Teorie řízení
194
Teorie řízení Ing. Jan Vondrus http://oikt.czu.cz/~vondrus [email protected] PEF 229 Konzultační hodiny: dohodou
description
Teorie řízení. Ing. Jan Vondrus http://oikt.czu.cz/ ~ vondrus [email protected] PEF 229 Konzultační hodiny: dohodou. Struktura předmětu. přednášky prof. Ing. Jan Hron, drSc. dr.h.c Ing. Bohumila Lhotská skripta Kybernetika v řízení Teorie řízení zápočet + zkouška - PowerPoint PPT Presentation
Transcript of Teorie řízení
Teorie řízení
Ing. Jan Vondrushttp://oikt.czu.cz/~vondrus
Konzultační hodiny: dohodou
Struktura předmětupřednášky
prof. Ing. Jan Hron, drSc. dr.h.cIng. Bohumila Lhotská
skriptaKybernetika v řízeníTeorie řízení
zápočet + zkouškapísemná a ústní část
Podmínky pro zápočetaktivní účast (max. 2 absence)2 seminární práce
- skupiny po 3 až 4 lidech- písemné vypracování (cca 10 stran)- ústní prezentace, PowerPoint, max. 15 minut
1 referát- individuální- aktuální téma/problematika týkající se managementu
(např. článek v tisku atd.)- ústní prezentace, cca 4-5 minut
zápočtový test
Maximum bodů 60, nutno získat min. 42.http://oikt.czu.cz/~vondrus/bodove_hodnoceni_ls.pdf
Harmonogram LS1. 18. – 19.2. úvod, opakování Kybernetiky v řízení2. 25. – 26.2. manažer, historie managementu
3. 4. – 5.3. samostatná práce na SP4. 11. – 12.3. organizační struktury5. 18. – 19.3. manažerské funkce 6. 25. – 26.3. samostatná práce na SP7. 1. – 2.4. manažerské funkce8. 8. – 9.4. rozhodování, komunikace9. 15. - 16.4. konflikty, osobnost člověka, kvalifikace10. 22. – 23.4. styly řízení, time-management11. 29. – 30.4. delegování12. 6. – 7.5. referáty13. 13. – 14.5. (rezerva)14. 20. – 21.5. zápočty, předtermíny
Organizační struktury (1x) – 4. cvičení
MF 1 – Plánování (2x) – 5. cvičení
MF 2, 3 – Organizování + Personální zajištění (1x) – 5. cvičení
MF 4 – Vedení a motivace/stimulace (2x) – 7. cvičení
MF 5 – Kontrola, kontrolní procesy (2x) – 7. cvičení
Rozhodování, tradiční a netradiční metody (1x) – 8. cvičení
Komunikace (1x) – 8. cvičení
Konflikty a jejich řešení (1x) – 9. cvičení
Styly řízení, jejich typologie (1x) – 10. cvičení
Time-management (1x) – 10. cvičení
Delegování (1x) – 11. cvičení
Seminární práce LS 2009/2010
titulní list (ČZU…, téma práce, předmět, tým studentů – jmenovitě, místo (Praha) + rok)
obsahúvod – cíl práce, uvedení do problematiky, širší souvislosti,… nosná část práce – členění do kapitol a podkapitol, citace…závěr – zhodnocení práce a splnění cíle, vlastní postřehy,…seznam literatury příp. přílohy
http://oikt.czu.cz/~vondrus/sablona_seminarni_prace.doc
rozsah odevzdané práce – cca 10 stran textuprezentace – max. 15 minut
Požadavky na seminární práci
Normy citacíČSN ISO 690 a ČSN ISO 690-2
http://oikt.czu.cz/~vondrus/normy_citace.pdf
knihy:
Jelínek, J., Styblík, V.: Čtení o českém jazyku. 1. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1971.
Střelec, S. a kol.: Kapitoly z teorie a metodiky výchovy I. 1. vyd. Brno: Paido, 1998. 189 s. ISBN 80-85931-61-3.
časopisy, noviny:Forum: časopis Univerzity Karlovy. Vydává rektorát Univerzity Karlovy.
1995- , roč. 1, č. 1- . Praha: T-Studio, 1995- . 1x za 14 dnů. K dispozici také elektronicky na WWW. ISSN 1211-1724.
elektronické zdroje:Caroll, L.: Alice´s Adventures in Wonderland [online]. Taxinfo ed. 2.1
[Dortmund (Německo)] WindSpiel, November 1994 [cit. 10. února 1995]. Dostupné na World Wide Web: http://www.germany.eu.net/books/caroll/alice/html.
Doporučená literaturaBělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Rubico,
Olomouc 2001.
Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada, Praha 1995.
Hron, J.: Teorie řízení . ČZU: Praha 2007.
Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Praha, Victoria Publishing 1995.
Palán, J. F. a kol.: Řízení podnikových změn. ČZU: Praha 2002.
Robbins, S. P., Coulter, M.: Management. Praha: Grada Publishing, 2004.
Veber, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2001.
Knihy možno zapůjčit v knihovně Katedry řízení – č. dveří E463
OpakováníKybernetiky v řízení
Řízení lze chápat jako...
a) informační působení
dle složitosti informací: ovládání, řízení, regulace
b) činnost
hmotně energetické, informační procesy
c) proces
Řízení - informační působení
•ovládání
•e-mail, sms bez potvrzení o přečtení
Řízení - informační působení
•řízení
•e-mail, sms s doručenkou
Řízení - informační působení
•regulace•atomová elektrárna, ventil při nafukování balónku plynem
Řízení - činnostvěcná a formální stránka
Uveďte hlediska, ze kterých lze proces zkoumat
Charakterizujte fáze procesu řízení a vysvětlete:
•1)
•2)
•3)
Řízení - proces
a) horizontální členění respektující faktor času
b) vertikální členění vycházející v věcného obsahu
1) plánování
2) organizování
3) operativní řízení
Charakterizujte stádia cyklu řízení a vysvětlete:
•I
•R
•O
•K
Informace
Rozhodování
Ovlivňování
Kontrola
a) Blokovým schématem
a2
a5
a6
a1
a3 a4
b) Maticí vazeb
Vstup X
Výst
up Y
a0 a2 a3 a4 a5
a1
a0
a6
a4
a3
a1
a2
a6
a5
1
1
1
1
1
1
1 1 1
1
1
1
svodné
rozvodné
přímé zpětné
vlastní zpětné
Struktura systému
ManažerManažerská komunikace
„to manage“ = vést, řídit, mít vedoucí funkci
užší pojetí: cílové usměrňování procesů v již existujících systémech
širší pojetí: proces, souhrn různorodých činností (plánování, organizování, vedení lidí, kontrola,...), který vede k využití zdrojů podniku k dosažení podnikových cílů
Vymezení managementu ve třech základních oblastech:M jako označení lidí v podniku, kteří se zabývají řízenímM jako soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky (manažery)M jako odborná disciplína
počátky managementu: od prvního pokusu dosáhnout cílů prostřednictvím skupinové práce
Pojem „řízení“
• subjektivní cílevědomá činnost lidí,
• objektivně nutná vyplývající z podstaty transformačních procesů, poznávající a využívající objektivní zákonitosti přírody a společnosti, směřující na jejich základě ke stanovení:
• správných cílů,
• nejvhodnějších prostředků k jejich dosažení,
• způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností
• opírá se o poznatky z oblasti více disciplín:• ekonomiky, psychologie, matematiky, kybernetiky, statistiky,
sociologie a další• Na řízení má značný vliv i praxe a manažerské jednání
Pojem „řízení“
Metoda– promyšlený postup činnosti k dosažení vytýčeného cíle při
realizaci daného úkolu- uspořádaná množina činností na sebe určitým způsobem
navazující
Metodologie – nauka o metodách
a) Metody kybernetických přístupů
b) Metody organizačního přístupu
c) Metody sociálně psychologické
Metody a techniky v Teorii řízení
1) Metoda černé schránky (black box) – metoda pokusů omylů
2) Metoda analogií – podobnost
3) Metoda modelování – napodobení podstatných vlastností
a) metody kybernetických přístupů
podle faktoru času
analytické – rozbor stávající úrovně
normativní – vytvoření charakteristik prvků o.s.
syntetické – vytvoření struktury a chování o.s. (rozhodovací analýza, tabulky, mat.-logické modely)
prognostické - vývoj o.s. - Brainstroming (burza nápadů)
cíl – získání nových nápadů pro řešení problému
Zásady
- problém z jednoho hlediska, v základních pojmech
- žádný nápad není nesprávný
- otevřené diskusní vztahy
- podporování všech myšlenek a nápadů
b) metody organizačních přístupů
b) metody organizačních přístupůpodle vymezení podmínek
• Objektivní - založeno na kvantitativních znacích
• Subjektivní - závislé na úrovni jednotlivce
• Systémové - dynamika o.s. z hlediska struktury a chování
Procedura – organizační uspořádání poznávacího procesuTechnika - vyjadřuje dílčí operace procedury
Proceduraa) statistická b) monografickác) typologickád) experimentálníe) historická Technika výběru
Náhodný výběr – losování Záměrný výběr – předvýzkum Smíšený - kombinace
Technika zpracování dat- určité vlastnosti – znaky (kvalitativní, kvantitativní)
c) metody sociálně psychologické
• Přímé pozorování na základě smyslů
• Nepřímé pozorování
dotazníková technika – anketa
rozhovor (interview)
• nestandartizovaný rozhovor
(značná volnost výzkumníka)
• standartizovaný rozhovor
(předem dané otázky)
• Studium dokumentů
• veřejné (statistický úřad)
• osobní (autobiografie)
Technika zkoumání
Počátek od r. 1924. – hawtornský experiment - studie v továrně Hawthorne společnosti Western Elektric
- prokázal se vliv sociálních postojů a vzájemných vztahů pracující skupiny na výkonnost
- představitel – Elton Mayo (1880-1949)
- kritizoval koncepci vědeckého řízení (Teorie X- krátké vodítko), užívání trestu a odměn (cukr a bič)
využívá pozitivních motivačních faktorů - uznání, pochval, odměn
Psychologicko – sociální přístupy
hlavní směr – jasné a jednoduché členění manažerských funkcí
práce a přístupy rozdílné - např. Koontz, Weihrich – 5 funkcí (plánování,
organizování, vedení, personalistika, kontrola)
Nedostatek – malá pozornost lidskému faktoru v řízení: motivace pracovníků,
komunikace, neformální organizace práce…
- pro složité situace málo operativní, zdůrazňují spíše uspořádání procesů než
obsahovou náplň řídícího procesu
Procesní přístupy
Navazují na klasický management, komplexní chápaní uvažovaných jevů a procesů ve vnitřních a vnějších souvislostech.
Důraz je kladen především na modelování rozhodovacích úloh a techniky jejich matematického řešení.
Nedostatky - Velmi silně zjednodušovaly realitu čím dál složitější, nesrozumitelné…
Systémové přístupy
Tento přístup prostupuje celou historií – je založen na analýze, zhodnocení a zevšeobecnění poznatků manažerské praxe. Projevuje se silná tendence chápat management jako umění řídit, založené na intuici při rozhodování, zevšeobecňování zkušeností jiných řídících pracovníků.
Konkrétní doporučení pro manažerské jednání – do jednoduchých a všem srozumitelných pokynů a pravidel.
Představitelé se snaží dívat na řízení očima manažerů a podávat návody na řešení konkrétních problémů každodenního života.
Silný subjektivní vliv člověka, který musí umět sladit 3 základní funkce:
•řídit podnikatelskou činnost
•řídit své spolupracovníky
•řídit pracovní kolektivy
Empirické-pragmatické přístupy
1. od počátku 20. stol. = klasický managementhlavní představitelé: Taylor, Fayol, Weber, Mayo(triumvirát klasického managementu)- motivace pomocí úkolové mzdy, špičkové pracovní metody- podnik řídí vlastník (H. Ford, T. Baťa)
2. během 2. s. v.hlavní představitelé: Dantzig, Barnard, Koontz, Weihrichplánování v makro i mikro měřítku, důraz kladen na iniciativní
(pobídkové) metodymanažeři překonávají vlastníky, stávají se hlavními iniciátory inovací a
podnikání(manažerská revoluce)- podnik řídí zaměstnanec (později označován jako manažer)
Etapy a přístupy managementu
3. konec 70. let 20. stoletíhlavní představitelé: Drucker, Peters, Watermanprohlubování spolupráce zaměstnanec-manažer-vlastníkzvyšování spoluúčasti zaměstnanců (společníci) na výrobě, zisku,
vlastnictví- konkurence se zostřuje- vytvořila se samostatná profese manažer(manažer první, střední linie a top manažeři)MBO – Management by objectives
4. začátek 90. let 20. stoletísamosprávná firma, využívá prostředků ICT, robotizace, pružné
výrobní systémyspoluúčast na zisku, řízení, vlastnictví
Etapy a přístupy managementu
(1856 - 1912)představitel vědeckého řízení (považován za otce vědeckého
managementu)začínal jako dělník...
přínos:dosažení vyšší produktivity práce bez zvýšení pracovního úsilí pomocí
vědeckých metod řízení, a přitom dosažení vyšších zisků i mezd (logistika, pohyby zedníka při práci, výkonnější stroje - orba,...)
zavedl normování práce a pracovních operacídoporučuje zavádět školení pracovníků, správně rozdělit práci
dělníkům a zodpovědnost vedoucím pracovníkůmvytváření skupinové harmonie a spolupráce
Frederic Winslow Taylor
(1841 - 1925)představitel správního řízeníza prvky managementu považoval jeho funkce - průmyslové činnosti:
technickékomerčnífinančníbezpečnostníúčetnímanažerské
přínos:je třeba učit se managementuformuloval principy managementu (pravomoc, odpovědnost, pocit
solidarity, jednotka přikazování...)
Henry Fayol
(1864 - 1920)představitel byrokratické organizace řízeníchtěl postihnout problematiku fungování společenské moci a pořádku
přínos:práce je služba, ve které je nutno dodržovat přesně vymezená
pravidlavedoucí řídí neosobně, ale spravedlivěv každé organizaci musí fungovat soustava pravidel - normy, popisy
činností a instrukcípřesně definovat práva a povinnosti každého pracovníka
Max Weber
úloha: umění využít odborníků na dosažení vytyčených cílů
- pojmenování vedoucího pracovníka
Manažer je ten, jehož hlavním posláním je starat se a odpovídat za kolektivní činnost jemu podřízené skupiny řídících nebo výkonných
spolupracovníků, požadavkem na něj je pak hledání cest k provedení opatření nezbytných k dosažení vytyčeného cíle.
Manažer
Manažeři roku 2007
vykonává v podniku určité funkce, má specifické vlastnosti a schopnosti, které ho zřetelně oddělují od ostatních odborníků
využívá odborníků na dosažení vytýčených cílů, přičemž ostatní odborníci vykonávají úzce specializovanou činnost získanou studiem a praxí
rozhoduje co dělat a jak to uskutečnit prostřednictvím lidí
Manažer
Manažer – vznik profese1. fáze podnikatel
(zaměstnanec, manažer, vlastník)
2. fázevydělení profese zaměstnanec zaměstnanec ... vlastník
3. fázevydělení profese manažer a postupná diferenciace do jednotlivých úrovní
zaměstnanec ... manažer ... vlastník
manažeři 1. linie ... střední ... TOP
4. fázesamosprávný celek, účast na rozhodování, zisku, vlastnictví
zaměstnanec ... manažer ... vlastník
Henry Fayol definoval základní funkce, které manažer vykonává , aby zajistil dosažení určitých cílů:
• plánování – předvídá budoucí události, zajišťuje plány podle vytýčených cílů
• organizování – upravuje možnosti a úkoly tak, aby plány mohly být splněny
• vedení lidí – přiděluje úkoly jednotlivcům, cvičí, vede, pomáhá• koordinace – zajišťuje vzájemné podporování a posilování
jednotlivců• ovládání – přesvědčuje se, že všechny činnosti probíhají podle
plánu
Fayolova koncepce platila až do poloviny 60.let 20 století. • základním prvkem pro rozvíjení programu výcviku manažerů pro řízení• identifikoval požadované schopnosti a dovednosti • lze ji brát jako pomocné členění pro pedagogiku• ve skutečnosti nelze jednotlivé funkce od sebe oddělitH. Mintzberg – Fayolova koncepce neodpovídá skutečně tomu, co manažeři dělají• ukázal nutnost od základu změnit program výcviku• ukázal vzájemnou podmíněnost, prolínání, podporu jednotlivých funkcí
Manažer – úloha v procesu řízení
Úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit
Úspěšná činnost každého vedoucího pracovníka předpokládá:
potřeba řídit – jen ti, co chtějí a mají z této činnosti uspokojení
potřeba moci – autorita a špičkové znalosti, zkušenosti, dovednosti
schopnost vcítit se – cit a pochopení pro své protihráče
Manažer – ideální vlastnosti
kvalifikace hierarchické uspořádání motivace aktualizace poznatků
vrozené (cca 70 %)- potřeba řídit- potřeba mít moc- umění vcítit se do potřeb spolupracovníků
získané (cca 30 %)- studium ekonomické teorie, literatury, teorie podnikání- sociálně-psychologické znalosti- metody řízení- dobrá tělesná a duševní kondice
Vlastnosti ideálního manažera
schopnost dorozumění se (přijímání a poskytování informací)odborné znalostictižádostivost, cílevědomostčestnost a důvěryhodnostsebedůvěra, pozitivní myšlenísoudnostnadšení a přesvědčivostzvídavost, mnohostrannostfantazie, tvořivostkorektní vystupování
skupiny dovedností:technické - znalost technikylidské - schopnost pracovat, umět motivovatkoncepční - schopnost koordinovat a integrovat
Požadavky na osobnost
top manažer (strategické řízení)
manažer střední linie
manažer první linie (operativní řízení)
práce: řídící (vést), heuristická (plánovat), výkonná (vykonávat)
Základní řídící úrovně
operativní <= činnost => koncepční
úrov
eň ř
ízen
í
top
1. l.
stř.
• interpersonální• informační role• rozhodovací
Manažerské role
• koncepční• operativní• týmová
• práce s lidmi (podřízení, nadřízení, zákazníci)
• odpovědnost za svou práci a práci ostatních v týmu
• manažer udržuje rovnováhu mezi cíli, stanovuje priority a časovou posloupnost
• manažer myslí analyticky a koncepčně
• manažer je prostředník – řešitel sporů
• manažer je také politik - používá metodu přesvědčování a kompromisů, vytváří koalice
• manažeři jsou také diplomaté – reprezentují firmu před zákazníky, dodavateli, vládou
• manažeři musí činit nejdůležitější rozhodnutí – např. při finančních problémech, při jednání se zaměstnanci, apod.
Manažerská odpovědnost
Organizační struktury
3. cvičení
• Základní nosná struktura, propojuje všechny ostatní.
• Volba správné organizační struktury je základním předpokladem pro využívání všech zdrojů organizačních systémů.
• Je tvořena organizačními jednotkami.
• Hierarchické uspořádání organizační struktury představují organizační stupně.
Organizační struktura
podnik
závod (úsek)
provoz
JOP
organizování
operativní řízeníplánování
Organizační struktura - stupně
a) dle druhu činnosti
b) dle transformačního procesu
c) dle organizačního kritéria (území, odvětví, pracovní linky)
Jednostupňová OS
- podnik -> JOP
Dvoustupňová OS
- podnik - provoz - JOP
- podnik - závod - JOP
Třístupňová OS
- podnik - závod - provoz - JOP
Hierarchické členění OS
podnik
závod (úsek)
provoz
JOP
organizování
operativní řízeníplánování
Každá jednotka je určena třemi dimenzemi:
- územím
- odvětvím (druhem transformačního procesu)
- technologií (druhem činnosti)
a) územní organizační struktura
b) odvětvová organizační struktura
Hierarchické členění OS
Tvořena lidskými prvky
Vazby – informační, vztahy nadřízenosti, podřízenosti a spolupráce
Základní prvek je člověk, jeho znalosti, vědomosti a zkušenosti ovlivňují nejen řídící strukturu, ale i celý řídící proces.
Formální stránka řídící struktury
Neformální stránka řídící struktury
Řídící jednotky
1. podle vztahu vedoucího pracovníka
a) autokratické
b) liberální
c) demokratické
Řídící struktura
2. podle vztahu k transformačním procesům
a) liniové řídící jednotky
= přímá účast v procesu řízení, je to rozhodující složka (rozhodují o cílech, způsobech realizace)
vertikální vazby nadřízenosti a podřízenosti (příkazy, odpovědnost)
b) štábní řídící jednotky
= štáb = poradní orgán, podpora pro rozhodování
3. stupně řízení
a) řídící jednotky vyšší úrovně (TOP)
b) střední úrovně
c) nižší úrovně
Řídící struktura
a) útvarové
vznikají propojením řídících jednotek (útvarů) vazbami liniovými, štábními a týmovými
= důležité je hledisko specializace, funkce; funkcionální typ řídící struktury
b) věcné
upřednostnění věcného hlediska namísto hlediska specializace
divizionální typ řídící struktury
Doplňkové struktury
- dočasný charakter
- spolupráce pracovníků z různých organizačních jednotek => potřeba netradičních vztahů
- riziko realizace je vyšší
Řídící struktury
1. vnitřní faktory
technická kapacita (technická vybavenost)
organizační kapacita (množství výrobních prostředků ovládaných jednou pracovní silou)
řídící kapacita (počet přímých podřízených k jednomu nadřízenému, optimum 4-6)
2. vnější faktory
koeficient rozšířené řídící kapacity (poměr velikostí jednotek organizace práce a řídících jednotek a zároveň poměr ve složitosti a náročnosti řídící práce vedoucích pracovníků ve vztahu ke svým podřízeným v těchto jednotkách)
počet organizačních a řídících stupňů
3. integrující faktory
kvalifikační koeficient, kvalifikační struktura organizačního systému
Tvorba OS a ŘS - faktory
Organizační útvary – představují dílčí části organizace, jsou dílčími stavebními kameny, soubor těchto útvarů a aglomerací vyššího řádů a vztahů mezi nimi vytváří formální strukturu organizace.
Formální struktura musí existovat, neformální nemusí
Organizační útvary vytvářejí pyramidu, v některých podnicích je až 10 stupňů organizační struktury
Organizační a řídící struktury
– jsou vhodné především pro stabilní prostředí – mají relativně platná pravidla řízení – mají přesně vymezené pravomoci a odpovědnosti, vztahy
nadřízenosti a podřízenosti– mají vymezené kompetence a pracovní náplně– spíše centralistické řízení – rozhodnutí vydává top managament– informační toky jsou shodné s organizační strukturou organizace– většinou opakující se činnosti, učené v organizačních normách a
zvyklostech– převaha stabilních prvků v organizaci a organizační struktuře
Struktury založené na dělbě pravomoci
• má vertikální charakter• je nejstarší z historického hlediska• vytváří základní liniové vazby - vlastník firmy má pod sebou
v několika liniích řadu podřízených• výhodou jsou přímé krátké vztahy, není moc mezistupňů• limitujícím faktorem je počet pracovníků - ve větším počtu se
zvětšuje rozpětí řízení, tato struktura je vhodná pro podniky tak do 50 zaměstnanců
Liniová organizační struktura
• úlohou štábu je usnadňovat pracovníků v linii výkon jejich činností, vytváření podmínek pro lepší práci
• štáb ve vztahu k podřízeným uplatňuje metodické řízení • pracovníci štábu dávají pokyny jak provádět různé činnosti• pracovníci štábu většinou nechápou svoji pozici jako službu, ale
zasahují do dění více než je rozsah jejich kompetencích• Štáb
– Osobní – sekretariát– Odborný – specialisté – účetní, ekonomové, právní
Liniově štábní organizační struktura
• je založena na rozdělení organizace do funkcionálních oblastí /výroba, personalistika, marketing …/
• každou oblast zastřešuje vrcholový manager a tomu jsou podřízeni tomuto manažerovi (ředitelovi)
• tato struktura je častá i v dnešních českých firmách
Funkcionální organizační struktura
předpoklad pro efektivní vykonávání činností
jednoduché přidělování úkolů směrem dolů
koordinace a výměna informací v jedné skupině
motivace v podobě postupu v hierarchii
možnost provádět závažná rozhodnutí na nejvyšší úrovni
malá pružnost v jednání a reagování na měnící se vnější podmínky – než se něco rozhodne dlouho to trvá
centralizace rozhodování
malá iniciativa a kreativita u pracovníků
omezená motivace pracovníků
malá spolupráce mezi útvary a malá koordinace
Funkcionální OS – výhody, nevýhody
• vhodná především v organizacích které jsou– velké– mají diferencovanou strukturu aktivit– potřebují uplatňovat diferencované přístupy k zákazníkům
nebo trhům– mají zájem o přenesení rozhodovacích pravomocí na divize a
na vtvoření prostoru pro jejich aktivity
Divizionální OS (Alfred Sloan)
• Pružná hierarchická struktura
• Původně použita poprvé v Japonsku
• Pracovníci jsou zainteresováni na zisku améby
• Améba má pravomoci dělat všechno pro zákazníka
• Améby mohou spolupracovat ale mohou si i navzájem konkurovat
• Vedení společností se skládá z vlastníka a zástupců jednotlivých améb
• Chování améby je upraveno pravidly která upravují především vznik členství a ukončení členství v amébě, postup pro přijetí postavení jednotlivců po dobu členství a ukončení členství
OS Améba (proměnlivá OS)
Améba - Maticová OS
• opět původ v Japonsku
• plochá a jednodušší organizační struktura, méně stupňů řízení až o jednu třetinu
• zvýše tím pádem rozpětí řízení pro manažery
• vytváření tlaku na sebekontrolu a tvorbu řídících týmů
• snížení počtu pracovníků ve správě a administrativě
• kratší informační toky, větší spolupráce v předávání informací
• kritici této struktury hlavně kritizují velké rozpětí řízení, a to že se omezuje nebo vypouští střední managament který rozhoduje v operativním řízení
Štíhlé OS (ploché OS)
• Flexibilita a proměnlivost
• Bezhierarchičnost
• Participace na řízení a rozhodování co nejvíce pracovníků , ne jen řídících pracovníků
• Kreativnost a podnikavost – vyhledávání příležitostí
• Postavená na sítích – (jako kočovná divadel. Společnost) – sítě které nejsou pevné a stálé, sítě jsou v rámci jednoho nebo více podniků, sítě pro virtuální kanceláře (práce doma a jednou za čas do zaměstnání – jsou spojeni s mateřskou virtuální sítí)
• Směřování k podnikovým cílům – podporovat dosažení podnikových cílů
• Zapojení informačních technologií
Nová organizace
• procesy nereagují na přání zákazníků
• výsledky procesů neodpovídají přáním zákazníků
• zvyšuje se počet pomocných procesů, které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka
• snižuje se motivace pracovníků
• pracovní útvary si prosazují svoje omezené cíle a zájmy
• pracovníci nechápou své spolupracovníky jako zákazníky
• časový průběh je v rámci procesů dělby práce dlouhý
Procesní – horizontální OS v mechanických OS
• Vycházení z procesů
• Preferují odpovědnost jednotlivých manažerů za celý proces
• Kladou důraz na výsledky procesů a na přínos pro konečného zákazníka
• Znát procesy v podniku a vědět, které z nich jsou klíčové
• Zrušit, omezit nebo podstatně racionalizovat procesy které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka
• Přehodnotit a restrukturalizovat klíčové procesy – ty které budují přidanou hodnotu
Procesní – horizontální OS v procesních OS
• co nejméně rozčlenit funkcionální oblasti• určit odpovědného manažera pro každý klíčový proces, který bude
vybaven odpovídajícími pravomocemi• postavit OS na procesech nevhodné kombinaci s funkcionálními
oblastmi
Postup vytváření procesních OS
Manažerské funkce
5. - 6. cvičení
Koontz a Weihrich definovali:
1. plánování2. organizování3. personální zajištění4. vedení lidí5. kontrola
+ komunikace+ rozhodování
Manažerské funkce
cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z cílů podniku a vymezuje prostředky, jak těchto cílů dosáhnout
zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro jejich dosažení
Podstata a smysl plánování• zahrnuje výběr cílů a volbu činností pro jejich dosažení• vyžaduje rozhodování (výběr budoucího průběhu činností)• poskytuje racionální přístup k dosažení předem zvolených cílů
podnikové cíle:obecné (maximalizace zisku, tržeb, ekonomického růstu, vysoká kvalita služeb)specifické (minimalizace ztrát, maximalizace vlastního kapitálu, věda, výzkum,...)
1. funkce: plánování
Proces určování cílů, zdrojů a způsobů, jakými těchto cílů dosáhnout.
– z hlediska času
– dlouhodobé (7, 10 a více let)
– střednědobé (2-3, 5 let)
– krátkodobé (do 1 roku)
– z hlediska úrovně stupně řízení
– strategické
– taktické
– operativní
1. funkce: plánování
• strategické plánování - na úrovni top managementu na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovostiVychází z vojenské terminologie: „Je třeba vyhrát celou válku, nejenom
jednu bitvu.“
• taktické plánování – navazuje na strategické plánování, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o plány roční, člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů
• operativní plánování – realizováno středním a nejnižším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, jsou už velice podrobné a rozděleny do krátkých časových úseků
1. funkce: plánování
strategické: agregované informace, menší podrobnostoperativní: desagregované informace, detailní
Plány – cíle a cesty
Jaká organizační struktura?
Jaká kvalifikace pracovníků?
Jakým způsobem vést pracovníky?
Jaký druh kontroly je vhodný?
1. funkce: plánování
Zvýšeníefektivnosti zem. výroby
Zvýšení intenzity z.v.
Zvýšení PP
Zvýšeníintenzity RV
Zvýšení Intenzity ŽV
ZvýšeníPPV RV
Zvýšení PPV ŽV
ZvýšeníPPv techn,o.
Zvyš.úrod.půd
Snižováníztrát
pl.práce
oše-třov.
kr-me-ní
Cíle podniku – složitý systém a proto nutné správně určit vazby těchto cílů a jejich hierarchii.
Metoda pyramidy cílů
zvýšení zem. výroby o 45 – 55 %
zvýšení RV o 50 –60 %
zvýšení ŽV o 30-40%
úrodnostpůdy
snížení ztrát
odrůdováskladba
agro-technika
stavy zvířat
užitkovost zvýšení produkce
snížení ztrát
Strom cílů
účelné rozmístění výrobních prostředků a pracovních sil tak, aby bylo co nejefektivněji dosaženo vytýčeného cíle
zřízení účelné struktury rolí pro lidi v dané organizaci
vytváří jistotu, že všechny úkoly potřebné pro dosažení cílů jsou přiděleny, a to pokud možno těm lidem, kteří jsou schopni je splnit nejlépe
a) identifikace a klasifikace požadovaných činnostíb) seskupování činností potřebných pro dosažení cílůc) přiřazení manažera ke skupině činností s pravomocí potřebnou k
dozoru nad nimid) zabezpečení horizontální a vertikální koordinace
2. funkce: organizování
Formou - organizační struktury je základní nosnou strukturou, která propojuje všechny ostatní
struktury v podniku typ je závislý na konkrétních podmínkách a disponibilních zdrojích organizační schéma (zpravidla blokové) – přehledné uspořádání
pracovních míst transparentně vymezuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti
Logiku procesu organizování vyjadřuje Dalův tzv. systém OSCAR:• Objectives – cíle• Specialization – specializace• Coordination – koordinace• Authority – pravomoc• Responsibility - zodpovědnost
2. funkce: organizování
Účinky vyvolané organizováním:
• uspořádání – organizovaní lidé vědí, co mají dělat, kde to mají dělat, kdy,…
• synergický efekt – znamená to, že celek je víc než pouhý součet
• funkční uspořádání a řízení velkého počtu lidí z jediného centra
• socializační účinek – na základě osobních vztahů se vytváří i organizace neformální
2. funkce: organizování
výběr a rozmisťování pracovníků k zajištění řídících i řízených procesů
proces získávání, využití a udržení schopných pracovníkůNejcennější kapitál – znalosti, schopnosti, dovednosti pracovníků
a) identifikace nároků na potřebné pracovníkyb) výběr z disponibilních zdrojůc) rozmístění pracovníků
3. funkce: personální činnosti
3. funkce: personální činnostiŘízení lidských zdrojů – plné využití lidských schopností, lidského
potenciálu, které je přínosem pro jedince i pro podnik.
• plánování, získávání vhodných pracovníků
• zvyšování kvalifikace, případně rekvalifikace pracovníků
• hodnocení pracovníků
• odměňování pracovníků
Cíle:
společenský – zodpovědně přistupovat k požadavkům a vlivům společnosti, minimalizovat negativní dopad těchto vlivů, odpovědné využívat zdrojů
organizační – podnikový – PŘ přispívá ke zvýšení efektivnosti podniku a k realizaci hlavních cílů
funkční – zaměřený na úroveň služeb personálního útvaru, které poskytuje vedoucí pracovník
osobní – osobní cíle pracovníků, možnost seberealizace
ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů
skupiny lidí:1a) formální (vytvořené organizační strukturou)1b) neformální (na základě sympatií - názory, vzdělání, zaměstnání)2a) primární (rodina, kruh přátel, studijní kroužek, pracovní tým)2b) sekundární (širší pracovní tým, studijní ročník,...)
styly vedení lidí:autokratický, demokratický, liberální
metody vedení lidí:- vedení přikazováním- prostřednictvím hmotných stimulačních nástrojů- vedení spoluprací, kdy se využívá znalostí, dovedností a tvořivosti
lidí (seberealizační obsah práce)- výchovou prostřednictvím racionalizace organizace práce a
participace na řízení
4. funkce: vedení lidí (motivace)
schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat spolupracovníky
Transakční vůdce – autoritativní způsob vedení, založeno na směně mezi pracovníkem a manažerem určuje, co mají pořízení dělat sleduje vlastní cíle za dobrou práci odměna, za špatnou trest
Transformační vůdce - charismatické vedení inspirační vedení- podněcují, intelektuální atmosféra individuální zájmy ve prospěch skupiny pověst slušného, spravedlivého, důsledného směřují k budoucnosti
4. funkce: vedení lidí (motivace)
Motiv - stav uvnitř organismu, příčinou je podnět
Motivace - proces, ovlivňuje chování člověka v různých situacích v průběhu života
soubor hnacích sil usměrňujících veškerou aktivitu daného jedince i jeho požitek
úzce souvisí s výkonem a výkonností člověka;
základní jednotkou je motiv = pohnutka k určitému jednání
na jednání působní vzájemně (proti sobě) řada motivů
po naplnění motivu jeho intenzita klesá
Pojem „motivace“
= potřeby (pociťovaný nedostatek)
+ zájmy (zaměření člověka na soubor věcí/činností, během života se obvykle mění)
+ hodnoty (něco důležité, čeho si člověk váží, co ovlivňuje jeho chování)
+ ideály (model / vzor pro jednání, ke kterému člověk směřuje)
+ návyky (opakovaná ustálená jednání v určitých situacích)
Zdroje motivace
• Motivem lze chápat vnitřní příčinu lidského chování. Motiv, skrytá příčina jednání a chování, je „vnitřní záležitostí“ jedince. Je tvořen souhrnem osobnostních determinantů (potřeby, zájmy, hodnoty, postoje, role a další).
• Stimuly jsou v procesu motivace vnějšími nástroji působení. K hlavním stimulům patří hmotné odměňování, stimuly sociální povahy, apod.
Motiv a stimul
(1908 - 1970)
Abraham Maslow – hierarchie potřeb
(1906 - 1964)
teorie Xprůměrný člověk má přirozený
odpor k práci
proto lidé musí být nuceni, kontrolováni, usměrňováni a musí jim hrozit postihy
člověk dává přednost tomu, aby jeho činnost byla usměrňována, aby nenesl odpovědnost
má malou ctižádostivost a přeje si ve všem mít jistotu
Douglas McGregor – teorie X a Y
teorie Yvynakládat fyzické a duševní úsilí je
přirozené jako hra či odpočinek
vnější řízení a hrozba postihu nejsou jedinými prostředky k dosažení žádoucího úsilí ve směru podnikových cílů
lidé jsou schopni sami se řídit a kontrolovat, zda jejich činnost směřuje k dosažení podnikových cílů, se kterými se ztotožňují
při vhodných podmínkách se průměrný člověk naučí odpovědnost nejen přijímat, ale také vyhledávat
vytipoval 2 skupiny faktorů, které ovlivňují chování lidí:
– Motivátory (stimuly)
– Udržovací faktory
Herzbergova teorie 2 faktorů
Klasifikace potřeb do tří kategorií:
zajištění existence
zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí
zajištění dalšího osobního rozvoje
(profesního a kvalifikačního)
Alderferova teorie 3 motivačních faktorů
3 uspořádané úrovně motivace:
potřeba sounáležitosti potřeba prosadit se a mít vliv na ostatní potřeba úspěšného uplatnění
McClelandova teorie
• soustřeďují se na otázky a doporučení k vyvolání, usměrňování i ukončení motivačního jednání
• jsou označovány jako PROCESNÍ TEORIE:
1. teorie očekávání
2. rozšířený model teorie očekávání
3. teorie podílení se na výsledku
4. teorie zesílených vjemů
Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu
• motivace je především ovlivněna individuálně založenými osobnostními preferencemi zaměstnanců
• vedoucí pracovník musí především odhadnout osobní cíle a preference svých spolupracovníků a spojit očekávání jejich satisfakce s realizací cílů organizace
1. teorie očekávání
• proces motivace je pojímán jako logická následnost hodnotících kroků, které provádí zaměstnanec, obvykle podvědomě
• pro sílu motivace je rozhodující vyhodnocení očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jejího dosažení
2. rozšířený model teorie očekávání
• zaměstnanec má silný sklon k hodnocení své pracovní pozice, výkonu a odměny v porovnání se svými kolegy, kteří vykonávají podobnou či srovnatelnou práci
3. teorie podílení se na výsledku
= vliv minulé zkušenosti na chování pracovníka
4 základní možné postupy pozitivní a negativní motivace:
1. pozitivní motivace
2. negativní stimulace
3. utlumení určité aktivity
4. trestání
4. teorie zesílených vjemů
• aktivní (podněcuje pracovní výkon)
• podporující (atmosféra na pracovišti)
• potlačující (odvádějící od práce)
• Výkonnost člověka
• je ovlivněna motivací
• v = f (z * m) v = výkon, z = způsobilost, m = motivace
Tři základní motivy
• subjektivní (vnitřní)
• osobnost
• výkonová kapacita (vzdělání, znalosti, schopnost adaptace)
• kapacita motivační (zájmy, hodnoty, aspirace)
• kapacita společenská
• objektivní (vnější)
• způsob a styl řízení
• technologie výroby
• organizace práce
• hodnocení a odměňování
• technické vybavení
• mimopracovní aktivity
• bezpečnost,…
Činitelé motivace
STIMULY
hmotné
sociální
morální
DETERMINANTY
potřeby
zájmy
hodnoty
postoje
role
skupinové normy
atd.
VÝSLEDEK
chování
Motivační mechanismus
• ekonomická jistota (mzda, plat)
• pocit bezpečí (stabilita pracovního zařazení)
• možnost postupu
• veřejné uznání, společenské a morální ocenění
• důvěra v organizaci
• odborná náročnost vykonávané práce + přesvědčení o její užitečnosti
• uspokojení z vykonávané práce
• dobré vztahy se spolupracovníky (společenská atmosféra ve skupině)
• dobré pracovní prostředí + vnější pracovní podmínky
• péče organizace o pracovníky
Hlavní činitelé ovlivňující člověka v pracovním procesu
• Schopnost
– vést,
– usměrňovat,
– stimulovat,
– motivovat spolupracovníky.
• Vyvolání zájmu o práci
• Tvorba tvůrčího prostředí• Je součástí řízení a hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali
efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně. – Motivace je poskytování důvodů pracovníkům, proč mají práci
dělat a proč ji dělat co nejlépe. – Vedení je proces „ukazování“ podřízeným, jak práci dělat.
• Volba metod vychází z kvalifikační úrovně pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.
Vedení lidí
Management by Objectives – MBO
principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby
realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení
nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace
opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci
spolupracovníků.
hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění
Techniky vedení lidí
Management by Exception (MbE)
• principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, výjimečné jsou v kompetenci představeného
• v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek vedoucí se tak zbavuje rutinní práce
Management by Delegation (MbD)
• principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu.
• vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu
• realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.
Management by Motivation (MbM)
• principem je řízení motivací
• technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci
• prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků
• motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod.
• stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory
nedílná součást cyklu řízení= zkoumání, dozor, dohled uskutečňovaný v zájmu dosažení
stanovených cílů
funkce kontroly:informační (popř. preventivní)regulačnírepresivní (nástroj donucení)
subjekt kontroly ("kdo" jednotlivci, útvary provádějící kontrolu)
objekt kontroly ("co")
kontrola: z hlediska času, prostoru, obsahu, množství, kvality, odpovědnosti atd.
5. funkce: kontrola
V obecném slova smyslu – kritické hodnocení jevů a procesů již nastalých, nastávajících nebo budoucích.
Podstatou kontroly – kritické hodnocení reality (skutečnosti) se záměry podniku a vyvozování závěrů pro další činnost podniku.
Funkce kontroly:• zjištění rovnováhy nebo nerovnováhy mezi cílovým stavem a
skutečným• udržení rovnováhy v chování organizačního systému a
eliminace nežádoucích odchylek• dosažení rovnovážného stavu po předchozím negativním
vychýlení
5. funkce: kontrola
• Kontrolou rozumíme proces zjišťování jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav můžeme zjistit:
– osobní kontrolou
– z hlášení zpráv podřízených
– ze zdrojů mimo organizaci
• Jejím úkolem je zjistit, jestli činnost podniku odpovídá záměrům stanovených v podniku.
• Chybějící kontrola může vést:
– k živelnosti,
– k nahodilosti,
– zhoršení mezilidských vztahů
– a především ke ztrátám.
5. funkce: kontrola
1. Získávání a výběr informací pro kontrolu
2. Ověřování správnosti získaných informací
3. Kritické hodnocení všech kontrolovaných jevů a procesů
4. Závěry a návrhy na opatření pro řídící práci
5. Zpětné vazby – kontrola realizace navrhovaných opatření
Fáze kontrolního procesu
• Kontrola je typickou řídící činností
• Sledování rozdílů mezi stavem plánovaným a stavem výsledným
• Příjímání opatření odpovídajících zjištěnému stavu
Kontrola
Kritika (kladná i záporná)• Sdělování a obhajování negativního hodnotícího stanoviska
• Cílem kritiky je ovlivňovat lidské jednání a chování tak, aby došlo k žádoucí změně
• Většinou směřuje k výsledku činnosti, nikoliv k osobě kritizovaného
• V oblasti vedení lidí platí, že kde chybějí pravidla, vládne chaos. Z toho vyplývá, že každý proces a řídící proces zvlášť je nutno nějakým způsobem korigovat.
• Styl vedení užívající převážně odměn je daleko efektivnější než styl užívající převážně trestů.
– převažuje pozitivní motivace a jedna z definic tvrdí, že „jeden manažer hlídá, co lidé udělali špatně zatímco manažer – leader vyhledává, co lidé udělali dobře.“
– moderní vůdčí osobnosti, které dokáží řídit vlastní autoritou a několika slovy pochvaly dosáhnou neobyčejných výsledků
Korekce činností, odměny, sankce
Rozhodování
= proces analýzy problému a výběru alternativního řešení= specifický úkol manažera. V procesu řízení musí manažer rozhodovat stále, ve všechfázích řídícího procesu (plánování, organizování, vedení,personalistika, kontrola).Manažer musí zvládnout :formulaci problému, posoudit a vybrat nevhodnější variantu a převzít odpovědnostt za její realizaci.
Manažer musí mít k rozhodování:a) Informaceb) Schopnost modelovatc) Algoritmus řešeníd) Alternativy řešení
Úspěch řídících pracovníků při rozhodování závisí na schopnosti vykonávat 2 funkce:
a) Analyzovat problémb) Učinit rozhodnutí
Funkce: rozhodování
soubor fází, etap, kroků,... s logickou a časovou návaznostíprobíhá na všech organizačních a řídících stupních
prvky rozhodovacího procesu:1. subjekty rozhodování - kdo2. objekty rozhodování - o čem3. rozhodovací situace - podmínky, které určují nebo spoluurčují rozhodnutí4. problémy rozhodování - odchylky současného stavu objektu rozhodování od jeho
cílového stavu (reálné nebo potenciální odchylky)5. cíle rozhodování - žádoucí budoucí stav6. okolí subjektu rozhodování - vnitřní a vnější podstata subjektu7. faktory rozhodování8. kritéria rozhodování - hlediska rozhodování9. pravidla rozhodování
obecný model rozhodovacího procesu:1. identifikace rozhodovacího problému2. analýza a formulace rozhodovacího problému3. stanovení kritérií hodnocení variant4. tvorba variant5. stanovení důsledků variant rozhodování6. hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr účelné varianty7. realizace zvolené varianty rozhodování8. kontrola výsledků realizované varianty
Funkce: rozhodování
rozhodovací metody:a) jednoduché rozhodovací metody
rozhodovací tabulky, rozhodovací analýzy, rozhodovací stromy a sítě, vícekriteriální rozhodování
b) matematické metody a operační analýzadopravní problémy, metoda nejbližšího souseda, vícekriteriální analýza
c) prognostické metody rozhodováníheuristické etody, delfská metoda, brainstorming
druhy rozhodovacích procesů:a) dle časového horizontu: operativní, taktické, strategickéb) dle míry složitosti: vysoce důležité, jednoduchéc) přístup k analýze: deskriptivní, prognostické, normativníd) časový faktor: statické, dynamickée) podle informací o důsledcích variant: rozhodování za jistoty, za rizika, za
nejistoty
Funkce: rozhodování
Rozhodovací tabulka
Podmínka Pravidla
Stáří <= 5 let Ano Ne
Stáří > 5 let Ne Ano
Akce
Bez poplatku Ano
S poplatkem Ano
Zvoní telefon Chování
Mám čas Zvednout
Nemám čas Nezvedat
Znám volajícího Zvednout
Chci s ním mluvit Zvednout
1 1 1 1 1 1
2 3 4 5 6 7
2 2 2 2 2
3 4 5 6 7
3 3 3 3
4 5 6 7
4 4 4
5 6 7
5 5
6 7
6
7
Srovnávací tabulka (porovnání)
- varianty jsou porovnány „každý s každým“
- lepší varianta je zakroužkována
varianta počet
Varianta 1 3x
Varianta 2 3x
Varianta 3 1x
Varianta 4 3x
Varianta 5 3x
Varianta 6 6x
Varianta 7 2x
Rozhodovací strom
Diag. kauzálních vztahů (smyček)
Diagram příčin a důsledků
Pareto-optimum, Paretova analýza
Skupina zásob Množství položek Hodnota
A 10 – 20 % 80 %
B 30 – 50 % 15 %
C 45 – 50 % 5 %
„20 % zákazníků přináší 80 % zisku“
„20 % úkolů nás vytěžuje z 80 %“
Plat
Bydliště
Věk
TRH
klasifikace rozhodovacích problémů
1. algoritmizovatelné (jednoduché) rozhodovací problémyopakovanéřešení na operativní (nižší) rozhodovací úrovniproměnné lze kvantifikovatexistence jednoho nebo několika kvantifikovatelných kritérií
2. nealgoritmizovatelné (nestrukturované) rozhodovací problémynezbytnost koncepčních a tvůrčích přístupůvyužití intuice, znalostí, zkušenostineexistence standardních procedurproměnlivost vnějšího prostředíexistence většího počtu kritérií hodnocení variantobtížná interpretace informací nezbytných pro rozhodování
kvalita rozhodování je ovlivněna:stanovenými cílimnožstvím a kvalitou informacíkvalitou algoritmu rozhodovacího procesukvalitou objektu rozhodování (tzn. počtem variant)kvalifikací managementu
Funkce: rozhodování
Komunikace
• Slovo komunikace má původ v latinském výrazu „communicare“. Jeden z nejobsáhlejších latinských slovníků uvádí jako ekvivalent k „participare“, tj. podílet se spolu s někým na něčem společném, činit někoho spoluúčastným.
• představuje sdělování a přijímání informací
• probíhá jak tváří v tvář, bezprostředně, tak i „na dálku“ (dopisy, vzkazy)
Definice komunikace
předávání a přijímání informací (komuniké) od odesílatele (komunikátora) k příjemci (komunikantovi) s použitím
komunikačních cest a technických prostředků pro jejich vyslání, přenos a příjem
druhy komunikace:verbální x nonverbálnítýmová x soutěživápísemná, telefonická, elektronická...
komunikační šum
Funkce: komunikace
odesílatel zakódování přenossdělení
dekódování příjemce
zpětná vazba
Je tvořen: Prvky komunikace Komunikačními kanály
Prvky komunikace Komunikátor Vnímání-interpretace Zakódování Sdělení Kanál Dekódování Zpětná vazba Šum
Komunikační systém
V rámci komunikace je šumem každý rušivý faktor, který může zamýšlené sdělení zkreslit.
Šum může být přítomen v jakémkoliv prvku komunikace.
Komunikační šum
Komunikace
Plánování Organizování Personalistika Vedení lidí Kontrolování
VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ
Účel a funkce komunikace
• předem promyšlená komunikační strategie je základem dobrého projevu, ať již mluveného nebo psaného
• v mezilidském styku platí:– není možné nekomunikovat – vždy něco sdělujeme– nesdělujeme si holá fakta (není důležité jen to, co říkáme, ale
také jak a v jaké situaci to říkáme)– není možné nijak se netvářit – když něco sdělujeme, vždy se
přitom nějak chováme a to prozrazuje, jaký postoj máme k tomu co říkáme
– sdělujeme svůj postoj posluchači– sdělujeme druhému své sebepojetí– sdělujeme si kvalitu našeho vzájemného vztahu– sdělujeme si pravidla našeho vzájemného styku– sdělujeme si žádosti
Komunikační strategie
Vyplývají především z organizační struktury podniku, organizačních jednotek a řídících vazeb.
Komunikace prostřednictvím formálních kanálů probíhá směrem vertikálním, horizontálním a diagonálním.
Formální (oficiální) informační kanály
Představují komunikační síť, utkanou z náhodných osobních kontaktů, prostřednictvím kterých se šíří informace.
Jsou i prostředkem realizace neformálních mezilidských vztahů a jejich obsahem jsou sdělení vyjadřující sounáležitost členů kolektivu, identifikaci, názory, zájmy a stanoviska, charakterizují celkové skupinové klima.
Neformální (oficiální) informační kanály
formální (oficiální):
1. komunikace směrem dolů (nadřízený - podřízený)
2. komunikace směrem nahoru (zpětná vazba)
3. horizontální komunikace (spolupráce s kolegy, útvary na stejné úrovni řízení)
4. diagonální komunikace (mezi rozhodovacími místy na různých řídících úrovních)
neformální (neoficiální): náhodné i cílevědomé komunikační kanály vytvořené na základě osobních kontaktů (možnost šíření i jinak formálně nešířitelných informací)
Komunikační kanály
• Neznalost či opomíjení pravidel společenského chování
• Nedostatky v osobnostních rysech (např. „haló-efekt“)
• Špatná kvalita informací
• Neochota účastníků změnit svá stanoviska
Překážky v komunikaci
• ústní komunikace
• osobní
• telefonická
• písemná komunikace
Nejčastější formy komunikace
Výhody
1. okamžitá zpětná vazba
2. možnost vyjasnit si stanoviska na místě
3. možnost klást dotazy
Nevýhody
1. pokud rozhovor nepřinese očekávaný výsledek, znamená ztrátu času a někdy i peněz
Ústní komunikace
Výhody
1. poskytuje právoplatné podklady
2. lze tak v nezměněné podobě sdělit fakta velkému množství lidí
3. může snížit náklady
Nevýhody
1. velké množství papírů
2. neexistuje bezprostřední zpětná vazba
3. nejasná sdělení od lidí se špatnou vyjadřovací schopností
Písemná komunikace
Písemná komunikacedůležitá je přípravné fáze při koncipování zprávy nebo dopisu
• Příprava zprávy, dopisu
• Osnova zprávy, dopisu
• Požadavky na kvalitu zprávy, dopisu
• Zásady účinných vět
1. Semiotika2. Jazykové prostředky3. Defektní prvky v mluveném projevu4. Zvuková stránka projevů5. Věta a text
Verbální komunikace
Neverbální komunikace1. Mimika2. Proxemika3. Haptika4. Posturologie5. Kongruence poloh6. Kinezika7. Gestika8. Řeč očí a pohledů9. Úprava zevnějšku
• Projednávání
• Kontrola
• Kritika
Formy komunikace v řízení
Rozdělení organizace
• Diády
• Malé organizace
• Velká organizace
Neformální vztahy v organizaci
1. řetěz
2. hvězda
3. ypsilon
4. kruh
5. síť
Komunikační struktury v malých skupinách
• umožňuje komunikaci jen mezi dvěma členy vedle sebe
• dva členové jsou na okraji komunikační sítě
Komunikační struktury: řetěz
• ve středu je pouze jeden člen
• ostatní jsou na okraji
Komunikační struktury: hvězda
• centrální pozice jednoho člena ve vztahu ke třem členům není silná, ještě slabší je vůči dvěma členům za sebou
Komunikační struktury: ypsilon
• uzavřený komunikační řetěz
• každý člen komunikuje pouze se dvěma dalšími
Komunikační struktury: kruh
• každý člen má stejnou pozici a může komunikovat se všemi
Komunikační struktury: síť
• verbální x neverbální složka
• rétorika
• taktika a strategie vyjednávání
• komunikace s masmédii, tiskové konference
• rozhovor
• koučování
• prezentační techniky a dovednosti
• vedení porad
• telefonování
• konflikty v komunikaci
• mezikulturní komunikace
Manažerská komunikace
Zabezpečuje realizaci cílů a úkolů
Formy projednávání:• Naslouchání• Kladení otázek• Odpovídání• Argumentace
Vyústění projednávání:• V konsenzus• V akceptování jednoho ze stanovisek• V kompromis mezi stanovisky• Ve ztroskotání jednání
Projednávání
„Jak prosadit sama sebe“
- schopnost (dovednost) prosazovat vlastní názor, stanovisko nebo zájem
- důležitá komunikační dovednost
- jednání není ani pasivní (pasivní ustupuje, vzdává se) ani agresivní (neupírá právo na myšlenky a pocity druhým)
- nemanipuluje s druhými lidmi, jejich důstojností, nesnaží se je přelstít ani převálcovat
Asertivita jako strategie jednání
Sám posuzovat své vlastní chování, myšlenky a emoce a být za ně a za jejich
důsledky sám zodpovědný.
• Nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující tvé chování.
• Posoudit, zda a nakolik jsi odpovědný za řešení problémů ostatních lidí.
• Změnit svůj názor
• Dělat chyby a být za ně zodpovědný.
• Říci: Já nevím.
• Být nezávislý na dobré vůli ostatních.
• Dělat nelogická rozhodnutí.
• Říci: Já ti nerozumím.
• Říci: Je mi to jedno.
• Sám rozhodnout, zda budeš jednat asertivně nebo ne!
Asertivní práva
1. Pokažená gramofonová deska- klidné opakování toho, co chcete- učí vytrvalosti v prosazování svého bez nutnosti argumentů nebo zlosti- působí proti manipulačním nástrahám
2. Otevřené dveře- brát manipulativní kritiku přiznáním "ano, něco na tom může být“- klidné, bez úzkosti: posilujete sebe, ne protivníka
3. Sebeotevření- řečení kladných i záporných vlastností
4. Volné informace- rozptýlení na začátku jednání, oddych
5. Negativní aserce- souhlas s kritikou (konstruktivní) a přijímání chyb a omylů, redukuje zlost a agresivitu
6. Negativní dotazování- podpora člověka, který kritizuje ("co je na tom špatného? A kde tedy dělám chybu?")- získat konstruktivní informace nebo rozptýlit manipulativní jednání
7. Selektivní ignorování- nereagovat na nesmyslnou kritiku
8. Přijatelný kompromis
Asertivní dovednosti
Konflikty
Perspektivních nápadů je obvykle více, než kolik z nich je ve zdrojových možnostech organizace prakticky realizovat. Podmínky pro nový nápad je nutno vyjednat. Z pohledu nového nápadu pak ve fázi, kdy zaujímá roli advokáta své inovace, vzniká konflikt.
„Vyjádření současného nároku dvou či více, na opačných stranách stojících zájemců o tutéž věc, ochotných o ni bojovat. Střetnutí do určité míry se vylučujících, nebo protichůdných snah, sil, potřeb,
zájmů, citů, hodnot nebo tendencí.“
Základní typy konfliktů:• konflikt vztahů - nesympatie k jiné osobě
• konflikt hodnot - spor o to, co je dobré nebo zlé, správné nebo nesprávné
• konflikt zájmů - střet odlišných zájmů a potřeb
• konflikt informací - odlišné zdroje a interpretace údajů
• konflikt strukturální - mocensky nevyvážené organizační struktury
Konflikty
Konflikty v organizacikonflikt funkční x dysfunkční
příčiny vzniku organizačního konfliktu:
systém odměňování pracovníků a jejich zaměstnanecké benefity
souběžné nárokování společného nedělitelného zdroje alespoň dvěma organizačními jednotkami
vzájemná závislost mezi jednotlivými organizačními útvary
diferenciace v preferencích nižších organizačních jednotek a organizace jako celku
individuální nespokojenost pracovníka se svým organizačním zařazením a úrovní své odpovědnosti
přehnané nebo nedostatečné množství informací způsobující chaos a zamlžení podstatných dat nebo nejistotu
Strategie řešení konfliktusložka poziční (postojová) – výsledek určitého stylu vedení
autoritativní pozice – středně významný interpersonální spor
úniková pozice – dostatek času, málo významné konflikty
kompromisní pozice – středně významný interpersonální spor
adaptační pozice – méně významné konflikty, zachovat dobré vztahy konsensuální pozice – důležité konflikty, dostatek času
složka vyjednávací – taktika jednání, tj. preference individuální nebo kooperativní strategie vůči partnerovi
distributivní cíl řešení konfliktu= spravedlivé rozdělení zdroje mezi aktéry sporu
integrální cíl řešení konfliktu= řešení oboustranně výhodné a akceptovatelné pro aktéry sporu
komunikace mezi partnery, v jehož průběhu každá strana nárokuje prosazení svého zájmu
Možnosti prosazování nápadu:
1. racionální argumentace a emoční působení
2. propočet komparace pozitivních a negativních efektů
3. uplatnění mocenské autority
Strategie vyjednávání:
a) hra s nulovým součtem
b) oboustranně ztrátová hra
d) oboustranná výhra
Proces vyjednávání
Vztah vzájemné závislosti vyjednávacích stran
- míra závislosti vymezuje hranici toho, co může každá strana vytvořit sama a co jen při kooperaci s druhou stranou
- společná aktivita je pak nezbytnou nutností pro realizaci záměru
Strategie vyjednávání
vzájemnázávislost
pochopeníkonfliktu
možnostiinterakčního
působení
možnostdohody
Ochota a možnost přizpůsobení se
- taktika konvergence ke stavu rovnováhy v postojích jednotlivých partnerů
- projev vůle nalézt konsensuální řešení
Pochopení konfliktního bodu
- důležité pro identifikaci kompromisních možností našich i partnera
„o čem je ochoten jednat a o čem ne, z čeho nemůže ustoupit“
Možnost dohody a ochota tuto dohodu realizovat
- nabídka jedné strany vytvoří s nabídkou druhé strany jakousi styčnou plochu
„možnost dohody ještě není zárukou, že k výběru kooperativní strategie ve skutečnosti dojde“
obecné zásady vyjednávání:
Osobnost člověka v organizaci
Intelektuální kapitál
lidskýkapitál
kapitálinovací
procesníkapitál
kapitálzákazníků
Význam pracovníků
= individuální jednota člověka, jednota jeho duševních vlastností a dějů založená na jednotě těla
Horizontální rovina: - schopnosti
- temperament
- motivy
- postoje
Vertikální rovina:
struktura osobnosti představuje proces v němž člověk dospívá od vrozených vzorců chování k naučeným, k tvorbě své sebekoncepce a vůle
Osobnost
Formování sebekoncepce probíhá v cyklu sociální interakce, který je tvořen těmito fázemi:
Vnímání
Sebekoncepce
Chování
Aktuální reakce
R
S
VCH
Sebekoncepce osobnosti
Antická teorie temperamentu (Hippokrates a Galén):
• typ sangvinický• typ flegmatický• typ cholerický• typ melancholický
Nervová teorie temperamentu (I.P.Pavlov):
temperament = projev typu nervové soustavy a činnosti člověka
H. Eysenck:
Extraverze a introverze, stabilita a labilita
Temperament
• Souhrn vlastností, které společně podmiňují úspěšnost splnění určité činnosti.
• Vytvářejí se na vrozeném základě v procesu sociálního učení.
Od pojmu schopnosti musíme odlišit vlohy, nadání, talent, dovednost.
Vědomosti x Schopnosti
Schopnosti jsou stabilnější a obecnější.
Schopnosti
• Motivy – faktory, které vzbuzují, zaměřují a udržují chování, vnitřní příčiny chování
• Motivace – proces podnětů a návazných reakcí vztahující se ke snaze o naplnění přání, dosažení cíle, uspokojení potřeby.
• Postoje – jeden z faktorů motivace. Relativně stálý stav pohotovosti k určitému chování. Jsou ovlivňovány potřebami, zájmy, osobností a její rolí ve skupině.
Motivy a postoje
Pozice, status, rolePozice místo jedince v organizačním a sociálním celku
Status trvalejší pozice a současně společenské uznání její prestiže na základě společensky významných znaků: pravomoci, vzdělání, výši platu, aj…
Role očekávaný způsob chování jednotlivce na odpovídající pozici
Vůdcovství = vliv (umění nebo proces) takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů
vedení pracovníků tvůrčí vedení (managementship) (leadership)
Tvůrčí vedení - vůdcovství
Vůdcovství záleží na schopnosti:- efektivně využívat moc- motivovat lidi v závislosti na situaci a čase- inspirovat následovatele- vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou
výkonnost
Klíčové vlastnosti lídrů:- snaha splnit vytyčený cíl- odpovídající povahové vlastnosti- schopnost poznávání a učení se- charisma- „Lídr" hledá se svými lidmi správný směr, sdílí vizi společného cíle
a odpovídá za svá rozhodnutí. "Řídíme věci a procesy, ale vedeme lidi."
Princip a prvky vůdcovství
• aktuální připravenost k výkonu práce• tvořena odbornou a psychickou způsobilostí• skládá se z formálních a obsahových (subjektivních)
aspektů• zohledňuje požadavky konkrétního pracovního zařazení
Formální aspekty kvalifikace jsou tvořeny:• stupněm dosažené odborné přípravy pracovníka –
vzdělání • délkou odborné praxe
Úroveň formální kvalifikace však nevypovídá o skutečné kvalitě obsahových znaků kvalifikace.
Kvalifikace
• vyjadřují skutečnou úroveň připravenosti pracovníka k výkonu pracovní činnosti
• subjektivní aspekty nelze ověřit jiným způsobem, než konkrétním výkonem pracovní činnosti, resp. simulací tohoto výkonu formou různých testů, případových studií, psychodiagnostického měření atd.
• patří sem schopnosti jedince
Obsahové (subjektivní) aspekty kvalifikace
„Nároky pracovní činnosti na pracovníka představují reálnou kvalifikaci pracovníka, která je od něj pro určitou pracovní činnost na určitém místě v podniku vyžadována.“
• charakterizuje jejich celkovou způsobilost vykonávat požadovanou činnost vyplývající ze zastávaného místa
• na kvalifikaci vedoucích pracovníků lze zjednodušeně usuzovat
z kvalifikačního koeficientu
K = Ds / Dn
Ds doba skutečně absolvované odborné přípravy a přepočtená doba odborné praxe
Dn doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon činnosti doplněná o přepočtenou dobu požadované odborné praxe
Kvalifikace vedoucích pracovníků
• K = 1
– kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům
• K > 1
– kvalifikační předpoklady převažují kvalifikační požadavky
• K < 1
– kvalifikační předpoklady neodpovídají kvalifikačním požadavkům
Hodnoty kvalifikačního koeficientu
• koeficient výkonnosti řízení Kvř
Kvř = p* (n-s) / Vs – 20 p = Vp / n
• kvalifikační strukturu organizačních systémů
Kvalifikace: další ukazatelé
Je vyjádřena porovnáním struktury souboru kvalifikačních předpokladů vedoucích pracovníků se strukturou kvalifikačních požadavků pracovních míst.
Kvalifikační struktura org. systému
-sloupce: požadovaná kvalifikace
-řádky: dosažené vzdělání
-diagonála: ideál
-hodnocení vzdělání: VŠ 9 bodů, ÚSO 4 body, SO 2 body, ZŠ 0
Kvalifikace - příklad
VŠ ÚSO SO ZŠ Celkem
VŠ 2 5 1 0 8 72
ÚSO 3 2 5 5 15 60
SO 1 3 7 3 14 28
ZŠ 7 1 2 4 14 0
Celkem 13 11 15 12 51 -
117 44 30 0 - -
1. ř = 8 x 9 = 72
1. s = 13 x 9 = 117
K = Ds/Dn = 160/191 = 0,83
Styly řízení
autokrat
liberál
demokrat
úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit
Typy řídících pracovníků
Individuální styl řízení
Autokratický – na první místo svého zájmu staví výrobní a pracovní úkoly, má snahu lidi oddělovat a nevytvářet kolektiv, rozhoduje sám, většinou ve prospěch mladých, schopných výkonu, hájí své návrhy, řešení, je nepřesvědčitelný
Byrokratický – „směrnice nade vše“, orientuje se na získání moci, zakládá si na hodnostech, titulech, postavení, řídí a kontroluje přísně, hlavně z hlediska směrnic, v konfliktech zasahuje mocí – formálnost, neoperativnost
Lhostejný – bez většího zájmu o výrobu, úkoly, výkony, lidi, nerad rozhoduje, rozhodnutí odkládáSociální - opak autokratického a lhostejného = maximální zájem o lidi, minimální o pracovní úkol, je přesvědčitelný, vytváří kolektiv, rozhoduje kolektivně
sociálnísousedský
Harmonický – vyžaduje slušnou práci za slušný plat, při řízení využívá svých podřízených, naléhá jen tolik, aby by tlak byl přijatelný, ustupuje do té míry, aby zabránil uvolnění pracovní morálky, řídí pevně, ale slušněmotivuje odměnami a pochvalami, konflikty se snaží řešit spravedlivě, klade důraz na neformální vztahy a komunikaci
Sousedský – vychází z předpokladu, že budeme-li pečovat o dobré vztahy a spokojenost lidí, odrazí to pozitivně na výsledcích podniku – převážně mylnýplánuje pouze v hrubých rysech, má odpor ke kontrole, rozhoduje kompromisně, aby byli všichni spokojeni
Týmový – cílem je dobrá produkce při dobré morálce, plánuje za spoluúčasti lidí, určuje směr, nikoliv konkrétní cestuumí naslouchat a pozorovat, při rozhodování využívá názorů specialistů, klade důraz na rozumové rozhodování, má schopnost přijímat nová a neobvyklá rozhodnutí
Poradní – jde o rozvoj osobnosti lidí, jejich vzdělávání, utváření a rozvíjení jejich potřeb a zájmů, neuznává vztahy nadřízenosti a podřízenosti, úkoly jsou rozdělovány na základě odbornostipři rozhodování využívá vědecké metody práce, projevuje se sklon k jednostrannému řešení
autokratický harmonický týmový
byrokratický organizační poradní
lhostejný
záje
m o
úko
ly
zájem o lidské potřeby
Hasič
Panikář
Hnidopych
Fantasta
Cestovatel
Byrokrat
Mrtvý brouk
Styly řízení v praxi
• ve spěchu likviduje problémy, které se vytvořily
• „hasí” maléry, aniž by měl čas dělat něco jiného
Styly řízení v praxi - hasič
• vydává protichůdné příkazy
• vydává je ve spěchu
• dělá zmatky
• je dosti neoblíben
• na rozdíl od hasiče problémy spíše tvoří
Styly řízení v praxi - panikář
• snaží se dosáhnout absolutní dokonalosti
• většinou je neobyčejně pracovitý
• zakládá si na zbytečnostech
• řešení každého problému je neúměrně protahováno
Styly řízení v praxi - hnidopich
• vytváří odvážné strategie
• vymýšlí jakési málo reálné investiční varianty
• nedá si rozmluvit, že tyto vzdušné zámky jsou nerealizovatelné
• jako vedoucí pracovník pravidelně selhává
Styly řízení v praxi - fantasta
• vyskytuje se v podniku zřídka
• nikdo na něm nic nepožaduje
• nic nemusí rozhodovat
• nic nemusí řešit
• většinou za něj rozhoduje zástupce
Styly řízení v praxi - cestovatel
• obklopuje se spoustou papírů
• při rozhodování se striktně drží všech předpisů
• je vyhlášeným nepřítelem jakýchkoliv změn
Styly řízení v praxi - byrokrat
• řídí se heslem - co tě nepálí, nehas
• k problémům se chová nevšímavě
• snaží se jim vyhnout
• čeká, že se problémy vyřeší samy
• nechce sám rozhodovat
Styly řízení v praxi – mrtvý brouk
Time management
Únava – signalizuje nebezpečí poškození organismu při vyčerpání- fyzická (manuálně pracující)- duševní (manažer)- emocionální (umělec)
Dalšími důležitými činiteli ovlivňujícími stupeň únavy jsou:zaujetí danou prací, konflikty, frustrace, omezování,...
Rytmus a monotonie Rytmus – zákonité opakování organizovaného celku vyznačujícího se určitými časovými a
prostorovými parametryMonotonie – pocit jednotvárnosti dostavující se při jednoduchých opakujících se
činnostech – neuspokojení z práce, nuda, ztráta zájmu o vykonávanou práci, pocit únavy
Racionalizační opatření k odstranění monotonie:- technicko organizační úpravy pracovních podmínek- střídání pracovního rytmu, týmu, úkolů- úpravy režimu práce a odpočinku
Ostatní limitující faktory:- pracovní doba- spánek- životospráva- výživa- aktivní odpočinek
Limitující faktory manažera
Faktory prostředí- osvětlení- barevná úprava prostředí- hluk- mikroklimatické podmínky
Faktory ovlivňující stupeň efektivnosti řídící práce:a) subjektivní faktory
tělesné i dušení dispozice řídících pracovníkůzdravotní stavkvalifikační stupeňmotivacestyl řídící práce
b) objektivní faktorycharakter transformačních procesůcharakter řídících procesůcharakter vnitřního a vnějšího prostředí
Rozbor spotřeby času- přímé metody – vlastní snímky pracovního dne- nepřímé metody – pozorování druhou osobou
Manažer a čas – Time Management
Analýza rozsahu vedení- všeobecné vedení – podíl na řízení celého organizačního systému- vlastní vedení podřízených – odpovědnost za delegované úkoly podřízeným a
jejich činnost- osobní řídící činnost – manažer je může delegovat, ale vykonává je sám
Úroveň podřízených je možno vyjádřit formou nároků na čas vedoucího pracovníka:
- podřízení nízké úrovně – vyžadují neustálý dozor a kontrolu- podřízení střední úrovně – vyžadují vedení, úkol vysvětlit a občas
kontrolovat- podřízení vysoké úrovně – vyžadují delegování práce, po uložení úkolu je
možno kontrolovat až výsledek
Průzkumem bylo zjištěno, že vedoucí pracovník vynakládá za týden v průměru:5 hodin na pracovníka s nízkou úrovní3-3,5 hodiny na pracovníka na střední úrovni1-1,5 hodiny na pracovníka s vysokou úrovní
Manažer a čas
Delegování
1. manažer první linie
2. střední linie
3. top manažer
Úrovně řízení
manažer:navrhuje a plánujeorganizuje a koordinujedohlíží a kontrolujevyhodnocuje
zdroj cíl
neomezenéomezené
"projev řídícího působení řídícího systému na řízený systém"= jednorázové nebo relativně trvalé pověření podřízených pracovníků
určitými činnostmi
věcná stránka ("komu" a "co" delegovat; předpokládá dokonalou znalost kvalifikace podřízených pracovníků)
formální stránka ("jak" delegovat; předpokládá znalost struktury osobnosti podřízených pracovníků)
předmět delegování- jednotlivé činnosti- úkoly- oblasti rozhodování (nelze specifikovat výčet jednotlivých úkolů
nebo jednorázových činností)- pravomoc (právo a moc = umožnění splnit delegovanou činnost,
úkol, oblast rozhodování)
A jak je to s odpovědností?
Delegování
1. více času na důležitější věci
2. více práce za kratší čas
3. nové nápady a přístupy
4. rozvoj kompetencí pracovníků
5. motivování pracovníků
6. snadnější hodnocení pracovníků
7. jednodušší kontrola
8. vyhnutí ke stagnaci
Výhody delegování
1. rutinní práce
2. práce, co jiní dokáží lépe a rychleji
3. drobná, opakující se rozhodnutí
4. práce, které umožní získat podřízeným určité zkušenosti
5. činnosti, které oživí rutinní práci
6. činnosti, které učiní práci komplexnější (rozdělené na dílčí činnosti)
Co delegovat
1. důvěrné informace
2. důležité úkoly, které můžete zajistit jen vy
3. nové úkoly, na které pracovníci nebyli připraveni
4. úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou nepříjemné
5. delikátní odpovědnost
6. úkoly špatně definované
Co nedelegovat
1. stresuje se
2. pochybuje
3. obává se
4. zlost
5. sebedůvěru
Co manažer prožívá?
1. zvědavost
2. úctu a respekt
3. nadšení
4. sebeuvědomění
5. empatii
6. sebedůvěru, důvěru
Manažerské mýty
Manažerské mýtyManažerské mýty (Fayol) x realistický pohled (Minsberg)
Mýtus 1.
Manager je systematický plánovač, racionální stratég.
Realita: krátkodobá orientace, bez strategické perspektivy, orientován akčně.
Mýtus 2.
Manager ke své práci potřebuje komplexní a globální informační systém.
Realita: práce se zlomkovitými informacemi s relativní platností, vč. osobních kontaktů.
Mýtus 3.
Proces řízení je založen výhradně na racionálních a vědeckých pravidlech.
Realita: osobní úsudek a intuice jsou klíčovými prvky práce managera, mají zásadní vliv na jeho úspěch.
