Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh

cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO

1. Lý thuyết về cạnh tranh

1.1. Cạnh tranh (Competition)

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành

giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính

là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao

hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ

cạnh tranh. (Michael Porter, 1996).

1.2. Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm

năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau

như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực

cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ... Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi

của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các

yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về

công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng

biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng

một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm

yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách

tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên

năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh

tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các

đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác

cạnh tranh. (Lê Công Hoa, 2006).

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy

đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về

mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết

được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp

ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên

trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu

của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị,

hệ thống thông tin…

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,

được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng

năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ

được các yếu tố lợi thế.

1.3. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng,

giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả,

và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích

tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao

hơn. (Michael Porter, 1985, trang 3).

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có

cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,

hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh

tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy

nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối

thủ.

2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung

vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và

ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Ông Michael Porter, giáo sư đại học

Harvard, người nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này. Theo ý kiến của ông, xây dựng

và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết

định và hành động dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO

là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO

cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành.

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi

thế cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh

trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành

là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như

nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở khả năng

khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh

tranh đó. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm

xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và

công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.

Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi

doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty.

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để

đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất

quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và

tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ

tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong

với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở

hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh

liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của

doanh nghiệp.

Hình 2.1. Vai trò của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003)

2.1. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo

mô hình sau:

Hình 2.2. Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993,

trang 63).

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO)

và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV).

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài

của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh

tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ

xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn

lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của

công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và

nguồn lực.

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó

bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể

bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105).

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế

tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường

bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi

thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu

dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ,

trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng

đến khách hàng.

2.2. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

2.2.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có

thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị

trường.

Hình 2.3. Các lợi thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12).

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế

cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau

đây : nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng

cao sự thõa mãn khách hàng.

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí

thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra

những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại

những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá

những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập

vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ

trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 2.4. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

2.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn

cản sự bắt chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng

và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo

ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ

nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),

những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt

chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh

tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách

hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc

khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ ba, không ngừng cải tiến

và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn

đối thủ để thay thế những cái cũ.

3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

3.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải

trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và

làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường

ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích

này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết

mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh

tranh trong ngành. Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận

động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định

những yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi

thế cạnh tranh.

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường

độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của

các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4)

Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà

cung ứng.

Hình 2.5. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4).

3.1.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể

hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có

thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh

hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất

thấp.

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế

kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển

đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên

quan đến quy mô.

3.1.2 Ap lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong

ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :

Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.

Tốc độ tăng trưởng của ngành.

Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.

Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.

Ngành có năng lực dư thừa.

Tính đa dạng của ngành.

Sự tham gia vào ngành cao.

Các rào cản rút lui.

3.1.3 Ap lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể

kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến

sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích

xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm

là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

3.1.4 Ap lực từ phía khách hàng

Ap lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại

nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Ap lực từ khách hàng xuất

phát từ các điều kiện sau:

Khi số lượng người mua là nhỏ.

Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.

Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.

Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.

Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.

Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của

người mua.

Khách hàng có đầy đủ thông tin.

3.1.5 Ap lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng

giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể

chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí

tăng lên trong giá thành sản xuất.

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với

các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng

lên nếu :

Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.

Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt

động của khách hàng.

Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi

các đối thủ của người mua.

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.

Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

3.2. Phân tích nguồn lực

3.2.1 Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại

là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài

chính.

Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối

quan hệ.

Bảng 2.1. Phân loại các nguồn lực

Các nguồn lực tài

chính

Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có,

dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.

Các nguồn lực vật

chất

Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị

văn phòng, phương tiện sản xuất,…

Các nguồn lực

nhân lực

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và

nhân viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân

viên.

Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công

nghệ.

Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại,

hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp.

Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối

quan hệ với chính phủ, cộng đồng.

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải

là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó

phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.

3.2.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng

lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ

rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những

đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp

nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng

điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập

trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau.

(Prahalad va Hamel, 1990).

3.2.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ

cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993).

Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích

ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới

và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và

bắt chước, cũng như khó có thể mua được.

Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi

các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá. Các đối

thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu

tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.

3.3. Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing)

Đây là phương pháp xác định các điểm mạnh và yếu của công ty bằng hình

thức sử dụng kiểm toán nội bộ các chức năng trong công ty. Đánh giá chi tiết toàn

bộ các chức năng hoạt động và khả năng hoàn thành công việc trong việc xây

dựng năng lực cạnh tranh cho công ty. Các chức năng này có thể được thực hiện

tốt hoặc không tốt trong việc theo đuổi một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Phương pháp kiểm toán nội bộ được các nhà hoạch định chiến lược sử dụng

để đánh giá các nguồn lực và năng lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận

chức năng khác nhau của công ty. Thường thì các công ty có kết cấu gồm sáu lĩnh

vực chức năng chính: sản xuất - vận hành, tiếp thị, nghiên cứu và triển khai, tài

chính – kế toán, quản trị và hệ thống thông tin. Đây là sáu chức năng phổ biến

nhất mà công ty nào cũng có và THIBIDI cũng sẽ không ngoại lệ.

Vậy chúng ta cần kiểm tra đánh giá gì ở mỗi lĩnh vực chức năng này?

Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan

trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi lĩnh

vực chức năng này. Điểm chính là xác định việc thực hiện các chức năng này tốt

hay chưa và những nguồn lực nào đã có sẵn cho những lĩnh vực chức năng này

tiến hành các hoạt động lao động sản xuất của mình.