Sostenibilità, intangibili e creazione di valore aziendale ... · Ordinario di Economia Aziendale...
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Prof. Stefano ZambonOrdinario di Economia Aziendale
Segretario Generale, NIBR/WICI Italy
N I B RNetwork Italiano
Business Reporting
Sala Bauer, Società Umanitaria Milano, 18 febbraio 2014
CONFERENZA
Sostenibilità, intangibili e creazione di valore aziendale: il ruolo del business reporting
Qualche domanda preliminare….
Perché le imprese creano valore?
Su quali basi e per quali ragioni tale processo può ragionevolmente continuare nel tempo?
Che cosa significa «sostenibilità» quando è riferita a un’azienda?
Con quali strumenti si può migliorare l’informativa aziendale – e quindi la visibilità – in merito alla creazione di valore e alla sostenibilità nei confronti dei mercati, degli investitori, degli stakeholder, delle comunità e dell’ambiente? Ipotesi di relazione diretta tra informazioni e comportamenti aziendali
AGENDA
1. Il «tradizionale» Bilancio economico-finanziario(Financial Reporting)
2. Bilanci sociali, ambientali e di sostenibilità: l’«altra» dimensione dell’agire aziendale
3. La creazione di valore e il reporting del Capitale Intellettuale/degli Intangibili
4. Verso il Business Reporting e il Report Integrato
5. Il Ruolo del NIBR
6. Considerazioni conclusive
Il tradizionale Bilancio economico-finanziario
1. La contabilità è nata per registrare le transazioni economico-finanziarie centrate sull’entità-azienda
2. La partita doppia secondo alcuni studiosi è una delle determinanti dell’ascesa e del successo del capitalismo (cfr. il dibattito Sombart vs. Yamey)
3. Costo storico è la scelta logica quando il valore da rilevare è quello realizzato nelle transazioni e il reporting riguarda quanto avvenuto («stewardship» e prudenza) � capacità anche di adattamento alle situazioni (contabilità dei costi)
Fair Value Accounting
Dagli inizi degli anni ’90 pressione montante sugli accountants da parte dei mercati finanziari sempre più globalizzati e degli studi di financial economics per rappresentare in modo più attuale il valore di mercato � nozione di valore orientata al futuro
Il Fair Value è stata considerata la migliore opzione dallo IASB (Internazionale) e dal FASB (USA) per rappresentare il valore delle attività e passività finanziarie
Come conseguenza nel Financial Reporting odierno abbiamo un modello di valore/valutazione misto (historical e fair value)
Limiti del «tradizionale» bilancio d’esercizio
Anche come conseguenza del fair value accounting, la dimensione e la frequenza delle stime/congetture valutative sono largamente aumentate
Molti fenomeni aziendali di creazione di valore non ricadononell’ambito della contabilità tradizionale (ad es. gli intangibili, il business model, il comportamento «sostenibile»)
Del rischio gravante sui valori contabili si tiene conto in misura molto ridotta
La ricchezza e il comportamento delle imprese non sono misurati e visualizzati in modo compiuto
Le disclosures hanno spesso natura di mero adempimento («tick the box» approach)
L’ascesa di una «sensibilità di contesto» nel reporting
• Già nella seconda metà degli anni ‘60 e agli inizi degli anni ‘70 �human resource accounting
• Nel 1975 un documento ufficiale dei professionisti inglesi (“The Corporate Report”) sostiene che il surplus aziendale vada identificato con il Valore Aggiunto e non con l’utile � la remunerazione del lavoro non è più vista come un costo ma come una ripartizione di surplus
• Nel 1977 l’esperienza del “Bilan Social” inizia in Francia
• Dalla seconda metà degli anni ‘80 molte imprese iniziano a pubblicare bilanci sociali e poi ambientali, che spesso purtroppo sono visti dalla comunità finanziaria quali «figli di un dio minore» o, peggio, come esercizi di PR/marketing
Il Reporting di Sostenibilità• Nella seconda metà degli anni ‘90 emerge in chiave internazionale il
nuovo concetto di sostenibilità � aspetti ambientali, sociali ed economici (“triple bottom line”) in connessione all’affermarsi della Corporate Social Responsibility – CSR � valore legato al comportamento dell’azienda come «corporate citizen»
• L’idea è che il comportamento sostenibile, responsabile ed etico dell’azienda debba trovare evidenza in un Report ad hoc
• Molti organismi nazionali ed internazionali hanno emenatostandard e linee-guido in questo campo � un vasto archipelago di regole, raccomandazioni ed entità, legati anche all’ascesa della c.d. «finanza etica»
• I più importanti organismi probabilmente sono il Global Reporting Initiative (GRI), che emana lo standard di sustainability reporting più adottato (G4 ora), e lo United Nations Global Compact. In Italia opera da anni il Gruppo del Bilancio Sociale (GBS) e il Global Compact Italia.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
1947 1952 1957 1962 1967 1972 1977 1982 1987 1992 1997 2002 2007
Inve
stm
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ut)
U.S. Intangible vs. Tangible Investment
tangible investment
intangible investment
Source: Carol Corrado & Charles R. Hulten, 2010. “How Do You Measure a
“Technological Revolution”?” American Economic Review, American Economic
Association, vol. 100(2), pages 99-104, May
The Intangibles -Tangible Widening Gap
QUALCHE TENDENZA DI FONDO
• Verso la “conceptual company”
• Importanza crescente della conoscenza � alimentarilevanza degli intangibles (quasi tutti legati a forme diconoscenza)
• Ricerca e innovazione, marketing e rapporti con la clientela, marchi e brevetti, know-how, capacitàimprenditoriali e manageriali, competenze organizzativee personali � fasi dove gli intangibili sono fattori-chiave
• Intangibili sono quindi le leve cruciali (drivers) per la creazione di valore sostenibile nel tempo
16
Definizione di intangibili
• Le attività intangibili � fonte di benefici futurinon dotata di corporeità fisica:
• Proprietà intellettuale� intangibile con diritti legali
• Nella definizione inclusi intangibili legati allainnovazione (brevetti), al mercato (marchi), allerisorse umane (capacità e competenze, addestramentoe formazione), e all’organizzazione (sistemi di compensazione, procedure informatiche, routines, struttura)
• “Hard” intangibles (negoziabili su un mercato) vs. “Soft” intangibles (non cedibili su un mercato)
La forza degli “intangibili”
Cresce l’importanza del patrimonio di conoscenze, della
cultura aziendale e delle norme e dei processi
organizzativi � patrimonio strategico dell’impresa
I beni immateriali, che sostengono l’intera realtà
operativa dell’azienda, sono però risorse che spesso
sfuggono ai tradizionali sistemi di monitoraggio e
reporting, ma sono sempre più rilevanti per competere.
18
L’importanza di gestire e misurare gli intangibili a livello aziendale
- Se è vero che gli intangibili sono le principali leve di creazione del valoreaziendale �- importanza in chiave di crescita aziendale- importanza in chiave di gestione manageriale
- Importanza in chiave di comunicazione verso l’interno e l’esterno
- Importanza per lo sviluppo delle risorse umane e della struttura
INTANGIBILI E BILANCIO
Un rapporto difficile � solo in operazioni straordinarie
• Problema cruciale � occorre gestire gli intangibili per gestire in modo consapevole la creazione di valore e i rischi aziendali � tuttavia, il problema è la carenza delle informazioni e dei datidi base
• Mancano informazioni strutturate, sistematiche, affidabili e comparabili sugli intangibili (valore, trend, rischi)
VERSO NUOVE MISURE DEGLI INTANGIBILI
• Necessità di costruire un sistema di indicatori (finanziari e specie non-finanziari) a supporto della misurazione degli intangibles e delle basi della creazione di valore aziendale nel tempo
Report dell’Intangibile o del Capitale Intellettuale a integrazione della Relazione su gestione o come documento autonomo
• Indicatori sulle principali risorse intangibili:• Capitale relazionale (clienti, reputazione, marchi, partnercommerciali, alleanze)
• Capitale organizzativo (know-how, innovazione, R&S, procedure, corporate governance)
• Capitale umano (competenze, skills, leadership)
21
IL CONCETTO DI CAPITALE INTELLETTUALE
Capitale intellettuale – CI – è lo stock di intangibili interno (competenze, skills, capacità, ecc.) ed esterno(immagine, marchi, customer satisfaction, ecc.), proprio e a disposizione di un’organizzazione, che le consente di trasformare un insieme di risorse materiali, finanziarie e umane in un sistema capace di creare valore per gli stakeholders mediante il raggiungimento di vantaggi competitivi sostenibili
(Zambon, 2000)
Il capitale intellettuale � concetto che abbraccia gli intangibili disponibili, controllati e utilizzati
Il Caso Skandia (assicurativo-finanziaria svedese) –Il Value Scheme, 1994
Fonte: Intellectual Capital Report, Skandia, 1998.
Valoredi mercato
Capitaleintellettuale
Capitalenetto contabile
Capitaleumano
Capitaleumano
Capitalestrutturale
Capitalestrutturale
Capitale di clientiCapitale di clienti
Capitaleorganizzativo
CulturaCapitale
di processiCapitale
di processidi innovazioneCapitale
di innovazione
Proprietàintellettuali
Proprietàintellettuali
Beniintangibili
Beniintangibili
23
Report del Capitale Intellettuale: Composizione
Strutture Esterne Strutture
Interne
Capitale Relazionale
Capitale Organizzativo
Capitale Umano
Indicatori accompagnati da una “narrativa” che li leghi alla Strategia
24
Report del Capitale Intellettuale
• Clienti• Fornitori• Business Partners• Immagine/Reputazione sul mercato• Comunicazione
• Know-How• Innovazione• Organizzazione• Controllo di Gestione• R&D
• Skills e Competenze• Staff Turnover• Livello di scolarizzazione• Leadership del Management• Employee Satisfaction /Engagement
Capitale Relazionale
Capitale Organizzativo
Capitale Umano
25
Il Progetto “VALI” della Regione Lombardia
Il “Progetto VALI” congiuntamente realizzato dall’Agenzia di Sviluppo della Regione Lombardia (BIC “La Fucina”) e dall’Università di Ferrara
Rivolto a piccole-medie aziende per aiutarle a comprendere, rappresentare e valorizzare il proprio capitale intangibile
Aziende partecipanti:
• Teleclient System Integration SpA (integratore di sistemi ICT)
• Prima Srl (materiali per il dopo-stampa)
• Geosystems SpA (rilevamenti geosatellitari)
• Eurotron SpA (strumenti di precisione/misurazione)
• Utility by Diadora SpA (produzione scarpe e abbigl. da lavoro)
Dal Financial Reporting al Business Reporting
- Negli ultimi quindici anni, sempre più spesso, quindi, sisono evidenziati i limiti del “tradizionale” bilancio e informativa finanziaria , e la necessità di “qualcos’altro”
- Pressioni per un miglioramento dell’informativa esternaaziendale verso il Business Reporting � documentiautonomi relativi a:
- capitale intellettuale/intangibile
- corporate governance
- executive compensation report
- risk reporting
- non-financial information/forward looking information
- report di sostenibilità socio-ambientale
- report integrato
Management Commentarysecondo lo IASB
• Nel dicembre 2010 lo IASB ha pubblicato l’IFRSPractice Statement sul Management Commentary(Relazione sulla Gestione) volto a diventare unaguida volontaria e non uno standard
• Il Management Commentary comprende quindiinformazioni di natura finanziaria e non �utilizzo di indicatori-chiave (KPIs) per il settoreindustriale a cui l’azienda appartiene
• Il Management Commentary deve in particolarefornire informazioni forward-looking (orientate al futuro) per permettere di capire come i fattorinon-finanziari hanno influenzato e influenzeranno la performance finanziaria
Management Commentarysecondo lo IASB (2)
• Particolare attenzione deve essere prestata allerelazioni riguardanti la natura del business, le strategie e gli obiettivi del management, le principali relazioni risorse-rischi, i risultati delleoperazioni e delle prospettive, e le misure e gliindicatori critici relativi la performance
• In particolare, il documento sul Management Commentary afferma la necessità di includerviinformazioni sulle risorse “Capitale umano e intellettuale” (para. 30, p. 13)
QUADRO INTERNAZIONALE DEL REPORTING
FINANCIAL REPORTING
ACCOUNTING
IASB
VALUATION
IVSC
NON-FINANCIAL REPORTING
SUSTAINABILITY(ENVIRONMENTAL/SOCIAL)
GRIUN GLOBAL COMPACTPRI / A4S / CDP / GBS
VALUE CREATION(INTANGIBLES/
KEY VALUE DRIVERS)
WICI
EFRAG/OIC/ANC/GASB/ASB-FRC
WICI EUROPE /JAPAN / USA / ITALY
IIRC
XBRL
OIV
GBS / GLOBAL COMPACT ITA
Verso un nuovo concetto di Sostenibilità di Business(«Business Sustainability»)
Knowledge and Intellectual Capital
Natural and Societal Capital
Business Model
BUSINESS SUSTAINABILITY
(including financial sustainability)
ASPIAG SERVICE S.R.L.
DESPAR NORDEST
Business Reporting, Intangibili e Report Integrato:
il ruolo del NIBR
Milano, 11 Giugno 2013
ASPIAG SERVICE
DESPAR NORDEST
I NUMERI DEL 2012
Fatturato al pubblico (Mld €) 1,5
Numero Punti di Vendita 204
Quota di Mercato(su trading area di competenza)
15%
Collaboratori (FTE) 6.464
IL REPORT INTEGRATO
ASPIAG SERVICE S.R.L.
“above all, integrated reporting is about good business”
Integrated Reporting <IR>
“Towards Integrated Reporting” pag. 48
www.theiirc.org
REPORT INTEGRATO 2011LA NOVITÀ
DOCUMENTO STRUTTURATO
Visione ampia e trasparente dell’attività aziendale
PIANO OPERATIVO IN DUE FASI
Fase del reporting combinato
Fase del reporting integrato
IDENTIFICAZIONE DELLE INFORMAZIONI ESISTENTI
Organizzazione logica delle relazioni
MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE FINANZIARIE E NON FINANZIARIE
Selezione degli indicatori
INTEGRAZIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE/INTANGIBILE
Rappresentazione di valori inespressi e capacità distintiva
IDENTITÀ DI ASPIAG SERVICE – DESPAR NORDEST
A) STRATEGIA, GOVERNANCE E SISTEMA DEI RISCHI
B) CAPITALE INTELLETTUALE
• Capitale Relazionale
• Capitale Strutturale
• Capitale Umano
C) CAPITALE SOCIALE ED AMBIENTALE
D) CAPITALE ECONOMICO-FINANZIARIO
REPORT INTEGRATO 2011LA STRUTTURA
a) Crescita e innovazione
1 Rete di vendita e distribuzione diretta
2 Fatturato, clienti, scontrino medio per insegna punti vendita diretti
3 Crescita interna vs crescita esterna
4 Fatturato da clienti aff iliati
5 Marginalità dei prodotti/servizi
6 Investimenti in marketing
7 Eventi sponsorizzati e relativi ammontari
8 Numero di accessi siti w eb
9 Livello di notorietà delle insegne
10 Previsioni di crescita nei prossimi 3 anni
b) Efficienza e qualità
11 Customer satisfaction (via interviste)
12 Qualità percepita dai clienti dei servizi erogati (via "mistery shopping")
13 Corporate Image presso clienti
14 Comunicazioni interne ed esterne
15 Numero e incidenza di resi/anno sulle vendite nette
16 Numero di contenziosi legali in corso
c) Solidità e stabilità
17 Determinazione e riparto del valore aggiunto (secondo GBS)
18 Valor medio dello scontrino nelle migliori fasce (5% e 10%) dei PV diretti
19 Valor medio del fatturato nelle migliori fasce (5% e 10%) dei clienti aff iliati
20 Concentrazione dei fornitori
21 Grado di diversif icazione e di copertura dell’offerta
22 Numero di nuovi prodotti private label lanciati e numero di restyling di grafica
23 Rapporti in essere con i Gruppi bancari
Capitale relazionale
REPORT INTEGRATO 2011KPIS
a) Crescita e innovazione
1 Investimenti nello sviluppo dei punti vendita
2 Statistiche progetti di apertura nuovi punti vendita
3 Consumo energetico al metro quadrato
4 Percentuale del fatturato investito in infrastrutture IT
5 Investimenti in siti w eb
6 Numero di riunioni di gruppi di lavoro
7 Procedura di pianif icazione
8 Sistema di reporting
9 Importi stanziati per incentivi
b) Efficienza e qualità
10 Audit e verifiche di audit sui fornitori
11 Analisi sui prodotti / tamponi superficiali
12 Analisi acqua
13 Spese correnti per la qualità alimentare
14 Incidenza dei costi della non-eff icienza e qualità su fatturato
15 Attività rivolte al contenimento degli ammanchi inventariali
16 Costi in outsourcing dei sistemi informativi
17 Numero di interventi complessivi di help desk a supporto dei punti vendita
18 Statistiche area tecnica
19 Fatturato, reddito e valore aggiunto per dipendente
c) Solidità e stabilità
20 Rapporto tra personale presso i punti vendita e personale delle sedi
21 Costo complessivo dei dipendenti su fatturato
22 Personale di struttura e relativo costo su fatturato
23 Costo del management su fatturato
24 OPEX su fatturato
Capitale strutturale
a) Crescita e innovazione
1 Numero di dipendenti per categoria (teste medie)
2 Suddivisione dei dipendenti per genere (teste medie)
3 Ripartizione territoriale dei dipendenti (teste medie)
4 Ore di formazione per dipendente (teste)
5 Costi di formazione
6 Reclutamento e selezione
7 Numero di job description integrate relative posizioni professionali chiave
8 Livello di istruzione (teste)
9 Livello di specializzazione (FTE)
b) Efficienza e qualità
10 Numero dei dipendenti che ha percepito un premio (teste)
11 Numero dei dipendenti che ha ricevuto un aumento di merito (teste)
c) Solidità e stabilità
12 Età anagrafica media del management e del personale dipendente (anni)
13 Anzianità media di lavoro in Azienda (anni)
14 Percentuale dipendenti con anzianità aziendale inferiore ai 2 anni (teste)
15 Dipendenti con contratto a termine (teste medie)
16 Percentuale di turnover in uscita totale
17 Assenteismo del personale
18 Numero vertenze legali
19 Numero ore di sciopero
Capitale umano
REPORT INTEGRATO
IDENTITÀ DI ASPIAG SERVICE – DESPAR NORDEST
GOVERNANCE
BUSINESS MODEL
ORGANIZZAZIONE E CONTESTO OPERATIVO
RISCHI E OPPORTUNITÀ
STRATEGIA E ALLOCAZIONE DELLE RISORSE
PERFORMANCE
PROSPETTIVE FUTURE
SOSTENIBILITÀ
BILANCIO D’ESERCIZIO
METODOLOGIA DEL REPORT INTEGRATO
REPORT INTEGRATO 2012CONTENT ELEMENTS
REPORT INTEGRATO 2012CAPITALI
“All organizations depend on various forms
of capital for their success”
Integrated Reporting <IR>
“Consultation draft of the international <IR> Framework”
www.theiirc.org
REPORT INTEGRATO 2012IDENTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI
Incremento quota di mercato
Generazione risorse finanziarie
Nuove aperture e ristrutturazioni
Soddisfazione del cliente
Valorizzazione dei collaboratori
Ambiente e territorio
REPORT INTEGRATO 2012LA CREAZIONE DEL VALORE
“integrated reporting is about
integrated thinking”
Integrated Reporting <IR>
“Consultation draft of the international <IR> Framework”
www.theiirc.org
REPORT INTEGRATO 2012MATRICE DI CONNETTIVITÀ DELLE PERFORMANCE
“connectivity of information”Integrated Reporting <IR>
“Consultation draft of the international <IR> Framework”
www.theiirc.org
IL NETWORK ITALIANO BUSINESS REPORTING (NIBR)
Il Network Italiano per il Business Reporting (NIBR) ha iniziato in via informale la propria attività fin dal novembre-dicembre 2010 � firma dell’Atto Costitutivo all’inizio del 2012
Membri fondatori del NIBR sono: - l’Associazione Italiana degli Analisti Finanziari (AIAF ), - l’Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e
Finanziari (ANDAF ), - l’Associazione Italiana dei Revisori Contabili (ASSIREVI), - Borsa Italiana SpA, - il Network Professionale “International Consortium on
Intellectual Capital” (IC2), e - l’Università di Ferrara
OPERATIVITÀ del NIBRL’operatività si suddivide in due filoni principali, collegati tra loro:
Livello Internazionale: NIBR contribuisce a- definizione e aggiornamento dei WICI-KPIs
- azioni del WICI Globale e del WICI Europa dirette a migliorare le collaborazioni già in essere con entità internazionali (Commissione Europea, IIRC, EFRAG, GRI, IASB, EFFAS, XBRL International)
Livello Nazionale: il NIBR intende offrire il proprio contributo alla: - sperimentazione dei KPIs, quanto alla definizione di una visione italiana del business reporting, anche attraverso il coinvolgimento delle aziende italiane � da veicolare a livello internazionale
- diffusione – tramite seminari e iniziative – di una cultura più trasparente ed avanzata nei confronti della comunicazione dell’informativa esterna d’azienda.
OPERATIVITÀ del NIBR (segue)
I Gruppi di lavoro hanno l’obiettivo di affrontare tematiche rilevanti nel capo del business reporting e di produrre documenti specifici, dal taglio applicativo, da portare all’attenzione di operatori, aziende, professionisti, istituzioni, investitori, regulators e centri di ricerca.
I Gruppi di lavoro attivati al momento sono i seguenti:- KPIs del settore elettrico- Connectivity of Information in Integrated e Business reporting- Business reporting per le PMI- Tradurre i KPIs in valori finanziari: il caso della formazione e del welfare aziendale- Business reporting per le reti d’impresa
THE KPIs PROJECT onFASHION & LUXURY
by the Joint WICI Europe-EFFAS CIC KPI Task Force-
NIBR/WICI ITALY
W I C IWorld Intellectual Capital Initiative
The World’s Business Reporting Network
www.wici-global.com
Fashion industry core competencies & value chain
Nurturing talent quality
Valuable customer
relations
Rapid and qualityproduct innovation
Systematic and trusted partnering
Organizationalflexibility and
adaptability
Efficient and
reliable execution
1
2
3
4
5
6
Core Competencies
Operating processes
Brand
ManagementStyle/Design Production Distribution Services
Partnering
Fashion’s KPIs per core competences
• Average employee’s age and seniority• Staff turnover• Training hours• HR education• Job rotation• MBO• Boutique sales staff training experience • Employee commitment index• High quality recruitment• Management/Employee share of ownership• Annual career review rate• Share of women in upper/top mgmt. • Share of employees in talent programs• Training costs (also per employee)• Access rate to training• Financial KPI forecast hit rate by management• Position in students’ annual employer ranking
survey• Formal mentorship• No. of CVs received• Proportion of staff covered by collective
bargaining agreements• Executive compensation on total revenues/net
income• Share of executive positions filled internally
• Brand value• Number of brands• Loyalty of clients to a specific brand• Customer satisfaction index• Brand awareness • Brand preference• Reputation index/External image• Internet community• Customer list• Behavior of customers on the list in relation
to loyalty activities• Elasticity of demand• Customer loyalty rate• Exhibition participation ratio• Items being bought by customers on the list• Longevity of customers on the list• Top of the line• Avg. breadth of information available on
customers• Advertising costs• % of total income generated from brand
• Number of meetings between purchasers and suppliers
• No. of new patents registered during the year• No. of new products developed• Local production rate• Internal communication• Competitors• Portion outsourced on total sales
• Suppliers by main raw material• Suppliers turnover rate• Dependence rate from key suppliers• Raw materials purchase cost• Raw materials purchase cost by main raw
material• Average distance from key suppliers• Shipment times• Outside contractors' number and saturation
level• External product development• Number of exclusive suppliers vs. total
suppliers• Number of second-tier suppliers that have
become first-tier• Weight of licensing
• Share of employees familiar with strategy• Average expenditure per capita• Employee Satisfaction Index• Child Labour
Rapid and quality product innovation
• Sales by geographic area, main products, lines, brands, distribution channels
• Gross margin by geographic area, main products, brands, distribution channels
• Market share by geographic area• Average number of sales people per 100 sq
meters of shop• Sale volume per square meter• Franchisee average sale• Outlets sales per square metre• DOS sales per square meter• Headcount• Headcount by contract's type• HR absenteeism• Headcount by Department• Number of staff in boutique• Revenue of sales to customers on the list• Number of franchisee• Break-even point of franchisees• Maintenance costs for franchisees• Number of outlets• DOS number of wholesale stores• Maintenance costs and break-even point for
DOS (direct operation stores)• Products selected that were out of stock• Delivery's delay• Delivery costs that were too high• Problems with connection to website• No confiration or status report given(To be continued)
Valuable customer relationshipNurturing of talent quality 21 3
Efficient and reliable execution
Organizational flexibility and adaptability5
6
4 Systematic and trusted partnering
List of KPIs for the Fashion and Luxury sectorNr Focus Process IC area KPI KPI Formula KPI’s features
Suggestedrelevance
1Nurturing of talent quality
All processes Human Capital
Average employee' s age Ratio of the sum of employee's age and the total number of employees.
age and trend Nice to Have
2Nurturing of talent quality
All processes Human Capital
Average employee's seniority Ratio of the sum of employee' seniority and the total number of employees.
time and trend Must Have
3
Nurturing of talent quality
All processes Human Capital
Staff turnover Number of people who left the company during the year on the total workforce at the beginning of the year (in all company and specifically in the Design Office and development Office.
percentage and trend
Must Have
4Nurturing of talent quality
All processes Human Capital
Training hours Amount of training hours on the number of employees (total and for HQ employees and sales people).
percentage and trend
Nice to Have
5Nurturing of talent quality
All processes Human Capital
HR education Percentage of employees by the education's degree. percentage and trend
Nice to Have
6Nurturing of talent quality
All processes Human Capital
Job rotation Percentage of employees who changed their task in the last year on the total number of employees.
percentage and trend
Nice to Have
7Nurturing of talent quality
All processes Human Capital
MBO Percentage of bonuses on the successful objectives achieved by the employees.
percentage and trend
Must Have
8Nurturing of talent quality
Distribution process
Human Capital
Boutique sales staff training experience
Sum of the training hours. time and trend Must Have
9Nurturing of talent quality
Services Partnering
Human Capital
Employee commitment index It is scored from an annual Employee Survey which provides a reliable measure of employees' commitment to their work and the company.
score and trend
Must Have
10
Nurturing of talent quality
Services Partnering
Human Capital
High quality recruitment (e.g., recruitment from the 5 best business schools and/or the 5 best technical schools)
Percentage of high quality recruitment on total recruitment.
percentage and trend
Must Have
11Nurturing of talent quality
Services Partnering
Human Capital
Management/Employee share of ownership
Percentage of stocks of company owned by employees/management.
percentage and trend
Nice to Have
12Nurturing of talent quality
Services Partnering
Human Capital
Annual career review rate Number of career advancement cases on total employees. percentage and trend
Nice to Have
13Nurturing of talent quality
Services Partnering
Human Capital
Share of women in upper/top mgmt (to attract female talents)
Number of women on the total upper/top managers. percentage and trend
Must Have
14Nurturing of talent quality
Services Partnering
Human Capital
Share of employees in talent programs
Number of employees in talent program on the total employees.
percentage and trend
Must Have
• Evoluzione delle necessità informative e del concetto di valore �
• più market value e meno valori basati sulletransazioni � “più futuro e meno storia”
• più entity-specific e forse meno oggettività e comparabilità
• Più stime e congetture e più misure non-finanziarie � nuove tensioni tra rilevanza e affidabilità
• Sostenibilità quale uno degli elementi fondantidel business e, quindi, del business reporting
TREND EMERGENTI
• Allargamento progressivo degli ambiti del reporting � dal financial al business reporting
• Progressivo allargamento anche del concetto di valore e di capitale aziendale considerati nel reporting � dal capitale monetario, a finanziario, ad economico, a intellettuale, a contestuale (sociale e naturale) �disclosure delle basi di creazione del valore (business model, intangibles, sostenibilità socio-ambientale) �verso la business sustainability
• Potenziale ridimensionamento del “profit” come unica ed esclusiva indicatore di performance
TREND EMERGENTI (2)