SPŽ - Pravno Organizacioni Aspekti Antiterorističkog Delovanja
STRATEŠKI PRISTUP -...
Transcript of STRATEŠKI PRISTUP -...
Organizacioni dizajn
STRATEŠKI PRISTUP
Uvod
• Šta je organizacija?
• Da li ona može da se analizira isključivo kao celina?
I zašto ne?
• Koji elementi postoje u organizaciji?
• Da li oni mogu da se posmatraju nezavisno?
Strategija kao element organizacije
7S modelMcKinsey&Company:(početak 1980-ih)
• Structure• Strategy• Systems• Style• Staff• Skills• Shared values
Struktura
Sistemi
Stil
Osoblje
Veštine
Zajedničke vrednosti
Strategija
Strateški elementi organizacije
–Misija
–Vrednosti
–Vizija
–Strategija
–Ciljevi
Misija organizacije
• Osnovna svrha organizacija nije novac, vrednost akcija, visina dividendi, visina profita i sl.
• Svrha postojanja organizacije bi trebalo da traje i preko 100 godina!!!
Izjava o misiji jeste kratka izjava (jedna ili dve rečenice) koja definiše zašto organizacija postoji.Misija bi trebalo da objasni osnovnu svrhu organizacije, posebno šta ona pruža svojim kupcima i klijentima.
Misija organizacije - primeri
Kompanija Misija
3M Rešiti nerešive probleme na inovativni način
Hewlett-Packard
Davati tehnički doprinos za napredak i dobrobit čovečanstva
Mary Kay Cosmetics
Dati ženama neograničene mogućnosti
SonyDoživeti radost unapređenja i primene tehnologije za dobrobit javnosti
Walt Disney Usrećiti ljude
GoogleOrganizovati informacije iz celog sveta kako bi svima bile dostupne i korisne
Misija organizacije
• Metod dolaženja do misije organizacije –postaviti mnogo puta pitanje “zašto?”.
• Ono što misija nije:
– Proizvodni program
– Tržišni segment
Vrednosti organizacije
• One predstavljaju konzistentan identitet, koji jenešto više od proizvoda, trendova i pojedinacakoji upravljaju organizacijama
• Broj vrednosti: od 3 do 5
Vrednosti (osnovne vrednosti, ključne vrednosti, core values) predstavljaju suštinska i trajna načela jedne organizacije, skup vanvremenskih vodećih principa.
Vrednosti organizacije - primeri
Kompanija Osnovne vrednosti
Walt
Disney
Cinizam nije dozvoljen
Izrazita pažnja na konzistentnost i detaljeKreativnost, sanjarenje i mašta
Očuvanje i obazrivost na Diznijevu „magičnost“
Sony
Podizanje japanske kulture i nacionalnog statusa
Biti pionir – ne sledbenik; činiti nemoguće
Podsticanje individualne sposobnosti i kreativnosti
FON
Inovativnost Širina akademskog duha
Otvorenost Liderstvo
Posvećenost Odgovornost
Vrednosti organizacije
Lične vrednosti:– Koje biste osnovne vrednosti preneli na svoju decu nadajući se da će ih
zadržati u životu?
– Kada biste se sutra probudili kao milioner, da li biste i dalje zadržali vaše vrednosti?
– Da li biste zadržali vaše vrednosti čak i kada bi one postale nedostatak?
Vrednosti kompanije:– Da li biste se odrekli određene vrednosti u slučaju da se okolnosti u
okruženju promene i da vas zbog nje tržište kažnjava?
– Kada biste sutra osnovali novu organizaciju u drugom poslu, da li biste u nju preneli iste te vrednosti, bez obzira na delatnost?
Ko učestvuje u definisanju vrednosti organizacije? („MARS“)
Vizija organizacije
• Pored krajnjeg, uglavnom ambicioznog cilja, vizijom se definiše i način na koji će se cilj ostvariti (na primer, definisanjem tržišne niše), kao i vremenski horizont (za koliko godina)
Vizija definiše srednjoročne i dugoročne ciljeve organizacije (od tri do deset, pa i više godina).
Vizija organizacije - primeri
• „Želimo da do 2020. godine postanemo jedno od prva dva osiguravajuća društva na teritoriji Srbije.“
• „Pre kraja decenije poslati čoveka na Mesec i bezbedno ga vratiti na Zemlju.“
• „Personalni računar u svakom domu sa Microsoft Windows na njemu.“
Vrednosti – Misija – Vizija (primer)
Vrednosti kompanije NIS – Gazprom Neft:– Profesionalizam - sticanje savremenog znanja u cilju stalnog
unapređenja stručnosti i sposobnost da se on primeni u konkretnom procesu rаdа,
– Inicijаtivа i odgovornost - pronаlаženje i predlаgаnje novih rešenjа, kаko u domenu rаdnih obаvezа, tаko i šire, u sferi interesа Kompаnije,
– Kulturа zаjedničkog rezultаtа - zаjednički poduhvаt u cilju ostvаrivаnjа vidljivog i upečаtljivog rezultаtа, težnjа kа postizаnju uspehа uz neizostаvnu pomoć jednih drugimа,
– Pozitivаn stаv i spremnost zа sаrаdnju - spremnost dа se učestvuje u multifunkcionаlnim grupаmа i projektimа, predusretljivost premа zаhtevimа kolegа iz drugih delovа Kompаnije, spremnost dа se rаzmene informаcije, sposobnost zа rаd u timu.
Vrednosti – Misija – Vizija (primer)
Misija kompanije NIS – Gazprom Neft:
Odgovorno koristeći prirodne resurse i savremene tehnologije, pružiti ljudima balkanskog regiona energiju za pokret ka boljem.
Vizija kompanije NIS – Gazprom Neft:
Vertikаlno integrisаnа energetskа kompаnijа NIS biće priznаti liderbаlkаnskog regionа u svom resoru, po dinаmici održivog rаzvojа ipovećаnjа efikаsnosti; pokаzujući visoki nivo društvene i ekološkeodgovornosti, kаo i sаvremene stаndаrde uslugа klijentimа.
Strategija kao faktor organizacije
Ljudi
Sposobnosti
Struktura
Nagrade Procesi
Strategija Koja je formula
uspeha?
Kako razlikujemo sebe od konkurencije?
Kako smo organizovani? Koje su ključne uloge? Kako je rad upravljan? Ko poseduje moć i
autoritet?
Kako se donose odluke? Kako se rad odvija između
pozicija? Koji su mehanizmi saradnje?
Kako ciljevi utiču na ponašanje?
Kako procenjujemo napredovanje?
Koje su veštine potrebne? Kako najbolje razvijamo
naš talenat?
STAR modelAmy Kates &Jay Galbraith
Strategija kao faktor organizacije
ORGANIZACIONE SPOSOBNOSTI
Prilagođavanje usluga lokalnim tržišnim zahtevima u Srbiji Izgradnja dugoročnih odnosa i saradnje sa klijentima Brzina i efikasnost u zadovoljavanju zahteva klijenata Izgradnja reputacije dobrog građanina u ključnim
zajednicama
STRATEGIJA
Pozicionirati se u svim ciljnim segmentima poslovanja (privreda, stanovništvo, mala preduzeća i preduzetnici, sredstva i investiciono bankarstvo) kao banka koja svojim klijentima pruža usluge koje su prilagođene njihovim potrebama i koje se ističu svojim kvalitetom u odnosu na konkurenciju.
Interne snage
Najveća bankarska grupacija u Evropi prema ukupnom kapitalu
Tradicija u poslovanju od preko 90 godina
Razvijenost širokog opsega komercijalnih i investicionih usluga
Eksterni faktori
Privredni rast nakon godina stagnacije
Reforma bankarskog sektora Porast standarda stanovništva
Strategija
„Kojim poslom bi trebalo da se bavimo?“
„Koliko resursa bi trebalo da ulažemo u okviru našeg poslovnog portfolija?“
Korporativna strategija se definiše kao način na koji organizacija pokušava da maksimizuje vrednost resursa koje kontroliše.
Poslovna strategija (business strategy) predstavlja način na koji organizacija ostvaruje konkurentsku prednost i takmiči se na tržištu.
Korporativna i poslovna strategija
Poslovna strategija
Korporativna strategija
R A S P O D E L A K O R P O R A T I V N I H R E S U R S A
Proizvodi i usluge na tržištu A
Poslovna strategija
Proizvodi i usluge na tržištu B
Poslovna strategija
Proizvodi i usluge na tržištu C
Poslovna strategija
Proizvodi i usluge na tržištu D
Majkl Porter
Majkl Porter (Michael Porter)• (1947 - )
• Harvard Business School
Majkl Porter - generičke strategije
Kompetitivna prednost
Niski troškovi Diferencijacija
1. Liderstvo u
troškovima2. Diferencijacija
Zadovoljenje
potreba više
segmenata
Ko
mp
etit
ivn
i fo
kus
3A. Fokus na
troškove
3B. Fokus na
diferencijaciju
Zadovoljenje
potreba jednog
segmenta
*Michael Porter (1998): Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance
Vežba – Porterove generičke strategije
• Svaka grupa treba da pronađe najmanje po dva primera primene svake od četiri Porterovegeneričke strategije u automobilskoj industriji
• Predstaviti dobijena rešenja ostalim grupama
Da li ista konkurentska prednost važi na svakom tržištu?
Vežba - TESCO
• Pročitati primer „ULAZAK KOMPANIJE TESKO NA TRŽIŠTE SRBIJE“
• Analizirati u grupi probleme iz primera
• Odgovoriti u grupi na pitanja na kraju primera
• Ukratko prezentovati zaključke grupe ostalim grupama
Majkl Porter - model pet sila konkurencije
Mogućnost ulaska novih preduzeća
KONKURENCIJA
Preduzeće
INTENZITET RIVALITETA
Supstituti
KupciDobavljači
Opasnost od novih proizvoda
Opasnost od supstituta
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Vežba - TESCO
Pitanja za diskusiju:
• Kakvi se zaključci o tržištu maloprodajnih lanaca u Srbiji mogu dobiti nakon što se primeni Porterovmodel pet sila konkurencije kao alat za analizu?
• Zbog čega je važno da Nedeljko Petrović i njegov tim analiziraju svih pet sila?
• Kakve zaključke sada mogu da iznesu rukovodstvu kompanije Tesko?
ANSOFF-ova matrica
Teorija populacione ekologije
Varijacija
• Veliki broj varijacija se pojavljuje u populaciji organizacija
Selekcija
• Neki predstavnici varijacija organizacije nalaze svoju nišu i preživljavaju
Zadržavanje
• Neke organizacije dalje rastu i stiču imidž najboljih, postaju institucionalni obrazac u okruženju
• Paralela sa Darvinovom teorijom:
Teorija populacione ekologije
• 1955. – časopis Fortune sastavio listu 500najvećih preduzeća
• 2005. – na listi ostalo samo 71 preduzeće
• Po ovoj teoriji postoje dve vrste preduzeća:
– specijalisti
– generalisti
Blue Ocean Strategy
Karakteristike okeana (okruženja)
Crveni okean
Takmičiti se u postojećem tržišnom okruženju
Pobediti konkurente
Iskoristiti postojeću tražnju
Naći kompromis između vrednosti i troškova
Uskladiti sve ostale elemente organizacije sa
strategijama niskih troškova ili diferencijacije
Plavi okean
Kreirati novo tržišno okruženje
Izbeći konkurente
Otkriti, stvoriti i iskoristiti novu tražnju
Izaći iz postojećeg kompromisa između vrednosti
i troškova
Uskladiti ceo sistem sa istovremenom težnjom
za ostvarivanjem diferencijacije i niskih troškova
Otkrivanje plavih okeana
Vre
dn
ost
i
Tro
ško
vi
Plaviokean
Otkrivanje plavih okeana - Apple
AppleStore
Odnos organizacije prema promenama
• Može biti:
– reaktivni
– proaktivni
• Tipologija preduzeća na osnovu ponašanja prema promenama:
– branioci
– istraživači
– analizatori
– reaktori
Vežba – organizacija i promene
• Svaka grupa treba da pronađe po dva primera preduzeća branioca, istraživača, analizatora i reaktora
• Izložiti rešenja ostalim grupama
Neoinstitucionalna teorija
• Veliki broj organizacija je po svojoj strukturi izuzetno sličan, ukoliko obavljaju isti zadatak i nalaze se u istoj oblasti, bez obzira na to u kakvom su okruženju
• Primer: škole, fakulteti
• Uzrok za to su tri vrste pritiska:
– prisilni
– normativni
– imitativni (mimetički)
Ciljevi organizacije
• Svrha postavljanja ciljeva (objectives) jeste pretakanje
poslovne strategije u tačno određene ciljeve rada
(performance targets), odnosno rezultate i ishode koje
menadžment želi ostvariti, kao i korišćenje tih ciljeva
kao sredstva za praćenje napretka i uspešnosti organizacije
• “Ono što ne može da se izmeri ne može ni da se poboljša”
Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u koje se želi doći na osnovu preduzete planske akcije.
Ciljevi organizacije
Karakteristike ciljeva:
S – specific, cilj mora biti specifičan.
M – measurable, cilj mora biti merljiv jer kako ćemo pratitiostvarenje našeg cilja, ako ne možemo znati dokle smo stigli.
A – achievable, cilj mora biti izazovan, ali ostvarljiv. Ne treba bitipreviše jednostavan i lak i ne treba biti nemoguće ostvariti ga.
R – relevant, cilj mora da bude relevantan, tj. da doprinosiostvarenju naše vizije.
T – time limited, vremenski ograničen, odnosno mora da postojirok do koga treba da se realizuju naši ciljevi.
SMART ciljevi - primeri
Ciljevi SMART ciljevi
Povećanje tržišnog udela Povećati tržišno učešće za 6% u narednih 18 meseci;
Otvaranje novih radnji Otvoriti dve nove radnje u narednoj godini;
Lansiranje nove proizvodne linije Lansirati novu liniju proizvoda do 1 septembra;
Smanjivanje troškova Smanjiti troškove za 5% u toku naredne godine;
Povećanje zadovoljstva potrošača Povećati zadovoljstvo potrošača za 12%.
Ciljevi organizacije - primeri
Kompanija Ciljevi
3M
ostvariti prosečan godišnji rast zarade po deonici od 10 i više procenata,ostvariti profit na uloženi kapital deoničara od 20% do 25%,ostvariti povraćaj na ukupni kapital od 27% ili više,ostvariti najmanje 30% od ukupne prodaje proizvodima plasiranim u poslednje četiri godine.
Du Pont
ostvariti rad godišnjeg prihoda od 5-6% i rast zarade po deonici za 10%povećati profite po deonici brže od prihoda, i to:
povećavajući produktivnost,prodajući dovoljno novih proizvoda godišnje tako da prosečne cene i prosečne marže rastu,koristeći višak gotovine za otkup deonica,
prodati sektor za tekstil i enterijer koji ostvaruje malu maržu.