Strategisk styring i en digital hverdag...‘En felles sannhet’ som kan brukes i forskjellige...
Transcript of Strategisk styring i en digital hverdag...‘En felles sannhet’ som kan brukes i forskjellige...
Strategisk styring i en digital hverdag
Media City Bergen 11.12.2018
2© 2018 Deloitte AS
Agenda
1 Velkommen og introduksjon - Geir Mikalsen, Bergen Næringsråd 5 min
2Overordnet makroperspektiv på digitale muligheter – Jon Waalen og Anders Kalleberg, Deloitte
20 min
3Strategisk kvalitetsledelse i en digital fremtid - Sidsel Winther Storaas, AkerBP
30 min
4Trender og erfaringer innen strategisk styring - Gunnulf Rasmussen, Corporater AS
30 min
5Risikostyring og helhetlig virksomhetsstyring - Frode Bø, Sparebank 1 SR-Bank
30 min
6 Avslutning
Strategisk styring i en digital hverdag
Overordnet makroperspektiv på digitale muligheter
Jon Waalen og Anders Kalleberg
4© 2018 Deloitte AS
En verden i endring
Hvordan var et 1,9 sekund pit stop mulig?
Planlegging
Analyse
Transparens
Optimal bruk av data og innsikt
Hvilken rolle spilte ny teknologi for å muliggjøre denne forbedringen?
5© 2018 Deloitte AS
Virksomhetsstyring
Jobbe mot et felles mål
Selskapets
overordnede
strategi
Operasjonelle
planer
Budsjett og
individuelle mål
Faktiske resultater
og analyser
Virksomhets-
styring
6© 2018 Deloitte AS
Digitalisering – endre måten man gjør ting på
Digitale verktøy og hvordan de kan brukes for styring
7© 2018 Deloitte AS
Utnyttelse av ny teknologi
Måten vi jobber med virksomhetsstyring fremover vil fundamentalt endres ved å utnytte ny teknologi
Data
managementSilo og
uorganiserte data
Transaksjons-prosessering
Manuell sammenstilling av rapporter og styring
Business controlling
RapporteringTilbakeskuende
ledelses-rapportering
Data managementStrukturerte data langs
hele verdikjeden
Transaksjons-prosessering
Forretningsmessiginnsikt
Analytisk innsikt . Kobletfinansielle og operasjonelle data
Forretningsmessig partnerskapNye perspektiv,
konstruktivt utfordrende og
katalysator for forretningsmessig resultat-
styring
“Der det skjer”
Mobile enheter
Kostnads-transparens
Sanntid
Felles ERP
Robotics
AutomatiseringEnde-til-endeprosesser
Kontinuerligforbedring
Self-service
Standardisering
Standardisertmaster data
Dashboards
Prediktiv analyse
Visualisering
Kombinertdata
Mer sømløst ogrolle-uavhengig
Fokusert påverdiøkendemuligheter
Data scientists
Grunnleggende struktur Ledende strukturTransformasjons-drivere
8© 2018 Deloitte AS
Virksomhetsstyring
Hva som endrer seg…
Selskapets
overordnede
strategi
Operasjonelle
planer
Budsjett og
individuelle mål
Faktiske resultater
og analyser
Virksomhets-
styring
Justert
strategi
Implementering
og utførelse
Måleenheter
Input
Prestasjoner
9© 2018 Deloitte AS
Kritiske suksessfaktorer
De viktigste suksessfaktorene
‘En felles sannhet’ som kan brukes i forskjellige dimensjoner, transparent og tilgjengelig
Gjennomtenkt design/arkitektur fra topp til bunn (intern styring såvel som ekstern styring)
Tenk helhetlig på innsatsfaktorene organisasjon, prosesser og system
Benytt mulighetene i teknologi og ha med folk som tenker NYTT
God forankring i toppledelsen
10© 2018 Deloitte AS
Digitale ledere skaper større verdi
Kilde: Harvard Business Press 2014: Leading Digital, Turning Technology into Business TransformationGeorge Westerman, Didier Bonnet og Andrew McAfee
Dig
ita
l C
ap
ab
ility
Leadership Capability
PROFITABILITY
Basket of indicators:
• EBIT Margin
• Net Profit Margin
-11%
-24% +9%
+26%
Strategisk styring i en digital hverdagDigital styring – Quality 4.0
Sidsel W. Storaas
Digital styring - Quality 4.0
Sidsel W. Storaas, VP Quality & Lean, Aker BP
Bergen Næringsråd Morgenseminar 11.12.2018
Nye tider i industrien medfører også nye tider innen kvalitetsfaget ,og både faget og utøvelsen vinkles over fra det praktiske QA/QC til det strategiske bildet med fokus på planlegging og oppnåelse av mål, og smart forbedring. Tradisjonelle kontroller og kvalitetssikringsaktivteter digitaliseres og automatiseres der styringssystemet og prosessene er en del av ditt daglige arbeid. De gamle styringsprosedyrene forsvinner og blir erstattet av intelligente prosess-systemer koblet til selskapets informasjonsarkitektur. Oppgaven som kvalitetsavdelingen får i fremtiden blir å være en kulturbærer for strategisk planlegging og leder av transformasjoner innen eliminering av kvalitetskost og forbedring.
13
Aker BP operator
Aker BP partner
2018 exploration wells
Solid footprint covering entire NCS
* Full field
AKER BP
Skarv / Ærfugl
Alvheim area
Ivar Aasen
Johan Sverdrup
Ula/Tambar
Valhall/Hod
Alvheim area
High production efficiency and low operating cost
Ivar Aasen
Production ramp-up and IOR opportunities
Skarv / Ærfugl
Solid base performance and area upside potential
Johan Sverdrup
World class development with break even price below 25 USD/bbl*
Valhall/Hod
1 billion barrels produced, ambition to produce additional 1 billion barrels
Ula/Tambar
Late life production with significant upside potential
14
HISTORY
A solid track record of growth on the Norwegian Continental Shelf
Acquisition of Norwegian
subsidiary for USD 75
million (2015)
Acquisition of license
portfolio in Norway, incl.
NOK 45 million (2016)
Acquisition of Norwegian
subsidiary for USD 120
million (2015)
Acquisition of license
portfolio in Norway (2016)
Acquisition of Norwegian
subsidiary for a cash
consideration of USD 2.1
billion (2014)
Merger between Det
norske and BP’s
Norwegian subsidiary,
creating Aker BP (2016)
Acquisition of license
portfolio in Norway (2016)
Acquisition of Norwegian
subsidiary for a cash
consideration of USD 2.0
billion (2017)
15
AKER BP IMPROVEMENT AGENDA
Strategic toolbox: Create the leading offshore independent E&P
Safety and
environ-
ment
Maximise
shareholder
value
Focused
Growth
Cost
leading
Robust
Entrepre-
neurial and
flexible
Improve
Grow
Execute
Sa
fety
Minimize waste, Maximize flow efficiency
=
Reduced execution time, Improved margins
Reorganising the
value chain with
strategic partnerships
and alliances
Be at the forefront
for digitizing E&P
Value chain based
on a shared LEAN
understanding,
toolbox and culture
Flexible business
model ready for
growth and volatility
16
Those who fail to look at the past are
doomed to repeat it
~ George Santayana
QUALITY
TimelineHistory of Quality Management
Early days
1920’s
1950’s
1980’s
1900’s 1960’s
2000’s
Quality is linked to craftsmanship, guilds and learning from a Master.
Quality Marks
Industrial revolution, Taylorism, principles of scientific management –
Plan – Do - InspectJuran – First Quality Control
HandbookFeigenbaum – develop concept
of Quality CostDeming – training 100s of Japanese engineers within
statistical measures and control Birth of PDCA
Ishikawa - Quality circles and
Seven tools of Quality
Business Excellence and
introduction of strategic quality
(Big Q)
Shewhart introduce Statistical Process Control – and process approach (Input – add value –
output)
Crosby – Quality is Free
Japan thrives, western world lags
behind.
Motorola introduce Six Sigma.
Lean and TQM is born
17Juran Institute – Webinar “The Smart Factory, Industry 4.0 and Quality” Dr Joseph A. DeFeo
CREATE STRUCTURE AND CULTURE FOR PEOPLE AND TEAMS TO EXCEL
The future BMS
1st gen
• Self-inspection
2nd gen
• Inspection
• QA/QC
• ISO 9000
3rd gen
• Software for QMS
• QC, QI, QP
• Lean Six Sigma
4th gen
• Inter-connected
• Business rules/RPA
• Digital BMS
Quality 4.0 (syncronised with Industry 4.0)
C O G N I TE
“The vast amount of
industrial data collected
every day contains hidden
insights that can improve
company workflows,
optimize operations and
reduce cost”
19
Active BMS
Guided BMS
Passive BMS
CREATE STRUCTURE AND CULTURE FOR PEOPLE AND TEAMS TO EXCEL
Intelligent Business Process Management
Value
Complexity
Active BMS – unified work surface
«Seamless dataflow between customer apps and core systems»
2-way integration to core systems and interfaces
Use of RPA into legacy systems/applications
You work in the process
Guided BMS – Reporting and analysis
Utilize existing Cognite platform
Adoption/integration support in the platform for data
collection and analysis
You can see where you are in the process
Passive BMS – Lookup solution
Documentation of work processes
Change management and implementation
Support in mobile solutions
Manually find and track where you are in the process
User engagement
20
Digital BMS platform – in an active future world
Industrial
Application
Flow Engine/
iBPMData Platform
Data
Integrated
CREATE STRUCTURE AND CULTURE FOR PEOPLE AND TEAMS TO EXCEL
Continuous improvement
Capture lessons learned
and share best practises
Facilitate interfaces and
promote synergies
Be actively connected
to daily tasks
Excellence
World-class HSE
performance
Top-quartile performance
Best-in-class standards
and systems
A high-performance
culture
Core capabilities
Immaculate reputation
D I G I TA L I S E R I N G
Aker BP har en ambisiøs
strategi hvor digital
transformasjon er i ferd med å
endre arbeidsmetoder både på
land og offshore. Dette setter
også større krav dagens BMS
og hvordan dette blir
tilgjengeliggjort og brukt.
F O R V E N T N I N G E R
Brukerens forventninger og
krav har vokst langt raskere
enn vårt nåværende system
har kapasitet til å levere.
Dette er forankret i svake
resultater på kvartalsvis
Pulssjekk
T I L G J E N G E L I G H E T
Ny plattform vil gjøre BMS
tilgjengelig på håndholdte enheter.
Det vil støtte funksjonalitet som
kan ta ut gevinsten av
datatilgjengeligheten i Aker BP
T R O V E R D I G H E T
Ustabil løsning gir lite
sikker håndtering av
styrende og kritiske
prosesser, både for de som
arbeider tett på systemet
og sluttbruker. Lite
etterlevelse og aktivt bruk
kan føre til mangel på
eierskap, styring og økt
risiko for å gjøre feil
B R U K E R V E N N L I G H E T
Tilbakemeldinger over lengre
tid peker på svært lite intuitiv
løsning og dårlige
brukeropplevelser. Det er
vanskelig å finne frem riktig
informasjon til riktig tid
I N T E G R A S J O N E R
Ny BMS-plattform muliggjør
integrasjon med datakilder og
de applikasjonene som vi
allerede har utviklet. Det vil gi
faktabasert beslutningsstøtte
gjennom analyse og
monitorering på hvordan vi
faktisk jobber
D A G E N S I N N H O L D
Ta ut gevinster av
investeringene som er lagt
ned i prosjektet BMS-Day 2.
Tilrettelegge for digitalisering
gjennom prosessene som en
integrert del av den digitale
måten vi jobber på i fremtiden
R E S S U R S B R U K
Aker BP bruker enormt mye tid
og ressurser på å drifte
dagens system, gjøre
endringer, og følge opp
innhold. For eksempel tok
endringen fra Eldar Larsen til
Svein Jakob Liknes 3
arbeidsdager å endre i
systemet
HVORFOR ER TIMINGEN RIKTIG NÅ?
Hvorfor endre fra tradisjonelt system til iBPMS?NEXT GEN BMS
Hva er risikoen og konsekvensene av å vente med å bytte programvare:
A. Vi får ikke hentet ut fullt potensial i digitaliseringsprosjektene som allerede er pågående i selskapet
B. Vi risikerer en økende «forakt» for styringssystemet og en redusert bruk av systemet med tilhørende HSE-risiko og
kvalitetskostnader
Hvorfor?
1. Tradisjonelle systemer er «lukkede system» og kan i svært liten grad integreres med andre systemer.
2. Nye digitale arbeidsmetoder etableres uten å sikre at en jobber i henhold til den godkjente BMS prosessen.
3. Fremtidige endringer kan lett gjøres i applikasjonen som brukes. Husker en da å gå tilbake til prosessen i BMS for å se om det har
påvirkning på den? Dette er ikke en sikker måte å jobbe på.
4. Vi har ikke mulighet til å hente ut full gevinst for investeringen vi har lagt i et prosessbasert styringssystem
5. BMS er ikke del av applikasjonen en jobber i og de må derfor forholde seg til flere systemer.
6. Brukerne finner BMS for tungvint å bruke i forhold til dagens forventninger til digitale/lett tilgjengelige systemer.
7. Tradisjonelle systemer er ofte er tungvint og ressurskrevende i bruk. Det ligger på utsiden og må slås opp i manuelt.
STØTTE TIL SIGNALPROSJEKTER
Prosjektet støtter EURKEA-prosjektene
Digital Worker og Improved HSSE Performance ved å:
• Øke tilgjengeligheten av informasjon
• Digitalisere arbeidsflyter og sjekklister gjennom håndholdte enheter
• Automatisert rapportering og monitorering
• Integrasjon mot fagsystemer og applikasjoner
• Kunne gi riktig informasjon til riktig person til riktig tid gjennom et aktivt BMS
• Papirløs fremtid
I N T E G R A T E D P L A N N I N GH S S E P E R F O R M A N C E L 4 _ O P SD I G I T A L W O R K E R
I tillegg har den sammenfallende behov med
• Integrated Activity Planning
• Ønsket med å integrere med fagsystemer, applikasjoner og databaser
• 2-veis integrasjoner
• En brukerflate
• Ops_L4 Asset Spesifikk Dokumentasjon
• Ønsket om digital teknologi kan bli mye mer effektivt med hensyn til økt
etterlevelse blant brukere
• Reduserte kostnader
• Muliggjøring av automasjon og robotisering i drift av anlegg.
How the system works – The foundationThe leading
independent
offshore
E&P
company
Cultural framework,
values, leadership
Tools, methods, lessons
learned & guidelines
Policy, Processes and
specifications (BMS)
Strategies, goals,
priorities and integrated
plans
Laws and regulations
Exce
ptio
n m
ech
an
ism
s
Continuous improvement,
business and operational
excellence
Change – When we plan and
implement with control of the process
Crisis – When something happens and
we have the necessary barriers in place
and are prepared, trained and able to
control and limit consequences
Non conformity – When we have deviated
from a requirement and need to take corrective
actions to ensure it does not happen again.
Incident – When something has happened with a
detrimental consequence for people, environment,
asset or company, and we need to investigate and
take corrective actions
Risk – When we are able to predict any event that
might or might not occur and prepare ahead with
preventive, mitigating actions
Deviation – When we know we cannot meet
expectations or requirements, asks for deviation
permit and plan ahead
Experience – When
we learn from experience
Experience – When
we create learning
HIGH
COST
LOW
COST
Empowered, capable and
motivated people and teams
25Source: «R&V Method» developed by Aina Bjørknes & others in Statoil/Equinor 2015
CREATE STRUCTURE AND CULTURE FOR PEOPLE AND TEAMS TO EXCEL
«No rules/requirements» systems?
What?
• Risk
• Value
• Compliance
• Too big room to act
Achievement?
• Effect
• Performance
• Goals
• Expectations
Functions?
• Close gaps
• Drivers/barriers
• Action
• Reach
performance level
Means?
• Competence
• Automatisation
• Robots/AI
• iBPM-solutions
Strategisk styring i en digital hverdagTrender og erfaring innen strategisk styringVerktøy for fremdriftsvisjonenGunnulf Rasmussen
Deloitte
Morgenfuglene
11. desember, Bergen
Gunnulf RasmussenGroup Vice President
Trender og erfaring innen strategisk styringVerktøy for fremdriftsvisjonen
29Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.
MANGLENDE DATAINTEGRITET
“81% of CEOs are skeptical to the
information / integrity of the data
upon what they base their decisions
on” (KPMG).* “Vital decisions are
made based on “gut feeling,” not on
insight supported by data”
(Gartner).
ETTERLEVELSE OG SAMSVAR
“Companies will need to adapt to
the Governance, Risk and
Compliance (GRC) demands, and
stay ahead despite new regulations
and rapid changes within their own
organizations”.**
TEKNOLOGI OG SILOER
Gamle, etablerte
programvareløsninger er dyre å
vedlikeholde og med begrenset
integrasjon. Ofte finner vi
informasjon i siloer eid av ulike
avdelinger, som savner strukturert
samhandling.
*KPMG Data & Analytics spotlight on Disrupt and Grow: 2017 Global CEO Outlook
**Financial Conduct Authority’s (FCA) - Senior Managers and Certification Regime (SMCR) was released on 26 July 2017. EU regulations add on to
the list.
Utfordringer for strategisk styring
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 31
Virksomhetsstyring
«Det kontinuerlige arbeidet for å opprettholde et godt system for internkontroll som ledelsen bruker for å sikre at effektive ledelsessystemer, inkludert finansielle systemer for overvåkning og styring, er på plass for å sikre ivaretakelse av eiendeler, inntjening og virksomhetens omdømme.»
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 32
Virksomhetsstyring
NHH KURS BUS451
VIRKSOMHETSSTYRING
«Kurset omhandler design av styringssystem og hvordan styring og kontroll gjennomføres fra et organisatorisk og sosiologisk perspektiv. Fokuset er rettet mot hvordan styringssystem er brukt for å påvirke, motivere, og kontrollere mennesker i organisasjonen.»
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 33Foto: Marit Hommedal / NTB
scanpix
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 34
Styring, risiko og etterlevelse
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE
(GRC)
Tilgjengelig informasjon - digitale hjelpemidlerDen menneskelige faktor – feilbarlige menneskerKommunikasjon internt og eksterntKultur – medarbeiderinvolveringAppetitt på risiko?Risikoteori – begrepet “det ukjente kjente”
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 35
https://www.sdir.no/sjofart/ulykker-og-sikkerhet/sikkerhetsutredninger-og-rapporter/fokus-pa-risiko-2018/
36Hvem sitter på sannheten?
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 37
Hva skal vi drifte?
Hva er vårekjerneprosesser?
Hva trenger vi av fremtidigkompetanse?Hva er riktig
kvalitet?
Hva er vi villig til å ta av risiko?
Hvordan skal vi anvende våre penger?
Hvilke prosjekter skal vi prioritere?
Virksomhetsstyring i praksis
Hvor er vi?Hvor skal vi?Hvordan kommer vi dit?Verktøy og metoder?
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 38
“Senior management spends no more than 5% of their time managing strategy”
“70-90% of strategies fail miserably or only deliver very marginal results Failure is rarely the result of poor strategy formulation, but rather is due to an inability to execute”
Source: https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=1348/ Fortune Magazine
Kunsten å gjennomføre strategier – hvor er vi?
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.
Hvordan er en virksomhets-styringsplattformbygget opp?
41Corporater Business Management Platform
• Et helhetlig styringssystem
• Strategi og plan uttrykt i tid
• Egnet til å iverksette/spore handlinger
• Binder sammen fagområdene
• Personlige roller og avdelinger
• Tilrettelagt kontekst og tid
This document contains confidential information. Not to be copied to third parties without written authorization. © Copyright Corporater AS - All rights reserved
42
Styring på forskjellige nivåer
Strategisk
Taktisk / Operasjonell
Transaksjonsbasert
Business Management PlatformKnytte sammen funksjonelle områder med aksjoner
Operasjonell plattform med innsiktOvervåke operasjonen med koblede data
Transaksjonelle systemer(ERP, SCM, CRM, HCM, IOT, Devices)
This document contains confidential information. Not to be copied to third parties without written authorization. © Copyright Corporater AS - All rights reserved
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.
Hvordan kan en styringsplattform se ut?
44Byggeklosser i løsningen
Hvor skal vi? Hva er fremtidsbildet?
Hvor går reisen?Hvilke etapper?
Hvor lang tid tar reisen?
Hva konkret gjør vi for å bevege oss mot våre mål?
Hvem gjør hva, når?
Er vi omforent i hvor vi er i dag?Har vi en felles
virkelighetsoppfattelse?Vet vi hvilke risiki vi står overfor?
Hvordan måler vi at vi beveger oss i riktig retning?
Hvordan fattes beslutningerog justeringer underveis?
Hvordan får vi til en endringskultur?Hvordan skaper vi forankring for
reisen? CULTURE
45Corporater Business Management Platform
This document contains confidential information. Not to be copied to third parties without written authorization. © Copyright Corporater AS - All rights reserved
Helhetlig bilde av virksomhetens styring
46Eksempel på inngangsbilde:
Strategi, handlingsplaner og nøkkeltall
47Perspektiv på interne prosesser
Strategisk målsetting
48CORPORATER BUSINESS MANAGEMENT PLATFORM
Strategisk målsetting
This document contains confidential information. Not to be copied to third parties without written authorization. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.
49Risiko-identifisering og systematisk oppfølgning med eierskap
This document contains confidential information. Not to be copied to third parties without written authorization. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.
50Verdidrivertre for hierarkiske data
This document contains confidential information. Not to be copied to third parties without written authorization. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.
Fremtidsvisjon og digitale tvillinger
52Fremtidsvisjon og Gartner Hype Cycle
This document contains confidential information. Not to be copied to third parties without written authorization. © Copyright Corporater AS - All rights reserved
53Digital Twin - En digital representasjon av virkeligheten
Digital tvilling er en virtuell kopi av en fysisk enhet, prosesser, personer, steder, systemer og enheter som kan bli brukt for å optimalisere tvillingens:
• Design• Hvordan den er bygget• Vedlikehold basert på sensorer • Livsløp til utfasing
“Jeg vil i fremtiden ikke forholde meg til pumper, men kun til pumping som en tjeneste” – Karl Johnny Hersvik, CEO, Aker BP
54
Digital tvilling av en prosess eller organisasjon
En virtuell representasjon av virksomheten
• Fagområdene og sammenhengene mellom dem• Hvordan de påvirker felles målsetninger• Beslutningsprosesser, hvordan de tas og av hvem• Effekten beslutningene vil ha på etablerte måltall/KPI• Risikopåvirkning og gevinstrealisering
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 55
Om gode planer
Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.
Gunnulf RasmussenGroup Vice President
+47 907 477 50
www.corporater.com
Tusen takk for
oppmerksomheten!
Strategisk styring i en digital hverdagRisikostyring og helhetlig virksomhetsstyring
Frode Bø
Risikostyring og helhetlig virksomhetsstyringFrode Bø – konserndirektør risikostyring
SpareBank 1 SR-Bank - et av Norges største finanskonsern
Vi har kontorer langs hele kysten, fra Oslo i øst til Bergen i vest.
• 300.000 privat- og bedriftskunder
• 200 milliarder i utlånskapital
• 1.150 ansatte
“Vi skal gi kraft til vekst og utvikling”
Digitalisering og robotisering
Endret kundeadferd
Nye forretningsmodeller
De siste årene har de nye trendene også møtt bankene med en betydelig kraft
Det kinesiske ordet for risiko er mer treffende enn noen gang
Risiko- og kapital-styringen i SpareBank 1
SR-Bank skal skape finansiell og strategisk
merverdi
1 Å ha en god risikokultur som kjennetegnes av høy bevissthet om risikostyring og konsernets verdigrunnlag
3 I størst mulig grad prise aktiviteter og produkter i tråd med underliggende risiko
4Å ha en tilstrekkelig soliditet ut fra valgt risikoprofil, og samtidig tilstrebe en optimal kapitalanvendelse på de ulike forretningsområdene
5 Å utnytte diversifiseringseffekter
2 Å ha en god forståelse av hvilke risikoer som driver inntjening og tap
6 Å unngå at enkelthendelser skader konsernets finansielle stilling i alvorlig grad
Scenarioanalyser og strategisk risikoradar er viktige verktøy og prosesser
Risk radar Scenarioanalyser
Hovedpunkter
i konjunktur-
barometeret
1 Etablert Finstart Nordic ASSelskapet vil være en oppstartsfabrikk for nye idéer og satsingen skal utfordre bankens egne forretningsmodeller. Målet er å
utvikle nye tjenester i et raskere tempo og jobbe mer systematisk med innovasjon for å følge kundenes forventninger til
banktjenester og hevde oss i konkurranse med andre aktører.
4 Kompetansemessige tilpasninger«Kompetanseskifte» fra tradisjonelle økonomer til teknologer og tallknusere. Kontinuerlig kompetansefokus der de ansatte får et
større ansvar på å selv holde seg selv oppdaterte
5 Styrking av kompetansen innenfor operasjonell risikoDen iboende risikoen innenfor operasjonell risiko øker i finansnæringen som følge av globalisering, strengere regulatoriske krav
og de sterke trendene innenfor digitalisering og robotisering
3 Organisasjonsmessige tilpasningerStillingen som konserndirektør forretningsstøtte og utvikling er delt i to, hvor det er etablert en ny stilling som konserndirektør for
strategi, innovasjon og utvikling for å øke innovasjonskraften. Organisasjonen er i tillegg reorganisert for å fremme mest mulig
implementeringskraft gjennom etablering av tverrfaglige team. Videreutvikle og forsterke en organisasjonskultur som fremmer
endringer, kreativitet og initiativer.
Tiltak i SR-Bank som følge av trendene bankene møter
2 Etablert gründerhub i Stavanger, Bergen og KristiansandKonsernet forsterker gründerstøtten ved å tilby gratis gründerprogram og gratis kontorsted. Målet er å skape spennende miljø og
prosesser hvor mennesker med gode idèer kan få hjelp til å ta idèen et godt skritt videre, og på fire måneder utvikle selskapet sitt.
Digitalisering av boliglånsprosessen er en av suksesshistoriene
SMB Digital– 2000 nye kunder bare siste år
Hovedpunkter
i konjunktur-
barometeretNår Google nettopp lanserte sin norske assistent, gjør
SR-Bank det mulig for bankkunder å overføre penger
og få saldo med stemmen.
Som en av samarbeidspartnerne i Norge, er SR-Bank
blant de første med en egen tjeneste til Google
Assistent.
SpareBank 1 SR-Bank får nå banktjenester på Google Assistent
Hovedpunkter
i konjunktur-
barometeret
SpareBank 1 SR-Bank har en eierpost i Fintecselskapet Monner
Banki – vår digitale rådgiver
Første bank i Norge og Norden på bruk av robot
Blant verdens første til å utføre oppgaver på vegne av kunden (samspill mellom kjernebanksystem og AI)
Lansering av overgang til menneskelig chat (økt tillit)
Robot som 1. linje support (gevinstrealisering)
Norges første autoriserte digitale rådgiver?
Samspill med talestyring
Hei! Nå vet jeg hvem
du er og jeg kan
utføre oppgaver for
deg.
Endringer i SR-Bank risikovurderes i en standardisert prosess
Endringer (eksempler) Vurderinger (eksempler)
• Nye/endrede systemer• Utkontraktering• Behandling av persondata• Nye/endrede produkter• Automatisering• Endring av roller/ansvar
• Produktkompleksitet• Juridisk kompleksitet• Prosesskompleksitet• Markedskompleksitet• Sikkerhet • Regulatorisk risiko
Agil forretningsutvikling og digitalisering av kundeflater har tidoblet antallet risikovurderinger siste fem år
Antall risikovurderinger i PoPS
Digitalisering gir høyere endringstakt og setter krav til effektive risikovurderings-prosesser for å støtte forretningsutviklingen
2013
2018
X 10
Omforming av data til innsikt i SpareBank 1 SR-Bank
Kredittrisiko CRM
Mulighetene for digital kundeinnsikt og oppfølging er stor – men selvfølgelig innenfor personvernforodningen (GDPR)
Data og risikomodeller benyttes aktivt i virksomhetsstyringen av kredittrisiko
Misligholdsannsynlighet (PD)
Eksponering ved Mislighold (EAD)
Tapsgrad ved Mislighold (LGD)
Forventet tap (EL)
Nødvendig egenkapital for å dekke ekstrem tap (UL)
Nødvendig risikojustert margin
Risikojustert avkastning
Early warning indikatorer
Volatilitet i resultatet
Diversifiseringseffekter
SR-Bank bruker også risikomodellene for å beregne volatiliteter i resultatet gjennom ulike konjunkturforløp for å optimalisere porteføljesammensetningene
Antall kontaktpunkt med kundene er betydelig endret og CRM skal forbedre kundeopplevelsen
Understand first the risk, then do the business (Vivianne Bouchereau)
Vi kobler flere teknologier sammen. På tvers av bransjer, selskaper og kunnskapsfelt
Takk for oppmerksomheten.
Takk for oppmerksomheten.
Deloitte AS and Deloitte Advokatfirma AS are the Norwegian affiliates of Deloitte NWE LLP, a member firm of Deloitte Touche Tohmatsu Limited ("DTTL"), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as "Deloitte Global") does not provide services to clients. Please see www.deloitte.no for a more detailed description of DTTL and its member firms.
Deloitte Norway conducts business through two legally separate and independent limited liability companies; Deloitte AS, providing audit, consulting, financial advisory and risk management services, and Deloitte Advokatfirma AS, providing tax and legal services.
Deloitte is a leading global provider of audit and assurance, consulting, financial advisory, risk advisory, tax and related services. Our network of member firms in more than 150 countries and territories serves four out of five Fortune Global 500® companies. Learn how Deloitte’s approximately 264,000 people make an impact that matters at www.deloitte.no.
This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the "Deloitte Network") is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.
© 2018 Deloitte AS