SONIA YANETH CHIVATA MALAGON LENNY ROMERO VARGAS …

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GENERACIÓN DEL VALOR PARA LA AGENCIA DE VIAJES CORPECOL

VIAJES Y TURISMO MEDIANTE EL DISEÑO DE UN MODELO FINANCIERO

SONIA YANETH CHIVATA MALAGON

LENNY ROMERO VARGAS

PAOLA CASTAÑEDA HENAO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

BOGOTÁ

2017

2

GENERACIÓN DEL VALOR PARA LA AGENCIA DE VIAJES CORPECOL

VIAJES Y TURISMO MEDIANTE EL DISEÑO DE UN MODELO FINANCIERO

ELABORADO POR

SONIA YANETH CHIVATA MALAGON

LENNY ROMERO VARGAS

PAOLA CASTAÑEDA HENAO

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN

GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

WILLIAM DÍAZ HENAO

DIRECTOR DE TRABAJO GRADO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA FINANCIERA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

BOGOTÁ, D.C.

2017

3

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios por habernos permitido culminar este diagnóstico, a la

agencia de Viajes Corpecol Viajes y Turismo, por permitirnos realizar el presente

trabajo como aporte a la aplicación de nuestros conocimientos y por brindarnos su

apoyo y tiempo, para generar en la empresa un modelo financiero que le permita

proyectarse.

Al señor Julio Ernesto Herrera

Gerente de Proyectos Corpecol SAS

Por su autorización para realizar el modelo financiero.

Gustavo Ruiz

Auditor Interno Corpecol Viajes y Turismo

Por su importante apoyo y gestión en el análisis de la información histórica.

4

DEDICATORIA

A nuestros padres: Eduardo Chivatá, Alcira Malagón, Adriana Henao, José

Castañeda (Fallecido), Policarpo Romero, Ana Delia Vargas

A nuestra pareja: Gerardo Rodríguez

A nuestros hijos: Sergio Andrés Ariza, Juan Diego Ariza, Juan Diego Rodríguez,

María Alejandra Rodríguez y Ana Lucia Rodríguez

Con todo nuestro amor

5

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN ...................................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ......................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.5

1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL ....................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.5

1.1.1 Nombre de la empresa. ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.5

1.1.2 Tipo de empresa. ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.5

1.1.3 Ubicación.................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.6

1.1.4 Tamaño. ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.6

1.1.5 Visión. ......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

1.1.6 Misión. ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.7

1.1.7 Objetivos Estratégicos. ............................................................... ¡Error! Marcador no definido.

1.1.8 Ventajas competitivas. ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.7

1.1.9 Descripción de la industria. ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.7

1.1.10 Servicios y productos. .......................................................... ¡Error! Marcador no definido.9

1.2 EL MERCADO .................................................................................................................................... 21

1.2.1 Tamaño del Mercado. ............................................................................................................. 21

1.2.2 Descripción de la competencia. ............................................................................................... 25

1.2.3 Participación de la empresa y de la competencia en el mercado. .......................................... 26

1.3 PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS. .........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.7

1.3.1 Descripción del Proceso. ........................................................... ¡Error! Marcador no definido.7

1.3.2 Equipos e Instalaciones. ........................................................... ¡Error! Marcador no definido.8

1.3.3 Manejo de Inventarios. ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.8

1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.9

1.4.1 Organigrama de la empresa. ................................................... ¡Error! Marcador no definido.9

1.4.2 Nómina. ................................................................................................................................... 32

2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 33

2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................................... 33

2.2 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................. 33

2.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 34

2.3.1 General. ................................................................................................................................... 34

2.3.2 Específicos. .............................................................................................................................. 34

2.4 MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................................... 34

2.4.1 Métodos basados en el Balance .............................................................................................. 35

2.4.2 Métodos basados en la cuenta de resultados ......................................................................... 36

6

2.4.3 Métodos mixtos, basados en el fondo de comercio o goodwill............................................... 37

2.4.4 Métodos basados en el descuento de flujos. (cash flows)....................................................... 38

2.4.5 EBITDA ..................................................................................................................................... 41

2.4.6 MARGEN EBITDA ..................................................................................................................... 42

2.4.7 LA PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO ..................................................................... 43

2.4.8 PALANCA DE CRECIMIENTO ................................................................................................... 44

2.4.9 RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO Y DEL ACTIVO ..................... ¡Error! Marcador no definido.5

2.5 DIAGNÓSTICO ...................................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.7

2.5.1 Análisis cualitativo. ................................................................................................................. 47

2.5.2 Empresa. .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.3

2.5.3 Industria. ................................................................................................................................. 55

2.5.4 Análisis cuantitativo ................................................................................................................ 60

3 METODOLOGÍA .................................................................................................................................. 81

3.1 FASES DEL PROYECTO ............................................................................................................. 81 3.2 MODELO FINANCIERO ...................................................................................................................... 81

4 RESULTADOS ..................................................................................................................................... 93

4.1 ESTRATEGIAS ................................................................................................................................... 93

4.2 SUPUESTOS MACRO Y MICRO ECONÓMICOS .................................................................................. 95

4.3 SUPUESTOS PROYECCIÓN. ............................................................................................................... 96

4.4 FLUJO DE CAJA PROYECTADO. ......................................................................................................... 99

4.5 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO. ......................................................................................... 99

4.6 BALANCE GENERAL PROYECTADO. ................................................................................................ 101

4.7 INDICADORES FINANCIEROS PROYECTADOS. ................................................................................ 102

4.8 SIMULACION .................................................................................................................................. 104

4.9 RESUMEN DE ESCENARIOS. ............................................................................................................ 106

5 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 109

6 RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 113

7 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 114

7

LISTA DE GRÁFICOS

Ilustración 1. Ingresos Vs Personal Ocupado ............................................................................................ 19

Ilustración 2. Ventas por Tipo de cliente ..................................................................................................... 22

Ilustración 3. Mapa de Procesos Corpecol Viajes y Turismo .................................................................. 27

Ilustración 4. Organigrama Corpecol Viajes y Turismo ............................................................................ 29

Ilustración 5. Nomina Corpecol Viajes y Turismo ...................................................................................... 32

Ilustración 6. Método basado en Valoración de Empresas ...................................................................... 36

Ilustración 7. Tasa Nominal .......................................................................................................................... 48

Ilustración 8. Renta y dividendos de Ecopetrol .......................................................................................... 49

Ilustración 9. Evolución Tasa de Desempleo Nacional ............................................................................. 50

Ilustración 10. Metas de Inflación................................................................................................................. 51

Ilustración 11. Crecimiento Económico ....................................................................................................... 52

Ilustración 12. Llegada de extranjeros a Colombia por género ......................................................................... 54

Ilustración 13. Generaciones asistentes a eventos en Colombia 2012 - 2016 ..................................... 55

Ilustración 14. Pasos Página Web ............................................................................................................... 59

Ilustración 15. Flujo de Caja 2.012-2016 .................................................................................................... 64

Ilustración 16. Peer Group 2.015 ................................................................................................................. 66

Ilustración 17. Análisis de la Competencia 2.015 ...................................................................................... 66

Ilustración 18. Rotación de cartera, Ingresos, deudores 2.015 ............................................................... 67

Ilustración 19. Gastos de admon y Ventas, Costos y Gastos por pagar y gastos operacionales

2.015 ................................................................................................................................................................. 68

Ilustración 20. Liquidez, Pasivo Corriente y Activo Corriente 2,015 ....................................................... 68

Ilustración 21. Ingresos, Utilidad Operacional y Margen Operacional 2.015 ........................................ 69

Ilustración 22. Ingresos, Utilidad Neta, Margen Neta 2.015 .................................................................... 70

Ilustración 23. Endeudamiento corto plazo, Pasivo Corriente, Pasivo Total 2.015 ............................. 71

Ilustración 24. Endeudamiento Largo Plazo, Pasivo Largo Plazo, Pasivo Total 2.015 ....................... 72

Ilustración 25. Endeudamiento Financiero, Obligaciones Financieras y Pasivo Total ........................ 73

Ilustración 26. Rentabilidad Operativa 2.012 - 2015 ................................................................................. 73

Ilustración 27. Rentabilidad Patrimonial 2012 – 2.015 ............................................................................. 74

Ilustración 28. Márgenes de Utilidad 2012 - 2015 ..................................................................................... 75

Ilustración 29. Indicadores de Endeudamiento .......................................................................................... 76

Ilustración 30. Indicadores de Productividad 2012 - 2015 ....................................................................... 78

Ilustración 31. Indicadores Liquidez 2012 - 2015 .............................................................................................. 78

Ilustración 32. Razón Corriente 2012 - 2015.............................................................................................. 79

Ilustración 33. Comportamiento Consumo Gays Vs Heterosexuales .................................................... 84

Ilustración 34. Estrategias ............................................................................................................................. 93

Ilustración 35. Flujo de Caja Proyectado .................................................................................................... 98

Ilustración 36. Indicador Financiero de Liquidez 2017 - 2021 ............................................................... 103

Ilustración 37. Indicador de Rentabilidad 2017 - 2021 ........................................................................... 103

Ilustración 38. Indicador de Productividad 2017 - 2021 ......................................................................... 104

Ilustración 39. Endeudamiento 2017 - 2021 ............................................................................................. 104

Ilustración 40. Proyección Montecarlo ...................................................................................................... 105

Ilustración 41. Análisis DOFA ..................................................................................................................... 111

8

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Direcciones Oficinas en el País .................................................................................................... 16

Tabla 2. Clientes Corporativos Corpecol Viajes y Turismo ...................................................................... 23

Tabla 3. Perfil de Clientes ............................................................................................................................. 25

Tabla 4. Indicadores de Productividad 2012 - 2015 .................................................................................. 77

Tabla 5. Estrategia No. 1 ............................................................................................................................... 83



Tabla 8. Recomendaciones .......................................................................................................................... 94

Tabla 9. Supuestos Macroeconómicos ....................................................................................................... 95

Tabla 10. Flujo de Caja Proyectado 2017 - 2021 ...................................................................................... 96

Tabla 11. Estado de Resultados Proyectado 2017 - 2021 ....................................................................... 99

Tabla 12. Balance general Proyectado 2017 - 2021 ............................................................................... 100

Tabla 13.Escenarios .................................................................................................................................... 106

Tabla 14. Escenarios ................................................................................................................................... 107

Tabla 15. Comportamiento Ventas Vs Ingresos ...................................................................................... 109

9

GLOSARIO

AGENCIAS DE VIAJE: Son Agencias de Viajes y Turismo las empresas

comerciales, debidamente constituidas por personas naturales o jurídicas que se

dediquen profesionalmente a vender planes turísticos. ”. Artículo 2, Decreto 502

de1.9961

ANATO: Entidad sin ánimo de lucro y de carácter gremial que representa,

defiende y promociona los intereses generales del turismo y de las Agencias de

Viajes en Colombia2

CONFECAMARAS: Organismo de carácter nacional que coordina y brinda

asistencia en el desarrollo de sus funciones a las Cámaras de Comercio

colombianas, entre otras las funciones públicas delegadas por el Estado3

IATA: Es la entidad a nivel mundial que regula el funcionamiento de las agencias

de viaje con relación a las líneas aéreas. Su cede esta en Montreal-Canadá y sus

oficinas administrativas se encuentran en Ginebra-Suiza, su misión es la de

representar, dirigir y servir a la industria de las aerolíneas a nivel mundial, la IATA

está integrada por 230 compañías que representan el 93% del tráfico aéreo

internacional4.

INDICADOR FINANCIERO: Es una relación entre cifras extractadas bien sea de

los estados financieros principales o de cualquier otro informe interno o estado

financiero complementario o de propósito especial, con el cual el analista o usuario

1https://fontur.com.co/aym_document/aym_normatividad/1997/DECRETO_502_DE_1997.pdf

2http://www.anato.org/es/content/quienes-somos

3http://www.confecamaras.org.co/

4http://aviaciondelmundo.blogspot.com.co/2011/08/que-es-la-iata.html

https://fontur.com.co/aym_document/aym_normatividad/1997/DECRETO_502_DE_1997.pdf

http://www.anato.org/es/content/quienes-somos

10

busca formarse una idea acerca del comportamiento de un aspecto, sector o área

de decisión específica de la empresa5.

FINANZAS: Tienen por objeto la maximización de los recursos de la empresa, en

tendiéndose por maximización, la consecución de recursos de las fuentes más

baratas disponibles para su aplicación en los proyectos más productivos tratando

de disminuir al mínimo el riesgo en su aplicación, cubriendo desde la planeación

financiera que a su vez involucra la estimación de entradas y salidas de fondos de

la caja de operación, así como su uso, inversión, distribución y control6

TASA DE CAMBIO: La tasa de cambio mide la cantidad de pesos que se deben

pagar por una unidad de moneda extranjera. En nuestro caso se toma como base

el dólar porque es la divisa más utilizada en Colombia para las transacciones con

el exterior. Igual que el precio de cualquier producto, la tasa de cambio sube o

baja dependiendo de la oferta y la demanda. Cuando la oferta es mayor que la

demanda, es decir, hay abundancia de dólares en el mercado y pocos

compradores, la tasa de cambio baja; y cuando hay menos oferta que demanda

(hay escasez de dólares y muchos compradores), la tasa de cambio sube7.

COSTO DE CAPITAL: Es el costo promedio ponderado de las fuentes que

financian una empresa o un proyecto de inversión. Los recursos requeridos para

financiar la inversión inicial del proyecto, cualquiera sea la fuente que los provean,

tienen un costo, el cual debe ser pagado por el proyecto, el costo de estos

recursos es la tasa de oportunidad del inversionista8.

5GARCÍA, Oscar. Administración financiera – fundamentos y aplicaciones. Rentabilidad. Capitulo complementario n° 2:

Inducción al diagnóstico financiero. [En línea]: http://www.oscarleongarcia.com/site/documentos/complem02ed4revisiondelosEEFF.pdf p 2. 6 LEVY, Luis Haime. Planeación Financiera en la Empresa Moderna. [En línea]:

https://books.google.com.co/books?id=zrjKBSptgdcC&dq=planeacion+financiera&hl=es&sitesec=reviews. Citado el 09 de Septiembre. 7http://www.banrep.gov.co/es/contenidos/page/qu-tasa-cambio

8 MEZA, Jhonny de Jesús. Evaluación Financiera de Proyectos. Tercera edición, Bogotá D.C., Colombia. 2013.

Pág. 221

11

FREELANCE: Trabajador autónomo que trabaja para sí mismo y cuya actividad

principal es prestar servicios a terceros a cambio de una compensación

económica9.

COMMUNITY MANAGER: Persona que actúa como auditor de una marca en las

reses sociales. Es un puesto de trabajo dentro de la mercadotecnia en redes

sociales, siendo su función ejecutar lo que los administradores o gestores de

redes sociales planifican10.

CONSOLIDADORA: Agencia que tiene la potestad de emitir tiquetería a

FreeLancer y agencias que no están acreditadas en IATA.

AGENCIA DE VIAJES MINORISTA: Comercializan el producto de los mayoristas

vendiéndolo directamente al usuario turístico. Así también proyectan, elaboran,

organizan o venden al turista toda clase de servicios y viajes combinados, no

pudiendo ofrecer ni comercializar sus productos a través de otros servicios11.

AGENCIA DE VIAJES MAYORISTA: Son Agencias de Viajes Mayoristas las

empresas comerciales, debidamente constituidas por personas naturales o

jurídicas que se dediquen profesionalmente a programar y organizar planes

turísticos12.

COUNTER o FRONT OFFICE: Se conoce con este nombre a los mostradores que

cada aerolínea tiene en los aeropuertos.13

GDS: Siglas de Global Distribution System. Sistema informático de reservas que

no se limita a compañías aéreas, sino que cubre cualquier reserva en otro tipo de

9https://www.gerencie.com/trabajo-freelance.html

10http://www.uncommunitymanager.es/un-community-manager/

11http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/men_udea/mod/page/view.php?id=19302

12https://fontur.com.co/aym_document/aym_normatividad/1997/DECRETO_502_DE_1997.pdf

13http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-814046


12

industria turística. Surgieron a partir de los CRS. Sistema de distribución de

reservas14.

14

http://www.poraqui.net/glosario/GDS

13

RESUMEN

La elaboración del presente trabajo, tiene por objeto proponer herramientas

financieras que generen valor, para la Corpecol Viajes y Turismo Viajes y turismo

empresa del sector turístico, cuya actividad es la prestación de servicios de

intermediación para la venta de paquetes turísticos, tiquetes, planes, tarjetas de

asistencia, hoteles, cruceros, trenes, entre otros. Todo esto basados en la

información histórica suministrada por la empresa durante los años 2.012 al 2.016

tal como estados financieros, información cualitativa, análisis del sector turístico y

otros antecedentes.

Identificadas las diferentes situaciones y evidenciadas tanto en el entorno

económico del sector como las propiciadas por la empresa se propusieron

estrategias de generación de valor que incluyen la creación de tres líneas nuevas

de negocio como son el Turismo Gay, Turismo Medico y Turismo Ecológico.

Para el cumplimiento del objetivo general se desarrolló un modelo financiero

proyectado a 5 años teniendo en cuenta que la visión de la empresa está definida

para el año 2.022

PALABRAS CLAVE: Turismo, intermediación, ruta, producto, estrategia,

valoración, inductor, indicador, convenio.

14

INTRODUCCION

Actualmente las empresas buscan evolucionar y alcanzar diferencias que las

mantengan vigentes. Dentro de este proceso se desarrollan técnicas que buscan

maximizar beneficios y crecer, buscando posicionamiento y generando valor en el

mercado para la organización. Este fenómeno se ve especialmente marcado en el

sector turismo a raíz de los grandes cambios a los que se ha visto abocado este

ramo de la economía, por la absorción de las empresas financieramente

consolidadas y el comercio electrónico que obliga a las pequeñas agencias a

desaparecer o fusionarse para permanecer en el mercado.

Este trabajo parte del objetivo de conocer el valor de mercado de Corpecol Viajes

y Turismo mediante la aplicación del método de flujo de caja descontado y realizar

un diagnóstico, calculando diferentes indicadores e inductores de valor que

permitan evaluar la situación actual de la empresa para luego proyectar

estrategias y apoyar la toma de decisiones de la Junta Directiva, que le permitan

establecer la viabilidad de sostenimiento de la agencia, teniendo en cuenta que

para la fecha de corte de la información contable suministrada, arrastra una

perdida bastante considerable durante sus últimos 5 años de operación.

El cálculo de los indicadores tradicionales ha sido relevado y para realizar las

mediciones en las empresas, hoy contamos con herramientas que permiten

establecer de forma más acertada la realidad financiera de las empresas frente a

su situación de liquidez, endeudamiento y rentabilidad, complementado con

inductores como el EVA, el WACC, el EBITDA entre otros.

15

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. DESCRIPCION GENERAL

1.1.1. Nombre de la empresa

PROYECTOS CORPECOL S.A.S

1.1.2. Tipo de empresa

Sociedad por Acciones Simplificada, creada en el año 2.011 según Matricula

Mercantil No. 02073423, estructurada internamente con tres unidades de negocio

a saber: Corpecol Viajes y Turismo, Banca de Garantías y Centro de Estudios

Corpecol.

Corpecol Viajes y Turismo es una agencia de viajes que desarrolla internamente

procesos como minorista, mayorista y Consolidadora, actividades propias de

prestación de servicios integrales de intermediación a nivel turístico.

La Segunda Unidad de negocio llamada Banca de Garantías tiene por objeto

afianzar los créditos autorizados a los asociados al fondo de empleados Corpecol -

Corporación Fondo de Empleados de la Industria Petrolera- siendo este el único

accionista de Proyectos Corpecol SAS.

La Tercera Unidad de negocio es el Centro de Estudios Corpecol, una Institución

de Educación Técnica Laboral que desarrolla tres programas de educación técnica

laboral con enfoque para el trabajo y desarrollo humano para el sector Turismo y

Propiedad Horizontal.

Es importante aclarar que la valoración económica y financiera se realizará

específicamente a la agencia de Viajes “Corpecol Viajes y Turismo”, teniendo en

cuenta que como unidad de negocio independiente presenta pérdidas acumuladas

de alto nivel.

16

1.1.3. Ubicación

La sede principal de la compañía se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, en

el barrio SagradoCorazón, Carrera 13 N. 37-25.

La agencia cuenta con cinco sedes adicionales en diferentes ciudades del país

como son:

Cartagena

Cúcuta

Bucaramanga

Barrancabermeja

Tabla 1. Direcciones Oficinas en el País

Fuente 1. Corpecol Viajes y Turismo

1.1.4. Tamaño

De acuerdo a la Ley 905 de 2004, la compañía se clasifica como Pequeña

empresa. A 31 de diciembre de 2.016registró ventas por $1.597.694.379,00 y

activos por $1.274.989.428,00, con una planta de personal de 22 empleados.

1.1.5. Visión

Ser en el año 2.022, una empresa de servicios turísticos, rentable y auto-

sostenible basada en un comercio justo.

17

1.1.6. Misión

Ofrecer el mejor portafolio en viajes y turismo, teniendo en cuenta las necesidades

y expectativas de nuestros clientes, prestando un servicio de alta calidad con un

personal calificado y comprometido.

1.1.7. Objetivos estratégicos

Fomentar el desarrollo competitivo y sustentable de la industria de los viajes y el

turismo, tanto en destinos, como en empresas del sector, a partir del

aprovechamiento responsable de la diversidad natural y cultural, el fortalecimiento

productivo de comunidades étnicas y la innovación en los productos y servicios

que se ofertan en las distintas regiones y territorios de Colombia.

1.1.8. Ventajas competitivas

Para Corpecol Viajes y Turismo el cliente es la razón de ser, por tanto, ofrece un

servicio personalizado con el objetivo de conseguir la mejor relación calidad precio

en las compras de los clientes, ya sea que escoja una fórmula de viaje económica

o una fórmula de alta comodidad.

Debido a que la Agencia de viajes es creada por el fondo de empleados

funcionarios y jubilados de Ecopetrol la empresa cuenta con un convenio especial

con Ecopetrol quienes adquieren los servicios de la Agencia.

1.1.9. Descripción de la industria

Corpecol Viajes y turismo concentra sus operaciones en la industria del turismo

que en Colombia ha sido un sector de la economía muy importante porque se

reconoce como uno de los principales generadores de progreso, desarrollo y

empleo.

18

Esta industria ha venido creciendo sustancialmente, Colombia en los últimos años

ha logrado fortalecer el portafolio de productos que resultan atractivos para el

viajero de hoy y que responden a las tendencias mundiales.

Cada vez son más las empresas turísticas, de gran importancia en el mundo, que

incluyen los productos nacionales en sus catálogos y lo han hecho con impacto en

mercados de la región y de Europa; el turismo, es una de las locomotoras de la

economía nacional, registró en el año 2.015 la creación de 716 agencias de viaje

respecto a 2.014, según un análisis de Anato basado en cifras de Confecámaras.

Según cifras de la Cámara de Comercio la venta de tiquetes aéreos tanto para

destinos nacionales como para internacionales, registró ingresos de US$1.336

millones y US$3.000 millones si se suman los demás servicios ofrecidos por las

agencias, las cuales generan 85% de las ventas en Colombia.

Por otro lado el comportamiento del sector se ha visto influenciado por el

incremento en la utilización de plataformas online.

Como lo indica la gráfica siguiente en el trimestre octubre - diciembre de 2016 los

ingresos nominales de las agencias de viaje registraron una variación de -2,5 %

comparado con el trimestre octubre - diciembre de 2015 la variación de los

ingresos nominales fue 1,3 %.

19

Ilustración 1. Ingresos Vs Personal Ocupado

Fuente 2. DANE (muestra trimestral Agencias de Viajes)

En cuanto al personal ocupado en las Agencias de viajes en el trimestre octubre -

diciembre de 2016 el personal ocupado de las agencias de viaje registró una

variación de -7,2 % con relación al mismo trimestre de 2015 cuando fue -5,5 %.

Este comportamiento del empleo responde a que los desarrollos tecnológicos

conllevan la sistematización de algunos procesos logísticos y operativos que

anteriormente eran realizados en mayor medida con personal ocupado.

1.1.10. Servicios y Productos

La agencia de viajes y turismo Corpecol ofrece dentro de su portafolio de servicios

productos como venta de tiquetes, alojamiento, alquiler de vehículos, cruceros,

programas para quinceañeras, trámite de visas, excursiones y viajes

empresariales.

Entre los servicios que ofrece la Agencia están:

Viajes corporativos: En el cual se signara un asesor especializado quien

se encargará de las necesidades de viajes en todos los niveles, con el objeto de

ser un aliado valioso, generador de ahorro de forma eficiente, logrando el

20

cumplimiento del presupuesto y política de viajes, utilizando experiencia, recursos

humanos y tecnológicos con la idea de asegurar la calidad, el bienestar y la

comodidad de los ejecutivos en cada viaje.

Convenios: Con aerolíneas, cadenas hoteleras y/o proveedores de

servicios, que la empresa utilice con más frecuencia, acuerdos corporativos que

pueden generar descuentos, millas, up-grades y otros beneficios determinados por

el volumen de compras mensuales sujetos a revisión y constante mejora. Si estas

compañías ya cuentan con estos acuerdos, se tratará de mejorarlos y maximizar

los beneficios y ahorro.

Congresos, convenciones, incentivos y grupos de salidas puntuales:

La organización y logística de estos eventos puede convertirse para las

compañías en un sinfín de pequeños detalles que deben ser coordinados

cuidadosamente para lograr un éxito total. Por tanto para estos eventos se ofrecen

las mejores condiciones económicas en el manejo de grupos, con tarifas aéreas y

terrestres, servicios hoteleros, traslados y excursiones en cualquier destino

nacional o internacional, siempre asegurando calidad, dentro del presupuesto

asignado, generando el impacto esperado.

Reportes e informes: Se presentaran reportes mensuales de las compras

realizadas por la empresa, reflejando los datos relevantes solicitados para obtener

una buena administración y control.

La Agencia cuenta con:

Asesoría personalizada para toda clase de viajes.

Atención exclusiva para agencias, asignando un asesor, el cual se

encargara de atender sus necesidades de viajes.

Envío constante de información, actualización, promociones, novedades.

Atención electrónica de 24/7

Entrega personalizada de facturación Realización de Web checkin y

asignación de sillas.

21

Apertura de códigos con las aerolíneas de acumulación de millas para

viajeros frecuentes.

Generación de Informes de Gestión y Financieros para cuentas corporativas

de acuerdo con sus necesidades y políticas de viajes.

Servicio de Aeropuerto 24 horas (con reserva anticipada).

1.2. EL MERCADO

1.2.1. Tamaño del mercado

Los productos ofrecidos por la agencia de viajes van destinados a todo tipo de

consumidores que tengan la necesidad o el deseo de realizar un viaje ya sea

vacacional, negocios, culturales, excursiones entre otros.

La agencia de viajes cuenta con más de 300 clientes los cuales desarrollan

diferentes actividades económicas en los que se encuentran:

1.2.1.1. Clientes actuales: Para Corpecol Viajes y turismo el enfoque está dado

en clientes vacacionales, aunque actualmente tiene dos mercados potenciales que

son el Corporativo y el Solidario.

En el Vacacional por el departamento de mayoreo, ofrece paquetes turísticos que

incluyen tiquetes aéreos y terrestres para los clientes particulares, colegios,

grupos, y eventos, el cual principalmente debe formar un voz a voz entre los

clientes para generen un mayor volumen de venta y clientes a futuro para los otros

dos sectores, corporativo y solidario.

Corpecol viajes y turismo segmenta sus clientes internamente por tipo de venta, lo

cual se puede evidenciar en la siguiente gráfica:

22

Ilustración 2. Ventas por Tipo de cliente


La agencia de Viajes cuenta con los clientes del sector corporativo y el sector

solidario. El corporativo dirigido a empresas cuyo objeto social y servicio requiere

traslados a nivel nacional e internacional, buscando optimizar sus recursos

dispuestos para este fin y logrando beneficios no económicos sino de servicio para

el cliente, son como el cliente VIP de la agencia ya que son los que deben generar

mayores ingresos pues va dirigido al tema empresarial, todo lo referente a viajes

de trabajo, eventos, convenciones y congresos de la compañía.

El solidario, está enfocado en los diferentes fondos y cooperativas, buscando el

beneficio tanto para la compañía como para el asociado afiliado, pero en cuyo

caso enfoca el portafolio a ofrecer un servicio que optimice los créditos del fondo o

cooperativa, generando así ingresos que benefician al cliente principal que es el

fondo y generando un grado de satisfacción al afiliado que lo lleve a sentirse

satisfecho por los productos y convenios ofrecidos de su fondo.

Algunos de los principales clientes corporativos son:

CONSOLIDACION 32%

CREDITO CORPECOL

14%

CTA. CORPORATIV

AS 17%

ECOPETROL 15%

FONDOS 1%

PERSONALES 21%

VENTAS POR TIPO DE CLIENTE

23

Tabla 2. Clientes Corporativos Corpecol Viajes y Turismo

CLIENTES CORPORATIVOS

EMPRESA DOMICILIO

PRINCIPAL

CATEGORIA

TURISMO SOLIDARIO BOGOTA CTA CORPORATIVA

LUDI REPRESENTACIONES BOGOTA CTA CORPORATIVA

TURISMO MUNDO LATINO BOGOTA CTA CORPORATIVA

CM TROPICAN BOGOTA CTA CORPORATIVA

SANTINI TRAVEL BOGOTA CTA CORPORATIVA

KNAUF DISTRIBUIDORA BOGOTA CTA CORPORATIVA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLIVAR CARTAGENA CTA CORPORATIVA

PERFORMANCE BOGOTA CTA CORPORATIVA

KNAUF DE COLOMBIA BOGOTA CTA CORPORATIVA

RTRC COLOMBIA BOGOTA CTA CORPORATIVA

VIRTUAL PAGOS BOGOTA CTA CORPORATIVA

DITECSA BARRANCABERMEJA CTA CORPORATIVA

TRANSPETROL CARTAGENA CTA CORPORATIVA

AXURE TECHNOLOGIES BOGOTA CTA CORPORATIVA

PANELTEC SAS BOGOTA CTA CORPORATIVA

COOPMSD BOGOTA CTA CORPORATIVA

EAGLEBURGMANN BOGOTA CTA CORPORATIVA

EP SOLUCIONES CARTAGENA CTA CORPORATIVA

INFORMATICA Y GESTION STEFANINI BOGOTA CTA CORPORATIVA

LIGA BOLIVARIENSE DE VOLLEYBOL CARTAGENA CTA CORPORATIVA

FIDUAGRARIA BOGOTA CTA CORPORATIVA

FERROALQUIMAR SA CARTAGENA CTA CORPORATIVA

GESTION E INNOVACION BOGOTA CTA CORPORATIVA

DRILLTEK BOGOTA CTA CORPORATIVA

CORPOCAMPO BOGOTA CTA CORPORATIVA

GEOAMBIENTAL BOGOTA CTA CORPORATIVA

SERCONTEC LTDA CARTAGENA CTA CORPORATIVA


Knauf de Colombia: Es un cliente corporativo dedicado a la producción de

yeso y construcción en seco de espacios interiores. Con unas compras totales

de $562.710.664.

Performance LTDA: Es un cliente corporativo dedicada a eventos,

lanzamientos, campañas, activaciones, torneos deportivos, seminarios,

24

congresos, convenciones, ferias y producción de eventos en Bogotá, Medellín,

Bucaramanga, Cartagena y Cali con disposición de trabajar en otras ciudades

del país. Con unas compras totales de $274.139.077.

Universidad Tecnológica de Bolívar: Es un cliente corporativo dedicado a la

academia ubicada en la ciudad de Cartagena. Con unas compras totales de

$291.306.739.

Funcionarios Ecopetrol: Son personas naturales pensionados y activos de

Ecopetrol que adquieren productos para sus viajes de comisiones y

personales.

Consolidación: La unidad de consolidación de la agencia de viajes está

conformada por vendedores externos llamados Freelance que no tienen un

vínculo directo con la agencia pero que intermedian los servicios con la

prestación de comisiones y se garantizan mediante la firma de contratos de

corretaje.

Es importante indicar que la mayoría de los clientes que tiene la Agencia de Viajes

son de más de 5 años lo cual se evidencia que la Agencia genera confianza y

fidelidad por parte de sus compradores.

1.2.1.2. Clientes potenciales: La agencia de viajes está enfocada en llegar a

los siguientes grupos de clientes.

25

Tabla 3. Perfil de Clientes

Fuente 5. Elaboración Propia

1.2.2. Descripción de la competencia:

El mercado del turismo por ser uno de los fuertes de la economía colombiana,

tiene muchos competidores, los principales son las agencias de viajes con el

mismo fin, proveedores directos del servicio en emisión de tiquetes o servicio de

alojamiento, competencia indirecta tal como las empresas que se dedican a hacer

tours especializados y agencias que coordinan convenciones.

Cabe mencionar que los clientes que posee la agencia en su mayoría tienen una

antigüedad de más de 3 años con quienes se han pactado esquemas de negocio

diferentes y en la actualidad la prestación de servicio siempre es efectiva, razones

que impiden que un competidor pueda mejorar las condiciones ofrecidas y que por

el contrario permiten un crecimiento constante de la compañía.

La competencia a la que se enfrenta la agencia se ve marcada por diferencias

tales como mayor antigüedad en el mercado, infraestructura y solidez económica,

por tanto, tienen compradores fijos, lo que genera confianza.

26

Los principales competidores analizados de acuerdo al comportamiento histórico

revelado en los estados financieros, manteniendo un rango de similitud en

términos de activos e ingresos fueron:

Munditur S.A.

Cristian Cabrales Y Cía. SAS

Idealtour Ltda.

Turismo Total S.A.

Terra Nova Cía. S.A.S.

1.2.3. Participación de la empresa y de la competencia en el mercado:

De acuerdo a las nuevas necesidades del mercado la agencia de viajes incursiono

y se está especializando en brindar servicios de valor agregado como son las

ventas por internet la cual está teniendo auge, debido a que, por este medio, los

clientes rompen la barrera geográfica. Las agencias de viaje que entienden el

poder de Internet han cambiado esta práctica para generar información

constantemente y anticiparse a las necesidades y solicitudes de los clientes.

Aunque Corpecol Viajes y Turismo presenta un nivel creciente de ingresos

diversificado en un gran número de clientes, no alcanza a cubrir el 1% del total de

las exigencias del mercado turístico a nivel nacional, principalmente por el enfoque

y nicho de mercado que tiene la Agencia

A pesar de la alta competencia, el mercado es lo suficientemente amplio para

permitir el desarrollo de una Agencia de viajes como Corpecol Viajes y Turismo.

Dentro de las fortalezas que Corpecol Viajes y Turismo tiene a su favor es un alto

nivel de competitividad, experiencia en el mercado, buen respaldo financiero,

estructura necesaria para desarrollar el negocio, cuenta con proveedores de alta

calidad y personal idóneo en cada área para la prestación de los servicios

solicitados por los clientes. Con relación a las oportunidades la Agencia de viajes

tiende a generar un alto posicionamiento en el mercado por medio de redes

27

sociales, fácil acceso a la información, lograr mejores acuerdos de pago con los

proveedores y crecimiento y desarrollo a nivel nacional o internacional.

1.3. PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

1.3.1. Descripción del proceso:

Corpecol Viajes y Turismo tiene estructurada la prestación de los servicios dentro

del sistema de gestión de calidad con la definición de cada uno de los procesos.

Los procesos internamente están estructurados en tres grupos llamados procesos

gerenciales, procesos de desarrollo y procesos de apoyo, que parten de las

necesidades del cliente y desencadenan varios procedimientos internos a nivel de

estrategia, cubrimiento de operación y financieros para lograr la satisfacción total

Ilustración 3. Mapa de Procesos Corpecol Viajes y Turismo


28

del cliente. Todo esto medido en términos de formatos, estándares y medición de

tiempos para mantener y garantizar la prestación de servicios con calidad.

1.3.2. Equipos e Instalaciones

Corpecol Viajes y Turismo está ubicada en una zona estratégica en la ciudad de

Bogotá, donde se encuentra el equipo administrativo y parte de la fuerza de ventas

(minorista y mayorista), quienes se encargan de atender directamente a los

clientes.

Igualmente cuenta con 4 sedes en Colombia ubicadas en las siguientes ciudades:

1 Oficina en Cartagena

2 Oficinas en Barrancabermeja

1 Oficina en Cúcuta

2 Oficinas en Bucaramanga

Cada oficina cuenta con equipos portátiles, planta telefónica, escritorios y otros

muebles además de los servicios públicos básicos como energía, alcantarillado,

agua e internet de gran capacidad.

Internamente las oficinas mantienen una distribución estándar que permiten

manejar los espacios acorde, a las necesidades de los clientes ya que en el sector

se debe contar con un counter o front office para la atención de primera mano al

ingreso de las instalaciones.

29

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.4.1. Organigrama de la empresa

Ilustración 4. Organigrama Corpecol Viajes y Turismo


La estructura de Corpecol Viajes y Turismo está organizada de la siguiente forma:

Junta Directiva: La Junta Directiva está conformada por 5 miembros

principales y 5 miembros suplentes quienes ejercen labor de análisis y toma

de decisiones frente a cada de las situaciones que se presentan en la

agencia de viajes. Esta junta directiva es creada en el año 2.011 por los

mismos directivos del Corpecol – Corporación Fondo de Empleados de la

Industria Petrolera- como único accionista de la empresa.

Esta junta directiva sesiona ordinariamente cada mes en reuniones

presenciales y/o virtuales y convoca reuniones extraordinarias cuando se

cree la necesidad.

Revisoría Fiscal: La revisoría fiscal es ejercida por un ente externo

contratado por periodos de dos años y se encarga de evaluar

30

continuamente el cumplimiento de todas las normas legales, tributarias,

financieras y contables de la agencia.

Control Interno: El control interno es una figura sugerida por la Junta

Directiva y creada desde el año 2.013 como una necesidad de control ante

la presentación de varios eventos de fraude.

Gerente: Es el encargado de la planeación, organización, y control de los

temas administrativos, velar por el buen funcionamiento de la organización.

Director Comercial: El perfil de este funcionario tiene la misión de

estructurar, organizar y definir procedimientos comerciales que permitan el

crecimiento de la agencia a nivel de ventas y reconocimiento tanto en el

sector de hidrocarburos y demás sectores de la económica colombiana.

Coordinador Comercial: Este funcionario es el encargado de apoyar

directamente la dirección comercial con la asignación de algunos mercados

específicos y la programación de ferias y eventos en los que pueda

participar la agencia.

Ejecutivo de Cuenta: El perfil del ejecutivo de cuenta fue creado para

soportar a los asesores minoristas y de consolidación en el proceso de

mantenimiento de clientes y apoyo en cotizaciones.

Asesor Turismo Minorista: Funcionario encargado de satisfacer las

necesidades de los clientes que se contactan directamente con la agencia

por diferentes medios como presencial, telefónico o virtual, ya sean

personas naturales o cuentas corporativas. Debe cotizar, organizar planes y

cerrar la venta.

Asesor Turismo Consolidación: Funcionario encargado exclusivamente de

atender a los Freelance que tiene la agencia en la emisión de tiqueteria y

todos los procedimientos que se deriven de cada venta.

Director Mayoreo: Funcionario encargado de negociar con los diferentes

operadores las tarifas y mark up que la agencia va a recibir por el servicio

de intermediación, al igual que supervisar el proceso de ensamble de

paquetes que se ofrecen al cliente final.

31

Asesor Turismo Mayoreo: Funcionario encargado de ejecutar las

negociaciones pactadas y realizar la venta al cliente final que deber ser

agencias minoristas o Freelance

Director Contable: Funcionario encargado de planear, organizar, administrar

y garantizar la exactitud de la información financiera y contable de

Proyectos Corpecol S.A.S

Analista Contable: Funcionario encargado de analizar, verificar e ingresa la

información contable y operativa de Corpecol Viajes y Turismo.

Asistente Contable y de operaciones: Funcionario encargado de analizar y

consolidar la información contable directamente relacionada con la

operación a nivel de tesorería, facturación, cartera y reportes.

Auxiliar Contable: Funcionario encargado de realizar varias funciones

relacionadas con la contabilidad como causación, cartera, facturación entre

otros.

1.4.2. Nómina:

Cuadro informativo de los sueldos y salarios de cada cargo con su carga

prestacional.

32

PAG

O DA

TOS BA

SICO

S D E V

E N G A

D OD E D U C

C I O

N E S

NIT: 900.421.392-3

NOM

INA 16-31 DIC

IEMBRE DE 2016

VIA

JES Y TURISMO

SUELDO

BASICO 2016

DEVENGADO

510506

AUXILIO

DE

TRANSP.

PROMEDI

O

VACACIO

NES

DIAS

A

PAGA

R

VACACIONE

S

AUX

MOVILIZA

CION

TOTAL

DEVENGADOSALUD 4%

PENSION

4.000%

FDO DE

SOLIDARI

DAD

PENALIDA

D FC-

FONTUR

APORTES

CORPECOL

PRESTAMOS

CORPECOL

AHORROS

CORPECO

L

TOTAL

DEDUCCIO

NES

VALOR

NOMINA

1A

LONSO

CARDENA

S JESSICA A

LEXANDRA

1,033,775,68415

1,380,000690,000

00

0690,000

27,60027,600

083,475

51,0000

0189,675

500,325

2CA

BARCA

S TORRES RUTH M

ARIA

45,485,685

01,437,000

00

00

00

00

00

3CHIV

ATA

MA

LAG

ON SO

NIA Y

ANETH

52,182,16315

3,396,0001,698,000

00

01,698,000

67,92067,920

33,96051,000

00

220,8001,477,200

4FA

BRA CELIS M

ARIA

ELQUI

51,766,83715

1,432,000716,000

00

0716,000

28,64028,640

051,000

232,4350

340,715375,285

5G

ARCIA

TORRES JIM

MY

ANDRES

79,864,79015

2,000,0001,000,000

00

01,000,000

40,00040,000

028,543

51,000535,147

0694,690

305,310

6G

OM

EZ MEJIA

JAV

IER80,472,361

15697,000

348,50038,850

0215,000

602,35013,940

13,9400

51,0000

078,880

523,470

7LO

PEZ ROM

ERO SO

NIA M

AY

ERLY1,018,446,632

161,392,000

742,4000

221,020,800

01,763,200

70,52870,528

0153,000

604,0050

898,061865,139

8M

ARTINEZ RO

MA

N LAURA

JULISSE1,098,611,263

151,438,000

719,0000

00

719,00028,760

28,7600

21,80051,000

300,7340

431,054287,946

9M

ARTINEZ V

ARG

AS A

NDRES ALFO

NSO74,186,051

151,440,000

720,0000

00

720,00028,800

28,8000

38,68051,000

254,0330

401,313318,687

10M

ENDEZ ISAZA

DANILO

ANTO

NIO79,701,507

151,964,000

982,0000

00

982,00039,280

39,2800

51,000390,746

0520,306

461,694

11M

ORA

MO

RALES Y

OM

AR A

NDREA40,439,010

01,439,000

00

00

00

00

00

0

12PA

RRA A

RIAS Y

EISMY

PAO

LA

1,128,062,7608

1,440,000384,000

00

0384,000

15,36015,360

0102,000

10,4200

143,140240,860

13PIEDRA

HITA RUEDA

ANA

MA

RIA52,057,358

83,500,000

933,3330

00

933,33337,333

37,3330

74,666858,667

14Q

UITIAN RO

JAS Y

ANO

L ROCIO

52,315,55417

1,865,0001,056,833

093,165

8522,177

01,579,011

63,16063,160

0102,000

103,274100,000

431,5941,147,417

15RA

MIREZ CHA

PARRO

MA

RIA CA

MILA

1,016,000,54315

1,000,000500,000

38,8500

100,0000

638,85020,000

20,0000

51,0000

091,000

547,850

16RA

NGEL BO

ADA

IVO

N LORENA

60,357,94915

850,000425,000

38,8500

100,0000

563,85017,000

17,0000

51,000159,187

0244,187

319,663

17REY

ES VA

RGA

S NIDIA CRISTINA

51,794,0980

1,380,0000

00

00

00

00

00

18BETA

NCOURT SA

NDOV

AL LINA

MA

RIA1,016,085,607

15690,000

345,0000

00

345,0000

00

0345,000

19RUIZ CA

STRO G

USTAV

O80,179,485

173,001,000

1,700,5670

222,200,733

03,901,300

156,052156,052

52,01775,000

153,000482,685

489,0001,563,806

2,337,494

20SA

LAM

ANCA

GUA

VITA

MA

RIA V

ICTORIA

51,835,99715

1,663,000831,500

00

0831,500

33,26033,260

051,000

197,4680

314,988516,512

21TURIZO

TURIZO CA

RMENZA

63,456,10917

1,391,000788,233

0374,996

14824,131

01,612,365

64,49464,494

0102,000

239,9320

470,9201,141,445

22USECHE PRA

DO SA

NDRA SO

RAY

A51,707,843

151,422,000

711,0000

00

711,00028,440

28,4400

51,0006,760

0114,640

596,360

23V

ANEG

AS FRA

NCO O

RFA

37,317,49715

1,435,000717,500

00

0717,500

28,70028,700

020,000

00

077,400

640,100

TOTA

L NOM

INA

37,652,00016,008,867

116,550468,161

664,567,842

200,000215,000

21,108,259809,267

809,26785,977

158,475109,023

1,224,0003,516,826

589,0007,301,835

13,806,423

DIAS

TRA

BAJ

ADOS

N O M B R E

RODAMIENTO

NºIDENTIFICACION

CELULAR

Ilustración 5. Nomina Corpecol Viajes y Turismo

Fuente 8. Corpecol viajes yTurismo

33

2. EL PROBLEMA

2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La agencia de viajes Corpecol Viajes y Turismo ha mostrado un crecimiento

comercial en los últimos cinco años que le ha permitido posicionarse como una

buena alternativa de viajes en el sector petrolero e hidrocarburos, sin embargo,

esta trayectoria no garantiza que genere valor, lo cual se evidencia en los estados

financieros arrastrando una pérdida acumulada de más de 470 Millones de pesos.

Basados en esta información se hace necesario realizar un diagnóstico financiero

que aborde los resultados pertinentes a la gestión en los años2.012 – 2.016

aplicando el uso de indicadores financieros e inductores de valor que permitan

conocer las tendencias y la realidad financiera de la agencia en términos de

liquidez, endeudamiento, rentabilidad y la movilización de los factores productivos.

A partir de lo anteriormente expuesto, con la elaboración de este proyecto se

pretende establecer cuáles son los factores que inciden económica, administrativa

y financieramente para que la agencia de viajes pueda llegar a ser rentable.

2.2. JUSTIFICACIÓN

“La valoración de una empresa es un ejercicio de sentido común que requiere

unos pocos conocimientos técnicos. Ambos (sentido común y conocimientos

técnicos) son necesarios para no perder de vista: que, porque, para qué y para

quién se hace. Los métodos de valoración se pueden clasificar en seis grupos:

Balance, Cuenta de resultados, Mixtos (Goodwill), descuento de flujos, creación de

valor, opciones15”

15FERNÁNDEZ, Pablo. Valoración de empresas. Barcelona: Gestión 2000, 2001. Capítulo 1.

34

En el desarrollo de este proyecto se involucra de manera permanente diferentes

factores que influyen en el éxito del mismo, tal como la disposición total de los

analistas, la previa organización de tiempos y recursos y el apoyo permanente

tanto del grupo de asesores como de los directivos de la empresa a evaluar.

2.3. OBJETIVOS

2.3.1. General

Estructurar propuestas económicas y financieras para la Corpecol Viajes y

Turismo basadas en antecedentes financieros desfavorables que le permitan

generar valor dentro del mercado.

2.3.2. Específicos

Establecer de acuerdo a la información contable los diferentes indicadores

financieros que permitan evaluar la real situación económica que presenta

la empresa.

Interpretar la situación financiera de la empresa, tanto su solvencia como su

liquidez y de esta manera optimizar sus recursos para lograr su crecimiento.

Identificar los errores en la administración del capital de trabajo que

conllevan a un apalancamiento costoso e inoperante.

2.4. MARCO REFERENCIAL

Teniendo en cuenta que el análisis e interpretación de estados financieros es

importante para la gestión de todas las empresas; actualmente no se están

obteniendo las ventajas competitivas derivadas de dicho análisis, ya que a través

de estos se puede conocer la dirección que está tomando la empresa y sí requiere

35

de cambios estructurales u organizacionales, que le permitan obtener un impulso y

un mejor rumbo, logrando ser cada vez más competitiva.

Es así como esta información contable tiene como característica el agrupar

cuentas cuya cifra son una combinación entre el pasado, presente y futuro; por lo

tanto la cantidad que arroja como resultado no puede ser el valor comercial de la

empresa, pues un negocio vale por su capacidad de generar beneficios futuros,

adicionalmente de lo que posee en un momento determinado, es decir, un negocio

vale por sus activos netos más el valor presente de sus beneficios futuros.

Lo cual es una forma de enfrentarse a la realidad del mercado, de compararse con

otras empresas de su sector o que desarrollan una actividad similar y una forma

de analizar los diferenciales indicadores de rentabilidad que finalmente incidirán en

su valor.

Así mismo el presente trabajo ayudará a los gerentes a conocer y proporcionar

información útil para una buena toma de decisiones y/o ejecuciones que ayuden a

la agencia de viajes Corpecol Viajes y Turismo.

Luego de haber revisado los estados financieros la cual es herramienta clave para

la toma de decisiones, se mencionarán a continuación algunos conceptos, que

han servido de marco referencial para la elaboración de las bases teóricas y

prácticas del presente análisis financiero.

2.4.1. Métodos Basados en Balances

Estos métodos tradicionalmente han sido los más empleados en valoración de

empresas y considera que el valor de una compañía se halla principalmente en su

balance. De acuerdo con Fernández16, estos métodos buscan determinar el valor

de la empresa por medio de la estimación de su patrimonio.

16FERNÁNDEZ, Pablo. Métodos de Valoración de empresas. IESE Business School. Barcelona. 2008.

36

Es muy importante tener en cuenta que en estos métodos de valoración es

indispensable tener como punto de partida, un balance contable muy bien

construido.

Entre este método se encuentran:

Valor Contable: Es el valor de los recursos propios que aparecen en el balance

(capital + reservas)

Valor Contable Ajustado: Es el valor contable, cuando los valores de los activos

y pasivos se ajustan a su valor de mercado.

Valor de Liquidación: Es el valor de la empresa en el caso que se vendan los

activos y se cancelen sus deudas, incluyendo los gastos de liquidación.

Valor Sustancial: Es el valor de reposición de los activos, bajo el supuesto de

continuidad de la empresa.

Ilustración 6. Método basado en Valoración de Empresas

Fuente 9. Libro Fernández Pag. 25)

Dónde

VE: Valor de la empresa

A: Valor total de los activos

C: Capital

R: Reservas

PE: Pasivo exigible

37

VC: Valor Contable

APM: Ajuste a precios de mercado

PNA: Patrimonio neto ajustado

GL: Gastos de liquidación de la empresa

VCA: Valor Contable ajustado

DSC: Deuda sin costo financiero

2.4.2. Métodos Basados en la cuenta de Resultados

Como su nombre lo indica, este método se basa en la cuenta de resultados de la

empresa, a diferencia de los anteriores mencionados que se basan en el estado

de situación patrimonial, y lo que busca es determinar el valor de la empresa a

través de la magnitud de los beneficios, de las ventas o de otro indicador. El

estado de resultados, es un estado financiero básico que muestra ordenada y

detalladamente la forma de cómo se obtuvo el resultado del ejercicio durante un

periodo determinado.

2.4.3. Métodos Basados en flujos de Caja Libre

Son los flujos de caja que deja la operación después de apropiar los recursos que

se necesitan para la inversión, este flujo de caja sirve para atender los pagos a los

proveedores del capital de la empresa.

Estos métodos se basan en la búsqueda del valor de la empresa a través de la

estimación de los flujos de fondos futuros que sean capaces de generar. Estos

flujos de fondos se descontaran a una tasa de descuento en función del riesgo que

conlleve la inversión.

El flujo de caja libre FCL es un método de valoración y es el flujo de caja que

queda disponible para atender compromisos con los beneficiarios de la empresa,

como lo son los acreedores y socios, a los primeros se les atienden con los

servicios a la deuda (Capital + Intereses) y a los propietarios con la suma restante,

38

con la cual se toman decisiones, como la determinación de la cantidad a repartir

como son los dividendos17.

El flujo de caja de una empresa tiene tres destinos.

Reposición de capital de trabajo y activos fijos

Atención al servicio de deuda

Reparto de utilidades.

+Depreciaciones y amortizaciones

-Otros Ingresos

+Otros Egresos

-Variación de los inventarios

-Variación de las CXC

+Variación de CXP

=Flujo de caja Operativo

+Gastos Financieros

-Beneficio tributario (Gto. financiero * Tx)

=Flujo de Caja Libre

Es el flujo de efectivo realmente disponible para la distribución a proveedores,

cuando la empresa ha realizado inversiones, en propiedades planta y equipo y

capital de trabajo, necesario para continuar con la actividad que desarrolla una

compañía.

2.4.3.1. Beneficios de utilizar el Flujo de Caja Libre:

El uso del FCL sería más apropiado en la valoración de las empresas que

puedan incurrir en pérdidas en valoración de las empresas que puedan generar

flujos de efectivo futuros, a través de estrategias que permitan mayor generación

17GARCÍA SERNA, Óscar León. (2010). Administración Financiera - Fundamentos Y Aplicaciones, Cuarta Edición.

39

de valor , por ejemplo aumento en términos de clientes, mejoramiento de

infraestructura entre otros.

El uso del método de Flujo de Caja Libre es más confiable y eficaz en la

interpretación de factores como, factores de crecimiento, riesgo y rentabilidad.

El Flujo de Caja Libre representa el dinero disponible para atender el pago

de intereses, pago de deudas, adquisición de nuevas inversiones, recompra de

acciones. Se puede utilizar el FCL en determinar si se cuenta con el efectivo

disponible para el cumplimiento de obligaciones futuras de la deuda. Se considera

que las cifras del Flujo de Caja Libre no son tan propensas a manipulaciones ya

que no hay un desequilibrio entre el flujo de efectivo y las ganancias.

2.4.3.2. Calculo de Flujos

Para calcular los flujos futuros se debe determinar, un horizonte de proyectos de

los flujos de caja y para ello se establecen dos periodos:

Periodo relevante también conocido como Periodo Explicito, es el lapso

para el cual el flujo de caja y para el cual el FCL puede ser calculado de manera

que las diferentes cifras que lo conforman sean explicables y defendibles, es decir

se tiene en cuenta el escenario macroeconómico y el plan de desarrollo de la

empresa.

Periodo de perpetuidad, una vez realizada la proyección de los años que

conforman el periodo relevante se enfrenta el problema de determinar el valor de

los FCL subsiguiente. La práctica de la valoración de empresas acepta la

aplicación de un supuesto fundamental que consiste en asumir que losFCL

continúan creciendo a un ritmo constante a perpetuidad. Significa que al finalizar el

periodo relevante se proyecta a un año más que sería el primero de perpetuidad y

sirve de base para establecer los subsiguientes FCL de acuerdo con la expectativa

de crecimiento.

40

2.4.3.3. Modelo General (Valor Empresa)

El valor presente de los FCL proyectados se denominan “valor de las operaciones”

calculándose así:

Valor presente de los FCL del periodo relevante

+Valor presente del valor de continuidad (VC)

=VALOR DE LAS OPERACIONES

Por ende el valor de las operaciones se entenderá “el valor de la empresa como

negocio en marcha, independientemente de que tenga o no deudas”. La parte del

valor de la empresa que corresponde a los FCL del periodo relevante se llama

“Valor de las operaciones corrientes” mientras que la parte corresponde a la

perpetuidad se llama “Valor del crecimiento futuro”. Por ende para determinar el

valor del patrimonio de los propietarios se debe restar al Valor de las Operaciones

el valor presente de los pasivos, sin incluir los correspondientes a proveedores de

bienes y servicios cuyo efecto ya ha sido recogido en el incremento del Capital de

Trabajo Neto Operativo (KTNO) en la proyección del FLC.




-Valor presente de los pasivos

=VALOR DEL PATRIMONIO

Cuando la empresa tenga activos no operativos (bienes raíces, inversiones

temporales o excedentes de caja por encima de los mínimos requeridos para

operar y la participación en la propiedad de otros de otras empresas.




41

+Activos No Operativos

-Valor presente de los pasivos

=VALOR DEL PATRIMONIO

2.4.4. Indicadores Financieros

2.4.4.1. EBITDA es un acrónimo que responde a Earnings Before Interest,

Taxes, Depreciation, and Amortization: De acuerdo con Oscar León García (2009),

“El término EBITDA corresponde a las iniciales en inglés de UTILIDAD ANTES DE

INTERESES, IMPUESTOS, DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES.

Estas amortizaciones corresponden a las de gastos pagados por anticipado,

también conocidos como Gastos Diferidos. Las depreciaciones y amortizaciones

de gastos diferidos poseen una característica y es que son gastos que no implican

desembolso de efectivo ni lo implicarán en el futuro. Otro gasto que también posee

esta característica es el correspondiente a la Provisión de Cartera, que también

debe considerarse en el cálculo del EBITDA”. Por tal razón se entiende como la

utilidad que finalmente se convierte en efectivo y queda para atender los cinco

compromisos que tiene la caja de toda la empresa, como: impuestos, servicio a la

deuda (intereses y capital), capital de trabajo, reposición de activos y dividendos.

Al revisarlo desde la composición de la fórmula, otra forma de obtener el EBITDA

es: Utilidad Operativa + Depreciaciones y Amortizaciones, y finalmente este

indicador permite medir la forma como se comporta la caja del negocio.

Significa utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y

amortizaciones de gastos pagados por anticipado. “Es la utilidad operativa que se

obtiene antes de descontar las depreciaciones y amortizaciones de gastos

pagados por anticipado y es conocido también como “Utilidad Operativa de Caja”

El Ebitda, hace referencia a la caja o capital disponible, la cual nos permite

atender:

1. Pago impuestos

2. Atención del servicio a la deuda (Intereses y abono a capital)

3. Realizar nuevas inversiones en capital de trabajo

42

4. Realizar nuevas inversiones en reposición de activos fijos.

5. Repartición de utilidades a los accionistas.

EBITDA

-Depreciaciones y amortizaciones

=UTILIDAD OPERATIVA

EBITDA = UTILIDAD OPERATIVA

+ Depreciaciones y amortizaciones

Los ingresos operativos menos los costos y gastos operativos en efectivo, es igual

a EBITDA y si se descuentan las depreciaciones y amortizaciones da como

resultado la utilidad operativa (UAII). El EBITDA podrá definirse como la diferencia

entre los ingresos (o ventas) y los costos y gastos que implican desembolso de

efectivo. Una disminución del EBITDA, no debe considerarse un evento destructor

de valor, teniendo en cuenta que si este evento se presentó por la entrada en

operación de proyectos de crecimiento, donde el Margen Ebitda es menor al que

la empresa ha mantenido en sus años de operación tienen implícito un VPN

positivo.

2.4.4.2. Margen EBITDA (Indicador de eficiencia operacional)

El Margen Ebitda muestra los que de cada peso de ingresos se convierte en caja

para atender pago de impuestos, inversiones, servicio a la deuda y dividendos.

El Margen Ebitda se obtiene dividiendo esta utilidad entre los ingresos y muestra

lo que cada peso de ingresos se convierte en caja bruta que se destina para cubrir

los impuestos, atender el servicio a la deuda y el reparto de utilidades y apoyar las

inversiones para la reposición de activos y el crecimiento de la empresa.

MARGEN EBITDA = EBITDA

% INGRESOS

Mientras mayor sea este margen mayores serán las posibilidades de crecimiento

de la empresa y por ende mayores las posibilidades de generación de valor si

43

esas inversiones en crecimiento rinden por encima del costo de capital. Esto

explica por qué el Margen Ebitda es un inductor de valor.

Este indicador permite leer la proporción en la que crecen los costos y gastos

efectivos con relación al crecimiento de las ventas, lo importante aquí es “impedir

que los costos y gastos que implican efectivo crezcan en mayor proporción que las

ventas” 18 ya que cuando esto ocurre se cuenta con un problema de

aprovechamiento de la capacidad instalada, es decir la productividad de la

empresa.

2.4.4.3. Productividad Capital de trabajo (PKT): Es un inductor operativo

con el cual se puede determinar como una empresa está aprovechando los

recursos comprometidos en capital de trabajo en la generación de valor agregado

para los propietarios.

PKT = VENTAS

% KTNO

Refleja los centavos que por cada peso de ventas debe mantenerse en capital de

trabajo. El indicador de PKT recoge en un solo indicador, las rotaciones de

cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.

Entre más capital de trabajo haya que mantener por cada peso de ventas, mayor

será la presión en el flujo de caja, debido a que crece la demanda de recursos en

apoyo al crecimiento ROE (Return on equity).

2.4.4.4. WACC: Tasa que mide el costo de capital a través de una media

ponderada entre la proporción de recursos propios y recursos de deuda.

Es utilizado como tasa de descuento en el modelo de valoración de empresas, en

función de los flujos de caja presentes y futuros o proyectados, al descontar con el

18GARCÍA SERNA, Óscar León. Lección Gerencial del EBITDA

44

WACC se determina la rentabilidad de un proyecto o se está en la capacidad de

demostrar si el proyecto dará los retornos que compensen las inversiones.

El costo de capital tiene en cuenta el costo de las distintas fuentes de financiación

(Endeudamiento financiero, patrimonio, proveedores), para el cálculo del WACC

se halla una tasa promedio ponderado de las deudas financieras de la compañía

teniendo en cuenta el monto de cada uno de los créditos, al encontrar la tasa

efectiva del costo para cada crédito, debe haberse descontado el escudo fiscal de

acuerdo con lo que se estipule a cada empresa, ya que se conviene a las

empresas descartar el 35% de los gastos financieros, para el pago de impuestos.

El valor del costo de capital ponderado tiene en cuenta el costo del patrimonio, el

costo de la deuda, estructura de capital y valor actual de la empresa, para

calcularlo se utiliza la siguiente formula

WACC = Ke x E

+ D + Kd x (1 - Tx) x D

+ D E E

E: Valor del Patrimonio

D: Valor de la Deuda

Ke: Costo Patrimonio

Kd: Costo de la Deuda

TX: Tasa de Impuestos

Es la herramienta fundamental del analista de valoración y se pregunta siempre en

las entrevistas de banca de inversión. La definición del WACC (del inglés

Weighted Average Cost of Capital), es una tasa de descuento que mide el coste

de capital entendido éste como una media ponderada entre la proporción de

recursos propios y la proporción de recursos ajenos. El Costo Promedio

Ponderado de Capital, o WACC, es la estimación del costo de oportunidad a partir

45

del costo de cada una de las fuentes de financiación utilizadas (ya sea

mecanismos de deuda o de patrimonio (Equity)19.

2.4.4.5. Nivel de Endeudamiento: El endeudamiento, permite medir la

proporción de utilización de recursos ajenos a la empresa para generar utilidades,

es decir se convertirá en el grado de apalancamiento financiero de la empresa,

convirtiéndose en un valor que se mide comparado con el valor de los pasivos con

otros grupos de cuenta20; por esta razón y para su análisis se hace necesario el

cálculo de:

Razón de endeudamiento : Mediante un resultado obtenido por la fórmula

que se expresa a continuación medido en forma porcentual, se encuentra el grado

de compromiso de los bienes y derechos frente a terceros

ENDEUDAMIENTO = PASIVOS TOTALES

% ACTIVOS TOTALES

Esta expresión o resultado, refleja una perspectiva estática para la evaluación, en

donde determinar el compromiso de caja o cuanto se desembolsa por deuda y no

cuanto se debe.

2.4.4.6. Rentabilidad. La rentabilidad se considera como el beneficio que se

obtiene de acuerdo a determinada operación, inversión o esfuerzo efectuado, en

nuestro caso será la validación de un resultado bien sea positivo o negativo de

acuerdo a una inversión generada, para lo cual se analizan los siguientes

indicadores:

Rentabilidad del Activo ROA (Return on assets): Indicador encargado de medir

la rentabilidad que se tiene sobre los activos, y a su vez validar que tan

eficientes son para generar ingresos, de este modo al tener un ROA mayor, los

cual indica que la empresa deberá generar mayor utilidad o disminuir los

19 GUERRERO B. María A. (15 de Septiembre de 2014). El Costo Promedio Ponderado de Capital WACC su importancia y aplicación en los países en desarrollo.

FE Nopina. Número 63. Finanzas

20 ACUÑA, G. (2014). Finanzas para no financieros. Bogotá D.C: Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá.

46

activos, bien sea eliminando los activos ociosos o vender los que no sean

necesarios para la operación.

ROA = UTILIDAD NETA

% ACTIVO TOTAL

Rentabilidad del Patrimonio ROE (Return on equity): Es el porcentaje de

utilidad que los dueños ganan sobre su inversión, a la luz de las cifras de los

estados financieros. El resultado significa el porcentaje de la utilidad neta que

corresponde sobre el patrimonio, es decir, el rendimiento sobre la inversión que

obtuvieron los dueños o socios de la empresa. Este rendimiento debe

compararse contra el costo de oportunidad de cada inversionista, es decir, lo

máximo que podría ganar en otra inversión21

ROE = UTILIDAD NETA

% PATRIMONIO TOTAL

Margen bruto: Indica porcentualmente lo que queda de las ventas deducido en

el costo de lo vendido en donde a mayor resultado menor será la mercancía

vendida.

MARGEN BRUTO = UTILIDAD BRUTA

% VENTAS

Margen operacional: Representa lo que realmente gana la empresa en el

desarrollo de su objeto social sin incluir especulaciones (Cargos financieros).

MARGEN OPERACIONAL = UTILIDAD OPERACIONAL

% VENTAS

Margen Neto: Refleja porcentualmente que queda por cada peso de ventas a

deducir todos los costos, gastos e impuestos. Siendo así el indicador que debe

permanecer lo más alto posible pues refleja gran parte del éxito de la empresa.

21

ORTIZ ANAYA, Héctor. (2003). Finanzas Básicas Para No Financieros. Bogotá, Colombia: Thomson Learning.

47

MARGEN NETO = UTILIDAD NETA

% VENTAS

Rentabilidad Activo Total: Indica la rentabilidad de la inversión o rendimientos

de los activos totales, con la cual se mide la efectividad para generar

ganancias con los activos disponibles, y al igual que el margen neto debe

conservarse lo más alta posible.

RENTABILILDAD ACTIVO TOTAL = UTILIDAD NETA

% ACTIVOS TOTALES

2.5. DIAGNÓSTICO

2.5.1. Análisis cualitativo

Dentro del entorno económico existen diversos factores externos que pueden

llegar a afectar directa o indirectamente a una empresa. Entre ellos está la

fluctuación del precio del dólar, en el primer trimestre del año, la tasa de cambio el

proceso de devaluación que se venía presentando en el año 2015, cuando la TRM

pasó de 2400 a principios de ese año, a 3,150 al finalizar el año. Para los primeros

tres meses de 2016 la devaluación alcanzó 6%.

En los meses siguientes la TRM fluctuó alrededor de $3.000 pero con una alta

volatilidad22.

22

http://www.banrep.gov.co/es/node/33530


48

Ilustración 7. Tasa Nominal

Fuente 10. Banco de la República

Este comportamiento de la tasa de cambio se explica por la confluencia de

factores externos e internos: en lo externo, la caída en el precio del petróleo, la

expectativa de cambio en la política económica norteamericana hacia una política

menos expansiva, un mejor desempeño de la economía de Estados Unidos y, en

lo interno, está la caída en las exportaciones, un menor flujo de ingresos de capital

ante la menor dinámica de la IED e inversión de portafolio.

El mayor déficit en el sector petrolero se dio por un crecimiento de la economía

menor a lo previsto y principalmente por una fuerte disminución en los ingresos

petroleros. Mientras en 2013 se recibieron $23,8 billones por concepto de

impuesto de renta, CREE y dividendos de Ecopetrol equivalentes al 3.3% del PIB,

para el 2015 la renta petrolera bajó a $9,6 billones y para el 2016 será incluso

negativa en -$0.8 billones equivalentes al -0.1% del PIB. Para el 2017 el gobierno

no espera recursos adicionales por concepto de la renta petrolera.

49

Ilustración 8. Renta y dividendos de Ecopetrol

Fuente 11. 10 MFMP 2016

La fuerte reducción del precio del petróleo, desde el segundo semestre del 2014,

afectó fuertemente la renta petrolera y con ello los ingresos del Gobierno Nacional

Central. En el primer semestre del 2014 el precio promedio del petróleo Brent fue

US$109 el barril, en el segundo semestre de ese año descendió a US$88 y cerró

el 2014 en US$51 el barril de petróleo. En el 2015 el precio promedio fue US$52,3.

El 2016 inició con un precio promedio de US$30 el barril estabilizándose cerca de

los US$50 en el segundo semestre, para un promedio de todo el año de US$43,5

el barril. Para el 2017 se proyecta una recuperación de los precios tras el acuerdo

de la OPEP de reducir la producción desde el 1º de enero. Para todo el año la

Agencia Internacional de Energía1 de los Estados Unidos proyecta un precio

promedio de US$51,7 el barril23.

2.5.1.1. Entorno económico

Hacia finales de noviembre de 2016, el DANE reveló que el PIB-real de Colombia

se había expandido a un pobre ritmo de solo un 1.2% anual durante el tercer

trimestre de 2016 (vs. 3.3% un año atrás). Esta cifra estuvo sustancialmente por

debajo de las expectativas del mercado y del Banco de la República (BR),

cercanas al 1.8% anual.

La tasa de desempleo nacional fue del 8.3% en octubre de 2016, cifra ligeramente

superior en 11pb frente al 8.2% registrado en el mismo mes de 2015 (ver gráfico

23

http://www.minhacienda.gov.co/HomeMinhacienda/ShowProperty?nodeId=%2FOCS%2FP_MHCP_WCC-042816%2F%2FidcPrimaryFile&revision=latestreleased

50

5). En cuanto a las trece áreas metropolitanas, la tasa de desempleo fue del 9%

en el mes de referencia, presentando un incremento de 19pb respecto al mismo

período de 2015. A nivel nacional, el número de desocupados aumentó en un

1.8% anual en octubre de 2016, cerrando en 2.088.591 personas, mientras que el

total de ocupados se incrementó en solo un 0.3%, llegando a 23.092.385

individuos durante el mismo período. Por su parte, la Población Económicamente

Activa(PEA) sumó 25.180.977 personas, presentando un ligero aumento del 0.4%

anual (104.400 individuos). Durante enero-octubre de 2016, la tasa de desempleo

nacional promedio fue del 9.4%, deteriorándose en 0.3pp frente al 9.1% observado

en 2015. En las trece ciudades principales, el desempleo promedio fue del 10.1%

en lo corrido del año a octubre de 2016, mayor al 9.9% registrado un año atrás. A

nivel nacional, la Tasa Global de Participación (TGP) fue en promedio del 64.4%

durante el período de referencia, 0.2pp inferior a la registrada un año atrás24.

El DANE reportó que el mes de noviembre registró una inflación del +0.11%. Este

dato resultó ligeramente inferior al previsto por los analistas (+0.14%) y se alejó

24

https://www.bancodeoccidente.com.co/wps/wcm/connect/banco-occidente/f8411dc4-0d99-47aa-956e-6b9074920976/INFORME-ESPECIAL-BANCO-OCCIDENTE-2016.pdf?MOD=AJPERES

Ilustración 9. Evolución Tasa de Desempleo Nacional

Fuente 12. Cálculos Anif con base en DANE

51

considerablemente del observado un año atrás (+0.6%). Con ello, la inflación total

continuó reduciéndose del 6.48% al 5.96% anual, acercándose lentamente al

límite superior del rango-meta (2%-4%) de largo plazo del Banco de la República

(BR). Así, estaremos perdiendo la meta de inflación por segundo año consecutivo

(cerrando alrededor del 5.5% vs. la meta puntual del 3% definida por el BR desde

2010 y ratificada para 2017).

Este comportamiento se explica por una inflación subyacente (sin alimentos) que

se redujo del 5.64% al 5.31% anual. Allí contribuyó la menor presión de costos de

los importados (pass-through) resultante de una devaluación peso-dólar de solo el

2% anual en octubre, noviembre frente al 42% observado un año atrás. Con esto,

el IPP de los importados registró una inflación de apenas el 1.8% anual en

noviembre (vs. 18.4% un año atrás) y la inflación de transables del IPC llegó al

5.7% (vs. 6.5%). Asimismo, continuó la corrección bajista de la inflación de

alimentos del 8.53% al 7.54% anual, pues se han ido superando los efectos del

paro camionero de junio-julio y del Fenómeno de El Niño.

Ilustración 10. Metas de Inflación

Fuente 13. Cálculos Anif con base en DANE

52

El crecimiento de la economía colombiana supera la de la economía mundial y la

de América Latina como puede observarse en el siguiente gráfico que ilustra los

crecimientos de estas 3 regiones en los últimos 15 años.

Ilustración 11. Crecimiento Económico

Fuente 14. DANE

La moderada expansión de Colombia en 2016 se compara muy favorablemente

con la caída del PIB en América Latina; y frente a contracciones en países como

Argentina (-2%), Brasil (-3.6%), Ecuador (-2%) o Venezuela (-9.7%) o incluso si

nos comparamos con el 1.6% estimado para Chile. Para México se prevé una tasa

muy similar a la colombiana y en Perú el pronóstico es significativamente mayor:

3.9%.

Este desempeño luce más sólido cuando se tiene en cuenta que Colombina

sigue sufriendo las consecuencias del drástico choque en los precios del petróleo

sobre el empleo, sobre los sectores de encadenamiento minero-energético, sobre

la misma exploración petrolera, sobre las cuentas fiscales, las cuentas externas, la

generación de divisas.

En el 2016 nuevamente se ha puesto a prueba la solidez de la economía

colombiana y podemos decir que logramos enfrentar con éxito este reto. Las

transformaciones en lo económico, político 15 y social, que el país ha registrado

53

en los últimos años nos permitieron mantener nuestra posición como una

economía promisoria entre las economías emergentes.

2.5.1.2. Industria

Colombia es reconocida en el exterior como un destino diferente, uno de los más

atractivos para visitar en América Latina y, según los propios empresarios

extranjeros y la Organización Mundial del Turismo (OMT), con el mayor potencial

de crecimiento.

La inversión en infraestructura es la clave para hacer más competitiva la industria,

incluyendo hoteles y operadores, para alcanzar los niveles que los viajeros

internacionales de mercados emisivos sofisticados encuentran en países como

Perú y México.

A medida que crece el turismo en Colombia y gana importancia, se hace más

imperativo ofrecer productos de valor agregado.

Las grandes ciudades colombianas lograron un crecimiento significativo y esa

tendencia se mantendrá, pero las secundarias y otras más pequeñas se están

convirtiendo en grandes oportunidades para invertir en infraestructura, porque

tienen interés en desarrollar su oferta, y eso requiere obras, mejores operadores y

hoteles con calidad.

La industria turística en Colombia contribuye con el 2.2% del Producto Interno

Bruto PIB) del país, equivalente a USD 2.700 millones. Aporta el 11,2% del total

de la inversión en capital, con USD1.800 millones, y genera cerca de 380.000

empleos directos, según informe mundial de viajes y Turismo (WTTC, por su sigla

en inglés).

La devaluación del peso colombiano es ahora una ventaja que tiene Colombia

para promover el turismo y para buscar inversión extranjera directa. Es importante

crear una estrategia con toda la industria para ofrecer productos de valor

54

agregado, proyectos y planes turísticos atractivos para los viajeros y los inversores

internacionales.

En 2015 se registró la llegada a Colombia de un total de 4.447.004 viajeros, que

incluye la llegada de extranjeros no residentes en Colombia (2.288.342), el total de

colombianos residentes en el exterior (689.838), los cruceristas que arribaron a los

diferentes puertos del país (272.206) y los viajeros de zonas de integración

fronteriza (1.196.618).

Durante los meses de enero a septiembre de 2016 y frente al mismo periodo del

año anterior, se registró un comportamiento positivo de la llegada de extranjeros

no residentes (13,0%), colombianos residentes en el exterior (7,4%), viajeros de

zonas de integración fronteriza (0,1%) y los visitantes en cruceros (7,5%)25.

Ilustración 12. Llegada de extranjeros a Colombia por género

25

http://www.procolombia.co/sites/default/files/turismo_de_reuniones.pdf

55

Ilustración 13. Generaciones asistentes a eventos en Colombia 2012 - 2016

A medida que pasan los años son más los viajeros por eventos dentro del rango

de edad de 17 a 35 años (Millennials). Por su parte, generaciones mayores como

los Baby Bommers (52 a 70 años) o la generación X (36 a 51 años) han

disminuido su crecimiento en la llegada de turistas.

2.5.1.3. Empresa:

Corpecol Viajes y turismo es una empresa creada en abril de 2.011, con el objeto

de ofrecer a los asociados a Corpecol – Fondo de Empleados de la Industria

Petrolera – servicios integrales de turismo basados en la experiencia en el sector

solidario con más de 25 años de trayectoria, su objeto social directo es la

prestación de servicios de intermediación en turismo para la consecución de viajes

de tipo familiar o corporativo con una amplia gama de productos como tiquetes,

planes, cruceros, alojamiento, etc.

Inicialmente el enfoque de la agencia de viajes estaba direccionado a los

funcionarios de Ecopetrol activos y pensionados al igual que los asociados al

fondo de empleados, pero a raíz de la crisis petrolera a nivel mundial y la apertura

de nuevos canales de venta, Corpecol Viajes y Turismo decide ampliar su

espectro a empresas de otros sectores de la economía y captación de clientes de

diferentes sectores socio demográficos del país.

A nivel de organización interna Corpecol viajes y Turismo cuenta con 22

funcionarios distribuidos en los diferentes procesos como son comercial,

56

operaciones y contabilidad, dirigidos por el gerente de la agencia de viajes quien a

su vez reporta a la gerencia general. Todos los funcionarios se encuentran

estratégicamente distribuidos en las oficinas ubicadas en varias ciudades del país

con el fin de dar una mayor cobertura al servicio.

2.5.1.4. Administración y Gerencia

La administración y gerencia de Corpecol Viajes y Turismo está a cargo del señor

Julio Ernesto Herrera quien desde su nombramiento en el año 2.011 ha

direccionado la agencia proyectándola en el mercado mediante el establecimiento

de políticas de calidad y HSEQ al igual que mejoras en aspectos transcendentales

como la fijación de políticas, objetivos y estrategias, adoptando una adecuada

organización y planeación estratégica. La gerencia es la encargada de establecer

parámetros y mecanismos, que rigen a la agencia evidenciado en los manuales de

funciones y procedimientos diseñados para cada una de las áreas y procesos

internos.

Parte integral de este procedimiento es la consecución de todos los permisos

legales y normativos que debe cumplir la agencia para operar en Colombia y le

permite la emisión y venta de servicios.

El primero de estos es la acreditación IATA (Asociación del Transporte Aéreo

internacional) que permite la emisión de tiqueteria a través de los diferentes GDS

o sistemas de distribución de reservas como son AMADEUS, SABRE,

GALILEO,KIU a través de la asignación de un código único de establecimiento

76504411; tener la acreditación IATA trae beneficios para la agencia en cuanto a

que genera confianza a los consumidores gracias a que cumplen con unos

estándares del sector identificables por el logotipo y la marca IATA que se exhibe

en las instalaciones de la agencia de viajes y en los sitios web, tiene acceso a

aproximadamente 250 aerolíneas nacionales o internacionales, acceso al Plan de

57

facturación y pago (Billings and Settlement Plan, o BSP) de IATA y a Enlace BSP

(BSPlink).

Corpecol Viajes y Turismo también es miembro de ANATO (Asociación

Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo) lo cual le trae grandes beneficios a

la Agencia debido a que ellos son miembros activos de la Organización Mundial

del Turismo, obtiene descuentos para participar en los eventos más importantes

del sector, como lo la Vitrina Turística de ANATO, el Congreso Nacional de

Agencias de Viajes, la Feria de Turismo-Salón Colombia y el salón del Turismo,

ser Asociado le permite obtener el Certificado ANATO, el cual le imprime una

importante diferencia de los demás prestadores de servicios turísticos con un sello

de responsabilidad, garantía y reconocimiento en el sector, se mantiene informada

y actualizada sobre temas relacionados con leyes, decretos, políticas y seguridad

en turismo, se cuenta con capacitaciones constantes a nivel nacional con la idea

de profesionalizar el sector, ANATO presta el servicio de consultoría externa para

la certificación de calidad en las Normas Técnicas Sectoriales, sostenibilidad

turística, turismo de aventura, que de acuerdo a la legislación actual son de

carácter obligatorio.

La Agencia de viajes Corpecol Viajes y Turismo cuenta con los siguientes portales

de internet donde puede acceder cualquier tipo de cliente.

www.corpecol.travel: En esta página se puede ver las promociones del mes a

diferentes ciudades del mundo, así como buscar los vuelos, hoteles o como tal

paquetes completos para las próximas vacaciones.

www.gocolombia.travel: En esta página se puede ver los paquetes turísticos y

travesías a lugares ideales de la geografía colombiana los cuales contienen

una oferta diversa de aventuras diseñadas con el conocimiento de

profesionales en turismo.

58

www.mayorista.travel: En esta página se pueden ver las promociones del mes

que se manejan a diferentes ciudades del mundo, así como buscar los vuelos,

hoteles o rumbos turísticos, prestando una asesoría soporte a los clientes

frente a cualquier necesidad turística a nivel nacional o internacional.

Es importante destacar que Corpecol Viajes y Turismo también cuenta con un

departamento Corporativo especializado en viajes de negocios; además, de un

departamento para el sector solidario en la cual también se planifican y organizan

viajes de incentivos, congresos y grupos. La Agencia se esfuerza por entregar un

excelente servicio, que logra equilibrar calidad, precio y formas de pago. Por esta

razón, es una de las agencias de viajes con mayor proyección en el sector

solidario, creando así un entorno de seguridad y de bienestar para los clientes y

asociados.

Se distribuye un Periódico Turístico, que se hace llegar a todos los asociados del

fondo de empleados de Corpecol, de forma semestral donde se da a conocer las

novedades en turismo y programas vacacionales.

En cuanto a Redes Sociales en la Agencia se dan a conocer planes turísticos por

medio de las redes sociales como Facebook, twitter y WhatsApp, con la idea de

compartir imágenes que sean virales y hacer un voz a voz con la idea de

incrementar las ventas y crear reconocimiento en el mercado, otra forma es dando

a conocer los paquetes turísticos del mes promedio de email con artículos de

interés, planes en descuento, con vínculo a directo a cualquiera de las páginas de

la Agencia como lo muestra el siguiente gráfico.

59

Ilustración 14. Pasos Página Web


60

2.5.2. Análisis Cuantitativo

Con la plena idea de determinar si la Agencia de Viajes Genera Valor o no, se

tomó como referencia los Estados Financieros de los últimos cinco años 2.012 -

2.016, Se analizó lo siguiente.

2.5.2.1. Balance General

A nivel de variaciones se puede observar una marcada tendencia los años 2013 y

2014 en los estados financieros, la cual fue resultado de diferentes situaciones

que fueron relevantes a la hora de realizar los cierres contables en estos años.

Estas situaciones se dividen en dos grupos a saber:

El año 2.014 a nivel de ventas tuvo un crecimiento de 15% frente al año 2.013 en

razón que se aumenta la fuerza de ventas para impulso a nivel nacional,

contratando una directora comercial que se encargó de liderar el proceso, se

crean nuevas líneas de negocio y el principal cliente de la agencia Ecopetrol,

representaba casi el 60% de las ventas totales de la agencia. Esta tendencia en

ventas se intenta mantener para los años posteriores, pero se ve afectada

especialmente por la crisis de Ecopetrol en el año 2.015, partiendo de la base que

este cliente representaba un alto porcentaje de la torta general de ventas.

La agencia decide realizar un proceso de depuración de saldos de años anteriores

teniendo en cuenta que durante los cierres fiscales 2.011 – 2.012 – 2.013 no se

efectuó una depuración real de saldos por diferentes razones como cambios

constantes del equipo contable, falta de políticas del proceso, migración de

software ineficientes y falta de seguimiento por parte de la dirección.

DEUDORES CLIENTES

61

La cuenta deudores clientes cierra el año 2.013 con un saldo acumulado de $748

Mills, disminuyendo en un 57% para el año 2.014, debido a el proceso de

conciliación de cuentas de años anteriores que arrojan un resultado real de la

cartera para la empresa.

CUENTAS POR COBRAR A TRABAJADORES

Esta cuenta presenta variaciones altas entre el año 2.013- 2.014, debido que los

procesos de conciliación arrojan resultados que no se habían contabilizado en

cuentas por cobrar a los trabajadores específicamente los asesores comerciales

que tenían trámites pendientes de legalizar por conceptos de notas cargo,

churning, no show con las aerolíneas.

DEUDORES VARIOS

Los deudores varios presentan una variación sostenida entre el año 2.014 y 2.015

manteniéndose para 2.016, debido a que en el año 2.015 se presentaron

inconvenientes externos por terrorismo en Paris y obligaron a la cancelación de

varios grupos de circuito los cuales aún se encuentran en trámite de reembolso

con los diferentes operadores.

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

La propiedad planta y equipo presenta su mayor variación entre los años 2.013 y

2.014 en un 68% correspondiente a la compra varios equipos de cómputo por

ampliación de operaciones en diferentes puntos del país, al igual que el registro de

62

varias compras que no se habían contabilizado en años anteriores y se detectan

en el proceso de depuración.

OBLIGACIONES FINANCIERAS CORTO Y LARGO PLAZO

A partir del año 2.015 la agencia de viajes evidencia que su operación se ve

afectada por la deficiencia de liquidez y decide apalancarse financieramente con el

Banco de Bogotá y el Banco Colpatria, buscando reinvertir en nuevas líneas de

negocio para el año 2.016 a nivel comercial e incremento de free lance, por lo que

se toma de decisión de alquilar una nueva oficina y adecuarla, al igual que sanear

otros procesos de operación pendientes con operadores.

RESULTADOS DEL EJERCICIO

La agencia de viajes desde el año 2.012 hasta al 2.016 arrastra una pérdida

acumulada de $473.055.449 origen de los resultados negativos de sus

operaciones.

2.5.2.2. Estado de Resultados

Los ingresos operacionales de la agencia de viaje corresponden al margen que

genera por el servicio de intermediación frente a los prestadores directos del

servicio como son las aerolíneas, hoteles, tarjetas de asistencia, cruceros, trenes

63

entre otros. Estos ingresos se registran directamente al momento de realizar la

factura y constituyen el desarrollo real de la operación de la agencia como un

margen de rendimiento frente a la venta.

Los gastos operacionales desde el año 2.014 mantienen un promedio de Mil

Seiscientos millones de pesos teniendo en cuenta que a partir de 2.014 se

aumenta la planta de personal y las operaciones aumentan buscando mayor

participación del mercado.

Los ingresos no operacionales presentan su mayor variación en el año 2.014 y

2.015 años en los cuales se registran partidas como consecuencia del proceso de

depuración correspondiente a otros ingresos de ejercicios anteriores. El total de

estos ingresos están compuestos por ingresos financieros, ingresos por intereses,

ingresos de ejercicios anteriores, recuperaciones de otros costos y gastos.

64

2.5.2.3. Flujo de Caja

Ilustración 15. Flujo de Caja 2.012-2016


En el flujo de caja se evidencia que la pérdida operacional mantiene una constante

en tres de los cinco años evaluados debido a la alta financiación y liquidez

reflejada en el cubrimiento de la operación.

Igualmente, el flujo de caja operacional ha tenido resultados negativos debido a

los diferentes pagos realizados por la compañía tanto en la compra de activos y

mejoramiento de su propiedad planta y equipo y cubrimiento de la operación,

podemos apreciar sus ventas son generosas, Corpecol viajes y turismo, refleja

pérdida acumulada.

65

Así mismo los pagos de impuestos realizados por la agencia generan una salida

considerable de efectivo, para cumplir con las obligaciones fiscales que se

presentan, cumpliendo y evitando pago de sanciones e intereses por este

concepto.

La rotación de cartera en el indicador genera un movimiento de 11 días promedio,

factor que resulta cierto pero absorbente teniendo en cuenta que las obligaciones

y gastos son bastante considerables y que varios clientes con sus acuerdos de

pago, lo cual se ve reflejado en la liquidez y toma de decisiones de

apalancamiento

2.5.2.4. Peer Group. Teniendo en cuenta el análisis previamente realizado,

se procederá ahora a desarrollar un diagnostico mediante el modelo Peer Group.

Se realizó una selección detallada de cinco empresas, que comparten un

porcentaje similar a la Corpecol Viajes y Turismo en cuanto a los ingresos y

Activos, con el fin de validar datos más aproximados. En base a esto, se realizó un

promedio de las cinco empresas seleccionadas y se tomó este resultado obtenido

como PEER GROUP, con el objetivo de comparar la Agencia de Viajes y Turismo

Corpecol con las cinco compañías.

66

Ilustración 16. Peer Group 2.015


Ilustración 17. Análisis de la Competencia 2.015


Se evidencia que la empresa en comparación con el mercado está perdiendo valor

debido a que el mercado genera una tercera parte de rentabilidad sobre el

ROE UTILIDAD PATRIMONIO

AGENCIA VIAJES CORPECOL -690,76% (146.262) 21.174

MUNDITUR SA 126,98% 348.812 274.708

CRISTIAN CABRALES Y CIASAS

6,89% 57.578 835.611

IDEALTOUR LTDA 36,05% 167.009 463.234

TURISMO TOTAL SA 26,31% 83.861 318.776

TERRA NOVA CIA SAS 25,41% 176.250 693.549

PEER GROUP 32,23% 166.702 517.176

-20000000,00%

0,00%

20000000,00%

40000000,00%

60000000,00%

80000000,00%

100000000,00%

67

patrimonio en comparación con la Agencia quien para el año 2,015 pierde

690,76% de rentabilidad, pues bajaron las ventas de manera significativa.

Ilustración 18. Rotación de cartera, Ingresos, deudores 2.015


Se evidencia que en estas tres cuentas hay una similitud en la rotación de cartera

en donde hay una media de 3 y así mismo, la similitud entre deudores e ingresos,

solo hay una empresa que tiene una alta cifra en Deudores, pero en general se

manejan las cifras muy parecidas.

ROTACION DECARTERA

INGRESOS DEUDORES

AGENCIA VIAJES CORPECOL 3,00 1.456.554 486.140

MUNDITUR SA 3,30 1.576.605 478.297

CRISTIAN CABRALES Y CIA SAS 2,44 1.829.141 750.689

IDEALTOUR LTDA 1,70 1.547.344 909.625

TURISMO TOTAL SA 3,46 1.800.548 519.905

TERRA NOVA CIA SAS 8,25 1.576.512 191.174

PEER GROUP 2,92 1.666.030 569.938

- 200.000,00 400.000,00 600.000,00 800.000,00

1.000.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.600.000,00 1.800.000,00 2.000.000,00

68

Ilustración 19. Gastos de admon y Ventas, Costos y Gastos por pagar y gastos operacionales 2.015


Ilustración 20. Liquidez, Pasivo Corriente y Activo Corriente 2,015


Por cada peso del pasivo Corriente la empresa cuenta con 0,98 es decir el activo

corriente no alcanza como respaldo para cubrir el dicho pasivo, al analizar el

promedio de la competencia cuenta con 1,50 del activo corriente.

GASTOS DEADMON YVENTAS

COSTOS YGASTOS POR

PAGAR

GASTOSOPERACIONAL

ES

AGENCIA VIAJES CORPECOL 14,86 66.177 1.602.816

MUNDITUR SA 1,4476 3.925 976.130

CRISTIAN CABRALES Y CIA SAS 0,2778 1.367 1.771.563

IDEALTOUR LTDA 10,6933 41.001 1.380.335

TURISMO TOTAL SA 6,8069 32.459 1.716.687

TERRA NOVA CIA SAS 8,1674 31.768 1.400.262

PEER GROUP 5,4917 22.104 1.448.995

- 200.000,00 400.000,00 600.000,00 800.000,00

1.000.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.600.000,00 1.800.000,00 2.000.000,00

LIQUIDEZPASICO

CORRIENTEACTIVO

CORRIENTE

AGENCIA VIAJES CORPECOL 0,98 839.905 825.429

MUNDITUR SA 1,13 860.259 974.364

CRISTIAN CABRALES Y CIA SAS 3,38 300.520 1.017.185

IDEALTOUR LTDA 1,21 887.123 1.073.205

TURISMO TOTAL SA 1,38 797.806 1.103.865

TERRA NOVA CIA SAS 1,71 463.841 795.321

PEER GROUP 1,50 661.910 992.788

-

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

69

Ilustración 21. Ingresos, Utilidad Operacional y Margen Operacional 2.015


Como se observa el mercado genera un margen operacional del 10,01% lo cual

quiere decir que la operación estima este porcentaje para atender las obligaciones

a diferencia de la Agencia de Viajes quien tiene un margen operacional del -

10,04%, con la disminución de las ventas, los gastos de administración y ventas

se consumen el margen bruto quedando una pérdida operacional.

AGENCIA

VIAJESCORPEC

OL

MUNDITUR SA

CRISTIAN

CABRALES Y CIA

SAS

IDEALTOURLTDA

TURISMO

TOTALSA

TERRANOVA

CIA SAS

PEERGROUP

INGRESOS 1.456.554 1.576.605 1.829.141 1.547.344 1.800.548 1.576.512 1.666.030

UTILIDAD OPERACIONAL -146.262 348.812 57.578 167.009 83.861 176.250 166.702

MARGEN OPERACIONAL -10,04% 22,12% 3,15% 10,79% 4,66% 11,18% 10,01%

-500.000

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

70

Ilustración 22. Ingresos, Utilidad Neta, Margen Neta 2.015


El margen Neto del mercado corresponde a un 5,09% porcentaje para distribuir

con los accionistas, la agencia de viajes durante este año tuvo una pérdida neta

de -9,26% es decir no hubo dinero para entregar a los inversionistas, los ingresos

y gastos no operacionales no tienen incidencia en el resultado neto.

AGENCIAVIAJES

CORPECOL

MUNDITUR SA

CRISTIANCABRALE

S Y CIASAS

IDEALTOUR LTDA

TURISMO TOTAL

SA

TERRANOVA

CIA SAS

PEERGROUP

INGRESOS 1.456.554 1.576.605 1.829.141 1.547.344 1.800.548 1.576.512 1.666.030

UTILIDAD NETA (134.841) 112.832 101.452 34.412 41.650 134.065 84.882

MARGEN NETA -9,26% 7,16% 5,55% 2,22% 2,31% 8,50% 5,09%

-500.000

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

71

Ilustración 23. Endeudamiento corto plazo, Pasivo Corriente, Pasivo Total 2.015


Se evidencia que la Agencia de viajes Corpecol se tiene un Endeudamiento a

corto plazo del 67%, mientras que hay un promedio del 97% en esta cuenta, esto

es porque las deudas que se tienen son a largo plazo por el apalancamiento que

se tiene en la Agencia.

AGENCIA

VIAJESCORPE

COL

MUNDITURSA

CRISTIAN

CABRALES YCIASAS

IDEALTOURLTDA

TURISMO

TOTALSA

TERRANOVA

CIASAS

PEERGROU

P

ENDEUDAMIENTO CORTOPLAZO

67% 100% 100% 90% 100% 100% 97%

PASIVO CORRIENTE 839.905 860.259 300.520 887.123 797.806 463.841 661.910

PASIVO TOTAL 1.260.250 860.259 300.520 987.123 797.806 463.841 681.910

0%20000000%40000000%60000000%80000000%

100000000%120000000%140000000%

72

Ilustración 24. Endeudamiento Largo Plazo, Pasivo Largo Plazo, Pasivo Total 2.015


La Agencia de viajes Corpecol es la única agencia que maneja estas tres cuentas

y se evidencia que las deudas que se tienen son a largo plazo y es la Agencia que

tiene mayor pasivo en este Peer Group.

AGENCIAVIAJE

SCOR

PECOL

MUNDITUR SA

CRISTIANCABRALESY CIASAS

IDEALTOU

RLTDA

TURISMOTOTAL SA

TERRA

NOVA CIASAS

PEERGROUP

ENDEUDAMIENTO LARGOPLAZO

33,35% 0,00% 0,00% 10,13% 0,00% 0,00% 2,93%

PASIVO L PLAZO 420.344 - - 100.000 - - 20.000

PASIVO TOTAL 1.260.2 860.259 300.520 987.123 797.806 463.841 681.910

0,00%20000000,00%40000000,00%60000000,00%80000000,00%

100000000,00%120000000,00%140000000,00%

73

Ilustración 25. Endeudamiento Financiero, Obligaciones Financieras y Pasivo Total


2.5.2.5. Indicadores Financieros

A continuación se hará un análisis teniendo en cuenta diferentes indicadores.

2.5.2.5.1. Indicadores de Rentabilidad

ROA

Ilustración 26. Rentabilidad Operativa 2.012 - 2015


AGENCIA

VIAJES

CORPECOL

MUNDITUR SA

CRISTIAN

CABRALESY CIASAS

IDEALTOURLTDA

TURISMO

TOTAL SA

TERRA

NOVACIASAS

PEERGROU

P

ENDEUDAMIENTOFINANCIERO

18,04% 16,63% 18,13% 9,13% 3,54% 22,37% 12,31%

OBLIGACIONES FINANCIERAS 227.373 143.069 54.489 90.080 28.219 103.775 83.926

PASIVO TOTAL 1.260.25 860.259 300.520 987.123 797.806 463.841 681.910

0,00%

20000000,00%

40000000,00%

60000000,00%

80000000,00%

100000000,00%

120000000,00%

140000000,00%

-39,7%

-18,4%

9,6%

-12,0%

8,5%

-50,0%

-40,0%

-30,0%

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

2012 2013 2014 2015 2016

74

De acuerdo a la gráfica se puede evidenciar en el año 2.014 un pico del 9,66% en

el cual la rentabilidad de los activos es superior a los demás, esto debido al

aumento significativo que se evidencio en la utilidad operativa pasando de una

perdida en el año 2.013 de $218.572.167 a una utilidad en el año 2.014 de

$84.092.334.

La razón de este aumento corresponde a la reestructuración de la parte comercial

con la idea de incrementar las ventas lo cual se evidencia en la utilidad que deja el

año 2.014, en el año 2.015 la recesión en el sector petrolero incidió en las ventas

de la Corpecol Viajes y Turismo, pues se vio afectada y tuvo que endeudarse para

cumplir con los compromisos adquiridos, en el año 2.016 Ecopetrol inicio

nuevamente a menor volumen pero inicio negociaciones con la agencia lo que

deja una utilidad operacional de $70.399.022.

ROE

Ilustración 27. Rentabilidad Patrimonial 2012 – 2.015


De acuerdo a la Rentabilidad del Patrimonio lo anterior nos permite concluir que la

empresa genero utilidad únicamente en los años 2.014 y 2.016 en un 64,2% y

111,9%, lo que quiere decir que por cada cien pesos invertidos por los socios, la

-206,3%

421,6%

64,2%

-466,8%

111,9%

-600,0%

-500,0%

-400,0%

-300,0%

-200,0%

-100,0%

0,0%

100,0%

200,0%

300,0%

400,0%

500,0%

2012 2013 2014 2015 2016

75

Agencia dejo una utilidad $64,2 (año 2.014), para el año siguiente 2.015 una

pérdida de 466,8% debido a la disminución en las ventas, a consecuencia de la

caída en el precio internacional del crudo pues Ecopetrol era uno de los

principales clientes de la Agencia, para el año 2,016 hubo una aumento en la

rentabilidad dela inversión de los socios del 111,9%, esto probablemente originado

por el incremento de las valorizaciones de la empresa.

MARGENES DE UTILIDAD (Operacional, Bruta y Neta)

Ilustración 28. Márgenes de Utilidad 2012 - 2015


Como se puede observar la Agencia de Viajes y Turismo Corpecol en el año

2,012, 2013 y 2015 se encontraba en perdida, sin embargo en el en el 2014 y

2.015 se logró obtener un pico superior a los demás pues los costos de operación

que se asumían actuaban de acuerdo a costos causados en años anteriores y de

acuerdo a proyectos en ejecución que no representaban sino cerca de un 5%, a

diferencia del 2013 en donde la perdida se encontraba en un 16%.

Este cambio, no solo se vio reflejado en el margen bruto, sino que también en el

margen operacional y neto, pues las otras cuentas no representaron mayor

-36,0%

-16,0%

5,9%

-6,8%

3,1%

-38,1%

-22,4%

4,9%

-7,6%

4,4%

-36,0%

-16,0%

5,9%

-6,8%

3,1%

-50,0%

-40,0%

-30,0%

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Margen Neto Margen Operacional Margen Bruto

76

variación en el tiempo, y tampoco representaban un valor tan representativo como

lo es el costo de ventas.

2.5.2.5.2. Indicadores de Endeudamiento

Ilustración 29. Indicadores de Endeudamiento


Como se observa en el gráfico el nivel de endeudamiento total de la Agencia de

Viajes y Turismo Corpecol no tiene que ver el 100 % con la operación de la

misma, se puede decir que el 60% de su endeudamiento es operativo y el 40%

corresponde a otras operaciones, los picos más relevantes están en el año 2.013

donde la participación de los acreedores en los activos de la Agencia corresponde

a 102,5% es decir los activos están totalmente comprometidos con las

obligaciones de la Agencia debido a que quedaron pendientes valores por

cancelar a operadores, al observar el año 2.015 aún se observa un incremento

debido a la caída de los precios del petróleo la Agencia se vio afectada en sus

ingresos y no logro cumplir con los compromisos adquiridos por tanto, tuvo que

solventarse con préstamos lo cual genero que el activo se viera comprometido en

un 98,3%.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Endeudamiento Total Endeudamiento Corto Plazo

Endeudamiento Operativo

77

De acuerdo al gráfico el endeudamiento a corto plazo representa un porcentaje en

el 2.013 de 88,3% de participación con los acreedores a cancelar a corto plazo. El

otro pico representativo se encuentra en el año 2.016 donde el endeudamiento a

corto plazo corresponde a 84,3%, debido a que la Agencia no tenía liquidez

durante este año se vio en la necesidad de solventarse con créditos en el Banco

de Bogotá y Banco Colpatria, por otra parte se quedaron varias cuentas por pagar

a proveedores, de acuerdo al anterior análisis la Agencia debe tener en cuenta la

generación de sus recursos de corto plazo que le permitan asumir el cumplimiento

de sus obligaciones.

2.5.2.5.3. Indicadores de Productividad

Tabla 4. Indicadores de Productividad 2012 - 2015


PRODUCTIVIDAD 2012 2013 2014 2015 2016

Ingresos Operacionales 682.522.702,0 975.484.811,0 1.706.074.042,0 1.456.554.424,0 1.597.694.379,0

Activo Operacional 654.724.501,0 1.185.778.831,0 873.014.175,0 921.894.176,0 824.637.382,0

Productividad Activo Operativo 1,0 0,8 2,0 1,6 1,9


Capital de Trabajo Operativo (KTO) 340.992.321,0 755.474.520,0 458.742.855,0 542.310.474,0 466.271.650,0

Productividad Capital de Trabajo Operativo 2,0 1,3 3,7 2,7 3,4


Capital Fijo Operativo 313.732.180,0 430.304.311,0 414.271.320,0 379.583.702,0 358.365.732,0

Productividad K Fijo Operativo 2,2 2,3 4,1 3,8 4,5

Cartera Neta 334.953.815,0 748.506.550,0 424.086.983,0 486.140.304,0 375.174.695,0


Días de Recaudo Ingreso 176,7 276,2 89,5 120,2 84,5


Otros activos corrientes 6.038.506,0 6.967.970,0 34.655.872,0 56.170.170,0 91.096.955,0

Productividad Otros activos corrientes 113,0 140,0 49,2 25,9 17,5

78

Ilustración 30. Indicadores de Productividad 2012 - 2015


De acuerdo a la gráfica se demuestra que por cada peso que se genera en el

activo operativo se genera 1 un Por cada peso que se tiene en el activo operativo

2.5.2.5.4. Indicadores de Liquidez

Ilustración 31. Indicadores Liquidez 2012 - 2015


El Ebitda, debido al comportamiento de la Agencia se muestran variaciones en los

resultados operacionales, siendo el año 2.012 el más bajo con un margen negativo

de 28,9%, lo que quiere decir que no genero caja para atender sus obligaciones,

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

2012 2013 2014 2015 2016

Productividad Activo Operativo

Productividad K Fijo Operativo

Productividad Capital de Trabajo Operativo

Días de Recaudo Ingreso

-28,9%

-17,9%

9,9%

-4,0%

8,1%

48,6% 43,2%

13,7%

-2,9%

19,4%

-40,0%

-30,0%

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Margen EBITDA KTNO/Ingreso Operacional

79

en el año 2.013 también generó un margen negativo de 17,9%, en 2014 se

aumentó la capacidad para generar efectivo por ser un año de con nuevas ventas

un margen del 9,9%, sin embargo, en el año 2.015 generó pérdida de 4%, pero en

el 2.016 presenta un incremento en el margen del 8,1%, producto de menos

costos y gastos de ventas, lo cual mejora la capacidad de la Agencia para realizar

inversiones y atender las obligaciones en Bancos y Socios.

El KTNO, se apalanca en obligaciones financieras y el patrimonio, según se

identifica no tiene en sus pasivos corrientes un porcentaje alto de proveedores, lo

cual puede afectar los flujos de caja futuros porque están quedando al servicio de

la deuda.

Razón Corriente. Es uno de los indicadores más usados, pues Indica la

capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo.

Ilustración 32. Razón Corriente 2012 - 2015


Como se puede observar en la gráfica solo en el año 2.015 la Agencia de Viajes y

Turismo Corpecol en el año 2.015 se obtiene un resultado a punto de equilibrio

equivalente a 1 lo que quiere decir que el activo corriente cubre las obligaciones

0,9

0,7

0,9 1,0

0,7

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

2012 2013 2014 2015 2016

80

de corto plazo. Pero en los demás años el resultado es inferior a 1 lo que quiere

decir que la Agencia no posee recursos de corto plazo para cubrir todas sus

obligaciones inmediatas.

81

3. METODOLOGIA

3.1. FASES DEL PROYECTO

3.1.1 FASE 1 Recolección de información y entendimiento de la empresa:

Dentro del proceso de evaluación preliminar se contempló la opción de valorar

económicamente diferentes empresas, por lo cual se opta por trabajar con la

empresa PROYECTOS CORPECOL S.A.S., Una vez definida la empresa a

trabajar solicitamos autorización ante los entes correspondientes y la información

base de esta valoración para lo cual nos suministraron los estados financieros de

los años 2011 hasta el 2015 con sus respectivos anexos, al igual que documentos

de constitución legal, y la estructura administrativa y financiera.

3.1.2 FASE 2 Diagnóstico financiero:

Luego de reunir la información pertinente para conocer sobre el entorno de

Corpecol Viajes y Turismo, se organizó la información cualitativa y cuantitativa,

para evaluar qué modelo podríamos seleccionar partiendo de los estados

financieros de los últimos cinco años 2012 al 2016, para revisar las cifras reales y

diagnosticar la agencia de viajes. Se realizó un análisis vertical para determinar en

una primera medida que participación en términos porcentuales tenía cada cuenta

dentro del activo, pasivo y patrimonio, ya que es de gran importancia para

establecer la distribución de sus partidas de acuerdo a las necesidades financieras

y operativas. Realizamos un análisis horizontal para determinar las variaciones

dentro de los últimos cinco años y saber cómo afectaron cada cuenta del periodo

2016 con respecto al 2015, se verificó su incremento o disminución, se analizó si

su comportamiento durante estos períodos.

Una vez recibidos los estados financieros de la compañía, se transcribieron a

Excel, validando que haya concordancia de saldos, realizando una verificación

82

porcentual vertical, en la cual se evaluaron las partidas más significativas de

variación. Se calculó el EBITDA, teniendo como base el PIB del sub sector turismo

para los últimos cinco años, se halló el crecimiento de las ventas anuales y se

compararon con el PIB del subsector, para obtener los indicadores financieros

como ROA, ROE y Margen (Bruto, operacional, Neto)

3.1.3 FASE 3 Definición de estrategias de generación de Valor:

En la actualidad es necesaria la implementación de modelos que lleven a la toma

eficiente de decisiones para desarrollar los potenciales de la empresa y solucionar

o evitar posibles problemas que puedan llegar a verse reflejados en poca

rentabilidad, liquidez, bajos ingresos y pérdida de posicionamiento en el sector.

Para la agencia de viajes Corpecol Viajes y Turismo, al realizar el diagnostico

financiero de la misma se evidencio las posibles causas de su baja rentabilidad y

de su falta de liquidez y alto apalancamiento financiero y no operativo esto

hablando bajo el enfoque cuantitativo, y si nos enfocamos en el análisis cualitativo

evidenciamos que la compañía no cuenta con posicionamiento ni reconocimiento

en sectores diferentes al de petróleo e hidrocarburos

Partiendo de lo anterior podemos establecer una estrategia donde la compañía

cubra estas falencias de la siguiente forma:

Crear tres nuevas líneas de negocio:

83

Tabla 5. Estrategia No. 1






Las agencias de viajes, necesariamente deben dar un nuevo enfoque a sus

negocios para atender las necesidades de los diferentes mercados,

aprovechando la variedad de recursos naturales, y servicios dirigidos para

todos los segmentos, edades y preferencias.

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo anunció durante la última

Vitrina Turística de Anato inversiones por $50.000 millones para promoción y

desarrollo del turismo, de los cuales $30.000 millones serán utilizados para

84

promoción del turismo internacional y 20.000 millones para incentivar la

actividad a nivel nacional.

El tráfico de turistas en el país ha crecido considerablemente en los últimos

años, y un alto porcentaje de estas personas llegan por turismo de negocios,

que sigue siendo el fuerte en Colombia; otro porcentaje viene por turismo de

salud, y unos más por turismo vacacional.

Estadísticas de Proexport revelan que al país llegan anualmente más de

30.000 personas de diversas partes del mundo a poner su salud, su bienestar

y su vida en las manos de cirujanos, odontólogos, oftalmólogos y otros

especialistas del ramo.

Según un estudio realizado por el diario la República, Los consumidores gay

de la región gastan más que las parejas heterosexuales, como lo muestra la

siguiente gráfica:

Ilustración 33. Comportamiento Consumo Gays Vs Heterosexuales

Fuente 38. Diario La República

26

26

http://www.larepublica.co/los-consumidores-gay-de-la-regi%C3%B3n-gastan-m%C3%A1s-que-las-parejas-heterosexuales_222851



85

Colombia tiene una gran diversidad natural ya que posee paisajes exóticos en

todo el territorio nacional lo que atrae turistas internacionales que se han

fijado en el país con el objetivo conocer y explorar.

Atendiendo estas estadísticas se propone a Corpecol Viajes y Turismo, la

creación de las nuevas líneas de negocio que le permitan abarcar los nuevos

mercados que están en auge por la evolución de la economía y el turismo en

el país.

La propuesta consiste en crear planes específicos para cada mercado

objetivo en crecimiento, estructurados de acuerdo al tipo de inversión que

requieren para generar los resultados esperados.

4 FASE 4 Diseño, Desarrollo y validación del modelo Financiero en Excel:

El modelo financiero se trabajó en Excel, y se estableció la generación de

valor para la Agencia de Viajes Corpecol Viajes y turismo. Se partió

inicialmente de los estados financieros históricos del 2012 al 2016, el cual

tuvo su base para realizar las proyecciones y establecer la estrategia de la

misma.

Partimos de un diagnóstico de la empresa evaluando los 5 últimos años, con

los cuales se hizo una evaluación primero de las cifras de las mismas

estableciendo que estuviera la ecuación patrimonial: pasivo más patrimonio

igual a activo o el activo es igual al patrimonio más el pasivo.

Una vez obtenida la veracidad de las cifras podemos establecer que el

balance está cuadrado y procedemos a realizar el análisis vertical y

86

horizontal, los cuales comparamos año a año tanto porcentualmente como la

variable en pesos de cada año, esto se hizo en una hoja adicional en Excel;

posteriormente se establecieron los indicadores de la misma en los cuales se

tuvo en cuenta la liquidez, rentabilidad y endeudamiento, los mismos fueron

determinados con los datos del balance de los 5 primeros años, los

indicadores fueron graficados y explicados con lo que se identificaba en la

empresa; también se calcularon unos inductores de valor como lo es el KTO

Capital de trabajo, el KTNO, Activo Operacional, Pasivo no Operacional e

igualmente se halló la variación de cada año en KTNO para establecer el flujo

de caja.

Posterior a esto se calculó un indicador de crecimiento real para el cual se

tomaron las ventas totales que tenía la compañía, se estableció el crecimiento

nominal que ha tenido cada una y se compara con el PIB del sector de los

últimos 5 años, se hizo un crecimiento por indicador con el PIB del sector,

luego se compararon las tasas reales, la tasa de crecimiento nominal contra el

PIB del sector, el cual nos da un crecimiento real de la compañía quitándole lo

que creció el sector del turismo respectivamente en Colombia.

Después de esto se realizó el flujo de caja de los 5 primeros años teniendo en

cuenta los balances históricos partiendo de la utilidad operacional adicionando

depreciaciones y amortizaciones, nos da como resultado el EBITDA, luego de

eso le descontamos los impuestos y luego la variación del KTNO

dependiendo si fue positiva o negativa, lo cual establecimos que la compañía

no tuvo un flujo de caja bueno, su apalancamiento ha sido netamente de

socios y de préstamos, entonces no es correcto.

A continuación se calculó el WACC de la compañía el cual se estableció del

capital social de la empresa y el valor de las obligaciones financieras, el

porcentaje y la participación de cada una dentro del valor de la empresa, el

87

costo de la deuda fue el costo promedio de los intereses menos el beneficio

tributario, el costo del equity se escogió de la tasa libre de riesgo nominal, la

cual fue extraída de Bloomberg de los últimos 10 años de los TES de

Estados Unidos, posterior a eso la inflación de Estados Unidos extraída del

Banco Mundial, se deflacta esta tasa y luego se inflacta con la inflación en

Colombia de los últimos 5 años y ahí tenemos la tasa libre de riesgo nominal

ya en pesos colombianos.

Adicionalmente se halla el riesgo del mercado, el cual se establece con el

riesgo de mercado Estados Unidos de las mejores acciones de ese país con

esto se hace el indicador de la Bolsa de Valores de los Estados Unidos, se

compara de igual manera el crecimiento año a año que ha tenido, igualmente

la inflación de Estados Unidos extraída del Banco Mundial deflactada e

inflactada con la inflación de Colombia para tener una tasa de riesgo de

mercado en pesos colombianos; luego se toma el Beta de Damodaran

Business and Consumer Service como Beta desapalancada, posterior a esto

se estableció la prima de riesgo de la empresa teniendo en cuenta esa Beta

apalancada y con estos datos podemos establecer el costo del Equity o el

costo del patrimonio como tal de la inversión que tienen los socios; ya

teniendo esto se puede establecer el WACC, el costo promedio ponderado

que debe generar la empresa en rentabilidad y el mismo fue comparado

contra lo que está generando la empresa que se calcula con la Ra que es la

Utilidad Operacional después de Impuestos dividido por el capital invertido.

Posterior a esto ya se pudo establecer cuáles fueron los hallazgos de la

empresa y plantear las respectivas estrategias y para la agencia la más

relevante fue la implementación de 3 líneas de negocio que puede dar

resultado en la compañía que fueron turismo de LGTBI, Turismo Ecológico y

Turismo Médico, en cada una de ellas se tuvo una implementación web y una

88

implementación local, es decir que se contrató un personal de ventas y se

creó una página web exclusivamente para esa línea de negocio.

Se realizó una inversión bastante considerable en publicidad para darse a

conocer en el mercado, ya que es una de las mayores falencias que tiene la

empresa, darse a conocer en el mercado diferente al de petróleos.

Posterior a esto se hicieron los indicadores macroeconómicos, se

extrapolaron de los cuales la inflación se consideró de los datos que dio el

Banco de la República el pasado mes de abril, la tasa promedio, la tasa de fin

de año, el PIB de Colombia se extrajo también de allí e igualmente el PIB del

sector se extrapoló considerando las variaciones que ha tenido frente al PIB

normal que fue un promedio de 1,25; así mismo eso fue lo que se le aumentó

al PIB de Colombia a cada uno de los años.

Después de esto se realizó la proyección de los impuestos, el de renta es el

impuesto que está actualmente vigente, el del ICA que le corresponde a la

actividad económica de la compañía, el impuesto al movimiento financiero, las

comisiones bancarias que es un gasto que tiene la compañía, las retenciones

que le hacen por pagos con tarjeta de crédito tanto de fuente como de ICA, el

impuesto a Fontur, el impuesto al turismo y el IVA respectivamente con su

nueva tarifa.

Adicionalmente se tuvo en cuenta un porcentaje de venta en su cobro, es

decir, si se vendió con tarjeta de crédito, transferencia, o dinero en efectivo

para lo cual se sacó un promedio según lo que estableció la gerencia; el

crecimiento de salarios según la inflación de Colombia es lo que ellos

aumentan en la empresa.

89

Partiendo ya con la estrategia inicial, se pudo establecer el crecimiento en

cada una de las nuevas líneas de negocio es la inflación más el PIB del sector

es lo que vendría creciendo en promedio la empresa según la información del

diagnóstico.

En Julio del 2017 empieza en la puesta en marcha las líneas de negocio, es

decir que solo tienen ventas de medio año que es la más fuerte de todo el

año; para el segundo año se espera un crecimiento de una tercera parte de

ese mismo parcial de las ventas de todo el año.

Posteriormente los tres años siguientes se espera un crecimiento igual al del

sector; el crecimiento del precio se hizo a través del precio de la inflación que

es lo que normalmente aumentan los precios de venta; las rotaciones se

establecieron según el promedio que tiene la compañía a excepción de las

cuentas por pagar porque fue un movimiento táctico que hubo al finalizar el

año; la cartera se continúa manejando a 15 días; los ingresos a terceros que

es la partida más representativa se maneja un promedio de 15 a 20 días.

Luego de tener estos indicadores ya podemos hacer las proyecciones tanto

de ingresos como gastos, como de balance; para las proyecciones del estado

de resultados se hizo inicialmente la proyección de las ventas globales, pero

se tuvo en cuenta la inclusión de las tres líneas de negocio, las cuales se

extrapoló inicialmente las unidades vendidas como planes, el segundo es el

precio promedio de cada una de ellas y por último el precio total o acumulado

de cada una de las líneas de negocio nuevas según los datos obtenidos o

presupuestados de la compañía. Después de esto se realizó una

consolidación de todos los ingresos, la compañía cuenta con unas ventas

totales y un ingreso que difiere un poco de que las ventas totales son lo que

se recibe como ingresos a terceros, lo que se le paga a los hoteles, a las

aerolíneas y otros proveedores en general, ese como tal es la venta más

90

representativa de la compañía; luego de ello se calcula como tal el ingreso de

la compañía que tiene como tal un promedio entre el 14% y el 17% a todas

las líneas de negocio que tiene la compañía que son alrededor de 10 líneas

de negocio con las 3 nuevas implementadas.

Posterior a eso se proyectaron los gastos operacionales como son los

honorarios, los seguros con la inflación, los servicios que normalmente se

necesitan en la compañía igualmente con la inflación y se pudo hacer la

extrapolación de la inversión de la publicidad que es considerable para la

puesta en marcha de este nuevo proyecto; se hizo la proyección de los gastos

salariales, teniendo en cuenta la nómina del último año, ya que la misma

sufrió bastantes cambios, debido a que al finalizar el año 2016 sacaron mucho

personal directivo. Se hizo la proyección también de la depreciación en los

cuales se consideró los activos que se tenían y se adicionaron 5 activos

nuevos para el personal nuevo que ingresa para ventas. Luego se hizo la

proyección de los siguientes gastos operacionales, se hizo la proyección de

una comisión fija que es la más representativa entre los gastos después de

los salarios, que es una comisión que se ganan los intermediarios como tal

que tiene la agencia que es más o menos el 3,3% de las ventas totales; luego

se hizo la proyección de los gastos financieros que debería tener la empresa,

se hizo la proyección de los ingresos financieros por su cuenta de ahorros y

por su CDT que va a implementar para la compra de otra línea de negocio al

finalizar el año. No se solicitar ningún crédito adicional en las obligaciones

financieras sino simplemente se amortizaron los créditos que se tenían y una

proyección del Disponible, una proyección de las Inversiones que se tienen

que hacer al finalizar el año quinto, el año 2021 y la proyección como tal de

las rotaciones según los indicadores arriba explicados tanto de cartera, como

de proveedores, de las cuentas por pagar y de ingresos a terceros que son

las ventas totales.

91

Igualmente se hizo la amortización de los intangibles que son licencias como

tal y unos diferidos que se tienen que son pre - operativos y datos de

implementación de la estrategia, posterior a eso se estableció un análisis de

sensibilidad en el cual se pudo evaluar seis indicadores importantes para la

compañía que son la inflación, el margen bruto de las nuevas líneas de

negocio, el PIB del sector, el margen bruto de los tiquetes (el costo como tal),

el crecimiento de las nuevas líneas de negocio y el margen bruto de la línea

terrestre, de los cuales se extrapolaron 3 escenarios, pesimista, realista y

optimista cada uno con una variación del 10% positivo y 10% negativo; luego

de esto se pudo establecer los balances y el estado de resultados proyectado,

el cual consta de la misma estructura inicial de los históricos que se tenían;

esta información fue extraída como tal de los datos de entrada y su

extrapolación para estas cifras, tanto del balance como del estado de

resultados, teniendo en cuenta que las ventas no son los mismos de los

ingresos.

Luego se pudo establecer el flujo de caja partiendo de la utilidad del periodo

aumentando depreciaciones, amortizaciones y el impuesto para tener un

efectivo generado en la operación y luego se le descontó toda la variación

sobre el KTNO sobre el capital de trabajo que necesita la empresa.

Esta es una empresa netamente de apalancamiento operativo, porque su

mayor ingreso sale de la venta que son los ingresos a terceros, posterior a

esto se estableció las actividades de inversión que tiene la compañía que al

finalizar los tres años la inversión que tuvo en un CDT para luego hacer una

compra de activos; luego de esto se hizo unas actividades de financiación que

fue el pago de las obligaciones como tales financieras, para establecer el flujo

de caja presente. El WACC se realizó con las obligaciones financieras que se

tienen en la compañía, los recursos invertidos en la misma con eso tenemos

el total de los recursos invertidos, luego hallamos la proporción de cada una

92

de estas dos cifras; el costo de la deuda igualmente es el interés promedio de

las deudas que se tienen que son en promedio 4 deudas anuales, posterior a

esto se realizó la tasa libre de riesgo en dólares que fue la misma tasa que se

manejó para el histórico, la inflación de Estados Unidos fue un valor que se

obtuvo de una estadística del 2017 se inflactó la tasa y se deflactó con la tasa

colombiana, la proyección de la inflación que se tiene con Bancolombia y ya

se tiene la tasa libre de riesgo, después de esto para el riesgo de mercado se

hizo un promedio del que se tuvo en cuenta para los históricos igualmente

para la inflación de Colombia y de Estados Unidos; la Beta desapalancada

sigue siendo la misma de Damodaran Business and Consumer Service y con

esto podemos establecer el costo del Equity; ya con estos datos se calcula el

WACC y luego de esto se puede tener el valor presente de cada flujo de caja

libre que dio el flujo de caja proyectado para establecer el valor presente de la

empresa, esto se realizó para verificar si la empresa está generando o no

valor, los cuales los valores son positivos en la generación de valor, el único

año que es sensible, es el año 2021 por la inversión que se realizó tan grande

de las cabañas.

Continuando con este modelo, se halló el valor de perpetuidad que fue dividir

el flujo de caja del último año entre el promedio del WACC y para esto nos dio

el valor de la empresa que debe tener a Diciembre de 2016, luego se hizo la

generación de Montecarlo en la cual se variaron todas los mismos indicadores

que se tuvieron en cuenta para los escenarios, fue en mínimos y máximos

como tal para hacerlo y hacer la proyección en Excel que sea probabilístico,

se realizaron 1,500 simulaciones para establecer que tan sensible es el

proyecto si se tiene en cuenta esas variables en esos datos y esa fue la

finalización de la proyección financiera en el trabajo.

93

4. RESULTADOS

Al realizar el respectivo análisis del diagnóstico y la investigación oportuna de

las cifras del 2.012 a 2.016 se evidenciaron necesidades latentes de

crecimiento para que la agencia se sostenga en el mercado y empiece a

generar utilidades a partir del año 2.017, buscando al final del año 2.021 la

recuperación total de la pérdida acumulada, generando estrategias que fueron

plasmados en cifras, y se proyectaron en un escenario realista de 5 años

comprendidos entre el 2017 al 2021, plasmada en tres informes financieros

básicos Balance General Proyectado, Estado de Resultados Proyectado y

Flujo de Caja Proyectado.

Ilustración 34. Estrategias

94


4.1. Recomendaciones Evaluadas

Tabla 8. Recomendaciones

# DIAGNOSTICO ESTRATEGIA

1

LA AGENCIA NO POSEE UNA CUENTA DE AHORROS QUE LE GENERE RENDIMIENTOS POR LOS FONDOS

APERTURA DE CUENTAS DE AHORRO. QUE GENERE RENTABILIDAD DE LOS FONDOS

2

LAS OBLIGACIONES FINANCIERAS ESTAN A UNTEMRINO INFERIONR A UN ALO Y LA COMPAÑÍA NO TIENE FLUJO PARA CUMPLIR CON LAS MIMAS

SE HACE UNA REFINANCIACION DE LAS DEUDAS FINANCIERAS DE DOS A TRES AÑOS MAS

3

LA AGENCIA NO TIENE POLITICA DE CASH NI DE EXCEDENTES DE EFECTIVO

ESTABLECER POLITICA DE MANEJO DE EFECTIVO QUE PERMITA GENERAR CAJA E INVERTIR EN CDT LOS EXCEDENTES

4 FALTA GESTION EN LA NEGOCIACION DE PROVEEDORES

GENERAR ACUERDOS DE PAGO QUE PERMITAN MANEJAR LA LIQUIDEZ A MAYOR TIEMPO

5

GASTOS DE NOMINA MUY ALTOS FRENTE AL INGRESO GENERADO, BASADOS EN LOS ALTOS SALARIOS DE LOS CARGOS DIRECTIVOS

NEGOCIAR NUEVAS RETRIBUCIONES SALARIALES CON LOS COLABORADORES HASTA QUE LA COMPAÑÍA LOGRE SU PUNTO DE EQUILIBRIO

6

ALTOS COSTOS EN COMISIONES A FREE LANCE, CEDIENDO UN GRAN PORCENTAJE DE LA UTILIDAD DE LA AGENCIA PARA GENERAR SOLO VOLUMEN

NEGOCIAR CON LOS ACTUALES FREE LANCE LAS TARIFAS ESTABLECIDAS PARA PAGO DE COMISIONES QUE PERMITAN A LA AGENCIA GENERAR UN MARGEN DE UTILIDAD

7

LA AGENCIA NO CUENTA CON POSICIONAMIENTO MARCADO EN EL SECTOR TURISTICO DEBIDO A QUE SE ENFOCO EN EL SECTOR HIDROCARBUROS

INVERTIR EN PUBLICIDAD Y GENERAR POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

95

8

NO HAY INNOVACION Y CREACION DE LINEAS DE NEGOCIO DE ACUERDO AL MERCADO CAMBIENTE Y LOS TIPOS DE MERCADO

INCURSIONAR EN LINEAS DE NEGOCIO QUE NO SEAN TRADICIONALES Y QUE GENEREN EL VALOR AGREGADO QUE LA AGENCIA NECESITA

9

SE LLEVAN GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO O DIFERIDOS, LOS CUALES BAJO NIIF NO SON POSIBLES DE REGISTRAR.

SE PLANTEA QUE TODO LO CORRESPONDIENTE A COMPRAS O

GASTOS QUE SE DEBAN AMORTIZAR, SE HAN 100% DENTRO DEL MISMO AÑO

FISCAL. Fuente 40. Elaboración Propia

4.2. Supuestos Macroeconómicos

Tabla 9. Supuestos Macroeconómicos


Datos Macroeconómicos tomados de las proyecciones de Bancolombia emitidas el

pasado mes de abril de 2.017.

INFLACIÓN: Se tuvo en consideración para el crecimiento de algunos

gastos operacionales y del precio de venta de las líneas de negocio.

TRM (Promedio): Se utilizó para establecer el precio de la línea de negocio

de turismo médico.

TRM (Fin Año): Se tuvo en cuenta para hallar la variación o diferencia en

cambio en las cuentas por pagar del exterior.

PIB (Sector): se extrapolo partiendo del PIB global y de la variación que ha

tenido en los últimos cinco años y con este se proyectó el crecimiento de

venta de las líneas de negocio.

Globales 2017 2018 2019 2020 2021

Inflación 4,20% 3,50% 3,60% 3,40% 3,20%

TRM (Promedio) 2900 2880 2880 2810 2760

TRM (Fin Año) 2980 2710 2650 2600 2580

PIB Sector 3,25% 4,05% 4,75% 5,45% 4,95%

PIB 2,00% 2,80% 3,50% 4,20% 3,70%

Cuenta de Ahorros 2,20% 2,20% 2,20% 2,20% 2,20%

CDT 6,00% 5,30% 5,00% 4,75% 4,80%

96

PIB: Fue la base para calcular el PIB del sector y establecer el crecimiento

de las unidades.

CUENTA DE AHORROS: Se utilizó para establecer los rendimientos

financieros de los fondos en la cuenta de ahorros.

CDT: Se utilizó para establecer los rendimientos financieros que genera la

inversión.

4.3. Supuesto Proyectados Flujo de Caja, Estado de Resultados, Balance

General e Indicadores Financieros

4.4. Flujo de caja Proyectado

Tabla 10. Flujo de Caja Proyectado 2017 - 2021

2017 2018 2019 2020 2021

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

UTILIDAD DEL PERIODO 184,931,044

126,944,324

222,453,946

304,895,577

264,502,167

PARTIDAS QUE NO AFECTAN EL EFECTIVO

(+) DEPRECIACIONES

37,691,174

38,888,134

35,638,082

28,387,759

24,903,608

(+) AMORTIZACIONES

33,086,530

39,386,530

39,386,530

39,386,530

39,386,530

(+) PROVISION IMPUESTO RENTA Y COMPLEMENTARIOS

95,267,000

65,396,000

114,597,000

157,067,000

136,259,000

SUBTOTAL

166,044,704

143,670,664

189,621,611

224,841,289

200,549,138

EFECTIVO GENERADO EN OPERACIÓN 350,975,748

270,614,988

412,075,557

529,736,866

465,051,305

CAMBIOS EN ACTIVOS Y PASIVOS OPERACIONALES

(368,090,763)

(89,211,703)

(76,243,211)

(125,949,961)

(157,207,571)

(+) DISMINUCION DE CARTERA

-

-

-

-

-

(-) AUMENTO DE CARTERA (157,831,557)

(81,284,878)

(53,628,522)

(55,106,251)

(15,966,790)

(+) DISMINUCION DE INVENTARIOS

-

-

-

-

-

(-) AUMENTO DE INVENTARIOS

-

-

-

-

-

97

(+) DISMINUCION DE DEUDORES VARIOS

8,710,067

-

-

-

-

(-) AUMENTO DE DEUDORES VARIOS

-

(12,396,133)

(8,277,861)

(8,500,082)

(2,395,018)

(+) DISMINUCION DE ANTICIPO IMPUESTOS

-

-

-

-

-

(-) AUMENTO DE ANTICIPO DE IMPUESTOS

(21,545,770)

(12,909,993)

(8,531,195)

(8,765,462)

(2,530,404)

(+) DISMINUCION DE ANTICIPO Y AVANCES

-

-

-

-

-

(-) AUMENTO DE ANTICIPO Y AVANCES

(13,972,009)

(8,128,488)

(5,362,852)

(5,510,625)

(1,596,679)

(+) DISMINUCION DE OTROS ACTIVOS

-

-

-

-

-

(-) AUMENTO DE OTROS ACTIVOS

-

-

-

-

-

(+) DISMINUCION DE DIFERIDO E INTANGIBLES

2,200,000

-

-

-

-

(-) AUMENTO DE DIFERIDOS E INTANGIBLES

(53,999,999)

-

-

-

-

(+) AUMENTO PROVEEDORES

-

-

-

-

-

(-) DISMINUCION PROVEEDORES

-

-

-

-

-

(+) AUMENTO COSTOS Y GTS X PAGAR

-

13,519,352

2,508,289

2,483,567

2,443,974

(-) DISMINUCION CTS GTS X PAGAR

(62,564,439)

-

-

-

-

(+) AUMENTO IMP X PAGAR -

-

-

-

-

(-) DISMINUCION IMP X PAGAR

(17,586,619)

(90,177,554)

(59,617,716)

(108,629,996)

(156,022,343)

(+) AUMENTO OBLIG LABORALES

11,355,829

20,881,113

3,038,124

2,972,636

2,892,899

(-) DISMINUCION OBLIG LABORALES

- 0

-

-

-

(+) AUMENTO ING PARA TERCEROS

-

81,284,878

53,628,522

55,106,251

15,966,790

(-) DISMINUCION ING PARA TERCEROS

(8,915,095)

-

-

-

-

(+) AUMENTO OTROS PASIVOS

-

-

-

-

-

(-) DISMINUCION OTROS PASIVOS

(53,941,171)

-

-

-

-

FLUJO DE EFECTIVO NETO EN ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

(17,115,015)

181,403,285

335,832,346

403,786,905

307,843,734


98

Ilustración 35. Flujo de Caja Proyectado


En el flujo caja se puede evidenciar la variación de la utilidad Neta producto de la

implementación de la estrategia desde Julio de 2.017 el cual le da a la compañía

un valor agregado en sus planes a vender y con este mismo poder ganar

participación y reconocimiento en el mercado y los nuevos mercados de turismo.

Se evidencia una mejora en la gestión con los Proveedores y Cuentas por Pagar

con lo cual estamos logrando un mayor apalancamiento operacional y evitar

utilizar flujos que pueden generar rendimientos si se utilizan de una forma

eficiente.

Con los deudores realmente la cartera está a15 días, pero con la puesta en

marcha de las nuevas líneas de negocio su mayor concentración de ventas se da

en el comercio electrónico que disminuye considerablemente la rotación de cartera

a mínimos días por las otras ventas que no se generen en estos canales,

igualmente se obtiene beneficio de trabajar con el personal actual de comercial y

asesores y no incurrir en nuevos gastos de nómina.

La compañía es muy puntual en el pago de sus Obligaciones laborales Cesantías

– Vacaciones – Seguridad Social igualmente con los Impuestos a la DIAN y a la

99

Secretaria de Hacienda de Bogotá, para evitar posible complicaciones o

sanciones.

El flujo da lugar a que en el último año se aplique la recomendación de adquirir 10

cabañas dentro de las instalaciones de Hoteles Decamerón teniendo en cuenta

que la agencia actualmente cuenta con 6 cabañas y han sido un producto

exclusivo de la agencia que le permite acceder a otros mercados.

La compañía pueda generar pago de utilidades a finales del periodo 2.021 esto

con el fin de subsanar todos los años que por flujo de caja no se le ha podido girar

recursos al Fondo de Empleados Corpecol, y al contrario sirvieron como método

de apalancamiento durante algunos años.

4.5. Estado de Resultados Proyectado

Tabla 11. Estado de Resultados Proyectado 2017 - 2021

ESTADO DE RESULTADOS

AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019 AÑO 2020 AÑO 2021

INGRESOS OPERACIONALES

COMISIONES VIAJES Y TURISMO

1,977,285,308 2,274,792,511 2,473,461,175 2,677,463,139 2,734,943,582

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES

1,977,285,308 2,274,792,511 2,473,461,175 2,677,463,139 2,734,943,582

GASTOS OPERACIONALES

TOTAL GASTOS OPERACIONALES

1,559,596,598 1,997,252,397 2,100,073,360 2,199,183,631 2,267,688,007

UTILIDAD OPERACIONAL

417,688,710 277,540,114 373,387,814 478,279,508 467,255,575

INGRESOS NO OPERACIONALES

TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES

1,252,884 67,829,143 115,352,591 146,804,766 100,171,916

GASTOS NO OPERACIONALES:

GASTOS FINANCIEROS

138,743,550 153,028,934 151,689,460 163,121,697 166,666,324

GASTOS EXTRAORDINARIOS

0 0 0 0 0

OTROS GASTOS NO OPERACIONALES

0 0 0 0 0

TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES

138,743,550 153,028,934 151,689,460 163,121,697 166,666,324

100

U T I L I D A D N E T A AI

280,198,044 192,340,324 337,050,946 461,962,577 400,761,167

Impuesto de Renta

95,267,000

65,396,000 114,597,000 157,067,000

136,259,000

U T I L I D A D N E T A

184,931,044 126,944,324 222,453,946 304,895,577 264,502,167


Con la puesta de en marcha de las nuevas unidades de negocio la agencia se

proyecta aumentar las ventas y proporcionalmente el ingreso en productos

específicos de la agencia de viajes mediante desarrollo de la intermediación tales

como alojamiento, alquiler de auto, porción terrestre, tarjetas de asistencia, villas

tiquetes y otros, calculando un promedio de ingreso acorde al comportamiento

histórico de cada producto.

Se genera una utilidad neta el final de cada ejercicio que permitirá a la agencia

recuperar la pérdida acumulada y generar utilidades a partir del año 2.017.

Los gastos operacionales y no operacionales mantienen la constante de

comportamiento directamente relacionada con el crecimiento del ingreso.

4.6. Balance General Proyectado.

Tabla 12. Balance general Proyectado 2017 - 2021

BALANCE GENERAL

AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019

AÑO 2020 AÑO 2021

ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE

DISPONIBLE

34,991,847 42,962,131 193,326,332

277,942,709 235,786,443

INVERSIONES

3,269,893 3,269,893 100,000,000

400,000,000 0 DEUDORES CLIENTES

533,006,252 614,291,130 667,919,652

723,025,903 738,992,693

ANTICIPOS Y AVANCES

53,300,625 61,429,113 66,791,965

72,302,590 73,899,269

ANTICIPO DE IMPUESTOS

84,806,098 97,716,091 106,247,285

115,012,747 117,543,151

RECLAMACIONES

0 0 0

0 0 CUENTAS POR COBRAR EMPLEADOS

8,295,041 8,295,041 8,295,041

8,295,041 8,295,041

DEUDORES VARIOS

82,386,888 94,783,021 103,060,882

111,560,964 113,955,983

101

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

800,056,644 922,746,420 1,245,641,158

1,708,139,955 1,288,472,580

ACTIVO NO CORRIENTE

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

571,369,070 571,369,070 571,369,070

571,369,070 1,321,369,070

DEPRECIACION

(248,194,512) (287,082,647)

(322,720,728)

(351,108,488)

(376,012,096)

Activo Fijo Neto

323,174,557 284,286,423 248,648,341

220,260,582 945,356,974

LICENCIAS

127,826,621 127,826,621 127,826,621

127,826,621 127,826,621 AMORTIZACION ACUMULADA

-52,338,413 -70,599,359 -88,860,305

-107,121,250 -125,382,196

CARGOS DIFERIDOS

105,627,919

105,627,919

105,627,919

105,627,919

105,627,919

AMORTIZACION ACUMULADA

(14,825,584)

(35,951,168)

(57,076,751)

(78,202,335)

(99,327,919)

OTROS ACTIVOS

0 0 0

0 0 Total Activo No Corriente

489,465,101 411,190,437 336,165,825

268,391,536 954,101,398

T O T A L A C T I V O

1,289,521,745

1,333,936,856

1,581,806,983

1,976,531,491

2,242,573,978

PASIVO CORRIENTE

OBLIGACIONES FINANCIERAS

126,021,349 17,007,116 0

0 0

PROVEEDORES

0 0 0

0 0 COSTOS Y GASTOS POR PAGAR

32,180,166 45,699,518 48,207,807

50,691,375 53,135,348

IMPUESTOS POR PAGAR

150,142,572 125,361,018 180,340,302

228,777,306 209,013,964

OBLIGACIONES LABORALES

63,511,229 84,392,342 87,430,466

90,403,102 93,296,001

PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES

0 0 0

0 0 DEPOSITOS / ANTICIPOS Y AVANCES

0 0 0

0 0 INGRESOS RECIBIDOS PARA TERCEROS

533,006,252 614,291,130 667,919,652

723,025,903 738,992,693

Total Pasivo Corriente

904,861,569 886,751,125 983,898,228

1,092,897,686 1,094,438,006

PASIVO NO CORRIENTE

Obligaciones Financieras Largo Plazo

155,320,218 90,901,450 19,170,528

0 0

TOTAL PASIVO

1,060,181,787 977,652,574 1,003,068,756

1,092,897,686 1,094,438,006

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL

517,464,363 517,464,363 517,464,363

517,464,363 517,464,363 RESULTADO EJERCICIO ANTERIOR

-473,055,449 -288,124,405 -161,180,081

61,273,865 366,169,442 RESULTADO DEL EJERCICIO

184,931,044

126,944,324

222,453,946

304,895,577

264,502,167

T O T A L P A T R I M O N I O

229,339,958

356,284,282

578,738,228

883,633,805

1,148,135,972

T O T A L P A S I V O Y P A T R I M O N I O

1,289,521,745 1,333,936,856 1,581,806,983

1,976,531,491 2,242,573,978

102


A nivel del Balance General proyectado se evidencian crecimientos

correspondientes a la nueva fuente de generación de ingresos, por lo que hay un

aumento en el disponible especialmente marcado entre el año 2.018 al 2.019 por

el crecimiento proyectado de la utilidad.

Igualmente, los indicadores de cartera se sostienen dentro del comportamiento

que han mantenido durante los últimos 5 años.

A nivel de inversiones se propone constituir con excesos de liquidez CDT hasta

por $400.000.000 millones para los años 2.019 y 2.020, luego con estos recursos

realizar en el año 2.021 la adquisición de unas villas entro de las instalaciones de

hotel Decamerón tomando en cuenta que la agencia ya cuenta con 6 de ellas para

su beneficio.

Manteniendo el comportamiento de inversión y las nuevas líneas de negocio

propuestas, la agencia de viajes podrá generar la liquidez necesaria para cubrir

todas sus obligaciones financieras e iniciar el año 2.019 con saldo cero en las

partidas a corto plazo y cancelar definitivamente sus obligaciones largo plazo en el

año 2.019.

4.7. Indicadores Financieros Proyectados

La liquidez proyectada muestra un aumento progresivo tanto en el EBITDA como

en el Efectivo generado en la operación, con la implementación de las estrategias

de generación del valor se ve un aumento en las ventas para el 2021 un cierre de

más de 600 millones cuando en principio en el 2017 no se genera efectivo, al

contrario, se genera una pérdida, debido a que se comienzan a implementar estas

estrategias dando a conocer a la Agencia en sus nuevos proyectos captando

nuevos clientes.

103

Ilustración 36. Indicador Financiero de Liquidez 2017 - 2021


De igual manera se puede evidenciar que la rentabilidad operativa y patrimonial

mantuvieron una estabilidad constante para todos los períodos, aunque en el año

2017 se registró un 44,5% y 80,6% respectivamente por la recuperación de

clientes y la disminución de los gastos por pagar: en el año 2016 registraron un

8,5% y 111,9% respectivamente y cerraron en el año 2021 en un 26% y 23%.

Ilustración 37. Indicador de Rentabilidad 2017 - 2021


En el gráfico de Productividad se puede evidenciar que la productividad se

mantiene constante durante la proyección, pero durante los años 2019 y 2021 se

104

ve una variación en la Productividad de Capital Fijo Operativo, debido a que en el

año 2021 se realiza la adquisición de las cabañas como estrategia y de esta

manera aumentar la productividad de la empresa.

Ilustración 38. Indicador de Productividad 2017 - 2021


A continuación, se observa el indicador de endeudamiento en donde se muestra

que durante el 2017 hubo un alto porcentaje en deuda debido a la implementación

de las estrategias, pero se va notando la disminución de este endeudamiento

debido a la disminución de las deudas y al aumento del patrimonio.

Ilustración 39. Endeudamiento 2017 - 2021


4.8. SIMULACION

Se elaboró una matriz de sensibilidad donde se evaluaron matrices como la

utilidad operacional, el valor presente, el EVA y el EBITDA, como algunas de

105

las variables más representativas que afectan el ingreso y costo, con relación

de la Utilidad Neta de los periodos, para establecer cuál de ellas presentan

mayor variación a la Utilidad Neta, lo cual determino que tres de ellas tiene una

sensibilidad mayor al 3% de variación.

Ilustración 40. Proyección Montecarlo


106

4.9. RESUMEN DE ESCENARIOS

Tabla 13.Escenarios

ScenarioSummary

Pesimista

CurrentValues: Realista Optimista

ChangingCells:

Inflacion 2017 4,20% 4,62% 4,20% 3,78%

Inflacion 2018 3,50% 3,85% 3,50% 3,15%

Inflacion 2019 3,60% 3,96% 3,60% 3,24%

Inflacion 2020 3,40% 3,74% 3,40% 3,06%

Inflacion 2021 3,20% 3,52% 3,20% 2,88%

Mbruto New LinesBussines 15% 14% 15% 17%

PIB Sector 2017 0,0325 0,0293 0,0325 0,0358

PIB Sector 2018 0,0405 0,0365 0,0405 0,0446

PIB Sector 2019 0,0475 0,0428 0,0475 0,0523

PIB Sector 2020 0,0545 0,0491 0,0545 0,06

PIB Sector 2021 0,0495 0,0446 0,0495 0,0545

Mbruto Planes 11% 10% 11% 12%

Crecimiento New LineaBussines 33,00% 29,70% 33,00% 36,30%

MBruto Tiquetes 17% 16% 17% 19%

ResultCells:

Venta 2017 12.792.150.053 12.761.631.428 12.792.150.053 12.823.622.385

Venta 2018 14.742.987.115 14.614.057.013 14.742.987.115 14.873.191.769

Venta 2019 16.030.071.647 15.883.472.891 16.030.071.647 16.178.691.695

Venta 2020 17.352.621.676 17.190.527.989 17.352.621.676 17.517.725.536

Venta 2021 17.735.824.628 17.585.084.436 17.735.824.628 17.888.924.136

Ingresos 2017 1.977.285.308 1.816.360.879 1.977.285.308 2.139.160.385

Ingresos 2018 2.274.792.511 2.074.146.082 2.274.792.511 2.479.309.683

Ingresos 2019 2.473.461.175 2.254.275.210 2.473.461.175 2.697.003.285

Ingresos 2020 2.677.463.139 2.439.506.157 2.677.463.139 2.920.236.214

Ingresos 2021 2.734.943.582 2.492.771.277 2.734.943.582 2.981.483.983

U. Operacional 2017 417.688.710 256.157.433 417.688.710 580.127.286

U. Operacional 2018 277.540.114 74.708.332 277.540.114 484.128.020

U. Operacional 2019 373.387.814 146.363.652 373.387.814 604.550.649

U. Operacional 2020 478.279.508 226.597.304 478.279.508 734.400.019

U. Operacional 2021 467.255.575 204.293.626 467.255.575 734.067.047

FCL 2017 -17.115.015 -173.296.784 -17.115.015 139.933.489

107

FCL 2018 181.403.285 40.724.242 181.403.285 325.340.523

FCL 2019 335.832.346 183.151.533 335.832.346 491.224.778

FCL 2020 403.786.905 235.585.709 403.786.905 574.852.224

FCL 2021 307.843.734 136.418.804 307.843.734 481.498.195

EBITDA 2017 488.466.414 326.935.137 488.466.414 650.904.990

EBITDA 2018 355.814.779 152.982.996 355.814.779 562.402.684

EBITDA 2019 448.412.426 221.388.264 448.412.426 679.575.261

EBITDA 2020 546.053.797 294.371.593 546.053.797 802.174.307

EBITDA 2021 531.545.713 268.583.764 531.545.713 798.357.185

EVA 2017 215.931.857 100.102.238 215.931.857 355.332.903

EVA 2018 138.355.136 -11.079.071 138.355.136 333.621.820

EVA 2019 260.947.085 36.037.086 260.947.085 590.189.286

EVA 2020 478.369.356 128.028.090 478.369.356 1.086.921.623

EVA 2021 17.693.609 -37.762.930 17.693.609 79.163.196

VP 714.791.700 192.956.563 714.791.700 1.253.474.862


ESCENARIOS

Tabla 14. Escenarios

PESIMISTA 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 12.761.631.428 14.614.057.013 15.883.472.891 17.190.527.989 17.585.084.436

Ingresos 1.816.360.879 2.074.146.082 2.254.275.210 2.439.506.157 2.492.771.277

Uoperacional 256.157.433 74.708.332 146.363.652 226.597.304 204.293.626

FCL -173.296.784 40.724.242 183.151.533 235.585.709 136.418.804

EBITDA 326.935.137 152.982.996 221.388.264 294.371.593 268.583.764

EVA 100.102.238 -11.079.071 36.037.086 128.028.090 -37.762.930

VP Empresa 192.956.563,28

REALISTA 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 12.792.150.053 14.742.987.115 16.030.071.647 17.352.621.676 17.735.824.628

Ingresos 1.977.285.308 2.274.792.511 2.473.461.175 2.677.463.139 2.734.943.582

Uoperacional 417.688.710 277.540.114 373.387.814 478.279.508 467.255.575

FCL -17.115.015 181.403.285 335.832.346 403.786.905 307.843.734

EBITDA 488.466.414 355.814.779 448.412.426 546.053.797 531.545.713

EVA 215.931.857 138.355.136 260.947.085 478.369.356 17.693.609

VP Empresa 714.791.699,68

OPTIMISTA 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 12.823.622.385 14.873.191.769 16.178.691.695 17.517.725.536 17.888.924.136

Ingresos 2.139.160.385 2.479.309.683 2.697.003.285 2.920.236.214 2.981.483.983

Uoperacional 580.127.286 484.128.020 604.550.649 734.400.019 734.067.047

108

FCL 139.933.489 325.340.523 491.224.778 574.852.224 481.498.195

EBITDA 650.904.990 562.402.684 679.575.261 802.174.307 798.357.185

EVA 355.332.903 333.621.820 590.189.286 1.086.921.623 79.163.196

VP Empresa 1.253.474.862,46 Fuente 52. Elaboración Propia

El escenario pesimista contempla que las proyecciones son negativas para la

agencia ya que bajan los ingresos las ventas y la utilidad operacional por lo

que no se podría cumplir con las estrategias planteadas.

El escenario realista tiene la mayor probabilidad de ocurrencia ya que las

proyecciones se toman sobre datos reales y estadísticas de mercado

comprobadas.

El escenario optimista tiene menor probabilidad de ocurrencia porque sus

indicadores y cifras se muestran con tendencia al alza.

109

5. CONCLUSIONES

Corpecol Viajes y Turismo, cuenta con una buena infraestructura a nivel

administrativo, operativo y tecnológico lo que le ha permitido hasta el momento

satisfacer las necesidades de los clientes, aunque en algunas ocasiones esto

signifique sacrificar su margen de utilidad lo cual se puede ver evidenciado en los

comportamientos de venta que ha demostrado durante los últimos años donde

alcanza a ejecutar en ventas un 89% o 90% del presupuestado, manteniendo el

mismo promedio para la ejecución de los ingresos.

Tabla 15. Comportamiento Ventas Vs Ingresos


Sin embargo, este comportamiento no ha sido suficiente para generar la utilidad

que la agencia necesita para satisfacer las expectativas de su único accionista el

Fondo de Empleados de la Industria Petrolera – Corpecol, debido a factores muy

marcados como la carencia de innovación y estática en la forma de obtener

110

nuevos negocios, todo esto sumado a los altos márgenes que representan los

gastos de personal dentro del total de gastos de la agencia.

La agencia ha contado en algunos momentos con el apalancamiento de su único

socio y los proveedores que se convirtieron en la fuente de financiación de la

misma, permitiéndole en algunas ocasiones cumplir con la operatividad del

negocio, pero esta misma situación no le ha permitido mantener un flujo de caja

libre que le proporcione la oportunidad de generar nuevas inversiones o

estrategias de proyección en el mercado.

En términos de competencia encontramos empresas como Munditur y Terranova

que por sus niveles de Activos o Ingresos representan el competidor más directo,

sin dejar de lado que el mundo del turismo ha entrado en una modalidad de

comercio electrónico que les ha quitado a las agencias tradicionales amplias

oportunidades de generar venta y por ende ingresos.

En la siguiente matriz DOFA podemos evidenciar a grandes rasgos las fortalezas y

oportunidades que tiene la agencia frente a las debilidades y amenazas que debe

enfrentar en el mercado.

111

Ilustración 41. Análisis DOFA


Las fortalezas de Corpecol Viajes y Turismodentro de su actividad de agencia de

viajes la cual representa el 60% de la actividad hace parte de un amplio espectro a

nivel de agencias de viajes minoristas y mayoristas para lo cual obtuvo

autorizaciones y permisos reglamentarios para su funcionamiento, este

nombramiento le hace privilegiada dentro de el 70% de las agencias que solo

prestan servicios minorista. Igualmente hace parte de el Grupo L Alianxa el cual es

una asociación de agencias de viajes que generan negociaciones a nivel de grupo

en cuanto a negociaciones, beneficios y tarifas. La incursión obligatoria en redes

sociales y herramientas de comunicación hace que la agencia posicone su nombre

y de paso la implementación y desarrollo de paquetes turisticos propios e inversión

en publicidad e infraestructura en ciudades no aun no se tiene presencia hace que

la agencia logra mayor renombramiento y recordacion dentro del top o mind de los

clientes potenciales y actuales. Una de las grandes debilidades que tiene la

agencia hace referencia a su poco reconocimiento en otros sectores fuera del

sector Petrolero y teniendo en cuenta la situación actual de este sector se hace

necesario incursionar en otros sectores de la economía, esto se logra con

112

promoción y publicidad . Se evidencian diferentes amenazas en viajes y turismo

alta competencia en el sector turistico, volatildad en las tasas de cambio para la

compra y venta de paquetes internacionales.

Al evaluar los indicadores financieros actuales y los proyectados de la agencia se

puede concluir que en la estructura de la empresa no genera valor por los altos

niveles de iliquidez, por lo que se debe pensar en implementar las nuevas líneas

de negocio propuestas en el modelo financiero.

El modelo financiero se construyó proponiendo incursionar en tres nuevas líneas

de negocio que generaran valor a la agencia a partir del segundo semestre del

2.017, esta proyección estará directamente relacionada con la venta y el ingreso.

Se puede ver que durante los 5 años que se hicieron las proyecciones la

implementación de las estrategias genera al final del ejercicio 2.021 utilidades por

$264.502.164

113

6. RECOMENDACIONES

Con las herramientas financieras necesarias para la elaboración de un análisis

financiero y con la información requerida y entregada por la compañía se pudo

proyectar y evaluar un modelo financiero basando en el Flujo de Caja Libre, de

este análisis surgen las siguientes recomendaciones adicionales a las planteadas

en el modelo financiero:

La agencia actualmente registra su contabilidad bajo el modelo de ingreso -

gasto pero debido al desarrollo de su actividad y para establecer los márgenes

directos de utilidad de cuánto cuesta realmente lo que está vendiendo y teniendo

en cuenta que siempre va a generar un margen operacional aunque sea mínimo,

se recomienda asignar producto a producto el costo asociado.

Bajo esta percepción se construye un patrón de “costeo por unidad de negocio”

incluido en el modelo financiero. (Anexo 1)

Negociar con los Freelance las tarifas que se ceden actualmente del

ingreso teniendo en cuenta que la participación de este rubro frente a la utilidad

bruta es del 22% costeado con un porcentaje promedio de comisión del 3.33%

generando un costo total de $2.621.716.728 a corte 2.021

Al negociar con los free lance un punto menos de la agencia disminuiría sus

costos en $812.682.660 y por ende obtiene mayor utilidad operacional pasando

del 16.8% al 23.3%

Comisiones FEE 2017 2018 2019 2020 2021 TOTAL

Comisiones FEE 426.393.328 491.419.450 534.321.093 578.404.887 591.177.969 2.621.716.728

% Participcion 3,33% 3,33% 3,33% 3,33% 3,33%

Comisiones FEE 2017 2018 2019 2020 2021 TOTAL

Comisiones FEE 294.219.451 339.088.704 368.691.648 399.110.299 407.923.966 1.809.034.068

% Participcion 2,30% 2,30% 2,30% 2,30% 2,30%

114

La implementación de las tres estrategias bajo los modelos planteados

Turismo LGBTI, Turismo Medico, Turismo Ecológico generan al final del ejercicio

2.021 $872.522.963 identificados así:

Teniendo en cuenta que para la implementación de estas estrategias se

invertirán $331.975.000

• Establecer nuevas negociaciones con proveedores para obtener mayores

plazos de pagos, y así poder lograr mayor apalancamiento operacional que

disminuyan los márgenes de iliquidez.

• Igualmente la inversión en liquidez que permita financiar a más plazos la

cartera para lograr captación de clientes corporativos ya que la competencia por

ser más sólida financieramente ofrece amplios plazos de cartera

• A nivel de inversiones se propone constituir con excesos de liquidez CDT

hasta por $400.000.000 millones para los años 2.019 y 2.020, luego con estos

recursos realizar en el año 2.021 la adquisición de unas villas entro de las

instalaciones de hotel Decamerón tomando en cuenta que la agencia ya cuenta

con 6 de ellas para su beneficio.

LINEA DE NEGOCIO INVERSION INICIAL UTILIDAD OPERACIONAL

TURISMO LGBTI 169.975.000 379.631.983

TURISMO ECOLOGICO 76.000.000 263.786.258

TURISMO MEDICO 86.000.000 229.104.722

TOTAL 331.975.000 872.522.963

115

ANEXO 1

ALO

JAM

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TOA

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AU

TO

PO

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ION

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