đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm, nhiết huyết,

nắm rõ đặc điểm của từng sản phẩm được tỏa đi khắp các miền để hỗ trợ cho

các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng,

nhằm xây dựng A.D.A thành công ty cung cấp các giải pháp phần mềm định vị



hàng đầu, và chất lượng của các thiết bị ứng dụng trong lĩnh vực giao thông

vận tải…là số một tại Việt Nam. Ngoài ra, đội ngũ bán hàng còn kiêm nhiệm

phục vụ và hộ trợ các hoạt động phân phối đồng thời phát triển mối quan hệ với

các nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ mới. Tại các chi nhánh này, thường tổ

chức các hoạt động quảng bá tiếp thị với các nhà phân phối địa phương nhằm

quảng bá và xây dựng thương hiệu trên khắp nước.

2.4.2 Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng

2.4.2.1 Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng

Tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng trưởng về lợi

nhuận là mục tiêu lớn nhất của công ty, nhận thấy hoạt động marketing là rất cần

thiết trong giai đoạn tăng trưởng hiện nay. Vì vậy, từ một vài nhân viên chuyên phụ

trách mảng in ấn, quảng cáo, panô…công ty đã thành lập hẳn một bộ phận

Marketing chuyên biệt, tách riêng khỏi bộ phận kinh doanh, chịu trách nhiệm về các

chương trình hỗ trợ bán hàng, định vị sản phẩm, định vị thương hiệu, cụ thể qua các

bước:

Tìm thị trường, phân loại và xác định thị trường mục tiêu.

Xử lý thông tin.

Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu.

Xác định giá cả của công ty.

Thu nhập thông tin phản hồi.

Xử lý kịp thời thông tin.

Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút và

cạnh tranh trên thị trường.

2.4.2.2 Lập kế hoạch bán hàng

Việc lập kế hoạch kinh doanh, bán hàng ở công ty A.D.A được Ban Giám đốc

cùng các cấp quản trị thảo luận, cùng quyết định đề ra các mục tiêu kinh doanh cho

các chi nhánh, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân viên. Khi một kế hoạch

hoặc một chương trình bán hàng được thông qua, thì nó được hiểu là một tổ hợp

gồm các mục tiêu và nhiệm vụ, chính sách, thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các

nguồn lực cần sử dụng… để thực hiện ý đồ lớn hay một mục đích nhất định nào đó,

trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các

bước, các yếu tố trợ giúp là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân



viên bán hàng biết được làm gì trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn tới

được mục tiêu của mình. Việc lập kế hoạch bán hàng tại công ty A.D.A phần lớn do

phòng kinh doanh đề xuất. Với mỗi mục tiêu cần đặt được trong một thời gian nào

đó các cấp quản trị sẽ lại họp lại để thảo luận, để từ đó có quyết định chính xác đảm

bảo hoàn thành tốt mục tiêu đó.

Như vậy có thể thấy việc lập kế hoạch kinh doanh của công ty hết sức đơn

giản mang nhiều yếu tố cảm tính, khi chỉ xem xét dựa trên những số liệu bán hàng

của các tháng, quý trước đó. Bởi vì thực tề còn nhiều yếu tố cần được xem xét khi

lập kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch tốt phải được xuất phát từ việc phân tích

chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh, xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến

kênh phân phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung

ứng. Như căn cứ vào các đơn hàng của khách hàng, số liệu đăng ký tiêu thụ các khu

vực và năng lực các nhà phân phối, đại diện thương mại, nhân viên kinh doanh,

tổng số hàng tồn kho…ngoài ra cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhập khẩu, để có

phương án nhập hàng, dự tính trước số lượng cần nhập, không bị thiếu hàng, đảm

bảo thực hiện đúng kế hoạch. Từ kết quả các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và

đúc rút ra những điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe

dọa đối với công ty (SWOT).

Tóm lại, công ty vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho

mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mô nhỏ, mọi hoạt động dường như

đều nằm trong sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Duy trì cách

làm việc theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong

nhóm như trong gia đình. Theo thời gian, tình hình dần thay đổi, thậm chí trong một

số doanh nghiệp tình hình thay đổi một cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động kinh

doanh của công ty phình ra cùng sự phát triển nóng của xã hội. Cạnh tranh ngày

càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hoá dịch vụ. Phát triển là tín hiệu tốt song

cũng đẩy công ty vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản trị dễ mất dần sự kiểm soát

với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công

việc, không có khả năng gắn kết cả một tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn

công ty. Thực tế này, đẩy các cấp quản trị đến với thực tế buộc phải biết dừng lại,

thiết lập một kế hoạch dài hơi hơn, và phải đảm bảo là kế hoạch đó có đủ thời gian



cần thiết để hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khôn

ngoan hơn.

Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của

nhà quản lý và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng

sử dụng một cách chuyên nghiệp. Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo

công cụ này. Họ than phiền kế hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ

không bao giờ thực hiện được. Tệ hơn, nhân viên chẳng bao giờ thực hiện, thậm chí

không biết những thứ trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này

mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn nhất của một kế hoạch kinh

doanh, câu hỏi về mặt công việc và câu hỏi về mặt con người.

Thiết nghĩ, công ty cần xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể với những

mốc thời gian chi tiết của từng giai đoạn khi lên kế hoạch, các mục tiêu trong những

giai đoạn cụ thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản như: Cụ thể, đo lường được, tham

vọng, có thể đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART).

2.4.2.3 Chính sách sản phẩm

Công ty xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm bằng cách:

Công ty thành lập một phòng mẫu kỹ thuật, đảm nhận thiết kế thử các sản

phầm, phần mềm ứng dụng mà công ty nghiên cứu. Cải tiến và test các sản phẩm

mà công ty nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu các khâu trong hoạt động bán hàng,

giảm thiểu các khâu không cần thiết, hướng tới giảm giá thành sản phẩm, giảm tối

đa chi phí trong lưu thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm phục vụ mọi

nhu cầu của khách hàng. Đa dạng hóa sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu từng

vùng, từng địa phương trên thị trường. Bằng nhiều cách, giá bán sản phẩm ngày

càng giảm, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần, đây là mục tiêu cơ bản

trong quá trình tiêu thụ.

Có thể thấy chính sách sản phẩm của công ty khá tốt. Vừa chủ động sản xuất

cũng như có chiến lược kéo dài giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm hiện hữu, định

vị hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Xác định được vị thế của mình là một

công ty tiên phong kinh doanh các sản phẩm mang tính đột phá về công nghệ, giải

pháp ứng dụng sóng di động. Công ty cũng nhận thức rõ được rằng, vòng đời sản

phẩm đi qua giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng, chín muồi và sẽ suy tàn, công ty

gần như sẽ không thể tăng doanh thu nếu không thường xuyên tung ra các sản phẩm



mới. Vì thế, công ty thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu đế tiến tới tự sản

xuất các thiết bị, hay những linh kiện nhỏ, giảm bớt phụ thuộc vào nhập khẩu.

Việc định kỳ tung ra sản phẩm mới sẽ tăng doanh thu, để bù lại cho sự suy tàn

của các sản phẩm cũ hơn. Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của việc phát

triển sản phẩm mới. Nhịp độ thay đổi và tiến bộ công nghệ khiến các công ty buộc

phải phát triển các giải pháp mới và hiệu quả hơn để giải quyết các vấn đề của

khách hàng. Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng “tấn công” và giành lấy

thị trường. Tuy nhiên, việc phát triển và tung sản phẩm mới ra thị trường vốn vô

cùng tốn kém và không phải sản phẩm nào cũng có khả năng đứng vững được.

Trong khi đó, các sản phẩm hiện hữu đã tìm được chỗ đứng nhất định của mình trên

thị trường, và chi phí ban đầu công ty bỏ ra để đưa những sản phẩm này đến với thị

trường giờ chỉ còn là quá khứ và đã được bù đắp bằng lợi nhuận thu lại từ đó. Vì

vậy, công ty cũng liên tục cải thiện các sản phẩm đã được định hình, như về mẫu

mã, thêm nhiều tính năng, hoặc kết hợp các chiến dịch xúc tiến bán hàng.

Tổng hợp lại, việc phát triển sản phẩm mới đầy rủi ro và tốn kém nhưng đó là

điều cần thiết để bù đắp tổn thất doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu trong suốt giai

đoạn suy tàn của một vòng đời sản phẩm. Các công ty cũng có thể trì hoãn những

tổn thất này bằng cách liên tục cải thiện sản phẩm họ đang cung cấp cho khách

hàng.

2.4.2.4 Tiếp cận khách hàng

Công ty chào hàng qua 3 kênh:

Gọi điện thoại trực tiếp qua danh sách khách hàng mà phòng Marketing đã

sàng lọc và thu nhập được.

Gửi e-mail cho khách hàng từ những địa chỉ mà công ty có được trên

website của công ty.

Gửi brochure cho khách hàng từ những hội trợ, buổi trưng bày bán hàng, và

tới trực tiếp chào hàng tại các doanh nghiệp.

Trong 3 phương pháp trên thì gọi điện thoại trực tiếp cho khách hàng thường

đem lại hiệu quả cao hơn..

2.4.2.5 Gặp gỡ khách hàng và ký kết hợp đồng.

Khách hàng của công ty được chia làm 2 dạng chính:



Khách hàng dự án: Là những doanh nghiệp có kinh doanh vận tải, các công

ty có số lượng xe cơ giới hoạt động lớn (trên 30 xe), cần thiết phải có một hệ thống

quản lý chuyên nghiệp bằng các thiết bị, phần mềm, để giảm bớt gánh nặng về nhân

sự và chi phí, cồng kềnh về bộ máy.

Khách hàng cá nhân: Khách hàng là những người chủ, có số lượng đầu xe từ

1 đến 5 xe ô tô. Khách hàng loại này thường hay yêu cầu lắp đặt những phần mền

định vị, giám sát, thiết bị chống trộm và camera quan sát.

Khi tiếp xúc với khách hàng: Nhân viên sẽ giới thiệu các tình năng, cách sử

dụng các thiết bị và demo chương trình thử cho khách hàng. Đối với khách hàng dự

án, hợp đồng lắp đặt thường rất lớn (nếu lắp thiết bị định vị GPS cho khách hàng dự

án, thường là trên 30 xe), mức độ yêu cầu về chất lượng và các tiện ích, giải pháp

phần mềm cao hơn, và thời gian demo cũng lâu hơn (ít nhất là một tuần). Khi khách

hàng đã đồng ý và chấp nhận sản phẩm, công ty tiến hành ký kết hợp đồng. Có thể

tóm tắt quy trình khi ký kết một hợp đồng như sau:

Tiếp nhận yêu cầu, đơn đặt hàng của khách hàng.

Liên lạc với khách hàng để nắm rõ nhu cầu, giải đáp thắc mắc, tư vấn giới

thiệu công nghệ và sản phẩm với khách hàng.

Nếu bước 2 có kết quả thì chuyển sang bước 3, nếu không thì đưa thông tin

khách hàng vào danh sách khách hàng quan tâm.

Gửi báo giá khái quát cho khách hàng. Báo giá gồm 3 phần:

Chí phí khảo sát thiết kế.

Chi phí thiết bị.

Chi phí lắp đặt.

Làm việc cụ thể với khách hàng trên cơ sở báo giá khái toán.

Làm rõ về giải pháp.

Giải thích về thiết bị dùng trong khái toán.

Thay đổi những mục mà khách hàng yêu cầu cho phù hợp với ý tưởng

của khách hàng và ngân sách của khách hàng.

Nếu khách hàng chấp nhận theo bảng báo giá thì chuyển sang bước 5.

Ký kết.

Soạn thảo hợp đồng theo mẫu chuẩn của công ty A.D.A hoặc có thể theo

mẫu của khách hàng nếu có.



Phương thức thanh toán : Tiền mặt, séc, hoặc chuyển khoản.

Lần 1: Khách hàng đặt trước 30 % giá trị hợp đồng ngay sau khi ký hợp đồng.

Lần 2: Khách hàng thanh toán 50 % giá trị hợp đồng khi A.D.A bàn giao thiệt bị, có

biên bản bàn giao.

Lần 3: Khách hàng thanh toán nốt 20% giá trị hợp đồng còn lại khi thanh lý hợp

đồng.

Trong trường hợp thanh lý hợp đồng ngay sau khi bàn giao thiết bị thì khách

hàng thanh toán 70 % giá trị hợp đồng trong lần 2.

Thực hiện hợp đồng:

Khảo sát đo đạt các thông số tại công trình. (Trong vòng 1/2 ngày).

Tiến hành lắp đặt các hệ thống phụ trợ theo thiết kế như (dây dẫn nếu có,

các phụ kiện của thiết bị chính vvv..) (1 ngày tùy theo công trình).

Lắp đặt thiết bị bàn giao hệ thống đưa vào sử dụng.

Thanh lý hợp đồng.

2.4.2.6 Chính sách sau bán hàng

Dịch vụ hậu mãi là các hoạt động sau bán hàng để xử lý các vấn đề phát sinh

liên quan đến sản phẩm, qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong việc tiêu

dùng sản phẩm. Các dịch vụ hậu mãi của công ty tập trung ở một số điểm sau đây

bao gồm hướng dẫn sử dụng, lắp đặt, kiểm tra miễn phí, bảo hành, bảo dưỡng, duy

tu và sửa chữa sản phẩm trong các trường hợp trục trặc, hỏng hóc, nhận lại hàng

hóa khi khách hàng cho rằng sản phẩm đó có lỗi kỹ thuật. Sau đây là một số điều

mục trong chính sách hậu mãi của công ty A.D.A thường được khách hàng quan

tâm nhất.

1. BẢO HÀNH

A. Qui định về bảo hành:

- Sản phẩm được bảo hành miễn phí nếu sản phẩm đó còn thời hạn bảo hành được

tính kể từ ngày giao hàng, sản phẩm được bảo hành trong thời hạn bảo hành ghi trên

sổ bảo hành, tem bảo hành và theo quy định của từng hãng sản xuất tất cả các sự cố

về mặt kỹ thuật.

- Có phiếu bảo hành và tem bảo hành của công ty hoặc nhà phân phối, hãng trên sản

phẩm. Trường hợp sản phẩm không có Serial ghi trên phiếu bảo hành thì phải có

tem bảo hành của A.D.A (kể cả tem bảo hành gốc).



B. Những trường hợp không được bảo hành:

- Sản phẩm đã hết thời hạn bảo hành hoặc mất Phiếu bảo hành.

- Số mã vạch, số Serial trên sản phẩm không xác định được hoặc sai so với Phiếu

bảo hành.

- Tự ý tháo dỡ, sửa chữa bởi các cá nhân hoặc kỹ thuật viên không phải là nhân viên

công ty A.D.A.

- Sản phẩm bị cháy nổ hay hỏng hóc do tác động cơ học, biến dạng, rơi, vỡ, va đập,

bị xước, bị hỏng do ẩm ướt, hoen rỉ, chảy nước, động vật xâm nhập vào, thiên tai,

hoả hoạn, sử dụng sai điện áp quy định.

- Phiếu bảo hành, tem bảo hành bị rách, không còn tem bảo hành, tem bảo hành dán

đè, hoặc tem bảo hành bị sửa đổi (kể cả tem bảo hành gốc).

2. ĐỊA ĐIỂM BẢO HÀNH VÀ BẢO TRÌ:

Trong trường hợp hệ thống gặp các vấn đề nhẹ, có thể khắc phục qua điện

thoại, các kỹ thuật viên của công ty A.D.A sẽ hướng dẫn khách hàng qua điện thoại

để khách phục sự cố. Trường hợp hệ thống gặp các vấn đề không thể khắc phục qua

điện thoại các kỹ thuật viên của công ty sẽ đến tận nơi xử lý cho khách hàng.

3. NHỮNG CHÍNH SÁCH CAM KẾT BẢO HÀNH, BẢO TRÌ, ĐỔI

HÀNG.

A. Đổi sản phẩm:

Đối với các thiết bị: bán ra trong vòng 01 tuần, nếu bị lỗi kỹ thuật do sản

phẩm (không thể khắc phục được ngay, có xác nhận của kỹ thuật) thì sẽ được đổi

sản phẩm mới cùng loại theo điều kiện đổi ở dưới.

Điều kiện đổi:

+ Không vi phạm các điều kiện bảo hành hay lỗi hình thức như trầy, xước, móp

méo, ố vàng, mờ chữ, nứt, vỡ, viết chữ không tẩy được...

+ Đầy đủ bao bì, hộp xốp, Catalogue, linh phụ kiện, tặng phẩm kèm theo (nếu có),

chứng từ, hóa đơn mua hàng, phiếu bảo hành....

+ Trường hợp không đủ các điều kiện trên thì quyền quyết định đổi hàng thuộc về

công ty A.D.A

- Sau thời gian trên hoặc những trường hợp không đủ điều kiện đổi hàng thì tất cả

các sản phẩm thiết bị sẽ được bảo hành theo những quy định, chính sách chung của

các công ty, nhà phân phối. Trường hợp lý do nào đó mà trả hàng lâu thì công ty



A.D.A có trách nhiệm cập nhật thông tin, tình trạng, thúc giục, đàm phán và có thể

xuất mượn hàng cho khách (nếu có sẵn hàng cho mượn).

B. Các lưu ý đối với các cam kết:

- Tất cả các cam kết chỉ áp dụng đối với các thiết bị đủ điều kiện bảo hành.

- Các sản phẩm sau khi trả bảo hành có thể được trả sang một sản phẩm cùng loại

tương đương hoặc mới hơn chứ không phải chính xác cái ban đầu khách hàng gửi.

- Đối với những sản phẩm của Quý khách không thuộc diện đổi mới 100% thì trả

hàng bảo hành có thể là mới 100% có thể không nhưng tất cả đều ở trạng thái hoạt

động tốt.

- Trường hợp sản phẩm hỏng của Quý khách không thể sửa chữa được mà không

còn trên thị trường thì chúng tôi sẽ đổi cho Quý khách sản phẩm khác hoàn toàn

tương đương với sản phẩm cũ nhưng ở tình trạng hoạt động tốt. Trường hợp Quý

khách chưa ưng ý với sản phẩm thay thế tương đương thì chúng tôi sẽ nhập lại theo

giá quy định của công ty hoặc thỏa thuận của cả hai bên hoặc theo giá thị trường

của thiết bị tương đương.

Đối với các sản phẩm bị lỗi (phần cứng, lỗi hệ thống, thiết bị không tương tác)

công ty có hẳn một sơ đồ quy trình ghi rõ từng bước xử lý như sau:

Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý hàng lỗi, trả lại hàng

Trách nhiệm Sơ đồ tiến trình



Phòng KD Tiếp nhận sản phẩm loại bỏ và

Xác minh lý do hàng loại

Thông báo nhà cung cấp Thông báo khách hàng về sản phẩm

Phân loại, sửa, đổi, bù

Nhập lại hàng

Kiểm tra, test sản phẩm

Thông báo

Trả lại/xử lý đổi

Lưu hồ sơ

Phòng KD

Kho

Phòng KD

Kho

Phòng KD

Kho

Phòng KD

Kho

Các B.Phận

liên quan

Xử lý hàng bị lỗi, trả về

Bộ phận: Phòng kinh doanh

Phòng quản lý chất lượng

Nguồn: Phòng kinh doanh

Mô tả sơ đồ:1. Tiếp nhận sản phẩm bị lỗi và trả về của khách hàng

- Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm nhận và trả lời mọi khiếu nại liên quan đến

chất lượng hàng hóa. Hàng trả về từ khách hàng.

- Phòng kinh doanh phối hợp nhân viên tổ kho chịu trách nhiệm kiểm nhận hàng và

phân loại hàng khi nhận hàng, phân loại ngay sản phẩm, thiết bị hỏng do khách

hàng, phía công ty (vận chuyển, lắp đặt…) hoặc vỡ, nứt và giải quyết các vấn đề

liên quan đến số lượng.

- Khi sàng lọc hàng, phải tách riêng các sản phẩm loại bỏ theo chi tiết: tên hàng,

tính chất bảo quản, nơi sản xuất, lô sản xuất, hạn dùng, số hóa đơn, chứng từ mua

hàng, ngày tháng mua, số lượng đã mua và số lượng tồn, lý do hỏng.

- Mọi sản phẩm bị lỗi và hàng trả về phải được ghi “Sổ theo dõi hàng lỗi và hàng trả

về” và lưu hồ sơ.

2. Xác minh lý do hàng hỏng hàng trả lại, xác minh nguồn gốc



- Phòng kinh doanh, tổ kho căn cứ vào thẻ kho, biểu hàng và phiếu báo lô để xác

minh nguồn gốc số hàng bị hỏng và bị trả lại, nếu hàng trả lại được cấp phát thẳng

từ phòng kinh doanh cho khách hàng thì phòng kinh doanh trực tiếp xác minh.

- Cử người đi xác minh tình trạng hàng hóa, kiểm tra lại mẫu lưu, hàng trong kho,

lập biên bản xác minh.

3. Xử lý thông tin, thông báo cho nhà cung cấp

- Trường hợp hàng trả về của khách hàng không đúng theo quy định hàng được trả

lại của công ty, phòng kinh doanh giải thích bằng văn bản để khách hàng chấp nhận

sử dụng sản phẩm, trường hợp khách hàng vẫn muốn trả lại, phòng kinh doanh báo

lại Ban Giám Đốc xin ý kiến chỉ đạo giải quyết tiếp.

- Trường hợp hàng trả lại đúng: Phòng kinh doanh quyết định hoặc xin ý kiến Giám

đốc cho thu hồi sản phẩm, tiếp nhận hàng trả về và làm thủ tục bù hàng hoặc thanh

toán hoàn trả.

- Lập biên bản hàng hỏng và gửi thông báo tới nhà sản xuất

4. Lệnh thu hồi, đổi, bù hàng hóa.

- Phòng kinh doanh ghi rõ và ký xác nhận đồng ý nhập lại hàng/đổi hàng/cấp bù và

công văn biên bản nhận hàng trả lại của khách hàng.

5. Tiếp nhận hàng trả về/đổi/bù hàng

- Tất cả hàng hóa do khách hàng trả lại được tiếp nhận vào kho lưu trữ “hàng trả về

chờ xử lý”. Hàng được bảo quản tại kho này chờ bộ phận nghiên cứu và phát triển

tiến hành test sản phẩm, ghi kết quả trình ý kiến giám đốc.

- Hàng hóa chỉ được tiếp nhận khi có lệnh của phòng kinh doanh hoặc Giám đốc.

- Hàng thuộc sự quản lý, theo dõi của thủ kho nào được giao lại cho thủ kho đó theo

dõi tiếp.

- Khi tiếp nhận hàng trả về thủ kho tiến hành đối chiếu các tiêu chuẩn kỹ thuật, chất

lượng của sản phẩm đó.

- Tổ kho báo số lượng tiếp nhận thực tế để phòng kinh doanh làm thủ tục đổi/bù

hàng hoặc làm phiếu nhập lại.

6. Lưu trữ

Toàn bộ hàng hỏng, hàng trả về được lưu kho chờ xử lý. Căn cứ tình hình thực

tế tiến hành kiểm tra cảm quan hoặc phân tích, đánh giá chất lượng theo quy trình

kiểm tra chất lượng.



- Trường hợp hàng hóa đạt các yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng báo BGĐ xin cho

được nhập lại kho.

- Trường hợp hàng không đạt chất lượng: Phòng KD báo nhà sản xuất hoặc nhà

cung cấp nếu hàng vẫn còn thời gian khiếu nại, hạn dùng.

- Tìm nguyên nhân để có biện pháp phòng ngừa, khắc phục.

- Làm thủ tục trả lại nhà cung cấp, nhà sản xuất hoặc xử lý hủy theo đúng quy định.

Qua chính sách hậu mãi về Bảo Hành, đổi, trả lại hàng, có thể thấy rằng các

điều khoản đưa ra rất chặt chẽ, tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng,

cũng như tránh khỏi những khiếu nại không đáng có xáy ra đối với công ty. Và để

tồn tại, phát triển, công ty A.D.A luôn có những nỗ lực để cải tiến chất lượng sản

phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ, điều đó thể hiện thái độ tôn trọng khách

hàng, tinh thần cầu thị của mình để tạo dựng lòng tin, bảo đảm mang lại mối quan

hệ đối tác lâu dài đối với khách hàng và công ty.

2.4.3 Mạng lưới phân phối bán hàng của công ty A.D.A

Kênh trực tiếp:

Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối trực tiếp

Nguồn: Phòng kinh doanh

Để nhập khẩu các sản phẩm, thiết bị định vị GPS, camera, USB, GSM

Modem…, công ty A.D.A sử dụng cách thức duy nhất, đó là liên hệ trực tiếp với

các hãng sản xuất nước ngoài mà không thông qua hệ thống trung gian, hình thức

nhập khẩu trực tiếp này, công ty sau khi nhập khẩu sản phẩm về, sẽ tiếp tục chuyển

cho khách hàng, có thể đến trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua lực lượng

bán hàng của chính công ty.


Nhà sản xuất nước ngoài

Công ty A.D.A

Người tiêu dùng cuối cùng

Bán hàng trực tiếp tập trung chi trả hoa hồng cho những ai thực sự đưa sản phẩm đến tay khách hàng


Bán hàng trực tiếp là bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng và không

có điểm bán lẻ cố định. Theo như kênh phân phối trực này, các sản phẩm được công

ty A.D.A nhập khẩu cũng như tự pháp triển, được bán thẳnng tới tay khách hàng

qua một gian hàng nhỏ nằm ngay ở phía ngoài công ty cũng như ở tất cả các chi

nhánh. Công ty bán trực tiếp cho các khách hàng là cá nhân khi họ có điều kiện tới

tận nơi để tìm hiểu cũng như được chính trưởng phòng kinh doanh tư vấn về các sản

phẩm, dịch vụ. Ngoài ra công ty còn thực hiện các hoạt động bán hàng trực tiếp

thông qua các chương trình như tham gia hội chợ, triển lãm thương mại, mục đích

chủ yếu của chương trình là nhằm quảng bá sản phẩm và định vị thương hiệu của

công ty. Với các hình thức này có thể tạo nên một mối quan hệ thân thiết, đáng tin

cậy hơn đối với khách hàng, và giúp cho công ty có thể nắm bắt được nhu cầu của

khách hàng một cách nhanh nhất. Hơn thế nữa, công ty tiếp nhận trực tiếp ý kiến

khách hàng nên việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh và sản xuất sẽ kịp thời hơn,

các dự báo thị trường có độ chính xác lớn hơn, đồng thời cũng có nhiều cơ hội tìm

các hướng mới. Ngược lại, khách hàng cũng cảm thấy yên tâm vì được mua tận gốc,

không qua trung gian, việc kêu ca phàn nàn hoặc xin tư vấn cũng được trả lời trực

tiếp, độ tin cậy cao hơn, cơ hội hiểu biết thêm về hoạt động kinh doanh của công ty,

cuối cùng là hưởng sự chăm sóc với các dịch vụ tốt nhất. Tuy nhiên, hình phân phối

trực tiếp chỉ thuận lợi khi khách hàng gần công ty, hoặc có mối quan hệ quen biết

trước đó, nên hiện công ty chỉ áp dụng hình thức này bằng các cửa hàng giới thiệu,

trưng bày và bán sản phẩm tại công ty. Thêm vào đó, chi phí duy trì đội lặp đặt, bán

hàng, tư vấn, giải quyết (nói chung là nhân sự) lớn, từ đó dẫn đến các chi phí hoạt

động, quản lý cũng lớn, và tự chịu rủi ro có thể xảy ra.

Bản thân người viết nghĩ rằng, hiển nhiên đối với các công ty mới thành lập

thì thường phân phối hàng trực tiếp không qua nhiều trung gian để giảm chi phí và

giá thành, cũng như lấy công làm lãi. Nhưng thực tế, công ty cũng trải qua một thời

gian hoạt động, tạo được chỗ đứng nhất định trên thị trường, Việc tập trung phát

triển mở rộng kênh phân phối gián tiếp cũng là điều hợp lý, bởi lẽ, từng khâu của

quá trình nghiên cứu, sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa, tạo điều kiện để

công ty có thể tự phát triển, tự sản xuất, giảm bớt phụ thuộc vào nhập khẩu, mở

rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Trong kênh này, sẽ

xuất hiện nhiều khâu môi giới trung gian, họ là người nắm bắt rõ quy luật cung cầu



về loại sản phẩm, trong trường hợp công ty thiếu các kênh thông tin thị trường hoặc

khó khăn về tiếp cận, hạn chế bớt rủi ro về phia mình. Kênh này tuy thời gian lưu

chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trực tiếp nhưng thích hợp với điều

kiện hiện nay khi công ty mong muốn hợp tác mua bán với nhiều doanh nghiệp. Vì

vậy hàng hóa lưu thông qua kênh này sẽ chiếm tỷ trọng ưu thế trong toàn bộ khối

lượng hàng hóa lưu chuyển của công ty.

Kênh gián tiếp

Sơ đồ 2.4: Kênh phân phối gián tiếp.

Nguồn: Phòng Kinh Doanh

Vẫn nhập khẩu trực tiếp hàng hóa từ các hãng sản xuất nước ngoài, nhưng khi

thực hiện phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, công ty lại sử dụng kênh

phân phối gián tiếp. Trong kênh phân phối này, công ty A.D.A đã xây dựng ở mỗi

vùng miền trên cả nước một chi nhánh để điều phối, hỗ trợ hoạt động phân phối sản

phẩm cho các tổng đại lý. Chi nhánh miền nam đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, tại

miền trung là Đà Nẵng và ở miền bắc đặt tại Hà Nội. Mỗi chi nhánh này có trách

nhiệm tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm, nhằm tiếp tục đưa hàng đi các khu

vực lân cận, hỗ trợ bán hàng, huấn luyện về nghiệp vụ lắp đặt thiết bị cho các nhân

của mỗi tổng đại lý phân phối, họ chủ yếu là các công ty, các cửa hàng có quy mô

vừa, đa phần là thực hiện các hoạt động bán lẻ. Bên cạnh hình thức phân phối thông

qua các đại lý trung gian phân phối, công ty còn đưa sản phẩm của mình đến khách

hàng thông qua các dự án như cung cấp thiết bị tin học cho cơ quan, tổ chức giáo

dục… Đặc điểm chính của các dự án này là đòi hỏi nguồn lực lớn, về mặt nhân sự

và trang thiết bị, thời gian lắp đặt kéo dài.


Nhà sản xuất nước

ngoài

Công ty A.D.A

Tổng đại lý 1

Tổng đại lý 2

Tổng đại lý 3

Đại lý (tỉnh)

Đại lý (tỉnh)

……………..

……………

………….

Chi nhánh Hà Nội

Chi nhánhĐà Nẵng

Chi nhánhHồ Chi Minh


Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục

đích mở rộng thị trường vào khu vực miền Trung, miền Tây và thâm nhập sâu hơn

vào thị trường miền Bắc thì công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối

cho phù hợp hơn.

Hiện nay 80% sản phẩm của công ty được bán ra ở khu vực miền Nam, như

vậy công ty đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy nhiên thị trường tiềm

năng ở khu vực lân cận (Tây Ninh, Bình Dương, Nhà Bè..) vẫn chưa khai thác hết.

Trong khi đó số lượng đại lý ở Tp Hồ Chí Minh quá đông, điều này gây tốn kém chí

phí đồng thời làm cho việc quản lý cũng không hiệu quả. Với một số đại lý quá

nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến

các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và

lợi nhuận của công ty. Vì vậy A.D.A nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản

lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành

viên trong kênh có khu vực thị trường đủ lớn để hoạt động.

Với chiến lược bao phủ thị trường, công ty đã chiếm được thị phần không

nhỏ trong lĩnh vực cung cấp giải pháp phần mền ứng dụng sóng GPS, tuy nhiên

công ty ADA mới chỉ thiết lập được mạng lưới phân phối ở các khu vực thành phố,

thị xã. Còn cả một thị trường vùng ven các thành phố lớn. các thành phố nhỏ trực

thuộc tỉnh thì doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được. Vì vậy doanh nghiệp cần

nhanh chóng thiết lập mạng lưới ở thị trường này, ở thị trường Hà Nội, do văn hóa,

tính cách đặc trưng của vùng miền, nên sản phẩm cũng đòi hỏi chất lượng cao, đi

kèm với dịch vụ hoàn hảo. Đây cũng là cơ sở để công ty có cách thức phân phối

hàng đến các đại lý sao cho phù hợp, trong thời gian tới công ty cần tiếp tục nghiên

cứu, tìm hiểu nhu cầu cần để thiết lập hệ thống kênh phân phối ở đó với một số đại

lý phù hợp đảm bảo thỏa mãn nhu cầu và bao phủ toàn bộ thị trường.

Để chiếm lĩnh thị phần nội địa, công ty cần chủ trương xâm nhập vào thị

trường miền Tây, nhất là thị trường khu vực thành phố Cần Thơ các tỉnh đồng bằng

sông Cửa Long. Theo nhận định của ban lãnh đạo thì khu vực miền Tây là thị

trường rộng lớn, mức tiêu thụ cao, nhưng số lượng đại lý ở đây còn ít. Do công tác

tìm hiểu thị trường chưa được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh chưa sát thực. Đó là nguyên



nhân mà các cửa hàng, đại lý ở đây hoạt động chưa có hiệu quả, doanh số bán hàng

còn thấp. Vì vậy, công ty cần tăng thêm nhiều đại lý ở thị trường này.

Thông qua 2 sơ đồ về kênh phân phối các mặt hàng nhập khẩu và các phần

mền ứng dụng của công ty A.D.A, ta thấy kênh phân phối mà công ty tổ chức, xây

dựng khá đa dạng, nhưng chỉ tập trung ở các thành phố lớn, như Hà Nội, Đà Nẵng,

Tp Hồ Chí Minh. Thông qua các kênh này, sản phẩm của công ty được đưa tiếp đến

các tỉnh thành lân cận. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của công ty còn khá

nhiều vướng mắc như đối với từng vùng cụ thể, khi sản phẩm đến tay người tiêu

dùng ở các địa phương nhỏ phải đi qua khá nhiều trung gian, nên đẩy giá thành tăng

lên khá cao. Một điểm yếu nữa là ở chỗ, khi phân phối qua một cấp trung gian, chắc

chắn lợi nhuận của công ty sẽ bị giảm, công ty không thể chắc chắn rằng, hàng hóa

của mình khi đến tay khách hàng có đảm bảo về chất lượng, giá cả và các dịch vụ

hỗ trợ. Các cửa hàng, kinh doanh nhiều sản phẩm của nhiều công ty khác, như vậy

thì có chắc chắn họ sẽ ưu tiên cho việc bán sản phẩm của công ty mình hay không?

Phân phối sản phẩm là hoạt động không chỉ định ra được phương hướng, mục

tiêu và tiền đề cho lưu thông mà còn bao gồm cả nội dung thay đổi không gian, mặt

hàng, số lượng hàng hóa và hệ thống các biện pháp, thủ thuật nhằm đưa hàng đến

người tiêu dùng cuối cùng. Đối với hoạt động kinh doanh thiết bị GPS, modem,

USB 3G…thì chính sách phân phối, mạng lưới phân phối có vai trò vô cùng quan

trọng. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho quá trình kinh doanh an toàn,

làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả, giúp cho hoạt động nhập

khẩu của công ty gặp nhiều thuận lợi.

2.4.4 Giám sát năng suất bán hàng

Mục tiêu của công tác quản lý này là làm thế nào để hỗ trợ lực lượng bán hàng

tăng hiệu quả bán hàng, tăng doanh số với ngân sách chi phí hợp lý. Năng suất của

lực lượng bán hàng là kết quả làm việc của lực lượng bán hàng có xét đến yếu tố chi

phí của một khu vực. Công ty đã sử dụng một số cách thức sau để tăng năng suất

bán hàng và cố gắng không làm tăng chi phí một cách tương ứng.

Công ty đang xem xét việc giữ nguyên số lượng nhân viên bán hàng hiện có,

kết hợp việc hộ trợ, bồi dưỡng nhân viên nhằm tăng hiệu quả công việc của họ. Hạn

chế tuyển dụng nhiều nhân viên bán hàng trong cùng một thời điểm. Đối với lực



lượng bán hàng cũ, những nhiên viên có năng lực vượt trội, có tính cầu tiến thì giao

thêm trách nhiệm cho họ.

Quản lý thời gian của nhân viên linh động hơn, trước đây hình thức kiểm

soát giờ giấc làm việc bằng cách như chấm công điện tử, nhưng đối với nhân viên

kinh doanh, điều này không thực sự phát huy được tính chủ động trong công việc,

đặc biệt là nhân viên kinh doanh, thường phải tiếp xúc với khách hàng, và làm việc

bên ngoài. Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiếm khách hàng,

gặp gỡ và đạt được mục tiêu bán hàng.

Thúc đẩy nhân viên bán hàng bằng việc đưa ra các chỉ tiêu doanh số bán

hàng và mức thưởng hấp dẫn, vừa tạo áp lực cũng như động lực cho nhân viên phấn

đấu trong công việc.

Phòng kế toán phối hợp với trưởng phòng Kinh doanh, kiểm soát lại các chi

phí hoạt động, trong quá trình tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng, tránh lãng phí, hoặc để

nhân viên sử dụng sai mục đích.

2.4.5 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Bảng 2.2: Tổng kết doanh thu từ 2007 - 2010Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

36.168.014.203,80 38.540.044.550 39.189.087.945 40.742.460.653

2. Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ

36.168.014.203,80 38.540.044.550 39.189.087.945 40.742.460.653

3. Giá vốn hàng bán 32.695.401.561,93 33.100.231.187 33.223.421.187 34.232.542.533

4. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ.

3.472.612.640 5.439.813.370 5.965.666.760 6.509.918.120

5. Tổng Chi phí 2.090.056.233 3.245.126.256 3.786.897.856 3.122.587.860

6. Lợi nhuận trước thuế

1.382.556.407 2.194.687.114 2.178.768.904 3.387.330.260

7. Lợi nhuận sau thuế 1.050.742.869 1.667.962.207 1.655.864.367 2.574.370.998.

8. Lũy kế LN sau thuế 1.050.742.869 1.667.962.207 1.655.864.367 2.574.370.998

9. TSLN/doanh thu (%)

2,91 4,32 4.22 6.31

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm (Phòng Kinh doanh). Đơn vị tính: VNĐ

Qua bảng 2.2 ta thấy mức tăng trưởng của doanh thu thuần qua các năm liên

tục tăng: Năm 2008 doanh thu thuần đặt 38.540.044.550 VND (tăng khoảng 6,5%

so với năm 2007), các năm sau doanh thu đều tăng hơn năm trước. Sự gia tăng

doanh thu là kết quả của một loạt các chương trình marketing, xúc tiến bán hàng,



phát triển thêm các dịch vụ bán hàng…và mở rộng thị trường với việc thành lập các

chi nhánh của công ty tại các thành phố Đà Nẵng, tây Nguyên…Bên cạnh đó,

thương hiệu của công ty gắn liến với các sản phẩm phần mền ứng dụng sóng di

động, đã được nhiều khách hàng biết đến và sử dụng

Bảng số liệu theo dõi tiến độ thực hiện 6 tháng đầu năm.

Bảng 2.3: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 02/2011

BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU

Tháng: 02/2011

Khu Vực

Nhân Viên Chức Vụ Chỉ tiêuTổng doanh

thuĐạt (%)

Ghi Chú

TP.HCM

Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 110,000,000 77,200,000 70.2%

Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 110,000,000 5,448,000 5.0%

Nguyễn Chí Trung ĐDTM 110,000,000 19,100,000 17.4%

Trần Hưng Chung ĐDTM 110,000,000 5,000,000 4.5%

Trần Tấn Đạt ĐDTM 100,000,000 0 0.0%

Nguyễn Đình SiêngĐDTM 110,000,000 0 0.0%

Nghỉ việc

Trương Thanh HùngGĐ.BH

KV HCM

650,000,000 106,748,00016.4%

Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ





Tháng: 03/2011

Khu Vực

Nhân Viên Chức Vụ Chỉ tiêuTổng doanh thu

Đạt (%)

Ghi Chú

TP.HCM

Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 120,000,000 118,628,000 98.9%

Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 90,000,000 84,295,700 93.7%

Nguyễn Chí Trung ĐDTM 80,000,000 54,680,000 68.4%

Trần Hưng Chung ĐDTM 150,000,000 48,660,000 32.4%

Tuyển Mới ĐDTM 80,000,000 0 0.0%

Tuyển Mới ĐDTM 80,000,000 0 0.0%

Bán Lẻ 7,772,000

Trương Thanh HùngGĐ.BH KV HCM

600,000,000 314,035,700 52.3%


Bảng 2.5: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 04/2011BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU

Tháng: 04/2011

Khu Vực

Nhân Viên/NPP Chức Vụ Chỉ tiêuTổng

doanh thuĐạt (%)

Ghi Chú

TP.HCM

Nguyễn Hữu Nguyên

ĐDTM 110,000,000 11,040,000 10%

Ng Ngô Hoàng Long

ĐDTM 100,000,000 22,166,900 22%

Nguyễn Chí Trung ĐDTM 110,000,000 134,366,000 122%

Trần Hưng Chung ĐDTM 80,000,000 57,656,000 72%

Phan Hoàng Phương

ĐDTM 7,600,000

Tuyển Mới ĐDTM 0

Bán Lẻ

Trương Thanh Hùng

GĐ.BH KV HCM

400,000,000 232,828,900 58%






Tháng: 05/2011

Khu Vực

Nhân Viên/NPP Chức Vụ Chỉ tiêuTổng

doanh thuĐạt (%)

Ghi Chú

TP.HCM


ĐDTM 90,000,000 86,187,500 96%

Ng Ngô Hoàng Long

ĐDTM 80,000,000 43,719,500 55%


Trần Hưng Chung ĐDTM 80,000,000 40,047,500 50%

Phan Hoàng Phương

ĐDTM 50,000,000 40,015,000 80%

Tuyển Mới ĐDTM 0

Bán Lẻ


GĐ.BH KV HCM

400,000,000 261,502,500 65%


Bảng 2.7: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 06/2011BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU

Tháng: 06/2011

Khu Vực

Nhân Viên/NPP Chức Vụ Chỉ tiêuTổng doanh thu

Đạt (%)

Ghi Chú

TP.HCM


ĐDTM 120,000,000 135,030,667 113%

Ng Ngô Hoàng Long

ĐDTM 85,000,000 45,440,000 53%


Trần Hưng Chung ĐDTM 80,000,000 41,005,000 51% Phan Hoàng Phương

ĐDTM 60,000,000 49,305,000 82%

Đào Việt Dũng ĐDTM 50,000,000 3,000,000 6%

Bán Lẻ


GĐ.BH KV HCM

500,000,000 327,619,834 66%




Qua số liệu các từ bảng 2.3 đến bảng 2.7 về tiến độ thực hiện chỉ tiêu từ

tháng 2/2011 đến 6/2011. Ta thấy rằng doanh thu bán hàng khu vực Tp. HCM vào

thời điểm của tháng 2 chỉ đạt được 16,4 % so với tổng chỉ tiêu đề ra. Giải thích cho

nguyên nhân này là do các đơn hàng về các sản phẩm USB Internet Modem,

Camera quan sát giảm, vì khách hàng đa phần đã ký hợp đồng mua từ trước tết vì

những nhu cầu của khách hàng phục vụ trong dịp tết. Một điều nữa là giá các sản

phẩm USB Modem của 3 nhà mạng lớn nhất Việt Nam là Viettel, Mobiphone,

Vinaphone đã giảm đáng kể, khiến cho thị phần về sản phẩm này mất dần vào tay

các nhà mạng này. Nguyên nhân cuối cùng được xác định là do biến động về nhân

sự lực lượng bán hàng. Sau tết luôn là thời điểm mà nhân viên kinh doanh xin nghỉ

việc nhiều nhất. Nhưng sang đền tháng 4 doanh thu bán hàng bắt đầu tăng mạnh, từ

16,4% lên 52,3% so với tổng chỉ tiêu, tăng gần 36%. Điều này có được là do công

ty đã chú trọng vào chính sách bán hàng, tổ chức lại lực lượng bán hàng. Sang tháng

tiếp theo doanh thu đều tăng dần, tháng sau cao hơn tháng trước. Trong giai đoạn

này công ty đẩy mạnh chính sách giá, mặc dù trong bối cảnh giá xăng dầu tăng

trong quý I, đẩy giá của nhiều mặt hàng tăng theo. Sản phẩm của công ty cũng tăng

giá bán lên từ 8% - 10% tùy loại sản phẩm, tuy nhiên các đơn hàng vẫn tăng với tín

hiệu khả quan. Gần tới thời điểm mà các doanh nghệp kinh doanh vận tải phải lắp

đặt thiết bị định vị, hộp đen giám sát hành trình theo quy định tại Nghị định

91/2009/NĐ-CP, thì đơn hàng về các sản phẩm này đều rất lớn. Bắt đầu từ tháng 4,

có sự ổn định về mặt nhân sự, khi công ty tuyển thêm nhân viên kinh doanh, lực

lượng bán hàng mới được tuyển dụng và chọn lựa kỹ càng, có chuyên môn nghiệp

vụ bán hàng tốt. Công ty không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh ra các khu

vực ngoại thành, vùng lân cận như Bình Dương, Đồng Nai... Cùng với chính sách

hỗ trợ nhân viên, phúc lợi xã hội, mức thưởng xứng đáng, luôn động viên khích lệ

nhân viên, khiến nhân viên có nhiều động lực làm việc. Vì vậy, doanh số quý II

đều tăng. Dự đoán, 2 quý cuối năm sẽ tăng cao và hoàn thành chỉ tiêu của năm

trước thời hạn.

2.4.6 Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A.

2.4.6.1 Những kết quả đạt được

Khi mới thành lập, công ty chỉ hoạt động với 15 nhân viên. Tính đến nay Công

ty A.D.A đã trải qua hơn 8 năm hình thành và phát triển, tổng số nhân lực là 115



người. Qua những năm hoạt động công ty đã có những bước phát triển vượt bậc,

chiếm thị phần không nhỏ trong việc cung cấp các giải pháp công nghệ bằng sóng

di động. Với rất nhiều đối tác và bạn hàng trên cả nước như tập đoàn viễn thông

Viettel, tập đoàn VNPT, ngân hàng ANZ, Maritime Bank…

Công ty được nhiều khách hàng biết đến với những sản phẩm, giải pháp công

nghệ chuyên nghiệp, dịch vụ hậu mãi tốt, luôn kịp thời đưa ra thị trường các sản

phẩm công nghệ có tính hữu dụng cao, các phần mền quản lý vận tải hiệu quả. Luôn

tăng uy tín và danh tiếng về công ty. Các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh

hiện nay đều có những hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng, tạo thuận lợi cho

hoạt động sau này. Thành công trong việc phân phối hàng hóa trên một mạng lưới

rộng khắp cả nước Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.

Trong các yếu tố cần thiết tạo dựng công việc kinh doanh thì yếu tố quản trị có

vai trò vô cùng quan trọng, yếu tố này có thể quyết định đến việc thành hay bại của

doanh nghiệp. Chính vì vậy công ty đã lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo các nhà quản

trị có kiến thức, kinh nghiệm, am hiểu công việc một cách sâu rộng hơn, am hiểu thị

trường. Với độ tuổi trung bình của nhân viên là 26, cấp quản trị không quá 35 tuổi,

đội ngũ nguồn nhân lực đầy nhiệt huyết và tinh thần cống hiến. Môi trường làm việc

chuyên nghiệp, luôn tạo động lực và khuyến khích nhân viên phát triển, phong cách

quản trị hiện đại của Ban Giám Đốc, với quan niệm “nhân sự là tài sản quý giá nhất

cùa công ty”. Từ đó toàn thể nhân viên và cấp quản trị cùng đồng lòng trong công

việc và hoàn thành tốt mục tiêu mà công ty giao phó.

Với kinh nghiệm trong nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực kinh thiết bị và các

giải pháp công nghệ, công ty đủ tự tin đưa ra thị trường những sản phẩm với chất

lượng tốt nhất, dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng tốt nhất và chuyên nghiệp

nhất. Các sản phẩm luôn theo kịp thị hiếu của khách hàng, giá trị các tiện ích của

sản phẩm đem lại luôn làm hài lòng những khách hàng khó tính. Trong năm 2011

này, dự đoán là năm mà thị trường cung cấp các thiết bị như camera quan sát, phần

mềm, thiết bị giám sát lộ trình trong các doanh nghiệp vận tải tăng cao. “Từ ngày

1/7/2011, tất cả phương tiện kinh doanh vận tải hành khách, hàng hóa có cự ly

tuyến trên 500km bắt buộc phải lắp đặt hộp đen - thiết bị giám sát hành trình

(GPS). Các xe khách đường dài trên 300 km sẽ phải lắp hộp đen từ ngày 1/1/2012.

Riêng lộ trình lắp đặt cho tất cả xe khách, xe buýt bắt đầu từ ngày 1/7/2011” (Theo



Nghị định số 91/2009/NĐ-CP ngày 21/10/2009 của Bộ Giao Thông Vận Tải về

kinh doanh và điều kiện kinh doanh vận tải bằng xe ô tô)

Với thế mạnh của mình, công ty A.D.A tăng trưởng nhanh về doanh thu,

chiếm lĩnh thị phần, dẫn đầu thị trường cung cấp các giải pháp ứng dụng sóng GPS,

đặc biệt là các khách hàng khu vực thành phố Hồ Chí Minh, từ đó tiếp tục mở rộng

mạng lưới kinh doanh ra khu vực Cần Thơ, khu vực Miền Đông, các tỉnh Tây

Nguyên, Lâm Đồng, Đắc Lắc…

2.4.6.2 Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng tại

công ty A.D.A.

Yếu tố khách quan.

Đối với các sản phẩm thiết bị định vị, giám sát lộ trình ứng dụng sóng GPS,

khó khăn cơ bản khi áp dụng GPS là hệ thống cơ sở hạ tầng thông tin, văn bản luật

quy định về tính bảo mật thông tin cho doanh nghiệp chưa có. Văn bản quy định

tiêu chuẩn thiết bị GPS. Nhiều doanh nghiệp vận tải đã lắp đặt GPS phàn nàn về

chất lượng của bản đồ quan trắc, năng lực viễn thông…

Trên thực tế, việc lắp đặt GPS đối với những xe chạy đường dài không có vấn

đề gì, nhưng những xe vận tải công cộng như taxi, bus… thì độ chính xác đòi hỏi rất

cao. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất thiết bị GPS ở Việt

Nam hay các hãng đến từ nước ngoài, các sản phầm ngày càng ổn định, giá thành

ngày một rẻ, khiến thị trường trở nên sôi nổi.

Theo khảo sát, hiện ở nước ta có gần 20 doanh nghiệp đã và sẽ kinh doanh

thiết bị GPS áp dụng cho phương tiện giao thông. Hiện nay chủ yếu các thiết bị này

được nhập khẩu từ nước ngoài (Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ...) và hầu như chỉ có

một tính năng duy nhất là định vị. Những thiết bị GPS nhập ngoại để được chứng

nhận hợp quy trong nước thì còn phải phát triển và hoàn thiện thêm cho phù hợp với

quy chuẩn ở Việt Nam. Do vậy, khi sản phẩm nhập về chưa thể đưa ngay ra thị

trường được, mà còn bị rằng buộc một số quy định, tiêu chuẩn, điều này cũng giảm

tính cạnh tranh của doanh nghiệp, số lượng sản phẩm đã có chứng nhận hợp quy để

cung cấp cho không đủ đáp ứng cho thị trường. Vì vậy, chưa thể ngay một lúc đáp

ứng được hết cho số lượng xe vận tải, bên cạnh đó hầu hết các cá nhân kinh doanh

vận tải đơn lẻ chưa biết và chưa nhận thức được quy định mới này của Nhà nước.

Yếu tố chủ quan.


http://sgtvtgialai.gov.vn/images/stories/van_ban_chinh_phu/91_2009_nd-cp_09208989.pdf



Sự tập trung quá mức vào một mặt hàng sản phẩm như các thiết bị định vị

GPS và bán cho các khách hàng quen thuộc, không tìm ra phương thức đổi mới và

đa dạng hoá sản phẩm cũng như hướng tới nhiều dạng khách hàng khác nhau, cũng

là nhân tố gây khó khăn trong mở rộng thị trường.

Sự vận dụng các chính sách tiêu thụ, phương thức bán hàng và các biện pháp

hộ trợ xúc tiến bán hàng, chiến dịch maketing, phân tích thị trường và thực thi các

chiến dịch quảng cáo chưa đánh trúng tâm lý khách hàng, còn đơn điệu (chỉ dừng

lại ở cuốn catalog, dạng brouche nhỏ, đặt tại các chi nhánh), chưa gây sự chú ý đặc

biệt về sản phẩm đối với khách hàng bên cạnh hàng hoạt các sản phẩm khác, đồng

nghĩa với việc doanh số bán hàng giảm sút do không thu hút được khách hàng mới

và phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của các khách hàng hiện tại.

Do mạng lưới phân phối của công ty trải đều ở 3 miền, được kiểm soát bởi

mỗi một chi nhánh đặt tại đó, chưa có một phòng ban nào chịu trách nhiệm giám sát

công tác điều phối, bán hàng trên toàn quốc, dẫn đến tình trạng công ty gặp khó

khăn trong vấn đề quản lý các thành viên trong kênh, đặc biệt là trong vấn đề quản

lý giá đối với các sản phẩm. Một số đại lý tự ý thay đổi giá bán sản phẩm gây ra

những phản ứng không tốt từ phía khách hàng.

Thị trường vẫn chưa được khai thác triệt để, nhất là thị trường miền Tây và

miền Trung, hầu như là chưa đáp ứng và tạo được sự có mặt sản phẩm của công ty.

Số lượng trong kênh phân phôi tập trung không đồng đều, tập trung quá nhiều ở

thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh. Điều đó cho thấy trên thị trường, Công

ty ADA còn rất nhiều khoảng trồng cần lấp đầy.

Cần thiết thành lập một cửa hàng giới thiệu, trưng bày các sản phẩm của công

ty, tạo điều kiện tiếp thị trực tiếp sản phẩm đến với khách hàng, định vị thương

hiệu.

Nhân viên bán hàng sử dụng quá nhiều thời gian trong việc xử lý các thông tin

về khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy tờ..., nên làm giảm thời gian

tiếp xúc bán hàng trực tiếp.

Việc tìm kiếm các khách hàng mới trực tiếp bằng hình thức gọi điện thoại hay

gửi e-mail cũng là một trong những kiểu lãng phí về thời gian, công sức của nhân

viên khi một bộ phận khách hàng không hề quan tâm, không có nhu cầu, không có

khả năng mua sản phẩm của công ty.


http://quantritructuyen.com/link/b%C3%A1n+h%C3%A0ng.html


KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Trong nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh khắc nghiệt thì vấn đề phải

làm sao đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu dùng chấp nhận, đồng

thời vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi, luôn là một câu hỏi lớn đối với những doanh

nghiệp trẻ, đang tứng bước vươn lên như công ty TNHH A.D.A. Qua thực tế hoạt

động quản trị bán hàng tại công ty, các vấn đề liên quan đến tổ chức lực lượng bán

hàng, phương thức bán, tuyển chọn, mạng lưới phân phối…đã được ban lãnh đạo,

cùng toàn thể nhân viên thực hiện khá tốt và đã đạt được những thành quá đáng kể,

hàng hóa đã được khách hàng chấp nhận, hoạt động kinh doanh có lãi, mức tăng

trưởng qua các năm trung bình đạt 6,5%, bộ máy nhân sự cũng đã dần ổn định, uy

tín của công ty không ngừng được nâng lên. Tuy nhiên, theo đánh giá thì công ty

vẫn có thể đạt được những thành tựu lớn hơn nữa, nếu công ty giải quyết được một

vài yếu kém còn tồn tại trong công tác quản trị bán hàng tại công ty, cần có những

giải pháp thích hợp để công ty tăng trưởng hơn nữa trong các giai đoạn tiếp theo.



CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY A.D.A

3.1 Thiết lập kế hoạch kinh doanh chi tiết

3.1.1 Cơ sở khoa học trong việc lập kế hoạch kinh doanh.

Lập kế hoạch kinh doanh là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của

bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp

nhỏ như A.D.A, khi không có một kế hoạch kinh doanh bài bản, công ty có thể trở

nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì, khi phát triển đến một giai đoạn

nào đó. Mục tiêu rõ ràng, giúp công ty tập trung hướng nỗ lực vào đó, và kết quả dễ

dàng đạt được. Để lập mục tiêu ngắn hạn là trước tiên hãy cân nhắc mục tiêu dài

hạn. Ví dụ công ty trong 2 năm tới công muốn "Tăng doanh số bán hàng" “Mở rộng

mạng lưới” đây là những mục tiêu tốt, nhưng nó quá mơ hồ vì không cung

cấp phương thức nào để đánh giá mức độ thành công. Sau khi xác định mục tiêu,

công ty phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự quan trọng. Như vậy khi xây dựng

đánh giá lựa chọn các chiến lược kinh doanh, công ty sẽ ưu tiên thỏa mãn các mục

tiêu có tính chất quan trọng trước.

Từ thực trạng trong công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty còn hết sức

đơn giản mang nhiều yếu tố cảm tính, khi chỉ xem xét dựa trên những số liệu bán

hàng của các tháng, quý trước đó. Bởi vì thực tề còn nhiều yếu tố cần được xem xét

khi lập kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch tốt phải được xuất phát từ việc phân tích

chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh, xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến

kênh phân phối, nguồn lực của công ty, đối thủ cạnh tranh. Muốn làm lập các mục

tiêu dài hạn, thì trước hết phải làm tốt các mục tiêu ngắn hạn, xác định các mục tiêu

ưu tiên quan trọng sẽ được thực hiện trước. Vì vậy cần có một giải pháp để có thể

thiết lập được một kế hoạch kinh doanh hoàn hảo.

3.1.2 Các giải pháp xây dựng quy trình lập kế hoạch chi tiết.

3.1.2.1 Xây dựng quy trình lập kế hoạch kinh doanh

Các chi nhánh của công ty lập kế hoạch tiêu thụ chi tiết. Phòng kế toán lập

kế hoạch chi tiết theo đơn hàng đã đàm phán.

Phòng kinh doanh và phòng kế toán chịu trách nhiệm về kế hoạch tiêu thụ, tổ

chức thực hiện, chịu trách nhiệm về kế hoạch nhập khẩu hàng đáp ứng tối đa nhu

cầu của các vùng miền.



Công ty điều hành việc phân phối, tiêu thụ theo kế hoạch đã ban hành. Các

chi nhánh, phòng kinh doanh các vùng miền bán sản phẩm trong kế hoạch công ty

(cả kể kho dự phòng).

Quá trình lập và điều chỉnh kế hoạch sản xuất, tiêu thụ đều phải được thể

hiện trên chương trình ERP2.

3.1.2.2 Thực hiện các bước lập kế hoạch theo quy trình

Bước 1: Trưởng chi nhánh căn cứ vào đơn hàng từ khách hàng, lập kế hoạch chi tiết

vào chương trình ERP (hoàn tất vào ngày 20 hàng tháng).

Đối với tổng kho sản phẩm: Căn cứ vào kế hoạch các khu vực để nhập

hàng.

Đối với kho hàng gửi ở miến Nam, khu vực Tp. HCM, Cần Thơ. Trưởng

chi nhánh lập kế hoạch nhập hàng, gửi cho phòng kế toán (hoàn tất vào ngày

20 hàng tháng).

Bước 2: Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kế toán căn cứ vào số liệu đăng

ký tiêu thụ các khu vực, và năng lực các nhà phân phối, đại diện thương mại, làm

việc với trưởng chi nhánh nhằm cân đối doanh số bán hàng (hoàn tất trước ngày 22

hàng tháng).

Bước 3: Dựa vào số liệu bán hàng của từng khu vực, (đã chỉnh sửa, nếu có).

Trưởng chi nhánh tiến hành lập kế hoạch kinh doanh của công ty, trình Giám đốc

công ty phê duyệt và đưa vào chương trình ERP (trước ngày 25 hàng tháng).

Bước 4: Phòng kỹ thuật và kế toán cung cấp vật tư. Các nhà phân phối, đại diện

thương mại, nhân viên kinh doanh bán hàng theo kế hoạch đã ban hành.

3.1.3 Dự kiến các kết quả thu được từ giải pháp xây dựng quy trình lập kế

hoạch chi tiết.

Công ty sẽ phác họa được gần hơn thực tế với những mục tiêu và mục đích

kinh doanh của mình. Công ty cũng xác định được điểm yếu, điểm mạnh của nguồn

lực hiện có, từ đó tập trung vào mục tiêu bằng cách sử dụng những thông tin cũng

như các yếu tố nội tại (nhân sự, tái chính, chiến lược tiêu thụ…) phù hợp. Một kế

hoạch kinh doanh tốt có thể giúp công ty phát hiện ra những điều bỏ sót hoặc những

điểm yếu trong quá trình lập kế hoạch. Sau cùng, có thể đánh giá, đo lường mức độ

thành công của công việc kinh doanh của công ty, từ đó tạo tiền đề cho việc xây

dựng các mục tiêu dài hạn hơn 5 – 10 năm tới.2 ERP: Hệ thống ứng dụng đa phân hệ (Enterprise Resource Planning)



3.2 Ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng.

3.2.1 Cơ sở cho giải pháp ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng

Ứng dụng thương mại điện tử (TMĐT) trong các giao dịch mua bán đang là

xu hướng trong thời đại công nghệ thông tin. Doanh nghiệp có thể dùng TMĐT

trong quá trình mua bán để xác định các đối tác cung và cầu mới. Trong TMĐT thì

thoả thuận về giá cả và chuyển giao các mặt hàng dễ dàng hơn bởi vì trên website

có thể cung cấp thông tin cạnh tranh về giá cả rất hiệu quả. TMĐT đẩy mạnh tốc độ

và tính chính xác để các doanh nghiệp có thể trao đổi thông tin và giảm chi phí cho

cả hai bên trong các giao dịch. TMĐT cho người kinh doanh nhiều sự lựa chọn hơn

là thương mại truyền thống bởi họ có thể đồng thời biết nhiều loại sản phẩm và các

loại dịch vụ từ nhiều người bán khác nhau luôn sẵn sàng hàng ngày, hàng giờ.

TMĐT cung cấp cho người kinh doanh cách dễ dàng nhất để tuỳ chỉnh các cấp độ

thông tin trong mua bán. Thanh toán điện tử chi phí thấp, an toàn và nhanh chóng.

Hơn nữa các thanh toán điện tử có thể kiểm toán và điều hành dễ dàng hơn các

thanh toán bằng séc có thể chống thất thoát và gian lận. TMĐT còn có thể đáp ứng

được các dịch vụ và các sản phẩm tới những nơi xa xôi.

Hiện tại, việc tìm kiếm các khách hàng mới trực tiếp bằng hình thức gọi điện

thoại hay gửi e-mail cũng là một trong những kiểu lãng phí về thời gian, công sức

của nhân viên khi một bộ phận khách hàng không hề quan tâm, không có nhu cầu,

không có khả năng mua sản phẩm của công ty. Khi khách hàng muốn tìm hiểu

thêm, nhân viên bán hàng lại phải tốn thêm thời gian gặp trực tiếp, rồi thỏa thuận,

ký kết hợp đồng, thanh toán, xuất hóa đơn, nộp kế toán…như vậy thủ tục rất nhiều,

mà việc trao đổi thông tin cũng khó khăn. Thiết nghĩ, giải pháp ứng dụng thương

mại điện tử (TMĐT) trong các giao dịch mua bán là giải pháp tốt, sẽ là xu hướng

trong thời đại công nghệ thông tin. Người bán hàng có nhiều sự lựa chọn hơn ngoài

kênh thương mại truyền thống bởi họ có thể đồng thời biết nhiều loại sản phẩm và

các loại dịch vụ từ nhiều người bán khác nhau luôn sẵn sàng hàng ngày, hàng giờ.

3.2.2 Thực hiện giải pháp ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng

Công ty cần tiến hành nghiên cứu, đầu tư hệ thống bàn hàng điện tử trong

các giao dịch mua bán, như hình thức bán hàng trực tuyến, xây dựng, thiết kế

website có khả năng giao dịch nhanh chóng và thuận tiện, đảm bảo tính bảo mật về

thông tin, cũng như các phương án thanh toán.



Linh động các dịch vụ thanh toán, dưới hình thức liên kết với các ngân hàng

ảo, các kênh ngân hàng chính thống.

Công ty nên hướng sang việc thanh toán bằng kết nối với các ngân hàng hoặc

tự phát triển các hệ thống trang web bán hàng của mình, cho phép thanh toán, giao

dịch trên chính website của mình.

3.2.3 Dự kiến kết quả đạt được sau khi áp dụng giải pháp

Khách hàng dễ dàng tiếp cận được các sản phẩm, công ty cũng mau chóng bán

được hàng hơn, giảm thiểu các thủ tục hành chính, giảm thiểu thời gian. Với giải

pháp ứng dụng thương mại điện tử này, khách hàng luôn có được các thông tin gần

như ngay lập tức, vì luôn có bộ phận chăm sóc khách hàng online, sẵn sàng cung

cấp, giải đáp mọi thắc mắc về thông tin sản phẩm. Bên cạnh đó công ty cũng thu

nhập được nhiều thông tin từ phía khách hàng, họ hay quan tâm đến sản phẩm gì,

sản phầm nào được mua nhiều nhất, từ đó công ty có những chiến lược phát triển

tiếp theo phù hợp với thị hiếu của thị trường.

Mặt khác, chính các kênh thanh toán cũng góp phần giúp doanh nghiệp phát

triển kinh doanh, đặc biệt là với lượng khách lớn từ nước ngoài muốn mua các sản

phẩm trong nước. Phương thức thanh toán điện tử cũng làm giảm bớt các rủi ro

trong lưu thông tiền tệ đối với công ty.

3.3 Giải pháp tăng thời gian hữu ích tìm kiếm khách hàng

3.3.1 Cơ sở cho giải pháp tăng thời gian tìm kiếm khách hàng

Trong công việc hàng ngày, nhân viên bán hàng ngoài thời gian giao tiếp trực

tiếp với khách hàng, họ còn phải thực hiện nhiều công việc khác như họp hành, báo

cáo, đi lại, chờ đợi… Nếu nhân viên bán hàng quản lý thời gian hiệu quả sẽ có thể

tăng được thời gian giao tiếp trực tiếp với khách hàng, có thêm khoảng thời gian

nhất định để tìm kiếm khách hàng. Giám đốc kinh doanh cần nhận ra được nguyên

nhân gây lãng phí thời gian, đưa ra giải pháp để tăng thời gian bán hàng hữu ích, đó

cũng là một cách để tăng doanh số bán hàng.

Tại công ty A.D.A nhân viên bán hàng tại công ty A.D.A sử dụng quá nhiều

thời gian trong việc xử lý các thông tin về khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng,

quản lý giấy tờ..., nên làm giảm thời gian tiếp xúc bán hàng trực tiếp. Và để giải

quyết các vấn đề này nên áp dụng một số biện pháp để tăng thời gian hữu ích cho

cộng việc.



3.3.2 Các biện pháp quản lý thời gian hiệu quả, tăng thời gian tìm kiếm

khách hàng mới

Ứng dụng tiến bộ kỹ thuật với các phần mềm bán hàng sẽ giúp cải thiện đáng

kể trong các công việc quản lý hành chính, phân chia khu vực bán hàng theo vùng

miền địa lý cho nhân viên bán hàng trong từng ngày, trong tuần. Nhân viên bán

hàng phụ trách sẽ thăm viếng, chào hàng cho tất cả các khách hàng trong khu vực

vào ngày đó.

Giảm thời gian chờ đợi khách hàng bằng cách gọi điện hẹn gặp và xác nhận

thời gian trước cuộc hẹn, có thể tăng thời gian bán hàng hữu ích bằng 3 cách:

Tăng thời gian làm việc, giảm thời gian dành cho cá nhân.

Giảm thời gian quản lý hành chính.

Giảm thời gian đi lại giữa những khách hàng.

Phương pháp phân loại khách hàng theo ABC: Phân nhóm khách hàng theo

thứ hạng A, B, C dựa trên mức độ đóng góp doanh số bán hàng của khách hàng, ví

dụ như sau:

15% lượng khách hàng tạo ra 55% doanh số (khách hàng A).

20% lượng khách hàng tiếp theo tạo ra 30% doanh số bán hàng (khách

hàng B).

65% lượng khách hàng còn lại chỉ tạo ra 15% doanh số bán hàng

(khách hàng C).

Với việc phân nhóm này, nhân viên bán hàng sẽ phân bổ những nỗ lực, thời

gian, các chương trình khuyến mãi bán hàng, tiếp thị…theo mức độ ưu tiên cho các

nhóm khách hàng với số lượng ít nhưng tạo ra doanh số lớn. Điểm yếu của biện

pháp này là xác định mức độ ưu tiên, phân bổ nỗ lực bán hàng dựa trên kết quả kinh

doanh hiện tại mà không quan tâm đến phát triển những cơ hội tiềm năng trong

tương lai.

3.3.3 Đánh giá kết quá thực hiện giải pháp

Việc áp dụng các giải pháp này sẽ làm giảm thời gian cho việc quản lý hành

chính, kế hoạch thăm viếng, chăm sóc khách hàng thông qua biện pháp phân nhóm

khách hàng sẽ tối ưu hóa thời gian đi lại của nhân viên. Và kết quả cuối cùng là tăng

thời gian bán hàng hữu ích, tăng doanh số bán hàng.

3.4 Giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng



3.4.1 Cơ sở khoa học của giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng.

Để có được một lực lượng bán hàng có chất lượng, ta phải xác định nhu cầu

cần thiết với đội ngũ đó. Một đội ngũ nhân viên có trình độ thì họ cần phải có khả

năng thu nhận thông tin về sản phẩm, hiểu biết về kỹ thuật của sản phẩm cũng như

phải có một mức độ hiểu biết nhất định về đối thủ cạnh tranh của mình. Sau đó ta

tiến hành đào tạo, gắn họ với các công việc cụ thể hàng ngày để họ nắm được nội

dung và yêu cầu của công việc, từ đó có thể tìm nhiều phương thức để làm tốt

chúng. Họ cũng cần có một khả năng giao tiếp, nắm bắt tâm lý khách hàng, để từ đó

có thể phát triển nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng.

Hiện nay tại công ty tình trạng nhân viên bán hàng xin nghỉ việc vào các quý I

trong năm khá cao, các tháng sau tết doanh số luôn thấp, vì lượng khách hàng ít có

nhu cầu vào thời điểm này, nhân viên dễ nản. Khi đó công ty phải tuyển dụng gấp

một lượng lớn các nhân viên kinh doanh mới, do đó mà một vài tiêu chí cần có ở

nhân viên dễ bị bỏ qua. Bên cạnh đó công tác đào tạo cũng phải luôn song hành với

tuyển dụng. Vì vậy xây dựng một một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình

độ, nhưng cũng cần phải có những tính cách phù hợp với nghề bán hàng. Do đó việc

sắp xếp, tổ chức lại lượng bán hàng ngay từ bây giờ là hết sức cần thiết, trước mắt

cần làm tốt các giải pháp về tiêu chí tuyển dụng và huấn luyện nhân viên.

3.4.2 Các phương án thực hiện nhằm tổ chức lại lực lượng bán hàng

3.1.4.1 Xây dựng tiêu chí tuyển dụng phù hợp.

(1) Sự cân bằng: Số lần chuyển chỗ làm, việc thay đổi chỗ ở hay nơi học hành, sự

quan tâm và sở thích được duy trì bao lâu, sự dễ thích nghi và hòa nhập về văn hóa

xã hội.

(2) Sự cần cù: Sự tiến bộ đều đặn trong công việc và mức lương, làm việc theo lề

thói có sẵn hay thích sự sáng tạo, sự chăm chút trong công việc và sự chuyên cần.

(3) Động cơ: Người ứng viên có động cơ kiếm tiền, thăng tiến như thế nào, quan

niệm về nghề bán hàng, động cơ thay đổi nơi làm việc hay vị trí công việc.

(4) Tính kiên trì: Cách thức vượt thử thách trong công việc và cuộc sống, việc duy

trì công tác và học tập như thế nào, khả năng chịu đựng và giải quyết khó khăn.

(5) Khả năng hòa nhập: Ứng viên có từng tham gia những hoạt động mang tính tập

thể hay xã hội hay không, sự thân thiết với đồng nghiệp cũ, sự thành công trong

giao tiếp, quan hệ gia đình – bạn bè...



Ngoài ra các tiêu chuẩn về bằng cấp, chuyên môn giành cho nhân viên cũng

phải rõ ràng, phù hợp với thực tế công việc, tránh tuyển dụng tràn lan, làm mất thời

gian, tốn nhiều chi phí, và mất công sức phải đào tạo lại.

3.1.4.2 Huấn luyện nhân viên.

Đối với lực lượng bán hàng hiện tại: Cần huấn luyện khi có những vấn đề

sau:

Các đối thủ có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ

năng ứng phó.

Các nhân viên làm được một thời gian có khả năng trì trệ và hình thành

những thói quen không tốt.

Sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, sản phẩm và khách hàng.

Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm

bắt kịp thời.

Đối với nhân viên bán hàng mới: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm về

kinh doanh, về công ty và sản phẩm, giúp nhân viên hội nhập và phát triển khả năng

trong môi trường mới, ví dụ:

Nhân viên mới được giao khu vực bán hàng và nhà quản trị bán hàng hay

người huấn luyện thực tế sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nhân viên này. Sau

một khoảng thời gian ngắn, những người vừa mới được tuyển dụng và huấn

luyện này sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, trưởng phòng sẽ giám sát quá

trình này.

Cho nhân viên mới thực tập làm việc trong khoảng thời gian ngắn có sự

giám sát và huấn luyện của người phụ trách trực tiếp, sau khi được đánh giá về

năng lực và thái độ, nếu đạt người nhân viên mới này sẽ được gửi đi đào tạo

theo chương trình được thiết kế theo tiêu chuẩn và thời gian phù hợp.

Thực tế nếu nhân viên công ty A.D.A được tuyển chọn và đào tạo như theo

quy trình trên, thì công ty sẽ có một nguồn lực chất lượng, giỏi chuyên môn, nghiệp

vụ, lực lượng bán hàng của công ty cũng sẽ dễ dàng hơn khi thực hiện các mục tiêu

mà cấp trên đề ra.

Để có được một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình độ, hiểu biết về

sản phẩm, có kỹ năng phù hợp.



3.4.3 Dự kiến kết quả thu được khi thực hiện giải pháp

Giải pháp này nhằm tạo ra một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình độ,

hiểu biết về sản phẩm, có kỹ năng phù hợp, công ty tuyển được đúng người, tránh

việc tuyển dụng tràn nan, tuyển những nhân viên không thích hợp với công việc,

không đủ tố chất phù hợp cho công việc.

Với lực lượng bán hàng hiện tại, sẽ luôn được nâng cao về chuyên môn,

nghiệp vụ, cập nhập các kỹ năng, hiểu biết thêm về sản phấm, đối thủ cạnh tranh,

điều này giúp cho nhân viên có bước phát triển cao hơn trong nghề nghiệp, công ty

cũng có được nguồn nhân lực chất lượng cao, gắn bó lâu dài với công ty.

3.5 Hoàn thiện hệ thống phân phối

3.5.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

Doanh nghiệp muốn đưa được sản phẩm tiếp cận được khách hàng mục tiêu

phải nhờ qua kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức

kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển

sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh nhất cho người tiêu

dùng. Kênh phân phối là tập hợp những trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và

quyết định để đưa sản phẩm ra thị trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp

nhất. Để xây dựng được kênh phân phối các doanh nghiệp phải mất nhiều năm và

tốn nhiều tiền của, công sức. Do vậy đến thời điểm này, ít có doanh nghiệp nào hài

lòng với kênh phân phối của mình, hoặc nhiều doanh nghiệp mong muốn pháp triển

nhanh và mạnh kênh phân phối mà chưa xem xét kỹ lại chiến lược phát triển kênh

phân phối của mình có thực sự hợp lý hay không. Trong thực tế, nhiều doanh

nghiệp đầu tư ít quan tâm đến kênh phân phối. Động thái này có nghĩa là chưa thật

sự quan tâm đến khách hàng phân phối trung gian, những người ngày đêm trực tiếp

kinh doanh và nói tốt hay xấu về sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng. Do

vậy nhiều lúc, nhà phân phối lại thờ ơ với sản phẩm của doanh nghiệp bởi vì họ

cũng có quyền hạn nhất định, họ ưu tiên lựa chọn phân phối những sản phẩm có lợi

cho họ. Khó khăn về kênh phân phối sẽ trở nên dễ dàng hơn, đối với những doanh

nghiệp nào thực sự biết quan tâm và chăm sóc đến lợi ích của nhà phân phối, một

chiến lược mang tính khoa học và nghệ thuật là như vậy.

Từ những phân tích ở Chương II, có thể thấy rằng, kênh phân phối của công

ty còn yếu kém về mặt quản lý, chưa thực sự năng động. Hệ thống kênh phân phối



của công ty còn khá nhiều vướng mắc như đối với từng vùng cụ thể, nơi tập trung

nhiều đại lý, nơi thì rất ít, hoặc chưa khai thác, nhà phân phối chưa đủ tiềm lực về

tài chính…Một điều nữa, khi phân phối qua một cấp trung gian, chắc chắn lợi

nhuận của công ty bị giảm, công ty không thể chắc chắn rằng, hàng hóa của mình

khi đến tay khách hàng có đảm bảo về chất lượng, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Vì

thế, để khác phục những thiếu sót này cần có các phương án hành động để hoàn

thiện lại kênh phân phối.

3.5.2 Các giải pháp cụ thể cho phương án hoàn thiện kênh phân phối

Tái cấu trúc kênh phân phối:

+ Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ

cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài, chiều rộng, số lượng kênh được sử dụng và

tỷ trọng hàng hoá được phân phối vào mỗi kênh.

+ Tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các yếu

tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố thuộc về môi

trường vĩ mô của kinh doanh.

+ Sau khi thiết kế được một kênh phân phối tối ưu, cần phải biến mô hình

này thành hiện thực, nghĩa là phát triển hệ thống phân phối và thực hiện các biện

pháp điều khiển, quản lý nó..

+ Cần xử lý kịp thời và có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột ngay từ khi mới

phát sinh. Để làm được cần phải thực hiện phân loại chúng. Thành lập hội đồng

phân phối, sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử.

Lựa chọn nhà phân phối

Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối với các đại lý có doanh số thấp và

làm việc không hiệu quả mà lại thiếu sự nhiệt tình đối với Công ty, không nên lựa

chọn các nhà phân phối:

+ Nhà phân phối không có chuyên môn, hiểu biết về sản phẩm và thị trường

mà doanh nghiệp nhắm đến, anh ta phải tuyển người khác có chuyên môn để làm

việc thay anh ta, như vậy là lãng phí về nhân sự, bộ máy cồng kềnh, chi phí phân

phối cao dẫn đến kém hiệu quả.

+ Nhà phân phối không có một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp

đủ khả năng để giúp công ty đưa sản phẩm ra thị trường. Tổ chức tuyển dụng và đào

tạo lại toàn bộ thì phải tốn chi phí đầu tư cao nhưng cũng bao hàm đầy rủi ro. Còn



không, những nỗ lực về truyền thông tiếp thị tốn kém của doanh nghiệp sẽ không

mang lại hiệu quả cao.

+ Nhà phân phối có lòng nhiệt thành cao nhưng không đủ khả năng về tài

chính, việc phát triển mạng lưới phân phối gặp hạn chế. Trong trường hợp này, hoặc

doanh nghiệp phải bao phần rủi ro tài chính và phải bơm tiền (cung cấp một mức tín

dụng cao hơn bình thường) để nhà phân phối có thể phát triển thị trường, nếu không

sẽ không thể phát huy được toàn bộ năng lực của mình và tiềm năng thị trường mà

sẽ phải chấp nhận một thị phần hạn chế tuỳ thuộc vào khả năng của nhà phân phối.

+ Nhà phân phối làm tốt với sản phẩm khác, nhưng không thể làm tốt với sản

phẩm của doanh nghiệp. Nguyên nhân là vì sản phẩm của doanh nghiệp không cùng

thị trường, không cùng ngành hàng, nên những lợi thế mà nhà phân phối ấy đang có

đối với sản phẩm khác không có lợi ích gì trong việc phân phối sản phẩm của doanh

nghiệp, và như vậy mọi thứ phải bắt đầu hầu như từ số không.

3.5.3 Đánh giá kết quả đạt được.

Với những giải pháp như trên được đưa ra, công ty sẽ từng bước xây dựng một

kênh phân phối đủ mạnh để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh nhất, với chất

lượng cao, chi phí thấp và đảm bảo cho công ty đạt hiệu quả kinh tế cao. Công ty

chọn được nhà phân phối tốt, có lực lượng bán hàng, tài chính đủ mạnh, có kinh

nghiệm, biết quản lý bán hàng, có tâm huyết kinh doanh.

Công ty A.D.A là doanh nghiệp dạng vừa và nhỏ, vì thế có thể chọn lựa những

nhà phân phối có quy mô phù hợp và đi từng bước để đưa sản phẩm của mình đến

với thị trường mới. Nhằm đạt được những mục tiêu lớn hơn, bao phủ thị trường, đẩy

mạnh thương hiệu, phấn đấu trở công ty hàng đầu về cung cấp các giải pháp công

nghệ ứng dụng sóng GPS tại Việt Nam.

3.6 Động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng

3.6.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp động viên, khuyến khích đội ngũ bán

hàng.

Động cơ làm việc là sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh

ngay trong lòng nhân viên, thúc đẩy nhân viên đó hành động hướng tới một mục

tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động,

chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ

tiêu đề ra. Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:



Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động cơ).

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ

thống động viên có hiệu quả.

Hiện nay, tình trạng nhân viên nghỉ việc tại công ty A.D.A một phần, cũng

xuất phát từ nguyên nhân chế độ phúc lợi, khen thưởng, động viên chưa tạo được

hiệu ứng đối với nhân viên. Các nhà phân phối đôi khi còn rụt rè với chính sách

chiết khấu của công ty, nếu các đối thủ cạnh tranh có mức chiết khấu hợp lý hơn,

cao hơn thì họ sẵn sàng hợp tác với công ty đó, điều này gây ảnh hưởng đến việc

đẩy hàng hóa ra ngoài thị trường, và mục tiêu lớn hơn là bao phủ thị trường của

công ty. Giải quyết cho vấn đề này là cần thiết kế một chính sách chiết khấu, động

viên phù hợp đối với nhân viên và các đại lý phân phối.

3.6.2 Biện pháp cụ thể nhằm dộng viên khuyến khích nhân viên và các đại

lý phân phối

Đối với nhân viên:

Trả lương cơ bản tối thiểu để trang trả cuộc sống và thưởng theo doanh số.

Công ty cần cung cấp những phúc lợi cạnh tranh. Làm cho các nhân viên bán

hàng cảm thấy rằng công ty luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ. Ví dụ

về gói phúc lợi, bao gồm bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ lễ, những kỳ nghỉ phép hoặc

nghỉ ốm dài hơn bình thường.

Đặt ra những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động

viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công.

Không nên ép doanh số bán hàng quá cao, vượt khả năng của họ, nhân viên

dễ nản và buông xuôi.

Các thành viên kên phân phối

Chính sách chiết khấu hợp lý, tùy thuộc vào doanh số mỗi tháng, đại lý được

phân loại thành các nhóm đại lý khác nhau, mỗi nhóm đại lý sẽ được hưởng chiết

khấu khác nhau.

Chiết khấu của từng nhóm đại lý có thể thay đổi theo từng thời điểm. Tất cả

các đại lý sẽ được thông báo trong trường hợp thay đổi chính sách chiết khấu.

Phân các đại lý theo các nhóm để dễ dàng hơn việc áp dụng mức chiết khấu:

+ Nhóm đại lý A: Nhóm đại lý có chiết khấu thấp nhất. Các tài khoản đại lý

mới đăng ký sẽ được xếp vào nhóm này.



+ Nhóm đại lý B: Có mức chiết khấu cao hơn nhóm A và thấp hơn nhóm C

+ Nhóm đại lý C: Nhóm đại lý có chiết khấu cao hơn nhóm B và A

+ Nhóm đại lý D: Nhóm đại lý ký hợp đồng làm nhà phân phối với công ty

A.D.A. Đại lý thuộc nhóm D sẽ được hưởng chiết khấu theo thỏa thuận với A.D.A.

- Ngoài ra công ty có thể áp dụng chính sách chiết khấu theo định mức như sau:

+ Tổng giá trị cộng dồn từ 20 triệu đến 50 triệu sẽ được chiết khấu trực tiếp

5% vào đơn giá.

+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 50 triệu đến 80 triệu sẽ được chiết khấu

thêm 3% nữa vào đơn giá.

+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 80 triệu đến 550 triệu đồng sẽ được chiết

khấu thêm 2% nữa vào đơn giá.

+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 550 triệu đến 995 triệu đồng sẽ được

chiết khấu thêm 1% nữa vào đơn giá.

+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 995 triệu đến 1025 triệu đồng sẽ được

chiết khấu thêm 1% nữa vào đơn giá.

+ Tổng giá trị cộng dồn lớn hơn 1025 triệu đồng sẽ được áp dụng chính sách

chiết khấu vĩnh viễn là 15% đơn giá.

Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng, đại

lý, khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi

nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho công

ty khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng ngoại thành nơi mà người tiêu dùng

có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì nó đảm nhận được lợi ích của họ.

3.6.3 Đánh giá kết quả đạt được sau khi thực hiện giải pháp

Giải pháp về động viên nhân viên bán hàng cũng như các đại lý bằng các

chính sách tài chính, lương thưởng, chiết khấu là một giải pháp thiết thực và có ảnh

hưởng lớn đến chính sách nhân sự của công ty. Kết quả mà công ty có được đó là

nhân viên viên sẽ hăng hái làm việc hơn, nhân viên không bận tâm vào các khoản

chi trả trong cuộc sống, vì mức lương sẽ giúp họ giải quyết vấn đề này. Nhờ đó mà

doanh số bán hàng cũng tăng lên.

Bên cạnh đó qua việc khen thưởng động viên cũng giúp Giám đốc bán hàng

có thể đánh giá phần nào những nỗ lực, kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng.

Quá trình đánh giá thực hiện được tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm



thiết lập các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt được với

các mục tiêu đã đề ra, thưởng hay đưa ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên

bán hàng, đó cũng là cơ sở cho Giám đốc bán hàng trong các quyết định như tính

lương, thuởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa thải.

Chính sách động viên khen thưởng cũng tạo ra tính cạnh tranh trong công

việc, hoặc giữa các đại lý. Điều này giúp đẩy doanh số lên, tăng lợi nhuận, tạo vị thế

cạnh tranh trên thị trường.

Giải pháp này cũng giúp công ty giữ chân được nhân viên giỏi, tạo mức công bằng

với những cống hiến của nhân viên, ngoài ra còn phát triển thêm số lượng các nhà

phân phối, đại lý, tiến tới mục tiêu xa hơn, chiếm lĩnh thị phần.

3.7 Một số kiến nghị đối với Bộ Giao Thông Vận Tải

3.7.1 Cơ sở của kiến nghị

Theo quy định của Nghị định 91/2009/NĐ-CP của Chính phủ, kể từ ngày 1-7-

2011, xe khách chạy tuyến trên 500km, xe container, xe du lịch phải lắp đặt thiết bị

giám sát hành trình (GSHT) nếu không sẽ bị xử phạt theo quy định. Nhưng do chậm

chễ trong công tác chuẩn bị cũng như các văn bản hưởng dẫn, tiêu chuẩn về các

thiết bị GSHTT của Bộ, nên các doanh nghiệp (DN) vận tải vẫn bối rối trong việc

lắp đặt thiết bị cho phương tiện của mình. Do đó, để tạo điều kiện thuận lợi cho các

DN trong việc lắp đặt thiết bị GSHT, mới đây, Chính phủ đã ban hành Nghị định

33/2011/NĐ-CP cho phép lùi thời hạn xử phạt đến ngày 1-7-2013. Tuy nhiên, nhiều

ý kiến cho rằng, giải pháp này vẫn chưa khả thi. Vì theo nghị định này mặc dù lùi

thời gian xử phạt, nhưng các DN vận tải vẫn phải lắp đặt thiết bị này, bên cạnh đó

với nghị định 91/2009/NĐ-CP, (điểm g khoản 1 điều 19) quy định: doanh nghiệp

muốn được cấp giấy phép kinh doanh vận tải thì trong hồ sơ xin cấp phép phải có

hợp đồng và biên bản nghiệm thu việc gắn thiết bị hành trình. Thực tế, điều này

không chỉ đánh đố các doanh nghiệp vận tải mà còn làm khó cả các doanh nghiệp

kinh doanh, lắp đặt thiết bị định vị GSHT mà điển hình ở đây là công ty A.D.A, vì

hiện nay Bộ giao thông vận tải (GTVT) chưa công bố tên sản phẩm đạt chuẩn theo

quy định, hoặc chưa có văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết về các tiêu chuẩn cho

thiết bị GSHT của Bộ, hoặc các quy trình đăng ký thử nghiệm thiết bị này cho phù

hợp với quy chuẩn theo nghị định 91/2009. Có bao nhiêu Bộ, ngành đủ khả năng

kiểm nghiệm thiết bị GSHT, và được quyền cấp giấy phép chứng nhận hợp quy cho



thiết bị.. có sản phẩm hộp đen hợp quy, và các doanh nghiệp Vận tải cũng không

biết phải mua của ai, sản phẩm nào để lắp vào cho kịp thời hạn mà Bộ đưa ra.

Rõ ràng, trong hoàn cảnh hiện nay, các quy định này là rất khó triển khai một

cách đồng bộ, cả với doanh nghiệp kinh doanh vận tải và các công ty kinh doanh

thiết bị định vị GSHT.

3.7.2 Các kiến nghị cụ thể đối với Bộ Giao Thông Vận Tải

1. Bộ GTVT cần ban hành các quy chuẩn kiểm định, để các doanh nhiệp sản xuất,

kinh doanh trong lĩnh vực này đăng ký thử nghiệm thiết đảm bảo tính hợp chuẩn.

2. Bộ GTVT cần ban hành các văn bản liên quan hướng dẫn triển khai thiết bị giám

sát hành trình của xe ô tô, bao gồm quy chuẩn kỹ thuật quốc gia, (tại Việt Nam).

3. Bộ GTVT phải chỉ định rõ Trung tâm nào, thuộc Bộ nào được thực hiện đo, thử

nghiệm thiết bị giám sát hành trình của xe ô tô để công bố hợp quy chuẩn và cấp

giấy chứng nhận.

3.7.3 Kết quả đạt được.

Khi các kiến nghị được chấp thuận, thì việc lắp đặt thiết bị GSHT sẽ được

triển khai đồng bộ, doanh nghiệp vận tải sẽ không phải các vướng mắc từ phía quy

định của nghị định Nghị định 91/2009/NĐ-CP. Các doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh cũng sẽ nhanh chóng đưa những sản phẩm được kiểm định đạt tiêu chuẩn sẽ

có mặt trên thị trường, hoạt động kinh doanh sẽ thuận lợi hơn, và một điều nữa nó

cũng góp phần giảm thiểu tai nạn giao thông.

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Tại mỗi một thời điểm, thì các doanh nghiệp luôn có những biến động nhất

định, cách giải quyết các vấn đề trong giai đoạn này cần thận trọng và thực hiện

từng bước, không thể nôn nòng đòi hỏi có kết quả ngay được. Trong phạm vi hạn



chế của đề tài, người viết xin đưa ra một số giải pháp ban đầu để cải thiện một số

vấn đề trong công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A phục vụ cho mục tiêu

phát triển của công ty trong thời gian khoảng 3 đến 5 năm tới. Các ý kiến đưa ra chủ

yếu điều chỉnh các bất cập về hệ thống phân phối, cải tổ lực lượng bán hàng, công

tác quản lý nhân viên, linh động các hình thức bán hàng cho phù hợp với xu hướng

của thị trường. Trong công tác bán hàng không phải bất cứ công ty nào có thể dễ

dàng đạt được thành công, phát triển bền vững, nếu không nhận thức rõ được tầm

quan trọng của hoạt động quản trị bán hàng.



KẾT LUẬN

Quản trị bán hàng là một phần của hoạt động kinh doanh sôi động và có tính

cá nhân cao. Với tố chất và những kỹ năng thích hợp, bất kỳ ai cũng có thể nhanh

chóng đạt được những mục tiêu cá nhân cũng như những thành đạt về tài chính

thông qua nghề nghiệp bán hàng và quản trị bán hàng. Hoạt động quản trị bán hàng

luôn không thể tách rời giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp với môi trường

kinh doanh. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng như phòng nhân sự, phòng kế

toán, bộ phận sản xuất... với phòng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng

hóa dịch vụ của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, ngay trong nội bộ phòng kinh doanh,

việc thiết lập mục tiêu, hoạch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực

lượng nhân viên bán hàng phải được triển khai đồng bộ với sự hợp tác nhuần

nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu cầu vô cùng quan trọng đối với doanh

nghiệp.

Qua bài khóa luận tốt nghiệp này, em có cơ hội hiểu biết thêm nhiều kiến thức

về quản trị bán hàng, một chặng đường mở đầu đầy thú vị và có khá nhiều thông tin

bổ ích cần nắm bắt. Nội dung trong bài viết có thể tóm lược như sau:

Chương I các khái niệm cơ bản trong hoạt động quản trị bán hàng

- Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán

hàng. Hoạt động này bao gồm các công việc như xác định mục tiêu, hoạch định

chính sách, thiết kế và triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng và quản lý đội

ngũ bán hàng.

- Mục tiêu chính của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận.

- Căn cứ vào chức năng, lực lượng bán hàng của công ty gồm: lực lượng bên trong

và lực lượng bên ngoài, đại lý theo hợp đồng và lực lượng hỗn hợp.

- Mạng lưới phân phối.

Chương II, thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A,

Chương III là các giải pháp và kiến nghị:

- Tăng thời gian hữu ích: tăng thời gian làm việc, giảm thời gian quản lý hành chính

hay giảm thời gian đi lại giữa những khách hàng.



- Tạo ra những nỗ lực hiệu quả hơn: tạo ra những nỗ lực tốt nhất, phân loại khách

hàng theo ABC, phương pháp đầu tư.

- Hoàn thiện kênh phân phối, lực lượng bán hàng.

- Tự động hóa bán hàng với sự hỗ trợ của các chương trình, phần mềm quản lý.

- Kiến nghị Bộ Giao Thông Vận Tải về ban hành các văn bản hướng dẫn, quy định

tiêu chuẩn đối với thiết bị định vị GPS.

Hiện nay Việt Nam đã tham gia vào tổ chức thương mại thế giới (WTO).

Công ty A.D.A hoạt động tại thị trường nói chung và trong việc quản lý bán hàng

nói riêng luôn chịu sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Bên cạnh

đó, môi trường vi mô của công ty cũng cần phải được tổ chức và quản lý sao cho

hiệu quả và thích ứng nhạy bén nhất với các thay đổi từ bên ngoài, bên cạnh đó các

doanh nghiệp vừa và nhỏ như A.D.A phải nắm rõ các quy định pháp lý có liên quan,

cải tiến năng lực của đội ngũ bán hàng và cơ cấu tổ chức để tăng sức cạnh tranh trên

thị trường. Đây chính là hoạt động quản trị bán hàng trong cái nhìn tổng thể nhất.

Do hạn chế về mặt trình độ và thiếu kinh nghiệm thực tế, hơn nữa do chưa có

nhiều thông tin “động” khi phân tích, do đó những đánh giá trong chuyên đề có thể

chưa thật sát thực, còn mang tính chủ quan, các giải pháp đưa ra chưa chắc đã là tối

ưu. Vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung từ phía quý thầy/cô, các

anh/chị phòng Kinh doanh; Kế toán; Marketing Công ty TNHH Asian Dragon và

cùng toàn thể các bạn quan tâm tới vấn đề này, để bài viết hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo Th.S Lê Đình Thái đã tận tình hướng

dẫn em hoàn thành chuyên đề này.

Ngày 30 tháng 10 năm 2011

Sinh Viên

Đinh Tùng Sơn



DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Văn bản pháp luật:

Theo Nghị định số 91/2009/NĐ-CP ngày 21/10/2009 của Bộ Giao Thông

Vận Tải về kinh doanh và điều kiện kinh doanh vận tải bằng xe ô tô.

Giáo trình tham khảo:

Phạm Thị Thu Phương (1995), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB

Thống kê.

James M. Comer (2002), Quản trị bàn hàng, Lê Thị Hiệp Thương và

Nguyễn Việt Quyên biên dịch, NXB Tp. Hồ Chí Minh.

Robert J. Calvin (2004), Nghệ thuật quản trị bán hàng, Phan Thăng biên

dịch, NXB Thống Kê.

Philip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị, Huỳnh Văn Thanh biên

dịch, NXB Thống kê.

Douglas J.Dalrymple – William L.Cron – Thomas E. Decarlo (2001), Sales

Management, Seventh Edition, John Willey & Sons.

Một số tài liệu khác:

Bảo Hải (2010), “Cuộc cạnh tranh giữa 3G và ADSL”,

http//:www.vnMedia.

Chu Khôi (2011), “Cơ hội phát triển thị trường thiết bị định vị GPS”,

http//:www.VnEconomy.

Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy Dương (2009), Quản trị bán hàng, tài liệu

giảng dạy, lưu hành nội bộ Đại Học Mở Tp. HCM.




Thuc Trang Hoat Dong Quan Tri Ban Hang Va Mot So Giai Phap Nham Nang Cao Cong Tac Quan Tri Ban Hang...

Documents

Transcript of Thuc Trang Hoat Dong Quan Tri Ban Hang Va Mot So Giai Phap Nham Nang Cao Cong Tac Quan Tri Ban Hang...