TCC - FGV - GESTÃO EMPRESARIAL - REALIDADE VIRTUAL
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7/23/2019 TCC - FGV - GESTO EMPRESARIAL - REALIDADE VIRTUAL
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FUNDAO GETLIO VARGAS / FGV
MBA EM GESTO EMPRESARIAL - PS-GRADUAO
TURMA 04 - FGV /CEEM PELOTAS
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
ORIENTADOR: DAVID MENEZES LOBATO, D.Sc.
ORIENTANDOS:
Carmem Oflia Xavier
Daniela Vieira Coutinho
Fernanda Leivas
Ndia Isabel Jocksch
Sandra Regina Bergmann
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2006
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REALIDADE VIRTUAL - FUTURO PRXIMO
ESPECULAES SOBRE UM PRODUTO IMAGINRIO
EMPRESA: SPACE FILMS
Carmem Oflia Xavier
Daniela Vieira Coutinho
Fernanda Blanco Leivas
Nidia Isabel JockschSandra Regina Bergmann
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO APROVADO PELO ORIENTADOR DA
DISCIPLINA NOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM GESTO
EMPRESARIAL DA FUNDAO GETLIO VARGAS COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO CERTIFICADO DE MBA EM
GESTO EMPRESARIAL.
PELOTAS, RS BRASIL
2006
FUNDAO GETLIO VARGAS / FGV
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MBA EM GESTO EMPRESARIAL - PS-GRADUAO
TURMA 04 - FGV/CEEM PELOTAS
O trabalho de Concluso de Curso: Realidade Virtual - Futuro Prximo - Especulaes
Sobre um Produto Imaginrio - Empresa Space Films, elaborado por: Carmem Oflia
Xavier, Daniela Vieira Coutinho, Fernanda Blanco Leivas, Nidia Isabel Jocksch e
Sandra Regina Bergmann , foi aprovado pela Coordenao Acadmica do Curso MBA
Gesto Empresarial, e aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do
curso de ps-graduao, nvel de especializao, do Programa FGV Management.
Data:________________________________________
_______________________________________________
Coordenador Acadmico: Professor Dr. David Menezes Lobato
_________________________________________________
Professor Dr. David Menezes Lobato
SUMRIO
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1. Resumo Executivo............................................................................................
2. Modelo de Negcio...........................................................................................
2.1 Modelo de Gesto e Estrutura Organizacional.................................................2.1.1 Time Gerencial.................................................................................................
2.1.2 Estrutura Organizacional..................................................................................
2.2 Definio de Negcio (Core Business).............................................................
2.3 Cliente Alvo......................................................................................................
2.3.1 Critrios de Segmentao.................................................................................
2.3.2 Posicionamento.................................................................................................
2.3.3 Oferta dos Produtos..........................................................................................2.4 Filosofia da Empresa........................................................................................
2.4.1 Viso do Futuro, Misso e Valores da Empresa...............................................
2.5 Cenrios............................................................................................................
2.5.1 Capital/Trabalho...............................................................................................
2.5.2 Tecnologia........................................................................................................
2.5.3 Mercado e Produtos..........................................................................................
2.5.4 Economia..........................................................................................................
2.6. Anlise Ambiental............................................................................................
2.6.1. Anlise pelo Mtodo de Swot...........................................................................
2.6.2. Priorizao Gut.................................................................................................
2.6.3. Anlise do Ambiente Externo pelo Mtodo de Porter......................................
2.6.4. Anlise do Ambiente Interno Cadeia de Valor..............................................
2.7. Definio dos Objetivos...................................................................................
2.8. Estratgias Empresariais...................................................................................
3. Especificao dos Produtos e Servios.............................................................
3.1 Descrio fsica.................................................................................................
3.2 Utilizao..........................................................................................................
3.3 Estgio de desenvolvimento.............................................................................
4 Plano de Marketing...........................................................................................
4.1 Definio da Oportunidade de Marketing........................................................
4.2 Estratgia de Marketing....................................................................................
4.2.1 Estratgia de Precificao.................................................................................
4.2.2 Estratgia de Vendas e Distribuio.................................................................
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4.2.3 Estratgia de Comunicao...............................................................................
4.2.4 Estratgia de Localizao.................................................................................
4.2.5 Oramento de Marketing..................................................................................4.2.6 Futuras Atividades de Marketing......................................................................
4.2.7 Pesquisa de Marketing......................................................................................
4.2.8 Previso de Vendas...........................................................................................
a) Vendas por perodo..................................................................................
b) Vendas por produtos................................................................................
c) Vendas por cliente....................................................................................
d) Market-Share...........................................................................................5 Plano Financeiro...............................................................................................
5.1 Estrutura Legal .................................................................................................
5.2 Estrutura de Capitalizao................................................................................
5.3 Requerimentos de Capital.................................................................................
5.4 Planejamento Financeiro..................................................................................
6 Concluso.........................................................................................................
7 Bibliografia.......................................................................................................
8 Anexo
1 Questionrio das Caractersticas do Modelo de Gesto
2 Tabulao do questionrio
3 Exame de avaliao da Empresa
4 Planilhas do Planejamento Financeiro
5 Srie histrica e previses
6 ndices do setor eletroeletrnico - Revista Valor 1000
7 Balano Social
8 Termo de compromisso
1. Resumo Executivo
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A Space Films teve um timo desempenho em seu ano de estria e no foi sorte de
iniciante. Nas prximas pginas podero ver as bases do nosso investimento e porque temos
indicaes to boas de sua sustentabilidade no curto e longo prazo.
Nossos ndices econmico-financeiros de 2006, em fase de fechamento, quando
comparados aos das melhores empresas do setor em 2005, numa comparao possvel j que a
economia se mostrou estvel, mostra que estamos competindo lado a lado, e que a nossa
estrutura gil e enxuta, abriu uma vantagem competitiva que nos coloca entre os melhores.
Ateno especial deve ser dada forma como administramos a empresa. Nossaestrutura organizacional exige que tenhamos uma sensibilidade muito grande para perceber
qualquer desmotivao dos colaboradores ou necessidade de renovao das lideranas. Ao
final de um ano o Balano que a empresa faz deve atender a amplos aspectos, desde procurar
fazer a publicao de seu Balano Social nos moldes solicitados pelo IBASE, at estabelecer
um frum para avaliao interna de suas prticas que resulte responsabilizao pessoal
daqueles que no deram o melhor de si e premiar aqueles que se desdobraram para que a
empresa pudesse atender aos seus compromissos.
Planos para o futuro so muitos e sonhos tambm. Estar na vanguarda tecnolgica
auto motivador e quando se tem em to pouco tempo uma marca reconhecida pelo mercado,
as fronteiras so mesmo difceis de definir. Mas, conservadoramente, prevemos um
crescimento do mercado para os prximos dois anos a uma taxa em torno de 4,5% a.a, mas
com possibilidades de aumento de produo de at 14,11% nos meses historicamente bem
posicionados no ciclo anual de demanda. Como aproveitar estas possibilidades? Esperamos
que este trabalho sirva ao leitor como um bom guia e que o instigue a complet-lo conosco
com suas crticas, bons conselhos, e uma vontade enorme de ganhar dinheiro conosco.
2. Modelo de Negcio
2.1 Modelo de Gesto e Estrutura Organizacional
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A administrao da empresa exercida por um colegiado formado pelos cinco
principais acionistas. Cada qual responde por sua rea de responsabilidade, norteados pela
cultura da organizao.Acreditamos que no so os produtos que competem no mercado, mas os sistemas de
produo. Estes sistemas que criaro a possibilidade de sucesso do empreendimento.
Queremos estar preparados para a oportunidade que o mercado nos apresentar e seguir
apreendendo durante o processo. A empresa no tem um s responsvel, mais vrios, que
juntos dirigem esta empresa em sua complexidade e esto aptos para delegar poder aos que
mais perto esto das solues que nossos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores
esperam deste empreendimento.
2.1.1 Time Gerencial
Ao considerarem a possibilidade de investirem conosco podero obter informaes
com cada um de nossos diretores, que se disponibilizam, em especial, segundo sua rea de
maior ateno, conforme relacionamos a seguir.
Para informaes financeiras indicamos Carmen Oflia Xavier, nossa Diretora
Financeira. Economista, formada pela Universidade Federal do Esprito Santo, que teveanteriormente empreendimentos bem sucedidos na rea de produo editorial e grfica e
experincia profissional na rea bancria em um renomado conglomerado financeiro.
Quando o assunto for gesto de pessoas, reportem-se a Daniela Vieira Coutinho,
Diretora de Recursos Humanos, Psicloga, formada pela Universidade Catlica de Pelotas,
com experincia em Gesto de Pessoas, tendo trabalhado em uma bem conceituada empresa
da cidade de Pelotas, atuando tambm na rea de consultoria.
A Direo do Departamento de Marketing, est a cargo de Sandra Regina Bergmann,
administradora de empresas, diplomada pela Universidade Catlica de Pelotas, com cursos na
rea de Marketing pela ADVB/ESPM, ps-graduao em Marketing pela ULBRA/Canoas,
experincia em Gesto de Empresas adquirida pela propriedade e administrao de uma
empresa do ramo supermercadista na cidade de Pelotas.
Fernanda Blanco Leivas responsvel pela Direo de Informtica. Economista,
formada pela Universidade Federal de Pelotas, atuou no setor bancrio durante dois anos, tem
experincia em empresa de Cosmticos, e atualmente dedica-se ao estudo de inovaes na
rea de informtica.
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Ndia Isabel Jocksch responde pela Direo de Tecnologia. Pedagoga, formada pela
Universidade Catlica de Pelotas, com grande experincia na indstria de aparelhos auditivos.
Todas tem o ttulo de Especialistas, fornecido pela FGV Fundao Getulio Vargas,em Gesto Empresarial, resultado da participao na produtiva turma IV, na cidade de
Pelotas, durante o ano de 2006.
2.1.2 Estrutura Organizacional
A empresa, em seu primeiro ano de vida, teve como organograma administrativo o
seguinte desenho:
Esta ilustrao sintetiza um momento de sucesso em nossa trajetria e a
interpretamos, usando a tipificao de Henry Mintzberg (1), como uma configurao prxima
a de uma Adhocracia Administrativa. Adhocracia guarda a idia da expresso ad hoc que se
traduz poraqui e agora e de uma experincia militar durante a Segunda Guerra Mundial,
quando se usou fora-tarefas denominadas ad hoc com o significado de que as mesmas
poderiam ser formadas e dispersas quando no mais se tornassem necessrias. Em nossa
empresa o conceito de adhocracia administrativa pode ser usado para interpretar sua forma de
administrao que liderada por um colegiado, composto pelos scios, cada qual
supervisionando uma equipe mnima, que trabalha de forma orgnica, ou seja, para qualquer
mudana no ambiente elas procuram adaptao de forma descentralizada, para dar conta da
complexidade da atividade. Neste nvel, os diretores-scios, distribuem o poder de decisopara que a capacidade de inovar se multiplique, enquanto eles prprios possam exercer suas
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caractersticas especiais de persuaso, negociao, coalizo, reputao... para reunir
especialistas individualistas em equipes multidisciplinares, que funcionem regularmente,
enquanto mantm a interligao com o ambiente externo(ref.1), para garantir um fluxo de
trabalho contnuo, pois ao final de um projeto, outro j deve estar em vias de contratao, para
que a empresa possa manter-se. Em nossa empresa, cada filme para o qual se consegue os
direitos de modificao, com os seus produtores originais, para transform-los em realidade
virtual um novo projeto, como tambm o desenvolvimento de um novo acessrio
/tecnologia para ser includo no Dispositivo para Realidade Virtual, que a interface que a
nova mdia requer para tornar possvel a imerso no novo ambiente de entretenimento .
As equipes dos gestores, especializadas em determinada rea, durante a formatao e
desenvolvimento de um projeto tem parte de seus membros deslocados para colaborarem
umas com as outras, com maior proximidade e interao. Ao fim do projeto, elas retomam
sua rea de pesquisa e trabalham na construo do que foi estabelecido na programao
estratgica da empresa, observando sempre as estratgias emergentes, que os processos
industriais e de prestao de servios no param de criar. O uso de assessorias externas
uma necessidade e os dirigentes tem de estar sempre prontos para negociar esta matria-
prima bem mais escassa que o conhecimento. No organograma est previsto a entrada de
um novo scio gestor, para desenvolver a rea de produo de filmes, o que ser mais
detalhado em outros itens deste trabalho e a linha pontilhada que separa o desenho representa
duas fazes distintas da produo: uma ligada a concepo dos produtos e outra organizada
para a reproduo dos mesmos, que acontece no mbito da fbrica. Na fbrica onde
precisamos de resultados padronizados, a forma de administrao mais tradicional, ainda
que com equipes bastante enxutas, o que facilita o auto ajuste, precisamos manter um controle
mais vertical. A gerncia responsvel pelo cumprimento das metas neste setor e sediferenciam em trs funes: gerente integrador, gerente de projetos e gerente funcional. O
primeiro, garante que a deciso de um departamento no inviabilize os demais e sim reforce o
cumprimento do que foi solicitado, o segundo garante que todas as especificaes tcnicas
esto sendo observadas, e o terceiro cuida para que no faltem recursos e mo de obra para a
continuidade do fluxo de produo. Na base da estrutura cada departamento, representado
pelos crculos vermelhos, mantm-se um supervisor que participa como membro da equipe
mas detm poder de deciso maior que os seus comandados, procurando manter estaautoridade atravs do conhecimento e de sua capacidade de melhorar o desempenho de todos
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os envolvidos. Esto em funcionamento seis departamentos: 1.Estoque e Preparao dos kits
utilizados na linha de montagem; 2. Montagem dos circuitos; 3. Embalagem; 4.
Distribuio/logstica; 5. Assistncia Tcnica; 6. Equipe para atendimento de eventos
externos.
Em seu aspecto legal, a empresa apresenta-se da seguinte forma:
Razo Social: SPACE FILMS Ltda
CNPJ: 73271191/0001-03
IE: 093/0136952
Endereo: Rua Andrade Neves ,1545, Centro, Pelotas RS. tel.(053) 111.11111
http/ www.spacefilms .com.
Suas cotas so assim distribudas:
SCIA% CAPITAL
SOCIALFUNO GERENCIAL
Carmem Oflia Xavier 20 Diretora Financeira
Daniela Vieira Coutinho 20 Diretora de Recursos HumanosFernanda Leivas 20 Diretora de Informtica
Ndia Isabel Jocksch 20 Diretora de Tecnologia
Sandra Regina Bergmann 20 Diretora Compras e Marketing
So atribuies dos cargos, entre outras responsabilidades:
Diretoria Financeira - Responsvel pela anlise e demonstraes das operaes
financeiras da empresa, tais como entradas, despesas e projees de lucro, com base nas
operaes presentes e futuras. Dirige o planejamento de oramentos e aporte de capital.
Relaciona-se com a auditoria externa da contabilidade da empresa. Negocia, junto com o
Diretor de Marketing, os direitos para transformao dos filmes em RV.
Diretoria de Recursos Humanos - Responsvel pela elaborao, coordenao e
implantao de programas que visam o melhoramento do ambiente laboral, tendo como foco a
gesto de equipes, segurana operacional, motivao dos colaboradores da empresa e
capacitao dos mesmos. Tambm dirige os processos seletivos para os que ingressam na
organizao e a realocao dos membros das equipes, o que uma de suas tarefas das mais
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importantes, pois quando ocorre a finalizao de um projeto estas pessoas devem encontrar
ocupao dentro da empresa ou fora dela. Como so altamente especializados, seu custo alto
para serem mantidos permanentemente nos quadros da empresa, ao mesmo tempo que
precisam estar disponveis quando novamente requisitados.
Diretoria de Informtica - Responsvel por projetos e programa de atualizao e
implantao de novas tecnologias de informtica para automatizao de operaes da
empresa. Dirige o planejamento e suporte microinformtica e assessoramento s diversas
reas da empresa, no que tange a softwares e hardwares, permitindo comunicao rpida e
precisa entre os setores da empresa e o ambiente externo, manter junto com o diretor de
marketing o site da empresa onde hoje somente se divulga o produto com informaes sobre a
rede de distribuidores, mas que no prximo perodo apresentar a possibilidade de venda
direta ao consumidor.
Diretoria de Tecnologia Responsvel pelo desenvolvimento de novos produtos e
conduo da linha de produo. Ateno deve ter para desenvolver as qualidades do produto
que possam ser visveis pelo pblico alvo, precisando assim trabalhar muito prximo ao
diretor de marketing. Procura fazer parcerias com fbricas que desenvolvam prottipos,
ferramentarias e pesquisem novos materiais.
Diretoria de Compras e Marketing - Responsvel pela coordenao e planejamento
das negociaes que se referem as compras de insumos, direitos de modificao de filmes,
patentes, planejamento de parceria estratgicas com fornecedores, controle de estoque e
processo logstico de colocao dos produtos finais. O Diretor de Marketing, administra o
gerenciamento de propagandas, promoes de venda e Merchandising, atua como Relaes
Pblicas da empresa, alm de avaliar e planejar estratgias quanto concorrncia e
oportunidades de novos mercados, inclusive estrangeiros.
2.2 Definio de Negcio (Core Business)
Somos uma indstria que fabrica Dispositivos para Realidade Virtual, usualmente
conhecidos pela sigla D.P.R.Vs. Nosso indstria se especializou na produo de dispositivos
apropriados a visualizao de filmes de entretenimento. Nosso produto torna possvel que os
grandes clssicos do cinema mundial possam ser apreciados agora, no s, por uma
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visualizao em trs dimenses, mas com total imerso do individuo ao ambiente mgico
construdo para a narrativa das mais variadas estrias, com total segurana.
2.3 Cliente Alvo
Nossos clientes so todas as pessoas que se interessem por viver a emoo de
participar virtualmente de um filme. Acreditamos no entanto, que dado a nossa experincia
e confirmaes feitas por pesquisas, que ouviram o mercado comprador neste ano, que o
nosso produto atinge mais a curiosidade dos infanto-juvenil, sendo que ao preo mdio de
R$100,00 do nosso produto facilmente absorvido pelos grupos que pertencem as classes A,
B e C de consumo.
Muitos destes jovens consumidores vivem e se divertem online, sendo considerados
como a gerao digital, pois muitos nasceram e cresceram dentro dessa realidade o que
um fator facilitador para a difuso e aceitao do produto, massabe-se que o tipo deinteresse
que despertado nesse pblico altamente voltil, que eles so extremamente crticos com
os produtos que consomem e mesmo no tendo independncia financeira, sua opinio tem
grande poder na deciso nas opes de compra da famlia.
2.3.1 Critrios de Segmentao
Queremos atingir a totalidade da populao e para isso diferenciamos os nossos
produtos por preo, sexo, e faixa etria.
2.3.2 Posicionamento
Nos posicionamos pelo menor preo sem perder a qualidade.
2.3.3 Oferta dos Produtos
Nossos produtos so oferecidos nas grandes redes do comrcio varejista e por venda
atravs de programas na televiso. Para o prximo ano ser ofertado por venda direta no site
da empresa, assim como em pontos de venda mveis que acompanharo feiras e eventos pelo
territrio nacional.
2.4 Filosofia da Empresa
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A empresa tem por filosofia estabelecer padres ticos no relacionamento com seus
diferentes pblicos e procura insistentemente internalizar a responsabilidade scio ambiental
em suas estratgias, para que suas aes venham a criar valor para toda a sociedade.
2.4.1 Viso do Futuro, Misso e Valores da Empresa
Viso do futuro
Lder de mercado no setor de entretenimento virtual, sendo reconhecida como a que
melhor remunera os acionistas e oferece o melhor preo no mercado.
MissoProporcionar entretenimento virtual para crianas e adolescentes agregando
crescimento cultural, qualidade de vida e estmulo criatividade. Oferecer sempre produtos
com alta qualidade, tecnologia de ponta e preos competitivos.
Valores
Ser a melhor empresa de entretenimento cine-virtual;
Divulgar a cultura mundial;
Proporcionar diverso de forma saudvel aos clientes;Oferecer qualidade de vida aos usurios.
2.5 Cenrios
2.5.1 Cenrio Econmico
As previses de crescimento do PIB Produto Interno Bruto- para 2006 de um
aumento de 3 a 4 pontos percentuais com relao ao ano passado. O quarto trimestre,
aquecido pela demanda interna, causada por aumento dos rendimentos do trabalho e dosbenefcios assistenciais, ser responsvel pelo alcance deste ndice. Este desempenho no tem
se traduzido em presses inflacionrias. O IPCA ndice de Preos ao Consumidor Amplo
deve fechar o ano abaixo do centro da meta definida pelo Banco Central de 4,5%. O governo
dever cumprir a meta de supervit primrio, a custa de diminuio de investimentos, o que
pode ser compensado pela expectativa positiva de queda da taxa de juros para os atuais
14,25% ao ano. O PIB no cresce mais devido ao aumento das importaes, favorecidas pelo
Real valorizado, mas ainda assim o supervit comercial alcanar 41 bilhes de dlaresestimulado por um forte crescimento da economia mundial. O desafio para o Pas voltar a
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investir, com diminuio da carga tributria. O mercado no espera mudanas significativas
devido ao processo eleitoral, prova disso est no dlar projetado para R$2,20 para o fim do
ano.
2.5.2 Cenrio Capital /Trabalho
No primeiro semestre de 2006 a massa real de rendimentos na economia brasileira
cresceu 6.3% em comparao a igual perodo no ano passado. O Dieese Departamento
Intersindical de Estatsticas e Estudos Scio-econmicos, divulgou que vrias categorias de
trabalhadores neste perodo obtiveram ganhos acima da variao do INPC ndice Nacional
de Preos ao Consumidor. Para nossa empresa, que j paga salrios muito diferenciados do
mercado em geral e para poucos, esta notcia somente nos enche de boas expectativas, pois
poder representar renda adicional para ser convertida em maior nmero de produtos
vendidos.
2.5.3 Cenrio Scio - Poltico
A reeleio do atual presidente Luis Incio Lula da Silva poder dar continuidade ao
plano poltico instaurado. Seu plano de governo para o prximo ano prev a inteno de dar
continuidade ao desenvolvimento do pas, atravs de aes de regulao que garantam as
condies para o investimento privado, reforando a legislao e proporcionando polticas
industriais, de inovao e tecnologia , incentivo a micros e pequenas empresas e estmulo as
exportaes. Propem ampliao e diversificao da matriz energtica, continuidade nos
investimentos de infra-estrutura tais como: rodovias, ferrovias, portos e aeroportos,
necessrios para o maior desempenho logstico das empresas.
Esper-se tambm que as micro e pequenas empresas tenham especial ateno para
suas demandas jurdicas, tcnicas, fiscais e creditcias. Com a continuidade aos programas
seletivos de desonerao dos setores que mais abrem postos para absoro de mo-de-obra..
As polticas industriais tero o intuito de criar fundos setoriais de longo prazo e
difuso de inovaes financeiras, para financiar sobretudo a infra-estrutura e indstrias de
longa maturao. Pretende-se fortalecer os centros de pesquisa e desenvolvimento para
empresas, atravs de incentivos fiscais previstos por lei e pelos Fundos Setoriais de Cincia e
Tecnologia simplificando assim os mecanismos de acesso a programas de inovao.
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A nova poltica industrial procurar simplificar a legislao existente para a abertura
de empresas que atualmente tem prazo mdio de 152 dias, e desburocratizar a legislao
ambiental e sanitria para tornar possvel o atendimento as suas especificaes.
As polticas de comrcio exterior daro maior nfase as exportaes, principalmente
dos produtos de maior valor agregado. Em alguns setores especficos adotar-se- medidas
contra a concorrncia predatria dos produtos estrangeiros. Pretende-se a expanso das linhas
de crdito do PROEX e do BNDES e do seguro s exportaes.
Espera-se um aumento ao estmulo e a ampliao do mecanismo de Convnios de
Crdito Recproco (CCR) e outros instrumentos que permitam o intercmbio comercial em
moedas nacionais, impulsionando a desdolarizao do comrcio com os pases da Amrica
Latina.
Estas propostas apresentadas pelo plano de governo podem vir a influenciar de
maneira positiva a Space Filmes. A poltica de Infra-estrutura vir a facilitar ainda mais os
meios de transporte em nossa regio, que j conta com o sistema multmodal. As outras
polticas viro a facilitar o acesso ao crdito. Quanto s inovaes, a empresa por investir
pesado em pesquisa e desenvolvimento poder contar com incentivo fiscal, ter acesso ao
crdito via PROEX e BNDES e ao seguro s exportaes por comercializar um produto com
alto valor agregado. Com a ampliao dos Convnios de Crdito Recproco (CCR) haver
maior facilidade de exportao para pases da Amrica Latina . H muito por fazer se estes
cenrios se aproximarem da possibilidade de concretizao. O mrito desta especulao
facilitar a visualizao de um caminho possvel para dirigir esforos.
2.5.4 Tecnologia
O DPRV (Dispositivo para Realidade Virtual) uma evoluo tecnolgica do
videocapacete (HMD) que um dispositivo de sada de dados que at ento melhor isolava o
usurio do mundo real. O DPRV propem ao crebro informaes visuais e auditivas, que
fazem com que este fique imerso e interaja com um mundo construdo pelas novas tcnicas
computacionais.
Pesquisas demonstraram que setenta por cento dos estmulos humanos so gerados a
partir dos olhos e por conseqncia a maioria das informaes que recebemos tem a forma de
imagens visuais e assim as interpretamos pelo nosso crebro. A realidade virtual trabalha
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basicamente sobre este dado, engana o crebro e propem a ele informaes que simulam o
real.
Isto possvel a partir do estudo por exemplo, da Esteroscopia, que uma cincia que
estuda o fato de que cada um dos olhos humanos, devido sua localizao na face, v
imagens ligeiramente diferentes quando olha para algo. Nas imagens estereoscpicas geradas
por computador, a quantidade de paralaxe - distncia entre imagens esquerda e direita -
determina a distncia aparente dos objetos virtuais em relao ao observador. O crebro rene
as duas imagens em uma, sendo que esta parece ter caractersticas de profundidade, distncia,
posio e tamanho. Uma paralaxe menor, por exemplo, resulta na iluso de que o objeto est
distante.
O DPRV constitudo basicamente de duas minsculas telas de TV , um conjunto de
lentes especiais e um poderoso e minsculo processador de dados. Ele funciona como um
dispositivo de entrada e sada de dados, de entrada porque contm sensores de rastreamento
que medem a posio e orientao da cabea transmitindo esses dados para o computador e de
sada porque pode gerar uma seqncia de imagens por quadro, correspondentes s aes e
perspectiva do usurio.
Alm da simulao visual, o crebro tambm enganado pelo som binaural, ou som
3D, Da mesma forma que o ser humano possui viso estereoscpica, tambm possui audio
estreo, e apesar dos sistemas de som 3D funcionarem de maneiras diversas, compartilham o
mesmo objetivo: tornar impossvel a distino entre realidade e simulao: o som percebido
como vindo de toda e qualquer direo. As gravaes de som tridimensional baseiam-se em
um processo de manipulao auditiva que permite que o artista ou o engenheiro de gravao
posicione os sons no espao, controlando sua direo, distncia e profundidade (Ref.2) .
O DPRV uma aplicao do chamado Espao Ciberntico, que uma simulao 4D,ou seja inclui a dimenso tempo no problema, conseguindo fazer com que possamos emergir
e interagir num espao imaginrio em tempo real.
2.5.5 Mercado e Produtos
2.5.5.1 Mercado
O mercado em 2006 esteve em expanso. De janeiro a abril a demanda foi de 600.000
unidades, em maio e agosto alcanou 900.000, e no ltimo quadrimestre totalizou 1.500.000.
A oferta suficiente de todos os modelos pela indstria nacional no permitiu que, no ltimo
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quadrimestre, os importados ocupassem o mercado (Ref.9). Para o prximo ano o mercado
poder continuar crescendo, mas os produtos importados esto ganhando espao com o
cmbio valorizado.
2.5.5.2 Produtos
Os produtos oferecidos pela indstria nacional apresentam um nvel de excelncia de
qualidade e equiparam-se aos modelos importados, Os preos praticados tm se mostrado
altamente competitivos em relao aos produtos importados (Ref.9).
2.6 Anlise Ambiental
Existem cinco indstrias no mercado nacional produzindo DPRVs. Cada qual
especializou-se em um mercado. Empresa 3 a nossa, especializada em Filmes, ocupando
28% do mercado; Empresa 1 focada em Games, busca uma participao de 14% em
volume de vendas; Empresa 2 escolheu a rea da Educao e tem a meta de alcanar 26%
do mercado; empresa 5 privilegia o pblico adulto, com o tema do Erotismo e busca 8% de
participao de mercado e a Empresa 4- que a nossa maior concorrente. Abarca o tema do
Turismo, disputando o mercado pretendendo participao mnima de 27%.
Esta configurao nos apresenta vantagens e desafios, para tanto vamos analisar esta
conjuntura nos utilizando de algumas ferramentas bastante conceituadas. Vejamos pela tica
do mtodo de Swot.
2.6.1 Anlise pelo Mtodo de Swot
A anlise Swot, foi desenvolvida em Harvard , na dcada de 1970, pela Escola do
Planejamento Estratgico (Ref.3 ), com ela procura-se avaliar o ambiente interno da empresa,
com a anlise de suas foras e fraquezas e o ambiente externo, com suas oportunidades e
ameaas, colocando em uma matriz as principais questes que resumem a situao da
empresa.
Vejamos como podemos sintetizar a nossa posio.
ANLISE INTERNA
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Pontos Fracos
FRAQUEZAS (Weaknesses)
1 Marca desconhecida
2. Alto custo do estoque e imobilizado
3. Pouco conhecimento sobre o produto
Pontos Fortes
FORAS (Strengths)
1. Preo Competitivo
2. Qualidade do Produto
3. Liderana no Mercado
ANLISEEXTE
RNA
AMEAAS (Threats)
1. Reduo do Imposto deImportao (Novos entrantes)
2. Possvel falta de matria -prima
3. Parcerias entre concorrentes
1.Observar
se existe a predominncia de pontosfracos e ameaas, pois isto indicariamaior presena deVULNERABILIDADES, que devemser ELIMINADAS
2.Observar
se existe a predominncia depontos fortes e ameaas, poisisso indicaria o grau requeridode CAPACIDADEDEFENSIVA, que precisa ser
MONITORADA
OPORTUNIDADES(Opportunities)
1. Crescimento e expanso domercado alvo.
2. Expectativa positiva para olanamento do produto.
3. Novos mercados
3.Observar
se existe a predominncia de pontosfracos e oportunidades, pois istoindicaria as DEBILIDADES presentesna empresa, que deveriam serMELHORADAS
4.Observar
se existe a predominncia depontos fortes e oportunidades,pois isto indicaria aCAPACIDADE DE AOOFENSIVA que precisariaser CAPITALIZADA.
De um outro ponto de vista, apresentamos em seqncia, as relaes que podem ser
confrontadas dentro deste levantamento de fatores crticos que a dinmica da concorrncia
impem a empresa e possveis respostas para manter o crescimento no mdio prazo.
SITUAO POSICIONAMENTO
ESTRATGICO ( O que fazer?)
POSICIONAMENTO
TTICO ( ComoFazer?)
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1x1
Vulnerabilidades
AMEAAS
1. Reduo do
Imposto deImportao (Novosentrantes)
2. Possvel falta dematria - prima
3. Parcerias entreconcorrentes
FRAQUEZAS
1 Marca
desconhecida2. Alto custo doestoque eimobilizado
3. Poucoconhecimentosobre o produto
Se esta posio predominasse aestratgia que deveria ser tomada
seria de Sobrevivncia, ou sejareduzir custos, desinvestir revendo linhas de produtos, oumesmo a liquidao do negcio.No nosso caso vamos tentarELIMINARas fraquezas:tornando a marca conhecida,diminuindo os estoques,ampliando a divulgao doproduto
1- Investindo empublicidade
institucional2- Estabelecendocontratos para entregada matria-prima comregularidade empequenos lotes.
3 Estabelecendoparcerias com outrosfabricantes paradivulgao dosprodutos
1x2
Capacidadedefensiva
AMEAAS1. Reduo doImposto deImportao (Novosentrantes)
2. Possvel falta dematria - prima
3. Parcerias entreconcorrentes
FORAS1. PreoCompetitivo
2. Qualidade doProduto
3. Liderana noMercado
Se esta posio predominasse aestratgia que deveria ser tomadaseria de Manuteno, ou sejaprocurar pela estabilidade,manuteno de nichos(focar emalguns produtos, mercados outecnologias) eespecializao(conquistar oumanter a liderana atravs daconcentrao de esforos empoucas atividades da relaoproduto/mercado). No nosso casovamos MONITORARde perto
as aes do Congresso Nacional,procurar por outros fornecedores efazermos as parcerias necessrias.
1- Manter contatos oucontratar assessoriasque nos mantenhaminformados sobre asaes do legislativoque versem sobre areduo do Impostosobre Importao deprodutos similares aonosso.
2- Estudar apossibilidade de uma
integrao paratrs, para diminuir opoder de barganha dofornecedor.
3- Procurar parceriascom indstrias quetenham mercado noprximo ao nossopara aes comuns nacompra de matria prima o divulgaodo produto.
2x1
Debilidades
OPORTUNIDADES
1. Crescimento eexpanso do mercadoalvo.
2. Expectativapositiva para olanamento doproduto.
3. Novos mercados
FRAQUEZAS
1 Marcadesconhecida
2. Alto custo doestoque eimobilizado
3. Poucoconhecimentosobre o produto
Se esta posio predominasse aestratgia que deveria ser tomadaseria de Crescimento, ou sejaprocurar pela inovao,internacionalizao, jointventures, expanso. No nossocaso vamos MELHORAR avisibilidade da marca, verificar apossibilidade de melhorar arelao custo/beneficio daestocagem de produtos. e ampliara divulgao do produto
1-Investimento empropaganda emarketing.
2- Viabilizar osprocedimentos parausar um sistema maiseficaz para controlede custos.
3-Prospectar novosmercados
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2x2
Capacidadeofensiva
OPORTUNIDADES
1. Crescimento e
expanso do mercadoalvo.
2. Expectativapositiva para olanamento doproduto.
3. Novos mercados
FORAS
1. Preo
Competitivo2. Qualidade doProduto
3. Liderana noMercado
Se esta posio predominasse aestratgia que deveria ser tomada
seria de Desenvolvimento. Ouseja melhorar o aproveitamentodo mercado, ampliar capacidadefinanceira, capacidade deproduo, buscar fuses ediversificao. No nosso casovamos CAPITALIZAR o bommomento que estamos vivendo.
1-Melhorar o que jfizemos bem.
2- No esquecer dedistribuir os lucroscom os participantesdo processo.
3- Ampliar omarketing derelacionamento.
A anlise SWOT tendo listado os problemas e possveis formas de combat-los
precede uma sntese que melhor ser desenvolvida pela ferramenta GUT, pois ela ajudarpriorizar as questes mais relevantes.
2.6.2 Priorizao Gut
A ferramenta GUT, cujo o nome vem das iniciais de gravidade, urgncia e tendncia,
facilita a visualizao dos objetivos mais importantes que devem ser perseguidos pela
administrao da empresa. Os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades j foram
descritas pela matriz SWOT, agora vamos ver o potencial que estes fatores tm deinfluenciar o desempenho da empresa.
Utilizamos uma pontuao que varia de 1 a 5 pontos para classificar o impacto que
tem cada item. Gravidade significa tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da
organizao e o tamanho do prejuzo que pode ser gerado se o problema no for sanado.
Urgncia o resultado de quanto tempo tem a empresa para resolver uma determinada
questo, quanto mais urgente, mais presso para a resoluo rpida do problema. Por fim a
Tendncia significando a projeo do que pode ser esperado se a situao no for resolvida,quanto mais alto a pontuao, maior a tendncia dos problemas aumentarem.
Analisando a pesquisa feita com a administrao da empresa ficou apurado a seguinte
escala de prioridades, depois de ponderado seu resultado, o reconhecimento de que nossa
fora est no preo competitivo, na qualidade do produto e em nossa liderana no mercado e
que os maiores problemas so a possvel entrada de produtos importados e ficarmos sem
matria-prima, pois sabemos que o mercado fornecedor altamente concentrado e pode
inviabilizar a nossa produo. A nossa estratgia de MONITORAO desta situao e de
REFORO DAS NOSSAS CAPACIDADES DEFENSIVAS para no ser surpreendido.
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SITUAO IDENTIFICAO G U T S
FORASPreo Competitivo 5 5 4 100Qualidade do Produto 4 5 5 100
Liderana no mercado 4 5 5 100
FRAQUEZAS
Marca desconhecida 2 4 4 32
Alto Custo de Estoque eImobilizado
2 4 4 32
Pouco conhecimento sobre oproduto
2 5 4 40
OPORTUNIDADES
Crescimento do mercado alvo 3 4 4 48
Expectativa positiva p/lanamento de produtos
4 4 4 64
Novos mercados 4 3 3 36
AMEAAS
Reduo Imposto Importao 5 5 5 125
Possvel falta de matria-prima 4 5 5 100
Parcerias entre concorrentes 4 3 4 48
2.6.3 Anlise do Ambiente Externo pelo Mtodo de Porter
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Michel Porter, na dcada de 80, procurou chamar a ateno para a respostas s
seguintes questes: O que vem orientando a concorrncia na indstria em que pretendo entrar
ou da qual j participo? Quais sero as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira
de reagir a elas? Como ir desenvolver-se a minha indstria? Qual a melhor posio a ser
adotada pela empresa que vai competir a longo prazo (Ref.3).
Para responder a estas questes ele desenvolveu um modelo focalizando cinco foras
competitivas que resumiriam os desafios que a cada dia uma indstria exposta. So elas: a
rivalidade entre os concorrentes existentes, a entrada de novos concorrentes, a ameaa de
produtos substitutos, o poder de negociao dos fornecedores e o poder de negociao dos
compradores. Estas foras se comportariam de forma diversa caso a indstria apresentasse
uma vantagem competitiva por Diferenciao (do produto ou mercado), por manuteno de
Custo Mnimo, ou escolhesse determinado Foco como estratgia de atuao no mercado.
Nossa empresa escolheu posicionar-se no que Porter tipifica como atuao pelo Custo
Mnimo. Assim, somente ganhamos se pudermos vender em grande escala, reduzindo ao
mximo os custos de produo e distribuio. Qualquer perda de mercado fatal, por isso o
que mais nos preocupa a invaso dos importados. Como indstria lder a nossa
movimentao parmetro para as demais. Ns temos vantagens sobre elas junto aos
fornecedores, pois o nosso volume de compra muito maior, temos vantagem com relao
aos compradores, pois a nossa marca a mais lembrada. A desvantagem principalmente a
responsabilidade muito maior em manter a qualidade com uma margem to reduzida: a marca
lembrada, mas o preo tambm , e fugir deste trade-off nosso grande desafio para o
futuro.
2.6.4 Anlise do Ambiente Interno Cadeia de Valor
Para analisar o ambiente interno da empresa, ou melhor, indstria, na acepo de
Porter, poderamos nos utilizar de seu conceito de cadeia de valor. Este conceito procura
distinguir na organizao do processo produtivo dois tipos de atividades, quais sejam: as
atividades primrias, que estariam diretamente envolvidas no fluxo desenhado pelos produtos
em seu caminho at os clientes, e as atividades ditas secundrias, que serviriam de suporte a
esta atividade principal, tais como o suprimento de matria prima, o desenvolvimentotecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e demais infra-estruturas da organizao.
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Diante da proposta de Porter refletimos que devemos pensar a nossa indstria como
um todo sem que isto prejudique a visualizao de desperdcios, ineficincias, e imputao de
custos ao produto que no lhe pertence. de grande importncia em nossa indstria as
atividades ditas secundrias, talvez sejamos um caso em que esta teoria gostasse de se por
prova, pois no nosso negcio as atividades secundrias que parecem dar vida cadeia de
valor.
2.7 Definio dos Objetivos
A SPACE FILMS teve como principais objetivos para o ano de 2006:
Atingir no mnimo 28% de market-share (mercado).
Obter no mnimo 14% de rentabilidade anual.
Para os prximos cinco anos temos estas metas como o mnimo a ser atingido.
2.8 Estratgias Empresariais
A estratgia principal da empresa procurar aumentar a margem de
contribuio dos produtos oferecidos, sendo atravs do aumento de produtividade;
lanamento de produtos com maior valor agregado, que no concorram com os j existentes
na prpria empresa; diversificar a atividade da indstria, que passar a produzir seus prprios
filmes, e aumento da capacidade produtiva. Pretendemos ter um Centro de Distribuio
prprio na regio central do Pas e quanto antes procurar usufruir do poder de ter uma Marca
reconhecida podendo a ela atribuir uma diversidade maior de produtos.
3. Especificao dos Produtos e Servios
A empresa Space Films vende no mercado o produto de nome SPACES, que so
aparelhos que reproduzem filmes em realidade virtual, com capacidade de interao e imerso
do usurio no filme que assiste.
3.1 Descrio fsica
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Capacete para visualizao de realidade virtual estereoscpico (duas cenas),
binoculares (dois olhos estimulados), som estreo, ambiente interativo com resposta em
tempo real.
O produto SPACES um aparelho que proporciona a interveno virtual em filmes.
Cada aparelho armazena um nico filme e nele o usurio pode fazer parte da histria,
podendo participar como se um dos personagens fosse proporcionando ao usurio sensaes
de prazer e entretenimento.
O SPACES composto por um capacete acoplado na parte frontal do rosto, ocupando
o espao de um culos e cobrindo as orelhas, preso por uma faixa de elastano que fixa o
aparelho na cabea do usurio. O material leve, pois os componentes eletrnicos so
revestidos de fibra de vidro e adaptadores frontais de silicone que suavizam o contado direto
com a pele.
O SPACES um equipamento movido por bateria recarregvel, independente de
energia eltrica, sem necessidade de estar conectado a um computador. Com desing moderno
e arrojado, foi desenvolvido para ser utilizado em qualquer ambiente. De pouco volume e de
fcil transporte, pode acompanhar o usurio em viagens ou passeios de lazer.
Os filmes ou colees so lanados nas verses Standard e Luxo, a diferena se d na
qualidade audiovisual e na intensidade da imerso de um modelo para outro, desta forma o
usurio pode optar por um dos modelos para ver o filme que deseja.
Os modelos e especificaes tcnicas de cada modelo esto demonstrados no quadro
abaixo:
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3.2 Utilizao
O SPACES um produto nico no mercado da realidade virtual, comparado s
tecnologias atuais traz inmeras vantagens ao usurio. O usurio deixa de ser passivo, um
mero espectador e passa a interagir, tornando-se um dos protagonistas da trama. Nesta
relao, as emoes e a criatividade so extremamente valorizadas, proporcionando um
entretenimento diferenciado.
Na sociedade atual os ambientes pblicos tornaram-se muito violentos e as pessoas
tem procurado resguardar a sua privacidade. Atendendo a estas necessidades o SPACES
acabou tambm por ser aprovado por pessoas que por inibio, ou outro aspecto de suas
vidas, tenham dificuldades em interagir e compartilhar seus desejos e emoes nos
relacionamentos com outros.
3.3 Estgio de desenvolvimento
O SPACES um produto vendido a um ano no mercado nacional, sendo bem aceito e
com grandes perspectivas de crescimento de sua preferncia pelo mercado consumidor. A
empresa tem lanado constantemente filmes e colees de diversas reas e para diversos
pblicos, apesar do enfoque em crianas e adolescentes, a empresa trabalha com todos os
pblicos. Desta forma tem lanado filmes picos, grandes sucessos, clssicos infantis,
aventura, de esporte, entre outros.
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3.4 Desenvolvendo Novos MercadosTendo obtido enorme sucesso na comercializao do SPACES, a empresa tem
investido fortemente em Pesquisa & Desenvolvimento. Est em fase de testes a utilizao do
SPACES na rea mdica, principalmente em terapias para indivduos com necessidades
especiais, medos ou deficincias fsicas (os deficientes podero praticar esportes virtuais, e
tambm treinar mentalmente a realizao de tarefas do cotidiano), a empresa espera
conseguir desta forma atingir um nicho de mercado carente de produtos deste tipo.
3.5 Desenvolvendo Novos Produtos
Procurando desenvolver novos produtos num mercado dinmico no qual atua a
empresa formamos parceria com 2 universidades, PUCRS e PUCRJ para desenvolvimento de
novos produtos, modificaes no design e melhoria da capacidade tcnica. Desta maneira
est em fase de desenvolvimento o SPACE ADVANCED, no qual pretendemos utilizar num
mesmo aparelho a reproduo de diversos filmes. O novo produto aceitar a troca dos filmes
pela simples insero de um chip. Esta pesquisa est em andamento e dever ter seus
primeiros produtos para testes em 8 meses.
4 Plano de Marketing
Abordaremos neste item as estratgias mercadolgicas utilizadas e previstas para
alavancagem das vendas e o crescimento da empresa no mercado.
4.1 Definio da Oportunidade de Marketing
A Realidade Virtual uma interface avanada, onde o usurio pode navegar e interagir
em tempo real, em um ambiente tridimensional perfeitamente adaptado a busca incansvel por
novase diferentes emoes e isto uma realidade no mundo atual, assim abrem-se excelentes
oportunidades de mercado para a Space Films, que comprovadamente coloca no mercado
produtos desencadeadores de grandes emoes, quando utilizado pelo usurio. Dentre as
diversas reas em que a realidade virtual tem atuao, os acionistas desta empresa investiram
na produo de Dispositivos de Realidade Virtual (DPRV) com gerao de imagens de filmes,
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onde cada DPRV reproduz um determinado filme dentro do contexto tridimensional,
interativo e imersivo.
O produto produzido em verses standard e luxo para todos os pblicos, infantil,
jovem e adulto, mas o pblico infanto-juvenil e os modelos standard recebem maior ateno,
por ser o pblico mais vido por novas tecnologias, descobrimento de novas emoes. Neste
sentido conseguimos desenvolver produtos especficos para crianas, como filmes e colees
infantis e produtos para jovens, como aventura e esportes. Atualmente 70% da produo
direcionada para este pblico, pertencentes basicamente as Classes A,B e C.
A anlise de segmentao do mercado e produto da empresa, junto com as estratgias
alternativas de crescimento d-se como visto na figura abaixo, que chamamos Matriz de
Crescimento.
Na matriz de crescimento a empresa encontra-se no quadrante 2, pois possui os
produtos para comercializao, mas so necessrios investimentos maiores no mercado para a
expanso do mesmo. Assim ser necessrio desenvolver o mercado em que atua,
intensificando a divulgao do produto, e tambm abrir possibilidades de explorao denovos mercados, como a exportao para outros pases.
Como j vimos, a segmentao de mercado e produto de nossa empresa enfoca
crianas e adolescentes de ambos os sexos e classes A, B e C. Apesar do enfoque ser neste
segmento a empresa trabalha com diversos modelos atendendo todo o mercado. Segue abaixo
tabela descritiva de produto e pblico, com destaque para nosso mercado foco.
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Modelo Segmento Sexo Tipo1 MS Infanto-juvenil Masculino Standard
1 ML Infanto-juvenil Masculino Luxo2 FS Infanto-juvenil Feminino Standard2 FL Infanto-juvenil Feminino Luxo3 MS Adulto Masculino Standard3 ML Adulto Masculino Luxo4 FS Adulto Feminino Standard4 FL Adulto Feminino Luxo
4.2 Estratgia de Marketing
A empresa atua num mercado altamente competitivo e dinmico assim faz uso deestratgias ofensivas com o objetivo de ganhar participao de mercado. As tticas de
desbordamento, que consistem no ataque atravs da diversificao em novos territrios,
produtos ou tecnologias, so utilizadas freqentemente. A empresa faz investimentos
considerveis em pesquisa e desenvolvimento, para manter-se sempre a frente da
concorrncia em termos de produtos com alta performance e inovadores, como tambm em
publicidade e propaganda para justamente divulgar ao pblico as atribuies e vantagens do
produto. Neste ltimo ano a empresa investiu 12,3% da receita em P&D e 19,3% da receita
em Publicidade e Propaganda, perfazendo um total de $37.467.003,02 em investimentos nas
duas reas, o que nos garantiu uma participao de 28,8% do mercado em volume de vendas e
uma rentabilidade de 18,59%, rentabilizando o acionista acima da meta de 14%. Para os
prximos anos as perspectivas de crescimento so animadoras, segundo pesquisas realizadas.
A penetrao rpida no mercado foi a estratgia utilizada para o lanamento do
produto, pois precificou-se o produto a um preo baixo e altos investimentos em propaganda
foram feitos, com objetivo de uma acelerada penetrao e conquista de maior parcela de
mercado.
4.2.1 Estratgia de Precificao
A empresa adotou a estratgia de custo mnimo, pois distribuiu os produtos de forma
pulverizada, foi capaz de atingir todos os segmentos, contudo sofreu grande influncia da
concorrncia, principalmente de empresas do ramo do Turismo Virtual e Educao Virtual,
empresas que buscam o mesmo mercado e os mesmos segmentos. A estratgia por custo
mnimo exige volume de vendas expressivo para manter margens atrativas para os acionistas.
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Na tabela abaixo pode-se verificar os produtos seus respectivos custos, preo mdio
praticado pelo mercado e a margem de contribuio que cada produto gerou.
PRODUTO
CUSTO PRODUTO
VENDIDO
PREO MDIO
VENDA
(MERCADO)
MARGEM
CONTRIBUIO
1MS 44,83 97,24 52,411ML 53,83 125,10 71,272FS 44,83 96,27 51,442FL 53,83 116,02 62,193MS 51,83 105,52 53,693ML 61,83 142,42 80,594FS 51,83 103,47 51,644FL 61,83 124,42 62,59
A SPACE FILMS ainda adota tambm o preo diferenciado, pois tem preos
diferentes na mesma linha de produtos dependendo de seus tamanhos e caractersticas, ttica
utilizada para torn-los disponvel a um leque maior de clientes.
A empresa tem polticas de descontos e prazos para a rede de distribuidores, conforme
o volume, mix e freqncia de compras. Outro enfoque a parceria com locadoras que obtmdescontos maiores conforme o mix de produtos e quantidade que adquire.
4.2.2 Estratgia de Vendas e Distribuio
A SPACE FILMS utilizar como canal de marketing (distribuio), uma Rede de
Distribuidores, desta forma minimizando o investimento em imobilizado, fato que seria
obrigatrio se as lojas fossem prprias. O fato de atingir todos os segmentos, apesar de ter um
foco mais restrito em crianas e adolescentes, tem como objetivo atingir uma meta demercado expressiva, e a estratgia de preo baixo, direciona para a distribuio pulverizada. A
SPACE FILMS utiliza a distribuio em lojas fsicas e virtuais, que esto relacionadas no site
prprio da empresa, no endereo www.spacefilms.com. Assim sendo, o SPACES hoje
encontrado em sites como Shoptime, Submarino, Videolar entre outros, e lojas em shopping
centers, especializadas em filmes ou eletrnicos, em hipermercados e redes de supermercados,
em lojas de departamentos e demais lojas de eletrnicos e filmes.
O site da empresa funciona como um canal de vendas para a Rede de Distribuidores,neste perodo apenas empresas cadastradas podem comprar pelo site, a entrega mantm-se por
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empresas de logstica especializada, abrangendo assim, todo o mercado nacional e
internacional. A empresa busca com a rede de distribuidores, manter uma parceria, onde d
grande enfoque em mix de produtos e freqncia de compras, pois desta forma consegue
trabalhar todos os produtos no mercado sem sobrecarregar o parceiro com custos superiores
de manuteno de estoques. Fator este que facilita o controle dos estoques da empresa
tambm.
A SPACE FILMS mantm um programa de treinamento para vendedores, gerando
conhecimentos sobre o produto, seu funcionamento, assistncia tcnica, tcnicas eficientes de
abordagem, entre outros. O treinamento mensal nos principais plos do pas e trimestral nas
demais regies.
O canal de marketing (distribuio) da empresa tem apenas um formato, no momento
e assim representado graficamente.
4.2.3 Estratgia de Comunicao
A empresa aplicou no ltimo ano, cerca de 19% de sua receita em Publicidade &
Propaganda, sendo 30% da verba gasta com publicidade nos principais canais de TV, na
internet, rdios, revistas eletrnicas entre outras que possuem o mesmo pblico-alvo do
SPACES. Procuramos ter estas mdias constantemente falando sobre o produto e persuadindo
o consumidor a compr-lo. A publicidade na TV e internet mais intensa em programas que
atuam no segmento de crianas e adolescentes (Rebeldes, Malhao,TV Globinho, Stio do
Pica-pau amarelo...). H um investimento intenso em promoo de vendas para os
consumidores, como cupons, prmios e concursos, visando atrair ainda mais o consumidor.
Na propaganda mais direcionada ao pblico-alvo, a empresa fez parcerias com algumas
escolas particulares e outras de maior abrangncia para a utilizao deste equipamento no
ensino, como nas disciplinas de histria e geografia, propondo a utilizao de filmes
especficos para cada rea. Na ocasio est sempre presente um representante da empresa para
demonstrar o uso correto e as vantagens do produto, alm de utilizar o cadastro dos alunos da
escola para manter uma comunicao continuada sobre os produtos da empresa. Tambm
investiu-se na elaborao de uma CAVE mvel (sistema imersivo de projeo com 5 telas,medindo 3x3metros cada), este sistema foi projetado e construdo para ser uma unidade
SPACEVarejista Consumidor
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itinerante para apresentaes pblicas. A CAVE utilizada em shopping centers, eventos
ligados a rea de filmes e eletrnicos, em escolas, entre outros. Serve para demonstrar a
realidade virtual aos que no a conhecem, alm de difundir o uso do SPACES, como produto
alternativo para ver filmes com maior emoo e realidade. Tticas estas usadas para ter
preferncia de compra frente a concorrentes diretos, como os DVDs de filmes e DPRVs de
turismo. A propaganda para o consumidor e as promoes de venda trabalham diretamente
para criar demanda da parte dos consumidores, e esta demanda puxa o SPACES, atravs do
seu canal de distribuio.
Estas no entanto, no so as nicas estratgias utilizadas pela empresa, so apenas
parte do mix de promoo da SPACE FILMS, a empresa despende valores considerveis em
atividades de promoo direto com a Rede de Distribuidores, que empurram o SPACES para
os consumidores. Venda pessoal e promoes comerciais so armas importantes na batalha da
empresa para obter o apoio do varejista. O principal objetivo da organizao espao nas
lojas em todo o pas, porque a tendncia do consumidor decidir no ponto de venda. Os
vendedores da empresa oferecem ao varejista fortes servios, descontos comerciais, displays
atrativos e outras promoes comerciais, insistindo com o varejista por maiores e melhores
espaos nas lojas, sinalizao e utilizao do material de merchandising que a empresa
desenvolve. Essas atividades de promoo disseminadoras funcionam em estreito contato com
os esforos de promoo de atrao, que objetivam aumentar as vendas e participao de
mercado. As atividades de atrao persuadem os consumidores a procurarem o produto; as
atividades de empurrar garantem que o produto estar disponvel, fcil de encontrar e
recebero um marketing efetivo quando os consumidores procurarem por ele.
Alm disto o Departamento de Marketing da empresa e a assessoria de Relaes
Pblicas divulgam informaes importantes sobre a empresa e seus produtos na mdia. Aempresa patrocina atividades de Relaes Pblicas que visam promover a empresa como
socialmente responsvel. Um exemplo o apoio que a empresa d a projetos como o Criana
Esperana, fazendo doaes e os projetos de incluso digital em favelas.
Seguem abaixo alguns exemplos de mdia utilizados:
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4.2.4 Estratgia de Localizao
A SPACE FILMS est sediada na cidade de Pelotas a 250km de Porto Alegre, capital
do Rio Grande do Sul, tem aproximadamente 323.000 habitantes, 3 universidades
(UFPEL,UCPEL, ATLNTICO SUL), e 2 escolas Tcnicas (CEFET e Conjunto Agrotcnico
Visconde da Graa), e outras muitas instituies de ensino de nvel mdio, tornando-se desta
forma um dos principais centros educacionais do Estado e da Regio Sul do Brasil. Essa
destacada posio se torna evidente pelo grande contingente de estudantes que h em Pelotas,
cerca de 108mil, somados todos os nveis de ensino o que corresponde a 1/3 da populao.
Em termos de Universitrios este nmero chega a 16mil, muitos destes vindos de outros
Estados e regies em busca da excelente qualidade de vida, segurana e baixo custo de vida,alm do padro das Instituies de Ensino.
Em termos de infra-estrutura, Pelotas possui um sistema de telefonia e
telecomunicaes de excelente padro, em mdia um telefone (mvel ou fixo) para cada
2,08habitantes. A mais alta mdia no setor, com suporte tcnico avanado para uso de todos
os recursos de telemtica, operado por quatro empresas: CTMR Brasil Telecom, TIM Ctmr
Celular, Claro Digital e Embratel, o que torna-se essencial na nossa empresa pois a
velocidade, a preciso, a confiabilidade e a segurana da comunicao so fundamentais.
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Plo geo-econmico de uma regio constituda por mais de 20 municpios e apoiada
por um conjunto de potencialidades que a projetam como o futuro eixo econmico do Estado
do Rio Grande do Sul e centro geogrfico do Mercosul, Pelotas oferece excepcionais
condies para gerar desenvolvimento.
Sua excelente posio geogrfica, aliada a condies favorveis de solo, de clima, de
recursos hdricos e de qualidade de vida, apoiada por um privilegiado circuito rodo-
ferrovirio, areo e hidrovirio, integrado ao Superporto de Rio Grande.
A seu diferenciado desempenho, em diversas reas, vem se somar a atuao de suas
universidades e suas instituies profissionalizantes, na formao de mo-de-obra e no
estmulo pesquisa cientfica. Sua infra-estrutura de transportes e de armazenagem de
produtos faz crescer o potencial industrial e comercial de Pelotas como centro de negcios.
Acreditando no potencial da Regio a empresa buscou incentivos fiscais, junto a
Cmara Legislativa de Pelotas, os quais, como a exemplo de outras empresas, foram
concedidas, isentando a empresa do pagamento impostos de arrecadao municipal por
10anos. Os incentivos fiscais, qualidade de vida, mo-de-obra especializada, localizao
estratgica no Mercosul, entre outros fatores determinaram a instalao da empresa nesta
cidade. Desta forma a SPACE FILMS, formou parceria com uma renomada empresa de
Logstica e Transporte, para entregar seus produtos em todos os cantos do Pas, com
eficincia, rapidez e custo baixo.
4.2.5 Oramento de Marketing
Para estabelecer o oramento de marketing a empresa utilizou o mtodo de
porcentagem sobre vendas, definindo seu oramento de promoo com base em uma certa
porcentagem da receita bruta. A vantagem deste mtodo que a empresa ir aplicar aquilo
que pode gastar, variando conforme a receita, e segundo Kotler, o mtodo supostamente cria
estabilidade competitiva, uma vez que as empresas concorrentes tendem a gastar o mesmo
percentual de suas vendas com promoo.
Estando no estgio introdutrio do Ciclo de Vida do Produto, fez-se necessrio
investir parcelas maiores em propaganda e relaes pblicas, para produzir uma conscinciaelevada e um conhecimento maior do produto, a promoo de vendas foi utilizada para gerar
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uma tentativa de experimentar um novo produto, e a venda pessoal para conseguir uma
cobertura de distribuio, quanto ao produto, os investimentos em P&D so significativos e
justificados pela necessidade de inovao e melhorias no produto, pelo dinamismo do
mercado tecnolgico, que torna obsoleto um produto em curto espao de tempo.
Apresentamos abaixo o faturamento bruto no perodo:
Perodo Faturamento %
1 Quadrimestre 15.436.898,35 13,04
2 Quadrimestre 30.239.486,83 25,55
3 Quadrimestre 72.690.680,65 61,41
Total Ano 118.367.065,83 100
Receita Bruta1
Quadr
13%
2
Quadr
26%3
Quadr
61%
No grfico a seguir destacamos algumas aes das ferramentas de marketing utilizadas
ao longo do perodo, e seus respectivos percentuais previstos no oramento, os dados foram
extrados das planilhas do Demonstrativo de Resultados (anexo ao plano). As verbas esto
pr-determinadas percentualmente sobre a receita bruta sendo de Publicidade e Propaganda
utilizadas na Promoo ou Comunicao, de P&D esto revertidas para desenvolvimento do
produto e a verba de Rede de Distribuidores denominada como Distribuio.
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37
14
9,5
0,5
13,5
1,5
5,3
6,85
8,7
0,9
0
5
10
15
1 Q uadr 2 Q uadr 3 Qu adr
PER ODO DE INVESTIMENTO
Investimentos em Mix de Marketing
Promoo/Comu
nicao
Produto
Distribuio
A oscilao dos percentuais aplicados sofreu influncia da situao do mercado no
perodo, no 1 quadrimestre investimos pesadamente em comunicao, estratgia j descrita
de penetrao rpida no mercado, P&D tambm teve um aporte considervel, pois se fazia
necessrio, pesquisas e melhorias no produto; no 2 quadrimestre continuamos mantendo
fortes investimentos em comunicao dando tambm nfase Rede de Distribuidores, e no
ltimo quadrimestre voltamos a investir pesadamente em P&D, j desenvolvendo novos
produtos e mercados.
O prximo grfico define os percentuais aplicados em cada uma das ferramentas de
Comunicao ao longo do ano. A mdia anual de investimento neste item foi 19,3% do
faturamento, perfazendo um total de R$ 22.892.815,10.
50
10
0 0
45
15
30
10
40
0
35
5
0
10
20
30
40
50
1 Quadr 2 Quadr 3 Quadr
P erodo
Investimentos e m Comunicao
Propaganda
Venda Pessoal
Promoo de Vendas
Relaes Pblicas
Definimos a Propaganda como investimentos feitos em anncios em mdia eletrnica,
escrita, veiculada e outdoors. Venda Pessoal recurso aplicado na venda corpo-a-corpo,
onde utilizou-se promotores e vendedores especializados em pontos de venda chaves na Rede
de Distribuidores. Na Promoo de Vendas definimos as ferramentas utilizadas para estimular
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uma resposta de marketing mais rpida e mais intensa, como cupons de descontos, brindes
(chaveiros, adesivos, camisetas,...), concursos, entre outros. Em Relaes Pblicas, verbas
foram utilizadas para divulgar a imagem institucional da empresa.
4.2.6 Futuras Atividades de Marketing
A SPACE FILMS j vem desenvolvendo novos produtos e mercados durante o
primeiro ano de vida. Buscamos um nicho de mercado para o produto que produzimos,
mantendo as caractersticas fsicas do produto com novas verses de filmes, direcionada para
uso mdico, mais especificamente terapias, onde pessoas com necessidades especiais, medosou dificuldades em alguma rea possam san-las utilizando nosso produto na terapia
acompanhada de especialistas.
Um projeto mais audacioso est sendo estudado: a produo dos prprios filmes, ao
invs de se fazer somente a modificao para este nicho de mercado, fato que ter maiores
possibilidades se houver a entrada de um novo scio com conhecimento na rea.
A empresa tambm vem desenvolvendo um novo produto em parceria com duas
universidades PUCRS e PUCRJ, um novo aparelho capaz de reproduzir mais do que umfilme, mantendo os mesmos formatos. Isto ser possvel com o aperfeioamento do produto
com capacidade para a insero de um chip para troca do filme. Estas verses sero
disponibilizadas nos modelos luxo, aumentando assim o valor agregado do produto e retorno
sobre o mesmo. O lanamento do produto est previsto a longo prazo.
A mdio prazo, estamos desenvolvendo produtos voltados para o segmento feminino
adulto, sero produtos mais elaborados com diferenciais que atraiam as mulheres, como um
design mais delicado, filmes direcionados elas, entre outras caractersticas especficas deste
segmento, tudo para atrair o pblico feminino adulto, que no mercado atual so responsveis
por 80% da deciso de consumo da famlia. Queremos participar deste filo do mercado que
empresas como a Kodak, Renault, HP, Tigre entre outras, apostaram e ganharam, algumas
destas empresas passavam por dificuldades financeiras quando apostaram neste mercado e
voltaram a ver os lucros. Segundo Martha Barletta (presidente do The TrendSight Group,
instituto americano especializado em estratgias de marketing), Esse um mercado que se
movimenta em grande velocidade e capaz de deixar para trs quem no se convencer disto.
A parceria com empresas de Turismo, Erticos e Educao Virtual est sendo
estudada, pretende-se utilizar o SPACES, principalmente na nova verso do produto, como
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Analisando o mercado consumidor percebeu-se a carncia de produtos de Realidade
Virtual acessveis ao uso em massa, de fcil manuseio, baixo custo e satisfao do usurio. Os
avanos tecnolgicos sendo uma constante, cada vez mais consumidores querem produtos e
experincias diferentes e novas emoes, destacando-se a, novamente uma oportunidade de
mercado.
As pesquisas realizadas foram buscar fontes em bibliografias, projetos tecnolgicos,
mercado virtual, revistas especializadas, internet alm de observaes do mercado. Sabendo
da importncia dos instrumentos de pesquisa e dos seus resultados, a empresa tem investido
constantemente neste recurso para conhecer cada vez mais e melhor o mercado em que atua, o
que se torna um fator decisivo para obter sucesso no mercado.
4.2.8 Previso de Vendas
Para determinarmos uma previso de demanda para o prximo perodo analisamos os
dados histricos, vendas quadrimestrais do ltimo perodo, e as tendncias do mercado em
relao ao nosso produto.
No primeiro quadrimestre do perodo, em que foi lanado o produto, as vendas foram
esparsas, os fatores que influenciaram foi a falta de conhecimento do consumidor sobre o
produto, ainda assim gerou uma demanda 600.000 unidades, dos quais atingimos 27,5% de
participao em volume de unidades, no segundo quadrimestre a demanda aumentou j com
um maior conhecimento sobre o produto, para 900.000 unidades dos quais participamos com
26,8% em volume e no ltimo quadrimestre com as proximidades de datas festivas como dia
da criana(nosso pblico-alvo) e Natal, a demanda aumentou para 1.500.000unidades e assim
fechamos o perodo com uma participao em volume de vendas de 28,8%, quando nossa
meta era 28%.
Desta maneira analisando o mercado consumidor e o comportamento da demanda de
outros produtos inovadores como o DVD e o IPOD, este ltimo tendo um crescimento 558%
comparando o mesmo perodo do ano do lanamento e do segundo ano no mercado (segundo
dados da fabricante), pressupe-se um aumento considervel na demanda pelo produto. Na
realidade a tendncia de produtos de alta tecnologia, custo baixo e inovador gerar uma
demanda elevada em curto espao de tempo, este parece ser o ciclo de qualquer produto destegrupo, at porque a rapidez com que fica obsoleto enorme.
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Na expectativa de conhecer o comportamento do mercado para os prximos perodos,
a empresa contratou uma pesquisa de mercado que buscou conhecer a provvel demanda de
DPRVs no mercado. Os dados analisados indicam um aumento provvel de 50% da demanda.
De olho neste mercado, estamos preparados para inclusive abocanhar parcela ainda maior de
mercado. Os investimentos que temos feito no mercado em termos de comunicao e rede de
distribuidores nos garantem um mercado bastante favorvel para o prximo perodo.
a) Vendas por perodo
Destacamos a seguir a demanda do mercado no perodo e as vendas efetivadas pela
empresa.
DADOS HISTRICOS DO PERODOPerodo Receita Bruta vendas/unid
MercadoTotal/unid
preo mdiovenda
1 Quadr 15.436.898,35 157.402 571.223 98,073076262 Quadr 30.239.486,83 257.367 991.223 117,49558743 Quadr 72.690.680,68 507.138 1.520.000 143,3351093 118.367.065,86 921.907 3.082.446 128,393716
Demanda Mercado X Unidades Ven
507.13571.22
991.22
1.520.00
157.40
257.367
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
1.600.000
1 Quadr 2 Quadr 3 Quadr
P e r o d o
Vendas/Unid
M ercado T ota
Pela anlise grfica podemos perceber um aumento de vendas em unidades de 100%
do 1 quadrimestre para o 2, e do 2 para o 3 o aumento foi de 234%. Isto deve-se a alguns
fatores sazonais e de lanamento de produto no mercado. No primeiro quadrimestre as vendas
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mostraram-se mais tmidas devido a falta de conhecimento do mercado sobre o produto, j no
segundo quadrimestre nota-se uma demanda e conseqente venda de produto maior, fator que
se deve a toda uma estratgica mercadolgica aplicada de divulgao e introduo do produto
no mercado o que se torna ainda mais evidente no terceiro quadrimestre, onde campanhas
realizadas para intensificar a demanda em datas comemorativas do nosso pblico-alvo, como
o dia da criana e o Natal. Assim atingimos a meta de 28% do mercado em volume de
unidades. Analisando o mercado deste tipo de produto, com tecnologia inovadora, percebe-se
que a tendncia de aumento de vendas mais significativo que o setor de uma maneira geral,
o volume de vendas aumentando, possibilita um ganho maior em escala e consequentemente a
possibilidade de baixa dos preos, o que tambm gera um aumento nas vendas. Desta maneira
a previso de um faturamento crescente da empresa nos prximos anos. A empresa pretende
manter-se no mercado com no mnimo 30% de market-share, para tal tem feito investimentos
que possibilitem o alcance da meta.
b) Vendas por produtos
Para melhor anlise identificamos a seguir a quantidade vendida de cada produto e a
participao destes no faturamento da empresa.
DADOS HISTRICOS DO PERODO
Produto/Per 1 Quadr Preo 2 Quadr Preo 3 Quadr PreoTotalPerodo % s/Total
1MS 55.668 91,00 64.608 99,50 111.570 104,90 231.846 25,15%1ML 15.905 107,90 38.765 138,00 65.928 154,20 120.598 13,08%2FS 45.774 91,00 63.566 99,20 111.570 104,90 220.910 23,96%2FL 15.905 109,00 38.765 135,00 65.928 159,00 120.598 13,08%3MS 9.737 101,90 18.090 118,00 45.642 155,30 73.470 7,97%3ML 4.869 138,00 7.815 172,00 30.428 240,00 43.112 4,68%4FS 6.362 101,60 17.944 117,00 45.642 155,40 69.949 7,59%4FL 3.181 140,00 7.815 172,00 30.428 235,00 41.425 4,49%
Totais 157.402 257.367 507.138 921.907 100,00%
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43
Mix Produtos X Percentual Vendas no Pero
231.846; 25%
220.910; 24%
120.598; 13%
73.470; 8%
43.112; 5%
69.949; 8%
41.425; 4%
120.598; 13%
1MS
1ML
2FS
2FL
3MS
3ML
4FS
4FL
Visualizando os dados acima, podemos perceber que os modelos Standard participam
com 64,67% das vendas totais da empresa, o que demonstra que o nosso cliente foco
sensvel a preo, item identificado como principal fator, na deciso de compra. Uma
informao que condiz com o nosso cliente alvo, crianas e adolescentes.
O maior volume de vendas de produtos Standard, direcionado para as classes C e D, tambm
tem seu estmulo no aumento de renda destas classes e uma maior oferta de crdito no
mercado, alm claro do apelo por novas tecnologias.
Quanto a evoluo de vendas dos produtos identificamos um aumento gradual e
constante nos diferentes produtos, sendo que apenas no ltimo quadrimestre houve um
aumento de demanda acima do nvel de crescimento normal para os produtos direcionados ao
pblico adulto, resultado de um enfoque da empresa neste grupo no ltimo quadrimestre,
aumentando a oferta de produtos e tornando os preos mais competitivos.
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1MS1ML 2FS 2FL 3M S
3M L 4FS 4FL
1 Quadr
3 Quadr0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
Volume de
Vendas
Produtos
Perodo
Evoluo Vendas por Produ
1 Quadr
2 Quadr
3 Quadr
c) Vendas por cliente
A anlise grfica de venda por Cliente, levando em considerao a faixa etria e o
sexo, nos permite visualizar o percentual de vendas de cada grupo. Nesta anlise no
diferenciamos os produtos standard e luxo, tomamos os dados somatrios. Desta maneira
percebemos que o pblico masculino-infanto/juvenil adquiriu a maior parcela de produtos em
todo o perodo, seguido de perto pelo feminino-infanto/juvenil, nota-se tambm o crescimento
da demanda, no ltimo quadrimestre do pblico adulto. Todos estes resultados so fruto das
aes mercadolgicas utilizadas no perodo.
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45
45,47%
40,17%
35,00%
39,19%
39,76%
35,00%
9,28%
10,07%
15,00%
6,06%
10,01%
15,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%porCliente
Masculino-
inf/adol
Feminino-
inf/adol
Masculino-ad Feminino-ad
Cliente
Vendas Por Cliente
3 Quadr
2 Quadr
1 Quadr
d) Market-Share
A empresa tinha por objetivo inicial o alcance de 28% de mercado, meta cumprida e
superada no perodo. O market-share tem sua anlise na participao de mercado por volume
de vendas em unidades.
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46
Market-Share Total
28,80%
71,20%
Space Films
Concorrncia
A evoluo de participao de mercado da empresa no perodo est identificada no
grfico abaixo.
27,56%
25,96%
33,36%
0,00% 5,00% 10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%
Participa
1 Quadr
2 Quadr
3 Quadr
Pero
do
Evoluo do M arket-Share por Quadrim
3 Quad
2 Quad
1 Quad
Analisamos tambm o market-share por produto, onde podemos avaliar nos segmentos
infanto-juvenil e adulto a participao da empresa na demanda por cada produto no mercado.
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47
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
%participaonomerca
1MS 1ML 2FS 2FL 3MS 3ML 4FS 4FL
Produto
Market-Share por Produto
1 Quadr
2 Quadr
3 Quadr
5 Plano FinanceiroNo plano financeiro procuramos demonstrar a atratividade e a consistncia do negcio,
do ponto de vista econmico-financeiro, explicitando o investimento e a necessidade de
capital futura que negcio requer.
5.1 Estrutura Legal
A empresa uma sociedade por cotas de responsabilidade ltda, conforme Decreto n
3.708 de 10/01/1919, onde cada scio responde at o valor do seu capital integralizado. formada por tempo indeterminado e regida pelo seu contrato social.
5.2 Estrutura de Capitalizao
O capital social divido em cotas de igual valor e voz na empresa, perfazendo um
percentual de 20% para cada scio, o que d direito aos scios igual participao nos lucros.
Do lucro lquido ao final do perodo sero distribudos aos funcionrios 5% e o restante aos
scios.
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48
5.3 Requerimentos de Capital
A Empresa possui um capital social de R$ 18.500.000,00, integralizado pelos sciosno ato da constituio da sociedade. Sendo R$ 12.500.000,00, investidos em imobilizado e
R$6.000.000,00 para capital de giro. O retorno sobre o investimento estava estimado em 14%
para o ltimo ano, no entanto a rentabilidade atingiu 17,5%.
Percebendo um mercado favorvel, com rentabilidade acima da expectativa, a empresa
decidiu expandir suas atividades e para tanto necessita de um aporte de capital de
R$5.000.000,00 para o desenvolvimento de novos projetos.
Este valor poder advir de duas formas. Atravs da entrada de novo(s) scio(s) com
direito a participao proporcional ao capital que aportar e com voz ativa na empresa. Para a
sociedade exigimos conhecimentos tcnicos e experincia especficos no mercado
cinematogrfico de animao. A empresa est organizada para garantir participao em lucros
adicionais por autoria e desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de processos.
Caso o aporte do scio no supra o valor necessrio ao novo investimento, pretende-se
buscar no mercado financeiro o valor restante.
5.4 Planejamento Financeiro
Esta empresa atua no mercado h 1 ano, e possui 28,8% do mercado em volume de
vendas, e obteve uma rentabilidade de 18,59% sobre o Patrimnio Lquido, mercado este que
absorveu 3.000.000 de unidades em sua totalidade, neste perodo. Como j vimos superou as
projees anteriores que tinham como meta uma participao de mercado de 28% e uma
rentabilidade 14%. Com um volume de vendas total no ano de R$ 118.367.065,77 e um lucro
lquido de R$ 3.438.957,00. Tendo como base somente estes dados percebe-se um payback de
5,37anos, contudo o desempenho do 3 quadrimestre nos aponta um payback bem menor, mas
devemos ter claro que ciclo de vida de produtos de entretenimento curto, e devem ser
atualizados constantemente, portanto grande parte do lucro gerado deve ser reinvestido.
Segue tabela com anlise de ndices das demonstraes financeiras e de resultado
comparativamente com a mdia do setor eletroeletrnico, desta maneira percebe-se que a
empresa obteve um desempenho, na grande maioria dos itens, superior a mdia do setor. Em
anexo tabela com ndices das 10 maiores empresas do setor por faturamento lquido, indicadas
na Revista Valor 1000, edio Agosto/2006.
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ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS E DE RESULTADO
INDICES FRMULA EMPRESA MDIA SETOR*
LIQUIDEZ CORRENTEAtivo Circulante/Passivo
Circulante- em pontos2,57 1,73
GIRO DO ATIVOReceita Lquida/Ativo Total
em pontos4,11 1,23
COBERTURA DEDVIDAS
EBITDA/DespesasFinanceiras- em pontos
2,59 1,07
GERAO DE VALOREBITDA/Receita Lquida
em %1,20 9,1
MARGEM DEATRATIVIDADE
Lucro Atividade/ReceitaLquida em % 3,00 6,4
RENTABILIDADELucro Lquido/Patrimnio
Lquido em %18,59 11,3
* Mdia do setor fornecida pela Revista Valor 1000 conforme tabela anexo.
A empresa obtm o Ponto de Equilbrio Operacional quando atinge um faturamento no
valor de R$ 22.442.978,89, conforme demonstram os clculos abaixo. Desta forma paga
todos os seus custos fixos obtendo um lucro operacional igual a zero.
PONTO DE EQUILBRIO OPERACIONAL
CONTAS
VALORESATUAIS PONTO DE EQUILBRIO
Receita 118.367.065,77 22.442.978,89(-)CPV 47.616.835,48 9.028.386,63(-) CDV 53.543.398,97 10.152.092,26Margem de Contribuio 17.206.831,20 3.262.500,00CF 3.262.500,00 3.262.500,00Lucro Operacional 13.944.331,2
0 0,00
PEO = CF = 3.262.500,00 = 22.442.978,89
MC 1-0,8546
Os resultados favorveis d