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Cesim Oy | cesim.com/es | tel: +358 9 406 660 | Kalevankatu 16 B, 00100 Helsinki, Finlandia

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Introducción a

Simulación para Negocios Internacionales y Estrategia


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¿Qué es Cesim Global Challenge?

Objetivos de aprendizaje

Cesim Global Challenge es un juego de simulación de negocios en línea que desarrolla la comprensión del estudiante en la complejidad de las operaciones de negocios globales en un dinámico entorno competitivo.

Integra un rango de conceptos de varias disciplinas relacionadas a la gestión, incluyendo toma de decisiones económicas, políticas, y financieras, así como también aspectos contables, adquisiciones, producción, logística, investigación e innovación, y marketing.

La tarea para los equipos de estudiantes es la de gestionar una empresa global de telecomunicaciones a través de la evolución de la tecnología en un rápido entorno operativo del siglo 21. Los estudiantes desarrollarán y ejecutarán estrategias para su empresa simulada que opera en EEUU, Asia, y Europa.

ü Incrementar la sensibilidad de los participantes sobre la complejidad de operar una empresa internacional desde una perspectiva de gestión general y estratégica.

ü Desarrollar capacidades para identificar y analizar variables clave del entorno y organizacionales que puedan influir el desempeño de una organización dentro y en todos los mercados nacionales, y cómo estas variables pueden influir en la organización.

ü Mejorar la toma de decisiones basada en hechos y cristalizar las implicaciones financieras de las decisiones de negocios al conectar las decisiones al desempeño de los flujos de efectivo y rentabilidad.

ü Brindar a los participantes experiencias prácticas de trabajo en equipo y solución de problemas y estimular el espiritú competitivo en un mercado que evoluciona de manera dinámica.


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Proceso de Aprendizaje

Solución en líneaLa simulación se desarrolla completamente en línea. No hay necesidad de instalar aplicaciones por separado y se puede acceder a la simulación desde cualquier computador con conexión al internet.

La plataforma de la simulación permite a los miembros del equipo trabajar en forma virtual si así lo desean. Cada miembro del equipo tiene su propia cuenta que le permite tomar decisiones por sí mismos y después combinar los resultados con los otros miembros del equipo en la página de Decisiones.

La plataforma también incluye un foro de comunicaciones que puede ser utilizado para comunicarse entre los miembros del equipo y también con los otros equipos en un mercado.

Experiencia concreta____________________

Toma de decisiones

Observaciones y reflexiones____________________

Resultados y trabajo en equipo

Aplicación de nuevas ideas____________________

Análisis y planeamiento

Generalización de la experiencia

____________________

Clases y discusión


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Estructura de la Plataforma de SimulaciónLa plataforma de simulación incluye las siguientes páginas:

[Inicio] - Página de información general con fechas límite

[Decisiones] - Todas las decisiones se realizan bajo ’Decisiones’

[Resultados] - Los resultados están disponibles en esta área después de cada fecha límite

[Calendario] - El calendario de la simulación se encuentra disponible en esta página

[Equipos] - Los equipos y los miembros del equipo en su mercado pueden verse aquí

[Materiales] - Acceso a las instrucciones para la toma de decisiones y descripción del caso

[Foros] - Acceso a los foros de discusión para los equipos y el mercado


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Organización de la simulación

Opciones del curso

Cada mercado de simulación tiene 2-12 equipos, con 1-8 miembros cada uno. El número de mercados paralelos en la simulación no está limitado, haciendo posible utilizar la simulación para cualquier número de estudiantes en la clase.

Todos los equipos comienzan exactamente desde la misma posición, con cuotas de mercado y ganancias similares. De igual forma, los equipos se encuentran con las mismas condiciones de mercado durante la simulación.

Tome nota de que los equipos compiten contra otros equipos en su propio mercado, y no contra el computador. Las decisiones de cada equipo influyen los resultados de los otros equipos y el desarrollo del mercado en general.

Como instructor, puede elegir entre dos industrias de casos diferentes. El caso predeterminado se ubica en la industria de dispositivos móviles y el caso alternativo, en la industria automotriz.

Ambos casos tienen opciones para incluir o excluir decisiones relacionadas con inventario, recursos humanos y responsabilidad social corporativa de acuerdo a las características de su curso.

En el caso predeterminado, RRHH, inventario y RSCP están deshabilitados de forma predeterminada. Si desea utilizar estos módulos, debe habilitarlos al comienzo de su curso. El caso automotriz tiene recursos humanos e inventario habilitados por defecto.

Si desea habilitar el inventario y RRHH deberá ir a la página de Gestión del caso y darle click a la pestaña “Ajustar parametros”. Luego siga estos pasos:

1. Hacer click en “Crear parámetros para la nueva simulación” y colocarle un nombre. Los parámetros ahora aparecerán bajo “Ajustar parámetros”

2. Haga click en “Parámetros” y haga click en la caja Módulos

3. Active ya sea RRHH y/o Inventario

4. Regrese a Gestión del caso, escoga la pestaña “Aplicar parámetros a grupos” y haga click en “Asignar”

Recuerde que usted también puede cambiar todos los demás parámetros siguiendo los pasos presentados líneas arriba.


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Proceso de registro del participante

Flujo de las operaciones

1. Ir a www.cesim.com y escoga “Registro” en la parte superior derecha.

2. Escriba su correo electrónico y otros detalles y seleccione lenguaje y zona horaria. Haga click en <siguiente>

3. Ingrese el código del curso que le fué dado por su instructor. Haga click en <siguiente>

4. Ingrese el código de licencia si es requerido. (Tome nota que si se requiere un código de licencia usted deberá ingresar un código válido. Caso contrario el registro no continuará.) Haga click en <siguiente>

5. Escoga su grupo y equipo. Grupo equivale a un universo donde opera un máximo de 12 equipos. Haga click en <siguiente>

6. Haga click en “Finalizar” y su registro casi ha finalizado.

7. Revise su correo electrónico y haga click en el enlace de activación.

8. Ingrese en www.cesim.com con su correo electrónico y su contraseña.

Después de la introducción, los equipos se familiarizan con el proceso de toma de decisión mediante una ronda de práctica. Los resultados de la ronda de práctica no influirán en los resultados reales del juego.

El instructor decide el número de rondas reales para la toma de decisión (5-12) y la toma de decisión sigue el ciclo a la derecha.

Tome nota de que no es posible modificar las decisiones después de la fecha límite de la ronda. Si el equipo no ha guardado sus decisiones para la ronda, el sistema automáticamente tomará los resultados de la ronda previa.


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Objetivo principal y criterio para ganar

Fundamentos en la toma de decisiones

El objetivo principal para los equipos es el de generar un crecimiento rentable y sostenible. Normalmente esto es medido por una razón financiera llamada “retorno total acumulado del accionista”, el cual combina el desarrollo del precio de la acción y los dividendos pagados para mostrar el retorno total de los accionistas.

El instructor puede, a su discreción, escoger la utilización de otro criterio para medir el desempeño de los equipos. Por ejemplo, si se desea se pueden utilizar cuotas de mercado, beneficios acumulados, y el crecimiento de los ingresos.

Nosotros recomendamos el retorno total acumulado del accionista debido a que que es fácilmente comprendido. Los equipos pueden tratar de manipular sus beneficios, ingresos, y cuota de mercado a corto plazo, pero el precio de la acción castigará cualquier decisión corto placista más temprano que tarde.

La toma de decisiones se basa en rondas. Un período de toma de decisión es normalmente considerado como un año fiscal.

Al inicio del juego, los llamados ‘resultados de la ronda inicial’ están disponibles. Estos resultados pueden ser utilizados como punto de partida para las decisiones de la ronda de práctica. Después de la ronda de práctica, la situación es eliminada regresando a su estado inicial, y las decisiones pueden ser tomadas para la primera ronda.

Se debe leer el manual y la descripción del caso antes de la ronda de práctica. Asimismo, se deben leer las condiciones de mercado antes de comenzar a tomar decisiones para cada ronda. Una nueva condición de mercado con información acerca del desarrollo del mercado se hace disponible tan pronto como pasa la ronda anterior.

Las Decisiones se registran en las celdas blancas. Estas serán utilizadas para realizar el cálculo de los resultados.

Las Estimaciones se registran en las celdas azules. Estas no serán utilizadas para el cálculo de los resultados, pero son muy importantes porque junto con las decisiones forman la base para los presupuestos.

Los menús desplegables son utilizados en algunas decisiones donde existen algunas opciones específicas de las cuales escoger.

Como punto de inicio en la simulación, los equipos tienen disponible únicamente productos de primera tecnología. Puede existir mayor desarrollo de tecnologías con desarrollo propio o compra de licencias. El tiempo para comercializar con el desarrollo propio es un período, mientras la compra de licencias hace que la tecnología se encuentre disponible inmediatamente.


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Descripciones de casoEl telón de fondo para ambas industrias es un mercado tecnológico de rápido desarrollo con ciclos de vida del producto impulsados por la evolución tecnológica. El enfoque estratégico para la toma de decisiones, el análisis cuidadoso, la I + D continua, el buen momento y el posicionamiento exitoso del producto son las principales claves del éxito.

Dispositivos móbiles

Mobilé Inc. es un fabricante global de teléfonos móviles que opera en tres áreas de mercado (EE.UU., Asia, Europa) y tiene instalaciones de fabricación en los EE.UU. La compañía ha estado evaluando la posibilidad de comenzar a fabricar en Asia, pero la decisión final aún no se ha tomado.

La tecnología 1 ha sido la fuente de ingresos de la empresa durante muchos años. Sin embargo, la reciente revelación sobre comportamientos similares a los carteles en la industria ha llevado a la conclusión de que las compañías han descuidado las inversiones en las tecnologías futuras. La junta directiva le ha dado al nuevo equipo directivo un mandato para asegurarse de que la empresa tenga un futuro próspero y sostenible durante muchos años. Se requieren decisiones firmes en todas las funciones.

Automotores

Bull Automotive opera en el mercado tradicional de vehículos con motor de combustión, pero los híbridos, los vehículos eléctricos y los vehículos de hidrógeno están ganando impulso rápidamente. Bull ya ha comenzado una investigación y desarrollo rudimentarios centrados en la tecnología híbrida.

Bull opera en tres áreas principales del mercado: EE.UU., China y Europa. La presencia es fuerte en Estados Unidos y Europa, mientras que China ha sido un desafío debido a las regulaciones y los altos aranceles de importación.

Las principales instalaciones de producción se encuentran en los EE. UU. y las dos primeras fábricas se han abierto recientemente en China.


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Información general sobre la toma de decisiones

2. Demanda- Demanda total del mercado- Crecimiento estimado del

mercado- Elección del Producto- Cuotas de mercado

1. Condiciones del mercado- Lea las condiciones del mercado

3. Producción- Capacidad de producción- Asignación de la capacidad- Outsourcing- Inventarios (opcional)

4. Inversiones- Estimaciones de la demanda futura- Inversión en nuevas plantas de producción

5. I &D- Desarrollo de tecnología- Desarrollo de nuevas características- Compra de licencias para

tecnología y características

6. Marketing- Para cada producto y

mercado- Decisiones de las

características de los productos

- Decisiones sobre precio- Inversiones en promoción

9. Finanzas y presupuestos- Gestión de la tesorería- Política sobre los dividendos- Estructura del capital- Deuda a corto y largo plazo- Indicadores financieros- Presupuestos

7. Logística- Prioridades de entrega

8. Planeamientode impuestos- Precios de transferencia

RR.HH. (opcional)- Contratación, despidos, remuneración

Analice resultados de la ronda anterior

Intenciónestratégica


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Estructura de la demandaSituación inicial con 4 equipos (ejemplo)

Al inicio todos los equipos tienen exactamente la misma cuota de mercado (por ejemplo, 25%). Cada equipo comienza con una sola tecnología y el 25% de cuota de mercado consiste en las ventas de un sólo producto (Tecnología 1).

El tamaño total del mercado se ve influenciado por:

a. Condiciones económicas

b. Nivel promedio de precio

c. Inversiones totales en promoción

d. Inversiones totales en tecnología

La demanda para las diferentes tecnologías se ve influenciada por:

a. Cobertura de la red

b. Nivel de precio relativa a otras tecnologías

c. El número de empresas ofreciendo productos en cada tecnología

d. Esfuerzos totales de marketing para esa tecnología

Las cuotas de mercado para cada equipo son influenciadas por:

a. Producto (tecnología + el número de características)

a. Precio

a. Promoción

a. Cuota de mercado anterior para el producto y tecnología

Tecnología 1

Tecnología 2

Equipo 1

Equipo 2

Equipo 3

Equipo 425%25%

25%25%

22%15%

33%30%


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Estimaciones de la demanda

Cobertura de red

Pasos recomendados para las estimaciones de demanda:

1. Estimar el crecimiento total del mercado para cada area de mercado. Las Condiciones de Mercado proveen un buen pronóstico para el desarrollo esperado.

2. Decidir cuales tecnologías vender en cada area.

3. Estimar la cuota de mercado para cada producto (Observe que las cuotas de mercado se cotizan por mercado, y no para cada tecnología).

Ejemplo de cómo establecer cuotas de mercado para dos productos en un solo mercado:

1. Haga su mejor estimado acerca de la división entre las dos tecnologías en un mercado en particular. Por ejemplo; mercado de EEUU Tec 1 60% y Tec 2 40%.

2. Estime su cuota de mercado objetivo en cada tecnología, por ejemplo; 20% para Tec1 y 35% para Tec2.

3. Calcule su cuota del mercado total para cada producto: Tec1: 60% x 20% = 12%, Tec2: 40% x 35% = 14%.

4. Ingrese 12% y 14% en las celdas de cuota de mercado en la página de demanda según corresponda.

Cada área de mercado tiene sus propios pronósticos de tecnología habilitadora (redes móviles en el caso móvil y red de reabastecimiento en el caso automotriz). Esas previsiones se indican en gráficos en la página “Demanda”.

Asuntos clave a considerar:• Habilitar el pronóstico tecnológico no es lo mismo

que el pronóstico de la demanda.• Los habitantes fuera de la cobertura de la tecnología

dada no compran los productos.• La nueva tecnología generalmente se considera más

atractiva que la tecnología anterior, ceteris paribus.• Las redes generalmente se establecen al principio en

las áreas más densamente pobladas.• Desarrollar todas las tecnologías es muy costoso, por

lo que deben hacerse elecciones entre ellas.

Tec 1 Tec 2

Tec 3 Tec 4


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Decisiones de la producciónExisten dos áreas de producción (EEUU, Asia) que pueden ser utilizadas para satisfacer la demanda en las tres áreas de mercado (EEUU, Asia, Europa). Existe un máximo de 2 líneas de producción por área, por ejemplo, cuatro en total. En el principio, las plantas de producción se ubican únicamente en los EEUU.

Se pueden realizar inversiones para comenzar producción en Asia y/o expandir las plantas de producción en los EEUU. Las inversiones toman dos períodos de toma de decisiones desde que se toma la decisión hasta su culminación.

La fabricación contratada puede ser utilizada para complementar la producción propia. La fabricación contratada puede ser utilizada para complementar la producción propia. Esto significa que en cualquier punto durante la simulación la máxima cantidad de diferentes tecnologías que puede producirse es cuatro.

Observe que las cantidades contratadas son limitadas. Los límites se dan para cada ronda y los equipos que utilizan más activamente la fabricación contratada cuentan con límites más altos.

La producción es impulsada por la demanda, lo que significa que no existe inventarios de productos terminados. Si se sobreestima la demanda, la producción se reducirá automáticamente para igualar la demanda. Este ajuste causa un coste adicional de un 5-10% sobre el coste de producción. Observe que la producción no se ajustará automáticamente hacia arriba. Esto significa que si la demanda es más de lo que se estimó, el equipo se encontrará en una situación donde no puede satisfacer la demanda.

Factores que influyen los costos de producción:

a. Nivel de coste básico en el área de producción b. Función del coste de producción (vea la siguiente página)c. Efecto de la curva de aprendizaje (vea la siguiente página)d. Penalidad por tener un objetivo de producción demasiado alto, tal como se detalló anteriormente

InventarioSi su curso de Global Challenge tiene habilitados los inventarios, encontrará información detallada en la página de inventario bajo la pestaña de producción. El inventario inicial y final también se detallan en la página de planificación de la producción.

Las plantas de producción de EEUU y Asia tienen sus propios inventarios y nunca se embarcan productos entre las áreas a menos que exista demanda de mercado.

Todos los productos en inventario se registran con el coste original de producción y no existe ninguna depreciación para el inventario. Los inventarios incurren en costos de gestión que son reportados como parte de los costos de administración en el estado de pérdidas y ganancias y también por separado en el reporte de producción.

El valor del inventario se calcula en base al método PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas).


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Función del coste de producción y curva de aprendizaje

Función del Coste de Producción:• Presenta costos de producción

por unidad como una función de la utilización de la capacidad.

• El coste mínimo de producción puede encontrarse en un rango de 75-85% de utilización de la capacidad.

• OBSERVE: La reducción de los costos no siempre conlleva a la maximización de los beneficios.

Curva de aprendizaje:• Presenta costos de producción

por unidad como una función de la producción acumulada por tecnología, por ejemplo, entre más produce de cada tecnología, más económico será la producción por unidad.

• La inclinación de la curva es diferente entre EEUU y Asia.

0,95

1

1,05

1,1

1,15

1,2

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 120 %Capacity utilisation

Cost

mul

tiplie

r

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

5000 10000 15000 20000 25000 30000Global cumulative production per technology

Unit c

ost, U

SD

USA ASIA


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Recursos HumanosGlobal Challenge puede ser utilizado con o sin decisiones relacionadas a recursos humanos. Si su curso las tiene habilitadas, usted podrá contratar personal de I+D para que maneje la función de investigación y desarrollo adicionalmente de la compra de tecnologías y licencias de diseño. Esto modificará el desarrollo propio tal como se detalla en la siguiente sección.

La función de recursos humanos consiste de tres decisiones: número de empleados para esta ronda, salario mensual y presupuesto mensual de capacitación. El número de empleados está determinado y usted siempre puede tener la cantidad de personal que desea siempre y cuando su nivel salarial sea lo suficientemente alto. También puede despedir a todos los empleados si así lo desea. Los costos de recursos humanos incluyen salarios, capacitación, contratación, despidos y otros costos de I+D. Todos estos puntos están incluidos en los costos de investigación y desarrollo en el estado de resultados.

Puntos clave que se deben considerar en recursos humanos incluyen rotación de personal y eficiencia.

Employee turnover is influenced by:a. Salaryb. Trainingc. Success of the companyd. Good use of employees’ time (no

redundancy)

Employee efficiency is influenced by:a. Salary through ability to attract talentb. Cumulative training expendituresc. Low employee turnover

Investigación y desarrollo

Investigación y desarrollo con RRHH

La investigación y desarrollo consiste de la I+D propio y la compra de licencias. Las principales diferencias entre ambas es el tiempo para comercializar y costos. La I+D propia tiene una demora de un período para que las tecnologías y características se encuentren disponibles para ser producidas. Las compras de licencias se encuentran disponibles inmediatamente.

El pago de la licencia se realiza mediante el pago de una única cuota que brinda los derechos por tiempo indefinido de la tecnología y las características.

Los equipos pueden utilizar cualquier combinación de estos dos para alcanzar el nivel deseado de tecnologías y características de los móviles. Por ejemplo, el equipo puede primero invertir en su I+D propio, luego decidir agilizar el proceso y comprar una licencia de tecnología, y luego regresar a su I+D propio. Las inversiones en el I+D propio no desaparecen incluso si el proyecto no se finaliza.

Si su curso tiene habilitadas las decisiones de recursos humanos, el desarrollo propio trata con dias-hombre en vez de tratar con efectivo. El desarrollo funcionará de la misma forma que con el efectivo, pero en este caso tiene que sincronizar las decisiones sobre el desarrollo de su producto con sus decisiones de recursos humanos.

Esto también significa que el esfuerzo requerido para el desarrollo varía en base a su nivel de eficiencia y, los costos finales de desarrollo también dependen de su salario y otras decisiones de RRHH.


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Marketing

Marketing – Características, precio y promoción

En la simulación la mezcla de marketing consiste en el producto (tecnología y características), precio, promoción (promoción del producto y marca).

Los clientes comparan entre las ofertas de los diferentes vendedores y de acuerdo a eso, realizan sus decisiones de compra. Esto significa que la mezcla de marketing de cada equipo relativo a las mezclas de marketing de los otros equipos es crucial en el proceso de dividir las cuotas de mercado entre los equipos.

Es muy notable que la función de la demanda es continua, sin pasos discretos. Esto significa que la demanda no explota o se colapsa en ningún punto único, por ejemplo, precio sobre/debajo de cierto nivel, pero se refleja en las preferencias de los consumidores en una escala continua.

Las decisiones de marketing actuales incluyen características del producto, precio, y promoción. Cada una de estas decisiones son hechas para todos los productos en todos los mercados.

Las características se puede implementar únicamente si la empresa ha invertido lo suficiente en su propia I+D o en la compra de licencias. El equipo puede decidir implementar entre 1 y 10 características a sus dispositivos. Desde el punto de vista de los consumidores entre más características es mejor (en una escala del 1-10). La implementación de características crea costos adicionales.

El precio es el factor más importante que influye en la demanda y la elasticidad de la demanda hacia el precio es siempre negativo. La elasticidad del precio difiere entre los mercados.

La decisión sobre la promoción influye la demanda en tres niveles; producto, mercado, y global. decision influences the demand at three levels: product, market, and global. Únicamente la decisión sobre la promoción del producto se hace de manera explícita, pero el total de las promociones del producto en un área son sumadas como promoción de mercado, y, el total de todas de las promociones de producto en todas las areas se suman como promoción global.


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LogísticaDebido a que la producción es impulsada por la demanda, también la lógística es impulsada por la demanda. Esto significa que los productos son embarcados automáticamente desde los sitios de producción hacia los sitios de ventas de acuerdo a la asignación de la capacidad de producción. No se requiere una decisión por separado para el embarque.

Un impulsor clave de la logística es que cada sitio de fabricación es incentivado a minimizar el tiempo ocioso en la producción. Consecuentemente, si un equipo sobreestima la demanda, se procederá a reducir el exceso en ambas areas de producción aún si fuere menos costoso embarcar todo desde un área y parar las máquinas en la otra.

En la práctica esto significa que con el fin de minimizar los costos de logística, un equipo debería asignar exactamente la capacidad adecuada en los lugares adecuados en el momento adecuado. Esto únicamente puede ser logrado gestionando bien toda la red de demanda-oferta.

Logística – Prioridades de entrega

Logística – Precio de transferencia

Los equipos pueden escoger el orden en el cual pueden satisfacer la demanda en los mercados. Por ejemplo, una orden de entrega 1,3,2 indicaría que primero toda la demanda será satisfecha en EEUU, segundo en Europa, y en tercer lugar en Asia. Las prioridades de entregas se establecen por separado para ambas áreas de producción.

La decisión sobre las prioridades de entrega es muy relevante si el suministro global del equipo no es suficiente para satisfacer la demanda global. Por ejemplo, la orden de entrega 1,3,2 indica que si el equipo se queda sin suministro, las entregas desde Asia serían reducidas primero.

Con el fin de maximizar los beneficios, los equipos deben estar conscientes de la rentabilidad de cada producto y mercado y establecer prioridades, según corresponda.

La decisión sobre el precio de transferencia no es directamente una decisión de logística, pero se relaciona con los envíos de los productos.

El precio de transferencia puede ser utilizado para asignar costos fijos y de I+D entre los países y para beneficiarse de las diferentes tasas de impuestos. En la práctica esto significa ajustar los beneficios entre las diferentes áreas.

El precio de transferencia está fijado como un multiplicador. El multiplicador determina cuánto margen está agregando la unidad de fabricación al coste variable directo cuando envía los productos a la unidad de ventas.

El precio de transferencia es una disciplina altamente regulada en la vida real por lo que también está regulada en la simulación. Los multiplicadores deben estar entre 1 y 2, lo que significa que el precio interno entre la unidad de fabricación y la unidad de ventas no puede, bajo ninguna circunstancia, exceder dos veces el coste variable directo.


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FinanciaciónLas decisiones sobre la financiación son típicamente el último conjunto de decisiones que se realizan.

El objetivo de las decisiones de financiación es el de minimizar el coste de los fondos para la empresa y devolver el capital a los accionistas. Las decisiones que están disponibles comprenden:

a. Gestión de la tesorería (transferencia de fondos entre empresas del grupo)b. aumentos (+) y disminuciones (-) en los préstamos a largo plazoc. emisión de acciones y recomprasd. Pago de dividendos

El efectivo al final del año no puede caer por debajo de los USD 2 millones. Si la financiación planificada no es suficiente para mantener este requerimiento, el sistema automáticamente cubrirá la diferencia tomando préstamos a corto plazo. La deuda a corto plazo es pagada automáticamente cuando ya no se necesita.

En este caso la deuda a corto plazo incluye un recargo por “financiación de emergencia” y es más costosa que la deuda a largo plazo. Por lo tanto es mejor tratar de evitar la deuda a corto plazo.

La decisión sobre la gestión de tesorería puede ser utilizada para transferir fondos por medio de préstamos internos entre los diferentes países, por ejemplo para repatriar excedentes de efectivo desde Asia y/o Europa o para suministrar fondos para inversiones en fábricas en Asia.

Los precios a largo plazo pueden ser aumentados/disminuidos como sea necesario. El apalancamiento de la empresa influye en la tasa de interés de los préstamos (mayor apalancamiento = riesgo más alto = mayor tasa de interés).

La emisión de acciones y recompras se realiza de acuerdo a la valoración del mercado al inicio de la ronda. El número de acciones emitidas o recompradas afectan el precio de emisión o recompra. La recompra de acciones sólo es posible si la empresa tiene una cantidad igual de beneficios no distribuidos.

Pago de dividendos puede ser utilizado para pagar beneficios a los accionistas, asumiendo que la empresa cuenta con beneficios no distribuidos.


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EstimacionesLas estimaciones pueden encontrarse en la parte superior derecha de la página y consisten en los estados de pérdidas y ganancias y hojas de balance para todo el grupo y para cada área por separado. Además, las estimaciones incluyen ratios financieros clave y parámetros.

Las cifras de la ronda actual se actualizan continuamente a medida que se toman las decisiones. Las cifras actualizadas para la ronda anterior se muestran a la derecha.

Observe que todos los costos de I+D y marketing (promoción) son registrados en el estado de pérdidas y ganancias durante el período en el cual se realizaron las inversiones. Como consecuencia de esto, el beneficio para el año puede variar mucho dependiendo de la intensidad de las inversiones en I+D y en marketing.

El gasto de I+D se divide entre EEUU y Asia en relación al número de fábicas. Esto quiere decir que si existen fábricas únicamente en EEUU, todo el gasto de I+D será registrado en EEUU.


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Indicadores financieros claveBeneficio operativo antes de intereses, impuestos, depreciación (EBITDA) % = EBITDA / VentasProporciona información acerca de la capacidad actual de la empresa para generar efectivo. Se calcula tomando el ingreso por ventas menos los gastos operativos, excepto la depreciación.

Beneficio operativo antes de intereses e impuestos (EBIT) % = EBIT / VentasBrinda información acerca de la rentabilidad que la empresa está obteniendo de sus operaciones. Calculado como ingresos por ventas menos todos los gastos operativos, incluyendo la depreciación.

Rentabilidad de las ventas (ROS) % = Beneficio para el año / VentasCuanto percibe la empresa de cada dólar que vende. También se le conoce como margen de beneficio.

Ratio patrimonio neto = Capital de los accionistas / Total de ActivosIndica el apalancamiento financiero de la empresa, por ejemplo, qué proporción de los activos son financiados con capital.

Apalancamiento, % = (Préstamos a largo plazo + Préstamos a corto plazo – Efectivo y equivalentes de efectivo) / Patrimonio netoRatio de endeudamiento neto (apalancamiento) es un ratio del nivel de deuda a largo plazo de una empresa en comparación con su capital propio. El apalancamiento, como el ratio patrimonio neto, indica apalancamiento financiero, pero el apalancamiento toma en consideración la posición de efectivo de la empresa.

Rentabilidad del capital empleado, ROCE % = EBIT / (Activos totales – Pasivos a Corto Plazo)Indica la eficiencia y rentabilidad de las inversiones de capital de una empresa. Aquí, EBIT es igual a la rotación menos costos y gastos durante el año, mientras que los pasivos a corto plazo abarcan las deudas y cuentas por pagar a corto plazo que deben ser pagadas dentro de un año.

Rendimiento de los fondos propios, ROE % = Beneficio para el año / Promedio del capital de los accionistasIndica el rendimiento que la empresa produce para sus accionistas.

EPS (Ganancias por acción), € = Beneficio / Número de acciones en circulación

Rendimiento de los dividendos-% = Dividendo por acción / Precio de la acciónIndica el porcentaje anual de rendimiento que el nivel actual de dividendos provee al inversionista, comparado con el precio actual de la acción.

P/E = Valor de mercado por acción / EPSP/E indica cuantos años tomaría pagar el precio de una acción con el nivel actual de ingresos.

Retorno acumulado del accionista, % (criterio ganador)

El concepto de retorno total del accionista se explica en la siguiente diapositiva.


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Retorno total acumulado del accionistaEl Retorno Total Acumulado del Accionista es el retorno promedio anual en porcentaje que la empresa proporciona a sus accionistas durante toda la simulación.

Toma en consideración los cambios en el precio de la acción de la empresa y los pagos no distribuidos de dividendos.

Ejemplo:

1. No dividendos: Digamos que el precio de la acción al inicio del juego es de 10EUR, y después de una ronda (=año) el precio de la acción es de 12EUR. Esto genera un 20% de retorno a los accionistas para ese año en particular.

2. Con dividendos: Además de lo anterior, la empresa paga un dividendo por acción de 1EUR durante la ronda. El retorno total es (12+1)/10 = 30%.

En los períodos previos asumimos que el cambio ocurrió sobre una ronda. El mismo principio aplica para múltiples rondas. En ese caso agregamos los dividendos no distribuidos al precio de la acción y anualizamos el retorno. Por ejemplo, 30% de retorno acumulado sobre tres años serían un retorno anualizado promedio de 9%.

Lista de DecisionesEn la página de Lista de Decisiones todas las decisiones de los miembros de los equipos pueden ser vistas una junta a la otra. Al presionar ´copiar´ las decisiones de un miembro del equipo se mueven a la columna de decisión del equipo. En la fecha límite, el sistema toma las decisiones de la columna de decisiones del equipo y calcula los resultados de la ronda.

Se puede accesar y editar directamente las decisiones del equipo presionando ´IR´ en la columna del equipo.

Observe que las decisiones de la ronda previa se utilizarán aquí en caso de que no se hayan guardado las decisiones para la ronda.

También se puede acceder a las decisiones históricas de cualquier miembro del equipo seleccionando la ronda respectiva de la lista desplegable.


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ResultadosDespués de cada ronda el sistema genera reportes que muestran los resultados de cada equipo en cada mercado en particular.

Los resultados consisten de:

a. Un informe global con un conjunto de gráficas

b. Estados financieros: incluyen consolidados y la hoja de balance de pérdidas y ganancias, y el estado de flujo de efectivo para la casa matriz (EEUU).

c. Ratios financieros: incluyen la información de precio de la acción e indicadores financieros clave

d. Reportes de área para todas las áreas: incluyendo reportes de mercado y Pérdidas y Ganancias y Hoja de Balance para cada área de negocio.

e. Reporte de producción: incluyendo la información acerca de los volúmenes de producción, fabricación contratada, fábricas.

f. Reporte de costos. incluyendo información acerca de las tasas de desperdicios y costos de producción y logística.

Los resultados proveen información útil acerca de las ventas, operaciones, y finanzas del equipo. Además, los resultados pueden ser utilizados para comparar el desempeño con los otros equipos que compiten en el mismo mercado.

Más informaciónCesimKalevankatu 16 B 00100 Helsinki, Finland

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Cesim Connect es una simulación en la cual los equipos administran servicios móviles, de internet y de entretenimiento para clientes residenciales y servicios de telecomunicación para clientes corporativos.

Cesim Power es una simulación de administración de servicios de energía que combina la dinámica de los mercados de energía, la producción y la gestión de riesgos.

Cesim Bank facilita la comprensión de las operaciones y la interacción del front y el back office de un banco en un entorno competitivo.

Cesim Retail incluye decisiones estratégicas y tácticas de fijación de precios, campañas promocionales, compras, inventario, plan de estantería, horarios de atención, personal, y flujo de caja. Los equipos administran una tienda o una franquicia de tiendas en un entorno estacional.

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