RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA

Poslovno odluivanje

Zagreb, oujak 2006.SADRAJ

31. DEFINIRANJE POJMA POSLOVNOG ODLUIVANJA

82. RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA

123. ODLUIVANJE

164. RAZLIITI PRISTUPI ODLUIVANJU

185. NAINI ODLUIVANJA

256. SKUPNO ODLUIVANJE

277. GRUPNO ODLUIVANJE

318. MENADERSKE TEORIJE

339. POSTUPAK RJEAVANJA PROBLEMA

3310. SLINOSTI I RAZLIITOSTI U ODLUIVANJU HRVATSKIH I AMERIKIH MENADERA

1. DEFINIRANJE POJMA POSLOVNOG ODLUIVANJA

POSLOVNO ODLUIVANJE

Odluivanje: proces konverzije informacija u akciju, a rezultat toga je odluka

sposobnost donoenja odluka jest vjetina koja se usavrava s vremenom i iskustvom

Poslovno odluivanje: svako odluivanje izvan sfere privatnosti; odluivanje u poduzeima, bankama, ustanovama...

izbor izmeu dvije ili vie mogunosti rjeavanja problema

1) to je problem koji odluivanjem treba rijeiti?

2) Koje akcije i koja rjeenja stoje nam na raspolaganju za rjeavanje problema?

3) Koje je rjeenje problema najbolje?

Stalan, proces kako u privatnom tako i u poslovnom ivotu.

Traje due i krae vrijeme, ovisno o vrsti odluke (operativne ili strategijske)

Razliita miljenja:

A) racionalan, logian i potpuno sustavan proces

B) leerniji i nesustavan proces

POVEZANOST ODLUIVANJA I PROCES UPRAVLJANJA

Veina autora izjednauje proces upravljanja s procesom odluivanja, odnosno smatra da je odluivanje temelj upravljanja

Manji dio autora smatra da je upravljanje ire od odluivanja, odnosno da upravljanje obuhvaa sve faze procesa odluivanja, a ne samo proces donoenja odluka

ODNOS RUKOVOENJA I ODLUIVANJA

Rukovoenje: izvrna aktivnost upravljanja; nositelj funkcije upravljanja odreuje i nositelje rukovodee aktivnosti u poduzeu

Odluivanje: iri pojam od rukovoenja kroz koje se ostvaruje menadersko odluivanje u poduzeu

s obzirom ne razine odluivanja menaderi viih razina donosit e vane odluke i suprotno.

ODNOS MENADMENTA I ODLUIVANJA

Menadment: poistovjeuje se s pojmom rukovoenja

ostvaruje svoju ulogu kroz proces odluivanja

Odluivanje: najvaniji posao svih razina menadmenta

provodi se kroz sve menaderske funkcije

ODLUIVANJE U TURBULENTNOJ OKOLINI

Znatno oteano u nestabilnoj i sloenoj okolini

Najosjetljivija na promjene su poduzea visokih tehnologija

Razina promjene u tehnologiji tako je velika da:

1) trini podaci su ili nedostupni ili zastarjeli

2) poslovne strategije brzo se mijenjaju

3) cijena pogreke u odluivanju moe znaiti propast poduzea

Karakteristike uspjenih menadera: 1) Hvataju informaciju u pravom trenutku (aktivni sastanci, statistika o zalihama, trokovima)

2) Generiraju vei broj mogunosti rjeenja (ne prevelik da se ne uspori proces odluivanja)

3) Trae savjete i konzultacije od suradnika

4) Konzultiraju iri krug lanova organizacije

5) Lake e provesti odluke koje proizlaze jedna iz druge: ako je brzina odluivanja kritina: sporo odluivanje = loe odluivanje

POGREKE U ODLUIVANJU

Broj pogreaka se poveava u okolini brzih promjena i u uvjetima velike neizvjesnosti.

Odluke u uvjetima velike neizvjesnosti: donositelj odluka nije u mogunosti procijeniti ispravnost odluke

eksperimentiranje pomae menaderu da se priblii ispravnoj odluci

STILOVI ODLUIVANJA

Podskup stilova voenja uska povezanost

Dvije krajnosti: autokratski i demokratski

Likertov model: temeljen na razlikovanju voa i njihova odnosa spram ustroja etiri mogunosti:

1) ekstremno autoritativni ili autokratski

2) dobrohotno autoritativni ili paternalistiki stil

3) konzultativni stil

4) participativni stil

Autokratski: jedna osoba ima neogranienu mo i vlast u odluivanju

prisutan je kod poduzea sa sloenijom organizacijskom strukturom i strukturom menadmenta

djelotvorniji u malim poduzeima s malim brojem zaposlenih

Demokratski stil: ukljuivanje niih razina menadmenta i suradnika u proces odluivanja

vie razina odluivanja u poduzeu, stvarna mo u odluivanju niih razina, potovanje hijerarhije odluivanja

Menaderska ili upravljaka mreaR. Blake i J. Mouton: pristup menadmentu s motrita voenja i njegove vanosti sastavnice:

uspjeno ponaanje i stil rukovoenja moraju polaziti od bihevioristikih naela

uvijek postoji jedan najbolji stil voenja

bitno je razlikovati tehniku i taktiku unutar stila voenja

umjesto promjene ponaanja i stila u skladu s nekom situacijom, zateenu situaciju treba mijenjati, te tako vriti usklaivanje

Situacijski ili kontingentski menadment

Osobne znaajke voa nisu dostatne za njihov uspjeh jo tri kritine dimenzije:

pozicija moi

ustroj zadatka

odnos voe i lanova skupine

Kombinira dvije organizacijske dimenzije: suglasnost oko ciljeva

tehnika znanja o nainu ostvarivanja ciljeva

ODNOS SUGLASNOSTI OKO CILJEVA I RAZINE TEHNIKIH ZNANJA I ODLUIVANJA

DEFINIRANJE ODLUKE

Odluka: izbor izmeu vie mogunosti rjeenja problema; rezultat je procesa odluivanja (procesa izbora)

pravac djelovanja akcije za onoga koji je mora provesti

mora biti: nedvosmislena, precizna, realna, jasna i donesena na vrijeme

nerijetko se javlja kao rezultat trenutne emotivne situacije

Odluka treba sadravati subjekt, objekt ili sustav na koji se odluka odnosi i koji odluku treba realizirati

aktivnosti koje treba izvriti radi realizacije odluke

sustav ciljeva koji treba ostvariti kroz realizaciju odluke

sustav ogranienja ili limitirajuih faktora

termine i rokove, prostorne resurse

sustav materijalno-tehnikog, financijskog i dr. osiguranja realizacije odluke

UVJETI ZA DONOENJE ODLUKA

Pouzdanost poetno stanje je poznato i vodi do odreena rezultata

Rizik poetno stanje moe dovesti do niza razliitih rezultata

poznata je vjerojatnost nastupa pojedinog dogaaja

Nepouzdanost mogunost pojave razliitih rezultata

nije poznata vjerojatnost nastupa pojedinog od moguih dogaaja

POSTUPAK DONOENJA ODLUKA

FAZE PROCESA ODLUIVANJA

Istraivanje ispitivanje potreba i uvjeta u okruju za donoenje odluke

Kreiranje obuhvaa invenciju, razvoj i analizu moguih putova za akciju

Odabir selekcija moguih rjeenja ili putova za akciju meu dostupnim rjeenjima VRSTE ODLUKA

Simon razlikuje:

1) programirane odluke za rjeavanje rutinskih problema u situacijama koje se ponavljaju, postupak u odluivanju je poznat s obzirom na ranija iskustva u donoenju istovrsnih odluka

2) neprogramirane odluke koriste se u novim situacijama koje se ne ponavljaju; nema poznatih postupaka i modela u procesu donoenja odluke; svaka situacija se rjeava individualno

Gore razlikuje:

1) rutinske odluke izjednauju se s programiranim odlukama; svakodnevne odluke koje se pojavljuju, dio su posla pojedinih radnih mjesta

2) adaptivne odluke vie se bave problemima nego samim zadatkom

3) inovativne odluke znae promjene u aktivnostima, usmjerene su na promjene ciljeva, ne ponavljaju se, zahtijevaju kreativno miljenje

Kriteriji za razlikovanje odluka:

S obzirom na vanost, odnosno znaenje:

Strategijske odluke: najvanije odluke, donose ih najvii organi upravljanja, pogrena odluka ima velike posljedice

Taktike odluke: odluke nieg reda putem kojih se realiziraju strategijske odluke

Operativne odluke: odluke najnieg reda putem kojih se realiziraju taktike odluke, karakteristine su za nie razine menadmenta

Prema subjektima odluivanja: odluke organa upravljanja, odluke menadmenta, izvrne odluke

1) individualne donose ih pojedinci na svojim radnim mjestima

2) skupne skupine koje rade na rjeavanju nekog problema (npr. Nadzorni odbor)

3) kolektivne odluke odluke skuptine dioniara

S obzirom na razine odluivanja, poslovne odluke mogu biti:

Odluke najvie razine menadmenta:

donose strategijske odluke

Odluke srednje razine menadmenta:

donose taktike odluke

Odluke najnie razine menadmenta:

donose operativne odluke

2. RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA

RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJAShvaanje procesa poslovnog odluivanja u irem smislu: Pripremna faza odluivanja

Faza donoenja odluke

Faza realizacije odluke (provoenje odluke, kontrola provoenja)

FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA

FAZA PRIPREME ODLUKE

definiranje problema

analiza problema

sastavljanje mogunosti rjeenja problema

FAZA DONOENJA ODLUKE

izbor najboljeg rjeenja

FAZA PROVOENJA ODLUKE

pretvaranje odluke u efikasnu akciju

P. Drucker

FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA

FAZA PRIPREME ODLUKE

svijest o problemu i dijagnoza postavljanje ciljeva traenje mogunosti rjeenja komparacija i evaluacija rjeenja

FAZA DONOENJA ODLUKE

izbor izmeu mogunosti rjeenjaFAZA PROVOENJA ODLUKE

implementacija izabranog rjeenjaFAZA KONTROLE

praenje i kontrola

J. W. Slocum

RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJAShvaanje procesa poslovnog odluivanja u uem smislu:

Faze pripreme odluke (poetna faza)

Faze donoenja odluke (zavrna faza)

- Simon, Koontz, Weihrich, Thomas

FAZE PROCESA ODLUIVANJAPriprema odlukeProvoenje odluke

Sadanje vrijemeTrenutak donoenja odlukeBudue stanje

FAZA PRIPREME ODLUKE

identifikacija problema

definiranje zadatka,

snimanje i analiza postojeeg stanja,

traenje mogunosti rjeenja problema,

vrednovanje svih mogunosti rjeenja problema

FAZE DONOENJA ODLUKE

faza odabira najpovoljnije mogunosti ( ostvarivanje najboljih rezultata

Simon: potreba zadovoljavanja i sa zadovoljavajuim rjeenjem

pogreka u odabiru poveava se pod vremenskim pritiskom i u kriznim situacijama

FAZE PROVOENJA ODLUKE

implementacija donesene odluke

kvalitetno provoenje odluke: diferencira uspjenog menadera od neuspjenog

hijerarhijsko odluivanje: potreba usklaivanja odluka donesenih na razliitim organizacijskim razinama

FAZE KONTROLE PROVOENJA ODLUKE

verifikacija svih faza u procesu odluivanja

sastanci menadmenta: uestali oblik kontrole provoenja odluka (strategijskih i operativnih)

potreba provoenja kontrole po odreenoj vremenskoj dinamici (dnevno, tjedno)KLASIFIKACIJA TEORIJA ODLUIVANJA

Kronoloka klasifikacija:

1. Klasine teorije (1880 - 1927)

2. Neoklasine teorije (1930 - 1962)

3. Moderne teorije (1965 - .)

KLASINA TEORIJA

Konzistentan teorijski pristup utemeljen na anatomiji organizacije, njenoj formalnoj strukturi, podjeli rada, specijalizaciji, rasponu kontrole i hijerarhiji (Taylor, Fayol, Weber)

KLASINA TEORIJA ODLUIVANJA

Jedinstvenost kriterija kako na odluku u cjelini, tako i na svaki njezin dio

Jedinstveni vrijednosni sustav (moral i etika odluke)

Definirani jedinstveni prostor i vrijeme donoenja odluke (just in time)

Pretpostavlja postojanje racionalnih i informiranih subjekata (pojedinanih ili kolektivnih donositelja odluke)

PRETPOSTAVKE KLASINE TEORIJE

I. U bilo kojoj situaciji odluivanja postoji samo jedna objektivno tona odluka

II. Vrijednosne i injenine odluke su jedinstvene

III. Posredne i neposredne odluke nisu organizacijski diferencirane

IV. Za bilo koju odluku postoji objektivno pravilo vrijeme obrade i realizacije

NEOKLASINE TEORIJE ODLUIVANJA

Psiholoke metode poveavanja intenzivnosti rada. Polazite u organizacijskom projektiranju jest ovjek ( Human relations

PRETPOSTAVKE NEOKLASINE TEORIJE I.

I. Paralelno postojanje vie potencijalno tonih odluka

II. Postojanje ogranienog broja tonih odluka po kriteriju vrste ili faze (segmentiranje odluka)

III. Postojanje ogranienog broja tonih odluka po kriteriju razine (strukturiranje odluka)

IV. Postojanje jedne tone odluke po objedinjenim subjektivnim i objektivnim kriterijima (objedinjavanje odluke)

PRETPOSTAVKE NEOKLASINE TEORIJE II.PARALELNO POSTOJANJE VIE POTENCIJALNO TONIH ODGOVORA

mnoge odluke su potencijalno tone

donositelj vjeruje u jednu tonu odluku (toniju od ostalih)

SEGMENTIRANJE ODLUKA (razdvajanje po vrsti)

upuuje na odluke koje se tiu: sociolokih, tehnolokih, ekolokih i financijskih aspekataPRETPOSTAVKE NEOKLASINE TEORIJE III.STRUKTURIRANJE ODLUKA

Strukturirana odluka divizijsko jedinstvena odluka

Strukturiranje: prema vanosti i/ili vremenu

Vertikalne razine ( jedinstvena odluka

strategijska razina odluke to i tkotaktika razina odluke kako i kadalogistika razina odluke kojim putem i gdjeoperativna razina odluke s kim i s imPRETPOSTAVKE NEOKLASINE TEORIJE IV.

OBJEDINJAVANJE ODLUKE

objedinjavanje razliitih aspekata procesa donoenja odluke

Rezultat: objedinjena odluka koja sintetizira sve aspekte procesa donoenja odluke s naglaskom na subjektivan aspekt

MODERNE TEORIJE ODLUIVANJA

Donositelj odluke podran je informacijskim i virtualnim sustavima

stvara odluku koja ukljuuje subjektivne i objektivne, injenine i vrijednosne elemente

3. ODLUIVANJE

HERBERT SIMON:

Optimalna odluka temeljem pojednostavljenog (i manje pouzdanog) modela ili

Zadovoljavajua odluka temeljem sloenijeg i pouzdanijeg modela

Optimalna inaica odluke:

ako postoji skup kriterija koji doputaju usporedbu svih inaica

ako se promatrana inaica preferira po ovim kriterijima u odnosu na sve ostale inaiceZadovoljavajua inaica odluke:

ako postoji skup kriterija koji opisuju minimalno zadovoljavajue inaice

ako je promatrana inaica u skladu ili premauje sve zadane kriterije

RAZLIKE U ZAHTJEVIMA KOJI SE POSTAVLJAJU PRED ODLUIVANJE

Zadovoljavajua inaica u odnosu na mali broj postavljenih zahtjeva i ciljeva, koje uglavnom u potpunosti zadovoljava

Optimalna inaica u odnosu na velik broj zahtjeva i ciljeva, kojima se to je mogue vie pribliava

RAZLIKE U BROJU STVORENIH ILI PREPOZNATIH INAICA ODLUKE

Kod zadovoljavajue inaice stvara se manji broj, a svaka se pojedinano testira dok se ne doe do prve koja zadovoljava sve odabrane kriterije

Kod optimalne inaice generira se velik broj, a svaka se provjerava po svim kriterijima te se onda rangiraju

RAZLIKE U PRISTUPU PROVJERE ADEKVATNOSTI INAICA

Kod zadovoljavajueg ishoda provjerava se jednom, sluajnim redoslijedom

Kod optimalnog ishoda provjeravaju se sve najbolje inaice

RAZLIKE U MODELIMA PROVJERE

Zadovoljavajua odluka provjerava se u odnosu na odabranu kritinu toku

Optimalna odluka provjerava se u odnosu na sve parametre i sve rangirane inaice

SINTETIKI PRISTUP

Razliite dimenzije u odabiru inaice pojedine odluke jesu krajnje mogunosti, dok se najei izbor nalazi negdje izmeu, ovisno o stavovima i aspiracijama menadmenta

RAZINA ASPIRACIJE

Ciljna funkcija poduzea moe biti:

Maksimalan profit ili

Zadovoljavajui profit

Organizacija nema svoju razinu aspiracije, ali je imaju pojedinci na elnim dunostima

OPTIMIZIRANJE U ODLUIVANJU

Optimalna inaica mora rezultirati najveom isplativou, tj. najveom koristi za donositelja odluke ( odluivanje je proces maksimizacije oekivane korisnosti (klasina teorija)

KORISNOST

Mjera poeljnosti (atraktivnost) moguih posljedica inaica neke odluke; subjektivna vrijednost izvedena iz sklonosti pojedinca; nemjerljiva kvaliteta izvedena iz mogunosti posjedovanja (robe, novca, uitka) klasina teorija Optimalan izbor ili najbolja odluka jest ona koja maksimizira korisnost

Racionalan donositelj odluke uvijek bira inaice s ciljem postizanja najvee koristi

KONCEPT MAKSIMIZIRAJUEG PONAANJA

Potjee iz klasine teorije koja a priori oekuje racionalno ponaanje, tj. maksimizaciju vlastitog interesa (hedonizam) donositelja odluke. Tu se stvara ideja tzv. ekonomskog ovjeka.

HOMO OECONOMICUS (1.)

Posjeduje znanje o relevantnim imbenicima iz okruja

Ima stabilan set sklonosti i mogunost usporeivanja raspoloivih inaica

Uvijek moe pronai inaicu koja maksimizira njegove preferencije

HOMO OECONOMICUS (2.)

Moe stvoriti ili pronai sve raspoloive inaice

Moe specificirati sve oekivane posljedice izbora

Moe usporediti sve inaice po kriteriju vlastite koristi

PROBLEMI U SVEZI S OPTIMIZACIJOM

Previe podataka treba obraditi (vrijeme, trokovi, pogreka)

Previe varijabli koje treba uzeti u obzir i vrednovati (subjektivnost, pouzdanost)

Promjenljivost ljudskih sklonosti i ocjene korisnosti (miljenje, stavovi, informacije)

Dinaminost okruja (promjena uvjeta)

PREPREKE ODLUIVANJU

Vizija tunela mentalno sljepilo zbog predrasuda

Prebrzo odabiranje inaica trai preispitivanje

Ukljuivanje favorita umanjuje objektivnost

Nedostatak kreativnosti

OGRANIENJA U ODLUIVANJU

Nedovoljna sredstva

Ograniene informacije

Ogranieno vrijeme

NEDOSTATAK SREDSTAVA

Raspoloivost sredstava jest apsolutna (numerika) i relativna (naspram elja)

Izbor prioriteta moe kompenzirati nedostatak sredstava

Ako nema sredstava, reducirano odluivanje postoji na nioj razini

Poznavanje raspoloivih izvora utjee na postupak pravilnog odluivanja

DOSTUPNE INFORMACIJE

Zadovoljavajua odluka uvijek je rezultat nedostatnih informacija (tada bi bila optimalna)

Korisnost informacija u odnosu na njihovu cijenu moe biti linearna, progresivna i degresivna

Informacija se uvijek procjenjuje spram dostupnih sredstava i vremenaINFORMACIJSKI TIJEKOVI

Ulaz informacija iz okruja

Unutarnje informacije (horizontalno, vertikalno, dijagonalno komuniciranje)

Vanjske informacije (trite, institucionalni okvir, tehnologija)

Izlaz informacija u okruje

RASPOLOIVO VRIJEME Ako se vrijeme ne potuje, odluivanje moe postati beskorisno

Ako se odluuje pod vremenskim pritiskom, mogue su krupne pogreke

RAZLOZI ZA NADZOR VREMENA

Neki su procesi prirodno vremenski limitirani (poljoprivreda)

Nekad se odluuje iznenada i bez mogunosti pripremanja odluke (krize, katastrofe)

Neke informacije zastarijevaju te odluivanje gubi smisao (sezonska prodaja)

VRIJEMEMalo iskustvapuno vremena

RACIONALNO

Puno iskustvapuno vremena

PROGRAMIRANO

Malo iskustvamalo vremena

INTUITIVNOPuno iskustvamalo vremena

PROSUIVANJE

ISKUSTVO

4. RAZLIITI PRISTUPI ODLUIVANJU

RAZLIITI PRISTUPI ODLUIVANJU Sluajevi iz prakse Meusobno ponaanje ljudi Skupno ponaanje Kooperativni drutveni sustav Drutveno-tehniki sustav Teorija odluivanja Sustavni pristup Znanost o menadmentu (matematika) Kontingencijska teorija (nepredvidljivost, situacija) Menaderske uloge McKinseyev 7-S Operacijski pristupMENADERSKE ULOGE (MINTZBERG) Meuljudski odnosi

Distribucija informacija

OdluivanjeMEULJUDSKE ULOGE MENADERA Nominalni voa (ceremonijar i predstavnik organizacije)

Voa

Povezivanje s ljudima izvana

INFORMACIJSKE ULOGE MENADERA Uloga primatelja (prikuplja sve informacije o poslovanju)

Uloga irenja informacija (prenosi informacije podreenima)

Uloga glasnogovornika (alje informacije izvan organizacije)

ULOGE ODLUIVANJA MENADERA Poduzetnika uloga

Uloga rjeavanja problema (konflikta)

Uloga alociranja resursa

Uloga pregovaraa (s raznim osobama i skupinama)

METODA SLUAJEVA IZ PRAKSE Prouava iskustvo te prepoznaje uspjeh i neuspjeh

Ne ispunjava oekivanja u razliitim situacijama, ne pronalazi naela niti zakonitosti

Ograniena vrijednost za razvitak teorije o menadmentu

MEUSOBNO PONAANJE LJUDI (BEHAVIOUR, INTERAKCIJA) Individualna psihologija, meuljudski odnosi, vodstvo i motiviranost

Zanemaruje vanost planiranja, organiziranja i kontrole

Samo psiholoki trening nije dostatan za uspjenog menadera

SKUPNO PONAANJE (ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR) Ponaanje ljudi u skupinama, temelji se na sociologiji i socijalnoj psihologiji. Obrasci ponaanja velikih skupina tretiraju se kao organizacijsko ponaanje

esto se ne uklapa u teoriju i tehnike menadmenta te je potrebna vra veza s oblikovanjem strukture i procesnim menaderskim funkcijama

KOOPERATIVNI DRUTVENI SUSTAV Aspekti individualnog i skupnog ponaanja koji vode u sustav suradnje. Proireni pojam ukljuuje bilo koju kooperativnu skupinu s jasnim ciljem

Preiroko polje za izuavanje menadmenta. Ukljuuje brojne pojmove, naela i tehnike upravljanja

DRUTVENO-TEHNIKI SUSTAVI Tehniki sustav (tehnologija) utjee na drutveni sustav (pojedince i skupine). Usredotouje se na proizvodnju i uredsko poslovanje

Naglaava vanost tehnikog rada u pogonima i uredima (plavi ovratnici), a zanemaruje mnoga menaderska znanja

TEORIJA ODLUIVANJA Pojedinano i skupno odluivanje, proces odluivanja, svekoliko poslovanje, strukture u odluivanju, informacije za odluku, vrijednosti i stilovi menadmenta

Menadment nije iskljuivo odluivanje naglasak je istovremeno preuzak i preirok

SUSTAVNI PRISTUP Povezanost sustava s okrujem te naglasak na integraciji procesnih funkcija

Uzajamna povezanost sustava i podsustava je razumljiva pa se teko moe govoriti o novom pristupu menadmentu

ZNANOST O MENADMENTU Upravljanje je matematiki proces sa svojim pojmovima, simbolima i modelima, a menadment je isto logiki proces

Modeli su korisni, ali ne mogu obuhvatiti sav pojam menadmenta niti odluivanja

KONTINGENCIJSKI PRISTUP Nepredvidljivi sluajevi i situacije odreuju menadment pa se primjenjuju odreeni obrasci za pojedine situacije

Jedno, najbolje rjeenje za sve sline situacije ne postoji. Relevantni imbenici i njihovi meuodnosi previe su sloeniMENADERSKE ULOGE Glavne su uloge definirane kao meuljudske, informacijske i odluivanje

Teorija poiva na istraivanju vrlo malog uzorka, poslovi nisu precizno postavljeni te su neke vane uloge izostavljene (na pr. ocjene menadera)

MCKINSY 7-S Strategija, struktura, sustavi, stil, kadrovi, zajednike (shared) vrijednosti, vjetine

Konzultanti koriste model, ali taj nije precizno razraen za svaku sastavnicu

OPERACIJSKI PRISTUP Udruuje sve poznate znanstvene i teorijske pristupe te ih kombinira s praksom, razlikuje upravljake aktivnosti od neupravljakih

Meu menaderskim procesnim funkcijama ne prepoznaje koordinaciju kao vitalnu menadersku aktivnost

4. NAINI ODLUIVANJAASPEKTI ODLUIVANJA S obzirom na probleme o kojima se odluuje:

- programirano i neprogramirano odluivanje

S obzirom na subjekte odluivanja:

- pojedinano i skupno odluivanje

S obzirom na naine odluivanja:

- intuitivno, odluivanje na temelju prosuivanja, racionalno odluivanje

S obzirom na okolnost u kojima se odluuje:

- uvjeti sigurnost i nesigurnosti (rizika)PROGRAMIRANO ODLUIVANJE Za rjeavanje poznatih, svakodnevnih, rutinskih problema koji se ponavljaju

Ima poznatu proceduru, tj. korake u odluivanju

Koristi se na svim razinama menadmenta (dominantnije na niim razinama)

U pravilu odvija se u uvjetima sigurnosti, za rjeavanje strukturiranih problema (poznati su i jasni)

KARAKTERISTIKE PROGRAMIRANOG ODLUIVANJA Dobro strukturirani problemi koje treba rijeiti

Jasni kriteriji provoenja procesa odluivanja

Primjerena dostupnost informacija potrebnih za odluivanje

Lako odreivanje mogunosti za rjeavanje problema

Postojanje relativne sigurnosti kako e izabrana mogunost biti uspjenaNEPROGRAMIRANO ODLUIVANJE Primjenjuje se u situacijama koje nisu redovite i koje se ne ponavljaju, odnosno koje se javljaju prvi puta

Nema poznatih postupaka, procedura i modela odluivanja

Koristi se za rjeavanje nesigurnih situacija koje esto zahtijevaju subjektivno odluivanje

Najei oblik odluivanja na viim razinama menadmenta (top menadment)

KARAKTERISTIKE NEPROGRAMIRANOG ODLUIVANJA Slabo definiranje problema o kojem se odluuje

Primjena samo u izvanrednim situacijama

Primjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju

Generiranje malog broja moguosti za rjeenje problema, a najee samo jedne mogunostiZnaajke

odlukaProgramirane odlukeNeprogramirane

odluke

Vrsta

Uestalost

Ciljevi

Informacije

Posljedice

Org. razina

Vrijeme potrebno za rjeenje

Temelj rjeenjaDobro strukturirane

Rutinske

Jasni

Lako dostupne

Manje

Nie razine

Kratko

Pravila odluivanja, dogovoreni postupciLoe

Nove

Nejasni

Nedostupne

Vee

Vie razine

Relativno dugo

Kreativnost

POJEDINANO ODLUIVANJE Odluke donosi pojedinac

Bre je i jednostavnije, ali ne i uvijek lake s obzirom na odgovornost za pogrene odluke

Brzina odluivanja ovisi o znanjima osobe koja odluuje, ali i o znaajkama pojedinca koji donosi odluke;

ljudi s vrstim karakterom odluuju brzo i sigurno

nestrpljivi ljudi brzo, ali s malo informacija

mirni ljudi najprikladniji za dugorono odluivanje

POJEDINANO ODLUIVANJE

S pozicije menadera koji odluuje pojedinano odluivanje opisuje se na 2 naina:

kao racionalan pristup sugerira nain na koji bi menaderi trebali donositi odluke

kao ograniena racionalna perspektva opisuje donoenje odluke u kratkom vremenu uz ograniena sredstva

R.L. Daft

POJEDINANO ODLUIVANJE

etiri tipa donositelja pojedinanih odluka:

Iracionalna osoba predlae odluku unato strahovima

Kreativna osoba odluke su voene eljama za vlastiti razvoj

Klasini (ekonomski) tip potpuno informirane osobe

Administrativni (bihevioristiki) tip donosi odluku u uvjetima ograniene racionalnosti

PREDNOSTI I NEDOSTACI POJEDINANOG ODLUIVANJA

PREDNOSTI: bri proces odluivanja (pojedinac je bri od grupe), kod vanih odluka se preferira miljenje pojedinca (strunjaka), izbjegavaju se problemi skupnog odluivanja (skupno miljenje)

NEDOSTACI: pojedinac generira manji broj ideja, kao i manji broj mogunosti za rjeenje problema (skupina u pravilu zna vie nego pojedinac)SKUPNO ODLUIVANJE Nain poslovnog odluivanja u kojem odluke donose skupine ljudi strukturirane po razliitim osnovama

Osnove za strukturiranje su: vlasnitvo, menaderske funkcije, zajedniki rad na nekom poslu i sl.

Skupno odluivanje: odluivanje skuptine dioniara, nadzornog odbora..

ZNAAJKE SKUPNOG ODLUIVANJA Osnovna znaajka: odluke donosi dvije ili vie osoba, odnosno manja ili vea skupina

Skupinu povezuje zajedniki interes, lanovi moraju meusobno komunicirati, svaka je skupina u pravilu podskupina neke vee skupine, postoje norme ponaanja

imbenici uspjenog komuniciranja su: sastav skupine koja donosi odluke, veliina, norme ponaanja, te povezanost izmeu lanova

ZNAAJKE SKUPNOG ODLUIVANJA Status i mo pojedinih lanova utjecat e na odluivanje

Problem: postojanje dva jaka lana skupine nasuprot ostalim lanovima (potreba utvrivanja statusnog poloaja)

Prednost: postojanje vee spremnosti za donoenjem rizinijih odluka, podjela rizika na sve lanove skupine

VRSTE SKUPINA U SKUPNOM ODLUIVANJU Formalne i neformalne

Privremene i trajne

Homogene i heterogene

Velike i male

FORMALNE I NEFORMALNE SKUPINE Povezane su sa formalnom i neformalnom organizacijskom strukturom poduzea

Formalne skupine nositelj su odluivanja na odreenoj razini menadmenta (nadzorni odbor, uprava poduzea, kolegij menadera)

Neformalne skupine - postoje unutar svake formalne skupine; dijele se na:

Interesne skupine

Prijateljske skupine

TRAJNE I PRIVREMENE SKUPINE Povezane su s formalnim i neformalnim skupinama trajne skupine su formalne, a privremene skupine su najee formalne, ali mogu biti i neformalne

Trajne skupine trajno postavljene u organizacijskoj strukturi kao donositelji odluka

Privremene skupine formiraju se po potrebi za realizaciju odreenog zadatka

Privremenost ili trajnost skupine ovisi o sloenosti zadatka

HOMOGENE I HETEROGENE SKUPINE klasifikacija odluivanja sa stajalita znaajki njihovih lanova

Homogene skupine lanovi su po svojim znaajkama isti ili slini (isti interes, slina znanja i sposobnosti, formalno obrazovanje)

lake se koordiniraju, bolja komunikacija

Heterogene skupine razliiti lanovi koji se meusobno razlikuju po interesima, znanjima i sposobnostima)

- generiraju veliki broj ideja = kvalitetnije odluivanje

PROBLEMI SKUPNOG ODLUIVANJA Polarizacija izmeu lanova grupe podjela izmeu lanova grupe (zastupanje miljenja)

Skupno miljenje jedinstveno miljenje svih lanova skupine; javlja se iz meusobne povezanosti lanova skupine, zbog optimizma koji vlada meu lanovima, velikog pritiska na lana koji ima suprotno miljenje

Participacija radnika u procesu odluivanja proces odluivanja se produava

TEHNIKE SKUPNOG ODLUIVANJA

Najpoznatije su:

- Brainstorming (oluja mozgova)

- Nominal Group Technique (tehnika nominalne skupine)

- Delphi technique (delphi tehnika)

TEHNIKE SKUPNOG ODLUIVANJA

Oluja mozgova rasprava izmeu lanova koja dovodi do generiranja mogunosti rjeenja problema; i loe ideje su prihvatljive

Tehnika nominalne skupine pogodna za sve faze odluivanja; ideje generiraju pojedinci, a skupina pomae u objanjavanju prezentiranih ideja, ocjenjuje ih i izabire najbolju ideju

Delphi tehnika postizanje sporazuma izmeu strunjaka i donositelja odluke uporabom upitnika, lanovi se ne susreu na jednom mjestu, a idealno je kad i ne znaju tko je sve u procesu odluivanja

KORACI U DELPHI TEHNICI

PREDNOSTI I NEDOSTACI SKUPNOG ODLUIVANJAPREDNOSTI: skupina donosi bolje odluke od pojedinca, lake je sprovesti odluku koju je donijela skupina (vei broj lanova je prihvaa), sloeniji problemi se mogu ralaniti na pojedince, skupina posjeduje vee znanje viedimenzionalno miljenje

NEDOSTACI: spori proces, nametanje odluke od strane autoritativnog lana, neslaganje meu lanovima skupine

INTUITIVNO ODLUIVANJE Odluivanje na temelju intuicije, osjeaja donositelja odluka

Donositelj nije u mogunosti objasniti zato je postupio na odreeni nain

Kvaliteta intuitivnog odluivanja ovisi od: broja mogunosti za rjeavanje problema, vjerojatnosti nastupanja svake od mogunosti

INTUITIVNO ODLUIVANJE Dominantan nain odluivanja u privatnom ivotu

U poslovnom odluivanju prua male mogunosti za izbor najpovoljnije odluke

Psihologija odluivanja postoje ljudi sa sposobnou dobrog intuitivnog odluivanja

Intuitivni mislioci fleksibilni, spontani, kreativni

Koristi se u svim fazama procesa odluivanja

ODLUIVANJE NA TEMELJU PROSUIVANJA Nalazi se izmeu intuitivnog i racionalnog odluivanja

Jeftino je i brzo - koristi se u situacijama koje se ponavljaju (programirano odluivanje)

Najei nain odluivanja menadera niih razina utemeljen na iskustvu (rutinske odluke)

Poslovno odluivanje - temelji na odluivanju na temelju prosuivanja, zatim na racionalnom odluivanju, a najmanje na intuitivnom

RACIONALNO ODLUIVANJE Utemeljeno na analitikom postupku sastoji se od faza, koristi se u situacijama koje se ponavljaju

Simon prvi je ideju racionalnog odluivanja primjenio na poslovno odluivanje

Zahtijeva informiranog donositelja odluka

Predstavlja onaj dio menadmenta koji je povezan s znanstvenim metodama odluivanja

Racionalno odluivanje = znanstveno odluivanje

FAZE RACIONALNOG ODLUIVANJA Dijagnosticiranje problema

Prepoznavanje ogranienja u odluivanju

Prepoznavanje mogunosti

Procjena mogunosti

Donoenje najbolje odluke (izbor mogunosti)

MODEL RACIONALNOG ODLUIVANJA S KONTROLNIM ELEMENTOM

OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUUJE Sigurnosti

Rizika

Nesigurnosti

ODNOS IZMEU OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUUJE I VJERE U ODLUKU

ODLUIVANJE U UVJETIMA SIGURNOSTI S obzirom na okolnosti: od potpune sigurnosti do potpune nesigurnosti

Sigurnost: donositelj odluke zna to e se dogoditi s odlukom izabere li bilo koju od mogunosti

Strategijske odluke, vie razine menadmenta uvjeti odluivanja su sve nesigurniji

ODLUIVANJE U UVJETIMA RIZIKA Poznavanje mogunosti rjeavanja problema, ali ne i posljedica svake od mogunosti

Odluivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vjerojatnosti za razliite rezultate

Stupanj vjerojatnosti: od 0 do 1

Vjerojatnost utvrujemo matematikim modelima i procjenomODLUIVANJE U UVJETIMA NESIGURNOSTIDva sluaja:

1. Donositelj odluke ne zna sve mogunosti za rjeavanje problema

2. Donositelj odluke zna mogunosti, ali ne zna vjerojatnosti svake od mogunosti

- nesigurnost odluivanje najvea je u uvjetima nepostojanja nikakvih informacija o vjerojatnostima mogunosti rjeenja problema6. SKUPNO ODLUIVANJE

MALE I VELIKE SKUPINE Skupine od 5-7 lanova najpoeljnije skupine za odluivanje

Skupine od 10 lanova prihvatljive skupine za odluivanje

Skupine s manje od 4 lana a vie od 10 lanova nepoeljne skupine za odluivanje

KARAKTERISTIKE MALIH I VELIKIH SKUPINAMALA SKUPINA:

- este interakcije

- Slobodan protok informacija

- Lake je postii sporazumVELIKA SKUPINA:

- Interakcije su ograniene samo na dio lanova skupine

- Komunikacija moe biti formalizirana

- Na sastancima se koristi dnevni red

- Neki se susteu sudjelovati

- Sklonost dijeljenju u podskupine

POLARIZACIJA IZMEU LANOVA SKUPINE

Do podjele izmeu lanova skupine dolazi ako:

Npr. miljenje nekog lana skupine dijele i drugi lanovi skupine, tada taj pojedinac jo jae zastupa svoje miljenje jer uoava da dobro misli

Neki lan skupine nema dovoljno izraeno svoje miljenje, a neki drugi lan uvjerljivo obrazlae svoje miljenje; dogaa se to da se njemu priklanjaju drugi lanovi koji su do onda bili u dilemi

Neki se jaki pojedinac pasivizira u odluivanju u skupini s obzirom na to to nije dovoljno motiviran za odluivanje

SKUPNO MILJENJENa pojavu skupnog miljenja utjee: a) jaka povezanost lanova skupine, b) osjeaj neranjivosti lanova skupine, c) veliki optimizam koji vlada meu lanovima skupine, d) odbacivanje svih novih informacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke lanova skupine, e) neograniena vjera lanova skupine u moral skupine koji se ne dovodi u pitanje, f) veliki pritisak na nekog lana skupine koji ima suprotno miljenje od lanova, g) minimaliziranje protuargumenata za neku odluku kako bi odluka koju predlae veina izgledala to bolje, h) fokusiranje skupine na jednu inaicu i odbacivanje ostalih, i) izostanak vrednovanja inaica koje se odbacuju, j) odbacivanje meritornog miljenja strunjaka

SKUPNO MILJENJE, II.

U cilju osloboenja od skupnog miljenja kao jedne od slabosti skupnog odluivanja, treba:

1. Dati slobodu svim lanovima skupine da kritiziraju odluke koje se donose

2. Formirati vie paralelnih skupina koje bi odluivale o istom problemu

3. Ohrabriti pojedince da u procesu odluivanja budu kritini

PARTICIPACIJA RADNIKA U PROCESU ODLUIVANJA Participacijom radnika proces odluivanja se produava, to moe ugroziti proces odluivanja, kada se odluka mora donijeti brzo

Participacija radnika u procesu odluivanja ovisi o tome:

da li menadment poduzea prakticira demokratski ili autokratski stil odluivanja

da li je organizacijska struktura poduzea centralizirana ili decentraliziranaKORACI U TEHNICI NOMINALNE SKUPINE

7. GRUPNO ODLUIVANJE

PRIMJERI KORITENJA NEPRIKLADNIH POSTUPAKA U ODLUIVANJUPRECJENJIVANJE REPREZENTATIVNOSTI PROMATRANIH POJAVA Tendencija da neku pojavu bez provjere smatramo karakteristinom za neku kategoriju u koju bi mogla pripadati

POJAAVANJE PREDANOSTI LOOJ ODLUCI Suoavajui se s neuspjehom donesene odluke, razumna je strategija nastojati smanjiti gubitke i povui se, no ponekad se dogaa suprotno, tj. ljudi ne promijene miljenje i ne odaberu drugaiju akciju jer bi time priznali neuspjeh

POGREKE U ODLUIVANJU U ORGANIZACIJI Zaposleni pokazuju tendenciju svjesnog iskrivljivanja informacija koje su vane za donoenje odluka, ako ispravna odluka moe dovesti do njihovog otputanja s posla ili slinog gubitka

INITELJI GRUPNOG ODLUIVANJA

Uinak grupe odreuju razliiti socio-psiholoki initelji koji djeluju u grupi: ciljevi, identitet, norme, socijalna struktura, vodstvo

initelji komunikacije: nain komunikacije, klima prihvaanja i otvorenosti, dostupnost informacija, stupanj slaganja meu lanovima grupe, povratne informacije, struktura komunikacijskih mrea

Istraivanja pokazuju da mnogi menaderi i do 80% radnog vremena provedu na poslovnim sastancima, dakle najvei dio svog radnog vremena komuniciraju u grupnoj interakcijiINITELJI PRIVLANOSTI MALIH GRUPA I ZADOVOLJSTA LANOVA

Suglasnost o statusu u grupi nepostojanje razilaenja i nesuglasica u pogledu relativnog poloaja pojedinih lanova u grupi

Napredovanje prema ciljevima grupe realizacija individualnih potreba lanova grupe u pravilu je zavisna od ispunjavanja ciljeva grupe u cjelini

Sloboda sudjelovanja u radu grupe lanovi grupe zadovoljniji su interakcijom u grupi ako imaju veu mogunost sudjelovati u njoj

Socijalna osjetljivost drugih lanova grupe pojedinci u grupi osjeaju vei stupanj prihvaenosti i sigurnosti, ako drugi lanovi prema njima izraavaju prijateljski odnos

Demokratske tehnike voenja ovaj stil dozvoljava odreenu autonomiju lanovima

Oputena atmosfera uz neformalnu komunikaciju stupanj elje za sudjelovanjem u aktivnostima grupe smanjuje se kad su odnosi napeti, neprijateljski i hladni

STRUKTURA KOMUNIKACIJE U GRUPI PRILIKOM IZBORA RJEENJA I.Unutar grupe odluka moe biti donesena na razliite naine, kao to su:

Diktatorstvo odluka grupe potpuno je odreena izborom jednog pojedinca u grupi, koji moe biti njen voa ili savjetnik

Nametanje pojedinci ponekad forsiraju odreenu odluku tako da indirektno poruuju prijetnju ili mogunost sukoba (Svi se slaemo oko toga, zar ne?)

Samoautorizirana odluka pojedinac na sebe preuzima ovlasti grupe za donoenje odluke (iako na to nema pravo). Ove odluke su obino slabo podrane od grupe.

Stisak ruku dva lana u grupi udrue snage da nametnu odluku grupi, pri emu je odluka u pravilu iznenadna i i grupu ostavlja nepripremljenu

STRUKTURA KOMUNIKACIJE U GRUPI PRILIKOM IZBORA RJEENJA II. Klike esto se koalicije nekih lanova grupe formiraju manje ili vie tajno i to prije sastanka grupe u cjelini, a odluku koju pritom donesu nastoje nametnuti na sastanku. Klike su odraz nepovjerenja u grupu kao cjelinu ili rezultat borbe frakcija koje tee da grupu jo vie razdijele

Oligarhija odluka grupe u potpunosti je odreena glasovima koalicije veeg broja lanova unutar grupe

Jednoglasje odluka grupe rezultat je slaganja svih lanova u grupi

Fiksni broj odluka grupe odreena je prethodno odreenim fiksnim brojem glasova u korist neke solucijeSTRUKTURA KOMUNIKACIJE U GRUPI PRILIKOM IZBORA RJEENJA III. Minimalna kvota odluka grupe zahtijeva da se barem jedan lan ili odreeni manji broj lanova sloi s nekom solucijom

Glasovanje pravilo odluivanja s veinom glasova u grupi moe poveati objektivnost grupe i ubrzati donoenje odluke

Kvorumska veina odluka grupe moe biti donesena ako se vie od polovice ili 2/3 minimalno potrebnog broja lanova grupe sloi s nekim rjeenjem

Konsenzus nakon to se u grupi preispitaju sve informacije, svi lanovi grupe usvajaju najprimjenjiviju odluku

Nezavisnost od grupe - odluka grupe ne zavisi od izbora pojedinih lanova grupe, ve je odreena nekim vanjskim kriterijemPRAKSA ODLUIVANJA U MALIM GRUPAMA Gaenje poara grupa donosi odluku samo onda kada je na to prisiljena rokovima ili kritinou situacije

Odluivanje putem procedure grupa se ponaa u skladu s prethodno utvrenim ulogama lanova, pravilima komuniciranja, informiranja

Sinergistiko rjeavanje problema grupa ne djeluje kao zbir njenih lanova, ve se grupni procesi odvijaju uz potpunu meusobnu suradnju lanova

Odluivanje bez konane odluke tijekom procesa odluivanja u grupi se razvija nada da e se problem rijeiti sam od sebe

GROUPTHINK ILI KAKO GRUPA MOE IZGUBITI OBJEKTIVNOST

Grupno miljenje rezultat je interakcije meu lanovima grupe, a moe se pojaviti u situacijama kad je visok grupni moral ili predanost grupi, odnosno kad kohezivnost grupe djeluje na poveanje jednoobraznosti njenog miljenja

lanovi grupe ponekad imaju vee povjerenje u odluke grupe nego u vlastite sumnje o njenim odlukama ili akcijama

Kao rezultat odluke grupe mogu biti neinformirane, iracionalne ili neetine

ZAMIJETITE GROUPTHINK NA VRIJEME I.

Simptomi pojave fenomena groupthink:

Iluzija nepovredivosti ignoriranje znakova opasnosti, pretjerana optimistinost

Kolektivna racionalizacija omalovaavanje ili ignoriranje upozoravajuih signala ili informacija koje su suprotne nainu miljenja grupe

Neupitna moralnost vjerovanje da je gledite grupe etino te da su svi drugi neprijatelji grupe

Pretjerani negativni stereotipi sklonost da se suprotstavljenu stranu vidi toliko negativnu da se zanemaruje njeno ozbiljno razmatranje

ZAMIJETITE GROUPTHINK NA VRIJEME II.Jak pritisak na konformiranje lanovi grupe obeshrabrivani su u izraavanju miljenja koja nisu sukladna miljenju grupe pod prijetnjom optube za nelojalnost

Autocenzura miljenja nesuglasnih s grupom ideje, protuargumenti i miljenja koja odstupaju od opeprihvaenih u grupi se potiskuju i zanemaruju

Iluzija ope suglasnosti pogreno vjerovanje da se svi u grupi slau s grupnim prosudbama i odlukama. Tiina implicitno znai suglasnost.

Samozvani branitelji grupnog miljenja pojedinci samoinicijativno uzimaju ulogu aktivnog branitelja grupe od negativnih i prijeteih informacija

KAKO SPRIJEITI NASTANAK FENOMENA GROUPTHINK?Potiite kritiko preispitivanje svih solucija inicirajte otvoreno postavljanje pitanja

Nemojte dopustiti prebrzo donoenje zakljuaka izbjegnite preveliku urbu i povrno razmatranje ponuenih rjeenja

Koristite podgrupe ili paralelne grupe usporeujte miljenja razliitih grupa i zajedniki ih razmatrajte ako se razlikuju

Priznajte nedostatke ponuenih rjeenja izbjegnite lano zadovoljstvo naizgled savrenim odlukama

Odravajte sastanke ponovne prilike osigurajte vokratne procjene odluka, te traite iznoenje novih ideja i sumnji u vezi s ranije predloenim rjeenjem

TO UINITI ZA POBOLJANJE GRUPNOG ODLUIVANJA?

Izbjegavati traenje brzih i neprovjerenih rjeenja, nastojati ne zalijepiti se za prvo mogue rjeenje, sprijeiti prebrzo skakanje s ideje na ideju, prevladati izbjegavanje sloenih problema, osigurati potrebnu strunost lanova grupe, strukturu grupe uiniti dovoljno heterogenom, sprijeiti nametanje pojedinaca visokog statusa, trenirati pojedince tehnikama odluivanja, nain odluivanja uskladiti s raspoloivim vremenom, osigurati bitne informacije za donoenje odluke, izbjegavati odluivanje uz politike pritiske, ukljuiti pojedince koji trebaju podrati odluku, izrazito kreativne zadatke povjeriti pojedincima

ULOGE POJEDINCA U GRUPNOM ODLUIVANJU POVEZANE SA ZADATKOM GRUPE

Iniciranje predlaganje ciljeva ili zadataka

Traenje informacija ili miljenja pitanje radi prikupljanja injenica ili stavova

Iznoenje informacija ili osobnih miljenja prezentiranje injenica, izraavanje uvjerenja

Razjanjavanje i elaboriranje interpretacija i razraivanje ideja, pojanjavanje nejasnoa

Rezimiranje povezivanje ideja, saimanje rezultata, i zakljuaka

Ispitivanje konsenzusa u grupi pitanje grupe da li je blizu donoenja odlukeULOGE POJEDINCA U GRUPNOM ODLUIVANJU POVEZANE SA SOCIJALNOM INTERAKCIJOMHarmoniziranje smanjivanje napetosti, i odravanje potrebne ravnotee u radu grupe

Otvaranje vrata za komunikaciju pomaganje da se komunikacijski kanali dre otvorenima, olakavanje participacije lanovima

Ohrabrivanje prijateljski odnos prema drugim lanovima grupe, toplina i pozitivno reagiranje na druge, emocionalna podrka

Spremnost na kompromis priznavanje greaka, prilagoavanje zajednikim interesima

Postavljanje standarda utvrivanje normi za rad u grupiULOGE VOA U GRUPNOM DONOENJU ODLUKAVoe imaju najveu odgovornost za uspjeno odluivanje u grupi; djelotvornost voenja grupe koja donosi odluku moe se poveati:

Usmjerenou na proces donoenja odluke, a da se ne zanemari sadraj odluke

Voenje grupe prema to preciznijem definiranju problema

Istraivanje svih elemenata sadranih u preciznoj definiciji problema

Ne evaluiranjem ideja prije nego su temeljito istraene

Suprostavljene ideje treba razmatrati i usporeivati

Usmjeravati grupu na realne mogunosti i potrebe

Korisno je vizualizirati ideje i zakljuke (npr. u obliku popisa ideja, shema) na ploi ili flip chartu kako bi se olakalo koritenje definicije problema

8. MENADERSKE TEORIJE

TRI MENADERSKE TEORIJE Tehniko-racionalne

Bihejvioristike

Spoznajne (kognitivne)TEHNIKO-RACIONALNE TEORIJE Najvie naglaavaju vanost poslova i zadataka

Organiziraju zadatke kao poslove na radnim mjestima

Povezuju radna mjesta u proizvodno-poslovni sustav

BIHEJVIORISTIKE TEORIJE Naglaavaju vanost ponaanja, posebice prilagodbu organizacije vanjskim i unutarnjim imbenicimaKOGNITIVNE (SPOZNAJNE) TEORIJE Naglaavaju vanost primjene znanja i vjetina (know-how)

Kako menaderi postupaju u nepoznatim situacijama

SPOZNAJNO MOTRITE Organizacija je spoznajni, uei organizam

Moe se znati i uiti

Uspjeh ovisi o uenju i obradi znanja

Postoje dva pravca1. MENADERSKO RAZUMSKO ODLUIVANJE Menaderi stvaraju spoznajne karte

Menaderi rjeavaju probleme i donose odluke

Menaderi obrauju informacije

Menaderi stvaraju i pomau obradu informacija

2. POGLED NA TVRTKU S MOTRITA ZNANJA Znanje je sredinja proizvodna i strategijska imovina

Izravna ovisnost o znanju i vjetinama

Ukljuuje informacije, socijalne odnose, znanje i vjetine

Nove spoznaje dovode do promjena

Vrijednost se stvara integracijom specijalistikih znanja

Strategija: razvoj glavnih sposobnosti (prednosti)STUPNJEVI ODLUIVANJA Strategijsko: Dugoroni ciljevi, resursi, politike

Menaderska kontrola: Nadziranje uporabe resursa, performanse

Temeljeno na znanju: Vrednovanje potencijalnih inovacija, znanje

Operativno: Kako provoditi odreene dnevne zadatke

ORGANIZACIJSKI MODELI ODLUIVANJA Razuman izvoa: Maksimizira korist za organizaciju

Birokrat: Provodi propisane postupke

Politiar: Natjee se i pregovara s vodeim skupinama

Kanta za smee: Nerazumna organizacija, sluajni odabir inaicaPOJEDINANI MODELI ODLUIVANJA Racionalno: Vrednuju se sve inaice, saeto se i razumno prosuuje

Zadovoljavajue: Zaobilazi se razum i odabire se prva dobra inaica

Zbunjujue: Usporedbe s neznatnim promjenama

Psiholoko: Spoznajni tip, razlike u nainu odabira

9. POSTUPAK RJEAVANJA PROBLEMAPOSTUPAK RJEAVANJA PROBLEMA Definirati problem

Utvrditi mogue uzroke

Pronai mogue pristupe u rjeavanju

Odabrati najbolji pristup do rjeenja

Planirati primjenu najboljeg rjeenja (plan aktivnosti ili implementacije)

Nadzirati ostvarivanje plana

Verificirati rjeenje (Je li problem rijeen?)10. SLINOSTI I RAZLIITOSTI U ODLUIVANJU HRVATSKIH I AMERIKIH MENADERA Menadersko odluivanje najvei je dio aktivnosti svakog menadera

Menaderi donose najvei broj odluka u poduzeu, koje su ujedno i od najvee vanosti za poduzea

U odnosu na vrste odluka: donoenje strategijskih odluka ima najmanju vrijednost i kod amerikih i kod hrv. poduzea; rutinske odluke su najzastupljenije kod hrv. poduzea, a taktike kod amerika poduzea (Hrvatska ima nepovoljniju situaciju)

Postotak kontrole odluka niih razina je podjednak

Veina odluka u oba sluajeva donosi se u uvjetima sigurnosti

( hrv. poduzea=54%, amerika poduzea=59%)

ZAKLJUAK: U odreenim segmentima odluivanja postoji potpuna suglasnost izmeu amerikih i hrvatskih poduzeaMODERNE TEORIJE

SUSTAVNI PRISTUP

NOVI STRUKTURNI MODELI

RACIONALNO ODLUIVANJE

KVANTITATIVNE (MATEMATIKE) METODE

TEORIJA KONTINGENCIJE

RAZVIJENI BIHEJVIORISTIKI PRISTUPI

Racionalni donositelj odluke

Kognitivne imitacije

Vremenska i trokovna ogranienja

Nepotpune informacije

Informacije o okruju

Zadovoljavajue odluke

Menaderovo iskustvo

Menaderski ciljevi

Tehniko znanje

Pomine granice

Informacije o konkurentima

Koncept ograniene racionalnosti

EMBED PowerPoint.Slide.8

EMBED PowerPoint.Slide.8

EMBED PowerPoint.Slide.8

EMBED PowerPoint.Slide.8

EMBED PowerPoint.Slide.8

PAGE 2

_1145723401.ppt

Model racionalnog odluivanja s kontrolnim elementom

Definiranje problema

Vrednovanje mogunosti

Selekcioniranje mogunosti

Nadzor nad rezultatima

Primjena selektiranemogunosti

_1145724053.ppt

Koraci u tehnici nominalne skupine

Prezentacija problema

Generiranje ideja

Izjanjavanje u krug-biljeenje/snimanje

Razjanjavanje ideja

Preliminarno glasanje

Rasprava o revidiranom popisu

Konano rangiranje

_1146221806.ppt

Poslovni izazovi

Informacijski sustav

Poslovna rjeenja

Menadment

Informacijske tehnologije

Organizacija

Vane nestrukturirane odluke Razliite menaderske uloge Sloeno odluivanje

_1145723489.ppt

Odnos izmeu okolnosti u kojima se odluuje i vjere u odluku

visoka

Vjera u odluku

niska

Uvjetisigurnosti

Uvjetirizika

Uvjetinesigurnosti

_1145723305.ppt

Koraci u delphi tehnici

Predoavanje problema (upitnik)

Popunjavanje upitnika

Prikupljanje i Distribucija rezultata

Popunjavanje drugog (i idueg) upitnika

Konsenzus(opa suglasnost)