sisemise turunduse rakendamise võimalused as ühinenud ajalehed ...

Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor

Ettevõtluse Instituut

Turunduse eriala

Monika Schults

SISEMISE TURUNDUSE RAKENDAMISE VÕIMALUSED AS

ÜHINENUD AJALEHED KLIENDITEENINDUSE JA

REKLAAMIOSAKONNA NÄITEL

Lõputöö

Juhendaja: Priit Tannik, MSc

Viljandi 2014

Sisemise turunduse rakendamise võimalused AS Ühinenud Ajalehed

klienditeeninduse ja reklaamiosakonna näitel

2

Olen koostanud lõputöö iseseisvalt.

Kõik töö koostamisel kasutatud teiste

autorite tööd, põhimõttelised seisukohad,

kirjalikest allikatest ja mujalt pärinevad

andmed on viidatud.

Autor M. Schults



3

RESÜMEE

Tänapäeva ettevõtted tegutsevad konkurentsitihedas keskkonnas, mis teeb püsimajäämise

ja eristumise üha keerulisemaks. Paljud ettevõtted märgivad üheks oma väärtustest kliendi-

kesksuse, kuid samu väärtusi ei suudeta oma töötajateni viia, kuna nende vajadused

jäetakse tahaplaanile. Tihti unustatakse kõig olulisem klient, kes on ettevõtte sees, nimelt

töötaja. Eduka ettevõtte eelduseks on aga eeskätt just head töötajad, kes on olulised

ettevõtte esindajad ning eesmärgid saavutatakse läbi motiveeritud ja kliendikesksete

töötajate loomise. Siinkohal võib ettevõttele abiks olla sisemise turunduse kontseptsiooni

mõistmine ning teadlik rakendamine.

Käesoleva lõputöö „Sisemise turunduse rakendamise võimalused AS Ühinenud Ajalehed

klienditeeninduse ja reklaamiosakonna näitel“ autori eesmärgiks oli lähtuvalt sisemise

turunduse teooriast analüüsida ettevõtte klienditeeninduse ja reklaamiosakonna

sisekeskkonda ning töötada välja ettepanekud sisemise turunduse kontseptsiooni

põhimõtete rakendamiseks. Seatud eesmärgi täitmiseks püstitati tööle järgmised ülesanded:

1) analüüsida sisemise turunduse teoreetilisi käsitlusi, 2) viia läbi sisekeskkonnauuring

töötajate hinnangute analüüsimiseks ning 3) eelnevast lähtuvalt töötada välja ettepanekud

sisemise turunduse rakendamise võimalustest ettevõtte klienditeeninduse ja reklaami-

osakonnas.

Kvantitatiivuuring klienditeenindajate ja reklaamiosakonna töötajate hulgas viidi läbi

ajavahemikul 6.03-14.03.2014. Küsimustik edastati kõigile, vastas 16 töötajat.

Uuringutulemustest selgus, et ettevõte on oma seniste tegevustega suutnud osades sise-

turunduse alla kuuluvates valdkondades edukalt toimida, kuid esineb ka mitmeid

arengukohti. Autor tegi omapoolsed ettepanekud esilekerkinud probleemide lahenda-

miseks:

- töötajate kaasabil selgitada välja muudatust vajavad asjaolud töökorralduses, mis

aitaksid parandada töösooritust ning soodustada usaldusliku töökeskkonna

tekkimist;

- erinevate allüksustevahelise koostöö tõhustamine- tööülesannete vahetamine

paariks päevaks aastas ehk nö töövarjupäevad, mis aitaksid mõista teiste kolleegide

rolli ettevõttes;

- töötada välja individuaalseid vajadusi arvestav motivatsioonipakett, pidades silmas

ka mitterahaliste hüvitiste olulisust;



4

- soodustada sisekommunikatsiooni tõhusamat toimimist, sealjuures tagada töötajate-

le piisav tagasiside töötulemuste kohta ning ettevõtet puudutava olulise info kohta,

samuti julgustada töötajatevahelist suhtlust;

- kaasata töötajad ettevõtte jaoks oluliste otsuste tegemisse;

- pakkuda töötajatele tööalaseid arenguvõimalusi- suurem vastutus, erinevad

koolitused, heade töötulemuste korral edutamine.



5

SUMMARY

Companies today are operating in a competitive environment which makes their endurance

and chances to stand out ever more complicated. Many companies state customer-

centeredness as one of their values, however, they are not able to convey the same values

to their employees since their needs are left without due attention. The most important

customer, the one inside the company, is often forgotten. Yet, one of the prerequirements

of a successful company is, first and foremost, that the company has good employees who

are essential representatives of the company, and the goals are achieved by developing

motivated and customer-centered employees. The company might, at this point, gain some

benefit by consciously and reasonably applying internal marketing concept.

The aim of the author of the present paper "The Possibilities of Implementing Internal

Marketing Strategies After the Example of the Customer Service and Advertising

Departments of AS Ühinenud Ajalehed Ltd” was to analyse current conditions of the

internal market at the customer service and advertising departments of the company in

relation to the internal marketing theory and to work out suggestions concerning the

possibilities to implement internal marketing conception principles. To accomplish the

objective the paper, the following tasks were set: 1) to analyse the theoretical approaches

of internal marketing, 2) carry out a study on the work environment and 3) proceeding

from the above to prepare suggestions concerning the possibilities to implement internal

marketing strategies in the customer service and advertising departments of the company.

A quantitative study was carried out among the employees of the customer service and

advertising departments during the period of March 6 to 14, 2014. A questionnaire was

sent to every employee, 16 responses were received. The research finding suggested that

the company has so far been successfully operating in some internal marketing areas,

however, there are also some fields in need for development. To resolve the emerged

problems, the author of the present study made some suggestions:

- find out, with the help of the employees, about the circumstances in work

organization that would need some change in order to improve work performance

and enhance the establishment of relaxed and confident work environment;

- make cooperation between different departments more efficient by exchanging

work assignments for a couple of days a year, i.e. a kind of ‘shadowing’ days, that

would help employees to better understand the roles of their colleagues in the

company;

http://enet.animato.ee/index.php?otsida=questionary

http://enet.animato.ee/index.php?otsida=circumstance

http://enet.animato.ee/index.php?otsida=colleague



6

- work out motivation packages that would take into consideration the individual

needs of employees, bearing in mind the importance of non-financial compen-

sations among others;

- contribute to the more efficient functioning of inhouse communication channels, at

the same time providing employees with sufficient feedback on their work results

and in relating to the important information regarding the company, furthermore, to

encourage communication between employees.

- attract employees to participate in the company decision-making processes.

- offer employees professional development possibilities– more responsibility,

differrent training options, and promotion due to good work performance.

http://enet.animato.ee/index.php?otsida=take%20into%20consideration



7

SISUKORD

SISSEJUHATUS ................................................................................................................... 8

1. SISEMISE TURUNDUSE KONTSEPTSIOONI TEOREETILISED ASPEKTID ....... 10

1.1. Sisemise turunduse määratlused ja areng ................................................................. 10

1.2. Sisemise turunduse rolli ettevõttes kirjeldavad mudelid .......................................... 15

1.3. Sisemise turunduse rakendamise võimalused ettevõttes........................................... 19

2. SISEMISE TURUNDUSE RAKENDAMISE VÕIMALUSED AS ÜHINENUD

AJALEHED KLIENDITEENINDUSE JA REKLAAMIOSAKONNAS .......................... 24

2.1. Ettevõtte lühiiseloomustus ........................................................................................ 24

2.2. Uurimismeetodi ja valimi kirjeldus .......................................................................... 26

2.3. Sisekeskkonnauuringu tulemused ja analüüs ............................................................ 28

2.4. Järeldused ja ettepanekud sisemise turunduse rakendamise võimalustest AS

Ühinenud Ajalehed klienditeeninduse ja reklaamiosakonnas.......................................... 48

KOKKUVÕTE .................................................................................................................... 53

KASUTATUD ALLIKMATERJALID ............................................................................... 55

Lisa 1. Sisemise turunduse erinevad määratlused aja jooksul ............................................. 57

Lisa 2. Seos sisemise turunduse ja konkurentsieelise vahel ................................................ 59

Lisa 3. Grönroosi sisemise turunduse mudel ....................................................................... 60

Lisa 4. Ettevõtte Ühinenud Ajalehed AS struktuur ............................................................. 61

Lisa 5. Kvantitatiivuuringu küsitlusankeet .......................................................................... 62



8

SISSEJUHATUS

Tänapäeva ettevõtted tegutsevad konkurentsitihedas keskkonnas, mis teeb püsimajäämise

ja eristumise üha keerulisemaks. Turuolukorrale reageerimise asemel peab ettevõte enda

majandusliku edu kindlustamiseks olema suuteline ettepoole nägema ning muutusteks juba

enne nende toimumist valmis olema. Paljud ettevõtted väidavad siiani, kuigi see olukord

muutub tasapisi, et klient on kuningas ning märgivad üheks oma väärtustest

kliendikesksuse. Kahjuks ei suudeta samu väärtusi aga oma töötajateni viia, kuna nende

vajadused jäetakse tahaplaanile.

Klientide nimel võistlevas teenindusmaailmas unustatakse tihti aga kõig olulisem klient,

kes on ettevõtte sees, nimelt töötaja. Edukalt ning jätkusuutlikult toimiva ettevõtte

eelduseks on eeskätt just head töötajad, kellel on oluline roll ettevõtte seatud eesmärkide

saavutamisel, maine kujundamisel ning väärtuste edasikandmisel klientideni. Töötajad on

olulised ettevõtte esindajad ning edu välisel turul saavutatakse läbi motiveeritud ja

kliendikesksete töötajate loomise. Siinkohal võib ettevõttele abiks olla sisemise turunduse

kontseptsiooni mõistmine ning teadlik rakendamine.

Sisemise turunduse mõiste võeti esmakordselt kasutusele 1970. aastate lõpus ning see

vaatles töötajaid kui ettevõtte sisemisi kliente ning töökohti kui sisemisi tooteid. Sisemine

turundus ei ole uus fenomen ega olnud ka siis kui see termin teenuste turunduse

kirjanduses esmakordselt kasutusele võeti. Ettevõtted on alati kasutanud moraali tõstvaid

tegevusi ja kampaaniaid ning töötajate motivatsioon on olnud juhtkonna ja

personaliosakonna suur mure juba pikka aega. (Grönroos 2000:330-331) Siiski ei teadvus-

tata traditsiooniliste turundusmeetmete rakendamise vajalikkust ettevõtte sees, mida eeldab

sisemise turunduse kontseptsioon. Siseturunduse võimalusi ära kasutades suudab ettevõte

paremini saavutada väljapoole suunatud eesmärgid ning rahulolevamad ja lojaalsemad

kliendid läbi kliendikesksete töötajate.

Töö autor käsitleb sisemist turundust kui juhtimisfilosoofiat, mis aitab kaasa ettevõtte

seatud eesmärkide saavutamisele välisel turul läbi motiveeritud ja kliendikeskse personali

loomise. Antud töö autori eesmärgiks on lähtuvalt sisemise turunduse teooriast analüüsida

AS Ühinenud Ajalehed klienditeeninduse ja reklaamiosakonna sisekeskkonda ning töötada

välja ettepanekud sisemise turunduse kontseptsiooni põhimõtete rakendamiseks.



9

Lähtuvalt seatud eesmärgist püstitati tööle järgmised ülesanded:

1. Analüüsida sisemise turunduse teoreetilisi käsitlusi;

2. viia läbi töötajate hinnangute analüüsimiseks sisekeskkonnauuring AS Ühinenud

Ajalehed klienditeeninduse ja reklaamiosakonnas;

3. töötada välja ettepanekud sisemise turunduse rakendamise võimalustest ettevõtte

klienditeeninduse ja reklaamiosakonnas.

Tööle püstitatud eesmärgi täitmiseks tuginetakse erinevate autorite käsitlustele. Sisemise

turunduse kontseptsiooni arenguga seoses on vastava ala kirjanduse hulk küll suur, kuid

siiski on eestikeelset kirjandust antud teemal vähe, mistõttu enamus käesolevas töös

kasutatud allikatest on inglise keelsed. Enim tugineb töö autor sisemise turunduse

tunnustatud teoreetikute Ahmed ja Rafiq, Berry ning Grönroosi käsitlustele, kuna

nimetatud autorid on andnud väga olulise panuse kontseptsiooni arengus.

Töö koosneb kahest peatükist, mis omakorda jagunevad alapeatükkideks. Töö esimeses,

teoreetilises peatükis analüüsitakse sisemise turunduse erinevaid määratlusi ja

kontseptsiooni arengut ning mudeleid. Viimases alapeatükis tuuakse välja mitme-

tasandiline mudel, et pakkuda välja konkreetne raamistik kontseptsiooni reaalseks

rakendamiseks ettevõttes. Töö empiirilises osas tutvustatakse töös kasutatavat

uurimismeetodit ning sisekeskkonnauuringu ettevalmistamise ja läbiviimise protsessi.

Tulenevalt kogutavatest andmetest analüüsitakse töötajate hinnanguid ettevõtte siseturu

hetkeolukorra osas.

Töö lõpus tehakse järeldused ning sisemise turunduse kontseptsioonist lähtuvalt autori-

poolsed ettepanekud esilekerkinud probleemide lahendamiseks. Autor loodab, et antud

uurimuse praktiline väätus ettevõttele avaldub selles, et lähtuvalt uuringutulemustest

töötatakse välja sisemise turunduse kontseptsioonist lähtuv tegevuskava, mis aitaks

parandada juhtimiskvaliteeti ja töösooritust.



10

1. SISEMISE TURUNDUSE KONTSEPTSIOONI TEOREETILISED ASPEKTID

Esimene peatükk, töö teoreetiline osa, koosneb kolmest alapeatükist. Esimeses alapeatükis

tuuakse välja sisemise turunduse kontseptsiooni erinevad määratlused ja nende areng ning

analüüsitakse erinevate autorite käsitlustele tuginedes siseturunduse kontseptsiooni

erinevaid arenguetappe. Teises alapeatükis analüüsitakse erinevate autorite koostatud

sisemise turunduse mudeleid, mis käsitlevad siseturunduse kontseptsiooni mehhanisme ja

eesmärke. Kolmandas alapeatükis tuuakse välja Ahmed ja Rafiqi mitmetasandiline mudel,

et pakkuda välja konkreetne raamistik kontseptsiooni reaalseks rakendamiseks ettevõttes.

1.1. Sisemise turunduse määratlused ja areng

Sisemine turundus on juhtimisteooria ja –praktika arenev ala. Sisemise turunduse mõistet

käsitleti esmakordselt 1970. aastatel ning sellest ajast saadik on selle kontseptsiooni edasi

arendatud ja täiendatud ning teadlikult rakendatud. Erinevad autorid on sisemise turunduse

mõistet aja jooksul erinevalt määratlenud. Töö antud alapeatükis analüüsitakse sisemise

turunduse erinevaid definitsoone ning kontseptsiooni arengufaase erinevate autorite

käsitluses, eesmärgiga mõista siseturunduse olemust.

Sisemine turundus on üldisemalt defineeritud kui tegevused ja organisatsiooni vahendite

juhtimissuunad, mis püüdlevad selle poole, et luua ja edendada töötajate ja teiste

sidusgruppide toetust programmidele ja protsessidele, mis on vajalikud organisatsiooni

eesmärkide saavutamiseks. Kuigi on ka teisi mõisteid, tundub, et see võtab kokku enamiku

akadeemikute ja praktikute seisukohad. (Schultz 2004:111) Sisemise turunduse vorme on

mitmeid, kuid kõikidel neil on ühine see, et „klient“ on organisatsiooni sees (Berry

2002:67).

Esmakordselt pakuti sisemist turundust (internal marketing) Berry poolt kui lahendust

probleemile, kuidas pakkuda järjekindlalt kõrget teenuste kvaliteeti. Ta määratles oma

1981. aasta põhjapanevas artiklis sisemist turundust kui töötajate vaatlemist ettevõttesises-

te klientidena ja töökohtade vaatlemist kui ettevõttesiseste toodetena, mis rahuldavad

nende sisemiste klientide vajadused ja soovid kui nad organisatsiooni eesmärkide nimel

töötavad. (Ahmed, Rafiq 2002:7) Pärast seda käsitlust lisandus sisemise turunduse

määratluse kohta erinevate tuntumate ja vähem tuntud autorite poolt uusi definitsioone.



11

Mõistmaks sisemise turunduse määratluse muutumist ja arengut, toob autor erinevatele

allikatele tuginedes töö lisas 1 välja erinevad siseturunduse definitsioonid kronoloogilises

järjekorras. Vaadates lisas 1 välja toodud sisemise turunduse määratlusi, võib näha, et seda

on väga erinevalt esitletud. Tähelepanu on suunatud sellele, et rahulolevam töötaja töötab

paremini. Kuigi kirjanduses on sisemist turundust mitmeti määratletud, ei ole selle

rakendamine ettevõtetes laialdane, kuna on raske mõista, mis see sisemine turundus endast

siiski kujutab. Seda võib järeldada ka erinevatest määratlustest. Tabelis välja toodud

definitsioonid kajastavad aga sisemise turunduse erinevaid arenguetappe, mis on välja

joonistunud.

Kirjanduse hoolikas uurimine viimase 20 aasta jooksul näitab kolme eraldiseisva, kuid

siiski tihedalt seotud suuna olemasolu sisemise turunduse kontseptsiooni määratlemisel,

nimelt töötajate rahulolu faas, kliendile orienteerituse faas ning strateegia rakendamise ja

muutuste juhtimise faas (Ahmed, Rafiq 2000:450).

Varajases arengufaasis keskendus enamus sisemise turunduse kirjandusest töötajate

motivatsiooni ja rahulolu küsimustele. Seda enamasti põhjusel, kuna sisemise turunduse

kontseptsiooni juured peituvad pingutustes, et parandade teenuste kvaliteeti. (Ahmed,

Rafiq 2000: 450) Selleks, et töötajad tagaksid võimalikult kõrge teenuste taseme, on

oluline tähelepanu pöörata ettevõtte sisemise kliendi motivatsioonile ning rahulolule. Mida

rahulolevam ja motiveeritum on töötaja, seda paremat teenindust pakub ta välistele

klientidele.

Kotler (2002:123) defineerib turundust kui kasulike klientide leidmist ja hoidmist ning

kliendisuhete arendamise teadust ja kunsti. Selle asemel, et keskenduda lõpptarbijatele ja

nende vajadustele, eeldab sisemine turundus, et töötajad ja nende nõuded ning tegevused

on tegelikult need, mis juhivad eduka jätkusuutliku ettevõtteni. Mantra on: „rahulolevad

töötajad tekitavad rahulolevaid kliente“ (Schultz 2004: 112). Et omada rahulolevaid

kliente, peab ettevõte esmalt omama rahulolevaid töötajaid. Rahuldades avalikkusega

kokkupuutuvate töötajate vajadusi edendab ettevõte oma võimeid, et rahuldada oma

klientide vajadusi (George 1977:91).

Arvati, et sisemise turunduse lähenemise kasutamise mõju oleks luua rahulolevamaid

kliendikontaktis olevaid töötajaid, kes hindavad selgelt viisaka ja empaatilise käitumise

loogikat ja kasu, suheldes klientidega ning seeläbi saavutades suurema kliendirahulolu. Et



12

saavutada töötajate rahulolu on selles lähenemises põhiline vahend töötajate kohtlemine

klientidena. (Ahmed, Rafiq 2000:451) Sisemise turunduse esimene faas tõstab esikohale

töötajate rahulolu, kuid kliendid, kes on turunduse seisukohalt ettevõtte jaoks esikohal,

jäävad tahaplaanile. See ebakõla viis sisemise turunduse käsitluse uue vaatenurgani.

Kui Berry pidas oluliseks vaadelda töötajaid kui kliente ja töökohti kui tooteid ning pidas

esmatähtsaks töötajate motivatsiooni ja rahulolu, siis Grönroos laiendas sisemise turunduse

määratlust kliendikeskuse mõistega. Tema sõnul on sisemise turunduse eesmärk saada

motiveeritud ja kliendikeskne personal (vt lisa 1). Antud seisukohast lähtuvalt ei ole piisav,

et töötajad oleksid parema soorituse nimel ainult motiveeritud vaid nad peaksid olema ka

müügile orienteeritud. Lisaks sellele nõuab tõhus teenus ka efektiivsemat koordineerimist

kontakt- ja abipersonali vahel. Grönroos näeb sisemise turunduse kontseptsiooni ka kui

vahendit, mille abil ettevõtte erinevaid funktsioone integreerida, mis on teenindus-

ettevõtetes kliendisuhete seisukohalt äärmiselt oluline. (Ahmed, Rafiq 2000: 452)

Seega, et ettevõte saaks arendada jätkusuutlikke kliendisuhteid, peab ta esmalt keskenduma

oma töötajatele ning nende vajaduste rahuldamisele. Seeläbi suureneb töötajate

orienteeritus kliendile, mis aitab omakorda kaasa ettevõtte eesmärkide täitmisele välisel

turul. Ettevõte peaks olema kindel, et tema töötajad saavad ikka täpselt aru, et nad ei tööta

vaid ettevõtte heaks. Nad töötavad ka kliendi heaks (Kotler 2003:69).

Berry (2002:61) käsitleb siseturundust kui ühte viiest keskset suhteturunduse strateegiast

teenindusettevõttes. Suhteturundus kaasab, säilitab ja- mitmesuguseid teenuseid pakkuvas

organisatsioonis- edendab kliendisuhteid. Suhete seisukohast vaadates on sisemise

turunduse eesmärk luua, säilitada ja edendada sisemisi suhteid organisatsioonis olevate

inimeste vahel, hoolimata nende positsioonist, kas klientide kontaktpersonal, abipersonal,

meeskonna liidrid, juhendajad või juhid, et nad tunneksid ennast esmalt motiveeritult, et

teenindada sisemisi kliente niisamuti nagu välimisi kliente, teenindusele ja kliendile

orienteeritud viisil. Teiseks, et nad omaksid nõutud oskusi ja teadmisi samuti nagu

vajatakse toetust juhtidelt ja juhendajatelt, sisemistelt teenusepakkujatelt, süsteemidest ja

tehnoloogiast, et olla võimelised sellisel viisil soorituseks (Grönroos 2000:335). Erinevus

kahe esimese faasi vahel on see, et kui esimeses faasis peeti edu saavutamise jaoks

oluliseks eelkõige töötajate motivatsiooni saavutamist, siis teises faasis peeti olulisemaks

ennekõike töötajate mõjutamise, mitte niivõrd motiveerimise abil saavutada kliendikeskne

personal.



13

Kolmanda faasi algust tähistavad mitmete autorite tähelepanekud, kes hakkasid sisemise

turunduse rolli tunnustama kui vahendit ettevõtte strateegiate rakendamiseks. Sisemise

turunduse kui strateegia rakendamise vahendi arengut on toetanud ka kasvav veendumus,

et siseturundusel oli potentsiaali kui mitmefunktisonaalseks integratsiooni mehhanismiks

organisatsiooni sees. Sisemise turunduse tegevuse ulatus on palju laiem kui töötajate

motiveerimine klienditeadlikkuse tõstmiseks. Näiteks on seda võimalik kasutada ka, et

motiveerida töötajaid, kes ei puutu otseselt klientidega kokku, et nad käituksid viisil, mis

parendaks teenust lõpptarbijale. (Ahmed, Rafiq 2000: 452-453)

Vaadates töö lisas 1 välja toodud erinevaid sisemise turunduse määratlusi, võib näha, et

mitmetes hilisemates käsitluses on lisaks töötajate motivatsioonile ning kliendikesksusele

välja toodud ka strateegiate rakendamine ning organisatsioonilised muutused. Töö autor

peab oluliseks Rafiq ja Ahmedi määratlust, mille järgi sisemine turundus on planeeritud

jõupingutus kasutades turundust kui lähenemist, et ületada organisatsioonilist vastupanu,

muuta ja ühtlustada, motiveerida ja interfunktsionaalselt kooskõlastada ja ühendada

töötajad korporatiivsete ja funktsionaalsete strateegiate tõhusa rakendamise poole, et

saavutada kliendi rahulolu läbi motiveeritud ja kliendile orienteeritud töötajate loomise

protsessi (vt lisa 1). Antud määratlus kajastab sisemise turunduse kõiki arenguetappe ning

võtab arvesse kõiki olulisi aspekte.

Sisemine turundus põhineb arusaamisel, et mitte ükski juhtimisfunktsioon ei ole efektiivne,

kui see tegutseb teistest isoleerituna. Mitmed tegevused ja erinevate oskustega inimesed

peavad olema toodete ja teenuste loomisesse ja pakkumisse aktiivselt kaasatud, kuna need

tegevused ning neid täitvad töötajad omavad kogu lõpptulemusele suurt mõju. Edu

ettevõtte tulemuste saavutamisel on tingitud ettevõtte allsüsteemide tegevuste, kuhu

kuuluvad tootmine, müük ja jaotus, teenused, reklaamimine, müügiedendus, tootearendus

ja turu-uuringud, integreerimisest. (Ahmed, Rafiq 2003: 1178) Integreerituse saavutamine

on keeruline väljakutse, millega ettevõtted silmitsi seisavad. Eduka lõpptulemuse võib

anda hea koostöö ettevõtte erinevate osakondade, alustades juhtkonnast ja lõpetades

madalama astme töötajatega, ning klientide vahelise koostoimimise saavutamine.

Kahjuks ei ole vajaliku ühildumise saavutamine juhtkonna, töötjate ja klientide vahel

erinevatel põhjustel lihnte ülesanne. Kaugeltki kõige kergendavam asjaolu eduka

siseturunduse programmi vastu on aga organisatsiooniline struktuur, mida enamus

ettevõtteid kasutab. Paljud organisatsioonid on struktureeritud funktsionaalsetesse



14

punkritesse ning iga rühm keskendub konkreetsetele ülesannetele ning neil ei ole mingit

põhjust või ajendit vastastikku toimida või isegi teiste ettevõtte rühmadega suhelda. Mis

veel hullem, neil ei ole isegi mingit põhjust tunnistada klientide olemasolu. Üks lahendus

sellele probleemile on leida viise, kuidas luua horisontaalsed süsteemid või protsessid, mis

organisatsiooni kokku toob. (Schultz 2004:117-118)

Eriti oluline on suhtlemine kõigi sidusgruppidega juhul kui ettevõte muudab oma brändi,

nime või oma seniseid väärtusi. Sisemine turundus võib seejuures mängida võtmerolli

luues teadlikkuse ja tunnustuse ettevõtte uutele eesmärkidele ja tugevustele, kuna kõik

töötajad on ettevõtte potentsiaalsed saadikud. See seob ettevõtte kultuuri, struktuuri,

personalijuhtimise, visiooni ja strateegia töötajate professionaalsete ja sotsiaalsete

vajadustega. (Mishra 2010: 189)

Grönroos (2000:336-337) toob välja kolm erinevat tüüpi olukorda, kus sisemist turundust

on vajalik rakendada:

1. luues ettevõttes teeninduskultuuri ja teenustele orienteeritust töötajate seas;

2. säilitades töötajate seas teenustele orieneteeritust ja

3. kui juurutatakse uusi kaupu ja teenuseid või välist turunduskampaaniat ja tegevusi

või uusi tehnoloogiaid, süsteeme või teenindusprotsessi rutiine töötajatele.

Neis olukordades sisemise turunduse abil töötajaid kaasates seob ettevõte oma personali

tugevamini enda külge ning töötajad saavad anda oma panuse ettevõtte edukaks

soorituseks nii siseturul kui välisel turul.

Sisemise turunduse arengu esimeses ja teises faasis olid keskse tähtsusega organisatsiooni

kliendikesksuse parandamine. Kolmandas faasis oli sisemise turunduse keskseks huviks

siseturunduse panus strateegia tõhusaks rakendamiseks suurenenud interfunktsionaalse

koordineerimise ja töötajate motivatsiooni abil. (Rafiq, Ahmed 2000:454)

Lähtuvalt töö esimeses peatükis analüüsitud teooriale käsitleb autor antud töös sisemist

turundust kui juhtimisfilosoofiat, mis aitab kaasa ettevõtte seatud eesmärkide

saavutamisele välisel turul läbi motiveeritud ja kliendikeskse personali loomise. Selleks, et

sisemise turunduse rolli ettevõttes veelgi paremini mõista, toob töö autor järgnevas

alapeatükis välja erinevate autorite poolt koostatud sisemise turunduse mudelid. Antud

mudelid illustreerivad ka käesolevas peatükis välja toodud sisemise turunduse

kontseptsiooni erinevaid arenguetappe.



15

1.2. Sisemise turunduse rolli ettevõttes kirjeldavad mudelid

Töötajad on iga äri edu selgroog, seega peab neid koolitama, motiveerima ja iga hinna eest

ettevõttes säilitama, et organisatsiooni konkurentsivõimet säilitada. Teenindusettevõtetes

on eesliini töötajad ettevõtte edu saavutamisel olulise tähtsusega, kuna nad on otseses

kontaktis väliste klientidega. (Mishra 2010:185) Kuna töötajad on ettevõtte kõige olulisem

vara, peaksid ettevõtjad vaeva nägema, et pakkuda töökeskkonda, mis tõeliselt paelub,

rahuldab ja säilitab oma parimaid töötajaid. Arvestades, et õnn on elus eesmärk, mille

poole kõik püüdlevad ning õnn töökohal on üks selle mõõtmeist, võiksid ettevõtted

kasutada sisemist turundust kui strateegiat, et motiveerida ja alles hoida oma parimat vara

ehk oma töötajaid (Vasconcelos 2008: 1247).

Sisemise turunduse rakendamisel on kaks põhilist eesmärki. Esiteks, töötajate rahulolu

tõstmine arvestades nende vajadusi ja soove ning pakutava töökoha parema kvaliteedi

saavutamine. Teiseks on iga toimiva ettevõtte eesmärk oma tegevuse kaudu kasumit

teenida avaldades mõju välisele auditooriumile. Sisemine turundus võib olla oluline

juhtimismehhanism, et muuta ettevõtte hoiakuid sisemiste klientide väärtustamiseks.

Vasconcelos (2008: 1252) illustreerib seda oma mudelis (joonis 1) miks on ettevõtte jaoks

oluline oma töötajate rahulolu tõstmine.

Töörahulolu Töö kui toode

Inimeste väärtustamine

Sündmus Mehhanism Eesmärk Organisatoorne

lõpptulemus

Allikas: Vasconcelos 2008

Joonis 1. Töötajate rahulolu loomine töökohal läbi sisemise turunduse kontseptsiooni.

Vaadates joonist 1 võib järeldada, et sisemise turunduse strateegiat töötajate rahulolu

tõstmiseks rakendades saavutab ettevõte oma organisatsioonilised eesmärgid iseeneslikult.

Seda näitab joonisisel punktiirjoontega tähistatud ala. Väärtustades ettevõttes töötavaid

inimesi, suureneb nende tööga rahulolu ja paranevad töötulemused ning see aitab kaasa

Siseturunduse

osad

Ettevõtte

hoiakute

muutmine

Töötajate

rahulolu

Paremad

tulemused



16

ettevõtte lõpptulemuste paranemisele. Seega et kindlustada ettevõtte edu ning

konkurentsieelist välisel turul, peab ettevõtte juhatus mõistma töötajate olulisust. Sisemise

turunduse eeldus on see, et sisemised suhted ettevõtte ja selle töötajate rühmade vahel

peavad tõhusalt toimima enne kui ettevõte saab olla edukas saavutamaks oma eesmärke,

mis puudutavad väliseid turge (Grönroos 2000:333). Paljud tänapäeva ettevõtted väidavad,

et nende olulisim vara on töötajad, kuid ebaõnnestumiste põhjusteks ei peeta vähest

siseklientide väärtustamist vaid seostatakse see hoopis välise turuga. Sisemise turunduse

kontseptsiooni mõistmine ning selle olulisuse teadvustamine ja rakendamine pakuvad

ettevõtetele hoopis uusi võimalusi edukaks soorituseks seatud eesmärkide täitmisel.

Ettevõtetele, mis töötavad keerulises maailmas konkurentsitihedas keskkonnas ning

teenuste ja teaduse majanduses, on väga oluline jätkusuutliku konkurentsieelise

saavutamine. Selline konkurentsieelis saavutatakse klientide rahulolu ja ustavuse kaudu.

Teenindusettevõtetes on kõige olulisem konkurentiseelis teenuste kvaliteet. Üks tegureid,

mis mõjutab teenuste kvaliteeti, on ettevõtte töötajad. (Javadein, Rayei, Estiri, Ghorbani

2011:369) Seega on ka konkurentsieelise saavutamise seisukohalt väga oluline, et

ettevõtted väärtutaksid oma töötajaid. Siseturunduse võimalusi ära kasutades on ettevõtetel

selle saavutmiseks paremad eeldused. Rahulolevad töötajad, kes on otsekontaktis

klientidega, on teenindusele ja klientidele paremini orienteeritud ning avaldavad seega

positiivset mõju ettevõttest väljapoole.

Javadein et al (2011:371) kasutavad konkurentsieelise ja sisemise turunduse vahelise seose

illustreerimiseks (lisa 2) ühe esimese sisemise turunduse teoreetiku Berry mudelit, kes

käsitles juba 1980. aastatel sisemise turunduse kontseptsiooni kui lahendust pakkumaks

järjekindlalt kõrget teenuste kvaliteeti. Mudel illustreerib sisemise turunduse esimest

arenguetappi, mis keskendus töötajate motivatsiooni ja rahulolu saavutamisele. Töö lisa 2

põhjal võib järeldada, et ettevõte, kes väärtustab töötajat kui sisemist klienti ja töökohta kui

toodet ning rakendab siseturul samasuguseid turundusmeetmeid nagu välisel, saavutab

töötajate rahulolu kaudu parema teenuste kvaliteedi. See omakorda on klientide poolt

tajutav ning pakub suuremat rahulolu, mis tähendab ettevõttele paremat eelist konkurentide

ees. Kui kliendid tajuvad teenuste head kvaliteeti ning on rahulolevad, sooritavad nad

suure tõenäosusega kordusoste ka edaspidi, mis tähendab ettevõtte jaoks suuremat käivet ja

lõpptulemusena paremat kasumi tootlikkust.



17

Nagu töö eelnevas alapeatükis välja toodi, pidas Grönroos lisaks töötajate motivatsiooni

saavutamisele oluliseks ka müügile orienteeritud töötajate olemasolu. Sisemise turunduse

kontseptsiooni teist arenguetappi illustreerib Grönroosi mudel (lisa 3), mis põhineb

eeldusel, et töötajad oleksid klienditeadlikud ja müügile orienteeritud, mis omakorda aitab

kaasa parema teenuste kvaliteedi ja suuremate müükide ning kasumi saavutamisele. Selle

saavutamiseks on mudelis kesksel kohal personalijuhtimisega seonduvad mehhanismid.

Grönroos peab siseturunduse eesmärkide saavutamiseks oluliseks toetavat juhtimist, mis

omakorda annab töötajatele suurema tegevusvabaduse ning võimaluse osaleda oluliste

otsuste tegemisel ettevõttes. Tänu sellisele lähenemisele teadvustavad töötajad paremini ka

oma rolli ja tähtsust ettevõttes ning on rohkem motiveeritud ja rahulolevamad ja see aitab

kaasa ka organisatoorsete eesmärkide saavutamisele.

Grönroosi mudel piirdub kliendile ja müügile orienteeritud töötajate saamiseks vaid

personalijuhtimise mehhanismidega ning jätab kõrvale turunduslikud aspektid, mis on

olulised, et saavutada eesmärgid nii ettevõttesisesel kui -välisel turul. Seega tekkis vajadus

eelnevaid käsitlusi täiendada ning luua kõiki tähtsaid aspekte hõlmav mudel, mis viis

sisemise turunduse kontseptsiooni arengut edasi.

Rafiq ja Ahmed (2000:454) on tuvastanud sisemise turunduse viis põhielementi:

töötajate motivatsioon ja rahulolu;

klientidele orienteeritus ja klientide rahulolu;

interfunktsionaalne koordineerimine ja ühendamine;

turunduslik lähenemine eelnevale;

spetsiifilise korporatiivse või funktsionaalse strateegia teostamine.

On soovitatav, et mis tahes sisemise turunduse määratlus peaks vastama loetletud

kriteeriumitele, et seda tõsiselt saaks võtta. Sisemise turunduse kriteeriumite ja ettevõtte

ühe konkreetse strateegia, nimelt teenuste kvaliteedi parandamise rakendamise vahelist

seost illustreerib järgmisel leheküljel toodud Rafiq ja Ahmedi mudel (joonis 2), mille

keskmes on kliendile orienteeritus.

Kliendile orienteeritus on klientide rahulolu ja ettevõtte välistele turgudele suunatud

eesmärkide saavutamisel olulise tähtsusega. Kliendikeskus saavutatakse läbi turundusliku

lähenemise töötajate motivatsioonile ja ettevõttesiseste tegevuste koordineerimisele ning

ühendamisele (Rafiq, Ahmed 2000:454). Jooniselt 2 on näha, et töötajate volitamine ja

nende mõjuvõimu suurendamine on oluline saavutamaks töörahulolu, kliendile



18

orienteeritus ja pakutavate teenuste parem kvaliteet. Siseturunduse üldeesmärk on arendada

ja hoida motiveeritud töötajaid keskkonnas, mis vähendab teenuste kvaliteedi kõikumist ja

suurendab tarbija teadlikkust (Taylor, Cosenza 1997).

Allikas: Ahmed, Rafiq 2000: 455

Joonis 2. Ahmed, Rafiqi sisemise turunduse mudel

Teenuste kvaliteedi paremale tajumisele aitab kaasa sisemise ja välise turunduse

ühildamine. Töötajatel on vaja kuulda samu sõnumeid, mida te saadate välisele turule.

Enamus ettevõtetes on aga sisemine ja väline kommunikatsioon tihti mitteühilduvad. See

võib olla väga segadusttekitav ja ohustab töötajate arusaamu ettevõtte terviklikkusest: neile

öeldakse juhtkonna poolt ühte, kuid näevad, et avalikkusele saadetakse teistsugune sõnum.

(Mitchell 2002:100) Seega peavad sisemine ja väline turundus olema kooskõlas, et toetada

ettevõtte seatud eesmärke.

Koordineerimine

ja integreerimine Töötaja

motivatsioon

Turunduslik

lähenemine

Kliendile

orienteeritus

Teenuste

kvaliteet

Kliendi

rahulolu

Tööga

rahulolu

Volitamine

(mõjuvõimu

suurendamine)



19

Sisemise turunduse edu või ebaedu sõltub sellest, kui asjakohased on selle kontseptsioon ja

meetodid. Kui töötajaid loetakse eduks määrava tähtsusega, on nad nii siseturunduse

subjektiks kui välise turunduse objektiks. (Mudie 2000:263, 264) Töö autor leiab, et Rafiq

ja Ahmedi täiendatud mudel vastab kõigile sisemise turunduse kontseptsiooni eeldustele, et

saavutada ettevõtte eesmärgid, võttes arvesse nii personali kui turundusega seotud aspekte.

Autor võtab töö empiirilises osas kvantitatiivuuringu läbiviimise aluseks antud mudeli

olulised elemendid.

Antud peatükis välja toodud mudelid käsitlevad küll sisemise turunduse mehhanisme ja

eesmärke, kuid ei anna juhiseid, kuidas seda raamistikku ettevõtte eesmärkide täitmiseks

reaalselt rakendada. Seetõttu toob töö autor sisemise turunduse rakendamiseks järnevas

alapeatükis välja mitmetasandilise mudeli, mis annab juhised, kuidas saaks

turundusmeetmeid sisemisel turul ära kasutada.

1.3. Sisemise turunduse rakendamise võimalused ettevõttes

Täna nähakse sisemist turundust kui võimalust, et vähendada osakondade isolatsiooni ja

sisemisi hõõrumisi ning ületada vastuseisu muutustele. Nüüd kohaldatakse seda igat tüüpi

ettevõtetes, mitte ainult teenindusettevõtetes. (Ahmed, Rafiq 2000:461) Sisemise turunduse

rakendamiseks ettevõttes on olulised konkreetsed tegevused, mis on sarnased

traditsioonilisele turundusmeetmestikule ettevõttevälisel turul. Traditsioonilise turunduse

meetmed pakuvad raamistiku ka sisemise turunduse tarbeks.

Teenindusettevõtetes on seos välise ja sisemise turunduse seisukohalt see, et töötajad

esindavad kriitilist edutegurit. Ettevõte peab kohandama programmi, mis tegeleb

personaliküsimustega, mis sisemisel turul eksisteerivad. (Dunne, Barnes 2000:197) Nagu

välise turunduse puhul nii tuleks ka sisemist turundust rakendades arvestada, et see on

pikaajaline protsess ning eesmärkideni jõudmine toimub samm-sammult.

Ahmed ja Rafiq pakuvad siseturunduse rakendamiseks välja mitmetasandilise mudeli, mis

on toodud järgmisel leheküljel joonisel 3. Mudel sisaldab mitmetasandilist skeemi, kuidas

saaks kasutada turundusmeetmeid ja tehnikaid sisemiselt, et luua pühendumust ja tõhusat

rakendamist. Täpsemalt kasutab mudel kuut elementi, et moodustada sisemine

turundusmeetmestik ja lisaks ka sisemine turundusuuring, segmenteerimine ja



20

positsioneerimine, et käivitada mudeli ja etappide tähtsaimaid elemente. (Ahmed, Rafiq

1995:35) Lihtsamalt öeldes kujutab mudel strateegilise protsessi, sisemise turunduse,

turundusuuringu, segmenteerimise ja positsioneerimise omavahelist seost. Mudelit

iseloomustab kolm strateegilist tasandit, nimelt esimene tasand ehk suund, teine tasand ehk

teekond ja kolmas tasand ehk tegevus.

Tasand 1

Tasand 2 Segmenteerimine

Tasand 3 Positsioneerimine

Mehhanismid Väärtus Hind Teadmised/oskused

Allikas: Ahmed, Rafiq 1995:36

Joonis 3. Ahmed, Rafiqi sisemise turunduse mitmetasandiline mudel

Esimene tasand on huvitatud konkreetsele ülesandele või muutuse programmile üldise

tegevuskava paikapanemisest, määratledes sellega ettevõtte pingutuse suuna. See nõuab

väliste võimaluste hindamist ja ettevõtte võimete mõistmist. Siseturu kontekstis on toode

see, mis määrab suuna. Toodet võib vaadelda kui vajalikku muutust, mis võib mõjutada

töötajate hoiakuid ja käitumist või sisaldada veel reaalsemaid tegevusi nagu näiteks

muudetud tootmistegevused või mõni muu eesmärk. (Ahmed, Rafiq 1995:36) Mudie

SUUND

Toode

TEEKOND Osalised

Sisemine

turundus-

uuring

TEGEVUS

Protsess Hind Edendamine

Koht

Sisemine/kohalik

keskkond



21

(2010:265) määratleb sisemises turunduses toodet kui töötajate pühendumist täieliku

klienditeeninduse ideele. Põhiolemuselt on toode igasugune muutus töötajate käitumistes

või hoiakutes, mis on vajalikud ettevõtte üldise või funktsionaalse strateegia tõhusaks

rakendamiseks. Sisemise turunduse edukaks rakendamiseks ei saa aga toodet määratleda

ainuüksi omaniku või juhi vaatepunktist vaid see peaks sisaldama ka töötajate vajadustest

ja nõudmistest tulenevaid aspekte. Selleks on vajalik uurida nii välist kui sisemist

keskkonda. Väline turundusuuring mängib rolli väliste võimaluste ja vajalike muudatuste

väljaselgitamises, et neist kasu lõigata, samal ajal kui sisemine turundusuuring võib

mängida rolli erineva tasandi töötajate võimete ja oskuste väljaselgitamisel. (Ahmed, Rafiq

1995:36-37) Siseturu-uuring võimaldab välja selgitada ka töötajate vajadused ja ootused

ning analüüsida ettevõtte sisekeskkonna olukorda. See võib olla toote määratlemisel

oluline aspekt ning ennetada ka tekkivaid takistusi.

Teine tasand eeldab suuna erinevate alternatiivsete võimaluste täpsustamist, et saavutada

muutus või ülesanne, mida ettevõte otsustab järgida. Igat alternatiivi tuleb hoolikalt uurida.

Eriti hoolikalt tuleb hinnata tõenäoliselt esilekerkivaid takistusi ning võimalikke lahendusi

nende ületamiseks. Kui suund on valitud, olles määratlenud toote, viib see teise taseme

otsuseni, nimelt teekonna valikuni. Üldine valitud suund tuleb jagada eriprogrammideks,

mis tuleb sisemise turunduse tõhusaks rakendamiseks viia konkreetsetele töörühmadele.

Teekonna tasand hõlmab osalisi ja uurib võimalusi, kuidas neid sarnaste vajaduste alusel

gruppidesse rühmitada. Mudel eeldab, et selles etapis viiakse töötajate vajaduste

väljaselgitamiseks läbi siseturu-uuring. Tagamaks tõeline arusaam töötajate

motivatsioonist, võimalikest hirmudest ja vastuseisust muudatustele on võimalik kasutada

mitmeid traditsioonilise turundusuuringu meetodeid, mille eesmärk on luua konkreetne

tegevuskava erinevatele rühmadele, et rakendamist lihtsustada. (Ahmed, Rafiq 1995:37)

Siseturu-uuring annab võimaluse selgitada välja ka arvatava ning tegeliku olukorra vahe.

Kolmas tasand eeldab konkreetse valiku koondamist kindlatesse tegevussuundadesse.

Sellel tasandil on liikumapanev jõud tingitud otsustest teisel tasandil, mis ise on

määratletud seatud suunast esimesel tasandil. Osaliste segmenteerimise järel on võimalik

hakata mõtlema positsioneerimisele ja kindlaksmääratud segmentide sihtimisele. Sisemise

positsioneerimise protsess on sarnane välise positsioneerimisega. Sisemise positsio-

neerimise eesmärk on luua taktikalised meetmed, et ületada tuvastatud tõkked ning täita ka

töötajate vajadused. See hõlmab sobiva valiku hüvitiste pakkumist konkreetsele töötajate



22

segmendile, et see motiveeriks neid turunduslike ja teiste funktsionaalsete strateegiate

tõhusa rakendamise saavutamiseks.

Kolmandal tasandil kajastavad tegevusi klassikalise turundusmeetmestiku järelejäänud neli

komponenti: protsess, hind, edendamine ja koht. Protsessi element hõlmab selliseid

küsimusi nagu mõjuvõim, volitus ja ressursid. Sisuliselt määrab see kaasatuse loomuse ja

viisi, et täita vajalikke ülesandeid ja eesmärke. Protsess hõlmab sobiva tegevuskava

planeerimist ja see peab arvestama ka selliste küsimustega nagu organisatsiooni struktuur,

meeskonna struktuur, tasustamissüsteemid, võim ja vastutus ning eestvedamine. Hinda on

sisemises turunduses soovitatav vaadata kui tasakaalu kasu/väärtuse ning kulu vahel nii

organisatsiooni kui indiviidi jaoks. Näiteks võib vajalik muutus töötajatele kaasa tuua

mitmesuguseid kulusid, nagu näiteks suurem töökoormus, uued tööüledanded, uute

teadmiste omandamine, aga samal ajal võib mõni väärtus kaasa tuua uusi tegevusi. Uued

ülesanded aga võivad anda võimaluse töötasu suurendamiseks, tunnustuseks,

karjääriredelil tõusmiseks ning uute teadmiste omandamise läbi tõsta oma väärtust

tööturul. (Ahmed, Rafiq 1995:36-39)

Edendamist võib vaadelda kui oskuste ja teadmiste loomise funktsiooni. Sise-

kommunikatsiooni, esitlusi ja koolitusi saab kasutada teadlikkuse ja oskuste

suurendamiseks, teavitades seeläbi töötajaid, milliseid tegevusi neilt nõutakse. Seega võib

edendamine olla väga tõhus vahend, et töötajatele teada anda mida, millal ja kuidas midagi

teha tuleb. Koht sisaldab tegevusi, mis võivad olla mõjutatud ettevõtte kohalikust

keskkonnast. Välises kontekstis määrab koht jaotuskanalid ja selle, kuidas jõuda

sihtgrupini, kuid sisemises kontekstis saab kohta kasutada protsessi elementide

edasiviimistlemiseks, nagu näiteks kelle käes on võim, milline on võimu tase konkreetsetes

inimeste rühmades või segmentides ja kuidas seda oleks vaja muuta või kohandada, et

võimaldada strateegia tõhusta rakendamist. Koha elemendi tegevusi võib kasutada, et

soodustada teatud tüüpi käitumist- rajada kultuurimuutus mehhanismide kaudu, mis

muudavad sisekeskkonda ressursside, võimu või vastutuse ümberjagamisel. See võib

tähendada rohkem ressursse, paremat toetust, organisatsiooni kultuuri muutust, lisaks

tuleks uurida, kuidas volitatakse töötajaid struktuuri ja vastutuse kaudu. (Ahmed, Rafiq

1995:39-40)

Käesolevas alapeatükis välja toodud mudel pakub ettevõttele raamistiku, kuidas sisemise

turunduse protsessi reaalselt planeerida. Selle rakendamise eelduseks on juhtkonna



23

pühendumus ja hoiakute muutmine sisemiste klientide väärtustamisel. Mudel annab

konkreetsed juhised, mida järgida, et oodatava tulemuseni jõuda. Edukaks rakendamiseks

on eeskätt oluline määratleda toode, tuginedes nii välise kui sisemise keskkonna

analüüsile, mis annab edasise tegevuse suuna. Sisekeskkonna olukorra analüüsimiseks

tuleb esmalt läbi viia situatsioonianalüüs, mille tulemused annavad võimaluse määratleda

eesmärgid, konkreetsed strateegilised tegevused ja siseturunduse programmi põhisuunad.

Parima tulemuse saavutamiseks on siseturu-uuringu läbiviimise seisukohalt vajalik

segmenteerida töötajate grupid kogu meeskonnast.



24

2. SISEMISE TURUNDUSE RAKENDAMISE VÕIMALUSED AS ÜHINENUD

AJALEHED KLIENDITEENINDUSE JA REKLAAMIOSAKONNAS

Teine peatükk, töö empiiriline osa, koosneb neljast alapeatükist. Esimeses alapeatükis

antakse lühiülevaade ettevõttest ning selle tegevustest. Teises alapeatükis tutvustatakse

töös kasutatavat uurimismeetodit ja valimit ning kirjeldatakse sisekeskkonnauuringu

ettevalmistamise ja läbiviimise protsessi. Töö kolmandas alapeatükis tuuakse välja

ettevõttes läbiviidud uuringu tulemused ning teostatakse nende analüüs. Neljandas

alapeatükis tehakse järeldused uuringutulemustest ning töötatakse välja autoripoolsed

ettepanekud sisemise turunduse rakendamise võimaluste osas ettevõtte klienditeeninduse ja

reklaamiosakonnas, et anda soovitused juhtimiskvaliteedi parandamiseks, mis aitab

saavutada paremaid töötulemusi läbi motiveeritud personali.

2.1. Ettevõtte lühiiseloomustus

AS Ühinenud Ajalehed (edaspidi ÜA) on Eesti suurim kohaliku meedia ettevõte, mis

asutati 2008. aastal. Ettevõtte omanikud on 66% osalusega AS Eesti Meedia ja 34%

osalusega OÜ Pressinvest. ÜA kuulub Baltikumi suurimasse meediakontserni Eesti

Meedia. Ettevõtte põhitegevuseks on paberlehtede ja internetimeedia arendamine Pärnu,

Viljandi, Lääne-Viru, Järva ja Valga maakonnas. ÜA ühendab Eesti suuremaid

maakonnalehti Pärnu Postimees, Sakala, Virumaa Teataja, Järva Teataja ja Valgamaalane.

Lisaks kohalikele päevalehtedele annab ettevõte välja ajakirju 60+, 30+ ja Osuti, mis

levivad lisaks viiele maakonnale ka Tallinnas, Tartus, Harjumaal ja mujal Eestis. Lisaks on

ettevõtte tooteportfellis ka muid väljaandeid erinevatele sihtgruppidele. Ettevõte teostab ja

levitab ka tellimustöödena mitmeid kohalike omavalitsuste, ettevõtete ja eraisikute

perioodilisi ning ühekordseid trükiseid. (Ühinenud Ajalehed AS, 02.03.2014)

Ettevõttel on viis harukontorit üle Eesti: Pärnus, Viljandis, Rakveres, Paides ja Valgas.

Ettevõttes töötab kokku 146 töötajat, kes on jagatud erinevatesse osakondadesse, mis

täidavad erinevaid funktsioone. Kõigil maakonnalehtedel on oma toimetus ning ka teisi

funktsioone täitvad töötajad koonduvad erinevatesse toimetustesse, vastavalt töötaja

elukohale. Ettevõtte üldine struktuur on välja toodud töö lisas 4, kus on näha ka

alluvussuhted. Ettevõtte tegevusest lähuvalt on sõnastatud firma missioon, visioon,

väärtused ja eesmärk.

http://www.eestimeedia.ee/

http://www.eestimeedia.ee/



25

ÜA missioon on teha parimat kohalikku ajakirjandust Eestis ning visioon on olla

kogukonna arvamusliider. Ettevõtte väärtused on (Ühinenud Ajalehed AS, 02.03.2014):

Kohalikkus- me teame, mis toimub meie kogukonnas; lähtume oma töös arvamuste

paljususest, poliitilisest tasakaalustatusest ja info tõelevastavusest; meie vahendusel

saavad lugejad tasakaalustatud pildi kogukonnas toimuvast;

Vastutustundlikkus- oma tegevuses väärtustame vastutustundlikkust ning eeldame

seda kõigilt oma töötajatelt ja partneritelt; täidame oma kohustused töötajate,

ühiskonna, omanike ja partnerite ees; omame Eesti ajakirjanduse kahte vanimat

kaubamärki ning väärtustame nende säilimist ja arendamist;

Inimesekesksus- ajakirjanduslikus tegevuses lähtume eelkõige inimesest ja tema

huvist, mitte ametnikust või institutsioonist; reklaamimüügis lähtume kliendi

vajadustest, pakkudes talle mitmekesiseid ja tema jaoks parimaid lahendusi;

Avatus ja areng- meie majandustegevuse põhinäitajad on avalikud; töötajad on

kaasatud tulevikuplaanide aruteludesse; meil on asjatundlikud töötajad, kaasaegsed

töötingimused ja pikaajalised tugevad koostööpartnerid, mis võimaldavad meil

leida uusi lahendusi; me arendame kvaliteetseid ajakirjanduslikke lisatooteid kui

põhilehti toetavat tegevust.

Eelnevat arvesse võttes on ettevõte endale eesmärgiks püstitanud olla lugejatele ja

reklaamiklientidele esimene eelistus.

Kuna ettevõtte kõik töötajad ei puutu igapäevaselt kokku, kuid seatud eesmärgi täitmiseks

on oluline info kiire liikumine ja meeskonnatöö, mis aitaks erinevaid tööprotsesse

ühendada, on ettevõttes selle soodustamiseks kasutusele võetud erinevaid vahendeid.

Töötajatele on tagatud töövahendid, mis soodustavad omavahelist suhtlemist. Koosolekute

läbiviimiseks on toimetused varustatud tehniliste abivahenditega, näiteks viiakse

koosolekuid läbi Skype videokõnede vahendusel. Vastavalt vajadusele korraldatakse

ettevõttes ka ühiseid kohtumisi ja koosolekuid erinevates toimetustes või väljaspool

tööruume. Ettevõttes väärtustatakse pikaajalisi ning toimivaid koostöösuhteid oma

partnerite ning klientidega. Tagamaks jätkusuutlikke ning hästi toimivaid kliendisuhteid on

ettevõttes kasutusele võetud kliendihaldusprogramm CRM (customer relationship

management), mis võimaldab töötajatel ka omavahel olulist infot vahetada.

Eeltoodu näitab, et ettevõtte senised tegevused toetavad eesmärgi täitmist ning töötajate

omavahelist suhtlemist ühiste eesmärkide saavutamiseks. Tegeliku olukorra välja-

selgitamiseks peab töö autor vajalikuks ettevõtte klienditeeninduse ja reklaamiosakonna

töötajate hulgas lähtuvalt sisemise turunduse kontseptsioonist sisekeskkonnauuring läbi

viia, mis annab võimaluse analüüsida töötajate hinnanguid ettevõtte juhtimise tõhususe

osas eesmärkide saavutamisel.



26

2.2. Uurimismeetodi ja valimi kirjeldus

Lähtuvalt töö sissejuhatuses püstitatud ülesannetele viis töö autor esmaste andmete

kogumiseks ettevõttes läbi sisekeskkonnauuringu, et analüüsida siseturu hetkeolukorda

ning töötada välja konkreetsed ettepanekud sisemise turunduse võimaluste rakendamiseks

ettevõtte klienditeeninduse ja reklaamiosakonnas. Uuringu meetodina kasutati ankeet-

küsitlust, mis sisaldas nii suletud kui avatud küsimusi. Küsimused koostas autor tuginedes

käesoleva töö esimeses peatükis analüüsitud teooriale ning ettevõttes 2013. aastal läbi

viidud töörahulolu uuringule, mis sisaldas siseturunduse vaatluse alla kuuluvaid valdkondi.

Küsimustik on lisatud töö lisasse (lisa 5).

Kvantitatiivuuringu läbiviimiseks segmenteeriti töötajate grupid ettevõtte kogu töötajas-

konnast. Uuringu objektiks valiti ettevõtte reklaamiosakonna ja klienditeeninduse töötajad,

kuna nemad puutuvad igapäevaselt kokku ettevõtte klientidega, olles olulised ettevõtte

esindajad ning väärtuste edasikandjad ettevõttevälisel turul. Sisekeskkonnauuring viidi läbi

ajavahemikul 6.03-14.03.2014. Kuna töötajad paiknevad erinevates kontorites ning käest-

kätte meetodil ei olnud küsimustikku sellel ajavahemikul võimalik edastada, saadeti

küsimustik vastamiseks e-posti aadressile elektroonilisel kujul, kasutades eFormulari

keskkonda. Küsimustik oli anonüümne. Küsimustik edastati vastamiseks kõigile, vastas 16

töötajat, millest saab järeldada, et tulemused kajastavad enamus töötajate hinnanguid. Osa-

kondade lõikes olid vastanutest 11 reklaamiosakonna töötajad ning viis klienditeeninduse

osakonna töötajad.

Küsimustik koosnes 28 väitest ja küsimusest. Ettevõtte sisekeskkonna analüüsimiseks olid

küsimused seotud käesoleva töö peatükis 1.2 välja toodud Rafiq ja Ahmedi mudeli

sisemise turunduse nelja põhilise elemendiga: 1) tegevuste koordineerimine ehk töö-

korraldus ja –keskkond, 2) tegevuste integreerimine ehk sisekommunikatsioon ja koostöö,

3) motiveerimine, 4) kliendile orienteeritus (tabel 1). Enamus väidete osas paluti töötajatel

hinnangu andmiseks vastata viiepalli skaalas: 1) täiesti nõus, 2) pigem nõus, 3) ei oska

öelda, 4) pigem ei ole nõus ja 5) üldse ei ole nõus. Küsimustik sisaldas ka avatud küsimusi,

et anda töötajatele võimalus oma arvamust avaldada, kuidas tema töö võiks veel

tulemuslikum olla ning suuremat efektiivsust anda.



27

Tabel 1. Ankeetküsitluses esitatud väidete seos sisemise turunduse oluliste

elementidega

Sisemise turunduse element Kandva väite number ankeedis

1. Tegevuste koordineerimine

(töökorraldus ja -keskkond)

2, 3, 18

2. Tegevuste integreerimine

(sisekommunikatsioon ja koostöö)

4, 5, 6, 7, 12, 16, 17, 22

3. Motiveerimine 1, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 19, 20

4. Kliendile orienteeritus 8, 21, 23, 24 Allikas: autori koostatud

Väidete plokis paluti töötajatel anda hinnang erinevate oluliste tegurite osas, mis

mõjutavad nende töömotivatsiooni ja tööga rahulolu ning aitavad hinnata, kas töötajad

tajuvad oma rolli ettevõttes ning klientidega suhtlemisel, kuidas tunnetatakse koostöö

toimimist oma osakonnas ning ettevõtte erinevate osakondade vahel jm valdkondade osas,

mis kuuluvad sisemise turunduse kontseptsiooni vaatluse alla.

Avatud küsimustega „Kuidas saaks tööandja kaasa aidata, et Sinu tööd oleks parem teha ja

et see oleks efektiivsem“, „Mis motiveeriks Sind veel tulemuslikult töötama“ ning

„Millised tegurid takistavad Sind efektiivsemalt töötama“ soovis töö autor välja selgitada,

milliseid töötajate vajadusi rahuldades ning demotivatsiooni tekitavaid tegureid

vähendades oleks võimalik töösooritust parandada. See annab töötajatele ka võimaluse

ettepanekuid teha, millistele valdkondadele peaks ettevõte tähelepanu pöörama

motiveeritud ja kliendikeskse personali loomisel. Samuti paluti töötajatel märkida, millises

osakonnas nad töötavad, mis võimaldaks teha üldistusi ka osakonnapõhiselt.

Andmete töötlemiseks kasutati andmetöötlusprogrammi MS Excel. Uuringutulemuste

analüüsimiseks vaadeldakse kogu vastajaskonna üldiseid hinnanguid ning seejärel

jagatakse vastajad gruppidesse osakonnapõhiselt, et analüüsida erinevate gruppide

hinnangut siseturu hetkeolukorra osas ning mõista töötajate vajadusi erinevates

osakondades. Vabade vastuste osas teostatakse kvalitatiivne analüüs, mis esitatakse tabe-

litena.



28

2.3. Sisekeskkonnauuringu tulemused ja analüüs

Käesolevas peatükis tuuakse graafiliselt välja sisekeskkonnauuringu tulemused kogu

vastajaskonna põhjal, seejärel analüüsitakse neid osakonnapõhiselt, tuues tulemused välja

tabelitena. See annab võimaluse hinnata sisemise turunduse situatsiooni tajumist erinevates

töötajate segmentides. Osakonnapõhine analüüs aitab paremini hinnata kriitilisi elemente

erinevates töötajate gruppides ning sellest lähtuvalt otsida lahendusi, mis toetaksid

ettevõtte üldist eesmärki. Töö autor teeb küsitluse tulemuste põhjal töö järgmises

alapeatükis ka ettepanekud, milliste sisemise turunduse valdkondadega peaks ettevõte

töösoorituse parandamise ning eesmärkide saavutamise nimel tegelema.

Küsimus 1: töötajate üldine hinnang oma motivatsioonile. Siseturunduse kontseptsioon

eeldab, et mida motiveeritum on töötaja, seda paremat teenindust pakub ta ka välistele

klientidele. Esimese küsimuse eesmärk oligi välja selgitada, kas töötajad tunnevad ennast

tööd tehes motiveeritult. Tulemused on välja toodud joonisel 4 ja tabelis 2.

Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal Joonis 4. Töötajate hinnang oma motivatsioonile

Tabel 2. Esimese väite analüüs osakondade lõikes

Reklaamiosakond Vastanute arv Klienditeenindus Vastanute arv

Täiesti nõus 1 Täiesti nõus 0

Pigem nõus 8 Pigem nõus 4

Ei oska öelda 0 Ei oska öelda 0

Pigem ei ole nõus 2 Pigem ei ole nõus 1

Üldse ei ole nõus 0 Üldse ei ole nõus 0 Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal

1

12

0

3

0 0

2

4

6

8

10

12

14

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Üldine hinnang motivatsioonile

Ma tunnen end

oma tööl

motiveerituna



29

Esimesest küsimusest selgus, et enamus töötajaid tunneb ennast oma tööl pigem või täiesti

motiveerituna ning vaid kolm vastanutest vastas väitele negatiivselt. See näitab, et töötajad

on motiveeritud oma tööd tegema, mis tagab ka pakutavate teenuste hea kvaliteedi. Siiski

ei tohiks suhtuda negatiivselt häälestatud töötajatesse ükskõikselt, kuna ka üksikud

töötajad võivad mõjutada meeskonna teisi liikmeid või klienditeeninduse taset.

Ka osakondade lõikes on töötajate motiveerituse üldtase postiivne, seega võib eeldada, et

ettevõte on suutnud oma senise tegevusega töötajaid motiveerida. Siiski ei tasu alahinnata

alamotiveeritud töötajate osakaalu, kuna kui neid töötajaid ei motiveerita, võivad ka

üksikud töötajad tekitada vigu ning vähendada pakutavate teenuste kvaliteeti.

Motivatsioon on alati isiklik ning ei püsi pikaajaliselt. Seega peab töötajate motiveerimine

olema pidev protsess ning efektiivne oleks leida iga töötaja jaoks olulised motivaatorid.

Küsimused 2 ja 3: Rahulolu töökorraldusega osakonnas ning selge arusaam

tööülesannetest. Ettevõttesiseste tegevuste koordineerimine on oluline, et saavutada

töötajate rahulolu ja kliendikesksus, mis tagab ka parem teeninduse kvaliteedi.

Tööülesannetest selge arusaam aitab ühtlasi kaasa oma rolli teadvustamisele ettevõttes, mis

sisemise turunduse kontseptsiooni kohaselt aitab kaasa töötaja motivatsiooni ja rahulolu

tekkimisele. See omakorda soodustab ettevõtte eesmärkide saavutamist. Kui rahul on

töötajad töökorraldusega osakonnas ning kas tajutakse oma rolli ettevõttes, pididki välja

selgitama küsimused 2 ja 3, mille tulemused on toodud järgmisel leheküljel joonisel 5 ja

tabelis 3.

Küsimusest „Olen töökorraldusega oma osakonnas rahul“ selgus, et 10 töötajat on

töökorraldusega osakonnas pigem võ täiesti rahul ning pigem ei ole rahul kuus töötajat.

Kuigi üle poolte töötajatest vastas küsimusele positiivselt, on nii väikses töötajate grupis

situatsiooni tajumine negatiivselt kriitiline tegur ning ettevõte peaks välja selgitama,

millised kohad töökorralduses vajaksid põhjalikku analüüsi ning vajaduse korral

muudatuste elluviimist. Küsimusele „Tean selgelt oma tööülesandeid“ vastasid kõik

töötajad positiivselt, mis annab aluse arvata, et töötajatel on selge arusaam oma rollist

ettevõttes ehk milliste tööülesannete täitmist temalt oodatakse.



30

Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal Joonis 5. Rahulolu töökorraldusega oma osakonnas ning selge arusaam

tööülesannetest

Tabel 3. Väidete 2 ja 3 analüüs osakondade lõikes


Väide nr 2 Väide nr 2





Üldse ei ole nõus 0 Üldse ei ole 0

Väide nr 3 Vastanute arv Väide nr 3 Vastanute arv






Analüüsides situsatsiooni tajumist osakondade lõikes, joonistub selgelt välja, et

töökorraldusega mitterahulolevad on pigem reklaamiosakonna töötajad, kuna viis

küsitletutest vastas väitele pigem negatiivselt. See võib olla üsna terav probleem, millega

ettevõte peaks esmajoones tegelema. Kuna tegemist on aktiivse müügipersonaliga, kes

puutub igapäevaselt kokku ettevõtte klientidega, võib rahulolematus töökorraldusega

osakonnas peegelduda ettevõttest väljapoole. Samuti pärsib töökorraldusega rahulolematus

töötajate motivatsiooni ning avaldab mõju ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

Klienditeeninduse töötajate hinnang töökorraldusele on enamasti positiivne. Tööülesan-

netest omavad mõlema osakonna töötajad selget arusaama.

3

7

0

6

0

10

6

0 0 0 0

2

4

6

8

10

12

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Rahulolu töökorraldusega ja selge arusaam

tööülesannetest

Olen töökorraldusega

oma osakonnas rahul

Tean selgelt oma

tööülesandeid



31

Küsimused 4 ja 5: lugupidav kohtlemine ja usalduslik õhkkond. Küsimused aitavad

välja selgitada, kas töötajad tunnevad, et neid koheldakse lugupidamisega ning kas

ettevõttes valitseb usalduslik keskkond. Lugupidav käitumine näitab, et ettevõte väärtustab

oma töötajaid. Väärtustades ettevõttes töötavaid inimesi, suureneb nende tööga rahulolu ja

paranevad töötulemused, see omakorda aitab kaasa ettevõtte lõpptulemuste paranemisele.

Usalduslik keskkond loob aluse heaks koostööks, mis on samuti oluline paremate

tulemusteni jõudmisel. Tulemused on välja toodud joonisel 6 ja tabelis 4.

Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal Joonis 6. Töötajate hinnang lugupidavale käitumisele ning usalduslikule keskkonnale








Üldse ei ole nõus 0 Üldse ei ole nõus 0







Küsimuse „Ettevõttes Ühinenud Ajalehed AS koheldakse kõiki töötajaid lugupidavalt

olenemata ametikohast või olukorrast“ vastused näitavad, et 10 töötajat on pigem või

täiesti nõus, et ettevõttes koheldakse töötajaid lugupidavalt ning vaid kaks töötajatest

4

6

4

2

0 0

9

2

5

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Lugupidav kohtlemine ja usalduslik keskkond ettevõttes

Ettevõttes koheldakse

kõiki töötajaid

lugupidavalt olenemata

ametikohast või

olukorrast

Ettevõttes me

usaldame üksteist



32

tunnetas olukorda negatiivselt. Siit võib järeldada, et üldiselt tunnevad töötajad pigem, et

neid väärtustatakse. Küsimusi võib tekitada asjaolu, et vastanutest neli ei oska öelda, kas

ettevõte kohtleb oma töötajaid lugupidavalt. Seda võib käsitleda mitmeti, kuid oluline on,

et kõik ettevõtte töötajad teadvustaksid, et nad on ettevõttele olulised ning nende panust

väärtustatakse. Jätkusuutliku ettevõtte väärtuslikeim vara peaksid olema selle töötajad ning

et töötajad „hingaksid“ ettevõttega ühes rütmis, peavad nad olema kindlad, et nad on

olulised. Ettevõtte töötajate vahel valitsevat usaldust hindas üle poolte ehk üheksa

vastanutest positiivselt, kaks ei osanud öelda ning vastanutest viis inimest tunnetavad, et

nad ei tööta usalduslikus keskkonnas. Hea koostöö jaoks on aga oluline, et kõik töötajad

tunneksid, et nad saavad üksteist usaldada.

Analüüsides olukorda osakonnapõhiselt võib järeldada, et situatsiooni lugupidava

käitumise osas tajutakse üldiselt samuti nagu ka kogu vastajaskonna hulgas. Tähelepanu

tuleks pöörata sellele, et enamus, kes ei osanud öelda, kas töötajaid koheldakse

lugupidavalt, on reklaamiosakonna töötajad. Kuna ettevõtte ühe suure osa tulust

moodustab reklaamikäive, on väga oluline, et iga lüli selles osakonnas oleks veendunud, et

ta on meeskonnas väga väärtuslik. Mis puutub üksteise usaldamisse ettevõttes, võib

järeldada, et kõik klienditeeninduse osakonna töötajad hindavad situatsiooni positiivselt.

Reklaamiosakonna töötajad tunnetavad usalduse küsimust aga pigem negatiivselt. Lausa

viis vastanut ei ole pigem nõus väitega, et ettevõttes usaldatakse üksteist. Lisaks ei oska

kaks töötajat antud valdkonnale hinnangut anda. Seega võib väita, et reklaamiosakonnas

hinnatakse usaldust pigem teravaks probleemiks, millele ettevõte peab kindlasti tähelepanu

pöörama, kuna see võib tekitada probleeme ettevõtte sisekommunikatsioonis tervikuna

ning peegelduda ka ettevõttest väljapoole.

Küsimused 6 ja 7: ühise eesmärgi nimel töötamine osakonnas ja koostöö kogu

ettevõttes. Ühise eesmärgi nimel töötamine eeldab head koostööd ettevõttes tervikuna ja

ka erinevates osakondades. Sisemise turunduse kontseptsioon on vahend, mille abil

ettevõtte erinevaid funktsioone integreerida, mis on teenindusettevõtetes kliendisuhete

seisukohalt äärmiselt oluline. Hea koostöö ettevõtte kõigi allüksuste vahel on üheks

teguriks ja eelduseks eduka lõpptulemuse saavutamisel. Eelmise küsimuse vastused

näitasid, et reklaamiosakonna töötajad tajuvad, et ettevõttes ei usaldata üksteist, mis võib

olla koostööd pärssivaks teguriks. Järgnevate küsimuste vastusest saab järeldada, kas see

on koostööd takistavaks teguriks. Antud küsimuste eesmärk ongi välja selgitada, kuidas



33

tajutakse meeskonnatunnet ühiste eesmärkide saavutamisel oma osakonnas ning kas

koostöö ettevõttes tervikuna toimib. Tulemused on toodud joonisel 7 ja tabelis 5.

Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal Joonis 7. Töötajate hinnang koostööle osakonnas ja teiste osakondadega ettevõttes















Vastustest selgub, et osakonnasisest koostööd hinnatakse väga positiivselt, nimelt

vastanutest 15 oli väitega kas täiesti või pigem nõus ning ainult üks vastnutest tunneb, et

koostöö vahetute kolleegidega ei suju hästi. See näitab, et osakonnasisene koostöö toimib.

Ka koostööd ettevõttes tervikuna hindas 10 vastanutest pigem positiivseks, viis pigem

negatiivseks ning üks vastanutest ei oska olukorrale hinnangut anda. Kuigi üldiselt hinnati

olukorda postiivselt on kogu ettevõttesisene koostöö ülimalt oluline ning erinevad

osakonnad peaksid samuti töötama „suurema“ ühise eesmärgi nimel.

8 7

0 1

0 0

10

1

5

0 0

2

4

6

8

10

12

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Koostöö ettevõttes

Minu osakonnas

töötame me ühise

eesmärgi nimel

Ettevõtte erinevate

osakondadevaheline

koostöö on hea



34

Kogu vastajaskond hindas osakonnasisest koostööd positiivselt, seega ei ole selles

valdkonnas osakondade põhiselt erisusi. Analüüsides aga koostööd ettevõtte teiste

osakondadega võib järeldada, et reklaamiosakonna hinnang usalduse probleemile avaldab

mõnevõrra mõju ka koostööle teiste osakondadega. Üldiselt tajutakse situatsiooni küll

positiivselt, kuid neli reklaamiosakonna töötajatest tunneb, et nende koostöö ettevõttes

tervikuna ei toimi. Igal osakonnal on küll mõnevõrra erinevad eesmärgid, kuid need

peaksid kõik toetama ettevõtte üldiseid eesmärke, mistõttu on ülimalt oluline, et ka

erinevate osakondade vahel oleks sünergia ja ühine meeskonnatunne. Hea koostöö

saavutamine kogu ettevõttes loob paremad võimalused lõppeesmärgi saavutamisel.

Küsimus 8: töötajate hinnang ettevõtte mainele. Ettevõtte hea maine on oluline tegur

parimate töötajate leidmisel ning nende hoidmisel. Sisemine turundus eeldab, et kõik

töötajad on ettevõtte potentsiaalsed saadikud, mis tähendab ka seda, et töötajad on olulised

ettevõtte maine kujundamisel välisel turul. Kui ettevõtte mainet tajutakse positiivselt,

tuntakse oma töökoha üle ka uhkust ning kantakse ettevõtte head mainet ja väärtusi ka

ettevõttest väljapoole. Küsimus aitab välja selgitada, kuidas tajuvad töötajad ettevõtte

mainet ning annab aimu sellest, kas töötajad, suheldes ettevõtteväliste klientidega, aitavad

kaasa hea maine loomisel. Vastuste tulemused on toodud joonisel 8.

Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal Joonis 8. Töötajate hinnang ettevõtte mainele

Küsimuse tulemused näitavad, et 15 vastanutest hindas ettevõtte mainet heaks ning ainult

üks vastanu ei osanud oma hinnangut anda. Tulemust võib pidada väga positiivseks ning

töö autor ei pea oluliseks antud küsimuse vastuseid osakonnapõhiselt analüüsida, kuna

5

10

1 0 0

0

2

4

6

8

10

12

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem

ei ole

nõus

Üldse ei

ole nõus

Ettevõtte maine

Ettevõtte Ühinenud

Ajalehed AS maine

on hea



35

tulemuses ei oleks erisusi. Siit võib järeldada, et ettevõtte töötajad tajuvad ka klientidega

suheldes, et nad töötavad mainekas ettevõttes. Ettevõttele on oluline olemasolevat mainet

oma edasiste tegevustega hoida.

Küsimus 9: tunnustus hea töö eest. Tunnustamine on oluline motiveerimise abivahend

ning ajendab töötajaid paremaks töösoorituseks ja loob suuremat rahulolu tööga. Samuti on

see hea vahend positiivse tagasiside andmiseks. Negatiivse tagasiside puudumine ei

tähenda tunnustamist. Küsimus aitab välja selgitada, kas töötajad tunnevad, et head

töösooritust hinnatakse ja tunnustatakse. Küsimuse tulemused on toodud joonisel 9 ja

järgmisel leheküljel tabelis 6.

Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal Joonis 8. Töötajate hinnang tunnustusele hea töö eest

Tulemustest selgub, et vastanutest 12 on pigem või täiesti nõus väitega, et ettevõttes

tunnustatakse head tööd, kaks töötajat hindavad tunnustust negatiivselt ning sama suur osa

ei oska oma hinnangut anda. Üldiselt võib järeldada, et töötajad tunnetavad piisava

tunnustuse tagamist ettevõttes. Need, kes ei oska antud situatsiooni hinnata, võivadki olla

need töötajad, kes ei saa negatiivset tagasisidet, kuid puudub ka positiivne tagasiside.

Tehes järeldusi osakonnapõhiselt võib väita, et üldhinnang on olukorrale sama. Eraldi toob

töö autor välja, et need töötajad, kes hindasid tunnustust negatiivselt, on reklaamiosakonna

töötajad. Soovitav oleks kõiki töötajaid võimaluse korral tunnustada. Tunnustus ei pea

tingimata olema rahaline, vaid selleks võib olla ka muid võimalusi, näiteks parimate

töötajate väljaselgitamine, tiitlite jagamine, koolituste võimaldamine jm vahendid.

4

8

2

1 1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Tunnustamine hea töö eest

Ettevõttes Ühinenud

Ajalehed AS

tunnustatakse head

tööd



36

Ettevõttes ÜA tunnustatakse igal aastal töötajaid erinevates osakondades ja toimetustes

heade tulemuste eest ning parimaid töötajaid premeeritakse muusaga. See on hea viis tõsta

kõigi töötajate ees esile parimaid saavutusi. Tulemustest võib järeldada, et üldiselt on

töötajad motiveeritud veel parema lõpptulemuse saavutamiseks, teades, et selle eest võib

tunnustust pälvida.

Tabel 6. Väite 9 analüüs osakondade lõikes







Küsimused 10 ja 11: Õiglane töötasu ja mitterahalised hüvitised kui motivaatorid.

Tihti arvatakse, et töötasu on olulisim motivaator ja palka tõstes on kõik töötajad

motiveeritud oma tööd paremini tegema. Palk võib olla küll oluline motivaator, aga

tavaliselt motiveerib see inimest pigem lühiajaliselt ning ainult teatud piirini.

Motiveerimisel võivad olulist rolli mängida ka mitterahalised hüvitised, nagu näiteks

soodustingimustel sportimise ja vaba aja veetmise võimalused, tööandja auto kasutamine,

töövahendid jm. Mitterahalised hüved võivad paljude töötajate motiveerimisel olulisemat

rolli mängida kui töötasu. Antud küsimustega soovis autor välja selgitada, kas töötajad

tunnevad, et nende töötasu vastab nende tööpanusele ning kas töötajad on rahul pakutavate

mitterahaliste hüvitistega. Tulemused on toodud järgmisel leheküljel joonisel 9 ja tabelis 7.

Tulemustest selgub, et vastanutest 12 tunneb, et nende palk vastab tööpanusele ning ainult

kolm ei ole pigem rahul ning üks ei osanud hinnangut anda, mis on väga positiivne

tulemus. Analüüsides aga rahulolu pakutavate mitterahaliste hüvitistega selgub, et

vastanutest kaheksa ei oska situatsioonile hinnangut anda ning viis ei ole kas üldse või

pigem rahul ja ainult kolm vastas väitele positiivselt. Tulemust võib tõlgendada mitmeti.

Töötajad, kes ei osanud oma vastust anda, kas ei tea, mida mõeldakse mitterahaliste

hüvitiste all või ei tunneta, et neile muid hüviseid peale palga pakutakse. Kuna aga neid

töötajaid, kes andsid situatsioonile negatiivse hinnangu on rohkem kui neid, kes hindasid

olukorda positiivselt, peaks ettevõte antud valdkonnale rohkem tähelepanu pöörama. Kuna

inimeste vajadused on individuaalsed, ei pruugi kõigile töötajatele seni pakutavad hüvised

olulised olla ning neid motiveeriksid hoopis teistsugused hüved. Seega, selle asemel et



37

kaaluda palgatõusu, peaks ettevõte välja selgitama erinevaid töötajaid motiveerivad

lisahüved, mille abil tööga rahulolu tõsta.

Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal Joonis 9. Töötajate hinnang töötasu vastavusele tööpanusega ning

rahulolu pakutavate mitterahaliste hüvitistega.















Analüüsides olukorda osakonnapõhiselt võib väga positiivseks lugeda asjaolu, et enamus

reklaamiosakonna töötajatest hindas töötasu vastavust oma tööpanusele positiivseks, kuna

selle osakonna töötajate töötasu sõltub palju ka erinevatest tulemustasudest, mis võib olla

ka üks peamisi demotiveerivaid tegureid. Rahulolu mitterahaliste hüvitistega hindab

võrdne osa töötajatest reklaamiosakonnas nii positiivseks kui negatiivseks, ülekaalus on

aga need, kes ei oska hinnangut anda. Klienditeeninduse osakonna töötajad ei oska

3

9

1

3

0

2

1

8

1

4

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Õiglane töötasu ja rahulolu mitterahaliste hüvitistega

Minu töötasu vastab

minu tööpanusele

Olen rahul pakutavate

mitterahaliste

hüvitistega



38

mitterahaliste hüvitiste osas kas hinnangut anda või pigem ei ole olukorraga rahul.

Ettevõtte motivatsioonipakett peaks koosnema nii rahalisetest kui mitterahalistest

lisahüvedest, mis aitab motiveeritud töötajate loomisel. Töötajad peavad mõistma ja

tunnetama, et pakutavad hüvised on nende jaoks lisaväärtuseks töötasule.

Küsimus 12: osalemine ettevõtte korraldatavatel ühisüitustel. Kuna ettevõtte kõik

töötajad ei puutu igapäevaselt kokku paiknedes erinevates kontorites üle Eesti, on oluline,

et töötajatel võimaldataks ka ühisviibimistel osaleda. Ühisüritused on hea moodus

töötajatevahelist mitteformaalset suhtlust õhutada, et nad õpiksid üksteist paremini tundma,

mis soodustab ka meeskonnatunde tekkimist ja paremat koostööd. Osalemine ühisüritustel

näitab üldjuhul töötajate ühtekuuluvust ja ka üldist suhtumist ettevõttesse. Käesoleva

küsimuse eesmärk oli välja selgitada, kuidas suhtuvad töötajad ettevõtte poolt töövälisel

ajal korraldavatel ühisüritustel osalemisse ning soovi kaastöötajatega mitteformaalselt

suhelda. Tulemused on toodud joonisel 10 ja tabelis 8.

Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal Joonis 10. Töötajate hinnang osalemisele ühisüritustel








2

6

5

1

2

0

1

2

3

4

5

6

7

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Osalemine ühisüritustel

Osalen meelsasti

ettevõtte korraldavatel

ühisüritustel



39

Küsimuse vastused näitavad, et pooled küsitletutest hindavad oma kaaskolleegidega ühiselt

veedetud aega ning osalevad meelsasti ühisüritustel, et ka töövälisel ajal suhelda.

Vastanutest viis ei osanud oma hinnangut anda ning kolm ei ole pigem või üldse huvitatud

oma kolleegidega töövälisel ajal suhtlemisest. Kuna igas kollektiivis on neid, kes suhtlevad

kaastöötajatega pigem ainult tööajal, võib seda tulemust küllaltki normaalseks pidada.

Pigem tuleks tähelepanu osutada neile töötajatele, kes ei oska oma hinnangut anda.

Siinkohal võib mängida rolli ka ühisürituste eesmärk, toimumise koht, aeg või muud

asjaolud, mis võivad mõjutada töötaja soovi osaleda. Osakonnapõhised tulemused

näitavad, et need, kes ei soovi ühisüritustel osaleda, on reklaamiosakonna töötajad.

Klienditeenindajate hulgas aga on rohkem neid, kes ei oska hinnangut anda. Osalejate

määra võib suurendada see kui töötajate endi käest küsida, millistest koosviibimistest

ollakse huvitatud ning milliseid tegevusi see võiks sisaldada. Ühisüritused ei tohiks

muutuda liiga üksluiseks või rutiinseks vaid need võiksid pakkuda uusi kogemusi ning häid

emotsioone.

Küsimused 13, 14 ja 15: töötajate hinnang arenguvõimalustele ettevõttes. Küsimuste

eesmärk oli välja selgitada, kuidas töötajad hindavad oma arenguvõimalusi ettevõttes.

Arenguvõimalus võib töötajale olla eneseteotuse vajaduse rahuldamise allikaks ning

ettevõttele võimalus siduda oma töötajaid pikemaks ajaks enda külge. Paljude töötajate

jaoks on arenguvõimalused olulised ning nende puudumise korral ollakse valmis töökohta

vahetama. Töötajate hinnangud arenguvõimalustele ettevõttes on toodud järgmisel

leheküljel joonisel 11 ja tabelis 9.

Väite „Minu pädevust arendatakse minu töökohal pidevalt“ tulemused näitavad, et

vastanutest 10 on sellega kas pigem või täiesti nõus, pigem ei ole nõus neli ning oma

hinnangut ei oska anda kaks töötajatest. Seega võib järeldada, et enamus töötajatest tunneb

pigem, et tema tööalast pädevust arendatakse piisavalt. Väite „Mul on piisavalt tööalaseid

arenguvõimalusi“ tulemused kujunesid enam-vähem samasuguseks, millele andis

positiivse hinnangu samuti üle poolte vastanutest. Väitele andsid negatiivse hinnangu

samuti vastanutest neli ning kolm ei osanud olukorrale hinnangut anda. Enamus töötajatest

tunneb siiski, et tal on piisavalt võimalusi arenguks. Samal ajal kui enamus töötajatest

tunneb, et neil on võimalusi isikliku kompetentsi parandamiseks, ei oska enamus

töötajatest oma hinnangut anda võimalusele ettevõttesisesel karjääriredelil tõusmise osas.

Küsimuse „Heade töötulemuste korral on mul võimalik ettevõttesiseselt karjääriredelil

tõusta“ tulemustest selgus, et vastanutest üheksa ei ole teadlikud ettevõttesisese karjääri



40

tegemise võimalikkusest, neli hindas seda pigem negatiivselt ning kõigest kolm peab seda

võimalikuks. Kuna arenguvõimalus on oluline motivaator, peaks ettevõte töötajaid

julgustama ning teadvustama, et neil on heade tulemuste korral võimalus parem töökoht

saada, millega võib kaasneda ka suurem töötasu. Arenguvõimaluste olemasolu korral on

töötajad valmis rohkem pingutama, et vajalik kompetents saavutada, mis parandab ka

ettevõtte soovitavat lõppeesmärki.

Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal

Joonis 11. Töötajate hinnang arenguvõimalustele ettevõttes

Tabel 9. Väidete 13, 14 ja 15 analüüs osakondade lõikes




















2

8

2

4

0

1

8

3 3

1 1

2

9

4

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Arenguvõimalused ettevõttes

Minu pädevust

arendatakse minu

töökohal pidevalt

Mul on piisavalt

tööalaseid

arenguvõimalusi

Heade töötulemuste

korral on mul võimalik

ettevõttesiseselt

karjääriredelil tõusta



41

Vaadates tulemusi osakonnapõhiselt võib väita, et reklaamiosakonna töötajad tunnevad

suures osas, et nende tööalast pädevust arendatakse pidevalt ning neil on ka piisavalt

tööalaseid arenguvõimalusi. Küll aga ei teata, kas neil on võimalik karjääriredelil tõusta, et

ettevõttes parem ametipositsoon saavutada. Väga oluline on arenguvõimaluste osas

klienditeeniduse osakonna töötajatega tegeleda, kuna nende üldhinnang

arenguvõimalustele oli üldiselt kas negatiivne või ei osatud hinnangut anda. See võib

osutuda kriitiliseks teguriks klienditeeninduse tasemes, mis võib avaldada mõju

soovitavale lõpptulemusele välisel turul. Teooriast lähtuvalt annab arenguvõimalus läbi

uute teadmiste omandamise võimaluse tõsta oma väärtust ka tööturul.

Küsimused 16, 17 ja 18: juhi toetus, julgustus ja tagasiside töötulemuste kohta.

Teooriast lähtuvalt peetakse siseturunduse eesmärkide saavutamiseks oluliseks toetavat

juhtimist, tänu millele on töötajad rohkem motiveeritud ja rahulolevamad ja see aitab kaasa

ka organisatoorsete eesmärkide saavutamisele. Küsimuste eesmärk oligi välja selgitada,

kuidas hindavad töötajad suhteid ning koostööd otsese juhiga. Tulemused on toodud

järgmisel leheküljel joonisel 12.

Jooniselt 12 võib näha, et väidetele „Otsene juht toetab mind piisavalt kui ma seda vajan“

ja „Otsene juht julgustab mind oma töömeetodit pidevalt täiustama“ andsid töötajad

valdavalt positiivse hinnangu. Esimese väitega oli täiesti nõus kaheksa ning pigem nõus

seitse vastanut, seega valdav enamus töötajatest hindas otsese juhi toetust piisavaks. Teise

väitega oli täiesti nõus seitse ning pigem nõus kuus vastanut, seega enamus hindas

juhipoolset julgustust positiivseks. Väitega „Otsene juht annab mulle minu töö kohta

piisavalt tagasisidet“ oli võrdselt täiesti nõus ja ka pigem nõus töötajatest viis, seega

positiivse hinnangu andsid ka tagasisidele juhilt üle poolte vastanutest ehk 10. Negatiivselt

hindas tagasisidet neli ning hinnangut ei osanud anda kaks töötajat. Töö autor peab

oluliseks tuua osakonnapõhiselt välja vaid hinnangu otsese juhi tagasisidele, kuna teiste

küsimuste osas ei anna see eraldi vaadatuna tööle lisaväärtust. Tulemused on toodud

järgmisel leheküljel tabelis 10.

Hinnates juhipoolset tagasisidet töötajatele osakonnapõhiselt võib tabelist 10 näha, et kuigi

üldiselt hinnati ka tagasiside piisavust mõlemas osakonnas pigem positiivselt, pidas neli

reklaamiosakonna töötajat tagasisidet siiski väheseks ning kaks klienditeeninduse

osakonna töötajatest ei osanud öelda, kas nad saavad piisavalt tagasisidet.



42


Joonis 12. Töötajate hinnang suhetele ja koostööle otsese juhiga








Kuna teooria järgi saab sisekommunikatsiooni kasutada teadlikkuse ja oskuste

suurendamiseks, teavitades seeläbi töötajaid, milliseid tegevusi neilt nõutakse, on piisav

tagasiside väga oluline. Tagasiside annab võimaluse hinnata ka tööülesannete täitmise

tulemust. Tagasiside andmiseks võib kasutada erinevaid meetodeid.

Küsimused 19 ja 20: töötajate mõjuvõimu suurendamine ja kaasamine. Teooriast

lähtuvalt on töötajate volitamine ja mõjuvõimu suurendamine oluline saavutamaks

töörahulolu, kliendile orienteeritus ja pakutavate teenuste parem kvaliteet. Siseturunduse

eesmärkide saavutamiseks on oluline anda töötajatele suurem tegevusvabadus ning

võimalus osaleda oluliste otsuste tegemisel ettevõttes. Tänu sellisele lähenemisele

teadvustavad töötajad paremini ka oma rolli ja tähtsust ettevõttes ning on rohkem

motiveeritud ja rahulolevamad, mis omakorda aitab kaasa organisatoorsete eesmärkide

saavutamisele. Antud küsimuste eesmärk oligi välja selgitada, kas töötajad tunnevad, et

neil võimaldatakse ise olulisi otsuseid vastu võtta ning kas nad tunnevad, et nad on

8

7

1

0 0

5 5

2

3

1

7

6

3

0 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Suhted ja koostöö otsese juhiga

Otsene juht toetab mind

piisavalt kui ma seda vajan

Otsene juht annab mulle

minu töö kohta piisavalt

tagasisidet

Otsene juht julgustab mind

oma töömeetodit pidevalt

täiustama



43

kaasatud ettevõtte jaoks oluliste otsuste tegemisse. Tulemused on toodud joonisel 13 ja

tabelis 11.


Joonis 13. Töötajate hinnang iseseisvale otsustusõigusele ja kaasamisele otsuste tegemisel









Vastamata 0 Vastamata 1







Vastamata 0 Vastamata 1 Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal

Jooniselt 13 on näha, et väitega „Ettevõttes julgustatakse töötajaid ise otsuseid tegema“ oli

vastanutest täiesti või pigem nõus kaheksa, pigem ei olnud nõus viis ning hinnangut ei

osanud anda kaks. Väitele „Töötajatel on võimalik oluliste otsuste tegemisel kaasa

rääkida“ ei osanud töötajatest kuus hinnangut anda, kaasatust otsuste tegemisel hindas

positiivselt viis ning negatiivselt neli vastanut. Mõlemale väitele jättis vastamata üks

töötaja.

2

6

2

5

0

1 1

4

6

4

0

1

0

1

2

3

4

5

6

7

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Vastamata

Mõjuvõimu suurendamine ja kaasamine oluliste otsuste tegemisel

Ettevõttes

julgustatakse

töötajaid ise

otsuseid tegema

Töötajatel on

võimalik oluliste

otsuste tegemisel

kaasa rääkida



44

Tabelis 11 on toodud tulemused osakondade lõikes. Tulemustest selgub, et üle poolte

reklaamiosakonna töötajatest tunneb, et neil on võimalus ise otsuseid vastu võtta, kuid neli

töötajatest tunneb, et see ei ole pigem nii. Samuti tunneb neist töötajatest neli, et neil on

võimalik ettevõtte jaoks oluliste otsuste tegemisel kaasa rääkida, kuid sama palju neist ei

oska sellele olukorrale hinnangut anda ja kolm ei ole pigem nõus. Klinditeenindajad

tunnevad pigem, et nad saavad ise otsuseid vastu võtta, kuid samas on rohkemi neid, kes ei

oska hinnangut anda, kas nad on oluliste otsuste tegemisse kaasatud. Otsuste tegemisel

kaasarääkimine on töötajate jaoks oluline, kuna paneb nad tundma, et nende arvamust

hinnatakse ja neid väärtustatakse. Ettevõte peaks leidma võimalusi, kuidas suurendada

töötajate iseseisvat otsustamist ning anda töötajatele võimalus otsuste tegemisel kaasa

rääkida.

Küsimused 21 ja 22: tootearendus ja tagasiside eesmärkide täitmisest.

Konkurentsitihedas keskkonnas on oluline tegeleda toodete ja teenuste arendamisega, et

pakkuda klientidele lisaväärtust ning neid ettevõttele seeläbi lojaalsemaks muuta. Samuti

on oluline ettevõttesisene kommunikatsioon eesmärkide täitmise osas, et hinnata, kuidas

läheb ja mida saaks teisiti või paremini teha, et parimat lõpptulemust saavutada. Antud

küsimuste eesmärk oli välja selgitada, kas töötajad tunnevad, et nende osakond töötab

kliendile lisaväärtuste pakkumisega ning kuidas nad hindavad infovahetutust olukordade

hindamisel. Tulemused on toodud järgmisel leheküljel joonisel 14.

Antud valdkondadele andsid töötajad väga positiivsed hinnangud. Enamus töötajatest (13)

olid täiesti või pigem nõus, et nende osakond tegeleb pidevalt klientidele lisaväärtust

pakkuvate võimaluste leidmisega toodete ja teenuste arendamise näol. Täpselt sama suur

osa hindas positiivseks ka tagasisidet osakonna eesmärkide täituvuse osas. Siit saab

järeldada, et töötajad tunnetavad, et nende osakond tegeleb parema teenuse pakkumisega

klientidele, mis aitab kaasa ka kliendikesksete töötajate loomisel. Töö autor ei pea

oluliseks antud küsimuste juures tulemusi eraldi osakonnapõhiselt välja tuua, kuna see ei

annaks tööle lisaväärtust ning hinnang olukorrale ei muutuks.



45


Joonis 14. Töötajate hinnang tootearendusele ning tagasisidele eesmärkide täitmisest osas

Küsimused 23 ja 24: töötajate hinnang kliendikesksusele. Teooriast lähtuvalt on

oluline, et töötajad teadvustaksid, et nad ei tööta mitte ainult ettevõtte vaid ka klientide

heaks. Antud küsimuste eesmärk oli välja selgitada, kas töötajad tajuvad, et nende osakond

tegutseb klientidele parema teenuse pakkumise nimel ning kuidas nende tööülesanded

aitavad kaasa klientide rahulolu suurenemisele. Tulemused on toodud joonisel 15.


Joonis 15. Töötajate hinnang kliendikesksele tegutsemisele

Tulemustest on näha, et ettevõttel on väga vedanud, kuna esmase kontaktpersonali hulgas

töötavad kliendikesksed inimesed, kes tegutsevad klientide soove ja vajadusi järgides ning

1

12

1 1 0

1

10

3

1 1 0

1

0

2

4

6

8

10

12

14

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Vastamata

Tootearendus ja eesmärkide täitmine

Minu osakonnas

tegeleme me

pidevalt uute

toodete ja teenuste

arendamisega

Ma tean, kuidas

minu osakonnal

eesmärkide

täitmine edeneb

6 7

0 1

0

2 3

11

0 1

0 1

0

2

4

6

8

10

12

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

Vastamata

Kliendikeskne tegutsemine

Minu osakonnas

tegutseme

klientide soove ja

vajadusi järgides

Ma tean, kuidas

minu

tööülesanded

loovad kliendile

väärtust



46

teavad, kuidas nende töö loob kliendile väärtust. Nagu eelmises küsimuste plokis, nii

hinnati ka antud küsimustega kliendikesksust valdavalt positiivselt. Vastanutest 13 oli

pigem või täiesti nõus väitega, et nende osakonnas tegutsetakse vastavalt klientide

soovidele ja vajadustele. Veelgi enam, 14 vastanutest teab väga hästi, kuidas tema

tööülesanded loovad kliendile väärtust. Seega võib järeldada, et töötajad teavad, et nad ei

tööta mitte ainult ettevõtte vaid ka kliendi heaks ning annavad oma panuse rahulolevate

klientide hoidmisel.

Küsimus 25: töötajate ettepanekud tööandjale töö efektiivsuse parandamiseks. Antud

küsimuse eesmärk oli anda töötajatele võimalus avaldada arvamust, mida võiks tööandja

veel teha ning millele tähelepanu pöörata, et töötajate töösooritust parandada. Töötajate

ettepanekud on toodud tabelis 12. Samuti on töö autori poolt määratletud, millise sisemise

turunduse elemendi alla antud ettepanek võiks kuuluda. Kuna küsimus ei olnud

kohustuslikuks vastamiseks, kasutas ettepaneku tegemise võimalust vaid kuus töötajat.

Tabel 12. Töötajate ettepanekud tööandjale töö efektiivsuse parandamiseks

Töötaja ettepanek Sisemise turunduse element

Töötajate varustamine õigeaegselt vajalike

infomaterjalidega, mitte vahetult enne

müügitähtaja lõppu

Tegevuste koordineerimine- töökorraldus

Head ja kaasaegsed töövahendid ning

töötingimused. Positiivne õhkkond

Tegevuste koordineerimine- töökeskkond;

motiveerimine

Töö tegemiseks sobilikuma töökeskkonna

loomine

Tegevuste koordineerimine- töökeskkond

Rohkem tagasisidet, aega ja

koolitusvõimalusi.

Tegevuste integreerimine ja

koordineerimine- sisekommunikatsioon ja

töökorraldus; motiveerimine

Kommunikatsiooni parandades.Igal

osakonnal võiks olla selge eesmärk oma

valdkonna tegevusest.

Tegevuste integreerimine-

sisekommunikatsioon; tegevuste

koordineerimine- töökorraldus

Koolitused uute toodete puhul Motiveerimine Allikas: Autori koostatud kogutud andmete põhjal

Ettepanekuid, kuidas tööandja saaks töö efektiivsust parandada, tehti töökorralduse ja

töökeskkonna, sisekommunikatsiooni ning töötajate motiveerimise tõhustamiseks.

Küsimused 26 ja 27: töötajate hinnang, mis motiveeriks neid tulemuslikumalt

töötama ning mis seda takistab. Antud avatud küsimuste eesmärk oli välja selgitada,

milliseid töötajate vajadusi ning efektiivset tööd takistavaid tegureid peaks ettevõte

teadvustama, et töötajate töösooritust parandada. Antud küsimused olid töötajatele

kohustuslikuks vastamiseks. Nagu eelneva avatud küsimuse puhul, määratles töö autor ka



47

antud küsimuste juures millise sisemise turunduse elemendi alla antud tegurid võiksid

kuuluda. Tulemused on toodud koondtabelina tabelis 13.

Tabel 13. Töötajate hinnang neid motiveerivatele ning nende tööd takistavatele teguritele

Motiveeriv tegur Sisemise turunduse element

Töökaaslaste toetus ja mõistvam

suhtumine; hea tulemuse eest rohkem

tunnustust kui napp "tubli"

Tegevuste integreerimine- koostöö;

Motiveerimine

Austus, arenguvõimalused, palk Motiveerimine

Teadmine, et minu pingutusi märgatakse,

tunnustatakse ja tasustatakse

Motiveerimine

Palk Motiveerimine

Tunnustus; kaaslaste toetus ja mõistev

suhtumine; vähem konkurentsi

meeskonnakaaslaste vahel

Motiveerimine;

Tegevuste integreerimine- koostöö

Potentsiaalsete klientide olemasolu Tegevuste koordineerimine- töökorraldus

Palgatõus/preemiad Motiveerimine

Osakondadevaheline hea koostöö Tegevuste integreerimine- koostöö

Takistav tegur Sisemise turunduse element

Konkurents oma osakonnas; ebavõrdne

kohtlemine sama positisooni töötajate

seas; ajakirjanduslikku sisu tootvate

töötajate reklaamimüügi keerukuse

mittemõistmine ja enda töö kui ainutähtsa

ülistamine

Tegevuste integreerimine- koostöö;

Tegevuste koordineerimine- töökeskkond

Kõik inimesed pole ühesugused- seega

peab neile ka lähenema individuaalselt.

Erinevaid töötajaid motiveerivad erinevad

asjad, kui tõmmata motivaator alla puudub

ka motivatsioon; hinnangupõhine palk

Motiveerimine

Vähene praktika Tegevuste koordineerimine- töökorraldus

Muu "infomüra" üleküllus Tegevuste integreerimine-

sisekommunikatsioon

Mittemõistmine on üks pärssiv tegur Tegevuste integreerimine-

sisekommunikatsioon

Erinevate tööülesannete teostamiseks

vajalike otsustusprotesside pikk ahel omas

ettevõttes; toa mikrokliima.

Tegevuste koordineerimine- töökorraldus ja

töökeskkond

Halb kommunikatsioon

Tegevuste integreerimine-

sisekommunikatsioon

Vähene potentsiaalsete klientide

olemasolu

Tegevuste koordineerimine- töökorraldus

Osakondadevahelise koostöö

mittetoimimine

Tegevuste integreerimine- koostöö


Küsimusele „Mis motiveeriks Sind veel tulemuslikult töötama“ vastas 11 töötajat. Kolm

vastanut jättis küsimusele vastamata ning üks ei osanud öelda, mis teda veel paremini



48

töötama motiveeriks. Motiveerivate teguritena toodi enim välja palk, sh palgatõus ja

preemiad, tunnustus ning toetavad ja mõistvad kolleegid. Samuti motiveeriks

tulemuslikumalt töötama koostöö ettevõtte erinevate osakondade vahel ning vähem

konkurentsi meeskonnas. Lisaks tabelis 13 välja toodud vastustele, pidas üks vastanutest

iseennast, kui üldse, motivaatoriks.

Küsimusele „Millised tegurid takistavad Sind efektiivsemalt töötama“ vastas 12 töötajat.

Kaks vastanut ei osanud oma hinnangut anda ning kaks jättis vastamata. Takistavate

teguritena toodi välja koostöö mittetoimimist ettevõttes ning oma osakonnas, puudused

sisekommunikatsioonis ning töökorralduses ja töökeskkonnas. Lisaks tabelis 13 välja

toodud vastustele leidis kaks vastanut, et neil puuduvad hetkel tööd takistavad tegurid.

2.4. Järeldused ja ettepanekud sisemise turunduse rakendamise võimalustest AS

Ühinenud Ajalehed klienditeeninduse ja reklaamiosakonnas

Käesoleva töö alapeatükis 1.3 välja toodud mudeli põhjal annab töötajate segmenteerimine

konkreetsete tegevuste ning siseturunduse põhisuundade määratlemiseks paremad

tulemused, mistõttu viis autor sisekeskkonnauuringu läbi ettevõtte klienditeeninduse ja

reklaamiosakonna töötajate seas. Uuringu eesmärk oli välja selgitada töötajate hinnangud

ettevõtte siseturu hetkeolukorra osas, mille põhjal saab teha järeldusi edasiste tegevuste

osas, mis aitaksid ettevõtte eesmärke täita.

Uuringutulemustest lähtuvalt võib järeldada, et positiivseimalt hinnatakse olukorda

järgmiste sisemise turunduse vaatluse alla kuuluvate valdkondade osas:

töötajate üldine motiveeritus- enamus töötajaid tunneb ennast oma tööl

motiveerituna ning vaid kolm vastanutest hindas olukorda negatiivselt;

selge arusaam tööülesannetest- antud valdkonda hindasid vastanutest kõik positiiv-

selt. See annab aluse arvata, et töötajatel on selge arusaam oma rollist ettevõttes

ehk milliste tööülesannete täitmist temalt oodatakse;

osakonnasisene koostöö ühiste eesmärkide saavutamiseks- osakonnasisest koostööd

hinnati väga positiivselt, vaid üks vastnutest hindas antud valdkonda negatiivselt,

mis näitab, et osakonnasisene koostöö eesmärkide saavutamise nimel toimib hästi;

ettevõtte hea maine- ettevõtte mainet hinnati väga positiivselt, ainult üks vasta-

nutest ei osanud antud valdkonnale hinnangut anda;

tööpanusele vastav töötasu- valdav enamus vastanutest tunneb, et nende palk vastab

tööpanusele. Kolm töötajat ei ole pigem rahul ning üks ei osanud oma hinnangut

anda. Tulemust võib pidada väga positiivseks, kuna palk on oluline motivaator;



49

otsese juhi toetus ja julgustus- valdav enamus töötajatest hindas otsese juhi toetust

piisavaks ning enamasti hinnatakse ka juhipoolset julgustust positiivseks;

tootearendus osakonnas ja tagasiside osakonna eesmärkide täitmise osas- enamus

töötajatest tunneb, et nende osakond tegeleb pidevalt klientidele lisaväärtust

pakkuvate võimaluste leidmisega toodete ja teenuste arendamise näol. Samuti

hinnati positiivselt tagasisidet osakonna eesmärkide täituvuse osas. Seega võib

järeldada, et töötajad tunnetavad, et nende osakond tegeleb parema teenuse

pakkumisega klientidele, mis aitab kaasa ka kliendikesksete töötajate loomisel;

hinnang kliendikesksele tegutsemisele- enamus töötajatest tunneb, et nende osa-

konnas tegutsetakse vastavalt klientide soovidele ja vajadustele. Samuti tajuvad

töötajad, kuidas nende tööülesanded loovad kliendile väärtust. Siit võib järeldada,

et töötajad teavad, et nad ei tööta mitte ainult ettevõtte vaid ka kliendi heaks ning

annavad oma panuse rahulolevate klientide hoidmisel.

Eelnevat arvesse võttes võib järeldada, et ettevõte on seniste tegevustega suutnud osades

siseturunduse alla kuuluvates valdkondades edukalt toimida, mis toetavad ka ettevõtte

edukat toimimist välisel turul. Edu antud valdkondades kinnitab ka reklaamituru üldine

hetkeolukord. Kuigi printreklaamiturul on toimunud langus, on ettevõte suutnud

vastuvoolu ujuda ning võrreldes eelmise aastaga oma käivet mõnevõrra kasvatada. Seega

on oluline edasistes tegevustes antud valdkondade head toimimist hoida.

Selleks, et jätkusuutlikult ja edukalt toimida, on aga oluline pöörata tähelepanu järgmistele

sisemise turunduse vaatluse alla kuuluvatele valdkondadele, kus esinevad töötajate

hinnangutel kitsaskohad:

Rahulolu töökorraldusega- samal ajal kui klienditeenindajate hinnang

töökorraldusele oli enamasti positiivne, hindas viis töötajat reklaamiosakonnast

olukorda pigem negatiivselt. Kuna tegemist on aktiivse müügipersonaliga, kes

puutub igapäevaselt kokku ettevõtte klientidega, peab ettevõte antud probleemiga

kindlasti tegelema, et rahulolematus ei kanduks ettevõttest väljapoole.

Usalduslik keskkond ettevõttes- samal ajal kui kõik klienditeenindajad hindavad

situatsiooni positiivselt, tunnetavad reklaamiosakonna töötajad usalduse küsimust

pigem negatiivselt. Ettevõte peab antud valdkonnale kindlasti tähelepanu pöörama,

kuna see võib tekitada probleeme ettevõtte sisekommunikatsioonis tervikuna ning

peegelduda ka ettevõttest väljapoole.

Erinevate osakondade vaheline koostöö- analüüsides ettevõtte erinevate

osakondade vahelist koostööd, võib järeldada, et reklaamiosakonna hinnang

usalduse probleemile avaldab mõnevõrra mõju ka koostööle teiste osakondadega.

Üldiselt tajutakse situatsiooni küll positiivselt, kuid neli reklaamiosakonna

töötajatest tunneb, et nende koostöö ettevõttes tervikuna ei toimi.

Rahulolu mitterahaliste hüvitistega- uuringu tulemustest selgus, et vastanutest

pooled ei osanud situatsioonile hinnangut anda, viis hindas olukorda negatiivselt

ning ainult kolm hindas rahulolu mitterahaliste hüvitistega positiivselt. Seega, selle

asemel, et kaaluda palgatõusu, peaks ettevõte välja selgitama erinevaid töötajaid

motiveerivad lisahüved, mille abil tööga rahulolu tõsta.



50

Ühisüritustel osalemine- kuigi pooled küsitletutest osalevad meelsasti ühisüritustel,

et ka töövälisel ajal suhelda ei osanud vastanutest viis oma hinnangut anda ning

kolm ei ole huvitatud oma kolleegidega töövälisel ajal suhtlemisest. Osalejate

määra võib suurendada see kui anda töötajatele võimalus ühisürituste korraldamise

osas kaasa rääkida.

Piisav tagasiside otseselt juhilt- kuigi üldiselt hinnati tagasiside piisavust mõlemas

osakonnas pigem positiivselt, pidas neli reklaamiosakonna töötajat tagasisidet

siiski väheseks ning kaks klienditeeninduse osakonna töötajatest ei osanud

hinnangut anda. Tagasiside on aga väga oluline sisekommunikatsiooni vahend ning

võimaldab ka ettevõtte hetkeolukorda hinnata.

Võimalus iseseisvalt otsuseid teha ning kaasatus ettevõtte jaoks oluliste otsuste

tegemisel- üle poolte reklaamiosakonna töötajatest tunneb, et neil on võimalus küll

ise otsuseid vastu võtta kuid samas ei tunta või ei osata hinnangut anda, et töötajatel

oleks võimalus oluliste otsuste tegemisel kaasa rääkida. Klienditeenindajad

tunnevad pigem, et nad saavad ise otsuseid vastu võtta, kuid samas ei osata

hinnangut anda, kas nad on oluliste otsuste tegemisse kaasatud. Kuna tegemist on

eesliini töötajatega, kes omavad olulist tagasisidet ja teavet klientidelt, on oluline,

et nad saaksid ise otsuseid vastu võtta ning kaasa rääkida oluliste otsuste tegemisel.

Võimalus ettevõttesiseselt karjääriredelil tõusta- üle poolte vastanutest ei osanud

hinnata ettevõttesisese karjääri tegemise võimalikkust, neli hindas seda pigem

negatiivselt ning kõigest kolm pidas seda võimalikuks. Arenguvõimalused võivad

olla oluliseks motivaatoriks ning nende puudumise korral võivad töötajad olla

valmis töökohta vahetama. Eduka ettevõtte eelduseks on aga lojaalsed töötajad,

seega peaks ettevõte leidma võimalusi, et pakkuda edukatele töötajatele paremat

ametikohta.

Tööalased arenguvõimalused- samal ajal kui reklaamiosakonna töötajad tunnevad,

et neil on piisavalt tööalaseid arenguvõimalusi hindasid klienditeenindajad antud

valdkonda kas pigem negatiivselt või ei osanud hinnangut anda. Arenguvõimaluste

puudumise tajumine võib avaldada negatiivset mõju soovitavale lõpptulemusele

välisel turul.

Lisaks eeltoodule anti töötajatele avatud küsimuste näol võimalus teha ettepanekuid,

millistele valdkondadele peaks ettevõte tähelepanu pöörama motiveeritud ja kliendikeskse

personali loomisel. Küsimuste tulemustest võib järeldada, et ettevõte peaks tegutsema

positiivsema töökeskkonna loomise nimel, pakkuma töötajatele rohkem koolitusvõimalusi

ning andma töö tulemuste kohta rohkem tagasisidet. Motiveerivateks teguriteks peetakse

paremat palka, rohkem tunnustust ning toetavaid ja mõistvaid kolleege, samuti toimivat

koostööd ettevõtte erinevate allüksuste vahel ning vähem konkurentsi oma meeskonnas.

Tööd takistavateks teguriteks peetakse koostöö mittetoimimist ettevõtte erinevate

allüksuste vahel ning oma osakonnas, puudused sisekommunikatsioonis ning töökorral-

duses ja töökeskkonnas.

Tulemustest võib järeldada, et kuigi ettevõtte senine tegevus lähtuvalt sisemise turunduse

vaatluse alla kuuluvatest valdkondadest on olnud edukas ja aidanud kaasa seatud



51

eesmärkide täitmisele, on ettevõttel siiski vajadus sisemise turunduse teadliku rakendamise

järele. Lähtuvalt uuringutulemustest ning sisemise turunduse rakendamise põhimõtetest

leiab töö autor, et esilekerkinud probleemide lahendamiseks oleks vajalik tähele panna

järgmisi asjaolusid:

- Sisemise turunduse kontseptsiooni kohaselt peaksid ettevõtjad vaeva nägema, et

pakkuda töökeskkonda, mis paelub, rahuldab ja säilitab parimaid töötajaid. Samuti

eeldab sisemise turundus, et sisemised suhted ettevõtte ja selle töötajate rühmade

vahel peavad tõhusalt toimima enne kui ettevõte saab olla edukas välisel turul.

Uuringust selgus, et aktiivse müügipersonali hulgas on aga töötajaid, kes hindavad

töökorraldust osakonnas ning usaldusliku keskkonna olemasolu pigem negatiivselt.

Ettevõtte juhtkond võiks töötajate kaasabil selgitada välja muudatust vajavad

asjaolud töökorralduses, mis aitaksid parandada töösooritust ning soodustada

usaldusliku töökeskkonna tekkimist, kus võib aidata ka töötajatevahelise mitte-

formaalse suhtluse soodustamine. Kuna ettevõtte kõik töötajad ei puutu

igapäevaselt kokku õpiksid töötajad üksteist paremini tundma kui neil võimaldataks

tihedamini kui kaks korda aastas ühistel üritustel lävida. Ettevõte võiks mõelda

ühisürituste korraldamisele, millesse oleksid kaasatud ka töötajad, andes näiteks

konreetsele osakonnale ülesandeks mõelda välja ürituse iseloom, tegevuskava jm,

et neil oleks hiljem suurem huvi osaleda;

- Sisemise turunduse kontseptsiooni kohaselt on ettevõtte edukate tulemuste

eelduseks erinevate allsüsteemide tegevuste integreerimine. Uuringust selgus, et

kõik töötajad ei tunneta aga koostöö head toimimist teiste osakondadega. Ettevõtte

juhtkond võiks erinevate allüksustevahelise koostöö tõhustamiseks soodustada

kõikide töötajate mõistmist teistel ametikohtadel töötavate kolleegide tööülesannete

ja kohustuste osas, et töötajad tajuksid, et edukas lõpptulemus saavutatakse

erinevate osakondade tööprotsesside koostoimimise kaudu ning ükski osakond ei

tööta eraldiseisva üksusena. Siinkohal võib abiks olla tööülesannete vahetamine

paariks päevaks aastas ehk nö töövarjupäevad, mis aitaksid mõista teiste kolleegide

rolli ettevõttes;

- Siseturunduse üheks eesmärgiks on luua ja hoida motiveeritud töötajaid. Uuringust

selgus, et kuigi töötajad on üldiselt motiveeritud oma tööd tegema, ei tunnetata või

ei olda rahul mitterahaliste hüvitistega. Ettevõtte juhtkond võiks töötada välja

motivatsioonipaketi, mis arvestaks pigem erinevate töötajate vajadusi erinevates

gruppides, mitte ei oleks kogu ettevõttes ühtne. Sealjuures oleks lisaks rahalistele

hüvitistele oluline silmas pidada ka mitterahalisi motivaatoreid, mis võivad

lojaalsetele töötajatele märksa olulisemad olla;

- Sisemise turunduse kontseptsioonist lähtuvalt saab sisekommunikatsiooni kasutada

töötajate teavitamiseks, milliseid tegevusi neid nõutakse ning olulise tagasiside

andmiseks. Uuringust selgus, et osad töötajad peavad tagasisidet väheseks ning

ettevõte võiks soodustada sisekommunikatsiooni tõhusamat toimimist, sealjuures

tagada töötajatele piisav tagasiside töötulemuste kohta ning ettevõtet puudutava

olulise info kohta. Samuti julgustada töötajatevahelist suhtlust. Sisekommu-

nikatsiooni parandamiseks on palju võimalusi, kuid need ei tohiks piirduda üksnes

formaalsete e-kirjade saatmisega. Olulised on võimalikult tihedad kohtumised

töötajatega, mis võimaldavad vahetada vajalikku infot;

- Sisemise turunduse kohaselt aitab kaasamine töötajatel teadvustavada oma rolli ja

tähtsust ettevõttes ning ettevõte saab seeläbi näidata, et väärtustab oma töötajaid ja



52

nende arvamust. Uurignust selgus, et töötajad kas pigem ei tunne või ei oska

hinnata, kas nad on oluliste otsuste tegemisse kaasatud. Seega on ettevõttel oluline

arengukoht töötajate kaasamine oluliste otsuste tegemisel

- Sisemise turunduse kontseptsiooni kohaselt on töötajate volitamine ja nende

mõjuvõimu suurendamine (sh arenguvõimalused) oluline saavutamaks töörahulolu,

kliendile orienteeritus ja pakutavate teenuste parem kvaliteet. Uuringust selgus, et

osad töötajad tunnevad, et neil ei ole tööalaseid arenguvõimalusi ning üle poolte ei

osanud hinnata karjäärivõimalusi ettevõttes. Oluline on pakkuda töötajatele töö-

alaseid arenguvõimalusi, nagu näiteks suuremat pingutust ja vastutust nõudvate

tööülesannete täitmise võimaldamine, koolitused parema tööalase pädevuse

saavutamiseks; töötajate tunnustamine ning heade töötulemuste korral edutamine.

Töötajatele on oluline teadvustada, et neil on võimalus karjääriredelil edasi liikuda,

kuna see suurendab motivatsiooni ning töötajapoolset pingutust, seega peaks ka

ettevõtte struktuur seda toetama.

Autor loodab, et antud ettepanekud on ettevõttele abiks, et töötada välja sisemise turunduse

kontseptsioonist lähtuv tegevuskava.



53

KOKKUVÕTE

Antud töö autori eesmärgiks oli lähtuvalt sisemise turunduse teooriast analüüsida AS

Ühinenud Ajalehed klienditeeninduse ja reklaamiosakonna sisekeskkonda ning töötada

välja ettepanekud sisemise turunduse kontseptsiooni põhimõtete rakendamiseks. Püstitatud

eesmärgi täitmiseks analüüsis autor sisemise turunduse erinevaid määratlusi ja arengut,

kontseptsiooni erinevaid arenguetappe ning mudeleid. Tuginedes sisemise turunduse

teooriale viis autor ettevõtte klienditeenindajate ja reklaamiosakonna töötajate hulgas, kes

puutuvad igapäevaselt kokku klientidega, läbi kvanitatiivuuringu, et analüüsida töötajate

hinnanguid siseturu hetkeolukorra osas.

Kvantitatiivuuring viidi läbi ajavahemikul 6.03-14.03.2014. Küsimustik edastati kõigile,

vastas 16. Küsimustik koosnes 28 väitest ja küsimusest, mis olid seotud sisemise turunduse

nelja põhilise elemendiga ehk tegevuste koordineerimine ja integreerimine, motiveerimine

ja kliendile orienteeritus. Enamus väidete osas paluti töötajatel hinnangu andmiseks

vastata viiepalli skaalas, et selgitada välja töötajate hinnangud erinevate oluliste tegurite

osas, mis mõjutavad nende töömotivatsiooni ja tööga rahulolu, oma rolli tajumist ettevõttes

ning klientidega suhtlemisel, koostöö toimimist osakonnas ning ettevõtte erinevate

osakondade vahel jm valdkondade osas. Küsimustik sisaldas ka avatud küsimusi, et anda

töötajatele võimalus oma arvamust avaldada, milliseid töötajate vajadusi rahuldades ning

tööd takistavaid tegureid vähendades oleks võimalik töösooritust parandada.

Uuringutulemustest selgus, et ettevõte on oma seniste tegevustega suutnud osades

siseturunduse alla kuuluvates valdkondades edukalt toimida, mis on toetanud ka heade

majandustulemuste saavutamist. Positiivseimalt tajuti töötajate poolt situatsiooni

järgmistes siseturunduse valdkondades: töötajate üldine motiveeritus, selge arusaam

tööülesannetest, osakonnasisene koostöö, ettevõtte maine, tööpanusele vastav töötasu,

toetav juhtimine, tootearendus, tagasiside osakonna eesmärkide täitmise osas ning

kliendikeskne tegutsemine. Siinkohal soovitab töö autor konkurentsieelise säilitamise

nimel antud valdkondade head toimimist hoida.

Siiski selgus läbiviidud uuringu tulemustest, et ettevõttel on sisemise turunduse

kontseptsioonist lähtuvalt ka mitmeid arengukohti ning selleks, et ka edaspidi

jätkusuutlikult ja edukalt toimida tuleb tähelepanu pöörata järgmistele valdkondadele, mida

hinnati töötajate poolt negatiivemalt: rahulolu töökorraldusega, usalduslik keskkond,



54

koostöö ettevõtte erinevate osakondade vahel, rahulolu mitterahaliste hüvitistega,

osalemine ühisüritustel, piisav tagasiside otseselt juhilt, võimalus iseseisvalt otsuseid teha

ja kaasatus ettevõtte jaoks oluliste otsuste tegemisel, tööalased arenguvõimalused ning

võimalus ettevõttesiseselt karjääriredelil tõusta. Lisaks toodi motiveerivate teguritena välja

parem palk, rohkem tunnustust, toetavad ja mõistvad kolleegid, toimiv koostöö ettevõtte

erinevate allüksuste vahel ning vähem konkurentsi oma meeskonnas. Tööd takistavate

teguritena nähakse koostöö mittetoimimist ettevõtte erinevate allüksuste vahel ning oma

osakonnas, puudusi sisekommunikatsioonis ning töökorralduses ja töökeskkonnas.

Kõike eelnevat arvesse võttes leiab töö autor, et esilekerkinud probleemide lahendamiseks

oleks vajalik:

- töötajate kaasabil selgitada välja muudatust vajavad asjaolud töökorralduses, mis

aitaksid parandada töösooritust ning soodustada usaldusliku töökeskkonna

tekkimist;

- erinevate allüksustevahelise koostöö tõhustamine- tööülesannete vahetamine paa-

riks päevaks aastas ehk nö töövarjupäevad, mis aitaksid mõista teiste kolleegide

rolli ettevõttes;

- töötada välja individuaalseid vajadusi arvestav motivatsioonipakett, pidades silmas

ka mitterahaliste hüvitiste olulisust;

- soodustada sisekommunikatsiooni tõhusamat toimimist, sealjuures tagada töötaja-

tele piisav tagasiside töötulemuste kohta ning ettevõtet puudutava olulise info

kohta, samuti julgustada töötajatevahelist suhtlust;

- kaasata töötajad ettevõtte jaoks oluliste otsuste tegemisse;

- pakkuda töötajatele tööalaseid arenguvõimalusi- suurem vastutus, erinevad kooli-

tused, heade töötulemuste korral edutamine.

Autori eesmärk ei ole kritiseerida ettevõtte tööd vaid pakkuda paremaid võimalusi

eristumiseks ning konkurentsieelise saavutamiseks. Motiveeritud ja kliendile orientee-

ritud töötajad annavad kindlasti ettevõttele paremad eelised heade tulemuste

saavutamiseks. Töö autor loodab, et antud uurimusest on ettevõttele kasu, et töötada

välja sisemise turunduse kontseptsioonist lähtuv tegevuskava, mis aitaks parandada

juhtimiskvaliteeti ning töösooritust ja seeläbi saavutada paremini ettevõtte seatud

eesmärgid.



55

KASUTATUD ALLIKMATERJALID

1. Ahmed, P. K., Rafiq, M. 1993. The Scope of Internal Marketing: Defining the

Boundary Between Marketing and Human Resource Management. Journal of

Marketing Management, 9, 219-232.

2. Ahmed, P. K., Rafiq, M. 1995. The role of internal marketing in the

implementation of marketing strategies. Journal of Marketing Practice: Applied

Marketing Science, 32-51.

3. Ahmed, P. K., Rafiq, M. 2000. Advances in the internal marketing concept:

definition, synthesis and extensions. Journal of Services Marketing, 6, 449-462.

4. Ahmed, P. K., Rafiq, M. 2002. Internal marketing: Tools and concept for customer-

focused management. Oxford: Butterworth-Heinemann.

5. Ahmed, P. K., Rafiq, M. 2003. Internal marketing issues and challenges. European

Journal of Marketing, 9, 1177-1186.

6. Berry, L. L. 2002. Relationship Marketing of Services- Perspectives from 1983 and

2000. Journal of Relationship Marketing, 1(1), 59-77.

7. Dunne, P. A., Barnes, J. G. 2000. A relationships and value-creation view. Internal

Marketing: Directions for Management, 192-220.

8. Ennova A/S Schibsted Employee Survey 2013. Üksuse aruanne. Konfidentsiaalne

9. George, W. R. 1977. The Retailing of Services- A challenging Future. Journal of

Retailing, 3, 85-98.

10. Greene, W. E., Walls, G. D., Schrest, L. J. 1994. Internal marketing: The Key to

External Marketing Success. Journal of Services Marketing, 4, 5-13.

11. Grönroos, C. 2000. Service Management and Marketing: A Customer relationship

management approach. Ghichester: John Wiley & Sons.

12. Javadein, S. R., Rayej, H., Estiri, M., Ghorbani, M. 2011. The Role of Internal

Marketing in Creation a Sustainable Competitive Advantages. Trends in Applied

Sciences Research, 6, 364-374.

13. Kotler, P. 2002. Kotleri turundus: kuidas luua, võita ja valitseda turgusid. Tallinn:

Pegasus.

14. Kotler, P. 2003. Turunduse vaatenurgad A-st Z-ni : 80 mõistet, mida iga juht peaks

teadma. Tallinn: Eesti Ekspress Kirjastuse AS.

15. Kraft, H. 2010. Sisemine turundus ja selle rakendamine AS Sangar näitel.

Magistritöö. Tartu Ülikool, Majandusteaduskond.



56

16. Mishra, S. 2010. Internal Marketing- A tool to harness employees’ power in service

organizations in India. International Journal of Business and Management, 1, 185-

193.

17. Mitchell, C. 2002. Selling the Brand Inside. Harvard Business Review, 5-11.

18. Mudie, P. 2000. Internal Marketing- A step too far. Internal Marketing: Directions

for Management, 254-280.

19. Schultz, D. E. 2004. Building an internal marketing management calculus.

Interactive Marketing, 2, 111-129.

20. Taylor, S. L., Cosenza, R. M. 1997. Internal marketing can reduce employee

turnover. Supervision, 12.

21. Varey, R. J. 1995. A Model of Internal Marketing for Building and Sustaining a

Competitive Service Advantage. Journal of Marketing Management, 11, 41-54

22. Vasconcelos, A. F. 2008. Broadening even more the internal marketing concept.

European Journal of Marketing, 11/12, 1246-1264.

23. Veenpere, H. 2011. Sisemise turunduse strateegia ja selle rakendamise võimalused

Sotsiaalkindlustusameti Lõuna Pensioniameti näitel. Lõputöö. Eesti

Ettevõtluskõrgkool Mainor, Ettevõtluse Instituut.

24. Ühinenud Ajalehed AS, 2014. Ettevõtte ülevaade. [Online]

http://ajaleht.ee/ettevottest/ettevotte-ulevaade [02.03.2014]



57

Lisa 1. Sisemise turunduse erinevad määratlused aja jooksul

Aasta Autor Definitsioon/ seisukoht

1976

Berry

Sisemine turundus tähendab vaadelda töötajaid kui

ettevõttesiseseid kliente ja töökohti kui ettevõttesiseseid tooteid,

mis rahuldavad nende ettevõttesiseste klientide vajadused ja

soovid, kui nad organisatsiooni eesmärkide nimel töötavad

1981 Grönroos Sisemine turundus on kliendikeskuse loomine läbi personali

mõjutamise, mitte niivõrd motivatsiooni ja rahulolu kaudu.

Sisemise turunduse eesmärk on saada motiveeritud ja

kliendikeskne personal.

1985 MacStravic Sisemine turundus hõlmab organisatsiooni pingutusi, et oma

liikmeid värvata, koolitada, motiveerida ja premeerida rohkem

rahuldustpakkuva turunduskäitumise suunas.

1986 George Sisemine turundus on välises turunduses kasutatavate

turundusmeetodite rakendamine organisatsioonisiseselt selle

liikmetele tegevuste ja teenuste turundamiseks.

1991 Berry,

Parasuraman

Sisemine turundus tähendab kvalifitseeritud töötajate

ligimeelitamist, arendamist, motiveerimist ja paigalhoidmist

läbi töökohatoodete, mis nende vajadusi rahuldavad. Sisemine

turundus on filosoofia kohtlemaks töötajaid kui kliente ja see on

strateegia kujundamaks töökohatooted inimeste vajadustele

sobivaks.

1991 Piercy,

Morgan

Sisemine turundus on kui turunduskava arendamine suunatud

ettevõtte siseturule, kasutades sama põhistruktuuri, mida välise

turu puhul.

1991 Kotler Sisemise turundus ülesandeks on edukalt värvata, koolitada ja

motiveerida andekaid töötajaid, eesmärgiga kliente hästi

teenindada.

1994 Greene,

Walls,

Schrest

Sisemine turundus on töötajate vaatlemine sisemiste

klientidena, töökohtade vaatlemine sisemiste toodetena ja püüe

muuta need tooted paremini vastavaks sisemiste klientide

vajadustele.

1995 Varey Sisemise turunduse kontseptsioon, muudetud kujul, on aluseks

et parandada sisemisi töösuhteid funktsionaalsete spetsialistide

vahel võttes sotsiaalse protsessi seisukoha.

1997 Taylor,

Cosenza

Sisemine turundus on strateegia rakendamaks

turundusfilosoofiat ja põhimõtteid inimestele, kes teenindavad

ettevõtte väliseid kliente, nii et palgatud saaksid parimad

inimesed, keda hoitakse ning et need inimesed teeksid

võimalikult parimat tööd.

1998 Hogg,

Carter,

Dunne

Sisemine turundus on tegevused, mis parandavad

töötajatevahelist ettevõttesisest informatsioonivahetust ja

tõstavad nende klienditeadlikkust ning side nende tegevuste ja

ettevõttevälise tegevuse vahel turul.

1999 Varey,

Lewis

Sisemine turundus on kindlale eesmärgile orienteeritud

sotsiaalne protsess ja mõisteline süsteem, mis on pidevalt

valmis ette võtma kiireid strateegilisi organisatsioonilisi

muutusi, kui seda nõuab kas makrokeskkond (ühiskond) või

mikrokeskkond (kogukond, mis moodustab organisatsiooni).



58

2000 Rafiq,

Ahmed

Sisemine turundus on planeeritud jõupingutus kasutades

turundust kui lähenemist, et ületada organisatsioonilist

vastupanu, muuta ja ühtlustada, motiveerida ja

interfunktsionaalselt kooskõlastada ja ühendada töötajad

korporatiivsete ja funktsionaalsete strateegiate tõhusa

rakendamise poole, et saavutada kliendi rahulolu läbi

motiveeritud ja kliendile orienteeritud töötajate loomise

protsessi.

2000 Grönroos Sisemine turundus on juhtimisfilosoofia kohtlemaks töötajaid

kui kliente. Nad peaksid tundma rahulolu oma töö keskkonnaga

ja suhetes kaastöötajatega kõikidel võimutasanditel nagu ka

nende suhted tööandja kui organisatsiooniga.

2003 Kotler Sisemine turundus tähendab seda, et töötajaid tuleb kohelda kui

osa oma klientidest. Ettevõtted peavad valmistama

vastupandamatu väärtushinnangute pakkumise mitte ainult oma

klientidele, vaid ka töötajatele.

2010 Mishra Sisemine turundus on vahend kaasata kõikide tasandite töötajad

tõhusasse turustusprogrammi võimaldades neil mõista oma rolli

turustamise protsessis. Allikas: autori koostatud Varey 1995, Greene, Walls, Schrest 1994, Ahmed, Rafiq 1993, 2002; Veenpere

2011; Mishra 2010, Taylor, Cosenza 1997, Kotler 2003 ja Grönroos 2000 põhjal.



59

Lisa 2. Seos sisemise turunduse ja konkurentsieelise vahel

Sisemine turundus Väline turundus

Allikas: Javadein, Rayei, Estiri, Ghorbani (2011:371) koostatud, Berry 1981 põhjal

Töötajate

kaasamine

Töötaja

kui klient Töö kui

toode

Töötaja

rahulolu Teenindusele

orienteeritus

Tajutav

teenuste

kvaliteet

Kliendi

rahulolu Konkurentsi-

eelis

Väliste

turundustehnikate

kasutamine

sisemiselt

Kliendile

orienteeritud

töötajate

meelitamine

ja säilitamine



60

Lisa 3. Grönroosi sisemise turunduse mudel

Allikas: Krafti (2010:65) koostatud Ahmed, Rafiq 2002:16 põhjal

Toetav

juhtimine

Töötajate

tegevus-

vabadus

Osalev

juhtimine Treening Toetav

värbamine

Info

turundus-

kampaania

kohta

Töötajate

rahulolu

Motiveeritud

kliendimeelsed

töötajad

Töötajad

teadvustavad

oma rolli

tähtsust

Hea

interaktsioon

Interaktiivne

turundus

Paranenud

teenuste

kvaliteet

Kliendi

rahulolu

Suurenenud

kasum

Suurenenud

müük



61

Lisa 4. Ettevõtte Ühinenud Ajalehed AS struktuur

Allikas: autori koostatud kasutades ettevõtte kodulehekülge

Nõukogu

Juhatuse

esimees

Nõukogu

palgaline liige

Finantsjuht Levi- ja

turundusjuht Juhatuse liige Peatoimetajad

Valga

toimetus

Paide

toimetus

Rakvere

toimetus

Viljandi

toimetus

Pärnu

toimetus

Finants-

osakond

Levi- ja

turundus-

osakond

Kirjastus Kujundus-

osakond

Reklaami-

osakond



62

Lisa 5. Kvantitatiivuuringu küsitlusankeet

Hea kolleeg!

Eesti Ettevõtluskõrgkooli Mainor turunduse eriala III kursuse tudengina kirjutan lõputööd

teemal „Sisemise turunduse rakendamine Ühinenud Ajalehed AS näitel“. Palun Sinu abi, et

analüüsida ettevõtte sisekeskkonna hetkeolukorda reklaami- ja klienditeeninduse

osakonnas. Küsimustik sisaldab suletud ja avatud küsimusi. Vastused on anonüümsed ning

kogutud andmeid kasutatakse lõputöö kirjutamisel. Lõputöö raames kogutavatest

andmetest tulenevalt töötatakse välja ettepanekud juhtimiskvaliteedi parandamiseks, et

saavutada veel paremad töötulemused.

Sinu arvamus on väga oluline!

Järgmistele küsimustele vastamiseks palun märgi Sinu arvates kõige sobivam vastusevariant!

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

1. Ma tunnen end oma tööl

motiveerituna

2. Olen töökorraldusega oma

osakonnas rahul

3. Tean selgelt oma

tööülesandeid

4. Ettevõttes Ühinenud

Ajalehed AS koheldakse

kõiki töötajaid lugupidavalt

olenemata ametikohast või

olukorrast

5. Ettevõttes me usaldame

üksteist

6. Minu osakonnas töötame

me ühise eesmärgi nimel

7. Ettevõtte erinevate

osakondadevaheline

koostöö on hea

8. Ettevõtte Ühinenud

Ajalehed AS maine on hea

9. Ettevõttes Ühinenud

Ajalehed AS tunnustatakse

head tööd

10. Minu töötasu vastab minu

tööpanusele

11. Olen rahul pakutavate

mitterahaliste hüvitistega



63

Lisa 5 järg

Järgmistele küsimustele vastamiseks palun märgi Sinu arvates kõige sobivam vastusevariant!

Täiesti

nõus

Pigem

nõus

Ei oska

öelda

Pigem ei

ole nõus

Üldse ei

ole nõus

12. Osalen meelsasti ettevõtte

korraldavatel ühisüritustel

(nt jõulupidu, suvepäevad)

13. Minu pädevust arendatakse

minu töökohal pidevalt

14. Mul on piisavalt tööalaseid

arenguvõimalusi

15. Heade töötulemuste korral

on mul võimalik

ettevõttesiseselt

karjääriredelil tõusta

16. Otsene juht toetab mind

piisavalt kui ma seda vajan

17. Otsene juht annab mulle

minu töö kohta piisavalt

tagasisidet

18. Otsene juht julgustab mind

oma töömeetodit pidevalt

täiustama

19. Ettevõttes julgustatakse

töötajaid ise otsuseid

tegema

20. Töötajatel on võimalik

oluliste otsuste tegemisel

kaasa rääkida

21. Minu osakonnas tegeleme

me pidevalt uute toodete ja

teenuste arendamisega

22. Ma tean, kuidas minu

osakonnal eesmärkide

täitmine edeneb

23. Minu osakonnas tegutseme

klientide soove ja vajadusi

järgides

24. Ma tean, kuidas minu

tööülesanded loovad

kliendile väärtust

25. Kuidas saaks tööandja kaasa aidata, et Sinu tööd oleks parem teha ja et see oleks

efektiivsem?



64

Lisa 5 järg

26. Mis motiveeriks Sind veel tulemuslikult töötama?

27. Millised tegurid takistavad Sind efektiivsemalt töötama?

Palun märgi!

28. Osakond, kus töötad:

Reklaamiosakond

Klienditeenindus

Suur tänu koostöö eest!

sisemise turunduse rakendamise võimalused as ühinenud ajalehed ...

Documents

Transcript of sisemise turunduse rakendamise võimalused as ühinenud ajalehed ...