II grupa

1. Menadzment u bibliotekama

Menadzment u bibliotekama obuhvata niz medjusobno povezanih kontinuiranih aktivnosti, organizovanju, vodjenju I kontroli, koji ostvaruju kroz rad sa ljudima I pomoću resursa biblioteka, a usmerene su na ostvarivanje njihove misije u savremenom svetu.Proces planiranja predstavlja početnu fazu menadzmenta u bibliotekama, organizovanje podrazumeva osmišljavanje I implementaciju odgovarajuće radne structure radi izvršavanja zadataka biblioteke, vodjenje obuhvata upravljanje ljudskim resursima, dok je kontrola kvaliteta rada I usluga završni process menadzmenta, koji uključuje merenje rezultata rada I korektivne akcije na njihovom poboljšanju. Sporadičma primena pojedinih procesa menadzmenta može se, pratiti od druge polovine 19 veka, da bi od sredine 20 veka postao integrisana sistematizovana delatnost.

Iako je jos Antonio Panjici u Biblioteci Britanskog muzeja ispoljavao izrazite menadzmentske sposobnosti pionirom bibliotečkog menadzmenta smatra se Melvil Djui. Primena pojedinih procesa menadžmenta u bibliotečkoj praksi javlja se od druge polovine 19. veka, dok primena naučnog menadžmenta u američkim bibliotekama počinje od tridesetih godina 20. veka kada ga pod direktnim uticajem Tejlora i Galika, razmatra u odnosu na rad univerzitetskih biblioteka. Jedan od vodećih američkih bibliotekara Ralf Šo, je sprovodio prva istraživanja iz domena naučnog menadzmenta u oblasti bibliotekarstva izmedju 1940. i 1950 godine, a njihove rezultate objavljuje u najznačajnijim stručnim časopisima toga vremena. U njima Šo konstatuje da mnogi ne veruju da su mnogi poslovi u biblioteci pogodni za sistematske analize i nerado koriste mogućnosti koje im pruža naučni menadzment, i smatra da su bibliotečki poslovi idealni za takve analize. Godine 1938. i 1939. publikovani su prvi tekstovi koji bibliotečki menadžment vezuju sa praksom javnog upravljanja,a ALA u isto vreme promoviše prve radove koji se odnose na psihologiju zaposlenih u javnim bibliotekama ističući problem javne motivacije. Kasnijih 60tih godina 20 veka na bibliotečke operacije počinju da se primenjuju kvantitativne metode, a u prvi plan izbija proces donošenja odluka zasnovan na operacionim istraživanjima. Sistemske analize uvele su u istraživanje javnog procesa u bibliotekama matematičke modele, teoriju verovatnoće,pravljenje scenarija što je veoma doprinelo razumevanju različitih aspekata stručnog rada kao što su čuvanje gradje ili pozajmna politika.

Bibliotekarstvo i menadzment su naučne discipline modernog doba, za njihovo naučno utemeljenje bili neophodni isti istorijski i ekonomski preduslovi. Sve do sredine 20 veka njihov razvoj tekao je paralelno da bi moderno doba menadžment izbacilo u prvi plan, sa tendencijom približavanja teorija menadžmenta teorijama bibliotekarstva, što obeležava naš put u budućnost.

1

2/3 Organi z acija rada prema tipovima biblioteka

UNESCO-va klasifikacija biblioteka na školske, visokoškolske, narodne, nacionalne I specijalne, kao I svaka klasifikacija, predstavlja pojednostavljenje koje može dovesti do ozbiljnih nedoumica I bibliotekara praktičara I teoretičara bibliotekarstva I rukovodioca biblioteka. Problem nije samo u postojanju kombinovanih tipova biblioteka, niti u savremenoj tendenciji brisanja jasnih razlika medju pojedinim tipovima, vec I u cinjenici da se organizaciona struktura biblioteka mora posmatrati odvojeno od kriterijuma njihove klasifikacije.

Postoji dosta mešovitih biblioteka. Brišu se granice onoga što su zadaci određenog tipa biblioteke. Veliki broj biblioteka ce se podeliti na one koje imaju komplikovanu strukturu I na one kojemimaju jednostavnu strukturu ( sa jednim zaposlenim I nekoliko manipulanata ili jednog bibliotekara).

U državama sa razvijenom bibliotečko-informacionom delatnošću, broj biblioteka sa jednim zaposlenim se u poslednje dve decenije dvadesetog veka toliko umnožio da su one postale zaseban predmet izučavanja. Bibliotekama sa jednim zaposlenim ne smatraju se samo one u kojima je zaposlena samo jedna osoba, već I one u kojima radi jedan profesionalni bibliotekar, istovremeno sa određenim brojem manipulanata, knjižničara ili vanprofesionalnih radnika. Iako biblioteke kojima rukovodi jedno stručno lice nisu nastale u naše vreme, jer su takve bile manastirske biblioteke srednjeg veka, školske, univerzitetske I pretplatne biblioteke modernog doba, o njima se poslednjih godina počelo govoriti kao o organizacionom modelu za biblioteku budućnosti, Često biblioteke sa jednim zaposlenim nastaju iz razloga smanjenja troškova, kao I postojanje elektronskih sistema koji omogućavaju lak pristup informacijama ali I racionalizacija poslovanja. Biblioteka sa jednim zaposlenim mora da raspolaže znanjem vezanim za određeni tip biblioteke kao I znanje iz bibliotekarstva, npr. u bolničkim bibliotekama radi lekar koji mora imati specifična znanja iz medicine I iz bibliotekarstva. Rad u bibliotekama sa jednim zaposlenim podrazumeva obavljanje najrazličitijih poslova: od naručivanja novih publikacija do brige o koričenju pohabanih, od katalogizacije I klasifikacije građe do zaduživanja I razduživanja… Pokušaj podele posla na profesionalni I administrativni u ovim bibliotekama nema naročitog smisla, a ključ uspeha je uspešno samoorganoizovanje I dobra komunikacija izmedju bibliotekara, korisnika I uprave.

U ovim bibliotekama raspoređivanje posla je prepušteno pojedincu. Čim se nekim poslom počne baviti više osoba on se mora podeliti na radne zadatke. Sistem po kom su rad I pravo odlučivanja podeljeni medju ljudima koji rade sa zajedničkim ciljem pretpostavka je njegove organizacije. Termin organizacije se odnosi na strukturu putem koje se obavljaju radni zadaci, kojom se koordinira I kontroliše rad odeljenja I radnih jedinica. Neophodne komponente u toj strukturi su osoblje, oprema I uputstva za rad I na osnovu njih se uobličava organizaciona shema preduzeća.

Organizacija rada se odvija u dva vida: kao horizontalno organizovanje ( podela na odeljenja, odseke, radne jedinice) I vertikalno organizovanje ( system rukovođenja).U teoriji organizacija su se za ove pojave ustalilitermini departmenalizacija I hijerarhija, a opne organizaciju čine racionalnom, složenom I strukturom čija je efikasnost zasnovana na osnovu dva sasvim različita ali međusobno zavisna principa.

2

Horizontalnim organizovanjem obezbeđuje se celovitost radnog procesa vezanog za dobijanje određenog proizvoda. Biznis I industrija koriste 6 osnovnih kriterijuma za uspostavljanje odeljenja a to su broj, funkcija, teritorija, proizvod, korisnik I process rada ili oprema. Uz pomenute, biblioteke su razvile jos dva kriterijuma , a to su predmet I izvor informacija.

Departmentalizacija u bibliotekama sledi široko prihvaćenu praksu u javnom I privtnom sektoru. Podela na odeljenja proističe iz potrebe da se odgovori na različite zahteve korisnika.

Samo visoko specijalizovane biblioteke koriste jedan metod organizovanja. Velika javna biblioteka, na primer, ima pozajmno odeljenje(funkcija), posebne fondove (koji kombinuju nekoliko metoda), ogranke (teritorija), dečje odeljenej (korisnik), odeljenej za poslovne informacije (korisnik), štampariju (oprema), zbirku arhivskih dokumenata (forma) I nekoliko drugih.

Drugi radni princip, hijerarhija, odnosi se na strukturu atoriteta u organizaciji,koja se uspostavlja na osnovu stručnih I upravnih kvalifikacija zaposlenih.Ravnoteža odnosa izmedju stručnog I upravljačkog autoriteta izazov je za svaku organizaciju,a u velikim bibliotečkim sistemima od njega direktno zavisi uspeh u poslu. Bez obzira da li je reč o globalnom upravljanju (upravnik biblioteke), posrednom upravljanju (zamenici upravljanja ili rukovodioci velikih odeljenja) ili direktnom nadgledanju radnog procesa( upravnoici manjih organizacionih jedinica), važan činilac moći jeste I lični autoritet. Dok se stručni autoritet zasniva na znanju,obrazovanju I moći njegove praktične primene, a formalin stiče na osnovu zakonske regulative kojom odredjena politička grupacija uspostavlja svoju vlast, lični autoritet se gradi na osnovu ljudskih kvaliteta nadredjenog I njegove sposobnosti komuniciranja. Raspodela moći odlučivanja I odgovornosti u samom startu je opterećena različitim interesima I potencijalima pojedinaca, koji moraju biti izbalansirani za dobrobit biblioteke. Ona mora obezbediti viziju dugoročnog I kratkoročnog razvoja, uspešno obavljanje stručne delatnosti, efikasnu komunikaciju unutar biblioteke, konstantnu komunikaciju izmedju biblioteke I njenog okruženja. Hijerarhijska struktura biblioteka može biti predstavljena na sledeći način: director biblioteke, njegov zamenik I pomoćnici direktora čine strateški vrh, rukovodioci različitih odeljenja predstavljaju srednju liniju. Zaposleni u stručnim odeljenjima biblioteke čine tehnostrukturu, dok personal u radnim jedinicama kao što su kadrovska I javna služba predstavljaju podršku radu stručnih službi. Najbrojniju grupu, operativno jezgro čine zaposleni na cirkulaciji fonda I u referentnom odeljenju. Lanac naredbi biblioteci, odnosno linije odgovornosti I autoriteta je zvanična linija komunikacije za instrukcije prema dole I podnošenje izveštaja prema gore. S obzirom na način organizovanja ovog lanca ocenjuje se model upravljanja: patrijarhalan, autokratski, liberalan, konsultativni, ili demokratski. Na osnovu njega se govori o centralizovanom ili decentralizovanom principu upravljanja.

Pored zvanične, formalne, structure osoblja, postoji I ona neformalna u kojoj zaposleni sami uspostavljaju sitem vrednosti rukovodeći se nezvaničnim pravilima u radu. Biblioteke su birokratske organizacije. Kao deo većih organizacionih struktura kao što su odeljenja parlamenta tj biblioteke pri ministarstvima, naučnim institucijama, školama itd one su organizovane u skladu sa organizacijom matičnih funkcija.

Američki autori Stuart I Moran smatraju da se modifikovanje suštinski biroktatske organizacione strukture ože postići formiranjem raznih vrsta ekpertskih timova, komiteta

3

I komisija za rešavanje odredjenih problema, kao I projektnim menadzmentom. Nasuprot birokratskoj stukturi biblioptekama postoji I organska organizaciona struktura, ali je ona veoma retka. Njoj pogoduju samo neke manje specijalne biblioteke I male fakultetske biblioteke koje implementiraju kolegijalni system,dok u složenim bibliotečkim sistemima veliko osoblje kolegijalni system čine praktično nemogućim. Decentralizaciji rada u bibliotekama I prevazilaženju statičnosti I rigidnosti birokratskih struktura doprinosi menadzment ukupnog kvaliteta, kao savremeni upravljački trend, prepoznatljiv po timskom radu, orjentisan ka korisniku I kvalitetu I stalnom traganju za boljim rešenjima. Najvećim kvalitetom smatra se kvalitet odgovornosti čoveka pa se smatra da nema potrebe za šefom I kontrolorima. Amerikanci smatraju da su biblioteke najbolje za prikazavanje savremene organizacione structure ( zaravnjena hijerarhijska piramida).

Smatra se da će u budućnosti biti dovedeno u pitanje fizičko postojanje biblioteka, odnosno da će kao fizički entiteti nastaviti da postoje ali će se iz godine u godinu razgradjivati. Na primer, akademske biblioteke bi po čitavom univerzitetskom kamposu mogle da imaju ogranke a obezbedjivale bi pretežno elektronski pristup informacijama, a studenti I nastavno osoblje bi mogli imati pristup elektronskim izvorima iz svojih spavaonica, kancelarija ili domova. Javne biblioteke bi se mogle još više decentalizovati, sa malim ograncima ili kioscima poslovnim objektima, tržnim centrima I drugim lokacijama. Sa kompjuterskom tehnologijom ogranci uopšte ne bi morali da imaju veliku količinu bibliotečke gradje, već bi fa bibliotekar mogao obezbediti preko računarske radne stanice I tako udovoljiti potrebama korisnika.

U vezi sa bibliotekama budućnosti govori se o bibliotekama sa jednim zaposlenim. Predpostavka je da se ove biblioteke najlakše mogu transformisati u organizacionu formu biblioteka budućnosti, prerastajući u elektronske ili virtuelne, ostvarujući iste zadatke kao I tradicionalne.

U vremenu koje dolazi tipologija biblioteka gubi na značaju, a u organizacionom smislu diferenciraju se bibliotečki punktovi, s jedne, I složeni bibliotečki sistemi s druge strane. Prvi će omogućivati brz I jednostavan pristup informacijama, a drugi vršiti pohranjivanje, odabir, obradu I pripremu materijala za distribuciju. Tipologija biblioteka koja se iskristalisala tokom xix I xx veka pokazuje se neodrživom na početku novog milenijuma. Jednako tako, pokazuje se I njihova organizaciona struktura.

4. Razvojni scenario organizacije-misija, vizija i ciljevi

Planiranje počinje iz potrebe da rukovodilac donese neke odluke koje će omogućiti aktivnosti organizacije. Postoje mnogi koji improvizuju ali to uglavnom nije preporučljivo. Najčešće se traži da upravnik otkriva probleme i da prepoznaje prilike i načine za njihovo rešavanje.

Tu najčešće postoji mogućnost da se problemi otkrivaju neformalno tako što neki novi način rada odstupa od iskustava što znači da se organizacija raspala. Menadzera na problem upozorava odstupanje od zacrtanog plana i to što se njegove ideje ne realizuju prema planu. Poremećena komunikacija mnogi problemi nastaju zbog ljudi koji različito reaguju na neke odluke. Problem može biti i konkurencija, neko ko u okruženju bolje obavlja zadatke.

4

Odluka da se nešto promeni podrazumeva racionalno razmošljanje i poslovanje:1. ispituje se situacija u okviru koje se definiše problem, uzroci njegovog nastanka

ali se i utvrdjuje cilj koji bi trebalo postići njegovom odlukom2. da se ispitaju mogućnosti. Uvek za rešenje svakog problema postoji rešenje na

nekoliko načina. Važno je definisati načine za rešenja, utvrditi uslove i da se ne favorizuje ni jedan od načina.

3. Treba naći alternative koje su izvodljive i utvrditi da li je alternativa odgovarajuće rešenje za problem. Kada se govori o alternativi govori se o organizovanju u celini. Alternativa ne mora biti nužno dobra za celu organizaciju. Kada se ispita situacija i razmotri alternativa mora da se odluči za jednu, najbolju od svih.

4. postupa se prema izabranoj alternativi, planira se kako će se ona sprovoditi, primenjuje se plan o sprovodjenju, nadgleda se sprovodjenje odluke ili implementacije, primenjuje izmena ako je potrebna.Ovo je racionalni model donošenja odluka, ima svoja ograničenja u smislu da

kada govorimo o nekome ko donosi odluku mislimo da je jako sposoban. Sve odluke nastaju kroz vreme i na osnovu podataka kojima raspolažemo. Različiti teoretičari razvijali su različite koncepte kao pomoć za realne odluke. Donoseći odluku, birajući alternative treba zadovoljiti zahteve opšteg procesa odlučivanja. Misija predstavlja jasno i kratko definisanu svrhu postojanja organizacija. Može da ukazuje na društvenu potrebu koju organizacija ispunjava ili može da govori zašto neka biblioteka bolje obavlja poslove od neke druge. Neki teoretičari kažu da misija kao kompas drži organizaciju na nekom pravcu. Ne donosi se odozgo, tj ne donosi je direktor. Mora biti postignut konsenzus iza kog stoje svi zaposleni u biblioteci. Ne postoji uticaj rukovodstva organizacije. Izjave o misiji mogu istaći demokratičnost u biblioteci i svi radnici se moraju složiti oko nje. Uz izjavu o misiji idu i vrednosti koje biblioteke zastupaju. Najstarija od nastanka biblioteka je misija da biblioteke spajaju ljude i zabeleženo znanje. Menjali su se uredjaji prenošenja znanja i potrebe korisnika, poslednja velika promena je uvodjenje računara u biblioteke koja je promenila modele komunikacije, ideje čemu biblioteka služi i naterala biblioteke da balansiraju izmedju knjiga i tehničke opremljenosti biblioteke. Ovo je uticalo na odražavanje biblioteka u lokalnim ustanovama. Danas se prelama oko dve stvari-oko toga šta je fond biblioteke i šta su usluge biblioteke. Uspešno planiranje zahteva stručno znanje, umešnost i praktično iskustvo, na osnovu kojih se gradi vizija razvoja neke organizacije i na osnovu kojih se ona iz aktuelnog stanja ili statusa prevodi u željeni status u jasno definisanom vremenskom roku. Ne postoji bolja garancija za napredovanje jedne biblioteke, od uprave koja ima jasnu sliku o sadašnjoj i budućoj ulozi te biblioteke u okruženju, i koja uspe da oko svoje vizije okupi i animira zaposlene. Vizija, kao slika bolje budućnosti i sposobnost da se ona dosegne, svojstvena je liderima. Ali, liderstvo nije samo ideja o tome šta činiti na koji način, već obuhvata i složenu problematiku radne motivacije, stalne i potpune komunikacije i sposobnost za timski rad. Tako se uz vizionarstvo prelazi iz domena upravljanja u domen liderstva. Uspešno planiranje zahte i odgovornost menadžmenta biblioteke, ostvaruje se preko tri bitne komponente samog procesa: ljudi sa kojima se stupa u poslovni kontakt,

5

ličnog i profesionalnog ugleda i uticaja, i , na kraju, preko ciljeva koje sebi organizacija postavlja.

5. Strateška analiza (procena strategijske pozicije biblioteke)

Tehnike kojima se definiše odredjena strategija brojne su i raznovrsne. Dok su neke primenjive uglavnom u privrednim preduzećima postoje i one koje se mogu primenjivati u bibliotekama. Jedna od najznačajnijih i najviše primenjivanih tehnika za procenu trenutne pozivije i planiranje buduće strategije je SWOT analiza,akronim od engleskih reči kojima se označavaju slabosti, šanse i pretnje(SWOT=strenghts,weakness, opportunities,threats) koristi se za analizu poslovnih situacija sučeljavanjem internih snaga i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. SWOT analiza može se vršiti za organizaciju u celini i za pojedine delove ili proizvode, a poželjno je da u nju budu uključeni i menadžeri organizacije i stručni konsultanti van nje. Često korišćen jeste i metod portfolia, u čijoj se osnovi nalazi BCG matrica. U osnovi BCG matrice leže dve pretpostavke: da rast na tržištu čini to tržište poželnjim za investiranje, te da postizanje većeg tržišnog učešća znači za preduzeće bolju poziciju. Ovo je moguće predstaviti koordinantnim sostemom u kom x-osa predstavlja relativno tržišno učešće a y-osa stopu rasta tržišta. U četiri kvadranta predstavljene su četiri različite startegijske pozicije. U prvom kvadrantu označeni su proizvodi koji ostvaruju visoko tržišno učešće na tržoštu sa visokom stopom rasta – oni su obeleženi zvedama i predtavljaju nosioce privrednog razvoja. U drugom kvadrantu prikazani su proizvodi sa niskim učešćem na tržištu koje ostvaruje visok rast i oni su označeni znakom pitanja. Trećem kvadrantu pripadaju proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće na sporo rastućem tržištu – oni su krave muzare. U četvrtom kvadrantu prikazani su proizvodi koji ostvaruju nisko tržišno učešće na tržištu koje sporo raste. Njihov simbol je pas, a te proizvode preduzeće bi trebalo da eliminiše. Američki autori Robert Hejz i Virdžinija Volter s pravom ističu da BCG matrica nije sasvim prikladna za korišćenje u javnim bibliotekama, ali da njeno razumevanje omogućava kreiranje varijanti matrice, koje se u javnim bibliotekama mogu primeniti. Tako nastaje proširena BCG matrica, sa većim brojem varijabli, vizuelno predstavljena sa devet polja u koordinatama poslovne pozicije i atraktivnosti grane. Za ovu matricu savremeno bibliotekarstvo je uvelo i razvilo odgovarajuće metode, veličine i merenja, koji su siguran pokazatelj za osmišljavanje strategijskih planova.

6. Tehnike predvidjanja budućnosti u bibliotekama

U domenu predvidjanja budućnosti obično se govori o kvantitativnom i kvalitativnom predvidjanju. Kvalitativno predvidjanje vrši se na osnovu upitnika, intervjua, pravljenja scenarija, tehnika posmatranja i Delfi tehnika. Formulisanje različitih scenarija razvoja je tehnika kojom se podstiču zaposleni u organizaciji da pronadju nove načine za rešavanje nastalih problema. Ova tehnika polazi od pretpostavke da za svaku organizaciju postoji nekoliko mogućnosti i da je radi

6

ostvarenja najuspešnije varijante neophodna detaljna analiza svih mogućih alternativa. Nakon formiranja timova od osoba koje predstavljaju zainteresovane grupe ili pojedince, od svakog tima se zahteva da osmisli originalni pristup problemu i odgovarajući scenario ili priču o tome kako bi trebalo rešiti problem. Tim postavlja sopstvene ciljeve, formira listu prioriteta, bira tehnologiju i predvidja posledice svoga delovanja. Svaki tim zatim pred ostalim timovima predstavlja svoju strategiju i sled projektovanih dogadjaja, čime se predočava raznolikost mogućih načina za njegovo prevazilaženje. Timovi u organizaciji i biblioteci nisu organizacione jedinice, već su sastavljeni od različitih organizacionih jedinica. Oni donose odluke koje su u osnovi proizvod različitih gledanja na problem. Delfi metoda počinje da se razvija posle Drugog svetskog rata, kao metoda predviđanja budućnosti, zasnovana na kombinaciji ekpertskih mišljenja i usaglašavanja stavova. Ova metoda, koja je ime dobila po delfijskom proročištu, podrazumeva grupni pristup predviđanju i donošenju odluka. Broj učesnika može biti od 5 do 10, pa i do 30 eksperata. Pošto pokretači istraživanja u početnoj fazi definišu problem, učesnici se o njegovim aspektima ne izjašnjavaju u diskusiji, nego putem upitnika koji popunjavaju anonimno i nezavisno jedan od drugoga, a čiji se rezultati dostavljaju nakon svakog kruga ispitivanja.Delfi studija se obično sastoji od 3 do 4 kruga usaglašavanja, a cilj je da se o određenom pravcu razvoja postigne koncenzus. Delfi tehnika je najkorisnija kada se traži mišljenje ili procena, kada postoji nekoliko mogućih rešenja za alternativu koja će na kraju biti izabrana. Intervju je upitnik kroz razgovor dve osobe. Tu se pažnja posvećuje odgovorima pitanog, on je podstican da daje kvalitetne odgovore. Dele se na strukturisane, polustrukturisane i nestrukturisane. Strukturisani- tokom njega ispitivač čita pitanja i zapisuje odgovore. Pitanja se postavljaju istim tonom pod jednakim uslovima, ispitivač ne sme da bude sugestivan. Treba voditi računa da se spoljni uticaji svedu na najmanji mogući nivo. Polustrukturisani- ispitivaču je dozvoljeno da preformuliše, objasni doda i izbaci neko pitanje. Nestrukturisani – liči na razgovor dvoje ljudi, bez naročitog postojanja prethodne zamisli o pitanju. Standardizovani intervjui su oni gde se ispitaniku ponudi više odgovora, on mora da izabere. Postoje i grupni intervjui, kada se okupi grupa ljudi kojima se postavljaju pitanja. Odgovori se daju usmeno ili se pripremi obrazac. Ne treba ga mešati sa intervjuima fokusne grupe, način vodjenja je različit. Fokusna grupa- interakcija grupe, indikator usmerava razgovor ali ne izbija u prvi plan. Tako se iznose stavovi, osećanja pojedinaca, to je vrsta diskusione grupe. Panel intervju je važan za duža istraživanja na duži period intervjuišu se pojedinci, u više navrata. Unapred se definiše i postoji mehanizam za zamenu članova. Narativni intervju, iskustvo ispitanika se sluša kroz priču koju on prima. Priča je šara ali predstavlja okvir za odredjenu temu. Studija slučaja, može biti biblioteka, korisnik ili situacija ispitivanje onoga što se odvija u praksi. Podrazumeva korišćenje različitih metoda, može sadržati kvantitativne karakteristike. Važno je proučiti slučaj i pod kojim uslovima se on odvija. Ona otkriva detalje i kontekstualizovane podatke, odgovara na pitanja kako i zašto. One su popularne u bibliotekama, u vrednovanju bibliotečkih usluga ali je treba koristiti sa prednostima i nedostacima i ne dozvoliti da ovo bude jedina metoda.

7

Posmatranje, služi u procesima evaluacije, prva grupa je učesničko posmatranje gde je posmatrač deo grupe, drugo je neučesničko i posmatrač je van grupe i sa njom ne dolazi u neposredni kontakt. Recenziranje,referisanje, naše uverenje da najbolje možemo da procenimo kvalitet biblioteke ako zamolimo neku kompetentnu osobu da o njoj napišu procenu. Mnogo je primenjivan.

7. Procesi planiranja u bibliotekama

U pokušaju sistematizacije zadataka javnih biblioteka, čime bi bibliotečkom menadžmentu bio olakšan pristup dugoročnom planiranju, Američko udruženje javnih biblioteka (PLA) definisalo je osam uloga koje one mogu igrati. Prema PLA, javna biblioteka u okruženju može delovati kao: centar društvenih aktivnosti, informacioni centar zajednice, centar za pomoć i podršku formalnom obrazovanju, centar za samostalno učenje, biblioteka sa građom zabavnog i rekreativnom karaktera, centar za pripremu predškolaca za učenje, referensna biblioteka, i najzad, kao istraživački centar. Menadžmentu biblioteka se preporučuje da odabere jednu glavnu i dve–tri sekundarne uloge koje su komplementarne sa glavnom. Izbor glavne i pratećih uloga zavisi od potreba i zahteva lokalnog stanovništva, a cilj mu je racionalizacija poslovnih planova biblioteka. Planiranje je posebna vrsta donošenja odluka koja se odnosi na konkretna htenja menadžera za budućnost organizacije. Planiranje se može posmatrati kao glavna žila korena drveta, iz koje se granaju organizovanje, liderstvo i kontrola. Iako ga većina rukovodilaca u bibliotekama još uvek sprovodi više intuitivno nego racionalno i dosledno, proces planiranja može formalizovati, ali za sada je ipak ono više način razmišljanja nego niz utvrđenih potupaka koji se moraju sprovoditi. Prema Dejanu Eriću, planiranje se može analizirati u odnosu na:

- prirodu planskih odluka(strategijske i operativne), - vreme za koje donose odluke(dugoročno planiranje- 7 do 10 godina,

srednjeročno- 3 do 7 godina, kratkoročno- do 3 godine), - funkcionalna područja na koja se odnose planske odluke(planiranje

proizvodnje, kvaliteta, kadrova, finansija, itd.)- pristup menadžera donošenju odluka (zadovoljavajuće, optimizirajuće i

adaptivno). Planske odluke predstavljaju rezultat planiranja kao procesa menadžmenta. Kao rezultat procesa planiranja, ciljevi su osnovne planske odluke, sa kojima se usaglašavaju i na osnovu kojih se donose sve druge upravljačke odluke u biblioteci. Ovu vrstu planskih odluka donose menadžeri najvišeg nivoa, zajedno sa strategijama, koje su specifičnan način za ostvarenje ciljeva. Strategija kao vrsta upravljačke odluke dobila je poseban značaj sa privrednom nestabilnošću savremenog doba i pojačanom konkurencijom u proizvodnjom roba i usluga. Postavljanjem ciljeva i strategija biblioteke otvara se mogućnost za formulisanje drugih, ciljevima podredjenih planskih odluka koje donose menadzeri nižih nivoa u svakoj organizaciji.

8

Ciljevi i strategije predstavljaju dugoročnu orijentaciju organizacije koja se u delo sprovodi nizom kratkoročnih planova. Ciljevi moraju biti konkretni, izazovni, ostvarljivi, vremenski precizno definisani i merljivi. Rukovođenje organizacijom postiže se primenom dva plana: strategijskog i operativnog. Strateški planovi su tvorevine glavnog menadžmenta i definišu opšte ciljeve organizacije. Operativni planovi sadrže podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizuje strateški plan. I strateški i operativni planovi se sprovode prema određenoj hijerarhiji. Na samom vrhu nalazi se izjava o misiji, odnosno široko postavljen cilj koji postaje pokretač za strateške i operativne planove. Operativni planovi se mogu svrstati u dve grupe: jednokratne i dugoročne planove. Jednokratni planovi daju detaljni tok samo jednom ili vrlo retko primenjuju da bi se rešio problem koji nije učestao. U okviru jednokratnih planova razlikujemo programe i projekte. „Programi predstavljaju jednokratne planske odluke kojima se rešavaju konkretni zadaci, tj. određuju glavne faze konkretne akcije za ostvarenje određenog cilja. „Projekti su delovi programa ograničenog obima i specifiranih zahteva u vezi sa korišćenjem vremena. Vrsta plana je i budžet, koji predstavlja novčani predračun kojim se izražavaju planske odluke. Dugoročni planovi predstavljaju jednu ili više odluka koje menadžeri primenjuju za učestale organizacione aktivnosti. Osnovni tipovi dugoročnih planova su: politike, pravila i procedure. Politika predstavlja dugoročni plan kojim se utvrđuju opšte smernice za donošenje odluka. Pravila su dugoročni planovi kojima se detaljno navode specifične mere koje treba preduzeti uodređenoj situaciji. Procedure su niz instrukcija za obavljanje uzastopnih aktivnosti koje se reedovno javljaju. „Strateški i operativni planovi se razlikuju na tri bitna načina: VREMENSKI ROKOVI. Strateški planovi su uvek okrenuti ka budućnosti. Rok za realizaciju ideja sadržan u ovim planovima može da bude od nekoliko dana do nekoliko dekada. Period realizacije operativnih planova uglavnom je godinu dana. „OBIM. Strateški planovi obuhvataju širok raspon aktivnosti organizacije, dok su operativni planovi koncentrisani na pojedinu delatnost organizacije. OBIM OBUHVAĆENIH DETALJA. Strateški ciljevi se najčešće iskazuju opštim i krajnje jednostavnim terminima, što ih čini razumljivim za sve ljude u organizaciji, dok su operativni planovi derivati starteških planova u kojima se navode detaljniji podaci.

9

8. Strateško planiranje i priprema strateškog plana u bibliotekama

Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina 20. veka i usmereno je na donošenje odluka strategijskog karaktera koje su vezane za odnos organizacije i njenog okruženja.

„Strategijsko planiranje je orijentisano na: - preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja, - identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije, identifikaciju postojećih i

potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju- definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija.

Strategijsko planiranje je dugoročno po svojoj orjentaciji a fokusirano na period od 5 i više godina. Ono se sastoji od 5 povezanih koraka:

1. analize eksternog okruženja koja podrazumeva detaljno razmatranje političkog i zakonodavnog ambijenta u kome biblioteka posluje, ekonomskih mogućnosti zajednice, obrazovne infrastrukture kategorije korisnika biblioteke i njihovih potreba, kao i strukture potencijalnih korisnika,

2. analize internog okruženja, koja podrazumeva sagledavanje dobrih i loših strana same biblioteke, njene organizacije, kadrovske strukture, opremljenosti i sl.

3. definisanja ciljeva koji odražavaju misiju biblioteke.4. definisanja alternativa, mogućih načina čime se ulazi u sferu kontigentnog

planiranja5. ocene i izbora strategija odnosno formulisanja odredjene strategije za

nastup okruženju. Zatim sledi faza implementacije, kojom se zaokružuje proces strategijskog menadzmenta.

Postoje brojne tehnike za definisanje strategije. One se koriste za procenu strategijske pozicije bi blioteke, za predvidjanje budućnosti, i za analizu informacione ekonomije kojoj biblioteka pripada. Jedna od najznačajnijih i najviše primenjivanih tehnika za procenu trenutne pozivije i planiranje buduće strategije je SWOT analiza, koja se koristi za analizu poslovnih situacija putem suočavanja internih snaga i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. Često korišćen jeste i metod portfolia. U domenu predvidjanja budućnosti, koja predstavlja drugi značajan segment strateškog planiranja, obično se govori o kvantitativnom i kvalitativnom predvidjanju. Za kvantitativno se najčešće, konstruišu modeli na kojima se eksperimentiše i na kojima se prate alternativni tokovi akcije, dok izvore podataka nudi statistika koju vode same biblioteke. Kvalitativno predvidjanje se medjutim vrši na osnovu upitnika, intervjua, pravljenja scenarija, tehnika posmatranja i Delfi tehnike, kojima se u proces planiranja biblioteke uvode korisnici biblioteka i predstavnici lokalne zajednice. Analiza informatičke infrastrukture u lokalnoj zajednici, poslednji je od tri segmenta strateškog planiranja ubibliotekama. Ona mora poći od razumevanja globalnih i ekonomskih trendova koji karakterišu informatičko društvo čine 4 prirodna sektora: poljoprivredni, industrijski, uslužni i informatički.

10

Iako se strategijsko planiranje obično smatra dugoročnim, sve je više primera, poput onog koji pruža Britanska nacionalna biblioteka, da se strategijski planovi prave za naredne dve godine.

9. Strategijski menadžment u bibliotekama i model 7S

Menadžment predstavlja proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole finansijskih, fizičkih, ljudskih i informacionih resursa da bi se realizovali ciljevi vezani za obezbeđivanje različitih proizvoda i usluga.

Menadžment ima tri glavne karakteristike: 1. Proces ili niz kontinuiranih i povezanih aktivnosti, 2. Orijentisanje na realizovanje ciljeva organizacije, 3. Procesi i ciljevi kojima se menadžment vodi ostvaruju se kroz rad sa ljudima i

pomoću resursa organizacije. Funkcije menadžmenta su: planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrola. Nakon Drugog svetskog rata javila se ideja da je strateško planiranje i

implementacija tih planova zaseban proces menadžmenta. Taj proces danas zovemo strategijski menadžment, koji većina autora defiiše kao menadžment promena. On obuhvata sistem korporativnih vrednosti, korporativnu kulturu, proces upravljanja promenama(vodjenje, planiranje, kontrola i menadžment ljudskih resursa).

Strategijski menadžent uključuje: strategijsko planiranje (strategijsku analizu i strategijski izbor) i strategijsku promenu(strategijsku implementaciju i kontrolu).

Strategijski menadžment u poslovnoj praksi počinje da se koristi pedesetih godina 20. veka.

Inače, reč strategija pozajmljena je iz grčke vojne terminologije gde strategos znači general, odnosno vojskovođa, a strategija znači veština generala. U današnje vreme analitički deo postupka donošenja odluka o načinima dostizanja razvojnih ciljeva preduzeća nazvan je formulisanje strategija, a proces u kom menadžeri formulišu strategiju predstavlja strategijsko planiranje.

Zadatak strategijskog menadžmenta je da omogući organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta su: 1. Analiza sredine (interna i eksterna)2. Usmeravanje organizacije (misija, vizija i ciljevi)3. Formulisanje strategije4. Implementacija strategije5. Strategijska kontrola.

A elementi strategijskog menadžmenta su: strategijska analiza, strategijski izbor i sprovođenje strategije.

Primena strategijskog menadžmenta u bibliotekarstvu nije novina već nešto što proističe iz preispitivanja društvene uloge i ciljeva bibliotekarske profesije koja teži očuvanju vrednosti, povećanju stepena društvene odgovornosti i poboljšanju trenutne pozicije u budućnosti.

11

Jedan od osnivača strategijskog menadžmenta je Igor Ansof koji je smatrao da osim ostartegijskog planiranja mora postojati strategijska implementacija. Ovaj koncept razvijen je u SAD a brzo se proširio na druge zemlje sveta zbog toga što „naglašava nestabilnost savremenog ekoomskog okruženja i potrebom za stalnom konkurentnošću roba i usluga.pa se može definisati i kao upravljanje u uslovima promena koje je dans neizbežno i neophodno.

Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina 20. veka i usmereno je na donošenje odluka strategijskog karaktera koje su vezane za odnos organizacije i njenog okruženja Ono podrazumeva i osmišljavanje rezervnih varijanti koje će omogućiti reagovanje u slučaju potreba za izmenama u formulisanju strategija.

Strategija je danas jako bitna za opstanak svih organizacija pa tako i biblioteka jer ona omogućava držanje koraka sa brzim i drastičnim promenama koje su u današnje vreme neminovne. Poslovni stratezi strategiju razvijaju kao mehanizam odbrane.

Na osnovu analize internog i eksternog okruženja organizacija se usmerava ka određenoj misiji i ciljeva uz detaljno razmatranje svih mogućih varijanti razvoja, dok formulisanje strategije predstavlja donošenje odluke o načinu na kojio se ispunjavaju razvojni ciljevi organizacije i nosi sa sobom odgovornost za njen opstanak.

Na primeru biblioteka analiza eksternog okruženja predstavlja razmatranje političkog i zakonodavnog ambijenta u kome biblioteka posluje, kao i razmatranje ekonomskih mogućnosti zajednice obrazovne infrastrukture korisničkih potreba i strukture potencijalnih korisnika. Analiza internog okruženja uključuje sagledavanje dobrih i loših strana biblioteke, njene organizacione i kadrovske srtukture, opremljenosti, usluga.

Faza formulisanja strategije je deo startegijskog planiranja za nastup u okruženju.

Biblioteke za definisanje strategije koriste se tehnikama pozajmljenih iz poslovne prakse privrednih preduzeća. Neke od tih tehnika su:

1. za procenu strategijske procene biblioteke : - SWOT analiza sučeljava interne snage i slabosti organizacije sa eksternim

snagama i pretnjama; - Portfolio matrice daju uvid u poziciju pojedinih proizvoda ili grupa proivoda na

tržištu;- PEST analiza razmatra političke, ekonomske, socijalne i tehnološke faktore i

njihov uticaj na poslovanje; - Benč marking – tehnika pomoću koje se na osnovu poređenja ocenjuje vrednost

sopstvenog proizvoda i usluge. 2. za predviđanje budućnosti: - kvantitativno predviđanje – na osnovu prošlih dostignuća procenjuju se buduća

kretanja; - kvalitativno predviđanje – vrši se na osnovu upitnika, intervjua, pravljenja

scenarija, tehnika posmatranja i Delfi tehnike. 3. za analizu informacione ekonomije zajednice kojoj biblioteka pripada.

Za proces implementacije bitna je uloga upravnika biblioteke. On daje legitimitet strategiji, objašnjava je i interpretira, obezbeđuje odanost određenoj strategiji i, putem sistema stimulacije, motiviše zaposlene na njenu realizaciju. „Upravnik obezbeđuje da se strategija nadoveže na sistem kvaliteta biblioteke, kao

12

podsistem koji svaka organizacija razvija radi postizanja visokog nivoa pruženih usluga.

Strategijska kontrola je poslednja faza strategijskog menadžmenta i ona može biti kvalitativna i kvantitativna. Njome menadžeri stiču uvid u reakcije koje je izazvala primena određene strategije, kao i podatke o postignutom napretku.

Kontigentno planiranje

Viševarijantno, ili kontigentno planiranje odluke i ponašanje menadžera posmatra u kontekstu konkretnih okolnosti u kojima oni rade. „Praksa menadžmenta inovira se kontigentnim pristupom na dva načina: odstupanjem od tradicionalnog koncepta da postoji jedan najbolji način da se reši neki upravljački problem, i po dva potrebom da se promisle sve moguće varijante budućih akcija.

Kontigentno planiranje nastaje sedeamdesetih godina 20. veka i svojim pristupom „šta ako“ omogućava korišćenje tehnike scenarija u procesu menadžmenta.

Operativno planiranje

Da bi planiranje bilo uspešno neophodno je strategijske planove usaglasiti sa operativnim. Operativne planske odluke su kratkoročne i omogućavaju da se rešavanjem dnevnih problema pripremi put za dugoročno planiranje. Oni sadrže i detalje o tome kako se mogu ostvariti strategijski planovi. Obično su detaljniji, precizniji i izvesniji od startegijskih i ograničeni na period od godinu dana.

U velikim bibliotekama za zadatke operativnog planiranja zadužena je srednja menadžerska linija, a u manjim bibliotekama oni su jedna od najvažnijih upravljačkih odgovornosti.

Menadžment putem ciljeva

Menadžment putem ciljeva (MBO – Management by objectives) predstavlja zvaničan komplet procedura pomoću kojih menadžeri i potčinjeni utvrđiju i pricenjuju napredak ostvaren u realizaciji opštih ciljeva. Ovaj pristup prvi je uveo Piter Draker 1954. godine i on određuje ciljeve koje svaki radnik treba da ostvari ličnim učinkom. Jedan od ključeva za uspeh MBO jeste sadejstvo i saradnja menadžera na svakom nivou organizacije, a njegovu srž čine ciljevi kojima se određuju aktivnosti koje pojedinci treba da preduzmu da bi se ostvarila operativna strategija. Najefikasniji MBO programi imaju šest zajedničkih elemenata, a to su: 1. opredeljenost za program2. postavljanje ciljeva na najvišem nivou3. pojedinačni ciljevi4. učestvovanje5. autonomija u implementaciji planova6. pregled ostvarenog učinka.

13

Danas se MBO smatra pogodnim za velike profitne organizacije, dok u neprofitnim organizacijama (kakve su biblioteke) on uglavnom služi kao okvir za donošenje planskih odluka.

Model sedam – S

Jedan najpoznatijih modela za uspešnu primenu strategije je model Sedam-S (struktura, strategija, sistem, stil, službenici, sposonosti, superiorni ciljevi) koji je konstruisala britanska konsultantska firma McKinsey & Co. Utvrđeno je da ako se zanemari bilo koji od sedam ključnih faktora dolazi do opasnosti da celokupan proces bude osujećen.

„STRUKTURA. Model sedam – S problemu organizacione strukture daje savremenu perspektivu. Konsultatnti kompanije McKinsey ističu da iako je postojeća kompleksnost i promenljivost okruženja takva da zahteva promene, ipak uspešna organizacija može da sprovede privremene promene strukture da bi realizovala određene zadatke, pri čemu nije potrebno da se odrekne osnovne strukture podela celokupne organizacije.

STRATEGIJA. Model sedam – S ukazuje na činjenicu da je u praksi izrada strategije mnogo lakši posao od njene primene u praksi.

SISTEM. Kategorija se odnosi na sve formalne i neformalne procedure koje organizacija koristi da bi obavila svoje poslovanje; obuhvata procenu angažovanja kapitala, obuku i modele knjigovodstva. Sistemi mogu da nadjačaju prihvaćenu strategiju.

STIL. Ovde se „stil“ odnosi splet aktivnosti koje sprovodi glavno rukovodstvo. SLUŽBENICI. U uspešnim organizacijamajedan od veoma važnih resursa su

ljudi. Sa njima treba pažljivo pustupati, raditi na njihovom razvoju, davati ima odgovarajuće zadatke.

SPOSOBNOST. Termin podrazumeva aktivnosti u kojima je organizacija najuspešnija i po kojima je poznata.

SUPERIORNI CILJEVI. Termin podrazumeva smernice, vrednosti i aspiracije organizacije kojim se objedinjuje i vodi ka zajedničkom cilju.

Model 7S pogodan je za primenu u bibliotekama zbog toga što spaja tvrde komponente, kao što su struktura ogranizacije, sistemi i strategije, sa mekima, u koje spadaju stil upravljanja, ljudi, veštine i zajedničke vrednosti.

Uzmimo za primer faktor službenika. „Kadrovski potencijal biblioteke moguće je razvijati neograničeno. Model 7S ukazuje na potrebu da se sposobnosti zaposlenih pažljivo i sistematično unapređuju. Odgovornost rukovodilaca pojedinih odeljenja u bibliotekama ogleda se upravo u načinu na koji vrše podelu posla među radnicima u odeljenju i u sposobnosti da od svakog od zaposlenih dobiju maksimum.

Što se sposobnosti tiče pomoću njih organizacija stiče renome u okruženju. Ovo je bitno kod strategijskih promena kojima se uvode novine. Na primer, u bibliotekama su mogući problemi prilikom uvođenja nove usluge, nove tehnologije, reorganizacije nekog od postojećih odeljenja i slično. Zato se ovakve promene izvode na osnovu detaljnih

14

analiza, na osnovu saglasnosti profesionalnih i upravljačkih struktura u biblioteci i uz obavezu sprovođenja dobro osmišljenih akcija iz domena odnosa s javnošću.

Kolektivna strategija

Kolektivna startegija podrazumeva da ljudi u različitim organizacijama, istog usmerenja, sarađuju kako bi utvrdili na koji način će pristupiti određenom problemu. To podrazumeva da menadžeri ne treba da brinu za startegiju sopstvene kompanije već da se usmere ka nizu organizacija koje imaju zajedničke karakteristike i probleme. Kolektivna startegija može biti u vidu strateškog partnerstva ili eksplicitnog ugovora.

Kolektivna startegija se može primeniti i na bibliotekarstvo, jer biblioteke međusobnom saradnjom daju bolji učinak, efikasniju funkcionalnost i širi spektar kvalitetnijih usluga svojim korisnicima.

Nagrađivanje kao način efikasnije implementacije startegije

Nagrađivanje i stimulacija doprinose implementaciji startegije tako što utiču na način ponašanja pojedinaca i grupa i motivišu radnike da svoj rad usmere ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Stimulativni planovi mogu da podstaknu donošenje dugoročnih ili kratkoročnih odluka, preuzimanje većeg ili manjeg rizika, veću ili manju saradnju sa mendažeima i slično. Sistem nagrađivanja obično prati strategiju koja počiva na riziku, a danas u velikom broju kompanija primena startegije zavisi upravo od sistema nagrađivanja. Kod primene dugoročnog starteškog plana menadžeri primaju nagradu pošto prođe više godina od momenta kad se startegija primeni, a osnovna ideja koncepta nagrađivanja proističe iz određenosti ljudskog ponašanja nagradom.

Za biblioteke, strategijski menadžment je način za sticanjem bolje društvene pozicije, koji im omogućava da brže i sa više argumenata odgovaraju na zahteve koji se pred njih postavljaju. Ali s obzirom na to da se on u bibliotekama primenjuje više kao način razmišljanja, koji se često svodi samo na planiranje, biblioteke ne koriste sve mogućnosti koje on pruža, pa tako veliki broj dobrih ideja ne doživi realizaciju. Međutim, preko strategijskog menadžmenta ostvaruju se dobre ideje i unapređuje funkcionisanje biblioteke kao organizacije.

Primenom startegijskog menadžmenta, koji počiva na ličnoj odgovornosti i kreativnosti, a neguje profesionalizam i kvalitet kao najviše vrednosti, svaka pojedinačna biblioteka može, sem jačanja sopstvene pozicije u okruženju, dati i doprinos nacionalnim i međunarodnim strukovnim inicijativama za poboljšanje društvenog položaja bibliotečko–informacione delatnosti.

15

10. Menadžment ukupnog kvaliteta (TQM) u bibliotekama

Upravljanje ukupnim kvalitetom odlikuje sadejstvo tri elementa, koji se u organizacijama prepoznaju kao: 1) Participativni menadžment, 2) Orijentanicija na stalna unapređivanja procesa, i 3) Timski rad.

Participacija, odnosno učešće zaposlenih u razvoju kvaliteta u jednoj organizaciji, zasniva se na činjenici da konkretan posao najbolje poznaje onaj ko ga obavlja i da, stoga, on jeste osoba koja može na pravi način unaprediti delove radnog procesa.

Neprekidno unapređenje procesa, kao drugi element TQM-a, ne usmerava nas samo na proizvod, kao rezultat radnog procesa, nego na sve one povezane postupke koji doprinose napredovanju organizacije. Prema rečniku TQM-a, proces se definiše kao niz povezanih postupaka ili operacija koje za rezultat imaju povećanje vrednosti.

Timskim radom prevazilaze se ograničenja koja u organizacijama postoje zbog podele na odeljenja, odseke, ogranke i sektore. Timove čine predstavnici svih odeljenja koja učestvuju u jednom procesu, a zadatak im je da zajedničkim naporom rešavaju probleme u radnom procesu i poboljšavaju njegov kvalitet.

Menadžment totalnog kvaliteta je obaveza utkana u kulturnu politiku organizacije da kupac mora da bude zadovoljan, a realizuje se putem sistema koji čine sredstva za proizvodnju, tehnike rada i obrazovanje. TQM podrazumeva neprestano usavršavanje procesa rada organizacije, a rezultat je visok nivo kvaliteta proizvoda i usluga.

Osam principa upravljanja kvalitetom, koje promovišu standardi jesu:1. Usmerenost na korisnika,2. Liderstvo,3. Aktivno učešće zaposlenih u proizvodnom procesu,4/5 Sistemski i procesni pristup menadžmentu,6. Orijentacija ka stalnom poboljšanju poslova, proizvoda, usluga i odnosa prema

radu,7. Odlučivanje na osnovu činjenica,8. Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima.

Osnovni elementi i principi TQM-a za biblioteke predstavljaju pravi izazov: oni nude mogućnost promene kompletne organizacione strukture biblioteka, sistema poslovanja, kulture organizacije i modela upravljanja. Međutim, principi upravljanja ukupnim kvalitetom, koji se obično navode u literaturi, pokrenuće među bibliotekarima veliki broj pitanja na koja oni mogu dati tek polovične odgovore. Za naše potrebe, osnovni principi TQM-a nešto su drugačije organizovani:

1. Usmerenost na korisnike,2. Fokus na rezultat i procese,3. Prevencija umesto inspekcije,4. Kompetentnost zaposlenih,5. Odlučivanje zasnovano na činjenicama,6. Stalna i otvorena komunikacija.

Implementacija TQM-a otpočinje upoznavanjem menadžmenta organizacije sa ovim konceptom, početnom obukom najviše upravljačke strukture, utvrđivanjem vizije i strateškog plana organizacije, postavljanjem ciljeva, izborom konsultanata i

16

preuzimanjem obaveze da se organizaciji obezbede neophodna sredstva za sprovođenje koncepta TQM-a. U narednoj fazi formira se savet za TQM, koji utvrđuje politiku kvaliteta i akcioni plan organizacije na tom polju. Najvažniji zadatak menadžmenta u ovoj fazi je da zaposlene upozna sa konceptom TQM-a, te ih navede da ga prihvate kao priliku za ostvarenje ličnog prosperiteta kroz prosperitet organizacije. S obzirom da je reč o strateškom projektu, čelični čovek organizacije mora biti njegov istinski zastupnik i najaktivniji učesnik. Sledi faza istraživanja orijentisana na unutrašnju i spoljnu ciljnu javnost: anketama, upitnicima i intervjuima utvrđuju se prednosti i slabe strane organizacije, uporedo sa željama i očekivanjima tih ciljnih grupa. Na osnovu snimljenog stanja formiraju se timovi za analizu, procenu i unapređenje procesa, čime, zapravo, otpočinje proces promena. Ovo je i faza intenzivne obuke zaposlenih za primenu TQM-a, a širenje ukupne aktivnosti, koje sledi, logična je posledica povećane baze znanja u organizaciji, prevaziđenih prepreka, prvih vidljivih poboljšanja i uspeha.

Pod uticajem serije standarda kvaliteta ISO 9000, krajem devedesetih godina 20. veka pojavili su se novi ISO standardi koji bliže izražavaju specifičnost bibliotekarstva i pružaju odgovore na izazove informatičkog doba.

11. Kontrola kvaliteta u bibliotekama

Principi upravljanja kvalitetom su sveobuhvatna pravila za vođenje organizacija čiji su ciljevi stalna unapređenja poslovnih performansi, dugoročna orijentacija na kupce ili korisnike i druge interesne grupe i zadovoljavanje njihovih zahteva i potreba. Primena međunarodnih standarda za sisteme menadžmenta kvalitetom serije ISO 9000 najsigurniji je put za podizanje tehnološkog nivoa i kvaliteta proizvoda i usluga i za postizanje globalne konkurentnosti jedne organizacije.

Osnovni principi menadžmenta kvalitetom u osnovi su saglasni sa načelima bibliotekarstva i zato se relativno lako mogu primeniti na bibliotečko-informacionu delatnost. Reč je o sledećih osam principa:

1. Usmerenost na korisnika;2. Liderstvo (povezivanje upravljanja organizacijom sa ciljevima zajednice);3. Uključivanje osoblja (timski rad kojim se stvara sinergijski efekat i poboljšava

ukupni učinak organizacije);4. Procesni pristup (procesno upravljanje aktivnostima resursima);5. Sistemski pristup upravljanju (međuzavisnost menadžerskih funkcija i ukupnih

rezultata organizacije) ;6. Stalna poboljšanja (primena novih informacionih tehnologija i novih metoda

upravljanja);7. Odlučivanje na osnovu činjenica (odluke se donose na temelju detaljne analize

činjenica);8. Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima (dobra saradnja sa finansijerima i

dobavljačima izvora informacija).Za biblioteke u Srbiji posebno su značajna dva ISO standarda, JUS ISO 9001 za

upravljanje sistemom kvaliteta i JUS ISO 9004-2 za upravljanje kvalitetom i elemente sistema kvaliteta u uslugama. Prvi standard definiše kompleksni proces koji odgovara

17

svakoj društvenoj delatnosti, dok drugi određuje politiku kvaliteta, to jest ključne faktore za obezbeđivanje dobrih usluga.

Postupak primene JUS ISO standarda može se predstaviti kroz pet faza:- Prvi korak je snimanje postojećeg stanja sa izveštajem i predlogom o obimu posla

koji predstoji. Uglavnom se radi o inoviranju i dogradnji postojećeg organizacionog sistema i o usaglašavanju sistema kvaliteta.

- Drugi korak obuhvata formiranje odbora za kvalitet i radnih timova za upravljanje i uspostavljanje sistema kvaliteta.

- Treći korak predstavlja razmatranje usaglašenosti organizacije sa zahtevima standarda.

- Sledeći korak je donošenje politike kvaliteta i određivanje procedure izrade, usvajanja, distribucije, izmene i čuvanja dokumenata za sistem kvaliteta.

- Peta faza obuhavata obuku zaposlenih za sistem kvaliteta i izradu odgovarajuće dokumentacije.

- U narednoj, najobimnijoj fazi, sledi izrada Poslovnika o kvalitetu, kao i usvajanje, distribucija i primena dokumenata sistema kvaliteta.

- Poslednja faza obuhvata interne provere funkcionisanja sistema i prijavljivanje sertifikacije.Na kraju, treba podsetiti da je bibliotekarstvo odavno uređena i na

internacionalnom nivou standardizovana delatnost, pa nismo daleko od ideje da su bibliotekari svojim klasifikacijama zapravo preteče kontrole kvaliteta. Jedino što će bibliotekari uvek morati da imaju u vidu jeste da je kvalitet u odvijanju procesa rada večno otvoren projekat, te da se nivo kvaliteta stalno mora unapređivati, a to se ostvaruje planiranim i organizovanim delovanjem na putu do TQM-a.

12. Evaluacija rada biblioteka

Evaluacija bibliotečko-informacionih usluga može biti subjektivna i objektivna. Subjektivna evaluacija temelji se na mnjenjima korisnika i ona je važna zato što je korisno znati kakva mišljenja i stavove imaju ljudi o bibliotečkim službama i uslugama. Međutim, subjektivni kriterijumi nisu dovoljni. Oni se moraju dopuniti objektivnim merenjima i pokazateljima koji se mogu kvantifikovati.

Evaluaciona istraživanja mogu uključivati realne korisnike u realnoj institucionalnoj situaciji. Alternativno, moguća su i istraživanja sa simuliranim bibliotečkim situacijama. Za neke postupke vrednovanja korisnici mogu biti anonimni, ali često su neophodni intervjui sa konkretnim korisnicima koji mogu dati kvalitativne pokazatelje o korišćenju bibliotečkih usluga.

Postoji nekoliko dobrih razloga zbog kojih bi uprave biblioteka mogle da budu zainteresovane za evaluaciju usuga koje biblioteka pruža svojim korisnicima.

Prvi razlog jeste da se ustanove jasni kriterijumi koji će služiti da pokažu na kom nivou i kvalitetu se bibliotečko poslovanje trenutno odvija. Drugi razlog je da se omogući upoređivanje sa drugim bibliotekama. Treći razlog za evaluaciju nekog bibliotečkog servisa jeste da se opravda njegovo postojanje, odnosno finansiranje. Četvrto, evaluacija može poslužiti da se identifikuju potencijalni nedostaci i da se nivo usluga biblioteke podigne na viši stupanj kvaliteta.

18

Jedan od ranih pokušaja sistematizovanja kriterijuma za ocenjivanje uspešnosti rada biblioteka načinili su prestižni američki bibliotečki poslenici Edvard Evans, Harold Borko i Patriša Feguson. Na osnovu analize preko 500 do tada objavljenih publikacija na temu vrednovanja bibliotečkih usluga oni su 1976. formulisali šest kriterijumskih koncepata prema kojima se mogu vršiti istraživanja:

1. Dostupnost, pristupačnost materijala2. Troškovi3. Zadovoljenje potreba korisnika4. Brzina odziva5. Odnos troškova i dobiti6. Korišćenje

U klasičnom članku R. Ora, objavljenom 1973. godine, navedena su četiri glavna cilja evaluacije koja je neophodna za uspešan bibliotečki menadžment: 1. Definisati misiju, ciljeve i zadatke biblioteke; 2. Odrediti koji su resursi za ostvarivanje ciljeva; 3. Identifikovati programe i usluge koji su potrebni za postizanje ciljeva i usklađivanje resursa prema tim programima i servisima; 4. Pratiti da li se resursi za postizanje određenog cilja koriste na najbolji mogući način.

Evaluacija se u rečnicima definiše kao proces procene ili određivanja vrednosti neke aktivnosti ili objekta. Neki autori ukazuju da je evaluacija primena naučnog metoda u određivanju kako se i koliko uspešno ostvaruje određeni program ili proces. Drugi naglašavaju njenu ulogu u procesu donošenja odluka, odnosno u procenjivanju koja od postojećih poslovnih strategija donosi željeni rezultat. Najzad, neki smatraju da je evaluacija suštinska komponenta menadžmenta, jer njeni rezultati pomažu menadžeru u efikasnoj alokaciju resursa. Sva tri pomenuta gledišta sasvim su kompatibilna, jer prvenstveno ističnu praktičnu ulogu i prirodu procesa evaluacije.

13. Standardi kao metoda kontrole kvaliteta u bibliotekama

Sistematskom razvoju bibliotekarstva na domaćem tlu vodila je i zakonska regulativa u protekla dva veka. Ipak, organizovani i sinhronizovani napori na unapređenju delatnosti, koje su pokrenuli, metodološki osmislili i sproveli Bibliotekarsko društvo Srbije i Narodna biblioteka Srbije, posebno su obeležili osmu i devetu deceniju 20. veka. Između 1973. i 1977. godine u SFRJ doneti su prvi standardi vezani za bibliotečku delatnost. Prateći aktivnosti i instrukcije IFLA-e, oni su formulisani kao: a) grupa tzv. Minimalnih standarda (ili minimumi standarda), koje mogu dostići sve biblioteke i b) grupa standarda-preporuka, sa kriterijumima koje većina biblioteka tek treba da dostigne.

Sledeća grupa bibliotečkih standarda koji su našli primenu u Srbiji iz grupe su tzv. Tehničkih standarda. Reč je o međunarodnim standardima za opis pojedinih vrsta bibliotečke građe, koji kod nas počinju da se primenjuju od 1977. godine. Nedugo za njima, i paralelno sa njima, biblioteke Srbije, uključile su se, u potrazi za kvalitetom, u međunarodne programe IFLA-e: Univerzalnu bibliografsku kontrolu, Univerzalnu dostupnost publikacija i Međunarodni MARC program.

19

U metodologiji rada na uvođenju kvaliteta usluga predviđena je izrada dokumentacije u tri nivoa. Neophodnost izrade dokumenata iz oblasti sistema kvaliteta nalazi se u potrebi da svi procesi upravljanja kvalitetom budu predstavljeni kroz dokumentovane procedure. Osim toga, nedovoljno poznavanje zahteva sistema kvaliteta, njegove metodologije i terminologije mogu dodatno usporavati prihvatanje ovog koncepta od strane bibliotekara.

Dokumentima trećeg nivoa snima se postojeće stanje i to na dva načina:1) Putem ankete koju popunjavaju korisnici biblioteka i bibliotekari, a čiji rezultati

svedoče o imidžu profesije među korisnicima i među samim pripadnicima struke, i

2) Putem alata koji se zove dijagram toka, a kojim se grafički predstavljaju funkcionalne veze u biblioteci.Na drugom nivou izgrađuju se postupci – idealni modeli. Gradeći idealne modele

za obavljanje osnovnih poslova svake biblioteke, bez obzira na njihove tipološke i druge razlike, odnosno predlažući svojim kolegama određeni stil unificiranog poslovanja, polazi se od osnovnih postavki sistema menadžmenta kvalitetom, a koriste i neki alati koji se koriste prilikom njigovog uvođenja. Smatrjući da snimanje stanja predstavlja prvi korak ka uvođenju kvaliteta, sačinjavaju se prvi dijagrami toka za pojedine radne procese. Putem dijagrama se, korišćenjem malog broja standardizovanih simbola, detaljno opisuju procesi rada u bibliotekama. Opisivanjem dobijenih dijagrama, dolazi se do konkretnih postupaka, odnosno vrste uputstava za obavljanje određenih poslova. Sačinjenim postupcima, odnosno uputstvima, predlaže se standard očekivanog poslovnog ponašanja bibliotekara u obavljanju svakodnevnih poslova, kako onih koji ne ostvaruju neposredan kontakt sa korisnicima, tako i onih u komunikaciji sa korisnicima, dobavljačima, poslovnim partnerima i svojim kolegama.

Uputstvo za izradu i izmenu postupaka uključuje i šifarnik poslova u svim tipovima biblioteka, za šta je neophodno angažovanje većeg broja bibliotekara. Izradom pojedinih postupaka i Uputstva za izradu i izmenu postupaka, zaokružuje se rad na dokumentima sistema kvaliteta drugog nivoa. Radne grupe koje izrađuju ova dokumenta, ne treba da, u ulozi zakonodavca, kolegama propisuje način rada, već da ponude model svima koji lutaju, nesigurni u sopstveni pristup poslu.

Prva biblioteka u Srbiji koja je dobila sertifikat po standardu JUS ISO 9001 bila je stručna biblioteka Elektrovojvodine u Novom Sadu, u sklopu uvođenja sistema kvaliteta na nivou celog preduzeća.

14. Liderstvo

Liderstvo se najčešće definiše kao proces tokom kojeg jedna osoba utiče na druge članove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije. Ovakva definicija ima 4 značenja:

1. Liderstvo uključuje druge ljude – radnike ili sledbenike i podrazumeva usmeravanje zaposlenih, uticanje na njih i njihovo motivisanje kako bi obavili zadatke.

2. Između lidera i članova grupe postoji nejednaka raspodela moći, što ne znači da članovi grupe ne mogu da utiču na aktivnosti grupe, već da lider ima veću moć.

20

3. Lider mora da bude sposoban da na različite načine koristi svoju moć da bi uticao na ponašanje sledbenika.

4. Četvrto značenje je kombinacija prethodna tri i ono potvrđuje da je pri tome liderstvo i pitanje vrednosti.

Razlika između lidera i menadžera

Veoma je važno istaći da liderstvo i upravljanje nisu isti pojam uprkos tome što se liderstvo dovodi u vezu sa upravljanjem i da je važno za menadžment. Neko može biti uspešan menadžer, organizovan upravnik, ali bez motivacionih sposobnosti lidera. Takođe, neko može biti uspešan lider, sposoban da izazove raspoloženje i privrženost, ali sa nedostatkom menadžerskih sposobnosti kojima bi usmerio tu izazvanu energiju. Zadatak lidera je da kreira misiju organizacije i strategiju za njenu primenu, a zadatak menadžera je da tu viziju ostvari u praksi.

Lideri motivišu, menadžeri upravljaju; lider je original, menadžer je kopija, lider je fokusiran na ljude a menadžer na sistem i strukturu, lider pita šta i zašto, menadžer kako i kada; lider pokreće promene, menadžer prihvata status quo; lider radi prave stvari, menadžer postupa ispravno. Na našim prostorima se reč lider ne koristi često, a sam termin u srpskom jeziku nije neutralan već nosi pozitivno značenje i ne dozvoljava da liderom budu nazvane vođe kao što je , na primer, Hitler.

Karakterne osobine lidera

Prvi pokušaj psihologa i ostalih istraživača da objasne pitanje liderstva bio je usmeren na otkrivanje karakternih osobina lidera. Neke studije karakternih osobina lidera se odnose i na osobine uspešnih i neuspešnih lidera. Neke studije su ustanovile da uspešnost liderstva ne zavisi od neke posebne grupe osobina već od toga koliko osobine lidera odgovaraju zahtevima situacije, a neke druge, pak da liderstvo zavisi od inteligencije, inicijative i samopouzdanja. Može se reći da su karakteristike uspešnih lidera: energija, integritet, liderska motivisanost, samopouzdanje, sposobnost percepcije, poznavanje posla, kreativnost i fleksibilnost. Uspešan lider mora da bude ambiciozan, ali i pouzdan, otvoren, inteligentan i originalan. Treba da bude sposoban da se prilagodi potrebama sledbenika, kao i zahtevima situacije.

Polni i rasni stereotipi predstavljaju problem u naporima da se ustanovi veza između karakternih osobina i liderskih kvaliteta. Neki istraživači su otkrili da žene mogu biti jednako uspešni lideri kao i muškarci. Ali, iako veći broj ljudi veruje u jednake sposobnosti muškaraca i žena i rezultati objektivnih merenja pokazuju da žene koje postanu lideri daju jednako dobre rezultate kao i muškarci, često nesvesni stereotipi o polovima predstavljaju smetnju da žene budu prihvaćene kao potencijalni lideri.

Članovi manjina, takođe ulažu velike napore da stvore uporište u poslovnom svetu. Jedan od načina na koji crni poslovni svet pomaže rast ekonomske moći Afroamerikanaca jeste tzv. mreža spoljnih kontakata sa različitim kompanijama. „Mreža“ predstavlja neformalan ali moćan sistem kontakata i poznanstava, koristi se za stvaranje uporišta u raznim oblastima, pa radeći zajedno udružuju kapital i otvaraju nove mogućnosti koje im pomažu da prevaziđu tradicionalne prepreke na putu do uspeha.

21

Stilovi lidera

Kada je potvrđeno da uspešni lideri ne poseduju osobine koje ih razlikuju od nelidera istraživači su pokušali da utvrde modele ponašanja efikasnih lidera. Proučavali su šta uspešni lideri rade, kako motivišu svoje radnike, izvršavaju zadatke...

Prema klasičnoj podeli postoje tri stila rukovođenja: autokratski, demokratski i liberalan.

Autokratsko rukovođenje je ono kod koga rukovodilac sam određuje politiku grupe, donosi odluke i preuzima odgovornost za rezultate. Ovaj stil je primenjiv kod hitnih poslova i nedovoljno obučenih radnika. Daje dobre početne rezultate, ali ga ne treba primenjivati dugotrajno.

Kod demokratskog rukovođenja rukovodilac podstiče saradnike da učestvuju u određivanju ciljeva i metoda njihovog postizanja.

Kod liberalnog rukovođenja, rukovodilac grupi daje neophodne informacije, brine o uslovima rada i saradnicima dopušta da donose odluke uz neznatnu kontrolu.

Izbor liderskog stila zavisi od situacije, a demokratski stil najviše odgovara obezbeđivanju kvaliteta na duži rok.

Da bi lider bio uspešan mora da izvršava dve važne funkcije: funkciju rešavanja problema i socijalnu funkciju, tj. funkciju održanja grupe na okupu. Ove dve funkcije se izražavaju u dva stila liderstva: usmerenost na zadatak i usmerenost na radnike.

Izbor stila liderstva zavisi od osobina podređenih, ali i od kohezivnosti radne grupe, prirode zadatka i faktora vremena i okruženja.

Većina lidera koristi po malo od oba stila, ali ipak voše pažnje posvećuje ili radnicima ili zadacima.

Sprovedena su mnoga istraživanja da bi se utvrdilo koji od ova dva liderska stila proizvodi efikasnije ponašanje grupe.

Studija države Ohajo i univerziteta u Mičigenu

Na Univerzitetu države Ohajo su proučavali efikasnost stilova liderstva koje su nazvali „inicirane strukture“ i „poštovanje“. Ustanovili su da su radnici bili najzadovoljniji u organizaciji sa pažljivim liderima. Zanimljivo je otkriće istraživanja da ocene uspešnosti lidera ne zavise toliko od stila liderstva koliko od situacije u kojoj se on primenjuje. Na primer, u vojsci je autoritarno okruženje uzrok što su lideri orijentisani na ljude ocenjeni kao manje uspešni.

Studije iz Mičigena su pokazale da su najproduktivnije radne grupe imale lidere koji su orijentisani na radnike. Najefikasniji lideri su imali dobre odnose sa svojim radnicima i

više su zavisili od grupnog nego od pojedinačnog odlučivanja.

Menadžerska mreža

Na osnovu ove dve studije možemo zaključiti da liderski stilovi ne moraju biti jednodimenzionalni. „Menadžerska mreža“ koju su razvili Robert Blejk i

22

Džejn Monton odražava dvodimenzionalnu prirodu liderstva. Ova mreža je objavljena 1991. godine i pokazuje da i stilovi sa orijentacijom na zadatak i stilovi sa orijentacijom na radnike mogu biti u interakciji.

Stil 1.1 je „osiromašeni menadžment“ koji se odlikuje malom brigom i za ljude i za proizvodnju. Stil 1.9 je „klupski tip menadžmenta“ koji se odlikuje velikom brigom za radnike, ali malom brigom za proizvodnju. Stil 9.1 je „autoritarni menadžment“ koji pokazuje veliku brigu za proizvodnju, a malu za radnike. Stil 5.5 je „menadžment na pola puta“ i pokazuje osrednju brigu za proizvodnju i zadovoljstvo radnika. Najuspešniji stil menadžment je 9.9 „ timski ili demokratski menadžment“ koji se odlikuje velikom pažnjom koja se posvećuje proizvodnji, kao i zadovoljstvu radnika.

Kontigentni pristup liderstvu

Ovo istraživanje predstavlja one faktore, u svakoj situaciji, koji su uticali na efikasnost određenog liderskog stila. Ove teorije se bave: zahtevima zadataka,očekivanjima i ponašanjem osoba istog ranga, osobinama, očekivanjima i ponašanjem radnika, organizacionom kulturom i politikom.

Situacioni model liderstva predstavlja jednu od najvažnijih kontigentnih teorija. Razvili su ga Pol Hersi I Kenet Blankard. Prema ovom modelu liderski stil se menja u zavisnosti od „spremnosti“ radnika. Ova dva istraživača veruju da odnosi između lidera i sledbenika prolaze kroz 4 faze i da lider treba da promeni liderski stil prema razvoju sledbenika. U početnoj fazi najbolje je da se lider pre svega orijentiše na zadatak. Kad sledbenici počnu da uče svoje zadatke orijentacija ostaje osnovni model ponašanja, ali lider treba da se više orijentiše na odnose sa radnicima. U trećoj fazi radnici su sposobniji i traže sve veću odgovornost, pa lider više ne mora da bude autoritaran već mora pažljivo da podrži sledbenike u preuzimanju veće odgovornosti. U četvrtoj fazi su sledbenici sve efikasniji i nije im potrebno usmerenje lidera.

Onaj lider koji želi da se sledbenici razvijaju, i koji želi da im pomogne da nauče svoj posao treba često da menja stilove.

Ovaj model je izazvao veliko interesovanje jer preporučuje tip liderstva koji je fleksibilan i dinamičan a ne statičan.

Jedan od najdetaljnijih kontigentnih modela je razvio Fred E. Fidler. On je pošao od pretpostavke da menadžeri nerado menjaju stilove upravljanja na osnovu kojih su postali uspešni. Fidlerov model se razlikuje od drugih po mernom instrumentu koji on koristi. On je liderski stil merio na skali koja je pokazivala „koliko je pozitivno ili negativno ocenjen najmanje poželjan saradnik - LPC“. Onaj ko najmanje poželjnog saradnika opisuje pozitivno je liberalna osoba koja brine o osećanjima svojih ljudi. Osoba koja najmanje poželjnog saradnika opisuje negativno ima nizak LPC rejting, orijentisana je na zadatak i manje se bavi ljudskim odnosima.

Fidler je pokazao 3 promenljive koje utiču na to koji će liderski stil biti efikasan. To su:

1. Odnos lider – član koji ima najveći uticaj na moć i efikasnost menadžera. Menadžer koji se dobro slaže sa ostalima u grupi neće morati da se oslanja na svoj položaj ili autoritet. Nasuprot tome, menadžer koga ne vole moraće da se osloni na direktive da bi se ostvarili zadaci grupe.

23

2. Druga situacija je struktura zadatka. Zadatak sa dobrom strukturom je onaj za koji postoje detaljna uputstva pa članovi grupe znaju šta se od njih očekuje da urade.

3. Moć na osnovu položaja govori o tome da neki položaji (predsednik firme) nose veliku moć i autoritet koja liderima omogućava da utiču na druge.

Fidlerov model pretpostavlja da će lideri biti efikasni ako stil upravljanja prilagode situaciji.

Model liderstva put – cilj nam omogućava da shvatimo i predvidimo efikasnost liderstva u različitim situacijama. On se zasniva na teoriji koja ističe ulogu lidera u objašnjavanjuu podređenima kako mogu da postignu visoke rezultate i dobiju odgovarajuće nagrade.

Istraživanja liderskog ponašanja se kreću u različitim smerovima. Sve veću pažnju privlače pojedinci koji imaju izuzetan uticaj na svoje organizacije. Ovakvi pojedinci se nazivaju harizmatski ili transformacioni lideri.

Svojim ponašanjem daju primer svojim saradnicima, imaju visok nivo samopouzdanja i dominacije i čvrsto veruju u moralnu ispravnost svojih uverenja. Harizma lidera zavisi od njegovih ličnih kvaliteta, situacije u kojoj deluje, iskustva i percepcije podređenih.

Transformacioni lideri kod zaposlenih izazivaju visok stepen entuzijazma i pojačavaju njihovo zalaganje na radu. Oni imaju harizmu, viziju i empatiju sa potrebama zaposlenih.Za razliku od njih , autoritarni lideri utvrđuju šta podređeni treba da urade da bi postigli sopstvene ciljeve kao i ciljeve organizacije, klasifikuju zahteve i podređenima daju podršku da postignu ciljeve.

Stil liderstva zavisi od velikog broja spoljnih i unutrašnjih faktora, počev od karakteristika aktuelne situacije u organizaciji, prirode zadatka, pa do karakteristika saradnika i rukovodioca. Iako nam je jasno da je liderstvo ključ svake organizacije moramo se pomiriti sa činjenicom da ne postoji recept za uspešno upravljanje. Menadžeri i lideri imaju značajnu ulogu u oblikovanju organizacione kulture preduzeća, kako svojom ličnošću, tako i sistemom upravljanja koji primenjuju.

Uticaj lidera na organizacionu kulturu je dvojak. Može biti indirektan, stvaranjem internog okruženja koje favorizuje razvoj specifične organizacione kulture i direktan, namernim uticanjem na razvoj organizacione kulture za koju smatra da podržava poslovne ciljeve.

24