Saniranje i Restrukturiranje Preduzeca u Krizi-final-cip

Slobodan M. Luki

Radoslav Seni Ranko Baki

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

Banja Luka, 2010.

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

2


Autor: Docent dr Slobodan M. Luki

Prof. dr Radoslav Seni Mr Ranko Baki

Recenzenti: Prof. dr Dragan uriin

Prof. dr Stevo Janoevi

Izdava: Panevropski univerzitet "APEIRON"

Banja Luka 1. izdanje, godina 2010.

Odgovorno lice izdavaa, DARKO Uremovi

Glavni i odgovorni urednik: Mr ALEKSANDRA Vidovi

Lektor/korektor: Mr SLAVICA Luki

DTP: DUAN Stranati

Dizajn korica SINIA Kljaji

tampa: "ART-PRINT", Banja Luka,

d.o.o., grafika - dizajn - marketing Banja Luka

Odgovorno lice tamparije: VLADIMIRA Stijak- Ilisi

Tira 200 primjeraka

EDICIJA: Ekonomska biblioteka knj. 64

ISBN 978-99955-49-33-6


3

SADRAJ PREDGOVOR ............................................................................................. 9 I DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE ...................................... 11

1. Definisanje pojmova .......................................................................... 11 1.1. Kriza i krizni menadment .......................................................... 11 1.2. Saniranje...................................................................................... 13 1.3. Restrukturiranje (revitalizacija) .................................................. 13 1.4. Turnaround Zaokret ................................................................. 14 1.5. Kriza insolvencije ....................................................................... 15

2. Restrukturiranje organizacije ............................................................. 16 2.1. Definicija organizacije ................................................................ 16 2.2. Pozadina restrukturiranja organizacije ........................................ 17 2.2.1. Definisanje pojmova ................................................................ 17 2.2.2. Neophodnost organizacionog razvoja ...................................... 18 a) Postavljanje ciljeva za razvoj organizacije .................................... 18 2.2.3. Strategijske kljune take restrukturiranja organizacije .......... 18 a) Organizacione strukture ................................................................. 19 b) Menaderski pocesi ....................................................................... 19 c) Preduzetnika kultura..................................................................... 19 2.2.4. Organizacioni razvoj u preduzeu............................................ 19 2.2.5. Postupak organizacionog razvoja ............................................. 19 2.3. Restrukturiranje kao dugorono postavljeni proces .................... 20

a) Koliko dugo e ovakvi dugoroni procesi izdrati? .............................. 20 b) Na kojim pretpostavkama poiva organizacioni razvoj? ....................... 20 c) Kako se moe utvrditi kada je razvoj organizacije neophodan? ............ 21 d) Koje prednosti moe donijeti razvoj organizacije? ............................... 22

2.4. Menadment promjena za restrukturiranje organizacije ............. 22 2.4.1. Pretpostavke menadmenta promjena (Change Management) 22 2.4.2. Makro nivo (Organizacija) menadmenta promjena ............... 23

a) Menadment promjena........................................................................... 24 b) Change mrea (mrea promjena)........................................................... 24 c) Procjena spremnosti na promjene .......................................................... 24 d) Procjena razvoja promjena .................................................................... 24 e) Procjena napredovanja promjena ........................................................... 24

2.4.3. Mikro nivo (Individuum) menadmenta promjena .................. 24 a) Komunikaciona strategija ...................................................................... 24 b) Procjena sposobnosti ............................................................................. 25 c) Trening ................................................................................................... 25

3. Finansijsko saniranje preduzea ......................................................... 25 3.1. Obiljeja finansijskog saniranja .................................................. 25


4

3.2. Mogunosti i granice politike kapitalne strukture....................... 26 3.2.1. Irelevantnost kapitalne strukture u Modigliani-Miller svijetu . 26 3.2.2. Polazne take vrijednosno orijentisanog finansijskog saniranja ............................................................................................................ 27 a) Znaaj direktnih i indirektnih trokova insolvencije ..................... 27 b) Znaaj permanentnih i temporarnih Tax Shield (poreski karton i sl.) ............................................................................................................ 28 c) Znaaj vlasnik - povjerilac konflikta i asimetrinih informacija ... 28 3.3. Praktine relevance i uspjenost finansijskih mjera saniranja .... 30 3.4. Upravljanje platenom sposobnosti i preduzetnikom likvidnou ............................................................................................................ 30 3.4.1. Znaaj platene sposobnosti u preduzetnikoj krizi ................ 30 3.4.2. Metodoloki stavovi za iznalaenje platene sposobnosti ....... 31 a) Pojam likvidnosti i analiza likvidnosti ........................................... 31 3.4.3. Upravljanje likvidnou preko obrauna priliva kapitala ........ 32 a) Razgraniavanje i teina Cash-Flow-a ........................................... 32 b) Od Cash-Flow-a do zaliha sredstava plaanja ............................... 32 c) Konceptualne osnove ..................................................................... 32 d) Cash-Flow kao finansijski kreditor: kritina ocjenja ..................... 33 3.4.4. Planiranje likvidnosti kao sastavni dio koncepta saniranja ...... 33 3.5. Operativno upravljanje likvidnou kroz Working-Capital-Management ....................................................................................... 35 3.5.1. Osnove kapitalne efikasnosti u obrtnom kapitalu .................... 35 3.5.2. Cash Conversion Cycle ............................................................ 35 3.5.3. Menadment zaliha, kupaca i kreditora ................................... 36 3.6. Pravni izazovi likvidnosnog menadmenta................................. 37 3.6.1. Cash Pooling: Likvidnosno izjednaavanje (pokrivanje likvidnosti) u koncernu ...................................................................... 37 3.6.2. Odravanje i raskidanje kreditnih linija ................................... 38 3.6.3. Polje napetosti kredit za saniranje .......................................... 38 3.7. Likvidnost za potrebe odreivanja realistinosti (realnosti) ...... 38 3.8. Mjere za saniranje sopstvenog kapitala ...................................... 39 3.8.1. Od Private Equity ka Distressed Equity ................................... 39 3.8.2. Stvaranje vrijednosti kod Distressed Equity investicija ........... 40 a) Metodologija vrednovanja i komponente ...................................... 40 b) Stvaralac vrijednosti Equity investicija ......................................... 40 3.8.3. Due Diligence Distressed investicija ....................................... 41 a) Koncept Due Diligence .................................................................. 41 b) Operativni Due Diligence .............................................................. 41 c) Problemi i rizici kriznih preduzea ................................................ 42 3.8.4. Instrumenti upravljanja Private Equity Fondovima ................. 42


5

a) Operativno upravljanje menadmenta ........................................... 42 b) Instrumenti upravljanja na portfolio nivou .................................... 43 3.8.5. Strukturiranje i finansiranje transakcija ................................... 44 a) Faza investiranja ............................................................................ 44 b) Rekapitaliziranje (ReCap) i Exit opcije ..................................... 45 3.9. Instrumenti saniranja ................................................................... 46 3.9.1. Pojam i znaaj Debt for Equity Swap kao instrumenta saniranja ............................................................................................................ 46 a) Privilegija saniranja ....................................................................... 46 3.10. Mjere za saniranje tueg kapitala .............................................. 47 3.10.1.Osnovni pojmovi ..................................................................... 47 a) Distressed Debt vrste i karakteristike kritinih kredita .............. 47 b) Vulture Investing kontrolni i ne-kontrolni angaman ................ 48 3.10.2. Pravni okviri pribavljaa Distressed Debts ............................ 49 a) Debt for Equity Swap kao pravni okviri Vulture Investiranja ....... 50 b) Kapitalno poveanje sa ulaganjem stvari (stvarno ulaganje, ulaganje predmeta) ............................................................................. 50 c) Kontrola-Strategijski aspekti Vulture Investiranja ........................ 50 3.10.3. Mjere za saniranje tueg kapitala ........................................... 52 a) Workout Management kreditnih instituta ...................................... 52 b) Opte nadgledanje kredita i rano prepoznavanje krize .................. 52 c) Predaja angamana u Workout Management ................................ 52 d) Analiza problematinih kredita ...................................................... 52 3.10.4. Alternative djelovanja kreditnih instituta ............................... 53 3.11. Pravni rizici kreditnih instituta .................................................. 57 3.11.1. Rizici u fazi prije saniranja (faza intenzivnog tretiranja) ....... 57 3.11.2. Rizici u fazi saniranja ............................................................. 58 a) Naknadno osiguravanje postojeih kredita .................................... 58 b) Obezbjeenje i osiguranje kredita namijenjenih saniranju ............ 58 c) Kapitalni dodatak ........................................................................... 58 3.12. Pregled: Organizacija Workout sektora kao profitnog centra? . 58 3.13. Banke i saniranje preduzea ...................................................... 59 3.13.1. Odluka o podrci ili konfrotaciji ............................................ 59 a) Interes banke .................................................................................. 59 b) Motivi za konfrontacioni kurs ....................................................... 62 3.13.2. Procjena potencijalne tete banke .......................................... 62 a) Finansijski gubici zbog steaja preduzea zajmoprimca ............... 63 b) Gubitak buduih prinosa ................................................................ 63 c) Rizici odgovornosti i procesa......................................................... 63 d) Negativne posljedice za imid i bonitet banke .............................. 63

II DIO: DIJAGNOZA PREPOZNAVANJE KRIZA................................ 64


6

1. Preduzetnika dijagnoza .................................................................... 65 1.1. Preduslovi ................................................................................... 65 1.1.1. Preduzetniki cilj / smisao postojanja ...................................... 65 1.1.2. Karakteristika poslovanja ......................................................... 66 1.1.3. Cjelovitost ................................................................................ 67 1.1.4. Brzina ....................................................................................... 67 1.2. Tok dijagnoze .............................................................................. 68 1.2.1. Postupak ................................................................................... 68 1.2.2. Faza pripreme ........................................................................... 68 1.2.3. Workshops, intervjui i analize ................................................. 69 1.2.4. Organizacija projekta ............................................................... 69 1.2.5. Prioriteti ................................................................................... 69 1.3. Preduzetnika dijagnoza pregled ............................................. 70

2. Rasipanje - gubici............................................................................... 70 2.1. Egzistencijalne krize ................................................................... 73 2.2. Osnovna saznanja, osnovne sposobnosti i vrijednosti ................ 74 2.3. Indikatori i gubici ........................................................................ 75 2.3.1. Indikatori .................................................................................. 75 2.3.2. Gubici ....................................................................................... 76

3. eljeno stanje ..................................................................................... 77 3.1. ta je eljeno stanje? ................................................................... 77 3.2. Scenariji u sluaju potrebe za djelovanjem ................................. 80 3.3. Radno orjentisani lanci djelovanja .............................................. 83 3.3.1. Strategija inovacija-proizvodni sitem ...................................... 84

a) Rukovoenje-komunikacija-sposobnost uenja-sposobnost preobraavanja ........................................................................................... 84 b) Tehnokratsko, zanatsko (spretno) i umjetniko ponaanje .................... 84 c) Procesi- funkcije-metode ....................................................................... 84 d) Odnosi sa kupcima i dobavljaima ........................................................ 85

3.4. Polja djelovanja ........................................................................... 85 3.5. Procjena potencijala .................................................................... 86 3.6. Sprovoenje tranzicionog plana .............................................. 88

4. Elementi modela dijagnoze ................................................................ 91 4.1. Intervjui ....................................................................................... 91 4.1.1. Organizacija tehnike ispitivanja ............................................... 92 4.1.2. Teme intervjua ......................................................................... 92 4.1.3. injenice .................................................................................. 92 4.1.4. Organizacija ............................................................................. 93 4.1.5. Brojke ....................................................................................... 93 4.1.6. Vrednovanje dogaaja.............................................................. 93 4.1.7. Raspoloenje i pojava .............................................................. 93


7

4.1.8. Primjeri nekih pitanja ............................................................... 94 4.2. Strategy-Review and Innovations-Check .................................... 94 4.2.1. Filozofija smisla / svrhe / cilja ................................................. 94 4.2.2. Pitanja vezana za preduzetniki cilj ......................................... 96 4.2.3. Strategijski pregled (Strategy Review) .................................... 97 4.3. Radionice znanja ......................................................................... 99 4.3.1. Kreativna radionica Organizacija.......................................... 99 4.3.2. Kreativna radionica Tok...................................................... 103 4.3.3. Kreativna radionica Koraci ................................................. 104

Korak 1. Osnovni podaci ......................................................................... 104 Korak 2. Strukture djelovanja .................................................................. 104 Korak 3. Pomona sredstva i metode ....................................................... 104 Korak 4. Poredak poslovnih procesa........................................................ 104 Korak 5. Ostvarenje cilja ......................................................................... 104 Korak 6. Propusti ..................................................................................... 104 Korak 7. Kako se ispoljava djelovanje (posao) sektora? ......................... 105 Korak 8. ta se mora desiti? ..................................................................... 105 Korak 9. Potencijali ................................................................................. 105 Korak 10. Rjeenje ................................................................................... 105

4.4. Analiza brojki (kvantitativna analiza) ....................................... 105 4.5. Analiza poslova ......................................................................... 105 4.6. Katalog poslova......................................................................... 107 4.7. Stvaranje procesno orjentisane organizacije ............................ 108 4.7.1. Dokumentacija o organizacionim tokovima .......................... 108

a) Organizacija procesa: Model- 5 faza ................................................... 109 b) Model 5-faza ........................................................................................ 109 Faza 1. Obiljeja i faktori uspjenosti poslovnih oblasti ......................... 110 Faza 2: Kljune funkcionalnosti za poslovna polja djelovanja ................ 112 Faza 3: Plan/projekat glavnih lanaca stvaranja nove vrijednosti ............. 113 Faza 4: Process-Mapping (Mapiranje procesa) ........................................ 113 Korak 1: Definisanje procesa i odreivanje cilja/svrhe procesa .............. 113 Korak 3: Izlistavanje svih podravajuih funkcija ................................... 116 Korak 4: Odreivanje/podeavane baze podataka za pojedine korake procesa ..................................................................................................... 116 Korak 5: Clustering procesnih koraka/aktivnosti za Activity Box .......... 117 Korak 6: Odreivanje kljunog redosljeda procesnih koraka .................. 117 Korak 8. Odreivanje / utvrivanje povezanosti procesa ........................ 118 Korak 9: Grubo poreenje /taktiranje pojedinanih procesa ................... 118 Korak 10: Predstavljanje procesa u vidu simbola .................................... 119 Faza 5. Dijagram procesa preduzea ........................................................ 119

8. ABC analiza ..................................................................................... 123


8

9. SWOT analiza .................................................................................. 126 10. Benmarking analiza ...................................................................... 127 11. Zakon velikih brojeva .................................................................... 128

III DIO: MODELI ................................................................................... 132 1. Cilj hitnih mjera ............................................................................... 133 2. Mjere za poboljanje likvidnosti ..................................................... 135

2.1. Smanjenje zaliha ....................................................................... 136 2.2. Smanjenje potraivanja ............................................................. 137

2.3. Eksterni inkaso .............................................................................. 138 2.4. Faktoring ................................................................................... 139 2.5. Forfeting .................................................................................... 140 2.6. Ograniavanje kredita ............................................................... 141

3. Postrojenjska imovina ..................................................................... 141 3.1. Prodaja postrojenjske imovine koja nije potrebna preduzeu ... 141 3.2. Prodaj i iznajmi nazad ............................................................... 144 3.3. Iznajmljivanje neiskorienog prostora .................................... 145 3.4. Smanjenje planiranih investicija ............................................... 145

4. Mjere vezane za snienje trokova ................................................... 146 4.1. Snienje trokova u oblasti nabavke materijala ........................ 148

4.2. Lini izdaci .................................................................................... 150 5. Hitne socijalne mjere ...................................................................... 157

IV DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE U PRAKSISTUDIJE SLUAJA ................................................................................................ 160

1. PRIMJER A: Preduzee ija je osnovna djelatnost graevinarstvo 161 2. PRIMJER B: Projekat restrukturiranja postprivatizacionih preduzea .............................................................................................................. 178 3. PREDUZEE C: Studija sluaja ................................................... 192 4. PRIMJER D: Studija sluaja ............................................................ 208 5. PRIMJER E: Studija sluaja ............................................................ 219 6. PRIMJER F studija sluaja ........................................................... 232 7. PRIMJER H: Preduzee ija je osnovna djelatnost zavrni radovi u graevinarstvu ...................................................................................... 266

LITERATURA ........................................................................................ 279


9

PREDGOVOR Namjera autora ove knjige bila je da se prikae cjelovit koncept saniranja i restrukturiranja preduzea u krizi detaljno analizirajui tri kljune faze tog koncepta, a to su: dijagnoza, koja slui da se pripremi naknadno obnavljanje / popravljanje preduzea, i da se odgovori na tri pitanja koja usmjeravaju proces dijagnosticiranja:

1) Kako jedno preduzee mora biti ureeno ako elimo da i u budunosti bude atraktivno i prihvatljivo?

2) ta se mora promjeniti kako bismo i kasnije ostali sposobni za preivljavanje / konkurentni?

3) Koji mehanizmi se moraju implementirati da bi se anse, rizici i potreba za promjenama i u budunosti na vrijeme prepoznali?

Ne treba izgubiti iz vida da je osnovni smisao postojanja svakog preduzea stvaranja nove vrijednosti, koje e i u budunosti odreivati konkurentnu sposobnost irom svijeta. Dijagnoza bi trebala da osigura sposobnost preduzea da ostane konkurentno. Zato se u sreditu preduzetnike dijagnoze nalazi preduzetniki cilj ili smisao. Cilj slui kao mjerilo po kojem se odreuje da li je neko preduzee organizovano u skladu sa ciljem, tj. svrhom postojanja. Sve barijere i prepreke bivaju prepoznate koristei elemente modela dijagnoze (koji su u radu detaljno obraeni), kao i meusobno djelovanje i doprinos pojedinih faktora, mehanizama, interakcija i zavisnosti. Druga faza predstavlja modele saniranja i restrukturiranja koji u krajnjoj liniji zavise od rezultata sprovedene dijagnoze. Ne treba izgubiti iz vida da je savladavanje preduzetnike krize teak i zahtjevan menaderski zadatak. Zbog heterogenosti i kompleksnosti individualnih kriznih situacija nemogue je dati gotov recept za prevazilaenje krize. Odluujue je za uspjeh mnogo vie poznavanje strategijskih i operativnih uzroka krize i jedna realistina procjena o raspoloivom manevarskom prostoru. Tek na osnovu ovoga je mogue djelotvorno protuupravljati. Posebna panja je data financijskom saniranju i restrukturiranju zbog toga to egzistencijalne prijetnje uvijek prvo udaraju na financijsku sferu preduzea. Ove mjere imaju za cilj da financijsko-ekonomsku situaciju proisti na osnovu srednjoronog i dugoronog financijskog plana i preduzee ponovo postavi na zdrave financijske temelje. U osnovi, sanirajuem preduzeu se principijelno nude tri polazne take za restrukturiranje financijskih odnosa. Prvo, novim pregovorima mogue je postii dogovore u vezi postojeih obaveza plaanja, smanjenja dividendi, zamrzavanja kamata, odricanja ili pomjeranja rokova plaanja. Drugo, mogui su pregovori sa povjeriocima u cilju preobraaja postojeih dugovanja (obaveza) u sopstveni kapital.


10

Tree, konano, mogue je poveanjem sopstvenog kapitala ili uzimanjem tueg odstraniti bilansnu prezaduenost ili ponovno uspostaviti platenu sposobnost. Trea faza predstavlja implementaciju svega to je uraeno u prethodne dvije faze, gdje autori nude odreen broj studija sluaja, gdje su djelimino ili aktivno uestvovali u saniranju i restrukturiranju preduzea u krizi. Ova knjiga je pisana sa namjerom da pobudi panju teoretiara i posebno praktiara. Autori zastupaju vrsto stav da kriza preduzea predstavlja jednako i ansu za obnovu, novi poetak, a ne jednostavno kao krajnju stanicu pogreno voenog razvoja preduzea. Pri ovakvom nainu posmatranja, kriza preduzea ne mora da bude kraj razvoja preduzea, ve se u veini sluajeva posmatra kao epizoda u razvoju preduzea, kao proces u meta-procesu, iji ishod moe biti krah, ali i oporavak preduzea. Nikad ne smijemo zaboraviti da krize preduzea i pokuaji saniranja i restrukturiranja predstavljaju rezultat brzih i dubokih promjena u okruenju i nedovoljne prilagoenosti preduzea zahtjevima okoline. Autori su knjigu napisali za praksu, koncipirana kao most izmeu teorije i prakse, ali nije zamiljena kao recept, ve kao naelo razmiljanja, pomo u razmiljanju i poticaj menadmentu.

Sa ovom porukom obraamo se itaocima i studentima viih godina studija na ekonomskim fakultetima i poslovnim kolama, kao i studentima drugog i treeg ciklusa kojima ova knjiga treba da omogui brzo i logino ulaenje u kompleks kriznog menadmenta, ali istovremeno i menaderima, koji su se direktno ili indirektno konfrontirali ili se mogu konfrontirati sa krizom preduzea. Savjetnicima preduzea, upravnicima poravnanja i steajnim upravnicima, koji su obino ekonomisti ili pravnici, ova knjiga moe biti od pomoi u boljem razumijevanju njihovih krizno orijentisanih aktivnosti.

Knjiga je rezultat dugogodinjeg istraivanja autora u oblasti kriznog menadmenta. Autori e sa zahvalnou primiti sve primjedbe, prijedloge i kritike od angaovanih italaca, koji idu u prilog poboljanja rada.

elimo da izrazimo duboku zahvalnost za neophodnu i nesebinu podrku svima, koji su nas na bilo koji nain pratili na putu do djela koje je pred vama. Za dragocjene pobude i smjernice u ovom radu zahvaljujemo recenzentima prof. dr Draganu uriinu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu i prof. dr Stevi Janoeviu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu. Zahvaljujemo se mr Slavici Luki, Slavii Luki, diplomirani ekonomista-specijalista poslovne ekonomije, Baki Kristijanu, diplomirani ekonomista, Slaani Popovi, dipl. menaderu bankarstva, finansija i trgovine i Sinii Kljaji, dipl. menaderu informacionih tehnologija, za pokazano strpljenje i pomo kako bi ova knjiga dola do italaca. Banja Luka, mart 2010. godine

Autori


11

I DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE

1. Definisanje pojmova Definisanje pojmova je neophodno kako bi se tano znalo na ta se koji pojam odnosi, kako ne bi dolo do zabune u razumijevanju. Nije isto opisati opti pojam i njegove pojedine dijelove. Definisaemo sledee pojmove:

- Kriza i krizni menadment - Saniranje - Restrukturiranje - Zaokret - Kriza insolvencije.

1.1. Kriza i krizni menadment U preduzeima i praksi mnogih institucija pod pojmom kriza podrazumijevaju se svi interni ili eksterni dogaaji koji predstavljaju prijetnju za ljude ili ivotinje, okolinu, imovinu ili reputaciju institucija ili preduzea.1 Kriza (preduzetnika) je zadnji stadijum, od strane preduzea izazvanog procesa, u ijem razvoju su se potencijali uspjeha, isti novac / imovina i / ili likvidnost toliko negativno razvijali da je egzistencija preduzea postala akutno ugroena. Kriza znai prelom, prolazno teko stanje u svakom, prirodnom, drutvenom i misaonom procesu.2 Pod potencijalima uspjeha se podrazumijeva sveukupnost raspoloivih resursa i pretpostavki za postizanje uveavanja kapitala / imovine. Ove pretpostavke u pravilu djeluju uvijek dugorono. Primjer su rentabilni i proizvodi koji imaju prou, kvalifikovani i angaovani radnici, racionalni naini i postupci proizvodnje, imena marki, vjerni kupci. Prijetnje preduzeu se konkretizuju ve sa obavezom prijavljivanja platene nesposobnosti (prijava steaja). Nakon pojave razloga steaja, pa sve do samog steajnog postupka kriza se nastavlja, ona nastavlja da traje. Pri tome se ne radi o krizi pojedinca nego cijelog preduzea ili jednostavno krizi rukovodstva. Kriza se isto javlja ukoliko nekom od povezanih preduzea (preduzetniki patuljci, firme erke, ispostave i slino) prijeti zatvaranje zbog nastalih gubitaka ili visokih trokova proizvodnje. Kriza predstoji kada pogoeno preduzee posjeduje samostalnost da samo potone. U sluaju preduzea koje je dio nekog koncerna, kriza moe nastati faktiki kada preduzee dobija roaku podrku (od drugih preduzaa lanova koncerna), a moda i neki poseban zahtjev od mame koncerna, dok u stvari

1 Krisenmanagement in der Praxis, Frank Roselieb, Marion Dreher, Berlin, 2008. str. 8. 2 Filozofski rijenik, Zagreb, 1989, str.182.


12

preduzee pravno rizikuje da bude naputeno (ostavljeno, crno pae) i na taj nain propadne, tj. odlazi u insolvenciju. Promaaj preduzetnikih ciljeva ili diskontinuiteti u razvoju preduzea predstavljaju krizu, iako bez prijetnje po egzistenciju preduzea. Kriza preduzea je neplanirano i neeljeno stanje, razdoblje kada se sukobljava staro i novo, na stari se nain vie ne moe poslovati, a jo nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje. Kriza je razdoblje kada su ugroene temeljne vrijednosti preduzea (likvidnost, uspjenost, rentabilnost i potencijali uspjeha). Kriza potencijala uspjeha znai ne samo to da preduzee ima gubitke, nego uopte nema proizvod ili uslugu s kojom bi ostvarivalo poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i veliine za preduzee, a iz toga se izvode tri razliite vrste poslovne krize:

- Kriza likvidnosti - Kriza uspjeha i - Kriza potencijala.

Kriza potie od grke rijei krizis, to znai odluka. U savremeno doba kriza oznaava prvenstveno razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor, sud, odluku, ali i izlaz, rjeenje konflikta, pojanjenje.3 Kriza je neplanirani i neeljeni proces koji je, u stanju ugroziti ili u potpunosti onemoguiti razvojne mogunosti preduzea.4 Kriza je dakle razdoblje kada treba odluiti, a nismo spremni za odluku i ne znamo ta odluiti, nismo sigurni kako i kojim putem dalje. Poslovna kriza se najee definie kao ... neplaniran i neeljen proces ogranienog trajanja i mogunost uticaja, koji teti primarnim ciljevima, s ambivalentnim ishodom.5 Keller definie krizu kao 10 ili vie kobnih rezultata koji se dogode u relativno kratkom vremenu.6 Samo pojavljivanje krize u preduzeu izaziva lo publicitet u medijima, neki su skloni rei da kriza nastupa tek kada je mediji ili neke druge uticajne grupe proglase. Ali kriza ne mora nuno imati loe posledice, naime takva situacija se moe iskoristiti i da predstavlja moguu priliku za uspjean poslovni poduhvat. Pojava tekoa esto otkriva iracionalnost odreenih pravila i pogleda, stoga je razvoj prouzrokovan krizom ne samo poeljan ve i nuan za napredak i evoluciju preduzea.7 Temeljna definicija krize je da krizu u svakom sluaju predstavljaju uticaji ili potencijalni efekti koji utiu na cijelu organizaciju.8

3 Krummenacher, A. Krisemanagement, Industrielle Organisation, Zurich, 1981, str. 3-10. 4 Krystek U.: Krisenbewaltigungsmanagement und Unternehmensplannung, Wiesbaden, 1981. str. 14 5 Topfer A. Plotzliche Unternehmenskrisen Gefahr Oder Chance?, Neuwied, Kriftel, Luchterhand, 1999. str. 16. 6 Keller, K. And H. Wilson: Disaster Prevention, Planning and Limitation, London, 1990. u Rhona Flin Sitting in the hot seat, John Wiley & Sons, New York, 1996. str. 2. 7 Nidara Osmanagi Bedenik: Kriza kao ansa, kolaska kniga, 2003. str. 14. 8 Ian I. Mitroff & Gus Anagnos: Managing Crises Before They Happen, Amacom, New York, 2001. str. 37.


13

1.2. Saniranje Pojam saniranje se esto koristi u razliitim kontekstima, kao naprimjer saniranje u graevinarstvu. Etimoloki posmatrano pojam saniranje potie od latinske rijei sanare, to se prevodi kao ozdravljenje i ponovno osposobljavanje.9 Jedno jedinstveno objenjenje pojma saniranje ne postoji. U najirem smislu pojam saniranje obuhvata ukupnost svih mjera koje su usmjerenje ka prevazilaenju akutnog kriznog stanja jednog preduzea i ponovno uspostavljanje trajnijeg i dugoronijeg ostvarivanja prihoda.10 Slina je i definicija koja kae da pojam saniranje predstavlja opti pojam za sve mjere preduzetniko-politike, upravljako-tehnike, organizacione i finansijsko-ekonomske prirode, koje slue ponovnom uspostavljanju egzistencijalno odrivih i kasnije ostvarivih i obeavajuih osnova dobiti preduzea.11 Jo opirnije pojam saniranje se definie kao spasavanje jednog preduzea iz krize.12 Dalje definisanje pojma saniranje mogue je diferencirati prema tome koje se mjere saniranja primjenjuju. Najee su to ekonomsko-finansijske mjere saniranja.13 Na kraju se saniranje definie kao suma svih relevantnih strategijsko i perspektivno nastalih upravljako-orijentisanih, organizatorskih, finansijskih i socijalno-ekonomskih mjera koje se s jedne strane poduzimaju radi odstranjivanja privremene nelikvidnosti i kapitalnih gubitaka, a s druge strane za cilj imaju ponovno uspostavljanje egzistencijalno odrive rentabilnosti, inovativne snage ili produktivnosti radi dugoronog preivljavanja preduzea.14

1.3. Restrukturiranje (revitalizacija) U ekonomskoj literaturi pojam restrukturiranja esto se definie kao jedna faza preduzetnike krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize jo nije zapoelo.15 esto postoji praksa da se pojmovi saniranje i restrukturiranje posmatraju kao sinonimi. Meutim, prema nekim autorima pod pojmom restrukturiranje se u jednom sveobuhvatnom smislu podrazumijeva suma svih aktivnih i reaktivnih mjera, koje:

- se kao prvo odnose na izbjegavanje ili odstranjivanje nelikvidnosti ili prezaduenosti (kriza likvidnosti),

- kao drugo imaju za cilj osiguravanje ili kratkoronije poboljanje rentabilnosti (kriza uspjenosti),

9 Burger, A. (1998): Unternehmenskrise und Unternehmenssanierung, Hamburg, str. 11. 10 Flosbach, H.J. (1987) Sanierungsentscheidungen der Banken, Koeln: Verlag Josef Eul, str. 27. 11 Hes, H. Fechner, D. Freund K. Koerner, F. (1988) Sanierungshandbuch, Neuwied, Kriftel, Berlin: Luchterhand, str. 26. 12 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 2. 13 Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart: Schaefer-Poeschel, str. 7. 14 Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart: Schaefer-Poeschel, str. 7. 15 Classe, J.P.(1992): Tutnaround Management fuer mittelstaendische Unternehmen, Wiesbaden, str. 144.


14

- kao tree treba da odre ili ponovno uspostave strategijske potencijale uspjeha kao preduslov dugoronije konkurentske sposobnosti (strategijska kriza)16

Meutim, ovakvo definisanje ne diferencira dovoljno objanjenje pojmova saniranje i restrukruriranje. Ispravnije je diferenciranje u zavisnosti od toga koje mjere se u kojem stadijumu krize preduzimaju. Ukoliko se radi o ranijem stadijumu krize koju se opisuju kao starategijska ili operativna kriza, u obzir dolaze mjere restrukturiranja, dok se u kasnijem stadijumu, u kojem je ve nastala kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja.17 U odnosu na prethodno objanjenje mogue je situaciju saniranja i restrukturiranja razgraniiti prema dva kriterijuma. Oba kriterijuma se odnose na vremenski aspekt nastanka krize. Ukoliko je kriza nastala u ranijem stadijumu govori se o restrukturirajuoj situaciji (situacija restrukturiranja), a ukoliko se radi o sluaju insolvencije, to jest jednom kasnijem trenutku (stadijumu krize), slijedi situacija saniranja.18 Zbog toga restrukturiranje obuhvata prilagoavajue mjere kojima bi se greke iz prolosti izravnale najee dodatnim resursima.19 Mjere restrukturiranja ciljaju posebno na prilagoavanje strukture i preduzetnikih aktivnosti promjenama trinih okolnosti nastavljanjem poslovanja glavnog (jezgra) poslovanja.20 Radi se prema nekim autorima o isto operativnim mjerama, dok neki ukljuuju i finansijske. Pojam restrukturiranja, prema tome oznaava zaokret, dok (jo) ne predstoji egzistencijalna opasnost. Razlike se nalaze u okviru mjera koje se primjenjuju samo u pojedinim oblastima / dijelovima /grupama preduzetnikog poslovanja.

1.4. Turnaround Zaokret Lingvistiko porijeklo pojma turnaround lei u anglosanksonskoj jezikoj upotrebi. Znaenje ove rijei se uopteno opisuje kao promjena iz postojeeg stanja u suprotnu situaciju, i to veinom u bolju.21 U njemakoj jezikoj upotrebi se ovaj pojam esto prevodi sa naglo se okrenuti na drugu stranu u smislu okrenuti upravlja na drugu stranu. Turnaround obuhvata drastinu promjenu kursa preduzea kao reakciju na konstatovanu operativnu i strateku krizu preduzea. Turnaround situacija poinje u momentu kad poslovni uspjeh lei ispod minimalno prihvatljivog nivoa. Odreivanje prihvatljivog nivoa zavisi od ciljeva preduzea. Ovo je stvarna razlika u odnosu na pojam saniranja.

16 Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer erfolgreichen Sanierung. PhD thesis, Ludwigs-Maximilians-Universitaet Muenchen, str. 29. 17 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3. 18 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3. 19 Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer, 2007, Stuttgart, str. 140. 20 Luethy, M. (1988): Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Bern, str. 27 21 Dr Bjorn Bockkenforde (1991), Schaffer Verlag, Fur Wirtschaft und steuern Gmbh Stuttgart, str. 7.


15

Saniranje poinje prema definiciji u krizi likvidnosti, dok se mogu zabiljeiti predstojea nelikvidnost i zaduenost, odnosno prezaduenost kao simptomi krize. Turnaround naspram toga poinje po definiciji u ranijem stadiju krize sa stratekom odnosno operativnom krizom preduzea. Pretpostavke turnarounda se time bitno razlikuju od onih za saniranje. Moe se dakle rei da turnaround u gore navedenom smislu kombinovan sa saniranjem u uem smislu odgovara pojmu saniranja prema naoj definiciji. mjere

srednje do

dugorono

Turnaround Saniranje u irem

restrukturiranje smislu

kratkorono Saniranje u uem sm. t

(finansijski)

Strateka kriza kriza insolventnost 3-sedm rok prijavlj. kriza uspjeha likvidnosti

Slika 1: Pregled definicija

1.5. Kriza insolvencije Kriza insolvencije se javlja kada je preduzee izgubilo ili gubi platenu sposobnost ili je nastupila prezaduenost. Preduzee ne mora biti u krizi ako je plateno nesposobno, ili je prezadueno, ali je zato privredno-ekonomska kriza sigurna. Po zakonima nekih drava, rukovodstvo preduzea je duno da nakon nastanka platene nesposobnosti ili prezaduenosti u roku od tri sedmice prijavi insolvenciju, odnosno podnese zahtjev za pokretanje insolventnog postupka. U ovom kratkom vremenskom periodu mogue je sprovesti odreene mjere saniranja ali pod veoma tekim okolnostima, posebno zato to se pravo insolvencije oslanja na likvidnost preduzea i izmirenje obaveza prema povjeriocima. Spaavanje preduzea je najpovoljnija varijanta kako za povjerioce, tako i za dunike. Meutim novi zakon Njemake vezano za insolvenciju propisuje mogunost povjerilake naplate potraivanja kroz likvidiranje preduzea i cjelokupnu ili djeliminu rasprodaju njegove imovine, uz saniranje eventualno preostalog dijela.


16

Jasno je da mogunosti odbrane ili savladavanje krize nerijetko zavisi od toga koliko je kriza odmakla. Insolvencija predstoji kada su razlozi steaja prezaduenost ili platena nesposobnost. Prezaduenost se javlja kada imovina dunika vie ne pokriva njegova dugovanja, znai kada je pasiva vea od aktive. Platena nesposobnost se javlja kada je dunik stvarno i vjerovatno i u budue ili stalno, u potpunosti ili samo djelimino izvan mogunosti da trenutno ispuni svoje obaveze. Ako nedostatak tekuih sredstava traje due od 6 sedmica moe se rei da je preduzee plateno nesposobno. Preduzee se moe nai i u ulozi plateno nesposobnog ukoliko ne posjeduje dovoljne rezerve, ne moe dobiti kredit od banke, ukoliko su protesti oko izmjene gornje strukture postali poznati. Rije saniranje potie od latinske rijei i znai lijeenje, ozdravljenje. Saniranje je pojam koji obuhvata sve mjere preduzetniko-politikih, upravljako-tehnikih, organizatornih, finansijsko-ekonomskih naina koji slue ponovnom postavljanju egzistencijalno izdrljivih i kasnije, dobitno obeavajuih osnova preduzea. Zaista je mogue, i nimalo rijedak sluaj da i najbolji kormilari preduzea ne mogu da sprijee propast preduzea. Protiv struje se u ekonomiji ne moe kretati, jer struje su prejake. Ali pravovremeno likvidiranje, a ne ekati potpuni gubitak imovine je potpuno izvodljivo i nijedan vrijedan poslovoa to nee propustiti. I bez obzira na razloge zbog kojih se odluuje na saniranje preduzea, neophodno je sprovesti detaljne analize prije nego se poduzme neke mjere. Razlog tome je pored ostalog i potreba da se utvrdi da saniranje zaista ima smisla i da je u skladu sa svim ekonomskim zakonima i pravilima.

2. Restrukturiranje organizacije

2.1. Definicija organizacije U okvirima sprovoenja preporuenih mjera saniranja i strategijskog novoureenja preduzea, restrukturiranje organizacije je bitna mjera uvoenja dugoronog ozdravljenja preduzea. Da bi se pokazala kompleksnost restrukturiranja organizacije i pojasnila uloga radnika unutar procesa, slijedi jedna relativno opirna organizaciono-psiholoka definicija organizacije: Organizacija je planirana koordinacija aktivnosti radnika za postizanje jednog zajednikog, eksplicitnog cilja, putem podjele poslova i funkcija, kao i hijerarhije autoriteta i odgovornosti.22

22 Wolfgang Portisch Klan Shaidi (Sanierung und Restrukturierung von kleineren und mittleren Unternehmen), Haupt Verlag Bern-Stuttgart-Wien, 2005. str. 183.


17

2.2. Pozadina restrukturiranja organizacije

2.2.1. Definisanje pojmova Zbog interakcije sa okolinom organizacije su stalno konfrontirane sa razliitim sistemima vrijednosti. Pri tome je mogue uoiti stalno rastui pritisak prilagoavanja na organizaciono okruenje, koje posebno zbog stalno rastue kompleksnosti okruenja u formi brzih tehnolokih promjena, sve veeg konkurentskog pritiska, internacionalizovanja trita prodaje te promjene vrijednosti u okviru drutva, stalno tei zadovoljavanju nematerijalnih potreba. Kako bi se osiguralo preivljavanje (opstanak) preduzea neophodno je objasniti internu tj. samu unutranjost organizacije - kao i eksternu tj. ponaanje prema okruenju, organizaciju. Organizacioni razvoj ovde nudi modele, metode i tehnike kako bi se u okviru strategije promjena probudili raspoloivi potencijali rjeenja i optimalno iskoristili. Na taj nain je organizacioni razvoj, kao forma ciljanog i planskog restrukturiranja organizacije, postao veoma vana grana primijenjene socijalne nauke. Pri tome, kod restrukturiranja organizacije ne radi se samo o tome da se pronau rjeenja aktuelnih problema. Vie od svega radi se o tome da se poboljaju dugorone sposobnosti organizacije, budue promjene anticipiraju i na odgovarajui nain njima rukuje. Tako je uspjeno restrukturiranje organizacije usko povezano sa jednim efektivnim menadmentom promjena (Change Management). U okviru restrukturiranja organizacije adresiraju se sledei problemi: Kako se moe dobiti jasnoa u vezi buduih strategija? Kako se moe uticati na preduzetniku kulturu (kako se moe urediti

preduzetnika kultura) i dobiti jasan uvid u to kako ona treba da izgleda? Kako se moe razviti jedna povoljna preduzetnika kultura? Kako se moe postii da svako zna koje su mu odgovornosti? Kako je mogue poboljati komunikaciju? Kako se mogu razviti High Performing Teams? Kako se najbolje mogu koristiti projektni timovi, kako bi se ostvarili

eljeni ciljevi? Kako se radnici mogu forsirati na poboljanje kvaliteta i smanjenje

trokova? Kako se mogu zadovoljiti potrebe razvoja linosti menadera? Kako se radnici mogu osposobiti da aktivno podravaju promjene i

restrukturiranje (razvoj internih Change Agents)?


18

2.2.2. Neophodnost organizacionog razvoja Kao to je ve prethodno pokazano, organizacije su pored politikih, ekonomskih i socijalnih, izloene i ekonomskim faktorima. koji organizaciju primoravaju da se interno i dalje jako razvija. Kod ovakve neophodnosti za restrukturiranjem u prvom planu se javljaju sledei izazovi: Kako se i na koj nain promjene mogu anticipirati? Kako je mogue dijagnosticirati uticaj na organizaciju? Kako organizacija moe efektivno reagovati na promjene? Kako organizacija ove promjene moe doekati sa visokim stepenom

sigurnosti? Mnoge organizacije ne mogu odgovoriti na ova pitanja, tj. uopte ih ni ne postavljaju. Nesigurnosti koje promjene sa sobom nose najee uzrokuju pasivne radnje uesnika. Oni se vrsto dre naina ponaanja i metoda koje su u prolosti funkcionisale i potencijalne promjene vide vie kao prijetnju statusa quo, nego kao ansu za poboljanjem. Zbog toga, organizacije reaguju vie paljivo i povueno, iako se trai malo vei stepen fleksibilnosti i inovacija. U okviru resktrukturiranja ove teme trebaju posebno biti adresirane, kako bi se organizaciji pomoglo da povezane ciljeve jasno definie kao i da aktivno upravlja promjenama.

a) Postavljanje ciljeva za razvoj organizacije Aktivno restrukturiranje organizacije treba da slijedi sledee ciljeve: Podravanje preduzetnike vizije i preduzetnikih ciljeva Stavljanje na raspolaganje neophodnih resursa u dovoljnoj koliini na

prava mjesta, kako bi se poslovni procesi mogli odvijati u smislu definisanih strategija.

Identifikacija slabosti u aktuelnoj organizaciji ukljuivanjem raspoloivih iskustava i snaga.

Zajedniki rad radnika unutar organizacije stoji u centru. Restrukturiranje organizacije mora biti izvodljivo!

2.2.3. Strategijske kljune take restrukturiranja organizacije

Restrukturiranje organizacije se stalno mora gledati u strategijskom kontekstu. Prije svega, mora se razumjeti koje poslovne, trine, proizvodne i uslune strategije se moraju slijediti, kojim vrijednosnim doprinosima kupci i trita doprinose i koja je osnovna menaderska filozofija. Onda se moe utvrditi kako se trebaju strukturirati poslovne jedinke, funkcije, odjeli poslovanja, timovi i radnike pozicije jednog preduzea, pri emu se u obzir moraju uzeti opremljenost, razvoj i sprovoenje sledeih podruja:


19

a) Organizacione strukture - Kako preduzee treba da strukturira svoje poslovne jedinke, funkcije,

odjele, timove i pozicije, kako bi dostigao poslovni cilj?

b) Menaderski pocesi - Koji menaderski procesi su neophodni? - Kako oni trebaju biti opremljeni ?

c) Preduzetnika kultura - Kako izgleda aktuelna preduzetnika kultura? - Gdje su snage i slabosti ove preduzetnike kulture? - Kako bi preduzetnika kultura trebala da izgleda? - Kako se eljena preduzetnika kultura moe dostii i institucionalizovati?

2.2.4. Organizacioni razvoj u preduzeu Organizacioni razvoj bavi se procesom poboljanja poslovne uspjenosti uz pomo efektivnog menadmenta promjena (Change Management). Glavni cilj je poveanje efektivnosti organizacije, u kojem se potrebe pojedinanih radnika na najbolji nain povezuju sa ciljevima organizacije. Ovo treba da se postigne na nain da se u organizaciji procesi etabliraju za potrebe diferenciranja problema, koji konano doprinose rjeavanju ovih problema kroz samu organizaciju. Kako bi se poveala efektivnost organizacije, stvari se ne moraju nita drugaije raditi, nego samo bolje raditi. Razvoj organizacije pokuava da promijeni nain na koji se organizacija ponaa, tako da se adresiraju duboko ukorijenjeni aspekti kao npr. vrijednosti, norme, stil i ubjeenja. Naprimjer, razvoj organizacije moe za cilj imati da promijeni ili unaprijedi vrijednosti u okviru organizacije, tako da se od sadanjeg stava u odnosu na izbjegavanje problema doe do stava konfrontacije sa problemima. Ovo opisuje promjenu preduzetnike kulture ukljuivanjem pomjeranja u prihvatljivom ponaanju, kako bi se npr. doprinijelo novoj strategijskoj opremeljnosti organizacije. Organizacija na taj nain, treba da se stavi u poziciju da se sama preispita, donese bolje informisani izbor i sama se dalje razvija kako bi postigla veu efektivnost.

2.2.5. Postupak organizacionog razvoja Organizacija sadri veliki broj elemenata ili subsistema, koji su meusobno, ali i u odnosu sa svojim okruenjem, povezani na dinamian nain. Zato nauna disciplina organizacioni razvoj istrauje u prvom redu povezanost ove organizacione dinamike. Shodno ovom sistemskom gleditu, svaki subsistem organizacije je ovisan od drugog substitema, kako bi mogao efektivno da funkcionie. Efektivnost organizacije rezultira iz uspjenog zajednikog rada pojedinanih subsistema. Ovo implicira naravno i ukoliko promjena jednog


20

subsistema utie na cijelu organizaciju. Jednostavno reeno, razvoj organizacije se sastoji od krunog toka dijagnoze i intervencija. Dijagnoza sadri skup podataka o zajednikom radu subsistema, kako bi se odredio aktuelni status organizacije. im se prikupljeni podaci u skladu sa dostizanjem organizacionih ciljeva vrednuju, mogue je definisati mjere za promjene, koje su neophodne kako bi se organizacioni ciljevi zaista mogli dostii. Ovde je posebno bitno da se radnici organizacije ukljue u vrednovanje rezultata, kako bi se dobijene informacije podijelile i poveao angaman radnika. Ovakav postupak jaa samoreguliue snage unutar organizacije. Intervencije mogu ve biti planirane kako bi se ciljevi dostigli. Ovakvi poduhvati ne ciljaju samo na kratkorono rjeavanje problema, nego na sposobnost da se slini problemi u budunosti anticipiraju i rijee. Na ovaj nain organizacija bi trebala da se dovede u poziciju da kroz iskustva o linom rjeavanju problema naui da u budunosti bolje rukuje promjenama.

2.3. Restrukturiranje kao dugorono postavljeni proces Subsistemi organizacije ne rade samo zajedno kako bi ocrtavale trenutno stanje organizacije, nego su vie dinamino meusobno povezani. Poto organizacija nikad nije statina, ne postoji ni apsolutno rjeenje organizacionih problema, nego samo razvijanje u pravcu vee organizacione efektivnosti. Na taj nain razvoj organizacije najbolje funkcionie kada postoje dugorono planirani i izvodljivi procesi. a) Koliko dugo e ovakvi dugoroni procesi izdrati? Kada se prihvata ovakav nain organizacionog razvoja, onda se razliite faze dijagnoze, Feedback, planiranje, intervencija i evaluacija mogu posmatrati kao jedan kruni tok. To znai da evaluacija intervenciji prua podatke i saznanja za novi fazni kruni tok. Naknadne evaluacije mogu se sprovoditi kako bi se mjerio napredak i dobila kontinuirana dijagnoza, koja ini bazu za dalje mjere. b) Na kojim pretpostavkama poiva organizacioni razvoj? I kada se cijela organizacija posmatra kao suma subsistema koji se sastoje iz razliitih podruja, organizacioni razvoj poiva u sutini na principima kulture ponaanja. Ovo vai za praksu organizacionog razvoja da organizacija mreu ljudskih odnosa vidi kao preduzetniku kulturu, kao da organizacija i ne postoji. Iskustvo govori da se prije odreuje kvantitet nego kvalitet dostignutih rezultata o nainu funkcionisanja mrea, a ne obrnuto. Iz toga se naglasak stavlja na ispravno ponaanje unutar organizacije i pretpostavke kako se ovo ponaanje moe unaprijediti: Od znaaja je nain na koji e posao biti ureen, kao i sadraji. Individue trebaju biti iskljuivo samomotivisane, ukoliko to organizacija

dozvoljava. Individue e biti vie motivisane i angaovane, ukoliko aktivno uestvuju

u rjeavanje problema koji ih pogaa. Vano je podravati timski i grupni rad.


21

Otvorenost i povjerenje su kod odreivanja osobina uinkovitosti veoma vani.

Meuljudske razliitosti trebaju biti priznate i naglaene, umjesto da se potiskuju.

Kontrolisano ponaanje rizika treba biti honorisano. c) Kako se moe utvrditi kada je razvoj organizacije neophodan? Tipine simptome, kada je razvoj organizacije neophodan, je lako prepoznati. Nekoliko primjera: Loa konkurentska situacija, Opadanje trinog uea, Predstojee ili aktuelno preuzimanje poslovanja, Opadajui performanse nakon poslovne preuzimanja promjena vlasnika, Promjene u pravnom / zakonskom okruenju. Ukoliko je simptome mogue identifikovati, organizacija dalje trai ishodite neefektivnog ponaanja unutar organizacije, kao: Mali personalni (lini) angaman u odnosu na dostizanje

organizacionih ciljeva, Osjeaj frustracije i nedostatak svijesti za odgovornost, Nizak nivo delegiranja odgovornosti, donoenja odluka i voenja, Natjecanje umjesto zajedniki rad, Radnici se u kriznim situacijama povlae i meusobno sebi

prebacuju krivicu, Konflikti se prikrivaju i izostaju u feedbacku, Malo povjerenja, slobode i pomoi u uenju (savladavanju posla), Mala spremnost na rizik i inovacije, Strukture, pravila i procesi sputavaju uinkovitost organizacije.


22

d) Koje prednosti moe donijeti razvoj organizacije?

Slika 2: Bitne radnje (postupci) kod restrukturiranja organizacije Pored nalaenja rjeenja gore opisanoj problematici, organizacioni razvoj moe biti od koristi u sledeim podrujima: Podravanje radnika da efektivno upravljaju promjenama Pojanjavanje predstave o ciljevima i definisanje funkcije uloga Usklaivanje individualnih potreba sa organizaciono neophodnim Podravanje radnika kod razumijevanja korisnih (bitnih) faktora koji

doprinose meuljudskoj i organizacionoj efektivnosti.

2.4. Menadment promjena za restrukturiranje organizacije

2.4.1. Pretpostavke menadmenta promjena (Change Management)

Restrukturiranje organizacije mogue je, kako je ve opisano, postii samo uz pomo neophodnih promjena postojeeg stanja. Planiranje i menadment ovog procesa promjena bi trebale sadravati kako makro nivo (organizaciju) tako i mikro nivo. Cilj menadmenta promjena je anticipiranje moguih promjena kroz razumijevanje organizacionih struktura, preduzetnike kulture i radnikih sposobnosti. Ovo ini osnovu za aktivnu pripremu radnika i preduzea na

Razvijanje organizacione strukture shodno polovnim strategijama

Razvoj menaderskih procesa za sprovoenje poslovanja

Stvaranje preduzetnike kulture sa definisanim ciljnim ponaanjem

Uvoenje programa za lini (personalni) razvoj (neophodne kompetence i sposobnosti)

Odreivanje metoda i pomonih sred. Za poboljanje uinkovitosti radnika

Stvaranje poslova (Jobs) koji podra-vaju organizacionu strukturu

Restrukturiranje organizacije

Kreiranje programa za mjerenje napredo-vanja linog razvoja


23

promjene, razumijevanje i prihvatanje novih organizacionih struktura i radnih metoda, te razvijanje neophodnog ponaanja i sposobnosti kako bi se prednosti novih procesa maksimirale. Bitni ciljevi menadmenta promjena (Change Management) su pri tome: Glatko uvoenje promjena pri minimiziranju otpora i mogueg opadanja

produktivnosti, Optimiranje efektivnosti organizacije kroz nove procese, Smanjenje rizika greaka, Efektivni razvoj novih sposobnosti, Maksimiranje prednosti.

Razliite komponente menadmenta promjena pomau procjeni i uticaju na kljune faktore jendog restrukturiranja organizacije kao i promjene za radnike na individualnoj bazi. Ove komponente su sastavni dio cjelokupnog angaovanja koje kod restrukturiranja organizacije adresira sledea podruja, kako bi se obezbjedilo glatko i efektivno restrukturiranje: Procjena spremnosti na promjene na nivou organizacije, ali i na

individualnom nivou. Razvoj efektivnih komunikacionih aktivnosti, koje reflektuju i mogu da

utiu na elju za promjenama. Identifikovanje i formiranje jedne mree unutar organizacije, koja

podrava uvoenje inicijative promjena i doprinosi pozitivnoj komunikaciji meu radnicima.

Prepoznavanje i uticaj na bitne prepreke (individualne ili organizacione), koje stoje (ili mogu da stoje) na putu sprovoenja restrukturiranja.

Procjena sposobnosti radnika i razvijanje ciljno-grupnih treninga. Angaovanje menadmenta promjena sastoji se iz nekoliko komponenti, koje za vrijeme procesa restrukturiranja meusobno utiu jedna na drugu.

2.4.2. Makro nivo (Organizacija) menadmenta promjena Na makro nivou efektivan menadment promjena minimira gubitke produktivnosti i stvara bazu za kontinuirana poboljanja. Na poetku restrukturiranja promjene u osnovi negativno djeluju na uinkovitost organizacije, npr. pod uticajem straha radnika zbog nesigurne budunosti. Uinkovitost rapidno opada u jednom momentu u kojem se sa novim procesima, strukturama ili sistemima operie, kao slijedom restrukturirajuih mjera i prelazi u narednu fazu (dolina ucveljenosti). Zbog toga se sa aktivnostima za menadment promjena mora poeti mnogo prije trenutka implementiranja, kako bi se postavila baza za kasnije produktivno koritenje novih procesa, struktura ili sistema, minimirale negativne posljedice i optimirao rezultat. Komponente menadmenta promjena na makro nivou ogledaju se u razliitim aspektima organizacije prije stvarnog uvoenja promjena unutar procesa restrukturiranja.


24

a) Menadment promjena Menadment promjena sadri komponente angaovanja za vrijeme cijelog procesa restrukturiranja. Bazirano na jednom zajednikom i jasnom razumijevanju opsega mjera restrukturiranja i cilja, kojima sponzori mjera za promjene u organizaciji tee, menadment promjena upravlja i koordinira sve pripadajue komponente. b) Change mrea (mrea promjena) Ovde se radi o mrei radnika iz organizacije, koji stoje i njih aktivno zastupaju unutar organizacije. Mrea promjena slui kao komunikacioni kanal, kako bi mjere promjena transposrtovala na razliite nivoe organizacije. Ona se moe posmatrati kao marketing instrument, koji s jedne strane komunikacione aktivnosti prosljeuje involviranim radnicima na razliitim nivoima organizacije, a s druge strane, njihove informacije i oekivanja u vezi procesa promjena vraa menadmentu promjena. c) Procjena spremnosti na promjene Procjena spremnosti na promjene odnosi se kako na organizacione, tako i na individualne aspekte, u pogledu uticaja involviranih radnika, njihovog razumijevanja u odnosu na planirane promjene i podravajueg ponaanja unutar organizacije. Iz toga rezultirajue stvarno stanje ukljuenih strana slui kao osnova za ureenje naknadnih komponenti menadmenta promjena. d) Procjena razvoja promjena Procjena razvoja promjena poiva na razumijevanju djelovanja restrukturiranja na organizaciju i njene uesnike. Ona pomae da se identifikuju otpori, barijere i propusti za sprovoenje promjena. Na kraju se odreuju podruja koja se moraju detaljnije posmatrati, kako bi se dostigao eljeni uspjeh mjera promjena. Istovremeno, ove procjene razvoja promjena daju jedan vaan input za komunikacione aktivnosti. e) Procjena napredovanja promjena Ovde se u toku procesa promjena mjeri napredak uvoenja promjena na osnovu stanja spremnosti na promjene grupa koje uestvuju, i identifikuju snage i slabosti. Na osnovu ovogu slijedi odreivanje korigujuih mjera i aktivnosti.

2.4.3. Mikro nivo (Individuum) menadmenta promjena Na mikro nivou se jaa individualna spremnost na promjene. U toku jednog procesa restrukturiranja svaki uesnik prolazi kroz razliite faze prije nego to se u potpunosti identifikuje sa neophodnou uvoenja promjena. Bez odgovarajueg menadmenta promjena sa navedenim komponentama opasnost od negativnog rezultata je vea. Sledee komponente menadmenta promjena adresiraju individualne aspekte mikro nivoa, koji su jako bitni u toku razliitih stadijuma samog uvoenja promjena. a) Komunikaciona strategija Efektivnom komunikacionom strategijom se osigurava da konzistentne i meuovisne informacije na vrijeme stiu na identifikovane interesne grupe. Poto se kod komunikacionih aktivnosti uvijek radi o mjerama koje su napredovale,


25

neophodna je stalna evaulacija prilagoavanja plana za vrijeme cjelokupnog procesa restrukturiranja. b) Procjena sposobnosti Procjena sposobnosti ukljuenih radnika vai kao preduslov za odreivanje potrebe za treningom unutar organizacije. Analiza potrebe za treningom izvjetava o neophodnim sadrajima u vezi poznavanja procesa, postupaka i radnih tokova i pripisuje ih identifikovanim ciljnim grupama. Dodatno se posmatraju drugi administrativni kriterijumi, kao to su mjesta izvoenja treninga, broj prostorija za treninge, opremljenost kompjuterima... c) Trening Angaovanje u vidu treninga bavi se pitanjem ciljeva treninga - sadrajem, adekvatnim metodama treninga, planiranjem treninga i sprovoenjem, avaluiranjem trening-feedback-a i rezultatima... kako bi uesnicima pribliio najadekvatniji postupak i rukovanje sa novim rjeenjima i efektivno koristio mogunosti restrukturiranih procesa i sistema. Nijedna organizacija ne poduzima napore restrukturiranja samo da bi doprinijela promjenama. Ovde se javlja poslovna inicijalna kapsla kao i eljeni rezultat da li poboljane operativne aktivnosti i poveanje prihoda, produktivnosti, smanjenje trokova ili poveanje kupevog zadovoljstva. Restrukturiranje organizacije je jedna bitna mjera za obezbjeivanje dugoronog ozdravljenja preduzea. Kroz ovakvu organizacionopsiholoku definiciju organizacije, trebalo bi da je pojanjeno da restrukturiranje u smislu organizacionog razvoja, moe biti samo onda uspjeno ako ga radnici sprovode svojom spremnou na promjene. Konsekventan menadment promjena je pri tome klju za uspjeh sprovedenih mjera i konano strategijskog novoureenja preduzea.

3. Finansijsko saniranje preduzea

3.1. Obiljeja finansijskog saniranja Finansijska situacija saniranja je posebno obiljeena kratkoronim, reaktivnim kapitalnim mjerama i vee se sa insolventsko-pravnim relevantnim injenicama o prezaduenosti i platenoj nesposobnosti. Za razliku od strategijske ili krize uspjenosti ovde se javlja potreba za pravnim djelovanjem. Postoji li spremnost i sposobnost za saniranje, finansijsko saniranje cilja putem novog poretka finansijskih struktura na ponovno uspostavljanje jedne primjerene likvidnosne situacije (stanja), tj. otklanjanje (prijetee) prezaduenosti. Jedno uspjeno finansijsko saniranje je neophodno, ali ne i kljuno djelovanje, s obzirom da je pravi uzrok krize redovno u strategijskom ili operativnom podruju. Finansijske mjere saniranja su u ovom smislu kapitalno-strukturno-politike odluke koje su konstantno praene tenjom ka uspjehu i poveanjem preduzetnike vrijednosti. Ciljevi finansijskog saniranja se ne razlikuju od tradicionalne politike kapitalne strukture, iako je u sluaju saniranja motiv


26

poveanja vrijednosti preduzea kroz mjere finansiranja u vremenu i prostoru znaajno izraeniji. Prisutna preduzetnik kriza istovremeno oteava primjenu kapitalno-strukturno-politikih instrumenata. Finansijsko saniranje se moe posmatrati kao poseban sluaj politike kapitalne strukture koja treba da maksimira djelimino kompleksne ciljne funkcije. U osnovi, sanirajuem preduzeu se principijelno nude tri polazne take za restrukturiranje finansijskih odnosa. Prvo, novim pregovorima mogue je postii dogovore u vezi postojeih obaveza plaanja, smanjenja dividendi, zamrzavanje kamata, odricanja ili pomjeranja rokova plaanja. Drugo, mogui su pregovori sa povjeriocima u cilju preobraaja postojeih dugovanja (obaveza) u sopstveni kapital. Konano, mogue je poveanjem sopstvenog kapitala ili uzimanjem tueg odstraniti bilansnu prezaduenost ili ponovo uspostaviti platenu sposobnost. U irem smislu finansijsko saniranje podrazumijeva i sve mjere za poveanje likvidnosti na aktivnoj strani bilansa. U nastavku e biti pokuano davanje odgovora na pitanje koliko je mogue poveanje vrijednosti preduzea u jednoj situaciji saniranja i na koje posebne funkcije treba obratiti panju.

3.2. Mogunosti i granice politike kapitalne strukture

3.2.1. Irelevantnost kapitalne strukture u Modigliani-Miller svijetu

U svom radu za koji su dobili Nobelovu nagradu Modigliani i Miller jednostavnim modelima ukazuju na to da finansijsko odluivanje nema uticaj na preduzetniku vrijednost. Ova tzv. irelevantnost kapitalne strukture je nespojiva sa ciljevima finansijskog saniranja. Ukoliko je na preduzetniku vrijednost nemogue uticati kapitalnim mjerama, svi napori su onda uzaludni. Modigliani/Miller argumentuju da preduzetnike vrijednosti predstavljaju oekivanja trinih uesnika o buduim platenim vikovima (previe plaeno za neto, preplaeni iznosi, negativno odstupanje ostvarenih u odnosu na planirana plaanja). Uz pretpostavku nepromijenjene poslovne i investicione politike ova odstupanja slijede neposredno iz postojeeg operativnog poslovanja. Ova odstupanja su tako neovisna od finansiranja poslovnih radnji. Bitno je imati i u vidu da racionalni, riziko neutralni trini uesnici agiraju na perfektnim tritima sa efikasnom obradom informacija i bez transakcionih trokova ili drugih slinih frikcija. Dodatno model se bazira na primjeni jednog finansirajue neovisnog sistema oporezovanja. Ako se ovi uslovi prihvate, nemogue je samo kroz varijacije finansijske strukture stvoriti vrijednost. Svaka kapitalna mjera se moe egzatno replicirati na strani ulagaa kroz portfolio raslojavanje povezano sa privatnim zaduenjima ili novanim ulaganjima, tako da ulagau priticanja vikova (...odstupanja) ostaju identina.


27

3.2.2. Polazne take vrijednosno orijentisanog finansijskog saniranja

a) Znaaj direktnih i indirektnih trokova insolvencije Finansijski krizne situacije se ne ogledaju samo u oteanom pristupu kapitalu i porastu kapitalnih trokova, nego za sobom povlae i niz realno ekonomskih (privrednih) kosekvenci. I dok se Modigliani/Miller bavi reakcijama na strani davalaca kapitala, koncept insolvencionih trokova obuhvata za jednu kriznu situaciju veoma bitne oekivane izdatke i druge ekonomske nedostatke. U zavisnosti od djelovanja na stanje platenih sredstava razlikuju se direktni i indirektni trokovi insolvencije. Direktni trokovi insolvencije vode ka odlivu platenih sredstava koji stoje u neposrednoj vezi sa preduzetnikom krizom. Ovakvi trokovi obuhvataju, npr. izdatke za pravne savjete, usluge savjetovanja, restrukturirajua odvajanja. Indirektni trokovi insolvencije rezultiraju iz krizom indiciranih promjena ponaanja na strani radnika, kupaca, dobavljaa i konkurencije (suzdravanje od kupovine, odlazak radnika, pogoranje uslova nabavke...). Istovremeno obuhvataju i oportunitetne trokove savladavanja krize. Ovi zadnji nastaju zbog toga to restrukturiranje u veem obimu vezuje menaderske resurse koji se ne mogu vie angaovati u svakodnevnom operativnom poslovanju. Za ekonomski zdravo preduzee sa izjednaenom finansijskom strukturom ovi trokovi su zbog veoma male vjerovatnoe insolvencije skoro nebitni. Sa porastom operativnih i /ili finansijskih rizika rastu i trokovi insolvencije i najkasnije sa nastupanjem krizne situacije postaju bitni. U finansijskoj krizi insolvencijski trokovi dostiu svoj maksimum, jer je egzistencija preduzea direktno ugroena. Empirijska saznanja o visini trokova insolvencije su veoma ograniena i raspolae se samo nekim vezanim za amerika preduzea. Warner u svojoj studiji izvjetava o jedanaest amerikih preduzea-eljeznica koji su bili u insolvenciji i visini direktnih insolvencijskih trokova od 5,3 % preduzetnike vrijednosti prije postupka insolvencije.23 Dok je direktne trokove insolvencije mogue veoma jednostavno i jasno razgraniiti, indirektni trokovi se teko kvantificiraju. Upotrijebljena metoda procjene bazira se na procjenama analitiara, intra-industrijskim poreenjima ili statistikim metodama prognoze i predstavljaju najbolju aproksimaciju. Uzimajui u obzir insolvencijske trokove nastavak poslovanja preduzea ima smisla samo ukoliko sadanja (stvarna) vrijednost preduzea umanjena za insolvencijeske trokove premauje oekivani likvidnosni ostatak. Minimiranje insolvencionih trokova je time jednako bitno kao i ouvanje preduzetnike vrijednosti i sposobnosti saniranja. U vezi i jednih i drugih trokova preduzetniko rukovodstvo nema puno manevarskog prostora. Prva i osnovna mjera preventive je mogunost rane dijagnoze krize i reakcija. 23 Warner, Jerold B. (1977): bankruptcy Costs: Some Evidence, in: The Journal of Finance, 1977, vol. 32, Heft 2, s.337-347.


28

Istovremeno je od pomoi i neprekidno odvijanje saniranja i reduciranje direktnih i indirektnih trokova na jedan minimum. Odluujue i znaajno za visinu trokova insolvencije zavisi i od vrste brane i trine pozicije pogoenog preduzea. to je bolja trina pozicija, odnosno tee imitiranje proizvoda i usluga to su manje vjerovatni konkurentski udari na tritima nabavke, prodaje i radne snage, i obratno. Insolvencioni trokovi mogu porasti sa specijalizovanjem (poveanjem specijalizovanja) proizvoda, jer se neophodna imovina, maine i prava tee realizuju (prodaju) na tritu.

b) Znaaj permanentnih i temporarnih Tax Shield (poreski karton i sl.)

Tax Shield opisuje vrijednost, kamate na tui kapital, dugove ili gubitke u odnosu na preduzetniku vrijednost. Sve to se u poreskim sistemima pojedinih drava drugaije posmatra, tako da za rezultat obino imamo lano poveanje vrijednosti preduzea za potencijalnog kupca tako da je trina vrijednost preduzea za vrijednost te poreske prednosti vea u odnosu na preduzee koje nije zadueno). Ukljuivanje tueg kapitala se izmeu ostalog opravdava i mogunou odbijanja kamata ili oslobaanjem poreza. Smanjenjem poreske osnovice za iznos kamate jedno mjeovito finansirano preduzee ostvaruje neto vie vika vrijednosti nego identino preduzee koje se samo finansira. Pri tome je cjelokupna vrijednost mjeovito finansiranog preduzea vea. Poveanje insolvencionih trokova (zbog poveanja stepena zaduenosti) je u opoziciji sa poveanom vrijednosti preduzea (usljed utede po osnovu poreza). Ova rezultirajua prednost (usljed razliitog rukovanja dividendama i kamatama) se oznaava kao Tax Shield. Ukoliko ova poreska prednost nepostoji, onda govorimo o finansijski neutralnom poreskom sistemu. Finansijska neutralnost u Njemakoj kao i u veini drugih jurisdikcija ne postoji.

c) Znaaj vlasnik - povjerilac konflikta i asimetrinih informacija

Vlasnik - povjerilac, konflikti i problemi, raspodjele informacija su razliita ispoljavanja i pojavljuju se u gotovo svim situacijama u kojima se pregovara i odluuje. Konflikti izmeu vlasnika i povjerilaca manifestuju se u suboptimalnim odlukama i nainima djelovanja na tetu cijelog preduzea. Oni nastaju iz nemogunosti potpunog obuhvatanja svih ugovora. esto su ovi konflikti prvi uzrok nastajanja krize i predstavljaju veliku prepreku za pokuaje finansijskog saniranja. U Modigliani/Miller modelu svi akteri raspolau u isto vrijeme istim informacijama. Povjerioci i potencijalni investitori nalaze se na istom informacionom nivou kao preduzetniki insajderi, odnosno vlasnici. Realnost na drugoj strani poznaje samo nejednake i asimetrine podjele informacija. Menadment i vlasnici su u pravilu bolje informisani o trenutnoj i buduoj poziciji (stanju) preduzea, nego povjerioci ili autsajderi. Informaciona prednost


29

preduzetnikih insajdera implicira jedan informacioni nedostatak svih drugih trinih uesnika. Ovi zadnji, u svom odluivanju stoje ispred dileme kako razlikovati dobra od loih preduzea, precijenjena od potcijenjenih, a da pri tome ne raspolau insajderskim informacijama. I upravo ovaj problem odluivanja, tj. selekcija ekonomski solidnih preduzea je za potrebe finansijskog saniranja veoma znaajna. Osnovna prednost povoljne prognoze i konano dostojnosti saniranja je uvjeravanje povjerilaca i novih davaoca kapitala da poslovni model i poslovna imovina sanirajueg preduzea nudi neiskoriteni potencijal. U pozadini prijetee insolvencije ovakva procjena zahtijeva detaljne analize i mora poivati na to je mogue obuhvatnijim informacijama. Preduzetniki spoljnici (autsajderi) stoga moraju imati povjerenja u tanost i istinitost informacija dobijenih od preduzetnikog rukovodstva. Ipak, kod povjerioca uvijek postoji rezerva nepovjerenja. Ova nesigurnost igra veliku ulogu i kod vlasnik-povjerilac konflikta. Kada bi sve strane bile jednako informisane, onda ne bi postojala neizvjesnost o meusobnim namjerama i funkcijama cilja. Najea neposredna reakcija povjerioca u vlasnik-povjerilac konfliktu jedne krize je odbijanje daljih sredstava (mjera) kod istovremenih potraivanja i zahtjeva. Tako je prijetea insolvencija izmeu ostalog atraktivna za osigurane povjerioce, jer tete na njihovoj imovini kroz ovakvo djelovanje ostaju planirane i ograniene. Ova povjereniko individualna prednost moe dovesti do toga da se preduzee ispara uprkos povoljnoj prognozi daljeg postojanja i rada (upravljanja preduzeem) i protiv volje vlasnika i drugih povjerenikih grupa. Sline konsekvence se javljaju i u tzv. hold-out-problematici kod novog pregovaranja u vezi starih ugovora. Pojedinim povjerenikim grupama se nudi da odustanu od svojih prava (u vezi potraivanja, zahtjeva..) ili iste pretvore u sopstveni kapital. Najee ova ponuda ostaje zanemarena, jer se povjeriocima vie isplati da ostanu kod svojih starih (postojeih) potraivanja sa boljim kondicijama nego da prihvate ponueni vid zamjene (trampe). Kako je ekanje (strpljivost) dominantna strategija svakog aktera, do zamjene u svakom sluaju i onako nikada ne doe. Porijeklo nedostajue podrke ili spremnosti na kooperaciju od strane davaoca tueg kapitala manje poiva iskljuivo na verziji rizika a vie na racionalnoj anticipaciji sa povjerenikim interesima konfliktnih vlasnikih pregovora. Vlasnici imaju tu mogunost da do samog oficijelnog otvaranja postupka insolvencije zadravaju strategijsku i operativnu slobodu dispozicije nad preduzeem. Varijacijom poslovne i investicione politike oni mogu minimirati rizik odgovornosti i trinu vrijednost sopstvenog kapitala poveati na teret davaoca tueg kapitala. Najpoznatija reakcija vlasnika na finansijsku krizu je preventivno uzimanje likvidnih sredstava ili vrijednih dijelova imovine iz ukupne imovine. Jednako zastupljeno je i tzv. ponaanje supstitucije imovine, ponaanje u smislu podinvestiranja (smanjenja investicija-povjerioci odbijaju da daju svje kapital) i ponaanje u smislu preinvestiranja (poveanja investicija-potiu iz informacione zamke / klopke nastale izmeu preduzetnikih internih i eksternih krugova). Znaaj vlasnik-povjerilac konflikta i informacionih asimetrija u finansijskim situacijama saniranja u veini zemalja je spoznala i strana koja


30

zastupa zakon. Najdalje zakonski ureen zahvat je postupak insolvencije. Ukljuivanjem pokretaa (rukovodioca) steajnog postupka i suda osigurava se meusobna bliskost neutralnih strana sa ukupnom preduzetnikom situacijom te se povjeriocima obezbjeuju pouzdane informacije.

3.3. Praktine relevance i uspjenost finansijskih mjera saniranja

U skladu sa odreivanjem cilja finansijsko saniranje je samo po sebi neophodno, ali u pravilu nije dovoljan uslov za osiguranje dugorone sposobnosti preivljavanja preduzea. Posmatrajui razliite strategije saniranja preduzetnikog rukovodstva te uzimajui i spoljne faktore u obzir, neophodnost povezivanja strategijskih, operativnih i finansijskih mjera postaje sve jasnija. Sudarsanam/Lai u jednoj studiji o 166 insolvencijski ugroenih britanskih preduzea dokazuju da se finansijske mjere saniranja veoma rijetko koriste u sluaju restrukturiranja. Najee se sprovode operativne mjere utede trokova (55,4%) i prodaja imovine u svrhu poveanja likvidnosti (36,7%).Tek kada se priblii prijetnja insolvencije preduzea poseu za finansijskim mjerama. Sve izneseno daje jasan zakljuak o opravdanosti ali i limitiranosti nastojanja saniranja. Pored neposrednog osiguravanja platene sposobnosti moe se i mora se konano doprinijeti izbjegavanju problema asimetrinosti raspodjele informacija. Adekvatne kapitalno-strukturne mjere slue ouvanju kasnijeg poveanja preduzetnike vrijednosti i podrci nastavka voenja preduzea. Treba dodati da ne postoji katalog mjera za finansijsko saniranje. Panju treba posebno obratiti na svaki pojedinani sluaj. I uprkos mnogim rizicima koje jedno saniranje prikriva, ne bi trebalo previdjeti i mogue anse. Jedna krizna situacija nudi mogunost da se ponovo razmisli o strategijama, da se resursi ponovo preispitaju i novoorganizuju a finansijske veze i odnosi iz osnove promijene.

3.4. Upravljanje platenom sposobnosti i preduzetnikom likvidnou

3.4.1. Znaaj platene sposobnosti u preduzetnikoj krizi Kratkorono odravanje i naknadno stabilizovanje platene sposobnosti je centralni cilj u okviru preduzetnikog saniranja. Sve dotle dok je drutvo plateno sposobno ono moe da realizuje sve ugovorom definisane obaveze i tako na tritu nastupi kao ozbiljan partner. Ukoliko preduzee nije plateno sposobno onda se javlja zakonska obaveza otvaranja postupka insolvencije. Uspostavljanje platene sposobnosti prema tome, odluuje o tome da li je saniranje izvodljivo i u kojem obliku (izvan suda ili ukljuujui sud). Znaaj platene sposobnosti i njenih implikacija za preduzee je povean i injenicom da je 92,7% od 39 600 zahtjeva za insolvenciju u 2004 godini u SR Njemakoj otvoreno zbog platene nesposobnosti.


31

3.4.2. Metodoloki stavovi za iznalaenje platene sposobnosti

a) Pojam likvidnosti i analiza likvidnosti Za upravljanje platenom sposobnosti u preduzetnikom saniranju davaoci kapitala i menadment se orijentiu na preduzetniku likvidnost, koja u literaturi ima dva znaenja: Apsolutna likvidnost odnosi se na likvidnost predmeta imovine drutva.

Likvidnost se interpretira kao osobina poslovne imovinske vrijednosti, koja ukazuje na razliit fungibilitet i u kratkom vremenu se moe upotrijebiti kao sredstvo plaanja. Ovde se jo razlikuju stvarna likvidnost i vjetaka likvidnost.

Relativna likvidnost predstavlja odnos pokria izmeu raspoloivih novanih sredstava i pristiglih obaveza. Ovo likvidnosno razgraniavanje proiruje apsolutnu likvidnost na jednu relaciju izmeu potrebe i pokria raspoloivih tekuih sredstava. Relativna likvidnost bi se mogla definisati kao: sposobnost izmirenja svih platenih obaveza u svakom trenutku.To podrazumijeva da je koliina raspoloivih sredstava za plaanje obaveza u svakom trenutku vea, ili jednako toliko velika kao i koliina obaveza. Samo tada je drutvo u finansijskoj ravnotei i opisuje se kao likvidno. Bilansna analitika ovde diferencira statinu i dinaminu likvidnost.

U okviru saniranja preduzea obe vrste likvidnosti imaju svoj znaaj. Apsolutna likvidnost daje objanjenje koja se sredstva plaanja prodajom imovine mogu realizovati na dan obrauna (bilansiranja). esto favorizovani nastavak poslovne aktivnosti i nastojanja saniranja poiva na relativnoj likvidnosti, koja informie da li uplate (prihodi) od prodaje imovine i operativnih usluga na odgovarajui nain pokrivaju isplate (rashode) u roku. Pod uslovom nastavka poslovanja preduzea analiza likvidnosti pokazuje vjerovatnou nastajanja buduih platenih nesposobnosti drutva. Tako se javljaju novi oblici likvidnosti. Analiza likvidnosti zasnovana na orijentaciji stanja (trenutnog stanja, trajnosti) odnosi se na stanje bilansa (bilans stanja) na odreeni dan i pokuava da izvjesti o buduim prilivima i odlivima. Uz pomo likvidnosnih obiljeja, tzv. stepen likvidnosti definiu se relacije izmeu sredstava za pokrie obaveza i samih obaveza. Najrasprostranjenija je gotovinska likvidnost (sredstva za plaanje kratkoronih obaveza) i likvidnost za srednjorone obaveze. Stepen likvidnosti je mogue izraziti u apsolutnim il relativnim veliinama i one pokazuju manju ili veu platenu sposobnost drutva: Dospijee potraivanja/obaveza se u prosjenom posmatranju stepena

likvidnosti ne moe utvrditi. to je heterogeniji broj/volumen povjerilaca/dunika to je i vee potencijalno odstupanje u odnosu na bilansnu poziciju.


32

Adekvatno vrednovanje imovinskog stanja se ne moe saznati iz bilansa, zbog ega su i brojani pokazatelji likvidnosti nepotpuni.

Likvidnost se na dan obrauna moe promijeniti. Mudra politika nabavke (tihe rezerve) ili obezbjeenje kredita iz sopstvenih redova utiu na stanje zaliha/platenih sredstava.

3.4.3. Upravljanje likvidnou preko obrauna priliva kapitala

a) Razgraniavanje i teina Cash-Flow-a Cash-Flow se primijenjuje (koristi) kako kao pokazatelj za potrebe analize finansijske moi (snage) tako i kao pokazatelj za analizu snage prihoda jednog drutva, i tako obiljeava (predstavlja) jedan od najjaih i najire rasprostranjenih instrumenata eksterne bilansne analize. Analiza cash-flowa je osnova za odreivanje kreditne sposobnosti kod kreditnih institucija.

b) Od Cash-Flow-a do zaliha sredstava plaanja Za procjenu (ocjenu) platene sposobnosti jednog drutva, posebno u sluaju spolja prijetee krizne situacije, neophodno je decidno upravljanje i kontrolisanje promjenama u fondu sredstava. Upravo za kreditne institute i finansijere raspoloivi Cash-Flow, za pokrivanje dugova i eventualne isplate dividendi, ima veliki znaaj. Jer se upravo u ovoj poziciji ogleda uspjeh sprovoenja mjera jednog koncepta saniranja i eventualni nedostaci i uspjeh samog poslovnog modela preduzea. Za saniranje likvidnosti preduzea Cash-Flow emituje relativne informacije (saznanja) koje se dalje mogu koristiti za izvjetavanje o stepenu zaduenosti. Kako bi se platena sposobnost mogla procijeniti i upravljati, neophodno je sprovesti jasan pregled (obraun) kapitalnih tokova, koji ne obuhvataju samo iste investicije i finansiranja preduzea.

c) Konceptualne osnove Za ocjenu platene sposobnosti jednog drutva kao i za potrebe analize promjene stanja likvidnih sredstava u toku vremena neophodno je primijeniti i obraun (raun) toka kapitala. On sainjava posebno dinamine aspekte finansijske situacije preduzea. Ovaj raun kapitalnih tokova predstavlja uopten pojam rauna finansiranja i koristi se za oblike obrauna fondova. Raun kapitalnih tokova pokazuje promjenu stanja u toku jednog obraunskog perioda. Raun kapitalnih tokova se moe predstaviti i kao analiza razvoja likvidnosti jer sadri mnoge dragocjene informacije bruto cash flowa tekueg poslovanja, ili kratkoronih i dugoronih finansijskih investicija. Cilj rauna kapitalnih tokova je pribavljanje objektivnih mogunosti za upravljanje i realistinu procjenu izvodljivosti neophodnih, odnosno planiranih investicija, kreditnog angamana, dostizanje planiranih visina


33

profita/dobiti/prodaje/dividendi. Pri tome raun kapitalnih tokova pokazuje za ta su upotrijebljeni ostvareni cash-flow, kako su iskoriteni finansijski sopstveni i tui doprinosi, na koji nain su investicije, kreditne linije i dividende finansirane i konano odakle potiu promjene fonda finansijskih sredstava. U okvirima poslovne krize raun kapitalnih tokova ima poseban znaaj, jer daje ukaz o kriznim simptomima ali i polaznu osnovu za sprovoenje mjera saniranja. Negativna odstupanja u podrujima tekueg poslovanja ili investiranja i finansiranja vidljiva su u promjenama fonda i moda odraavaju i pokazuju mogue uzroke odstupanja i krize.

d) Cash-Flow kao finansijski kreditor: kritina ocjenja Posmatra li se cash-flow u cilju procjene preduzetnikog saniranja, onda fokus lei na njegovoj interpretaciji kao finansijskog indikatora. Cilj cash-flow izvjetavanja je onda odreivanje /utvrivanje raspoloivih finansijskih sredstava iz unutranjeg finansiranja drutva. Pri tome je neohodno analizirati pozicije dobitka i gubitka i ukazati na mogua poveanja, odnosno smanjenja obima/koliine/stanja platenih sredstava. U vezi procjene neovisnog obima moguih dodatnih investicija drutva, cash-flow moe se koristiti kao mjerilo investicione snage, ali i za procjenu potencijala dobiti-gubitka, te neophodnosti strane pomoi za odravanje tekueg poslovanja. Finansijski indikator cash-flow podlijee itekako kritici koja zahtjeva posebnu panju: Cash-flow se obino izvodi iz obrauna dobiti-gubitka, pri emu se ne

uzimaju u uvid plateno djelotvorne finansisjke struje drutva. Izvjetaj o uspjehu ovde stoji u centru panje.

Cash-flow oslikava samo djelimino konsekvence bilansnopolitikih mjera. Tako je mogue npr. stvoriti tihe rezerve, ija se stvarna koliina u okvirima cash-flowa uopte ne podrazumijeva.

Cash-flow ne predstavlja rezerve likvidnosti za budunost nego jedan ekonomski, finansijski doprinos, koji u pravilu slui veim dijelom za odreene investicione i finansijke planove.

Evidentno je da posmatranje cash-flowa kao finansijskog indikatora nije dovoljno, kako bi se platene sposobnosti u okvirima preduzetnikog saniranja procijenile i upravljale.

3.4.4. Planiranje likvidnosti kao sastavni dio koncepta saniranja

Za upravljanje platenom sposobnosti u saniranju slui planiranje likvidnosti kao integralni sastavni dio koncepta saniranja koji pokazuje koliko li

Saniranje i Restrukturiranje Preduzeca u Krizi-final-cip

Documents

Transcript of Saniranje i Restrukturiranje Preduzeca u Krizi-final-cip