Sesión 4 Etapas y herramientas para diseñar un plan de ... · de la organización y que puede...

P L A N E S D E C A P A C I T A C I Ó N Y D E S A R R O L L O O R G A N I Z A C I O N A L

M A E S T R Í A E N E D U C A C I Ó N -‐ P Á G I N A 1 D E 3 0

Sesión 4 Etapas y herramientas para diseñar un plan de

capacitación I

Objetivos El alumno:

• Enumerará los elementos que permiten obtener un análisis interno y externo de la organización, e identificará su importancia dentro del diseño de un plan de capacitación.

• Diseñará objetivos orientados hacia la capacitación y el desarrollo de competencias laborales, concibiéndolos como parte fundamental del plan de capacitación.

En esta sesión

Figura 1. Mapa de la sesión



Introducción

Analizar el contexto en el que se desenvuelve la organización, así como los factores internos que influyen en ella, resulta importante no sólo para conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, sino también para saber qué está haciendo el mercado al respecto y sobre todo, qué esperan los clientes.

Toda esta información resulta de vital importancia para el área de capacitación al momento de diseñar los planes, ya que de este modo, se estará asegurando no sólo de atender las necesidades detectadas en el DNC, sino también de considerar los diversos factores externos e internos que pueden cubrirse con la capacitación y que quizá no se presentaron en el diagnóstico o no son percibidos propiamente como una necesidad.



Lección 4.1 Análisis de la situación externa e interna de la organización

Como se ha mencionado en sesiones anteriores, es necesario analizar ciertos factores dentro y fuera de la organización para poder hacer un plan de capacitación lo más apegado a las necesidades reales y sobre todo, a las metas estratégicas.

Para ello, es indispensable analizar con mayor amplitud cada uno de los factores que intervienen al interior y exterior de la misma.

4.1.1 Análisis de la situación externa

El análisis de la situación externa de la organización arroja información relevante sobre qué se puede esperar en un futuro próximo y/o lejano, así como las diferentes oportunidades y amenazas que pueden aparecer. Como consecuencia de este análisis, la organización obtiene parámetros sobre los cuales moverse dentro de su contexto.

Sainz de Vicuña (2003) recomienda dividir el análisis de la situación externa en seis subsecuentes, que son:

1. Análisis del entorno

2. Análisis del sector

3. Análisis del mercado

4. Análisis del cliente

5. Análisis de la competencia

6. Análisis de los proveedores

A continuación se describe cada uno.



Análisis del entorno

Consiste en revisar los factores externos a la organización, sobre los que no se tiene intervención directa, pero que repercuten significativamente en ella:

§ Factores económicos. Son aquellos que pueden intervenir en la movilidad de la organización: movimiento de capitales, inflación, crisis económicas, leyes económicas, tasas de interés bancarias, el PIB, etc.

Ejemplo: “Si disminuye el PIB, aunque el porcentaje destinado a la educación sea el mismo, la cantidad recibida no será la misma.”

§ Factores tecnológicos. Este aspecto ha cobrado mucha importancia a raíz de los grandes avances tecnológicos que se viven en todos los aspectos de la vida cotidiana. El cambio rápido y constante de la tecnología repercute en cualquier organización, tomarlo como ventaja hace que la institución tenga una mayor oportunidad de prosperar.

El uso de la tecnología es para simplificar las tareas y darles mejor calidad y resultado.

Ejemplo: “Tener correo electrónico en un dispositivo móvil hace que la información llegue con mayor rapidez, ya que se pueden enviar documentos de gran tamaño sin la mensajería tradicional, por lo tanto, hay un ahorro en tiempo y costo.”

§ Factores políticos. Se refieren a las condiciones políticas del país donde se encuentra la organización, así como a la aplicación y reformulación de leyes, el apoyo de los funcionarios en materia empresarial, etc.

Ejemplo: “A través de la SRE, el gobierno mexicano apoya a los docentes de excelente trayectoria, con estancias académicas de actualización y capacitación en el extranjero.”

§ Factores sociales. Aluden a cómo se comporta la sociedad: cambios demográficos, incorporación de valores, idiosincrasia, cultura, costumbres, estilos de vida, gustos, modas, fenómenos sociales, etc.

Ejemplo: “El Día del Niño, muchas organizaciones regalan juguetes a los hijos de sus empleados; mientras que las empresas del ramo, generan ofertas y promociones para todo el público.”



Análisis del sector

Se refiere al grado de competencia entre las organizaciones. Permite conocer el lugar que ocupa la empresa con respecto a otras que ofrecen los mismos productos y/o servicios. Para ello se debe contemplar:

a) Relación con los clientes

b) Relación con proveedores

c) Relación con la competencia

d) Grado de rivalidad con la competencia

e) Evaluación de los productos actuales y futuros

Analizar cada uno de ellos nos ayuda a tener un punto de referencia de la situación de la organización con respecto a sus competidores y por consiguiente, un pronóstico sobre el futuro de la misma.

Parte de este análisis consiste en buscar soluciones a los posibles encuentros con las demás organizaciones, generando estrategias para dar estabilidad y solidez.

Análisis del mercado

Consiste en analizar la situación del mercado en el que la organización se mueve. Con base en él, se deberán desarrollar nuevos productos a fin de cubrir las necesidades actuales y futuras del cliente.

Este análisis permite observar cómo ha crecido o disminuido la demanda del producto y qué apariencia tiene la organización ante sus clientes, por lo que deberá profundizarse en el ciclo de vida de los productos o servicios que se ofrecen, aceptando la posibilidad de sustituirlo(s) o eliminarlo(s).

Análisis del cliente

La información arrojada por este análisis resulta importante para detectar las necesidades, gustos, preferencias, satisfacciones, fama, etc.

Para obtener un buen análisis es importante tomar en cuenta:

a) Perfil global del cliente.

b) Nivel de importancia de nuestro producto o servicio para el cliente que lo consume.



c) Impacto en el cliente ante los cambios del producto o servicio.

d) Estudio del proceso de adquisición del producto o servicio. ¿Cómo es que el cliente llegó a nosotros? ¿Por fama, por recomendación, por casualidad, por invitación de la organización, etc.

Análisis de la competencia

Este análisis permite identificar quién o quiénes son las organizaciones que ofrecen los mismos productos o servicios que nosotros; cuál es nuestra posición dentro del mercado y cuál la de los competidores. Para ello se debe tomar en cuenta lo siguiente:

a) Saber cuáles y cuántos son nuestros competidores.

b) Qué productos o servicios tienen los competidores con relación a la organización.

c) Conocer sus canales de distribución y mercado.

d) Cuáles son las amenazas y oportunidades que ellos representan.

e) Cuál es su posición con respecto al mercado y nuestra organización (superior o inferior).

f) Estudio de sus productos o servicios para saber por qué son competencia.

Análisis de proveedores

Proveedores son todos aquellos que prestan un servicio o producto a la organización para que ésta pueda desarrollar los propios. Es decir, dependiendo del giro y de la materia prima con la que la organización desarrolle un producto, otorgue servicios de distribución, refacciones, composturas, productos básicos, semiterminados o terminados, serán los proveedores que necesitará. Dicho en otras palabras, se trata de todo aquel producto o servicio del que carece la organización pero que es fundamental para su funcionamiento. En el caso concreto de capacitación, muchas organizaciones optan por contratar proveedores que se encarguen de ella.

Las consideraciones que deben acotarse para el análisis de proveedores son las siguientes:

a) La historia de los proveedores con la organización.

b) La evolución de los costos.

c) La calidad del producto o servicio que proporcionan.

d) La relación costo-beneficio de los productos de los proveedores.

e) Proveedores clave para la organización.



f) Gama de opciones de los proveedores (¿es el único?, ¿hay más y mejores?).

g) La capacidad que tienen los proveedores para surtir las demandas de la organización.

h) Si se ha dado un cambio de proveedores recientemente, cómo ha beneficiado o perjudicado a nuestro producto o servicio final.

4.1.2 Análisis de la situación interna

El análisis de la situación interna se refiere a todo lo que sucede dentro de la organización y que puede beneficiarla por medio de fortalezas o perjudicarla por medio de debilidades.

Así pues, por medio de este análisis se pretende realizar una radiografía objetiva de la organización para identificar las áreas de oportunidad, así como para fortalecer las ventajas que se presentan.

Los puntos que deben seguirse para el análisis de la situación interna son los siguientes:

1. Estudiar la estrategia seguida en los últimos años, para cerciorarse de los resultados obtenidos. Este análisis se puede obtener respondiendo las siguientes preguntas:

• A raíz de de la implementación de la estrategia, ¿se ha tenido un avance?

• ¿Cuál es el proyecto líder de la organización?

• ¿Cuál es la visión a corto, mediano y largo plazo?

• ¿La estrategia que se ha estado siguiendo, ha dado los resultados esperados?

• ¿Ha llevado a la organización a una mejor situación de mercado y posicionamiento?

2. Desglosar los objetivos de la organización a fin de puntualizar todas y cada una de sus áreas, actividades, funciones y tareas específicas hacia el producto o servicio final, así como la tecnología empleada.



3. Analizar cada departamento que da valor agregado a los productos o servicios finales. Esto implica estudiar los procesos de las áreas y observar cómo su funcionamiento hace que los clientes satisfagan sus necesidades. Dependiendo del giro de la organización, será las áreas o departamentos en los que se enfocará el análisis.

Ejemplo:

Si se trata de un colegio particular de educación básica, las áreas donde debe enfocarse el análisis serán:

• Recursos humanos: organigrama, importancia del área dentro del colegio, capacitación continua, descripciones de puesto, índices de rotación de personal, competencias requeridas, capacidad del personal administrativo y docente para el cumplimiento de planes, actitud general ante la organización, etc.

• Finanzas: liquidez del colegio, deudas de corto, mediano y largo plazo, cuentas por cobrar, pagos de colegiatura, morosos, fondos propios, pagos de sueldos, rentas y servicios, marco de costos con relación a la competencia.

• Desarrollo tecnológico e innovaciones: cómo se encuentran las aulas del colegio, ¿se está a la vanguardia?, ¿se atienden las necesidades de los alumnos por medio de la tecnología?, ¿se capacita al personal en cuanto al manejo y adquisición de nuevas tecnologías, aprovechamiento de la tecnología con que se cuenta, aplicación de nuevas técnicas de aprendizaje apoyadas en tecnología, etc.?

Si se trata de una organización dedicada a la fabricación de productos perecederos, se dará más importancia a las Líneas de Producción, al Diseño de empaque e Ingeniería, al Tráfico y Distribución del Producto, al Control de Calidad, a la Tecnología para el Desarrollo de Nuevos Productos, etc.

En cualquier caso, el área de Recursos Humanos y por ende, el área de Capacitación, son elementos clave que deberán analizarse.

4. Analizar las estrategias comerciales y de alcance.

5. Estudiar los productos y/o servicios que la organización ofrece con relación a las ganancias generadas.

6. Los costos de la organización y su relación con áreas de oportunidad.

7. La potencialidad de los recursos humanos y hasta dónde se pueden llevar.



8. Aplicación correcta y concreta de un DNC apegado a la mejora.

9. Estudio del comportamiento organizacional del personal.

10. Analizar y cuantificar en porcentajes los problemas de cada área y cómo se les ha dado solución y en algunos casos prevención.

11. Evaluación de los recursos materiales con que se cuenta y se encuentran a disposición, así como espacios físicos actuales y próximos.

12. El prestigio o fama que precede a la organización con relación a los clientes.

Si se siguen todos los pasos mencionados, será posible determinar la realidad de la organización, conocer en dónde está situada, así como sus necesidades y debilidades actuales, a fin de poner en práctica planes y programas con mayor tendencia al éxito.


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4.1.3 Hojas de trabajo para recabar información para el análisis de la situación externa e interna

Generalidades

Para poder realizar el análisis de la situación externa e interna, se propone emplear los siguientes formatos, los cuales permitirán recopilar la información más relevante:

NOTA: Se colocan tantos campos como sean necesarios, dependiendo del peso que se dé a cada uno de los factores que se pretende analizar:

Análisis del sector

Sector o giro de la organización:

Porcentaje de inflación al año:

Principales competidores:

Proveedores de mayor importancia:

Ingreso de nuevas tendencias tecnológicas:

Entrada de nuevos productos:

Posibles nuevos mercados a ingresar:



Análisis del entorno

Conjuntos específicos de clientes

Productos y/o servicios que

la organización

ofrece

Causas para la adquisición

del producto o servicio

Principales competidores

Relación objetivo

organización vs.

competencia

Observaciones:

Análisis de la competencia

Proveedor Producto o servicio

que propor-ciona

Motivos de contrato

con el proveedor

Grado de dependen-

cia del proveedor

Pagos hechos al proveedor

Quejas o sugeren-

cias hacia el

proveedor

Observaciones:



Análisis de oportunidades y amenazas

Oportunidades (Numerar por orden de beneficio)

Amenazas (Numerar por orden de prioridad)

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.

10. 10.

11. 11.

12. 12.

13. 13.

14. 14.

15. 15.

16. 16.

17. 17.

18. 18.

19. 19.

20. 20.

Observaciones: Observaciones:



Análisis de fortalezas y debilidades

Fortalezas (Numerar por orden de beneficio)

Debilidades (Numerar por orden de prioridad)

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.

10. 10.

11. 11.

12. 12.

13. 13.

14. 14.

15. 15.

16. 16.

17. 17.

18. 18.

19. 19.

20. 20.

Observaciones: Observaciones:



Análisis de la situación interna

Incremento o disminución de ventas del producto o servicio:

Historial de la demanda de los productos o servicios:

Posición financiera de la organización:

Evaluación de recursos humanos disponibles:

Evaluación de recursos materiales disponibles:

Rentabilidad de los productos:

Conclusiones

Existen diversos aspectos del análisis que quedan fuera de la competencia del área de capacitación; lo ideal en este caso es contar con el apoyo de la dirección y de los otros departamentos a fin de obtener toda la información que afecta directamente al proceso educativo dentro de la organización.

Respecto a aquella información que sí compete al área de capacitación, el análisis permitirá apoyar las estrategias claves de la organización y cubrir las principales necesidades y demandas por medio de los planes de capacitación más adecuados y pertinentes.

Por ejemplo:

Si como producto del análisis externo se identificó que dentro del sector al que la organización pertenece, se está implementado la capacitación a distancia o e-learning, esto representa un foco de atención.

Si como producto del análisis interno se determinó que el nivel de satisfacción de los colaboradores es bajo respecto a las oportunidades de desarrollo, esto indica que debe trabajarse en planes de vida y carrera dentro de la organización.



Lección 4.2 Planteamiento de los objetivos para la capacitación y competencias laborales

Introducción

• “No hay viento favorable para el que no sabe dónde va.” Séneca

• “Es mejor cojear por el camino, que avanzar a grandes pasos fuera de él. Pues quien cojea en el camino, aunque avance poco, se acerca a la meta, mientras que quien va fuera de él, cuanto más corre, más se aleja.” San Agustín

• “Si no sabes a dónde vas, acabarás en otra parte.” L. Peter A lo largo de la historia, diferentes pensadores han reflejado en frases como éstas, la importancia de saber hacia dónde se quiere llegar o lo que se pretende alcanzar. El ámbito de la capacitación no es ajeno a esto, y para ello, es importante conocer cómo plantear los objetivos educativos.

Una vez detectadas las necesidades de la organización, analizadas las ventajas que la capacitación ofrece, incluido los factores pertinentes en el plan de capacitación, y analizada la situación de la empresa tanto en su exterior como en su interior, es momento de fijar los objetivos de capacitación.

¿Qué son los objetivos educativos?

Los objetivos son la expresión de los propósitos o intenciones de una intervención educativa, que establecen lo que se pretende que los participantes logren ser y hacer después del proceso de enseñanza-aprendizaje. Por lo tanto, son las acciones que resultarán como fruto del plan de capacitación y:

• Cubren las necesidades previamente detectadas.

• Describen la conducta que las personas alcanzarán al término de los planes de capacitación.



Los objetivos no son un elemento independiente dentro del proceso de capacitación, sino que forman parte importante a lo largo de la misma, ya que:

• Son el punto de partida para seleccionar, organizar y concluir los contenidos, siendo así la guía para determinar qué enseñar y cómo hacerlo.

• Determinan el progreso del participante o capacitando, permitiendo al área de capacitación detectar los aspectos a reforzar.

Características de los objetivos

Para que los objetivos sean efectivos para el proceso de enseñanza-aprendizaje, es importante que sean:

ü Claros y precisos

ü Evolutivos y continuos

ü Reales, útiles y aplicables a la vida

ü De amplio alcance

Clasificación de los objetivos

Por su tiempo, forma y redacción, existen diferentes tipos de objetivos educativos:

Tiempo Forma Redacción

Generales Particulares Específicos

Cognoscitivo Afectivo Psicomotor

Operativo Tendencia



La clasificación anterior no significa que el objetivo debe ser sólo de un tipo, sino que por el contrario, son combinables entre sí, dando como resultado, por ejemplo, un objetivo general de tipo operativo, que abarca el área cognoscitiva, afectiva y psicomotora.

A. Tiempo.

Generales. Son aquellos que mostrarán la conducta esperada al término del plan de capacitación, por lo que corresponden a todo un curso.

Particulares. Se derivan de los generales. Representan los conocimientos, habilidades y actitudes que se mostrarán al término de cada unidad de la capacitación.

Específicos. Se desprenden de los particulares. Son las conductas esperadas al final de cada tema específico o sesión que conforma el plan de capacitación.

Con frecuencia, los objetivos generales son de tal amplitud, que resulta muy difícil evaluarlos de una forma válida, por lo que es fundamental que los particulares y específicos sean redactados en términos de conductas observables. Ejemplo:

Una conducta observable es:

“Al finalizar el curso de capacitación, el participante efectuará operaciones de transacción monetaria en el sistema sin errores.”

Por su parte, una conducta no observable es:

“Al finalizar el curso de capacitación, el participante desarrollará el concepto de intermediación financiera.”

B. Forma.

Cognoscitivo. Comportamientos que se refieren a los procesos mentales o intelectuales de los participantes. Los conocimientos que se adquieren, se construyen.

Afectivo. Comportamientos que se refieren a las actitudes, sentimientos y valores de los educandos. Las actitudes se generan con libertad y compromiso.

Psicomotor. Comportamiento que se refiere a habilidades neuromusculares o físicas. Las habilidades se desarrollan con destreza.



Es importante que, al igual que en cualquier otra intervención educativa, en el plan de capacitación se consideren los tres tipos de objetivos, uno por cada área de desarrollo.

C. Redacción.

Operativo. Su redacción es más extensa y en ocasiones, compleja. Se constituyen de la siguiente manera:

Objetivo operativo = 1 + 2 + 3 + 4 + 5

Donde:

1. Persona a la que va dirigido.

Se refiere al sujeto que realizará la función, en este caso, el participante o capacitando.

Ejemplo: El participante…

2. Conducta.

Debe contener un verbo observable y en tiempo infinitivo o futuro.

Ejemplo: El participante identificará…

3. Parte conceptual.

Se refiere a lo que ejecutará el educando, es propiamente el contenido de la capacitación.

Ejemplo: El participante identificará las principales funciones…

4. Nivel de precisión.

Se refiere al ámbito del contenido, es el elemento que delimita.

Ejemplo: El participante identificará las principales funciones del programa computacional Power Point…

5. Condiciones de ejecución.

Se refiere al fin. Responde a las preguntas ¿para qué? o ¿a través de qué?

Ejemplo: El participante identificará las principales funciones del programa computacional Power Point con la finalidad de utilizarlo como una herramienta laboral.



Nota: La persona (1) y el nivel de precisión (4) pueden estar implícitos.

Tendencia. Surgen bajo el argumento de que, por ser muy estrictos en su redacción, la intención de los objetivos operativos es olvidada. Se constituyen de la siguiente manera:

Objetivo tendencia = 1 + 2 + 3

Donde:

1. Persona.

2. Conducta.

3. Parte conceptual.

Ejemplos:

El participante analizará las causas y la naturaleza de la educación.

Valorará la trascendencia de su valor profesional.

Nota: Igualmente, la persona (1) puede estar implícita.

Consideraciones para el diseño de objetivos

Se debe utilizar alguna taxonomía para obtener una adecuada utilización de verbos que reflejen el dominio de la conducta. Actualmente, la más utilizada y recomendada es la Taxonomía de Bloom.

ü El nivel de dominio de cada objetivo es ascendente y consecutivo, es decir, el nivel que se alcanza con el objetivo de la sesión no puede rebasar al particular ni al general. Son cambios de conducta escalonados.

ü Se debe hacer referencia explícita a la persona que se espera manifieste la conducta. (el alumno, el obrero, los gerentes, etc.)

ü Es importante indicar de forma llana el verbo adecuado al comportamiento final que se espera, de modo que sea claro y no necesite explicación adicional.

ü Se utiliza UN solo verbo por objetivo.



ü Los objetivos se redactan tomando en cuenta los resultados del aprendizaje, no el proceso.

ü Dependiendo de la complejidad del conocimiento, actitud o habilidad que se refiera, el objetivo regulará la conducta en pasos claros (apoyo de alguna taxonomía).

ü Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, mas no fáciles.

ü Siempre se hacen por escrito.

ü Deben ser evaluables.

Taxonomía de Bloom

Al elaborar objetivos de aprendizaje, el área de capacitación debe analizarlos tantas veces como sea necesario hasta asegurarse que el nivel de dificultad es realmente el que se pretende lograr durante el proceso enseñanza-aprendizaje.

Para realizar este análisis, puede apoyarse en una clasificación de los niveles de dificultad llamada Taxonomía de Bloom.



VERBOS DEL ÁREA COGNOSCITIVA

6. Evaluación

5. Síntesis Apoyar

Apreciar

Comparar

Concluir

Verificar

Fundamentar

Reafirmar

Sustentar

Defender

Acordar

Modificar

Juzgar

Evaluar

Clasificar

Estimar

Valorar

Calificar

Seleccionar

Medir

Descubrir

Justificar

Estructurar

Pronosticar

Predecir

Detectar

Descubrir

Criticar

Argumentar

Cuestionar

Debatir

Emitir juicios

4. Análisis Descubrir

Generar

Modificar

Narrar

Proyectar

Reacomodar

Redactar

Reorganizar

Integrar

Sintetizar

Esquematizar

Conceptuar

Simbolizar

Planear

Proponer

Diseñar

Formular

Reunir

Construir

Crear

Establecer

Organizar

Dirigir

Preparar

Deducir

Elaborar

Explicar

Concluir

Reconstruir

Idear

Reorganizar

Resumir

Generalizar

Definir

Reacomodar

Combinar

Compilar

Componer

Relacionar

3. Aplicación Dividir

Identificar

Ilustrar

Relacionar

Seleccionar

Señalar

Separar

Parafrasear

Simbolizar

Investigar

Categorizar

Clasificar

Distinguir

Analizar

Diferenciar

Calcular

Experimentar

Probar

Comparar

Contrastar

Criticar

Discutir

Diagramar

Examinar

Descomponer

Catalogar

Inducir

Inferir

Discriminar

Subdividir

Desmenuzar

Destacar

2. Comprensión Cambiar

Usar

Preparar

Probar

Deducir

Diseñar

Esbozar

Trazar

Delinear

Mostrar

Construir

Transferir

Interpolar

Encontrar

Aplicar

Emplear

Utilizar

Demostrar

Dramatizar

Practicar

Ilustrar

Operar

Programar

Dibujar

Esbozar

Convertir

Transformar

Producir

Resolver

Ejemplificar

Comprobar

Calcular

Manipular

1. Conocimiento Relatar

Concluir

Convertir

Deducir

Distinguir

Ejemplificar

Estimar

Explicar

Generalizar

Inferir

Comparar

Jerarquizar

Ilustrar

Narrar

Asociar

Constatar

Contrastar

Discriminar

Discutir

Localizar

Interpretar

Traducir

Reafirmar

Describir

Reconocer

Expresar

Ubicar

Informar

Revisar

Identificar

Ordenar

Seriar

Exponer

Citar

Definir

Designar

Identificar

Indicar

Marcar

Mencionar

Seleccionar

Apuntar

Escribir

Contar

Reconocer

Evocar

Descubrir

Localizar

Repetir

Registrar

Memorizar

Nombrar

Relatar

Subrayar

Enumerar

Enunciar

Recordar

Enlistar

Reproducir



VERBOS DEL ÁREA AFECTIVA 5. Caracterización

4. Organización Declarar

Calificar

Discriminar

Juzgar

Actuar

Influir

Modificar conductas

Proponerse realizar algo

Cuestionar

Resolver problemas

Decidir una actuación

Verificar

Comprometerse

Solucionar

Bastarse a sí mismo

Poner en práctica

Formular juicios

Practicar

Compartir responsabilidades

3. Valoración Comparar

Combinar

Defender

Generalizar

Modificar

Preparar

Presumir

Adherirse

Formular planes

Alternar planes

Integrar grupos

Dirigir grupos

Interactuar

Organizar acciones

2. Respuesta Diferenciar

Investigar

Completar

Relacionar

Aceptar

Admitir

Acordar

Analizar

Valorar

Reconocer

Evaluar

Criticar

Seleccionar

Diferenciar

Discriminar

Explicar

Argumentar

Justificar

Discrepar

Apoyar

Apreciar

Comentar

Debatir

1. Recepción Ejecutar

Anunciar

Redactar

Relatar

Registrar

Describir

Interesarse

Conformarse

Preguntar

Contestar

Defenderse

Apoyar

Participar

Desempeñar

Intentar

Reaccionar

Practicar

Comunicar

Platicar

Dialogar

Cumplir

Invitar

Saludar

Obedecer

Ofrecerse

Conceder

Observar

Otorgar

Escoger

Asistir

Preguntar

Leer

Escuchar

Atender

Recibir órdenes

Tomar conciencia

Recibir indicaciones o instrucciones



VERBOS DEL ÁREA PSICOMOTORA 5. Reorganización

4. Automatización Idear nuevos productos

Inventar nuevos pasos

Crear nuevas melodías

Improvisar actuaciones

Idear nuevas técnicas prácticas

Solucionar problemas prácticos

Diseñar herramienta o maquinaria

3. Ejecución conciente Actuar con naturalidad y soltura al:

Dramatizar

Danzar

Cantar

Declamar

Actuar con destreza y naturalidad al:

Manejar herramientas

Operar maquinaria

Utilizar instrumentos

Leer en voz alta

Realizar trazos

2. Preparación Realizar movimientos sincronizados

Operar herramientas

Elaborar materiales conforme especificaciones

Coordinar movimientos al ejecutar acciones

Rectificar procesos

1. Conocimiento Imitar gestos

Repetir movimientos

Reproducir trazos

Imitar sonidos

Mover diferentes partes del cuerpo según lo indicado

Manejar herramientas

Manejar instrumentos

Interpretar secuencias

Tararear una tonada

Repetir

Registrar

Memorizar

Nombrar

Relatar

Subrayar

Enumerar

Enunciar

Recordar

Enlistar

Reproducir



Diseño de objetivos

Analicemos el siguiente caso, a fin de comprender cómo es el correcto diseño de objetivos:

La maestra de la asignatura Física II renunció. Los candidatos que se han presentado a entrevista tienen buen conocimiento de la materia, temas y subtemas que los alumnos deben tener al término del año escolar. Sin embargo, carecen de una adecuada preparación docente.

La directora ha decidido contratar a Ricardo Vargas para ocupar la vacante, con la condición de que tome un curso de capacitación en habilidades docentes, diseñado especialmente para estas necesidades y cuyos objetivos son:

Objetivos generales del curso de Habilidades Docentes: 1. Los profesores proyectarán la importancia de la asignatura en sus

alumnos para que con ello se dé una mejor calidad en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

2. Los profesores valorarán las habilidades docentes que se requieren en la impartición de materias de nivel secundaria con la finalidad de tener ventajas competitivas en el ámbito educativo.

3. Los profesores coordinarán acciones de trabajo en grupos de adolescentes por medio de técnicas y métodos didácticos actualizados, con el propósito de dar un valor agregado a la labor docente.

Objetivos particulares de la Unidad 2: Técnicas de Enseñanza: 1. Los profesores diferenciarán las técnicas de enseñanza dentro del

aula escolar, con la finalidad de saber compaginar cada tema a una técnica especifica y propiciar un mejor aprendizaje.

2. Los profesores integrarán el uso de diversos métodos de aprendizaje con experiencias previas para enriquecer los contenidos educativos de manera creativa y novedosa.

3. Los profesores elaborarán un instrumento didáctico para la utilización de alguna técnica de enseñanza que sea aplicable tanto a su materia como dentro del aula escolar.



Objetivos específicos de la sesión: Clasificación del material de lectura: 1. Los profesores identificarán las diferentes presentaciones del

material escrito con la finalidad de escoger el más adecuado, dependiendo del contenido y formato, haciendo la experiencia educativa aún más enriquecedora.

2. Los profesores redactarán ejemplos y problemas de manera concreta, concisa y atractiva para clarificar algún tema en específico, a partir de las necesidades educativas del grupo a su cargo.

3. Los profesores reproducirán gráficamente un mapa conceptual de un texto dado en la sesión, que dará como resultado la adquisición de una experiencia sólida y referencia en el diseño de dichos mapas.

Podemos observar que en los objetivos:

• Se cubren las tres áreas de aprendizaje, otorgando así una capacitación integral a la persona.

• Los verbos empleados se mencionan en tiempo futuro y modo indicativo, puesto que es la conducta que se espera al término de cada sesión, unidad o curso.

• Se menciona la persona que obtendrá la conducta esperada.

• Se especifica la finalidad y/o ventaja de adquirir la nueva conducta.

• Los objetivos específicos se desprenden de los particulares, y estos a su vez de los generales, siendo graduales y consecutivos.

• Los objetivos se han diseñado para adquirir un cambio de conducta real y gradual.

Coherencia en la formulación de objetivos

Con la finalidad de que los objetivos sean formulados con coherencia, se pueden tomar las siguientes preguntas como parámetros:

o ¿Son de utilidad los cambios de conducta que se pretenden?

o ¿Están formulados correctamente para cada conducta?

o ¿Es posible alcanzar dicha conducta?

o ¿Responden al contenido del plan diseñado?

o ¿Se encuentran justificados a una necesidad detectada?

o ¿Se han diseñado para una carencia de un futuro próximo?



Lección 4.3 Planteamiento de objetivos basados en competencias

Generalidades Teniendo clara la elaboración de los objetivos educativos del plan de capacitación, cabe señalar que deberán estar orientados al desarrollo de competencias laborales para garantizar el buen desempeño de la persona dentro de la organización.

Como establecimos en sesiones anteriores, las competencias son el conjunto de conocimientos, actitudes y aptitudes que la persona posee y que además son perfectibles. En el ámbito de la capacitación, esto se refiere a potencializar dichas capacidades para responder a las exigencias que demanda el contexto cambiante.

Análisis interno A fin de cubrir los requisitos necesarios para el excelente desempeño de un trabajo o profesión, se debe analizar el interior de la organización para identificar qué competencias deben desarrollarse, en qué áreas y con qué propósito.

Como vimos anteriormente, existen tres tipos de competencias:

a. Organizacionales. Están dirigidas a toda la organización. Son competencias que debe poseer cada persona independientemente de la posición o rango que ocupe, pues son características que se requieren para que todos estén enfocados en la misión y visión de la institución. Suelen ser más actitudinales que de conocimiento o psicomotoras.

Ejemplo de competencias organizacionales de una fundación para niños de la calle:

Integración

Trabajo en equipo

Actitud de servicio

Empatía

Colaboración

Puntualidad

Honestidad

Organización

Lealtad

Profesionalismo

Responsabilidad, etc.



b. Departamentales. Están enfocadas a ciertas áreas de la organización, dependiendo de las tareas particulares que desempeñan. Buscan el adecuado desempeño de las personas que laboran en dicha área o departamento.

Ejemplo de competencias para el personal del área de tráfico de una organización de autoservicios:

Trabajo bajo presión

Alcance de objetivos

Resolución de problemas

Análisis en segunda y tercera dimensión

Mecánica básica

Lógica de procesos

Organización

Comunicación, etc.

c. Ocupacionales. Competencias propias de cada uno de los puestos de la organización. Son todavía más específicas, pues van en función de las tareas de cada área, así como de las competencias organizacionales.

Ejemplo de competencias para el puesto de profesora titular de inglés de primaria:

Título First Certificate

Manejo de grupo

Oratoria

Habilidades docentes

Creación de material didáctico

Iniciativa

Comunicación

Autonomía

Compañerismo

Actitud de servicio, etc.

C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O

D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -‐ P Á G I N A 1 D E 3 0

Elementos de las compe-tencias laborales

Los elementos que conforman las competencias laborales son tres:

1. Lo que la persona debe ser capaz de hacer. Ejemplo:

Una secretaria gerencial debe ser capaz de escribir 80 palabras por minuto en la computadora, contestar teléfonos, tomar dictado, llevar la agenda y gastos de su jefe.

2. Las condiciones en que la persona debe demostrar la competencia.

Ejemplo:

La secretaria debe contar con las herramientas físicas y tecnológicas para un buen desempeño, tal es el caso de una computadora con el software necesario, teléfono con funciones de llamada en espera, buzón de voz, libretas, apuntadores, calculadora, caja de seguridad, etc.

También deberá realizar sus funciones cuando viaje con su jefe y cuando role turnos de trabajo, dentro y fuera de la oficina.

3. La manera en que se evalúa cómo se realizó la tarea. Ejemplo:

La secretaria deberá escribir sin ninguna falta de ortografía u omisión de teclas; al contestar los teléfonos, deberá hacerlo de una manera políticamente correcta y atenta, para evitar quejas de los clientes; realizará los escritos con una redacción de fácil comprensión, sin sobreponer citas y evitando confusiones de horario o tiempos; el dinero que le sea asignado deberá cubrir las necesidades de su jefe sin pérdidas o faltantes.



Valor formativo de las competencias laborales

Las aportaciones que la formación por competencias otorga al mundo profesional en la actualidad, se enfocan hacia el desempeño laboral más que al contenido de los planes de capacitación.

El valor formativo de las competencias laborales:

v Tiende a destacar lo que se aprende, haciendo más digerible la relación con otros cursos de capacitación para encontrar la relevancia de cada uno.

v Propicia la creación de nuevos aprendizajes aplicables al ámbito profesional en situaciones que requieren solucionar problemas.

v Incrementa la independencia y autonomía de las personas, así como la elaboración de aprendizajes, en vez de la transmisión de datos.

Elaborar un plan de capacitación tomando como base las competencias laborales, aumentará la eficiencia y eficacia en torno a la organización en general, así como la adaptación y mejora en el desempeño de los colaboradores.

Por otro lado, mejorará a nivel personal e institucional tanto las actividades como los resultados, ya que se hace un énfasis en lo que la persona debe aprender, junto con un esquema de ventajas, lo que vuelve agradable la experiencia de la capacitación, además de poner en práctica el aprendizaje adquirido.



Referencias consultadas

• López, J. (2002). Aprender a planificar la formación. España: Paidós.

• Reza, J. (1999). Cómo aplicar los principios de la capacitación en las organizaciones. México: Panorama.

• Robbins, S. (2005). Administración. Perú: Pearson Educación.

• Sainz de Vicuña, J. (2003). El plan estratégico en la práctica. España: Esic.

• Sánchez, A. (2001). Planeación estratégica de la capacitación. México: Trillas.

• Siliceo, A. (1995). Capacitación y desarrollo de personal. México: Limusa-Noriega.

• Solé, F. (1997). Guía para la formación de la organización. España: Civitas.

• Villalobos, M. (2006). Didáctica integrativa y proceso de aprendizaje. México: Trillas.

Sesión 4 Etapas y herramientas para diseñar un plan de ... · de la organización y que puede...

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