T.C. - tez.sdu.edu.trtez.sdu.edu.tr/Tezler/TS02729.pdf · mecburen çalımak zorunda kaldığı...
Transcript of T.C. - tez.sdu.edu.trtez.sdu.edu.tr/Tezler/TS02729.pdf · mecburen çalımak zorunda kaldığı...
1
T.C.
SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI
ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK VE KARİYER PLANLAMASI ARASINDAKİ
İLİŞKİ: ANKARA OTEL İŞLETMELERİ ÖRNEĞİ
Bülent Kurtuluş GÖNÜL
1130225502
YUKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
Doç. Dr. Mahmut DEMİR
ISPARTA 2018
iii
(GÖNÜL, Bülent Kurtuluş, Öğrenilmiş Çaresizlik ve Kariyer Planlaması
Arasındaki İlişki: Ankara Otel İşletmeleri Örneği, Yüksek Lisans Tezi, Isparta, 2018)
ÖZET
Bu çalışmanın amacı, otel işletmelerinde öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer
planlaması arasındaki ilişkiyi analiz etmektir. Bununla birlikte öğrenilmiş çaresizlik
boyutlarının, bireylerin kariyer planlamaları üzerindeki etkisini belirlemektedir. Bu
bağlamda, Ankara’da faaliyetlerini sürdüren otel işletmeleri çalışmanın evreni olarak
seçilmiştir.
Araştırma, 3 temel bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümünde
öğrenilmiş çaresizlik hakkında geniş bilgi verilmiştir. İkinci bölümde kariyer kavramı,
planlaması ve yönetimi detaylı bir biçimde incelenmiştir. Üçüncü bölüm, birincil
verilerin toplanması, analiz ve yorumlanmasını içeren uygulamadan oluşmaktadır. Bu
teorik bilgiler ışığında, uygulama bölümünde, araştırmanın evreninde faaliyet gösteren
83 işletmeden 1200 işgörene ulaşılmıştır.
Elde edilen veriler SPSS 22 (StatiscalPackageforSocialScience ) programına
aktarılıp, analiz edilmiştir. Öncelikli olarak güvenilirlik ve geçerlik testleri yapılarak
ölçeklerin geçerliliği tespit edilmiştir. Ardından katılımcılar demografik özellikleri
bakımında değerlendirmeye alınmışlardır. Son olarak ise öğrenilmiş çaresizlik bağımsız
değişkenleri ile kariyer planlaması bağımlı değişkenleri arasındaki ilişkiler analiz
edilmiştir. Yapılan incelemeyle bağımsız ve bağımlı değişkenler arasında ilişki tespit
edilmiştir. Bu ilişkiler negatif yönde ve orta düzey olarak gerçekleşmiştir.
Anahtar kelimeler: Öğrenilmiş Çaresizlik, Kariyer, Kariyer Yönetimi, Kariyer
Planlama,
iv
(GÖNÜL, Bülent Kurtuluş, The Relationsip Between Learned Helplessness and
Career Planning: A Sample of Ankara Hotel Businesses, Master’s Thesis, Isparta, 2018)
ABSTRACT
The aim of the study is to understand whether there is a relationship between
learned helplessness and career planning and if so what kind of relation there is. At the
same time, the dimension of learned helplessness state the effects of individual on
career planning. In this sense, hotel enterprises maintaining their operations in Ankara
are chosen as the main nature of this study.
Research has the two parts: Theory and Application In the context of the
theory, a wide scanning of domestic and foreign resources has been made. In the first
part of study, extensive information about learned helplessness has been provided.
Furthermore the term “career”, “career planning” and “career management” has been
analyzed in detail in the second part. In the application part, 1200 workers who work for
83 companies in the research universe have been contacted part, along with theorical
data given.
The obtained data is transferred to SPSS 22 and analyzed there. First of
all, reliability and validity tests were done to make sure of the validity of data. Then the
participants are evaluated according to their demographic characteristics. With this
study, the relationsSEhip between dependent and indepentent variables is revealed. It is
a mid-level relationship in a negative way. With this analysies, the relationship between
dependent and indepent variables are revealed. These relationships have been
materialized in a negative direction and as midlevel.
Keywords: Learned Helplessness, Career, Career Planning, Career Management
v
İÇİNDEKİLER
TEZ SAVUNMA TUTANAĞI........................................................................................ İ
YEMİN METNİ ............................................................................................................ İİ
ÖZET ............................................................................................................................. İİİ
ABSTRACT .................................................................................................................. İV
İÇİNDEKİLER ............................................................................................................. V
TABLOLAR DİZİNİ ................................................................................................... İX
KISALTMALAR .......................................................................................................... X
TEŞEKKÜR ................................................................................................................. Xİ
GİRİŞ .............................................................................................................................. 1
BÖLÜM I
ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE
ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK
1.1. ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK İLE İLGİLİ KAVRAMLAR .............................. 3
1.1.1. Çalışma ................................................................................................................................... 3
1.1.2. Öğrenme ................................................................................................................................. 5
1.1.2.1.Güdüler ....................................................................................................... 5
1.1.2.2. Tutumlar .................................................................................................... 6
1.1.3. Kontrol Odağı ....................................................................................................................... 8
1.1.4. Kişilik .................................................................................................................................... 10
1.1.5.Yükleme Teorisi .................................................................................................................. 12
1.2. ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK ............................................................................. 15
1.2.1.Tanım ...................................................................................................................................... 16
1.2.2. Yeniden Formüle Edilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli ...................................... 21
1.2.2.1.Öğrenilmiş Çaresizlik Modelinde Giderilen Eksiklikler .......................... 23
1.2.2.2.Yeniden Formüle Edilmiş Modelde Olan Yenilikler ............................... 25
1.2.3.Öğrenilmiş Çaresizliğin Neden Olduğu Sorunlar ...................................................... 27
1.2.3.1.Stres .......................................................................................................... 27
1.2.3.2. Depresyon ................................................................................................ 32
1.2.3.3. Yabancılaşma ........................................................................................... 35
vi
1.2.3.4. Tükenmişlik ............................................................................................. 37
1.2.3.5. İş Tatmini ................................................................................................. 41
1.2.3.6. Örgütsel Duyum Almanın Önünde Engel ................................................ 42
1.3. ÖRGÜTLER VE ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK ............................................... 43
BÖLÜM 2
KARİYER KAVRAMI, YÖNETİMİ VE PLANLAMASI
2.1. KARİYER KAVRAMI ......................................................................................... 51
2.2. KARİYER AŞAMALARI ..................................................................................... 53
2.2.1. İlk Kariyer Dönemi ............................................................................................................ 54
2.2.2. İlerleme ................................................................................................................................. 55
2.2.3. Kariyer Ortası ...................................................................................................................... 55
2.2.4. Kariyer Sonu ........................................................................................................................ 56
2.2.5. Emeklilik .............................................................................................................................. 56
2.3. KARİYER YÖNETİMİ ........................................................................................ 56
2.3.1.Kariyer Yönetimi Kavramı ............................................................................................... 56
2.3.2. Kariyer Yönetiminde Amaç ............................................................................................ 58
2.3.3. Bireysel Kariyer Yönetimi .............................................................................................. 58
2.3.4. Örgütsel Kariyer Yönetimi .............................................................................................. 60
2.3.5. Kariyer Yönetimi Uygulamaları .................................................................................... 61
2.3.5.1. İşe Alma ve Oryantasyon ........................................................................ 61
2.3.5.2. Terfi Planlaması ....................................................................................... 63
2.3.5.3. Örgütsel Yedekleme Planlaması .............................................................. 64
2.3.5.4. Transferler veya Yer Değiştirme ............................................................. 65
2.3.5.5. Eğitim ve Geliştirme ................................................................................ 65
2.3.5.6. İşten Çıkartılma ....................................................................................... 67
2.3.5.7. Emeklilik ................................................................................................. 68
2.3.6. Kariyer Yönetiminde Kullanılan Araçlar .................................................................... 68
2.3.6.1. Kariyer Haritaları ..................................................................................... 68
2.3.6.2. Kariyer Danışmanlığı .............................................................................. 69
2.3.6.3. Kariyer Rehberliği ................................................................................... 69
2.3.6.4. Kariyer Merkezleri .................................................................................. 70
vii
2.3.6.5. Kariyer Koçluğu ...................................................................................... 70
2.3.6.6. İş Rotasyonu ............................................................................................ 71
2.3.6.7. İş Zenginleştirme ..................................................................................... 72
2.4. KARİYER PLANLAMA ...................................................................................... 72
2.4.1. Bireysel Kariyer Planlama ............................................................................................... 73
2.4.2. Örgütsel Kariyer Planlama .............................................................................................. 74
2.5. KARİYER SORUNLARI ..................................................................................... 74
2.5.1. Kariyer Platosu ................................................................................................................... 74
2.5.2. Çift Kariyerli Eşler ............................................................................................................ 75
2.5.3. Cinsiyetten Kaynaklı Sorunlar ....................................................................................... 75
2.5.4. Ay ışığı Sorunu ................................................................................................................... 76
2.5.5. Çift Kariyerlik ..................................................................................................................... 76
2.5.6. Stres ve Tükenmişlik ......................................................................................................... 77
2.5.7. Cam Tavan ........................................................................................................................... 77
2.5.8. Beceri ve Yeteneğin Yitirilmesi .................................................................................... 78
2.5.9. Gözden Düşme .................................................................................................................... 78
BÖLÜM 3
YÖNTEM, BULGULAR VE DEĞELENDİRME
3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ ............................................................. 79
3.2. ARAŞTIRMANIN TEMEL MODELİ VE HİPOTEZLERİ ............................. 80
3.3. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE SINIRLILIKLARI ...................................... 83
3.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ............................................................................. 84
3.4.1. Araştırmanın Ölçekleri ..................................................................................................... 85
3.4.1.1. Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeği .................................................. 85
3.4.1.2. Kariyer Planlaması Ölçeği ....................................................................... 85
3.4.1.3. Kişisel Bilgi Formu ........................................................................................... 86
3.4.2. Veri Toplama ....................................................................................................................... 86
3.4.3. Verilerin Analizi ................................................................................................................. 87
3.4.4. Katılımcıların Demografik Özellikleri ......................................................................... 87
3.4.5. Araştırmanın Bulguları ..................................................................................................... 90
viii
3.4.5.1. Güvenirlik ve Geçerlilik .......................................................................... 90
3.4.5.2. Açıklayıcı Faktör Analizi ........................................................................ 91
3.4.5.3. Korelasyon Analizi .................................................................................. 96
3.4.5.4. Regresyon Analizi ................................................................................... 98
3.5. ARAŞTIRMA HİPOTEZLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ ..................... 100
3.6. TARTIŞMA .......................................................................................................... 103
SONUÇ ........................................................................................................................ 108
KAYNAKÇA .............................................................................................................. 111
EKLER ........................................................................................................................ 120
ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................................ 124
ix
TABLOLAR DİZİNİ
Tablo 1.1. A Tipi ve B tipi Kişiliklerin Karşılaştırılması .............................................. 12
Tablo 1.2. Gözden Geçirilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modelinde Sırasal Düzen .......... 25
Tablo 1.3. Yeniden Formüle Edilmiş Modele Göre Yükleme Boyutları ....................... 26
Tablo 1.4. Öğrenilmiş Çaresizlik ve Depresyon Arasındaki Benzerlikler ..................... 35
Tablo 1.5. Martinko ve Gardner ’in Örgütten Kaynaklı Öğrenilmiş Çaresizlik
Modeli ............................................................................................................ 46
Tablo 1.6. Carlson ve Kacmar’ın Örgütlerde Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli ................ 49
Tablo 3.1 Araştırmada Öne Sürülen Model ................................................................... 83
Tablo 3.2. Katılımcıların Demografik Özellikleri .......................................................... 88
Tablo 3.3. Araştırmanın Güvenilirlik ve Geçerlik Ölçümleri ........................................ 90
Tablo 3.4. Öğrenilmiş Çaresizlik ile İlgili Faktör Analizi ............................................. 92
Tablo 3.5. Kariyer Planlaması ile İlgili Faktör Analizi .................................................. 95
Tablo 3.6. Korelasyon Analizi Sonuçları ....................................................................... 96
Tablo 3.7. Regresyon Analizi Sonuçları 1 ..................................................................... 99
Tablo 3.8. Regresyon Analizi Sonuçları 2 ..................................................................... 99
Tablo 3.9 Regresyon Analizi Sonuçları 3 .................................................................... 100
Tablo 3.10. Araştırmanın Hipotez Sonuçları ............................................................... 102
Tablo 3.11 Araştırmanın Modelinin Diğer Tablo Sonuçlarıyla Karşılaştırılması ........ 104
x
KISALTMALAR
a.g.e : Adı geçen eser
akt : Aktaran
A.T.İ.D. : Anadolu Turizm İşletmecileri Derneği
Çev. : Çeviren
Der. : Dergisi
G.Ü.İ.İ.B.F. : Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İK : İnsan kaynakları
RİDKOÖ : Rotter’in İç-Dış Kontrol Odağı Ölçeği
TODAİE : Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü
v.b. : ve benzeri
vd. : ve diğerleri
v.s. : ve saire
Yay : Yayınevi
Yrd. : Yardımcı
y.y. : Yüzyıl
xi
TEŞEKKÜR
Yüksek lisans eğitimim boyunca bana yol gösteren ve değerli bilgilerini
esirgemeyen danışman hocam Sayın Doç. Dr. Mahmut Demir’e desteklerinden dolayı
çok teşekkür ederim.
Üniversiteye girdiğimiz andan beri elinden gelen yardımları bizlerden
esirgemeyen değerli hocamız Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri bölüm
başkanımız Sayın Doç. Dr. Mustafa Öztürk hocama teşekkür ederim.
Tez savunmam için, çok değerli vaktini ayırıp gelen Sayın Hocam Doç. Dr.
Özgür Özer’e özel olarak teşekkür ederim.
Anket çalışmam sürecinde kısa sürede Ankara’nın tüm otel işletmelerine ulaşma
imkanı sağlayan Anadolu Turizm İşletmecileri Derneği’ne ve özellikle yönetici
sekreteri olan Sayın Sündüz Demirkol Hanıma teşekkür ederim.
1
GİRİŞ
Örgütler, insanların ihtiyaçlarını gidermek üzere, belli bir konuda uzmanlaşmış
ve bir düzen içerisinde işleyen teknik, sosyal ve ekonomik birimlerdir. İçinde örgüt
olmayan modern bir insan topluluğundan söz etmek mümkün değildir. Çünkü yemek,
ulaşım, yönetim gibi, kısaca aklımıza gelecek her ihtiyacımız için örgütlere ihtiyaç
duyarız. Örgütler de biz insanlar gibi doğar, büyür ve ölürler. Ayrıca birbirleriyle
sürekli rekabet halindedirler. Hayatta kalabilmek için sürekli olarak kendilerini
geliştirmek, çağın gereklerine uymak zorundadırlar. Örgütlerin başarılarında en büyük
faktör ise işgücüdür. Örgütler, çalışanlarının iyi performansları sayesinde kaliteli
ürünler, yüksek satışlar ve yerinde yatırımlar yakalayabilirler. İşgörenlerin
benimsemediği, kendilerini oraya ait görmediği veya daha iyi bir yer bulamadığı için
mecburen çalışmak zorunda kaldığı örgütlerde ise, enerji, hammadde ve pazar kaybı
gibi olumsuz durumlar ortaya çıkabilecek ve piyasa ile baş edememe riskiyle
karşılaşabileceklerdir.
Öğrenilmiş çaresizlik kavramı ilk olarak sosyal öğrenme alanında çalışan
Seligman ve Overmier (1967) tarafından ortaya atılmış bir kavramdır. Bir organizmanın
sürekli olarak kontrol edemediği olaylar veya durumlara maruz kalması sonucunda,
kontrol edebilme imkânının olduğu sonraki benzer durumlarda, sonuca etkisinin
olmayacağı algısının oluşması nedeniyle hareketsiz kalmasını ifade eder. İlk olarak
köpekler üzerinde yapılan deneyler sonucunda literatüre kazandırılmış bir kavramdır,
sonrasında daha başka tür hayvanlarla yapılan deneylerle de teori desteklenmiştir. Daha
sonraları insanlar üzerinde yapılan deneylerde ise tutarsız sonuçlar çıkmıştır. Bunun
üzerine Abramson, Seligman ve Teasdale (1978), Weiner’in Yükleme Kuramının
yardımıyla öğrenilmiş çaresizlik modelini yeniden formüle etmişlerdir.
Literatürde popüler bir kavram olan kariyerin birçok tanımı yapılmıştır. Genel
olarak kariyerin tanımı; kişinin hayatının üretken yıllarının büyük kısmını kullanarak,
başlayıp geliştirdiği ve iş yaşamının sonuna bitimine kadar devam ettirdiği meslek ya da
iş olarak yapılmaktadır (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 1998: 163). Örgütlerde verimlilik
üzerinde en çok etkisi olan etkenin kaliteli işgücü olduğunun belirlenmesi, insana olan
yatırımın artmasına yol açmıştır. Kaliteli ve yetişmiş işgücünü kazanmak ya da
2
kaybetmemek isteyen örgütler kariyer planlaması ve yönetimi yaklaşımlarına
yönelmişlerdir.
Bu araştırmanın temel amacı öğrenilmiş çaresizlik olgusunun işgörenlerin
kariyer planlamasına etkisini incelemektir. Bu temel amaç doğrultusunda otel
işletmelerinde, öğrenilmiş çaresizlik kavramının işgörenlerin kariyer endişeleriyle olan
ilişkisi incelenmiştir. Araştırmanın ilk bölümünde öğrenilmiş çaresizlik kavramıyla
ilgisi olan kavramlara kısaca değinilmiş, ardından öğrenilmiş çaresizliğin tarihçesi,
nelerin öğrenilmiş çaresizliğe neden olduğu ve sonuçları hakkında ayrıntılı bilgi
verilmeye çalışılmıştır. Ardından örgütlerde öğrenilmiş çaresizlik ayrıntılı olarak
anlatılmıştır. İkinci bölüme kariyer kavramının tanımı ve kariyerin aşamaları verilerek
başlanmıştır. Daha sonra kariyer geliştirmenin iki safhası olan kariyer yönetimi ve
kariyer planlama konusuna değinilmiştir. Yöntem bölümünde ise, araştırmanın amacına
ve kurulan hipotezlere yer verilerek, araştırmada kullanılan “Öğrenilmiş Çaresizlik
Davranışı Ölçeği” ve “Kariyer Planlaması Ölçeği”nin içeriği hakkında bilgi verilerek,
yapılan anketin analiz sonuçlarına yer verilmiştir. Çalışmanın anketi için evren, Ankara
ilinin otel işletmeleri olarak seçilmiştir.
3
BÖLÜM I
ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE
ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK
Öğrenilmiş çaresizlik, örgütsel davranış kapsamında farklı boyutlarıyla birçok
çalışmada incelenmiştir. Ancak otel işletmelerinde sınırlı bir çalışma konusu olduğu
görülmektedir. Bu bölümde öğrenilmiş çaresizliğin tarihçesi ve tanımı yapılarak,
konuyla ilgili kavramların kısa açıklaması yapılmıştır.
1.1. ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK İLE İLGİLİ KAVRAMLAR
1.1.1. Çalışma
Çalışma insanlığın başlangıcından beri var olan bir kavramdır. Ancak
günümüzde anladığımız çalışma kavramı sanayi devrimiyle başlayan sürecin bir
sonucudur. XVII. yy. ortalarında Avrupa’da (özellikle İngiltere’de) başlayan endüstriyel
devrim, toplumsal yapıda ve özellikle çalışma anlayışında köklü değişimler
yaşanmasına neden olmuştur. Bu süreçte, insan emeğinin yerini makinelerin alması,
üretimin artması ve yeni bir toplumsal sınıfın doğmasına neden olmuştur.
Genel bir tanımla “çalışma; bir kullanım değeri olan mal veya hizmet üreten her
türlü etkinliktir” (Bremond ve Galeden, 1981: 168). Çalışma, doğayı değiştiren bir
hareket olarak görülür ve çoğunlukla sosyal durumlarda üstlenilir (Grint, 1998: 7). Her
insanın hayatının önemli bir süresini meşgul eden ve sağlıklı, yetişkin bir bireyin temel
ödevi olarak görülen çalışma; kişinin bedensel ve/veya zihinsel çaba harcaması ve bu
çabasından dolayı ekonomik, psikolojik ve sosyal-kültürel açılardan faydalar
sağlamasını ifade eder.
Drucker (1994)’e göre çalışma kavramı; bir insanın yaptığı, kendinde var olan
bedensel veya zihinsel güçlerini belli bir amaca yönelik ve planlı olarak kullanabilme
çabasıdır. Drucker’a göre bir faaliyetin çalışma olarak sayılabilmesi için gerekli şart
faaliyetin bir insan ve aynı zamanda işçi tarafından yerine getirilmesidir. Bir başka
değerlendirme açısından çalışma ve işin bireyin sosyo-psişik gereksinimlerine cevap
veren ve bir kariyer garantisi, bir statü elde etmek amacıyla organizasyona hizmet
4
sunmak (Tınar, 1996) şeklinde yorumlandığı görülür. Bazı yazarlara göre ise çalışma,
topluma uyarlanmak ve saygın bir yer edinmek için temel toplumsal unsur olarak
görülmektedir (Köknel, 1998: 248).
Birey eğitim hayatının bitimiyle veya devam ederken, yetişkinlikle birlikte
çalışma hayatına dâhil olur. Günlük yaşantısının önemli bir yerini tutan çalışma, sadece
ekonomik yönüyle ele alınacak bir durum değildir. Yukarıdaki tanımlarda çalışmanın üç
ana amacı olduğu görülmektedir. Bunlar; gelir elde etme amacı, saygınlık kazanma ve
psikolojik doyum sağlamak olarak sayılır. Köknel (1998)’e göre kişinin çalışması,
toplumsal güdülerden kaynaklanan ihtiyaçların tatmin edilmesi için bir zorunluluktur.
İnsanın kendine olan güveninin artması için çalışma hayatında olması gerekmektedir ve
çalışmasıyla saygınlığı arttıkça kendini gerçekleştirme ihtiyacını doyurmaya yaklaşır.
Çalışma kavramı psikolojik açıdan incelenecek olursa, kişi ile işi arasındaki
etkileşim anlaşılır. Bu noktada mühim olan, işin şartları ile çalışanın kişisel
özelliklerinin örtüşmesi sonucu oluşacak olan psikolojik doyum olacaktır (Soyer, 1996:
176).
Çalışma, birçok şeye yarar. Yaptığımız işle, yarattığımız hayranlık ve saygıdan
edindiğimiz sevilmiş olma hissinin verdiği güven duygusu oluşur. İşimizin ürünleri
diğer hiçbir yaşam deneyimimizde elde edemeyeceğimiz şekilde varlığımızı kanıtlama
ve doğrulama olanağı verir. Başka noktalardaki çalışmalardan kaynaklanan kızgınlık ve
saldırganlık duygularımızla, onları çalışma projelerimizde boğuşmaya yönelterek baş
edebiliriz. Zora koşucu bir işi başarı ile bitirdiğimizde bir olumsuzluğa karşı kazanılan
heyecan verici bir zafer duygusu yaşarız. Zihin ve bedenlerimizi acımasız iş
yoğunluğuyla yükleyerek kendimizi cezalandırır ve suçluluk duygusunu azaltırız
(Baysal, 1993: 7). Görüldüğü gibi iş (çalışma), fiziksel ihtiyaçlarımızı karşılayarak
beden sağlığımızı koruma yanında ruh sağlığımızı korumamıza da yardımcı olur.
Kuşkusuz elverişsiz çalışma koşullarında, stresli bir çalışma ortamında yapılan veya
sevilerek yapılmayan işlerin hem ruh, hem beden sağlığımızı tehdit edeceği bir gerçektir
(Çakır, 2001: 30). Dolayısıyla insanların hayatlarının önemli bir bölümünü geçirdikleri
çalışma ortamının işgörenler için bir eziyet kaynağı olmaması için neler yapılması
gerektiğinin bilinmesi ve gerekli önlemlerin alınması gerekmektedir.
5
1.1.2. Öğrenme
Her canlının yaşamını devam ettirebilmesi için çevresine uyum sağlaması
gerekmektedir. Çevreye başarılı bir uyum sağlayabilme ancak gerekenleri öğrenme ve
onları uygulayabilmekle sağlanabilir. İnsan dünyadaki canlılar içinde en uzun süre
büyüme evresi olan ve yaşamının önemli denecek kadar çok döneminde kendine yetme
imkanına sahip olmayan bir canlıdır. Ancak bu dezavantajını öğrenme kapasitesinin
diğer canlılardan çok daha fazla olması sebebiyle kapatır (Erden ve Akman, 2001: 128).
Öğrenme ve öğrenmenin aşamalarının çözümü üzerine insanoğlu uzun sürelerdir çaba
harcamıştır. Öğrenme, organizmanın, dış dünyası ile olan temasıyla, algılama seviyesine
göre, eski davranışlarında değişiklikler oluşması veya yeni birtakım davranışlara sahip
olması sürecidir (Binbaşıoğlu, 1978: 3). Ayrıca organizmanın tüm hayatı boyunca
sürmektedir.
“Öğrenme, davranışta ya da potansiyel davranışta, yaşantılar ya da tekrarlar
yoluyla göreli olarak kalıcı bir değişikle sonuçlanan süreçtir” (Morris, 2002: 196). Bu
tanımdan da anlaşılacağı üzere, öğrenme, davranışların hem öğrenilmesi hem de
sürdürülmesi ile ilgili bir konudur. Daha detaylandıracak olursak; öğrenme; insanın,
kuramsal düşüncelerden, nesne ve varlıklarla girdiği zihinsel ve bedensel nitelikli
iletişim, ilişki, deneyim ve yaşantılardan elde ettiği bilgilerle, duygu, düşünce ve
davranışlarında ortaya çıkan kalıcı ve sürekli değişmelerdir (Bayat, 2008: 146).
Öğrenmenin en belirgin özelliği davranışta olumlu ya da olumsuz olarak değişiklik
olmasıdır. Organizmanın öğrenmesini etkileyen “güdü” ve “tutum” olmak üzere iki
faktör vardır.
1.1.2.1.Güdüler
“Güdülenme; istekleri, arzuları, gereksinimleri, dürtüleri ve ilgileri kapsayan
genel bir kavramdır. Açlık, susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli güdülere dürtü adı
verilir. İnsanlara özgü başarma isteği gibi dürtülere de gereksinme ihtiyacı denir”
(Cüceloğlu, 2003: 229-230). Güdülerin temel işlevi, organizmanın davranışını belli bir
amaca yöneltmek için organizmayı uyarması ve harekete geçirmesidir. Bu yüzden
organizmada bir güdülenme olduğundan bahsedebilmemiz için gerekli iki şart uyarım
ve organizmanın harekete geçmesidir. Güdüler beş ana grupta ele alınmaktadır. Bunlar;
6
kişinin zihinsel ve biyolojik özellikleri, çevresel koşullar, öğrenme yöntemleri ile ilgili
faktörler ve önceden öğrenilenlerin etkisi olarak sıralanmaktadır.
Güdüler, kişinin öğrenme süresi içerisinde sahip olduğu güdüleri, sürecin
sonucunda beklenilen öğrenme davranışının gerçekleşmesini olumlu ya da olumsuz
biçimde etkileme gücüne sahiptir. Fizyolojik ve psikolojik karakterli bu güdüler (açlık,
susuzluk, onaylanma ve kabul görme ihtiyacı vs.) doyurulmadıklarında öğrenmeyi
olumsuz biçimde etkileyebilirler, buna karşılık bu güdülerin maddi ve manevi alanlarda
doyurulması (ödüllendirilme) öğrenmeyi olumlu biçimde etkilemektedir (Bayat, 2008:
150).
Bireyin işinde başarılı olabilmesi, işine iyi motive olabilmesi ile yakından
ilgilidir. Çalışanın motivasyonunda bir amacı ve hedefi olması önem kazanmaktadır. Bu
yönüyle çalışan motivasyonunda amaca yönelmiş davranışın oluşması için örgüte
önemli bir sorumluluk düşmektedir (Keser, 2009: 89). Konuyu örgütler açısından ele
alacak olursak, örgütler diğer örgütlere karşı rekabetçi güçlerini korumak ve daha da
arttırmak için en büyük faktörün deneyimli ve iyi işgörenler olduklarını bilmektedirler.
Örgütler maddi ve teknik imkanları ne kadar büyük olsa bile, bünyelerinde
çalıştırdıkları işgörenleri kendilerine benimsetememişler ve çalışanlarında yeterince iş
tatmini yaratamamışlarsa uzun vadede bulundukları piyasalarda tutunabilme olanakları
olmamaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 96-97). İşletmeler işgörenlerin kendilerine
uyumlanması ve verimli çalışması için, kişiyi faaliyete geçmeye veya istenen bir
hareketi, yapılmasını istemedikleri başka bir harekete tercih etmelerine sevk edecek
güdüleri iyi tespit etmeleri gerekmektedir (Öztabağ, 1970: 34). Öğrenilmiş çaresizlik
durumunda ise güdülerin olmadığı sıkıntılı bir süreç söz konusudur. Seligman ve
Overmier (1967)’in ilk olarak ele aldığı öğrenilmiş çaresizlik teorisinde, kişinin gelişen
olaylar karşısında verdiği tepkilerin olayın sonucu üzerinde bir etkisinin olmamasını
hissetmesiyle, güdüsel, bilişsel ve duygusal yetersizlikler meydana gelmektedir. Bu
konu öğrenilmiş çaresizlik anlatılırken daha detaylı olarak ele alınacaktır.
1.1.2.2. Tutumlar
İnsanın toplumsal süreç ve gruplar içerisindeki yaşamını kapsayan bir toplumsal
etki alanı bulunur ve insanın gerçekleştirdiği birçok davranış toplumdaki diğer
7
insanlarla olan ilişkilerinin algılanması, değerlendirilmesi ve bu değerlendirme sonucu
oluşan yargılara bağlı olarak ortaya çıkmaktadır (Bayat, 2008: 156). Kişinin geliştirdiği
bu yargılar sonucu gelecekteki muhtemel davranışları şekillenecektir. Şerif ve Şerif
(1996)’e göre kişi, bireysel gelişimi esnasında iletişimde olduğu diğer kişilerle veya
durumlara yönelik tutumlar oluşturmaktadır. Kişide bir defa oluşan tutum, benzer
olaylarda, geliştirdiği tutumlar paralelinde eyleme geçmesine neden olmaktadır.
Tutumlar hoşlanma ve hoşlanmama olarak, nesnelere, insanlara, durumlara ya da
soyut düşüncelere ve sosyal politikalara yönelik olumlu veya olumsuz değerlendirmeler
(Atkinson vd., 2008: 625) olduğundan, sosyal bilimlerdeki birçok kavramda olduğu gibi
bu kavramda da ortak bir tanım oluşmamıştır. Ancak yapılan tanımlarda, organize
olmuş duygu, davranış ve inanç eğilimi (Cüceloğlu, 2003: 521) olduğu ve kişinin dış
dünyasındaki şeyleri konu edindiği hakkında görüş birliği vardır.
İnsan sosyalleşmeye ihtiyaç duyan bir varlıktır ve sosyalleşme ise kişi için bir
süreçtir. Bu sürecin sonuçları, süreç içindeki kişinin sosyal tutumları ve bunlar hakkında
ipucu veren söz ve hareketleri ile belli olur. Bireyin diğer herkes ile ilişkileri, bunlar
hakkında tutumlar oluşturmasına neden olmaktadır. Bireyin bir şey hakkında tutum
oluşturması, o şeye yansız olmadığını göstermektedir. Bir tutum, belli bir amacı,
beklentiyi veya standardı belirler. Bu beklentilere uyan olaylar kişiyi hoşnut eder;
tutumun belirlediği beklentilere karşıt olaylar ya da şeyler ise, bu tutumun kişi için
önemiyle orantılı bir hoşnutsuzluk ya da hayal kırıklığına yol açar (Şerif ve Şerif, 1996:
491). İşe yönelik olumsuz tutumlar işinden ve işyerinden memnun olmayan mutsuz
çalışanlar; olumlu tutumlar ise işinden ve işyerinden memnun, iş doyumuna ulaşmış iş
görenler ortaya çıkarmaktadır (Eğinli, 2009: 36). İşgörenin öğrenilmiş çaresizlik
durumunda işine ve işyerine karşı geliştireceği olumsuz tutumlar sonucunda (…)ortaya
çıkacak davranışsal sonuçlar; işgücü devri, işe devamsızlık, sağlık sorunları olarak
sınıflandırılabilir” (Erdoğan, 1994: 378) iken, öğrenilmiş çaresizlik durumunun
olmaması ya da düzeltilmesi durumunda, işgörenin işine bağlanması, işe devamsızlığın
ve işgücü devir oranında düşme olması gibi olumlu getiriler olacaktır.
Dünyadaki tüm insanlar her biri binlerce tutuma sahiptir. Ancak konu iş hayatı
olunca ele alınabilecek çok az sayıda tutum vardır (Robbins ve Judge, 2012: 76). Bu az
8
sayıdaki tutumların başlıcaları; iş tatmini, işe sarılma, örgüte bağlılık olarak
sıralanabilir.
1.1.3. Kontrol Odağı
Bu bölümde, özellikle yeniden düzenlenmiş öğrenilmiş çaresizlik modelinde
önemli bir yer tutan kontrol odağının, Rotter’in sosyal öğrenme kuramı çerçevesinde,
nasıl yapılandırıldığına ilişkin bilgiler verilecektir.
En basit tanımıyla kontrol, organizmanın içinde bulunduğu durum içinde
davranışlarıyla çevresine etki etme gücü (Smith vd., 1984: 416) olarak
tanımlanmaktadır. Kontrol odağı ise, kişilerin başlarına gelen olaylar karşısında
meydana gelen sonuçların, kendileri veya kendi dışındaki faktörlere bağlamasıyla
ilgilidir.
Kontrol odağı kavramı ilk olarak Rotter (1966) tarafından tanımlanmıştır. Ona
göre bu kavram, kişilerin yaşadıkları olaylar karşısında aldıkları ceza ya da ödüllerin ve
olaylar karşısındaki başarı veya başarısızlık durumlarının, nelere atıf yapılacağıyla
ilintili bir noktayı ifade etmektedir (Wood ve Bandura, 1989: 361). Edimsel koşullama
modelinde önemli bir yer tutan “pekiştirme” kavramı değişik araştırma ve tartışmaların
odağı olmuştur. Bu kavrama bilişsel bir boyut olarak “beklenti” kavramını ekleyen
Julian Rotter, yeni bir öğrenme modelini oluşturmuştur. Sosyal Öğrenme Modeli olarak
bilinen bu yeni model “kontrol odağı” kavramının kuramsal çerçevesini oluşturmaktadır
(Dağ, 1990: 3). Bireylerin, olaylar karşısında yapmış olduğu bu atıflar, kendi
yetenekleri, çabaları gibi içsel nedenlere bağlayabildikleri gibi, kendilerinin etkisine
bağlı olmayan şans, kader gibi kaynaklara da bağlanabilmektedir. İşte bu nedenle
Rotter, öğrenme ilkelerinin de yardımıyla kişiliğin nasıl meydana geldiğin açıklamaya
çalışmıştır. Rotter (1966)’in dikkat çektiği nokta bireylerde öğrenmenin sadece
pekiştirmenin bir işlevi olmadığı, bir durum karşısında kişilerin ödül ve cezalarının
kendisi tarafından ve/veya kendi iradesi dışındaki güçler tarafından kontrol edildiğine
yönelik inancına da bağlı olduğudur.
Yaşanılan bir olay karşısında karşılaşılacak ödül veya cezanın kişide yaratacağı
etki, karşılaşılan ödül ya da cezanın kendi davranışlarıyla bağdaştırıp,
9
bağdaştıramamasıyla ilintilidir. İnsanlar davranışlarının sonunda karşılaşacağı durumları
iki yönlü olarak değerlendirirler. Kişi davranışlarının sonuçlarının kendisinden
kaynaklandığı, kendi çabaları sonucunda ödüle kavuşacağı ya da cezaya çarptırılacağı
sonucuna varırsa, “içsel denetimli”, kendisinin dışında, Tanrı, şans, kader gibi etkenlere
dayandığı ve kişisel çabasının ödül ve cezada etkili olmayacağı hükmüne varırsa “dışsal
denetimli” olarak tanımlanır.
İç kontrol odağına sahip insanlar daha başarı odaklı, bağımsız ruhlu, politik
yönden daha etkin ve daha fazla bireysel olarak gücü kontrol etme eğilimindedirler
(Yağışan, Sünbül ve Yücelan, 2007/1: 246). İç kontrol odağına sahip çalışanlar, iş
stresiyle daha etkili bir biçimde başa çıkabilirken, dış kontrol odağına sahip çalışanlar,
durumu değiştirmenin ya da koşullara müdahale etmenin kendi güç (kontrol) alanlarının
dışında olduğuna inandıklarından dolayı herhangi bir eylemde bulunmamaktadırlar.
Kontrol odağının iç kontrol sınırına yakın kişiler, yaşadıkları olayların ya da
temasta oldukları çevrede gelişen olayların kendi denetimlerinde olduğu ve bu olayları
kendilerinin yönlendirebilecekleri inancı vardır. Bu tip insanlar yenilgilerinin nedenini
kendi dışındaki faktörler yerine yaptıkları ya da yapmadıkları eylemlerinde
arayabilmekte, ilk olarak kendi düşüncelerini ön planda tutmakta ve dış baskılara boyun
eğmeden düşündükleri kararları yürürlüğe koyabilmektedirler. İç kontrol odaklı kişiler,
verecekleri karardan önce çok amaçlı düşünebilmekte ve olayların sonuçları üzerinde iyi
bir değerlendirme yaparak karar verebilmektedirler; bu insanlar genel olarak yaptıkları
her neyse severek yaparlar ve bu yüzden daha üretkendirler; aynı zamanda
sorumluluklarına sahip çıkan, güvenilebilir ayrıca uyumlu insanlardır (Alisinaoğlu,
2003: 98). Ayrıca iç kontrol odağına sahip bireyler, hedeflerine varma olasılığıyla
harcadıkları efor ve deneyimlerinden tecrübe kazanma yetenekleri arasında doğrusal bir
ilişki olacağını bilirler ve her zaman bir öncekinden daha zor hedeflere yönelirler.
Bunun zıttı olarak, kontrol odağı dış odakli olan kişiler ise verdikleri gayret ile bu
gayretin sonucu olarak kazandıkları arasında bir bağ olduğuna inanmazlar ve
karşılaştıkları olayların etkileyicisi olarak çoğu zaman şans faktörüne inanırlar. (Basım
ve Harun, 2006: 161). İki kontrol odağı arasındaki en önemli fark budur.
Dış kontrol odaklı bireyler, bulundukları ortamın normlarına katılmayı
zorunluluk olarak görmektedir. Yakın çevresine bağımlılık (ana, baba, kardeş) ve
10
onların mutluluğunu sağlamak, çoğunlukla kendi mutluluk hedefleri olabilmektedir. Dış
kontrol odağına yakın bireyler yaşantılarını değiştirmektekten aciz olduklarına ve
kaderin yaşam çizgisini oluşturduğuna, değiştirmek için ellerinden hiçbir şey
gelmeyeceğine inanırlar (Alisinaoğlu, 2003: 98). Araştırmalar, dış kontrol odağına sahip
kişilerde, diğerlerinin tersine kaygı ve başkalarını üstün olarak nitelendirme durumunun
yüksek olduğunu ve dış kontrol odaklı bireylerin iç kontrol odaklı bireylere nazaran
kavgacı olabildiklerini, dış kontrol odaklı kişilerin birçok konuda kabiliyetlerini daha az
gösterme eğiliminde olduklarını göstermektedir. (Sardoğan, Kaygusuz ve Karahan,
2006: 186). Yukarıdaki farklılıklar dolayısıyla, dış kontrol odaklı kişilerin stresten
kaynaklı problemlerin, öğrenilmiş çaresizlik belirtilerinin ve dolayısıyla depresyonun
daha yaygın olarak görüleceği söylenebilir.
İç ve dış kontrol odağı inancı ile ilgili en önemli noktalardan birisi, içsellik ve
dışsallığın bir sınıflandırma şekli değil, bir sürekliliği işaret etmesidir. Daha açık bir
ifadeyle; yaşayan her kişi, tamamen içsel ya da tamamen dışsal kutuplarda değil, bu iki
kutup arasında bir yerlerde olacaktır. Burada önemli olan nokta, kişinin hangi uca daha
yatkın olduğudur.
Kontrol yoksunluğunun sonucu olarak, davranışlarıyla çevresini kontrol
edemediğini öğrenen organizmada istemli davranışlarda azalma şeklinde güdüsel
bozulmalar; bilişsel yetersizlik, korku kaygı oluşumu gibi heyecansal bozulmalar
şeklinde öğrenilmiş çaresizlik davranışlarına da rastlanabilir (Boyd, 1982: 740). Kontrol
yoksunluğunun içsel ya da dışsal olması ise, öğrenilmiş çaresizlik davranışının
sürekliliğine etkisi vardır.
1.1.4. Kişilik
Kişilik; bireyin dünya içerisindeki varoluşunu biçimlendiren, yani bir kimseyi O
kimse yapan değişmez özelliklerin toplamıdır (Bayat, 2008: 120). Kişilik, bireyin bütün
özelliklerini yansıtan ve onu diğerlerinden ayırarak kendine özgü kılan özellikler
bütünüdür. Kişilik kısaca bireyi kendisi yapan özellikler toplamıdır. Bireyin diğer
bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış özellikleridir. Tutar (2013) kişiliği;
bireylerin zihinsel, psikoloji ve bedensel olarak farklılıklarının davranışlarına ve yaşayış
biçimlerine yansıması olarak tanımlamıştır Davranış bilimciler, kişiliği değişik
11
şekillerde tarif ederler. Bu yüzden, konu hakkındaki otoritelerin ortak bir noktada
buluşabilecekleri bir tanımlamaya ulaşılabilmiş değildir. Kişiliğin kapsamı oldukça
geniştir. Zira kişilik, bireyin tüm ilgi alanlarının, kabiliyetlerinin, konuşma şeklinin ile,
tutumlarının, giyim tarzının ve yaşam alanına uyumunun tüm özelliklerini içine alan bir
kavramdır (Güney, 2008: 15). Kişilik kavramına ilişkin olarak, çok çeşitli alanlarda
araştırmalar yapıldığından dolayı, literatürde çeşitli tanımlamalara rastlamak
mümkündür. Allport (1937) ise, kişilik kavramını dildeki en soyut kavram ve çok çeşitli
çağrışımlar yaratan bir kelime olarak belirterek bu kavramın farklı disiplinlerde elli
farklı anlamı olduğunu belirtmiştir (Dinç Özcan, 2011: 63). Tanımlardan da anlaşılacağı
gibi dünyamızda ne kadar insan yaşıyor ise neredeyse o kadar farklı kişilik vardır
denilebilir. Ancak stres ve dolayısıyla da öğrenilmiş çaresizlikle ilişkili olduğundan
dolayı kişilik konusunda sadece “A tipi kişilik” ve “B tipi kişilik” konularına
değinilecektir.
Geçtiğimiz yüzyılda, kalp hastalarının diğer hastalardan farklı davranış
özellikleri göstermeleri tıp doktorlarının dikkatini çekti. Freidman ve Rosenman isimli
bilim insanları tarafından yapılan çalışmayla, bu farklı davranışları stres kavramıyla
ilişkilendirerek “A tipi” ve “B tipi” kişilik kavramlarını ortaya atmışlardır.
“A tipi” kişilik özelliklerine sahip olan kişiler saldırgan, hırslı, rekabetçi, yüksek
beklentileri olan, hızlı çalışan, aceleci, sabırsız olarak nitelendirilmektedir. Yaşadıkları
sürekli rekabet duyguları nedeniyle örgütler tarafından “arzu edilen” bir kişilik tiplemesi
olarak bilinir. Sıradan bir “A tipi” insan, güçlükleri yenmek ve üstesinden gelmek için
güdülenmiştir (Aydın, 2008: 30). Rekabetçidirler ve ünlenme istekleri vardır. Çabuk
hiddetlenip eyleme geçerler. Zamanları onlar için değerli olduğundan dolayı, boşa
geçirmek istemezler. Aldıkları işleri hemen ve kaliteli bir biçimde tamamlamak isterler
(Solmuş, 2010: 301). Böyle kişiler, tamamladıkları amaçlarının yerine, daha zor yeni
amaçlar bulurlar ve “B tipi” kişilere oranla daha aktif ve meşgul olmak isterler. İşleri
hızlı yaparlar, birçok faaliyetle meşgul olduklarından bir günde mümkün olduğu kadar
çok iş yaparlar. Diğerleri üzerinde hakim olma duygusu çok yüksek, kolayca kızabilen
tiplerdir (Ceylan, 2014: 45). Bu özelliklerinden kaynaklı strese ve fiziksel olarak
yıpranmaya daha açık bir yapıları vardır.
12
“A tipi” kişilik özelliklerinin tersi “B tipi” kişiliktir. “A tipi” kişilikte olmayan
özellikler bu grupta olmakla birlikte, “B tipi” kişiliği diğerinden ayıran en belirgin
özelliği kendilerine olan güvenleridir. Başlıca nitelikleri; ivedi hareket etmemeleri ve
sabırsız olmamalarıdır. Başkalarıyla rekabete girmekten, sorulmadıkça başarıları ve
yaptıkları hakkında konuşmaktan hoşlanmazlar. Suçluluk duymadan dinlenmeleri,
sosyal değerler için fazla kaygılanmamaları, zamanın esiri olmaları, ekip çalışmasına
yatkın olmaları bir diğer özellikleridir. Bunların yanı sıra özel hayatları ile iş hayatları
arasında rahatlıkla sınır koyabilmeleri, esnek olmaları, kolayca sinirlenmemeleri ve
huzursuz olmamaları, yaptıkları işten zevk almayı bilmeleri, kendisinden ve çevresinden
emin olmaları (Barlı, 2010: 276) da belirgin özellikleri olarak sayılabilir.
Tablo 1. A Tipi ve B tipi Kişiliklerin Karşılaştırılması
A TİPİ KİŞİLİK B TİPİ KİŞİLİK
Daima Eylem halindedirler Zamanla ilgileri pek yoktur
Hızlı yürürler Sabırlıdırlar
Hızlı konuşurlar Acele etmezler
Hızlı yerler Oyunları eğlenmek için oynarlar
Aynı anda iki işle uğraşırlar İşi hemen bitirme baskısı altında değildirler
Boş zamanları pek yoktur Yumuşak başlıdırlar
Sayılara karşı saplantılıdırlar Övünmekten pek hoşlanmazlar
Sayılarla başarıyı ölçme eğilimindedirler
Agresiftirler
Rekabetçidirler
Sürekli zaman baskısı altındadırlar
Kaynak: Luthans (2011)
Günümüze kadar yapılan araştırmalarda “A tipi” kişilik özelliğinde olan
insanların strese bağlı hastalıklara yakalanma olasılığının diğer tipe göre daha fazla
olduğu saptanmıştır. Tablo 1.’de A Tipi kişilik ve B Tipi kişilik özellikleri
karşılaştırmalı olarak verilmiştir.
1.1.5.Yükleme Teorisi
İlk olarak Fritz Heider (1958)’in ele aldığı bu kuram, son 40 yılda sosyal
psikolojinin etkin uygulama alanlarından birisi olmuştur. Yapılan bilimsel çalışmalarda
13
insanların davranışlarını anlamak ve ortak bir amaç için bir araya getirmek için, bu
insanların, kendilerine ve öteki insanlara yaptıkları yüklemeler incelenmeye
çalışılmıştır.
Heider (1958)’e göre; tüm insanlar hayatları boyunca başkalarının davranışlarını
gözlemler ve bunun sonucunda gözledikleri davranışları anlamlandırmaya ve
davranışların sürekli olup olmayacağını tahmin etmeye çalışırlar. Gözledikleri
davranışlara, anlam –atıf yaparlar- yüklerler.
Bireyler, çevrelerinde vuku bulan hadiselerin sebeplerini bulmak için güçlü bir
güdüye sahiptir. Nedenlere yapılan çıkarsamalar, sonrasında yapılacak davranışlara etki
etmektedir. Bu nedenleri bulmak ve sonucunda oluşan çıkarsamaların (yüklemeler)
davranışlara yön vermesi teorinin en önemli kısmıdır (Arık, 1996, s. 255).
Heider (1958), bireyin davranışlarının belirli koşullar altında göreli olarak
değişmez olduğunu, bütün insanlarda iki güdünün bulunduğunu öne sürmektedir
(Küçükkaragöz, 1998, s. 27). Bunlar, çevremizdeki dünyaya ilişkin tutarlı bir görüş
oluşturma ve böylece çevremizi kontrol etme güdüleridir. Davranışa etki eden etmenler
ise çevresel ve bireysel etmenlerdir. Davranışın gerçekleşmesi için en az birisinin yeterli
şiddette etkin olması gerekmektedir.
Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli açıklandıktan sonra bazı eksikleri ortaya çıkmıştır
ve yoğun eleştiriler almışlardır. Örneğin; kişinin, yaşadığı olayların sonuçlarını kontrol
edemediği iki durumdan birisinde çaresizlik davranışı ve belirtileri gösteriyorken,
öbüründe göstermemesini açıklayamaması modelin bir eksikliğini oluşturmaktadır.
Abramson - Seligman ve Teasdale (1978) getirilen eleştiriler karşısında yeni bir
model geliştirmişler ve bu modelde, Heider’in yükleme kuramında ortaya koyduğu;
insanların çevreyi ve kendilerini anlamak için içsel ve dışsal yüklemeler yapıyor
olmaları ve kişisel özelliklerinin yükleme sürecinde etkili olmasından yararlanmışlardır.
İnsanların kendisinin ve başkalarının davranışlarına yüklemeler yapması öğrenilmiş
çaresizlik davranışını açıklamakta etkili olmuştur. Kısaca; “Öğrenilmiş çaresizlik
teorisinin çaresizlik davranışını açıklamakta etkisiz kaldığı düşünülen yönleri yükleme
kuramının bu özellikleri eklenerek düzeltilmiştir” (Kara, 2009: 47) denilebilir.
14
Yükleme kuramını farklı bakış açıları şekillendirmektedir. Bunlar; Heider’in
“Yükleme Modeli”, Jones ve Davis’in “Uyuşan Çıkarsamalar Kuramı”, Kelley’in
“Birlikte Değişim Kuramı” ve Weiner’in Birlikte Yükleme Modeli”dir. Bu çalışmada,
“Yeniden Formüle Edilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli”nde Weiner’in “Başarı
Motivasyon Modeli”nden yararlanıldığı için ayrıntılı olarak sadece Weiner’in modeli
anlatılacaktır.
- Weiner’in Başarı Motivasyon Modeli:
Abramson, L. Y.- Seligman, M. E. - Teasdale, J. D.
Abramson, Seligman ve Teasdale(1978)’nin öğrenilmiş çaresizlik modeli, büyük
ölçüde, Weiner ve arkadaşlarının modeline dayanmaktadır. Model, nevrotik
depresyonun açıklanması amacıyla kullanılmaktadır.
Weiner (1970), “yükleme” ya da nedensel yükleme olarak adlandırılan bu
kuramında, davranışı, uyaranla davranış arasındaki bilişsel etkenlerle açıklamaktadır.
Bu bakımdan bu kuram sosyal öğrenme kuramı ile benzerlik göstermektedir. Sosyal
öğrenme kuramı ve yükleme kuramı davranışın sonuçlarını bir nedene bağlayarak
açıklar. Yükleme kuramındaki “etkinin yeri” kavramı sosyal öğrenme kavramında
kontrol odağı olarak kabul edilmektedir. Yükleme kuramının temeli Heider tarafından
geliştirilen “Sağduyu Psikolojisi ”ne dayanmaktadır. Heider tüm insanların iki tür güdü
ile (“çevresindeki dünyaya ilişkin tutarlı bir görüş oluşturma” ve “çevresini kontrol
etme”) hareket ettiğini belirtmektedir. Başkalarının davranışlarını öngörebilmek
çevremiz üzerinde kontrol sağlamamamızı kolaylaştırır. Böylece insan davranışlarıyla
ilgili her durumu açıklayabilmek için; güç, ihtiyaç, neden kavramları bilinmelidir
(Küçükkaragöz, 1998: 28). Tıpkı Heider’in modelinde olduğu gibi Weiner’in modelinde
de davranış ile sonuç arasındaki ilişkisiyle (nedensellik ilişkisi) alakalı yüklemeler, iç ve
dış etmenlerle yapılmaktadır. Eğer kişi oluşan durumu iç etmenlere yüklerse başka, dış
etmenlere yüklerse başka davranışlar oluşturur.
Nedensellik algılamalarıyla alakalı olan ikinci önemli nokta ise, nedenin
değişmez mi yoksa değişken mi olduğudur. Weiner çalışmasını bir faaliyet karşısında
kişinin elde edeceği başarı/başarısızlık durumunun nedenine yapılacak yüklemelere
15
yoğunlaştırmıştır ve Heider (1958)’in öne sürdüğü “Yükleme Kuramına” Rotter
(1966)’in kontrol odağı kavramını adapte etmiştir. Buna göre bireyin başarı ve
başarısızlık davranışının açıklanışında değişebilirlik boyutu eklendiğinde dört etmen
görülür. Bunlar; yetenek (Sabit, içsel, kontrol edilebilir), çaba (değişebilir, içsel kontrol
edilebilir), işin güçlüğü (sabit, dışsal, kontrol edilemez), şans (değişebilir, dışsal, kontrol
edilemez) olarak sınıflandırılmıştır.
Weiner’in yaptığı sınıflandırmada davranışın açıklanmasında Rotter’in iç-dış
kontrol odağı boyutuna değişebilirlik boyutunun eklendiği görülmektedir. Bu kuramda
yeteneğin algısı belli bir işte gösterilen geçmişteki başarı derecesine dayanır. Başarıdaki
süreklilik bireyin kapasitesine yükleme yapmasına neden olacaktır. İşin güçlüğü ise
diğer insanların aynı işi başarıp başaramaması ile ilgilidir. Çok az kişinin başarılı
olduğu iş zor, pek çok kişinin başarılı olduğu iş ise kolay olarak algılanacaktır. Daha
önceki bireyin başarı ve başarısızlığı değişken ise sonuç şansa bağlanacaktır. Başarı
güçlü kişisel güdülere bağlıysa sonuç çabaya yüklenecektir (Bilgin, 1988: 160). İçsellik
bir olayın nedenini, o olaya maruz kalan kişinin kendisinden kaynaklandığını
düşünmesidir. Eğer aynı kişi olayın nedenini kendi dışında olan faktörlerden
kaynaklandığını düşünüyorsa buna da dışsallık adı verilmiştir. Birey maruz kaldığı
olayın nedeninin uzun süreli olacağını ve gelecekte de tekrarlanacağını düşünüyorsa
buna değişmezlik, nedenin kısa süreli ve gelecekte de kısa süreli olarak
tekrarlanabileceğini düşünüyorsa buna da değişebilirlik denilmektedir. Örnek olarak; bir
işletmede çalışan memura müdürünün iltifat etmesi durumunda memur, müdürünün iyi
biri olmasına bağlıyorsa değişmez, sadece o gün için müdürünün keyfinin yerinde
olmasına bağlıyorsa değişebilir yükleme yapıyor demektir.
1.2. ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK
Bu bölümde öğrenilmiş çaresizliğin kavramsal açıklaması ve oluşum aşamasında
yapılan deneylerden bahsedilecektir. Ayrıca teorinin hayvan deneylerinden sonra
insanlar üzerinde yapılan deneylerin tutarsız sonuçlar vermesi nedeniyle yükleme
teorisinin yardımıyla yeniden oluşturulan “Gözden Geçirilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik
Modeli” ayrıntılarıyla incelenecektir.
16
1.2.1.Tanım
Öğrenilmiş çaresizlik, bir canlının olumsuz bir durumu davranışlarıyla kontrol
edebileceği halde, bu olumsuz durumu kontrol etmek için gereken davranışları yerine
getirmediği ya da bu davranışları öğrenmede yetersiz kaldığı anları tanımlamak için
kullanılır. Yıllar içinde yapılan deneylerin sonuçlarına göre, kontrol edilemez
deneyimler yaşayan organizmada, öğrenilen çaresizliğin sonrasında yaşadığı yeni ve
kontrolün mümkün olduğu durumlarda yapılacak uygun davranışları öğrenme
kapasitesinde bir azalma görülür. Bu durum ilk olarak köpekler üzerinde yapılan bir
deneyle gösterilmiştir.
Temel olarak öğrenilmiş çaresizlik psikolojinin bir konusudur ve önceki negatif
deneyimlerin, daha sonraki öğrenim üzerinde bir etkisi olacağı, organizmayı duyarsız
yapacağı gibi bir durumu açıklar (Yüksel ve Özkiraz, 2012: 1). Öğrenilmiş çaresizlik en
genel haliyle; eğer bir canlı, karşılaştığı bir durum karşısında yaptığı davranışlarının
olası sonuçlarından farklı bir sonucun oluştuğunu görüyorsa, oluşan bu sonucun kendi
eylemlerinden bağımsız gerçekleştiğini öğrenmesidir (Seligman, 1975: 46). Yani kişi
yaşadığı geçmiş deneyimler sonucu davranışlarıyla olayların sonucu arasında bir
bağlantı olmadığını öğrenir ve gelecekteki benzer davranışlara da bu öğrenimleri
çerçevesinden bakar.
Kavram olarak öğrenilmiş çaresizlik, bir canlının, karşılaştığı olumsuz durumu
eylemleriyle istediği doğrultuda yönlendirebilecek iktidarı olmasına rağmen, karşılaştığı
bu olumsuzlukları istediği şekilde değiştirebilmek için elzem davranışları yerine
getirememesidir (Overmier ve Seligman, 1967: 33). Öğrenilmiş Çaresizlik Teorisinde
söz konusu canlı, sonucunu kontrol edemediği olumsuz bir durumla karşı karşıya
gelmekte ve durumun sonucu olan başarısızlığa yönelik çıkarsamalarda bulunarak,
gelecekteki benzer durumlarda kendisiyle alakalı başarısızlık beklentisine girmektedir
(Costello, 1978, s.27.)
Öğrenilmiş çaresizlik, depresyon için, başarılı ve bugüne kadar en etkili
psikoterapi biçimi olan, “depresyon için bilişsel davranışçı terapinin”, depresyonun
bilişsel kuramından türetilmiştir (Vollmayr ve Gass, 2013: 173). Öğrenilmiş çaresizlik
teorisinin temel varsayımı; kişinin edilgenliğinin, hareket halinde olamama ve hayatının
kontrolünün elinde olmadığı duygusunun, kontrol etmeye çalıştığı durumlarda başarısız
17
olarak ve bu başarısızlıkların sonucunda geçirdiği travmalarla geliştiğidir (Davison ve
Neale, 2004: 244). Bu durumun süreklilik arz etmesi durumunda ise kişide depresyona
sebep olabilmektedir.
Kavram ilk olarak Pennsylvania Üniversitesinde, ünlü öğrenim kuramcılarından
Richard L. Solomon'un asistanları Martin E.P. Seligman ve Bruce Overmier (1967)
tarafından köpekler üzerinde, kaçınılamaz elektrik şokları verilerek yapılan deneylere
dayanılarak geliştirilmiştir (Seligman, 2007a: 21). İlk insanlı deneyi yapan ise Donald
S. Hiroto isimli bilim insanıdır.
Overmier ve Seligman (1967)’ın köpeklerle yaptıkları çalışmada aynı özellikteki
köpekleri üç gruba bölmüşler ve birinci grup kaçma (kaçış grubu), ikinci grup bağlı
(çaresiz) ve üçüncü grup kontrol grubu olmak üzere köpekleri iki aşamadan oluşan iki
farklı deneysel işleme tabi tutmuşlardır (Overmier ve Seligman, 1967: 28). İlk aşamada
birinci gruptaki köpeklere bir kutu içinde kaçabilecekleri elektrik şoku verilmiş, kutu
içindeki bir düğmeye bastıklarında elektrik şoku kesilmiştir. Bu gruptaki köpeklere
şokun geleceğini önceden belirten herhangi bir ayırt edici işaret gönderilmeden 64 defa
elektrik şoku verilmiş ve köpekler bir kaç tekrardan sonra şoku durdurmayı
öğrenmişlerdir. ancak deney kutusu çaresizlik grubundaki köpeklerin hiçbir şekilde
şoku kesemeyecekleri şekilde düzenlenmiştir. Kontrol grubuna ise deneyin bu
aşamasında şok işlemi uygulanmamıştır (Ersever, 1993: 622). Deneyin ikinci
aşamasında, deney kutusuna birinci deneydeki iki grubun yanına kontrol grubu da
eklenerek deney tekrar edilmiştir. Bu aşamada üç grupla da kaçma/kaçınma eğitimi
yapılmıştır. Üç grubun köpekleri de iki bölmeli kutuya alınarak deneye başlanmıştır.
Deneyde şokun başlamasından 60 sn. önce ışık sinyali verilmiş ve şok başlamadan diğer
tarafa geçen köpek şoktan kurtulmuş, atlayamayanlar ise şoka maruz kalmışlardır.
Sonuçlara göre deneyin ilk aşamasında, kontrol grubu ve çaresizlik eğitiminden
geçmeyen köpekler yapılan tekrarlar sayesinde şoktan kurtulabilirlerken, çaresizlik
eğitiminden geçen köpekler ikinci aşamadaki kaçma/kaçınma eğitiminde başarısız
olmuşlar ve kutunun diğer tarafına geçmekte başarısız olmuşlardır (Hovardaoğlu, 1986:
3). Bu durum güdülenmedeki eksiklik olarak değerlendirilmiştir. Ayrıca bu gruptaki
köpekler şoku kesmek için herhangi bir başarılı davranış gösterememişler ve kutu içinde
yatarak şokun sona ermesini beklemişlerdir. Seligman ve arkadaşlarına göre, çaresizlik
18
grubundaki hayvanların hiçbir tepkide bulunmayıp şokun verilmesini bekler hale
gelmelerinin temelinde, deneyin birinci aşamasında davranışlar ile sonuç arasında bir
bağlantı olmadığını öğrenmeleri yatmaktadır (Cantekinler, 1997: 11). Overmier ve
Seligman hayvanların bu bağlantısızlık algılayışı sebebiyle, bu durumu öğrenilmiş
çaresizlik olarak adlandırmışlardır (Overmier ve Seligman, 1967: 33)
İlerleyen yıllar içinde, değişik canlılarla birçok hayvanlı deney yapılmış ve
sonuçlar Seligman ve arkadaşlarının deneyiyle paralellik göstermiştir. Hayvanlar
üzerinde yapılan deneyler insanlar üzerinde de öğrenilmiş çaresizlik durumunun söz
konusu olup olmayacağı ve bireylerin stres karşısında gösterdikleri tutumların
öğrenilmiş çaresizlikle açıklanıp açıklanmayacağı sorusuna odaklanmalarını sağlamıştır.
Hayvanlar üzerinde yapılan deneyler sonucunda Hiroto (1975), insanlar
üzerinde de çaresizlik davranışı gelişebileceğinden yola çıkarak insanlar üzerinde
araştırmalar yapmaya karar vermiştir.
Hiroto’nun (1975) çalışmasında, kaçma, çaresizlik ve kontrol grubu olmak
üzere, üç grup denek alınarak, Overmier ve Seligman’ın hayvanlı deneyleri gibi, iki
aşamalı bir deney yapılmış ve deneyde harekete geçirici uyarıcı olarak yüksek ve
rahatsız edici tonda ses kullanılmıştır (Ersever, 1993: 623). Deneyin ilk aşamasında,
çaresizlik ve kaçma grubuna seçilen kişiler tek tek bir deney odasına alınmışlar ve
kendilerine zaman zaman tepedeki bir hoparlörden gelen rahatsız edici bir ses
duyabilecekleri ancak önlerinde bulunan düğmeye bastıkları anda sesin kesileceği
söylenmiştir (Hiroto ve Seligman, 1975: 314). Deney, kaçma grubundaki deneklerin
düğmeye basarak sesi durdurabilecekleri, çaresizlik grubundaki deneklerin ise ne
yaparlarsa yapsınlar sesi durduramayacakları biçimde düzenlenmiştir. Kontrol
grubundaki denekler deneyin bu aşamasına katılmamışlardır. Deneyin ikinci aşamasında
her üç gruptaki denekler tek tek bir odaya alınmış ve kendilerine tekrar rahatsız edici bir
ses duyacakları, ancak, ellerini önlerindeki panelde doğru yöne ittikleri zaman sesin
duracağı söylenmiştir. Deneyin bu aşamasında çaresizlik grubundaki denekler, diğer
gruplardaki deneklere oranla sesi durdurma amacıyla daha az çaba sarf ettikleri
gözlenmiştir.
19
Öğrenilmiş çaresizlik teorisine göre, kontrol edilemeyen olaylara maruz kalan
insanlar, yanıtlarının ve çıktılarının birbirinden bağımsız olduğunu öğrenirler. Bu
öğrenme, yanıtların boşuna olacağı beklentisini doğurabilir ve gelecekteki
öğrenmelerine müdahale etmek için yeni durumlara genelleme yapabilir (Alloy vd.,
1984: 681). Yapılan bu deneyin sonucunda, çaresizlik grubundaki kişilerin diğer
gruplardaki (kaçma ve kontrol grupları) kişilere göre, deneme sayısı ve deneme için
harcanan süre açısından daha az çaba harcadıkları gözlemlenmiştir. Deneyin sonucu
Seligman ve arkadaşlarının hayvanlı deneylerinin sonucuyla benzerlik göstermiştir
(Abramson, Seligman, ve Teasdale, 1978: 49). Bu durum, insanların da kontrol
edemedikleri durum karşısında öğrenilmiş çaresizlik davranışı gösterebilecekleri olarak
yorumlanmıştır.
Ersever (1993)’e göre; Seligman ve arkadaşları tarafından insanların öğrenilmiş
çaresizliğinin neden kaynaklandığını bulmak için geliştirilen öğrenilmiş çaresizlik
modelinde, bireyin bir durum karşısında gerçekleştirdiği davranışların, durumun sonucu
üzerinde kontrolünün olmamasını öğrenmesiyle bireyde oluşacak değişiklikler üzerine
eğilmektedir. Modelde, çaresizliği öğrenen bireyde üç yetersizlik ortaya çıkar. Bunlar;
- Güdüsel Alanda Yetersizlik
Teoriye göre, bireyler sonucu etkilemekte başarısız oldukları bir duruma maruz
kaldıklarında gelecekteki sonuçları etkileyebilecek davranışın olmadığı beklentisini
geliştirirler (Abramson, Seligman ve Teasdale, 1978: 51). Bu kontrolsüzlük
beklentisinin sonraki test görevine taşınması, yani transfer edilmesi yeni aktivitede
bulunma motivasyonunu azaltır ve problem çözme performansını zedeler.
Kişi iş yaşamında bir davranışta bulunmuşsa ve bu davranışı engellenmişse,
engellenen davranışlarıyla ilgili olumsuz bir pekiştireç geliştirebilirler. Daha sonra kişi
benzer bir davranış karşısında geliştirdiği pekiştireç sonucu tekrar aynı başarısızlığa
uğrayacağını düşünerek bir tepkide bulunmayabilir. Dolayısıyla güdülenme eksikliği
altındadır.
20
- Bilişsel Alanda Yetersizlik
Bilişsel alanda yetersizliğin ortaya çıkışı kişinin kontrol algısının zayıflamasıyla
olmaktadır. Bireyin olaylar karşısında gösterdiği davranışlarla, olayların sonucunu
kontrol edemeyeceğini öğrenmesi, kişide benzer olaylar karşısında da aynı şekilde
kontrol edemeyeceği duygusu uyanmasına neden olmaktadır. Bunun sonucunda, kişinin
olayları kontrol edebileceği durumlarda bile bu kontrolü sağlamak için gereken
davranışı sergilemesini zorlaştırmaktadır (Ersever, 1993: 624).
- Duygusal Alanda Yetersizlik
Öğrenilmiş çaresizlik içindeki birey, artık olayları etkileme gücü olmadığına ve
bu tip konularda çaresiz kaldığına ve ne yaparsa yapsın kendi başına bu olaylarla baş
edemeyeceğine kendini inandırdığında çoğu zaman duygusal olarak kontrol kaybına
uğrar. Duygusal düzeyde kontrol kaybının sonucu olarak, kendine olan güveninde
azalma, kaygı bozuklukları, stres, umutsuzluk ve depresyon gibi durumlar ortaya
çıkabilmektedir (Tutar, 2007: 145).
Seligman, Abramson ve Peterson gibi araştırmacıların tezlerine göre öğrenilmiş
çaresizliğin kaynağında kişilerin davranışlarının, başlarına gelen olayların sonuçlarında
bir etkilerinin olmadıklarına inanmaları yatmaktadır.
Birey, öğrenilmiş çaresizliğin temel nedeni olan kontrol edemeyeceği olaylarla
karşılaşmasıyla birlikte, güdüsel, bilişsel ve duygusal yetersizlik yaşamaktadır. Bu
yetersizliklerin sonucunda ise, müdahalesinin mümkün olduğu durumlarda bile yapması
gereken davranışları yapamaz (Gelir, 2009: 11). Yukarıda saydığımız bu üç yetersizlik
sonucunda; içsel hareket eksikliği, katılımda –sosyalleşme- eksiklik, başkalarından
yardım bekleme (özgüven eksikliği), seçim yapmaktan kaçınma gibi durumlar ortaya
çıkabilmektedir.
Öğrenilmiş çaresizlik yaşantısının giderek, öğrenilmiş çaresizliği ortaya çıkaran
koşullarla (neden-sonuç ilişkileriyle) bağının zayıflayacağı, tüm koşullara genelleneceği
ve yaşamın her alanındaki davranışlara egemen olacağı ileri sürülmektedir. Ancak bu
durumun ortaya çıkışı bazı faktörlerin ortaya çıkıp çıkmamasına bağlı olmalıdır. Bu
konuda geliştirilen kuramlar insanda “öğrenilmiş çaresizliğin” ortaya çıkışını kontrol
21
eden iki faktörün belirginleştiğini düşünmektedirler. Alloy, Peterson, Abramson ve
Seligman (1984)’a göre;
- Kontrol edemediği sonucun kişi için taşıdığı önem,
- Sonuçları kontrol etmesini mümkün kılacak bir şeylerin varlığı konusundaki
beklentileri, öğrenilmiş çaresizliğin şiddetinin de belirleyicisi olacaktır.
Modelin yukarıda anlatılan özelliklerine rağmen bazı durumlarda eksiklikleri
ortaya çıkmış ve yoğun eleştirilere maruz kalmıştır. Bu eleştirilerin başında kişiler arası
farklılıkları değerlendirme dışı bırakması dolayısıyla hangi bireyin çaresizlik davranışı
gösterip hangisinin göstermeyeceği konusunun belirsizliği ya da aynı bireyin bir durum
karşısında çaresizlik gösterirken, benzer bir durumda neden çaresizlik davranışı
göstermediğinin anlaşılamaması olarak gösterilebilir. Bu durum modelin tekrar ele
alınarak yeniden formüle edilmesi sonucunu doğurmuştur.
1.2.2. Yeniden Formüle Edilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli
Çeşitli hayvanlar üzerinde yapılan deneylerde benzer sonuçlar çıkmasına
rağmen, Hiroto’nun ilk deneyinden sonra yapılan insanlı deneylerde her zaman tutarlı
sonuçlar çıkmamıştır. Bazı çalışmalar deneye katılan kişilerde çaresizlik davranışını
kanıtlarken, bazı çalışmalarda gruplar arasında fark olmadığını göstermekteyken
(örneğin; Douglas ve Anisman 1975), bazı çalışmalarda ise, çaresizlik grubunun
davranış örüntüsünde bir artma görülmüştür (Roth ve Kubal 1975) ve (Abramson vd.
1978). Öğrenilmiş çaresizlik modelinin bireysel ayrılıklar üzerinde durmaması ve
benzer olaylar karşısında bazı insanların davranışlarıyla çevreyi kontrol edebileceklerine
inanmalarına karşın, bazılarının edemeyeceklerine inandıklarını açıklayamaması modele
yeni boyutlar getirilmesi gerektiğini ortaya çıkarmıştır (Aydın, 1986: 10). Bunun yanı
sıra özgün modelin sınırlılıkları bazı araştırmacıların öğrenilmiş çaresizliği tekrar
incelemelerine neden olmuştur. Bu psikologların çoğu, kontrol edilemeyen olaylara
insanların gösterdiği davranışları açıklamak için bilişsel değişkenleri kullanmıştır.
Kontrol edemediğiniz olayla karşılaştığınızda büyük bir olasılıkla durumu analiz eder
ve davranışınızla ilgili yeni beklentiler oluşturursunuz. Bu durumu neden kontrol
edemezsiniz? Buna benzer bir duruma daha önce hiç rastlamadınız mı, yoksa kontrol
22
eksikliğiniz size yeteneklerinizle ilgili bir şey mi anlatıyor? Bu gibi düşünceleri
inceleyen araştırmacılar, öğrenişmiş çaresizliğe yeni bir model sunmuşlardır (Burger,
2006: 669). Abramson ve ark. (1978) öğrenilmiş çaresizlik modelinin eksik kaldığı
noktaları kapatmak için modeli tekrar ele almışlar, insanlar üzerinde yapılan çalışmaları
eleştirip, Weiner’in yükleme kuramından yararlanarak yeniden formüle edip, teoriyi
yeni bir modele oturtmuşlardır.
M.E.P Seligman’ın anlatımına (Seligman, 2007a: 48) göre; “Yaklaşım Bernard
Weiner’in atfetme kuramından yararlanıyordu, ancak üç açıdan ondan ayrılıyordu. İlk
olarak biz (kuramı yeniden düzenleyenler), bir insanın tek bir başarısızlık için yaptığı
tek bir açıklamayla değil, açıklama alışkanlıklarıyla ilgileniyorduk. Açıklama tarzı diye
bir şey olduğunu iddia ediyorduk: hepimizin, nedenlere bakarken belli bir tarzımız
vardı ve fırsatını bulduğumuzda bu alışkanlığı dünyamıza yansıtıyorduk. İkinci olarak,
Weiner kalıcılık ve kişisellik olmak üzere iki açıklama boyutundan söz ederken, biz buna
bir üçüncü boyut olan yaygınlığı ekledik. Üçüncü olarak da Weiner başarıyla
ilgilenirken, biz ruh hastalığı ve tedavisi üzerine odaklanmıştık”.
Abramson ve ark. (1978)’a göre; eski hipotez, insanlarda öğrenilmiş çaresizlik
davranışının olup olmadığı anlamak için uygulandığında, sonuçların tüm insanlar için
kontrol edilemeyen vakalar ile yalnızca bazı insanlar için kontrol edilemeyen vakalar ve
çaresizlik davranışı içine giren kişinin çaresizliğinin ne zaman genel, ne zaman kişisel
olabileceğini ya da ne zaman kronik ne zaman şiddetli olacağı olmak üzere iki durumda
ayrım yapamadığını ileri sürmüşlerdir.
Konu açılacak olursa; Abramson ve ark. (1978)’nın makalelerinde aktarılmasına
göre, eski hipotez, insanlarda öğrenilmiş çaresizlik davranışının olup olmadığı anlamak
için uygulandığında;
1.Çaresizlik davranışının hangi durumda kalıcı, hangi durumda değişken
olduğunu belirleyememesi,
2.Çaresizlik davranışının kişinin hayatının tümüne genellenip
genellenemeyeceğinin belirsiz olduğu,
23
3.Kişinin çaresizlik belirtileriyle birlikte, neden benlik saygısında azalma
olduğunu açıklayamaması,
4. Aynı olumsuz duruma maruz kalmalarına rağmen bazı kişilerin çaresizlik
belirtileri gösterirken, bazılarının bu durumdan hemen kurtulmalarının açıklanmaması
olarak saydıkları dört nedenden dolayı eleştirmişlerdir.
1.2.2.1.Öğrenilmiş Çaresizlik Modelinde Giderilen Eksiklikler
1.2.2.1.1. Bireysel Çaresizlik-Evrensel Çaresizlik
Modele göre evrensel çaresizlik, başka ortamlardaki davranışları pek
etkilememekte; bireysel çaresizlik ise başka ortamlarda çaresizlik davranışın gözlenme
olasılığını arttırıcı etkiye sahip olmaktadır (Hovardaoğlu, 1986: 5). Evrensel ve bireysel
çaresizlik konusunu bir örnek üzerinden açıklayacak olursak; herhangi bir turizm
işletmesinde, üniversite mezunu beyaz yakalı bir çalışan düşünelim. Bu çalışan kariyer
platosuna girerek, uzun yıllardır aynı kariyer basamağında kaldığını düşünürsek;
çalışanın sürekli olarak verilen görevleri yapmasına, işe devamsızlık yapmamasına, iş
dışı saatlerde kişisel gelişimine önem vermesine rağmen, üstlerinden olumlu geri
bildirim alamaması veya terfi beklentisini gerçekleştirememiş olması durumlarında
kendini başarısız olarak görmeye başlayabilir. Bu kişi başarısızlığının sebebi olarak
zeka seviyesinin işine uygun olmadığını veya iş için yeterli özelliklerinin olmadığını
düşünmeye de başlayabilir. Çalışan ne yaparsa yapsın başarılı olamayacağını düşünerek
çalışmayı yavaşlatmıştır. Bu; bireysel çaresizlik olarak açıklanmaktadır. Diğer yandan,
eğer çalışan kişi başarısızlığı, kendi bireysel nedenine değil, kimsenin uzun zamandır
terfi alamaması ve yönetimin bu aralar çalışanların performansı ne olursa olsun
kariyerlerinde dikey bir hareketlilik istememeleri gibi dışsal bir neden bağlarlar ise bu;
evrensel çaresizlik olarak açıklanmaktadır. İnsanlar olumsuz olayların sonuçlarının
kendileriyle daha olası olduğunu düşünürler ise bu sonuçları iç faktörlere bağlıyorlar,
eğer sonuçların kendileriyle alakalı değil herkes için ve her durumda geçerli olduğunu
düşünüyorlar ise dışsal atıf yapıyorlar demektir. Abramson ve ark. (1978)’a göre;
yeniden formüle edilmiş hipotezde, kişilerin hâlihazırda çözülebilir problemleri
çözemediklerini düşündükleri durumlar kişisel çaresizlik örnekleridir. Alternatif olarak,
24
kişilerin, ne kendilerinin ne de konuyla alâkalı olanların sorunu çözemeyeceğine
inandığı durumlar, evrensel çaresizlik örnekleridir.
Evrensel çaresizlik ile bireysel çaresizlik arasındaki en önemli fark düşük öz-
benlik saygısında görülür. Yeniden formüle edilmiş öğrenilmiş çaresizlik teorisinde,
bireyin, davranışının sonuçtan bağımsız olduğunu öğrenmesi, çaresizliğinin meydana
gelmesi için yeterli bir neden değildir. Öğrenilmiş çaresizliği tetikleyen asıl neden,
kişinin başına gelen olumsuz sonuç karşısında yaptığı nedensel yüklemedir. Yukarıdaki
örnekte çalışan kişiyi ele aldığımızda davranış sonuç bağımsızlığını “ben yeteneksizim”
gibi bir nedensel yüklemeyle ilişkilendirip, bireysel nedenlere bağlayan çalışan, daha
az öz-benlik saygısına sahip olacak ve çaresizlik belirtileri gösterecektir
1.2.2.1.2. Çaresizliğin Genelliği ve Sürekliliği
Yenilenen modelde ne bireysel çaresizlik ne de yeteneksizlik yüklemesi,
çaresizliğin gözlenmesi için tek başına yeterli değildir. Model, bu noktada, çaresizlik
davranışı için üçüncü bir koşul daha öngörmekte ve yapılan yüklemenin genellik
derecesini önemli bir değişken olarak dikkate almaktadır (Hovardaoğlu, 1986: 6).
Yukarıda verilen örnekteki çalışanın bireysel çaresiz olduğunu düşünelim. Bu
kişi başarısızlığının sorumluluğunu kendisine yüklüyor, hayatının büyük kısmına
yayıyor ve bunu uzun süre yapıyor ise çaresizliğin genelliği ve süreğenliğinden
bahsedilir. Öğrenilmiş çaresizlik eğer kişinin tüm hayatına yayılmış ise buna genel,
sadece bir bölümüne yayılmış ise özel diyoruz. Çaresizlik ve depresyon kişiden kişiye
değişebilen sürelerde görülmektedir. Uzun süreli ve tekrarlayan olduğunda, kronik
(süreğen), kısa süreli olduğunda ise geçici olarak adlandırılmaktadır.
Eski hipotez genellik ve süreğenlik konusunda belirsizdi. Yeniden formüle
edilen hipotez, bu konuyla ilgili önemli yeni tahminler dizisi oluşturmaktadır: Çaresiz
birey, önce bazı sonuçların ve yanıtların bağımsız olduğunu bulur ve o zaman bunun
neden olduğu hakkında bir açıklama yapar. Bu atıf, gelecekteki yanıt-sonuç ilişkileri
hakkındaki beklentilerini etkiler ve böylece göreceğimiz gibi, kronikliği, genelliliği ve
bir dereceye kadar eksikliklerin yoğunluğunu belirler (Abramson, Seligman ve
Teasdale, 1978: 56). Başka bir ifadeyle; sonuçlan kontrol etme yönünden yeteneksiz
25
olduğuna karar veren birey, bu yeteneksizliğinin bir çok durum için geçerli olduğuna
inandığı takdirde genellenmiş çaresizlik davranışı gösterecek ve kontrol algısındaki
bozulmanın düzeyine bağlı olarak, çaresizliğin ciddiyet derecesi de değişecektir
(Hovardaoğlu, 1990: 221).
1.2.2.2.Yeniden Formüle Edilmiş Modelde Olan Yenilikler
Yeni modelde, bireyin davranışlarıyla bir sonucu kontrol edemeyeceğini
öğrenmesi “çaresizlik” davranışı göstermesi için yeterli bir neden değildir
(Hovardaoğlu, 1986: 5). Oluşturulan yeni modelde, eskisinden farklı olarak, bireyde
öğrenilmiş çaresizlik davranışının gelişip gelişmeyeceğini belirleyen asıl etken, kişinin
olayın sonucunu kontrol etme noktasında başarısızlığına yapacağı nedensel
yüklemelerdir (Kümbül Güler, 2006: 56). Tablo 1.2.’de görüleceği üzere eski modelin
sırasal düzenine, öğrenilmiş çaresizlik modelinden farklı olarak üç numaralı sütunda
görülen “mevcut ve geçmişteki bağlantısızlığa yapılan nedensel yükleme” maddesi
eklenmiştir. Modelde, kişinin bir başarısızlığını açıklama şeklinin daha sonraki
yaşantısındaki davranışlarını etkilemekte olduğu değerlendirilmektedir (Kışlak, 1997:.
55). Dolayısıyla, olumsuz durumlarda yapılan bu nedensel yüklemeler benzer olaylar
karşısında kişinin çaresizlik içine girip girmeyeceğinin belirleyicisi olmaktadır.
Tablo 2. Gözden Geçirilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modelinde Sırasal Düzen
1 2 3 4 5
Nesnel
anlamda
bağlantısızlık
Mevcut ve
geçmişteki
bağlantısızlığın
algılanması
Mevcut ve
geçmişteki
bağlantısızlığa
yapılan nedensel
yüklemeler
Gelecekte
bağlantısızlık
olacağına dair
beklenti
Çaresizlik
belirtileri
Kaynak: Alloy (1982)’den Akt. Kümbül Güler (2006)
Geliştirilen yeni modele göre, bireyin olay karşısında yaptığı nedensel
yüklemeler, kendisinde çaresizlik davranışının oluşup oluşmayacağını belirler.
Abramson ve ark. (1978)’na göre; arşılaştığı olayın sonucunun davranışından
etkilenmediğini öğrenmiş olan kişi, davranış-sonuç bağımsızlığına üç boyut üzerinden
nedensel yüklemelerde bulunmaktadır. Bu boyutlar; içsel-dışsal (internal-external),
26
değişmez- değişebilir (stable-unstabile) ve genel-özel (global-spesific) boyutlarıdır
(Aydın , 1986: 10).
Tablo 3. Yeniden Formüle Edilmiş Modele Göre Yükleme Boyutları
Boyutlar İçsel Dışsal
Kalıcı Değişken Kalıcı Değişken
Gen
el
Başarısız
Öğrenci Zekâ eksikliği Yorgunluk
Hoca
çözülemez
test verdi.
Bugün
şanssız
günüm
Reddedilen
Kadın
Erkeklere
çekici
gelmiyorum.
Sohbetim bazen
sıkıcı olabiliyor.
Erkekler zeki
kadınlara
karşı
rekabetçidir.
Erkeklerin
ruh hali
uygun
değildi.
Öze
l
Başarısız
Öğrenci
Matematik
yetenek
eksikliği
Matematik
problemlerinden
bıkkınlık
Hoca
çözülemez
matematik
soruları verdi.
Bugün
matematik
için şanssız
günüm.
Reddedilen
Kadın
Ona çekici
gelmiyorum.
Sohbetim ona
sıkıcı geldi.
O, zeki
kadınlara
karşı
rekabetçi.
Onun ruh
hali uygun
değildi.
Kaynak: Abramson vd. (1978)
Tablo 1.3. incelenecek olursa, sınavında başarısız olan bir öğrenci eğer bu
başarısızlığı zeka eksikliğine bağlıyor ise, yaptığı nedensel atıf genel, içsel ve kalıcı
olacaktır ve çaresizliği yaşamının tüm alanına yayılarak, uzun süreli etkileri
görülecektir. Eğer hocanın çözülemez bir test verdiğini düşünür ise genel, dışsal ve
kalıcı bir atıf yapıyor demektir ve aynı dersi başka bir hocadan alma durumunda
çaresizlik davranışının kaybolacağı söylenebilir. Seçilen atıf, gelecekteki çaresizlik
beklentisinin kronik ya da akut, geniş ya da dar olacağına ve çaresizliğin benlik
saygısını düşürüp düşürmeyeceğini etkiler (Abramson, Seligman ve Teasdale, 1978:
49). Kişinin karşılaştığı olumsuz durum karşısında kontrolsüzlüğü ne kadar fazla olursa,
başarısızlık beklentisi de o kadar fazla olacak ve çaresizliğinin derecesi de belirlenmiş
olacaktır. Buna karşın olumsuz sonuçları değişken bazı faktörlere dayandıran (Ör:
sohbetim bazen sıkıcı olabiliyor) bir tarz sergileyen insanlar çaresiz kaldıkları ilk
duruma benzer olan durumlarda çaresizlik davranışı gösterecek, farklı durumlarda
çaresizlik davranışı göstermeyecektir (Alloy vd., 1984: 681).
27
1.2.3.Öğrenilmiş Çaresizliğin Neden Olduğu Sorunlar
1.2.3.1.Stres
Hans Selye (1976)’nin çok yaygın olarak benimsenen tanımına göre stres,
memnuniyet verici olup olmadığına bakılmaksızın, her türlü isteme bedenin uyum
sağlamak için gösterdiği yaygın tepkidir (Roger, 1983: 3). Stres, yapıcı stres “eustress”
ve yıkıcı stres “disstress” olmak üzere ikiye ayrılır. Biz konumuz gereği olarak yıkıcı
stres üzerinde duracağız.
Çelikkol (2001)’e göre ise genel olarak insanlarda stres, sosyal, fiziksel,
psikolojik ya da kültürel aracıların bireylerde meydana getirdiği değişikliklerdir.
Bireyin varlığı için algılayacağı ya da saygısı veya kendine güvenine tehdit oluşturan
her türlü uyarıcı, bireyde zorlanma, diğer adıyla stres meydana getirir. Stres psikolojik
olarak; huzursuzluk, kaygı, gerilim gibi tepkisel sonuçlarla karşımıza çıkabileceği gibi,
baş ağrısı, tansiyonun çıkması, alerjik reaksiyonlar gibi fiziksel tepkilerle de kendini
belli edebilir. Ayrıca hem psikolojik hem de fiziksel tepkiler aynı anda da
görülebilmektedir (Siral ve Bilgin, 1983: 20). Başka bir tanıma göre ise; kişide gerileme
ve çöküntü yaratan, bir ihtiyacından vazgeçmesine yol açan veya istemediği bir tepkide
bulunmasıyla sonuçlanan, bir güçtür (Başaran, 1982: 215).
Yukarıda verilen tanımların çeşitliliğinden anlaşılacağı üzere, günümüze kadar
stres konusunda yoğun çalışmalar yapılmıştır ve neredeyse her çalışmanın kendi stres
tanımı oluşmuştur. Bu çalışmada stres konusu öğrenilmiş çaresizlik açısından
incelenecektir.
Bireyin çevreyi algılama şekli, o çevrenin değişimlerine ve ilişkilerine
göstereceği tepkiler, kısmen bireyin kişiliğiyle de alakalıdır. Bireyin despot bir
yapısının olması, cinsiyeti, alıngan olup olmaması, rekabeti seven bir yapısının olması
ve buna benzer kişilik özelliklerinin strese etkisi olabilmektedir (Barlı, 2010: 274).
Bireylerin strese yatkın olup olmamaları bakımından kişilik yapıları incelenecek olursa,
“A Tipi” ve “B Tipi” kişilik olmak üzere iki farklı tip özelliği ortaya çıkmaktadır.
Çalışmanın kişilik ile ilgili bölümünde değindiğimiz gibi, karakteristik özellikleri
28
dolayısıyla “A Tipi” kişilik yapısına sahip insanlar strese ve olumsuz sonuçlarına, “B
Tipi” insanlara göre daha yatkındırlar.
İş tatmini ile stres arasında ters yönlü bir ilişki vardır. Daha doğrudan bir
deyişle, iş stresi arttıkça, iş tatmini azalmaktadır (Çelikkol, 2001: 130). Dolayısıyla
kontrol edemediği olaylarla yoğun olarak karşılaşan ve stres altında kalan çalışanın iş
tatmin düzeyi oldukça düşecektir.
Yaşamlarının kontrollerinde olduğuna inanan insanlar, kendilerini güçlü
görürler, az stres yaşarlar. Yaşamlarının kendi kontrolleri dışında, dışsal kontrol odağına
sahip insanlar ise, güçsüzlük ve yoğun strese maruz kalırlar. Dışsal kontrol öğrenilmiş
çaresizliğe neden olur (Altıntaş, 2014: 46). Dışsal ve içsel kontrol odağına sahip
insanlarda dışsal kontrol odağına sahip kişilerin daha fazla stres tepkisi göstermeleri,
olumsuz olaylarla başa çıkma konusunda kendileriyle ilgili yetersizlik algılarına ya da
yaşam olaylarının kendi kontrollerinin dışında olduğuna inanmaları nedeniyle olaylar
karşısında kendilerini daha çaresiz hissediyor olmalarına dayandırılır. Yaşamlarını
yönlendirme konusunda göreceli olarak “dışa bağımlı” olan dış kontrol odağına sahip
bireylerin çevrelerinden sosyal onay ve destek göremediklerinde de yoğun stres
belirtileri göstermeleri olasıdır. Dış kontrol odağına sahip bireylerin, stresle mücadele
etmenin kendi güç ve yeterliliklerinin çok ötesinde olduğuna inanmaları nedeniyle aktif
bir çözün arayışı yerine pasif bir biçimde stresin etkilerine katlanmayı tercih edecekleri;
stresle baş etmeye yönelik girişimlerde bulunduklarında da duygulara odaklı baş etme
mekanizmalarını kullanacakları söylenebilir (Solmuş, 2007: 378).
1.2.3.1.1. İş Stresi
İnsanların uyanık oldukları sürenin önemli bir bölümünü geçirdikleri çalışma
yaşamı, işgörenlerin fizyolojik ve psikolojik yapılarını zorlayarak, strese neden olan
etkenlerin birçoğunu içinde barındırmaktadır (Eroğlu, 2000: 322). Bu duruma iş stresi
denmektedir. Bu kavram, çalışma alanlarında veya yakınlarında bulunan, psikolojik ya
da fizyolojik olarak insan sağlığı için tehdit olacak olay ve durumlardan kaynaklı
belirtileri içerir (Şimşek, Akgemci, ve Çelik, 2001: 215). Stres sübjektiftir ve
dolayısıyla bir çalışan için stres yaratıcı faktör, diğer bir çalışan için stres kaynağı
olmayabilmektedir.
29
İş yaşamında belirli rol ve görevleri üstlenen birey, örgütsel stres ile daima karşı
karşıya kalmakta ve bu durum motivasyon eksikliğine, verimliliğin düşmesine,
yaratıcılığın yok olmasına sebebiyet vermektedir (Gümüştekin ve Öztemiz, 2004: 61).
Bunun sonucu olarak da iş tatmininde azalma görülmekte ve işe devamsızlık, işgücü
devrinin artması gibi işletmeler için hoş olmayan sonuçları olabilmektedir.
İşgörenin çalışma ortamından kaynaklanan, onun fiziksel ve ruhsal
performansını ve dolaylı olarak örgüte olan katkısını olumsuz etkileyecek faktörlerin
olması, çalışma yaşamında sadece işgörene değil, aynı zamanda çalıştığı örgüte de zarar
vermektedir. İşgören ve örgüte birçok olumsuz sonuç yükleyen bu faktörlerin
başlıcalarından birisi ise strestir (Yüksel, 2003: 213). Balta (2007)’ye göre; insanların
ayırıcı nitelikleri, iş ortamında çalışanların uyum konusunda yaşadığı problemler,
yetiştirilmesi gereken işlerin yoğunluğu, sorumluluğu yüksek olan işler, iş tatminsizliği
ve aşırı iş yükü, işten çıkarılma korkusu, çatışma, bireylerin terfi konusunda
birbirleriyle olan rekabeti, rekabet sonucu oluşabilecek birbirlerine yaptıkları bezdirme
faaliyetleri, ast-üst ilişkileri, işgörenin karamsarlık içinde girmesi gibi farklı birçok
neden işgörenlerin motivasyonlarını düşürerek kariyer hedefleri açısından önemli
engeller koymaktadır. Bu sayılan ve bunlara benzer faktörler işgörenlerde stres
oluşmasına neden olur ve ayrıca stres, işgörenleri hedefledikleri kariyer hedefinden
uzaklaştırdığı gibi sağlığına da olumsuz etkileri olabilmektedir.
İş yerindeki stres için genel olarak kabul edilen görüş, İşgörende ortaya çıkacak
olan işten kaynaklı stresin, işgörenin kişiliğinden kaynaklanan özelliklerin ve işyeri
stres faktörlerinin bir fonksiyonu olduğu şeklindedir (Hisli Şahin ve Nejat, 2011: 32). İş
stresinin üç ana kaynağı vardır. Bunlar; ilk olarak işyerinin fiziksel faktörleri, ikinci
olarak, örgütsel stres kaynakları ve son olarak da kişisel faktörlerdir.
İşgörenin davranışlarını sınırlandıran tartışma - iletişim süreçlerinde yer
alamama ve kararlara katılma eksikliği nedenleriyle örgüte ait olma duygusunun
oluşamaması muhtemel stres kaynaklarıdır. Bunların yanı sıra, rol çatışması, yaptığı işin
saygınlık derecesi, rol belirsizliği gibi faktörler ise örgütsel rolden kaynaklı stres
faktörleri olmaktadır (Genç, 2007: 287).
30
Yukarıda sayılan faktörlerin dışında da kariyer geliştirme sorunları da
işyerindeki stres yaratıcı etkenlerden biridir. Örnek verilecek olursa, boş bir kadro için
yükselme beklentisi olan bir işgören yerine dışarıdan başka birinin getirilmesi,
beklentisi boşa çıktığı için o kişide bir hayal kırıklığı ve sonucunda doyumsuzluk
yaratabilmektedir. Tam tersi bir durumda ise, işgören hazır olmadan hızlı bir yükselme
aldığında veya iş arkadaşlarına göre kayrılıp yeteneklerini aşan bir konuma getirilirse,
onda ve diğer iş arkadaşlarında stres belirtileri oluşabilecektir (Ertekin, 1993: 34). Bu
nedenlerin sonucunda ise, iş tatminsizliği, örgüte olan bağlılığın azalması ve stres
sürekli ve ağır ise tükenmişliğin oluşması öngörülür.
1.2.3.1.2. Kontrol Odağı ve Stres
Çalışmanın kontrol odağı kısmında geniş olarak anlattığımız gibi bazı insanlar,
kendilerini kontrol etme bakımından iç yönelimli ve bazı insanlar da dış yönelimli
olmaktadırlar. İç denetimli insanlar iş ya da sosyal yaşamdaki planlarını, tercihlerini,
eylemlerini kendileri tayin ederler. Dış kontrol odaklı kişiler ise, karşılaştıkları
sonuçları, şans, talih gibi faktörlere bağlarlar. İç denetim odaklı insanlar, dış denetim
odaklı insanlara göre daha sağlıklı planlar ve öngörüler oluşturduklarından dolayı, daha
az strese girmektedirler.
Bireyin kendi kontrolünü kaybettiğini algılaması ve düşünmesi stres
hormonlarının daha fazla üretilmesine neden olmaktadır. Kontrol kaybı, strese neden
olmasının yanı sıra çeşitli sağlık problemlerini de tetiklemektedir (Rodin, 1986) den akt
(Barlı, 2010: 274).
Dışsal ve içsel kontrol odağına sahip insanlarda, dışsal kontrol odağına sahip
kişilerin daha fazla stres tepkisi göstermeleri, olumsuz olaylarla başa çıkma konusunda
kendileriyle ilgili yetersizlik algılarına ya da yaşam olaylarının kendi kontrollerinin
dışında olduğuna inanmaları nedeniyle olaylar karşısında kendilerini daha çaresiz
hissediyor olmalarına dayandırılır (Solmuş, 2007: 375). Kişinin kendi kontrolünü
kaybettiğini düşünmesi, kendisinde daha fazla stres hissetmesine neden olmaktadır ve
zorlanmadan kaynaklı sağlık problemleriyle karşılaşmaya başlayacaktır.
31
Öte yandan iyimserlik ve kötümserliği de kontrolle ilişkili bir faktör olarak
düşünmek mümkündür. İyimser bakış açısına sahip insanlar olayları kendilerinin daha
çok kontrol edebileceklerine inanırken kötümserler, kontrolü kaybettiklerini
düşündükleri için stres ve stresin olumsuz sonuçlarından daha çok etkilenmektedirler
(Barlı, 2010: 274).
1.2.3.1.3. Stresin Sonuçları
Birey, stresle başa çıkmada doğru davranışı sergileyemediği zaman, yoğun stres
ortaya çıkar. Artan sigara, ilaç, alkol kullanımı, iştah düzensizliği, iş yerinde
verimsizlik, devamsızlık, iş kazaları, aile içi tartışmalar, akraba ilişkilerinin ve uyku
düzeninin bozulması gibi davranışsal; endişe, depresyon, psikosomatik etkilerle
konuşma güçlüğü gibi psikolojik (Ceylan, 2014: 183) sonuçları olur. Davranışsal ve
psikolojik sonuçların etkisiyle de, kalp damar rahatsızlıkları, yüksek tansiyon, uyku
bozuklukları, psikolojik rahatsızlıklar, mide ve bağırsak rahatsızlıkları (ülser, kanser
gibi), akciğer ve karaciğer kanseri, kısmi felç olarak (Eren, 2004: 309) başlıcalarını
sayabileceğimiz tıbbi rahatsızlıklar ortaya çıkar.
İşgörenin, kendi benliğine ve çevresine yabancılaşması ise stresten kaynaklanan
olumsuz sonuçların başında gelmektedir. Yabancılaşma durumunda işgören güçsüzleşir,
hayatını anlamsızlaştığını düşünür, toplumdan ve kendi benliğinden uzaklaşarak
kuralsız yaşamaya başlar. Ayrıca kendi değerini ve içinde yaşadığı toplumun ona
verdiği değeri doğru bir şekilde değerlendiremez (Silah, 2005: 161).
İşgörenin işiyle ilgili stresi uzun süreli devam ettiği zaman o kişide bezginlik
duygusu belirebilmektedir. Aslında bezginlikle anladığımız kişinin uzun süreli ve üstü
üste haddinden fazla baskı yaşamasıyla ortaya çıkacak olan tükenmişlik duygusudur
(Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2001: 342). Maslach ve Jackson (1981)’a göre uzun süren
iş stresi tükenmişlik sendromuna yol açmaktadır. Masclach’a göre tükenmişlik
“profesyonel birinin, işinin özgün anlamından kopması ve hizmet ettiği insanlar için
kendini gerçekten verememesi” olarak tanımlamıştır . İşgörenlerin başlarda kendi iç
dünyalarında yaşamaya başladıkları tükenmişlik, artarak devam ettiğinde sadece
kendilerini değil, işyerini ve özel yaşamındaki insanları da etkileyen bir durum olmaya
32
başlar. Bu nedenle işgörenin tüm çevresine ve dolayısıyla topluma olan etkileri
nedeniyle çözülmesi gereken bir problem olarak karşımıza çıkar.
1.2.3.2. Depresyon
Depresyon ilkçağ hekimliğinden itibaren bilinen bir rahatsızlıktır. Hipokrat
depresyonu bugünkü anlamına benzer şekilde tanımlamış ve “kara safra” anlamına
gelen “melankoli” adını vermiştir. Freud “Yas ve Melankoli” (1915) adlı eserinde,
melankoliyi yasla karşılaştırmış ve bu iki kavramı birleştirerek; melankolide kişinin
şiddetli elezer öfkesinin kendisine yöneldiğini, manide ise birikmiş yoğun enerji ve
neşesinin dışarıya taştığını, özetle bir çeşit enerji fazlalığının iki farklı biçimde çıkış
yolu buluğunu dile getirmiştir (Işık, 1991: 20).
Son yıllarda yapılan çalışmalar depresyonun son yıllarda geçmişe oranla oldukça
arttığını göstermektedir. Her yaşta ortaya çıkabilen depresyona, hayatı boyunca
yakalananların oranı %15-20 civarıdır. Yaygınlığı sebebiyle her topluma yüksek
maliyet getiren bir hastalıktır. Depresyona yakalanan kişinin yaşam kalitesi düşer,
kişinin çevresiyle olan ilişkilerini bozar. Tıbbi masraflar ve yaşanan intihar vakaları
dolayısıyla toplumun mali yükü artar. Depresyonlu kişinin çalışmadığı günlerin miktarı
artar, çalıştığında ise iş veriminde düşüş görülür (Çelikkol, 2001: 217-219). Depresyon
bir semptom biçiminde, çeşitli ruhsal veya bedensel rahatsızlıklarla oluşabilmektedir.
Ruhsal bir semptom olarak depresyon, bazen hastanın yaşamının bir parçası olarak bir
sebebe bağlı olmaksızın, bazen gündelik zorluklar sonucu meydana gelir (Köknel, 2005:
15).
Depresyon, çevresel faktörlerle güçlü etkileşimde olan ve riski belirleyen
genetik faktörlere sahip karmaşık bir bozukluktur (Vollmayr ve Gass, 2013: 173).
Bireylerin buhran ve çöküntü durumlarını tanımlamak için kullanılan bir kavram olan
depresyon, stres dolu olay ve durumlar içinde, kişinin üzüntüsü, huzursuzluğu,
tedirginliği ve sıkıntısıyla durgunluğunu ifade etmek için kullanılır. Bu bakımdan
stresin insanlar üzerindeki en büyük psikolojik etkilerinden birisi de depresyon
belirtileridir (Dinçmen, 1969). Kısaca, depresyon uzun süreli bir stresin sonucudur.
33
Depresyona yakalanan kişilerde, “…üzüntü, mutsuzluk, bunaltı, çabuk
sinirlenme, yaşamdan zevk almama, kendine güvensizlik, değersizlik ve suçluluk
duyguları, ilgi ve istek azalması, dikkatini toplayamama, unutkanlık, kötümserlik,
gelecek konusunda ümitsizlik, ölüm ve intihar düşünceleri, planları hatta girişimleri gibi
ruhsal yakınmaları vardır” (Çelikkol, 2001: 219). Hasta önceden ilgi gösterdiği, haz
duyduğu, zevk aldığı kişilere, nesnelere, olaylara karşı ilgisiz kalır. Günlük yaşamdan
doyum sağlayamaz. Bu doyumsuzluk hastanın ailesiyle, çevresiyle, işiyle ilişkisini
azaltır ya da tümüyle koparır (Köknel, 2005: 60). Depresyon, Amerikan Psikiyatri
Birliğinin yayınladığı DSM-IV tanı kitabında depresif duygudurum, ilgi kaybı, uyku
bozukluğu, iştah-kilo değişikliği, halsizlik-enerji kaybı, psikomotor retardasyon-
ajitasyon1, değersizlik-kararsızlık-suçluluk hisleri, dikkat toplamada güçlülük çekmek-
unutkanlık, ölüm ve intihar düşünceleri şeklinde sıralanan 9 belirtiden en az bir tanesi
ile, ilk iki belirtiden (depresif duygudurum, ilgi kaybı) biri olmak koşuluyla en az
beşinin iki hafta boyunca ve günün çoğunluğunda sürmesiyle tanımlanır (Türkçapar,
2009: 17).
Depresyon insan sağlığı ve yaşamı ile ilgili bazı doğurgaları açısından her zaman
psikologların ilgisini çeken bir konu olmuştur. Uzun bir süre, klinik psikologların ilgi
alanına giren bu konu, daha çok klinik psikologların ilgilendiği, sosyal psikoloji
alanında çalışan araştırmacıların pek fazla ilgilenmedikleri gözlenmiştir. Ancak ilk
olarak Overmier ve Seligman (1967) tarafından laboratuvarda hayvan deneyleri
sonuçlarına dayanarak geliştirilen, daha sonra Abramson ve ark.(1978)’nın yeniden
formüle ettikleri öğrenilmiş çaresizlik modelinin depresyonu açıklayabilecek bir model
olabileceğinin anlaşılması sosyal psikoloji alanında çalışan araştırmacıların da bu
konuya eğilmesine neden olmuştur (Aydın ve Aydın, 1989: 48).
Öğrenilmiş çaresizlik, başarılı ve bugüne kadar en etkili psikoterapi biçimi olan,
depresyon için bilişsel davranışçı terapinin, depresyonun bilişsel kuramından
türetilmiştir (Vollmayr ve Gass, 2013: 173). Yeniden gözden geçirilmiş öğrenilmiş
çaresizlik modelinin en önemli sonuçlarından biri depresyonla ilgilidir (Hovardaoğlu,
1986: 7). Overmier ve Seligman (1967)’ın yaptıkları deneyde denekler, kaçış imkanı
1 Retarsayon/ajitasyon: psikomotor aktivitede huzursuz bir artış veya tüm hareketlerde, konuşmada
yavaşlama.
34
olmayan bir ortamda sürekli olarak hafif acı veren uyarıcılara maruz kalırsa, belli
süreden sonra kaçınma davranışından vazgeçer. Bunun sebebi, denek bütün çabalarına
rağmen kaçma imkanının olmadığını ve çaresizlik içinde olduğunu fark etmesidir.
Çünkü ne kadar çabalarsa çabalasın bu şoklardan kurtulamayacağını ve bu konuda
çaresizlik içinde olduğunu anlamıştır. Yaşanan bu durum insanlarda görülen depresyon
semptomlarına benzemektedir. Yaşadığı çevrede devamlı olarak kontrol edemedikleri
problemlerle karşılaşan insanlar da benzer şekilde çaresizlik duygularıyla gelişen bir
depresyon oluşur (Yemez ve Köksal, 1998: 22). Seligman (1975) ve Miller ve
Seligman (1975) öğrenilmiş çaresizlik gösteren insan ve hayvan deneklerin davranışları
ile depresif kişilerin belirtileri arasında bazı benzerlikler bulunduğuna dikkat çekerek
öğrenilmiş çaresizlik modelinin insanlardaki depresyonu da açıklayacağını ileri
sürmüştür (Savaşır, 1987: 29).
Depresyon kavramı, kuram içerisinde her zaman önemli bir yer kaplamıştır.
Bunun bir sebebi de depresyonlu kişinin davranışları ve öğrenilmiş çaresizlik içindeki
kişinin davranışlarının birbirlerine çok benzerlik göstermelerinden kaynaklanmaktadır.
Öğrenilmiş çaresizlik, kontrolsüzlük deneyimi neticesinde gelişen kontrol yetersizliği
algısı sonucu, hayatın diğer alanlarına genellenerek depresyona yol açmaktadır (Bulduk,
2002, s. 82). Depresyon ve Öğrenilmiş Çaresizliğin belirtileri, nedenleri ve tedavisinin
karşılıklı olarak verildiği Tablo 1.4.’te görüldüğü üzere, öğrenilmiş çaresizlik ve
depresyon arasında belirgin bir benzerlik vardır.
35
Tablo 4. Öğrenilmiş Çaresizlik ve Depresyon Arasındaki Benzerlikler
Öğrenilmiş Çaresizlik Depresyon
Bel
irti
ler
Pasiflik
Bilişsel bozukluk
Özgüvende bozukluk
Üzüntü, saldırganlık ve kaygı
İştahta azalma
Faaliyetlerde azalma
Uykusuzluk
Norepinefrin ve seratonin eksikliği
Pasiflik
Olumsuz bilinç
Düşük özgüven
Üzüntü, saldırganlık ve kaygı
İştahta azalma
Faaliyetlerde azalma
Uykusuzluk
Norepinefrin ve seratonin eksikliği
Ned
e
n
Davranışlarının sonuçlardan
bağımsız olduğunu öğrenmek
Davranımların etkisiz olduğuna dair
genelleştirilmiş inanç.
Ted
avi
-Davranışın yetersiz olduğuna dair
inancın değiştirilmesi
-Zaman
- Bilişsel ve davranışsal terapi
- Zaman
Kaynak: Overmier, Peterson, ve Seligman (1993)
Seligman’da öğrenilmiş çaresizlik ve depresyon arasındaki ilişkinin benzerliği
hakkında; “Tek kutuplu depresyonun bir modeli, yani manik bölümü olmayan
depresyon olabileceğini öne sürüyoruz. İki hastalığın belirtileri, nedeni ve tedavisi
arasında koşutluklar bulmak için testler: hem kliniğimize gelen depresyonlu insanlarda,
hem de çözümsüz sorunları nedeniyle çaresiz kalmış insanlarda, depresyonlu
olmayanlara ya da kontrol deneklerimize göre, edilgenlik, yavaş öğrenme daha fazla
üzüntü ve daha fazla kaygı görüyoruz. Öğrenilmiş çaresizlik ve depresyonda altta yatan
beyin kimyası bozuklukları benzerdir ve insanlarda tek kutuplu depresyona iyi gelen
ilaçlar, hayvanlarda çaresizliği azaltır” (Seligman, 2007b: 25) şeklinde görüş belirtmiştir
1.2.3.3. Yabancılaşma
İşgörenin çalıştığı işyerinde yaptığı işle ilgili kontrolünün olmaması ve
özgürlüğünün kısıtlanmasıyla sonuçlanan bir durum olarak beliren yabancılaşma
olgusu, yetkilendirmenin ve kararlara katılma imkanının olmadığı ortamlarda
karşılaşılabilecek bir durum olarak görülmektedir (Kümbül Güler, 2006: 139).
36
Yabancılaşma kavramı, sanayi devrimiyle birlikte toplum ve bireyin hayatında
önemli bir yer tutmuştur. Bu önem sebebiyle birçok düşünür bu kavram üzerine
çalışmıştır. Yabancılaşma kavramını ilk olarak kullanan kişi Hegel’dir. Hegel’e göre
dünyada sadece insanlar düşünebildiklerine göre özne olarak oluşmuş herhangi bir şey
insanla ilişkili değilse gerçek de değildir. Ona göre gerçek sadece insanın gerçeğidir.
Doğa dünyasının sözde gerçekliği ise aslında yabancılaşma denilen olgudur. Hegel
“ruhu” merkez olarak görmektedir. Hegel’in felsefesinde Ruh kendini geliştiren
gerçektir. Ona göre Ruh önce kendi dışında olduğuna inandığı bir dünya yaratmıştır.
Sonrasında ise yarattığı bu dünyanın aslında kendi ürünü olduğunu anlamıştır. Bu
süreçte Ruh kendini dışladığının ya da yabancılaştığının farkında değildir. Hegel
yabancılaşmanın bu kavrayışının eksikliğinin bir sonucu olduğunu iddia etmiştir (Ergil,
1978: 94). Yabancılaşma kavramı Karl Marks’ın verdiği önem ve çalışmaları sayesinde
tüm dünyada tanınmıştır.
İçerisinde yaşadığımız çoğulcu toplumda birey, kişiliğini elde edebilmek ve
elde ettikten sonra da koruyabilmek için, üzerinde yüklenen birtakım, ilave yüklere
katlanmak zorundadır. Toplumsal kurumlar arasındaki hareketliliği sırasında birey,
elbise dolabındaki ceketi gibi sık bir biçimde oynadığı rolleri de değiştirmek zorunda
kalmaktadır. Bu durum, kişiliği ile oynadığı roller arasında giderek büyüyen bir
mesafeyi ortaya çıkartmaktadır (Zijdervelt, 1985). İşte, bireyin haberdar olduğu birçok
sayıda anlam ve gerçekliğin var olduğu bu durum “yabancılaşma” olarak
adlandırılmaktadır.
“Yabancılaşma terimi kelime olarak, Latince "alienation" kelimesini
karşılamaktadır. Bu kelimenin kökü olan "alienare" bir isim olup, bir şeyi uzaklaştırma,
yerini değiştirme, başka bir duruma koyma fiilinden türetilmiştir. "Alienate" kelimesi
ise "alienus"tan türetilmiştir. Anlamı ise bir başkasına ait ya da diğeri olmak üzere
ayrılan anlamına gelmektedir” (Kiraz, 2011: 151).Temeli dine dayanan bir olgu olarak
karşımıza çıkan yabancılaşma; ilk defa putlara tapınmakla ilgili olarak gündeme
gelmiştir. Bu inanış şekline göre; insan kendi eliyle meydana getirdiği putları kutsal
saymakta; kendi güç ve potansiyelini putlara yükleyerek yabancılaşmaktadır (Ofluoğlu
ve Büyükyılmaz, 2008: 115). Aydoğan (2015) genel olarak yabancılaşma kavramını,
bir şeyi ya da kimseyi, başka bir şey ya da kimseden uzaklaştıran, kendi dışındaki
37
şeylere yabancılaştıran aktivite veya gelişmedir olarak tanımlamıştır. Daha özel olarak
felsefedeyse “…yabancılaşma, şeylerin, nesnelerin bilinç için yabancı, uzak ve ilgisiz
görünmesi, daha önceden ilgi duyulan şeylere, dostluk ilişkisi içinde bulunulan
insanlara karşı kayıtsız kalma, ilgi duymama hatta bıkkınlık ya da tiksinti duyma
anlamına gelir” (Cevizci, 2010: 1617).
Yabancılaşmaya örgütler açısından bakılırsa, çalışanın işinden, kendi
benliğinden uzaklaşması, iş arkadaşlarıyla olan bağının kopması, enerjisinin düşmesi,
yaptığı işlere bir anlam yükleyememesi, çalışanın verimliliği ile örgüt amacıyla
örgütteki başarısı açısından olumsuz sonuçlar doğurmaktadır. Yabancılaşma içinde olan
bir işgörenin, örgütünde bir anlam bulamaması, yaptığı işe hakimiyet sağlayamaması ve
iş çevresiyle etkileşime girememesinden dolayı hem işiyle hem de sosyal
gereksinimleriyle alakalı ihtiyaçları karşılanamaz (Silah, 2005: 205).
Küçük şehirlerde ve kasabalarda iş imkanı bulamayan kişi büyük kentlere göç
ettiğinde, çevre kirliliği, işsizlik, çevre ile kültürel uyum sorunu gibi stres yaratıcı
durumlarla karşı karşıya kalabilir ve işine, çevresine yabancılaşabilir. Ayrıca işyerinin
evine uzak olması veya sağlık sorunları gibi nedenlerle yabancılaşma durumuyla karşı
karşıya kalabilir. Bunun yanı sıra, işin niteliğinden kaynaklı olarak işgörenin karar
almada ve üretim sürecinde, kişinin işi kontrol edememesi durumunda oluşan
öğrenilmiş çaresizlik sonucu, işgören işine yabancılaşacaktır.
1.2.3.4. Tükenmişlik
Her insan iş yaşamına ya da kurumuna belirli beklenti, hedef ve umutlarla
başlar. Belirli amaçları gerçekleştirecek bir motivasyona sahiptir. Zamanla yaşadığı
baskılar, iş güvencesinin olmaması, rekabet, aşırı merkeziyetçi yönetim anlayışı,
çatışmalar, işe yabancılaşma gibi kurumsal koşullar çalışanda sürekli bir stres
yaratmaya başlar. Bu kaynaklara bir de çalışanın yalnızlık duygusu, ekonomik ya da
sağlık problemleri gibi etmenler eklendiğinde stres biraz daha kronik hale gelir. Bu
etmenlere, zamanla yaşanan ve çözüm bulunamayan hayal kırıklıkları, bilgi ve
deneyimlerin kullanılamaması, işin “anlamsızlığı”, iş üzerindeki kontrolün eksikliği,
işin monotonluğu, aşırı iş yükü ve karar vermede zorlanmalar da eklendiğinde ortaya
yoğun stres, engellenmişlik, yorgunluk ve bitkinlik yaşayan bir çalışan çıkar (Solmuş,
38
2010: 60). Bu aşamadan sonra çalışanın stresinden değil, stresin kronikleşmiş hali olan
tükenmişliğinden söz edilir.
İşgörenin iş yaşamında karşılaşabileceği sorunların içinde en önemlilerinden
birisi tükenmişlik sendromudur. İşgöreni ruhsal ve fiziksel olarak duyarsızlaştıran
tükenmişlik durumu sadece bireyin iş hayatını değil, aynı zamanda yaşamının tüm
alanlarına yayılarak, yaşam tatminini olumsuz olarak etkilemektedir. İşyerinde olan
tükenme, işgörenin yaşadığı uzun süreli stresin bir sonucudur (Keser, 2009: 153). İlk
kez Freudenberger (1974) tarafından sağlık çalışanları içinde görülen yorgunluk, hayal
kırıklığı ve istifa etmek gibi belirtiler gösteren bir durumu açıklamak için kullanılan
tükenmişlik kavramı sonrasında Maslach ve Jackson (1981) tarafından geliştirilmiştir.
Maslach ve Jackson (1981)’a göre tükenmişliğin tanımı; işgörenlerin işlerinden dolayı
karşılaştıkları kişilere karşı duyarsızlaşması, duygusal olarak kendilerini tükenmiş
hissetmeleri ve bireysel başarı ve yeterlilik duygularının azalması olarak yapılmıştır
(Maslach ve Jackson, 1981: 99). Başka bir tanıma göre tükenmişlik, duygusal
beklentilerin çok olduğu yerlerde uzun müddet çalışmak sebebiyle, fiziksel olarak
yıpranma, çaresiz olma, umutsuzluk, hüsrana uğramak, olumsuz benlik kavramının
oluşması, çalışma arkadaşlarına ve işe ve genel olarak yaşama karşı negatif tutumların
meydana gelmesi gibi semptomların eşlik ettiği bir durumdur (Solmuş, 2010: 59).
Tükenmişlik, “duygusal tükenme”, “duyarsızlaşma” ve “kişisel başarı” olmak
üzere üç boyutta incelenmektedir. Tükenmişliğin en önemli belirleyicisi olan duygusal
tükenmede, işgören yaptığı iş dolayısıyla kendinde aşırı bir yüklenme ve tükenme
hissetmesidir. Duyarsızlaşmada işgören verdiği hizmete karşı duygudan yoksun tutum
ve davranışlar göstermesidir. Bu tutum ve davranışlar tükenmişlik içindeki kişinin
nesnel olarak eğilimini gösterir. Kişisel başarı eksikliği ise, işgörenin karşılaştığı
problem üzerinde başarılı olamaması ve sonucunda kendini yetersiz görmesi şeklinde
tanımlanır. Çalışanın işe karşı isteği azalmıştır, kontrol eksikliği hisseder ve bu
eksikliğinin sonucunda çaresizlik gelişir. Söz konusu kişide bu üç boyutun çoğalması,
kişisel başarı ve sonucunda başarı duygusunun azalmasıyla ortaya çıkmaktadır
(Kaçmaz, 2005: 30).
39
1.2.3.4.1. Tükenmişliğin Evreleri
Şevk ve coşku evresi (1. evre) olarak adlandırılan bu evrede, bireyde yüksek
derecede bir mutluluk ve bununla birlikte yüksek enerji gözlenmektedir. Bu evrede
kişide, işiyle ilgili gerçekçilikten uzak beklentiler oluşmaktadır ve işi her şeyin
üstündedir.
Durağanlaşma evresi olarak adlandırılan evrede (2. evre) mesleğiyle ilgili
isteklerinde ve beklentilerinde azalma olmaktadır. İlk evrede pek önemsemediği
durumlar artık artan oranlarda rahatsız olmaya başlar. Bu aşamada bireyin tüm yaşamı
işi olduğundan artık bu durumu sorgular hale gelmiştir.
Engellenme evresinde (3. evre) ise başlangıç hedefleri olan insanlara yardım ve
hizmet etme amacından, kopmaya başlar. Olumsuz durumları değiştirmenin çok zor bir
uğraş olduğunu anlar.
Umursamazlık evresinde (4.evre) tükenmişlik içindeki kişinin mesleğini yapma
amacı hayatını idame ettirmek ve sosyal güvencelerini kaybetmemek olmuştur.
Kesinlikle yaptığı işten zevk alamamaktadır. Duygusal olarak hayattan kopmuştur.
1.2.3.4.2. Tükenmişliğin Belirtileri
Tükenmişlik sendromu içindeki bir bireyde psikolojik, fiziksel ve davranışsal
olmak üzere, kendiyle alakalı üç tip belirti ortaya çıkmaktadır. Ayrıca işyerleriyle
alakalı olarak da sosyal ve organizasyonel belirtiler olmak üzere iki tür belirti
göstermektedirler.
Çalışanlarda görülen tükenmişliğin psikolojik belirtileri, bu kişilerde
görülebilecek diğer belirtilere göre daha az belirgindir. Tükenmişlik içindeki bireyde
zihinsel ve motor hareketlerde yetenek eksilmesi, eskiden yaptığı işlere karşı artık
konsantre olamamak, bir sebebi olmaksızın oluşan huzursuzluk veya tedirginlik
duygusu, bunun sonucunda oluşan öfke ve hayal kırıklığı duyguları, diğer insanları
haddinden fazla bir şekilde eleştirme, kendini depresif hissetme gibi belirtiler sıklıkla
görülen psikolojik belirtirlerdir. Bu tip duygular sonucunda kişide yaptığı işi başarma
noktasında kendiyle ilgili sıkıntılar oluşur ve kendine güvenini ve beğenisini
40
kaybetmeye başlar (Ardıç ve Polatcı, 2008: 73). Bunun sonucunda ise tükenmişlik
sendromunun diğer belirtileri görünmeye başlar.
Uzun süreli stresin bir sonucu olarak tükenmişlik içindeki kişinin artık yavaş
yavaş fiziksel dayanıklılığı azalarak, tansiyon, sürekli baş ağrısı, bulantı, kronik
yorgunluk, ülser, mide ve barsak bozuklukları, çeşitli kalp rahatsızlıkları, solunum ile
ilgili rahatsızlıklar, yüksek kan basıncı, yüksek kolesterol seviyesi gibi rahatsızlıklar
ortaya çıkmaya başlayacaktır (Bedük, 2014: 222-223).
Davranışsal belirtiler psikolojik belirtilere nazaran daha kolay gözlenebilen
belirtilerdir. Davranışsal belirtilerin çıkma nedeni olarak, çalışanların sürekli olarak
üzerlerinde bir baskının varlığını hissetmesi ve bu baskının şiddetini arttırması sonucu
gösterilir. Hiperaktivite, sigara ve kafein kullanımında belirgin bir artış, alkol, ilaç
kullanımında artış, işyerinde verimlilikte azalma ve dolayısıyla üretimin düşmesi, işe
devamsızlık durumunda artış, çalışma ortamında iş arkadaşlarından kendini soyutlamak,
işyerindeki faaliyetlere katılmama bu kapsamda değerlendirilir (Ardıç ve Polatcı, 2008:
74).
İş ortamında tükenmişlik sorunu yaşayan çalışanlar, fiziksel ve psikolojik olarak
kendilerini iş arkadaşlarından izole ederler. Bu tip kişilerin diğer insanlarla olan ilişki
bağı kopmuştur. Kendisine yabancılaştığından dolayı kendisini tanımakta güçlük
çekmektedir. Tükenmişliğin bu boyutuna örgütlerde gerekli destek birimlerinin
olmaması neden olmaktadır.
1.2.3.4.3.Tükenmişlik Sendromunun Sonuçları
Tükenmişlik sendromunun örgütsel ve bireysel olarak ayrılan iki ana sonucu
bulunmaktadır. Tükenmişlik sendromunun örgüt ve birey olarak işletmelerin iki tarafına
da zararı vardır.
1.2.3.4.3.1.Örgütsel Sonuçları
Bireyin tükenmesi sonucu, “iş tatmininde düşüş” söz konusudur. Ayrıca birey
“örgütsel bağlılığını kaybeder”, düşük moral ve performansa sahip olur ve
motivasyonlarının azalması sonucu daha kötü işler çıkarırlar (Keser, 2009: 192).
41
Bunların yanı sıra; devamsızlık sergileme ve işten ayrılma gibi örgütsel sonuçlar da
olabilmektedir.
1.2.3.4.3.2.Bireysel Sonuçları
Tükenmişlik sendromunun bireysel sonuçları olarak, sağlık problemleri, bireyin
özgüven sorunu yaşaması, çevre ile ilişkinin kırılması sayılabilir (Keser, 2009, s. 193).
1.2.3.5. İş Tatmini
İşletmede karşılaştığı olumsuz durumların etkisiyle öğrenilmiş çaresizlik içinde
olan bir işgörenin kaçınılmaz olarak, bu çaresizliğinin olumsuz sonuçlarından birisi ise
iş tatminsizliği olarak görülür (Kümbül Güler, 2006: 145).
Yapılmış olan birçok araştırmadan elde edilen sonuçlar, işin bireyin yaşamında
“merkezi ilgi odağı” olduğunu göstermektedir. Bu nedenle günümüzde bireyin iş
yaşamındaki tatmini ile yaşam tatmini arasındaki tatmini arasındaki ilişkinin
incelenmesi önemli hale gelmiştir (Keser, 2007: 224). Bireyin sahip olduğu işi ve işinde
harcadığı toplam süre hayatının önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Bu nedenle, bir
çalışan olarak bireyin işinde tatmini ya da tatminsizliği, gerek birey gerekse içinde
bulunduğu örgüt ve toplum için önemli sonuçlar doğurmaktadır (Demir, 2007: 98).
Birey için önemlidir; “…çalışanların yaptıkları işten haz almaları onların psikolojik
sağlığının veya duygusal mutluluğunun” (Bakan ve Doğan, 2006: 346) ifadesidir. Örgüt
için önemlidir; işgörenin motivasyonunun en yüksek seviyede olması için çalıştığı işe
karşı onda pozitif bir iş tatmini duygusunun olması gerekmektedir. Eğer bir örgütte
çalışanlar yüksek motivasyona sahip iseler o işletme için gerekli verimli çalışma ortamı
oluşmuş demektir (Pehlivan ve Gerekan, 2010: 31).
“Bireyin işine karşı gösterdiği olumlu duyguların bütünü” (Erdoğan, 1994: 231)
olan iş tatmini, genelleme yapılacak olursa, işgörenin iş hayatından aldığı zevki ve
mutluluğu anlatmaktadır. Birey, iş hayatından eğer zevk alıyor ise tatmin olduğu, zevk
almıyor ise, tatmin olmadığı anlaşılabilir (Silah, 2005: 102). Locke (1969) “bir kişinin
mesleği ya da meslek tecrübelerinin takdir edilmesi sonucunda, onu memnun eden
olumlu duygusal bir durum sağlanması” olarak iş tatmini tanımlamıştır (Izgar, 2008:
133).
42
İş tatmini benzer ya da değil, her türlü iş için önemli bir kavramdır ve “…bireyin
davranışına işini sevme veya sevmeme olarak yansımaktadır” (Şimşek ve Aslan, 2007:
726) ve bu yansımanın oluşması için işgörenlerin işlerinden duydukları hoşnutluk
derecesi ile beklenti ve isteklerinin, işin özellikleriyle ortak bir paydada buluşması
gerekmektedir.
1.2.3.6. Örgütsel Duyum Almanın Önünde Engel
Bu çalışmada örgütsel duyum alma olarak adlandırılan “whistleblowing”
kavramı, son yıllarda dünya çapında kuruluşların (ör: Enron, WorldCom, Parmalat gibi)
içinde meydan gelen birtakım muhasebe skandalları dolayısıyla akademisyenler,
araştırmacılar, medya çalışanları, sivil toplum kuruluşları, hukukçular tarafından
kullanılmaya başlanan popüler bir kavramdır (Aktan, 2006: 1). İngilizcede ıslık çalma
anlamına gelen bu kavramın örgütsel bir terim haline gelmesi İngiliz polisinin suç
işleme eğilimi olan birisine uyarı amacıyla ıslık çalmasının yaptığı çağrışımdan ileri
gelmektedir. Örgütsel duyum alma kavramını anlamak için whistleblowing dışında,
“organizational wrongdoing”, “organizational misconduct”, “malprectice” kavramları
da kullanılmaktadır (Mercan, Altınay ve Aksanyar, 2012: 171). Ülkemizde bu konu
üzerinde henüz bir kavram birliği elde edilememiş, tamamen iyi niyetle ve kamu yararı
gözetilerek yapılmasına rağmen, bu kavram, “ifşa”, “duyurma”, “ihbarcılık”,
“jurnalcilik” gibi bazen olumsuz anlamları aklımıza getiren kelimelerle anlatılmaktadır.
Bu çalışmada sözü geçen kavramdan “örgütsel duyum alma” olarak bahsedilecektir.
İnsanlar, zaman zaman etik dışı, ahlaka aykırı, yasa ve kurallara uymayan,
başkalarına zarar verebilecek yani yanlış olduğunu düşündükleri/inandıkları olaylara
şahit olurlar (Aslan ve Kayalar, 2017: 15). Hayatın normal akışı içinde her yerde
karşılaşılabilecek olan böylesi durumlara elbette örgütler içinde de şahit
olunabilmektedir. Örgütün para kaynaklarını ve mallarını çalmak, rüşvet ve/veya
komisyon almak, taraflara adil olmayan avantajlar sağlamak, kaynakların savurgan
kullanımı, güvenli olmayan ürünlerin piyasaya sürülmesi, işyerinde cinsel istismar,
kişiler arasında (cinsiyete, ırka, dine dayalı) ayrımcılık yapmak, örgütte yasalara aykırı
davranışlar olması ve buna benzer hallerde, bu tür davranışların örgüt içinde ve örgüt
dışında duyurulması gerekmektedir. Örgütsel duyum alma kavramı, yukarıda
43
saydığımız yasalara ve/veya ahlaka aykırı bu gibi davranışların örgüt içinde ve örgüt
dışında duyurulmasıdır (Esen ve Kaplan, 2012: 33). Örgütsel duyum alma kavramı,
Near ve Miceli’ye (1985) göre; bir örgütte yürürlükte olan yasa ve toplumun genel
ahlakına aykırı faaliyet ve davranışları gören çalışanın, o yasadışı veya ahlaki olmayan
faaliyetten etkilenen kişilere veya bu faaliyet ve davranışlara engel olabilecek örgüt
veya kişilere bilinçli olarak yaptığı bilgilendirmelerdir (Baltacı, 2017: 44). Bu tür etik
ya da ahlaki olmayan davranışları ilgili kişi ya da örgütlere bildiren kişiye ise
“whistleblower” yani “ifşa eden” denilmektedir.
Bazı organizasyonlarda işgörenler geçmişte yaşadıkları tecrübelere dayanarak,
gördükleri veya duydukları etik olmayan davranışları, üstlerine bildirmenin bir yararı
olmayacağı, ayrıca kendileri için olumsuz etkileri olabileceği düşüncesiyle rapor etmeye
istekli olmazlar (Aktan, 2006: 10). Bu durum bireyin geçmiş deneyimleri sonucu
gelecekte veya şu anda olan olayları değiştiremeyeceğine inanan öğrenilmiş çaresizlik
içindeki bireyin davranışlarıyla örtüşmektedir. Öğrenilmiş çaresizlik içindeki bir
çalışan, örgütünde şahit olduğu etik dışı olayı “nasıl olsa bir şey değişmeyecek”
düşüncesiyle ifşa edemeyecektir. Özetle, Aktan (2006)’ya göre; organizasyonlarda etik
dışı, meşru olmayan ve illegal davranış ve eylemlerin ortadan kaldırılmasını engelleyen
önemli faktörlerden birisi organizasyon içerisindeki kurumsal kültürde dal-budak salmış
“öğrenilmiş çaresizlik” sendromudur.
1.3. ÖRGÜTLER VE ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK
Çalışmanın bu bölümüne kadar olan kısmında öğrenilmiş çaresizlik ile ilişkili
konular açıklanmaya çalışılmıştır. Bunun yanı sıra öğrenilmiş çaresizliğin tarihsel
gelişimi, tanımı ve getirilen eleştirilerle birlikte modelin yeniden formüle edilmiş hali
ve çalışma hayatında neden olabileceği sorunlar hakkında bilgi verilmiştir. Bu bölümde
ise, çalışma hayatında örgütler ile öğrenilmiş çaresizlik kavramı arasındaki ilişki
sunulacaktır.
Örgütler belli bir amacı gerçekleştirmek için oluşturulmuş ve bir düzen
çerçevesinde işleyen teknik, sosyal ve ekonomik birimlerdir (Tutar, 2014: 2). Hepimiz
örgütlü bir toplumda veya bir örgütler dünyasında yaşıyoruz Örgütler zaman içerisinde
bir şekilde her toplumun insanlarının her türlü ihtiyacını gidermek yönünden bir
44
zorunluluk olmuştur ve insanların içinde yaşadıkları toplumun vazgeçilmez birer parçası
haline gelmiştir (Özkalp, 2013: 1). Günümüzde insan ihtiyaçlarının hemen hemen
tamamı örgütler aracılığıyla karşılanmaktadır. Bu iç içe geçmiş ilişki nedeniyle
örgütlerde ortaya çıkan her türden değişiklik ve örgütsel değişme insan yaşamı üzerinde
etkili olduğu gibi, insanda ve insanın yarattığı toplumsal sistematikte ortaya çıkan her
türden değişme de örgütleri etkilemektedir (Bayat, 2008: 1). Ayrıca insanlar
yaşamlarının önemli bir kısmını örgütler içinde çalışarak geçirmektedirler. Bu
sebepledir ki, örgütlerin işleyişinin ve örgüt ortamının çalışanlar için huzurlu ve
mutluluk veren, onları psikolojik olarak zorlamayacak yerler olması hem birey, hem
örgüt hem de toplum için gerekli bir unsurdur. İnsanlar üzerinde incelenmeye
başlamasıyla birlikte, bireylerin başarılarının önemli olduğu çeşitli sosyal
yaşantılarında, öğrenilmiş çaresizlik durumu artan oranda incelenmeye başlamıştır.
Yükleme teorisinin de modele eklenmesiyle birlikte model, iş hayatına dair önemli
açıklamalar getirmektedir (Kümbül Güler, 2006: 71).
Örgütlerin öğrenilmiş çaresizlik ile ilişkisini inceleyen ve bu konuda model
sunan iki önemli çalışma mevcuttur. Bu çalışmalardan ilki Martinko ve Gardner
(1982)’in Örgütten Kaynaklı Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli, ikincisi ise Carlson ve
Kacmar (1994)’ın Öğrenilmiş Çaresizlik Modelidir.
Tablo 1.5’te gösterilen modele göre; Martinko ve Gardner (1982),
çalışmalarında örgütlerdeki pasif davranışı açıklamak için öğrenilmiş çaresizlik teorisini
kullanmışlardır. Modelleri, Uyaranlar (U), Organizma (O), Davranış (D) ve Sonuçlar
(S) olmak üzere dört temel üzerine oturtulmuştur. Modele göre, çalışanın işte yaptığı,
yapamadığı ya da yapmadığı eylemleri için nedenselliğe dayalı atıf yapmak istediğinde,
atıfları için ipuçları, çevreden aldığı (dışsal çevre) ve geçmiş yaşam deneyimlerinin
(içsel çevre) bir bileşeni olacaktır. Bu iki çevre, modelin Uyaranlar (U) kısmını
oluşturmaktadır. Gelen bu bilgiler, geçmişteki benzer eylemlerdeki başarı ya da
başarısızlık sonuçlarıyla ve kişinin başarı ihtiyacı, cinsiyeti ve atıfları etkileyen kontrol
odağı gibi bireysel farklılar tarafından denetlenir. Modele göre bazı çalışanlar
diğerlerine göre örgütten kaynaklı öğrenilmiş çaresizliğe maruz kalmaya daha yatkın
olabilmektedirler. Örneğin Pittman ve Pittman (1980), iç kontrol odağı olan kişilerin
özellikle öğrenilmiş çaresizliğe duyarlı olduğunu tespit ettiler. Başarı motivasyonu ile
45
öğrenilmiş çaresizlik arasındaki ilişki Krantz ve ark. (1974) tarafından belgelenmiştir
(Martinko ve Gardner, 1982: 199). Ayrıca çalışanların geçmiş deneyimlerinin sonuçları
daha sonra karşılarına gelen benzer işlerde yapacakları atıflarda referans noktası
olmaktadır.
Organizma bölümünde ise, örgüt tarafından etkili olan faktörlerin birey
tarafından algılanma şeklini ifade etmektedir ki, burada bireysel farklılıklar
oluşabileceğine, bireylerin olay hakkındaki yükleme şekline, geleceğe dair beklentiye
ve sahip olunan duygusal duruma yer verilmektedir (Kümbül Güler, 2009: 497).
Organizma (O) konusunda ayrıntıya girilecek olursa, Rotter (1966)’in teorisine göre
insanlar hareketlerinin sonuçlarını, iki boyuttan oluşan, yetenek, görev zorluğu, çaba ve
şans/ talih olarak dört temel nedene atfeder. İki boyuttan ilki olan “istikrar”, sebebin
zaman içinde değişip değişmediğini gösterir ve yetenek ve çaba bu boyut içinde yer alır.
İkinci boyut olarak ise, çaba ve şans/talihi içine alan, zamanla değişen, “
istikrarsız” olan atıflardır. Ayrıca, yetenek ve çaba kişinin kendi içinde gelişen durumlar
olduğu için içsel, görev zorluğu ve şans ise çevrenin kontrolünde olan durumlar olduğu
için dışsal nedenler olarak adlandırılır.
46
Tablo 1.5. Martinko ve Gardner ’in Örgütten Kaynaklı Öğrenilmiş Çaresizlik
Modeli
OR
GA
NİZ
MA
(O
)
NE
DE
NS
EL
YÜ
KL
EM
E
KO
NT
RO
L O
DA
ĞI
DIŞ
SA
L
Gö
rev
Zo
rlu
ğu
Şan
s
BO
YU
TS
AL
SO
NU
ÇL
AR
Du
yg
usa
l T
epki
-Dep
resy
on
-Kay
gı
-Str
es
-Eng
elle
nm
e
-Sal
dır
gan
lık
Aşı
rı y
org
un
luk
-Kız
gın
lık
-Yab
ancı
laşm
a
İÇ
SE
L
Yet
enek
Çab
a
Bek
len
ti D
eğiş
imi
Gel
ecek
tek
i b
aşar
ı
vey
a b
aşar
ısız
lık
bek
len
tisi
Ka
yn
ak
: M
art
ink
o ve
Gard
ner
(1982
)
Kalıcı Değişken
KALICILIK
Bir
eyse
l
Fa
rklı
lık
lar
-Ko
ntr
ol
od
ağı
-Baş
arı
ihti
yac
ı
-Cin
siy
et
D
AV
RA
NIŞ
(D
)
-Dü
şük
üre
tken
lik
-Dü
şük
kal
ite
-Dev
amsı
zlık
-İşg
ücü
dev
ri
-Pas
ifli
k
-Ger
i çe
kil
me
-İfa
de
edil
en
do
yu
msu
zluk
UY
AR
AN
LA
R
Geç
miş
So
nu
ç
Baş
arı
vey
a
baş
arıs
ızlı
k
den
eyim
leri
SO
NU
ÇL
AR
(S
)
ÖR
GÜ
TS
EL
-Hat
alı
ürü
n
-İş
dü
zen
ine
uyulm
amas
ı
-İşg
öre
n s
oru
nla
rı
-Eksi
k D
eğer
len
dir
me
İçse
l A
lan
-Org
aniz
asyon y
apıs
ı,
kura
llar
ve
po
liti
kal
ar
-Per
form
ans
değ
erle
ndir
me
sis.
-Lid
erli
k v
e kontr
ol
-İşi
n d
oğas
ı
a
) G
öre
vin
doğ
ası
b
) G
öre
vin
zo
rlu
ğu
ÇE
VR
E
SO
SY
AL
-Çal
ışan
yab
ancı
laşm
ası
-İş
ahla
kın
ın a
şınm
ası
-İn
san
kay
nak
ları
nın
ver
imsi
z
ku
llan
ımı
-Fiz
ikse
l ve
tekn
ik k
aynak
ları
n
eksi
k k
ull
anım
ı
-Dü
şük
yaş
am s
tand
ard
ı
Dış
sal
Çev
re
-Eko
no
mik
duru
m
-Tek
no
loji
-So
syal
değ
erle
r
-Po
liti
k/y
asal
ko
şull
ar
47
Çalışan bir olay karşısında atıf yaptığında bazı boyutsal sonuçları olmaktadır.
Örneğin, literatür, bir çalışanın zayıf performansını yetenek eksikliği gibi istikrarlı iç
boyuta atfetmesi durumunda, çalışanın depresyona girdiği, kaygı, hayal kırıklığı,
düşmanlık, yorgunluk, yabancılaşma gibi bireysel tepkiler vermesinin yanı sıra
performans beklentilerini düşürdüğü ve verilen görevi başaramayarak pasif uyumsuz
davranışta bulunması muhtemel olduğunu ileri sürmektedir. Öte yandan, çalışan,
başarısızlığını, kendisinin zayıf performansına atıf yaparsa, çalışanın depresyona
kapılmaması beklenir ve performansını arttırmaya çalışacak, ayrıca iş veriminde bir
düşüş yaşanmayacaktır (Martinko ve Gardner, 1982: 198). Dolayısıyla, mevcut
modelde, atıf, davranışı yönlendiren ve örgütsel ve toplumsal sonuçlardan sorumlu olan
kilit bir bileşendir.
Model bağlamında, tekrarlanan başarısızlık deneyimleri yaşayan bir çalışan,
gelecekte de benzer olaylarda benzer başarısızlıklar yaşayacağını beklemeye başlarsa
öğrenilmiş çaresizlik ortaya çıkar. Birey başarı ya da başarısızlığı çaba ya da şans gibi
istikrarsız nedenlere yüklerse, çabalarını arttırarak veya şanslarının değişeceğini
varsayarak beklenti değişikliğine gidebilirler. Atıflarını yetenek ya da görev zorluğunun
derecesi gibi istikrarlı nedenlere yaparlar ise gelecekteki olaylar için beklenti değişmesi
zordur.
Martinko ve Gardner (1982)’in modeli nihayetinde davranış ile toplumsal ve
organizasyonel sonuçlarına yoğunlaşmaktadır. Modelde, uyaran etkenlerin organizmayı
etkilemesi sonucu bireyin davranış olarak verebileceği tepkilere yer verilmiştir. Bunlar;
düşük üretkenlik, düşük kalitede mal ve hizmet üretimi, işgücü devri, pasiflik, sözlü
olarak memnuniyetsizliğini dile getirmek olarak sıralanmıştır. Son olarak bireyin
davranışlarının yansıması olarak sonuç kısmında, toplumsal ve organizasyonel
sonuçlara yer verilmiştir. Bunlar ise; organizasyon için, kalitesiz ürün, personel
sorunları, çalışma ilişkileri sorunları, düşük değerlendirme ve toplumsal sorunlar olarak,
işçi yabancılaşması, iş etiğinde azalma, insan kaynaklarının eksik kullanımı, fiziksel ve
teknik kaynakların eksik kullanımı ve toplumun yaşam standartlarında düşüş olarak
verilmiştir.
Örgütlerde öğrenilmiş çaresizlik sürecini inceleyen diğer bir çalışma, Carlson ve
Kacmar (1994)’e aittir. Kacmar ve Carlson’a göre, örgütler çalışanları potansiyellerine
48
uygun çalışmaya teşvik etmek amacıyla davranışlarından sorumlu kılmak üzere
tasarlanmış çeşitli insan kaynakları planları düzenlemesine rağmen, bazı çalışanlarda
başarısız olmaktadırlar. Çünkü bu sınıfa giren çalışanların başarısız olma nedenleri,
çaba ile performans arasındaki bağlantıyı anlama yeteneklerinin olmamasıdır. Yazarlar
bu sınıfa giren çalışanları, öğrenilmiş çaresizlik içindeki bireyler olarak
tanımlamışlardır. Modelde öğrenilmiş çaresizlik durumundaki çalışanların neden çaba
ve performans arasında bağ kuramadıklarını anlamak için bireylerin öğrenilmiş
çaresizliklerini ve olası örgütsel sonuçlarını anlatır.
Tablo 1.6.’da gösterilen modele göre, durumsal ve kişisel olmak üzere çalışanın
performansını belirleyen iki ana faktör vardır. Kişisel faktörler olarak “büyük beş”
olarak da adlandırılan, dışadönüklük, duygusal denge, uyumluluk, sorumluluk ve
deneyime açıklıktır. Bu faktörlere ayrıca bireyin yükleme tarzı eğilim faktörü olarak
eklenmiştir. Bu eğilimsel faktörlerin her biri, bireyin performansını ve gelecekteki
başarı ve başarısızlık beklentilerini etkileyecektir. Dahası, başarılı olan bireylerin,
benzer başarıyı teşvik eden ve dolayısıyla öğrenilen durumdan kaçınan atıflarda
bulunma olasılıkları daha yüksek olacaktır (Carlson ve Kacmar, 1994: 240). Daha
ayrıntılı bir ifadeyle, “büyük beş” kişilik özellikleri iyi seviyede olan ve olumlu
yükleme tarzına sahip olan çalışanlar yüksek performanslı olacaklar ve öğrenilmiş
çaresizlik durumuna gelmeleri kendilerinden beklenmeyecektir
Çalışan yaptığı bir işteki performansıyla ya başarılı ya da başarız olacaktır.
Ortaya çıkan bu durum karşısında kişi bazı atıflar yapacaktır. Modelde yapılan atıflar,
içsel/istikrarlı, dışsal/değişken, içsel/değişken, dışsal/istikrarlı olmak üzere dört grupta
incelenir. Çalışan performansı sonucu elde ettiği başarıyı dışsal/değişken (şans),
başarısızlığı ise içsel/istikrarlı (yetenek eksikliği) atıflar ile açıklarsa, kişide öğrenilmiş
çaresizlik durumu yüksek olma ihtimali vardır (Carlson ve Kacmar, 1994: 246). Tersi
şekilde, elde edilen başarıyı birey kendi yeteneğine (içsel istikrarlı) bağlı olarak
değerlendirip bunun bu şekilde devam edeceğini düşünürse, başarılı olan davranışın
tekrarlanma sıklığı artacak ve birey yüksek performans sergileyebilecektir.
49
Tablo1.6. Carlson ve Kacmar’ın Örgütlerde Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli
Ç
ıktı
lar:
-Yü
kse
k ü
retk
enli
k
-İşe
kat
ılım
-İşe
bağ
lılı
k
-İş
tatm
ini
Çık
tıla
r:
-Ort
a d
üze
y
üre
tken
lik
-Dü
şük
dü
zey
işe
kat
ılım
-Dü
şük
iş
tatm
ini
Çık
tıla
r:
-Dü
şük
üre
tken
lik
-Ger
i çe
kil
me
-İş
tatm
insi
zliğ
i
Öğ
ren
ilm
iş
çare
sizl
ik
ola
sılı
ğı
bu
lun
mam
akta
Ort
a d
üze
yd
e
öğ
ren
ilm
iş
çare
sizl
ik
ola
sılı
ğı
Yü
kse
k d
üze
yd
e
öğ
ren
ilm
iş
çare
sizl
ik
ola
sılı
ğı
bu
lun
mak
ta
İçse
l/K
alıc
ı y
ük
lem
e
İçse
l/D
eğiş
ken
ya
da
Dış
sal/
Kal
ıcı
yü
kle
me
Dış
sal/
Değ
işk
en
yü
kle
me
Dış
sal/
Değ
işk
en
yü
kle
me
İçse
l/D
eğiş
ken
ya
da
Dış
sal/
Kal
ıcı
yü
kle
me
İçse
l/K
alıc
ı y
ük
lem
e
Baş
arı
Baş
arı
K
ayn
ak:
Car
lson v
e K
acm
ar (
1994)
Özg
üv
en
Per
form
ans
Ru
hsa
l F
ak
törl
er
-Dış
adönüklü
k
-Duygusa
l den
ge
-Uyum
lulu
k
-So
rum
lulu
k
-Den
eyim
lere
açık
lık
-
Yükle
me
şekli
Du
rum
sal
Fa
ktö
rler
-Rol
bas
kıs
ı
-Göre
vin
öze
llik
leri
-Ger
ibil
dir
im
-Örg
üts
el d
este
k
50
Karşılaşılan başarısızlıklar ise şanssızlık (dışsal/istikrarsız) gibi faktörlere bağlı
olarak açıklandığında, yine öğrenilmiş çaresizlik sergilemesi daha az olacaktır.
Yazarlara göre özgüven atıfsal süreçte ılımlı bir değişkendir. Yüksek benlik saygısı olan
bireyler başarı için içsel atıflar ve başarısızlık için dış atıflar yapacaktır, çünkü başarı
kendi öz kavramlarıyla tutarlıdır ve başarısızlık ise değildir. Bireyler kendi
özvarlıklarıyla ilgili turarlı atıflar yaparlar: eğer yüksek özgüvene sahiplerse, daha
cesur, düşük özgüvene sahiplerse, daha engelleyici olurlar (Carlson ve Kacmar, 1994:
247).
Modelde öğrenilmiş çaresizliği olan çalışanların düşük üretkenlikte olacakları,
çekilme davranışları gösterecekleri ve iş tatminlerinin düşük olacağı iddia edilmiştir.
Modele göre, öğrenilmiş çaresizliğe en az yatkın olan çalışanlar, en üretken olanlardır.
Bu çalışanlar, daha fazla sonuç üretir ve başarısızlıklarını içselleştirmezler (Carlson ve
Kacmar, 1994: 248).
51
BÖLÜM 2
KARİYER KAVRAMI, YÖNETİMİ VE PLANLAMASI
2.1. KARİYER KAVRAMI
Kariyer kelimesi, İngilizce sözlük anlamı taş ocağı, koşu yeri, arena ve mecazi
anlamı olarak yaşam, ömür, meslek sözcüklerini ifade eden “career” kelimesinden
gelmektedir (Bayram, 2008: 19). Kariyer kavramının geçmişine bakıldığında, 1970’li
yıllarda bugünkü ifadesiyle kullanılmaya başlansa da, 16. yy da devlet memurluğu
kavramıyla birlikte kullanılıp gelişmeye başladığı görülmektedir (Özgen, Öztürk ve
Yalçın, 2002: 185). Kariyer, uzun bir dönem, oturulan makam, hak edilen pozisyon
veya terfi alma olarak kabul ediliyordu (Akoğlan Kozak, 2001: 15). Kariyeri başlangıçta
yapılan meslekle aynı anlamda değerlendirmek sorun yaratmazken, bugün ulaşılan
anlayış (mantalite) seviyesiyle, bu olgunun sadece meslek olarak sınırlandırılması
yetersiz kalmaktadır. Günümüzde kariyer olgusunun meslek kavramından daha geniş
bir içeriğe sahip olduğu görülmektedir (Erdoğmuş, 2003 ). Kariyer, sosyal hayat ve iş
yaşamının, çalışanların yaşamındaki önemiyle birebir örtüşen bir kavram olarak
karşımıza çıkmaktadır.
Kitapcı ve Sezen (2002)’in yaptığı genel bir tanıma göre kariyer, insanın belli bir
işte aldığı ilerleme ya da yaşamı boyunca yapmış olduğu işlerin toplamı olarak kabul
edilmektedir. Kariyer, kişinin başladığı kariyer patikasında ilerlemesi, bu ilerlemenin
sonucu olarak daha fazla para, saygınlık, güç elde etmek, sorumluluk üstlenmek
anlamına gelir (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 1998: 152). Fakat kariyerin anlamı
ağırlıklı olarak iş hayatıyla bir tutulsa da, ev hanımı, toplum önderleri, anne vb. kişiler
içinde bu süreç geçerli olmaktadır (Can, 1999: 343). Dolayısıyla kariyer, iş hayatının
olduğu kadar sosyal hayatın her alanında bireyin değeriyle birebir olarak ilişkilendirilen
bir kavramdır.
Kariyer, bir insanın karşılaşabileceği olanaklar, edineceği görkem, psikolojik
tatminini sağlayacak ödüller ve elde edebileceği daha iyi yaşam biçimini ifade eder.
Bireyin eğitiminin bitip iş hayatına girmesiyle başlayan, birer birer çıktığı mevkilerin ve
yaptığı işlerin konumlarıyla alakalı tutum ve davranışları kapsayan bir süreci içerir
52
(Aytaç, 2005: 8). Bir başka tanıma göre; “bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca,
herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, tecrübe ve maharet
kazanması” anlamına gelir (Adal, 1968: 132). Daha ayrıntılı bir tanıma göre ise;
“kariyer, bireyin başlangıç yaptığı yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve
genelde çalışma hayatının sonuna dek sürdürdüğü iş ya da pozisyonların bütünüdür”
(Şimşek, 2002: 44).
Görüldüğü gibi kariyer konusunda çok farklı tanımlar yapılmaktadır ve kimi
tanımlarda sadece iş olarak görülürken, kimi tanımlarda da hayatının tümünü kapsayan
bir anlamı vardır. Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı üzere, kariyer kavramı
ağırlıklı olarak iş kavramını anlatmak için kullanılmakla birlikte, insanın işi dışındaki
yaşamını ve bu yaşamının dışındaki rolleri de etkilediğinden dolayı bu rollerle birlikte
anlaşılmaya çalışılmalıdır (Can, 1999: 303). Çünkü çoğu zaman iş kariyeriyle birlikte
kişinin iş dışı yaşamı şekillenmektedir. İnsanlar daha iyi bir kariyerle birlikte buna
uygun sosyal ortamlara yerleşmek istemektedirler.
Kariyer kavramının, her insanın yaşamında özel bir anlamı vardır. İnsanın
çalıştığı işte ve bu iş dolayısıyla çevresinde çeşitli insanlarla etkileşimde olması ve
onlarla işbirliği yaparak çalışması mesleğinin sosyal yönünü oluştururken, mesleğinin
sayesinde elde edeceği iş tatmini psikolojik yönünü oluşturmaktadır (Aldemir, Ataol ve
Budak, 2001: 215).
Çağımızda firmalar arasındaki rekabet son derece yoğundur. İşletmelerin ise bu
rekabet ortamında en büyük sermayesi insan kaynaklarıdır. İşyerinde kalifiye, yaratıcı,
çözüm odaklı ve motive olmuş işgören çalıştıran firmalar her zaman daha avantajlı
durumda olacaklardır. Özellikle; motive olmuş işgörenler örgüt amaçlarına yüksek
düzeyde katkı sağlayacaktır. İşgörenlerin motive edilmesinde ise günümüzde ücretin
yanında örgütün kariyer fırsatlarının varlığı ve objektifliği de çalışanlar için oldukça
önemlidir (Bayraktaroğlu, 2016: 165). Ayrıca işletmeler, çağdaş işletmecilik anlayışında
çalışanlarından en çok verimi almak için ve işgörenin yaratıcılığını ortaya çıkarmak
amacıyla çalışanlarının kariyeriyle ilgilenmeye başlamışlardır (Budak ve Budak, 2004:
611). Bu noktada karşımıza ise kariyer yönetimi ve planlaması kavramları ortaya
çıkmaktadır.
53
Her insanda kişiliğin gereği olan hırsları, arzuları ve ihtiyaçların şiddeti farklıdır.
Kimileri fazla sorumluluktan korkar, hırslı değillerdir ve onların belli bir konuma
terfileri yeterli olacaktır. Kimisi ise, sürekli terfi almak, sorumluluklarının artması, en
iyi sosyo-ekonomik faydaları elde etmek ve elinde tutmak için çalışır (Aytaç, 2005: 95).
Kariyer ihtiyacı tatmin edilmemiş kişilerin objektif olmayan biçimde davrandıkları,
saldırganlaştıkları veya içine kapalı kimseler oldukları görülür. Özellikle amirin yanlış
tutum ve davranışına maruz kalan kimselerin objektif olmayan davranışları karşısında
yeteneklerde azalma ve kişilik farklılaşmasına neden olduğu görülmektedir (Eren,
1995). Örgütlerde bu gibi sorunları en aza indirmek ve verimliliği arttırmak için kariyer
yönetimi ve planlaması için gerekli önemi göstermek gerekmektedir. Örgüt yöneticileri
örgütün kültürüne göre bir kariyer yönetimi stratejisi oluşturmalıdır. Örgütün kariyer
yönetimini teşvik etmesi, işgörenlerin motivasyonlarını arttıracaktır. İşgörenler böylece
örgüte bağlılık derecelerini yükseltecektir (Bedük, 2014: 68). Örgüte bağlı işgörenlerin
olduğu örgütler ise daha verimli işletmeler olacaktır.
2.2. KARİYER AŞAMALARI
İşgörenin kariyer aşamalarını göz önüne aldığımızda, hayatıyla paralellik
gösterdiğini görürüz. Her kişinin kariyer aşamaları aynı olmamakla beraber genel olarak
dört aşamadan oluştuğu söylenebilir.
Şekil 2.1.’de görüldüğü gibi işgörenin kariyeri, işgörenin yaşamının yaklaşık
olarak ilk 25 yılını kapsayan ilk kariyer dönemi ya da keşfetme dönemi olarak
adlandırılan dönemle başlar. İşgörenin bir işe yerleşmesi sonucunda ilk kariyer
dönemini, ilerleme dönemi takip eder. İlerleme dönemini takiben kariyer ortası dönemi
başlar. Nihayet işgören, kariyer dönemleri arasında en uzun dönem olan kariyer sonu
dönemine girer ve bu dönemi takiben emeklilikle birlikte kariyerini noktalar.
54
Yüksek İlk Kariyer
Dönemi İlerleme
Kariyer
Ortası
Kariyer
Sonu Emeklilik
P
erfo
rman
s
?
?
Okuldan işe
geçiş
aşaması
İş bulma ve
kendini
kabullendirme
Emekliliğe
uyum
aşaması
Tecrübeli
personel Performans
artışı/düşüşü
Düşük
Yaş 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
Kaynak: Decenzo ve Robbins (2007)
Şekil 2.1 Kariyer Aşamaları
2.2.1. İlk Kariyer Dönemi
İş hayatının öncesini kapsayan bu dönemin özelliği kişinin öncelikli olarak
kendini tanımaya başlamasıdır. Kişinin ilk kariyeri ergenlik ve ilk yetişkinlik diye
adlandırılan 10-25 yaşları arasında yavaş yavaş oluşmaya ve bu dönemin sonuna doğru
ortaya çıkmaya başlar (Okakın, 2009: 136). Kariyerinin bu ilk anlarında kişi öncelikli
olarak kariyerini ilerleteceği işi için hazırlık aşamasındadır. Bunun için insanlar
çevresindeki tüm kişi, kuruluş, kurum, işletme, görsel ve yazılı basından yararlanarak
ihtiyaç duyduğu bilgileri toplamaya çalışır (Güney, 2015: 148). Bu dönem genellikle
ergenlikler birlikte başlar ve hangi işte başarılı olabileceği, çalışmak isteyeceği iş nedir
gibi konulara yoğunlaşarak ve eğitimini buna göre düzenlemekle geçirir. İlk kariyer
dönemi kişinin eğitiminin bitirip iş hayatına girmesiyle sona erer.
55
2.2.2. İlerleme
İlerleme dönemi, kişinin ulaşabildiği çeşitli kaynaklardan iş aramasıyla başlayan
süreçtir. İlk işini bulan birey, sonrasında ise oryantasyon, yetenek kazanma, işi öğrenme
ve aynı kariyer seviyesinde olduğu iş arkadaşları tarafından kabullenilme süreçlerini
geçecektir (Aytaç, 2005: 66). Kişi için öğrenim hayatı bitmiş ve çalışma hayatına dahil
olmuştur. Eğer ilerleme döneminde bulduğu iş ile beklentileri arasında büyük fark var
ise sancılı bir süreç başlayacaktır. Bunun sonucunda kişi yeni bir iş arayışı içine
girecektir. Aksi durumda ise, işinden memnun olacak ve işinde yükselmek için elinden
geleni yapacaktır.
Bu dönemin asıl konusu işgörenin çalıştığı yerde kendini kanıtlaması ve işinde
istikrarlı olmaya çalışmasıdır. Kısaca bu aşama hem işine alışma hem yeni pozisyonu
koruma, hem de kendini geliştirmek için yeni planlar yapma dönemi ifade etmektedir
(Güney, 2015: 148). Vereceği kararlarla kariyerinin geri kalan kısmının temellerini
atacaktır.
2.2.3. Kariyer Ortası
Kariyer ortasında kişi artık acemiliğini üstünden atmış, işinde belli bir uzmanlığa
gelmiştir ya da bu kendisinden beklenmektedir. Bu aşamada bekledikleri başarıyı elde
edemeyenler kariyer planlarını yeniden gözden geçirerek yeni kariyer planları
oluştururlar (Ertürk, 2011: 213). Eğer başarısızlıklarına çözüm bulamazlarsa, yeni bir
kariyer planı yapıp, iş değişikliğine gidebilirler.
Çalışanların sorumluluklarının artması ve diğer çalışanlara önderlik etmeye
başlaması, kariyer ortası döneminin karakteristik özellikleridir. Bu süreçte işinde
ilerleme içinde olan kişi, mevcut kariyerini daha üst seviyelere taşıma uğraşındadır
(Akgeyik vd., 2012: 143). Çalışanların birçoğu, kariyer ortası devresine gelinceye kadar
ilk kariyer çıkmazıyla karşılaşmamıştır. Bu aşamada kişi var olan kazanımlarını
korumaya çalışır ve yeteneklerini yükseltmeye çalışabilir ya da yerinde sayarak yeni
kazanımlar elde edemeyerek, eskidiğini anlar (Aytaç, 2005: 68). Ayrıca evlilik ve çocuk
sahibi olmak gibi durumlarla karşılaştıklarından dolayı hissettikleri stres daha fazla
olacaktır. Bunun yanı sıra kariyer ortasındaki bir kişinin bu dönemde karşılaşacağı en
büyük sorunlardan birisi ise ortay yaş krizidir.
56
Çalışan uzun süredir belli bir işte çalışıyorsa, işin yapılmasında bazı değişikler
ya da çalışanın yaptığı işe paralel bir işe hareketlendirilmesi gerekli olabilir. Bu
aşamada çalışanların, “kariyer platosu” adı verilen süreçle baş etmeleri gerekir
(Akgeyik vd., 2012: 144).
2.2.4. Kariyer Sonu
Bu aşamada kişi kariyerinin son basamağındadır. Terfi beklentisinin yerini
emeklilik planları almıştır. Sağlık sorunları sıklıkla baş gösterebilmektedir bu dönemde.
Genç çalışanlar tarafından hürmet gördükleri zaman zevklenir ve gurur duyarlar.
Saygınlık ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı önemini korumaktadır (Aytaç, 2005: 72).
Dolayısıyla gençler için iyi bir öğretmen olma eğiliminde olabilirler. Bu dönemin
olumsuz yanları ise; can sıkıntısı, aynı işi uzun süreden beri yapmaktan kaynaklı
monotonluk ve rekabetin olmaması olarak sayılabilir.
2.2.5. Emeklilik
Çalışanın kariyerinin bitimi anlamına gelen emeklilikle birlikte kişinin hayat
akışının değişmesiyle birlikte yaşamında bir boşluk oluşur. Emekli olan kişi kendini işe
yaramaz hissedebilir. Ancak emeklilik doğru ve iyi kullanılırsa danışmanlık, temsilcilik
vb. alanlarda deneyim, bilgi ve eğitim yoluyla yeni bir alana doğru kayabilir (Ertürk,
2011: 213). Böylelikle kişi iş kimliğini kaybetmemiş olur ve kariyerine başka bir alanda
devam ettirme şansına sahip olabilir.
2.3. KARİYER YÖNETİMİ
2.3.1.Kariyer Yönetimi Kavramı
Kariyer öncelikle insana, sonra da işe ilişkin bir kavramdır. İnsana ilişkindir
çünkü, insan fizyolojik, psikolojik ve sosyolojik boyutta kişilik, kimlik başarı ihtiyacı,
ekonomik ihtiyaç, beklenti, tatmin, motivasyon, saygı, ilgi, statü, rol, duygu, tutum ve
davranış gibi ihtiyaç kümelerinin odağındadır. Kişilerin kimliği ve sosyal konumu
onların statüsünü oluşturmasına yardım eder (Ertürk, 2011: 203). Bu noktaları
gözeterek, kariyer yönetimi kavramı, çalışanın gerekli ihtiyaçlarını öngörmek ve kariyer
57
amaçlarını elde etmeler için gerekli planlamaları ve stratejileri belirleme ve uygulama
sürecidir (Aldemir, Ataol ve Budak, 2001: 216). Ayrıca, örgütlerin ve çalışanların
birbirlerini daha iyi tanımaları, birbirlerinin ihtiyaçlarını daha doğru anlamaları
birbirlerinin hedeflerine ulaşmalarını sağlamak ve iyi ilişkiler içinde ve birlikte bir arada
çalışmak için uygun stratejik düzenlemelerin uygulanma sürecidir (Aytaç, 2005: 115).
Kariyer yönetimi, "bireysel olarak veya organizasyonun kariyer sistemleriyle
birlikte gerçekleştirilen kariyer planlarının hazırlanması, uygulanması ve izlenmesinin
devam eden bir süreci" olarak tanımlanır (Ballakrishnan ve Srividhya, 2007: 51).
Kariyer yönetiminin, işgöreni geleceğe hazırlamak açısından bazı faydaları vardır.
Bunlar; çalışan kişinin işgal ettiği mevkiinin hangi değerde olduğunun farkında
olabilmesi, başarılı olduğunda kariyerinde bir sonraki hedefinin ne olduğunu
bilebilmesi, işinin geleceğini öngörebilmesi, kariyer patikasına uygun gerekli
hazırlıkları yapabilmesi olarak sıralanabilir (Fındıkçı, 2012: 342). Zaman ifadesi olarak
kariyer yönetiminin ifade ettiği şey, çalışanların kariyer ihtiyaçlarını karşılamak ve
işgücünün amaçlarını elde etmeleri için yöneticilere imkan sağlayan hedeflerin
planlanması, planların düzenlenerek uygulamaya geçilmesi sürecidir (Öztürk ve Teber,
2006: 71).
Yönetimde çağdaş yaklaşımların arttığı son dönemlerde kariyer yönetimi
kavramı da yükselen değerler arasında kendini göstermiştir (Şimşek ve Öge, 2011:
283). Bu durumun başlıca nedeniyse; transferlerin hızlı olduğu yönetim kademelerinde
çalışanları başka şirketlere kaptırmak istenmemesi, aynı şekilde üst düzey yönetimin
işten ayrılmasıyla işleyişte oluşacak aksaklıkların önüne geçmektir. İnsan kaynakları
yönetimi uygulamaları, çalışanların gelecek kaygısı gütmeden kariyerlerini
planlayabilmeleri ve onların daha iyi olma hedeflerini karşılayabilecekleri, aynı
zamanda da çalıştıkları kurumu da büyütebilecekleri bir ortam sağlamalıdır (Fındıkçı,
2012: 343 Böylelikle, kariyer yönetiminin güzel yönetildiği firmalarda işgörenler belli
bir müddet çalıştıktan sonra, örneğin bir yıl ya da beş yıl sonra, hangi mevkiye
gelebileceklerinin tahminini yapabilmektedirler (Bayraktaroğlu, 2016: 173). Kuşkusuz
ki, işgörenin geleceğine yönelik belirsizliklerin ortadan kalkması, onun daha verimli
çalışmasına neden olacaktır.
58
Kariyer yönetimi, örgüt ve çalışan bakış açılarından önemlidir. Örgüt açısından,
çalışanı kariyer planlaması için isteklendirmedeki başarısızlık; boş pozisyonların
doldurulmasında yaşanan güçlük, işgörenlerin işyerlerine bağlarının azalması ve eğitim
ve geliştirme için ayrılan kaynakların yanlış kullanımıyla sonuçlanabilir. Çalışan
açısından ise, örgütten kariyer yönetiminin yetersiz olması, hayal kırıklığıyla
sonuçlanabilir (Noe, 2009: 397).
2.3.2. Kariyer Yönetiminde Amaç
Kariyer yönetimi, yöneticilerin ve çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde
daha üst düzey gelişme alanları oluşturmalarına olanak sağlamaktır. Kariyer yönetimi,
bireylerin kariyer hedeflerini oluşturmalarına imkan sağlarken; kendi insan kaynağı
ihtiyaçlarını karşılamak için hedefler koyarak, plan ve stratejiler oluşturur ve aynı
zamanda bunları gerçekleştirmeye çalışır (Parıltı, 2008: 516). Kariyer yönetimi
programlarının genel amacı, çalışanların ihtiyaçlarını, kabiliyetlerini ve hedeflerini,
örgüt içindeki şu anda ve gelecekte olan fırsat ve engellerle uyumlu hale getirmektir. Bu
sayede, uygulanan programların vasıtasıyla örgüt, doğru zamanda, doğru pozisyona,
doğru çalışanları yerleştirebilecektir. Enerjik bir ortamda, insanları heyecanlandırıp
motive ederek ve bunları koruyarak doğru zamanlamayla işlerini tamamlayıp, şimdiki
ve gelecekteki görevleri en etkili şekilde yerine getirebilecek çalışanları bularak
yerleştirmek, korumak ve bir önceki günden daha iyi bir duruma getirmek için örgütler
planlı bir kariyer yönetimine ihtiyaç duyarlar (Bingöl, 2006: 288). Planlı ve düzgün
işleyen bir kariyer sistemiyle, örgütlerin en önemli kaynağı olan insan kaynağının en
verimli şekilde kullanılması sağlanmış olacaktır.
2.3.3. Bireysel Kariyer Yönetimi
İnsanın yaşamıyla ilgili sorumluluklarıyla çevrelenmeye başlamasıyla birlikte
beliren ve kişinin hayatının merkezine yerleşen kariyer kavramı, günümüzde “bireysel
yönetim” anlayışıyla beraber çalışanların yapacakları faaliyetleri planlayarak
geliştirmesi anlamında “bireysel kariyer yönetimi” adıyla yeni bir kavram oluşturmuştur
(Aytaç, 2010: 391). Bireysel kariyer yönetiminde sorumluluk işgörendedir. Kişi
59
örgütünde kariyerini geliştirirken, içsel ve dışsal olmak üzere bazı faktörler belirleyici
olmaktadır.
Kişilik, bir içsel faktör olarak bireyi kariyer süreci boyunca yönlendiren en
önemli etkenlerden biridir. Yaşamı boyunca edindiği duygu, düşünce ve elde ettiği
başarılar ile bunların sonucunda oluşmuş olan güdüler bireyin kişiliğinin oluşumunda
rol oynarlar ve böylelikle kişinin kariyer seçiminde ve o kariyerde ilerlemesinde etkili
olurlar (Şimşek ve Öge, 2011: 273). İnsanların kişilikleri her zaman gelişme içindedir.
Bu sebeple çalışan birey kariyerinde ilerledikçe daha çok kendini gerçekleştirme
motifinin peşinde gider. Bu motif onun kariyer gelişimi sürecinde önemli bir içsel itici
güç olacaktır. Çalışmanın daha önceki kısımlarında da belirtildiği gibi çalışanın
kariyerinde çeşitli aşamalar vardır. İlk aşama olan keşfetme aşamasında, kişi kariyerinin
ne olacağıyla alakalı araştırmalara başlar. Hangi işin onun için uygun olacağını tespit
eder, kişiliğini tanımaya başlar ve geliştirir. Kurma aşamasında kişi aradığı işi bulmuş
ve o iş ile ilgili fırsatları değerlendirmeye çalışır. Bu iki aşamada çalışanlar temel
ihtiyaçlarını karşılama amacı içindedirler. Ancak daha sonraki aşamalarda bu ihtiyaçları
tatmin edildiğinden dolayı artık kendilerini gerçekleştirme ihtiyacının peşlerine düşerler
(Bayraktaroğlu, 2016: 145). Dışsal faktörlere gelindiğinde ise, bu alanındaki en
belirleyici faktör bireyin sosyal özgeçmişidir (Şimşek ve Çelik, 2017: 301). “Sosyal
özgeçmiş, aile, çevre, eğitim, sosyo-ekonomik olgular vb. öğelerden oluşan geniş bir
yelpazeyi oluşturur. Bu faktörler zaman içerisinde kişiyi dışarıdan etkilemek suretiyle
onun kariyer süreci ile ilgili kararlarını etkiler ve yönlendirir” (Şimşek ve Öge, 2011:
273). Böylece içsel ve dışsal faktörlerin etkisiyle işgören, ömür boyu sürecek kariyer
yoluna yön vermiş olacaktır.
Örgütsel açıdan kariyer yönetimi; iş, bulunan işin konumu, hem uzun hem de
kısa dönemli örgütsel ihtiyaçlara yoğunlaşmaktayken, bireysel bakımdan kariyer
yönetimi ise bireyin bilgi, yetenek ve hedefleri üzerinden şekil alır (Şimşek ve Çelik,
2017: 301). Aytaç (2010)’a göre bireysel kariyer planlama sürecinde örgütlerin yapması
gerekenler; insan kaynakları planlarıyla sistemlerini bütünleştirerek kariyer
danışmanlığı yapmak ve performans artırmaya dayalı eğitim programları türünden
çalışmaları yürütmek şeklinde sıralanmıştır. Kariyer danışmanlığı, işgörenin kendi
isteklerini ve hedeflerini bilmesi ve bu hedeflerin ne kadar uzağında olduğunu anlaması
60
için önemlidir. Kariyerinin ne olacağı belirsizliğini yaşayan birey zamanla çalıştığı
örgütle duygusal bağlarını zayıflatarak yeni iş arayışlarına girebilmektedir. Bu nedenle
örgütün insan kaynakları düzenli olarak işgörenlerin kariyer hedeflerini kontrol
etmelidirler.
2.3.4. Örgütsel Kariyer Yönetimi
Parıltı (2008)’e göre; örgütler bir taraftan insan kaynağı ile ilgili faaliyetlerini
yürütürken, diğer yandan çalışanların geleceğini de planlar. İnsan kaynakları yönetimi
faaliyetleri arasında, stratejik bir öneme sahip olan kariyer yönetimi, örgüt
perspektifinde incelendiğinde kontrol mekanizması işlevi gördüğü söylenebilir. Bir
örgütteki kariyer yönetiminin etkin olması, insan kaynakları faaliyetlerine doğrudan
bağlantılı olmaktadır. Ayrıca kariyer yönetiminin içeriğindeki konularla elde edilen
sonuçlar insan kaynaklarının yeterliliğinin olup olmadığını göstermektedir (Parıltı,
2008: 517). Örgüt açısından kariyer yönetimi; kariyer planlamasında kapsanacak
işgörenlerin tespit edilmesi, kariyer yörüngesinin şekillendirilmesi, kariyer
danışmanlarının atanması ve bireysel planlar yapma aşamalarını kapsar (Şimşek ve
Çelik, 2017: 301).
İlke olarak örgütte görev yapan tüm çalışanların kariyer planlaması kapsamına
alınması gereği önemlidir. Fakat örgütsel yapıda terfi edebileceği pozisyonlarla
ilgilenmeyen, yükselme hedefi olmayan ve bu yöndeki tercihini açıkça beyan etmiş
olanlar, emekliliği yaklaşmış ve sonraki süreçlerde (kariyer danışmanlığı gibi)
kendisinden faydalanılması düşünülmeyenleri ilgi alanları bir başka alana kaymış ve
asıl işini ihmal edecek ölçüde bu alanlara yoğunlaşmış olanlar kariyer planlaması
sürecinden çıkarılabilirler (Şimşek ve Öge, 2011: 285). Ayrıca örgüt, uzun vadede
kendisinden yararlanmayı düşünmediği çalışanını da kariyer planlaması sürecine dahil
etmez.
Örgütsel kariyer yönetiminde organizasyonun yapması gereken, terfi ettirilmesi
gereken çalışanlarını seçmek ve bu çalışanlara özel kariyer patikaları hazırlamaktır. İlk
yapılacak, örgütteki pozisyonların işlevsel özelliklerinin tespit edilmesi olacaktır. İş
analizleriyle mevcut işlerin özellikleri, işlerin ve görevlerin tanımları meydana getirilir
(Bayraktaroğlu, 2016: 173). Açığa çıkarılan bu işler ve görevlerin yapılabilmesi için ne
61
tür bilgi, beceri ve yeteneğin olması gerektiği belirlenir. Sonrasında ise, örgütün daha alt
kademelerinde çalışan bir işgören, ilerleyen zamanda yaptığı işin bir üst pozisyonu için
ne tür eksikleri olduğunu görerek, alacağı eğitimle bu eksikliklerini kapatma imkanına
kavuşabilecektir (Ayan, 2011: 185). Yukarıda sayılan işlemlerin yapılabilmesi için iki
seçenek vardır. Bunun için kendi yöneticilerinden faydalanabileceği gibi örgüt dışında
profesyonel olarak bu işi yapan kariyer danışmanlarının hizmetine de başvurabilir. Boş
pozisyon için örgütün bilgi bankasında bulunan çalışanlarla ilgili bilgiler, performans
değerleme sonuçları gibi vb. veriler toplanarak çalışanların muhtemel yetkinlikleri tespit
edilmeye çalışılır (Bayraktaroğlu, 2016: 174). Ayrıca kariyer danışmanları çeşitli
yetersizlikler sonucu örgütte yükselme şansı olmayan işgörenleri göz ardı etmemeli,
onların da gelişimlerine yardımcı olmalı ve motivasyonlarını yüksek tutmalıdırlar.
Örgüt ne zaman, hangi iş pozisyonlarının açılacağını bilemez ve kariyer
seçeneklerini sunamazsa, kariyer yönetimi uygulayamaz. Eğer işletme, işyeri
planlamasını yapmaz ve bireye gerçekçi bir kariyer planı ve geliştirme programları
sunmazsa birey kendi başına kariyer planlaması yapmakta güçlük çekebilir (Aytaç,
2005: 125). İşgörenin kariyer planlamasında yaşayacağı güçlükler, örgüte verimli
personelin elde tutulamaması olarak yansıyabilecektir. Buna karşın, kariyer geliştirme
konusunda yol kat etmiş ve ciddi olarak ilgilenen örgütler ise, hırslı ve nitelikli
çalışanları ellerinde tutabildikleri gibi çalışmak için aday olan yeni işgörenler de
nitelikli olacaktır.
2.3.5. Kariyer Yönetimi Uygulamaları
İşgörenin çalıştığı örgüt, işgörenin kariyeri üzerinde etki edecek bazı kararlar
almaktadır. Bu kararlar işgörenin kariyer yolunu değiştirecek niteliktedir. Bu kararlar;
işe alma, terfi, örgütsel yedekleme planlaması transferler ve yer değiştirmeler, işten
çıkarma ve emeklilik olarak ifade edilirler.
2.3.5.1. İşe Alma ve Oryantasyon
Kariyer yönetiminde ilk ele alınan konu, örgütte çalışması için insanları işe
alınmasıdır (Aytaç, 2005: 126). Ayrıca işgören seçimi, kadrolama faaliyetlerinin
temelini oluşturur (Tutar, 2010: 331). İşgören seçimi; işgören bulma sürecinin sonunda
62
toplanan adayların, iş gereklerine uygun bir şekilde değerlendirilip, uygun olanlardan en
iyisini işe alma sürecidir (Ünsalan ve Şimşeker, 2012: 289). Bu işlem, işletmeler
açısından büyük önem taşıyan bir insan kaynakları işlevidir. İşletmeler varlıklarını
sürdürmek ve rekabette üstün duruma gelebilmek için boş kadrolarını bulunabildikleri
en iyi çalışanla doldurmak zorundadırlar. Bununla, işin gereklerine uygun nitelikte
çalışanın seçilip alınması ifade edilmek istenmektedir (Şimşek ve Çelik, 2017: 341).
Örgütler iç işe alım ve dışarıdan temin yoluyla olmak üzere, iki şekilde açık pozisyon
için işgören alabilirler.
Boş olan kadroya yerleştirme yapılacağı zaman ilk olarak akla gelen, o örgütteki
daha alt basamakta çalışan işgörenlerin bazen de yatay transfer yoluyla aynı örgütte
çalışanların yerleştirilmesidir. Eğer boş pozisyon için böyle bir yola başvuruluyorsa bu,
örgütün insan kaynakları politikasından kaynaklanıyor olabilir. Bu tür bir politika
benimsenmişse ortaya bir işgücü açığı çıktığı zaman bu açığın kapatılması için öncelikli
olarak iç kaynaklara başvurulur (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003: 324). İç kaynaklarda
uygun bir adayın olmaması durumunda boş pozisyon için dış kaynaklardan arama
başlatılır. Ayrıca açık pozisyon için iç kaynaklardan yararlanılsa bile, bu sefer de terfi
eden işgörenin pozisyonu açık olacağı için, yerine mutlaka dış kaynaklardan birinin de
alınması gerekir.
İşgören seçiminde iç kaynaklara öncelik verilmesi, çalışanların sahip oldukları
bilgi, beceri ve yeteneklere göre yükselme imkânı sağladığından motivasyonları
açısından olumlu etki yapar. Çünkü çalışanlar eğer performanslarını yüksek tutarlar ve
kendilerini geliştirirlerse terfi edebileceklerini bilirler ve başka işletmelerde daha iyi
konumda iş arama macerasına girmeyebilirler. İşletmeye ise ucuz ve hızlı bir şekilde
işgören temini imkanı verdiği için faydalıdır. Üstelik işletmeye yabancı işgören
geldiğinde işletmenin koşullarına uyarlanması yeni bir sorun yaratır. Oysa işletme
içinden işgörenlerin boşan yerlere atanması bu sorunu yaratmayacağı gibi diğer
işgörenler tarafından tanınmış olması kendisine duyulan güveni arttırır (Sabuncuoğlu ve
Tokol, 2003: 324).
Örgütlerde kariyer yönetimi süreçleri oryantasyon programları ile başlar. Örgüte
yeni katılan kişilere örgütle ilgili temel bilgiler vermek, yapacağı işe, iş çevresine,
çalışma koşullarına ve bir bütün olarak örgüte alışmasını hızlandırmak, örgüt
63
kültürünün yeni elemanlara aşılanması sağlamak gibi amaçlarla uygulanan bir
programdır (Bayat, 2008: 376). İşe yeni giren her işgörenin kişilik yapısı farklı olduğu
için farklı işgörenlere farklı oryantasyon programları uygulamak sağlıklı olacaktır.
Oryantasyon programlarında amaç işgörenin en kısa sürede örgüte uyum sağlaması ve
verilen görevleri yerine getirebilmesidir.
Genel olarak işe yeni başlayan bir kişiye uygulanacak oryantasyon programı dört
ayrı konuyu kapsamalıdır (Tutar, 2010: 335):
- Çalışma arkadaşlarıyla uyum sağlanması ve çalışma ortamının
benimsetilmesi
- Yapacağı işin niteliğini ve kendinden ne beklendiğinin açıkça belirtilmesi
verilen görevi başarabilecek bilgi ve beceriye sahip olduğuna dair moral
verilmesi,
- Örgüt kurallarının ve şirket kültürünün net bir şekilde anlatılması
- Örgütün tanımı, sistem ve prosedür tanıtımı,
Oryantasyon programları denilince akla ilk olarak işe yeni giren işgörenler
gelmekle birlikte, yer değiştirme, iş rotasyonu, terfi gibi sebeplerle görevlerinde ve
görev yerlerinde değişiklik yapılan işgörenlere de oryantasyon programları
uygulanabilmektedir.
Oryantasyon işgörenin işyerine kısa zamanda uyum sağlayarak verimli çalışması
dolayısıyla firmalar için önemlidir. Ancak, işgörenin yeni bir işin işgören için önemli
bir stres kaynağı olmasından dolayı ve bu dönemin kısa sürede atlatılabilmesi için
işgören ve kariyeri içinde oldukça önemlidir.
2.3.5.2. Terfi Planlaması
Terfi, işgörenin yetki, sorumluluk ve dolayısıyla alacağı ücret bakımından daha
üst seviyedeki bir kadroya yerleştirilmesine denmektedir. Kariyer yönetiminin en
önemli konularından birisi şüphesiz işgörenlerin terfi ettirilmesidir. Bunun nedeni, terfi
ettirilecek kişinin tam isabetle tespit edilmesinin hem firmanın başarısında hem de terfi
ettirilen işgörenle birlikte diğer çalışanların motivasyonları ve örgüte olan
bağlılıklarının artmasında büyük bir etken olmasıdır (Bayraktaroğlu, 2016: 158). Tepe
64
yönetim tarafından gizli yapılan terfi planlaması ile hangi bireylerin daha üst
kademelere çıkacağı belirlenmektedir. Belirlenen bu bireyler, ilgili pozisyonlar için
hazırlanmaktadır (Aytaç, 2005: 126). Örgüt üyelerinin terfilerinde ana öğeler kıdem ve
yeterliliktir. Şu an için ağırlık kazanan görüş “terfilerin yeterlilik esasına göre yapılması
gerektiği, ancak nitelikleri birbirine yakın adaylar arasında kıdemli olana öncelik
verilmesinin uygun olacağı yönündedir” (Bayat, 2008: 366). Yeterliliğin ölçütleri ise
aday çalışanların terfi gününe kadar olan performansının ve elde ettikleri yetkinliklerin
toplamıdır. Ancak burada ortaya bir sorun çıkmaktadır; bu sorun, halen çalıştığı
pozisyonda başarılı olan bir kişinin sahip olduğu niteliklerinin, terfi ettirilmesi
düşünülen pozisyon için yetersiz kalma olasılığıdır (Bayraktaroğlu, 2016: 158).
Dolayısıyla geçmişteki başarılar bir ölçüt olarak alınsa bile asıl dikkate alınması
gereken “yetkinlik” olmalıdır.
2.3.5.3. Örgütsel Yedekleme Planlaması
Örgütsel yedekleme, örgüt içindeki her bir kritik pozisyonu doldurmak için
işgörenlerin tedarik edilmelerini esas alan bir yaklaşımdır (Bingöl, 2013: 698). Örgütün
bireysel kariyer yönetiminde önemli bir yere sahip olan yedekleme planlaması, örgütte
kilit konuma sahip tepe yöneticilerinin pozisyonlarının herhangi bir sebeple boşalma
ihtimaline karşı yerlerine her an hazır olabilecek çalışanların planlamasını içerir (Aytaç,
2005: 127). İK yöneticileri, kritik önemi olan üst düzey yönetim pozisyonlarında
emeklilik, istifa, işten çıkarılma, başka bir göreve transfer gibi herhangi bir nedenle
oluşacak bir boşluğun sorun yaratmaması için yedekleme planı ile önlem alırlar
(Barutçugil, 2004: 332). Örgütsel yedeklemede yöntem, örgütteki bütün yöneticilerin
terfi olasılıklarının belirlenerek bütün yönetici ya da yönetici adaylarının yükselme
potansiyellerinin değerlendirilmesidir. Bu planlamada hangi çalışanların hangi rotayı
takip ederek terfi alabilecekleri ve bu terfinin hangi olasılıklarla ve hangi oranda
gerçekleşebileceği ortaya konur. Temel hedef, örgütte özel olarak üst yöneticilerin
boşalan yerlerine kimlerin geçebileceğinin tespit edilmesi ve bu adayları belirlenen
görevlere hazırlamaktır (Bingöl, 2006: 308). Yedekleme çalışması yapılan söz konusu
üst yöneticiler çoğu zaman yerlerine geçecek kişilerin kim olacağının tespitinin
yapılması sürecine katılırlar. Özellikle uzun süreli projeler üzerinde çalışan ve sık sık iç
65
ve dış değişikliklerin yaşandığı örgütlerde örgüt işleyişinin bu değişikliklerden zarar
görmemesi için yapılması gereken önemli bir çalışmadır (Özer, 2011: 219).
2.3.5.4. Transferler veya Yer Değiştirme
Transfer, işgörenin aynı seviyede başka bir pozisyona atanmasıdır. Bu pozisyon
mevcut çalıştığı işyerinin haricinde başka bir yerde olabileceği gibi aynı işyerinde
çalıştığı işe benzer nitelikte başka bir pozisyonda olabilmektedir (Erdoğmuş, 2003:
158). Yapılan bu tür değişikliklerde çalışanın yetkilerinde ve aldığı ücrette değişiklik
olmamaktadır veya çok az miktarda olmaktadır. Bu özelliğiyle transferler örgüt içinde
yatay değişikliklerdir denilmektedir (Özer, 2011: 236).
“Çalışanların çoğu için transfer, gelir artışı ve statünün yükselmesi olarak
düşünülmesine karşın, bazıları için çevre değişikliğinden ve ailesel problemlerden
kaynaklanan yeni sıkıntıların oluşumudur. Özellikle örgüt tarafından alınan bir yer
değiştirme kararı, bireyin sosyal, kültürel, ekonomik, hatta psikolojik sorunlarla
karşılaşmasına yol açabilecektir” (Aytaç, 2005: 127). Dolayısıyla, verimli çalışma
sağlanması ve örgütün işgücü devri yaşamaması için, örgüt yönetiminin transfer edeceği
işgöreni seçerken özel yaşamını ve yeni çevresinin şartlarına uyum sağlayıp
sağlayamayacağını göz önüne alarak adaylar arasından en uygun olanı seçmesi
gerekmektedir.
2.3.5.5. Eğitim ve Geliştirme
Günümüzde adeta küçük bir köy haline gelen dünyamızda mal ve hizmet üreten
örgütler için ana sorun rakip firmalarla rekabet gücünü koruyarak hayatta kalmaktır.
Eğer örgütler üretimlerini ve hizmetlerini arttıramazlar ise büyüyen rakipleri karşısında
eriyip yok olmaya mahkûm olurlar. Örgütlerin bu şartlarda ayakta kalması
bünyelerindeki çalışanların beceri ve bilgilerinin sürekli olarak iyileştirilmesinden
geçer. Bu yüzden günün koşullarından kopmamak adına insan kaynakları sürekli olarak
eğitim programları geliştirmesi gerekmektedir. Eğitim faaliyeti, örgüt çalışanlarının
niteliklerini arttırmak için stratejik önemi olan bir faaliyettir (Tutar, 2010: 336). Eğitime
ve öğretime önem veren ve bu anlamda sürekli insan kaynaklarına yatırım yapan
66
örgütler, sürekli rekabet avantajı elde etmektedirler (Ünsalan ve Şimşeker, 2012: 289).
Çünkü örgütte çalışan işgörenin etkin ve verimli çalışması için, onun bilgi ve
becerilerinin işin niteliklerine denk olması gerekmektedir. Olası bir yetersizlik
durumunda bu denkliği sağlayacak olan işgören eğitimidir.
Eğitim, bireyde istendik olumlu davranış değiştirme süreci olarak tanımlanabilir.
İşgören eğitimi ise, işgörenlerin veya işgören gruplarının çalıştıkları kurumda yaptıkları
ya da yapacakları işleri daha verimli ve başarılı olarak yerine getirmeleri için meslek
bilgisi dağarcıklarını genişletip, düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutumlarında
iyileştirmeler hedefleyen bilgi, beceri ve görgülerini arttırmayı kapsayan eğitim amaçlı
eylemlerin tümünü ifade eder (Sabuncuoğlu, 2012: 315). İşgörenin beceri ve
yeteneklerini geliştirmek için temel araç ve insan kaynakları yönetiminin temel
unsurlarındandır. Çalışanın beceri ve yeteneklerini geliştirmek, insan kaynakları
yönetiminin temel unsurlarından birisidir. Bu sebepten dolayı, çalışanın ihtiyacı olan
eğitimlere yöneltilmesi, kariyer yönetiminin alanı içinde kalmaktadır (Aytaç, 2005:
132).
İşgörenlerin işe yerleştirilmesi, alıştırılması ve güdülenmesinden sonra yapılacak
faaliyet, işgörenin bilgi ve yeteneklerinin geliştirilmesidir (Tutar, 2010: 336). Bayram
(2008)’a göre; eğitim ve geliştirme programları, işe uyum (oryantasyon), teknik ve
yönetim becerilerini geliştirme konularında; işbaşında, kurum içi veya kurum dışı
eğitimlerle gerçekleştirilebilir. İşbaşında eğitim, işgöreni çalışma ortamından
uzaklaştırmadan, yaptığı işin başında eğitmeyi amaçlar. Bu yöntemin; eğitimin gerçek iş
koşullarında yapılması, işgörenin eksik yanlarını kolayca görebilmesi, yapılan hataların
anında düzeltilmesi, öğrenilen bilgilerin hemen uygulamaya sokulması, öğrenme
sürecini hızlandırması, işgücü kaybını bütünüyle önlemesi gibi önemli yarar ve
üstünlüklerine işaret edilebilir. Çıraklık, iş değiştirme ve sorumluluk verme uygulamada
en sık başvurulan yöntemdir (Şimşek ve Çelik, 2012: 347).
İşe yeni giren işgören haricinde, özellikle meslek yaşamlarının ortasına gelmiş
veya sonuna yaklaşmış personelin becerilerinin güncelleştirilmesi, performans
yükseltmek ve çalışanları işletmede tutmak bakımından çok önemlidir. Çalışanları kendi
uzmanlık alanlarında yeni gelişmeler hakkında bilgilendirmek, yeni beceriler
edindirmek ve başka meslek alanlarıyla da ilgilenme imkanı sağlamak, örgütsel yapıyı
67
canlı tutar ve personelin büyük bir arzuyla çalışacağı ortamın doğmasına yol açar
(Özgen, Öztürk ve Yalçın, 2002: 194).
2.3.5.6. İşten Çıkartılma
Çalışma yaşamında örgütler, ekonomik kriz, şirket birleşmeleri, örgütün sektör
değiştirmesi, işgören kaynaklı sorunlar gibi nedenlerle bazı işgörenlerle yollarını
ayırabilirler. Böyle durumlarda işten çıkarılacak işgören veya işgörenlerin seçimi
kariyer yönetiminin etkinliği ve örgütün insan kaynağının en verimli kullanımı
açısından önemlidir.
İşten çıkarma uygulamasına sıklıkla başvuran örgütlerde çalışanlar, sürekli
olarak işini kaybetme korkusu yaşayacaklarından içinde bulundukları bu ortamda çeşitli
olumsuz tepkiler verebilecek ve iş performansları da bu duruma bağlı olarak
düşebilecektir (Parıltı, 2008: 520). Yukarıdaki paragrafta değinildiği gibi, çıkarılacak
işgören seçiminde titiz davranılmayan örgütlerde, korku ve gerilim halinde çalışan
işgörenler, çalışma ortamına da ister istemez bu durumu yansıtabilecekler ve iş
arkadaşlarını rakip olarak göreceklerdir.
Bazı durumlarda işten çıkarmanın mazur görülebilmesine karşılık, yeni
yaklaşımlar çok zorunlu nedenler dışında işten çıkarmanın kabul edilebilir olmadığını
ve örgüt içerisinden güvensiz bir ortamın doğmasına neden olabileceğine işaret
etmektedirler. Buna bağlı olarak ortaya çıkan güvensiz ortam örgütün o zamana kadar
elde ettiği bütün olumlu gelişmeleri yok edebilecektir (Bayat, 2008: 380).
İşten çıkartılma travmatik bir olaydır. Egoyu tahrip eder. Çalışanların duygusal,
ailevi ve ekonomik sorunlarının ortaya çıkması nedeniyle işten çıkartma kararının
verilmesi işletmeler açısından da son derece zordur. Gelişmiş ülkelerde yönetim
politikası gereği şirket, işten çıkaracağı kişileri tespit ettiği zaman, bu kişilerin
kariyerlerinde bir yavaşlama olmaması ve bu arada oluşabilecek olan bazı psikolojik
problemlerle ilgili destek olma amacıyla “dışarıda istihdam sağlama programları” ya da
“dışarıya yerleştirme programları” vasıtasıyla eski çalışanlarına yardımcı
olabilmektedirler (Aytaç, 2005: 133).
68
2.3.5.7. Emeklilik
Emeklilik, kişinin işini ve o işin gerektirdiği rolü bırakarak işsiz bir hayata geçişi
ifade etmektedir (Noe, 2009: 452). Emeklilik kararını genellikle işgörenler buna hak
kazandıktan sonra kendileri vermektedirler. Ancak emekliliğe hak kazandıktan sonra
bazı işgörenler gelir kaybı yaşamamak, statülerini kaybetmek istememeleri gibi
sebeplerle işlerinden ayrılmak istememektedirler. Böyle durumlarda çalıştıkları örgüt,
işgörenleri emekliye ayırmak için zorlayabilmektedirler.
Örgütler emekliliği yaklaşan çalışanlar için emeklilik programları
uygulayabilmektedirler. Emeklilik programlarıyla hedeflenen emekliliği yaklaşmış olan
çalışanların emeklilik dönemlerinde beklenebilecek muhtemel durumların anlatıldığı bir
uygulamadır. Bu programlar, birkaç günlük kısa bir seminer olarak verilebileceği gibi,
daha geniş bir zamana da yayılabilmektedir. Bu uygulama, örgütün mensuplarına olan
yüksek bağlılığını gösterir. Böyle bir uygulama, sadece emekliye ayrılacak işgörenler
üzerinde değil, tüm işgörenler üzerinde olumlu bir etki ve motivasyon yaratır (Bingöl,
2006: 304). Ancak bu program uygulanırken dikkat edilmesi gereken bir nokta ise,
emekliliği yaklaşmış olmasına rağmen yüksek verimli çalışan işgörenlerin emekliliğe
zorlandığını düşünmelerini engellemek ve örgüte küstürülmelerinin önüne geçmektir.
2.3.6. Kariyer Yönetiminde Kullanılan Araçlar
2.3.6.1. Kariyer Haritaları
Kariyer haritası, bir örgütteki mevcut işler arasında ilerleyebilmenin yollarını
göstermek için kullanılan bir tekniktir. Örgütteki bütün kadroları gösteren ve bu
kadrolar arasındaki geçiş yollarının açıklandığı bir örgüt haritasıdır. Bu haritadaki
kadrolar arasındaki geçiş şekilleri ve bu geçişler için gerekli, çalışan deneyim ve
yetkinlikleri açık bir şekilde belirtilmiştir (Ayan, 2011: 193). Böylelikle işe yeni
başlayan bir işgören örgütte kariyer patikasının ne olacağını net olarak
anlayabilmektedir.
69
2.3.6.2. Kariyer Danışmanlığı
Çalışma yaşamında birçok çalışan tecrübesizlik, örgütü tanımama vb. nedenlerle
örgütsel kariyer imkan ve fırsatlarından haberdar değildir ya da olamamaktadır. Bu
nedenle çalışanların kariyer imkan ve fırsatları konusundan bilgilendirilmeleri oldukça
önemlidir (Güney, 2015: 156). Kariyer danışmanlığı, örgüt içindeki çalışanların ilgi
duyduğu konuları ve isteklerini dikkate alarak, çalışanların örgüt bünyesinde
yükselmelerinin imkanını sağlayan kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında
bilgilendirilmeleridir (Ayan, 2011: 194). Örgütte çalışanların kariyerleri hakkında
danışmanlık hizmeti genellikle insan kaynakları bölümü tarafından verilmekle birlikte,
literatürde mentor olarak adlandırılan deneyimli yöneticiler de bu görevi
üstlenebilmektedirler. Mentor (akıl hocası, rehber), kendisinden sonra örgüt düzeninin
aksamaması amacıyla, yönetici adaylarına mesleki gelişimleri için yapmaları
gerekenleri ve gereken nitelikleri kazanmaları konusunda destek vermektedirler.
Bazı örgütlerde mesleki ilerleme yönleri belli olmasına rağmen çoğu örgütte bu
imkan net bir şekilde görülememektedir. Kariyer rehberliği, net bir şekilde belli
olmayan bu tür örgütlerde çalışanların, örgütlerindeki yükselme imkanları hakkında
fikir alış-verişinde bulunarak, onlara gerçekçi hedefler koymalarında yardım edebilir.
Rehberler, çalışanın fark edemediği ya da umursamadığı kariyer planlama kaynakları,
eğitim ve geliştirme programlarına çalışanı bilgilendirerek yönlendirebilirler (Anafarta,
2002: 118). Rehberlik ve koçluk birbirleri ile karıştırılan kavramlardır. Rehberlik
ilişkisinin kapsamı çok geniştir. İş yaşamı, sosyal ve aile yaşamı mentorluk ilişkisinin
kapsamını oluşturmaktadır. Oysa koçluk daha çok sorunlu bir alanda ortaya çıkan ve
sorun bittiğinde ilişkinin de bittiği bir ortaklıktır (Atak, 2014: 141).
2.3.6.3. Kariyer Rehberliği
Kariyer rehberliği, kariyer danışmanlığının tamamlayıcı bir öğesi olarak
karşımıza çıkmaktadır. Genellikle insan kaynakları uzmanları, kariyer rehberi olarak da
çalışanlara yardımcı olmaktadırlar. Bu kişilerin yanı sıra mentorlarda, danışmanlık
hizmeti verdikleri yönetici adaylarına aynı zamanda kariyerlerinde rehberlik de
etmektedirler (Bayraktaroğlu, 2016: 176).
70
2.3.6.4. Kariyer Merkezleri
Kariyer merkezleri büyük kurumlarda kendine yer bulabilen, gelişmiş,
kurumsallaşmış kariyer danışmanlığı ve rehberliği hizmeti veren kurumlardır. Bu
merkezlerin amacı, kariyer yönetimi uygulamalarına destek sağlamaktır ve bunun için
işgörenlerin kendilerini değerlendirmelerine katkıda bulunup, eğitim ve danışmanlık
hizmeti verirler (Bayraktaroğlu, 2016: 176).
Kariyer merkezleri, bireylerin kendilerini değerlendirmeleri, örgütte sunulan
danışmanlık hizmetlerinden yararlanmaları, katılabilecekleri seminerleri ve etkili iş
görüşmelerini nasıl yapabilecekleri konusunda bilgiler sağlar. Bireyler bu merkezler
sayesinde kariyerleri doğrultusunda stratejik düşünebilmeyi öğrenirler. Ayrıca kariyer
merkezlerinden en üst seviyede yararlanılabilmesi için örgüt içindeki yerinin seçimi de
oldukça önemlidir. Kariyer merkezlerinin örgütün herkese açık ve kolay ulaşılabilir bir
yerinde olması tüm çalışanlar tarafından kullanılmasını kolaylaştıracaktır
(Bayraktaroğlu, 2016: 186).
2.3.6.5. Kariyer Koçluğu
Özer (2011)’e göre kariyer koçluğu; rehberlik etmek, yetiştirmek, zorluklara ve
tehlikelere karşı hazırlamak anlamında kullanılır. Deneyimli yöneticilerden beklenen
temel fonksiyonlardan biridir. Koçluk, çalışanlara kariyer imkanları, hedefleri, planları
ve işlerinde nasıl ilerleyecekleri konusunda eğitim, konferans ya da dersler vererek
bilinçlenmelerine yardım etmektir. Koç konumunda olan kişi genellikle çalışanların işle
ilgili bilgi ve becerilerini yükselterek ve onları motive ederek işlerini severek
yapmalarını ya da kariyerlinde ilerlemelerine yardımcı olurlar (Güney, 2015: 158).
Daha net bir anlatımla; kıdemli bir çalışan başka bir kişiyi yönlendirmede aktif bir rol
aldığında, bu faaliyeti danışmanlık veya koçluk olarak görürüz. Tıpkı beysbol
antrenörlerinin sporcularının performansını gözlemlemesi, analiz etmesi ve
performansını arttırmaya çalışması gibi, işteki "antrenörler" de aynı şeyi yapabilir (De
Cenzo ve Robbins, 2007: 236).
Koçluk, çalışanların başarı düzeylerinin yöneticiler tarafından sistemli bir
şekilde gözlemlenerek değerlendirilmesi esasına dayalıdır. Bu yöntemde yöneticinin
71
başarısı ve yeteneği çok önemlidir (Ayan, 2011: 158). Yöneticinin sorumlu olduğu
çalışanları motive etmek ve bilinçlendirmek için etkili iletişim becerilerine ihtiyacı
vardır. İşe yeni başlayanlar için önemli bir yardımcı destek görevi görmektedir.
Yönetici bu uygulama ile çalışanına öğüt verir, motive eder ve iş hakkında
bilinçlendirmeler yapar. Bu yardımları yaparken kendi deneyimlerinden yararlandığı
için koçluğun belli bir biçim formu bulunmamaktadır (Özer, 2011: 219).
2.3.6.6. İş Rotasyonu
İş rotasyonu başlangıçta mavi yakalı işçilerin yaptıkları işten sıkılıp verimlerinin
düşmesini engellemek için kullanılan bir yöntem olmasına rağmen günümüzde, genel
olarak alt düzeydeki yöneticilerin örgütte geliştirilmesi için yararlanılan bir metottur. Bu
yöntemle amaçlanan yöneticinin işine daha çok hakim olabilmesi için ihtiyacı olan bilgi
ve mantaliteyi genişletme imkanı veren iş deneyimini kazandırmaktır (Deniz ve Ünal,
2007). Kariyer geliştirmenin bir başka aracı da, çalışanların örgütteki yerlerini yatay
olarak değiştirmektir. Yalçın ve Özgen (2015)’e göre; örgütün hedeflerine uygun yeni
görevlerle ya da yeni bir bölümle karşılaşan elemanın önüne, yeteneklerini geliştirip
yeni beceriler edinme ve belki de yeni bir kariyer gelişimi doğrultusunda seçme fırsatı
çıkmış olur. Görev alanında bulunan bütün işlerde yani yatay olarak çalışması sağlanan
bir kişi o işin bütün yönleri ile öğrenmesi sağlanarak daha üst görevlere atandığından
işin bütün unsurlarından haberdardır ve özellikle yönetici konumuna getirildiğinde işin
yapılmasında meydana gelen aksaklıkların hangi unsurlardan kaynaklandığını daha
kolay algılayarak çok daha hızlı çözümler üretebilir (Parıltı, 2008: 529).
İş rotasyonu, işgörenlerin örgüt faaliyetlerindeki yeteneklerini genişletmek ve bir
işteki uzmanlığını işin geneline yaymak için mükemmel bir yöntemdir. Bireyin
deneyimini arttırmanın yanı sıra, yeni bilgileri özümsemesine izin verdiği gibi, sıkıntıyı
azaltabilir ve yeni fikirlerin gelişimini teşvik edebilir. Aynı zamanda, işgörenin
yöneticileri (gözetmenleri) tarafından daha kapsamlı ve güvenilir bir şekilde
değerlendirilmesi için fırsatlar da sağlayabilir (De Cenzo ve Robbins, 2007: 246).
Böylelikle yöneticiler, yerlerine geçip örgüt yönetiminin devamlılığını sağlayacak
yönetici adaylarının seçiminde daha kapsamlı bilgi sahibi olabileceklerdir.
72
2.3.6.7. İş Zenginleştirme
İş zenginleştirme, yönetici ve çalışanların menfaatlerine olan, yaşanan olumsuz
durumları en alt seviyeye indirmeye yarayan bir faaliyettir. Çalışanların halen
yürüttükleri işlere yeni tecrübeler, daha çok sorumluluklar ve özendirici yeni özellikler
kazandırarak işlerine yeni bir düzen verilmesi programıdır. Çalışanın işinin
zenginleştirilmesi, o çalışanın mesleki olarak gelişmesinin de önünü açabilmektedir.
(Yalçın ve Özgen, 2015: 196). Mevcut işe yeni sorumluluklar verilmesi yoluyla
çalışanın işinin zenginleştirilmesi çalışan için bir gelişme fırsatıdır. Çalışanların
görevlerini çeşitlendirdiği için onların yeni bilgiler edinmelerini sağlar. Kariyerlerinde
plato tabir edilen durağanlaşmış dönemi yaşayan çalışanlar için faydalı olabilmektedir
(Demirçivi, 2016: 424).
İş zenginleştirme, işgörenlerin yaptıkları işlerin, dikey olarak
çeşitlendirilmesidir. Örneğin kuruma gelen evrakları alan işgörenin, aynı zamanda bu
evraklara cevap vermesi ve gerekli yerlere göndermesi gibi. İş zenginleştirme sürecinde
işgörenlere, daha fazla sorumluluk verilmiş olur. Kendini geliştirmek isteyen işgörenler
için iş zenginleştirme süreci bir motivasyon aracı olurken, rutin işleri yapmaktan
hoşlanan işgörenler için, iş zenginleştirme süreci artı iş yükü anlamına gelir
(Tengilimoğlu, Atilla ve Bektaş, 2014: 247). Bu yüzden yöneticilerin iş zenginleştirme
yaparken işgörenlerin kişilik özelliklerini titizlikle incelemeleri gerekmektedir. Zira
yanlış işgörene yapılacak bir iş zenginleştirme, o kişinin motivasyonunda bir düşüşe
neden olabilecektir.
2.4. KARİYER PLANLAMA
Argon ve Eren (2004)’e göre; kariyer planlaması, kariyer yönetiminin bir
bileşenidir ve kariyer hedefleri ile örgütsel olanakların uzlaştırılmasını içerir. Can
(1999)’a göre ise; kariyer planlaması, bireysel kariyer amaçlarının ve bireyin bu
amaçları başarması için gereken araçların belirlenmesi sürecidir.
Kariyer planlaması, bireylerin kendisinin, karşısında çıkabilecek fırsatların,
oluşabilecek kısıtlamaların, alternatif kariyer yollarının ve oluşabilecek sonuçların
farkında olmasını sağlayan ve kariyerinde izleyeceği yolu belirleyebilmesiyle bu kariyer
73
yolunu sonuçlandırabilmek için her türlü eğitim ve deneyimleri düzenleme yöntemidir
(Çetin, 1996: 126). Örgütlerde kariyer planlaması, çalışanların motivasyonunu arttırarak
bunun sonucunda kaliteyi ve çalışanlarla örgütün hedeflerini paralel hale getirerek;
verimliliği arttırmayı amaçlamaktadır. Bu boyutuyla insan kaynaklarının önemli bir
fonksiyonudur (Çiftçi vd.,2007: 146).
Bireylerin kariyer hedefleri birbirinden farklı olabilir. Başka bir deyişle, kariyer
olgusu herkes için aynı şeyi ifade etmeyebilir ya da herkes aynı kariyer hedeflerini
belirlemez. Bu nedenle, her çalışan kendi kariyer hedefini hâlihazırda bulunan
koşullarını gözeterek ortaya koyarlar. (Çiftçi, 2007: 139).
Kariyer planlaması, işgörenin kendi hayatını ilgilendirdiğinden dolayı, kendi
sorumluluğundadır. Ancak iyi çalışanları kendi bünyesinde tutmak isteyen örgütlerin
bunu sağlayabilmek için kariyer yönetimini kavramış ve iyi yönetiyor olması gerekir.
Kariyer yönetimini gerçekleştirebilen örgütlerde kalifiye işgörenler kariyer planlarını
oluşturabilecekler ve örgüt ile kendi kariyer amaçlarını bağdaştırabileceklerdir.
2.4.1. Bireysel Kariyer Planlama
Bingöl (2011)’e göre bireysel kariyer planlaması, kişinin kendi çalışma yaşamı
boyunca kariyer amaçlarına ulaşabilmesi veya kendini geliştirmek için öngördüğü
programları, eylemleri ve faaliyetleri kapsayan plandır. Ayrıca, bireyin kariyer
konusunda kendini tanıması, fırsatları incelemesi, amaçlarını oluşturması ve bu
amaçlara ulaştıracak araçlar ile yöntemleri ihtiva eden bir ilerlemedir (Arman ve Özek,
2015: 127). “Kişi kendi yeteneklerini, ilgi alanlarını değerlendirir, seçenekli gelişim
fırsatlarını düşünür, kariyer amaçlarını belirler. Bireysel kariyer planlama kişilerin
kendilerini anlamaları ve kendilerini değerlendirmeleri ile başlar. Bundan dolayı çalışan
kişinin öncelikle kendisini değerlendirerek uygun bir kariyer planlaması yapması
gerekir” (Ertürk, 2011: 216). Kendini tanıyan birey daha sonra, çalıştığı örgütte kariyer
haritaları yardımıyla çalıştığı pozisyonun kariyer patikasını izleyerek, yaptığı kariyer
planıyla uyumluluğunu denetlemelidir.
Bireyin kariyer planlamasının örgütün kariyer planlaması ile uyumu önemlidir;
çünkü örgütün bireyden gelecekte yararlanmak istediği pozisyon ile bireyin kariyer
74
hedefleri benzer olmalıdır. Aksi takdirde örgütün bireye yapacağı yatırım boşa
gidebileceği gibi; birey de ilerleyen dönemlerde farklı kariyere (istemediği) yöneldiği
için tatmininde gerileme yaşayabilir (Keser, 2009: 79).
2.4.2. Örgütsel Kariyer Planlama
Birbirlerinden çok farklı olmamakla beraber, örgütsel kariyer planlaması,
bireysel kariyer planlamasına göre aydınlatıcı ve destek sağlayıcı bir özelliğe sahiptir.
Bu yönüyle bireysel kariyer planlamadan farklılık gösterir. Örgütsel kariyer planlaması
ile örgüt-birey bütünleşmesi sağlanabilir. Bu planlarla bireylerin yaptıkları kariyer
planları, örgütün hedef ve ihtiyaçlarına yönlendirilir. Parıltı (2008)’e göre; örgütsel
kariyer planlaması yapılırken, yöneticiler, eşleştirilen birey ve örgüt kariyer planlarının
nasıl uyumlu hale getirileceğini, bu durumda çalışanların kariyer davranış ve tarzlarını
nasıl harekete geçireceğini anlamak zorundadır.
Kariyer planlama sistemi türüne bakılmaksızın, yöneticiler kariyer planlama
sürecinde kilit rol oynarlar. Genellikle işçiler kariyerleri hakkında soruları doğrudan
yöneticilerine sorarlar, çünkü eğitim seviyesini belirleyen ve terfi etme kabiliyetlerini
değerlendiren kişiler bunlardır. Bununla yanında, yöneticiler, iş ilanları, eğitim kursları
ve diğer gelişim fırsatları hakkındaki ana bilgi kaynağıdır. Maalesef birçok yönetici,
çalışanlarının kariyer planlama faaliyetlerine katılmaya gönülsüz davranmaktadır, çünkü
ya işgörenlerin kariyerleri ile ilgili soruları cevaplamaya hazırlanmamakta, ya bu
faaliyetler için ayrılmış süre sınırlı ya da yöneticiler, işgörenin ihtiyaçlarını tam olarak
anlayamamaktadırlar (Antoniu, 2010: 13).
2.5. KARİYER SORUNLARI
2.5.1. Kariyer Platosu
Şimşek ve Çelik (2015) kariyer platosunu, “hiyerarşik terfi olasılığının çok
düşük olduğu kariyer noktası” olarak tanımlamıştır. Çalışanların iş değişikliğine
gittikleri dönemlerde ya da kişisel hayatlarında oluşacak olan değişimlerde oluşabilen
bir durum olmakla birlikte, çalışanın örgütte yükselme olanaklarının azaldığı veya
tamamen ortadan kalktığı hallerde kendini gösterebilmektedir (Eryiğit, 2000: 3).
75
İşletmenin kariyer platosundan kaynaklı sorunların öne geçebilmek için sayılan
dönemlerde gerekli tedbirleri alması, verimliliğin azalmasının önüne geçilebilmesi için
önemlidir.
Kariyer platosu içine giren çalışanların yaşadıkları problemlerin başında,
depresyon, stres ve strese bağlı çeşitli rahatsızlıklar, iş arkadaşlarına karşı düşmanlık
beslemek, yorgunluk, motivasyon duygusunda azalma ve beraberinde iş başarımında
düşüş görülebilmektedir (Uzunbacak, 2006: 32). Bu gibi sorunların önüne geçmek için
“yatay kariyer yolu” izlenerek, işgörene yeni sorumluluklar ve ek görevler verilerek
isteklendirmesi arttırılabilir.
2.5.2. Çift Kariyerli Eşler
Günümüze kadar kadınların işgücüne katılım oranları düzenli olarak artmaktadır.
Bu artış “çift kariyerli eşler” olarak adlandırılan sorunu beraberinde getirmiştir Çift
kariyerlilik, evli çiftlerin her birinin kendi kariyer yollarında ilerlemeye çalışması olarak
tanımlanabilir (Tunçer, 2012: 225). Bu durumda ortak sorumluluk alanlarında
aksamalar olmaktadır. Çoğu durumda da ev ile ilgili işler ve çocukların bakımı
konusunda aksaklıklar çıkmaktadır. İstisnalar dışında ailede çocukların bakımı ile anne
ilgilenmektedir. Anne olma sorumluluğunun yanına, aile olma sebebiyle kadın rolünün
getirdiği sorumlulukları eklediğinde, kadın çalışan, kariyeriyle ilgili bir takım sıkıntılar
yaşayacaktır ve “iyi bir anne değilim, aile olmanın sorumluluklarını yerine
getiremiyorum” şeklinde olumsuz duygulara kapılabilecektir (Aytaç, 2005: 271).
Ayrıca, eşlerin ev yükünü adil bir biçimde yüklenmemeleri ve bazen eşlerin birbirlerini
kıskanmaları dolayısıyla evlilik birliğinde çatlamalar olması olası bir durum olarak
ortaya çıkabilmektedir. Eşler arasında ortaya çıkan çatışmalar ise, özellikle eşler aynı
işletmede ise örgüt işleyişinde bazı sorunlara neden olmaktadır.
2.5.3. Cinsiyetten Kaynaklı Sorunlar
Çalışma yaşamında, erkeklerle aynı işi yapmasına rağmen kadının işyerinin
olanaklarını kullanma yönünden erkeklerden farklı muamelelere uğramaları, iş
hayatında kadınların aleyhine olan eşitsizliğin bir göstergesidir (Alparslan, Çetinkaya
Bozkurt ve Özgöz, 2015: 69). Her ne kadar kanunlar yoluyla kadınların bu şekilde
76
negatif bir ayrımcılığa maruz kalmalarının önüne geçilmeye çalışılsa da uygulamada bu
sorunlar devam etmektedir.
Ayrımcılık dışında kadınların çocuk büyütmek için kariyer süreçlerini
yavaşlatmaları veya durdurmaları, genellikle kadınların aile ve iş hayatındaki rollerini
dengeleme arayışı içinde olmaları (Aldemir, Ataol ve Budak, 2001: 225). Nedeniyle
kariyerlerine bir engel olarak karşılarına çıkmaktadır.
2.5.4. Ay ışığı Sorunu
Bu kavram, “düzenli istihdam içerisinde birinin, çalışma saatleri dışında haftada
12 saat veya daha fazla bir süre başka bir işte çalışmasını ifade eder” (Akoğlan Kozak,
2001, s. 139). Ay ışığı her ne kadar çalışanların maddi yönden kazançlı çıkmasını
sağlasa da örgüt açısından bir takım olumsuzluklar yaratabilmektedir. İki işte birden
çalışmak bireyin yorulmasına, kendine zaman ayıramamasına ve bazen de asıl işini
ihmal etmesine neden olabilmektedir (Okakın, 2009: 147). İki işle baş etmeye çalışan
kişi iki kat iş stresine maruz kalacağından dolayı fiziksel olarak daha fazla
yıpranacaktır. Ay ışığı sorunu yaşayan kişilerin işlerine geç kalmaları ya da devamsızlık
yapmaları olası bir durumdur ve bu durum, çalıştıkları örgütlerinde kariyerlerinin
ilerlemesine engel teşkil edebilir.
2.5.5. Çift Kariyerlik
Bu kavram çalışan bireyin aynı anda iki ayrı kariyere sahip olmasını anlatmak
için kullanılmaktadır. Ay ışığı sorunundan farklı olarak çift kariyerlilik durumunda,
birden fazla işte çalışan birey, her iki işinde de belli bir uzmanlığa ve tecrübeye sahiptir.
Ayrıca ay ışığı sorunundaki maddi kaygıların aksine birey genellikle iki işi de kişiye
değer ve statü sağlamakta olduğu için tercih etmektedir. Çift kariyerlilik durumunda
sorun, kariyerlerinden hangisine ağırlık verip hangisini geri plana alacağı konusunda
yapacağı seçimdir (Aldemir, Ataol ve Budak, 2001: 227). Çift kariyerli kişinin
kariyerlerinden birisinde tercih yaparak bu kariyerinde ilerlemesi, motivasyonunu,
enerjisini, dolayısıyla da başarı şansını arttıracaktır.
77
2.5.6. Stres ve Tükenmişlik
“Stres, bireyler üzerinde etki yapan ve onların davranışlarını, iş verimini, başka
insanlarla ilişkilerini etkileyen bir kavramdır” (Eren, 2004: 291). Çalışma hayatında
kişiler, kariyer beklentileri, kariyerlerini koruma ya da işin getirisi olarak stres yaşantısı
içine girebilmektedirler. Çalışanların streslerinin sürekli ve artan bir oranda gelişmesi
sonucunda, bu kişilerde verim azalışı, kaygı bozukluğu ve tükenmişlik sendromu gibi
örgüt için istenmeyen sonuçlar oluşabilecektir
Tükenmişlik sendromu, işyerindeki uzun süreli stresin bir sonucu olarak
karşımıza çıkar. Tükenmişliğin örgüte, çalışanın, motivasyonunu kaybetmesi, işe
gelmemesi, verimsiz çalışması, işi bırakması dolayısıyla işgücü kaybı gibi olumsuz
sonuçları olacaktır. Stres ve tükenmişlik sorununun çözümü için örgüt ve birey işbirliği
çerçevesinde çeşitli eğitim ve gelişim programlarının düzenlenmesi ile streste azalma
görülebilecektir (Koçer, 2015: 215).
2.5.7. Cam Tavan
Cam tavan ile anlatılmak isten kadın çalışanların çalıştıkları şirketlerde hak
ettikleri pozisyonlara gelmelerini engelleyen görünmez engelleri ifade etmektir. Bu
engeller kadın çalışanlar ile üst yönetim arasında bulunan ve kadınların başarılarına,
yetkinliklerine bakmadan ilerleme olanaklarına ket vuran, açıkça görülmese de
hissedilen ve aşılması çok zor olan sorunlardır. Sonuçta bu engeller, söz konusu
çalışanların hak ettikleri halde üst yönetimde yer alamamalarından kaynaklı örgütlerin
ellerinde bulunan insan kaynağının verimsiz kullanılmasına neden olmaktadır
(Karcıoğlu ve Leblebici, 2014: 4). Kadınların işgücüne katılımı hızla artmasına rağmen,
cam tavan sendromu sadece ülkemizde değil, aynı zamanda tüm dünyada karşılaşılan
yaygın bir sorundur.
Cam tavan sendromu görülen işletmelerde, haksızlığa uğradığını, ne yaparsa
yapsın kariyerinin bulunduğu örgütte ilerlemeyeceğini düşünen kadın çalışanın
motivasyonu ve performansı düşecek, verimsiz çalışacaktır. Ayrıca bir örgütte cinsiyete
dayalı ilerleme engeli olması, terfi ettirilecek makama gelecek çalışanın yeterliliğinin
olmaması sonucunu doğurabilecektir. Dolayısıyla da örgütteki insan kaynaklarından
uygun şekilde yararlanılamamasına neden olabilecektir.
78
2.5.8. Beceri ve Yeteneğin Yitirilmesi
Kariyer ortasında olanların zaman içinde beceri ve yeteneklerinde azalma
meydana çıkabilmektedir. Bu durum bireyin yaşlanma süreci içinde kendiliğinden
meydana geldiği gibi, örgütsel nedenlerden de kaynaklanabilir. Beceri ve yeteneğin
kaybı veya bozulması, bireylerin moralini etkilediği gibi, örgütün amacına ulaşmasını
da engeller (Aytaç vd., 2001: 92).
Örgüt kültürü ve kişisel gelişime verilen önem, yetenek ve beceri kaybı sorunu
ile baş edebilmede kilit öneme sahiptir. Çalışanlarının kendilerini geliştirmesine
yardımcı olan kurs, seminer ve eğitim programları sayesinde bu sorunun çözülmesini
sağlayan örgütler, kapasite ve beceri kaybı probleminden kurtulabilmektedirler (Okakın,
2009: 146). Bu gibi olumsuz durumların yaşanmaması için öncelikli olarak yöneticilerin
organizasyon içerisindeki iş tanımları ile gereklerini belirlemiş, kariyer planlama
çalışmalarını gerçekleştirmiş olmaları gerekmektedir (Çoban, 2015: 25).
2.5.9. Gözden Düşme
Gözden düşme sorunu, terfi alma beklentisi içinde olan bir çalışanın, bir şekilde
yöneticilerinin güvenini kaybederek, çalışma isteğinin azalması sonucu durağanlık
pozisyonuna girmesi ve verimli olamamasıdır. Bu sorunun başlıca nedenleri olarak;
kişiler arası sorunlar, çalışanın yöneticileriyle olan şahsi problemleri, kişilik
özelliklerinden kaynaklanan aşırı hırslar, çevreye karşı kötü muamele, yönetime karşı
aşırı bağlılık, işyerinin kurallarına uyma sorunları, yeteneksizlik vb. nedenler sayılabilir
(Aytaç vd., 2001: 79). Gözden düşme sonucunda birey; kendine güvensizlik, korku
gerginlik, endişe, suçluluk duygusu ve üzüntü yaşarken, örgütün kendisine harcadığı
zaman ve maliyeti de israf etmiş olacaktır (Akoğlan Kozak, 2001: 135).
79
BÖLÜM 3
YÖNTEM, BULGULAR VE DEĞELENDİRME
3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ
Bu araştırmanın temel amacı, otel işletmelerinde işgörenlerin öğrenilmiş
çaresizlik davranışı ile kariyer planlaması arasındaki ilişkiyi analiz etmektir. Çalışmaya
başlandığında yapılan literatür taramasıyla, öğrenilmiş çaresizlik ile ilgili kavramlar,
öğrenilmiş çaresizlik modelinin tarihsel gelişimi, ne olduğu, neden olduğu sorunlar ve
kariyer konusunda, Türkçe ve yabancı kaynaklardan ayrıntılı bilgi edinilmiştir. Yapılan
bu çalışmada, bağımsız değişkenin (öğrenilmiş çaresizlik davranışı), bağımlı değişken
(kariyer planlaması) boyutları özelinde ilişki ve etkisinin belirlenmesi amaçlanmıştır.
Bununla birlikte, bağımsız değişken (öğrenilmiş çaresizlik davranışı)
boyutlarının, bağımlı değişken (kariyer planlaması) boyutları özelinde ilişki ve etkisini
belirlenmesi amaçlanmıştır.
Bu amaç çerçevesinde aşağıdaki sorulara yanıt aranmıştır:
1. Ortama uyum davranışının, kariyer beklentisi üzerindeki etkisini belirlemek,
2. Ortama uyum davranışının, kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek,
3. Ortama uyum davranışının, kariyer kararına etkisini belirlemek,
4. Motivasyon kaybının, kariyer beklentisi üzerindeki etkisini belirlemek,
5. Motivasyon kaybının, kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek
6. Motivasyon kaybının, kariyer kararına etkisini belirlemek,
7. Özsaygı kaybının, kariyer beklentisi üzerindeki etkisini belirlemek,
8. Özsaygı kaybının, kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek,
9. Özsaygı kaybının, kariyer kararına etkisini belirlemek,
10. Değersizlik algısının, kariyer beklentisine etkisini belirlemek,
11. Değersizlik algısının kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek,
12. Değersizlik algısının, kariyer kararına etkisini belirlemek,
13. Kabullenmenin, kariyer beklentisine etkisini belirlemek,
14. Kabullenmenin, kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek,
15. Kabullenmenin, kariyer kararına etkisini belirlemek,
80
Öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer, çalışma hayatları boyunca tüm işgörenlerin
üstesinden gelmeleri gereken iki konudur. Öğrenilmiş çaresizlik ile ilgili literatür
incelendiğinde yurtiçinde kariyer endişesi ve öğrenilmiş çaresizlik arasındaki ilişkiyi
inceleyen bir çalışmaya rastlanılmamıştır. Bu sebeple, bu çalışmanın sonuçlarının,
öğrenilmiş çaresizliğin çalışma hayatına etkilerinin anlaşılabilmesi açısından sosyal
çalışmacılara ve örgüt psikolojisine yeni bir bakış açısı kazandırabileceği
düşünülmektedir. Bunun yanı sıra örgütlerin insan kaynakları bölümüne çalışanların
psikolojisini daha iyi anlamak açısından faydalı olabilecek bir çalışmadır.
3.2. ARAŞTIRMANIN TEMEL MODELİ VE HİPOTEZLERİ
Çalışmaya ilk başlandığında Türkçe ve yabancı kaynaklardan geniş bir literatür
taraması yapılmıştır. Bu araştırmanın sonucunda öğrenilmiş çaresizliğin tarihçesi, ne
olduğu ve yeniden formüle edilmiş model hakkında geniş bir anlatım sunulmuş ve daha
sonra öğrenilmiş çaresizliğin neden olduğu sorunlara yer verilmiştir. Yurt içi literatür
taraması sırasında öğrenilmiş çaresizliğin sporcularla, öğrencilerle ilgili yapılmış pek
çok çalışmaya rastlanmasına rağmen “örgütler” ve iş hayatıyla ilgili eksiklik olduğu
tespit edilmiştir. Özellikle örgütler ve çalışanlar için önemli bir konu olan “kariyer” ile
öğrenilmiş çaresizlik arasındaki ilişkiyi inceleyen literatürde Türkçe ve yabancı
herhangi bir kaynağa rastlanamamıştır. Literatürdeki bu eksikliği gidermek adına
araştırma, kariyer konusunda derinleştirilmeye çalışılmıştır. Bu doğrultuda ilk bölümde
“örgütler ve öğrenilmiş çaresizlik” bölümü içerisinde teorik olarak bilgilendirme
yapılmaya çalışılmıştır. Çalışmanın ikinci bölümünde ise kariyer, kariyer yönetimi ve
kariyer planlaması ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
Yukarıda sayılan yönelme sebebimiz nedeniyle çalışmada öğrenilmiş
çaresizliğin ortaya çıkma nedenleri üzerinde değil, öğrenilmiş çaresizlik durumunun
yaşandığı bir örgütte, bu çaresizliğin sonuçları ve bu sonuçların kariyer planlamaya
etkisi üzerinde durulmuştur. Çalışmanın ilk bölümünde öğrenilmiş çaresizlik
durumundaki bir bireyin bilişsel, duygusal ve güdüsel alanlarda yetersizliklerinin
oluşacağından bahsedilmişti. Bu eksikliklerin tespiti için “kabullenme”, “özsaygı
kaybı”, “ortama uyum”, “değersizlik algısı” ve “motivasyon” kaybı olmak üzere beş
bağımsız değişkenden oluşan “Öğrenilmiş Çaresizlik Ölçeği” geliştirilmiştir. Bu ölçekle
81
hedeflenen amaç öğrenilmiş çaresizlik ile birlikte oluşan yetersizliklerin çalışanın
kariyer planlamasına etkisinin olup olmayacağını anlamaktır. “öğrenilmiş Çaresizlik
Ölçeğini” tamamlayan ikinci ölçek olan “Kariyer Planlama Ölçeği” ise “kariyer
beklentisi”, “kariyer fırsatları” ve “kariyer olanaklarını değerlendirme” bağımlı
değişkenlerinden oluşmaktadır.
Latince “önermek” anlamına gelen “hipotithenai” kelimesinden türeyen hipotez,
bir olayı, bir olguyu açıklayan önermeleri tanımlamaktadır. Hipotez, bilimsel yöntemde
olaylar arasında ilişkiler kurmak ve olayları bir neden bağlamak üzere tasarlanan, ayrıca
geçerli sayılan önermedir. Bir hipotezin bilimsel hipotez olarak kabul görebilmesi için
kullanılan bilimsel yöntemin test edilebilmesi gerekir. Hipotezin bilimsel testlerle
doğrulanması halinde o hipotezden bir gerçek meydana gelmiş olur.
Yukarıda anlatılanlar ve ölçeklerle birlik yapılan bu çalışmanın ana hipotezi
aşağıdaki gibidir:
H1- İşgörenlerin öğrenilmiş çaresizlik davranışı kariyer planlamasını etkiler.
Araştırmada hazırlanan modelin desteklenmesi için önemli yardımı olacak alt
hipotezler ise aşağıda verilmiştir:
H1.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, ortama uyum davranışı, kariyer
beklentisini etkiler.
H1.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, ortama uyum davranışı, kariyer
fırsatlarını etkiler.
H1.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, ortama uyum davranışı, kariyer
kararlarını etkiler.
H2.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, motivasyon kaybı durumu,
kariyer beklentisini etkiler.
H2.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, motivasyon kaybı durumu,
kariyer fırsatlarını etkiler.
82
H2.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak motivasyon kaybı durumu,
kariyer kararlarını etkiler.
H3.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, özsaygı kaybı, kariyer
beklentisini etkiler.
H3.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, özsaygı kaybı durumu, kariyer
fırsatlarını etkiler.
H3.3.- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, özsaygı kaybı durumu, kariyer
kararlarını etkiler.
H4.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, değersizlik algısı durumu,
kariyer beklentisini etkiler.
H4.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, değersizlik algısı durumu,
kariyer fırsatlarını etkiler.
H4.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, değersizlik algısı durumu,
kariyer kararlarını etkiler.
H5.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, kabullenme durumu, kariyer
beklentisini etkiler.
H5.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, kabullenme durumu, kariyer
fırsatlarını etkiler.
H5.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, kabullenme durumu, kariyer
kararlarını etkiler. Yukarıda yazılan alt hipotezler ile birlikte ana hipotez aşağıdaki gibi
tablo haline getirilerek araştırmanın modeli haline getirilmiştir.
83
Tablo 3.1 Araştırmada Öne Sürülen Model
Kabullenme
Kariyer kararı
Öğre
nil
miş
Çare
sizl
ik
Özsaygı
kaybı
Kari
yer
Pla
nla
ma
Değersizlik
algısı
Kariyer Beklentisi
Ortama uyum
Motivasyon
kaybı
Kariyer
olanaklarını
değerlendirme
3.3. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE SINIRLILIKLARI
Araştırma öğrenilmiş çaresizlik, kariyer ve bu iki konunun örgütlerle olan
ilişkisini incelemeye odaklanmıştır. Çalışmada ilk olarak öğrenilmiş çaresizlik ile
yakından ilişkili olan ve açıklanmadığı takdirde araştırmada boşluklar olacağını
düşündüğümüz çalışma, öğrenme, kontrol odağı, kişilik ve yükleme teorisi hakkında
kısa açıklamalar verilmiştir. Sonrasında öğrenilmiş çaresizlik konusu anlatılmıştır. Bu
konu hakkında alt başlıklar olarak; Yeniden Formüle Edilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik
Teorisi, öğrenilmiş çaresizliğin neden olduğu sorunlar olarak stres, yabancılaşma,
depresyon, iş tatmini, örgütsel duyum alma ve tükenmişlik ele alınmıştır. Bu konular
incelendikten sonra, örgütlerde öğrenilmiş çaresizlik olgusunu inceleyen modeller
incelenmiştir. Bu noktada yapılan literatür taraması sonucu tespit edilen Martinko ve
84
Gardner (1982)’in “Örgütten Kaynaklı Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli” ve Carlson ve
Kacmar (1994)’ın “Örgütlerde Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli” ayrıntılı olarak
anlatılmıştır.
Öğrenilmiş çaresizlik konusunda literatür taraması yapılırken özellikle eğitim
bilimleri alanında çok sayıda çalışmaya ulaşılmakla beraber, bu kavramın kariyer ve
kariyer planlamasına etkisinin ele alındığı bir çalışmaya rastlanamamıştır. Literatürdeki
eksikliği kapatmak ve bundan sonraki çalışmalara ışık tutmak amacıyla araştırma,
öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer ilişkisi olarak daraltılmıştır. Bu amaç doğrultusunda
ikinci bölüm olarak kariyer kavramı ele alınmıştır. Kariyerin tanımı yapılarak, alt
başlıklar olarak; kariyer aşamaları, kariyer yönetimi, kariyer planlaması ve kişilerin
hayatları boyunca karşılaşabilecekleri kariyer sorunlarına yer verilmiştir.
Belirlenen amaç doğrultusunda Ankara ili otel işletmeleri araştırmanın evreni
olarak seçilmiştir. 1 Temmuz-15 Eylül 2017 tarihleri arasında anket çalışması
yapılmıştır. Ankara ilinin tercih edilmesinin nedeni bu ilimizde otel sayısının fazla
oluşu ve Antalya, Muğla gibi şehirlerdeki Turizm otellerine göre görece daha az
yoğunluk olacağı düşüncesi olmuştur. Araştırmaya başlandığında araştırmanın evreni
olan Ankara ilinde faaliyet gösteren 181 otel işletmesi faaliyet göstermekteydi ve bu
işletmelerde 9711 kayıtlı işgören çalışmaktaydı. Veri toplama süreci ilerleyen
bölümlerde ayrıntılı olacak açıklanacaktır.
Araştırmanın sınırlılıkları şu şekildedir;
- Araştırma, Ankara ilinde turizm ve konaklama işletmeleri çalışanları ile
sınırlıdır.
- Araştırma, Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeğinin ölçtüğü niteliklerle
sınırlıdır.
- Araştırma Kariyer Planlaması Ölçeğinin ölçtüğü niteliklerle sınırlıdır.
3.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
Araştırmada özellikle, kariyerlerini geliştirme imkanı olan beyaz yakalı
çalışanlara anket yapılmaya özen gösterilmiştir. Bunun nedeni, anket çalışmasına
85
emeklilik dışında bir hedefi olmayan çalışanların vereceği cevaplar, araştırma için ışık
tutmayacağı düşüncesidir.
3.4.1. Araştırmanın Ölçekleri
Araştırmada, “Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeği”, “Kariyer Planlaması
Ölçeği” olmak üzere iki ölçek kullanılmıştır. Bu ölçeklere ilave olarak ankette,
katılanların kişisel özelliklerini öğrenmeye yönelik bir bölüm bulunmaktadır.
3.4.1.1. Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeği
Abramson ve Seligman (1978), Hiroto ve Seligman (1975), Maier ve Seligman
(1976), Boyd (1982)’un çalışmalarından yararlanılarak oluşturulmuştur. 5’li Likert tipi
olarak hazırlanan ölçek, 33 değişken ve ortama uyum, motivasyon kaybı, özsaygı,
değersizlik algısı ve kabullenme olmak üzere beş boyutta toplanmış sorulardan
oluşmaktadır. Sorulara verilen cevaplar; 1- Kesinlikle katılmıyorum, 2- Katılmıyorum,
3-Kararsızım, 4- Katılıyorum, 5- Kesinlikle katılıyorum şeklinde hazırlanmıştır.
Ölçeğin turizm sektöründe en az bir yıl çalışmış üniversite öğrencileri ve
Antalya’da faaliyet gösteren 5 yıldızlı bir otelde olmak üzere iki kez pilot uygulaması
gerçekleştirilmiştir. Ölçeğin genel yapı itibariyle geçerlik ve güvenirlik düzeyleri
“Genel α = 0,91; KMO Ölçümü=0,822; Bartlett's Test of Sphericity= 2921,941;
p<.001; Açıklanan Varyans Oranı (AVO)=58,98; Genel ortalama= 4,09 olarak
gerçekleşmiştir.
3.4.1.2. Kariyer Planlaması Ölçeği
Osipow (1987), Demir (2014) ve Demir ve Demir (2016)’in çalışmalarından
yararlanılarak oluşturulmuştur. 5li Likert tipi sorularla hazırlanan ölçek, 21 değişken ve
kariyer beklentisi, kariyer fırsatları ve kariyer kararı olmak üzere üç boyutta toplanmış,
toplam 19 sorudan oluşmaktadır.
Ölçeğin turizm sektöründe en az bir yıl çalışmış üniversite öğrencileri ve
Antalya’da faaliyet gösteren 5 yıldızlı bir otelde olmak üzere iki kez pilot uygulaması
86
gerçekleştirilmiştir. Buradan elde edilen sonuçlar ICTTR: 3. International Conference
on Tourism: Theory, Current Issues and Research konferansında sözlü sunum olarak
gerçekleştirilmiştir. Ölçeğin genel yapı itibariyle geçerlik ve güvenirlik düzeyleri
“Genel α = 0,85; KMO Ölçümü=0,873; Bartlett's Test of Sphericity=1672,978; p<.001;
Açıklanan Varyans Oranı (AVO)=53,79; Genel ortalama= 4,06 olarak gerçekleşmiştir.
3.4.1.3. Kişisel Bilgi Formu
Araştırma grubuyla ilgili kişisel verileri toplamak amacıyla ölçek sorularının son
kısmına bir bölüm eklenmiştir. Bu bölüme, işgörenlerin işyerlerinde çalıştıkları bölüm,
yaş, cinsiyet, medeni durum, kaç yıldır çalıştıkları gibi işleriyle ilgili sorular sorulmuş
ve bu bilgiler toplanmıştır.
3.4.2. Veri Toplama
Daha öncede belirtildiği gibi anket çalışmasına başlandığında araştırmanın
evreninde 181 otel işletmesi faaliyet göstermekteydi. Gerekli ölçeklerin
uygulanabilmesi için Ankara ilinde 140 otel ile görüşülmüş, 83 otelden olumlu yanıt
alınmıştır. Çalışmayı kabul etmeyen oteller, ret sebepleri olarak iş yoğunluğunu ve
önceki araştırmacıların otellerinde gördükleri eksikleri ilgili kurumlara şikayet
etmelerini gerekçe olarak göstermişlerdir. Anket çalışması yapılan işletmeler ağırlık
olarak konaklama işletmeleri olmuştur. Görüşülen otellerin 17’si 5 yıldızlı, 33’ü 4
yıldızlı, 19’u 3 yıldızlı, 2’si 2 yıldızlı ve 15’i özel ve butik otel kapsamında olan oteller
olmuştur. Çalışma yapılacak otellere, “Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeği”,
“Kariyer Planlaması Ölçeği” ve “Kişisel Bilgi Formu”’ndan oluşan, toplamda 61
soruluk anket uygulanmıştır. 2017 Temmuz ayında ölçeklerin uygulanacağı otellere
toplam 1200 anket dağıtılmış ve bu dağıtılan anketlerin haricinde 150 işgören ile
araştırmacının birebir görüşmesiyle anket doldurulmuştur. Çalışanların, anket sorularını
çok uzun bulmaları ve angarya bir iş olarak görmeleri sebebiyle, ölçeklerden sağlıklı
sonuç alınabilmesi amacıyla mümkün olduğunca çok birebir görüşme yolu tercih
edilmiştir. Ancak bu yaklaşım, anket çalışmasının gerektiğinden uzun sürmesine neden
olmuştur. Çalışanların zaman darlığı ya da yöneticilerinin istememesi sebebiyle sadece
anket dağıtılan çalışanlardan (1200 anket) ise 446 anketlik bir geri dönüş olmuştur. %37
87
geri dönüş oranı, çalışanların ve yöneticilerinin akademik çalışmalara önyargılı
yaklaştıklarını ve bir yük olarak gördüklerini göstermektedir. Doldurulan anketler bizzat
işletmelere gidilerek elden teslim alınmıştır ve yapılan görüşmelerde de bu
memnuniyetsizlik tarafımıza aktarılmıştır. Yapılan ilk incelemede 98 adet anket, yarım
doldurulması veya sorulara aynı şıkların işaretlenmesi nedeniyle çalışmadan
çıkarılmıştır. Daha sonra yapılan ayrıntılı incelemede ise, tutarsız cevaplar verildiği
tespit edilen 93 anket tespit edilip, onlar da çıkarıldıktan sonra kalan 405 anket SPSS
programı yardımı ile işleme alınmıştır. Dağıtılan anketlerde karşılaşılan geçersiz anket
oranı, yüz yüze görüşme yoluyla doldurulması konusunda isabetli bir karar verildiğini
göstermektedir. Bundan sonra yapılacak olan çalışmalarda bu durumun göz önünde
bulundurulması, yapılacak olan çalışmanın güvenilirliği açısından fayda sağlayacaktır.
3.4.3. Verilerin Analizi
Araştırmanın sonuçlanmasıyla birlikte, araştırmanın sonuçlarını elde edebilmek
için SPSS 22 analiz paket programı kullanılarak anket içinde yer alan veriler, analiz
edildi ve istatistikî bir değerlendirmeye tabi tutuldu. Elde edilen bulgular doğrultusunda
araştırmada kullanılabilir hale getirildi.
3.4.4. Katılımcıların Demografik Özellikleri
Ankete katılan işgörenlerin demografik özellikleri Tablo 3.2.’de ayrıntılı olarak
gösterilmiştir.
88
Tablo 3.2. Katılımcıların Demografik Özellikleri
n % n %
Katılımcının Görev
Yaptığı Bölüm
Yaş
Ön büro 167 41 20 yaş altı 18 4,5
F&B 51 12,5 21-30 yaş arası 186 46
Kat Hizmetleri 32 8,5 31-40 yaş arası 122 30
Mutfak 28 7,5 41-50 yaş arası 38 9,5
Muhasebe 15 3,5 50 yaş üstü 3 0.5
İnsan Kaynakları 14 3 Cevap Vermeyenler 39 9,5
Diğer 98 24
Cinsiyet Medeni Durum
Kadın 148 36,5 Evli 206 51
Erkek 247 61 Bekar 169 41.5
Cevap Vermeyen 11 2,5 Dul/Boşanmış 19 4,5
Cevap vermeyenler 12 3
Eğitim Düzeyi Mevcut İşletmede Çalışma
Süreniz
İlköğretim 31 7,5 1 yıldan az 108 30
Lise 125 31 1-3 yıl 165 40,5
Lisans 222 54,5 4-6 yıl 61 15,5
Lisansüstü 16 4 7-9 yıl 19 4,5
Cevap vermeyenler 12 3 10 yıl ve üzeri 37 9,5
Cevap Vermeyenler 16 4
Mevcut İşinizde
Çalışma Süreniz
Bugüne Kadar Kaç İşletme
Değiştirdiniz?
1 yıldan az 65 16 İlk İşim 12 3
1-3 yıl 94 23 1 59 14,5
4-6 yıl 101 25 2 83 20,5
7-9 yıl 36 9 3 104 25,5
10 yıl ve üzeri 87 21 4 68 16,5
Cevap Vermeyenler 23 6 5 ve üzeri 49 12,5
Cevap vermeyenler 31 7,5
Daha Önceki
İşletmeden Ayrılma
Nedeniniz?
İşletmede çalışmaya devam
etmeyi düşünüyor
musunuz?
Ücret Sorunu 40 10 Evet 239 59
Terfi Sorunu 11 2,5 Hayır 100 24,5
Çalışma Koşulları 94 23,5 Diğer 52 13
Diğer 152 37,5 Cevap vermeyenler 15 3,5
Cevap vermeyenler 109 26,5
Bu işletme kişisel
gelişiminizi destekliyor
mu?
Evet 187 46
Hayır 201 49,5
Cevap vermeyenler 18 4,5
89
Araştırmaya katılan işgörenlerin 167’sini (+41) ön büro elemanları
oluşturmaktadır. Anket çalışmasının ağırlıklı olarak yüz yüze görüşme yoluyla
yapılması ve otel işletmelerinde ilk karşılaşılan çalışanların ön büro elemanları olması
dolayısıyla bu sonuç ortaya çıkmıştır. Ön büro elemanlarını 98 kişi ile diğer şıkkını
işaretleyenler gelmektedir. Anketin bu sorusunu hiç kimse boş bırakmamıştır. Bu
sebeple “diğer” şıkkını işaretleyen katılımcıların aslında, ifşa olmaktan çekindikleri için
çalıştıkları bölümü söylemek istemedikleri düşünülmektedir.
Katılımcıların yaş gruplarına göre incelemesine baktığımızda ağırlıklı olarak
Ankara ilindeki otel işletmelerinde genç nüfusun yoğun olduğunu görmekteyiz. 20 yaş
altı ve 40 yaş arası 326 kişi örneklemin %80’lik gibi büyük bir kısmını oluşturmaktadır.
%10’luk yüksek bir oran ise bu soruya yanıt vermemiştir. Tıpkı “görev yaptığınız
bölüm” sorusundaki gibi ifşa olma kaygısının yanında kadın çalışanların yaşları
konusundaki hassasiyetleri nedeniyle bu soruya yanıt vermemiş olabilecekleri
düşünülmektedir. Cinsiyet bilgisinin istendiği soruya toplamda 11 işgören (%2,5) yanıt
vermemiş, 148 kadın (%36,5), 247 erkek (%61) şıkkı işaretlenmiştir.
Anket çalışmasına başlandığında otel yöneticileriyle olan görüşmede kariyer
geliştirme potansiyeli olan beyaz yakalı işgörenler ile anket yapmak istenildiğini ifade
edilmişti. Bunun sonucu katılımcıların eğitim düzeylerinin öğrenilmek istenildiği soruda
ortaya çıkmaktadır. Katılımcıların 31’i ilkokul (%7,5), 125’i lise (%31), 222’si
üniversite (%54,5) ve 16’sı lisansüstü eğitim almış kişilerden oluşmaktadır. 12 kişi (%3)
ise bu soruya yanıt vermemiştir.
Mevcut işletme kaç yıldır çalışmaktasınız sorusuna verilen cevaplar
incelendiğinde 1 yıldan az ve 1-3 yıl arası çalışanların toplamının 273 kişi ve
örneklemin %70,5’ini oluşturduğu görülmektedir. Buna paralel olarak, “daha önce kaç
işletme değiştirdiniz?” sorusuna ise, 3 ve üzeri cevap verenlerin sayısı ise 221 ve
örnekleme oranı %54,5 çıkmıştır. Bu sayılar, söz konusu evrende otel işletmelerinde
işgücü devrinin yoğun olduğunu bize göstermektedir.
90
3.4.5. Araştırmanın Bulguları
3.4.5.1. Güvenirlik ve Geçerlilik
Bilimsel araştırmaların en önemli ölçütlerinden biri olarak kabul edilen
“geçerlilik ve güvenilirlik” araştırmalarda yaygın olarak kullanılan iki önemli ölçüttür.
Güvenilirlik, bir ölçümün tesadüfî hatadan arındırılmış olmasıdır. Güvenilir bir
ölçmenin, tutarlı, dengeli ve tekrarlanabilir olması gerekir. Güvenilirlik, testin
kendisinin değil, eldeki veriler veya ölçümlerin bir özelliğidir. Dolayısıyla güvenilirlik
teste değil, bir ölçme aracıyla elde edilmiş ölçümlere ve onların güvenilir ya da
güvenilmez olduğuna işaret eder. Geçerlilik ise, ölçülmek istenen özelliğin, diğer
özelliklerle karşılaştırılmaksızın ölçülebilme derecesidir. Kısaca geçerlilik, bir veri
toplama aracının ölçülmek istenilen kazanımları ne düzeyde ölçtüğünü ifade etmektedir.
Geçerlilik iç ve dış geçerlilik olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Değişkenler arasındaki
ilişkide sonucun ele alınan nedenlere açıklanabilmesi iç geçerlilik, sonuçların deneklerin
seçildiği büyük gruplara genellenebilir olmasına ise dış geçerlilik denir.
Tablo 3.3. Araştırmanın Güvenilirlik ve Geçerlik Ölçümleri
Α F P Ort. N
Genel ,91 12,393 ,001 4,09 35
Öğrenilmiş Çaresizlik ,85 4,054 ,001 4,06 14
Kariyer Planlaması ,85 17,226 ,001 4,11 21
Araştırmada öncelikle güvenilirlik ve geçerlik analizi yapılmıştır. Elde edilen
bulgular verilerin diğer analizler için uygun olduğunu, ölçek yapısının çalışmayı ifade
etmek için kabul edilebilir düzeyde gerçekleştiğini ortaya koymaktadır. Tablo 3.3.’de
yer aldığı gibi araştırma verilerine genel olarak ve parça düzeyinde uygulanan
güvenilirlik ve geçerlik analizi sonuçlarının içsel tutarlılığı da sağlanmıştır. Genel
olarak 35 değişkenin Cronbach Alpha değeri= ,91 F değeri= 12,393, p değeri= ,001 ve
ortalama değeri (5’li Likert) = 4,09 olarak gerçekleşmiştir. 14 değişkenin bulunduğu
Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeğinin güvenilirlik ve geçerlik analizinde,
Cronbach Alpha değeri= ,85, F değeri= 4,054, p değeri= ,001 ortalama değeri (5’li
91
Likert)= 4,06 olarak gerçekleşmiştir. Son olarak 21 değişkenin bulunduğu Kariyer
Planlamasında ise, Cronbach Alpha değeri= ,85, F değeri= 17,226, p değeri= ,001 ve
ortalama değeri (5’li Likert)= 4,11 olarak bulunmuştur. Bulunan bu değerler ölçeklerin
güvenilirlik ve geçerlik analizi sonuçlarının içsel tutarlılığını sağladığını göstermektedir.
3.4.5.2. Açıklayıcı Faktör Analizi
3.4.5.2.1. Öğrenilmiş Çaresizlik ile ilgili bulgular
Araştırmada ilk olarak "Öğrenilmiş Çaresizlik" davranışı boyutuna ilişkin faktör
analizi gerçekleştirilmiştir. Analiz sonuçları diğer analizler için uygun değerler
olduğunu verilerin genel güvenirlik ve geçerlik değerlerinin sosyal bilimler için uygun
ve kabul edilebilir düzeyde olduğunu göstermektedir (α=.91 ve p<.001). Analiz
sonuçlarına göre KMO (Kaiser-Meier Olkin) ölçümünün 0.822 düzeyinde, Bartlett's
Test of Sphericity=2921,941 ve bu faktörü oluşturan değişkenler toplam varyansın
(AVO) %58.98'ini açıklamaktadır (Tablo 3.4).
Araştırmada "Öğrenilmiş çaresizlik" ile ilgili faktör analizinde 5 boyut
oluşmuştur. Bu boyutlar literatürdeki bilgilere dayanarak “Kabullenme”, “Özsaygı
Kaybı”, “Ortama Uyum”, “Değersizlik Algısı” ve “Motivasyon Kaybı” olarak
isimlendirilmiştir. Her bir faktörün içsel tutarlılık ölçüm değerleri “Öğrenilmiş
çaresizlik” faktör analizi sonuçları tablosunda sunulmuştur.
Tablo 3.4.’de yer alan birinci faktöre (Kabullenme) ilişkin değişkenler ve analiz
sonuçları incelendiğinde 7 değişkenin toplam varyansın %26,13'ünü (AVO) açıkladığı
anlaşılmaktadır. Bu değişkenlerin genel olarak işyerinde bireylerin kabullenme
davranışlarını içerdiği ve öğrenilmiş çaresizliğin tepkisizlik şeklinde görüldüğünü
ortaya koymaktadır. Kabullenme faktörünün özdeğeri 5,48; standart sapması 4,02 ve
ölçek tutum ortalamalarının 4,01 olduğu görülmektedir. Birinci faktörün Cronbach
Alpha değeri 0.85 ve anlamlılık düzeyi p<.001 olarak gerçekleşmiştir.
92
Tablo 3.4. Öğrenilmiş Çaresizlik ile İlgili Faktör Analizi
Faktör
Yükü
Ölçüm Değerleri
Faktör 1-Kabullenme
S9- Yanlış gördüğüm uygulamalar değişmedikçe karşılaşılan
problemler gelecekte de devam eder. ,767
Özdeğer =5,48
AVO (%) =26,13
Standart Sapma =4,02
Ortalama =4,01
α=,85
p=,001
S11- Çok çaba göstersem de yönetimin hakkımdaki düşüncelerinin
değişmeyeceğini sanıyorum. ,741
S21- Zaman zaman neden burada olduğumu soruyorum kendime,
nasıl olsa hiçbir değişmeyecek. ,725
S22-İşyeri değiştirmek de çözüm değil, her yerde aynı sorun devam
edecek ,689
S15- Bir görevde başarısız olmuşsam benzer görevler bir daha
verilmez. ,662
S17- Uzun süredir aynı iş ve pozisyonda çalışıyorsam işle ilgili fazla
yeteneğim olmadığı içindir. ,658
S16- Uzun süredir aynı iş ve pozisyonda çalışıyorsam yeterli
deneyime sahip değilimdir. ,614
Faktör 2- Özsaygı Kaybı
S19- İşyerinde sizin başarınızı sahiplenecek çok kişi vardır. ,891 Özdeğer =2,19
AVO (%) =10,46
Standart Sapma =2,01
Ortalama =4,09
α=,83
p=,017
S18- İşyerinde siz ne kadar çaba gösterseniz de karşınıza bir engel
çıkar ,873
S6- Bir görevdeki başarısızlıkta kendi payım olduğunu düşünürüm ,789
Faktör 3- Ortama Uyum
S1-İnsanların samimi olmayan davranışları benim de performansımı
olumsuz etkiler. ,620
Özdeğer =2,10
AVO (%) =10,03
Standart Sapma =1,92
Ortalama =4,29
α=,71
p=,001
S2-Çalışanların dürüst ve doğru olmayan tutum ve davranışlarını
değiştiremem. ,699
S3-İşyerindeki bir kural ve uygulama yanlışsa sizde uymak
zorundasınız ,676
S14-İşyerinde iyi ilişkilerin olmasını istiyorsan herşeyi görmeyecek,
duymayacak ve söylemeyeceksin. ,687
Faktör 4-Değersizlik Algısı
S4-İşyerindeki yanlış kural ve uygulamaları düzeltme konusundaki
önerilerim dikkate alınır ,689
Özdeğer =1,33
AVO (%) =6,35
Standart Sapma =1,93
Ortalama =4,14
α=,72
p=,001
S10- Her başarısızlıkta genelde işi yapan kişi sorumlu tutulur. ,636
S20- İşyerinde herkes sorumluluğunu yerine getirmediği sürece sizin
çabanız boşunadır. ,672
S26-Hatalarımı düzeltsem de kimse farkında olmayacaktır ,539
Faktör 5 - Motivasyon Kaybı
S27-İşletmedeki ödüllendirme sistemi performanstan ziyade
motivasyon odaklıdır. ,581
Özdeğer =1,25
AVO (%) =5,99
Standart Sapma =1.58
Ortalama =4,13
α=,74
p=,001
S28- İşletmedeki kişiler arası ilişkiler geleceğinizi belirler. ,772
S29- Bir işi görevim olmadığı halde yerine getirsem de fark
edileceğini sanmıyorum. ,814
Genel α= 0,91 KMO Ölçümü=0,822; Barttlett’s Test of Sphericity= 2921,941; p<.001; Açıklanan
Varyans Oranı (AVO)=58.98; Genel ortalama=4.09
93
İkinci faktör olan özsaygı kaybının değişkenleri ve analiz sonuçlarına
baktığımızda; 3 değişkenin toplam varyansın %10,40’nı (AVO) açıkladığı
görülmektedir. Söz konusu değişkenlerin genel olarak işyerinde çalışan işgörenlerin
özsaygı kaybı davranışlarını kapsadığı ve öğrenilmiş çaresizlik davranışının kişinin öz
saygısında bir azalma yarattığı şeklinde görüldüğü anlaşılmaktadır. Öz saygı faktörünün
özdeğeri 2,19; standart sapması 2,01 ve ölçek tutum ortalamalarının 4,09 olduğu
görülmektedir. Bu faktörün Cronbach Alpha değeri: ,83 ve anlamlılık düzeyi p<,001
olarak bulunmuştur.
Üçüncü faktör olan ortama uyum davranışında 4 değişkenin toplam varyansın
%10,03’ünü (AVO) açıkladığı anlaşılmıştır. Bu değişkenler genel olarak işyerinde
çalışan işgörenlerin ortama uyum davranışlarını kapsadığı ve öğrenilmiş çaresizlik
davranışının, mevcut şartlara uyma ve duruma göre hareket etmeyi gerektirdiğini
açıklamaktadır. Ortama uyum faktörünün özdeğeri 2,10; standart sapması 1,92 ve ölçek
tutum ortalamalarının 4,29 olduğu görülmektedir. Faktörün Cronbach Alpha değeri: ,71
ve anlamlılık düzeyi p<,001 olarak bulunmuştur.
Değersizlik algısı faktörünün 4 değişkeninin toplam varyansın %6,5’ini
açıkladığı tespit edilmiştir. Değersizlik algısı faktörünün bu 4 değişkeninin, çalışmaya
katılan işgörenlerin kendilerinde bir değersizlik algısı hissettikleri anlaşılmaktadır.
Değersizlik algısı faktörünün özdeğeri 1,33; standart sapması 1,93; ölçek tutum
ortalamaları 4,14; Cronbach Alpha değeri: ,72 ve anlamlılık düzeyi p<,001’dır.
Son faktör olan motivasyon kaybında 3 değişkenin toplam varyansın % 5,99’unu
(AVO) açıkladığı anlaşılmıştır. Bu değişkenlerin, genel olarak işyerinde işgörenlerin
motivasyon kaybı yaşadıkları ve öğrenilmiş çaresizliğin, çalışanlarda motivasyon
kaybına neden olduğu ve verim kaybı yaşandığı anlaşılmaktadır.
3.4.5.2.2. Kariyer Planlaması İle İlgili Bulgular
Araştırmada ikinci olarak "Kariyer planlaması" boyutuna ilişkin faktör analizi
gerçekleştirilmiştir. Bu bölüm için yapılan analizlerin sonuçlarının genel güvenilirlik ve
geçerlilik değerlerinin, sosyal bilimler için uygun ve kabul edilebilir düzeyde olduğunu
göstermektedir (α=.85 ve p<.001). Analiz sonuçlarına göre KMO (Kaiser-Meier Olkin)
94
ölçümünün 0.873 düzeyinde, Bartlett's Test of Sphericity=1672,978 ve bu faktörü
oluşturan değişkenler toplam varyansın (AVO) %53.79'unu açıklamaktadır (Tablo 3.5.).
"Kariyer planlaması" ile ilgili faktör analizinde 3 boyut oluşmuştur. Türkçei ve
yabancı kaynaklardan yapılan inceleme sonucunda; “Kariyer kararı”, “Kariyer
beklentisi”, ve “Kariyer olanakları” olarak isimlendirilmiştir. İsimlendirilen bu
faktörlerin içsel tutarlılık ölçüm değerleri “Kariyer Planlaması” ile ilgili faktör analizi
(Tablo 3.5.) tablosunda verilmiştir.
Tablo 3.5.’e bakıldığında, birinci faktör olan “kariyer karar”ına ilişkin
değişkenler ve analiz sonuçlarınca 6 değişkenin toplam varyansın %35,52’sini
açıkladığı görülmektedir. “kariyer kararı” faktörünün değişkenlerinin genel olarak
işgörenlerin mevcut işletmelerinde çalışmaya devam etmek istedikleri ( S.35, S,39 ve
S.45) ve işletmelerinin, işgörenlerinin kişisel gelişimlerini destekleyerek (S.40),
çalışanlarına uzun vadeli çalışmayı düşündükleri hissi vermektedirler. Bu durum ölçek
tutum ortalamasına 4,07 olarak yansımıştır. “Kariyer Kararı” faktörünün özdeğeri 4,97;
standart sapması 4,02 hesaplanmıştır. Ayrıca, bu ilk faktörün Cronbach Alpha değeri
0,77, anlamlılık düzeyi p<,033 olarak gerçekleşmiştir.
Kariyer planlaması ile ilgili faktör analizinin ikinci faktörü olan “Kariyer
Beklentisi”nin 4 değişkeni belirlenmiştir. Bu değişkenler analiz sonuçlarına göre toplam
varyansın %10,25 (AVO)’ini açıklamaktadır. Ölçek tutum ortalaması ise 4,05 olarak
bulunmuştur. Anket çalışmasına katılan işgörenlerin, bir önceki faktör ile paralel olarak
işyerleriyle ilgili olumlu kariyer beklentisi içinde oldukları görülmektedir. Bu sebeple
kariyerler planlamalarını mevcut işletmeye göre yaptıkları düşünülebilir. Bu faktörün
özdeğeri 1,43; standart sapması 2,27 olarak bulunmuş, Cronbach Alpha değeri 0,75 ve
anlamlılık düzeyi p<,024 olarak gerçekleşmiştir.
95
Tablo 3.5. Kariyer Planlaması ile İlgili Faktör Analizi
Faktör 1= Kariyer Kararı Faktör Yükü Ölçüm Değerleri
S.35 Kariyerime bu işletmede devam etmeyi
düşünüyorum.
,658 Özdeğer= 4,97
AVO%= 35,52
Standart Sapma= 3,04
Ortalama= 4,07
α= ,77
p= ,033
S.39 İşimden ayrılmayı düşünmüyorum. ,767
S.40 Yönetim kendimi geliştirmemi
destekliyor.
,741
S.45 Bu işletmedeki kariyerimle ilgili uzun
vadeli planlarım var.
,725
S.46 Bilgi ve yeteneğim kariyerimi bu
işletmede sürdürmem için önemsenmektedir.
,689
S.48 Daha iyi pozisyonda iş bulsam bile karar
vermeden önce yöneticilerimle
değerlendiririm.
,662
Faktör 2= Kariyer Beklentisi
S.34 İnsanlar her yaptığı işle ilgili beklenti
içerisindedir.
,891 Özdeğer= 1,43
AVO%= 10,25
Standart Sapma= 2,27
Ortalama= 4,05
α= ,75
p= ,024
S.36 Sabredersem hak ettiğim yere
geleceğime inanıyorum.
,873
S. 44 Hak ettiğim yere gelebilmek için zaman
ihtiyacım olduğunu düşüyorum.
,789
S. 49 Kariyerimle ilgili hep iyi şeyler
olacağını umuyorum.
,717
Faktör 3= Kariyer Olanakları
S.37 İşletmede herkese eşit kariyer olanakları
sunulmaktadır.
,620 Özdeğer= 1,12
AVO%= 8,01
Standart Sapma= 2,29
Ortalama= 4,05
α= ,71
p= ,001
S.38 İşletmede emeğimin karşılığını alıyorum ,699
S.42 Bu işletmede kariyerimle ilgili endişe
duymuyorum.
,676
S.43 İşletme gelecek beklentilerimi
karşılayacak olanaklara sahiptir.
,687
Genel α= 0,91 KMO Ölçümü=0,822; Barttlett’s Test of Sphericity= 2921,941;
p<.001; Açıklanan Varyans Oranı (AVO)=58.98; Genel ortalama=4.09
Son faktör “Kariyer Olanakları”nın 4 değişkeninin analiz sonuçlarında toplam
varyansın %8,01’nin açıklandığı tablodan görülmektedir. Bu faktörün ölçek tutum
ortalaması 4,05 olarak gerçekleşmiştir. Çalışmaya katılan işgörenler, kendilerini, kariyer
olanakları yönünden diğer çalışanlarla eşit şansa sahip olduklarını ifade etmişler ve
işyerlerini, kariyer planlamalarındaki beklentilerini karşılayacak ölçüde
değerlendirmişlerdir. Ayrıca bu faktör aracılığıyla işgörenlerin kariyer endişelerinin
96
düşük olduğu tespit edilmiştir. “Kariyer Olanakları” faktörünün özdeğeri 1,12; standart
sapması 2,29; Cronbach Alpha değeri 0,71 ve anlamlılık düzeyi p<.001 olarak
gerçekleşmiştir.
3.4.5.3. Korelasyon Analizi
Araştırmada bağımsız ve bağımlı değişkenlerin oluşturduğu faktörlerin arasındaki
ilişkiyi belirlemek amacıyla korelasyon analizi gerçekleştirilmiştir. “Kabullenme”,
“Özsaygı Kaybı”, “Ortama Uyum”, “Değersizlik Algısı” ve “Motivasyon Kaybı” olarak
gruplanan öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinden oluşan faktörler ile “Kariyer kararı”,
“Kariyer beklentisi” ve “Kariyer olanaklarını değerlendirme” olarak gruplanan kariyer
planlaması bağımlı değişkenlerini tanımlayan faktörler arasındaki ilişkinin korelasyon
analizine göre;
Tablo 3.6. Korelasyon Analizi Sonuçları
Değişkenler 1 2 3 4 5 6 7 8
1-Kabullenme 1
2- Özsaygı
Kaybı
.218
** 1
3- Ortama Uyum .377
** ,255** 1
4- Değersizlik
Algısı
.426
** ,129** ,332** 1
5- Motivasyon
Kaybı
.260
** ,056 ,379** ,350** 1
6- Kariyer Kararı -
.611**
-
,540**
-
,316**
-
,562**
-
,578** 1
7- Kariyer
Beklentisi
-
.766**
-
,554** -,441
-
,682**
-
,579** ,575** 1
8- Kariyer
Olanaklarını
Değerlendirme
-
.595** ,206
-
,322**
-
,353**
-
,193** ,457** ,479** 1
Pearson korelasyon (2 yönlü), *p<.05 **p<.01
3.4.5.3.1. Kabullenme
Öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinden olan “kabullenme” ile “kariyer kararı”
arasında negatif yönlü orta düzeyde anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmektedir (r=-.611;
97
p<.01). Aynı şekilde “kabullenme” faktörü diğer bağımlı değişkenlerin oluşturduğu
faktörler ile benzer bir ilişkisi söz konusudur. “Kabullenme” faktörü ile “kariyer
beklentisi” faktörü arasında negatif yönlü yüksek düzeyde (r=-.766; p<.01) ve “kariyer
olanaklarını değerlendirme” faktörü arasında negatif yönlü orta düzeyde anlamlı bir
ilişkinin olduğu görülmektedir (r=-.595; p<.01). Bu durumda öğrenilmiş çaresizliğin
kabullenmesi artarken bireylerin kariyer planlamasına yönelik, kariyer kararı, beklentisi
ve olanakları değerlendirmesi azalmaktadır.
3.4.5.3.2. Özsaygı Kaybı
“Özsaygı kaybı” ile “kariyer kararı” arasında negatif yönlü orta düzeyde anlamlı
bir ilişki oluşmuştur (r= -540; p <.01). Bu faktör paralel bir biçimde “kariyer beklentisi”
ile de negatif yönlü orta düzeyde anlamlı bir ilişki içindedir (r= -.554; p<.01). Ancak bu
bulgulardan farklı olarak “özsaygı kaybı”, “kariyer olanaklarını değerlendirme”
arasında ise pozitif yönlü düşük bir ilişki bulunmuştur (r=.206; p<.05). Bu bulgular
dahilinde öğrenilmiş çaresizlikte özsaygı kaybı artan kişilerin kariyer planlamasında,
kariyer kararı ve kariyer beklentisi azalırken, kariyer olanaklarını değerlendirmesi az da
olsa artmaktadır.
3.4.5.3.3. Ortama Uyum
Öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinden biri olan “ortama uyum” davranışı ile
kariyer planlama değişkenleri arasında genel olarak negatif yönlü orta düzeyde anlamlı
ilişki bulunmuştur. “Ortama uyum” davranışı ile “kariyer kararı” arasında negatif yönlü
orta düzeyde anlamlı bir ilişki vardır (r= -.316; p <.01). Benzer şekilde “kariyer
beklentisi ile de yine orta düzeyde negatif anlamlı bir ilişki içindedir (r= -.441; p <.01).
“Ortama uyum” faktörünün “ “kariyer olanaklarını değerlendirme” faktörü ile ise, aynı
şekilde negatif yönlü anlamlı bir ilişkisi vardır (r= -.322; p <.01). Sonuç olarak,
işgörenler oluşan olumsuz olaylara bir etkisinin olamayacağı düşüncesiyle pasifleşerek
ortama uyum sağlamaya başladıkça, kariyer kararları, beklentileri ve kariyer
olanaklarını değerlendirme konularında olumsuzluklar yaşamaktadırlar.
98
3.4.5.3.4. Değersizlik Algısı
İşgörenin öğrenilmiş çaresizlik içinde olmasıyla oluşacak olan kendini değersiz
görme durumunda, kariyer kararında olumsuz etkiler olacaktır. İki değişken arasında
negatif yönlü orta düzeyde anlamlı ilişki tespit edilmiştir (r= -.562; p <.01). Bir başka
kariyer planlaması faktörü olan “kariyer beklentisi” ise benzer şekilde negatif yönlü orta
düzey anlamlı bir ilişki içindedir (r= -.682; p <.01). Bu nedenle işgörenin değersizlik
algısı arttıkça, bağlı olduğu işyerindeki kariyeriyle ilgili olumlu değerlendirmesi
azalmaktadır. Son olarak, “değersizlik algısı” ile “kariyer olanaklarını değerlendirme”
faktörü ile de diğer değişkenler kadar olmasa da orta düzeyde negatif ve anlamlı bir
ilişki tespit edilmiştir (r= -.353; p <.01). Öğrenilmiş çaresizliğin değersizlik algısı
artarken, işgörenin kariyer olanaklarını değerlendirme noktasında bir olumsuz etki
oluşmaktadır.
3.4.5.3.5. Motivasyon Kaybı
Öğrenilmiş çaresizliğin son faktörü olan “motivasyon kaybı”, korelasyon analizi
tablosuna (Tablo 3.6.) göre incelendiğinde diğer değişkenlere benzer sonuçlarla
karşılaşılmıştır. “Motivasyon kaybı” faktörü ile “kariyer kararı” faktörü arasında negatif
yönlü, orta düzeyde anlamlı bir ilişki vardır (r= -.578; p <.01). Bu faktöre yakın bir
şekilde “kariyer beklentisi” faktörü de negatif yönlü, orta düzeyde anlamlı bir ilişki
ortaya çıkmıştır (r= -.579; p <.01). Öğrenilmiş çaresizliğin “motivasyon kaybı”
faktörünün, kariyer planlamasının “kariyer olanaklarını değerlendirme” faktörü ile olan
ilişkisi ise negatif yönlü, düşük seviyede anlamlı bir ilişki içerisindedir(r= -.193; p
<.01). Bu sonuçlara göre işgörende öğrenilmiş çaresizliğin motivasyon kaybı artarken,
kariyer planlamasına yönelik, kariyer kararları ve beklentileri orta düzeyde, kariyer
olanaklarını değerlendirmeleri ise düşük düzeyde azalmaktadır.
3.4.5.4. Regresyon Analizi
“Kariyer kararı”, “kariyer beklentisi” ve “kariyer olanaklarını değerlendirme”
bağımlı değişkenlerinin, “kabullenme”, “özsaygı kaybı”, “ortama uyum”, “değersizlik
99
algısı” ve “motivasyon kaybı” bağımsız değişkenlerine olan etkilerini inceleyen
regresyon analizi sonuçları aşağıdaki gibidir.
Tablo 3.7. Regresyon Analizi Sonuçları 1
Değişkenler
Standartlaştırılmam
ış katsayılar
Standartlaştırılmı
ş katsayılar
t p B St. hata
Sabit ,352 ,215 11,641 ,002
1-Kabullenme ,354 ,036 ,401 9,792 ,001
2-Özsaygı Kaybı ,057 ,028 ,075 2,030 ,043
3- Ortama Uyum ,041 ,038 ,021 ,138 ,970
4-Değersizlik Algısı ,352 ,043 ,336 8,235 ,001
5-Motivasyon Kaybı ,141 ,043 ,133 3,234 ,001
Bağımlı değişken: Kariyer kararı, R= ,712; R²= ,507; Düzeltilmiş R²=,501; F=
81,800; p<,01
Bireylerin “kariyer kararı” üzerinde öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinin
oluşturduğu faktörlerin etkisinin olup olmadığını belirlemek amacıyla regresyon analizi
uygulanmıştır. Regresyon analiz sonuçları tablo 3.7.’de görüldüğü gibi “kariyer kararı”
bağımlı değişkenler faktörünü “kabullenme”, “değersizlik algısı”, “motivasyon kaybı”
(t>1,80; p<.01) ve “özsaygı kaybı” (t>1,80; p<.05) faktörleri etkilerken “ortama uyum”,
(t<1,80; p>.05) faktörünün etkisinin olmadığı görülmektedir.
Tablo 3.8. Regresyon Analizi Sonuçları 2
Değişkenler
Standartlaştırılma
mış katsayılar
Standartlaştırılm
ış katsayılar
t P B St. hata
Sabit ,354 ,244 10,43 ,015
1-Kabullenme ,550 ,041 ,555 13,412 ,000
2-Özsaygı Kaybı ,226 ,049 ,191 4,577 ,000
3- Ortama Uyum -,023 ,032 -,027 -,724 ,469
4-Değersizlik Algısı ,070 ,049 ,060 1,441 ,150
5-Motivasyon Kaybı ,079 ,043 ,073 2,009 ,038
Bağımlı değişken: “Kariyer beklentisi” , R= ,704; R²= ,495; Düzeltilmiş R²=,489;
F= 77,962; p<,01
100
Tablo 3.8.’de çıkan sonuçlara göre, bireylerin “kariyer beklentisi” üzerinde
öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinin etkisinin olup olmadığına bakıldığında,
“kabullenme”, “özsaygı kaybı” (t>1,80; p<,01) ve “motivasyon kaybı” faktörlerinin
“kariyer beklentisi” üzerinde etkilerinin olduğu görülmektedir. “Ortama uyum” ve
“değersizlik algısı” faktörlerinin ( t<1,80; p>,05) ise etkisi bulunmamaktadır.
Tablo 3.9 Regresyon Analizi Sonuçları 3
Değişkenler
Standartlaştırılma
mış katsayılar
Standartlaştırılmı
ş katsayılar
t p B St. hata
Sabit ,915 ,273 13,357 ,001
1-Kabullenme ,507 ,046 ,508 11,040 ,000
2-Özsaygı Kaybı ,052 ,036 ,061 1,465 ,144
3- Ortama Uyum -,012 ,048 -,011 -.256 ,798
4-Değersizlik Algısı ,124 ,054 ,105 2,284 ,023
5-Motivasyon Kaybı ,120 ,055 ,085 2,001 ,019
Bağımlı değişken: “Kariyer olanaklarını değerlendirme”; R= ,614; R²= ,377;
Düzeltilmiş R²=,369; F= 48,027; p<,01
“Kariyer olanaklarını değerlendirme” üzerinde bireylerin öğrenilmiş çaresizlik
faktörlerinin etkilerinin olup olmadığını anlamak için oluşturulmuş regresyon analizi
tablo 3.9’da verilmiştir. Buna göre; “kabullenme” (t>1,80; p<,01), “değersizlik algısı”
ve “motivasyon kaybı” faktörlerinin “kariyer olanaklarını değerlendirme” üzerinde
etkilerinin olduğu tespit edilmiştir. Fakat “özsaygı kaybı” (t<1,80; p>,05) ve “ortama
uyum” (t<1,80; p>,05) faktörlerinde istatistiksel olarak anlamlı farklılık
saptanamamıştır.
3.5. ARAŞTIRMA HİPOTEZLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Araştırmanın ana hipotezini desteklemek üzere kurulan yan hipotezlerin
geçerliliği test edilmiş, Tablo 3.7, 3.8. ve 3.9. da gösterilen regresyon analizlerine göre
ve Tablo 3.6 da gösterilen korelasyon analizinden elde edilen verilerle 16 yan hipotezin
11’i desteklenmiş, geriye kalan 5 hipotez ise desteklenmemiştir.
101
“Motivasyon kaybı” bağımsız değişkeni ile kariyer planlaması bağımlı
değişkenleri arasındaki ilişkiyi anlamak için oluşturulan H2.1, H2.2 ve H2.3 hipotezleri
için yapılan korelasyon analizinde bu bağımlı ve bağımsız değişkenler arasında negatif
yönlü ilişki tespit edilmiştir ve regresyon analizleriyle de “motivasyon kaybının”
kariyer planlaması bağımlı değişkenlerini etkilediği görülmüştür. Öğrenilmiş çaresizlik
davranışı bağımsız değişkenlerinden olan “kabullenmenin”, bağımlı değişkenlerle
ilişkisini açıklamaya yönelik öne sürülen H5.1, H5.2 ve H5.3 yapılan korelasyon ve
regresyon analizleri sonuçlarıyla desteklenmiştir. Bir diğer öğrenilmiş çaresizlik
bağımsız değişkeni olan “ortama uyum” davranışı bağımlı değişkenlerle negatif yönlü
bir ilişki içindedir. Ancak yapılan regresyon analizleriyle “ortama uyum” davranışının
“kariyer beklentisi”, “kariyer kararı” ve “kariyer fırsatları” bağımlı değişkenlerine bir
etkisinin olmadığı bulunmuştur. Dolayısıyla H1.1, H1.2 ve H1.3 desteklenmemiştir. H3.1,
H3.2 ve H3.3 “özsaygı kaybının” bağımlı değişkenler üzerindeki etkisini ölçmek için
oluşturulan hipotezlerdir. Kurulan hipotezler doğrultusunda yapılan analizlerde özsaygı
davranışı ile kariyer beklentisi ve kariyer kararı arasında negatif yönlü bir ilişki
bulunmuştur. Yapılan regresyon analizleriyle de H3.1 ve H3.3 desteklenmiştir. Ancak H3.2
özsaygı davranışı ile kariyer fırsatlarını değerlendirme arasında istatistiksel olarak
anlamlı bir fark olmadığından dolayı desteklenmemiştir. Son olarak, öğrenilmiş
çaresizlik davranışının kişide duygusal alanda yetersizliğe yol açması sonucu ortaya
çıkan “değersizlik algısı” bağımsız değişkeninin, bağımlı değişkenlerle negatif yönlü
ilişkide olduğu yapılan korelasyon analiziyle saptanmıştır. Daha sonra yapılan
regresyon analizle ise “değersizlik algısının” kariyer olanaklarını ve kariyer kararlarını
etkilerken, kariyer beklentisine bir etkisinin olmadığı anlaşılmıştır ve H4.1 in
desteklenmezken, H4.2 ve H4.3’ün desteklendiği görülmüştür.
Aşağıda, daha önce kurulmuş olan hipotezler, yapılan korelasyon analizlerinin
sonuçlarına göre desteklenip desteklenmediğinin daha net görülebilmesi amacıyla tablo
olarak verilmiştir.
102
Tablo 3.10. Araştırmanın Hipotez Sonuçları
Hipotezler T p Sonuç
H1.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, ortama uyum davranışı, kariyer
beklentisini etkiler.
-,724; t<1,80 ,469; p>,05 Desteklenmedi
H1.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, ortama uyum davranışı, kariyer
fırsatlarını etkiler.
-,256; t<1,80 ,798; p>,05 Desteklenmedi
H1.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, ortama uyum davranışı, kariyer
kararlarını etkiler.
,138; t<1,80 ,970; p>,05 Desteklenmedi
H2.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, motivasyon kaybı durumu, kariyer
beklentisini etkiler.
2,009; t>1,80 ,038; p<,05 Desteklendi
H2.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, motivasyon kaybı durumu, kariyer
fırsatlarını etkiler.
2,001; t>1,80 ,019; p<,05 Desteklendi
H2.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak motivasyon kaybı durumu, kariyer
kararlarını etkiler.
3,234; t>1,80 ,001; p<,01 Desteklendi
H3.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, özsaygı kaybı, kariyer beklentisini
etkiler.
4,577; t>1,80 ,000; p<,01 Desteklendi
H3.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, özsaygı kaybı durumu, kariyer
fırsatlarını etkiler.
1,465; t<1,80 ,144; p>,05 Desteklenmedi
H3.3.- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, özsaygı kaybı durumu, kariyer
kararlarını etkiler.
2,030; t>1,80 ,043; p<,05 Desteklendi
H4.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, değersizlik algısı durumu, kariyer
beklentisini etkiler.
1,441; t<1,80 ,150; p>,05 Desteklenmedi
H4.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, değersizlik algısı durumu, kariyer
fırsatlarını etkiler.
2,284; t>1,80 ,023; p<,05 Desteklendi
H4.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, değersizlik algısı durumu, kariyer
kararlarını etkiler.
8,235; t>1,80 ,001; p<,01 Desteklendi
H5.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, kabullenme durumu, kariyer
beklentisini etkiler.
13,412; t>1,80 ,000; p<,01 Desteklendi
H5.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, kabullenme durumu, kariyer
fırsatlarını etkiler.
11,040; t>1,80 ,000; p<,01 Desteklendi
H5.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik
olarak, kabullenme durumu, kariyer
kararlarını etkiler.
9,792; t>1,80 ,001; p<,01 Desteklendi
103
3.6. TARTIŞMA
Çalışmada öne sürülen modelle ilgili yapılan anket çalışmasıyla olumlu denilebilecek
sonuçlar elde edilmiştir. Anket sonuçlarıyla yapılan SPSS çalışması sonucunda Tablo
3.6 da gösterilen korelasyon analizine ulaşılmış ve bağımsız ve bağımlı değişkenler
arasında anlamlı ilişkiler tespit edilmiştir.
Önerilmiş modelin yapılan analizlerle testlerinin yapılması sonucunda Tablo
3.11 oluşturulmuştur. Oluşan tabloyu açıklamak gerekirse, bir örgütte oluşan öğrenilmiş
çaresizlik durumu, işgörenlerde bilişsel, duygusal ve güdüsel alanlarında bazı
yetersizlikler ortaya çıkmasına neden olur. Çalışmada bu alanlarda görülen yetersizlikler
aynı zamanda bağımsız değişkenler olan “kabullenme”, “özgüven kaybı”, “ortama
uyum”, “değersizlik algısı” ve “motivasyon kaybı” olarak ortaya çıkmıştır.
Araştırmanın ana hipotezi hatırlanacağı gibi “İşgörenlerin öğrenilmiş çaresizlik
davranışı kariyer planlamasını etkiler” ‘idi. Bu hipoteze göre işgörenlerin öğrenilmiş
çaresizlik düzeylerindeki artış, onların kabullenme, özgüven kaybı, ortama uyum
davranışları, değersizlik algıları ve motivasyon kayıplarında da artışa neden olacaktı. Bu
artışlar kariyer planlamasının üç boyutu olan kariyer beklentisi, kariyer kararı ve kariyer
olanaklarını değerlendirme boyutlarına olumsuz etki yapması bekleniyordu. Tablo
3.11’e bakıldığında, analiz sonuçlarına göre ağırlıklı olarak hipotezlerin doğrulandığını
söylenebilir. Bağımsız değişkenler ile bağımlı değişkenler arasında negatif yönlü bir
ilişki oluşmuştur. Ancak özellikle ortama uyum bağımsız değişkeni ile ilgili olan
hipotezler desteklenmemiştir. Bunun nedeninin anket çalışmasına katılan çalışanların,
anketlerinin üstleri tarafından okunma riski olması nedeniyle kendilerini kötü göstermek
istememelerinden kaynaklı kaçamak cevaplar verdikleri düşünülmektedir.
104
Tablo 3.11 Araştırmanın Modelinin Diğer Tablo Sonuçlarıyla Karşılaştırılması
Ka
riy
er k
ara
rı
-Kab
ull
enm
e
r= -
.61
1;
p<
.01
/ t
>1.8
0;
p<
.01
-Özs
ayg
ı k
ayb
ı r=
-.5
40
; p
<.0
1 /
t>
1.8
0;
p<
.01
-Ort
ama
uyu
m r
= -
.316
; p
<.0
1 /
t<
1.8
0;
p>
.05
-Değ
ersi
zlik
al.
r=
-5
62
; p
<.0
1 /
t>
1.8
0;
p<
.01
-Mo
tiv
asy
on
kay
bı
r=-5
78
; p
.01-
t>
1.8
0;
p<
.01
Ka
riy
er b
ekle
nti
si
-Kab
ull
enm
e r=
-.7
66
; p
<.0
1-
t>1
.80
; p
<.0
1
-Özs
ayg
ı k
ayb
ı r=
-.5
54
; p
<.0
1 /
t>
1.8
0 ;
p<
.01
Ort
ama
uyu
m r
=-.
44
1;
p<
.01
/ t
<1
.80
; p
>.0
5
-Değ
ersi
zlik
alg
ısı
r=-.
68
2;
p<
.01
/ t
<1.8
0;
p>
.05
-Mo
tiv
asy
on
kay
bı
r=.5
79
; p
<.0
1 /
t>
1.8
0;
p<
.05
Ka
riy
er o
lan
ak
ları
nı
değ
erle
nd
irm
e
-Kab
ull
enm
e r=
-.5
95
; p
<.0
1 /
t>
1.8
0;
p<
.01
-Özs
ayg
ı k
ayb
ı r=
.20
6;
p<
.05
/ t
<1
.80
; p
>.0
5
-Ort
ama
uy
um
r=
-.3
22
; p
<.0
1 /
t<
1.8
0;
p>
.05
-Değ
ersi
zlik
alg
ısı
r=-.
35
3;
p<
.01
/ t
>1.8
0;
p<
.05
-Mo
tiv
asy
on
kay
bı
r=-.
193
; p
<.0
1 /
t>
1.8
0;
p<
.05
Kariyer planlaması
Kab
ull
enm
e
Özs
ayg
ı K
ayb
ı
Ort
ama
uyu
m
Değ
ersi
zlik
alg
ısı
Moti
vas
yon
kay
bı
+ + + + +
Öğrenilmiş çaresizlik
105
Tablo 3.11 sonuçlarına göre, öğrenilmiş çaresizliğin kabullenmesinin artması,
bağımlı değişkenlerde genel olarak orta düzeyde negatif yönlü etkiler olmuştur. Ayrıca
yapılan regresyon analizleriyle de hipotez2.1,2.2. ve 2.3 desteklenmiştir. Öğrenilmiş
çaresizliğin özsaygı kaybına neden olması ise kariyer beklentisi ve kariyer kararı
bağımlı değişkenlerine olumsuz orta düzey etki etmiş hipotez3.1 ve hipotez3.3
desteklenmiş olmasına rağmen, kariyer fırsatları açısından pozitif düzeyde düşük bir
etkisi olmuştur ve hipotez3.2 ise desteklenmemiştir. İlk bakışta anlamsız gelen bu durum
işgörenler açısından değerlendirildiğinde, öğrenilmiş çaresizlik içindeki çalışanın mesai
arkadaşlarını da aynı durumda hissederek şartlarının eşit olduğunu düşünmesinden
kaynaklanmış olabilir diye düşünülmektedir.
Bağımsız değişkenlerden değersizlik algısında bütün bağımlı değişkenler ile
negatif yönlü orta düzeyde ilişki tespit edilmiştir. Ancak değersizlik algısı, kariyer
beklentisi arasında kurulan hipotez, analiz sonuçlarına göre desteklenmemiştir. Daha
önce Tablo 3.5’de belirtildiği gibi ankete katılan çalışanlar işyerlerindeki kariyer
beklentileri ile ilgili olumlu tutum içindedirler. Fakat burada çelişkili bir durum vardır.
Katılımcıların daha yukarıda demografik özellikleri incelendiğinde %70,5’nin yeni işe
başlamış çalışanlar olduğu ve katılımcıların genelinde ise %54,5’nin daha önce 3 ve
daha çok otel işlemesi değiştirdikleri hatırlanacak olunursa söz konusu işletmelerde
işgücü devrinin yüksek olduğu gerçeği göz önüne alınarak, katılımcıların bu yöndeki
sorulara samimi cevap vermedikleri düşünülebilir.
Öğrenilmiş çaresizlik davranışının bir başka sonucu olan motivasyon kaybında
kariyer kararı ve kariyer beklentisiyle orta düzeyde negatif ilişki, kariyer olanaklarını
değerlendirme ile düşük düzeyde negatif ilişki tespit edilmiştir. Yani öğrenilmiş
çaresizliğin motivasyon kaybı artarken, çalışanlar kariyer planlama sorunlarıyla karşı
karşıya kalabileceklerdir.
Kümbül Güler (2006) çalışma hayatında öğrenilmiş çaresizlik olgusunu
incelediği çalışmasında, yetkilendirme ve algılanan kontrol kavramlarını işgörenin
öğrenilmiş çaresizlik içine girmesine neden olabilecek olan değişkenler olarak
tanımlamıştır. Kümbül’e göre, kişinin yaptığı işin kontrolünün kendisinde değil de,
kendisi dışındaki etkenlerin kontrolü altında olduğunu düşünmesinin ve mevcut durumu
kötümser bir zihin yapısıyla yorumlamasının, öğrenilmiş çaresizlik gibi olumsuz bir
106
duruma neden olabileceğini iddia etmiştir. Benzer şekilde Tutar (2007)’da Örgütsel
eylemsizliği öğrenilmiş çaresizlik kavramıyla açıkladığı çalışmasında kontrol
kavramına vurgu yapmış ve firmaların çalışanlarına daha fazla kontrol imkanı
vermelerinin, onların özgüvenlerinde ve motivasyonlarında bir artışa neden olacağını
belirtmiştir. Bu çalışmaya göre iki çalışmayı karşılaştırırsak, firma yöneticilerinin,
çalışanlarına verebilecekleri en üst düzeyde yetki vermeleri öğrenilmiş çaresizliği
önleme yolunda önemli bir adım olabilmektedir. Buna göre, yaptığı işte daha fazla
kontrolü olan birey kaybettiği özgüveni tekrar kazanacak, kendini daha değerli görecek
ve daha fazla motive olacaktır. Çalışmanın modelinde (Tablo 3.11.) bağımsız
değişkenlerin artışı bağımlı kariyer planlaması değişkenlerine negatif olarak
yansımaktaydı. Örgüt işleyişinde kontrolünün olduğunu bilen çalışanın bu yeni
durumunun kariyer planlamasına da olumlu şekilde yansıyacağı düşünülebilir.
Bayat (2002), örgütlerde güdülenme yetersizliğini öğrenilmiş çaresizlik
modeliyle açıkladığı çalışmasında ise, örgütsel davranış açısından çaresizlik yaşantısını
iki nedene bağlı olarak ortaya çıkabileceğini iddia etmiştir. Bu nedenler; ilk olarak,
çalışanın davranışının örgüt tarafından istenilen sonuçlara yol açmaması, ikinci olarak
ise, davranışın örgüt tarafından istenilen sonuca çıkmasına rağmen çalışan için örgütsel
ödüllerin elde edilememesidir. Sayılan bu iki neden sonucunda iki farklı çaresizlik
ortaya çıkmaktadır. Bunlar; kontrol edilemeyen sonuca bağlı olarak ortaya çıkan
çaresizlik ve ödüllere ulaşamamanın sonucu ortaya çıkan çaresizlik olarak sıralanır.
Özellikle ikinci çaresizlik durumu dikkat çekicidir. Bayat’a göre örgütler
gerçekleştirilecek işlerle ilgili başarılı olma durumunun açıkça belirtilmemiş olmasının
ve örgütlerdeki ödüllerin dağıtımının nesnel değerlere göre ve çalışanların beklentilerini
karşılamayacak şekilde düzenlenmiş olabileceğini belirtmiştir. Bu duruma çalışanların
kariyerleri noktasında değerlendirecek olursak, çalışan bir kişinin yaptığı gayretler
sonucunda boş bir pozisyona terfi beklentisi içinde olması ve bu durumun örgüt
yönetimi tarafında değerlendirilmemesi kişide tüm çabalarının boşa olduğu hissini
vererek pasifleşmesine (öğrenilmiş çaresizlik içine girmesine), veriminin düşmesine ve
dolayısıyla kendi kariyer planında bir tökezlemeye neden olabilir. Tutar (2007)
çalışmasında, örgütlerde insan kaynaklarının örgütsel hedef ve amaçlarla
bütünleştirilmesi ve örgütsel var oluş nedeninin çalışanlarına benimsetilmesinin etkin
insan yönetimi için zorunlu olduğunu belirtmiştir. Bu aynı zamanda kariyer
107
planlamasının örgütler açısından temel hedeflerinden birisidir. Bu noktada daha ilk
anda, çalışanın işe girişinde uygun oryantasyonun ve eğitim ve geliştirmelerin
yapılması, ayrıca kariyer haritalarının yapılması işgörenler için faydalı olacaktır.
108
SONUÇ
İlk olarak hayvanlar üzerinde yapılan deneylerle ortaya atılan öğrenilmiş
çaresizlik olgusu, daha sonra insanlar üzerinde yapılan deneylerle birlikte günümüzde
özellikle depresyon için önemli bir teori haline gelmiştir. Genel bir ifadeyle
organizmanın olaylar karşısında gösterdiği davranışlar ile olayların sonucu arasında bir
bağ kuramamasından ve güdülenememekten kaynaklanan bir pasifliğin söz konusu
olduğu durum olarak tanımlanmaktadır.
Öğrenilmiş çaresizlik konusunda literatür taraması yapıldıktan sonra çokça
araştırılmış olan öğrenilmiş çaresizliğin neden kaynaklandığı ve sonucunda ortaya çıkan
rahatsızlıklar yönünden incelenmesi yerine, literatürdeki eksiklik görülerek, daha çok
insan kaynaklarını ilgilendiren ve daha özel bir konu olan kariyer planlamasıyla
ilişkilendirilmesine karar verilmiştir. Çalışmanın teori ve uygulama bölümleri çalışma
hayatında öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer planlaması arasındaki ilişkiyi inceleyen bu
çalışma yurtiçinde yapılmış ilk çalışmadır ve bundan sonra yapılacak çalışmalara ışık
tutabileceği düşünülmektedir.
Çalışmanın çok fazla yer kaplamaması için öğrenilmiş çaresizliğin yaş, cinsiyet,
eğitim durumu gibi bireysel faktörler yönünden kariyer planlamasına etkisi araştırmaya
katılamamıştır. Onun yerine daha genel olarak kariyer planlaması ve öğrenilmiş
çaresizlik arasındaki ilişki incelenmeye çalışılmıştır. Bu hedef dahilinde öncelikli olarak
geniş bir literatür taraması yapılarak araştırmanın ölçekleri oluşturulmuştur.
Literatür taramasıyla belirlenen amaç doğrultusunda ilk bölümde öğrenme ve
öğrenmeyi etkileyen faktörler anlatılmıştı. Güdülenmesini kaybeden bir çalışan yeni
bilgilerle dolmaya ve verimli çalışmaya uzak bir noktadadır. Bu durum çalışanın
kariyerine yansır. Örgüt içinde motivasyonunu kaybeden bireyin ne firmasına ne de
kendisine olumlu bir katkısı olamaz.
Örgütlerin kariyer planlaması yapmalarındaki temel amaç, çalışanlarının
motivasyonlarını arttırmak suretiyle kaliteyi arttırmak ve çalışanlarla örgütün
hedeflerini paralel hale getirip, verimliliği yükseltmektir. Öğrenilmiş çaresizlik ise
çalışanlarda güdülenme (motivasyon) eksikliği yaratmaktadır. Ayrıca “örgütler ve
öğrenilmiş çaresizlik” konusunda işlendiği şekliyle bireysel yönden, stres, depresyon, iş
109
tatminsizliği, yabancılaşma şeklinde sonuçları olabileceği ve düşük üretkenlik, düşük
kalite, devamsızlık, işgücü devri, pasiflik (kabullenme), geri çekilme (ortama uyum)
gibi örgütsel sonuçları doğurmaktadır. Kısaca örgütlerin kariyer planlamasıyla elde
etmek istediği sonuçlar ile öğrenilmiş çaresizliğin sonuçları taban tabana zıttır.
Çalışmanın önceki kısımlarında da değinildiği gibi örgütlerin en önemli kaynağı insan
kaynaklarıdır. Elde bulunan maddi varlıkların en iyi şekilde değerlendirilmesi sadece
kalifiye ve iyi güdülenmiş işgörenler sayesinde olabilmektedir. İşletmeler rekabet
güçlerini kaybetmemek ve daha da büyümek istiyorlarsa, çalışanlarını en verimli
çalışacak şekilde önlemlerini almaları gerekmektedir. Öğrenilmiş çaresizlik de almaları
gereken önlemlerin başında gelmektedir. Dolayısıyla yapılan bu çalışmanın, kariyer
planlaması hakkında işletmelere faydalı olabileceği düşünülmektedir.
Tutar (2007)’a göre bir örgütte çalışanlar çaresizliği öğrenebiliyorsa, insan ürünü
olan örgütler de çaresizliği öğrenebilmektedir. Çağın gerektirdiği değişimlere uyum
sağlayamayan ya da pasifleşen örgütler de öğrenilmiş çaresizlik içine girmiştir. Tutar
(2007), örgütlerin ve içindeki çalışanların öğrenilmiş çaresizlik durumundan
kurtulmaları için sürecin tersine çevrilmesi gerektiğini iddia etmiştir. Martinko ve
Gardner (1982)’e göre, örgütlerde öğrenilmiş çaresizliği kaldırmaya yönelik bazı
uygulamalar bulunmaktadır. Bunlar; bağışıklık kazandırma, fark yaratma eğitimi,
yükleme eğitimi, danışmanlık, özsaygı savunması ve model öğretmesi uygulamalarıdır.
Bağışıklık kazandırma, işe ilk girişte işgörenleri uygun oryantasyon programlarına alıp,
belli oranda başarı sağlayabilecekleri koşullarda işe ısındırmaktır. Fark yaratma
eğitiminde, yönetimin çalışanların önceki durumuyla sonraki durumu arasında
gösterdiği başarıları onlara göstererek onların performanslarını doğru bir şekilde
değerlendirmelerini sağlamak amaçtır. Üçüncü yöntem olan yükleme eğitiminde,
çalışanların başarısızlıklarını özel, dışsal ve değişken nedenlere atfetmelerini sağlarken,
başarılarını kalıcı ve içsel nedenlere atfetmelerini sağlamak amaçlanmıştır. Dördüncü
yöntem danışmanlık yoluyla başarı ile ödüllendirme arasındaki ilişkiyi fark etmelerini
sağlamak amaçlanmıştır. Özsaygı savunmasıyla hedeflenen ise işgörenlerin örgütleri
tarafından saygı duyulduklarının belirtilmesi ve dolayısıyla öğrenilmiş çaresizliğe daha
az yakalanmalarının sağlanmasıdır. Sonuç olarak yukarıda sayılan önlemler dolaylı
olarak kişilerin kariyer planlarına yansıyacak ve daha önce de belirtildiği gibi kariyer
110
planlamasıyla örgütün hedefleriyle çalışanın hedefleri paralel hale getirilip, insan
kaynaklarının en verimli kullanımı sağlanabilecektir.
Turizm sektöründe çalışanların çok yoğun çalışmalarına, bu sebeple oluşan
yorgunluk sebebiyle, ayrıca işleriyle ve yöneticileriyle ilgili bazı çekincelerinden dolayı
anket çalışmasına katılmak istememelerine rağmen büyük zorluklarla da olsa 596 adet
anket toplama başarısı gösterilmiştir. Bu sayı anket çalışmasına başlandığında evrenin
büyüklüğünün 9711 kişi olması düşünüldüğünde oldukça tatminkar bir büyüklük
olmuştur. Araştırmada önerilen model, yapılan ölçek çalışmaları ve devamındaki
analizlerin test edilmesiyle birlikte hipotezleriyle birlikte büyük ölçüde desteklenmiştir.
Bu sayede öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer planlama arasında bağ olduğuna dair
bulgulara rastlanmıştır. Tartışma bölümünde ise bu bulgulara ve literatürde benzer
araştırmalara dayanarak, örgütlerin çalışanlara yaptıkları işte kontrollerinin oluşmasına
olanak sağlamaları ve ödül sistemlerinin düzenlenmesi, ek olarak da kariyer yönetimi
uygulamalarının işleyişlerini düzenleyerek, çalışanlarının öğrenilmiş çaresizlik
olmalarının önüne geçerek, onların kariyer planlarına olumlu etki etmelerini sağlayacak
önerilerde bulunulmuştur.
Sonuç olarak, turizm işletmeleri özelinde, çalışma yaşamında öğrenilmiş
çaresizlik ve kariyer planlaması arasında ilişki olup olmadığını, varsa nasıl bir ilişki
olduğunu belirlemeye yönelik bu çalışma, konunun çok geniş olması dolayısıyla
sınırlandırılmasına, dolayısıyla daha kapsamlı bir model oluşturulamamasına rağmen,
örgüt psikolojisi ve insan kaynakları yönetimi alanlarında bir boşluğu doldurduğu
düşünülmektedir. Araştırmanın katkılarıyla birlikte bundan sonra yapılacak benzer
çalışmalarla konu hakkında daha geniş bir literatüre sahip olabileceğimiz umut
edilmektedir.
111
KAYNAKÇA
Abramson, L. Y.- Seligman, M. E. - Teasdale, J. D. (1978). Learned Helplessness in
Human: Critique and Reformulation. Journal of Abnormal Psychology (87), 49-
74.
Adal, H. Ş. (1968). Kamu Personel Yönetimi. İstanbul: Sermet Matbaası.
Akgeyik, T., vd., (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ekin Basım Yay.
Akoğlan Kozak, M. (2001). Konaklama İşletmelerinde Kariyer Planlaması. Eskişehir:
T.C. Anadolu Üniversitesi yayınları No:1326.
Aktan, C. (2006, Ekim). Organizasyonlarda Yanlış Uygulamalara Karşı Bir Sivil
Erdem, Ahlaki Tepki ve Vicdani Red Davranışı: WHISTLEBLOWING. Mercek
Dergisi , 1-13.
Aldemir, C.- Ataol, A.- Budak, G. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi (4. b.). İzmir:
Barış Yay.
Alisinaoğlu, F. (2003). Çocukların Denetim Odağı ile Anne Tutumları Arasındaki
İlişkinin İncelenmesi. Türk Eğitim Bilimleri Dergisi , 1 (1), 97-108.
Alloy, L., vd., (1984). Attributional Style and The Generality of Learned Helplessness.
Journal of Personality and Social Psychology , 46 (3), 681-687.
Alparslan, A. M.- Çetinkaya Bozkurt, Ö.- Özgöz, A. (2015). İşletmelerde Cinsiyet
Ayrımcılığı ve Kadın Çalışanların Sorunları. MAKÜ İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi , 2 (3), 66-81.
Altıntaş, E. (2014). Stres Yönetimi (2. b.). Ankara: Anı yayıncılık.
Anafarta, N. (2002). Bireysel Kariyer Danışmanı Olarak Rehber (Mento). C.Ü. İ.İ.B.
Dergisi , 3 (1), 115-128.
Antoniu, E. (2010). Career Planning Process and Its Role in Human Resource
Development. Annals of The University of Petroşani Economics.
Ardıç, K. – Polatcı, S. (2008). Tükenmişlik Sendromu Akademisyenler Üzerinde Bir
Uygulama. Gazi Ünv. İ.İ.B.F. Dergisi, 10 (2), 69-96.
Argon, T. - Eren, A. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Nobel Yay. Dağ.
Arık, A. (1996). Heyecan ve Motivasyona Giriş. İstanbul: Çantay Yayınevi.
Arman, T. T. - Özek, S. (2015). Temel İşletme. İstanbul: Papatya Yay.
Aslan, E. T. - Kayalar, M. (2017). Kamu ve Özel Sektör Çalışanlarının İfşa
(Whistleblowing) Niyeti: Karşılaştırmalı Bir Analiz. KMÜ Sosyal ve Ekkonomik
Araştırmalar Dergisi , 19 (32), 15-26.
Atak, S. (2014). Mentorluk ve Koçluk Teknikleri ve Uygulamaları. A. E. Alaç (Dü.)
içinde, İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme (s. 141-181).
Ankara: Seçkin Yay.
Atkinson, R. C., vd., (2008). Psikolojiye Giriş (12. b.). Ankara: Arkadaş Yayınevi.
Ayan, F. (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi . İzmir: İlya Yay.
112
Aydın, G. (1986). Çocuklarda Arkadaş İlişkilerinde Başarısızlık ve Öğrenilmiş
Çaresizlik İlişkisi. Psikoloji Dergisi , 5 (20), 9-16.
Aydın, İ. (2008). İş Yaşamında Stres (3. b.). Ankara: Pegem Akademi Yay.
Aydın, O.- Aydın, G. (1989). Açıklama Biçimi Modelinin Normal ve Depresif
Deneklerle Sınanması. Psikoloji Dergisi , 7 (28), 48-57.
Aydoğan, E. (2015). Marx ve Öncüllerinde Yabancılaşma Kavramı. Atatürk
Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Sosyal Bilimler Dergisi (54), 273-282.
Aytaç, M., vd., (2001). Akademisyenlerin Çalışma Yaşamı ve Kariyer Sorunları. Bursa:
T.C. Uludağ Ünv. Araştırma Fonu İşletme Müdürlüğü.
Aytaç, S. (2005). Çalışma Yaşamında Kariyer "Yönetimi, Planlaması, Gelişimi ve
Sorunları" (2. b.). İstanbul: Ezgi Kitabevi.
Aytaç, S. (2010). İş Yaşamında Kariyer Yönetimi. A. Yelboğa (Dü.) içinde, İnsan
Kaynakları Çalışmaları (s. 385-431). Ankara: Turhan Kitabevi.
Bakan, İ. - Doğan, İ. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi.
Ballakrishnan, L. - Srividhya, S. (2007). Human Resource Development. Delhi:
Himalaya Publishing House.
Balta, A. E. (2007). Örgütlerde Kariyer Yönetimi, Kariyer Planlaması, Kariyer
Geliştirmesi ve Bir Kariyer Geliştirme Programı Olarak Koçluk Uygulamaları.
Denizli: Pamukkale Üniversitesi sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilimdalı
Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lİsans Tezi.
Baltacı, A. (2017). Eğitim Örgütlerinde Bilgi Uçurma Sürecinin Yönetilmesi.
Uluslararası Sosyal ve Eğitim Bilimleri Dergisi , 4 (7), 43-62.
Barlı, Ö. (2010). Davranış Bilimleri ve Örgütlerde Davranış. Ankara: Aktif Yayınevi.
Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları. İstanbul: Kariyer Yay.
Basım, N. - Harun, Ş. (2006). kontrol Odağının Çalışanların Nezaket ve Yardım Etme
Davranışlarına Etkisi: Kamu Sektöründe Bir Araştırma. Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (16), 159-161.
Başaran, E. (1982). Örgütsel Davranış. Ankara: Ankara Ünv. Eğitim Bilimleri Fakültesi
Yayını No:108.
Bayat, B. (2002). Örgütlerde “Güdülenme Yetersizlikleri ve Geri Çekilme-Kaçınma
Davranışlarını” Açıklamakta Kullanılabilecek Bir Model; “Öğrenilmiş
Çaresizlik”. G.Ü.İ.İ.B.F Dergisi (3), 1-14
Bayat, B. (2008). Endüstri ve Örgüt Psikolojisi. Ankara: Alter Yay.
Bayraktaroğlu, S. (2016). İnsan Kaynakları Yönetimi (6. b.). İstanbul: Avcı Ofset.
Bayram, C. (2008). Kariyer Planlama ve Yönetimi . İstanbul: Kum Saati Yay. .
Baysal, A. (1993). Çalışma Yaşamında İnsan. İstanbul.
Bedük, A. (2014). Örgüt Psikolojisi "Yeni Yaklaşımlar-Güncel Konular" (2. b.). Konya:
Atlas Akademi.
113
Bilgin, N. (1988). Sosyal Psikoloji. İzmir: Ege Üniversitesi Edebiyat Fakültesi
Yayınları.
Binbaşıoğlu, C. (1978). Öğrenme Psikolojisi. Ankara: Kadıoğlu Matbaası.
Bingöl, D. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi (6. b.). İstanbul: Arıkan Yay.
Bingöl, D. (2013). Örgütsel Yedeklemede Kavramdan Gerçeğe: Bir Vaka Çalışması. D.
Ü. Bölümü (Dü.), 21. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi içinde (s. 698-
705). Kütahya: Nobel Yay.
Boyd, T. L. (1982). Learned Helplessness in Humans: A Frustration-Produced
Response Pattern. Journal of Personalitiy and Social Psychology , 42 (4), 738-
752.
Bremond, J. - Galeden, A. (1981). İktisat ve Toplumsal Kavramlar Sözlüğü.
Budak, G. - Budak, G. (2004). İşletme Yönetimi. İzmir: Fakülteler Kitabevi .
Bulduk, S. (2002). Öğrenilmiş Çaresizliğin Genelleme Sorunu: Görev Etkisi. Türk
Psikoloji Dergisi , 17 (50), 77-88.
Burger, j. M. (2006). Kişilik (1. b.). İstanbul: Kaknüs Yay.
Can, H. (1999). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi.
Can, H.- Akgün, A. - Kavuncubaşı, S. (1998). Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları
Yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi.
Cantekinler, S. (1997). Öğrenilmiş Çaresizliği Olan Çocuklar Üzerine Bir Çalışma.
Konya: Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora
Tezi.
Carlson, S. D. - Kacmar, M. K. (1994). Learned Helplessness as A Predictor of
Emlpoyee Outcomes: An Aplied Model. Human Resource Management Review ,
4 (3), 235-256.
Cevizci, A. (2010). Felsefe Sözlüğü. İstanbul: Paradigma Yayınları.
Ceylan, A. (2014). Yönetimde İnsan ve Davranış. İstanbul: Kuşak Matbaası.
Costello, C. G. (1978). A critical Review of Seligman’s laboratory Experiments on
Learned Helplessness and Depression in Humans. Journal of Abnormal
Psychology, Vol: 87, No:1, 21-31.
Cüceloğlu, D. (2003). İnsan ve Davranışı. İstanbul: Remzi Kitabevi.
Çakır, Ö. (2001). İşe Bağlılık Olgusu ve Etkileyen Faktörler. Ankara: Seçkin Yay.
Çavuşoğlu, S. (2007). Öğrenilmiş Çaresizlik Teorisi Üzerine Bir Araştırma: Türk Kamu
Yönetiminde Reform Çabalarının Çalışanlar Üzerinde Davranışsal Etkilerinin
İncelenmesi. Kocaeli: Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Yayınlanmamış Yükksek Lisans Tezi.
Çelikkol, A. (2001). Çağdaş İş Yaşamında Ruh Sağlığı. İstanbul: Alfa Basım Yayım
Dağıtım.
Çetin, C. (1996). Kariyer Planlaması. İ.Ü.İ. Fakültesi Dergisi , 25, 126-128.
114
Çiftçi, B. (2007). Kariyer. U. Dolgun içinde, İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ekin
Yay.
Çiftçi, B.,vd., (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. (U. Dolgun, Dü.) Bursa: Ekin Yay.
Çoban, U. (2015). Kariyer Planlamasının İşgörenlerde Performans ve İş Motivasyonu
Algılarına İlişkin Trb 1 Bölgesi İşkur Müdürlüklerinde Bir Araştırma
(yayımlanmamış yüksek lisans tezi). Bingöl: Bingöl Ünv. Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Dağ, İ. (1990). Kontrol Odağı, Stresle Başa Çıkma Stratejileri ve Psikolojik Belirti
Gösterme İlişkileri. Ankara: Hacettepe Ünv. Sosyal Bilimler Enstitüsü
Yayınlanmamış Doktora Tezi.
Davison, G. C. - Neale, J. (2004). Anormal Psikoloji. Ankara: Türk Psikologları
Derneği.
De Cenzo, D. A. - Robbins, S. B. (2007). Human Resource Management (9. b.). USA:
John Wiley &Sons.
Demir, M. - Demir, Ş.Ş. (2016). Akademik Beklenti, Akademik Memnuniyet ve
Kariyer Planlaması İlişkisi: Turizm lisans öğrencileri örneği, Uluslararası İnsan
Bilimleri Dergisi, 13 (1), 46-59.
Demir, M. (2014). İşgörenlerin Adalet Algılamaları Kapsamında Sessizlik Davranışının
Kariyer Beklentisi İle İlişkisi, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 11 (1), 1095-
1113.
Demir, N. (2007). Örgüt Kültürü ve İş Tatmini. İstanbul: Türkmen Kitabevi.
Demirçivi, B. M. (2016). Kariyer Yönetimi. M. Tuna (Dü.) içinde, İnsan Kaynakları
Yönetimi. Ankara: Detay Yay.
Deniz, M. - Ünal, A. (2007). İnsan Kaynaklarının Bir Fonksiyonu Olarak Örgütsel
Kariyer Yönetimi ve Bir Uygulama. e-journal of New Worl Sciences Academy
Social Sciences (2), 101-119.
Dinç Özcan, E. (2011). Kişilik Bakış Açısından, Örgüt Yapısı ve İş Tatmini. İstanbul:
Beta Yay.
Dinçmen, K. (1969). Deskriptive ve Dinamik Psikiyatri. İstanbul: Ar Yay. Dağ.
Drucker, P. (1994). Yönetim-Görevleri, Sorumlulukları, Uygulamaları, Çev: F. Dilber.
Ankara: ODTÜ.
Eğinli, A. T. (2009). Çalışanlarda İş Doyumu: Kamu ve Özel Sektör Çalışanlarının İş
Doyumuna Yönelik Bir Araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi 23/3 , 35-52.
Erden, M. - Akman, Y. (2001). Gelişim ve Öğrenme. Ankara: Arkadaş Yay.
Erdoğan, İ. (1994). İşletmelerde Davranış. İstanbul : Beta Basım Yay.
Erdoğmuş, N. (2003 ). Kariyer Geliştirme "Kuram ve Uygulama". Ankara: Bobel Yay.
Dağ.
Eren, E. (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (8. b.). İstanbul: Beta Basım
Yay.
115
Eren, E. (1995). Yönetim Psikolojisi (5. b.). İstanbul: Beta.
Ergil, D. (1978), Yabancılaşma Kuramına İlk Katkılar. Ankara Üniversitesi Siyasal
Bilgiler Fakültesi Dergisi, 33(3-4), 93-108.
Eroğlu, F. (2000). Davranış Bilimleri (Cilt 5.Baskı). İstanbul: Beta Yay.
Ersever, H. (1993). Öğrenilmiş Çaresizlik. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri
Fakültesi Dergisi , 26 (2), 622-632.
Ertekin, Y. (1993). Stres ve Yönetim. Ankara: Devlet İstatistik Enstitüsü Matbaası.
Ertürk, M. (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Yay.
Eryiğit, S. (2000). Kariyer Yönetimi. Kamu-İş , 6 (1).
Esen, E. - Kaplan, H. A. (2012). İşletmelerde Ahlaki Olmayan Davranışların
Duyurulması. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi , 14 (2), 33-52.
Fındıkçı, İ. (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi (8. b.). İstanbul: Alfa Yay.
Fındıkçı, İ. (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi (8. b.). İstanbul: Alfa Yay.,.
Gelir, E. (2009). Ana Baba Tutumları, Aile Sosyal Atomu ve Cinsiyete Göre İlköğretim
Altıncı Sınıf Öğrencilerinin Öğrenilmiş Çaresizlik ve Akademik Başarısının
İncelenmesi. Adana: Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim
Bilimleri Anabilimdalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon (3. b.). Ankara: Seçkin yayınevi.
Grint, K. (1998). Çalışma Sosyolojisi. İstanbul: Alfa Basım Yay.
Gümüştekin, G. E. - Öztemiz, A. B. (2004). Örgütsel Stres Yönetimi ve Uçucu Personel
Üzerine Bir Uygulama. Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi (23), 61-85.
Güney, S. (2008). Davranış Bilimleri. Ankara: Nobel Yay.
Güney, S. (2015). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Basım Yay.
Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations. New York: John Wiley
and Sons.
Hisli Şahin, N. - Nejat, B. (2011). A-Tipi Kişilik ve Stres İlişkisinde Üç Önemli
Bileşen: Öfke, Etkisiz Başaçıkma ve İş Saplantısı. Türk Psikoloji Dergisi , 26
(68), 31-44.
Hiroto D.S.- Seligman M.E.P. (1975). Generality of Learned Helplessness in Man. J.
Pers. Soc. Psychol., 31(2): 311-327.
Hovardaoğlu, S. (1986). Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli. Psikoloji Dergisi , 5 (20), 3-8.
Hovardaoğlu, S. (1990). Öğrenilmiş Çaresizlik ve Depresyon: Yükleme Biçimi Ölçeği
ve Beck Depresyon Ölçeğiyle Yapılan Bir Çalışma. Ankara DTCF Dergisi , 33
(1-2), 221-230.
Işık, E. (1991). Duygulanım Bozuklukları Depresyon ve Mani. İstanbul: Boğaziçi
Matbaası.
Izgar, H. (2008). Endüstri ve Örgüt Psikolojisi (2. b.). Konya: Eğitim Akademi Yay.
Kaçmaz, N. (2005). Tükenmişlik Sendromu. İstanbul Tıp Fakültesi Dergisi (68), 29-32.
116
Kağıtçıbaşı, Ç. (1999). Yeni İnsan ve İnsanlar. İstanbul: Evrim Basım Yay.
Kara, E. (2009). Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışının Genelleme Derecesi ile, Kader
İnancı Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, ,. SAMSUN: Ondokuzmayıs
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Felsefe ve Din Bilimleri Anabilimdalı,
Yayınlanmamış Doktora Tezi.
Karcıoğlu, F. - Leblebici, Y. (2014). Kadın Yöneticilerde Kariyer Engelleri: "Cam
Tavan Sendromu" Üzerine Bir Uygulama. Atatürk Üniversitesi İktisadi İdari
Bilimler Dergisi , 28 (4), 1-20.
Keser, A. (2009). Çalışma Psikolojisi. Bursa: Ekin Yay.
Keser, A. (2007). Endüstriyel Klinik Psikoloji ve İnsan Kaynakları Yönetimi, İş
Tatmininden Yaşam Tatminine Bireysel Tatmin. İstanbul: Beta Yay.
Kiraz, S. (2011). Yabancılaşmanın Kökeni Üzerine. Felsefe ve Sosyal Bilimler Dergisi
(12), 147-169.
Kışlak, Ş. (1997). Evlilik Uyumu ile Nedensellik ve Sorumluluk Yüklemeleri
Arasındaki İlişkiler. Türk Psikoloji Dergisi , 12 (40), 55-66.
Kitapcı, H. - Sezen, B. (2002). Çalışanların Tatminini Belirleyici Unsurlar Üzerine Bir
Araştırma: Kariyer Süreci Örneği. Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi
12(1) .
Koçer, C. (2015). Kariyer Yönetimi- İş Stresi İlişkisi ve İmalat Sektöründe Bir
Araştırma. Eskişehir: T.C. Eskişehir Osmangazi Ünv. Sosyal Bilimler Ens.
İşletme Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Köknel, Ö. (2005). Depresyon: Ruhsal Çöküntü. İstanbul: Altın Kitaplar Yayınevi.
Köknel, Ö. (1998). Zorlanan İnsan. İstanbul: Altın Kitaplar 4.Basım.
Küçükkaragöz, H. (1998). İlkokul Öğretmenlerinde Kontrol Odağı ve Öğrencilerin
Kontrol Odağının Oluşumuna Etkileri. İzmir: Dokuzeylül Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Anabilimdalı, Yayınlanmamış Doktora
Tezi.
Kümbül Güler, B. (2009). Bir Depresyon Teorisi Olarak Öğrenilmiş Çaresizliğin
Çalışma Hayatına Yansıması. A. Keser, G. Yılmaz, ve S. Yürür içinde, Çalışma
Yaşamında Davranış (s. 479-521). İzmit: Umuttepe Yay.
Kümbül Güler, B. (2006). Çalışma Hayatında Öğrenilmiş Çaresizlik. Ankara: Liberte
Yayınları.
Maier SF, Seligman MEP (1976). Learned Helplessness: Theory and Evidence. J. Exp.
Psychol., 105(1): 3-46.
Martinko, M. J. - Gardner, W. L. (1982). Learned Helplessness: An Alternative
Explanation for Performance deficits. Academy of Management Review , 195-
204.
Maslach, C. - Jackson, S. E. (1981). The Measurement of Experienced Burnout. Journal
of Occupational Behaviour (2). Vol:2. 99-113.
117
Mercan, N.- Altınay, A.- Aksanyar, Y. (2012). Whistleblowing (Bilgi İfşası, İhbar) ve
Yolsuzlukla Mücadelede İç Denetimin Değişen ve Gelişen Rolü. Organizasyon
ve Yönetim Bilimleri Dergisi , 4 (2), 167-176.
Morris, C. G. (2002). Psikolojiyi Anlamak (Psikolojiye Giriş) (3. b.). Ankara: Türk
Psikologlar Derneği Yayınları No:23.
Miller, R. W.- Seligman, M.E.P. (1975). Depression and Learned Helplessness in Man.
Journal of Abnormal Psychology. 84 (3),228-238
Noe, R. A. (2009). İnsan Kaynaklarının Eğitimi ve Geliştirilmesi. İstanbul: Beta Yay. .
Ofluoğlu, G. - Büyükyılmaz, O. (2008). Yabancılaşmanın Teorik Gelişimi ve Tarihsel
Süreç İçinde Farklı Alanlarda Görünümleri. Kamu-İş , 10 (1), 113-144.
Okakın, N. (2009). Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları Yönetimi (2. b.). İstanbul:
Beta Yay.
Osipow, S. H. (1987). The Career Decision Scale Manual. Odessa, FL: Psychological
Assessment Resources
Overmier, J.B.- Seligman, M.E.P. (1967). Effects of Inescapable Shock Upon
Subsequent Escape and Avoidence Responding. Journal of Comperative and
Physiological Pshychology. Vol:63, No:1. 28-33.
Özer, M. A. (2011). 21. YY'da Yönetim ve Yöneticiler. Ankara: Nobel.
Özgen, H. - Öztürk, A. - Yalçın, A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. Adana: Nobel
Kitabevi.
Özkalp, E. (2013). Örgütsel Davranış (6. b.). Bursa: Ekin Yay.
Öztabağ, L. (1970). Psikolojide İlk Adım. İstanbul: Remzi Kitapevi.
Öztürk, Z.- Teber, S. (2006). Kariyer Yönetiminin Çalışan motivasyonuna Etkileri,
Yandarma Havacılık Komutanlığı Örneği. Gazi Üniversitesi Endüstriyel
Sanatlar Eğitim Fakültesi Dergisi , 19, 67-91.
Parıltı, C. (2008). İnsan Kaynakları Yönetiminde Kariyer Planlaması ve Kariyer
Yönetimi. B. Bayat içinde, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri (Seçme
Yazılar II) (s. 498-535). Ankara: Alter Yay.
Pehlivan, A. - Gerekan, B. (2010). Kamu İç Denetim Elemanlarının İş Tatmin
Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma. Afyon Kocatepe
Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi , 12.
Robbins, S. P. - Judge, T. A. (2012). Örgütsel Davranış. İstanbul: nobel Yay.
Rodin, J. (1986). Aging and Health: Effects of The Sence of Control. Science 233 , 537-
602.
Roger, A. (1983). Human Stress: It's Nature and Control. New York: McMillan Pub.
Sabuncuoğlu, Z. (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Ezgi Yay.
Sabuncuoğlu, Z. - Tokol, T. (2003). İşletme (5. b.). Bursa: Furkan Ofset.
Sabuncuoğlu, Z. - Tüz, M. (1998). Örgütsel Psikoloji. İstanbul: Alfa Basım Yayım
Dağıtım Ltd. Şti.
118
Sardoğan, M. E.- Kaygusuz, C. - Karahan, T. F. (2006). Bir İnsan İlişkileri Beceri
Eğitimi Programının Üniversite Öğrencilerinin Denetim Odağı Düzeylerine
Etkisi. Mersin Üniversitesi Eğitim Bilimleri Dergisi , 2 (2), 184-194.
Savaşır, I. (1987). Depresif Kişilerin Kendine ve Önem Verdikleri Bir Kişiye İlişkin
Yüklemeleri. Ankara: Hacettepe Üniversitesi Yayınlanmamış Bilim Uzmanlığı
Tezi.
Seligman, M. (2007a). Gerçek Mutluluk. Ankara: Boylam Psikiyatri Enstitüsü.
Seligman, M. (1975). Helplessness: on Depression. SAN FRANCISCO: W.H. Freeman
an Company.
Seligman, M. (2007b). Öğrenilmiş İyimserlik. Ankara: HYB Yayıncılık.
Silah, M. (2005). Endüstride Çalışma Psikolojisi (2. b.). Ankara: Seçkin Yayınları.
Siral, Ü. - Bilgin, N. (1983). Stres (Psikolojik Zorlanma). Eğitim ve Bilim Dergisi , 7-
41.
Smith, R. A., vd., (1984). Measuring Desire for Control of Healt Care Processes.
Journal of Personality and Social psychology , 47 (2), 415-426.
Solmuş, T. (2007). İş Yaşamı, Kontrol Odağı ve Beş Faktör Kişilik Modeli. T. Ed:
Solmuş içinde, Endüstriyel Klinik Psikoloji ve İnsan Kaynakları Yönetimi (s.
375-392). İstanbul: Beta Yay.
Solmuş, T. (2010). İşyeri Terapisi (1. b.). İstanbul: Beta Yay.
Soyer, S. (1996). Endüstri Sosyolojisine Giriş. İzmir: Saray Medikal Yayıncılık.
Şerif, M. - Şerif, C. W. (1996). Sosyal Psikolojiye Giriş Cilt 2. İstanbul: Sosyal
Yayınları.
Şimşek, A. (2002). "İnsan Kaynakları Yönetimi" Sirküler Rapor Kitapları. Ankara:
TÜRMOB Yayınları.
Şimşek, Ş. - Aslan, Ş. (2007). Mesleki ve Örgütsel Bağlılığın, Temel İş Özellikleri, Rol
Stresi, Örgüte İlişkin Davranışsal Sonuçları, İş ve Yaşam Doyumuyla
İlişkilerinin Araştırılması (Hemşire Grubu Araştırması). E. Yıldız içinde, 15.
Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı (s. 725-734).
Sakarya: Sakarya Ünv. Yay.
Şimşek, Ş. - Çelik, A. (2012). İşletme Bilimine Giriş (19. b.). Konya: Eğitim Yayınevi.
Şimşek, Ş. - Çelik, A. (2015). Yönetim ve Organizasyon. Konya: Eğitim Kitabevi.
Şimşek, Ş. - Öge, S. (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi (4. b.). Konya: Eğitim
Akademi.
Şimşek, Ş.- Akgemci, T. - Çelik, A. (2001). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde
Davranış (Geliştirilmiş 2. b.). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Tavşancıl, E. (2010). Tutumların Ölçülmesi ve SPSS ile Veri Analizi. Ankara: Nobel
Yayınevi.
Tengilimoğlu, D.- Atilla, A. E. - Bektaş, M. (2014). İşletme Yönetimi. Ankara: Seçkin
Yay.
119
Tınar, M. (1996). Çalışma Psikolojisi. İzmir: Necdet Bükey A.Ş.,.
Tunçer, P. (2012). Değişen İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışında Kariyer Yönetimi.
Ondokuz Mayıs Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi , 203-233.
Tutar, H. (2010). İşletme Yönetimi. Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Tutar, H. (2013). Kişilik ve Kişilik Kuramları. T. Hasan, & H. Tutar (Dü.) içinde,
Davranış Bilimleri. Ankara: Seçkin Yay.
Tutar, H. (2007). Örgütsel Eylemsizliği Açıklama Aracı Olarak Öğrenilmiş Çaresizlik.
İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi , 9 (4), 142-162.
Tutar, H. (2014). Örgütsel Psikoloji. Ankara: Detay Yay.
Türkçapar, H. (2009). Depresyon. Ankara: HYB Basım Yay.
Uzunbacak, H. (2006). Kariyer Platosu (Mesleki Durgunluk): Emniyet Teşkilatında
Çalışan Amir Sınıfı Personelin Mesleki Durgunluk Boyutu Üzerine Bir
Araştırma. Polis Bilimleri Dergisi , 29-48.
Ünsalan, E.- Şimşeker, B. (2012). İşletme Yönetimi (2. b.). Ankara: Detay Yay.
Vollmayr, B., - Gass, P. (2013). Learned Helplessness: Uniuqe Features and
Translational Value of a Cognitive Depression Model. Berlin, Heidelberg:
Springer-Verlag.
Wood, R., - Bandura, A. (1989). Social Cognitive Theory of Organizational
Management. Academy of Management Review , 361-384.
Yağışan, N.- Sünbül, A. M. - Yücelan, Ö. B. (2007/1). Müzik Bölümü Öğrencilerinin
Benlik İmgeleri ve Denetim Odaklarının İncelenmesi. Selçuk Ünv. Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi (22), 243-262.
Yalçın, A., - Özgen, H. (2015). İnsan Kaynakları Yönetimi (3. b.). Ankara:
Akademisyen Kitabevi.
Yemez, B., - Köksal, A. (1998). Depresyon Etolojisi. Psikiyatri Dünyası , 21-25.
Yeşilyaprak, B. (1990). Denetim Odağı Belirleyicileri ve Değişimine İlişkin
Araştırmalar: Bir Eleştirel Değerlendirme. Psikoloji Dergisi , 7 (25), 41-52.
Yüksel, F. - Özkiraz, A. (2012, February 1). The Main Problem of Turkish Public
Administration: Learned Helplessness. African Journal of Business Management
Vol. 6(4), pp. , 1214-1221.
Yüksel, İ. (2003). İş Stresi, İşe Bağlılık ve İş Doyumu Arasındaki İlişkinin analizi
(Teknisyenlere Yönelik Bir Uygulama). Atattürk Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi , 17 (1-2).
Zijdervelt, A. (1985). Soyut Toplum. İstanbul: Pınar Yayınları.
120
EKLER
Sayın Katılımcı,
Bu anket “Otel İşletmelerinde İşgörenlerin Öğrenilmiş Çaresizlik ile Kariyer
Planlaması Arasındaki İlişkinin Analizi”ne yönelik olarak hazırlanmış olup en fazla 8-
10 dakikanızı alacaktır. Soruları anlamanız ve size uygun olan seçeneği işaretlemeniz,
anket sonucunun güvenirliği ve geçerliliği açısından önemlidir. Vermiş olduğunuz
cevaplar bilimsel amaçlar dışında kesinlikle başka bir amaçla kullanılmayacak ve
isminiz açıklanmayacaktır.
Zaman ayırdığınız için teşekkür ederiz.
Doç. Dr. Mahmut DEMİR Bülent Kurtuluş GÖNÜL
Aşağıdaki soruları size uygun olacak şekilde ve katılma
düzeyinize göre işaretleyiniz.
KE
SİN
LİK
LE
KA
TIL
MIY
OR
UM
KA
TIL
MIY
OR
UM
KA
RA
RS
IZIM
KA
TIL
IYO
RU
M
KE
SİN
LİK
LE
KA
TIL
IYO
RU
M
1. İnsanların samimi olmayan davranışları benim de performansımı
olumsuz etkiler
2. Çalışanların dürüst ve doğru olmayan tutum ve davranışlarını
değiştiremem
3. İşyerindeki bir kural ve uygulama yanlışsa sizde uymak
zorundasınız
4. İşyerindeki yanlış kural ve uygulamaları düzeltme konusundaki
önerilerim dikkate alınır
5. İşyerinde diğerleri görevini yapmadıktan sonra, bana verilen
görevi tam ve zamanında yapsam neye yarar ki?
6. Bir görevdeki başarısızlıkta kendi payım olduğunu düşünürüm
7. Bir görevdeki başarısızlıkta işletme kural ve uygulamalarının da
etkisi vardır
8. Bir görevdeki başarısızlıkta yönetimin de etkisi vardır
9. Yanlış gördüğüm uygulamalar değişmedikçe karşılaşılan
problemler gelecekte de devam eder
10. Her başarısızlıkta genelde işi yapan kişi sorumlu tutulur
11. Çok çaba göstersem de yönetimin hakkımdaki düşüncelerinin
değişmeyeceğini sanıyorum
12. İşyerinde takdir edilmem genelde yaptığım işten dolayı değildir
13. İşyerinde bir yere gelmek istiyorsan politik olmak zorundasın
14. İşyerinde iyi ilişkilerin olmasını istiyorsan her şeyi görmeyecek,
duymayacak ve söylemeyeceksin
15. Bir görevde başarısız olmuşsam benzer görevler bir daha
verilmez
121
16. Uzun süredir aynı iş ve pozisyonda çalışıyorsam yeterli deneyime
sahip değilimdir
17. Uzun süredir aynı iş ve pozisyonda çalışıyorsam işle ilgili fazla
yeteneğim olmadığı içindir
18. İşyerinde siz ne kadar çaba gösterseniz de karşınıza bir engel
çıkar
19. İşyerinde sizin başarınızı sahiplenecek çok kişi vardır
20. İşyerinde herkes sorumluluğunu yerine getirmediği sürece sizin
çabanız boşunadır
21. Zaman zaman neden burada olduğumu soruyorum kendime, nasıl
olsa hiçbir değişmeyecek?
22. İşyeri değiştirmek de çözüm değil, her yerde aynı sorun devam
edecek
23. İşletmede terfi etmek sizin çabanızdan çok yönetimin takdirine
bağlı
24. İşletmede adil bir performans değerlendirme sistemi olmadığına
inanıyorum
25. İşletmede her hatanın bir ders olması gerektiğine inanıyorum
26. Hatalarımı düzeltsem de kimse farkında olmayacaktır
27. İşletmedeki ödüllendirme sistemi performanstan ziyade
motivasyon odaklıdır
28. İşletmedeki kişiler arası ilişkiler geleceğinizi belirler
29. Bir işi görevim olmadığı halde yerine getirsem de fark
edileceğini sanmıyorum
30. İşyerindeki başarı ve başarısızlık bilgi, performans ve yeteneğe
değil, genelde başkalarının desteğine bağlıdır
31. Çalıştığım işletmedeki işimi sevdiğimden değil ihtiyacım
olduğundan yapıyorum
32. İşletmede kişiler değişse de adaletsiz, samimiyetsiz, kuralsızlık
zihniyeti değişmediği sürece başarılı olmak zordur
33. İşyerinde çalışanların görev ve sorumluluktan kaçmasının haklı
bir nedeni vardır
34. İnsanlar her yaptığı işle ilgili beklenti içerisindedir
35. Kariyerime bu işletmede devam etmenin daha uygun olacağını
düşünüyorum
36. Sabredersem hak ettiğim yere geleceğime inanıyorum
37. İşletmede herkese eşit kariyer olanakları sunulmaktadır
38. İşletmede emeğimin karşılığını alıyorum
39. İşimden ayrılmayı düşünmüyorum
40. Yönetim kendimi geliştirmemi destekliyor
41. Deneyim kazandıkça daha iyi konuma geleceğimi biliyorum
122
Aşağıdaki soruları size uygun olacak şekilde işaretleyiniz.
1.Çalıştığınız Bölüm?
⃝ Ön büro ⃝ F&B ⃝ Kat Hizmetleri ⃝ Mutfak ⃝ Muhasebe ⃝ İnsan Kaynakları ⃝ Diğer
2. Yaşınız?
……………
3. Cinsiyetiniz?
⃝ Kadın ⃝ Erkek
4. Eğitim durumunuz?
⃝ İlköğretim ⃝ Lise ⃝ Üniversite ⃝ Lisansüstü
5. Medeni durumunuz?
⃝ Evli ⃝ Bekâr ⃝ Diğer
6. Mevcut işletmede çalışma süreniz?
⃝1 Yıldan az ⃝1-3 Yıl ⃝4-6 Yıl ⃝7-9 Yıl ⃝10 Yıl ve üzeri
7. Mevcut işinizde çalışma süreniz?
⃝1 Yıldan az ⃝1-3 Yıl ⃝4-6 Yıl ⃝7-9 Yıl ⃝10 Yıl ve üzeri
8. Bugüne kadar kaç işletme değiştirdiniz?
⃝1 ⃝2 ⃝3 ⃝4 ⃝5 ve üzeri
9. Daha önceki işletmeden ayrılma nedeniniz?
⃝Maaş ⃝Terfi edememe ⃝Çalışma koşulları ⃝Diğer
10. Bu işletmede çalışmaya devam etmeyi düşünüyor musunuz?
⃝Evet ⃝ Hayır ⃝ Diğer;
11. Bu işletme kişisel gelişiminizi (okul, kurs vb eğitim)destekliyor mu?
⃝Evet ⃝ Hayır
42. Bu işletmede kariyerimle ilgili endişe duymuyorum
43. İşletme gelecek beklentilerimi karşılayacak olanaklara sahiptir
44. Hak ettiğim yere gelebilmek için zamana ihtiyacım olduğunu
düşünüyorum
45. Bu işletmedeki kariyerimle ilgili uzun vadeli planlarım var
46. Bilgi ve yeteneğim kariyerimi bu işletmede sürdürmem için
önemsenmektedir
47. İşten ayrılmayı düşünsem de yönetim izin vermez
48. Daha iyi pozisyonda iş bulsam bile karar vermeden önce
yöneticilerimle değerlendiririm
49. Kariyerimle ilgili hep iyi şeyler olacağını umuyorum
50. Kariyerimle ilgili daha iyi koşullar ve gelişmelerin arayışı
içindeyim
123
Correlations
1 ,218** ,377** ,426** ,260** -,611** -,766** -,595**
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
403 403 403 403 403 403 403 403
,218** 1 ,255** ,129** ,056 -,540** -,554** -,206**
,000 ,000 ,009 ,261 ,000 ,002 ,000
403 403 403 403 403 403 403 403
,377** ,255** 1 ,332** ,379** -,316** -,441** -,322**
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
403 403 403 403 403 403 403 403
,426** ,129** ,332** 1 ,350** -,562** -,682** -,353**
,000 ,009 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
403 403 403 403 403 403 403 403
,260** ,056 ,379** ,350** 1 -,578** -,579** -,193**
,000 ,261 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
403 403 403 403 403 403 403 403
-,611** -,540** -,316** -,562** -,578** 1 ,575** ,457**
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
403 403 403 403 403 403 403 403
-,766** -,554** -,441** -,682** -,579** ,575** 1 ,479**
,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
403 403 403 403 403 403 403 403
-,595** ,206** -,322** -,353** -,193** ,457** ,479** 1
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
403 403 403 403 403 403 403 403
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
ÖÇ1
ÖÇ2
ÖÇ3
ÖÇ4
ÖÇ5
KY1
KY2
KY3
ÖÇ1 ÖÇ2 ÖÇ3 ÖÇ4 ÖÇ5 KY1 KY2 KY3
Correlation is signif icant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Coefficientsa
,352 ,215 11,641 ,002
,354 ,036 ,401 9,792 ,000
,057 ,028 ,075 2,030 ,043
,041 ,038 ,021 ,138 ,970
,352 ,043 ,336 8,235 ,000
,141 ,043 ,133 3,234 ,001
(Constant)
ÖÇ1
ÖÇ2
ÖÇ3
ÖÇ4
ÖÇ5
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coeff icients
Beta
Standardized
Coeff icients
t Sig.
Dependent Variable: KY1a.
Model Summary
,712a ,507 ,501 ,35861 ,507 81,800 5 397 ,000
Model
1
R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
R Square
Change F Change df 1 df 2 Sig. F Change
Change Statistics
Predictors: (Constant), ÖÇ5, ÖÇ2, ÖÇ1, ÖÇ4, ÖÇ3a.
ANOVAb
52,598 5 10,520 81,800 ,000a
51,055 397 ,129
103,653 402
Regression
Residual
Total
Model
1
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), ÖÇ5, ÖÇ2, ÖÇ1, ÖÇ4, ÖÇ3a.
Dependent Variable: KY1b.
124
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler
Adı ve Soyadı : Bülent Kurtuluş GÖNÜL
Doğum Tarihi : 23.02.1977
Doğum Yeri : Yalvaç/ ISPARTA
Uyruğu : T.C.
Medeni Hali : Bekar
Eğitim Durumu : Lisans: Gazi Üniversitesi iktisadi
ve İdari Bilimler Fakültesi Çalışma
Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri
Bölümü
Askerlik İle İlişiği : Yok.
Yabancı Diller : İngilizce, Almanca
YDS sınav Notu : 56.25
ALES Sınav Notu : 81.50
Deneyimler :
1998-2001 : Çeşitli 3* otellerde ön büro elemanı olarak çalıştım.
2001 - 2008 : Asya Termal Tatil Köyü (Satış Müdürü)
2010-2011 Askerlik vazifemi yerine getirdim. 2011’in Mayıs ayında terhis
oldum.
2013 Büyük Isparta Oteli (Satış Müdürü)
2017 Atahan Başay Danışmanlık
Atahan Başay Danışmanlık, bünyesinde Türk vatandaşı olmayan
işçi çalıştıran firmalara, çalıştırdıkları yabancılar için Çalışma ve
Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nda olan işlemleri dolayısıyla
danışmanlık hizmeti veren bir firmadır. Görevim; firmanın pazar
payını büyütmek için yeni müşteriler bulmak, danışmanlık
hizmeti verdiğimiz firmaların Bakanlıktaki işlerini takip etmek ve
büronun işleyişini takip etmekti.