Hospitalsenheden Vest

Staben, HR

December 2012

Social kapital - en værktøjskasse

Indholdsfortegnelse 1 Social kapital .....................................................................................3 1.1 Hvorfor arbejde med social kapital? ...............................................3 1.2 Social kapital – Hvad består det af.................................................3 1.2.1 Tillid.....................................................................................4 1.2.2 Retfærdighed ........................................................................4 1.2.3 Samarbejdsevne....................................................................5 1.2.4 Kerneydelse og kerneopgave...................................................6

1.3 Graden af social kapital ................................................................7 1.4 Relationel koordinering i social kapital ............................................7 1.4.1 Relationel koordinering af en kerneopgave i sundhedsvæsenet..10 1.4.2 Relationel koordinering og udvikling af social kapital ................11

1.5 Social kapital i Hospitalsenheden Vest ..........................................16 2 Arbejdet med social kapital................................................................17 2.1 Hvad kan vi gøre for at arbejde med social kapital?........................17 2.1.1 Hvordan griber vi det an? .....................................................18 2.1.2 Hvordan opbygger man tillid?................................................18 2.1.3 Hvordan øger man retfærdighed? ..........................................19 2.1.4 Hvordan opbygges samarbejdsevnen?....................................21 2.1.5 Indsatser, der bidrager til at opbygge social kapital .................21 2.1.6 Indsatser der bidrager til relationel koordinering......................22

2.2 At sætte mål .............................................................................22 2.3 Sikring af succes – Medarbejderinvolvering ...................................24

3 Eksempler på social kapital................................................................25 3.1 Praktiske eksempler fra HEV .......................................................25 3.2 Værktøjskasse...........................................................................26

4 Hvor kan du få hjælp?.......................................................................27

side 3 af 27

1 Social kapital 1.1 Hvorfor arbejde med social kapital? I Hospitalsenheden Vest hører vi ofte meldinger og krav om at bidrage til at skabe eller øge:

• Patient- og medarbejdertilfredshed • Større produktivitet og kvalitet • Mere engagement • Mindre fravær • Effektivisering

Dette er bare et lille udsnit af ord, som vi hører i forskellige relationer i dagligdagen. Både i udlandet og i Danmark er der forsket i og lavet mange undersøgelser af, hvad der skal til for at ovennævnte kan gå op i en større helhed for både patienter og ansatte. Der er skrevet flere artikler, bøger, rapporter om emnet, og det er således bekræftet at social kapital har en positiv indvirkning på kvalitet, produktivitet, effektivitet og arbejdsmiljø i lignende organisationer både her i landet og andre steder i verden. Ofte forbindes øget produktivitet og effektivitet med ringere kvalitet for bruger og dårligere trivsel for de ansatte. Undersøgelser viser, at der er klare sammenhænge mellem høj social kapital og en række indikatorer for såvel trivsel, produktivitet og kvalitet. De viser, at man ikke på baggrund af høj produktivitet og kvalitet behøver at gå på kompromis med de ansattes trivsel og arbejdsmiljø eller omvendt.

1.2 Social kapital – Hvad består det af

Virksomhedens sociale kapital er den egenskab ved virksomheden, der sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed.1

1 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 8

side 4 af 27

Figur 1: Figuren illustrerer ”Diamanten” i social kapital og sammenhængen mellem de forskellige elementer.2

1.2.1 Tillid

Tillid handler om, hvilke forventninger ledelse og medarbejdere har til hinanden.

• Stoler medarbejderne på de udmeldinger, som kommer fra ledelsen? • Har ledelsen tiltro til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? • Har medarbejderne tillid til hinanden?

Disse forventninger og tilliden til hinanden skabes over tid. Former Når man taler om tillid, bliver der skelnet mellem interpersonel tillid og institutionel tillid. Interpersonel tillid3 • Tillid mellem personer (medarbejder/leder,

medarbejder/medarbejder). • Tillid til andres motiver og hensigter. • Tillid til andres kompetencer. • Tillid opbyges eller nedbrydes gennem personligt kendskab

og erfaringer.

Institutionel tillid4 • Personens tillid til institutionen. Fx til lederen og organisationen.

1.2.2 Retfærdighed

Retfærdighed går ud på, om den enkelte (subjektivt) føler, at tingene går ordentligt for sig i forbindelse med beslutningsprocesser og fordeling af goder.

2 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 43. 3 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 49. 4 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 49.

side 5 af 27

• Bliver alle relevante hørt, og får de indflydelse på beslutningsprocesser? • Føler den enkelte sig anerkendt og belønnet for sin indsats?

Når man taler om retfærdighed indenfor social kapital bliver der skelnet mellem fordelingsmæssig retfærdighed, interpersonel retfærdighed, processuel retfærdighed og informativ retfærdighed. Fordelingsmæssig retfærdighed5

• Fordeling af arbejdsopgaver. • Fordeling af løn. • Fordeling af forfremmelser. • Fordeling af ferie. • Fordeling af uddannelse og efteruddannelse, m.m.

Interpersonel retfærdighed6

• Behandler vi andres mening og forslag seriøst og med respekt?

• Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde?

Processuel retfærdighed7

• Går det ordentligt for sig? • Følges anerkendte procedurer? • Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? • Involvering. Bliver de berørte hørt?

Informativ retfærdighed8

• Får man tilstrækkelig information om processen?

1.2.3 Samarbejdsevne Godt samarbejde er betinget af, at der mellem ledelse og medarbejdere er normer for gensidige forpligtigelser. • Er der klarhed omkring opgavefordeling, ansvarsområder og rollefordeling? • Er der en fælles idé om, hvor vi er på vej hen? – Hvad er vores mål? Hvordan

kommer vi bedst derhen? Faktorer der naturligvis også gælder for medarbejderne imellem og ledere imellem. Gensidige forpligtelser For at kunne samarbejde mest hensigtsmæssigt omkring kerneopgaven skal der således være gensidige forpligtelser mellem alle parter. Mellem leder og medarbejder, mellem leder og leder, mellem medarbejder og medarbejder osv.

Leder Leder

Leder Medarbejder

Medarbejder Leder

Medarbejder Medarbejder Figur 2: Illustrerer hvilke parter der har gensidige forpligtelser om kerneopgaven

5 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 50. 6 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 51. 7 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 51. 8 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 51.

side 6 af 27

Gensidige forpligtelser handler selvfølgelig om opgave- og rollefordeling samt ansvarsområder, men det handler også om, hvordan de ønskelige værdier og normer udfolder sig på arbejdspladsen. Hvordan taler vi f. eks. med hinanden? Hvordan hjælper vi hinanden? Tager vi højde for alle parters situationer? osv. I den sociale kapitals ånd er der ikke tale om den enkelte medarbejders evne til at samarbejde, men i stedet den samarbejdsevne, som udvikler sig i relationer mellem medarbejdere og ledere.9

Figur 3: Illustrerer den samarbejdsevne, der udvikler sig i relationer mellem medarbejdere og ledere.

Struktur, kompetencer og strategi Når vi taler om samarbejdsevne er det vigtigt at have fokus på følgende, hvis samarbejdet, kommunikationen og koordineringen skal foregå mest optimalt: Strukturer • Strukturer og rammer for samarbejdet

• Mulighed for at arbejde sammen og mødes om arbejdsopgaverne.

Kompetencer • Evne til at overskue ens eget bidrag til kerneopgaven i samspil med bidragene fra kolleger og andre dele af arbejdspladsen.

Strategi • Fælles mål og retning samt forståelse for prioritering af

arbejdsopgaverne.

1.2.4 Kerneydelse og kerneopgave Kerneydelse Er den ydelse, der leveres.10

Kerneopgaven Er den opgave, som organisationen er sat i verden for at løse.

Kerneopgaven sætter retning for arbejdet i organisationen, og opgaven løses i fællesskab og altid af mere end én faglighed.11

9 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”. 10 Kilde: Christensen & Seneca, ”Kend din kerneopgave – Innovation til hverdag”, 2012. 11 Kilde: Christensen & Seneca, ”Kend din kerneopgave – Innovation til hverdag”, 2012.

side 7 af 27

Kerneopgaven i Hospitalsenheden Vest Kerneopgaven i Hospitalsenheden Vest er at sikre sammenhængende patientforløb, herunder undersøgelse, behandling, pleje og inddragelse af patienter. Alle ansatte i Hospitalsenheden Vest indgår i en helhed og yder tjenester i forhold til kerneydelsen for at sikre en tryg og effektiv patientbehandling. Hospitalsenheden Vests kerneopgave er således sammensat af en række forskellige ydelser, der leveres af forskellige faggrupper i forskellige afdelinger og funktioner, der strækker sig fra højt specialiserede behandlere, diagnostikere og plejepersonale, til dem der har som ydelse at støtte op om disse funktioner. Et komplekst system af arbejdsprocesser Kerneydelserne består således af et komplekst system af arbejdsprocesser, der sikrer at undersøgelser, behandlinger og pleje koordineres og udføres fagligt forsvarligt og på tværs af faggrænser. Mange ansatte har direkte kontakt til patienter. Der er også ansatte, der ikke har patientkontakt, men alligevel yder de en uundværlig indsats eller servicefunktion i forhold til den samlede kerneopgave som helhed. Afhængig af arbejdsrelationer Koordinering og styring af kerneydelsen i forhold til patienten er således både en teknisk arbejdsproces og en proces, hvor de ansatte er afhængige af de arbejdsrelationer de indgår i på tværs af faggrupper og på tværs af lokaliteter. For at sikre patienten en tryg og effektiv behandling, hvor kvaliteten er i højsædet, er det afgørende for de involverede parter, at der sker en koordinering af arbejdsprocesserne, for at få det optimale udbytte af deres indsatser. De ansatte står i relation til hinanden og har et fælles mål og en speciel viden inden for hver deres eget område. Desuden er de ofte afhængige af hinanden for at kunne udføre deres arbejde. Koordinering og løsning af kerneydelser er et fælles anliggende og løses bedst i gensidig respekt.

1.3 Graden af social kapital ”Der er ikke noget nyt under solen….” ”Gammel vin på nye flasker…” Når man læser om social kapital virker ord og begreber velkendte. Man kan derfor fristes til at spørge: ”Er der noget nyt under solen, eller er det ikke bare gammel vin på nye flasker?” Først når det tillades at tale om graden af social kapital giver det mening at tale om, at der er ”noget nyt under solen”. For der samarbejdes, kommunikeres og koordineres allerede rigtig meget om kerneopgaven i Hospitalsenheden Vest. Spørgsmålet er blot om det i alle henseende foregår på den bedst mulige måde. Det er hér graden af social kapital med fokus på relationel koordinering bliver relevant.

1.4 Relationel koordinering i social kapital Den amerikanske forsker Jody Hoffer Gittell beskriver det på følgende måde i bogen ”Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde fleksibilitet og kvalitet”.

side 8 af 27

”Hyppighed af kommunikation blandt sundhedspersonalet skal ikke undervurderes, men det skal kvaliteten af kommunikationen heller ikke. Patientbehandlingerne bliver dårligt koordinerede, hvis kommunikationen, hvor hyppig den end er, er forsinket,

upræcis eller fokuseret på beskyldninger. Kvaliteten af relationerne kan også påvirke effektiviteten af kommunikationen. Selvom information bliver videregivet rettidigt og

præcist, bliver den måske ikke hørt, eller der bliver ikke reageret på den, hvis modtageren ikke respekterer afsenderen. Det sammen kan ske hvis modtageren

mangler fælles viden eller fælles mål med afsenderen og derfor misforstår eller ikke er motiveret til at reagere på informationen”.12

Graden af social kapital Ved at sætte fokus på graden af social kapital og samtidigt vende opmærksomheden mod den i de enkelte relationer, der er til stede i forhold til kerneopgaven, kan man se på hvad den sociale kapital består af, og hvordan social kapital kan udvikles til gavn for produktiviteten, effektiviteten, kvaliteten og arbejdsmiljøet. Samarbejder og koordinerer vores opgaver på den mest hensigtsmæssige måde i forhold til en given opgave? Har vi tillid og respekt over for hinanden? Er vi sikre på de fælles mål? Ved at stille disse basale spørgsmål bliver vi klar over graden af social kapital og det er først på det tidspunkt, at vi kan se vores udviklingsområder og ser det nye i social kapital. Relationel koordinering Relationel koordinering et særligt udforsket fokusområde indenfor social kapital. Relationel koordinering uddyber de samlende relationer, de brobyggende relationer og de forbindende relationer. Med relationel koordinering er der således særligt fokus på den del af social kapital, der vedrører kommunikation, samarbejde og koordinering af arbejdsprocessen gennem relationer. Forbindende relationer:

Dækker de relationer, der er mellem ledelse og medarbejdere og mellem ledelsesniveauerne indbyrdes (linking).13

Brobyggende relationer:

Relationer mellem enheder, som understøtter samarbejdet om kerneopgaven på tværs af enheder eller faggrupper (bridging).14

Samlende relationer:

Relationer inden for en gruppe eller en organisatorisk enhed, som knytter aktører inden for f.eks. et team, et fagligt fællesskab eller et afsnit (bonding).15

Der findes en række elementer, der er behov for at der skal være til stede, hvis der skal sikres en god og effektiv relationel koordinering.

12 Kilde: Jody Hoffer Gittell, ”Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde fleksibilitet og kvalitet”, p. 31-32. 13 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 53 & Væksthus for ledelse, De skjulte velfærdsreserver, p.9.

14 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 53 & Væksthus for ledelse, De skjulte velfærdsreserver, p.9.

15 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 53 & Væksthus for ledelse, De skjulte velfærdsreserver, p.9.

side 9 af 27

Figur 4: Illustrerer hvilke elementer der er behov for at der skal være til stede, hvis der skal sikres en god

og effektiv relationel koordinering.

Helt konkret kan man sige, at relationel koordinering er en koordinering af arbejdsprocesser gennem relationer, der bygger på fælles mål, fælles viden og gensidig respekt.19

Relationel koordinering understøtter udvikling af social kapital! Begrebet relationel koordinering åbner for nye indsigter i forhold til, hvad relationer betyder for koordineringsarbejdet. Relationer af høj kvalitet er kendetegnet ved gensidig respekt, tillid og aktivt engagement på begge sider. I relationer præget af høj kvalitet føler folk sig mere engagerede, mere åbne, mere kompetente. De føler sig mere levende. Når vi taler om relationel koordinering taler vi om en koordinering af arbejdsprocesserne gennem relationer, der bygger på fælles mål, fælles viden og gensidig respekt.

16 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 31. 17 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 34-35. 18 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 31. 19 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 37.

Koordinering: I relationel Koordinering bliver koordinering defineret som styring af de indbyrdes afhængigheder, der er mellem opgaver.16

Relationer: Relationer på en arbejdsplads former den kommunikation gennem hvilken koordinering opstår! Relationer er af afgørende betydning for vores identitet. De bestemmer hvem vi er. Relationer er derfor afgørende for at skabe kollektiv identitet i en organisation og for at muliggøre effektiv koordinering af arbejdet. Relationer er en afgørende ingrediens i enhver brugbar løsning af koordineringsopgaven, fordi de er en afgørende drivkraft for den kommunikation, som skal få koordineringen til at lykkes.17

Relationel koordinering

Relationel koordinering defineres som styringen af indbyrdes afhængigheder mellem de mennesker, der udfører opgaverne.18

side 10 af 27

Relationel koordinering fokuserer således på roller (læge, sygeplejerske, terapeut, bioanalytiker m.fl.) snarer end specifikke individer.

1.4.1 Relationel koordinering af en kerneopgave i sundhedsvæsenet De grundlæggende koordineringsbehov der vedrørende en patient indbefatter:

• Information om patientens tidligere behandlinger • Deling af denne information mellem det sundhedspersonale, der er tilknyttet

den pågældende patient. • At holde hinanden orienteret undervejs mens prøver, diagnoser og behandlinger

bliver gennemført. • At sammenfatte disse informationer og på den baggrund fastsætte en plan for

udskrivelse og videregive denne information til dem, der derefter skal tage sig af patienten.

Koordinering af patientforløb er meget vanskelig at gennemføre. De forskellige faggrupper er meget afhængige af hinanden forstået på den måde, at kliniske eller kommunikative resultater fra en faggruppe er nødvendig, for at andre opgaver i forbindelse med patientbehandlingen kan blive udført tilfredsstillende for en anden faggruppe.

Figur 5: Illustrerer at patientbehandling er en koordinationsudfordring.20

Når læger, sygeplejersker, terapeuter, patientforløbskoordinatorer og andet klinisk og administrativt personale arbejder sammen for at opnå fælles mål, har fælles viden om den opgave de løser og samtidigt har gensidig respekt for hinanden, er deres indbyrdes kommunikation tilbøjelig til at være hyppigere, mere rettidig, mere præcis og mere fokuseret på problemløsning. Dette resulterer i en patientbehandling af høj kvalitet og et øget samarbejde, der igen er med til at højne arbejdsglæden. Modellen med relationel koordinering mellem faggrupper kan overføres til andre kerneopgaver med andre faggrupper involveret.

20 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 30.

side 11 af 27

1.4.2 Relationel koordinering og udvikling af social kapital Eksempler på, hvordan relationel koordinering kan være med til at understøtte udvikling af den sociale kapital Relationel koordinering understøtter social kapital således at relationel Koordinering peger ret præcist på, at samarbejde består af relationer, der skal koordineres for at løse kerneopgaven. Det er således ikke nok, at man er meget dygtig til sit fag, hvis samarbejde og koordinering af opgaver tværfagligt eller kollegialt ikke følges op. Der er mange faktorer, man kan sætte fokus på for at styrke den relationelle koordinering og for at understøtte og øge den sociale kapital, for herigennem at udvikle gode resultater. For at styrke relationerne kan man sætte fokus på:

• at skabe et fælles sprog og en fælles viden (at sikre, at vi forstår det samme ved det talte og skrevne ord med dem vi arbejder tæt sammen med).

• at skabe et fælles mål • at skabe gensidig respekt

For at styrke kommunikationen kan man sætte fokus på:

• Timing og hyppighed • Præcision i kommunikationen • Problemløsning

At have fokus på disse faktorer er særligt vigtigt i sundhedsvæsenet

• Hvor der er tale om professioner med stærk identitet • Hvor forskellige grupper har specialviden • Hvor der er statusforskelle med hensyn til løn, prestige m.m. • Hvor faggrupperne/personerne er afhængige af hinanden for at gøre et godt

stykke arbejde • Hvor opgaverne skal løses under tidspres

Figur 6: Illustrerer, hvordan dimensionerne af relationel koordinering påvirker hinanden. 21

21 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 33.

Relationer af høj kvalitet

Fælles målFælles videnGensidig respekt

Kommunikation af høj kvalitet

Hyppig kommunikationRettidig kommunikationPræcis kommunikationProblem-løsende kommunikation

Understøtter udvikling af social kapital

side 12 af 27

Relationel koordinering kan være med til at understøtte udviklingen af social kapital ved at sætte fokus på arbejdsprocesserne. De effektive arbejdsprocesser som vi kan arbejde med og sætte særligt fokus på er ifølge Jody Gittell følgende: Udvælgelse af teamsamarbejde22 Når personale ansættes eller eksisterende personale udvælges til teamsamarbejde, kan en opmærksomhed på deres evner til teamsamarbejde hjælpe med til at fremme relationel koordinering. Herigennem skabes forbedrede resultater inden for både behandlingskvalitet og behandlingseffektivitet. Det er derfor vigtigt at have fokus på evnen til teamsamarbejde i rekrutteringsprocesserne. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Hav fokus på kandidatens evner til teamsamarbejde ved ansættelsessamtaler. • Hav fokus på kandidatens evner til teamsamarbejde ved udvælgelse til

teamsamarbejde. • Stil spørgsmål til kandidaten, hvor I beskriver et relevant scenarie - spørg

eksempelvis om: ”Hvad vil du gøre i en (beskrevet) situation, hvor lægen (eller anden samarbejdspartner) er uenig med dig?

• Kandidatens svar vil give dig et billede af hans evner til teamsamarbejde. Måling af teampræstationer23 Når man på baggrund af resultater af præstationsmålinger og kvalitetsdata sammensætter tværfaglige teams, der skal anbefale procesforbedringer på baggrund af mangelfulde systemer, processer og identificerede fejl, undgår man, at fejl opstår igen og der sikres en udvikling af kvaliteten. Ved at fokusere på denne tilgang ved målinger af performance forventes koordineringen mellem medarbejderne at blive forbedret, idet der skabes en følelse af fælles ansvarlighed for resultaterne og en bevægelse fra at skyde skylden på hinanden hen imod problemløsning. En tilgang til præstationsmålinger, der er både proaktiv/problemløsende og tværfaglig, hjælper med at udvikle høje niveauer af relationel koordinering, hvilket i sidste instans højner effektiviteten og kvaliteten af patientbehandling og patientpleje. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Brug data (ex. patientkvalitetsdata) til at finde et fokusområde, som I gerne vil forbedre.

• Sammensæt en tværfaglig gruppe af personer, der arbejder sammen om problemstillingen – gerne på tværs af afdelinger.

• Fokuser på problemet og find i fællesskab en løsning på, hvordan kvalitetsproblemet kan løses.

Belønning af tværfagligt samarbejde24 Hvis belønning bliver delt tværfagligt, vil den understøtte den relationelle koordinering, og forpligtelsen i forhold til det fælles mål, når den inkluderer alle faggrupper, der arbejder med de samme patienter, og hvis arbejde i høj grad er indbyrdes afhængigt. Resultater af forskning viser tydeligt, at ansatte med fælles belønning oftere koordinerer deres arbejde med andre.

22 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 69-76. 23 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 77-89. 24 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 91-99.

side 13 af 27

Inspiration til hvordan vi kan gøre: • Indtænk belønning af det tværfaglige samarbejde i honoreringsprincipperne. • Vær opmærksom på belønningens mange sider og indtænk disse som belønning

af det tværfaglige samarbejde. Eksempelvis kan belønning være, at en medarbejder kan komme med i det næste spændende projekt i afdelingen, at en medarbejder får anerkendelse og ros, at en medarbejder får mulighed for at udvikle sig, o.s.v.

• Vær opmærksom på, at belønning af tværfagligt samarbejde, blot er en brik i det store puslespil om relationel koordinering.

Proaktive løsninger af konflikter25 Konflikter er almindelige i arbejdsprocesser, hvor faggrupper er stærkt indbyrdes afhængig af hinanden i et intensivt samspil. Det er påvist, at konflikter oftere opstår i arbejdssituationer, hvor parterne er indbyrdes afhængige, eller hvor der er store forskelle imellem de deltagende parter. Bestræbelser på at løse konflikter giver mulighed for at skabe en fælles forståelse for arbejdsprocesserne blandt medarbejdere, som ikke nødvendigvis forstår hinandens perspektiver, hvilket styrker de relationer, der er grundlaget for selve koordineringen. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Hav fokus på at øge medarbejdernes evne til at løse konflikter ved at skabe forskellige processer for konfliktløsning.

• Processerne bør have det fællestræk, at de kan rumme muligheder for at skabe fælles forståelse for arbejdsprocesserne blandt de medarbejdere, som ikke nødvendigvis forstår hinandens perspektiver.

• Undervis personalet, lær dem hvordan de skal håndtere konfliktløsning og at de skal behandle hinanden ordentligt.

Investering i mellemledere26 Coaching og feedback kan være gode værktøjer til at hjælpe behandlingspersonalet med at forbedre deres koordinering, fordi de derigennem bedre forstår, hvordan deres handlinger kan hindre eller fremme patientforløbet. Hvis mellemlederen kan agere i en faciliterende rolle, har det vist sig at have en afgørende faktor for at opbygge fælles mål, fælles viden og gensidig respekt mellem det almindelige personale. Coaching og feedback er tidskrævende og de er derfor svære at udføre på en meningsfuld måde, uden at der på lederniveau er afsat tid til dette. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Træning af mellemledere i at udføre coaching og feedbackopgaver og afsæt tid hertil.

• Træning af mellemledere til en faciliterende rolle. • Afsæt tid på lederniveau til at udføre rollerne med coaching, facilitering og

feedback. Fokuseret arbejdstilrettelæg-gelse27 Med en patientfokuseret arbejdstilrettelæggelse kan de ansatte opnå en højere grad af specialisering og faglighed i forhold til en bestemt type patient eller sygdom. Patientfokuseret arbejdstilrettelæggelse sætter medarbejdere i stand til at kommunikere bedre med hinanden. Den styrker relationerne blandt personale, der arbejder med en bestemt type patienter, og den styrker behandlingskoordineringen,

25 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 101-112. 26 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 113-121. 27 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 123-133.

side 14 af 27

ved at hjælpe personalet med at opbygge fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. Ved at give de ansatte mulighed for at interagere gentagne gange med de samme kolleger, skulle fokuseret arbejdstilrettelæggelse resultere i højere niveauer af relationel koordinering mellem personalet, i hvilket igen resultere i en patientbehandling, der er af bedre kvalitet og mere effektiv. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Hav fokus på at arbejdstilrettelæggelsen bliver patientfokuseret.

Fleksible grænser mellem funktioner28 Hvis der kan opnås fleksible grænser mellem arbejdsfunktioner uden at miste de områder, der er defineret af fagmæssig ekspertise, vil fordelene medføre højere niveauer af relationel koordinering på tværs af faggrupperne, hvilket vil føre til et højere effektivitetsniveau og bedre performance. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Hav fokus på arbejdstilrettelæggelse og en dialog og indsats blandt medarbejdere om, hvordan arbejdsopgaverne kan løses fleksibelt.

Tværfaglig koordinering29 Tværfaglige koordinatorer er medarbejdere, hvis primære funktioner er at integrere andre menneskers arbejde i forhold til et bestemt projekt, en bestemt proces eller en bestemt kunde. Tværfaglige koordinatorer er en effektiv måde at løse problemer med arbejdsdeling på, idet deres arbejde er at integrere arbejde på tværs af funktionelle grænser. I sundhedssektoren er det patientforløbskoordinatoren, der er ansvarlig for at samle information om en patient fra forskellige behandlere og afdelinger, der er involveret. De skal give informationen videre til andre, der har brug for at blive informerede, og tage beslutninger på grundlag af den indsamlede information eller finde ud af, hvilke beslutninger, der skal træffes af hvem. Den tværfaglige koordinator spiller en signifikant rolle i styrkelsen af den relationelle koordinering blandt medarbejderne. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Hav fokus på patientforløbskoordinatorernes rolle i styrkelsen af den relationelle koordinering.

Skabe forbindelser via patientforløb30 Jo mere kliniske patientforløb inkluderer det personale, der indgår i behandlingen af samme patientkategori, desto mere styrker de den relationelle koordinering. Kliniske patientforløb, som er udformet i overensstemmelse med disse principper, hjælper personalet med at forstå, at deres opgaver godt nok er forskellige, men at de alligevel er afhængige af hinanden. Dette hjælper med at skabe fælles mål og fælles viden og dermed en højere grad af relationel koordinering. I kraft at deres effekt på relationel koordinering øger kliniske patientforløb effektiviteten af behandlingen. Samtidigt forbedrer de patienttilfredsheden og centrale kliniske resultater. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Integrer tværfaglige behandlingsforløb/retningslinjer. • Afklar og tydeliggør hvem der skal gøre hvad, og hvad dermed hvad der

28 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 135-144. 29 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 145-155.

side 15 af 27

forventes af hvem. Udvidet deltagelse i patient-konferencer31 Ved at have patientkonferencer hvor relevante faggrupper/personer deltager og giver hinanden sparring, opstår øjeblikkelig problemløsning. Fokus skal være på deltagelse med rette hyppighed og i rette relationer, så alle parter har noget at bidrage med. Herved vil patienterne opleve en bredere og sammenhængende behandling og personalet vil opleve en rettidig og problemløsende kommunikation. Derved elimineres forsinkelser i behandling og udskrivning. Der er omkostninger ved at sammenkalde mange mennesker, men disse omkostninger er mindre end den værdi der bliver skabt ved at udvide deltagelse i rette fora. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Udvide deltagelse på patientkonferencer. • Udvide deltagelse på stuegang. • Involvere faggrupper som ikke tidligere har været en del af konferencer og

stuegang.

Fælles it-systemer32 It-systemer er gavnlige for individuelle opgaver men også for koordinering af opgaver. It-systemer sætter personalet i stand til at kommunikere mere præcist og rettidigt med hinanden. It-systemer medfører ensartethed og øger ny muligheder, da det bliver billigere og nemmere at forbinder personale og faggrupper. Organisationer kan gøres fladere, patientsikkerheden og – tilfredsheden samt arbejdsmiljøet bedres. It-systemer kan dog ikke erstatte behovet for personaliseret former for koordinering. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Her er der f.eks. tale om digitalisering af patientjournaler og administrative systemer.

• Hav fokus på digitalisering af flere funktioner i systemet og i sammenhænge mellem forskellige systemer.

• Digitaliser flere områder af f.eks. den kliniks information. • Sikre at den udvidede digitalisering sker i få, organiserede og

sammenhængende systemer. • Lav løbende udvikling og vedligeholdelse af systemerne.

Samarbejde med leverandører33 Da patienter i stigende grad har kortere indlæggelsestid og behandles ambulant er det vigtigt at have en relationel koordinering med de instanser som patienten kommer til efter de har været på hospitalet. Det være sig kommuner, genoptræningscentre, plejehjem, hjælp i eget hjem etc. Så den relationelle koordinering som er vigtig på hospitalet er lige så vigtig at overføre til andre organisationer. Også denne relationelle koordinering skal være præget af hyppig, rettidige, præcis og problemløsnende kommunikation forstærket af fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. Inspiration til hvordan vi kan gøre:

• Etablere relationer til organisationen uden for hospitalet (Eksterne parter).

30 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 157-166. 31 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 167-174. 32 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 175-186. 33 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 187-207.

side 16 af 27

• Udvide de kliniske patientforløb til at omfatte koordinering af behandling med eksterne parter.

• IT-systemer på tværs af forskellige organisationer. • Møder på tværs af forskellige organisationer. • Tværfaglige koordinatorer på tværs af forskellige organisationer

(Patientforløbskoordinatorer). • Fastholdelse og styrkelse af relationen til eksterne parter.

Nedenstående figur illustrerer, hvordan de 12 forskellige tiltag/arbejdsprocesser medvirker til at højne både kvalitet og effektivitet gennem påvirkningen på den relationelle koordinering mellem medarbejderne.

Figur 7: Beskrivelse af arbejdsprocesserne i et sundhedsvæsen i særklasse.34

En øget opmærksomhed og et fokuseret arbejde med disse faktorer kan være medvirkende til at øge jobtilfredsheden, styrke relationerne, forbedre kvaliteten i arbejdet og forbedre effektiviteten.

1.5 Social kapital i Hospitalsenheden Vest For at kunne løse kerneopgaven er det nødvendigt, at alle ansatte evner at samarbejde, kommunikere og koordinere gennem de mange relationer udførelsen af kerneopgaven indebærer. Samarbejdet skal være baseret på et højt niveau af retfærdighed, tillid, hyppighed, rettidighed, præcis og problemløsende kommunikation. Desuden skal samarbejdet, kommunikationen og koordineringen indeholde fælles mål, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Indsættes alle begreberne i en model for Hospitalsenheden Vests definition af social kapital med fokus på relationel koordinering, ser det ud som følgende:

34 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet– samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 64.

Jobtilfredshed

Forbedring af effektivitet

Forbedring af kvalitet

Måling af teampræstationer

Belønning af tværfagligt samarbejde

Proaktive løsninger af konflikter

Investering i mellemledere

Fokuseret arbejdstilrettelæggelse

Fleksible grænser mellem funktioner

Tværfaglig koordinering

Skabe forbindelser viapatientforløb

Udvidet deltagelse i patientkonferencer

Fælles it-systemer

Samarbejde med leverandører

Udvælgelse af teamsamarbejde

De effektive arbejdsprocesser

Relation koordinering

RelationerFælles mål

FællesGensidig respekt

KommunikationHyppighed

Til tidenPræcis

Problemløsende

side 17 af 27

2 Arbejdet med social kapital ”Hvis man med drejebøger, værktøjskasser osv. begynder at beskrive meget konkret og detaljeret, hvad lederne skal gøre for at øge den sociale kapital, tager man i virkeligheden lederskabet fra dem” ”Social kapital er ikke et færdigpakket ledelseskoncept. Som leder skal du kunne finde dine egne måder at udvikle og udnytte de skjulte reserver på”.35

)

Grib bolden Det er i høj grad op til den enkelte leder at gribe bolden og tage dét med sig, der er særlig relevant og brugbart i arbejdet med kerneydelserne hos netop dem. Tillid, Retfærdighed og Samarbejdsevne er de tre omdrejningspunkter i social kapital. De kaldes også ”De Tre Diamanter”. Når ledere og medarbejderne sammen retter fokus mod ”De Tre Diamanter”, er de godt i gang med at udvikle den sociale kapital.

2.1 Hvad kan vi gøre for at arbejde med social kapital?

Der er mange måder at gribe arbejdet med social kapital an på. Ofte kan det være en fordel at have en helt konkret tilgang til arbejdet. Inden I går i gang kan det være en god idé at skabe jer et overblik over den sociale

35 Kilde: Tage S. Kristensen, De skjulte velfærdsreserver, p. 31.

Evnen til at samarbejde, kommunikere og koordinere

gennem relationer

Fælles mål Fælles sprog & viden Gensidig respekt

Retfærdighed, tillid, hyppighed, rettighed, præcis og problemløsende

Kerneopgaven

Social kapital med fokus på relationel koordinering i Hospitalsenheden Vest

side 18 af 27

kapital på jeres arbejdsplads. Et overblik, som senere kan vise, hvordan den sociale kapital udvikler sig over tid. På den måde kan I følge udviklingen af social kapital på netop jeres arbejdsplads. Der er indarbejdet spørgsmål i TULE (Trivsels undersøgelse og ledelses evaluering), som kan være med til at sige noget om niveauet af den sociale kapital i afdelingen. Ligeledes kan I danne jer et overblik over den sociale kapital ved hjælp af ”De fire hurtige om social kapital”.36

2.1.1 Hvordan griber vi det an?

Dialog, dialog, dialog… Dialog er et meget vigtigt element i forhold til arbejdet med social kapital. Hvis en afdeling vil øge den sociale kapital er det vigtigt, at ledelse og medarbejdere begynder at tale om den sociale kapital i afdelingen. Tag helt konkret fat i den sociale kapital og stil spørgsmål som:

• Hvad består den sociale kapital af? • Hvad betyder den sociale kapital for netop os i vores afdeling/afsnit? • Hvordan kan vi i fællesskab udvikle den sociale kapital? • Sæt fokus på kerneopgaven og kerneydelsen - Italesæt den.

2.1.2 Hvordan opbygger man tillid? Tillid handler om, hvilke forventninger ledelse og medarbejdere har til hinanden, om der stoles på de udmeldinger der kommer, om alle gør et godt stykke arbejde og om man stoler på hinanden. Forventningerne og tilliden opbygges med tiden og det gøres blandt andet gennem at være troværdig. Fokus skal således være på følgende: Velvillighed:

Man viser sine gode hensigter og udnytter ikke sårbarhed.

Kompetence: Man viser, at man ved, hvad man taler om.

Konsistent adfærd: Man har en forklarlig og gennemskuelig adfærd.

Integritet: Man mener og gør, hvad man siger.

Uddelegering af kontrol:

Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre.

Lydhørhed: Andres synspunkter tages seriøst.

Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 113.

De første fire elementer handler om den personlige optræden, mens de sidste to i højere grad handler om samspillet med andre. I de sidstnævnte er det væsentligt, at man vinder større troværdighed ved at vise tillid til andre.

36 http://www.arbejdsmiljoweb.dk

side 19 af 27

Det særlige ved tillid er, at den part som ønsker at den anden part har tillid ikke kan kontrollere det eller beordre det. Det er udelukkende op til den anden part at beslutte, om hun/han har tillid eller ej. Derfor er der kun én mulighed – nemlig at opføre sig troværdigt og tillids skabende.

2.1.3 Hvordan øger man retfærdighed? Når retfærdigheden skal øges er det vigtigt at der er fokus på følgende: Konsistens: Lige behandling af alle.

Involvering: De berørte bliver hørt.

Respekt: Man behandler andres synspunkter seriøst.

Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig.

Forklaring: Klart, hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilke

konsekvenser den får.

Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan ændres.

Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p.115-116.

Undersøgelser viser, at respekt, synlighed og forklaring er de punkter, hvor medarbejderne føler sig uretfærdigt behandlet. Ved at have fokus på tillid og retfærdighed, styrker i relationerne og samarbejdsevnen på arbejdspladsen kan I opbygge normer for gensidige forpligtelser. Man taler således om fair proces og retfærdighed. I den forbindelse er der forskere i retfærdighedspsykologi der påpeger, at mennesker tilsyneladende lægger mere vægt på, at tingene går ordentligt til (procesretfærdighed) end på selve udfaldet (distributiv retfærdighed). Hvad er ingredienserne i fair proces … - altså i retfærdighed? Der er tre nødvendige og tilstrækkelige ingredienser i fair proces:

• Involvering • Klare forventninger • Begrundede beslutninger

side 20 af 27

Involvering37 • Involvering betyder, at medarbejderne inviteres til at diskutere og give input til udformningen af forandringer, som berører deres hverdag. Denne del af processen omfatter, at medarbejderne får lejlighed til at debattere hinandens forslag, så kun de mest levedygtige står tilbage.

• Pointen her er ikke demokrati eller konsensus, men at alle idéer får en fair chance. Dvs. ledelsen kan godt installere sig som ultimativ beslutningstager.

Klare forventninger38

Klare forventninger betyder, at medarbejderne både før, under og efter forandringsprocessen har et tydeligt billede af, hvilke spilleregler, der gælder. Herunder: • Hvad er til diskussion? • Hvad er ikke til diskussion? • Hvilke mål kører vi efter? • Hvem har kompetence til at beslutte hvad? • Hvilke kriterier bedømmes vi/vores forslag efter? • Hvad er konsekvenserne af fiasko?

Begrundede beslutninger39

• Begrundede beslutninger betyder, at ledelsen til enhver tid angiver rationalerne bag de beslutninger, som træffes, så medarbejderne forstår hvilke prioriteter og overvejelser, der ligger bag tilvalg og fravalg af idéer.

• Det er selvfølgelig centralt at begrundelserne afspejler et ønske om at træffe beslutninger, der tjener organisationens overlevelse som samlet hele.

Sådan hænger det sammen…

Figur 8: Illustrerer, at fair proces virker, fordi den imødekommer to grundlæggende former for anerkendelse.40

37 Kilde: Kim & Mauborgne, 1997. 38 Kilde: Kim & Mauborgne, 1997. 39 Kilde: Kim & Mauborgne, 1997. 40 Kilde: Vestergaard, 2009 på baggrund af Kim & Mauborgne, 1998.

side 21 af 27

Fair proces virker, fordi den imødekommer to grundlæggende former for anerkendelse:

• Følelsesmæssig anerkendelse: ”Mennesker søger anerkendelse for deres værdi, ikke som arbejdskraft, personale eller menneskelige ressourcer, men som mennesker med ret til at blive behandlet med respekt, værdighed og agtelse uanset hierarkisk niveau”.

• Intellektuel anerkendelse: ”Mennesker ønsker den anerkendelse, at deres idéer efterspørges og overvejes grundigt, samt at andre har så tilstrækkeligt høje tanker om deres intelligens, at de gider forklare deres tænkning for dem”.

2.1.4 Hvordan opbygges samarbejdsevnen? Når samarbejdsevnen skal opbygges er det vigtigt at have fokus på følgende: Normdannelse: Udvikling af normer, som kan stimulere samarbejdet.

Rolleafklaring: Løbende afstemning og afklaring af roller og opgaver.

Anerkendelse: Anerkendelse af den andens legitimitet og forskellige interesser.

Perspektivbytte: Deling af synspunkter gennem mod, tålmodighed og lydhørhed.

Fællesskab: Brug af andres fejltagelser og succeser til det fælles bedste.

2.1.5 Indsatser, der bidrager til at opbygge social kapital Nedenfor finder du idéer til indsatser, der sætter fokus på dele af social kapital. Sæt fokus på kerneopgaven & kerneydelsen Det er kerneopgaven, som medarbejdere og ledelse er bragt sammen på arbejdspladsen for at løse. Forholder I jer i fællesskab til kerneopgaven, kan I både skabe større klarhed over opgaven samt sikre en fælles forståelse af, hvilken kvalitet, I skal eller kan leve op til og hvordan I gør det. De sociale relationer styrkes, når medarbejdere og ledelse samarbejder om at løse arbejdspladsens kerneopgave. Derfor vil et fokus på kerneopgaven og kerneydelsen styrke den sociale kapital samtidig med at kvalitet og produktivitet forbedres. Der er mange måder at gøre det på. Man kan eksempelvis arbejde med:

• I fællesskab at afklare, hvad der skaber kvalitet og hvad der kan være uhensigtsmæssige eller overflødige opgaver.

• At skærpe arbejdspladsens profil og tydeliggøre, hvilke ydelser arbejdspladsen leverer.

• At sætte fokus på kompetenceudvikling. • At sætte fokus på konkrete arbejdsopgaver gennem arbejdsgangsanalyser.

Gør planlægning og fordeling af arbejdet bedre Når vi taler om fordeling og planlægning, er især retfærdigheden på spil. Man kan eksempelvis arbejde med:

• ”Fastgroede” principper for fordeling og planlægning af arbejdet.

side 22 af 27

• At sætte fokus på kerneopgaven som alle kan forhold til sig til. • At være opmærksom på planlægning og fordeling af arbejdet. • At skabe strukturer og rammer, der befordrer samarbejdet. • At styrke relationen mellem ledelse og medarbejdere.

Skab strukturer og rammer, der befordrer samarbejdet For at opbygge sociale og faglige relationer må man mødes. Det behøver ikke at være til deciderede møder – det kan også være, at man mødes uformelt i løbet af arbejdsdagen, at man løser opgaver sammen, eller at man kort koordinerer tingene med hinanden. Møder er selvfølgelig væsentlige, men det er vigtigt, at de er meningsfulde og effektive for deltagerne. Man kan eksempelvis arbejde med:

• Dagsorden og mødeledelse – eksempelvis indførelse af tavlemøder. • Anerkendende kommunikation. • Ønsker til information og kommunikation. • Etablering af tværgående møder, der sikrer kommunikation på tværs i

organisationen. • At få afstemt forventninger. • At give feedback på en konstruktiv måde. • At etablere makkerordninger.

Styrk relationer mellem ledelse og medarbejdere Social kapital drejer sig også om forholdet mellem ledelse og medarbejdere i virksomheden – også kaldet de forbindende relationer. Man kan eksempelvis arbejde med:

• At etablere netværksmøder, eksempelvis om ”projektet social kapital”, hvor både afdelingsledere, funktionsledere, hospitalsledelse og medarbejdere har deltaget. Derved skabes kontakt mellem alle led i organisationen, og medarbejderne vil opleve en anerkendelse fra topledelsen for deres indsats. Dermed kan netværksmøderne være medvirkende til at opbygge den sociale kapital.

2.1.6 Indsatser der bidrager til relationel koordinering Sæt fokus på, hvilke relationer det er, det er vigtigt at styrke for at løse kerneopgaven, og omvendt hvad skal ikke styrkes. Nedenfor finder du ideer til indsatser, der sætter fokus på at styrke og opbygge den relationelle koordinering. Styrk den relationelle koordinering omkring kerneopgaven

Relationel koordinering drejer sig om at optimere samarbejdet om kerneopgaven og at opbygge faglige og sociale relationer, der er præget af fælles sprog og viden, fælles mål og gensidig respekt. Man kan eksempelvis arbejde med:

• At etablere tavlemøder, hvor medarbejderne i afdelingen deltager i en positiv dialog om en effektiv planlægning af arbejdet omkring kerneopgaven.

• Medarbejderne tager ansvar for kerneopgaven og der sættes fokus på, at medarbejderne skal/kan komme med forslag til forbedringer af kerneydelsen.

side 23 af 27

• At ledelsen lytter opmærksomt til medarbejdernes forslag til forbedringer, tager til efterretning og kommenterer aktivt.

2.2 At sætte mål En god forberedelse, ledelses- og medarbejderinvolvering og en åben kommunikation om indsatsen omkring den sociale kapital er i sig selv med til at opbygge den sociale kapital. I selve indsatsen for at opbygge arbejdspladsens sociale kapital er der mange overvejelser og afklaringer der skal gøres inden I går i gang med indsatsen og undervejs i procesforløbet. Nedenfor finder I en række opmærksomhedspunkter og kritiske faktorer som I bør overveje. Opmærksomhedspunkter og kritiske faktorer som I bør overveje Formål

• Hvad vil I gerne opnå ved at sætte fokus på social kapital? • Hvordan vil I gerne kunne mærke/ se/ dokumentere, at arbejdspladsens

sociale kapital er styrket (tillid, retfærdighed og samarbejde)? • Hvem – hvilke faggrupper/ enheder/ organisatoriske niveauer skal gerne

kunne mærke en forskel? Ressourcer

• Hvilke ressourcer kræver indsatsen – skal der afsættes ekstra ressourcer? o Hvilke faser og arbejdsopgaver skal løses? o Hvem løser dem? o Er der opgaver I endnu ikke kender indholdet og omfanget af?

• Kan de klares indenfor egne rammer eller skal ledelse på højere niveau inddrages?

• Hvilke øvrige indsatser har I gang i? o Er det muligt at skabe synergieffekt med disse?

• Hvordan sikres koordinering mellem aktiviteterne? • Er der ressourcer og tilstrækkelig prioritet til en social kapital-indsats lige nu?

Ledelsesprioritering og beslutningskraft

• Har indsatsen øverste ledelses opmærksomhed og prioritet? • Hvordan skal medarbejderne / kollegerne mærke dette? • Hvordan er ledelsen involveret i indsatsen?

Medarbejderinvolvering

• Hvordan ”sælges” idéen om opbygning af social kapital til medarbejderne / kollegerne?

• Hvordan vil I inddrage medarbejderne / kollegerne i indsatsen? o I opstarten o Undervejs

Organisering af indsatsen

• Hvem skal styre indsatsen og være ansvarlig? • Hvilken rolle har den lokale TRIO (leder, arbejdsmiljørepræsentant & TR)? • Skal den centrale TRIO (interne HR-, arbejdsmiljø- og uddannelseskonsulent)

side 24 af 27

have en rolle – og i givet fald hvilken? • Hvilken rolle skal andre ledere have?

Projektplan

• Er det klart, hvem der laver en plan for indsatsen – med tidsplan og aktiviteter?

• Hvordan undgås det, at projektet går i stå? • Er der lavet en mødeplan for den ansvarlige indsatsledelse?

Kommunikation

• Hvem skal informeres om indsatsen? o Hvem er interessenter? o Hvem skal informere?

• Hvordan vil I informere om indsatsen? o Ved opstart? o Undervejs i forløbet? o Envejskommunikation eller dialog? o Er der behov for en plan?

Hvem er ansvarlig for at følge op på denne tjekliste? Kilde: Branchearbejdsmiljørådet, ”Kom godt i gang”.

2.3 Sikring af succes – Medarbejderinvolvering Medarbejderinvolvering er særlig vigtig i arbejdet med social kapital. Samtidigt er der udfordring i at slå bro mellem det nærhedsprincip, der gælder for den enkelte medarbejder og det fællesskab, der eksisterer i organisationen. Det er vigtigt, at • Alle har forståelse for, at det kræver, at alle samarbejder og koordinerer på

tværs af faggrænser og afdelinger, for at få en høj grad af social kapital. • Alle kender kerneydelsen og kerneopgaven – og har en fælles forståelse for

kerneydelsen og opgaven. • Alle kender ”Diamanten” – Tillid, Retfærdighed, Samarbejdsevne.

Figur 9: Figuren illustrerer ”Diamanten” i social kapital og sammenhængen mellem de forskellige elementer.41

41 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog ”Virksomhedens sociale kapital”, p. 43.

side 25 af 27

Medarbejderinvolvering er væsentlig Netop fordi medarbejderinvolvering er så væsentlig, er det nødvendigt, at der i planlægningsfasen tages stilling til • Hvordan ideen om opbygning af social kapital i afdelingen ”sælges” til

medarbejderne / kollegerne. • Hvordan I vil inddrage medarbejderne / kollegerne i indsatsen med opbygning af

social kapital. o Hvad vil I gøre i opstartsfasen? o Hvad vil I gøre undervejs, for at holde gang i processen

Inspiration til, hvordan du etablerer medarbejderinvolvering • Sæt social kapital på dagsordenen i ledergruppen. Det er vigtigt, at der er en

ledelsesmæssig forankring. • Sæt social kapital på dagsordenen i medarbejdergruppen - eller de dele af social

kapital, som I vælger at sætte fokus på i medarbejdergruppen. Eksempelvis kan det være en god ide, at dagsordensætte samarbejdet om kerneopgaven i medarbejdergruppen.

• Hold fokus på kerneopgaven. • Undersøg eller spørg ind til, hvad medarbejderne synes er vigtige fokuspunkter for

udvikling af bedre arbejdsvaner på lige præcis jeres område. • Sæt fælles retning. • Fordel ansvaret for en langsigtet og bæredygtig udvikling.

3 Eksempler på social kapital Praktiske eksempler fra arbejdet med social kapital Hvad er det der gør, at samarbejdet om kerneydelsen lykkes? Der er mange måder at gribe arbejdet om social kapital og relationel koordinering an. Som inspiration har vi samlet en række eksempler på, hvordan forskellige afdelinger i Hospitalsenheden Vest har grebet arbejdet an i praksis. Desuden har vi skelet til andre hospitaler og samarbejdsparters arbejde med social kapital og relationel koordinering. Listen med eksempler er på ingen måde udtømmende, men skal blot ses som et inspirationskatalog.

3.1 Praktiske eksempler fra HEV Her finder du en række praktiske eksempler på hvordan forskellige afdelinger og afsnit i Hospitalsenheden Vest har grebet arbejdet med social kapital og relationel koordinering an. Tavlemøder i Onkologisk afdeling - Et eksempel på Relationel koordinering omkring kerneopgaven. Afdelingen benytter tavlemøder hver 14. dag, hvor der fokuseres og gøres status på problem- og udviklingsområder inden for sygepleje og behandling Alle personalegrupper bliver hørt – og såvel store som små problemstillinger kan tages op til drøftelse af alle. Nogle problemstillinger kan løses med det samme – andre sættes på tavlen med henblik på nærmere problemidentifikation samt efterfølgende kvalitetsforbedringer og deadlines for arbejdet.

side 26 af 27

Det er ledelsen, der styrer tavlemøderne, men der lægges vægt på, at møderne skal være et forum for dialog mellem ledelse og medarbejdere. I relation til social kapital er der i dette arbejde fokus på både tillid og samarbejde. Omstillingsprocessen 2011 i Onkologisk afdeling – med afsæt i social kapital - Et eksempel på relationel koordinering omkring kerneopgaven. Der blev ikke talt så meget om begrebet social kapital i HEV i løbet af 2011. Alligevel har det i praksis været en central del af omstillingsprocessen i 2011, og begrebet herfra har været benyttet og oplevet af både ledere og medarbejdere. Som eksempel kan nævnes fusionen af de to onkologiske ambulatorier i Viborg og Herning, som blev samlet i Herning. I forbindelse med fusionen har afdelingen arbejdet med teamdannelse med fokus på faglig sparring såvel monofagligt som tværfagligt. Processen ved etablering af teams har været ledet af afdelingssygeplejersken i ambulatoriet samt en HR konsulent med særlig viden på området. Arbejdet har haft fokus på høj grad af medarbejderindflydelse, hvor personalet på temaeftermiddage indenfor en udstukket ramme selv har skullet formulere hvilke værdier, deres samarbejde skulle bygge på. Teamdannelsen har været et positivt tiltag, men også en udfordring for den enkelte medarbejder. Ved dannelsen af teams er fokus flyttet fra den enkelte medarbejder til relationerne mellem medlemmerne af det enkelte team. Social kapital i Anæstesiologisk afdeling ”Vi skal have tillid til hinanden på tværs af matrikler og fag og vi skal kunne stole på, at processer og fordeling af goder foregår på retfærdig vis og derigennem skabe samarbejdskraft til gavn for brugerne, som i vores afdeling er både patienter og samarbejdspartnere” siger ledende oversygeplejerske Else Folmer om social kapital. Anæstesiologisk afdeling har haft store udfordringer, eksempelvis EPJ implementering med store vanskeligheder og budget tilpasning, men blev akkrediteret uden bemærkninger og er kommet ud med et TULE-resultat som ligger over gennemsnittet, hvilket er udtryk for trivsel og arbejdsglæde. De gode og bemærkelsesværdige resultater skyldes ifølge Else Folmer en samlet indsats, hvor alle har bidraget positivt, hvor tillid, retfærdighed og samarbejde har medført bæredygtige sociale relationer.

3.2 Værktøjskasse BAR sosu har udviklet en række værkstøjer, der kan bruges, både når I ønsker et forløb, hvor arbejdspladsen arbejder fokuseret med social kapital – samt værktøjer, der kan bruges i det daglige, uden at iværksætte store planlagte forløb. • Fire hurtige om social kapital

Et enkelt dialogværktøj, der nemt giver jer et overblik over den sociale kapital på arbejdspladsen.

• Italesæt social kapital Værktøjet giver en anvisning i, hvordan I kan bruge et kort filmklip til at sætte gang i debatten. Efter at have set et af de valgte klip, tager I stilling til en række spørgsmål, der både giver anledning til at diskutere, hvordan social kapital kommer til udtryk i filmen og på jeres arbejdsplads.

side 27 af 27

• Observation af social kapital Værktøjet kan hjælpe med at få øje på den sociale kapital, som den udspiller sig på møder og i arbejdsgange.

• Kom godt i gang Værktøj til hjælp til at afklare de væsentligste forhold inden et forløb.

• Spørgeskema om social kapital Værktøjer til spørgeskemaundersøgelser – til forberedelse, planlægning, tilpasning og opfølgning efter kortlægning.

• Netværksmøde Et værktøj til at sikre, at erfaringer spredes horisontalt og vertikalt – mellem afdelinger og mellem top og bund.

• Inspirationskatalog Katalog med inspiration der opbygger og øger den sociale kapital.

• Reflektioner i linjeledelse Værktøj til hjælp til at sætte en dagsorden på ledermødet, så I kommer omkring de erfaringer, som dialogen om social kapital har skabt på jeres arbejdsplads.

4 Hvor kan du få hjælp? Til løsningen af opgaven med at arbejde med social kapital og relationel koordinering har du mulighed for at få konsulenthjælp følgende steder

• HR, Hospitalsenheden Vest • Ekstern konsulenthjælp