SCRUM RIO 2014 - Resolvendo os problemas certos com Kanban, Métricas e Visualização
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1
Atacando os problemas certos com Métricas, Kanban e Visualização
Amanda Varella
2
ContextoGerência de desenvolvimento de soluções de apoio à exploração e produção
de petróleo (E&P)
293pessoas
4 coordenações
3
Gerência de desenvolvimento de soluções de apoio à exploração e produçãode petróleo (E&P)
30 entre
e 40 times
Contexto
4
Contexto
Nossos Clientes são pessoas do negócio (Engenheiros de Petróleo,
Geólogos, Geofísicos...) que solicitam soluções de TI para
apoio às suas atividades
5
Nós – SMArt – Soluções em Metodologias e Arquitetura Tecnológica
Contexto
Propósito: ajudar os times a entraremem um estado de Entrega Contínua
6
2008
2009
20112013
Primeiro projetocom Scrumna gerência
Expansãodo uso para
outros times
Kanban(Visualização)
Kanban(Métricas)
Amadurecimento na Adoção de Práticas Técnicas
7
Essa experiência não foi um mar de rosas…
8
Diferentes níveis de Interesse
na adoção demétodos ágeis
Muitos Times
Times trabalhando hámuito tempo juntos e deuma maneira específica
Pouco interesse na adoção de práticas
técnicas
Cultura da organização
9
As mudanças que os times estãopassando são duradouras?
Realmente se transformaram em resultados?
10
Alguns times melhoraram e permaneceram!
Outros melhoraram, mas ao longo do temporegrediram
Outros ficaram na mesma
Felizmente ninguém ficou pior do que era antes!
11
Desafio: como promover mudançasde efeito durador?
12
Alguns Experimentos
13
Integração Contínua
Todos os jobs verdesem 1 semana
14
Redução em 30% da Dívida Técnica em 1 ano
15
E quanto aos quadrosfísicos das equipes?
16
No começo, todas as equipes possuíamquadro físico.
17
Hoje, todas possuem quadroeletrônico
18
Não foi planejado, aconteceu.Perdemos algumas coisas,
ganhamos outras
19
Visualizar o fluxo de trabalho
Limitar o WIP
Medir e Gerenciar o fluxo
Tornar as políticas explícitas
Implementar mecanismos de feedback
Melhorar colaborativamente utilizando modelos e método científico
20
Neste momento, muitas equipes já não faziam reuniões diárias
nem retrospectivas
21
Estávamos estagnados…
22
E de um problema específico,surge uma oportunidade.
Tudo começou assim…
23
Amanda, tem como ocultardo cliente quem está fazendo o que
no Jira?
Apresentação Scrum Gathering
24
Olha, não tem como fazer,mas….
...porque vocês querem isso?
25
O cliente está querendo controlar
o nosso trabalho
Ele quer dizer quem vai fazer
o que na equipe
Ele disse que vaivir aqui toda
semana
Ele fica olhando no Jira
pra ver quemestá fazendo o que
26
Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.
Construa projetos em torno de indivíduos motivados.
Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.
27
Novo representantede um antigo cliente
Problemas parecidos!
Cenário
28
Aparentemente, esconder no Jiraquem estáfazendo o que,não ia resolvero problema.
Mas qual era mesmo o problema?
29
Hipótese
O cliente não está confiando no trabalho
da equipe
30
Kanban para ajudarVisualizar o fluxo de trabalho
Limitar o WIP
Medir e Gerenciar o fluxo
Tornar as políticas explícitas
Implementar mecanismos de feedback
Melhorar colaborativamente utilizando modelos e método científico
31
O Jira estava muito desatualizado e não estava correspondendo à realidade • Limpeza do Jira para refletir a situação atual
Todo o trabalho deveria ser cadastrado no Jira
Todo trabalho deveria ser corretamente atualizado no Jira
Visualizar o fluxo de trabalho
Apesar da responsabilidade ser de toda a equipe, seria responsabilidade do líder garantir que o quadro está em um estado consistente com o trabalho sendo feito
32
Ajuste de estados (quadro da equipe de desenvolvimento)
Quadro de priorização (do cliente)
Visualizar o fluxo de trabalho
33
Limitar o WIP
Equipes de 3 pessoas estavam com 20 itens em andamento
34
Ajuste de Limites
Limitar o WIP
35
Comunicando ao Cliente
Tivemos que explicar ao cliente o porquê do uso de limites
Quanto menos coisas em andamento, mais rápido cada uma delas será concluída
Se você repriorizar, algo terá que sair
Evite repriorizar o que já começou a ser feito. Prejudica o fluxo, causa retrabalho entre outros prejuízos
Limitar o WIP
36
Combinado da EquipeSempre que a coluna ficar vermelha, teremos que conversar sobre isso
Limitar o WIP
37
Medir e Gerenciar o fluxo
Cumulative FlowControl ChartThroughputLead TimePercentual de falhas... e outras métricas
SAG
Início do Trabalho
Muitas coisasAguardando deploy
Maior disciplina de atualizaçãoPorém sem política de
WIP
???
WIP sob controle
Medir e Gerenciar o fluxoCumulative Flow
38
39
Início do Trabalho
Coachsai
Um pouco deIrregularidade
aqui
Estouro dosWIP!
GrandeRelease Voltando
à normalidade
Medir e Gerenciar o fluxoCumulative Flow
40
AcúmulosMas nada demais
WIPsestourados!
Início do Trabalho
Medir e Gerenciar o fluxoCumulative Flow
O que aconteceu?Esta equipe aparentemente
estava indo bem
41
Medir e Gerenciar o fluxoCumulative Flow
42
Início do Trabalho
Fluxo de Histórias bomLead Time Médio entre 11 e 16 dias
Problema na atualização dos demais tipos!
Analisar sob várias perspectivas!
Medir e Gerenciar o fluxoCumulative Flow
43
Medir e Gerenciar o fluxoControl Chart – Projeto 1
44
Medir e Gerenciar o fluxoControl Chart – Projeto 2
45
Medir e Gerenciar o fluxoControl Chart – Projeto 3
Medir e Gerenciar o fluxoComparativo Control Chart – Lead Time
Media Desvio Padrão + Tempo Maximo0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
46
47
Media Desvio Padrão + Tempo Maximo0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
4,5x
5x
6x
Medir e Gerenciar o fluxoComparativo Control Chart – Lead Time
48
Medir e Gerenciar o fluxo
Características presentes nos Lead Time menores
Baixa quantidade de WIPReleases mais frequentes
Analisar tamanho das atividades
49
Medir e Gerenciar o fluxoThroughput
1 2 30
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Proj 1Proj 2Proj 3
Média Desvio Padrão + Valor Máximo
50
Medir e Gerenciar o fluxoThroughput
1 2 30
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Proj 1Proj 2Proj 3
Média Desvio Padrão + Valor Máximo
1,6x 2,3x2,8x
51
Lead Time: 5x acima da médiaThroughput: 2x acima da média
Medir e Gerenciar o fluxoComparativo Control Chart – Lead Time
52
Medir e Gerenciar o fluxo
Cumulative Type Chart
Janeir
o
Feve
reiro
Marco
AbrilMaio
JunhoJulho
Agosto
Setem
bro
Outubro
Novembro
Dezembro
Janeir
o
Feve
reiro
Marco
AbrilMaio
JunhoJulho
Agosto
Setem
bro
Outubro
Novembro
Dezembro
0
10
20
30
40
50
60
70
80
DefeitoReuniãoConsultoriaSuporteStory
53
Medir e Gerenciar o fluxo
Janeir
o
Feve
reiro
Marco
AbrilMaio
JunhoJulho
Agosto
Setem
bro
Outubro
Novembro
Dezembro
Janeir
o
Feve
reiro
Marco
AbrilMaio
JunhoJulho
Agosto
Setem
bro
Outubro
Novembro
Dezembro
0
10
20
30
40
50
60
70
80
DefeitoReuniãoConsultoriaSuporteStory
Maximizar atividades de Valor
Cumulative Type Chart
Minimizar atividades de Desperdício
54
Medir e Gerenciar o fluxoThroughput
Média = 7,5 histórias/mês
Média = 10 histórias/mês
Média = 5,3 histórias/mês
55
Medir e Gerenciar o fluxoMétricas para resolver problemas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Disponibilidade Equipe
Disponibilidade Equipe
Presença em Reuniões
O Cliente chama a equipe para várias reuniões que não necessariamente tem a ver com a
construção do produto
56
O Cliente demora a homologar
Tempos de Homologação
Medir e Gerenciar o fluxoMétricas para resolver problemas
57
1% 15%
2%3%
4%
73%
2%
Percentual de Tempos de Acordo com as Fases
Impedimento
Fazendo
Aguardando Teste
Em Teste
Preparando Homologação
Em Homologação
Homologado
58
1 2 3 4 5 6 7 8 90
10
20
30
40
50
60
Suporte
Suporte
Medir e Gerenciar o fluxoMétricas para resolver problemas
A equipe dá muito suporte e isso atrapalha a produtividade
59
Tornar as políticas explícitasTipos de Itens
60
Tornar as políticas explícitasTipos de Itens
61
Implementar mecanismos de feedback
Reunião de Revisão e Priorização
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Quinzenais com o cliente
62
Implementar mecanismos de feedback
Revisão da Operação
MensaisEquipe + CoordenadorAnalisando as métricas, o que aconteceu no mês e oportunidades de melhorias
63
Implementar mecanismos de feedback
Reunião Diária
Nas equipes pequenas (até 3) não houve nenhuma recomendaçãoespecífica. As próprias sinalizações do Kanban, e a
disciplina na atualização do Jira já reduzem bastante anecessidade de sincronização diária.
WIP estourou, conversar!Equipe juntas há bastante tempo.
Nas maiores (mais que 4,5) a reunião diáriaé uma necessidade
64
Melhorar colaborativamente utilizando modelos e método científico
Problema
Hipótese
VisualizaçãoMétricas
Resultados
65
Resultados
Não foi necessário esconderquem faz o que no Jira para
o cliente!!!
66
O cliente parou de perguntarquem está fazendo o que
Ainda houve tentativas deatribuição de tarefas, mas
a coordenação contornou isso
Resultados
67
Equipe passou a ter maisvisibilidade da execução de suas
próprias atividades
Processo de desenvolvimentomais estruturado
Efeitos Colaterais
68
O cliente aos poucos foi deixando de aparecer todas as semanas
Passou a acompanhar e priorizar diretamente no Jira (ele sabe exatamente o que está sendo feito)
O Cliente parou de aparecer
Não era exatamente issoque queríamos!!!
Efeitos Colaterais
69
Não pare no primeiro problema!
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Principal Lição
70
Mais transparência e organização das informações
resolveu um problema de confiança
Ocultar quem faz o quê do cliente poderia ter
ocasionado mais tensões!
71
Dar uma visualização concreta a um problema que já se conhecia
(ex: quantidade de suportes) ajudou a minimizar o problema
Apenas contar as coisas (uma forma de medição barata) pode ter resultados bem
razoáveis
72
Não adianta melhorar o fluxo de algo que não deve
ser feito
73
Continuamos ampliando o número de equipes que estão sendo auxiliadas por
esta abordagem.
74
Atacando os problemas certos com Métricas, Kanban e Visualização
Obrigada!!!