Suzana Gradišnik · 2017-11-28 · Pogajanja v logistiki Svet se počasi premika iz gospodarske...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Suzana Gradišnik

POGAJANJA V LOGISTIKI

magistrsko delo

Celje, oktober 2014

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Suzana Gradišnik

POGAJANJA V LOGISTIKI

magistrsko delo

Mentorica: Izr. prof. dr. Irena Gorenak

Celje, oktober 2014

Mariborska cesta 7

3000 Celje, Slovenija

IZJAVA O AVTORSTVU zaključnega dela

Spodaj popisan/a ______________________________________________, študent/ka

_____________________________________________________________ (študija), z

vpisno številko ________________________________________, sem avtorica

zaključnega dela:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

___________________________________ .

S svojim podpisom zagotavljam:

da je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v

zaključnem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko

Univerze v Mariboru;

sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v

seznamu virov, ki je sestavni del zaključnega dela in je zapisan v skladu z navodili

Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v

zaključno delo in sem to tudi jasno zapisala v zaključnem delu;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata

bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim

so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o

avtorskih in sorodnih pravicah), prekršek pa podleže tudi ukrepom Fakultete za

logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;

se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo

delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;

je zaključno delo jezikovno korektno in da je delo lektoriral

__________________________.

V Celju, dne ________________ Podpis avtorja/-ice:___________________

ZAHVALA

Zahvaljujem se izr. prof. dr. Ireni Gorenak, da me je sprejela pod svoje mentorstvo ter

me strokovno vodila in usmerjala pri izdelavi moje magistrske naloge.

Zahvaljujem se vsem transportnim podjetjem, ki so si vzeli čas in bili pripravljeni

sodelovati ter tako omogočili našo raziskavo.

Posebna zahvala pa gre tudi moji družini, ki mi je stala ob strani, ko sem jo

potrebovala.

Pogajanja v logistiki

Svet se počasi premika iz gospodarske krize, ki je siromašila po mnogih državah. Zlasti

Slovenija se s težavo prebija naprej. Poleg drugih je hud udarec doletel tudi slovenske

cestne prevoznike. Podjetja morajo iskati rešitve in si v vse bolj konkurenčnem okolju

zagotoviti obstoj. Pomembno je znati sklepati dobre posle, saj je ključ do dobro

sklenjenega posla dober pogajalec. Pomembno je, da se podjetja zavedajo prednosti, ki

jih prinaša dobro izurjen pogajalec in, da so pripravljeni nuditi posamezniku,

zaposlenemu v podjetju, usposabljanje in šolanje na tem področju. Še vedno se mnogim

podjetjem zdi škoda časa in denarja za urjenje svojih zaposlenih in samo pripravo na

pogajanja.

Pri raziskovanju, kako in koliko izbrana slovenska transportna podjetja vlagajo v razvoj

in izurjenost svojih delavcev pogajalcev, smo pod drobnogled vzeli nekaj slovenskih

transportnih podjetij ter preverili, kakšno je dejansko stanje oziroma osveščenost teh

podjetij v bistvu dobrega pogajalca in samih priprav na pogajanje.

Na osnovi izpolnjenih in analiziranih anketnih vprašalnikov vodstev podjetij, bomo

predlagali nekaj ukrepov, ki bi izboljšali sposobnosti njihovih pogajalcev in s tem

seveda tudi uspešnost podjetij.

Ključne besede: Pogajanje, izurjen pogajalec, transportna podjetja

Negotiations in logistics

The world is slowly moving out of the economic crisis, which has undermined in many

countries, especially for Slovenia is hard to move on. Beside others also severe blow

caught up Slovenian carriers. Companies should look for solutions and in an

increasingly competitive environment ensure survival. It is very important to be able to

conclude a good business and the key for a good transaction concluded is a good

negotiator. It is important that companies are aware of the benefits brought about by

well-trained negotiator and that they are willing to provide the individual employee in

the company to be trained and educated about how to be a good negotiator. Still, many

companies think that if they will train their employees or prepare them for the

negotiations will just loss of time and money

During the research on how and to what extent selected Slovenian transport companies

invest in development and skill of its workers negotiators, we took a closer look at some

Slovenian transport companies and verified the actual situation and the awareness of

companies about the essence of a good negotiator and preparations for the negotiations.

Based on the completed and analyzed questionnaires by business management, we have

formed the proposal for measures to improve the skills of their negotiators and, of

course, hence the performance of companies.

Keywords: Negotiation, skilled negotiator, transport companies

Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program

Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki v

KAZALO

UVOD ............................................................................................................................... 1

1 POSLOVNA POGAJANJA .......................................................................................... 2

1.1 Opredelitev poslovnih pogajanj .............................................................................. 2

1.2 Vloga in pomen pogajanj ........................................................................................ 3

1.3 Poslovna pogajanja kot proces ................................................................................ 4

1.4 Stopnje v pogajalskem procesu ............................................................................... 7

1.4.1 Priprava na pogajanja ....................................................................................... 8

1.4.2 Začetek pogajanj ............................................................................................ 15

1.4.2 Iskanje sporazuma .......................................................................................... 16

1.4.3 Zaključek pogajanj ......................................................................................... 20

1.5 Temeljni koncepti pogajanj................................................................................... 22

1.5.1 Pogajanja na silo in kompromis ..................................................................... 23

1.5.2 Tekmovalna pogajanja ................................................................................... 23

1.5.4 Sodelovalna pogajanja ................................................................................... 23

1.5.4 Prikrita pogajanja ........................................................................................... 23

1.6 Strategije pogajanj ................................................................................................ 24

1.7 Taktike pogajanj ................................................................................................... 28

1.7.1 Postavljanje ekstremnih zahtev ...................................................................... 28

1.7.2 Dobri in grdi fantje ........................................................................................ 29

1.7.3 Igralsko obnašanje ......................................................................................... 29

1.7.4. Omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto ......................................... 30

1.7.5. Vzemi ali pusti .............................................................................................. 31

1.7.6 Samo še tale malenkost .................................................................................. 32

1.7.7 Taktika rezin .................................................................................................. 32

1.7.8 Slepilni manever ............................................................................................ 33

1.7.9 Taktika kdaj ................................................................................................... 34

1.7.10 Taktika »kje in kako« .................................................................................. 34

1.8 Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost pogajanj ....................................................... 36

1.9 Slovenci pogajalci v primerjavi s pogajalci nekaterih drugih držav ..................... 38

2 VPLIV OSEBNOSTI POSAMEZNIKOV NA POGAJANJA .................................... 42

2.1 Lastnosti pogajalcev ............................................................................................. 42


Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki vi

2.1.1 Koristne lastnosti ........................................................................................... 42

2.1.2 Škodljive lastnosti .......................................................................................... 44

2.2 Pogajalski stili ....................................................................................................... 45

2.2.1 Sodelavec S1 .................................................................................................. 46

2.2.2 Usklajevalec S2 .............................................................................................. 47

2.2.3 Izogibovalec S3 .............................................................................................. 48

2.2.4 Tekmovalec S4 .............................................................................................. 49

2.3 Vpliv motivacije ................................................................................................... 50

2.4 Uspešnost komuniciranja ...................................................................................... 53

3 POGAJANJA V LOGISTIKI IN TRANSPORTNA PODJETJA ............................... 56

3.1 Vloga logistike v gospodarstvu in poslovnem svetu ............................................ 56

3.2 Kratka analiza transportne panoge ........................................................................ 58

3.3 O čem in s kom se najpogosteje pogajajo v transportnih podjetjih ...................... 59

4 METODA .................................................................................................................... 62

4.1 Namen in cilji ........................................................................................................ 62

4.2 Hipoteze ................................................................................................................ 62

4.3 Vzorec ................................................................................................................... 62

4.4 Uporabljen instrumentarij ..................................................................................... 64

4.5 Metode raziskave .................................................................................................. 65

5 REZULTATI IN ITERPRETACIJA ........................................................................... 67

5.1. Analiza demografskih podatkov .......................................................................... 67

5.2 Analiza rezultatov ................................................................................................. 67

5.2 Preverjanje hipotez ............................................................................................... 82

5.3 Ugotovitve in priporočila ...................................................................................... 83

ZAKLJUČEK ................................................................................................................. 89

VIRI IN LITERATURA ................................................................................................. 94

PRILOGE


Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki vii

KAZALO TABEL

Tabela 1: Temeljni koncepti pogajanj ............................................................................ 24

Tabela 2: Prevladujoči stili sklepanja poslov različnih kultur ....................................... 38

Tabela 3: Stopnje izražanja čustev ................................................................................. 39

Tabela 4: Interakcijski pogajalski model štirih pogajalskih stilov ................................. 46

Tabela 5: Povprečne srednje vrednosti glede na to, kako določijo pogajalca ............... 69

Tabela 6: Povprečne srednje vrednosti zaželenosti lastnosti dobrega pogajalca .......... 70

Tabela 7: Povprečne srednje vrenosti pogostosti izvajanja aktivnosti pri pripravah na

pogajanja ........................................................................................................................ 72

Tabela 8: Povprečne srednje vrednosti pogostosti izpopolnjevanja delavcev pogajalcev

na področju pogajalskega znanja in spretnosti ............................................................... 73

Tabela 9: Povprečna srednja vrednost pomembnosti urejenosti pogajalcev na poslovnih

pogajanjih ....................................................................................................................... 74

Tabela 10: Povprečne srednje vrednosti pogostosti zapletanja pri posameznih elementih

pri dobaviteljih in kupcih ................................................................................................ 74

Tabela 11: Statistično pomembne razlike glede na pogostost zapletanja pri posaeznih

elementih glede dobaviteljev in kupcev .......................................................................... 75

Tabela 12: Povprečne srednje vrednosti pogostosti kraja pogajanj pri pogajanjih z

dobavitelji in pri pogajanjih s kupci ............................................................................... 76

Tabela 13: Povprečne srednje vrednosti primernosti najpogostejših pogajalskih taktik

........................................................................................................................................ 77

Tabela 14: Statistično pomembne razlike glede primernosti posameznih najpogostejših

pogajalskih taktik pri dobaviteljih in kupcih .................................................................. 79

Tabela 15: Povprečne srednje vrednoti primernosti pogajalskih konceptov pri

pogajanjih z dobavitelji in pri pogajanjih s kupci .......................................................... 79

Tabela 16: Povprečne srednje vrednosti strinjanja s trditvami o upoštevanju

medkulturnih razlik pri pogajanjih z dobavitelji in pri pogajanjih s kupci .................... 81


Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki viii

KAZALO SLIK

Slika 1: Pogajalski kontinuum .......................................................................................... 4

Slika 2: Prekrivanje pogajalskega intervala .................................................................... 5

Slika 3: Uskladitev glede minimalnega in maksimalnega področja soglašanja .............. 6

Slika 4: Stopnje pogajalskega procesa ............................................................................. 8

Slika 5: I-Z-M intervali ................................................................................................... 10

Slika 6: Možni izidi pogajanj .......................................................................................... 27


Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki ix

SEZNAM KRATIC

AJPES – Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve

PRS – Poslovni register Slovenije

SKD – Standardna klasifikacija dejavnosti


Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 1

UVOD

Kot vemo je gospodarska kriza prizadela vso svetovno gospodarstvo in prav v Sloveniji

še temu kar ni in ni videti konca, zato je za uspeh potrebno resnično trdo delati in

seveda neprestano iskati možnosti, kako izboljšati konkurenčno prednost posameznih

podjetij. Dejstvo, da so za izboljšanje njihovega poslovanja nujno potrebne spremembe

in borba za večjo konkurenčnost, silijo podjetja iskati nova znanja, novih moči ter iskati

področja skritih rezerv v poslovanju in ravno logistika je področje, kjer naj bi podjetja

našla te rezerve. Ker so se podjetja vsak dan prisiljena pogajati tako z dobavitelji,

svojimi delavci, kot tudi s kupci, so sposobnosti dobrega pogajalca več kot nujne za

uspeh vsakega podjetja. Danes pogajanja predstavljajo temelj svetovnega menedžmenta

in v prihodnosti bodo socialne in ekonomske spremembe pogajanjem dale še večjo moč.

Seveda je rešitev za obstoj podjetij več, nedvomno pa je vloga uspešnih, dobro izurjenih

pogajalcev izredno pomembna in ena izmed poti do podjetniških ciljev. Žal pa lahko v

literaturah kar hitro zasledimo, da smo Slovenci v primerjavi z večino drugih evropskih

narodov, precej slabši pogajalci. Potrebno se je zavedati, da je delavce potrebno

izobraževati tudi na tem področju, kajti kot so povedali številni avtorji, dobri pogajalci

se ne rodijo, temveč naučijo, izurijo.

V prvem delu magistrske naloge, smo predstavili teoretična izhodišča s področja

poslovnih pogajanj, vpliva osebnosti posameznikov na pogajanja, pogajanja v logistiki

in transportnih podjetij. V drugem delu magistrske naloge, pa smo s pomočjo anketnih

vprašalnikov ugotavljali dejansko stanje, koliko pozornosti slovenska transportna

podjetja namenjajo temu, da bi svoje delavce usposobili in izurili v dobre pogajalce.



1 POSLOVNA POGAJANJA

Vsakodnevno se, tako v zasebnem, kot tudi v poslovnem življenju, pogosto pogajamo z

namenom doseči lastne ali podjetniške interese. Podjetja so se vsak dan prisiljena

pogajati tako z dobavitelji, svojimi delavci, kot tudi s kupci, zato so sposobnosti

dobrega pogajalca več kot nujne za uspeh vsakega podjetja. Poslovna pogajanja so

izredno pomembna sestavina poslovnega delovanja in posebej dejavnosti menedžerjev v

organizacijah.

1.1 Opredelitev poslovnih pogajanj

Poslovna pogajanja so večsmeren proces sporazumevanja za usklajevanje interesov, v

katerem več udeležencev vpliva med seboj pri nastajanju skupnih odločitev. Usklajujejo

interese in obvladujejo nasprotja med udeleženci organizacije. Nasprotja so gonilo

napredka, usklajeni interesi pa pogoj za uspešnost organizacije (»Poslovna pogajanja«

[Poslovni-bazar.si], 2008).

Pogajanja so opredeljena tudi kot oblika besednega in nebesednega komuniciranja, kjer

udeleženi po svojih najboljših močeh izrabljajo svoje pogajalske prednosti, da bi tako

dosegli svoje implicitne ali eksplicitne cilje pri reševanju neskladij (Završnik, 2007, str.

7).

Kavčič (1992, str. 27) na splošno pravi, da so pogajanja uporabna za reševanje

konfliktov. Če kupec prodajalčevo ceno plača brez ugovorov, pogajanja niso potrebna.

Torej pogajanja definira kot proces reševanja konflikta med dvema ali tudi več

strankami in kjer so vse stranke pripravljene spremeniti svoje prvotne zahteve, da bi s

tem dosegle neko skupno, za vse sprejemljivo, rešitev.

Poslovna pogajanja ali komercialna pogajanja kot jih imenuje Kavčič (1996, str. 10)

lahko definiramo tudi kot pridobivanje gospodarskih koristi za pogajalčev posel. Pri tem

ne gre le za pogajanja o ceni, temveč o vseh faktorjih, ki vplivajo na gospodarsko korist

oziroma izboljšanje gospodarskega položaja pogajalca.



Hiltrop in Udall (1995, str. 8) govorita o tem, da je pri organiziranem pogajanju, kjer je

naš namen doseči neko sporazumno rešitev potrebno poznati nekaj osnovnih načel in

sicer:

pogajanja so prostovoljna dejavnost, od katere lahko vsaka od udeleženih strani

odstopi ali zavrne sodelovanje v pogajanjih že na samem začetku;

pogajanja se po navadi pričnejo zaradi želje po spremembi statusa quo vsaj ene od

strani in verjame, da je sporazum moč doseči;

pristop k pogajanjem zahteva, da si obe strani želita doseči medsebojni sporazum,

preden bo odločitev sprejeta;

čas je ključen dejavnik v pogajanjih, vpliva na klimo v pogajanjih in ima direkten

vpliv tudi na končni izid pogajanj;

uspešen izid pogajanj ni zmeraj zmagati za vsako ceno, temveč v doseganju tistega,

kar si želita obe strani;

napredek pri vseh načinih pogajanj je močno pogojen z osebnimi vrednotami,

sposobnostmi, odnosi in čustvi vseh za pogajalsko mizo.

Kavčič (2002, str. 346 in 347) pravi, da lahko poslovna pogajanja razdelimo v več vrst,

med njimi:

pogajanja o določitvi okvira medsebojnih odnosov z drugo stranjo;

enkratno pogajanje, verjetno brez nadaljnjega sodelovanja;

dolgoročni odnosi ali partnerstvo med dvema organizacijama.

1.2 Vloga in pomen pogajanj

Poslovna pogajanja so izredno pomembna sestavina poslovnega delovanja in posebej

dejavnosti menedžerjev v organizacijah. Učinkovito in uspešno snovanje in izvajanje

pogajanj sodi med najbolj pomembne temeljne zmožnosti vsake organizacije. Ljudje

snujemo organizacije in delujemo v njih, ker vsak zase zmoremo le malo, v složnem

delovanju pa mnogo (»Poslovna pogajanja« [Poslovni-bazar.si], 2008).

Ury (1998, str. 18) vlogo pogajanja opredeljuje, kot vedno bolj pomembno sredstvo

odločanja v javnem življenju, saj tudi, če nismo mi tisti, ki se dejansko pogajamo,

vpliva izid pogajanj na naša življenja. Če na primer pogajanja med našim podjetjem in



morebitnim kupcem padejo v vodo in gre podjetje v stečaj, utegnemo izgubiti službo.

Pogajanja nam oblikujejo življenje.

1.3 Poslovna pogajanja kot proces

Kavčič (1992, str. 29) pravi tudi, da so pogajanja daljši proces in ne enkratno dejanje.

Tako kot se spreminjajo ljudje, prostor, kraj, predmet pogajanja, skratka vse okoliščine,

so spremenljiva tudi pogajanja in vsaka posebej so edinstvena. Ker so pogajanja vedno

različna, zahtevajo od nas vedno novo pripravo in prav tako se razlikujejo tudi stopnje

poteka pogajanj.

Pogajalski kontinuum, daljica, s katero lahko ponazorimo proces pogajanj, ponazarja

različne zahteve strank v konfliktu od skrajne zahteve ene stranke do skrajne zahteve

druge stranke. Vsaka stranka prihaja na pogajanja v vedenju, da bo potrebno tudi

popuščanje v svojih zahtevah, zato velja, da ima svoje stališče izraženo kot interval med

skrajno ugodno rešitvijo in še sprejemljivo rešitvijo (Kavčič, 1992, str. 30). Skico

pogajalskega kontinuuma lahko vidimo na sliki 1.

Slika 1: Pogajalski kontinuum

X X

Vir: Kavčič, 1992, str. 30

Kavčič (1992, str. 30) razlaga, da pogajalski interval pomeni območje, v katerem se je

posamezna stranka pripravljena gibati od svoje začetne pozicije z zahtevami, ki so zanjo

najbolj ugodne, do svoje končne pozicije, ki pomeni skrajno mejo popuščanja, a še

vedno sprejemljivo rešitev. V primeru, prikazanim na sliki 2, se intervala obeh strank

prikrivata, kar pomeni, da obstaja področje, kjer so rešitve sprejemljive za obe stranki,

ki sodelujeta na pogajanjih. Obe stranki bosta poskušali s pogajanji doseči kar vsaka

največ zmore. Bolj kot se intervala obeh strank prikrivata, lažje je sporazumevanje.

Skrajne zahteve stranke »A« Skrajne zahteve stranke »B«



Slika 2: Prekrivanje pogajalskega intervala

STRANKA »A«

X X

STRANKA »B«

X X


Kavčič (1992, str. 31) pravi, da nam pogajalski kontinuum in pogajalski interval

nakazujeta še nekatere tipične situacije pogajanj:

pogajalska intervala obeh strank sta velika in približno enaka; v tem primeru je

verjetnost, da se bosta prekrivala večja. Bolj se prekrivata, lažje stranki dosežeta

sporazum, saj so za obe strani sprejemljive precej različne rešitve;

pogajalska intervala strank sta različno velika; tu gre za to, da ima ena izmed njih

ozko določene meje popuščanja, zato velja tudi za tršega nasprotnika. Če se

intervala prekrivata ali če širši celo prekriva ožjega, potem je sporazumevanje strank

kljub temu lahko;

pogajalska intervala se ne dotikata, ampak sta bolj ali manj oddaljena; tu sporazum

ni mogoč saj nobena stranka v okviru svojega intervala popuščanja ne doseže

intervala druge stranke. Rešitev je tako potrebno iskati v širitvi intervalov tako

dolgo, da se intervala dotikata.

Kot primer pogajalskih intervalov, ki se ne dotikata (Kavčič, 1992, str. 31) navaja

situacijo, kadar je prodajalcu ponujena cena, s katero ne more pokriti niti proizvodnih

stroškov. Do sklenjenega posla pride le, če prodajalec zniža ceno, kupec pa jo zviša.

xxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxx

x področje pogajanja x

xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Najbolj ugodna rešitev Še sprejemljiva rešitev

Še sprejemljiva rešitev Najbolj ugodna rešitev



Rešitev lahko najdeta tudi tako, da kupec pri nekem drugem blagu omogoči prodajalcu

dobiček, ki pokrije izgubo pri prvem in podobno.

Slika 3: Uskladitev glede minimalnega in maksimalnega področja soglašanja

Vir: Račnik, 2009a.

Kot pomembna pomanjkljivost se kaže v tem, da pogajalci pogosto ne določijo lastnega

intervala, še večji problem pa je, da stranka ne pozna točnega intervala nasprotne

stranke. Spretni pogajalec nasprotniku nikoli ne dopusti, da bi vedel ali je s pogajanjem

dosegel toliko, kot je bil pripravljen popustiti (Kavčič, 1992, srt. 31).

Problem intervalov je tudi v tem, da jih stranke lahko spreminjajo med pogajanji.

Stranka lahko med pogajanjem ugotovi, da je nasprotnik pripravljen ponuditi več, kot je

njihov minimum in če vidi, da je nasprotna stranka pripravljena ponuditi več, kot je bilo

njihovo najugodnejše pričakovanje, dvigne tudi maksimum (Kavčič, 1992, str. 31).

Nikoli ne bomo poznali natančnih intervalov spretnega nasprotnika, vendar je

natančnejša in zanesljivejša ocena pravega področja pogajanja seveda mogoča, če je

pogajalec dobro pripravljen (Kavčič, 1992, str. 31).

Torej če povzamemo je pogajanje mogoče označiti kot proces približevanja dveh strank

na pogajalskem kontinuumu, in sicer vse od začetnih razlik do točke sporazuma. Pri tem

imata stranki vsaka svoj pogajalski interval oziroma območje med najboljšim

rezultatom in zadnjem sprejemljivim rezultatom. Kadar se pogajalska intervala



prekrivata govorimo o pogajalskem prostoru, kjer je možno doseči sporazum, v

nasprotne primeru je sporazum mogoč le ob spremembi pogajalskega intervala obeh

strank.

1.4 Stopnje v pogajalskem procesu

Kot smo že omenili, nobeno pogajanje ne more biti enako, tudi o enaki vsebini se

pogajalci ne pogajajo dvakrat povsem enako, kljub temu pa poznamo nekaj tipičnih

stopenj, katerih število in vsebino različni avtorji opredeljujejo različno. Po večini ločijo

od štiri do osem stopenj ter med temeljnimi in manj pomembnimi stopnjami. V glavnem

pa se opredelitve različnih avtorjev vsebinsko precej ujemajo.

Maddux (1988, str. 24) deli pogajalski proces na šest stopenj:

medsebojno spoznavanje strank;

opredelitev namena in ciljev;

začetek procesa;

izražanje nesoglasij in konflikta;

ponovna ocena in kompromis;

načelni sporazum.

Benson, Kennedy in McMillan (1990, str. 26) pogajalski proces delijo na osem stopenj

in sicer:

priprava;

dokazovanje;

nakazovanje predlogov;

predlaganje;

povezovanje v pakete;

pogajanje;

zaključevanje;

sporazum.

Kavčič (1992, str. 45) pogajalski proces obravnava razdeljen na štiri stopnje in vsako od

štirih stopenj razčlenjuje na pomembnejše vsebinske dele:



priprave na pogajanja;

otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij;

proces iskanja rešitev;

doseganje sporazuma in zaključek pogajanj.

Slika 4: Stopnje pogajalskega procesa

Vir: »Negotiation Skills« [Tutorialspoint, Simply Easy Learning].b.l.

1.4.1 Priprava na pogajanja

Še predno do pogajanj pride, se je seveda nanje potrebno pripraviti. To fazo številni

avtorji označujejo kot najpomembnejšo in fazo, ki najbolj vpliva na rezultat pogajanj.

Po drugi strani pa je to stopnja, ki predstavlja največ težav oziroma je najbolj kritična,

zlasti v današnjem času, ko naj bi v poslovnem svetu primanjkovalo časa za temeljito

pripravo.

Kavčič (1992, str. 67) pravi celo, da je pomen priprav na pogajanja celo tolikšen, da

velja načelo »nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja«, pravi tudi, da pogajalci

pogosto preveč zaupajo v svoje sposobnosti in znanje ter mislijo, da bodo priprave na

pogajanje nadomestili kar med pogajanji. Nadaljuje tudi, da slaba pripravljenost

pogajalcev:

PRIPRAVA

IZMENJAVA

INFORMACIJ

POGAJANJE

ZAPIRANJE IN

ZAVEZANOST



bistveno podaljšuje pogajanja v celoti;

povečuje verjetnost, da bomo po nepotrebnem popuščali;

zmanjšuje verjetnost, da bomo dosegli predvideni cilj;

povečuje verjetnost, da bodo pogajanja neprijetna, zapletena, iskanje rešitev pa težje

kot je potrebno.

Tudi Benson, et al. (1990, str. 32) so strokovnjaki, ki so mnenja, da najslabše kar lahko

pogajalec zagreši je, da se začne pripravljati na pogajanje šele med pogajanji.

Kavčič (1992, str. 68-94) navaja naslednje najbolj splošne vidike priprav na pogajanje:

določitev cilja oziroma ciljev;

izbira strategije;

zbrati informacije;

posamezni pogajalec ali pogajalska skupina;

začetek in trajanje pogajanj;

lokacija pogajanj;

pristojnosti pogajalcev;

javna ali tajna pogajanja.

Kavčič (1992, str. 68-70) pravi, da so temelji kriterij za presojanje uspešnosti pogajanj

po njihovem zaključku jasno postavljeni cilji, saj tako določimo tudi vsebino pogajanj.

V vsebino vključimo le najnujnejše, kajti že nujnega je mnogokrat preveč. Vsebino in

cilje dobro specificiramo in selekcioniramo, le tako lahko uvidimo pravo širino

problematike. Sklenjene pogodbe pri nas so po večini zelo neprecizne v primerjavi z

angleškimi, ki so precej bolj obsežne, zelo razčlenjene in za vsako vsebinsko enoto

podane precizne rešitve. Takšno podrobnejše razčlenjevanje omogoča tudi razlikovanje

med bolj in manj pomembnimi cilji, kar je dobro opredeliti seveda že pred pogajanji, saj

tako lahko pomembnejšim ciljem namenimo več pozornosti in manj popuščanja ter tako

marsikdaj s popuščanjem pri pomembnejših ciljih dosežemo višjo stopnjo sprejemanja

pomembnejših ciljev. Cilje opredelimo v obliki pogajalskega intervala in ne v obliki

točk. Takšni intervali imajo tri vrednosti:

najbolj ugodno, maksimalno, idealno (I);

realno, normalno, sprejemljivo, zaželeno (Z);



minimalno, spodnji prag, pod katerega se ne pogajamo več (M).

Spodaj na sliki 3 skica ponazarja različne možne opredelitve I-Z-M intervalov, katerih

možnosti je skoraj neskončno:

Slika 5: I-Z-M intervali


Prvi primer kaže zelo širok interval, ki so za pogajanja zelo ugodni, saj dajejo precejšnje

možnosti popuščanja. Zadnji primer predstavlja zelo ozek interval, ki je za pogajalce

neugoden. Torej, zmeraj je bistveno, da opredelimo cilje v intervalih in s tem stopnjo

popuščanja ter ne opredeliti preozkih intervalov in zapreti možnosti popuščanja.

Ko določimo cilje, nas seveda v fazi priprave zanima, kako do njih priti oziroma kakšna

bo pogajalska strategija. Tu se nam seveda postavlja vprašanje ali je sporazum z

nasprotno stranko nujen oziroma kakšne bodo posledice in ukrepanje, če sporazuma ne

bo. Pogajalska strategija je pogojena predvsem s tem ali si lahko privoščimo da

sporazuma ne bomo dosegli (Kavčič, 1992, str. 70).

Naslednji vidik, ki pripomore, da bi bila pogajanja uspešna so informacije, le-te nam

omogočajo pravilno ravnanje. Informacije imajo naslednje funkcije (Kavčič, 1992, str.

77 in 78):

so nujen pogoj za kakovostno odločanje; če bi poznali vse informacije, bi posledice

odločitve lahko povsem natančno opredelili;

so nujen pogoj za sprožitev aktivnosti; z uporabo določenih informacij sprožimo

določene odzive nasprotne strani;

so podlaga za kontrolo; če zadeve ne poznamo, nas nasprotnik lahko pelje »žejne

čez vodo«;

M-----------------------------Z--------------------------I

M-----Z-----------------------------------------I

M------------------------Z------------------------------I

M----Z----I



so sredstvo s katerim se posameznik ali organizacija prilagaja okolju; kar je pogoj za

preživetje sistema;

so podlaga za sprejemanje novih informacij in njihovo razumevanje.

Informiranost je nujna in pomeni moč pogajalcev, le-to pridobimo pred pogajanjem in

tudi med. Glede na vsebino informacij, ki jih je potrebno zbrati pred pogajanji, ločimo

dve vrsti informacij, in sicer (Kavčič, 1992, str. 78):

o predmetu pogajanj; te se nanašajo predvsem na pomembna dejstva, alternativne

rešitve, ki nas še zadovoljijo, stališča relevantnih dejavnikov o predmetu pogajanj,

kdo nas podpira in kdo ne in ocena predvidenih prihodnjih dogajanj;

o nasprotni stranki; le te pa nam omogočajo učinkovito ravnanje v pogajanjih. V

trgovinskih pogajanjih je koristno vedeti kakšna je nasprotna firma, njen

gospodarski položaj, njeno obnašanje na podobnih pogajanjih in pri uresničevanju

dogovorjenega, njene močne in šibke točke, njeno ranljivost in podobno. Tudi o

nasprotnem pogajalcu moramo vedeti čim več, ali je trd, je ranljiv, racionalen,

nagnjen čustvenim izbruhom, njegove taktike, opremljenost s podatki, poklicna

usmerjenost, usposobljenost, nagnjenost k laganju, blefiranju, njegovo poštenost,

zanesljivost, stil pogajanja in podobno.

Virov informacij je zelo veliko, mnogokrat se jih niti ne zavedamo, pogosto pa so tudi

premalo sistematizirani. Kateri viri so bolj pomembni je seveda odvisno od vsebine.

Kavčič (1992, str. 80) pravi, da kadar se pogajamo s stranko zunaj hiše, je najprej

potrebno preveriti in uporabiti vire, s katerimi razpolaga naša organizacija in mi kot

pogajalci oziroma pogajalska skupina. Zanimati nas mora, ali smo že imeli stike z

nasprotno stranjo, kdaj in v kakšnem smislu, če smo bili kdaj na isti strani v pogajanjih,

ali je kdo drug v naši organizaciji že imel kakšne stike, kakšni so bili vtisi, podatki in

podobno. Prav tako pa iščemo informacije tudi zunaj naše organizacije, in sicer v

uradnih poročilih, statistikah, publikacijah, časopisih, revijah, pri konkurentih, znancih,

bivših zaposlenih pri nasprotni strani, njihove stranke, sosedi in podobno. Vir pa je je

tudi nasprotna stran sama v fazi priprav in na samem pogajanju. Nasprotno stran je

potrebno pozorno poslušati tudi tisto kar je povedano posredno ter spremljati njihovo

nebesedno govorico, ki je še posebej zanesljiv vir, saj jo je težje nadzirati. Četudi je



vseh virov zelo veliko se na pogajanjih, po navadi, pojavimo le delno informirani.

Zavedati pa se moramo, da išče informacije tudi nasprotna stran, tako lahko ločimo:

informacije, ki so znane tako nam kot tudi nasprotni strani;

informacije, ki so znane nam, ne pa tudi nasprotni strani;

informacije, ki so nam neznane, znane pa so nasprotni strani;

informacije, ki so neznane tako nam, kot tudi nasprotni strani.

Naš cilj mora biti, vedeti več kot nasprotna stran in se zavedati, da nikoli ne vemo

vsega.

Pri pogajanjih med organizacijami v sklop priprav sodi tudi odločitev, ali se bo na

pogajanjih predstavljal en sam pogajalec ali pogajalska skupina. Kdaj se bo pogajal

posameznik in kdaj skupina je predvsem odvisno od okoliščin, presoje in seveda

vsebine. Kadar je vsebina zelo kompleksna in raznolika, je skoraj nujno da se pogaja

pogajalska skupina. Tako posameznik, kot tudi pogajalska skupina imata določene

prednosti in določene pomanjkljivosti. V glavnem so prednosti posameznega pogajalca

slabosti pogajalske skupine in obratno. Prednosti posameznega pogajalca so naslednje

(Kavčič, 1992, str. 82-85):

pogajalska stranka je homogena, nima šibkega člena;

odgovornost ene osebe, posledično je oseba bolj kontrolirana in se bolj potrudi;

ni razlik, ki bi slabile položaj, ni prepirov v skupini in ni različnih interesov;

takojšnja odločitev posameznika, ni potrebno usklajevanje kot v pogajalski skupini.

Prednosti pogajalske skupine pa so naslednje (Kavčič, 1992, str. 82-85):

omogoča uporabo različnih specialističnih znanj;

posvetovanje vodje skupine ali članov med pogajanji, lažje spremljanje vseh vidikov

pogajalske situacije;

nasprotni strani lahko predstavi paleto svojih pozicij z vidika znanja ter daje vtis, da

pogajanjem pripisujemo večji pomen;

možnost hitrega rotiranja vodje pogajanj, kar omogoča uporabo različnih stilov

pogajanj, različnih taktik, zmanjšuje učinke utrujenost, omogoča več utemeljitev in

večje število vprašanj.

Če na pogajanje pošljemo pogajalsko skupino je nujno, da se cela skupina na pogajanja

pripravlja skupaj, razdelijo se vloge, določi se vodja, so disciplinirani in delujejo po



enotnem načrtu. Naloga vodje je predstavljanje skupine, njihovih pozicij, razlaganje

predlogov, vključevanje drugih članov v razpravo in podobno. Pomembna člana

skupine sta tudi zapisnikar in povzemalec razprave, saj beleženje misli, sklepov in

natančno spremljanje razprave omogoča kasnejšo formulacijo in reprodukcijo

sporazuma. Naloga strokovnjaka je, da preuči opredeljeno vsebino in pripravi

utemeljitve naših zahtev. Vloga opazovalca oziroma analitika, ki je na pogajanjih

večinoma tiho, pa je spremljati dogajanja na pogajanjih, ki so koristna pri analizi

pogajanj in se tako pripravi na nadaljevanje.

V številnih državah se je zelo uveljavil poklic profesionalni pogajalec. Clegg (1983, str.

228) pravi, da se v Veliki Britaniji s tem profesionalno ukvarja okoli sto petdeset tisoč

ljudi in nadaljuje, da pogajalci niso čustveno vezani na vsebino, zaradi česar so bolj

racionalni po drugi strani pa, so lahko manj vztrajni, manj motivirani in podobno.

Profesionalni pogajalci so dobro izurjeni v pogajalskih strategijah in taktikah,

obvladujejo umetnost pogajanja, imajo več znanja in informacij o predmetu pogajanja

kot amaterji in posledično bolj realno ocenjujejo pogajalske intervale in točke

sporazumevanja.

Pri pogajanjih ima čas velik pomen. Pomembno je, da s pogajanji ne začnemo prehitro,

kajti v nasprotnem imamo premalo časa za priprave na pogajanja, če pa z njimi

predolgo odlašamo pa vztrajamo v konfliktu. Tudi Gottlieb in Healy (1990, str. 24 in

25) sta mnenja, da je čas ena ključnih komponent pogajanj.

Kavčič (1992, str. 86) pravi, da na pogajanja vplivajo družbene in politične spremembe,

zamenjava vodstev, političnih strank, sindikatov, podjetij, spremembe v gospodarskem

položaju podjetij ali države oziramo z eno besedo, od zunanjih okoliščin. Glede na te

okoliščine, lahko stranki pospešujeta ali odlagata pogajanja. Vzroki za odlaganje

pogajanj so lahko naslednji:

stranka se utemeljeno ali neutemeljeno počuti dovolj močno, da oceni, da se ji ni

potrebno pogajati;

stranka v pogajanjih ne vidi načina, s katerim bi kaj pridobila, ampak le izgubila;

stranka iz različnih razlogov ni končala priprav na pogajanja;



stranka pričakuje spremembo okoliščin, pogojev in podobno, ki bodo pozitivno

vplivali na njen pogajalski položaj.

Vsekakor pa moramo nasprotno stranko zmeraj naravnost vprašati zakaj odlaga s

pogajanjem oziroma, zakaj se noče pogajati. Pomemben je tudi čas med pogajanjem in

določitev datuma, do kdaj morajo pogajanja priti do zaključka. To pozitivno vpliva na

obe stranki, vendar v primeru, da bi ta čas vplival na uspeh pogajanj, lahko čas zmeraj

podaljšamo. Na pogajanja vpliva tudi časovna stiska ene od strank, ki jo druga stranka

utegne izkoristiti tako, da zavlačuje in stranko v časovni stiski prisili v popuščanje.

Tudi določitev kraja pogajanj je stvar, ki jo je potrebno določiti v pripravah na

pogajanja. Obstajajo tri osnovne variante, vsaka pa ima svoje prednosti in tudi

pomanjkljivosti (Kavčič, 1992, str. 88-90):

pogajanja pri nas: pomenijo obvladovanje prostora, fizičnih stvari v prostoru,

navajenost na barve, svetlobo, dimenzijo, bližino sodelavcev, tehničnih

pripomočkov, podatkovne baze, dokumentacije, omogočen nam je hiter posvet s

strokovnjaki, večjo uporabo in dostop do informacij, ne jemljejo časa in sredstev za

potovanje in podobno;

pogajanja pri nasprotni strani: tako lahko iz njihovega okolja dobimo precej

informacij. Veliko informacij dobimo iz opreme, odnosov, okusa, stila vodenja in

podobno. Pogajanja zunaj naše lokacije omogočajo tudi boljšo koncentracijo na

sama pogajanja, odvezuje na obveznosti organiziranja pogajanj, zagotavljanja

tehničnih pogojev, gostoljubja;

pogajanja v nevtralnem prostoru; pomenijo novo okolje za obe stranki in

enakopravnost, takšen prostor lahko pomeni tudi, da organizacijo pogajalskega

okolja prepustimo nekomu, ki je zato specializiran, razpolaga s potrebnimi

izkušnjami in opremo.

Kavčič (1992, str. 93 in 94) pravi, da morajo tudi pristojnosti pogajalcev biti

opredeljene v pripravah. Tu je potrebno opredeliti ali so sami pogajalci pooblaščeni za

sklenitev sporazuma ali pa je pred sklenitvijo sporazuma potrebno soglasje nadrejenih.

Te določitve so pomembne zaradi same določitve vlog v pogajanjih kot tudi zato, da

nasprotni strani lahko razkrijemo lastnosti pogajalske skupine. Če ima pogajalska

skupina pooblastilo o sklepanju sporazuma je lahko sporazum hitreje sklenjen, v



nasprotnem pa lahko to pomeni nezaupanje v skupino, kar negativno vpliva na

nasprotno stran. Nepooblaščenost za sklenitev sporazuma pa lahko pomeni tudi taktiko

za kasnejše odstopanje od dogovorjenega.

Pogajanja so lahko javna ali tajna. Tajna pogajanja so redka in nastopijo takrat, ko bi

javno poznavanje vsebine škodovalo pogajalskemu procesu. Tudi tajna pogajanja čez

čas postanejo javna. Če so pogajanja javna to še ne pomeni, da se jih lahko udeleži

vsakdo in poda svoje mnenje. Pogajata se zgolj pogajalski skupini oziroma posamezna

pogajalca, pri tem pa zainteresirano javnost obveščata na običajen način (Kavčič, 1992,

str. 94).

1.4.2 Začetek pogajanj

Po pripravah na pogajanje sledijo sama pogajanja, torej začetek pogajanj. Večina

različnih avtorjev navaja tri glavne sestavine začetka pogajanj, in sicer:

medsebojno spoznavanje strank;

določitev dnevnega reda;

predstavitev začetnih pozicij obeh strank.

Na začetku pogajanj pride, najprej, do ustvarjanja prvega vtisa, ki je seveda zelo

pomemben in ga je nemogoče spremeniti. Stranki se spoznata na neformalni način, po

navadi v parih ali manjših skupinah tik pred začetkom pogajanj ali kasneje med

odmori. Neformalno predstavljanje olajša formalno sporazumevanje. Formalno se

pogajalski strani predstavita, in sicer si izmenjata ime, priimek, položaj, pristojnosti,

znanje in izkušnje (Kavčič, 1996, str. 86).

Določitev reda pomeni uvod v pogajanja, gre za posredovanje informacij, o čem se

bosta stranki pogajali, stranki podata svoje želje glede vsebine in v primeru nestrinjanja

je vsak nastali konflikt potrebno racionalno rešiti. Ugotoviti je potrebno področja

strinjanja, kaj je sporno za eno in kaj za drugo stran ter, zakaj jih zapisati in tako

narediti sintezo v nekaj vsebinskih celot. Sledi določanje zaporedja obravnavanih tem.

Lahko začnemo z lahkimi in nadaljujemo s težkimi ali obratno, vsak način ima svoje

prednosti in tudi slabosti (Kavčič, 1992, str. 98 in 99). Avtorji Možina, Tavčar in

Kneževič (1998, str. 331) so mnenja, da so pogajanja uspešnejša, če jim udeleženci na



mehak in soglasen način določijo spored in pri tem vključijo le vsebine, ki so

pomembne in so res predmet pogajanj. Priporočajo, da pogajanja začnemo z obravnavo

lažjih vsebin, saj se tako pogajalci bolje spoznajo in utirajo pot do reševanja težjih

zadev. Pred dogovorom o vsebini ali ob prehodu na dogovorjeni dnevni red, obe stranki

predstavita svoje začetne poglede na vsebino in objavita svoje začetne pozicije. Začetne

pozicije po navadi pomenijo maksimalne zahteve stranke in izražajo največjo

oddaljenost strank na pogajalskem kontinuumu. Pri predstavljanju začetnih pozicij je

najbolje, da smo realni in le-te moramo podpreti z argumenti. Argumentiranje začetne

pozicije pri posamezni vsebinski enoti ima naslednje funkcije:

prisili nas, da utemeljimo svoje zahteve in pričakovanja ter preverimo svojo

pripravljenost na pogajanje,

s tem pokažemo nasprotni strani, da smo zahteve dobro premislili in se na pogajanja

dobro pripravili,

omogoča bolj natančno oceno, kakšna je dejansko velikost razlik med strankama in

koliko naporov bo potrebni za njihovo preseganje,

dobra argumentacija lahko nasprotnika prepriča, da sprejme naše stališče,

omogoča poudarjanje, predvsem tistega, kar je naša prednost in na tem lahko

gradimo prepričljivost naših zahtev,

ugotovitev pristojnosti in pooblastil.

Možina in Damjan (1992, str. 172) pravita, da morajo argumenti ene stranke vsebovati

vsaj nekaj, kar je zanimivo nasprotni stranki in da je potrebno temeljito premisliti, kje

bomo postavili svoja izhodišča namreč, če so postavljena preveč ekstremno lahko

nasprotno stran odvrne od pogajanj. Po drugi strani pa moramo seveda paziti, da si

pustimo dovolj prostora za popuščanje.

1.4.2 Iskanje sporazuma

Iskanje sporazuma je stopnja med obrazložitvijo začetnih pozicij in sklenjenim

sporazumom. Na tej stopnji so vidne posledice uspešnosti priprav in pogajalcev.

Različni avtorji razčlenjujejo zelo različno, in sicer z vsebinske in metodološke strani.



Kavčič (1992, str. 106) loči naslednje sestavine procesa iskanja sporazuma s

kombiniranjem vsebinskih in metodoloških plati:

dokazovanje in prepričevanje; gre za gibanje stran od najbolj skrajnih točk do stične

točke. Mnogi že tu obupajo, saj se bojijo prvi ponuditi nov predlog, zato je potrebno

stranki spraviti v gibanje, izhod je lahko tudi:

o nakazovanje novih možnosti; ali dokončanih predlogov, ki je sredstvo

premoščanja argumentov, o katerih se ni mogoče pogajati in je namig nasprotni

stranki, da smo pripravljeni popuščati. To nakazovanje zahteva poseben jezik, in

sicer so to pogojni stavki, kjer najprej postavimo našo zahtevo, nato nakažemo

naše odstopanje od začetne zahteve ter spremljamo reakcijo nasprotne strani. Če

odziva ni preverimo ali je bil namig spregledan ali zavrnjen. Če je bil

spregledan, ga ponovimo, v nasprotnem pa direktno vprašamo, zakaj tako trdno

vztrajajo pri svojih pozicijah in če kljub temu ni odziva, prekinemo pogajanja,

zaprosimo nasprotno stran naj svojo pozicijo preverijo pri nadrejenih ali

ponovno preverimo našo pozicijo. Nikoli ne smemo misliti, da s popuščanjem

lahko dosežemo več pozornosti;

o predlaganje; predlogi so zdravilo za zastoje, dokazujejo našo iniciativo in

pripravljenost na rešitev konflikta. Brez njih ni napredka. Po otvoritveni

predstavitvi, kjer so predlogi podani v bolj splošni obliki, jih tu oblikujemo v

bolj specifični obliki in v primeru razhajanja strank v stališčih je te razlike

potrebno izraziti v merljivih količinah, če se le da v številkah ter se izogibamo

izrazov »veliko«, »malo«, »zadostno«, »dobro« in podobno. Tudi predlogi naj

bojo oblikovani pogojno »če boste naredili to in to, bomo mi premislili o tem in

tem«. Preveliko popuščanje ni znak dobre volje, ampak slabosti, pomanjkanja

argumentov in nesposobnosti. Tudi prevelika ekstremnost ni koristna Vztrajnost

na začetku pa daje možnosti za kasnejše popuščanje. V Združenih državah

Amerike so mnenja, da je boljša kot uporaba izrazov upamo, bilo bi nam ljubše,

radi bi, želimo, uporaba izrazov hočemo, moramo dobiti, zahtevamo in podobni.

Pri nas je boljša uporaba mehkejših izrazov, drugače delujemo domišljavo,

kljubovalno in trmasto. Podlaga za predloge nasprotne stranke so seveda naši

predlogi in nujno je, da se do predlogov nasprotne strani obnašamo zelo

pozorno;

o prekinitve pogajanj; so pomemben del in zelo dobrodošle. Omogočajo pregled in

predelavo novih informacij, ponoven premislek stališč, ohladitev glav,



uskladitev članov skupine, čas, da nasprotna stran pretehta naše predloge, da

nasprotni strani pokažemo, da smo s svojim »ne« mislili resno, da sprememba

okoliščin vpliva na rezultat pogajanj. Pred prekinitvijo je nujno, da povzamemo

doseženo in se prepričamo, da smo drug drugega pravilno razumeli. Prepogoste

prekinitve pa seveda niso prepričljive;

o prepričevanje; od tega, koliko smo uspeli nasprotno stran prepričati v pravilnost

naših stališč, zahtev in predlogov, je seveda odvisna naša uspešnost.

Prepričevanje je spretnost, ki jo posamezniki že po naravi različno obvladajo, do

neke mere pa se je da tudi naučiti. Dobro je, da nasprotno stran aktivno

poslušamo, ji to tudi pokažemo ter pozornost usmerimo tudi na to, kar pove med

vrsticami, moramo se vživeti v nasprotnikovo kožo, ne smemo preveč govoriti,

ne hitimo s svojim govornim nastopom, poudarjamo predvsem naše močne

točke in informacije, ki podpirajo naša stališča in dokazujejo naše prednosti. Naš

nastop mora nasprotniku biti enako razumljiv kot je nam, predlogi naj bodo

oblikovani kot modifikacija, nadaljevanje nasprotnikovih, uporabljamo čustva

toda zmerno in kontrolirano, ustvarjamo zaupanje, seveda pa kljub vsemu ni

rečeno da bomo vedno uspešni.

popuščanje na pogajanjih; izhodišče popuščanja je raven našega pričakovanja in

raven pričakovanj nasprotne strani, za katero večinoma izvemo šele na pogajanjih

samih. Na nekoliko slabšem je stran, ki prva predstavi začetno pozicijo, saj s tem

pokaže svojo raven pričakovanj, kateri se nasprotna stran že prilagodi. Če začnemo

previsoko, lahko nasprotna stran oceni da ni možnosti za sporazum in se odmakne,

če pa je prenizka, lahko nasprotna stran dvigne svoj začetni nivo in tako na

pogajanjih dosežemo manj kot bi lahko. Kljub temu je začetne zahteve dobro

postavljati nekoliko višje, da imamo več možnosti za popuščanje. Raven pričakovanj

pa lahko nekoliko spreminjamo tudi med pogajanjem. Končna točka sporazuma pa

skoraj nikoli ni na sredini med začetnima predlogoma, po navadi je bližje eni ali

drugi začetni zahtevi. Pomembno je, da ne popuščamo prehitro, ne sprejmemo prve

ponudbe, nikdar ne popuščamo prvi oziroma skušamo nasprotno stran prepričati, da

naredi prvo koncesijo. Za naša popuščanja moramo zmeraj nekaj dobiti, popuščamo

počasi in večkrat, hitro in ugodno reagiramo na popuščanje nasprotnika. Na račun

tistega, kar za nas ni pomembno, lahko pričakujemo popuščanja nasprotne strani pri

nečem drugem, toda nasprotna stran ne sme opaziti, da tisto za nas ni pomembno in

da ne pozna naših dejanskih prioritet;



etika pogajanj; bolje kot laganje, je seveda izognitev vprašanju ali odgovoru s

pogojevanjem. Resnejši problem je zavajanje nasprotne strani z napačnimi,

prikrojenimi ali delnimi podatki. V nekaterih državah imajo predpise, ki

prepovedujejo laži v pogajanjih, ti predpisi celo natančno opredeljujejo, kdaj gre za

laž. Zopet v drugih kulturah pa je laganje čisto običajno in od nasprotne strani je

odvisno ali verjame ali preveri informacije. V evropskih kulturah lagati ni etično in

velika verjetnost je, da bo nasprotna stran laž prej ali slej odkrila. Poštenost v

pogajanjih se zagotovo na dolgi rok dobro obrestuje, še posebej, če se z istimi

pogajalci pogajamo večkrat. Za vprašanje etike gre tudi takrat, ko stranka ob

sklepanju sporazuma razmišlja, kako bi se izognila izpolnjevanju tistega, čemur se

obvezuje. Če česa ne moremo izpolniti, tega ne sprejmemo. Stranka, ki je močnejša,

svoje koristi zmeraj izterja, tudi s silo, kar pa seveda poslabšuje medsebojne odnose.

Torej, za doseganje cilja niso dovoljena vsa sredstva in laganje sodi med

nedovoljena;

mrtve točke, slepa ulica; pogajanja zaidejo v slepo ulico oziroma stranki obstaneta

na mrtvi točki, če med njima še vedno obstaja precejšnja razlika v stališčih in

nobena ne namerava popustiti. Vzrokov, da pride do tega je več, med njimi je lahko

interes posamezne pogajalske stranke, preveč ekstremne zahteve posamezne strani,

da ena stranka hote ali nehote provocira drugo stranko in podobno. Ukrepe za

premik iz mrtve točke razdelimo na dve skupini, vsebinski ukrepi in metodološki

ukrepi. Z vsebinskega vidika je rešitev za premik v prestrukturiranju problema. Gre

za proces dinamičnega spreminjanja strukture problema pogajanj. Kakšna rešitev je

za posamezno stranko sprejemljiva je odvisno od njenih vrednot, želj, pričakovanj,

njenih enakovrednih rešitev in dejavnikov, ki niso direktno povezani s pogajanji. Pri

tem priporočajo uporabo nekdanjih podobnih primerov oziroma, da poiščemo

primere ravnanja v podobnih situacijah, priporočajo oceno vzrokov, zakaj so

pogajanja zašla v slepo ulico, ugotovimo celoto ciljev posamezne pogajalske stranke

in medsebojno povezanost različnih ciljev pri vsaki stranki, uvajamo prepričevalne

argumentacije, ki naj, predvsem, pospeši oblikovanje strahu in obljub. Metodološki

ukrepi se seveda povezujejo z vsebinskimi, priporočljivo je, da povzamemo

dosedanji potek pogajanj, poudarimo, kaj smo že dosegli in nakažemo nesmiselnost

prenehanja pogajanj, opustimo sporno vsebino ali jo odložimo za kasneje, vrnemo se

na zgodnjo točko pogajanj in se poskušamo izogniti točki, ki je pripeljala v slepo

ulico. Če se nevarnost mrtvih točk pokaže že na začetku pogajanj, iščemo sporazum



o dnevnem redu, tako se ustvari zaupanje, ki olajša poznejši proces pogajanj,

pogajanja lahko tudi za določeni čas prekinemo in stranki premislita in se odločita o

nadaljevanju, pomagajo tudi neformalne diskusije med člani pogajalskih skupin,

zamenjamo pogajalce, včasih lahko problem rešimo tako, da poiščem kriterije, po

katerih bi presodili upravičenost zahtev obeh strank, za izhod iz slepe ulice pa lahko

na pomoč pokličemo tudi tretjo stran, in sicer institucije za pomiritev, arbitraže,

sodišča in podobno.

Torej v procesu iskanja sporazuma se pokaže kakovost naših priprav na pogajanja. Le-ta

so smiselna, če se obe stranki želita sporazumeti in, če se hočeta sporazumeti, morata

spremeniti začetne ekstremno različne pozicije. Zdravilo za zastoje na pogajanjih so

bolj specifični predlogi. S prepričevanjem nasprotnika v upravičenost naših zahtev

lahko ustvarimo medsebojno zaupanje, pri čemer je nujno, da se znamo vživeti v

nasprotnika, ga dobro poslušamo, opazujemo nasprotnikovo govorico telesa in

kontrolirano uporabljamo čustva. Če želimo doseči sporazum, moramo seveda

popuščati, pomembno pa je, da popuščamo počasi in po malem ter naše popuščanje

pogojujemo s popuščanjem nasprotne stranke. Dejstvo je, da z laganjem lahko

dosežemo le kratkoročne ugodne učinke, na dolgi rok pa se lagati ne splača. Mrtve

točke v procesu pogajanja so realnost, so neprijetne vendar ne katastrofa za njihovo

premostitev pa obstajajo različni ukrepi.

1.4.3 Zaključek pogajanj

Zmeraj obstaja dilema, kdaj zaključiti pogajanja, da to ni prepozno in ne prehitro, kajti

morda bi lahko nasprotno stran prisilili, da še bolj popusti ali pa ravno obratno, zaradi

daljših pogajanj nasprotnik iz nas izsili nekoliko več kot bi sicer. Torej, če pogajanja

zaključimo prepozno lahko to povzroči naše nadaljnje koncesije, če pa jih zaključimo

prezgodaj lahko nasprotna stran tudi odstopi od pogajanj in izgubimo tudi, kar smo že

dosegli.

Kavčič (1992, str. 137) pravi, da stranka, ki prva ponudi zaključek, narekuje tempo, kar

se mu šteje v prednost, saj lahko zaključek idealno uskladi s svojimi zahtevami in

pričakovanji, nasprotna stran pa lahko vseeno nadaljuje z dodatnimi koncesijami, zato je

od obeh strank odvisno ali bo dejansko res prišlo do zaključka.



Za zaključevanje pogajanj se uporabljajo različne tehnike, med njimi sta najznačilnejši

dve, in sicer »zadnja oziroma končna ponudba« ter »povzetek za zaključevanje«. Bistvo

prve je, da nasprotniku ponudimo sporazum, ki temelji na našem popuščanju in ga

označimo kot končno, pri tem pa dodamo tudi koncesijo, ki je lahko (Benson et al.,

1990, str. 125):

popuščanje v neki zahtevi nasprotne strani, ki je zanjo zelo pomembna;

popuščanje pri neki pomembni oviri, ki je zaustavila pogajanja;

popuščanje v neki manjši zadevi;

popuščanje v neki zadevi, ki je nasprotna stran prvotno ni zahtevala.

Na istih pogajanjih te taktike ne moremo uporabiti večkrat, namreč ne moremo več ur

vsako koncesijo označevati kot zadnjo, saj bi nas nasprotna stran imela za neresne. Če

ponudba ni čisto zadnja, jo lahko s pogojevanjem oblikujemo tako, da omogoča

nadaljevanje. Ko se resnično odločimo, da gre z zadnjo ponudbo, to storimo odločno,

prepričljivo, nedvoumno, z odločnimi izrazi, to večkrat ponovimo in se prepričamo, da

nas je nasprotna stran pravilno razumela.

Pri tehniki »povzetek za zaključevanje« najprej predlagamo zaključek, povzamemo

dosedanji potek in poudarimo doseženo. Pri tem ne uvajamo nobenih novosti, ampak

nasprotniku s povzemanjem pokažemo, koliko smo se približali in koliko dosegli. V

primeru, da nasprotna stranka na zaključek pristane, lahko pogajanja zaključimo in

sporazum je dosežen. Uspešnost obeh tehnik je odvisna od izbire pravega trenutka za

zaključevanje pogajanj (Benson et al., 1990, str. 127).

Benson et al. (1990, str. 129) pravijo, da je nekoliko bolj tvegana tehnika »grožnje s

posledicami«. Moč stranke, ki je to tehniko uporabila in resnost groženj, narekuje

uspešnost te tehnike. Posebnost je tudi tehnika »prekinitev za premislek«. Tu

oblikujemo zadnjo ponudbo, povzamemo doseženo, ponudimo sporazum, ob tem pa

nasprotni strani predlagamo prekinitev, da lahko razmisli o predlaganem, naredi

dodatne kalkulacije, analizira in oceni vsebino, toda pri tem obstaja možnost, da se

nasprotna stranka sploh ne vrne na pogajanja. Obstajajo tudi druge tehnike

zaključevanja, ki pa so nekako kombinacije že omenjenih.



Na pogajanja smo šli z enim samim ciljem, doseči sporazum in, ko do tega pride, se obe

stranki sprostita, sta zadovoljni. Toda če želimo, da je sporazum res dober, je potrebno

natančno določiti (Kavčič, 1992, str. 140-142):

kaj je vsebina sporazuma;

za koga sporazum velja;

kdaj in pod katerimi pogoji sporazum začne veljati;

kaj je kdo dolžan narediti za uresničevanje sporazuma;

kakšne posledice doletijo tistega, ki se sporazuma ne bo držal;

določilo ali sta se stranki sporazumeli za pristojnost organa, skupine, komisije ali

česa podobnega za kasnejše reševanje sporov iz sporazuma ali še pogosteje za

razlago posameznih določil sporazuma.

Sledi formalni zaključek, po navadi slovesen akt, ki ga včasih opravijo pogajalci sami,

včasih pa nadrejeni. Pred podpisom sporazuma je naloga pogajalcev, da se dogovorita

ali bo sporazum sklenjen za celotno vsebino pogajanj ali po posameznih delih. Delni

sporazumi lahko pridejo v poštev, če si stranki ne zaupata povsem, če samostojne

zaokrožene enote niso povezane v celoto in podobno. Seveda pa je podpis sporazuma

kot celote bolj običajen. Sporazum podpišemo slovesno in na zaključni ceremoniji

(Kavčič, 1992, str. 142 in 143):

povežemo ključne točke sporazuma in jih primerjamo z začetnimi razlikami;

izrazimo zadovoljstvo nad doseženim ter poudarimo, da je bilo doseženo največ kar

je bilo možno;

izrazimo odločenost, da se sporazum uveljavi in začrtati pričakovane ugodne

posledice;

slovesno razglasimo sporazum. Pri vsem tem pa nikoli ne smemo pokazati, da smo

dosegli več kot smo pričakovali ter se vsekakor odpovedati morebitnemu zbadanju

in draženju nasprotne strani.

1.5 Temeljni koncepti pogajanj

Možina, Tavčar, Kneževič (1995, str. 315) koncepte pogajanj opredeljujejo kot osnovo

za strategije ali sloge pogajanj.



Znanih je pet temeljnih pogajalskih procesov, med njimi so trije distributivni (win-

loose), kjer ena stranka zmaga druga izgubi, dva koncepta pa sta integrativna (win-win),

kjer pridobita obe stranki (Račnik, 2009b).

1.5.1 Pogajanja na silo in kompromis

Takšna pogajanja za seboj puščajo grenak priokus, v pogajalcih ostaja odpor in

nejevolja. Gre za distributiven koncept, takšna pogajanja temeljijo na dejstvu, da je ena

stranka močnejša od druge ali na kompromisu. Gre za načelo »jaz dobim, ti izgubiš«.

Ena stran prevladuje nad drugo, šibkejša pa skuša enako storiti močnejši stranki. Takšna

pogajanja so hitra, učinkovita in kratkoročna (Možina et al., 1995, 311 in 312).

Kompromisna pogajanja temeljijo na načelu »oba najmanj izgubiva« Takšna pogajanja

imajo grenak priokus, saj v strankah tudi po koncu pogajanj ostane odpor in nejevolja

(Račnik, 2009b).

1.5.2 Tekmovalna pogajanja

Račnik, (2009b) je mnenja, da je takšen koncept nekoliko boljši. Tu gre za načelo

»nobenemu vse«. Koncept temelji na tekmovalnem določanju deležnikov in izidov.

Pravila so čista in javna v čemer se koncept razlikuje od pogajanj na silo. Na koncu

pogajanj obe strani vesta, da je bilo pogajanje pravično, ne glede na to ali so z njim

zadovoljne ali ne. Vzdušje ob zaključku je napeto, saj izgubiti nikoli ni prijetno, četudi

to v naprej pričakuješ.

1.5.4 Sodelovalna pogajanja

Takšna pogajanja so najpopolnejša, saj obe strani skušata s složnim delovanjem večati

skupek dobrin med strankama, do točke sporazuma. Koncept temelji na načelu

»vsakemu največ«, seveda v okviru možnega. Pri takšnih pogajanjih po zaključku

nasprotne strani ostajajo zavezniki (Račnik, 2009b).

1.5.4 Prikrita pogajanja



Gre za najvišji koncept pogajanj. Račnik (2009b) pravi, da pri tem pristopu, na videz,

pravih pogajanj sploh ni. Stranka s pobudo na drugo stranko z informiranjem,

spraševanjem, napeljevanjem in podobno vpliva posredno in tako nasprotna stran

prevzame stališča prve strani, se z njimi identificira, jih sprejme za svoje, jih zagovarja

in udejanja.

Tabela 1: Temeljni koncepti pogajanj

Koncept Osnova

pogajanj

Poraba

sredstev Učinkovitost

Odziv ob

uspehu

Odziv ob

neuspehu

Prisila Razmerje

moči

Zelo

majhna Kratkoročna

Nejevoljno

priznanje

Maščevalnost,

ogorčenje

Kompromis Ena stran

sama popusti Majhna Kratkoročna

Prikrito

nezadovoljstvo

Izrazito

nezadovoljstvo

Tekmovanje Poštena

pravila Srednja Srednjeročna

Pozabljena

napetost

Oporekanje

pravilom

Sodelovanje Skupno

urejanje Velika Dolgoročna

Utrjeno

sodelovanje

Složno

popravljanje

Prikrita

pogajanja

Nezavedna

usvojitev Največja Dolgoročna

Utrjena

zavzetost

Prikrito

popravljanje

Vir: Račnik, 2009b.

1.6 Strategije pogajanj

Strategija pogajanja je način kako priti do zastavljenega cilja. Opredelitve različnih

strategij se od avtorja do avtorja razlikujejo, predvsem njihove opredelitve odsevajo

avtorjeve vrednote in tudi ideološko naravnanost. Nekateri strategijo razumejo tudi kot

skupek pravil kako se pogajati, zopet drugi kot možne posledice sporazuma, ki pogojuje

različno ravnanje na pogajanjih.



Završnik (2006, str. 64) pravi, da mora biti strategija pogajanja prilagodljiva, saj

moramo z njo doseči cilje in ne vztrajati v začetno začrtani strategiji, ki v nekem

trenutku vidno vodi v neuspeh.

Gottlieb in Healy (1990, str. 35-40) navajata naslednje načine, kako doseči svoje cilje

oziroma pravila:

osredotočenost na svoje prednosti;

potrpežljivost in obvladljivost;

prekupčevanje;

poosebljena pogajanja;

sposobnost premoščanja razlik;

sklepanje kompromisov.

Nierenberg (1986, str. 154-186) loči dve strategiji, strategijo »kdaj« in strategijo »kako

in kje« Opredeljuje jih predvsem s splošnimi pravili obnašanja na pogajanjih, pa tudi s

taktikami.

Kavčič (1992, str. 71) razlikuje strategije z vidika uspešnosti pogajanj. Ta strategija

izhaja iz kriterijev, po katerih lahko merimo uspešnost posamezne strategije pri

doseganju pogajalskih ciljev. Navaja kriterije uspešnosti kot so učinkovitost, ki je

univerzalni kriterij, to je učinkovita strategija, ki omogoča eni ali drugi stranki koristi in

pri tem korist ene stranke ne škoduje nasprotni stranki. Drugi kriterij uspešnosti je

skupna ali splošna koristnost ter tretja enakost v koristnosti rešitve za obe pogajalski

stranki. Pri tem je mogoče izdelati:

strategije doseganja sporazuma;

strategije sklepanja kompromisov;

strategije prepiranja, brez kompromisov;

strategije proporcionalnih kompromisov.

Kavčič (1992, str. 72) razlikuje dve temeljni pogajalski strategiji nanašajoči se na

celovit odnos:



razdeljevalna strategija; bistvo te strategije je, da pogajalski stranki nimata skupnih

interesov, pri tem je pomembno le, koliko želene dobrine pridobi katera stranka. Gre

za konflikt v katerem stranki na vso moč ščitita svoje interese. Poudarek strategije je

na izhodiščnih pozicijah obeh strank in njuni moči, zato se pogajanja pričnejo z

jasno opredelitvijo položaja strank, obe razvijeta svoje zahteve in določita izhodišča

pogajanja. Nato stranki identificirata področja soglasja in nesoglasja, skupne in

razhajajoče interese, pri tem morata imeti obe stranki željo po sporazumu in

medsebojno zaupanje. Seveda pogajanja temeljijo na »daj-dam« principu in obe

stranki uporabljata metodo »korenček-palica« ter ustvarjata videz moči nad

nasprotno stranko. Med pogajanjem prihaja do obojestranskega popuščanja in tudi

do novih rešitev, zaključek pa zaznamuje kompromis oziroma razplet dobiti nekaj,

je bolje kot nič;

združevalna strategija; bistvo strategije je prepričanje, da imata nasprotni stranki

poleg konfliktov tudi skupne interese in cilje, zaradi česar se je vredno pogajati. Pri

pogajanjih o prodaji je skupen interes sklenitev kupčije, prodajalec želi prodati in

kupec kupiti. Za to strategijo med nasprotnim pogajalcem mora biti velika mera

zaupanja in razumevanja drug drugega. Predhodno je potrebno definirati tudi pravila

delitve večjega rezultata. Podlaga pogajanj je seveda obstoj resničnega konflikta, ko

pogajanja stečejo pa se stranki opirata na interese in ne na pozicije. Najprej stranki

predstavita svoje interese in si prizadevata razumeti interese nasprotne stranke, nato

identificirata področje sporazuma in nesporazuma, sledi razvijanje novih, za obe

stranki sprejemljivih rešitev ter analizirata posledice in koristi teh rešitev. Sporazum

temelji na trdni povezavi med interesi strank, na redefiniranju področij nesporazuma

ali sprejemanju novih rešitev. Sporazum je mnogokrat možno doseči, če stranki

uspešno uravnotežita sočasni dobiček in izgubo pri različnih rešitvah.

V praksi se večinoma obe strategiji prepletata, le redko se uporabljajo prvine le ene

strategije.

Nekateri avtorji razlikujejo tudi med integrativno in distributivno strategijo, kar je

precej grobo. Gottlieb in Heally (1990, str. 18-21) govorita o različnih izidih pogajanj,

in sicer:

dobim-dobim; z izidom pogajanj sta obe stranki zadovoljni in prepričani, da sta na

pogajanjih nekaj pridobili. Gre za skupno reševanje problemov in kreativno iskanje



specifičnega odgovora na specifičen problem obeh strank. Takšen izid je najboljša

podlaga za nadaljnje sodelovanje;

dobim-izgubim; gre za prerazdelitev začetnega stanja dobrine, ki je predmet

konflikta. Ena stranka je pridobila na račun izgube druge stranke. Zaradi

tekmovalnosti vsaj ene stranke, lahko zmaga le ena izmed njih. Takšnih pogajanj je

izredno veliko, tudi odločanje z večino, kar je sestavina večine demokracij, je takšne

narave. Tipično za takšno pogajanje je agresivnost ene ali obeh strank, prepirljivost,

selektivno poslušanje nasprotne strani, zagovarjanje lastnih koristi, spontanost v

reakcijah, uporaba moči, sebičnost, gospodovalnost, nekooperativnost, uporaba

tehnik manipulacije, priznavanje le enega, lastnega načina komunikacije ter

zadušitev konflikta;

izgubim-izgubim; gre za izid pogajanj, s katerim sta obe stranki nezadovoljni in

prepričani, da sta nekaj izgubili. Rezultat pogajanja je pogosto kompromis, ki si ga

stranki razlagata kot svoj poraz. Kljub temu je lahko to najboljši možni rezultat, saj

bi lahko stranki izgubili še več, če se ne bi sporazumeli.

Slika 6: Možni izidi pogajanj

Vir: »Negotiation« [Women's Ally], b.l.

Vzrokov, da je pri nas model dobim-izgubim tako pogost je veliko, med njimi ima

zagotovo pomembno vlogo nepoznavanje bolj produktivnih metod pogajanj. Pogostost

uporabe tega modela kaže tudi na vpliv tradicionalnih, splošnih, družbenih, kulturnih

vrednot, ki niso naklonjene skupnemu iskanju rešitev. Ravno to je tudi vzrok, zakaj je

usposabljanje posameznikov za pogajanja nujno potrebno, in sicer predvsem z vidika

JAZ

ZMAGAM, TI

ZGUBIŠ

JAZ

ZMAGAM, TI

ZMAGAŠ

JAZ ZGUBIM,

TI ZGUBIŠ

JAZ ZGUBIM,

TI ZMAGAŠ



njihove vrednotne orientacije kot tudi z vidika poznavanja zakonitosti pogajalskega

procesa. Pomembno je, da pogajalci spoznajo, koliko dejansko lahko pridobijo s

pogajanji (Kavčič, 1992, str. 76).

Torej, z določitvijo strategije se moramo ukvarjati že v pripravah na pogajanja, kar pa

nam ne sme postavljati preozkih in preveč natančnih mej. V pripravah strategijo

določimo na podlagi takratnega poznavanja razmer ter pričakovanega ravnanja

nasprotnika. Šele na pogajanjih dejansko ugotovimo ali so se naša predvidevanja

skladala z resnično situacijo, zato mora biti naša strategija fleksibilna, da se z njo lahko

prilagajamo situaciji na pogajanjih.

1.7 Taktike pogajanj

Pogajalske taktike so sredstva, orodja, lahko tudi orožja, s katerimi uresničujemo

strategijo in so del vsebine naših priprav na pogajanja. Njihovo poznavanje je

pomembno pri razumevanju ravnanj nasprotne stranke in nam s tem omogoča pravilno

odzivanje na taktike nasprotne stranke. Na pogajanjih lahko naletimo na pogajalca, ki s

slepo ali nasilno uporabo taktik žanje velike uspehe, paziti pa se moramo tudi

nasprotnikov, ki so mnenja, da je na pogajanjih dovoljeno prav vse. V literaturi lahko

zasledimo različno poimenovanje in klasifikacijo pogajalskih taktik. V nadaljevanju

bomo opredelili nekaj najpogostejših pogajalskih taktik (Kavčič, 1992, str. 163).

1.7.1 Postavljanje ekstremnih zahtev

Taktika postavljanja ekstremnih razmer je, kot smo že omenili, ena izmed možnih

vzrokov, da se na pogajanjih znajdemo v slepi ulici. Na začetku pogajanj pogajalec

postavi zahteve v izredno ekstremni obliki. Namen teh zahtev je znižati pričakovanja

nasprotne strani, jo omehčati in pripraviti do večjega popuščanja. Uporaba te taktike pa

je lahko tudi tvegana, poleg tega, da lahko vodi v slepo ulico, je lahko tudi vzrok za

prekinitev pogajanj, po navadi naleti na manj razumevanja in manjše koncesije (Kavčič,

1992, str. 164).



V primeru, da to taktiko uporabi naš nasprotnik, se nanjo lahko odzivamo tako, da ne

popuščamo ali prekinemo pogajanja. Najslabša reakcija bi bila, da se odzovemo na enak

način, torej z ekstremnimi zahtevami, saj to lahko vodi v t. i. konfliktno spiralo, kar

pomeni, da stranki napadata druga drugo, stranki sta zasidrani v lastne pozicije in

sporazum je vse bolj nemogoč. Najboljša reakcija na to taktiko je povzetek zahtev

nasprotne stranke, in sicer z izrazi, ki ublažijo ekstremne zahteve. Druga možnost pa je,

da lasten interes še enkrat poudarimo, ponovimo naša pričakovanja in povemo, da

morajo biti spoštovani interesi obeh strani. Pogajalci to taktiko uporabljajo, kadar so

prepričani v svojo moč (Kavčič, 1992, str. 165).

1.7.2 Dobri in grdi fantje

Taktiko »dobri in grdi fantje« lahko uporabimo na dva načina. Prvi način je, da je v

pogajalski skupini glavni pogajalec trd in postavlja ekstremne zahteve, zahteva veliko,

daje malo in predstavlja t. i. »grdega fanta«. V isti skupini pa je tudi »dobri fant«, ki je

bolj umirjen, deluje bolj prijetno in blaži visoke zahteve prvega. Drugi način pa je, da je

začetni trd, oster in nepopustljiv, lahko tudi prekine pogajanja ali jih pripelje v slepo

ulico, nato ga zamenja pogajalec, ki je umirjen, pripravljen na kompromis ter pokaže, da

razume interese nasprotne strani. Torej »grdi fant« s svojim obnašanjem želi znižati

zahteve nasprotne strani in jih pripraviti na večje popuščanje ter omaja nasprotnikovo

samozavest, kar izkoristi »dobri fant«. Njemu pogosto popustijo, saj mislijo, da če se

vrne drugi, bodo mogli popustiti več ali sporazuma ne bo (Kavčič, 1992, str. 166 in

167).

Kavčič (1992, str. 166 in 167) svetuje, da se je na to taktiko najbolje odzvati tako, da

predlagamo prekinitev. Po prekinitvi ne popustimo in, ker nasprotniku ni uspelo, bo

verjetno taktiko opustil. Morda tudi ni slabo na pogajanja pripeljati svojega »grdega

fanta«, toda zavedati se moramo, da se tako lahko pogajanja močno zaostrijo.

1.7.3 Igralsko obnašanje

Bistvo te pogajalske taktike je uporaba čustev in »močnega jezika«. Predvsem gre tu za

reagiranje, ki kaže jezo, in sicer povzdigujejo glas, vpijejo, udarjajo po mizi, razbijajo

opremo ali celo fizično obračunavajo z nasprotno stranko. Ostala čustva je zelo težko



nedvoumno pokazati, lahko pa so pogajalci za to tudi posebej trenirani. Lahko kažejo

užaljenost, prizadetost, redkeje veselje, solze pa pri nas pridejo v poštev bolj pri

ženskah. Kontrolirana in relativno zmerna uporaba čustev prispeva k prepričljivosti, saj

tako nasprotna stran vidi, da mislimo resno, pretirana uporaba čustev pa je vse prej kot

učinkovita (Kavčič, 1992, str. 167).

Gottlieb in Healy (1990, str. 167) navajata podatke raziskave, da je učinek uporabe

»močnega« jezika odvisen od razmerja moči med pogajalcema. Če sta obe strani

približno enako močni, ni pravega učinka. Manj dramatično sporočilo lahko doseže celo

večjo spremembo v obnašanju nasprotnika.

Močnejša stranka lahko s to taktiko svojo moč še okrepi in sicer (Gottlieb & Healy,

1990, str. 54):

z uporabo omejevalnikov; omejevalnika sta dveh vrst, gotovost »Ta posel bomo

zaključili še ta teden, z vami ali brez« in ekstremnost »Požvižgam se na vaš predlog

sporazuma«;

z uporabo metafor; le-te povezujejo sedanje stanje z nečim v preteklosti, kar je

močno začinjeno z emocijami. Tudi tu sta najpogostejši dve vrsti, in sicer seks

»Zakaj nas posiljujete s temi zahtevami« in smrt »To se bo zgodilo le preko mojega

trupla«.

Glavni učinek uporabe čustev je presenečenje nasprotne stranke, ukrepi proti učinkom

te taktike so predvsem, da ne občutimo krivde oziroma, da na čustvene izbruhe sploh ne

reagiramo, temveč se delamo, da se ni nič zgodilo. Morda naredimo tudi kratek odmor

in se ob vrnitvi delamo, da se ni nič zgodilo (Kavčič, 1992, str. 168).

Kavčič (1992, str. 168) pravi, da obstaja tudi drugačna različica uporabe te taktike, in

sicer zastraševanje ali grdo obnašanje nasprotne stranke kot na primer, zamuja na

pogajanje, prekinja, med pogajanjem dela kaj drugega in podobno. Lahko pa nasprotnik

odigra preveliko prijaznost in nam poskuša v vsem ustreči ter s tem odvrača našo

pozornost od nečesa mnogo manj ugodnega.

1.7.4. Omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto



Bistvo taktike je v prenašanju utemeljitve predlogov na koga drugega. Cilj uporabe te

taktike je, prisiliti v sprejem pogojev, ki so bili ponujeni in so za predlagatelja bolj

ugodni, kot za nasprotno stran. To taktiko večinoma uporabljajo tisti, ki dejansko imajo

moč in lahko odločajo o pogojih sporazuma, tisti ki nimajo takšne moči, to po navadi

zatajijo. Pogosto slišimo stavek »sporazum je zame sprejemljiv, morajo pa ga potrditi še

nadrejeni«, zlasti kadar stranka nasprotno stran preizkuša na kateri ravni se lahko

sporazumejo (Kavčič, 1992, str. 169).

Pred to taktiko se lahko ubranimo tako, da se že pred začetkom pogajanja pozanimamo

o kvalificiranosti nasprotnega pogajalca. Tudi zgledi iz preteklih pogajanj so dobra

podlaga za sklepanje, zato lahko na začetku nasprotnika povprašamo o preteklih

podobnih pogajanjih. V mednarodnih pogajanjih pogosto uporabljajo tako imenovano

»predhodnico« zlasti, kadar o nasprotni stranki vedo zelo malo. To pomeni, da na

začetna pogajanja prvo pošljejo skupino, ki nima nobenih pooblastil in poskušajo o

nasprotni strani zbrati čim več vprašanj. Predhodna skupina nasprotnika predvsem

posluša in morda predstavi začetne pozicije. Po analizi zbranih informacij na pogajanja

pošljemo prave pogajalce s pooblastili. Pred to taktiko se lahko ubranimo tudi tako, da

odreagiramo z isto taktiko in kmalu se pokaže ali nasprotnik res nima nobenih

pooblastil (Kavčič, 1992, str. 170)

1.7.5. Vzemi ali pusti

Kavčič (1992, str. 170 in 171) poudarja, da je bistvo te taktike, da ena stranka drugo

postavi pred dejstvo ali sprejme, kar ji je bilo ponujeno ali pa sporazuma ne bo. Stranka,

ki uporabi to, edino, izbiro naveže na ugotovitve, da je nekje že dosegel takšen ali celo

boljši rezultat od ponujenega. Učinek pri nasprotni stranki se kaže pri občutku odvzema

moči ter znižanju zaupanja vase in pričakovanj. To taktiko uporabljajo pogajalci, ki

vedo, da so močnejši od nasprotnika, pri tem pa se morajo zavedati, da lahko nasprotna

stran predlog tudi zavrne. Možnosti da nas nasprotna stran zavrne so precej večje če to

taktiko uporabimo že na začetku pogajanj, zato jo je bolje prihraniti za kasneje.

Dobra obramba te taktike je, da preslišimo alternativnost ponudbe, znova ponovimo

naše predloge ter poudarimo prednosti, ki bi jih nasprotna stran pridobila ob sklenitvi

sporazuma. Nikakor ni potrebno, da pogajanja takoj zapustimo, vredno je poskusiti



morda pa nasprotna stran le ni tako odločna v svoji taktiki. Morda lahko sprejmemo le

posamezen del, drugje pa si izborimo boljši rezultat (Kavčič, 1992, str. 171).

1.7.6 Samo še tale malenkost

Taktika »samo še tale malenkost« ima več oblik. Različni avtorji navajajo, da so med

njimi, največkrat, uporabljena nova zahteva tik preden se pogajanja zaključijo in tako

imenovani fait accopli oziroma izvršeno dejstvo.

Uporaba te taktike temelji na pričakovanju, da bo nasprotna stranka raje sprejela še

neko malenkost, kot pa tvegala sporazum tik pred podpisom in dobre odnose. Druga

oblika je da v pripravljenem osnutku sporazuma v pisni obliki, črtamo neko manj

pomembno določilo in s tem naredimo sporazum boljši za nas. Že podpisan sporazum v

podpis pošljemo nasprotni stranki ter pri tem računamo na to, da nasprotna stran

spremembe ne bo opazila ali pa se bo z njo strinjala (Kavčič, 1992, str. 172).

Na začetku pogajanj pa se lahko uporablja fait accompli oziroma izvršeno dejstvo. Gre

za to, da se nekaj najprej naredi, nato pa sledijo pogajanja in služi temu, da nas

nasprotna stran jemlje bolj resno, saj so besede podkrepljene z dejanji. Reakcije na to

taktiko so odvisne od porazdelitve moči. Šibki morajo ponujeno sprejeti, močni si lahko

privoščijo odklonitev in morda izhodiščno ponudbo dvignejo, da poravnajo ceno, ki jo

bi plačali s fait accompli. Veliko je odvisno kako se nam s sporazumom mudi. Če se

nam ne mudi, lahko zahtevo zavrnemo in nadaljujemo pogajanja ali postavimo

nasprotno zahtevo, v nasprotnem primeru pa je ponudbo dobro sprejeti (Kavčič, 1992,

str. 172 in 173).

1.7.7 Taktika rezin

Taktika rezin, imenovana tudi taktika rezanja salame, že z imenom pove, da vsebino

pogajanj obravnavamo po delih in ne kot celoto ter po delih skušamo dosegati najbolj

ugodne rezultate. Najpogosteje je taktika uporabljena pri nakupu oziroma prodaji. Po tej

taktiki se lahko prodajalec in kupec na primer najprej pogajata za popust pri takojšnje

plačilu, nato za popust pri plačilu z gotovino, nato količinski popust, sledi pogajanje o



plačilu prevoznih stroškov, že v naprej pa je dogovorjen popust na celotni znesek

(Kavčič, 1992, str. 173).

Kavčič (1992, str. 174) poudarja bistvo taktike, ki temelji na pričakovanju, da nasprotna

stran ne bo prekinila pogajanja, zaradi dobrega popuščanja na vsaki točki. Morda je

dobro pogajanja posameznih točk tudi časovno ločiti. Taktiko lahko uporabimo na

posameznih ali več zaporednih pogajanjih, pri čemer je seveda pomembno, da ne

pristanemo na zmanjšanje že pridobljenih ugodnosti, le upamo še na kakšno novo.

Najboljši odgovor na to taktiko je povezovanje zahtev v celoto, ne pristanemo na

popuščanje po delih, dokler ne slišimo zahteve v celoti. Dobro je, da v naprej vemo,

kakšno ceno smo pripravljeni plačati in da nasprotna stran dobi občutek, da mora za

vsako naše popuščanje dati nekaj v zameno. Pomembno je, da znamo sproti seštevati

vsa popuščanja in da ne pademo v mrežo občutka, da če smo popustili pri prvem,

moramo tudi pri drugem. Nevarnost se kaže tudi, če se prepozno zavemo taktike

nasprotne strani, saj tako s postopnim popuščanjem lahko zavijemo v mrtvo točko. Tudi

pri nenadnem zavedanju, da smo nasedli tej taktiki in ne popustimo nič več, zopet

tvegamo našo nepopustljivost tudi v točki ko bi nam popuščanje koristilo (Kavčič,

1992, str. 174 in 175).

1.7.8 Slepilni manever

To taktiko lahko označimo tudi s stavkom »Oprostite, napačno smo se razumeli«. Ena

možnost je, da poskusimo preusmeriti pozornost nasprotne strani od bistvenega

vprašanja. Na primer, nakažemo da za nas bistvenega pomena odlog plačila, v resnici pa

bi radi dosegli nižjo ceno. Če nasprotna stran nasede taktiki, se bo borila za čim prejšnje

plačilo in popuščala pri ceni. Znano je, da se je ta taktika pojavljala v številnih vojaških

operacijah, ki so značilne za zgodnjo obliko iskanja logističnih rešitev in so se začele

čisto na drugem mestu, kot je bil predviden glavni udarec. Druga možnost te taktike pa

je v umiku že danih koncesij z izgovarjanjem na jezikovne razlike. Na primer,

pristanemo na določeno zahtevo, na naslednjem srečanju pa rečemo, da smo se napačno

razumeli. Taktika je zlasti uporabna, če se pogajamo v tujem jeziku, in kot izgovor

lahko služi tudi slabše znanje jezika v katerem pogajanja potekajo. To taktiko pogosto

uporablja tudi vlada, kadar želi izvedeti reakcije na določene ukrepe. Ukrep proti tej



taktiki je v resni preučitvi potreb nasprotne strani, če jih poznamo, znamo presoditi ali

gre za uporabo taktike ali ne (Kavčič, 1992, str. 175).

1.7.9 Taktika kdaj

Tako pri taktiki »Kdaj« kot tudi pri naslednji taktiki »kje in kako« gre za celovitejšo

opredelitev uporabe različnih taktik v pogajanjih. Taktika »kdaj« se nanaša na pravi

občutek za čas, kjer se postavlja vprašanje kdaj uporabiti posamezen element pogajanj,

da ga dinamiziramo oziroma kdaj uvesti katerega od razpoložljivih obrazcev obnašanja

v pogajanja (Nierenberg, 1986, str. 154).

Ta taktika pomeni kombinacijo obrazcev vedenja kot so (Nierenberg, 1986, str. 154-

184):

potrpežljivost; vzamemo si dovolj časa in ne ravnamo prehitro, tako se izognemo

tudi direktnemu konfliktu, rešitev pa lahko pride tudi sama od sebe;

presenečenje; gre za nenadno spremembo v metodi, trd pogajalec preide v

velikodušno ponudbo, miren pogajalec nenadoma čustveno izbruhne in podobo;

fait accompli; enostranska akcija ima namen doseči prednost v pogajanjih, ena stran

naredi nekaj odločilnega nato se nasprotna stran trudi doseči ravnotežje;

mehak umik; gre za delovanje v smeri, ki je neopravičljiva, dokler tega ne opazijo,

nato se naredimo nevedne in opravičimo;

navidezen umik; gre za formalni veliki hrupni umik, skrivaj pa držimo kontrolo;

preobrat; gre za obnašanje, ki je nasprotno pričakovanim in temelji na pričakovanju,

da se bo trend v prihodnosti spremenil v nasprotnem ima naše obnašanje

katastrofalne posledice;

omejitve; postavimo limit oziroma absolutno najnižjo sprejemljivo vrednost. V

primeru, da jo kasneje prestopimo, lahko izgubimo ugled, nekako se izmažemo

lahko le še s humorjem;

hlinjenje; Gre za dajanje lažnega vtisa, da se zanimamo za eno stvar, v resnici pa

želimo doseči nekaj drugega (slepilni manever).

1.7.10 Taktika »kje in kako«



Taktika »kje in kako« se nanaša na metodo in področje uporabe različnih taktik, katere

temelj je prepričanje, da je koristno v pogajanjih uporabiti različne obrazce obnašanja in

ne le enega. Med to taktiko se uvrščajo (Nierenberg, 1986, str. 154-184):

sodelovanje; gre za pridobivanje pogajalske moči s pomočjo drugih;

asociiranje; gre za grajenje pogajalskega pristopa s povezovanjem enega dogodka z

drugim. Z javno pohvalo nasprotne stranke lahko dosežemo znižanje cene, pravimo

ji tudi taktika verižne reakcije ali taktika domin;

disociiranje; gre za obratno zadevo kot pri asociiranju, proizvod ali vzrok

diskreditiramo s tem, da pokažemo kakšne neprijetne lastnosti so povezane z njim;

križišča; v pogajanja hkrati uvedemo številne zadeve, ki jih obravnavamo povezano

tako, da nekaj popustimo pri eni in skušamo pridobili pri drugi;

pokrivanje; v pogajanja skušamo vključiti čim širše področje, da bi lahko nekje

dosegli predor, s to taktiko lahko tudi prikrijemo svojo šibko točko:

naključnost; temelji na zakonu slučajnosti, gre za laganje s pomočjo statistike.

Uporaba slučajnega vzorca, ki temelji na domnevi, da so v vzorcu posamezne

sestavine zastopane v istem razmerju kot v populaciji, pri tem pa je rezultat mogoče

prikazati na različne načine;

salama taktika; po različnih vsebinskih delih posamezno skušamo doseči najbolj

ugodne rezultate;

približevanje; taktiko lahko ponazorimo s topovskim streljanjem, kjer prvi gre preko

tarče, drugi pred njo, sledi postopno približevanje tarči. Če dolžnik ne plača računa

se mu zaračuna še več, čemur se upre in plača začetno ceno;

uporaba tretjega; gre za pomoč posrednikov, svetovalcev, odvetnikov ali določitev

enega ali dva predstavnika, ki najprej iščeta rešitev v ožjem krogu;

sprememba ravni; temelji na spreminjanju stopnje vpletenosti v problem, druga

varianta pa je da problem razdelimo na dele, ki jih posamično in postopno rešujemo,

vsakega na svoj način.

V literaturi lahko zasledimo še mnoge druge taktike, pri vseh pa se pojavlja vprašanje

koliko so res učinkovite na pogajanjih v praksi in ali je določeno obnašanje etično

oziroma moralno dovoljeno ali ne. Dejstvo je, da njihovo poznavanje prinaša številne

pozitivne posledice na pogajanjih, predvsem pomeni možnost učinkovite obrambe.



Zavedati pa se moramo, da zgolj njihovo poznavanje ni dovolj za učinkovite in

zadovoljive sporazume v pogajanjih.

1.8 Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost pogajanj

Če pogajalci želimo v svojih pogajanjih biti uspešni, moramo znati določiti vse

vplivajoče dejavnike ter predvsem poznati tiste, ki naš pogajalski položaj lahko precej

oslabijo. Van Weele (1998, str. 329 in 330) poudarja, da je dejavnike za vsako

pogajanje potrebno določiti že vnaprej in jih povzema v naslednjih treh glavnih

postavkah:

kaj želimo doseči s pogajanji, določimo s cilji, določimo tudi najmanjši rezultat, ki

ga moramo doseči in najvišjo točko popuščanja;

določimo pooblastila pogajalca, ki sklepa posel in potrebno podporo vodstva;

pogajalci morajo biti strokovno usposobljeni, imeti ustrezno znanje in izkušnje,

dobro poznati predmet pogajanj ter obvladati svoj posel.

V literaturah lahko zasledimo mnogo različnih opredelitev dejavnikov, ki vplivajo na

uspešnost pogajanja, mi bomo poudarili naslednje:

znanje in informacije; informacije dajejo pogajalcem možnost upoštevanja različnih

alternativ, ter z njihovo pomočjo razvijajo prave strategije in taktike. Pogajalci

morajo znati nasprotnika analizirati in pridobiti informacije o njihovih, željah, ciljih,

njihove prednosti in slabosti ter vse to izrabiti za pridobitev lastne prednosti. Če

temu dodamo še široko in natančno znanje, ki jim pomaga do kreativnega

razmišljanja o pogajalskem procesu in ostalih dejavnikov smo na odlični poti

(Fisher, 1994, str. 14 in 15). Jonson (1993, str. 39) poudarja, da ni bistvena količina

informacij, temveč vrsta in zmožnost njihove interpretacije;

stroški; vsaka pogajanja tudi stanejo, nastajaj stroški konstrukcije predlogov, stroški

za čas porabljen za pogajanja, stroški priprave, stroški prevoza in podobno. Stroški

ne smejo presegati stroškov s katerimi bi cilj dosegli po drugi poti (Jonson, 1993,

str. 48);

čas in časovni roki; Fisher (1994, str. 14) pravi, da čas pri pogajanjih zmeraj

predstavlja velik pritisk. Pomembno je, da pogajalci znajo nadzirati svoj časovni

pritisk;



moč in vpliv; znano je da stranka, ki ima dovolj moči, lahko doseže vse kar želi brez

pogajanj. Predvsem gre tukaj za percipirano moč, torej kolikšno moč ena stranka

prepisuje drugi in od tega je odvisno njeno ravnanje v odnosu do nje (Kavčič, 1992,

str. 198 in 199). Van Weele (1998, str. 332) pravi, da ima večjo pogajalsko moč in s

tem prednost, stranka z več izkušnjami;

strategije; tudi od načina kako doseči postavljene cilje je odvisna uspešnost

pogajanja, le ta se določi na osnovi informacij o razmerah in pričakovanj o ravnanju

nasprotne strani. Možina, et al. (1995, str. 325) so mnenja, da so temelj za

opredeljevanje strategij pogajanj izkušnje in za pogajanja pridobljene informacije;

lokacija; tudi lokacija močno vpliva na pogajanja, o tem smo že govorili. Če se

pogajamo pri nas, lahko o nasprotniku pridobimo celo vrsto koristnih informacij,

prav tako tudi, če se pogajamo pri nasprotni strani, le da je vsebina informacij

nekoliko drugačna;

komunikacija; uspešno komuniciranje je nujen pogoj uspešnega pogajanja. Pri

pogajanju si stranki med seboj pošiljata sporočila, saj si želita posredovati neki

pomen, pri tem pa uporabljajo besede, simbole, kretnje in podobno. Torej

komuniciranje je izmenjava sporočil in njihovo interpretiranje. Problem lahko

nastane pri napačnem interpretiranju sporočila s strani prejemnika. Učinkovitost

komuniciranja lahko definiramo kot stopnjo zmanjševanja napačnega razumevanja

sporočil. Pri pogajanjih ima pomembno vlogo tudi neverbalna komunikacija, ki nam

pove več kot besede, zato je dobro se poučiti tudi o uporabi in nadziranju

nebesednih prvin komunikacije;

poslovni bonton, etika in morala; Kneževič (2001, str. 12) bonton opredeljuje kot

zbirko pravil, dogovarjanja in sprejetih norm obnašanja v določenem časovnem

obdobju, na katere vpliva splošna kultura, stopnja civilizacije, regija, družbena

ureditev ter vedenjski vzorci. Iz spoznavanja pravil in zahtev obnašanja lahko

razumemo, da so ta pravila zasnovana na morali in etiki ter vrednotah človeka in

njegovih vrlinah. Kavčič (1996, str. 138) pravi, da je temeljna etična načela mogoče

sintetizirati iz različnih etičnih nadzorov in sicer človeškega dostojanstva, svobode,

pravičnosti in solidarnosti, le ta so posamezno lahko razumljiva in uporabna, v

medsebojnem nasprotju pa lahko povzročijo probleme;

zaupanje; Možina, Tavčar, Zupan in Kneževič (2004, str. 388) zaupanje

opredeljujejo kot pričakovanje, da nam stranka, s katero nas vežejo različna razmerja



ne bo storila nič škodljivega ali nepoštenega. Vsako poslovno sodelovanje pa mora

temeljiti na zaupanju, brez tega odnosov ne moremo snovati ali udejanjati. Tako kot

dolgoročna poslovna uspešnost kot tudi poslovno komuniciranje mora temeljiti na

zaupanju, saj le tako lahko organizacije v poslovnih razmerjih sodelujejo tudi na

dolgi rok;

poznavanje faz pogajanja; o posameznih fazah smo že govorili, van Weele (1998,

str. 337) pa govori o tem, da je zelo pomembno, da se pogajalci ves čas zavedajo, v

kateri fazi so pogajanja. Vsaki fazi je potrebno nameniti potreben čas, znano pa je,

da večinoma pogajalci prvi fazi namenjajo največ časa, za sama pogajanja in sklepni

del pa ga je po navadi premalo;

osebnost posameznega pogajalca; pogajajo se različni ljudje in vsak posameznik je

drugačen. Tudi čas je dejavnik, ki vpliva na ravnanje človeka, zato nobeno

pogajanje in človekovo ravnanje ni napovedljivo. Vpliv osebnosti pogajalca na

rezultat pogajanj bomo obravnavali v naslednjem poglavju.

1.9 Slovenci pogajalci v primerjavi s pogajalci nekaterih drugih držav

Vse pogosteje se podjetja pojavljajo v mednarodnem poslovnem okolju, kar pomeni, da

se pogosto srečujejo z različno kulturno oziroma z drugačnim socialnim okoljem in če

pogajalce pozna značilnosti kulture, je v veliki prednosti.

Znane so tri prevladujoče usmeritve med poslom in odnosi pri poslovnežih oziroma

pogajalcih, ki so odvisni od kulturnega okolja iz katerega izhajajo. Gesteland (1999, str.

20) deli kulturna okolja na tista, ki temeljijo:

izključno na poslu;

delno na poslu;

na odnosih.

To delitev prikazuje tudi tabela1.

Tabela 2: Prevladujoči stili sklepanja poslov različnih kultur

IZKLJUČNO POSEL DELNO POSEL ODNOSI



Skandinavija

Nemčija

Avstrija

Švica

Severna Amerika

Avstralija

Nova Zelandija

Velika Britanija

Južnoafriška republika

J, V in Srednja Evropa

Brazilija

Čile

Mehika

Hongkong

Singapur

Azija

Bližnji vzhod

Afrika

Vir: Gesteland, 1999, str. 20

Tabela prikazuje, da je svet zelo razdeljen in pogajalci različnih kultur precej različno

usmerjeni. Nemci ali Avstrijci bi utegnili imeti s pogajalci iz Azije ali Bližnjega vzhoda

na pogajanjih dosti težav.

Gesteland (1999, str. 64) pri pogajalcih razlikuje tudi tri prevladujoče stopnje izražanja

čustev, ki so odvisna od okolja. Deli jih na visoko ekspresivne, zmerno ekspresivne in

izrazito zadržane kulture. To delitev prikazuje tabela 2.

Tabela 3: Stopnje izražanja čustev

VISOKO EKSPRESIVNE ZMERNO

EKSPRESIVNE IZRAZITO ZADRŽANE



KULTURE KULTURE KULTURE

Bližnji vzhod

Južna Evropa

Latinska Amerika

Severna Amerika

Avstralija

Nova Zelandija

Južna Azija

Vzhodna Evropa

Afrika

Skandinavija

Nemčija

Avstrija

Švica

Velika Britanija

JV in V Azija

Vir: Gesteland (1999, str. 64)

Dubrovski (2005, str. 195) pravi, da je začetek in prvi korak spoznavanja drugih kultur

jezik, a še ne pomeni poznavanja tuje kulture.

Pred srečanjem s pogajalcem ali pogajalsko skupino druge kulture, se je potrebno

poučiti o zgodovini naroda, ljudstev in držav nasprotne stranke, upoštevati tudi

podskupine prebivalstva in njihovo mobilnost, upoštevati da gre za soočenje

kulturoloških sestavin in slogov ter seveda delno prevzeti pristop k pogajanjem, ki je

značilen za pripadnike druge kulture, zlasti če mi vstopamo na tuj trg (Hrastelj, 2001,

str. 66).

Poglavitne značilnosti slovenskega pogajalskega sloga so monotonost jezika,

redoljubnost, težnja po organiziranosti, kratkoročna usmerjenost in odpor do naložb

tujega kapitala. Zavedamo se svoje šibke pogajalske moči, toda tega ne pokažemo,

zavedamo se tudi svoje majhnosti in s tem potrebe po prilagajanju, zlasti jezikovnem.

Naša vrlina naj bi bila pragmatizem (Hrastelj & Makovec Brenčič, 2003, str. 277).

Hrastelj (2001, str. 42) pravi tudi, da Slovenci kot individualisti nismo ravno najbolj

kooperativni sodelavci, saj smo občutljivi, prepirljivi in zamerljivi. V nekaterih

okoliščinah naj bi poskušali dominirati, težave pa imamo tudi pri sprejemanju

kompromisov. Predvsem verjamemo načinom in oblikam mednarodnega poslovanja,

kjer smo prepričani, da jih lahko povsem nadziramo. Zelo malo je sklenjenih

dolgoročnih pogodb.



Markič, Strniša in Tavčar (1996, str. 131 in 132) menijo, da Slovenci pogajanja

jemljemo zelo neresno. Premalo se informiramo o nasprotniku pred začetkom pogajanja

in ta slaba priprava se pokaže že takoj na začetku pogajanja, kar daje vtis slabe

izkušenosti in premalo pogajalskega znanja. Slovenci pogosto na pogajanja prihajamo z

eno samo rešitvijo, smo preveč zaverovani sami vase, zaradi česar se pogosto zgodi, da

ne upoštevamo nasprotne strani, znani pa smo tudi kot napadalni, kar pa deluje preveč

avtoagresivnostno in nevoščljivo in ne kot zdrava tekmovalnost. Predvsem nam manjka

vztrajnosti, potrpežljivosti, pogajalskega poguma in pripravljenosti tveganja. Pogosto

Slovenci ne znamo presoditi, koliko je nasprotna stran pripravljena popustiti, kar nam

onemogoča tveganje. Mnogokrat smo premalo zgovorni oziroma preveč zaprti in se

bojimo vprašanj nasprotne strani. Kot majhen narod smo se bolj pripravljeni prilagajati

in uporaba tujega jezika je zaradi naše majhnosti povsem običajna. Radi imamo red in

organiziranost. Zavedamo se šibke pogajalske moči in je neradi razkazujemo širšemu

svetu.



2 VPLIV OSEBNOSTI POSAMEZNIKOV NA POGAJANJA

Ljudje, kot bitja smo vsak po sebi edinstveni, drugačni in neponovljivi. Naše vedenje

nikoli ni povsem predvidljivo. Ljudje sicer oblikujemo določene navade in ravnanja, ki

so pogojena tudi s kulturo in časom, vendar kljub temu v vsakem trenutku lahko

posameznik odstopi od oblikovanih vzorcev. Nobeno pogajanje, tudi če je vsebina

enaka in pogajalci isti ni enako. Tudi vpliv osebnosti posameznega pogajalca na rezultat

pogajanja prinaša svojo težo.

S človeškim vedenjem se kot znanost ukvarja psihologija. Raziskovanja so pokazala, da

človek mnogokrat ravna tudi nepremišljeno, instinktivno in pogosto tudi sebi v škodo.

Človek se uči s svojim delovanjem v družbi in za razumevanje posameznikovega

ravnanja moramo upoštevati njegove navade, instinkte, prirojena nagnjenja,

posameznikovo inteligentnost ter sposobnost učenja. Posameznik je pogosto del skupine

in ravnanje skupine, v našem primeru pogajalske skupine, je precej bolj predvidljivo, saj

njeno delovanje poteka po pravilih (Kavčič, 1992, str. 145 in 146).

Pomembno je, da za uspešno pogajanje spoznam ljudi, posameznike, ki se bodo

pogajali, kar ni lahko ni pa nemogoče. Kratek oris ravnanja ljudi v pogajanjih je

opozorilo na dejstvo, da je od pogajalcev precej odvisen tudi sam rezultat pogajanj, kar

lahko potrdimo tudi s tem, da nekateri pogajalci večinoma dosegajo boljše rezultate kot

drugi oziroma v enakih pogojih in okoliščinah rezultati različnih pogajalcev niso enaki

(Kavčič, 1992, str. 146 in 147).

2.1 Lastnosti pogajalcev

Nekatere lastnosti posameznika so za pogajanja zmeraj koristna druga vedno škodljiva.

Različni avtorji le te opredeljujejo različno ter jih obravnavajo iz različnih teoretičnih

izhodišč kot tudi iz različnih zornih kotov.

2.1.1 Koristne lastnosti



Med lastnosti, ki naj bi jih v čim večji meri imeli uspešni pogajalci so (Le Poolu v

Kavčič, 1992, str. 149 in 150):

potrpežljivost; nujno potrebna lastnost pogajalca na pogajanjih je potrpežljivost, saj

ves proces lahko traja zelo dolgo. Pogajalec, čigar cilj ni za vsako ceno čim prej

zaključiti pogajanja je na dobri poti;

vztrajnost; gre za neutrudnost pri iskanju skupnih rešitev ali doseganju zastavljenih

ciljev. Manj vztrajni pogajalci prej popustijo;

neobčutljivost za stres; človek, ki ne prenese neuspeha ali človek, ki vsako

popuščanje doživlja kot neuspeh in je ob tem prizadet, ne more biti dober pogajalec.

Uspešen pogajalec ima sposobnost mirno prenašati negativne ocene nasprotnika o

sebi, huda zmerjanja, neuspeh in imeti zadostno mero samozaupanja;

sposobnost poslušanja; pogajalec šele na pogajanjih pogost dobi najpomembnejše

informacije in z aktivnim poslušanjem ustvarja tudi konstruktivno ozračje na

pogajanjih ter medsebojno zaupanje;

prepričljivost; poleg argumentov, znanja in moči mora pogajalec znati tudi prepričati

svojega nasprotnika. Prepričevanje je posebna umetnost in omogoči pri nasprotniku

doseči postavljen cilj;

inventivnost; Razmere na pogajanjih se spreminjajo, uspešen pogajalec se bo znal

prilagoditi vsaki situaciji in novim elementom. Zna presoditi kdaj se prilagoditi in

kdaj ustvariti novo situacijo, ki bo presenetila nasprotnika;

fleksibilnost; dober pogajalec zna spreminjati svoj način pogajanja, tako lahko

nasprotniku onemogoči dobro pripravo na pogajanja;

visoko zastavljeni cilji; dober pogajalec ni hitro zadovoljen z doseženim in si ves čas

želi doseči več. Takšen pogajalec ne popušča brez razloga in ne prepoceni. Pogajalci

z visoko postavljenimi cilji, po raziskavah sodeč dosežejo od pet do deset odstotkov

več kot drugi;

vljudnost; z vljudnostjo pogajalec naredi na nasprotnika dober vtis. Dobro je da zna

neprijetna dejstva povedati tako, da izzove kar najmanj negativnih reakcij;

taktnost; dober pogajalec nasprotnika ne draži po nepotrebnem in ne ustvarja

neprijetnega ozračja na pogajanjih;

komunikativnost; v današnjem poslovnem svetu ni dober komunikator tisti, ki zna

lepo govoriti, v prednosti so tisti, ki uspejo v kratkem času sogovorniku prenesti

ravno pravšnjo količino informacij in so takrat dobro in jasno razumljivi.



Komunikacijskih spretnosti se lahko tudi naučimo predvsem s praktičnimi vajami,

treningi, delavnicah in podobno.

2.1.2 Škodljive lastnosti

Sestavimo lahko tudi listo škodljivih lastnosti, med takšne lahko uvrstimo predvsem

naslednje (Le Poolu v Kavčič, 1992, str. 149 in 150):

željo po ugajanju; v želji da bi nasprotniku ugajal se takšen pogajalec požvižga na

rezultat pogajanja. Nasprotniku se rad prilizuje in preveč popušča. Če pogajalec ne

zna reči »ne« ni dober pogajalec;

naivnost; Pogajalec, ki nasprotniku takoj vse verjame, hitro podleže taktiki in se

spravi v slepo ulico. Takšen pogajalec ne more dosegati dobrih rezultatov. Vedno

moramo do nasprotne strani biti tudi do neke mere nezaupljivi, predvsem če

nasprotne stranke ne poznamo dobro;

rigidnost; rigiden je človek, ki misli da dela samo v pojmih »prav« in »narobe«.

Dober pogajalec mora upoštevati, da je v življenju vse relativno ter se biti sposoben

vživeti v kožo nasprotnika in tako presoditi vso situacijo tudi iz nasprotnikovega

zornega kota, le tako je lahko situacija prav razumljena in rezultat najboljši;

prepirljivost; nagnjenost k prerekanju in podobno poslabšuje strateške pogajalske

pozicije. Takšni pogajalci so nadležni, neprijetni, vzbujajo odpor, nasprotna stran pa

mu zaradi tega nasprotuje in ga zavrne. Začetni mali konflikt lahko preraste v

velikega, nasprotni si strani se vkopljeta vsaka v svoje pozicije in sporazum je vedno

težje doseči;

nesposobnost prenašanja negotovosti; na začetku pogajanj je ogromno vprašanj brez

odgovorov in pogajalci se metem znajdejo v veliki negotovosti, človek, ki tega ne

prenaša najbolje, ne more biti uspešen pogajalec. Nasprotna stran lahko daje vtis, da

je edina možnost sprejeti njegov predlog, vse ostalo je negotovo in tisti, ki na to

pristane, ne more doseči dobrega rezultata;

nepripravljenost na pogajanja; tu gre za podcenjevanje nasprotnika, domišljavost

zavarovanost vase in misel, da se na pogajanja lahko pripravijo sproti. Takšen

pogajalec ustvari zelo slab vtis in izkušeni pogajalec njegovo nepripravljenost lahko

kar hitro izkoristi;



nesposobnost obvladanja čustev; tudi o tem smo že govorili, gre za popolnoma

neobvladovanje čustvenih izbruhov ali manj izrazito izdajanje čustev, kar nasprotna

stran hitro opazi. Uspešen pogajalec zna svoje emocije skrbno kontrolirati in prav

tako so kontrolirani morebitni čustveni izbruhi, ki so uporabljeni z namenom

pokazati, da večjega popuščanja ne bo.

Idealnega pogajalca, ki bi imel vse pozitivne lastnosti in nobene negativne seveda ni.

Zavedati pa se moremo, da se številnih pogajalskih spretnosti lahko naučimo in

organizacije, ki se tega zavedajo in svojim pogajalcem to tudi nudijo so na dobri poti k

uspešno sklenjenim poslom ter dobrim poslovnim rezultatom.

2.2 Pogajalski stili

Teorija pogajalskih stilov temelji na dveh realnih izhodiščih in sicer na modrosti iz stare

kitajske filozofije, da imamo ljudje različna naravna nagnjena in da so v različnih

situacijah lahko najprimernejše različne lastnosti pogajalcev.

V nadaljevanju vam bomo predstavili naravna nagnjenja posameznikov, ki se pokažejo

na pogajanjih in jih Gottlieb in Healy (1990, str. 65) označujeta kot stile komuniciranja.

V tabeli 5 lahko vidimo interakcijski model, ki izhaja iz dihotomizacije dveh

spremenljivk in sicer »kontrole«, katere ena različica je velika moč ali dominantnost,

druga različica pa majhna moč ali podrejenost. Druga spremenljivka je razumevanje,

kjer je en ekstrem te spremenljivke odzivnost, toplina, zanimanje za druge in resnična

zavzetost za rezultat pogajanj. Drug ekstrem razumevanja pa pomeni neodzivnost in

nasprotovanje in ga označuje sovražnost in zavračanje pogajanj. Iz takšnega modela

izhajajo štirje pogajalski stili.



Tabela 4: Interakcijski pogajalski model, štirih pogajalskih stilov

N

A

S

P

R

O

T

O

V

A

N

J

E

N

E

O

D

Z

I

V

N

O

S

T

Velika moč, dominantnost

O

D

Z

I

V

N

O

S

T

R

A

Z

U

M

E

V

A

N

J

E

STIL S4

Tekmovalec

STIL S1

Sodelavec

STIL S3

Izogibovalec

STIL S2

Usklajevalec

Majhna moč, podrejenost


2.2.1 Sodelavec S1

Takšen pogajalec je usmerjen v rezultat in ga vodi želja po doseganju pragmatičnih

rešitev. Pomembni so mu odnosi pa tudi vsebina pogajanj. Skrbno pretehta koga vse bo

vključil v pogajanje, zna biti dominanten in svojo moč usmerja na reševanje problemov.

Rad sodeluje z drugimi, deluje pomirjajoče in zna konstruktivno reševati probleme. Ta

stil je najbolj zaželen. Sodelovanje temelji na skupnem prispevku vseh, kar lahko

povzroči tudi daljše trajanje pogajanj, zato ni dobro vključevati preveč oseb (Kavčič,

1992, str. 156 in 157).

Pogajalci, ki imajo takšen stil pogajanja imajo večinoma naslednje osebnostne lastnosti

(Kavčič, 1992, str. 156 in 157):

samozavest;

nepopustljivost;

učinkovito in aktivno poslušanje drugih;

usmerjenost na odnose in vsebino;

premišljena strategija;



osredotočenost na reševanje problemov;

osredotočenost na timsko delo;

osredotočenost na poslanstvo;

uravnoteženo planiranje in razprava;

uporaba kreativnega reševanja problema;

pragmatična usmerjenost;

obojestransko komuniciranje;

konstruktivno spopadanje s konflikti;

pripravljenost na razpravljanje.

2.2.2 Usklajevalec S2

Takšen pogajalec teži k temu, da bi v pogajanja vključil vse, ki jih rezultat zadeva,

velikokrat pri tem tudi pretirava. Na pogajanjih želi ustvariti dobro razpoloženje, je

prijateljsko usmerjen, rad prepusti kontrolo nad situacijo drugim, spoštuje interese in

želje drugih, je prijeten, zaželen, vendar ga ne jemljejo preveč resno in mu ne

priznavajo veliko moči, saj se prevečkrat z vsem strinja. Takšen stil pride prav kadar je

situacija napeta ali je prišlo v pogajanjih do napak, takrat s prijateljskim pristopom

lahko zgladimo zagate. Ali kadar je vsebina pogajanj za eno stran bolj pomembna kot za

drugo. Takšen stil pogajanja lahko precej razbremeni situacijo zastrašujočih sestavin.

Pretiravanja pa pogosto pri nasprotniku vzbudi občutek, da smo premalo prepričani

sami vase, ranljivi in brez moči (Kavčič, 1992, str. 155).

Najpogostejše lastnosti posameznikov pogajalcev s tem stilom so (Kavčič, 1992, str.

155 in 156):

prevelika prilagodljivost drugim;

delovanje brez jasnega cilja;

velika pripravljenost za strinjanje;

reševanje konfliktov po neformalni poti;

pridruževanje in sledenje drugim;

netekmovalnost;

prijateljstvo;

popularnost;



velika zaupljivost;

želja po priljubljenosti;

nagnjenost k preobremenjenosti;

razdajanje sebe;

vsestransko komuniciranje;

izglajevanje konfliktov;

pritegnitev kogarkoli.

2.2.3 Izogibovalec S3

Pogajalci s tem stilom pogajanja, se izogibajo osebnim stikom, postavljajo velike

zahteve, držijo se ob strani in se ne želijo osebno angažirati, navadno nimajo veliko

moči zaradi česar so frustrirani. Izbirajo najbolj varno pot in ker se izogibajo osebni

vpletenosti, jih pogosto izločijo iz pogajanj. Stil je koristen kadar je potrebno ohladiti

preveč zagretega nasprotnika in kadar obstaja nevarnost neprijetnih posledic zaradi

spopadanja določenih ljudi (Kavčič, 1992, str. 154 in 155).

Torej najpogostejše lastnosti povezane s tem stilom so (Kavčič, 1992, str. 154 in 155):

zadržanost v pogovarjanju;

neodkritost;

opreznost;

sumničavost;

vzvišenost;

izmikanje konfliktov;

izogibanje odločanju in strinjanju;

pogosto se znajde v slepi ulici;

izogibanje tveganju;

spoštovanje pravil;

odlašanje z reševanjem;

trdo vztrajanje pri lastnih stališčih;

nagibanje k ohranjanju obstoječega;

sklicevanje na primere iz preteklosti ali na pravila;

pesimistično razpoloženje in pričakovanje;



diplomatsko izogibanje;

zavračanje komunikacij.

2.2.4 Tekmovalec S4

Takšen stil temelji na odločnosti, hitri akciji, tendenci po nadvladi v pogajanjih in

nepripravljenosti na popuščanje. Nasprotniki imajo občutek da se morajo z njim

strinjati. Pogajalci dosegajo dobre rezultate v izjemnih situacijah in kratkoročno,

dolgoročni učinki pa so zelo negativni. Pogajalci s tem pogajalskim stilom redko koga

drugega pritegnejo v pogajanja, saj bi radi sami vse storili. So zahtevni, svojevrstni,

površni in pogosto spregledajo pomembne informacije (Kavčič, 1992, str. 153 in 154).

Pogajalci ki se pogajajo v skladu s tem stilom, imajo naslednje lastnosti (Kavčič, 1992,

str. 154):

napadalnost;

prepirljivost;

uveljavljanje lastnih interesov na račun drugih;

selektivno poslušanje;

spontanost;

uporaba položaja;

osredotočenost nase in prevladovanje;

prizadevati si za zmago za vsako ceno;

nekooperativen;

ozkih nadzorov;

uporablja pogajalske taktike;

priznava le svoj način komunikacije;

poskuša potlačiti konflikte.

Pogajalci nikoli niso tako natanko uvrščeni v določen stil pogajanja, ampak imajo

posamezniki lastnosti več stilov, kljub temu pa so nekatere lastnosti izstopajoče.

Poznavanje teh stilov, pomaga najprej spoznati samega sebe, nato pa seveda prepoznati

svojega nasprotnika in določiti kako ravnati z njim, zaradi česar je lahko zopet



poudarimo kako pomembno je usposabljanje zaposlenih tudi na tem področju in kakšen

pomen ima to za uspešno sklenjen posel.

2.3 Vpliv motivacije

»Motivacija je volja, želja in prizadevanje posameznika za doseganje kakovostnih

rezultatov. Če gre za vodenje skupine ljudi, da bi dosegli skupne cilje oziroma cilje

organizacije), je naloga vodje, da svoje sodelavce motivira tako, da bodo želeli in si

prizadevali, da jih dosežejo. Motivacija namreč ni namenjena sama sebi. Je torej

tehnika, ki je namenjena doseganju čim boljših poslovnih učinkov. Pri tem pa je treba

poznati in razumeti nekaj dejstev« (»Samomotivacija – kako se motivirati?« [Založba

forum Medija d.o.o.], 2013):

ljudje smo si različni;

ljudje se različno odzivamo;

ljudje imamo različne sposobnosti;

v okolju se pojavljajo različni dogodki, ki lahko vplivajo na naše delo.

Kako pogajalec ravna v nekem pogajalskem procesu je odvisno od posameznikovega

notranjega vzroka na podlagi psiholoških zakonitosti in mehanizmu ter zunanjih

vplivov, zaradi česar ločimo med zunanjimi in notranjimi motivacijskimi dejavniki.

Tako notranji kot zunanji dejavniki pa izhajajo iz potreb. Če želimo razumeti neko

ravnanje pogajalca, moramo razumeti njegovo motivacijo oziroma si odgovoriti na

vprašanja kakšne so nasprotnikove potrebe, kakšna je njegova moč, kaj mu pogajanje

pomeni, kakšen je njegov cilj in podobno, kar nam pomaga napovedati tudi obnašanje v

prihodnosti. Torej odkriti moramo hierarhijo potreb nasprotnika in se zavedati svoje

Kavčič (1992, str. 217).

Teorij o človekovih potrebah je v literaturi veliko. Kavčič (1992, str. 212-216) poudarja,

da je najbolj znana Maslowa teorija o hierarhiji človekovih potreb in sicer fiziološke, po

varnosti, po pripadnosti, po spoštovanju in samouresničevanju. Posameznika motivirajo

le nezadovoljene potrebe in potreba višjega ranga se pojavi, ko so nižje zadovoljene.

Naslednja je Herzbergova teorija, ki povzročijo nezadovoljstvo če niso zadovoljene, če

pa so zadovoljene pa ne prinašajo zadovoljstva, imenovane higieniki ter potrebami, ki



povzročajo zadovoljstvo, ko so zadovoljene in jih imenujemo motivatorji. Naslednja

teorija, je teorija ekonomske motivacije, ki predvideva, da je človek za denar pripravljen

storiti vse in da je denar univerzalno sredstvo za zadovoljevanje potreb. Iz raziskav je

bilo ugotovljeno, da je moč denarja sicer pomembna a vsekakor omejena. Kavčič

omenja tudi aspiracijsko teorijo, ki poudarja, da imamo ljudje zelo različne potrebe po

tem, kaj naj bi dosegli. Ravnanje posameznikov je odvisno kako visoke potrebe po

dosežkih imajo.

Kavčič (1992, str. 217) pravi tudi, da na motivacijsko moč potreb vplivata še dva

dejavnika in sicer pričakovanje, ki se nanaša na verjetnost zadovoljitve potreb na

podlagi preteklih izkušenj in razpoložljivost, ki se nanaša na percipirane omejitve v

okolju oziroma koliko se zdijo pogajalcu cilji dostopni.

V pogajanji sodelujeta dve strani in vsaka ima svoje potrebe, ki bi jih rade zadovoljile.

Nierenberg (1986, str. 102-107) opisuje model šestih aplikacij teorije potreb v

pogajanjih in sicer:

pogajalec dela za zadovoljitev potreb nasprotne strani; takrat pogajalec prepričuje,

dopušča, zagotavlja, roti, uvaja, laska, se dobrika, podpira, poveličuje, spodbuja;

pogajalec pusti nasprotno stran, da dela za zadovoljitev njegovih potreb; pogajalec

takrat zaupa,poverja nasprotniku, nalaga dolžnosti, izziva, spodbuja, draži, razburja,

obljublja, dovoljuje, motivira, priganja;

pogajalec dela za zadovoljitev lastnih potreb in potreb nasprotne strani; takrat

posameznik spodbuja, priznava, opogumlja, sodeluje, dela kompromise, spoznava,

priznava, jemlje na znanje, podpira daje priznanje, se zahvaljuje, pooblašča,

pomaga, asistira, vzdržuje, vzpostavlja mostove, se povezuje, uresničuje;

pogajalec dela proti lastnim potrebam; pogajalec pozablja, se odpoveduje, prepušča,

se žrtvuje, oporeka, zanika, se odreka, se predaja, ponuja, preklicuje, ne priznava,

odstopa, se umika, preneha z napadi, ponuja premirje, miroljubnost;

pogajalec dela proti potrebam nasprotne strani; pogajalec takrat prepoveduje, daje

veto, proglaša za tabu, izobči, se sramuje, goljufa, zlorablja, spravlja v zadrego,

ovira, otežuje, trpinči, vznemirja, jemlje pogum, nasprotuje, straši, grozi,

prepoveduje, omejuje, vsiljuje, se spopada, nastopa s pozicij moči;



pogajalec dela proti lastnim potrebam in potrebam nasprotne strani; v tem primeru

se pogajalec spopada, prepoveduje, se umika, odstopa, predpisuje, ukazuje, poskuša

se znebiti, preklinja, odklanja sodelovanje, preprečuje, ohranja razdaljo, ustvarja

ravnotežje strahu.

Hersey in Blanchard (1982, str. 23) navajata rezultate raziskave, ki so pokazali, da je

motivacija največja, kadar so cilji 50 odstotno dosegljivi.

Ob prevelikih ovirah ali mrtvih točkah se pogajalci lahko znajdejo v psihičnem stanju,

imenovanem frustracija. V takšnem primeru je odziv pogajalca mogoče deliti v dve

različni skupini reakcij. Racionalne reakcije, ki so povezane s povečanjem prizadevanja

za doseganje cilja ali s spremembo cilja in pa neracionalne reakcije, to so reakcije na

ovire, ki preprečujejo doseganje ciljev. Sem se uvrščajo (Kavčič 1992, str. 219 in 220):

agresija; posameznik napadalnostjo skuša za vsako ceno doseči cilj, vodi lahko tudi

do destruktivnega obnašanja, sovražnosti in prekinitev odnosov. Dostikrat pogajalec

poišče osebo na katero izlije svoj bes;

racionalizacija; posameznik išče opravičilo ali krivca za svoj neuspeh ali celo zanika

začetni cilj;

regresija; pomeni neprimerna reakcija glede na starost, po navadi se zanašajo na

uspešne reakcije v otroštvu, kot so jok, brcanje, grizenje nohtov in podobno;

fiksacija; pomeni nadaljevanje enakega obnašanja, kljub temu, da se je izkazalo za

neučinkovito in kljub kaznim za to obnašanje. Oseba si ne more pomagati, da ne bi

vedno znova uporabila isti vzorec;

resignacija ali apatija; pojavi se, kadar frustracija traja dalj časa, ljudje pa izgubljajo

upanje, da bodo cilji doseženi, umikajo se iz situacije in zapirajo vase ter na koncu

vdajo v usodo;

sublimacija. Gre za odrekanje neke temeljne potrebe v korist neke višje družbeno

priznane potrebe.

Zavedati se moramo, da se ljudje med seboj zelo razlikujemo po občutljivosti na

določene ovire. Tu govorimo o frustracijski toleranci ali frustracijski prag. Ljudje z

veliko toleranco ali visokim pragom so manj občutljivi na frustracijsko situacijo in

seveda boljši pogajalci.



2.4 Uspešnost komuniciranja

Na pogajalski proces lahko gledamo tudi z vidika komuniciranja, saj pogajalca ves čas

drug drugemu posredujeta informacije, ves čas je prisotna tako besedna kot tudi

nebesedna komunikacija in zaradi tega lahko rečemo, da je uspešno komuniciranje

nujen pogoj posameznika, ki želi biti uspešen pogajalec.

Kavčič (1992, str. 232) komuniciranje označuje kot izmenjavo sporočil in njihovo

interpretiranje in pravi, da s sporočili pri tistemu, ki so mu sporočila namenjena, želimo

doseči nek učinek, pri tem pa se moramo zavedati, da ni rečeno, da imajo sporočila za

sprejemnika enak pomen kot za pošiljatelja sporočil.

Učinkovitost komuniciranja je definirana kot stopnja zmanjševanja napačnega

razumevanja sporočil, zaradi česar tudi Kavčič (1992, str. 232) trdi, da je uspešnost

pogajanj neposredno odvisna od učinkovitosti komunikacij. Torej zmeraj obstaja

verjetnost, da se stranki v pogajalskem procesu nista povsem razumeli. Procesu, v

katerem prihaja do spremembe prvotne sporočilnosti informacij, lahko imenujemo tudi

proces popačenja informacij ki je lahko namerno ali nenamerno. Vzroki za popačenje

informacij so številni, med njimi so:

popačenje percepcije; primeri, ko je zaznava sporočila pristranska, zlasti

selektivnost percepcije ali drugače, vidimo in slišimo le tisto kar želimo;

napačni prevodi; gre za razlike v jeziku med različnimi jeziki kot tudi dialekti in

slengi. Isti simbol si oddajalec sporočil razlaga drugače kot prejemnik sporočila;

napake abstrakcije in diferenciacije; med pisanjem ali govorjenjem lahko nekatere

vidike upoštevamo, druge zanemarjamo. Lahko poudarjamo podobnosti in zanikamo

razlike;

pomanjkljiva skladnost; informacije posredujemo z govorjenjem, pisanjem,

nebesedno govorico in pri tem lahko pride do neskladja med različnimi kanali in

prejemnik ne ve katero sporočilo je pravo. Po navadi dejanja vzamejo bolj resno kot

besede;

nezaupanje v vir; prejemnik sporočila vrednoti tudi njegov vir in če ima izkušnje, da

je njegov oddajnik pristranski ali nepošten, je prejemnik bolj pozoren na nenamenski

pomen sporočila;



uporaba žargona; nekatere discipline, zlasti računalništvo ali politika, so razvile

posebne slovarje, ki niso splošno znani, zaradi česar lahko tudi precej otežujejo

sporazumevanje, po drugi strani pa povečujejo odvisnost od posameznikov katerim

so ti slovarji poznani;

manipuliranje in zadrževanje informacij; pošiljatelj sporočila lahko posreduje le

informacije, ki zagovarjajo njegovo stališče ali s posredovanjem prevelike količine

informacij, povzroči preobremenjenost pri nasproti strani in posledično slabše

zaznavanje pomembnejših informacij;

dvoumnost informacij; gre za posebno obliko popačenja in sicer za informacijo, ki

jo je mogoče interpretirati na različne načine.

S popačenimi informacijami se lahko najučinkovitejše spopademo tako, da ustvarjamo

in razvijamo alternativne vire informiranja, spodbujamo različne nazore in eliminiramo

posrednike.

Pomen sporočil lahko preverjamo pasivno s sklepanjem na podlagi reakcij ali aktivno z

vprašanji. Torej učinkovitost komunikacije lahko preverjamo z različnimi neverbalnimi

odzivi, vendar je uporaba vprašanj najbolj enostavna in najbolj pogosta. Kljub temu, da

uporabo vprašanj številni priročniki zelo priporočajo, nima vedno samo ugodnih

posledic. Uporaba vprašanj mora biti premišljena in ne sme prizadeti vprašanega. Za

uporabo vprašanj v procesu pogajanj veljajo vsaj tri izhodiščne odločitve (Kavčič, 1992,

str. 228):

kaj spraševati; kar se nanaša na vsebino. Čeprav pravijo da ni neprimernih vprašanj

le neprimerni odgovori, to ne drži zmeraj, saj so vprašanja lahko zelo močno orožje.

Vprašanja ne smejo žaliti, ne smejo delovati kot disciplinski ukrepi in ne smejo

kazati premoči ali vzvišenosti. Vprašanja pomagajo oblikovati nov pogled na

problem, ter oblikujejo in spodbujajo nove informacije in izkušnje;

kako spraševati; zelo pomembno je kako vprašanja oblikujemo. Ne smemo

postavljati vprašanj, ki delujejo dvoumno, ne sprašujemo na način, ki se lahko

škoduje spraševalcu, z vprašanjem ne smemo vprašanega postavljati v neugoden

položaj. Postavljamo jih tako, da bo enostavnejši tisti odgovor ki ga želimo;

kdaj spraševati; ker so vprašanja primerno orodje za usmerjanje razprave, z njimi

lahko preusmerimo pogovor, uporabimo jih za premoščanje prekinitev, ko se po

odmoru želimo vrniti na želeno točko.



Vprašanja imajo različne funkcije, dejansko pa takšno, kot jo razume vprašani. Različna

vprašanja imajo pet temeljnih funkcij in sicer (Kavčič. 1992, str. 230 in 231):

pritegniti pozornost;

dobiti informacije;

dati informacije;

spodbuditi razmišljanje;

navajanje na sklep.

Primernejše so vprašanja s katerimi poskušamo zbuditi pozornost, dobiti informacije in

spodbuditi začetek razmišljanja, neugodnejše občutke pa vzbujajo vprašanja, ki so v

funkciji dajanja informacij in navajanja na sklep. Tudi v komuniciranju na pogajanjih pa

seveda velja pravilo; »Ne delaj drugemu tistega, kar ne želiš, da bi drugi naredili tebi«.

Gudykunst (1991, str. 122) priporoča celo: »Naredi drugim tisto, kar bi si oni želeli

narediti samim sebi!«



3 POGAJANJA V LOGISTIKI IN TRANSPORTNA

PODJETJA

Logistiko lahko definiramo kot sistem za uspešno optimalno krmiljenje vseh tokov

materiala, blaga, informacij in seveda tudi v proces vključenih živih bitij tako znotraj in

zunaj podjetja. Torej označujejo jo številne, različne in tudi precej obsežne aktivnosti, ki

imajo v gospodarskem in družbenem pogledu glavno vlogo. V nadaljevanju je nekaj

definicij različnih avtorjev.

Oblak (1997, str. 13) dejavnost logistike definira kot celostno in vzajemno upravljanje,

vodenje ter izvajanje storitev zunanjega in notranjega transporta, skladiščenja in

pretovornih manipulacij ne le s institucionalnega in funkcionalnega vidika pač pa tudi s

procesnega vidika obravnave.

Logistika je tok materiala, informacij in denarja med porabniki in dobavitelji (Frazelle,

2002, str. 12).

Jakomin, Zelenika in Medeot (2002, str. 57) pravijo, da je logistika skupek med seboj

povezanih aktivnosti, ki služijo za premikanje surovin, polproizvodov, drugega

materiala in gotovih proizvodov od dobaviteljev do podjetja, za premikanje znotraj

podjetja in od podjetja do odjemalcev ter z vse z njimi povezanimi aktivnostmi.

3.1 Vloga logistike v gospodarstvu in poslovnem svetu

Poslovna logistika je v razvitejših gospodarstvih izredno pomembna disciplina in njen

pomen še zmeraj naglo narašča, tudi njena uporabnost se širi na najrazličnejša področja

dejavnosti. V praksi se logistika spreminja v okviru dejavnikov okolja in prilagaja

trendom družbe (Rosi & Sternad, 2011, str. 1).

Vloga logistike v narodnem gospodarstvu se kaže v dveh ključnih pogledih in sicer

pomeni enega večjih izdatkov pri poslovanju v mnogih podjetjih in vpliva na številne

ekonomske aktivnosti podjetij (Rodrigues, Bowersox & Calantone, 2005, str. 83-93).



Logistika pa podpira tudi mnoge ekonomske aktivnosti, zlasti omogoča nemoteno

prodajo blaga in storitev. Brez učinkovite logistike bi bilo praktično onemogočeno

zadovoljevanje različnih potreb v sodobnih družbah.

Na ravni podjetniške dimenzije logistiko dojemamo kot potencialni vir konkurenčne

prednosti, ki jo je potrebno integrirati v poslovni model. Le ta je v organizaciji zasnova

sistema poslovanja in nam pove kam se podjetje na trgu usmerja, kako nagovarja

potencialne stranke, kaj ponuja in kako vse to realizira. Pri vsem tem je potrebno vedeti

nekatere informacije, ki zadevajo odjemalce in tudi način servisiranja preko

oskrbovalne verige. Te informacije so (Šimenc, 2010, str. 64):

kakšne so količine naročanja;

pričakovani odzivni čas;

razpon palete izdelkov oziroma ponujenih storitev;

cena izdelka oziroma storitve;

stopnja inovativnosti izdelkov oziroma storitev.

Če želimo doseči pozitivne učinke v poslovanju, bomo pri izgradnji logističnega

sistema v podjetju iskali najustreznejšo povezavo različnih služb, ki se ukvarjajo z

logističnimi dejavnostmi. Z logističnim sistemom želimo zagotoviti predvsem (Križman

& Križman, 2008, str. 8):

ustrezen vstop materiala v sistem in razpolaganje z njim, kjer in kadar je to

zahtevano;

smotrno organiziranost pretokov materiala v poslovnem sistemu in izstop v skladu z

zahtevami drugih sistemov;

minimalno zadrževanje materiala in blaga v samem procesu s pospeševanjem

pretokov in zmanjševanjem zalog;

časovno in prostorsko ustrezno oskrbo odjemalcev z gotovimi izdelki in storitvami;

učinkovito organiziranost razbremenitvenih aktivnosti v zvezi z odpadnim

materialom, embalažo ter vračanjem povratnih pomožnih transportnih sredstev kot

so palete, kontejnerji;

pri vsem naštetem doseči najugodnejše razmerje med učinki in potroški v

materialnem smislu ter učinkovito obvladovanje finančnih stroškov.



Od razvitosti posameznih inštrumentov in njihove medsebojne kombinacije in

povezanosti z logističnimi aktivnostmi je odvisna uspešnost zadovoljevanja

odjemalčevih potreb in uresničevanje marketinških ciljev organizacije.

3.2 Kratka analiza transportne panoge

Promet je nepogrešljiv steber vsakega gospodarstva. Gospodarska kriza, ki je siromašila

po svetu, je močno udarila tudi po slovenskem prometu, zlasti po cestnih prevoznikih

blaga in tako so številna tako velika kot tudi majhna prevozniška podjetja propadla, saj

se je ponudba tovora na trgu zmanjšala. Po podatkih Združenja za promet pri

Gospodarski zbornici Slovenije se je ponudba tovora na trgu zmanjšala za kar 23

odstotkov. Poleg hude konkurence med prevozniki, pa se stopnjuje tudi pritisk na

dodatno zniževanje že tako nizkih cen prevozov. Mnogo prevoznikov si svojo storitvijo

pokrije le stroške goriva in plačo. Slovenski prevozniki se posledično zaradi finančne

krize, gospodarske krize in zmanjšanja ponudbe, morajo spopasti še s čedalje večjo tako

domačo kot tudi tujo nelojalno konkurenco ter z vse večjimi stroški poslovanja, zlasti

goriva in cestnin, ki neposredno vplivajo na njihovo konkurenčnost (Pavlin, 2013).

V Sloveniji je 7.082 prevozniških podjetij, to je pravnih oseb in samostojnih

podjetnikov med katerimi seveda prevladujejo samostojni podjetniki s skupaj 28.458

tovornimi vozili z nosilnostjo nad 3,5 tone in več kot 31.300 poklicnimi vozniki. Ti

podatki so le ocena, saj evidenca poklicnih voznikov od leta 2006 ni več vzpostavljena

tako kot pri licencah za vozila. Za slovenske avtoprevoznike je značilna tudi izrazita

razpršenost na številna manjša transportna podjetja z do deset zaposlenimi. Takšna

podjetja predstavljajo kar 95 odstotkov vseh družb, ki imajo licenco za opravljanje

prevozov v cestnem prometu. Med vsemi prevozniki je le pet velikih podjetij, ki pa

skupaj s srednje velikimi podjetji zaposlujejo skoraj 60 odstotkov vseh zaposlenih v

cestni transportni panogi (Pavlin, 2013).

predsednik Združenja za promet pri Gospodarski zbornici Slovenije navaja podatke, da

so v letu 2012 po začetku krize slovenski cestni prevozniki poslovali bolje kot v drugih

letih. Skoraj pri vseh izbranih kazalnikih smo lahko zaznali rast. Velik skok je bilo

zaznati tudi pri donosnosti sredstev in kapitala. Torej lahko rečemo, da se panoga po



letih katastrofalnih rezultatov in številnih stečajev ter likvidacij prevozniških podjetij

počasi postavlja na noge. Slovenski avtoprevozniki so znani po izraziti konkurenčnosti

na trgu Evrope, kar so dokazali tudi v času krize, kjer sta še posebno potrebni hitra

odzivnost na spremenjene razmere na trgu in prilagodljivost danim razmeram (Sever v

Pavlin, 2013)..

Pavlin (2013) pravi, da slovenski prevozniki glede na majhnost trga predstavljajo med

prevozniki različnih evropskih držav kar velik, petodstotni delež po opravljenih

transportnih storitvah. Še vedno imajo veliko rezerv pri optimizaciji prevozov oziroma

zmanjšanju števila praznih voženj, ki se v zadnjih letih ne zmanjšuje, ker se cestni

prevozniki še vedno niso lotili potrebnih optimizacijskih ukrepov. Če bi prevozniki med

sabo bolj sodelovali in se povezovali, bi tako lahko rešili tudi te težave. Prav tako imajo

slovenski prevozniki veliko težav tudi z iskanjem ustreznega kadra, to je poklicnih

voznikov, saj ne dobijo domačih voznikov. Večinoma zaposlujejo voznike iz nekdanje

skupne države in tudi pri tem imajo težave.

Sever (v Pavlin, 2013) razlaga, da je vozni park slovenskih avtoprevoznikov razmeroma

mlad. Prevladujejo tovorna vozila, stara do tri leta, z najnovejšimi ekološkimi motorji in

tako zadovoljujejo ekološke standarde. Ta vozila imajo 43 odstotni delež med vsemi

tovornimi vozili. Vozil starih do šest let je 34 odstotkov med vsemi tovornimi vozili, 14

odstotkov tovornih vozil je starih do devet let in le tri odstotke tovornih vozil je

starejših od 13 let.

Struktura stroškov avtoprevozniških podjetij se je v zadnjih letih bistveno spremenila.

Stroški za gorivo in cestnine imajo večinski delež v strukturi cene prevozov. Toda

zaradi hude konkurence in vezanosti na pogodbe prevozniki ne morejo dvigovati cene

svojih storitev (Pavlin, 2013).

3.3 O čem in s kom se najpogosteje pogajajo v transportnih podjetjih

V organizacijah pogajanja usklajujejo različne interese in obvladujejo nasprotja med

vsemi udeleženci organizacije. Ti udeleženci so lahko notranji, torej vsi zaposleni ali

zunanji, ki so lahko zavezniki ali tekmeci. Kot v vseh organizacije se tudi v transportnih



podjetjih vsakodnevno odvijajo številni pogajalski procesi. V našem magistrskem delu

smo se omejili na pogajanja posameznika oziroma pogajalske skupine transportnih

podjetij s svojim zunanjem okoljem, specifično z dobavitelji in njihovimi odjemalci

oziroma uporabniki njihovih storitev.

Najpomembnejša faza nabavnega procesa je seveda izbira dobavitelja, saj sta od tega

odvisni kakovost in cena materialne preskrbe. Dober dobavitelj zagotavlja ustrezno

kvaliteto, nudi pravočasno dobavo, vse to po sprejemljivih cena ter se hitro odziva na

potrebe podjetja. V naprej opozori tudi na pomanjkanje materiala in na vse kar bi lahko

vplivalo na kupca in njegove zahteve (Leenders, 1985, str. 209).

Najpomembnejši dobavitelji transportnih podjetij so:

dobavitelji goriva;

dobavitelji transportnih sredstev;

dobavitelji transportne opreme;

dobavitelji inteligentnih transportnih sistemov;

mehanične delavnice.

V transportni panogi se v vlogi dobavitelja predvsem pomembni ponudniki goriva in

mehanične delavnice. In predvsem dobavitelji goriva imajo v transportni panogi veliko

pogajalsko moč, saj niso odvisni le od transportnih podjetij, namreč lahko gorivo

prodajajo več panogam in uporabnikom. Njihova moč pa je še večja ker transportna

podjetja ne morejo z lahkoto dostopati do substitutov za gorivo.

Transportna podjetja pa se pogajajo tudi s svojimi kupci oziroma uporabniki

transportnih storitev, to so seveda lahko posameznik ali pa druga podjetja. Za vsakega

izmed njih, ponudnika in uporabnika transportne storitve, pa je pomembno da tovor

predajo v stanju kot ga je transportno podjetje prejelo, da se prevoz opravi z

minimalnimi stroški, v najkrajšem možnem času in da se prevozno sredstvo uporablja

racionalno.

Tako z dobavitelji kot tudi s kupci se transportna podjetja največkrat pogajajo:

o ceni;



o kakovosti;

o roku dobave;

o kraju dobave;

o načinu plačila;

o času plačila;

o ugodnostih/popustih.



4 METODA

4.1 Namen in cilji

V magistrski nalogi smo najprej preučili teorijo s področja poslovnih pogajanj in

transportne panoge, v empiričnem delu pa izmerili kako in koliko izbrana slovenska

transportna podjetja vlagajo v razvoj in izurjenost svojih delavcev pogajalcev.

Naši cilji so:

preučiti teoretične osnove s področja poslovnih pogajanj;

narediti posnetek stanja in dobiti objektivno sliko o tem kako in koliko izbrana

slovenska transportna podjetja vlagajo v razvoj in izurjenost svojih delavcev

pogajalcev;

ugotoviti, katere pogajalske taktike pogajalci v slovenskih transportnih podjetij

najpogosteje uporabljajo pri dobaviteljih in katere pri kupcih oziroma porabnikih

njihove transportne storitve.

Namen naše raziskave pa je glede na pridobljene rezultate in analize predlagati tudi

nove ukrepe, ki bi z uvedbo izboljšali sposobnosti njihovih pogajalcev in seveda s tem

tudi uspešnost podjetij.

4.2 Hipoteze

Na podlagi teoretičnih izhodišč in glede na osebno oceno stopnje vlaganj v razvoj in

izurjenost svojih delavcev pogajalcev v slovenskih transportnih podjetjih, smo zastavili

naslednje hipoteze:

hipoteza 1 se glasi: »Slovenska transportna podjetja ne posvečajo dovolj pozornosti

temu, da bi svoje delavce usposobili in izurili v dobre pogajalce«;

hipoteza 2 se glasi: »Slovenska transportna podjetja pri pogajanjih v medkulturnem

okolju upoštevajo medkulturne razlike oziroma kulturo in navade nasprotne strani«.

4.3 Vzorec



Točnega podatka koliko transportnih podjetij je bilo v času naše raziskave v Sloveniji

registriranih ni bilo mogoče dobiti, namreč Agencija Republike Slovenije za

javnopravne evidence in storitve (AJPES) ne objavlja zbirnih podatkov osrednje baze

podatkov o vseh poslovnih subjektih s sedežem na območju Republike Slovenije (PRS)

po podrazredih dejavnosti standardne klasifikacije dejavnosti (SKD), ampak bi jih za

naše potrebe bilo potrebno še zbrati. AJPES objavlja le zbirne podatke o številu

poslovnih subjektov v PRS ter podatke o številu novo registriranih in o številu

izbrisanih poslovnih subjektov po določenih izbranih kriterijih. Torej v prvem četrtletju

leta 2014, je na dan 31. marca 2014 bilo v Poslovnem registru Slovenije pod

dejavnostjo promet in skladiščenje registriranih 8.805 poslovnih subjektov, med njimi

3.329 gospodarskih družb in 5.428 registriranih kot samostojni podjetniki. V področje

dejavnosti promet in skladiščenje v publikaciji Standardna klasifikacija dejavnosti

(2008) spadajo naslednji razredi in podrazredi dejavnosti (Braunsberger, Hlavaty,

Schlamberger & Stevanovič, 2010, 220-225):

PROMET IN SKLADIŠČENJE

kopenski promet; cevovodni transport;

o železniški potniški promet;

o železniški tovorni promet;

o drug kopenski potniški promet; mestni in primestni kopenski potniški promet,

obratovanje taksijev, medkrajevni in drug cestni potniški promet, obratovanje

žičnic;

o cestni tovorni promet in selitvena dejavnost; cestni tovorni promet, selitvena

dejavnost;

o cevovodni transport;

vodni promet;

o pomorski potniški promet;

o pomorski tovorni promet;

o potniški promet po celinskih vodah;

o tovorni promet po celinskih vodah;

zračni promet;

o potniški zračni promet;

o tovorni zračni in vesoljski promet;

skladiščenje in spremljajoče prometne dejavnosti;



o skladiščenje;

o spremljajoče prometne dejavnosti; spremljajoče storitvene dejavnosti v

kopenskem prometu, spremljajoče storitvene dejavnosti v vodnem prometu,

spremljajoče storitvene dejavnosti v zračnem prometu, pretovarjanje, špedicija

in druge spremljajoče prometne dejavnosti;

poštna in kurirska dejavnost;

o izvajanje univerzalne poštne storitve;

o druga poštna in kurirska dejavnost.

Torej 8.805 poslovnih subjektov je predstavljalo našo celotno populacijo. V anketiranje

smo vključili 5,1 % celotne populacije oziroma razdelili 450 anketnih vprašalnikov,

naključno razposlanih po celotni Sloveniji.

4.4 Uporabljen instrumentarij

Merski instrument, ki smo ga pri izvedbi naše raziskave uporabili za določanje stopnje

vlaganja v razvoj in izurjenost svojih delavcev pogajalcev, je anketni vprašalnik. Cilj

anketnega vprašalnika je bil zbrati podatke o splošnem vlaganju podjetij v razvoj in

izurjenost svojih pogajalcev, torej, kdo se pogaja, koliko in kako se na posamezna

pogajanja pripravljajo, s kom in o čem se najtežje pogajajo, katera pogajalska taktika se

jim zdi najprimernejša v pogajanju z dobavitelji oziroma s kupci ter v kolikšni meri

upoštevajo medkulturne razlike pri dobaviteljih oziroma kupcih.

Anketni vprašalnik smo sestavili na podlagi teoretičnih izhodišč različnih avtorjev.

Anketni vprašalnik je skupno vseboval 118 trditev oziroma dejavnikov in eno vprašanje

namenjeno klasifikaciji podjetij glede na njihovo velikost oziroma število zaposlenih.

39 trditev se nanašalo na to koliko in kako slovenska transportna podjetja vlagajo v

razvoj in urjenje svojih pogajalcev. Med njimi se jih je 5 nanašalo na to, kdo v podjetju

zastopa podjetniške interese, 18 trditev se je nanašalo na ugotovitev katere lastnosti po

mnenju vodstva podjetja so zaželene pri njihovih pogajalcih, 12 trditev se je nanašalo na

to kako se podjetja pripravljajo na pogajanja, 1 trditev se je nanašala na to koliko

podjetjem pomeni, da je pogajalec na pogajanju urejen, 3 trditve pa so se nanašala na to

kako podjetja svoje delavce izpopolnjujejo na področju njihovega znanja in spretnosti.



V drugem delu pa je bila naša pozornost usmerjena na njihove dobavitelje in kupce. In

sicer od 79 trditev, se jih je 33 nanašalo na to, o čem se transportna podjetja pogajajo z

svojimi dobavitelji oziroma kupci ter pri komu in katerih elementih so pogajanja z

dobavitelji oziroma s kupci najbolj težavna. 6 trditev se je nanašalo na lokacijo

pogajanj, 2 na to kdo se pogaja z dobavitelji oziroma kupci, 28 trditev se je nanašalo na

to kako primerne se jim zdijo posamezne taktike pogajanj in pogajalski koncepti pri

dobaviteljih oziroma kupcih ter 10 trditev je bilo namenjenih ugotoviti, v kolikšni meri

podjetja oziroma njihovi pogajalci upoštevajo medkulturne razlike pri dobaviteljih

oziroma kupcih.

Anketne vprašalnike je izpolnjevalo vodstvo podjetja. Vsa trditve, so bila zaprtega tipa

in temeljile so na merski lestvici od 1 do 5, ocena 1 je pomenila, da se strditvijo sploh

ne strinjajo, ocena 5 pa je pomenila, da se s trditvijo popolnoma strinjajo, ocene 2,3 in 4

so izražale vmesno stopnjo strinjanja. Čas za reševanje anketnega vprašalnika je bil

ocenjen na okoli 10 minut.

Anketiranje je potekalo od 3. maja do 20. junija 2014, transportnim podjetjem pa so bili

razposlani preko elektronske pošte ali izročeni osebno na upravi podjetja.

4.5 Metode raziskave

V magistrskem delu smo se pri raziskavi teoretičnih spoznanj opirali na strokovno

literaturo, članke, internetne vire, vire domačih in tujih avtorjev s področja poslovnih

pogajanj in transportne panoge. Pri obdelavi te tematike smo uporabili več različnih

znanstvenih metod. Pri opisovanju posameznih teoretičnih pojmov, definicij in ostalih

obstoječih teorij, ki se nanašajo na temo poslovnih pogajanj, pridobljenih iz domačih in

tujih gradiv, smo uporabili metodo deskripcije. Pri združevanju splošnih pojmov v

celoto smo uporabili metodo sinteze. Ko smo med seboj primerjali teoretična izhodišča

in trditve različnih avtorjev o preučevanem področju, smo uporabili komparativno

metodo, s pomočjo katere smo prišli do nekaterih lastnih sklepov. Na osnovi

induktivne-deduktivne metode smo iz pridobljenih rezultatov o izurjenosti pogajalcev v

posameznem slovenskem transportnem podjetju, sklepali na stopnjo izurjenosti vseh



transportnih podjetij v Sloveniji. Metodo kompilacije smo v magistrski nalogi uporabili

pri uporabi izpiskov, navedb in citatov drugih avtorjev.

Pri raziskovalnem delu magistrskega dela smo uporabili metodo anketiranja in pri

pridobivanju podatkov uporabili tehniko anonimnega anketnega vprašalnika.

Pridobljene podatke o vlaganjih slovenskih transportnih podjetij v razvoj in izurjenost

svojih delavcev pogajalcev smo obdelali s pomočjo računalniškega programa SPSS.

Pridobljene podatke posameznih podjetij pa smo obdelali s pomočjo opisne statistike in

jih z metodo posploševanja posplošili na vsa transportna podjetja v Sloveniji. Poleg

opisne statistike pa smo v raziskovalnem delu uporabili tudi združevanje posameznih

trditev v novo spremenljivko in te nove spremenljivke preverili glede na posamezne

kriterije.



5 REZULTATI IN INTERPRETACIJA

Pridobljene rezultate smo analizirali, primerjali, povezali, razložili in ovrednotili ter na

podlagi kritične analize informacij oblikovali ustrezne sklepe in predloge.

Vse izpolnjene anketne vprašalnike smo pregledali in jih obdelali s pomočjo

računalniškega programa SPSS, namenjenega statističnim analizam.

5.1. Analiza demografskih podatkov

Pri obdelavi rezultatov naše raziskave smo najprej obdelali demografsko vprašanje

glede velikosti podjetja in analizirali odgovore, glede stopnje razvoja in usposobljenosti

delavcev pogajalcev v nekaterih slovenskih transportnih podjetjih.

Izmed 450 razdeljenih anketnih vprašalnikov je nanje odgovorilo 68 slovenskih

transportnih podjetij, kar predstavlja 15,1 % vseh razdeljenih anketnih vprašalnikov. V

raziskavi je sodelovalo 85,1 % malih podjetij, ki imajo manj kot 50 zaposlenih, 11,9 %

srednje velikih podjetij, ki imajo med 50 in 250 zaposlenih ter le 3,0 % velikih podjetij,

ki imajo nad 250 zaposlenih. Zaradi precej nizkega odstotka sodelovanja velikih

podjetij, bomo v raziskavi primerjavo rezultatov glede na velikost podjetij izpustili.

Če povzamemo, je od skupno 8.805 registriranih transportnih podjetij v Sloveniji v letu

2013 v raziskavi sodelovalo 68 transportnih podjetij, odzivnost pa je bila 15,1-odstotna.

5.2 Analiza rezultatov

Za lažje obdelovanje podatkov smo oblikovali tudi združene spremenljivke.

Za preučevanje najpogostejših zapletov pri posameznih elementih z dobavitelji smo

oblikovali združeno spremenljivko pogostost zapletov pri posameznih elementih pri

pogajanjih z dobavitelji, ki obsega naslednje trditve oziroma variable:

zapleti pri ceni;

zapleti pri kakovosti;



zapleti pri dobavnem roku;

zapleti pri kraju dobave;

zapleti pri načinu plačila;

zapleti pri času plačila;

zapleti pri ugodnostih/popustih.

Za preučevanje najpogostejših zapletov pri posameznih elementih s kupci smo

oblikovali združeno spremenljivko pogostost zapletov pri posameznih elementih pri

pogajanjih s kupci, ki obsega naslednje trditve oziroma variable:

zapleti pri ceni;

zapleti pri kakovosti;

zapleti pri dobavnem roku;

zapleti pri kraju dobave;

zapleti pri načinu plačila;

zapleti pri času plačila;

zapleti pri ugodnostih/popustih.

Za preučevanje primernosti najpogostejših pogajalskih taktik pri pogajanjih z

dobavitelji slovenskih transportnih podjetij smo oblikovali združeno spremenljivko

primernost najpogostejših pogajalskih taktik pri pogajanjih z dobavitelji, ki obsega

naslednje trditve oziroma variable:

postavljanje ekstremnih zahtev;

dobri in grdi fantje;

omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto;

igralsko obnašanje;

vzemi ali pusti;

samo še ta malenkost;

slepilni manever;

taktika rezin;

druge taktike.

Za preučevanje primernosti najpogostejših pogajalskih taktik pri pogajanjih s kupci

slovenskih transportnih podjetij smo oblikovali združeno spremenljivko primernost



najpogostejših pogajalskih taktik pri pogajanjih s kupci, ki obsega naslednje trditve

oziroma variable:

postavljanje ekstremnih zahtev;

dobri in grdi;

omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto;

igralsko obnašanje;

vzemi ali pusti;

samo še ta malenkost;

slepilni manever;

taktika rezin;

druge taktike.

Najprej nas je zanimalo kakšne pogajalce imajo v proučevanih podjetjih oziroma koga

najpogosteje določijo za pogajalca. Rezultate prikazujemo v tabeli 5.

Tabela 5: Povprečne srednje vrednosti glede na to kako določijo pogajalca

Spremenljivka Srednja vrednost Standardni odklon

Izurjen pogajalec 1,64 1,30

Strokovnjaki na

posameznem področju,

uporabljeni za pogajalce

2,78 1,49

Pogajalec določen glede

na temo pogajanj 2,60 1,32

Pogajalec določen po

trenutnem navdihu 1,69 ,99



Pogajalec je najvišje

vodstvo 3,45 1,27

Iz tabele 5 je razvidno, da je srednja vrednost ocene pogostosti transportnih podjetij, da

imajo za pogajanja posebej izurjenega pogajalca 1,64, srednja vrednost ocene pogostosti

strokovnjakov na posameznih področij, ki jih uporabljajo na pogajanjih je 2,78, srednja

vrednost ocene pogostosti pogajalca določenega glede na temo pogajanj je 2,60, srednja

vrednost ocene pogostosti pogajalca določenega po trenutnem navdihu je 1,69 in

srednja vrednost ocene pogostosti, da se pogaja najvišje vodstvo je 3,45. Če

povzamemo, lahko ugotovimo, da slovenska transportna podjetja za pogajanja nimajo

posebej izurjenih pogajalcev in da se največkrat v slovenskih transportnih podjetij

pogaja najvišje vodstvo.

Zanimalo nas je tudi katere lastnosti dobrega pogajalca so v slovenskih transportnih

najbolj zaželene in katere najmanj. Rezultati so vidni v tabeli 6.

Tabela 6: Povprečne srednje vrednosti zaželenosti lastnosti dobrega pogajalca


Potrpežljivost 4,19 ,78

Vztrajnost 4,55 ,61

Prepirljivost 1,49 ,88

Neobčutljivost za stres 3,81 1,15

Naivnost 1,43 ,89

Sposobnost poslušanja 4,54 ,73

Prepričljivost 4,42 ,76

Prenašanje negotovosti 3,91 1,04

Inventivnost 4,25 ,77

Fleksibilnost 4,51 ,73



Visoki cilji 4,28 ,83

Rigidnost 2,42 1,18

Komunikativnost 4,39 ,85

Nepripravljenost 2,15 1,26

Vljudnost 4,33 ,98

Taktnost 4,31 ,97

Želja po ugajanju 2,76 ,12

Neobvladljivost čustev 1,81 1,25

Iz tabele 6 je razvidno, da srednja vrednost ocene zaželenosti potrpežljivosti, kot

lastnosti dobrega pogajalca znaša 4,19, srednja vrednost ocene zaželenosti vztrajnosti je

4,55, srednja vrednost ocene zaželenosti prepirljivosti je 1,49, srednja vrednost ocene

zaželenosti neobčutljivosti za stres je 3,81, srednja vrednost ocene zaželenosti naivnosti

je 1,43, srednja vrednost ocene zaželenosti sposobnosti poslušanja je 4,54, srednja

vrednost ocene zaželenosti prepričljivosti je 4,42, srednja vrednost ocene zaželenosti

sposobnosti prenašanja negotovosti je 3,91, srednja vrednost ocene zaželenosti

inventivnosti je 4,25, srednja vrednost ocene zaželenosti fleksibilnosti je 4,51, srednja

vrednost ocene zaželenosti imeti visoke cilje je 4,28, srednja vrednost ocene zaželenosti

rigidnosti je 2,42, srednja vrednost ocene zaželenosti komunikativnosti je 4,39, srednja

vrednost ocene zaželenosti nepripravljenosti na pogajanja je 2,15, srednja vrednost

ocene zaželenosti vljudnosti je 4,33, srednja vrednost ocene zaželenosti taktnosti je

4,31, srednja vrednost ocene zaželenosti želje po ugajanju je 2,76 ter srednja vrednost

ocene zaželenosti neobvladljivosti čustev je 1,81. Če povzamemo, lahko ugotovimo, da

so za vodstva slovenskih transportnih podjetij najbolj zaželene pogajalčeve lastnosti

vztrajnost, sposobnost poslušanja in fleksibilnost, najmanj zaželene pa naivnost,

prepirljivost in neobvladljivost čustev.

Slovenska transportna podjetja smo povprašali tudi po pogostosti izvajanja aktivnosti

pri pripravah na pogajanje in rezultate prikazali v tabeli 7.



Tabela 7: Povprečne srednje vrednosti pogostosti izvajanja aktivnosti pri pripravah na

pogajanja


Določitev glavnih ciljev 4,39 ,85

Določitev alternativnih

ciljev 4,16 ,79

Določitev minimalnih

ciljev 3,94 ,98

Zbiranje informacij o

predmetu pogajanj 4,40 ,63


partnerju 4,10 ,89


morebitnih preteklih

pogajanjih s partnerjem

3,90 1,00

Posvetovanje s sodelavci 3,81 ,96

Določitev pogajalske

skupine 2,91 1,35

Določitev pristojnosti

pogajalcev 3,21 1,37

Določitev pogajalske

strategije, koncepte,

taktike

3,64 1,18

Določitev kraja pogajanj 3,42 1,26

Določitev časa pogajanj 3,37 1,31

Iz tabele 7 je razvidno, da srednja vrednost ocene pogostosti določitve glavnih ciljev

slovenskih transportnih podjetij, kot izvedene aktivnosti pri pripravah na pogajanja,

znaša 4,39, srednja vrednost ocene pogostosti določitve alternativnih ciljev je 4,16,

srednja vrednost ocene pogostosti določitve minimalnih ciljev je 3,94, srednja vrednost

ocene pogostosti zbiranja informacij o predmetu pogajanj je 4,40, srednja vrednost



ocene pogostosti zbiranja informacij o partnerju je 4,10, srednja vrednost ocene

pogostosti zbiranja informacij o morebitnih preteklih pogajanjih s partnerjem je 3,90,

srednja vrednost ocene pogostosti posvetovanja s sodelavci je 3,81, srednja vrednost

ocene pogostosti določitve pogajalske skupine je 2,91, srednja vrednost ocene

pogostosti določitve pristojnosti pogajalcev je 3,21, srednja vrednost ocene pogostosti

določitve pogajalske strategije, konceptov in taktik je 3,64, srednja vrednost ocene

pogostosti določitve kraja pogajanj je 3,42 ter srednja vrednost ocene pogostosti

določitve časa pogajanj je 3,37. Če povzamemo, ugotovimo, da slovenska transportna

podjetja vse aktivnosti, ki so pomembne pri pripravah na pogajanja izvajajo dokaj

pogosto. Najpogosteje na pripravah zbirajo informacije o predmetu pogajanj in sicer s

srednjo vrednostjo ocene 4,40. Podpovprečno srednjo vrednost ocene pa ima le

aktivnost določitve pogajalske skupine s srednjo vrednostjo ocene 2,91.

Zanimalo nas je, kako pogosto slovenska transportna podjetja izpopolnjujejo svoje

delavce pogajalce na področju pogajalskega znanja in spretnosti in rezultate prikazali v

tabeli 8.

Tabela 8: Povprečne srednje vrednosti pogostosti izpopolnjevanja delavcev pogajalcev

na področju pogajalskega znanja in spretnosti


Znanje in spretnosti

pogajalci izpopolnjujejo

skozi svoje delo

3,76 1,21

Delavci pogajalci se

izpopolnjujejo

individualno

2,87 1,17

Delavce pogajalce

izpopolnjujejo po

službeni dolžnosti s

predavanji, seminarji

2,40 1,16

Tabela 8 kaže, da srednja vrednost ocene pogostosti, da v slovenski transportnih

podjetjih pogajalci svoje znanje in spretnosti izpopolnjujejo skozi svoje delo znaša 3,76,



srednja vrednost ocene pogostosti, da se delavci pogajalci izpopolnjujejo individualno je

2,87 ter srednja vrednost ocene pogostosti, da delavce pogajalce slovenska transportna

podjetja izpopolnjujejo po službeni dolžnosti z organiziranimi predavanji in seminarji je

2,40. Če povzamemo, lahko ugotovimo, da slovenska transportna podjetja zelo redko

izpopolnjujejo svoje delavce pogajalce po službeni dolžnosti saj srednja vrednost ocene

pogostosti izpopolnjevanja znanja in spretnosti znaša 2,40. Delavci pogajalci v

transportnih podjetjih po Sloveniji najpogosteje izpopolnjujejo skozi svoje delo, saj

srednja vrednost ocene pogostosti izpopolnjevanja znanja in spretnosti znaša 3,76.

Kako pomembna je za slovenska transportna podjetja urejenost pogajalcev na poslovnih

pogajanjih je vidno v tabeli 9

Tabela 9: Povprečna srednja vrednost pomembnosti urejenosti pogajalcev na poslovnih

pogajanjih


Pomembnost urejenosti

pogajalcev na pogajanjih 4,10 ,82

Analiza rezultatov je pokazala tudi, da je srednja vrednost ocene pomembnosti

pogajalčeve urejenosti 4,10. Torej lahko ugotovimo, da je za slovenska transportna

podjetja pomembno, da se njihovi pogajalci poslovnih pogajanj udeležijo urejeni.

Kako pogosto prihaja do zapletov pri dobaviteljih oziroma kupcih je razvidno iz tabele

10.

Tabela 10: Povprečne srednje vrednosti pogostosti zapletanja pri posameznih elementih

pri dobaviteljih in kupcih

Spremenljivka Srednja

vrednost

Standardni

odklon

Srednja

vrednost

Standardni

odklon

Dobavitelji Kupci

Pri ceni 3,64 ,933 3,85 ,93



Pri kakovosti 3,01 1,15 2,81 1,20

Pri roku dobave 3,33 1,08 3,19 1,15

Pri kraju dobave 2,39 1,15 2,51 1,17

Pri načinu plačila 3,06 1,22 3,28 1,27

Pri času plačila 3,33 1,09 3,76 ,91

Pri ugodnostih/popustih 3,12 1,10 3,43 1,21

Iz tabele 10 je razvidno, da smo pri analizi podatkov ugotovili, da imajo slovenska

transportna podjetja tako pri dobaviteljih kot tudi pri kupcih največ težav pri pogajanjih

o ceni. Srednja vrednost ocene pogostosti težav pri pogajanjih o ceni z dobavitelji je

3,64 in srednja vrednost ocene pogostosti pri pogajanjih o ceni s kupci je 3,85. Najmanj

težav prav tako pri dobaviteljih kot tudi pri kupcih pa imajo transportna podjetja pri

pogajanju glede kraja dobave. Če povzamemo, ugotovimo, da imajo slovenska

transportna podjetja največ težav pri pogajanju o ceni in najmanj pri pogajanju o kraju

dobave.

Zanimalo nas je tudi ali obstajajo razlike glede na pogostost zapletanja pri posameznih

elementih glede dobaviteljev in kupcev. Rezultati so vidni v tabeli 11.

Tabela 11: Statistično pomembne razlike glede na pogostost zapletanja pri posaeznih

elementih glede dobaviteljev in kupcev

Združena spremenljivka Srednja vrednost Standardni odklon

Pogostost zapletanja pri

posameznih elementih pri

pogajanjih z dobavitelji

3,13 ,78

Pogostost zapletanja pri

posameznih elementih pri

pogajanjih s kupci

3,26 ,81

Analiza rezultatov je pokazala, da pri zapletanju pri posamezni elementih obstajajo tudi

statistično pomembne razlike glede na nasprotno stranko pogajanja oziroma glede na



pogajanja z dobavitelji in pogajanja s kupci. Pri vseh elementih, razen pri kakovosti in

dobavnem roku, imajo slovenska transportna podjetja več težav pri pogajanjih s kupci.

Saj povprečna srednja vrednost ocene pogostosti zapletov oziroma težav pri posameznih

elementih z dobavitelji znaša 3,13 in povprečna srednja vrednost ocene pogostosti

zapletov oziroma težav pri posameznih elementih s kupci znaša 3,26. Če povzamemo,

lahko ugotovimo, da so za slovenska transportna podjetja pogajanja glede večine

elementov s kupci težavnejša od pogajanj o teh elementih z dobavitelji.

Pri analizi podatkov smo ugotovili, da interese slovenskih transportnih podjetij na

pogajanjih z dobavitelji najpogosteje zastopa oseba zadolžena za nabavo in sicer v 50,7

% anketiranih podjetij. V 43,3 % anketiranih transportnih podjetjih njihove interese

zastopa vodja nabavne in le 6,0 % anketiranih transportnih podjetjih ima za zastopanje

lastnih interesov na pogajanjih posebno pogajalsko skupino. Pri pogajanjih s kupci

interese transportnih podjetij najpogosteje zastopa vodja prodajne službe in sicer z 61,2

%. 31,3 % slovenskih transportnih podjetij je odgovorilo, da njihove interese pri

pogajanjih s kupci najpogosteje zastopa prodajalec in zopet le 7,5 % anketiranih

slovenskih transportnih podjetij ima za zastopanje lastnih interesov pri pogajanjih s

kupci posebno pogajalsko skupino. Če povzamemo, ugotovimo, da interese slovenskih

transportnih podjetij pri pogajanjih z dobavitelji najpogosteje zastopa oseba zadolžena

za nabavo, pri pogajanjih s kupci pa vodja prodajne službe. Zelo redka slovenska

transportna podjetja imajo za pogajanja z dobavitelji oziroma kupci posebno pogajalsko

skupino.

Pogostost kraja pogajanj pri pogajanjih z dobavitelji in pri pogajanjih s kupci prikazuje

tabela 12.

Tabela 12: Povprečne srednje vrednosti pogostosti kraja pogajanj pri pogajanjih z

dobaviteljih in pri pogajanjih s kupci

spremenljivka Srednja

vrednost

Standardni

odklon

Srednja

vrednost

Standardni

odklon

Dobavitelji Kupci

Pogajanja v lastnih 3,21 1,18 3,04 1,22



poslovnih prostorih

Pogajanja pri

obstoječem/potencialnim

dobavitelju/kupcu

2,90 1,00 3,21 1,05

Pogajanja na nevtralnem

območju 2,63 1,22 2,67 1,21

Rezultati so pokazali, da se slovenska transportna podjetja s svojimi obstoječimi

oziroma potencialnimi dobavitelji najpogosteje pogajajo v svojih lastnih prostorih,

srednja vrednost ocene pogostosti pogajanja v lastnih prostorih je 3,21. Najredkeje se

pogajajo na nevtralnem območju, srednja vrednost ocene pogostosti pogajanja na

nevtralnem območju je 2,63. S svojimi kupci storitev pa se slovenska transportna

podjetja najpogosteje pogajajo na kupčevem območju, srednja vrednost ocene

pogostosti pogajanja v kupčevih prostorih je 3,21. Srednja vrednost ocene pogostosti

pogajanja s kupci na nevtralnem območju pa je 2,67. Če povzamemo, lahko ugotovimo

da se slovenska transportna podjetja s svojimi dobavitelji najpogosteje pogajajo v svojih

lastnih poslovnih prostorih, s svojimi kupci transportnih storitev pa v kupčevih

prostorih. Tako z dobavitelji kot tudi s kupci se najredkeje pogajajo na nevtralnem

območju.

V tabeli 13 so prikazani podatki katere najpogostejše pogajalske taktike se zdijo

slovenskim transportnim podjetjem najprimernejše.

Tabela 13: Povprečne srednje vrednosti primernosti najpogostejših pogajalskih taktik


vrednost

Standardni

odklon

Srednja

vrednost

Standardni

odklon

Dobavitelji Kupci

Postavljanje ekstremnih

zahtev 2,82 1,15 2,70 1,13



Dobri in grdi fantje 2,54 1,16 2,39 1,09

Omejene pristojnosti in

sklicevanje na avtoriteto 2,76 1,15 2,69 1,20

Igralsko obnašanje 1,84 1,15 1,91 1,23

Vzemi ali pusti 2,81 1,29 2,54 1,26

Samo še ta malenkost 2,33 1,16 2,22 1,20

Slepilni manever 2,31 1,18 2,12 1,09

Taktika rezin 2,82 1,10 2,73 1,15

Druge taktike 3,09 1,19 3,06 1,19

Rezultati analize so pokazali, da anketirana slovenska transportna podjetja vse

najpogostejše pogajalske taktike ocenjujejo s podpovprečno vrednostjo srednje

vrednosti primernosti posamezne pogajalske taktike pri pogajanjih z dobavitelji in prav

tako pri pogajanjih s kupci. Najprimernejše se slovenskim transportnim podjetjem tako

pri pogajanjih z dobavitelji kot tudi s kupci zdijo druge, neomenjene taktike. Srednja

vrednost ocene primernosti drugih taktik pri pogajanju z dobavitelji je 3,09 in s kupci

3,06. Kot najmanj primerno taktiko slovenska transportna ocenjujejo igralsko

obnašanje. Srednja vrednost ocene primernosti taktike igralsko obnašanje pri pogajanjih

z dobavitelji je 1,84 in pri pogajanjih s kupci 1,91. Če povzamemo, lahko ugotovimo, da

transportna podjetja ne uporabljajo najpogostejših pogajalskih taktik, najpogosteje

uporabljajo povsem druge taktike tako pri dobaviteljih kot tudi pri kupcih, najmanj

primerna pogajalska taktika za pogajanje z dobavitelji in kupci pa se jim zdi igralsko



obnašanje, ki vključuje uporabo čustev, udarjanje po mizi, povzdignjen glas, vpitje,

zastraševanje in grdo obnašanje do nasprotne strani.

Zanimalo nas je tudi ali obstajajo statistično pomembne razlike glede na to katere

najpogostejše pogajalske taktike so primernejše pri pogajanjih z dobavitelji in katere pri

pogajanjih s kupci. Rezultati so vidni v tabeli 14.

Tabela 14: Statistično pomembne razlike glede primernosti posameznih najpogostejših

pogajalskih taktik pri dobaviteljih in kupcih

Združena spremenljivka Srednja vrednost Standardni odklon

Primernost najpogostejših

pogajalskih taktik pri

pogajanjih z dobavitelji

2,59 ,77

Primernost najpogostejših

pogajalskih taktik pri

pogajanjih s kupci

2,48 ,73

Rezultati analize so pokazali, da obstajajo majhne statistično pomembne razlike pri

ocenjevanju primernosti najpomembnejših pogajalskih taktik glede na to ali se

transportna podjetja pogajajo z dobavitelji ali s kupci. Povprečna srednja vrednost ocene

primernost najpogostejših pogajalskih taktik pri pogajanjih z dobavitelji je 2,59 in

povprečna srednja vrednost ocene primernost najpogostejših pogajalskih taktik pri

pogajanjih s kupci znaša 2,48. Če povzamemo, lahko ugotovimo, da so za slovenska

transportna podjetja najpogostejše pogajalske taktike nekoliko primernejše kadar se

pogajajo z dobavitelji kot pa kadar se pogajajo s kupci.

Iskali smo tudi odgovore na to kako primerni so posamezni pogajalski koncepti pri

dobaviteljih in kateri pri kupcih in rezultate prikazali v tabeli 15.

Tabela 15: Povprečne srednje vrednoti primernosti pogajalskih konceptov pri

pogajanjih z dobavitelji in pri pogajanjih s kupci

Spremenljivka Srednja Standardni Srednja Standardni



vrednost odklon vrednost odklon

Dobavitelji Kupci

Pogajanja na silo 1,87 ,98 1,75 1,05

Kompromisna pogajanja 4,04 1,01 4,03 1,03

Tekmovalna pogajanja 2,58 1,27 2,58 1,33

Sodelovalna pogajanja 4,09 1,01 4,12 ,96

Prikrita pogajanja 2,39 1,31 2,40 1,35

Iz tabele 15 je razvidno, da transportna podjetja z najvišjo srednjo vrednostjo ocene

primernosti posameznih pogajalskih konceptov pri pogajanjih z dobavitelji, kot tudi pri

pogajanjih s kupci, pripisujejo sodelovalnim pogajanjem in sicer s srednjo vrednostjo

ocene 4,09 pri pogajanjih z dobavitelji in 4,12 pri pogajanjih s kupci. Najnižjo srednjo

vrednost ocene primernosti pa imajo pogajanja na silo, in sicer srednja vrednost ocene

primernosti pri pogajanjih z dobavitelji je 1,87 ter pri pogajanjih s kupci 1,75.

Nadpovprečno srednjo vrednost ocene primernosti imajo tudi kompromisna pogajanja

in sicer srednja vrednosti ocene primernosti pri pogajanjih z dobavitelji je 4,04 in

srednja vrednosti ocene primernosti pri pogajanjih s kupci je 4,04. Če povzamemo,

lahko ugotovimo, da se slovenskim transportnim podjetjem med pogajalskimi koncepti

najprimernejša, tako pri pogajanjih z dobavitelji kot tudi s kupci, zdijo sodelovalna

pogajanja in najmanj primerna pogajanja na silo. Visoko oceno primernost pa so dobila

tudi kompromisna pogajanja.

Nazadnje pa smo ugotavljali upoštevanje medkulturnih razlik pogajalcev slovenskih

transportnih podjetij pri pogajanjih z dobavitelji in pri pogajanjih s kupci. Rezultate smo

prikazali v tabeli 16.



Tabela 16: Povprečne srednje vrednosti strinjanja s trditvami o upoštevanju

medkulturnih razlik pri pogajanjih z dobavitelji in pri pogajanjih s kupci


vrednost

Standardni

odklon

Srednja

vrednost

Standardni

odklon

Dobavitelji Kupci

O kulturi in navadah nasprotne

strani sploh ne razmišljamo, to

enostavno prezremo

2,40 1,49 2,69 1,66

Kulturo in navade nasprotne

strani poskušamo razumeti in

delovati v skladu z njenim

razumevanjem

4,07 1,05 4,18 1,11

O kulturi in navadah nasprotne

strani se poučimo. 3,76 1,23 3,91 1,36


strani sprejmemo. 3,97 1,09 3,99 1,15


strani upoštevamo. 4,06 1,07 4,16 1,12

Iz tabele 16 lahko razberemo, da je srednja vrednost ocene strinjanja s trditvijo, da

kulturo in navade nasprotne strani v pogajalskem procesu poskušajo razumeti in

delovati v skladu z njenim razumevanjem 4,07 v primeru pogajanj z dobavitelji in 4,18

pri pogajanjih s kupci transportne storitve. Zelo visoke so tudi srednje vrednosti ocene

strinjanja s trditvijo, da kulturo in navade nasprotne strani upoštevajo in sicer srednje

vrednosti ocene strinjanja s trditvijo v primeru pogajanja z dobavitelji je 4,06 in pri

pogajanjih s kupci 4,16. Najnižjo srednjo vrednost ocene strinjanja, tako pri pogajanji z

dobavitelji kot tudi pri pogajanjih s kupci, je bila ocenjena trditev, da slovenska

transportna podjetja o kulturi in navadah nasprotne strani ne razmišljajo in jo enostavno



prezrejo. In sicer srednja vrednost ocene strinjanja s to trditvijo pri pogajanjih z

dobavitelji je 2,40 in pri pogajanjih s kupci 2,69. Če povzamemo, lahko ugotovimo, da

slovenska transportna podjetja kulturo in navade nasprotne strani poskušajo razumeti,

delovati v skladu z njenim razumevanjem in jo precej upoštevajo, le redko podjetja o

kulturi in navadah nasprotne strani sploh ne razmišljajo in jo enostavno prezrejo.

5.2 Preverjanje hipotez

Naša prva hipoteza se je glasila: »Slovenska transportna podjetja ne posvečajo dovolj

pozornosti temu, da bi svoje delavce usposobili in izurili v dobre pogajalce«. To

hipotezo smo preverjali z analizo srednjih vrednosti in ugotovili, da pogajalci

slovenskih transportnih podjetij svoje znanje in spretnosti izpopolnjujejo le skozi svoje

delo (3,76), med tem ko so individualno izpopolnjevanje (2,87) in izpopolnjevanje

znanj in taktik pogajanj na različnih seminarjih in predavanjih (2,40), ocenili

podpovprečno. Z analizo srednjih vrednosti, smo preverjali tudi katere aktivnost pri

pripravah na pogajanja izvajajo slovenska transportna podjetja in ugotovili, da so

anketirana transportna podjetja pogostost izvajanja vseh aktivnosti, razen določitve

pogajalske skupine ocenili z nadpovprečno srednjo vrednostjo. Kako primerne se

slovenskim transportnim podjetjem zdijo najpogostejše pogajalske taktike smo

preverjali z analizo srednjih vrednosti in ugotovili, da so anketirana transportna podjetja

primernost vseh najpogostejših pogajalskih taktik ocenili s podpovprečno srednjo

vrednostjo. Srednja vrednost ocene primernost drugih taktik pa je 3,09 pri pogajanjih z

dobavitelji in 3,06 pri pogajanjih s kupci. Kljub temu, da smo ugotovili, da slovenska

transportna podjetja oziroma njihovi pogajalci izvajajo večino aktivnosti, ki so zelo

pomembne pri pripravi na pogajanja, lahko na podlagi ugotovitev, da slovenska

transportna podjetja svoje delavce izpopolnjujejo le skozi svoje delo in da vse

najpogostejše pogajalske taktike ocenjujejo za manj primerne, to hipotezo potrdimo.

Naša druga hipoteza se je glasila: »Slovenska transportna podjetja pri pogajanjih v

medkulturnem okolju upoštevajo medkulturne razlike oziroma kulturo in navade

nasprotne strani«. Tudi to hipotezo smo preverjali z analizo srednjih vrednosti in

ugotovili, da so anketirana transportna podjetja srednjo vrednost ocene strinjanja s

trditvijo, da kulturo in navade nasprotne strani v pogajalskem procesu poskušajo



razumeti in delovati v skladu z njenim razumevanjem ocenili s 4,07 v primeru pogajanj

z dobavitelji in 4,18 pri pogajanjih s kupci transportne storitve. Zelo visoke so bile tudi

srednje vrednosti ocene strinjanja s trditvijo, da kulturo in navade nasprotne strani

upoštevajo, zato tudi to hipotezo lahko potrdimo.

5.3 Ugotovitve in priporočila

Če povzamemo je od skupno 8.805 registriranih transportnih podjetij v Sloveniji v

prvem četrtletju leta 2014 v raziskavi sodelovalo 68 transportnih podjetij, odzivnost pa

je bila 15,1-odstotna.

Z raziskavo smo ugotovili, da slovenska transportna podjetja za pogajanja nimajo

posebej izurjenih pogajalcev. Največkrat se pogaja najvišje vodstvo podjetij. Iz česar že

lahko sklepamo, da sta trud in vlaganje slovenskih transportnih podjetij v razvoj in

usposobljenost delavcem na področju pogajalskih spretnosti šibka.

Vodstvo slovenskih transportnih podjetij izpostavlja zaželenost pogajalčevih lastnosti

kot so vztrajnost, sposobnost poslušanja in fleksibilnost. Ugotovili smo, da so zelo

zaželene lastnosti tudi prepričljivost, komunikativnost, vljudnost, taktnost, imeti visoke

cilje ter inventivnost. Ne želijo pa, da bi njihovi pogajalci bili naivni, prepirljivi in ne bi

znali obvladovati svojih čustev.

Ugotovili smo, da slovenska transportna podjetja vse aktivnosti, ki so pomembne pri

pripravah na pogajanja izvajajo dokaj pogosto, kar je v nasprotju z našimi pričakovanji.

Najpogosteje zbirajo informacije o predmetu pogajanj. Zelo redko pa na pripravah

določijo pogajalsko skupino. Čeprav so rezultati pokazali pogosto izvajanje pomembnih

aktivnosti že pred pogajanjem, pa še vedno obstaja dvom ali je izvajanje teh aktivnosti

dovolj temeljito ali je le površinsko.

Kot smo pričakovali slovenska transportna podjetja zelo redko izpopolnjujejo svoje

delavce pogajalce po službeni dolžnosti, zelo redko organizirajo predavanja ali

seminarje, kjer bi njihovi delavci dobili dodatno strokovno znanje, ki bi lahko

omogočilo precej boljše sklepanje poslov, večjo učinkovitost in seveda boljši poslovni



uspeh podjetja. Delavci pogajalci v transportnih podjetjih po Sloveniji se najpogosteje

izpopolnjujejo le skozi svoje delo.

Raziskava je pokazala, da je slovenskim transportnim podjetjem pomembno, da se

njihovi pogajalci poslovnih pogajanj udeležijo urejeni, imajo primerna oblačila, urejeno

pričesko, primeren nakit in podobno, ter tako dajejo primeren vtis nasprotni stranki.

Ugotovili smo tudi, da imajo slovenska transportna podjetja največ težav pri pogajanju z

nasprotno stranko tako pri dobaviteljih kot tudi pri kupcih z določanjem cene in najmanj

težav oziroma zapletov pri pogajanju kadar se dogovarjajo o kraju dobave. Rezultati pa

so pokazali tudi, da so za slovenska transportna podjetja pogajanja glede večine

elementov s kupci težavnejša od pogajanj o teh elementih z dobavitelji.

Interese slovenskih transportnih podjetij, kot je pokazala raziskava, pri pogajanjih z

dobavitelji najpogosteje zastopa oseba zadolžena za nabavo, pri pogajanjih s kupci pa je

vloga pogajalca največkrat prepuščena vodji prodajne službe. Ugotovili smo, da so

precej redka transportna podjetja v Sloveniji, ki imajo za pogajanja z dobavitelji

oziroma kupci izbrano posebno pogajalsko skupino.

Lastni poslovni prostori so za slovenska transportna podjetja kraj, kjer se najpogosteje

pogajajo s svojimi dobavitelji. Pogajanja s kupci transportnih storitev pa se največkrat

odvijajo v kupčevih prostorih. Tako z dobavitelji kot tudi s kupci se najredkeje pogajajo

na nevtralnem območju.

Kot smo pričakovali, transportna podjetja ne uporabljajo najpogostejših pogajalskih

taktik, iz česar lahko sklepamo, da jih sploh ne poznajo oziroma je njihovo poznavanje

le teh zelo slabo. S poznavanjem najpogostejših taktik, bi na pogajanjih lahko dosegli

precej več, seveda bi tako tudi lažje prebrali nasprotno stran in primerno reagirali na

taktiko nasprotnika. Transportna podjetja uporabljajo povsem druge taktike tako pri

dobaviteljih kot tudi pri kupcih. Najmanj primerna pogajalska taktika transportnih

podjetij za pogajanje z dobavitelji in s kupci pa se jim zdi igralsko obnašanje, in njeno

uporabo čustev, udarce po mizi, povzdignjen glas, vpitje, zastraševanje ter grdo

obnašanje do nasprotnika. Kljub temu pa se slovenskim transportnim podjetjem



najpogostejše pogajalske taktike zdijo nekoliko primernejše kadar se pogajajo z

dobavitelji kot pa kadar se pogajajo s kupci.

Ugotovili smo, da se slovenskim transportnim podjetjem med pogajalskimi koncepti

zdijo najprimernejša sodelovalna pogajanja, in sicer tako pri pogajanjih z dobavitelji kot

tudi pri pogajanjih s kupci. Primerna se jim zdijo tudi kompromisna pogajanja. Najnižjo

oceno primernosti pa so dobila pogajanja na silo.

Pričakovali smo tudi, da transportna podjetja poskušajo kulturo in navade nasprotne

strani razumeti ter delovati v skladu z njenim razumevanjem, kar je naša raziskava

potrdila. Podjetja precej upoštevajo nasprotnikovo kulturo, le redko podjetja o kulturi in

navadah nasprotne strani sploh ne razmišljajo in jo enostavno prezrejo.

Slovenskim transportnim podjetjem resnično priporočamo, da začnejo slediti

naprednejšim podjetjem drugih držav, ki se že zavedajo, da so delavci, pomemben

faktor na katerih je potrebno graditi, vlagati v njihov razvoj in usposobljenost.

Organizacija mora izkazovati zanimanje za napredek pri delu in izobraževanju svojih

zaposlenih ter spodbujati njihovo rast v organizaciji. Sposobnosti dobrega pogajalca so

več kot nujne za uspeh vsakega podjetja. Vlaganje v izurjenost oziroma usposobljenost

ne pomeni trošenje denarja, ampak vložek, ki bo omogočil sklepanje boljših poslov ter

posledično večjo konkurenčnost in uspešnost podjetja. Dobro izurjeni pogajalci na

pogajanjih usklajujejo interese in obvladujejo nasprotja med udeleženci. Nasprotja so

gonilo napredka, usklajeni interesi pa pogoj za uspešnost organizacije. Učinkovito in

uspešno snovanje in izvajanje pogajanj sodi med najbolj pomembne temeljne zmožnosti

vsake organizacije.

Podjetjem svetujemo, da lastnosti kot sta neobčutljivost za stres in sposobnost

prenašanja negotovosti bolj cenijo oziroma, da se začnejo bolj zavedati kako pomembno

vlogo imata ti dve lastnosti za zaposlene, predvsem pogajalce, saj človek, ki ne prenese

neuspeha ali človek, ki vsako popuščanje doživlja kot neuspeh in je ob tem prizadet, ne

more biti dober pogajalec. Uspešen pogajalec ima sposobnost mirno prenašati negativne

ocene nasprotnika o sebi, huda zmerjanja, neuspeh in imeti zadostno mero

samozaupanja. Na začetku pogajanj je tudi ogromno vprašanj brez odgovorov in

pogajalci se medtem lahko znajdejo v veliki negotovosti, pogajalec, ki tega ne prenaša



najbolje, ne more biti uspešen pogajalec in tisti, ki misli, da je edina možnost sprejeti

nasprotnikov predlog, vse ostalo pa je negotovo, ne more doseči dobrega rezultata.

Predvsem pa slovenskim transportnim podjetjem toplo priporočamo, da lastnost kot je

nepripravljenost na pogajanja smatrajo precej bolj nezaželeno, saj so priprave na

pogajanja res temelj doseganja zastavljenega cilja in uspešno zaključenega pogajalskega

procesa. Pogajalec, ki misli, da se na pogajanja lahko pripravlja sproti podcenjuje

nasprotnika, je precej domišljav in zavarovan vase. Takšen pogajalec ustvari zelo slab

vtis in v primeru, da je nasprotnik bolj izkušen, lahko to kar hitro dobro izkoristi.

Torej priprave na pogajanja so najpomembnejši del celotnega pogajalskega procesa in

nepripravljeni pogajalci sploh ne bi smeli na pogajanja, ampak še vedno mnogi

pogajalci preveč zaupajo v svoje sposobnosti in znanje, njihova slaba pripravljenost pa

bistveno podaljšuje pogajanja v celoti, povečuje verjetnost, da bomo po nepotrebnem

popuščali, zmanjšuje verjetnost, da bomo dosegli predvideni cilj, povečuje verjetnost,

da bodo pogajanja neprijetna, zapletena, iskanje rešitev pa težje, kot je potrebno.

Transportnim podjetjem svetujemo, da se resnično temeljito pripravijo na prav vsako

pogajanje, zmeraj določijo cilj oziroma cilje, dobro izberejo strategijo, zberejo čim več

informacij, določijo začetek in trajanje pogajanj, lokacijo pogajanj, pristojnosti

pogajalcev, opredelijo ali so pogajanja javna ali tajna in ker smo ugotovili, da zelo

redko določijo pogajalca ali pogajalsko skupino predvsem priporočamo, da pri

pripravah določijo tudi to. Kdaj se bo pogajal posameznik in kdaj skupina je predvsem

odvisno od okoliščin, presoje in seveda vsebine, prav tako pa tudi kdo bo pogajalec

oziroma član skupine. Seveda zopet svetujemo, da je to dobro usposobljen posameznik

ali izurjena skupina, ki se na pogajanja pripravlja skupaj, razdelijo si vloge, določijo

vodjo, so disciplinirani in delujejo po enotnem načrtu. Tako posameznik, kot tudi

pogajalska skupina pa imata seveda določene prednosti in določene pomanjkljivosti.

Slovenskim transportnim podjetjem priporočamo, da se začnejo zavedati pomembnosti

izpopolnjevanja svojih delavcev pogajalcev tudi po službeni dolžnosti, ne le da se

zaposleni na področju pogajalskega znanja in spretnosti izpopolnjujejo le skozi svoje

delo. Pogajalci morajo biti strokovno usposobljeni, imeti ustrezno znanje in izkušnje,

dobro poznati predmet pogajanj ter obvladati svoj posel. Znati morajo nasprotnika

analizirati in pridobiti informacije o njihovih, željah, ciljih, njihove prednosti in slabosti

ter vse to izrabiti za pridobitev lastne prednosti. Če temu dodamo še široko in natančno



znanje, ki jim pomaga do kreativnega razmišljanja o pogajalskem procesu in ostalih

dejavnikov smo na odlični poti. Z organiziranimi predavanji ali seminarji, bi njihovi

delavci dobili dodatno strokovno znanje, ki bi omogočilo precej boljše sklepanje poslov,

večjo učinkovitost in seveda boljši poslovni uspeh podjetja.

Kot že rečeno lahko na pogajalski proces gledamo tudi z vidika komuniciranja, saj

stranki druga drugi na pogajanjih pošiljata sporočila. Vsako sporočilo pri nasprotni

stranki povzroči nek učinek. Tudi urejenost pogajalcev, primerna oblačila, urejena

pričesko, primeren nakit in podobno, vplivajo na nasprotno stranko oziroma dajejo

določen vtis. Slovenska transportna podjetja se zavedajo, da je urejenost njihovih

pogajalcev pomembna in jim svetujemo, da še naprej sledijo tem smernicam.

Rešitev, da bi se transportna podjetja v Sloveniji lažje pogajala oziroma, da pri

pogajanjih glede večine elementov kot so cena, kakovost, dobavni rok, način plačila,

čas plačila in ugodnostih oziroma popustih njihova pogajanja, ne bi tako pogosto

prihajalo do zapletov, je seveda zopet večja usposobljenost samih pogajalcev, ki

zastopajo interese transportnih podjetij. Z več znanja in spretnosti na področju

pogajanja in poznavanje dobrih pogajalskih taktik, bi pogajalci podjetjem lahko

pridobili tudi boljše pogoje in manj zapletov.

Določitev kraja pogajanj močno vpliva na sama pogajanja. Če se pogajamo v lastnih

poslovnih prostorih, lahko o nasprotniku pridobimo celo vrsto koristnih informacij.

Enako velja tudi, če se pogajamo pri nasprotni strani, le da je vsebina informacij

nekoliko drugačna. Vsaka lokacija pogajanj ima svoje prednosti, kot tudi

pomanjkljivosti. Podjetjem svetujemo predvsem, da se v čim večji meri izogibajo

pogajanj preko telefona, saj so tako prikrajšani za ogromno informacij, ki bi lahko

bistveno spremenile potek pogajanj in seveda tudi njihov izid.

Glede na to, da smo ugotovili, da imajo le redka slovenska transportna podjetja za

pogajanja posebej izurjenega pogajalca, to delo največkrat pade na osebo zadolženo za

nabavo oziroma vodjo prodajne službe. Podjetjem svetujemo, da osebam zaposlenim na

tem delovnim mestom omogočijo primerno usposabljanje, saj bi večja izurjenost

pogajalcev omogočila lažje in uspešneje sklenjene posle.



Posledica slabo usposobljenih slovenskih pogajalcev transportnih podjetij je seveda tudi

izredno slabo poznavanje najpogostejših pogajalskih taktik. S poznavanjem

najpogostejših taktik bi transportna podjetja na pogajanjih lahko dosegla precej več.

Podjetjem bi boljše poznavanje taktik omogočilo lažje razumevanje nasprotnika,

nasprotno stran bi seveda tako tudi lažje prebrali in primerno reagirali na njeno taktiko.

Sodelovalna pogajanja se slovenskim transportnim podjetjem zdijo najprimernejša in

res so najpopolnejša, saj obe strani skušata s složnim delovanjem večati skupek dobrin

med strankama, do točke sporazuma. Ker koncept temelji na načelu »vsakemu največ«,

po zaključku pri takšnih pogajanj nasprotne strani ostajajo zavezniki. Podjetjem pa

priporočamo, da za osnovo svojih strategij manj delujejo v skladu s kompromisnim

pogajanjem, ki temeljijo na načelu »oba najmanj izgubiva«, saj imajo takšna pogajanja

grenak priokus, v strankah tudi po koncu pogajanj ostane odpor in nejevolja.

Pred srečanjem s pogajalcem ali pogajalsko skupino druge kulture, se je potrebno

poučiti o zgodovini naroda, ljudstev in podobno, upoštevati njihovo kulturo in navade

ter seveda tudi delno prevzeti pristop k pogajanjem, ki je značilen za pripadnike druge

kulture. Slovenci in tako tudi pogajalci slovenskih transportnih podjetij, to zelo dobro

znamo. Predvsem tudi zato, ker se zavedamo svoje šibke pogajalske moči, čeprav tega

ne pokažemo, zavedamo se tudi svoje majhnosti in s tem potrebe po prilagajanju. Paziti

je potrebno le, da to prilagajanje ne presega vseh mej, kajti tako lahko tudi pri nasprotni

stranki pustimo vtis, da smo v podrejenem položaju, zaradi česar lahko kar hitro

podležemo prevelikemu popuščanju.

Slovenska transportna podjetja zelo počasi korakajo po pravi pogajalski poslovni poti.

Da bodo njihovi uspehi večji in sklenjeni posli bolj uspešni, bo potrebno še kar precej

nadoknaditi, potrebnega bo nekaj več zanimanja, sledenja in upoštevanja nasvetov

strokovnjakov, s katerimi podjetjem pomagajo do boljše konkurenčne prednosti in

obstoja v tem zahtevnem poslovnem okolju. Nujna so vlaganja tudi v intelektualni

kapital slovenskih transportnih podjetij ter tako usposobiti zaposlene, ki bodo s svojim

znanjem in spretnostim pravi ključ do uspeha.



ZAKLJUČEK

Zadnjih nekaj let se je Slovenija prebijala skozi izredno težke čase. Po izbruhu

gospodarske krize v Združenih državah Amerike se je le ta že v nekaj mesecih razširila

tudi v Evropo. Ker je Slovenija država precej odvisna od izvoza, je hitro čutila

posledice. Zaradi recesije so se naročila zmanjšala, podjetja so zmanjšala proizvodnjo,

odpuščala delavce in številna podjetja so propadla. Da bi povečali konkurenčnost

države in zmanjšali primanjkljaj je država sprejela številne ukrepe, toda podjetja so

tista, ki sama zase in za svoj obstoj lahko naredijo največ. Sledenje podjetij smernicam

iz razvitejših držav in strokovnjakom, ki osveščajo poslovni svet z ukrepi, ki

izboljšujejo uspešnost podjetij, prihranijo stroške ter zagotavljajo večjo konkurenčno

prednost, bi moglo biti nujno opravilo vsakega slovenskega podjetja. Strokovnjaki že

dolgo sporočajo, da živimo v družbi znanja in v njej ima človeški kapital največji

pomen. Človeški kapital je največji vir konkurenčne prednosti, saj s svojim znanjem,

izkušnjami in sposobnostmi bolj kot karkoli pripomore k uspešnosti podjetja. Z vsakim

dnem sta znanje in inovativnost zaposlenih v podjetju bolj pomembna. Dejstvo pa je, da

so številna podjetja ravno zaradi krize in negotovega poslovanja zmanjšala vlaganja v

inovativnost in usposabljanje svojih zaposlenih, saj podcenjujejo njihov pomen in

dejstvo, da so ključno gonilo podjetij, ki s svojim znanjem oziroma usposobljenostjo

pospešujejo rast podjetij, stroškovno učinkovitost, konkurenčni položaj in uspešnost.

Podjetja, ki so se v času krize zavedala pomena svojega intelektualnega kapitala, so se

čez težke čase nedvomno lažje prebijala. Podjetja so in vedno bolj bodo prisiljena

vlagati v svoje zaposlene in ugotoviti, da to za podjetje pomeni dolgoročno investicijo,

zaradi katere bodo v prihodnje želi sadove uspeha.

Pokazalo se je, da se tudi slovenska transportna podjetja še vedno ne zavedajo

pomembnosti izpopolnjevanja svojih delavcev pogajalcev. Za dobro sklepanje poslov iz

katerih podjetja pridobijo čim več, transportna podjetja potrebujejo pogajalca, ki je

strokovno usposobljen, ima ustrezno znanje in izkušnje ter povsem obvlada svoj posel.

Izredno je pomembno, da resnično zna analizirati nasprotnika in pridobiti informacije o

njegovih, željah, ciljih, njegove prednosti in slabosti ter vse to znati izrabiti za

pridobitev lastne prednosti.



V magistrskem delu smo ugotavljali izurjenost pogajalcev slovenskih transportnih

podjetij, s ciljem določiti kako in koliko izbrana slovenska transportna podjetja vlagajo

v razvoj in izurjenost svojih delavcev pogajalcev ter katere pogajalske taktike pogajalci

v slovenskih transportnih podjetij najpogosteje uporabljajo pri dobaviteljih in katere pri

kupcih ter namenom predlagati nove ukrepe, ki bi z uvedbo izboljšali sposobnosti

njihovih pogajalcev in seveda s tem tudi uspešnost Pri raziskavi smo si pomagali z

anketnim vprašalnikom, ki je bil sestavljen iz dveh delov: vprašanj za ugotavljanje

stopnje vlaganj v usposabljanje delavcev pogajalcev in vprašanj, ki so se nanašale na

pogajanja z dobavitelji in s kupci. Postavili smo si dve hipotezi in obe potrdili. Potrdili

smo hipotezi, da slovenska transportna podjetja ne posvečajo dovolj pozornosti temu, da

bi svoje delavce usposobili in izurili v dobre pogajalce ter da slovenska transportna

podjetja pri pogajanjih v medkulturnem okolju upoštevajo medkulturne razlike oziroma

kulturo in navade nasprotne strani.

V raziskavi smo ugotovili, da slovenska transportna podjetja za pogajanja nimajo

posebej izurjenih pogajalcev. Največkrat se pogaja najvišje vodstvo podjetij. Podjetjem

svetujemo, da se čim prej začnejo zavedati, da so delavci oziroma zaposleni pomemben

faktor na katerih je potrebno graditi, vlagati v njihov razvoj in usposobljenost in da so

sposobnosti dobrega pogajalca nujne za uspeh vsakega podjetja. Skrajni čas je, da

poskrbijo za napredek pri delu in izobraževanju svojih zaposlenih na pogajalskem

področju.

Vodstvo slovenskih transportnih podjetij izpostavlja zaželenost pogajalčevih lastnosti

kot so vztrajnost, sposobnost poslušanja in fleksibilnost. Ne želijo pa, da bi njihovi

pogajalci bili naivni, prepirljivi in ne bi znali obvladovati svojih čustev. Podjetjem

svetujemo, da lastnosti kot sta neobčutljivost za stres in sposobnost prenašanja

negotovosti bolj cenijo oziroma, da se začnejo bolj zavedati kako pomembno vlogo

imata ti dve lastnosti za zaposlene. Precej bolj negativno pa naj gledajo na lastnost kot

je nepripravljenost na pogajanja, saj so priprave na pogajanja najpomembnejši del

celotnega pogajalskega procesa.

Ugotovili smo, da slovenska transportna podjetja vse aktivnosti, ki so pomembne pri

pripravah na pogajanja izvajajo dokaj pogosto, kar je v nasprotju z našimi pričakovanji.

Kljub temu pa zelo redko pa na pripravah določijo pogajalsko skupino. Transportnim



podjetjem svetujemo, da na pripravah resnično določijo vse elemente in zberejo vse

potrebne informacije ter seveda poleg vsega tega določijo tudi pogajalca ali pogajalsko

skupino, ki je za pogajanja dobro usposobljena.

Ker smo ugotovili, da slovenska transportna podjetja zelo redko izpopolnjujejo svoje

delavce pogajalce po službeni dolžnosti in zelo redko organizirajo predavanja ali

seminarje, kjer bi njihovi delavci dobili dodatno strokovno znanje, še enkrat

priporočamo, da se začnejo zavedati pomembnosti izpopolnjevanja svojih delavcev

pogajalcev. Z organiziranimi predavanji ali seminarji, bi njihovi delavci dobili dodatno

strokovno znanje, ki bi omogočilo precej boljše sklepanje poslov, večjo učinkovitost in

seveda boljši poslovni uspeh podjetja.

Z zavedanjem, da je urejenost pogajalca na pogajanjih pomembna in da nasprotniku

daje številne informacije, se slovenska transportna podjetja kažejo v dobri luči in dajejo

dober prvi vtis nasprotniku.

Slovenska transportna podjetja imajo največ težav pri pogajanju z nasprotno stranko

tako pri dobaviteljih kot tudi pri kupcih z določanjem cene in najmanj težav oziroma

zapletov pri pogajanju kadar se dogovarjajo o kraju dobave. Rezultati pa so pokazali

tudi, da so za slovenska transportna podjetja pogajanja glede večine elementov s kupci

težavnejša od pogajanj o teh elementih z dobavitelji. S poznavanje dobrih pogajalskih

taktik pogajalcev ter več znanja in spretnosti na področju pogajanja, bi nedvomno

podjetja imela precej manj zapletov oziroma precej lažja pogajanja glede teh elementov.

Transportna podjetja se najpogosteje pogajajo s svojimi dobavitelji v lastnih poslovnih

prostorih. Pogajanja s kupci pa se največkrat odvijajo v kupčevih prostorih. Tako z

dobavitelji kot tudi s kupci se najredkeje pogajajo na nevtralnem območju. Vsaka

lokacija pogajanj ima pozitivno in negativno stran. Mi predvsem svetujemo izogibanje

pogajanj preko telefona, saj pomenijo izgubo marsikatere pomembne informacije, ki bi

nam lahko pomagala do bolje sklenjenega posla.

Ugotovili smo, da so precej redka transportna podjetja v Sloveniji, ki imajo za pogajanja

z dobavitelji oziroma kupci izbrano posebno pogajalsko skupino. Pri pogajanjih z

dobavitelji najpogosteje zastopa oseba zadolžena za nabavo, pri pogajanjih s kupci pa je



vloga pogajalca največkrat prepuščena vodji prodajne službe. Podjetjem svetujemo, da

osebam zaposlenim na tem delovnim mestom omogočijo primerno usposabljanje in tako

poskrbijo, da bo njihovo delo bolje opravljeno in tako podjetju prinašalo številne koristi

in seveda tudi prihranke.

Kot smo pričakovali transportna podjetja ne uporabljajo najpogostejših pogajalskih

taktik ampak, se jim zdijo bolj primerne povsem druge taktike tako pri dobaviteljih kot

tudi pri kupcih, kar je posledica neusposobljenosti pogajalca. Poznavanje pomembnih

pogajalskih taktik bi omogočilo pogajalcu lažje razumevanje nasprotnika, nasprotno

stran bi lažje prebral in tako tudi primerno reagiral na njeno taktiko.

Ugotovili smo, da se slovenskim transportnim podjetjem med pogajalskimi koncepti

zdijo najprimernejša sodelovalna pogajanja, in sicer tako pri pogajanjih z dobavitelji kot

tudi pri pogajanjih s kupci. Primerna se jim zdijo tudi kompromisna pogajanja. Najnižjo

oceno primernosti pa so dobila pogajanja na silo. Podjetjem priporočamo, da za osnovo

svojih strategij manj delujejo v skladu s kompromisnim pogajanjem, ki temeljijo na

načelu »oba najmanj izgubiva«, saj imajo takšna pogajanja grenak priokus, v strankah

tudi po koncu pogajanj ostane odpor in nejevolja. Na tak način je zelo težko ostati v

dolgoročnih partnerskih odnosih.

Ugotovili smo, da slovenska transportna podjetja precej upoštevajo nasprotnikovo

kulturo, kulturo in navade nasprotne strani poskušajo razumeti ter delovati v skladu z

njenim razumevanjem, le redko podjetja o kulturi in navadah nasprotne strani sploh ne

razmišljajo in jo enostavno prezrejo. Priporočamo, da to prilagajanje ostane na

primernem nivoju, saj v nasprotnem se tudi druga stran počuti močnejšo in nas taktično

prisili v preveliko popuščanje.

V naši raziskavi je bila odzivnost transportnih podjetij zelo slaba, zato bi bilo dobro, da

bi v nadaljnje raziskave lahko vključili več podjetij, čeprav se rezultati verjetno ne bi

kaj dosti spremenili. Razlike bi se verjetno pokazale le v primeru, če bi v raziskavo bilo

vključenih več velikih podjetij z več kot 250 zaposlenih. Prav zanimiva bi bila raziskava

tudi v smeri primerjave vlaganj v razvoj in usposobljenost pogajalcev glede na samo

velikost podjetij.



Ves čas se poslovno okolje tako naglo spreminja in dejstvo je, da bodo tudi slovenska

podjetja, v našem primeru transportna podjetja, morala bistveno spremeniti svoj pogled

na vodenje podjetja. Že samo zunanje okolje narekuje smernice katerim se morajo

podjetja čim hitreje prilagajati, le tako si lahko zagotovijo svoj obstoj v tako

konkurenčnem okolju. Predvsem vodstvo podjetja je tisto, ki mora razvijati orodja, ki

bodo izboljševala njihov konkurenčni položaj ter se naučiti upravljati tako z

materialnim kot tudi s človeškim kapitalom. Naša raziskava je pokazala, da ker se

podjetja vsak dan pogajajo z namenom doseči podjetniške interese, so nedvomno

poslovna pogajanja izredno pomembna sestavina poslovnega delovanja in dejavnosti v

organizacijah. Kljub temu slovenska transportna podjetja razvoju in usposabljanju

svojih delavcev pogajalcev ne namenja dovolj pozornosti, vlaganje v njihov strokovni

razvoj posameznikov na tem področju je skoraj nično. Večinoma se delavci

usposabljajo le skozi svoje delo in tako so njihovo pogajalsko znanje in spretnosti zelo

šibke, kar seveda nedvomno vpliva tudi na njihov poslovni uspeh. Skrajni čas je, da se

tudi slovenska transportna podjetja začnejo zavedati, da je vlaganje v strokovni razvoj

njihovih pogajalcev nujen, kajti sposobnosti dobrega pogajalca so resnično več kot

nujne za uspeh vsakega podjetja in tako se bodo tudi sami nedvomno prepričali, da

učinkovito in uspešno snovanje in izvajanje pogajanj sodi med najbolj pomembne

temeljne zmožnosti vsake organizacije.



VIRI IN LITERATURA

Braunsberger, F., Hlavaty, M., Schlamberger, N. & Stevanovič, S. (2010). Standardna

klasifikacija dejavnosti 2008. Ljubljana: Statistični urad Republike Slovenije.

Benson, J., Kennedy, G. & McMillan, J. (1990). Managing Negotiations. London:

Hutchinson Business Books.

Clegg, H. A. (1983). System of The Changing Industrial Relations in Great Britain.

Oxford: Basil Blackwell.

Dubrovski, D. (2005). Management mednarodnega poslovanja. Koper: Fakulteta za

management Koper.

Fisher, J. E. (1994). Negotiating for Business Results. Burr Ridge: Irwin; Mirror Press.

Frazelle, E. (2002). Supply Chain Strategy: The Logistic of Supply Chain Management.

New York: McGraw-Hill.

Gesteland, R. R. (1999). Cross-Cultural Business Behaviour, (2nd ed.), Copenhagen:

Copenhagen Business School Press.

Gottlieb, M. & Healy, W. J. (1990). Making Deals. New York: Institute of Finance.

Gudykunst, W. B. (1991). Bridging Differences. London: SAGE

Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1982). Management of organizational Behavior:

utilizing Human Resources. London: Prentice Hall international.

Hiltrop J. M. & Udall, S. (1995). The Essence of Negotiation. London: Prentice Hall

international Ltd.

Hrastelj, T. (2001). Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. Ljubljana: GV

Založba.

Hrastelj, T. & Makovec Brenčič, M. (2003). Mednarodno trženje. Ljubljana: GV

Založba.

Jakomin, L., Zelenika, R. & Medeot, M. (2002). Tehnologija prometa in transportni

sistemi. Ljubljana: Fakulteta za pomorstvo in promet.

Jonson, R. A. (1993). Negotiation basics: concepts, skills and exercises. Newbury Park:

SAGE Publications.

Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Kavčič, B. (1996). Spretnost pogajanj. Kranj: Moderna organizacija.

Kavčič, B. (2002). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.



Kneževič, N. A. (2001). Oljka: o sporazumevanju in obnašanju: tudi tako govorim.

Radovljica: Didakta.

Križman, A. & Križman, D. F. (2008). Logistika v gospodarskih družbah. Ljubljana:

Zavod IRC

Leenders, M. R. (1985). Purchasing and Materials Management. Homewood: Irwin.

Maddux, R. (1988). Successful Negotiations. London: Kogan, Page.

Markič, P., Strniša, M. & Tavčar, R. (1996). Poslovna pogajanja. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

Možina, S. & Damjan, J. (1992). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

Možina, S., Tavčar, M., & Kneževič, A. N. (1995). Poslovno komuniciranje. Maribor:

Založba obzorja.

Možina, S., Tavčar, M., & Kneževič, A. N. (1998). Poslovno komuniciranje. Maribor:

Založba obzorja.

Možina, S., Tavčar, M., Zupan, N. & Kneževič, A. N. (2004). Poslovno komuniciranje:

evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja.

Negotiation [Women's Ally], (b.l.). Najdeno 3. marca 2014 na spletnem naslovu:

http://www.womensally.com/categories/Negotiation

Negotiation Skills [Tutorialspoint, Simply Easy Learning], (b.l.). Najdeno 5. Marca

2014 na spletnem naslovu:

http: //www.tutorialspoint.com/management_concepts/negotiation_skills.htm

Nierenberg G.I. (1986). The complete Negotiator. New York: Berkly Books

Oblak, H. (1997). Mednarodna poslovna logistika. Maribor: Ekonomska poslovna

fakulteta.

Pavlin, C., (2013). Neizkoriščene priložnosti v transportu. Najdeno, 3. junija 2014 na

spletnem naslovu: http://www.delo.si/gospodarstvo/posel/neizkoriscene-

priloznosti-v-transportu.html

Poslovna pogajanja [Poslovni-bazar.si], (2008). Najdeno 5. januarja 2014 na spletnem

naslovu: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=811

Račnik, M. (2009a). Pomen logike in čustev pri pogajanjih. Najdeno 3. marca 2014 na

spletnem naslovu: http://www.vodja.net/index.php?blog=1&title=pomen-logike-

in-ustev-pri-pogajanjih&more=1&c=1&tb=1&pb=1

http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=811



Račnik, M. (2009b). Koncepti poslovnih pogajanj. Najdeno 8. maja 2014 na spletnem

naslovu: http://www.vodja.net/index.php?blog=1&title=koncepti-poslovnih-

pogajanj&more=1&c=1&tb=1&pb=1

Rodrigues, A. M., Bowersox, D.J. & Calantone, R.J. (2005). Estimation of Global and

National Logistics Expenditures. Journeal of Business Logistics, 6(4), 83-93.

Rosi, B. & Sternad, M. (2011). E-predavanja: Makroekonomija. Celje: Fakulteta za

logistiko.

Samomotivacija – kako se motivirati? [Založba forum Medija d.o.o.], (2013). Najdeno

22. Maja 2014 na spletnem naslovu: http://www.zfm.si/prva-stran/e-mesecniki/e-

popolna-poslovna-sekretarka/januarski-mesecnik-2013/samomotivacija-kako-se-

motivirati.html

Šimenc, M., (2010). Uvod v logistiko, utrip poslovnih sistemov. Celje: Fakulteta za

logistiko.

Ury, W. (1998). Od nasprotovanja do sodelovanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Van Weele A. J. (1998). Nabavni management: Analiza planiranje in praksa. Ljubljana:


Završnik, B. (2006). Management nabave. V Dnevi komercialistov '96. Ljubljana:


Završnik, B. (2007). Poslovna pogajanja v medkulturnem okolju. Maribor: EPF.

http://www.vodja.net/index.php?blog=1&title=koncepti-poslovnih-pogajanj&more=1&c=1&tb=1&pb=1

http://www.vodja.net/index.php?blog=1&title=koncepti-poslovnih-pogajanj&more=1&c=1&tb=1&pb=1

http://www.zfm.si/prva-stran/e-mesecniki/e-popolna-poslovna-sekretarka/januarski-mesecnik-2013/samomotivacija-kako-se-motivirati.html



PRILOGE

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Anketni vprašalnik ........................................................................................... 1

1

Priloga 1: Anketni vprašalnik

Spoštovani!

Sem študentka fakultete za logistiko Celje. Pred zaključkom podiplomskega študija me

čaka le še priprava magistrskega dela. Tema moje magistrske naloge je »Pogajanje v

logistiki«.

Za potrebe raziskave sem pripravila anketni vprašalnik, katerega cilje je proučiti

poslovna pogajanja v logistiki. Anketni vprašalnik je anonimen, rezultati pa bodo

uporabljeni izključno za namene izdelave magistrskega dela.

Vljudno vas prosim za sodelovanje in se vam za dragoceni čas že vnaprej zahvaljujem.

Suzana Gradišnik

Gotovlje, 24.01.2014

2

1. Vaše podjetje se po številu zaposlenih uvršča med:

a. Mala podjetja (manj kot 50 zaposlenih)

b. Srednja podjetja (med 50 in 250 zaposlenih)

c. Velika podjetja (več kot 250 zaposlenih)

2. V kolikšni meri za vaše podjetje veljajo naslednje trditve? (1- sploh ne veljajo, 2-

redko veljajo, 3-občasno veljajo, 4-pogosto veljajo, 5 popolnoma veljajo).

Trditev 1 2 3 4 5

Za pogajanja imamo zaposlenega posebej izurjenega

pogajalca. 1 2 3 4 5

Med našimi zaposlenimi imamo posameznike, ki so

strokovnjaki na posameznih področjih in jih tudi uporabimo

za pogajalce

1 2 3 4 5

Za pogajalca določimo posameznika glede na temo pogajanj 1 2 3 4 5

Pogajalca določimo po trenutnem navdihu 1 2 3 4 5

Pogaja se vedno najvišje vodstvo podjetja 1 2 3 4 5

3. V nadaljevanju so naštete nekatere lastnosti ljudi. Prosimo vas, da ocenite stopnjo

zaželenosti posamezne lastnosti dobrega pogajalca. (1-popolnoma nezaželene, 2-

nezaželene, 3-sprejemljive, 4-zaželene, 5-zelo zaželene)

Lastnosti 1 2 3 4 5

Potrpežljivost (pogajalec čigar cilj ni za vsako ceno čim prej

zaključiti pogajanja) 1 2 3 4 5

Vztrajnost (neutrudnost pri iskanju skupnih rešitev ali

doseganju zastavljenih ciljev) 1 2 3 4 5

Prepirljivost (nagnjenost k prerekanju) 1 2 3 4 5

Neobčutljivost za stres (sposobnost mirno prenašati negativne

ocene nasprotnika o sebi, huda zmerjanja, neuspeh,…) 1 2 3 4 5

Naivnost (pogajalec, ki takoj in vse verjame nasprotniku) 1 2 3 4 5

Sposobnost poslušanja (dobro poslušati, ko nasprotnik

posreduje informacije) 1 2 3 4 5

Prepričljivost (pri nasprotniku doseže, kar si postavi za cilj 1 2 3 4 5

Sposobnost prenašanja negotovosti (zlasti na začetku pogajanj

ko je več odprtih problemov kot rešitev in ne podleže vtisu da

je edina rešitev pristati na nasprotnikove pogoje)

1 2 3 4 5

Inventivnost (znati presoditi kdaj se prilagoditi in kdaj ustvariti

novo situacijo, ki bo presenetila nasprotnika) 1 2 3 4 5

Fleksibilnost (spreminjajoč način pogajanja) 1 2 3 4 5

Imeti visoke cilje (ni hitro zadovoljen, ne popušča brez razloga

in ne prepoceni) 1 2 3 4 5

Rigidnost (nesposobnost vživeti se v kožo nasprotnika in

presojati situacijo z njegovimi očmi, človek, ki misli da dela

samo v pojmih »prav« in »narobe«)

1 2 3 4 5

Komunikativnost (umljiv, sporočljiv) 1 2 3 4 5

3

Nepripravljenost (sprotno pripravljanje na pogajanja,

zaverovanost vase) 1 2 3 4 5

Vljudnost (neprijetna dejstva povedati tako, da izzove kar

najmanj negativnih reakcij) 1 2 3 4 5

Taktnost (nasprotnika ne draži po nepotrebnem in ne ustvarja

neprijetnega ozračja na pogajanjih) 1 2 3 4 5

Željo po ugajanju (pogajalec se trudi da bi nasprotniku ugajal

in se mu poskuša prilizovati) 1 2 3 4 5

Neobvladljivost čustev (neobvladovanje čustvenih izbruhov,

kazati prehitro zadovoljstvo, nekontrolirane emocije) 1 2 3 4 5

4. Kako pogosto izvajate naslednje aktivnosti pri pripravah na pogajanja? (1-nikoli, 2-

zelo redko, 3-občasno, 4-pogosto, 5-vedno).

Trditev 1 2 3 4 5

Določite glavne cilje 1 2 3 4 5

Določite alternativne cilje 1 2 3 4 5

Določite minimalne cilje 1 2 3 4 5

Zbirate informacije o predmetu pogajanj 1 2 3 4 5

Zbirate informacije o partnerju 1 2 3 4 5

Zbirate informacije o morebitnih preteklih pogajanjih s

partnerjem 1 2 3 4 5

Posvetujete s sodelavci 1 2 3 4 5

Določite pogajalsko skupino 1 2 3 4 5

Določite pristojnosti pogajalcev 1 2 3 4 5

Določite pogajalske strategije, koncepte, taktike 1 2 3 4 5

Določite kraj pogajanja 1 2 3 4 5

Določite čas pogajanja 1 2 3 4 5

5. Kako pomembno se vam kot organizaciji zdi da se vaši pogajalci poslovnih pogajanj

udeležijo urejeni (obleka, pričeska, čevlji, nakit, brada,..)

a. Popolnoma nepomembno

b. Nepomembno

c. Srednje pomembno

d. Pomembno

e. Zelo pomembno

6. Kako pogosto svoje delavce (pogajalce) izpopolnjujete na področju njihovega

pogajalskega znanja in njihove spretnosti? (1-nikoli, 2-zelo redko, 3-občasno, 4-

pogosto, 5-vedno).

Trditev 1 2 3 4 5

4

Svoje znanje in spretnosti pogajalci izpopolnjujejo skozi svoje

delo 1 2 3 4 5

Delavci (pogajalci) se izpopolnjujejo individualno 1 2 3 4 5

Delavce (pogajalce) izobražujemo po službeni dolžnosti

(organizirana predavanja, seminarji) 1 2 3 4 5

V nadaljevanju je pozornost usmerjena na vaše dobavitelje in kupce. Prosim,

pomislite in odgovorite na naslednja vprašanja.

7. Kako pogosto se z dobavitelji oziroma kupci pogajate o naslednjih pogojih? (1-

nikoli, 2-zelo redko, 3-občasno, 4-pogosto, 5-vedno).

Dobavitelji Kupci

Trditev 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O ceni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O kakovosti 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O roku dobave 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O kraju dobave 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O načinu plačila 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O času plačila 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O ugodnostih/popustih 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

8. Kako pogosto je pri posameznih elementih potrebno največ popuščanja oziroma kako

pogosto se pri posameznih elementih najbolj zapleta pri dobaviteljih in koko pogosto

pri kupcih? (1-nikoli, 2-zelo redko, 3-občasno, 4-pogosto, 5-vedno).

Dobavitelji Kupci

Trditev 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pri ceni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pri kakovosti 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pri dobavnem roku 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pri kraju dobave 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pri načinu plačila 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pri času plačila 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pri ugodnostih popustih 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

9. Kako težavna so pogajanja s posameznimi dobavitelji? (1-popolnoma netežavna

pogajanja, 5-zelo težavna pogajanja, 2, 3 in 4 izražajo vmesno stopnjo težavnosti

pogajanj).

Trditev 1 2 3 4 5

Dobavitelji goriva 1 2 3 4 5

Dobavitelji transportnih sredstev 1 2 3 4 5

Dobavitelji transportne opreme 1 2 3 4 5

Dobavitelji inteligentnih transportnih sistemov 1 2 3 4 5

5

Mehaniki 1 2 3 4 5

10. Kako pogoste se pogajate na navedenih lokacijah-prostorih z dobavitelji oziroma

kupci? (1- nikoli, 2-zelo redko, 3-občasno, 4-pogosto, 5-Vedno).

Dobavitelji Kupci

Trditev 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

V lastnih poslovnih

prostorih 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pri obstoječim oz.

potencialnim dobaviteljem 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Na nevtralnem območju 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11. Kdo najpogosteje zastopa interese vašega podjetja na pogajanjih z dobavitelji?

a. Oseba zadolžena za nabavo

b. Vodja nabavne službe

c. Posebna pogajalska skupina

12. Kdo najpogosteje zastopa interese vašega podjetja na pogajanjih s kupci?

a. Prodajalec

b. Vodja prodajne službe

c. Posebna pogajalska služba

13. Kako primerne se vam za vaša pogajanja zdijo naslednje pogajalske taktike kadar se

pogajate z dobavitelji in kako primerne kadar se pogajate s kupci? (1-popolnoma

neprimerne, 5-zelo primerne, 2, 3 in 4 izražajo vmesne stopnje primernosti).

Dobavitelji Kupci

Trditev 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Postavljanje ekstremnih zahtev (že na

začetku pogajanj, sledi popuščanje) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Dobri in grdi fantje (2 pogajalca, glavni

pogajalec je trd in postavlja ekstremne

zahteve, drugi deluje bolj umirjeno, občasno

posega v razpravo in blaži visoke zahteve

glavnega pogajalca)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Omejene pristojnosti in sklicevanje na

avtoriteto (temelji na prenašanju utemeljitve

predlogov na koga drugega)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Igralsko obnašanje (Vključuje uporabo

čustev, udarjanje po mizi, povzdignjen glas,

vpitje, zastraševanje in grdo obnašanje do

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

6

nasprotne strani)

Vzemi ali pusti (ali nasprotna stran pristane

na pogoje ki so jim na voljo ali pa do

sporazuma ne pride)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Samo še ta malenkost (tik pred zaključkom

pogajanj se postavljajo nove zahteve) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Slepilni manever (skušati preusmeriti

pozornost nasprotne strani od glavnega

vprašanja)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Taktika rezin (obravnavanje posameznih

sestavin celote vsebine ločeno od celote in

doseganje ugodnega rezultata pri vsaki

posamezni sestavini)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Druge taktike 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

14. Kako primerni se vam zdijo naslednji pogajalski koncepti ko se kot organizacija

pogajate z dobavitelji in kako primerni ko se pogajate s kupci? (1-popolnoma

neprimerne, 5-zelo primerne, 2, 3 in 4 izražajo vmesne stopnje primernosti).

Dobavitelji Kupci

Trditev 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pogajanja na silo (temeljijo

na premoči vaše strani in

potekajo po načelu jaz

dobim, ti izgubiš)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Kompromisna pogajanja

(obe strani težita h

kompromisu iz katerega

sledi, da obe nekaj

pridobita oz. najmanj

izgubita)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tekmovalna pogajanja

(potekajo na podlagi

barantanja » nobenemu

vse« in tekmovalnem

določanju deležev in

izidov)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sodelovalna pogajanja (obe

stranki skušata s složnim

delovanjem doseči

sporazum)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Prikrita pogajanja (kjer na

videz pravih pogajanj sploh

ni, posredno z

informiranjem,

spraševanjem in

napeljevanjem poskušata

vplivati na drugo stran)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7

Pri pogajanjih v medkulturnih okoljih se vaši pogajalci srečujejo z različnimi kulturami.

V kolikšni meri upoštevate medkulturne razlike pri dobaviteljih in v kolikšni meri pri

kupcih?

15. V kolikšni meri se strinjate z navedenimi trditvami. Ocena 1 pomeni - se sploh

ne strinjam, ocena 5 pomeni - se popolnoma strinjam, ocene 2, 3 in 4 pa predstavljajo

vmesno stopnjo strinjanja.

Dobavitelji Kupci

Trditev 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O kulturi in navadah

nasprotne strani sploh ne

razmišljamo, to enostavno

prezremo

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Kulturo in navade

nasprotne strani poskušamo

razumeti in delovati v

skladu z njenim

razumevanjem

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O kulturi in navadah

nasprotne strani se

poučimo.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Kulturo in navade

nasprotne strani

sprejmemo.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Kulturo in navade

nasprotne strani

upoštevamo.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

HVALA ZA VAŠ ČAS!

Suzana Gradišnik · 2017-11-28 · Pogajanja v logistiki Svet se počasi premika iz gospodarske...

Documents

Transcript of Suzana Gradišnik · 2017-11-28 · Pogajanja v logistiki Svet se počasi premika iz gospodarske...