SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTEToliver.efri.hr/zavrsni/10.B.pdf · metodologija...
Transcript of SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTEToliver.efri.hr/zavrsni/10.B.pdf · metodologija...
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET
Martina Božičević
SUSTAV UPRAVLJANJA PRIMARNIM PROJEKTNIM CILJEVIMA - Projekt HE Gojak
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2012
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET
SUSTAV UPRAVLJANJA PRIMARNIM PROJEKTNIM CILJEVIMA- Projekt HE Gojak
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Projektni menadžment Mentor: Prof. dr. sc. Zdravko Zekić Student: Martina Božičević
Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 0081103034
Rijeka, prosinac 2012.
SADRŽAJ
Stranica
1. UVOD ...................................................................................................... 3
1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA .................................3
1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE ...........................................4
1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA .............................................................5
1.4. ZNANSTVENE METODE................................................................................6
1.5. STRUKTURA RADA.........................................................................................6
2. PROJEKT I PROJEKTNI MENADŽMENT..................................... 7
2.1. DEFINIRANJE PROJEKTA ............................................................................7
2.1.1. Značajke projekta ..................................................................................8
2.1.2. Vrste projekta .........................................................................................9
2.2. KONCEPT PROJEKTNOG MENADŽMENTA..........................................10
2.3. ELEMENTI SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTOM ................17
2.3.1. Strategija razvoja projektnog upravljanja ........................................17
2.3.2. Oblikovanje organizacije za projektno upravljanje..........................19
3. UPRAVLJANJE SUSTAVOM PRIMARNIH PROJEKTNIH
CILJEVA - Projekt HE Gojak .......................................................... 21
3.1. SUSTAV PROJEKTNIH CILJEVA ..............................................................21
3.2. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM VREMENOM .........................................24
3.2.1. Definiranje aktivnosti...........................................................................28
3.2.2. Procjena resursa ...................................................................................30
3.2.3. Procjena trajanja aktivnosti ................................................................31
3.2.4. Razvoj i kontrola kalendara na projektu ''HE Gojak'' ....................33
3.3. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM TROŠKOVIMA......................................36
3.3.1. Procjena troškova.................................................................................36
3.3.2. Praćenje troškova .................................................................................38
3.3.3. Troškovnik sanacije u dijelu dovodnog tunela ..................................38
3.3.4. Rekapitulacija troškova na projektu ''HE Gojak'' ..........................41
3.4. UPRAVLJANJE PROJEKTNOM KVALITETOM ....................................42
3.4.1.Planiranje kvalitete................................................................................42
3.4.2. Osiguranje i kontrola kvalitete............................................................43
3.4.3. Evidencija i izvještavanje na projektu ''HE Gojak''.........................44
3.4.4. Propisi i norme – projekt ''HE Gojak'' ..............................................44
3.4.5. Izmjera – projekt ''HE Gojak'' ...........................................................45
3.4.6. Program kontrole i osiguranja kvalitete
radova- projekt''HE Gojak'' ..............................................................45
4. ODRŽIVOST I PERSPEKTIVE RAZVOJA PROJEKTA
TVRTKE ''HE GOJAK'' ......................................................................... 46
5. ZAKLJUČAK........................................................................................ 49
LITERATURA
POPIS TABLICA
POPIS GRAFIKONA
POPIS SHEMA
1. UVOD
Definirani ciljevi projekta predstavljaju važan uvjet projektnog uspjeha. Projektni ciljevi
sadrže tehničke, organizacijske, vremenske, poslovne, kadrovske i ugovorne aspekte
kao i kvalitetu, sigurnost, logistiku, tehnologiju i informacijske sustave. Konačni cilj
projekta je postizanje planiranih rezultata u vremenskim i financijskim okvirima s
prihvatljivim rizicima. Primarni projektni ciljevi osnovica su identifikacije ključnih
skupina na čije potrebe treba prioritetno usmjeriti pozornost projektnog menadžmenta.
Uvodni dio diplomskog rada podijeljen je u pet tematskih jedinica: 1) Problem, predmet
i objekt istraživanja, 2) Radna hipoteza i pomoćne hipoteze, 3) Svrha i ciljevi
istraživanja, 4) Znanstvene metode i 5) Struktura rada. Posebnu je pozornost potrebno
obratiti na projekt hidroelektrane Gojak kojom se detaljno analizira metodologija
upravljanja vremenom, troškovima i kvalitetom projektne realizacije.
1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA
Zbog sve dinamičnijeg tržišta poduzeća i ostale organizacije primorane su na izvoñenje
projekata. Ako se želi uspješno poslovati i opstati na tržištu, kontinuirane procese
trebalo bi sve dinamičnije izmjenjivati sa projektnim procesima koji će osigurati
fleksibilnost i adaptibilnost promjenama okruženja. Nužno je realizacijom upravljati na
efikasan način te pritom koristiti nove suvremene alate i tehnike.
Prilikom izvoñenja projekta, voditelj projekta i ostali članovi projekta trebaju imati na
umu da svaki projekt kao jedinstveni i privremeni pothvat ima svoja ograničenja te da
tim ograničenjima treba efikasno i efektivno upravljati. Projektno vrijeme realizacije,
trošak i kvaliteta izvedbe postaju parametri koji uvjetuju uspješnu realizaciju i
eksploataciju projekta te zahtijevaju detaljno planiranje, upravljanje i kontrolu.
Preduvjet učinkovitog i kvalitetnog upravljanja projektnom realizacijom sustavom
primarnih projektnih ciljeva je kontinuirano razvijanje menadžerskih znanja i vještina te
ostalih sposobnosti voditelja projekta.
Meñunarodno udruženje projektnog menadžmenta izdaje vodič za temeljne sposobnosti,
gdje se objašnjavaju elementi sposobnosti ponašanja, elementi tehničke sposobnosti te
elementi kontekstualne sposobnosti.
Vodič predstavlja smjernicu voditeljima projekata i njihovim timovima kako bi
kontinuirano usavršavali znanja, vještine i kompetencije iz područja upravljanja
projektnom realizacijom i eksploatacijom.
Problem istraživanja predstavlja pitanje kako efikasno upravljati relizacijom primarnih
projektnih ciljeva na najučinkovitiji način. Kao predmet istraživanja navodi se
definiranje projektnih sposobnosti voditelja projekta i članova projektnog tima.
Istraživati će se detaljna analiza metodologije upravljanja sustavom primarnih
projektnih ciljeva te primjena metodologije na realizaciji projekta hidroelektrane
Gojak.1
Iz problema i predmeta istraživanja izvode se dva objekta istraživanja, a to je projekt
''HE Gojak'' te ukupnost alata i tehnika učinkovitog upravljanja realizacijom sustava
primarnih projektnih ciljeva.
1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE
S obzirom na prethodno naveden problem istraživanja, predmet istraživanja i objekt
istraživanja moguće je postaviti temeljnu hipotezu.
Sustavnim definiranjem primarnih projektnih ciljeva i specifičnosti upravljanja
realizacijom moguće je utvrditi da je poznavanje i usavršavanje metoda i tehnika
upravljanja vremenom, troškovima i kvalitetom kao primarnim projektnim ciljevima
pretpostavka uspješnosti projekta te konkurentnosti i inovativnosti organizacije koja
izvodi projekt gdje je posebna pozornost obraćena na projekt hidroelektrane Gojak.
Postavljena radna hipoteza može se konkretizirati s više pomoćnih hipoteza.
P.H.1: Učinkovito upravljanje projektima i razvijanje sposobnosti koje svaki član
projektnog tima treba posjedovati, vodi ka realizaciji projekta koji će pridonijeti razvoju
društva.
1 U daljnjem tekstu kratica ''HE Gojak''
P.H.2: Realizirani projekti trebaju zadovoljiti zahtjeve interesno – utjecajnih strana tako
da ih realiziraju u optimalnom vremenu sa optimalnim troškovima i kvalitetom.
P.H.3: Sve veći zahtjevi tržišta kao i velik broj konkurenata zahtijevaju od poduzeća da
kontinuirano realiziraju projekte.
P.H.4: Djelotvorno upravljanje vremenom, troškovima i kvalitetom izvedbe projekta
rezultira unaprijeñenjem načina na koji se ti procesi mogu efikasno i efektivno
provoditi.
1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA
Svrha i ciljevi istraživanja su utvrditi i dokazati da se učinkovitom primjenom i
razvojem metodologije upravljanja sustavom primarnih projektnih ciljeva kao i
razvojem projektnih sposobnosti voditelja projekta i članova projektnog tima postiže
realizacija projekta u optimalnom vremenu, troškovima i kvaliteti izvedbe.
Da bi se riješio problem, ostvarila svrha i ciljevi istraživanja te dokazala postavljena
hipoteza potrebo je odgovoriti na sljedeća pitanja:
1. Što je projekt i koja su njegova obilježja?
2. Kako se razvija projektni menadžment?
3. Koji su primarni ciljevi projekta?
4. Kako upravljati projektnim vremenom?
5. Kako upravljati projektnim troškovima?
6. Kako upravljati projektnom kvalitetom?
1.4. ZNANSTVENE METODE
Prilikom izrade diplomskog rada na temu ''Sustav upravljanja primarnim projektnim
ciljevim- Projekt ''HE Gojak'', u istraživanju i formuliranju rezultata korištene su
sljedeće metode klasificiranja, metoda diskripcije, povijesna metoda, induktivna i
deduktivna metoda te metoda analize i sinteze.
1.5. STRUKTURA RADA
Struktura rada sastoji se od pet meñusobno povezanih dijelova.
U prvom dijelu uvod definiran je problem, predmet i objekt istraživanja, radna hipoteza
i pomoćne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, znanstvene metode i struktura rada.
U drugom dijelu projekt i projektni menadžment definiraju se pojmovi projekt i
projektni menadžment te se determiniraju karakteristike projekta ''HE Gojak''. Kod
elemenata sposobnosti upravljanja projektom navodi se strategija razvoja projektnog
upravljanja te oblikovanje organizacije za projektno upravljanje.
Naslov trećeg dijela diplomskog rada je upravljanje sustavom primarnih projektnih
ciljeva- Projekt HE Gojak koji je centralni dio rada. U njemu se detaljno analizira
metodologija upravljanja vremenom, troškovima i kvalitetom projektne realizacije.
Takoñer se prikazuje specifičnosti sustava upravljanja primarnih projektnih ciljeva na
projektu s obzirom na obilježja u vrste tog projekta.
U četvrtom dijelu navodi se perspektiva mogućnosti poboljšanja projekta.
U posljednjem dijelu zaključku dana je sinteza rezultata istraživanja kojim se dokazuje
postavljena hipoteza.
Na samom kraju nalazi se popis korištene literature te popis ilustracija.
2. PROJEKT I PROJEKTNI MENADŽMENT
Najznačajnija ljudska dostignuća ostvarena su realizacijom jednokratnih, vremenski
ograničenih procesa odnosno projekta. Razvojem ljudske civilizacije započela je
realizacija projekata. U suvremeno doba rast i razvoj poduzeća uvjetovani su
investicijama te kreiranjem novih proizvoda i usluga, a razvoj projektnog menadžmenta
predstavlja pretpostavku tržišne konkurentnosti i održivosti.
Kako bi se ukazalo na važnost projekta i projektnog menadžmenta u nastavku se
obrañuju sljedeće teme: 1) Definiranje projekta, 2) Koncept projektnog menadžmenta.
2.1. DEFINIRANJE PROJEKTA
Projekti su organizacijski model realizacije inovativnih poduzetničkih pothvata -
temeljne pretpostavke opstanka i razvoja suvremenog poduzeća kao trajne organizacije
poduzetništva. Termin projekt potječe od latinske riječi projectum, koja je izvedenica
izraza projicere sastavljenog od prefiksa pro koji označava nešto što prethodi i osnovice
jacere što znači baciti (Omazić i Baljkas, 2005, p. 31).
Navode se neke od definicija pojma projekt (Hauc, 2007, p. 23):
- Projekt može biti svaki sklop aktivnosti i zadataka koji ima odreñeni konačni cilj –
odreñen je konkretnim značajkama, ima rokovima definiran početak i kraj,
ograničene financijske izvore, a za izvedbu treba različite resurse.
- Cleland objašnjava projekt kao kombinaciju organizacijskih resursa, udruženih s
namjerom da ostvare odreñenu novost, koja će poduzeću omogućiti postavljanje i
izvoñenje strategije. Svi projekti imaju odreñeni životni ciklus i izvode se postupno,
po pojedinim fazama.
- Općeprihvaćenu definiciju projekta navodi vodeća svjetska organizacija za
standardizaciju primjene projektnog menadžmenta, Project Management Institute
(PMI), koja percipira projekt kao privremeno nastojanje da se stvori jedinstven
proizvod ili usluga. Privremen znači kako je svaki projekt definiran svojim početkom
i završetkom, a jedinstven znači kako je proizvod ili usluga na neki način različiti od
sličnih proizvoda ili usluga izvednih do sada.
Privremenost i jedinstvenost kao osnovna obilježja projekta, diferenciraju projekt od
procesa koji označavaju skup svakidašnjih aktivnosti organizacije koja kontinuirano i
rutinirano transformira odreñene organizacijske inpute u željene outpute.
Projekti se obavljaju u svim organizacijskim razinama, mogu uključivati od jedne do
nekoliko tisuća osoba, a rok trajanja može se kreirati od nekoliko tjedana do nekoliko
godina (Omazić i Baljkas, 2005, p.33).
2.1.1. Značajke projekta
Analizom svih pristupa mogu se identificirati slijedeće temeljne značajke projekta
(Zekić, 2010, p.10):
- jedinstvenost cilja,
- ograničenost vremena,
- kompleksnost transformacije,
- determiniranost resursa,
- inovativnost organizacije,
- rizičnost pothvata,
- strateški pomak.
Projekt se, polazeći od njegovih općeprihvaćenih temeljnih značajki, može definirati
kao kompleksno rizično nastojanje da se s determiniranim materijalnim, financijskim i
informacijskim resursima te inovativno organiziranim aktivnostima i ljudskim
potencijalima unutar odreñenog vremena realizira jedinstveni pothvat kojim se neko
postojeće strateško stanje transformira u ciljno.
Projekt je privremena i inovativna organizacija. Ta privremenost koja se vidi u
pokretanju projekata, pri završavanju projekta dobiva poseban, specifičan značaj.
Razumijevanje projekata kao privremenih organizacija omogućuje takoñer gledanje na
projekt kao na socijalni sustav. U skladu s teorijom socijalnih sustava, projekte se može
razumjeti kao socijalne sustave koji imaju jasno odreñene granice, koji se razlikuju od
svog okruženja, a s njim su ujedno i povezani (Hauc, 2007, p.24).
2.1.2. Vrste projekta
Grupa projekata kojima se koordinirano upravlja da bi se postigao rezultat koji se ne bi
ostvario kada bi se njima pojedinačno upravljalo definira se kao program.
Program je pojednostavljeno rečeno sinergijska cjelina značajnih strateških promjena
koje se ostvaruju pojedinačnim projektima.
Najuobčajena podjela projekata je na (Hauc, 2007, p.69):
- determinirane,
- stohastičke,
- primarne unutarnje,
- primarne vanjske,
- jednokratne projekte,
- multiprojektne procese,
- velike projekte,
- programe projekata,
- projekte s neposrednim (izravnim) ekonomskim učincima,
- projekte s posrednim (neizravnim) ekonomskim ili drugim učincima.
Projekti kod kojih je prije pokretanja moguće precizno, s velikom sigurnošću
ostvarenja, rezultatno definirati konačan cilj iz kojeg se u procesu planiranja
regresivnom metodologijom izvode značajni podciljevi i tehnologija realizacije mogu se
definirati kao deterministički projekti. U tu skupinu spadaju uglavnom fizički, tj.
hardverski projekti.
Projekti kod kojih se prilikom pokretanja postavlja konačan cilj s manje zadanih
mjernih kriterija, tj. kod kojih je konačan cilj rezultatno tek vjerojatno odrediv i ostvariv
definiraju se kao stohastički projekti.
Projekti s izravnim ekonomskim učincima imaju za očekivanje povrat financijskih
ulaganja iz novostvorene vrijednosti, odnosno profita stvorenog ili realizacijom ili
eksploatacijom projekta.
Projekti s neizravnim ekonomskim učincima ne polaze od očekivanja povrata
financijskog ulaganja u njihovu realizaciju neposredno komercijalizacijom ili
eksploatacijom projekta, već neizravno poboljšanjem uspješnosti funkcioniranja višeg
sustava, koji definira namjenski cilj projekta.
Projekt ''HE Gojak'' može se definirati kao determinirani projekt čijom realizacijom
tvrtka HEP Grupa postiže izravne ekonomske učinke. Prije sanacija kontakta izmeñu
tunelske obloge i stijene definiran je konačni cilj koji se želi postići. Budući da je prije
pokretanja realizacije projekta definiran konačni cilj iz kojeg se u procesu planiranja
regresivnom metodologijom izvode značajni podciljevi i tehnologija realizacije, projekt
''HE Gojak'' razvrstava se u determinirani projekt.
2.2. KONCEPT PROJEKTNOG MENADŽMENTA
Projektni menadžment definira se kao vještinu voñenja i koordiniranja ljudskih i
materijalnih resursa tijekom čitava životnog ciklusa projekta, uz primjenu menadžerskih
tehnika za postizanje unaprijed postavljenih strateških i operativnih ciljeva s obzirom na
opseg troškova, kvalitetu i zadovoljavanje potreba te očekivanje sudionika projekta
(Majstorović, 2010, p.24).
Sukladno promjenama u tržišnoj okolini i općoj globalizaciji pristup organizaciji
doživljava primjene. Tako organizacija više nije kruta, statična struktura kompanije već
sve više elastična, prilagodljiva novim izazovima i promjenama sukladno suvremenim
zahtjevima. Projektni menadžment ima dugi povijesni razvoj, a u novije vrijeme sve
više složenih pothvata realizira se po pravilima projektnog menadžmenta. Projektni
menadžment smatra se menadžmentom visoke stručnosti te zahtjeva stalno usavršavanje
(Kovačević, 1998, p.15/16).
Menadžment upravlja poslovanjem poduzeća kombiniranjem metoda i tehnika koje
najbolje korespodiraju s karakteristikama utjecajne okoline i očekivanjima koje različite
interesno – utjecajne skupine od njega imaju, da bi osigurao kontinuirano uravnoteženo
osiguranje sustava ciljeva dominantnih nositelja interesa funkcioniranja poduzeća.
Projektne, privremene upravljačke strukture kao visoko organske horizontalne strukture
utemeljene na autoritetu znanja omogućuju dinamičko prilagoñavanje suvremenoga
poduzeća promjenama okoline razvijajući fleksibilnost i adaptibilnost kao temeljne
potencijale kontinuirane uspješnosti njegovog poslovanja.
Upravljanje projektima već je stoljećima prisutno u poduzetničkoj praksi, ali je
projektno upravljanje u ekonomskoj teoriji kontinuirano zanemarivano. Sustavan razvoj
projektnog upravljanja započet je 1950-ih godina kao rezultat potrebe Ministarstva
obrane Sjedinjenih Američkih Država za razvojem složenih vojnih sustava.
Projektni menadžment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske
postavke za definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja
prošlog stoljeća. Projektni menadžment se pretežito poima kao organizacijski oblik
operativne dimenzije općeg menadžmenta koji se primjenjuje pri upravljanju vremenski
ograničenim ciljnim jednokratnim pothvatima – projektima.
Kontinuiranim procesima upravlja opći – funkcijski menadžment, a razvojnim
jednokratnim procesima - projektima projektni menadžment.
Opći i projektni menadžment dijele istu osnosvnu filozofiju, meñutim, razlike općeg i
projektnog menadžmenta proizlaze iz različite primjene teorije i obuhvata (Cleland,
D.I., Ireland, L.R., 2002, ''Project Management – Strategic Design and Implementation'',
Fourth Edition, McGraw-Hill, p.42). Menadžment koji inicira projekt i vodi računa o
namjenskim ciljevima realizacije, odnosno eksploatacije projekta je opći menadžment u
ulozi menadžmenta projekta. Sadržaj projektnog menadžmenta je sustavna primjena i
razvoj upravljačkih znanja, vještina, alata i tehnika u području projektne realizacije
kako bi se zadovoljile ili nadmašile različite potrebe i očekivanja sudionika realizacije
projekta u pogledu obuhvata, vremena, troška i kvalitete izvedbe projektnog proizvoda.
Okolina, odnosno kontekst realizacije projekta značajno utječe na djelovanje i
uspješnost projektnog menadžmenta. Životni ciklus, tj. kompleksnost projekta, stajališta
interesno-utjecajnih skupina, vještine općeg menadžmenta i vanjski socio-ekonomski
utjecaji kontekstualni su čimbenici realizacije projekata koji značajno definiraju koncept
i uspješnost projektnog menadžmenta.
Razvoj projektnog menadžmenta u hrvatskoj poduzetničkoj praksi pored općih ima i
specifičnih ograničenja. Nedovoljno razvijena znanja i vještine općeg menadžmenta te
socio-kulturno okruženje koje preferira vertikalne organizacijske strukture i autoritet
položaja osnovna su prepreka implementacije projektnog menadžmenta kao
suvremenog pristupa upravljanju razvojnim promjenama.
Shema 1: Čimbenici uspješnosti projektnog menadžmenta
Izvor: Zekić,Z.,2010, ''Projektni menadžment'', Ekonomski fakultet, p.28
Projektni menadžment je integrativan upravljački sustav koji aktivno upravlja
interakcijama projektnih procesa u svim, navedenim, temeljnim podsustavima
realizacije projekta (Zekić,2010, p.32):
1. Upravljanje projektnom integracijom – uključuje procese potrebne za djelotvornu
koordinaciju različitih komponenata projekta. To podrazumijeva činjenje ustupaka
izmeñu konkurentskih ciljeva i alternativa kako bi se postiglo ili nadmašilo ostvarenje
potreba i očekivanja interesno-utjecajnih skupina projektne realizacije.
Fokus je na alatima i tehnikama koji se koriste za integriranje procesa meñusobno, ali i s
procesima drugih podsustava projektnog menadžmenta, budući da su procesi ovog
područja prvenstveno integrativni od razvoja projektnog plana i njegove realizacije do
kontrole promjena kroz cjelokupan projekt.
2. Upravljanje projektnim obuhvatom – uključuje procese potrebne za osiguranje
izvedbe svih aktivnosti neophodnih za uspješnu realizaciju projekta, a sastoji se od
preuzimanja obveze projektne realizacije temeljem dokumenta o obuhvatu kao osnovice
za buduće projektne odluke, podjele projekta na manje, lakše upravljive komponente,
formaliziranja prihvaćanja projektnog sadržaja i kontrole promjena projektnog
obuhvata.
3. Upravljanje projektnim vremenom – uključuje procese potrebne za osiguranje
realizacije projekta unutar zadanog vremena, a sastoji se od identificiranja specifičnih
aktivnosti koje se moraju izvesti da bi se proizveli različiti fazni proizvodi,
identificiranja i dokumentiranja meñuzavisnih interakcija, procjene vremena realizacije
pojedinih aktivnosti, analiziranja sekvenca aktivnosti i potrebnih resursa za kreiranje
projektnog rasporeda te kontrole promjena projektnog programa.
4. Upravljanje projektnim troškovima – uključuje procese potrebne za osiguranje
dovršenja projekta unutar odobrenog budžeta, a sastoji se od definiranja vrste i količine
resursa koje treba koristiti da bi se realizirale projektne aktivnosti, procjene troškova
resursa potrebnih za njihov dovršetak, alociranja procjene sveukupnog troška na
individualne zadatke te kontrole promjena u projektnom budžetu.
5. Upravljanje projektnom kvalitetom – uključuje procese potrebne za osiguranje
zadovoljenja projektnih potreba zbog kojih je projekt i pokrenut, a sastoji se od
utvrñivanja standarda kvalitete bitnih za projekt i načina njihovoga zadovoljavanja,
vrednovanja izvedbe cjelokupnog projekta kako bi se osiguralo zadovoljenje bitnih
standarda kvalitete te nadzora specifičnih projektnih rezultata kako bi se u slučaju
odstupanja od standarda identificirali načini eliminacije uzroka nezadovoljavajuće
izvedbe. Upravljanje projektnom kvalitetom odnosi se na upravljanje projektnom
realizacijom i na projektni proizvod.
6. Ovo područje je osnovica razvoja projektnog menadžmenta, koja ima polazište u
zadovoljstvu kupaca, prioritetu prevencije pred naknadnom kontrolom i faznom ciklusu
(planiraj – učini – provjeri – djeluj) realizacije projekta.
7. Upravljanje projektnim ljudskim potencijalima – uključuje procese potrebne za
najučinkovitije korištenje ljudskih potencijala od onih neposredno uključenih u
projektnu realizaciju do projektnih sponzora, dobavljača, individualnih suradnika i
drugih sudionika uključenih u projekt. Sastoji se od utvrñivanja i dodjeljivanja
projektnih uloga, odgovornosti i odnosa izvješćivanja, angažiranja potrebnih ljudskih
potencijala za rad na projektu te razvijanja individualnih i grupnih vještina za
unaprjeñenje realizacije projekta.
8. Upravljanje projektnim komunikacijama – uključuje procese potrebne za definiranje
prikladnog sustava prikupljanja i širenja informacija te njihovog transformiranja u
organizacijsko znanje, a sastoji se od odreñivanja informacijskih i komunikacijskih
potreba sudionika (tko, komu, što, kada, kako), planske distribucije potrebnih
pravovremenih informacija sudionicima te stvaranja i širenja informacija o provedbi
kako bi se formalizirao završetak faze ili projekta.
9. Upravljanje projektnom logistikom – uključuje procese potrebne za nabavu roba i
usluga izvan organizacije, a sastoji se od utvrñivanja što i kada treba nabaviti,
dokumentiranja zahtjeva i identificiranja potencijalnih izvora, pregovaranja, izbora
izmeñu potencijalnih dobavljača te ugovaranja i zatvaranja ugovora po završetku
projekta.
10. Upravljanje projektnim rizikom – uključuje procese koji se bave
identificiranjem, analiziranjem i reagiranjem na rizike projekta da bi se maksimizirali
rezultati pozitivnih dogañaja, a minimizirale posljedice negativnih pojava. Sastoji se od
identifikacije i dokumentiranja karakteristika pojedinih rizika koji će se vjerojatno
odraziti na projekt, procjene rizika i njihovih interakcija kako bi se procijenio raspon
mogućih projektnih ishoda, definiranja odgovora na prilike i prijetnje, te odgovora na
promjene u riziku tijekom trajanja projekta.
Projektni menadžment kao integrativan proces upravlja interakcijama svih projektnih
procesa u područjima upravljanja projektnim ljudskim potencijalima, projektnim
komunikacijama, projektnom logistikom i projektnim rizikom kao pretpostavkama
uspješnog upravljanja realizacijom projektnog obuhvata u projektnom vremenu s
projektnim troškovima i projektnom kvalitetom koji zadovoljavaju ili nadilaze potrebe i
očekivanja sudionika realizacije projekta.
Sustavno upravljanje interakcijama svih procesa u i meñu svim projektnim
podsustavima temeljno je obilježje projektnog menadžmenta. Sustavski pristup
projektnog menadžmenta je dinamičan proces koji temeljem sustavske analize odnosa
sastavnih podsustava integrira sve projektne aktivnosti u smisleni ciljni sustav voñenja
projektne realizacije. Sustavskim pristupom projektni menadžment traži optimalna
rješenja, odnosno razvija strategiju rješavanja problema optimalne realizacije projekata.
To je logičan i kontroliran proces rješavanja problema zasnovan na faznom
zaključivanju temeljem ulaznih informacija dobivenih analizom podsustava. Sustavska
analiza je pritom samo podloga prosudbi i intuiciji donositelja odluke.
Sustavski pristup rješavanju problema (shema 2) ima općenito razvojne faze slične
fazama životnog ciklusa projekta:
- translacija - svi sudionici razrañuju i prihvaćaju terminologiju, problemske ciljeve,
kriterije i ograničenja
- analiza - navode se svi mogući pristupi ili alternative rješavanja problema
- kompromis - kriteriji odabira i ograničenja primjenjuju se s obzirom na alternative
kako bi se postigao cilj
- sinteza - najbolje rješenje za postizanje cilja sustava rezultat je kombinacije faza
analize i kompromisa.
Sustavski pristup projektnog menadžmenta zasniva se na sustavskoj analizi i usporedbi
alternativnih akcija koje vode do ispunjenja željenog cilja. Alternative se usporeñuju na
temelju troškova resursa i pridruženih koristi (C-B analiza). Upravljačku petlju
zatvaraju povratne informacije o kompatibilnosti svake alternative s ciljem sustava.
Proces sustavske analize okvirno se odvija u slijedećim koracima:
1. ulazni podaci za menatlni proces,
2. analiza podataka,
3. predviñanje ishoda,
4. ocjena ishoda i usporedba alternativa,
5. odabir najbolje alternative,
6. poduzimanje akcija,
7. mjerenje rezultata i usporedba s predviñanjima.
Shema 2: Sustavski pristup projektnog menadžmenta
Izvor: Zekić,Z.,2010, ''Projektni menadžment'', Ekonomski fakultet, p.41
Temeljna značajka sustavskog pristupa je objektivno razmišljanje i zaključivanje,
odnosno sagledavanje dogañaja, fenomena i ideja kao vanjskih elemenata, odvojeno od
samosvijesti, tj. bez osobne pristranosti i predrasuda.
Uspješnost projekta može se promatrati s dva aspekta:
- s aspekta samog projekta – da li se projektom uspješno upravlja, za što su mjerilo
projektni ciljevi i plan projekta
- s aspekta rješavanja problema – da li se projektom rješavaju stvarni problemi.
Proces problem – projektno rješenje sadrži slijedeće projekte, koji se izvode jedni iz
drugih (shema 3.):
- projekt otkrivanja stvarnog problema
- projekt pripreme rješenja problema
- projekt rješavanja problema
Sustavnost projektnog rješavanja problema poslovanja uključuje vertikalnu integraciju
programa projekata pravovremenog uočavanja problema, pravovremenog donošenja
odluke o modelu reagiranja na problem i pravovremenog rješavanja problema.
Shema 3: Problem – projektno rješenje
Izvor: Zekić,Z.,2010, ''Projektni menadžment'', Ekonomski fakultet, p.43
Povratne veze:
1- analiza da li je riješen stvarni problem
2- ocjena da li predloženo rješenje na optimalan način rješava stvarni problem
3- analiza uspješnosti realizacije projekta rješavanja problema.
2.3. ELEMENTI SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Broj projekata, programa i portfelja širom svijeta eksponencijalno raste. U proteklih
trideset godina upravljanja projektima disciplina je koja se znatno razvila i sve više se
nameće. Profesionalno upravljanje projektima postalo je prihvatljivo u sve većem broju
slučajeva. Kako bi realizacija projekta bila što kvalitetnija i efikasnija voditelji projekata
trebali bi kontinuirano razvijati tehničke sposobnosti, sposobnosti ponašanja i
kontekstualne sposobnosti.
Da bi bila profesionalna, disciplina upravljanja projektima mora imati rigorozne
smjernice i standarde kako bi se mogao definirati posao osoblja i projektne sposobnosti
osoblja koje upravlja projektima. U nastavku se objašnjavaju: 1) Strategija razvoja
projektnog upravljanja, 2) Oblikovanje organizacije za projektno upravljanje.
2.3.1. Strategija razvoja projektnog upravljanja
Sve kompleksnija i dinamičnija okolina suvremenog poduzeća usmjerava fokus
strateškog menadžmenta prema razvoju konkurentske sposobnosti zasnovane na
fleksibilnosti i adaptibilnosti poslovanja, koje rezultira rastom njegovog tržišnog udjela
i profitabilnosti poslovanja.
Suvremena menadžerska ekonomija dematerijalizira stvaranje dodane vrijednosti,
globalizira poslovanje i razvija poduzeće koji uspjeh ostvaruje realizacijom
uravnoteženog sustava, ciljeva različitih interesno – utjecajnih skupina. Komparativne
prednosti raspolaganja materijalnim resursima su jedan od čimbenika recentne
konkurentske sposobnosti poduzeća, koju presudno determiniraju komparativne
prednosti u poduzetničkom upravljanju.
Strateški menadžment temeljem analiza sadašnjeg i vizije budućeg poslovanja poduzeća
razvija strategije za djelotvornije korištenje prilika i izbjegavanje prijetnji okoline
sustavnim korištenjem snaga i eliminiranjem slabosti vlastite organizacije. Kontinuitet
uspješnosti tržišnog natjecanja realizira se procesnim aktivnostima, a razvojne promjene
i strateška konkurentska prednost projektima. Strategijsko upravljanje razvojnim
promjenama provodi se projektnim oblikovanjem i realizacijom strategije. Projekti su
sredstva te su njihovi ciljevi i resursi strategijom determinirani i voñeni prema
ostvarivanju konkurentske prednosti poduzeća. Podizanje strateške prednosti pred
konkurencijom predstavlja sam smisao i suštinu uspješne strategije.
Neophodni brzi i efektivni odgovori na sve intenzivnije promjene svih segmenata
okoline poduzeća potiču razvoj strategijskog upravljanja projektima. Oni se sve
dinamičnije izmjenjuju s kontinuiranim procesima stvaranja dodane vrijednosti
poduzeća. Projekti menadžment je model upravljanja razvojnim promjenama u cilju
kontinuiranog postizanja izvrsnosti, ključne prednosti nad konkurencijom.
On se razvija kao svojevrsna upravljačka metodologija postizanja dinamičkog sklada
funkcioniranja poduzeća s promjenama okoline. Projektni menadžment realizira
projekte strategijskog razvoja poslovanja poduzeća. Ovisno o stupnju njegovoga razvoja
u poduzeću projektni menadžment ima operativnu ulogu projektne realizacije strategije
ili strategijsku ulogu projektnog upravljanja razvojem poslovanja poduzeća.
Razvoj strategijske dimenzije projektnog menadžmenta podrazumjeva projektno
organiziranje sustava menadžmenta za programiranje strategijskog razvoja. Faze
razvoja projektnog menadžmenta korespodiraju sa stupnjem razvoja projektnog
poslovanja i upravljanja razvojem poduzeća.
2.3.2. Oblikovanje organizacije za projektno upravljanje
Uspješno projektno upravljanje pretpostavlja strukturiranje sustava projektnog
menadžmenta sukladno značajkama projekata. Zajedno s realizacijom projekta razvija
se projektni sustav kojeg tvore investitori, izvoñači, klijenti, banke i druge interesno-
utjecajne skupine i on traje do završetka projektne realizacije. Projektna organizacija
često prelazi granice interne organizacijske strukture poduzeća koje realizira projekte.
Realizacija jednokratnih projekata zahtijeva uspostavljanje privremene projektne
organizacije do postizanja ciljeva projektne realizacije.
Projektna organizacija s vremenski ograničenim djelovanjem zadužena za realizaciju
procesa specifične namjene kombinira se s primarnom linijskom organizacijskom
strukturom zaduženom za realizaciju kontinuiranih repetitivnih procesa djelatnosti
poduzeća. Upravljanje multiprojektnim procesima zahtijeva kombiniranje više
projektnih organizacija s primarnom linijskom strukturom poduzeća u kojem se projekti
realiziraju. Razvija se stalna projektna organizacija poduzeća sastavljena od više tipova
organizacijskih struktura.
Organizacija projektnog menadžmenta može se uključiti u primarnu organizacijsku
strukturu poduzeća primjenom jednog od tri temeljna načela (Zekić, 2010, p.80):
- načelo odvojenosti – organizacija projektnog menadžmenta odvaja se od funkcijske
organizacijske strukture i razvija kao čista projektna organizacija, a primjenjuje se
kod realizacije kompleksnih strateških projekata te u poduzećima s projektno
orijentiranim poslovanjem
- načelo ugrañenosti – osim organizacije projektnog menadžmenta razvijaju se i
projektne službe ili koordinacije unutar funkcijskih organizacijskih jedinica s ciljem
postizanja što cjelovitije projektne organiziranosti
- načelo prijenosa – zadaci projektnog menadžmenta dodjeljuju se postojećim
službama s projektno usmjerenim poslovanjem, a ponekad i drugim funkcijskim
organizacijskim jedinicama za projekte koji se najviše podudaraju s njihovom
djelatnošću, pa organizacijske projekte vodi npr. služba organizacije, projekte
razvoja informacijskog sustava služba informatike itd.
Strateški menadžment treba razvijati projektnu organizaciju i sustav menadžmenta za
projektno upravljanje poslovanjem i razvojem poduzeća kako bi fleksibilnošću
funkcioniranja stvorio pretpostavke dinamičke optimizacije poslovanja i razvoja
suvremenog poduzeća.
Kod oblikovanja organizacije za upravljanje jednokratnim projektima strateški
menadžment razvija privremenu projektnu organizaciju koja na odgovarajući način
integrira u postojeću primarnu organizacijsku strukturu poduzeća. Ključni je čimbenik
uspješnog razvoja poslovanja suvremenog poduzeća realizacijom jednokratnih projekata
izbor kombinacije tipova primarne i dodatne projektne organizacijske strukture koja
rezultira sinergijskim djelovanjem potencijala rasta i razvoja poduzeća. Integracija
privremene projektne organizacije moguća je u svaki tip primarne organizacijske
strukture poduzeća.
Oblikovanje organizacije za upravljanje projektnim procesima pretpostavlja oblikovanje
multidimenzionalne projektne organizacije razvijene informacijske mreže i visokog
stupnja participacije u odlučivanju članova projektnih timova. Menadžment mora
pronaći ravnotežu izmeñu više dimenzija učinkovitosti funkcioniranja organizacije.
Linijska dimenzija kompleksnih organizacija za upravljanje projektnim procesima treba
osigurati stabilnost funkcioniranja, a projektna dimenzija fleksibilnosti i adaptibilnosti
internim i eksternim utjecajuma okoline projektne realizacije.
Kako sam projekt znači promjenu, oportuno je zaključiti da su organizacije primjerene
za upravljanje projektnim procesima organske, dinamične, bez oštrih granica i strogo
propisane hijerarhijske strukture. Različiti modaliteti matrične organizacijske strukture,
odnosno mrežne organizacije, prikladni su organizacijski mehanizmi za upravljanje
kontinuiranim projektnim procesima poduzeća u suvremenog okruženju.
3. UPRAVLJANJE SUSTAVOM PRIMARNIH PROJEKTNIH
CILJEVA- Projekt HE Gojak
Projekti se pokreću radi stvaranja nove vrijednosti kako za organizaciju koja projekt
pokreće tako i za krajnje korisnike. Pri realizaciji projekta potrebno je voditi računa o tri
najvažnija cilja, a to su vrijeme, trošak i kvaliteta izvedbe. Kako bi se projekt odvijao
unutar granica planiranog vremena, u zadanom budžetu i sa prihvatljivom kvalitetom
potrebno je upravljati projektom odnosno sustavom primarnih projektnih ciljeva.
Primarni projektni ciljevi osnovica su identifikacije ključnih interesno-utjecajnih
skupina na čije se potrebe treba prioritetno usmjeriti pozornost projektnog
menadžmenta.
U nastavku se definiraju projektni ciljevi i njihovo upravljanje: 1) Sustav projektnih
ciljeva, 2) Upravljanje projektnim vremenom, 3) Upravljanje projektnim troškovima i 4)
Upravljanje projektnom kvalitetom.
3.1. SUSTAV PROJEKTNIH CILJEVA
Jasno i svjesno definirani ciljevi projekta, na početku životnog ciklusa projekta,
predstavljaju važan uvjet njegova uspjeha. Projektni ciljevi sadrže sve bitne aspekte
projekta – tehničke, organizacijske, vremenske, poslovne, kadrovske i ugovorne aspekte
kao i kvalitetu, sigurnost, logistiku, tehnologiju i informacijske sustave.
Konačni cilj projekta je postizanje planiranih rezultata u vremenskim i financijskim
okvirima s prihvatljivim rizicima pri čemu treba voditi računa da se zadovolje želje i
interesi svih utjecajnih strana koje su posredno ili neposredno uključene u projekt.
Sustavni pristup projektu definira projekt kao konačni proces izvoñenja odreñenih
radova - aktivnosti - koje su meñusobno logički povezane za postizanje ciljeva projekta,
a daljnjim se povezivanjem aktivnosti, putem ciljeva, postupno realizira konačni cilj
(Hauc, 2007, p.39).
Projektima kao jednokratnim procesima ostvaruju se objektni ciljevi kao podloga
realizacije namjenskih ciljeva koji se ostvaruju realizacijom projekata –
komercijalizacijom ili po realizaciji – kontinuiranim procesima u razdoblju njihove
eksploatacije.
Objektni cilj projekta razvoja novog proizvoda softverski je ili fizički model – prototip
proizvoda koji je s promotivnim materijalima spreman za kontinuiranu proizvodnju i
tržišnu eksploataciju. Njegov je namjenski cilj povećanje tržišnog udjela, razvoj
konkurentske sposobnosti poduzeća i povećanje djelotvornosti kontinuiranih procesa u
stvaranju dodane vrijednosti.
Ciljevi odreñuju željeno stanje projekta na završetku. Klasična paradigma projektnih
ciljeva temelji se na ispunjenju tri glavna projektna ograničenja, a to su (Omazić i
Baljkas, 2005, p.202) :
1) Je li projekt završen na vrijeme?
2) Je li u okvirima planiranog bužeta?
3) Je li u okvirima zacrtane kvalitete?
Nova projektna paradigma za uspjeh projekta uzima i četvrti cilj: da projekt prihvate
korisnici. Ispunjenje tog cilja jedino je moguće kada korisnik aktivno sudjeluje u izradi
projektnog plana. Kako bi se ciljevi mogli definirati, potrebno je razmotriti neka bitna
svojstva cilja.
Projektni ciljevi mogu biti (Omazić i Baljkas, 2005, p.202):
- Izazovni i motivirajući – svi projektni ciljevi prema definiciji projekta su izazovni jer
se radi o novom proizvodu ili usluzi, a prema tome oni mogu biti motivirajući za
članove projektnog tima.
- Realistični i ostvarljivi – u fazi iniciranja odreñuju se problemi te predlaže način
njihova riješenja. Meñutim, u fazi planiranja izvodi se detaljna procjena izvedivosti,
čime se udovoljava svojstvo da projektni cilj bude realistički i ostvarljiv.
- Specifični i mjerljivi – projektni ciljevi uglavnom su specifični i mjerljivi jer se
uspjeh projekta ogleda u njegovu uspješnom završetku.
- Vremenski odreñeni – svi projektni ciljevi jednoznačno su odreñeni vremenom do
kad projekt treba završiti.
- Konzistentni s organizacijskom politikom i planovima – o konzistentnosti projektnog
cilja s organizacijskom politikom i planovima brine se vrhovni menadžment preko
portfelja projekta.
- Vertikalno i horizontalno povezani – svi projektni ciljevi dio su zajedničkih ciljeva
cijele organizacije te je njihova usklañenost vidljiva na svim razinama, jednako
vertikalnim kao i horizontalnim.
- Relevantni – svi projektni ciljevi su relevantni jer označuju želju organizacije da se
stvori novi proizvod ili usluga.
Projektni ciljevi trebaju biti kvantificirani (opis, mjerilo, vrijednost). Nekvantificirani
ciljevi (''kupčevo zadovoljstvo'' npr.) povlače za sobom veliki rizik.
Postoje tri osnovne skupine ciljeva: namjera kao pojam je otvoren, eksploratoran i
samoodrediv. Ne izvodi se iz nekog višeg pojma, pokazuje razlog zbog kojeg poduzeće
postoji i daje odgovor zašto?; usmjerenje definira smjer cilja, ali ne definira njegov
opseg, tj. odreñuje pravac akcije, a ne odreñuje doseg te daje odgovor na pitanje kamo?;
rezultat kao pojam definira rezultat koji se želi postići, potpuno je zatvoren i izvana
odreñen uporabom odreñenih kriterija, omogućuje odreñivanje potrebnih resursa i
akcija, daje odgovor na pitanje koliko?.
U projektu se takoñer mogu definirati dvije grupe ciljeva i to otvoreni i prikriveni
ciljevi. Otvoreni ciljevi su izjave o promjenama koje se želi postići, a sastoje se od
ljudskih, tehničkih i strukturnih ciljeva. Prikriveni ciljevi su pritajeni ciljevi koje imaju
ljudi uključeni u projekt. Oni su vrlo često u sukobu jedni s drugima te s otvorenim
ciljevima (Cetinski i Perić, 2006, p.48).
Cilj projekta ''HE Gojak'' je poboljšati protočnost vode na oštećenom dijelu tunela te
smanjiti mogućnost nastanka većih oštećenja, a samim time i većih ekonomski i
mehaničkih gubitaka. Takoñer time će se postići ekonomičnije iskorištenje energije
vode u cilju kvalitetnije i veće proizvodnje električne energije za područje grada
Ogulina i okolice.
3.2. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM VREMENOM
Upravljanje projektnim vremenom obuhvaća identificiranje projektnih aktivnosti i
njihovog trajanja te meñusobnih interakcija kako bi se razvio vremenski raspored
realizacije projektnog obuhvata. Vrijeme postaje sve značajniji element poslovne
uspješnosti i uvjet za povećanje i održavanje konkurentnosti na sve zahtjevnije tržište.
Završiti projekt u planiranom vremenu jedan je od triju temeljnih kriterija uspješnosti
projekta. Operativno upravljanje vremenom projektne realizacije temelji se na
terminalnom planu realizacije projekta izrañenom u fazi strategijskog projektnog
planiranja. Osnovica izrade operativnog vremenskog plana projektne ralizacije je
detaljno identificiranje i dokumentiranje specifičnih aktivnosti, njihova trajanja i
meñusobnih interakcija za proizvodnju meñuproizvoda. Operativni projektni plan
grafički prikazan navedenim tehnikama linijskih i mrežnih dijagrama podloga je
kontrole promjene, odnosno upravljanja vremenom projektne realizacije.
Najvažniji dio upravljanja vremenom odreñuje se pri planiranju. Plan je nezamjenjivi
upravljački instrument projektnog meandžementa tijekom svih faza razvoja
grañevinskog projekta.
Najzahtjevniju ulogu ima pri izvršenju, kada treba organizirati i realizirati konkretne
radne zadatke uz optimalnu raspodjelu dostupnih resursa. Grañevinarstvo odnosno
izvoñenje grañevinskih projekata kao što je projekt ''HE Gojak'' predstavlja posebno
zahtjevnu djelatnost zbog veličine i složenosti konačnog proizvoda, te okruženja u
kojima se radovi odvijaju.
Potrebna je velika količina najrazličitijih materijala, opreme i strojeva, te veliki broj
radnika različitih struka i kvalifikacijske strukture, izvoñenje je u velikoj mjeri izloženo
prirodnim nepogodama, a vrijeme grañenja proteže se na mjesece i godine.
Stoga je jasno da je realizacija grañevinskih projekata izložena djelovanju velikog broja
predvidivih i nepredvidivih rizika (Vidaković, 2010, p.1). Da bi se moglo početi s
planiranjem potrebno je projekt tj. negovu realizaciju podjeliti na manje dijelove
odnosno odreñene aktivnosti.
Strukturna raščlamba poslova WBS (Work Breakdown Structure) je proizvodno
orjentirano stablo koje vodi identifikaciji aktivnosti, funkcija, zadaća, podzadaća,
jedinica poslova koje se moraju obavljati kako bi se izvršio zadani projekt.
Prikazuje i definira sustav (proizvod – grañevinu) koji se razvija i opisuje sve elemente
posla koji se moraju obaviti. Work Breakdown Structure grupira sve poslove i definira
ukupni opseg projekta (Vidaković, 2010, p.18).
Primarna funkcija WBS–a je da daje informacije potrebne za razne aktivnosti voñenja
projekta (Omazić i Baljkas, 2005, p.205):
- potpuni uvid u širinu projekta- iako je to definirano još u ''izjavi o radu'', tu se radi
detaljnije ali ipak nikad predetaljno. Kombinacija ta dva dokumenta daje cjelovitu
informaciju o poslu koji je potrebno obaviti kako bi projekt donio očekivane
rezultate.
- praćenje napretka projekta- napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na
temelju WBS-a, jer je svaki od koraka jasan i mjerljiv.
- procjenu troškova projekta- temeljem strukture raščlanjenih poslova moguće je
načiniti detaljan plan budžeta, jer se lako može odrediti koliko svaki od radnih paketa
košta, tako da njihov zbroj daje vrijednost najbližu stvarnim troškovima projekta. Na
isti način mogu se procijeniti i rokovi za završetak projekta ili njegove meñufaze.
- izgradnju projektnog tima- svakom članu tima od velike je važnosti jasna slika o
tome što se od njega na projektu očekuje i što će konkretno raditi.
Upotrebljava li se WBS na krosfunkcijskim korporativnim projektima, ima se prilika
kreirati proces praćenja i dodjeljivanja zadataka. Tako bi konstruktivno pristupili
takvom zadatku, trebali bi razdijeliti projekt na niz samostalnih paketa koje će rezultirati
uvjerljivim rezultatima za koje će biti odgovorni članovi projektnog tima.
Pristup u kojem se izrañuju pretjerano detaljne liste zadataka ne daje efektivnu kontrolu
nad projektom i ne utječe u bitnoj mjeri na postizanje zadovoljavajućeg krajnjeg
rezultata. Ovaj pristup vodi k mikromenadžerskom pristupu ljudima koji rade na
projektu ili čak potiče takav pristup.
Ljudi, ljudski potencijali, upravljanje ljudskim potencijalima su nesumnjivo ključne
riječi i dominantna preokupacija suvremenih menadžera i organizacija. Može se
slobodno reći da su jednako tako kako su se tradicionalni menadžeri bavili funkcijom
organiziranja, strukturom i procedurama, moderni menadžeri bave funkcijom
upravljanja ljudskim potencijalima i općenito ljudima. To postaje ključna, a istodobno
najteža i najzahtjevnija funkcija modernog menadžmenta (Bahtijarević-Šiber, 1998, 44).
Takav pristup je dobar ako se radi s nesamostalnim, nekompetentnim ljudima. Većina
članova projektnog tima oduprijet će se ovakvu stilu koji potiče ovisnost o projektnom
menadžeru umjesto neovisnu atmosferu u kojoj članovi tima imaju odgovornost
isključivo za rezultat koji postižu. Jednako tako je projektni menadžment bitno
učinkovitiji ako se članovi tima drže odgovornima za postizanje rezultata, a ne samo za
provedbu zadataka s raznih lista.
Kad se projektni tim koncentrira i pazi na mjerljive meñurezultate, gotovo je nemoguće
da ne postigne zadovoljavajući krajnji rezultat. Vrlo je teško ispuniti sve obveze koje se
nalaze na detaljnoj listi zadataka gdje se ljudi koji rade na projektu prisiljavaju na cijeli
niz izvještaja.
Stoga bi kompleksne projekte trebalo podijeliti na poslove čiji bi rok provedbe trebao
biti oko 40 sati ili nikad ne manje od tjedan dana i ne više od dva tjedna. Uz to bi
projekt trebao biti usklañen kroz sustav tjednog prijavljivanja sati rada, postotka
obavljenog i pretpostavke o količini vremena potrebnog za obavljanje pojedinog posla.
Ta bi kombinacija omogućila i osigurala projektnom menadžeru kontrolu, dok bi se
odgovornost za postizanje prihvatljivih rezultata djelomično prebacila i na članove tima.
Projektni menadžer zajedno s projektnim timom započinje izradu WBS-a od glavnog
projektnog cilja preko glavnih projektnih meñuproizvoda, koje dalje razrañuju po
pojedinim cjelinama sve do najniže razine, odnosno do radnog zadatka. Proces razrede
WBS-a izvodi se po principu odozgo prema dolje, ali kao iterativan proces tako da se u
roku razrade stalno uočavaju daljnje aktivnosti koje se upisuju u dijagram. Krajnji
rezultat te metode je skup radnih zadataka prema kojima se u fazi implementacije
provodi kontrola provedbe i jednoznačno utvrñuje gotovost projekta. Projekt može biti
strukturiran u različite vrste WBS – a. Struktura raščlanjivanja poslova može biti
objektna i funkcionalna (Skenderović, 2010, p.14).
Objektna WBS metoda (shema 4) primjenjiva je za raščlambu poslova kod realizacije
projekta ''HE Gojak''.
Shema 4: Struktura raščlanjenih poslova projekta ''HE Gojak''
Izvor: Izradio autor
Za svaku isporuku/ proizvod u WBS – u treba definirati aktivnosti koje treba poduzeti
da bi taj proizvod nastao, odrediti ovisnosti i redoslijed tih aktivnosti. Nakon toga
procjenjuju se resursi potrebni da se svaka aktivnost provede.
Ovisno o raspoloživosti i kapacitetu resursa odreñuje se trajanje aktivnosti. Početak i
završetak aktivnosti unosi se u kalendar projekta. Sve ovo predstavlja postupke
upravljanja vremenom koji se provode najmanje jedanput tijekom projekta, u fazi
planiranja, i u vezi su s ostalim procesima upravljanja.
Struktura raščlanjenih poslova projekta treba osigurati jedinstvu odgovornost i to jedna
odgovorna osoba po zadatku dok su uloge i odgovornosti jasno definirane te postoji
mapa odgovornosti.
Organizacijska mapa predstavljena je svim osobama uključenim u projekt:
menadžerima zadataka, funkcionalnim menadžerima te nadzornom odboru jedna
odgovorna osoba po zadatku. Dinamika i rokovi kod strukture raščlanjenih poslova je
proces odreñivanja rokova i dinamike i to redoslijed kojim se dogañaji moraju zbiti.
Potrebno vrijeme kod izvoñenja projekta i osnovna sredstva odreñuje se u projektu
kontrole.
3.2.1. Definiranje aktivnosti
Za svaki radni paket, odnosno isporuku na najnižoj razini WBS-a treba definirati
aktivnosti koje je nužno poduzeti da bi se odreñena isporuka ostvarila. Konkretne
aktivnosti definiraju se dekompozicijom radnih paketa na manje komponente. Te se
komponente više ne definiraju kao isporuke, već kao konkretne radnje.
Taj posao obavljaju članovi projektnog tima zaduženi za konkretni radni paket.
Aktivnosti se mogu najjednostavnije definirati koristeći predloške s definicijama iz
prethodnih sličnih projekata.
Najprikladnija tehnika sekvencioniranja projektnih aktivnosti za ekonomično
upravljanje vremenom projektne realizacije jesu metode aktivnosnog i dogañajnog
mrežnog dijagrama.
Metoda aktivnosnog mrežnog dijagrama – PDM (engl. Precedence Diagramming
Method) tehnika je konstuiranja mrežnog dijagrama za upravljanje dinamikom
projektne realizacije korištenjem točaka koje prikazuju aktivnosti i strelica koje
prikazuju njihove meñusobne zavisnosti (shema 5).
Ova metoda prema PMBOK Guideu (2000, p.63) uključuje četiri vrste odnosa
zavisnosti:
- kraj na početak – aktivnost ''od'' mora završiti prije početka aktivnosti ''prema''
- kraj na kraj – aktivnost ''od'' mora završiti prije završetka aktivnosti ''prema''
- početak na početak – aktivnost ''od'' mora početi prije početka aktivnosti ''prema''
- početak na kraj – aktivnost ''od'' mora početi prije završetka aktivnosti ''prema''.
Shema 5: Mrežni dijagram logike PDM
Izvor: PMBOK Guide, p.63
U aktivnosnom mrežnom dijagramu najčešće korištena vrsta logičnog odnosa je ''kraj na
početak''.
Metoda dogañajnog mrežnog dijagrama – ADM ( engl. Arrow Diagramming Method)
manje je prevladavajuća metoda, koja za kontinuiranje mrežnog dijagrama upravljanje
vremenom projektne realizacije koristi strjelice kako bi se prikazale aktivnosti, a
njihovim povezivanjem na točkama pokazuju se zavisnosti (shema 6). Dogañajni
mrežni dijagram koristi se samo ''kraj na početak'' zavisnosti.
Shema 6: Mrežni dijagram logike ADM
Izvor: PMBOK Guide, p.64
Realizacija projekta ''HE Gojak'' vremenski je ograničena te je izvoñenje aktivnosti
prema rasporedu i bez kašnjenja bitna stavka efikasnog upravljanja vremenom projektne
realizacije. Budući da odreñena aktivnost mora završiti prije nego se započne nova
aktivnost najprikladnija je metoda aktivnosnog mrežnog dijagrama PDM te odnos
zavisnosti kraj na početak.
POČETAK
D E F
C B A
KRAJ
POČETAK
KRAJ
A
B
C
F E
D
Shema 7: Mrežni dijagram aktivnosti - projekt ''HE Gojak''
Izvor: Izradio autor
Procjenom trajanja projektnih aktivnosti, tehnikama stručnog i analognog procjenjvanja
te metodama simulacije operativni projektni menadžment razvija projektni raspored.
Projektni menadžer odreñuje početne i završne datume projektnih aktivnosti kako bi se
realizirao planirani projektni obuhvat u okviru predviñenog vremena realizacije
projekta.
3.2.2. Procjena resursa
Procjenom projektnih resursa utvrñuje se koji se resursi i u kojim količinama potrebni
za izvoñenje projektne aktivnosti. Procjena potrebnih resursa utječe na plan vremena i
troškova. Uvijek je nužan kompromis, a to znači da su kvalitetniji resursi skuplji, ali da
s njima izvedba traje kraće i da je moguće postići veću kvalitetu.
Resursi potrebni za projektnu izvedbu (Cetinski i Perić, 2006, p.65):
- fizički,
- informacijski,
- ljudski,
- financijski.
KRAJ
PROJEKT
HE GOJAK
Sanacijski radovi
Pripremni i istaživački
radovi
Radovi za injektiranje
Radovi za čišćenje tunela
Projektni menadžment
Oprema
Radovi podzemnih
voda
Bušenje Injektiranje
Za procjenu kolika je količina resursa potrebna za koju aktivnost mogu poslužiti
dokumentacije i iskustvo iz prijašnjih sličnih projekata. Ukoliko prethodno iskustvo nije
dostupno, resursi se procjenjuju tehnikom analize alternativa ili procjenjivanje odozdo.
Analiza alternativa svodi se na osmišljavanje različitih scenarija za izvedbu istog posla.
Procjenjivanje odozdo traži dekompoziciju posla na detalje, do mjere kada je lako
procjeniti potrebne resurse. Za procjenjivanje toškova i budžeta podrazumijava se
okvirna procjena troškva resursa potrebnih za izvedbu aktivnosti.
Upravljanje ljudskim potencijalima vrlo je značajan i kompleksan koncept koji
naglašava izuzetnu važnost ljudi i upravljanja ljudskim potencijalima u strategijskom
managementu, inače usmjerenom ka utvrñivanju načina na koji poduzeće namjerava
poboljšati svoju konkurentsku sposobnost i prednost u odnosu na konkurenciju.
Moglo bi se reći da taj koncept sažimlje u sebi sve najnovije spoznaje i trendove u
suvremenom managementu koje jednostavno označavaju potpuno okretanje ljudima kao
najznačajnijem izvoru konkurentske sposobnosti (Bahtijarević- Šiber, 1997. 4).
Kod realizacije projekta ''HE Gojak'' za procjenu resursa korištene su prethodne
procjene. Korištene su zbog iskustva kod realizacije sličnih projekata Hep Grupe.
3.2.3. Procjena trajanja aktivnosti
Važan korak u postupku planiranja projekta je pažljiva procjena trajanja svake od
aktivnosti, tj. procjena vremena koje će proteći od početka do završetka svake
aktivnosti.
Na temelju zahtijevanih i raspoloživih resursa potrebno je procijeniti trajanje aktivnosti
jednom metodom ili kombinacijom metoda. U novije vrijeme razvijene su tehnike
mrežnog planiranja koje se zasnivaju na primjeni moderne algebre, teorije grafova i
matematičke statistike. Prednost ovih metoda je ta što omogućuje strogo razdvajanje
analize strukture od analize vremena. Pod analizom strukture podrazumjeva se
uspostavljanje logičkog redosljeda i meñusobnih zavisnosti pojedinih aktivnosti koje
treba razvijati u okviru odreñenog projekta. Ovo razdvajanje analize strukture od analize
vremena omogućila je primjena kompjutera kod proračuna vremena početka i završetka
pojedinih aktivnosti te realizacije odreñenog projekta.
Procjena trajanja aktivnosti može se ostvariti putem mrežnog dijagrama. Pod mrežnim
dijagramom2 podrazumijeva se metoda kritičnog puta Critical Path Method (CPM), koja
je nastala 1956. godine. Razvila ju je tvrtka DuPont de Nemours. Svrha razvoja ove
metode bila je u planiranju generalnog remonta i održavanju pogona kemijske industrije
u suradnji sa Sperry Rand Corporation. Zasluge za razvoj metode CPM pripadaju J.E.
Kellyu i M.R. Walkeru. U svojoj osnovi čini mrežu povezanih aktivnosti, rabi se za
procjenu samo jedne vrijednosti.
Razvoj metode PERT ( engl. Program Evaluation and Review Technique – Metoda
ocjene i revizije programa) započela je 1958. godine pod pokroviteljstvom W. Fazaro.
Ove metode vrlo su slične, a osnovna razlika meñu njima je u načinu procjenjivanja
vremena trajanja pojedine projektne aktivnosti. Idealan je za planiranje aktivnosti kod
kojih se potrebno vrijeme za trajanje pojedinih aktivnosti može precizno definirati.
Kad se razmatraju osnovne karakteristike mrežnog planiranja odnosno primjenu
mrežnih dijagrama počevši od dvije osnovne tehnike CPM i PERT, definiraju se u
teoriji grafova (točka, strelica put, kružni put, petlja i dr.) stvoreni su kako bi nastao
specifičan model – zbog svog izgleda nazvan je mrežni model. Tehnike mrežnog
planiranja omogućuju grafičko prikazivanje strukture projekta/aktivnosti, i to uz
primjenu mrežnih dijagrama s odreñenim aktivnostima.
CPM metoda, koja se najčešće primjenjuje u upravljanju projektima kod kojih se
aktivnosti mogu normirati, kao npr. u grañevinarstvu i procesnoj industriji, evaluira
specifično vrijeme trajanja aktivnosti (Zekić, 2010, p. 120):
ES (Early Start) – vrijeme ranog početka za svaku aktivnost
EF (Early Finish) – vrijeme ranog završetka za svaku aktivnost
LS (Late Start) – vrijeme kasnog početka za svaku aktivnost
LF (Late Finish) – vrijeme kasnog završetka za svaku aktivnost
Kod metode CPM vremenska varijabla ima deterministički karakter.
2 Mrežno planiranje upravljanju u projektima, http://www.scribd.com/doc13667467/Mrezno-planiranje-u-
upravljanju-projektima
PERT metoda se najčešće primjenjuje u upravljanju projektima istraživanja i razvoja,
kada procjenjena vremena odreñenih aktivnosti nisu data, već su poznati neki podaci
koji opisuju distribuciju vjerojatnosti za raspon mogućih vremena trajanja aktivnosti.
Kod PERT metode se za procjenu trajanja aktivnosti koriste tri vrijednosti (Zekić, 2010,
p. 120):
a – optimistično vrijeme trajanja aktivnosti
m – normalno vrijeme trajanja aktivnosti
b – pesimistično vrijeme trajanja aktivnosti
Projekt ''HE Gojak'' definira se kao determinirani projekt te se za procjenu trajanja
aktivnosti koristi CPM metoda. CPM metoda primjenjivija je jer se kod aktivnosti
realizacije projekta mogu izraziti u vremenskim jedinicama odnosno normirati (sati,
dani, tjedni, mjeseci, godine) što je slučaj i kod projekta sanacije tunela. Projekti su
sredstva ostvarivanja razvojnih ciljeva, pa su njihovi ciljevi i resursi strategijom
determinirani i voñeni prema ostvarivanju konkurentske prednosti poduzeća.
3.2.4. Razvoj i kontrola kalendara na projektu ''HE Gojak''
Nakon najčešće nekoliko ponavljanja izmeñu trajanja aktivnosti i angažiranih resursa,
aktivnosti trebaju biti opisane početkom i završetkom u vremenskom planu. Pri izradi
kalendara važno je uzeti u obzir radne i neradne dane, trajanje radnog dana, rad u
smjenama, godišnji odmor.
Za primarne planove u fazi razrede i definiranja projekta najčešće zadovoljavaju
gantogrami, ortogonalni planovi i mrežni dijagrami. Razina detalja treba biti
prilagoñena poziciji korisnika. Planovi ne smiju biti preopširni, niti pretjerano precizni
jer će takvi biti nerazumljivi i nepraktični za uporabu. Planovi moraju pružati dovoljan
opseg pravilno biranih informacija da bi ispunili sve svoje funkcije. Rješenje može biti
podjela i razrada planova po hijerarhiji. Cjelokupnim planom služi se voditelj projekta i
koordinator svih radova, a pojedine dijelove detaljnije razrañuju oni koji su zaduženi za
njihovo izvoñenje.
Za operativno rukovoñenje ako je objekt linijski, odnosno ima jednu dimenziju jako
izduženu u odnosu na druge (prometnice, tuneli, vijadukti) preporučljivi su ortogonalni
planovi. U slučaju da je prema izabranoj tehnologiji i organizaciji izražena cikličnost
radova tj. aktivnosti ili radnih procesa (uglavnom kod grañevina koje se mogu podijeliti
na više jednakih dijelova, npr. po etažama ili dužinskim dijelovima), kao osnovni ili
pomoćni palnovi primjenjeni su ciklogrami.
Za jednostavnije grañevine koje nisu prethodno navedenih karakteristika dobar izbor
mogu biti gantogrami ili samo brojčani (tabelarni) planovi. Svi ostali projekti iskazuju
neku varijantu tehnike mrežnog planiranja (Vidaković, 2010, p.8).
Jedna od najjednostavnijih i najkorištenijih metoda grafičkog prikaza terminskog plana
aktivnosti realizacije projekata koja olakšava kontrolu i voñenje projektne realizacije
zasniva se na Gantt dijagramu. Metodu gantograma razvio je 1917. godine Henry Gantt.
Gantogram ima izgled tablice u koju se projekti, odnosno projektne aktivnosti smještaju
u redcima redoslijedom od vrha prema dnu, a vremena realizacije u stupcima s lijeva na
desno.
Ortogonalni planovi imaju dvodimenzionalni prikaz i ubrajaju se u prostorne planove.
Na jednoj osi (u pravilu vodoravnoj) vidljivo je mjesto odvijanja radova, a na drugoj
upisana je vremenska podjela u kojem je planirano odvijanje radova, koji su u planu
prikazani linijama. Ciklogrami predstavlju posebnu vrstu ortogonalnih planova. Razvila
ih je SAD-ova mornarica u drugom svjetskom ratu. Pogodni su za radove koji iamju
neprekidni slijed aktivnosti, ali su nepregledni ako ih je veći broj.
Za izradu terminskog plana realizacije projekta ''HE Gojak'' najprikladnija je tehnika
izrade gantograma. U nastavku slijedi vremenski plan sanacijskih radova projekta ''HE
Gojak'' sanacija kontakta izmeñu tunelske obloge i stijene.
Tablica 1: Vremenski plan izvoñenja sanacijskih radova
Izvor: HE Gojak
3.3. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM TROŠKOVIMA
Upravljanje projektnim troškovima obuhvaća procese planiranja vrste i količine
potrebnih projektnih resursa za realizaciju planiranog projektnog obuhvata, procjene
troškova resursa za relizaciju planiranih projektnih aktivnosti. Jedna od bitnih stavki za
upravljanje projektom je i upravljanje troškovima. Troškovima se iskazuje kako projekt
napreduje, jesu li dostatna sredstva za izvoñenje projekta i da li su projektu potrebni
novi resursi. Najčešće se pod upravljanjem troškovima podrazumijeva samo praćenje ili
smanjivanje troškova.
Nakon izrade terminskog plana realizacije projektnog obuhvata operativni projektni
menadžment, temeljem planova budžetiranja i optimiziranja resursa optimizira
operativni terminski plan resursima, odnosno troškovima projektne realizacije.
Operativno upravljanje projektnim troškovima pored upravljanja pored upravljanja
troškovima resursa projektnih aktivnosti obuhvaća i upravljanje utjecajem projektnih
odluka na troškove eksploatacije projektnog proizvoda. Temeljni alat za operativno
upravljanje troškovima resursa projektne realizacije jesu struktura raščlanjenih poslova,
kojom se definiraju radni zadaci, strukturna raščlamba proizvoda, kojom se definiraju
komponente koje se trebaju proizvesti i strukturna raščlamba troškova, kako bi se
uspostavila osnovna troškovna smjernica (Zekić, 2010. p.160).
3.3.1. Procjena troškova
Procjenjivanje troškova podrazumijeva okvirnu procjenu troškova resursa potrebnih za
izvedbu aktivnosti. Riječ je o više ili manje detaljnoj kvantitativnoj procjeni utroška
pojedinih projektnih resursa u novčanim jedinicama. Troškovi se mogu izraziti i u
drugim jedinicama (primjerice radni sati za ljudske resurse), ali takvo izražavanje može
otežati usporedbu onih resursa koji mogu sadržavati više vrsta troškova.
Upravljanje troškova započinje procesom procjene odnosno planiranja troškova. Kako
bi se što pravilnije procijenili troškovi potrebno je ponajprije pravilno procijeniti
potrebe projekta. Nakon toga izrañuje se procjena potrebnih resursa i njihovih
vrijednosti. Prije izrade procjene, upoznaje se organizacija za koju se izvodi projekt kao
i pravila poslovanja.
Pregledava se Izjava o opsegu projekta kako bi se utvrdilo što sve treba izvesti u sklopu
projekta i u kojoj mjeri. Strukturnom raščlambom poslova provjeravaju se sve aktivnosti
i potrebni resursi na njihovo provoñenje. Preporuča se i provjera Projektnog plana zbog
troškova koji se mogu pojaviti na projektu (Gojšić i suradnici, 2008, p.48).
Procjenjivanje troškova podrazumijeva okvirnu procjenu troškova resursa potrebnih za
izvedbu aktivnosti. Riječ je o više ili manje detaljnoj kvantitativnoj procjeni utroška
pojedinih projektnih resursa u novčanim jedinicama. Troškovi se mogu izraziti i u
drugim jedinicama (primjerice radni sati za ljudske resurse), ali takvo izražavanje može
otežati usporedbu onih resursa koji mogu sadržavati više vrsta troškova. Takoñer,
procjenjivanje troškova uključuje i procjenu raznih troškovnih alternativa s ciljem da se
smanji ukupan projektni trošak (Cetinski i Perić, 2006, p.66).
Tipične kategorije u kojima projekt generira troškove (Cetinski i Perić, 2006, p. 67):
- Osoblje – proizvodni i administrativni radnici; ovo je obično najveći dio budžeta i
uključuje radnike za rad u punom radnom vremenu i radnike koji rade pola radnog
vremena,
- Putovanja – ljudi možda moraju putovati iz lokacije na lokaciju da bi radili na
projektu,
- Obuka – ako je obuka članova tima i osoblja potrebna, onda i ona iziskuje dodatne
troškove,
- Materijalne troškove – intermedijarni proizvodi i usluge koji se ugrañuju u konačan
proizvod ili uslugu projekta,
- Oprema – za normalne radne uvjete potrebna je oprema,
- Prostor – prostor mora postojati, ako ne u vlasništvu organizacije, onda iznajmljeni,
- Istraživanje i razvoj – dio troškova mora se uložiti i u istraživanje i razvoj.
Alati i tehnike koji se koriste prilikom procjene troškova su usporedbe (usporedba
potreba projekta sa sličnim poznatim projektima), odreñivanje vrijednosti (vrijednost
pojedinih resursa za koje je utvrñeno da su potrebni za izvedbu projekta) i procjene
(procjenjuje se koliko bi iznosili troškovi za različite parametre).
Najprikladnija tehnika procjene troškova realizacije projekta ''HE Gojak'' je usporedba
potreba projekta sa sličnim poznatim projektima budući da je tvrtka HEP Grupa
realizirala nekoliko projekata sanacije tunela.
3.3.2. Praćenje troškova
U fazi kontrole projekta važna aktivnost je i praćenje troškova. Prati se ostvaruju li se
troškovi u skladu s planom. Aktivnosti praćenja troškova treba provoditi u skladu sa
Planom upravljanja troškovima i cjelokupnim Projektnim planom. Potrebno je imati u
vidu Proračun projekta kao polazni dokument za praćenje troškova. Postoje i izvještaji o
performansama koje je potrebno pratiti na osnovi kojih se odlučuje je li potrebno
reagirati kako bi se plan ostvario i bez izmjene ili je potrebno zatražiti izmjene. Važno
je poznavati metode mjerenja proračuna.
Kontroliranje troškova uključuje (Cetinski i Perić, 2006, p.68):
- praćenje troškova kako bi se ustanovila odstupanja od plana
- osiguranje da su sve promjene ispravno provedene u skladu s troškovnom bazom
- prevenciju negativnih i neodobrenih promjena
- informacije stakeholdera o odobrenim promjenama.
Rezultati koji se dobiju su zahtjevi za izmjenama opsega, pogotovo ako se mora
prilagoditi opseg projekta, korektivne akcije koje se predlažu kao rezultat praćenja
troškova, dopunjeni proračun projekta i dopunjeni projektni plan (Gojšić i suradnici,
2008, p.50).
3.3.3. Troškovnik sanacije tunela
Radovi sanacije izvode se prema tehničkim rješenjima i troškovnicima odnosno prema
dijelu izrañenog projekta – Glavni i izvedbeni projekt sanacije dovodnog tunela HE
Gojak. Količine za pojedine vrste radova mjere se u jedinicama mjere kako je to
odreñeno opisima stavaka u troškovniku, ako ugovorom nije drugačije odreñeno.
Za potrebe sanacije i prilagodbe dovodnog sustava, a radovi kontaktnog i
konsolidacijskog injektiranja izvode se unutar toga, potrebno je izraditi 3D digitalni
geodetski model unutrašnje površine obloge tunela iz kojeg će se izrañivati poprečni
profili. Troškovnikom iz ovog projekta predviñeno je da se izvedu geodetski radovi
prije početka sanacije i prilagodbe dovodnog sustava, a koji bi predstavljali početno
geodetsko stanje – prezentno stanje.
Tablica 2: Troškovnik projekta ''HE Gojak''
CIJENA (kn) Red. br.
OPIS STAVKE
Jedinica mjere
Količina Jedinična Ukupna
1. Pripremni radovi
1.1.
Priprema i organizacija radnog procesa
komplet 3,00 250.000,00 750.000,00
1.2. Izrada priručnih pregrada komplet 3,00 50.000,00 150.000,00
1.3. Odvodnja vode h 960,00 100,00 96.000,00
Ukupno (kn): cijena bez PDV-a 996.000,00
2. Materijal
2.1. Nabava portland cementa. t 620,00 1.200,00 744.000,00
2.2. Nabava bentonita t 36,00 2.500,00 90.000,00
2.3. Nabava pijeska m3 45,00 300,00 13.500,00
2.4. Nabava dodataka t 4,50 6.500,00 29.250,00
Ukupno (kn): cijena bez PDV-a 876.750,00
3. Bušenje
3.1. Izvedba bušotina m' 5897,00 280,00 1.651.160,00
3.2. Izvedba bušotina m' 295,20 1.300,00 383.760,00
Ukupno (kn): cijena bez PDV-a
2.034.920,00
4. Injekcijski radovi
4.1. Injektiranje bušotina m' 3276,00 520,00 1.703.520,00
4.2. Injektiranje bušotina m' 164,00 550,00 35.200,00
4.3. Zatvaranje bušotina kom 6.880,00 50,00 344.000,00
Ukupno (kn): cijena bez PDV-a
2.082.720,00
5. Materijal za injekcijsku smjesu
5.1. Nabava portland cementa t 25,20 1200 30.240,00
5.2. Nabava bentonita t 1,40 2.500,00 3.500,00
5.3. Nabava pijeska m3 3,00 300,00 900,00
5.4. Nabava dodataka t 0,25 6500 1.625,00
Ukupno (kn): cijena bez PDV-a
36.265,00
Tablica 2 (Nastavak) : Troškovnik projekta ''HE Gojak''
6. Bušenje injekcijskih bušotina
6.1. Izvedba bušotina m' 272,00 280,00 76.160,00
6.2. Izvedba bušotina m' 13,60 1.300,00 17.680,00
Ukupno (kn): cijena bez PDV-a
93.840,00
7. Injekcijski radovi
7.1. Injektiranje bušotina m' 240,00 520,00 124.800,00
7.2. Injektiranje bušotina m' 12,00 550,00 6.600,00
7.3. Zatvaranje bušotina kom 84,00 50,00 4.200,00
Ukupno (kn): cijena bez PDV-a
135.600,00
8. Bušenje injekcijskih bušotina
8.1. Izvedba bušotina m' 2.471,00 140,00 345.940,00
Ukupno (kn): cijena bez PDV-a
345.940,00
9. Ispitivanja injekcijske smjese
9.1. Laboratorijska ispitivanja materijala i smjese komplet 1 40.000,00 40.000,00
9.2. Laboratorijska ispitivanja komplet 1 20.000,00 20.000,00
9.3. Vizualna i video kontrola kom
359,00 300,00
107.700,00
Ukupno (kn): cijena bez PDV-a
167.700,00
Izvor: HE Gojak
3.3.4. Rekapitulacija troškova na projektu ''HE Gojak''
Rekapitulacija troškova može se definirati kao obračun i utvrñivanje vlastitih izvora
sredstava ili čiste imovine. Rekapitulacija troškova pruža informacije za završno
knjiženje. Knjiženje treba biti organizirano tako da se troškovi najprije knjiže
pojedinačno u odgovarajućem analitičkom, a zatim u glavnome knjigovodstvu na
temelju rekapitulacija, specifikacija, rastera i drugih zbrojnih isprava.
Tablica 3: Rekapitulacija troškova projekta ''HE Gojak''
Red.
br:
Opis stavke Cijena ( kn)
1.
Pripremni radovi
996.000,00
2. Materijal za injekcijsku smjesu 876.750,00
3. Bušenje injekcijskih bušotina 2.034.920,00
4. Injekcijski radovi – kontaktno injektiranje 2.082.720,00
5. Materijal za injekcijsku 35.265,00
6. Bušenje injekcijskih bušotina 93.840,00
7. Injekcijski radovi – konsolidacijsko injektiranje 135.600,00
8. Uklanjanje i odvoz otpadnog materijala 345.940,00
9. Ispitivanje injekcijske smjese i kontrola kontakta
izmeñu betonske obloge i stijene 167.700,00
Ukupno(kn):
cijena bez PDV-a 6.768.735,00
PDV:
25% 1.692.283,70
Sveukupno ( kn):
cijena sa PDV-om 8.460.918,70
Izvor: HE Gojak
3.4. UPRAVLJANJE PROJEKTNOM KVALITETOM
Upravljanje projektnom kvalitetom obuhvaća procese planiranja kvalitete, osiguranja
kvalitete i kontrole koja identificira i elimira uzroke nezadovoljavajuće izvedbe
planiranog projektnog obuhvata kako bi se optimalno zadovoljile projektne potrebe
zbog kojih je projekt i pokrenut.
Upravljanje projektnom kvalitetom odnosi se na procese realizacije projekta i projektni
proizvod. Koncept potpunog upravljanja kvalitetom metodološka je podloga
suvremenog pristupa menadžmentu, osobito primjenjiva u projektnom upravljanju
poslovanjem i razvojem poduzeća. Potpuno upravljanje kvalitetom – TQM karakterizira
usmjerenost na kupce, kontinuirano unaprjeñenje procesa, posvećenost kvaliteti,
participativnost menadžmenta, strategijska orijentacija, razvoj partnerstva i sustavki
pristup.
Projektni menadžment mora imati na umu činjenicu da je upravljanje projektnom
kvalitetom integrativan proces koji se provodi usporedno sa svim podsustavima
projektnog upravljanjate da se kvaliteta planira, a ne nadzire.
3.4.1. Planiranje kvalitete
Planiranjem kvalitete definiraju se standardi koji opisuju kvalitetu i bitni su za projekt,
te se planiraju aktivnosti kojima će se ti standardi postići. Potrebno je definirati željenu
kvalitetu projektnih isporuka. Željena kvaliteta najbolje se opisuje kao što si
organizacija koja izvodi projekt može priuštiti, a da se ujedno zadovolje svi korisnici
projekta. Kvaliteta koja je veća od potrebne neće zadovoljiti klijenta ili naručitelja,
posebno ako iziskuje dodatne troškove.
Da bi se moglo planirati potrebno je proučiti svu dokumentaciju koja pruža osnovne
informacije o projektu, ali se isto tako mora proučiti i tip organizacije za koju se radi
projekt. Preme tipu organizacije odreñuje se mora li standard kojim se kvaliteta definira
biti obvezujuća ili preporučujući.
Za neke je projekte grañevinskih organizacija kvaliteta propisana zakonom, pa standard
mora biti obvezujući što je slučaj i kod projekta ''HE Gojak'' dok se za projekte
informatičkih tvrtki kvaliteta dogovara s klijentom, pa je definirana kvaliteta
preporučujuća.
Pri planiranju provode se razne aktivnosti koje pridonose boljem definiranju kvalitete i
procjene troška (Gojšić i suradnici, 2008, p.53):
- analiza troška i dobiti (cost benefit analysis) kojom se nastoji utvrditi hoće li
investicija biti opravdana
- mjerenje karakteristika proizvoda ili usluge
- dizajniranje željenog proizvoda metodom eksperimenta.
Rezultati svih ovih aktivnosti je Plan upravljanja kvalitetom koji je dio Projektnog
plana, a koji opisuje kako, kada i na koji način mjeriti i pratiti kvalitetu.
3.4.2. Osiguranje i kontrola kvalitete
Kako bi se dosegnula i održala željena kvaliteta, tijekom cijelog projekta treba voditi
računa o kvaliteti. To znači da bi se svim osobama koje su angažirane na projektu na
početku izložila ideja željene kvalitete, tj. definirati očekivanu kvalitetu projektnih
isporuka i dogovoriti stvarnu kvalitetu radova na projektu. Sve strane angažirane na
osiguranju kvalitete moraju biti upoznate sa planom za upravljanje kvalitetom,
metrikom i planom za unapreñivanje procesa.
Kontrola kvalitete koja se provodi kontinuirano tijekom realizacije projekata uključuje
praćenje specifičnih projektnih rezultata – izvoñačkih i upravljačkih, kako bi se utvrdila
njihova usklañenost s relevantnim standardima kvalitete i identificirati način za
eliminiranje uzroka nezadovoljavajućih rezultata (Zekić, 2010, p.163).
Tijekom kontrole kvalitete koristi se (Gojšić i suradnici, 2008, p.55):
- Dijagram uzroka i posljedica,
- Kontrolni grafikoni,
- Dijagram toka,
- Histogrami.
Primjer standarda za kvalitetu je ISO standard kao univerzalni okvir osiguranja kvalitete
koji predstavlja osnovicu kontinuiranog pospješivanja procesa realizacije projektnih
ciljeva.
Postoje i neke ostale metode kvalitete (Mudronja, 2010, p.17):
- Demingov krug kvalitete PDCA predstavlja slikoviti prikaz aktivnosti sustavne
kontrole kvalitete i stalnog poboljšavanja; zasniva se na ciklusu od četiri osnovne
aktivnosti: plan (planiraj), do (učiniti), check (provjeri), act (djeluj)
- Six Sigma znači 99,9996% uspješnosti; ova razina uspješnosti (savršenstva) je
ekvivalentna pojavi 3,4 greške na milijun mogućnosti (DPMO – defects per million
opportunities); greška može biti bilo što, od greške na proizvodu do pogrešnog
računa kupca.
Ukoliko su dostupni izvještaji o performansama rada kao i rezultati mjerenja, a pritom
postoje odstupanja od plana, predlažu se korektivne radnje ili izmjene opsega projekta.
Ukoliko su izmjene odobrene prati se njihova implementacija. Ovlašteni tim koji vodi
realizaciju projekta ''HE Gojak'' kontinuirano izrañuje izvještaj o performansama rada te
se u slučaju odstupanja od postavljenih standarda kvalitete predlažu korektivne radnje.
3.4.3. Evidencija i izvještavanje na projektu ''HE Gojak''
Na projektu ''HE Gojak'' izvoñač je dužan voditi dnevnik radova. Ova evidencija vezana
za projekt vodi se u dva primjerka. Po završetku radova Izvoñač je dužan izraditi
konačni izvještaj u kome treba sistematizirati i na odgovarajući način prikazati sve
relevantne podatke.
Tijekom izvoñenja radova Izvoñač treba kontinuirano izvještavati Nadzornog inženjera
i Projektanta o rezultatima laboratorijskih ispitivanja koji su uzeti na gradilištu.
3.4.4. Propisi i norme – projekt ''HE Gojak''
Za grupu radova na projektu sanacije tunela primjenjuju se Zakoni - opći tehnički
propisi i pravilnici.
Radovi se provode prema tehničkim uvjetima i programu kontrole i osiguranja kvalitete
iz ovog Projekta i prema HRN EN 12715:2000.
3.4.5. Izmjera – projekt ''HE Gojak''
U okviru radova projekta izmjeri se posebno vrše za tri osnovne grupe radova
- bušenje,
- injektiranje,
- utrošak materijala
Izmjera će se u pravilu temeljiti na podacima koje je Izvoñač dužan podnositi
Nadzornom inženjeru prema kojima će se sastavljati mjesečni zbirni izvještaji izvršenih
radova.
3.4.6. Program kontrole i osiguranja kvalitete radova- projekt''HE Gojak''
Program kontrole i osiguranja kvalitete odnosi se na radova na sanaciji tunela.
Program kontrole i osiguranja kvalitete sastoji se od prethodnih ispitivanja, ispitivanja
tijekom izvoñenja radova, ispitivanje po završetku radova, evidencije i izvještavanja
i nadzora nad izvoñenjem radova. Za provedbu sustava kontrole zadužen je Nadzorni
inženjer. Takoñer, izvoñač je dužan voditi dnevnik radova u kojemu evidentira kvalitetu
radova. Ova evidencija se vodi u dva primjerka.
Po završetku radova Izvoñač je dužan izraditi konačni izvještaj o izvršenom injektiranju
u kome treba sistematizirati i na odgovarajući način prikazati sve relevantne podatke.
Tijekom izvoñenja radova Izvoñač treba kontinuirano izvještavati Nadzornog inženjera
i Projektanta o rezultatima laboratorijskih ispitivanja uzoraka injekcijske suspenzije koji
su uzeti na gradilištu.
4. ODRŽIVOST I PERSPEKTIVE RAZVOJA PROJEKTA
TVRTKE ''HE GOJAK''
Održivost projekta podrazumjeva proces koji osigurava da se ciljevi i rezultati projekta
nastavljaju i nakon što završi planirani projekt. Predpostavke održivosti projekta
uglavnom ovise o financijskoj, institucionalnoj i političkoj održivosti projekta.
Održivost projekta predstavlja stupanj od kojeg će podrška i korist iz projekta nastaviti
djelovati na ciljne skupine i nakon što projekt završi. Prijedlog projekta u ovom dijelu
ukratko opisuje strategiju za tranziciju iz kratkoročnog u dugoročno djelovanje, uz
aktivno sudjelovanje relevantnih dionika, bez obzira radi li se o (Forčić, Novota, 2010,
p. 59):
- nastavku suženog konteksta – samo pojedine projektne aktivnosti ili odreñene vrste
daljnjeg angažmana,
- nastavku cijelog projekta – isti ili izmijenjen uslijed novih okolnosti,
- proširenom kontekstu - prerastanje projekta u program.
Neposredno prije 2010. godine u tvrtki HE Gojak bilo je planirano neophodno
održavanje grañevina i opreme dovodnog sustava kao i neodložna zamjena dotrajalih
dijelova, a postojeće stanje grañevina planiralo se sanirati. Prilikom redovnog
održavanja tunela u 2010. godini primijećena su značajna oštećenja betonske obloge te
je provedena privremena sanacija tunela. Privremenom sanacijom nije riješen problem,
te je ugovorena izrada novog projekta vezanog za kvalitetniju i dugoročniju sanaciju
tunela.
Projektom ''HE Gojak'' će poboljšati protočnost vode na oštećenom dijelu tunela te
smanjenjiti mogućnost nastanka većih oštećenja u tunelu. Time će se smanjiti gubitak
vode u dovodnom tunelu do elektrane pa će i proizvodnja električne energije porasti.
Najvažniji cilj je kontinuirano raditi na održavanju i saniranju tunela kako bi se smanjili
troškovi nastanka štete u tunelu, odnosno, veliki gubitak vode koji bi se gubio u
pukotinama tunela. Većom protočnosti same vode kroz tunel i proizvodnjom električne
energije poboljšava se ekonomsko i gospodarsko stanje u prihodima i proizvodnji.
Održivosti projekta postići će se ublažavanje nezaposlenosti u gradu Ogulinu i okolici te
će se takoñer postići gospodarsko oživljavanje grada i okolice.
Takoñer se postiže veće iskorištenje vode u cilju kvalitetnije i veće proizvodnje
električne energije za područje grada Ogulina i okolice.
Projekt je ekonomski održiv jer je tvrtka ''HE Gojak'' zainteresirana za povećanje
proizvodnje električne energije koja se može postići redovitom sanacijom dovodnog
tunela. Iz proračunskih sredstava HEP Grupe financira se cijeli projekt. Planirana
aktivnost sanacije tunela nastavlja se dalje pošto tvrtka ''HE Gojak'' radi na stalnom
povećanju iskorištenosti vode. Predstavnici lokalnih i regionalnih institucija nastavit će
podržavati projekt jer se ostvaruje korist koja se očituje kroz standard života u lokalnoj
zajednici.
Tvrtka ''HE Gojak'' u daljnjem razvoju projekta privlačiti će domaće investitore i
pojačati investicijsku aktivnost u gradu i okolici. Time će se postići dugoročni trajni
učinak projekta s mogučnošću razvoja većeg gospodarstva te razvoja malog
gospodarstva s povezivanjem ljudi na lokalnoj razini.
Sav ovdje opisani projekt je od interesa za Republiku Hrvatsku obzirom da se
povećavaju količine prozvedene električne energije koja se ulijeva u državni elektro -
energetski sistem. Projekt je i drugim hidroelektranama interesantan iz razloga jer se
teži povećanju proizvodnje električne energije korištenjem vodene snage koja je ujedno
i ekološki najprihvatljivija. Dobrim projektom i samom izvedbom sanacije tunela
povećava se veća količina vode kroz tunel, a time i količina proizvedene električne
energije.
Analiza troškova i koristi može se promatrati sa nekoliko aspekata gledajući na
korištenje vodnih resursa koji će u budućnosti donositi znatnu dobit od eksploatacije
pitke vode kojom je Republika Hrvatska izuzetno bogata. Saniranjem tunela po nekim
proračunima smanjila bi se trenutna potrošnja vode za količinu koja je dovoljna za
godišnju opskrbu pitkom vodom za područje cijele Karlovačke županije. To je činjenica
koja se u svakom slučaju mora uzeti u obzir.
5. ZAKLJUČAK
Možemo reći da su projekti nezaobilazna pretpostavka rasta svake institucije te da svaki
projekt sa sobom donosi nove koristi. Projekti se tradicionalno definiraju kao zadaci sa
specifičnim značajkama koje se ogledaju u kompleksnosti sadržaja, relevantnoj
jedinstvenosti, velikom riziku i u velikom strateškom značenju za tvrtku i druge
organizacije. Projekti se pokreću radi realizacije nekog namjenskog cilja u
determiniranom vremenu s datim ograničenim resursima i uz prihvatljivi procijenjeni
rizik realizacije konačnog, objektnog i namjenskog cilja. Kada su njegovi unaprijed
postavljeni ciljevi postignuti projekt je završen.
Odgovornost za uspješnost projekta preuzimaju sve intersne strane uključene u projekt.
Ipak, najveću odgovornost preuzima projektni tim i voditelj projekta koji upravlja
projektnom realizacijom. Kako bi upravljanje projektima bilo što efikasnije voditelj
projekta treba posjedovati i posebne sposobnosti neophodne za uspješno projektno
upravljanje. Svojevrstan vodič, kojeg voditelji projekata mogu iskoristiti kao smjernicu
koja im pokazuje pravilan način upravljanja projektima, izdaje IPMA čiji je cilj
neposredno usavršavati i promovirati disciplinu projektnog menadžmenta te
kontinuirano izdavati standarde i novitete u području upravljanja projektima.
Radi osiguranja djelotvorne upravljačke kontrole projekti se dijele na projektne faze
koje zajedno čine njegov životni ciklus. Životni ciklus projekta sastoji se od odreñenog
broja projektnih faza utvrñenih sukladno potrebama sustava projektne upravljačke
kontrole, neophodnog za učinkovito upravljanje realizacijom projekta.
Projekti se primarno dijele u faze kako bi se pospješilo ciljno integrirano upravljanje
njihovom realizacijom. Projektnom realizacijom ostvaruje se objektni cilj projekta kao
pretpostavka realizacije namjenskog cilja projekta koji se ostvaruje kontinuiranim
procesima eksploatacije projektnog proizvoda.
Svaki projekt ima specifične ciljeve, a oni koji iziskuju posebno praćenje i upravljanje
jesu vrijeme, trošak i kvaliteta izvedbe. Voditeljima projekta i njihovim suradnicima na
raspolaganju su brojne metode koje pomažu u ostvarivanju što efikasnijeg upravljanja
sustavom primarnih projektnih ciljeva.
Metode koje se danas koriste razvijene su još u prošlom stoljeću. Primjerice Ganttov
dijagram za prikaz terminskog plana razvijen je još 1917. godine, a upotrebljava se i
danas.
Značajni napredak u vidu novih metoda i alata u području upravljanja vremenom,
troškovima i kvalitetom izvedbe su u posljednje vrijeme nije bilo, no ono što se
organizacije koje realiziraju projekte mogu osloniti je rastuća informacijsko
komunikacijska tehnologija. Upotrebom novih tehnologija, izvoñenje projekata može
iziskivati značajno manje troškova i uštedu vremena. Brojni softverski alati
omogućavaju voditeljima projekata da na brži način uvide probleme koji se javljaju
prilikom upravljanja vremenom, troškovima i kvalitetom izvedbe te da pravovremeno
reagiraju, otklone nedostatke i time pridonesu bržoj relizaciji projekta i njegovoj
uspješnosti.
Takav način rada primjenjuje se u odreñenim hrvatskim poduzećima kao što je vidljivo
na primjeru projekta hidroelektrane Gojak gdje voditelji tog projekta koriste brojne
programe koji im olakšavaju izradu izvješća i terminskih planova. Veliku važnost treba
obratiti i na upravljanje kvalitetom budući da je sve veći broj poduzeća svjesno da je
kvalitetna tehnologija, kvalitetni proizvod, usluga kao i kvalitetno osoblje preduvjet
stvaranja konkurentske prednosti, opstanka te daljnjeg rasta i razvoja.
Projekt „HE Gojak“ je nastavak prijašnjih projekata s ciljem poboljšavanja protočnost
vode na oštećenom dijelu tunela te smanjenja mogućnost nastanka većih oštećenja, a
samim time i većih ekonomski i mehaničkih gubitaka. Takoñer time će se postići
ekonomičnije iskorištenje energije vode u cilju kvalitetnije i veće proizvodnje električne
energije za područje grada Ogulina i okolice. O pozitivnom učinku i koristi projekta
govori činjenica da će se nakon završetka financiranja planirane aktivnosti nastaviti s
provoñenjem projekta. U tom smislu, važno je naglasiti pozitivan učinak projekata jer
osim što su usmjereni na jačanje postojećeg partnerstva izmeñu organizacija, suradnja
partnera će značajno pridonijeti poboljšanju ekonomski statusa krajnjih korisnika.
LITERATURA
KNJIGE
1. Cetinski, V., Perić, M., 2006, Projektni menadžment, Sveučilište u Rijeci, Fakultet
za turistički i hotelski menadžment, Rijeka
2. Cleland, D.I., Ireland, L.R., 2002, Project Management – Strategic Design and
Implementation, McGraw-Hill, New York
3. Gojšić, J. i suradnici, 2008, Upravljanje projektima, Incremedica d.o.o., Zagreb
4. Hauc, A., 2007, Projektni menadžment i projektni poslovanje, M.E.P. Consult,
Zagreb
5. Majstorović V., 2010, "Projektni menadžment", Sveučilište u Mostaru, Mostar
6. Omazić, M.A., Baljkas, S., 2005, Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb
7. Zekić, Z., 2010, Projektni menadžment – upravljanje razvojnim promjenama,
Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka.
ČASOPISI:
8. Sadžak, M. Globalni management. // Ekonomija. 6(1999), 1, str. 115-134.
9. Baljkas, S., Časopis za promicanje poduzetništva i tržišnog gospodarstva, 2000, 8 ;
str. 142-151.
10. Kovačić, M., Slobodno poduzetništvo : časopis za promicanje poduzetništva i
tržišnog gospodarstva, 1998, 15/16 ; str. 157-164.
11. Bahtijarević-Šiber, F., Strategijski menedžment i upravljanje ljudskim
potencijalima. Hrvatska gospodarska revija : časopis za ekonomiju i pravo, 46,
1997, 3 ; str. 317-324.
12. Bahtijarević-Šiber, F., Računovodstvo i financije, 44, 1998, 3 ; str. 76-81.
13. Bahtijarević-Šiber, F., Časopis za promicanje poduzetništva i tržišnog gospodarstva,
4(1997), 3 ; str. 179-187.
OSTALI IZVORI
14. Časopis HEP Proizvodnja d.o.o. – interni
15. HEP Grupa, 2012, ''Profil tvrtke'', pregledano 21.travnja 2012, online:
http://www.hep.hr/hep/grupa/shema.aspx
16. Hrvatska udruga za upravljenje projektima, pregledano 03.05.2012., online:
http://www.capm.hr/
17. Hrvatski NCB, Verzija 3.0., 2008, Hrvatski nacionalni vodič za temeljne
sposobnosti upravljanja projektima
18. Internacional Project Management Association (IPMA) (2009). IPMA Certification
Yearbook, march 2009. IPMA
19. PMI – Project Managament Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide) 2004, 3.izdanje
20. ''Projektni menadžment'', pregledano 03.05.2012., online:
http://www.beram.hr/projektni-menadzment.aspx
21. Skendrović, V., 2010, ''Upravljanje grañevinskim projektima'', pregledano:
03.05.2012.,online:
http://specgra.tvz.hr/php/skini_repoz.php?id=16293&id1=1&id2=3
22. Vidaković, D., 2010, ''Vremensko planiranje u grañevinarstvu'', pregledano
12.05.2012.., online:
http://www.gfos.hr/portal/images/stories/studij/strucni/organizacija-gradjenja-
ii/Predavanje-VREMEN_PLANIRANJE.pdf
POPIS TABLICA
Rb. Naslov tablica Stranica
1. Vremenski plan izvoñenja sanacijskih radova 35
2. Troškovnik projekta ''HE Gojak'' 37
3. Rekapitulacija troškova projekta ''HE Gojak'' 41
POPIS SHEMA
Rb. Naslov sheme Stranica
1. Čimbenici uspješnosti projektnog menadžmenta 12
2. Sustavski pristup projektnog menadžmenta 16
3. Problem – projektno rješenje 17
4. Struktura raščlanjenih poslova projekta ''HE Gojak'' 27
5. Mrežni dijagram logike PDM 29
6. Mrežni dijagram logike ADM 29
7. Mrežni dijagram aktivnosti - projekt ''HE Gojak'' 30
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom SUSTAV UPRAVLJANJA
PRIMARNIM PROJEKTNIM CILJEVIMA - Projekt HE Gojak izradila samostalno
pod voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravka Zekića, a pri izradi diplomskog rada pomagao
mi je i asistent Luka Samardžija. U radu sam primijenila metodologiju
znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog
rada. Tuñe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili
parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i
povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu
hrvatskog jezika.
Studentica
Martina Božičević