2010.04.22 

1 

Strateginis valdymas

Aurimas Paulius Girčys

ORGANIZACINIŲ STRUKTŪRŲ TAIKYMAS ĮGYVENDINANT STRATEGIJĄ

http://cid-b77a211e75457f9e.skydrive.live.com/ http://aurimas-gircys.blogspot.com/

2010.04.22 

2 

Organizacinės struktūros tipai

Mažos organizacijos struktūra

Funkcinė struktūra

Daugiaskyrė struktūra

Holdingo kompanijos struktūra

Matricinė struktūra

Novatoriška struktūra

Tradicinės ir programinės organizacinės struktūros

• Tradicinis organizacinių struktūrų formavimo

metodas

• Idealios įstaigos įvaizdis

• Idealios įstaigos bruožai:

– hierarchija

– įgaliojimų paskirstymas

– specializacija arba darbo pasidalinimas

2010.04.22 

3 

Tradicinės organizacinės valdymo struktūros

Organizavimo koncepcijos

Specializacija

Valdžios hierarchija

Apibrėžti horizontalūs

ryšiai

Programų ir aptarnavimo skyrių ryšiai

Tinkama valdymo apimtis

2010.04.22 

4 

Linijinio tipo struktūra

Dažnai vadinama

administracine

Būdingas vienvaldiškumo

principas

Vadovas yra pavaldus

aukštesnio rango vadovui

Vieno lygio vadovai turi

vienodas teises

Linijinio tipo struktūros privalumai ir trūkumai

Linijinio tipo struktūros privalumai • griežtas vienvaldiškumo principų

taikymas • griežta ir paprasta subordinacija tarp

vadovų ir pavaldinių • asmeninė vadovo atsakomybė už jam

pavaldaus padalinio darbą

Linijinio tipo struktūros trūkumai • ypatingi reikalavimai aukštesnio rango

vadovui • mažai reikšmingų klausimų sprendimo

perkėlimas į aukštesnį valdymo lygį • žemesnio lygio vadovai praranda

savarankiškumą ir iniciatyvą • didelis vadovo informacinis

perkrovimas; • nėra griežto vadovų ir pavaldinių

darbo reglamento

2010.04.22 

5 

Funkcinio tipo struktūra

• Būtinybė išskaidyti (specializuoti) valdymo procesą į atskiras valdymo

funkcijas, o jų atlikimui sudaryti tam tikrus valdančiosios posistemės

funkcinius padalinius

• Kiekvienas vykdytojas specializuojasi konkrečioje valdymo funkcijos

srityje

• Aukščiausio lygio vadovas vadovauja funkciniams vadovams,

atliekantiems pareigas pagal savo kompetenciją

• Netaikomas vienvaldiškumo principas

• Įgaliojimai ir valdžia yra suteikta “funkciniams” vadovams,

kompetentingiems savo veiklos sferoje

Funkcinio tipo struktūra

Privalumai •aukščiausio lygio vadovas gali taikyti

logiškus ir kompleksinius sprendimus •funkcinių tarnybų specialistai yra aukštos

kvalifikacijos •struktūra leidžia sutelkti specifinius

sugebėjimus ir juos panaudoti ten, kur jie labiausiai reikalingi

•funkciniai vadovai būdami siauros srities specialistais gali lengviau “prižiūrėti” funkcinę veiklą

•funkcijų tarnybų lygiu galima efektyviau vykdyti inovacinę politiką

Funkcinio tipo struktūros trūkumai •darosi sunku priimti greitą sprendimą

arba greitai išspręsti problemą •problematiškas valdymo funkcijų

horizontalusis koordinavimas. •sprendimas perkeliamas į aukštesnę

valdymo pakopą •pasireiškia siauras žinybiškumas;

kiekviena funkcinė tarnyba stengiasi išspręsti “savo” klausimus juos keldama į pirmą vietą

2010.04.22 

6 

Linijinio štabinio tipo struktūra

• Prie vienvaldžio vadovo sukuriami specialūs

padaliniai – štabai (skyriai, tarnybos, grupės ir kt.)

pagal atskiras valdymo funkcijas.

• Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos

priima ir perduoda juos į žemesnį valdymo lygį taip,

kaip ir esant linijiniai struktūrai.

• štabiniams valdymo padaliniams yra suteikiama

daugiau savarankiškumo

Linijinio štabinio tipo struktūros privalumai ir trūkumai

Linijinio štabinio tipo struktūros privalumai •galimybė kvalifikuotai spręsti valdymo

problemas •griežtas vienvaldiškumo principo

taikymas; •greitesnis (lyginant su funkcinio tipo

struktūra) reagavimas į išorinės aplinkos pasikeitimus

•galutinį rezultatą (arba tarpinį) galima pakankamai tiksliai įvertinti pagal atskirų padalinių indėlį

Linijinio štabinio tipo struktūros trūkumai •valdymo veiklos efektyvumą ženkliai įtakoja atskirų vadovų sugebėjimai ir kvalifikacija

•funkcinės tarnybos netolygiai ir nepakankamai apkraunamos darbu

•nėra vertikalaus koordinavimo pagal atskiras valdymo funkcijas, jis perkeliamas į aukščiausią valdymo lygį

•galimas darbo ir kt. išteklių dubliavimas •sunkiau vykdyti institucinę politiką

2010.04.22 

7 

Linijinio funkcinio tipo struktūros

• Valdymo veikla specializuojama ir kartu išlieka atitinkamo

rango vadovo atsakomybė už jam patikėtą darbo sritį

• Aukščiausios grandies vadovas priima sprendimus

pasitaręs su funkcinių padalinių vadovais ir vadovaujasi jų

rekomendacijomis, tačiau nurodymus perduoda ir

ataskaitas priima taikydamas linijinę valdymo struktūrą

• Linijinio funkcinio tipo struktūroje priimant sprendimus

vyrauja funkcinis valdymas, o įgyvendinant juos – linijinis

valdymas

Tradicinių organizacinių struktūrų privalumai ir trūkumai

Bendrieji tradicinių organizacinių struktūrų privalumai •Institucija yra stabili •Kiekvienas individas turi pastovią darbo

vietą, kur yra saugus •Kiekvienas darbuotojas jaučia aiškiai

apibrėžtą darbo aplinką, kurioje paskiriamos užduotys yra aiškios, įgaliojimai – formaliai apibrėžti, o bendravimas vyksta ir sprendimai priimami laikantis valdžios hierarchijos.

•Tradicinės struktūros yra pakankamai stabilios

Bendrieji tradicinių organizacinių struktūrų trūkumai •Perdėta specializacija •Nepakankamas koordinavimas •Nepakankamas pasikeitimas informacija •Ribotos dalinimosi ištekliais galimybės •Pernelyg centralizuotas sprendimų

priėmimas •Nevisapusiškas klientų aptarnavimas •Per didelis peržiūros lygių skaičius

2010.04.22 

8 

Programinių struktūrų tipai

• Matricinės struktūros apjungia dviejų tipų struktūras – linijinę ir programinę

tikslinę. Linijinės struktūros pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskirų

institucijos veiklos sričių valdymas. Horizontaliai programinės tikslinės

struktūros pagrindu organizuojamas projektų valdymas.

• Matricinė organizacinė struktūra yra tokia struktūrinių grandžių forma,

kurioje kiekvienas darbuotojas atsiskaito tiek padalinio vadovui, tiek ir

programos ar projekto vadovui.

• Taikant matricinio tipo struktūras, funkcinio padalinio viduje kiekvienas

darbuotojas skiriamas konkrečios programos atsakingu vykdytoju.

Matricinė struktūra

Koordinacinio tipo programinė tikslinė

struktūra

Projektinės komandos

Matricinės struktūros privalumai ir trūkumai

Matricinės struktūros privalumai •decentralizuotas ir savarankiškas

programos koordinatoriaus sprendimų priėmimas

•lanksti vidinė struktūra (laikinos grupės) operatyviai reaguojanti į rinkos ir vidinius institucijos pokyčius

•horizontalusis tarpfunkcinis koordinavimas pagal veiklos tipus ir atskiras paslaugas

•vertikalusis koordinavimas pagal valdymo funkcijas

•yra mažiau netikrumo dėl ateities

Matricinės struktūros trūkumai •matricinėse struktūrose yra tam tikra

valdžios ir atsakomybės pusiausvyra tarp programų ir funkcinių padalinių vadovų. Kai ši pusiausvyra nekonkreti, kyla abejonių dėl atsakomybės. Jei programa patiria nesėkmę, siekiama išvengti atsakomybės

•iškyla problemų vykdant monitoringą •stiprioms matricinėms institucijoms

būdingos programų baigimo problemos

2010.04.22 

9 

Koordinavimo tipo programinė tikslinė struktūra

• Į jau egzistuojančią valdymo struktūrą įkomponuojami

specialūs koordinavimo padaliniai pavaldūs vienam iš

organizacijos vadovo pavaduotojų

• Sudaroma galimybė sukoncentruoti įgaliojimus bei

atsakomybę viename centre, koordinuoti atskirų vykdytojų

veiksmus

• Naudinga taikyti tokioms programoms, kurių vykdytojai

nepakankamai bendradarbiauja tarpusavyje, bet tampriai

susiję teikiant paslaugas

Komandinė struktūra

• Skirta vienam institucijos tikslui įgyvendinti

• Laikinas valdymo organas, kadangi atlikus numatytą projektą ši

tarnyba išformuojama

• Komandinio tipo struktūros taikomos vykdant negausias ir brangiai

kainuojančius projektus

• Tai mažos grupės asmenų, atsakingų už aiškiai nustatytų rezultatų

pasiekimą

• Komandinė struktūra – tai laikina, nedidelė, bet pakankamai

savarankiška struktūrinė grandis, suformuota vienam institucijos

tikslui įgyvendinti

2010.04.22 

10 

Kada naudojama komandinė struktūra

Siekiamas aukštos kokybės galutinis

produktas

Sudėtingas problemų

sprendimas

Reikalinga greita reakcija

Vykdomas eksperimentavimas

ir naujovių įdiegimas

Siektinas maksimalus klientų

pasitenkinimas

Komandinio požiūrio charakteristikos

• Sudaroma iš nedidelio narių skaičiaus

• Nehomogeniška narių kvalifikacijos, įgūdžių ir žinių požiūriu;

• Sudaroma iš žmonių, kurie priklauso įvairiems institucijos

padaliniams; kai kuriais atvejais nariai pasirenkami iš išorės

• Nariai kartu vykdo tam tikrą nustatytą užduotį ir atsiskaito savo

vadovui

• Hierarchinė valdžios struktūra paprastai yra žema

• Sudaroma tam tikram laikotarpiui

2010.04.22 

11 

Komandinio požiūrio privalumai ir trūkumai

Komandinio požiūrio privalumai

• Visų suvokiama vizija

• Imlumas naujovėms

Komandinio požiūrio trūkumai

• Nėra organizacinio aiškumo

• Reikia daug valdymo pastangų

• Nestabilumas

Komandos formavimo principai

• Aiškus ir tiksliai nustatytas tikslas

• Vadovavimas

• Aiškus individualus vaidmuo

• Grupės narių sąveikos ir tarpusavio priklausomybės aiškumas

• Visos grupės atsakomybė

• Nevaržomas ir neformalus bendravimas

2010.04.22 

12 

Komandinės struktūros alternatyvos

Privalumai •leidžiama panaudoti padalinyje esančią

techninę bazę ir dirbantį personalą •dalyvavimas naujoje veikloje gali sustiprinti įgūdžius, be to, projekto komanda gali disponuoti kitų skyriaus darbuotojų patirtimi

•užbaigus projektą, atsakingų darbuotojų integracija į egzistuojančią instituciją yra paprastesnė

Trūkumai •ne visada pakankamai rūpinamasi projekto

užsakovo interesais, kadangi svarbesni yra tiesioginiai padalinio interesai

•padalinyje dominuoja tendencijos orientuotis į funkcijoms būdingus srities klausimus

•dominuoja tendencijos ignoruoti kitų institucijų padalinių klausimus

•esantis personalas gali nesugebėti susidoroti su naujovių diegimu, pokyčiais

•papildomas darbo krūvis gali būti didelis palyginti su normaliu darbo krūviu

Egzistuojančios institucijos panaudojimas

Komandinės struktūros alternatyvos

Privalumai •leidžiama panaudoti padalinyje esančią

techninę bazę ir dirbantį personalą •dalyvavimas naujoje veikloje gali sustiprinti įgūdžius, be to, projekto komanda gali disponuoti kitų skyriaus darbuotojų patirtimi

•užbaigus projektą, atsakingų darbuotojų integracija į egzistuojančią instituciją yra paprastesnė

Trūkumai •ne visada pakankamai rūpinamasi projekto

užsakovo interesais, kadangi svarbesni yra tiesioginiai padalinio interesai

•padalinyje dominuoja tendencijos orientuotis į funkcijoms būdingus srities klausimus

•dominuoja tendencijos ignoruoti kitų institucijų padalinių klausimus

•esantis personalas gali nesugebėti susidoroti su naujovių diegimu, pokyčiais

•papildomas darbo krūvis gali būti didelis palyginti su normaliu darbo krūviu

Atskiro skyriaus įsteigimas

2010.04.22 

13 

Komandinės struktūros alternatyvos

Privalumai •projekto vadovas turi visą valdžią, disponuoja priskirtu personalu ir periodiškai atsiskaito institucijos vadovybei ir užsakovui už atliktus darbus

•visi projekto personalo nariai yra tiesiogiai pavaldūs tik projekto vadovui

•nesant funkcinių padalinių, pagreitėja sprendimų priėmimo procedūra

•kai institucija vykdo keletą sėkmingų panašios srities projektų, susiformuoja gana pastovus patyrusių ekspertų korpusas;

•savarankiškose projektinėse komandose subręsta stiprus identiteto jausmas, kuris sustiprina komandos narių motyvaciją

•projekto komanda nedelsiant reaguoja į užsakovo pageidavimus

•projektinės organizacijos pasižymi veiksmų vienove •projektinės organizacijos yra struktūriškai paprastos ir lanksčios

Trūkumai • ribotam darbo laikui gali būti sunku sutelkti

darbuotojus • reikia iš naujo sukurti padalinio valdymo procedūras • sunkiau pasinaudoti pagrindinės institucijos patirtimi • sunku vėl integruoti personalą į pagrindinę instituciją,

kai projektas užbaigiamas • neretai projektinės komandos ima ignoruoti

administracines procedūras

Atskiro skyriaus įsteigimas

Komandinės struktūros alternatyvos

Privalumai • greitas suformavimas • veiklos lankstumas; darbo grupė

lengvai prisitaiko prie besikeičiančių sąlygų

Trūkumai • sunkumai vadovaujant ir

kontroliuojant darbo grupės veiklą stambios programos sąlygomis

• Neefektyvu vykdant ilgesnį projektą • sunkumai panaudojant tradicinių

organizacinių struktūrų paramą darbo grupei.

• Darbo grupė labiausiai tinka mažoms ir vidutinio dydžio veikloms

Darbo grupės panaudojimas

2010.04.22 

14 

Kodėl komandos patiria nesėkmę?

• Trūksta drausmės, kurios reikalauja jų lankstumas ir

nepriklausomybė

• Trūksta įprasto atsakomybės, vaidmenų ir savitarpio

santykio aiškumo

• Ne visi žmonės gali dirbti tokiomis struktūriškai

neapibrėžtomis ir neįprastomis sąlygomis

• Daugeliui žmonių sunku susitvarkyti su tokia laisve

Tradicinės ir programinės organizacinės struktūros

• Komandos geriausiai dirba esant ribotam narių

skaičiui.

Ankstyvos aborigenų medžioklės grupės buvo sudarytos

iš penkių - penkiolikos žmonių.

Šiandieninės sporto komandos turi ribotą skaičių

žaidėjų: beisbolo – devynis, futbolo – vienuolika, o

krepšinio – penkis. Atsarginių žaidėjų ir aptarnaujančių

žmonių skaičius taip pat yra ribotas ir tikslus

2010.04.22 

15 

Tradicinės ir programinės organizacinės struktūros

• Nors naudojama vis daugiau komandinių struktūrų, jos negali

visiškai pakeisti tradicinės organizacinės struktūros.

• Pasitaiko, kad funkcinėse ar silpnose matricinėse institucijose

kritinių problemų sprendimui sukuriamos specialios projektinės

komandos.

• Matricinė struktūra gali būti tinkamiausia projektams, kuriems

reikia įvairių funkcinių padalinių indėlio bei sudėtingų

technologinių procesų priežiūros ir tik dalinio specialistų indėlio

Novatoriška organizacinė struktūra

• Akcentuoja kūrybiškumą ir išradingumą

• Remiasi stipriomis komandomis, kurios sujungia

skirtingų sričių ekspertus ir kurioms būdingas atviras

veiklos stilius

• Kiekvienai organizacijai yra reikalingi novatoriškumo

elementai, taigi kiekvienoje organizacijoje reikalingos

komandos, kaip struktūros, sužadinančios

organizacijos novatoriškumą. Užbaigus pavestą darbą,

komandos išformuojamos.

2010.04.22 

16 

Gairės komandos organizavimui

• Komandos struktūra turi būti lanksti ir garantuoti, kad

ekspertai galėtų ne tik geriau panaudoti savo įgūdžius ir

patirtį, bet ir nepaisydami tradicinių apribojimų įveiktų

naujas sritis

• Koordinuoti pačioje komandoje turi atitinkamos techninės

arba funkcinės srities ekspertai, o ne aukštesnio lygio

organizacijos vadybininkai

• Pagrindinė veikla komandoje turi remtis bendravimu ir

diskusijomis

Novatoriška organizacinė struktūra

• Novatoriškose organizacijose labiausiai paplitęs matricinės organizacijos

struktūros tipas

• Nors matricinėje struktūroje sprendimų priėmimas yra lėtas ir sudėtingas, tačiau

struktūra garantuoja tinklą, leidžiantį darbuotojui neužsidaryti savo pozicijoje, ir

bendradarbiauti su kitais organizacijos žmonėmis

• Novatoriškose organizacijose dažnai yra labai vertingos paralelinės struktūros,

kurios egzistuoja kartu su esančia formalia hierarchija. Paraleliniams

struktūriniams padaliniams platesnis veiklos baras atsiveria nematricinėse

organizacijose. Jie gali veikti be kasdienio ir net politinio esančios struktūros

spaudimo

• Novatoriškoms organizacijoms būdingiausias toks vadovavimo stilius, kuris

pasikliauja dalyvių bendradarbiavimu

2010.04.22 

17 

Novatoriškumo principai

• Reklamuoti esamus laimėjimus ir jais didžiuotis

• Visokeriopai skatinti novatoriškas iniciatyvas projektų

komandose arba garantuoti organizacijos aukščiausios vadovybės

palaikymą šiais klausimais

• Tobulinti bendravimą organizacijoje

• Mažinti hierarchijos lygių organizacijoje skaičių

• Teikti galimybę žemesnėms grandims savo idėjomis prisidėti prie

inovacijų proceso

• Mažiau kaip trečdalis organizacijų darbuotojų mano, kad vadovai

jiems pateikia aiškius tikslus ir veiklos kryptis.

• Kaip galima aktyviai palaikyti, jei nežinai, kas siekiama

padaryti?

• Netgi tuo atveju, kai menedžeriai yra gerai informuoti ir

teisingai supranta strategijos esmę, palaikymas gali būti tik

dalinis

Palaikymo strateginiams pakeitimams formavimas

2010.04.22 

18 

Skirtingi strateginio palaikymo tipai

Stiprus palaikymas

• Teigiamas apskritai ir itin tinka, kai parinktoji strategija sėkmingai veikia • Jei aplinkoje įvyksta pasikeitimų, gali būti sunku organizacijoje atlikti

reikalingus pakeitimus

Silpnas palaikymas

• Teigiamas, kai strategija sėkmingai veikia, kitais atvejais – trukdo jos įgyvendinimui

• Gana lengva atlikti reikalingus pakeitimus

Skeptiškas požiūris

• Jei vadybininkai gerai supranta strategijos idėją, tačiau jų nepalaiko, jie yra skeptiški jų atžvilgiu

Klaidingas palaikymas

• Kai vadybininkai gana teigiamai vertina tai, kas daroma, bet yra blogai informuoti apie esmę

Palaikymas strateginiams pakeitimams

• Svarbu, kas pritaria, o kas ne.

• Strategijos atveju priimta laikytis požiūrio, kad

svarbiausia, kad tam pritartų vyriausieji vadovai, bet

kada daroma prielaida, kad jie iki galo supranta visą

situaciją ir žino ką, bei kaip daryti.

• Sudėtingoje situacijoje kol viduriniojo ir žemesniojo

lygio vadovai nesupranta strategijos konteksto, jiems

sunku aktyviai dalyvauti procese

2010.04.22 

19 

Motyvavimo sistemų parinkimas

• Vienas svarbiausių uždavinių – teisingai identifikuoti

pagrindinius vertinimo kriterijus, kurie išreikštų

realizuojamosios strategijos tikslus

• pasiekti, kad skirtingas kriterijaus lygis būtų

pakankamai motyvuotas.

• aukštesnio lygio pasiekimas, už kurį mokama turi

būti vertas tų pastangų

Motyvavimo sistemų parinkimas

Tikimasi motyvuoti Realiai motyvuojama

•Ilgalaikį augimą

•Lankstumą rinkoje

•Komandinį darbą

•Dinaminius pasikeitimus

•Reorganizacija

•Visuminės kokybės

ideologiją

•Trumpalaikis rezultatas

•Pajamos

•Individualios pastangos

•Atskirų tikslų ir uždavinių siekimas

•“kėdžių perstatymas”, nauji etatai

•Procedūrų laikymasis

2010.04.22 

20 

Pagrindinės motyvavimo sistemos klaidos

Per didelis dėmesys “objektyviems” kriterijams

Per didelis dėmesys akivaizdiems veiklos išraiškos elementams

Į kriterijus ir vertinimo sistemą įtraukiami elementai, dėl įvairių priežasčių disonuojantys su pagrindiniais ar mažinantys jų patrauklumą

Motyvavimo sistemos principai

Gerai įsigilinti į priimtąją strategiją

Dėmesį sutelkti į tokius darbus,

kurie galėtų būti įvertinti

Išskirti motyvus

Atskirti motyvus nuo pagrindinio

apmokėjimo kriterijaus

Numatyti sistemos

modifikavimo galimybes

2010.04.22 

21 

KLAUSIMAI IR KOMENTARAI

http://cid-b77a211e75457f9e.skydrive.live.com/ http://aurimas-gircys.blogspot.com/