Sessione 1 Topic 1 IPERCOMPETIZIONE E GESTIONE DI IMPRESA QUANDO SUL MERCATO NON E CONSEGUIBILE UN...

Sessione 1 Topic 1

IPERCOMPETIZIONE E

GESTIONE DI IMPRESA

QUANDO SUL MERCATO NON E’ CONSEGUIBILE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE

Lucidi di Alberto Bubbio

2 Sessione 1 Topic 1

E’

L’IPERCOMPETIZIONE

LA RIVOLUZIONE ECONOMICA

STRISCIANTE IN ATTO DA UNA DECINA

DI ANNI E DELLA QUALE IN POCHI SI

SONO ACCORTI


IPERCOMPETIZIONEIPERCOMPETIZIONE


AMBIENTE AMBIENTE TURBOLENTOTURBOLENTO



L’ipercompetizione ha le sue origini nella

1) TURBOLENZA AMBIENTALE (fine anni ’70):

a - eventi difficilmente prevedibili,

b - eventi di rapida manifestazione,

c - eventi di rara intensità.



MATURITA’ MATURITA’ DI BUSINESSDI BUSINESS



INTRODUZIONE SVILUPPO MATURITÀ DECLINO

E si va ad abbinare ad altri fenomeni

2) MATURITÀ di molti BUSINESS,

ma il permanere in quei business

di ELEVATA NUMEROSITA’ DI

CONCORRENTI

3) UNA SEMPRE PIU’ RAFFINATA

EVOLUZIONE DEL CLIENTE



EVOLUZIONE EVOLUZIONE DEL CLIENTEDEL CLIENTE

MATURITA’ MATURITA’ DI BUSINESSDI BUSINESS



IL CLIENTE NEL TEMPO HA VOLUTO:

1) Qualità sempre più alta,

2) Ad un prezzo sempre più allineato

3) tempi sempre più brevi,

4) varietà sempre più ampia,

5) personalizzazione sempre più spinta.

6) Prodotti con contenuto sempre più emozionale

7) prodotti/servizi sempre più eco-compatibili

FINE ANNI ‘80

FINE ANNI ‘90

INIZIO 2000 - 2005

Pre

zzo

Qualità

A

A

B

M

B M

Stra

tegi

a

Stra

tegi

a

Vietc

ong

Vietc

ong

Stra

tegi

a di

Stra

tegi

a di

““Bab

bo N

atal

e”

Babbo

Nat

ale”

INIZIO 2005 - 2010


Ma questa Rivoluzione è ancora in atto, poiché ai tre

precedenti fenomeni si sono combinati,

in parte rendendo possibili proprio i primi tre,

Cambiamenti nell’Information & Comunication Technology Diffusione delle Informazioni

Concorrenti Globali


Operare in un ambiente ipercompetitivo

è come trovarsi a dover fare ………


FARE MANAGEMENT IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO


AMBIENTE IPERCOMPETITIVO:

I FONDAMENTALI DI MANAGEMENT

LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEVONO ESSERE IN OTTICA STRATEGICA


IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO I FONDAMENTALI DI

MANAGEMENT (PER FARE RAFTING) SONO:

1) SAPER GESTIRE I FLUSSI (REDDITIVITA’ E FLUSSI DI CASSA)

1) AVERE SOLIDE COMPETENZE

1) SAPER INFLUENZARE I COMPORTAMENTI


1) LA REDDITIVITA’ E I FLUSSI DI CASSA SONO

OBIETTIVI/MEZZI

FONDAMENTALI FRA LORO COLLEGATI


Redditività

Capacitàcompetitiva

Disponibilità di risorse finanziarie

Autofinanziamento

Capacità di attrarrerisorse finanziarie

Investimenti

Ambiente esterno


2 ) LE PERSONE SONO UN ASSET FONDAMENTALE,

MA OGGI PIU’ DI IERI,QUELLE AL TIMONE DEVONO AVERE

TRE SKILL

COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI

CAPACITA’ RELAZIONALI SI LAVORA IN TEAM

CAPACITA’ DI CONCETTUALIZZAZIONE E DECISIONI RAPIDE


3) SAPER INFLUENZARE

I COMPORTAMENTI DEI SINGOLI INDIVIDUI

INDIVIDUOVALORI

IMPRESA

COMPETENZE

VALORI E STILIDI LEADERSHIP

DEL VERTICE

COMPORTAMENTI DEI

SINGOLIINDIVIDUI

MANAGEMENTSYSTEM (P&C)

Sessione 1 Topic 1

LA PIANIFICAZIONE EIL CONTROLLO DEVONO ESSERE

IN UN’OTTICA STRATEGICA


1. PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DUE FASI NELLA PIU’ AMPIA

ATTIVITA’ DI DIREZIONE

2. DUE FASI DIVENTATE COSI’ CRITICHE DA GIUSTIFICARE LA

CREAZIONE DI UN AREA DI SUPPORTO PER UN LORO EFFICACE

SVOLGIMENTO

3. PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA: COSA

SIGNIFICA E COSA DEVE FARE L’AREA DI SUPPORTO


1. Pianificazione e controllo due fasi nella più ampia attività di direzione

LA CLASSICA IMPOSTAZIONE DELL’ATTIVITA’

DI DIREZIONE (PROCESSODI MANAGEMENT)

LEADING LEADING

ACTION ACTION

CONTROLLINGCONTROLLING

PLANNING PLANNING

ORGANIZINGORGANIZING


2. Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro efficace svolgimento

LA CRITICITA’ DELLE ATTIVITA’ DI P&C

E’ TANTO MAGGIORE QUANTO PIU’:

a) L’AMBIENTE ESTERNO E’ CARATTERIZZATO DA INCERTEZZA

b) LA REALTA’ ORGANIZZATIVA DA GESTIRE E’ COMPLESSA

c) VI SONO CRITICITA’ A LIVELLO DI GESTIONE FINANZIARIA


L’AREA DI SUPPORTO DEVE:

a) PROGETTARE SOLUZIONI IN GRADO DI SODDISFARE I FABBISOGNI(RUOLO DI ARCHITETTO DEL SISTEMA)

b) FORNIRE TEMPESTIVAMENTE I NUMERI E LE ALTRE INFORMAZIONI CHE SERVONO PER GESTIRE (RUOLO DI “VESTALE” DEI NUMERI E NON DI ORACOLO)

c) SEDERE DI FIANCO AL “PILOTA” E AIUTARLO NELLE SCELTE, PRIMA DELLA CURVA(RUOLO DI “NAVIGATORE” NEL RALLY)

d) AL DI LA’ DELL’ISTINTO(RUOLO DI “EDUCATORE”)

2. Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro efficace svolgimento


3. Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare l’area di supporto

PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA SIGNIFICA:

a) UN COSTANTE ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE;

b) ESSERE CONSAPEVOLI CHE IL SUCCESSO NON E’ MAI ASSOLUTO, MA RELATIVO COSTANTE CONFRONTO CON I COMPETITOR

c) RICORDARE CHE IL PRESENTE E’ FRUTTO DEL PASSATO E IL FUTURO SARA’ IL FRUTTO DEL PRESENTE

STORICIZZARE LE PERFORMANCE

SEGUIRE LE LOGICHE DEL

MIGLIORAMENTO CONTINUO


L’AREA DI SUPPORTO DEVE:

a) SVOLGERE ATTIVITA’ DI BUSINESS INTELLIGENCE

b) METTERE A DISPOSIZIONE STRUMENTI ADEGUATI PER

STIMOLARE UN ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE

c) ESSERE DISPONIBILE E FACILITARE IL CAMBIAMENTO

STRATEGICO E ORGANIZZATIVO

3. Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare l’area di supporto


I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DELSUCCESSO AZIENDALE IN

CONTESTI IPERCOMPETITIVI


IN PRIMO LUOGO LE SOLUZIONI STRUTTURALI

DEVONO ESSERE FLESSIBILI


I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DEL SUCCESSO

COMPETITIVO IN CONTESTI IPERCOMPETITIVI,

DESCRITTI IN MODO APPROFONDITO DA

R. D’AVENI (1994) E G. HAMEL (2000) SONO:


1) RICERCARE LA MASSIMA SODDISFAZIONE

NON SOLO DEI CLIENTI MA DI TUTTI GLI

STAKEHOLDER

VERSO L’IPERCOOPERAZIONE


2) CAPACITA’ DI PREVEDERE I CAMBIAMENTI;

PER PREPARARSI E RISPONDERVI PRIMA DEI

CONCORRENTI (ALLA CONQUISTA DEL FUTURO –

HAMEL & PRAHALAD – 1994)


3) CAPACITA’ DI COGLIERE ECONOMIE DI VELOCITA’

4) CAPACITA’ DI AGIRE SORPRENDENDO

QUESTI DUE PRINCIPI SONO ALLA BASE DELLA CAPACITA’ DI ROMPERE LE “REGOLE DEL GIOCO”


SUCCESSIVAMENTE SI TRATTA DI:

5) SAPER RIDEFINIRE LE “REGOLE DEL GIOCO”

COMPETITIVO, SPESSO RICERCANDO DEI

VANTAGGI COMPETITIVI CHE SI SA SARANNO

TEMPORANEI


6) INVIARE AL MERCATO E AI CONCORRENTI DEI

SEGNALI CHE POSSONO ESSERE PIU’ O MENO

IN ANTICIPO RISPETTO ALL’AZIONE

STRATEGICA EFFETTIVA


7) ATTACCHI STRATEGICI PIU’ SIMULTANEI CHE IN

SEQUENZA, CON L’OBIETTIVO DI SCONCERTARE O

CONFONDERE I CONCORRENTI


8) PER “DELIBERARE” STRATEGIE CHE COMPORTINO LA

CREAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DELLE

COMPETENZE AZIENDALI


9) DOTARSI DI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE “SNELLE” E

“SMART” (KING ARTHUR E I CAVALIERI DELLA TAVOLA ROTONDA)


10) DOTARSI DI

STRUMENTI DI PILOTAGGIO

SEMPLICI MA “STRATEGICAMENTE CORRETTI”


FARE QUALCOSA DI

VERAMENTE INNOVATIVO,

CON UN BUON CONTENUTO DI

APPARENTE FOLLIA !


IN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO

INNOVARE NON E’ SUFFICIENTE.

BISOGNA ATTIVARE PROCESSI DI

INNOVAZIONE CONTINUA !

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