Succesfuld Digital TransformationAnalyse af succesfulde digitale transformationsprocesser i SMV’er

REG LAB

REG LAB

REG LAB = REGIONAL LÆRING, ANALYSE OG BEST PRACTICE.

ET MEDLEMSBASERET ”LABORATORIUM” DER INDSAMLER, UDVIKLER OG FORMIDLER GOD PRAKSIS INDEN FOR REGIONAL ERHVERVSUDVIKLING.

MEDLEMSFINANSIERET OG UAFHÆNGIG AF POLITISKE INTERESSER.

REG LAB ER DANMARKS STØRSTE NETVÆRK/TÆNKETANK AF ERHVERVSFREMMEAKTØRER I DANMARK

Hvem er vores medlemmer?

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Regioner 5 5 5 5 5 4 4 4 4

Kommuner: 31 31 35 35 35 38 43 53 51

Erhvervsservice 14 12 11 10 9 9 9 9 9

Ministerier: 2 2 2 2 2 2 2 2 1

Videninstitutioner: 12 15 17 20 23 25 18 18 19

Organisationer: 13 12 11 9 7 8 9 11 11

Klynger/brobyggere

: 8 8 7 9 9 9 10 8 6

Virksomheder: 9 11 10 10 10 11 11 11 10

I alt: 94 96 98 100 100 106 106 116 111

Analysens fokus

1. Hvilke trin er der i virksomhedernes digitale modenhedsstige – og

hvad kendetegner de enkelte trin i virksomhedernes digitale transformation?

2. Hvad er de centrale nøglefaktorer, drivere og barrierer for

virksomheders digitale transformation?

3. Hvilke krav til kompetencer og organisering stiller digital transformation

for SMV’erne, deres medarbejdere og ledelse?

4. Hvordan kan nationale, regionale og lokale aktører i praksis

understøtte, at langt flere SMV’er kommer i gang og lykkes med digitaliseringen

end tilfældet er i dag? Herunder hvad vi kan lære fra eksisterende danske og

udenlandske digitaliseringsinitiativer?

EfterspørgselsrettetSamlet set skal analysen give en dybere og mere nuanceret forståelse af de forskellige trin, drivere ognøglefaktorer i virksomheders digitale transformation og hermed læring, viden og inspiration til, hvordanoffentlige aktører bedst muligt understøtter det digitale vækstpotentiale i den store underskov af danskeSMV’er:

• Efterspørgselsrettet

1. Den brede underskov af SMV’er

2. Hvilke trin er der i virksomhedernes digitale

modenhedsstige – og hvad kendetegner de

enkelte trin i virksomhedernes digitale

transformation?

3. Hvilke krav til kompetencer og organisering

stiller digital transformation for SMV’erne, deres

medarbejdere og ledelse?

4. Hvordan kan nationale, regionale og lokale

aktører i praksis understøtte, at langt flere

SMV’er kommer i gang og lykkes med

digitaliseringen end tilfældet er i dag? Herunder

hvad vi kan lære fra eksisterende danske og

udenlandske digitaliseringsinitiativer?

5

Tilgang

• Erhvervsstyrelsen

• Region Hovedstaden, Region Midtjylland, Region

Nordjylland, Region Syddanmark, Region Sjælland

• Guldborgsund Kommune, Vejle Kommune,

VIBORGEnens Erhvervsråd

• DTU, Akademikerne

• Konsulent på opgaven: Oxford Research og Hanne

Shapiro Future

• Læringsworkshop på DTU, Studietur i Berlin

• 2 delrapporter, inspirations/anbefaling,

Harmonikafolder

6

Hvem står bag

Metode og datagrundlag

• Foranalyse baseret på eksisterende analyser ogdata om digitaliseringen af dansk erhvervsliv

• 40 dybdegående casestudier af såkaldte ‘analoge’SMV’er, som har haft succes med at digitalisere heleeller dele af deres forretningsprocesser, produkterog/eller services

• Ekspertinterview, som er brugt til at validerekonklusioner

• Policy-casestudier af digitaliseringsinitiativer iTyskland, Norge, Singapore og USA

• 3 workshops med styregruppen bag analysen

Hovedresultater

• Digitalisering sker trin for trinSMV’er bevæger sig typisk på enfælles digital udviklings- ogmodenhedstrappe.

• Barriererne opleves som relativt begrænsede på de første digitaliseringstrin - når først virksomhederne er kommet i gang.

• Svære sidste trin Kompleksiteten og udfordringerne øges efterhånden som virksomhederne bevæger sig op ad den digitale trappe.

• Få anvender de nye digitale vækstteknologierFå SMV’er er for alvor kommet i gang med digital innovation og forretningsmodel og med at anvende mulighederne i IoT, AI, machinelearning, big data m.v.

Den digitale transformationstrappe

Hvad kendetegner de succesfulde SMV’er?

Helt initialt det der får dem i gang med den digitaletransformation er at:

• De har et udviklingsorienteret mindset og lyst til atprøve nyt

• De er modtagelige for input og får inspiration ogviden fra mange forskellige kilder – nogle af dem megetsystematisk eks. fra klynger, netværk, videnssamarbejder ogderes bestyrelse

• De har en vis forståelse for de digitale muligheder –men de er på ingen vis digitale eksperter

…og så er det sjældent en klar business case derhar fået dem i gang – men mere en klar tro på dedigitale muligheder.

Hvad kendetegner de succesfulde SMV’er?

Når først de er i gang og der skal implementeres erdet afgørende med:

• En pragmatisk tilgang til digitalisering:• Standardløsninger fremfor store

udviklingsprojekter• Et trin og én løsning ad gangen – ingen samlet

digitaliseringsstrategi til at starte med. • Konkret problem-løsningsorienteret

• Tidlig digitalisering af kerneprocesser - er det der for alvor kickstarter og ikke mindst muliggør den videre digitale transformation

… og så er de succesfulde gode til at drive og ledeforandringsprocesser og få medarbejderne med.

Hvilke nye krav til kompetencer stiller digital transformation SMV’erne?

Nye kompetencebehov?

På de første trin af digitaliseringstrappen…

• er de største ændringer ofte de mentale – som håndtering af ændrede arbejdsopgaver og nye måder at gøre tingene på medfører

• og de digitale kompetencebehov er ofte på relevativtsimpelt brugerniveau og klares via leverandørkurser, sidemandsoplæring og andre interne løsninger

…til gengæld er manglende digitale bestillerkompetencer dog ofte en stor udfordring.

Nye kompetencebehov?

På de øvre trin af digitaliseringstrappen…

• opstår ofte behov for in-house specialiserede it-kompetencer og datakundskaber, og for nogle opstår et behov for ’’hybridprofiler’’,

• de generelle analytiske og kognitive kompetencer og evnen til at tænke i helheder og sammenhænge bliver mere efterspurgt,

• og der efterspørges flere højtuddannede – både digitale specialister men også generalister.

… og så peger analysen på, at forandringsledelses-kompetencer og mindset hos ledelsen er alfa og omega på alle trin af den digitale transformation.

Policyforslag

To bærende principper

1. Der er brug for håndholdte ogpraksisnære indsatser. Og så vil det væreafgørende, at indsatserne rent geografiskkommer helt ud til virksomhederne ogmøder dem i de lokale netværk, defærdes i.

2. Særligt for virksomhederne i deindledende digitaliseringsfaser skal dertilbydes sammenhængende forløb, derrummer hjælp og vejledning til deninitiale inspiration og afklaring til selveimplementeringsfasen og eventuelt ogsåden videre innovation ogforretningsudvikling.

..og tre forskellige trin

Bliv parat

• Styrkelse af virksomhedernes adgang til praksisnær(og geografisk nær) inspiration og viden. Regionaleog lokale erhvervsnetværk, erhvervsråd og klyngersåvel som brancheforeninger skal øge udbuddet afpraksisnære inspirationsmøder, erfaringsudvekslings-workshops mv. Også brancheforeningerne bør skrue .

• Håndholdt afklarings-, prioriterings- ogkonkretiseringsproces, hvor virksomhederne hjælpesfra de første, luftige tanker om digitalisering til at sepå, hvor der er konkrete udfordringer eller potentialer ideres forretningsprocesser, hvor digitale løsninger ipraksis kan gøre en forskel.

Trin 1-3: Den initiale digitalisering

• Giv SMV’er i de initiale digitaliseringstrin adgang tildigitale spidskompetencer gennem specialist-deleordninger – f.eks. faciliteret afklyngerorganisationer.

• Sikre SMV’er bedre adgang til uvildig sparring viacertificerede digitale vejledere, som kan hjælpe ikonkretiseringen af digitalisering og ikke mindst giveuvildig sparring i forhold til bestillerrollen. Vejlederneville eksempelvis kunne operere i regi afGTS’erne/Innovationsagenterne, klyngeorganisa-tionerne, væksthusene og/eller den lokaleerhvervsservice.

Trin 4-5: Den videre digitale transformation

• Flere digitale demo-labs: Øg virksomhedernesmulighed for at stifte bekendtskab med og afprøvenye, digitale løsninger og teknologier gennem åbne,digitale test- og forsøgsværksteder.

• Lad de førende og digitalt proaktive virksomhederinspirere og hjælpe de andre – det gør de bl.a. i Norgefaciliteret af klynge- og brancheorganisationerne

• Flere skal have de rette digitale kompetencer

• Digitale specialister med hybridprofiler

• Digitale kompetencer kombineret med forretningsforståelse

På alle trin: Digital forandringsledelse

• Øget fokus blandt erhvervsfremmeaktørerne og deoffentlige rådgivningstilbud på de krav, digitaltransformation sætter til forandringsledelse iSMV’erne. God rådgivning og sparring omdigitalisering har ikke kun fokus på teknologier – menogså på de organisatoriske og menneskeligeændringer.

• Bedre adgang for SMV’erne til relevant og målrettetkompetenceudvikling i relation til digitaleforandringsledelsesprocesser – tilbud bør have mindrefokus på teorier og abstrakte begreber og mere fokuspå praksis og tage udgangspunkt i konkrete cases.

På alle trin: Digital forandringsledelse

• Øget fokus blandt erhvervsfremmeaktørerne og deoffentlige rådgivningstilbud på de krav, digitaltransformation sætter til forandringsledelse iSMV’erne. God rådgivning og sparring omdigitalisering har ikke kun fokus på teknologier – menogså på de organisatoriske og menneskeligeændringer.

• Bedre adgang for SMV’erne til relevant og målrettetkompetenceudvikling i relation til digitaleforandringsledelsesprocesser – tilbud bør have mindrefokus på teorier og abstrakte begreber og mere fokuspå praksis og tage udgangspunkt i konkrete cases.

HANNE SHAPIRO Futures

Et udviklingsorienteret 1. mindset i ledelsen og basal viden

om digitalisering er helt afgørende for at komme i gang og

fa ̊ succes med digitalisering.

Fremsynethed, interesse og nysgerrighed fremfor en klar 2.gennemregnet business case.

En pragmatisk ’skridt for skridt’ tilgang til digitalisering og 3.brug af digitale testede og gennemprøvede

standardløsninger pa ̊ de ’første trin’ pa ̊ den ’digitale rejse’.

Løbende fokus 4. pa ̊ opkvalificering af organisation og

kompetencer i takt med, at det bliver nødvendigt.

De initiale succesoplevelserne med digitalisering giver 5.momentum, og har virksomhederne først oplevet værdien af

at digitalisere, så fortsætter de.

Tidlig digitalisering af kerneprocesser kickstarter den 6.digitale transformation, dvs. na ̊r virksomhederne

implementerer digitale løsninger til at understøtte

gennemførslen af de mest værdifulde arbejdsopgaver i

virksomhederne.

Opsummering

Tak for opmærksomheden!