СЪВРЕМЕННИ КОНЦЕПЦИИ В РЪКОВОДСТВОТО НА ТЪРГОВСКИ ЕКИПИ

или

РЪКОВОДСТВО НА ТЪРГОВСКИ ЕКИПИ

(Съвременни концепции)

Трансформационно ръководство на търговски екип

Теорията в областта на продажбите и търговския мениджмънт описва

множество съществени характеристики на успешния търговец. Две от

основните, които по различен начин се срещат сравнително най-често са: 1)

търговецът е ориентиран към постигането на цели и резултати (Sujan, Weitz &

Kumar, 1994, p.39; Harris, Mowen & Brown, 2005) и 2) добрият търговец прилага

подход на адаптивно продаване (Spiro & Weitz, 1990: 62).

Може да се предположи, че ръководство на търговци и търговски екипи,

насочено към постигането на цели и развитие на умения за адаптивно

продаване ще е желателно за всяка търговска фирма. Ръководството на

търговски екип най-често се дефинира като „постигане на общите цели в

търговските организации чрез въздействие върху другите” (Ingram, LaForge,

Locander, MacKenzie & Podsakoff, 2005:137), което по своята същност не се

различава от общото разбиране за смисъла на ръководството (лидерството) и

управлението (мениджмънта) като цяло, в която и да е друга, различна от

търговската организация.

Да направя коментари за лидерство – ръководство.

В изследванията на ръководството (лидерството), съществуват две основни

направления – на т.нар. трансформационно лидерство (Transformational

Leadership) и на транзакционното лидерство (Transactional Leadership) (Burns,

1978). Трансформационният лидер се опитва да влияе на своите

последователи в посока на постигането на нещо повече от краткосрочни цели и

се фокусира върху удовлетворяване на потребностите от по-висок ранг.

Обратно, транзакционният лидер се фокусира върху „размяната на ресурси”,

като цели стимулиране на поведение в последователите, което да е насочено

към получаване на награда или избягване на наказание. Изхожда се от

концепцията, че хората са склонни да „разменят” изисквано от тях поведение

срещу своевременното получаване на желано възнаграждение. (Bono & Judge,

2004: 755)

В теорията за управлението на търговски екипи, горните два подхода могат да

се опишат по следния начин: Транзакционните ръководители се стремят към

постигането на сравнително краткосрочни цели, например завоюването на

определен пазарен дял в конкретен сегмент, докато трансформационните

търговски мениджъри са фокусирани върху постигането на по-високи

стандарти, върху удовлетворяване на потребности от по-висок ранг – лоялност,

удоволствие, престиж (Judge&Piccolo, 2004). Ако първият подход се опира

основно на мотивацията чрез възнаграждение/санкия, то вторият подход е

много по-близко до това, което се определя от понятието Coaching –

наставничество, насочващ мениджмънт. В основата на трансформационното

ръководство е даването на обратна връзка (позитивна и негативна) от

мениджъра към търговеца, целяща не просто постигането на определен

резултат, а предизвикване на промяна в цялостната нагласа и поведение.

Обратна връзка естествено съществува и при транзакционния подход, но тя е

предимно във вид на надзираване и контрол, с цел постигането на очакван

конкретен резултат.

Вярно е, че и двата подхода, макар и по различен начин, в крайна сметка водят

към постигането на определени цели, а именно – целите на организацията.

Различието между тях може да се опише и по следният начин:

Трансформационния стил се основава на присъединяване към целите,

поставени от мениджмънт, докато транзакционния подход се основава на

подчиняване на целите, поставени от мениджмънта.

За дълго време и не без основание в практиката и теорията на търговския

мениджмънт и управлението на търговски екипи доминираше транзакционният

подход. Той и до сега, особено в трудни пазарни условия, или при

необходимост от спешно постигане на конкретни търговски цели има своето

водещо значение. Все по-често обаче са налага и прилага трансформационния

подход, като причините за това не са еднозначни (Mackenzie, 2001: 131).

Може да се приеме, че стилът на ръководство (в случая трансоформационно)

влияе върху присъщи на търговеца характеристики (ориентация към цели,

адаптивно продажбено поведение), като в следствие на взаимодействието

между тях се получава съответното продажбено представяне (Ingram et al.

2005: 140).

Специфична особеност на съчетаване на двата стила на ръководство в

областта на продажбите и търговския мениджмънт е поставянето на екипни

цели и управлението на търговския екип посредством тях. От една страна,

целите като такива са безспорен атрибут на транзакционното ръководство, но

от друга, екипните цели в специализираните изследвания се проявяват като

трансформационен елемент, благодарение на удовлетворяването на

потребности от по-висок ранг (Judge&Piccolo, 2004).

Ако се върнем към даването на обратна връзка, която както вече беше

посочено е характерна и за двата подхода на ръководство, то тук могат да се

изведат и още няколко съществени различия. Така например, транзакионният

подход дава обратна връзка предимно под формата на стимул/санкия, докато

трансформационния подход цели извличане на най-доброто от възможностите

на всеки отделен търговец, създаване на обща визия, ролеви модели на

поведение на търговеца, както и индивидуална подкрепа, и интелектуална

стимулация (Mackenzie et al., 2001).

Проучванията върху използването на трансформационното ръководство в

областта на продажбите започват сравнително скоро (Dubinsky et Corner.,

1997 ). Продължително време изследванията са насочени единствено върху

стилът на ръководство (Mackenzie et al., 2001), но в последствие се открива и

осезаемата роля на трансформационното ръководство върху осъществяването

на промяна в търговските фирми (Jones, Brown, Zoltners & Weitz, 2005).

Трансформаиционното ръководство в областта на продажбите се описва най-

често като многостранна конструкция, която включва следните елементи:

1)внушаване на визия, 2)вдъхновяваща комуникация, 3)интелектуално

стимулиране, 4)подкрепящо ръководство и 5)индивидуално признание (Rafferty

and Griffin, 2004; Rowold and Heinitz, 2007).

Как могат да се отнесат тези елементи към практиката на управлението на

продажбите и търговския мениджмънт?

Първият елемент е внушаване на визия. Тук мениджърът се стреми да

представи една цялостна бъдеща картина, която да стимулира определен

модел на поведение, но и да мотивира дейността на търговците. Така

например, при налагането на нов продукт на пазара, в началният период е

възможно да възникнат редица трудности, свързани както с приемането на

новия продукт от страна на клиентите, така и от друго естество – липса на

адекватен сервиз, първоначални оплаквания от продукта и пр. На този етап

ролята на търговския мениджър като трансформационен лидер е да внуши

очакването (визията) за бъдещото време, когато продуктът вече ще е добре

приет от пазара, сервизната база ще функционира адекватно, а клиентите ще

извършват повторни покупки.

Вдъхновяваща комуникация може да звучи и малко претенциозно, но по своята

практическа същност е сърцевината на трансформационното ръководство.

Основният елемент тук е вербалната комуникация на търговския мениджър с

продавача. Мениджърът не просто има за задача да предаде позитивни

послания, но и да изгради доверие в стила на работа, както и увереност в

постигането на високите цели. Всеки търговски мениджър в практиката знае

важната роля и значението на тази вдъхновяваща комуникация, а успешните

мениджъри прибягват до нея на практика всеки месец, представяйки целите по

продажбите пред своите екипи. Ето го и още веднъж привидният парадокс в

търговията между двата стила на ръководство. Всъщност, това е тяхното

преплитане в практиката и съществуването им в една обща реалност. Говорим

за постигане на краткосрочни цели (транзакционен подход), но чрез

вдъхновяваща комуникация, като елемент от трансформационния подход.

Интелектуалното стимулиране на практика се изразява в подкрепа на

иновативността, разсъждаване върху проблемите и тяхното разрешаване по

нов начин. Специфичното в продажбите е, че много често търговците са

самостоятелни в своята работа, при това за продължителен период от време. В

този случай те не могат да разчитат на непрекъсната подкрепа и съвет от

мениджъра как да постъпят в дадената ситуация, а трябва сами да вземат

решение. Дори и когато работят в пряк контакт със своите мениджъри,

търговците на практика са сравнително самостоятелни, особено при

конкретният акт на продажба и работа с клиента. От съществено значение е и

фактът, че търговските ситуации рядко се повтарят, доколкото всеки клиент е

различен и има индивидуални изисквания и претенции. От тази гледна точка

концепцията за интелектуално стимулиране е изключително важна и има

конкретно практическо значение.

Подкрепящото ръководство и персоналното внимание са тясно свързани.

Изразяват се в оказването на персонална подкрепа, отчитане на

индивидуалния принос и изразяване на конкретно признание за положените

усилия и постигнатите резултати. Съвременните мотивационни концепции и

практики извеждат на преден план значението на различията в отделните

индивиди. Отчитането на индивидуалните особености на отделният търговец

цели извличането на максимума от неговите способности, умения и

компетенции. Стилът на ръководство, съобразен с индивидуалността на

ръководения все повече се превръща във водещо условие за успеха на

търговския мениджър.

Персонално внимание. От персонално внимание се нуждаем всички. Но

отчитането на индивидуалния принос е от съществено значение в

ръководството и мотивацията на търговците. Тук са залегнали много от

принципите, характерни за т.нар. наставничество (Coaching), като

своевременно отбелязване на дейности и резултати над средните; признания

не само за резултати, но и за подобрения в качеството на работа и дори само

за старание; отбелязване на личните заслуги на всеки отделен служител

(търговец) и т.н.

Как влияе трансформационното ръководство на ключови търговски

характеристики – постигането на цели и адаптивно продаване?

Ориентация към цели.

Търговците по професионална характеристика са хора, ориентирани към

постигането на цели. Но дали това разбиране е достатъчно? Към какви цели се

стреми конкретния търговец и каква е ролята на търговския мениджър при

управлението чрез тези цели? Най-общо в литературата целите се определят

като постигане на конкретен резултат или желано състояние (Давидков, 200..) В

теорията на търговския мениджмънт могат да се разгледат цели, обвързани с

конкретното представяне – обем продажби, приключени сделки и пр., но има и

цели свързани с обучението – развитие на търговски умения, начин на работа.

Адаптивно продаване.

Преди повече от 20 години е изведена идеята, че една от основните

характеристики на успешните търговци е адаптивното продаване. Тази

комплексна търговска характеристика е безспорно приета както от теорията,

така и от практиката. Факт е, че търговците ежедневно попадат в най-различни

търговски ситуации. Уменията за адаптивно продаване безспорно са

определени като изключително важни в работата на търговеца, като тази

гледна точка не е нова, но непрекъснато се потвърждава и от нови проучвания

по темата (Weitz et al., 1986; Franke & Park, 2006).

Проучванията относно характеристиките на успешните търговци показват

изключително широк набор от такива. Един успешен и от теоретична, но и от

практическа гледна точка опит за категоризиране на тези характеристики ги

описва в две основни групи (Harley and Walker, 1985). Това разделяне е

изключително полезно за търговските мениджъри, защото им дава практически

добри ориентири върху какво трябва да се опитват да оказват въздействие. В

последствие закономерно изниква и по-важният въпрос: Как точно да оказват

това въздействие?

Първата група са „постоянни индивидуални различия” - способности и

индивидуални характеристики. Те са различни за всеки отделен търговец, но са

постоянни като негови присъщи черти.

Втората група са „влияещи фактори” – възприемане на ролята, умения и

мотивация.

По-късни изследвания определят, че ориентацията към постигане на цели

има мотивационен аспект, следователно може да се приеме за влияещ фактор

(DeShon & Gillespie, 2005), докато адаптивното продаване е по-скоро

компонент на способностите, но силно се влияе от развитието на уменията

(Rentz, 2002).

Конепцията за разделянето на основните характеристики на търговците в

горните две категории може да намери широко приложение не само в теорията,

но и в практиката на търговския мениджмънт и управлението на продажбите.

Това изисква и по-задълбоченото й познаване.

Логично е да се предположи, че ориентацията към различните групи цели,

условно описани по-горе като „резултат” и „обучение”, ще се влияе по различен

начин от петте фактора на трансформационното ръководство. В следващите

редове е представен един подробен обзор на това, как именно отделните

фактори на трансформационното ръководство влияят върху целите резултати и

целите обучение в продажбите, както и върху адаптивното продаване. Схемата

помага да се изразят очакваните връзки на влияние.

Първи стълб:

1)внушаване на визия, 2)вдъхновяваща комуникация, 3)интелектуално

стимулиране, 4)подкрепящо ръководство и 5)индивидуално признание

Втори стълб:

Цели резултат

Цели обучение

Адаптивно продаване

Трети стълб:

Продажбено представяне

Внушаването на визия по същество е представянето на желано идеално

състояние или резултат, към което организацията се стреми. Може да се

приеме, че на практика желаното идеално състояние от мениджмънта ще се

приеме като цел за постигане от търговския състав. Търговците не рядко

демонстрират старание за постигането на фирмените цели, дори когато са

представени само като визия. Така например, ако мениджмънтът представя

като визия високи стандарти в следпродажбеното обслужване на клиентите,

може да се очаква, че търговците ще демонстрират пред мениджмънта такова

поведение, както и уменията които притежават за да постигнат желаното

състояние. От своя страна, търговците ще очакват възнаграждение за

постигнатите цели.

Следователно, внушаването на визия влияе върху поведението на търговците,

насочено към постигането на цели (Porath & Bateman, 2006) .

Чрез вдъхновяваща комуникация мениджърът мотивира и изгражда доверие.

Но в добавка към това, търговският мениджър, който използва този подход,

окуражава хората от своя екип да гледат позитивно на промените. Търговците,

които са стимулирани да гледат позитивно на промените по-малко се страхуват

от провала, който е неизбежен спътник на търговеца в неговата професия,

както и на неравенството. Преведено на по-практичен език, това може да се

тълкува и по следния начин: Търговците се сблъскват често с провала в своята

работа – трудни клиенти, провалени сделки и пр. Избягването на провал води

до търсене на статукво и до избягване на промените. А последните са

неизбежен спътник в търговския бизнес. Така се получава един омагьосан кръг,

от който търговецът трудно може да излезе. В добавка към това, търговците

постоянно имат усещането за неравенство или несправедливост. От една

страна, конкурентите може да имат по-добре приет на пазара продукт или по-

добре изграден сервиз. От друга, търговските територии никога не могат да

бъдат „справедливо” разделени така, че на всеки търговец да се пада еднакъв

потенциал за продажби.

Позитивната нагласа към промените води до желание в търговците да развият

своята професионална компетентност. Следователно, вдъхновяващата

комуникация влияе върху „целите обучение” на търговския състав (Rafferty &

Griffin, 2004).

Но вдъхновяващата комуникация, както беше представено и при началното й

описание, има основно и значение за постигането на конкретни търговски цели.

Следователно, вдъхновяващата комуникация влияе върху постигането на „цели

резултати” (Porath & Bateman, 2006: 186).

Не на последно място, вдъхновяващата комуникация безспорно влияе на

адаптивното продажбено представяне (Martin and Bush, 2006). Доводите за

това са, че …?

Интелектуалната стимулация окуражава търговците да търсят нови решения

и да се изправят пред трудни проблеми. По този начин безспорно се трупа

професионален опит, който е неразделна част от „целта обучение”.

Следователно, интелектуалната стимулация влияе на тази цел (обучение).

(Raffetry & Griffin, 2004: 333)

От друга страна, интелектуалната стимулация мотивира към търсенето на нови

решение и предизвикателства. Колкото и добре да звучи това, търговската

работа не винаги и не постоянно предлага тази възможност. Не рядко на

практика продажбите са един сравнително монотонен процес. Търсенето на

ново решение може да забави този процес и дори да намали мотивацията към

постигане на продажбен резултат. Следователно, не е лишено от основание и

допускането, че интелектуалната стимулация може да повлияе отрицателно на

„целта резултат”. Изследвания в тази посока са правени сравнително отдавна и

не са загубили своята актуалност и сега (Spiro & Weitz, 1990).

Безспорно, интелектуалната стимулация оказва положително влияние върху

процеса на адаптивно продаване. Доколкото по своята същност адаптивното

продаване е именно търсене на нови и различни решения съобразно

конкретната (нова) продажбена ситуация и изискванията на клиентите.

Една от характерните черти на подкрепящото ръководство е създаване на

работна среда, характеризираща се с по-дружелюбна атмосфера и

толерантност, едновременно с отчитане на индивидуалните способности на

отделния търговец. Такава среда стимулира ученето, защото се отличава с по-

голяма толерантност към допускането на грешки. Изследванията показват, че

търговците които работят в условия на подкрепящо ръководство са

стимулирани да развиват нови продажбени умения, да работят в променящи се

условия и да се учат от своя опит (VandeWalle et al.,2001). Следователно,

подкрепящото ръководство влияе позитивно на „целта обучение” на търговския

състав.

Индивидуалното признание е неразделна част от болшинството

мотивационни теории. И в продажбите, както и в другите трудови дейности

хората се стремят към получаване на възнаграждения и признания както за

постигнати резултати, така и за подобрена професионална компетентност. В

този смисъл ясно е доказано положителното влияние на индивидуалното

признание върху целите резултати, целите обучение и адаптивното продаване

(Raffetry & Griffin, 2004). Удачно е в тази връзка да се припомни един от

основните принципи на наставничеството (коучинга), а именно: „Хвалете пред

всички, санкционирайте насаме.”

Адаптивното продаване, както вече беше посочено, е изведено като основна

характеристика на успешните търговци преди повече от 20 години. Но на

практика на него и до сега се гледа като на присъщи умения и способности на

търговеца, които той може да изяви в определена търговска ситуация.

Разбирането, че адаптивното продаване е характеристика, която може да се

повлияе и развие благодарение на съответното мениджърско поведение

(трансформационно ръководство) е съвременна, но вече доказана концепция

(Ingram et al., 2002; Rapp et al., 2006). Основното, което старателно трябва да се

подчертае в случая е разбирането, че адаптивното продаване не е нещо

присъщо само на търговеа, а може активно да се повлияе от усилията и

стилът на ръководство на търговския мениджър. Иначе казано, това влиза

в известно противоречие дори с архаичното разбиране, че „търговецът се

ражда”, което макар и широко популярно е изцяло погрешно в съвременните

условия.

Ако обобщим изложеното по-горе, адаптивното продаване се влияе от 4 от

петте характеристики на трансформационното ръководство. От друга страна,

концептуалното съдържание на транзакционното ръководство – даването на

обратна връзка на принципа награда/санкция, е все по-трудно приложимо в

съвременните условия. Търговците все по-често са изолирани и откъснати от

своите мениджъри, не само физически, но и като процес на контрол и

ръководство. Динамиката на пазара, непрекъснато нарастващите изисквания на

потребителите и силната конкурентна среда изискват от търговците все по-

висока способност за бърза реакция и самостоятелно взимане на решения.

Променя се и характера на търговската професия, както и мотивацията на

самите търговци. Професията „търговец” в съвременните условия се явява

такава за инженери, лекари, адвокати и др. Хора не просто образоване, но и с

различно равнище на мотивация, далеч надхвърлящо базовите потребности.

Вече не само в продажбите B2B, но и при В2С търговците са хора, мотивирани

от нещо повече от възнаграждение за конкретни краткосрочни цели. Нещо,

което е характерно за Транзакционното ръководство. Последното няма да

загуби своето влияние, но и няма да е единствено достатъчно в съвременните

условия. Именно това е важно да се разбере и приеме от търговските

мениджъри в практиката: съчетаване на Трансформационното с

Транзакционното ръководство, като все повече се дава превес на

първото.

Appendix

Трансформационно ръководство

Внушаване на визия

1. Ясна представа на къде отиваме.

2. Определено очакване относно това, какво трябва да постигнем в рамките

на следващите 5 години.

3. Уточнено е къде се намираме в момента, по пътя към постигането на

дългосрочната цел.

Вдъхновяваща комуникация

1. Казване на неща, които карат хората да се чувстват горди, че работят за

тази организация.

2. Отбелязване на успехите и положителните резултати в работата на

хората, екипа и организацията.

3. Окуражаване на хората да гледат на промяната като на възможност.

Интелектуално стимулиране

1. Предизвикателство, да се търсят нови решения на проблемите

2. Поставяне под въпрос на решения, действия и стил на работа, които до

сега са се приемали за даденост.

3. Провокация към основното разбиране за същността на търговската

професия.

Подкрепящо ръководство

1. Отчитане на индивидуалните потребности на отделния търговец

2. Стил на ръководство, съобразен с индивидуалността на ръководения

3. Обсъждане на интересите на ръководените (търговците)

Лично признание

1. Похвала и отбелязване за дейности, които са извършени над средното

ниво.

2. Признания за подобрения в качеството на извършване на работата

3. Лично отбелязване и награждаване при отлично извършена работа.

Ориентация към „цели обучение”

1. Извършването на трудна продажба е много удовлетворяващо.

2. Важна част от това да бъдеш добър търговец е непрекъснатото

подобряване на продажбените умения.

3. Да се допускат грешки е само част от процеса на непрекъснато обучение

в продажбите.

4. Важно е от всяка търговска ситуация да се стремим да извлечем нов

опит.

5. Винаги има какво ново да се научи относно процеса на продажба.

6. Винаги има какво ново да се научи от клиентите.

7. Обученията по продажба са добра инвестиция.

Ориентация към „цели резултат”

1. Работата на търговеца се оценява главно по постигнатите резултати.

2. Търговските мениджъри трябва да следят главно за търговския резултат

(продажбите).

3. Колегите оценяват един търговец главно по постигнатите от него цели

(продажби).

4. Търговската компания отличава само търговците, които са постигнали

най-високи резултати в продажбите.

5. Сравненията в работата на търговците е само на базата на постигнати

продажби.

Адаптивно продажбено представяне

1. Поведението на търговеца се променя в зависимост от търговската

ситуация.

2. Поведението на търговеца с променя в зависимост от клиента.

3. Търговците обичат да експериментират в различни търговски ситуации.

4. Търговците търсят нови решения на стандартни ситуации.

5. Търговецът първо се стреми да определи потребностите на клиента, а не

работи „по схема”.

6. Когато един подход не дава резултат в дадена ситуация, търговецът е

подготвен незабавно да го смени.

7. Търговецът е в състояние да прави на място промени в продажбената

презентация пред клиента.

8. Търговецът се чувства спокоен, когато му се налага да направи промяна

в продажбената презентация.

Транзакционно ръководство

Позитивна обратна връзка

1. Когато представянето е добро, мениджърът дава положителна обратна

връзка.

2. Мениджърът отбелязва кога работното време е използвано добре.

3. Мениджърът отбелязва, когато е използвана „правилната” търговска

техника.

4. Мениджърът отбелязва, когато са постигнати добри продажбени

резултати.

5. Мениджърът отбелязва, когато е направена важна продажба.

6. Мениджърът отбелязва, когато работата с клиентите е на много добро

ниво.

Негативна обратна връзка

1. Мениджърът отбелязва, когато представянето не е добро.

2. Мениджърът отбелязва, когато нещо е направено погрешно или по

неправилен начин.

3. Мениджърът отбелязва, когато работното време не се използва

правилно.

4. Мениджърът отбелязва, когато не е използвана правилната техника за

продажба.

5. Мениджърът отбелязва, когато резултатите не отговарят на очакванията.

6. Мениджърът отбелязва, когато работата с клиентите не дава очакваните

резултати.