administracin de Recursos Humanos

administracin de Recursos Humanos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Sistema de remuneracin de la empresaADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE EVALUACION DE PUESTOS DE TRABAJO CORPORACIN FURUKAWA

INTEGRANTES: Elvis Montes AronesIsrael Yance ArandaLuis Alberto Carreo

Samanamud Estupian, Jess

2013_II

2014 - III

ndice I.RESUMEN EJECUTIVO3II.OBJETIVO32.1 OBJETIVO GENERAL32.2 OBJETIVO ESPECFICO3III.ALCANCE3IV.MARCO TERICO44.1 CONSIDERACIONES PREVIAS44.1.1. SISTEMAS DE REMUNERACIONES44. 1.2. DEFINICIN DE SALARIO54.1.3. REQUERIMIENTOS DE LAS REMUNERACIONES64.2 LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES84.2.1. DEFINICIN84.2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES84. 2.3. INCIDENCIAS E IMPLICANCIAS94.3 SISTEMAS DE REMUNERACIN154.3.1. SALARIO FIJO154.3.2. BASADO EN LA PRODUCCIN154.3.3. SISTEMA DE REMUNERACION VARIABLE174.4 EL SISTEMA DE REMUNERACIN VARIABLE184.4.1. NIVELES DE REMUNERACIN184.4.2. PROCESO PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN18V.CASO PRCTICO DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS225.1DATOS DE LA EMPRESA225.2ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES225.2.1. GRUPO OCUPACIONAL235.2.2. PUESTOS235.2.3. EVALUACIN DE PUESTOS245.2.4. ANLISIS Y DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL33VI.CONCLUSIONES40

I. RESUMEN EJECUTIVOPoner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la remuneracin, esto es:Remuneracin Bsica, Compensacin por Mritos, Compensacin de la Productividad y Otras compensaciones.

La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integracin principal de la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organizacin, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas.II. OBJETIVO2.1 OBJETIVO GENERALConocer sistemas de evaluacin de puestos de trabajo la empresa.2.2 OBJETIVO ESPECFICO-Conocer el sistema de remuneracin de las empresas estatales.-Conocer el sistema de remuneracin de las empresas privadas.III. ALCANCEEl presente trabajo tendr como rea de accin la lnea de negocios de Industrias durante el periodo enero 2015 febrero 2015IV. MARCO TERICO4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS4.1.1. SISTEMAS DE REMUNERACIONES4.1.1.1. REMUNERACIONES Y SALARIOSLos salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos.Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin. Cuando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administracin inteligente, se crea ms capital o riqueza.La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de mquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organizacin, por ltimo la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligacin sociales resultante de ellos.

4. 1.2. DEFINICIN DE SALARIOEs la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. As, existen: Salario directo: es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. Salario indirecto: es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la Organizacin, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas.La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin, es decir que la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.Existe tambin otra distincin entre salario nominal representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador.Por lo mismo, hay pagos que no forman o no deberan formar parte de las remuneraciones por ejemplo: la asignacin de movilizacin, la asignacin por prdida de caja, la asignacin de desgaste de herramientas, la asignacin por colacin, las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, indemnizacin por aos de servicio, indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relacin Laboral, y Las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.4.1.3. REQUERIMIENTOS DE LAS REMUNERACIONESEl xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de un buen plan de remuneracin acorde al mercado y a las necesidades dadas por el equipo. Toda direccin profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la compaa y contar con el mejor equipo humano. A continuacin destacaremos las principales caractersticas que debe tener un buen sistema de remuneracin comercial: Justa.El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningn intento de recorte econmico. Igual.Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de conseguir la misma remuneracin, dependiendo nicamente del esfuerzo desarrollado. Motivadora.La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas. Uniforme.Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para todo el ao, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de stas vara a lo largo del ao. Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificacin media del ao por alcanzarla. Slo los que trabajan a comisin perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas. Operativa.Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la prctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores. Humana y social.En mi dilatada trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cmo sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se veran mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no produciran ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador. Flexible.Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles cambios. Integradora.Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el esfuerzo y resultados obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que existan marcadas diferencias de percepcin econmica.

4.2 LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES4.2.1. DEFINICINEn una organizacin cada funcin o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems, y tambin a la situacin del mercado.La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a: los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios. los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entones el equilibrio externo.Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las necesidades de la organizacin y de los empleados, por lo cual no es raro que una organizacin establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la misma con su programa de compensacin. 4.2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONESa. Adquisicin de personal calificadoLas compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan en otras compaas.b. Retener empleados actualesPlantear la poltica de remuneracin de manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos ndices de rotacin.c. Garantizar la igualdadLa remuneracin debe garantizar la equidad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relacin con el valor relativo de los puestos, expresado por la frmulaigual retribucin a igual funcin. La igualdad externa, en bsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en relacin con los empleados de otras organizaciones.d. Alentar el desempeo adecuadoEl pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el desempeo siga siendo adecuado. El desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.e. Controlar los costosUn programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo ms probables es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relacin al esfuerzo de los empleados.f. Cumplir con las disposiciones legalesLa administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico, que debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones.g. Mejorar la eficiencia administrativaAl procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en al jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.4. 2.3. INCIDENCIAS E IMPLICANCIASa. Evaluacin de desempeo:Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluacin de desempeo, podemos obtener informacin que nos permitir tomar decisiones respecto a la administracin de Recursos Humanos. Uno de los usos ms frecuente es tomar los resultados de la evaluacin como gua para la asignacin de aumentos por mritos o de gratificaciones.Quienes mejor logren desempearse en su tarea vern este logro reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes estn retrasados en su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad.b. Salarios altos: Atraer solicitantes capacitadosSi se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la organizacin, el pagar mas es til, aunque no absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer a mas postulantes, lo cual le permite a la organizaciones ser ms selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometern con la organizacin. El pagar mas hace menos probable la rotacin, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizs lo ms importante es que los salarios mas altos transmiten el mensaje de que la organizacin valora mas a su personal. En particular si estos salarios son mas altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas diligencia.En estudios realizados por David Levine se descubri que los trabajadores cuyos salarios son mas altos, se perciban niveles mas altos de satisfaccin en el empleo, era menos probable que renunciaran y expresaron que trabajaran mas intensamente.Tambin se descubri una relacin mas positiva entre los cambios en salarios y en productividad, se comprob que el aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios fue lo suficientemente grande como para pagrseles mas, por lo tanto existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia sobre la eficiencia.

c. Pago de incentivos: Calidad e identificacin con la empresaEn grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneracin, el plan hace mucho mas que simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la organizacin es ms fcil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y brindar capacitacin para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad. Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneracin del empleado, las primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la compaa estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa.Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad, calidad, produccin de ideas y cooperacin. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeo a corto plazo, aniquilando la planeacin a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua.d. Satisfaccin con el trabajo:Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir. Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas.Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfaccin. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de equidad.De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfaccin en sus puestos.e. Propiedad del empleado:Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo.La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean tambin accionistas.A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemtica.f. Compartir informacin:Para la adopcin de alguna forma de participacin en las ganancias se requiere compartir la informacin. Tambin estimula la difusin de ms informacin a la gente en la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen ms poder y esperan que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados tambin sean propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha ms informacin sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir informacin es esencial para asegurar el xito de la participacin en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a travs de la fuerza laboral.El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir ms informacin, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar informacin porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran. Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deber contar con la informacin necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el xito.g. Participacin y delegacin de autoridad:Compartir informacin es una condicin previa necesaria para otra caracterstica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralizacin de la toma de decisiones y una mayor participacin y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo.La evidencia muestra que la participacin aumenta la satisfaccin y la productividad del empleado. La autonoma es una de las dimensiones ms importantes de los trabajos y fue centro de atencin de muchos esfuerzos de rediseo de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las dcadas de los 60 y 70. El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerrquico y coordinacin de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizs tengan ms o mejor informacin pueda hacer cosas que mejoren el desempeo.Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organizacin aumentando la produccin y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo.Como se puede observar la autonoma opera mejor cuando va unida con incentivos para la mejora en desempeo que puede producir la capacitacin y las habilidades necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo.La garanta de seguridad en el empleo ayudara a lograr que la mayor productividad no d como resultado la prdida del empleo.

h. Equipos de trabajo:Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones de conformidad y stas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. Tambin proporciona informacin social y seguridad sobre cmo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones crticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la informacin significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual.Por lo general, la administracin ha considerado estas influencias como errneas y que conducen a restricciones en la produccin, creacin de sindicatos y oposicin al control de la administracin. Sin embargo, es ms probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando stos tienen cierta autonoma y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organizacin.i. Medicin de las prcticas:Las mediciones es un elemento crtico en cualquier proceso administrativo. La medicin desempea varias funciones:1 Proporciona retroalimentacin en cuanto a lo bien que la organizacin est poniendo en prctica varias polticas .2 La medicin asegura que lo que es medido se toma en cuenta.Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participacin en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qu tan bien compendi la gente el proceso de mejora de la calidad, el programa de participacin en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresin que la gente tena de las mediciones y cuanta mejora perciba cada una con relacin al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de produccin, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneracin de los trabajadores antes y despus de poner en prctica el programa.No medir la poltica de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situacin de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso.

4.3 SISTEMAS DE REMUNERACINLos sistemas de remuneracin se pueden clasificar en tres grupos4.3.1. SALARIO FIJOSe le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin,Ventajas Sencillez de aplicacin Ahorra costos de administracin, control y vigilancia. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad (labores de arado...). Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao. Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de mercado, organizacin...). La empresa conoce el coste de su fuerza laboralDesventajas Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre los trabajadores. no ofrece ningn incentivo a la productividad. Se deben encontrar otros elementos motivacionales. Hace que el empleado trabaje ms relajado. Los esfuerzos extra no se ven recompensados. Puede facilitar la salida laboral a los mejores trabajadores.4.3.2. BASADO EN LA PRODUCCINEl segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. Tiene algunas

VENTAJAS La produccin se incrementa por encima del estndar unitario establecido.DESVENTAJAS estudio detallado previo de mtodos y tiempos clculo complicado problemas de relaciones laborales aumento de cantidad a costa de la calidad. Mayor complejidad y mayores costos de control y administracin. aumento de produccin a costa de disminucin en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administracin.A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: "hasta 200 kg./da de un producto x se paga el jornal mnimo y desde aqu se establece una prima de 25 ctvos./kg".PLAN DE PAGOS A DESTAJOEs el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuacin del puesto. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.VENTAJASLos planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas: Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con el desempeo.DESVENTAJAS El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido. En este sistema la curva de remuneraciones es como indica el grfico (c).4.3.3. SISTEMA DE REMUNERACION VARIABLEA nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es ste el sistema ms racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneracin, hay que realizar un estudio detallado de las ventas histricas de la empresa (tres a cinco aos) para establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.La remuneracin variable es un sistema de compensaciones que otorga un bono en base al cumplimiento de objetivos estratgicos de la empresa. Este bono tiene las siguientes ventajas: Brinda un estmulo a los ejecutivos, pues, pueden aspirar a una remuneracin adicional si es que cumplen sus objetivos; Hace congruente las estrategias con las compensaciones y es un excelente vnculo para que dichas estrategias se cumplan.

4.4 EL SISTEMA DE REMUNERACIN VARIABLE4.4.1. NIVELES DE REMUNERACINEn las organizaciones con programas formales de compensacin dependen de un sistema de evaluacin de puestos como ayuda en determinacin del nivel, este puede ayudar a la organizacin a mantener cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones.Esta generalizado en los sectores pblicos y privados. La forma de recompensarlos puede ser mediante la promocin y varios sistemas de incentivos.El desempeo superior tambin pude recompensarse al otorgar aumentos por mritos, se determinan mediante el sistema de evaluacin de desempeo.Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de evaluacin de puestos, es un proceso sistemtico para determinar el valor relativo de cada posicin en una organizacin con el fin de establecer cuales deben recibir mayor remuneracin.4.4.2. PROCESO PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACINRealizacin de una encuesta de sueldosUna encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras: Con base en una encuesta formal o informal, las compaas adquieren valor directamente por el mercado de lo que compaas semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran las dems posiciones en orden a su valor. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones.

Determinacin del valor de cada puestoLa valuacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Es una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros y establece una jerarqua salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuacin es comparar el contenido de los puestos en relacin con otros ( esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto constituyen el contenido. Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podra comparar basndose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en comn. Estos factores bsicos se conocen como factores compensables.

PLANEACIN Y PREPARACIN PARA LA VALUACIN DE PUESTOSLa valuacin de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin, elegir un comit de valuacin y ste ltimo realizar la valuacin real del puesto y probablemente emplear uno de los siguientes mtodos de valuacin:a. Mtodo de jerarquizacin para valuacin de puestos:Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general.Ventajas: es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos tiempo para su realizacin que otros mtodos.Este mtodo suele ser apropiado para organizaciones pequeas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema ms elaborado.

b. Mtodo de valuacin por clasificacin de puestos:Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes.La principal ventaja es que la mayora de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que utilice.Una desventaja es que es difcil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.c. Mtodo de puntuacin para la valuacin de puestos:Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en identificar varios factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, as como el grado en el que cada uno de estos factores est presente en el puesto. Si hay 5 grados de responsabilidad que podran contener los puestos, se asigna un nmero diferente de puntuacin a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una calificacin cuantitativa en puntos para cada posicin.d. Mtodo de valuacin de puestos por comparacin de factores:Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en decidir que puestos tienen ms de los factores compensables elegidos que otros, es un refinamiento del mtodo de jerarquizacin con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algn factor general.Con este mtodo se ordena cada puesto varias veces una por cada factor compensable que se elija. A continuacin se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificacin numrica general del puesto.e. Valuacin de puestos ejecutivosUno de los ms conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el mtodo de perfiles hay, los tres factores generales que constituyen la evaluacin del perfil incluyen el conocimiento, actividad mental (solucin de problemas) y responsabilidad.El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores, despus se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil, segn el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto.f. Agrupacin de puestos similares en grados de remuneracinSirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos segn el valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en trminos de jerarquizacin o nmero de puntos) en grados con fines de remuneracin.Un nivel de remuneracin esta integrado por puestos con la misma dificultad o importancia de acuerdo de acuerdo con su valuacin. Si se utilizo el mtodo de puntuacin el nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de una gama de puntos.g. Asignacin de valor a cada grado de pago; curva de sueldoEl siguiente paso es asignar valores salriales a cada uno de los niveles de remuneraciones. La asignacin de los ndices de pago para cada grado o puesto se logra con la curva de sueldos.La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneracin en relacin con los puntos clasificacin asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuacin de puestos.Los sueldos estn en el eje vertical y los grados de remuneracin estn en el eje horizontal. El propsito de la curva de sueldos es mostrar la relacin entre el valor del puesto determinado por alguno de los mtodos y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados. Si se cree que los sueldos actuales estn fuera de proporcin con los prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en cada nivel de remuneracin y se le asigna un valor mediante un estudio de compensacin.Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial.I. Encontrar la remuneracin promedio para cada grupo de pago, ya que cada uno de los grados cuenta con diversos puestos.II. Graficar los ndices de pago para cada grado.III. Trazar una lnea (salarial) a lo largo de los puntos graficados.IV. Asignar valores a los puestos.Los salarios que estn en la lnea salarial son los ndices salriales para cualquiera de los puestos en cada grado de remuneracin. Si los ndices actuales estn por debajo o arriba de la lnea, este ndice podra estar fuera de proporcin, quiz se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto.h. Ajustar los niveles de remuneracin.Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica corregir las tarifas fuera de proporcin y definir niveles de sueldos.V. CASO PRCTICO DE LA EVALUACION DE PUESTOS 5.1 DATOS DE LA EMPRESARazn Social: Vidriera 28 de Julio S.A.C.RUC: 20100090067Nombre Comercial: CORPORACION FURUKAWANmero de Trabajadores: Entre 800 a 1000Locales: Comerciales: Local Paseo de la Repblica (Lima), Local Arequipa Plantas: Planta de Cristales y espejos (Santa Anita), Planta de Produccin de perfiles de aluminio PFK (ATE)

5.2 ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONESEl procedimiento de la Administracin de Remuneraciones tiene la siguiente secuencia: Identificacin del Grupo Ocupacional (GO) Identificacin de puestos en el GO elegido Evaluacin y ordenamiento de puestos Realizacin de la Estructura Salarial, (identificacin de la tendencia, categorizacin y correccin de la Estructura Salarial).5.2.1. GRUPO OCUPACIONAL El presente trabajo nos enfocaremos en los grupos ocupaciones dentro de la gerencia de Industrias GNIN 5.2.2. PUESTOS

5.2.3. EVALUACIN DE PUESTOSPara la evaluacin de puestos se utilizarn los siguientes mtodos:a. Mtodo de Alineamiento u OrdenamientoPara la generacin del orden de puestos, se ha realizado una visita a la empresa y una observacin a los puestos de trabajo, lo cual nos permite realizar un ordenamiento subjetivo. El equipo de Evaluacin de puestos est conformado por los integrantes:

La tabla siguiente muestra el ordenamiento de los puestos segn los criterios de cada calificador. Las columnas C1-C4 son los ordenamientos segn los cuatro evaluadores y la ltima muestra el promedio de las calificaciones.Con las calificaciones Promedio, se tienen el siguiente orden de puestos:

b. Mtodo de Puntuacin de FactoresEl mtodo de Puntuacin de Factores utiliza los factores considerados en el Manual de Evaluacin de Desempeo, que procede del Anlisis Ocupacional previo. En el caso de la empresa en cuestin, no se dispone de dicho manual, por lo que se proceder a realizar uno, a partir de las observaciones del equipo de Evaluacin. El mtodo a emplearse ser el de la escala grfica.Los factores de especificacin Genricos a considerar son los siguientes: REQUERIMIENTOS INTELECTUALES REQUISITOS FSICOS RESPONSABILIDAD CONDICIONES DE TRABAJOLos factores genricos para evaluar al GO en cuestin son: Instruccin / Conocimiento Experiencia laboral Esfuerzo fsico Esfuerzo visual Responsabilidad sobre materiales/equipos Condiciones de trabajo RiesgoPara la evaluacin de los puestos segn los factores se ha elegido una escala de doce puntos distribuidos en cuatro grados. Estos factores son calificados por consenso del equipo de evaluacin, para cada empleado. El formulario de evaluacin es el que se presenta a continuacin.

La evaluacin de los factores en los puestos de trabajo, nos arroja los siguientes valores:

La tabla siguiente muestra los puntajes obtenidos por los puestos por factores. La referencia de ordenamiento corresponde al obtenido por el primer mtodo.

Con los puntajes obtenidos es posible trazar una curva de tendencia y verificar el grado de correlacin existente entre los puntos dispersos y las curvas de tendencias.El grfico siguiente muestra el valor R2, para la curva correspondiente a cada factor.

La ponderacin se deduce de un valor prorrateado a 100 puntos, en forma proporcional a los valores de los ndices de correlacin. As tenemos las ponderaciones:

Asimismo, se puede asignar una Gradacin a la puntuacin de factores, en forma proporcional-aritmtica. Los puntajes aparecen en la tabla siguiente:

La Escala de Puntos generada sirve para asignar puntos a cada puesto y como marco de referencia para valuar los puestos de trabajo, dentro del GO. As, si volvemos a puntuar a los 12 puestos segn nuestra escala obtendr una clasificacin de grados por factor tal como sigue:

Utilizando los puntajes asignados por la asignacin de acuerdo a los grados de cada factor tenemos los siguientes puntajes para los puestos:

Los puntajes obtenidos constituyen informacin asociada directamente a lo que deberan de ser la escala se sueldos y remuneraciones que debe asignarse a cada puesto de trabajo, como se verifica en el cuadro de puntajes versus sueldos de la tabla siguiente:

El estudio permite generar un ordenamiento para los puestos basado en los puntajes.Como se puede notar hay una relacin directa aunque no necesariamente lineal entre los puntajes obtenidos y los sueldos, y permite la adecuada administracin de los mismos. Esto ser tratado en el captulo siguiente.5.2.4. ANLISIS Y DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIALPara el diseo de la curva de puntaje-remuneraciones, tenemos tres alternativas: Curva de tendencia Lineal Curva de tendencia Parablica Curva de tendencia Exponencial Curva de tendencia LogaritmicaLos puntos que constituyen nuestro grfico de dispersin son los puntajes y salarios, que aparecen a continuacin:

Los puntos originan diferentes grados de correlacin de acuerdo al tipo de curva de tendencia elegida, lo que se muestra en los grficos siguientes.

Comparando los valores de correlacin tenemos:TENDENCIA R2 RLINEAL 0.2868 0.536LOGARITMICA 0.3061 0.553PARABOLICA 0.307 0.554EXPONENCIAL 0.3061 0.553Vemos que los valores de correlacin son bajos, y esto se debe a que no hay una relacin adecuada entre la puntuacin de los puestos debido a factores y los sueldos que se asigna. La curva que ms se ajusta al comportamiento de los puntos es la de tendencia parablica.CORRECCION DE LA CORRELACINLa correlacin baja se debe segn la grfica a la distorsin causada por los puntos siguientes:

Al eliminar estos puntos, la curva se ajusta mejor, y muestra un grado de correlacin ms alto, como se muestra:

Esta ser la curva que se adoptar para la estructura y categorizacin de sueldos.La curva obedece a la funcin:y = 0.0036x2 - 0.6269x + 487.06R2 = 0.6506Por lo tanto, el ndice de correlacin es:R=0.8066Las curvas de los lmites superior e inferior se obtienen mediante:LS= (1+20%) . YLI= (1-22%) . YEl criterio para obtener estos factores ha sido una evaluacin del valor de los sueldos mximo y mnimo que la empresa puede permitirse mantener sin hacer correcciones,

CATEGORIZACIONPara generar las categoras partimos del criterio siguiente: incluir los puntajes, generar 4 categoras, e intervalos iguales.

La estructura de sueldo con las correcciones aparece en el grfico siguiente:

ANLISISEn el grfico de sueldos y puntos al realizar la categorizacin encontramos a tres puestos que no se encuentran en ninguna de las cuatro categoras establecidas por lo cual debemos de corregir, los puestos que se encuentran fuera de las categoras son:

El puesto de Cargador de Maquina Offset; est recibiendo un mayor sueldo a pesar de que el puesto no lo exige, es por ello necesario corregir la asignacin del sueldo de este puesto. Existen dos alternativas para corregir: La primera alternativa, es el de llevar al puesto al lmite superior de la tercera categora lo cual significara disminuir el sueldo del puesto pero esta decisin ocasionara que el trabajador que actualmente se encuentra laborando en este puesto baje su productividad debido al disminucin de su sueldo como consecuencia la empresa se vera afectada. Esta alternativa no es la ms adecuada. La segunda alternativa sera el de elevar el puntaje al puesto para llevarlo al extremo inferior de la cuarta categora, lo cual significara exigir al trabajador que se capacite para lograr elevar su puntaje y que este pueda seguir ganado el sueldo de S/800.Esta alternativa resulta ser ms adecuada.Los puestos de Operador de Maquina de Barniz y de Maquinista de sobres tambin se encuentran fuera de la categorizacin pero debido a la cercana de los puntajes estos puestos van a entrar a una misma categora. Para este caso tambin podemos encontrar dos alternativas de solucin estas son: La primera sera el de llevar los puestos al extremo de la tercera categora lo cual significara reducir la puntuacin del puesto para mantener el sueldo actual de S/500, esto podra ocasionar problemas ms adelante con este puesto ya que se est disminuyendo los requerimientos que el puesto necesita adems que se desaprovechara las potencialidades con que cuenta el trabajador que se encuentra laborando actualmente. La otra alternativa sera el de llevar al puesto al lmite inferior de la cuarta categora, para lo cual se tendra que elevar el sueldo a este puesto ya que tiene un mayor puntaje, esta alternativa es la ms adecuada para estos puestos ya que no se estara disminuyendo los requerimientos que necesita el puesto.VI. CONCLUSIONESEl mtodo que se eligi para realizar la asignacin de sueldos a los puestos del grupo ocupacional de los obreros, fue el Mtodo de Puntos debido a ser el menos subjetivo sin embargo ha sido necesario establecer ciertos criterios para el desarrollo del mtodo en la empresa PAPELERA REYES S.A.C. S.A. La categorizacin nos ayuda poder ubicar fcilmente aquellos puestos, que no se les est dando el sueldo de acuerdo a la calificacin que el puesto requiere. El sistema de remuneracin, evitara que la empresa PAPELERA REYES S.A.C. S.A. tenga problemas con los trabajadores ya que se les asignara un sueldo que est de acuerdo a las exigencias del puesto. Esta alternativa aunque no se le sube mucho el sueldo, es buena puesto que ser un incentivo para los trabajadores, para el mejor desempeo en sus labores, esto sobre todo teniendo en cuenta que hace mucho tiempo que no se les sube el sueldo y hasta este tiempo la empresa ha crecido y con ello la carga de trabajo tambin, sin embargo aun con esto no se lograra compensar sus mritos porque la competencia, que es relativamente nueva en el mercado ha llevado a los trabajadores de Papelera Reyes S.A.C., la empresa que estamos analizando y ellos han aceptado debido a que tiene una mejor poltica de incentivos a travs de los sueldos. Cabe resaltar que la labor del maquinista de sobres es muy importante en el proceso de la produccin pues conoce la mquina y sabe que operaciones y ajustes necesarios para proceder al acabado de sobres, por lo que es debido a su conocimiento y experiencia en ella. En cuanto al operador de la mquina de barniz tiene importancia porque puede ser el que reemplaza al ayudante del maquinista offset por la similitud de la mquina y los procesos efectuados en ella. El ayudante de maquina offset, segn nuestro anlisis est haciendo pocos mritos para el sueldo que percibe, la solucin ser introducirlo a este en la siguiente categora, la misma que exige que tenga ms conocimientos y experiencia. Esto es posible pues este ayudante debe aprende sobre la mquina y sus ajustes antes de producir, etc. Y adems debe procurar una capacitacin para que pueda reemplazar al maquinista offset cuando se presente algn caso de urgencia. De este trabajo aprendemos la importancia de reconocer que el trabajador debe ser remunerado justamente, y hemos aprendido a hacerlo bajo dos mtodos que segn nuestro criterio son apropiados para este caso: el mtodo de puntuacin de factores, por las condiciones del caso. Tambin es un indicador de productividad para saber cmo est el rendimiento individual del grupo operacional y corregirlo, dando sugerencias segn los resultados obtenidos.

SISTEMA DE REMUNERACIN

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